• •

•••
•••
’ s°Cio- f 0r
t ONE w YURI VAN GEEST
^ Ad
« • • • • SINGULARITY UNIVERSITY *
• • •••••• • • •
• • •• • •
à época das mudanças exponenciais, o melhor momon
I • #t •

viver. É o momento em que a concorr ência não é mais . 1

multinacional no exterior , mas o cara em uma garagem n <
llí cio ou em Bandra (Mumbai), utilizando as mais recent -
tas online para projetar e imprimir a partir da nuvem M
ia ção. Essas empresas est ão cada vez mais r ápidas, cont .m
-
soas cada vez mais capazes de se reinventar a uma vein ..
. .. . .
.. -
par . São pessoas e empresas extremamente criativas C ,
.
t ir todo esse poder criativo? Como construir uma em| ••
••
a t ã o ágil, hábil e inovadora como as pessoas que far .v 1
.
omo competir nesse acelerado mundo novo ? Como * e ' * » • ’ . ••
a expandir ? A resposta é a organização exponencial .

imos escolha, porque em muitos setores a aceleraç fl -. .

| < 1

idamento. Peter Diamandis usa o conceito dos < * I '

isfar ç ado, disruptivo, desmaterializar , desm . - ..
.
car . Qualquer tecnologia que se torna dlgitall / ada ( | t n > |l

1 em um período de crescimento disfar ç ado

.
. .. . -
e os autores têm observado - e que voc ê pet < < 1 > < >
iue nenhuma empresa comercial, governament il «
t, conforme configurada no momento, pode n < < m| . .
11

1 será definido por estes 6 Ds. Para isso ser á nm • -

mente novo - uma nova visão da organização qic ééIíII v HM 1 * ii

(Icamente inteligente , adaptá vel e abrangente quant

n que vai operar - e. no final de tudo, transformai Pie .-
eparados para as mudanç as. Sabe por qué ? Porqn *
» u este texto, muita coisa mudou. Boa leitural

A y\r
KStBBtrrrmm^

A
 J

p$k '

yfU Vs; .? ms
=g* - .. ":
'

#
,T;
^
. * rv\!« :• *‘>v '
.? . ?-:
*
» v

.y .
•
1:
?;
'
: : “’isftslite® gctr Oodltiy]?® ;
SpIS ® :
Mpfefe p »ã SK5]QJ]©[!©® SfSf
mm
||
'| § §f <ôp© S© Sofe gglMfl ®Ju3
§ Jf safe??mm^m v&mmMjgm
'

"
] / © pôffixgoíxgóâõs ©gtfg©
^
U©0oíK«iOí]Si![nXfll® rn BvDditeííWá
éP p
práfelg DTX°)§ IMgfMi®®/ 1

: #S
0 #?®&9(r <s)®
»" 1£
' I

IfllgãnínÊCÍã (°iã @©ê#È @ §M&°»

<ak°@ Êx ^efes HM Sâng}!ámilu$7
^
-

ffio
&£
-^
V

$ “ Organizações
Exponenciais é o livro
“
1 ,. .-
1

mais importante
A

If
em sua categoria. 9f

V
. j

especialista
convergência estratégiaem
,' .
* r,i /
.de \

\
negócios e cofundador do de
Deloitte
Center for the Edge Innovation I

l
l
\
i
'

Se você acha i

fé? queo n'tmo i

da
•novaçâ foi rápido
inr %

° anos JÉÉL* M
<
*A

.
íf
nos últimos
B
;
§pi|
gostaria de ser um ^
dos primeiros a
|k *
IhT ^ ^* = 3 ,

—
° âo viu nad
-"
 SU I MMÁ RI O

Copyright © 2015 HSM do Brasil S.A. para a presente edição f

Copyright © 2014 por Salim Ismail PREFÁCIO

C
7

Publisher: Renata Miiller INTRODUÇÃO

.
r
Coordenação de produ ção: Alexandre Braga O momento Iridium ' j 13
Edição: Mareio Coelho e Oliva Editorial -
Tradu ção: Gerson Yamagami
Produção em dobro 17
Revisão: Ed Ferri e Lizandra M: Almeida Organizações Exponenciais 19
Diagramação: Carolina Palharini, Carlos Borges e Julia Yoshino
Capa: Carolina Palharini
PARTE 1: EXPLORANDO A ORGANIZAÇÃO EXPONENCIAL 24
Todos os direitos reservados. Nenhum trecho desta obra pode ser
CAPÍTULO 1 : Iluminado pela informação
—
reproduzido por qualquer forma ou meio, mecâ nico ou eletrónico, 26
—
fotocópia, gravação etc. , nem estocado ou apropriado em sistema CAPÍTULO 2: Um conto de duas empresas 35
de imagens sem a expressa autorização da HSM do Brasil.
CAPÍ TULO 3: A Organização Exponencial 48
1ª edição - 2ª impressão
CAPITULO 4: Dentro da Organização Exponencial 77
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP ) CAPITULO 5 : Implicações das Organizações Exponenciais 104
Angélica Ilacqua CRB-8 / 7057

Ismail, Salim
Organiza ções exponenciais : por que elas são 10 vezes melhores, mais PARTE 2: CONSTRUINDO UMA ORGANIZAÇÃ O EXPONENCIAL 130
rá pidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito ) / Salim Ismail,
Michael S. Malone, Yuri Van Geest; tradução de Gerson Yamagami. - São CAP ÍTULO 6: Criando uma ExO 132
Paulo : HSM Editora, 2015.
288 p. CAPÍ TULO 7: ExOs e empresas de médio porte 160
ISBN : 978-85-67389-36-3
Título original: Exponential Organizations CAP Í TULO 8: ExOs para grandes organizaçõ es 176
1. Administra çã o de empresas 2. Negócios 3. Planejamento estratégico CAPITULO 9 : Grandes empresas se adaptam 210
I. Título II . Malone, Michael S. III. Van Geest, Yuri IV. Yamagami, Gerson
CAPÍTULO 10: O executivo exponencial 231

-
15 0467 CDD 658
índices para catálogo sistemático:
EPÍLOGO: UMA NOVA EXPLOS ÃO CAMBRIANA 253
1. Administra ção de empresas
2. Startups POSFÁCSO 262
3. Gestão de Negócios
4. Inova ção ANEXO A: QUAL É SEU QUOCIENTE EXPONENCIAL ? 265
APÊNDICE B: FONTES E INSPIRAÇÕES 273
SOBRE OS AUTORES 281
< A. • P AGRADECIMENTOS 283
T
Ç
'
' -
 ´´

em-vindo à época das mudan ças exponenciais, o melhor momento

para algu é m viver.
Nas páginas que se seguem, Salim Ismail, meu colega, amigo e um dos
principais profissionais e pensadores sobre o futuro das organiza ções,
vai lhe mostrar em primeira m ão como será este novo mundo - e como
ele vai mudar o modo como n ós trabalhamos e vivemos. Salim estudou
e entrevistou CEOs e acionistas de empresas que estã o alavancando um
conjunto recé m -disponível de externalidades e que, em resultado, vê m
expandindo suas organiza ções em uma propor çã o muitas vezes maior
que a de uma empresa típica . O mais importante é que ele analisou pro-
fundamente como as organiza ções atuais precisam se adaptar. Por esta
razã o, eu nã o consigo imaginar um guia mais perfeito que este para os
CEOs e executivos interessados em prosperar nesse momento de mu-
danças abaladoras.
N ão tenha d ú vida, Organizações Exponenciais: Por que elas são 10 vezes me-
lhores, mais rápidas e mais baratas que a sua ( e o que fazer a respeito ) é ao
mesmo tempo um roteiro e um guia de sobrevivê ncia para o CEO, o em -
presá rio e, principalmente, o executivo do futuro. Parabéns pelas vitórias
que levaram você até este ponto de sua carreira, mas gostaria de avisar
que essas habilidades já estão desatualizadas. Os conceitos deste livro e
as questões que ele levanta são a nova l íngua franca para qualquer um
que deseja se manter competitivo e permanecer no jogo. No mundo cor-
porativo de hoje, existe uma nova estirpe de organismo institucional - a
Organiza ção Exponencial - solta na Terra, e se você não compreendê-la,
nao estiver preparado para ela e, em ú ltima aná lise, não se tornar uma
delas, você sofrer á uma ruptura .
O conceito da Organiza ção Exponencial ( ExO ) surgiu pela primeira
vez na Singularity University (SU ), que eu fundei em 2008, juntamente
com o famoso autor, futurista, empreendedor e diretor do setor de inte-
ligência artificial do Google, Ray Kurzweil. O objetivo foi criar um novo
tipo de universidade, cujo curr ículo seria atualizado constantemente. Por
essa razã o, a SU nunca foi credenciada, nã o porque nós não quiséssemos,
mas porque o currículo mudava de forma muito r á pida . A SU focalizava
apenas nas tecnologias que cresciam exponencialmente (ou acelerada-
mente ) e que faziam valer a Lei de Moore. Á reas como a computa ção in-
finita, sensores, redes, inteligê ncia artificial, robótica, manufatura digital,
biologia sintética, medicina digital e nanomateriais. Por defini ção e de-
sejo, nossos alunos seriam os melhores empreendedores do mundo, bem
como executivos de empresas da Fortune 500. Nossa missã o: ajud á -los a
exercer um impacto positivo na vida de um bilhão de pessoas.
A ideia da SU surgiu em uma conferência da Founding Conference
sediada no Ames Research Center da NASA no Vale do Silício, em se-
tembro de 2008. O que me lembro mais claramente do evento foi um
discurso de improviso do cofundador do Google, Larry Page, quase no
final do primeiro dia. Diante de cerca de cem participantes, Page fez um
discurso inflamado exigindo a cria ção dessa nova universidade concen -
trada em atender os maiores problemas do mundo: "Agora eu uso um
crité rio muito simples: Você est á trabalhando em algo que pode mudar
o mundo? Sim ou n ã o? A resposta para 99,99999% das pessoas é ' não'.
Eu acho que precisamos treinar as pessoas sobre como mudar o mundo.
Obviamente, as tecnologias sã o o meio de fazer isso. É isso o que vimos
no passado; é isso que est á impulsionando toda a mudança".
Uma das pessoas na plateia que estava ouvido Page era Salim , que
havia liderado a Brickhouse, a incubadora interna do Yahoo. Ele também
abra çou a ideia e, depois de algumas semanas, juntou-se à Singularity
como fundador e diretor executivo da universidade. Salim, tendo condu -
zido v á rias startups anteriormente, administrou as crises que costumam
surgir nas empresas em está gio inicial e desempenhou um papel crucial
em transformar a SU no sucesso que é hoje. Mas, talvez, o mais impor-
tante de tudo é que Salim reuniu as diversas ideias e estudos de caso
ministrados na SU e os consolidou na concepçã o de um novo tipo de
empresa, que operaria com uma proporção de preço / desempenho dez
vezes maior que o das empresas da d écada passada .
Foi um prazer ajudar a enquadrar os atributos, prá ticas e conceitos
exibidos em Organizações Exponenciais e trabalhar com Salim, Yuri van
Geest e Mike Malone no desenvolvimento deste livro. Juntos, tivemos
a grande oportunidade de estudar e compreender como as tecnologias
aceleradas est ão mudando o curso das na ções, da ind ú stria e de toda
a humanidade, e de revelar o "guia pr á tico" de Salim para o executivo
exponencial. Alguns dos trabalhos descritos nos capítulos a seguir emer-
giram do meu pr ó prio livro, Abundâ ncia: o futuro é melhor do que você ima-
gina (escrito em coautoria com Steven Kotler ), como um quadro que in-
dica onde podemos chegar, mas a maior parte se aplica à s empresas de
hoje e como elas precisam chegar l á.
Os coautores de Salim também merecem reconhecimento. O pri-
meiro é Yuri van Geest, formado pela Singularity University e um dos
maiores especialistas do mundo em tecnologia móvel, bem como um
estudioso das tecnologias exponenciais e suas tendê ncias. Yuri tem for-
ma çã o em design organizacional e esteve substancialmente envolvido
desde o in ício do projeto. O segundo é o veterano jornalista de alta
tecnologia Mike Malone. Mike n ã o é apenas um renomado repó rter de
tecnologia, mas també m o inventor de dois influentes modelos orga -
nizacionais que precederam este livro: Virtual Corporation ( com Bill
Davidow ) e Protean Organization .
A visã o de Salim da Organiza çã o Exponencial é poderosa . Forças
muito potentes estão surgindo no mundo - tecnologias exponenciais,
o inovador DIY (fa ça você mesmo ), crowdfunding, crowdsourcing, e o
rising billion ( o bilh ã o emergente ) - que nos dar á o poder de resolver
muitos dos maiores desafios do mundo e o potencial para atender às ne-
cessidades de todos os homens, mulheres e crian ças nas pr óximas duas
a três décadas . Essas mesmas forças est ã o capacitando equipes cada vez
menores a fazer o que antes era possível somente por meio de governos
e grandes corpora ções.
Três bilhões de novas mentes vão se juntar à economia global nos pró-
ximos seis anos. A relevâ ncia desse fato tem dois aspectos. Em primeiro
lugar, esses três bilhões de pessoas representam uma nova popula çã o de
consumidores que jamais compraram algo. Consequentemente, eles re-
presentam dezenas de trilhões de d ólares em forma de poder de com -
pra emergente. Se eles n ã o forem seus clientes diretos, não se preocupe;
eles provavelmente serã o clientes dos seus clientes. Em segundo lugar,
esse grupo - o "bilh ã o emergente" - é uma nova classe de profissionais
empreendedores com a mais recente gera ção de tecnologias distribu ídas
 O que Salim e sua equipe tê m observado das linhas de frente - e que
artificial, à impressão 3D e a
pela internet, desde o Google e a inteligência você vir á a entender à medida que l ê este livro - é que nenhuma empresa
biologia sintética . Desse modo, veremos uma
explosão no ritmo da inova - comercial, governamental ou sem fins lucrativos, conforme configuradc
çando a experimentar e fazer
ção, com milhões de novos inventores come no momento, pode acompanharo ritmo que ser á definido por estes 6 Ds
‘

com negócios inéditos.

upload de seus produtos e serviços e empreender Para isso, será necessá rio algo radicalmente inédito - uma inovadora vi-
nos últimos anos, gosta -
Se você acha que o ritmo da inovação foi rá pido sã o da organiza çã o que seja t ã o tecnologicamente inteligente, adapt á vel
ia de ser um dos primeiros a lhe dizer:
você ainda não viu nada ^ > e abrangente ( não apenas dos colaboradores, mas de bilhões de pessoas
o ritmo da mudança está au -
Hoje, a ú nica constante é a mudança, e em vastas redes sociais) quanto o novo mundo em que vai operar - e, nc
multinacional no ex-
mentando. A concorrência não é mais a empresa final de tudo, transformar.
Vale do Silício ou em Bandra
terior, agora é o cara em uma garagem no
on-line para projetar e
( Mumbai ) utilizando as mais recentes ferramentas Essa visão é a Organiza ção Exponencial.
inova ção.
imprimir a partir da nuvem sua mais recente
todo esse poder cria-
Mas a questão ainda é: como você pode aproveitar
tivo? Como você pode construir uma empresa
que seja tão á gil, há bil e Peter H. Diamandis
? Como você vai competir
inovadora como as pessoas que farão parte dela Fundador e Presidente, X Prize Foundation
organizar para expandir ?
nesse acelerado mundo novo? Como você vai se
~ A resposta é a Organiza çã o Exponencial .
muitos setores (e logo na
Você não terá muita escolha, porque em
maioria ), a acelera ção já est á em andamento
. Ultimamente, eu comecei a
, disfarçado, disrup-
ensinar sobre o que eu chamo de 6 Ds: digitalizado
tivo, desmaterializar, desmonetizar e democratizar
.
( nosso primeiro "D" )
Qualquer tecnologia que se torna digitalizada
çado. Durante o per íodo ini-
entra em um período de crescimento disfar
ções de n ú meros peque-
cial das Organiza ções Exponenciais, as duplica
Forem, uma vez que eles
nos (0,01, 0,02, DAQ4r. 0,08) parecem ser zero.
'

a dez duplicações para

alcançam o joelho" da curva, você est á apenas vezes, e
chegar a mil vezes
v , vinte duplica ções para levá-lo a 1.000.000 de
trinta duplica ções para um aumento de
1.000.000.000 de vezes.
"D", disruptivo. E, como
Esse r á pido aumento descreve o terceiro
a tecnologia se torna
você verá nas páginas deste livro, uma vez que
, você n ão carrega
disruptiva, ela se desmaterializa - ou seja, fisicamente
mais um GPS, câ mera de v ídeo
ou lanterna . Todas elas se desmateriali-
zaram na forma de apps em seu smartphone. Isso
acontecendo, o produto
est á desmonetizando as
ou serviço se desmonetiza . É assim que a Uber
os an ú ncios classifica -
frotas de tá xi e a Craigslist está desmonetizando
dos (derrubando vá rios jornais durante o processo
).
çã Trinta anos atrás, se
o .
O passo final de tudo isso é a democratiza
ê teria de ser a Coca -Cola ou
quisesse atingir um bilhão de pessoas, voc
a GE, com colaboradores em uma centena de
países. Hoje você pode ser
de um aplicativo para al-
'
um garoto em uma garagem que faz o upload
atingir a humanidade
gumas plataformas principais. Sua capacidade de
foi democratizada .
 INTRODUÇÃO

momento

N o final da d écada de 1980, no que foi geralmente elogiado como ume

medida avançada para capturar a ind ú stria emergente de telefonic
móvel, a Motorola inc. criou uma empresa chamada Iridium . A Motorola
percebeu - antes de todos - que, apesar de as solu ções caras de telefo-
nia móvel serem relativamente f á ceis de implementar em centros urba -
nos gra ças à s suas altas densidades populacionais, nã o havia nenhuma
solu çã o compar á vel para regiões afastadas dos grandes centros, muitc
menos nas á reas rurais. Um cá lculo convenceu a Motorola de que o cus -
to das torres de telefonia celular - em torno de US$ 100 mil cada, sem
incluir os limites de utilização de espectro e as despesas considerá veis de
produzir celulares do tamanho de tijolos - seria muito alto para cobrir a
maior parte do território.
I No entanto, logo apareceu uma solução mais radical, mas também
mais rent á vel: uma constela çã o de 77 satélites ( Iridium é o n ú mero 77 na
tabela periódica ), em órbita terrestre baixa, que cobriria o globo e pres-
taria serviços de telefonia móvel por um preço ú nico - não importando
o local . E a Motorola concluiu que, se apenas um milh ã o de pessoas em
• i vá rios países desenvolvidos pagassem US$ 3 mil por um telefone via
satélite, alé m de uma taxa de uso de US$ 5 por minuto, a rede de satélites
rapidamente se tornaria rent á vel .
 É claro que agora sabemos que a Iridium fracassou de forma espe- presenciando é uma nova geração de organiza çã o que está expandindo
tacular e que, no final, isso custou aos seus investidores US$ 5 bilh ões. gerando valor a um ritmo nunca antes visto no mundo dos negócios. C
Na verdade, o sistema de satélites estava condenado, antes mesmo de
gráfico abaixo mostra o metabolismo acelerado da economia.
ser colocado em pr á tica, a ser uma das v ítimas mais dram á ticas da ino-
va çã o tecnol ógica .
Existiram vá rias razões para o fracasso da Iridium. Enquanto a em- Valor de mercado em bilhões
presa estava lançando seus satélites, o custo de instala çã o de torres de EMPRESA
TÍPICA DA
telefonia celular foi caindo, as velocidades de rede foram aumentando FORTUNE 500
por ordens de magnitude e aparelhos foram diminuindo de tamanho e
20 H Jpí
preço. Para ser justo, a Iridium nã o estava sozinha em seu erro de julga - GOOGLE
mento. As concorrentes Odyssey e Globalstar cometeram o mesmo erro
fundamental . Em ú ltima an á lise, os investidores perderam mais de US$
^
Eri
Sv
’
J
(1998)

FACEBOOK
10 bilh ões em uma aposta equivocada de que o ritmo da mudan ça tec- IS (2004)
nol ógica seria lento demais para acompanhar a demanda do mercado. e
Uma das razões desse desastre, de acordo com Dan Colussy, que ad - o TESLA
S m
ministrou a aquisiçã o da Iridium, em 2000, foi a recusa da empresa de (2003)
UBER
atualizar as premissas do negócio. "O plano de negócios da Iridium foi ( 2009)
fixado 12 anos antes de o sistema entrar em funcionamento", lembra ele. WHATSAPP
Isso é muito tempo, o suficiente para ser quase impossível prever onde a (2009)
ú ltima palavra em comunica çã o digital estaria no momento em que o sis- SN Â PCH ÂT
tema de satélites finalmente estivesse pronto. N ós, portanto, rotulamos KM (2011)

isso como um momento Iridium - utilizar ferramentas lineares e tend ê n-

4H
M w
m m •„
OCULUS RSFT
(2012 )
cias do passado para prever um futuro em aceleraçã o,. é >
r r - •rv
Bid
* -
CS

•* * j>
' Outro momento Iridium é o caso bem -documentado da Eastman

Kodak, que declarou falência em 2012, após ter inventado, e depois re-
jeitado, a câ mera digital . Por volta da mesma é poca em que a Kodak
estava fechando suas portas, a iniciante Instagram, há três anos no ne-
gócio e com apenas 13 colaboradores, foi comprada pelo Facebook por
US$ 1 bilh ã o. ( Ironicamente, isso aconteceu enquanto a Kodak ainda pos-
su ía as patentes da fotografia digital ).
O passo em falso da Iridium e a mudança monumental da Kodak para
o Instagram n ã o foram eventos isolados. A concorrê ncia de muitas das
empresas americanas da Fortune 500 não está mais vindo da China e da
índia . Como Peter Diamandis observou, hoje está vindo, cada vez mais,
de d óis rapazes em uma garagem com uma startup, alavancando tecno-
logias em crescimento exponencial. O YouTube passou de uma startup,
financiada pelos cartões de Crédito pessoais de Chad Hurley, para uma
empresa comprada pelo Google por US$ 1, 4 bilh ões, tudo isso em menos
de 18 meses. A Groupon saltou, em menos de dois anos de sua concep-
ção, para o valor de US$ 6 bilh ões. A Uber est á avaliada em quase US$
17 bilhões, dez vezes o valor de apenas dois anos atrás. O que estamos
EMPRESA (ano da fundação)
Bem -vindo ao novo mundo da Organiza ção Exponencial, ou ExO. É
um lugar onde, como a Kodak, nem a idade, nem o tamanho, nem a
reputa çã o, nem mesmo as vendas atuais garantem que você estará vivo
amanhã . Por outro lado, é também um lugar onde, se você conseguir
criar uma organiza çã o suficientemente escal á vel, veloz e inteligente,
você pode desfrutar do sucesso - sucesso exponencial - em um nível
nunca antes possível . E tudo isso com um mínimo de tempo e recursos.
Entramos na era das startups de bilhões de d ólares e, em breve, das
corpora ções de trilh ões de d ólares, onde as melhores empresas e insti-
tuições estar ã o se movendo praticamente na velocidade da luz. Se você
ainda n ã o fez a transiçã o para a Organiza çã o Exponencial, n ã o só vai
parecer que sua concorrência está avançando para longe de você, mas
també m , como a Kodak, que você est á sendo deixado para trá s, no es-
quecimento, a uma velocidade vertiginosa.
 Em 2011, a Babson's Olin Graduate School of Business previu que,
em dez anos, 40% das empresas da Fortune 500 existentes n ã o mais so-
breviveriam . Richard Foster, da Universidade de Yale, estima que a vida
m édia de uma empresa da S& P 500 caiu de 67 anos, em 1920, para 15
anos. E que a expectativa de vida ficará ainda menor nos próximos anos,
já qu è essas corpora ções gigantes não são apenas obrigadas a compe-
tir, mas sã o aniquiladas - aparentemente da noite para o dia - por uma
nova gera ção de empresas que utiliza o poder das tecnologias exponen-
iais, abrangendo desde groupware (software colaborativo ) e minera ção
de dados até biologia sintética e robótica . E, conforme os pressá gios do
Google, os fundadores dessas novas empresas se tornar ã o os l íderes da
economia mundial em um futuro próximo.

a maior parte da história escrita, a produtividade de uma comunida -

de era uma fun çã o da sua capacidade humana: homens e mulheres
a ca çar, coletar e construir e as crianças a ajudar. Ao dobrar o n ú mero
de mãos que colhiam a safra ou traziam a carne da caça, a comunidade
dobrava sua produ ção.
Com o tempo, a humanidade domesticou animais de carga, como o
cavalo e o boi, e a produ ção aumentou ainda mais. Mas a equa çã o ainda
era linear. Se dobrasse o n ú mero de animais, a produção dobrava .
Quando o capitalismo de Mercado passou a existir, e com o nascimento
da era industrial, a produção deu um salto enorme. Assim, um único indi-
víduo poderia operar má quinas que faziam o trabalho de dez cavalos ou
100 colaboradores. A velocidade do transporte e, portanto, da distribuição
dobrou, e então, pela primeira vez ria história humana, a produ ção tripliicou
-; .
O aumento da produ çã o trouxe prosperidade a muitos e, em mui-
tos aspectos, um salto no padrão de vida. A partir do final do século 18
até o presente - e em grande parte como o resultado do cruzamento da
Revolu ção Industrial e do moderno laboratório de pesquisa científica a
-
humanidade vem presenciando uma duplica ção da expectativa de vida e
uma triplicação do património líquido per capita ajustado à infla ção em
todas as na ções da Terra .
 Durante essa fase mais recente da produtividade humana, o fator li-
mitante para o* crescimento deslocou -se do n ú mero de indivíduos (hu-
.
manos ou animais ) para o n ú mero de máquinas e a despesa de capital
empregada . Dobrar o n ú mero de f ábricas significa dobrar a produção.
As empresas cresceram ainda mais e agora abrangem o mundo inteiro.
O tamanho permitiu um maior alcance global, o potencial para dominar
o setor e, eventualmente, o sucesso extremamente lucrativo e duradouro. /PS?

Mas esse crescimento leva tempo, e geralmente exige um enorme in-

vestimento de capital. Nada disso é barato, e a complexidade dos es- SZJ

for ços de contratação em grande escala e as dificuldades para projetar, HJ

construir e fornecer novos equipamentos significam que os prazos de im -
plementa çã o ainda são medidos em mais de meia década. Muitas vezes,
os CEOs e os conselhos de administra çã o acabaram ( como fez a Iridium )
"apostando a empresa" em uma nova direçã o, exigindo um enorme in-
vestimento de capital, medido em centenas de milh ões ou bilhões de
d ólares. As empresas farmacêuticas, aeroespaciais, de automóveis e de
energia frequentemente fazem investimentos cujos retornos não são vis-
tos por muitos anos.
Embora seja um sistema viá vel, est á longe de ser ideal . Muito dinheiro
e talentos valiosos são empatados em projetos que duram uma década e
cuja probabilidade de sucesso só pode ser medida na iminência de seu
fracasso. Tucio isso é somado a um enorme desperd ício, especialmente amos começar com uma definiçã o:
em termos de potencial perdido para perseguir outras ideias e oportuni -
dades que poderiam beneficiar a humanidade. Uma Organiza ção Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto
Essa nã o é uma situa çã o defensá vel nem aceitá vel, especialmente (ou resultado ) é desproporcionalmente grande - pelo menos
quando os desafios enfrentados pela humanidade no século 21 consumi- dez vezes maior - comparado ao de seus pares, devido ao
r ã o toda a imagina çã o e inova ção que pudermos reunir. uso de novas técnicas, organizacionais, que alavancam as tec-
Deve haver uma maneira melhor de nos organizar. N ós aprendemos nologias aceleradas.
como expandir a tecnologia; agora é hora de aprendermos a expandir as
organiza ções. Essa nova era exige uma solu ção diferente para a constru - Ao invés de usar exé rcitos de colaboradores ou grandes instala ções f í-
ção de novos negócios, para melhorar o nível de sucesso e para a resolu - sicas, as Organiza ções Exponenciais são constru ídas com base nas tecno-
ção dos desafios que encontraremos pela frente. logias da informa çã o, que desmaterializam o que antes era de natureza
A solu çã o é a Organiza çã o Exponencial. f ísica e o transfere ao mundo digital sob demanda .
Em todos os lugares você se depara com esse processo de transfor-
ma ção digital: em 2012, 93% das transa ções norte-americanas já eram
digitais; empresas de equipamentos f ísicos, como a Nikon, estão vendo
suas câ meras serem suplantadas rapidamente pelas câ meras de smar
-
tphones; produtores de mapas e atlas foram substitu ídos pelos sistemas
de GPS Magellan, que por sua vez foram substitu ídos por sensores de
smartphones; e bibliotecas e coleções de m ú sica foram transformadas
em apps de telefone e leitores de livros digitais. Da mesma forma , as

lojas de varejo na China estão sendo substitu ídas pela ascensão da gi-
gante do com é rcio eletr ônico Alibaba; as universidades est ão sendo
amea çadas por MOOCs ( Massive Open On-line Course - curso on-line
aberto, de massa ) como edX e Coursera; e o Tesla S é mais um computa -
dor com rodas do que um carro.
Os 60 anos de histó ria da Lei de Moore - basicamente, de que a rela -
ção preço / desempenho da computação dobraria a cada 18 meses - foram
bem -documentados. E nós percorremos um longo caminho desde 1971,
quando a placa de circuito original continha apenas 200 chips; hoje temos
teraflops de poder de computa ção operando no mesmo espaço f ísico.
Esse ritmo constante, extraordin á rio, e aparentemente impossível, le-
vou o futurista Ray Kurzweil, que estudou esse fenômeno por 30 anos, a
fazer quatro observa ções originais:
® O padrão de duplicação identificado por Gordon Moore em circuitos
integrados se aplica a qualquer tecnologia da informa çã o. Kurzweil
chama isso de Lei dos Retornos Acelerados (LOAR ) e mostra que os
padr ões de duplica ção na computa ção podem ser observados desde
1900, muito antes da proposi çã o original de Moore;
o. Uma
° O propulsor que impulsiona esse fenômeno é a informa çã
vez que todo domínio , disciplina , tecnologia ou setor é habilitado
para informa çã o e alimentado por fluxos de informa ção, sua rela çã o
preço / desempenho começa a dobrar aproximadamente a cada ano;
° Uma vez que o padrão de duplicação é iniciado, ele não para
. anos.
Usamos computadores atuais para projetar computadores mais r á -
pidos, que por sua vez constroem computadores ainda mais r á pi-
dos, e assim por diante;
infor-
° Atualmente, v á rias tecnologias-chave sã o habilitadas para
ma çã o e seguem a mesma trajet ória. Essas tecnologias incluem a
inteligência artificial (IA ), robótica, biotecnologia e bioinform á tica,
medicina, neurociê ncia, ciê ncia de dados, impressã o 3D, nanotecno-
V
logia e até mesmo certos aspectos da energia.
Nunca na história da humanidade vimos tantas tecnologias avan -
çando nesse ritmo. E agora que estamos habilitando tudo para informa-
çã o, os efeitos da Lei dos Retornos Acelerados de Kurzweil certamente
ser ã o profundos.
Além disso, à medida que essas tecnologias se entrela çam ( por exem -
plo, o uso de algoritmos de IA de aprendizado profundo para analisar
exames de câ ncer ), o ritmo da inova çã o acelera ainda mais. E cada inter-
secçã o de tecnologia acrescenta mais um multiplicador para a equa çã o.
Arquimedes disse uma vez: "Dê-me uma alavanca longa o suficiente,
e eu moverei o mundo". Em suma, a humanidade nunca teve uma ala -
vanca maior.
Linear vs. Exponencial
EXPONENCIAL
C
R
E
S
C
E DISRUPÇÃ O
N
T
o
i
— LINEAR
TEMPO
A Lei dos Retornos Acelerados de Kurzweil e a Lei de Moore
há
muito tempo deixaram de se limitar aos semicondutores transforma
^ 50 -
ram profundamente a sociedade humana ao longo dos ú ltimos
Agora, as Organizações Exponenciais, a mais recente encarna ção da
acelera ção na cultura e empreendimento humanos, estão reformulando
o com é rcio e outros aspectos da vida moderna em um ritmo
abrasador
que rapidamente deixar á o velho mundo das "organiza ções lineares"
muito para trás. As empresas que não embarcarem em breve estarã o
nas cinzas da hist ória, juntando-se à Iridium, Kodak, Polaroid, Philco,
Blockbuster, Nokia e uma sé rie de grandes corporações, outrora domi -
nantes em seus respectivos setores, mas incapazes de adaptar-se às r á-
pidas mudan ças tecnológicas.
Nas pá ginas seguintes, delinearemos os principais atributos inter
nos e externos de uma Organiza ção Exponencial, incluindo sua con
-
-
cepçã o (ou falta dela ), linhas de comunicação, protocolo de tomada de
decisã o, infraestrutura da informa çã o, gerenciamento, filosofia
e ciclo
de vida . Vamos analisar como uma ExO difere em termos de estraté-
gia, estrutura, cultura, processos, opera ções, sistemas, pessoas e indi -
cadores-chave de desempenho. També m vamos discutir a import â n
-
cia crucial de uma sociedade possuir o que chamamos de Propósito
 Transformador Massivo ( um termo que ser á definido em profundi- competiçã o hiperaceleradas, bem como as novas oportunidades (e res-
dade ). Depois, analisaremos a forma de lan çar uma startup ExO, como ponsabilidades) apresentadas por esse novo mundo. Se não for possível
adotar as pr á ticas ExO em empresas de média capitaliza çã o e como garantir o sucesso, pelo menos podemos colocá-lo na melhor posição do
readaptá -las para as grandes organiza ções. campo e mostrar as novas regras do jogo. Essas duas vantagens, somadas
Nosso objetivo n ã o é transformar este livro em um conjunto de teo- à sua própria iniciativa, oferecem boas chances de se tornar um
rias, mas apresentar ao leitor um guia pr á tico sobre a cria ção e manuten- vencedor
no novo: mundo das Organizações Exponenciais.
çã o de uma Organiza çã o Exponencial. Oferecemos uma visão prá tica e
prescritiva de como organizar uma empresa capaz de competir em face
ao jitmo acelerado das mudanças de hoje.
Embora muitas das ideias apresentadas possam parecer radical -
mente novas, elas já existem, furtivamente, h á uma d écada ou mais.
N ós identificamos pela primeira vez o paradigma ExO em 2009, e
percebemos, ao longo de um per íodo de dois anos, que v á rias no-
\ vas organiza ções estavam seguindo um modelo específico. Em 2011,
j o futurista Paul Saffo sugeriu a Salim que ele escrevesse este livro, e
\ estivemos pesquisando seriamente o modelo de ExO nos ú ltimos três
anos. Para tanto, n ós:

o Avaliamos 60 livros cl á ssicos de gest ã o da inova çã o de autores

como John Hagel, Clayton Christensen, Eric Ries, Gary Hamel, Jim
Collins, W. Chan Kim , Reid Hoffman e Michael Cusumano;
° Entrevistamos executivos de n ível C de dezenas de empresas da
Fortune 200 utilizando nossa pesquisa e sistemas de referê ncia;
-
° Entrevistamos ou pesquisamos os 90 principais empreendedo
res e vision á rios, incluindo Marc Andreessen, Steve Forbes, Chris
Anderson, Michael Milken, Paul Saffo, Philip Rosedale, Arianna
Huffington, Tim O' Reilly e Steve Jurvetson;
° Investigamos as caracteristicas das 100 startups mais bem-sucedi-
das e que mais crescem em todo o mundo, incluindo aquelas que
compreendem o Clube do Unicórnio (o nome dado por Aileen Lee
ao grupo de startups com valor de mercado estimado em bilhões de
d ólares ), para trazer à tona os aspectos comuns às empresas acostu -
madas a expandir;
© Avaliamos apresenta ções e colhemos informa ções importantes dos

principais membros do corpo docente da Singularity University so-

bre a acelera çã o que eles estã o presenciando em suas á reas de atu-
a çã o e como essa acelera çã o pode afetar a estrutura organizacional .

N ós n ão alegamos ter todas as respostas. Mas, com base em nossas

pró prias experiências, boas e ruins, acreditamos que podemos ofere-
cer à s equipes de gest ã o uma visã o crítica sobre essa era de inova çã o e
 Neste
PARTE 1 segmento J

vamos
abordar as
Explorando
á
!

ía
caracter í sticasJ

3 Orgamza ç ao
U
os atributos
:

e as

í
Ê
Exponencial
>•
implica çõ es das
Organiza çõ es
:
Exponencia is .
.
1
-r v.;:
.
s *:.' :
?!
-1
-
V

<

li: •; :\
i

5 :

i •
 CAPÍTULO 1
Iluminado
pela informação
momento Iridium original causou enorme embaraço para a ind ús-
tria de satélites, mas você pode se surpreender ao saber que houve
muitos momentos Iridium semelhantes, por ém menos divulgados, no
setor de telefonia móvel.
I Por exemplo, como os telefones móveis no in ício da d écada de 1980
eram volumosos e geravam altas tarifas de utiliza çã o, a renomada em-
presa de consultoria McKinsey & Company aconselhou a AT&T a não
entrar no negócio de telefonia móvel, prevendo que haveria menos de
um milhão de telefones celulares em uso em 2000. Na verdade, em 2000,
havia 100 milh ões de telefones celulares. McKinsey não só errou 99% em
sua previsão, como a recomenda ção também resultou na perda por parte
da AT&T de em sua previsão das maiores oportunidades de negócios dos
tempos modernos.
Em 2009, mais uma grande empresa de pesquisa de mercado, a
Gartner Group, previu que até 2012 o Symbian seria o principal sistema
operacional para dispositivos móveis, com uma participa ção de mercado
de 39% e 203 milh ões de unidades vendidas - uma posiçã o de lideran
ça
. Turner observou que, embora as projeções iniciais fossem sempre agres-
que, segundo a previsão da Gartner, a empresa manteria até 2014
A Gartner també m previu no mesmo relatório que o Android teria
uma participa çã o de mercado de apenas 14,5%.
O que realmente aconteceu ? A Symbian fechou suas portas no final de
2012, após entregar apenas 2,2 milhões de unidades no quarto trimestre.
O Android, por sua vez, superou até mesmo o iPhone OS da Apple e hoje
domina o mundo da telefonia móvel, com mais de um bilhã o de sistemas
operacionais Android entregues somente em 2014.
O capitalista de risco Vinod Khosla conduziu uma pesquisa esclare-
cedora em que revisou previsões feitas por analistas do setor de telefonia
móvel de 2000 a 2010. Ele estudou as principais empresas de pesquisa,
como a Gartner, Forrester, McKinsey e Jupiter, para compreender como
elas previram o crescimento da ind ústria de telefonia móvel em incremen-
tos de dois anos ao longo da d écada.
A pesquisa de Khosla mostrou que, em 2002, os especialistas previram
uma média de 16% de crescimento em dois anos. Na verdade, em 2004, o
setor presenciou um crescimento de 100%. Em 2004, suas previsões conjun-
tas indicavam um aumento de 14%; em 2006, o crescimento havia mais uma
vez alcançado 100%. Em 2006, os analistas estimaram que as vendas aumen-
tariam apenas 12% - e elas novamente dobraram. Apesar dos três erros an-
teriores, em 2008 esses mesmos especialistas previram um crescimento de
míseros 10%, só para ver o n ú mero dobrar novamente - outro salto de 100%.
É dif ícil imaginar como alguém conseguiria estar dez vezes errado. E esses
eram os especialistas do setor de telefonia móvel sobre os quais as empre-
sas e governos de todo o mundo basearam seu planejamento estratégico de
longo prazo. Nesse caso, o termo "errou feio" parece bem-aprõpriado.
O que torna esse erro valioso para nossos propósitos é que, em cada
ponto de crescimento exponencial dos telefones celulares durante a ú ltima
década, os melhores pesquisadores do mundo previram uma mudan a
em grande parte linear. Mais uma vez, gostaríamos de rotular isso como
ç
raciocínio Iridium .
A pesquisa de Khosla revelou -se particularmente convincente e valiosa
ao mostrar que esses erros de previsã o n ão eram exclusivos da telefonia m ó-
vel, mas também da ind ústria petrolífera e de uma série de outros setores.
Parecia que, diante do crescimento exponencial, os especialistas em quase
todos os campos sempre projetavam de forma linear, apesar da evidência
diante de seus olhos.
Brough Turner, um empresá rio de renome em VOIP e telefonia mó-
vel, vem criando empresas no setor desde 1990. Tendo acompan
perto as previsões do setor desde o in ício da d écada de 1990,
hado de
corda com a análise de Khosla . Em uma recente entrevista para
ele con -
Salim,
sivas, os especialistas inevitavelmente esperavam uma redu çã o gradual
após os primeiros 18 a 24 meses. No entanto, disse ele, as mesmas taxas
de crescimento se mantiveram durante 20 anos. David Frigstad, CEO da
empresa de pesquisas Frost & Sullivan, explica pelo menos parte do pro-
blema da seguinte maneira: "Prever uma tecnologia quando seu cresci-
mento está dobrando é inerentemente complicado. Se você perder uma
ú nica etapa, você está errado em 50%!".
Um exemplo final deve esclarecer a questão. Em 1990, o Projeto
Genoma Humano foi lançado com o objetivo de sequenciar completa-
mente um ú nico genoma humano. As estimativas previam que o projeto
levaria 15 anos e custaria cerca de US$ 6 bilhões. Em 1997, no entanto, na
metade do prazo estimado, apenas 1% do genoma humano havia sido
sequenciado. Todos os especialistas condenaram o projeto como um fra-
casso: como foram necessá rios sete anos para realizar apenas 1% de se-
quenciamento, seria preciso 700 anos para conclu í-lo. Craig Venter, um
dos principais pesquisadores, recebeu telefonemas de amigos e colegas
implorando que ele cancelasse o projeto para n ã o se envergonhar ainda
mais. "Salve sua carreira", eles lhe disseram . "Devolva o dinheiro."
No entanto, ao ser questionado sobre suas perspectivas, a opinião de
Ray Kurzweil sobre o "desastre iminente" foi bem diferente. "Um %",
disse ele. "Isso significa que já percorremos metade do caminho." O que
Kurzweil percebeu, ao contrá rio de todos, foi que a quantidade sequen-
ciada estava dobrando a cada ano. Um % duplicado sete vezes é 100% .
A matemá tica de Kurzweil estava correta e, de fato, o projeto foi conclu -
ído em 2001, antes do prazo e dentro do or çamento. Os chamados espe-
cialistas erraram na previsão por 696 anos.
O que est á acontecendo aqui? Como é possível que analistas, empre-
sá rios e investidores inteligentes e bem-informados errem de forma t ã o
consistente? E nã o estavam só um pouco errados, mas 99% errados?
Se tais previsões fossem só um pouco incorretas, seria f á cil justificar
que foram baseadas em dados ruins, ou mesmo simples incompetê ncia .
No entanto, erros tão grandes são quase sempre devidos a uma inter-
preta ção completamente incorreta das regras que definem a natureza do
mercado. Eles ocorrem quando se confia em um paradigma que funciona
perfeitamente até o momento em que deixa de funcionar e que, de re-
pente, muitas vezes sem explicação, torna-se obsoleto.
Mas qual é esse novo paradigma que está assumindo um papel central
na economia moderna e que definirá a forma como vivemos e trabalhamos?
A resposta se encontra nos casos citados na introdu çã o deste livro.
Considere, por exemplo, a história da Eastman Kodak. Seu fracasso foi
simplesmente um caso de uma grande empresa que havia se tornado
complacente e perdeu sua vantagem em termos de inova ção, como foi
sugerido pela m ídia na é poca ? Ou havia algo maior acontecendo?
Lembre-se dos dias da fotografia em filme, se você tiver idade sufi -
ciente para tanto . Cada fotografia custava uma quantidade incremental
de dinheiro: o custo do filme, o custo da remessa ou entrega do filme,
o custo de processamento desse filme - no final, tudo isso resultava em
cerca de um dólar por fotografia. A fotografia era baseada em um mo-
delo de escassez e conserv á vamos e gerenciá vamos cuidadosamente
nossas fotos e rolos de filme para garantir que não houvesse desper-
d ício de fotos.
Com a mudança para a fotografia digital, algo importante - na ver-
dade, algo revolucion á rio - aconteceu . O custo marginal de tirar uma
foto adicional não apenas diminuiu, como ocorreria com um desenvol-
vimento linear da tecnologia, mas essencialmente caiu para zero. Não
importa se você tirou cinco fotos ou quinhentas. O custo é o mesmo. No
fim, até mesmo o armazenamento das fotos se tornou gratuito.
E esse n ã o foi o ú nico salto tecnológico. Uma vez digitais, você poderia
aplicar a computa ção às fotografias, na forma de reconhecimento de ima-
gens, inteligência artificial, tecnologias sociais, filtragem, ediçã o e apren-
dizado de m á quina . Qualquer pessoa com um m ínimo de treinamento
poderia se tornar um "gênio da câ mara escura", como Edward Weston
ou Ansel Adams. Também se tornou possível manipular, mover e copiar
uma fotografia digital de modo infinitamente mais rá pido e f á cil do que
uma fotografia f ísica . E, dessa forma, você acabou se tornando um editor,
e até um serviço de impressã o e agê ncia de not ícias. E toda essas coisas
^
poderiam ser feitas com uma câ mera que tinha uma fra ção do custo e do
tamanho das versões analógicas tradicionais por ela substituídas.
Em outras palavras, o que aconteceu no mundo da fotografia não foi
apenas um grande avan ço. Nem mesmo apenas um grande salto evolu -
tivo. A Eastman Kodak teria conseguido se manter competitiva se isso
fosse o ú nico desafio. Mas a Kodak (e a Polaroid, entre outras gigantes
do setor ) foi atingida por uma mudan ça tecnológica revolucion á ria que
surgiu de vá rias direções: câ meras, filmes, processamento, distribuiçã o,
varejo, marketing, embalagem, armazenamento e, de forma decisiva,
uma mudança radical na percepção do mercado.
Essa é a definiçã o típica de uma mudança de paradigma. Há uma
lição importante e fundamental ilustrada em cada um desses casos: um
ambiente baseado em informações proporciona oportunidades fundamen -
talmente disruptions.
Existem milhares de disrupções semelhantes ocorrendo em toda
a economia global. Uma mudança profunda est á acontecendo de um
substrato f ísico para um substrato de informa ção. Ou seja , no cora çã o
de cada uma dessas disrupções - esses saltos evolutivos - pode ser
 Custo (médio) para uma Escala
encontrada uma mudan ça fundamental no papel da informa çã o: chips funcionaSidade equivalente
semicondutores assumindo o papel da captura de imagem, exibi çã o, Impressão 3D De US$ 40 mil (2007) 400x em 7 anos
armazenamento e controle; a internet transformando o fornecimento, para US$ 100 (2014)

distribuiçã o e canais de varejo; e redes sociais e groupware reorgani- Robôs industriais De US$ 500 mil (2008)
para US$ 22 mil (2013)
23x em 5 anos
zando as instituições. Tudo isso indica que estamos mudando para um Drones De US$ 100 mil (2007) 142x em 6 anos
paradigma baseado em informação. para US$ 700 (2013)
Em seu livro The Singularity is Near: When Humans Transcend Biology, Energia Solar De US$ 30 por kWh (1984) para 200x em 20 anos
Kurzweil identificou uma propriedade muito importante e fundamen- US$ 0,16 por kWh (2014)
tal da tecnologia: quando você muda para um ambiente baseado em Sensores (sensor LIDAR 3D) De US$ 20 mil (2009) 250x em 5 anos
para US$ 79 (2014)
informaçã o, o ritmo de desenvolvimento entra em uma trajet ó ria de
Biotecnologia De US$ 10 milhões (2007) 10.OOOx em 7 anos
crescimento exponencial e a relação preço / desempenho dobra a cada (sequenciamento para US$ 1 mil (2014)
um ou dois anos. de DNA humano)
Como todos no setor de tecnologia sabem, esse ritmo de mudan ça Neurotecnologia De US$ 4 mil (2006) 44 x em 5 anos
(dispositivos de interface para US$ 90 (2011)
foi descoberto e descrito em 1964 pelo cofundador da Intel Corporation, cérebro-computador)
Gordon Moore. Sua descoberta, imortalizada como a Lei de Moore, teste- Medicina De US$ 10 mil (2000) 20x em 14 anos
munhou a duplicação do preço / desempenho da computação continuar (escaneamento completo) para US$ 500 (2014)
ininterruptamente por meio século. Como foi observado na introdu çã o,
Kurzweil expandiu ainda mais a Lei de Moore, notando que cada para-
Em cada um desses dom ínios, pelo menos um aspecto está sendo ha -
digma baseado em informação opera da mesma maneira, algo que cha-
bilitado para informa çã o, o que faz com que essas tecnologias sejam lan-
mou de Lei dos Retornos Acelerados (LOAR ).
çadas no trem -bala da Lei de Moore, em que o ritmo de desenvolvimento
H á um crescente reconhecimento de que o ritmo de mudança visto na
acelera em um padr ão de duplica çã o.
computação está ocorrendo em outras tecnologias e com o mesmo efeito. O mundo f ísico ainda existe, é claro, mas nossa rela ção íom ele está
Por exemplo, o primeiro genoma humano foi sequenciado em 2000 a um
mudando fundamentalmente. Observe que, para muitos de n ós, as mem ó-
custo de US$ 2,7 bilhões. Devido às acelerações subjacentes na computa-
rias nã o estão mais em nossas cabeças: est ã o enterradas em nossos smart-
çao, sensores e novas técnicas de medição, o custo do sequenciamento do
phones. Por meio das redes sociais, nossos relacionamentos est ã o cada
DNA diminuiu em um ritmo cinco vezes maior que o da Lei de Moore. Em
vez mais digitais, não analógicos, e nossa comunica ção é quase totalmente
2011, o Dr. Moore teve seu próprio genoma sequenciado por US$ 100 mil.
digital. Estamos mudando rapidamente o filtro por meio do qual lida mos
Hoje, esse mesmo sequenciamento custa cerca de US$ 1 mil, um valor que com o mundo a partir de uma perspectiva f ísica com base material para
deve chegar a US$ 100 em 2015 e apenas um centavo em 2020, quando,
uma perspectiva baseada na informação e no conhecimento.
nas palavras de Raymond McCauley, ''Em breve o sequenciamento de
E isso é apenas o começo. Dez anos atrás, havia 500 milhões de dispositi-
genoma será mais barato... que uma descarga de vaso sanitá rio". vos conectados à internet. Hoje, existem cerca de oito bilhões. Em 2020, ha-
Vimos um movimento semelhante na á rea da robótica . Esses heli -
verá 50 bilhões e, uma década depois, teremos um trilhão de dispositivos co-
có pteros de brinquedo de US$ 20 com que todas as crian ças est ão brin -
nectados à internet à medida que, literalmente, todos os aspectos do mundo
cando? Há cinco anos eles custavam US$ 700. Há oito anos, nem sequer
estiverem habilitados para informação com a internet das coisas ( Internet of
existiam . Como o ex-astronauta Dan Barry disse sobre um helicóptero
Things ). A internet é hoje o sistema nervoso do mundo, com nossos dispositi-
de brinquedo disponível na Amazon por US$ 17, "Ele possui um giros- vos móveis servindo como nós ( nodes ) e pontos de acesso na rede.
cópio, cuja constru ção os engenheiros do ônibus espacial teriam gasto
Pense nisso por um segundo: nós estaremos saltando de oito bilh ões de
US$ 100 milhões, 30 anos atrás". dispositivos conectados à internet hoje para 50 bilhões até 2025, e para um
E isso é apenas na biotecnologia e na robótica . Também estamos vendo
trilhão apenas uma década mais tarde. Nós tendemos a achar que, como
os custos despencarem em uma série’ de outras tecnologias, incluindo já se passaram 30 ou 40 anos da Revolu ção da Informaçã o, estamos bem
as seguintes:
 acordo com esse
adiantados em termos de seu desenvolvimento. Mas de
, acessórios - essencialmente, tudo que pudermos imaginar. As impliíca-
. Na pr á tica, todo esse
cá lculo, n ós percorremos apenas 1% do caminho ções dessa "revolu ção da impressã o" sã o quase inimagin á veis.
crescimento ainda est á à nossa frente. Podemos dizer o mesmo sobre as potenciais repercussões. Considere
.
E tudo está sendo desestabilizado nesse processo que, com todos os avanços durante as últimas décadas, a economia chi-
do consumi-
A magnitude dessa disrupçã o, especialmente no aspecto nesa ainda é baseada fundamentalmente na fabricação e na montagem
dor, está se tornando óbvia somente agora . Isso
começou com certos pro- de peças de plástico baratas. Isso significa que, dentro de uma d écada, a
( Booking.com ). Em
dutos e setores, tais como livros ( Amazon ) e viagens economia chinesa poder á estar seriamente amea çada pela tecnologia de
) e de leilão (eBay )
seguida, os sites de anú ncios classificados (Craigslist impressão 3D. E esse é apenas um setor. ( Em seguida, considere o efeito
mais desestabilizada
dizimaram a ind ústria jornalística, que foi ainda cascata se uma China economicamente abalada decidir exigir o paga -
nos últimos anos pelo Twitter, Huffington Post , Vice
e Medium. Mais recen- mento de sua d ívida no exterior. )
temente, indústrias inteiras foram desestabilizadas
. A ind ústria musical, Historicamente, os avanços disruptivos sempre ocorrem quando
por exemplo, foi desestabilizada inicialmente gra ças
ao iTunes da Apple. campos d íspares se cruzam . Considere, por exemplo, como a com -
Agora, em 2014, é dif ícil identificar uma ind ústria
que nem sequer foi bina çã o do moinho de á gua com o tear ajudou a lan çar a Revolu çã o
, mas tam -
fundamentalmente desestabilizada. E não apenas as empresas Industrial. Hoje, estamos essencialmente interligando todos os novos
bém os empregos. Como disse David Rose, um
investidor-anjo e funda- campos inovadores. E n ão apenas os novos campos: colisões semelhan -
estã o sendo fun -
dor da Gust: "Todas as funções que podemos identificar tes também estão ocorrendo em disciplinas antigas, como a arte e a
" setores, como o de
damentalmente transformadas". Mesmo os velhos
" biologia ou a qu ímica e a economia . N ã o é de admirar que Larry Keeley,
çã o. Mike Halsall,
constru çã o civil, estão se debatendo em meio à disrup fundador da Doblin Group, uma respeitada empresa de consultoria de
, relatou que as disrup-
um executivo de uma empresa de constru çã o civil estratégia de inova çã o, tenha dito, "Eu nunca vi, em 32 anos, algo pare-
ções mais significativas em seu setor incluem: cido com o ritmo das mudanças que estamos vendo hoje ".

ú stria opaca em
Mesmo as ind ú strias que antes eram consideradas imunes à tecno -
o O aumento da colabora çã o ( transformando uma ind logia est ã o sendo afetadas pelo impacto da informa ção de segunda or-
mais eficiente );
uma ind ústria mais transparente e substancialmente dem. Por exemplo, em janeiro de 2013, Santiago Bilinkis, um empresá rio
;
o Software de design e visualiza çã o cada vez mais sofisticados de renome na Argentina, notou que os lava-rá pidos de em Buenos Aires
o Impressã o 3D. viram sua receita cair 50% em rela çã o à d écada anterior. Considerando
o crescimento da classe média na Argentina, o aumento constante nas
os empre-
Halsall estima que a soma dessas disrupções pode reduzir vendas de carros de luxo e uma popula çã o que tem orgulho de exibir
. ( A propósito, o
gos na constru ção civil em mais de 25% em dez anos carros limpos, a queda na receita n ão fazia sentido. Bilinkis passou três
4,7 trilhões por
setor da constru çã o civil representa uma ind ú stria de $
US meses pesquisando a situa ção, verificando se havia mais concorrentes
, vice-presidente
ano.) Na ind ústria de viagens corporativas, Russ Howell no mercado ( nã o havia ) ou se tinham sido introduzidas novas leis de
observa que 50% das
executivo da Global Technology na BCD Travel conserva çã o de á gua ( n ã o foram ). Depois de eliminar todas as possi-
,
operadas por
transa ções realizadas por meio de centrais de atendimento bilidades, ele encontrou a resposta: gra ças ao aumento de dados e ao
década . Alé m disso,
telefone passaram para a internet em menos de uma poder de computa çã o, as previsões dos meteorologistas ficaram 50*/ 0
smartphones dentro
ele espera que 50% dessas transa ções passem para mais precisas durante esse período. Quando sabem que vai chover, OS
de três anos. motoristas deixam de lavar o carro, o que resulta em um n ú mero me-
çã o faz com que
Como esse novo paradigma baseado em informa nor de visitas . Assim, o desenvolvimento computacional na previsã o
o metabolismo do mundo se aqueça, estamos
sentindo cada vez mais do tempo causou um impacto em um setor aparentemente imune aos
, as impressoras
seu impacto macroeconômico. Por exemplo, atualmente avan ços tecnol ógicos, como os lava - rá pidos de Buenos Aires.
3D mais baratas custam apenas US$ 100. Isso
significa que, dentro de Para compreender plenamente a acelera çã o extrema que estamos
ter á condições de com -
mais ou menos cinco anos, a maioria das pessoas presenciando, lembre-se dos US$ 10 bilhões que foram perdidos com
, talheres , ferramentas e
prar impressoras 3D para fabricar brinquedos a Iridium e outros investimentos em satélites na d écada de 1990. Hoje,
20 anos depois, uma nova gera çã o de empresas de satélites - Skybox, CAPITULO 2
Planet Labs, Nanosatisfi e Satellogic - está lançando nanosatélites (que
tê m , essencialmente, o tamanho de uma caixa de sapatos ). O custo por
lan çamento é de cerca de US$ 100 mil por satélite - uma fra ção do custo
investido pela iridium de US$ 1 bilhã o por lançamento de sua cons-
tela çã o. Mais importante ainda, com o lan çamento de um conjunto de
nanosatélites operando em uma configura ção de malha coordenada, a
capacidade desses novos satélites está muito além do que a geração an- Um eont©
terior poderia fazer.
Por exemplo, a Planet Labs já tem 31 satélites em órbita e planeja lan -
çar outros 100 em 2014. A Satellogic, operando a partir da Argentina,
de duas
já lançou seus três primeiros satélites e, em breve, ser á capaz de forne-
cer video em tempo real de qualquer lugar na Terra com resolu ção de 1 metro.
empresas
Emiliano Kargieman, o fundador da Satellogic, estima que o custo total
do lançamento de sua frota ser á inferior a US$ 200 milhões. Considerando
tudo isso, essa nova gera ção de empresas de satélites está operando a um
custo dez mil vezes menor e com um desempenho 100 vezes melhor do
que 20 anos atrás, um aumento de um milhão de vezes. Isso sim é um
momento Iridium .

Principais lições:
e
Especialistas de várias áreas irão projetar linearmente em
tempos de mudança exponencial.
° A transição explosiva da fotografia em filme para a digital est á
ocorrendo em diversas tecnologias em aceleração.
° Tudo est á sendo habilitado para a informação.
° Um ambiente habilitado para a informação proporciona
fundamentaimente oportunidades disruptivas.
• Mesmo as indústrias tradicionais estão prontas para a disrupção.
m um dos momentos mais emblem á ticos da história empresarial mo-
L^ derna, Steve Jobs abalou o mundo em janeiro de 2007 com o an ú ncio
do iPhone da Apple, lançado seis meses depois.
Literalmente, tudo na alta tecnologia mudou naquele dia - na ver-
dade, você pode até chamar isso de singularidade - à medida que todas
as estratégias existentes de eletr ónicos de consumo instantaneamente se
tornaram obsoletas. Naquele momento, o futuro do mundo digital teve
de ser reconsiderado.
Dois meses depois, a gigante finlandesa de telefonia móvel, a Nokia,
gastou o valor descomunal de US$ 8,1 bilhões na compra da Navteq, uma
empresa de navegação e mapeamento. A Nokia queria a Navteq porque
esta dominava a ind ústria de sensores de tráfego. A Nokia concluiu que o
controle desses sensores permitiria dominar o mapeamento e a informa -
ção on-line e móvel da região - recursos que atuam como uma barreira
defensiva contra a crescente preda ção de mercado do Google e da Apple.
O preço estratosf érico refletia o quase monopólio da Navteq da ind ú s-
tria de sensores de tráfego. Só na Europa, os sensores da Navteq cobriam
aproximadamente 400 mil quil ómetros em 35 grandes cidades espalhadas
por 13 países. A Nokia estava convencida de que, com o monitoramento
em tempo real do tr á fego global com os sensores da Navteq, seria possível
competir com a presença crescente do Google nos dados em tempo real e,
ao mesmo tempo, defender-se do novo produto revolucioná rio da Apple.
Pelo menos, essa era a teoria. ínfelizmente para a Nokia, uma pe-
quena empresa israelense chamada Waze foi fundada mais ou menos na
mesma época .
Em vez de fazer um enorme investimento de capital em hardware na
forma de sensores de trá fego, os fundadores da Waze preferiram utilizar
o crowdsourcing de informações de localização, aproveitando os senso-
res de GPS nos telefones dos usuá rios - o novo mundo dos smartpho-
nes que havia acabado de ser anunciado na Apple por Steve Jobs - para
capturar as informações de tr â nsito. Em dois anos, o nú mero de fontes
de dados de tr á fego da Waze se igualava ao n ú mero de sensores que
a Navteq possuía e, em quatro anos, esse n ú mero era dez vezes maior.
Além do mais, o custo para adicionar mais uma fonte era essencialmente
zero. Sem mencionar que os usuá rios da Waze atualizavam regularmente
seus telefones - e, portanto, a base de informa ções da Waze. Em con-
traste, a atualiza ção do sistema Navteq custava uma fortuna .
A Nokia fez uma enorme aposta defensiva ao adquirir um ativo na es-
perança de driblar o iPhone. Foi o tipo de iniciativa celebrada no mundo
dos negócios - se bem-sucedida, é claro. Mas como a Nokia n ão com -
preendeu as maiores implicações exponenciais dos ativos alavancados
( ver o capítulo 3), o esfor ço foi um fracasso espetacular. Em junho de
2012, a valor de mercado da Nokia tinha ca ído de US$ 140 bilhões para
US$ 8,2 bilh ões - praticamente o que gastou para adquirir a Navteq.
A maior empresa do mundo de telefonia m óvel perdeu sua liderança .
E por ter perdido o capital necessá rio para retomar sua posiçã o, prova -
velmente perdeu para sempre seu papel de líder do setor.
Em junho de 2013, o Google adquiriu a Waze por US$ 1,1 bilh ão.
Naquela época, a empresa não tinha infraestrutura, nem hardware e não
mais de 100 colaboradores. O que ela tinha, no entanto, era 50 milhões
de usu á rios. Mais precisamente, a Waze tinha 50 milhões de "sensores de
tr á fego humanos", o dobro em rela ção a apenas um ano antes. Desde en-
tão, esse n ú mero provavelmente dobrou mais uma vez para 100 milh ões
de sensores de localiza ção no mundo inteiro.
A Nokia seguiu as velhas regras lineares, e investiu em infraestrutura
f ísica (lembra-se da Iridium? ) na esperança de que ela viria a ser uma
barreira competitiva . E foi, é claro, mas apenas para os usu á rios de sen -
sores de tr áfego, mas não em rela ção aos desenvolvedores de aplicativos
de celulares habilitados para informa çã o. Em contraste, a Waze passou
a perna nos sensores f ísicos simplesmente pegando carona nos usu á rios
de smartphones.
Em um epílogo em tempo real para o caso da Nokia / Navteq, no mo-
mento em que escrevemos isso, a Microsoft adquiriu o portfolio de pa-
tentes do negócio de aparelhos de telefone celular da Nokia por US$ 7,2
bilhões, ou cerca de US$ 1 bilh ã o a menos do que a Nokia pagou pela
Navteq. Bem no momento em que a Nokia perdeu totalmente a liderança
no setor de telefonia celular, a Microsoft tem se esforçado para ganhar
participaçã o de mercado para seu software, o Windows Phone.
A explicaçã o da Microsoft para a transa ção com a Nokia é aumentar
seus lucros e sua participação em telefones; criar uma experiência de tele-
fonia de primeira classe aos usuá rios da Microsoft; impedir que o Google e
a Apple tenham exclusividade na inova ção, integração, distribui ção e eco-
nomia de apps; e valer-se de uma grande oportunidade financeira alimen-
tada pelo crescimento da ind ú stria de smartphones. O tempo dir á como
esse cená rio vai se desenrolar e se a aquisição da Nokia foi um caso de
expansão linear, exponencial ou simplesmente de propriedade intelectual.
O caso da Waze versus Navteq é importante e relevante para nós, nã o
apenas para mostrar quem ganhou e quem perdeu, mas também pela
diferença fundamental nas abordagens das duas empresas em rela ção
à propriedade. A Nokia gastou uma quantidade enorme de recursos para
comprar e manter bilh ões de dólares em ativos f ísicos, enquanto a Waze
simplesmente acessou as informa ções já disponíveis em dispositivos tec-
nológicos de propriedade do usuá rio.
O primeiro é um exemplo cl á ssico do pensamento linear; o último,
do pensamento exponencial. Enquanto a estratégia linear da Nokia era
dependente da velocidade da instala ção f ísica, a Waze se beneficiou da
velocidade exponencialmente maior em que a informação pode ser aces-
sada e compartilhada .
Desde os tempos remotos, os seres humanos têm trabalhado para pos-
suir "coisas" e ent ã o negociar o acesso a elas. Esse comportamento come-
çou em tribos, foi adotado por cl ãs, e depois se espalhou pelas na ções,
impérios e, mais recentemente, pelos mercados globais, tornando possí-
veis instituições humanas cada vez maiores. O valor sempre foi gerado
ao possuir mais terras, mais equipamentos, mais máquinas, mais pes-
soas. A propriedade foi a estratégia perfeita para gerir recursos escassos
e garantir um ambiente relativamente previsível e est á vel.
Quanto mais você tinha, ou seja, quanto mais valor você "possuísse" -
mais rico e mais poderoso você ficaria . Para gerenciar esse ativo, é claro,
você precisava de pessoas. Muitas delas. Se um lote de terra fosse duas
vezes maior, você precisaria do dobro de pessoas para cultivá- lo ou pro-
tegê-lo. Felizmente, nossa esfera de controle n ã o ia muito alé m do hori -
zonte, por isso era um arranjo perfeitamente vi á vel .
 Uma vez que alcan çamos uma massa crítica de pessoas necessá rias
para gerir ou proteger nossos ativos, nós criamos hierarquias. Em cada
tribo ou aldeia, havia uma ordem hierá rquica implícita ou explícita à es-
trutura de poder. Quanto maior a tribo, maior a hierarquia. Ent ã o, come-
çando na Idade Média, mas tendo se estabelecido completamente com a
Revolu ção Industrial e o surgimento da corporação moderna, esse pen-
samento hierá rquico local foi transferido para as empresas e estruturas
governamentais, um sistema que, com apenas algumas modificações, se
manteve desde ent ão.
Hoje, ainda gerenciamos e medimos com essa escala linear. Isto é:
uma quantidade x de trabalho exige quantidade y de recursos, 2x precisa
de 2y, e assim por diante, em uma magnitude aritmética cada vez maior.
A automa ção, a produ çã o em massa , a robótica e até mesmo a virtua -
liza çâo por meio de computadores alteraram a inclinação desse gráfico,
mas ele ainda permaneceu linear. Se um caminh ã o betoneira pode subs-
tituir 100 trabalhadores que preparam o concreto manualmente, dois ca -
minh ões substituir ão 200 trabalhadores. Da mesma forma , grande parte
da sociedade também é medida com base nisso: o n ú mero de m édicos
por 100 mil pacientes, o tamanho das turmas por professor, o PIB e a
energia per capita . O trabalho é pago por hora, assim como honor á rios
advocatícios, e o preço da habita ção é medido por metros quadrados.
Nos neg ócios, a forma como constru ímos a maioria dos produtos e
serviços continua a refletir esse pensamento linear, incremental e se-
quencial. Assim, a maneira clássica de construir um produto, seja ele
um enorme aviã o de passageiros ou um min ú sculo microprocessador,
é por meio de um processo em está gios chamado Desenvolvimento de
Novos Produtos, ou NPD ( New Product Development ), que inclui os
seguintes passos:
1. Gera çã o de ideias;
2. Triagem de ideias;
3. Desenvolvimento e teste de conceito;
4. An á lise de negócios;
5. Teste beta e teste de mercado;
6. Implementa ção técnica;
7. Comercializa çã o;
8. Precifica çã o do novo produto.
Esse processo est á tã o codificado no DNA da empresa moderna
que existe até uma associa ção do setor para ele, chamada de Product
Development and Management Association (PDMA ).
Você deve achar que, embora essa abordagem linear antiquada
ainda seja predominante nos setores maduros, já foi há muito tempo
abandonada no mundo das novas tecnologias. Você está errado.
O processo linear ainda est á difundido em toda a economia mundial,
recebendo nomes diferentes para cada uma de suas variações. Em soft-
ware, por exemplo, é chamado de abordagem em cascata . Embora no-
vos métodos de desenvolvimento, como o Agile, tenham surgido para
simplificar essa abordagem e paralelizar alguns de seus passos, o pa-
radigma básico ainda é linear e incremental . N ão importa se você est á
fabricando locomotivas ou criando aplicativos para o iPhone, o desen -
volvimento linear de produtos continua a ser o modo predominante
de se fazer as coisas. Consulte o diagrama abaixo, observando que isso
funciona quando ambos - o problema e a solu ção desejada - são preci-
samente conhecidos.
Desenvolvimento de produto tradicional
CASCATA
X
-
(P
BBsaBH
i
,
D x-
>
VERIFICAÇÃO
MANUTENÇÃO
PROBLEMA : CONHECIDO SOLUçãO: CONHECIDA
Quando você pensa de forma linear, quando as opera ções sã o linea -
res e quando suas medidas de desempenho e sucesso são lineares,
o resultado sempre acaba sendo uma organiza ção linear que vê o
mundo por meio de uma lente linear. E isso ocorreu com uma empresa
multibilioná ria e tecnologicamente avançada como a Nokia . Tal orga -
niza çã o sempre acaba possuindo muitas das seguintes características:
 ° Organiza çã o top-down e hier á rquica;
° Orienta ção a resultados financeiros;
o Pensamento linear e sequencial;
° A inova ção ocorre principalmente a partir de dentro;
° O planejamento estratégico é geralmente uma extrapolação do passado;
© Intoler â ncia ao risco;
© Inflexibilidade dos processos;
° Grande n ú mero de colaboradores;
° Controle de seus próprios ativos;
° Fortemente investido no status quo.
Como disse o renomado autor de negócios John Hagel: " Nossas orga-
niza ções estã o preparadas para suportar essas mudan ças do lado de fora",
ao invés de abra çar essas mudanças mesmo quando são ú teis. O corol á rio
do engenheiro aeroespacial Burt Rutan é: "Defenda e nã o questione".
Não é de se surpreender que, considerando todas essas características, as
i organiza ções lineares raramente causarão uma disrupção em seus pró prios
produtos ou serviços. Elas não têm as ferramentas, a atitude ou a perspective
para isso. O que elas farão, e o que elas foram construídas para fazer, é conti-
nuar crescendo para tirar proveito da economia de escala . A escala - embora
linear - é a raison d 'etre da organiza ção linear. John Seely Brown chama isso de
"eficiê ncia escalá vel" e afirma que é o paradigma que orienta a maioria das
estratégias corporativas e as arquiteturas corporativas. Clayton Christensen
imortalizou esse tipo de pensamento em seu clássico livro de negócios,
O Dilema da Inovação: Quando as Novas Tecnologias Levam Empresas ao Fracasso.
A maioria das grandes organiza ções usa a chamada estrutura matricial .
A gestão de produto, o marketing e as vendas são muitas vezes alinhados
verticalmente, e as funções de apoio como RH, jurídico, finanças e TI sã o
geralmente horizontais. Assim, a pessoa que está cuidando da parte legal
de um produto tem de se reportar ao diretor de produto, que tem res-
ponsabilidade sobre a receita, e ao diretor do departamento jurídico, cuja
fun ção é assegurar a consistência entre os vá rios produtos. Isso é ó timo
para o comando e o controle, mas é terr ível para a presta çã o de contas, a
agilidade e a tolerâ ncia ao risco. Toda vez que você tenta fazer algo, tem
de obter a autoriza çã o de todos os chef ões do RH, jurídico, contabilidade
e assim por diante, o que leva tempo.
Outra questão importante que Salim observou nas estruturas ma ~
triciais é que, ao longo do tempo, o poder se acumula nas horizontais.
Muitas vezes, o RH ou jurídico n ã o tê m incentivo para dizer "sim" e
assim sua resposta padr ã o torna -se "n ão" (é por isso que o RH é muitas
vezes chamado de " recursos desumanos"). N ão é que as pessoas de RH
sejam m ás. Mas, com o tempo, seus incentivos acabam se conflitando
com os dos gerentes dc produto.
Nas ú ltimas décadas, a corrida para obter economias de escala resul-
tou em uma explosão de grandes corpora ções globalizadas. Ao mesmo
tempo, a pressã o por margens cada vez maiores levou ao offshoring, ex-
pansão internacional e megafusões em nome da redução de custos, au -
mento de receitas e melhores resultados financeiros.
Mas cada uma dessas mudanças tem um grande custo, porque o outro
extremo do tamanho é a flexibilidade. Por mais que se esforcem, as grandes
empresas com amplas instalações e dezenas de milhares de colaboradores
espalhados pelo mundo enfrentam o desafio de operar com agilidade em
um mundo em rá pida evolu çã o. Em sua an á lise da disrupção exponencial,
Hagel também observa: "Uma das questões-chave em um mundo expo-
nencial... é que tudo em que você acredita hoje logo se tornar á obsoleto,
e por isso você tem de estar sempre se atualizando sobre as tecnologias e
sobre as capacidades organizacionais. Isso será um grande desafio". A mu -
dança rápida ou disruptiva é algo que as grandes organiza ções matriciais
consideram extremamente difícil. Na verdade, as organizações que ten -
taram isso descobriram que seu "sistema imunológico" costuma reagir à
ameaça percebida como sendo um ataque. Gabriel Baldinucci, o executivo-
chefe de estratégia da Singularity University e ex-diretor da divisã o de
capital de risco do Virgin Group, observou que existem dois níveis de res-
postas imunol ógicas. O primeiro é defender a atividade principal, porque
é o status quo; o segundo é defender a si mesmo como um indivíduo, por-
que há mais retomo do investimento para você do que para a organiza ção.
O que faz com que as empresas tradicionais sejam altamente eficientes
em termos de expansã o e crescimento, desde que as condições de mercado
permaneçam inalteradas, é também o que as torna extremamente vulne-
rá veis à disrupçã o. Como Peter Thiel disse: "A globaliza ção est á deixando
de ser 'um para N', ou seja, de copiar os produtos existentes. Isso foi no
século 20. Agora, no século 21, estamos entrando em um mundo onde o
'zero para um ' e a cria çã o de novos
produtos serão uma prioridade cada
vez maior para as empresas, devido ao surgimento de diferentes tecnolo-
gias exponenciais".
As grandes empresas podem ser tudo, menos estú pidas. Elas estão
cientes dessa fraqueza estrutural e muitas estã o se esforçando para cor-
rigi-la. Por exemplo, um dos primeiros passos de Larry Page ao se tor-
nar o CEO do Google em abril de 2011 foi eliminar camadas gerenciais e
achatar a organização. Programas semelhantes foram implementados na
multinacional chinesa Haier e em outras grandes organiza ções. Embora
algumas dessas correções se mostrem bem-sucedidas, em longo prazo esse
 achatamento é apenas um paliativo, pois o n ú mero total de colaboradores
- o peso financeiro e a resistência à mudança - raramente diminui .
É claro que nem todos os setores estã o "enxugando". Uma ind ústria
que está caminhando na direção oposta é a farmacêutica. E acreditamos
que isso causará arrependimento. Depois que as vendas das drogas de su-
cesso começaram a definhar por volta de 2012*, em vez de se dividirem
em unidades menores e mais flexíveis, os l íderes do mercado da ind ú stria
farmacêutica optaram pelas consolidações e fusões que pareciam agradar
a Wall Street. Acreditamos que o aumento do tamanho reduzirá a flexi-
bilidade das empresas farmacêuticas ainda mais, aumentando assim sua
exposição à disrupção.
ll
Um exemplo dessa disrupção iminente é o adolescente Jack Andraka
que, aos 14 anos, desenvolveu sozinho um teste de detecção de câ ncer pan-
creá tico em está gio inicial que custa apenas três centavos. Sua abordagem
( aguardando revisão por pares ) é 26 mil vezes mais barata, 400 vezes mais
sensível e 126 vezes mais r á pida que os diagnósticos de hoje. Os líderes do
mercado da ind ústria farmacêutica não têm ideia de como lidar com Jack,
um dos muitos garotos prod ígios que estã o surgindo no mundo inteiro.
E todos eles tê m o potencial de desestabilizar grandes empresas e setores
bem-estabelecidos. Os Jacks do mundo trazem o pensamento exponencial
ao nosso mundo linear e nada poder á impedi-los.
: Hii Voltando ao caso Navteq versus Waze, uma coisa que esperamos deixar
i !; '!
•
claro é que o pensamento linear tradicional nã o funciona em um mundo
exponencial. Em suma, não tem como competir. Salim viu isso em primeira
mao no Yahoo em 2007 que, apesar de suas credenciais na web, operava
dentro de uma cl ássica estrutura organizacional matricial linear. Cada vez
que um novo produto era lançado, ou quando um produto mais antigo
era modificado, a equipe responsável precisava mexer alguns pauzinhos -
desenvolvimento de marca, jurídico, privacidade e RP etc. - e cada etapa
levava dias ou semanas. Isso significa que no momento em que qualquer
coisa finalmente chegava à internet do consumidor, geralmente era tarde
demais; alguma startup ou outra empresa já havia começado. A conclusã o
de Salim sobre uma causa fundamental dos problemas do Yahoo é que sua
estrutura organizacional é a antítese da ind ústria.
O Yahoo n ã o est á sozinho. Até mesmo o poderoso Google enfrenta
esse problema . Foram necessá rios dois anos e um esforço enorme para
lan çar o Google-b ao p ú blico. Embora seja um produto primoroso, na
é poca de seu lan çamento, em meados de 2011, o Facebook tinha uma
vantagem quase insuper á vel .
*< www fool.com/ investing /general / 2013/02 / 28/ big - pharmas - blockbuster -battle.aspx >
Como vimos no primeiro capítulo, este ritmo de mudan ça não vai de-
sacelerar tão cedo. Na verdade, a Lei de Moore praticamente garante que
continuará a acelerar - e acelerar exponencialmente - por vá rias décadas, no
mínimo. E, devido ao impacto transversal em outras tecnologias, se nos ú lti-
mos 15 anos presenciamos uma enorme disrupção no mundo dos negócios,
nos próximos 15 anos essa disrupção parecer á insípida em comparação.
As empresas de internet mudaram a forma como anunciamos e comer-
cializamos. Elas transformaram o mundo dos jornais e das editoras e mu-
daram profundamente a forma como comunicamos e interagimos uns com
os outros. Uma razã o para essa mudança é que o custo de distribuição de
um produto ou serviço, particularmente se puder ser convertido quase to-
talmente em informaçã o, caiu praticamente para zero. Costumava exigir
milhões de dólares em servidores e softwares para lançar uma empresa de
softwares. Graças à Amazon Web Services ( AWS), agora isso custa apenas
uma pequena fra ção desse montante. Casos semelhantes podem ser encon-
trados em cada departamento, em cada setor da economia moderna.
A história e o bom senso deixam claro que você nã o pode transformar
—
radicalmente cada parte de uma organiza çã o e acelerar o ritmo inerente
dessa empresa para uma hipervelocidade - sem alterar fundamentalmente
a natureza da organiza çã o. É por isso que, nos ú ltimos anos, um novo es-
quema organizacional congruente com essas mudanças começou a surgir.
Nós o chamamos de Organiza ção Exponencial precisamente porque repre-
senta a estrutura mais adequada para enfrentar o ritmo acef èrado, nã o li -
near, baseado na internet, da vida moderna . Mesmo as empresas de ponta
tradicionais só podem obter outputs (resultados) aritméticos por input (en-
trada ), mas uma ExO obtém outputs geométricos por input ao se valer do
padrã o de duplica çã o exponencial de tecnologias baseadas em informa çã o.
Para alcançar esse escalabilidade, as novas organizações ExO como
a Waze estão virando a organiza ção tradicional pelo avesso. Ao invés de
possuir ativos ou mão de obra e obter um retomo sobre os ativos de forma
incremental, as ExOs alavancam recursos externos para alcançar seus ob-
jetivos. Por exemplo, elas mantê m um pequeno n ú cleo de colaboradores e
instala ções, permitindo uma enorme flexibilidade enquanto as margens de
lucro decolam. Elas recrutam seus clientes e alavancam comunidades on-line
e ff line para tudo, desde a concepção do produto até o desenvolvimento
°“
de aplicativos. Elas flutuam no topo da infraestrutura existente e emergente
cm vez de tentar possuí-la. E elas crescem a velocidades incríveis precisa -
mente porque não se dedicam a possuir seu mercado, mas a recrutá-lo para
seus propósitos. Um grande exemplo é a Medium, que est á criando uma
disrupção no negócio de revistas, ao deixar que seus usuá rios forneçam ar-
tigos com maior conteú do.
 Acreditamos que as ExOs deverão subjugar as organizações lineares tra-
dicionais na maioria dos setores, pois aproveitam melhor as externalidades
, achava que estava dominando o mundo da telefonia móvel - e, embora tivesse
baseadas em informaçã o, inacessíveis às estruturas mais antigas. Um feito
que irá capacitá-las a crescer mais rá pido - extremamente mais rá pido - do
que seus equivalentes lineares, e então acelerar a partir daí.
É dif ícil determinar exatamente quando surgiu essa nova forma de or-
ganiza çã o. Vá rios aspectos das ExOs já existiam há décadas, mas foi só nos
últimos anos que eles realmente começaram a ter importâ ncia. Se tivé -
s
semos de escolher uma data oficial para a origem da ExO, seria março de
2006, quando a Amazon lançou o Amazon Web Services e criou a nuvem
" "
alcançou a linear Nokia, apesar de seus milhares de colaboradores. A Nokia
dominado, no contexto do novo paradigma ela não tem chance.
Dois fatores principais permitiram o sucesso da Waze, e esses dois fatores
aplicam a todas as empresas ExO da próxima geração:
se
• Acessar recursos que você não possui. No caso do Waze, a empresa fez uso
das leituras de GPS já embutidas nos smartphones de seus usu á rios;
• A informação é seu maior ativo. Mais confiável do que qualquer outro
ativo, a informa ção tem o potencial de dobrar regularmente. Ao invés

de baixo custo para pequenas e médias empresas. A partir dessa data , o de simplesmente acumular ativos, a chave do sucesso está em acessar
custo de funcionamento de um centro de dados passou de despesas de ca
- depósitos valiosos de informações existentes. Andrew Rasiej, presi-
! dente do New York Tech Meetup, disse tudo: "Eu considero a Waze
pital de custo fixo para custo vari á vel . Hoje, é quase impossível encontrar
; !!
uma startup que n ão usa a AWS. como um app cívico. Ela coleta informações sobre o movimento de
Nós até mesmo encontramos uma fórmula simples que ajuda a identi- carros e de pessoas em locais pú blicos. O que mais você poderia fazer
ficar e distinguir as Organizações Exponenciais emergentes: um aumento de com esses dados?".
M
desempenho def no mínimo, dez vezes no período de 4 a 5 anos.
A seguir, mostramos algumas ExOs e seu aumento mínimo de dez vezes Levando a observa çã o de Rasiej um passo adiante, a quest ão real e
no desempenho em relação a seus pares: fundamental de nossa era exponencial é: O que mais pode ser habilitado
para informa ção ?
Âõ rbnb 90 vezes mais anúncios Quando você acessa recursos e os habilita para informaçã o, o resultado
if Hotéis por colaborador
principal é que seus custos marginais caem para zero. É muito provável q ue
Github 109 vezes mais repositórios o avô das ExOs baseadas em informa ção seja o Google, que faz a busca de
Software por colaborador
1.000 vezes mais barato produzir um novo modelo de
páginas da web, mas não as possui. Seu modelo de receita, o alvo de muitas
Loca! Motors
Automóveis carro; processo de produção de um carro 5 a 22 vezes piadas há dez anos, permitiu que o Google se tomasse uma empresa de US$
mais rápido (dependendo do veí culo) 400 bilhões, um marco que foi alcançado essencialmente pela manipula çã o
Quirky Desenvolvimento de produtos 10 vezes mais r ápido da informação em texto (e agora em vídeo). O Linkedln e o Facebook juntos
Bens de consumo ( 29 dias contra 300 dias)
valem mais de US$ 200 bilhões, e isso é apenas o resultado da digitaliza ção
Google Ventures 2, 5 vezes mais investimentos em startups em estágio inicial;
Investimentos 10x mais r ápido por meio de processo de design de nossos relacionamentos - ou seja, transformando-os em informa ções,
Valve 30 vezes mais valor de mercado por colaborador Acreditamos que, nos próximos anos, a maioria dos grandes empreendi-
Games mentos construirá seus negócios a partir de novas fontes de informa ção
Tesla 30 vezes mais valor de mercado por colaborador ou pela conversã o de ambientes previamente anal ógicos em informação.
Automóveis
E esse ambiente inclui cada vez mais hardware (sensores, impressoras
Tangerine 7 vezes mais clientes por colaborador ; 4 vezes mais /
(Anteriormente conhecida depósitos por cliente scanners 3D, biotecnologia etc): como mencionado anteriormente, o Tesla S,
como ING Direct Canada) que tem apenas 17 partes móveis em seu sistema de transmissão, pode ser
Bancário considerado um computador disfarçado de carro de luxo altamente capaz,
que se atualiza a cada semana por meio de downloads de software.
Considere novamente a Waze. Ao aproveitar as informa ções nos telefones
de seus usu á rios, a Waze tem atualmente 100 vezes mais sinais de movimento
Essa busca por novas fontes de informação que podem sustentar as no-
de tráfego que a Navteq / Nokia possuía com a compra de sensores f ísicos enter
- vas empresas e negócios está no coração da revolução, muitas vezes rotulada
de big data . Pela combina ção de vastas quantidades de dados com novas e
rados nas ruas e estradas. Embora a Waze fosse apenas uma pequena empresa
iniciante com apenas algumas dezenas de colaboradores, ela rapidamente poderosas ferramentas de aná lise, há uma oportunidade de ver o mundo de
111!

uma nova maneira - e de transformar a informa çã o resultante em novas
oportunidades de negócios.
As fontes desse big data estã o surgindo em toda parte. Por exemplo,
n ós mencionamos as três diferentes iniciativas para os sistemas de saté-
lites de órbita terrestre baixa que, dentro de alguns anos, transmitirão ví
- caráter revolucioná rio da mudança tecnológica ocorrendo a seu redor, mas
deo e imagens em tempo real para qualquer lugar do planeta. Apesar das
inevitá veis preocupa ções com a seguran ça e a privacidade que dever ã o
, nã o há d ú vida de
surgir com o lan çamento desses sistemas de satélites
que um grande nú mero - ou até centenas - de novos negócios emergirá a
partir do acesso a essa nova e gigantesca fonte de informação.
Por exemplo, imagine se pudéssemos contar o número de carros nos esta-
cionamentos da Sears ou Walmart em todo o país? Ou prever calamidades na-
turais, como tsunamis e tuf ões, bem como seu impacto? Ou medir o aumento
II da potência em watts ao longo do Rio Amazonas à noite? Ou acompanhar
U Mais adiante, examinaremos essa nova e not á vel forma organizacio-
cada navio porta-contêiner, em tempo real, ao redor do mundo? Em breve
você poderá - por meio de nanosatélites ou de iniciativas de acesso global à in-
ir ternet, como o Project Loon do Google e as estratégias de drones do Facebook.
li
Em um futuro ainda mais próximo, temos o automóvel autónomo do
I Google. A tecnologia de navegação-chave que ele utiliza é o radar de luz,
també m conhecida como LIDAR. Cada veículo tem uma unidade LIDAR
;
: íi
girando em seu teto que cria um mapa 3D ao vivo de seus arredores com
N um alcance de cerca de 100 metros. À medida que se move, o Google Car
coleta quase um gigabyte de dados por segundo e cria uma imagem 3D de
seus arredores com uma resoluçã o de um centímetro. Ele pode até mesmo
tr comparar duas imagens para obter uma perfeita aná lise cronológica. Se
você tirar uma planta de sua varanda, se deixar uma janela aberta ou se seu
filho adolescente fugir de seu quarto à noite, o Google vai saber.
3F
Isso nã o é apenas informa çã o está tica; també m é informação dinâmica
3
- dados que registram o mundo natural, n ã o apenas como ele é, mas á
medida que ele muda. Montanhas ( petabytes ) de dados podem ser ana -
'
dinossauros foi revelada por uma camada de irídio em forma ções rochosas;
mas, dessa vez, o agente destrutivo é um Cometa de Informação. Será que
estamos presenciando um novo momento Iridium coletivo? Um que não
envolve apenas uma corporação gigante que não foi capaz de reconhecer o
toda uma espécie - a espécie dominante - de grandes corporações na econo-
mia moderna. Será que todos terão o mesmo destino da Iridium ?
Essa pergunta e a busca de uma estratégia que tanto as empresas es-
tabelecidas quanto as novas possam usar para sobreviver e prosperar
nesse novo mundo será o tema do restante deste livro. As Organizações
Exponenciais t êm a capacidade de se adaptar a esse novo mundo de
informa ção intensa e onipresente e convertê-la em vantagem competi -
tiva. A ExO, na verdade, é a resposta comercial adequada a nosso novo
mundo exponencial.
nal: como funciona, como est á organizada , como expande suas opera ções
e por que ela ser á bem-sucedida em um mercado transformado, ao con -
trário dos esquemas organizacionais consagrados. Acima de tudo, vamos
explorar por que, se quisermos ter sucesso nos negócios, a Organiza çã o
Exponencial é nosso destino.
° Nossas estruturas organizacionais evoluí ram para administrar a
escassez. O conceito de propriedade funciona bem para a escas-
sez, mas o acesso ou a partilha funciona melhor em um mundo
abundante e baseado em informação.
° Enquanto o mundo baseado em informação est á se movendo de
forma exponencial, nossas estruturas organizacionais ainda são
muito lineares (especialmente as grandes).

