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Hospitais Privados no Brasil e a Gestão Hospitalar, como agir em

cada modelo.

Prof. Anselmo Carrera Maia

Bacharel em Contabilidade. MBA executivo em Administração pelo COPPEAD – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, Especialista em Controladoria pela FGV/IBEMEC – RJ. Mestre em Administração pela
Universidade Municipal de São Caetano do Sul – (IMES). Diretor Administrativo do Centro Educacional São Camilo
Brasília – DF. Coordenador e Docente do Núcleo de Pós Graduação da Unidade Brasília. Coordenador e Docente
do 1º Curso de Especialização em Administração Hospitalar para Diretores de Hospitais Público de Angola,
vinculado ao Ministério da Saúde daquele pais.

e-mail : anselmo.maia@uol.com.br
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ENTENDENDO OS HOSPITAIS PRIVADOS

FORMAS DE PROPRIEDADE

Antes de efetivamente analisar os modelos de hospitais privados, outro conceito é necessário

para entender e dominar: a diferença entre hospital privado e público. Embora pareça ser simples, é
comum encontrar gestores com dúvidas para diferenciar estas entidades.

Para definir hospital privado, primeiro é preciso fazer a pergunta de forma diferente, em relação
à propriedade: quais os tipos de empresas que existem? O que é propriedade? Usando um termo
jurídico pode se dizer que é o conceito central do direito das coisas. O direito real por excelência que
dá ao proprietário a faculdade de usar, gozar e dispor de bens. E, ainda, o direito de reavê-la de quem
injustamente a possua ou detenha. Aplicando este conceito à empresa, pode se afirmar que é o direito
de possuir o ativo de uma empresa, o direito de determinar sua política e o receber e dispor de seus
resultados.

As empresas podem ser organizadas para exercer este direito em favor dos proprietários, pois
são eles que detêm o direito de propriedade. Quando o direito é exercido para benefício próprio, a
empresa em relação ao conceito de propriedade é considerada privada.

Se o direito de propriedade for de uma agência política, ou seja, governos municipais, estaduais
e federais e está incluída no orçamento destes órgãos, esta empresa será considerada pública. Assim,
existe uma variação que é uma mescla entre os dois tipos de propriedade já descritos acima. Quando o
direito de propriedade está dividido entre indivíduos e organismo público, a empresa é considerada
mista. Nas instituições de saúde, este tipo de propriedade é difícil de ser encontrado e as instituições de
Saúde no Brasil em relação à propriedade são privadas ou públicas.

EVOLUÇÃO DOS HOSPITAIS PRIVADOS NO BRASIL

O sistema público de previdência que incorporava as ações de assistência médica, mostrou

certa eficiência no atendimento a seus segurados durante as primeiras décadas de sua existência. A
partir de meados dos anos 1960, o sistema público de saúde começou a demonstrar insuficiência para
atender à população. A crise da saúde fundamentava-se naturalmente em uma crise social mais ampla
e profunda que gerava contradições diversas. Tais desafios atravessavam toda a organização social,
desde a produção, distribuição e consumo de bens e serviços até formas de organização do Estado e
de seus aparelhos nas relações com a sociedade e a cultura. Enquanto a saúde pública
institucionalizada, refém da regulação, enfrentava crise, oscilando entre mais mercado, mais Estado ou
mais comunidade, a Saúde Coletiva apresentava-se como um campo aberto.

Durante os anos 70 do século XX, desenvolveu-se o movimento de introdução do capitalismo

nos serviços de saúde, dando origem ao que se convencionou chamar de “complexo médico-
hospitalar”. O rápido processo de assalariamento dos médicos e demais profissionais, o crescimento de
estabelecimentos privados de caráter lucrativo, a diminuição da importância dos estabelecimentos
filantrópicos e beneficentes dominantes até então e a constituição lenta de uma ideologia empresarial
no setor saúde foram características que marcaram o período.
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As medicinas de grupo, operadoras de planos de saúde e seguradoras passaram por um

momento de euforia em razão de sua rápida expansão. A Golden Cross - operadora de plano de
saúde - chegou a ter em sua carteira 2.5 milhões de vidas assistidas. Até 1983, a Golden Cross detinha
85% do mercado nacional de seguro saúde e assistência médica. Criada em 1971, ela se manteve
praticamente líder absoluta durante 12 anos, só passando a sentir os ares da concorrência quando, em
1985, os grandes bancos comerciais lançaram seus planos de saúde.

A deficiência do Estado facilitou o trabalho de venda desse tipo de serviço. O número de vidas
assistidas por essas empresas apresentou importantes níveis de crescimento ao longo dos anos de
1970, 1980 e 1990. O IBGE identificou em, 1998, na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio -
PNAD, que na região Metropolitana de São Paulo, 44,82% da população tinham a cobertura de um
plano de saúde particular. No Brasil, a média geral é 24,45%.

As operadoras de planos de saúde funcionaram como uma ferramenta eficaz para suprir as
carências observadas no segmento nesse período. Mas, a falta de regulamentação do setor e as
reclamações apresentadas por consumidores que se achavam lesados pelas operadoras obrigaram o
governo a regulamentar a atividade pela Lei nº. 9.656, de 3/6/98, que identificou a necessidade da
criação de um órgão para regulação da atividade.

Após algumas tentativas de modelos de regulação, foi criada a Agência Nacional de

Saúde Suplementar – ANS, pela Lei nº 9.961 de 28 de janeiro de 2000. A ANS é uma autarquia sob
regime especial, vinculada ao Ministério da Saúde, com a missão de promover a defesa do interesse
público na assistência suplementar à saúde, regulando as operadoras setoriais, inclusive, quanto às
suas relações com prestadores e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento das ações de
saúde no País. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) tem, atualmente, 40 milhões de
usuários cadastrados em seu sistema, dos quais 22,4 milhões ainda não atualizaram seus contratos nos
moldes da Lei Nº 9.656/98.

Parcela significativa da população optou, em um determinado momento, por um plano de

saúde, investindo parte de seus rendimentos visando a fugir do Sistema Único de Saúde - SUS. Estas
pessoas acreditavam que, desta forma, estariam devidamente protegidas. Muitas, no entanto,
atualmente passam por grandes percalços e vêm sendo obrigadas a recorrer à justiça para garantir
seus direitos.

Nos últimos anos, a desestruturação do segmento tem gerado uma série de ansiedades e
inseguranças nos proprietários das organizações. Os compradores de serviço alegam não suportar os
altos custos das contas hospitalares. Os hospitais que, por sua vez, vêm sendo acusados de cobrar
muito por seus serviços (diárias, taxas e uso de equipamentos) representam 20% das planilhas de
custos dos convênios. Na verdade, estes estabelecimentos vêm enfrentando a mais grave crise das
últimas duas décadas. Os hospitais privados não estavam preparados para enfrentar tantos problemas.

Ao contrário do que acontece na indústria e no setor de serviços, as inovações tecnológicas

nos hospitais raramente liberam mão de obra. “A modernização tecnológica é inevitável em qualquer
hospital de ponta, mas nem sempre traz benefício financeiro”, afirma Cláudio Lottenberg, vice-
presidente do Hospital Albert Einstein (SP). Entre 1970 e 1994, os gastos com o segmento da saúde
nos EUA passaram de 7,4% do PIB norte-americano para 15,13%. Logo, a absorção de novas
tecnologias para exames, diagnósticos e tratamentos de pacientes não reduziram os custos. “O alto
investimento em tecnologia de ponta é um dos fatores que tornaram os procedimentos médicos e
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cirúrgicos tão caros”, afirma Dante Montagnana, presidente do Sindhosp, o sindicato que reúne os
representantes do setor no Estado de São Paulo. O segmento hospitalar requer pesados e constantes
investimentos em tecnologia de ponta. Na maioria das vezes, equipamentos de última geração são
importados e financiados ao custo de moedas estrangeiras.

A vida útil desses equipamentos é muito curta, eles requerem substituições e atualizações
constantes. A administração hospitalar deste milênio irá, portanto, exigir programas em busca de
qualidade que envolva, tanto os recursos humanos como a estrutura e os processos, visando a prestar
melhores cuidados aos pacientes.

Nos últimos anos, os hospitais passaram a investir um volume significativo de recursos no

treinamento do pessoal que tem contato direto com o público. O foco no atendimento “nota 10” passou a
ser a meta no segmento. O nível de exigência dos pacientes e acompanhantes mudou de patamar a
evolução dos conceitos de acolhimento, conforto e hotelaria. Foram exigidos dos hospitais grandes
investimentos em suas acomodações, melhorando assim, a apresentação do quarto do paciente.

Ao longo desse período, muitos hospitais perderam o compasso do segmento e não

acompanharam as tendências. Mantiveram-se em seus sistemas fechados, confiaram nos bons
resultados do passado e não alteraram suas estratégias no momento adequado.

MODELOS DE HOSPITAIS

Durante o crescimento e desenvolvimento do mercado de hospitais privados no segmento da

saúde no Brasil, surgiram diversos novos hospitais, com vários modelos de constituição jurídica. Em
relação à propriedade os hospitais podem ser privados e públicos. Os privados, em relação ao lucro,
podem ser com fins lucrativos e sem fins lucrativos. Os hospitais com fins lucrativos têm a presença
constante do proprietário, ele age de forma ostensiva visando, assim, a conseguir obter o melhor
resultado possível de seu negócio. Os hospitais sem fins lucrativos, na sua maioria, são oriundos de
associações nas quais não existe a figura de um proprietário. Assim, a instituição é gerida por executivo
indicado pelo conselho dos associados. No Brasil, as entidades sem fins lucrativos apresentam sempre
uma imagem de instituição falida, falta de superávit, possuem problemas financeiros e vivem em função
de doações e ajudas recebidas do governo. A gestão destas instituições, na maioria das vezes, é feita
por profissionais despreparados e, muitas vezes, políticos. Isto acontece na maioria das Santas Casas
espalhadas pelo Brasil. Agora, cabe ressaltar que existem entidades nesta categoria que são exemplo,
apresentam um modelo de gestão moderna e eficiente, muitas até alcançaram prêmios de qualidade e o
reconhecimento de sua comunidade em razão de sua excelência de serviços. Estão acreditadas no
nível máximo, mas tudo isto porque a gestão passou a ser feita por profissionais preparados e com
experiência comprovada na gestão hospitalar.

