A Hora da Verdade - Resumo por capítulos

Capítulo 1
Um empresário americano que estava hospedado em um hotel em Estocolmo,
saiu para o aeroporto e esqueceu seu bilhete de passagem. Quando percebeu
pensou que perderia seu voo e sua reunião de negócios. Quando informou seu
problema a aeromoça lhe disse que iria resolver. Ela ligou no Hotel e mandou
um carro para buscar o bilhete, o carro voltou antes do voo decolar e a
aeromoça devolveu o bilhete ao empresário, que ficou muito surpreso.
O autor conta que essa história reflete os 6 anos em que ficou na presidência
da SAS e que esse tipo de ação só foi possível porque a empresa mudou seu
foco do produto para o cliente, dando autonomia aos colaboradores. Afirma o
autor que se uma empresa está focada nas necessidades dos clientes não
pode se limitar a normas administrativas, é preciso dar liberdade aos
funcionários que estão na linha de frente para esses resolverem os problemas
dos clientes de forma rápida, sem precisar perder tempo consultando toda uma
linha de comando.
Na estrutura hierárquica tradicional a alta gerência tomavam as decisões, a
média transmitia e os colaboradores da linha de frente, que tinha maior contato
com os clientes só obedeciam. Mas essa estrutura já mudou, devido a
globalização a competição aumentou e as empresas devem se voltar para os
clientes e não para seu produto.

Capítulo 2
Jan assumiu a presidência da Vingresor com apenas 6 anos de profissão e
começou a agir como um achou que um chefe deveria, de forma autoritária.
Graças a franqueza de uma administradora voltou a agir como ele mesmo,
tomou medidas administrativas e conseguiu grande lucro durante seus anos lá.
Aos 36 anos recebeu a proposta de assumir a presidência da Lynjeflyg, a
princípio não aceitou só quando lhe disseram que a empresa estava indo mal e
ele se sentiu desafiado. Ao chegar na empresa convocou reunião, pediu ajuda
aos colaboradores. Mudou o foco da empresa para o cliente e passou a buscar
que a empresa fosse conhecida como a melhor do mundo e conhecida pela
excelência no atendimento. Para alcançar esse objetivo ele aumentou o
número de voos, reduziu o preço das passagens e aumentou a autonomia dos
colaboradores. A ideia era deixar o mercado ditar o Dep. de Marketing e o
mesmo ditar o Dep. de operações. Buscou também atingir novos públicos além
dos executivos que voavam com a companhia. Reduzindo os preços e fazendo
campanhas publicitárias (a nota de cem), a Linjefly conseguiu muito mais
clientes do que esperava. Aceitar ideias dos funcionários e aumentar sua
autonomia ajudou a empresa a desenvolver vários projetos. Os lucros
aumentaram.
O interessante nesse trecho é ideia de deixar o cliente ditar o funcionamento da
empresa, na economia poderíamos dizer que ele buscava estimular a demanda
para que a demanda puxasse a oferta. E realmente é comum ver empresas
atualmente fazendo o contrário, oferecendo seu produto para depois tentar
estimular sua demanda. Outro ponto que me chamou atenção é o destaque
dado ao poder da psicologia, muitas atividades que nos cálculos não eram
viáveis quando executadas deram certo, como a ideia vinda de uma aeromoça
de vender chocolates nos voos, de novo faço uma ligação a economia nesse
caso a comportamental, que mostra como o comportamento econômico
humano é muito menos racional do que aparenta.
Para atrair mais clientes jan, cortou ainda mais os preços das passagens e
aumentou os gastos com publicidade, se colocando em um grande risco
financeiro caso não tivessem um aumento nas vendas, mas as vendas
aumentaram até mais que o esperado. Jan atribui seu sucesso a dois pontos
principais: orientar a empresa ao cliente e confiar nos funcionários da linha de
frente.

