How To Design A Conflict Management Procedure That Fits Your Dispute - 1991.en - PT

25/03/2021 Como elaborar um procedimento de gestão de conflitos que se adeque à sua disputa
REVISTA VERÃO 1991
Como elaborar um procedimento de gestão de

conflito adequado à sua disputa
Danny Ertel • 15 de julho de 1991 TEMPO DE LEITURA: 44 MIN
NA ANTIGA GRÉCIA, foi contada a história de uma estalagem à beira da estrada onde um viajante poderia encontrar hospedagem para passar a noite e,
embora o viajante pudesse ser alto, baixo, gordo ou magro, a cama da estalagem continuava igual. O estalajadeiro, é claro, era Procrustes, um gigante que
amarrava os viajantes à cabeceira da cama e os esticava ou cortava suas pernas para fazê-los t. Muitas disputas de negócios parecem ser abordadas desta
forma hoje: não importa quão diversas sejam as partes, questões ou apostas, o litígio é a resposta. E mesmo os gerentes ou advogados que, ao contrário dos
convidados de Procrustes, percebem uma escolha entre vários “leitos” disponíveis - litígio, arbitragem ou mesmo mini-julgamentos - raramente fazem novas
tentativas para adaptar o processo de resolução de disputas ao conflito em questão. Em vez disso, permitem que as partes sejam realinhadas, que as questões
sejam reformuladas ou que as apostas sejam redefinidas.
Os gerentes devem lidar com uma ampla gama de conflitos, muitos dos quais envolvem partes externas à organização: parceiros de negócios
valiosos, concorrentes ameaçadores ou reguladores questionadores. Mas os litígios áridos seguidos de um acordo nas etapas do tribunal
claramente não são a resposta para todas as disputas. Lidar com um concorrente que se tornou parceiro de aliança em potencial, cuja subsidiária
de terceiro nível pode estar infringindo uma patente, exige uma abordagem diferente do que responder a um “reclamante profissional” que
conduziu um processo frívolo de derivativos de acionistas. Ambos podem ser diferentes de como alguém pode querer gerenciar a alegação
antitruste plausível de um distribuidor insatisfeito.
Percebendo a necessidade de uma abordagem melhor para a seleção de processos, tanto os advogados internos quanto os externos
começaram, com a ajuda de acadêmicos e profissionais especializados, a oferecer uma escolha entre o litígio tradicional e ADR - resolução
alternativa de disputas. Mas essa escolha de um ou outro dificilmente inspira confiança: litígios caros e disruptivos, de um lado, e um acrônimo
enigmático, do outro.
Aqueles que optam por ADR enfrentam outra escolha incômoda: devemos entrar em arbitragem, mediação ou minitrial? O padrão, embora um tanto
injusto, as críticas a cada processo são bem conhecidas: “os árbitros dividem o bebê ao meio; “Mediadores nunca resolvem casos realmente difíceis”;
“Há mais“ ensaio 'do que “mini' em mini-ensaios”. No outro extremo do espectro, os partidários de ADR de forma indiscriminada e um tanto
dissimulada exaltam as virtudes de todos os processos de ADR como uniformemente mais baratos, mais rápidos e mais confidenciais do que o
espantalho do litígio. A escolha entre os dois ou três mecanismos ADR mais comercialmente estabelecidos muitas vezes parece a escolha oferecida
em uma pousada Procrustean "nova e melhorada": não uma, mas três camas, acompanhada pela promessa familiar de "um t exigente".
É claro que nem toda disputa exige um processo personalizado, assim como todo antigo viajante não exigia alongamento ou hackeamento. Mas
as tentativas mal direcionadas de ajustar o problema ao processo cobram altas taxas em termos humanos e econômicos: tempo e dinheiro
perdidos, moral prejudicada, oportunidade perdida e publicidade indesejada, para citar alguns. A gestão eficaz de conflitos requer uma tomada
de decisão mais informada, baseada em uma análise cuidadosa do conflito e dos meios disponíveis para resolvê-lo. O gerente responsável pelo
conflito, seja o litigante ou um superior, provavelmente deve tomar essas decisões e, posteriormente, projetar e implementar o processo
adequado, com o aconselhamento e o apoio da assessoria jurídica. Este ensaio, então, é dirigido a tais indivíduos ou equipes - os gerentes de
conflito.
