TÉCNICA DE DIREÇÃO DE EQUIPES DE TRABALHO

CASO PRÁTICO

Stearns era um escritório de contabilidade fiscal que operava nacionalmente e cujo negócio
principal era seu popular serviço de cálculo de impostos pessoais. A enorme reputação da
Sterns se calcava na alta qualidade de sua assessoria e na excelência de seus serviços. O
fundamento para obtê-las foram as base de dados de cômputo e as ferramentas de análise
de nível superior que seus agentes usavam para assessorar os clientes. Estes programas
foram desenvolvidos por pessoas altamente capacitadas, no geral, advogados e contadores
fiscais que adquiriram habilidades de programação de maneira extraoficial. Os programas
eram muito técnicos quanto às leis fiscais que abrangiam e ao código em que estavam
escritos. Para aperfeiçoá-los, eram necessários níveis muito altos de habilidades em
programação e capacidade de entender a lei. Além disso, era necessário integrar rápida e
perfeitamente novas leis e interpretações das leis existentes às regulamentações e
ferramentas de análise disponíveis. Quatro programadores realizaram o trabalho em um
ambiente virtual na área metropolitana de Boston. Os quatro sites de trabalho estavam
conectados entre si e com a empresa por meio do correio eletrônico, telefone e software de
conferência. As reuniões formais entre todos os programadores se realizavam apenas
algumas vezes ao ano, ainda que os trabalhadores se reunissem de maneira informal em
algumas ocasiões.

Descrição dos membros da equipe virtual

Tom Andrews era advogado tributarista, graduado pela Universidade Estatal e ex-jogador de
hóquei. Com seus 35 anos de idade, tinha trabalhado em programas durante seis anos e era
o membro mais antigo do grupo. Além de suas responsabilidades de concepção, era o
coordenador principal da Sterns e o responsável em capacitar os novos integrantes do grupo.
Era solteiro e cultivava os terrenos de sua granja no sul de New Hampshire, onde também
caçava e pescava em seu tempo livre.

Cy Crane era um contador fiscal de 32 anos de idade com estudos em Ciências da

Computação pela Universidade Estatal, era casado e tinha dois filhos de 4 e 6 anos. Sua
esposa trabalhava em tempo integral em um escritório de advogados no centro de Boston,
enquanto ele alternava a cozinha e computador em seu lar, situado em um subúrbio de
Boston. Em seu tempo livre, gostava de andar de bicicleta e pescar.

Marge Dector, advogada tributarista, 38 anos, graduada na Outstate University, casada e com
dois filhos, de 8 e 10 anos de idade. Seu marido trabalhava tempo integral como engenheiro

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elétrico com um empreiteiro militar local. Marge vivia e trabalhava em sua residência, em um
subúrbio de Boston. Ela gostava de jogar golfe e praticar esqui.

Megan Harris, contadora fiscal e graduada na Big Time University, de 26 anos, solteira.
Mudou-se recentemente para Boston para aproveitar a ampla gama de oportunidades em sua
especialidade e desfrutar da beleza da Nova Inglaterra. Trabalhava em seu apartamento do
Back Bay.