° Já aprendemos como expandir a tecnologia; agora é a hora de

liticamente fragmentadas para descobrir verdades até ent ã o desconheci - expandir a organização.
das sobre o mundo que nos rodeia - verdades que resultarã o em oportu - ° As estruturas matriciais não funcionam em um mundo exponencial
k
nidades atual mente inimaginá veis. baseado em informação. .
Conforme descrito anteriormente, as estruturas organizacionais tra - ° As ExOs aprenderam a se organizar em torno de um mundo basea-
dicionais, concebidas ao longo dos ú ltimos 100 anos para gerenciar hie- do em informação.
rarquicamente pessoas ou ativos físicos, estão rapidamente se tornando
obsoletas. Para competir em nosso mundo em r á pida transformaçã o
,
I s é capaz de gerir David S. Rose, autor do best-seller Angel Investing: The Gust Guide to
precisamos de um novo tipo de organiza ção, que não ó
essa mudan ça, mas també m prosperar com ela .
Making Money and Having Fun Investing in Startups , resume esses pontos
!;]
de forma mais dram á tica: "Qualquer empresa projetada para o sucesso
Nós abrimos o Capítulo 1 com uma discussão sobre o que nos referimos
no século 20 est á fadada ao fracasso no século 21".
como o momento Iridium. Por uma coincid ência irónica, a extin ção dos
1

CAP Í TULO 3 psjoentanto, a Airbnb n ão possui qualquer ativo f ísico e vale quase US$
10 bilhões. Isso é mais do que o valor da Hyatt Hotels, que tem 45 mi)
colaboradores espalhados em 549 propriedades. E embora os negócios da
Hyatt estejam relativamente estabilizados, o n ú mero de diá rias efetivadas
Hi da Airbnb está crescendo exponencialmente. No ritmo atual, a Airbnb será
a maior empresa hoteleira do mundo até o final de 2015.

0
!!i Airbnb

.
:
:
M s
m j 4 MA /
ira
n i 1 I M r-

i
3M

D
*
2M
mi
tf
A
R
] f
I
A
S DM /
/

1-
£ empresa moderna tem muito orgulho da velocidade com que pode le- 0 T
T T
T
ivar produtos e serviços ao mercado em rela çã o à s empresas no passado
; !! 2008 2009 2010
. 2011 2012 2013 tSi

se TEMPO
# Relatórios anuais, an úncios e discursos proclamam como as empresas vir-
tualizaram, aceleraram as cadeias de fornecimento, reduziram os ciclos de
aprova ção e melhoraram os canais de distribuição. Da mesma forma, a Uber - o Airbnb dos carros - converte autom óveis
Ni
O resultado é que agora demora uma média de 250 a 300 dias para particulares em tá xis, e foi avaliada em US$ 17 bilhões. Como a Airbnb,
a Uber não tem ativos, não tem (praticamente) força de trabalho e também
"
H uma empresa típica de bens de consumo de rá pida circulação (Consumer
• .4

li
•
.
Packaged Goods - CPG ) levar um novo produto, a partir de sua inven çã o, está crescendo exponencialmente.
I.!*
à s prateleiras das lojas de varejo - e isso, acredite ou não, é considerado um Se você não considera esses valores suficientemente reveladores, leia
ritmo vertiginoso. novamente, desta vez lembrando-se de que cada uma dessas organizações
exponenciais tem menos de seis anos .
Considere a Quirky, uma Organiza ção Exponencial pioneira no setor de
if
CPG. Ela completa esse mesmo ciclo em apenas 29 dias. Ou seja, 29 dias Como vimos na Waze no Capítulo 2, há dois fatores fundamentais que
possibilitamque as ExOs alcancem esse nível de escalabilidade. O primeiro
desde a cria çã o da ideia até ver o produto à venda em seu Walmart local.
e 9ue algum aspecto de seu produto foi habilitado para informa çã o e assim,
$
Uma empresa tradicional da ind ústria automobil ística gasta cerca de US$
seguindo a Lei de Moore, pode assumir as características de duplicação do
3 bilhões para levar um novo modelo de carro ao mercado. A Local Motors,
uma ExO, consegue a mesma coisa por apenas US$ 3 milhões - um desem- crescimento da informação.
O segundo é que, gra ças ao fato de que a informação é essencialmente
&if penho mil vezes maior, embora não tenha a mesma escala de produ ção. líquida, as principais funções de negócios podem ser transferidas para fora
Em seguida, considere a Airbnb, uma empresa que disponibiliza os
;( •
:
th
da organização - para os usu á rios, f ãs, parceiros e ao pú blico em geral . ( N ós
.ri1!: quartos extras dos usu á rios. Fundada em 2008, a Airbnb possui atual-
'

-I
mente 1.324 colaboradores e gerencia 500 mil an ú ncios em 33 mil cidades. vamos rever esse conceito mais tarde. )
 Vamos examinar agora as principais características das Organiza ções
Exponenciais. Com base em nossa pesquisa - que inclui as 100 startups
que mais crescem em todo o mundo nos ú ltimos seis anos - identi-
ficamos tra ços comuns em todas as ExOs. Eles incluem um Propósito
Transformador Massivo ( PTM ), bem como outros dez atributos que re-
fletem os mecanismos internos e externos que est ã o sendo alavancados
para alcançar um crescimento exponencial.
Usamos o acrónimo SCALE para refletir os cinco atributos externos e
o acrónimo IDEAS para os cinco atributos internos. Nem todas as ExOs
possuem todos os dez atributos, mas quanto mais elas tiverem, mais ex-
pansíveis elas tendem a ser. Nossa pesquisa indica que um mínimo de
quatro atributos implementados contempla o t ítulo de ExO e dever á lan -
li çá-la à frente de sua concorrência .
;
Neste capítulo, vamos examinar o PTM e os cinco atributos externos
que formam SCALE. No próximo capítulo, vamos investigar os cinco atri-
butos internos que compõem IDEAS. Uma boa metáfora para enquadrar
atributos das ExOs são os dois hemisf é rios do cérebro. O lado direito do
cé rebro controla crescimento, criatividade e incerteza, enquanto que o lado
esquerdo do cé rebro se concentra em ordem, controle e estabilidade.
'i
propósit® Transformador Siassiw® (PTM)
As Organiza ções Exponenciais, quase por definição, pensam GRANDE.
Há uma boa razão para isso: quando uma empresa pensa pequeno, é im-
provável que vá buscar uma estratégia de negócios capaz de alcançar um
rá pido crescimento. Mesmo que a empresa de alguma forma consiga atin-
gir um impressionante nível de crescimento, a escala de seus negócios vai
superar rapidamente seu modelo de negócio e deixará a empresa perdida
e sem rumo. Assim, as ExOs precisam sonhar alto.
É por isso que, quando examinamos as declara ções de propósito das
Organizações Exponenciais existentes, nos deparamos com exemplos que,
anos atrás, poderiam parecer exagerados:
• TEO: "Ideias que merecem ser espalhadas".
• Google: "Organizar a informação do mundo".
• X Frize Foundation: "Promover avanços radicais
para o benef ício da humanidade".
• Quirky: "Tomar a invenção acessível".
•Singularity University: "Impactar positivamente
um bilhã o de pessoas".

À primeira vista, estas declara ções parecem se alinhar com a tendência

PTM - Propósito Transformador Massivo nos últimos anos de reescrever as declara ções de empresas para serem mais
IDEIAS ESCALA curtas, mais simples e mais gerais. Mas, ao examinar de perto- você vai no-
p i' tar que cada uma das declara ções também é muito aspiracional . Nenhuma
i ,
indica o que a organização faz, mas o que aspira realizar. As aspira ções não
'!T
;
Interfaces Staff sob demanda
são nem estreitas nem mesmo específicas de tecnologia . Em vez disso, elas
pretendem capturar os cora ções e mentes - e as imagina ções e ambições -
das pessoas, dentro e ( principalmente ) fora da organização.
i; Dashboards Comunidade
Esse é o PTM - o propósito maior e ambicioso da organização. Todas as
Ir! e Multidão
II ExOs que conhecemos têm um. Alguns pretendem transformar o planeta,
!;! outros apenas um setor produtivo. Mas a transformação radical é o obje-
Experimentação Algoritmos tivo fundamental . E enquanto as empresas do passado poderiam se sentir
envergonhadas de fazer tais afirma ções, as ExOs de hoje declaram com
iiii sinceridade e confiança que pretendem realizar milagres. Mesmo uma
Autonomia Ativos alavancados empresa em um mercado relativamente pequeno pode " pensar PTM":
I a dollar Shave Club, por exemplo, está transformando a ind ú stria de apa-
relhos de barbear com o mantra "um dólar por m ês".
Engajamento É importante notar que um PTM não é uma declara ção de missão.
!:!;

í! Considere a declaraçã o de missão da Cisco, que não é nem inspiradora

'!!
Í:l
Lado esquerdo do cérebro Lado direito do cérebro
nern aspiracional: "Moldar o futuro da internet por meio da cria çã o de va -
:
í
Criatividade ° Crescimento ° Incerteza *0r e oportunidades sem precedentes para nossos clientes, colaboradores,
° Controle ° Estabilidade
í o Ordem o
 Tí
investidores e parceiros do ecossistema". Embora tenha um certo Propósito
e seja um pouco Massivo, certamente não é Transformador. Além disso, é
uma declara çã o que poderia ser usada por pelo menos uma d úzia de em-
presas de internet. Se f ôssemos escrever o PTM da Cisco, provavelmente
seria algo parecido com: "Conectando todas as pessoas, todas as coisas, em
todos os lugares - o tempo todo". Isso certamente seria mais empolgante.
O resultado mais importante de um PTM adequado é que ele gera
um movimento cultural que John Hagel e John Seely Brown chamam
de "Poder da Atra ção". Ou seja, o PTM é tão inspirador que forma uma
comunidade ao redor da ExO e espontaneamente começa a operar por
I conta pró pria, criando no fim sua própria comunidade, tribo e cultura.
Considere as filas para entrar em uma loja da Apple ou as listas de espera
para uma conferência anual do TED. Essas empresas têm um ecossistema
emergente tão empolgado com o produto ou serviço que, literalmente, pu -
xam os produtos e serviços para fora do n ú cleo da organiza ção e assumem
sua propriedade, com marketing, serviços de apoio e até mesmo design e
manufatura. Considere o iPhone da Apple: com um universo de produtos
de apoio e um milhão de aplicativos criados pelos usu á rios, quem real-
mente é o proprietá rio?
Essa mudança cultural inspirada pelo PTM tem seus próprios efeitos
secund á rios. Por um lado, ela move o ponto focal de uma equipe da pol í-
!i : tica interna para o impacto externo. A maioria das grandes empresas con-
temporâ neas est á focada internamente e, muitas vezes, perdeu o contato
com seu mercado e seus clientes - exceto por meio de pesquisas de marke-
ting rígidas e formalizadas e grupos de foco.
No nosso mundo cada vez mais volá til, essa perspectiva pode ser fa-
li- tal . É fundamental para uma empresa moderna que olhe constantemente
para fora - especialmente para detectar uma ameaça tecnol ógica ou com -
petitiva que se aproxima rapidamente. Se você estiver no Google, você
estará constantemente se perguntando (de acordo com a declara ção da
empresa ): "Como posso organizar melhor as informações do mundo?".
Na Singularity University, a pergunta que fazemos a nós mesmos em cada
ponto de inflexão é: "Será que isto vai impactar positivamente um bilhão
de pessoas?".
O maior imperativo de um PTM respeitá vel é seu propósito. Com base
na influente obra de Simon Sinek, o objetivo deve responder a duas per-
guntas críticas:
o Por que fazer este trabalho?
° Por que a organização existe?
Um PTS1 e® m© uma vantagem ©©mpetitiva
Um PTM forte é especialmente vantajoso para os "pioneiros". Se o
pXM é suficientemente abrangente, não há lugar para os concorrentes
a não ser abaixo dele . Afinal, seria muito dif ícil para uma outra organi-
zação aparecer e anunciar: "N ós també m vamos organizar a informação
do mundo, mas melhor". Uma vez que as empresas percebem essa van-
tagem singular, podemos esperar uma apropria çã o em massa de PTMs
autênticos em um futuro pr óximo.
Um PTM forte també m serve como um excelente recrutador de novos
talentos, bem como um im ã para reter os melhores talentos - proposi-
ções cada vez mais dif íceis no mercado de talentos hipercompetitivo de
hoje. Além disso, um PTM serve como uma for ça estabilizadora durante
períodos de crescimento instá vel e permite que as organizações se di-
mensionem com menos turbulência .
O PTM não é apenas um atrator e retentor eficaz de clientes e colabora-
dores, mas também para o ecossistema da empresa como um todo ( desen-
volvedores, startups, hackers, ONGs, governos, fornecedores, parceiros
etc.). Como resultado, ele reduz os custos de aquisiçã o, de transaçã o e de
retenção desses participantes.
Os PTMs não operam isoladamente. Em vez disso, eles criam uma pe-
numbra ao seu redor que influencia cada parte da organiza ção. Um ótimo
indicador inicial é o Red Buli, cujo PTM é "Te d á asas".
É por isso que, ao longo do tempo, podemos esperar quedas marcas se
misturem com os PTMs, tomando-se, durante o processo, cada vez mais
aspiracionais. Por quê? Porque as marcas aspiracionais criam ciclos de feed-
back positivos na comunidade da ExO: os clientes se sentem bem com os
produtos e têm cada vez mais orgulho de fazer parte de um movimento
grandioso. Uma marca aspiracional ajuda a reduzir custos, aumenta a eficá-
cia e acelera a aprendizagem ao alavancar a motiva çã o intr
ínseca e não a ex-
terna. Há também uma vantagem económica em abraçar um PTM. O mundo
está enfrentando muitos grandes desafios e, como diz Peter Diamandis, "os
maiores problemas do mundo são os maiores mercados do mundo". Como
resultado, durante a próxima década, esperamos que até mesmo os acionis-
tas incorporem os PTMs em suas estratégias de portfolio de ações.
Assim como os PTMs, também vemos um aumento mundial de em -
presas sociais. Um estudo realizado pelo G8, em 2013, estima que exis-
tam 688 mil empresas sociais, gerando US$ 270 bilhões por ano1. Essas
°rganizações se apresentam de muitas formas (Benefit Corporations ou
<www gov uk /government /pubhcations/g8 - factsheet - social - investment and soc:a ! - er - terpnsu/ gB
. -
fectsheet-social-investment - and -sociai-enterprise>
B-Corporations, Triple Bottom Line, L3Cs, o movimento Capitalismo
Consciente, o movimento Slow Money ) e alavancam suas PTMs para inte-
grar as questões sociais e ambientais - bem como os lucros - em seus pro-
cessos de negócio. Esta tendência começou com a ascensão de programas
de Responsabilidade Social Empresarial ( RSE ) nas organiza ções. Em 2012,
57% das empresas da Fortune 500 publicaram relatórios RSE - o dobro
em rela ção ao ano anterior2. A diferença é que as iniciativas de RSE são
complementos da atividade principal da maioria das empresas; para as
empresas sociais, as iniciativas de RSE são a atividade principal.
Martin Seligman, um dos maiores especialistas em psicologia positiva,
diferencia os três estados de felicidade: a vida prazerosa (hedonista, super-
ficial ), a boa vida ( família e amigos ) e a vida significativa (encontrar um
propósito, transcender o ego, trabalhar para um bem maior ). A pesquisa
mostra que a geração Y - os nascidos entre 1984 e 2002 - está mostrando
uma tend ência para a busca de significado e propósito em suas vidas . Em
3 mais de uma d écada . Literalmente, nada disso se aplica hoje em dia.
todo o mundo, eles estão se tornando cada vez mais aspiracionais e, como
tal, serão atraídos como clientes, colaboradores e investidores para as or-
ganizações igualmente aspiracionais - ou seja, para as empresas que tê m
PTMs e colocam em prá tica seus princípios. Na verdade, nós esperamos
ver pessoas propondo seus próprios PTMs, que v ã o se justapor, sobrepor
e coexistir em simbiose com o PTM da organiza ção.
Por que é importante? DependêncBas ou pré- requis!tos
° Permite um crescimento exponencial coerente; »
Deve ser exclusivo;
as aspirações coletivas; • Os lí deres devem dar o exemplo ;
• Une
»
Atrai os melhores talentos de todo o •Deve suportar todas as tr ês
ecossistema; letras do acrónimo.
• Suporta uma cultura cooperativa/não polí tica;
• Permite a agilidade e a aprendizagem.
Agora que entendemos o significado e a finalidade do PTM, está na hora de
examinarmos as cinco características externas que definem uma Organização
Exponencial, para o qual usamos a sigla SCALE:
° Staff sob demanda;
® Comunidade e Multidão;
m Em um relatório oficial de 2012 para o Aspen Institute, Michael
Chui, sócio da McKinsey Global Institute, descreveu a teoria do
emprego no século 20 dessa forma:
A melhor maneira de aproveitar o talento humano é por meio de
relações de emprego exclusivas e de tempo integral, em que as
pessoas são pagas pela quantidade de tempo que passam em um
local comum. Elas devem ser organizadas em hierarquias está-
veis, onde serão avaliadas principalmente pelos seus superiores, e
pelo modo como eles fazem seu trabalho.
Chui então começa a desmantelar cada frase desse pará grafo para mos-
trar como a teoria se tomou fundamentalmente ultrapassada em pouco
Para qualquer ExO, ter Staff sob Demanda é uma característica ne-
cessá ria para a velocidade, funcionalidade e flexibilidade em um mundo
em rá pida transforma ção. O aproveitamento de pessoal de fora da orga -
niza çã o-base é fundamental para a criação e administra çã o de um ExO
de sucesso. O fato é que nã o importa o quanto seus colaboradores são
talentosos; provavelmente, a maioria deles está se tornando obsoleta e
pouco competitiva diante de seus olhos.
Como John Seely Brown observou, a vida ú til de uma habilidade apren-
dida costumava ter cerca de 30 anos. Hoje, ela diminuiu para cerca de cinco
anos. Em seu livro recente, Comece por Você: Adapte-se ao Futuro, Invista em
Você e Transforme sua Carreira, o fundador da Linkedln, Reid Hoffman, ob-
serva que as pessoas aprenderão cada vez mais a gerenciar a si mesma
como empresas, com gestão de marca (PTM!), e as funções de marketing
e ver*das ser ão reduzidas ao indivíduo. Da mesma forma, Ronald Coase,
que ganhou o Prémio Nobel de Economia em 1991, observou que as em-
presas são mais como famílias do que como ind ústrias, e que as empresas
são mais um conceito sociol ógico do que económico.
Para qualquer empresa de hoje, ter uma força de trabalho permanente
e em tempo integral é algo'repleto de perigos crescentes, já que os colabo-

o Algoritmos; radores não conseguem manter suas habilidades atualizadas, resultando

em pessoas que necessitam de maior gerenciamento. No nosso mercado
° Ativos aLavancados; global, em rá pida mudan ça e orientado para a internet, organizações cada
° Engajamento. Vez m is desesperadas estão recorrendo à m ã o de obra externa e tem -
^
porá ria para preencher suas lacunas profissionais. Por exemplo, em um
< www sustainablebrands . com /news _ and _. views/articles/sustainability-reporting - among sp -
-

50Q -companí es ~ increases-- dramatica!iy> esforço para manter atualizadas as habilidades gerais da organiza ção, a
_ _
< wwvv . bcgperspectives com/content /articles/consumerjnsight marKeting millennial consumer/ >
.
AMP, a maior companhia de seguros da Austrá lia, exige que metade do
seu departamento de TI, de 2.600 colaboradores, seja composta de tempo-
rá rios. De acordo com Annalie Killian, uma executiva global da AMP, tal
requisito não é apenas ú til; em nossos tempos, é obrigatório.
Embora manter uma equipe permanente provavelmente continue sendo
mais importante em certos setores que fazem uso intensivo de equipamen-
tos e capital - como a de transporte, mineração ou construção - em qual-
quer negócio habilitado para informa ção uma grande equipe interna parece
cada vez mais desnecessária, contraproducente e cara. E o velho argumento
de que freelancers e temporá rios só aumentam a burocracia necessá ria para
gerenciá-los está perdendo força rapidamente: graças à internet, o custo de
encontrar e rastrear a mão de obra externa cai quase para zero. Além disso,
devido ao rápido aumento do nú mero dos usuários de internet, o volume e
a qualidade de freelancers aumentou dramaticamente nos últimos dez anos.
A Gigwalk, que conta com meio milhã o de trabalhadores conectados
por smartphones, oferece um exemplo de como esse novo mundo dos
empregos está funcionando. Quando a Proctor and Gamble precisa sa-
ber como e onde sua mercadoria está sendo colocada nas prateleiras do
Walmart em todo o mundo, ela pode usar a plataforma da Gigwalk para
mobilizar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns d ó-
lares para entrar em um Walmart e verificar as prateleiras. Os resultados
chegam em menos de uma hora.
iniciativas de Staff sob Demanda semelhantes às da Gigwalk estão sur-
gindo em toda parte: o Desk, Roamler, Elance, TaskRabbit e a respeitá vel
Mechanical Turk da Amazon são plataformas em que todos os níveis de
trabalho, incluindo o trabalho altamente qualificado, podem ser terceiriza-
dos. Essas empresas, que representam apenas a primeira onda desse novo
modelo de negócio, otimizam o conceito de pagar pelo desempenho para
reduzir o risco do cliente.
Para os trabalhadores talentosos, trabalhando e sendo pagos por m ú l-
tiplos projetos, é uma oportunidade especialmente interessante. Mas tam-
bém existe um outro â ngulo: o aumento da diversidade de ideias. A Kaggle,
uma empresa de ciência de dados, por exemplo, oferece uma plataforma
que hospeda concursos de algoritmos públicos e privados, em que mais de
185 mil cientistas de dados em todo o mundo competem por prémios e re-
conhecimento. Em 2011, a gigante do ramo de seguros Allstate, com 40 dos
melhores atuários e cientistas de dados que o dinheiro pode comprar, queria
saber se seu algoritmo de pedidos de indeniza ção poderia ser melhorado e,
dessa forma, criou um concurso pela Kaggle.
Constatou-se que a algoritmo da Allstate, que foi cuidadosamente
otimizado por mais de seis décadas, foi derrotado em três dias por 107
equipes concorrentes. Três meses depois, quando o concurso terminou, o
algoritmo original da Allstate tinha sido melhorado 271%. E enquanto o
prémio custou à empresa US$ 10 mil, a redução de custos resultante dos
melhores algoritmos foi estimada em dezenas de milhões por ano. Um
ROI (Retorno sobre Investimento) bem interessante.
Na verdade, em cada um dos 150 concursos de Kaggle até hoje, os cien-
tistas de dados externos derrotaram os algoritmos internos, geralmente
por uma larga margem. E, na maioria dos casos, os não especialistas der-
rotaram os especialistas de uma á rea específica, o que mostra o poder das
novas ideias e perspectivas diversas.
Anos atrás, a posse de uma grande força de trabalho diferenciaria sua
empresa e permitiria que ela realizasse mais. Hoje, essa mesma força de tra-
balho pode se tornar uma âncora que reduz sua velocidade e capacidade de
manobra. Além disso, as indústrias tradicionais têm grande dificuldade em
atrair trabalhadores altamente qualificados sob demanda, como os cientis-
tas de dados, pois as vagas disponíveis são percebidas como sendo baixas
em termos de oportunidades e altas em termos de obstáculos burocrá ticos.
Um estudo encomendado pela Deloitte constatou que 98% dos cientistas de
dados recentemente graduados foram trabalhar para o Google, Facebook,
Linkedln ou várias outras startups. Isso não deixa muito talento de sobra
para o resto do mundo.
No entanto, mesmo a força de trabalho do Google de 50 mil colaborado-
res muito inteligentes é nada se comparada com a inteligência coletiva das
2,4 bilhões de pessoas on-line hoje. Não temos d ú vida de que es potenciais
extraordinários desse enorme conjunto de capital intelectual emergirão afi-
nal. Nas palavras de Chris Anderson, ex-editor-chefe da revista Wired : "Are-
alidade é que a maioria das pessoas mais inteligentes do mundo não tem as
credenciais certas. Elas não falam a linguagem certa. N ão cresceram no país
certo. Não foram para a universidade certa. Elas não te conhecem e você não
as conhece. Elas n ão estão disponíveis, e já têm um emprego".
Enquanto conduzimos a pesquisa para este livro, logo percebemos
o quanto é f á cil terceirizar qualquer coisa. Na verdade, Timothy Ferris,
autor do best-seller 4 - Hour Workweek , criou muitas ideias novas em
torno desse tema.
Uma empresa chamada Advisory Board Architects (ABA ) oferece um
exemplo fascinante de como levar o conceito de Staff sob Demanda a um
nível totalmente novo. A ABA notou dois problemas com os
conselhos de
administração: em primeiro lugar, como Jaime Grego-Mayer, sócio da ABA,
observou, "95% de todos os conselhos simplesmente não são gerenciados",
Ja a maior parte da atenção de um CEO está concentrada na gestão da
^
empresa. Em segundo lugar, a remoção de um membro não produtivo do
conselho pode ser uma questão delicada e política; como é embaraçoso para
 Wi.

í :

o CEO, isso normalmente não acontece. A ABA oferece às empresas um de- seguida, mudaram para as administrações civis (monarquias e estados-na-
partamento de recursos humanos para os conselhos de administração, per-
ção). Hoje, no entanto, a internet está produzindo comunidades baseadas em
mitindo que os CEOs terceirizem a gestão e o monitoramento do conselho.
atributos que compartilham intenções, crenças, recursos, preferências, neces-
A ABA estabelece metas para cada membro do conselho (por exemplo, três
sidades, riscos e outras características, e não dependem da proximidade f í-
jh
telefonemas por mês para abrir portas), e então acompanha essas metas. Se sica. Para uma organização ou empresa, sua "comunidade" é composta por
um membro do conselho não estiver produzindo, e uma conversa dif ícil
membros da equipe principal, ex-alunos (ex-membros de equipe ), parcei-
for necessá ria para remover esse membro, a ABA cuidará disso, aliviando a ros, fornecedores, clientes, usuários e fãs. A Multidão pode ser considerada
pressão sobre o CEO. como todos que estiverem fora dessas camadas centrais.
í Em 2010, o mundo tinha 1,2 bilhão de pessoas on-line. Em 2020, esse nú-
H
í
mero chegará a cinco bilhões. Cerca de mais três bilhões de pessoas, e seus
cérebros, estarão disponíveis para trabalhar via smartphones, tablets ou em • à
1
.í-

cybercafés. Os recursos que serão disponibilizados estão além da imaginação.

O que as organizações tradicionais, atoladas com colaboradores permanen- 6
A
ff .
• ' -’
í : -', -.
i 1

;.;V
-
t

/H
tes e de tempo integral, podem fazer para sobreviver a um ataque desses? iy

f
/
/ '
'S. . '

J; Por que é importante? Dependências ou pré-requisitos /%

/

Mi
• Permite a aprendizagem • Interfaces para gerenciar SoD Multidão
ri . . Comunidade
(novas perspectivas) • Especificações claras das tarefas 4
• Permite agilidade
!,
;
Equipes
• Cria laços mais fortes dentro principais/
!
da equipe principal redes
pessoais
X
;! \ %
í> vs
Comunidade e Multid ão v
. !!'
ti
w Comunidade
Desde maio de 2007 , Chris Anderson vem formando uma comu-
nidade chamada DIY Drones. Agora, com quase 55 mil membros,
\

.
"v - . "... '
steffsob Demand*
f A "'
W "- ./
•/ '
/

essa comunidade foi capaz de projetar e construir um drone que é muito M:

"

Outras pessoas A
:.'i
semelhante ao Predator usado pelas forças armadas norte-americanas (na .. •
. : M:\ . •

verdade, o drone da DIY possui 98% das funcionalidades do Predator ).

Mas existe uma grande diferença: um Predador custa US$ 4 milhões.
O drone da DIY custa apenas US$ 300. É importante notar que a intera çã o entre uma Organiza ção
5!
' Com certeza, uma grande parte desses 2% de diferen ça em desempe- Exponencial e sua comunidade não é simplesmente uma transaçã o ,
1 !; •

nho pode ser atribuída aos sistemas bélicos... mas, ainda assim, como isso verdadeira comunidade ocorre quando h á o envolvimento peer- to
Sij ! i é possível? Peer. No entanto, quanto mais aberta for a comunidade, o modelo de
:;
É possível porque Anderson se utilizou de um grande grupo de entusias- iderança tem de ser mais tradicional e orientado às melhores prá ticas ,

tas apaixonados que contribuem com tempo e experiência, "Se você criar orno Anderson afirma : "No topo de cada uma dessas comunidades
!

comunidades e fizer as coisas em público", diz ele, "você não tem que en - existe um ditador benevolente" . Você precisa de uma liderança forte
i
,
'i!

' contrar as pessoas certas, elas te encontram." Para gerenciar a comunidade, porque, embora não existam colabora -
Mi ! 'í
!'
Ao longo da história humana, as Gomunidades começaram com base °res, as pessoas ainda tê m responsabilidades e precisam ser cobradas
Eelo seu desempenho.
geográfica (tribos ), tornaram-se ideológicas ( por exemplo, as religiões) e, em
\m
Normalmente, existem três passos para construir uma comunidade em
torno de uma ExO:
o Usar o PTM para atrair e envolvei' os membros iniciais. O PTM serve como
uma força gravitacional que atrai pessoas à sua órbita . Tesla, Burning
Man, TED, Singularity University e GitHub são bons exemplos de co-
i! munidades cujos membros compartilham as mesmas paixões;
© Nutrir a comunidade . Anderson passa três horas toda manh ã atendendo
à comunidade da DIY Drones. Isso inclui ouvir e dar algo em troca .
Os projetos da DIY Drones eram de código aberto e disponíveis desde o
início, o que era bom, mas descobriu-se que os membros realmente que-
riam os kits da DIY Drone. Então Anderson forneceu os kits. ( A mesma
demanda pelos kits da DIY está ocorrendo na comunidade de biotec-
nologia da DIY). É uma jogada inteligente. "Ao contrá rio do marketing
digital, onde o ROI é obtido quase no momento em que ocorrem os gas-
tos, as comunidades são um investimento em longo prazo significativa-
mente mais estratégico", disse Dion Hinchcliffe, uma das autoridades
em negócio social. "Além disso, as comunidades com a participa ção de
um CxO têm muito mais chances de serem as melhores do setor.";
o Criar uma plataforma para automatizar engajamento peer-to- peer . A GitHub,
por exemplo, faz seus membros avaliarem e revisarem os códigos de
outros membros. A Airbnb hospeda e os usuá rios preenchem formulá-
w
lí rios de avaliação; a Uber, Lyft e Sidecar, do setor de tá xi, encorajam os
clientes e motoristas a avaliar uns aos outros; e a plataforma de notícias
Reddit convida os usuá rios a votarem em artigos. Em 2013, a Reddit,
que tem apenas 51 colaboradores, a maioria dos quais gerencia a pla-
RÍ taforma, presenciou 731 milhões de visitantes diferentes depositarem
6,7 bilhões de votos em 41 milhões de artigos. Que plataforma! (Mais
detalhes adiante. )
Tony Hsieh, CEO da Zappos - com sede em Las Vegas -, foi inspirado
pela comunidade Burning Man e combinou a comunidade f ísica com a
baseada em atributos em seu Las Vegas Downtown Project . O projeto com-
bina trabalho e diversã o em uma paisagem urbana com casas, infraestru -
tura, hackerspaces, lojas, caf é / teatro e arte. Além do objetivo de revitalizar
Lí o centro de Las Vegas, a fim de melhorar o senso de comunidade, tornan-
do-a uma cidade com atra ções diversas, Hsieh visa criar o lugar mais inte-
ligente do planeta, maximizando as chances de aprendizado fortuito entre
as pessoas de dentro e de fora da Zappos. O resultado n ã o é apenas uma
comunidade construída em torno de paixões comuns, mas também em
torno de um local comum.
Note que, nos primeiros est ágios, muitas empresas acham mais f á cil
participar de uma comunidade existente que compartilhar seu PTM.
O movimento The Quantified Self , por exemplo, est á reunindo star -
tups envolvidas na avalia ção de todos os aspectos do corpo humano.
Exemplos de startups que oferecem tecnologia vestível que se uniram
para formar uma comunidade incluem a Scanadu, Withings e Fitbit.
À medida que encontra seu caminho, é claro, cada startup é livre para
criar sua pr ó pria comunidade, especialmente quando sua base de usuá-
rios se torna mais significativa.
Multidão
Como mencionamos anteriormente, a Multid ão é composta de ané is
concêntricos de pessoas que estão fora do núcleo da comunidade.
A Multid ã o é mais dif ícil de alcan çar, mas seus n ú meros sã o muito maio-
res - até mesmo um milhão de vezes maior - e é por isso que persegui-la
é algo particularmente tentador.
Embora semelhantes, há uma diferença entre Multid ão e Staff sob
Demanda - este é contratado para uma tarefa específica e, geralmente,
por meio de uma plataforma como o Elance. O Staff sob Demanda é ge-
renciado - você diz aos trabalhadores o que deve ser feito. A Multid ão,
por outro lado, é baseada na atração. Você cria uma ideia, financiando
uma oportunidade ou pr émio de incentivo... e deixa que ais pessoas o
encontrem.
As ExOs podem alavancar a Multid ão, explorando a criatividade, a
inovação, a validação e mesmo o financiamento:
®
A criatividade, a inovação e o processo global de gerar, desenvolver e co-
municar novas ideias podem ser realizados com o uso de ferramentas
e plataformas. Algumas plataformas que ajudam nesse processo
incluem IdeaScale, eYeka, Spigit, InnoCentive, SolutionXchange,
Crowdtap e Brightidea;
• A validação é obtida por meio de evidências mensurá veis de que
um experimento, produto ou servi ço consegue atender a especifi-
cações predeterminadas. Ferramentas como User Voice, Unbounce e
Google Ad Words podem realizar isso;
* Crowdfunding é uma tend ê ncia cada vez mais popular e
ajuda a
financiar ideias utilizando a web para reunir um grande n ú mero
de investidores comparativamente pequenos dessa forma, não
só levanta o capital, como também reflete o interesse do mercado.
Dois exemplos bem conhecidos de empresas de crowdfunding sao
 it
ft a Kickstarter e a Indiegogo. Em 2012, cerca de US$ 2,8 bilhões foram
levantados por meio de campanhas de crowdfunding. Em 2015,
esse n ú mero dever á chegar a US$ 15 bilhões. O Banco Mundial
prevê que o crowdfunding dever á alcançar US$ 93 bilhões em 2025.
Além de levantar enormes quantias de dinheiro para as startups
e outras causas, essas plataformas também estão democratizando o
acesso ao capital de giro. A Gustin, uma empresa de jeans finos, utiliza
o crowdfunding para todos os seus projetos. Os clientes financiam de-
terminados modelos e quando um objetivo monet á rio predeterminado
é alcançado, os produtos são confeccionados e enviados a todos esses
clientes. A Gustin não tem, portanto, qualquer risco de produto ou cus-
tos de estoque.
As ExOs já estão alavancando Comunidade e Multid ão para muitas
funções tradicionalmente desenvolvidas dentro da empresa, incluindo
geraçã o de ideias, financiamento, design, distribuição, marketing e ven-
das. Essa mudan ça é poderosa e explora o que o professor universitá -
hi rio e guru de mídia social, Clay Shirky, chama de excedente cognitivo. " O
mundo tem mais de um trilhão de horas por ano de tempo livre para
se comprometer com projetos compartilhados", disse ele em um recente
programa de rá dio do TED. E isso é só hoje. Em 2020, quando três bilhões
de mentes adicionais usando tablets baratos se juntarem aos dois bilhões
atualmente on-line, os trilhões de horas por ano de Shirky vã o triplicar.
Como disse o visioná rio do Vale do Silício, Bill Joy : "As pessoas mais
inteligentes do mundo não trabalham para você". Para as ExOs, seu foco
r \ -\
externo permite que suas comunidades de centenas e milhares, junta -
mente com uma multid ão de milhões e, eventualmente, bilhões, tornem -se
uma extensão da pró pria empresa.
Como resultado do Staff sob Demanda e da Comunidade e Multid ão,
os ETIs (Equivalentes a Tempo Integral ) de uma organiza çã o ficam me-
nores e sua for ça de trabalho flex ível fica maior. Como resultado, as
organizações não apenas sã o muito mais á geis, como també m sã o me-
lhores em aprender e desaprender, devido à diversidade e ao volume
de uma for ça de trabalho flex ível . As ideias também sã o capazes de
circular muito mais r á pido.
Por que é importante?
Dependências ou pré requã siltos
• Aumenta a fidelidade à ExO; • PTM;
• Promove o crescimento exponencial; • Engajamento;
|í; • Aprova novas ideias e o aprendizado;
• Permite agilidade e rápida implementação;
-- Menores
Liderança autêntica e transparente;
requisitos de participação
• Amplifica a ideação. • Criação de valor P2P.
H Â lg © rotm @g
j Em 2002, as receitas do Google estavam abaixo de meio bilhão
de d ólares. Dez anos mais tarde, suas receitas haviam multi-
plicado 125 vezes, e a empresa estava gerando meio bilhão de
d ólares a cada três dias . No coração desse crescimento vertiginoso estava
o algoritmo PageRank, que classifica a popularidade de páginas da web.
(O Google não avalia qual página é melhor, do ponto de vista humano;
seus algoritmos simplesmente reagem de acordo com as páginas que ofe-
recem o maior n ú mero de diques).
O Google não está sozinho. Hoje, o mundo funciona basicamente na
base de algoritmos. Freios ABS de automóveis, mecanismo de recomen-
da ção da Amazon, precifica ção dinâ mica das companhias aé reas, previ-
são do sucesso dos próximos filmes de Hollywood, reda ção de notícias,
controle de tráfego aéreo, detecção de fraudes de cartões de crédito, os
2% das postagens que o Facebook mostra a um usu á rio típico: os algorit-
mos estão por toda parte na vida moderna . Recentemente, a McKinsey
estima que dos 700 processos bancá rios end -to-end (a abertura de uma
conta ou a obtenção de um empréstimo para compra de um carro, por
exemplo ), cerca da metade pode ser totalmente automatizada . Os com-
putadores estão realizando tarefas cada vez mais complexas.
Existe até mesmo um mercado chamado Algorithmia, no qual as em-
presas procuram algoritmos que podem, potencialmente, computar seus
dados. Como a GitHub ( veja o Capítulo 7), os desenvolvedores podem
abrir seu código para os outros melhorarem .
Em particular, há dois tipos de algoritmos que estão na fronteira desse
novo mundo: Aprendizado de maquina e Aprendizado profundo .
O Aprendizado de máquina é a capacidade de executar com precisão ta -
refas inéditas, projetadas com base em propriedades conhecidas, obtidas
a partir de dados históricos ou de treinamento, e na previsão. Principais
exemplos de código aberto incluem Hadoop e Cloudera . Um bom caso
de Aprendizado de má quina é o da Netflix, que em 2006 decidiu
apri-
morar suas recomendações de filmes. Em vez de limitar o desafio a sua
força de trabalho interna, a Netflix lan çou um concurso com um prémio
de US$ 1 milhão, com o objetivo de melhorar seu algoritmo de
avalia ção
de filmes em 10%. Os primeiros 51 mil participantes, provenientes de 186
Países, receberam os dados de 100 milhões de avaliações e tiveram cinco
anos para atingir a meta. O concurso terminou mais cedo, em setembro
-
de 2009, quando uma das 44.014 propostas vá lidas alcançou o
objetivo e
recebeu o prémio.
;
O Aprendizado profundo é um novo e instigante subsistema do Machine
I earning baseado na tecnologia de rede neural. Ele
permite que uma
 m á quina descubra novos padrões sem ser exposta a dados histó ricos ou
de treinamento. As startups líderes nessa á rea são a Deepmind - com -
i! í
prada pelo Google no início de 2014 por US$ 500 milhões, quando a
empresa tinha apenas 13 colaboradores - e a Vicarious, financiada com
li : o investimento de Elon Musk, Jeff Bezos e Mark Zuckerberg. Twitter,
Baidu, Microsoft e Facebook também fazem um investimento pesado
nessa á rea . Os algoritmos de Aprendizado profundo se baseiam na des-
coberta e autoindexa ção, e operam da mesma forma que um bebê que
aprende os primeiros sons, depois palavras, depois frases e até mesmo
línguas. Como um exemplo: em junho de 2012, uma equipe do Google
X construiu uma rede neural de 16 mil processadores de computador
com um bilhão de conex ões. Depois de permitir que ela navegasse em
dez milh ões de miniaturas de vídeo do YouTube selecionadas aleatoria -
mente, por três dias, a rede começou a reconhecer gatos, sem realmente
conhecer o conceito de "gato". É importante ressaltar que isso aconteceu
sem qualquer contribuição ou intervenção humana.
Nos dois anos seguintes, as capacidades do Aprendizado profundo
melhoraram consideravelmente. Hoje, além de melhorar o reconheci-
mento de voz, criar uma ferramenta de busca mais eficaz (Ray Kurzweil
est á trabalhando nisso no Google ) e identificar objetos distintos, os al -
goritmos de Aprendizado profundo também podem detectar episódios
específicos em vídeos e até mesmo descrevê-los em texto, tudo isso sem
intervenção humana . Os algoritmos de Aprendizado profundo podem
até mesmo jogar videogames, descobrindo as regras do jogo e, em se-
guida, otimizando o desempenho.
P:
".!! Í
Imagine as implica ções dessa descoberta revolucioná ria. A tecnologia
far á com que a maioria dos produtos e serviços seja mais eficaz, personali-
zada e eficiente. Ao mesmo tempo, muitos empregos da á rea de gestão serã o
impactados e até mesmo desestabilizados.
Tendo em conta que os 55 mil caminhões da frota norte-americana
da UPS fazem 16 milhões de entregas diá rias, o potencial de roteamento
ineficiente é enorme. Mas com a aplicação da telemática e de algoritmos,
a empresa poupa seus motoristas de 135 milhões de quilómetros por ano,
resultando em uma economia de US$ 2,55 bilhões. Aplicações similares nas
.N! : á reas da sa úde, de energia e de serviços financeiros significam que estamos
7 entrando em um mundo onde tudo é algoritmo.
Já em 2005, o escritor e editor Tim O'Reilly afirmou que "Os dados são o
novo Intel Inside". E isso foi quando havia apenas meio bilhão de dispositi-
vos conectados à internet em todo o mundo. Como observamos no Capítulo
1, esse nú mero deverá chegar a um trilhão de dispositivos à medida que nos
preparamos para abraçar a internet das coisas.
Diante dessa explosão, a necessidade de algoritmos tornou -se uma
jtiissão crítica. Vamos considerar por um momento que nos ú ltimos
dois anos presenciamos uma criação de dados nove vezes maior do que
em toda a história da humanidade. Considere agora que a Computer
Sciences Corporation acredita que até 2020 nós teremos criado um total
de 73,5 zettabytes de dados - que, na linguagem de Stephen Hawking, é
73 seguido de 21 zeros.
Notavelmente, e muitas vezes tragicamente, a maioria das empresas
hoje em dia ainda é conduzida quase que exclusivamente com base nas
suposições intuitivas de seus líderes. Eles podem usar dados para orien-
tar em suas decisões, mas têm as mesmas chances de serem v ítimas de
uma longa lista de autoilusões, como o viés de custos irrecuperáveis ou
o viés de confirmação ( veja abaixo uma lista de vieses cognitivos ). Uma
das razões para o sucesso do Google é que ele é muito mais voltado
a dados do que a maioria das empresas, até mesmo em suas pr á ticas
de contratação.
Da mesma forma que hoje não podemos mais lidar com as complexi-
dades do controle de tráfego aé reo ou com a gestão da cadeia de supri-
mentos sem os algoritmos, quase todas as ideias e decisões de negócios
do futuro serã o baseadas em dados.
Uma aná lise feita pela Associa ção Americana de Psicologia em 17
estudos sobre prá ticas de contrata ção descobriu que um algoritmo sim-
ples vence as prá ticas de contratação intuitivas em mais de 5% em ter-
mos de contratações bem-sucedidas. Neil Jacobstein, um especialista em
Inteligência Artificial (IA ), observa que usamos a IA e algoritmos para mi-
tigar e compensar muitas das seguintes heur ísticas na cogniçã o humana:
• Vi^s de ancoragem: a tend ê ncia a confiar demais ou de se "anco-
rar" a uma característica ou uma parte da informa çã o na tomada
de decisões;
• Viés de disponibilidade: a tendência a superestimar a probabilidade
de eventos com maior "disponibilidade" na memória e que pode ser
influenciada por quão recentes são as memórias ou o quanto elas são
incomuns ou emocionalmente carregadas;
• Viés de confirmação: a tendência a procurar, interpretar, focar e lem -
brar-se de informações de tal forma que confirmem suas próprias
ideias preconcebidas;
Viés de apresenta ção: tirar conclusões diferentes a partir da mesma in-
®
formação, dependendo de como e por quem a informação é apresentada.
• de otimismo: a tendência a ser demasiado otimista, superesti -
mando os resultados favorá veis e agradá veis;
 Viés da falácia do planejamento: a tendência a superestimar os benef í-
0
cios e a subestimar os custos e tempo de conclusão de tarefas;
© Viés de custos irrecuperá veis ou aversão a perdas: a inutilidade
de desistir de um objeto é maior do que a utilidade associada ao
adquiri-lo4.
Jacobstein costuma observar que o neocórtex nã o teve uma grande
atualiza ção em 50 mil anos. Ele tem o tamanho, a forma e a espessura de
um guardanapo. "E se", pergunta ele, "fosse do tamanho de uma toalha
de mesa ? Ou da Calif órnia?".
Há uma diferença interessante de opinião sobre a quantidade de da -
dos que deve ser utilizada com base na natureza do mercado em que a
organiza ção opera . Enquanto a sabedoria convencional dita que deve-
mos reunir a maior quantidade de dados possível (daí o termo big data ),
o psicólogo Gerd Gigerenzer adverte que em mercados incertos, é me-
lhor simplificar, utilizar a heurística e depender de menos variá veis. Nos
mercados está veis e previsíveis, por outro lado, ele recomenda que as or-
ganiza ções "complexifiquem" e utilizem algoritmos com mais variá veis.
Uma das líderes em extrair ideias de grandes quantidades de dados
é a Palantir. Fundada em 2004, a Palantir cria solu ções governamentais,
comerciais e de software na á rea da sa úde que capacitam as organiza -
ções a decifrar dados discrepantes. Ao lidar com os problemas técnicos, a
Palantir deixa seus clientes livres para se concentrarem na resolu çã o dos
problemas humanos. A ind ústria de capital de risco considera a Palantir
tão importante que a empresa já recebeu um total espantoso de US$ 900
milhões em financiamento e está avaliada em dez vezes esse montante.
Michael Chui observa que, hoje, muitas empresas de sucesso têm o
big data em seu DNA. Nós acreditamos que isso é apenas o começo, e
que muito mais ExOs focadas em algoritmo deverão surgir nos próximos
anos, explorando o que Yuri van Geest chama de benef ícios 5P do big
data; produtividade , preven ção, participação, personalização e previsão .
Para implementar algoritmos, as ExOs precisam seguir quatro passos:
1. Reunir: o processo algorítmico começa com aproveitamento de dados,
que são coletados por meio de sensores ou humanos, ou importados
de conjuntos de dados públicos;
2. Organizar: o próximo passo é organizar os dados, um processo conhe-
cido como ETL (extração, transformação e carga );
_ _
Lista completa de todos os vieses cognitivos < en wlkipedia org/ wiki/Llst of _ cognitive biases>
.
3 Aplicar: uma vez que os dados estão acessíveis, as ferramentas
de aprendizado de máquina, como Hadoop e Pivotal, ou mesmo
algoritmos (de código aberto) de aprendizado profundo como
DeepMind, Vicarious e SkyMind, extraem ideias, identificam ten-
dências e ajustam novos algoritmos;
4 Expor: o passo final é expor os dados, como se fossem uma plata-
forma aberta. Dados abertos e APIs podem ser usados para possibilitar
que a comunidade de uma ExO desenvolva serviços valiosos, novas
funcionalidades e inovação sobrepostos na plataforma ao remixar os
dados da ExO com seus próprios dados. Exemplos incluem a Ford
Motor Company, Uber, Rabobank, o Porto de Rotterdam, IBM Watson,
Wolfram Alpha, Twitter e Facebook.
Nem é preciso dizer que a iminente explosão de dados resultante dos
bilhões e trilhões de sensores que em breve serão implementados fará com
que os algoritmos sejam um componente crítico de todos os negócios no fu-
turo. Levando em conta que eles são muito mais objetivos, escaláveis e flexí-
veis que os seres humanos, os algoritmos não apenas são a chave para o fu-
turo dos negócios em geral, como também são críticos para as organizações
comprometidas em conduzir o crescimento exponencial.
Por que é importante? Dependências ou pré-requis é tos
• Permitem produtos e serviços ° Técnicas de Aprendizado de Máquina
totalmente escaláveis; ou Aprendizado Profundo;
• Potencializa os sensores e dispositivos • Aceitação Cultural.
conectados;
• Menor incidência de erros estabiliza
o crescimento;
• Facilmente atualizável.
^- Ativos alavameados
3 L
X * A noçã o de alugar, compartilhar ou alavancar ativos - em vez
y ÍM de possuí-los - assumiu muitas formas diferentes ao longo da
histó ria. No mundo dos negócios, a locação de tudo, desde
edif ícios até máquinas, foi uma prá tica comum para deslocar os ativos
do balanço patrimonial.
E embora a prá tica de não possuir ativos fosse, por d écadas, um pa -
drão para máquinas pesadas e funções não críticas ( por exemplo, copia-
doras), recentemente está havendo uma tendência crescente a terceirizar
a!é mesmo os ativos de missã o crítica . A Apple, por
exemplo, alavanca
as Ubricas e linhas de montagem da Foxconn, seu parceiro de produção,
 para as linhas de produtos-chave. Nos casos como o da Tesla, que possui
suas pró prias f ábricas, ou da Amazon, que tem seus pr óprios armazé ns
e servi ços de entrega local, a razão básica não é financeira; em vez disso,
a força motriz é a escassez de recursos de missão crítica envolvidos, ou
porque são tão novos que agora estão totalmente desenvolvidos.
A era da informação permite agora que a Apple e outras empresas aces-
je seus usuários, Uber, Lyft, BlaBlaCar e Sidecar alavancaram carros subu-
tilizados. (Se você possui um carro, ele fica vazio cerca de 93% do tempo.)
Amais recente onda de empresas sem ativos é algo chamado de Consumo
Colaborativo, um conceito evangelizado por Rachel Botsman e Roo Rogers,
em seu livro, O Que É Meu É Seu: Como o Consumo Colaborativo Vai Mudar o
çeu ( o nosso ) Mundo. O livro incrementa a filosofia de compartilhamento por

sem os ativos f ísicos a qualquer hora e em qualquer lugar, em vez de exigir meio da criação de todos os tipos de ativos habilitados para informação,
que elas possuam tais ativos. A tecnologia permite que as organizações desde livros didáticos até ferramentas de jardinagem domésticas - ativos
e recursos que são abundantes e amplamente disponíveis. Uma pesquisa
i

facilmente compartilhem e ajustem os ativos não só localmente, mas tam -

bém globalmente, e sem fronteiras.
Como observamos anteriormente, o lançamento da Amazon Web Ser-
vices em março de 2006 foi um ponto de inflexã o fundamental na ascen-
são das ExOs. A capacidade de arrendar a computa ção sob demanda, que
poderia se ajustar numa base de custo variá vel, mudou completamente a
ind ústria de TI.
conduzida pela Crowd Companies, em abril de 2014, destaca os setores em
que operam as 77 das maiores organizações nessa nova economia. Como
mostra o gráfico abaixo, o varejo, o transporte e a tecnologia são atualmente
os maiores setores.
20

Um novo fenômeno no Vale do Silício, chamado TechShop, é outro exem- 18 m

N plo dessa tendência. Da mesma forma que as academias de ginástica usam
um modelo de associa ção para agregar máquinas de exercício caras que
16
14
12
ff
&
—
ff
10
poucos podem ter em casa, a TechShop oferece aos assinantes o acesso ilimi-
ff
tado a m áquinas de produção caras por uma pequena taxa mensal (US$ 125 a 6
’ í
(
US$ 175, dependendo da localização ). 4
ff
A TechShop não é insignificante e nem é uma novidade. O protó- 2 I
tipo da Square, o popular dispositivo de pagamento, por exemplo, foi
0
s
o cn g =g
Li AU . o .m o m . jp
’
cu * ^ 2 ® CD
CD
O O D)
c 0) 0
^ I I S s
’
0 O )
2 3, O)

!.
feito pela TechShop. O inventor da Square não precisou comprar m á- o
( B ®
£03 2
®
jf
TJ
5 § CL CO
C c CC
> < cn 00£ CD O
quinas caras para construir seu protótipo, ele simplesmente se associou O O
0 CL
d LU
CO LU 03
í
d
^ 0 n
à TechShop e alavancou os ativos sob demanda . Atualmente, a Square < CD
o O
"
E
X CD LU
processa mais de US$ 30 bilhões por ano em transa ções e está avaliada O
C

>
em mais de US$ 5 bilhões. Empresas estabelecidas, como a GE e a Ford, 0
M , CROWD *
ro/7fe: Crowd Companies, abri! de 2014 cn M •
COMPANltS
•

também est ão trabalhando com a TechShop. A Ford lançou uma nova

sede da TechShop em Detroit em 2012 e, em conjunto, as duas empresas
criaram o Programa de Incentivo de Patentes dos Colaboradores da Ford
( Ford's Employee Patent Incentive Program ). Anão propriedade é, portanto, a chave para o sucesso no futuro - exceto,
Cerca de 200 colaboradores da Ford aderiram ao programa, resul- é claro, quando se trata de ativos e recursos escassos. Como mencionado
tando em um aumento de 50% em ideias patenteá veis. A GE, em con- aama, a Tesla possui suas próprias f ábricas e a Amazon seus próprios arma-
junto com a TechShop, a Skillshare e a Quirky, lançou uma iniciativa zéns. Quando o ativo em questão é raro ou extremamente escasso, então a
semelhante, no ano passado, em Chicago, chamada GE Garages. Propriedade é a melhor opção. Mas se seu ativo for baseado em informação
!
Assim como no caso do Staff sob Demanda, as ExOs mantêm sua flexibi- 0U de alguma
/
forma, comoditizado, então acessar é melhor que possuir.
lidade, precisamente por não possuir ativos, mesmo em á reas estratégicas.
Por que é importante? Dependências ou pré-requisitos
Essa prá tica otimiza a flexibilidade e permite que a empresa se ajuste de
forma incrivelmente rá pida, já que elimina a necessidade de pessoas para
*Permite produtos escaláveis; • Ativos em abundância ou facilmente
*Feduz o custo marginal do fornecimento; disponí veis;
gerenciar esses ativos. Assim como a Waze pegou carona nos smartphones *
..
A
Remove a necessidade de gerenciar ativos;
JV >
»
° Interfaces.
mm:/
ply
IP ngaJamenS©
Técnicas de engajamento do usuário, tais como sorteios, concur -
sos, cupons, milhas aé reas e cartões de fidelidade já existem h á
muito tempo. Mas, nos ú ltimos anos, essas técnicas foram total -
mente habilitadas para informação, elaboradas e socializadas. O engaja-
li mento é constituído por sistemas digitais de reputação, jogos e pré mios
de incentivo, e oferece a oportunidade para bons ciclos de feedback po-
i!
sitivo - que, por sua vez, permite um crescimento mais rá pido, devido a
ideias mais inovadoras e maior fidelidade do cliente e da comunidade.
Empresas como Google, Airbnb, Uber, eBay, Yelp, GitHub e Twitter ala -
vancam diferentes mecanismos de engajamento. Nilofer Merchant, au -
tora de dois livros sobre colaboração e professora de administra çã o na
Santa Clara University, faz referência ao engajamento em seu livro, 11
Rules for Creating Value in the Social Era:
S tã o usando os jogos para ajud á-los a mapear o cérebro humano. O ú nico
(O engajamento ) é uma forma de permitir que ocorra o comporta-
mento humano colaborativo - comportamento social A verdade é
ií ;
essa: os indiv íduos conectados podem fazer agora o que antes apenas
as grandes organizaçõ es centralizadas podiam fazer. Seus efeitos
são vistos em todos os exemplos de Organizacional Exponencial .
í ii á Mas é essa verdade que exige uma consideração mais profunda. Por
que as pessoas se conectam ? Com base em que tipo de propósito ?
O que motiva as pessoas a agirem por interesses comuns, e não por
seus pró prios interesses ? O que as leva a confiar em outras pes-
soas o suficiente para querer contribuir com algo que possuem para
atingir um objetivo comum ? Portanto, a questão para os l íderes
é: como possibilitar, incentivar; organizar, mobilizar e agir sobre
a capacidade humana fundamental de contribuir e trabalhar com
outras pessoas ?
Os principais atributos do Engajamento incluem :
oTransparência da avaliação;
° Autoeficá cia (noção de controle, ação e impacto );
° Pressã o dos pares (compara ção social );
o Desperta emoções positivas, ao invés de negativas, para promover
uma mudan ça de comportamento de longo prazo;
o Feedback instantâ neo ( ciclos curtos de feedback );
o Regras, metas e recompensas simples e autênticas ( premiar apenas
os outputs e não os inputs );
° Moedas virtuais ou pontos.
pevidamente implementado, o engajamento cria efeitos de rede e
ciclos de feedback positivo com um alcance extraordinário. As técnicas
de engajamento exercem um maior impacto sobre os clientes e todo o
ecossistema externo. No entanto, essas técnicas também podem ser usa-
das internamente com os colaboradores para aumentar a colaboração, a
inovação e a lealdade.
Para a geração do milénio, o jogo é um estilo de vida . Hoje, mais de
700 milhões de pessoas em todo o mundo jogam games on-line - 159
milhões só nos EUA - e a maioria joga mais de uma hora por dia. Um
jovem típico acumula mais de dez mil horas de jogo ao alcançar a idade
de 21 anos. Isso é quase exatamente o tempo que as crianças passam na
sala de aula durante o ensino fundamental II e o ensino médio. Jogar não
é apenas algo que os jovens fazem, é algo que em grande parte os define.
- Esses nú meros ajudam a explicar por que os pesquisadores de IA es-
problema é que um pesquisador auxiliado por IA leva 50 horas para re-
construir apenas um neurônio em 3D. O cérebro tem 85 bilhões de neurô-
nios - o que significa que seriam necessá rias 4,25 trilhões de horas, ou
485,2 milhões de anos, para mapear totalmente o cérebro humano. Muito
linear, você não acha ?
Para resolver esse problema e acelerar o processo, o Eye Wire - que foi
criado no MIT e lançado em dezembro de 2012 - desenvolveu um jogo
em que jogadores colorem peças em 2D para formar peças em 3D, en-
quanto eles simultaneamente reconstroem neurônios. Essa tarefa muito
simples para um problema muito dif ícil já resultou em 130 mil pessoas
ue 145 países mapeando mais de 100 neurônios.
O EyeWire ilustra como uma ExO pode aplicar elementos e mecâ ni-
cas de jogos em produtos e serviços para criar experiências divertidas e
envolventes, convertendo usuá rios em jogadores fiéis - e, durante o pro-
cesso, realizarem coisas extraordiná rias. Outros jogos que utilizam essa
técnica são o MalariaSpot ( caçar parasitas de malá ria em
imagens reais ),
GalaxyZoo (classificar galá xias de acordo com seus formatos ) e Foldit
fajudar os bioquímicos a combater a AIDS e outras doenças ao prever e
Produzir modelos de proteínas ).
Como disse a autora e desenvolvedora de jogos Jane McGonigal, "Os
seres humanos foram programados para competir".
Engajar os jogadores, no entanto, requer mais do que apenas colocar
j go em um website e deixar os jogadores se divertirem . " A garrti-
caçã°o (gamification ) deve capacitar as pessoas, e não explorá-las. Você
eve se sentir bem no final do dia por ter progredido em algo que con-
s dera importante."
*
Ill
Para ser bem -sucedidas, todas as iniciativas de gamificação devem ala -
vancar as seguintes técnicas de jogo:
r ;! í li
o Dinâ mica : motivar o comportamento por meio de cená rios, regras
ilií
e progressã o;
© Mecâ nica: ajudar a alcançar objetivos por meio de equipes, compe-
tições, recompensas e feedback;
:! © Componentes: acompanhar o progresso por meio de missões, pon-
II I tos, n íveis, emblemas e coleções.
A gamifica ção não é utilizada apenas para enfrentar os desafios e os
i problemas com a ajuda de uma comunidade; ela também pode ser usada
como uma ferramenta de contrata ção. O Google é famoso por usar jogos
para se qualificar contratações potenciais e a Domino Pizza criou um vi-
deogame chamado Pizza Hero, cujo objetivo é fazer a pizza perfeita de
I
modo r á pido e ordenado. Os clientes podem criar suas pr ó prias pizzas
e depois encomend á-las, e os mais criativos sã o incentivados a se candi-
datar a empregos.
|l J ; : ! 1 Outro uso da gamifica ção é melhorar a cultura interna da empresa .
! IIII Karl M. Kapp pesquisou esse tema em seu livro, The Gamification of
Learning and Instruction Fieldbook : Ideas Into Practice. Um exemplo que ele
III4 cita é o da Pep Boys, uma grande loja de varejo de reparo e manutençã o
hí de carros que tem mais de 700 filiais em 35 estados e gera US$ 2 bilh ões
;iri
por ano. Apesar de suas margens de lucro, a empresa descobriu que ela
sofria com muitos incidentes e acidentes relacionados com a segurança
todo ano, muitos deles resultantes de erro humano. Ela também desco-
briu que o roubo estava se tornando um problema crescente. Para au-
mentar a conscientiza ção sobre essas questões, a Pep Boys implementou
uma plataforma chamada Axonify, que utilizava um jogo de perguntas
para educar os colaboradores sobre determinados incidentes. Os colabo-
radores ganhavam prémios pelas respostas corretas; as respostas incor-
retas resultavam em informa ções e an á lises adicionais até que o material
fosse totalmente dominado. A plataforma atingiu uma taxa de participa-
çã o voluntá ria de mais de 95% e, mesmo com o aumento de n ú mero de
lojas e colaboradores ao longo do tempo, os incidentes de segurança e pe-
didos de indeniza çã o ca íram mais de 45%, e os erros humanos e roubos
i ,;
baixaram 55%. À medida que a segurança se tornou um foco principal na
•
if : £ ?•
Pep Boys, sua cultura mudou completamente.
As iniciativas de gamifica ção podem ser criadas a partir do zero
( como ilustrado pelo EyeWire ), mas há também muitas startups e empre-
sas prestando serviços que uma organiza çã o pode simplesmente adotar
e alavancar, assim como a Pep Boys fez com a Axonify. Há uma lista de
mais de 90 exemplos de empresas de gamificaçã o incluindo Badgeville,
Bunchball, Dopamina e Comarch. As organiza ções também podem usar
a Work.com ( uma empresa da Salesforce ), na qual a gamifica ção está to-
talmente integrada, ou a Keas, que foi criada especificamente para me-
lhorar o bem-estar dos colaboradores.
Os concursos de incentivo são outra forma de engajamento que foi re-
centemente popularizada pela X Prize Foundation e outras. Essa técnica
de engajamento é normalmente utilizada para encontrar pessoas com
potencial no meio da Multid ã o e inseri-las na comunidade. Os concursos
também são usados para desafiar, alavancar e motivar a comunidade,
a fim de incitar ideias inovadoras e potencialmente radicais. Para Peter
Diamandis, tudo começou com o Ansari X Prize, que ofereceu o pré mio
de US$ 10 milhões à primeira organiza çã o n ão governamental que lan-
çasse uma nave espacial tripulada e reutilizá vel ao espa ço, duas vezes, no
prazo de duas semanas. Vinte e seis equipes do mundo inteiro participa-
ram e os concorrentes incluíam desde amadores a equipes patrocinadas
por grandes corpora ções. Em novembro de 2004, a Mojave Aerospace
Ventures ganhou o prémio com sua nave espacial SpaceShipOne. A
Virgin Galactic está usando os sucessores desse projeto para permitir o
voo espacial comercial, cuja passagem custará US$ 250 mil, e est á pre-
visto para o final de 2014.
Depois do sucesso do Ansari X Prize, mais X Prizes fotam criados.
Uma das ofertas atuais da X Prize é o Qualcomm Tricorder X Prize, que
vai pagar o prémio de US$ 10 milhões à primeira equipe que, com um
dispositivo handheld de diagnóstico m édico, superar o desempenho de
dez médicos certificados. Atualmente, 21 equipes estão competindo pelo
grande prémio. A HeroX, um desdobramento da X Prize lan çado recente-
mente, leva esse modelo um passo adiante, permitindo que as empresas
criem seus pr óprios desafios por meio da plataforma HeroX para resol-
ver os desafios locais e globais.
Um prémio de incentivo cria uma meta clara, mensur á vel e objetiva, e
oferece uma recompensa em dinheiro para a primeira equipe que alcan-
çar essa meta . A vantagem que essas competições oferecem é sua capaci -
dade de gerar uma enorme alavancagem e eficiência . Os prémios de in-
centivo também são ferramentas que podem ser usadas por indivíduos,
startups, governos e médias e grandes empresas, mas eles são os ú nicos
que permitem que equipes pequenas ou inovadores isolados iniciem ou
hansformem as ind ústrias. Ao explorar o desejo humano profundamente
enraizado de competir, essas competições incentivam as equipes a se es-
forçarem ao m á ximo. Na maioria dos casos, os concursos de incentivo
W:
IP
também têm metas de crescimento incorporadas, o que significa que exi -
gem pensamento inovador e produtos revolucioná rios para ganhar.
Talvez o efeito colateral mais importante do concurso de incentivo
seja a inova ção perif é rica que ela cria, à medida que in ú meros concor-
rentes competem para alcançar um objetivo comum . Tais inova ções po-
dem galvanizar uma empresa ou uma ind ústria inteira, impulsionando-a
para frente em um ritmo sem precedentes. De 2008 a 2011, Yuri van Geest
e a Vodafone Netherlands (e mais tarde, a Vodafone Group ) criaram e
I executaram o maior concurso de startups de internet móvel do mundo,
o Vodafone Mobile Clicks, com prémios superiores a US$ 300 mil .
A competição foi lançada na Holanda e cresceu rapidamente com a in-
clusão de um total de sete países europeus. O Mobile Clicks permitiu que
;? a Vodafone se envolvesse não só com mais de 900 startups de internet
móvel, mas também com a comunidade móvel local de cada um desses
países. Durante esse processo, o que começou como um concurso ex -
terno teve seu foco direcionado para uma interface interna que forneceu
à Vodafone oportunidades de financiamento e aquisição de ideias, iden-
tificar talentos e obter candidatos. O "concurso" da Vodafone tornou -se
uma forma de capital de risco corporativo e que se transformou com êxito
no programa de incubadora / aceleradora de startups, a Startupbootcamp
1'
,:
(SBC ), expandindo por toda a Europa.
As competições de incentivo não são novidade, afinal, o voo solo sem es-
calas de Charles Lindberg atravessando o Oceano Atlâ ntico em 1927 foi exa -
| tamente em busca de tais prémios; na verdade, sua biografia inspirou Peter
Diamandis a criar o X Prize. Outro programa de incentivo bem conhecido,
projetado para aumentar o engajamento, é o velho "Funcioná rio do Mês".
Até recentemente, no entanto, os programas de incentivo eram rara -
mente utilizados para motivar a criatividade e a produtividade dentro
das comunidades e multid ões.
Outro efeito positivo do engajamento, principalmente quando se trata
de gamifica ção, é o treinamento. A complexidade de alguns dos jogos de
hoje oferece uma excelente educação em habilidades de lideran ça e tra -
balho em equipe. Na verdade, Joi Ito observou que tornar-se um guild
master eficaz no jogo World of Warcraft é equivalente a um curso de lide-
rança de imersão total .
Realmente, o que parece ser a ferramenta menos importante em pro-
grama de envolvimento de usuá rios e colaboradores de uma empresa
muitas vezes acaba sendo uma das ferramentas mais poderosas para en -
contrar e treinar o pessoal necessá rio para alcançar um nível mais alto.
Embora seja uma questão relativamente secund á ria, em se tratando
de empresas tradicionais, o engajamento é fundamental para as ExOs.
gle é um elemento fundamental para o dimensionamento da organiza -
ção em relação à Comunidade e Multid ã o e para a criação de efeitos de
rede externos. Não importa o quanto seu produto ou premissa seja pro-
missor, a menos que uma ExO seja capaz de otimizar o engajamento de
sua Comunidade e Multid ã o, ele irá definhar e desaparecer.
Por que é importante? Dependências ou pré°requisitos
• Aumenta a fidelidade; • PTM;
• Amplifica a ideação; • Regras claras, justas e coerentes,
. Converte Multidão em Comunidade; sem conflitos de interesse.
• Alavanca o marketing;
. Permite jogar e aprender;
• Oferece um ciclo de feedback digital
com os usuários.
Paixão e propósito. Começamos este capítulo essencialmente fazendo
duas perguntas: O que d á significado à organiza ção? O que compele os
colaboradores, clientes e até mesmo os membros do pú blico em geral a
dedicar-se ao sucesso da empresa ? Essas questões tornam-se ainda mais
vitais quando falamos sobre as Organiza ções Exponenciais, já que suas
taxas extraordiná rias de crescimento, combinadas com uma forte depen -
d ência de suas comunidades para ajud á-las a concretizar suas visões,
exigem um nível de compromisso sem precedentes de um conjunto mais
amplo de partes interessadas - indivíduos que tradicionalmente tinham
apenas uma tênue liga çã o com a empresa .
Embora seja frequentemente encontrado em grupos musicais e equi-
pes esportivas, tal compromisso é raramente visto no mundo corpora-
tivo. Há, no entanto, algumas estrelas de rock corporativas. A mais fa-
mosa de todas é a Apple. O exército da Apple de milhões de verdadeiros
seguidores, que faz fila para comprar seus produtos, cria blogs sobre a
empresa e seus produtos, cola adesivos da Apple nas janelas de seus car-
r s, e defende veementemente a empresa contra os hereges e apóstatas
°
da Apple, é um exemplo paradigm á tico de uma comunidade corporativa
vibrante, complexa e poderosa.
Obviamente, criar esse tipo de comunidade requer um grande pro-
duto e uma visão cativante. Mas também exige uma boa quantidade de
tempo. Levou oito anos após a introdu çã o do Macintosh para que a Apple
Computer se tomasse um fenômeno, e mais 16 anos para que a empresa
atingisse seu status de ícone cultural. As Organiza ções Exponenciais
nao hkn todo esse tempo. E também têm poucas chances de ter um lí-
der carismá tico como Steve Jobs. Em vez disso, elas devem avan çar de
*°rrna rápida e sistemá tica, utilizando técnicas e ferramentas compro-
Vadas. Neste capítulo, nós oferecemos ambos: o PTM, para provocar
1!

