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O novo sentido da jurisdição na Estratégia do Poder Judiciário Nacional e seu


desdobramento na experiência do SINGESPA 1/TRT3-MG

Antônio Gomes de Vasconcelos 2

“Os sistemas de alta complexidade que tendem a desintegrar,


só podem lutar contra a desintegração através da sua
capacidade de criar solução aos problemas”
(Morin).

RESUMO: O presente ensaio analisa os fundamentos metodológicos (Balanced Scorecard) da Estratégia


do Poder Judiciário Nacional estabelecidos na Resolução 70/09, do Conselho Nacional de Justiça para
sustentar (implicitamente) a exigência da adequação da estrutura judiciária à estratégia e de uma
reconstrução teorético-neoparadigmática do conceito de jurisdição e das práticas jurisdicionais. Considera
que tal exigência decorre da missão institucional (realizar a justiça) e da visão de futuro (ser reconhecido
pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social) proclamadas no Planejamento
Estratégico do Poder Judiciário. Compreende que tais premissas guardam coerência com os princípios
do Estado democrático de direito e do constitucionalismo contemporâneo, e significam o engajamento do
Poder Judiciário nacional na concretização do “projeto de sociedade” inscrito na Constituição Federal.
Descreve e analisa a experiência concreta e embrionária de desdobramento local da estratégia nacional
desenvolvida no âmbito do Tribunal Regional da Terceira Região: o Sistema Integrado de Participação da
Primeira Instância na Gestão Judiciária e na Administração da Justiça – SINGESPA.

SUMÁRIO: 1. Introdução. 2. A estratégia do Poder Judiciário Nacional e seus fundamentos.


3. Adequando a estrutura à estratégia: o Sistema Integrado de Participação da Primeira Instância na
Gestão Judiciária e na Administração da Justiça do Tribunal Regional do Trabalho da Terceira Região
(SINGESPA/TRT3). 3.1 SINGESPA/TRT3: princípios, estrutura, objetivos, funcionamento.
4. Conclusão. 5.Bibliografia.

1. Introdução:

As instituições são histórica e ideologicamente condicionadas. O presente


ensaio, ao perscrutar sobre a “Justiça do século XXI” tem como ponto de partida o atual
posicionamento da Justiça (auto referencial) e da sociedade brasileira frente às seguintes
questões, respectivamente: o modelo de racionalidade e os códigos de conduta do Poder
Judiciário nacional, a gestão judiciária, a administração da justiça e a jurisdição são
condizentes com as premissas político-constitucionais do Estado democrático de direito
concebido na Constituição brasileira (1988)? A prestação jurisdicional tal como
tradicionalmente prestada atende às exigências e às demandas da sociedade brasileira
contemporânea? Em ambos os casos denota-se que a resposta é negativa. O exame do gap 3
estabelecido na Estratégia do Poder Judiciário nacional assim o revela. Do mesmo modo,
estudos mais aprofundados no campo da Sociologia Jurídica e a análise de dados da opinião
pública militam no mesmo sentido. Nesse sentido, identifica-se, no âmbito da Justiça, o

1
Sistema Integrado de Participação da Primeira Instância na Gestão Judiciária e na Administração da Justiça do
Tribunal Regional do Trabalho da Terceira-Região.
2
Juiz Titular da 5ª. Vara do Trabalho de Belo Horizonte. Prof. Adjunto da Faculdade de Direito da UFMG.
Mestre e Doutor em Direito Constitucional (UFMG).
3
Emprega-se o termo para expressar os níveis de melhora pretendidos mediante o confronto entre a visão de
futuro (aquilo que se pretende alcançar) e o estado atual em que se encontra o Poder Judiciário; gap, nestes
termos é diferença entre o futuro (devir) e o agora; a “distância”, o “caminho” a ser percorrido para se
alcançar o futuro planejado.
2

desdobramento do que se vem designando como crise 4 do estado moderno e de suas


instituições. As profundas e multifacetárias transformações verificadas na sociedade
contemporânea são determinantes de um processo paulatino de hipercomplexização dos
contextos de atuação das instituições e sua capacidade de adaptação a estas novas
realidades.
A Justiça deste século encontra-se diante do fenômeno da reestruturação
capitalista marcada pela internacionalização e desregulamentação da economia,
internacionalização dos processos de decisão (enfraquecimento da soberania dos estados
nacionais), “crescente perda da legitimidade da legitimidade da democracia representativa”,
desregulação e/ou precarização dos direitos sociais e pela sujeição da política à lógica dos
mercados. Ela se situa entre o paradoxo de fazer cumprir a lei e assegurar a efetividade dos
direitos dos cidadãos ampliados significativamente sob a égide do estado democrático de
direito (CF/88), num contexto político-sócio-econômico em que a esfera econômica está
“subordinada mais à racionalidade do mercado do que à racionalidade do direito”. 5
Por isso, Faria adverte que o futuro da Justiça no Brasil frente às consequências
sociais dos mercados, da universalização da concorrência e da concentração do poder do
poder econômico, do desequilíbrio dos poderes, frente ao conflito entre os princípios de
mercado e os princípios fundamentais inscritos na constituição em especial o da dignidade
humana, valores sociais do trabalho e da livre iniciativa que emerge no bojo das políticas
econômicas e outros desafios, dependerá de o como os tribunais vão se comportar diante de
tais problemas. 6
Contudo, a crise da jurisdição, multifatorial, agrega elementos que parecem não se
vincular, exclusivamente, às determinantes de um mundo globalizado. Fatores de ordem
epistemológica e teórico-ideológicos oriundos da matriz positivista do estado liberal em
contradição com as premissas do Estado constitucional democrático de direito e seus reflexos
nas práticas jurisdicionais e de ordem estrutural e seus reflexos na burocracia judiciária e nos
modelos tradicionais de gestão judiciária e de administração de justiça, acrescidos de déficits
instrumentais e de recursos humanos se somam aos desafios a serem enfrentados. 7

4
FARIA, 2001, passim. Para os fins desta reflexão designa-se por crise funcional a por que passa a Justiça brasileira considerando-se o
modelo de racionalidade que preside a aplicação do direito (nas suas múltiplas esferas de atuação) e estrutura funcional necessária à sua
realização e seus reflexos na prestação jurisdicional.
5
MORAIS, 2005, p. 190.
6
FARIA, 2003, passim.
7
MORAIS, 2005, p. 190.
3

O exaurimento das condições epistemológicas da atividade jurisdicional 8 - aspecto


qualitativo, compromete a realização dos princípios e valores do projeto de sociedade do
estado democrático de direito inscrito na Constituição Federal. A “explosão da litigiosidade” 9
compromete as condições estruturais e funcionais da atividade jurisdicional e a garantia da
efetividade dos direitos com observância da exigência da duração razoável do processo –
aspecto qualitativo.
Ao lado da crise de identidade funcional, emerge, portanto, uma crise
epistemológica de dimensões mais profundas. Trata-se da crise dos fundamentos dogmáticos
da modernidade que responde por uma jurisdição orientada para o passado na perspectiva do
direito visto como um modelo de regulação e reprodução social, enquanto o direito do Estado
democrático contemporâneo aponta para o futuro, no sentido da realização de um projeto de
sociedade constitucionalizado, na perspectiva do “novo constitucionalismo”.
Nestes termos, a Justiça do século XXI parece estar diante da exigência de
uma refundação com base em novos paradigmas 10 de modo a torna-la apta a assegurar no
plano da realidade concreta a efetividade dos direitos (fundamentais e sociais) com base em
um princípio de justiça substantiva. Trata-se, portanto, de uma Justiça que não se restrinja à
mera “pacificação” dos conflitos sociais mas de uma Justiça, juntamente com o conjunto das
demais esferas do poder público, engajada na realização do projeto constitucional da
sociedade brasileira.
Ante o grau de complexidade das medidas destinadas ao enfrentamento de tais
destacam-se menos quatro aspectos fundamentais que orientam a presente reflexão.
O primeiro se refere à questão paradigmática. Tem-se por decisiva a crítica do
que Leonel Rocha designa por matrizes teórico-políticas da teoria jurídica contemporânea 11
frente ao novo arcabouço político-jurídico e ao princípio de democracia instituído pela
Constituição de 1988 e seus reflexos na renovação da identidade funcional do Poder
Judiciário. Esta formulação esta diretamente vinculada com a reformulação do sentido da
jurisdição e das práticas jurisdicionais e põe em relevo a questão do conteúdo dos programas
de formação da magistratura. Nesta dimensão, admite-se que o redesenho da nova Justiça do
século XXI não pode desprezar a questão paradigmática. Isto é, a “cultura” jurídica subjacente
ao modelo de racionalidade que preside as práticas-jurídico institucionais e seu cotejo com os

8
STRECK, 2001, passim.
9
Expressão colhida da Sociologia do Direito.
10
KUHN, 2003, passim; MORIN, 2001, passim.

11
ROCHA, 2005, passim.
4

fundamentos constitucionais do projeto de sociedade inscrito na Constituição Federal. Nela,


põe-se em relevo: a) a busca de uma matriz teórico-política do direito na qual se possa
sustentar uma reestruturação da administração da justiça em consonância com o paradigma do
estado democrático de direitos instituído na Constituição de 1988; 2) elaboração crítico-
construtiva de uma articulação interativa entre a referida matriz e as premissas constantes da
Estratégia do Poder Judiciário Nacional;
Em segundo lugar, considera-se que a abertura do sistema judiciário à
participação da sociedade na administração da justiça definida na Estratégia do Poder
Judiciário nacional é medida de extraordinária relevância estratégica para o alcance da missão
institucional. Ao lado da conciliação judicial o fomento e a implementação dos meios não
judiciais de prevenção e resolução dos conflitos é medida igualmente indispensável para se
contornar a ameaça do colapso da Justiça e para o cumprimento do direito constitucional dos
cidadãos à duração razoável do processo. Se, por um lado, a conciliação, vista com
fundamento nos princípios de justiça substantiva do Estado democrático de direito somente
se pode legitimar mediante o compromisso com a efetividade e integridade dos direitos. A
conciliação judicial há de ser desmassificada para dar conta deste compromisso. Nestes
termos, procura-se reascender o debate acadêmico-institucional acerca da participação da
sociedade na administração da justiça, agora sob o enfoque dos meios não judiciais de
resolução dos conflitos e no universo mais reduzido da Justiça do Trabalho. No campo
específico dos direitos laborais, a vocação conciliatória da Justiça do Trabalho, que elevou ao
paroxismo sua capacidade de resolução não adversarial dos conflitos, já se consolidara desde
antes da atual crise da Justiça, razão pela qual o exclusivismo judicial e o fomento à
conciliação judicial não poderá apresentar resultados tão significativos se o sentido da
jurisdição for reconstruído a partir de um princípio de justiça substantivo e não meramente
formal. À estratégia da participação da sociedade na administração da justiça se apresentam
desafios culturais ideológico-paradigmáticos relevantes. Porém, não são desprezíveis os
riscos da aposta na exclusividade e no monopólio judiciário na resolução dos conflitos
laborais: a) a exacerbação da resolução dos conflitos por critérios formais e não substantivos
de justiça e sua incoerência com as premissas do Estado democrático de direito contribui para
o agravamento da deslegitimação social do Poder Judiciário; b) a delonga na resolução de
demandas de maior complexidade e/ou repercussão social pela absorção de demandas
suscetíveis de serem solucionadas pela via extrajudicial e em razão do aumento exponencial
da demanda advinda da ampliação das competências da Justiça Laboral e do agravamento da
inadimplência dos direitos trabalhistas decorrente da competitividade do mercado
5

internacionalizado e da crescente conscientização social acerca dos direitos individuais do


trabalho põe em xeque a efetividade do princípio da duração razoável do processo; c) a perda
da especificidade histórica da Justiça do Trabalho, em especial a celeridade e a sua condição
de “mediador social” do conflito capital & trabalho. Nesse passo, apresenta-se uma profunda
crise identitária que, mais cedo ou mais tarde a Justiça laboral se verá obrigada a enfrentar:
uma vez sufocada em meio aos conflitos de massa cuja solução autocompositiva passa a ter
menor significação sócio-político-ideológica dada a opção pela função proeminente de se
converter preferencialmente em mero agente catalisador da autocomposição lhe retira a
condição de decisor heterônomo e qualificado das grandes questões político-ideológico-
constitucionais, relacionadas ao conflito capital & trabalho e de fornecer critérios de justiça a
partir de suas decisões, reforçando com isto a sua importância como mediador social deste
conflito. Nesse caso, persistirá a tendência a departamentalização e a burocratização da
magistratura trabalhista cada vez mais despreparada para lidar com aquelas grandes questões.
Por outro lado, a absorção de demandas de massa de menor grau de complexidade e
litigiosidade por atores sociais comprometidos eticamente e juridicamente com a correção das
soluções autocompositivas proporcionará o espaço e tempo suficientes para que a
magistratura trabalhista possa se preparar para atuar com mais ênfase aos aspectos técnico-
qualitativos da função jurisdicional. Nesse sentido, ao fracasso da experiência das comissões
de conciliação prévia contrapõe-se o êxito da experiência quase vintenária do sistema Núcleo
Intersindical de Conciliação Trabalhista.
Tais aspectos não serão objeto deste ensaio e foram referenciados tão somete
para o enquadramento da temática aqui tratada numa visão sistêmica e mais abrangente do
problema da Justiça. Quanto ao primeiro aspecto reporta-se a trabalho a ser oportunamente
divulgado; quanto ao segundo remete-se a trabalhos anteriores publicados por este autor 12.
Neste artigo, volve-se a atenção para questão da administração da justiça. Por
essa razão, tão somente o terceiro e o quarto aspectos serão objeto do presente ensaio. O
terceiro, refere-se à questão da administração da justiça na perspectiva das medidas adotadas
pelo Conselho Nacional de Justiça no sentido da busca da profissionalização da gestão
judiciária e de um sentido mais amplo para administração da justiça no Brasil. Serão objeto de
consideração as premissas adotadas na implementação da gestão profissional e sistêmica da
Justiça e a racionalidade jurídica que lhe parece subjacente. Nesse sentido, focalizam-se os
atos normativos constitutivos do planejamento estratégico do Poder Judiciário e seus

