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Organiza ções exponenciais : por que elas são 10 vezes melhores, mais PARTE 2: CONSTRUINDO UMA ORGANIZAÇÃ O EXPONENCIAL 130
rá pidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito ) / Salim Ismail,
Michael S. Malone, Yuri Van Geest; tradução de Gerson Yamagami. - São CAP ÍTULO 6: Criando uma ExO 132
Paulo : HSM Editora, 2015.
288 p. CAPÍ TULO 7: ExOs e empresas de médio porte 160
ISBN : 978-85-67389-36-3
Título original: Exponential Organizations CAP Í TULO 8: ExOs para grandes organizaçõ es 176
1. Administra çã o de empresas 2. Negócios 3. Planejamento estratégico CAPITULO 9 : Grandes empresas se adaptam 210
I. Título II . Malone, Michael S. III. Van Geest, Yuri IV. Yamagami, Gerson
CAPÍTULO 10: O executivo exponencial 231
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15 0467 CDD 658
índices para catálogo sistemático:
EPÍLOGO: UMA NOVA EXPLOS ÃO CAMBRIANA 253
1. Administra ção de empresas
2. Startups POSFÁCSO 262
3. Gestão de Negócios
4. Inova ção ANEXO A: QUAL É SEU QUOCIENTE EXPONENCIAL ? 265
APÊNDICE B: FONTES E INSPIRAÇÕES 273
SOBRE OS AUTORES 281
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10 bilh ões em uma aposta equivocada de que o ritmo da mudan ça tec- IS (2004)
nol ógica seria lento demais para acompanhar a demanda do mercado. e
Uma das razões desse desastre, de acordo com Dan Colussy, que ad - o TESLA
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ministrou a aquisiçã o da Iridium, em 2000, foi a recusa da empresa de (2003)
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atualizar as premissas do negócio. "O plano de negócios da Iridium foi ( 2009)
fixado 12 anos antes de o sistema entrar em funcionamento", lembra ele. WHATSAPP
Isso é muito tempo, o suficiente para ser quase impossível prever onde a (2009)
ú ltima palavra em comunica çã o digital estaria no momento em que o sis- SN Â PCH ÂT
tema de satélites finalmente estivesse pronto. N ós, portanto, rotulamos KM (2011)
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' Outro momento Iridium é o caso bem -documentado da Eastman
Kodak, que declarou falência em 2012, após ter inventado, e depois re- EMPRESA (ano da fundação)
jeitado, a câ mera digital . Por volta da mesma é poca em que a Kodak
estava fechando suas portas, a iniciante Instagram, há três anos no ne-
Bem -vindo ao novo mundo da Organiza ção Exponencial, ou ExO. É
gócio e com apenas 13 colaboradores, foi comprada pelo Facebook por
um lugar onde, como a Kodak, nem a idade, nem o tamanho, nem a
US$ 1 bilh ã o. ( Ironicamente, isso aconteceu enquanto a Kodak ainda pos-
su ía as patentes da fotografia digital ). reputa çã o, nem mesmo as vendas atuais garantem que você estará vivo
O passo em falso da Iridium e a mudança monumental da Kodak para amanhã . Por outro lado, é também um lugar onde, se você conseguir
criar uma organiza çã o suficientemente escal á vel, veloz e inteligente,
o Instagram n ã o foram eventos isolados. A concorrê ncia de muitas das
você pode desfrutar do sucesso - sucesso exponencial - em um nível
empresas americanas da Fortune 500 não está mais vindo da China e da
índia . Como Peter Diamandis observou, hoje está vindo, cada vez mais, nunca antes possível . E tudo isso com um mínimo de tempo e recursos.
de d óis rapazes em uma garagem com uma startup, alavancando tecno- Entramos na era das startups de bilhões de d ólares e, em breve, das
logias em crescimento exponencial. O YouTube passou de uma startup, corpora ções de trilh ões de d ólares, onde as melhores empresas e insti-
financiada pelos cartões de Crédito pessoais de Chad Hurley, para uma tuições estar ã o se movendo praticamente na velocidade da luz. Se você
ainda n ã o fez a transiçã o para a Organiza çã o Exponencial, n ã o só vai
empresa comprada pelo Google por US$ 1, 4 bilh ões, tudo isso em menos
de 18 meses. A Groupon saltou, em menos de dois anos de sua concep- parecer que sua concorrência está avançando para longe de você, mas
també m , como a Kodak, que você est á sendo deixado para trá s, no es-
ção, para o valor de US$ 6 bilh ões. A Uber est á avaliada em quase US$
17 bilhões, dez vezes o valor de apenas dois anos atrás. O que estamos quecimento, a uma velocidade vertiginosa.
Em 2011, a Babson's Olin Graduate School of Business previu que,
em dez anos, 40% das empresas da Fortune 500 existentes n ã o mais so-
breviveriam . Richard Foster, da Universidade de Yale, estima que a vida
m édia de uma empresa da S& P 500 caiu de 67 anos, em 1920, para 15
anos. E que a expectativa de vida ficará ainda menor nos próximos anos,
já qu è essas corpora ções gigantes não são apenas obrigadas a compe-
tir, mas sã o aniquiladas - aparentemente da noite para o dia - por uma
nova gera ção de empresas que utiliza o poder das tecnologias exponen-
iais, abrangendo desde groupware (software colaborativo ) e minera ção
de dados até biologia sintética e robótica . E, conforme os pressá gios do
Google, os fundadores dessas novas empresas se tornar ã o os l íderes da
economia mundial em um futuro próximo.
logia e até mesmo certos aspectos da energia. nantes em seus respectivos setores, mas incapazes de adaptar-se às r á-
pidas mudan ças tecnológicas.
Nunca na história da humanidade vimos tantas tecnologias avan - Nas pá ginas seguintes, delinearemos os principais atributos inter
nos e externos de uma Organiza ção Exponencial, incluindo sua con
-
çando nesse ritmo. E agora que estamos habilitando tudo para informa- -
çã o, os efeitos da Lei dos Retornos Acelerados de Kurzweil certamente
cepçã o (ou falta dela ), linhas de comunicação, protocolo de tomada de
ser ã o profundos. decisã o, infraestrutura da informa çã o, gerenciamento, filosofia
e ciclo
Além disso, à medida que essas tecnologias se entrela çam ( por exem - de vida . Vamos analisar como uma ExO difere em termos de estraté-
plo, o uso de algoritmos de IA de aprendizado profundo para analisar gia, estrutura, cultura, processos, opera ções, sistemas, pessoas e indi -
exames de câ ncer ), o ritmo da inova çã o acelera ainda mais. E cada inter- cadores-chave de desempenho. També m vamos discutir a import â n
-
secçã o de tecnologia acrescenta mais um multiplicador para a equa çã o. cia crucial de uma sociedade possuir o que chamamos de Propósito
Transformador Massivo ( um termo que ser á definido em profundi- competiçã o hiperaceleradas, bem como as novas oportunidades (e res-
dade ). Depois, analisaremos a forma de lan çar uma startup ExO, como ponsabilidades) apresentadas por esse novo mundo. Se não for possível
adotar as pr á ticas ExO em empresas de média capitaliza çã o e como garantir o sucesso, pelo menos podemos colocá-lo na melhor posição do
readaptá -las para as grandes organiza ções. campo e mostrar as novas regras do jogo. Essas duas vantagens, somadas
Nosso objetivo n ã o é transformar este livro em um conjunto de teo- à sua própria iniciativa, oferecem boas chances de se tornar um
rias, mas apresentar ao leitor um guia pr á tico sobre a cria ção e manuten- vencedor
no novo: mundo das Organizações Exponenciais.
çã o de uma Organiza çã o Exponencial. Oferecemos uma visão prá tica e
prescritiva de como organizar uma empresa capaz de competir em face
ao jitmo acelerado das mudanças de hoje.
Embora muitas das ideias apresentadas possam parecer radical -
mente novas, elas já existem, furtivamente, h á uma d écada ou mais.
N ós identificamos pela primeira vez o paradigma ExO em 2009, e
percebemos, ao longo de um per íodo de dois anos, que v á rias no-
\ vas organiza ções estavam seguindo um modelo específico. Em 2011,
j o futurista Paul Saffo sugeriu a Salim que ele escrevesse este livro, e
\ estivemos pesquisando seriamente o modelo de ExO nos ú ltimos três
anos. Para tanto, n ós:
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CAPÍTULO 1 O que realmente aconteceu ? A Symbian fechou suas portas no final de
2012, após entregar apenas 2,2 milhões de unidades no quarto trimestre.
O Android, por sua vez, superou até mesmo o iPhone OS da Apple e hoje
domina o mundo da telefonia móvel, com mais de um bilhã o de sistemas
operacionais Android entregues somente em 2014.
O capitalista de risco Vinod Khosla conduziu uma pesquisa esclare-
cedora em que revisou previsões feitas por analistas do setor de telefonia
Iluminado móvel de 2000 a 2010. Ele estudou as principais empresas de pesquisa,
como a Gartner, Forrester, McKinsey e Jupiter, para compreender como
pela informação elas previram o crescimento da ind ústria de telefonia móvel em incremen-
tos de dois anos ao longo da d écada.
A pesquisa de Khosla mostrou que, em 2002, os especialistas previram
uma média de 16% de crescimento em dois anos. Na verdade, em 2004, o
setor presenciou um crescimento de 100%. Em 2004, suas previsões conjun-
tas indicavam um aumento de 14%; em 2006, o crescimento havia mais uma
vez alcançado 100%. Em 2006, os analistas estimaram que as vendas aumen-
tariam apenas 12% - e elas novamente dobraram. Apesar dos três erros an-
teriores, em 2008 esses mesmos especialistas previram um crescimento de
míseros 10%, só para ver o n ú mero dobrar novamente - outro salto de 100%.
É dif ícil imaginar como alguém conseguiria estar dez vezes errado. E esses
eram os especialistas do setor de telefonia móvel sobre os quais as empre-
sas e governos de todo o mundo basearam seu planejamento estratégico de
momento Iridium original causou enorme embaraço para a ind ús-
longo prazo. Nesse caso, o termo "errou feio" parece bem-aprõpriado.
tria de satélites, mas você pode se surpreender ao saber que houve
O que torna esse erro valioso para nossos propósitos é que, em cada
muitos momentos Iridium semelhantes, por ém menos divulgados, no
ponto de crescimento exponencial dos telefones celulares durante a ú ltima
setor de telefonia móvel. década, os melhores pesquisadores do mundo previram uma mudan a
I Por exemplo, como os telefones móveis no in ício da d écada de 1980 em grande parte linear. Mais uma vez, gostaríamos de rotular isso como
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eram volumosos e geravam altas tarifas de utiliza çã o, a renomada em- raciocínio Iridium .
presa de consultoria McKinsey & Company aconselhou a AT&T a não A pesquisa de Khosla revelou -se particularmente convincente e valiosa
entrar no negócio de telefonia móvel, prevendo que haveria menos de ao mostrar que esses erros de previsã o n ão eram exclusivos da telefonia m ó-
um milhão de telefones celulares em uso em 2000. Na verdade, em 2000, vel, mas também da ind ústria petrolífera e de uma série de outros setores.
havia 100 milh ões de telefones celulares. McKinsey não só errou 99% em Parecia que, diante do crescimento exponencial, os especialistas em quase
sua previsão, como a recomenda ção também resultou na perda por parte todos os campos sempre projetavam de forma linear, apesar da evidência
da AT&T de em sua previsão das maiores oportunidades de negócios dos diante de seus olhos.
tempos modernos. Brough Turner, um empresá rio de renome em VOIP e telefonia mó-
Em 2009, mais uma grande empresa de pesquisa de mercado, a vel, vem criando empresas no setor desde 1990. Tendo acompan
Gartner Group, previu que até 2012 o Symbian seria o principal sistema perto as previsões do setor desde o in ício da d écada de 1990,
hado de
operacional para dispositivos móveis, com uma participa ção de mercado corda com a análise de Khosla . Em uma recente entrevista para
ele con -
de 39% e 203 milh ões de unidades vendidas - uma posiçã o de lideran
ça Salim,
. Turner observou que, embora as projeções iniciais fossem sempre agres-
que, segundo a previsão da Gartner, a empresa manteria até 2014 sivas, os especialistas inevitavelmente esperavam uma redu çã o gradual
A Gartner també m previu no mesmo relatório que o Android teria
após os primeiros 18 a 24 meses. No entanto, disse ele, as mesmas taxas
uma participa çã o de mercado de apenas 14,5%.
de crescimento se mantiveram durante 20 anos. David Frigstad, CEO da Lembre-se dos dias da fotografia em filme, se você tiver idade sufi -
empresa de pesquisas Frost & Sullivan, explica pelo menos parte do pro- ciente para tanto . Cada fotografia custava uma quantidade incremental
blema da seguinte maneira: "Prever uma tecnologia quando seu cresci- de dinheiro: o custo do filme, o custo da remessa ou entrega do filme,
mento está dobrando é inerentemente complicado. Se você perder uma o custo de processamento desse filme - no final, tudo isso resultava em
ú nica etapa, você está errado em 50%!". cerca de um dólar por fotografia. A fotografia era baseada em um mo-
Um exemplo final deve esclarecer a questão. Em 1990, o Projeto delo de escassez e conserv á vamos e gerenciá vamos cuidadosamente
Genoma Humano foi lançado com o objetivo de sequenciar completa- nossas fotos e rolos de filme para garantir que não houvesse desper-
mente um ú nico genoma humano. As estimativas previam que o projeto d ício de fotos.
levaria 15 anos e custaria cerca de US$ 6 bilhões. Em 1997, no entanto, na Com a mudança para a fotografia digital, algo importante - na ver-
metade do prazo estimado, apenas 1% do genoma humano havia sido dade, algo revolucion á rio - aconteceu . O custo marginal de tirar uma
sequenciado. Todos os especialistas condenaram o projeto como um fra- foto adicional não apenas diminuiu, como ocorreria com um desenvol-
casso: como foram necessá rios sete anos para realizar apenas 1% de se- vimento linear da tecnologia, mas essencialmente caiu para zero. Não
quenciamento, seria preciso 700 anos para conclu í-lo. Craig Venter, um importa se você tirou cinco fotos ou quinhentas. O custo é o mesmo. No
dos principais pesquisadores, recebeu telefonemas de amigos e colegas fim, até mesmo o armazenamento das fotos se tornou gratuito.
implorando que ele cancelasse o projeto para n ã o se envergonhar ainda E esse n ã o foi o ú nico salto tecnológico. Uma vez digitais, você poderia
mais. "Salve sua carreira", eles lhe disseram . "Devolva o dinheiro." aplicar a computa ção às fotografias, na forma de reconhecimento de ima-
No entanto, ao ser questionado sobre suas perspectivas, a opinião de gens, inteligência artificial, tecnologias sociais, filtragem, ediçã o e apren-
Ray Kurzweil sobre o "desastre iminente" foi bem diferente. "Um %", dizado de m á quina . Qualquer pessoa com um m ínimo de treinamento
disse ele. "Isso significa que já percorremos metade do caminho." O que poderia se tornar um "gênio da câ mara escura", como Edward Weston
Kurzweil percebeu, ao contrá rio de todos, foi que a quantidade sequen- ou Ansel Adams. Também se tornou possível manipular, mover e copiar
ciada estava dobrando a cada ano. Um % duplicado sete vezes é 100% . uma fotografia digital de modo infinitamente mais rá pido e f á cil do que
A matemá tica de Kurzweil estava correta e, de fato, o projeto foi conclu - uma fotografia f ísica . E, dessa forma, você acabou se tornando um editor,
ído em 2001, antes do prazo e dentro do or çamento. Os chamados espe- e até um serviço de impressã o e agê ncia de not ícias. E toda essas coisas
cialistas erraram na previsão por 696 anos. ^
poderiam ser feitas com uma câ mera que tinha uma fra ção do custo e do
O que est á acontecendo aqui? Como é possível que analistas, empre- tamanho das versões analógicas tradicionais por ela substituídas.
sá rios e investidores inteligentes e bem-informados errem de forma t ã o Em outras palavras, o que aconteceu no mundo da fotografia não foi
consistente? E nã o estavam só um pouco errados, mas 99% errados? apenas um grande avan ço. Nem mesmo apenas um grande salto evolu -
Se tais previsões fossem só um pouco incorretas, seria f á cil justificar tivo. A Eastman Kodak teria conseguido se manter competitiva se isso
que foram baseadas em dados ruins, ou mesmo simples incompetê ncia . fosse o ú nico desafio. Mas a Kodak (e a Polaroid, entre outras gigantes
No entanto, erros tão grandes são quase sempre devidos a uma inter- do setor ) foi atingida por uma mudan ça tecnológica revolucion á ria que
preta ção completamente incorreta das regras que definem a natureza do surgiu de vá rias direções: câ meras, filmes, processamento, distribuiçã o,
mercado. Eles ocorrem quando se confia em um paradigma que funciona varejo, marketing, embalagem, armazenamento e, de forma decisiva,
perfeitamente até o momento em que deixa de funcionar e que, de re- uma mudança radical na percepção do mercado.
pente, muitas vezes sem explicação, torna-se obsoleto. Essa é a definiçã o típica de uma mudança de paradigma. Há uma
Mas qual é esse novo paradigma que está assumindo um papel central lição importante e fundamental ilustrada em cada um desses casos: um
na economia moderna e que definirá a forma como vivemos e trabalhamos? ambiente baseado em informações proporciona oportunidades fundamen -
A resposta se encontra nos casos citados na introdu çã o deste livro. talmente disruptions.
Considere, por exemplo, a história da Eastman Kodak. Seu fracasso foi Existem milhares de disrupções semelhantes ocorrendo em toda
simplesmente um caso de uma grande empresa que havia se tornado a economia global. Uma mudança profunda est á acontecendo de um
complacente e perdeu sua vantagem em termos de inova ção, como foi substrato f ísico para um substrato de informa ção. Ou seja , no cora çã o
sugerido pela m ídia na é poca ? Ou havia algo maior acontecendo? de cada uma dessas disrupções - esses saltos evolutivos - pode ser
Custo (médio) para uma Escala
encontrada uma mudan ça fundamental no papel da informa çã o: chips funcionaSidade equivalente
semicondutores assumindo o papel da captura de imagem, exibi çã o, Impressão 3D De US$ 40 mil (2007) 400x em 7 anos
armazenamento e controle; a internet transformando o fornecimento, para US$ 100 (2014)
distribuiçã o e canais de varejo; e redes sociais e groupware reorgani- Robôs industriais De US$ 500 mil (2008)
para US$ 22 mil (2013)
23x em 5 anos
zando as instituições. Tudo isso indica que estamos mudando para um Drones De US$ 100 mil (2007) 142x em 6 anos
paradigma baseado em informação. para US$ 700 (2013)
Em seu livro The Singularity is Near: When Humans Transcend Biology, Energia Solar De US$ 30 por kWh (1984) para 200x em 20 anos
Kurzweil identificou uma propriedade muito importante e fundamen- US$ 0,16 por kWh (2014)
tal da tecnologia: quando você muda para um ambiente baseado em Sensores (sensor LIDAR 3D) De US$ 20 mil (2009) 250x em 5 anos
para US$ 79 (2014)
informaçã o, o ritmo de desenvolvimento entra em uma trajet ó ria de
Biotecnologia De US$ 10 milhões (2007) 10.OOOx em 7 anos
crescimento exponencial e a relação preço / desempenho dobra a cada (sequenciamento para US$ 1 mil (2014)
um ou dois anos. de DNA humano)
Como todos no setor de tecnologia sabem, esse ritmo de mudan ça Neurotecnologia De US$ 4 mil (2006) 44 x em 5 anos
(dispositivos de interface para US$ 90 (2011)
foi descoberto e descrito em 1964 pelo cofundador da Intel Corporation, cérebro-computador)
Gordon Moore. Sua descoberta, imortalizada como a Lei de Moore, teste- Medicina De US$ 10 mil (2000) 20x em 14 anos
munhou a duplicação do preço / desempenho da computação continuar (escaneamento completo) para US$ 500 (2014)
ininterruptamente por meio século. Como foi observado na introdu çã o,
Kurzweil expandiu ainda mais a Lei de Moore, notando que cada para-
Em cada um desses dom ínios, pelo menos um aspecto está sendo ha -
digma baseado em informação opera da mesma maneira, algo que cha-
bilitado para informa çã o, o que faz com que essas tecnologias sejam lan-
mou de Lei dos Retornos Acelerados (LOAR ).
çadas no trem -bala da Lei de Moore, em que o ritmo de desenvolvimento
H á um crescente reconhecimento de que o ritmo de mudança visto na
acelera em um padr ão de duplica çã o.
computação está ocorrendo em outras tecnologias e com o mesmo efeito. O mundo f ísico ainda existe, é claro, mas nossa rela ção íom ele está
Por exemplo, o primeiro genoma humano foi sequenciado em 2000 a um
mudando fundamentalmente. Observe que, para muitos de n ós, as mem ó-
custo de US$ 2,7 bilhões. Devido às acelerações subjacentes na computa-
rias nã o estão mais em nossas cabeças: est ã o enterradas em nossos smart-
çao, sensores e novas técnicas de medição, o custo do sequenciamento do
phones. Por meio das redes sociais, nossos relacionamentos est ã o cada
DNA diminuiu em um ritmo cinco vezes maior que o da Lei de Moore. Em
vez mais digitais, não analógicos, e nossa comunica ção é quase totalmente
2011, o Dr. Moore teve seu próprio genoma sequenciado por US$ 100 mil.
digital. Estamos mudando rapidamente o filtro por meio do qual lida mos
Hoje, esse mesmo sequenciamento custa cerca de US$ 1 mil, um valor que com o mundo a partir de uma perspectiva f ísica com base material para
deve chegar a US$ 100 em 2015 e apenas um centavo em 2020, quando,
uma perspectiva baseada na informação e no conhecimento.
nas palavras de Raymond McCauley, ''Em breve o sequenciamento de
E isso é apenas o começo. Dez anos atrás, havia 500 milhões de dispositi-
genoma será mais barato... que uma descarga de vaso sanitá rio". vos conectados à internet. Hoje, existem cerca de oito bilhões. Em 2020, ha-
Vimos um movimento semelhante na á rea da robótica . Esses heli -
verá 50 bilhões e, uma década depois, teremos um trilhão de dispositivos co-
có pteros de brinquedo de US$ 20 com que todas as crian ças est ão brin -
nectados à internet à medida que, literalmente, todos os aspectos do mundo
cando? Há cinco anos eles custavam US$ 700. Há oito anos, nem sequer
estiverem habilitados para informação com a internet das coisas ( Internet of
existiam . Como o ex-astronauta Dan Barry disse sobre um helicóptero
Things ). A internet é hoje o sistema nervoso do mundo, com nossos dispositi-
de brinquedo disponível na Amazon por US$ 17, "Ele possui um giros- vos móveis servindo como nós ( nodes ) e pontos de acesso na rede.
cópio, cuja constru ção os engenheiros do ônibus espacial teriam gasto
Pense nisso por um segundo: nós estaremos saltando de oito bilh ões de
US$ 100 milhões, 30 anos atrás". dispositivos conectados à internet hoje para 50 bilhões até 2025, e para um
E isso é apenas na biotecnologia e na robótica . Também estamos vendo
trilhão apenas uma década mais tarde. Nós tendemos a achar que, como
os custos despencarem em uma série’ de outras tecnologias, incluindo já se passaram 30 ou 40 anos da Revolu ção da Informaçã o, estamos bem
as seguintes:
acordo com esse
adiantados em termos de seu desenvolvimento. Mas de
, acessórios - essencialmente, tudo que pudermos imaginar. As impliíca-
. Na pr á tica, todo esse
cá lculo, n ós percorremos apenas 1% do caminho ções dessa "revolu ção da impressã o" sã o quase inimagin á veis.
crescimento ainda est á à nossa frente. Podemos dizer o mesmo sobre as potenciais repercussões. Considere
.
E tudo está sendo desestabilizado nesse processo que, com todos os avanços durante as últimas décadas, a economia chi-
do consumi-
A magnitude dessa disrupçã o, especialmente no aspecto nesa ainda é baseada fundamentalmente na fabricação e na montagem
dor, está se tornando óbvia somente agora . Isso
começou com certos pro- de peças de plástico baratas. Isso significa que, dentro de uma d écada, a
( Booking.com ). Em
dutos e setores, tais como livros ( Amazon ) e viagens economia chinesa poder á estar seriamente amea çada pela tecnologia de
) e de leilão (eBay )
seguida, os sites de anú ncios classificados (Craigslist impressão 3D. E esse é apenas um setor. ( Em seguida, considere o efeito
mais desestabilizada
dizimaram a ind ústria jornalística, que foi ainda cascata se uma China economicamente abalada decidir exigir o paga -
nos últimos anos pelo Twitter, Huffington Post , Vice
e Medium. Mais recen- mento de sua d ívida no exterior. )
temente, indústrias inteiras foram desestabilizadas
. A ind ústria musical, Historicamente, os avanços disruptivos sempre ocorrem quando
por exemplo, foi desestabilizada inicialmente gra ças
ao iTunes da Apple. campos d íspares se cruzam . Considere, por exemplo, como a com -
Agora, em 2014, é dif ícil identificar uma ind ústria
que nem sequer foi bina çã o do moinho de á gua com o tear ajudou a lan çar a Revolu çã o
, mas tam -
fundamentalmente desestabilizada. E não apenas as empresas Industrial. Hoje, estamos essencialmente interligando todos os novos
bém os empregos. Como disse David Rose, um
investidor-anjo e funda- campos inovadores. E n ão apenas os novos campos: colisões semelhan -
estã o sendo fun -
dor da Gust: "Todas as funções que podemos identificar tes também estão ocorrendo em disciplinas antigas, como a arte e a
" setores, como o de
damentalmente transformadas". Mesmo os velhos
" biologia ou a qu ímica e a economia . N ã o é de admirar que Larry Keeley,
çã o. Mike Halsall,
constru çã o civil, estão se debatendo em meio à disrup fundador da Doblin Group, uma respeitada empresa de consultoria de
, relatou que as disrup-
um executivo de uma empresa de constru çã o civil estratégia de inova çã o, tenha dito, "Eu nunca vi, em 32 anos, algo pare-
ções mais significativas em seu setor incluem: cido com o ritmo das mudanças que estamos vendo hoje ".
ú stria opaca em
Mesmo as ind ú strias que antes eram consideradas imunes à tecno -
o O aumento da colabora çã o ( transformando uma ind logia est ã o sendo afetadas pelo impacto da informa ção de segunda or-
mais eficiente );
uma ind ústria mais transparente e substancialmente dem. Por exemplo, em janeiro de 2013, Santiago Bilinkis, um empresá rio
;
o Software de design e visualiza çã o cada vez mais sofisticados de renome na Argentina, notou que os lava-rá pidos de em Buenos Aires
o Impressã o 3D. viram sua receita cair 50% em rela çã o à d écada anterior. Considerando
o crescimento da classe média na Argentina, o aumento constante nas
os empre-
Halsall estima que a soma dessas disrupções pode reduzir vendas de carros de luxo e uma popula çã o que tem orgulho de exibir
. ( A propósito, o
gos na constru ção civil em mais de 25% em dez anos carros limpos, a queda na receita n ão fazia sentido. Bilinkis passou três
4,7 trilhões por
setor da constru çã o civil representa uma ind ú stria de $
US meses pesquisando a situa ção, verificando se havia mais concorrentes
, vice-presidente
ano.) Na ind ústria de viagens corporativas, Russ Howell no mercado ( nã o havia ) ou se tinham sido introduzidas novas leis de
observa que 50% das
executivo da Global Technology na BCD Travel conserva çã o de á gua ( n ã o foram ). Depois de eliminar todas as possi-
,
operadas por
transa ções realizadas por meio de centrais de atendimento bilidades, ele encontrou a resposta: gra ças ao aumento de dados e ao
década . Alé m disso,
telefone passaram para a internet em menos de uma poder de computa çã o, as previsões dos meteorologistas ficaram 50*/ 0
smartphones dentro
ele espera que 50% dessas transa ções passem para mais precisas durante esse período. Quando sabem que vai chover, OS
de três anos. motoristas deixam de lavar o carro, o que resulta em um n ú mero me-
çã o faz com que
Como esse novo paradigma baseado em informa nor de visitas . Assim, o desenvolvimento computacional na previsã o
o metabolismo do mundo se aqueça, estamos
sentindo cada vez mais do tempo causou um impacto em um setor aparentemente imune aos
, as impressoras
seu impacto macroeconômico. Por exemplo, atualmente avan ços tecnol ógicos, como os lava - rá pidos de Buenos Aires.
3D mais baratas custam apenas US$ 100. Isso
significa que, dentro de Para compreender plenamente a acelera çã o extrema que estamos
ter á condições de com -
mais ou menos cinco anos, a maioria das pessoas presenciando, lembre-se dos US$ 10 bilhões que foram perdidos com
, talheres , ferramentas e
prar impressoras 3D para fabricar brinquedos a Iridium e outros investimentos em satélites na d écada de 1990. Hoje,
20 anos depois, uma nova gera çã o de empresas de satélites - Skybox, CAPITULO 2
Planet Labs, Nanosatisfi e Satellogic - está lançando nanosatélites (que
tê m , essencialmente, o tamanho de uma caixa de sapatos ). O custo por
lan çamento é de cerca de US$ 100 mil por satélite - uma fra ção do custo
investido pela iridium de US$ 1 bilhã o por lançamento de sua cons-
tela çã o. Mais importante ainda, com o lan çamento de um conjunto de
nanosatélites operando em uma configura ção de malha coordenada, a
capacidade desses novos satélites está muito além do que a geração an- Um eont©
terior poderia fazer.
Por exemplo, a Planet Labs já tem 31 satélites em órbita e planeja lan -
çar outros 100 em 2014. A Satellogic, operando a partir da Argentina,
de duas
já lançou seus três primeiros satélites e, em breve, ser á capaz de forne-
cer video em tempo real de qualquer lugar na Terra com resolu ção de 1 metro.
empresas
Emiliano Kargieman, o fundador da Satellogic, estima que o custo total
do lançamento de sua frota ser á inferior a US$ 200 milhões. Considerando
tudo isso, essa nova gera ção de empresas de satélites está operando a um
custo dez mil vezes menor e com um desempenho 100 vezes melhor do
que 20 anos atrás, um aumento de um milhão de vezes. Isso sim é um
momento Iridium .
Principais lições:
m um dos momentos mais emblem á ticos da história empresarial mo-
e
Especialistas de várias áreas irão projetar linearmente em L^ derna, Steve Jobs abalou o mundo em janeiro de 2007 com o an ú ncio
tempos de mudança exponencial. do iPhone da Apple, lançado seis meses depois.
° A transição explosiva da fotografia em filme para a digital est á Literalmente, tudo na alta tecnologia mudou naquele dia - na ver-
ocorrendo em diversas tecnologias em aceleração. dade, você pode até chamar isso de singularidade - à medida que todas
° Tudo est á sendo habilitado para a informação. as estratégias existentes de eletr ónicos de consumo instantaneamente se
° Um ambiente habilitado para a informação proporciona tornaram obsoletas. Naquele momento, o futuro do mundo digital teve
fundamentaimente oportunidades disruptivas. de ser reconsiderado.
• Mesmo as indústrias tradicionais estão prontas para a disrupção. Dois meses depois, a gigante finlandesa de telefonia móvel, a Nokia,
gastou o valor descomunal de US$ 8,1 bilhões na compra da Navteq, uma
empresa de navegação e mapeamento. A Nokia queria a Navteq porque
esta dominava a ind ústria de sensores de tráfego. A Nokia concluiu que o
controle desses sensores permitiria dominar o mapeamento e a informa -
ção on-line e móvel da região - recursos que atuam como uma barreira
defensiva contra a crescente preda ção de mercado do Google e da Apple.
O preço estratosf érico refletia o quase monopólio da Navteq da ind ú s-
tria de sensores de tráfego. Só na Europa, os sensores da Navteq cobriam
aproximadamente 400 mil quil ómetros em 35 grandes cidades espalhadas
por 13 países. A Nokia estava convencida de que, com o monitoramento
em tempo real do tr á fego global com os sensores da Navteq, seria possível
competir com a presença crescente do Google nos dados em tempo real e, Em um epílogo em tempo real para o caso da Nokia / Navteq, no mo-
ao mesmo tempo, defender-se do novo produto revolucioná rio da Apple. mento em que escrevemos isso, a Microsoft adquiriu o portfolio de pa-
Pelo menos, essa era a teoria. ínfelizmente para a Nokia, uma pe- tentes do negócio de aparelhos de telefone celular da Nokia por US$ 7,2
quena empresa israelense chamada Waze foi fundada mais ou menos na bilhões, ou cerca de US$ 1 bilh ã o a menos do que a Nokia pagou pela
mesma época . Navteq. Bem no momento em que a Nokia perdeu totalmente a liderança
Em vez de fazer um enorme investimento de capital em hardware na no setor de telefonia celular, a Microsoft tem se esforçado para ganhar
forma de sensores de trá fego, os fundadores da Waze preferiram utilizar participaçã o de mercado para seu software, o Windows Phone.
o crowdsourcing de informações de localização, aproveitando os senso- A explicaçã o da Microsoft para a transa ção com a Nokia é aumentar
res de GPS nos telefones dos usuá rios - o novo mundo dos smartpho- seus lucros e sua participação em telefones; criar uma experiência de tele-
nes que havia acabado de ser anunciado na Apple por Steve Jobs - para fonia de primeira classe aos usuá rios da Microsoft; impedir que o Google e
capturar as informações de tr â nsito. Em dois anos, o nú mero de fontes a Apple tenham exclusividade na inova ção, integração, distribui ção e eco-
de dados de tr á fego da Waze se igualava ao n ú mero de sensores que nomia de apps; e valer-se de uma grande oportunidade financeira alimen-
a Navteq possuía e, em quatro anos, esse n ú mero era dez vezes maior. tada pelo crescimento da ind ú stria de smartphones. O tempo dir á como
Além do mais, o custo para adicionar mais uma fonte era essencialmente esse cená rio vai se desenrolar e se a aquisição da Nokia foi um caso de
zero. Sem mencionar que os usuá rios da Waze atualizavam regularmente expansão linear, exponencial ou simplesmente de propriedade intelectual.
seus telefones - e, portanto, a base de informa ções da Waze. Em con- O caso da Waze versus Navteq é importante e relevante para nós, nã o
traste, a atualiza ção do sistema Navteq custava uma fortuna . apenas para mostrar quem ganhou e quem perdeu, mas também pela
A Nokia fez uma enorme aposta defensiva ao adquirir um ativo na es- diferença fundamental nas abordagens das duas empresas em rela ção
perança de driblar o iPhone. Foi o tipo de iniciativa celebrada no mundo à propriedade. A Nokia gastou uma quantidade enorme de recursos para
dos negócios - se bem-sucedida, é claro. Mas como a Nokia n ão com - comprar e manter bilh ões de dólares em ativos f ísicos, enquanto a Waze
preendeu as maiores implicações exponenciais dos ativos alavancados simplesmente acessou as informa ções já disponíveis em dispositivos tec-
( ver o capítulo 3), o esfor ço foi um fracasso espetacular. Em junho de nológicos de propriedade do usuá rio.
2012, a valor de mercado da Nokia tinha ca ído de US$ 140 bilhões para O primeiro é um exemplo cl á ssico do pensamento linear; o último,
US$ 8,2 bilh ões - praticamente o que gastou para adquirir a Navteq. do pensamento exponencial. Enquanto a estratégia linear da Nokia era
A maior empresa do mundo de telefonia m óvel perdeu sua liderança . dependente da velocidade da instala ção f ísica, a Waze se beneficiou da
E por ter perdido o capital necessá rio para retomar sua posiçã o, prova - velocidade exponencialmente maior em que a informação pode ser aces-
velmente perdeu para sempre seu papel de líder do setor. sada e compartilhada .