CAPÍTULO 4
um forte envolvimento de todas as partes interessadas em uma cruzada
para alcançar uma meta maior e cativante; e os componentes de SCALE,
para formar e engajar a Comunidade e a Multid ã o, para usar o Staff sob
Demanda e os Ativos Alavancados, e para alavancar os Algoritmos.
Esses atributos são substitutos perfeitos para o carisma e a geniali-
dade? N ão, mas eles estão muito mais disponíveis e muito menos su-
jeitos ao acaso. Eles também são muito mais gerenciá veis. O melhor de
tudo é que a combinação de PTM e SCALE pode ser aplicada a qualquer
organiza ção, grande ou pequena .
Agora que já abordamos os atributos externos de uma ExO, no pr ó- 1E
I
m 0
ximo capítulo examinaremos os atributos internos, para ver como uma .. J m
organiza ção gerencia o caos e evita sua desintegração enquanto avança Vi
J i
vl

em alta velocidade.
is!
II
..

i
Principais lições:
;ii i
• As Organizações Exponenciais t êm um Propósito Transformador
Massivo (PTM) ;
• As marcas começ ar ão a se transformar em PTMs;

-As ExOs se expandem para além de suas fronteiras

organizacionais, alavancando ou acessando pessoas, ativos
SI e plataformas para maximizar a flexibilidade, a velocidade, a
•
i "l
iis
agilidade e a aprendizagem;
• As ExOs alavancam cinco externalidades (SCALE) para
—
total de output a ser processado quando os elementos SCALE
-

1
M aumentar o desempenho: v«/ são alavancados exige que os mecanismos de controle interno de
ijii
• Staff sob Demanda ; uma ExO sejam gerenciados com cuidado e de forma eficiente . Por
• Comunidade e Multidão; exemplo, um Pr é mio X gera centenas de ideias que precisam ser ava-
• Algoritmos; liadas, catalogadas, classificadas e priorizadas. Com um output ex-
• Ativos alavancados; ponencial, a organiza çã o interna tem de ser extremamente robusta ,
:l
• Engajamento. precisa e devidamente ajustada para processar todos os inputs . Como
li’ resultado, as Organizações Exponenciais sã o muito mais do que apa -
rentam ser para o mundo exterior, ou como elas se comportam com os
;: i
clientes, comunidades e outras partes interessadas. Elas també m tê m
°deperações internas distintas que abrangem tudo, desde suas filosofias
negócios à forma como os colaboradores interagem uns com os
1 utros
° , como medem seu desempenho (e o que elas valorizam nesse
desempenho ) e até mesmo suas atitudes em rela çã o ao risco - na ver-
s :j;:
í
dade, especialmente suas atitudes em relaçã o ao risco.
E da mesma forma que os atributos externos da Organiza çã o
ii
Ex ponencial podem estar contidos na sigla SCALE, os mecanismos in -
ternos de uma ExO també m podem ser expressos com a sigla IDEAS:
 o Interfaces;
® Dashboards;
© Experimenta çã o;
Autonomia;
© suas próprias maneiras de lidar com seu exé rcito de motoristas.
tecnologias Sociais.
® A maioria desses processos de interface é ú nica e de proprie -
Mais uma vez, examinaremos cada um deles.
Interfaces
As interfaces s ão processos de filtragem e compara çã o
%£ pelos quais as ExOs ligam as externalidades de SCALE
à s estruturas de controle interno de IDEAS. Eles sã o al -
goritmos e fluxos de trabalho automatizados que roteiam o output
das externalidades de SCALE para as pessoas certas no momento
certo, internamente.
! Em muitos casos, esses processos come çam de forma manual e gra -
dualmente se tornam automatizados. No final, por ém, eles se torna-
ram plataformas de autoprovisionamento que permitem a expansã o
da ExO. Um exemplo clássico é o AdWords do Google, que agora é
um negócio de multibilioná rio dentro do Google . A chave para sua
escalabilidade é o autoprovisionamento - ou seja, a interface para um
cliente do AdWords foi completamente automatizada, de tal forma
que n ã o há envolvimento manual.
No capítulo anterior, apresentamos a Quirky, uma empresa de CPG
conhecida por transformar uma ideia em um produto nas prateleiras
das lojas, em menos de um mês. A empresa alavanca uma comunidade
de mais de um milhão de inventores, todos ansiosos para colocar suas
ideias no mercado. Como resultado, a Quirky teve de desenvolver
processos e mecanismos especiais para gerenciar, classificar, filtrar e
engajar essa vasta comunidade. As interfaces, como a utilizada pela
Quirky, ajudam as ExOs a filtrar e processar os outputs dos atributos
externos (SCALE ) de um modo sistem á tico e autom á tico para a orga -
niza çã o central. A utiliza ção de interfaces resulta em processos mais
eficazes e eficientes, reduzindo a margem de erro. À medida que cres-
cem exponencialmente como uma empresa, as interfaces s ã o cr íticas
ijL para uma organizaçã o que deseja expandir sem interrup ções, espe-
cialmente em um nível global.
O mesmo é verdadeiro para outras empresas que coordenam dados
e supervisionam tudo, desde pr émios até recursos humanos. A Kaggle
tem seus pr ó prios mecanismos exclusivos para gerenciar seus 200 mil
cientistas de dados. A X Prize Foundation criou mecanismos e equipes
dedicadas para cada um de seus pré mios. O TED possui diretrizes
rígidas que ajudam seus muitos eventos “ franqueados" ao redor do
mundo, os TEDx, a apresentar resultados consistentes. E a Uber tem
dade exclusiva da organiza çã o que os desenvolveu, e, como tal,
compreende um tipo ú nico de propriedade intelectual que pode ter
um valor consider á vel no mercado. As ExOs dispensam uma consi -
der á vel aten çã o às interfaces e uma grande dose de design baseado
no ser humano é exercida sobre esses processos, a fim de otimizar
cada instancia çã o.
À medida que esses novos processos evoluem e se tornam mais
poderosos, eles normalmente se caracterizam pelo alto grau de ins-
trumenta ção e pelo tipo de coleta de metadados que alimenta os
dashboards da empresa (que descreveremos na pr ó xima se çã o ).
Eventualmente, as interfaces costumam se tornar as características
internas mais distintivas de uma ExO plenamente realizada . Há uma
boa razão para isso: nos picos de produtividade, as interfaces eman -
cipam a administra ção de seus atributos externos de SCALE - espe-
cialmente Staff sob Demanda, ativos alavancados, Comunidade e
Multid ão. Sem essas interfaces a ExO nã o pode se expandir, o que as
torna cada vez mais críticas.
Provavelmente, o exemplo atual mais dram á tico de uffia interface
é a App Store da Apple, que agora cont é m mais de 1,2 milh ã o de apps
que foram baixados 75 bilhõ es de vezes. A Apple tem cerca de nove
milhões de desenvolvedores dentro desse ecossistema, que ganha -
ram mais de US$ 15 bilhões.
Para gerenciar esse ambiente ú nico, a interface da Apple é com -
posta por um conselho editorial interno que veta novas aplica ções e
mudanças solicitadas, bem como recomendações de outros colabo -
radores, que compõem uma rede informal . Novos produtos e pol íti -
cas sã o anunciadas na WWDC - Worldwide Developers Conference
( confer ê ncia mundial de
desenvolvedores ) e a Apple usa um algo -
ritmo sofisticado para ajudar a ' determinar quais apps est ã o lide-
rando em suas categorias e quais devem ser exibidos na pá gina ini -
cial de seu site. Como seria de esperar, esse processo é exclusivo
da Apple, como é a maioria das interfaces nas ExOs . Elas n ã o sã o
ensinadas nos cursos de administra çã o, e n ã o h á especialistas que
explicam como criá-las. No entanto, são as alavancas fundamentais
Pelas quais qualquer ExO consegue se expandir. A tabela a seguir
Mostra algumas ExOs e suas interfaces:
 SZ
•

Interface Descrição Uso Interno Atributo SCALE

Uber O algoritmo encontra o motorista Algoritmo
Seleção de motoristas O sistema que permite aos
usuários encontrar e escolher mais pró ximo da localização do
motoristas usuário

Kaggle Agrega e compara os resultados Engajamento

Tabela de classificação Placar em tempo real, que
mostra a classificação atual de de todos os usuários de um
um concurso concurso

Quirky O sistema busca usuários Escolhe os melhores usuários Comunidade e

Busca de usuário
relevantes para concursos para projetos especiais Multidão
privados

Avaliações/votações Sistema para votar em cada Prioridades nas caracterí sticas e Engajamento
aspecto do ciclo de produção benefícios de novos produtos

Local Motors Sistema para permitir que os Algoritmo para processar Comunidade e
Submeter ideias
usuários submetam ideias somente as inscrições válidas ou Multidão
viáveis

Criador de concursos Sistema para criar novos Algoritmos para agilizar todas as Comunidade e
concursos para a comunidade etapas do concurso Multidão

Avaliações/votações Sistema para votar em cada Prioridades nas caracterí sticas e Engajamento
aspecto do ciclo de produção benefí cios de novos produtos

Google
1
Busca de Busca qualificações/pessoas Seleciona startups do GV que Algoritmos
Ventures colaboradores no banco de dados de correspondem a qualificações/
colaboradores do Google colaboradores visados
visadas e relevantes
Busca de currículos Sistema de busca de Seleciona currí culos que Algoritmos
currículos para encontrar correspondem a qualificações
novas contratações especí ficas
relevantes
Waze Coordernadas de GPS Obtém sinais de GPS de cada Atrasos de trânsito calculados Ativos
usuário em tempo real alavancados
Indicações do usuário Usuários apontam acidentes Mapas mostram indicações Comunidade e
enquanto dirige viaturas policiais etc. para todos os usuários Multidão
Google AdWords Usuário escolhe palavras- Google coloca anúncios de Algoritmos
chave para fazer um anúncio acordo com os resultados de
pesquisa
Indicações do usuário Usuários apontam acidentes, Mapas mostram indicações Comunidade e
enquanto dirige viaturas policiais etc. para todos os usuários Multidão
Sistema de controle de Vários programadores A plataforma mantém todas as Comunidade e
versão atualizam um software contribuições em sincronia Multidão
sequencialmente e em
paralelo
i?
Zappos Processo de contratação Concursos de incentivo Elimina um grande número de Engajamento
candidatos
Gigwaik Disponibilidade de Trabalhadores da Gigwaik Faz a correspondência entre a Staff sob
tarefas recebem tarefas simples demanda de tarefas e a oferta Demanda
baseadas na localização, de Gigwalkers
quando disponíveis
 Uma ú ltima considera çã o sobre as interfaces é que elas ajudam a ge- monitorar esses mesmos dados em tempo real. Will Henshall, fundador e
!: i!
renciar a abundância. Enquanto a maioria dos processos é otimizada em
|1
i CEO da fascinante startup focus@will, que transmite m úsica "antidistra-
torno da escassez e da eficiência, os elementos SCALE geram grandes ção" e sons para ajudar os usu á rios a se concentrar, instrumentou seu ne-
conjuntos de resultados, ou seja, as interfaces sã o voltadas para a fil - gócio quase que completamente. Estão incorporadas em suas operações
tragem e a correlação. Como um exemplo, lembre-se que o prémio da as seguintes m étricas, que rastreiam dados em tempo real:
Netflix gerou 44.104 inscri ções que precisaram ser filtradas, classificadas,
priorizadas e pontuadas. • Total de usu á rios;
I
• Novos visitantes no último dia;
Por que é importante? Dependências ou pré-requisitos
• Processos padronizados que
• Número total de usuá rios pessoais;
• Filtra a abundância externa em valor interno;
• Conecta os determinantes de crescimento permitam a automação; • Registros de novos usu á rios pessoais no ú ltimo dia;
externo e fatores internos de estabilização; • Externalidades escaláveis; • Porcentagem de novos usuá rios pessoais em relaçã o a novos visi-
I • A automação permite a escalabilidade. • Algoritmos (na maioria dos casos).
tantes no ú ltimo dia;
• Total de assinantes Pro;
• Novos assinantes Pro no último dia;
• Porcentagem de novos assinantes Pro em relação a novos usuá rios
i
\à j i Dashboards pessoais no ú ltimo dia;
JçD
I!"' % Conforme as enormes quantidades de dados de clientes e co-
y laboradores v ão se tornando disponíveis, as ExOs precisam de
uma nova maneira de medir e de gerenciar a organiza çã o: um
• Total de recibos;
• Recibos nos ú ltimos 30 dias;
• Recibos no último dia .
m
: í dashboard adapt á vel e em tempo real, com todas as métricas essenciais
dos colaboradores da empresa, acessíveis a todos na organização. Para um executivo de apenas 20 anos atrás, essa seria uma lista im-
No início da d écada de 1990, o padr ã o da ind ú stria das gigantes do pressionante de medições - quase alé m da imagina çã o. Mas a qualidade
í
•
varejo, como Sears e Kmart, era agrupar diariamente as transações de dessa lista é ainda mais impressionante do que sua quantidade. Ela ofe
-
ponto de venda de todas as caixas registadoras. Alguns dias depois, um rece métricas sobre o comportamento do cliente, exatamente como a ín
-
centro regional registraria os resultados de vá rias lojas. Algumas sema - formação armazenada na cabeça de um lojista dos velhos tempos sobre
m nas depois, um comprador no escrit ório central examinaria os totais para as necessidades e desejos de cada um dos clientes em sua
pequena ci-
determinar quantas caixas de Pampers a empresa precisaria pedir em dade - mas em uma escala global . E a quantidade de informa ções arma -
sua pr óxima compra . zenadas só dever á crescer a cada ano, mesmo enquanto as aná lises de
ip
O Walmart derrubou esse modelo - e nesse processo revolucionou big data para processar essas informa ções vão melhorando com o
!®íi o varejo - com o lan çamento do seu próprio satélite geoestacioná rio e o E tem mais. Hoje estamos vendo uma abordagem diferente para a
tempo.
coleta
Í l' j !
rastreamento de transferências de estoque e cadeia de suprimentos em de dados em relação ao passado. As tradicionais mé
tricas de vaidade ( va-
tempo real . Ele esmagou a concorrê ncia, superando sistematicamente as nity metrics ) - estatísticas, como o n ú mero de visitantes ou de
downloads
outras cadeias em 15% - uma margem competitiva descomunal no va - de apps ), estão sendo substituídas
i
li: por métricas de valor real, incluindo
rejo. Sears e Kmart jamais se recuperaram totalmente. o uso repetido, o percentual de reten çã o,
monetiza çã o e o Net Promoter
í fii;:
Sempre houve uma tensã o criada pela necessidade de equilibrar a Score ( NPS). Esse foco emergente nos indicadores-chave de desempenho
â
instrumentaçã o e a coleta de dados com a gest ã o da empresa . Coletar es-
(Key Performance
!! Indicator - KPI ) de valor real está sendo criado com
T.
tatísticas internas de progresso exige tempo, esforço e caros recursos de base no popular movimento da startup enxuta (ver Experimentação).
TI . É por isso que o acompanhamento dos resultados costumava ser feito Ao mesmo tempo em que a instrumenta çã o das empresas
está acele-
anualmente ou, na melhor das hipóteses, trimestralmente. rando, uma transformação semelhante também está ocorrendo
no â m-
!! : As startups de hoje (assim comovas empresas mais maduras ) est ã o bito do colaborador individual e no acompanhamento de desempenho
!: rt!
Sii á alavancando a banda larga sem fio, a internet, sensores e a nuvem para de equipes. A temida avalia çã o anual de desempenho é desmotivadora
 r~
I para a maioria dos colaboradores, especialmente para os mais talentosos,
por causa do longo tempo de espera entre a realiza ção e o reconheci-
mento. Durante esse intervalo, há o risco de que os melhores colaborado-
f quem frustrados e aborrecidos e saiam da empresa - o que custa às
res í
empresas de r á pido crescimento as pessoas de que menos podem se dar
ao luxo de perder.
Em resposta, muitas ExOs estão adotando o m étodo dos Objetivos e
Resultados-Chave (OKR - Objectives and Key Results ). Inventado na Intel
pelo CEO Andy Grove e levado ao Google pelo capitalista de risco John
Doerr, em 1999, os OKRs acompanham as metas individuais, das equipes
e da empresa e expõem os resultados de uma forma aberta e transparente.
Em High Output Management , o manual altamente conceituado de Grove,
1
H ele introduziu os OKRs como a resposta a duas perguntas simples:
1. Aonde quero ir ? (Objetivos. )
2. Como sei que estou chegando l á ? ( Resultados-chave para garantir que
Ií I,!
i :
o progresso esteja ocorrendo. )
Alé m da Intel e do Google, outras empresas de rá pido crescimento que
utilizam o sistema incluem Linkedln, Zynga, Oracle, Twitter e Facebook.
Um programa de OKRs, como o próprio nome sugere, opera ao longo
m*|i•
!
de dois trajetos. Um objetivo, por exemplo, poderia ser "aumentar as
ti
vendas em 25%", juntamente com "formar duas parcerias estratégicas"
H
e "conduzir uma campanha de AdWords " como sendo os resultados-
ri chave desejados. Os OKRs envolvem foco, simplicidade, ciclos de feed-
IN back ( mais ) curtos e transparência. Como resultado, insights e melhorias
sã o mais f á ceis de ver e implementar. Em contraste, a complexidade, o
sigilo e objetivos amplos tendem a impedir o progresso, muitas vezes
resultando em consequê ncias imprevisíveis. Como diz Larry Keeley,
presidente e cofundador da empresa de estratégia de inova çã o Doblin
mill Group: "A verdade é que há cerca de 65 m étricas diferentes para a inova -
i.
çã o. Nenhuma empresa precisa de todas elas. Você precisa de uma meia
í! d ú zia. Você precisa escolher a meia d ú zia correta, contextualmente, para
li
m realizar o que você está tentando alcan çar estrategicamente".
m
iJv
•
Algumas características dos OKRs:
B feed-
-
° Os KPIs sã o determinados de cima para baixo ( top down ), enquanto
III14
jirli
OKRs são determinados de baixo para cima (bottom-up );
lii! ° Os Objetivos são o sonho; os Resultados-chave são os critérios de
sucesso (ou seja, uma forma de medir o progresso gradual em dire-
çã o ao objetivo );
-
• Os Objetivos são qualitativos e os Resultados-chave são quantitativos;
• Os OKRs e as avalia ções de colaboradores não são a mesma coisa;
• Os OKRs envolvem as metas da empresa e como cada colaborador
contribui para essas metas. As avalia ções de desempenho - que só
dizem respeito à avalia çã o de como um colaborador se desempe-
-
nhou em um determinado período são independentes dos OKRs;
• objetivos são ambiciosos e d ão uma sensaçã o de desconforto.
Os
(Em geral, até cinco objetivos e quatro Resultados-chave por iniciativa
é o mais eficiente, e os Resultados-chave devem ter uma taxa de realiza-
ção de 60% a 70%; caso contr á rio, as metas estã o muito baixas.)
As ExOs levam essa técnica muito mais a sério. Muitas estão implemen-
tando OKRs de alta frequência - ou seja, uma meta por semana, por mês ou
por trimestre para cada indivíduo ou equipe dentro de uma empresa .
Os resultados científicos da neurociê ncia, gamifica ção e economia com -
portamental têm demonstrado a importâ ncia da especificidade e do fee-
dback frequente para conduzir mudanças comportamentais e, eventual-
mente, causar um impacto. A especificidade e ciclos de feedback rá pidos
energizam, motivam e aumentam o moral e a cultura da empresa. Como
resultado, uma série de serviços, incluindo OKR Hub, Cascade, Teamly e
7Geese, foi criada para ajudar as empresas a acompanhar esses indicadores.
No entanto, ainda há um longo caminho a percorrer, especialmente
para além do mundo das startups, e isso é verdade mesmo para os cen-
tros de alta tecnologia do mundo. Fabio Troiani, diretor-executivo da
Business Integration Partners, uma empresa de consultoria global com
sede na Itália, observa que os OKRs ainda são algo especial até mesmo no
Vale do Sil ício. Ele relata que das 100 grandes corpora ções na Europa e
Amé rica do Sul com as quais ele está familiarizado nenhuma usa OKRs.
Enquanto isso, os dashboards de métricas de valor, utilizados em con-
junto com os OKRs, estã o se tornando o verdadeiro padrão
para medir as
ExOs - tudo, desde a empresa como um todo até as equipes e colabora -
dores individuais. No Google, por exemplo, todos os OKRs são comple-
tamente transparentes e pú blicos dentro da empresa.
Além disso, os colaboradores de gera ções mais recentes têm experimen-
tado um condicionamento diferente em termos de medições e ciclos de
back em comparação com as gerações mais antigas. Por exemplo, dentro do
jogo altamente popular do World of Warcraft existem dashboards semelhan
tes aos OKRs e métricas enxutas com ciclos de feedback curtos.
-
Uma boa analogia para o benef ício dos OKRs de ciclo r á pido são os
telefones celulares. Nos últimos 15 anos, o e- mail instant â neo e a conec-
tividade ininterrupta oferecida pelos telefones celulares melhoraram
 1
li
drasticamente a velocidade da tomada de decisã o e a dura çã o das con - é não correr nenhum risco". A constante experimentação
versas. Os OKRs fazem o mesmo para as organiza ções.
“ O maiorçãorisco
de processos s o
e a itera ã agora as ú nicas maneiras de reduzir o risco.
!
Por que os dashboards sã o fundamentais para os ExOs? Porque o Um grande n ú mero de ideias bottom-up , devidamente filtradas, sempre
crescimento acelerado exige que a instrumentação das avalia ções do ne- supera o pensamento top-down, nã o importa o setor ou a organização.
i
gócio, dos indivíduos e da equipe seja integrada e executada em tempo Seely Brown e Hagel chamam isso de "aprendizagem escal á vel" e, con-
real, até porque os pequenos erros podem crescer muito rapidamente. siderando as taxas de crescimento das ExOs, é a ú nica estratégia possível
Sem ambas as funções estabelecidas, uma empresa está sujeita a perder para eles. Nos melhores casos, as ExOs apresentam ambos - ou seja, as
o foco e retornar às mé tricas de "vaidade" ou ter KPIs equivocados para ideias são desenvolvidas de baixo para cima e recebem aceita ção / ratifi-
as equipes. Ou ambos. ca ção / suporte do topo. No final, vencem as melhores ideias, indepen-
Ji
Como mencionado no in ício do cap ítulo, estruturas r ígidas dentemente de quem as propôs.
i í! - de controle sã o fundamentais para gerenciar o hipercrescimento . Em um esforço para dar um pontapé inicial nesse tipo de pensa -
!
i:
Dashboards em tempo real e OKRs sã o elementos- chave dessa estru - mento, a Adobe Systems lançou recentemente o KickStart Innovation
:!Í!
iii!;
li! '
tura de controle . Workshop. Os colaboradores participantes recebem uma caixa verme-
] lha contendo um guia de inicializa ção passo a passo e um cartã o de
i
Por que é importante? Dependências ou pré-requisitos crédito pré-pago com mil d ólares em capital semente, e 45 dias para ex -
i ::
- Monitora fatores crí ticos de crescimento em
tempo real;
• Métricas em tempo real monitoradas,
reunidas e analisadas;
perimentar e validar ideias inovadoras. Embora eles tenham acesso ao
• OKRs criam uma estrutura de controle para • OKRs implementados; treinamento por alguns dos melhores inovadores da empresa, o resto é
gerenciar o crescimento rápido; • Aceitação da cultura pelos colaboradores. por conta deles. Em 2013, 900 dos 11 mil colaboradores da Adobe parti-
Í! li • Minimiza a exposição por erros devido a
ciparam do workshop. A abordagem da Adobe não só estimula a expe-
loops de feedback curtos.
rimenta çã o, como també m estabelece um funil mensur á vel pelo qual as
ideias e conceitos promissores podem ser identificados e perseguidos
de forma sisté mica e compar á vel .
i ris Muitas outras empresas també m estã o explorando a experimenta çã o
I; ' ^ perimemtaçã ® - não apenas em pequenos departamentos, mas também nos processos
li :
Hi
:)
^‘ ^
C
Í
Definimos a experimenta çã o como a implementaçã o da meto-
dologia da startup enxuta de pressupostos de testes e experi-
mentando constantemente com riscos controlados.
principais. Isso nã o é, no entanto, um conceito totalmente novo. Os japo-
neses há muito tempo têm seguido a prá tica do kaizen: a melhoria con-
tínua como uma técnica fundamental de gerenciamento
de processos.
De acordo com o CEO da Zappos Tony Hsieh, "Uma grande marca A ú nica diferença entre a aprendizagem escalá vel e o kaizen
Í!í
É: é o uso de
Vâ ou empresa é uma histó ria que nunca deixa de ser contada". Ou seja, novas e mais avançadas ferramentas orientadas a dados tanto on-line
é fundamental evoluir e experimentar continuamente. Bill Gates leva a quanto off -line, para testar hipóteses de segmentos de
clientes, casos de
ideia de Hsieh um passo adiante: "O sucesso é um péssimo professor. Ele nso ( use cases ) e soluções.
m
u|
!: ' l
induz pessoas inteligentes a achar que n ã o podem perder". A Apple utilizou uma espécie de kaizen para lan çar sua a primeira
loja
Em um discurso recente na Singapore Management University John de varejo, o que foi considerada um? medida de alto risco na é
poca. Após
V .• Seely Brown defendeu uma ideia convincente de que todas as arquite- trazer Millard Drexler, o CEO da Gap Inc., para seu conselho, a Apple
" .; ,A turas corporativas foram definidas para resistir ao risco e à mudan ça . contratou Ron Johnson (que, como vice-presidente de merchandising ,
Al é m disso, segundo ele, todos os esforços de planejamento corporativo ficou famoso ao elevar a imagem da Target acima da mais sofisticada
í
tentam aumentar a eficiê ncia e a previsibilidade, ou seja, eles trabalham Kmart ) para gerenciar as novas operações de varejo. Com seu conhe-
para criar ambientes está ticos - ou pelo menos de crescimento contro- cimento conjunto, os dois criaram
cri um prot ótipo da loja e, em seguida,
v
lado - na cren ça de que reduzir ã o o risco. testaram e revisaram com base em dados de clientes e feedback. A Apple
Mas no mundo em rá pida mudan ça de hoje, Seely Brown continuou: continuou a itera çã o até que obtiveram validaçã o suficiente para lançar
i\
" o oposto é verdadeiro". Mark Zuckerberg concorda, ressaltando que: sua primeira Apple Store no norte da Virginia em 15 He maio onm
 m
\ m
i }
í il í ii
Com o sucesso do conceito, a Apple expandiu agressivamente; a empresa mé todo tradicional de desenvolvimento de produtos, també m conhecido
í!
li!
!
i tem atualmente 425 lojas em 16 pa íses. como modelo em cascata.
m Essa técnica é conhecida popularmente como o movimento da startup Como mencionado no Capítulo 2, a abordagem em cascata tradicional
m i
enxuta, criado por Eric Ries e Steve Blank e baseado no livro de Ries de de desenvolvimento de produtos é um processo linear (na maioria das ve-
ia mesmo nome. A filosofia da startup enxuta ( també m conhecido como zeS referido como NPD ou New Product Development ) que utiliza pas-
/
ill !-
lean launchpad ) é por sua vez baseada nos princípios do lean manufactu- sos sequenciais, tais como a geração de ideias, triagem, design de produto,
' i

ring da Toyota, estabelecido pela primeira vez h á meio século, em que a desenvolvimento e comercializa ção. Esse processo não só desperdiça uma
!
'!
i
eliminação de processos ineficientes é fundamental . (Um dos princípios: grande quantidade de tempo precioso, mas resulta em novos produtos que
!. 1 "Eliminar todas as despesas com qualquer meta que nã o seja a criaçã o de não satisfazem - ou não mais satisfazem, já que o mercado está mudando
4
i valor para o cliente final." ) tão rapidamente - as necessidades do cliente, culminando em um produto
À
5' ij| ii ; que ninguém quer. Inevitavelmente, são gastos ainda mais tempo e dinheiro
para adaptar o produto para atender ao cliente. Um processo que, mais uma
i vez, leva muito tempo, enquanto o mercado continua seguindo em frente.
Abordagem Lean
= No final, é claro, o produto é um fracasso. Em suma, o NPD tornou-
se
ÍSJi
um processo em que o pensar e o fazer sã o separados por um longo período
it -
ii,! i DDE 8 AS ; de tempo e o feedback com base em dados e no comportamento do cliente
:v
/ *? & chegam muito tarde ao processo de desenvolvimento. Como Nassim Taleb
I?
l '
r
í & h.\

C0NSTRU 8 R
explica, "O conhecimento oferece uma pequena vantagem, mas a experi-
APRENDER
’ii mentação (tentativa e erro) é o equivalente a mil pontos de QI. Foi a expe-
i- : !
-i
rimentação que permitiu a Revolução industriar'. A título de comparaçã o,
hl) considere o mesmo cená rio utilizando o método da startup enxuta.
1 i;
A empresa primeiramente pesquisa as necessidades do cliente. Em se-
J I|'! ; '
i.

• DADOS C Ó D 0 GO guida, realiza um experimento para saber se o produto proposto corres-

J :
i
j' ponde a essas necessidades. Valendo-se de dados quantitativos e qualita-
i q. •
tivos, a empresa tira uma conclusão baseada em uma série de perguntas
bem ponderadas:
n '

MEDIDA
P. !!• ,1 ; . .

• O produto atende à necessidade do cliente?

ii; ' w.
i ilj *
• Como o cliente resolveu um problema ou necessidade no passado?
•Quais são os custos atuais criados pelo problema do cliente?
V
' • Devemos adaptar ou mudar nosso curso?
O conceito de startup enxuta també m recebeu incentivo no livro de
• Estamos prontos para produzir?
Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany , que se concentra no desenvob
V íí
Esse processo de aprendizado constante pode ser realizado em apenas
vimento do cliente. (Um dos conceitos: " N ós n ã o sabemos o que o cliente algumas semanas ou meses, a um custo
!'i- ipj i
quer até que suposi ções sejam validadas".) A mensagem mais impor
- m ínimo. O melhor de tudo é que
tante do movimento da startup enxuta é " falhar rápido e com frequência , en - geralmente fica claro logo no início se um
produto est á fadado ao fracasso.
I bdemos examinar a
quanto elimina o desperd í cio" . Sua abordagem à inova ção prá tica pode ser a ponto B, você
questão dessa forma: quando você passa do ponto A
resumida como nova, cient ífica, orientada a dados, iterativa e altamente °A enxerga o ponto C, mas n ão enxerga o ponto C do ponto
Im- orientada ao cliente, que é utilizada por startups, empresas de médio iteração / experimentação é o ú nico caminho.
Como Eric Ries explica, " A regra moderna da concorrência é: aquele
m
te
porte, corpora ções e até governos. Para ilustrar a forma como esse credo
pode ter um impacto tã o positivo sobre uma empresa, compare-o com o ^ lle aprende mais rá pido, ganha". A
maioria dos mercados digitais tem
Hi
os maiores vencedores devido aos efeitos de rede. Isto faz com que uma
cultura de experimentação contínua seja ainda mais importante.
!
: ÍÍ
A Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship utiliza um processo de
startup enxuta para a inovação empresarial que é semelhante ao utilizado
pela Adobe. É o chamado método 5 x5 x5 x5 (54 ). Cinco equipes corporativas
com cinco membros competem por cinco semanas (um ou dois dias por
semana ), gastando não mais que US$ 5 mil para produzir uma inovação.
O orçamento é ideal para testar os pressupostos com clientes reais de um
determinado segmento, o problema do cliente (caso de uso ) e a solu ção
(conceito de inovação), utilizando diferentes métodos on-line e off -line.
Após cinco semanas, cada equipe apresenta seu resultado, que é uma
combina ção de conceito, análise competitiva, quadro de modelo de negó-
cio (business model canvas ) e aprendizagem validada (validated learning ) com
base em diferentes experimentos ou produtos viá veis mínimos (Minimal
Viable Products - MVPs ). Em resumo, é um processo científico orientado a
dados com solução ajustada ao problema ( problem-solution fit ) e produto
ajustado ao mercado { product -market fit ) para a ideia inovadora que maxi-
miza o aprendizado e acelera o processo de desenvolvimento de produtos
- requisitos essenciais para um mundo em r á pida mudança. Nada mal
i :i I -
para um trabalho de pouco mais de um mês.
Maria Mujica, que dirige a unidade de inovação Fly Garage, criada há dois
anos, para a Mondelez International, uma empresa de produtos de confeitaria,
]!Í
:
•• • «: :
iiH
' usa a Experimenta ção para realizar "Garagens" de vá rios dias com o objetivo
de criar novos compromissos de marca. Grupos de livres pensadores de den-
tro e fora da organização são convidados a participar em um ambiente sem
fronteiras. Os passos seguintes constituem uma experiência de "Garagem":
o Desintoxicação ao desconectar-se e desligar-se de tudo;
!'í © Valer-se da empatia e imersão para se conectar com a oportunidade;
© Resumir as ideias em uma frase criativa ( posteriormente transcrita
em uma camiseta para ser vestida );
© Agitar para motivar a idea ção e misturar / acelerar soluções;
© Criar rapidamente um protótipo para permitir uma r á pida experiê n -
cia de usuá rio.
Resultados fascinantes foram produzidos nas Garagens, incluindo o
"Traffic Karaoke in Bogota" e uma máquina de venda automá tica, onde
os usuá rios pagam com sua fome ( que é medida por um sensor ingerido).
O Fly Garage equilibra muito bem a repetibilidade de procedimen-
tos corporativos com resultados altamente criativos - um santo graal
para qualquer organização. Mujica també m dominou outro equilíbrio
tradicionalmente dif ícil: gestão top-down com a criatividade bottom-up e
de pouca ou nenhuma tensã o cultural .
Um pré-requisito final e crítico para a experimentação é a disposição
a falhar. Trinta anos atr ás, Regis McKenna, um pioneiro de marketing do
Vale do Silício, foi o primeiro a notar que, embora tivesse uma reputação
de ser bem-sucedido, o Vale foi, na verdade, construído sobre o fracasso
- ou, mais precisamente, sobre uma disposição para aceitar e até mesmo
recompensar um "bom" fracasso.
Infelizmente, dentro do ambiente corporativo tradicional, uma falha,
na maioria das vezes, ainda resulta em consequências que afetam carrei-
ras, devido aos longos tempos de aprovisionamento e grandes investimen-
tos. Isso, naturalmente, reduz o apetite ao risco. Ao mesmo tempo, o viés
de custos irrecuperá veis ( o impulso recebido pelos projetos devido unica-
mente ao dinheiro já investido) também entra em ação. Em pouco tempo,
a empresa pode acabar gastando ainda mais dinheiro no lançamento de
um produto condenado, apesar de os dados claramente indicarem seu
fracasso. Lembra-se do caso dos telefones m óveis da Iridium? E do caso
Navteq-Waze? Além disso, considere o lema bem-conhecido da NASA: "O
fracasso não é uma opção". Embora nobre e inspirador, ele foi, em última
análise, uma sentença de morte para a explora ção. Quando o fracasso não
é uma opção, você acaba ficando com uma inova ção segura e incremental,
sem avanços radicais ou inova ções disruptivas.
Ao integrar a experimenta ção como um valor básico e adõtando abor-
dagens como a startup enxuta, os fracassos da empresa - enquanto ainda
aceitos como uma parte inevit á vel do risco - podem ser rápidos e relativa-
mente indolores e informativos. O Google, por exemplo, é particularmente
bom na experimenta çã o: se um produto não estiver cumprindo seus obje-
tivos e os recursos puderem ser mais bem aproveitados em outros lugares,
o produto é descontinuado. As recrimina ções são limitadas, a empresa se
recupera rapidamente e os trabalhadores envolvidos nunca sofrem conse-
quências que afetam suas carreiras.
Algumas empresas até começaram a comemorar o fracasso a fim de
neutralizar o que elas consideram uma resistência cultural de seus colabo-
radores à própria ideia do fracasso. Por exemplo, o prémio Heroic Failure
(fracasso heroico ) da Procter
& Gamble homenageia o colaborador ou a
equipe que teve o maior fracasso que gerou a maior descoberta. Da mesma
forma, a Tata oferece anualmente o prémio Dare To Try (ouse tentar ), que
reconhece os gestores que assumiram o maior risco. Só em 2013, o prémio
ahaiu mais de 240 inscrições.
Isso não significa, é claro, que qualquer falha ou erro é encorajado
0u celebrado. Mas, se uma equipe estiver
operando dentro dos modelos
 (I
i
•: i
IS;
*J ,:
estratégicos, comerciais, éticos e legais e evitando recriar os velhos erros, participar. Eles também sã o incentivados a iniciar novos projetos, desde
uma falha pode e deve ser comemorada pelo aprendizado que tal experi- que se enquadrem no PTM da empresa. A autonomia é um pré-requisito
li menta ção oferece . Uma filosofia conhecida no Vale do Silício defende que
,í para a inovação sem permissão ( permissionless innovation ).
h! é fundamental distinguir um "bom" fracasso - que ocorreu pelas razões A autonomia extrema - contar com equipes pequenas, independentes e
St certas e que produz resultados úteis - de um "mau" fracasso - e mesmo de multidisciplinares - tem funcionado bem para a Valve. Ela possui a maior
i um "mau sucesso" que foi causado mais pela sorte do que pela realiza çã o
- receita por colaborador que qualquer outra empresa de jogos, e sua abor-
• tfi
- e, em seguida, recompensá-lo adequadamente. dagem permite que todos os colaboradores possam mudar de função OU
O fracasso não só libera as pessoas, as ideias e o capital para o apren- atividade. Esse estilo organizacional também cria uma cultura sociá vel,
d ;
dizado e avan ços futuros, mas também é importante notar que, embora aberta e confiante com uma equipe altamente satisfeita. Na verdade, a em -
,
raramente reconhecido, uma cultura corporativa que aceita o fracasso be- presa confia tanto em sua maneira de fazer negócios que seu manual do
? neficia-se de uma menor tensão interna, na forma de disputas de poder e colaborador é de código aberto e disponível a qualquer pessoa, incluindo
I 'i atribuição de culpa, graças à confiança, transparência e franqueza . os concorrentes.
y, Existem algumas limitações para a abordagem da startup enxuta, in-
'i *! A Valve não está sozinha na cria ção de novos modelos organizacionais
í,
cluindo a ausência de análise da concorrência ou considerações em relação a fim de aumentar o desempenho. Sua abordagem para a autonomia é
!
tf
i:
!
ao processo de design . Alé m disso, é importante notar que é muito mais semelhante ao MIT Media Lab: ambas são organizações impulsionadas
!; !
•

simples falhar em ambientes baseados em informaçã o e software porque a

!
pela paixão, onde os colaboradores e alunos tê m a liberdade de lançar seus
itera çã o é muito mais f á cil. Para uma empresa de hardware, é muito mais próprios projetos ou escolher um projeto em andamento. Alguns projetos
!
ir
!; Í]
: !!
I difícil fazer uma iteração. A Apple somente lança um hardware quando ele são até mesmo iniciados com parceiros externos com o ú nico propósito de
ê '! <
está perfeito. Você nã o gostaria de repetir e falhar vá rias vezes se estiver colaborar com ideias inovadoras.
m construindo um reator nuclear. No caso talvez mais extremo de autonomia, Philip Rosedale, fundador
/; . Como Nathan Furr e Jeff Dyer afirmaram em seu novo livro, The e ex-CEO do Second Life e fundador e CEO da High Fidelity, estabeleceu
« pi Innovator's Method : Bringing the Lean Start-up into Your Organization: " N ão uma prá tica na High Fidelity em que seus colaboradores votam a cada
m' tente produzir antes de dominar o processo". trimestre em sua perman ência ou não como CEO. Alé m disso, em vez de
«1 V
l.
confiar nas análises de colaboradores, as opções de a ções são alocadas
I*
!
Por que é importante? Dependências ou pré- requisitos ano-
nimamente via peer-to-peer.
I m • Mantém processos alinhados com • Métricas em tempo real monitoradas, Há uma tendência clara e constante em direção a uma
mIt
Pl externalidades em r ápida mudanç a ; reunidas e analisadas; maior autono-
Hti! • Maximiza a captura de valor; • OKRs implementados; mia no local de trabalho:
trabalho remoto, terceirização, organiza ções vir-
m • Disponibilização mais r ápida • Aceitação da cultura pelos colaboradores. tuais e achatadas. Como resultado, prevemos
que a
iíi ao mercado (MVP) ;
• A tomada de riscos proporciona uma OKRs deverá substituir gradualmente a supervisãoabordagem enxuta dos
top-down tradicional ,
vantagem e um aprendizado mais r ápidos. Além disso, muitas Organiza çõ
es Exponenciais estão se organizando in-
!ím ternamente, não em departamentos tradicionais, com camadas de média

.ii
ii ;i’ j: gerencia, mas em
m equipes interdisciplinares,
ndade radicalmente descentralizada . A gera auto organizadas e com auto-
-
çã o do milé
lnternet e habilidades em jogos, que cultiva a iniciativa nio, armada com a
,
Autonomia e o espírito empre-
Descrevemos a Autonomia como equipes auto-organiza -
i ‘ ;V 1
e dedor, est

•i íi
das e multidisciplinares que operam com uma autoridade
descentralizada. A Valve Software, uma empresa de jogos, é
uma iniciativa incomum. Ela tem 330 colaboradores, mas n ã o possui es -
^
p.
á cada vez mais em desacordo com as estruturas
assicas que são otimizados para a eficiência
Ed Catmull, cofundador da
ar Animation e Walt
hierá rquicas
acima da adaptabilidade
Pixar Animation Studios e presidente da
,

Disney Animation, desenvolve essa ideia em

|
:1:| trutura gerencial cl á ssica, cadeias hierá rquicas, descri ções de trabalho ou ^
est-seller Criatividade S .A.: Superando
as Forças Invisí veis que Ficam no
íi i:ÉÍ
' reuniões regulares. Em vez disso, a empresa contrata pessoas talento
- minho da Verdadeira Inspiração: "Partimos do
pressuposto de q ue nosso
sos, inovadoras e com iniciativa, que decidem de quais projetos desejai s al é
ra ,!
‘
° talentoso e quer contribuir. N ós aceitamos aue. sem onerer
empresa está sufocando despercebidamente esse talento de in ú meras for- A Holacracy afirma aumentar a agilidade, eficiência, transparência,
mas. Finalmente, tentamos identificar esses impedimentos e corrigi-los". inovação e responsabilidade dentro de uma organização. A abordagem
A necessidade de autonomia e descentralização é impelida ainda mais incentiva os membros individuais da equipe a tomar a iniciativa e ofe-
por consumidores cada vez mais cr íticos e instru ídos, que esperam servi- rece um processo pelo qual suas preocupações ou ideias podem ser abor-
ços e entregas sem atrasos e se suas expectativas cada vez maiores não
, dadas. O sistema de autoridade distribuída também reduz a pressão im-
forem satisfeitas, rapidamente reclamam em sites de avaliação. Uma pes- posta sobre os líderes para tomar todas as decisões sozinhos.
quisa realizada pela McKinsey constatou que, após uma fraca experiência É importante ressaltar que a autonomia não implica uma falta de res-
do cliente, 89% dos consumidores mudaram para uma empresa concor- ponsabilidade. Como explica o especialista em design organizacional,
rente. Por outro lado, 86% disseram que estavam dispostos a pagar mais Steve Denning: "Ainda existem hierarquias em uma rede, mas elas ten-
por uma melhor experiência do cliente. Esses consumidores hipercríticos dem a ser hierarquias baseadas em competê ncia, que dependem mais da
e exigentes somente podem ser satisfeitos por empresas que colocam seus responsabilidade dos pares do que da responsabilidade baseada em au-
colaboradores mais capacitados e proativos na linha de frente. toridade - ou seja, a presta ção de contas a alguém que sabe algo, em vez
Um bom exemplo dessa tendência à autonomia é uma empresa cha - de alguém que simplesmente ocupa uma posição, independentemente
mada Holacracy, que aplicou o método Ágil ( Agile ) do mundo do soft- da competência. É uma mudança na função do gestor e não a aboliçã o da
ware e a abordagem da startup enxuta em todos os aspectos da organiza - função". Mostramos a seguir algumas empresas na vanguarda da auto-
çã o. A Holacracy ( um conceito e també m o nome da empresa ) é definida nomia organizacional:
como uma tecnologia social ou sistema de governança organizacional1,
em que a autoridade e a tomada de decisões são distribu ídas a equipes Medium ( 2012) - 40 colaboradores
fractals e auto-organizadas ao invés de serem conferidas ao topo de uma Mercado: Plataforma de conteú do. A Medium é um novo site da internet
hierarquia. O sistema combina experimentação, OKRs, abertura, trans- no qual as pessoas podem compartilhar ideias e histórias com mais de
parência e autonomia . 140 caracteres. Não apenas para os amigos.
A tabela a seguir compara as características organizacionais tradicio- Como a empresa está organizada ? A Medium não tem gerentes de pes-
nais com organiza ções autónomas, como as defendidas pela Holacracy : soal e enfatiza a má xima autonomia . Os principais componentes da
Medium são:
Sem Holacracy Com Holacracy • Resolução de tensão ( identificar problemas e resolvê-los de forma
Controle e autoridade centrais ; Controle e autoridade distribuídos ; sistemá tica );
Prevê e planeja em longo prazo; Dinâmica e flex í vel: as mudanç as est ão
ocorrendo constantemente;
• Expansão orgâ nica (os colaboradores podem contratar pessoas se o
trabalho exigir );
Estrutura hier árquica ou achatada , com Nenhuma das duas , j á que qualquer um
base no consenso; é a “ mais alta autoridade ” em sua pr ópria • O poder de tomada de decisã o é distribu ído e a busca de consenso
fun ção e “ seguidor ” de outras fun çõ es; é desencorajada .
Orientado ao interesse ; Orientado a metas principais Qual é o impacto financeiro? Investimentos recentes em 2014. Empresa
A tens ã o é vista como um problema ; A tensão é vista como combust í vel; avaliada em US$ 250 milhões.
Reorganização e gest ão da Mudanç a Desenvolvimento, evolução e movimento
naturais;
Zappos.com (1999) - 4 mil colaboradores
Cargos ; Fun ções dinâmicas Mercado: Varejo on-line de calçados e roupas.
Lí deres , colaboradores e supervisores
de processo heroicos;
Pessoas vitais que cumprem seu papel Como a empresa esítá organizada ?
Organização de pessoas; Organização de trabalho;
®
Grande ênfase na cultura e nos valores bá sicos da empresa;
Uso instrumental das relaçõ es humanas Separação clara entre as pessoas , as
• A Zappos paga as pessoas para saírem, se elas nã o se enquadram na
para servir a objetivos organizacionais . relações e os pap éis. cultura da empresa;
* Colaboradores são incentivados a ir além do tradicional atendi-
< en wikipedia org/ wikt /Governance >. mento ao cliente;
 m
iíl!Í
! •

o Representantes sã o incentivados a tomar decisões por conta pró pria; FAVO (1960)
440 colaboradores
=
a
° N ão há padrões de emprego disponíveis. jyfercado: Designer e fabricante de componentes automotivos de li -
Qual é o impacto financeiro? Em novembro de 2009, a Zappos.com foi
i - adquirida pela Amazon.com em um acordo avaliado em US$ 1,2 bilhões gas de cobre.
!
Como a empresa est á organizada? A FAVI não tem hierarquia ou depar-
no dia do fechamento. As vendas brutas ultrapassaram US$ 1 bilhão em
2008 ( 20% acima do ano anterior ) e 75% de seus clientes são compradores
tamento de pessoal e não existe média gerência ou procedimentos formais.
If As equipes são organizadas em tomo de clientes. Cada equipe é responsá vel
.

habituais. A empresa é lucrativa desde 2006.

não apenas pelo cliente, mas pelos seus próprios recursos humanos, com-
pras e desenvolvimento de produtos.
Valve Cosrp (1996) - 400 colaboradores
Qual é o impacto financeiro? Em 2010, a FAVI gerou um faturamento
!j ; Mercado: Desenvolvimento de jogos. bruto de 75 milhões, sendo 80% da á rea automotiva. Pelo menos 38%
Como a empresa está organizada ? do pessoal estã o na empresa h á mais de 15 anos. A for ça de trabalho
® A empresa nã o possui gerentes;
i ;! cresceu de 140 para 440 colaboradores.
© Cada colaborador tem liberdade para criar, sem ter de se preocupar

a com as consequê ncias do fracasso; Outras empresas que implementaram estruturas autónomas incluem
® Os colaboradores sã o encorajados a escolher e trabalhar em seus
i»
£i! a WL Gore & Associates, Southwest Airlines, Patagonia, Semler, AES,
próprios projetos; Buurtzorg e Springer.
° Os colaboradores são responsá veis pelo lançamento de projetos e O economista da University of Michigan, Scott Page, descobriu que
í
pela contrata ção de pessoal . equipes diversificadas respondem melhor a questões complexas do que
Qual é o impacto financeiro? Mais de 75 milhões de usu á rios ativos na os grupos homogé neos ou indivíduos, mesmo que os indivíduos e gru -
plataforma social de entretenimento. Um patrim ónio de US$ 2,5 bilh ões pos homogéneos sejam mais talentosos. Sua conclusão, no entanto, n ã o
em 2012. deveria ser t ão surpreendente. Charles Darwin descobriu que a evolu -
ção progrediu de modo mais r á pido sempre que pequenos grupos de
;; j
•

Morning Star Company (1970) - 400 a 2.400 colaboradores uma espécie, isolados da popula çã o principal, adaptaram -se a condi -
(mais durante a colheita)
1 ções de estresse. Da mesma forma, as equipes pequenas, independen -
' !Í: Mercado: Agronegócio e processamento de alimentos (tomate ). tes e interdisciplinares são fundamentais para as futuras organiza ções,
Como a empresa está organizada ? especialmente em suas bordas.
;.i ° N ão há gerê ncia de supervisã o; Uma nota final: as abordagens sobre a autonomia dos colaboradores,
° Os colaboradores sã o incentivados a inovar de forma independente, como os encontrados na Holacracy, não são apenas para as pequenas em -
definir eles próprios as responsabilidades do trabalho, tomar deci- presas. Grandes organiza ções, incluindo a Zappos e a Semler, também ado-
sões de compra de equipamentos; taram essa estrutura em operações muito maiores.
° Colaboradores negociam e definem as responsabilidades indivi- A professora da Harvard, Rosabeth Moss Kanter, explica: "Ao lidar com
duais com os colegas de trabalho; um ambiente em rá pida mutaçã o e as fronteiras instá veis das unidades de
o A remunera ção é baseada em pares. Cada colaborador compõe uma
m
:ii : i! •
negócios que vêm e vão, mais trabalho será feito por equipes de projetos
ii :
carta, a Colleague Letter of Understanding ( CLOU ), que descreve transversais, e haverá mais auto-organização bottom-up" .
% como o trabalhador vai cumprir com a declara çã o de missã o pes-
• tf : soal. O colega mais afetado pelo trabalho dessa pessoa deve aceitar Por que é importante? Dependências ou pré-requisitos

;
a CLOU antes de entrar em vigor; • Maior agilidade; ° PTM (como um poço gravitacional) ;
Qual é o Impacto financeiro? A empresa financiou praticamente todo seu
!
• Mais responsabilidade no contato direto • Colaboradores
com iniciativa;
S' com o cliente; • Dashboards.
;lni crescimento a partir de fontes internas, o que sugere que ela seja robustamente • Tempos de aprendizado e de reação
rentável. Com base em seus próprios dados de benchmarking, a Morning mais rápidos;
• Moral mais alto.
|i Ell Star acredita que é o processador de tomates mais eficiente do mundo.
 i rp
I
" r
ôx Tecnologias socials
xjílf
wS ÍGf Tecnologia social é um termo que vem provocando azia nos CEOs
?
m y durante a última d écada. Apesar disso, ela teve o efeito de trans-
formar os velhos ambientes de negócio analógicos em ambientes
digitais de baixa latência. As tecnologias sociais - cujo equivalente analógico,
é claro, é o chamado water cooler effect (as conversas informais na empresa )
criam interações horizontais em empresas verticalmente organizadas.
A tecnologia social encontrou terreno f értil porque o local de trabalho
vem se tomando cada vez mais digitalizado. Tudo começou com e-mail,
ii que proporcionou uma conectividade assíncrona; depois vieram as wikis
e intranets, que ofereceram informação síncrona compartilhada; hoje temos
fluxos de atividade que fornecem atualizações em tempo real nas organiza-
ções. Como Marc Andreessen disse: "A comunica ção é a base para a civiliza-
ção e no futuro será um catalisador e uma plataforma para mais inova ções
em muitos setores". Achamos isso importante devido à abordagem do es-
pecialista de negócios sociais Theo Priestley, quando diz: "A transparência
é a nova moeda. A confiança é a conta que estaremos pagando". A equa-
'li " -:!
'
ção de Priestley para o negócio social é: CONEXÃO + ENGAJAMENTO +
CONFIAN ÇA + TRANSPARÊ NCIA1.
Quando se trata de fazer seu negócio avançar, J .P. Rangaswami,
cientista -chefe da Salesforce, considera três objetivos principais para a
tecnologia social:
1. Reduzir a distância entre a obtenção (e o processamento) da informa-
; J:|
ção e a tomada de decisões;
2. Ao invés de procurar informações, faça com que elas fluam por meio
de sua percepção;
3. Comunidade alavancada para formar ideias.
De acordo com nossa perspectiva, as tecnologias sociais são compostas
de sete elementos-chave: objetos sociais, fluxos de atividades, gerenciamento
de tarefas, compartilhamento de arquivos, telepresença, mundos virtuais e
sensoriamento emocional.
Quando implementados, esses elementos criam transparência e conexão
e, o mais importante, reduzem a latência da informa ção em uma organiza-
ção. O objetivo final é o que a Gartner Group chama de uma empresa de la-
tência zero - isto é, uma sociedade em que o tempo entre a ideia, a aceita çã o
1
cbpmredux . wordpress com/ 2012 / 09 / 20/ the - social - business-equation- connection - engagemení -
trust - transparency/ >.
e a implementa
ção praticamente desaparece - e sua implementa ção pode
p0rcionar um significativo retorno sobre o investimento.
^ Mas quão significante? A Forrester Research estudou uma implemen-
, a rede social empresarial da Microsoft, em uma orga-
tação do Yammer
niza ção de 21 mil colaboradores. Durante um período de recuperação de
- apenas 4,3 meses e com apenas um terço da força de trabalho utilizando
o produto, a empresa obteve um ROI de 365% .
Diante desses resultados, nã o é de se surpreender que a Yammer
agora tenha 8 milhões de instalações. De forma semelhante, o produto da
Salesforce, o Chatter, passou de 20 mil redes ativas em fevereiro de 2011
para 150 mil em menos de 18 meses. Além disso, os dados da Salesforce
indicam que o engajamento dos colaboradores nas empresas que adotam
sua plataforma aumentou 36% e a velocidade de acesso à informação
cresceu 43%.
A Gestão de Relacionamento com o Colaborador (Employee
Relationship Management ) é apenas um tipo de objeto social que está
sendo habilitado para informa ção. Outros são a localização, objetos f ísicos,
ideias e conhecimento - incluindo atualiza ções de dados de preços, níveis
de estoque, ocupa ção de salas de reunião e até recargas de caf é. Tudo isso
está sendo transmitido a toda a empresa e é a base dos fluxos de atividade,
aos quais qualquer membro da organiza çã o pode se inscrever.
O gerenciamento de tarefas também está se tornando cada vez mais
social. No passado, ele era mais usado como uma lista de tarefas, mas
agora está passando para uma abordagem mais ágil. As equipes estão se
mensurando continuamente, vivendo pelas métricas que o software de
gerenciamento de tarefas fornece. A Asana, uma empresa de software fun-
dada por Dustin Moskovitz (cofundador do Facebook ) e Justin Rosenstein,
aumenta a produtividade no trabalho, e baseia-se no princípio de que "sua
lista de tarefas deve ser tão viciante quanto o mural do Facebook".
O compartilhamento de arquivos, o quarto elemento da tecnologia
social, está apreciando uma adoção generalizada. Ferramentas como o
Google Drive, Box, Dropbox e o OneDrive da Microsoft são vitais para
0 compartilhamento
de informa ções e fornecem atualizações para uma
unica instanciação das informações do cliente. Por exemplo, o Citibank
Ja teve mais de 300 bases de dados de clientes diferentes, cada uma meor-
rend om despesas indiretas e custando enormes somas em duplica ção e
°
redundâ ncia. Tal empecilho em termos de custos e opera ções é simples-
ent;e inaceit á vel em uma Organiza ção Exponencial - ou mesmo para
clualquer empresa disposta a competir no século 21.
A Telepresença já existe h á muitos anos, na forma de videoconferên-
Cla Embora a videoconferência tenha sido um tanto inconveniente no
*
 m
mmv
fortuita é aut
. c0s como o a descoberta empresa ^entada . pm
sibvbtam uma po *eaV . SXiTna, as tec

°1 ^ 0o
c
* - >

e disponíveis b, por fim, o paradig

vitacionai, mantendo
garantindo que suas
a
'
div e
s c\a\ t
0 arvV°
’ -
/ a çâ
‘

*sas partes^
^ta^
arnb
oi
ém
Pma
^ ^H^

,agora\e
uma ot êa
nii
^
qrte
xW
uSuário .
conflitantes, ou mesmo rwPo*Us.
Pot que é \mporVarv\y>
_ ^ *

—
passado GoogTdispo ..
Skype e
sitv do taDu vários locais àas 55PenaêncVa
ste\» a forma de con-
• Conversas ma\s vápt
;
em
.
r

. toà°s de forma P
OS "
’ * C\c\os Pa Pec\sã
o ma\s váp\ p0 .
^ - Verramentas -5^5
ptw-,
soc em ^
:i de e fcpreoà\z.a<io ma\s r ápvdcr,
trabalhem ,reduzirvos tobos ^
Úc6
roe^ ato era
•EstabWrca a ec\u\pe Puvante
*
•
CiuWura cooperatwa aa
cala global ão ’ , o crescimento rápvbo .
\ \

ainda esoDoub\eate ° m°
p.òb inteta\
pessoas - .

Melhor
Technologiespermitem çã
as intera ' o , _
co\abota
tWd „MÍ

robôs ,
tempo . <oflue °
? 1
de
nite a
em um
munu^conheci-a No Capitulo1nós apresenta
Esses mais que
mesmo
ao os negócios Teleprese e*e ê V****tv*
. covu
otganixações tradicionais. Aq ^ wma \YS\SL de
\irveares com as exponenciais- ora "çodem ^
dctzbpndua ° areal, a
^ realidade
mesmc t defazer reun\a° ão
grande Life tv
_
Rosedale Life e o Second
Cwractensticas úa Otçanvzação v \
até
biente ção ePhilip o Vtvvesr
ute ate
«

dena de
çã° cPotd Life coisas que o Second
organe\e - \%
btó.bora
do cliente
(ou à teve-se
nos~ ^r eco^o-
Or anvzação top-donm eb\eráTo \ £ ^
^ ^ <
ar

\ \mpu\s\onaba por resu\tabos tvnance\tos. ^^

coo
\3 e
'

eea daSmVVo basicamente

ào
Mro
inie'
diz tad
,
" expec '
WaS
ab
s de e Ot m
ês
^t
(

e edba
pia ova -
\ Pensarr\ento sec\uencia\ e Vinear;
\ K vnovação vem pnncipaYmente
ç>o* e* do ttv ^ me^e ,ce*
* o
àe? O**AV^ ^
et*v°
a o
dware \ bfò bentro;
O p\ane\amento estratéoico é
TseS tde Vrcv do do > if \VOcS
. ense
^g^^ xtr apo\a ão do passapo
*

6 se d\da
de ^ delidade Vrvtote7àn ao t\sco.
^ ~
*
6xPfet'
wv\ Xatjã -
^ o
L
tofoo aiia ti para
de b toie 6 de svs
O atd osia ^
ÒP
Jsternaverda
uma
- aos proceç,so5,
\ ótasvie númeio de ET \s\
'

do e.
m

neurote^doc
,\o vos;
^VA\ seus pvópnos
,-bave
,
e
datectA°
^
PO
^
te vrwesbda em status puo.

saúde quantifica de
dores ão capazesças
Namos»
PtgaTvizaçaobx
r\ s xc\eYC\bxat
° v o.
^ wo
é acvwe\a. ^sai ASSVTV
ser doenoe o
venindo ^
VnrcmnAmente ^ ^ cu\oVmçac\
colabora prin-
^ ne\o TJMMYQS.
çã

^-
pares 0 Ae «w»
AKí MVMA
a focado as «aksxv » , àev\ào ^^ t»' '
^'ora
*

era(Ql),ag sp stecnóVo%rasacC ?m ,v

passado . V
)ta^ ^ Quandopeso e,\
isate < rrs
(QS
;

noIntelig
ência
Espiritual ^
coTApt«vV|¥^>'
e i mím- V xO. Ç>^ "
^ociente
taOtes -
,sS> X ptp
»
Vica
aiate
& Ctdv
<*6e \a de
c
d ' , atecivte
\
di
\ c&

^
r\cfc°
^
E

jr
passado, agora uma organização pode se aproveitar de serviços como o
Skype e Google Hangout, que são r á pidos, f áceis de usar e disponíveis descoberta fortuita é aumentada . Em suma, as tecnologias sociais pos-
.bijitam uma empresa em tempo real.
em todos os dispositivos. A telepresença permite que os colaboradores Paradignia social também serve como uma for ça gra -
trabalhem de forma proativa de qualquer local e interajam em uma es- E, por °
cala global, reduzindo os custos de viagem e melhorando o bem-estar. itacional, mantendo a organiza ção intimamente ligada ao seu PTM e
Melhor ainda são os robôs de telepresença como o Beam da Suitable garantindo que suas diversas partes nã o se afastem em busca de metas
Technologies e o Double Robotics, que se aproveita do tablet do usu á rio. conflitantes, ou mesmo opostas.
Esses robôs permitem até mesmo que o usu á rio esteja em vá rios locais por que é importante? Dependências ou pré-requisitos
É; ao mesmo tempo, o que pode afetar significativamente a forma de con-
duzir os negócios. .. Conversas mais rápidas; • PTM;
Ciclos de decisão mais r ápidos ; • Ferramentas sociais em nuvem;
Enquanto a Telepresença permite que as pessoas interajam em • Aprendizado mais rápido; • Cultura cooperativa.
• Estabiliza a equipe durante
um ambiente real, a realidade virtual permite a intera çã o, colabora - o crescimento rápido .
çã o, coordena çã o e at é mesmo criar prot ótipos em um mundo virtual.
O Second Life de Philip Rosedale é um dos exemplos mais conheci-
dos: "Uma das coisas que o Second Life pode fazer é permitir que a No Capítulo 2 nós apresentamos uma lista de atributos lineares das
Ú IBM, por exemplo, basicamente organize uma grande reuni ã o com organizações tradicionais. Agora, podemos comparar as caracter ísticas
mil pessoas do mundo inteiro", diz ele . Embora o Second Life nã o lineares com as exponenciais:
tivesse satisfeito plenamente as expectativas do cliente ( ou do inves-
tidor ) e tenha parado de crescer depois de alguns anos, manteve-se Características da Organização Linear Caracterí sticas da ExO

consistente, com um milhão de pessoas on-line por m ês e uma econo- Organização top-down e hierárquica; Autonomia, tecnologias sociais ;

mia de US$ 600 milh ões em transa ções. Impulsionada por resultados financeiros; PTM, dashboards;
Para possibilitar um mundo virtual totalmente imersivo, a nova pla- Pensamento sequencial e linear; Experimentação, autonomia;
taforma de alta fidelidade de Rosedale est á se utilizando de hardware A inovação vem principalmente Comunidade e Multidão, Staff sob Demanda, ativos
de dentro; alavancados, interfaces (inovar nas bordas) ;
como o Oculus Rift, a câ mera com sensor de profundidade PrimeSense O planejamento estratégico é, em grande PTM, experimentação;
e o controlador via gestos Leap Motion. O ambiente de alta fidelidade Párte, uma extrapolação do passado ;
reduziu o intervalo de tempo entre o gesto e a resposta do sistema para Intolerância ao risco; Experimentação;
quase a velocidade da percepção humana, resultando em uma verda- Inflexibilidade dos processos; Autonomia, experimentação ;
deira experiência em tempo real . Grande número de ETIs; Algoritmos, Comunidade e Multidão,
O sensoriamento emocional, o ú ltimo elemento-chave da tecnologia Staff sob Demanda;
-
social, faz uso de sensores - tais como os sensores de sa ú de e neurotecno £ontrola/possui seus próprios ativos; Ativos alavancados;
logia - em uma equipe ou grupo para criar colaboradores quantificados fortemente investida em status quo. PTM, dashboards, experimentação.
e uma for ça de trabalho quantificada. Os colaboradores ser ão capazes de
mensurar tudo sobre eles mesmos e seus trabalhos, prevenindo doen ças, Vamos agora nos relembrar da nossa definição de uma ExO: " Uma
fadiga e irrita çã o, e também melhorando a agilidade, a colabora ção e o rganização Exponencial é aquela cujo impacto (ou resultado) é
despro »

desempenho da equipe. Enquanto o trabalho no passado era focado prin "

cipalmente na importâ ncia do Quociente de Inteligência (QI ), agora as
m étricas de Quociente Emocional (EQ) e Quociente Espiritual (QS ) tam-
Ti
bém estã o se tornando cada vez mais importantes.
Todo o paradigma social apresenta vá rias implicações críticas para as
3:
ExQs. A intimidade na organiza çã o é aumentada, a latência de decisã o é
reduzida, o conhecimento é melhorado e mais amplamente difundido, e
Porcionalmente grande - pelo menos dez vezes maior - comparado com
Seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais
que alavan-
Cam as enologias aceleradas".
^
Quando pesquisamos esse paradigma, nós descobrimos mais de 60 or-
ganizações com pontua es que ultrapassam
çõ o limite que definimos para
ExO. Cada uma delas alcançou um desempenho pelo menos dez
maior em rela çã o às outras empresas de seu setor. Relacionamos a
rr
ii

liirH seguir as dez melhores (em ordem alfabética ): Airbob, GitHub, Gocigie
Netflix, Quirky, Tesla, Uber, Waze, Valve, Xiaomi. Pode parecer estranho
: olhar quatro séculos no passado para capturar a essência do que h á de
i
enologia social ? Você está usando as ferramentas certas, como as de
de te
dashboards, de forma eficiente? E o quanto você está aberto
interface, àeexperimenta ção e até mesmo ao fracasso?

mais moderno em organiza ção de empresas. No entanto, a segunda lei

ao risco
f de Essas sã o perguntas que você precisa fazer a si mesmo - e n ã o apenas
Isaac Newton resume com precisão o conceito geral de uma Organiza çã o mas todo mês ou mesmo toda semana. É isso o que é preciso
uffia vez,
Exponencial. A lei F = MA afirma que a força causa a acelera ção na pro se tomar e continuar sendo uma Organização Exponencial.
!i
por çã o inversa à massa . Uma pequena massa permite uma acelera ção
- para
dramá tica e mudanças rá pidas de direção - precisamente o que estamos
i
vendo em muitas ExOs de hoje. Com muito pouca inércia interna (isto
principais lições:
:MI é, n ú mero de colaboradores, ativos ou estruturas organizacionais ), elas
!> demonstram uma extraordiná ria flexibilidade, o que é uma qualidade • As ExOs gerenciam a abundância de informações fornecidas
í fundamental no mundo vol á til de hoje. pelas externalidades de SCALE, com a orientação do seu PTM e
i s Essa caracter ística not á vel foi demonstrada muito bem pela Netflix. o suporte dos cinco elementos internos de IDEAS:
i
ii M Conforme mencionamos anteriormente, a empresa ofereceu um prémio
4
M • Interfaces;
lií;' i de US$ 1 milhão (engajamento ) a qualquer pessoa que conseguisse apri-
r| • Dashboards;
morar seu programa de recomenda ções de loca çã o. O que pouca gente • Experimentação;
íli M
ii
'!
sabe é que a Netflix não implementou o algoritmo vencedor . • Autonomia;
V ;i
í í’ . : Por quê? Porque, por incrível que pareça, o mercado já havia mudado. • Tecnologias Sociais.
I
»
i
Quando o concurso terminou, a ind ú stria havia se afastado da loca çã o de • Quanto mais ativos e colaboradores você tiver, maior será a
‘ii i DVDs; enquanto isso, o negócio de streaming de vídeo da Netflix estava dificuldade para mudar as estratégias e modelos de negócios.
explodindo e, infelizmente, o algoritmo vencedor nã o se aplicava a re- Quanto mais você estiver habilitado para informação, maior ser á
S
: í; comenda ções de streaming. (O streaming era muito menos uma quest ã o sua flexibilidade estratégica;
de reunir a família em uma noite de sexta-feira com pipoca do que ter 45 • Um questionário de diagnóstico ( Apêndice A ou www. ~
minutos para assistir um episódio de Mad Men em um aeroporto. ) exponentialorgs.com/survey) ajudará a medir o Quociente
Agora, imagine se a Netflix tivesse investido as duas mil horas que a Exponencial da sua organização;
equipe vencedora gastou no projeto para desenvolver esse mesmo algo- • As interfaces criam uma migração sem atritos dos atributos
ritmo que agora é obsoleto. Com o predominante viés de custos irrecupe- externos para os internos ;
rá veis e a insistê ncia institucional de ver o retorno sobre o investimento • Os elementos SCALE e IDEAS são integrativos
i! t
(al é m dos egos envolvidos ), haveria uma enorme pressã o interna na em - e de autorreforço.
; . ÍT presa para implementar o algoritmo, independentemente da realidade do
mercado. Como resultado, a Netflix poderia n ão ter alterado o curso para
se tornar, essencialmente, um negócio de streaming - que, como sabemos
agora, teria sido um erro devastador. Mas como o algoritmo foi desenvol-
y vido externamente, havia muito pouco apego emocional corporativo ( ou
: seja, a massa ) e iné rcia ( força ) para sua implementa ção. A Netflix estava
i
livre para se concentrar em outras questões e isso permitiu que, eventual-
i
lij mente, evoluísse para se tornar a gigante do streaming de conte údo.
m
:
| A quest ã o fundamental para qualquer organiza ção nã o é o quanto
iit
você se parece com uma Organiza ção Exponencial, mas o quanto você é
exponencial. Isto é, o quanto da ideiade ser uma ExO você já incorporou ?
Como isso influenciou suas opera ções diá rias em termos de autonomia e
1 fjK

Í
!!
i CAPÍ TULO 5 desmantelado. O novo sistema era quase exatamente o oposto
r 1 . t^ jjtiente
^ antes.
do que existia
Hoje, Hollywood funciona exatamente no mesmo ambiente livremente
i
r interiigad de um ecossistema de ExO. Cada participante - desde o escritor
°
e o ator até diretor o operador de câ mera gerencia sua própria carreira .
ti
e -
Enquanto isso , agentes de todos os níveis ajudam a encontrar e conectar os
hi -
r

mplieaçoes da
i Q ri

!í ^
;
scripts aos talentos , produtoras e equipamentos . Nos dias de hoje, quando
w.
um filme é criado, uma Multid ão de entidades independentes se re ú ne
li
~ rganiiações durante toda a produ ção, operando em escalas 24 / 7 e em estreita cola-
boração. Depois que o filme é concluído, os cená rios são divididos para
is m reutilização, os equipamentos são redirecionados e todos os atores, ope-

í i1
l. 13
V
V
radores de câ mera e assistentes de produ ção se dispersam para perseguir
seus próximos projetos, que muitas vezes começam logo no dia seguinte.
\! ;|.'t« I

Hollywood não planejou essa metamorfose; em vez disso, ela evoluiu

"
M

4
.ii para um ecossistema semelhante ao da ExO, pois os filmes são, por natu-
!j 4
u.
reza, uma série de projetos distintos. O processo de filmagem em si sempre
' I
foi caracterizado por uma combinação singular de componentes de alta
'' l
densidade, grande proximidade e livremente acoplados. Esses fatores fi-
::
zeram com que Hollywood se tornasse a pioneira na virtualiza ção das em-
* !

.l
; r'; presas e, somados às novas tecnologias sociais e de comunica ção, ela agora
!. X
l !: '
está na vanguarda da ascensã o da Organiza ção Exponencial .
mbora a noçã o da Organiza ção Exponencial possa parecer revolucio- O ecossistema das startups de alta tecnologia no Vale do Silício é um ou -
ná ria, na verdade muitas de suas características j á se revelaram há tro exemplo desse modelo: empresá rios, trabalhadores, cientistas, comer-
li -! 1 muito tempo em certas partes do mundo dos negócios - particularmente ciantes, advogados de patentes, investidores-anjo, capitalistas de risco e até
em Hollywood . mesmo clientes, todos operam dentro de uma pequena região geográfica
For que Hollywood, a três mil milhas de distâ ncia do mundo das estre- na baía de São Francisco. Outro exemplo ( mais disfuncional ) é Wall Street.
las da Broadway e do centro financeiro de Nova York, tornou -se a capital Alavancada por novas gerações de tecnologia que, graças à Lei de Moore,
mundial da ind ústria cinematográfica no final da década de 1920? No iní- surgiram em intervalos de poucos anos, a infraestrutura está montada para
cio, foi simplesmente pela abund â ncia de ilumina ção natural. Mas logo sur- niuitas ind ústrias se deslocarem para esse sistema, que não só confere uma
giu uma segunda razã o. A Costa Oeste estava bem-isolada da cultura tra- enorme vantagem competitiva, como também recompensa os pioneiros.
JM
i
Í|f '! dicional do Leste, e com a quantidade quase ilimitada de imóveis baratos Neste capítulo, examinaremos em profundidade algumas das caracte-
i! e um governo local flexível, os primeiros barões do cinema estavam livres nsticas do ecossistema de uma ExO. N ós identificamos particularmente
I: i .i para fazer quase tudo o que queriam, inclusive criar suas próprias regras. nove principais dinâ micas em ação:
Ti’ O resultado foi o sistema de est ú dios, em que os primeiros cineastas
!í:i possu íam a totalidade de seus ativos e de sua força de trabalho, desde
os cená rios até os est ú dios e colaboradores. Até mesmo os atores eram 1. A informação acelera tud©
V I? > • contratados por determinados est ú dios e a distribuiçã o era exclusiva as Onde quer que você olhe, o novo paradigma da informação, criado como
i \ ! . i [l salas pertencentes a esse est ú dio. Quitado da Lei de Moore e de outras forças fundamentais que incidem so-
' Essa estratégia rapidamente criou uma das ind ústrias mais importantes bre o mundo digital, está acelerando o metabolismo de produtos, empresas
íiliMi
!s
t
do planeta . Mas, com o passar das d écadas, a ineficiê ncia e quest ões de am •
e ndústrias. Em todos os setores, o ciclo de
desenvolvimento de produtos e
titruste foram aumentando e, na década de 1960, o sistema de est ú dio f 01 Serviços está se tornando cada vez mais curto. E, assim como a mudan ça da
Ki !’ ' í*

mm
ill fotografia em filme para a digital, uma vez que você muda algo com base
li! material e mecâ nica para algo com base digital e informacional, uma ex-
1 plosão se torna inevitável.
If
Em 1995, 710 milh ões de rolos de filme foram revelados em milhares
de centros de processamento. ]á em 2005, cerca de 200 bilhões de fotogra -
li fias digitais, o equivalente a oito bilhões de rolos de filme, foram tiradas,
editadas, armazenadas e exibidas de maneiras inimaginá veis há apenas
alguns anos. Hoje, os usuá rios da internet carregam quase um bilhão de
fotos por dia em sites como o Snapchat, Facebook e Instagram.
É Como vimos no Capítulo 1, a mudança do anal ógico para o digital
I: está ocorrendo em vá rias tecnologias básicas que apresentam efeitos
multiplicadores em suas interseções. Esse processo de "virtualizar" uma
ind ú stria após a outra não est á apenas avançando exponencialmente,
mas até mesmo em velocidades muitas vezes maiores, já que os dados
de muitos componentes diferentes de um ú nico item ou processo são
sistematicamente analisados e automatizados por software ( aná lise de
dados ). E isso é apenas o começo: à medida que adicionamos trilhões
de sensores em todos os dispositivos, processos e pessoas, o sistema de-
i»iV verá se acelerar ainda mais para um ritmo quase inimaginá vel ( big data ).
Finalmente, de acordo com a Ericsson Research, nos próximos oito anos,
0
ff veremos a próxima gera çã o de redes m óveis (5G ) exibindo velocidades
if
de cinco gigabits por segundo. Imagine o que isso tornar á possível.
Quando Marc Andreessen afirmou em um artigo do Wall Street Journal
de 2011 que "o software est á devorando o mundo", ele estava se refe-
rindo exatamente a esse fenômeno. Andreessen, que ajudou a inventar
o navegador de internet e é agora um dos mais poderosos capitalistas
de risco do Vale do Sil ício, argumentou que "em todos os setores e em
todos os níveis, o software está automatizando e acelerando o mundo".
*1 '.• A computa çã o em nuvem e os ecossistemas de lojas de apps sã o testemu-
nhos claros dessa tendência, com as plataformas da Apple e do Android
1 hospedando mais de 1,2 milh ã o de programas de aplicativos, a maioria
deles via crowdsourcing de clientes.
Em nenhum lugar esse ritmo de mudança alucinante é mais aparente
do que na internet de consumo. Muitos produtos sã o lan çados mais cedo
J:Í| !
- inacabados e em beta perpétuo - com a ú nica finalidade de coletar
dados dos usuá rios o quanto antes para estabelecer como "terminar °
1 produto. Os dados coletados a partir desses primeiros usuá rios são rapi"
damente analisados para obter ideias sobre bugs que precisam ser resol-
•!
:á:
1n vidos e sobre os recursos mais desejados pelos usu á rios. Uma vez que as
mudan ças sã o implementadas, o produto é relan çado e analisado... o o
processo continua.
PI
Como Reid Hoffman, o fundador do Linkedln, disse: "Se você n ã o
envergonhado com o produto no lan çamento, é porque você lan -
ficar
demais".
çou tarde
Nos dias de hoje, os ciclos de desenvolvimento de produtos não sã o
medidos em meses ou trimestres, mas em horas ou dias. O movimento
da startup enxuta, com seu paradigma de constante itera ção / experi-
mentação, começou na linha de produ çã o de automóveis da Toyota na
década de 1970, passou para a internet na década de 1990 e hoje está
demonstrando que é aplicá vel a praticamente qualquer tipo de negócio.
Um grande exemplo dessa nova abordagem é o Wercker, uma plata -
forma de entrega de desenvolvimento de software com sede na Holanda.
O Wercker ajuda os desenvolvedores a reduzir o risco e eliminar o des-
perdício por meio de teste e implantaçã o cont ínua de código, utilizando
técnicas avançadas de teste e depura ção. O objetivo do Wercker é dar
liberdade ao desenvolvedor individual para se concentrar no código e na
aplica ção, onde sua aten çã o é mais valiosa, em vez dos tediosos proces-
sos de instala çã o ou gerenciamento de sistemas.
O movimento do código aberto tem acelerado ainda mais essa ten-
d ência. Um ú nico desenvolvedor trabalhando em um driver de impres-
sora, por exemplo, pode agora se beneficiar da transparência de uma
centena de outros desenvolvedores que trabalharam em projetos seme-
lhantes. E isso é apenas o começo: quando os efeitos de rede entrarem em
açã o, a comunidade em geral começar á a aprender em um ritmo muito
mais acelerado. N ós podemos ver isso acontecendo em comunidades de
desenvolvedores hospedados na web, como GitHub e Bitbucket.
Essa acelera çã o da informa çã o n ã o se limita ao desenvolvimento
de software. Isso també m está acontecendo no mundo do hardware.
Considere a Ulumina, uma empresa de biotecnologia que foi pioneira
no desenvolvimento de máquinas de sequenciamento de genoma de
alta velocidade. Em 2008, os produtos da Ulumina estavam sendo ven-
didos por US$ 500 mil cada, com um adicional de até US$ 200 mil por
ano em produtos de consumo para manter as m á quinas funcionando.
Enquanto isso, o ciclo de desenvolvimento cie produtos para novos mo-
delos era de 18 meses.
Esse ciclo de desenvolvimento de produtos de 18 meses era particu-
tarmente ruim. Por quê? Porque o ritmo da mudança (impulsionado pela
nova base de informa ção do genoma ) no setor foi tã o rá pido que o prazo
Validade de qualquer projeto novo era de apenas nove meses. Isso sig-
^ ficava que, enquanto a equipe de vendas da Ulumina estava negociando
nrna versão do sequenciador de genes, duas versões futuras da mesma
nquina estavam em diferentes pontos do ciclo de desenvolvimento.
If:/!!
O custo de ter três gera ções de tecnologia tanto no inventá rio quanto
no desenvolvimento era enorme para todos os envolvidos. Em seguida,
•{ :
uma nova comunidade de código aberto entrou em cena . Chamada de
OpenPCR, ela estava se dedicando a construir uma má quina de có pia
de DNA por apenas US$ 599. Isso foi aná logo aos aficionados do clube
Home Brew que criaram os primeiros PCs que acabaram revolucionando
a computa ção. O resultado foi uma transforma çã o completa do setor,
permitindo a entrada de novos participantes e amadores, o que benefi-
i! ciou a todos no negócio, incluindo a Illumina.
Embora poucas ind ú strias tenham experimentado uma transforma -
ção t ão impressionante como a biotecnologia, tend ências semelhan-
'í
;i
I; tes també m podem ser vistas em muitos outros setores de hardware.
Assim, enquanto uma impressora 3D bá sica em 2007 custava cerca
de US$ 40 mil, o novo Peachy Printer - financiado recentemente pelo
Kickstarter - est á dispon ível por apenas US$ 100. E isso é só o começo:
Avi Reichental, CEO da l íder do mercado 3D Systems, n ã o vê obst á-
j.
h culos para colocar suas sofisticadas impressoras 3D no mercado por
i
apenas US$ 399, nos pr óximos cinco anos.
Outro exemplo dessa tendê ncia são os computadores de placa ú nica
' Í' !Í
para robótica e educa ção, nos quais a plataforma de código aberto
teií Raspberry Pi provou ser transformadora . O mesmo acontece com os
í:
| controladores de placa ú nica, onde a Arduino assumiu o domínio. Não
, . í
i, é de se surpreender que um dos novos memes mais populares no setor
de inform á tica é o "hardware é o novo software". Dan Barry, um ex-as-
tronauta que agora constr ó i robôs, observa que, sempre que ele fica en-
y’ j ! P !|
! ;: t ! roscado em uma configura ção de robô ou em um problema de sensor,
; p#'il i;
:;
ele posta uma pergunta on-line antes de dormir e na manh ã seguinte
i 1% encontra respostas de dezenas de milhares de entusiastas.
Essa tendência digital está transformando fundamentalmente o cená rio
competitivo em muitos setores, permitindo a entrada de novos participantes
MH provenientes de lugares inesperados. Em alguns países, os bancos estão en-
trando no negócio de viagens. També m estamos vendo agentes de viagens
que passaram para o setor de seguros e varejistas que passaram para a mídia
( Amazon, Netflix ). Como resultado, qualquer que seja seu negócio, é bem
'|
! jf f
Is prová vel que seus concorrentes não sejam mais o que costumavam ser.
rt
í Uma consequência final dessa tendência é que estamos entrando em
uma era de mercados em que o "vencedor leva tudo". Existe realmente ape
nas uma ferramenta de busca (Google ), um site de leil ão (eBay ) e um site
de comércio eletrónico ( Amazon ). A dominâ ncia pelos efeitos de rede e ex-
: :!
m i
í g
|
i periência do cliente parece estar na raiz dessa mudan ça fundamental n*
natureza da concorrê ncia .
2 A corrida
*
para a d @sm © m ©tiza çi®
das conquistas
Urna mais importantes - e pouco celebradas - da in-
a ú ltima d écada foi cortar o custo marginal de marketing
ternet durante
e de vendas para
quase zero.
Com isso queremos dizer que, com a web, é possível promover um
produto on-line no mundo inteiro por uma pequena fra çã o do custo
apenas 25 anos atr ás. E, em conjunto com um ciclo virai de reco-
mendações ( viral referral loop ), os custos de aquisição de clientes tam-
bé m podem ser cortados para o que antes era considerado impossível:
zero. É precisamente essa vantagem que permitiu que empresas como
Craigslist, eBay e Amazon crescessem em uma velocidade extraor-
din á ria para se tornarem algumas das maiores empresas do mundo .
As vantagens virtuais dessas empresas devastaram suas concorren-
tes, particularmente o negócio tradicional de classificados impressos.
Apresentados com a opçã o de an ú ncios classificados on -line gr á tis,
ao contr á rio dos an ú ncios pagos de jornal, os consumidores correram
para os sites como o Craigslist e eBay. Como resultado, em 2012, a
receita dos jornais caiu para US$ 18,9 bilh ões, o menor n ível anual
desde que a Newspaper Association of America começou a registrar
esses dados em 1950. Incapaz de competir com a gratuidade, muitos
. jornais sa íram do negócio, enquanto outros se reduziram a uma fra -
çã o do que costumavam ser.
Essa revolu çã o ainda est á em andamento. Recentemente, a startup
francesa Free começou a oferecer um serviço de telefonia móvel apoiado
por uma grande e ativa comunidade digital de defensores da marca .
A empresa cultiva líderes de opinião altamente conectados que intera-
gem com o resto da base por meio de blogs, redes sociais e outros
canais
da internet, criando assim uma onda de entusiasmo que se
espalha rapi-
damente por todo o cená rio digital . Embora o or çamento de marketing
da Free fosse relativamente baixo, a empresa
conquistou uma significa -
hva fatia de mercado e alcançou altos níveis de satisfa o do
çã cliente.
O que é importante entender é que, na era da
Organiza çã o Exponen-
Clal as novas tecnologias habilitadas
/
para informa ção deverão for çar
Urria queda exponencial dos custos n ã o
apenas de vendas e marketing,
^as também de todas as funções de negócios.
Em um artigo da Harvard Business Review de 2003, intitulado "One
umber You Need to Grow" ( Um n ú mero que você precisa para crescer ),
r d Reichheld introduziu o conceito
^ de Net Promoter Score ( NPS ), que
J
^ede a lealdade que existe entre um fornecedor e um consumidor. Um
NPS pode ter um valor mínimo de -100 (todos são detratores) ou um
Vaior má ximo de +100 ( todos são promotores ).
 Um NFS positivo (ou seja, maior que zero ) é considerado bom, e urri
NFS de +50 é excelente.
O NPS é baseado essencialmente em uma ú nica pergunta direta: Qual
é a probabilidade de você recomendar nossa empresa! produto!serviço para um
amigo ou colega ? Se você tiver um NPS alto, então sua funçã o de vendas
é gratuita. Se você estiver usando modelos peer-to-peer, seus custos de
serviço também podem ser basicamente zero. Usando crowdsourcing e
ideação da comunidade (como a Quirky ou Gustin ), seu P&D e os custos
de desenvolvimento de produto também podem se aproximar de zero.
E isso não para por aí. O que estamos vendo agora com as ExOs - e
isso é extremamente importante - é que o custo marginal de oferta cai
para zero.
Para ilustrar esse ponto: na Uber, o custo para adicionar um carro e
ii, motorista à sua frota é praticamente zero. Da mesma forma, a Quirky
pode encontrar seu próximo produto de consumo por praticamente zero.
As ExOs são capazes de ampliar seus neg ócios com custos variá veis pró-
ximos de 100%, mesmo em setores que tradicionalmente trabalham com
altas despesas de capital.
Essa vantagem parece óbvia quando se tratam de setores baseados em
informa ção ou habilitados para informação. Mas lembre-se: todos os seto-
res estão passando a ser baseados em informa ção, ao se digitalizar ou uti-
lizar a informação para identificar os ativos subutilizados ( por exemplo,
os consumos colaborativos ). Na Airbnb, por exemplo, o custo marginal de
alugar mais um quarto é praticamente zero. N ão é assim no Hyatt ou no
Hilton. Uma das principais razões para a queda no custo marginal é que
existe uma ( relativa ) abund â ncia da oferta. Em seu livro Abund ância, Peter
J. Diamandis e Steven Kotler argumentam que, enquanto a tecnologia pro-
pi; picia um mundo de abund â ncia, o acesso triunfará sobre a propriedade.
Em comparação, a escassez de oferta ou de recursos tende a manter os
custos elevados e estimula mais a propriedade do que o acesso.
Hoje, uma tendência conhecida como Consumo Colaborativo ala-
vanca a internet e as redes sociais para criar uma utiliza ção mais eficiente
dos ativos f ísicos. A seguir, mostramos alguns dos mercados verticais
afetados pelo fenômeno da mudan ça da "propriedade" para o "acesso •
escambo, compartilhamento de bicicletas, compartilhamento de barcos,
transporte solidá rio, compartilhamento de automóveis, espaço de traba-
lho colaborativo, compartilhamento de resid ência, compartilhamento de
local de trabalho, financiamento coletivo, compartilhamento de jardim
propriedade fracionada, aluguel peer-to-peer, sistema de produto-ser-
í viço, troca de sementes, compartilhamento de t á xi, bancos de temp0'
moeda virtual ( Fonte: Wikipedia ).
Note que, nos setores que podem ser totalmente habilitados para in-
forrnação, a nova
concorr ê ncia produziu uma queda impressionante nas
receitas das empresas antigas. Os modelos de negócios para a música,
ornais e edição de livros sofreram muito com essa transformação, e hoje
se parecem muito pouco com o que eram há dez anos. Assim, os jornais
que sobreviveram deslocaram grande parte de seus esforços de receita
para suas páginas da web; os á lbuns e CDs da ind ústria musical foram re-
duzidos ao mundo dos singles selecioná veis dos arquivos MP3; e muitos
dos best-sellers de hoje obtêm grande parte de seus lucros com a venda
-
de e books.
Note que hoje existe toda uma categoria de ind ústria de mídia - assim
chamada por causa da mídia f ísica subjacente incluída na venda - que
na verdade é composta de empresas de informa ção que já foram digi-
talizadas. Acreditamos que a ind ústria da televisão ser á a próxima a ser
derrubada pela informação.
Em seu influente best-seller O Dilema da Inovação, Clayton Christensen
aponta que a inovação disruptiva raramente vem do status quo. Isto é,
as empresas de setores estabelecidos raramente sã o estruturadas ou pre-
paradas para combater a disrupção, quando ela eventualmente surge.
A ind ústria jornalística é um exemplo perfeito: ela se manfeve está tica
por uma década enquanto o Craigslist desestabilizava sistematicamente
o modelo de anú ncios classificados.
Hoje em dia, o novo participante tem todas as vantagens. Sem ter sis-
temas legados com que se preocupar, mas tendo a capacidade de desfru-
tar de baixos custos indiretos e de se aproveitar da democratização da
informação e, o mais importante, da tecnologia, o recém -chegado pode
agir rapidamente e com um mínimo de despesas. Assim, os novos con-
correntes estão bem-equipados para atacar quase qualquer mercado, in -
cluindo o seu - junto com as margens de lucro da sua empresa.
De fato, o ritmo de mudança é tão rá pido em toda parte que agora
v cê deve presumir
°o que sofrer á uma disrupçã o, muitas vezes de uma di ~
fe^ que você menos espera . Como diz Steve Forbes, "Você tem de aba -
r a si mesmo ou os
outros o farã o por você". Isso se aplica a todos os
Arcados, regiões e setores.
/ Dm século atrás, a concorrência era determinada principalmente pela
Pr°duçg0 Quarenta anos atr ás, o marketing passou a dominar. E agora,
era internet, com a produçã o e o marketing comoditizados e demo-
:a 2
UrilâfU ^ ados, tudo é uma quest ã o de ideias e ideais.
 17
“
i
ri 1'
I
O marketing est á se tornando cada vez mais a inova çã o do produto
- Estamos presenciando essa evolu ção ocorrer em drones, sequen-
ou seja, um bom produto se vende sozinho. Como os jovens e as startups
tê m uma abund â ncia de ideais e ideias, a vantagem competitiva - bem
como a própria arena de competi çã o - migra para seu jogo e pontos for »
tes. Essa é uma das principais razões pelas quais é mais prová vel que a
disrupçã o venha de startups e nã o dos concorrentes existentes.
Esse padr ã o levar á mais tempo para impactar as ind ú strias mais an-
tigas, que fazem uso intensivo de capital, como as dos setores do petró-
leo e gás, da minera ção e da constru çã o civil . Mas n ã o tenha d ú vida : a
disrupçã o está chegando. Considere que a energia solar, potencializada
pela tecnologia da informa ção, vem dobrando sua relaçã o preço / desem -
penho a cada três anos. Na verdade, daqui a quatro anos, estima -se que
ela atingirá a paridade de rede nos EUA, o que deverá mudar a equação
da energia para sempre.
Enquanto isso, outros setores tradicionais, incluindo o imobili á rio e o
automobilístico, já estã o sucumbindo a esse novo Zeitgeist . A ind ústria au-
tomobilística, em particular, foi abalada com o surgimento do Tesla, um
modelo totalmente elétrico. Mas o Tesla é muito mais do que um carro
de luxo de alto desempenho. Na verdade, no Vale do Silício, é comum
descrevê-lo como um computador que anda - e anda muito bem. Quem
poderia prever que, em apenas três anos, uma equipe do Vale do Sil ício
composta ( principalmente ) por engenheiros criaria o carro mais seguro
yM já constru ído? Para começar, eles nã o estavam arrastando os 120 anos
da hist ória do autom óvel como uma â ncora, do modo que a Chevrolet
ii estava quando projetou o Volt, um híbrido plug -in baseado em um motor
tradicional a gasolina para alimentar um gerador que carrega a bateria.
O resultado é um veículo de grande autonomia, mas o motor do Volt é
ií
muito complexo e caro.
N ós observamos um conjunto consistente de etapas em torno da inova-
çã disruptiva, que compreende:
o Isso sempre causa um impacto no status quo atual. Raymond Mc-
o A á rea ( ou a tecnologia ) se torna habilitada pela informa çã o;
o Os custos caem exponencialmente e o acesso é democratizado;
° Amadores se juntam para formar uma comunidade de
código aberto;
g (i i
o Novas combina ções de tecnologias e convergências são
I ;
introduzidas;
!a o Novos produtos e servi ços sã o desenvolvidos, e eles sã o melho-
res e mais baratos do que seus similares;
o O status quo sofre uma ruptura - ou disrupção (e o setor todo fica
habilitado pela informa ção).
d < UL
ciamento de D NA, impressã o 3D, sensores, robótica e, certamente, no
gitcoin. Em cada área, surgiu uma comunidade de código aberto inter-
ligada, que fornece um fluxo acelerado de inova ções, exatamente de
acordo com as etapas listadas acima .
"A disrupçã o é a nova norma", porque as tecnologias democratiza -
das e em acelera çã o, combinadas com o poder da comunidade, agora
podem estender o Dilema do Inovador de Christensen para se tornar
uma for ça imbatível.
ÉÊ
99
O velho ditado de que um especialista é "alguém que explica por que
algo nã o pode ser feito" é mais verdadeiro do que nunca. A história tem
mostrado que as melhores inven ções ou solu ções raramente vê m de es-
pecialistas; elas quase sempre vêm de algué m de fora, ou seja, de pessoas
que não são especialistas da á rea, mas que trazem uma nova perspectiva .
Quando a Kaggle conduz um concurso, foi constatado que os primei-
ros a se apresentar sã o os especialistas de uma determinada á rea que
dizem: "Conhecemos o setor, já fizemos isso antes e vamos encontrar
a solução". E, como sempre, depois de duas semanas, os recém
-chega -
dos na á rea superam seus melhores resultados. Por exemplo, a Funda çã o
Hewlett patrocinou um concurso em 2012 para desenvolver um algo-
ritmo de classificação automatizada para reda ções escritas por estudan
-
tes. Das 155 equipes concorrentes, três foram premiadas com um total
de US$ 100 mil em dinheiro. Um fato particularmente
interessante é que
nenhum dos vencedores tinha experiê ncia pré via com processamento de
linguagem natural (PLN ). No entanto, eles derrotaram os especialistas,
muitos deles com décadas de experiência em PLN.
Cauley, catedrá tico de Biotecnologia e Bioinform á tica na Singularity
University, notou que "Quando as pessoas querem um emprego em bio-
tecnologia no Vale do Silício, elas esçondem seus PhDs para evitar que
sejam vistas como especialistas bitolados".
Então, se os especialistas sã o suspeitos, com quem podemos
contar ?
Uomo já observamos, tudo é mensurá vel. E o mais novo profissional
az essas medi ções é o cientista de dados. Andrew que
McAfee chama essa
nova geraçã o de especialistas em dados de "geeks". Ele também consi-
dera HiPPO, ou "highest paid person's opinion" (literalmente, pessoa
°
cuja opini ã o é a mais bem - paga ), como o
inimigo natural dos geeks por-
ciue os HiPPOs ainda baseiam suas opiniões eeralmente na intuirã o on
w
: ii|i

if !il
: Hi
uma elevada probabilidade de oferecer o conselho errado.
l no instinto. Nós n ão acreditamos que isso é uma competição que deva atuais têm
ser vencida completamente por uma das partes. Em vez disso, acredita- Considere TED e o lançamento dos eventos TEDx. Imagine se Chris
o
I" mos que, quando se trata de ExOs, os dois grupos deverão coexistir, mas Anderson, no início de 2009, tivesse se levantado e dito "Ok, pessoal,
í
com uma condição: o papel dos HiPPOs (ou especialistas ) vai mudar. vamos fazer esse negócio de TEDx. Quero milhares desses eventos em
;
Elas continuarão sendo as melhores pessoas para responder a perguntas cinco anos ". Ele teria perdido instantaneamente a adesã o de sua equipe,
i! e identificar os principais desafios, mas os geeks dever ã o minerar os da - pois esse nú mero de eventos teria soado insano e impossível.
Ii :i dos para fornecer as solu ções para esses desafios. Agora, imagine se Anderson tivesse pedido a Lara Stein, a estrela-guia
!3 da marca TEDx, para realmente desenvolver um plano quinquenal para
iJ !| 1- o TEDx. Um plano bem agressivo de Stein poderia ter o seguinte aspecto:
i<
5. Morte a ® plan ® quinquenal
K
r' Uma das características distintivas das grandes empresas é a presen ça Número de eventos por trimestre
de departamentos de estratégia corporativa que formulam e publicam
Ano 15 25- 3o 45 Total Coment ário
Vi planos quinquenais. São estratégias plurianuais que deveriam delinear a Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
/ Hl í: f
: :
l
visão e os objetivos de longo prazo de uma empresa . Na verdade, a fun- 2009 2 8 20 40
! !.
70 Começ ar
çã o principal de muitos departamentos de desenvolvimento corporativo
"

K devagar
é simplesmente preencher os detalhes dessa visão e fornecer pormenores para testar e
aprender.
sobre planejamento, compras, RH e operações. 2010 60 30* 80 100
! !i
Í !;• 1
Os planos quinquenais costumavam ser documentos internos secre-
270 * Mais lento no
ver ão.
tos. Nos últimos anos, no entanto, depois de reconhecerem a necessidade 2011 120 100 140 160 520 Melhoria
de recorrer a fornecedores e clientes em suas cruzadas, está havendo uma constante.
À 2012 180 150 190
ih tendência, mesmo entre empresas mais conservadoras - como a Amtrak, . 200 720 Come ç ando
a atingir a
o Servi ço Postal dos Estados Unidos e a Chrysler -, a divulgar seus pla-
|! i

ií
saturação
1
nos quinquenais. 2013 200 180 220 250 850 Algumas
if : Muitas empresas estabelecidas ainda consideram a transparência como variaçõ es para
causar um
&d o ponto mais alto do pensamento moderno corporativo. Mas a verdade é aumento
que o próprio plano estratégico quinquenal é um instrumento obsoleto. Na 2.430 Total de
verdade, ao invés de oferecer uma vantagem competitiva, ele é muitas ve-
!
!
t: eventos TEDx
i r
!' i i em cinco
. I zes um empecilho para as operações, como já foi bem-documentado na obra
1
I !