12
VASCONCELOS, 2007, passim; VASCONCELOS;GALDINO, 2000, passim.
6

desdobramentos para se considerá-lo como instrumento para abertura da administração da


justiça e do exercício da jurisdição a novas racionalidades e novas práticas jurisdicionais
decorrentes do modelo de gestão profissional que se vem introduzindo no âmbito do Poder
Judiciário.
O quarto aspecto refere-se à apresentação, ainda que sucinta, da experiência
concreta de implementação do Sistema Integrado de Participação da Juízes de Primeira
Instância na Gestão Judiciária e na Administração da Justiça do Tribunal Regional da
Terceira. A sua descrição crítica visa conferir aos aspectos teórico-especulativos desta
investigação uma base empírica constituída a partir da aceitação da reconstrução dos
fundamentos e do sentido a atividade jurisdicional tendo como premissas as novas políticas
de administração da Justiça que orientam a Estratégia do Poder Judiciário nacional editado
pelo Conselho Nacional de Justiça. Considera-se que tais premissas buscam promover o
engajamento do Poder Judiciário na construção do projeto de sociedade inscrito na
Constituição do Estado democrático de direito brasileiro. Trata-se, enfim, de experiência que
exemplifica a adequação da estrutura à estratégia e a concepção de um modelo de gestão
judiciária e de administração de justiça tendentes ao alcance daquele desiderato.

2. A Estratégia do Poder Judiciário nacional e seus fundamentos

O Conselho Nacional de Justiça, com a edição da Resolução Nº 70, de


18.03.2009, passou a coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário
Nacional. Estabeleceu diretrizes nacionais para a atuação institucional de todos os órgãos da
Justiça e, nesta condição, deu cumprimento às deliberações do I e do II Encontro Nacional
do Poder Judiciário que culminaram com elaboração e a aprovação do Planejamento
Estratégico do Poder Judiciário pelos Presidentes dos Tribunais brasileiros, com o propósito
de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais 13.
A Resolução teve como diretrizes norteadoras: a) a busca da continuidade
administrativa nos Tribunais na alternância de seus gestores, cujo planejamento, nos termos
da Resolução CNJ 49, de18.12.2007, passou a ser de responsabilidade do Núcleo de
Estatística e Gestão Estratégica, órgão interno então introduzido nas respectivas estruturas
administrativas; b) a exigência de alinhamento estratégico de todos os órgãos do poder

13
CNJ, Res. 70/09.
7

judiciário, 14 caracterizado pelo compartilhamento de uma mesma visão e uma direção


comum. 15
Considerando que a escolha do método de gestão é opção política de
extraordinária relevância é importante atentar, desde já, para este aspecto. Em 29.06.2009, o
Conselho Nacional de Justiça fez publicar o edital de concorrência pública (Processo nº
335.577) destinado à contratação de consultoria para construção e implementação de um
modelo de gestão estratégica para o poder judiciário nacional baseado na metodologia
“Balanced Scorecard” (BSC) 16. O resultado foi a construção e o desencadeamento da
implementação do Modelo de Gestão Estratégica com base na Metodologia Scorecard
integrado para o Poder Judiciário Nacional, “alinhando as estratégias dos Tribunais
Superiores e Conselhos (STF, STJ, TST, TSE, STM, CNJ, CJF, CSJT), 24 Tribunais
Regionais do Trabalho, 27 Tribunais de Justiça estaduais, 27 Tribunais Regionais Eleitorais, 5
Tribunais Regionais Federais e 3 Tribunais de Justiça Militar à estratégia do Poder Judiciário
Nacional de acordo com a resolução N. 70 de 18.03.09, do Conselho Nacional de Justiça”. 17
O BSC, concebido na Harvard Business School, foi originariamente concebido
para grandes conglomerados empresariais privados 18. Ao adotar o BSC o segmento privado
buscou superar as limitações dos métodos tradicionais que limitavam a gestão a mensuração
de desempenho a indicadores de resultado (indicadores financeiros). Visou atender à
necessidade de um método de mensuração que indicasse vetores de desempenho futuro
incorporando indicadores destinados a mostrar como criar valores futuros, “mediante
investimentos em clientes, fornecedores, empregados, tecnologia e inovação”. O
recrudescimento da concorrência e a luta pela sobrevivência destas empresas as obrigaram a
“olhar” para o futuro como condição de sobrevivência. O método concentra-se em quatro
dimensões consideradas essenciais à atividade empresarial: financeira (estratégia de
crescimento, rentabilidade e risco na perspectiva do acionista); cliente (oferta de valor e
diferenciação); processos de negócios internos (estratégia de vários processos de negócio para

14
CNJ, Res. 49/07.
15
KAPLAN; NORTON, 1997, p.40.
16
Indicadores balanceados de desempenho (trad. livre).
17
CNJ, Edital de Concorrência Pública 1/2009.
18
Encontram-se entre as empresas que inauguraram o método a partir de 1992 para cá: Mobil North America
Marketing and Refining, CIGNA Property & Casualty Insurance, Brown & Root energy Services,Chemical Retail
Banck, AT&T Canada, INc., Zenca Ag Porduts North America, Southern Gardens Citrus, Duke Children’s Hospital,
etc (KAPLAN; NORTON, 2001, passim).
8

satisfazer clientes e acionistas); aprendizado e crescimento (priorização do desenvolvimento


de um clima propício à mudança organização, à inovação e ao crescimento). 19
A partir das primeiras experiências com o setor privado o balanced scorecard
foi adaptado para ser aplicado no setor público (órgãos governamentais) e organizações sem
fins lucrativos. Mas, o que distingue a aplicação da nova metodologia nestes setores? Nas
transações do setor privado o cliente, ao mesmo tempo em que paga pelo serviço o recebe; ao
contrário do ocorre no serviço público onde o Estado paga e o cidadão recebe o serviço.
Assim, no serviço público, a perspectiva financeira não pode estar no topo da pirâmide de
seus objetivos estratégico (scorecards), uma vez que não se tem em mira o sucesso financeiro,
mas a perspectiva dos cidadãos (clientes) que é seu fim último.
A instituição pública, ao definir sua missão está também definindo a ideologia
que caracteriza a sua razão de existir. 20 Do mesmo modo, qualifica-a construindo uma visão
de futuro 21, modelo mental abstrato a ser compartilhado por todos os seus integrantes.
Definidos estes elementos é que os desafios a serem enfrentados para a sua concretização,
trançando objetivos quantos aos resultados a serem alcançados (perspectiva de resultado
condizente com a missão institucional) e quanto aos meios através dos quais irá alcança-los
(perspectiva de meio). Ocupa o topo dos seus scorecards um objetivo abrangente que indica
o propósito da instituição, em longo prazo (missão). Dessarte, os objetivos-meio vão se
orientar para a consecução daquele objetivo (de alto nível), criando valores (benefícios) para
os cidadãos. São os objetivos estratégicos, cuja operacionalização implica: a) a elaboração de
um mapa estratégico no qual se traduzem os objetivos estratégicos da instituição classificados
de acordo com as abordagens consideradas estratégicas para o cumprimento da missão; b) a
eleição das ações (projetos) prioritárias; c) o estabelecimento de indicadores de desempenho
por meio dos quais se procederá ao acompanhamento dos resultados das ações; d) e, a
definição de metas a serem alcançadas.
Nestes termos, o método se tornaria adequado ao setor público porque as
organizações desse setor precisam criar valor (atender satisfatoriamente às demandas dos
19
KAPLAN; NORTON, 2001, p. 34.
20
COLLINS; PORRAS, 1998, p. 32-42. O Planejamento Estratégico do Poder Judiciário define como sua missão
“realizar a justiça” cuja descrição expressa o desiderato de “fortalecer o Estado Democrático e fomentar a
construção de uma sociedade livre, justa e solidário por meio de um efetiva prestação jurisdicional”(Cf. CNJ,
Res. 70, Anexo I).
21
Visão: “Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social”;
Descrição da visão: “Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, acessível, responsável,
imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz social, garantindo o exercício pleno
dos direitos de cidadania” (Cf. CNJ, Res. 70, Anexo I).
9

cidadãos usuários), a custo mínimo e obter o apoio e o comprometimento de sua fonte de


financiamento (poder legislativo – cidadãos e contribuintes), além de capacitá-las a
identificar e a medir os produtos de suas atividades, já que a mensuração de resultados é
problemática e difícil 22. Como quantificar financeiramente os benefícios advindos da
melhora da prestação jurisdicional, por exemplo?
A profissionalização da gestão pública, nesse caso, corrigiria, além das
perspectivas acima, o déficit de legitimidade das organizações públicas, já que o grau de
legitimidade das instituições está diretamente relacionado ao quanto ela agrega de valor para a
sociedade. O ciclo da gestão estratégica no setor público importaria do setor privado um
planejamento estratégico (longo prazo), o alinhamento organizacional, um planejamento
operacional e o acompanhamento e a gestão das atividades públicas. O foco de suas ações
residiria no cumprimento da sua missão pública, no alinhamento e na transparência, elevados
à condição de pilares da gestão pública estratégica. 23
Por outro lado, merece atenção a assertiva dos teóricos do BSC:
“... As entidades governamentais e sem fins lucrativos são capazes de adotar
estratégias e desenvolver vantagem competitiva que não se limitem à pura
excelência operacional. Mas necessita-se de visão e liderança para superar a simples
melhoria dos processos existentes e construir uma estratégia que saliente que
processos e atividades são efetivamente mais importantes” 24.
Contudo os autores reconhecem que as organizações governamentais destacam
temas de excelência operacional e em atenção à missão vigente “tentam executar funções com
maior eficiência – reduzir custos, incorrer em menos defeitos e atuar com mais rapidez”,
enfatizando a melhoria dos processos internos 25.
Mas, é preciso atentar para o fato de que o Planejamento Estratégico do Poder
Judiciário Nacional não se restringe à busca da excelência operacional, uma vez que ele altera
o modelo de racionalidade com que se compreende a gestão judiciária e a administração da
justiça e, ao fazê-lo, abrange não somente as práticas administrativas e as atividades-meio,
mas o exercício da próprio jurisdição.
Nesta perspectiva, a Resolução 70 instituiu o Planejamento Estratégico do
Poder Judiciário, definindo como sua missão a de realizar justiça.