Em junho de 2013, o Google adquiriu a Waze por US$ 1,1 bilh ão. Desde os tempos remotos, os seres humanos têm trabalhado para pos-
Naquela época, a empresa não tinha infraestrutura, nem hardware e não suir "coisas" e ent ã o negociar o acesso a elas. Esse comportamento come-
mais de 100 colaboradores. O que ela tinha, no entanto, era 50 milhões çou em tribos, foi adotado por cl ãs, e depois se espalhou pelas na ções,
de usu á rios. Mais precisamente, a Waze tinha 50 milhões de "sensores de impérios e, mais recentemente, pelos mercados globais, tornando possí-
tr á fego humanos", o dobro em rela ção a apenas um ano antes. Desde en- veis instituições humanas cada vez maiores. O valor sempre foi gerado
tão, esse n ú mero provavelmente dobrou mais uma vez para 100 milh ões ao possuir mais terras, mais equipamentos, mais máquinas, mais pes-
de sensores de localiza ção no mundo inteiro. soas. A propriedade foi a estratégia perfeita para gerir recursos escassos
A Nokia seguiu as velhas regras lineares, e investiu em infraestrutura e garantir um ambiente relativamente previsível e est á vel.
f ísica (lembra-se da Iridium? ) na esperança de que ela viria a ser uma Quanto mais você tinha, ou seja, quanto mais valor você "possuísse" -
barreira competitiva . E foi, é claro, mas apenas para os usu á rios de sen - mais rico e mais poderoso você ficaria . Para gerenciar esse ativo, é claro,
sores de tr áfego, mas não em rela ção aos desenvolvedores de aplicativos você precisava de pessoas. Muitas delas. Se um lote de terra fosse duas
de celulares habilitados para informa çã o. Em contraste, a Waze passou vezes maior, você precisaria do dobro de pessoas para cultivá- lo ou pro-
a perna nos sensores f ísicos simplesmente pegando carona nos usu á rios tegê-lo. Felizmente, nossa esfera de controle n ã o ia muito alé m do hori -
de smartphones. zonte, por isso era um arranjo perfeitamente vi á vel .
Uma vez que alcan çamos uma massa crítica de pessoas necessá rias Você deve achar que, embora essa abordagem linear antiquada
para gerir ou proteger nossos ativos, nós criamos hierarquias. Em cada ainda seja predominante nos setores maduros, já foi há muito tempo
tribo ou aldeia, havia uma ordem hierá rquica implícita ou explícita à es- abandonada no mundo das novas tecnologias. Você está errado.
trutura de poder. Quanto maior a tribo, maior a hierarquia. Ent ã o, come- O processo linear ainda est á difundido em toda a economia mundial,
çando na Idade Média, mas tendo se estabelecido completamente com a recebendo nomes diferentes para cada uma de suas variações. Em soft-
Revolu ção Industrial e o surgimento da corporação moderna, esse pen- ware, por exemplo, é chamado de abordagem em cascata . Embora no-
samento hierá rquico local foi transferido para as empresas e estruturas vos métodos de desenvolvimento, como o Agile, tenham surgido para
governamentais, um sistema que, com apenas algumas modificações, se simplificar essa abordagem e paralelizar alguns de seus passos, o pa-
manteve desde ent ão. radigma básico ainda é linear e incremental . N ão importa se você est á
Hoje, ainda gerenciamos e medimos com essa escala linear. Isto é: fabricando locomotivas ou criando aplicativos para o iPhone, o desen -
uma quantidade x de trabalho exige quantidade y de recursos, 2x precisa volvimento linear de produtos continua a ser o modo predominante
de 2y, e assim por diante, em uma magnitude aritmética cada vez maior. de se fazer as coisas. Consulte o diagrama abaixo, observando que isso
A automa ção, a produ çã o em massa , a robótica e até mesmo a virtua - funciona quando ambos - o problema e a solu ção desejada - são preci-
liza çâo por meio de computadores alteraram a inclinação desse gráfico, samente conhecidos.
mas ele ainda permaneceu linear. Se um caminh ã o betoneira pode subs-
tituir 100 trabalhadores que preparam o concreto manualmente, dois ca - Desenvolvimento de produto tradicional
minh ões substituir ão 200 trabalhadores. Da mesma forma , grande parte
da sociedade também é medida com base nisso: o n ú mero de m édicos CASCATA
por 100 mil pacientes, o tamanho das turmas por professor, o PIB e a
energia per capita . O trabalho é pago por hora, assim como honor á rios
advocatícios, e o preço da habita ção é medido por metros quadrados.
Nos neg ócios, a forma como constru ímos a maioria dos produtos e X
-
(P
serviços continua a refletir esse pensamento linear, incremental e se- BBsaBH
quencial. Assim, a maneira clássica de construir um produto, seja ele i
um enorme aviã o de passageiros ou um min ú sculo microprocessador,
é por meio de um processo em está gios chamado Desenvolvimento de ,
D x-
>
Novos Produtos, ou NPD ( New Product Development ), que inclui os VERIFICAÇÃO
seguintes passos:
MANUTENÇÃO
1. Gera çã o de ideias;
2. Triagem de ideias;
3. Desenvolvimento e teste de conceito; PROBLEMA : CONHECIDO SOLUçãO: CONHECIDA
4. An á lise de negócios;
5. Teste beta e teste de mercado;
6. Implementa ção técnica;
Quando você pensa de forma linear, quando as opera ções sã o linea -
7. Comercializa çã o;
8. Precifica çã o do novo produto.
res e quando suas medidas de desempenho e sucesso são lineares,
o resultado sempre acaba sendo uma organiza ção linear que vê o
Esse processo est á tã o codificado no DNA da empresa moderna mundo por meio de uma lente linear. E isso ocorreu com uma empresa
que existe até uma associa ção do setor para ele, chamada de Product multibilioná ria e tecnologicamente avançada como a Nokia . Tal orga -
Development and Management Association (PDMA ). niza çã o sempre acaba possuindo muitas das seguintes características:
° Organiza çã o top-down e hier á rquica; sejam m ás. Mas, com o tempo, seus incentivos acabam se conflitando
° Orienta ção a resultados financeiros; com os dos gerentes dc produto.
o Pensamento linear e sequencial; Nas ú ltimas décadas, a corrida para obter economias de escala resul-
° A inova ção ocorre principalmente a partir de dentro; tou em uma explosão de grandes corpora ções globalizadas. Ao mesmo
° O planejamento estratégico é geralmente uma extrapolação do passado; tempo, a pressã o por margens cada vez maiores levou ao offshoring, ex-
© Intoler â ncia ao risco; pansão internacional e megafusões em nome da redução de custos, au -
© Inflexibilidade dos processos; mento de receitas e melhores resultados financeiros.
° Grande n ú mero de colaboradores; Mas cada uma dessas mudanças tem um grande custo, porque o outro
° Controle de seus próprios ativos; extremo do tamanho é a flexibilidade. Por mais que se esforcem, as grandes
° Fortemente investido no status quo. empresas com amplas instalações e dezenas de milhares de colaboradores
espalhados pelo mundo enfrentam o desafio de operar com agilidade em
Como disse o renomado autor de negócios John Hagel: " Nossas orga- um mundo em rá pida evolu çã o. Em sua an á lise da disrupção exponencial,
niza ções estã o preparadas para suportar essas mudan ças do lado de fora", Hagel também observa: "Uma das questões-chave em um mundo expo-
ao invés de abra çar essas mudanças mesmo quando são ú teis. O corol á rio nencial... é que tudo em que você acredita hoje logo se tornar á obsoleto,
do engenheiro aeroespacial Burt Rutan é: "Defenda e nã o questione". e por isso você tem de estar sempre se atualizando sobre as tecnologias e
Não é de se surpreender que, considerando todas essas características, as sobre as capacidades organizacionais. Isso será um grande desafio". A mu -
i organiza ções lineares raramente causarão uma disrupção em seus pró prios dança rápida ou disruptiva é algo que as grandes organiza ções matriciais
produtos ou serviços. Elas não têm as ferramentas, a atitude ou a perspective consideram extremamente difícil. Na verdade, as organizações que ten -
para isso. O que elas farão, e o que elas foram construídas para fazer, é conti- taram isso descobriram que seu "sistema imunológico" costuma reagir à
nuar crescendo para tirar proveito da economia de escala . A escala - embora ameaça percebida como sendo um ataque. Gabriel Baldinucci, o executivo-
linear - é a raison d 'etre da organiza ção linear. John Seely Brown chama isso de chefe de estratégia da Singularity University e ex-diretor da divisã o de
"eficiê ncia escalá vel" e afirma que é o paradigma que orienta a maioria das capital de risco do Virgin Group, observou que existem dois níveis de res-
estratégias corporativas e as arquiteturas corporativas. Clayton Christensen postas imunol ógicas. O primeiro é defender a atividade principal, porque
imortalizou esse tipo de pensamento em seu clássico livro de negócios, é o status quo; o segundo é defender a si mesmo como um indivíduo, por-
O Dilema da Inovação: Quando as Novas Tecnologias Levam Empresas ao Fracasso. que há mais retomo do investimento para você do que para a organiza ção.
A maioria das grandes organiza ções usa a chamada estrutura matricial . O que faz com que as empresas tradicionais sejam altamente eficientes
A gestão de produto, o marketing e as vendas são muitas vezes alinhados em termos de expansã o e crescimento, desde que as condições de mercado
verticalmente, e as funções de apoio como RH, jurídico, finanças e TI sã o permaneçam inalteradas, é também o que as torna extremamente vulne-
geralmente horizontais. Assim, a pessoa que está cuidando da parte legal rá veis à disrupçã o. Como Peter Thiel disse: "A globaliza ção est á deixando
de um produto tem de se reportar ao diretor de produto, que tem res- de ser 'um para N', ou seja, de copiar os produtos existentes. Isso foi no
ponsabilidade sobre a receita, e ao diretor do departamento jurídico, cuja século 20. Agora, no século 21, estamos entrando em um mundo onde o
'zero para um ' e a cria çã o de novos
fun ção é assegurar a consistência entre os vá rios produtos. Isso é ó timo produtos serão uma prioridade cada
para o comando e o controle, mas é terr ível para a presta çã o de contas, a vez maior para as empresas, devido ao surgimento de diferentes tecnolo-
agilidade e a tolerâ ncia ao risco. Toda vez que você tenta fazer algo, tem gias exponenciais".
de obter a autoriza çã o de todos os chef ões do RH, jurídico, contabilidade As grandes empresas podem ser tudo, menos estú pidas. Elas estão
e assim por diante, o que leva tempo. cientes dessa fraqueza estrutural e muitas estã o se esforçando para cor-
Outra questão importante que Salim observou nas estruturas ma ~ rigi-la. Por exemplo, um dos primeiros passos de Larry Page ao se tor-
triciais é que, ao longo do tempo, o poder se acumula nas horizontais. nar o CEO do Google em abril de 2011 foi eliminar camadas gerenciais e
Muitas vezes, o RH ou jurídico n ã o tê m incentivo para dizer "sim" e achatar a organização. Programas semelhantes foram implementados na
assim sua resposta padr ã o torna -se "n ão" (é por isso que o RH é muitas multinacional chinesa Haier e em outras grandes organiza ções. Embora
vezes chamado de " recursos desumanos"). N ão é que as pessoas de RH algumas dessas correções se mostrem bem-sucedidas, em longo prazo esse
achatamento é apenas um paliativo, pois o n ú mero total de colaboradores Como vimos no primeiro capítulo, este ritmo de mudan ça não vai de-
- o peso financeiro e a resistência à mudança - raramente diminui . sacelerar tão cedo. Na verdade, a Lei de Moore praticamente garante que
É claro que nem todos os setores estã o "enxugando". Uma ind ústria continuará a acelerar - e acelerar exponencialmente - por vá rias décadas, no
que está caminhando na direção oposta é a farmacêutica. E acreditamos mínimo. E, devido ao impacto transversal em outras tecnologias, se nos ú lti-
que isso causará arrependimento. Depois que as vendas das drogas de su- mos 15 anos presenciamos uma enorme disrupção no mundo dos negócios,
cesso começaram a definhar por volta de 2012*, em vez de se dividirem nos próximos 15 anos essa disrupção parecer á insípida em comparação.
em unidades menores e mais flexíveis, os l íderes do mercado da ind ú stria As empresas de internet mudaram a forma como anunciamos e comer-
farmacêutica optaram pelas consolidações e fusões que pareciam agradar cializamos. Elas transformaram o mundo dos jornais e das editoras e mu-
a Wall Street. Acreditamos que o aumento do tamanho reduzirá a flexi- daram profundamente a forma como comunicamos e interagimos uns com
bilidade das empresas farmacêuticas ainda mais, aumentando assim sua os outros. Uma razã o para essa mudança é que o custo de distribuição de
exposição à disrupção. um produto ou serviço, particularmente se puder ser convertido quase to-
ll
Um exemplo dessa disrupção iminente é o adolescente Jack Andraka talmente em informaçã o, caiu praticamente para zero. Costumava exigir
que, aos 14 anos, desenvolveu sozinho um teste de detecção de câ ncer pan- milhões de dólares em servidores e softwares para lançar uma empresa de
creá tico em está gio inicial que custa apenas três centavos. Sua abordagem softwares. Graças à Amazon Web Services ( AWS), agora isso custa apenas
( aguardando revisão por pares ) é 26 mil vezes mais barata, 400 vezes mais uma pequena fra ção desse montante. Casos semelhantes podem ser encon-
sensível e 126 vezes mais r á pida que os diagnósticos de hoje. Os líderes do trados em cada departamento, em cada setor da economia moderna.
mercado da ind ústria farmacêutica não têm ideia de como lidar com Jack, A história e o bom senso deixam claro que você nã o pode transformar
um dos muitos garotos prod ígios que estã o surgindo no mundo inteiro. —
radicalmente cada parte de uma organiza çã o e acelerar o ritmo inerente
E todos eles tê m o potencial de desestabilizar grandes empresas e setores dessa empresa para uma hipervelocidade - sem alterar fundamentalmente
bem-estabelecidos. Os Jacks do mundo trazem o pensamento exponencial a natureza da organiza çã o. É por isso que, nos ú ltimos anos, um novo es-
ao nosso mundo linear e nada poder á impedi-los. quema organizacional congruente com essas mudanças começou a surgir.
: Hii Voltando ao caso Navteq versus Waze, uma coisa que esperamos deixar Nós o chamamos de Organiza ção Exponencial precisamente porque repre-
i !; '!
•
claro é que o pensamento linear tradicional nã o funciona em um mundo senta a estrutura mais adequada para enfrentar o ritmo acef èrado, nã o li -
exponencial. Em suma, não tem como competir. Salim viu isso em primeira near, baseado na internet, da vida moderna . Mesmo as empresas de ponta
mao no Yahoo em 2007 que, apesar de suas credenciais na web, operava tradicionais só podem obter outputs (resultados) aritméticos por input (en-
dentro de uma cl ássica estrutura organizacional matricial linear. Cada vez trada ), mas uma ExO obtém outputs geométricos por input ao se valer do
que um novo produto era lançado, ou quando um produto mais antigo padrã o de duplica çã o exponencial de tecnologias baseadas em informa çã o.
era modificado, a equipe responsável precisava mexer alguns pauzinhos - Para alcançar esse escalabilidade, as novas organizações ExO como
desenvolvimento de marca, jurídico, privacidade e RP etc. - e cada etapa a Waze estão virando a organiza ção tradicional pelo avesso. Ao invés de
levava dias ou semanas. Isso significa que no momento em que qualquer possuir ativos ou mão de obra e obter um retomo sobre os ativos de forma
coisa finalmente chegava à internet do consumidor, geralmente era tarde incremental, as ExOs alavancam recursos externos para alcançar seus ob-
demais; alguma startup ou outra empresa já havia começado. A conclusã o jetivos. Por exemplo, elas mantê m um pequeno n ú cleo de colaboradores e
de Salim sobre uma causa fundamental dos problemas do Yahoo é que sua instala ções, permitindo uma enorme flexibilidade enquanto as margens de
estrutura organizacional é a antítese da ind ústria. lucro decolam. Elas recrutam seus clientes e alavancam comunidades on-line
O Yahoo n ã o est á sozinho. Até mesmo o poderoso Google enfrenta e ff line para tudo, desde a concepção do produto até o desenvolvimento
esse problema . Foram necessá rios dois anos e um esforço enorme para
°“
de baixo custo para pequenas e médias empresas. A partir dessa data , o de simplesmente acumular ativos, a chave do sucesso está em acessar
custo de funcionamento de um centro de dados passou de despesas de ca
- depósitos valiosos de informações existentes. Andrew Rasiej, presi-
! dente do New York Tech Meetup, disse tudo: "Eu considero a Waze
pital de custo fixo para custo vari á vel . Hoje, é quase impossível encontrar
; !!
uma startup que n ão usa a AWS. como um app cívico. Ela coleta informações sobre o movimento de
Nós até mesmo encontramos uma fórmula simples que ajuda a identi- carros e de pessoas em locais pú blicos. O que mais você poderia fazer
ficar e distinguir as Organizações Exponenciais emergentes: um aumento de com esses dados?".
M
desempenho def no mínimo, dez vezes no período de 4 a 5 anos.
A seguir, mostramos algumas ExOs e seu aumento mínimo de dez vezes Levando a observa çã o de Rasiej um passo adiante, a quest ão real e
no desempenho em relação a seus pares: fundamental de nossa era exponencial é: O que mais pode ser habilitado
para informa ção ?
Âõ rbnb 90 vezes mais anúncios Quando você acessa recursos e os habilita para informaçã o, o resultado
if Hotéis por colaborador
principal é que seus custos marginais caem para zero. É muito provável q ue
Github 109 vezes mais repositórios o avô das ExOs baseadas em informa ção seja o Google, que faz a busca de
Software por colaborador
1.000 vezes mais barato produzir um novo modelo de
páginas da web, mas não as possui. Seu modelo de receita, o alvo de muitas
Loca! Motors
Automóveis carro; processo de produção de um carro 5 a 22 vezes piadas há dez anos, permitiu que o Google se tomasse uma empresa de US$
mais rápido (dependendo do veí culo) 400 bilhões, um marco que foi alcançado essencialmente pela manipula çã o
Quirky Desenvolvimento de produtos 10 vezes mais r ápido da informação em texto (e agora em vídeo). O Linkedln e o Facebook juntos
Bens de consumo ( 29 dias contra 300 dias)
valem mais de US$ 200 bilhões, e isso é apenas o resultado da digitaliza ção
Google Ventures 2, 5 vezes mais investimentos em startups em estágio inicial;
Investimentos 10x mais r ápido por meio de processo de design de nossos relacionamentos - ou seja, transformando-os em informa ções,
Valve 30 vezes mais valor de mercado por colaborador Acreditamos que, nos próximos anos, a maioria dos grandes empreendi-
Games mentos construirá seus negócios a partir de novas fontes de informa ção
Tesla 30 vezes mais valor de mercado por colaborador ou pela conversã o de ambientes previamente anal ógicos em informação.
Automóveis
E esse ambiente inclui cada vez mais hardware (sensores, impressoras
Tangerine 7 vezes mais clientes por colaborador ; 4 vezes mais /
(Anteriormente conhecida depósitos por cliente scanners 3D, biotecnologia etc): como mencionado anteriormente, o Tesla S,
como ING Direct Canada) que tem apenas 17 partes móveis em seu sistema de transmissão, pode ser
Bancário considerado um computador disfarçado de carro de luxo altamente capaz,
que se atualiza a cada semana por meio de downloads de software.
Considere novamente a Waze. Ao aproveitar as informa ções nos telefones
de seus usu á rios, a Waze tem atualmente 100 vezes mais sinais de movimento
Essa busca por novas fontes de informação que podem sustentar as no-
de tráfego que a Navteq / Nokia possuía com a compra de sensores f ísicos enter
- vas empresas e negócios está no coração da revolução, muitas vezes rotulada
de big data . Pela combina ção de vastas quantidades de dados com novas e
rados nas ruas e estradas. Embora a Waze fosse apenas uma pequena empresa
iniciante com apenas algumas dezenas de colaboradores, ela rapidamente poderosas ferramentas de aná lise, há uma oportunidade de ver o mundo de
111!
uma nova maneira - e de transformar a informa çã o resultante em novas dinossauros foi revelada por uma camada de irídio em forma ções rochosas;
oportunidades de negócios. mas, dessa vez, o agente destrutivo é um Cometa de Informação. Será que
As fontes desse big data estã o surgindo em toda parte. Por exemplo, estamos presenciando um novo momento Iridium coletivo? Um que não
n ós mencionamos as três diferentes iniciativas para os sistemas de saté- envolve apenas uma corporação gigante que não foi capaz de reconhecer o
lites de órbita terrestre baixa que, dentro de alguns anos, transmitirão ví
- caráter revolucioná rio da mudança tecnológica ocorrendo a seu redor, mas
deo e imagens em tempo real para qualquer lugar do planeta. Apesar das toda uma espécie - a espécie dominante - de grandes corporações na econo-
inevitá veis preocupa ções com a seguran ça e a privacidade que dever ã o mia moderna. Será que todos terão o mesmo destino da Iridium ?
, nã o há d ú vida de Essa pergunta e a busca de uma estratégia que tanto as empresas es-
surgir com o lan çamento desses sistemas de satélites
que um grande nú mero - ou até centenas - de novos negócios emergirá a tabelecidas quanto as novas possam usar para sobreviver e prosperar
partir do acesso a essa nova e gigantesca fonte de informação. nesse novo mundo será o tema do restante deste livro. As Organizações
Por exemplo, imagine se pudéssemos contar o número de carros nos esta- Exponenciais t êm a capacidade de se adaptar a esse novo mundo de
cionamentos da Sears ou Walmart em todo o país? Ou prever calamidades na- informa ção intensa e onipresente e convertê-la em vantagem competi -
turais, como tsunamis e tuf ões, bem como seu impacto? Ou medir o aumento tiva. A ExO, na verdade, é a resposta comercial adequada a nosso novo
II da potência em watts ao longo do Rio Amazonas à noite? Ou acompanhar mundo exponencial.
U Mais adiante, examinaremos essa nova e not á vel forma organizacio-
cada navio porta-contêiner, em tempo real, ao redor do mundo? Em breve
você poderá - por meio de nanosatélites ou de iniciativas de acesso global à in- nal: como funciona, como est á organizada , como expande suas opera ções
e por que ela ser á bem-sucedida em um mercado transformado, ao con -
ir ternet, como o Project Loon do Google e as estratégias de drones do Facebook.
li trário dos esquemas organizacionais consagrados. Acima de tudo, vamos
Em um futuro ainda mais próximo, temos o automóvel autónomo do
I Google. A tecnologia de navegação-chave que ele utiliza é o radar de luz, explorar por que, se quisermos ter sucesso nos negócios, a Organiza çã o
també m conhecida como LIDAR. Cada veículo tem uma unidade LIDAR Exponencial é nosso destino.
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girando em seu teto que cria um mapa 3D ao vivo de seus arredores com
N um alcance de cerca de 100 metros. À medida que se move, o Google Car
coleta quase um gigabyte de dados por segundo e cria uma imagem 3D de ° Nossas estruturas organizacionais evoluí ram para administrar a
seus arredores com uma resoluçã o de um centímetro. Ele pode até mesmo escassez. O conceito de propriedade funciona bem para a escas-
tr comparar duas imagens para obter uma perfeita aná lise cronológica. Se sez, mas o acesso ou a partilha funciona melhor em um mundo
você tirar uma planta de sua varanda, se deixar uma janela aberta ou se seu abundante e baseado em informação.
filho adolescente fugir de seu quarto à noite, o Google vai saber. ° Enquanto o mundo baseado em informação est á se movendo de
3F
Isso nã o é apenas informa çã o está tica; també m é informação dinâmica forma exponencial, nossas estruturas organizacionais ainda são
3
- dados que registram o mundo natural, n ã o apenas como ele é, mas á muito lineares (especialmente as grandes).
medida que ele muda. Montanhas ( petabytes ) de dados podem ser ana -
'
CAP Í TULO 3 psjoentanto, a Airbnb n ão possui qualquer ativo f ísico e vale quase US$
10 bilhões. Isso é mais do que o valor da Hyatt Hotels, que tem 45 mi)
colaboradores espalhados em 549 propriedades. E embora os negócios da
Hyatt estejam relativamente estabilizados, o n ú mero de diá rias efetivadas
Hi da Airbnb está crescendo exponencialmente. No ritmo atual, a Airbnb será
a maior empresa hoteleira do mundo até o final de 2015.
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!!i Airbnb
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£ empresa moderna tem muito orgulho da velocidade com que pode le- 0 T
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ivar produtos e serviços ao mercado em rela çã o à s empresas no passado
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. 2011 2012 2013 tSi
se TEMPO
# Relatórios anuais, an úncios e discursos proclamam como as empresas vir-
tualizaram, aceleraram as cadeias de fornecimento, reduziram os ciclos de
aprova ção e melhoraram os canais de distribuição. Da mesma forma, a Uber - o Airbnb dos carros - converte autom óveis
Ni
O resultado é que agora demora uma média de 250 a 300 dias para particulares em tá xis, e foi avaliada em US$ 17 bilhões. Como a Airbnb,
a Uber não tem ativos, não tem (praticamente) força de trabalho e também
"
H uma empresa típica de bens de consumo de rá pida circulação (Consumer
• .4
li
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.
Packaged Goods - CPG ) levar um novo produto, a partir de sua inven çã o, está crescendo exponencialmente.
I.!*
à s prateleiras das lojas de varejo - e isso, acredite ou não, é considerado um Se você não considera esses valores suficientemente reveladores, leia
ritmo vertiginoso. novamente, desta vez lembrando-se de que cada uma dessas organizações
exponenciais tem menos de seis anos .
Considere a Quirky, uma Organiza ção Exponencial pioneira no setor de
if
CPG. Ela completa esse mesmo ciclo em apenas 29 dias. Ou seja, 29 dias Como vimos na Waze no Capítulo 2, há dois fatores fundamentais que
possibilitamque as ExOs alcancem esse nível de escalabilidade. O primeiro
desde a cria çã o da ideia até ver o produto à venda em seu Walmart local.
e 9ue algum aspecto de seu produto foi habilitado para informa çã o e assim,
$
Uma empresa tradicional da ind ústria automobil ística gasta cerca de US$
seguindo a Lei de Moore, pode assumir as características de duplicação do
3 bilhões para levar um novo modelo de carro ao mercado. A Local Motors,
uma ExO, consegue a mesma coisa por apenas US$ 3 milhões - um desem- crescimento da informação.
O segundo é que, gra ças ao fato de que a informação é essencialmente
&if penho mil vezes maior, embora não tenha a mesma escala de produ ção. líquida, as principais funções de negócios podem ser transferidas para fora
Em seguida, considere a Airbnb, uma empresa que disponibiliza os
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da organização - para os usu á rios, f ãs, parceiros e ao pú blico em geral . ( N ós
.ri1!: quartos extras dos usu á rios. Fundada em 2008, a Airbnb possui atual-
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mente 1.324 colaboradores e gerencia 500 mil an ú ncios em 33 mil cidades. vamos rever esse conceito mais tarde. )
Vamos examinar agora as principais características das Organiza ções propósit® Transformador Siassiw® (PTM)
Exponenciais. Com base em nossa pesquisa - que inclui as 100 startups As Organiza ções Exponenciais, quase por definição, pensam GRANDE.
que mais crescem em todo o mundo nos ú ltimos seis anos - identi- Há uma boa razão para isso: quando uma empresa pensa pequeno, é im-
ficamos tra ços comuns em todas as ExOs. Eles incluem um Propósito provável que vá buscar uma estratégia de negócios capaz de alcançar um
Transformador Massivo ( PTM ), bem como outros dez atributos que re- rá pido crescimento. Mesmo que a empresa de alguma forma consiga atin-
fletem os mecanismos internos e externos que est ã o sendo alavancados gir um impressionante nível de crescimento, a escala de seus negócios vai
para alcançar um crescimento exponencial. superar rapidamente seu modelo de negócio e deixará a empresa perdida
Usamos o acrónimo SCALE para refletir os cinco atributos externos e e sem rumo. Assim, as ExOs precisam sonhar alto.
o acrónimo IDEAS para os cinco atributos internos. Nem todas as ExOs É por isso que, quando examinamos as declara ções de propósito das
possuem todos os dez atributos, mas quanto mais elas tiverem, mais ex- Organizações Exponenciais existentes, nos deparamos com exemplos que,
pansíveis elas tendem a ser. Nossa pesquisa indica que um mínimo de anos atrás, poderiam parecer exagerados:
quatro atributos implementados contempla o t ítulo de ExO e dever á lan -
li çá-la à frente de sua concorrência . • TEO: "Ideias que merecem ser espalhadas".
;
Neste capítulo, vamos examinar o PTM e os cinco atributos externos • Google: "Organizar a informação do mundo".
que formam SCALE. No próximo capítulo, vamos investigar os cinco atri- • X Frize Foundation: "Promover avanços radicais
butos internos que compõem IDEAS. Uma boa metáfora para enquadrar para o benef ício da humanidade".
atributos das ExOs são os dois hemisf é rios do cérebro. O lado direito do • Quirky: "Tomar a invenção acessível".
cé rebro controla crescimento, criatividade e incerteza, enquanto que o lado •Singularity University: "Impactar positivamente
esquerdo do cé rebro se concentra em ordem, controle e estabilidade. um bilhã o de pessoas".
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investidores e parceiros do ecossistema". Embora tenha um certo Propósito Um PTS1 e® m© uma vantagem ©©mpetitiva
e seja um pouco Massivo, certamente não é Transformador. Além disso, é Um PTM forte é especialmente vantajoso para os "pioneiros". Se o
uma declara çã o que poderia ser usada por pelo menos uma d úzia de em- pXM é suficientemente abrangente, não há lugar para os concorrentes
presas de internet. Se f ôssemos escrever o PTM da Cisco, provavelmente a não ser abaixo dele . Afinal, seria muito dif ícil para uma outra organi-
seria algo parecido com: "Conectando todas as pessoas, todas as coisas, em zação aparecer e anunciar: "N ós també m vamos organizar a informação
todos os lugares - o tempo todo". Isso certamente seria mais empolgante. do mundo, mas melhor". Uma vez que as empresas percebem essa van-
O resultado mais importante de um PTM adequado é que ele gera tagem singular, podemos esperar uma apropria çã o em massa de PTMs
um movimento cultural que John Hagel e John Seely Brown chamam autênticos em um futuro pr óximo.
de "Poder da Atra ção". Ou seja, o PTM é tão inspirador que forma uma Um PTM forte també m serve como um excelente recrutador de novos
comunidade ao redor da ExO e espontaneamente começa a operar por talentos, bem como um im ã para reter os melhores talentos - proposi-
I conta pró pria, criando no fim sua própria comunidade, tribo e cultura. ções cada vez mais dif íceis no mercado de talentos hipercompetitivo de
Considere as filas para entrar em uma loja da Apple ou as listas de espera hoje. Além disso, um PTM serve como uma for ça estabilizadora durante
para uma conferência anual do TED. Essas empresas têm um ecossistema períodos de crescimento instá vel e permite que as organizações se di-
emergente tão empolgado com o produto ou serviço que, literalmente, pu - mensionem com menos turbulência .
xam os produtos e serviços para fora do n ú cleo da organiza ção e assumem O PTM não é apenas um atrator e retentor eficaz de clientes e colabora-
sua propriedade, com marketing, serviços de apoio e até mesmo design e dores, mas também para o ecossistema da empresa como um todo ( desen-
manufatura. Considere o iPhone da Apple: com um universo de produtos volvedores, startups, hackers, ONGs, governos, fornecedores, parceiros
de apoio e um milhão de aplicativos criados pelos usu á rios, quem real- etc.). Como resultado, ele reduz os custos de aquisiçã o, de transaçã o e de
mente é o proprietá rio? retenção desses participantes.
Essa mudança cultural inspirada pelo PTM tem seus próprios efeitos Os PTMs não operam isoladamente. Em vez disso, eles criam uma pe-
secund á rios. Por um lado, ela move o ponto focal de uma equipe da pol í- numbra ao seu redor que influencia cada parte da organiza ção. Um ótimo
!i : tica interna para o impacto externo. A maioria das grandes empresas con- indicador inicial é o Red Buli, cujo PTM é "Te d á asas".
temporâ neas est á focada internamente e, muitas vezes, perdeu o contato É por isso que, ao longo do tempo, podemos esperar quedas marcas se
com seu mercado e seus clientes - exceto por meio de pesquisas de marke- misturem com os PTMs, tomando-se, durante o processo, cada vez mais
ting rígidas e formalizadas e grupos de foco. aspiracionais. Por quê? Porque as marcas aspiracionais criam ciclos de feed-
No nosso mundo cada vez mais volá til, essa perspectiva pode ser fa- back positivos na comunidade da ExO: os clientes se sentem bem com os
li- tal . É fundamental para uma empresa moderna que olhe constantemente produtos e têm cada vez mais orgulho de fazer parte de um movimento
para fora - especialmente para detectar uma ameaça tecnol ógica ou com - grandioso. Uma marca aspiracional ajuda a reduzir custos, aumenta a eficá-
petitiva que se aproxima rapidamente. Se você estiver no Google, você cia e acelera a aprendizagem ao alavancar a motiva çã o intr
ínseca e não a ex-
estará constantemente se perguntando (de acordo com a declara ção da terna. Há também uma vantagem económica em abraçar um PTM. O mundo
empresa ): "Como posso organizar melhor as informações do mundo?". está enfrentando muitos grandes desafios e, como diz Peter Diamandis, "os
Na Singularity University, a pergunta que fazemos a nós mesmos em cada maiores problemas do mundo são os maiores mercados do mundo". Como
ponto de inflexão é: "Será que isto vai impactar positivamente um bilhão resultado, durante a próxima década, esperamos que até mesmo os acionis-
de pessoas?". tas incorporem os PTMs em suas estratégias de portfolio de ações.
O maior imperativo de um PTM respeitá vel é seu propósito. Com base Assim como os PTMs, também vemos um aumento mundial de em -
na influente obra de Simon Sinek, o objetivo deve responder a duas per- presas sociais. Um estudo realizado pelo G8, em 2013, estima que exis-
guntas críticas: tam 688 mil empresas sociais, gerando US$ 270 bilhões por ano1. Essas
°rganizações se apresentam de muitas formas (Benefit Corporations ou
o Por que fazer este trabalho?