1'
anos
:
!i
; í '1 '
seminal de Henry Mintzberg, Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico.
Algumas d écadas atrás, era possível (e importante ) planejar em lon-
•

v.

:: guíssimo prazo. As empresas faziam investimentos estratégicos pen- Até isso parece loucura: quase 2.500 eventos em cinco anos?
Impossível,
sando em uma década ou mais no futuro, e o plano quinquenal servia o pensamento linear, essa meta é claramente um
exagero, o que Jim Collins
:: e Jerry Porras chamam
como um documento ú nico que descrevia os detalhes da implementa çã o de BHAG, Big Hairy Audacious Goal (meta auda-
0sa e cabeluda )

•! 1'
:i
•

i
'

-4
:
i

;
dessas apostas estratégicas de longo prazo. No entanto, em um mundo
exponencial, o plano quinquenal nã o apenas é impraticá vel, como seria
mente contraproducente - e o advento das ExOs assinala seu fim.
Tudo isso pode parecer contraditório. Afinal, como as empresas es
^
0 TM
, em seu clássico de 1994, Feitas para Durar: Praticas Bem
EmPresas Visionarias . (Como um comentá rio à parte, considere
como uma BHAG com propósito. )
No entanto, como sabemos agora, mais de 12 mil eventos TEDx foram
t ã o acelerando cada vez mais, elas não deveriam estar mais preocupadas realizados no período de cinco anos, um n ú mero inicialmente inconcebí-
com o futuro mais distante? Teoricamente, sim . Mas a realidade é que o Se Anderson e Stein tivessem apresentado uma meta de 2 mil even-
i

futuro está mudando tão rapidamente que qualquer previsã o provavel - 0s eles
; provavelmente teriam provocado um motim entre a equipe ou
mente produzir á falsos cen á rios, de tal forma que os planos quinquenais j.
I*
yiam perdido totalmente a iniciativa. Em vez disso, eles simplesmente
 mergulharam no projeto e deixaram a comunidade definir o ritmo d 0
Si' TEDx. Na verdade, Anderson, Stein e a equipe não faziam ideia de que
poderiam manter um ritmo tã o intenso ate o momento em que eles real-
u lementos novos e em tempo real pode ser assustadora
mente conseguiram .
i!I !. i *
'*
Em suma, um plano quinquenal é uma pr á tica suicida para uma ExO
Se ele não colocar a empresa na direção errada, ele poder á apresentar
uma falsa imagem de que está à frente, até mesmo na direçã o certa .
íi - A ú nica solu çã o é estabelecer uma grande visã o (ou seja, um PTM ), defi-
I Essa mudança naturalmente ser á bastante desafiadora para as gran-
nir uma estrutura ExO, implementar um plano de um ano ( no m á ximo)
e assistir tudo isso expandir, enquanto executa as correções de curso em
! tempo real . Foi exatamente o que o TED fez, e isso é o que as empresas
vencedoras do futuro també m far ã o.
Mas não podemos falar sobre os planos operacionais e a tomada de de-
cisão sem abordar o pesadelo das reuniões sobre estratégia de um departa-
mento ou empresa . Em seu novo e fascinante livro Moments of Impact : How
to Design Strategic Conversations That Accelerate Change, Chris Ertel e Lisa
í
Kay Solomon delinearam os elementos de sucesso das reuniões sobre pla-
nejamento e estratégia e da tomada de decisão nas organiza ções para tratar
de um problema generalizado: a maioria das reuniões sobre planejamento e
M
estratégia é um fracasso. Ertel e Solomon resumiram uma sessão de plane-
II jamento de equipe ou de decisã o estratégica em cinco fases distintas:
!'
1. Definir seu propósito;
:íí: 2. Envolver vá rias perspectivas;
3. Enquadrar as questões;
4. Definir o cen á rio;
5. Fazer disso uma experiê ncia .
Moments of Impact é um importante guia para qualquer pessoa inte-
ressada em reduzir esse surto de reuniões improdutivas e sonolentas e
otimizar o tempo que a gerê ncia passa reunida .
Assim, em um futuro próximo, e certamente para as ExOs, os planos
m 1:1 i
quinquenais serão substituídos pelos seguintes elementos:
o PTMs para orienta ção geral e envolvimento emocional;
I o Dashboards para fornecer informa ções em tempo real sobre o pr0'
o
o
gresso da empresa;
Utilizar os elementos de "Moments of Impact " para uma tomada de
decisã o clara e produtiva;
Um plano operacional de um ano ( no m á ximo ) que esteja ligad°
ao dashboard .
[slo mundo da ExO, o propósito supera a estratégia e a execu çã o subs-
; o planejamento. A substituição dos planos quinquenais por esses
, mas també m
pbertadora, e as recompensas para aqueles que dispostos perma-
estão a
mercado ser ã o ao mesmo tempo decisivas e surpreendentes.
necer no devorado vivo por um concorrente iniciante é tudo, me-
Além disso, ser
nos relaxante.
des organizações, que dependem de longas projeções e acompanha -
mento para fins de planejamento e controle.
6. O menor vence © mmm
(ou o tamanh ® é documento,
mas não com © w © <eê est á pensand©|
Ronald Coase ganhou o Prémio Nobel de Economia em 1991 por sua
teoria de que as grandes empresas sã o melhores, porque elas agregam
ativos sob o mesmo teto e, como resultado, desfrutam de menores custos
de transa ção. Duas décadas mais tarde, o alcance possibilitado pela revo-
lu çã o da informa ção já anulou a necessidade de agregar ativos.
Por d écadas, a escala e a dimensã o foram características desejá veis em
uma empresa. Continuando seu argumento, uma grande empresa pode
fazer mais porque poderia alavancar economias de escala e negociar pela
força. É por isso que, por muitas gera ções, os cursos de administra ção
e as empresas de consultoria se concentraram na gestã o e na organiza-
ção de empresas extremamente grandes. E Wall Street enriqueceu nego-
ciando ações de empresas gigantes, que muitas vezes se fundem para
criar organiza ções ainda mais gigantescas.
Tudo isso está mudando. Em Comece por Você, Reid Hoffman mos-
tra que os custos de transaçã o não são mais uma vantagem e que cada
indivíduo pode (e deve ) gerenciar a si mesmo como um negócio. Por
que? Uma raz ão é a capacidade incompar á vel e sem precedentes que
uma pequena equipe tem hoje de realizar grandes feitos - uma capaci-
dade que aumenta ainda mais se as tecnologias exponenciais descritas
n CaPÍtulo 1 forem
a °adaptabilidade e a
utilizadas. Tanto agora quanto nos pr óximos anos,
agilidade superar ã o cada vez mais o tamanho e a
Scala. Um exemplo significativo é como a Netflix, com sua loca çã o cen-
^
e
lzada de DVDs e pequena á rea de cobertura, facilmente ultrapassou
' finalmente, destruiu a Blockbuster, apesar de suas 9 mil lojas e ativos
8e graficamente distribu ídos. No mundo do software, a Salesforce. com ,
°
Ue pera 100% na nuvem , pode se adaptar às mudan ças nas
° condições
 do mercado de forma muito mais r á pida que sua concorrente, a m
SAP, nticorpos Koqueadores da Quotient controlam o efeito cascata da
que esta requer instala ções personalizadas no local.
Nós já falamos sobre a Airbnb, que, ao alavancar os ativos reSpOSta imunológica, que é responsá vel por alergias como a febre do
. Por incrível que pareça, a equipe da Quotient consiste
feno e a asma
já
tes de seus usu á rios, está agora avaliada em mais do que toda existen - . As razões mais significativas para a capacidade
je apenas dez pessoas
a rede de
hotéis da Hyatt no mundo. Enquanto a Hyatt possui 45 mil
dessa pequena equipe
de cobrir tanto terreno na á rea de imunologia sã o
res espalhados em suas 549 propriedades, a Airbnb tem colaborado-
apenas 1.324 multidisciplinar dos principais membros e o custo ex-
todos localizados em um ú nico escrit ó rio. Da mesma forma, 0 conhecimento
o Lending tremamente reduzido do desenvolvimento de produtos. A Quotient tem
Club, Bitcoin, Clinkle e Kickstarter est ã o for çando uma
reformulação
radical no setor bancá rio e de capital de risco, respectivamen laboratórios de alta contençã o e plantas piloto de fracionamento, que
h á pontos de venda envolvidos nessas novas startups de
te. ( Não permitem separar anticorpos, desenvolver produtos e testá-los, interna-
á rea de finan ças. )
tecnologia da mente, em dias, em vez de anos. A empresa está poupando décadas de
A Virgin Group de Richard Branson est á estruturada para esforço e centenas de milhões em capital normalmente necessá rio na in-
os benef ícios de um formato compacto. Seu centro de
maximizar d ú stria farmacêutica / biológica .
pesquisa global
abriga o departamento de P& D da empresa e uma unidade que
gera no-
vos negócios sob sua marca . O grupo de Branson agora consiste Grandes empresas
de mais
de 400 empresas, todas operando de forma independente. Ao
todo, elas
valem US$ 24 bilh ões.
10
Como Peter Diamandis observou vá rias vezes, uma das
principais 9
vantagens de uma pequena equipe é que ela pode assumir riscos
muito 8

_
maiores, comparada a uma equipe grande. Isso pode ser visto Possí veis vantagens
claramente 7
nos grá ficos ao lado - cortesia de Joi Ito, diretor do MIT Media Lab - -
II í,' r' C

,
que mostram como as startups sã o caracterizadas pelo alto potencial de
vantagens e poucas desvantagens, enquanto as grandes organiza ções são
6

4
m
Èê
]
:
m u m è ' r

caracterizadas exatamente pelo inverso. y

A:
®BPi
U-
* P@§pfllPÉ t
àS&lM Êtgm VT
Na á rea da sa ú de, no momento, nã o temos uma solu çã o para as no 3 W-
- f #pt3É »
vas cepas de superbacté rias resistentes a antibióticos que
surgem nos
hospitais e que a Organizaçã o Mundial da Sa ú de considera uma amea ça
2

1
mm V;,

v
V*:

existencial à medida que entramos na era pós-antibiótica . Tamb 0

é m nã o 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
conhecemos uma maneira de evitar o surgimento de alergias e doen ças Investimentos de risco
autoimunes, que afetam mais de um bilh ã o de pessoas em todo o mundo. 10
A Quotient Pharmaceuticals, no entanto, pretende mudar isso,
com base 9
no trabalho pioneiro do Dr. William Pollack, que na d écada de 1960 de-
8
senvolveu a primeira solu ção de anticorpos bloqueadores humanos, que
7
protegeu mais de 60 milhões de m ã es e seus bebes da temida doença de
6
Rhesus. A vacina resolveu a incompatibilidade sangu ínea entre a m ã e e o
S
feto, que foi responsá vel por dezenas de milhares de mortes infantis por
ano, apenas nos EUA . Ao aproveitar a capacidade do pró prio corpo de 4

lutar, a empresa, sediada em Anaheim, já tem um produt funcion que 3

o al Poss í veis vantagens
bloqueia a maioria das superbactérias resistentes - e isso em apenas qua- 2

tro anos após ter decidido aceitar o desafio. Um efeito colateral surpre - 1 Poss í veis desvantagens
en
dente é que seus produtos também podem curar a maioria das alergia ; o
s 0 1 2 3 4 5 6 7 3 9 10

118 Organizações Exponenciais

o

I m p l i c aç õ e s d a s O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s o 119
 "

í
• A questão fundamental que ouvimos varejo e por demanda da Uber, resultando
ExO pode crescer? Nós achamos que a quest
regularmente é: O quanto iptfl posicionamento de nea com o uso de um smartphone, alé m de
ão mais importante é: O ti5fação quase instantâ
acontece com uma ExO depois que ela cresce ? que
Embora esse novo paradigma ainda esteja em U
excelente experiência do cliente .
a plataforma deve ser simbiótica e servir
seus primó rdios, e ressaltar clue
indica ções preliminares sã o de que, quando as É importan*
dever ã o se basear na alavancagem criada
bem -sucedidas, as
ExO j bé m
os distribuidore s. Estamos todos familiarizados com o sucesso,
por suas externalidades e $ ^ ático do Angry Birds da Rovio. O que é menos conhecido é que
gram
tornarã o plataformas . $e
Angry Birds foi seu 53* jogo - a empresa trabalha com
Mas essa resposta gera seu pr ó prio conjunto de
perguntas, o mais per
para a Rovioo ,inoício
io de 1990. Mas, para criar um jogo 20 anos atrás, as
tinente no momento é: Como as ExOs podem »
isso desde bilaterais com 150 diferentes empresas
I
dos elementos SCALE, como o crowdsourcing,
aproveitar os benef í
cios empresas ttinham de criar acordos cada uma delas queria 75% das receitas.
a gestão comunitá ria,
de telefonia
móvel, sendo que
gamificação, os concursos de incentivo, a ciência a energia eram gastos na negociaçã o com as empresas
vancados e o Staff sob Demanda para se tornarem
de dados, os ativos ala
- Todo o foco, tempo e
plataformas? de telecomunicaçõ
es m óveis. Uma vez que partiu para a plataforma da
Acreditamos que a resposta seja: elas dever ão se com um ú nico ponto de nego-
trutura e começar a permitir que outras ExOs
conectar na infraes- Apple, no entanto, a Rovio só teve de lidar
emerjam e operem a partir cia ções, permitindo que
se concentrasse em seus jogos - um cená rio que
dessas plataformas.
Talvez o exemplo mais antigo desse modelo de realmente acreditamos ser a preferência da empresa. a Terra, a
plataforma seja o Agora que o asteroide da informação digitalizada atingiu
Google. Sua excelente ferramenta de busca permitiu
mento e, uma vez que a empresa atingiu massa
seu rápido cresci- economia global se transformou para sempre. A era da domina ção do
AdWords possibilitou a cria çã o das plataformas de
crítica, a plataforma do mercado de forma tradicional e hierá rquica por empresas-dinossauro
, s
- provisionamento, a partir das
publicidade de auto- está chegando ao fim. O mundo agora pertence aos mais inteligentes à
quais outras empresas puderam crescer. O
Google, por sua vez, obteve sua participação por
empresas menores e mais á geis. Isso certamente já é uma realidade nos
meio da tributação desse setores baseados na informaçã o e, em breve, será a realidade também nas
crescimento. O Facebook també m se tornou uma
plataforma bem -suce- ind ústrias mais tradicionais.
dida e contou com sua extraordiná ria penetra
ção de mercado e conheci -
mento sobre seus usu á rios para gerar ExOs como a
Zynga e seus recentes
esforços na telefonia móvel. A Amazon é outra
como o ecossistema da App Store da Apple, que é
história de sucesso, assim cua ® p®ssya
provavelmente o exem- Um mecanismo importante que d á poder aos indiv íduos e à s pe-
pio mais claro de um produto de uma ExO que se
tornou uma plataforma. quenas equipes em todos os lugares é o acesso de baixo custo à tecno-
O MySpace e o Friendster, por outro lado, n ã
o se tornaram plataformas. logia e à s ferramentas.
Portanto, a resposta para a questã o de como unia grande O símbolo dessa nova realidade é a computa çã o em nuvem, que ofe-
Organiza çã o
Exponencial pode obter rendimentos gera mais
uma pergunta ainda rece a capacidade de armazenar e gerenciar grandes quantidades de in -
mais específica: Com que rapidez você
pode converter um crescimento formação com processamento ilimitado, baseado no custo por utiliza ção
exponencial na massa cr ítica necessá ria para se e nã o requer despesas iniciais ou investimentos de capital. Na prá tica,
tornar uma plataforma ?
Uma vez que isso acontece, n ã o h á um limite pr
á tico. É como um grande isso faz com que o armazenamento seja quase gratuito. A nuvem também
recife de corais.
coloca as pequenas empresas em pé de igualdade com ou até mesmo da
Por exemplo, à medida que a Uber se expande,
ela ajuda seus mo- urna vantagem sobre - as grandes empresas, que est ã o sobrecarregadas
toristas a comprar carros. A pré-compra de 2.500
necerá uma enorme quantidade de dados que
carros do Google for- Por caras opera ções internas de TI. Além disso, o n ú mero crescente de
novos serviços. A Uber hoje já é uma plataforma
pode se transformar em ferramentas de aná lise inovadoras do big data oferecer á a todas as em -
de motoristas, o que lhe permite mover-se
com uma massa crítica Presas, grandes e pequenas, uma compreensão sem precedentes dos seus
horizontalmente e oferecer
novos servi ços: entrega de encomendas, presentes e Cercados e clientes .
serviços de limusine e até mesmo serviços
compras, bem corno Nós també m estamos observando esse mesmo acesso a outras ferra -
m édicos. Tudo isso alavanca o bentas. A TechShop, que apresentamos no Capítulo 3, torna equipamentos
120 Organizaçõ es Exponenciais
o

I m p l i c aç õe s d a s O r g a n i z aç õe s E x p o n e n c i a i s o 121
 caros acessíveis a qualquer pessoa, o
que anteriormente estava disponí IESO tamb ém pode ser visto como o auge de uma tendência de
apenas para agencias governamentais e vel
grandes laboratórios corporativos
fW*R *U< eo prazo. Ao longo das décadas, os empresá rios gradualmente deixa-
'

m exemp o. Richard Hatfield, CEO e

fundador da Lightnin # .
ver seu negócio por meio das lentes de um balanço patrimonial
oorcyces, queria bater um recorde de
^ orem, a motocicleta de que ele precisava
velocidade em motoc
icletí f ^
X
di tocar na
demonstraçã o do resultado - enfatizando a primazia do lu-

rfrno mT e co ,a or da TechShop, Mark

n ã o estava no mercado e
° a nstruiu na TechShop. Até o momento, de acordo com ^ ompreens
mbre a propriedade. Esse movimento cresceu principalmente a partir
<
ão de que é melhor deixar a propriedade dos bens, mesmo
pm

^
ovos pro utos oram criados nos laborató
S ima
Hatch, cerca de US$ 6 bilh
rios da TechShop.
existam centenas de oficinas" ( fablabs)
ões
^^
do de missã o crítica, por conta dos especialistas. Entã o, nesse sentido,
cureimento das ExOs é um aprofundamento da tendência para a espe-
. ,o o
^
mundo. Logo, cada cidade ou bairro ter
quer m í vi uo ou pequena equipe será capaz
er o mesmo po er de capital de uma grande
operando em
á uma, o que significa qUe
de alugar equipamen
corporaçã o.
-
^
* liza
ção, que começou há dez mil anos: concentrar-se apenas nas á reas
aue você está realmente superando a concorrência. Isto não só maxi-
niiza os lucros, mas em um mundo com difundidos sistemas digitais de
rpoutação também coloca sua imagem no n ível mais alto possível, como

^
me ante está ocorrendo com os equipam
^
^

de hinf -p n entos diz o autor Tyler Cowen no título do seu livro: Average is Over.
° 10 r*ous outra invençã o do Vale do Sil
I1 , ,

p tubnc d ° ^ '
a er n0 (Iua os entusiastas fazem
°'
ício ,
cursos, usam centrífugas
é um As companhias a é reas costumavam construir seus pr óprios motores,
uma opera ção complexa e de alto risco. Ent ã o, a GE e a Rolls Royce,

^
semelhante em íova Yorif *Zam
Essa filosofia de "alugar, n ão possuir"
mania do consumo colaborativo e da
Existe uma necessidade cada vez menor
^Genspace oferece um recurso

estende ainda mais a atual

economia de compartilhamento.
ambas especialistas na fabricação de motores, começaram a oferecer pro-
gramas de leasing. Hoje, as companhias aé reas pagam pelos motores de
acordo com o nú mero de horas voadas. Em outras palavras, algo tã o caro
e complexo como um motor de avião tornou-se um ativo alugado e pago
de possuir uma f á brica, um la-
boratório ou mesmo uma ferramenta de acordo com o uso, em vez de um caro elemento interno de negócio.
científica . Em vez disso, por que
não alugar esses ativos, reduzindo o A Rolls Royce aprimorou esse processo ainda mais. Com a instala çã o
investimento inicial e deixando de centenas de sensores em cada um de seus motores, a empresa agora
a propriedade e a manutençã o das
instalações de ú ltima gera çã o para
outra pessoa? E també m, já que os é capaz de coletar e analisar imensas quantidades de informa ções sobre
mecanismos de controle oferecidos os motores enquanto estão em uso . É claro que, durante esse processo, ela
por software e pela internet permitem a
gestão remota desses recursos, está se transformando em uma empresa big data - e, portanto, erruuma
por que não construir você mesmo? Até
mesmo a Apple essencialmente ExO. Essa trajetória, desde a propriedade ao acesso e à análise de dados,
aluga os recursos da Foxconn para fabricar seus
produtos. E a Alibaba , a também pode ser vista em vá rios outros mercados verticais, tais como os
gigante chinesa do comé rcio eletrónico, permite
que você terceirize todo de automóveis e de im óveis.
seu ciclo de produção.
Primeiro foi a computa çã o, depois as ferrame
ntas e a fabrica çã o. Hoje,
essa mesma filosofia de alugar, mas nã o
possuir, está envolvendo até co- 8 . A confiançai woime® © ©©nfroie © © ab©rt©
laboradores. O colaborador temporário não é
conceito agora inclui grupos de trabalh
algo novo, é claro, mas o vence © feofiacS©
za ções podem alugar equipes sob demanda
adores temporá rios. As organi - Como vimos no software da Valve, a autonomia pode ser um pode-
da Gigwalk e de outras em - roso motivador na era da Organização Exponencial . A gera çã o do mi-
presas, quando é preciso realizar uma
grande quantidade de trabalho lénio é naturalmente independente, digitalmente nativa e resistente ao
rapidamente, aliviando-as da terrível pr á tica
tradicional da contrata çã o
e demissão em massa. Nesse caso, nã
o há distinçã o entre o pessoal "alu - -
controle top down e às hierarquias. Para tirar o m á ximo proveito dessa
gado" e o atributo da ExO, o Staff sob Deman nova força de trabalho e manter os melhores talentos, as empresas de-
da . Vem abra çar um ambiente aberto.
O conceito de alugar ao invés de
possuir instalações, equipamen-
tos, computa çã o ou pessoas é um fator O Google fez exatamente isso. Como foi descrito no Capítulo 4, seu sis-
importante que contribui para terria de Objetivos e Resultados-chave (OKR ) é totalmente transparente
a agilidade e a flexibilidade de uma
ExO e, consequentemente, para seu na empresa inteira. Qualquer colaborador do Google pode examinar os
122 Organizações Exponenciais
o

I m p l i c a ç õe s d a s O r g a n i z a ç õe s E x p o n e n c i a i s <• 123
 .
ií 8 -
\ » ui outros
wivj
colegas e equipes para ver seus
objetivos e o quarij e grupo de pesquisa, apenas 51% dos americanos
Kjí j
eles foram bem -sucedidos no
passado. Essa transparência a\ de empresas
exige uma satisfeitos com seus patrões.
dose de coragem cultural e
organizacional, mas o Google bo ram que estavam as estruturas abertas de confiança n ã o po-
a abertura resultante vale
qualquer desconforto. descobriu Sue £ impoflaia^e entenderdeque
Tony Hsieh criou e transformou a
Zappos em uma empresa de eIT1 ser
implementadas forma isolada ou simplesmente por decreto.
s de dólares com essa mesma
filosofia. Tudo na Zappos é uma bilhões ^ ~ c UIxia consequência importante da implementa ção da Autonomia,
atendimento ao cliente e transparência . questão
Seu Culture Book de 500 de EleShboards
Das
e / ou Experimentação.
sucesso do Facebook é a confiança ine-
disponível ao p ú blico e atualizado
anualm
páginas Uma das razões do grande
empresa. De acordo com David Vik, " ente, define quem e o que é a sa deposita em seus colaboraciores. Na maioria das
o coach empresarial" da rente que a empre
existem cinco preceitos fundam
entais que determinam a cultura Zapp0s empresas s°ftware (e' eertamente, nas maiores), uma nova, vers ã o de
de testes de unidade testes de
a organiza ção: em toda software passa por inúmeras, camadas admin
sistema e testes de integra çã o geralm ente istrados por diferentes
° Visão: O que você está fazendo? departamentos de garantia de qualidade
. No Facebo ok, no entanto, as
° Objetivo: Por que você faz isso? equipes de desenvolvimento desfrutam da confian ça plena da gerência.
° Modelo de negócio: O que o incentiva Qualquer equipe pode lan çar um novo código no site, sem supervisão.
Em termos de estilo gerencial, isso parece absurdo, mas com as reputa-
enquanto você est á fa
zendo isso? -
° Diferencia ção: O que o diferencia dos outros? ções individuais em jogo - e ninguém mais para detectar códigos mal-
o Valores: O
que é importante para você? feitos as equipes do Facebook acabam se esforçando muito mais para
garantir que não haja erros. O resultado é que o Facebook tem sido capaz
As estruturas de controle de lançar códigos de complexidade inimaginável mais rá pido do que
utilizadas pelas organiza ções
nais foram criadas porque os ciclos tradicio- qualquer outra empresa na história do Vale do Silício. No processo, isso
de feedback mais longos (e
lentos ) entre a administra çã o e as mais elevou drasticamente os padrões.
equipes geral mente exigiam muita
supervisã o e intervençã o . Duran
te os ú ltimos anos, no entanto,
nova onda de ferramentas de uma
colabora çã o surgiu para permitir 9. Tudo é mensur á vel e qualquer
uma organiza çã o monitore que
cada uma de suas equipes com
pervisã o e m á xima autonomia .
As ExOs est ã o aprendendo a
pouca su - coisa é conlieeível
esses recursos e proporcionar a explorar Os primeiros acelerômetros ( dispositiivos usados para medir o movi-
autogest ã o - muitas vezes com re- mento em três dimensões ) tinham o tamanho de uma caixa de sapatos e
sultados extraordiná rios -, por meio
do monitoramento de dados em pesavam cerca de dois quilos. O modelo atual tem apenas quatio mil í-
tempo real . Um excelente exemp
lo é a Teamly, que combina gerenci
mento de projetos, OKRs e avalia a- metros de diâ metro e é encontrado em todos os smartphones no planeta .
ções de desempenho com o Bem-vindo à revolu çã o do sensor, uma das revolu ções tecnológicas
uma rede social interna . poder de
Outra razão fundamental pela mais importantes e menos celebradas de hoje. Um autom óvel da BMW
qual as ExOs estão implementando tem mais de dois mil sensores que monitoram tudo, desde a pressã o
estruturas de confiança é que, em um
processos previsíveis e os ambien mundo cada vez mais volá til, os dos pneus e níveis de combustível até o desempenho da transmissã o
tes está veis estã o quase extintos. Tudo e paradas bruscas. Um motor de avi ão tem até três mil sensores que
o que é previsível foi ou ser á
automatizado por meio da inteligência ar- medem bilhões de pontos de dados por voo. E, como mencionamos no
tificial ou robôs, deixando o
trabalhador humano livre para lidar com Capítulo 1, um carro do Google, com um LIDAR (radar de luz ) que faz
situações excepcionais. Como
resultado, a própria natureza do uma varredura do ambiente com 64 lasers, recolhe quase um gigabyte
está mudando e exige mais trabalho
iniciativa e criatividade de cada membr de dados por segundo.
equipe . Ao mesmo tempo, os o da
membros da equipe muitas vezes Essa revoluçã o també m est á afetando o corpo humano . Em 2007,
que suas organizações tenham desejam
mais confian ça neles. De os editores da revista Wired , Gary Wolf e Kevin Kelly, criaram o mo-
pesquisa de 2010, conduzida pela acordo com uma
The Conference Board, uma vimento Quantified Self (QS), que se concentra nas ferramentas de
associa çã o
1 2 4 O r g a n i z aç õe s E x p o n e n c i a i s
o

Implicações das Organizaçõ es Exponenciais o 125

TH
automonitoramento. A primeira conferê ncia do Quantified Self foi
lizada em maio de 2011, e hoje a comunidade QS tem mais de 32 rea - a Apple, o SCiO da Consumer Physics, TellSpec, Vessyl
iH
bros em 38 pa íses. mem-
Muitos dispositivos surgiram desse movimento. Um deles é
um dispositivo QS que mede a respira ção. Francesco Mosconi, Spire
o
-aluno da Singularity University, é o Chief Data Officer do Spire. um ex-
ramentas anal íticas e de software que ele criou d ão feedback
As fer-
real da respira ção e de sua relaçã o com o estresse e a
em tempo
concentração - do
mesmo modo que o feedback do sensor no sistema de controle
de um BMW reduz a derrapagem das rodas.
de tração
1;
l Com mais de sete bilhões de telefones celulares em uso no
mundo,
muitos equipados com uma câ mera de alta resolu ção, tudo
pode ser
gravado em tempo real, desde as primeiras palavras de um bebê
eventos da Primavera Árabe. Querendo ou nã o, estamos mergulhando
até os
no mundo da transparência radical - e sendo empurrados do
da privacidade por trilhões de sensores que gravam todos
penhasco
vimentos. A Beyond Verbal, uma empresa israelense, pode analisar
nossos mo-
varia ções tonais de uma grava çã o de dez segundos de sua voz
as
para de-
! terminar o humor e a postura subjacente com 85% de certeza .
Acrescente também a essa lista o Google Glass, o óculos inteligente
que grava, ou transmite imagens ou vídeo em tempo real em qualquer
lugar, como as pessoas se movem ao longo de seu dia. Em seguida, adi -
cione os drones, que custam menos de US$ 100 e podem voar em
varias
altitudes, com suas cameras de cinco gigapixels capturando toda a paisa-
gem abaixo. E, finalmente, considere as vá rias empresas de nanosatélite
que estão lançando configurações de malha de centenas de satélites em
órbita terrestre baixa e que fornecer ã o vídeo e imagens em
tempo real em
qualquer lugar do planeta . Dado o ritmo alucinante da inova çã o tecnol ó-
gica, as possibilidades sã o ilimitadas.
Em um nível muito mais profundo, o corpo humano tem cerca de dez
trilhões de células que funcionam como um ecossistema de
complexi
dade inimaginá vel . No entanto, geralmente monitoramos nossa sa úde
utilizando apenas três métricas básicas: temperatura, pressão arterial e
pulso. Agora, imagine se pud éssemos medir cada um desses dez trilhões
de células - e não com apenas três m étricas, mas com uma centena .
O que
aconteceria se nós pudéssemos monitorar os níveis de enzimas em
nossa
corrente sangu ínea, rins e f ígado e correlacionar esses n íveis com
outras
m étricas em tempo real ? Quais os maiores metafatores, que nem sequer
sabíamos que existiam, que surgir ão a partir dessas montanhas de
dados 7
A espectroscopia a laser, por exemplo, está sendo utilizada
para ana -
lisar alimentos e bebidas para identificar alérgenos, toxinas, vitaminas
.
126 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
calorias. As empresas que já exploram os recursos dessa tec-
nologia incluem
. Em pouco tempo, a espectroscopia a laser será utilizada
y\iro Health
bem-estar e sa ú de e também para medir e moni -
60 xn° um indicador de
em nosso corpo, incluindo biomarcadores, doen ças, vírus e
lorar tudo
exemplo, Yonatan Adiri, fundador da OwnHealth, usa a
bacté rias. Por de exame de urina a
para analisar fotografias de tiras reagentes
nuvemdiagnosticar
muitas condições médicas . 1
fimt Qualcomm
Entretanto, conforme mencionado no Capítulo 3, oes para a pri-
prémio de US $ 10 milh õ
Tricorder X Prize concederá um um dispositivo médico portá til que não só
meira equipe que desenvolver
seja capaz de diagnosticar e monitorar
as doenças com rapidez e preci-
certificados. Trezentas equipes de
são, mas também supere dez médicos
com o ú nico
todo o mundo, incluindo a Scanadu - uma empresa criada
propósito de ganhar o prémio - estã o competindo, e o prémio provavel-
mente será concedido em um ano. (Pelo menos esse aspecto de Jornada
nas Estrelas não levará 150 anos para se tornar realidade. )
As ExOs est ão aproveitando essa tend ência acelerada de uma das
seguintes maneiras: por meio da cria çã o de novos modelos de negócio
em fluxos de dados existentes ou pela adição de novos fluxos de da-
dos aos antigos paradigmas. Como um exemplo do primeiro, considere
a PASSUR Aerospace. Já que a chegada antecipada ou tardia de um voo
pode custar até US$ 70 por minuto, a empresa instalou in ú meras esta -
ções de monitoramento ADS- B ( Vigil â ncia Dependente Autom á tica por
Radiodifusã o ) nos EUA. Essas esta ções monitoram todos os aviões em
vooe podem prever com precisão quando uma aeronave chegará ao por-
t ã o de desembarque. Al é m de oferecer uma enorme redu çã o de custos,
o sistema també m est á sendo usado no sentido inverso, tanto pela FAA
quanto pelas companhias aéreas, para determinar o momento exato em
que uma aeronave deveria decolar.
Como esses e centenas de outros exemplos sugerem, estamos cami-
nhando em direçã o a um mundo em que tudo ser á medido e qualquer
coisa pode ser conhecível, tanto no mundo ao nosso redor quando den -
tro de nossos corpos. Somente as empresas que planejam de acordo com
essa nova realidade ter ã o uma chance de sucesso a longo prazo.
Agora que terminamos de descrever as características das ExOs e suas
implicações, podemos examinar o modo como uma ExO se encaixa em
outros conceitos. A tabela a seguir compara os Atributos da ExO com os
<en.wikipedia org/ wiki/Urine _ test _ strip>
Implicações das Organizações Exponenciais o 127
 Princípios da M1T Media Lab de Joi Ito e as heurí
©rgamiiaçã ©?
-Frá gil de Nassim Taleb.
sticas na teoria
Antj Quão exponencial é sua
características singulares das
tulos 3 e 4, descrevemos as
Islos.- Cap_í í‘
ií :

B
!

iíi
ca p tulo, discutimos
««
/
^ -
as implica
«r i
ções mais amplas das ExOs
nri I

| BxOs*. Neste
T I

I,
JOB STO
yi
(MITJWEDIALAB)
Puxar vence empurrar ;
bússolas vencem mapas
Resist ência vence for ç a .
Sistemas (ecossistemas)
HASSM TALEB
ExO ável mundo novo em que irão operar.
Nós suspeitamos que as
' S? e o admir
<
(TEORIA ANU-FR ÁGIL)
principalSisperguntas que muitos leitores estão fazendo agora incluem:
PTSVI
e minha organização?
• Quão exponencial
Foco no longo prazo , não apenas nas finan l
ç as e no Ii
curto prazo
estamos preparados para competir nessa nova realidade?
Staff sob Demanda
r
1 •O quanto
§ preciso mudar para se tornar uma Organiza çã o Exponencial
?
Manter - se pequeno e flex í vel.
í
•O que e
descobrimos que nem todas as ExOs
Não foi uma surpresa quando
Comunidade e Multidã o
*
ísticas de uma ExO paradigmá tica. Na ver-
possuem todas as caracter
>

vence objetos; Integrar op çõ es; manter- se pequeno e flex í 5

para uma ExO atingir o valor mini mo

dade, nossos estudos sugerem que
Resistência vence for ç a vel ?

t tulo de ExO, muitas vezes é preciso apenas qua -

i
Resist ência vence for ç a
Puxar vence empurrar.
Aprendizagem vence
finanças .
Pr á tica vence teoria ,
Risco vence seguranç a ;
Aprendizagem vence
educação
Emergência vence
autoridade;
Desobediência vence
cumprimento .
Emergência (aprendizagem
peer - to - peer ) vence
autoridade.
Algoritmos
integrar estressores > simplificar e automatizar
; heurí stica
(envolvimento, ortogonal) ,
Ativos Alavancados
Reduzir dependência e TI; manter -se pequeno
e flex í vel ; investir em P& D; investir em dados
e dem não se aplicar (pelo menos atualmente a certos
infraestrutura social.
Engajamento ( 1C, gamificar )
Integrar opções; heur í stica: envolvimento
Interfaces
Simplificar e automatizar ; superar vieses cognitivos
. nada para se tornar uma Organiza çã o Exponencial é a realiza çã o de uma
Dashboards
Simplificar e automatizar ; ciclos curtos de feedback
recompensas somente ap ó s a conclus ão do projeto
Experimenta çã o
Diversificar ; Integrar hacking e estressores por si
mesmo ( falhar rapidamente e com frequência, caso da
Netflix com a Chaos Monkey), especialmente nos bons
momentos, construir em opções; priorizar o risco sobre
a seguranç a (n ão arriscar insensibilidade) , evitar foco
excessivo na eficiência , controle e otimiza ção .
Autonomia
Descentralização; não regulamentar excessivamente:
desafiar a alta diretória , compartimentalizar ; associar - se
à s bordas (envolvimento) .
Tecnologias Sociais
Integrar estressores
de dez vezes e obter o í
tro (ou mais ) dos onze atributos
para ter sucesso. Esse é um n ú mero su -
servi ços de informação ou
ficiente para dominar um novo mercado com
.
para reduzir o denominador (custos ) em um já existente caminho, -
Além disso, alguns dos atributos , apesar de apontar o po
. Sendo assim ,
) setores
se você estiver trabalhando no Servi ço Secreto ou se sua empresa possui
plataformas de petróleo no Mar do Norte, o atributo Staff sob Demanda
)
pode não ser aplicá vel . ( Dito isso, ele provavelmente é aplicá vel!
A ú nica maneira de saber em que ponto sua empresa se encontra na jor-
auditoria de ExO. Para ajud á-lo a fazer isso, nós criamos um teste de diag-
nóstico (ver Anexo A ). Você pode achar reconfortante - ou pode achar des-
concertante. De qualquer forma, temos certeza que vai achar esclarecedor.
Principais lições:
•A informação acelera tudo;
• O custo marginal de oferta está caindo exponencialmente pela
primeira vez na história. Tudo está sendo desestabilizado;
• Em um mundo disruptivo, quanto menor, melhor;
• Os “especialistas” dizem como algo não pode ser feito;
•Alugue, não possua ativos;
• Tudo está sendo transformado em informação - que é
mensurável e conhecível;
• Um diagnóstico para ExO pode ajudá-lo a avaliar e analisar
sua organização;
• A implementação de quatro ou mais atributos da ExO pode
produzir um aumento de desempenho de dez vezes.

128 Organiza çõ es Exponenciais

o
I m p l i c aç õ e s d a s O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s o 129
 Depois de examinarmos os atributos
e as implicações das ExOs , vamos nos
f-
concentrar agora nos aspectos pr áticos
á
de sua implementação e no futuro
provável dessas organizações . Desde o
início, nós nos comprometemos a fazer
deste livro não apenas um exercício
intelectual para documentar esse
novo fenômeno, mas também um guia
prescritivo para implementar o modelo
ExO em sua própria empresa.
Os próximos capítulos responderão
f
às seguintes perguntas:
I
© Como voc ê cria uma ExO , seja ela
uma simples startup ou a partir de
uma organização já existente?
© Como voc ê aplica essas ideias a I
m
M
uma empresa de médio porte?
o Como voc ê reajusta os princípios I
I
ExO em uma grande organização? $
ir
O Ouais organizações est ão
M
implementando a filosofia I
$
da ExO? I?

No final da Parte 2, voc ê dever á

i
ser capaz de entender como a ií
j
estrutura da ExO pode ser aplicada
a uma organização de qualquer
tamanho , seja ela uma startup, uma
empresa de médio porte ou uma
grande organização . Além disso, voc ê ?
r
.
aprenderá comó se tornar um Executivo *

Exponencial e como identificar os

problemas e questões que devem ser
rastreados agora , para não se tornar &

uma surpresa alguns anos adiante . i

m
 CAPÍTULO 6 a Ferrari
Kogers ' isitou vá rias empresas de automóveis incluindo
w ,
fp , três objetivos:
Wm
GM ^Tesla e estabeleceu
m
de código aberto para projetar a car-
1. Criar a primeira comunidade
roceria do carro;
L2Í :
•
2. Construir um veículo;
í!i 3. Criar um canal de mercado.
)

ou por entrar em
Para atrair a comunidade, a Local Motors começ
.

ideias aos alunos. Essa estraté-

r esde os primórdios da internet, temos visto mudanças
contato com cursos de design e solicitar
, por causa de questões legais sobre
gia não funcionou, em grande parte
propriedade e custos de licenciamento. Outro problema era que oosà alu -
nos não tinham um senso de propósito e compromisso em rela çã em -
presa, o que resultou em quase nenhuma contribuição para a plataforma
( Experimenta çã o). Sem se deixarem abalar, Jones e Rogers novamente
tentaram atrair a comunidade, dessa vez por meio de crowdsourcing .
Eles foram bem-sucedidos dessa vez e, em março de 2008, a Local Motors
estreou como a primeira comunidade a utilizar o crowdsourcing para
criar um carro. ( A empresa possui atualmente 83 colaboradores e três mi-
crof ábricas para produ çã o. ) Em seguida, a equipe da Local Motors vol-
tou sua atenção para a evangelização, compartilhando sua paixã o pelo
produto em v á rios sites de designers, que atuaram como im ã s para atrair

^ fundamentais
LJ no modo como as empresas são criadas e como elas crescem . Em par-
ticular, a primeira cartilha para criar uma empresa de hipercrescimento
comunidades afins (Comunidade e multid ão ).
Em seguida, com a implementa ção do engajamento, a Local Motors rea-
lizou seu primeiro concurso de design de autom óveis. Naquela época, a
i surgiu durante o boom das empresas "ponto.com ", entre
1998 e 2000. empresa tinha apenas quatro colaboradores, que eram responsá veis por
Essa narrativa ganhou um novo capítulo em 2005, com a
ascensão das gerenciar mil membros da comunidade ( isso que é abund â ncia ). No final,
mídias sociais, e mais um capítulo em 2008, graças à
ampla disponibili- o concurso atraiu uma centena de inscri ções, dando in ício à forma çã o da
dade da computa çã o em nuvem de baixo custo.
plataforma. Hoje, a comunidade da Local Motors consiste de 43.100 mem -
Hoje, estamos presenciando a inclusão de um texto ainda mais im
portante, com a ascensã o da Organiza çã o Exponencial.
- bros colaborando em seis mil designs e duas mil ideias distribuídos em 31
Impulsionadas projetos. Os membros trabalham, em m édia, 200 a 400 horas por projeto.
pelas tecnologias aceleradas, as ExOs permitem nos
organizar em novas A comunidade da Local Motors é composta por entusiastas, inova-
formas de explorar esse mundo habilitado para a informa ção. dores e profissionais. Eles sã o designers, engenheiros e fabricantes que
A Local Motors é um bom exemplo de uma
startup ExO. Fundada participam de cada componente do design (interior, exterior, nome, logo-
por Jeff Jones e Jay Rogers, em 2007, e sediada em Phoenix,
Arizona, ela é bpo etc. ), que depois fica dispon ível em código aberto por meio de uma
uma plataforma global de cocria ção que capacita sua
comunidade a pro- licença da Creative Commons. A plataforma pode ser considerada uma
jetar, construir e vender veículos
customizados. Enquanto servia como combina çã o da Quirky (desenvolvimento de produto ) com a Kaggle
fuzileiro naval no Iraque em 2004, Rogers leu o livro de Amory Lovins, (concursos de incentivo ), mas para autom ó veis e outros veículos.
Winning the Oil Endgame, e se inspirou para criar um novo tipo de mon- Uma vez que a comunidade inicial foi estabelecida, Rogers passou
tadora de automóveis. Seu objet ivo (e PTM ) era levar carros para seu objetivo seguinte: construir o primeiro autom óvel via crowd-
provocantes
ao mercado de forma eficiente.
sourcing . Em 2009, a Local Motors alcançou esse objetivo com a produçã o
132 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o
Cr íaRdo uma ExO * 133

do Rally Fighter, um carro cujo design final foi o resultado de 35 mi ]
designs enviados por 2.900 membros da comunidade de mais de cem
pa íses. Produzido em apenas um ano e meio, cerca de cinco vezes mais
r á pido do que os processos convencionais, o Rally Fighter teve um custo
de desenvolvimento de apenas US$ 3 milhões. Os compradores não re-
cebem um carro montado; em vez disso, eles compram um kit completo,
com manuais, wikis e vídeos, por US$ 99.900. Eles também têm acesso
aos especialistas da Local Motors em uma das três microf á bricas situadas
nos Estados Unidos ( mais cem estã o programadas para abrir em todo o
mundo nos próximos dez anos). Atualmente, existem 23 Rally Fighters
em opera çã o em todo o mundo e seu criador, Sangho Kim, conseguiu
um emprego na General Motors da Coreia do Sul, como resultado de seu
trabalho.
A Local Motors também incentiva outras organizações a acessar sua
comunidade. Em conjunto com a Shell Oil Company, a Local Motors criou
um concurso em 2012 chamado Shell GameChanger DRIVEN ( Design oí
Relevant and Innovative Vehicles for Energy Needs ). Os participantes
foram incumbidos de projetar um veículo que poderia ser produzido
nos próximos cinco a dez anos em uma de cinco cidades ( Amsterd ã,
Bangalore, Basra, Houston e Sã o Paulo ), utilizando energia e materiais
de origem local . O projeto també m exigiu que os competidores abordas-
sem os desafios sociais específicos de cada região. Cada vencedor local
recebeu US$ 2 mil, e o primeiro colocado ( de um total de 214 participan -
tes ) recebeu um adicional de US$ 5 mil, bem como um modelo de um
quarto de escala de seu design para ser mostrado em todo o mundo.
Juntamente com a BMW, a Local Motors lançou o Urban Driving
Experience Challenge, em que os competidores foram desafiados a atender
às necessidades prováveis de um motorista urbano de um BMW em 2025.
Os dez melhores dos 414 participantes receberam um total de US$ 15 mil
(engajamento ). A comunidade da Local Motors contribuiu em outros de-
safios, como projetar o melhor veículo de entregas para a Domino's Pizza
e inventar um calçado para motoristas para a Reebok . As próximas metas
da Local Motors são criar o primeiro carro impresso em 3D do mundo e
projetar um veículo altamente personaliz á vel e com menos de 20 peças.
Com a Local Motors apontando o caminho, finalmente chegou a
hora de discutir como la çar uma Organiza çã o Exponencial . Temos uma
ressalva, no entanto: este livro nã o tem a inten ção de ser um manual
exaustivo sobre startups - isso ainda n ã o foi escrito. Em vez disso, vamos
.
134 Organizações Exponenc « ais
discutir os elementos relevantes para a construçã o de uma ExO alavan-
PP
cada pela informa çã o e altamente expansível, tanto como uma startup
em si ou a partir de uma empresa já existente.
Uma observação rá pida, porém relevante: recomendamos fortemente
a leitura do livro de Eric Ries, A Startup Enxuta, como acompanhamento
deste capítulo, já que estaremos nos referindo a ele com frequência. Na
verdade, a melhor definição que encontramos para urna startup vem de
Ries: "Uma startup é uma instituição humana projetada para oferecer um novo
produto ou serviço em condições de extrema incerteza" . Um segundo livro que
recomendamos é a recente publicação de Peter Thiel e Blake Masters, De
Zero a Um: O que Aprender Sobre Empreendorismo com o Vale do Sil ício.
Esse é talvez o melhor momento na história dos negócios para criar
uma nova empresa . A confluência das tecnologias inovadoras com a
aceitação (e até mesmo a celebra ção ) do empreendedorismo, diferentes
opções de crowdsourcing, oportunidades de crowdfunding e mercados
antigos é favorá vel à disrupção - tudo isso forma um cená rio convin -
cente (e inédito ) para a cria ção de novas empresas. Além disso, as á reas
de risco tradicionais jamais foram t ão mitigadas. Continuando nossa
analogia anterior do cometa / dinossauro: o cometa atingiu o planeta, os
dinossauros estão cambaleando e as condições são perfeitas para o flo-
rescimento de uma nova categoria de organismos pequenos e á geis. Uma
nova Explosão Cambriana .
Ao avaliar uma startup para financiamento, os investidores normal-
mente categorizam tr ês principais á reas de risco:
® Risco tecnoló gico: Será que vai funcionar ?
• Risco de mercado: Será que as pessoas vão comprar o produto?
• Risco de execução: A equipe é capaz de agir e pivotar, conforme
necessá rio?
O desafio enfrentado por toda startup reside em descobrir como elimi-
nar o risco de cada uma dessas á reas e, durante esse processo, encontrar um
modelo de negócio na á rea do problema escolhido. Nada é mais importante.
Vamos examinar cada uma dessas três á reas de risco.
Rise ® teenol ógic©
Em 1995, criar uma startup de software no Vale do Silício custava cerca
de US$ 15 milhões. Grande parte desse dinheiro era utilizada para ins-
talar servidores, comprar software e contratar o pessoal para configurar
e gerenciar toda essa tecnologia e também para escrever novos códigos.
Criando uma ExO . 135
 Em 2005, o custo havia ca ído para cerca de US$ 4 milhões. Os
pesquisa de mercado, criar totalmente o produto ou ser-
jjzar a clás úca
ficaram mais baratos, e o software, geralmente de código abertoservidores mg
mm .

f á cil de desenvolver e configurar. A maior parte dos

, era mais . contratar uma cara equipe de vendas e depois gastar tempo e di-
custos diretos foi a ideia - antes mesmo de realmente saber a res-
direcionada para marketing e vendas. jjieir0 para comercializar
.
Ml
Hoje, com os recursos já consolidados, como a computa çã o posta para essa pergunta , o surgimento das mídias sociais abalaram
vem e as mídias sociais, esse mesmo esforço custa menos
em nu-
de US$ 100
^ A internet e, posteriormente
. A partir da década de 2000, as startups já podiam testar o
mil. O risco tecnológico, que já foi enorme (especialmente o
software ), f 0 j
esse paradigmanunca , alavancando o teste A / B, as campanhas de Ad Words
reduzido ao longo dos últimos 20 anos em 150 vezes.
Grande parte do mercado como dias sociais e páginas de destino. Uma ideia poderia ser par-
que restou do risco diz respeito a meras questões de do Google, mí
escalabilidade. Um antes mesmo de iniciar a engenharia de produto.
i il exemplo: a ascensã o dos zoeb services padronizados permite que cialmente validadavalida ção de mercado, evidentemente, é o crowdfun-
comple- O epitome da
'ij
'1
xas funcionalidades de software sejam integradas em uma
startup com o ding - Sttes de arrecada
ção de fundos, como o Kickstarter e o Indiegogo
pressionar de um botão. Exemplos incluem o Prediction API do compra de um produto. Se um
para a anal ítica de previsã o ( predictive analytics ) e o AlchemyAPI
Google permitem que os usuários realizem aa préé--compra, o site libera dinheiro
fizer pr
nú mero suficiente de pessoas
o software de aprendizado profundo para reconhecimento de
para
padrões.
Para ilustrar a enorme extensão desse risco tecnológico reduzido para o desenvolvedor . Embora haja uma grande dose de entusiasmo em
o de recursos - o que é
—
sidere as startups de hardware. Uma nova onda de grandes empresas
, con- relação à democratiza çã o do processo de capta çã
Shenzhen, China (por exemplo, a Foxconn, Flextronics, PCH
em compreensível - nós acreditamos que a consequência mais interessante é
que, pela primeira vez na história, os empresá rios podem validar de
International ), a -
bem como de plataformas de hardware de código aberto, como
Raspberry Pi e impressoras 3D, permite que qualquer pessoa projete
Arduino, manda do mercado antes de criar o produto.
e
fa ça protótipos e crie um produto de hardware rapidamente. Liam
Casey,
o CEO da PCH, de forma agressiva, transformou sua empresa
plataforma na qual qualquer um pode lançar uma startup de hardware,
em uma Risco de exeey çã ®
Das três principais á reas de risco, o risco de execução continua a ser o
ou até mesmo criar o equivalente a uma App Store para as
startups de único problema real na cria çã o de uma empresa . Como a empresa deve
hardware. Brady Forrest, diretor da Highwayl, uma incubadora da PCH,
se organizar para maximizar o desempenho de seus fundadores e da
resume: "Queremos que o hardware seja tão simples quanto o software".
equipe gerencial ? Como ela dever á alavancar a tecnologia e a informa-
De fato, o hardware está progressivamente se dissolvendo em
software. çã o para criar uma vantagem e um modelo de negócio que sejam ú nicos
De acordo com o empresá rio Chris Dixon, a mudança mais
impor- e sustentá veis? Responder corretamente a essas perguntas é a chave para
tante para os homens de negócios em relação à d écada
passada é a razã o a criação de uma Organiza ção Exponencial de sucesso. Por essa razao,
do alcance do capital. Hoje, o alcance de uma startup é 100 vezes maior,
precisamos examinar mais de perto cada um dos passos para a forma çã o
enquanto o capital necessá rio é um décimo em rela ção a uma década de uma equipe poderosa e eficaz.
atrás - um aumento de mil vezes em apenas dez anos. O
resultado é que Em 2013, Aileen Lee publicou na TechCrunch um amplo panorama
o risco de tecnologia simplesmente evaporou, especialmente
para as sobre as startups de software nos EUA com um valor de mercado de
empresas em grande parte habilitadas para informação ou baseadas na mais de US$ 1 bilhã o nos ú ltimos dez anos, um grupo de empresas que
informa ção. ( Nem é preciso dizer que, se você quiser construir um super- e a chamou de Unicórnios. Como cada uma delas está se tornando pro-
petroleiro, você ainda necessitar á de algum capital. ) '
gressivamente uma empresa de software, seus resultados sã o ainda mais
relevantes para os mercados e setores verticais cl ássicos. Embora reco-
mendemos a leitura do artigo1 completo, as principais conclusões de Lee
Rise® de meread® a aspeito das ExOs sã o as seguintes:
Para saber se algu ém comprará ou não o produto, voltamos mais uma
vez a Steve Blank, o autor da famosa frase: "Nenhum plano
de negócios
sobrevive ao primeiro contato com o cliente". Antigamente era preciso
fechcrunch com/2013/11/02/ welcome - tc? - the - unicorn - dub/
'

136 « O r g a n i z a ç õ e s Exponenciais C r i a n d o u n\ a E x O * 1 3/
 oLeva mais de sete anos, em média, para ocorrer um "evento de liquidez"
; ó
oVinte e poucos fundadores inexperientes nã o funcionam . Empresas
com trinta e poucos cofundadores instru ídos, que já se
conheciam,
tendem a ser mais bem -sucedidas;
° A ideia de um "grande lixo" para um produto diferente após a cria ção
da startup é inadequada . A maioria dos Unicórnios mantém sua
visã o
original (ou seja, seu PTM original ).
Descobrimos que existe uma forte correlação entre as ExOs e os
Unicó rnios de Lee. De fato, em nosso diagnóstico, a maioria
dos
Unicórnios de Lee tem uma pontua ção bem acima da pontuação
de uma ExO. A idade relativamente baixa significa que esses Unicó
limite
rnios
estavam alavancando novos fluxos de informa ção, tê m um baixo custo
de oferta e abra çam a comunidade - e podem, assim, expandir. A
maioria
alcan çou o n ível atual ao seguir alguma combina çã o dos passos abaixo.
Pass ® 1: escolher um PTIVi (propósito
transformador massive)
Esse é o aspecto mais elementar e fundamental de uma startup. Com
base nos "Por quês" de Simon Sinek, é fundamental que você esteja
entusiasmado e totalmente apaixonado pelo problema que pretende
abordar. Ent ã o, comece pela seguinte pergunta: qual é o maior problema
que eu gostaria de ver resolvido ? Identifique a concepçã o do problema e,
em seguida, crie um PTM. Mesmo quando crian ça , Elon Musk, talvez
o mais célebre empreendedor do mundo, tinha um desejo ardente de
abordar a energia, o transporte e a viagem espacial em um nível global .
Suas três empresas (SolarCity, Tesla e SpaceX ) abordam cada um desses
desafios. Cada uma possui um Propósito Transformador Massivo.
Lembre-se, porém, que um PMT não é uma decisão de negócios.
Encontrar sua paix ã o é uma jornada pessoal . Como Travis Kalanick, CEO
da Uber, disse na conferê ncia LeWeb de 2013 em Paris, "Você precisa
ser autoconsciente e procurar essa ideia de startup e de propósito que
se ajuste perfeitamente a você - como pessoa, não como empresá rio".
Howard Thurman, autor e filósofo americano, resume a mesma ideia da
seguinte forma: "N ã o basta perguntar o que o mundo precisa . Pergunte
qual é sua motiva ção. O que o mundo precisa é de pessoas que encontra -
ram essa motiva çã o".
Drew Houston, o fundador do Dropbox, concorda: "As pessoas mai
bem -sucedidas são obcecadas em solucionar u m problema importante,
algo que lhes interessa . Elas me fazem lembrar um cao que persegue
138 c Organiza çõ es Exponenciais
111113 bola de té nis. Para aumentar suas pr prias
chances de felicidade
- algo que para você
t
e sucesso, você deve encontrar sua
bola de ênis
é irresistível .
"
Encontrar um PTM pode ser visto como uma maneira nova e talvez
tnais interessante de fazer a si mesmo as seguintes perguntas
:
•O que realmente me interessa ?
•O que eu nasci para fazer?
Mais duas perguntas que podem ajudar a acelerar o processo de des-
cobrir sua paixão:
•O que eu faria se eu soubesse que jamais falharia?
•O que eu faria se hoje recebesse um bilhão de dólares?
No entanto, a quest ão n ão envolve só você como empreendedor.
Você também deve considerar seus colaboradores. O cofundador da
PayPal, Peter Thiel, levanta a seguinte quest ã o como uma forma eficaz
de testar se uma startup tem um PTM que vai atrair não só os amigos,
mas também os colaboradores fora de sua rede pessoal que comparti-
lham de sua motiva çã o: " Por que o 20 ° colaborador aceitaria participar
de sua startup sem receber privilégios ( como ) um título de cofundador
ou (opções de ) a ções?".
Da mesma forma, você deve avaliar seu PTM de acordo com as letras
do acrónimo. Ele tem um Propósito? Ele é Transformador? É Massivo?
A motiva çã o do lucro n ã o é suficiente para criar uma ExO - ou, franca-
mente, qualquer startup. Pelo contrá rio, é a paixão obsessiva para resol -
ver um problema complexo que mantém um empreendedor na monta -
nha russa do entusiasmo e desespero que é a histó ria de cada startup.
Chip Conley, um especialista na criação de empresas orientadas a um
propósito, como a Airbnb, frequentemente se refere a Kahlil Gibran : "O
trabalho é o amor que se torna visível . O objetivo n ã o é viver para sem -
pre; o objetivo é criar algo que viverá para sempre".
Pass ® 2 ° eriar ® y fazer - parte
«e c® myni õ dades FT ÍM1 relevamtes
O poder colaborativo das comunidades é fundamental para qualquer
ExO. Seja qual for sua paix ã o ( digamos que seu sonho seja encontrar a
cura para o câ ncer ), existem comunidades repletas de pessoas motivadas
e dedicadas à mesma cruzada .
Criando urna E x O - 139
 A recente ascensão do movimento Quantified Self (QS), pass® 3 ° ©© mrnpoir ymâ ©cpspe
introduzido
pela primeira vez no Capítulo 5, é um grande exemplo de uma
dade com um PTM. Operando em 120 cidades e em 40 países,
comuni- Embora a equipe fundadora em qualquer startup seja importante, de-
mil empresas e 40 mil membros participam atualmente no
cerca de vido à rá pida expansão de uma ExO com uma presença muito pequena
QS. Qualquer pessoa interessada na criação de uma
ecossistema em termos de recursos, a composi çã o cuidadosa da sua equipa fundadora
tivos médicos ou que esteja abordando uma quest ã o
empresa de disposi- é especialmente crítica.
importante como o
c â ncer ou doen ça card íaca pode participar de uma rica Em seu livro Why Organizational Health Trumps Even/ thing Else In Business,
comunidade de
pessoas interessadas na causa . Exemplos de algumas das muitas Patrick Lencioni defende que a melhor maneira de determinar a sa úde de
nidades dedicadas à pesquisa de câ ncer ou doenças card íacas
comu - uma organização é "observar a equipe de liderança durante uma reunião". A
o TED MED, Health Foo, DIYbio, GET(Genes / Environment
incluem intera çã o entre os membros da liderança é um barómetro preciso para medir
/ Traits), a dinâ mica da equipe, clareza, determinação e vieses cognitivos. Além disso,
WIRED Health, Sensored, Stream Health e Exponential Medicine.
a chave para montar uma boa equipe de fundadores de uma ExO é que to-
Se você acha que seu problema não tem o apoio da comunidade,
vi - dos compartilhem da mesma paixão pelo PTM. Ben Horowitz, cofundador
site a www.meetup.com. A missã o da Meetup é revitalizar as
comuni - da Andreessen- Horowitz, um dos capitalistas de risco mais bem-sucedidos
dades locais e ajudar as pessoas ao redor do mundo a se organizarem
.A do mundo, destacou a importâ ncia da paixão em seu recente livro, The Hard
empresa acredita que as pessoas podem mudar o mundo ao se
organi- Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers:
zarem em grupos poderosos o suficiente para fazer uma diferen ç
a posi- "Se os fundadores estiverem em uma startup pelas razões erradas (dinheiro,
tiva. Fundada por Scott Heiferman em janeiro de 2002, a
Meetup ajuda a ego), isso muitas vezes se degenera em uma situação desagrad á vel".
reunir mais de 150 grupos com interesses comuns - compostos
de cerca Da mesma forma, vale a pena revisitar um dos principais pontos do
de dez milhões de membros - em 197 pa íses ao redor do mundo.
Diante estudo dos Unicórnios de Aileen Lee: as empresas compostas por trinta e
desses n ú meros, a probabilidade é muito grande de que uma
comuni - poucos cofundadores instruídos que já trabalharam ou estudaram juntos
dade apaixonada, motivada e preocupada com seu problema
já exista têm a mais alta probabilidade de sucesso. Sua pesquisa mostra que a idade
em seu pró prio pa ís.
média dos fundadores dos Unicórnios é de 34 anos, e o n ú mero médio de
No entanto, em qualquer startup voltada para a comunidade,
existe cofundadores é três. Além disso, os CEOs fundadores mais bem-sucedidos
uma tensã o entre o bem da comunidade e o bem da empresa .
Para Chris têm forma ção técnica .
Anderson , a escolha é simples:
Uma ressalva é que, para uma empresa voltada para a comunidade, a
diversidade é um fator importante. Enquanto formava a comunidade para
Depende fundamentalmente do que você é. Você é essencialmente uma a DIY Drones, por exemplo, Chris Anderson conheceu o mexicano Jordi
comunidade ou você é essencialmente uma empresa ? Você tem que fa
-
zer essa pergunta a si mesmo porque, mais cedo ou mais tarde, os dois
Munoz, que tinha apenas 19 anos de idade na época . Anderson descobriu
que, juntamente com a paix ã o em comum por drones, as habilidades de
entrarão em conflito. N ós ( da DIY Drones) somos essencialmente Munoz eram fundamentalmente diferentes das suas, poré m, complemen-
uma comunidade. Todos os dias , nós tomamos decisões que trazem
tares. Impressionado com suas habilidades, entusiasmo e capacidade de
desvantagens à empresa para trazer vantagens à comunidade. aprender, Anderson o convidou para ser um cofundador. Hoje, apesar de
ainda jovem e sem o currículo "certo", Munoz está prosperando em seu
Anderson disse que o conselho de optar pelo bem da comunidade
papel como CEO de uma empresa multimilion á ria .
veio de Matt Mullenweg, o CEO da WordPress, a plataforma
de blogs As seguintes funções sã o críticas para que um time de fundadores de
mais usada no mundo. De acordo com Mullenweg: "Quando
esse mo- uma ExO ofereça conhecimentos diversos, pensamento independente e
mento chegar, sempre aposte na comunidade, porque essa a
é diferen ça habilidades complementares:
entre o pensamento de longo prazo e pensamento de curto
prazo".
Basicamente, se você cultivar uma boa comunidade, as oportunida-
des surgirão. Se sua comunidade não for boa, a força da inova ° Visioná rio / sonhador: O papel principal na história da empresa .
çã o se dis- O fundador com a visão mais forte para a empresa cria o PTM e
solve e você n ã o ter á mais uma empresa.
conduz a organiza ção de acordo com o PTM;
140 Organiza ções Exponenciais
o

ando uma ExO » 141

 :
° Design de experiê ncia do usu á rio: A função se concentra nas neces-
sidades dos usuá rios e garante que cada contato com os usu á rios
seja tã o intuitivo, simples e claro quanto possível;
° Programação / engenharia: Papel responsá vel por reunir as vá rias
tecnologias necessá rias para criar o produto ou serviço;
° Finanças / Negócios: A funçã o de negócio avalia a viabilidade e a
rentabilidade da organiza çã o, é a pedra angular das intera ções coni
os investidores e gerencia a importante taxa de queima de capital
{ burn rate ) .
Em seu livro DNA do Inovador: Dominando as Habilidades dos Inovado res
de Ruptura, o coautor, Clayton Christensen, aborda a quest ã o do portfolio
de habilidades de um modo um pouco diferente e identifica dois conjun-
tos distintos de habilidades:
° Habilidades de descoberta: a capacidade de gerar ideias - associar,
questionar, observar, interagir e experimentar;
° Habilidades de execu çã o: a capacidade de executar ideias para ana -
lisar, planejar, implementar, acompanhar e ser detalhista.
Essas são apenas duas das muitas maneiras de abordar a forma ção de
um time de fundadores. Seja qual for a abordagem, os fundadores devem
ser intrinsecamente motivados e ter iniciativa . Acima de tudo, em face á s
mudan ças e ao r á pido crescimento, eles devem ter completa confian ça
nas opiniões de cada um.
Considere o caso da PayPal . Peter Thiel disse a seus cofundadores (Elon
Musk, Reid Hoffman, Lucas Nosek, Max Levchin e Chad Hurley ) e aos co-
laboradores que todos deveriam trabalhar juntos como amigos em vez de
trabalhar de modo mais formal como colaboradores. Pensando bem, tal -
vez a amizade fosse o PTM da PayPal. Ela n ão apenas teve muito sucesso
como uma empresa - que foi vendida à eBay por US$ 1,2 bilh ã o - mas as
amizades que se formaram foram igualmente bem-sucedidas. A equipe
original é agora conhecida como a "Máfia da PayPal", e seus membros
têm ajudado uns aos outros em outras startups, incluindo Tesla, YouTube,
SpaceX, Linked In, Yelp, Yammer e Palantir - empresas que hoje totalizam
uma capitaliza ção de mercado de mais de US$ 60 bilhões.
O ritmo de crescimento de uma ExO exige uma ê nfase adicio-
nal em uma equipe principal totalmente siné rgica . Como diz Arianna
Huffington: "Eu prefiro ter algu é m muito menos brilhante e que seja ho-
nesto e trabalhe em equipe, do que algué m que é muito brilhante e tóxico
para a organiza ção".
142 « Organizações Exponenciais
Pass ® 4: odeSa rewolyoioouárSa
Nem precisamos dizer que o próximo passo é bem grande. É essencial
alavancar a tecnologia ou a informação de maneira a transformar o sta -
tus quo. E quando dizemos transformar, nós realmente queremos
dizer
n o tê m nada a ver com uma melhoria incremental em um
isso. As ExOs ã
ç acordo com Marc
mercado. Elas têm a ver com uma mudan radicala . De
Andreessen, "A maioria dos empreendedores prefere fracassar de forma
convencional a ter sucesso de forma não convencional".
Lembre-se, os três fatores-chave para o sucesso de uma ideia de ExO são:
Em primeiro lugar, um desempenho m ínimo de dez vezes em rela -
ção ao status quo;
Em segundo lugar, alavancar a informa çã o para cortar radicalmente
o custo marginal de oferta (ou seja, o custo para expandir a oferta
deve ser mínimo);
Em terceiro lugar, a ideia deve passar no " teste da escova de dente"
criado por Larry Page: Será que a ideia resolve um problema real do
cliente ou é um caso de uso frequente? É algo t ã o ú til que o usu á rio
utilizaria vá rias vezes ao dia ? Também é possível alavancar uma co-
munidade ou multid ão para descobrir ideias inovadoras ou novos
padr ões de implementa çã o. Elon Musk definiu um PTM para trans-
formar o transporte com sua ideia de transporte de alta velocidade,
o Hyperloop. Ao mesmo tempo, ele abriu a concepção e a imple-
menta çã o dessa ideia para quem quiser experiment á -la .
Pode parecer absurdo atrasar uma ideia revolucioná ria em v á rias
etapas no processo. Afinal, reza a lenda que a maioria das startups co-
meça com uma ideia explosiva que é entã o aplicada a um problema .
Acreditamos, no entanto, que é melhor começar com uma paixão para
resolver um determinado problema, em vez de começar com uma ideia
ou uma tecnologia .
Há duas raz ões para isso. Em primeiro lugar, ao se concentrar no
problema, você n ã o fica amarrado a uma determinada ideia ou solu çã o,
e assim você n ã o acaba tendo que adaptar a tecnologia a um problema
que pode n ã o ter um bom ajuste. O Vale do Sil ício est á repleto de carca -
ças de empresas, com grandes tecnologias, eni busca de um problema
para resolver. Em segundo lugar, n ã o h á falta de ideias ou novas tec-
nologias. Afinal , todo mundo em um lugar como o Vale do Sil ício tem
uma ideia para um novo negócio de tecnologia . Em vez disso, a chave
do sucesso é uma execu ção implacá vel, da í a necessidade da paixão e
do PTM. Para demonstrar isso, considere o n ú mero de vezes que os
Ci iando uma ExO * 143
 fundadores das seguintes empresas tentaram obter investidores antes
de finalmente conseguirem:
Empresa N ú mero de temtat õ vas
com investidores
Skype
40
Cisco
76
Pandora
300
Google 350
E se Larry Page e Sergey Brin tivessem desistido após 340 tenta -
tivas ? Hoje o mundo seria um lugar muito diferente. Outra quest ã o
intrigante: quais empresas e tecnologias m á gicas n ã o existem hoje
porque os fundadores desistiram de convencer os investidores?
J á dissemos isso antes, mas é importante enfatizar que o sucesso do
empreendimento raramente vem da ideia. Vem da atitude de jamais
desistir e da execu çã o implac á vel dos fundadores. Aqueles que real -
mente querem algo encontrar ã o opções. Aqueles que nã o estão t ã o cer-
tos disso encontrar ã o razões e desculpas. Foi o que aconteceu desde
que Hewlett e Packard iniciaram seu neg ócio na famosa garagem em
Paio Alto - e n ã o se esque ça de que eles come çaram com uma paix ã o
e n ã o com um produto. No final, só a paix ã o pura e desenfreada pode
resolver um problema importante e superar os inú meros obst á culos .
Como diz o investidor Fred Wilson: "No início, as startups devem ser
orientadas pela intui çã o e, à medida que crescem, orientadas por da -
dos". O cofundador da PayPal , Peter Thiel, acrescenta a essa ideia uma
questão profunda aos fundadores de startups: "Diga -me algo que você
acredita ser verdade, mas tem dificuldade em convencer os outros".
Por um lado, temos a convicçã o e a paix ã o e, por outro, as ideias re-
volucioná rias radicais. Como Peter Diamandis gosta de dizer, " No dia
anterior, um avan ço revolucion á rio é apenas uma ideia maluca ".
Para ilustrar esse ponto, em uma conversa recente com Elon Musk,
Salim perguntou a ele sobre sua ideia do Hyperloop: "Elon, eu tenho
uma forma çã o em f ísica e parece impossível acelerar um ser humano
para mil quil ó metros por hora e, em seguida, desacelerar para zero em
tã o pouco espa ço de tempo. Você já pensou sobre isso?".
A resposta de Musk ? "Sim , essa é uma boa questã o" .
Para um verdadeiro empreendedor, nã o existem impossibilidades,
apenas barreiras a serem superadas. ( E, no final, descobriram que h á
uma solu çã o para esse problema f ísico - bem simples, na verdade - por
meio da din â mica de fluidos. )
144 « Organizações Exponenciais
SSE
Como mencionado anteriormente, o produto da DIY Drones de
Chris Anderson, o ArduCopter, replica 98% da funcionalidade do
Predator, um drone militar, com um mil ésimo do custo . Um drone
por menos de US$ 1 mil . Isso també m é algo transformador. O
aparecimento s ú bito de drones nos cronogramas de planejamento
de empresas t ã o diversas como a Amazon, QuiQui e UPS n ã o é
uma coincid ê ncia .
Esse pensamento radical també m é inspirador. Na Singularity
University, os alunos formam equipes em torno dos principais pro-
blemas, como sa ú de, educa çã o, á gua pot á vel e assim por diante. Eles
são desafiados a criar um produto ou servi ço que poderia impactar
positivamente um bilh ã o de pessoas dentro de uma d écada ( PTM ).
Uma equipe autointitulada de Matternet escolheu a pobreza como
seu problema, depois de descobrir que 85% de todas as estradas da
Á frica costumam desaparecer durante a esta çã o chuvosa .
Mas como aliviar a pobreza se você n ã o consegue transportar fa -
cilmente pessoas ou itens? Essa pergunta levou a Matternet a se vol -
tar para o "Transporte em Pa íses em Desenvolvimento" como seu
PTM. Quando Anderson descreveu sua ideia sobre a DIY Drones em
uma palestra , a equipe teve uma epifania : da mesma forma que a
Á frica ignorou toda uma gera çã o de telefonia de fio de cobre, pas-
sando diretamente para o wireless, por que n ã o usar os drones para
fazer a mesma coisa com o transporte e evitar totalmente constru çã o
de estradas ?
A tend ê ncia mais interessante dos drones é que eles est ão dobrando
sua rela çã o preço / desempenho a cada nove meses. Isso é duas vezes
mais r á pido que a Lei de Moore. Hoje, um drone pode levar uma en-
comenda de quatro quilos a uma dist â ncia de at é 20 quil ó metros. Em
nove meses, a capacidade dever á dobrar para oito quilos em 20 qui -
lómetros e, nove meses depois, as coisas v ã o ficar realmente interes-
santes quando atingir 16 quilos em 20 quil ó metros. Ao alavancar essa
capacidade de duplica çã o por meio da constru çã o de drones para en -
tregar alimentos e medicamentos em pa íses em desenvolvimento, a
Matternet est á revolucionando o transporte tal como o conhecemos .
A Matternet, que completou uma sé rie de testes no Haiti e agora
est á se lan çando no But ã o, é um grande exemplo de ExO, pois apro-
veita tecnologias de informa çã o, tem um custo de oferta em queda
exponencial e pode ou transformar o problema ou inspirar as startups
que ir ã o fazer isso. A recente declara ção da Amazon de que pretende
fazer entregas via drones adicionou uma legitimidade de blue chip a
esse esfor ço.
Criando uma ExO . 145
Pa © 5: © roar um guadr ®
d © model ® de BiegéeS ®
Uma vez que uma ideia central ou radical foi identificada, o próximo
passo é a elabora çã o de como lev á -la ao mercado. Nossa sugestão de
ferramenta é o Quadro de Modelo de Negócio Canvas ( BMC - Business
Model Canvas ), que foi criado por Alexander Osterwalder e populari -
zado pelo modelo da startup enxuta. Como mostramos abaixo, você inicia
o processo com a diagrama çã o dos v á rios componentes do modelo ( pro-
postas de valor, segmentos de clientes etc.). Um aviso: nessa fase, é impor-
tante que o BMC seja simples e com poucos detalhes. A experimenta ção o
guiará ao melhor caminho e mostrará o próximo nível de fidelidade.
Principais Principais Proposição
parceiros atividades de valor
Relacionamento
com o cliente
Segmentos
de cliente
Principais Canais
recursos
Estrutura de custo Fontes de receita
Credito ' Alexander Osterwaider. Para mais informações sobre como criar propostas de valor
eficazes , recomendamos a leitura do novo livro de Osterwalder Value Proposition Design Como
,
Construir propostas de Valor Inovadoras ( HSM , 2014 ) .
Faiss ® emeoinitrao ym 3
m ® d © l ® d © meg ©©!®
També m é importante entender que, se seu objetivo é obter uma me-
lhoria de dez vezes, h á uma grande probabilidade de que sua empresa
precise de um modelo de negócio completamente novo. Como Clayton
Christensen ilustrou em seu livro O Dilema do Inovador , publicado em 1997,
a disrupçã o é geralmente alcan çada pela startup que oferece um produto
mais barato usando tecnologias emergentes e satisfaz um nicho ou neces-
sidade do cliente que ainda não foi explorado ou satisfeito. Christensen
enfatizou que nã o é tanto uma quest ã o de produtos disruptivos, mas de
novos modelos de negócio que amea çam as empresas estabelecidas.
Por exemplo, a Southwest Airlines tratou seus aviões como ô nibus e
criou um nicho inteiro para si. O Google criou o modelo de negócio do
AdWords, que não existia antes do advento das pá ginas da web. Em um
futuro próximo, as microtransa ções, possibilitadas pelas criptomoedas
como o Bitcoin, criarão modelos de negócios financeiros inteiramente no-
vos que nunca existiram antes.
146 * Organizações Exponenciais
Em seu li \ ro de 2005, Gratis: O Futuro dos Preços , Chris Anderson re-
flete sobre o menor posicionamento de custo do disruptor, observando
que praticamente todos os modelos de negócio - e certamente os que são
baseados em informa ções - em breve ser ã o oferecidos aos consumidores
gratuitamente. O popular modelo freemium é apenas um desses casos:
muitos sites oferecem um nível bá sico de serviço, sem custo, mas permi-
tem que os usu á rios paguem uma taxa para obter mais espa ço de arma-
zenamento, estatísticas ou recursos adicionais. Modelos de negócio de
assinatura , subsídios cruzados e publicidade são outras formas de estra -
tificar as opera ções geradoras de lucro em cima do que é essencialmente
informação básica gratuita.
Kevin Kelly desenvolveu ainda mais essa ideia em um artigo seminal
intitulado "Better than Free", apresentado em seu blog, Technium, em
20081. Nas redes digitais, tudo pode ser copiado, e por isso é "abundante".
Ent ão, como você pode adicionar ou extrair valor ? O que é valioso para
os clientes? Qual é a nova escassez ? Quais são os novos geradores de va-
lor ? Kelly identificou oito maneiras de construir um modelo de negócio
em que a informa ção subjacente é gratuita :
1. Imediaçã o: a imediação é a razão pela qual as pessoas encomen-
dam com anteced ê ncia no site da Amazon ou v ã o ao teatro na noite
de estreia . Ser o primeiro a conhecer ou experimentar algo tem um
valor intrínseco cultural, social e at é mesmo comercial . Em suma: o
tempo confere o privilégio.
2. Personaliza çã o: ter um produto ou serviço personalizado não só
oferece um valor agregado em termos de qualidade de experiência
e facilidade cie uso ou funcionalidade, mas també m cria uma "ade-
rê ncia", já que ambas as partes est ão investidas no processo.
3. Interpreta çã o: mesmo que o produto ou serviço seja gratuito, ainda
existe um considerá vel valor agregado em qualquer servi ço que
pode ajudar a reduzir a curva de aprendizado para sua utiliza çã o
- ou melhor utiliza çã o. Kelly costuma dizer: "Software: gr á tis; o
manual: US$ 10 mil".
4. Autenticidade: o valor agregado vem da garantia de que o produto
ou serviço é real e seguro - o que é, nas palavras de Kelly, "sem
bugs, confi á vel e garantido".
5. Acessibilidade: a propriedade exige gerenciamento e manuten çã o.
Em uma é poca em que possu ímos centenas de aplicativos em vá rias
1
<kk , org / fhetechnium/ 2008/ 01/better - -íhan-ire/ >
C r i a n d o u m a E x C) * 147
 .
$»svis» nç-
plataformas, qualquer serviço que nos ajuda a organizar e aumen-
tar nossa capacidade de encontrar rapidamente o que precisamos <D
a> O
«o o o O
" 0)
T3
tem um valor especial . X3
(0 O" 1(0
o o O (0 E)
d
O
"O
(0
y (0 co T3 D)
1(0
O'
6. Materializa çã o: a informa çã o digital nã o possui um "corpo", até o Q>
N
A (0 (0

lhe darmos uma forma física - alta definição, 3D, uma tela de ci-
A
'
c
(0
c Q . (0
JZ
(0 A
>
(/
C
o -O
Q)
o O
o a> c (0
W o d> co E
nema, um smartphone. N ós pagamos mais, de bom grado, para ter 3 c (0
o O a.
< Q.
d)
2 c
LLI
<
um software gratuito entregue no formato f ísico preferido.
7. Patronagem : "Eu realmente acredito que o pú blico QUER pagar Quirky P P P

aos criadores", escreveu Kelly. "Os f ã s gostam de recompensar os Local Motors P P P

artistas, m ú sicos, autores e afins com um sinal de sua aprecia ção, Xiaomi P P

pois isso permite que eles se conectem . Mas eles só pagarão se for Valve P P

muito fácil, o valor for razoável e tiverem certeza de que o dinheiro Zappos P P
beneficiar á diretamente os criadores." Ele acrescenta que outro be- Amazon P P
nef ício de um processo de pagamento simples é que ele capitaliza a Google P P P
impulsividade dos usu á rios. Exemplos incluem m úsicas do iTunes Waze P
e do Spotify, bem como as assinaturas da Netflix. Os clientes prefe- Netflix P
rem pagar cada um desses serviços, mesmo que o conteúdo possa
ser adquirido por meio da pirataria. Vamos voltar ao Quadro de Modelo de Negócio - e particularmente à
8. Emcontrabilidade: Um trabalho criativo n ã o tem valor, a menos que
parceria, que é uma das suas características.
seu público potencial possa encontr á-lo. Essa "encontrabilidade" só Fred Wilson, da Union Square Ventures, salientou que muitas empre-
;
existe no n ível agregador, já que os criadores individuais normal- sas estabelecidas em diferentes ind ústrias estã o atualmente sofrendo uma
mente se perdem no meio do ru ído. Assim, fazer parte de canais disrupção - e não apenas por uma startup, mas por muitas startups dife-
e plataformas digitais eficazes, como lojas de aplicativos, sites de rentes, todas atacando um determinado servi ço dentro de uma ind ú stria .
mídia social ou mercados on-line, onde os potenciais usu á rios po- Ele vê uma grande disrupçã o nos modelos de negócio ocorrendo ou por
dem encontr á -lo, tem um valor consider á vel para os criadores ( e, meio de unbundling (desmembramento ) ou de rebundling ( recomposi çã o ).
em ú ltima instâ ncia, para os usu á rios ). Por exemplo, vamos examinar a ind ústria de servi ços financeiros.
Um banco clássico oferece muitos servi ços, como infraestrutura de pa-
Acreditamos que a lista acima oferece um conjunto funcional de mo- gamento, fundos, carteiras móveis e sociais, solu ções de e-commerce e
delos de negócio para a era da informa ção. O gráfico abaixo mostra como m-commerce, empréstimos, investimentos, ações etc. É uma oferta con-
as ExOs iniciantes estã o alavancando um ou mais destes modelos: solidada ou agregada de diferentes serviços financeiros. Os bancos es-
tã o sofrendo agora uma disrupçã o por uma sé rie de startups financei -
Q)
O
0)
C t(0
O
o
!(B
O
1(0
o
(0
<D
O £
ras, incluindo Square, Clinkle, Stripe, Lending Club, Kickstarter, eToro e
(0
(0 o O TD (0 O
D
°

O
N ( 0 (0
N
A
T3 Q)
O)
t (0
O Estimize. Consideramos essa fragmenta çã o de serviços financeiros indi-
A (0 <D (0 A
(0 (0

o
C e
o) O.
(0
£ õ( >
C
o XJ viduais como uma forma de unbundling.
V Q) a> c
o
A is 0)
3
c (0
o
0)
o
0
( E E se todas essas startups decidirem pela coopera ção ou fusão dentro
a>
< d
S c <
LU dos pr óximos cinco anos? E se elas concordarem em criar alianças por
Uber meio de APIs abertas? E se elas criarem uma parceria e uma recompo-
Airbnb sição dos servi ços ( rebundling )? Elas se tornariam um banco completa -
Topcoder mente novo com custos indiretos pelo menos dez vezes menores em re-
Github P la çã o aos seus antecessores, já que a nova entidade exigiria um n ú mero
menor de imóveis e colaboradores.