Se nenhum processo único de resolução de disputas puder resolver de maneira eficaz, justa e eficiente todas as preocupações levantadas pelo
rico universo de disputas comerciais externas, o que os gerentes de conflito precisam é de uma estrutura analítica consistente. Em vez de refinar
questionários ou listas de verificação para escolher entre litígio e ADR, e em vez de classificar os benefícios e desvantagens das alternativas de
litígio padrão, gerentes atenciosos devem mudar a questão. Eles deveriam perguntar não que processo que devemos usar (sugerindo uma
escolha entre opções discretas), mas como podemos resolver esta conflito? Eles devem tentar entender o
https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-design-a-conflict-management-procedure-that-fits-your-dispute/ 14/01
disputar e determinar se o projeto de um processo de resolução mais adequado é custo-efetivo. Tomando emprestadas ferramentas de solução
de problemas da engenharia e da medicina, os gerentes de conflito devem tentar entender o que o conflito impediu que ele fosse resolvido de
forma rápida e eficaz. Só então eles estarão bem equipados para tomar uma decisão informada sobre como proceder e, se for o caso, conceber
um processo capaz de resolver o conflito.
Neste ensaio, proponho uma metodologia para permitir que os gerentes e seus advogados considerem sistematicamente conflitos particulares ou
categorias de disputas e, então, planejem, refinem e implementem procedimentos apropriados para lidar com eles. 1 O método, estruturado como um
conjunto de indagações que os disputantes podem tentar responder de forma independente ou conjunta, começa postulando um padrão contra o
qual se pode medir o sucesso. É uma visão de como deve ser um bom processo de resolução de conflitos. Os gerentes de conflito podem então
considerar as dificuldades ou sintomas existentes contra o pano de fundo desse objetivo claro. Em seguida, eles podem tentar formular um
diagnóstico com base em sua compreensão do mundo real das disputas de negócios e tentar prescrever algumas abordagens ou estratégias gerais.
Finalmente, eles podem especificar procedimentos e um plano de implementação. Em cada etapa do caminho, os gerentes de conflito podem contar
com a medida articulada de sucesso para instruir sua análise e avaliar suas prescrições. A Figura 1 oferece uma visão esquemática do processo. 2
Esta metodologia deve ser útil em diferentes níveis. Grupos da indústria ou associações profissionais, por exemplo, podem conceber e publicar
procedimentos-modelo para amplas classes de disputas. Na verdade, o Center for Public Resources, Inc., uma coalizão de conselheiros jurídicos,
médicos privados, juízes e acadêmicos com sede em Nova York, adotou essa metodologia para projetar alternativas para certos tipos de litígios de
valores mobiliários. As partes que entram em um relacionamento comercial de longo prazo, como uma aliança estratégica, usam-no para elaborar
protocolos sofisticados de resolução de disputas em antecipação a potenciais disputas. Em última análise, se os disputantes carecem ou estão
insatisfeitos com os procedimentos do modelo disponíveis, eles podem usar essa abordagem para negociar um processo apropriado.
Atributos de um processo de gestão de

conflito eficaz
Os mecanismos de resolução de conflitos sempre incorporam algumas negociações implícitas, como entre precisão e custo, criatividade e
aplicabilidade, velocidade e rigor. Diferentes conflitos, festas e relacionamentos requerem escolhas diferentes. Por exemplo, um desacordo entre
os parceiros de uma joint venture pode exigir um processo altamente confidencial e prospectivo que se concentre principalmente na prevenção de
incidentes semelhantes no futuro, enquanto uma disputa com os usuários finais do produto pode exigir litígio à nacionalidade, a fim de
estabelecer um precedente rm. O estabelecimento de consenso entre os disputantes desde o início com respeito aos atributos de um bom
processo facilitará a discussão do projeto.
Proponho o seguinte processo orientado para o interesse para o gerenciamento de disputas de negócios, baseado em parte no corpo teórico que
está sendo desenvolvido no Projeto de Negociação de Harvard. 3 Essa estrutura de sete elementos é um conjunto de categorias para organizar
informações e idéias sobre processos e para analisar as negociações entre prioridades concorrentes. Deve ajudar os gerentes de conflito a
diagnosticar o processo atual e prescrever uma abordagem nova. A barra lateral resume os atributos.
Clari es Interests
Um processo eficaz de resolução de disputas deve ajudar as partes a compreender seus próprios interesses e os interesses mútuos. Sem
compreender os desejos, necessidades ou medos básicos que motivam a disputa, as partes acharão difícil obter qualquer coisa que não seja
resultados puramente distributivos de soma zero. Um processo que se concentra nas partes declaradas posições ou as demandas inevitavelmente
deixarão as partes um tanto insatisfeitas com o processo e o resultado. Um concurso de blu ng, por mais divertido que seja para a compra de um
carro usado, não pode ser a melhor maneira de resolver disputas complexas e com várias questões.