° Por que a organização existe? <www gov uk /government /pubhcations/g8 - factsheet - social - investment and soc:a ! - er - terpnsu/ gB
. -
50Q -companí es ~ increases-- dramatica!iy> esforço para manter atualizadas as habilidades gerais da organiza ção, a
_ _
< wwvv . bcgperspectives com/content /articles/consumerjnsight marKeting millennial consumer/ >
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AMP, a maior companhia de seguros da Austrá lia, exige que metade do
seu departamento de TI, de 2.600 colaboradores, seja composta de tempo- algoritmo original da Allstate tinha sido melhorado 271%. E enquanto o
rá rios. De acordo com Annalie Killian, uma executiva global da AMP, tal prémio custou à empresa US$ 10 mil, a redução de custos resultante dos
requisito não é apenas ú til; em nossos tempos, é obrigatório. melhores algoritmos foi estimada em dezenas de milhões por ano. Um
Embora manter uma equipe permanente provavelmente continue sendo ROI (Retorno sobre Investimento) bem interessante.
mais importante em certos setores que fazem uso intensivo de equipamen- Na verdade, em cada um dos 150 concursos de Kaggle até hoje, os cien-
tos e capital - como a de transporte, mineração ou construção - em qual- tistas de dados externos derrotaram os algoritmos internos, geralmente
quer negócio habilitado para informa ção uma grande equipe interna parece por uma larga margem. E, na maioria dos casos, os não especialistas der-
cada vez mais desnecessária, contraproducente e cara. E o velho argumento rotaram os especialistas de uma á rea específica, o que mostra o poder das
de que freelancers e temporá rios só aumentam a burocracia necessá ria para novas ideias e perspectivas diversas.
gerenciá-los está perdendo força rapidamente: graças à internet, o custo de Anos atrás, a posse de uma grande força de trabalho diferenciaria sua
encontrar e rastrear a mão de obra externa cai quase para zero. Além disso, empresa e permitiria que ela realizasse mais. Hoje, essa mesma força de tra-
devido ao rápido aumento do nú mero dos usuários de internet, o volume e balho pode se tornar uma âncora que reduz sua velocidade e capacidade de
a qualidade de freelancers aumentou dramaticamente nos últimos dez anos. manobra. Além disso, as indústrias tradicionais têm grande dificuldade em
A Gigwalk, que conta com meio milhã o de trabalhadores conectados atrair trabalhadores altamente qualificados sob demanda, como os cientis-
por smartphones, oferece um exemplo de como esse novo mundo dos tas de dados, pois as vagas disponíveis são percebidas como sendo baixas
empregos está funcionando. Quando a Proctor and Gamble precisa sa- em termos de oportunidades e altas em termos de obstáculos burocrá ticos.
ber como e onde sua mercadoria está sendo colocada nas prateleiras do Um estudo encomendado pela Deloitte constatou que 98% dos cientistas de
Walmart em todo o mundo, ela pode usar a plataforma da Gigwalk para dados recentemente graduados foram trabalhar para o Google, Facebook,
mobilizar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns d ó- Linkedln ou várias outras startups. Isso não deixa muito talento de sobra
lares para entrar em um Walmart e verificar as prateleiras. Os resultados para o resto do mundo.
chegam em menos de uma hora. No entanto, mesmo a força de trabalho do Google de 50 mil colaborado-
iniciativas de Staff sob Demanda semelhantes às da Gigwalk estão sur- res muito inteligentes é nada se comparada com a inteligência coletiva das
gindo em toda parte: o Desk, Roamler, Elance, TaskRabbit e a respeitá vel 2,4 bilhões de pessoas on-line hoje. Não temos d ú vida de que es potenciais
Mechanical Turk da Amazon são plataformas em que todos os níveis de extraordinários desse enorme conjunto de capital intelectual emergirão afi-
trabalho, incluindo o trabalho altamente qualificado, podem ser terceiriza- nal. Nas palavras de Chris Anderson, ex-editor-chefe da revista Wired : "Are-
dos. Essas empresas, que representam apenas a primeira onda desse novo alidade é que a maioria das pessoas mais inteligentes do mundo não tem as
modelo de negócio, otimizam o conceito de pagar pelo desempenho para credenciais certas. Elas não falam a linguagem certa. N ão cresceram no país
reduzir o risco do cliente. certo. Não foram para a universidade certa. Elas não te conhecem e você não
Para os trabalhadores talentosos, trabalhando e sendo pagos por m ú l- as conhece. Elas n ão estão disponíveis, e já têm um emprego".
tiplos projetos, é uma oportunidade especialmente interessante. Mas tam- Enquanto conduzimos a pesquisa para este livro, logo percebemos
bém existe um outro â ngulo: o aumento da diversidade de ideias. A Kaggle, o quanto é f á cil terceirizar qualquer coisa. Na verdade, Timothy Ferris,
uma empresa de ciência de dados, por exemplo, oferece uma plataforma autor do best-seller 4 - Hour Workweek , criou muitas ideias novas em
que hospeda concursos de algoritmos públicos e privados, em que mais de torno desse tema.
185 mil cientistas de dados em todo o mundo competem por prémios e re- Uma empresa chamada Advisory Board Architects (ABA ) oferece um
conhecimento. Em 2011, a gigante do ramo de seguros Allstate, com 40 dos exemplo fascinante de como levar o conceito de Staff sob Demanda a um
nível totalmente novo. A ABA notou dois problemas com os
melhores atuários e cientistas de dados que o dinheiro pode comprar, queria conselhos de
saber se seu algoritmo de pedidos de indeniza ção poderia ser melhorado e, administração: em primeiro lugar, como Jaime Grego-Mayer, sócio da ABA,
dessa forma, criou um concurso pela Kaggle. observou, "95% de todos os conselhos simplesmente não são gerenciados",
Ja a maior parte da atenção de um CEO está concentrada na gestão da
Constatou-se que a algoritmo da Allstate, que foi cuidadosamente
otimizado por mais de seis décadas, foi derrotado em três dias por 107
^
empresa. Em segundo lugar, a remoção de um membro não produtivo do
equipes concorrentes. Três meses depois, quando o concurso terminou, o conselho pode ser uma questão delicada e política; como é embaraçoso para
Wi.
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o CEO, isso normalmente não acontece. A ABA oferece às empresas um de- seguida, mudaram para as administrações civis (monarquias e estados-na-
partamento de recursos humanos para os conselhos de administração, per-
ção). Hoje, no entanto, a internet está produzindo comunidades baseadas em
mitindo que os CEOs terceirizem a gestão e o monitoramento do conselho.
atributos que compartilham intenções, crenças, recursos, preferências, neces-
A ABA estabelece metas para cada membro do conselho (por exemplo, três
sidades, riscos e outras características, e não dependem da proximidade f í-
jh
telefonemas por mês para abrir portas), e então acompanha essas metas. Se sica. Para uma organização ou empresa, sua "comunidade" é composta por
um membro do conselho não estiver produzindo, e uma conversa dif ícil
membros da equipe principal, ex-alunos (ex-membros de equipe ), parcei-
for necessá ria para remover esse membro, a ABA cuidará disso, aliviando a ros, fornecedores, clientes, usuários e fãs. A Multidão pode ser considerada
pressão sobre o CEO. como todos que estiverem fora dessas camadas centrais.
í Em 2010, o mundo tinha 1,2 bilhão de pessoas on-line. Em 2020, esse nú-
H
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mero chegará a cinco bilhões. Cerca de mais três bilhões de pessoas, e seus
cérebros, estarão disponíveis para trabalhar via smartphones, tablets ou em • à
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tes e de tempo integral, podem fazer para sobreviver a um ataque desses? iy
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• Permite a aprendizagem • Interfaces para gerenciar SoD Multidão
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(novas perspectivas) • Especificações claras das tarefas 4
• Permite agilidade
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Equipes
• Cria laços mais fortes dentro principais/
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da equipe principal redes
pessoais
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Comunidade e Multid ão v
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Desde maio de 2007 , Chris Anderson vem formando uma comu-
nidade chamada DIY Drones. Agora, com quase 55 mil membros,
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steffsob Demand*
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Outras pessoas A
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semelhante ao Predator usado pelas forças armadas norte-americanas (na .. •
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nho pode ser atribuída aos sistemas bélicos... mas, ainda assim, como isso verdadeira comunidade ocorre quando h á o envolvimento peer- to
Sij ! i é possível? Peer. No entanto, quanto mais aberta for a comunidade, o modelo de
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É possível porque Anderson se utilizou de um grande grupo de entusias- iderança tem de ser mais tradicional e orientado às melhores prá ticas ,
tas apaixonados que contribuem com tempo e experiência, "Se você criar orno Anderson afirma : "No topo de cada uma dessas comunidades
!
comunidades e fizer as coisas em público", diz ele, "você não tem que en - existe um ditador benevolente" . Você precisa de uma liderança forte
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' contrar as pessoas certas, elas te encontram." Para gerenciar a comunidade, porque, embora não existam colabora -
Mi ! 'í
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Ao longo da história humana, as Gomunidades começaram com base °res, as pessoas ainda tê m responsabilidades e precisam ser cobradas
Eelo seu desempenho.
geográfica (tribos ), tornaram-se ideológicas ( por exemplo, as religiões) e, em
\m
Normalmente, existem três passos para construir uma comunidade em Note que, nos primeiros est ágios, muitas empresas acham mais f á cil
torno de uma ExO: participar de uma comunidade existente que compartilhar seu PTM.
O movimento The Quantified Self , por exemplo, est á reunindo star -
o Usar o PTM para atrair e envolvei' os membros iniciais. O PTM serve como tups envolvidas na avalia ção de todos os aspectos do corpo humano.
uma força gravitacional que atrai pessoas à sua órbita . Tesla, Burning Exemplos de startups que oferecem tecnologia vestível que se uniram
Man, TED, Singularity University e GitHub são bons exemplos de co- para formar uma comunidade incluem a Scanadu, Withings e Fitbit.
i! munidades cujos membros compartilham as mesmas paixões; À medida que encontra seu caminho, é claro, cada startup é livre para
© Nutrir a comunidade . Anderson passa três horas toda manh ã atendendo
criar sua pr ó pria comunidade, especialmente quando sua base de usuá-
à comunidade da DIY Drones. Isso inclui ouvir e dar algo em troca . rios se torna mais significativa.
Os projetos da DIY Drones eram de código aberto e disponíveis desde o
início, o que era bom, mas descobriu-se que os membros realmente que-
riam os kits da DIY Drone. Então Anderson forneceu os kits. ( A mesma Multidão
demanda pelos kits da DIY está ocorrendo na comunidade de biotec- Como mencionamos anteriormente, a Multid ão é composta de ané is
nologia da DIY). É uma jogada inteligente. "Ao contrá rio do marketing concêntricos de pessoas que estão fora do núcleo da comunidade.
digital, onde o ROI é obtido quase no momento em que ocorrem os gas- A Multid ã o é mais dif ícil de alcan çar, mas seus n ú meros sã o muito maio-
tos, as comunidades são um investimento em longo prazo significativa- res - até mesmo um milhão de vezes maior - e é por isso que persegui-la
mente mais estratégico", disse Dion Hinchcliffe, uma das autoridades é algo particularmente tentador.
em negócio social. "Além disso, as comunidades com a participa ção de Embora semelhantes, há uma diferença entre Multid ão e Staff sob
um CxO têm muito mais chances de serem as melhores do setor."; Demanda - este é contratado para uma tarefa específica e, geralmente,
o Criar uma plataforma para automatizar engajamento peer-to- peer . A GitHub, por meio de uma plataforma como o Elance. O Staff sob Demanda é ge-
por exemplo, faz seus membros avaliarem e revisarem os códigos de renciado - você diz aos trabalhadores o que deve ser feito. A Multid ão,
outros membros. A Airbnb hospeda e os usuá rios preenchem formulá- por outro lado, é baseada na atração. Você cria uma ideia, financiando
w
lí rios de avaliação; a Uber, Lyft e Sidecar, do setor de tá xi, encorajam os uma oportunidade ou pr émio de incentivo... e deixa que ais pessoas o
clientes e motoristas a avaliar uns aos outros; e a plataforma de notícias encontrem.
Reddit convida os usuá rios a votarem em artigos. Em 2013, a Reddit, As ExOs podem alavancar a Multid ão, explorando a criatividade, a
que tem apenas 51 colaboradores, a maioria dos quais gerencia a pla- inovação, a validação e mesmo o financiamento:
RÍ taforma, presenciou 731 milhões de visitantes diferentes depositarem
6,7 bilhões de votos em 41 milhões de artigos. Que plataforma! (Mais
®
A criatividade, a inovação e o processo global de gerar, desenvolver e co-
detalhes adiante. ) municar novas ideias podem ser realizados com o uso de ferramentas
e plataformas. Algumas plataformas que ajudam nesse processo
Tony Hsieh, CEO da Zappos - com sede em Las Vegas -, foi inspirado incluem IdeaScale, eYeka, Spigit, InnoCentive, SolutionXchange,
pela comunidade Burning Man e combinou a comunidade f ísica com a Crowdtap e Brightidea;
baseada em atributos em seu Las Vegas Downtown Project . O projeto com- • A validação é obtida por meio de evidências mensurá veis de que
bina trabalho e diversã o em uma paisagem urbana com casas, infraestru - um experimento, produto ou servi ço consegue atender a especifi-
tura, hackerspaces, lojas, caf é / teatro e arte. Além do objetivo de revitalizar cações predeterminadas. Ferramentas como User Voice, Unbounce e
Lí o centro de Las Vegas, a fim de melhorar o senso de comunidade, tornan- Google Ad Words podem realizar isso;
* Crowdfunding é uma tend ê ncia cada vez mais popular e
do-a uma cidade com atra ções diversas, Hsieh visa criar o lugar mais inte- ajuda a
ligente do planeta, maximizando as chances de aprendizado fortuito entre financiar ideias utilizando a web para reunir um grande n ú mero
de investidores comparativamente pequenos dessa forma, não
as pessoas de dentro e de fora da Zappos. O resultado n ã o é apenas uma
comunidade construída em torno de paixões comuns, mas também em só levanta o capital, como também reflete o interesse do mercado.
torno de um local comum. Dois exemplos bem conhecidos de empresas de crowdfunding sao
it
vos conectados à internet em todo o mundo. Como observamos no Capítulo formação, dependendo de como e por quem a informação é apresentada.
1, esse nú mero deverá chegar a um trilhão de dispositivos à medida que nos • de otimismo: a tendência a ser demasiado otimista, superesti -
preparamos para abraçar a internet das coisas. mando os resultados favorá veis e agradá veis;
Viés da falácia do planejamento: a tendência a superestimar os benef í-
3 Aplicar: uma vez que os dados estão acessíveis, as ferramentas
0
cios e a subestimar os custos e tempo de conclusão de tarefas; de aprendizado de máquina, como Hadoop e Pivotal, ou mesmo
© Viés de custos irrecuperá veis ou aversão a perdas: a inutilidade algoritmos (de código aberto) de aprendizado profundo como
de desistir de um objeto é maior do que a utilidade associada ao DeepMind, Vicarious e SkyMind, extraem ideias, identificam ten-
adquiri-lo4. dências e ajustam novos algoritmos;
4 Expor: o passo final é expor os dados, como se fossem uma plata-
Jacobstein costuma observar que o neocórtex nã o teve uma grande forma aberta. Dados abertos e APIs podem ser usados para possibilitar
atualiza ção em 50 mil anos. Ele tem o tamanho, a forma e a espessura de que a comunidade de uma ExO desenvolva serviços valiosos, novas
um guardanapo. "E se", pergunta ele, "fosse do tamanho de uma toalha funcionalidades e inovação sobrepostos na plataforma ao remixar os
de mesa ? Ou da Calif órnia?". dados da ExO com seus próprios dados. Exemplos incluem a Ford
Há uma diferença interessante de opinião sobre a quantidade de da - Motor Company, Uber, Rabobank, o Porto de Rotterdam, IBM Watson,
dos que deve ser utilizada com base na natureza do mercado em que a Wolfram Alpha, Twitter e Facebook.
organiza ção opera . Enquanto a sabedoria convencional dita que deve-
mos reunir a maior quantidade de dados possível (daí o termo big data ), Nem é preciso dizer que a iminente explosão de dados resultante dos
o psicólogo Gerd Gigerenzer adverte que em mercados incertos, é me- bilhões e trilhões de sensores que em breve serão implementados fará com
lhor simplificar, utilizar a heurística e depender de menos variá veis. Nos que os algoritmos sejam um componente crítico de todos os negócios no fu-
mercados está veis e previsíveis, por outro lado, ele recomenda que as or- turo. Levando em conta que eles são muito mais objetivos, escaláveis e flexí-
ganiza ções "complexifiquem" e utilizem algoritmos com mais variá veis. veis que os seres humanos, os algoritmos não apenas são a chave para o fu-
Uma das líderes em extrair ideias de grandes quantidades de dados turo dos negócios em geral, como também são críticos para as organizações
é a Palantir. Fundada em 2004, a Palantir cria solu ções governamentais, comprometidas em conduzir o crescimento exponencial.
comerciais e de software na á rea da sa úde que capacitam as organiza -
ções a decifrar dados discrepantes. Ao lidar com os problemas técnicos, a
Palantir deixa seus clientes livres para se concentrarem na resolu çã o dos Por que é importante? Dependências ou pré-requis é tos
problemas humanos. A ind ústria de capital de risco considera a Palantir • Permitem produtos e serviços ° Técnicas de Aprendizado de Máquina
totalmente escaláveis; ou Aprendizado Profundo;
tão importante que a empresa já recebeu um total espantoso de US$ 900 • Potencializa os sensores e dispositivos • Aceitação Cultural.
milhões em financiamento e está avaliada em dez vezes esse montante. conectados;
• Menor incidência de erros estabiliza
Michael Chui observa que, hoje, muitas empresas de sucesso têm o o crescimento;
• Facilmente atualizável.
big data em seu DNA. Nós acreditamos que isso é apenas o começo, e
que muito mais ExOs focadas em algoritmo deverão surgir nos próximos
anos, explorando o que Yuri van Geest chama de benef ícios 5P do big
^- Ativos alavameados
data; produtividade , preven ção, participação, personalização e previsão .
Para implementar algoritmos, as ExOs precisam seguir quatro passos: 3 L
X * A noçã o de alugar, compartilhar ou alavancar ativos - em vez
y ÍM de possuí-los - assumiu muitas formas diferentes ao longo da
1. Reunir: o processo algorítmico começa com aproveitamento de dados, histó ria. No mundo dos negócios, a locação de tudo, desde
que são coletados por meio de sensores ou humanos, ou importados edif ícios até máquinas, foi uma prá tica comum para deslocar os ativos
de conjuntos de dados públicos; do balanço patrimonial.
2. Organizar: o próximo passo é organizar os dados, um processo conhe- E embora a prá tica de não possuir ativos fosse, por d écadas, um pa -
cido como ETL (extração, transformação e carga ); drão para máquinas pesadas e funções não críticas ( por exemplo, copia-
doras), recentemente está havendo uma tendência crescente a terceirizar
a!é mesmo os ativos de missã o crítica . A Apple, por
_ _
Lista completa de todos os vieses cognitivos < en wlkipedia org/ wiki/Llst of _ cognitive biases>
.
exemplo, alavanca
as Ubricas e linhas de montagem da Foxconn, seu parceiro de produção,
para as linhas de produtos-chave. Nos casos como o da Tesla, que possui je seus usuários, Uber, Lyft, BlaBlaCar e Sidecar alavancaram carros subu-
suas pró prias f ábricas, ou da Amazon, que tem seus pr óprios armazé ns tilizados. (Se você possui um carro, ele fica vazio cerca de 93% do tempo.)
e servi ços de entrega local, a razão básica não é financeira; em vez disso, Amais recente onda de empresas sem ativos é algo chamado de Consumo
a força motriz é a escassez de recursos de missão crítica envolvidos, ou Colaborativo, um conceito evangelizado por Rachel Botsman e Roo Rogers,
porque são tão novos que agora estão totalmente desenvolvidos. em seu livro, O Que É Meu É Seu: Como o Consumo Colaborativo Vai Mudar o
A era da informação permite agora que a Apple e outras empresas aces- çeu ( o nosso ) Mundo. O livro incrementa a filosofia de compartilhamento por
sem os ativos f ísicos a qualquer hora e em qualquer lugar, em vez de exigir meio da criação de todos os tipos de ativos habilitados para informação,
que elas possuam tais ativos. A tecnologia permite que as organizações desde livros didáticos até ferramentas de jardinagem domésticas - ativos
e recursos que são abundantes e amplamente disponíveis. Uma pesquisa
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feito pela TechShop. O inventor da Square não precisou comprar m á- o
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quinas caras para construir seu protótipo, ele simplesmente se associou O O
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à TechShop e alavancou os ativos sob demanda . Atualmente, a Square < CD
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processa mais de US$ 30 bilhões por ano em transa ções e está avaliada O
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em mais de US$ 5 bilhões. Empresas estabelecidas, como a GE e a Ford, 0
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ro/7fe: Crowd Companies, abri! de 2014 cn M •
COMPANltS
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IP ngaJamenS©
Técnicas de engajamento do usuário, tais como sorteios, concur -
sos, cupons, milhas aé reas e cartões de fidelidade já existem h á
muito tempo. Mas, nos ú ltimos anos, essas técnicas foram total -
mente habilitadas para informação, elaboradas e socializadas. O engaja-
pevidamente implementado, o engajamento cria efeitos de rede e
ciclos de feedback positivo com um alcance extraordinário. As técnicas
de engajamento exercem um maior impacto sobre os clientes e todo o
ecossistema externo. No entanto, essas técnicas também podem ser usa-
das internamente com os colaboradores para aumentar a colaboração, a
li mento é constituído por sistemas digitais de reputação, jogos e pré mios inovação e a lealdade.
de incentivo, e oferece a oportunidade para bons ciclos de feedback po- Para a geração do milénio, o jogo é um estilo de vida . Hoje, mais de
i!
sitivo - que, por sua vez, permite um crescimento mais rá pido, devido a 700 milhões de pessoas em todo o mundo jogam games on-line - 159
ideias mais inovadoras e maior fidelidade do cliente e da comunidade. milhões só nos EUA - e a maioria joga mais de uma hora por dia. Um
Empresas como Google, Airbnb, Uber, eBay, Yelp, GitHub e Twitter ala - jovem típico acumula mais de dez mil horas de jogo ao alcançar a idade
vancam diferentes mecanismos de engajamento. Nilofer Merchant, au - de 21 anos. Isso é quase exatamente o tempo que as crianças passam na
tora de dois livros sobre colaboração e professora de administra çã o na sala de aula durante o ensino fundamental II e o ensino médio. Jogar não
Santa Clara University, faz referência ao engajamento em seu livro, 11 é apenas algo que os jovens fazem, é algo que em grande parte os define.
Rules for Creating Value in the Social Era: - Esses nú meros ajudam a explicar por que os pesquisadores de IA es-
S tã o usando os jogos para ajud á-los a mapear o cérebro humano. O ú nico
(O engajamento ) é uma forma de permitir que ocorra o comporta- problema é que um pesquisador auxiliado por IA leva 50 horas para re-
mento humano colaborativo - comportamento social A verdade é construir apenas um neurônio em 3D. O cérebro tem 85 bilhões de neurô-
ií ;
essa: os indiv íduos conectados podem fazer agora o que antes apenas nios - o que significa que seriam necessá rias 4,25 trilhões de horas, ou
as grandes organizaçõ es centralizadas podiam fazer. Seus efeitos 485,2 milhões de anos, para mapear totalmente o cérebro humano. Muito
são vistos em todos os exemplos de Organizacional Exponencial . linear, você não acha ?
í ii á Mas é essa verdade que exige uma consideração mais profunda. Por Para resolver esse problema e acelerar o processo, o Eye Wire - que foi
que as pessoas se conectam ? Com base em que tipo de propósito ? criado no MIT e lançado em dezembro de 2012 - desenvolveu um jogo
O que motiva as pessoas a agirem por interesses comuns, e não por em que jogadores colorem peças em 2D para formar peças em 3D, en-
seus pró prios interesses ? O que as leva a confiar em outras pes- quanto eles simultaneamente reconstroem neurônios. Essa tarefa muito
soas o suficiente para querer contribuir com algo que possuem para simples para um problema muito dif ícil já resultou em 130 mil pessoas
atingir um objetivo comum ? Portanto, a questão para os l íderes ue 145 países mapeando mais de 100 neurônios.
é: como possibilitar, incentivar; organizar, mobilizar e agir sobre O EyeWire ilustra como uma ExO pode aplicar elementos e mecâ ni-
a capacidade humana fundamental de contribuir e trabalhar com cas de jogos em produtos e serviços para criar experiências divertidas e
outras pessoas ? envolventes, convertendo usuá rios em jogadores fiéis - e, durante o pro-
cesso, realizarem coisas extraordiná rias. Outros jogos que utilizam essa
técnica são o MalariaSpot ( caçar parasitas de malá ria em
Os principais atributos do Engajamento incluem : imagens reais ),
GalaxyZoo (classificar galá xias de acordo com seus formatos ) e Foldit
fajudar os bioquímicos a combater a AIDS e outras doenças ao prever e
oTransparência da avaliação;
Produzir modelos de proteínas ).
° Autoeficá cia (noção de controle, ação e impacto );
Como disse a autora e desenvolvedora de jogos Jane McGonigal, "Os
° Pressã o dos pares (compara ção social ); seres humanos foram programados para competir".
o Desperta emoções positivas, ao invés de negativas, para promover
uma mudan ça de comportamento de longo prazo; Engajar os jogadores, no entanto, requer mais do que apenas colocar
j go em um website e deixar os jogadores se divertirem . " A garrti-
caçã°o (gamification ) deve capacitar as pessoas, e não explorá-las. Você
o Feedback instantâ neo ( ciclos curtos de feedback );
o Regras, metas e recompensas simples e autênticas ( premiar apenas
os outputs e não os inputs ); eve se sentir bem no final do dia por ter progredido em algo que con-
s dera importante."
° Moedas virtuais ou pontos. *
Ill
Para ser bem -sucedidas, todas as iniciativas de gamificação devem ala - e alavancar, assim como a Pep Boys fez com a Axonify. Há uma lista de
vancar as seguintes técnicas de jogo: mais de 90 exemplos de empresas de gamificaçã o incluindo Badgeville,
r ;! í li
Bunchball, Dopamina e Comarch. As organiza ções também podem usar
o Dinâ mica : motivar o comportamento por meio de cená rios, regras a Work.com ( uma empresa da Salesforce ), na qual a gamifica ção está to-
ilií
e progressã o; talmente integrada, ou a Keas, que foi criada especificamente para me-
© Mecâ nica: ajudar a alcançar objetivos por meio de equipes, compe- lhorar o bem-estar dos colaboradores.
tições, recompensas e feedback; Os concursos de incentivo são outra forma de engajamento que foi re-
:! © Componentes: acompanhar o progresso por meio de missões, pon- centemente popularizada pela X Prize Foundation e outras. Essa técnica
II I tos, n íveis, emblemas e coleções. de engajamento é normalmente utilizada para encontrar pessoas com
potencial no meio da Multid ã o e inseri-las na comunidade. Os concursos
A gamifica ção não é utilizada apenas para enfrentar os desafios e os também são usados para desafiar, alavancar e motivar a comunidade,
i problemas com a ajuda de uma comunidade; ela também pode ser usada a fim de incitar ideias inovadoras e potencialmente radicais. Para Peter
como uma ferramenta de contrata ção. O Google é famoso por usar jogos Diamandis, tudo começou com o Ansari X Prize, que ofereceu o pré mio
para se qualificar contratações potenciais e a Domino Pizza criou um vi- de US$ 10 milhões à primeira organiza çã o n ão governamental que lan-
deogame chamado Pizza Hero, cujo objetivo é fazer a pizza perfeita de çasse uma nave espacial tripulada e reutilizá vel ao espa ço, duas vezes, no
I
modo r á pido e ordenado. Os clientes podem criar suas pr ó prias pizzas prazo de duas semanas. Vinte e seis equipes do mundo inteiro participa-
e depois encomend á-las, e os mais criativos sã o incentivados a se candi- ram e os concorrentes incluíam desde amadores a equipes patrocinadas
datar a empregos. por grandes corpora ções. Em novembro de 2004, a Mojave Aerospace
|l J ; : ! 1 Outro uso da gamifica ção é melhorar a cultura interna da empresa . Ventures ganhou o prémio com sua nave espacial SpaceShipOne. A
! IIII Karl M. Kapp pesquisou esse tema em seu livro, The Gamification of Virgin Galactic está usando os sucessores desse projeto para permitir o
Learning and Instruction Fieldbook : Ideas Into Practice. Um exemplo que ele voo espacial comercial, cuja passagem custará US$ 250 mil, e est á pre-
III4 cita é o da Pep Boys, uma grande loja de varejo de reparo e manutençã o visto para o final de 2014.
hí de carros que tem mais de 700 filiais em 35 estados e gera US$ 2 bilh ões Depois do sucesso do Ansari X Prize, mais X Prizes fotam criados.
;iri
por ano. Apesar de suas margens de lucro, a empresa descobriu que ela Uma das ofertas atuais da X Prize é o Qualcomm Tricorder X Prize, que
sofria com muitos incidentes e acidentes relacionados com a segurança vai pagar o prémio de US$ 10 milhões à primeira equipe que, com um
todo ano, muitos deles resultantes de erro humano. Ela também desco- dispositivo handheld de diagnóstico m édico, superar o desempenho de
briu que o roubo estava se tornando um problema crescente. Para au- dez médicos certificados. Atualmente, 21 equipes estão competindo pelo
mentar a conscientiza ção sobre essas questões, a Pep Boys implementou grande prémio. A HeroX, um desdobramento da X Prize lan çado recente-
uma plataforma chamada Axonify, que utilizava um jogo de perguntas mente, leva esse modelo um passo adiante, permitindo que as empresas
para educar os colaboradores sobre determinados incidentes. Os colabo- criem seus pr óprios desafios por meio da plataforma HeroX para resol-
radores ganhavam prémios pelas respostas corretas; as respostas incor- ver os desafios locais e globais.
retas resultavam em informa ções e an á lises adicionais até que o material Um prémio de incentivo cria uma meta clara, mensur á vel e objetiva, e
fosse totalmente dominado. A plataforma atingiu uma taxa de participa- oferece uma recompensa em dinheiro para a primeira equipe que alcan-
çã o voluntá ria de mais de 95% e, mesmo com o aumento de n ú mero de çar essa meta . A vantagem que essas competições oferecem é sua capaci -
lojas e colaboradores ao longo do tempo, os incidentes de segurança e pe- dade de gerar uma enorme alavancagem e eficiência . Os prémios de in-
didos de indeniza çã o ca íram mais de 45%, e os erros humanos e roubos centivo também são ferramentas que podem ser usadas por indivíduos,
i ,;
baixaram 55%. À medida que a segurança se tornou um foco principal na startups, governos e médias e grandes empresas, mas eles são os ú nicos
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Pep Boys, sua cultura mudou completamente. que permitem que equipes pequenas ou inovadores isolados iniciem ou
As iniciativas de gamifica ção podem ser criadas a partir do zero hansformem as ind ústrias. Ao explorar o desejo humano profundamente
( como ilustrado pelo EyeWire ), mas há também muitas startups e empre- enraizado de competir, essas competições incentivam as equipes a se es-
sas prestando serviços que uma organiza çã o pode simplesmente adotar forçarem ao m á ximo. Na maioria dos casos, os concursos de incentivo
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também têm metas de crescimento incorporadas, o que significa que exi - gle é um elemento fundamental para o dimensionamento da organiza -
gem pensamento inovador e produtos revolucioná rios para ganhar. ção em relação à Comunidade e Multid ã o e para a criação de efeitos de
Talvez o efeito colateral mais importante do concurso de incentivo rede externos. Não importa o quanto seu produto ou premissa seja pro-
seja a inova ção perif é rica que ela cria, à medida que in ú meros concor- missor, a menos que uma ExO seja capaz de otimizar o engajamento de
rentes competem para alcançar um objetivo comum . Tais inova ções po- sua Comunidade e Multid ã o, ele irá definhar e desaparecer.
dem galvanizar uma empresa ou uma ind ústria inteira, impulsionando-a
para frente em um ritmo sem precedentes. De 2008 a 2011, Yuri van Geest Por que é importante? Dependências ou pré°requisitos
e a Vodafone Netherlands (e mais tarde, a Vodafone Group ) criaram e • Aumenta a fidelidade; • PTM;
• Amplifica a ideação; • Regras claras, justas e coerentes,
I executaram o maior concurso de startups de internet móvel do mundo, . Converte Multidão em Comunidade; sem conflitos de interesse.
o Vodafone Mobile Clicks, com prémios superiores a US$ 300 mil . • Alavanca o marketing;
A competição foi lançada na Holanda e cresceu rapidamente com a in-
. Permite jogar e aprender;
• Oferece um ciclo de feedback digital
clusão de um total de sete países europeus. O Mobile Clicks permitiu que com os usuários.
;? a Vodafone se envolvesse não só com mais de 900 startups de internet
móvel, mas também com a comunidade móvel local de cada um desses Paixão e propósito. Começamos este capítulo essencialmente fazendo
países. Durante esse processo, o que começou como um concurso ex - duas perguntas: O que d á significado à organiza ção? O que compele os
terno teve seu foco direcionado para uma interface interna que forneceu colaboradores, clientes e até mesmo os membros do pú blico em geral a
à Vodafone oportunidades de financiamento e aquisição de ideias, iden- dedicar-se ao sucesso da empresa ? Essas questões tornam-se ainda mais
tificar talentos e obter candidatos. O "concurso" da Vodafone tornou -se vitais quando falamos sobre as Organiza ções Exponenciais, já que suas
uma forma de capital de risco corporativo e que se transformou com êxito taxas extraordiná rias de crescimento, combinadas com uma forte depen -
no programa de incubadora / aceleradora de startups, a Startupbootcamp d ência de suas comunidades para ajud á-las a concretizar suas visões,
1'
,:
(SBC ), expandindo por toda a Europa. exigem um nível de compromisso sem precedentes de um conjunto mais
As competições de incentivo não são novidade, afinal, o voo solo sem es- amplo de partes interessadas - indivíduos que tradicionalmente tinham
calas de Charles Lindberg atravessando o Oceano Atlâ ntico em 1927 foi exa - apenas uma tênue liga çã o com a empresa .
| tamente em busca de tais prémios; na verdade, sua biografia inspirou Peter Embora seja frequentemente encontrado em grupos musicais e equi-
Diamandis a criar o X Prize. Outro programa de incentivo bem conhecido, pes esportivas, tal compromisso é raramente visto no mundo corpora-
projetado para aumentar o engajamento, é o velho "Funcioná rio do Mês". tivo. Há, no entanto, algumas estrelas de rock corporativas. A mais fa-
Até recentemente, no entanto, os programas de incentivo eram rara - mosa de todas é a Apple. O exército da Apple de milhões de verdadeiros
mente utilizados para motivar a criatividade e a produtividade dentro seguidores, que faz fila para comprar seus produtos, cria blogs sobre a
das comunidades e multid ões. empresa e seus produtos, cola adesivos da Apple nas janelas de seus car-
Outro efeito positivo do engajamento, principalmente quando se trata r s, e defende veementemente a empresa contra os hereges e apóstatas
°
da Apple, é um exemplo paradigm á tico de uma comunidade corporativa
de gamifica ção, é o treinamento. A complexidade de alguns dos jogos de
hoje oferece uma excelente educação em habilidades de lideran ça e tra - vibrante, complexa e poderosa.
balho em equipe. Na verdade, Joi Ito observou que tornar-se um guild Obviamente, criar esse tipo de comunidade requer um grande pro-
master eficaz no jogo World of Warcraft é equivalente a um curso de lide- duto e uma visão cativante. Mas também exige uma boa quantidade de
rança de imersão total . tempo. Levou oito anos após a introdu çã o do Macintosh para que a Apple
Realmente, o que parece ser a ferramenta menos importante em pro- Computer se tomasse um fenômeno, e mais 16 anos para que a empresa
grama de envolvimento de usuá rios e colaboradores de uma empresa atingisse seu status de ícone cultural. As Organiza ções Exponenciais
muitas vezes acaba sendo uma das ferramentas mais poderosas para en - nao hkn todo esse tempo. E também têm poucas chances de ter um lí-
contrar e treinar o pessoal necessá rio para alcançar um nível mais alto. der carismá tico como Steve Jobs. Em vez disso, elas devem avan çar de
Embora seja uma questão relativamente secund á ria, em se tratando *°rrna rápida e sistemá tica, utilizando técnicas e ferramentas compro-
de empresas tradicionais, o engajamento é fundamental para as ExOs. Vadas. Neste capítulo, nós oferecemos ambos: o PTM, para provocar
1!