148 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
«
Criando uma ExO - 149
 Em suma, o Passo 6 trata da cria çã o de novos modelos de negócio,
que tendem cada vez mais para os modelos gratuitos e frecmium . Esses Um bom p anto de partida para isso é o AARRR de Dave McClure, um
novos modelos de negócio têm, potencialmente, oito novos agregadores acrónimo onomatopeico do modelo "Pirata" para métricas de startups.
de valor para gerar receitas, diferenci á -los da concorrê ncia e O modelo rastreia as seguintes camadas e métricas principais:
permitir
uma estratégia de longo prazo que se alinhe com as ExOs adjacentes em
• Aquisição: Como os usu á rios podem localiz á -lo? ( M étrica de
um determinado setor para causar uma disrupçã o total nas empresas
estabelecidas, em vez de apenas um ú nico bem ou servi ço oferecido.
crescimento. )
É • Ativação: Os usuá rios obtêm uma ótima experiência inicial ?
isso que chamamos de um poderoso cená rio de disrupçã o dupla .
tM étrica de valor . )
• Reten ção: Os usuá rios retornam ? ( M étrica de valor. )
Pass® 7: criar o MVP • Receita : Como você ganha dinheiro? ( M étrica de valor. )
O principal resultado do Quadro de Modelo de Negócio é o chamado • Recomendação: Os usuá rios recomendam aos outros?
( M étrica de crescimento. )
Minimum Viable Product ( produto vi á vel m ínimo ) ou MVP. O MVP é um
tipo de experimento aplicado para determinar o produto mais simples
O modelo AARRR n ã o é f á cil de esquecer, uma vez que você o uti-
que possa permitir que a equipe v á ao mercado e conheça a rea ção dos
liza (e McClure nem está usando um tapa-olho e acenando com uma
usu á rios (bem como ajudar a encontrar investidores para a pr óxima
espada de brinquedo ).
rodada de desenvolvimento ). Os ciclos de feedback podem então fazer
a itera çã o do produto para otimizá -lo e conduzir o roteiro caracter ístico
de seu desenvolvimento. Aprendizagem , teste de hipóteses e pivoting e
itera çã o sã o fundamentais nessa etapa .
Passo 9 : impSementar ssal © e ideas
Como j á foi observado, tornar-se uma ExO n ã o significa implemen -
Observe a transforma çã o: enquanto o Passo 1 trata do PTM, ou tar todos os 11 atributos SCALE e IDEAS. Um grande PTM e três ou
Propósito, a Etapa 7 trata da Experimenta çã o. No entanto, essa nã o quatro atributos sã o suficientes para o sucesso. É claro que a chave é
é toda a hist ó ria na maioria das startups bem -sucedidas . Como Peter
determinar quais os atributos relevantes. A seguir, apresentamos um
Thiel explica: " Nem todas as startups prosperam apenas por meio da guia para a implementa çã o dos atributos ExO em uma startup:
experimenta çã o e do propósito". O Linked In, o Pajantir e o SpaceX fo -
ram bem -sucedidos basicamente devido a uma forte visã o de futuro.
° PTM: Formule um PTM para uma determinada concepção de pro-
Da mesma forma, a observa çã o de Thiel é fundamentada pela pesquisa blema, pelo qual todos os fundadores se sintam apaixonados.
dos Unicó rnios de Aileen Lee ( que abordamos no início do cap ítulo ). © Staff sob demanda: Use
prestadores de servi ço e plataformas SoD
Os primeiros sites do Linkedln, Facebook, Twitter e Foursquare sempre que possível; mantenha o m ínimo de ETIs.
sã o exemplos de MVPs em a çã o . Seus primeiros sites eram desajeita -
° Comunidade e multid ã o: Valide a ideia nas comunidades PTM .
dos, deselegantes e de dif ícil navega ção. No entanto, eles foram capa - © Obtenha feedback do produto;

zes de ratificar rapidamente as suposi ções centrais, compreenderam © Encontre cofundadores, prestadores de servi ço e especialistas;

os principais requisitos dos usu á rios e implementaram r á pidos ciclos © Use crowdfunding e crowdsourcing para validar a demanda

de feedback para resolver os problemas. do mercado e como uma técnica de marketing.

® Algoritmos: identifique os fluxos de dados que possam ser auto-

matizados e ajude no desenvolvimento do produto. Implementar

Pass® S ° validar © marketing as vendas o aprendizado de máquina e o aprendizado profundo de código
Uma vez que o produto esteja sendo utilizado em seu (s ) merca - aberto e baseados em nuvem para aumentar a compreensã o.
do(s ) selecionado(s ), um funil de aquisi çã o de clientes dever á ser criado
° Ativos alavancados: N ã o adquira ativos.
para ajudar a levar novos visitantes ao produto. Seu papel é qualificar
° Use a computa ção em nuvem e a TechShop para desenvolvi-
os clientes potenciais e convert ê-los em usu á rios e clientes pagantes. mento de produtos;

150 « Organizações Exponenciais Criando uma ExO 151

*
 © Use incubadoras como a Y Combinator e a TechStars para
fi- é preciso dizer que, já que o próprio termo cultura tem se mostrado
N 1I j m
nanciamento, aconselhamento, escritório e contribuição de pa
res. Use o Starbucks como escritório.
- dif ícil de definir, esse é um passo particularmente desafiador.
o Engajamento: Crie o
design do produto com o engajamento em PTM S C A L E I D E A s
mente. Re ú na todas as intera ções do usu á rio. Github P p p P
®
Gamifique sempre que possível; Airbnb P P P P P
• Crie um sistema de reputa ção digital de usu á rios e fornecedo- Quirky P P P P P
res para conquistar a confiança e a comunidade; Uber P P P P P
® Use
pré mios de incentivo para engajar a multid ã o e chame a Topcoder P P P P
atenção. Waze P P P P
® Interfaces:
Crie processos personalizados para gerenciar SCALE; Local Motors P P P P P
n ã o automatize até que esteja pronto para produzir. P P P P P
Supercell
® Dashboards
: Estabeleça OKRs e valor, descoberta fortuita, e dashbo p
- Google P P P
ards de mé tricas de crescimento; n ã o implemente métricas de Ventures
valor
até que o produto esteja finalizado (consulte o Passo 10 ). Valve P p

° Experimenta ção: Estabeleça uma cultura de experimenta çã o e ite- BlaBlaCar P P

ra çã o constante. Esteja disposto a falhar e experimentar,
conforme
necessá rio. De acordo com o célebre hoteleiro Chip Conley, "Cultura é o que acon-
® Autonomia
: Implemente uma versã o "lite" da Holacracy. Comece tece quando o chefe sai". Acreditamos que isso praticamente resume tudo,
com o General Company Circle como primeiro passo;
depois passe e só gostaríamos de acrescentar que a cultura é o maior ativo intangível de
para reuniões de governança . uma empresa. (Como muitos já observaram, inclusive Joi Ito, diretor do
° Implemente o modelo té cnico e organizacional da GitHub com MIT Media Lab, "A cultura come a estratégia no caf é da manhã".) Desde
transparência, permissão e abertura radical. o "HP Way" e o "Think" da IBM até as salas de jogos do Google e o wa-
° Tecnologias Sociais: Implemente o gerenciamento de documentos rehouse do Twitter, é dif ícil exagerar o valor agregado da cultura . Muito
compartilhados e baseados na nuvem . poucas pessoas argumentariam que grande parte do sucesso da Zappos (e
° Use colabora çã o e fluxos de atividade, tanto internamente sua valoriza ção de bilhões de d ólares ) n ã o se deve à cultura da empresa .
quanto dentro de sua comunidade; Para estabelecer uma cultura corporativa devemos, inicialmente,
® Elabore um
plano para testar e implementar telepresen ça , aprender a monitorar, gerenciar e recompensar o desempenho de for ma
mundos virtuais e sensoriamento emocional . eficaz. E isso começa com a concepçã o do sistema OKR, descrito no
Capítulo 4, e depois continua com o processo de adaptação da equipe
A tabela a seguir mostra nossa avalia çã o das principais à transparê ncia, à responsabilidade, à execu çã o e ao alto desempenho.
ExOs e os atri-
butos que elas mais alavancam, mostrando uma boa distribuição e
o uso
de ambos os elementos: SCALE e IDEAS.
Passo 11 ° fazer as perguntas- eliawe
periodicamente
Passo 10 “ definir a cultura Há oito questões-chave sobre as quais refletir - n ã o só uma vez, mas re-
Talvez o passo mais cr ítico na criaçã o de uma ExO envolva o petidamente - à medida que você constrói sua startup. Responda cada uma
estabe-
lecimento de sua cultura . Considere novamente a PayPal e sua
cultura das questões para receber nota de aprova çã o em rela ção a este capítulo:
de estreita amizade no lugar de relações de trabalho formais
. A cultura
- junto com o PTM e as Technologies Sociais é
- a cola que mantém uma 1. Quem é seu cliente?
equipe unida durante os saltos qu â nticos de crescimento de uma
ExO. 2. Que problema do cliente você está resolvendo?
152 Organizações Exponenciais
o
Criando uma ExO o 153
 .
ô Qual é sua solu çã o, e isso melhora o status
quo em pelo menos
dez vezes? 1. Identificar um problema ou caso de uso para o consumidor;
4. Como você vai promover o produto 2. Identificar uma unidade básica de valor ou o objeto social em qual -
ou servi ço? quer intera çã o entre produtor e consumidor. Isso pode ser qualquer
5. Como você está vendendo o produto
ou serviço? coisa: fotografias, piadas, conselhos, aná lises, informa çã o sobre di -
6. Como transformar os clientes em defensore
s, utilizando efeitos virais vidir quartos, ferramentas e transporte de passageiros sã o exem -
e Net Promoter Scores para reduzir o custo
marginal de demanda ? plos de coisas que levaram a plataformas de sucesso. Lembre-se de
7. Como você vai expandir o segmento de
clientes? que muitas pessoas serã o tanto produtores como consumidores, e
8. Como você vai reduzir o custo
marginal de oferta para zero? utilize isso como uma vantagem;
Como foi mencionado anteriormente, a ú ltima 3. Criar uma maneira de facilitar essa intera çã o. Depois disso, ver se
questã o é a mais cri- é possível construir um pequeno protótipo do qual você mesmo
tica para uma ExO. Para ser realmente disruptiv
o ao status quo e alcan - pode cuidar. Se ele funcionar nesse nível, vale a pena levá-lo para o
çar a escalabilidade de dez vezes, que é a
marca registrada das ExOs, próximo n ível e produzir;
uma combina çã o de SCALE e IDEAS deve
reduzir o custo de oferta de 4. Determinar uma maneira de construir uma rede em torno de sua
forma exponencial.
Uma palavra final sobre o timing : para qualquer intera çã o. Encontre uma maneira de transformar o usu á rio de sua
startup ser bem-suce- plataforma em um embaixador. Antes que você perceba, você já es-
dida, ela deve combinar as habilidades necessá
rias, o trabalho duro e um tará decolando.
ó timo timing de mercado (especialmente
quando se trata de tecnologia ).
Como Ray Kurzweil diz: "Uma invenção precisa fazer
sentido no mundo Para implementar as plataformas, as ExOs devem seguir quatro pas-
em que ela for conclu ída, e não no mundo em que ela
foi iniciada" . Essa é uma sos em termos de dados e APIs:
questã o profunda e que muitas vezes passa desperceb
ida pelos fundado © Coletar: O processo algorítmico começa com o aproveitamento de
res. Trata-se de compreender a trajetó ria evolutiva
da tecnologia . Ou seja , dados, que sã o coletados por meio de sensores, pessoas ou importa -
quais funcionalidades e capacidades se tornarã o
vi áveis em dois ou três dos de conjuntos de dados públicos;
anos, de acordo com a Lei de Moore? Quando você
desenvolve um pro- © Organizar: O pr ó ximo passo é organizar os dados. Isto é conhecido
duto, tendo em mente um futuro próximo, e n ã o o
presente, suas chances como ETL (sigla em ingl ês de extra ção, transforma çã o e carga );
de sucesso aumentam muito mais.
O futurista Paul Saffo disse que as inven ções ( tecnol ° Aplicar: Uma vez que os dados estão acessíveis, os algoritmos como
ógicas) mais trans o aprendizado de má quina ou o aprendizado profundo extraem
formadoras fracassam nos primeiros lan çamentos e,
geralmente, levam ideias, identificam tendências e ajustam novos algoritmos. Isso é
15 anos para ser plenamente concretizadas. Por
qu ê? Por vá rios motivos: realizado por meio de ferramentas como o Hadoop e Pivotal, ou
cedo demais, momento inoportuno, modelos de negócio
n ã o comprova - mesmo algoritmos de aprendizado profundo ( de código aberto ),
dos, questões de integra çã o - tudo isso resulta em uma
experiência do como o DeepMind ou Skymind;
cliente med íocre em um mercado ainda mais med íocre
. Michiel Muller © Expor: O ú ltimo passo é expor os dados sob a forma de uma pla -
acrescenta: "É preciso uma melhoria de nove vezes
para que as pessoas taforma aberta . Os dados abertos e APIs podem ser usados de tal
troquem os produtos tradicionais pelos novos produtos de
um certo valor limite, e é por isso que n ós
startups". H á forma que a comunidade de uma ExO desenvolva serviços valiosos,
estabelecemos um requisito novas funcionalidades e inovações sobrepostas na plataforma, por
m ínimo de dez vezes para as Organiza ções Exponenc
iais iniciantes. meio da combina çã o dos dados publicados com seus próprios dados.
Exemplos de empresas que expuseram com sucesso seus dados dessa
Passo 12: construir e manter uma plataforma maneira são Ford Company, Uber, IBM Watson, Twitter e Facebook .
O grande especialista em plataformas Sangeet Paul
Choudary iden- É importante enfatizar que o mundo que está surgindo é muito di-
tificou os quatro passos necessá rios para construir uma
plataforma de ferente do mundo que conhecemos. O poder est á se tornando mais f á -
sucesso (em oposi çã o a um produto de sucesso ):
cil de obter, poré m , mais dif ícil de manter. Gra ças aos grandes efeitos
154 Organizaçõ es Exponenciais
. 155
o

Criando uma ExO

 ue reaes virais e sociais que permitem a r á pida expansão das startups m* transporte movido a pessoas" ) compost de uma comunid
agora está mais f á cil do que nunca criar novas , ' a ade confiá ve]
empresas e causar a dis-
rupção em setores produtivos. Mas quando se tratam de condutores e passageiros. O resultado é um modo de transporte mais
o inverso també m é verdadeiro. O
de redes sociais, social e eficiente, permitindo que os motoristas economizem cerca de
Facebook, por exemplo, é uma em
presa estabelecida e seus efeitos de rede e
captura fazem com que ela
- (JS$ 345 milhões por ano. O negócio també m impede a libera çã o de 700
1

seja dif ícil de superar - ressaltando a grande mil toneladas de dióxido de carbono na atmosfera por ano, oferecendo
vantagem da plataforma um claro benef ício social e ecológico.
sobre o produto ou serviço.
Em seu livro, Hozv to Keep Your Strategy Moving as Assim como Tony Hsieh da Zappos, Mazzella quer que a BlaBlaCar
Fast as Your Business,
Rita Gunther McGrath mostra que só podemos seja considerada uma das melhores empresas para se trabalhar. Para
ceia
obter o que ela chama de
Vantagens Competitivas Transitórias por meio de plataform manter o moral elevado, ele criou o programa BlaBlaSwap, que oferece
as e propó- a todos os colaboradores ( a empresa tem atualmente uma equipe de 115
sito, comunidade e cultura.
pessoas) a oportunidade de trabalhar em qualquer um dos escrit órios
internacionais da empresa durante uma semana por ano. Além disso, a
Decolagem empresa re ú ne todos os colaboradores para sessões semanais chamadas
Quando tudo se encaixa - quando um de "BlaBlaTalk" - os colaboradores no exterior participam por video-
grande PTM é concebido e os conferência -, que oferecem à s pessoas a oportunidade de compartilhar
atributos corretos sã o implementados - os resultado
s podem ser impres- suas realiza ções nas ú ltimas seis semanas e seus planos para as próxi-
sionantes. A francesa BlaBlaCar é um bom exemplo.
Fundada em 2004 por Fréd é ric Mazzella, Nicolas mas seis semanas (Tecnologias Sociais ).
Brusson e Francis A empresa també m utiliza uma abordagem enxuta em termos de
Nappez, a BlaBlaCar (anteriormente conhecida como
um mercado peer-to-peer que faz a ponte covoiturage.fr ) é desenvolvimento de softwares, permitindo que pequenos grupos de-
entre motoristas com assentos senvolvam o software por meio da itera çã o. També m é importante no-
vazios e passageiros que procuram transpor
te. O serviço está ativo em 12 tar que a BlaBlaCar " morreu " ( trocadilho intencional ) vá rias vezes em
pa íses e possui mais de oito milh ões de membros. Um
milh ã o de pessoas sua jornada ao longo dos ú ltimos dez anos, passando de B 2 B para C2C
atualmente usa o servi ço todo mês ( n ú mero que
deve aumentar ) - mais e pivotando em três diferentes modelos de negócios ( Experimenta çã o
do que o total de passageiros que utiliza a Eurostar
, empresa ferroviá ria e Autonomia ) .
líder na Europa, que transporta 833 mil clientes
por mês. A BlaBlaCar Para engajar a comunidade, a BlaBlaCar conta com um sistema próprio
usa o mesmo modelo de negócio que a Airbnb -
os motoristas sã o pagos de reputa ção digital chamado de D.R.E.A.M.S. ( Declared , Rated , Engaged ,
por corrida - e a BlaBlaCar recebe 10%. Enquan
to a Uber atualmente Activity- Based , Moderated and Social ) ( Engagement ), que é descrito abaixo:
enfrenta muitas questões legais, como o seguro de
responsabilidade civil
e comercial, a BlaBlaCar nã o tem os mesmos
problemas, já que o modelo © Declared (declarado): perfil on -line confi á vel, proporcionando mais
que ela segue é compará vel a pedir aos amigos
para pagar o combustível informa ções sobre os usuários;
quando pegam uma carona. Essencialmente, a
BlaBlaCar oferece caro- © Ratings ( avalia
çã o ): serviços colaborativos solicitam aos usu á-
nas para distâ ncias mais longas -
intermunicipais, por exemplo. É um rios que avaliem uns aos outros depois de terem se conhecido " na
grande negócio, uma vez que é muito mais barato
compartilhar uma via vida real", permitindo que as pessoas formem uma boa reputa ção
gem do que pegar um trem ou avi ã o. Uma
viagem de 300 quilómetros, on-line;
por exemplo, custa apenas US$ 25. Em sua plataform
a, a BlaBlaCar - que •Engagement (engajamento ): para os membros se sentirem completa -
ganhou o segundo lugar na categoria Melhor
Startup Internacional no mente confortá veis para realizantransações entre si, eles devem acre-
Crunchies Awards de 2013, e foi superada apenas
pela Waze - utiliza ditar que as outras partes honrarã o os compromissos financeiros;
algoritmos para fazer a ponte entre motoristas e
caronistas ( Algoritmos ). -
® Activity based (
baseado em atividades): oferecer informações con-
( É claro que 2013 foi um ano de tr
á fego ruim ). textualmente relevantes e em tempo real, tanto ao comprador quanto
A BlaBlaCar alcan çou o sucesso com a
cria çã o de toda uma nova ao fornecedor, assegurando que a operação continue sem problemas,
rede de transportes (o PTM é People- Powered
Transport, algo como desde o interesse inicial até o pagamento;
156 Organizações Exponenciais
o

Criando uma E xO * 157

 - iviuueranon moderaçã o): todas as informações de
transferidas por usu á rios de um serviço de pagamento m pensadorcs mais interessantes, livres e abertos. Procure os rebeldes.
compartilhamento
vem ser verificadas por uma entidade de- A boa notícia é que não será dif ícil encontrar;
externa . mente independente dos siste-
° Social (social : permitir que os usu á rios
)
conectem sua •Construa sua ExO de forma completa
-
on line sua identidade real, seja identidade
socialmente, via Facebook, u pro mas e das políticas existentes. isso inclui uma separa çã o f ísica real .
fissionalmente, via Linked In . ° - Procure não utilizar instalações ou infraestruturas existentes, a me-
nos que ofereçam uma enorme vantagem estratégica . Assim como
E, finalmente, para aumentar seu alcance
em toda a Europa, a
uma nova startup, é fundamental que uma nova ExO opere em no
adquire concorrentes locais antes que BlaBlaCar
cresçam demais. Claramente, vas instala ções, contando com a discrição e a confidencialidade.
empresa está fazendo tudo certo; em julho a
de 2014, levantou um
espantoso de US$ 100 milhões em fundos valor Como Steve Jobs disse: "Gerenciamos a Apple como uma startup. Nós
de a çoes.
sempre permitimos que as ideias vençam as discussões e não as hierar-
quias. Caso contrá rio, os melhores colaboradores vã o sair. A colaboraçã o,
a disciplina e a confian ça sã o fundamentais".
X
Muito do que nós abordamos neste capítulo » If
Para os interessados em uma abordagem mais completa para iniciar
aplica -se a startups pu-
ras, bem como às startups que se desenvo
lvem de empresas já existentes. uma ExO, o segundo livro de Peter Diamandis e Steven Kotler, BOLD
No entanto, há algumas considera ções (Simon & Schuster, fevereiro de 2015), foi escrito para o empreendedor
especiais para as Empresas ExOs
( EExOs ). De acordo com Salim ,
o maior perigo ao criar uma Empresa interessado em criar, a partir de uma ideia, uma empresa de bilhões de
ExO é o ataque do "sistema imunoló dólares em tempo recorde.
gico" da empresa m ã e. -
° Busque apenas os novos mercados ( para evitar a
resposta do sistema
imunológico ). Se você quiser transformar
uma fonte de dinheiro
existente ou ultrapassar uma unidade de
negócios atual, você pre-
cisa de uma unidade independente,
com uma pequena equipe iso-
lada e totalmente autónoma ;
° Estabele ça um apoio direto - e um vínculo formal
Nã o se contente com qualquer outra -
direto do CEO.
linha de comunica çã o abaixo
do CEO. Isso se aplica ainda mais ao
CFO;
° Expanda ao invés de retrair. Se você se der bem ,
nova empresa; nã o tente forçar o negócio expanda e crie uma
emergente de volta a na
ve-mae. A nova empresa não vai se
encaixar perfeitamente em lugar
algum, além de resultar em disputas
internas de poder, especial -
mente se você estiver canibalizando uma
fonte de receita existente.
A ú nica exceção que descobrimos é
quando as EExOs individuais
fazem parte de uma plataforma maior, como
os produtos da Apple ,
que começam na borda e sã o trazidas para
o centro;
° Convide os agentes de mudan ça mais disruptivos da sua
çã o existente para trabalhar em sua organiza -
EExO. O especialista em gestão
Gary Hamel disse que os jovens, os dissiden
tes e aqueles que traba -
lham nas periferias geográ ficas e mentais
de sua organiza ção sã o os

158 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o

Criando uma ExO » 159

 CAPÍ TULO 7
Síi
o capítulo anterior, discutimos como iniciar uma
Organiza çã o
Exponencial . Porém, o modelo ExO não é exclusivo do
empreende-
dorismo e das startups. Na verdade, é possível acelerar uma empresa
de
médio porte tradicional para um crescimento exponencial .
Neste capítulo, vamos examinar as empresas de m édio porte e mos
trar como elas podem tirar proveito da filosofia ExO. Ao contr
- escalá vel: 'Ideas Worth Spreading" ( ideias que merecem ser espalhadas ).
á rio das
startups (em que você pode construir todas as operações internas a
partir
do zero em torno do crescimento exponencial ), a solu ção
para as empre-
sas estabelecidas é inevitavelmente personalizada: você deve
começar
com o que já existe e construir a partir daí. Em outras
palavras, n ã o h á
um modelo universal para "virar exponencial".
Por esse motivo, vamos examinar os estudos de caso de cinco
empresas
muito diferentes que se tornaram Organizações Exponenciais,
ilustrando
como transformar uma organização estabelecida, cujo crescimento atingiu
um patamar em um ambiente de negócios está vel, em uma
ExO e alcançar
o aumento de desempenho de dez vezes prometido
pelo modelo.
Mempl © 1 ° TED
Em 1984, Richard Saul Wurman criou a Conferência TED (
Technology,
Entertainment, Design ). Ao organizar as palestras com extremo cuidado
160 o Organizações Exponenciais
%nir
e criar o famoso formato de 18 minutos, o TED prosperou e se tornou
uma peregrinação anual para muitas das pessoas mais influentes do
mundo. Passados 18 anos da sua criação, o TED atingiu a meia -idade.
Era rentá vel e respeitado, hospedava cerca de mil pessoas todo ano em
Monterey, Calif ó rnia, mas havia estabilizado em termos de crescimento
anual (embora deliberadamente ). Em suma, o TED havia atingido um
equilíbrio confort á vel .
Então, em 2001, Chris Anderson, que criou o Business 2.0 e o IGN,
por meio de sua entidade, a Imagine Media Group, adquiriu o TED .
Anderson previa elevar o TED a um nível mais alto, ampliando suas ope-
ra ções para uma escala global e sua base de participantes de especialistas
influentes para massas instru ídas.
Para isso, ele fez duas alterações radicais. Em primeiro lugar, ele
disponibilizou as palestras do TED, tanto as novas quanto as antigas,
gratuitamente pela internet. Depois, conforme observado no Capítulo 5,
trabalhando com Lara Stein, ele criou um conjunto de ferramentas para
que qualquer membro do TED pudesse criar um evento TEDx em sua
própria localidade. Os resultados foram surpreendentes. Hoje, mais de
36 mil palestras TED e TEDx estão disponíveis na web e já foram vistas
quase duas bilh ões de vezes. Durante sua trajetória, o TED passou de
um encontro anual de amadores a um dos f ó runs de troca de ideias mais
populares e influentes do mundo.
Vamos examinar esse programa por uma perspectiva ExO. Desde o
início, conforme elucidado por Wurman, o TED tinha um PTM atraente e
Quando Anderson transformou o TED em um conte ú do on-line gratuito,
ele criou o engajamento e rapidamente formou a massa crítica necessá -
ria para transformar a Multid ã o em Comunidade. As TED Talks també m
alavancaram a natureza exponencial dos serviços em nuvem ( Ativos
Alavancados ). Ao mesmo tempo, o formato da franquia TEDx, apoiado
pelo conjunto de ferramentas, criou um conjunto escalá vel de processos
otimizados que permitiram que essa Comunidade recém-formada cons-
truísse uma organiza ção fora dos limites tradicionais e formais de suas
linhas hierá rquicas. Ao mesmo tempo, o TED tinha agora a liberdade de
crescer muito mais rá pido do que Anderson e sua equipe jamais poderiam
ter conseguido se seu crescimento dependesse unicamente da sua gestão.
Isso mostra que é possível transformar uma organiza ção tradicional
de médio porte em uma ExO por meio da aplica ção cuidadosa dos atri-
butos ExO.
Para o TED, os resultados foram fenomenais. Em apenas poucos
anos, Anderson transformou um programa local em uma marca global
ExOs e empresas de médio porte « 161
 de m ídia . Apesar do seu rá pido
crescimento, no entanto, o TED nunca
comprometeu a excelência do conte ú do ou a qualidade riyett e Tom Preston- Werner (todos egressos do programa de incubadora
da experi ência de empreendedores, Y Combinator, de Paul Graham ) fundaram uma em -
dos participantes que justamente o tornaram
t ã o not á vel .
Vejamos como os atributos ExO foram implemen presa chamada GitHub.
tados: O GitHub, uma plataforma e ferramenta de colaboração e gerencia-
© PTM: "Ideas Worth Spreading"; xnento de código-fonte, transformou totalmente o ambiente de código
° Comunid ade e multidão: Alavancar a comunidade aberto. É uma rede social para programadores em que as pessoas e suas
TED para os colaborações, e não apenas o código em si, são fundamentais. Quando
eventos TEDx. As palestras TED transformaram
milhões de mem - um desenvolvedor submete um código a um projeto GitHub, o código
bros casuais em comunidade;
Algoritm os: Usados para determinar quais palestras é revisado e comentado por outros desenvolvedores, que també m ava-
° TED seriam
promovidas no site principal; liam o desenvolvedor. O ambiente de programa ção do GitHub tem um
© Interfaces
: Regras fixas para criar um evento TEDx; sistema de mensagens instantâ neas embutido, juntamente com um sis-
© Dashboa tema distribu ído de controle de versã o (em vez de um repositó rio central
rds: Estatísticas ao vivo dos eventos TEDx no mundo;
© Experimenta de código ). Na prá tica, isso significa que não é necessário um servidor;
çã o: Diferentes formatos testados e avaliados (
exemplo, dentro de empresas ).
por você tem tudo de que precisa no local e já pode começar a programar
sem ter de pedir permissã o. E isso pode ser feito em qualquer lugar, até
mesmo off -line.
Exempl ® 2 : GiShub O GitHub conseguiu transformar a comunidade de código aberto por
meio da implementa çã o de praticamente todos os princípios ExO. Os
Desde que Linus Torvalds criou o Linux em 1991
e estabeleceu pela itens a seguir mostram como a empresa implementou o PTM, bem como
primeira vez o paradigma "open source", uma vasta
comunidade global SCALE e IDEAS:
passou a criar novos softwares para milh ões de
aplica ções. Uma dessas
iniciativas, o website SourceForge ( www.sourcefor
ge.net ), tem mais de © PTM: "Social Coding" ( programa çã o social );
430 mil projetos de código aberto, alguns
dos quais alcan çaram um su - © Staff sob demanda: O GitHub alavanca toda a comunidade de có-
cesso incrível .
digo aberto para o trabalho interno;
Além do próprio Linux, talvez o projeto de có
digo aberto mais conhe- © Comunidade e multid ã o: Gra ças à s aulas de programa ção e a um
cido seja o Apache Web Server, um software
gratuito criado em 1996 por ambiente colaborativo, os novos desenvolvedores ( Multid ão) rapi -
uma equipe liderada pelo guru do có
digo aberto, Brian Behlendorf , que damente se transformam em usu á rios ( Comunidade ). Alé m disso,
concorreu com - e, posteriormente, humilhou - a
poderosa Microsoft. o GitHub criou um novo escritó rio para que todas as partes interes-
Hoje, o Apache roda a maioria dos websites em
todo o mundo, um fato sadas pudessem contribuir ou aprender. Há um espaço para even-
ainda pouco conhecido. Em uma pesquisa
esclarecedora conduzida em tos abertos dispon ível à s comunidades off -line para que possam se
1998, a IBM perguntou aos CIOs de 100 blue
chips se eles usavam software reunir e organizar programas. O GitHub explicitamente não usa a
de código aberto em suas empresas, e 95
% responderam que nã o. No en - t á tica de "captura"; procura respeitar seus usu á rios e ser a melhor
tanto, quando os entrevistadores fizeram a mesma
pergunta aos admi- plataforma do mercado;
nistradores de sistemas dessas empresas, 95%
responderam que sim. Um © Algoritmos: No sistema do GitHub, o feedback é codificado em al-
resultado que levou a IBM a fazer uma grande
mudan ça estratégica em goritmos que são utilizados para aprimorar o controle de versã o e
direção ao código aberto. Celebrado ou não, ou
sequer reconhecido, o sof - fluxo de trabalho;
tware de código aberto atualmente roda a internet ( © Ativos alavarncados: O GitHub n ã o possui projetos hospedados
e, portanto, o mundo ).
Depois do extraordin á rio sucesso inicial, o em sua plataforma, j á que ela roda na nuvem . A empresa faz uso
movimento de código
aberto se acomodou em um ambiente está vel e
estratificado durante a de alguns softwares de vá rios projetos para aprimorar sua própria
ú ltima d é cada e sua comunidade produziu
muito pouco em termos de plataforma - e, dessa forma, recruta usu á rios para melhorar seu
inova çã o. Tudo mudou em 2008, no entanto, ambiente de trabalho.
quando Chris Wanstrath, PJ
162 Organizações Exponenciais
o
ExOs e empresas de médio porte . 163

scajauieiiiu: /\ amamica dos jogos é amplamente utilizada,
com
tabelas de classifica ção em um sistema de reputa ção. Isso manté
m
os usu á rios engajados, sem for çar sua participa çã o. Feedbacks
um novo código sã o realizados quase em tempo real;
sobre
° Interfaces: A empresa personalizou uma série de funções para apoiar
seus desenvolvedores, incluindo mensagens instantâ neas,
de avaliação e de reputação, e aulas de programa ção. Tudo isso
sistemas
embutido na plataforma. O ponto forte do produto é seu
est á
de controle e gerenciamento de fluxo de trabalho altamente
mecanismo
automa -
tizados, que integram os resultados de diferentes atributos organiza-
cionais externos ( tais como concursos de incentivo de software e
pro-
gramas de gamifica ção), bem como da multidão e da comunidade;
° Dashboards: O GitHub monitora métricas de valor da plataforma .
Essa informação está disponível internamente por meio de um pai -
nel de controle sofisticado e intuitivo;
° Experimenta ção: Devido à sua cultura descentralizada, ágil, trans-
parente e auto-organiz á vel, existe uma interação contínua e aberta
de novas ideias em todos os departamentos da organização. Para
evitar o caos, o GitHub desenvolveu plataformas internas abertas e
f áceis de usar e uma comunicação eficaz. Devido à liberdade para
participar de qualquer projeto, os colaboradores precisam de acesso
r á pido a materiais de treinamento e documenta çã o em qualquer
parte da organiza çã o; caso contr á rio, a mudan ça de projetos cria
muito atrito e os recém -chegados têm dificuldades para se orientar.
Dessa forma, os novos membros da equipe são capazes de ser pro-
dutivos desde o início de um projeto;
o Autonomia:
Autoridade e tomada de decisão são completamente
descentralizadas. As equipes se auto-organizam, e os membros de
um determinado projeto tomam decisões-chave sobre as iniciativas
de sua equipe. Assim, todos na empresa são incentivados a contri
buir e atuar como conselheiros nas decisões que est ão sendo
- plataformas semelhantes eventualmente deverão surgir para advogados,
tomadas
em outras partes da organiza çã o. Como resultado, o processo de re
- dida com sucesso para o desenvolvimento de softwares corporativos em
crutamento é concentrado principalmente em pessoas com iniciativa,
paixão, propósito e potencial . Dentro da empresa, isso é chamado de
"aloca ção aberta", que basicamente se traduz
em: sempre trabalhar
em projetos que são pessoalmente motivadores ou gratificantes.
° Tecnologias sociais: Com todos os colaboradores em todos os depar-
tamentos utilizando o GitHub internamente, as teorias sociais e tecno-
logias estão profundamente enraizadas na plataforma e na cultura do
GitHub. Com efeito, pode-se dizer que todos os aspectos do produto
possuem uma característica social. Assim, o escritório da empresa é a
164 « Organizações Exponenciais
sala d ? chat ; o e-mail é usado apenas para o envio de lembretes e aler-
tas sobre as mudanças na plataforma . Essa "cultura de conversa ção
"
aumenta o moral e a produtividade da equipe. A alta administração
também tem um motivo para reforçar essa cultura: a comunicação
clara é uma prioridade nesse modelo organizacional interligado e ex-
perimental. Os membros da equipe contam com conversas pessoais,
telefonemas ou pontos de encontro para discussões estratégicas e usam
o GitHub, chat ou e-mail para um trabalho mais operacional .
e
Como o GitHub criou essa cultura corporativa revolucion á ria
exponencial ?
Em seis anos, a empresa reuniu uma comunidade de mais de seis mi-
15
lhões de desenvolvedores trabalhando em colaboração com mais de
milhões de projetos de software de código aberto. Ainda mais importante
é que hoje, no Vale do Sil ício, as perspectivas de contrata ção e até mesmo
os salá rios dos desenvolvedores de software são em grande parte deter -
minados por suas classificações individuais no GitHub. E devido ao po-
der e influê ncia desse sistema de classifica ção, os desenvolvedores estão
constantemente adicionando códigos a projetos do GitHub para melhorar
suas avalia ções pessoais. Esse benef ício secund á rio agrega ainda mais va -
lor para a comunidade e para a empresa.
Em suma, o GitHub não é apenas um grande exemplo de uma
Organiza ção Exponencial, mas seu produto também é uma referência pode-
rosa para o modelo organizacional ExO: colaborativo, aberto, transparente,
voltado para a comunidade e repleto de pessoas bem -preparadas e dispos-
tas a participar de projetos. Ele também oferece melhorias de dez vezes em
todas as funções, empregos e departamentos. Resumindo: o GitHub é uma
organiza çã o emergente movida pela paix ã o e pelo propósito.
E embora o GitHub seja atual mente otimizado para desenvolvedores,
m édicos, publicitá rios e outros profissionais. A plataforma já foi esten -
um modelo de negócio pago, e logo será utilizada por governos, organi-
zações sem fins lucrativos e instituições educacionais. O GitHub cobra
dos usuá rios uma assinatura mensal que varia de US$ 7 a US$ 200 para
armazenar código-fonte de prografnaçã o.
A Andreesen Horowitz, uma das principais empresas de capital de
risco do mundo, recentemente investiu US$ 100 milhões no GitHub. Foi a
maior rodada de investimento da empresa até o momento. Para entender
sua l ógica, considere a utilizaçã o do GitHub pelos governos ao redor do
mundo (e, por favor, repare na curva exponencial ).
165
ExOs e empresas de médio porte »
 Repositórios governamentais no Gitfaub wm 8fé:
o problema de caminhões vazios - conhecidos como deadheads - que
são uma das maiores dores de cabeça do setor de logística. Com mais
8.000 de 40 mil caminhões em trâ nsito em qualquer momento nos EUA, é es-
sencial que a Coyote conecte os caminhões vazios com as cargas; e seus
6,000
algoritmos proporcionam à empresa uma vantagem competitiva so-
/ bre outras transportadoras. As estimativas sugerem que, só em 2012, a
4,000
Coyote Logistics eliminou quase 9 milhões de quilómetros percorridos
sem carga, impediu o lançamento indesejável de nove mil toneladas
2,000
de C02 e contribuiu para o retorno de US$ 9 milhões aos seus clientes;
• Interfaces: A Coyote criou in ú meros processos personalizados para
administrar seus fornecedores, clientes e a frota. Conforme mostrado
2009 2010 2011 2012 2013
acima, esses algoritmos fornecem informações exclusivas sobre a cor-
2014

Cr édito GitHub TEMPO respond ência entre caminhões e as cargas - o "tempero secreto" da
Coyote. Em termos de recrutamento, a empresa prefere contratar jovens
recém-formados que demonstrem paixão, atitude e personalidade, e
Eiempl © 3 ° Coyote Logistics que sejam completamente novos no setor de logística. De acordo com a
N ós n ã o queremos dar a impressão de que Coyote, isso resulta em uma força de trabalho livre dos velhos padrões
os princípios ExO só funcio- e preconceitos da ind ú stria e aberta a novas ideias e métodos. Para
nam em empresas de internet ou empresas de
jogos. O exemplo da Coyote agilizar esse processo, a Coyote está adotando uma solução de geren-
Logistics mostra que esses princípios também
podem ser aplicados à s ciamento de seleçã o orientada por dados, criada pela Hireology e, em
ind ústrias mais tradicionais que estão fora
dos setores de redes sociais e 2012, contratou 400 de dez mil candidatos utilizando a plataforma da
lugares como o Vale do Silício - nesse caso, o
mundo mais concreto do Hireology. Os novos colaboradores recebem um treinamento extensivo
transporte e da logística.
e são informados sobre as possibilidades de aprendizagem. Em suma,
Jeff Silver, ex -executivo da American Backhaulers, fundou a
Logistics, juntamente com Marianne Prata, em Coyote eles sã o a vanguarda do futuro da empresa;
2006. A empresa entrou © Dashboards: Os dados de todos os caminhões, bem coma.de um apli-
no ramo do transporte e distribui çã o de
bens e, ao alavancar caracterís- cativo móvel de uso exclusivo da empresa, são monitorados em tempo
ticas ExO, conseguiu revolucionar uma
ind ústria tradicional e bem-es- real e estão disponíveis tanto à gerência quanto aos próprios motoristas
tabelecida . Atualmente com 1.300 colaboradores
e atendendo seis mil para ajudar as partes interessadas a cumprir a missão da empresa e
clientes, incluindo grandes empresas globais
como a Heineken, a Coyote atingir as metas de desempenho;
utiliza uma rede de 40 mil motoristas
contratados em todo o pa ís.
A Coyote aplicou com sucesso os princí ° Tecnologias sociais: Internamente, a empresa faz pleno uso da m í-
pios da ExO da seguinte forma: dia social. Os colaboradores sã o encorajados a se comunicar por meio
de m ídias sociais, como o Facebook, Twitter, YouTube e Linkedln, e
° PTM: "Oferecer a Melhor Experiência de Logística de Todos os
Tempos"; apoiar a comunidade e as organiza ções de caridade por meio des-
° Staff sob demanda/ativos alavancados: Os 40 mil motoristas, que ope-
ram sob contrato, proporcionam à Coyote um sas ferramentas. Externamente, a Coyote criou seu próprio aplicativo
alcance extraordiná rio, móvel, o CoyoteGO, que simplifica todas as interações entre os mo-
sem o fardo de ter de gerenciar uma enorme
equipe; toristas, expedidores e colaboradores, permitindo que a Coyote esteja
° Comunidade e multidã o: A Coyote transformou seus 40 mil motoris-
tas contratados em uma comunidade que em contato o tempo todo com sua frota, nã o importa onde os cami-
interage com a equipe prin- nh ões estejam localizados.
cipal via m ídias sociais e aplicativos móveis;
0 Algoritm
os: A principal inova ção da Coyote em
termos de ExO é o Em 2012, a Coyote Logistics obteve US$ 786 milh ões em receitas e,
uso de algoritmos complexos de propriedade
exclusiva para eliminar em 2010, foi nomeada a empresa de logística de mais r á pido crescimento
-
166 Organizaçõ es Exponenciais
E x O s e e m p r e s a s d e médio p o r t e s 167
 peia inc. DUU. fcla também foi classificada
como a np 1 e a n° 4 pela Crain's
Fast Fifty, e atualmente ocupa a 26 â posi
çã o na lista das empresas mais
Todo o trabalho do est ú dio era realizado internamente por colabora -
promissoras da Forbes Amé rica . dores de tempo integral - tudo, desde a gera çã o de ideias e protó tipos,
O PTM que a Coyote adotou garante
que continuará a ser altamente orien- até os pilotos e produ ção. Os processos tornaram-se institucionalizados e
tada ao cliente. E ela continua alavanc bons hábitos foram cristalizados.
ando as tecnologias emergentes para
garantir que a experiência do cliente seja
a mais simples e eficiente possí Em 2012, o Roosegaarde percebeu que o est ú dio havia perdido seu
A maioria dos colaboradores trabalh vel . exuberante espírito artístico e necessitava de uma recalibragem . Com de-
a em um espa ço ú nico de 9 mi ]
metros quadrados, que nada parece com
a sede de uma transportadora termina ção, ele transformou a empresa, implementando vá rias caracte-
tradicional. O clima é de uma nova startup de rísticas de uma ExO:
e transbordando energia . A ú nica diferen
tecnologia - ágil, criativa
ça é que a Coyote não está no
negócio de fornecimento de jogos on-line; em
vez disso, fornece bens f ísi -
• PTM: "Abrir o mundo com techno- poesia para humanizar e embe-
cos reais, via caminh ã o, para lojas e escrit lezar o mundo";
ó rios em todo o pa ís. A atitude
da Coyote é refletida nas quatro
características da marca que a empresa • Staff sob demanda: Forte depend ê ncia no SoD para incentivar a
promove com confiança : genuína, tenaz, criatividade.
tribal e inteligente. É essa ati -
tude - arrogante, comunal e competente
- que ajuda a explicar por que a
Coyote Logistics conquistou uma posi çã o Os estagiá rios sã o fundamentais para o SoD: atributos desejados in -
na lista do Chicago Tribune en -
tre as melhores empresas para se cluem paix ã o e iniciativa . A Empresa foi constru ída de baixo para cima
trabalhar por quatro anos consecutivos.
( bottom - up ) e é baseada em seus colaboradores.

ExempB © 4 ° Studio Roosegaarde © Comunidade e multid ã o: Formas inteligentes e originais de atrair

Fundado por Daan Roosegaarde, que se ideias e vendedores para implementar futuros projetos artísticos.
com um plano de negócios", o Studio
autodenomina um "hippie Primeiro, a empresa lança uma ideia simples em uma revista ou
Roosegaarde foi criado na Holanda jornal low profile por meio de uma entrevista. Em seguida, vê m as
em 2007 com o objetivo declarado de
construir sonhos. Na verdade,
Roosegaarde refere-se à sua empresa como ideias lan çadas por mecanismos de multid ã o, depois um lan çamento
uma f á brica de sonhos ( isso é pela TV, e, finalmente, um lançamento por vendedores que enviam
que é um PTM!). Seu est ú dio é uma mistura
especial de arte, design e poe- e- mails sobre como construir projetos artísticos. A arte* no geral -
sia, bem como uma variedade de .
tecnologias interativas e exponenciais. e o trabalho do est údio, em particular - tem o poder de atra çã o e
O Studio Roosegaarde cria exibições
de arte contextuais utilizando permite a partilha de intenções que se manifestam de forma rá pida
tecnologias centradas na informação, tais como
e, mais recentemente, a biotecnologia (
sensores, nanotecnologia (economia de intençã o). Necessita de poucos recursos e colaborado-
biologia sintética ). Um exemplo res; grande parte da pesquisa de conceito e de vendedor é realizada
é uma estrada inteligente que
responde automaticamente às mudan ças via crowdsourcing e filtrada pela paixão e pelo compromisso;
clim á ticas. Outro é um projeto de
redu ção da polui ção atmosf é rica em
Pequim , que usa fuma ça capturada para
criar an éis de carbono, que ser-
° Algoritmos: As primeiras exibições empregam a lógica fuzzy. O
vem como dispositivos vestíveis. Se trabalho posterior é personalizado, com base em sensores e algorit -
tudo isso parece um pouco mais que mos. Não se utiliza o aprendizado profundo ou de m áquina;
absurdo, ent ã o deve ser... até o momento em
que se tornar realidade. © Ativos alavamcados: Laborató rios em diferentes universidades
O sucesso inicial do est ú dio deve
sito, à natureza f ísica e visceral de
- se principalmente ao seu propó- ( University of Zurich, University of Cambridge, Eindhoven University
seus projetos e à natureza ousada of Technology and Wageningen University ). Fá bricas de Shenzhen
e original de suas ideias - que
Roosegaarde chama de MAYA Most - para prototipagem e fabrica çã o / produção;
Advanced Yet Acceptable (o mais avan çado,
porém aceitá vel ). Durante Engaja mento: O Studio Roosegaarde ouve atentamente a comuni -
um per íodo de cinco anos, o est ú dio
se estabilizou . As receitas em
°
2007 foram de 50 mil ( cerca de US$ 60 dade e a multid ã o - não formalmente, em mercados on-line, mas
mil ) e, nos seis anos seguintes, por e-mails e liga ções que o conectam diretamente a novas ideias
o est ú dio manteve esse mesmo n ível
. • A
e experiences;
168 • Organizações Exponenciais
ExOs e empresas de medio porte , 169
 ° mierraces: Ires pessoas processam manualmente todas as ligaçõ essa
e e-mails para selecionar as melhores oportunidades de
es explodir en desempenho. Para o leitor que ainda tem d ú vidas sobre
.
pessoas, ideias e vendedores;
imprensa, abordagem, vamos examinar agora a obra de Robert Goldberg
a divisã o de internet da
Depois de passar uma década construindo
° Dashboards: Monitoramento em tempo real do fluxo de caixa. A , a Idealab,
Empresa tem em vista uma reserva para queima de capital de 18 NBC e, em seguida, gerenciando uma incubadora pioneira -se um
ses. O número de ideias em cada conversa interna é
me- Goldberg colocou suas habilidades a serviço de outros, tornando
fundos. Em
medido, juntamente com os temas emergentes por
controlado e capitalista de risco e consultor de diversas startups e outros
conversa; de negócios e
° Experimentação: "Boliche vs. tênis de mesa". O Studio Roosegaarde 2009, ele se juntou à Zynga como seu primeiro executivo . Como ob-
acredita fortemente na iteração e em ciclos curtos de feedback, dirigiu a operação de fusões e aquisições da empresa de jogos
e meio, a Zynga
cialmente com os clientes e usuá rios finais. O boliche é
espe- servamos no Capítulo 4, durante um período de doisseanos
ao desenvolvimento lento e sequencial . A prototipagem ( ê
semelhante passou de 30 colaboradores para três mil, tornando- uma daso empresas
foi resultado
mesa ) é fundamental;
t nis de de crescimento mais r á pido da história . Esse crescimento
. Surpreendentemente ,
0
Autonomia: N ão há descrições de cargos. As pessoas podem gastar de 40 aquisições em pouco mais de dez trimestres
.
95% dessas aquisições foram bem-sucedidas - uma taxa quase
in édita
pelo menos 30% do tempo de trabalho em seus próprios
projetos. Como Goldberg fez isso?
É dif ícil descentralizar a arte devido à depend ê ncia em cres-
seu fundador vision á rio. Em vias de implementação do
rela çã o ao O principal mecanismo utilizado pela Zynga para gerenciar o
modelo da cimento, sem diluir sua cultura, foi a aplica ção formal
dos objetivos e
Holacracy (OKRs, Lean, abertos, transparentes);
° Tecnologias sociais: Fluxos de atividades via software Viadesk e resultados-chave (OKRs ) para monitorar as equipes e manter todas as
o
amplo uso de wikis. Impressoras 3D conectadas e videoconferê pessoas sincronizadas. Com sua chegada, Goldberg levou a quest ã
cias avançadas da Cisco na Holanda e na China
n- um pouco mais longe, aplicando esses processos à s novas aquisições da
estimulam a criati - Zynga ... mas com um poré m .
vidade e o relacionamento da equipe. Google Trends e Social Media
A maioria das aquisições fracassa porque a empresa -mãe retarda
in-
Monitoring (ferramenta de startup enxuta ) personalizam as exibições
ou exposições de arte pelo país (por cultura ou memes ); tal tencionalmente a opera çã o recém -adquirida, a fim de melhor compreen-
persona - de
liza ção é chamada de Copy Morph. dê-la, adaptar suas operações internas à nova ordem, obter sinergias
. É um
integração e inculcar a cultura da empresa aos novos colaboradores
sempre confunde e frustra a nova
Em 2012, o Studio Roosegaarde ganhou um importante impulso compreensível, mas que quase
concurso de por im-
incentivo no TEDx de Binnenhof . Esse foi um ponto de inflexão; o equipe, resultando no que Goldberg chama de incompatibilidade
"

posteriormente ganhou inú meros prémios nacionais, europeus e

Studio
pedâ ncia". Ou seja, a equipe recém-chegada tem a sensação de estar presa
na linha de partida - sentindo-se esquecida, ignorada ou punida.
mundiais Uma
em 2013 e 2014, incluindo o título de empresas mais
inovadoras do mundo
situa ção que muitas vezes resulta na sa ída de pessoas-chave da empresa .
pela Forbes. Hoje, o foco principal do estúdio é a idea ção e
produ ção com Goldberg virou esse modelo de cabeça para baixo. Ele n ã o só se recu
-
uma equipe central muito menor, mais Staff sob demanda e
muito mais
sou a colocar os freios nessas novas aquisi ções mas, tamb é m implemen -
crowdsourcing.
tou, com o> consentimento da empresa, OKRs exponenciais. Esse
ritmo
As receitas em 2014 alcan çarão 3 milhões - um aumento
de seis ve-
zes em relação a 2007. Para um est údio de arte, com produtos novo e alucinante manteve as novas equipes comprometidas e animadas
f ísicos que rumo a
são menos escalá veis e focados em uma de tal forma que elas até mesmo começaram a conduzir a Zynga
autenticidade experiencial, essa
é uma conquista impressionante. resultados mais exponenciais.
ra í-
Depois que a Zynga abriu seu capital, Goldberg retornou às suas
zes na á rea de investimento. Ele criou um novo fundo , a GTG Capital
e se-
Retroajustand® uma ExO Partners, para aplicar sua ideia revolucioná ria em outras empresas
m dio porte e em
Esses quatro exemplos demonstram que é possível incorporar os tores. A GTG Capital Partners procura empresas de é
prin- e aplica
cípios da ExO em organizações preexistentes para ent o,
- ã literalmente,
est á gio inicial que sofreram uma paralisa çã o em seu crescimento
os seguintes atributos ExO:
170 Organizações Exponenciais
o

E x O s e empresas de médio p o r t e e 171


° FIM: A empresa transforma sua declaração de missão e assume
visões mais grandiosas;
° Comunidade & Multidã o: Comunidade fortemente engajada;
© Engajamento
: Marketing on-line e marketing de referência s
ão am-
plamente utilizados para aumentar o envolvimento do
cliente;
° Algoritmos: Técnicas de ciência de dados implementadas para
ex-
trair novas ideias sobre clientes e produtos;
©
Experimentação: Produto redesenhado com uma abordagem
en-
xuta ( lean ) e se caracteriza pela itera ção constante;
©
Dashboards: Métricas de valor e de crescimento em tempo real i
im -
plementadas para monitorar o progresso externo; OKRs
transpa-
rentes utilizados amplamente na equipe gerencial;
• Tecnologias sociais: Mecanismos sociais implementados
interna -
mente e externamente.
Goldberg e a GTG Capital Partners trabalham com empresas de médio
porte e startups potenciais durante um trimestre fiscal, implementando
algumas das técnicas ExO listadas acima . Se elas forem capazes de
a taxa de crescimento da empresa nesse prazo (não é uma tarefa
dobrar
f ácil),
então um investimento é feito e uma meta de crescimento de
é definida . Nos ú ltimos dois anos, a GTG Capital Partners
dez vezes
levantou um
fundo de US$ 100 milhões, sistematizou sua abordagem e, até o
momento,
aplicou seu processo em 40 empresas - um n ú mero surpreendente.
Exemplo 5 = G@ Pr ®
Em 2001, Nick Woodman, um surfista apaixonado, começou a amar
- © Algoritmos: Amplo uso de lógica fuzzy embutida na â
rar câ meras em seus
; pulsos para capturar imagens enquanto surfava .
Depois de fracassar nos primeiros experimentos, Woodman
percebeu
que tinha que construir um gabinete à prova d'á gua. Em 2004, ele
estava
construindo suas próprias câ meras, e, finalmente, capturou a
completa
experiência do cliente. Apesar de parte do sucesso ter sido gra
ças à QVC,
a rede comercial de televisã o, as vendas logo paralisaram
, e houve um
certo pânico devido ao sucesso da câ mera concorrente, a
Flip Video. A vi-
rada ocorreu em 2006, quando os amigos de Woodman o
convenceram a
passar para a tecnologia digital, resultando na produ çã o de sua
primeira
câ mera de v ídeo digital . Em 2008, a GoPro introduziu
uma lente grande
angular, mas a alegria não durou muito; o anú ncio de Steve jobs
de que o
iPhone teria vídeo causou um segundo ataque de pâ nico. As vendas fo-
ram paralisadas mais uma vez e o crescimento foi interrompido
. Depois
de sete anos dif íceis, a GoPro havia se estagnado; a empresa
parecia nã o
172 Organizações Exponenciais
o
a Pure Digital,
estar indo a lugar algum. Enquanto isso, a Cisco comprou
es.
fabricante da câmera Flip, por quase US$ 600 milhõainda estava no mer-
Woodman não se rendeu . Convencido de que
finalmente
cado, ele continuou iterando e inovando. Sua oportunidade de alta defini-
o vídeo
chegou no final de 2009, quando ele introduziu
isso, o custo da câ mera havia
ção ( HD ) no GoPro HD Hero. Enquanto
se tornou acessível ao pu -
caído exponencialmente até o ponto em que
as câ meras GoPro em
blico geral. Quando a BestBuy começou a vender
2010, as vendas triplicaram. oito em
A GoPro agora tem mais de 700 colaboradores (tinha apenas
vendeu ,84 mi-
3
2010) e está avaliada em US$ 3 bilhões. Em 2013, a GoPro
de 87,4%
Ihões de câ meras e arrecadou US$ 985,73 milhõesâ um aumento
(
coloca ção na lista das 50
em relação a 2012). A GoPro ocupa atualmente a 39
empresas mais inovadoras do mundo da Fast Company, e a corporação abriu
seu capital em julho de 2014, o auge de uma história incrível.
Mas quais atributos ExO a GoPro utilizou em 2010 e 2011 para crescer
exponencialmente depois de ter se estabilizado em um patamar?
© PTM: 'Ajudar as pessoas a capturar e compartilhar suas experiên-
cias mais significativas";
® Comunidade e multid ã o: Usu á rios de todo o mundo
compar-
tilham imagens no site da GoPro e na página do Facebook, que
conta atualmente com 7,5 milh ões de likes . As pessoas assistem
aos vídeos e são inspiradas a criar seu pr ó prio vídeo. Alé m disso,
a GoPro tornou -se uma plataforma aberta com APIs abertas. Os
desenvolvedores externos podem criar funcionalidades adicionais
para os dispositivos GoPro;
c mera;
© Ativos alavancados: A GoPro utiliza principalmente
fabricantes
e fornecedores na China para produzir seus equipamentos, espe-
cialmente a Foxconn, que investiu US$ 200 milhões na GoPro em
dezembro de 2012. O CEO da Foxconn, Terry Gou, é um consultor
da GoPro;
"How will
© Engajamento: A GoPro realizou um concurso chamado
you GoPro?". Os participantes utilizam texto e imagens para com-
partilhar as aventuras de seus.sonhos. Entre milhares de participan-
tes, o vencedor ganhou uma viagem no valor de US$ 30 mil com
todas as despesas pagas. Uma equipe de filmagem da GoPro acom-
panhou o vencedor e ajudou a criar sua aventura em uma motoci-
eleta . A empresa também tem um concurso de incentivo diá rio em
que presenteia com um produto da empresa .
E x O s e e m p r e s a s d e méd i o p o r t e « 173
 c imema çau: roca na
bA
qualidade da câ mera ( HD), onde utili
zá-^la (casos de uso ), gerenciamento de
&

- das pessoas mais influentes da empresa - pessoas que n ã o desistirã o de

direitos e pontos de distri-
bui çã o ( Best Buy ); tudo quando a situação ficar assustadora ou diante do primeiro obstá-
° Tecnologias sociais: Uso intensivo de YouTube, Facebook e culo. O sucesso de Goldberg na Zynga não veio apenas de seu próprio
rico salto espacial de Felix Baumgartner, o histó- talento e confiança em sua equipe, mas também da destemida liderança
que recebeu oito milhões
de visualiza ções. da empresa . Para as empresas estabelecidas que pretendam ser exponen -
ciais, o cará ter e a coragem do conselho de administra çã o e da diret ória,
Embora a GoPro tenha se saído muito bem muitas vezes, revelam-se mais decisivos que sua competência .
nos últimos quatro anos,
ainda enfrenta grandes desafios - princip Talvez o melhor exemplo dessa lideran ça seja Elon Musk. Com o
almente o lento declínio da Best
Buy e de outros megavarejistas, que sã o os
canais de distribuiçã o mais
apoio de um conselho forte e de investidores visionários, como Steve
importantes da empresa . Mas é dif ícil encontr
ar um exemplo melhor de Jurvetson, a tenacidade e a garra de Musk o fizeram passar por testes
empresa achatada que alavancou os atributos
ExO para se transformar.
extremos. A Tesla, agora com dez anos, viu seu crescimento estagnar em
A GoPro facilmente se qualifica como
uma ExO, tendo aumentado suas 2011 e 2012 e estava à beira da falê ncia com 500 colaboradores demitidos.
vendas em mais de 50 vezes durante um
período de cinco anos. Após uma injeção de recursos do fundo DFJ de Jurvetson, a empresa
Ent ã o as empresas estabelecidas podem lançou o Tesla S, considerado o Carro do Ano em 2013 pela revista Motor
adotar processos ExO e pro-
duzir resultados dez vezes melhores? A Trend, e o carro mais seguro já constru ído. N ã o contentev, Musk abriu o
resposta, como vimos neste ca-
pítulo, é um retumbante sim. Mas isso é código de todas as patentes da empresa e está lançando uma nova f á brica
sempre um desafio, e não existe
um caminho bem-delineado para
chegar lá . Em se tratando de empresas de baterias ( uma EExO) que irá equipar outras marcas. Do ponto de vista
estabelecidas, cada solu çã o ExO é uma cria çã o da ExO, talvez o exemplo mais interessante de melhoria de dez vezes
personalizada.
A experiência tem mostrado que a é a alavancagem proporcionada por um motor elétrico. A transmissão
transforma çã o de uma empresa já
existente em uma Organização Exponencial do Tesla S possui apenas 17 partes m ó veis - compare com as centenas
requer duas coisas. A primeira
e uma cultura de empresa que pode se de partes mó veis no sistema de transmissã o de um carro convencional.
adaptar rapidamente a mudanças
rá pidas e muitas vezes radicais. O sucesso Utilizando um PTM, abrindo a propriedade intelectual para a comuni-
da Coyote Logistics pode ser
atribuído a sua equipe relativamente pequena dade e tirando proveito das tecnologias aceleradas, a Tesla se revitalizou
e focada e à natureza fluida
de seus clientes. Robert Goldberg foi bem a partir de uma empresa de médio porte estagnada. Seu valor de mer-
-sucedido na Zynga porque es-
tava trabalhando com colaboradores e cado no último ano passou de US$ 4 bilhões para mais de U§$ 30 bilhões.
opera ções trazidos a bordo como
resultado de aquisições, o que significava que A palavra final sobre a gestão do crescimento acelerado vem nova-
os trabalhadores n ão conhe-
ciam seu novo colaborador, e, portanto, mente de Chip Conley, que criou a Joie de Vivre, uma cadeia de hotéis es-
não tinham precedentes aos quais
se referir. E o GitHub era quase inteiram pecializados, e agora faz parte da gerê ncia executiva da Airbnb. Conley
ente virtual desde o início, e por
isso podia facilmente mudar os requisit descobriu que quanto mais nos baseamos na informa çã o, maior a neces-
os de participaçã o. Nem é preciso
dizer que impor o modelo ExO a uma empres sidade de contar com rituais e significados para estabilizar as empresas
a mais tradicional - com uma
cultura solidificada ou uma hierarquia rígida e manter as equipes motivadas. Assim, à medida que as ExOs assumem
Mesmo assim é possível. Estamos conven
- é muito mais dif ícil.
n ú meros cada vez maiores de colaboradores, as tarefas e as fun ções in-
cidos de que qualquer am -
biente estabilizado ou empresa de médio dividuais precisam ainda mais do poço gravitacional de um PTM para
porte pode alavancar os princípios
ExO e se transformar para alcançar um fornecer o propósito. Embora isso pareça aumentar o fardo das grandes
crescimento exponencial.
Isso nos leva ao segundo requisito para empresas que tentam se tornar ExOs, o fato de que as empresas esta -
transformar uma empresa es-
tabelecida em uma exponencial: um líder vision belecidas sã o melhores nesses rituais, histó rias e lendas - a '" cola " que
á rio que tem o apoio to-
tal do conselho e da diret ó ria executiva. manté m a organiza çã o unida - é uma vantagem , especialmente quando
Acelerar uma empresa para uma
velocidade estonteante, capacitar os colabor estão acelerando exponencialmente.
adores e clientes e implantar
uma infraestrutura técnica sofisticada e Nos próximos capítulos, vamos assumir a tarefa mais dif ícil de todas
ambiciosa exige um l íder que
n ão só pensa grande e age decisivamente
, mas que també m tem o apoio e examinar o que as grandes organizações precisam fazer para retroajus-
tar o " pensando ExO em seu mundo".
174 Organizações Exponenciais
o

ExOs e empresas de médio porte o 175

 UAPII ULO 8
chegassem mais uma vez à sala da diretória . L á, novas decisões eram to-
madas, e, novamente, um novo conjunto de comandos era enviado para
a organiza çã o.
Além do ritmo obviamente glacial desse processo, Naam també m ob-
servou que isso, na verdade, aumentou a distâ ncia entre a informação e a
tomada de decisões, resultando nas seguintes falhas estruturais:
• As informações se moviam lentamente e as ideias levavam muito
m tempo para ser implementadas ;
• A realidade, como na brincadeira do telefone sem fio, tornava-se
distorcida em cada ponto de transferê ncia;
• O padrão do fluxo da informação inevitavelmente passava ao largo
de uma tremenda quantidade de experiências e capacidade intelectual;
• processo muitas vezes fazia com que as organizações se compor-
O
tassem de maneira antissocial, eventualmente forçando os colabora-
dores a fazerem coisas contra seu melhor julgamento.

Podemos generalizar os muitos problemas enfrentados pelas grandes

organiza ções nos três seguintes pontos:

Q) amez Naam passou 13 anos na gigante do software, • A maior parte do foco e da atençã o é interna, n ão externa;
a Microsoft, li - A ênfase tende a ser em tecnologias com competê ncias existentes;
fllderando o desenvolvimento inicial de novos produtos, incluindo o
©

Outlook, Internet Explorer e Bing. Nesse papel, tecnologias convergentes tendem a ser ignorados e o pensamento
Naam estava estrategi- inovador é punido;
camente posicionado para observar não apenas
a Microsoft, mas muitos © Dependência da inovação de dentro e não de fora .
de seus clientes e concorrentes - e não
apenas em suas fases de rá pido
crescimento, mas também como empresas maduras.
Em 2008, Naam teve uma epifania. O século 20 Naam não foi o ú nico pesquisador que se surpreendeu com o que en-
presenciou a derrota controu em muitas corpora ções modernas. Jason Yotopoulos, que passou
de estruturas top -down, como o
comunismo e as economias controladas vá rios anos na SAP como vice- presidente executivo de pesquisa global,
pelo governo, por estruturas de bottom up,
capitalismo. E, no entanto, ele percebeu
- incluindo a democracia e o entrevistou altos executivos em cerca de 30 empresas multinacionais e,
que, apesar dessa li ção histó- finalmente, acabou concordando com as palavras do teórico organizacio-
rica, a estrutura da maioria das
empresas se manteve completamente nal John Seely Brown: "As empresas podem promover a ideia da cria ção
hierá rquica e top-down.
Naam também observou que, como resultado de novos negócios, ( mas ) no final elas estão todas no negócio de reduzir
desse foco top-down, o o risco e planejar a expansã o, o que é, naturalmente, a antítese do empre-
fluxo da informa çã o em grandes corporações
lento movimento circular. A informação era
inevitavelmente seguia um endedorismo e de novos empreendimentos".
gerada na alta administra ção Nesse sentido, Yotopoulos també m descobriu que as novas equipes
e lentamente descia para os níveis hierá
rquicos inferiores. No fim, os co- de negócios dessas empresas eram quase sempre compostas pelo pessoal
laboradores da linha de frente usavam essa informa í
ção potencialmente interno da empresa, o que quase garantia uma abordagem conservadora
obsoleta para executar um conjunto fixo de
tarefas. Eles, então, reuniam e os mesmos tipos de resultados.
os resultados e os devolviam ao fluxo,
passando as tarefas para cima As observa ções de Yotopoulos e de Naam ressaltam nossa tese geral
por meio das camadas gerenciais até que
esses resultados finalmente de que as grandes estruturas organizacionais tradicionais simplesmente
176 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o

ExOs para grandes organizações * 177

í
i
 ou cueaiActin no
AIMV/
paradigma atual (e certamente futuro) das
ções. Isso n ã o deveria ser tã o
* organiza
- juia lideranra carismá tica e ousada que foi capaz de utilizar circuns-
surpreendente: ideias novas e disrupt o rumo da empresa .
nunca se encaixam no organograma ivas tâ ncias terríveis como um impulso para mudar
tradicio nal, e as empres as Como o economista Paul Romer disse: Uma boa crise é algo terrível
"
acima de tudo, sã o basicamente
organogramas. maduras
Salim chegou à mesma conclusã o
em 2007 liderando a
para se desperdiçar". Mas desperdi çar é exatamente o que a maioria das
empresas faz, e a grande maioria das mudan ças de ú ltima hora n ã o acaba
, especificamente duranteBrickhouse,
a incubadora interna do Yahoo
em que o Yahoo estava conside o perí bem. Como dissemos na Introdu ção a mé
, dia de vida de uma empresa da
rando a aquisiçã o do Twitter. Ele odo hoje, e 40%
S&P 500 caiu de 67 anos, há um século, para apenas anos
percebeu que o problema era que, logo 15
embora a jovem empresa de o daqui a uma d écada .
sociais pudesse fazer parte de
qualquer uma das cinco unidad redes das empresas da Fortune 500 não existir ã
negócios diferentes do Yahoo, no final es Claramente, para qualquer empresa estabelecida, nã o importa o ta -
, ela não se encaixaria bem de
lugar algum . Por quê? Porque o em manho ou o setor, nã o existe benef ício algum em esperar que o desastre
esteja batendo à porta para iniciar os riscos transformadores. No en-
produto e a cultura do Twitter
muito diferentes de uma empresa s ão
mais tradicional. Além
dif ícil descobrir exatamente em
que negócio o Twitter está o foi
disso , tanto, muitos estudos revelaram que a grande maioria dos projetos de
continua sendo verdadeiro hoje. No
final, a decisã o de n ã o
- que transforma çã o corporativa fracassa. H á muitas razões para essas falhas:
com a aquisiçã o foi mais afetada prossegu ir complexidade, projetos com longos prazos, falta de apoio da diretória,
por considera ções organizacionais
do que estratégicas. orçamentos estourados e assim por diante. No entanto, a principal ra-
Considere novamente o caso da Iridium zão estrutural é o pensamento de curto prazo impulsionado pelo preço
sagem deveria servir como um alerta do Capítulo 1. Sua men
- das a ções e a pressão sobre os lucros trimestrais. Quando um CEO -
para todas as grandes empresas ou a alta administração - é confrontado com uma tentativa arriscada
estabelecidas. Como os dinossauros, elas
meta de informaçã o e estã o corrend
foram atingidas por um co
- - uma transformação de longo prazo versus apenas manter o barco es-
o um maior risco de extin çã o. tá vel até que suas opções de a ções se tornem exercíveis -, a escolha
é ainda mais relevante para as Isso
organiza ções insulares, independente
mente do setor, que dependem
muito da m ã o de obra ou sã o baseada
- sempre é a estratégia de n ã o fazer nada . Como resultado, a principal
em ativos. Todas est ã o sujeitas s estratégia atualmente utilizada por muitas grandes organiza ções para
à ameaça extrema da disrupçã o
Peter Diamandis diz: "Se você estiver . Como diminuir essa tend ência é a conquista regulató ria. Se você agir a favor
contando exclusivamente com a de uma legislação favorável, você pode se proteger contra disrupções
inovaçã o de dentro da sua empresa
< , você est á morto".
À medida que entramos no que externas. Em 1998, no que os cr íticos chamam de "Lei de Proteçã o de
"mundo
Dave Blakely da IDEO chama de Mickey Mouse", o Congresso dos Estados Unidos votou eirfestender a
programá vel", o que uma grande
pode fazer? A resposta: transformar . organiza çã o estabelecida prote çã o de direitos autorais por um período adicional de 20 anos - um
No entanto, transformar nã o é f ácil duro golpe para a criatividade, e certamente contrá rio ao benef ício do
um superpetroleiro: leva muito
. Uma grande empresa é como pú blico em geral . Da mesma forma, as empresas de cabo e de telefonia
tempo para mudar de direçã o. Mesmo têm perseguido agressivamente medidas legais para proteger seus mo-
assim é possível . Há muitos
exemplos de grandes empresas se trans- nopólios regionais, chegando at é a processar cidades que propuseram
formando em novos mercados com o
passar do tempo. Por exemplo, a o acesso gratuito à internet em um esforço para estimular o desenvol -
Nokia fabricava pneus, a Samsung r
era uma empresa comercial e a Intel vimento económico.
começou com chips de memória . A
GE, uma empresa com uma longa e Na verdade, a apartid á ria United Republic descobriu que o retorno
singular história, se reinventou vá rias
vezes. sobre o investimento para o lobby é impressionante: 5.900% para os
Algumas empresas, no entanto, sã o
capazes de se transformar subsídios de petróleo, 22.000% para incentivos fiscais a multinacionais
rapidamente. A Apple e a IBM sã o
dois exemplos raros de grandes e uma porcentagem surpreendente de 77.500% para manter os preços
empresas que conseguiram realizar
uma
executaram com muita rapidez. E, em transforma çã o extrema e a altos dos medicamentos. Com essas taxas, na verdade, é fiscalmente
ambos os casos, a inspira çã o irresponsá vel n ã o fazer lobby.
surgiu do desespero; as duas empres
as estavam a poucos meses de No entanto, acreditamos que, na era das ExOs, tais t á ticas sã o in -
ficarem sem dinheiro. Ao mesmo
tempo, elas também desfrutavam de sustentá veis, particularmente no dom ínio do consumidor. Por qu ê?
178 Organizaçõ es Exponenciais
o

ExOs para grandes organizações . 179

 vie Lt- mpo que levam . O
I "

ritmo de adoção por esfor ços.

meio da internet supera de longe o processo de regulamenta
çã Por Vamos e xaminar agora cada um desses
exemplo, no momento em que as agências de t á xis e hot
éis de todo
o pa ís acordaram para as ameaças representadas Transformar a Liderança
•Educação;
por Uber e Airbnb • Gerenciamento do Conselho
respectivamente, o p ú blico já tinha abra çado os serviç , de Administração;
os de tal modo
que fazer lobby contra elas seria muito mais dif ícil; • Diversidade;
era um caso de • Habilidades de Liderança.
nadar contra a maré. O mesmo também é
verdadeiro para outros se-
tores - simplesmente observe a tensão- entre as
concession á rias de au
tomóveis de Nova Jersey e o modelo de vendas
diretas da Tesla. (Há
- ExO Disrupção [ x] Formar Parceria,
Investir, Adquirir ExOs
uma ironia encantadora em ouvir as concessioná rias Lite • ExOs de Borda;
de autom óveis •Black Ops;
proclamarem em voz alta que priorizam a proteção ao • Modelo Google [x ]; • Parcerias com:
consumidor )
Junto com as manobras procrastinatórias, há também uma . • Habilidades de Liderança. - Incubadoras;
gunda raz ão, igualmente imperativa, de n ã o esperar até o se- - Aceleradores;
ú ltimo mi - - Hackerspaces.
nuto para iniciar uma reviravolta : a cura poderia
simplesmente matá
Estamos totalmente convencidos de que uma grande empresa -lo.
nã o é
capaz de implementar os processos de SCALE e IDEAS
e transfor-
mar-se em uma ExO da noite para o dia. É uma
transforma ção radical
demais e que, provavelmente, esmagar á a atividade
principal de 1. Transformar a liderança
empresa, antes que ela tenha tempo de encontrar uma nova . E uma Existem quatro maneiras de transformar as camadas
de liderança de
mesmo
se a empresa conseguir instituir um novo negócio,
a tensão interna uma grande empresa:
causada por essa mudança radical será extrema .
Ao mesmo tempo, as empresas estabelecidas
precisam se transfor-
mar ou v ão se tornar obsoletas rapidamente. Apesar das
dificuldades Educação est á
bem-conhecidas em promover a inovação em organiza
ções de grande Como observamos no Capítulo 1, o metabolismo da economia
expo
porte, sem mencionar o n ú mero infind á vel de
consultores de inova çã o acelerando, impulsionado por uma nova gera ção de tecnologias
uma grande em -
à espera nos bastidores para dar conselhos, muitas
vezes ruins e con- nenciais recém-democratizadas. Se você está dirigindo
como
flitantes, uma grande empresa n ão pode ficar parada sem
fazer nada . presa hoje em dia e não conhece as tecnologias - sem mencionar
n ã o est á fazendo
A imprensa escrita tentou fazer isso e... veja o
resultado. elas podem afetar sua empresa - você simplesmente
a lide-
Nesse novo mundo de alto metabolismo, onde as tecnologias seu trabalho. Em uma grande organiza ção, é fundamental que
acele- a próxima
radas est ã o impactando um n ú mero cada vez maior de
setores, as gran - rança sénior preencha essa lacuna para evitar que se torne
des organiza ções precisam de estratégias para se
alinhar mais estrei - Kodak, Blackberry ou Nokia.
, em parceria
tamente ao pensamento ExO. Identificamos quatro
dessas estratégias Em resposta a essa necessidade, a Singularity University
para grandes empresas que podem ser implantadas em com a X Prize e a Deloitte, montou uma oficina de quatro dias chamada de
um mundo de Program - IPP).
negócios acelerado, enquanto mantê m suas principais
atividades ope- Programa de Parceiros de Inovação (Innovation Partners
recebem dois
racionais intactas: A cada seis meses, 80 executivos de nível C da Fortune 500
dois dias de
dias de briefings sobre as tecnologias aceleradas, seguido por
ExO , incluindo
1. Transformar a liderança; semin á rios que apresentam ferramentas organizacionais de
de incentivo.
2. Criar parceria, investir ou adquirir ExOs; estudos de caso, entrevistas e sessões prá ticas sobre prémios
disseram que
3. Disrupção ( X ); Antes de participar do programa, 75% dos executivos
4. Implementar a ExO Lite internamente. tinham pouco ou nenhum conhecimento das tecnologias
envolvidas.
Depois do programa, 100% disseram que já haviam sido
formuladas a ções
ainda mais dramá tico,
imediatas em relação a essas tecnologias. De modo
1 8 0 o O r g a n i z aç õ e s E x p o n e n c i a i s
ExOs oara grandes orgamzaç oes . 181
 8U% dos executivos
concordaram que esses avanços causaria Um complemento ao treinamento do conselho de administração é um
pacto marcante em seus negócios m um im -
dentro de dois anos, e os 20%
estavam confiantes de que o impacto restantes melhor gerenciamento. Como Jaime Grego-Mayor, da Advisory Board
seria sentido no prazo de cinco
anos. Architects notou, 95% dos conselhos não são gerenciados em termos de
Recomendação: utilize fontes externa procedimentos, apesar do enorme valor que os membros do conselho
s para atualizar sua bem-conectados possam agregar. Se as ExOs estão usando
OKRs para
diretória executiva e o conselh
o de administra çã o sobre as medir e acompanhar o desemp enho das equipes e da alta adminis tra-
tecnologias aceleradas. sem d vida m o
ção, então certamente os membros do conselho que
, ú t ê
maior impacto potencial sobre a empresa, também devem ser monitora
-

Gerenciamento do dos e gerenciados.

conselho de administração I
Os requisitos de instrução para Recomendações: eduque os membros do conselho para
aos membros do conselho, pois eles
a liderança sénior se aplicam
ainda mais que sejam capazes de apoiar o plano do CEO para a mu -
tecnologicamente atualizados. Como
são muito menos propensos
a estar dan ça radical. Além disso, acompanhe o conselho de ad-
o conselho pode guiar um ministração utilizando OKRs.
ele não tem conhecimento das CEO
mudanças potencial mente disruptivas se
a empresa enfrenta? que
Não é de se surpreender que
os CEOs
sessões voltadas para ajudar os membro inteligentes já estejam criando Implementar a diversidade
s do
realidades de um mundo exponencial. De conselho a enfrentar as novas O terceiro _
iro nível de transformação envolve a composição real da lide-
questão de enviar os membros do
fato, um astuto CEO europeu faz rança sénior.
a programas de treinamento
conselho mais tradicionais e retrógrados Já foi demonstrado vá rias vezes que a diversidade em termos de sexo,
como os realizados na SU. Seu racioc experiê ncia e idade proporciona melhores resultados. Infelizmente, a
que, como os membros do conselh ínio é o de
o são os que retardam o progresso,
tremamente importante abalar suas convic é ex- maioria das grandes organizações possui camadas uniformes de executi-
A boa notícia é que nem todos
ções e ideologias ultrapassadas. vos de nível C e membros do conselho, sendo que muitos deles estudaram
os membros do conselho mant nas mesmas escolas de administração. Outros são de uma geração mais
visão de mundo tão estreita; êm uma
Yuri van Geest descobriu que os
muitos, na verdade, são muito
ilumina dos. antiga e não entendem as novas tecnologias - incluindo, às vezes, o e-mail.
empresas holandesas estavam mais
40 membros mais influentes das
grandes A maioria dos vencedores do Prémio Nobel desenvolveu seu trabalho an-
do que seus CEOs. Ele acredita conscientes das disrupções aceleradas tes dos 30 anos. A média de idade dos engenheiros da NASA no programa
que esses membros do conselho t Apollo era de 27 anos. Muitos dos fundadores da era das empresas "ponto
perspectiva pan-organizacional mais ê m uma
se concentrar no negócio, os
ampla . Enquan to os CEOs precisam com" estavam em seus vinte e poucos anos. No entanto, a maioria das empre-
membros do conselho estavam livres sas se apega à crença de que, quanto mais sénior for o executivo, melhor será
o horizonte e considerar a situa para ver
A maior percepção dos membro
çã o como um todo. sua compreensão do mercado. Em um mundo de rá pidas mudan ças, essa su -
s do conselho, especialmente posição não é mais válida.
treinamento, ajuda-os a apoiar mais plenam após um
reequipam suas organiza ções para se
ente os CEOs, à medida que eles Uma das recomenda ções que Salim oferece aos CEOs de grandes em -
Se um CEO não estiver totalme
adaptar a um mundo em aceleraçã o.
nte capacitado pelo conselho ou n
presas é encontrar os jovens de 25 anos mais inteligentes em suas orga -
seu apoio, ele não será capaz de ã o receber nizações e fazê-los acompanhar as posições de liderança para ajudar a
zir a mudança, e a inércia
tomar as medidas necessárias para
introdu- fechar lacunas geracionais e tecnológicas, acelerar sua curva de apren -
resultante colocar á toda a organiza dizagem em gerenciamento e fornecer o mentoreamento reverso ( reverse
A questã o fundamental é que ção em risco.
lhar juntos e em pleno acordo sobre
todos no topo da hierarquia devem
traba - mentorship ). Precisamos desesperadamente de líderes jovens e com ur-
para poder alcançar uma visã o
as amea ças enfrentadas pela
empresa gê ncia . No novo mundo da tecnologia, onde as organizações estão li-
compartilhada e realizar uma dando com dinâ micas de mercado nunca antes vistas, a experiência, na
ção bem-sucedida da organiza transforma-
ção. forma como definimos, pode conter o avanço de uma empresa . Sebastian
182 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
0