Os hospitais sem fins lucrativos dividem-se em diversas categorias: assistencial, filantrópico,

beneficentes e Organizações Sociais de Saúde - OSS. Quanto à sua constituição jurídica, os sem fins
lucrativos são na sua maioria associações, nesta categoria existem hospitais religiosos ligados a igrejas
e organizações religiosas, Santas Casas, hospitais fundados com objetivos de atender determinadas
categorias de trabalhadores, Hospitais fundados com objetivo de atender a comunidade de imigrantes
residentes no Brasil e Hospitais de Cooperativas de Médicos.

Estas entidades sem fins lucrativos, constantemente, reclamam da falta de recursos, este
talvez seja o maior desafio dos gestores. Os recursos são escassos e, em razão disso, exigem uma
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gestão eficiente. Muito se fala da falta de recursos, mas se os hospitais sem fins lucrativos recebessem
uma verba milionária do Banco Mundial, será que isto faria a saúde mudar no Brasil? Eu acredito que
não. Os recursos são escassos? Sim, os valores pagos pelos serviços prestados são insuficientes para
cobrir os custos operacionais, mas verifica-se que nestes hospitais, muitas vezes, estes recursos
escassos estão aplicados de forma inadequada, é necessário fazer a lição de casa.

Muitos gestores destas entidades reclamam, vão a público dizendo que fecharão as portas,
pois não têm mais recursos para operar de forma adequada, mas quando os números dessas entidades
são analisados, percebemos que alguns valores fogem do padrão usual das organizações de saúde.
Recentemente um Diretor Médico de um grande complexo foi a público em rede nacional dizer que sua
instituição estava falida e iria fechar as portas, caso o governo não tomasse alguma medida para
socorrê-los. A sociedade reagiu, onde já se viu isto, o Governador do Estado precisa tomar uma medida
saneadora. O diretor, desta unidade, tinha na época da entrevista um salário mensal de R$ 120.000,00
na folha de pagamento da instituição, o mesmo ganhava, ainda, pelos serviços prestados como médico,
além disto, recebia grandes valores para pesquisa, de laboratórios que tinham interesse no
desenvolvimento de certos novos medicamentos. Estas pesquisas, na sua maioria, eram realizadas na
estrutura pública, porém a totalidade dos recursos não chegava ao caixa da instituição. Mas os custos
operacionais do departamento de pesquisa eram integralmente contabilizados.

Quase na mesma época outro grande hospital privado sem fins lucrativos, ameaçou também
deixar de atender, caso não fosse tomada nenhuma medida para saneamento. O hospital está instalado
em uma região muito populosa de São Paulo, é responsável pela maioria dos atendimentos daquela
região, representa muito para aquele sistema de saúde e seu fechamento traria grandes complicações
àquela comunidade. A reclamação era a mesma, falta de recursos. Realmente, os valores pagos pelos
serviços de atendimento de Pronto-Socorro são muito baixos, mas este é o mercado onde esta
organização resolveu trabalhar. O faturamento mensal desse hospital é de R$ 12 milhões, porém a
folha de pagamento mensal dos colaboradores e serviços médicos tem o montante de R$ 9 milhões por
mês. O custo de folha está fora dos padrões aceitáveis. Fica claro que este hospital tem problemas em
sua política de salários e serviços. Mas recurso em uma instituição como esta só irá beneficiar àqueles
que ganham acima da média e mais recursos vão querer para realização de seus serviços. Situações
como estas são comuns de serem encontradas nos hospitais privados do segmento da saúde do Brasil.
Grupos médicos, muitas vezes, cobram honorários acima da média padrão da região e, desta forma, o
custo dos serviços médicos passam a onerar o resultado e o fluxo de caixa da instituição.

Os hospitais com fins lucrativos podem ser sociedades limitadas ou sociedades anônimas de
capital aberto ou fechado e Associações. Nestas categorias existe ainda o modelo familiar, hoje, a
maioria dos hospitais privados que visam a lucro têm sua origem vinculada a uma família ou a um grupo
de famílias, o fundador mais seus descendentes participam efetivamente da gestão da Instituição.

No segmento, encontramos Hospitais Privados Lucrativos, nestes seus proprietários participam

dos lucros, efetuam retiradas, pró-labores, e são considerados hospitais privados puros. Existem os
hospitais lucrativos, que são de propriedade de operadoras de plano de saúde - OPS ou, também,
conhecidos no passado como medicinas de grupo.
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MODELOS HOSPITAIS PRIVADOS LUCRATIVOS

Este é um modelo muito comum no segmento, como já foi dito, são formados como associações
do proprietário, podendo ser uma entidade limitada ou uma sociedade anônima. Nos anos 1960, muitas
entidades hospitalares foram criadas como sociedade anônima. Na época, os proprietários dos
hospitais resolveram abrir o capital, vendendo títulos, parte do capital como ações. Assim, os
investidores passaram a ter direito de uso assegurado como sócios remidos. Muitos hospitais tiveram
grandes problemas, em razão desta abertura de capital; no momento de sua venda, os sócios
minoritário ou remidos tinham direitos estabelecidos na lei das Sociedades Anônimas. O custo de
manutenção de uma empresa, como sociedade anônima é maior do que uma sociedade limitada. As
sociedades Anônimas – S/A exigem publicação anual de balanço em jornal de grande circulação, a
assembleia precisa ser comunicada da mesma forma, com muita antecedência, a burocracia nesse tipo
de entidade, é muito grande, e os custos de todos estes registros oneram demais estas organizações.

Na sua maioria, os hospitais privados apresentam as características do modelo familiar. Poucas

são as instituições de saúde que são compostas por sócios investidores, como acontece em outros
segmentos.

O gestor hospitalar tem um grande desafio, conseguir resultado. Neste tipo de organização, os
sócios visam a lucro, resultado e aumento de riqueza. Muitas vezes, este gestor recebe estas
obrigações, porém ele não consegue executar suas decisões em razão da cultura da organização e o
comando informal dos fundadores. Muitos gestores assumem posição em uma estrutura desta, porém
não conseguem desenvolver um trabalho eficiente, logo é descartado e novo gestor é colocado. Existe
certa indisposição dos fundadores em relação a um novo executivo que é colocado para gerir sua
empresa, que é a razão de vida desse fundador.

Poucos hospitais com estas características conseguem ter um modelo de gestão eficiente no
Brasil, administração estratégica e governança corporativa seriam a saída para muitos destes hospitais.
Existe ainda certa letargia no segmento e demoram a tomar decisões importantes. Os proprietários
reagem às novas tendências da administração. Muitas teorias importantes da administração ainda
engatinham na maioria dos hospitais privados.

Resultados diferentes vão acontecer quando as mudanças de fato ocorrerem na organização. As

questões políticas dão mais trabalho que as operacionais. Mas estes detalhes serão descritos no
modelo de empresa familiar.

MODELO EMPRESA FAMILIAR

Grande parte das empresas no mundo e no Brasil são familiares ou já foram e passaram por
um processo de profissionalização. Empresas familiares têm como característica o controle majoritário
nas mãos dos fundadores e de seus descendentes ou familiares, consequentemente, todas as decisões
são por eles centralizadas. Os donos de empresas familiares, sobretudo os de primeira geração, não
estão acostumados a ser contrariados em suas ideias. Ser uma empresa familiar profissionalizada é
saber gerir pessoas com base na real contribuição e não de acordo com a relação de proximidade do
funcionário com os donos do negócio. Dentro de uma visão lógica, é possível questionar sempre e
discordar do ponto de vista.

Podemos considerar uma empresa como familiar quando um ou mais membros da família
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exerce considerável controle administrativo sobre a mesma, por possuir parcela expressiva de
propriedade de capital. Assim, existe estreita ou considerável relação entre propriedade e controle,
sendo o controle exercido justamente com base na propriedade.

Em certo momento, as empresas familiares passarão por um processo de sucessão que

poderá ser por um membro da família ou um profissional fora da família. O processo quando não é
planejado adequadamente, poderá trazer problemas sérios em relação à continuidade da organização.
Muitos proprietários só percebem que precisam de sucessores quando um dos sócios morre de maneira
repentina ou desenvolve doença importante. Muitas vezes, estas discussões ocorrem na recepção do
hospital ou à porta de uma UTI.

No segmento hospitalar brasileiro, o modelo é encontrado com mais frequência. Nossas

organizações de saúde, na sua maioria, iniciaram-se de um grupo de médicos que, em determinado
período de suas vidas, vislumbrou uma oportunidade e constituiu com muito altruísmo um
empreendimento que, ao longo do tempo, cresceu e começou apresentar os problemas decorrentes do
modelo. Com o passar do tempo, os herdeiros desses proprietários começaram a se aproximar da
gestão para assumir funções importantes e estratégicas nesse modelo de gestão.