22
Idem, p. 149.
23
CHAER, 2011, passim.
24
KAPLAN; NORTON, 2001, p. 146.
25
Idem.
10

A visão referencial que se prospecta para o Poder Judiciário é a de “ser


reconhecido como instrumento efetivo (grifo póstumo) de justiça, equidade e paz social”.
Considerando que se trata da prestação de serviço público (prestação jurisdicional), a
estratégia tem como alvo toda a sociedade brasileira, à qual oferece como atributos de valor:
credibilidade, acessibilidade, celeridade, ética, imparcialidade, modernidade, probidade,
responsabilidade social e ambiental e transparência. Considera que sem estes valores não pode
cumprir sua missão institucional de bem atender aos cidadãos na sua demanda por justiça.
A metodologia escolhida não pode, portanto, privilegiar valores de mercado, de
viés privatístico-concorrencial. Neste a perspectiva de valores é a satisfação e a fidelização
de clientes com o objetivo de captação, retenção e participação de mercado, concebida em
função da priorização da estratégia financeira. 26 A estratégia das empresas contemporâneas
foi reconstruída em razão das transformações advindas da “competição da era da
informação” 27 fator determinante para superação dos modelos gerenciais “da competição da
era industrial” 28. Contudo sua tábua de valores é vetor de desempenho de objetivos
financeiros, dado que “o balanced scorecard continua enfatizando a busca de objetivos
financeiros, mas também inclui vetores de desempenho desses objetivos”; isto porque o
método mede o desempenho organizacional sob as perspectivas financeira, do cliente, dos
processos internos, e do aprendizado crescimento. Na gestão vigente na competição da era
industrial as empresas 29 enfatizavam o controle financeiro para monitorar a alocação eficiente
do capital financeiro e físico a fim de criar valores para os acionistas. O obsoletismo das
premissas da concorrência industrial comprometeu as vantagens competitivas (rápida
assimilação de novas tecnologias e gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros). A era da
informação passou exigir das empresas, como aspecto mais relevante do que a gestão de
ativos fixos, a capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis.
A premissa é a combinação da “eficiência e agressividade competitiva do mercado global
com a sensibilidade às expectativas dos clientes locais”, à custa da redução do ciclo de vida
dos produtos. Contudo, não se dispensa a importância estratégica da tecnologia porque “a
vantagem competitiva numa geração da vida de um produto não garante a liderança na
próxima plataforma tecnológica”. Por isso, as empresas da era da informação devem
preocupar com a geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários,
processos, tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard buscou atender a este desiderato
26
Ibidem.
27
KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2-3.
28
Idem.
29
General Motors, Du Pont, Matsushita e General Eletric (KAPLAN; NORTON, 1997, p.3).
11

enfocando o desempenho organizacional sob quatro perspectivas que configuram a estrutura


desse método: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e
crescimento, em relação às quais busca o “equilíbrio” entre um conjunto de medidas, visando
ao curto e longo prazo. 30
A indagação de maior relevância acerca da aplicação desta metodologia à
atividade jurisdicional consiste em se perquirir se ela pode apresentar resultados condizentes
com a visão de futuro a que ela serve e, mais precisamente: de que modo ela pode contribuir
para que o Poder Judiciário seja reconhecido (legitimado) como instrumento efetivo de
justiça, equidade e paz social?
A antecipação de uma resposta crítica depende, conforme as premissas
adotadas neste ensaio, do posicionamento que se vier a adotar quanto ao primeiro e segundo
aspectos mencionados na introdução. A enfática concentração dos objetivos estratégicos na
celeridade e produtividade, portanto, nos aspectos quantitativos e a ausência de atributos de
valor para a sociedade relacionados aos aspectos qualitativos da jurisdição (princípio de
justiça) parecem estabelecer profunda contradição entre os objetivos estratégicos e a missão e
visão de futuro reservadas ao Poder Judiciário. A massificação e a apropriação das mentes da
magistratura segundo princípios de mercado e sua instrumentalização mediante o uso de
técnicas de gestão postas a serviço de tais princípios (produtivismo “concorrencial”)
representam sério risco ao desiderato último do Poder Judiciário – legitimação por sua
capacidade de realizar a justiça segundo as premissas e os princípios do Estado democrático
de direito.
No que diz respeito exclusivamente à profissionalização da gestão sem
considerar seus inexoráveis reflexos no exercício da jurisdição propriamente dita, a resposta à
questão transparece positiva. A histórica deficiência gerencial que marca o Poder Judiciário
abre espaço a uma profunda transfiguração de sua desempenho em consequência da
implantação da profissionalização, da unidade e da continuidade administrativas. Os riscos se
desenham à medida que se extrapola este campo de observação.

O percurso da estratégia

A apreensão das transformações paradigmáticas que se verificam na gestão


judiciária e na administração da justiça e na abordagem empírica da experiência concreta

30
KAPLAN; NORTON, 1997, p.3, 5 e 8.
12

estudada adiante requer um lampejo sobre os elementos estruturantes dos objetivos


estratégicos do Poder Judiciário nacional.
Desde que implantada a gestão profissional a administração da justiça
direciona-se para o alcance de 15 objetivos correlatos aos seguintes temas-chaves:
eficiência operacional, acesso à Justiça, responsabilidade social, atuação institucional, gestão
de pessoas, infraestrutura e tecnologia e orçamento.
(1) Eficiência operacional corresponde ao objetivo de assegurar a agilidade
nos trâmites administrativos e administrativos a fim de assegurar a razoável duração do
processo, mediante o uso da tecnologia, melhor alocação de pessoas e a otimização de
rotinas, além da excelência nos custos operacionais (economicidade e gestão ambiental). Para
tanto, vislumbram-se ações tais como: priorização da atividade fim na utilização de recursos
orçamentários, adoção do processo eletrônico, reestruturação dos juizados especiais, incentivo
à conciliação, organização e racionalização do fluxo de trabalho das secretarias e gabinetes,
peticionamento eletrônico e automatização dos trâmites processuais, adoção da gestão por
competência e reengenharia da estrutura de pessoal, aprimoramento estatístico, identificação
de ações repetitivas, projeção de demandas e percepção de fatores externos para planejamento
de ações, solução coletiva de demandas de massa, otimização dos procedimentos de execução
de mandados, carta precatória eletrônica, uso criativo e racional dos materiais, bens e
serviços, implementação de política de gestão documental (preservação da memória do
Judiciário), implantação de unidade responsável pelo controle interno dos Tribunais, Diário
de Justiça Eletrônico, compartilhamento de estrutura física entre segmentos da Justiça,
conscientização sobre responsabilidade ambiental
(2) O tema acesso à justiça inclui os objetivos de facilitar o acesso ao
Sistema de Justiça mediante a democratização da relação da população com os órgãos
judiciais e de promover a efetividade no cumprimento das decisões, garantindo que os direitos
reconhecidos alcancem resultados concretos. Do primeiro decorrem medidas de ampliação da
capilaridade, de democratização do acesso ao sistema e de tornar efetiva a execução das
decisões. São linhas de atuação a redução da distância física entre os órgãos jurisdicionais e a
promoção de meios que garantam a acessibilidade real à Justiça. As ações cotejadas são:
implantação do protocolo integrado, descentralização dos serviços judiciais (postos
avançados, atermação, utilização de voluntariado),incremento da Justiça itinerante e
compartilhamento de unidades judiciárias entre os segmentos da justiça.
Insere-se na temática o objetivo de promover a efetividade no cumprimento
das decisões com a indicação das seguintes medidas: uso de sistemas eletrônicos de acesso a
13

informações sobre devedores (Bacenjud, Infojud, Renajud, penhora eletrônica de imóveis e


outros), conciliação em precatórios, controle eletrônico e padronização de rotinas na execução
penal, melhora da estrutura de execução penal, realização de mutirões carcerários periódicos,
criação do banco nacional de condenados, padronização do cadastramento das partes,
aperfeiçoamento de mecanismos de alienação judicial de bens, compartilhamento de
informações sobre devedores e bens entre oficiais de justiça, instituição de unidade judiciária
especializada em investigação patrimonial e múltiplas execuções contra o mesmo devedor.
(3) No âmbito da responsabilidade social o Poder Judiciário incumbe-se de
promover a cidadania, isto é, promover o desenvolvimento e a inclusão social por meio de
ações contributivas para o fortalecimento da educação e consciência dos direitos, deveres e
valores do cidadão. Assim, delineiam-se ações direcionadas para a inclusão social e
desenvolvimento, a conscientização de direitos, deveres e valores, a infância e juventude e a
reinserção social de egressos que incluem: mobilização do governo e da sociedade para a
construção de uma política de segurança pública com cidadania; fomento de política de
humanização dos sistema penitenciário (alfabetização, profissionalização e inserção de
egressos no mercado de trabalho); parcerias com o poder público e com a sociedade para
educação e inserção social de menores em condições de perigo (infratores, carentes e vítimas
da prostituição); utilização do Cadastro Nacional de Adoção; instituição de centros de
promoção de cidadania e outros meios de difusão de direitos fundamentais e de temas de
interessa da comunidade (dependência química, alcoolismo, economia doméstica, direitos da
mulher, direitos do trabalhador, previdência social e outros).
(4) O alinhamento e a integração de todos os órgãos do Poder Judiciário
traduz-se no desdobramento da estratégia em cada um deles e na continuidade de suas ações,
na troca de conhecimentos, práticas jurídicas e administrativas entre Tribunais, nos planos
nacional e internacional. As ações em perspectivas são: implantação do planejamento
estratégico em todas as unidades do judiciário e alinhamento de sua gestão com a estratégia
do Poder Judiciário Nacional, respeitando-se as particularidades locais, assegurando-se a
continuidade administrativa com previsão de resultados de curto, médio e longo prazos. Neta
vertente incluem-se frentes de ação orientadas para o desdobramento estratégico, à
continuidade administrativa e à gestão democrática e participativa que a se concretizarem:
no desenvolvimento e aprovação de planejamento estratégico plurianual pelas cortes dos
Tribunais, alinhado à estratégia do Poder Judiciário nacional; estabelecimento de metas e
indicadores de resultados de curto, médio e longo prazo; garantia de participação dos
magistrados e servidores na concepção e execução do planejamento; estruturação do Núcleo
14

de Estatística e Gestão Judiciária, unidade administrativa responsável pela gestão judiciária


(Resolução 49/07, CNJ 31); implantação do escritório de projetos vinculado à unidade de
gestão estratégica.
Ainda no plano do alinhamento e integração inclui-se um segundo objetivo
estratégico no sentido de fomentar a interação e a troca de experiência entre os tribunais
(nacionais e internacionais). Busca-se, com isso a unicidade e a integração da Justiça por meio
da troca de experiências, compartilhamento de conhecimento, práticas, unidades, estruturas e
soluções jurídicas e administrativas. A atuação se dará no plano do compartilhamento do
conhecimento em todos os níveis e está direcionada para a promoção de encontros regionais
e nacionais entre dirigentes, magistrados e servidores de tribunais do mesmo ou de diversos
segmentos da Justiça; compartilhamento de estruturas físicas e administrativas entre unidades
judiciárias; parcerias para desenvolvimento e utilização de sistemas de tecnologia da
informação; ampliação do banco de boas práticas de gestão do Poder Judiciário.
(5) Os objetivos relacionados à atuação institucional dizem respeito ao
fortalecimento e a harmonia das relações entre os Poderes, setores e instituições. Busca a
integração do Judiciário com os Poderes Executivo e Legislativo e o desenvolvimento de
parcerias com os órgãos do sistema da justiça(OAB, Ministério Público, Defensorias) e
entidades públicas e privadas para viabilizar o alcance dos seus objetivos (eficiência,
acessibilidade e responsabilidade social). A linha de atuação se pulveriza nos seguintes
âmbitos: prevenção dos litígios judiciais, celebração de parcerias/convênios, solução
coletiva de demandas e comunicação eletrônica 32. A concretização de ações em torno deste
objetivo corresponde: interação com órgãos e entidades públicas e privadas para prevenir
demandas repetitivas e impedir o uso abusivo e desnecessário da Justiça, especialmente
quanto a matérias já pacificadas; celebração de convênios com entes públicos e privados
para viabilizar projetos de responsabilidade social e para a implementação de projetos comuns
(incluindo a busca de meios de comunicação eletrônica entre o Poder Judiciário e outros
Poderes, setores e instituições); intermediação de medidas com a Administração Pública para
solução coletiva de demandas repetitivas, inclusive precatórios; celebração de parcerias com
Universidades, OAB, Ministério Público e Defensorias para atendimento à população carente.

31
Institucionaliza, no âmbito dos Tribunais, o Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica, sob supervisão do
Presidente ou Corregedor e a Comissão de Estatística e Gestão Estratégica do Poder Judiciário, para o
levantamento de dados destinados, dentre outros fins, a subsidiar a formulação de políticas judiciárias
nacionais e as respectivas ações.
32
BRASIL, Lei nº 11.419/2006, art. Art. 7º .
15

Segue-se, no campo da atuação institucional do Poder Judiciário, o objetivo


estratégico de promover a disseminação dos valores éticos, tanto interna e externamente,
mediante a valorização e a difusão de práticas que fomentem e conservem valores éticos e
morais (imparcialidade, probidade, transparência) no âmbito do próprio Poder Judiciário e no
conjunto das demais instituições do Sistema de Justiça ou, de qualquer modo, ligadas à
atividade judiciária, bem como nas instituições de ensino. A atuação se dará no âmbito das
unidades judiciárias, das universidade (estudantes de direito) e das organizações ligadas à
atividade judiciária e envolve: a promoção de cursos, seminários, palestras e fóruns de
discussão em parceria com as entidades ligadas à atividade judiciária (OAB, Ministério
Público, defensorias e outros) visando à prevenção de condutas antiéticas no âmbito do Poder
Judiciário; buscar junta às universidades a inclusão, nos cursos de Direito, de temas
relacionados à ética e a moral no exercício das profissões jurídicas.
Inclui-se ainda no âmbito da atuação institucional o objetivo estratégico de
aprimoramento da comunicação com o público externo, por meio de linguagem clara e
acessível e da disponibilização de informações sobre o papel, as ações e as iniciativas do
Poder Judiciário, bem como acerca do andamento processual, dos atos judiciais e
administrativos, dados orçamentários e desempenho operacional. Elegem-se como frentes de
atuação as que dizem respeito aos objetivos relacionados ao papel e iniciativas do Judiciário,
informações processuais e administrativas, aproximação com os meios de comunicação e à
transparência e clareza de linguagem. No plano das ações vislumbram-se: a elaboração de um
plano de comunicação, divulgação do papel e das iniciativas do Judiciário à sociedade,
padronização e aprimoramento dos serviços de informações pela internet, mediante facilitação
do acesso a informações e o seu direcionamento ao jurisdicionado, acesso virtual e integral
aos processos judiciais, uso dos portais como instrumentos de comunicação e de se dar
transparência dos atos de administração do Poder Judiciário, incluindo informações sobre
receitas, despesas, orçamento e execução orçamentária, adoção de linguagem clara e acessível
nas publicações, implantação de ouvidoria estruturada e autônoma (aberta a críticas e
sugestões) e realização de audiências públicas.
(6) Os objetivos relacionados à gestão de pessoas conferem importância
estratégica ao aprimoramento da comunicação interna, à assimilação de uma cultura voltada
para resultados, à qualidade de vida e ao clima organizacional.
No campo da gestão de pessoas busca-se a capacitação de magistrados e
servidores em gestão, nas suas diversas dimensões (gestão e execução da estratégia, gestão
administrativa e de projetos), juntamente com a motivação e o comprometimento de todos
16