ExOs para grandes organizações . 183

 .C U U V U U d uaacity e uma forç
VAV
a motriz por trás do Evangelistas: são defensores de novas ideias e conduzem projetos
Google Car, disse recentemente: "Quando estou contratando
dores, a imaginação é muito mais importante do que a colabora- desde a fase de concepção até a comercializa ção inicial.
experiência".
Howard Schultz, CEO da Starbucks, demonstrou sua o erro de transferir seus me-
compreensão As empresas frequentemente cometem
sobre esse conceito, nomeando Clara Shih para seu rea para outra, esperando que eles mante-
nistração. Com apenas 31 anos de idade, Shih
conselho de admi-
A
lhores colaboradores de uma á , um gerente pode pedir que um
proporciona tanto uma
perspectiva jovem quanto uma profunda experiência em nham o bom desempenho. Por exemplo
, um papel em que o colaborador pode
qualidades ideais para uma Starbucks que luta para
mídia social, Otimizador se torne um Evangelista ão de temperamento ou de
base de clientes. Ela é um grande exemplo do novo fenô
melhor engajar sua ser completamente inadequado, seja por questque um excelente colabora -
por
meno de "men-
toreamento reverso". Outra dimensão da diversidade é o sexo. habilidades. O gerente, então, se pergunta O que é realmente necessá rio, no
dor fracassou de forma tã espetacular
Em 2012, o .
o Instituto de Pesquisa Credit Suisse concluiu um partir de dentro, os
bre empresas com mais de US$ 10 bilhões de capitaliza
estudo de seis anos so- entanto, é mobilizar esses Evangelistas iconoclastas aempresa ( que consti-
ção de
Uma de suas descobertas foi que o valor das empresas com mercado .
1
que conhecem os ativos e as capacidades ú nicas da
mercados), e pedir-lhes
administração exclusivamente masculinos apresentou um
conselhos de tuem uma grande vantagem ao entrar em novos
inferior ao dos conselhos mistos por uma diferen ça
desempenho para moldar uma nova ExO na fronteira da empresa. ções em
26%. Vivek Wadhwa, um jornalista not á vel e coautor do
surpreendente de Essa tomada de decisã o arbitrá ria de colocar pessoas em posi
ExOs isso
Women: The Changing Face of Technology, vem defendendo
livro Innovating que não são adequadas quase nunca funciona . E no mundo das em
ça de sucesso
mente essa ideia há vá rios anos, destacando e
destemida - pode ser particularmente catastrófico, pois uma lideran
da liderança
com baixos índices de diversidade.
apresentando empresas um mundo ExO tem um aspecto profundamente diferente
, 2008. Rob Prego,
de sucesso em empresas fundadas antes de, digamos
CEOe fundador associado da Singularity University, analisou
detalha -
Recomendações: derrube os bastiões do pensamento tra-
damente as qualidades de lideran ça e determinou seis traç
os caracterís-
dicional e substitua-os por indivíduos e equipes que ofere
çam diversidade em termos de experiência e perspectiva .
- ticos de líderes ExO:
transição,
1. Visioná rio defensor do cliente: Em um período de rá pida
Lembre que um dos aspectos mais importantes da diversi ão
- as organizações e seus produtos podem facilmente perder a conex
dade requer a colocação de jovens em posições de poder e organiza çã o como
original que tinham com seus clientes. Ter o líder da
influência. Além disso, inclua mais mulheres em seu con
- detentor final desse conhecimento e prioridade assegura que a orga
-
selho de administração. consistente . Steve Jobs é um bom
niza ção seja representada de forma
exemplo de vision á rio defensor do cliente, que teve acesso a novas
tecnologias e recursos extraordin á rios e se manteve pessoalmente en-
Habilidades e liderança volvido nas decisões sobre todos os aspectos da experiência do cliente
.
Enquanto trabalhava na SAP, Jason Yotopoulos observou que mais altos , os
grandes Ao ver suas necessidades e desejos atendidos nos níveis
empresas muitas vezes não conseguem reconhecer a existência e à ex-
de dife- clientes ficam muito mais dispostos a persistir em meio ao caos
rentes tipos de colaboradores, e que cada tipo é perfeitamente exponencial ;
para diferentes funções dentro da empresa. Eles incluem:
adaptado perimentaçâo muitas vezes relacionados ao crescimento
do caos
2. Experimentalista voltado aos dados: Criar ordem a partir
, em
acelerado requer uma abordagem orientada ao processo que seja
° Otimizadores: administram grandes empresas em escala e extraem ú ltima aná lise, á gil e escal á vel . A abordagem da startup enxuta pode
a eficiência para maximizar os lucros; o
o Escaladores: pegam
ser aplicada em qualquer escala para rapidamente iterar e formar
ou -
um modelo comprovado e o propagam; conhecimento institucional. Existem muitas ferramentas sociais e
nossos clientes e
tros veículos para manter conexoes incríveis com
ten -
www bloomberg com/news / 2012 - 07- 31/ women as -
- directors beat-men- on!y- boards-in- company com a comunidade. Quando engajados corretamente, os clientes
dem a ser mais flexíveis com o processo e podem até se entusiasmar
*
- stock - return
html

184 Organizações Exponenciais 185

E x O s p a r a g r a n d e s o r g a n i z a ç õe s
o
*
 e querer fazer parte dele. No entanto,
sem uma abordagem centrada
nos dados, o que implica um feedback Recomenda ções: mantenha diversidade em mente
rá pido e progressão apro ao nomear comités consultivos e governança. Submeta
priada de um produto ou serviço, os
clientes ficarão frustrados e po-
derã o, finalmente, se desengajar; - regularmente sua liderança sénior a um programa de
3. Otimista realista: Ao expandir transforma çã o pessoal . Examine seus pró prios con -
rapidamente, o esforço para compre
ender e quantificar a realidade de
uma situação ou oportunidade - juntos de habilidades de liderança. Remova qualquer
fundamental para a navegação. O Exame da é um que coloque sua própria carreira acima do sucesso
realidade, no entanto, da empresa.
sempre exige alguma interpretação. Os líderes
que sabem articular
um resultado positivo em qualquer
contexto, mesmo em cená
desvantajosos, serão capazes de ajudar a rios
manter a objetividade em
suas equipes. O rá pido crescimento e a
mudança podem até ser in 2. Criar parcerias, investir ou adquirir ExOs
teressantes para alguns, mas a maioria das pessoas - De 1990 a 2005, ocorreram pelo menos cinco grandes disrupções no
geralmen te con -
sidera a transformação perturbadora e
dif ícil de se adaptar. Um lí setor de varejo ou CPG. Três deles - sistemas de EPOS com transa ções
der excessivamente pessimista pode
exacerbar rea ções instintivas,
- i -
de ponto-de venda, as etiquetas RFID para o gerenciamento de cadeia
levando a uma tomada de decisão medíocre; l de suprimentos e cartões de fidelidade - produziram uma quantidade
4. Adaptabilidade extrema: Quando
o negócio se expande e suas ati- significativa de novos dados que mudou fundamentalmente a indústria .
vidades se transformam, a gestão deve fazer l Marcus Shingles, diretor da Deloitte Consulting, e sua equipe de pes-
o mesmo. Para que os
líderes possam supervisionar longos
períodos de crescimento acele- f quisa passou a maior parte de 2012 ajudando a Grocery Manufacturer's
rado, eles precisam mudar seu foco e í Association (GMA ) a analisar a ind ú stria de CPG em busca de potenciais
adaptar suas habilidades de
forma adequada. É raro encontrar um l íder inova ções disruptivas do big data de mesma magnitude. Para sua sur-
que consegue se transfor-
mar exponencialmente juntamente com a presa, ele e sua equipe identificaram centenas de startups com solu ções
tecnologia e a organizaçã o específicas para um setor, das quais 80 alavancaram tecnologias emergen -
e, assim, com a disrupçâ o de modelos
de negócio, vem a oportuni-
dade / necessidade de adaptar / mudar a ! tes. Dessas 80 empresas, 30 já estavam mostrando sinais de ter um im -
liderança. O aprendizado
constante é fundamental para se manter na pacto disruptivo semelhante à s três grandes disrupções descritas acima .
curva exponencial;
uma oportunidade extraordiná ria que - Em outras palavras, enquanto apenas algumas mudanças importantes
volve os especialistas de fora da organiza çã o. en na virada do século deixaram a ind ústria de CPG de cabeça para baixo
esta oportunidade, vem o desafio de
Infelizm ente, junto com durante um período de 15 anos, hoje existe um n ú mero de seis a dez vezes
ter que interagir com uma comu-
nidade ampla e diversificada. Basicamente, maior de disrupções potenciais à espera nos bastidores, sendo que todas
o engajamento da mul-
tid ão chama muita atenção e atrai
críticas e comentários. Enquanto
surgiram nos últimos anos. Para entender a importâ ncia dessa mudança
muitos líderes e organizações ignoram a radical para o mundo dos negócios - quaisquer negócios - é importante
maioria das críticas e suges-
tões, a criação de um canal aberto ter em mente que o setor de CPG tem, geralmente, menos experiê ncia
para a multidão e os mecanismos
para separar o sinal do ruído podem com a inova ção comparado aos líderes tecnol ógicos mais recentes e está
fornecer novas perspectivas e
soluções, permitindo o acesso a novas muito distante do mundo "descolado" e superveloz do Vale do Silício.
camadas de inovação;
6. Hiperconfiante: Para poder viver Hoje em dia, está claro que não são apenas as empresas de ponta que
na curva exponencial e n ã o
ser pego pela mentalidade linear precisam estar atentas.
da burocracia organizacional ,
voce deve estar disposto a ser Shigles deu um passo adiante e analisou o modo como as maiores
demitido ou até mesmo demitir a
si mesmo. Batalhas devem ser travadas empresas tradicionais de CPG viam essas 30 startups mais disruptivas.
e aspectos contraditó rios
superados; e isso exige extrema abnega çã Ele descobriu que algumas grandes empresas - o 1% que sempre está à
o e autoconfiança de um _ __
líder. Dois dos tra ços de personalidade frente do resto do setor e está continuamente inovando - n ão só moni-
mais importantes para um
líder exponencial sã o a coragem e a ; torava as startups, como també m criou parcerias com muitas delas. Por
perseveran ça para aprender,
adaptar-se e, finalmente, desestabilizar seu outro lado, as empresas de CPG menos progressistas n ã o tinham sequer
pró prio negócio. ouvido falar das amea ças competitivas, muito menos as consideravam.
186 Organizaçõ es Exponenciais
o

ExOs para grandes organizações . 187

 i \ d lurai mente, essas empresas
se surpreenderam quando a CE
ciou com a Quirky em maio de se - asso Pcorajosa - o suficiente para mantê-la como uma entidade independente e
2013, uma parceria que permitiu
aos irv SIS a empresa agora está aprendendo com a startup.
'

ventores da Quirky o acesso ao

imenso portfolio de patentes da
verdade, a GE conduziu a rodada GE• ( A verdadeira questão n ão é adquirir uma ExO, mas quando criar uma
de investi
i mentos da Quirky de US$Na adquiri-la. Yotopoulos,
milh ões em novembro de 2013.) 80
í
parceria com uma ExO, quando investir e quando
É esse tipo de pensamento que
separa os líderes de setores dos que criou o grupo de Estratégia de Aquisição na SAP, descreve a neces--
dores. Shigles e sua equipe da sidade de selecionar cuidadosamente entre as vá-rias ferrame ntas dispo
Deloitte Innovation agora estã o Segui- i
r- para trabalh ar com as
sando com vá rios grupos setoriais
sobre movimentos semelh conver - níveis - construir, comprar, associa se e investir
suas á reas. ante-s em opo rtunidades de mercado disruptivas. Cada oportunidade tem um for-
Como dissemos no Capítulo 5, a
disrupção é a nova norma . Em
! mato diferente e, por essa razao, uma ferramenta nã o serve para todas.
;
os setores, a democratização das É necessá ria uma abordagem mais hol ística.
tecnologias aceleradas está permitintodos do o A empresa deve considerar a criação de uma ExO interna quando:
ataque e a disrupção de mercados i
tradicionais por centenas de 1. Uma oportunidade está a uma ou duas adjacências da atividade
Bitcoin, Uber, Twitch, Tesla, Hired
, Clinkle, Modern Meado
startup s:
Verbal, Vayable, GitHub, WhatsApp, w , Beyond principal - talvez um modelo de negócio, comprador, usuá rio ou
Oculus Rift, Hampton Creek, estratégia de marketing diferente;
Matternet, Snapchat, Jaunt VR, Homej Airbnb,
oy, Waze, Quirky, Tongal, 2. Pouca urgência - ainda há tempo até o ponto de inflexão do mercado;
- a lista de "disruptores"
é praticamente interminá BuzzF eed
iniciantes naturalmente não ter ã o vel. E embora muitos 3. A empresa é capaz de contratar o talento necessário. Essa abordagem
sucesso, seu grande n úmero signific normalmente maximiza o controle e minimiza os custos para os mer-
que muitos sobreviverã o o suficie a
nte para criar uma revoluçã o. cados que devem ser "apropriados", devido à sua natureza estratégica .
As grandes empresas devem
identificar e rastrear as ExOs disrupt
vas com o objetivo de observar, i-
criar parcerias, investir e o u
E isso deve ser feito o mais cedo / adquiri-las. A aquisiçã o geralmente é o caminho mais apropriado quando é es-
possível para diminuir o limite de ?
trategicamente imperativo que o mercado seja "apropriado", mas você
vestimento necessá rio e antecipar-se in -
à concorrê ncia . O momento enfrenta os seguintes obstáculos:
para se envolver com uma ExO perfeito
é quando a startup está 1. É dif ícil contratar o talento certo;
gredindo e emergindo como um realmente pro-
líder de mercado. Um
sico de timing ocorreu em 2005, exemplo clás- 2. O ponto de inflexão do mercado é iminente;
quando o Google comprou o 3. A oportunidade está muito distante (três ou mais adjacências) do
por US$ 1,6 bilh ões. O YouTube YouTube
já havia ultrapassado o Google modelo vigente da corpora çã o. Nesse caso, você deve gerenciar cri-
e outros concorrentes e estava Video
O Google adquiriu o YouTube
abocan hando particip a çã o de mercad o. teriosamente a integração pós-fusã o para garantir que os processos
pouco antes que a empresa decola da corporaçã o não sobrecarreguem a empresa adquirida e destruam
foi, portanto, capaz de utilizar sse, e
suas próprias forças para ajudar a o valor.
essa expansã o uma vez amea ç acelerar
adora .
Assim como o caso da GE e
de
Insurance é outro exemplo de empreQuirky descrito acima, a Allstate Quando nã o houver uma necessidade estratégica imediata de apro-
sa tradicional em uma ind ústria pria çã o, uma empresa pode formar uma parceria com uma ExO externa -
madura, progressista o suficiente
para perceber que algo estava como um namoro antes do casamento - e aprender mais sobre o mercado
acontecer. Alguns anos atrás, depois para
de identificar e rastrear as e o novo modelo, bem como avaliar a compatibilidade e a sinergia .
no setor da Allstate, o CEO Tom startups
Wilson concluiu que a maior amea O investimento em uma ExO externa pode ser a melhor jogada nos
vinha de novas seguradoras on ça
-line como a Geico e a Esurance, casos em que faz sentido sondar o terreno - observar e aprender sobre uma
poderia amea çar seriamente o que
a rede nacional de agentes e escrit oportunidade emergente considerando uma futura parceria ou aquisiçã o.
Allstate. Em vez de recorrer à estrat órios da
égia de "esperar pelo melhor"
tada pela maioria dos CEOs, ado-
Wilson agressivamente adquiriu Recomendação: implemente um programa para identi -
em 2011. De forma igualmente a Esurance
importante, ao inv és de tentar ficar, criar parceria, investir ou adquirir as ExOs em seu
nova aquisição em seus negócios integrar a
existentes, a Allstate foi inteligente - e setor. Dê força a esse programa .
188 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o

_ ExOs para grandes organizações . 189

L
 %P a

Uma terceira estratégia é voltada às

' alavancar
grandes organizações para
suas próprias tecnologias disruptivas. p0
_ KMÊí
d úvida/ é umn empresa de enorme sucesso, mas imagine o que seria hoje
se esses indivíduos extraordiná rios tivessem ficado. ( E o Google tem um
Como a história
histórico melhor do que a maioria das empresas.
tem mostrado, isso é muito mais dif cil )
í do que parece, uma vez que
estruturas organizacionais das empresas as É fundamental que as grandes empresas localizem os agentes de mu-
estabelecidas existem para su ,
primir influ ências disruptivas. - dança, antes que suas frustrações aumentem demais e os reposicionem
Mas isso pode ser feito. Basta considerar
a primeira nas bordas da organiza ção, com carta branca para construir ExOs. Isso
cient ífica da HP, o iPhone da Apple e o calculadora
FuelBand da Nike. A chave é não só vai alavancar os pontos fortes dos transformadores, mas também
diretória abra çar a ideia de mudan ça radical
- no sentido de novos mera- manterá a estabilidade no seio da organização. Além disso, se o processo
cados - e, em seguida, recompensar essa aceita
ção em toda a organiza for bem executado e o resultado for positivo, as ExOs de vanguarda po-
çã o. N ós chamamos isso de Disrupçã o ( )
X , um processo que - dem servir como rebocadores para o superpetroleiro corporativo, orien-
três passos importantes. envolve tando-o em águas novas e lucrativas. Finalmente, quando bem sucedidas, -
essas rápidas empresas perif éricas deverão criar um novo nú cleo e, final-
mente, substituir o negócio original. Alguns varejistas conseguiram criar
Inspirar as ExOs perif éricas EExOs perif éricas. Empresas como a Macy's, Burberry, Target e Walmart
Criar ExOs nas periferias da sua organiza criaram sites de comércio eletrónico de maneira externa e independente
ção n ão é uma tarefa f á cil,
como Sebastian Thrun do Google deixa claro: " de suas organiza ções principais e só iniciaram a integra çã o quando a
Quando você est á em
uma empresa onde seu principal produto
é a ferramenta de busca e,
EExO havia atingido massa crítica . Na verdade, nós recomendamos que,
toda vez que você está fazendo um experime
nto, existe o risco de perder,
uma vez que o sucesso é alcançado, as empresas f ísicas originais devam
talvez, alguns milhões ou cem milhões de se reportar à EExO, já que claramente esse é o futuro. Da mesma forma,
pessoas, entã o a experimen-
ta çã o é realmente dif ícil. Começar em á muitas marcas de moda de luxo mudaram para a Yoox, a gigante italiana
reas onde a empresa ainda n ão
entrou é muito mais f á cil". de comé rcio eletrónico, para atingir o mercado rapidamente.
Quando a SAP comprou a TopTier em
2001, em vez de tentar integrar o John Hagel, copresidente do Center for the Edge (um nome bem-apro-
fundador Shai Agassi à organização, onde ele ficaria priado), e sua equipe desenvolveram uma abordagem promissora para
perdido, a empresa o a mudan ça organizacional em larga escala, que ele chama de "Scaling
colocou na borda da organizaçã o e o deixou I
livre. Autorizado a permane-
cer em seu papel favorito de pensador Edges"1. A metodologia por trás da Scaling Edges é fundamentada nas
independente, Agassi se concentrou
na comunidade de desenvolvedores SAP, seguintes diretrizes básicas:
logo percebendo seu potencial
inexplorado. Em dois anos, ele havia criado uma
rede composta de dois
milh ões de desenvolvedores, um grande ativo
para a empresa até hoje.
• Obter vantagem na forma de uma oportunidade de negócio emer-
Em toda organiza çã o, h á sempre pessoas gente que tem o potencial para crescer rapidamente e tornar-se um
Agassi: indivíduos com iniciativa, altamente
transformadoras como novo n ú cleo para o negócio;
criativos e que n ã o se ajus-
tam perfeitamente em uma "caixa". Se forem
presos a essa "caixa", eles
• Alinhar um agente de mudanças (ou uma equipe de agentes de mu-
poderã o semear um caos consider á vel. danças) que entende e abra ça essa oportunidade;
Esses transformadores têm vi -
são e ideias brilhantes e, muitas vezes, s
ã o fervorosa men te leais à em - í
• Posicionar o agente de mudanças ou equipe fora da organiza ção
presa - mas ficam frustrados com a limita principal;
ção. Eventualmente, depois
de terem sido retidos por intermin á veis
camadas gerenciais e proces-
i. • Usar a abordagem enxuta e experimentar com novas iniciativas
sos burocrá ticos, eles desistem e deixam a para acelerar o aprendizado;
empresa ou sã o demitidos . ® Privar a equipe, fornecendo o m ínimo em termos de ajuda, dinheiro
Os principais exemplos desse fen ómeno
são os ex -colaboradores do
Google: Ev Williams, Biz Stone, Dennis Crowley, ou outros recursos;
Ben
Systrom. Todos eles fundaram startups (Twitter Silbermann e Kevin
, Foursquare, Pinterest
e Instagram, respectivamente) após
deixarem o Google. O Google, sem
_ -
<www deloitte.com/view/en US/us/lnsights/centers/centers center-for - edge/scaling-edges/index.htm>
190 o Organizações Exponenciais
E x O s p a r a g r a n d e s o r g a m z aç o e s o 191
 - a equipe a buscar influência,
jLiiceiiuvar

r. empresas e participando de um ecossist conectando-se com °utras passo- i um tempo com a nova diretó ria e está animado com os
1

°
lerar o
Direcio
crescimento;
nar
ema que pode ajudar
a ExO externamente. A empresa
9 3Ct\ letivos da CEO Marissa Mayer e da CMO Kathy Savitt.)
Yotopoulos se saiu melhor na SAP, já que os novos negócios criados
nascente deve criar or da empresa foram totalmente protegidos
novo mercado ou á rea de produto
e N ÃO canibalizar a ura na Global Business Incubat s CEOs. Outro fator que contribui para seu
produtos principal, pelo menos em linha de durante os mandat os de trê
seus estágios iniciais.
sucesso foi que as novas empresas também tiveram uma boa pitada de
A justificativa para os ú ltimos trê
s pontos é nã o despertar o atributos ExO, incluindo:
chama de resposta imune, por assim que Salim
dizer, da organiza çã o
a empresa-mãe perceber que
muitos recursos est ã o sendo
principal. Se •Total autono mia de decisão com processos e procedimentos distintos;
de startup pequen , á geis, independentes e multifuncio-
as
uma reaçã o (os famosos "canalizados
para a nova iniciativa, ela provocará • Equipes
corporativos") e o corpo irá atacar e anticorpos nais, respon sá veis pela cria ção de novos negócios a partir da ideia
tentar matar a startup.
Outro passo que gostaríamos de até sua comercializaçã o;
acresce
vancagem de dados. A maioria das grandesntar à lista de Hagel é a ala - • A capacidade de iterar vá rios tipos de inovação ( modelo de negó-
valores extraordin á rios trancados em organiza ções tem ideias cio, estratégia de marketing etc. ), além da inovação tradicional de
e
seus armazenamentos de
e a alavancagem dessas ideias (
o que Hagel chama de Edge) dados , nível de produto;
alguns objetivos f á ceis de alcanç ar oferece • Testes iterativos de protótipos com clientes no mercado, objetivando
e que as ExOs perif é ricas
explorar. Wassili Bertoen, diretor do podem a aprendizagem acelerada .
Center for the Edge Europe, ob
serva que, em seus 17 anos lidando com -
a inova ção empresarial, ele Ivan Ollivier, diretor do Future Lab da Nissan, de forma semelhante,
observou que a maioria das grandes
empresas tem um enorme poten-
cial inexplorado - na verdade,
elas est ã o implorando por uma estabeleceu sua unidade no Vale do Silício, longe da sede, onde ele
estruturada para tudo isso . vazã o está explorando um futuro de mobilidade de 20 anos para a Nissan.
Ao construir a Brickhouse, a Segundo ele, a separaçã o é fundamental para a independ ê ncia de ideias
incubadora do Yahoo, em 2007, Salim
formou uma equipe de desenvolvedo e criatividade.
res, alguns do pró prio Yahoo, ou-
tros de fora. Ela foi, por um breve
período, uma das melhores equipes de
desenvolvimento do mundo (certamente todos Recomenda çã o: coloque três agentes de mudan ça com -
lhar lá ). Mas o Yahoo queria que a no Yahoo queriam traba -
Brickhouse criasse novos produtos e
.
provados nas bordas da organização e solte-os como
servi ços para a organizaçã o ExOs para causar a disrupção em •outros mercados.
principal, em vez de criar novos mercados
para a empresa. Naturalmente, após Aprenda como eles interagem com a nave-mãe e, em se-
algumas semanas do lançamento da
Brickhouse, todos os vestígios de sua guida, adicione mais.
e os sentimentos de inveja e autonomia haviam se dissolvido,
ressentimento em rela ção à recém-chegada
varreu a empresa. ("Por que eles
recebem os melhores colaboradores?"
"Eles estã o competindo
com meu produto?" ). Até o final Contratar uma equipe de Black Ops
dato, Salim estava gastando 80 do de seu man
% seu tempo rechaçando a empresa em
- A definiçã o tradicional de uma equipe de Black Ops é uma opera
um esforço para proteger suas ção secreta, disruptiva, clandestina e n ã o imputá vel à organiza çã o que
equipes na Brickhouse. Claramente, uma
situa çã o sem sa ída para todas as lan çou a equipe. Outra estratégia, que se baseia na cria çã o de ExOs pe-
partes.
Por fim, em 2008, no rastro de
uma tentativa de aquisiçã o pela Mi - -
riféricas e parcerias com ExOs, é a formação de uma equipe projetada
mesma. A ideia é contratar
crosoft, o Yahoo matou a Brickh especificamente causar uma disrupçã o em si’ m
ouse apesar de ter, contra todas as chan -
ces, lançado vá rios produtos uma equipe jovem de nativos digitais com iniciativa e dar-lhe a tarefa
que realmente inovaram a internet para o
consumidor. E, embora o sistema imunol de montar uma startup, cujo ú nico objetivo é atacar a nave-m ã e. Farte
ógico do Yahoo tivesse ganhado
essa batalha, a empresa acabou da tarefa é que a equipe deve interagir com a comunidade externa para
perdendo a guerra. ( Mas, desde então,
identificar oportunidades invisíveis para a empresa.
192 o Organizações Exponenciais
E x O s p a r a g r a n d e s o r g a n i z aç õ e s - 193
 t
\empresa cte vanguarda em design, a ÍDEO,
experimentou
abordagem alguns anos atrás. Considerando
que os processos e té
essa fl ***** « «r

de design da empresa eram cnicas m Em um evento da Singularity University, há três anos, Larry Page
amplamente compreendidos pelo
a alta diretó ria percebeu que a
empresa estava perigosamentemercado disse a Salim que tinha ouvido coisas boas sobre a Brickhouse e pergun-
vel à disrupção. Pensando de
forma proativa, a diretó ria convido
vulnerá- tou se o Google deveria criar algo semelhante. A recomendaçã o de Salim
Hulme, um de seus diretores, a formar
uma equipe e assumir o Tom
u f0i não; ele acreditava que isso só provocaria a mesma resposta do sis-
de causar uma disrupção na pró
pria IDEO. O resultado foi a OpenID desafio tema- imunol ógico que ele havia experimentado no Yahoo.
uma fascinante versão open source da EO A resposta de Page foi uma pergunta enigmá tica: ''Como seria uma
empresa que criou uma capaci
dade totalmente nova e que, no final,
complementou a oferta princip
- Brickhouse para á tomos?".
da IDEO. al Agora sabemos o que ele quis dizer. Ao lançar o Google (X ) Lab,
Na verdade, esse passo requer uma o Google aprimorou de forma inimaginável a abordagem clássica de
dose considerável de coragem
e bom senso. Mas n ã o é isso que
define a liderança? E você, como skunkworks para o desenvolvimento de novos produtos. O Google
grande empresa, pode se dar ao luxo de n uma (X) oferece duas novas extensões fascinantes para a abordagem tradi-
ã o fazer isso? Hoje, se você
estiver causando sua própria disrupção,
algué m estará; seu destino é
não cional. Em primeiro lugar, o objetivo são ideias de qualidade estelar
ou o "disruptor", ou o "disruptado". N ser ( por exemplo, a extensã o da longevidade, ve ículos aut ó nomos, Google
ão há meio termo.
Na verdade, temos tanta confiança Glass, lentes de contato inteligentes, Projeto Loon etc. ). Em segundo
nessa estratégia que, alé m de uma }
equipe de disrupção externa, sugerimos a lugar, ao contrá rio dos laborató rios corporativos tradicionais, que se
formação de outra equipe concentram nos mercados existentes, o Google (X ) combina tecnologias
interna - digamos, uma equipe vermel
ha e uma azul, uma vez que o
exercício n ão é diferente das simula inovadoras com as principais capacidades de informa ção do Google
ções de guerra que testam a for
e a prontid ão. Dessa forma, duas ça para criar mercados inteiramente novos.
perspectivas sã o trazidas à mesa e as
apostas sã o cobertas. Recomendamos fortemente que todas as grandes empresas ten-
A Cisco Systems, por exemplo, sempre tem algo semelhante com a cria çã o de um laboratório, um play-
trabalhou em um ambiente ground para tecnologias inovadoras. Em seguida, elas dever ã o con -
de padrões imprevisíveis, em que o
mercado pode, de repente, passar duzir experimentos cont ínuos com novos produtos e servi ços, com
de um modelo de tecnologia para outro
. Como uma estratégia de hedge, o objetivo de criar mercados inteiramente novos para a empresa .
a Cisco financia novos negócios
internos focados em seu padrã o atual
favorito. Ao mesmo tempo, a Sequoia Igualmente importante é proteger o laboratório ( especialmente du -
Capital, seu veículo original de rante per íodos de marasmo ) dos "anticorpos" da organiza çã o, já
capital de risco, financia uma equipe
externa - muitas vezes, composta que o argumento inevit á vel é que o laborat ó rio - o corpo estranho -
por ex-colaboradores da Cisco - que se
dedica a perseguir o padrã o con- tem um ROI insuficiente. E, por ú ltimo, mas n ã o menos importante,
corrente. ( A empresa alternativa tem um
preço de compra pré-acordado preste aten ção à s descobertas do laboratório. Grandes ideias sempre
com a Cisco, caso o mercado incline na
direção oposta. ) Desta forma, a surgem do cruzamento de á reas d íspares.
Cisco cobre suas bases e manté m sua
agilidade em um mercado incerto. As competências principais de uma grande organiza çã o, combinadas
E na Netflix, um sistema chamado
Chaos Monkey, de forma deliberada com novos avan ços tecnol ógicos, criam uma força poderosa que pode
e aleatória, causa uma disrupçã o na
infraestrutura de aplicativos de ser- gerar um novo futuro para muitas empresas de grande porte mais anti-
vi ço para garantir que
os desenvolvedores cubram todos
tipos de erro. os possíveis gas. Provavelmente, o padrão-ouro nesse aspecto é a 3M, que por muitos
anos proporcionou extrema autonomia aos seus pesquisadores e, como
Recomenda ção: contrate equipes de Black resultado, criou inú meros produtos inovadores em novos mercados - o
Ops, tanto in- onipresente Post-it é um excelente exemplo.
ternas quanto externas, para estabelecer
startups com um A melhor parte é que, graças à drástica redu çã o dos custos de
objetivo conjunto de derrotar um ao
outro e causar uma muitas tecnologias aceleradas, a cria çã o de um laborató rio avan çado
disrup çã o na nave- m ã e.
não é t ã o cara. Conforme descrito na tabela do Cap í tulo 1 sobre os
custos decrescentes da tecnologia , h á dez anos, custava US$ 100 mil
194 « O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
ExOs para grandes organizações . 195
 para montar um laborat ó rio de síntese de DNA; hoje o preço
caiu
para cerca de US$ 5 mil. E enquanto um robô industrial teria
custado
US$ 1 milh ã o uma d écada atr ás, o mais recente modelo
do mesmo
robô (o Baxter da Rethink Robotics ) est á dispon ível
agora por US$
22 mil . No mundo dos sensores MEMS, o pre ço dos
aceler ô metros,
microfones, giroscó pios, câ meras e magnet ômetros caiu 80 ou
% mais
em rela çã o a cinco anos atr á s, de acordo com a McKinsey.
E h á sete
anos, o preço de uma impressora 3D era de US$ 40 mil; hoje, ela
custa
apenas US$ 100. Em suma, a Lei de Moore é o melhor amigo do
labo-
rat ó rio moderno.
Recomendaçã o: comece com um laboratório interno de tec-
nologias aceleradas, alavancando as competências essen-
ciais e objetivando inova ções estelares a um preço acessível.
Formar pareeria com aceleradores5
Incybadoras
e foackerspaces
A última década presenciou uma explosã o de novas incubadoras de
empresas e aceleradoras, que vão desde a Y Combinator (que criou as
startups disruptivas de internet de consumo Dropbox e Uber ) à TechShop
( baseada em associaçã o). Analisando as grandes
empresas do ponto de
vista ExO, vamos considerar quatro exemplos:
Techstuop
J á examinamos o modelo fascinante da TechShop no Capítulo 3.
Vamos explorar agora o impacto da cadeia de forma mais detalhada,
com foco no modo como a TechShop está ajudando as grandes
organi-
za ções, incluindo a Ford e a Lowe's, duas empresas para as
quais ela
construiu instala ções individuais.
O CEO da TechShop, Mark Hatch, oferece aos CTOs da Fortune 500
uma proposta convincente: " Dê- me 1% da P& D e 1 da
% sua equipe
e, em troca, eu lhes retorno dez vezes mais". É uma meta
ambiciosa,
mas o histórico de Hatch confirma a ret ó rica . Os fundadores da Solum ,
Inc., especializada na detecção de nitrogé nio para a agricultura por
meio de GPS, utilizaram as instala ções da TechShop desde o conceito
Inicial até quatro gera ções de desenvolvimento de produto, levantando
US$ 1 milh ã o em apenas 14 semanas. A TechShop presenciou vá rios
ou -
tros clientes empresariais alcan çarem US$ 1 milh ã o em vendas
em ape-
nas tr ês meses após o lan çamento. Para colocar esse per íodo de
tempo
em perspectiva, considere que algumas organiza ções de grande
porte
196 « Organizações Exponenciais
Imam três mesa só para aprovar uma etapa de um processo de stage
gate ( técnica de gest ã o de projetos ).
Singularity University Labs
Um fluxo constante de executivos passa pela Singularity University
em busca do seu Santo Graal: qualquer mecanismo para gerenciar a ino-
vação disruptiva. Em resposta, a SU criou um laboratório para permitir
que as equipes de inova ção corporativa residam em tempo integral no
campus de inova çã o da universidade e assim possam colaborar e fazer
parceria com o portfolio de startups e o corpo docente da entidade. Cada
startup da SU tem como objetivo alavancar tecnologias aceleradas para
impactar positivamente um bilhã o de pessoas. O corpo docente da fa-
culdade inclui os melhores especialistas, profissionais e pesquisadores
do mundo em oito tecnologias aceleradas. As organiza ções que já fazem
parte do programa incluem a Coca -Cola, UNICEF, Lowe's e Hershey's.
Um comentá rio recente de um dos participantes captura a essência do
programa: "O acesso a especialistas de renome internacional em tecnolo-
gias e organiza ções exponenciais garante que estejamos pensando alé m
do relató rio de ganhos do próximo trimestre - muito além . A maioria dos
membros da Corporate Innovation Exchange está aqui para conduzir a
disrupção em nossas próprias empresas - antes que dois garotos em uma
garagem fa çam isso por nós".
maclh) 40
Yotopoulos, que també m criou a Global Business Incubator da
SAP, capitalizou essa experiê ncia ú nica, combinando-a com seu his-
t ó rico de uma d é cada como capitalista de risco do Vale do Sil ício . Ele
e Linda Yates, uma experiente CEO e membro do conselho p ú blico
com mais de 20 anos de experiê ncia na condu çã o de estrat égia e ino -
va çã o na Global 1000, est ã o implementando vá rios princípios ExO
para ajudar as empresas globais a criar novas empresas "adjacentes"
geradas a partir da própria organiza çã o. Eles pretendem oferecer
instala ções, redes sociais no Vale do Sil ício e uma equipe experiente
de executivos familiarizados com o mundo empresarial e també m
com o mundo das startups para iniciar novos neg ócios corporativos
- e fazer isso alavancando os recursos que a pr ó pria sociedade n ã o
possui (e talvez n ã o tenha como possuir ).
Yotopoulos e Yates começam por alavancar a multid ã o da empresa
em um concurso de incentivo para revelar quais empreendedores inter-
nos propõem as oportunidades de neg ócio mais atraentes. As equipes
E x O s p a r a grandes organizaç õe s » 197
 vencedoras ganham viagens com todas as
despesas pagas para a mach49 de clientes cm toda a Espanha, espera levar a consultoria à nova economia
no Vale do Sil ício. Lá, elas se unem a
equipes não competitivas de ou- de talento aberto, inovação acelerada, conhecimento conectado, big data,
tros setores. Todos os grupos sã o imersos no
empreendedorismo e design moeda inteligente e empreendedorismo difundido. Em cada á rea, um ro-
thinking no estilo da startup enxuta . O objetivo é
validar as oportunida - teiro prová vel e um banco de dados já foram criados. Em termos de em -
des de negócios por meio de protótipos e
testes de mercado. preendedorismo, por exemplo, a empresa criou o maior banco de dados de
Depois de trabalhar junto à equipe e à rede
social da mach49, essas startups de TIC B2B no mundo. Ela tem uma lista de 63 mil organizações
pequenas equipes multidisciplinares de
empreendedores corporativos de apoio ao empreendedor, está atualmente pesquisando as APIs de mais
saem com oportunidades definidas e validada
s e um claro plano de exe de 600 websites e já analisou mais de meio milhã o de startups e PMEs.
cu çã o. Eles podem então ficar no Vale
do Silício para acelerar, retorna
-
para dentro (ou fora ) da nave-mãe, ou servir r Cada parceria mostrada acima é mais uma prova de nossa convicção
como navegadores para de que grandes organizações podem criar parcerias de sucesso com as
abrir o caminho para maiores aquisições
ou parcerias. Embora ainda es incubadoras locais. A Business Integration Partners (BIP), uma empresa
teja no in ício, achamos que o modelo tem um -
potencial extraordin á rio. de consultoria global com sede na It á lia, tem até um servi ço chamado
"Corporate Accelerator in a Box". A BIP ajudou v á rios clientes blue chip
-
H Farm (Treviso, Itá lia )
a criar sua propria opera ção com recrutamento, conex ões com capital de
Maurizio Rossi, um empresá rio experiente, criou
a H-Farm em 2005 risco e parcerias universitá rias. Esse serviço inclui gerenciamento de pro-
com o veterano da internet, Ricardo Donadon.
O objetivo era criar um ate- cesso e software para ajudar a realizar concursos de incentivo e gerenciar
lier para "artesãos digitais" em uma instala
ção no campo, fora de Veneza . projetos de código aberto.
Lá, nos 42 edif ícios que pontilham uma
antiga fazenda, Rossi e Donadon A Telefonica, a gigante espanhola de telefonia m óvel, levou a questã o
conduzem cursos de formaçã o, hackathons e
concursos de design. O pro- um passo à frente. Ao invés de apenas fazer parcerias com ExOs ou criar
grama cresceu e agora abriga 450 empresá rios e
pla espera dobrar esse n ú mero em dois anos. A
desenvolvedores, e a du- uma incubadora interna, ela gerou uma sé rie de incubadoras globais
maioria de suas equipes é sob a marca Wayra e está patrocinando agressivamente o ecossistema de
composta de empresários, mas cerca de um terço
é formado por acelerado- startups nos pa íses em que atua .
ras corporati
vas que se associam como membros por
um ano. Nós inicialmente desconfiamos da Wayra quando percebemos que
A H-Farm também conduz hackathons
mensais para grandes empre- mais de 80% de suas startups foram considerados "bem-sucedidas". Esse
sas e os vencedores se hospedam no local
para desenvolver suas ideias. n ú mero elevado indicou uma falta de pensamento inovador ,- ou seja, a
Um projeto criativo da H - Farm vem da
Porsche, que convida os clientes empresa devia ter metas muito baixas. Quando se trata de startups, prefe-
para a fazenda em sessões de venda nas
quais os propriet á rios de carros rimos ver uma taxa de fracasso de 80%, com 20% apresentando mudanças
da Porsche podem investigar e até mesmo
investir em startups. Podemos radicais. No entanto, quando observamos os países em que a Wayra liderou
dizer que essa seja a ú ltima palavra em bó
nus de compra do cliente. a criação de comunidades de empreendedorismo - em muitos casos, mer-
As operações da incubadora listadas acima
são apenas alguns exemplos cados emergentes onde anteriormente nã o existia mercado -, a expressã o
do que está provando ser uma tendência
geral .
lhantes estão surgindo em todo o mundo: CommuIncubadoras ExO seme- "aprenda a andar antes de correr" veio à mente. Ao criar comunidades com
nitech e OneEleven, em vá rias (embora pequenas ) histórias de sucesso, uma plataforma é estabele-
Ontá rio; SociaLab, com vá rios escritó rios
na América do Sul; Start-Up Chile, cida para o futuro pensamento inovador. Afinal, o próprio Vale do Sil ício
em Santiago; e Thinkubator, com sede em
Copenhague. O Google, princi- levou vá rias décadas para se desenvolver. A abordagem da Telefonica de-
palmente, anda muito ocupado, fazendo
parcerias com a Startup Weekend monstra um papel de liderança de alto n ível em uma ind ú stria que prevê
e Women 2.0, nos EUA; iHub, no Qu nia
é ; e Le Camping, na França. uma queda fenomenal de 85% nas receitas em 2020. A Wayra já gerou quase
A Everis, uma consultoria multinacional
com sede em Madri, fez uma 400 startups (dentre 25 mil inscrições) durante os últimos três anos.
parceria com dois empresá rios espanhó ,
is Luis Gonzalez Blanch e Pablo
De Manuel Triantafilo, para criar um
software de mentoreamento que Recomenda çã o: encontre uma incubadora ou uma acele-
combina os executivos em grandes empresas
com as startups em suas in- radora que melhor se ajuste à sua organiza çã o. Fa ça uma
cubadoras internas. A Everis, que pretende oferecer
o serviço para centenas parceria com ela ou, se a escala for insuficiente para suas
198 » Organizações Exponenciais
E x O s p a r a g r a n d e s o r g a n i z aç õe s . 199
 necessidades, financiá -la. Se não existir uma
incubadora A Vodafone pretende usar a tecnologia móvel para tirar 5,3 milh ões
ou aceleradora, crie uma ! m
de mulheres do analfabetismo até 2020.
© Coca -Cola: A Coca -Cola fez uma parceria com o empreendedor e in-

40 xO lite (o cies© delicado) ventor Dean Kamen para alavancar o Slingshot, seu dispositivo de
Mesmo quando as grandes empresas precisam manter purifica çã o de á gua . Uma unidade pode fornecer água potá vel su -
seu status quo ficiente para 300 pessoas diariamente. Em 2015, a Coca-Cola planeja
e, portanto, nã o podem ser transformadas
em ExOs, isso nã o significa
que elas n ã o possam assumir alguns dos atributos levar 100 milhões de litros de água a 45 mil pessoas em 20 países.
de uma ExO, que po- • Cisco : De 2008 a 2012, a Cisco Israel investiu US$ 15 milhões para esta -
dem ser implementados para acelerar as opera
ções da emp resa . belecer um ecossistema empreendedor saud á vel no território palestino
Apresentamos a seguir os atributos IDEAS e SCALE que
que toda organização de grande porte deveria colocar acreditamos da Cisjordânia. Graças a essa iniciativa, as empresas palestinas de TIC
em prá tica: relataram um aumento de 64% no trabalho de clientes internacionais.
• Unilever: A Unilever lançou um Plano de Vida Sustentá vel em no-
Migrar para um PTM vembro de 2010 para destacar suas metas de sustentabilidade para
O slogan da Red Buli, "Te d á asas", est á muito 2020. Os objetivos incluem ajudar um bilhão de pessoas a tomar me-
longe de ser uma de- didas para melhorar sua sa ú de e bem-estar, favorecer as condições
claraçã o de missã o tradicional. Nossa recomenda
ção, no entanto, é se- de vida de milhões de pessoas em todo o mundo e reduzir o impacto
guir seu exemplo: grandes empresas precisam se afastar
das declara ções ambiental da empresa em 50% .
de missão tradicionais e previsíveis ostentadas
pela maioria das empre-
sas da Fortune 500. Em vez disso, elas devem
migrar em direçã o a um
Propósito Transformador Massivo.
Como mencionamos anteriormente, prevemos que Comunidade e multidão
as marcas irã o se A maioria das grandes organizações está t ã o ocupada com a gest ã o
fundir com os PTMs aspiracionais, que servirã o como
um guia para for- interna que acaba não alavancando suas comunidades e muito menos a
necer valor real à sociedade - em outras palavras, para
o tripé da susten- multidão, que é muito maior. A maioria melhorou um pouco nos ú ltimos
tabilidade. A fim de inspirar suas equipes, atrair novos
talentos e criar anos - de forma quase espontâ nea, graças à mídia social - mas, mesmo
poços gravitacionais para suas comunidades, as grandes
empresas de- agora, a presença on-line de uma empresa é geralmente limitada a uma
veriam fazer o mesmo e formular PTMs ú nicas. Isso
n ã o apenas deverá página de Facebook administrada sem entusiasmo pelo departamento
estabelecer a imagem adequada - baseada na
realidade - para as partes de marketing.
interessadas da empresa, especialmente entre os
trabalhadores mais jo- Como as empresas poderão partir de uma participa ção prosaica no
vens da organização, mas também servirá como um
princípio orientador mundo da Web 2.0 e criar um negócio realmente social ? Como elas pode-
quando decisões importantes precisam ser tomadas.
A Allstate, por exemplo, poderia ter
formulado uma declara çã o de
-
rão colaborar com a economia de partilha ou com as startups peer to- peer
missã o perfeitamente utilitá ria dentro do espírito para impulsionar a inova çã o internamente? Como elas poderã o formar
de "Fornecer produ - uma comunidade vibrante em torno de seus produtos que lhe permitir á
tos e serviços que protejam o futuro financeiro de
nossos clientes com utilizar f óruns P2P para reduzir os custos de suporte?
uma rede de distribui çã o superior de agentes e
afiliados". Perfeitamente A Zappos gasta uma grande quantidade de tempo e dinheiro geren-
utilitá ria e perfeitamente horrível. Ainda bem que
eles optaram pela de- ciando sua comunidade e é um excelente exemplo de empresa que lançou
claraçã o muito mais inspiradora (e, portanto,
" Você est á em boas m
ã os com a Allstate".
universalm ente conhecida ) .
um negócio verdadeira mente social No instante em que você se declara
A seguir, apresentamos quatro grandes marcas um f ã da empresa na mídia social, a Zappos cria ofertas especiais para
e como elas estão lan - você por meio de sua seção exclusiva para os f ãs. É uma relação que se
çando iniciativas que deverã o empurrá-las no
sentido de um PTM: torna rapidamente uma via de m ã o dupla - a Zappos chama de relacio-
° Vodafone: Criou uma parceria com a Malala Fund para levar a al-
fabetiza ção a milhões de mulheres em pa íses em
desenvolvimento.
-
namento "Like Like" - que é projetada para que os clientes criem um la ço
ainda mais forte com a empresa e seus servi ços.
.
200 Organizações Exponenciais
201
ExOs para grandes organizações «
 ue modo semelhante, a empresa de software
Intuit criou a "intuit
Comunity", um lugar onde os usu á rios postam
perguntas e todas são
m® passaram prr esses algoritmos servirão como um campo de treinamento
assiduamente respondidas pelos representantes
da empresa . Cerca de
para an á lises futuras, sem intervenção humana.
meio milhão de perguntas foram postadas
até o momento, criando
rica base de conhecimento uma
que responde a questões técnicas e promove
novas ideias sobre os produtos e, ao mesmo
tempo, melhora significati-
Engajamento
vamente a satisfação do cliente. A criação de jogos, competições e concursos de incentivo ( de prefe-
rência com metas congruentes com um PTM ) sã o maneiras f á ceis para as
grandes empresas se envolverem rapidamente com suas comunidades. Na
Algoritmos verdade, uma grande variedade de ferramentas já apoia essas iniciativas.
Hoje em dia, todas as empresas acabam Obter feedback instantâneo dos clientes também é um fator cr ítico para
gerando montanhas de da-
dos, sendo que uma parte muito pequena é o desenvolvimento do produto. Isso não tem que ser feito apenas externa-
realmente utilizada , Isso é
uma pena . Se as empresas efetivamente
analisassem alguns dos dados
mente: Philip Rosedale, o criador do Second Life, implementou algumas
coletados, elas teriam uma visão extraordinária ideias fascinantes em sua recente startup, a High Fidelity. Por exemplo,
sobre seus produtos, ser-
vi ços, canais de distribuiçã o e clientes. como observamos anteriormente, os colaboradores de Rosedale votam tri-
No entanto, outra razão para utilizar algoritmos mestralmente sua permanência ou nã o como CEO. (Aparentemente, ele
e dados é que a maio-
ria dos novos modelos de negócio é deve permanecer. Rosedale teve um apoio de 92% na última votação.)
baseada em informaçã o. Ativos f ísi -
cos n ã o crescem exponencialmente, mas os A Unilever, uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo,
ativos digitalizados resultam
em novos casos de uso, parcerias, ecossistem tem dois bilhões de consumidores em todo o mundo que consomem uma ou
as, regras e modelos de ne-
gócio. Se você quiser ser realmente disruptiv mais de suas 400 marcas, diariamente. Em junho de 2013, a Unilever anunciou
o, o componente da infor-
mação é fundamental. As empresas uma parceria com a eYeka - uma plataforma de crowdsourcing que conecta as
inteligentes já estão usando servi ços
como Kaggle, Palantir, Cloudera, DataTorrent marcas com 288.907 solucionadores de problemas criativos de 164 países. No
, Splunk e Platfora para
insight de dados; elas també m est ã o usando total, foram 683 concursos que premiaram US$ 4,4 milhões na eYeka. Os parti-
varia ções do aprendizado
de m á quina de código aberto do Apache cipantes do concurso da Unilever tiveram que projetar um Recycling Shower
Hadoop. Na verdade, as pos- - um chuveiro sustentá vel que economiza água. Dentre os 102 participantes,
sibilidades sã o infinitas - as empresas só precisam
tirar proveito delas. cinco vencedores foram premiados com um total de 10 mil era dinheiro. A
O Google certamente faz isso: observe
como a empresa, de forma impla -
cá vel, alavanca dados de quase todas Unilever também alavanca a eYeka para sediar competições para suas marcas
as fun ções de negócio. O mesmo
també m é possível para a maioria das de portfolio, como a Clear, Lipton e Cometto, entre outras.
outras empresas. Ideias baseadas
em dados també m fornecem um contrapo
nto importante (e verifica ção
da realidade ) para a tomada de decisã o
tradicional com base na intuiçã o.
Por exemplo, em 2010, Jeremy Howard foi
o cientista-chefe da pla -
Dashboards
taforma Kaggle. Agora, como membro Estendendo a noçã o de que a tomada de decisões nas empresas deve
adjunto do corpo docente da
Singularity University, ele recentemente prestou ser impulsionada por dados e não pela intuiçã o, os dashboards oferecem
das maiores empresas de telefonia móvel
consultoria para uma uma maneira intuitiva de apresentar informa ções complexas de forma
do mundo. Howard executou
um conjunto de algoritmos de aprendizado simples e convincente.
de máquina sobre os dados
dos clientes da empresa para analisar a
solvabilidade. Em menos de um John Seely Brown e John Hagel observaram que, embora todas
mês, ele identificou um valor espetacul as grandes organizações sejam estruturadas para aumentar a efici-
ar de US$ 1 bilh ã o em economias
imediatamente implementáveis. (E é isso mesmo: ê ncia , nessa nova economia o que realmente precisamos aumentar é
US$ 1 bilhão... ele real- a a prendizagem1. E, embora existam alguns sistemas muito bons de
mente deveria ter cobrado um honor
á rio percentual ). Howard lançou
recentemente uma nova empresa, a Enlitic, que
utiliza algoritmos para
detectar tumores em escaneamentos médicos.
Os escaneamentos que
1
«jupress com/artic !es/institutiona! - innovation/>
202 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o

ExOs para grandes organizações . 203

 drama -
u u a m e s s mteiiigence ( BI ),
eles sã o criados principalmente para
me oposi çã o a um 'emprego normal', é uma taxa de aprendizagem
dir a escala de efici ência . O que é necessá rio agora s * 2
ticamente maior ( ROL )" .
ã o novos painéis a inova ção
para medir a capacidade de aprendizagem das
organiza ções. E, se Duleesha Kulasooriya, do Center for the Edge considera Niall Daly,
,
de mensura çã o.
esses dashboards de aprendizagem n ã o surgirem logo,
as grandes em grandes empresas com o uma quest ã o Backpocket, concorda, res-
ex-consultor de gestão e Fundador / CFO
empresas precisam exigir de seus Chief Data Officers ( da
çã o de n ível C do momento ).
a nova posi -
o disruptiva, você tem que medir os efei-
saltando que "Com a inovaçã lineares.
O que exatamente os dashboards de
aprendizagem devem monito- lineares, ao invés de utilizar mé todos de contabilidade
tos nã o
inovação. A imprecisão não
rar? Eis algumas sugestões: Isso deixa mais espaço para a verdadeira
". Fíagel acredita que os
é aceita hoje em ambientes corporativos John
acompanhar
© Quantos experimentos (de startup enxuta )
ou testes A / B pensadores nas bordas das grandes organiza ções devem , mas de
ú cleo
o Atendimento ao Cliente executou na semana
passada ? as métricas que receberão a aten çã o da liderança no n um
E o marketing? Vendas? RH? vem, ao mesmo tempo, identificar e acompanhar implacavelmente
© Quantas
ideias inovadoras foram coletadas no passado? novo conjunto de métricas relevantes às ExOs.
ções é o
° Quantas foram implementadas? Outra abordagem para os dashboards em grandes organiza
anos pesquisando a inova çã o
° Qual a percentagem do total das receitas que foi gerada por novos Modelo Doblin. O Grupo Doblin passou 35
a inova çã o
produtos nos ú ltimos três anos? E nos ú ltimos cinco anos? e reconheceu que a maioria dos altos executivos considera
como sendo principalmente uma característica do produto. No entanto
,
Os objetivos e resultados-chave (OKRs) também são eles descobriram que existem mais dez tipos de inova çã o para acompa -
indicadores im -
portantes para as corpora ções, embora os OKRs sejam mais
importantes nhar de forma equilibrada em toda a organização:
em novas startups, onde altas taxas de crescimento de
contrata ções exi -
gem um ciclo de feedback mais curto. Mas as grandes empresas
també m 1. Modelo de Lucro: como você ganha dinheiro;
valor;
precisam deles porque os OKRs: 2. Rede Social: como você se conecta com outras pessoas para criar
3. Estrutura: como você organiza e alinha seus talentos e ativos
;

° Incentivam o pensamento disciplinado (grandes metas virão à tona ); 4. Processo: como você usa métodos diferenciados ou superiores
para
° Aumentam a comunicação eficaz (todos aprendem o que é importante ); realizar seu trabalho; Cf *

° Estabelecem indicadores para medir o progresso ( mostram em que
ponto a empresa se encontra );
° Focalizam no esforço (e, assim, sincronizam a organizaçã o).
Em 2008, Jeff Weiner, o novo CEO do Linkedln,
introduziu OKRs
na empresa, com os objetivos de permitir que
todos os colaboradores
se alinhassem com a missã o do Linkedln e de fornecer
um mecanismo
flexível e autom á tico para acompanhar os progressos.
Essa medida é am -
piamente considerada uma das principais razões pelas
quais o Linkedln
tornou-se uma empresa de US$ 20 bilhões.
Acreditamos que, no futuro, o indicador definitivo das
organiza -
ções n ã o ser á o ROI ( Return on Investment ), mas
o ROL ( Return on
Learning, ou retorno sobre o aprendizado ). Kyle Tibbits
recentemente
aplicou essa noçã o ao nível do trabalhador individual,
quando obser-
vou : " A recompensa mais valiosa de se trabalhar em
uma startup, em
5. Desempenho do Produto: como você desenvolve características e fun -
cionalidades diferenciadas;
6. Sistema de Produto: como você cria produtos e servi ços
complementares;
7. Serviço: como você apoia e amplia o valor de suas ofertas;
á rios;
8. Canal: como você entrega suas ofertas aos clientes e usu
9. Marca: como você representa suas ofertas e o negócio ;
.
10. Engajamento do cliente: como você promove interações cativantes
tipos -
O iPod e o iTunes da Apple, por exemplo, integram oito dos dez
Doblin para
um sinal revelador. De fato, as empresas que utilizam o Modelo
m relatado um ROI vá-
controlar e equilibrar seus portfolios de inovação ê
t
rias vezes maior pelos seus esforços. Acreditamos que o
modelo de Doblin,
< www . kyletibbitts .com/post/83791066613/rate -
.
of -learning-the- rr ost - valuable- siartup >.

204 Organizações Exponenciais

o E x O s p a r a g r a n d e s o r g a n i z aç õ e s . 205
 utilizado em conjunto com um diagnóstico de ExO,
oferece um excelente A GE fe - -: algo ainda mais ambicioso com seu programa FastWorks,
indicador de desempenho para uma grande organiza .
A empresa global de varejo espanhola, a Zara,
ção em que o especialista em startup enxuta, Eric Ries, foi convidado para
que tem cerca de duas mil treinar 80 coaches4. Apoiado pela alta administraçã o da GE (incluindo
lojas em 90 países, utiliza estatísticas em tempo real
e dashboards de forma o CEO Jeffrey Immelt ) o programa expôs cerca de 40 mil colaboradores
extensiva3.0 varejista contrariou a tendência
de tentar alcançar o sucesso da GE aos princípios da startup enxuta. Como resultado do programa
por meio de economias de escala e se concentrou
em lotes ú nicos e pe- FastWorks, uma das maiores iniciativas já realizadas na GE, mais de 300
quenos e um processo de produ çã o quase em
tempo real. Por exemplo, projetos foram lançados globalmente. Um exemplo é o scanner PET / CT,
quase metade das peças de vestu á rio da Zara é
fabricada centralmente. cujo desenvolvimento normalmente custaria milhões de dólares e levaria
Uma decisão que lhe permite passar de um novo
design para a distri- de dois a quatro anos. Poré m, gra ças a itera ções rá pidas com o cliente, o
buição em menos de duas semanas. Isso também
ajuda a explicar por tempo de desenvolvimento foi reduzido à metade e o protótipo desen-
que 75% da mercadoria exposta sã o renovados a
cada mês. No final, os volvido por um valor dez vezes menor.
compradores visitam as lojas da Zara, em m édia,
17 vezes por ano, um
n ú mero quatro vezes maior em relaçã o às suas
concorrentes.
Tecnologias sociais
Experimentação Embora possa parecer que as iniciativas de tecnologia social já fo-
Talvez o atributo mais importante para uma organiza ram adotadas por todas as empresas e para todos os produtos possíveis,
ção em termos de Michael Chui, da McKinsey Global Institute, estima que até 80% do valor
aprendizagem seja a experimentação, o que é particularmente
dif ícil para as real das mídias sociais ainda não foi explorado. Ainda mais impressio-
grandes organiza ções, uma vez que elas tendem a se
concentrar na execu- nante é que Jonah Berger, da Wharton, calcula que "apenas 7% da propa-
ção em vez da inovação. Mas qualquer empresa
de grande porte pode im i - ganda boca a boca é on-line." Nem é preciso dizer que essas conclusões
plementar técnicas como a abordagem da startup enxuta,
bem como testar indicam um enorme potencial de crescimento para os produtos e servi-
continuamente as premissas. De fato, em um mundo cada
vez mais volá til, ços devidamente projetados.
a compreensão que uma organização tem sobre
o mundo exterior precisa Internamente, as tecnologias sociais concentram-se principalmente
acompanhar a realidade. E isso requer que se assuma
riscos. No entanto, em ferramentas de colaboraçã o, como Dropbox, Asana, Box, Google
assumir riscos também significa enfrentar uma
maior chance de fracasso.
Você deve se lembrar dos " pré mios pelo fracasso" Drive e Evernote. Começando pelos dados de missã o n ão crítica, equipes
que menciona - internas utilizam o compartilhamento de arquivos e realizam discussões
mos no Capítulo 4. Tais pr é mios, é claro, n
ã o sã o novidade: na d écada
de 1970, David Packard notoriamente concedeu ao vivo sobre seu fluxo de trabalho. Lembra -se de nosso estudo de caso
uma "Medalha de sobre o GitHub no Capítulo 7? Do ponto de vista da colaboração, uma
Desobedi ê ncia" ao colaborador Chuck House,
que havia ignorado a s boa pergunta a se fazer é: Quais tecnologias sociais avan çadas do GitHub
ordens e criou o que acabou se tornando um novo
produto de sucesso. as empresas podem implementar de forma controlada ?
Mas embora os "pr émios pelo fracasso"
sejam ótimos na teoria, a ver -
dade é que a maioria das grandes organiza ções Mais sobre o tema da colabora çã o: o VentureBeat relata que mais de
pune severamente o fra -
casso. Recomendamos com veemê ncia que as recompensas 80% das empresas da Fortune 500 implantaram software social como
a monitora çã o de experimentos se tornem
pelo risco e o Yammer5. No entanto, de acordo com Charlene Li e Brian Solis, da
um componente-chave do
processo de reconhecimento utilizado pelas Altimeter Group, apenas 34%; dos 700 executivos e estrategistas sociais
grandes empresas. Para
acompanhar seu portfolio de inova çã o, por exemplo, pesquisados acreditavam que seus esfor ços sociais tiveram um efeito so-
a Amazon regis-
tra exatamente quantos experimentos um departame bre os resultados do negócio.
nto realizou , bem
como sua taxa de sucesso. De modo semelhante, a revista Computing realizou recentemente um
levantamento com 100 diretores de TI, e descobriu o seguinte:

< www . slideshare . net /arnritanshumehra /zara- a case -

< W '/VW gereports com/post / 82723688100/the - biggest - startup eric - ries - and - ge - team-up ~io >
-
‘
4
- study >
* cventurebeat com/ 201l/08/22/yammer - salesforce -integration/ >
206 « Organizações Exponenciais
E x O s p a r a g r a n d e s o r g a n i z aç õ e s . 207
 ° Do total, 68% disseram que sua
organiza çã o está usando algum m
tipo de colaboração; modo como ela lan ça esse design segue um caminho definido. Em suma ,
° Apenas 12% disseram que possuíam um pacote a f órmula da Apple é:
tware de colabora çã o; empresarial de sof -
° E 17% permitem ou deliberadamente ignoraram 1. Alavancar as capacidades centrais de design;
de consumo (por exemplo, Everno o uso de produtos 2. Formar pequenas equipes de transformadores extra ídas da organi-
te, Dropbox )6.
za ção principal;
O especialista em mudança, Dion 3. Enviar essas equipes para a borda da organizaçã o;
Hinchcliffe, da Adjuvi, considera
implementação das estruturas sociais via a 4. Combinar o design com novas tecnologias de ponta;
departamentos de TI "uma mu
dan ça de ê nfase de sistemas de - 5. Criar a disrupçã o total de um mercado tradicional.
registro para sistemas de engajamento
e documentou vá rios exempl "
os de grandes organizações que
excelentes resultados após a implantaçã o obtiveram Esse não é um mau modelo para se seguir. Começando com o iPod,
de tecnologias colaborativas.
A CEMEX, a gigante mexicana do
concreto, é um desses exemplos, e
que causou a disrupçã o nos aparelhos de m ú sica, em seguida, com o
um caso particularmente inspirador, é iTunes, que fragmentou a distribuiçã o de m úsica, e então com o iPhone
devido à alta média de idade de
for ça de trabalho. A pesquisa de sua i e, mais recentemente, com o iPad, a Apple demonstrou o que uma ExO
Hinchcliffe mostrou que após um ano
da introdu çã o de ferramentas de
colabora çã o, 95% dos colaboradores pode fazer na borda de uma organiza çã o existente . Ela també m apontou
CEMEX estavam utilizando as. Por qu ? -
ê Porque o programa piloto
da que a recompensa pode ser enorme. Em 2012, por exemplo, 80% das re-
introduzir as ferramentas foi projetado para ceitas da Apple vieram de produtos que tinham menos de cinco anos de
nistração, que geralmente demora a
exclusivamente para a alta admi - idade. Essas novas receitas ajudaram a transformar a Apple na empresa
adotá-las. Ao fazer com que todos
adotem as ferramentas logo no início, mais valiosa do mundo.
o sucesso foi garantido.
A Amazon representa mais um arqu étipo dessa filosofia. Jeff Bezos
inú meras vezes revelou coragem ao canibalizar proativamente seus pró-
. Coneflysi® prios negócios ( por exemplo, o Kindle à custa dos livros f ísicos), lançar
Como observamos no Capítulo 5, ao ExOs periféricas (Amazon Web Services), comprar empresas que estavam
construir uma ExO, n ã o é realista
esperar que todos os dez atributos sejam causando disrupção (Zappos) e buscar tecnologias transformadoras ( dro-
implementados. No entanto, nes de entrega ). Essa lideran ça corajosa é fundamental na era ,das ExOs.
quando se trata de grandes empresas,
acreditamos que é importante em - Embora as grandes organiza ções possam ter dificuldades para se
pregar vá rios - e empregá -los hoje. 1

Lembre-se, já fomos atingidos pelo

cometa da informação e, por isso, adaptar estruturalmente a essa nova era, elas ainda possuem uma van-
precisamos nos adaptar rapidamente
a esse novo mundo. E as chaves para tagem fundamental: o capital intelectual . As grandes empresas nã o ficam
a adapta ção são o PTM, IDEAS e
SCALE . Uma das razões pelas
quais estamos otimistas com essa aborda -
grandes por acaso. A maior parte dos grandes cérebros do mundo está
gem é que ela resolve o estigma do " conduzindo essas organizações, e eles tê m a capacidade de encontrar
Big Bet" de apostar em uma estraté-
gia n ão comprovada . Ao realizar maneiras sur preendentes para capturar ou adaptar os princípios ExO. Só
experimentos e criar ExOs nas bordas,
as grandes empresas sã o capazes de lan é preciso visão e vontade. Ou , na sua falta, medo.
çar in ú meros desdobramentos de
baixo custo e alto potencial que nã o No próximo capítulo, vamos examinar em profundidade alguns exem-
representam qualquer amea ça para
Wall Street ou aos bónus dos
executivos. É por isso que a GE, a Coca pios de como as grandes organiza ções estã o se adaptando à era das ExOs.
outras grandes empresas estão rapidam -Cola e
ente abraçando a Experimentação.
A Apple é um bom exemplo de como
uma grande empresa enfrenta
esse desafio. A competência central
da Apple sempre foi o design e o
/

< www computmg. co.uk /ctg news

/ /2344575/organisations- embracing-
on -!ine~ colfaboration-tools>

208 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
. 209
o

E x O s p a r a g r a n d e s o r g a n i z aç õe s
U
 CAPÍTULO 9
Bridgewater - Queimand ® pontes
Também encontramos organizações que, embora não tivessem fracas-
sado completamente, tentaram alguns princípios ExO mas experimenta-
ram consequências adversas.
Uma dessas empresas é o fundo de hedge Bridgewater Associates,
I que usa a transparência radical para tentar alcançar uma cultura de ultra-
-honestidade que esteja livre de traços negativos. Embora não haja d ú -
vida de que a empresa é um sucesso fenomenal, também não há d ú vida

empresas de que ela sofre de uma elevada taxa anual de rotatividade de colabora-
dores, um problema que atribuímos ao seu compromisso inflexível com

se adaptam I

I
a “ transparência perfeita /'
Por exemplo, cada conversa, telefonema e reuniã o na Bridgewater é
gravada e disponível para todos os colaboradores, que têm o poder de
desafiar qualquer um na empresa. Os colaboradores não só têm a liber-
dade de questionar os colegas de trabalho, como também sã o incentiva-
dos a atacar as ideias uns dos outros.
- Mas isso não é tudo. Colaboradores sujeitos ao maior nú mero de
t
ataques recebiam bónus menores. Como você pode imaginar, a pr á tica
( da Bridgewater na verdade não resulta em maior honestidade. Em vez
disso, ela promove um ambiente de antagonismo, traiçã o e parcerias se-
cretas. (Relatos verbais sugerem que os ex-colaboradores levam até um
ano para se recuperar da cultura intensa da Bridgewater. )
Nossa avalia ção é que a Bridgewater é uma empresa sem um propó-
i sito - ou seja, não tem um PTM. E sem esse propósito maior e unificador,
! a agressividade que a empresa incute em seus colaboradores acaba mal-

^ xy
Uamos examinar agora como as empresas progressistas estão imple-
mentando as ideias discutidas no capítulo anterior.
construindo ExOs em suas bordas; outras estão adquirindo
Algumas est ã o
ou investin -
í
; -direcionada; os colaboradores simplesmente se voltam uns contra os ou-
tros. A ú nica aspira çã o que eles possuem é a de serem menos atacados do
que seus colegas, resultando em um cená rio hobbesiano de “ todos contra
do em ExOs em seu espaço de mercado (
marketspace ) atual; outras, ain - todos" que, se não for mudado, vai impedir que a Bridgewater um dia se
da, estão implementando ExO Lite. í
torne um lugar gratificante para se trabalhar.
Um ditado comum no Vale do Sil ício é " a
execução faz picadinho da Os exemplos a seguir mostram como algumas empresas de grande
estrat égia". Então, antes de começarmos, vamos primeiramente
exami - r
porte est ão se adaptando à era das ExOs.
nar o que pode dar errado quando uma empresa '

mergulha no universo
ExO. Isto nã o é uma especula çã o f ú til . Enquanto
estud á vamos as em -
presas, cujas iniciativas estavam produzindo
bém encontramos algumas que se perderam
resultados positivos, tam
no caminho. Por exemplo
- The Coca-Cola Company - Abertura exponencial
A Coca-Cola, uma das maiores corpora ções e uma das mais bem-dis-
estamos convencidos de que um dos maiores erros da
jamais possuir um PTM, enquanto a queda da
Blackberry foi tribu ídas geograficamente do mundo, é particularmente vulnerá vel à era
Blockbuster pode ser das ExOs, uma vez que possui vastos ativos e tem 130 mil colaboradores.
atribuída ao fato de que ela nunca alavancou
sua comunidade ( para No entanto, a Coca-Cola não atingiu o á pice da ind ústria e assegu-
n ã o mencionar sua consider á vel arrogâ ncia
quando a Netflix implorou rou essa posição por mais de um século sem ser progressista e adap-
por um acordo de parceria ).
tá vel. Mantendo sua tradiçã o de definir metas agressivas, a Coca -Cola
210 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s í
o i
Grandes empresas se adaptam - 211
 a ~

WTnova
CSLCJ diuaimente caminho de uma meta ambiciosa e
meio
dobrar suas receitas no per íodo de 2010 a exponencial:
2020. Para atingir esse obje ção dr ruptiva funcionam melhor quando operam em modo invisível,
tivo, a empresa adotou vá rios element
os que se correlacionam bem - parados re * do resto da empresa, para evitar o desencadeamento de uma res-
o pensamento ExO. ( Francamente,
para atingir esses valores, a empres com posta do sistema imunológico organizacional. Em vez disso, a Coca-Cola,
não tem muita escolha. ) a
assumindo a visão de longo prazo, criou equipes de inovação disruptiva
Um dos maiores indícios de que a Coca- transparentes, com o objetivo abertamente declarado de mudar a cultura
Cola assumiu uma forma
como PTM: " Refrescar o Mundo -
ponencial de pensar é que ela adotou ex da empresa principal. A empresa até assumiu publicamente uma posição
".
Um componente da nova campanha de
marketing da empresa, Abra estratégica de integrar inovações disruptivas em sua própria essência .
a Felicidade, "Refrescar o Mundo" é É um experimento audacioso e nós estamos observando atentamente
certamente Massivo, pode
Transformador e tem um Propósito real. Embora, à ser para ver como ela vai se sair. Acreditamos que, se a atividade principal da
primeira vista, a frase
possa soar como apenas mais um slogan de Coca-Cola for infectada a tempo pelo meme da startup enxuta, a empresa
marketing, na verdade, ela já
começou a galvanizar a empresa . Por exemplo verá o valor dessa abordagem de inovação e se tomará ainda mais aberta
, depois que o Tuf ã o Haiyan
atingiu as Filipinas em 2013, a Coca-Cola aos, esforços de inovação disruptiva nas bordas.
alocou todo seu orçamento de
publicidade ao país para o auxílio a catástrofes. Em suma: a inovação corporativa na Coca-Cola nã o tem tanto a ver
Isso sim é fazer o que diz. O
PTM serviu para abrir um caminho interno ao com o sucesso de cada startup interna, mas mais com a sustentabilidade e
pensamento não tradicional.
A Coca -Cola também determinou a melhor repetibilidade do próprio modelo de negócio de inovaçã o. Certamente, em
forma de se justapor à co-
munidade startup. Ela percebeu que as melhore
s ideias, na maioria das seu setor, a Coca-Cola é um ótimo exemplo de empresa que está enfren-
vezes, vê m de fora da organização e de sua tando um futuro disruptivo.
cadeia de suprimentos e que
os principais pontos fortes da empresa são
alavancar ativos, criar efeitos
de rede, planejamento e execução. Como
David Butler, vice-presidente de
inovaçã o e empreendedorismo da Coke, Nossa avaliação do Quociente Exponencial da Coca-Cola: 62 de 84
disse recentemente: " Isso se tor- I
nou nossa visão - facilitar o intercâ mbio entre
os especialistas das startups PTM S C A L E D E A s
e os das grandes empresas".
P P P P P
Para cumprir essa filosofia de startup, a
Coca -Cola está trabalhando
com Steve Blank e Eric Ries para impleme {Nota: todas as avaliações neste capí tulo foram realizadas pelos autores, utilizando o
ntar sua filosofia da startup en- Levantamento de Diagn óstico Exponencial encontrado no Ap êndice A Vinte e uma quest õ es
xuta em toda a corpora ção (Experimenta ) são pontuadas de um a quatro Uma pontuação acima de 55 indica uma ExO ) **
çã o . Vá rios pequenos esfor ços,
cada um com um MVP (produto viável mí
ses e disponibilizar essa abordagem a
nimo), deverão iterar hipóte
qualquer pessoa na empresa, por
- !
?

meio de uma iniciativa chamada Open

Entrepreneurship. Os efeitos da Haier - Cada w@i mais ait®
Experimentação foram imediatos: Butler relata Uma das maiores preocupa ções que ouvimos das empresas que
metas de sustentabilidade da Coca Cola á
que, devido à iniciativa, as í
-
A Coca -Cola também se tornou um dos
j melhoraram em 20%. r - est ã o implementando o pensamento ExO é que "Ele pode funcionar
membros fundadores da no Vale do Silício, mas simplesmente n ã o vai funcionar em Londres,
Singularity University Labs, onde as equipes disrupti Budapeste ou em Milã o".
vas, distantes da nave-
mãe (Autonomia, Ativos Alavancados), podem Em seu livro The New Geography of Jobs, Enrico Moretti argumenta exa-
trabalhar com startups em
produtos e serviços da próxima geração. E para tamente isso: o local onde a empresa está sediada realmente importa . Por
garantir que as novas ideias
possam evoluir à parte do pensamento tradicion exemplo, se você estiver tentando criar uma empresa global na Itália, os
al, a Coca-Cola está criando
novas empresas completamente separadas dos falantes da língua italiana na sede da empresa não terão uma perspectiva
atuais negócios geradores de
dinheiro. Essas novas empresas desfrutam de global. N ão é por acaso que a maioria das ExOs que encontramos está se-
plena autonomia do sistema
tributário, legal, financeiro e de RH da Coke ( diada no Vale do Silício, ou pelo menos em países de l íngua inglesa. No
Autonomia, Dashboards).
No entanto, há um afastamento notável em entanto, em nossa pesquisa, n ós encontramos v á rias grandes empresas, em
relação à filosofia ExO: a
transparência de sua inova çã o disruptiva . localidades onde nã o se fala inglês, que estã o implementando com sucesso
Acreditamos que os esforços de
!
os princípios ExO.
212 Organizaçõ es Exponenciais
o !
Grandes empresas se adaptam . 213
 laivez a mais notá vel delas seja a
Haier, fabricante chinesa de , que são submetidos à
mésticos (anteriormente conhecida
como Qingdao Refrigerator eletrodo -
m
m. •Qualquer pessoa pode propor novos produtos
, mas também dos fomecedo-
votaçã o, não apenas dos colaboradores
que registrou US$ 30 bilhões Compan y)
que tem 80 mil colaboradores e
apenas em 2013. em vendas res e clientes, que juntos determinam quais projetos serão financiados
Bill Fischer, coautor, com (Experimentação, Comunidade e Multidão);
Umberto Lago e Fang Liu, do livro o líder da unidade, com o po-
venting Giants: Hozv Chinese Global
Competitor Haier Has Changed the Rem - 1 •O autor da proposta vencedora toma-setoda a organização;
Big Companies Transform, faz uma Way der de recrutar membros de equipe de
saída do
observaçã o importante: "o
•Todo trimestre, cada (equipe tem a);oportunidade de votar na
.
negócio e a cultura corporativa estão modelo de i
*
,
inextricávelmente ligados Os seu líder de unidade Autonomia
tores acompanharam Haier por • au- ds);
•Odesempenhoé monitorado diariamente e em, tempo real Dashboar
mais de uma d écada e (
tro fases fundamentais pelas quais identificaram qua-
HOPE
para reinventar suas culturas:
as grandes organiza ções devem
passar i
•O sistema de gestão comunitária da Haier conhecido como de inova ção
\
(Haier Open Partnership Ecosystem), é um ecossistema
° Construir qualidade; aberto, por meio do qual 670 mil usuários se comunicam com fornece-
0
Diversificar;
;? dores e outros clientes em busca de novas oportunidades de negócio
0
Reestruturar o processo de negócio; (Engajamento). Qualquer pessoa pode contribuir com ideias ou con-
° Reduzir a distâ ncia do cliente. correr em concursos (Engajamento: concursos de incentivo);
, e um con -
•A Haier lançou um concurso global, o Green Home Visionano , quatro
Zhang Ruimin, ex-administrador da curso global de slogans no Facebook. Em seu primeiro
Haier que foi nomeado CEO vencedores (entre 200 slogans inscritos) ganharam uma viagem para a
pelo Estado chinês em 1984, implementou
a fase de construçã o de qua - China. (Comunidade e Multid ã o, Engajamento ).
lidade no início de seu mandato. Em um
episódio famoso, ele distribuiu !
marretas aos colaboradores e, juntos,
A Haier foi nomeada a marca mais valiosa na China nos ú ltimos 13 anos.
destru íram algumas dezenas de \
i
refrigeradores de baixa qualidade.
Seu próximo passo foi diversificar Tanto a revista Fast Company quanto o Boston Consulting Group recente
-
para outros eletrodomésticos. Em
2005, Zhang decidiu eliminar toda a
camada gerencial média e reorganizou -;I mente a nomearam uma das empresas mais inovadoras do mundo. Na ver-
presa em dois mil ZZJYTs, um acr ó
os 80 mil colaboradores da em -
í dade, apesar de ser supervisionada pelo governo chinês, a Haier é incrivel -
ridas independentes, cada qual com
nimo chinês para unidades autoge
- mente inovadora . Por exemplo, a empresa está atualmente trabalhando em
onde os membros da equipe sã o
sua demonstração de resultados, um nanorefrigerator de tecnologia de ponta que permitirá que os consumi-
pagos de acordo com o desempenho dores criem alimentos dentro de uma geladeira em alguns dias, utilizando
( Autonomia ). Essas
unidades possuem várias características
fascinantes: iluminação avançada e modelos matemáticos de crescimento de vegetais.
° Os colaboradores podem se alternar entre as As receitas da Haier aumentaram quatro vezes nos ú ltimos 14 anos.
° Cada unidade tem uma demonstra çã o de
unidades; As vendas chegaram a US$ 29,5 bilhões em 2013, quando a Haier vendeu
da equipe dividem os lucros, têm resultados e os membros I mais de 55 milhões de eletrodom ésticos. De 2011 a 2014, a capitaliza çã o
no desempenho e são pagos de
seus próprios incentivos baseados de mercado da Haier triplicou, passando de US$ 20 bilhões para US$ 60
Os colaboradores em contato direto
acordo com o desempenho; bilhões, em grande parte devido à implementação da Autonomia e da
com o cliente recebem má xima
flexibilidade e total liberdade para tomar Experimenta çã o. Como era de se esperar, a empresa obteve pontuações
0 Em
decisões; altas como uma ExO.
vez de seguir um conjunto de
ordens da empresa, a responsabi -
lidade principal da equipe é a de
aumentar a demanda do cliente;
Quociente exponencial da Haier: 68 de 84

< www forbes com/sites PTM S C A L E D E A s

-remvent-themselves/> /stevedenning/2013/05/13 / the creative-economy -can-industrial-giants P p p p p p P