Em alguns hospitais, as esposas são aceitas na sociedade após o desaparecimento do sócio

(Marido), e esta situação causa desconforto a outros sócios que, na sua maioria, não aceitam a
situação. Assim, instala-se outra complicação no modelo: os antigos sócios passam a realizar reuniões
paralelas, fora da reunião oficial da Diretoria. Depois de discutirem os temas mais importantes, efetivam
as reuniões com as viúvas, visando a demonstrar a existência de unidade, mas, na verdade, isto tudo é
encenação pura.

É comum encontrar viúvas assumindo funções operacionais importantes e isto causa grandes
problemas operacionais aos demais profissionais da estrutura. Recentemente, em um hospital em São
Paulo, as proprietárias assumiram funções operacionais, como Coordenadora de Higienização,
Coordenadora de Lavanderia e Coordenadora de Hotelaria. Quando o Diretor do Hospital ou outro
Gerente precisava discutir problemas operacionais, tais como o atraso na liberação de quarto, as
pessoas envolvidas no processo eram convocadas e apresentavam determinado desconforto em razão
de precisarem discutir problemas operacionais com a Coordenadora de Higienização, ou seja, a
proprietária do Hospital, pois se sentiam expostas e, assim, não relatavam a totalidade dos problemas.
Para a Diretoria Administrativa profissional, também, era muito desconfortável a situação, pois a relação
com o subordinado (Proprietária) ficava complicada e nem sempre acontecia de forma natural.

Família, Propriedade e Gestão

Muito se tem falado sobre a profissionalização das empresas familiares no Brasil. As

organizações que apresentam esse modelo têm procurado solução por meio da criação de uma
estrutura organizacional moderna. Outra saída aplicada é entregar a administração dos negócios a um
profissional reconhecido no mercado. O processo inicia-se na família, pois ela é majoritária nas
determinações de continuidade da organização. O trabalho deve ser feito simultaneamente em três
pontos: Família envolve questões emocionais e afetivas, quando não são resolvidas, podem
comprometer o futuro dos negócios. A família é um conjunto de vínculos e relações forçadas, na qual se
escolhe apenas um componente. É errada a ideia de que os membros de uma família devem se
entender pelo simples fato de ser família. Este é um erro que continua decepcionando muitos
fundadores. Disputas afetivas e sem propósito fazem parte do modelo que desenvolve patologias
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crônicas e perigosas que perturbam o ambiente corporativo; Propriedade dá prestígio, mostra poder.
Ser o “dono”, ser o “Chefe” implica estabelecer diferenças de caráter social que são muito comuns nas
rodas da alta sociedade. A disputa por estes símbolos da ostentação tem levado membros destas
famílias a brigar de forma contundente pelo poder. O que tem destruído estas organizações, não são
seus problemas operacionais, mas, os iates, viagens, carros importados, excessos de gastos. Muitas
vezes, toda a construção de uma vida é destruída pela irresponsabilidade e falta de compromisso com
sua origem; Gestão: é aqui que as pessoas se protegem em função do que pode influir no destino das
pessoas e empresas. A gestão exige um grau de racionalidade que não é comum neste modelo; esta é
uma das razões, porque grandes executivos, reconhecidos no mercado, não apresentam o mesmo
sucesso no modelo familiar. Mudar o valor “Confiança Mútua” por competência é o grande desafio para
o administrador. Além disso, deverá ter habilidade para introduzir mudanças sem romper com as
características e valores da organização. Por estas razões, o processo de profissionalização da
empresa familiar deverá ser preparado por todas as partes acima mencionadas.

Modelo Familiar

Em relação à gestão familiar, podemos dizer que os hospitais sempre tiveram proprietários não
profissionais que confundiam coisas pessoais com empresariais. Assim, acredita-se que a maioria dos
hospitais brasileiros seja negócio de família, e este ambiente dificulta a profissionalização do segmento.
A crise que o segmento está passando, tem obrigado os proprietários de empresa familiar a mudar seu
modelo de gestão. No passado, os hospitais sempre buscaram um “Salvador da Pátria”, porém o
ponto de partida é a mudança do modelo de gestão da entidade. Ainda considera que a contratação de
um executivo de mercado só será benéfica à entidade se for precedida de uma mudança radical no
modelo administrativo de gestão. Trazer um administrador hospitalar para uma entidade, cujo modelo
não tenha sido alterado, poderá ser extremamente prejudicial à organização e, além de tudo, poderá
denegrir a imagem desse profissional. O hospital familiar que não se profissionalizar no momento
adequado, terá de ser vendido para não desaparecer. Dizer que as empresas familiares não são
viáveis, é uma afirmativa equivocada feita por pessoas que ainda não entenderam a necessidade de
separar o processo da participação societária da gestão.

Neste modelo, é comum encontrar filhos e parentes em funções estratégicas, é interessante

notar que as características do modelo da empresa familiar podem ser encontradas em qualquer tipo de
organização, cujo modelo está mais atrelado aos valores da organização.

Características do modelo de empresa familiar

A característica mais importante é a confiança mútua entre os membros da empresa, que é o

fator determinante na hora de uma indicação de um colaborador para uma nova função e, assim, nesse
momento, é relegada a segundo plano a competência efetiva necessária para função. Em razão da
adoção deste critério, essas organizações, na sua maioria, têm em seus quadros lideranças
incompetentes e despreparadas para a função. Os proprietários justificam-se e alegam que o alto grau
de confiança nesses indivíduos supera as possíveis falhas de competência que eles possam
apresentar.

O mais interessante é que estas características, também, estão presentes nos serviços
públicos e em outras organizações. Um parlamentar justifica a contratação de sua esposa, cunhado ou
primo, com este mesmo argumento.
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Independente dos laços de família, laços afetivos extremamente fortes influenciam os

comportamentos, relacionamentos e decisões entre as pessoas dessas organizações. Se o colaborador
não fizer parte do grupo, será deixado de lado. Há grande valorização da antiguidade, como atributo
que supera exigência de eficácia ou competência. É comum escutar expressões, como; “Os velhos da
Casa”, “Os que começaram com os Velhos”, “Prata da Casa”. Nessas organizações, a dedicação
exclusiva dos colaboradores é exigida, os proprietários não aceitam ter seu profissional dividido com
outras organizações. Valorizam aqueles funcionários que não têm hora para sair que levam trabalho
para casa e que vêm trabalhar nos finais de semana. Os colaboradores percebem que, para sobreviver
nesse modelo, precisam entrar no jogo e, assim, participam de todas as festas e eventos promovidos
unicamente com o objetivo de “Sair na Foto” e demonstrar, assim, que estão integrados, fazendo parte
da organização. As relações passam a ser uma obrigação e deixam de ter o caráter social ideal. Em
uma dessas organizações, observou-se que os colaboradores de um hospital organizaram-se em
caravana para ir ao enterro da sogra do Diretor do hospital.

Outro fator que vale a pena ser destacado em relação aos proprietários é que eles continuam
atuando de forma direta com seus antigos colaboradores a despeito da estrutura organizacional
desenvolvida e instituída. Não respeitam a hierarquia da organização, fazem contato direto, dando
ordem aos colaboradores e desmerecendo a posição da chefia imediata. Agindo assim desmoraliza as
funções por eles mesmos estabelecidas, desestruturando a unidade de comando, princípio básico da
administração. Outro fator identificado é o excesso de austeridade implantado, seja nos gastos ou na
maneira de se vestir dos colaboradores. Na atuação de forma generalizada de controlar os
colaboradores; em alguns hospitais, foi verificada a existência de ações realizadas de forma direta pelos
proprietários, visando a resolução de problemas organizacionais, como por exemplo, o controle do uso
de aparelhos celulares no ambiente de trabalho. Em um dos hospitais visitados, notamos a existência
de escaninhos à entrada dos colaboradores que eram utilizados para deixar ali depositados os
celulares. Quando da entrada no hospital, era proibido o uso de celular. Seus proprietários
desconsideravam com esta medida a existência e competência das chefias e coordenadores diretos.

Neste modelo, verificamos que existe uma dificuldade muito grande em se separar o emocional
do racional. As decisões são tomadas levando em consideração os aspectos emocionais e, assim, os
resultados nem sempre são favoráveis à organização, mas sim para o conforto das pessoas que estão
no poder. Jogos de poder são uma constante neste tipo de modelo, vale muito mais ao colaborador
desenvolver a competência política do que a capacidade administrativa específica.

Grupos informais passivos sempre estão presentes e desenvolvem uma influência importante
nesse modelo. Os grupos formam-se de várias maneiras, mas a mais comum é em relação às
afinidades. Visam, assim, unidos a defenderem-se das ameaças e preservarem seus castelos de poder.
Os interesses da organização são relegados a segundo plano e o que passa a valer é o interesse do
grupo informal, conservando seu “status quo”, a área de conforto do grupo e sua permanência no
poder. Se o gestor não perceber a existência desses grupos, poderá ter grandes problemas para gerir
sua organização.

Visão dos Patriarcas Fundadores

A maioria das empresas familiares descarta a profissionalização por entender que representa a
perda do controle gerencial da família. Na realidade, falta-lhes visão para perceber que diante de um
cenário cada vez mais competitivo, é necessário separar, o que é família e o que é administração.
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O administrador encontrou outra dificuldade imposta pelos fundadores que pretendiam colocar a
empresa no patamar de modernidade e conciliar os interesses dos familiares com seus negócios
paralelos. Pois julgam que a empresa (principal) deve ter relações comerciais com as novas empresas,
o que cria embaraços para quem está no comando e precisa justificar as decisões tomadas. Em
organizações com conceitos éticos acentuados, existe resistência contra esta prática. Isso não significa
que não se deva manter relações comerciais com esses estabelecimentos, mas devem ser feitas dentro
de um padrão que não prejudique os resultados da organização.