Embora as posições possam estar em conflito, os interesses subjacentes não precisam estar. Pode haver espaço para encaixar esses interesses de
modo que ambas as partes possam ganhar, ou pelo menos se ver distribuindo muito mais valor do que inicialmente pensaram estar em jogo. Por
exemplo, um engenheiro que desenvolveu uma ferramenta de estampagem inovadora estava se preparando para se aposentar. Ele exigiu royalties de
3 por cento de seu antigo
empregador para o seu uso. A empresa, depois de analisar cuidadosamente o valor agregado ao processo de produção pela ferramenta, e a conselho de
seus contadores e banqueiros de investimento, estendeu uma oferta de 1,5 por cento. Depois de meses de pechincha, eles não estavam mais perto.
Com algum trabalho, um facilitador descobriu que o engenheiro havia buscado 3 por cento como meio de se assegurar, caso fosse pessoalmente
responsabilizado por um jovem trabalhador que sofreu ferimentos com a ferramenta de estampagem de alta velocidade. Depois de mais discussões, o
facilitador descobriu que a empresa poderia colocar o engenheiro sob sua política de responsabilidade corporativa, a um custo nominal para a empresa.
A empresa nunca
ofereceu-se a fazê-lo por não compreender o interesse subjacente à posição de barganha do engenheiro. O engenheiro, ao saber que sua
aposentadoria poderia ser protegida contra o evento improvável, mas catastrófico, ficou bastante satisfeito em aceitar um royalty de cerca de 1
por cento.
Embora a maioria dos negociadores experientes reconheça intuitivamente a diferença entre sua posição declarada e seus interesses
subjacentes, eles costumam relutar em revelar seus reais interesses por medo de se expor à extorsão. Um processo de resolução eficaz deve
permitir que as partes compartilhem esse tipo de informação sem se sujeitarem indevidamente a tal risco. Na ausência de tal processo, as partes
podem falhar em descobrir uma gama de acordos possíveis que satisfaçam seus interesses sem a necessidade de compromisso entre as
posições iniciais.
Atributos de um processo de resolução de conflito eficaz
1 Clari es Interests
• encorajando as partes a explorar os interesses subjacentes às suas respectivas posições de negociação
• facilitando a exploração de interesses comuns e não conflitantes
• comunicando os interesses de cada parte à outra sem expor indevidamente ninguém à extorsão com base "em tais
interesses
5 Constrói uma boa relação de trabalho
• permitindo que os pânicos lidem de forma eficaz com suas diferenças na disputa atual
• ao promover o tipo de relacionamento que as partes gostariam de ter, mas para a presente disputa
• tornando mais fácil para as partes lidarem uma com a outra na próxima vez
9 Gera Boas Opções
• estimulando as partes a debaterem muitas opções antes de avaliá-las e escolher entre elas
• encorajando as partes a conceber formas de criar valor para ganho mútuo
• É percebido como legítimo
• por não ser visto como fazendo com que as partes renunciem a direitos legais ou outros direitos desproporcionalmente (ou seja, o processo não deve
ser visto como uma inclinação do equilíbrio de poder)
• por não ser percebido como contrário ao interesse público
• ao incutir nas partes um senso de que as soluções que produz serão justas e equitativas
• Está ciente das alternativas processuais das partes
• permitindo que ambos os lados desenvolvam avaliações realistas de suas próprias alternativas procedimentais e
substantivas do outro lado
• por ser mais atraente para as partes ao longo de qualquer eixo que seja mais importante para elas (por exemplo, custos, tempo, grau
de divulgação, natureza dos resultados e qualidade de conformidade)
19 Melhora a Comunicação
• encorajando o questionamento e teste de suposições subjacentes
• facilitando a compreensão e discussão das percepções partidárias
• estabelecendo uma comunicação bidirecional eficaz entre os tomadores de decisão
23 Leva a Compromissos Sábios
• permitindo que as partes planejem compromissos que sejam realistas, operacionais e propensos a conformidade
• posicionando os pânicos com o recurso eficiente a litígios no caso de não conseguirem chegar a um acordo ou em caso
de não conformidade
Constrói uma boa relação de trabalho

As partes em um conflito têm algum tipo de relação, mesmo que apenas para os fins da disputa. E qualquer que seja esse relacionamento,
provavelmente poderia ser melhor. Uma boa relação de trabalho deve permitir-lhes lidar com eficácia e eficiência com as divergências, grandes e
pequenas, que surgem inevitavelmente em qualquer interação complexa entre instituições.
Um processo de resolução de disputas bem planejado deve servir a duas funções de relacionamento. Em primeiro lugar, deve preencher onde a
relação de trabalho está se rompendo, facilitando a capacidade das partes de resolver o problema pelos seus méritos, como poderiam ter feito se não
fosse o rompimento atual. Isso pode significar, por exemplo, que o processo incluiria mecanismos que substituem temporariamente a necessidade das
partes de confiarem umas nas outras, garantindo o desempenho de alguma maneira facilmente aplicável, ou que especificaria o uso de um terceiro
para ajudar a deixar de lado os problemas de personalidade.