214 Organizações Exponenciais

o

Grandes empresas se adaptam o 215

I
u
 elaborados, assim
É dif ícil descrever a incrível ascensã o da Xiaomi
ilhões de f ãs, e organiza lançamentos de produtos
o Google e a Apple.
m como
Tech, outra empresa
chinesa . Fundada em junho de 2010 e focada em m s o chamados de "Mi fen"
smartphones Android Os seguidores mais leais da Xiaomi ã
de baixo custo, a empresa vendeu 20 milhões Xiaomi" também quer dizer
em chinês ), que além de significar f ã da
de aparelhos em 2013, "
gistrando um faturamento anual de mais de re- brincadeira com o nome da Xiaomi, que significa
"farinha de arroz , uma
US$ 5 bilhões. "
Lei Jun, um de seus fundadores, é visto Durante o Mi Fen Festival de 2014, os f ãs
nês. E não foi apenas por ter sido fortemente
como um Steve Jobs chi
- milheto ou "arroz pequenoes".em produtos em apenas 12 horas. A Xiaomi
inspirado pelo design, compraram US$ 242 milhõ
marketing e gest ã o de cadeia de suprimentos da Apple, chamado de Kings of Knockout, em que os
pelo intenso foco da Xiaomi no desempenho, qualidade
mas também criou um jogo para o festival de desconto (Engajamento ).
do cliente - características que Lei
e experiência usuá rios tinham a chance de ganhar cuponsda rede social chinesa Weibo,
no site
Jun deseja tornar disponíveis a to- O jogo foi intensamente promovido
dos, a preços acessíveis.
bem como no Twitter, Facebook
e Google +. Recentemente nomeado vice-
A Xiaomi oferece uma experiência de do Google Android,
smartphone da Apple
desenvolvimento de softwares, a velocidade e os processos do com o -presidente global, Hugo Barra, ex-vice-presidente
e l ú dico é a principal razã o
Android, tudo a um preço baixo. Atualmente, a empresa Google acha que esse tipo de engajamento informal
Apple na China e está alcançando a Samsung. Seus produtos
vende mais que a para a fidelidade à marca dos f ãs da Xiaomi . para o de-
estão dispo- Conforme Lei Jun previu, a comunidade também contribui
níveis em quatro países asiá ticos e a empresa disponíveis em
planeja expandir para mais
dez mercados emergentes, incluindo a índia e o Brasil.
senvolvimento do produto. Das 25 línguas atualmente s; o restante
trê
Nem é preciso dizer seu sistema operacional, a Xiaomi desenvolveu apenas
que a Xiaomi apresenta um conjunto completo de ão). Essa comunidade de
características ExO. foi criado por usu á rios (Comunidade e Multid
A Xiaomi possui uma estrutura extremamente só com produtos,
achatada, composta quase dez milhões de usuá rios ajuda a empresa não
por fundadores, líderes de departamentos e cerca de de servi ço
4.300 colaborado- mas também com o apoio. A Xiaomi possui uma plataforma
res, um sistema que permite a rá pida comunica ção pelos pr óprios
e tomada de decisões ao cliente totalmente peer- to- peer, dirigida e organizada
em uma organização em ritmo acelerado (Autonomia ) da empresa sã o re-
. Cerca de três mil usuá rios. Além de tudo isso, os custos de marketing
colaboradores, incluindo 1.500 pessoas atuando em uma central de lativamente baixos, uma vez que a Xiaomi vende
seus produtos dire-
aten - , todo o
dimento, realizam o comércio eletrónico, logística e pós tamente pela internet, sem o uso de revendedores. Na verdade
(1.300 colaboradores ) trabalha em P& D, - venda . O resto
os consumidores
representando 30% da for ça de marketing é realizado por meio de mídia social, com
a empresa .
trabalho - um n ú mero significativo.
espalhando as ideias de forma virai, sem nenhum custo para
A cultura das equipes individuais é a de um clã de fabri-
ou tribo tradicional - Apesar de ter sido inicialmente muito dif ícil encontrar parceiros
semelhante a uma família e focada no mentoreamento, colabora o e Foxconn e outros
çã fle- cação para seus smartphones, a empresa agora utiliza a
xibilidade ( Autonomia, Experimentaçã o). Din â mica e ). A Xiaomi
empreendedora, parceiros para suas linhas de produtos ( Ativos Alavancados
com foco em assumir riscos, a Xiaomi só de todos seus
contrata pessoas que sejam também divulga os nomes e os nú meros dos componentes
falsifica -
fornecedores, o que ajuda a protegê-los de muitos dispositivos
apaixonados pelo seu trabalho e que sejam especialistas r
em suas respec-
tivas á reas. Os incentivos estã o disponíveis na forma
de participa çã o nos dos que inundam o mercado chinês.
lucros e rota çã o de trabalho, o que significa que os três anos
colaboradores tê m a Imagine vender 20 milhões de smartphones em apenas
liberdade de mudar de fun çã o a qualquer momento. isso, incorpora
desde sua funda ção . A Xiaomi, fazendo exatamente
A grande diferen ça em relação à Apple é o modo
como a Xiaomi ala - dez dos onze atributos ExO.
vanca extensivamente seu ecossistema (Comunidade e
Multidão). Lei
Jun está convencido de que os clientes sã o a melhor fonte em termos
de design de produtos e serviços. Como
resultado, os colaboradores da Quociente exponencial do Xiaomi: 74 de 84
Xiaomi sã o obrigados a passar pelo menos 30 minutos
por dia intera - C A L E D E A s
gindo com os clientes em f óruns de usuá rios e redes PTM S
sociais. A Xiaomi P P P P P P P
também realiza eventos especiais para sua P P P
comunidade de quase dez
216 o Organizações Exponenciais Grandes empresas se adaptam « 217
\ —
 w gyaraia © d © Jornalismo
Nos ú ltimos 15 anos, a imprensa escrita
vem sofrendo do cl ássico
It Acreditamos que o jornalismo deverá progressivamente seguir a li-
lema do inovador. Em seu sistema
tradicional, o conte ú do editorial
di - derança do Guardian e mudar para um modelo de ExO, assim como a
rava leitores e os leitores geravam receita
de publicidade, que por
ge- Medium se esforçou para se tornar uma plataforma . E isso é uma boa
vez financiava a reda çã o. sua notícia, pois uma imprensa livre e saudá vel (liderada pelo jornalismo
À medida que os consumidores estão investigativo) é fundamental tanto para a democracia quanto para a ma-
evitando cada vez mais publica
ções impressas em favor da internet
e outros meios de comunica çã o, - nutenção da liberdade fundamental do indivíduo.
delo de negócio tradicional dos jornais o mo-
n ã o foi convertido para o
on-line, um golpe devastador que mundo
está resultando na morte gradual
muitos jornais. Algumas organizações de de Quociente exponencial do The Guardian: 62 de 84
notícias de primeira linha,
o New York Times e o Wall Street

sinantes). Mas poucos realmente mudaram

_
como
Journal, têm até agora evitado esse destino
graças aos modelos freemium ou paywalls (
conteú dos exclusivos para as
seu modelo fundamental .
-
PTM
P
S
P
C
P
A L E
P P
D
P
E A s
P
Enquanto isso, uma infinidade de novas
ram em campo, entre eles a Medium, startups de m ídia entra -
Inside, BuzzFeed, Mashable,
Blendle e Correspondent.
O The Guardian, um jornal do Reino
cadear as revelações de Edward Snowden
Unido mais conhecido por desen
-
General Eleetrie
Nã o é por acaso que a GE é uma das
- Excelê ncia geral
mais admiradas do
empresas
ao mundo, vem inovando fu
riosamente o modelo tradicional de coleta de - mundo. Ao longo das d écadas, a empresa foi capaz de se reinventar re-
notícias. Assessorado pelos
ícones da ind ústria, Jeff
Jarvis e Nicco Mele (que descreve o modelo do petidamente - algo que parece estar acontecendo mais uma vez por meio
The Guardian em seu recente livro, The das suas parcerias agressivas com empresas ExO.
End of Big: How the Internet Makes
David the New Goliath ), o Guardian foi N ós mencionamos a Quirky vá rias vezes no decorrer deste livro
audacioso em seus esforços para
reinventar o jornalismo. Eis algumas das e agora vamos nos concentrar em seu PTM, que é 'Tornar a Inven çã o
iniciativas do jornal:
Acessível". A General Electric logo percebeu o enorme potencial do
Em 2007, o Guardian ofereceu uma
G novo modelo de crowdsourcing para o desenvolvimento de produtos.
plataforma de blogging gratuita
para os l íderes de ideias e criou f óruns Posteriormente, ela formou uma parceria com a Quirky em 2012 em um
e grupos de discussão on-line
(Comunitários e Multidão); concurso de incentivo (Engajamento), pelo qual a comunidade da Quirky
° Os desenvolvedores ofereceram uma API aberta para o recebeu a tarefa de imaginar produtos inovadores de uso diá rio. As pro-
para que eles pudessem alavancar o site do jornal postas foram, então, submetidas à votação da comunidade e a inven ção
conte ú do no site (Algoritmos );
° Jornalismo investigativo para os milhões de telegramas vencedora seria fabricada pela GE.
WikiLeaks totalmente via crowdsourcing ( diplomá ticos do De um total de 1.500 inscrições, a comunidade da Quirky selecionou o
Comunidade e Multid ã o). Milkmaid, um recipiente inteligente que alerta os usu á rios quando o leite
O Guardian institucionalizou o começa a estragar ou estiver acabando. Cada fase posterior de produção
crowdsourcing de reportagem inves-
tigativa e usou com sucesso essa do Milkmaid, incluindo design de produto, nome, slogan e até mesmo o
abordagem em diversas ocasiões, in -
clusive após a obtençã o de documentos ú preço, foi executada via crowdsourcing (Multid ã o), resultando em um total
p blicos do mandato de Sarah
de 2.530 contribuições da comunidade da Quirky para um único produto .
2
Palin como governadora do Alasca .
Da mesma forma, em 2009, quando
o governo britâ nico cedeu à press
ã o da opiniã o pú blica e lan çou Apesar de o Milkmaid ter sido apenas um piloto (Experimenta çã o), o
milh ões de páginas de relatórios de dois projeto foi considerado um grande sucesso e, em 2013, a GE e a Quirky
despesas parlamentares, o Guardian
pediu aos seus leitores para encontrar anunciaram a próxima fase de sua nova parceria inovadora : a GE concedeu
agulhas de interesse jornalístico
em um vasto palheiro de palavras.
Em resposta, os leitores analisaram
mais de 20% do volume total, em pouco
mais de três dias.
2
< www quirky com /products /327-The - Mi!kmaí d - smart -miik - jug / timeline>
218 Organizações *
o
Exponenciais
í Grandes empresas se adaptam . 219
 a 900 mil membros da comunidade da
Quirky o acesso às patentes e
tecnolo canomizar lTS$ 1,2 milhões em despesas com a tripula ção e US$ 5 mi-
gias mais promissoras da GE. Ela também lanç
ou uma iniciativa de parceria- |lhões em economia anual de combustível. A GE forneceu aos
Jg '
concorrentes
de marcas pela internet das coisas chamada " as 173 ins-
Wink: Instantly Connected"
dedicada à construção de uma linha de dispositivos dados da FlightStats correspondentes a duas semanas. Dentre US $ 250 mil.
com um total de
A GE, que investiu US$ 30 milhões na
domésticos inteligentes crições, cinco vencedores foram premiados tempo de
em prever o
Quirky, optou por abrir suas
patentes a fim de acelerar a criação de produtos O algoritmo vencedor provou ser 40%4 mais preciso
inovadores - algo que a chegada do que as tecnologias atuais .
GE concluiu que a multidã o poderia realizar
mais rapidamente do que AGE é um exemplo perfeito de como uma grande organiza ção pode
se fizesse por conta própria. Essa decisão , Local Motors e
frutos. Além dos quatro produtos dom ésticos
claramente está produzindo alavancar startups exponenciais como a Kaggle, Quirky
atualmente dispon íveis na ias dimensões e frontei-
TechShop para estender-se al é m de suas pr ó prias
loja virtual da Quirky, a GE e a Quirky pretendem
ses produtos nos pr óximos anos.
lan çar mais de 30 des- ras organizacionais.
Na época em que a GE havia anunciado sua
parceria com a Quirky,
a empresa também abriu um novo espa ço de
mercado em Chicago, cha- Quociente exponencial da GE: 69 de 84
mado GE Garages, equipado pela TechShop e
trabalhando em parceria
com a Skillshare, Quirky, Make e Inventables ( A s
Ativos Alavancados, Staff PTM S C A L E D E
sob demanda ). Assim como o relacionamen
to com a Quirky descrito P P P P P P P P P
acima, a GE iniciou um programa piloto em
2012, lançando a GE Garages
como pop-ups em dispositivos m óveis que se
espalharam pelos Estados
Unidos. Um ano depois, abriu seu espa ço de
mercado em Chicago, onde
os participantes têm acesso total às ferramentas
de fabricação, como tor- Amazon - Derrubando a fior la d © “ uni © 53
nos CNC, cortadores a laser, impressoras 3D
e moldadores. A GE tam- Ao descrever sua noçã o de "incompatibilidade por impedâ ncia",
bé m oferece workshops e demonstrações3.
Robert Goldberg observou que em grandes organiza ções, apenas um
Em fevereiro de 2014, a GE expandiu ainda
mais suas iniciativas ExO dentre 50 diretores pode resistir a uma ideia - e, ao fazer isso, acaba ma-
ao anunciar uma parceria com a Local Motors
para lançar um novo mo- tando essa ideia . Em compara çã o, se apenas um dos 50 investidores gos-
delo de produ ção chamado First Build . Essa
parceria produzirá ideias co- tar de uma startup, todos ficam animados.
laborativas a partir de uma comunidade on -line de
engenheiros, cientistas, Alé m dos muitos atributos ExO implementados, a Amazon també m
fabricantes, designers e entusiastas, cujo foco é identificar
do mercado e resolver profundos desafios de
as necessidades abordou a facilidade com que qualquer pessoa em uma grande empresa
engenharia na esperan ça de pode dizer "n ã o". Uma das mais intrigantes inova ções organizacionais
revelar produtos inovadores. A mais popular
dessas inovações será então criadas pela empresa é o que o CEO Jeff Bezos e o CTO Werner Vogels
constru ída, testada e vendida em uma "microf
instala ção dever á se concentrar em testes,
ábrica" especializada. Essa chamam "O Sim Institucional".
prototipagem rápida e pequeno Eis como funciona: Se um subordinado apresentar uma grande ideia
volume de produ çã o.
a um diretor na Amazon, a resposta padrã o deve ser "sim". Se o dire-
Em conjunto com a Alaska Airlines, a GE oferece
do uso de parcerias ExO para alavancar o
ainda outro exemplo tor disser "nã o", ele será obrigado a escrever uma tese de duas pá ginas
2013, as duas empresas formaram uma parceria
engajamento. Em novembro de explicando por que a ideia nã o é boa. Em outras palavras, a Amazon
o Flight Quest, um concurso de incentivo
com a Kaggle para criar aumentou o atrito envolvido na resposta negativa, resultando em mais
ideias sendo testadas (e, portanto, implementadas) em toda a empresa .
3
em que os concorrentes foram
desafiados a criar algoritmos que poderiam prever o
dos aviões com maior precisã o. Cada minuto
tempo de chegada Jeff Bezos talvez seja o CEO mais subestimado das ú ltimas décadas.
reduzido em cada voo pode Ele nã o só passou por essa rara transição de fundador para o CEO de uma

' < www ge com/garages/press html> i 4

cwww.gequest com/c/flight>
5
< www hbr org/2007/10/the -institutiona!- yes/ar/l>

2 2 0 * Organizaç õe s Exponenciais
Grandes empresas se adaptam * 221
 grande empresa, mas també m evitou consistentemente
curto prazo que muitas vezes vem com a
o pensamento
ç jci
gestão de uma empresa
pitai aberto - o que Joi Ito chama de "agorismo". de ca
tas de longo prazo regularmente ( por
A Amazon faz apç
>$
exemplo, Amazon Web
Kindle, e agora os smartphones Fire e drones de
entrega ),
novos produtos como se fossem mudas que necessitam considera os
pecial por um per íodo de cinco a sete
de cuidado
es-
anos, prioriza
crescimento sobre os lucros e ignora a visão de curto obsessivamente o
de Wall Street. Suas iniciativas pioneiras
prazo dos
analistas
incluem o Affiliate Program
seu mecanismo de recomendações (filtragem
colaborativa )
Mechanical Turk. Como Bezos diz: "Se você ficar focado no e o projeto
você terá de esperar até que haja um concorrente concorrente
fazendo alguma coisa .
Ser focado no cliente permite que você seja mais pioneiro"
A Amazon não só construiu ExOs em suas
. zam avaliações culturais ( Dashboards). Eles avaliam
mas também teve a coragem de canibalizar seus pró
bordas (como a AWS),
prios produtos
(por exemplo, o Kindle). Além disso,
depois de perceber que a cultura
da Amazon não se encaixava perfeitamente ao
serviço excepcional que
ele queria oferecer, Bezos gastou US$ 1,2 bilhão em
2009 para
Zappos. E qual é sua meta? Melhorar a cultura de serviço adquirir a
toda a Amazon (afinal, o PTM da Zappos é "prestar
ao cliente em
o melhor serviço
possível ao cliente") e ajudar a implementar a
Autonomia .
Quociente exponencial da Amazon: 68 de 84
PTM S C A L E D E A
P P P P P P
P P
Zappos - Derrotando © tédio
A Zappos, que começou vendendo sapatos pela
internet em 1999, levou
apenas oito anos para chegar a US$ 1 bilhão em vendas
anuais. Em 2007, a
Zappos expandiu seus negócios para roupas e acessórios, que
dem por 20% de sua receita anual.
hoje respon -
Nós já vimos alguns exemplos de como a
Zappos utiliza os atributos
ExO: ênfase no atendimento ao cliente (PTM: "prestar o
melhor serviço pos-
sível ao cliente"); a cria ção de uma comunidade
um local comum no Downtown Project de Las
_ _ j paixões afins e
em tomo. de
Vegas, e suas comunidades
geridas por meio de relacionamentos "Like Like" (
-
Comunidade); e o uso
do Face Game para melhorar a cultura interna (Engajamento
: Gamifica ção ).
colaboradores da Zappos atendem
V ACrescente a ossa lista o fato de que os
por mês e 1.200 e mails por semana (e ainda mais durante
-
5 mil chamadas de ligações aumenta significativa-
Ip a temporada de férias, quando o n ú mero
). Os colaboradores das centrais de atendimento nã
o usam scripts e
Services mente
limites para o tempo de chamada; aliás, a chamada mais
longa regis-
0 não há
e 29 minutos (Autonomia, Dashboards).
trada pela Zappos é de dez horas é baseada
Metade da avalia ção experimental de um novo colaborador
empresa . Cada recruta passa quatro
em sua adequaçã o cultural com a experientes (PTM ), e, no final
semanas acompanhando colaboradores
uma proposta de US$ 3 mil para deixar a empresa
desse período, recebe
culturais.
- eliminando mais desajustados da Zappos reali-
Em vez de avaliações de desempenho, os gestores
os colaboradores
e oferecem sugestões
com base em sua adaptação à cultura da empresa a aumentos, os co-
sobre como melhorar esse ajuste. Para serem eleg
íveis
habilidade. A Zappos
laboradores devem passar por testes baseados em
e hacka-
também realiza regularmente concursos de incentivos internos
thons, a maioria relacionada com os dados e APIs da
empresa. Em 2011,
de desenvolvedores
a Zappos abriu seus concursos para a comunidade
) e concedeu
externos (o API Developer Challenge e o Winter Hackathon
6
( ).
prémios em dinheiro e vale-presentes aos vencedores Engajamento
da
Em dezembro de 2013, o CEO Tony Hsieh adotou a abordagem
Holacracy e abalou a organiza ção de 1.500 pessoas ao passar
, para a
foram transferi-
plena Autonomia . Após seis meses, 225 colaboradores
eliminando todos os
dos do velho modelo hier á rquico e a Zappos est á
desa -
cargos e camadas gerenciais - no fim, até mesmo o cargo de CEO
S
parecerá . Essa é uma medida extraordiná ria para uma grande empresa
,
P
talvez a maior transição jamais tentada .
Uma pergunta que muitas vezes está relacionada com a
Zappos é:
"Como ela contrata sem descrições de cargo?". Em 2014, apesar do
fato de
o, de
que a Zappos planejava expandir sua força de trabalho em um ç ter
1.500 colaboradores para quase dois mil, não havia an ú ncios de
vagas em
de uma rede social
lugar algum . Para se candidatar, era preciso participar
dos
chamada Zappos Insiders. Ao monitorar continuamente a atividade
, os
candidatos e como eles interagiam com os colaboradores da Zappos
. A Zappos
recrutadores mantinham uma base de.candidatos sempre ativa
també m usou a Ascendify, uma plataforma on-line que realiza
sessões de
ea
perguntas e respostas e concursos de incentivo, para filtrar as habilidades
« < deve!oper.zappos com/blog/first- zappos - developer- contest >

222 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o
223
I Grandes empresas se adaptam o

i
 . V- U i n o sucesso desse processo de contratação, "o CEO da m ídia
r
de Toronto em 2010, Aceto é conhecido como
vwiiuiai
s a Zapp0 jo Ano
riji!

¥;
,
pode muito bem revolucionar a função de RH da empresa
razões, a Zappos recebe uma pontuação alta em
. Por todas
nosso diagnóstico de
s
essas
ExO
ri ocial" e ainda responde as perguntas
O ING Direct criou quatro "caf és
de clientes nos finais de semana .
" ( um termo que o ING considera
" ) em todo o Canad á . Esses locais servem como
&
inelhor que "agências desfrutarem de uma interaçã o cara a
Quociente exponencial da Zappos: 75 de 84 pontos de contato para os clientes
dos bancos, ou simplesmente para tomar um
i
cara com os representantesprincipal de Kuhlmann em relação aos cafés era
PTM S C A L E
cafezinho. O propósito e construir a marca. No entanto, os caf és do
o de reconfortar os clientes
D E A S
locais para se passar o tempo e con-
P i
P P
ING estão cada vez mais se tornando
P P P P P P (
\ versar com outras pessoas sobre dinheiro. Grupos comunitá rios locais
I via Tweeter )7.
até organizam Tweetups (encontros para fazer parte de um
IMG Dlreot Canada (aí oalmente Tangerine) Em 2010, o ING convidou dez mil canadenses
í
o gratuito de conta cor
Bancando a autonomia - grupo beta para testar o THRiVE, um novo servioçserviço antes do lan ça -
Outra grande preocupação muitas vezes expressa em rente. Seus comentá rios ajudaram a melhorar Financeiro do Ano
plementação dos princípios ExO é: "Bem, isso pode
rela ção à im - mento e, em 2011, o THRiVE foi nomeado Produto
TNS Global.
do Silício ou para uma empresa de jogos, mas nã o
funcionar no Vale pela empresa global de pesquisa de mercado
, em agosto de 2012.
verdadeiro ambiente operacional".
vai funcionar em um O Scotiabank adquiriu o ING Direct Canada -
Conhecido agora como Tangerine, continua a ser um negócio indepen
Veja o ING Direct Canada, um banco com obrigações
quisitos regulatórios - ainda mais no Canad á, um paí
fiduciá rias e re-
1 dente, com Aceto ainda na direçã o.
á vel autonomia . Se
latório. Originalmente parte da ING Group, com
s notoriamente regu - O pessoal do Tangerine ainda opera com consider
operam em
sede na Holanda, o ING
Direct Canada foi fundado em abril de 1997 por Arkadi uma promoção publicitá ria tiver sucesso, os colaboradores
atendimento voam
primeiro teste de mercado para o modelo de negó
Kuhlmann . Foi o t
uma filosofia de colmeia e aqueles com experiência no
é pocas de relató-
(on -line e sem agê ncias) do ING
cio de direct banking como um enxame para as centrais de atendimento. Nas
Group, que podia oferecer taxas mais fa- rios regulamentares, esses mesmos colaboradores
podem se reunir para
vorá veis aos clientes, ao eliminar completamente as o de contas jeal (o Chief
Kuhlmann lançou o ING Direct Canada com o PTM "
agências f ísicas ,
cumprir essa tarefa . Uma combinação de prestaçã
ória ) e uma equipe
dinheiro", e acrescentou três valores-chave complementares:
Economize seu Risk Officer da empresa tem a responsabilidade regulat
o melhor dos dois mundos.
Seja desafiador, Seja o bom rapaz ( good guy ).
Simplifique, de trabalho flexível oferecem à organiza ção
canadense tem
Kuhlmann adotou o conceito de autonomia em toda sua extens o E como tem funcionado? Enquanto um t ípico banco
com 1.800 clien-
achatar completamente a organiza ção e se livrar de
ã ao cerca de 250 clientes por colaborador, o Tangerine lida
maior. Em média, os
veis de antiguidade, camadas de gestã o, reuni
todos os cargos, n í- tes por colaborador - um desempenho sete vezes
mil em depósitos por
escritórios. Os colaboradores trabalham juntos
ões formais e até mesmo bancos canadenses administram cerca de US$ 10
cada colabora
responsabilidades.
e se identificam por suas colaborador, enquanto Tangerine lida com US$ 40 mil por
Em 2008, Peter Aceto tornou-se CEO do ING Direct dor - um desempenho quatro vezes maior.
Canada e conti-
nuou o que Arkadi havia começado. Na verdade,
depois de um ano na
funçã o, ele copiou a ideia de Philip Rosedale e
fez com que seus colabo- Quociente exponencial do Tangerine: 69 de 84
radores votassem na sua permanência ou n ão como
CEO. Aceto també m
não tem um escritório e até hoje continua a compartilhar
s A L E D E A s
internamente a PTM C
maior quantidade de informa ções possível sobre o P P P P P
desempenho da env P P
presa . Ao fazer isso, ele estimulou uma cultura de
tilhamento, transparência e vulnerabilidade. Nomeado o
confiança, compar -
Comunicador < WWW thefinanciaibrand com/15550/ing- direct-cafe -us - canada-
photos / >

224 ^ Organizações Exponenciais 225

G r a n d e s e m p r e s a s se a d a p t a m
o

i.
Google Ventures - A EExO quase perfeita
Em mar ço de 2009, Bill Maris lançou o Google Ventures, o fundo cor-
porativo de capital de risco do Google, com uma reserva de capital de
US$ 100 milhões. Agora, depois de cinco anos, emergiu como uma das
empresas de capital de risco mais ativas e bem-sucedidas, com 60 cola-
boradores ( todos sócios ) e administrando US$ 1,5 bilhões. Isso sim é uma
medida ExO, que representa um aumento de 15 vezes em cinco anos.
O Google Ventures já completou mais de 20 sa ídas bem -sucedidas,
com retornos muito superiores à média do mercado para os fundos de
capital de risco. De fato, sua emergência como um dos principais finan-
ciadores de startups pode ser inédita para um fundo de risco corporativo.
Apesar de as empresas de tecnologia estarem há muito tempo apoiando
as startups, suas divisões de capital de risco têm um histórico de retornos
extremamente baixos, principalmente porque não havia uma verdadeira
independência da empresa- mãe.
O Google Ventures já investiu em mais de 225 empresas em todos os es-
tágios e setores, incluindo estrelas em ascensão, como Uber, Nest, 23andMe,
Cloudera, Optimizely, Tuneln, Homejoy e High Fidelity. Como resultado
de seus muitos sucessos, em 2014, o Google Ventures abriu uma filial em
Londres, com US$ 100 milhões para investir em startups europeias.
Embora o Google forneça os fundos para o Google Ventures, as em-
presas que recebem investimento n ã o precisam beneficiar o Google. Isso
significa que as empresas do portfolio continuam independentes e po-
dem ser adquiridas pelos concorrentes. A desvantagem dessa estrutura,
naturalmente, é que o Google Ventures pode muito bem ficar no escuro
em rela çã o aos negócios potenciais que est ã o sendo realizados pela em -
presa -mã e. Na verdade, foi isso o que aconteceu quando o Google ad -
quiriu a Nest, criadora dos termostatos inteligentes e alarmes de fuma ça,
por US$ 3,2 bilhões, em janeiro de 2014. No entanto, embora a possibili-
dade de tal resultado seja disruptiva para muitas organiza ções de grande
porte, acreditamos que os benef ícios da independê ncia superam larga -
mente os custos ocasionais.
A contribuição do Google Ventures é mais que financeira . Al é m de
oferecer serviços de design ( dez vezes mais rá pido do que agências de
design tradicionais ), abriga oficinas nas quais os fundadores e colabora -
dores das empresas do portfolio aprimoram sua gestã o de produtos ou
suas habilidades operacionais. A empresa também contribui com marke-
ting, recrutamento e engenharia, muitas vezes utilizando, para tanto, os
vastos recursos do Google.
Um diferencial importante do Google Ventures é o uso de an á lise de
dados e algoritmos para avaliar os negócios. A empresa emprega sete
cientistas de dados que coletam e analisam a maior quantidade de da-
dos possível antes de decidir onde investir. Como Maris disse: " Nós te-
mos acesso ao maior banco de dados do mundo que você pode imaginar.
Nossa infraestrutura de computação em nuvem é a maior da história .
Seria tolice sair por aí fazendo investimentos intuitivos". Outras empre-
sas, como a Sequoia Capital e a Y Combinator, estão atentas e se adap-
tando rapidamente.
É importante notar que os dados informam, mas não decidem. Como
a maioria das empresas de capital de risco, o Google Ventures investe em
pessoas, com prioridade sobre os produtos. Se os dados mostram uma
empresa com grande potencial, mas os fundadores não se sentem bem
com um de seus aspectos, o investimento não será realizado. O fundo
faz uso extensivo de OKRs para monitorar o andamento das empresas
de seu portfolio e baseia -se fortemente em métricas em tempo real ~ tudo
é quantificado. As empresas do portfolio são introduzidas a esse modo
de pensar por meio do Lab Startup do GV, um programa privado que
é parte incubadora, parte hackathon e parte coworking ( compartilha-
mento de escrit ó rio ).
Para encontrar empresas potenciais, o Google Ventures alavanca 50
mil colaboradores do Google. Os colaboradores sã o incentivados a re-
comendar startups ou fundadores desconhecidos; se um investimento
for finalmente realizado, o colaborador recebe uma comissão de US$ 10
mil. Além disso, as empresas do portfolio n ão só têm acesso total aos
parceiros do GV, como també m têm a opção de se conectar com cola -
boradores específicos do Google. Na verdade, essa é uma das maiores
vantagens que o Google Ventures oferece: acesso exclusivo a alguns dos
melhores engenheiros, cientistas e tecnologias do mundo. Um portal
para a comunidade conecta a equipe do GV com os colaboradores do
Google e colegas de outras empresas do portfolio. A contrata ção para
as empresas de portfolio també m é facilitada pelo acesso do Google
Ventures à extensa base de dados de currículos do Google, que totaliza
mais de um milhão por ano.
Como toda ExO respeitá vel, o Google Ventures est á mesmo disposto
a criar sua própria disrupção. Em 2Ó14, ele liderou um financiamento de
US$ 28 milh ões na AngelList, um mercado semelhante à Craigslist que
conecta empreendedores com investidores anjos. A AngelList introduziu
um novo modelo de financiamento chamado de syndicates (consórcios ),
em que os anjos menos conhecidos possam investir seu dinheiro junta -
mente com os investidores mais estabelecidos. O modelo permite essen-
cialmente que os investidores mais conhecidos criem minifundos para
transações específicas. O interessante é que isso coloca os investidores
 - aI
com o Coogle Ventures, especiaimente com ne- í/>
S»
o CO
o
—
o
Í
LU
o
'*

s2
<n in
<
-£
O O
Ui
. . a;
y L
o
w>

Oo I
2
IVWUC1 LUd uireta
u t>4 UJ 0 f in
fp
so 111!
0 5 cn
0 <t <c i g
gócios em est á gio inicial (seed stage ), que respondem a cerca da metade o z n
1 aco tz sco s 2cn- ^<<
£;
O
D
Írr8 £
O t- õ
n O LU
0
O
o
O
:
o

^I
j ui
de seus investimentos. Mesmo assim, o Google Ventures está disposto a <
cn o Z O
Q
Oj D O Z O CO
Ui Z Sí “
y X C Z UJ
Q Q
z o y 9 5. t z
a^ 2 I
LU 5
o í| “ 5
O Z 1S
ui n Q o

<- ^<
aceitar a possibilidade de concorrê ncia, colocando a empresa firmemente S o o A t; m UJ
£
> í
z
no lado da disrupção do Dilema do Inovador de Clayton Christensen. >
0 3
O c/> 2
<
5
<
•
d
*
(fi
a
IL
CL
O h
O
LU
-
o
tr
^
o D

2
O Google Ventures possui dez dos onze atributos ExO (e o décimo
primeiro, o PTM, é herdado da empresa - m ã e ).

Quociente exponencial da Google Ventures: 76 de 84

D
P P

Creseend © e© m a muStid ã ©
Em dezembro de 2013, Jeremiah Owyang, um estrategista de m í-
dias sociais, lançou um grupo setorial chamado Crowd Companies. De
acordo com Owyang, a Crowd Companies é um "conselho de marca ",
cujas atividades incluem apresenta ções, f ó runs educacionais e rede so-
ciais com startups relevantes, muitas das quais ExOs. Dezenas de gran- r- . '
V \
des marcas já se juntaram ao grupo, e Owyang acredita que, à medida mmMm&
que essa nova gera ção de empresas, alavancando a din â mica da multi-
d ão, se espalha pelo mundo, elas, por sua vez, deverã o desencadear o
que ele chama de Economia Colaborativa ( descrita ao lado ). Owyang
identificou 75 startups baseadas em multid ã o que operam em seis mer-
cados verticais. A Mesh Labs de Lisa Gansky leva esse modelo a um
nível muito mais granular, listando nove mil startups baseadas em mul -
tid ã o em 25 categorias.
Tal adoção da m ídia social não é um modismo. Na verdade, o mo-
vimento social business ( # socbiz no Twitter ) representa um passo fun -
damental para um futuro repleto de ExOs. Atualmente, 120 líderes em- <p
>
presariais e 34 empresas da Fortune 500 são membros do conselho da
Crowd Companies e, de acordo com Owyang, mais de 80 marcas globais § 0<
QC ( o -a
CG
c
CU

já experimentaram essas técnicas. O cn > >

cu -a> O cn ê£
CD CC O a c
cu c c E
o
Owyang nã o está sozinho nessa ideia: Shel Israel, coautor do livro Age UJ £
cD
£ E) Z3
cn ç> E
E CD 0 '(D E cn 1
g.§ _
Q)

^
ca
of Context: Mobile, Sensors, Data and the Future of Privacy , observou recen- O CD CD
f, g % 2. f Í

—§1 PllIiSlIli
5i io. 8cd12 Ig_ & §cn Io 2
IS 1g| %2 11
g| i t o I11
S-
temente que muitos desses ró tulos foram atribu ídos a esse novo movi -
mento: a economia de compartilhamento, economia de malha, consumo
G2
P
(C
Q
<
f ) ., . N t n r O m P
r (/) (D m (D (i) D 3
Ú
*

-
>

Cl M
CD Q
-
É E= g > £
Çt TÕ
(D
rti
® c:
m
- CD .
- - --
inJ
CD
-
0
e
í o 5 1 c 5 U c

ifiE O O CO CT o Q- o
2 c c d MCOS-f l Wd)T çJjyt O TJ » © ? C
cn
colaborativo e economia colaborativa . (Q 0 O 13 c C icO jí

^! 15
^| 1 II!I
!I|
0 CÕ çç* Q) -0
0
2® 8 5
”
s??
®
” õG5 2o 5t ^i
'
? <°5 & Í < <

g j
^alll ^
(

228 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o I õ logo
 CAPÍ TULO 10
. VIUUC, IIU acreditamos que as Organiza ções Exponenciais fun
* VJ Í)
-
cionam muito bem como um rótulo. Mas qualquer que seja a designa ção fi-
nal, fica claro que atributos ExO podem ser (e estã o sendo ) implementados
pelas grandes organiza ções. De fato, enquanto escrevíamos este livro, nós
ficamos surpresos ao ver a velocidade com que essa implementa çã o está
ocorrendo. Algo que era pouco mais que uma vaga teoria quando nos reu -
nimos para delinear o livro assumiu agora a proporçã o de um movimento
global. As grandes organizações em todo o mundo estão percebendo que,
para se manter competitivas, elas precisam enfrentar seus velhos precon-
ceitos e impor uma nova realidade, que voluntariamente elimine as prá- <13 i
ticas comerciais anacrónicas - não importa o quão eficazes elas eram no %
passado - em favor de novas prá ticas que estejam mais bem-preparadas
para um mundo em movimento cada vez mais acelerado.
Nos ú ltimos quatro anos, Juan Manuel Rowland, da Azteca (México ),
o maior estúdio latino de TV, vem transformando sua abordagem em
relação ao conteú do digital. Rowland foi o consultor responsá vel pela
migra ção de todas as novelas e de todos os programas da Azteca para
a transmissão on-line de vídeo digital (streaming ) e, posteriormente, foi
chamado pelo CEO da Azteca, Mario San Romá n, para ingressar na em-
presa e fazer algo ousado. Rowland percebeu que, embora a transmissão
da programa çã o existente rendesse pouca receita para a empresa, os ví- ípio organizador para
a era da in -
conceito de ExO - o novo princ
deos das estrelas latinas no YouTube estavam obtendo milhões de visuali-
o - tem apenas alguns anos de idade e, portanto, ainda
forma çã livro
zações. Movendo-se para a periferia da organiza çã o, conforme solicitado, definitiva . Por necessidade, este
ele adquiriu um casarã o e instalou uma d ú zia de jovens entusiastas do está evoluindo para sua forma de mensagens da linha de frente da
sé rie
tem sido basicamente uma
O'

YouTube, com a tarefa de produzir vídeos sob uma nova marca chamada
ContenTV. Deleitando-se com a cultura e a oportunidade de viver e tra- concorrê ncia empresarial. cio io do livro, essa nã o é
a primeira vez
Como observamos no iní ções nos negó-
balhar em um ambiente criativo e agressivo, esses jovens prosperaram . revolu çã o . Na verdade, as transforma
que ocorreu tal décadas do século
Dentro de um ano, os vídeos da ContenTV estavam obtendo um nú mero relógio em quase todas as
cios ocorreram como um tecnolo-
dez vezes maior de visualiza ções em rela ção aos da Azteca ( mais uma
sempre impulsionadas pelo surgimento de alguma
vez, isso que é uma ExO!). No ano seguinte, Rowland e sua equipe desen - passado ,
, a economia "virtual em
" que vivemos e
gia nova e importante . Assim A*
volveram um modelo de negócio e adicionaram a ele uma equipe de ven - se tornou poss ível h á 20 anos com o surgimento
trabalhamos hoje móveis.
das. Depois de algumas dores de cabeça e as tensões com a marca prin -
e mais recentemente , com o impacto das tecnologias está
administração de uma empresa
internet ,
cipal, a ContenTV foi reabsorvida pela Azteca, mas continua a ser uma de como a alta
Eis um exemplo
propriedade aut ónoma. Tendo aprendido com sua experiência, Rowland
e San Rom á n estão reaplicando sua visão original em um novo modelo. enfrentando esse futuro:
Quem toma a decisã o de se tornar uma Organiza çã o Exponencial ?
is divisões do banco de -
axn ^ in
Como podemos ver no exemplo da Azteca, são os diretores executivos, os principais
A Interest Rates é uma das centenas
homens e mulheres no nível C, como San Romá n, que no final determinam ! para o mercado. Com
o destino da empresa . Eles em breve estarão enfrentando uma enorme pres-
vestimento do Citigroup voltadas de 50 subdivisões e bilhões
, mais
de colaboradores no mundo ção sob
são para adaptar-se, da mesma forma que, no final, ser ão os responsá veis , ela é uma grande organiza
de dólares em receita anual
pelos resultados. É para esse grupo que oferecemos nosso capítulo final.
O executivo exponential
. 231
230 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o
 todos os aspectos - e n ã o o tipo
çã o disruptiva.
normalmente associado à ilr
*ova. problemas que, tradicionalmente, as equipes teriam levado um
A empresa estava cheia de pessoas
ano ou mais para implementar.
muito inteligentes
afo- No entanto, todas as questões apresentadas foram resolvidas
gando em um dil ú vio de dados - varia V.
,
tos econó micos, dados de clientes e not
ção de preços, lanç
amen- m dentro de algumas semanas, usando um vigésimo do tempo ~ ~~
ícias ~ além do custo e recursos - um resultado que pareceria impossível em
quer ser humano poderia, de forma razo
á vel, utilizar e
qual - 2012. As aplicações reais ocupam agora uma posição central
,
Andy Morton, diretor global da divisã analisar. levavam dias
o "cara dos n ú meros" ( famoso no
o e conhecido
como respondendo em segundos as perguntas que antes
dos três criadores do modelo de taxa
mundo financeiro como
um para serem respondidas - ou simplesmente nã o poderiam ser
Morton ), h á muito tempo acreditava que
de juros Heath-Jarrow
- respondidas. Os apps eram bonitos e os colaboradores estavam
algoritmos inteligentes poderia melhorar
uma nova gera ção de gostando de usá -los de maneiras não imaginadas originalmente;
produtividade de sua organiza ção. Em 2014,
exponencialmente a os dados mais uma vez se tornaram divertidos. Hoje, esse para -
ele digma está se popularizando em diferentes partes do Citigroup e
Viswanathan, um investidor de opções de taxa contratou Arjun
anos de experiência na utilização de té
de juros com 12 outras divisões estão tentando desencadear uma mudan ça seme-
de mercado, para ajud á -lo a concretizar
cnicas computacionais lhante em suas próprias operações.
essa visã o. A Por que a nova configura çã o funcionou t ã o bem para o grupo
Viswanathan era encontrar uma maneira de abra çar e tarefa de
utilizar os Rates? O sucesso surgiu de uma forte combina çã o dos seguintes
dados de forma eficaz .
elementos:
Viswanathan (assim como Morton, um matem á tico
e cientista
da computação que se tornou operador
de mercado) havia sido © Apoio ao projeto nos n íveis mais altos da empresa . Morton
exposto ao conceito de Organiza ções Exponenciais
na Singularity é um líder intelectualmente curioso disposto a causar a dis-
Summit de 2013, em Budapeste, e queria
implementar as ideias rupção em sua própria organiza ção;
ExO internamente. Ele e Morton cuidadosamen ê ncia tanto na á rea
experimento: Viswanathan se reportaria
te projetaram seu_
„
° Conta com um coordenador com experi
diretamente a Morton e quanto no aprendizado de m á quina;
teria acesso a todos os recursos e dados da divisã o que
tinha a missão de formar equipes flex íveis com
da Rates. Ele també m ° Uma rede bem-conectada de pessoas dentro
outros executivos adotam ativamente o complemento algor í tmico dos papéis
dentro da divisão. Os recursos seriam
utilizados sob demanda, humanos e sã o rá pidas na troca de ideias;
enquanto os aplicativos seriam testados e ExO.
por um grupo interno de colaboradores. Os
iterados rapidamente ° Compreensão e implementação de técnicas
apps seriam pequenos,
intuitivos, divertidos e visuais em suma, eles
- seriam projetados
para que as informa ções fossem assimiladas
o mais rá pido possível. IA (Inteligência
pelos colaboradores Vida o ® msvei C
de M á quina e aná lise de dados seriam
Artificial), Aprendizado Hoje, uma nova onda de tecnologias revolucioná rias está deixando
sua marca: sensores analógicos baratos, Bitcoin, impressão 3D, neu
usados extensivamente -
para liberar o pensamento humano. A ideia
junto certo de pessoas, recursos e ideias
era reunir um con- ro marketing, inteligência artificial, robó tica, nanotecnologia e de big
—
e esperar que algo m á- \ data . E essas tecnologias sã o apenas a vanguarda de uma era de ino
-
gico acontecesse.
E algo aconteceu. Dentro de apenas tr ês vações sem precedentes. Elas nao só podem como precisam mudar a
ra çã o resultou na resolu çã o de v á rios
meses, a nova configu - forma como as empresas operam e se, organizam . A simples adoção de
previsões a respeito do comportamento
problemas- chave, incluindo qualquer uma dessas novas tecnologias for çar á mudan ças fundamen
do cliente, movimentos tais na forma como trabalhamos. Especialmente pela sua pr ó pria natu
-
do mercado e lan çamentos econó micos ! do com é rcio mundial -
pendentes, bem como na reza, essas tecnologias deverã o acelerar o ritmo
classificaçã o do regime de mercado. Havia
e n ã o apenas de forma incremental, mas exponencialmente. E por tudo
?
també m vá rios outros

232 « O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c « a i s
5 O e x e c u t i v o e x p o n e n t 's . 233
y
L
 ~ jw paoaciinus nos ú ltimos
50 anos da revolu ção tecnol
aceleraçã o será diferente de tudo o
que já conhecemos.
ógica,
essa K Implica ções: Computaçã o infinita (a Lei de Moore continua ) e ar-
Com o tempo, todos nós deveremos ® ni^zenamento infinito, ambos essencialmente gratuitos; o Quantified
experimentar este novo e (Analytics como
nante ritmo de mudan ça... mas não impressio
antes dos executivos das empresas - ® Employee ( do movimento Quantified Self ; ) AaaS
chamados executivos de n ível C, incluindo . W- ço ); hardware como o novo software via evolu ções, como o
o CEO, CMO, CTO, CFO Os m Servi .
o novo Chief Data Officer (CDO),
deverão enfrentar uma enorme etc., e Arduino; novos modelos de negócio baseados em produtos conectados
para, ou se tomar exponencial -
como já vimos, uma tarefa dif ícil pressão
quer empresa estabelecida - ou lidar para artificiai , ciência e análise de dados (anaByties)
com a ameaça apresentada por qual- (Inteligência
concorrentes exponenciais. Suas decisõ ,
es tomadas muitas vezes sobnovos Descriçã o: O uso ubíquo de algoritmos de Aprendizado de
são e às pressas, provavelmente
determinarão n pres- Máquina e de Aprendizado Profundo para processar grandes lotes
empresas, mas se deverão ou nã o sobrevive ão apenas o sucesso de suas de informa ções.
r. Essa não é a primeira vez
os executivos enfrentaram um desafio
existencial trazido por uma
que Implica ções: Algoritmos orientando cada vez mais as decisões de
ção tecnológica / organizacional, mas
dessa vez o tempo de reaçã o serrevolu - negócios; lAs substituindo uma grande percentagem de trabalhadores
breve do que nunca. Nã o haverá tempo
para a hesitação - e muito
á mais
do conhecimento ( knowledge workers )', IAs procurando padrões em da -
tempo para ponderar - antes de tomar
grandes medidas estratégicas.
menos dos organizacionais; algoritmos incorporados em produtos.
Por essa razão, estamos dedicando
este capítulo final para compreend
mos o Executivo Exponencial, um novo er- ReaSidade wirtual/aumentada
líder destinado a emergir dessa
nomia transformada. E, até o final do
capítulo, esperamos ter respondido
eco- Descrição: Realidade virtual de alta qualidade disponível em com -
seguintes questões: as putadores pessoais em 2-3 anos. Oculus Rift, High Fidelity e Google
Glass impulsionam novas aplicações.
0 Que tecnologias terão o maior
impacto sobre os executivos de nível C? Implica çõ es: Visã o remota ; especialistas em uma localiza çã o cen -
° Que novos desenvolvimentos organizacionais
os Executivos Ex -
tral atendendo mais á reas; novas á reas de atua çã o; medicina remota .
ponenciais devem monitorar e, para
tanto, devem estar preparados?
° Quais questões e problemas o Executivo ExO enfrentar Bitcoim) e cadeia de bioco ( block chaim )
á nos próximos
cinco a dez anos, como resultado
dessa mudança coletiva e acelerada? Descri çã o: Transa ções seguras de baix íssimo custo possibilitadas
-
por livros razão distribu ídos que registram todas as transações.
Começaremos com uma amostra de
cinco grandes tecnologias e algu- Implica ções: O blockchain torna -se um mecanismo de confian ça; a
mas metatend ê ncias que impulsionar
ão a mudança em muitos setores maioria das fun ções de valida çã o de terceiros torna -se automatizada
Depois, examinaremos como o CEO, o . (por exemplo, contratos de m ú ltiplos signatá rios, sistemas de vota çã o ,
CMO, o CTO e outros executivos
precisam lidar com essas tecnologi
as em um futuro muito próximo. -
prá ticas de auditoria ). Micro opera ções e novos sistemas de paga -
Vamos come çar com as tecnologias
transformadoras (agradecemos mento tornam-se onipresentes.
muito ao corpo docente da
Singularity University, que sugeriu ou revi
sou muitas das ideias a seguir ). - Meurofeedbaclk
Í
Descri çã o: A utiliza çã o de ciclos de feedback para colocar o cé rebro
em um n ível elevado de precisã o.
Prová veis tecnologias inova Implica ções: Capacidade de testar e implantar novas classes de
doras aplica ções ( por exemplo, o focus@will ); apps de criatividade de grupo;
Sensores e a internet das coisas flow hacking ( induzir um estado mental elevado ); recursos terapê uti -
Descriçã o: Veremos um salto de oito
bilhões de dispositivos conec- cos, redu çã o do estresse e melhoria do sono.
tados à internet hoje para 50 bilh
ões em 2020. Tudo ter á sensores
tidos - itens vestíveis, encomendas embu - Essas novas tecnologias, por sua vez, apoiam o surgimento de cinco
e até mesmo de alimentos.
prov á veis metatend ê ncias:
2 3 4 O r g a n i z aç õ e s E x p o n e n c i a i s
o

O executivo exponential , 235

 Conhecimento perfeito
Implicações: Com a internet de ( todas as )
coisas, sensores, si
wm ITimpacto mai -
ff sustentabilidade,
vel na sociedade do que qualquer outra
visí
planejamento
o urbano poucos
(
incluindo a
coisa,
estacionamentos )
e menos
de satélites em ó rbita terrestre baixa
e sensores ilimitados, os sistemas íf mortes no tr â nsito .
serão capazes de saber tudo o que
quiserem, em qualquer
usuários &
qualquer momento. lugar ea m
tf Note que a maioria dessas tecnologias e tendências eram desconheci-
das há uma década e todas eram inexistentes há 30 anos. Sem dúvida, um
Mundos virtuais 0 número crescente de tecnologias e tendências ainda desconhecidas deverá
Implicações: Philip Rosedale observa
que os efeitos especiais surgir nos próximos cinco anos, à medida que as convergências e pontos de
Hollywood migram para o computador pessoal de
interseção criem um ritmo de mudanças cada vez mais rápido. Por cinco
filme Avatar já tem cinco anos de idade, e em depois de cinco anos O
breve estará disponívei décadas, as previsões em tomo da Lei de Moore prometeram a aceleração e
Oculus Rift. Estamos muito próximos da
realidade virtual perfeita, e
no agora estamos vendo o que isso realmente significa.
transformará o varejo, o transporte, o ambientes de ela
trabalho e as habitações É importante salientar que as duas listas anteriores representam apenas
uma pequena amostra do que está vindo em nossa direção. Também vale a
Impressão 3D pena rever as conclusões do levantamento do innovation Partners Program,
Implicações: A impressão 3D (e logo 4D) n o
ã mudará radicalmente
a detalhado no Capítulo 8, sobre os 80 executivos de nível C da Fortune 500:
produ ção em massa, mas permitirá que uma
classe totalmente nova de pro-
dutos substitua a fabricação tradicional. Um
da Kinko que imprime praticamente
modelo de impressão 3D local •Antes do evento, 75% dos participantes de nível C tinham pouco ou
qualquer coisa será lançado em breve nenhum conhecimento sobre as tecnologias aceleradas;
e a tecnologia causará um grande impacto
na armazenagem e transporte. A © Depois do programa, 80% dos participantes concordaram que as tecno-
produção industrial nos EUA será revitalizada
com a reversão das recentes logias e estratégias teriam um impacto transformador em seus setores
tendências de offshoring.
dentro de dois anos, e todos concordaram que o impacto poderia ocor-
rer dentro de cinco anos;
Dãsrupção dos sistemas de pagamento © Todos os executivos - 100% deles - tinham uma lista de medidas ur-
Implicações: Em 2012, as compras com cart
ões de crédito Visa e gentes ao retornar aos seus escritórios.
MasterCard totalizaram mais de US$ 1,5 trilhão
Os sistemas de pagamento e os mecanismos somente nos EUA.
de transferência de dinheiro não Note a segunda estatística: 80% dos executivos da Fortune 500 concorda-
mudaram durante décadas, mas com o Square, o ram que seu setor experimentaria transformações radicais, devido às tecno-
PayPal e agora o Clinkle
e o Bitcoin esse setor está pronto para
urna grande transformação. Uma de- logias disruptivas, dentro de dois anos. Apenas dois anos. Esse período de
las será por meio de mobile / social wallets (
pagamento via telefone celular tempo, lamentavelmente curto, é o que está tirando o sono dos Executivos
ou mídias sociais) e transações ininterruptas.
A segunda será por meio de Exponenciais - um destino que em breve será compartilhado por todos os
micropagamentos (provavelmente, via cadeia de blocos). executivos do planeta.
A capacidade de
realizar transa ções de quantidades
infinitesimais apoiará totalmente os no- A seguir, vamos voltar nossa atenção para os grandes desafios que en-
vos modelos de negócio.
frentam os executivos de nível C, e como as técnicas exponenciais podem
ajud á-los a encontrar as solu ções.
Veículos autónomos
Implicações: Em setembro de 2014, o estado da
Calif órnia emitiu os pri- ii
meiros licenciamentos de veículos sem
condutor. Começando com os veícu -
los de entrega e, em seguida, os táxis, as previs
CEO = Chief Exeeut ô we Officer
ões indicam que a capacidade Para qualquer tipo de liderança, mas especialmente para os CEOs, está
viá ria existente deva aumentar de oito a
dez vezes, assim que a massa cr ítica se tornando cada vez mais evidente que suas funções - especialmente aque-
de veículos autónomos for atingida. O
transporte solidá rio é um passo ín- las que estão voltadas para fora - estão deixando de operar em um mundo
termediário para o transporte totalmente
automatizado, que pode ter um previsível, no qual o aumento da eficiência é a estratégia dominante, para
236 « Organizações Exponenciais
O executivo exponential . 237
1
 um mundo em que a adaptabilidade e a
disrupção representam va Os micropagamentos permitir ão
^
|T ,p!orar novos r odelos de negócio
competitivas de ordem superior. Isso deverá nta8 ns que modelos de negócio inéditos
nidades - e, ao mesmo tempo, pressã o consider
apresentar grandes ^ apareç am em indústrias estabelecidas
especialmente quando se tratam de empresas
á vel - rPara a °PortU
mudanÇa,
- O mesmo é verdadeiro para o
surgimento dos movimentos DIY (Maker
O CEO Exponencial deve estar tradicionais. - faç a voc ê mesmo) e P2P (Sharing -
constantemente alerta às startups compartilhamento) . Finalmente , à medida
ruptivas que surgem do nada; a concorrê
sas existentes. A melhor estratégia na
ncia não virá apenas das dis-
empre -
m
m
que os dados se tornam o novo petr óleo ,
muitos modelos de negócio ser ão
maioria das ind ústrias nã

*
ser transformados de hardware para software
bater esses disruptores - mas juntar-se a
eles. Assim, uma das°
á com - e para serviç os .
prioridades é justapor-se às startups ExOs. principais A maioria dos CEOs considera a inovação
Explorar outros tipos de inovação
m como uma inovação de produtos. Mas
Oportunidades-chave também há inovação de processo,
Implicações e ações inovação social, inovação organizacional ,
Migrar para um PTM
Altere ou expanda sua marca ou gestão da inovação, inovação de modelo
missão para abranger um PTM, que
declaração de de negócio etc. Tecnologia e produtos
se voc ê quiser alavancar uma é fundamental j á n ã o são mais os únicos agentes de
manter sua equipe focada comunidade e inovação ( Veja os dez tipos de inovação
externamente. de Doblin, esboçados brevemente no
Comunidades PTM Em muitas indústrias , comunidades
baseadas Capí tulo 8 )
em interesses (por exemplo , Quantified
MakerFaire, DIYbio, TechShop, Bitcoin) est Self .
Aceitar que há limites para quantificação, Ainda existe um lugar e um papel para
crescendo rapidamente. Junte - se a
ão
aados e racionalização intuição, visão pessoal e instinto. Como
patrocine - as e aprenda com elas ,
elas , o futuro é geralmente desconhecido,
antes da a maioria das decisões estrat égicas
concorr ência.
ExOs disruptivas em seu setor importantes ainda depende da intuição
Como Marcus Shingles descobriu no O instinto à s vezes pode servir como
do CPG, várias dezenas de ExOs mundo
disruptivas já uma bússola em um mundo incerto ,
est ão operando em todos os setores especialmente ao solucionar um problema
É preciso
encontr á- las e formar parcerias , investir pelo qual você tem interesse.
adquiri
ou
- las .
Ativos alavancados e Staff sob Automatizar e mensurar diferentes Usando programas/aigoritmos de código
Se você possuir uma grande força de trabalho aberto otimizados para as plataformas
demanda ou base de ativos, desenvolva estratégias para processos em todos os departamentos
sociais GitHub ou GitLab e a vasta
mitigar a inércia e o “ velho" modo de pensar quantidade de dados disponí veis ,
,
utilizando Staff sob demanda e ativos alavancados os cl ássicos modelos baseados em
e aiavancando a Comunidade e Multidã produ ção /processo ser ão subsiJtuí dos
o Isso
irá acelerar o metabolismo (
de inovação) e a por modelos baseados no desempenho
capacidade de adaptação da sua empresa ( por exemplo , custo por venda)
Produtos e serviços baseados na Encontre novos produtos e serviç os que sejam
informação (totalmente) baseados em informa
ções para
escalabilidade. Se eles ainda não estiverem
disponí veis , desenvolva - os . Talvez a orienta çã o mais importante que podemos oferecer a um
Morte do plano quinquenal O planejamento estratégico está dando lugar CEO Exponencial é tomar cuidado com os Efeitos Ortogonais da
à análise preditiva baseada em dados a
uma
SI Informa çã o ( EOIs ); em outras palavras, fique atento ao valor inespe-
rado de dados aparentemente perif é ricos. Lembra -se do exemplo no
forte visão do produto e ao propósito (PTM) ,
O passado não pode ser extrapolado para o
futuro. A experimentação constante nas bordas Capítulo 1 sobre as empresas de lavagem de carros em Buenos Aires,
da organização vai impulsionar funções de
planejamento no momento certo. Mude para um :í que sofreram uma queda de 50% nas receitas devido a uma melhor pre-
visã o do tempo? Isso n ã o foi uma anomalia . Onde quer que você olhe
ciclo de planejamento de um ano. ,
)
Inovaçã o externa
Como Peter Diamandis disse: “ Se voc ê estiver f as ind ú strias est ã o sendo remodeladas por mudan ças baseadas em m-
forma ções até entã o invisíveis - em grande parte, como resultado de
contando exclusivamente com a inovação de 5
dentro da sua empresa, você está morto "
Encontre maneiras de alavancar a Comunidade
e/ou Multidão para a inovação; i novos dados que est ão sendo coletados o tempo todo. E, como vimos
investigue a també m no nosso exemplo de lavagem de carros na Argentina, embora
inovação cooperativa e empresas
baseadas na
Multidão e dê liberdade aos colaboradores. i os dados muitas vezes estejam facilmente dispon íveis, nem sempre es-
I tã o sendo interpretados.
-
238 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
» .
r • O executivo exponential • 239
t
 'i or exemplo, considere o focus
#wiil, que oferece m úsica e sons
para deixar os ouvintes "ligados" quando projetados
precisam se concentrar no
O site atualmente tem uma média trabalho
de cinco horas por visita e por
quando o focus@will decolar, ele nã usuário!Se
o vai afetar apenas uma pequena / todo o ecossistema da empresa e resulta em uma
gem de pessoas tentando melhorar
seus hábitos de estudo. Se você porcenta
da Red Bull ou da Starbucks, ou for o CEO
praticamente qualquer empresa
feeiro, você precisa se preocupar no setor ca-
com esse "ativador de atenção sem
cafeí
que nunca que todo CEO na"
Hoje em dia, é mais importante do
dere que seu mercado pode ser consi-
em uma á rea adjacente. Qual é a
substancialmente afetado pela inova
ção
liçã o? Se você n ã o estiver
EOIs, eles podem se tornar uma
amea ça .
atento aos
CIVSO - Chief Marketing Officer
As funções de marketing sofreram
uma disrupção considerável na
década, graças ao fenômeno mundia ú ltima
l de mídias móveis e sociais.
próximos anos, essa disrupção assumirá Durante os
vá rias formas diferentes.
Todd Defren, CEO da Shift
Communications, uma empresa de rela
ções p ú blicas com sede em San -
Francisco, e especialista consagrado
á rea de RP, descreve uma bifurca na
çã o na indústria na qual as agê
estã o se tornando criativos ncias ou
contadores de histórias visuais, trabalh
em logos, jogos e marcas, ou est ando
ã o se tornando empresas de
ajudando a gerenciar o funil de an á lise,
vendas de seus clientes.
Oportunidades-chave
Implicações e ações
Personalização do produto
Personalização completa dos produtos e
base em clientes individuais (tamanho, serviços com
gosto língua , dados
,
comportamentais, dados
contextuais, dados de sensores,
dados transacionais e, possivelmente
, DNA ou perfil
neurológico) O Neuromarketing ã
n o só deve ser usado para
medir a atenção, motivação, inten
ção, marca e eficácia mas
também como uma forma de personaliza
Comunidade PTM como
força de vendas
, for ç a de vendas para sua organização Isso implica
m uma convergência ao longo do tempo de PTMs em
Vendor Relationship
Management - extensão
da economia de intenção
Modelos de preç os
i
l diferenciais em tempo real
Mercados on-line para
materiais de marketing
por crowdsourcing
ú
RP e marketing com vis ão
de longo prazo - introduzir
memes de negó cios
.ii
i em que um meme está se espaihando (planejamento
!
Startup enxuta ,
prototipagem e teste
í:
,
Se você puder se alinhar com uma comunidade PTM ,
essa comunidade poderá então funcionar como uma
empresa com um PTM congruente com os PTMs de
todas suas comunidades externas .
A era do CRM chegou ao fim. substituída pelo
Vendor Relationship Management ( VRM), um
termo cunhado por Doc Searls da Universidade
de Harvard . VRM é uma extens ão da economia de
intenção e oferece a última palavra em mercados
orientados ao cliente ( por exemplo , Uber, BlaBlaCar ).
Os consumidores possuem seus próprios dados
pessoais e expõem a demanda e as inten ções
de compra aos diferentes vendedores na nuvem,
geralmente em tempo real . CRM é iniciado pelas
empresas, VRM pelos clientes.
O momtoramento em tempo real permitirá a instituição
da precificação em tempo real para maximizar a
precificação com base na demanda em tempo real
(por exemplo, passagens aéreas) A inteligência
artificial se revelará extremamente valiosa nessa
transição.
Utilizar mercados on-ime como crowdsourcing
de comerciais de TV ( Tongal) , logos e banners
(99designs) , ou especialistas de marketing
(Freelancer).
Devido ao ritmo acelerado das mudanç as , é
obrigat ório olhar mais à frente no futuro para
lanç ar campanhas de marketing e de rela çõ es
públicas , por meio da identificaçã o do momento
preditivo ) ou , melhor ainda , quando ele emerge pela
primeira vez .
Utilizando o método da startup enxuta para testar
e validar os pressupostos em torno de novas
campanhas e novos produtos por meio de testes

i avanç ados e prototipagem, tais como conceitos de

ção em áreas como
entretenimento, esportes e alimentos. ;
teste A / B no Google AdWords e páginas de destino ,
Momtoramento de mí dias monitoramento de mí dias sociais, neuro - feedback
sociais por IA Momtoramento de mídias sociais de sua empresa iit em lojas de varejo de grupos de teste , entrevistas de
meio da inteligência artificial por
projetado para fornecer FAQ desenvolvimento de clientes, crowdfunding e testes
(Perguntas Mais Frequentes) em mundos virtuais , como o High Fidelity . Em suma:
e assistência pessoal, quando
/ajuda, informação, comunicação
necess uma abordagem ao marketing baseada em dados e
as pessoas certas quando medidas ário. Também alerta testes cont ínuos
necessárias. ( Veja a Ekho.me como adicionais forem
exemplo).
Dashboards if Novos modelos de receita Mais assinaturas versus vendas isoladas, devido à
Dados agregados dos clientes em tempo
comportamentais
informações sobre o comportamento real fornecem II tendência dé acesso versus apropriação; mais apps;
em tempo real e as emoções dos mais produtos conectados e mais Economia Circular
clientes, permitindo a adequação
a esses clientes (hiper-narrowca de produtos e serviç os í; e holí stica (cradle - to - cradle); mais modelos freemium
da demanda por novos conceitossting) e a medição ( gratuito e pago) . Novos modelos de taxas , tais como
1
móveis são o espírito da época ( Mídias sociais e
. taxas de API , licenciamento de plataforma , taxas de
desencadeadore
Zeitgeist ) e, portanto, os distribuição e bens virtuais.
s de inovação validada í

240 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o

í
O executivo exponential • 241

CF© - Chief Financial Officer
A funçã o financeira, embora historicamente muito conservadora e
prudente, está prestes a enfrentar a disrupçã o radical de v á rias tecnolo-
gias, incluindo IA ( Aprendizado Profundo ), sensores e Bitcoin ( particu -
larmente, o protocolo subjacente da cadeia de blocos ).
Oportunidades-chave implicações e ações
Contabilidade via IA Contas a Pagar e Contas a Receber automá ticos ,
lembretes e pagamentos automáticos via software
gest ão fiscal automática, e iAs monitorando
comportamentos err á ticos em fluxos de transa çã o
Tributa ção sem fronteiras Os governos est ão come ç ando a tomar medidas
contra os paraísos fiscais , que provavelmente
continuar ão a sofrer investigaçõ es cada vez
maiores nos pr ó ximos anos .
Soluções de pagamento
digital
Mais de 60 mil comerciantes já aceitam o Bitcoin.
que dever á atingir Wall Street no final de 2014
e provavelmente ser á popular em 2016 Isso é
, Officer
mats um acr é scimo ao impacto cada vez maior da
Square e PayPal As microtransa çõ es causar ão um
aumento de ordens de magnitude no vasto número
de transações que precisam ser processadas ,
rastreadas e auditadas .
Crowdfunding /crowdlending
Novas maneiras de conseguir financiamento para
produtos ou servi ç os por meio da alavancagem
da Multid ão ( por exemplo , Gustin , Kickstarter.
investidores anjos e Lending Club) , especialmente
para demonstrar a demanda do mercado para um
produto ou servi ç o ,
Medição de fluxo de caixa Fluxos de caixa descontados ser ão substituídos
pela Teoria das Op ções como um mecanismo
preferencial.
Estamos presenciando uma desfragmenta çã o total da arena finan -
ceira e o setor de pagamentos digitais, particularmente, est á pronto
para a transforma çã o. O Quicken e o QuickBooks tiveram um grande
impacto sobre as empresas de contabilidade tradicionais . Agora,
como o Mint para finan ças pessoais, o Wave Accounting oferece con-
tabilidade para pequenas empresas totalmente gratuita, embora seu
modelo de neg ócio real seja minerar os dados enterrados nessas tran -
sa ções. Enquanto isso, o fenômeno Bitcoin continua a se desenrolar.
Todos os cinco capitalistas de risco mais inteligentes que conhecemos
est ã o construindo ou investindo em 15 a 20 empresas de Bitcoin . Esses
it<t:
investimentos podem se tornar inimaginavelmente disruptíveis. Na
verdade, Salim acredita que o Bitcoin seja o maior facilitador tecnol ó-
gico da lista acima .
O destacado investidor de Bitcoin, Brock Pierce, descreve dessa
forma : "Embora a internet seja um meio de comunica çã o aberto - so-
bre a qual uma camada de transa ções seguras foi implementada com
grande dificuldade - a própria cadeia de blocos é uma infraestrutura
de transa ções seguras de baixíssimo custo sobre a qual todos os ti-
pos de aplica ções podem ser definidos (sendo que a moeda é apenas
uma delas )".
Note que praticamente tudo no mundo moderno é uma transação:
comunicações, contratos sociais e, não menos importante, o com ércio.
Por exemplo, em um sistema de contabilidade sobreposta à cadeia de
blocos, toda a funçã o de auditoria desaparece.
CTO/CI © = Chie!TechnoSogy/information
No passado, os CTOs geralmente tinham duas tarefas: lidar com
grandes pacotes de softwares e servi ços e garantir que apenas os dis-
positivos oficialmente autorizados operassem dentro da organiza çã o.
Agora, eles ter ã o de lidar com um n ú mero crescente de dispositivos,
tecnologias, serviços e sensores trazidos por uma for ça de trabalho
que está exigindo cada vez mais o acesso eletr ónico de todos os lu -
gares. Isso levar á a um aumento das invasões por hackers e outros
problemas de segurança que a posiçã o CTO / CIO foi em grande parte
criada para resolver.
Marc Goodman, um futurista do FBI, estima que apenas 6 % de to-
das as viola ções de segurança corporativa sã o detectadas pelos depar -
i tamentos de TL Goodman recomenda que os CIOs formem equipes de
segurança para encontrar brechas antes que agentes externos possam
explor á-las, apontando para um estudo que mostra que, se você deixar
um pen drive no estacionamento do escritório, 60% dos colaboradores
irão ligá-lo em seus computadores corporativos para ver seu conte ú do
(comprometendo assim, instantaneamente, a seguran ça ). Se o logotipo
? da empresa estiver impresso no pen drive ( um truque muito simples ),
90% dos colaboradores tentar ã o acessá -lo.
O CIO da sua empresa proíbe o uso de pen drives e se esfor ça para
alertar todos os colaboradores ( para não mencionar os prestadores de
servi ço, que são os potenciais Edward Snowdens de sua folha de paga -
mento ) para esse perigo?
 Principais áreas monitoradas
BYOx ( Traga ScU próprio x)
Acesso à nuvem
Assistentes IA
Seguran ç a de big data
Computação quântica e segurança
Legal
Os CTO / CIOs precisam possibilitar a personaliza
lho (que espera serviços e tecnologias de ponta ) sem
rança da organiza ção - sem d ú vida, uma tarefa difícil.
a fun ção executiva mais desafiadora talvez
seja a do CIO. Um exemplo:
grandes implementa ções de software, tais como
sistemas de ERP, estã o
sendo substitu ídas até certo ponto por startups
SaaS especializadas que se
alinham horizontalmente com outras ofertas de software
abertas. Como as ExOs se expandem além de seus
limites tradicionais, o
nú mero de pontos de integração e de transferê
ncia de dados dever á explo-
dir, tornando o rastreamento de falhas cada vez
mais dif ícil.
CDO - Chief Data Officer
Brad Peters, cofundador e presidente da Birst e
Brnpgicações e ações
Traga seus pr óprios dispositivos,
tecnologias,
serviç os e sensores para a empresa ,
proporcionando muito mais dados e
em mais possibilidades e inovação . resultando
0 acesso às tecnologias sociais , dados
e
serviç os em qualquer lugar ,
da localização (acesso à nuvem independentemente
).
Inteligência Artificial para gerenciar
compromissos, planejamento, informa
ção ,
ajuda /FAQ etc . (Google Now, Watson,
Siri ) .
O mundo est á se tornando rapidamente
digitalizado e , com isso, altamente vulner
á vel
a hackers, o que, por sua vez , resulta
uma explos ão de ameaç as à seguranç a.
em
Para esse problema, as soluções de big
data
(por exemplo, Palantir) são necess
árias para
detectar falhas e tornar os dados seguros.
Alavancar a computação quântica para a
seguranç a (decodificação de criptografia,
paradoxalmente, com a criptografia quâ
ntica)
Muitas indústrias (incluindo o setor banc ário ,
médico e legal) exigem que as informações
do cliente sejam mantidas dentro dos
da empresa e em servidores corporativos .
limites
eventos referidos acima dever ão impor um
Os
estresse extremo , até mesmo insuport ável
íi
sobre esse requisito .
ção da força de traba
comprometer a segu -
Em todo o mundo,
ti
i
I
por meio de APIs
a de má quina e o aprendizado profundo), sistemas de gerenciamento de
vem uma grarde necessidade de gerenciar e interpretar todos esses dados ,
sem violar as leis de privacidade e de segurança e a confiança do cliente.em
¥ Enquanto isso, dentro da organiza çã o, os CIOs est ão gravitando
torno da gest ã o da crescente infraestrutura de informa çõ
es. Como re-
sultado, a responsabilidade de gerenciar todos os dados gerados recen -
temente caiu sobre o departamento de marketing, cuja tarefa não pode
Data
ser mais que uma atividade secundá ria . Daí a necessidade do Chief
Officer, cujo principal foco é gerenciar os dados, encontrar as informa-
, segura e ú til
ções prá ticas, e em seguida, transmiti-las de forma rá pida
para todas as partes interessadas na organiza çã o.
Oportunidades-chave Implicações e ações
Alavancar a comunidade externa
TI orientado para fora
(desenvolvedores) e parcerias (startups , SaaS ,
empresas) para novos servi ç os /produtos e
plataformas abertas com APIs abertas (remix
de conjuntos de dados , padr ões de c ódigo
aberto) e fornecer os pr óprios metadados
(acesso , remixing).
Business Intelligence - BI Sistemas de gest ão de dados que usam
(inteligência empresarial) metodologias, processos, arquiteturas e
tecnologias para transformar dados brutos em
informações significativas e úteis (informa çõ es
estraté gicas , t á ticas e operacionais e tomadas
de decis ão mais eficazes) . Uma heur í stica
importante: se você opera em um ambiente
altamente incerto, simplifique (não muitas
variáveis); Se voc ê opera em um ambiente
previsí vel , torne -o complexo (use mais variá veis
para gerenciar BI)
Os clientes vão possuir seus próprios dados (como
Reaimhamento da propriedade dos
dados de clientes o Personal Cloud ou Respect Network ) e , então ,
fornecer ão acesso a partes dos dados ( para
serviços relevantes e benéficos), apenas para
pessoas autorizadas a receber as informações.
O Chief Data Officer é uma fun çã o executiva relativamente nova , mas
nós consideramos parte essencial de qualquer organiza çã o em cresci-
mento exponencial . Solu ções de big data (especialmente o aprendizado
dados e dashboards ajudarão muito na coleta, classifica ção, filtragem e
remixagem de dados em tempo real, bem como na cria ção de uma orga-
nização mais personalizada e eficaz. *

colunista Forbes.com, de-

fine o Chief Data Officer como a mais nova
profissão de nível C. No decorrer
deste livro, nós mencionamos os dados extensivamente
: bilhões de sensores
produzindo dados para os algoritmos, soluções de
big data, decisões base-
li
a CS © - Chief Innovation Officer
Note a seguinte distin çã o: este CIO, o Chief Innovation Officer
,
adas em dados e métricas de valor (ou lean ). Todas
as organiza ções de hoje i
li
não deve ser confundido com o outro, mais conhecido, CIO, o Chief
244 « O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
O executivo exponential o 245

umcer. Este último gerencia a estrutura de T!da empresa
11I1 U1iitauon
primeiro gerencia o desenvolvimento criativo da empresa .
A
0 r-
chave para o crescimento de uma Organização Exponencial inova çã o é a
sustentável
Mais do que nunca, o Chief innovation Officer precisa confiar em
externas para acompanhar o ritmo acelerado de fontes
mudanças. A chave
é
alavancar todo o ecossistema, que é impulsionado pelo
da comunidade, hackerspaces, hackers,
PTM e consiste
desenvolvedores, artistas, star-
tups e empresas.
Oportunidades-chave Implicações e ações
P&D de Código Aberto Alavancar Comunidade e Multidão para P&
D
e desenvolvimento de produtos (por
exemplo ,
Quirky), bem como a inteligência coletiva
e ou terceirizada
ativos de hackerspaces, como TechShop e
BtoCurious ( Ativos alavancados , fornecimento
Just In Time - JIT).
Alavancar M& A ( fusões
Investir, formar parceria ou adquirir startups
e aquisições) empresas e utiliz á - las para permitir P& D / robôs e nanotecnologia (ver Tesla).
e desenvolvimento de produtos (grandes
empresas como os fundos de investimento).
VRM P& D Com base em uma intenção ou ideia, um processo
de desenvolvimento de produto e P&D totalmente
automatizado pode ser completamente conduzido
pela comunidade (propósito coletivo) , assim
como
CRM para fins de vendas
Idea çã o estimulada pelo c é rebro O uso de tecnologias de estimulação cerebral
( ETCC , EMT, ETCA ) e aprendizagem hí
brida
(o c érebro diretamente ligado à nuvem ) para
melhorar a ideação e aumentar as capacidades
(o estado do c érebro ideal; flow hacking
,
reduzir /aliviar o estresse, pensar mais r ápido,
melhorar memória de aprendizagem e trabalho)
Um conceito futurista que est á rapidamente se
tornando real ,
Testes de realidade virtual O uso de mundos virtuais para testar , prototipar.
experimentar e aprender , como o High Fidelity
de Philip Rosedale. Alavancar ferramentas
como o Oculus Rift para visualização, tablets
Gravity Sketch para design e Leap Motion para
interação. O surgimento de impressoras 3D
disruptivas para testes em mundos virtuais com
interfaces gestuais.
Design baseado em restrições ( IA )
Deixar que as lAs projetem inovação de design ,
dentro das restrições particulares.
Mais do que qualquer outro executivo de nível C, o Chief
innovation
Officer depender á fortemente de muitas tecnologias
exponenciais.
O CIO precisa estimular o processo de inovação, tanto
interna como ex-
ternamente, especialmente em termos de coerência e sincronicidade. Ele
também deve incentivar a tomada de riscos e permitir
a falha .
246 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o l
COO - Chief Operating Officer
vrf.
organiza çã o, o trabalho do Chief Operating
No coração de qualquer
COO precisa considerar as ten-
Wt
tm Officer é simplesmente fazer as coisas. O
dências crescentes de risco de
segurança e privacidade, descentralização,
, já que tudo isso afetar á muito a organi-
localização e ativos alavancadossicos , mais do que com produtos digitais,
zação. Ao lidar com produtos f í
na produ ção e na cadeia de suprimento de-
a tecnologia ter á um impacto , impressã o 3D e 4D, sensores,
vido à rá pida evolução da nanotecnologia
inteligência artificial, robôs e drones.
Oportunidades-chave Implicações e ações
Produção descentralizada Produção digital e fragmentação das etapas de
produção, liberando a empresa para se concentrar em
suas competências essenciais (relacionamento com
da
ciientes, P&D, design e marketing). Realizada por meio
alavancagem de OEMs (por exemplo, PCH International
,
Flextronics Foxconn
, ) ou pelo uso de impressoras 3 D,
Materiais recicláveis/economia Materiais de produção que podem ser reciclados e
circular reutilizados várias vezes. Recuperação de produtos
defeituosos por meio da extração sistemática
de matérias -primas. Isso alimenta o modelo de
produção descentralizada acima. Utilização
de bionanocompósitos e nanoceiulose para
embalagens biodegradáveis ,
Nanomateriais e Manufatura e utilização de materiais criados a partir
exemplo,
nanofabricação de átomos e moléculas modificadas (por
grafeno e carbino), projetados com característícas
especí ficas, com forma, tamanho , propriedades de
superf ície e quí mica, para melhorar a reatividade ,
resist ência e propriedades eiéctricas , Utilizar o
Materials Project como um banco de dados de
código aberto de materiais e suas propriedades.
Impress ão 3D e 4D Automontagem de produtos no local; serviç os
r ápidos de prototipagem e reparação
Mon í toramento da produção Aiavancar dados de sensores , algoritmos e IA para
detectar falhas iniciais na produção e resolvê las
-
via IA ao mercado
muito antes de o produto chegar ,
reduzindo radicalmente o número de reparos ,
devoluçõ es e recalls .
Robôs personalizáveis Robôs facilmente programáveis e personalizáveis
e programáveis para fabricação, ajudando os trabalhadores ou
eliminando totalmente a necessidade de realizar
tarefas repetitivas e pesadas ( por exemplo, Baxter
,
Robotics Otherlab) .
__ Unbounded *
,
Logística e produção Produ ção mais ecoiógica e autossuficiente
sustent ável impulsionada por robô - transporte , sensores,
IA , painéis solares flexíveis e células solares de
perovskita Nanomateriais (grafeno) que podem
_ . adicionados a edif ícios , veí culos , m áquinas
ser
li e equipamentos. Transformação na Logí stica
).
(transporte rodoviário , marítimo e aéreo
i
O executivo exponential • 247
!
 iuiar que a necessidade de
-
i i

cia vai
i m
pwi icu nf i
transporte de longa dist
diminuir com o tempo, devido ao aumento da ân p [7~ynento do seguro de PI Estruturas formalizadas para proteger contra a
violação de PI.
produção
(reciclagem ). Mais locali
zada e ao crescimento da economia circular Cláusulas legais incorporadas como código,
e Contratos inteligentes
produtos serão produzidos no local por ativação instant ânea de consequências e
meio de parceiros locais ( mais >x
m.
-
resultados ; sistemas jur ídicos personalizados .
alavancados ), acesso a impressoras 3D e mã o ativos
de obra barata prestada
?v;
m
por robôs altamente personalizá veis. Contratos legais flexí veis Contratos legais flex í veis e em tempo real ,
Como os clientes preferem em constante adaptação aos novos dados,
os produtos no momento em que acham estatí sticas e percepções ( por exemplo, atuais
que precisam deles, elesreceber contratos de SCRUM , porém mais avanç ados)
cada vez mais receptivos aos produtos serão
montados localmente por Como a tecnologia supera nossa capacidade de
Estruturas regulatórias perigosas
motivos: ética (empregos e sustentabili
dade ) e praticidade (custosdois regular, as agências reguladoras se tornam irrele-
entrega mais baixos, melhor serviço ao cliente de vantes; ou pior ainda, elas se tornam neoluditas
etc. ). Uma típica refeiçã
norte-americana viaja 2.500 milhas para
chegar à mesa do consumidoro Regulamentação como Vantagens enormes serão conferidas aos
países ou regiões que impulsionarem o futuro
mas a agricultura local e técnicas como a , um mecanismo de
agricultura vertical deverã desenvolvimento económico dos sistemas regulatórios. Por exemplo , se um
reduzir consideravelmente esse n ú mero ( por o pequeno paí s legalizar totalmente os carros
exemplo, 7% dos legumes robóticos, uma grande quantidade de P& D será
vendidos atualmente em Cingapura já sã o transferida para lá. As ExOs deverão pressionar
cultivados verticalmente ) . fortemente seus governos por ambientes
regulatórios competitivos .