com a execução da estratégia. O objetivo consiste na garantia de que os magistrados e


servidores possam ter conhecimento, habilidades e atitudes essenciais para o alcance dos
objetivos estratégicos. A atuação direciona-se para os campos da gestão e execução da
estratégia, gestão administrativa, gestão de projetos, conhecimentos jurídicos, sistemas de TI e
estatística a concretizar-se por meio das seguintes ações: aperfeiçoamento e capacitação
contínua dos magistrados e servidores em conhecimentos jurídicos e interdisciplinares, para a
utilização do processo eletrônico e outros sistemas de tecnologia da informação, em gestão e
execução da estratégia, gestão administrativa, de pessoas e projetos, em produção e análise
estatística; capacitação de servidores em alimentação dos sistemas processuais para garantir a
segurança e a exatidão dos dados, em atendimento ao público; acompanhamento e avaliação
dos resultados dos treinamentos mediante pesquisas e índice de alcance dos objetivos
estratégicos; capacitação em gestão por competências; fomento e priorização do ensino à
distância; promoção de mudança cultura indispensável ao manejo virtual dos processos
virtual e administrativo (desmaterialização do processo).
No tocante à elevação da motivação, comprometimento e identidade
institucional dos magistrados e servidores como fator indispensável à realização da
estratégia a linha de atuação volta-se para a comunicação interna, cultura orientada para
resultados, qualidade de vida, clima organizacional e reconhecimento da criatividade e
proatividade. Inclui as seguintes ações: desenvolvimento de plano de comunicação interna
sobre a estratégica com a explicação do papel de cada servidor no alcance dos objetivo e os
benefícios de sua implementação; realização de pesquisa sobre clima organizacional para
medir o grau de aprovação dos magistrados e servidores; fomento e difusão de práticas
inovadoras, criativas e proativas; aprimoramento de programas de valorização de recursos
humanos; implantação de plano de carreira; desenvolvimento de programa de gestão de
pessoas com assistência preventiva médica, social e odontológica; criação de estímulo à
permanência de magistrados e servidores em unidades judiciárias de difícil provimento;
valorização de magistrados e servidores de primeira instância; adequação das condições de
trabalho às necessidades com equilíbrio entre o primeiro e o segundo graus.
(7) Considerou-se ainda como estratégica a implementação de
infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais, bem como a
disponibilização de sistemas de tecnologia da informação indispensáveis à gestão e a
jurisdição.
Para o provimento dos recursos materiais e tecnológicos (instalações,
mobiliários, equipamentos de informática) indispensáveis ao bom desempenho das unidades
17

administrativas e judiciais do Judiciário, bem como garantir aos magistrados e servidores


ambientes de trabalho seguros e sadios e a proteção dos bens matérias e do sistema,
constituem-se linhas de ações voltadas para a infraestrutura, a segurança física e institucional
e a segurança das pessoas. Para a concretização do objetivo em questão apontam-se as
seguintes ações: provimento ar as unidades judiciárias de estrutura física e tecnológica
adequada e proporcional à demanda; capacitação de servidores nas áreas de segurança e
outras medidas para a garantia da segurança das pessoas, do patrimônio e da informação;
padronização dos projetos de novas unidades, instalações e mobiliário para atender requisitos
de funcionalidade, economicidade, desenvolvimento sustentável e ergonomia.
No campo da tecnologia tem-se por objetivo a disponibilização de sistemas de
tecnologia da informação essenciais ao alcance da estratégia. Para a estruturação e
gerenciamento da tecnologia da informação de modo a garantir o desenvolvimento, o
aperfeiçoamento e a disponibilidade dos sistemas essenciais à execução da estratégia
elegeram-se como linhas de atuação no sentido de dar suporte aos setor de tecnologia e de
promover a segurança da informação. Nestes, definem-se as seguintes ações concretas:
investimento na estruturação das áreas de tecnologia da informação; definição de critérios
para aquisição e desenvolvimento de programas de informática (universalidade, simplicidade,
atualidade, economicidade, independência, eficiência, disponibilidade, modularidade,
convergência continuidade e acessibilidade); priorização do uso de programas de código
aberto; desenvolvimento de políticas de segurança da informação; informatização e conexão
de todas as unidades judiciárias à internet, bem como a interligação de bancos de dados;
implementação e aperfeiçoamento do processo eletrônico, judicial e administrativo;
informatização dos cartórios extrajudiciais e acesso as respectivos bancos de dados pelas
autoridades judiciais, inclusive para controle e fiscalização; implantação de meios de
comunicação eletrônica entre unidades internas e entre tribunais; celebração de parcerias com
órgãos externos para uso da comunicação eletrônica na comunicação oficial; adoção do
sistema de peticionamento e a intimação eletrônicos nos processos judiciais; implementação
da distribuição eletrônica e aleatória de ações e recursos; automatização e incrementação da
geração de dados estatísticos.
(8) Na temática orçamento apresenta-se como objetivo a garantia dos
‘recursos orçamentários necessários à execução da estratégia. A linha de atuação se resolve na
definição do orçamento para a execução da estratégia, com ações voltadas para a garantia dos
recursos orçamentários, em conformidade com cronograma estabelecido para cada atividade.
18

Reformulação estratégica e neoparadigmática do sentido da jurisdição

A adoção do “planejamento racional” na gestão judiciária é medida de enorme


significação quando se tem em consideração o fato de que se trata de alterar a estrutura e o
funcionamento de um dos poderes da República com sua complexa estrutura e seus diversos
ramos.
É importante anotar que no momento em que a Justiça altera seu paradigma de
atuação para se tornar uma organização orientada para a estratégia, o próprio pensamento
estratégico organizacional passa por transformações paradigmáticas. A ideia do planejamento
racional vem sendo questionada pela chamada escola emergente. 33
A complexidade e a velocidade das mudanças operadas na sociedade
contemporânea tornam obsoleta e arriscada a elaboração de estratégias com base em
concepções estáticas (da estratégia). Estas são adequadas para contextos relativamente
estáveis e de baixa complexidade, o que não mais se verifica no mundo contemporâneo. 34 O
processo de “complexização” da realidade fez instalar na própria ciência física o princípio da
incerteza e, com maior razão, nos demais campos do conhecimento. A escola emergente
preconiza, portanto, uma racionalidade que vê a estratégia como um processo e não
como um estado e, por isto mesmo como um exercício difuso e experimental orientado de
baixo para cima. Trata-se do reconhecimento do fato de que os “executivos operam com
‘racionalidade limitada’, não podem “ir além dos limites das informações que recebem e de
sua própria capacidade cognitiva e temporal de elaborar alguma coisa a partir delas” 35.
Assim, se concebe uma gestão a “passos pequenos” 36 e participativa; não mais uma gestão
desenhada sob o formato de uma pirâmide executiva em que pensadores estratégicos que se
situam no topo de uma organização definem a estratégia e a comandam com pulso forte,
cabendo aos níveis inferiores da hierarquia absorver e implementar o que lhe foi “ensinado”.

33
CARTER; CLEGG ; KORNBERGER, 2010, p. 115. A nova escola, segundo os autores, tem como principias
teóricos os trabalhos de Herbert A. Simon, nobel de economia; Cohen, March e Olsen (1972); Lindblom (1959);
e Weick (1979). A referida escola põe em questão o modelo tradicional de racionalidade tomando como
premissa básica o fato de que a tomada de decisões não se dá nunca em condições de perfeita racionalidade,
mas de maior ou menor incerteza e conhecimento.
34
MINTZBERG, H. The design school: reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic
Management Journal, 11: 171-195, apud CARTER; CLEGG; KORNBERGER, 2010, p. 116.
35
CARTER; CLEGG ; KORNBERGER, 2010, p. 43.
36
MILLER,S. J.; WILSON, D.C. Perspectives on organizational decision-making. In: CLEGG, S. R. et. al. The sage
handbook of Organization Studies. London: Sage, 2006, pp. 469-484, apud CARTER; CLEGG; KORNBERGER,
2010, p. 44.
19

Por outro lado, o planejamento estratégico é “um meio de abordar o futuro -


falar sobre missões e visões, esperanças e temores, oportunidades e riscos. A estratégia
motiva e energiza uma organização”. Mas, trata-se de uma “construção social da realidade,
elaborando um terreno que ela ostensivamente reflete”. 37
É assim que a própria escolha do método BSC para reger a estratégia do Poder
Judiciário Nacional representa um posicionamento em direção à democratização da gestão
judiciária e da administração da justiça. Trata-se de método eminentemente participativo que
convoca a todos os magistrados, servidores e gestores da Justiça brasileira a participar e a
erigir o Poder Judiciário brasileiro ao status idealizado em sua missão e visão estratégicas de
futuro. Esta sinalização aponta para a efetiva democratização das relações entre magistrados
e servidores, magistrados, servidores e os Tribunais e entre todos os demais níveis
institucionais da organização judiciária, bem entre a Justiça e a sociedade, abrindo ainda
caminho para uma efetiva participação da sociedade na administração da Justiça.
A estratégia, assim vista como um processo dinâmico a serviço da
transformação do Poder Judiciário Nacional de modo a torná-lo apto a concretizar, em suas
práticas, as premissas do projeto de sociedade do estado democrático brasileiro inscrito na
Constituição Federal, torna-se um instrumento de convergência e de ação a ser
permanentemente reconstruído.
Considera-se, como nota mais relevante da Estratégia do Poder Judiciário
Nacional a transformação epistemológico-paradigmática que lhe é implícita e que se
manifesta em, pelo menos, duas dimensões. A primeira, traduzida na escolha do método
BSC da qual se pode inferir a substituição da razão instrumental da filosofia da consciência
pela razão dialógica própria à filosofia da linguagem. Daí resulta a enlevação dos próprios
destinatários da estratégia de gestão à condição de sujeitos ativos nos processos de
elaboração dos diagnósticos, definição da missão, visão de futuro, objetivos e projetos de
ação. Por isso, tornar-se relevante destacar que não se trata de gestão meramente
motivacional no sentido que lhes emprestam as teorias tradicionais de gestão, mas da
produção compartida do conhecimento em que se baseia a estratégia, da participação de todos
os envolvidos (na estratégica) nos processos decisórios que lhe dizem respeito, bem como do
compartilhamento de responsabilidades. Em suma, a gestão não é mais uma seara exclusiva
dos gestores e de técnicos especializados.

37
WEIK, K. E. The social psychology of organizing. MA: Addison-Wesley, 1979, apud CARTER; CLEGG;
KORNBERGER, 2010, p. 117.
20

Por outro lado, a abertura da Justiça para o diálogo interno entre os tribunais
nacionais e entre estes e Tribunais de outros países, bem como para o diálogo com a
sociedade, em busca da melhoria dos serviços judiciários e da realização da justiça é uma
renúncia definitiva ao solipsismo judiciário e dos magistrados, passando a prevalecer na
gestão profissional o estímulo ao intercâmbio, à troca de experiências e conhecimento. Nesta
perspectiva a estratégia adotada inclui ainda a garantia da participação de magistrados de
primeiro grau e servidores na elaboração e execução do planejamento estratégico dos
Tribunais. Disto resulta uma ampla abertura sistêmica do Poder Judiciário para o ingresso de
racionalidades emergentes como as que emanam do princípio da razão dialógica e do
princípio da complexidade.
No plano político, a estratégia - em coerência com as premissas do
constitucionalismo 38 contemporâneo, atribui ao Poder Judiciário a função de promover o
fortalecimento do Estado Democrático (de direito) e de “fomentar (grifo posterior) a
construção de uma sociedade livre, justa e solidário, por meio de uma efetiva prestação
jurisdicional”. Ao pretender ser reconhecido como instituição apta a “garantir o exercício dos
direitos de cidadania” o Poder Judiciário emana uma de suas declarações estratégicas de
maior relevância, por que ela exige a superação das práticas jurisdicionais restritas às funções
judiciais conformadas sob os paradigmas dos Estados liberal e social que ainda são
hegemônicas em nosso país.
A estratégia pressupõe, assim, uma ampla reconstrução do sentido da
jurisdição e das práticas jurisdicionais, uma vez que o sentido clássico desta atividade,
impregnado nas práticas jurisdicionais tradicionais, não se coaduna com a missão
institucional que o Poder Judiciário se propõe a cumprir. Do mesmo modo e com ênfase
ainda maior, a visão de futuro que norteia a estratégia implica uma conversão paradigmática
no interior das práticas jurisdicionais tradicionais.
Sem embargo, o Planejamento Estratégico e sua metodologia ao explicitarem
a missão e a visão de futuro, os objetivos-meio, as iniciativas e projetos, os instrumentos de
acompanhamento e mensuração de resultados utilizados e seu custo orçamentário, que
orientam a atuação do Poder Judiciário faz transparecer para a sociedade de forma inusitada
toda a atividade interna deste Poder. Sobretudo, transparece a autocompreensão que a
instituição tem de si mesma e de sua função social, os critérios de escolha pelos quais define
os atributos de valor que ela se dispõe a ofertar à sociedade, o modo como que pretende fazê-