Em segundo lugar, um processo eficaz também deve ajudar as partes a trabalhar propositadamente para o tipo de relacionamento que desejam ter.
Pode ser que as partes não queiram ter nenhum relacionamento e o processo deve facilitar o fechamento. Mas se desejam um relacionamento
cooperativo de longo prazo em que cada um se sinta consultado e aceito, provavelmente não devem seguir um processo puramente retrospectivo
destinado a atribuir culpas.
As duas funções de relacionamento resultam na mesma coisa: o processo deve deixar as partes pelo menos um pouco mais capazes de lidar
uma com a outra na próxima vez, quando for o caso. Isso não precisa significar o equivalente corporativo de um ar de amor duradouro, mas as
partes que considerariam mutuamente benéfico trabalhar juntas não devem ser impedidas de fazê-lo, porque seu processo de resolução de
disputas tornou ainda mais difícil para elas falarem com uns aos outros.
Gera Boas Opções

A maioria dos gerentes prefere escolher o melhor curso de ação entre várias opções do que em uma lista de apenas uma. Quanto mais opções na
mesa (dentro dos limites, é claro), maior a probabilidade de descobrir um caminho produtivo. O que pode parecer uma abordagem tola ou
arriscada à primeira vista pode, após reconsideração e refinamento por outros, evoluir para uma abordagem mutuamente lucrativa. Um processo
eficaz de resolução de disputas deve estimular as partes, talvez com suporte ou aconselhamento externo, a gerar uma lista de tais opções antes
de avaliá-las e escolher entre elas.
Na medida do possível, o processo também deve orientar as partes no sentido de criar opções que criem valor, em vez de apenas distribuí-lo.
Ao fazer do ganho mútuo o objetivo expresso, as opções geradas tendem a ser mais criativas e geradoras de valor.
É percebido como legítimo

Por mais caro e ineficiente que seja, o litígio incorpora certas normas e regras que a sociedade acredita serem essenciais para a ordem social. Por
exemplo, alguns padrões de responsabilidade e ônus da prova foram inclinados a favor de um ou outro partido em apoio aos objetivos da política
legislativa. Para que um processo “alternativo” seja bem-sucedido, as partes devem acreditar que ele produzirá uma boa solução, sem exigir que
abram mão de direitos substanciais que teriam em litígio. Um processo alternativo que parecia alterar drasticamente o equilíbrio de poder
provavelmente encontraria resistência de pelo menos uma das partes - incluindo possivelmente a sua recusa em participar do processo ou o não
cumprimento integral de qualquer resultado. Similarmente, 4
Ninguém gosta de tirar vantagem. Um processo desejável de resolução de disputas deve incutir nas partes a sensação de que a solução é justa
e equitativa e foi alcançada de acordo com os princípios. Se o novo processo requer a participação voluntária dos disputantes, nem os
procedimentos nem as soluções que eles produzem podem ser percebidos como partidários ou arbitrários.
Está ciente das alternativas processuais das partes
Apesar dos compromissos anteriores de arbitragem, mediação ou algum outro processo, surgem poucos conflitos que não possam, em algum ponto
e de alguma forma, levar a litígios. Dado esse estado de espírito, um bom processo permite que as partes avaliem de forma realista sua própria
alternativa de litígio e a de sua contraparte. Para ser eficaz, o processo deve aparecer, em qualquer eixo que as partes considerem mais importante,
como preferível ao contencioso. Se o custo for a principal preocupação, o novo processo deve ser menos caro do que o litígio; se a confidencialidade
estiver em questão, deve permitir às partes maior controle sobre a divulgação; se um relacionamento de longo prazo está em jogo, talvez o processo
deva produzir soluções voltadas para o futuro, em vez de atribuir culpas. Em última análise, o que isso significa é que o processo deve gerar
soluções que sejam mais eficientes e satisfatórias para cada lado do que o que eles esperam que um litígio possa produzir. Por exemplo, em um
processo baseado em consentimento, as partes podem concordar em tomar medidas mais construtivas do que qualquer coisa que um tribunal
ordene que façam.
Melhora a Comunicação
Muitas disputas aumentam porque um lado não entende o que o outro disse ou fez. Se esses mal-entendidos são comuns o suficiente entre
parceiros de negócios de confiança, eles são uma legião de adversários e, especialmente, de seus zelosos defensores. No meio de um litígio, um
simples pedido de informações pode ser percebido como uma tentativa de chantagem ou coação, uma piada inocente pode ser tomada como um
insulto e uma tentativa de reagendar uma reunião como um exemplo de má-fé. Por que inevitavelmente vemos as ações dos outros sob a pior luz
possível e esperamos que eles nos dêem o benefício da dúvida? Parte da razão é que todos nós operamos com base em muitas suposições não
declaradas. Uma suposição comum sobre os adversários é que eles querem o que nós queremos e que, se algo é bom para eles, deve ser ruim
para nós. Independentemente de saber se essas suposições têm mérito em qualquer caso, agir com base nelas sem articulá-las e testá-las é
simplesmente imprudente. Um bom processo de resolução de disputas deve ajudar as partes a articular e examinar suas suposições antes de
agirem sobre elas.