O médico fundador poderá fazer besteira (cometer tolice, disparate) se não estiver preparado,
visto que é imediatista e durante toda a sua formação foi treinado para resolver um problema, com dois
ou três procedimentos. Assim, não estará pronto para elaborar um planejamento nem conseguirá
desenvolver um raciocínio mínimo de planejamento; precisando, primeiro, aprender a planejar e a ter
visão de futuro.

Deixar de se profissionalizar tem levado empresas brasileiras, mesmo com rápido crescimento,
ao desaparecimento, em especial, na passagem de uma geração para outra. A empresa sempre foi o
sonho do fundador, mas não dos filhos que herdaram o patrimônio e não sabem como administrá-lo.
Especialistas no assunto defendem que a falta de valores que potencializa a governança corporativa,
pode colocar em risco as empresas familiares em qualquer parte do mundo. Eles alertam para o fato de
que a falta de transparência e confiabilidade das informações aos familiares ou o tratamento desigual a
familiares que têm direitos iguais na empresa, provocam conflitos capazes de interromper a
continuidade dos negócios.

A sucessão ainda não é a grande preocupação das empresas de controle familiar, o que torna o
processo mais desastroso, quando precisa acontecer, geralmente, com a morte do dono e principal
acionista da companhia. As brigas dos herdeiros costumam acontecer por um dos seguintes motivos
(ou todos eles juntos): 1) falta de conversa sobre o assunto com antecedência; 2) falta de transparência
nas atitudes; 3) falta de preparo e desenvolvimento dos acionistas.

Na maioria das empresas familiares, prevalece o pensamento de que a competência, o

empreendedorismo e a capacidade criativa são genéticos. Se não se desvincularem da ideia de que a
competência não é hereditária, dificilmente, sobreviverão. A nomeação de parentes no Conselho de
Administração é muito comum, o que tira o “ar de profissionalização” que se pretende dar. É um erro,
pois, em vez de tornar o conselho um órgão de governança corporativa, reforça o aspecto da gestão
paternalista. É importante entender que, com a profissionalização, o dono da empresa não deixa de ser
o controlador do negócio.

Modelo Familiar e a Profissionalização

O primeiro mundo está repleto de casos de sucesso de empresas que estão na quinta ou sexta
geração. Nos Estados Unidos da América aproximadamente, 50% das companhias de capital aberto
são controladas por famílias. Isso sem considerar as de capital fechado, justificando que a empresa
familiar não é apenas viável, como pode tornar-se peça importante para o crescimento e modernização
da economia.

Ser uma empresa familiar não significa, necessariamente, ser sinônimo de insucesso. Há muitos
exemplos de empresas bem-sucedidas, cuja administração dos negócios está nas mãos de familiares
porque eles perceberam qual era o papel de cada um dentro de um processo decisório. Não há nada de
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errado em uma empresa familiar, desde que seus acionistas consigam levar adiante os papéis de forma
profissionalizada, dentro de um ambiente que estimule a criatividade, a ousadia e a inovação.

Um Conselho de Família que, além da missão de educar os participantes em assuntos de

Administração, tem como objetivo manter a unidade familiar e estabelecer regras que contribuam para a
reflexão dos assuntos relacionados à empresa, propriedade e família. O ideal é redigir as leis que
norteiem as ações do conselho, como critérios para a entrada de familiares na organização, benefícios
e remuneração.

Para uma empresa familiar obter sucesso, é preciso saber administrar conflitos, preservar a
privacidade, conquistar a confiança dos acionistas e ter habilidade política. Mas não é só. Pelo fato de a
Administração exercer influência sobre as pessoas e, até mesmo, nos destinos das organizações, é
fundamental que o profissional entenda que “ter e estar no poder” é diferente de “ser o poder”. Em
outras palavras, é preciso saber onde está pisando.

A transparência dos resultados aos sócios não envolvidos com a Administração contribui para
reduzir - e até mesmo evitar – os conflitos ligados às empresas familiares. Com base na transição da
segunda para a terceira geração, a empresa familiar deixa de ser uma sociedade de pessoas para ser
uma sociedade de capital. Nesse momento, os principais donos do negócio não envolvidos na
operação, precisam de um Conselho de Administração atuante, pois é a principal ferramenta da
governança corporativa.

MODELO HOSPITAL DE OPERADORA PLANO DE SAÚDE (OPS)

A história das medicinas de grupo no Brasil começou da mesma forma que aconteceu nos
Estados Unidos da América. Primeiro, existiam os Hospitais e Clínicas que, em um determinado
momento, começaram a vender para as empresas o direito de uso por conta de uma contribuição
mensal. Nos locais de grande concentração de fábricas, estes serviços foram colocados à disposição
destas indústrias como benefício. Temos registro que a região denominada grande ABC em São Paulo
(Santo André, São Bernardo e São Caetano) foi uma das precursoras desta modalidade. Assim toda a
medicina de grupo tinha serviço próprio. Nos bons tempos do desenvolvimento econômico empresas
como Medial Saúde, AMICO, Universal Saúde e AMESP conseguiram obter sucesso com este modelo.

Seus hospitais eram preparados para receber seus associados, normalmente, os hospitais
estavam instalados na região de maior concentração dessa população que era atendida pelo plano de
saúde. Enquanto tudo ocorria de forma regional, a gestão desses hospitais era realizada de forma um
pouco complicada, pois os hospitais eram departamentos de atendimento de um plano, não tinham o
objetivo de um hospital privado comum. O hospital era adequado para atender à rede, e o desafio dos
gestores deveria ser atender ao maior número possível de associados, com o menor custo. Na época,
seus gestores eram cobrados pelo executivo maior do plano de saúde por resultados. O contraditório
nisto era uma receita maior do hospital que gerava de forma direta um aumento no custo de
atendimento dos associados. A visão de muitos executivos dos planos de saúde era equivocada em
relação à maneira de cobrar os resultados desses hospitais. Não poderiam ser vistos como um hospital
privado com o objetivo de lucro e sim um departamento do convênio estruturado para atender aos
associados.
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Quando começou a crise dos anos de 1980, causada por diversos problemas econômicos,
inflação e outros. As empresas começaram a fazer demissões, muitas justificadas pela implantação de
novas tecnologias e novos processos, ocorreu uma redução significativa no número de colaboradores.
A receita mensal das medicinas de grupo foi sendo reduzida na mesma proporção. Esta queda de
receita impactou de forma importante na gestão dessas estruturas de atendimento. Os hospitais viviam
em razão da receita dos planos de saúde e não tinham uma receita própria oriunda da venda de seus
serviços e, assim, viviam para atender aos associados da medicina de grupo, sendo conhecidos no
mercado, como o hospital da Medicina de Grupo. O nome do hospital confundia-se com o nome das
empresas de medicina de grupo. Nesse momento, os hospitais começaram a tentar vender seus
serviços para outras operadoras de plano de saúde, visando a produzir um volume de receita para
ajudar no pagamento de seu custo fixo que era muito alto. Nesse período, alguns hospitais mudaram
seu nome, tiraram do seu letreiro qualquer indicação que o relacionasse com a medicina de grupo,
mesmo assim o mercado não aceitava. Uma operadora de plano não queria mandar seu associado para
ser atendido em um hospital de seu concorrente.

Estes hospitais eram tratados como um departamento do plano de saúde, e este contratava,
muitas vezes, as equipes médicas. Estas ganhavam um valor fixo mensal para atender àquela
população de associados da medicina de grupo. Quando tudo mudou, os hospitais procuraram as
equipes médicas visando a pagar seus serviços por procedimentos. Muitos reagiram e não aceitaram as
mudanças. Os médicos tinham a preferência pelo método anterior, eram contratados para um volume
de procedimentos mensais, e trabalhavam somente com este volume. No centro cirúrgico, não
registravam a totalidade do procedimento, por não ganhar, desta forma, os registros eram
subdimensionados.

Outro aspecto importante: era com estas equipes que as medicinas de grupo, na sua maioria,
tinham seus ambulatórios e, muitas vezes, o médico que fazia um diagnóstico de um procedimento de
ginecologia, não era da equipe contratada para fazer a cirurgia dessa especialidade. Assim, o paciente
recebia a indicação do procedimento e era encaminhado para o hospital da rede onde a equipe operava
e, no dia do procedimento, o paciente ia conhecer o médico que iria realizar, por exemplo, uma
Histerectomia (retirada do Útero) no centro cirúrgico. Não existia um contato prévio do médico cirurgião
com o paciente antes do dia da cirurgia. Muitos erros de troca de paciente e de procedimento ocorriam
nestas estruturas, em razão desta forma de contratação.

Quando os convênios deixaram de ser regionais e começaram a aceitar associados em regiões

onde não tinham o serviço próprio começaram a credenciar uma rede local para atendimento. Neste
momento, passaram a enfrentar outro problema. Muitos pacientes eram às vezes internados sem
necessidade, exames solicitados e executados nos serviços credenciados e os custos dos credenciados
começarem a onerar o custo operacional das Medicinas de Grupo. Assim, como uma ação de defesa
criaram os serviços de auditoria, central de liberação de senhas e central de monitoramento de
pacientes crônicos. Tudo isto visando a evitar os custos decorrentes desta medicina financeira praticada
pelos credenciados. Um serviço de remoção foi implantado e, assim, os pacientes eram atendidos em
um serviço de emergência credenciado e depois do diagnóstico eram transferidos para os serviços
próprios visando, assim, a fazer economia. Na época, acreditavam que o custo do serviço próprio era
menor que o do credenciado. O procedimento de remoção trazia grandes problemas aos familiares,
porque o paciente era atendido em Osasco e transferido ao hospital próprio em São Bernardo.