38
CARBONNEL, 2005, passim; ZAGREBELSKY, 2005, passim.
21

lo e como irá aplicar o dinheiro público. , tornando-os visíveis e suscetíveis ao controle


democrático da sociedade. A tradução da estratégia em objetivos, ações e desempenhos de
modo claro e transparente torna-se poderoso veículo de comunicação entre a Justiça e a
sociedade, possibilitando o diálogo, a interação e parcerias internas e externas com vista ao
alcance de sua missão institucional. Esta é uma dimensão de importância decisiva para a
compreensão do Poder Judiciário como um sistema aberto e não como um sistema fechado,
por vezes exposto à pecha de caixa preta 39. Nestes termos, o método BSC tem no princípio
da transparência um dos seus aspectos basilares.
A fim de evitar que a nova ordem jurídica do Estado democrático de direito
advinda da nova Constituição o Poder Judiciário se torne enfraquecida a estratégia adotada
impõe uma reformulação paradigmática do sentido da jurisdição. Com efeito:
Por causa das pressões centrífugas resultantes das inovações tecnológicas, dos novos
paradigmas industriais, da desterritorizalização da produção e da nova divisão
mundial do trabalho, o Judiciário, com sua estrutura organizacional hierarquizada,
operativamente fechada, orientada por uma lógica de caráter formal e submetida a
uma rígida e linear submissão à lei, tornou-se uma instituição que tem de enfrentar o
desafio de alargar os limites de sua jurisdição, modernizar estruturas
administrativas e rever seus padrões funcionais, para sobreviver como poder
independente 40.
A estratégia do Poder Judiciário nacional explicita sua missão institucional no
sentido de fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma sociedade livre,
justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional. Para tanto, o desdobramento
da estratégica no âmbito dos Tribunais e dos órgãos judiciais locais destaca:
No plano operacional:
a) O intercâmbio , a troca de conhecimento e experiência, e a comunhão
de esforços para a solução de problemas comuns entre os órgãos
judiciais;
b) A comunicação, o diálogo e o intercâmbio entre os órgãos judiciais e a
sociedade;
c) A formulação de políticas jurisdicionais coletivas e coerentes com a
missão institucional definida no Planejamento em consequência de

39
CASTANHÊDE, Eliane, Folha de São Paulo, 31 de janeiro de 2012; CASTANHÊDE, Eliane. A marretadas. Folha
de São Paulo, 13 de janeiro de 2012,
40
FARIA, 1998, passsim.
22

alinhamento e do seu desdobramento diretivo das ações dos órgãos


inferiores;
d) Aparelhamento e participação efetiva da primeira instância na
administração da justiça, por que é nesta instância onde se dá, de modo
mais enfático, a interface entre o Poder Judiciário e a sociedade e onde
se resolve a maioria esmagadora dos conflitos levados ao Poder
Judiciário;
No plano jurisdicional (estrito senso):
a) A ampliação da jurisdição para além do processo, nela incluindo
quaisquer ações institucionais direcionadas para a busca da efetividade
da ordem jurídica, para a prevenção dos conflitos, para a gestão e a
racionalização da resolução dos conflitos de massa e para a
racionalização das rotinas e procedimentos processuais;
No plano das relações externas:
a) A formulação de políticas interinstitucionais voltadas para promoção
dos meios não judiciais de resolução de conflitos aptos a assegurar a
integridade dos direitos e a justa resolução de pendências que, para
tanto, dispensam a estrutura e o aparato judiciário, com vistas ao seu
descongestionamento e à consequente melhora da prestação
jurisdicional, também em termos qualitativos.
b) Formulação de políticas interinstitucionais voltadas para a busca da
efetividade dos direitos, para a prevenção dos conflitos sociais.

Na perspectiva deste ensaio considera-se que o equilíbrio e a conjugação de


medidas integradoras orientadas pelo princípio da transversalidade nestas três vertentes é que
podem proporcionar ao Poder Judiciário Nacional o cumprimento de sua missão
institucional.
23

3. Adequando a estrutura à estratégia: o Sistema Integrado de Participação da


Primeira Instância na Gestão Judiciária e na Administração da Justiça do
Tribunal Regional do Trabalho da Terceira Região (SINGESPA/TRT3) 41

A descrição e análise do Sistema Integrado de Participação da Primeira


Instância na Gestão Judiciária e na Administração da Justiça do Tribunal Regional do
Trabalho da 3ª. Região (SINGESPA/TRT3) constitui a base empírica dos construtos erigidos
neste ensaio.
Trata-se da abordagem de sistema de gestão e administração da Justiça
adotado pelo TRT3, selecionado e premiado pelo The Justice Studies Center of the Americas
(JSCA-CEJA), órgão da Organização dos Estados Americanos (OEA) e pelo Conselho
Nacional de Justiça, apresentado por este autor, no VIII Seminário Internacional de Gestão
Judicial - Painel de Experiências Inovadoras em Gestão Judicial, que teve como tema
Planejamento Estratégico e Tecnológico Frente ao Novo Perfil das Demandas
Contemporâneas(Brasília,30.11.2010) autor . 42
Dados os limites deste ensaio, a abordagem se restringirá à estrutura, aos
objetivos e às atividades institucionais do Sistema de modo bastante para possibilitar ao leitor
a sua compreensão e o seu enquadramento na estratégia do Poder Judiciário nacional. Por sua
relevância remete-se a investigação a ser oportunamente trazida a público a abordagem
relativa aos fundamentos epistemológicos e político-constitucionais do referido órgão.
O Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Nacional atribuiu à efetiva
participação dos órgãos de primeira instância na gestão judiciária e na administração da
justiça do mesmo modo que assim o fez em relação aos temas alinhamento e a integração,
eficiência operacional, acesso ao Sistema de Justiça, reponsabilidade social, atuação
institucional, gestão de pessoas, infraestrutura e tecnologia e orçamento. O enlevo
estratégico do tema ganha sentido na medida em que os órgãos jurisdicionais de primeira e às
unidades de gestão da instância é o espaço onde se realiza a interface da Justiça com a
sociedade e, ainda, onde se resolvem a imensa maior parte das demandas ajuizadas. A
estratégia, reconhece ainda o fato de que tais instâncias são depositárias de conhecimento e

41
A proposta de institucionalização do SINGESPA foi apresentada, por este autor, à Administração do TRT3 e
aos coordenadores regionais representantes dos juízes de primeira instância. A minuta de Regulamento Geral
do Sistema então posta em discussão, em reunião do Conselho de Representantes realizada em 25/02/11 , foi
aprimorada, aprovada e publicada no Diário Eletrônico da Justiça em 30/08/09.
42
O SINGESPA figurou entre as seis melhores experiências de Gestão Judiciária, dentre aproximadamente cem
outros projetos e/ou experiências inovadoras oriundas de 16 países participantes.
24

experiências de realidade inacessíveis aos planejadores; são elas o locus e a fonte


proeminente da produção do conhecimento empírico e das experiências que alimentam
inciativas, projetos e ações que dão concreção aos objetivos estratégicos correspondentes às
perspectivas do processos internos e de recursos que conformam a Estratégia do Poder
Judiciário. Trata-se de questão epistemológica relevante a ser oportunamente discutida.
Relevância que se denota na função estratégica que se confere à formação dos bancos de boas
práticas destinadas à socialização do conhecimento.
Por essa razão, a troca de conhecimentos, experiências e práticas jurídicas e a
administrativas entre Tribunais (nacional e internacional) a que se refere a estratégia, haverão
de ser compreendidas de forma ampliativa. Coerentemente com as premissas do método
adotado (BSC) a participação das unidades de primeira instância na gestão judiciária e na
administração da justiça ganha um sentido estratégico e epistemológico ainda mais denso. É o
que resulta inequivocamente das linhas de atuação e das ações estabelecidas quanto ao
alinhamento e integração dos órgãos judiciais na Estratégia do Poder Judiciário conducentes
à democratização e à abertura da gestão judiciária e da administração da justiça à participação
(vista como uma garantia antes que mera possibilidade) dos órgãos de primeira instância,
assim como os de segunda instância. Com efeito, esta estratégia reside no âmago da
transformação paradigmática subjacente ao método BSC.
O TRT3 encampou, desde o ano de 1991, a técnica do planejamento estratégico
que vem sendo impulsionada e aprimorada ao longo das duas últimas décadas e, por isso,
vem conferindo à gestão do Tribunal posição de destaque. Nesta trajetória, insere-se o
Programa de Modernização Administrativa, o Plano de Ação do Tribunal para o biênio
1991/1993, o “Plano de Metas” relativo as ações institucionais do biênio 1999/2001, o
projeto Desenvolvimento de Lideranças (biênio 2006/2007) e a criação da Comissão de
Planejamento Estratégico do TRT e a efetivação do princípio da continuidade administrativa
(Ato Regimental nº 02/2007) ao adotar os Planos Bienal e Plurianuais de gestão no âmbito
deste Regional. O Planejamento Estratégico do Tribunal relativo ao biênio 2008/2009 e o
Plano Plurianual 2008/2011, atenderam, por antecipação, à Resolução nº 70/2009, do
Conselho Nacional de Justiça. O Planejamento 2010/2014 ajustou os referidos instrumentos
aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário (RA nº 156/09).
Em continuidade, a Administração do biênio 2010/2011 enfatizou a
participação efetiva dos magistrados da primeira instância e dos servidores na gestão
judiciária e de administração da justiça, procedendo ao desdobramento da estratégia nacional
no âmbito do Tribunal.
25

Em atenção aos objetivos traçados na perspectiva dos processos internos,


especialmente quanto ao objetivo alinhamento e integração, é que se institucionalizou o
SIGNESPA acoplando-o à estrutura orgânica do Tribunal como instrumento de
democratização e de participação dos órgãos de primeira instância na gestão e na
administração de justiça. Por seu intermédio configurou-se ainda na estrutura do Tribunal um
espaço destinado a interação e de integração das ações coletivas dos órgãos de primeira
instância e de comunicação entre estes e a Administração do Tribunal. O referido espaço
orienta-se pelos princípios da integração e transversalidade entre as unidades judiciárias e
administrativas do TRT3, no que atende ao modelo de racionalidade (metodologia BSC) que
instrui o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário.
Contudo, atendendo profundamente ao espírito do Planejamento Nacional, o
SINGESPA não se restringe à implementação das ações pertinentes ao objetivo integração e
alinhamento mas institucionaliza espaço de entrelaçamento do conjunto de estratégias
correspondentes aos objetivos concernentes às perspectivas processos internos e recursos, os
quais se integram numa relação de intercomplementaridade e interatividade. Tais objetivos-
meio (eficiência operacional, acesso ao Sistema de Justiça, responsabilidade social e
atuação institucional) compreendidos nas suas relações de causa e efeitos conducentes aos
objetivos soberanos e norteadores da estratégia nacional (missão e visão de futuro).
A incorporar a estratégia em sua plenitude o TRT3 conferiu ao SINGESPA a
estrutura necessária e indispensável para que o órgão possa contribuir efetivamente para o
alcance de seu alvo estratégico. Se a visão dinâmica que impregna a metodologia adotada
(BSC) atenta para uma adaptação a contextos de atuação em permanente e cada vez mais
célere processo de mudanças em contextos de elevada complexidade, faltava à estratégia a
previsão de um estrutura capaz de viabilizá-la e de promover a inversão paradigmática por ela
protagonizada.
Nesse sentido, reporta-se aos contributos teóricos erigidos por Chandler 43 para
quem o planejamento estratégico orienta e determina a estrutura organizacional. “A estrutura
segue a estratégia” 44. Em uma estrutura profundamente fragmentada, complexa e
multidivisional como a de um Tribunal do porte do TRT3 tornou-se, à luz da nova estratégia,
indispensável a institucionalização de uma estrutura correspondente a tais inovações.

43
CHANDLER, A.D. Strategy and estruture: Chapters in the history of the American Industrial
Interprise. Cambridge: MIT Press, 1962, p. 15 apud CARTER; CLEGG ; KORNBERGER, 2010, p. 35.

44
CARTER; CLEGG ; KORNBERGER, 2010, p. 36.
26

O SINGESPA significa um espaço de unidade e alinhamento de ações antes


desenvolvidas conforme o modelo de burocracia instalado no formato organizacional de
“multiunidades”.