Da mesma forma, muitos de nós tendem a ver os fatos da maneira mais favorável ao nosso próprio lado. Uma vez que tomamos uma decisão
sobre algo, tendemos sistematicamente a filtrar dados inconsistentes e reunir o máximo possível de evidências de apoio. É uma inclinação que
vale a pena resistir, e um bom processo de resolução de disputas deve facilitar a discussão dessas percepções partidárias e como elas podem
estar influenciando a avaliação de cada lado da situação. Um sócio de uma grande firma de direito nacional instrui periodicamente seus jovens
associados a começarem a pesquisar um lado específico de um caso, sem dizer a eles que realmente foram contratados para representar o lado
oposto. Quando eles relatam a ele com sua pesquisa preliminar (que geralmente é bastante favorável), ele diz a eles: "Lembre-se bem disso,
porque isso é o quão forte nossos oponentes pensam que seu caso é; agora prepare nosso caso em resposta. ”
Compreender as preocupações de alguém não precisa nos fazer concordar com ela; deve, no entanto, ajudar-nos a persuadi-los de que não
precisam atender às suas necessidades às nossas custas. Uma boa comunicação entre os tomadores de decisão é essencial para uma gestão
eficaz de conflitos. Se uma executiva não consegue se fazer entender, como pode influenciar alguém? E se ela não entende sua contraparte,
como ela pode fazer uma proposição persuasiva? Um bom processo para resolver disputas deve estabelecer e manter canais de comunicação
eficazes.
Leva a Compromissos Sábios

Um bom processo deve permitir que os disputantes elaborem compromissos sábios depois de terem considerado cuidadosamente todas as
informações relevantes e uma série de opções possíveis, e depois de determinar que suas alternativas fora da mesa não são tão boas quanto as
que podem obter por meio de um acordo negociado. Só então eles serão capazes de criar um compromisso realista, operacional e sujeito a
conformidade. Para minimizar o risco de uma parte usar o processo como uma tática dilatória cara, um processo eficaz também deve posicionar
os disputantes com recurso eficiente a litígios ou alguma outra alternativa de autoajuda no caso de não chegarem a um acordo ou a uma das
partes não cumprir com suas obrigações.
Tendo identificado os atributos do procedimento de resolução de disputas, o gerente de conflito pode começar a examinar o problema em
questão - seja uma disputa em andamento ou antecipada ou uma classe de disputas - e elaborar procedimentos para lidar com ela. O processo
de design deve ser estruturado e sistemático: observar as dificuldades ou sintomas existentes, diagnosticar suas possíveis causas e, em
seguida, prescrever abordagens gerais para lidar com eles. Finalmente, tome uma decisão informada sobre quais ações específicas seguir. A
Figura 2 ilustra essa metodologia.
Observe os sintomas e as dificuldades

Antes que um médico tente um diagnóstico, ela reúne informações. Ela pede ao paciente que descreva seus sintomas, que explique com
alguns detalhes o que o levou a seu consultório em busca de um remédio. Bons gerentes, antes de iniciar a resolução do conflito, devem tentar
entender o conflito o melhor possível. Antes de consertar algo, eles devem identificar o que está errado; ao fazê-lo, eles devem considerar a
natureza da disputa e os meios tradicionais de resolvê-la.
Embora categorizar conflitos de negócios complexos não seja mais fácil do que descrever tudo o que pode ser física ou psicologicamente errado
com um ser humano, os conflitos têm algumas características em comum que podem instruir o projeto de resolução. A metodologia aqui descrita
apresenta uma série de indagações sobre as partes e as questões. Nenhuma resposta única a uma pergunta determinará de forma conclusiva o
“melhor” processo a seguir; cada resposta, no entanto, ajudará a identificar preocupações que, de alguma forma, devem ser reconhecidas.
A Natureza da Disputa
As perguntas a seguir destinam-se a ajudar os gerentes de conflito a coletar e estruturar informações. 5 Eles também devem desafiar os gerentes
de conflito a questionar suas suposições sobre seus próprios interesses, as intenções do outro lado, as percepções prováveis de terceiros e
assim por diante.
Partidos.