CL © - Chief Legai Officer Captura regulatória Grandes organizações com muito dinheiro
recorrem cada vez mais ao iobby por ambientes
A revolu ção ExO representa um novo jur ídicos favor áveis para criar muros ao redor de
conjunto de obst á culos para seus domí nios . Embora o Iobby seja a principal
a função jurídica e ser um CLO pode
ser tanto estimulante quanto es- rota de fuga para as grandes organizações,
tressante. O sistema legal é o repositório coletivo hoje não é uma estratégia sustentável.
de valores sociais e é,
portanto, muitas vezes incompatível com o á
r pido progresso. Hoje, a
pressã o sobre o sistema é maior do que nunca
- e isso evoca uma das
perguntas favoritas de Salim: Como as
estruturas regulatórias e legais Devido às tecnologias exponenciais emergentes, est á se tornando
sobrevivem à medida que a tecnologia se afasta
rapidamente de nós? cada vez mais claro que as leis de propriedade intelectual, privacidade,
N ão importa o quanto os obstáculos sã o
desafiadores, o CLO n ão ter á propriedade e mecanismos contratuais ser ã o transformadas nos pró-
o luxo de esperar que os problemas
se resolvam sozinhos. E, embora o
conceito de um departamento jur ídico ximos anos. Será interessante observar como estruturas regulató rias
exponencial possa soar como um mantê m o ritmo. Esperamos que toda regi ã o ou pa ís ( por exemplo,
paradoxo, n ã o precisa ser assim .
Os executivos jurídicos ExO devem estar China, particularmente em suas zonas francas ) que adotar um am -
cientes das seguintes ques- ?! biente regulatório progressista ofereça às ExOs uma importante vanta
toes detalhadas na tabela abaixo:
gem competitiva.
Oportunidade-chave
Implicações e ações
Propriedade Intelectual ( PI) A PI dever á se tornar cada vez
fracion ária mais relevante ,
devido à velocidade dos novos desenvolvimen- 1 CHR © - Chief Hyman Resources Officer
tos e dispositivos , resultando em Pis
rios (patentes para pequenas por çõ
fracioná - O ritmo acelerado das tecnologias exponenciais també m n ã o pou -
Patentes de código aberto Assim como fez a Tesla com suas patentes
es)
par á o mundo do RH. A evolu ção da biotecnologia ( perfis de DNA
de colaboradores ), neurotecnologia ( perfis neurológicos de colabo-
r
carros elétricos , a abertura do c ódigo de PI de per -
mitir á a criação de um ecossistema de
muito maior, no qual , por padr ão ,
inovação r radores ), sensores e big data ( o colaborador quantificado ) fornecer á
sua organiza -
ção ser á o centro Isso antecipa a
concorr ência i informa ções sem precedentes sobre a força de trabalho . Observamos
Relevâ ncia reduzida da PI
e faz o insourcing da inovação
també m uma mudan ça nas t écnicas de recrutamento, colabora çã o e
Em um mundo acelerado no momento
em que
voc ê registra uma patente, ela já está ultrapassada
desenvolvimento de colaboradores, à medida que se tornam cada vez
il mais digitalizadas.
248 « O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
O executivo exponential » 249
 mdo isso deverá resultar em algumas
preendentes, tanto no recrutamento
quanto na liderança de
exemplo, o Google demonstrou recentem
ente que seus melhores
radores nã o eram estudantes da Ivy
mas jovens que sofreram uma grande
League (universidades de prest
perda em suas vidas e fora m
ncia em crescimento. Segundo - capa-
zes de transformar essa experi ê
em colaboradores que são Goog e
a profunda perda pessoal resultou
mildes e abertos a ouvir e aprender.
se tornará um indicador
Finalmente, a taxa de aprendizagem
convencional para medir o progresso
indivíduo, grupo ou até mesmo de
uma startup.
Oportunidades-chave
Entrevistas de emprego e
reuniões
digitais
Contratar colaboradores que
fazem as perguntas certas
Contratar com base no
potencial, não apenas no
histórico e/ou currículo
Recrutamento por DNA /perfil
neurológico e formação de
equipe
250 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o
mudanças inesperadas e
sur- f Aprendizagem entre pares e Escolas de programação de softwares tais como
equipe. pQr coaching MIT e a Ecole 42 na Franç a, não possuem corpo
f docente e contam apenas com a aprendizagem
colabo-
r ígio ),
_ m
&
entre pares , tais instituiçõ es são altamente eficazes
em termos de custos. O RH copiará esses modelos
• para uma melhor geração de conhecimento e
i
transferência de habilidades entre os colaboradores
o
] Reputação interna e externa medida pelas
Sistemas de reputação P2P
mais hu- comunidades (Mode, GitHub, LoveMachine, Klout,
Linkedln etc .)
e
de um Dashboards de desenvolvimento Painel com análise de dados , jogos educativos
pessoal e alinhamento de PTM insights preditivos para o desenvolvimento da força
aprendizag
de trabalho , como OKRs , KPIs de ou
em
descobertas fortuitas, avaliações de desempenho,
sistemas de reputação P2P, MOOCs etc big data
,
alavancado para identificar anomalias , incluindo
Implicações e ações avaliações discrepantes por colegas . Gamificação
Entrevistas de emprego e vídeo que alavancada para o engajamento e alinhamento com
a colaboração (Skype), telepresen alavancam o PTM da empresa serão medidos/monitorados.
ça (Double
Robotics) ou realidade virtual Oculus
Fidelity ) para reuniões virtuais , bem Rift (ou High Colaboradores/equipes Monitoramento da saúde dos colaboradores e
para capacitar a crescente for ça como testes Quantificados equipes fornece informações com base na saúde do
de trabalho de corpo (fadiga, concentração , movimento, descanso
staff sob demanda Habilidades em
ter ão mais importância , assim redes sociais e relaxamento), contribuindo assim para evitar erros ,
como estresse , perda de produtividade e esgotamento
foco nos testes de habilidade para a estágios e o
vida real DNA , bioma e biomarcadores de colaboradores
Estamos entrando em um mundo de dados utiiizados para minimizar os riscos para a saúde
APIs abertas e até algoritmos (aprendizado abertos . resistência à gripe etc .
de código aberto. Se tudo isso é profundo)
gratuito, o que é Ferramentas neurológicas Neurotecnologia utilizada para melhorar o humor ,
especial? Máquinas (IA ) são
ó timas para oferecer a capacidade do colaborador ( aprendizagem
respostas, mas os seres humanos
em fazer as perguntas certas . Polí
são melhores acelerada , foco, leitura, sono. estado mental,
ticas de RH se evitando vié s cognitivo) e ajudar a combater
concentrarão em pessoas que sabem
e cultivam um ambiente no qual as perguntar fobias sociais (nervosismo e medo de contato ou
perspectivas , arte e cultura s
perguntas . relacionamento) . Ferramentas e serviços que ajudam
ão mais profundamente a melhorar o bem -estar mental dos colaboradores ,
respeitadas
í tais como Happify e ThriveOn. Combinadas «om
Devido à mudança acelerada, a experi sensores , essas ferramentas ensinam a aumentar
ência de
trabalho se revelar á muito menos importante
O o bem - estar, a capacidade de resist ência e outras
potencial de um candidato é ? habilidades principais para a vida; elas também
mais importante
do que Ql , caracterí sticas ou medem seus efeitos .
potencial é determinado pela
habilidades O 1
motivaçã
prop ó sito ( que corresponde ao PTM ) o intrínseca ,
f
determinação, curiosidade, intuição e envolvimento
,
conhecimento A Realidade Virtual ( RV ), atualmente com uso limitado no Oculus Ri ft
sobre o risco (estatí sticas). E tamb
ém tem relação
com a (des)aprendizagem e adaptabilidade S e Google Glass, e prevista para iniciativas futuras, como o High Fidelity,
. Com
o tempo, essas ferramentas
também poder ão ser não só afetará profundamente o recrutamento e a colabora ção, mas também
aplicadas ao staff sob demanda (
Tongal) e Comunidade e Multidão , exemplo.
por terá um potencial disruptivo no trabalho como o conhecemos hoje. Imagi -
Recrutamento e formação de equipe com ne a possibilidade de alavancar a RV para Experimenta ção, convidando os
base em
perfis de DNA (aptidão para
o trabalho baseado clientes a testar seus produtos virtualmente antes mesmo de um protótipo
em determinados hormômos,
riscos para saúde) e de perfil
neurotransmissores e H ser criado com uma impressora 3D. Também estamos entrando em uma era
correta, emoções , foco,
neurológico (atitude
sinceridade, paixão,
_
r j o RH será fundamental na gest
em que ão eficaz n ã o só dos ETIs centrais,
evitando vié s cognitivo). lAs recomenda
pessoas devem trabalhar r ão quais
juntas e como formar
mas també m do Staff sob demanda mais numeroso (assim como insumos
equipes para diferentes tarefas
. de crowdsourcing), que passarão a operar em uma escala global. A gestã o
dos atributos ExO de Interfaces e Staff sob demanda será o novo requisito
h
i fundamental para a função de RH.
a
O e x e c u t i v o exponent ial » 251
i
 ^ U B gawsflono mass important© d ® mund ® EPí LOGO
Também já deve estar claro a essa
t altura que, quando se
ções importantes estão tratam de
grandes organiza ções, transforma
í para as funções da diretória executiv
a em todo o mundo. N ã o reservada m
de que, dadas as in ú meras há d ú
tecnologias transformacionais vida
em vários pontos de interseçã ,
o os executivos existentes convergente
pressã o. E, como dissemos, em lugar sofrerão
algum esse impacto será extrema
tido do que no cargo do CEO. Na mais sen
verdade, é muito prová vel I
a uma d écada o trabalho do que daqui
CEO ser á tã o completamente a
Exponencial Officer. revolucionado
que merecerá um novo título: Chief
§
Todos sa údem o CXO! E os melhores
votos a esse notá vel indiv o
Porque o CXO (para não mencionar o íduo
resto de nós ) está prestes
car em uma jornada selvagem e a embar -
assustadora, mas também
da Organiza ção Exponencialemocio nante,
à medida que entramos na era
.

izemos duas perguntas importantes no início desta jornada: as ExOs

F sã o uma realidade? Neste caso, elas vã o durar?
Dito de outra forma, o paradigma ExO é sustent á vel ou é apenas
fogo de palha?
A tabela a seguir mostra o valor de mercado de algumas ExOs quando
começamos a escrever este livro. Estamos confiantes de que ela respon-
derá claramente à s perguntas acima .
i
Idade Avaliação Avaliação Aumento
(anos) em 2011 em 2014
r Haier 30 US $ 19 bilhõ es US $ 60 bilh õ es 3x
! 3x
Valve 18 US$ 1,5 bilhões US $ 4 , 5 bilhõ es
1.
Google 17 US$ 150 bilhões US$ 400 bilhões 2 , 5x
i
Uber 7 US$ 2 bilhões US$ 17 bilhões 8, 5 x
n;
Airbnb 6 US$ 2 bilhões . US$ 10 bilhões 5x

Github 6 US $ 500 milhões US $ 7 bilh õ es 14 x

(estimativa )
i
i
Waze 6 US$ 25 milhões US$ 1 bilhão (em 2013) 50 x
Quirky 5 US$ 50 milhões US$ 2 bilhões 40 x

1 Snapchat 3 0 US$ 10 bilhões 10 000 x +

,

252 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o

Epiiogo . 253
a
 tr btfIS nises íazem
jLAiiiLca
muita diferença. O mais importa
essas taxas de crescimento nunca nte Alé m do progresso financeiro extraordinário alcan çado pelas orga-
aparecem em qualquer plano é qUe
gico de cinco anos. Lembre-se do estraté ções listadas anteriormente, també m monitoramos o progresso or-
nosso momento Iridium.
Embo m niza
novo que está evoluindo rapidam ra seja H ganizacional à medida que elas sistematicamente implementaram cada
um paradigma relativamente
temos d ú vidas de que as ExOs est ã o ente, nã um dos elementos ExO ( PTM, SCALE e IDEAS). ( E nós continuaremos a
aqui para ficar - o inovador o
cios Nilofer Merchant as chama de neg acompanhar sua evolu çã o no < www.exponentialorgs.com >. ) Ao longo
em oposição-
de "gorilas de 800 onças" ( ó
aos gorilas de 800 libras, estes
16 vezes mais pesados). A do caminho, nós percebemos que a melhor analogia para uma ExO é
dos elementos SCALE permite
que as ExOs se estendam além alavancagem
'
O a própria internet. A internet é uma arquitetura descentralizada , dis-
tradicionais, e os elementos IDEAS dos limites tribuída, com padrões abertos e inova ções que ocorrem nas bordas. As
ajudam a manter o controle e
pecto de ordem. Na verdade,
estamos observando um um as- startups com atributos ExO refletem esse mesmo conjunto de caracte-
fascinante em empresas como Amazo desen volvi
n, Facebook e Google que mento rísticas. Depois de 20 anos na vanguarda da inova ção, a internet é hoje
mentaram totalmente os elementos imple
IDEAS: elas se tornam despolitizadas- a base de quase todas as inovações. Acreditamos que, à medida que se
Ao tomar decisões objetivas e
orientadas a dados ( Experimentação ) tornam mais exponenciais, as empresas se transformarão em platafor-
pes autogerenci á veis (Autonomia ),
consciência compartilhada (
, equi- mas distribuídas e descentralizadas que alavancam comunidades com
Dashboards, as equipes se concentram Social
no resultado final, em vez
)e APIs abertas. Acreditamos, també m, que deverão operar com uma mis-
concentrar na política interna. de se tura equilibrada de dados abertos e protegidos, incentivando a inovaçã o
Quanto às organizações constante e disruptiva em suas bordas.
existentes, o exemplo no Capítulo
Arjun Viswanathan, do Citigroup, 10 de Da mesma forma que os custos de comunica ções da internet caíram
mostra o quanto um impacto pode
dram á tico se a filosofia ExO for
aplicada a uma organização
ser para valores pr óximos a zero, nós esperamos que os custos transacionais
Ian Chan, um sócio da Deloitte existente. e organizacionais internos também caiam pr óximos a zero, à medida que
Canada, cujo invejá vel título é "L
Disrup çâ o", já formou uma equipe íder de nossas estruturas organizacionais estã o sendo, cada vez mais, distribu í-
para implementar os princípios
em seus clientes. ExO das e habilitadas para informação. Eventualmente, devido a esses baixos
Seu desempenho extremo e
escalabilidade sã o o resultado da capa - custos de transação, nós estamos prevendo o que chamamos de Explosão
cidade de dominar novos mercados
com servi ços de informaçã o, ou de Cambriana no design organizacional - tudo, desde as estruturas de base
atacar os já existentes com a redu
çã o do custo de oferta e pratica
!
: comunitá ria às organiza ções virtuais (veja a Ethereum ), será pequeno,
eliminar o denominador na equa men te ágil e extensível.
çã o receita / custo.
Aqui est á outro exemplo concreto
: em 1979, a CM empregava E també m est á se tornando cada vez mais claro que, como a internet,
pessoas e gerou US$ 11 bilh ões em 840 mil o paradigma ExO n ã o se aplica apenas para os negócios. Ele pode ser
receitas ( ajustados para 2012 ). Vamos
comparar a CM com o Google que, em i; facilmente aplicado a todos os tipos de empresas e organizações: institui-
2012, empregava 38 mil ( menos
de 5% da for ça de trabalho da
CM em 1979 ) e gerou US$ 14 bilh çoes acad êmicas, entidades sem fins lucrativos, governos. Em suma, n ã o
ganhos (120% da CM ). ões em é apenas um sistema comercial, mas também uma filosofia de ação.
Essa é a diferen ç a de um
ambiente baseado em informa çã o! Na Por exemplo, como seria um governo exponencial ? O empresá rio
verdade, o recente livro de Eric
Schmidt e Jonathan Rosenberg, Como e estrategista de tecnologia Andrew Rasiej acredita que os governos
o Google Funciona, corresponde
quase completamente aos nossos deveriam ser plataformas de engajamento cívico. Jerry Michalski, fun-
mentos IDEAS. ele- dador da Relationship Expedition ( REX ), observa que a verdadeira
Agora que sabemos que as ExOs est
ã o aqui para ficar, temos algu - tarefa do governo deveria ser a gest ã o dos bens comuns - recursos
mas questões nas quais refletir: Qual
será a penetração das ExOs na eco-
: culturais e naturais que pertencem a todos os membros de uma so-
nomia geral ? Quantas ind ústrias
e mercados elas vão derrubar? ciedade -, um sistema tratado de forma mais eficaz por comunidades
empresas estabelecidas e (atualmente) Quanta > orientadas ao PTM do que por colaboradores eleitos corruptíveis com
bem-sucedidas desaparecerão em
face das concorrentes exponenciais? motivos muitas vezes suspeitos.
E, finalmente, como uma econom
ExO pode mudar a maneira como
vivemos e trabalhamos?
ia Francamente, a partir da perspectiva correta, o governo represen-
tativo tradicional pode ser visto apenas como uma versà o rudimentar
254 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
«

E p í l o g o => 2 5 5
i
 resultados sensa -
. wu seja, ele tem um PTM (seu pa ís ou regi ão),
w m u IJAV /

comunidade e o pú blico ( arrecada ção de impostos como um

ding coagido), é descentralizado>, reú ne e utiliza dados e
alavanca a
crowdfun
conhecimentos
- T r;
os cientistas se sentem pressionados a produzir esses
cionais, independentemente da ciência ser sólida ou
que, quando os pesquisadores da Amgen tentaram
observa
não. Sclarsic
recentemente repro-
sobre o câ ncer, eles só
coloca a comunidade em primeiro lugar (em
teoria ), alavanca o engaja duzir os resultados de 53 trabalhos fundamentais
mento (educa ção cívica e eleições ) e possui
ativos extensos ( terras p ú bli
- foram capazes de comprovar seis 11%
( ) . Essa parcialidade prejudica a
1 "
- no cerne da ciência e
cas ) e pessoal sob demanda (as forças armadas e
reservistas ). investiga ção aberta e a objetividade que residem
."
Portanto, a verdadeira quest ã o n ão é se os governos podem
se tor- que são fundamentais para o sucesso da disciplina Public Library of
nar ExOs - de uma forma rudimentar, eles já sã o ,
- mas se são ou n ã o Felizmente, novas iniciativas como o figshare e a
capazes de cumprir seu destino de serem ExOs arcaica . ResearchGate,
realmente modernas, Science ( PLOS ) estão derrubando essa estrutura
, onde os pesquisa -
totalmente funcionais, caracterizadas pela tecnologia e
de alto desem uma ExO, é um site aberto, com base na comunidade
onde os cientistas e
dores podem publicar quaisquer resultados e para
penho. Na verdade, o que nós realmente devemos -
nos perguntar é: milh ões de
como será esse novo governo? pesquisadores estão migrando em massa. Com mais de cinco
ó, multiplicar o
A oportunidade para os governos cumprirem
esse destino certa - membros, a comunidade ResearchGate poderia, por si s
mente existe. Na verdade, já surgiram alguns sistemas
governamentais progresso científico e tecnológico por ordens de magnitude.
ExO. A proteçã o da Galinha de Pradaria, uma espé
cie em extin çã o no
sul das Grandes Planícies dos EUA,
ironicamente teve um efeito nega -
tivo na construção de turbinas eó licas na regi ão. O
processo para avaliar I Empregos e a economia à me-
o impacto ambiental estava levando mais de seis
meses. Cada aspecto Outras questões igualmente importantes que contemplamos
de economia
da avalia çã o exigia a aprova çã o em todas suas dida que avan çamos para um ambiente ExO: Que tipo
etapas. Finalmente, um
grupo de agê ncias, incluindo a Wildlife & Parks, criou
informa ção geogr áfica (SIG ) que codificou todas as á
Agora, o sistema aprova um novo local
um sistema de
reas sensíveis ,
I
íKj
um mundo ExO produziria ? O que acontece à medida que
ção habilita mais e mais processos e produtos ?
Quando tentamos retratar um mundo habilitado para
a informa

a informa-
instantaneamente e oferece ai - distópico: robôs
ternativas, caso seja encontrado algum problema . Isso
representou uma ção estamos sujeitos a evocar um cená rio tipicamente
melhoria de quase um milh ã o de vezes no tempo de aprova e outras formas de inteligência artificial tornam
nosso trabalho desne-
çã o, e com social. O efeito
o mínimo de esfor ço. cessário e mergulhamos em um mundo de crises e caos
. A colheitadeira de
A implementa ção bem-sucedida de estratégias
ExO em uma organi - da tecnologia na economia nã o é um assunto novo
cio do século
za çã o não governamental també m pode ser
encontrada no Reino Unido. McCormick, na década de 1870; a linha de montagem no iní
todas essas histórias.
Mike Bracken, gestor do Serviço Digital do Governo,
dirige seu depar- 20; o computador na década de 1950 - já ouvimos
"os robôs rouba -
tamento como se fosse uma ExO. A experimenta çã o
constante com os Marc Andreessen observou que o argumento de que
1964, valendo-se da
usu á rios, iterações r á pidas, design orientado ao
cidadão e uso de repo- rão nossos empregos" surgiu pela primeira vez em
vendo
sit órios GitHub resultaram em um índice de
aprova çã o de 90% para o mesma terminologia e gerando os mesmos receios que estamos
, o respeitado
aplicativo mais recente do departamento. (Quando foi
a ú ltima vez que na imprensa de hoje. Em uma recente conversa com Salim , ele
Andreessen
um serviço governamental obteve índices de aprova
ção como esse? ) economista John Mauldin observou que, assim como
, ele afirma que a
Além do governo, acreditamos que os princípios
ExO também trans- n ão acredita em um jogo de soma zero. Em vez disso
atividades nunca
formar ã o outros feudos. Considere a pesquisa cientí
fica que, curiosa - economia simplesmente dever á se expandir e incluir
duas tensões opos-
mente, ainda está fortemente agarrada ao mantra "publicar
ou perecer". antes imaginadas. (Mauldin também acredita que
, pelo menos
"Um n úmero significativo de publica
ções é a chave para obter sub- tas estão em jogo em um n ível mais amplo da economia
governos em relação à
sídio", diz Sarah Sclarsic, uma executiva de
biotecnologia da Modern no curto prazo: as promessas insustent á veis dos
Meadow, que vem pesquisando essa quest ão. Porém, o
problema é que
as principais publica ções científicas favorecem
estudos sensacionais com
achados que possuam correlação positiva. Como consequência, < www . nature com/nature/ journa!/ v 483/
n7391/ fu!l/48353la html>
diz ela,
256 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
e
Ep í logo * 257
 puDiica etc., e o aumento da produtivid
resultado da tecnologia. ) ade corno - embora muito diferentes do tipo de trabalho que estamos fazendo
uns aos ou -
Mauldin criticou os economistas por hoje. A questão que em breve estaremos perguntando
sua tendência a avaliar a
- tros é: "Como você se ocupa ?", em vez de: "Qual é seu emprego?" .
nomia com base na hipótese do
equilíbrio, observando que eles eco - jpx.
Resumindo: a Explosão Cambriana já est á em andamento.
*
'

nunca percebem que a revolu çã o da informa quase

ção inevitavelmente
esse equilíbrio. Como W. Brian
Arthur disse recentemente: "A rompe
económica da complexidade é uma
maneira diferente de pensar
teoria
economia . Ela vê a economia n ã o como
um
sobre a Da escassez à abundância
como algo em movimento, ' computando sistema em equilíbrio, mas O futurista Paul Saffo observou que a humanidade iniciou como
-se' perpetuamente - recons
truindo-se perpetuamente. Enquanto o - uma economia de produ ção, transformada em uma economia de con-
equilíbrio econ ó mico enfatiza
ordem, o determinismo, a dedução e o a sumo e agora est á se tornando uma economia de cria çã o. Durante sécu -
imobilismo, esse novo sistema los, o dinheiro e o comércio tê m sido os principais modos de discurso
enfatiza a contingê ncia, a indeterminação,
a busca de sentido e a aber
tura à mudan ça . Até agora, a economia - em todo o mundo. Hoje, no entanto, a informa ção está rapidamente
tem sido uma ciência
no substantivo, em vez de ser uma ciência baseada suplantando o dinheiro para se tornar o principal modo de discurso
baseada no verbo". ( note que a informa çã o já é em grande parte fungível ). Talvez a ma -
*

Acreditamos muito na visão de mundo

otimista de Andreessen e neira mais f á cil de enquadrar essa macromudan ça seja a passagem da
Mauldin . Por exemplo, em 1980, existiam
apenas 92 cervejeiros arte- escassez para a abund â ncia . Jerry Michalski observa que, no passado,
sanais em todos os EUA. Quando o
pai de Mike Malone, nosso coau -
tor, estava escrevendo sobre a ind ú stria a escassez significava valor. Ou seja, sem escassez, você n ã o teria um
da cerveja na d é cada de 1980,
essas cervejarias eram consideradas um " negócio. Agora essa noçã o foi abalada . Dave Blakely, da 1DEO, consi -
hobby ", nada mais que no- dera as ExOs da seguinte maneira: "Essas novas organiza ções são ex -
vidades, incapazes de manter uma qualidad
e consistente e direciona -
das a um p ú blico de nicho. Mas, à medida ponenciais, porque pegaram algo escasso e o tornaram abundante" . A
que a tecnologia reduziu os Nokia adquiriu a Navteq na tentativa de comprar, possuir e controlar
custos, tornando a ind ú stria acessível a
todos, amadores e pequenas
cervejarias de repente se viram em posiçã o a escassez, mas foi ultrapassada pela Waze, que conseguiu aproveitar
de operar microcervejarias
cada vez mais sofisticadas e de alta a abund â ncia .
qualidade. Hoje, h á quase tr ês mil
microcervejarias nos EUA, o maior n ú mero em Basicamente, as Organiza ções Exponenciais tratam do gerencia -
<
mais de um sé culo. f! mento da abund â ncia , e um mundo baseado em informa çã o nos leva
Elas criaram 110 mil postos de trabalho
em todo o pa ís.
Mas isso nã o é tudo. Um estudo em dire çã o a essa abund â ncia . (Como foi observado anteriormente,
conduzido pela Funda çã o o livro de Steven Kotler e Peter Diamandis, Abund â ncia, demonstra a
Kauffman em 2010 revelou que, nos ú ltimos
40 anos, as grandes em -
presas criaram "zero" novos empregos. probabilidade desse resultado. )
Por outro lado, 100% da cria -
çã o de novos empregos sã o provenien Assim, o triunfo da Organiza çã o Exponencial parece ser inevitá vel.
tes de startups e empreende-
dores. Depois de acompanhar o Em seu livro de 2014, The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things ,
popular Maker Movement, iniciado
por Dale Dougherty, o The Grommet chegou
a resultados semelhantes,
the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism , Jeremy Rifkin apre -
relatando que as pequenas empresas senta uma tese central que se correlaciona fortemente com nossa noçã o
criaram oito milhões de novos
postos de trabalho desde 1990, enquanto de "Corrida para desmonetiza çã o" apresentada no Capítulo 5, em que
as grandes empresas elimi -
naram quatro milh ões de posi ções. ressaltamos que as ExOs empurram os custos marginais para quase zero.
Como mencionamos no Capítulo 5, a Rifkin, contudo, levanta uma questã o ainda maior. Ele acredita que o que
democratiza çã o da tecnolo estamos vendo é um novo sistema econó mico emergindo pela primeira
gia permite que indiv íduos e pequenas
equipes sigam suas paix ões, vez desde o surgimento do capitalismo, um novo mundo de custos mar-
sejam elas drones, síntese de DNA
ou cerveja . Acreditamos que as í
comunidades PTM alavancando tecnologias í ginais muito baixos ou nulos, um que ele chama de Bens Colaborativos
aceleradas podem, dra - (Collaborative Commons).
maticamente, criar novas oportunidades econ
ómicas, e n ós espera -
mos ver uma abund â ncia de novas ocupa Como você pode imaginar, esse novo sistema económico representa
ções em um futuro pr óximo
uma enorme amea ça ao capitalismo. Ironicamente, a própria ascensão do
258 Organizaçõ es Exponenciais
o

i Ep í logo 259
*
 ,
n ã o só capacitaram as novas empresas disruptivas
a a çã o exponencial
capitalismo ( para criar produtos e serviços cada vez mais baratos) foi tã o
bem -sucedida que, segundo Rifkin, ele acabará por devorar seu criador mas também permitiram o progresso
os
-
* e uma mudan

tipos e tamanhos. Agora

1
ça impressionante
, você tem o ma -
f: organiza çõ es de todos
destruindo, assim, o pr óprio capitalismo. Qual é o fator-chave para essa em como uma Organização Exponencial
.
dinâ mica ? Produtos e serviços que estão sendo habilitados para a infor- nual de instru ções para se redefinir
hoje.
ar a percorrer esse caminho
ma çã o, em uma escala global. 9 N ós o convidamos a começ
Só o tempo dir á se Rifkin está correto, ou pelo menos parcialmente Salim Ismail
certo, já que esse novo paradigma vir á a dominar grandes setores da Mike Malone
vida moderna . Mas certamente as Organiza ções Exponenciais sao a Yuri van Geest
chave para gerenciar a nova era dos Bens Colaborativos e a economia
da abund â ncia .
Infelizmente, e ironicamente, há uma escassez de orienta ção para
esse novo paradigma . Quase todos os casos de estudo dos cursos de
administra çã o de hoje est ã o ultrapassados, uma vez que todos ensinam
(abundantemente ) como otimizar e gerenciar a escassez . Do mesmo
modo, a maioria das pr á ticas de gerenciamento, que se concentram pre-
dominantemente na eficiência de escala, também est á desatualizada.
N ã o existe um curso de MBA que demonstra as Interfaces e nenhum
consultor de gest ã o que possa aconselhar a Uber sobre a implementa -
ção de algoritmos.
Notamos que quando as ExOs ficam grandes elas se tornam plata -
formas que geram outras ExOs menores, de forma muito semelhante a 1
um recife de coral saud á vel que gera in ú meras criaturas interessantes
em suas bordas externas. Como as ind ú strias est ã o se tornando cada
vez mais habilitadas para a informa ção, acreditamos que dever ã o, ine-
vitavelmente, consolidar -se em algumas grandes plataformas por se- .
fts

tor, cada uma hospedando uma infinidade de pequenas ExOs em suas

aberturas e fissuras.
N ão importa o que aconteça, uma coisa é certa (esperamos que seja ):
i
a Organiza çã o Exponencial é o futuro de qualquer empresa com um
forte componente de informa çã o - que, naturalmente, toda empresa
possui. Você pode entrar nesse novo mundo agora ou mais tarde . Mas,
no final, você vai entrar.
A responsabilidade para com seus colaboradores, investidores e clien-
tes exige que você nã o espere. No instante em que uma parte de seu
?
negócio ou ind ú stria é habilitada para informa ção, os custos marginais
começam a desaparecer e sua organiza çã o, ou assumirá a dinâ mica ExO,
ou desaparecerá. Hesite por muito tempo e logo você verá seus concor-
de ExOs no início do Epílogo
, os atributos ExO
Como ficou claro em nossa tabela
rentes acelerarem para longe, deixando sua empresa como uma mera _ ê estiver interessado em se manter atualizado sobre
est ão evoluindo rapidamente. Se voc
nota em suas histórias corporativas. j
caso, por favor, junte-se a nos em
Não há necessidade, no entanto, de acabar como uma nota de rodapé. not ícias , dicas , truques e estudos de
<wwzv.exponentialorgs .com
>.
Pense novamente sobre os muitos exemplos de como o pensamento e
S- ED í IOQC O 261
í!
260 O r g a m z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
«
 r t
/
7 Para você ter uma melhor ideia do tsunami de mudan ças que está vindo
i em nossa direção, permita-me esboçar um quadro que descreve os quatro
A gora você tem o diagrama para a construçã o de
uma Organizaçã o
/ ^ Exponencial. N ã o importa se sua empresa tem três ou 30
mil pesso-
as, reinventá -la em torno dos atributos intrínsecos
e extrínsecos identifi-
cados neste livro é fundamental .
Todos n ós podemos identificar empresas que
( por exemplo, a GM ) e as empresas
consideramos lineares
que consideramos exponenciais ( di -
gamos, o Google), mas agora podemos realmente
medir essa diferença e
saber como e por que elas operam em um
diferencial de desempenho de
25 vezes na receita por colaborador, como Salim
destacou no epílogo. Parte !
dessa diferen ça de 25 vezes vem das ferramentas
de produtividade (ou
seja, tecnologias exponenciais) já dispon íveis. Embora
seja verdade que
elas operam em setores diferentes, isso indica a
importante passagem de
um mundo baseado em matéria para um mundo baseado
em informação.
Nós chegamos a essa perspectiva a partir de
nossas experiências na
Singularity University, na qual, durante os últimos seis anos,
aprendendo com os principais especialistas, pesquisadore
estivemos
s e profissio - %
nais das tecnologias aceleradas. É importante
notar, no entanto, que nós 1 Racional : Por que o Mundo Melhora, as ideias estão se acasalando, se repro-
ainda estamos literalmente no início da próxima í:
era de tecnologias dis
ruptivas. Ainda nã o vimos nada. Na próxima década,
essas ferramentas
de acelera çã o ter ã o uma utilidade cada vez
maior e os efeitos de rede
Jj
262 « Organizações Exponenciais i.
5 Posf ácio
3
em que "o vencedor leva tudo” lan çarã o as Organizações Exponenciais a
alturas jamais alcan çadas.
A realidade é que, durante essa era de mudança exponencial, você
-
precisa fazer sua empresa evoluir se você n ã o criar sua pró pria disrup-
çã o, alguém o fará. Ficar parado significa a morte.
n íveis de convergência que deverã o se revelar em um futuro próximo.
N ível I: Em primeiro lugar, temos a aceleraçã o contínua de tecno-
logias exponenciais específicas que pegam carona da computa çã o, que
continua a dobrar ( Lei de Moore ). Isto está ocorrendo em á reas como a
Computa çã o Infinita, Redes / Sensores, Inteligência Artificial, Robótica,
Manufatura Digital e Biologia Sintética . Você já viu as tabelas no Capítulo
1 que mostram um progresso dram á tico em todas essas á reas.
Ní vel II: A convergê ncia dessas tecnologias - a interseçã o de Redes,
IA e impressã o 3D - permitirá em breve que qualquer pessoa descreva
seus pensamentos. Teremos um software de design com IA que ouve sua
descriçã o de um lindo e detalhado projeto que ser á impresso em 3D e
entregue à sua porta. Todos n ós, com ou sem habilidades, nos tornamos
designers e fabricantes, da mesma maneira que o Microsoft Word nos
transforma em soletradores perfeitos.
N ível III: Como mencionado no livro, nessa d écada, o n ú mero de
pessoas conectadas digitalmente no planeta aumentará de dois bilhões
em 2010 para, pelo menos, cinco bilhões até 2020. A adi çã o de tr ês bilhões
de novas mentes à economia global ter á um impacto poderoso. O mais
importante é que esses três bilhões de pessoas estarã o totalmente capa -
citados com tecnologias desmaterializadas, desmonetizadas e democra-
a
tizadas que vão desde telefones celulares, até o Google, impressã o 3D
on-line, técnicas de IA, diagn ósticos médicos e biologia sintética . Eles
terão acesso a tecnologias que, há apenas uma década, estavam disponí-
Í! veis apenas para as maiores empresas e laborató rios do governo. O que
n
isso permitirá? O que eles vã o construir ?
í
N ível IV: Vimos que a taxa de inova çã o na Terra aumenta como re-
ii sultado direto da concentra ção de pessoas nas cidades (deslocadas das
zonas rurais ). Há cinco anos, a proporçã o de habitantes urbanos no pia-
neta cruzou a linha dos 50% pela. primeira vez na história da humani-
: dade. Parafraseando Matt Ridley, autor do importante livro O Otimista
duzindo e se recombinando a um ritmo cada vez mais r á pido, impulsio-
nadas por pessoas concentradas nas á reas urbanizadas que fazem a troca
e a itera çã o de ideias. Logo, a mente coletiva de cinco bilhões de pessoas
* 263
 LuncudUd í j vai conduzir à mais
rá pida itera çã o de tecnologia da ANEXO A
Os ciclos de inovação de novos produtos histó
passarã o de anos para ria
ou semanas. Como o sistema de propriedade meses
intelectual e os sistemas
governança global poderão acompanhar de
com pensamento linear de grande escala
esse ritmo? Como as empresas I
sobreviverão? O que
quando o ritmo de mudança é mais rá acontece
pido que o processo de patentea
ção? Será que empresas e governos -
Qual é seu
serã o capazes de lidar com esse
de mudança? ritmo
Sã o esses quatro níveis de disrupção
que estarão impulsionando o
nami de mudanças à nossa frente.
Essencialmente, esse livro foi criado
para ajudá-lo a surfar nesse tsunami, ao inv
és de ser esmagado por ele.
tsu-
quociente O
Salim e eu passamos os ú ltimos dois anos
zando palestras, coaching e consultoria a
que estão acordando para o fato de que as
viajando pelo mundo reali-
líderes empresariais e
nacionais
exponencial ?
tecnologias exponenciais estão
aqui para ficar, e que essas tecnologias est ,
ão na verdade, se acelerando.
Aqueles que achavam que "essa tal de
internet" foi um incidente isolado da
década passada, finalmente perceberam
que foi apenas o começo de tudo.
Desejo-lhe tudo de melhor, ao conduzir
sua empresa, sua organiza-
ção, talvez até mesmo seu país, de uma
para uma Organiza çã o Exponencial .
entidade de pensamento linear Cada questão é pontuada de 1-4 (total 84).
As EMOS alcançam pontuações de mais de 55/S4.
Peter H . Diamandis
Fundador e Presidente, X Prize Foundation
Santa Monica, CA Reeyrsos Humanos e Gesta ® de Ãt õ wos
1) At é que ponto voceê utiliza colaboradores de tempo integral vs
.
*
prestadores de servi ços sob demanda ?
Usamos somente colaboradores em tempo integral . ( 1 ponto
)
a
Usamos principalmente colaboradores em tempo integral com
alguns prestadores de servi ço sob demanda em á reas n ã o cr íticas
( por exemplo, TI, produ çã o de eventos etc. ). ( 2 pontos )
LJ Usamos alguns prestadores de servi ço sob demanda para auxi-
liar nas á reas de missã o crítica ( por exemplo, opera ções, produ-
I çã o, recursos humanos etc. ). (3 pontos )
íi
Usamos principalmente prestadores de serviço sob demanda ,
além de uma pequena equipe central em tempo integral. ( 4 pontos
)

2) Até que ponto você alavanca recursos externos para executar fun-
ções de negócios?*
A maioria das fun ções de negócios é tratada por colaboradores
internos. ( 2 ponto )
h

2 6 4 O r g a n i z a ç õe s E x p o n e n c i a i s
o

í. Anexo A * 265
i
 ^a m u b digumas tunções administrativas
Nossa comunidade é descentralizada e a comunica çã o é muitos
i

e de apoio "
( por exemplo, contas a
pagar, contas a receber, help
para muitos", mas passiva e de propósito ú nico ( por exemplo
,
tala ções etc. ). ( 2 pontos ) desk, irts
i -
Terceirizamos algumas funções de missão crí Linkedln, Facebook). (3 pontos )
Nossa comunidade é descentralizada, a comunica ção
tica ( por exemplo é " muitos
Apple e Foxconn ). ( 3 pontos ) D
para muitos" e conduz a criação valor peer- to- peer por exemplo
( ,
U Enfatizamos a agilidade - até mesmo as
fun ções de missã o
- i DIY Drones, GitPíub, Wikipedia ). ( 4 pontos )
custos vari á veis, em vez de crí I
tica sã o terceirizadas como
fixos. ( 4 pontos ) custos
3) Até que ponto você possui vs. Engajamento da Comunidade e( MuStid ã©
D Possuímos todos os ativosaluga os ativos em sua organiza
, exceto equipamentos perif ção?
*
em geral ) em
6) Você converte ativamente "a multidã o" p ú blico
( por exemplo, copiadoras ) ( é ricos membros da comunidade?*
. 1 ponto ) percepçao.
CD Temos acesso a alguns equipamento
s / serviços essenciais
D Usamos técnicas padrão como RP para aumentar a
demanda (por exemplo, computa ção em sob (1 ponto )
Alavancamos a mídia social para fins de marketing. 2 pontos
nuvem ). ( 2 pontos ) ( )
CD Usamos ativos sob demanda em vá
exemplo, hackerspaces ou escritórios
rias funções de negócios ( por Usamos a gamificaçã o e concursos de incentivo para transformar
ou compra de escritório; usar a
compartilhados vs leasing a Multid ã o em Comunidade. ( 3 pontos )
con-
Nossos produtos e serviços são inerentemente projetados para
Netjet vs. comprar um avi ã )
( 3 pontos ) o.
verter Multidã o em Comunidade ( por exemplo , memes compartilh á-
Usamos ativos sob demanda, mesmo
veis como o bigode da Lyft ou a assinatura do Hotmail . 4 pontos
em á reas de missão cr í- ) ( )
tica ( por exemplo, Apple e Foxconn ) (
. 4 pontos )
de incentivo?*
7) Até que ponto você usa a gamifica çã o ou os concursos
Comumdladle © i/lultidi® [' I! Usamos gamifica çã o / concursos de incentivo apenas para a mo-
I
tivação interna ( por exemplo, vendedor do mês ). 1 ponto
( )
4) Até que ponto você gerencia
Usamos gamificação básica externamente ( por exemplo progra)-
e interage com sua ,
( usu á rios, clientes, comunidade i i
parceiros, f ãs)?*
mas de fidelidade, programas de passageiro frequente . 2 pontos
) (
Temos uma participa çãomui to passiva
com nossa
usamos alguns meios de comunicacomunidade
(ou seja, nós D Criamos gamifica ção / concursos de incentivo para nóssos pro -
dutos e serviços ( por exemplo, Foursquare ). 3 pontos
çã o social ). ( )
( 1 ponto )
a
[li Alavancamos nossa comunidade para LJ Usamos gamificaçã o / concursos de incentivo para conduzir
exemplo , Quirky,
outras atividades de pesquisa . ( 2 pontospesquisa de mercado e idea çã o e o desenvolvimento de produtos por(
)
CJ Usamos ativamente a comunidade Kaggle). ( 4 pontos )
para divulga çã o, apoio e 1
comercializaçã o. ( 3 pontos )
LD A comunidade tem uma
grande influência em nossa
zação ( por exemplo, ideias de organi- Capaeitaçi® S® daS © de Infornmaçi®
produtos, desenvolvimento de
8) Até que ponto seus produtos/serviços são baseados em
informaçã o? *
produtos ). ( 4 pontos ) ?!
fi
L] Nossos produtos / serviços são de natureza f ísica ( por) exemplo ,

Starbucks, Levi ou a maioria dos varejistas tradicionais . 1 ponto

( )
5) Como você se engaja na sua
comunidade?* Nossos produtos / servi ços sã o f ísicos, mas sua entrega ou produ )
-
Nenhum engajamento, além do ) 2 pontos
( por exemplo, CRM
atendimento ao cliente padr ã o çã o é baseada em informa ção ( por exemplo, Amazon
. (
tradicional ). ( 1 ponto )
CD Nossa comunidade é centralizada CD Nossos produtos / serviços sã o f ísicos, mas os servi ços s,ão basea/-
e a comunicação é "um para
dos em informa ções e geradores de receita ( por exemplo
iPhone .
muitos" ( por exemplo, TED. com, 8
Apple ). ( 2 pontos ) App Store). ( 3 pontos )
.
266 Organizações Exponenc i t
a s Anexo A • 26 /
íl
_ .
 LJ Nossos produtos / serviços são totalmente baseados o resultado
em infor- 12) Você possui processos especializados para gereraciar
ma ções ( por exemplo, Linkedln, Facebook,
Spotify, das externalidades em sua organiza çã o interna? ( Por extemalida -
(4 pontos
) Netflix). , Comunidade /Multid ã o,
des, nos referimos a Staff sob demanda
algoritmos, os ativos alavancados e engajamento .)*

Q N ão alavancamos externalidades ou n ã o temos processos espe-

9) Até que ponto a funcionalidade
social e a colabora
elemento central da oferta de seu produto servi * çã o são
/ ço?
um
ciais para capturar ou gerenciar externalidades. 1 ponto
( )
!
'

Nossos produtos / serviços não incorporam um externalidades ( por

aspecto social / cola-
borativo (por exemplo, a compra de um cortador de
£ G Temos uma equipe dedicada a gerenciar as tratadas
grama) ( l ponto ) ii exem pio, a X Prize cria prémios ú nicos, aplicações TEDx
O Nós incorporamos estruturas sociais ,

/ colaborativas em nossos
,

manualmente). (2 pontos )
produtos / serviços existentes ( por exemplo, ( por
os G Automatizamos o processamento de uma externalidade
uma pá gina no Facebook ou Twitter). ( 2 pontos ) produtos têm I exemplo, Elance ou DonorsChoose). ( 3 pontos )
LU A funcionalidade social / colaborativa é ( por
usada para melhorar ou
gerar a oferta dos serviços / produtos ( por
O Automatizamos o processamento de várias externalidades ). ( 4 pontos )
exemplo, IndieGoGo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia
exemplo, 99designs,
Indiegogo, Taskrabbit). ( 3 pontos )
o principal sã o re-
A funcionalidade social / colaborativa
oferta de nossos produtos / serviços (por
realmente desenvolve a -
13) Os processos chave externos à sua organiza çã
*
exemplo, Yelp, Waze, plicá veis e escalá veis?
Foursquare ). ( 4 pontos ) [J Temos processos em sua maioria tradicionais e manuais (geralmente
limitados pelo POP - Procedimento Operacional Padrão . í ponto
) ( )
, mas ape -
G Alguns de nossos processos são escalá veis e repet íveis
Dados e Algoritmos nas dentro da organização ( 2 pontos )
O Alguns cie nossos processos operam fora da organização por).
10) Até que ponto você usa algoritmos (
e aprendizado de m á quina
para tomar decisões relevantes?* exemplo, eventos TEDx, XPRIZE ou estruturas de franquia
G Nós não realizamos qualquer análise significativa de ( 3 pontos )
Q Nós coletamos e dados. ( 1 ponto )
[ I! A maioria dos processos-chave é de autoprovisionamento e exe
* -
analisamos dados geralmente por meio de siste-
escal á
mas de comunica ção. ( 2 pontos ) cutada fora da organização por meio de uma plataforma
G Nós_ • usamos algoritmos de aprendizado de má vel ( por exemplo AirBnB ou Adsense ). ( 4 pontos
)
quina para anali - .
sar dados e tomar decisões acioná veis. ( 3 pontos ) G Dashboards em tempo real e Gestão de Colaboradores
Nossos produtos e serviços são constru ídos em torno de
algoritmos organização e seu
e aprendizado de m áquina (por exemplo, 14) Quais métricas você utiliza para monitorar sua
PageRank ). (4 pontos )
exemplo , o Lean Startup
portfolio de inovação de produtos? Por
(
11) Você compartilha ativos de dados Analytics.)*
estratégicos internamente na trimes-
empresa ou os expõe externamente à sua
comunidade?* G Apenas monitoramos os KPls tradicionais mensalmente, / lucros ).
G N ã o compartilhamos dados, mesmo entre os departamentos . tralmente / anualmente ( por exemplo , vendas, custos
( 1 ponto ) (í ponto )
O Temos dados compartilhados entre os departamentos ( real de siste-
por exemplo, D Coletamos algumas métricas tradicionais em tempo
mas transacionais (por exemplo, ERP). ( 2 pontos
dashboards internos, fluxos de atividades e á )
p ginas wiki ). ( 2 pontos )
D Expomos alguns dados aos principais fornecedores ( por exem - Q Coletamos todas as métricas tradicionais em tempo real e usa
-

mos algumas métricas da startup enxuta. ( 3 pontos

pio, interfaces EDI ou via APIs). ( 3 pontos ) )

Expomos alguns dados ao nosso ecossistema i

em tempo real e métricas da
externo via APIs Coletamos as métricas tradicionais
abertas ( por exemplo, Flickr, Google, Twitter, Ford ) ( startup enxuta ( valor e aprendizagem ) como o uso repetido, mo-
. 4 pontos ) !l
netização, recomendação e NPS. 4 pontos .
1 ( )

268 » O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s Anexo A o 269

4
 JL £>; voce usa alguma variante dos objetivos e resultados
(OKRs) para acompanhar o desempenho do indivíduo -chave
Não, nós usamos avalia ções de desempenho
/equipe?*
trais / anuais ou avalia ções 360 graus ou stack
tradicionais trimes-
ção forçada ). ( 1 ponto )
ranking (distribui-
G NóS implementamos OKRs em á reas de inovação ou
nas extremi-
dades da organiza ção. ( 2 pontos )
U OKRs sã o utilizados em toda nossa organiza çã (
o por exemplo,
Linkedln ). (3 pontos )
O OKRs são utilizados em toda nossa organização
parência (por exemplo, Google - todos podem
com total trans
examinar o de-
sempenho uns dos outros). ( 4 pontos )
LU Experimentação e Risco.
16) Sua organiza çã o constantemente otimiza
processos via experi-
menta çã o, testes A/ B e ciclos de feedback curtos? (
Por exemplo,
a metodologia da startup enxuta.)*
LU Não, usamos o tradicional BPM (gerenciamento de processos
negócio ). ( 1 ponto ) de
Usamos a abordagem enxuta (ou similar ) para á reas voltadas
ao
cliente, como o marketing. ( 2 pontos )
O Usamos a abordagem enxuta para a inovação de produtos
senvolvimento de produtos. ( 3 pontos )
e de-
G sito, cultura e visão, por exemplo, Valve ). ( 4 pontos )
Usamos a abordagem enxuta para todas as funções
( inova çã o, marketing, vendas, servi ços,
principais
recursos humanos, até
mesmo jur ídico!). ( 4 pontos )
17) Até que ponto você tolera falhas e
O
incentiva a tomada de riscos?*
O fracasso n ã o é uma opçã o ( NASA ) e pode
das pessoas envolvidas. ( 1 ponto )
afetar as carreiras
LJ O fracasso e o risco sã o incentivados, mas
apenas na teoria, e não
são monitorados ou quantificados. ( 2 pontos )
G O fracasso e a tomada de riscos são permitidos e
mensurados,
mas restritos a skunkworks ou a limites bem -definidos (
por
exemplo, Lockheed Skunk Works). ( 3 pontos )
G O fracasso e a tomada de riscos são esperados, difundidos, me-
didos e mesmo celebrados em toda a organiza ção ( por
exemplo,
Amazon, Google, Heroic Failure Award da P&G ). ( 4 pontos )
270 * O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
Autonomia @ Deseentraliiaçã ®
J 18) Sua organiza çã o opera com grandes estruturas hierá rquicas ou
-
equipes pequenas, auto organizá veis e multidisciplinares?
*
1
G Temos uma hierarquia corporativa tradicional, com grandes gru -
pos especializados que operam em silos. ( 1 ponto )
I I Temos algumas equipes pequenas e multidisciplinares operando
nas bordas, longe da organiza ção principal . ( 2 pontos )
D Temos algumas equipes pequenas e multidisciplinares aceitas e
adotadas pela organiza ção principal. ( 3 pontos )
- D Equipes pequenas, multidisciplinares, interligadas e auto-orga-
nizáveis são a estrutura operacional primá rio da organiza ção
.
( por exemplo, Valve) ( 4 pontos )
*
19) Até que ponto a autoridade/tomada de decisão é descentralizada ?
LI Nossa organiza çã o utiliza o comando e controle top down tradi-
cional. ( 1 ponto )
LI A tomada de decisão descentralizada ocorre em P&D, inovação e
desenvolvimento de produtos. ( 2 pontos )
LI' A tomada de decisão descentralizada ocorre em todas as á reas
voltadas ao cliente, como marketing, vendas etc. (por exemplo,
Zappos ). ( 3 pontos )
G Todas as principais decisões são descentralizadas (exceto propó-
T<eso@ l ®gias sociais e emproendedorism ®
social
20) Você usa ferramentas sociais avançadas para o compartilha -
mento de conhecimento, comunica çã o, coordenação e/ou colabo-
ra çã o ( por exemplo, Google Drive, Asana, RedBooth, Dropbox,
Yammer, Chatter, Evernote) ?*
N ão, o e- mail é nosso principal veículo de comunica çã o. 1 ponto
( )
G
G Algumas equipes utilizam ferramentas sociais, mas nã o em toda
a organiza ção. ( 2 pontos )
A maioria das unidades de negócio usa ferramentas sociais e al -
(
G
guns fornecedores / parceiro? externos embora
, muitas vezes sem
autoriza çã o). ( 3 pontos )
G O uso de ferramentas sociais é uma pol ítica obrigat ó ria em toda
a organiza ção. ( 4 pontos )
Anexo A . 271
 21) Qua!é a natureza e foco da sua missã o ou prop
ósito organizacional ?* ANEXO B
rJ
. Nossa missã o se concentra em fornecer os melhores
produtos e s
serviços. ( í ponto )
Nossa missã o se concentra em nossos valores
como uma organizaçã o que se estende além da fundamentais
oferta dos produ-
tos e serviços. ( 2 pontos )
L l Nossa missão é mais do que servir os clientes finais;
objetivo trazer mudanças positivas para todo
de vendedores, parceiros, fornecedores e
etem como
nosso ecossistema
colaboradores. (3 pontos )
Fontes
Temos um propósito transformacional que vai além
de uma de-
clara çã o de missã o. Aspiramos ser relevantes ao
mundo inteiro.
( 4 pontos )
I
(}
i

inspirações
'
%

‘
1

*
;

/5
M
=Tr odos os livros abaixo foram extensivamente revisados, analisados e
I 3

r
tê m referência cruzada com o modelo ExO.
í;

O
’
»A1 Anderson, C. ( 2006 ). The Long Tail : Why the Future of Business Is Selling
Less of More . Hyperion.
1
S
(
Anderson, C. ( ( 2009 ). Free: The Future of a Radical Price. Hyperion .
iÍ

Anderson, C. ( (2012 ). Makers : The New Industrial Revolution. Crown Business .

i
Blank, S. ( 2005). The Four Steps to the Epiphany. Cafepress.com.

! Blank, S., & Dorf , B . (2012 ). The Startup Owner' s Manual: The Step- By- Step
>
Guide for Building a Great Company. K & S Ranch.
\i
li
II Botsman, R ., & Rogers, R . ( 2010). What' s Mine Is Yours: The Rise of
A -
i1 Collaborative Consumption . HarperBusiness.
'

Viri
i
I
272 « Organizações Exponenciais
ft Anexo B » 273
 :
M
I Great Stagnation p}'^'Wv
Vage \
>w
,
V '
s
ipp - PPss
^
*&£,V j
'

<X 9vx\
’ . “i ' V
I
,^
aUon , prvtnu a totvEetVTCsa
^
- í OiSvmano , \\ . \ V II
^G\
f
rt l0 " Economy .DÂ?
^^ gHossey -Pass. \ as
<>
ÚTO
là tHe \\íork ,
n
,rf °S",í’’ « « ^
1$ M
ttfV T\ie Second rton Cusumavxo , \p A
iuS £ í
LManaging Strategy"^anAy
Vt\ Wsk

á ^
« nt Tcd"
1 AcMf
A
ti«\t °f
RriV “ fcAinwersvVv Vxnss.
à \ YM* c885

IBS
| --
Í
(f

osf eritv
>
< th
r <e att
lty , Inc --
n-oi'icoininj
House
the Unseen
- U)avvàove,\N . Y \ .,
si
11

11
mi # ^ ^
•
iV
& , «> 1 V
« °’
°
Connec
. Uouetoru
ris*nS»
poioer

fttONNrVX arvd
B and RevitciUzin X the c
^
*phi6\\ C\eTS. ^
Mm
::- 1
$tan vAL
o00
^ Our LU ^ t (
‘ ' fe
^D\amarvd\s, Y\ Y\ ,,
foPPptL’ ^
•
<•• •

Igpocê imainfl . HSWY

ft** a Vs/ hen Ueu
1 TecU - ^
k*»*:: ^e ' ^°r kVs ^
z%.

^
X%%ers, \N . \3.,
,ator 's DUC
>^ ^
s
VHU\ ' ^
Js , Gotierrvww g
^
;vV'
^

m*± Miii
ÉÉ
^ * ^ ator *Solution
nil
etCo Creating lousiness
|
| Society s Toughest Fm ' Z

C >A - fin 51
&* £ *
" * ~ THelnn° ueUr^
press - \
V
'

'
|
-

SkteY, C. So\c Alia

É

WêMí
-^
' , Gi
^ s pN A:
f

iSSS> *Zi. ^^° ^ - ^

:L C0
.x The hin orator t ev ve’ve
'
ÊStrate
^ ic Conner
t
, n.0 ’ c\ Easiness
‘
vn\»tvat
^ ifestemss T , .
er ' ators
CHtatrrinS St Ore? v iB|LkKn the Nexo Ri
Kps? rtfp >
e rtlC
Leap - And
ÍK uicS M<*
xVa .Competitor Hater
% the
dt° esS Grcflt ; \ ri)
ssfu ^
SorUe Co^
x Vlc*iis 03ofVisur
iorrfU'V
^ §P?t:

k ?gutT, H . *
, Z W.
n
. *
«V

past SuccC -
"
' B up into
Ens^ w , pSeue*
'
'
Start
tit • c
.W
Don t VBut
^
' ^
\. C2- *
0 o ,
,0^aC Cornvantc C I ftafeeUW
'
{
V
’ :
'
'
ies . Har
tX ^
? et
S
Eusrn es
' ^

isAig^
/

^
Ç att -
Apd *

Uru cr $s.
dt °5
“ '

'
^ Harvard^®
i
Strategy

LA
'
«8
; - :.
t
lift! » tire ice - vcve
dy cn° etpus
-
Hoi tV
Mpy (2009 V
(
<
r'V -
. i
m . nw 'CoWrns
- Great Alt - Vision
-
?i-y£
^
•
PkV
ln ( 20
PA t . pes?ite pherir - AN’ilcA
TV Jii
-; P¥

- "^ ^
• ••
SSi
85=
Nr v
>
. & L prttrefY t markets 3
1 ftw>« e5V
0*6 '
htS rA « ve '
/
; «*

.Products ^°^
\
& \ \as iate *
(
7
Pf ® un
pT 'Cooper E ., Inno
g; ;
create r

c\ a's
p e^
eS e % °°
Ot ar\ ' xaQ
^ ^
 the Age of the
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2012). Race Against The Machine: Owen , T. (2013). Average Is Over: Powering America Beyond
How
the Digital Rer'olution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, Great Stagnation . Dutton Adult. 1
and 1
Irreversibly Transforming Employment and the Economy. Digital Frontier
Press the Next Economy . *
Cusumano, M . A. (2001 ). Strategic Thinking for >*
•
!
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014 ). The Second Machine Age: Jossey -Bass. m
Progress , and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies . W. W.
Work
Norton Enduring Principles for
& Company. Cusumano, M. A . ( 2010 ). Staying Power : Six i
World . Oxford
Managing Strategy and Innovation in an Uncertain m
Catmull, E., & Wallace, A. ( 2014 ). Creativity, Inc.: Overcoming the University Press.
Unseen
Forces That Stand in the Way of True Inspiration . Random House.
: Structuring
Davidow, W. H., & Malone, M. S. (1992). The Virtual Corporation
. HarperCollins
Christakis, N. A., & Fowler, J. H. (2009). Connected : The Surprising Power and Revitalizing the Corporation for the 21 st Century
of Our Social Networks and How They Shape Our Lives . Little, Brown and Publishers.
Company.
melhor do que
Diamandis, P. H., & Kotler, S. (2012). Abundância: o futuro é
Christensen, C. M . (2000 ). The Innovator' s Dilemma: When Nezv Tech- você imagina . HSM
nologies Cause Great Firms to Fail . HarperCollins Publishers.
Revolution: How
Eggers, W. D., & Macmillan, P. ( 2013). The Solution
Up to Solve
Christensen, C. M., & Raynor, M . E. (2003). The Innovator 's Solution: Creating Business , Government , and Social Enterprises Are Teaming
.
and Sustaining Successful Growth. Harvard Business Review Press. Society' s Toughest Problems . Harvard Business Review Press
: How to Design
Christensen, C. M., Dyer, J., & Gregersen, H. (2011). The Innovator 's DNA: fl Ertel, C, & Solomon, L. K . (2014 ). Moments of Impact
Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Harvard Business Review Strategic Conversations That Accelerate Change . Simon & Schuster.
Press.
,
Ferriss, T. ( 2009 ). The 4 - Hour Workweek : Escape 9 -5 Live
Anyivhere, and
Collins, J . ( 2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap.. . And Join the New Rich . Harmony
Others Don' t . HarperBusiness.
Global
Fischer, B., Lago, U ., & Liu, F. (2013). Reinventing Giants: How Chinese
Collins, J ., & Porras, J. I . ( 2004 ). Built to Last : Successful Habits of Visionary Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform . Jossey-Bass.
Companies . HarperBusiness.
: Bringing the Lean
Furr, N., & Dyer, J. (2014 ). The Innovator s Method
'
Press.
Collins, J . (2009). How the Mighty Fall : And Why Some Companies Never Start-up into Your Organization. Harvard Business Review
Give In . JimCollins.
: W J j y Business
Hagel III, J ., & Brown, J . S. ( 2005). The Only Sustainable Edge
Collins, J ., & Hansen, M . T. ( 2011). Great By Choice: Uncertainty, Chaos , Strategy Depends On Productive Friction And Dynamic
Specialization.
1
and Luck - Why Some Thrive Despite Them All . HarperBusiness. Harvard Business Review Press.
il
of Pull: How
Cooper, B., & Vlaskovits, P. ( 2013). The Lean Entrepreneur: How Visionaries Hagel III, J ., Brown, J . S., & Davison, L. (2010 ). The Power
Books.
Create Products, Innovate with New Ventures, and Disrupt Markets. Wiley. Small Moves , Smartly Made , Can Set Big Things in Motion . Basic

274 « Organiza çõ es Exponencia !S * Anexo B » 275

 Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994 ). Competing for the
Business Review Press.
Tutu Harvard ivim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How To Create
llncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant. Harvard I
Hamel, G., & Breen, B . ( 2007 ). The Future of Management Business Review Press. «
. Harvard Busi
Review Press.
Kurzweil, R. ( 2006 ). The Singularity Is Near: When Humans Transcend
«
Hamel, G . ( 2012 ). What Matters Nozo: How to Win in m Biology. Penguin Books.
i a World of
Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. Relentle<S WF :

Jossey -Bass m Kurzweil, R. (2013). How to Create a Mind : The Secret of Human Thought
Hill, D. (2012). Dark Matter and Trojan Horses: A Strategic h
Revealed . Penguin Books.
Design Vocabulary. t: I
Strelka Press.
m Lencioni, P. M . (2012 ). The Advantage: Why Organizational Health Trumps 3

Hinssen, P. ( 2004 ). The New Normal : Great Opportunities in Everything Else In Business. Jossey- Bass.
i a Time of Great
Risk . Portfolio Hardcover.
Malone, M . S. (2007 ). Bill & Dave: How Hewlett and Packard Built the World' s
Hoffman, R., & Casnocha, B. (2012). The Start -up of You: Adapt to
i.
Greatest Company. Portfolio Hardcover.
the Future,
%-
v
Invest in Yourself and Transform Your Career . Crown Business.
1 Malone, M. S. (2009). The Future Arrived Yesterday: The Rise of the Protean
Hoffman, R., Casnocha, B., & Yen, C. ( 2014 ). The Alliance: Managing Corporation and What It Means for You . Crown Business.
Talent IST' -

in the Networked Age. Harvard Business Review Press.

Maurya, A. (2012 ). Running Lean : Iterate from Plan A to a Plan That Works .
*: O'Reilly Media.
Horowitz, B. (2014 ). The Hard Thing About Hard Things: Building a Business
When There Are No Easy Answers . HarperBusiness.
McGonigal, J . (2011 ). Reality is Broken: Why Games Make Us Better and How
£ They Can Change the World . The Penguin Press.
Johansson, F. (2004). The Medici Effect: What You Can Learn from Elephants
and Epidemics . Harvard Business Review Press. £
McGrath, R. G . (2013 ). The End of Competitive Advantage: How to Keep
Your Strategy Moving as Fast as Your Business . Harvard Business Review
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow . Farrar, Straus and Giroux. §
Press.
Kanter, R. M. (1989 ). When Giants Learn to Dance. Simon & Schuster.
Mele, N . (2013). The End of Big: How the Internet Makes David the New
Goliath . St. Martin's Press.
Kapp, K. M. (2013). The Gamification of Learning and Instruction Fieldbook :
Ideas into Practice. Pfeiffer.
Merchant, N. (2012 ). 11 Rules for Creating Value In the ttSocialEra.
Kawasaki, G., & Welch, S. (2013). APE : Author, Publisher, Entrepreneur CreateSpace . independent Publishing.
How to Publish a Book . Nononina Press.
Mintzberg, H. (1994 ). Rise and Fall of Strategic Planning . Free Press.
Keeley, L. (2013). Ten Types of Innovation: The Discipline of Building
* Moretti, E . ( 2012 ). The New Geography of Jobs . Mariner Books.
Breakthroughs . Wiley. *£
i Osterwalder, A ., & Pigneur, Y. (2010 ). Business Model Generation: A
Kelly, K . ( 2011 ). What Technology Wants . Penguin Books. .
Í Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers . Wiley.
£
276 Organizaçõ es Exponenciais
o 1í
Anexo B * 277
Usterwalder, A., Pigneur, Y, Bernarda, G., & Smith, A. (2014 ). Value Taleb, N . N. 2007). The Black Swan : The Impact of the Highly Improbable .
^
Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want . Wiley. Random House.

Owens, T., & Fernandez, O. (2014 ). The Lean Enterprise: How Corporations Taleb, N . N . (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder . Random
Can Innovate Like Startups. Wiley. House.

Pistono, F. ( 2012 ). Robots Will Steal Your ]ob, But That' s OK : how to survive Thiel, R & Masters, B. (2014 ). Zero to One: Notes on Startups or How to Build
the economic collapse and be happy . CreateSpace Independent Publishing. the Future. Crown Business.

Radjou, N ., Prabhu, ]., & Ahudja, S. ( 2012 ). Jugaad Innovation: Think Frugal , Tracy, B. (2010 ). How the Best Leaders Lead : Proven Secrets to Getting the
Be Flexible, Generate Breakthrough Growth . Jossey-Bass. Most Out of Yourself and Others . AMACOM.

Ries, E. ( 2011 ). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Wadhwa, V., & Chideya, R (2014 ). Innovating Women: The Changing Face of
Innovation to Create Radically Successful Businesses . Viking . Technology. Diversion Books.

Rifkin, J. (2014). The Zero Marginal Cost Societi/ : The Internet of Things, the Zook, C, & Allen, J. ( 2012 ). Repeatability: Build Enduring Businesses for a
Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism . Palgrave Macmillan Trade. 1
World of Constant Change. Harvard Business Review Press.

Rose, D. S. (2014 ). Angel Investing : The Gust Guide to Makmg Money and
Having Fun Investing in Startups . Wiley.
Apenas em holandês:
Schmidt, E., & Rosenberg, J . (2014 ). Hozo Google Works. Grand Central
Publishing. Kwakman , R , & Smeulders, R . ( 2013). Groot Innovatie Modellenboek . Van
Duuren Management.
Scoble, R., & Israel , S. (2013). Age of Context : Mobile, Sensors , Data and the o

Future of Privacy . CreateSpace Independent Publishing. Mandour, Y., Brees, K ., & Wenting, R . (2012 ). Groeimodellen: Creèer nieuwe
business. Van Duuren Management .
Searls, D. (2012). The Intention Economy: When Customers Take Charge.
Harvard Business Review Press.

Shirky, C. (2010). Cognitive Surplus : Creativity and Generosity in a Connected

Age . The Penguin Press HC.

Sinek, S. (2009). Start with Why: Hozv Great Leaders Inspire Everyone to Take
Action. Portfolio Hardcover.

Solis, B. (2013). What' s the Future of Business: Changing the Way Businesses .
Create Experiences. Wiley.

Spear, S. J . (2010 ). The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage

Operational Excellence to Beat the Competition . Mcgraw-Hill .

Anexo B » 279
278 o O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
 I

1 -
vy
:

ií

li

Av
•
-

.
Este livro é uma colaboraçã o conjunta entre Salim Ismail, Michael S
Malone e Yuri van Geest, com ideias-chave e estrutura fornecid as por
da
Peter Diamandis, juntamente com a orienta çã o do corpo docente
Singularity University.
Ismail e Diamandis tornaram-se parceiros de negócios quando funda-
im-
ram a Singularity University, uma institui çã o criada para estudar o
, ind ús-
pacto das tecnologias em crescimento exponencial nas empresas
envolvid o
trias e nos grandes desafios da humanidade. Van Geest esteve
na colaboração, pesquisa e redação deste livro em quase todos os três anos
do
de sua cria ção. Malone é considerado por muitos como o escritor oficial
Vale do Silício e escreveu duas dezenas de livros, muitos dos quais identi -
ficam novos marcos importantes na histó ria das organizações.

SALIM ISMAIL é diretor-executivo e cofundador da Singularity

University, onde ele lidera a maioria dos programas acad ê micos, e é seu
atual Embaixador Global. Antes disso, como vice-presidente do Yahoo,
ele criou e dirigiu a Brickhouse, a incubadora interna do Yahoo. Sua em
-
presa mais recente, a Angstro, foi vendida para o Google em agosto de
2010. Ele fundou uma e dirigiu sete empresas em est á gio inicial , incluindo
a PubSub Concepts, que estabeleceu algumas das bases para a web
em
tempo real. Ele também passou vá rios anos como consultor de gest ã o
para a CSC Europe e, posteriormente, para a ITIM Associates. Ismail é
bacharel em Física Teórica pela Universidade de Waterloo, no Canad á .
MICHAEL S. MALONE é um dos escritores de tecnologia mais co-
nhecidos do mundo. Ele abordou o Vale do Sil ício e a alta tecnologia
por mais de 30 anos, começando com o San Jose Mercury News, como o
primeiro jornalista de alta tecnologia do país. Os artigos e editoriais de
Malone foram publicados regularmente no Wall Street Journal . Ele foi o
editor da Forbes ASAP, a revista de tecnologia para neg ócios de maior
circulação do mundo, no auge da explosão das ponto-com. Malone é o
autor ou coautor de cerca de 20 livros premiados e séries de televisã o,
com destaque aos best-sellers The Virtual Corporation, Bill and Dave: How
Hewlett and Packard Built the World's Greatest Company e The Future Arrived
Yesterday: The Rise of the Protean Corporation and What It Means For You .
Malone tern um MBA da Santa Clara University, onde atualmente é pro-
fessor adjunto em reda ção profissional . Ele também é um membro asso-
ciado da Said Business School da Universidade de Oxford, e foi nomeado
Distinguished Friend of Oxford .
YURI VAN GEEST é um palestrante internacional, consultor de con-
selhos de administração, diretor-administrativo da Singularity University
Summit Europe, Embaixador da Singularity University na Holanda e gra-
duado em dois programas da Singularity. Possui mestrado em gest ão e
marketing estratégico pela Erasmus University Rotterdam e foi um ele-
mento-chave, catalizador e organizador dos movimentos globais da star-
tup enxuta, Quantified Self , TEDx e Mobile Monday. Ele foi consultor para
o Google, ING Bank, Vodafone Group, Adidas Global, Philips Global,
Heineken Global, Friesland Campina, Samsung e MIT, e foi um mem -
bro importante da Topteam Creative Industry no Ministério Holand ês de
Assuntos Económicos, Agricultura e Inova ção, por dois anos.
PETER H. DIAMANDIS é um empreendedor "em série" e foi cofun-
dador de 15 empresas, com destaque para a Funda ção X Prize, Singularity
University e Planetary Resources. Ele é graduado em biologia molecular
e engenharia aeroespacial pelo MIT e tem MD pela Harvard . Também é o
coautor do best-seller do New York Times, Abundância: O Futuro É Melhor
do que Você Imagina, uma leitura recomendada para aqueles interessados
em Organizações Exponenciais. A CNN e a Fortune recentemente nome-
aram Peter Diamandis um dos "50 Maiores L íderes do Mundo".
282 « Organizações Exponenciais
i
í
Agradecimentos
«
( De Salim, Yuri e Mike )
Percebemos que não basta ter uma aldeia para completar um projeto
como este, é preciso toda uma cidade. Uma pequena parcela da ajuda
que recebemos é reconhecida, com gratidão, a seguir: o
Em primeiro lugar, a Paul Saffo, que sugeriu que Salim escrevesse
este livro. ( Apesar de que a intenção de Paul n ã o tenha ficado clara para
Salim, já que este projeto quase o consumiu.)
Em segundo lugar, a Peter Diamandis, que mergulhou no projeto e
ajudou a estruturar muitos dos principais conceitos e como eles foram
articulados de uma maneira que só Peter é capaz.
Em terceiro lugar, a Michiel Schuurman, cuja incans á vel pesquisa
e aná lise estabeleceram uma base sólida sobre a qual as ideias pude-
ram se apoiar.
Em quarto lugar, a Sarah Sclarsic, cujo cé rebro prodigioso ajudou a
moldar algumas ideias-chave que emergiram do livro.
Nossa editora , Lauren Cuthbert, vem com auréola incorporada e lim-
pou o que parecia ser uma em cada duas palavras. Da mesma forma, Joe
DiNucci e Atiya Davidson, da Enabling Thought Leadership, que geren-
ciaram o processo de ponta a ponta .
Anexo B ° 283
I
 Agradecemos a Mary Cummings, Laura Duane e seus colegas da r F
contuse* Mtowip ttyios uu Vj u
Diversion Books, juntamente com James Levine, Kerry Sparks e í EDUCA ÇÃ O Ç XEÇ yriVA j *
toda a $
equipe da Levine Greenberg Rostan Literary Agency. n
Agradecemos também aos seguintes leitores, que revisaram o B
livro e <
Persuasão & Influência H
forneceram informa ções valiosas, comentá rios e feedback . Sem : -
- C ilC ’
S '

tribuiçã o, o livro teria sido conclu ído na metade do

sua con-
B
>5
I\l "l '

.
Robert B. Cialdini, Steve J Martin e Noah / . Goldstein
tempo (e teria um
d écimo da qualidade): Dave Blakely, Ernstjan Bouter, . Em algum momento do dia você vai precisar influenciar alguém - seu gestor,
Leen Breevoort, .
j

Marc van der Chijs, Martin Voorzanger, Wassili Bertoen,

Erwin Blom, i PERSU AS Ã O seu colega de trabalho, um cliente, o(a) companheiro(a) ou até mesmo seus
filhos. Num mundo em que o tempo é curto, há uma questão crucial: Qual é a
Kees van Nunen, Louise Doom, Gerd Leonhard, Ajit menor mudança que você pode fazer para aumentar suas chances de sucesso?

Pepijn Vloemans, Wouter van Noort, Marc Fonteijn, Raymond

Jaokar, Paul van
Liempt, Jan Fred van Wijnen, Rutger Bregman, Joe Pine II, Anders

Bart van de Laak, Pascale Scheurer, Hood Whitson, Nicoletta

Hvid,
Perrenet,
•I
:•*
il
1
>
WVVAA
í^
íf ,

— No livro Persuasão & Influê ncia , tr ês grandes nomes da persuasão apresen-

Iacobacci,
Sonal Shah, Michelle LaPierre, Nilofer Merchant, Yonatan Adiri
, Vince
Daranyi, Jabeen Quadir, VJ Anma, Joel Richman, Kent Langley, Nathalie
Trutmann, Gulay Ozkan, James Donnelly, Johnny Walker, Eitan Eliram,
Eric Ezechielli, Howard Baskin, Andrew Vaz, Russ Howell,
Lawton
Langford, Steve Leveen, Diane Francis, Sasha Grujicic and Carin Watson
.
À nossa comunidade na Universidade Singularity, que
continua a ins-
pirar, informar e guiar nossas ideias. Gostaríamos de agradecer
especial -
mente aos membros do corpo docente Neil Jacobstein , Brad
Templeton,
Raymond McCauley, Rob Nail e Marc Goodman, que acrescentaram
muito às ideias no Capítulo 10.
E, finalmente, às nossas esposas, por sua infinita paciência
durante
todo esse processo. Salim, especialmente, agradece à sua esposa
Lily, por
seu apoio heroico e numerosas intervenções.
tam o conceito de SMALL BIG: pequenas mudanças que podem alavancar
a capacidade de influenciar pessoas e gerar grandes resultados. Organi-
zado em mais de 50 insights inspiradores, este é um guia indispensável
i hsm para aqueles que querem mudar o comportamento em relação aos outros
de maneira eficiente e é tica .
i
fi
Encontre o Próximo Steve Jobs
Nolan Bushnell com Gene Stone
Visionário e revolucionário, Nolan Bushnell fundou a inovadora empresa de
games Atari, a cadeia de restaurantes Chuck E. Cheese e mais de vinte outras
empresas. Ele também lançou a carreira de Steve Jobs e de muitos outros cria-
tivos brilhantes nas cinco décadas que passou atuando no setor.
(
5; O mundo dos negócios está mudando mais rá pido do que nunca e as empre-
sas enfrentam novas complicações e dificuldades a cada dia. O ú nico jeito
de lidar com essa situação é montar uma equipe com pessoas incrivelmente
criativas que vivem tanto no futuro quanto no presente, que adoram ser
i'
diferentes e são capazes de ter ideias que bancam o sucesso da sua empresa
ii enquanto as outras empresas fracassam . Neste livro, Bussell explica como
encontrar, contratar, reter e cultivar as pessoas capazes transformar a sua
y
empresa na pr óxima Atari ou na pr óxima Apple.

Marketing e Comunicação na Era Pós- Digital

- y Walter Longo

MARKETING E COMUNICAÇÃ O NA
Uma nova era da sociedade de consumo est á em curso, transformando
'21 novamente as relações entre marcas e pessoas, empresas e comunidades,

1?
SP ÓS gestores e colaboradores.
A era pós-digital veio para questionar as velhas certezas e colocar siste-
38
13 »1 ^ mas inteiros de pensamento corporativo do avesso. Mais do que apren -
V As regras mudaram der coisas novas, precisamos esquecer tudo o que sabemos.
1f
•

Nesse contexto, novos desafios surgem para os l íderes e gestores de co -

° IJrf 'WS \\ ; /
4:
: A - y/Vf munica çã o, marketing e publicidade.
ifi •
v Walter Longo apresenta com maestria ideias, dados relevantes, cases e
conceitos interessantes que servir ã o de inspira ção.
A era digital j á era . Bem -vindo ao mundo pós-digital .
3
2 8 4 O r g a n i z aç õe s E x p o n e n c i a i s
o
Ml
%
 ‘'WrííiD^i/ nL py ig QU (
. £tty!! ® m FlímRM
t m
EDUCA ÇÃ O EXECUTIVA

.- i

m m 1* Sustentabilidade da liderança
David Ulrich e Norm Smallwood
1 Empresas feitas para vencer
de ]im Collins
Fa ça seus esforços de liderança valerem a pena! a % Considerado, pela Time Magazine, um dos livros de negócios mais
gfj Todos os dias, milhares de pessoas empenham grande esforço
e dinheiro em ! importantes de todos os tempos, esta obra seminal de Jim Collins
Ij técnicas para se tornar l íderes mais eficazes, por meio de
seminários, treina- /
responde a seguinte pergunta: Como empresas boas, medianas e até
is
m
mento pessoal, planos de desenvolvimento etc. No entanto, nem
nam o que começam, e muitas voltam aos hábitos menos
todas termi- ti
;
ruins podem atingir uma qualidade duradoura?
Empresas feitas para vencer mostra como as grandes empresas triunfam
mm
I
m SBSR? j
Í obra, David Ulrich e Norm Smallwood apresentam sofisticadas
produtivos. Nesta
e comprova-
!i Jim Collins no decorrer do tempo e como o desempenho sustentável a longo prazo
' AY
das ferramentas de sustentabilidade da liderança que podem
ser colocadas EMPRESAS FEITA!} pode ser inserido no DNA de uma organização desde sua concepção.
iSglrtil em pr á tica imediatamente. O livro o ajudará a transformar
boas inten
!

L PARA VENCER Collins apresenta exemplos que desafiam a lógica e transformam a

J|
|
||§ jr:£j em ações efetivas e o ensinará a dominar sete disciplinas: simplicidade ções i {
">*" J t • <i
mediocridade em superioridade duradoura. O autor apresenta tam-
, tem-
SfllIflPt po, responsabilidade, recursos, monitoramento, melhoramento e emoçã
o.
m o« ncúm imtsu UCM;
•V ; A fIÇUtMCIA . t OtílRAS HAD ** bém quais são as caracter ísticas universais que levam uma empresa a
-
Fa ça a viagem para a liderança sustentável e torne se um grande líder
. m se tornar excelente e outras, não.
Os resultados do estudo irão surpreender muitos leitores e lançar no-
vas abordagens sobre quase todas as á reas da gest ão.

Crescimento lucrativo 1 .. í* L'.'X ' W.4 O Futuro

de Ram Charan
i
Jrnr
f

•A.W ,r- f-
r
- '•

de Al Gore
Um guia para resolver a questão mais atua! do mundo dos negócios:
como ter
AL AI Gore, ex-vice- presidente dos Estados Unidos, nos apresenta mais
uma "verdade inconveniente".
crescimento lucrativo orgânico, diferenciado e sustentável.
Para muitos, crescimento tem a ver com uma inovação incr ível ou um
GORE Mantendo a mesma paixão com que abordou o desafio das mudan-
produ- É
ças climá ticas, e amparado em décadas de experiência à frente das

^
«
y i
j to que vai revolucionar o mercado. Apesar de atraentes e lucrativas, grandes
ideias não acontecem todos os dias e frequentemente aparecem em ciclos.
Ram Charan defende que o conjunto de ações que garantem pequenas
conquis-
tas diárias e adaptações às mudanças no mercado constrói a base para o cresci
íi O
FUTURO
pol í ticas globais, o autor analisa o horizonte nublado de nosso pla -
neta e, apresentando uma avalia çã o sóbria e fundamentada.
Desde o in ício de sua vida p ú blica, Al Gore tem alertado para os
mento representativo. Assim, o impacto das mudanças incrementais é
- SEIS DESAFIOS PARA perigos e as promessas das verdades emergentes, por mais "incon -
í
enorme. í: MUDAR O MUNDO venientes" que sejam esses avisos. Ao mesmo tempo envolvente e
l Longe de ser um exercício teórico, este livro inovador traz, ainda, a ideia de que
todos devem estar envolvidos na agenda de crescimento da empresa . !' pj visioná rio, O Futuro oferece um mapa do mundo que pareçe se apro-
1! ximar, elaborado por um homem que vem se destacando por pensar
à frente - e que já comprovou estar certo.

Jogar para vencer Negocie para Vencer

I de A.G. Lafley e Roger L. Martin de William Ury
Todos queremos chegar ao sim, mas e se a outra pessoa insiste em dizer
m
• m ®
bêfcgj
"
Você está só jogando ou está jogando para vencer?
A.G. Lafley e Roger L. Martin v ão ao cerne da estraté ,
gia explicando para
f

!
.

!)' ,
não? Como negociar e ter sucesso com um chefe teimoso, com um clien -
te furioso ou com um colega de trabalho desleal? Em Negocie para Vencer,
B que serve, como pensar nela, por que é necessá ria e como implementá la.
- E William Ury, do Program on Negotiation, da Faculdade de Direito de
-
usam uma das mais bem sucedidas reviravoltas corporativas,
Harvard, apresenta uma estratégia comprovada para transformar opo-
Procter & Gamble, para provar seu ponto de vista.
O resultado é um manual para vencer. Os autores criaram
vivenciada na
V- VENCER nentes em parceiros de negociação.
um conjunto de m
cinco escolhas estratégicas que, quando abordadas de maneira
m v ã o colocá lo à frente de seus concorrentes integrada, m. r
SIM
m
- . São elas: Qual é nossa ambiçã o
pai vencedora? Onde vamos jogar? Como vamos vencer? Quais competências
"
devemos ter? Quais sistemas de gest ão são necessá rios? ft •
S9
Como a P&G venceu ao aplicar esse método a marcas icônicas ilustram
como uma m
abordagem estratégica faz a diferença entre agir e realmente vencer.

I
fn
 V
CopBisça HffiMm ©M&©í ®LéO>§ .

EDUCAÇÃO EXECUTIVA,
'
•

|
S 8SvVí •
;
4
* -t í

s :
IS! Levando as Pessoas com Você
'
IbE '

u\ de David Novak '

"• • - TV -Í: - , * ; =
í
II i H David Novak aprendeu que n ã o é poss í vel liderar uma organiza çã o u : v> v’ v V,; - Vv K
; ;} ;

e |
bem - , de qualquer tamanho, sem fazer que as pessoas estejam
IIj alinhadas, entusiasmadas
sucedida
e focadas incansavelmente em um grande objetivo.
t\
4' m# '

m
! i
Este livro traz lições objetivas sobre o tipo de liderança que pode levar uma ««ft®, i l £mxL
organização para adiante e que deve ser abraçada por todos que queiram pro-
WuWil vida, estejam no início de suas carreiras ou tenham já
Ij gredir nos negócios e na na
gj galgado alguns degraus hierarquia organizacional.
© ©KfflfegomiôF itMeaíl (sfei I
w< ^

»4 Apresenta ferramentas que vão desafiá-lo a refletir sobre como realmente está ioOrpoDsof ÍCrfc % ff
wmNi se saindo em aspectos-chave da liderança.
iàs= =¥P (al® ¥§te®0 ©ffeao © ; ^ [rÉ
%

: |(Éíttio[Lo gfeio1àLD(õ)§ (wo® @

tufelorffi) ©sMl®ipfeD (p©
cf -,
gg&áfetiftãaíQi] m ^ \°M®
Capitalismo Consciente g) MÉs) tetnraps) DTã©Dp .
de John Mackey e Raj Sisodia
.< •

O que empresas como Google, Southwest Airlines, Whole Foods Market, Pa-
|fc
tagonia e UPS tem em comum? Todas elas incorporam em sua gest ão alguns mA \ i I ii IJMV Hl
J

. ", ,Sf. ’,‘ ] \ ,

aspectos construtivos e promissores do capitalismo, atuando de maneira a criar íy - 111
* irviUr
' Ãi- "I f V"; J fkw
'
- !

CAPITALISMO valor não só para si mesmas, mas também para seus clientes, funcion á rios, for-
ê|®M00@Sg)S M ©cdiOfeeff
CONSCIENTE necedores, investidores, a comunidade e o meio ambiente. wr*
COMO USEBTAR O ESP ÍRITO Criadores do movimento do Capitalismo Consciente, os autores explicam (M IFmísXãg
HEROICO DOS NEGÓ CIOS
como algumas empresas aplicam os princí pios deste movimento inovador
JOHN MACK Ê Y na construção de estruturas sólidas e lucrativas.
. -
Co CtO do Wfcolr food Mc feat
O livro oferece uma defesa ardorosa e uma redefinição consistente do capitalis-
RAJ SISODIA
mo de livre-iniciativa, em uma aná lise valiosa tanto para os profissionais como
B para as empresas que apostam em um futuro mais cooperativo e mais humano.

(M §GffífpJê]!r% (U)tn)0Wã[r®% 1
à
'

O Executivo e o Martelo
de Clóvis de Barros Filho e Arthur Meucci
Logo na apresentação os autores anunciam que pretendem "oferecer uma refle-
xão filosófica, sociológica e psicanalítica de fácil compreensão sobre os principais
mmm E re
. £ HGC1S§Í!6
temas polêmicos do dia a dia das grandes corporações " De fato, suas colocações
são facilmente compreensíveis por qualquer leitor interessado no tema: a ética
- PFinsD, ' mmjè m :ifls :,

Enfartei® empresarial. Mas são muito mais do que isso. Os autores se inspiram, entre mui-
tas outras fontes, no pensamento do filósofo Friedrich Nietzsche, que recomenda
“ ©[nSpngêElíÉifc S©OÍil0
ro
, C ;:-

golpear duramente, se necessário com um imaginário martelo, os preconceitos e a

hipocrisia dissimulados em verdades estabelecidas - ou aquilo que Francis Bacon
. {MffitpMo §) Í&Jípf :ilSF
CT3
% ;

chama de "ídolos". A leitura desta obra é um saudável e provocador convite a que

- - r- ,
•
'rc yiRitef ® © íimU III %
o executivo adestrado apenas para bater metas descubra que tem capacidade para - ís
muito mais: basta confiar no uso de sua pró pria razão e no bom senso.
r -- @
^iinfúôir
 =í

s*?eí^í j?
V - :SIV&0-MÍ & ©£
$.Ç > H.
W
- • rsr
v ét

f $?í; !isSt yiiw® cçlcgwimi® ©nr iJêteir©

x

§ S,t ©ik' f Mrte poo® ap©(!í§§ % w '

i; : ; (pKã g@ SlíafetiSSgMl ©OSO

’ •. ^
ggfexir ®2»m}® ©g &§(g(riK9)B@
: C
•*\

v
|v
l 8®§1
*- ©sspsmxgtnxgfiêlfiã ©§iíf ® ©& 8 1 ;
if g[row íTi5©[m(ok§) a© omi@0[hxõ)(r©s
V:
^ ^
prátos oo@g ooi§â<ste J •Í

.jWÃ V
w
; .
‘.'i
Vi. r, áteSfi » c4l© XV í> >
”
, IirSSprôfefte (âs) © gfiC&B*?
(ste® isi
> @È=s@!Mf@ ffim StM áím
^ ^
1
í
1
It
\
1 “ Organizações
. .
..
Exponenciais é o livro
«.
ntaiá importante
ill em sua categoria.w \
? .-
w' _
vÊS- v i feta
converg^ ^estraté wn
è pecf
;

^
'
• â -

ência de gia de
negócios e
^ cofundador Deloitte
do \
Center for the Edge
Innovation i

«v

:
. í
-
í feí
&
$

SS' V ®
m
W- 00 \
g@©!0
(
SP
s
^
@1
^ São
^ )(51§
\

v
I
‘v
,
-7 <

Se você acha i
que 0 ritmo
ova o foi da
"n°s ^
últimos
rápido §
•If
#
*\
\
fftos , « g -
*
gostaria de
#ú 1
primei >s a í m
r -4
^ he 1
dizer : VGcê amda
«li *
não viu
 -V
V

v.
•
• K:
«>
«
•

•St ;

?/• £:/£i pfttf

# »; ÉP - -= íg
^%
• /
'4 . 5 J
’ & • •
• i
.
.
X'
x
_
It
,? •
, .. .
^ ® ®5?p@lfi)@[n]©BsBg © mj\)©Olji]<sXr fnjãKãíiiãnXãtnj"
ip®®® (fi!s5© ffiffiaateffip 0
) <

WS£I G
„ @ Mg írÉ© © Um) p
< @ ® mjmm
© © OíligQOrftlDiiS
^ Í]® (ff®© (§ OTrDSfe ®
JSOinia fi
^ ^^
Mfeoferi RfD§® %@ s ©c® àrooa gp po® OP©
fl@ ®M ©5IfO HslIJiXsJJ® (POÍimMi (uf èlfeSMa]® ®§ (J®©3§ -!«§©ã(nIÈ©a....
^
^ “
^
3 ©(fife© \ j§m f $!gfj©&IF © 5®prSBÍ? © prr lT (§0 j |

^
'

°
Ii@olIgg@S ©!]fflp©g㧠S@í ©§X ^
fiÉ êOi@
' ínn)ãSã c4[5)M]agi ©9MíS)í?iíi)
^
I gg tgggj® wgg (nJCSBg (§®[pM§@ (ol© © [f©íiíM©lIífteF S ilffinl® W§0@©8=
g
^ ^ )

V íp)© ®gss © ©ono[õw©s§]s ©g àftã(íuog)OuQ©Era ©[rfl§]{Siwg)® , © ©KJO®

'

^
I ftaXe!® ©S§@ pMl©!/’ ©GM8W®? ©SM® ©©fiDgto# UBÉS ©OuOpP©^) ^ ^ c

3® l gÕ30 MMI © S u s t e ©©o®© m p©p@g® <sp@ f e l© p®tfte

o® ©gxfuflpoSfi? oí!©gg© @©©B©(fsx3i® íMSíM I® PD®»©? ©mm §© ©Tps?
iXp&nXSSí?| | I * «*
’ 11
. -
;w
t.t ^ í t'

. , *

Si!pi |$ i ' '

• ‘
. • .

m . ©. Sê.QOIKIS. ),- psxrpo- © @t® wife® g©t e©s â mÉmm0@ p ©@3i

'

'
- - .• . . . . . •; . - - .-

WBXmMBMm M0^:
' ' • • • • • •
•
'• V •

frãKpnte
’
. is
'
&WttPwÈÊ£É; : B BBi < $
ii :. >& st
t

»*
•
y
•

^ S&ÊÊÈÈÊfÊmmmm ^ÊÈÉmSE» OMO

Q Cf
? ( O BOMi

oxs
ã

aoxe
;>.
Si
!í*

'

t e
^
«Ji

» o
*
MSI
§

* nl
% S5
Ví p 11<

fpíSí
fi
¥

'fi|
|
:

'
-

;V .

li És$m
*