3.1 SINGESPA: princípios, estrutura, objetivos, funcionamento

O Sistema Integrado de Gestão Judiciária e de Participação da Primeira Instância


na Administração da Justiça do Tribunal Regional do Trabalho da Terceira Região-
SINGESPA é unidade administrativa que integra a estrutura da administração do TRT3,
vinculada à Presidência. Institucionaliza um amplo espaço de participação, de
aproximadamente 300 magistrados do trabalho que atuam em primeira instância, na gestão
judiciária e na administração da justiça no âmbito do TRT3, cuja jurisdição se estende por
todo o território do estado de Minas Gerais, abrangendo 853 municípios, 135 Varas do
Trabalho, quatro postos avançados e dois polos descentralizados de atendimento ao
jurisdicionado.
A criação do SINGESPA culmina um processo evolutivo de reestruturação interna
decorrente do desdobramento da estratégia nacional na administração regional, que envolveu
a criação do Juízo Auxiliar de Conciliação e Execução (Ato Conjunto n. 1/09) e do Núcleo de
Cooperação Judiciária da Primeira Instância (Ato Conjunto 1/09 – Presidência/Corregedoria).
O primeiro destinado a fomentar a conciliação, a racionalizar e harmonizar procedimentos em
processos de execução contra devedores crônicos e multidemandados em mais de uma Vara; o
segundo, destinada à operacionalização da meta concernente à redução da taxa de
congestionamento de processos em fase de execução. Contudo, a busca de uma
compreensão sistêmica dos desafios concernentes à gestão judiciária e à administração da
justiça apontou, dentre outros fatores o seguinte diagnóstico: o isolamento e a fragmentação
das ações das unidades jurisdicionais; a inexistência de canais reconhecidos e
institucionalizados de comunicação efetiva entre os órgãos de primeira instância e as
instâncias deliberativas do Tribunal; a inexistência de canais reconhecidos e
institucionalizados de comunicação entre os órgãos de primeira instância e as demais
instituições do Sistema de Justiça e a sociedade; a falta de espaço institucional destinado ao
intercâmbio e a troca de experiências entre órgãos de primeira instância; a inexistência de
instrumentos eficazes de socialização de experiências bem sucedidas; a extensão territorial e
o desconhecimento das realidades específicas de cada região; a disparidade de rotinas e
procedimentos adotados nas diversas unidades jurisdicionais; insuficiência de dados e
27

informações para a formulação de diagnósticos aptos a embasar ações planejadas (a fixação


de metas e indicadores eficazes).
Tais entraves, dentre outros de enumeração inviável neste espaço, constituíram
alguns dos principais obstáculos à implantação da estratégia do Poder Judiciário (metodologia
BSC), com sua nova racionalidade, em especial, as estratégias relativas à melhoria da
comunicação interna e externa, ao alinhamento integração entre os órgãos internos, à
socialização do conhecimento-aprendizagem e troca de experiências, a implantação
harmônica, coerente e equilibrada do sistema de metas e indicadores.
Nesse passo, a base ideológica do SINGESPA assenta-se na missão e visão de
futuro definidas no Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Nacional determinantes
das seguintes premissas: a) reorganização sistêmica da gestão judiciária e da administração da
justiça; b) reorientação das práticas jurisdicionais; c) reconstrução do sentido da jurisdição; d)
assimilação, reelaboração teórico-conceitual e a aplicação do instituto da cooperação
judiciária 45 nas práticas jurisdicionais; d) formulação coletiva de políticas jurisdicionais com
plena participação dos órgãos de primeira instância; e) interação com as demais instituições
do Sistema de Justiça; f) participação da sociedade na administração da justiça; f) prevenção e
gestão dos conflitos de massa. Além disto, a institucionalização do SINGESPA integra o
conjunto de medidas destinadas à correção de disfuncionalidades nos processos de trabalho,
ao rompimento do distanciamento entre os órgãos de primeira instância e entre estes e a
Administração do TRT3, a conferir coerência sistêmica às práticas administrativas
e jurisdicionais das unidades judiciárias no que diz respeito aos atos e procedimentos
interdependentes. Visa, sobretudo, à viabilização da estratégia do Poder Judiciário no
âmbito do Tribunal, para o que a efetiva participação dos órgãos de primeira instância foi
considerada prioritária.
Disto resulta que o ponto central da institucionalização do Sistema reside na
abertura de espaço institucional para a construção coletiva de políticas judiciárias e
jurisdicionais, orientadas por princípios de justiça, de celeridade e efetividade da jurisdição.
Trata-se do compartilhamento de diagnósticos, da troca de experiências, da formulação
coletiva de políticas administrativas e jurisdicionais pelos atores diretamente envolvidos com
a realidade (órgãos de primeira instância), compreendidos como elementos de sensibilização e
comprometimento com a melhora dos serviços judiciais e da jurisdição.

45
CHAVES JUNIOR, 2012.
28

Do ponto de vista estrutural, o SINGESPA é unidade administrativa que integra a


estrutura da administração do TRT3, vinculada a Presidência, instituída pela Portaria
1813/2010 e regida por normas complementares oriundas das Portarias 1.056/10, 1205/10,
1.814/10 e 199/11. Suas atividades institucionais são regias por regulamento próprio
(Regulamento Geral do Singespa 46), aprovado pelo Conselho dos Representantes das
Unidades Regionais (URGEs) e homologado pelo Presidente do Tribunal. O órgão
representa a adequação estrutural da organização do TRT3 aos objetivos estratégicos afetos,
especialmente, ao tema-chave processos internos e aos respectivos objetivos - alinhamento e
integração, eficiência operacional, ampliação do acesso à justiça e atuação institucional.
De sua atuação institucional vislumbram mudanças culturais, aquisição de novas
competências, sensibilização para a formulação coletiva de novas políticas, conhecimento
da realidade e diagnóstico dos problemas da justiça, desenvolvimento de novas práticas e
produção de novos conhecimentos, em consequência do diálogo entre os órgãos de primeira
instância entre si, com a administração do Tribunal e o conjunto dos demais atores do Sistema
de Justiça. Assim é que o espaço de intercâmbio e de participação assegurado aos órgãos de
primeira instância no SINGESPA/TRT3 se verifica tanto no âmbito das relações internas
quanto no âmbito das relações externas.

Em suma, o SINGESPA constitui-se como instrumento de administração da


justiça cujo fim último é o aprimoramento dos serviços judiciários e da prestação jurisdicional
em seus aspectos quantitativo (duração razoável do processo) e qualitativo (princípio de
justiça), orientados pelo princípio de justiça substantiva (missão e visão estratégicas)
materializado na garantia da efetividade dos direitos sociais e das decisões judiciais, da
razoável duração do processo e da justa resolução dos conflitos.

Princípios

À luz o exposto até aqui emergem como princípios constitutivos do SINGESPA:


 A democratização da administração da justiça;
 O reconhecimento da posição estratégica dos órgãos de primeira instância
para o cumprimento da missão do Poder Judiciário nacional;
46
O Regulamento Geral (disponível em: http://www.trt3.jus.br/singespa/bases/regulamento.htm), oriundo
de proposição formulada por este autor sob a forma de minuta, discutida e aprimorada, é o instrumento
jurídico que estabelece os princípios, objetivos, a função institucional e normatiza o conjunto das atividades
afetas à competência do SINGESPA .
29

 A busca da plena implementação da Estratégia do Poder Judiciário Nacional


 O alinhamento e a integração das estratégias de gestão judiciária e
administração da justiça entre os órgãos de primeira instância do TRT3;
 A busca da eficácia e eficiência das atividades-meio e dos atos de gestão e
de administração das unidades jurisdicionais, das rotinas e procedimentos
processuais ínsitos à prestação jurisdicional;
 A busca da efetividade dos direitos laborais e das decisões judiciais;
 A valorização dos órgãos jurisdicionais de primeira instância;
 A continuidade administrativa;
 A cooperação judiciária.

Estrutura e organização:

Integram a estrutura dinâmica do SINGESPA:

 As Reuniões Plenárias Presenciais de Trabalho (RPT) – instâncias


deliberativas colegiais composta do conjunto de todos os magistrados que
atuam em cada uma das unidades regionais de gestão judiciária e de
participação da primeira instância na administração da justiça (URGEs) em
que se divide, administrativamente, o Sistema;
 As Reuniões Plenárias Virtuais de Trabalho (RVT) dos juízes das URGEs
instauradas pelos respectivos coordenadores regionais;
 As Coordenadorias das URGEs (CR-URGEs) – exercidas por um juiz
coordenador de cada URGE eleito por seus pares;
 O Conselho de Representantes das URGEs (CRP-URGEs) – órgão
deliberativo dos juízes da primeira instância do TRT3;
 Comissão Regional para Organização de Eventos (CROE-URGEs) –
integrada por magistrados e servidores encarregados de organizar os
encontros anuais da respectiva URGE;
 O Conselho Executivo do SINGESPA (CES) – órgão executivo integrado
pelo coordenador geral do SINGESPA e representantes de todas as demais
instâncias administrativas da alta administração do TRT3 e da Escola Judicial;
30

 A Coordenadoria Geral do SINGESPA (CGS) – exercida pelo juiz


coordenador do SINGESPA indicado pelo Presidente do TRT3.

Integram a estrutura estática do SINGESPA:

• As Unidades Regionais de Gestão Judiciária e de Participação da Primeira


Instância na Administração da Justiça do Tribunal Regional do Trabalho
da Terceira Região - URGE/TRT3.
São elas:
 URGE Belo Horizonte – UBH/TRT3
 URGE Região Metropolitana de BH – UME/TRT3
 URGE Norte – UNO/TRT3, URGE Sul – USL/TRT3
 URGE Triângulo/Alto Paranaíba – UTA/TRT3
 URGE Nordeste – UNE/TRT3
 URGE Zona da Mata – UMA/TRT3.
31

Objetivos 47

• Promover o intercâmbio pessoal e profissional, o diálogo, a troca de


experiências entre os juízes de primeira instância, inclusive para o compartilhamento de
conhecimentos em práticas e soluções jurídicas e administrativas, qualificado como programa
permanente de formação continuada nos termos da Resolução Administrativa n. 1140 do
Tribunal Pleno, de 1º de junho de 2006, e art. 93 da CF/88;
• Promover a cooperação judicial entre os juízes de primeira instância e entre
estes e o Tribunal;
• Buscar, permanentemente, o aprimoramento da atividade jurisdicional, com
ênfase nos princípios da duração razoável do processo, justiça das decisões e da efetividade
dos direitos;
• Buscar a simplificação, uniformização e a racionalização de procedimentos
judiciais e gerenciais, orientadas pelos princípios de eficiência, eficácia e efetividade;
• Contribuir para a ampliação do acesso dos cidadãos à justiça;
• Colaborar com o programa de formação continuada de magistrados e
servidores (Resolução 126/11-CNJ), segundo uma concepção construtiva e autoformativa
baseada na troca de experiências e vivências profissionais;
• Promover a integração entre as atividades administrativas e jurisdicionais de
modo a estabelecer entre elas uma relação de intercomplementaridade e de cooperação
orientadas para melhoria da prestação jurisdicional;
• Buscar substituir o isolacionismo no exercício da função jurisdicional pela
atuação coletiva fundada em políticas jurisdicionais construídas com base no diálogo e em
soluções de compromisso entre os juízes de primeira instância;
• Assegurar a participação efetiva e permanente dos juízes de primeira instância
na Gestão Judiciária e na administração da justiça no âmbito do Tribunal Regional do
Trabalho da 3ª Região – Minas Gerais-, especialmente no que diz respeito à adequação do
cumprimento do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário e do Tribunal (Resolução
70/09-CNJ), de seus indicadores, metas e projetos aos contextos regionais e locais;
• Assegurar a participação dos juízes de primeira instância na formulação dos
diagnósticos, das premissas adotadas no planejamento estratégico do Tribunal e dos
respectivos órgãos;
47
Cf. TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª. REGIÃO, Regulamento Geral do Singespa, art. 4º.
32

• Assegurar a participação dos juízes de primeira instância nas Reuniões de


Análise da Estratégia;
• Promover a integração dos órgãos de primeira instância com os órgãos do
sistema da justiça e afins (OAB, Ministério Público do Trabalho, Ministério do Trabalho e
Emprego, INSS, Advocacia-Geral da União, Procuradoria da Fazenda Nacional) para o
alcance dos objetivos de eficiência, acessibilidade e responsabilidade social, por meio do
diálogo, da troca de experiências e do desenvolvimento de parcerias, por intermédio das
instâncias de representação regional ou geral do SINGESPA, visando à união de esforços para
a busca da efetividade dos direitos fundamentais do trabalhador, da agilidade, da justiça e da
efetividade da prestação jurisdicional;
• Promover encontros anuais das Unidades Regionais de Gestão Judiciária e de
Participação da Primeira Instância na Administração da Justiça (URGEs), bem como o
Encontro Bienal de Representantes das URGES para o estabelecimento de diretrizes de ação,
em âmbito regional e geral.