Quantas festas existem? Eles são indivíduos ou instituições? Quão sofisticados (financeira e legalmente) são? Qualquer uma das partes é um
“jogador recorrente” com respeito a este tipo de conflito ou é provável que seja uma experiência única para ambas?
Ao saber algo sobre o número e a relativa sofisticação e experiência dos disputantes, o gerente de conflito pode projetar melhor um processo que
atenda a cada um de seus interesses. Grandes entidades institucionais com advogado interno ou externo experiente, por exemplo, podem ter
menos probabilidade de exigir um processo que forneça educação e teste de realidade do que os indivíduos que nunca litigaram anteriormente ou
que podem estar mal equipados para avaliar propostas de acordo complexas.
Estacas.
As partes concordam sobre o que está em jogo? É uma disputa por dinheiro? Em caso afirmativo, o conflito é sobre um montante fixo ou será
necessária uma determinação subjetiva do montante? É uma disputa sobre atribuir a culpa por uma conduta passada ou o objetivo principal é definir
uma conduta futura permissível? A publicidade é uma grande preocupação para alguma das partes? Essa disputa diz respeito principalmente à postura
competitiva relativa das partes? Este é um litígio meramente “estratégico”, sem nenhum objetivo substantivo além de atrasar ou distrair?
Entender o que está em jogo requer mais do que ler a oração por alívio em uma reclamação civil. Sem desenvolver um senso claro dos interesses
subjacentes dos disputantes, será difícil, senão impossível, projetar um procedimento que permita a cada um sentir-se confiante de que seus
interesses podem e serão atendidos.
Linkage.
Como a resolução desse conflito está ligada a outras disputas pendentes ou contempladas entre as partes ou com terceiros? Que
consequências colaterais a adjudicação ou liquidação terá para um ou ambos
partidos?
As consequências colaterais, reais ou imaginárias, da resolução de uma disputa específica são freqüentemente pelo menos tão importantes quanto a
questão em questão. Ao planejar um procedimento, deve-se ter cuidado ao considerar se uma ou ambas as partes desejam que os resultados sejam
exportados para outras disputas, ou se a confidencialidade do resultado e a prevenção de estabelecer um precedente são a chave para resolver o
conflito.
Velocidade.
A resolução rápida é importante para alguma das partes? Qualquer um se beneficiaria com o atraso? Porque? É simplesmente uma questão de o
stakeholder apreciar o valor do dinheiro no tempo ou há outros fatores em jogo?
A velocidade costuma ser um dos primeiros itens na lista de vantagens de ADR. Mas isso é sempre bom? Embora os processos superlotados
geralmente causem alguns atrasos associados aos litígios, os próprios litigantes são responsáveis por atrasos substanciais. Os gerentes de conflito
devem considerar a relevância da passagem do tempo para um ou ambos os disputantes, seja para permitir que os ânimos esfriem, escalonar os
anos ou períodos de relatório para fechar, ou o pessoal-chave para virar. Isso pode ser tão importante, em alguns casos, quanto o valor do dinheiro
no tempo ou o desejo de resolver imediatamente situações desagradáveis.
O Caminho do Litígio
Os gerentes de conflito geralmente devem enfrentar a realidade de que o litígio está prontamente disponível para os disputantes. A fim de elaborar um
processo melhor para gerenciar uma disputa ou classe de disputas em particular, eles devem se familiarizar com o processo de litígio tradicional e
aprender com os erros e virtudes do litígio.
Estágios.
Quais são as várias etapas pelas quais o contencioso deve passar? Qual é o propósito pretendido de cada um? Na prática, o que acontece em
cada etapa? Quanto tempo normalmente passa entre cada fase? Em que pontos esses processos são normalmente resolvidos, se é que são?
Os procedimentos de resolução de disputas não precisam ser totalmente divorciados do litígio, nem precisam ser um substituto completo. O processo
judicial oferece os meios mais eficazes para lidar com algumas questões. Procedimentos alternativos podem, na verdade, complementar o litígio, por
exemplo, agilizando a descoberta e reduzindo o número de questões de direito ou de fato disputadas. Ao desenvolver uma compreensão dos vários
estágios do caminho tradicional de litígio, as partes podem projetar melhor um processo adequado às suas necessidades.
Custos e benefícios.
Quão caro é o litígio em taxas gastas e produtividade perdida? Como as despesas são incorridas ao longo da vida da disputa (ponderada na
frente, distribuída uniformemente, ponderada no final)? Os custos são suportados igualmente pelas partes? Além da sentença judicial em si, que
outros benefícios cada uma das partes espera do litígio (justificativa pública, transferência de culpa, cumprimento do dever do ducado na tentativa
de recuperar fundos)? Os custos têm impacto proporcional ou significância para as partes?