CAPÍTULO 4
um forte envolvimento de todas as partes interessadas em uma cruzada
para alcançar uma meta maior e cativante; e os componentes de SCALE,
para formar e engajar a Comunidade e a Multid ã o, para usar o Staff sob
Demanda e os Ativos Alavancados, e para alavancar os Algoritmos.
Esses atributos são substitutos perfeitos para o carisma e a geniali-
dade? N ão, mas eles estão muito mais disponíveis e muito menos su-
jeitos ao acaso. Eles também são muito mais gerenciá veis. O melhor de
tudo é que a combinação de PTM e SCALE pode ser aplicada a qualquer
organiza ção, grande ou pequena .
Agora que já abordamos os atributos externos de uma ExO, no pr ó- 1E
I
m 0
ximo capítulo examinaremos os atributos internos, para ver como uma .. J m
organiza ção gerencia o caos e evita sua desintegração enquanto avança Vi
J i
vl
em alta velocidade.
is!
II
..
i
Principais lições:
;ii i
• As Organizações Exponenciais t êm um Propósito Transformador
Massivo (PTM) ;
• As marcas começ ar ão a se transformar em PTMs;
1
M aumentar o desempenho: v«/ são alavancados exige que os mecanismos de controle interno de
ijii
• Staff sob Demanda ; uma ExO sejam gerenciados com cuidado e de forma eficiente . Por
• Comunidade e Multidão; exemplo, um Pr é mio X gera centenas de ideias que precisam ser ava-
• Algoritmos; liadas, catalogadas, classificadas e priorizadas. Com um output ex-
• Ativos alavancados; ponencial, a organiza çã o interna tem de ser extremamente robusta ,
:l
• Engajamento. precisa e devidamente ajustada para processar todos os inputs . Como
li’ resultado, as Organizações Exponenciais sã o muito mais do que apa -
rentam ser para o mundo exterior, ou como elas se comportam com os
;: i
clientes, comunidades e outras partes interessadas. Elas també m tê m
°deperações internas distintas que abrangem tudo, desde suas filosofias
negócios à forma como os colaboradores interagem uns com os
1 utros
° , como medem seu desempenho (e o que elas valorizam nesse
desempenho ) e até mesmo suas atitudes em rela çã o ao risco - na ver-
s :j;:
í
dade, especialmente suas atitudes em relaçã o ao risco.
E da mesma forma que os atributos externos da Organiza çã o
ii
Ex ponencial podem estar contidos na sigla SCALE, os mecanismos in -
ternos de uma ExO també m podem ser expressos com a sigla IDEAS:
o Interfaces; dedicadas para cada um de seus pré mios. O TED possui diretrizes
® Dashboards; rígidas que ajudam seus muitos eventos “ franqueados" ao redor do
© Experimenta çã o; mundo, os TEDx, a apresentar resultados consistentes. E a Uber tem
Autonomia;
© suas próprias maneiras de lidar com seu exé rcito de motoristas.
tecnologias Sociais.
® A maioria desses processos de interface é ú nica e de proprie -
Mais uma vez, examinaremos cada um deles. dade exclusiva da organiza çã o que os desenvolveu, e, como tal,
compreende um tipo ú nico de propriedade intelectual que pode ter
um valor consider á vel no mercado. As ExOs dispensam uma consi -
Interfaces der á vel aten çã o às interfaces e uma grande dose de design baseado
As interfaces s ão processos de filtragem e compara çã o no ser humano é exercida sobre esses processos, a fim de otimizar
%£ pelos quais as ExOs ligam as externalidades de SCALE
à s estruturas de controle interno de IDEAS. Eles sã o al -
goritmos e fluxos de trabalho automatizados que roteiam o output
cada instancia çã o.
À medida que esses novos processos evoluem e se tornam mais
poderosos, eles normalmente se caracterizam pelo alto grau de ins-
das externalidades de SCALE para as pessoas certas no momento trumenta ção e pelo tipo de coleta de metadados que alimenta os
certo, internamente. dashboards da empresa (que descreveremos na pr ó xima se çã o ).
! Em muitos casos, esses processos come çam de forma manual e gra - Eventualmente, as interfaces costumam se tornar as características
dualmente se tornam automatizados. No final, por ém, eles se torna- internas mais distintivas de uma ExO plenamente realizada . Há uma
ram plataformas de autoprovisionamento que permitem a expansã o boa razão para isso: nos picos de produtividade, as interfaces eman -
da ExO. Um exemplo clássico é o AdWords do Google, que agora é cipam a administra ção de seus atributos externos de SCALE - espe-
um negócio de multibilioná rio dentro do Google . A chave para sua cialmente Staff sob Demanda, ativos alavancados, Comunidade e
escalabilidade é o autoprovisionamento - ou seja, a interface para um Multid ão. Sem essas interfaces a ExO nã o pode se expandir, o que as
cliente do AdWords foi completamente automatizada, de tal forma torna cada vez mais críticas.
que n ã o há envolvimento manual. Provavelmente, o exemplo atual mais dram á tico de uffia interface
No capítulo anterior, apresentamos a Quirky, uma empresa de CPG é a App Store da Apple, que agora cont é m mais de 1,2 milh ã o de apps
conhecida por transformar uma ideia em um produto nas prateleiras que foram baixados 75 bilhõ es de vezes. A Apple tem cerca de nove
das lojas, em menos de um mês. A empresa alavanca uma comunidade milhões de desenvolvedores dentro desse ecossistema, que ganha -
de mais de um milhão de inventores, todos ansiosos para colocar suas ram mais de US$ 15 bilhões.
ideias no mercado. Como resultado, a Quirky teve de desenvolver Para gerenciar esse ambiente ú nico, a interface da Apple é com -
processos e mecanismos especiais para gerenciar, classificar, filtrar e posta por um conselho editorial interno que veta novas aplica ções e
engajar essa vasta comunidade. As interfaces, como a utilizada pela mudanças solicitadas, bem como recomendações de outros colabo -
Quirky, ajudam as ExOs a filtrar e processar os outputs dos atributos radores, que compõem uma rede informal . Novos produtos e pol íti -
externos (SCALE ) de um modo sistem á tico e autom á tico para a orga - cas sã o anunciadas na WWDC - Worldwide Developers Conference
( confer ê ncia mundial de
niza çã o central. A utiliza ção de interfaces resulta em processos mais desenvolvedores ) e a Apple usa um algo -
eficazes e eficientes, reduzindo a margem de erro. À medida que cres- ritmo sofisticado para ajudar a ' determinar quais apps est ã o lide-
cem exponencialmente como uma empresa, as interfaces s ã o cr íticas rando em suas categorias e quais devem ser exibidos na pá gina ini -
ijL para uma organizaçã o que deseja expandir sem interrup ções, espe- cial de seu site. Como seria de esperar, esse processo é exclusivo
cialmente em um nível global. da Apple, como é a maioria das interfaces nas ExOs . Elas n ã o sã o
O mesmo é verdadeiro para outras empresas que coordenam dados ensinadas nos cursos de administra çã o, e n ã o h á especialistas que
e supervisionam tudo, desde pr émios até recursos humanos. A Kaggle explicam como criá-las. No entanto, são as alavancas fundamentais
tem seus pr ó prios mecanismos exclusivos para gerenciar seus 200 mil Pelas quais qualquer ExO consegue se expandir. A tabela a seguir
cientistas de dados. A X Prize Foundation criou mecanismos e equipes Mostra algumas ExOs e suas interfaces:
SZ
•
Avaliações/votações Sistema para votar em cada Prioridades nas caracterí sticas e Engajamento
aspecto do ciclo de produção benefícios de novos produtos
Local Motors Sistema para permitir que os Algoritmo para processar Comunidade e
Submeter ideias
usuários submetam ideias somente as inscrições válidas ou Multidão
viáveis
Criador de concursos Sistema para criar novos Algoritmos para agilizar todas as Comunidade e
concursos para a comunidade etapas do concurso Multidão
Avaliações/votações Sistema para votar em cada Prioridades nas caracterí sticas e Engajamento
aspecto do ciclo de produção benefí cios de novos produtos
Google
1
Busca de Busca qualificações/pessoas Seleciona startups do GV que Algoritmos
Ventures colaboradores no banco de dados de correspondem a qualificações/
colaboradores do Google colaboradores visados
visadas e relevantes
Busca de currículos Sistema de busca de Seleciona currí culos que Algoritmos
currículos para encontrar correspondem a qualificações
novas contratações especí ficas
relevantes
Waze Coordernadas de GPS Obtém sinais de GPS de cada Atrasos de trânsito calculados Ativos
usuário em tempo real alavancados
Indicações do usuário Usuários apontam acidentes Mapas mostram indicações Comunidade e
enquanto dirige viaturas policiais etc. para todos os usuários Multidão
Google AdWords Usuário escolhe palavras- Google coloca anúncios de Algoritmos
chave para fazer um anúncio acordo com os resultados de
pesquisa
Indicações do usuário Usuários apontam acidentes, Mapas mostram indicações Comunidade e
enquanto dirige viaturas policiais etc. para todos os usuários Multidão
Sistema de controle de Vários programadores A plataforma mantém todas as Comunidade e
versão atualizam um software contribuições em sincronia Multidão
sequencialmente e em
paralelo
i?
Zappos Processo de contratação Concursos de incentivo Elimina um grande número de Engajamento
candidatos
Gigwaik Disponibilidade de Trabalhadores da Gigwaik Faz a correspondência entre a Staff sob
tarefas recebem tarefas simples demanda de tarefas e a oferta Demanda
baseadas na localização, de Gigwalkers
quando disponíveis
Uma ú ltima considera çã o sobre as interfaces é que elas ajudam a ge- monitorar esses mesmos dados em tempo real. Will Henshall, fundador e
!: i!
renciar a abundância. Enquanto a maioria dos processos é otimizada em
|1
i CEO da fascinante startup focus@will, que transmite m úsica "antidistra-
torno da escassez e da eficiência, os elementos SCALE geram grandes ção" e sons para ajudar os usu á rios a se concentrar, instrumentou seu ne-
conjuntos de resultados, ou seja, as interfaces sã o voltadas para a fil - gócio quase que completamente. Estão incorporadas em suas operações
tragem e a correlação. Como um exemplo, lembre-se que o prémio da as seguintes m étricas, que rastreiam dados em tempo real:
Netflix gerou 44.104 inscri ções que precisaram ser filtradas, classificadas,
priorizadas e pontuadas. • Total de usu á rios;
I
• Novos visitantes no último dia;
Por que é importante? Dependências ou pré-requisitos
• Processos padronizados que
• Número total de usuá rios pessoais;
• Filtra a abundância externa em valor interno;
• Conecta os determinantes de crescimento permitam a automação; • Registros de novos usu á rios pessoais no ú ltimo dia;
externo e fatores internos de estabilização; • Externalidades escaláveis; • Porcentagem de novos usuá rios pessoais em relaçã o a novos visi-
I • A automação permite a escalabilidade. • Algoritmos (na maioria dos casos).
tantes no ú ltimo dia;
• Total de assinantes Pro;
• Novos assinantes Pro no último dia;
• Porcentagem de novos assinantes Pro em relação a novos usuá rios
i
\à j i Dashboards pessoais no ú ltimo dia;
JçD
I!"' % Conforme as enormes quantidades de dados de clientes e co-
y laboradores v ão se tornando disponíveis, as ExOs precisam de
uma nova maneira de medir e de gerenciar a organiza çã o: um
• Total de recibos;
• Recibos nos ú ltimos 30 dias;
• Recibos no último dia .
m
: í dashboard adapt á vel e em tempo real, com todas as métricas essenciais
dos colaboradores da empresa, acessíveis a todos na organização. Para um executivo de apenas 20 anos atrás, essa seria uma lista im-
No início da d écada de 1990, o padr ã o da ind ú stria das gigantes do pressionante de medições - quase alé m da imagina çã o. Mas a qualidade
í
•
varejo, como Sears e Kmart, era agrupar diariamente as transações de dessa lista é ainda mais impressionante do que sua quantidade. Ela ofe
-
ponto de venda de todas as caixas registadoras. Alguns dias depois, um rece métricas sobre o comportamento do cliente, exatamente como a ín
-
centro regional registraria os resultados de vá rias lojas. Algumas sema - formação armazenada na cabeça de um lojista dos velhos tempos sobre
m nas depois, um comprador no escrit ório central examinaria os totais para as necessidades e desejos de cada um dos clientes em sua
pequena ci-
determinar quantas caixas de Pampers a empresa precisaria pedir em dade - mas em uma escala global . E a quantidade de informa ções arma -
sua pr óxima compra . zenadas só dever á crescer a cada ano, mesmo enquanto as aná lises de
ip
O Walmart derrubou esse modelo - e nesse processo revolucionou big data para processar essas informa ções vão melhorando com o
!®íi o varejo - com o lan çamento do seu próprio satélite geoestacioná rio e o E tem mais. Hoje estamos vendo uma abordagem diferente para a
tempo.
coleta
Í l' j !
rastreamento de transferências de estoque e cadeia de suprimentos em de dados em relação ao passado. As tradicionais mé
tricas de vaidade ( va-
tempo real . Ele esmagou a concorrê ncia, superando sistematicamente as nity metrics ) - estatísticas, como o n ú mero de visitantes ou de
downloads
outras cadeias em 15% - uma margem competitiva descomunal no va - de apps ), estão sendo substituídas
i
li: por métricas de valor real, incluindo
rejo. Sears e Kmart jamais se recuperaram totalmente. o uso repetido, o percentual de reten çã o,
monetiza çã o e o Net Promoter
í fii;:
Sempre houve uma tensã o criada pela necessidade de equilibrar a Score ( NPS). Esse foco emergente nos indicadores-chave de desempenho
â
instrumentaçã o e a coleta de dados com a gest ã o da empresa . Coletar es-
(Key Performance
!! Indicator - KPI ) de valor real está sendo criado com
T.
tatísticas internas de progresso exige tempo, esforço e caros recursos de base no popular movimento da startup enxuta (ver Experimentação).
TI . É por isso que o acompanhamento dos resultados costumava ser feito Ao mesmo tempo em que a instrumenta çã o das empresas
está acele-
anualmente ou, na melhor das hipóteses, trimestralmente. rando, uma transformação semelhante também está ocorrendo
no â m-
!! : As startups de hoje (assim comovas empresas mais maduras ) est ã o bito do colaborador individual e no acompanhamento de desempenho
!: rt!
Sii á alavancando a banda larga sem fio, a internet, sensores e a nuvem para de equipes. A temida avalia çã o anual de desempenho é desmotivadora
r~ -
I para a maioria dos colaboradores, especialmente para os mais talentosos, • Os Objetivos são qualitativos e os Resultados-chave são quantitativos;
por causa do longo tempo de espera entre a realiza ção e o reconheci- • Os OKRs e as avalia ções de colaboradores não são a mesma coisa;
mento. Durante esse intervalo, há o risco de que os melhores colaborado- • Os OKRs envolvem as metas da empresa e como cada colaborador
f quem frustrados e aborrecidos e saiam da empresa - o que custa às
res í contribui para essas metas. As avalia ções de desempenho - que só
empresas de r á pido crescimento as pessoas de que menos podem se dar dizem respeito à avalia çã o de como um colaborador se desempe-
ao luxo de perder. -
nhou em um determinado período são independentes dos OKRs;
Em resposta, muitas ExOs estão adotando o m étodo dos Objetivos e • objetivos são ambiciosos e d ão uma sensaçã o de desconforto.
Os
Resultados-Chave (OKR - Objectives and Key Results ). Inventado na Intel
pelo CEO Andy Grove e levado ao Google pelo capitalista de risco John (Em geral, até cinco objetivos e quatro Resultados-chave por iniciativa
Doerr, em 1999, os OKRs acompanham as metas individuais, das equipes é o mais eficiente, e os Resultados-chave devem ter uma taxa de realiza-
e da empresa e expõem os resultados de uma forma aberta e transparente. ção de 60% a 70%; caso contr á rio, as metas estã o muito baixas.)
Em High Output Management , o manual altamente conceituado de Grove, As ExOs levam essa técnica muito mais a sério. Muitas estão implemen-
1
H ele introduziu os OKRs como a resposta a duas perguntas simples: tando OKRs de alta frequência - ou seja, uma meta por semana, por mês ou
por trimestre para cada indivíduo ou equipe dentro de uma empresa .
1. Aonde quero ir ? (Objetivos. ) Os resultados científicos da neurociê ncia, gamifica ção e economia com -
2. Como sei que estou chegando l á ? ( Resultados-chave para garantir que portamental têm demonstrado a importâ ncia da especificidade e do fee-
Ií I,!
i :
o progresso esteja ocorrendo. ) dback frequente para conduzir mudanças comportamentais e, eventual-
mente, causar um impacto. A especificidade e ciclos de feedback rá pidos
Alé m da Intel e do Google, outras empresas de rá pido crescimento que energizam, motivam e aumentam o moral e a cultura da empresa. Como
utilizam o sistema incluem Linkedln, Zynga, Oracle, Twitter e Facebook. resultado, uma série de serviços, incluindo OKR Hub, Cascade, Teamly e
Um programa de OKRs, como o próprio nome sugere, opera ao longo 7Geese, foi criada para ajudar as empresas a acompanhar esses indicadores.
m*|i•
!
de dois trajetos. Um objetivo, por exemplo, poderia ser "aumentar as No entanto, ainda há um longo caminho a percorrer, especialmente
ti
vendas em 25%", juntamente com "formar duas parcerias estratégicas" para além do mundo das startups, e isso é verdade mesmo para os cen-
H
e "conduzir uma campanha de AdWords " como sendo os resultados- tros de alta tecnologia do mundo. Fabio Troiani, diretor-executivo da
ri chave desejados. Os OKRs envolvem foco, simplicidade, ciclos de feed- Business Integration Partners, uma empresa de consultoria global com
IN back ( mais ) curtos e transparência. Como resultado, insights e melhorias sede na Itália, observa que os OKRs ainda são algo especial até mesmo no
sã o mais f á ceis de ver e implementar. Em contraste, a complexidade, o Vale do Sil ício. Ele relata que das 100 grandes corpora ções na Europa e
sigilo e objetivos amplos tendem a impedir o progresso, muitas vezes Amé rica do Sul com as quais ele está familiarizado nenhuma usa OKRs.
resultando em consequê ncias imprevisíveis. Como diz Larry Keeley, Enquanto isso, os dashboards de métricas de valor, utilizados em con-
presidente e cofundador da empresa de estratégia de inova çã o Doblin junto com os OKRs, estã o se tornando o verdadeiro padrão
para medir as
mill Group: "A verdade é que há cerca de 65 m étricas diferentes para a inova - ExOs - tudo, desde a empresa como um todo até as equipes e colabora -
i.
çã o. Nenhuma empresa precisa de todas elas. Você precisa de uma meia dores individuais. No Google, por exemplo, todos os OKRs são comple-
í! d ú zia. Você precisa escolher a meia d ú zia correta, contextualmente, para tamente transparentes e pú blicos dentro da empresa.
li
m realizar o que você está tentando alcan çar estrategicamente". Além disso, os colaboradores de gera ções mais recentes têm experimen-
m
iJv
•
Algumas características dos OKRs: tado um condicionamento diferente em termos de medições e ciclos de
B feed-
back em comparação com as gerações mais antigas. Por exemplo, dentro do
-
° Os KPIs sã o determinados de cima para baixo ( top down ), enquanto jogo altamente popular do World of Warcraft existem dashboards semelhan
tes aos OKRs e métricas enxutas com ciclos de feedback curtos.
-
III14
jirli
OKRs são determinados de baixo para cima (bottom-up );
lii! ° Os Objetivos são o sonho; os Resultados-chave são os critérios de Uma boa analogia para o benef ício dos OKRs de ciclo r á pido são os
sucesso (ou seja, uma forma de medir o progresso gradual em dire- telefones celulares. Nos últimos 15 anos, o e- mail instant â neo e a conec-
çã o ao objetivo ); tividade ininterrupta oferecida pelos telefones celulares melhoraram
1
li
drasticamente a velocidade da tomada de decisã o e a dura çã o das con - é não correr nenhum risco". A constante experimentação
versas. Os OKRs fazem o mesmo para as organiza ções.
“ O maiorçãorisco
de processos s o
e a itera ã agora as ú nicas maneiras de reduzir o risco.
!
Por que os dashboards sã o fundamentais para os ExOs? Porque o Um grande n ú mero de ideias bottom-up , devidamente filtradas, sempre
crescimento acelerado exige que a instrumentação das avalia ções do ne- supera o pensamento top-down, nã o importa o setor ou a organização.
i
gócio, dos indivíduos e da equipe seja integrada e executada em tempo Seely Brown e Hagel chamam isso de "aprendizagem escal á vel" e, con-
real, até porque os pequenos erros podem crescer muito rapidamente. siderando as taxas de crescimento das ExOs, é a ú nica estratégia possível
Sem ambas as funções estabelecidas, uma empresa está sujeita a perder para eles. Nos melhores casos, as ExOs apresentam ambos - ou seja, as
o foco e retornar às mé tricas de "vaidade" ou ter KPIs equivocados para ideias são desenvolvidas de baixo para cima e recebem aceita ção / ratifi-
as equipes. Ou ambos. ca ção / suporte do topo. No final, vencem as melhores ideias, indepen-
Ji
Como mencionado no in ício do cap ítulo, estruturas r ígidas dentemente de quem as propôs.
i í! - de controle sã o fundamentais para gerenciar o hipercrescimento . Em um esforço para dar um pontapé inicial nesse tipo de pensa -
!
i:
Dashboards em tempo real e OKRs sã o elementos- chave dessa estru - mento, a Adobe Systems lançou recentemente o KickStart Innovation
:!Í!
iii!;
li! '
tura de controle . Workshop. Os colaboradores participantes recebem uma caixa verme-
] lha contendo um guia de inicializa ção passo a passo e um cartã o de
i
Por que é importante? Dependências ou pré-requisitos crédito pré-pago com mil d ólares em capital semente, e 45 dias para ex -
i ::
- Monitora fatores crí ticos de crescimento em
tempo real;
• Métricas em tempo real monitoradas,
reunidas e analisadas;
perimentar e validar ideias inovadoras. Embora eles tenham acesso ao
• OKRs criam uma estrutura de controle para • OKRs implementados; treinamento por alguns dos melhores inovadores da empresa, o resto é
gerenciar o crescimento rápido; • Aceitação da cultura pelos colaboradores. por conta deles. Em 2013, 900 dos 11 mil colaboradores da Adobe parti-
Í! li • Minimiza a exposição por erros devido a
ciparam do workshop. A abordagem da Adobe não só estimula a expe-
loops de feedback curtos.
rimenta çã o, como també m estabelece um funil mensur á vel pelo qual as
ideias e conceitos promissores podem ser identificados e perseguidos
de forma sisté mica e compar á vel .
i ris Muitas outras empresas també m estã o explorando a experimenta çã o
I; ' ^ perimemtaçã ® - não apenas em pequenos departamentos, mas também nos processos
li :
Hi
:)
^‘ ^
C
Í
Definimos a experimenta çã o como a implementaçã o da meto-
dologia da startup enxuta de pressupostos de testes e experi-
mentando constantemente com riscos controlados.
principais. Isso nã o é, no entanto, um conceito totalmente novo. Os japo-
neses há muito tempo têm seguido a prá tica do kaizen: a melhoria con-
tínua como uma técnica fundamental de gerenciamento
de processos.
De acordo com o CEO da Zappos Tony Hsieh, "Uma grande marca A ú nica diferença entre a aprendizagem escalá vel e o kaizen
Í!í
É: é o uso de
Vâ ou empresa é uma histó ria que nunca deixa de ser contada". Ou seja, novas e mais avançadas ferramentas orientadas a dados tanto on-line
é fundamental evoluir e experimentar continuamente. Bill Gates leva a quanto off -line, para testar hipóteses de segmentos de
clientes, casos de
ideia de Hsieh um passo adiante: "O sucesso é um péssimo professor. Ele nso ( use cases ) e soluções.
m
u|
!: ' l
induz pessoas inteligentes a achar que n ã o podem perder". A Apple utilizou uma espécie de kaizen para lan çar sua a primeira
loja
Em um discurso recente na Singapore Management University John de varejo, o que foi considerada um? medida de alto risco na é
poca. Após
V .• Seely Brown defendeu uma ideia convincente de que todas as arquite- trazer Millard Drexler, o CEO da Gap Inc., para seu conselho, a Apple
" .; ,A turas corporativas foram definidas para resistir ao risco e à mudan ça . contratou Ron Johnson (que, como vice-presidente de merchandising ,
Al é m disso, segundo ele, todos os esforços de planejamento corporativo ficou famoso ao elevar a imagem da Target acima da mais sofisticada
í
tentam aumentar a eficiê ncia e a previsibilidade, ou seja, eles trabalham Kmart ) para gerenciar as novas operações de varejo. Com seu conhe-
para criar ambientes está ticos - ou pelo menos de crescimento contro- cimento conjunto, os dois criaram
cri um prot ótipo da loja e, em seguida,
v
lado - na cren ça de que reduzir ã o o risco. testaram e revisaram com base em dados de clientes e feedback. A Apple
Mas no mundo em rá pida mudan ça de hoje, Seely Brown continuou: continuou a itera çã o até que obtiveram validaçã o suficiente para lançar
i\
" o oposto é verdadeiro". Mark Zuckerberg concorda, ressaltando que: sua primeira Apple Store no norte da Virginia em 15 He maio onm
m
\ m
i }
í il í ii
Com o sucesso do conceito, a Apple expandiu agressivamente; a empresa mé todo tradicional de desenvolvimento de produtos, també m conhecido
í!
li!
!
i tem atualmente 425 lojas em 16 pa íses. como modelo em cascata.
m Essa técnica é conhecida popularmente como o movimento da startup Como mencionado no Capítulo 2, a abordagem em cascata tradicional
m i
enxuta, criado por Eric Ries e Steve Blank e baseado no livro de Ries de de desenvolvimento de produtos é um processo linear (na maioria das ve-
ia mesmo nome. A filosofia da startup enxuta ( també m conhecido como zeS referido como NPD ou New Product Development ) que utiliza pas-
/
ill !-
lean launchpad ) é por sua vez baseada nos princípios do lean manufactu- sos sequenciais, tais como a geração de ideias, triagem, design de produto,
' i
ring da Toyota, estabelecido pela primeira vez h á meio século, em que a desenvolvimento e comercializa ção. Esse processo não só desperdiça uma
!
'!
i
eliminação de processos ineficientes é fundamental . (Um dos princípios: grande quantidade de tempo precioso, mas resulta em novos produtos que
!. 1 "Eliminar todas as despesas com qualquer meta que nã o seja a criaçã o de não satisfazem - ou não mais satisfazem, já que o mercado está mudando
4
i valor para o cliente final." ) tão rapidamente - as necessidades do cliente, culminando em um produto
À
5' ij| ii ; que ninguém quer. Inevitavelmente, são gastos ainda mais tempo e dinheiro
para adaptar o produto para atender ao cliente. Um processo que, mais uma
i vez, leva muito tempo, enquanto o mercado continua seguindo em frente.
Abordagem Lean
= No final, é claro, o produto é um fracasso. Em suma, o NPD tornou-
se
ÍSJi
um processo em que o pensar e o fazer sã o separados por um longo período
it -
ii,! i DDE 8 AS ; de tempo e o feedback com base em dados e no comportamento do cliente
:v
/ *? & chegam muito tarde ao processo de desenvolvimento. Como Nassim Taleb
I?
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r
í & h.\
C0NSTRU 8 R
explica, "O conhecimento oferece uma pequena vantagem, mas a experi-
APRENDER
’ii mentação (tentativa e erro) é o equivalente a mil pontos de QI. Foi a expe-
i- : !
-i
rimentação que permitiu a Revolução industriar'. A título de comparaçã o,
hl) considere o mesmo cená rio utilizando o método da startup enxuta.
1 i;
A empresa primeiramente pesquisa as necessidades do cliente. Em se-
J I|'! ; '
i.
MEDIDA
P. !!• ,1 ; . .
os maiores vencedores devido aos efeitos de rede. Isto faz com que uma tradicionalmente dif ícil: gestão top-down com a criatividade bottom-up e
cultura de experimentação contínua seja ainda mais importante. de pouca ou nenhuma tensã o cultural .
!
: ÍÍ
A Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship utiliza um processo de Um pré-requisito final e crítico para a experimentação é a disposição
startup enxuta para a inovação empresarial que é semelhante ao utilizado a falhar. Trinta anos atr ás, Regis McKenna, um pioneiro de marketing do
pela Adobe. É o chamado método 5 x5 x5 x5 (54 ). Cinco equipes corporativas Vale do Silício, foi o primeiro a notar que, embora tivesse uma reputação
com cinco membros competem por cinco semanas (um ou dois dias por de ser bem-sucedido, o Vale foi, na verdade, construído sobre o fracasso
semana ), gastando não mais que US$ 5 mil para produzir uma inovação. - ou, mais precisamente, sobre uma disposição para aceitar e até mesmo
O orçamento é ideal para testar os pressupostos com clientes reais de um recompensar um "bom" fracasso.
determinado segmento, o problema do cliente (caso de uso ) e a solu ção Infelizmente, dentro do ambiente corporativo tradicional, uma falha,
(conceito de inovação), utilizando diferentes métodos on-line e off -line. na maioria das vezes, ainda resulta em consequências que afetam carrei-
Após cinco semanas, cada equipe apresenta seu resultado, que é uma ras, devido aos longos tempos de aprovisionamento e grandes investimen-
combina ção de conceito, análise competitiva, quadro de modelo de negó- tos. Isso, naturalmente, reduz o apetite ao risco. Ao mesmo tempo, o viés
cio (business model canvas ) e aprendizagem validada (validated learning ) com de custos irrecuperá veis ( o impulso recebido pelos projetos devido unica-
base em diferentes experimentos ou produtos viá veis mínimos (Minimal mente ao dinheiro já investido) também entra em ação. Em pouco tempo,
Viable Products - MVPs ). Em resumo, é um processo científico orientado a a empresa pode acabar gastando ainda mais dinheiro no lançamento de
dados com solução ajustada ao problema ( problem-solution fit ) e produto um produto condenado, apesar de os dados claramente indicarem seu
ajustado ao mercado { product -market fit ) para a ideia inovadora que maxi- fracasso. Lembra-se do caso dos telefones m óveis da Iridium? E do caso
miza o aprendizado e acelera o processo de desenvolvimento de produtos Navteq-Waze? Além disso, considere o lema bem-conhecido da NASA: "O
- requisitos essenciais para um mundo em r á pida mudança. Nada mal fracasso não é uma opção". Embora nobre e inspirador, ele foi, em última
i :i I -
para um trabalho de pouco mais de um mês. análise, uma sentença de morte para a explora ção. Quando o fracasso não
Maria Mujica, que dirige a unidade de inovação Fly Garage, criada há dois é uma opção, você acaba ficando com uma inova ção segura e incremental,
anos, para a Mondelez International, uma empresa de produtos de confeitaria, sem avanços radicais ou inova ções disruptivas.
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:
•• • «: :
iiH
' usa a Experimenta ção para realizar "Garagens" de vá rios dias com o objetivo Ao integrar a experimenta ção como um valor básico e adõtando abor-
de criar novos compromissos de marca. Grupos de livres pensadores de den- dagens como a startup enxuta, os fracassos da empresa - enquanto ainda
tro e fora da organização são convidados a participar em um ambiente sem aceitos como uma parte inevit á vel do risco - podem ser rápidos e relativa-
fronteiras. Os passos seguintes constituem uma experiência de "Garagem": mente indolores e informativos. O Google, por exemplo, é particularmente
bom na experimenta çã o: se um produto não estiver cumprindo seus obje-
o Desintoxicação ao desconectar-se e desligar-se de tudo; tivos e os recursos puderem ser mais bem aproveitados em outros lugares,
!'í © Valer-se da empatia e imersão para se conectar com a oportunidade; o produto é descontinuado. As recrimina ções são limitadas, a empresa se
© Resumir as ideias em uma frase criativa ( posteriormente transcrita recupera rapidamente e os trabalhadores envolvidos nunca sofrem conse-
em uma camiseta para ser vestida ); quências que afetam suas carreiras.
© Agitar para motivar a idea ção e misturar / acelerar soluções; Algumas empresas até começaram a comemorar o fracasso a fim de
© Criar rapidamente um protótipo para permitir uma r á pida experiê n - neutralizar o que elas consideram uma resistência cultural de seus colabo-
cia de usuá rio. radores à própria ideia do fracasso. Por exemplo, o prémio Heroic Failure
(fracasso heroico ) da Procter
& Gamble homenageia o colaborador ou a
Resultados fascinantes foram produzidos nas Garagens, incluindo o equipe que teve o maior fracasso que gerou a maior descoberta. Da mesma
"Traffic Karaoke in Bogota" e uma máquina de venda automá tica, onde forma, a Tata oferece anualmente o prémio Dare To Try (ouse tentar ), que
os usuá rios pagam com sua fome ( que é medida por um sensor ingerido). reconhece os gestores que assumiram o maior risco. Só em 2013, o prémio
O Fly Garage equilibra muito bem a repetibilidade de procedimen- ahaiu mais de 240 inscrições.
tos corporativos com resultados altamente criativos - um santo graal Isso não significa, é claro, que qualquer falha ou erro é encorajado
para qualquer organização. Mujica també m dominou outro equilíbrio 0u celebrado. Mas, se uma equipe estiver
operando dentro dos modelos
(I
i
•: i
IS;
*J ,:
estratégicos, comerciais, éticos e legais e evitando recriar os velhos erros, participar. Eles também sã o incentivados a iniciar novos projetos, desde
uma falha pode e deve ser comemorada pelo aprendizado que tal experi- que se enquadrem no PTM da empresa. A autonomia é um pré-requisito
li menta ção oferece . Uma filosofia conhecida no Vale do Silício defende que
,í para a inovação sem permissão ( permissionless innovation ).
h! é fundamental distinguir um "bom" fracasso - que ocorreu pelas razões A autonomia extrema - contar com equipes pequenas, independentes e
St certas e que produz resultados úteis - de um "mau" fracasso - e mesmo de multidisciplinares - tem funcionado bem para a Valve. Ela possui a maior
i um "mau sucesso" que foi causado mais pela sorte do que pela realiza çã o
- receita por colaborador que qualquer outra empresa de jogos, e sua abor-
• tfi
- e, em seguida, recompensá-lo adequadamente. dagem permite que todos os colaboradores possam mudar de função OU
O fracasso não só libera as pessoas, as ideias e o capital para o apren- atividade. Esse estilo organizacional também cria uma cultura sociá vel,
d ;
dizado e avan ços futuros, mas também é importante notar que, embora aberta e confiante com uma equipe altamente satisfeita. Na verdade, a em -
,
raramente reconhecido, uma cultura corporativa que aceita o fracasso be- presa confia tanto em sua maneira de fazer negócios que seu manual do
? neficia-se de uma menor tensão interna, na forma de disputas de poder e colaborador é de código aberto e disponível a qualquer pessoa, incluindo
I 'i atribuição de culpa, graças à confiança, transparência e franqueza . os concorrentes.
y, Existem algumas limitações para a abordagem da startup enxuta, in-
'i *! A Valve não está sozinha na cria ção de novos modelos organizacionais
í,
cluindo a ausência de análise da concorrência ou considerações em relação a fim de aumentar o desempenho. Sua abordagem para a autonomia é
!
tf
i:
!
ao processo de design . Alé m disso, é importante notar que é muito mais semelhante ao MIT Media Lab: ambas são organizações impulsionadas
!; !