A participação dos magistrados no SINGESPA

• Instâncias de participação: Grupos de Trabalho dos Encontros Anuais das


URGEs, Reunião Plenária dos Encontros Anuais das URGEs, Reunião
Plenária Virtual de Trabalho (RVT) das URGEs, Fóruns Discursivos
e/ou Deliberativos instaurados pela Coordenação das URGEs ou pela
Coordenação Geral do SINGESPA , Reunião dos Representantes das
URGEs convocadas pela coordenação geral.
• Oportunidades de participação
 Apresentação de proposições de diretrizes de ação à discussão e
aprovação pelos Grupos de Trabalho e pela Reunião Plenária das
respectivas URGEs;
 Participação nas discussões e deliberações da Reunião Plenária das
URGEs para conversão das proposições em: Diretrizes de Ação das
respectivas Unidades Regionais ou Proposição da Unidade Regional à
Reunião Plenária do Encontro Bienal de Representantes das Unidades
Regionais.
33

Formas de participação dos magistrados nas Unidades Regionais, e destas na


administração da Justiça no âmbito do TRT3

Individual:

• Apresentação de proposições de natureza prática e concernentes a


procedimentos, rotinas ou à gestão judiciária à discussão e aprovação dos
Grupos de Trabalho das Unidades Regionais, as quais, uma vez aprovadas
pela Reunião Plenária da respectiva URGE, tornam-se diretrizes de ação
coletiva regional.
• Apresentação de proposições aos Grupos de Trabalho das Unidades
Regionais relativas à Gestão Judiciária e à Administração da Justiça, à
discussão e aprovação dos Grupos de Trabalho das Unidades Regionais,
para encaminhamento a Reunião do Conselho de Representantes das
URGEs, no qual, uma vez aprovadas tornam-se diretrizes de ação coletiva
dos órgãos de primeira instância do TRT3, salvo aquelas de natureza
administrativa afetas à competência da Administração do TRT e dos
respectivos órgãos de direção, caso em que são encaminhadas à
Presidência para deliberação ou encaminhamento ao órgão competente
para apreciação e deliberação quanto à sua conveniência e oportunidade.

Coletiva:

Nas Unidades Regionais (URGEs)


• Aprovação de Diretrizes de Ação dos magistrados que exercem jurisdição
nas Varas do Trabalho da respectiva unidade regional.
• Aprovação de proposições relativas à Gestão Judiciária e à Administração
da Justiça, no âmbito do TRT3, a serem submetidas à deliberação da
Reunião dos Representantes das Unidades Regionais sobre seu
encaminhamento, ou não, ao presidente do Tribunal.

Na Reunião Plenária de representantes das URGEs


• Aprovação de diretrizes de ação, de âmbito geral e relacionadas à gestão
judiciária e à administração da justiça, a partir de proposições originárias
34

das URGEs para posterior encaminhamento ao Presidente do Tribunal (ou


por intermédio deste ao órgão decisor competente) para deliberação
conforme os respectivos juízos de conveniência e oportunidade .

Nos Encontros Anuais das URGEs e Encontro Bienal dos Representantes das
URGEs
• Aprovação de diretrizes de ação destinadas: 1) à simplificação e
uniformização de rotinas e procedimentos, e para a Gestão Judiciária, no
âmbito das Unidades Regionais; 2) a serem encaminhadas à Reunião
Plenária do Encontro Bienal de Representantes das URGES para discussão
e aprovação, caso em que são encaminhadas à Presidência do TRT3 como
proposição dos órgãos de primeira instância.

Instrumentos de participação: Diretrizes de Ação

São Diretrizes de Ação:


• Proposições, de âmbito regional, formuladas pelos magistrados relativas
a práticas, procedimentos e à Gestão Judiciária. Estas, uma vez aprovadas
nas Reuniões Plenárias das Unidades Regionais, passam a orientar a
atuação dos respectivos juízos.
• Proposições, de âmbito geral, formuladas pelas URGEs relativas à gestão
judiciária e à administração de justiça a serem encaminhadas ao
presidente do TRT3, para apreciação e deliberação ou encaminhamento
ao órgão decisor competente.

O Programa de Relações Interinstitucionais do SINGESPA

O Programa de Relações Interinstitucionais do SINGESPA institucionaliza a


possibilidade de intercâmbio e interação coletiva entre os órgãos de primeira instância e as
demais instituições do Sistema de Justiça visando a) à integração de ações voltadas para o
cumprimento dos objetivos do SINGESPA e, ipso facto, para a execução da estratégia do
Poder Judiciário Nacional no âmbito do TRT3, em conformidade com seus desdobramentos
35

no Planejamento Estratégico deste Regional e, ainda, visando b) à troca de experiências e ao


desenvolvimento de parcerias voltadas para a união de esforços em busca da efetividade na
garantia dos direitos sociais, da agilidade da justiça e da efetividade da prestação jurisdicional,
nos termos do Regulamento Geral do Sistema. Dentre as instituições mencionadas situam-se a
OAB, o Ministério Público do Trabalho, o Ministério do Trabalho e Emprego, o INSS, a
Advocacia-Geral da União e a Procuradoria da Fazenda Nacional.

Organograma do SINGESPA:

48
Fonte: http://www.trt3.jus.br/singespa/conheca/estrutura.htm

48
Organograma concebido por este autor e elaborado pelo servidor Geraldo Luis Campos – DRH/TRT3.
36

Fluxograma do SINGESPA

Fonte: http://www.trt3.jus.br/singespa/conheca/fluxograma.htm. 49

Dificuldades e resultados das práticas institucionais do SINGESPA

Ainda que em fase de consolidação os resultados já alcançados a partir da


atuação institucional do SINGESPA contrabalançam e superam em muito as dificuldades e
desafios enfrentados. As dificuldades e obstáculos provenientes da acelerada implantação da
estratégia de gestão por metas, com seu sistema de indicadores, antes que se provessem os
recursos tecnológicos, materiais e humanos, indispensáveis à sua implementação e a ausência
de referência a indicadores de esforço para mensuração do trabalho não quantificável
realizado, ensejaram forte apreensão nos órgãos de primeira instância, de um modo geral já

49
Organograma concebido por este autor, elaborado pela servidora Jaqueline – ACS/TRT3 e aprimorado pelo
servidor Geraldo Luis Campos – DRH/TRT3.
37

sobrecarregados pelo volume de demandas sem tempo e espaço para a “quebra” da


consequente rotina inercial de trabalho, especialmente na foro da Capital e outros grandes
centros do interior do Estado. Ao lado disto, fatores culturais provenientes de práticas
jurisdicionais fundadas no modelo de racionalidade tradicional, concepções restritivas das
funções dos magistrados à função jurisdicional e a consequente recalcitrância à execução de
funções administrativas, o ceticismo quanto à abertura efetiva democratização da gestão e da
administração da justiça, o receio da transgressão aos princípios da livre convicção e da
autonomia dos órgãos jurisdicionais, a falta de tempo para a dedicação a atividades o coletivas
e sucessivas reuniões, constituíram dificuldades e obstáculos ao avanço da experiência.
Foram fatores decisivos para institucionalização e a credibilidade do
SINGESPA junto ao primeiro grau: a firme disposição da Administração do Tribunal de
promover a efetiva participação dos órgãos de primeira instância na gestão judiciária e na
administração da justiça, demonstrada na adoção de inúmeras medidas concretas nesse
sentido; a oficialização da suspensão das atividades forenses a fim de permitir dedicação
efetiva e exclusiva dos magistrados nas atividades dos encontros anuais das unidades
regionais (grupos de trabalho e reuniões plenárias) inaugurada com a realização de sete
encontros regionais simultâneos nos anos de 2010 e 2011; o acolhimento e a implementação,
pela Administração do Tribunal, de inúmeras diretrizes de ação aprovadas nos referidos
encontros.
É preciso considerar ainda que a concepção e os atos constitutivos do
SINGESPA, embora dependentes da re-ratificação e homologação do Presidente do Tribunal
é originária dos órgãos de primeira instância do TRT3. Esse fato significou uma das mais
fortes razões do sucesso de sua institucionalização e da continuidade na implementação do
seu projeto institucional.
Para além das dificuldades registradas encontram-se os resultados já
alcançados em aproximadamente dois anos de atividades do Sistema. Dentre outros
incomensuráveis se podem mencionar os seguintes 50:
• Construção de diagnósticos minudentes e realistas das atividades dos órgãos de
primeira instância relativos à estrutura, condições de trabalho, recursos materiais e
humanos disponíveis e aos processos de trabalho e procedimentos adotados;

50
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA TERCEIRA REGIÃO. Relatório Sistema Integrado de Gestão Judiciária
e de Participação da Primeira Instância na Administração da Justiça do Tribunal Regional do Trabalho da
Terceira Região -SINGESPA/TRT3 apresentado ao VIII Seminário Internacional de Gestão Judicial - Painel de
Experiências Inovadoras em Gestão Judicial, promovido pelo Justice Studies Center of the Americas (OEA) e
pelo Conselho Nacional de Justiça, Brasília, 2010.
38

• Forte comprometimento da Administração do TRT3 ao aceitar a e se comprometer


institucionalmente com o SINGESPA;

• A interiorização das Unidades Regionais de Gestão Judiciária e de Participação da


Primeira Instância na Administração do Tribunal Regional do Trabalho da Terceira
Região;

• Adoção de medidas de incentivo à participação dos magistrados no SINGESPA como


as definidas na Portaria TRT/SGP/1814/10.

• Instituição do sistema de gestão participativa no Foro de Belo Horizonte e a realização


do 1º Encontro de Magistrados de Belo Horizonte;

• Formulação de cerca de 150 Diretrizes de Ação orientadoras da gestão judiciária e da


administração da justiça nas unidades jurisdicionais de primeiro grau oriundos dos
dois encontros anuais já realizados;
• Adoção de práticas coletivas oriundas de inúmeras diretrizes de ação aprovadas nos
encontros regionais concernentes à racionalização e/ou uniformização de rotinas e
procedimentos administrativos e processuais com vistas à celeridade e à efetividade
dos processos de execução, à gestão de processos judiciais, à necessidade de
ampliação do número das Varas do Trabalho e dos cargos de magistrados, à
reestruturação da Diretoria do Foro Trabalhista de Belo Horizonte, à unificação dos
procedimentos de leilão judicial;
• Institucionalização dos Encontros Anuais dos magistrados das Unidades Regionais do
SINGESPA como atividade de formação continuada realizada com suspensão das
atividades forenses;

• Repercussão, na prática jurisdicional, das diretrizes relativas à simplificação e


uniformização de procedimentos e à maior efetividade da execução trabalhista como
se denota das Diretrizes de Ação DA63/RP10, DA22/RP10, DA73/RP10,
DA20/RP10, DA19/RP10, DA21/RP10, DA34/RP10, DA1/RP10, DA41/RP10.
DA67/RP10, DA18/RP10, DA01/RP10;

• Elevação nos níveis de entusiasmo, motivação, engajamento e participação de boa


parte dos magistrados, conforme se denota nos registros das manifestações disponíveis
em http://www.trt3.jus.br/seminariogestaojudicial/anexos_inscricao.htm.

• Medida de grande significado real e simbólico foi a designação, pela Administração


do TRT3, de um juiz auxiliar permanente para atuar com os juízes titulares, atendendo
a antigo pleito dos magistrados do Foro de Belo Horizonte.
39

O Singespa e a Rede Nacional de Cooperação Judiciária

Ao instituir o Núcleo de Cooperação Judiciária (Ato Conjunto nº 01, de 09 de


julho de 2009), o TRT3 introduziu o conceito de cooperação judiciária 51 na jurisdição
regional. Além disto, a experiência do SINGESPA inspirou a ampliação do conceito de
cooperação judiciária para muito além do seu sentido estritamente técnico-processual
conforme consta da justificativa do Anteprojeto da Rede Nacional de Cooperação Judiciária
(RNCJ):

Vale ressaltar que o TRT-MG já caminha a passos largos nesse sentido, tendo
inclusive instituído o Sistema Integrado de Gestão Judiciária e Participação da
Primeira Instância na Administração da Justiça do TRT-MG - SINGESPA/TRT-
MG... Essa iniciativa pioneira em gestão judiciária... simplifica, racionaliza e
padroniza procedimentos e práticas judiciais, com base nas experiências de juízes de
primeira instância, que definem conjuntamente políticas jurisdicionais que sigam as
diretrizes e metas do CNJ. O sistema significa uma mudança paradigmática na
atuação do juiz, pois troca o conflito (de competência) pela cooperação, permitindo
aos magistrados da primeira instância aprimorar e harmonizar rotinas processuais,
sem prejuízo da individualidade e independência de cada um deles, além de ensejar
a participação dos juízes de 1º grau na governança judiciária 52...