O litígio, como qualquer outro produto ou serviço que um gerente adquire, agrega algum valor. Pode produzir um resultado favorável, mas
mesmo se não o fizer, pelo menos fornece alguma qualidade e geralmente fornece um resultado credível e legítimo. No mínimo, muitas vezes
consegue transferir a responsabilidade pelo resultado do executivo de linha para o departamento jurídico. A questão-chave, entretanto, é a que
custo isso atinge esses objetivos? É um produto que vale a pena comprar ou os mesmos interesses poderiam ser atendidos por menos? A
decisão de litigar é uma decisão de negócios. Um gerente encarregado dessa decisão deve considerar as alternativas e comparar como o litígio
se sai com outros meios de atender aos interesses pessoais e institucionais.
Diagnosticar Causas
Dependendo de como se define ADR, o termo pode bem abranger a negociação ordinária entre as partes no curso da preparação para litigar.
Nesse sentido, não há nada de novo, diferente ou incomum sobre isso - 90 por cento para 95 por cento de todas as ações cíveis são liquidadas. A
chave para projetar um procedimento que ajudará os disputantes a tomar melhores decisões sobre se e como fazer um acordo, e para gerar
escolhas mais atraentes na maioria dos casos, é se concentrar no que tem impedido as partes de resolver seu conflito até agora. Tendo
desenvolvido uma imagem do conflito, o gerente do conflito deve agora perguntar: "Por que as partes ainda não se acertaram?"
A gama de respostas possíveis para esta pergunta é muito ampla. Qualquer conflito terá geralmente várias barreiras à resolução. Um ou mais
impedimentos à resolução podem parecer óbvios; outros podem ser mais sutis, mas ainda assim significativos. A estrutura para um processo
eficaz pode servir como um guia analítico para classificar e organizar esses diagnósticos. Ao comparar o processo atual com o processo alvo, o
gerente de conflito pode gerar ideias para remediar as deficiências.
Interesses x posições
As negociações até agora se concentraram em demandas e concessões? As partes estão sendo abertas sobre seus interesses subjacentes? Se
pressionado, cada parte poderia responder às seguintes perguntas de uma maneira com a qual a outra concordaria: "O que suas contrapartes
realmente esperam realizar nesta disputa?" e “Com que propósito?”
Uma causa extremamente comum de fracassos nas negociações é que ambas as partes ficam presas em posições extremas, das quais
nenhuma pode facilmente fazer concessões. Um sinal revelador é um padrão de negociação ao longo de variáveis únicas e altamente
quantificáveis, como dinheiro. Um processo que incentiva tal negociação exacerba a soma zero que geralmente acompanha disputas amargas.
Por exemplo, enquanto o engenheiro e a empresa de manufatura estivessem travados em uma disputa posicional sobre a porcentagem de
royalties, eles não poderiam progredir sem que um lado ou outro sentisse que havia recuado.
Problemas de relacionamento
Que relacionamento as partes tinham antes da disputa? É provável que tenham negócios futuros? Uma das partes ameaçou encerrar a
relação comercial, a menos que a outra ceda?
Outra possível causa do rompimento da negociação pode ser a relação de trabalho das partes. Com muita frequência, os problemas de
personalidade impedem as partes de discutir os méritos do problema. Às vezes, a confiança pessoal caiu a tal ponto que as partes não
conseguem nem concordar em discordar, por medo de que a outra esteja tentando se safar. Ao diagnosticar por que a disputa ainda não foi
resolvida, pode ser útil saber se o verdadeiro problema está nas pessoas envolvidas.
Geração Limitada de Opções

Quem introduziu as opções que foram consideradas até agora? Normalmente, uma das partes assume a liderança na apresentação de propostas ou
as partes compartilham o fardo? As partes estão relutantes em colocar a primeira oferta na mesa? As restrições de tempo operam de forma diferente
neles? As restrições de custo afetam o acordo (por exemplo, pode ser mais fácil resolver um processo em um determinado ano fiscal ou no
orçamento de outro projeto)?
Outra consequência da negociação com base em posições, e não em interesses, é uma relativa pobreza de boas opções para escolher. Se os
negociadores perceberem que sua preparação está se preparando para a batalha e suas propostas como posições iniciais a serem defendidas,
mas eventualmente modificadas, é mais provável que elaborem propostas altamente favoráveis a seu próprio lado, esperando fazer algumas
concessões mais tarde. Como ambos os lados fazem isso, ignorando alegremente os interesses e restrições de sua contraparte como “problema
deles”, ninguém está dedicando energia para inventar opções mutuamente vantajosas que possam agregar valor à mesa.
Medo de resultados arbitrários e ilegítimos
Os negociadores têm constituintes críticos aos quais devem relatar como lidaram com a disputa? Esses constituintes esperam que seus agentes
sigam certos rituais? Existem padrões prontamente disponíveis, dentro da indústria ou de outra forma, que cobrem como disputas como esta são
resolvidas?