•
.ii
ii ;i’ j: gerencia, mas em
m equipes interdisciplinares,
ndade radicalmente descentralizada . A gera auto organizadas e com auto-
-
çã o do milé
lnternet e habilidades em jogos, que cultiva a iniciativa nio, armada com a
,
Autonomia e o espírito empre-
Descrevemos a Autonomia como equipes auto-organiza -
i ‘ ;V 1
e dedor, est
•i íi
das e multidisciplinares que operam com uma autoridade
descentralizada. A Valve Software, uma empresa de jogos, é
uma iniciativa incomum. Ela tem 330 colaboradores, mas n ã o possui es -
^
p.
á cada vez mais em desacordo com as estruturas
assicas que são otimizados para a eficiência
Ed Catmull, cofundador da
ar Animation e Walt
hierá rquicas
acima da adaptabilidade
Pixar Animation Studios e presidente da
,
o Representantes sã o incentivados a tomar decisões por conta pró pria; FAVO (1960)
440 colaboradores
=
a
° N ão há padrões de emprego disponíveis. jyfercado: Designer e fabricante de componentes automotivos de li -
Qual é o impacto financeiro? Em novembro de 2009, a Zappos.com foi
i - adquirida pela Amazon.com em um acordo avaliado em US$ 1,2 bilhões gas de cobre.
!
Como a empresa est á organizada? A FAVI não tem hierarquia ou depar-
no dia do fechamento. As vendas brutas ultrapassaram US$ 1 bilhão em
2008 ( 20% acima do ano anterior ) e 75% de seus clientes são compradores
tamento de pessoal e não existe média gerência ou procedimentos formais.
If As equipes são organizadas em tomo de clientes. Cada equipe é responsá vel
.
a com as consequê ncias do fracasso; Outras empresas que implementaram estruturas autónomas incluem
® Os colaboradores sã o encorajados a escolher e trabalhar em seus
i»
£i! a WL Gore & Associates, Southwest Airlines, Patagonia, Semler, AES,
próprios projetos; Buurtzorg e Springer.
° Os colaboradores são responsá veis pelo lançamento de projetos e O economista da University of Michigan, Scott Page, descobriu que
í
pela contrata ção de pessoal . equipes diversificadas respondem melhor a questões complexas do que
Qual é o impacto financeiro? Mais de 75 milhões de usu á rios ativos na os grupos homogé neos ou indivíduos, mesmo que os indivíduos e gru -
plataforma social de entretenimento. Um patrim ónio de US$ 2,5 bilh ões pos homogéneos sejam mais talentosos. Sua conclusão, no entanto, n ã o
em 2012. deveria ser t ão surpreendente. Charles Darwin descobriu que a evolu -
ção progrediu de modo mais r á pido sempre que pequenos grupos de
;; j
•
Morning Star Company (1970) - 400 a 2.400 colaboradores uma espécie, isolados da popula çã o principal, adaptaram -se a condi -
(mais durante a colheita)
1 ções de estresse. Da mesma forma, as equipes pequenas, independen -
' !Í: Mercado: Agronegócio e processamento de alimentos (tomate ). tes e interdisciplinares são fundamentais para as futuras organiza ções,
Como a empresa está organizada ? especialmente em suas bordas.
;.i ° N ão há gerê ncia de supervisã o; Uma nota final: as abordagens sobre a autonomia dos colaboradores,
° Os colaboradores sã o incentivados a inovar de forma independente, como os encontrados na Holacracy, não são apenas para as pequenas em -
definir eles próprios as responsabilidades do trabalho, tomar deci- presas. Grandes organiza ções, incluindo a Zappos e a Semler, também ado-
sões de compra de equipamentos; taram essa estrutura em operações muito maiores.
° Colaboradores negociam e definem as responsabilidades indivi- A professora da Harvard, Rosabeth Moss Kanter, explica: "Ao lidar com
duais com os colegas de trabalho; um ambiente em rá pida mutaçã o e as fronteiras instá veis das unidades de
o A remunera ção é baseada em pares. Cada colaborador compõe uma
m
:ii : i! •
negócios que vêm e vão, mais trabalho será feito por equipes de projetos
ii :
carta, a Colleague Letter of Understanding ( CLOU ), que descreve transversais, e haverá mais auto-organização bottom-up" .
% como o trabalhador vai cumprir com a declara çã o de missã o pes-
• tf : soal. O colega mais afetado pelo trabalho dessa pessoa deve aceitar Por que é importante? Dependências ou pré-requisitos
;
a CLOU antes de entrar em vigor; • Maior agilidade; ° PTM (como um poço gravitacional) ;
Qual é o Impacto financeiro? A empresa financiou praticamente todo seu
!
• Mais responsabilidade no contato direto • Colaboradores
com iniciativa;
S' com o cliente; • Dashboards.
;lni crescimento a partir de fontes internas, o que sugere que ela seja robustamente • Tempos de aprendizado e de reação
rentável. Com base em seus próprios dados de benchmarking, a Morning mais rápidos;
• Moral mais alto.
|i Ell Star acredita que é o processador de tomates mais eficiente do mundo.
i rp
I
" r
ôx Tecnologias socials
xjílf e a implementa
ção praticamente desaparece - e sua implementa ção pode
wS ÍGf Tecnologia social é um termo que vem provocando azia nos CEOs p0rcionar um significativo retorno sobre o investimento.
?
m y durante a última d écada. Apesar disso, ela teve o efeito de trans- ^ Mas quão significante? A Forrester Research estudou uma implemen-
formar os velhos ambientes de negócio analógicos em ambientes , a rede social empresarial da Microsoft, em uma orga-
tação do Yammer
digitais de baixa latência. As tecnologias sociais - cujo equivalente analógico, niza ção de 21 mil colaboradores. Durante um período de recuperação de
é claro, é o chamado water cooler effect (as conversas informais na empresa ) - apenas 4,3 meses e com apenas um terço da força de trabalho utilizando
criam interações horizontais em empresas verticalmente organizadas. o produto, a empresa obteve um ROI de 365% .
A tecnologia social encontrou terreno f értil porque o local de trabalho Diante desses resultados, nã o é de se surpreender que a Yammer
vem se tomando cada vez mais digitalizado. Tudo começou com e-mail, agora tenha 8 milhões de instalações. De forma semelhante, o produto da
ii que proporcionou uma conectividade assíncrona; depois vieram as wikis Salesforce, o Chatter, passou de 20 mil redes ativas em fevereiro de 2011
e intranets, que ofereceram informação síncrona compartilhada; hoje temos para 150 mil em menos de 18 meses. Além disso, os dados da Salesforce
fluxos de atividade que fornecem atualizações em tempo real nas organiza- indicam que o engajamento dos colaboradores nas empresas que adotam
ções. Como Marc Andreessen disse: "A comunica ção é a base para a civiliza- sua plataforma aumentou 36% e a velocidade de acesso à informação
ção e no futuro será um catalisador e uma plataforma para mais inova ções cresceu 43%.
em muitos setores". Achamos isso importante devido à abordagem do es- A Gestão de Relacionamento com o Colaborador (Employee
pecialista de negócios sociais Theo Priestley, quando diz: "A transparência Relationship Management ) é apenas um tipo de objeto social que está
é a nova moeda. A confiança é a conta que estaremos pagando". A equa- sendo habilitado para informa ção. Outros são a localização, objetos f ísicos,
'li " -:!
ideias e conhecimento - incluindo atualiza ções de dados de preços, níveis
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passado, agora uma organização pode se aproveitar de serviços como o
Skype e Google Hangout, que são r á pidos, f áceis de usar e disponíveis descoberta fortuita é aumentada . Em suma, as tecnologias sociais pos-
.bijitam uma empresa em tempo real.
em todos os dispositivos. A telepresença permite que os colaboradores Paradignia social também serve como uma for ça gra -
trabalhem de forma proativa de qualquer local e interajam em uma es- E, por °
cala global, reduzindo os custos de viagem e melhorando o bem-estar. itacional, mantendo a organiza ção intimamente ligada ao seu PTM e
Melhor ainda são os robôs de telepresença como o Beam da Suitable garantindo que suas diversas partes nã o se afastem em busca de metas
Technologies e o Double Robotics, que se aproveita do tablet do usu á rio. conflitantes, ou mesmo opostas.
Esses robôs permitem até mesmo que o usu á rio esteja em vá rios locais por que é importante? Dependências ou pré-requisitos
É; ao mesmo tempo, o que pode afetar significativamente a forma de con-
duzir os negócios. .. Conversas mais rápidas; • PTM;
Ciclos de decisão mais r ápidos ; • Ferramentas sociais em nuvem;
Enquanto a Telepresença permite que as pessoas interajam em • Aprendizado mais rápido; • Cultura cooperativa.
• Estabiliza a equipe durante
um ambiente real, a realidade virtual permite a intera çã o, colabora - o crescimento rápido .
çã o, coordena çã o e at é mesmo criar prot ótipos em um mundo virtual.
O Second Life de Philip Rosedale é um dos exemplos mais conheci-
dos: "Uma das coisas que o Second Life pode fazer é permitir que a No Capítulo 2 nós apresentamos uma lista de atributos lineares das
Ú IBM, por exemplo, basicamente organize uma grande reuni ã o com organizações tradicionais. Agora, podemos comparar as caracter ísticas
mil pessoas do mundo inteiro", diz ele . Embora o Second Life nã o lineares com as exponenciais:
tivesse satisfeito plenamente as expectativas do cliente ( ou do inves-
tidor ) e tenha parado de crescer depois de alguns anos, manteve-se Características da Organização Linear Caracterí sticas da ExO
consistente, com um milhão de pessoas on-line por m ês e uma econo- Organização top-down e hierárquica; Autonomia, tecnologias sociais ;
mia de US$ 600 milh ões em transa ções. Impulsionada por resultados financeiros; PTM, dashboards;
Para possibilitar um mundo virtual totalmente imersivo, a nova pla- Pensamento sequencial e linear; Experimentação, autonomia;
taforma de alta fidelidade de Rosedale est á se utilizando de hardware A inovação vem principalmente Comunidade e Multidão, Staff sob Demanda, ativos
de dentro; alavancados, interfaces (inovar nas bordas) ;
como o Oculus Rift, a câ mera com sensor de profundidade PrimeSense O planejamento estratégico é, em grande PTM, experimentação;
e o controlador via gestos Leap Motion. O ambiente de alta fidelidade Párte, uma extrapolação do passado ;
reduziu o intervalo de tempo entre o gesto e a resposta do sistema para Intolerância ao risco; Experimentação;
quase a velocidade da percepção humana, resultando em uma verda- Inflexibilidade dos processos; Autonomia, experimentação ;
deira experiência em tempo real . Grande número de ETIs; Algoritmos, Comunidade e Multidão,
O sensoriamento emocional, o ú ltimo elemento-chave da tecnologia Staff sob Demanda;
-
social, faz uso de sensores - tais como os sensores de sa ú de e neurotecno £ontrola/possui seus próprios ativos; Ativos alavancados;
logia - em uma equipe ou grupo para criar colaboradores quantificados fortemente investida em status quo. PTM, dashboards, experimentação.
e uma for ça de trabalho quantificada. Os colaboradores ser ão capazes de
mensurar tudo sobre eles mesmos e seus trabalhos, prevenindo doen ças, Vamos agora nos relembrar da nossa definição de uma ExO: " Uma
fadiga e irrita çã o, e também melhorando a agilidade, a colabora ção e o rganização Exponencial é aquela cujo impacto (ou resultado) é
despro »
liirH seguir as dez melhores (em ordem alfabética ): Airbob, GitHub, Gocigie enologia social ? Você está usando as ferramentas certas, como as de
Netflix, Quirky, Tesla, Uber, Waze, Valve, Xiaomi. Pode parecer estranho de te
dashboards, de forma eficiente? E o quanto você está aberto
: olhar quatro séculos no passado para capturar a essência do que h á de interface, àeexperimenta ção e até mesmo ao fracasso?
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i CAPÍ TULO 5 desmantelado. O novo sistema era quase exatamente o oposto
r 1 . t^ jjtiente
^ antes.
do que existia
Hoje, Hollywood funciona exatamente no mesmo ambiente livremente
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r interiigad de um ecossistema de ExO. Cada participante - desde o escritor
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e o ator até diretor o operador de câ mera gerencia sua própria carreira .
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Enquanto isso , agentes de todos os níveis ajudam a encontrar e conectar os
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scripts aos talentos , produtoras e equipamentos . Nos dias de hoje, quando
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um filme é criado, uma Multid ão de entidades independentes se re ú ne
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~ rganiiações durante toda a produ ção, operando em escalas 24 / 7 e em estreita cola-
boração. Depois que o filme é concluído, os cená rios são divididos para
is m reutilização, os equipamentos são redirecionados e todos os atores, ope-
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V
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radores de câ mera e assistentes de produ ção se dispersam para perseguir
seus próximos projetos, que muitas vezes começam logo no dia seguinte.
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.ii para um ecossistema semelhante ao da ExO, pois os filmes são, por natu-
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reza, uma série de projetos distintos. O processo de filmagem em si sempre
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foi caracterizado por uma combinação singular de componentes de alta
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densidade, grande proximidade e livremente acoplados. Esses fatores fi-
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zeram com que Hollywood se tornasse a pioneira na virtualiza ção das em-
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; r'; presas e, somados às novas tecnologias sociais e de comunica ção, ela agora
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está na vanguarda da ascensã o da Organiza ção Exponencial .
mbora a noçã o da Organiza ção Exponencial possa parecer revolucio- O ecossistema das startups de alta tecnologia no Vale do Silício é um ou -
ná ria, na verdade muitas de suas características j á se revelaram há tro exemplo desse modelo: empresá rios, trabalhadores, cientistas, comer-
li -! 1 muito tempo em certas partes do mundo dos negócios - particularmente ciantes, advogados de patentes, investidores-anjo, capitalistas de risco e até
em Hollywood . mesmo clientes, todos operam dentro de uma pequena região geográfica
For que Hollywood, a três mil milhas de distâ ncia do mundo das estre- na baía de São Francisco. Outro exemplo ( mais disfuncional ) é Wall Street.
las da Broadway e do centro financeiro de Nova York, tornou -se a capital Alavancada por novas gerações de tecnologia que, graças à Lei de Moore,
mundial da ind ústria cinematográfica no final da década de 1920? No iní- surgiram em intervalos de poucos anos, a infraestrutura está montada para
cio, foi simplesmente pela abund â ncia de ilumina ção natural. Mas logo sur- niuitas ind ústrias se deslocarem para esse sistema, que não só confere uma
giu uma segunda razã o. A Costa Oeste estava bem-isolada da cultura tra- enorme vantagem competitiva, como também recompensa os pioneiros.
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Í|f '! dicional do Leste, e com a quantidade quase ilimitada de imóveis baratos Neste capítulo, examinaremos em profundidade algumas das caracte-
i! e um governo local flexível, os primeiros barões do cinema estavam livres nsticas do ecossistema de uma ExO. N ós identificamos particularmente
I: i .i para fazer quase tudo o que queriam, inclusive criar suas próprias regras. nove principais dinâ micas em ação:
Ti’ O resultado foi o sistema de est ú dios, em que os primeiros cineastas
!í:i possu íam a totalidade de seus ativos e de sua força de trabalho, desde
os cená rios até os est ú dios e colaboradores. Até mesmo os atores eram 1. A informação acelera tud©
V I? > • contratados por determinados est ú dios e a distribuiçã o era exclusiva as Onde quer que você olhe, o novo paradigma da informação, criado como
i \ ! . i [l salas pertencentes a esse est ú dio. Quitado da Lei de Moore e de outras forças fundamentais que incidem so-
' Essa estratégia rapidamente criou uma das ind ústrias mais importantes bre o mundo digital, está acelerando o metabolismo de produtos, empresas
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do planeta . Mas, com o passar das d écadas, a ineficiê ncia e quest ões de am •
e ndústrias. Em todos os setores, o ciclo de
desenvolvimento de produtos e
titruste foram aumentando e, na década de 1960, o sistema de est ú dio f 01 Serviços está se tornando cada vez mais curto. E, assim como a mudan ça da
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ill fotografia em filme para a digital, uma vez que você muda algo com base Como Reid Hoffman, o fundador do Linkedln, disse: "Se você n ã o
li! material e mecâ nica para algo com base digital e informacional, uma ex- envergonhado com o produto no lan çamento, é porque você lan -
ficar
1 plosão se torna inevitável. demais".
If çou tarde
Em 1995, 710 milh ões de rolos de filme foram revelados em milhares Nos dias de hoje, os ciclos de desenvolvimento de produtos não sã o
de centros de processamento. ]á em 2005, cerca de 200 bilhões de fotogra -
medidos em meses ou trimestres, mas em horas ou dias. O movimento
li fias digitais, o equivalente a oito bilhões de rolos de filme, foram tiradas,
da startup enxuta, com seu paradigma de constante itera ção / experi-
editadas, armazenadas e exibidas de maneiras inimaginá veis há apenas mentação, começou na linha de produ çã o de automóveis da Toyota na
alguns anos. Hoje, os usuá rios da internet carregam quase um bilhão de década de 1970, passou para a internet na década de 1990 e hoje está
fotos por dia em sites como o Snapchat, Facebook e Instagram. demonstrando que é aplicá vel a praticamente qualquer tipo de negócio.
É Como vimos no Capítulo 1, a mudança do anal ógico para o digital Um grande exemplo dessa nova abordagem é o Wercker, uma plata -
I: está ocorrendo em vá rias tecnologias básicas que apresentam efeitos forma de entrega de desenvolvimento de software com sede na Holanda.
multiplicadores em suas interseções. Esse processo de "virtualizar" uma O Wercker ajuda os desenvolvedores a reduzir o risco e eliminar o des-
ind ú stria após a outra não est á apenas avançando exponencialmente, perdício por meio de teste e implantaçã o cont ínua de código, utilizando
mas até mesmo em velocidades muitas vezes maiores, já que os dados técnicas avançadas de teste e depura ção. O objetivo do Wercker é dar
de muitos componentes diferentes de um ú nico item ou processo são liberdade ao desenvolvedor individual para se concentrar no código e na
sistematicamente analisados e automatizados por software ( aná lise de aplica ção, onde sua aten çã o é mais valiosa, em vez dos tediosos proces-
dados ). E isso é apenas o começo: à medida que adicionamos trilhões sos de instala çã o ou gerenciamento de sistemas.
de sensores em todos os dispositivos, processos e pessoas, o sistema de- O movimento do código aberto tem acelerado ainda mais essa ten-
i»iV verá se acelerar ainda mais para um ritmo quase inimaginá vel ( big data ). d ência. Um ú nico desenvolvedor trabalhando em um driver de impres-
Finalmente, de acordo com a Ericsson Research, nos próximos oito anos, sora, por exemplo, pode agora se beneficiar da transparência de uma
0
ff veremos a próxima gera çã o de redes m óveis (5G ) exibindo velocidades centena de outros desenvolvedores que trabalharam em projetos seme-
if
de cinco gigabits por segundo. Imagine o que isso tornar á possível. lhantes. E isso é apenas o começo: quando os efeitos de rede entrarem em
Quando Marc Andreessen afirmou em um artigo do Wall Street Journal açã o, a comunidade em geral começar á a aprender em um ritmo muito
de 2011 que "o software est á devorando o mundo", ele estava se refe- mais acelerado. N ós podemos ver isso acontecendo em comunidades de
rindo exatamente a esse fenômeno. Andreessen, que ajudou a inventar desenvolvedores hospedados na web, como GitHub e Bitbucket.
o navegador de internet e é agora um dos mais poderosos capitalistas Essa acelera çã o da informa çã o n ã o se limita ao desenvolvimento
de risco do Vale do Sil ício, argumentou que "em todos os setores e em de software. Isso també m está acontecendo no mundo do hardware.
todos os níveis, o software está automatizando e acelerando o mundo". Considere a Ulumina, uma empresa de biotecnologia que foi pioneira
*1 '.• A computa çã o em nuvem e os ecossistemas de lojas de apps sã o testemu- no desenvolvimento de máquinas de sequenciamento de genoma de
nhos claros dessa tendência, com as plataformas da Apple e do Android alta velocidade. Em 2008, os produtos da Ulumina estavam sendo ven-
1 hospedando mais de 1,2 milh ã o de programas de aplicativos, a maioria didos por US$ 500 mil cada, com um adicional de até US$ 200 mil por
deles via crowdsourcing de clientes. ano em produtos de consumo para manter as m á quinas funcionando.
Em nenhum lugar esse ritmo de mudança alucinante é mais aparente Enquanto isso, o ciclo de desenvolvimento cie produtos para novos mo-
do que na internet de consumo. Muitos produtos sã o lan çados mais cedo delos era de 18 meses.
J:Í| !
- inacabados e em beta perpétuo - com a ú nica finalidade de coletar Esse ciclo de desenvolvimento de produtos de 18 meses era particu-
dados dos usuá rios o quanto antes para estabelecer como "terminar ° tarmente ruim. Por quê? Porque o ritmo da mudança (impulsionado pela
1 produto. Os dados coletados a partir desses primeiros usuá rios são rapi" nova base de informa ção do genoma ) no setor foi tã o rá pido que o prazo
damente analisados para obter ideias sobre bugs que precisam ser resol-
•!
:á:
Validade de qualquer projeto novo era de apenas nove meses. Isso sig-
1n vidos e sobre os recursos mais desejados pelos usu á rios. Uma vez que as ^ ficava que, enquanto a equipe de vendas da Ulumina estava negociando
mudan ças sã o implementadas, o produto é relan çado e analisado... o o nrna versão do sequenciador de genes, duas versões futuras da mesma
processo continua. nquina estavam em diferentes pontos do ciclo de desenvolvimento.
If:/!!
O custo de ter três gera ções de tecnologia tanto no inventá rio quanto
2 A corrida
*
para a d @sm © m ©tiza çi®
no desenvolvimento era enorme para todos os envolvidos. Em seguida, das conquistas
Urna mais importantes - e pouco celebradas - da in-
•{ : a ú ltima d écada foi cortar o custo marginal de marketing
uma nova comunidade de código aberto entrou em cena . Chamada de ternet durante
OpenPCR, ela estava se dedicando a construir uma má quina de có pia e de vendas para
quase zero.
de DNA por apenas US$ 599. Isso foi aná logo aos aficionados do clube Com isso queremos dizer que, com a web, é possível promover um
Home Brew que criaram os primeiros PCs que acabaram revolucionando produto on-line no mundo inteiro por uma pequena fra çã o do custo
a computa ção. O resultado foi uma transforma çã o completa do setor, apenas 25 anos atr ás. E, em conjunto com um ciclo virai de reco-
permitindo a entrada de novos participantes e amadores, o que benefi- mendações ( viral referral loop ), os custos de aquisição de clientes tam-
i! ciou a todos no negócio, incluindo a Illumina. bé m podem ser cortados para o que antes era considerado impossível:
Embora poucas ind ú strias tenham experimentado uma transforma - zero. É precisamente essa vantagem que permitiu que empresas como
ção t ão impressionante como a biotecnologia, tend ências semelhan- Craigslist, eBay e Amazon crescessem em uma velocidade extraor-
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;i
I; tes també m podem ser vistas em muitos outros setores de hardware. din á ria para se tornarem algumas das maiores empresas do mundo .
Assim, enquanto uma impressora 3D bá sica em 2007 custava cerca As vantagens virtuais dessas empresas devastaram suas concorren-
de US$ 40 mil, o novo Peachy Printer - financiado recentemente pelo tes, particularmente o negócio tradicional de classificados impressos.
Kickstarter - est á dispon ível por apenas US$ 100. E isso é só o começo: Apresentados com a opçã o de an ú ncios classificados on -line gr á tis,
Avi Reichental, CEO da l íder do mercado 3D Systems, n ã o vê obst á- ao contr á rio dos an ú ncios pagos de jornal, os consumidores correram
j.
h culos para colocar suas sofisticadas impressoras 3D no mercado por para os sites como o Craigslist e eBay. Como resultado, em 2012, a
i
apenas US$ 399, nos pr óximos cinco anos. receita dos jornais caiu para US$ 18,9 bilh ões, o menor n ível anual
Outro exemplo dessa tendê ncia são os computadores de placa ú nica desde que a Newspaper Association of America começou a registrar
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para robótica e educa ção, nos quais a plataforma de código aberto esses dados em 1950. Incapaz de competir com a gratuidade, muitos
teií Raspberry Pi provou ser transformadora . O mesmo acontece com os . jornais sa íram do negócio, enquanto outros se reduziram a uma fra -
í:
| controladores de placa ú nica, onde a Arduino assumiu o domínio. Não çã o do que costumavam ser.
, . í
i, é de se surpreender que um dos novos memes mais populares no setor Essa revolu çã o ainda est á em andamento. Recentemente, a startup
de inform á tica é o "hardware é o novo software". Dan Barry, um ex-as- francesa Free começou a oferecer um serviço de telefonia móvel apoiado
tronauta que agora constr ó i robôs, observa que, sempre que ele fica en- por uma grande e ativa comunidade digital de defensores da marca .
y’ j ! P !|
! ;: t ! roscado em uma configura ção de robô ou em um problema de sensor, A empresa cultiva líderes de opinião altamente conectados que intera-
; p#'il i;
:;
ele posta uma pergunta on-line antes de dormir e na manh ã seguinte gem com o resto da base por meio de blogs, redes sociais e outros
canais
i 1% encontra respostas de dezenas de milhares de entusiastas. da internet, criando assim uma onda de entusiasmo que se
espalha rapi-
Essa tendência digital está transformando fundamentalmente o cená rio damente por todo o cená rio digital . Embora o or çamento de marketing
da Free fosse relativamente baixo, a empresa
competitivo em muitos setores, permitindo a entrada de novos participantes conquistou uma significa -
MH provenientes de lugares inesperados. Em alguns países, os bancos estão en- hva fatia de mercado e alcançou altos níveis de satisfa o do
çã cliente.
trando no negócio de viagens. També m estamos vendo agentes de viagens O que é importante entender é que, na era da
Organiza çã o Exponen-
Clal as novas tecnologias habilitadas
que passaram para o setor de seguros e varejistas que passaram para a mídia /
para informa ção deverão for çar
( Amazon, Netflix ). Como resultado, qualquer que seja seu negócio, é bem Urria queda exponencial dos custos n ã o
'|
! jf f apenas de vendas e marketing,
Is prová vel que seus concorrentes não sejam mais o que costumavam ser. ^as também de todas as funções de negócios.
rt
í Uma consequência final dessa tendência é que estamos entrando em
uma era de mercados em que o "vencedor leva tudo". Existe realmente ape
Em um artigo da Harvard Business Review de 2003, intitulado "One
umber You Need to Grow" ( Um n ú mero que você precisa para crescer ),
r d Reichheld introduziu o conceito
nas uma ferramenta de busca (Google ), um site de leil ão (eBay ) e um site ^ de Net Promoter Score ( NPS ), que
de comércio eletrónico ( Amazon ). A dominâ ncia pelos efeitos de rede e ex-
: :!
m i
J
^ede a lealdade que existe entre um fornecedor e um consumidor. Um
NPS pode ter um valor mínimo de -100 (todos são detratores) ou um
í g
|
i periência do cliente parece estar na raiz dessa mudan ça fundamental n*
natureza da concorrê ncia . Vaior má ximo de +100 ( todos são promotores ).
Um NFS positivo (ou seja, maior que zero ) é considerado bom, e urri Note que, nos setores que podem ser totalmente habilitados para in-
NFS de +50 é excelente.
forrnação, a nova
concorr ê ncia produziu uma queda impressionante nas
O NPS é baseado essencialmente em uma ú nica pergunta direta: Qual
é a probabilidade de você recomendar nossa empresa! produto!serviço para um
receitas das empresas antigas. Os modelos de negócios para a música,
ornais e edição de livros sofreram muito com essa transformação, e hoje
amigo ou colega ? Se você tiver um NPS alto, então sua funçã o de vendas se parecem muito pouco com o que eram há dez anos. Assim, os jornais
é gratuita. Se você estiver usando modelos peer-to-peer, seus custos de que sobreviveram deslocaram grande parte de seus esforços de receita
serviço também podem ser basicamente zero. Usando crowdsourcing e para suas páginas da web; os á lbuns e CDs da ind ústria musical foram re-
ideação da comunidade (como a Quirky ou Gustin ), seu P&D e os custos duzidos ao mundo dos singles selecioná veis dos arquivos MP3; e muitos
de desenvolvimento de produto também podem se aproximar de zero. dos best-sellers de hoje obtêm grande parte de seus lucros com a venda
E isso não para por aí. O que estamos vendo agora com as ExOs - e -
de e books.
isso é extremamente importante - é que o custo marginal de oferta cai Note que hoje existe toda uma categoria de ind ústria de mídia - assim
para zero. chamada por causa da mídia f ísica subjacente incluída na venda - que
Para ilustrar esse ponto: na Uber, o custo para adicionar um carro e na verdade é composta de empresas de informa ção que já foram digi-
ii, motorista à sua frota é praticamente zero. Da mesma forma, a Quirky talizadas. Acreditamos que a ind ústria da televisão ser á a próxima a ser
pode encontrar seu próximo produto de consumo por praticamente zero. derrubada pela informação.
As ExOs são capazes de ampliar seus neg ócios com custos variá veis pró-
ximos de 100%, mesmo em setores que tradicionalmente trabalham com
altas despesas de capital.
Essa vantagem parece óbvia quando se tratam de setores baseados em Em seu influente best-seller O Dilema da Inovação, Clayton Christensen
informa ção ou habilitados para informação. Mas lembre-se: todos os seto- aponta que a inovação disruptiva raramente vem do status quo. Isto é,
res estão passando a ser baseados em informa ção, ao se digitalizar ou uti- as empresas de setores estabelecidos raramente sã o estruturadas ou pre-
lizar a informação para identificar os ativos subutilizados ( por exemplo, paradas para combater a disrupção, quando ela eventualmente surge.
os consumos colaborativos ). Na Airbnb, por exemplo, o custo marginal de A ind ústria jornalística é um exemplo perfeito: ela se manfeve está tica
alugar mais um quarto é praticamente zero. N ão é assim no Hyatt ou no por uma década enquanto o Craigslist desestabilizava sistematicamente
Hilton. Uma das principais razões para a queda no custo marginal é que o modelo de anú ncios classificados.
existe uma ( relativa ) abund â ncia da oferta. Em seu livro Abund ância, Peter Hoje em dia, o novo participante tem todas as vantagens. Sem ter sis-
J. Diamandis e Steven Kotler argumentam que, enquanto a tecnologia pro- temas legados com que se preocupar, mas tendo a capacidade de desfru-
pi; picia um mundo de abund â ncia, o acesso triunfará sobre a propriedade. tar de baixos custos indiretos e de se aproveitar da democratização da
Em comparação, a escassez de oferta ou de recursos tende a manter os informação e, o mais importante, da tecnologia, o recém -chegado pode
custos elevados e estimula mais a propriedade do que o acesso. agir rapidamente e com um mínimo de despesas. Assim, os novos con-
Hoje, uma tendência conhecida como Consumo Colaborativo ala- correntes estão bem-equipados para atacar quase qualquer mercado, in -
vanca a internet e as redes sociais para criar uma utiliza ção mais eficiente cluindo o seu - junto com as margens de lucro da sua empresa.
dos ativos f ísicos. A seguir, mostramos alguns dos mercados verticais De fato, o ritmo de mudança é tão rá pido em toda parte que agora
afetados pelo fenômeno da mudan ça da "propriedade" para o "acesso • v cê deve presumir
°o que sofrer á uma disrupçã o, muitas vezes de uma di ~
escambo, compartilhamento de bicicletas, compartilhamento de barcos,
transporte solidá rio, compartilhamento de automóveis, espaço de traba-
fe^ que você menos espera . Como diz Steve Forbes, "Você tem de aba -
r a si mesmo ou os
outros o farã o por você". Isso se aplica a todos os
lho colaborativo, compartilhamento de resid ência, compartilhamento de Arcados, regiões e setores.
local de trabalho, financiamento coletivo, compartilhamento de jardim / Dm século atrás, a concorrência era determinada principalmente pela
propriedade fracionada, aluguel peer-to-peer, sistema de produto-ser- Pr°duçg0 Quarenta anos atr ás, o marketing passou a dominar. E agora,
í viço, troca de sementes, compartilhamento de t á xi, bancos de temp0' era internet, com a produçã o e o marketing comoditizados e demo-
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moeda virtual ( Fonte: Wikipedia ). UrilâfU ^ ados, tudo é uma quest ã o de ideias e ideais.
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O marketing est á se tornando cada vez mais a inova çã o do produto
- Estamos presenciando essa evolu ção ocorrer em drones, sequen-
ou seja, um bom produto se vende sozinho. Como os jovens e as startups ciamento de D NA, impressã o 3D, sensores, robótica e, certamente, no
tê m uma abund â ncia de ideais e ideias, a vantagem competitiva - bem gitcoin. Em cada área, surgiu uma comunidade de código aberto inter-
como a própria arena de competi çã o - migra para seu jogo e pontos for »
ligada, que fornece um fluxo acelerado de inova ções, exatamente de
tes. Essa é uma das principais razões pelas quais é mais prová vel que a acordo com as etapas listadas acima .
disrupçã o venha de startups e nã o dos concorrentes existentes. "A disrupçã o é a nova norma", porque as tecnologias democratiza -
Esse padr ã o levar á mais tempo para impactar as ind ú strias mais an- das e em acelera çã o, combinadas com o poder da comunidade, agora
tigas, que fazem uso intensivo de capital, como as dos setores do petró- podem estender o Dilema do Inovador de Christensen para se tornar
leo e gás, da minera ção e da constru çã o civil . Mas n ã o tenha d ú vida : a uma for ça imbatível.
disrupçã o está chegando. Considere que a energia solar, potencializada
pela tecnologia da informa ção, vem dobrando sua relaçã o preço / desem -
ÉÊ
penho a cada três anos. Na verdade, daqui a quatro anos, estima -se que 99
ela atingirá a paridade de rede nos EUA, o que deverá mudar a equação O velho ditado de que um especialista é "alguém que explica por que
da energia para sempre. algo nã o pode ser feito" é mais verdadeiro do que nunca. A história tem
Enquanto isso, outros setores tradicionais, incluindo o imobili á rio e o mostrado que as melhores inven ções ou solu ções raramente vê m de es-
automobilístico, já estã o sucumbindo a esse novo Zeitgeist . A ind ústria au- pecialistas; elas quase sempre vêm de algué m de fora, ou seja, de pessoas
tomobilística, em particular, foi abalada com o surgimento do Tesla, um que não são especialistas da á rea, mas que trazem uma nova perspectiva .
modelo totalmente elétrico. Mas o Tesla é muito mais do que um carro Quando a Kaggle conduz um concurso, foi constatado que os primei-
de luxo de alto desempenho. Na verdade, no Vale do Silício, é comum ros a se apresentar sã o os especialistas de uma determinada á rea que
descrevê-lo como um computador que anda - e anda muito bem. Quem dizem: "Conhecemos o setor, já fizemos isso antes e vamos encontrar
poderia prever que, em apenas três anos, uma equipe do Vale do Sil ício a solução". E, como sempre, depois de duas semanas, os recém
-chega -
composta ( principalmente ) por engenheiros criaria o carro mais seguro dos na á rea superam seus melhores resultados. Por exemplo, a Funda çã o
yM já constru ído? Para começar, eles nã o estavam arrastando os 120 anos Hewlett patrocinou um concurso em 2012 para desenvolver um algo-
da hist ória do autom óvel como uma â ncora, do modo que a Chevrolet ritmo de classificação automatizada para reda ções escritas por estudan
-
ii estava quando projetou o Volt, um híbrido plug -in baseado em um motor tes. Das 155 equipes concorrentes, três foram premiadas com um total
tradicional a gasolina para alimentar um gerador que carrega a bateria. de US$ 100 mil em dinheiro. Um fato particularmente
interessante é que
O resultado é um veículo de grande autonomia, mas o motor do Volt é nenhum dos vencedores tinha experiê ncia pré via com processamento de
ií
muito complexo e caro. linguagem natural (PLN ). No entanto, eles derrotaram os especialistas,
N ós observamos um conjunto consistente de etapas em torno da inova- muitos deles com décadas de experiência em PLN.