Capítulo 3
Após o sucesso na Linjefly, jan Carlozon foi convidado a assumir a Diretoria de
operações uma empresa maior a SAS. A empresa passava por dificuldades por
causa da crise do petróleo e as estratégias de redução de custos e de aumento
de volume de vendas que ele utilizou nas outras empresas não seria viável. Até
então a SAS havia cortado todos os custos possíveis para sobreviver em meio
ao mercado estagnado, a única saída vista por Jan era aumentar a receita, e
resolveu fazer isso buscando tornar a companhia conhecida como a melhor do
mundo para viagens de negócio. Nesse ponto Jan faz uma segmentação no
seu público, e se permitiu aumentar as despesas da empresa para agradar seu
público alvo. Meses mais tarde se tornou presidente do Grupo SAS, apesar das
altas despesas, também realizou altos cortes em atividades que não impactam
seu público alvo. Delegou responsabilidades entre os clientes da linha de
frente, permitindo que essas tomassem mais decisões.
Um ponto que me chamou atenção nesse trecho é que o autor conta que as
pessoas cometiam erros, mas isto não era considerado importante, ou seja já
naquela época Jan estabeleceu na empresa uma cultura organizacional que
aceitava os erros como algo natural, essa ideia é apresentada no livro Mindset
a Nova Psicologia do Sucesso da autora Carol S. Dweck como um pensamento
contemporâneo e determinante para o sucesso pessoal e profissional.
Foram feitos treinamentos a todos os funcionários e distribuídos informativos
sobre os ideais e objetivos da empresa, dessa forma Jan conseguiu gerar
sinergia entre os colaboradores. Criou o serviço EuroClass, que oferecia um
serviço diferenciado ao público alvo. Com as medidas conseguiu ganhos
maiores que o esperado, além de dois anos depois serem indicados como a
melhor companhia aérea do mundo para viajantes de negócios.
Capítulo 4
Jan conta que em seu primeiro ano como presidente da SAS decidiu tirar duas
semanas de férias, porém recebia ligações constantes dos colaboradores com
perguntas sobre assuntos corriqueiros, desistiu então das férias e voltou ao
trabalho. No ano seguinte deu uma entrevista sobre como balancear trabalho e
vida pessoal, afirmando que os funcionários deveriam ter autonomia para tomar
decisões, e que se seu telefone não tocasse durante suas próximas férias seria
sinal de um bom trabalho. Seu plano deu certo e seu telefone não tocou
durante suas férias, ao voltar a empresa percebeu que muitas decisões haviam
sido tomadas, nem todas boas decisões, mas o importante é que a empresa
funcionou de forma independente. Aponta que um líder não é quem sabe tudo
e é capaz de tomar todas as decisões, mas quem consegue criar um ambiente
propício à realização do trabalho, delegando responsabilidades.
Antigamente o Diretor era uma máquina de tomar decisões, era o único que
tinha uma visão geral da organização, mas diante de tantas decisões esse não
tinha tempo de se aprofundar nos assuntos. O autor afirma que um líder não
precisa ser especialista em todos os processos da organização, mas possuir
habilidades mais genéricas e pensamento estratégico, sendo um ouvinte,
comunicador, educador e uma pessoas emocionalmente expressiva e
inspiradora.
Nesse ponto é interessante o fato do autor destacar que essas habilidades já
foram tipicamente associadas às mulheres, e os novos cargos de lideranças
deveriam abrir novas oportunidades para as mulheres, contudo infelizmente
atualmente ainda existe uma grande disparidade entre homens e mulheres
tanto no que se refere a sua quantidade em cargos de liderança quanto a
salários. Esse fato é particularmente mais forte em associações e órgão que
prestam serviços de utilidade pública, sou estagiário na Sede do Sebrae e
acompanho todas as reuniões dos conselhos administrativos e comissões e a
massiva maioria dos altos executivos são homens.
O autor destaca ainda que a flexibilização da a estrutura hierárquica não é uma
democracia empresarial na sua forma mais pura, apesar dos colaboradores
terem a liberdade de apresentar suas ideias não podem estar envolvidos em
todas as decisões finais. Os líderes devem definir a estratégia, comunicá-la a
todos e só então delegar as responsabilidades.