Como parte de seu trabalho, essas quatro pessoas trocavam mensagens de correio eletrônico
várias vezes por dia e era usual que qualquer um deles deixasse por um momento seus
convidados ou filhos para conectar-se e ver se havia alguma mensagem. Era comum que as
mensagens de correio eletrônicos fossem divertidas e relacionadas com o trabalho. Em
determinadas ocasiões, ajudavam-se mutuamente com seu trabalho. Por exemplo, quando
um deles estava com um filho doente e deveria cumprir uma data limite. De vez em quando,
Tom convidava todos à sua granja; da forma como Marge e Cy, juntamente com suas famílias,
reuniam-se para jantar. Uma vez por mês, todo o grupo almoçava junto. Os quatro eram
assalariados e, conforme o costume na companhia, cada um negocia seu salário
separadamente e de maneira confidencial com a administração. Um fator importante em seu
compromisso com o trabalho era a flexibilidade deste. Ainda que exigisse que se conectassem
regularmente durante a jornada de trabalho, podiam dedicar-se a realizar suas atividades
quando lhes fosse conveniente. Em suas reuniões, com frequência, faziam brincadeiras
relativas aos administradores e empregados que tinham de estar nos escritórios durante um
horário específico, chamando-os “escravos do horário”, enquanto eles mesmos se
qualificavam como “agentes livres”. Quando se pedia que realizassem uma mudança
importante no programa, era frequente que desenvolvessem ferramentas de programação,
chamadas macros, que lhes ajudavam a realizar com maior eficácia seu trabalho. As macros
aceleravam a rapidez com que se podia integrar uma mudança nos programas. Cy gostava
particularmente de desenvolver macros. Por exemplo, em um projeto recente, ficou obcecado
com a perspectiva de criar um acesso direto que economizaria uma grande quantidade de
tempo. Uma semana depois de enviar e entregar o código, assim como as notas de
publicação à empresa, Cy comentou com Tom que tinha criado uma macro que lhe
economizou oito horas de trabalho naquela semana. Cy acrescentou: “As ondas estão boas e
quero ir à praia”. Tom era cético quanto ao acesso direto, mas depois de experimentá-lo em
seu próprio trabalho, descobriu que, na realidade, lhe economizou muitas horas. A T.A. Sterns
tinha um programa que recolhia sugestões de empregados, a quem premiava por inovações
que economizassem dinheiro à empresa. O programa concedia aos empregados 5 por cento
das economias obtidas com sua inovação durante um período de três meses. Além disso,
contava com um plano de participação nos lucros. Tom e Cy sentiam que a pequena
quantidade de dinheiro gerada por um prêmio da empresa não compensava o dinheiro livre
que ganhavam quando empregavam a nova macro. Desejavam ter tempo para descansar ou
para outras assessorias e, além disso, consideravam que, como o dinheiro provinha dos
lucros, de qualquer maneira saía do bolso dos empregados. Pareciam ter poucos incentivos
para compartilhar sua inovadora macro com a administração. Além do anterior, Tom e Cy
pensavam que o grupo seria afetado se a administração se inteirasse da inovação. Agora
podiam fazer o trabalho com tanta rapidez que só necessitavam de três programadores. Se a
administração chegasse a conhecer a macro, possivelmente um deles perderia seu emprego e
os trabalhadores restantes teriam mais trabalho a realizar. Cy e Tom decidiram que não
tinham incentivos suficientes para informar a empresa da inovação. Entretanto, estava

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começando a temporada de mais trabalho e sabiam que todos os membros do grupo se

sentiriam pressionados com isso. Decidiram distribuir a macro a outros membros do grupo,
fazendo com que jurassem guardar segredo. Um dia, durante o almoço, o grupo estabeleceu
um nível de produção que, em sua opinião, não despertaria suspeitas dos administradores.
Depois de vários meses, usaram uma parte de seu tempo extra para aumentar ainda mais a
qualidade de seu trabalho e outra parte em seus próprios interesses pessoais. Dave Regan,
administrador do grupo de trabalho, deu-se conta da inovação várias semanas depois de que
começassem a aplicá-la. Perguntava-se por que o tempo de produção tinha diminuído um
pouco, enquanto a qualidade tinha aumentado. Obteve o primeiro indício de uma resposta
quando viu uma mensagem eletrônica de Marge a Cy agradecendo por lhe economizar tanto
tempo com sua “mente brilhante”. Devido ao fato de que não querer envergonhar seu grupo
de empregados, o administrador insinuou a Tom que desejava saber o que estava
acontecendo, mas não obteve qualquer informação. Não comunicou suas suspeitas a seu
chefe, pois concluiu que, como a qualidade e a produtividade aumentaram, não necessitava
realmente continuar com o assunto. Um belo dia, Dave escutou o que Cy achava de sua
inovação a um membro de outro grupo de trabalho virtual da empresa. De repente, a situação
parecia ter saído do controle. Dave convidou Cy para almoçar e pediu que lhe explicasse o que
estava acontecendo. Cy falou sobre sua inovação, insistindo em que a ação do grupo estava
justificada para proteger o próprio grupo. Dave sabia que seu chefe logo saberia da situação e
que exigiria respostas, mas a ele.

Instruções para o desenvolvimento da atividade

I. A partir da leitura do Caso Prático anterior, responda as seguintes perguntas:

1. Exponha as razões pelas quais este grupo é uma equipe de trabalho.

2. Quais são as características da equipe que a predispõem a tomar decisões não

eficazes?

3. Quais são as características do pensamento (cultura) do grupo que se veem

refletidas nos resultados da equipe de trabalho?

4. Dave Regan foi um líder de equipe eficaz? Como deve agir agora? Exponha as
razões

II. Elabore sua resposta a estas questões baseando-se no estudo dos materiais da
disciplina e outras fontes que considere oportuno consultar.

III. Uma vez respondidas as questões, entregue o documento através do ícone da

atividade.

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