çã disruptiva, que compreende:
o Isso sempre causa um impacto no status quo atual. Raymond Mc-
Cauley, catedrá tico de Biotecnologia e Bioinform á tica na Singularity
o A á rea ( ou a tecnologia ) se torna habilitada pela informa çã o; University, notou que "Quando as pessoas querem um emprego em bio-
o Os custos caem exponencialmente e o acesso é democratizado; tecnologia no Vale do Silício, elas esçondem seus PhDs para evitar que
° Amadores se juntam para formar uma comunidade de sejam vistas como especialistas bitolados".
código aberto; Então, se os especialistas sã o suspeitos, com quem podemos
g (i i contar ?
o Novas combina ções de tecnologias e convergências são Uomo já observamos, tudo é mensurá vel. E o mais novo profissional
I ;
introduzidas; az essas medi ções é o cientista de dados. Andrew que
!a o Novos produtos e servi ços sã o desenvolvidos, e eles sã o melho-
McAfee chama essa
nova geraçã o de especialistas em dados de "geeks". Ele também consi-
res e mais baratos do que seus similares; dera HiPPO, ou "highest paid person's opinion" (literalmente, pessoa
o O status quo sofre uma ruptura - ou disrupção (e o setor todo fica °
cuja opini ã o é a mais bem - paga ), como o
inimigo natural dos geeks por-
habilitado pela informa ção). ciue os HiPPOs ainda baseiam suas opiniões eeralmente na intuirã o on
d < UL
w
: ii|i
if !il
: Hi
uma elevada probabilidade de oferecer o conselho errado.
l no instinto. Nós n ão acreditamos que isso é uma competição que deva atuais têm
ser vencida completamente por uma das partes. Em vez disso, acredita- Considere TED e o lançamento dos eventos TEDx. Imagine se Chris
o
I" mos que, quando se trata de ExOs, os dois grupos deverão coexistir, mas Anderson, no início de 2009, tivesse se levantado e dito "Ok, pessoal,
í
com uma condição: o papel dos HiPPOs (ou especialistas ) vai mudar. vamos fazer esse negócio de TEDx. Quero milhares desses eventos em
;
Elas continuarão sendo as melhores pessoas para responder a perguntas cinco anos ". Ele teria perdido instantaneamente a adesã o de sua equipe,
i! e identificar os principais desafios, mas os geeks dever ã o minerar os da - pois esse nú mero de eventos teria soado insano e impossível.
Ii :i dos para fornecer as solu ções para esses desafios. Agora, imagine se Anderson tivesse pedido a Lara Stein, a estrela-guia
!3 da marca TEDx, para realmente desenvolver um plano quinquenal para
iJ !| 1- o TEDx. Um plano bem agressivo de Stein poderia ter o seguinte aspecto:
i<
5. Morte a ® plan ® quinquenal
K
r' Uma das características distintivas das grandes empresas é a presen ça Número de eventos por trimestre
de departamentos de estratégia corporativa que formulam e publicam
Ano 15 25- 3o 45 Total Coment ário
Vi planos quinquenais. São estratégias plurianuais que deveriam delinear a Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
/ Hl í: f
: :
l
visão e os objetivos de longo prazo de uma empresa . Na verdade, a fun- 2009 2 8 20 40
! !.
70 Começ ar
çã o principal de muitos departamentos de desenvolvimento corporativo
"
K devagar
é simplesmente preencher os detalhes dessa visão e fornecer pormenores para testar e
aprender.
sobre planejamento, compras, RH e operações. 2010 60 30* 80 100
! !i
Í !;• 1
Os planos quinquenais costumavam ser documentos internos secre-
270 * Mais lento no
ver ão.
tos. Nos últimos anos, no entanto, depois de reconhecerem a necessidade 2011 120 100 140 160 520 Melhoria
de recorrer a fornecedores e clientes em suas cruzadas, está havendo uma constante.
À 2012 180 150 190
ih tendência, mesmo entre empresas mais conservadoras - como a Amtrak, . 200 720 Come ç ando
a atingir a
o Servi ço Postal dos Estados Unidos e a Chrysler -, a divulgar seus pla-
|! i
ií
saturação
1
nos quinquenais. 2013 200 180 220 250 850 Algumas
if : Muitas empresas estabelecidas ainda consideram a transparência como variaçõ es para
causar um
&d o ponto mais alto do pensamento moderno corporativo. Mas a verdade é aumento
que o próprio plano estratégico quinquenal é um instrumento obsoleto. Na 2.430 Total de
verdade, ao invés de oferecer uma vantagem competitiva, ele é muitas ve-
!
!
t: eventos TEDx
i r
!' i i em cinco
. I zes um empecilho para as operações, como já foi bem-documentado na obra
1
I !
1'
anos
:
!i
; í '1 '
seminal de Henry Mintzberg, Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico.
Algumas d écadas atrás, era possível (e importante ) planejar em lon-
•
v.
:: guíssimo prazo. As empresas faziam investimentos estratégicos pen- Até isso parece loucura: quase 2.500 eventos em cinco anos?
Impossível,
sando em uma década ou mais no futuro, e o plano quinquenal servia o pensamento linear, essa meta é claramente um
exagero, o que Jim Collins
:: e Jerry Porras chamam
como um documento ú nico que descrevia os detalhes da implementa çã o de BHAG, Big Hairy Audacious Goal (meta auda-
0sa e cabeluda )
•! 1'
:i
•
i
'
-4
:
i
;
dessas apostas estratégicas de longo prazo. No entanto, em um mundo
exponencial, o plano quinquenal nã o apenas é impraticá vel, como seria
mente contraproducente - e o advento das ExOs assinala seu fim.
Tudo isso pode parecer contraditório. Afinal, como as empresas es
^
0 TM
, em seu clássico de 1994, Feitas para Durar: Praticas Bem
EmPresas Visionarias . (Como um comentá rio à parte, considere
como uma BHAG com propósito. )
No entanto, como sabemos agora, mais de 12 mil eventos TEDx foram
t ã o acelerando cada vez mais, elas não deveriam estar mais preocupadas realizados no período de cinco anos, um n ú mero inicialmente inconcebí-
com o futuro mais distante? Teoricamente, sim . Mas a realidade é que o Se Anderson e Stein tivessem apresentado uma meta de 2 mil even-
i
futuro está mudando tão rapidamente que qualquer previsã o provavel - 0s eles
; provavelmente teriam provocado um motim entre a equipe ou
mente produzir á falsos cen á rios, de tal forma que os planos quinquenais j.
I*
yiam perdido totalmente a iniciativa. Em vez disso, eles simplesmente
mergulharam no projeto e deixaram a comunidade definir o ritmo d 0 [slo mundo da ExO, o propósito supera a estratégia e a execu çã o subs-
Si' TEDx. Na verdade, Anderson, Stein e a equipe não faziam ideia de que ; o planejamento. A substituição dos planos quinquenais por esses
poderiam manter um ritmo tã o intenso ate o momento em que eles real-
u lementos novos e em tempo real pode ser assustadora , mas també m
mente conseguiram .
pbertadora, e as recompensas para aqueles que dispostos perma-
estão a
i!I !. i *
'*
Em suma, um plano quinquenal é uma pr á tica suicida para uma ExO mercado ser ã o ao mesmo tempo decisivas e surpreendentes.
Se ele não colocar a empresa na direção errada, ele poder á apresentar necer no devorado vivo por um concorrente iniciante é tudo, me-
uma falsa imagem de que está à frente, até mesmo na direçã o certa .
Além disso, ser
íi - A ú nica solu çã o é estabelecer uma grande visã o (ou seja, um PTM ), defi-
nos relaxante.
I Essa mudança naturalmente ser á bastante desafiadora para as gran-
nir uma estrutura ExO, implementar um plano de um ano ( no m á ximo)
des organizações, que dependem de longas projeções e acompanha -
e assistir tudo isso expandir, enquanto executa as correções de curso em
mento para fins de planejamento e controle.
! tempo real . Foi exatamente o que o TED fez, e isso é o que as empresas
vencedoras do futuro també m far ã o.
Mas não podemos falar sobre os planos operacionais e a tomada de de- 6. O menor vence © mmm
cisão sem abordar o pesadelo das reuniões sobre estratégia de um departa- (ou o tamanh ® é documento,
mento ou empresa . Em seu novo e fascinante livro Moments of Impact : How mas não com © w © <eê est á pensand©|
to Design Strategic Conversations That Accelerate Change, Chris Ertel e Lisa Ronald Coase ganhou o Prémio Nobel de Economia em 1991 por sua
í
Kay Solomon delinearam os elementos de sucesso das reuniões sobre pla- teoria de que as grandes empresas sã o melhores, porque elas agregam
nejamento e estratégia e da tomada de decisão nas organiza ções para tratar ativos sob o mesmo teto e, como resultado, desfrutam de menores custos
de um problema generalizado: a maioria das reuniões sobre planejamento e de transa ção. Duas décadas mais tarde, o alcance possibilitado pela revo-
M
estratégia é um fracasso. Ertel e Solomon resumiram uma sessão de plane- lu çã o da informa ção já anulou a necessidade de agregar ativos.
II jamento de equipe ou de decisã o estratégica em cinco fases distintas: Por d écadas, a escala e a dimensã o foram características desejá veis em
!' uma empresa. Continuando seu argumento, uma grande empresa pode
1. Definir seu propósito; fazer mais porque poderia alavancar economias de escala e negociar pela
:íí: 2. Envolver vá rias perspectivas; força. É por isso que, por muitas gera ções, os cursos de administra ção
3. Enquadrar as questões; e as empresas de consultoria se concentraram na gestã o e na organiza-
4. Definir o cen á rio; ção de empresas extremamente grandes. E Wall Street enriqueceu nego-
5. Fazer disso uma experiê ncia . ciando ações de empresas gigantes, que muitas vezes se fundem para
criar organiza ções ainda mais gigantescas.
Moments of Impact é um importante guia para qualquer pessoa inte- Tudo isso está mudando. Em Comece por Você, Reid Hoffman mos-
ressada em reduzir esse surto de reuniões improdutivas e sonolentas e tra que os custos de transaçã o não são mais uma vantagem e que cada
otimizar o tempo que a gerê ncia passa reunida . indivíduo pode (e deve ) gerenciar a si mesmo como um negócio. Por
Assim, em um futuro próximo, e certamente para as ExOs, os planos que? Uma raz ão é a capacidade incompar á vel e sem precedentes que
uma pequena equipe tem hoje de realizar grandes feitos - uma capaci-
m 1:1 i
quinquenais serão substituídos pelos seguintes elementos:
dade que aumenta ainda mais se as tecnologias exponenciais descritas
n CaPÍtulo 1 forem
a °adaptabilidade e a
o PTMs para orienta ção geral e envolvimento emocional; utilizadas. Tanto agora quanto nos pr óximos anos,
I o Dashboards para fornecer informa ções em tempo real sobre o pr0' agilidade superar ã o cada vez mais o tamanho e a
Scala. Um exemplo significativo é como a Netflix, com sua loca çã o cen-
o
o
gresso da empresa;
Utilizar os elementos de "Moments of Impact " para uma tomada de
decisã o clara e produtiva;
Um plano operacional de um ano ( no m á ximo ) que esteja ligad°
^
e
lzada de DVDs e pequena á rea de cobertura, facilmente ultrapassou
' finalmente, destruiu a Blockbuster, apesar de suas 9 mil lojas e ativos
8e graficamente distribu ídos. No mundo do software, a Salesforce. com ,
°
ao dashboard . Ue pera 100% na nuvem , pode se adaptar às mudan ças nas
° condições
do mercado de forma muito mais r á pida que sua concorrente, a m
SAP, nticorpos Koqueadores da Quotient controlam o efeito cascata da
que esta requer instala ções personalizadas no local.
Nós já falamos sobre a Airbnb, que, ao alavancar os ativos reSpOSta imunológica, que é responsá vel por alergias como a febre do
. Por incrível que pareça, a equipe da Quotient consiste
feno e a asma
já
tes de seus usu á rios, está agora avaliada em mais do que toda existen - . As razões mais significativas para a capacidade
je apenas dez pessoas
a rede de
hotéis da Hyatt no mundo. Enquanto a Hyatt possui 45 mil
dessa pequena equipe
de cobrir tanto terreno na á rea de imunologia sã o
res espalhados em suas 549 propriedades, a Airbnb tem colaborado-
apenas 1.324 multidisciplinar dos principais membros e o custo ex-
todos localizados em um ú nico escrit ó rio. Da mesma forma, 0 conhecimento
o Lending tremamente reduzido do desenvolvimento de produtos. A Quotient tem
Club, Bitcoin, Clinkle e Kickstarter est ã o for çando uma
reformulação
radical no setor bancá rio e de capital de risco, respectivamen laboratórios de alta contençã o e plantas piloto de fracionamento, que
h á pontos de venda envolvidos nessas novas startups de
te. ( Não permitem separar anticorpos, desenvolver produtos e testá-los, interna-
á rea de finan ças. )
tecnologia da mente, em dias, em vez de anos. A empresa está poupando décadas de
A Virgin Group de Richard Branson est á estruturada para esforço e centenas de milhões em capital normalmente necessá rio na in-
os benef ícios de um formato compacto. Seu centro de
maximizar d ú stria farmacêutica / biológica .
pesquisa global
abriga o departamento de P& D da empresa e uma unidade que
gera no-
vos negócios sob sua marca . O grupo de Branson agora consiste Grandes empresas
de mais
de 400 empresas, todas operando de forma independente. Ao
todo, elas
valem US$ 24 bilh ões.
10
Como Peter Diamandis observou vá rias vezes, uma das
principais 9
vantagens de uma pequena equipe é que ela pode assumir riscos
muito 8
_
maiores, comparada a uma equipe grande. Isso pode ser visto Possí veis vantagens
claramente 7
nos grá ficos ao lado - cortesia de Joi Ito, diretor do MIT Media Lab - -
II í,' r' C
,
que mostram como as startups sã o caracterizadas pelo alto potencial de
vantagens e poucas desvantagens, enquanto as grandes organiza ções são
6
4
m
Èê
]
:
m u m è ' r
1
mm V;,
v
V*:
tro anos após ter decidido aceitar o desafio. Um efeito colateral surpre - 1 Poss í veis desvantagens
en
dente é que seus produtos também podem curar a maioria das alergia ; o
s 0 1 2 3 4 5 6 7 3 9 10
I m p l i c aç õ e s d a s O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s o 119
"
í
• A questão fundamental que ouvimos varejo e por demanda da Uber, resultando
ExO pode crescer? Nós achamos que a quest
regularmente é: O quanto iptfl posicionamento de nea com o uso de um smartphone, alé m de
ão mais importante é: O ti5fação quase instantâ
acontece com uma ExO depois que ela cresce ? que
Embora esse novo paradigma ainda esteja em U
excelente experiência do cliente .
a plataforma deve ser simbiótica e servir
seus primó rdios, e ressaltar clue
indica ções preliminares sã o de que, quando as É importan*
dever ã o se basear na alavancagem criada
bem -sucedidas, as
ExO j bé m
os distribuidore s. Estamos todos familiarizados com o sucesso,
por suas externalidades e $ ^ ático do Angry Birds da Rovio. O que é menos conhecido é que
gram
tornarã o plataformas . $e
Angry Birds foi seu 53* jogo - a empresa trabalha com
Mas essa resposta gera seu pr ó prio conjunto de
perguntas, o mais per
para a Rovioo ,inoício
io de 1990. Mas, para criar um jogo 20 anos atrás, as
tinente no momento é: Como as ExOs podem »
isso desde bilaterais com 150 diferentes empresas
I
dos elementos SCALE, como o crowdsourcing,
aproveitar os benef í
cios empresas ttinham de criar acordos cada uma delas queria 75% das receitas.
a gestão comunitá ria,
de telefonia
móvel, sendo que
gamificação, os concursos de incentivo, a ciência a energia eram gastos na negociaçã o com as empresas
vancados e o Staff sob Demanda para se tornarem
de dados, os ativos ala
- Todo o foco, tempo e
plataformas? de telecomunicaçõ
es m óveis. Uma vez que partiu para a plataforma da
Acreditamos que a resposta seja: elas dever ão se com um ú nico ponto de nego-
trutura e começar a permitir que outras ExOs
conectar na infraes- Apple, no entanto, a Rovio só teve de lidar
emerjam e operem a partir cia ções, permitindo que
se concentrasse em seus jogos - um cená rio que
dessas plataformas.
Talvez o exemplo mais antigo desse modelo de realmente acreditamos ser a preferência da empresa. a Terra, a
plataforma seja o Agora que o asteroide da informação digitalizada atingiu
Google. Sua excelente ferramenta de busca permitiu
mento e, uma vez que a empresa atingiu massa
seu rápido cresci- economia global se transformou para sempre. A era da domina ção do
AdWords possibilitou a cria çã o das plataformas de
crítica, a plataforma do mercado de forma tradicional e hierá rquica por empresas-dinossauro
, s
- provisionamento, a partir das
publicidade de auto- está chegando ao fim. O mundo agora pertence aos mais inteligentes à
quais outras empresas puderam crescer. O
Google, por sua vez, obteve sua participação por
empresas menores e mais á geis. Isso certamente já é uma realidade nos
meio da tributação desse setores baseados na informaçã o e, em breve, será a realidade também nas
crescimento. O Facebook també m se tornou uma
plataforma bem -suce- ind ústrias mais tradicionais.
dida e contou com sua extraordiná ria penetra
ção de mercado e conheci -
mento sobre seus usu á rios para gerar ExOs como a
Zynga e seus recentes
esforços na telefonia móvel. A Amazon é outra
como o ecossistema da App Store da Apple, que é
história de sucesso, assim cua ® p®ssya
provavelmente o exem- Um mecanismo importante que d á poder aos indiv íduos e à s pe-
pio mais claro de um produto de uma ExO que se
tornou uma plataforma. quenas equipes em todos os lugares é o acesso de baixo custo à tecno-
O MySpace e o Friendster, por outro lado, n ã
o se tornaram plataformas. logia e à s ferramentas.
Portanto, a resposta para a questã o de como unia grande O símbolo dessa nova realidade é a computa çã o em nuvem, que ofe-
Organiza çã o
Exponencial pode obter rendimentos gera mais
uma pergunta ainda rece a capacidade de armazenar e gerenciar grandes quantidades de in -
mais específica: Com que rapidez você
pode converter um crescimento formação com processamento ilimitado, baseado no custo por utiliza ção
exponencial na massa cr ítica necessá ria para se e nã o requer despesas iniciais ou investimentos de capital. Na prá tica,
tornar uma plataforma ?
Uma vez que isso acontece, n ã o h á um limite pr
á tico. É como um grande isso faz com que o armazenamento seja quase gratuito. A nuvem também
recife de corais.
coloca as pequenas empresas em pé de igualdade com ou até mesmo da
Por exemplo, à medida que a Uber se expande,
ela ajuda seus mo- urna vantagem sobre - as grandes empresas, que est ã o sobrecarregadas
toristas a comprar carros. A pré-compra de 2.500
necerá uma enorme quantidade de dados que
carros do Google for- Por caras opera ções internas de TI. Além disso, o n ú mero crescente de
novos serviços. A Uber hoje já é uma plataforma
pode se transformar em ferramentas de aná lise inovadoras do big data oferecer á a todas as em -
de motoristas, o que lhe permite mover-se
com uma massa crítica Presas, grandes e pequenas, uma compreensão sem precedentes dos seus
horizontalmente e oferecer
novos servi ços: entrega de encomendas, presentes e Cercados e clientes .
serviços de limusine e até mesmo serviços
compras, bem corno Nós també m estamos observando esse mesmo acesso a outras ferra -
m édicos. Tudo isso alavanca o bentas. A TechShop, que apresentamos no Capítulo 3, torna equipamentos
120 Organizaçõ es Exponenciais
o
I m p l i c aç õe s d a s O r g a n i z aç õe s E x p o n e n c i a i s o 121
caros acessíveis a qualquer pessoa, o
que anteriormente estava disponí IESO tamb ém pode ser visto como o auge de uma tendência de
apenas para agencias governamentais e vel
grandes laboratórios corporativos
fW*R *U< eo prazo. Ao longo das décadas, os empresá rios gradualmente deixa-
'
^
ovos pro utos oram criados nos laborató
S ima
Hatch, cerca de US$ 6 bilh
rios da TechShop.
existam centenas de oficinas" ( fablabs)
ões
^^
do de missã o crítica, por conta dos especialistas. Entã o, nesse sentido,
cureimento das ExOs é um aprofundamento da tendência para a espe-
. ,o o
^
mundo. Logo, cada cidade ou bairro ter
quer m í vi uo ou pequena equipe será capaz
er o mesmo po er de capital de uma grande
operando em
á uma, o que significa qUe
de alugar equipamen
corporaçã o.
-
^
* liza
ção, que começou há dez mil anos: concentrar-se apenas nas á reas
aue você está realmente superando a concorrência. Isto não só maxi-
niiza os lucros, mas em um mundo com difundidos sistemas digitais de
rpoutação também coloca sua imagem no n ível mais alto possível, como
^
me ante está ocorrendo com os equipam
^
^
de hinf -p n entos diz o autor Tyler Cowen no título do seu livro: Average is Over.
° 10 r*ous outra invençã o do Vale do Sil
I1 , ,
p tubnc d ° ^ '
a er n0 (Iua os entusiastas fazem
°'
ício ,
cursos, usam centrífugas
é um As companhias a é reas costumavam construir seus pr óprios motores,
uma opera ção complexa e de alto risco. Ent ã o, a GE e a Rolls Royce,
^
semelhante em íova Yorif *Zam
Essa filosofia de "alugar, n ão possuir"
mania do consumo colaborativo e da
Existe uma necessidade cada vez menor
^Genspace oferece um recurso
I m p l i c a ç õe s d a s O r g a n i z a ç õe s E x p o n e n c i a i s <• 123
.
ií 8 -
\ » ui outros
wivj
colegas e equipes para ver seus
objetivos e o quarij e grupo de pesquisa, apenas 51% dos americanos
Kjí j
eles foram bem -sucedidos no
passado. Essa transparência a\ de empresas
exige uma satisfeitos com seus patrões.
dose de coragem cultural e
organizacional, mas o Google bo ram que estavam as estruturas abertas de confiança n ã o po-
a abertura resultante vale
qualquer desconforto. descobriu Sue £ impoflaia^e entenderdeque
Tony Hsieh criou e transformou a
Zappos em uma empresa de eIT1 ser
implementadas forma isolada ou simplesmente por decreto.
s de dólares com essa mesma
filosofia. Tudo na Zappos é uma bilhões ^ ~ c UIxia consequência importante da implementa ção da Autonomia,
atendimento ao cliente e transparência . questão
Seu Culture Book de 500 de EleShboards
Das
e / ou Experimentação.
sucesso do Facebook é a confiança ine-
disponível ao p ú blico e atualizado
anualm
páginas Uma das razões do grande
empresa. De acordo com David Vik, " ente, define quem e o que é a sa deposita em seus colaboraciores. Na maioria das
o coach empresarial" da rente que a empre
existem cinco preceitos fundam
entais que determinam a cultura Zapp0s empresas s°ftware (e' eertamente, nas maiores), uma nova, vers ã o de
de testes de unidade testes de
a organiza ção: em toda software passa por inúmeras, camadas admin
sistema e testes de integra çã o geralm ente istrados por diferentes
° Visão: O que você está fazendo? departamentos de garantia de qualidade
. No Facebo ok, no entanto, as
° Objetivo: Por que você faz isso? equipes de desenvolvimento desfrutam da confian ça plena da gerência.
° Modelo de negócio: O que o incentiva Qualquer equipe pode lan çar um novo código no site, sem supervisão.
Em termos de estilo gerencial, isso parece absurdo, mas com as reputa-
enquanto você est á fa
zendo isso? -
° Diferencia ção: O que o diferencia dos outros? ções individuais em jogo - e ninguém mais para detectar códigos mal-
o Valores: O
que é importante para você? feitos as equipes do Facebook acabam se esforçando muito mais para
garantir que não haja erros. O resultado é que o Facebook tem sido capaz
As estruturas de controle de lançar códigos de complexidade inimaginável mais rá pido do que
utilizadas pelas organiza ções
nais foram criadas porque os ciclos tradicio- qualquer outra empresa na história do Vale do Silício. No processo, isso
de feedback mais longos (e
lentos ) entre a administra çã o e as mais elevou drasticamente os padrões.
equipes geral mente exigiam muita
supervisã o e intervençã o . Duran
te os ú ltimos anos, no entanto,
nova onda de ferramentas de uma
colabora çã o surgiu para permitir 9. Tudo é mensur á vel e qualquer
uma organiza çã o monitore que
cada uma de suas equipes com
pervisã o e m á xima autonomia .
As ExOs est ã o aprendendo a
pouca su - coisa é conlieeível
esses recursos e proporcionar a explorar Os primeiros acelerômetros ( dispositiivos usados para medir o movi-
autogest ã o - muitas vezes com re- mento em três dimensões ) tinham o tamanho de uma caixa de sapatos e
sultados extraordiná rios -, por meio
do monitoramento de dados em pesavam cerca de dois quilos. O modelo atual tem apenas quatio mil í-
tempo real . Um excelente exemp
lo é a Teamly, que combina gerenci
mento de projetos, OKRs e avalia a- metros de diâ metro e é encontrado em todos os smartphones no planeta .
ções de desempenho com o Bem-vindo à revolu çã o do sensor, uma das revolu ções tecnológicas
uma rede social interna . poder de
Outra razão fundamental pela mais importantes e menos celebradas de hoje. Um autom óvel da BMW
qual as ExOs estão implementando tem mais de dois mil sensores que monitoram tudo, desde a pressã o
estruturas de confiança é que, em um
processos previsíveis e os ambien mundo cada vez mais volá til, os dos pneus e níveis de combustível até o desempenho da transmissã o
tes está veis estã o quase extintos. Tudo e paradas bruscas. Um motor de avi ão tem até três mil sensores que
o que é previsível foi ou ser á
automatizado por meio da inteligência ar- medem bilhões de pontos de dados por voo. E, como mencionamos no
tificial ou robôs, deixando o
trabalhador humano livre para lidar com Capítulo 1, um carro do Google, com um LIDAR (radar de luz ) que faz
situações excepcionais. Como
resultado, a própria natureza do uma varredura do ambiente com 64 lasers, recolhe quase um gigabyte
está mudando e exige mais trabalho
iniciativa e criatividade de cada membr de dados por segundo.
equipe . Ao mesmo tempo, os o da
membros da equipe muitas vezes Essa revoluçã o també m est á afetando o corpo humano . Em 2007,
que suas organizações tenham desejam
mais confian ça neles. De os editores da revista Wired , Gary Wolf e Kevin Kelly, criaram o mo-
pesquisa de 2010, conduzida pela acordo com uma
The Conference Board, uma vimento Quantified Self (QS), que se concentra nas ferramentas de
associa çã o
1 2 4 O r g a n i z aç õe s E x p o n e n c i a i s
o
.
126 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s Implicações das Organizações Exponenciais o 127
Princípios da M1T Media Lab de Joi Ito e as heurí
©rgamiiaçã ©?
-Frá gil de Nassim Taleb.
sticas na teoria
Antj Quão exponencial é sua
características singulares das
tulos 3 e 4, descrevemos as
Islos.- Cap_í í‘
ií :
B
!
iíi
ca p tulo, discutimos
««
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^ -
as implica
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ções mais amplas das ExOs
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ExO ável mundo novo em que irão operar.
Nós suspeitamos que as
' S? e o admir
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yi
(MITJWEDIALAB) (TEORIA ANU-FR ÁGIL)
principalSisperguntas que muitos leitores estão fazendo agora incluem:
PTSVI
Puxar vence empurrar ; e minha organização?
• Quão exponencial
Foco no longo prazo , não apenas nas finan l
bússolas vencem mapas ç as e no Ii
curto prazo
estamos preparados para competir nessa nova realidade?
Staff sob Demanda
r
1 •O quanto
§ preciso mudar para se tornar uma Organiza çã o Exponencial
?
Resist ência vence for ç a . Manter - se pequeno e flex í vel.
í
•O que e
descobrimos que nem todas as ExOs
Não foi uma surpresa quando
Comunidade e Multidã o
*
Sistemas (ecossistemas) ísticas de uma ExO paradigmá tica. Na ver-
possuem todas as caracter
>
m
CAPÍTULO 6 a Ferrari
Kogers ' isitou vá rias empresas de automóveis incluindo
w ,
fp , três objetivos:
Wm
GM ^Tesla e estabeleceu
m
de código aberto para projetar a car-
1. Criar a primeira comunidade
roceria do carro;
L2Í :
•
2. Construir um veículo;
í!i 3. Criar um canal de mercado.
)
ou por entrar em
Para atrair a comunidade, a Local Motors começ
.
^ fundamentais
LJ no modo como as empresas são criadas e como elas crescem . Em par-
ticular, a primeira cartilha para criar uma empresa de hipercrescimento
comunidades afins (Comunidade e multid ão ).
Em seguida, com a implementa ção do engajamento, a Local Motors rea-
lizou seu primeiro concurso de design de autom óveis. Naquela época, a
i surgiu durante o boom das empresas "ponto.com ", entre
1998 e 2000. empresa tinha apenas quatro colaboradores, que eram responsá veis por
Essa narrativa ganhou um novo capítulo em 2005, com a
ascensão das gerenciar mil membros da comunidade ( isso que é abund â ncia ). No final,
mídias sociais, e mais um capítulo em 2008, graças à
ampla disponibili- o concurso atraiu uma centena de inscri ções, dando in ício à forma çã o da
dade da computa çã o em nuvem de baixo custo.
plataforma. Hoje, a comunidade da Local Motors consiste de 43.100 mem -
Hoje, estamos presenciando a inclusão de um texto ainda mais im
portante, com a ascensã o da Organiza çã o Exponencial.
- bros colaborando em seis mil designs e duas mil ideias distribuídos em 31
Impulsionadas projetos. Os membros trabalham, em m édia, 200 a 400 horas por projeto.
pelas tecnologias aceleradas, as ExOs permitem nos
organizar em novas A comunidade da Local Motors é composta por entusiastas, inova-
formas de explorar esse mundo habilitado para a informa ção. dores e profissionais. Eles sã o designers, engenheiros e fabricantes que
A Local Motors é um bom exemplo de uma
startup ExO. Fundada participam de cada componente do design (interior, exterior, nome, logo-
por Jeff Jones e Jay Rogers, em 2007, e sediada em Phoenix,
Arizona, ela é bpo etc. ), que depois fica dispon ível em código aberto por meio de uma
uma plataforma global de cocria ção que capacita sua
comunidade a pro- licença da Creative Commons. A plataforma pode ser considerada uma
jetar, construir e vender veículos
customizados. Enquanto servia como combina çã o da Quirky (desenvolvimento de produto ) com a Kaggle
fuzileiro naval no Iraque em 2004, Rogers leu o livro de Amory Lovins, (concursos de incentivo ), mas para autom ó veis e outros veículos.
Winning the Oil Endgame, e se inspirou para criar um novo tipo de mon- Uma vez que a comunidade inicial foi estabelecida, Rogers passou
tadora de automóveis. Seu objet ivo (e PTM ) era levar carros para seu objetivo seguinte: construir o primeiro autom óvel via crowd-
provocantes
ao mercado de forma eficiente.
sourcing . Em 2009, a Local Motors alcançou esse objetivo com a produçã o
132 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o
Cr íaRdo uma ExO * 133
discutir os elementos relevantes para a construçã o de uma ExO alavan-
do Rally Fighter, um carro cujo design final foi o resultado de 35 mi ] PP
designs enviados por 2.900 membros da comunidade de mais de cem cada pela informa çã o e altamente expansível, tanto como uma startup
pa íses. Produzido em apenas um ano e meio, cerca de cinco vezes mais em si ou a partir de uma empresa já existente.
r á pido do que os processos convencionais, o Rally Fighter teve um custo Uma observação rá pida, porém relevante: recomendamos fortemente
de desenvolvimento de apenas US$ 3 milhões. Os compradores não re-
a leitura do livro de Eric Ries, A Startup Enxuta, como acompanhamento
cebem um carro montado; em vez disso, eles compram um kit completo,
deste capítulo, já que estaremos nos referindo a ele com frequência. Na
com manuais, wikis e vídeos, por US$ 99.900. Eles também têm acesso verdade, a melhor definição que encontramos para urna startup vem de
aos especialistas da Local Motors em uma das três microf á bricas situadas Ries: "Uma startup é uma instituição humana projetada para oferecer um novo
nos Estados Unidos ( mais cem estã o programadas para abrir em todo o produto ou serviço em condições de extrema incerteza" . Um segundo livro que
mundo nos próximos dez anos). Atualmente, existem 23 Rally Fighters recomendamos é a recente publicação de Peter Thiel e Blake Masters, De
em opera çã o em todo o mundo e seu criador, Sangho Kim, conseguiu Zero a Um: O que Aprender Sobre Empreendorismo com o Vale do Sil ício.
um emprego na General Motors da Coreia do Sul, como resultado de seu Esse é talvez o melhor momento na história dos negócios para criar
trabalho. uma nova empresa . A confluência das tecnologias inovadoras com a
A Local Motors também incentiva outras organizações a acessar sua aceitação (e até mesmo a celebra ção ) do empreendedorismo, diferentes
comunidade. Em conjunto com a Shell Oil Company, a Local Motors criou opções de crowdsourcing, oportunidades de crowdfunding e mercados
um concurso em 2012 chamado Shell GameChanger DRIVEN ( Design oí antigos é favorá vel à disrupção - tudo isso forma um cená rio convin -
Relevant and Innovative Vehicles for Energy Needs ). Os participantes cente (e inédito ) para a cria ção de novas empresas. Além disso, as á reas
foram incumbidos de projetar um veículo que poderia ser produzido de risco tradicionais jamais foram t ão mitigadas. Continuando nossa
nos próximos cinco a dez anos em uma de cinco cidades ( Amsterd ã, analogia anterior do cometa / dinossauro: o cometa atingiu o planeta, os
Bangalore, Basra, Houston e Sã o Paulo ), utilizando energia e materiais dinossauros estão cambaleando e as condições são perfeitas para o flo-
de origem local . O projeto també m exigiu que os competidores abordas- rescimento de uma nova categoria de organismos pequenos e á geis. Uma
sem os desafios sociais específicos de cada região. Cada vencedor local nova Explosão Cambriana .
recebeu US$ 2 mil, e o primeiro colocado ( de um total de 214 participan - Ao avaliar uma startup para financiamento, os investidores normal-
tes ) recebeu um adicional de US$ 5 mil, bem como um modelo de um mente categorizam tr ês principais á reas de risco:
quarto de escala de seu design para ser mostrado em todo o mundo.
Juntamente com a BMW, a Local Motors lançou o Urban Driving ® Risco tecnoló gico: Será que vai funcionar ?
Experience Challenge, em que os competidores foram desafiados a atender • Risco de mercado: Será que as pessoas vão comprar o produto?
às necessidades prováveis de um motorista urbano de um BMW em 2025. • Risco de execução: A equipe é capaz de agir e pivotar, conforme
Os dez melhores dos 414 participantes receberam um total de US$ 15 mil necessá rio?