Concluindo: este tipo de hospital apresenta dificuldade de gestão, pois perde um pouco a
característica de um hospital normal. Aprendemos que o hospital para funcionar precisa receber pelos
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seus serviços. Assim, cada serviço implantado precisa apresentar resultado positivo. As equipes
médicas devem ser contratadas de forma que o seu custo seja pago pela receita apurada nos
procedimentos por elas produzidos. É complicado fazer este tipo de gestão quando vemos este hospital
como um departamento do convênio. A visão dos gestores de plano de saúde precisa ser mudada;
desse modo, se o plano de saúde optar por um hospital, deve ser uma empresa do grupo que dará
prioridade aos pacientes da carteira de associados do plano. Não pode ter seu nome vinculado ao
convênio, deve vender serviços para o mercado e ser administrado como um negócio a mais do grupo.

MODELO HOSPITAL DE COOPERATIVAS MÉDICAS

Antes de falar dos Hospitais de cooperativas médicas, cabe contar um pouco da história deste
tipo de associação privada, determinada como Cooperativa e falar um pouco da evolução do conceito
das UNIMED no Brasil.

Evolução do cooperativismo no mundo

O movimento do cooperativismo foi precedido de outros movimentos históricos importantes, que

ajudaram de alguma maneira conceber este modelo. A ideia de ajuda mútua é antiga, porém só no
século XVIII conseguiram viabilizá-la por meio do modelo do cooperativismo.

O movimento cooperativista iniciou-se na Inglaterra, no século XIX, com o crescimento da luta

dos trabalhadores. Na época da Revolução Industrial, em pleno regime de economia liberal existiam
muitas fábricas cheias de operários carregados de problemas e necessidades. Os donos das indústrias
prosperavam e, em contrapartida, os operários viviam na miséria, eram muitas horas de trabalho, o
salário era muito baixo, havia desemprego e fome. Em meio a este clima de crise, alguns operários
resolveram se unir, para em conjunto procurar uma solução.

Os 28 tecelões de Rochdale constituíram cooperativas de consumo, com o único objetivo de

enfrentar a crise industrial da época. Inicialmente ofereceram gêneros de primeira necessidade aos
associados, passando em outra fase às atividades de produção. Com a fundação da Sociedade do
Probos Pioneiros de Rochdale, em 1844, este ano passou a ser considerado o marco do cooperativismo
mundial .

Na França, no século XIX, também se iniciou o movimento das cooperativas de produção. Foi
tão importante quanto o movimento inglês, embora não tenha conseguido o mesmo sucesso, o
movimento francês teve marcante participação na consolidação do modelo com extrema importância
foram criadas cooperativas de trabalhadores, onde os operários eram coproprietários e
coadministradores.

Na Alemanha, ainda no mesmo século, a partir de 1849, as cooperativas de crédito e de

consumo foram constituídas. Herman Schulze (1808-1883) foi fundador da Associação das
Cooperativas Alemãs, em 1859. Vivia na cidade de Delitzsch, na Alemanha, daí o nome de modelo
cooperativista “Schulze-Delitzsch”. O sistema voltou-se aos pequenos produtores urbanos e aos
artesãos. O Novo Modelo societário contrapunha-se ao capitalismo, sustentando-se em evidência ante
os modelos societários capitalistas, então, existentes.

Na época, as cooperativas tinham determinados princípios que até hoje são praticados e por
meio deles o espírito cooperativista é vivificado. São eles: (1) Adesão Livre de qualquer pessoa; (2)
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Administração praticada pelos próprios cooperados; (3) Juros módicos de capital social; (4) Divisão das
sobras para todos os associados; (5) Neutralidade política, social e religiosa; (6) Cooperação entre as
cooperativas no plano local, nacional e internacional e (7) Constituição de um fundo de educação.

Evolução do Modelo Cooperativa Médica no Brasil

Quase no final da década de 1960, os institutos previdenciários foram unificados no INPS -

Instituto Nacional de Previdência Social, prometendo a democratização da saúde. Contudo, as más
condições de atendimento oferecidas pelo sistema público de saúde abriram espaço para a crescente
atuação das empresas de medicina de grupo que acabaram desencadeando um processo de
mercantilização do setor da saúde no Brasil. Agindo de forma contrária à tendência, um grupo de
médicos liderados pelo Dr. Edmundo Castilho, então presidente do sindicato médico na cidade de
Santos, funda a União dos Médicos - UNIMED, com base nos princípios do cooperativismo. Surge,
assim, a primeira cooperativa médica do Brasil, administrada nos moldes de uma empresa privada,
porém, sem fins lucrativos.

O modelo passou a ser estudado por médicos de várias cidades paulistas e, assim, visitam a
cidade de Santos, interessados na experiência pioneira da UNIMED. Alguns meses mais tarde, mais de
30 UNIMEDS foram fundadas no Estado de São Paulo.

Nos anos de 1970 novas cooperativas médicas são fundadas em diversas cidades do Brasil.
Surge a necessidade da criação das Federações, com o objetivo de padronizar os procedimentos
operacionais e estimular a troca de experiências entre as UNIMEDS de um mesmo estado. Assim, em
1975, é criada a UNIMED do Brasil, Confederação Nacional das Cooperativas Médicas, que congrega
as UNIMEDS de todo o País. Dez anos após o início da proliferação deste tipo de modelo já existiam
60 UNIMEDS em todo o Brasil.

Nos anos de 1980 a UNIMED entra em uma fase de consolidação e crescimento acelerado.
Cerca de 100 novas cooperativas são fundadas, e a UNIMED desenvolve uma estrutura operacional
complexa em todo o território nacional. Assim, nos anos de 1990, começa a ser desenvolvido em todo o
Brasil o investimento em campanhas institucionais. A conquista, liderança e o reconhecimento no setor
de saúde do Brasil foram suas conseqüências; ao mesmo tempo, intensificaram-se os contatos
internacionais em função da procura crescente em muitos países, de novos modelos para gestão de
saúde.

A seguir, em 1995, foi implantado o primeiro modelo fora do território nacional. A cidade de
Bogotá, na Colômbia, com a titulação comercial de UNIMEC - União de Usuários Médicos e Cajas S/A.
Nesta mesma época, a UNIMED foi reconhecida como a entidade cooperativista líder do setor de
saúde nas Américas no "I Fórum Latino de Cooperativismo de Saúde e Afins", primeiro encontro do
setor a reunir entidades de mais de 30 países das Américas e Europa.

Na sequência, a UNIMED do Brasil filia-se à ACI - Aliança Cooperativa Internacional. Em 1996,

foi fundado a IHCO - Organização Internacional das Cooperativas de Saúde, com o objetivo de
promover e aproximar as cooperativas de saúde em todo o mundo. O fundador e, então, presidente da
UNIMED do Brasil, Dr. Edmundo Castilho, foi eleito o primeiro vice-presidente da IHCO e presidente da
IHCO-Américas. No ano de 2001, foi comemorado 25 anos de Fundação. A UNIMED do Brasil viveu
uma significativa mudança institucional com a posse de sua nova diretoria.
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Alguns objetivos deste modelo de cooperativa é promover o mercado de trabalho ético para o
médico. As Federações buscam a integração com as organizações cooperativistas, entidades médicas
e sociedades brasileiras de especialidades; visando a estabelecer um novo patamar político-institucional
para a UNIMED do Brasil, vitalizando suas relações com o Poder Público e os organismos oficiais da
área da saúde; concentrar esforços na união e no fortalecimento das cooperativas médicas do Sistema
UNIMED e assegurar a confiança e a credibilidade da marca UNIMED em âmbito nacional.

Hoje é uma das maiores redes de assistência médica do Brasil, reúne 98 mil médicos
cooperados e 11,7 milhões de usuários em 386 cooperativas médicas distribuídas por todo o território
nacional, o que representa 25% do mercado de saúde. A cooperativa UNIMED cobre 80% do território
nacional, oferecendo serviços médicos de qualidade. Além do território nacional, a UNIMED está
presente no Paraguai, mantendo acordos operacionais com instituições da Argentina e Uruguai,
oferecendo intercâmbio para viajantes no Mercosul. No mundo, o cooperativismo é uma das soluções
mais viáveis para a saúde no milênio que se aproxima, porque valoriza a ética e a justiça social na
prática da medicina.

Hospital Privado de Propriedade da UNIMED

Como foi apresentado acima, o objetivo principal da UNIMED é a promoção de um mercado de

trabalho ético para o médico. Inicialmente, os médicos uniram-se, criando as cooperativas, com
objetivos de juntos terem mais força para enfrentar um mercado que estava sendo invadido pelas
operadoras de plano de saúde. Com a chegada destas empresas, a relação médico paciente ficou
comprometida.

As operadoras de planos de Saúde UNIMED compram o serviço de atendimento para seus

clientes no mercado de hospitais privados, sendo denominada rede credenciada. Com o passar do
tempo, acreditaram que seria necessário a aquisição de serviços próprios para assim evitar possíveis
abusos na cobrança dos serviços. De uma época para outra, as UNIMED passaram a colocar em seus
planejamentos estratégicos o objetivo de construir excelentes estruturas de serviço próprio.

Com a aquisição de serviço próprio passaram a enfrentar outro problema, os médicos queriam
produzir procedimentos e, consequentemente, todo serviço gerado no hospital era contabilizado no
sistema com custo assistencial. Assim, o custo não diminuiu mesmo com aquisição de um serviço
próprio. Da mesma forma que aconteceu nos hospitais de convênios.