A Recomendação 38/11 (CNJ), à sua vez, recomenda aos Tribunais a adoção de


mecanismos de cooperação com fito de agilizar a comunicação entre os órgãos de justiça para
o cumprimento dos atos judiciais, as rotinas e procedimentos forenses, além de fomentar a
participação dos magistrados de todas as instâncias na gestão judiciária. O Anexo da
Recomendação prevê a cooperação nacional, ativa, passiva e simultânea, entre os órgãos do
Poder Judiciário da União e dos Estados. Institui a ainda os Núcleos de Cooperação
Judiciária e a figura do Juiz de Cooperação no âmbito de cada Tribunal, aos quais cabe
atender prontamente aos pedidos de cooperação judiciaria quanto aos atos processuais que
especifica. Ao juiz de cooperação, que em razão desta condição integra a RNCJ com as
atribuições definidas no Anexo (art. 7º), incumbe intermediar e facilitar a prática de atos de
cooperação judiciária, sem prejuízo da comunicação direta entre os órgãos judiciais
envolvidos.
O SINGESPA, como consta do Regulamento Geral aprovado em agosto/11, já
contempla em sua estrutura os elementos necessários à prática da cooperação judiciária
integrada à RNCJ, nos termos da referida Recomendação. Instituiu, desde então, a figura do
juiz de cooperação, função atribuída a cada um dos coordenadores das sete URGEs

51
Cf. projeto do novo Código de Processo Civil em trâmite no Congresso Nacional.
52
Cópia impressa em poder deste autor.
40

integrantes do Sistema, incumbindo ao coordenador geral o exercício da função quanto aos


ato de cooperação que transcendam o âmbito de competência daquelas unidades regionais.
Assim, cada URGE, ainda que tenha função mais abrangente, assume, para os fins da
Resolução 38 (CNJ), a condição de Núcleo de Cooperação, podendo o respectivo
coordenador regional instituir Núcleo de Cooperação regional com número limitado de
integrantes e indicados dentre os participantes da unidade.
O Anexo à Recomendação acrescenta às atribuições pertinentes à cooperação
judiciária em sentido estrito, atribuições concernentes à cooperação judiciária compreendida
em sentido amplo, incumbindo ainda ao Núcleo de Cooperação Judiciária a função de
“sugerir diretrizes de ação coletiva, harmonizar rotinas e procedimentos, bem como atuar na
gestão coletiva de conflitos e na elaboração de diagnósticos de política judiciária, propondo
mecanismos suplementares de gestão administrativa e processual, fundados nos princípios da
descentralização, colaboração eficácia” (art. 9º), no que absorveu parte das funções
institucionais do SINGESPA.
Considerando-se a relevância estratégica da ampla participação da primeira
instância (juízes e servidores) na gestão judiciária e na administração da justiça, em
conformidade com as premissas da metodologia adotada (BSC) e com as ações previstas no
Planejamento Estratégico do Poder Judiciário 53, a restrição desta participação a um número
restrito de magistrados indicados pelo Presidentes dos Tribunais para integrar os Núcleos de
Cooperação exclui desta participação a ampla maioria dos órgãos de primeira instância nos
destinos da instituição. A restrição daquelas incumbências ao espaço do Núcleo de
Cooperação em seu atual formato desatenderia à estratégia do Poder Judiciário Nacional em
seu sentido mais amplo, por regredir ao modelo clássico de gestão superado pela metodologia
BSC. Ao deferir tais atribuições ao SINGESPA que contempla o conjunto de todos os órgãos
de primeira instância o TRT3 avança na estratégia nacional, devendo ser esclarecido que o
Sistema permite às URGEs a formulação de políticas jurisdicionais concernentes a todo o
conjunto dos objetivos estratégicos do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário
Nacional. Nestes termos, o Núcleo de Cooperação é estrutura capaz de dar conta da
cooperação judiciária no seu sentido estrito sendo insuficiente para conceder aos órgãos de
primeira instância espaço para uma efetiva participação na gestão judiciária e na
administração da justiça, se a cooperação judiciária for compreendida em seu sentido amplo e
coincidente, ainda que em parte, com os objetivos institucionais do SINGESPA. Nestes

53
“Assegurar a participação dos magistrados e servidores na concepção e execução do planejamento” (CNJ,
2009).
41

termos, o SINGESPA oferece contributo indispensável ao avanço da cooperação judiciária no


sentido da estratégia do Poder Judiciário Nacional.

4. Conclusão

A profissionalização da administração da Justiça brasileira implicou


transformações profundas no modelo de racionalidade e dos códigos de conduta que até então
presidiram a atuação dos órgãos jurisdicionais e sua gestão.
Mais que uma reforma periférica crê-se que as transformações operadas são de
ordem paradigmática, com a alteração das premissas político-jurídico-epistemológicas com as
quais vinha lindando a organização judiciária.
A primeira transformação paradigmática está implicada na enunciação da missão
autoproclamada da Justiça brasileira de realizar a justiça, no sentido de fortalecer o estado
democrático (de direito) e fomentar a construção de uma sociedade livre, justa e solidária, por
meio de uma efetiva prestação jurisdicional, para ser reconhecida pela sociedade como
instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.
Os conceitos nucleares que compõem a tradução do objetivo institucional da
Poder Judiciário nacional só podem ser compreendidos no sentido denso que lhes conferem
a filosofia e a teoria jurídicas contemporânea, no sentido da insistente substantivação da ideia
de justiça, da reformulação da função social do Direito e da Justiça, da ampliação do sentido
da jurisdição e do seu acoplamento a uma ética de responsabilidade social. A razão de ser da
Justiça passa a ser a de realizar a justiça, e sua legitimação social se dá pelo seu
reconhecimento como instrumento efetivo de justiça e de seus consequentes: equidade e paz
social. Nestes termos é que o Poder Judiciário nacional se dispõe a enfrentar o acentuado
déficit de efetividade da ordem jurídica denunciado pela Sociologia Jurídica.
Dessarte, esta enunciação encerra uma dupla conversão paradigmática. No campo
da gestão judiciária e da administração da justiça altera a forma de gestão clássica da justiça
de base predominantemente empírica e segmentada. Para além da profissionalização da
administração, a adoção de uma estratégia fundada em metodologia que já no campo da
ciência da administração significa profunda alteração no modelo de racionalidade (paradigma)
da tradicional Ciência da Administração, revela a plena disposição do Poder Judiciário
nacional para o engajamento na construção do projeto constitucional da sociedade brasileira.
O desiderato (missão e visão de futuro) é compatível com a metodologia. De fato,
o fator profundamente inovador da estratégia balenced scorecard, reside no enfoque e na
42

relevância atribuída, no âmbito das organizações públicas, a valores e atributos para a


sociedade (ativos intangíveis) e, principalmente, na sua tradução em termos operacionais e na
sua orientação para os resultados almejados em relação a cada um dos seus objetivos-meio,
fazendo-os convergir para o alcance da missão, a partir de um alinhamento integrativo de
todos os órgãos do Sistema de Justiça.
Enfatizam-se, a título conclusivo e como corolário deste ensaio, três das múltiplas
consequências emergentes da estratégia nacional do Poder Judiciário: a profunda alteração no
sentido da jurisdição, a densificação e acompreensão substantiva do sentido da justiça que
orienta a missão do Poder Judiciário e a prevalência da perspectiva de uma ética de
responsabilidade social sobre a da ética de meras intenções. Acrescem-se a estas conclusões,
em consequência da análise da Estratégia do Poder Judiciário e dos constructos desenvolvidos
neste ensaio, que:
• O Planejamento Estratégico do Poder Judiciário nacional inaugura a declaração
e a explicitação da opção política deste Poder (chancelada pelo conjunto de todos os Tribunais
de todos os ramos de Justiça) pela realização da justiça compreendida à luz dos princípios e
valores do Estado democrático de direito;
• Em consequência, emerge da estratégia a imprescindível alteração das
premissas clássicas da jurisdição enraizadas nos paradigmas jurídicos dos estados liberal e
autoritário, ante a introdução do princípio de responsabilidade social como atributo de valor
para a sociedade coerentemente com de realizar a justiça e garantir a efetividade dos direitos;
• Ao explicitar a celeridade (aspecto quantitativo) na prestação jurisdicional
como atributo de valor para sociedade, concentrando a maior parte dos objetivos operacionais
ao alcance deste escopo, e enunciar apenas implicitamente a justiça das decisões (aspecto
qualitativo) como atributo de valor correlato, a estratégia focaliza o problema crônico da
morosidade sem, no entanto, que tal perspectiva imponha a sobreposição do princípio da
celeridade sobre o princípio de justiça. Isto porque “fomentar a construção de uma
sociedade livre, justa e solidária a partir de uma efetiva prestação jurisdicional” (descrição da
missão do Poder Judiciário) e “ser reconhecido como instrumento efetivo de justiça, equidade
e paz social” (visão) são desideratos que só se podem alcançar pela prevalência do princípio
de justiça sobre o da celeridade. Este porém, é conditio sine qua non do primeiro;
• Ao conferir relevância à perspectiva conhecimento-aprendizagem alimentada
pela garantia de participação efetiva de serventuários e magistrados de primeiro e segundo
graus na administração da justiça e à troca de experiências e conhecimento; ao eleger
43

experiências práticas bem sucedidas como base de orientação das ações estratégicas (banco de
boas praticas), a estratégia reconhece as limitações dos fundamentos tradicionais do
conhecimento (que se situa na base dos processos decisórios), a aguda complexização dos
contextos de atuação da Justiça (internos e externos), a absorção de novos paradigmas
epistemológicos fundados na intersubjetividade e eleva ao paroxismo o princípio da
participação como fator indispensável ao cumprimento da missão a que o Poder Judiciário se
propõe;
• A jurisdição, na estratégia do Poder Judiciário nacional, deixa de ter um
sentido exclusivamente endoprocessual para incluir toda ação do Poder Judiciário tendente à
realização da justiça, dentro ou fora do processo, não sendo mais possível também distinguir,
para fins de divisão do trabalho, atos de jurisdição e atos de administração; sendo estes meio
para o alcance da efetividade dos primeiros, razão pela qual o exercício da jurisdição é
também exercício de atos de administração;
• Nesta perspectiva, amplia-se o conceito de jurisdição para incluir a interação
dos órgãos judiciais com as demais instituições do trabalho e com a sociedade tendo em vista
a prevenção dos litígios judiciais, da solução coletiva das demandas e da interação com
órgãos e entidades públicas e privadas para prevenir demandas repetitivas e impedir o uso
abusivo e desnecessário da Justiça, conforme emana da estratégia estabelecida;
• A conjugação da missão institucional de realizar a justiça (efetividade da
ordem jurídica, integridade e efetividade dos direitos e das decisões judiciais) com a duração
razoável do processo, este como atributo de valor agregado à missão institucional, são
perspectivas por demais desafiadoras para a persistência do monopólio do Poder Judiciário na
resolução dos conflitos sociais e clama pela participação da sociedade na administração da
justiça com base num princípio de subsidiariedade e cidadania ativas;
• Os conflitos de menor complexidade e de menor grau de litigiosidade podem
ser prevenidos e bem resolvidos através de meios não judiciais de resolução de conflitos por
entes ou instituições de representação social –como é caso dos sindicatos no âmbito da Justiça
laboral onde, a exemplo de outras Justiças, grande parte dos conflitos são suscetíveis de serem
resolvidos por tais meios, desde que concebidos e implantados com base nos princípios da
legalidade, boa-fé e integridade dos direitos; a estratégia tornaria possível enfatizar aspectos
qualitativos da prestação jurisdicional condizentes com o princípio de justiça imanente à
missão institucional do Poder Judiciário;
44

• A desoneração da magistratura dos conflitos de massa, cuja solução prescinde


do aparato judiciário e de maior expertise técnica permitiria maior investimento em atividades
formativas preparatórias para o exercício da jurisdição compreendida no sentido abrangente
que lhe foi atribuído na estratégia do Poder Judiciário nacional, a partir de novas bases
teorético-conceituais (paradigmáticas) e da compreensão abrangente e sistêmica dos contextos
socioeconômicos hipercomplexos em que está inserida a atividade jurisdicional. A
legitimação da Justiça por sua aptidão para realizar a justiça (aspecto qualitativa da prestação
jurisdicional) requer maior dispêndio de tempo para maior qualificação e atenção para
aspectos processuais e administrativos implicados na melhora qualitativa da prestação
jurisdicional;
• A estratégia, atenta à importância da formação dos juízes e servidores,
inclusive continuada, reserva conjunto significativo de ações nesse sentido e deixa em aberto
questão de igual importância e que se refere aos critérios para formulação do conteúdo dos
programas de formação, cujas opções político-ideológicas são determinantes para alcance, ou
não, da missão atribuída ao Poder Judiciário; o conhecimento e a troca de experiências tão
prestigiadas na estratégia dizem respeito ao próprio manejo da estratégia remetendo à
formação continuada o aprofundamento e a abordagem das novas teorias do direito e da
justiça e nas técnicas e instrumentos de sua efetivação;
• Nesse sentido, a completa desvinculação da metodologia adotada (BSC) de seu
viés privatístico, de seu viés concorrencial-produtivista, para de se apropriar o que somente
o que for adequado ao interesse público e a uma jurisdição comprometida com a
concretização do projeto constitucional da sociedade brasileira, deposita na perspectiva do
conhecimento-aprendizagem e da formação para além dos limites puramente estratégico-
gerenciais, parece apresentar à Justiça brasileira o maior de seus desafios, porquanto a
conversão paradigmático-cultural demanda maior tempo e cuidado;
• Se toda estratégia precisa de uma estrutura correspondente aos seus objetivos
o SINGESPA insere-se neste espaço que ainda está por ser preenchido. É experiência
embrionária (inspirada no paradigma de jurisdição configurado na estratégia do Poder
Judiciário Nacional compreendida nos termos desenvolvidos neste ensaio), cuja utopia
depende de uma necessária reconstrução teorético-paradigmática e pragmática do sentido da
jurisdição.
45

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