(engajamento ). A comunidade da Local Motors contribuiu em outros de-
safios, como projetar o melhor veículo de entregas para a Domino's Pizza O desafio enfrentado por toda startup reside em descobrir como elimi-
e inventar um calçado para motoristas para a Reebok . As próximas metas nar o risco de cada uma dessas á reas e, durante esse processo, encontrar um
da Local Motors são criar o primeiro carro impresso em 3D do mundo e modelo de negócio na á rea do problema escolhido. Nada é mais importante.
projetar um veículo altamente personaliz á vel e com menos de 20 peças. Vamos examinar cada uma dessas três á reas de risco.
.
134 Organizações Exponenc « ais Criando uma ExO . 135
Em 2005, o custo havia ca ído para cerca de US$ 4 milhões. Os
pesquisa de mercado, criar totalmente o produto ou ser-
jjzar a clás úca
ficaram mais baratos, e o software, geralmente de código abertoservidores mg
mm .
136 « O r g a n i z a ç õ e s Exponenciais C r i a n d o u n\ a E x O * 1 3/
oLeva mais de sete anos, em média, para ocorrer um "evento de liquidez"
111113 bola de té nis. Para aumentar suas pr prias
; ó chances de felicidade
oVinte e poucos fundadores inexperientes nã o funcionam . Empresas - algo que para você
t
e sucesso, você deve encontrar sua
bola de ênis
com trinta e poucos cofundadores instru ídos, que já se
conheciam, é irresistível .
"
tendem a ser mais bem -sucedidas;
Encontrar um PTM pode ser visto como uma maneira nova e talvez
° A ideia de um "grande lixo" para um produto diferente após a cria ção tnais interessante de fazer a si mesmo as seguintes perguntas
:
da startup é inadequada . A maioria dos Unicórnios mantém sua
visã o
original (ou seja, seu PTM original ).
•O que realmente me interessa ?
Descobrimos que existe uma forte correlação entre as ExOs e os
•O que eu nasci para fazer?
Unicó rnios de Lee. De fato, em nosso diagnóstico, a maioria
dos Mais duas perguntas que podem ajudar a acelerar o processo de des-
Unicórnios de Lee tem uma pontua ção bem acima da pontuação
de uma ExO. A idade relativamente baixa significa que esses Unicó
limite cobrir sua paixão:
rnios
estavam alavancando novos fluxos de informa ção, tê m um baixo custo
de oferta e abra çam a comunidade - e podem, assim, expandir. A
•O que eu faria se eu soubesse que jamais falharia?
maioria
alcan çou o n ível atual ao seguir alguma combina çã o dos passos abaixo.
•O que eu faria se hoje recebesse um bilhão de dólares?
No entanto, a quest ão n ão envolve só você como empreendedor.
Você também deve considerar seus colaboradores. O cofundador da
Pass ® 1: escolher um PTIVi (propósito PayPal, Peter Thiel, levanta a seguinte quest ã o como uma forma eficaz
transformador massive) de testar se uma startup tem um PTM que vai atrair não só os amigos,
Esse é o aspecto mais elementar e fundamental de uma startup. Com mas também os colaboradores fora de sua rede pessoal que comparti-
base nos "Por quês" de Simon Sinek, é fundamental que você esteja lham de sua motiva çã o: " Por que o 20 ° colaborador aceitaria participar
entusiasmado e totalmente apaixonado pelo problema que pretende de sua startup sem receber privilégios ( como ) um título de cofundador
abordar. Ent ã o, comece pela seguinte pergunta: qual é o maior problema ou (opções de ) a ções?".
que eu gostaria de ver resolvido ? Identifique a concepçã o do problema e, Da mesma forma, você deve avaliar seu PTM de acordo com as letras
em seguida, crie um PTM. Mesmo quando crian ça , Elon Musk, talvez do acrónimo. Ele tem um Propósito? Ele é Transformador? É Massivo?
o mais célebre empreendedor do mundo, tinha um desejo ardente de A motiva çã o do lucro n ã o é suficiente para criar uma ExO - ou, franca-
abordar a energia, o transporte e a viagem espacial em um nível global . mente, qualquer startup. Pelo contrá rio, é a paixão obsessiva para resol -
Suas três empresas (SolarCity, Tesla e SpaceX ) abordam cada um desses ver um problema complexo que mantém um empreendedor na monta -
desafios. Cada uma possui um Propósito Transformador Massivo. nha russa do entusiasmo e desespero que é a histó ria de cada startup.
Lembre-se, porém, que um PMT não é uma decisão de negócios. Chip Conley, um especialista na criação de empresas orientadas a um
Encontrar sua paix ã o é uma jornada pessoal . Como Travis Kalanick, CEO propósito, como a Airbnb, frequentemente se refere a Kahlil Gibran : "O
da Uber, disse na conferê ncia LeWeb de 2013 em Paris, "Você precisa trabalho é o amor que se torna visível . O objetivo n ã o é viver para sem -
ser autoconsciente e procurar essa ideia de startup e de propósito que pre; o objetivo é criar algo que viverá para sempre".
se ajuste perfeitamente a você - como pessoa, não como empresá rio".
Howard Thurman, autor e filósofo americano, resume a mesma ideia da
seguinte forma: "N ã o basta perguntar o que o mundo precisa . Pergunte Pass ® 2 ° eriar ® y fazer - parte
qual é sua motiva ção. O que o mundo precisa é de pessoas que encontra - «e c® myni õ dades FT ÍM1 relevamtes
ram essa motiva çã o". O poder colaborativo das comunidades é fundamental para qualquer
Drew Houston, o fundador do Dropbox, concorda: "As pessoas mai ExO. Seja qual for sua paix ã o ( digamos que seu sonho seja encontrar a
bem -sucedidas são obcecadas em solucionar u m problema importante, cura para o câ ncer ), existem comunidades repletas de pessoas motivadas
algo que lhes interessa . Elas me fazem lembrar um cao que persegue e dedicadas à mesma cruzada .
os investidores e gerencia a importante taxa de queima de capital Andreessen, "A maioria dos empreendedores prefere fracassar de forma
{ burn rate ) .
convencional a ter sucesso de forma não convencional".
Lembre-se, os três fatores-chave para o sucesso de uma ideia de ExO são:
Em seu livro DNA do Inovador: Dominando as Habilidades dos Inovado res Em primeiro lugar, um desempenho m ínimo de dez vezes em rela -
de Ruptura, o coautor, Clayton Christensen, aborda a quest ã o do portfolio
ção ao status quo;
de habilidades de um modo um pouco diferente e identifica dois conjun-
Em segundo lugar, alavancar a informa çã o para cortar radicalmente
tos distintos de habilidades: o custo marginal de oferta (ou seja, o custo para expandir a oferta
deve ser mínimo);
° Habilidades de descoberta: a capacidade de gerar ideias - associar, Em terceiro lugar, a ideia deve passar no " teste da escova de dente"
questionar, observar, interagir e experimentar; criado por Larry Page: Será que a ideia resolve um problema real do
° Habilidades de execu çã o: a capacidade de executar ideias para ana - cliente ou é um caso de uso frequente? É algo t ã o ú til que o usu á rio
lisar, planejar, implementar, acompanhar e ser detalhista. utilizaria vá rias vezes ao dia ? Também é possível alavancar uma co-
munidade ou multid ão para descobrir ideias inovadoras ou novos
Essas são apenas duas das muitas maneiras de abordar a forma ção de padr ões de implementa çã o. Elon Musk definiu um PTM para trans-
um time de fundadores. Seja qual for a abordagem, os fundadores devem formar o transporte com sua ideia de transporte de alta velocidade,
ser intrinsecamente motivados e ter iniciativa . Acima de tudo, em face á s o Hyperloop. Ao mesmo tempo, ele abriu a concepção e a imple-
mudan ças e ao r á pido crescimento, eles devem ter completa confian ça menta çã o dessa ideia para quem quiser experiment á -la .
nas opiniões de cada um.
Considere o caso da PayPal . Peter Thiel disse a seus cofundadores (Elon Pode parecer absurdo atrasar uma ideia revolucioná ria em v á rias
Musk, Reid Hoffman, Lucas Nosek, Max Levchin e Chad Hurley ) e aos co- etapas no processo. Afinal, reza a lenda que a maioria das startups co-
laboradores que todos deveriam trabalhar juntos como amigos em vez de meça com uma ideia explosiva que é entã o aplicada a um problema .
trabalhar de modo mais formal como colaboradores. Pensando bem, tal - Acreditamos, no entanto, que é melhor começar com uma paixão para
vez a amizade fosse o PTM da PayPal. Ela n ão apenas teve muito sucesso resolver um determinado problema, em vez de começar com uma ideia
como uma empresa - que foi vendida à eBay por US$ 1,2 bilh ã o - mas as ou uma tecnologia .
amizades que se formaram foram igualmente bem-sucedidas. A equipe Há duas raz ões para isso. Em primeiro lugar, ao se concentrar no
original é agora conhecida como a "Máfia da PayPal", e seus membros problema, você n ã o fica amarrado a uma determinada ideia ou solu çã o,
têm ajudado uns aos outros em outras startups, incluindo Tesla, YouTube, e assim você n ã o acaba tendo que adaptar a tecnologia a um problema
SpaceX, Linked In, Yelp, Yammer e Palantir - empresas que hoje totalizam que pode n ã o ter um bom ajuste. O Vale do Sil ício est á repleto de carca -
uma capitaliza ção de mercado de mais de US$ 60 bilhões. ças de empresas, com grandes tecnologias, eni busca de um problema
O ritmo de crescimento de uma ExO exige uma ê nfase adicio- para resolver. Em segundo lugar, n ã o h á falta de ideias ou novas tec-
nal em uma equipe principal totalmente siné rgica . Como diz Arianna nologias. Afinal , todo mundo em um lugar como o Vale do Sil ício tem
Huffington: "Eu prefiro ter algu é m muito menos brilhante e que seja ho- uma ideia para um novo negócio de tecnologia . Em vez disso, a chave
nesto e trabalhe em equipe, do que algué m que é muito brilhante e tóxico do sucesso é uma execu ção implacá vel, da í a necessidade da paixão e
para a organiza ção". do PTM. Para demonstrar isso, considere o n ú mero de vezes que os
lhe darmos uma forma física - alta definição, 3D, uma tela de ci-
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nema, um smartphone. N ós pagamos mais, de bom grado, para ter 3 c (0
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um software gratuito entregue no formato f ísico preferido.
7. Patronagem : "Eu realmente acredito que o pú blico QUER pagar Quirky P P P
artistas, m ú sicos, autores e afins com um sinal de sua aprecia ção, Xiaomi P P
pois isso permite que eles se conectem . Mas eles só pagarão se for Valve P P
muito fácil, o valor for razoável e tiverem certeza de que o dinheiro Zappos P P
beneficiar á diretamente os criadores." Ele acrescenta que outro be- Amazon P P
nef ício de um processo de pagamento simples é que ele capitaliza a Google P P P
impulsividade dos usu á rios. Exemplos incluem m úsicas do iTunes Waze P
e do Spotify, bem como as assinaturas da Netflix. Os clientes prefe- Netflix P
rem pagar cada um desses serviços, mesmo que o conteúdo possa
ser adquirido por meio da pirataria. Vamos voltar ao Quadro de Modelo de Negócio - e particularmente à
8. Emcontrabilidade: Um trabalho criativo n ã o tem valor, a menos que
parceria, que é uma das suas características.
seu público potencial possa encontr á-lo. Essa "encontrabilidade" só Fred Wilson, da Union Square Ventures, salientou que muitas empre-
;
existe no n ível agregador, já que os criadores individuais normal- sas estabelecidas em diferentes ind ústrias estã o atualmente sofrendo uma
mente se perdem no meio do ru ído. Assim, fazer parte de canais disrupção - e não apenas por uma startup, mas por muitas startups dife-
e plataformas digitais eficazes, como lojas de aplicativos, sites de rentes, todas atacando um determinado servi ço dentro de uma ind ú stria .
mídia social ou mercados on-line, onde os potenciais usu á rios po- Ele vê uma grande disrupçã o nos modelos de negócio ocorrendo ou por
dem encontr á -lo, tem um valor consider á vel para os criadores ( e, meio de unbundling (desmembramento ) ou de rebundling ( recomposi çã o ).
em ú ltima instâ ncia, para os usu á rios ). Por exemplo, vamos examinar a ind ústria de servi ços financeiros.
Um banco clássico oferece muitos servi ços, como infraestrutura de pa-
Acreditamos que a lista acima oferece um conjunto funcional de mo- gamento, fundos, carteiras móveis e sociais, solu ções de e-commerce e
delos de negócio para a era da informa ção. O gráfico abaixo mostra como m-commerce, empréstimos, investimentos, ações etc. É uma oferta con-
as ExOs iniciantes estã o alavancando um ou mais destes modelos: solidada ou agregada de diferentes serviços financeiros. Os bancos es-
tã o sofrendo agora uma disrupçã o por uma sé rie de startups financei -
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ras, incluindo Square, Clinkle, Stripe, Lending Club, Kickstarter, eToro e
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o XJ viduais como uma forma de unbundling.
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( E E se todas essas startups decidirem pela coopera ção ou fusão dentro
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LU dos pr óximos cinco anos? E se elas concordarem em criar alianças por
Uber meio de APIs abertas? E se elas criarem uma parceria e uma recompo-
Airbnb sição dos servi ços ( rebundling )? Elas se tornariam um banco completa -
Topcoder mente novo com custos indiretos pelo menos dez vezes menores em re-
Github P la çã o aos seus antecessores, já que a nova entidade exigiria um n ú mero
menor de imóveis e colaboradores.
148 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
«
Criando uma ExO - 149
Em suma, o Passo 6 trata da cria çã o de novos modelos de negócio,
que tendem cada vez mais para os modelos gratuitos e frecmium . Esses Um bom p anto de partida para isso é o AARRR de Dave McClure, um
novos modelos de negócio têm, potencialmente, oito novos agregadores acrónimo onomatopeico do modelo "Pirata" para métricas de startups.
de valor para gerar receitas, diferenci á -los da concorrê ncia e O modelo rastreia as seguintes camadas e métricas principais:
permitir
uma estratégia de longo prazo que se alinhe com as ExOs adjacentes em
• Aquisição: Como os usu á rios podem localiz á -lo? ( M étrica de
um determinado setor para causar uma disrupçã o total nas empresas
estabelecidas, em vez de apenas um ú nico bem ou servi ço oferecido.
crescimento. )
É • Ativação: Os usuá rios obtêm uma ótima experiência inicial ?
isso que chamamos de um poderoso cená rio de disrupçã o dupla .
tM étrica de valor . )
• Reten ção: Os usuá rios retornam ? ( M étrica de valor. )
Pass® 7: criar o MVP • Receita : Como você ganha dinheiro? ( M étrica de valor. )
O principal resultado do Quadro de Modelo de Negócio é o chamado • Recomendação: Os usuá rios recomendam aos outros?
( M étrica de crescimento. )
Minimum Viable Product ( produto vi á vel m ínimo ) ou MVP. O MVP é um
tipo de experimento aplicado para determinar o produto mais simples
O modelo AARRR n ã o é f á cil de esquecer, uma vez que você o uti-
que possa permitir que a equipe v á ao mercado e conheça a rea ção dos
liza (e McClure nem está usando um tapa-olho e acenando com uma
usu á rios (bem como ajudar a encontrar investidores para a pr óxima
espada de brinquedo ).
rodada de desenvolvimento ). Os ciclos de feedback podem então fazer
a itera çã o do produto para otimizá -lo e conduzir o roteiro caracter ístico
de seu desenvolvimento. Aprendizagem , teste de hipóteses e pivoting e
itera çã o sã o fundamentais nessa etapa .
Passo 9 : impSementar ssal © e ideas
Como j á foi observado, tornar-se uma ExO n ã o significa implemen -
Observe a transforma çã o: enquanto o Passo 1 trata do PTM, ou tar todos os 11 atributos SCALE e IDEAS. Um grande PTM e três ou
Propósito, a Etapa 7 trata da Experimenta çã o. No entanto, essa nã o quatro atributos sã o suficientes para o sucesso. É claro que a chave é
é toda a hist ó ria na maioria das startups bem -sucedidas . Como Peter
determinar quais os atributos relevantes. A seguir, apresentamos um
Thiel explica: " Nem todas as startups prosperam apenas por meio da guia para a implementa çã o dos atributos ExO em uma startup:
experimenta çã o e do propósito". O Linked In, o Pajantir e o SpaceX fo -
ram bem -sucedidos basicamente devido a uma forte visã o de futuro.
° PTM: Formule um PTM para uma determinada concepção de pro-
Da mesma forma, a observa çã o de Thiel é fundamentada pela pesquisa blema, pelo qual todos os fundadores se sintam apaixonados.
dos Unicó rnios de Aileen Lee ( que abordamos no início do cap ítulo ). © Staff sob demanda: Use
prestadores de servi ço e plataformas SoD
Os primeiros sites do Linkedln, Facebook, Twitter e Foursquare sempre que possível; mantenha o m ínimo de ETIs.
sã o exemplos de MVPs em a çã o . Seus primeiros sites eram desajeita -
° Comunidade e multid ã o: Valide a ideia nas comunidades PTM .
dos, deselegantes e de dif ícil navega ção. No entanto, eles foram capa - © Obtenha feedback do produto;
zes de ratificar rapidamente as suposi ções centrais, compreenderam © Encontre cofundadores, prestadores de servi ço e especialistas;
os principais requisitos dos usu á rios e implementaram r á pidos ciclos © Use crowdfunding e crowdsourcing para validar a demanda
seja dif ícil de superar - ressaltando a grande mil toneladas de dióxido de carbono na atmosfera por ano, oferecendo
vantagem da plataforma um claro benef ício social e ecológico.
sobre o produto ou serviço.
Em seu livro, Hozv to Keep Your Strategy Moving as Assim como Tony Hsieh da Zappos, Mazzella quer que a BlaBlaCar
Fast as Your Business,
Rita Gunther McGrath mostra que só podemos seja considerada uma das melhores empresas para se trabalhar. Para
ceia
obter o que ela chama de
Vantagens Competitivas Transitórias por meio de plataform manter o moral elevado, ele criou o programa BlaBlaSwap, que oferece
as e propó- a todos os colaboradores ( a empresa tem atualmente uma equipe de 115
sito, comunidade e cultura.
pessoas) a oportunidade de trabalhar em qualquer um dos escrit órios
internacionais da empresa durante uma semana por ano. Além disso, a
Decolagem empresa re ú ne todos os colaboradores para sessões semanais chamadas
Quando tudo se encaixa - quando um de "BlaBlaTalk" - os colaboradores no exterior participam por video-
grande PTM é concebido e os conferência -, que oferecem à s pessoas a oportunidade de compartilhar
atributos corretos sã o implementados - os resultado
s podem ser impres- suas realiza ções nas ú ltimas seis semanas e seus planos para as próxi-
sionantes. A francesa BlaBlaCar é um bom exemplo.
Fundada em 2004 por Fréd é ric Mazzella, Nicolas mas seis semanas (Tecnologias Sociais ).
Brusson e Francis A empresa també m utiliza uma abordagem enxuta em termos de
Nappez, a BlaBlaCar (anteriormente conhecida como
um mercado peer-to-peer que faz a ponte covoiturage.fr ) é desenvolvimento de softwares, permitindo que pequenos grupos de-
entre motoristas com assentos senvolvam o software por meio da itera çã o. També m é importante no-
vazios e passageiros que procuram transpor
te. O serviço está ativo em 12 tar que a BlaBlaCar " morreu " ( trocadilho intencional ) vá rias vezes em
pa íses e possui mais de oito milh ões de membros. Um
milh ã o de pessoas sua jornada ao longo dos ú ltimos dez anos, passando de B 2 B para C2C
atualmente usa o servi ço todo mês ( n ú mero que
deve aumentar ) - mais e pivotando em três diferentes modelos de negócios ( Experimenta çã o
do que o total de passageiros que utiliza a Eurostar
, empresa ferroviá ria e Autonomia ) .
líder na Europa, que transporta 833 mil clientes
por mês. A BlaBlaCar Para engajar a comunidade, a BlaBlaCar conta com um sistema próprio
usa o mesmo modelo de negócio que a Airbnb -
os motoristas sã o pagos de reputa ção digital chamado de D.R.E.A.M.S. ( Declared , Rated , Engaged ,
por corrida - e a BlaBlaCar recebe 10%. Enquan
to a Uber atualmente Activity- Based , Moderated and Social ) ( Engagement ), que é descrito abaixo:
enfrenta muitas questões legais, como o seguro de
responsabilidade civil
e comercial, a BlaBlaCar nã o tem os mesmos
problemas, já que o modelo © Declared (declarado): perfil on -line confi á vel, proporcionando mais
que ela segue é compará vel a pedir aos amigos
para pagar o combustível informa ções sobre os usuários;
quando pegam uma carona. Essencialmente, a
BlaBlaCar oferece caro- © Ratings ( avalia
çã o ): serviços colaborativos solicitam aos usu á-
nas para distâ ncias mais longas -
intermunicipais, por exemplo. É um rios que avaliem uns aos outros depois de terem se conhecido " na
grande negócio, uma vez que é muito mais barato
compartilhar uma via vida real", permitindo que as pessoas formem uma boa reputa ção
gem do que pegar um trem ou avi ã o. Uma
viagem de 300 quilómetros, on-line;
por exemplo, custa apenas US$ 25. Em sua plataform
a, a BlaBlaCar - que •Engagement (engajamento ): para os membros se sentirem completa -
ganhou o segundo lugar na categoria Melhor
Startup Internacional no mente confortá veis para realizantransações entre si, eles devem acre-
Crunchies Awards de 2013, e foi superada apenas
pela Waze - utiliza ditar que as outras partes honrarã o os compromissos financeiros;
algoritmos para fazer a ponte entre motoristas e
caronistas ( Algoritmos ). -
® Activity based (
baseado em atividades): oferecer informações con-
( É claro que 2013 foi um ano de tr
á fego ruim ). textualmente relevantes e em tempo real, tanto ao comprador quanto
A BlaBlaCar alcan çou o sucesso com a
cria çã o de toda uma nova ao fornecedor, assegurando que a operação continue sem problemas,
rede de transportes (o PTM é People- Powered
Transport, algo como desde o interesse inicial até o pagamento;
156 Organizações Exponenciais
o
158 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o
Cr édito GitHub TEMPO respond ência entre caminhões e as cargas - o "tempero secreto" da
Coyote. Em termos de recrutamento, a empresa prefere contratar jovens
recém-formados que demonstrem paixão, atitude e personalidade, e
Eiempl © 3 ° Coyote Logistics que sejam completamente novos no setor de logística. De acordo com a
N ós n ã o queremos dar a impressão de que Coyote, isso resulta em uma força de trabalho livre dos velhos padrões
os princípios ExO só funcio- e preconceitos da ind ú stria e aberta a novas ideias e métodos. Para
nam em empresas de internet ou empresas de
jogos. O exemplo da Coyote agilizar esse processo, a Coyote está adotando uma solução de geren-
Logistics mostra que esses princípios também
podem ser aplicados à s ciamento de seleçã o orientada por dados, criada pela Hireology e, em
ind ústrias mais tradicionais que estão fora
dos setores de redes sociais e 2012, contratou 400 de dez mil candidatos utilizando a plataforma da
lugares como o Vale do Silício - nesse caso, o
mundo mais concreto do Hireology. Os novos colaboradores recebem um treinamento extensivo
transporte e da logística.
e são informados sobre as possibilidades de aprendizagem. Em suma,
Jeff Silver, ex -executivo da American Backhaulers, fundou a
Logistics, juntamente com Marianne Prata, em Coyote eles sã o a vanguarda do futuro da empresa;
2006. A empresa entrou © Dashboards: Os dados de todos os caminhões, bem coma.de um apli-
no ramo do transporte e distribui çã o de
bens e, ao alavancar caracterís- cativo móvel de uso exclusivo da empresa, são monitorados em tempo
ticas ExO, conseguiu revolucionar uma
ind ústria tradicional e bem-es- real e estão disponíveis tanto à gerência quanto aos próprios motoristas
tabelecida . Atualmente com 1.300 colaboradores
e atendendo seis mil para ajudar as partes interessadas a cumprir a missão da empresa e
clientes, incluindo grandes empresas globais
como a Heineken, a Coyote atingir as metas de desempenho;
utiliza uma rede de 40 mil motoristas
contratados em todo o pa ís.
A Coyote aplicou com sucesso os princí ° Tecnologias sociais: Internamente, a empresa faz pleno uso da m í-
pios da ExO da seguinte forma: dia social. Os colaboradores sã o encorajados a se comunicar por meio
de m ídias sociais, como o Facebook, Twitter, YouTube e Linkedln, e
° PTM: "Oferecer a Melhor Experiência de Logística de Todos os
Tempos"; apoiar a comunidade e as organiza ções de caridade por meio des-
° Staff sob demanda/ativos alavancados: Os 40 mil motoristas, que ope-
ram sob contrato, proporcionam à Coyote um sas ferramentas. Externamente, a Coyote criou seu próprio aplicativo
alcance extraordiná rio, móvel, o CoyoteGO, que simplifica todas as interações entre os mo-
sem o fardo de ter de gerenciar uma enorme
equipe; toristas, expedidores e colaboradores, permitindo que a Coyote esteja
° Comunidade e multidã o: A Coyote transformou seus 40 mil motoris-
tas contratados em uma comunidade que em contato o tempo todo com sua frota, nã o importa onde os cami-
interage com a equipe prin- nh ões estejam localizados.
cipal via m ídias sociais e aplicativos móveis;
0 Algoritm
os: A principal inova ção da Coyote em
termos de ExO é o Em 2012, a Coyote Logistics obteve US$ 786 milh ões em receitas e,
uso de algoritmos complexos de propriedade
exclusiva para eliminar em 2010, foi nomeada a empresa de logística de mais r á pido crescimento
-
166 Organizaçõ es Exponenciais
E x O s e e m p r e s a s d e médio p o r t e s 167
peia inc. DUU. fcla também foi classificada
como a np 1 e a n° 4 pela Crain's
Fast Fifty, e atualmente ocupa a 26 â posi
çã o na lista das empresas mais
Todo o trabalho do est ú dio era realizado internamente por colabora -
promissoras da Forbes Amé rica . dores de tempo integral - tudo, desde a gera çã o de ideias e protó tipos,
O PTM que a Coyote adotou garante
que continuará a ser altamente orien- até os pilotos e produ ção. Os processos tornaram-se institucionalizados e
tada ao cliente. E ela continua alavanc bons hábitos foram cristalizados.
ando as tecnologias emergentes para
garantir que a experiência do cliente seja
a mais simples e eficiente possí Em 2012, o Roosegaarde percebeu que o est ú dio havia perdido seu
A maioria dos colaboradores trabalh vel . exuberante espírito artístico e necessitava de uma recalibragem . Com de-
a em um espa ço ú nico de 9 mi ]
metros quadrados, que nada parece com
a sede de uma transportadora termina ção, ele transformou a empresa, implementando vá rias caracte-
tradicional. O clima é de uma nova startup de rísticas de uma ExO:
e transbordando energia . A ú nica diferen
tecnologia - ágil, criativa
ça é que a Coyote não está no
negócio de fornecimento de jogos on-line; em
vez disso, fornece bens f ísi -
• PTM: "Abrir o mundo com techno- poesia para humanizar e embe-
cos reais, via caminh ã o, para lojas e escrit lezar o mundo";
ó rios em todo o pa ís. A atitude
da Coyote é refletida nas quatro
características da marca que a empresa • Staff sob demanda: Forte depend ê ncia no SoD para incentivar a
promove com confiança : genuína, tenaz, criatividade.
tribal e inteligente. É essa ati -
tude - arrogante, comunal e competente
- que ajuda a explicar por que a
Coyote Logistics conquistou uma posi çã o Os estagiá rios sã o fundamentais para o SoD: atributos desejados in -
na lista do Chicago Tribune en -
tre as melhores empresas para se cluem paix ã o e iniciativa . A Empresa foi constru ída de baixo para cima
trabalhar por quatro anos consecutivos.
( bottom - up ) e é baseada em seus colaboradores.
Q) amez Naam passou 13 anos na gigante do software, • A maior parte do foco e da atençã o é interna, n ão externa;
a Microsoft, li - A ênfase tende a ser em tecnologias com competê ncias existentes;
fllderando o desenvolvimento inicial de novos produtos, incluindo o
©
Outlook, Internet Explorer e Bing. Nesse papel, tecnologias convergentes tendem a ser ignorados e o pensamento
Naam estava estrategi- inovador é punido;
camente posicionado para observar não apenas
a Microsoft, mas muitos © Dependência da inovação de dentro e não de fora .
de seus clientes e concorrentes - e não
apenas em suas fases de rá pido
crescimento, mas também como empresas maduras.
Em 2008, Naam teve uma epifania. O século 20 Naam não foi o ú nico pesquisador que se surpreendeu com o que en-
presenciou a derrota controu em muitas corpora ções modernas. Jason Yotopoulos, que passou
de estruturas top -down, como o
comunismo e as economias controladas vá rios anos na SAP como vice- presidente executivo de pesquisa global,
pelo governo, por estruturas de bottom up,
capitalismo. E, no entanto, ele percebeu
- incluindo a democracia e o entrevistou altos executivos em cerca de 30 empresas multinacionais e,
que, apesar dessa li ção histó- finalmente, acabou concordando com as palavras do teórico organizacio-
rica, a estrutura da maioria das
empresas se manteve completamente nal John Seely Brown: "As empresas podem promover a ideia da cria ção
hierá rquica e top-down.
Naam também observou que, como resultado de novos negócios, ( mas ) no final elas estão todas no negócio de reduzir
desse foco top-down, o o risco e planejar a expansã o, o que é, naturalmente, a antítese do empre-
fluxo da informa çã o em grandes corporações
lento movimento circular. A informação era
inevitavelmente seguia um endedorismo e de novos empreendimentos".
gerada na alta administra ção Nesse sentido, Yotopoulos també m descobriu que as novas equipes
e lentamente descia para os níveis hierá
rquicos inferiores. No fim, os co- de negócios dessas empresas eram quase sempre compostas pelo pessoal
laboradores da linha de frente usavam essa informa í
ção potencialmente interno da empresa, o que quase garantia uma abordagem conservadora
obsoleta para executar um conjunto fixo de
tarefas. Eles, então, reuniam e os mesmos tipos de resultados.
os resultados e os devolviam ao fluxo,
passando as tarefas para cima As observa ções de Yotopoulos e de Naam ressaltam nossa tese geral
por meio das camadas gerenciais até que
esses resultados finalmente de que as grandes estruturas organizacionais tradicionais simplesmente
176 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o
r. empresas e participando de um ecossist conectando-se com °utras passo- i um tempo com a nova diretó ria e está animado com os
1
°
lerar o
Direcio
crescimento;
nar
ema que pode ajudar
a ExO externamente. A empresa
9 3Ct\ letivos da CEO Marissa Mayer e da CMO Kathy Savitt.)
Yotopoulos se saiu melhor na SAP, já que os novos negócios criados
nascente deve criar or da empresa foram totalmente protegidos
novo mercado ou á rea de produto
e N ÃO canibalizar a ura na Global Business Incubat s CEOs. Outro fator que contribui para seu
produtos principal, pelo menos em linha de durante os mandat os de trê
seus estágios iniciais.
sucesso foi que as novas empresas também tiveram uma boa pitada de
A justificativa para os ú ltimos trê
s pontos é nã o despertar o atributos ExO, incluindo:
chama de resposta imune, por assim que Salim
dizer, da organiza çã o
a empresa-mãe perceber que
muitos recursos est ã o sendo
principal. Se •Total autono mia de decisão com processos e procedimentos distintos;
de startup pequen , á geis, independentes e multifuncio-
as
uma reaçã o (os famosos "canalizados
para a nova iniciativa, ela provocará • Equipes
corporativos") e o corpo irá atacar e anticorpos nais, respon sá veis pela cria ção de novos negócios a partir da ideia
tentar matar a startup.
Outro passo que gostaríamos de até sua comercializaçã o;
acresce
vancagem de dados. A maioria das grandesntar à lista de Hagel é a ala - • A capacidade de iterar vá rios tipos de inovação ( modelo de negó-
valores extraordin á rios trancados em organiza ções tem ideias cio, estratégia de marketing etc. ), além da inovação tradicional de
e
seus armazenamentos de
e a alavancagem dessas ideias (
o que Hagel chama de Edge) dados , nível de produto;
alguns objetivos f á ceis de alcanç ar oferece • Testes iterativos de protótipos com clientes no mercado, objetivando
e que as ExOs perif é ricas
explorar. Wassili Bertoen, diretor do podem a aprendizagem acelerada .
Center for the Edge Europe, ob
serva que, em seus 17 anos lidando com -
a inova ção empresarial, ele Ivan Ollivier, diretor do Future Lab da Nissan, de forma semelhante,
observou que a maioria das grandes
empresas tem um enorme poten-
cial inexplorado - na verdade,
elas est ã o implorando por uma estabeleceu sua unidade no Vale do Silício, longe da sede, onde ele
estruturada para tudo isso . vazã o está explorando um futuro de mobilidade de 20 anos para a Nissan.
Ao construir a Brickhouse, a Segundo ele, a separaçã o é fundamental para a independ ê ncia de ideias
incubadora do Yahoo, em 2007, Salim
formou uma equipe de desenvolvedo e criatividade.
res, alguns do pró prio Yahoo, ou-
tros de fora. Ela foi, por um breve
período, uma das melhores equipes de
desenvolvimento do mundo (certamente todos Recomenda çã o: coloque três agentes de mudan ça com -
lhar lá ). Mas o Yahoo queria que a no Yahoo queriam traba -
Brickhouse criasse novos produtos e
.
provados nas bordas da organização e solte-os como
servi ços para a organizaçã o ExOs para causar a disrupção em •outros mercados.
principal, em vez de criar novos mercados
para a empresa. Naturalmente, após Aprenda como eles interagem com a nave-mãe e, em se-
algumas semanas do lançamento da
Brickhouse, todos os vestígios de sua guida, adicione mais.
e os sentimentos de inveja e autonomia haviam se dissolvido,
ressentimento em rela ção à recém-chegada
varreu a empresa. ("Por que eles
recebem os melhores colaboradores?"
"Eles estã o competindo
com meu produto?" ). Até o final Contratar uma equipe de Black Ops
dato, Salim estava gastando 80 do de seu man
% seu tempo rechaçando a empresa em
- A definiçã o tradicional de uma equipe de Black Ops é uma opera
um esforço para proteger suas ção secreta, disruptiva, clandestina e n ã o imputá vel à organiza çã o que
equipes na Brickhouse. Claramente, uma
situa çã o sem sa ída para todas as lan çou a equipe. Outra estratégia, que se baseia na cria çã o de ExOs pe-
partes.
Por fim, em 2008, no rastro de
uma tentativa de aquisiçã o pela Mi - -
riféricas e parcerias com ExOs, é a formação de uma equipe projetada
mesma. A ideia é contratar
crosoft, o Yahoo matou a Brickh especificamente causar uma disrupçã o em si’ m
ouse apesar de ter, contra todas as chan -
ces, lançado vá rios produtos uma equipe jovem de nativos digitais com iniciativa e dar-lhe a tarefa
que realmente inovaram a internet para o
consumidor. E, embora o sistema imunol de montar uma startup, cujo ú nico objetivo é atacar a nave-m ã e. Farte
ógico do Yahoo tivesse ganhado
essa batalha, a empresa acabou da tarefa é que a equipe deve interagir com a comunidade externa para
perdendo a guerra. ( Mas, desde então,
identificar oportunidades invisíveis para a empresa.