Grandes estruturas foram construídas, mega complexos foram idealizados pelos gestores de
algumas UNIMED. Estes projetos não foram fundamentados com um estudo de viabilidade econômica
e sim na intuição e “achismo”. Esta foi a base para a tomada da decisão. O orgulho pessoal de alguns
presidentes determinou a construção de muitos elefantes brancos, que demoraram muitos anos para se
tornarem uma instituição eficiente e rentável.

Em algumas cidades do Brasil, visitei maravilhosos hospitais da rede. Construídos com alto
custo e muito otimismo em relação à sua utilização pelos associados do sistema. Mas, naquele
momento, estavam ociosos e incompletos de acabamento.

Historias de situações comprometedoras são de conhecimento comum nas quais grandes

recursos federais, obtidos com objetivo de crescimento foram liberados por Bancos de
Desenvolvimento. A construção de fato desta estrutura nunca aconteceu. Após auditoria, foi
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identificado o desvio integral desses recursos de forma inescrupulosa por seus executivos. Esta ação
trouxe responsabilidade direta aos cooperados, detentores de cotas de participação daquela
organização e indiretamente foram responsabilizados por esta ação.

Neste tipo de modelo, o gestor profissional enfrenta grandes problemas em razão de uma
questão especial, estas cooperativas trocam de tempos em tempos o alto comando, segundo seu
estatuto. Isto é realizado por meio de assembléias. Nas cooperativas, cada cooperado tem direito a um
voto. Quem comanda estas organizações são médicos e, assim, um gestor profissional poder ficar
subordinado às determinações de um médico que chegou ao comando por ser muito político. Estes
profissionais, muitas vezes, magníficos médicos não apresentam o domínio de todos os fundamentos
de uma administração estratégica.

Neste modelo, é comum encontrar os mesmos problemas das instituições de caráter familiar, já
descritas acima. As UNIMED apresentam um clima muito político, os colaboradores precisam se valer
de padrinhos para perpetuar sua permanência na organização. Existe muita política e muita
contrainformação. Existe um ambiente tenso e complicado para o desenvolvimento das questões
operacionais. As decisões, muitas vezes, não são tomadas visando a atender o que é melhor à
organização, na sua maioria, o mais importante é a perpetuação das pessoas no poder. Os interesses
da organização são colocados em segundo plano.

Acompanhei de perto uma situação que retrata isso, aconteceu em uma Unimed importante de
uma cidade do interior brasileiro. Visando a melhorar a qualidade dos serviços credenciados de sua
rede, esta UNIMED resolveu implantar um processo de qualidade nos seus credenciados. Esta unidade
não tinha serviço próprio, então, seus gestores queriam ter um movimento visando à melhoria da rede
credenciada.

Uma empresa importante de consultoria de qualidade foi contratada com o escopo de efetuar
esta avaliação, o objetivo era conseguir implantar uma classificação de serviço segundo critérios de
qualidade. A meta era conseguir esta evolução em 3 anos. Inicialmente, foi feito um diagnóstico de
todas as entidades. O critério utilizado foi baseado em programas de qualidade e acreditação
disponíveis.

A primeira visita que a rede credenciada recebeu, ocorreu no ano I do projeto. Tinha o caráter
mais educativo, visando a fazer os proprietários dos hospitais passarem a se preocupar com os critérios
utilizados.

No ano II do projeto, ocorreu a segunda visita, porém foi realizada por outra empresa de
Auditoria de Qualidade. A primeira resolveu abandonar o projeto em razão de divergências. Um
instrumento de avaliação foi construído visando a nortear a visita dos auditores. O instrumento foi
construído pelos executivos da Unimed. Nesta segunda visita, os credenciados receberiam uma nota
que era a representação do somatório dos critérios. As visitas aconteceram e os auditores relataram
que muitas vezes não eram bem recebidos pelos proprietários que, na sua maioria, eram médicos
cooperados e alguns tinham cargo de Gestão na Diretoria atual. Mais de 28 hospitais da região foram
visitados. As notas foram elaboradas e divulgadas e houve muitas reclamações daqueles que
apresentaram nota inferior.

No ano III do projeto, as notas seriam consideradas, e os hospitais e serviços seriam

reclassificados na tabela, segundo a sua pontuação. As visitas começaram a acontecer, foram 28
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hospitais e 11 Day Hospital, os problemas de reclamação continuaram. Alguns hospitais identificados

apresentaram grandes melhoras, investiram em qualidade e começaram a participar de programas de
acreditação.

Quando foi chegando o tempo de divulgação dos resultados, os responsáveis pelo projeto na
UNIMED perceberam que teriam de tomar decisões que poderiam desagradar aos donos de hospitais
que faziam parte da diretoria atual. O resultado desta decisão seria a redução da tabela de serviço para
aqueles que não apresentaram a pontuação mínima. Neste momento, a situação começou a ficar
complicada, pois vendo que teriam de tomar uma decisão correta, mas que poderia trazer problemas
políticos, resolveram virar o foco e passaram a aceitar contestações a respeito dos instrumentos de
avaliação utilizados pela empresa contratada. Cabe ressaltar que o instrumento utilizado que avaliava
mais de 700 itens foi todo desenvolvido pela UNIMED, a empresa contratada aplicou o instrumento
determinado pelo cliente.

No final da história, os auditores de qualidade da empresa contratada foram contestados, e o

sistema todo não foi aplicado. Tudo se manteve como era antes. Os investimentos em treinamentos e
os serviços da empresa contratada não se transformaram em benefícios para o sistema. A situação
demonstra o que afirmamos anteriormente. Nesta empresas, as decisões ocorrem para benefício das
pessoas que estão no poder.

MODELO ASSOCIAÇÃO LIGADA ENTIDADES RELIGIOSAS

Este modelo de hospital privado é comum e encontramos no nosso segmento. Existem os de

classe A, que já alcançaram um nível ideal com a profissionalização da gestão. É outra categoria que
passa por grandes dificuldades, em razão de seus gestores serem religiosos muito dedicados, que não
foram preparados para assumirem a gestão, não apresentam os atributos pessoais necessários para
um gestor nem desenvolveram as competências essenciais, e muitos desconhecem o funcionamento do
mercado.

Estas instituições têm nos cargos-chave religiosos, que apresentam as características já

descritas, embora não seja uma empresa familiar, seu modelo aproxima-se muito desse padrão. Nestas
organizações, existe um valor, a confiança mútua, as pessoas não são escolhidas pelas suas
competências, mas sim pela confiança que apresentam ao maior representante da entidade religiosa.

Neste modelo, existe muita intriga, os líderes religiosos motivam as pessoas de níveis inferiores
a falar sobre o desempenho do gestor constituído, a rede de intrigas e contrainformação é formada,
neste ambiente, a gestão fica prejudicada. Pessoas são mantidas dentro da instituição por questões de
ordem social, o gestor, muitas vezes, não consegue implantar as mudanças, pela existência desses
grupos informais, que podem ser amparados pelos lideres religiosos. Estes procedimentos são
semelhantes aos que acontecem nas entidades com características de empresa familiar.

Grandes hospitais religiosos ainda mantêm uma irmã ou um padre como responsável por
determinado setor. Em um grande hospital de São Paulo, há alguns anos tinha este modelo; assim uma
irmã que era responsável pela manutenção, todo dia ela se reunia com os colaboradores e faziam em
média 40 minutos de rezas e meditação. Muitas vezes, estavam acontecendo problemas em um
determinado setor e ela só liberava o funcionário depois do culto matinal. Existia uma responsável pelo
centro cirúrgico, outra pela UTI e por algumas alas de internação. O Hospital era todo sitiado e, assim,
cada uma exercia seu poder naquele setor; mantinham equipamentos importantes controlados em
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armários fechados e muitas detinham as chaves. Nas situações de emergência o pessoal do andar
tinha de sair correndo atrás da responsável para conseguir a chave. Fatos que ocorreram em relação a
estes procedimentos trouxeram grandes problemas ao hospital.

Na verdade, este modelo de hospital está mudando, pois se não mudarem estas instituições
tenderão a desaparecer, pois no mundo atual não existe mais espaço para este tipo de gestão. As
organizações de saúde precisam se modernizar e profissionalizar para sobreviver à atual realidade do
mercado.

Os que já modificaram o modelo estão obtendo excelentes resultados. Como exemplo, posso
indicar a Rede de Hospitais das Irmãs de Santa Catarina, a Rede de Hospitais São Camilo com
estruturas de primeira, acreditada com nível máximo.

Estes resultados passaram a acontecer quando a gestão passou a ser realizada por
profissionais de alto nível. Neste momento os religiosos passaram a exercer funções mais ligadas ao
conselho de Gestor, com uma mistura de religiosos e Executivos (leigos).

A rede São Camilo tem recebido muitos hospitais com estas características de outras ordens
religiosas que tentaram e não conseguiram fazer uma gestão eficiente em seu hospital e pediram ajuda
aos Camilianos para continuidade de sua obra naquela região.

MODELO HOSPITAL SANTA CASA

Este modelo de hospital é o que mais confunde os gestores, as Santas Casas são entidades
públicas ou privadas? Apesar de atender pessoas carentes e a rede SUS na maioria das cidades, elas
são consideradas hospital privado. Normalmente, a propriedade das Santas Casas é de uma
Associação de representantes da cidade que constituíram esta entidade privada para fazer o bem
àquela comunidade. As Santas Casas, na sua maioria, estão ligadas a uma entidade conhecida por
todos denominada Maçonaria. Normalmente, os representantes da cidade que atuam na gestão da
entidade privada são membros da maçonaria local ou indicados por eles.