Capítulo 5
O autor conta sobre sua experiência quando tentou realizar uma parceria com
uma companhia aérea Norte Americana, para criar um terminal para
passageiros, contudo quando se encontrou com o presidente da companhia
percebeu que ele não estava interessado em criar algo de valor para seus
clientes e estava mais focado em seus produtos. Pouco tempo depois entrou
em contato com o Presidente da American Airlines para saber como estavam
se posicionando, percebeu que o sucesso da companhia era devido ao seu
foco no cliente, a empresa analisa as necessidades dos seus clientes. O autor
destaca que muitos executivos começam pelo planejamento de objetivos antes
de analisar as necessidades do usuário, é essa ordem está invertida. Nesse
sentido o autor traz um exemplo muito interessante, e afirma que o papel dos
bancos não é mais lidar com moedas e notas, mas gerenciar o fluxo de
informações das transações econômicas e aponta que banqueiros que não
redefinirem seus serviços estarão fora do mercado.
É espantosa a visão econômica do autor, de fato 30 anos depois surgem os
bancos digitais apresentando uma proposta de serviço que é basicamente gerir
o fluxo de transações e reduzir a burocracia, esses bancos têm foco claro no
cliente, até mesmo em detrimento de seu próprio lucro. A exemplo disso a
Nubank apresenta prejuízo em suas demonstrações contábeis, mas apesar
disso não para de crescer e é considerado um banco que entrega serviços de
alto valor para o cliente, além disso como um cliente do banco posso afirmar
que não sinto falta de realizar um depósito ou saque, realizo todas as
transações com cartão e aplicativo e quase não tenho contato com uma nota
de real e mesmo assim estou extremamente satisfeito com o serviço, ou seja o
banco apenas gerencia minhas transações.
O autor explica que no início do era da aviação, um viajante planejava sua
viagem de acordo com os voos disponíveis pelas poucas companhias
disponíveis, contudo isto se inverteu, já por volta de 1980, os executivos
primeiro planejam suas viagens para depois buscar um vôo que se adapte a
seus planos. Por esse motivo a SAS mantinha rotas que tinham passageiros
suficientes para manter vôos frequentes, além de optarem por manter sua frota
de aviões apesar de novos modelos surgirem no mercado pois esses eram os
mais apropriados para seus clientes, além dos novos trazerem grandes
avanços tecnológicos mas poucas melhorias para os clientes. Isso porque a
empresa adotou uma postura voltada para o cliente não para o produto.
Optaram então por buscar um avião com melhorias reais para o viajante, foram
até alguns fabricantes discutir a ideia e perceberam que os mesmo não
estavam produziam esses aviões por falta de demanda. Acabaram fechando
uma parceria com a Boeing
Jan percebeu também que nas SAS muitas das políticas favoreciam os
funcionários e equipamentos em detrimento do cliente. Outro ponto destacado
é o foco no público alvo, o autor explica que a empresa recebia diversas
propostas de parceria mas poucas estavam alinhadas com os objetivos da
empresa, exemplifica que era praxe das companhias aéreas comparecerem a
convenção internacional da indústria de turismo, mas percebeu que essa não
tinha nada a ver com a estratégia de viagem de negócios da SAS.
Esse trecho é interessante pois como gestores muitas vezes queremos abraçar
o mundo e aproveitar todas as boas oportunidades que surgem, mas é
importante ter um objetivo bem definido e se perguntar se aquela oportunidade
está alinhada com esse objetivo.