192 o Organizações Exponenciais
E x O s p a r a g r a n d e s o r g a n i z aç õ e s - 193
t
\empresa cte vanguarda em design, a ÍDEO,
experimentou
abordagem alguns anos atrás. Considerando
que os processos e té
essa fl ***** « «r
de design da empresa eram cnicas m Em um evento da Singularity University, há três anos, Larry Page
amplamente compreendidos pelo
a alta diretó ria percebeu que a
empresa estava perigosamentemercado disse a Salim que tinha ouvido coisas boas sobre a Brickhouse e pergun-
vel à disrupção. Pensando de
forma proativa, a diretó ria convido
vulnerá- tou se o Google deveria criar algo semelhante. A recomendaçã o de Salim
Hulme, um de seus diretores, a formar
uma equipe e assumir o Tom
u f0i não; ele acreditava que isso só provocaria a mesma resposta do sis-
de causar uma disrupção na pró
pria IDEO. O resultado foi a OpenID desafio tema- imunol ógico que ele havia experimentado no Yahoo.
uma fascinante versão open source da EO A resposta de Page foi uma pergunta enigmá tica: ''Como seria uma
empresa que criou uma capaci
dade totalmente nova e que, no final,
complementou a oferta princip
- Brickhouse para á tomos?".
da IDEO. al Agora sabemos o que ele quis dizer. Ao lançar o Google (X ) Lab,
Na verdade, esse passo requer uma o Google aprimorou de forma inimaginável a abordagem clássica de
dose considerável de coragem
e bom senso. Mas n ã o é isso que
define a liderança? E você, como skunkworks para o desenvolvimento de novos produtos. O Google
grande empresa, pode se dar ao luxo de n uma (X) oferece duas novas extensões fascinantes para a abordagem tradi-
ã o fazer isso? Hoje, se você
estiver causando sua própria disrupção,
algué m estará; seu destino é
não cional. Em primeiro lugar, o objetivo são ideias de qualidade estelar
ou o "disruptor", ou o "disruptado". N ser ( por exemplo, a extensã o da longevidade, ve ículos aut ó nomos, Google
ão há meio termo.
Na verdade, temos tanta confiança Glass, lentes de contato inteligentes, Projeto Loon etc. ). Em segundo
nessa estratégia que, alé m de uma }
equipe de disrupção externa, sugerimos a lugar, ao contrá rio dos laborató rios corporativos tradicionais, que se
formação de outra equipe concentram nos mercados existentes, o Google (X ) combina tecnologias
interna - digamos, uma equipe vermel
ha e uma azul, uma vez que o
exercício n ão é diferente das simula inovadoras com as principais capacidades de informa ção do Google
ções de guerra que testam a for
e a prontid ão. Dessa forma, duas ça para criar mercados inteiramente novos.
perspectivas sã o trazidas à mesa e as
apostas sã o cobertas. Recomendamos fortemente que todas as grandes empresas ten-
A Cisco Systems, por exemplo, sempre tem algo semelhante com a cria çã o de um laboratório, um play-
trabalhou em um ambiente ground para tecnologias inovadoras. Em seguida, elas dever ã o con -
de padrões imprevisíveis, em que o
mercado pode, de repente, passar duzir experimentos cont ínuos com novos produtos e servi ços, com
de um modelo de tecnologia para outro
. Como uma estratégia de hedge, o objetivo de criar mercados inteiramente novos para a empresa .
a Cisco financia novos negócios
internos focados em seu padrã o atual
favorito. Ao mesmo tempo, a Sequoia Igualmente importante é proteger o laboratório ( especialmente du -
Capital, seu veículo original de rante per íodos de marasmo ) dos "anticorpos" da organiza çã o, já
capital de risco, financia uma equipe
externa - muitas vezes, composta que o argumento inevit á vel é que o laborat ó rio - o corpo estranho -
por ex-colaboradores da Cisco - que se
dedica a perseguir o padrã o con- tem um ROI insuficiente. E, por ú ltimo, mas n ã o menos importante,
corrente. ( A empresa alternativa tem um
preço de compra pré-acordado preste aten ção à s descobertas do laboratório. Grandes ideias sempre
com a Cisco, caso o mercado incline na
direção oposta. ) Desta forma, a surgem do cruzamento de á reas d íspares.
Cisco cobre suas bases e manté m sua
agilidade em um mercado incerto. As competências principais de uma grande organiza çã o, combinadas
E na Netflix, um sistema chamado
Chaos Monkey, de forma deliberada com novos avan ços tecnol ógicos, criam uma força poderosa que pode
e aleatória, causa uma disrupçã o na
infraestrutura de aplicativos de ser- gerar um novo futuro para muitas empresas de grande porte mais anti-
vi ço para garantir que
os desenvolvedores cubram todos
tipos de erro. os possíveis gas. Provavelmente, o padrão-ouro nesse aspecto é a 3M, que por muitos
anos proporcionou extrema autonomia aos seus pesquisadores e, como
Recomenda ção: contrate equipes de Black resultado, criou inú meros produtos inovadores em novos mercados - o
Ops, tanto in- onipresente Post-it é um excelente exemplo.
ternas quanto externas, para estabelecer
startups com um A melhor parte é que, graças à drástica redu çã o dos custos de
objetivo conjunto de derrotar um ao
outro e causar uma muitas tecnologias aceleradas, a cria çã o de um laborató rio avan çado
disrup çã o na nave- m ã e.
não é t ã o cara. Conforme descrito na tabela do Cap í tulo 1 sobre os
custos decrescentes da tecnologia , h á dez anos, custava US$ 100 mil
194 « O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
ExOs para grandes organizações . 195
para montar um laborat ó rio de síntese de DNA; hoje o preço
caiu Imam três mesa só para aprovar uma etapa de um processo de stage
para cerca de US$ 5 mil. E enquanto um robô industrial teria
custado gate ( técnica de gest ã o de projetos ).
US$ 1 milh ã o uma d écada atr ás, o mais recente modelo
do mesmo
robô (o Baxter da Rethink Robotics ) est á dispon ível
agora por US$
22 mil . No mundo dos sensores MEMS, o pre ço dos
aceler ô metros,
microfones, giroscó pios, câ meras e magnet ômetros caiu 80 ou Singularity University Labs
% mais Um fluxo constante de executivos passa pela Singularity University
em rela çã o a cinco anos atr á s, de acordo com a McKinsey.
E h á sete em busca do seu Santo Graal: qualquer mecanismo para gerenciar a ino-
anos, o preço de uma impressora 3D era de US$ 40 mil; hoje, ela
custa vação disruptiva. Em resposta, a SU criou um laboratório para permitir
apenas US$ 100. Em suma, a Lei de Moore é o melhor amigo do
labo- que as equipes de inova ção corporativa residam em tempo integral no
rat ó rio moderno.
campus de inova çã o da universidade e assim possam colaborar e fazer
Recomendaçã o: comece com um laboratório interno de tec- parceria com o portfolio de startups e o corpo docente da entidade. Cada
nologias aceleradas, alavancando as competências essen- startup da SU tem como objetivo alavancar tecnologias aceleradas para
ciais e objetivando inova ções estelares a um preço acessível. impactar positivamente um bilhã o de pessoas. O corpo docente da fa-
culdade inclui os melhores especialistas, profissionais e pesquisadores
do mundo em oito tecnologias aceleradas. As organiza ções que já fazem
Formar pareeria com aceleradores5 parte do programa incluem a Coca -Cola, UNICEF, Lowe's e Hershey's.
Incybadoras Um comentá rio recente de um dos participantes captura a essência do
e foackerspaces programa: "O acesso a especialistas de renome internacional em tecnolo-
A última década presenciou uma explosã o de novas incubadoras de
empresas e aceleradoras, que vão desde a Y Combinator (que criou as gias e organiza ções exponenciais garante que estejamos pensando alé m
startups disruptivas de internet de consumo Dropbox e Uber ) à TechShop do relató rio de ganhos do próximo trimestre - muito além . A maioria dos
( baseada em associaçã o). Analisando as grandes membros da Corporate Innovation Exchange está aqui para conduzir a
empresas do ponto de disrupção em nossas próprias empresas - antes que dois garotos em uma
vista ExO, vamos considerar quatro exemplos:
garagem fa çam isso por nós".
Techstuop
maclh) 40
J á examinamos o modelo fascinante da TechShop no Capítulo 3.
Vamos explorar agora o impacto da cadeia de forma mais detalhada, Yotopoulos, que també m criou a Global Business Incubator da
com foco no modo como a TechShop está ajudando as grandes SAP, capitalizou essa experiê ncia ú nica, combinando-a com seu his-
organi- t ó rico de uma d é cada como capitalista de risco do Vale do Sil ício . Ele
za ções, incluindo a Ford e a Lowe's, duas empresas para as
quais ela e Linda Yates, uma experiente CEO e membro do conselho p ú blico
construiu instala ções individuais.
O CEO da TechShop, Mark Hatch, oferece aos CTOs da Fortune 500 com mais de 20 anos de experiê ncia na condu çã o de estrat égia e ino -
uma proposta convincente: " Dê- me 1% da P& D e 1 da va çã o na Global 1000, est ã o implementando vá rios princípios ExO
% sua equipe para ajudar as empresas globais a criar novas empresas "adjacentes"
e, em troca, eu lhes retorno dez vezes mais". É uma meta
ambiciosa, geradas a partir da própria organiza çã o. Eles pretendem oferecer
mas o histórico de Hatch confirma a ret ó rica . Os fundadores da Solum ,
Inc., especializada na detecção de nitrogé nio para a agricultura por instala ções, redes sociais no Vale do Sil ício e uma equipe experiente
meio de GPS, utilizaram as instala ções da TechShop desde o conceito de executivos familiarizados com o mundo empresarial e també m
Inicial até quatro gera ções de desenvolvimento de produto, levantando com o mundo das startups para iniciar novos neg ócios corporativos
US$ 1 milh ã o em apenas 14 semanas. A TechShop presenciou vá rios - e fazer isso alavancando os recursos que a pr ó pria sociedade n ã o
ou - possui (e talvez n ã o tenha como possuir ).
tros clientes empresariais alcan çarem US$ 1 milh ã o em vendas
em ape- Yotopoulos e Yates começam por alavancar a multid ã o da empresa
nas tr ês meses após o lan çamento. Para colocar esse per íodo de
tempo em um concurso de incentivo para revelar quais empreendedores inter-
em perspectiva, considere que algumas organiza ções de grande
porte nos propõem as oportunidades de neg ócio mais atraentes. As equipes
196 « Organizações Exponenciais
E x O s p a r a grandes organizaç õe s » 197
vencedoras ganham viagens com todas as
despesas pagas para a mach49 de clientes cm toda a Espanha, espera levar a consultoria à nova economia
no Vale do Sil ício. Lá, elas se unem a
equipes não competitivas de ou- de talento aberto, inovação acelerada, conhecimento conectado, big data,
tros setores. Todos os grupos sã o imersos no
empreendedorismo e design moeda inteligente e empreendedorismo difundido. Em cada á rea, um ro-
thinking no estilo da startup enxuta . O objetivo é
validar as oportunida - teiro prová vel e um banco de dados já foram criados. Em termos de em -
des de negócios por meio de protótipos e
testes de mercado. preendedorismo, por exemplo, a empresa criou o maior banco de dados de
Depois de trabalhar junto à equipe e à rede
social da mach49, essas startups de TIC B2B no mundo. Ela tem uma lista de 63 mil organizações
pequenas equipes multidisciplinares de
empreendedores corporativos de apoio ao empreendedor, está atualmente pesquisando as APIs de mais
saem com oportunidades definidas e validada
s e um claro plano de exe de 600 websites e já analisou mais de meio milhã o de startups e PMEs.
cu çã o. Eles podem então ficar no Vale
do Silício para acelerar, retorna
-
para dentro (ou fora ) da nave-mãe, ou servir r Cada parceria mostrada acima é mais uma prova de nossa convicção
como navegadores para de que grandes organizações podem criar parcerias de sucesso com as
abrir o caminho para maiores aquisições
ou parcerias. Embora ainda es incubadoras locais. A Business Integration Partners (BIP), uma empresa
teja no in ício, achamos que o modelo tem um -
potencial extraordin á rio. de consultoria global com sede na It á lia, tem até um servi ço chamado
"Corporate Accelerator in a Box". A BIP ajudou v á rios clientes blue chip
-
H Farm (Treviso, Itá lia )
a criar sua propria opera ção com recrutamento, conex ões com capital de
Maurizio Rossi, um empresá rio experiente, criou
a H-Farm em 2005 risco e parcerias universitá rias. Esse serviço inclui gerenciamento de pro-
com o veterano da internet, Ricardo Donadon.
O objetivo era criar um ate- cesso e software para ajudar a realizar concursos de incentivo e gerenciar
lier para "artesãos digitais" em uma instala
ção no campo, fora de Veneza . projetos de código aberto.
Lá, nos 42 edif ícios que pontilham uma
antiga fazenda, Rossi e Donadon A Telefonica, a gigante espanhola de telefonia m óvel, levou a questã o
conduzem cursos de formaçã o, hackathons e
concursos de design. O pro- um passo à frente. Ao invés de apenas fazer parcerias com ExOs ou criar
grama cresceu e agora abriga 450 empresá rios e
pla espera dobrar esse n ú mero em dois anos. A
desenvolvedores, e a du- uma incubadora interna, ela gerou uma sé rie de incubadoras globais
maioria de suas equipes é sob a marca Wayra e está patrocinando agressivamente o ecossistema de
composta de empresários, mas cerca de um terço
é formado por acelerado- startups nos pa íses em que atua .
ras corporati
vas que se associam como membros por
um ano. Nós inicialmente desconfiamos da Wayra quando percebemos que
A H-Farm também conduz hackathons
mensais para grandes empre- mais de 80% de suas startups foram considerados "bem-sucedidas". Esse
sas e os vencedores se hospedam no local
para desenvolver suas ideias. n ú mero elevado indicou uma falta de pensamento inovador ,- ou seja, a
Um projeto criativo da H - Farm vem da
Porsche, que convida os clientes empresa devia ter metas muito baixas. Quando se trata de startups, prefe-
para a fazenda em sessões de venda nas
quais os propriet á rios de carros rimos ver uma taxa de fracasso de 80%, com 20% apresentando mudanças
da Porsche podem investigar e até mesmo
investir em startups. Podemos radicais. No entanto, quando observamos os países em que a Wayra liderou
dizer que essa seja a ú ltima palavra em bó
nus de compra do cliente. a criação de comunidades de empreendedorismo - em muitos casos, mer-
As operações da incubadora listadas acima
são apenas alguns exemplos cados emergentes onde anteriormente nã o existia mercado -, a expressã o
do que está provando ser uma tendência
geral .
lhantes estão surgindo em todo o mundo: CommuIncubadoras ExO seme- "aprenda a andar antes de correr" veio à mente. Ao criar comunidades com
nitech e OneEleven, em vá rias (embora pequenas ) histórias de sucesso, uma plataforma é estabele-
Ontá rio; SociaLab, com vá rios escritó rios
na América do Sul; Start-Up Chile, cida para o futuro pensamento inovador. Afinal, o próprio Vale do Sil ício
em Santiago; e Thinkubator, com sede em
Copenhague. O Google, princi- levou vá rias décadas para se desenvolver. A abordagem da Telefonica de-
palmente, anda muito ocupado, fazendo
parcerias com a Startup Weekend monstra um papel de liderança de alto n ível em uma ind ú stria que prevê
e Women 2.0, nos EUA; iHub, no Qu nia
é ; e Le Camping, na França. uma queda fenomenal de 85% nas receitas em 2020. A Wayra já gerou quase
A Everis, uma consultoria multinacional
com sede em Madri, fez uma 400 startups (dentre 25 mil inscrições) durante os últimos três anos.
parceria com dois empresá rios espanhó ,
is Luis Gonzalez Blanch e Pablo
De Manuel Triantafilo, para criar um
software de mentoreamento que Recomenda çã o: encontre uma incubadora ou uma acele-
combina os executivos em grandes empresas
com as startups em suas in- radora que melhor se ajuste à sua organiza çã o. Fa ça uma
cubadoras internas. A Everis, que pretende oferecer
o serviço para centenas parceria com ela ou, se a escala for insuficiente para suas
198 » Organizações Exponenciais
E x O s p a r a g r a n d e s o r g a n i z aç õe s . 199
necessidades, financiá -la. Se não existir uma
incubadora A Vodafone pretende usar a tecnologia móvel para tirar 5,3 milh ões
ou aceleradora, crie uma ! m
de mulheres do analfabetismo até 2020.
© Coca -Cola: A Coca -Cola fez uma parceria com o empreendedor e in-
40 xO lite (o cies© delicado) ventor Dean Kamen para alavancar o Slingshot, seu dispositivo de
Mesmo quando as grandes empresas precisam manter purifica çã o de á gua . Uma unidade pode fornecer água potá vel su -
seu status quo ficiente para 300 pessoas diariamente. Em 2015, a Coca-Cola planeja
e, portanto, nã o podem ser transformadas
em ExOs, isso nã o significa
que elas n ã o possam assumir alguns dos atributos levar 100 milhões de litros de água a 45 mil pessoas em 20 países.
de uma ExO, que po- • Cisco : De 2008 a 2012, a Cisco Israel investiu US$ 15 milhões para esta -
dem ser implementados para acelerar as opera
ções da emp resa . belecer um ecossistema empreendedor saud á vel no território palestino
Apresentamos a seguir os atributos IDEAS e SCALE que
que toda organização de grande porte deveria colocar acreditamos da Cisjordânia. Graças a essa iniciativa, as empresas palestinas de TIC
em prá tica: relataram um aumento de 64% no trabalho de clientes internacionais.
• Unilever: A Unilever lançou um Plano de Vida Sustentá vel em no-
Migrar para um PTM vembro de 2010 para destacar suas metas de sustentabilidade para
O slogan da Red Buli, "Te d á asas", est á muito 2020. Os objetivos incluem ajudar um bilhão de pessoas a tomar me-
longe de ser uma de- didas para melhorar sua sa ú de e bem-estar, favorecer as condições
claraçã o de missã o tradicional. Nossa recomenda
ção, no entanto, é se- de vida de milhões de pessoas em todo o mundo e reduzir o impacto
guir seu exemplo: grandes empresas precisam se afastar
das declara ções ambiental da empresa em 50% .
de missão tradicionais e previsíveis ostentadas
pela maioria das empre-
sas da Fortune 500. Em vez disso, elas devem
migrar em direçã o a um
Propósito Transformador Massivo.
Como mencionamos anteriormente, prevemos que Comunidade e multidão
as marcas irã o se A maioria das grandes organizações está t ã o ocupada com a gest ã o
fundir com os PTMs aspiracionais, que servirã o como
um guia para for- interna que acaba não alavancando suas comunidades e muito menos a
necer valor real à sociedade - em outras palavras, para
o tripé da susten- multidão, que é muito maior. A maioria melhorou um pouco nos ú ltimos
tabilidade. A fim de inspirar suas equipes, atrair novos
talentos e criar anos - de forma quase espontâ nea, graças à mídia social - mas, mesmo
poços gravitacionais para suas comunidades, as grandes
empresas de- agora, a presença on-line de uma empresa é geralmente limitada a uma
veriam fazer o mesmo e formular PTMs ú nicas. Isso
n ã o apenas deverá página de Facebook administrada sem entusiasmo pelo departamento
estabelecer a imagem adequada - baseada na
realidade - para as partes de marketing.
interessadas da empresa, especialmente entre os
trabalhadores mais jo- Como as empresas poderão partir de uma participa ção prosaica no
vens da organização, mas também servirá como um
princípio orientador mundo da Web 2.0 e criar um negócio realmente social ? Como elas pode-
quando decisões importantes precisam ser tomadas.
A Allstate, por exemplo, poderia ter
formulado uma declara çã o de
-
rão colaborar com a economia de partilha ou com as startups peer to- peer
missã o perfeitamente utilitá ria dentro do espírito para impulsionar a inova çã o internamente? Como elas poderã o formar
de "Fornecer produ - uma comunidade vibrante em torno de seus produtos que lhe permitir á
tos e serviços que protejam o futuro financeiro de
nossos clientes com utilizar f óruns P2P para reduzir os custos de suporte?
uma rede de distribui çã o superior de agentes e
afiliados". Perfeitamente A Zappos gasta uma grande quantidade de tempo e dinheiro geren-
utilitá ria e perfeitamente horrível. Ainda bem que
eles optaram pela de- ciando sua comunidade e é um excelente exemplo de empresa que lançou
claraçã o muito mais inspiradora (e, portanto,
" Você est á em boas m
ã os com a Allstate".
universalm ente conhecida ) .
um negócio verdadeira mente social No instante em que você se declara
A seguir, apresentamos quatro grandes marcas um f ã da empresa na mídia social, a Zappos cria ofertas especiais para
e como elas estão lan - você por meio de sua seção exclusiva para os f ãs. É uma relação que se
çando iniciativas que deverã o empurrá-las no
sentido de um PTM: torna rapidamente uma via de m ã o dupla - a Zappos chama de relacio-
° Vodafone: Criou uma parceria com a Malala Fund para levar a al-
fabetiza ção a milhões de mulheres em pa íses em
desenvolvimento.
-
namento "Like Like" - que é projetada para que os clientes criem um la ço
ainda mais forte com a empresa e seus servi ços.
.
200 Organizações Exponenciais
201
ExOs para grandes organizações «
ue modo semelhante, a empresa de software
Intuit criou a "intuit
Comunity", um lugar onde os usu á rios postam
perguntas e todas são
m® passaram prr esses algoritmos servirão como um campo de treinamento
assiduamente respondidas pelos representantes
da empresa . Cerca de
para an á lises futuras, sem intervenção humana.
meio milhão de perguntas foram postadas
até o momento, criando
rica base de conhecimento uma
que responde a questões técnicas e promove
novas ideias sobre os produtos e, ao mesmo
tempo, melhora significati-
Engajamento
vamente a satisfação do cliente. A criação de jogos, competições e concursos de incentivo ( de prefe-
rência com metas congruentes com um PTM ) sã o maneiras f á ceis para as
grandes empresas se envolverem rapidamente com suas comunidades. Na
Algoritmos verdade, uma grande variedade de ferramentas já apoia essas iniciativas.
Hoje em dia, todas as empresas acabam Obter feedback instantâneo dos clientes também é um fator cr ítico para
gerando montanhas de da-
dos, sendo que uma parte muito pequena é o desenvolvimento do produto. Isso não tem que ser feito apenas externa-
realmente utilizada , Isso é
uma pena . Se as empresas efetivamente
analisassem alguns dos dados
mente: Philip Rosedale, o criador do Second Life, implementou algumas
coletados, elas teriam uma visão extraordinária ideias fascinantes em sua recente startup, a High Fidelity. Por exemplo,
sobre seus produtos, ser-
vi ços, canais de distribuiçã o e clientes. como observamos anteriormente, os colaboradores de Rosedale votam tri-
No entanto, outra razão para utilizar algoritmos mestralmente sua permanência ou nã o como CEO. (Aparentemente, ele
e dados é que a maio-
ria dos novos modelos de negócio é deve permanecer. Rosedale teve um apoio de 92% na última votação.)
baseada em informaçã o. Ativos f ísi -
cos n ã o crescem exponencialmente, mas os A Unilever, uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo,
ativos digitalizados resultam
em novos casos de uso, parcerias, ecossistem tem dois bilhões de consumidores em todo o mundo que consomem uma ou
as, regras e modelos de ne-
gócio. Se você quiser ser realmente disruptiv mais de suas 400 marcas, diariamente. Em junho de 2013, a Unilever anunciou
o, o componente da infor-
mação é fundamental. As empresas uma parceria com a eYeka - uma plataforma de crowdsourcing que conecta as
inteligentes já estão usando servi ços
como Kaggle, Palantir, Cloudera, DataTorrent marcas com 288.907 solucionadores de problemas criativos de 164 países. No
, Splunk e Platfora para
insight de dados; elas també m est ã o usando total, foram 683 concursos que premiaram US$ 4,4 milhões na eYeka. Os parti-
varia ções do aprendizado
de m á quina de código aberto do Apache cipantes do concurso da Unilever tiveram que projetar um Recycling Shower
Hadoop. Na verdade, as pos- - um chuveiro sustentá vel que economiza água. Dentre os 102 participantes,
sibilidades sã o infinitas - as empresas só precisam
tirar proveito delas. cinco vencedores foram premiados com um total de 10 mil era dinheiro. A
O Google certamente faz isso: observe
como a empresa, de forma impla -
cá vel, alavanca dados de quase todas Unilever também alavanca a eYeka para sediar competições para suas marcas
as fun ções de negócio. O mesmo
també m é possível para a maioria das de portfolio, como a Clear, Lipton e Cometto, entre outras.
outras empresas. Ideias baseadas
em dados també m fornecem um contrapo
nto importante (e verifica ção
da realidade ) para a tomada de decisã o
tradicional com base na intuiçã o.
Por exemplo, em 2010, Jeremy Howard foi
o cientista-chefe da pla -
Dashboards
taforma Kaggle. Agora, como membro Estendendo a noçã o de que a tomada de decisões nas empresas deve
adjunto do corpo docente da
Singularity University, ele recentemente prestou ser impulsionada por dados e não pela intuiçã o, os dashboards oferecem
das maiores empresas de telefonia móvel
consultoria para uma uma maneira intuitiva de apresentar informa ções complexas de forma
do mundo. Howard executou
um conjunto de algoritmos de aprendizado simples e convincente.
de máquina sobre os dados
dos clientes da empresa para analisar a
solvabilidade. Em menos de um John Seely Brown e John Hagel observaram que, embora todas
mês, ele identificou um valor espetacul as grandes organizações sejam estruturadas para aumentar a efici-
ar de US$ 1 bilh ã o em economias
imediatamente implementáveis. (E é isso mesmo: ê ncia , nessa nova economia o que realmente precisamos aumentar é
US$ 1 bilhão... ele real- a a prendizagem1. E, embora existam alguns sistemas muito bons de
mente deveria ter cobrado um honor
á rio percentual ). Howard lançou
recentemente uma nova empresa, a Enlitic, que
utiliza algoritmos para
detectar tumores em escaneamentos médicos.
Os escaneamentos que
1
«jupress com/artic !es/institutiona! - innovation/>
202 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
o
° Incentivam o pensamento disciplinado (grandes metas virão à tona ); 4. Processo: como você usa métodos diferenciados ou superiores
para
° Aumentam a comunicação eficaz (todos aprendem o que é importante ); realizar seu trabalho; Cf *
° Estabelecem indicadores para medir o progresso ( mostram em que 5. Desempenho do Produto: como você desenvolve características e fun -
ponto a empresa se encontra ); cionalidades diferenciadas;
° Focalizam no esforço (e, assim, sincronizam a organizaçã o). 6. Sistema de Produto: como você cria produtos e servi ços
complementares;
Em 2008, Jeff Weiner, o novo CEO do Linkedln,
introduziu OKRs 7. Serviço: como você apoia e amplia o valor de suas ofertas;
á rios;
na empresa, com os objetivos de permitir que
todos os colaboradores 8. Canal: como você entrega suas ofertas aos clientes e usu
se alinhassem com a missã o do Linkedln e de fornecer
um mecanismo 9. Marca: como você representa suas ofertas e o negócio ;
.
flexível e autom á tico para acompanhar os progressos.
Essa medida é am - 10. Engajamento do cliente: como você promove interações cativantes
piamente considerada uma das principais razões pelas
quais o Linkedln tipos -
tornou-se uma empresa de US$ 20 bilhões. O iPod e o iTunes da Apple, por exemplo, integram oito dos dez
Doblin para
Acreditamos que, no futuro, o indicador definitivo das
organiza - um sinal revelador. De fato, as empresas que utilizam o Modelo
m relatado um ROI vá-
ções n ã o ser á o ROI ( Return on Investment ), mas
o ROL ( Return on controlar e equilibrar seus portfolios de inovação ê
t
Learning, ou retorno sobre o aprendizado ). Kyle Tibbits rias vezes maior pelos seus esforços. Acreditamos que o
modelo de Doblin,
recentemente
aplicou essa noçã o ao nível do trabalhador individual,
quando obser-
vou : " A recompensa mais valiosa de se trabalhar em
uma startup, em
< www . kyletibbitts .com/post/83791066613/rate -
.
of -learning-the- rr ost - valuable- siartup >.
208 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s
. 209
o
E x O s p a r a g r a n d e s o r g a n i z aç õe s
U
CAPÍTULO 9
Bridgewater - Queimand ® pontes
Também encontramos organizações que, embora não tivessem fracas-
sado completamente, tentaram alguns princípios ExO mas experimenta-
ram consequências adversas.
Uma dessas empresas é o fundo de hedge Bridgewater Associates,
I que usa a transparência radical para tentar alcançar uma cultura de ultra-
-honestidade que esteja livre de traços negativos. Embora não haja d ú -
vida de que a empresa é um sucesso fenomenal, também não há d ú vida
empresas de que ela sofre de uma elevada taxa anual de rotatividade de colabora-
dores, um problema que atribuímos ao seu compromisso inflexível com
se adaptam I
I
a “ transparência perfeita /'
Por exemplo, cada conversa, telefonema e reuniã o na Bridgewater é
gravada e disponível para todos os colaboradores, que têm o poder de
desafiar qualquer um na empresa. Os colaboradores não só têm a liber-
dade de questionar os colegas de trabalho, como também sã o incentiva-
dos a atacar as ideias uns dos outros.
- Mas isso não é tudo. Colaboradores sujeitos ao maior nú mero de
t
ataques recebiam bónus menores. Como você pode imaginar, a pr á tica
( da Bridgewater na verdade não resulta em maior honestidade. Em vez
disso, ela promove um ambiente de antagonismo, traiçã o e parcerias se-
cretas. (Relatos verbais sugerem que os ex-colaboradores levam até um
ano para se recuperar da cultura intensa da Bridgewater. )
Nossa avalia ção é que a Bridgewater é uma empresa sem um propó-
i sito - ou seja, não tem um PTM. E sem esse propósito maior e unificador,
! a agressividade que a empresa incute em seus colaboradores acaba mal-
^ xy
Uamos examinar agora como as empresas progressistas estão imple-
mentando as ideias discutidas no capítulo anterior.
construindo ExOs em suas bordas; outras estão adquirindo
Algumas est ã o
ou investin -
í
; -direcionada; os colaboradores simplesmente se voltam uns contra os ou-
tros. A ú nica aspira çã o que eles possuem é a de serem menos atacados do
que seus colegas, resultando em um cená rio hobbesiano de “ todos contra
do em ExOs em seu espaço de mercado (
marketspace ) atual; outras, ain - todos" que, se não for mudado, vai impedir que a Bridgewater um dia se
da, estão implementando ExO Lite. í
torne um lugar gratificante para se trabalhar.
Um ditado comum no Vale do Sil ício é " a
execução faz picadinho da Os exemplos a seguir mostram como algumas empresas de grande
estrat égia". Então, antes de começarmos, vamos primeiramente
exami - r
porte est ão se adaptando à era das ExOs.
nar o que pode dar errado quando uma empresa '
mergulha no universo
ExO. Isto nã o é uma especula çã o f ú til . Enquanto
estud á vamos as em -
presas, cujas iniciativas estavam produzindo
bém encontramos algumas que se perderam
resultados positivos, tam
no caminho. Por exemplo
- The Coca-Cola Company - Abertura exponencial
A Coca-Cola, uma das maiores corpora ções e uma das mais bem-dis-
estamos convencidos de que um dos maiores erros da
jamais possuir um PTM, enquanto a queda da
Blackberry foi tribu ídas geograficamente do mundo, é particularmente vulnerá vel à era
Blockbuster pode ser das ExOs, uma vez que possui vastos ativos e tem 130 mil colaboradores.
atribuída ao fato de que ela nunca alavancou
sua comunidade ( para No entanto, a Coca-Cola não atingiu o á pice da ind ústria e assegu-
n ã o mencionar sua consider á vel arrogâ ncia
quando a Netflix implorou rou essa posição por mais de um século sem ser progressista e adap-
por um acordo de parceria ).
tá vel. Mantendo sua tradiçã o de definir metas agressivas, a Coca -Cola
210 O r g a n i z a ç õ e s E x p o n e n c i a i s í
o i
Grandes empresas se adaptam - 211
a ~
WTnova
CSLCJ diuaimente caminho de uma meta ambiciosa e
meio
dobrar suas receitas no per íodo de 2010 a exponencial:
2020. Para atingir esse obje ção dr ruptiva funcionam melhor quando operam em modo invisível,
tivo, a empresa adotou vá rios element
os que se correlacionam bem - parados re * do resto da empresa, para evitar o desencadeamento de uma res-
o pensamento ExO. ( Francamente,
para atingir esses valores, a empres com posta do sistema imunológico organizacional. Em vez disso, a Coca-Cola,
não tem muita escolha. ) a
assumindo a visão de longo prazo, criou equipes de inovação disruptiva
Um dos maiores indícios de que a Coca- transparentes, com o objetivo abertamente declarado de mudar a cultura
Cola assumiu uma forma
como PTM: " Refrescar o Mundo -
ponencial de pensar é que ela adotou ex da empresa principal. A empresa até assumiu publicamente uma posição
".
Um componente da nova campanha de
marketing da empresa, Abra estratégica de integrar inovações disruptivas em sua própria essência .
a Felicidade, "Refrescar o Mundo" é É um experimento audacioso e nós estamos observando atentamente
certamente Massivo, pode
Transformador e tem um Propósito real. Embora, à ser para ver como ela vai se sair. Acreditamos que, se a atividade principal da
primeira vista, a frase
possa soar como apenas mais um slogan de Coca-Cola for infectada a tempo pelo meme da startup enxuta, a empresa
marketing, na verdade, ela já
começou a galvanizar a empresa . Por exemplo verá o valor dessa abordagem de inovação e se tomará ainda mais aberta
, depois que o Tuf ã o Haiyan
atingiu as Filipinas em 2013, a Coca-Cola aos, esforços de inovação disruptiva nas bordas.
alocou todo seu orçamento de
publicidade ao país para o auxílio a catástrofes. Em suma: a inovação corporativa na Coca-Cola nã o tem tanto a ver
Isso sim é fazer o que diz. O
PTM serviu para abrir um caminho interno ao com o sucesso de cada startup interna, mas mais com a sustentabilidade e
pensamento não tradicional.
A Coca -Cola também determinou a melhor repetibilidade do próprio modelo de negócio de inovaçã o. Certamente, em
forma de se justapor à co-
munidade startup. Ela percebeu que as melhore
s ideias, na maioria das seu setor, a Coca-Cola é um ótimo exemplo de empresa que está enfren-
vezes, vê m de fora da organização e de sua tando um futuro disruptivo.
cadeia de suprimentos e que
os principais pontos fortes da empresa são
alavancar ativos, criar efeitos
de rede, planejamento e execução. Como
David Butler, vice-presidente de
inovaçã o e empreendedorismo da Coke, Nossa avaliação do Quociente Exponencial da Coca-Cola: 62 de 84
disse recentemente: " Isso se tor- I
nou nossa visão - facilitar o intercâ mbio entre
os especialistas das startups PTM S C A L E D E A s
e os das grandes empresas".
P P P P P
Para cumprir essa filosofia de startup, a
Coca -Cola está trabalhando
com Steve Blank e Eric Ries para impleme {Nota: todas as avaliações neste capí tulo foram realizadas pelos autores, utilizando o
ntar sua filosofia da startup en- Levantamento de Diagn óstico Exponencial encontrado no Ap êndice A Vinte e uma quest õ es
xuta em toda a corpora ção (Experimenta ) são pontuadas de um a quatro Uma pontuação acima de 55 indica uma ExO ) **
çã o . Vá rios pequenos esfor ços,
cada um com um MVP (produto viável mí
ses e disponibilizar essa abordagem a
nimo), deverão iterar hipóte
qualquer pessoa na empresa, por
- !
?