Neste modelo, o cargo máximo estatutário é o provedor, normalmente, é um empresário de

sucesso, pessoa de recursos que dedica parte de seu tempo na gestão deste negócio sem receber
salário. Muitas vezes, o provedor não conhece nada de hospital e, nesse momento, ele delega a gestão
para um profissional que deveria ser um Gestor Hospitalar habilitado, mas nem sempre a cidade tem
este profissional. Neste momento, o provedor nomeia o gerente aposentado do Banco do Brasil, para a
posição de gestor. Às vezes, uma dona de comércio que tem apresentado resultado, é indicada pelo
provedor ou mesa administrativa para fazer a vez de gestora. Por esta razão, estas organizações tão
importantes passam a ser geridas por profissionais que desconhecem o negócio hospital.

O gestor sem experiência quando indicado pelo provedor, chega ao hospital e começa a se
aproximar dos profissionais para saber como funciona aquele negócio e neste momento os profissionais
médicos aproximam-se e começam a sugerir como as coisas devem caminhar. Os médicos, por
característica, são imediatistas, pensam sempre neles primeiro e depois na instituição e, assim, muitas
vezes, estas entidades chamadas Santas Casas estão sendo dilapidadas pelo próprio corpo clínico.
Quando não existe uma gestão eficiente, negócios são fechados visando a bonificações e propinas.
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Recentemente, realizei um trabalho de consultoria em uma Santa Casa que apresentava os

seguintes problemas:

A Santa Casa era de uma cidade com 120.000 habitantes. A cidade tem uma atividade
agropecuária, mas seu forte é o comércio. Todos os habitantes das cidades vizinhas, em um raio
de 30 Km faziam compras no comercio local.

A Santa Casa possui 166 leitos, 515 funcionários, sendo 183 da área técnica e os demais da
área administrativa, seu faturamento anual na ordem de 9.6 milhões. Tem UTI Adulto e UTI
Infantil. Há uma ala especial com 28 apartamentos destinados aos pacientes de convênio.

Serviço de Hemodiálise

Tinha um serviço muito bem montado de Hemodiálise, as sete máquinas usadas são da
Santa Casa e estão sendo pagas em prestações ajustadas à moeda forte. Nos ultimos
meses, as prestações não estavam sendo pagas, a fornecedora dos equipamentos ameaçava
a retirada dos mesmos. O fornecedor de filtros e outros materiais utilizados na CAPD e
hemodiálise exigia o pagamento da dívida dos repasses não efetuados no período passado.
Todo o faturamento atual desse setor era repassado à equipe médica responsável, média
mensal de R$ 65.000,00. O nefrologista responsável pelo setor desde sua formação, em
1979, é irmão do Diretor Clínico que foi recentemente afastado. No jornal local de grande
circulação saiu uma matéria, em outubro, afirmando que o serviço iria fechar em razão dos
problemas da Santa Casa. No final da matéria o médico responsável pelo serviço de
hemodiálise pedia autorização para assumir a terceirização plena do serviço, com o objetivo
de diminuir os custos do setor. Eram utilizados 20 funcionários da Santa Casa. Na operação
de seu serviço, ocupava um espaço importante de 400 metros, com diversos aparelhos de ar
condicionado, sem reembolso de energia.
Banco de Sangue
Ocupava um espaço com mais de 500 metros, fazia coleta na cidade e abastecia toda a
região, era referência em qualidade de serviço. Utilizava 25 funcionários da Santa Casa,
visando à economia de custo e todo o faturamento gerado, aproximadamente, R$ 60.000,00,
era repassado integralmente ao responsável pelo serviço. Não repassava à Santa Casa
nenhuma porcentagem (%) do faturamento dos serviços prestados às outras cidades.
Laboratório
Ocupava um espaço de 300 metros, fazia uma grande quantidade de exames para pacientes
da Santa Casa, possuía alguns pontos de coleta em outras cidades e era referência na
região. Utilizava 18 funcionários da Santa Casa, visando à economia de custo. Todo o
faturamento gerado, aproximadamente R$ 35.000,00, era repassado integralmente ao
responsável pelo serviço.
Outras Informações dos Serviços
Os serviços terceirizados não tinham contrato que regularizasse a prestação de serviços;
ocupavam áreas importantes, utilizava-se de funcionários da Santa Casa, consumia energia,
água, telefone, serviços de informática e não remunerava as despesas indiretas da instituição.

Esta é uma situação real que demonstra, como este tipo de entidade está sendo gerida e
explorada neste Brasil afora.
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Um gestor profissional tem grandes problemas para exercer sua função de forma eficiente, pois
não depende dele. O modelo é muito político e a mesa administrativa, muitas vezes, não conhece nada
da operação de um hospital e até delega atividades importantes para pessoas despreparadas, pois é
um modelo muito difícil para fazer a gestão.

Atualmente, existem algumas Santas Casas que são modelos de gestão, mas a maioria delas
apresenta uma situação financeira complicada. Muitos provedores e membros da mesa administrativa
respondem por seus atos com seus bens. Muitos estão sendo responsabilizado pelo não recolhimento
de impostos retidos na fonte e estão tendo de comprometer sua pessoa física nestas demandas.

Outra situação encontrada é um modelo onde o Prefeito local de alguma forma passa a se
intrometer na gestão da entidade. Muitos fizeram intervenções nas Santas Casas; e aí a situação se
complica mais ainda, pois ela é usada como instrumento político. Nesta Santa Casa que relatei os
problemas acima, o Prefeito fez intervenção; uma de suas primeiras medidas foi a alteração dos
horários dos funcionários administrativos: de 8 horas diárias para 6 horas diárias, com esta medida a
Santa Casa precisou de mais funcionários; assim passou a fazer política com estes cargos.

Concluindo, acredito que as Santas Casas, quando geridas por um provedor que tenha uma
mesa administrativa profissional e delegue a gestão operacional a um Gestor habilitado obterá um
excelente local de trabalho, mas hoje a situação destas entidades, infelizmente, é cruel, e precisa de
mudanças urgentes, pois este modelo é o mesmo desde a formação do primeiro hospital no Brasil.

MODELO HOSPITAL COMUNIDADE DE IMIGRANTES

Este modelo é encontrado nas grandes capitais brasileiras. Em São Paulo, existem vários
exemplos, Hospital Japonês Santa Cruz, Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Hospital Sírio-Libanês,
Beneficência Portuguesa e Hospital Albert Einstein. São hospitais privados constituídos com a
configuração de associação, existe um conselho de fundadores que indiretamente faz a gestão destas
instituições. Muitos executivos de outras áreas acabam dedicando tempo para ajudar na gestão dessas
Instituições de Saúde. Estas entidades, na sua maioria, recebem muitas doações de empresários que
tiveram sucesso aqui no Brasil e em seus países de origem, acabam de alguma maneira transferindo
recursos e tecnologia. Posso afirmar que elas vivem uma situação de equilíbrio no aspecto econômico
financeiro, muitas conseguem ter aplicações financeiras e destacam-se da maioria dos demais hospitais
do mercado que não recebem esses tipos de subsídios. Sua administração, na maioria das vezes, é
austera e conservadora.

Apresentam características das empresas familiares, embora não sejam constituídas por família
originalmente. Nestas organizações, a descendência da pessoa vale, muitas vezes, como passaporte
de entrada na organização. Ser filho da comunidade do hospital é uma vantagem importante em relação
aos demais. As funções administrativas e cargos de confiança, na maioria das vezes, são executados
por descendentes daquela comunidade. A confiança e a descendência é um valor primordial na hora da
contratação. A competência e atributos pessoais são relegados a segundo plano no momento da
decisão de uma nova contratação.

A maioria desses hospitais de comunidades de imigrantes apresenta um modelo de gestão

adequado. Mas problemas ocorrem pela falta da presença de um proprietário, como na sua maioria são
hospitais que atuam no mercado de hospitais privados, a visão de resultado precisa um objetivo
constante.
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Vivenciei uma situação interessante em um desses hospitais. A Associação detentora dos

direitos de propriedade era constituída por senhoras da melhor idade. Deveriam ter, em média, mais de
70 anos. Elas comandavam e determinavam as diretrizes para seu executivo principal que era indicado
por elas. No dia a dia do hospital elas achavam que tinham direito de fiscalizar constantemente o que
estava acontecendo nos diversos setores.

Certa vez, estava fazendo uma reunião com o Gerente de RH de um desses hospitais. A sala foi
invadida por uma destas senhoras, sem o menor aviso, abriu a porta de maneira rápida para ver o que o
gerente de RH estava fazendo, ela o cumprimentou e logo saiu. Após a saída dela, ele me disse que
isto acontecia sempre, todos viviam sob esta vigilância constante.

Além das senhoras, existia um comitê formado por empresários de sucesso da comunidade,
este comitê era o órgão máximo de aprovação das demandas. O executivo principal era um médico,
que estava no cargo há mais de 16 anos. Todas as decisões importantes tinham de passar pelo comitê
e, assim, tudo era muito demorado e lento, como a maioria dos empresários não era do segmento,
havia dificuldade para entender as solicitações e, assim, um problema simples demorava muito tempo
para ser solucionado. O modelo foi revisado anos depois, pois esta dificuldade no processo decisório
começou a deixar o hospital um pouco lento nas atualizações e modernizações que o mercado exigia. A
maioria deles apresentava problemas semelhantes, por um período ficaram desatualizados em relação
às inovações. Conceitos de Hotelaria e Hospitalidade demoram um pouco mais para serem
implantados.

Este hospital tinha uma qualidade de atendimento superior à grande maioria dos hospitais de
São Paulo. Todos os serviços eram próprios, o único serviço terceirizado era o Banco de Sangue. Nesta
época este hospital tinha uma relação de dez funcionários para cada leito. As mudanças implantadas
corrigiram a situação, porém ainda apresentava uma condição muito diferente em relação aos demais.