Capítulo 6
Jan conta que Werner Tarnowski ao assumir uma filial da SAS que possui dois
escritórios resolveu fechar um deles, achatar a pirâmide hierárquica
distribuindo as responsabilidades entre todos, dessa forma ele conseguiu
reduzir os custos, aumentar a eficiência e melhorar o serviço para os usuários.
Jan destaca que ao reduzir a hierarquia os funcionários têm mais capacidade
de reagir direta e rapidamente as necessidades dos clientes, nos momentos
chamados “hora da verdade”.
Neste capítulo Jan fala muito sobre dar responsabilidades a linha de frente, não
apenas sobre permitir que esses tomem decisões mas também reduzir as
barreiras entre departamentos, acabar com as caixinhas, pois essas barreiras
muitas vezes acabam gerando muita burocracia na hora de resolver um
problema do cliente. Esses problemas são muito comuns em órgão públicos,
quando precisamos resolver algo somos jogados de um departamento para
outro até encontrar alguém que possa solucionar a questão.
O processo de achatar a pirâmide na SAS não foi tão fácil, quando os
funcionários de linha de frente passaram a tomar decisões os gerentes médios
ficaram confusos com seu novo papel na organização, agora eles serviam de
apoio aos funcionários que antes eram seus subordinados. Foi necessário
mostrar aos gerentes que seu novo papel era fornecer as ferramentas
necessárias para os colaboradores da linha de frente fazerem seu trabalho.

Capítulo 7
Algumas ideias quando colocados no papel tem riscos muito altos, mas as
vezes é preciso seguir a intuição, jan conta que se fosse mais prudente
provavelmente não teria tido sucesso na Linjeflyg. Como quando mesmo com a
empresa passando por dificuldades financeira baixou os preços das
passagens. O autor conta que muitas vezes conquistou resultados que
pareciam impossíveis, em seus exemplos mostra que algumas vezes por
coragem de encarar o desafio e outras vez simplesmente por não saber que
era impossível.
Um exemplo aconteceu no lançamento da EuroClass, como a SAS não queria
cobrar uma taxa extra pelo serviço a Air France que possui um serviço parecido
se opôs, travaram uma batalha de preços e influências, afinal a Air France
pertencia ao governo Francês, mas no fim conseguiram manter sua estratégia
e ter sucesso. O hábito de assumir riscos deve ser aprendido não apenas pela
alta gerência, mas por toda a organização, e para os colaboradores de linha de
frente assumirem os riscos ele precisam de segurança, afinal é natural que
sintam medo de errar e suas consequências. A segurança vem de duas fontes
interna e externa, a alta gerência pode criar ambas, através da orientação e
motivação dos líderes, em oposição a punições.

Capítulo 8
Em 1981 ao preparar várias mudanças na SAS, distribuíram um livreto
vermelho para todos os funcionários, para alinhar a todos quanto a estratégia
da empresa. Todos os exemplos sobre como motivar os empregados, são na
verdade histórias sobre informação, persuasão e inspiração, ou seja,
comunicação. Jan conta que em uma organização descentralizada a principal
ocupação de um bom líder é a comunicação, em seu primeiro ano na SAS
passou metade de suas horas falando com as pessoas, pois é necessário
transmitir a estratégias para milhares de pessoas que vão tomar as decisões
na linha de frente. Isso pode levar os líderes a adotarem uma linguagem
simples e direta que possa ser entendida por todos, é importante também
saber convencer o público a dotar suas estratégias, tanto em seus discursos de
orais quanto em publicidade.
Os símbolos também são importantes, um exemplo foi quando Jan chegou à
presidência da Linjeflyg e acabou com a sala de refeição de executivos para
que todos comessem juntos, passando uma ideia de igualdade. Destaca que o
comportamento de um líder é normalmente replicado pela organização.
Nesse capítulo Jan mostra como a comunicação não oral também pode ser
usada para transmitir uma mensagem, na verdade o livro todo é recheado de
exemplos implícitos que mostram isso. Um exemplo é que em um dos trechos
do livro Jan conta que esperava para pegar um voo da companhia que presidia
e percebeu uma certa demora, quando questionou os funcionários informaram
que estavam esperando ele escolher um lugar para depois embarcar os
passageiros, ele então mandou embarcar os passageiros e disse que sentaria
onde sobrasse lugar, demonstrando que a prioridade são clientes.

Capítulo 9
Frequentemente a gerência tem uma visão negativa sobre o conselho
administrativo e sobre o sindicato, apesar de esses serem ferramentas
importantes para se alcançar os objetivos. Muitos presidentes de companhias
se sentem intimidados pelo conselho, dando a estas apenas pequenas doses
de informação positivas para fazer parecer que a gerência é bem-sucedida,
colando para aprovação do conselho assuntos de pouca importância. Isso é um
desperdício de tempo e da experiência dos conselheiros, quando o conselho é
chamado a participar da definição da estratégia geral da empresa, esse pode
se focar em questões estratégicas mais importantes e não em detalhes. O
autor destaca que a experiência dos conselheiros deve ser usada para se
certificar que a empresa está no rumo certo.
Quanto aos sindicatos, eles também têm sua importância pois representam os
trabalhadores da base, defendendo seus interesses e servindo como freio ao
processo gerencial. Quando o processo de decisão é descentralizado o papel
dos sindicatos muda, pois se os trabalhadores da base estão tomando as
decisões o sindicato não pode ir contra elas, ao contrário o sindicato deve se
associar-se a seus membros e a gerência. Dessa forma o sindicato assume
três novos papéis. O primeiro de analisar a estratégia geral da empresa. O
segundo atuando como auditor interno. O terceiro e mais tradicional é o de
defender os colaboradores, contudo agora como participam do processo
decisório não devem agir como adversários. Os sindicatos que assumem esses
papéis se tornam grande colaboradores da empresa. No entanto não é fácil
para os gerentes e nem para os representantes sindicais se verem como
parceiros, afinal naturalmente sempre foram antagonistas, é necessário
mostrar para ambas as partes que uma relação de parceria traz mais
vantagens para os dois lados.

Capítulo 10
O autor conta que ao assumir a presidência da SAS começaram a reavaliar
suas operações de carga, até então o desempenho era avaliado a partir do
volume de frete transportado. Mas essa avaliação não era focada no cliente,
perceberam que os clientes estava interessado em precisão e pontualidade,
refizeram sua estratégia com foco em se tornar a companhia com maior
precisão. Quando mediram sua precisão descobriram que suas encomendas
comumente chegavam atrasadas, além de estarem focando precisão
analisando volume. A necessidade de avaliar os resultados é especialmente
importante para os funcionários que não tem contato direto com os clientes,
diferente dos funcionários de linha de frente recebem feedback diário em seus
atendimentos, portanto precisam de um método para avaliar se estão fazendo
um bom trabalho.
Redefiniram então o sistema de avaliação de desempenho através de um
sistema que chamaram de QualiCargo, além de publicar os resultados
mensalmente. Os departamentos que batem suas metas eram premiados, os
que não deviam se preparar para responder algumas perguntas. Com um
sistema de avaliação preciso foi possível identificar problemas anteriormente
irreconhecíveis. Os maiores ganhos em relação a precisão não surgiram da
medidas visíveis, mas da criação de consciência dos funcionários de cargas do
que era importante para o cliente.

Capítulo 11
Em dezembro de 1982, todos os funcionários da SAS receberam uma
encomenda com um relógio e uma mensagem de agradecimento do Jan
Carlzon pelo bom trabalho, haviam saltado de seu pior prejuízo para o maior
lucro da história. Apesar do simples presente os funcionários se sentiram
reconhecidos. Plano de reconhecimento tinha duas fases, uma individual
simbolizada pelo relógio e outra em grupo através festas para todos os
funcionários.
É possível reforçar o senso de auto importância de diversas maneiras, até
mesmo através de um uniforme. Entretanto a melhor recompensa por um bom
trabalho é merecer responsabilidades e confiança, além do ponto de vista
pessoal o sentimento de orgulho pelo próprio trabalho.