Posso inferir que muitos deles apresentavam a situação de atualidade tecnológica destacada,
em razão de receberem grandes verbas de seus países de origem. As doações recebidas das
comunidades ajudavam em seu fluxo financeiro e sua posição atual se destaca dos demais. No entanto,
n,ão conseguiram toda modernidade, vivendo única e exclusivamente do mercado dos hospitais
privados. Outra característica importante é que muitos deles, pela excelência de atendimento
conseguem ter um volume importante de pacientes particulares. Paciente particular, hoje, é um ser em
extinção na maioria dos hospitais privados.

Concluindo: afirmo que é interessante atuar em hospital com este modelo, sobretudo, quando
fazemos parte desta comunidade. Se não tiver descendência compatível com a determinante do
hospital, posso afirmar que um gestor terá grandes dificuldades para ter ascendência a cargos de maior
representatividade na instituição, porque nestes hospitais o alto comando é formado por executivos que
apresentam estas características. Se você não for da comunidade, ficará relegado a cargos de menor
importância, mesmo quando sua formação for especial, eles darão preferência a membros da
comunidade, tenha certeza!

MODELO ORGANIZAÇÃO SOCIAL DE SAÚDE - OSS

No setor saúde, as organizações sociais constituem num fenômeno relevante para a compreensão
das mudanças atuais na gestão em saúde. No entanto, como uma nova forma de relação entre o
público e o privado as OS aparecem como um fenômeno secundário frente ao avanço da “opção” feita
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por governos estaduais e municipais pela forma de terceirização da gestão de serviços de saúde. O
avanço da terceirização pode trazer sérias consequências na garantia dos princípios da universalidade
e equidade no SUS e devem ser objeto de investigação e reflexão por parte daqueles que lutam por
saúde, como direito de todos e dever do Estado em nosso País. Deste modo, a constituição das
organizações sociais teria como objetivo a obtenção de maior autonomia e flexibilidade dos serviços;
maior foco no cidadão-usuário e maior controle social direto desses serviços por parte da sociedade,
alcançando uma parceria entre Estado e sociedade, baseada em resultados.

A OSS, como modelo de parceria entre Estado e sociedade, é considerada como uma inovação
institucional, embora não represente uma nova figura jurídica, dado que sua inserção no marco legal
vigente é sob a forma de associação civil sem fins lucrativos, estando, portanto, fora da Administração
Pública, como pessoa jurídica de direito privado. As OSS possuem o mesmo substrato formal das
tradicionais pessoas jurídicas privadas de utilidade pública. A estrutura juridicamente está sob a forma
de fundação privada ou associação sem fins lucrativos. Em uma análise abrangente, as OSS, como
instituições do terceiro setor (pessoas privadas com fins públicos, sem finalidade lucrativa; constituídas
voluntariamente por particulares e agindo como auxiliares do estado na persecução de atividades de
relevante interesse coletivo) representam uma forma de parceria do Estado com as instituições privadas
com fins públicos ou, sob outro ângulo, uma forma de participação social na gestão administrativa.

O governo federal editou a Medida Provisória n° 1591, que institui as organizações sociais,
abrangendo diversos setores de atuação, como cultura, ensino, pesquisa, saúde, entre outros. Em 15
de maio de 1998, esta medida foi transformada na Lei n° 9.637, dispondo sobre a qualificação de
entidades como organização social e criando o Programa Nacional de Publicização. A proposta das
“organizações sociais” como uma “nova” forma de desenvolvimento de parceria entre o setor público e o
privado idealizado pelo governo federal, já adotado em alguns Estados da União, tem sido o único
mecanismo de publicização de hospitais públicos posto em prática pelo Estado.

No Estado de São Paulo, em especial no governo Mário Covas, o Modelo de OSS foi pensando
na parceria do Estado com a iniciativa privada para terminar as obras de vários hospitais inacabados e
colocar em operação. Politicamente, a situação estava complicada, em razão das pressões populares
que reivindicavam melhores serviços hospitalares e, por outro lado, era a crise financeira do Estado
sem recursos para investir na saúde. A legislação regulamentou a parceria com entidades filantrópicas
que passaram a ser chamadas de Organização Social. Pela Lei Complementar n° 846, de 04 de junho
de 1998 promulgada pela Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo. Implantou-se um novo
modelo de gestão hospitalar que foi aplicado em 18 hospitais públicos que integram o Sistema Único
de Saúde (SUS), a partir de então se tornou necessário firmar um contrato de gestão com a Secretaria
de Estado da Saúde. A parceria do Estado com a iniciativa privada comprova, na prática, que é possível
conquistar níveis de excelência administrativa e tecnológica no atendimento à saúde das populações
menos favorecidas. O modelo adotado de forma pioneira no Brasil já é referência para outros Estados
do País, que buscam modernizar suas estruturas, conquistar maior agilidade, capacidade técnica e
operacional.

O processo de trabalho que vem se desenvolvendo no Estado de São Paulo, há mais de 11 anos,
iniciou-se quando o governo do Estado, por intermédio da Secretaria de Estado da Saúde, inaugurou
diversos hospitais públicos que, atualmente, já são mais de 18 em pleno funcionamento.

O processo de parceria público-privado encontra-se sedimentado no instrumento Contrato de

Gestão, em que são definidas as responsabilidades das partes no que se refere à produção de serviços,
sua qualidade e forma de financiamento. O aprimoramento desse instrumento nestes 11 anos tem
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possibilitado que a relação de parceria entre o terceiro setor e a Secretaria de Estado da Saúde tenha
evoluído de forma sólida na direção do cumprimento dos seguintes objetivos:

- incremento de produtividade;

- maior eficiência na utilização dos recursos públicos e

- maior qualidade assistencial.

O Contrato de gestão tem permitido a reversão do modelo prevalente no País, no qual a oferta
de serviços nem sempre responde aos interesses prioritários do setor saúde, na medida que a forma de
financiamento vigente no SUS acaba por privilegiar, por vezes, a alta complexidade, em detrimento da
média, sabidamente o gargalo importante do setor. Nesses novos hospitais, a situação foi equilibrada.

A parceria tem respondido aos interesses assumidos com a Secretaria de Estado de Saúde –
(SES). Os índices de qualidade dos serviços prestados, associados às premiações concedidas pelo
Ministério da Saúde aos que se destacam pela excelência alcançada em diversos quesitos, provam
ainda que a experiência desenvolvida com os provedores de serviço de saúde sob contrato de gestão é
uma alternativa satisfatória diante do desafio de inaugurar em um curto espaço de tempo um
contingente de hospitais. Tal condição desconhecida até então no País vem ao encontro de dois
objetivos fundamentais: desafogar a demanda crescente de pacientes e suprir a lacuna no atendimento
de nível secundário e, em alguns casos, até terciário (de média e alta complexidade).

O sucesso alcançado por essas organizações só é possível graças à maior agilidade e

autonomia que não são disponíveis às instituições diretas do Estado. Com um processo de compras
mais flexível, sob orientação normativa do Tribunal de Contas do Estado, os procedimentos tornam-se
mais ágeis e produzem resultados a prazo mais curtos. As organizações sociais têm autonomia para
gerenciar os recursos e articular o processo de trabalho, o que reflete na contratação de pessoal,
reposição de materiais e compra de equipamentos mais modernos. Também o desenvolvimento do
mesmo sistema de custos hospitalares nas 13 unidades permite a comparabilidade, propicia a redução
das despesas e o efetivo controle social. Como forma de investir na melhoria do quadro de atenção à
saúde vigente no País, a SES buscou a evolução do processo, transformando o contrato de gestão em
um instrumento de relação não exclusivo das Organizações Sociais de Saúde – qualificações dadas às
entidades privadas sem fins lucrativos (associações, fundações ou sociedades civis), que exerçam
atividades de interesse público. O método de gerenciamento passou a ser caracterizado, como uma
ferramenta para o estabelecimento de parcerias com outros tipos de instituição.

O contrato de Gestão, instrumento que discrimina as atribuições, responsabilidades e obrigações

da OSS quanto às atividades e serviços que devem ser executados, é inspirado no instrumento
gerencial denominado Administração por Objetivos que procura deslocar a ênfase dos meios para os
fins, procurando a melhor forma de otimizar os recursos disponíveis no processo de trabalho. Visando a
uma participação dos objetivos organizacionais em um movimento planejado descentralizado.

O contrato de gestão expressa os compromissos negociados e acordados entre as partes, de

forma periódica e sistemática, a respeito dos objetivos e metas a serem alcançados pelo contrato, para
um dado período de gestão, com a pretensão de induzir a uma participação e corresponsabilidade na
operacionalização dos referidos objetivos e metas. Em contrapartida, o contratante concede ao
contratado incentivo também pré-negociado, para que alcance as referidas metas. O controle é
realizado somente sobre os resultados.
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A Organização Social é uma denominação dada às entidades privadas sem fins lucrativos
(associação, fundação ou sociedade civil), que exercem atividades de interesse público. O contrato de
gestão firma e solidifica essa parceria entre o estado e a iniciativa privada.

Neste modelo, o Hospital recebe mensalmente 90% do orçamento, pré-acertado no início do

ano, entre o Estado e a OSS. O Gestor Profissional tem um grande desafio, sua meta é prestar um
serviço de excelente qualidade usando de forma adequada a dotação mensal. No final de um trimestre,
o Hospital recebe os 10% restantes de cada mês se conseguir alcançar as metas de atendimento e
qualidade propostas.
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