Capítulo 12
Em torno de 1984, a SAS atingirá todos os seus objetivos, apesar disso Jan se
sentia atormentado diante da possibilidade de se tornar um prisioneiro do
sucesso. Até então a companhia possuía objetivos claros, mas no momento a
falta de objetivos estava produzindo resultados negativos, o clima de união
estava se desgastando e os funcionários tinham ideias distintas de como
deveria ser investido o lucro da empresa. Os interesses começaram a se tornar
conflitantes a alta gerência havia abrindo mão das condições de controle. Ao
transmitir para os colaboradores que a empresa estava voltada ao cliente,
alguns funcionários sentiram que a preocupação suas condições de trabalho
não eram levadas em consideração. A gerência assumiu uma posição
defensiva, tentando apaziguar os funcionários. As reuniões com os grupos de
funcionários acabavam com várias exigências dos funcionários, mas sem
grandes conclusões. Graças a uma conversa com um amigo depois de um
desses encontros Jan percebeu que havia criado um sentimento de sinergia e
motivação entre os funcionários, e no início tinha direcionado esse sentimento
para o alcance dos objetivos da empresa, contudo ao atingir esses objetivos o
sentimento continuava lá, mas as pessoas começaram a direcioná-lo para os
seus próprios objetivos, gerando diferentes solicitações para a companhia. Era
um exemplo vivido que a alta gerência precisa direcionar todas as forças para
um objetivo comum.
Então nas reuniões seguintes Jan se certificou de deixar claro suas
expectativas quanto aos objetivos da empresa, a maioria já conhecidos, mas
que reforçaram o direcionamento ao cliente, e sobre o trabalho esperado dos
funcionários. Mas ainda era preciso um objetivo geral que engajar a todos,
perguntou então para vários funcionários o que poderia despertar seu interesse
ou preocupação, a questão que se destacou foi quanto a uma possível
desregulamentarização. Até então as companhias aéreas europeias eram
protegidas, por um meio altamente regulamentado, da competição acirrada,
mas e se essa proteção acabasse o que poderia acontecer. Decidiram então
estabelecer a preparação para um cenário de livre competição como o novo
objetivo estratégico da SAS. Traçaram suas metas se baseando na
desregulamentarização do setor que aconteceu nos EUA. A estratégia definida
foi trabalhar com eficiência e habilidade para sobreviver a um mercado de livre
concorrência, mas mantendo o compromisso com o cliente, principalmente os
viajantes de negócios. O objetivo final era se tornar a empresa aérea mais
eficiente da Europa.

A livre competição chegando ou não na Europa a companhia mais forte

seguindo essas estratégias. Um objetivo bem definido permite que empresa se
prepare para o futuro, além de dar um direcionamento aos funcionários para
que esses possam tomar decisões. Descentralizar uma organização e dar
autonomia aos funcionários exige uma estrutura organizacional diferente. Com
o primeiro nível responsável por guiar a companhia para o futuro
estabelecendo os objetivos de longo prazo. O segundo nível é responsável
pelo planejamento e alocação dos recursos. O terceiro nível, chamado de linha
de frente é responsável pelas decisões necessárias para que a organização
caminhe de acordo com os objetivos estabelecidos.
Apesar da lógica de descentralizar a hierarquia ser fazer sentido e ser atraente,
poucos tentam implementá-la por ser uma abordagem ambiciosa e que está
em conflito com as noções arraigadas da estrutura organizacional e seu
funcionamento.
Esse trecho é particularmente interessante, pois tantas organizações optam por
manter a tradicionalidade em detrimento da sua própria eficiência,
principalmente para manter o poder de decisão concentrado na mão da alta
gerência por orgulho dos altos executivos que receiam em se colocar em
posição de maior igualdade com os funcionários de linha de frente.
Cada capítulo traz um ensinamento sobre gestão, contudo o mais
impressionante é como os conceitos apresentados são atuais mesmo o livro
tendo mais de 30 anos, muitas empresas ainda lutam para implementar coisas
como estrutura hierarquia descentralizada e estabelecer parcerias com
sindicatos. A visão que o autor possui sobre despesas também é muito
interessante, poucos gestores teriam aumentado despesas em tempos de
crises como Jan o fez, é algo que exige coragem e uma visão de futuro grande,
além de uma absurda capacidade de convencimento.