Um dos motivos pelos quais uma parte se recusa a resolver uma disputa pode ter mais a ver com o processo de resolução de disputas do que
com o conteúdo do acordo. Se o processo parecer arbitrário ou coercitivo, a parte pode desvalorizar um resultado que, de outra forma, poderia
ter aceito. No beisebol, por exemplo, jogadores e proprietários aceitam a sentença do árbitro que coincide com a oferta final de sua contraparte
mais prontamente do que se o mesmo valor salarial for proposto pelo outro lado em um estilo "pegar ou largar" ruidoso. Da mesma forma, uma
parte pode rejeitar uma oferta atraente se os termos parecerem não relacionados a quaisquer padrões externos ou de alguma forma conjurados
do nada. Sem algum fundamento lógico de apoio, a parte pode muito bem se perguntar se por meio de negociações mais estratégicas poderia
se sair melhor.
Superestimativa da alternativa de litígio

Os negociadores têm acesso a uma avaliação objetiva da disputa, seja interna ou externamente à sua instituição? Eles fizeram alguma análise
sistemática do risco de litígio? Com que cuidado eles refletiram sobre as consequências não monetárias de não se estabelecerem?
Às vezes, o principal impedimento ao acordo origina-se da compreensão limitada de uma ou ambas as partes de suas alternativas de procedimento. A
falha em compreender os verdadeiros custos e benefícios do litígio pode impedir uma ou ambas as partes de resolver um caso que nunca deveria ter
sido litigado. Um exemplo interessante surgiu em uma disputa de propriedade intelectual. Duas partes que compartilhavam um mercado lucrativo
entraram com ações judiciais e se contrapuseram por uma série de práticas comerciais agressivas, questionando a validade de um direito de excluir a
outra de certos segmentos de mercado ou de certas aplicações de propriedade intelectual. Só depois de uma análise cuidadosa é que eles
perceberam que se ou prevalecesse nos tribunais em suas principais teorias, abririam o mercado a uma série de novos concorrentes, em detrimento de
ambos. Sem esse entendimento, entretanto, havia pouco espaço para acordo: cada um via suas chances de prevalecer no julgamento com otimismo
suficiente para que nenhuma oferta de acordo ou contra-oferta que qualquer um pudesse razoavelmente propor fosse provavelmente aceitável para o
outro.
Comunicação pobre
Que canais os tomadores de decisão usam para se comunicar? Eles sempre passam por advogados ou outros agentes ou às vezes se
comunicam diretamente? Como cada parte percebe os motivos da outra? As partes discordam sobre os fatos ou sobre as inferências a partir
deles?
Se as partes tiverem imagens muito diferentes do conflito e, consequentemente, tiverem tirado conclusões muito diferentes sobre como
resolvê-lo, pode ser impossível para elas chegarem a um acordo. Um devedor e um credor podem olhar para a distribuição do produto da
liquidação de ativos da mesma forma que o pessimista e o otimista observam o proverbial copo d'água: percebe-se o copo meio vazio, colocando
o problema de como enchê-lo, enquanto a outra o percebe como meio cheio, apresentando uma oportunidade de distribuição de seu conteúdo
entre as partes.
As diferentes percepções podem ser formadas de várias maneiras - a composição psicológica de um indivíduo ou uma carreira de trabalho em
uma questão emocionalmente carregada. Ou talvez cada lado tenha acesso a apenas parte das informações necessárias para entender a
situação e seu contexto. Dependendo das razões primárias para as diferentes percepções, os gerentes de conflito podem planejar procedimentos
para coletar informações, testar a objetividade das percepções das partes ou facilitar a discussão de tais percepções. Para superar o confronto
improdutivo de percepções, cada parte deve ser ajudada a compreender como a outra a vê, sem sentir que compreender essa perspectiva
significa que também deve concordar com ela.
Compromissos pouco claros
Presumindo que algum acordo pudesse ser alcançado, seria necessário um ato único, como um pagamento em dinheiro, ou a conformidade
envolveria um compromisso contínuo com um programa mais complicado? Quais são as questões que um acordo deve abordar? Quem deveria
cooperar para que o acordo fosse operacional?
Se as partes não consideraram ou discutiram entre si como seria o esboço de um acordo, elas podem desenvolver ideias muito diferentes. Quanto
mais diferentes forem essas imagens, mais difícil será para elas chegar a uma resolução viável. Se um vê o problema como um rompimento iminente
de uma barragem que precisa de uma solução paliativa imediata, enquanto o outro pensa que a disputa é realmente sobre a gestão de longo prazo
de um complexo sistema de navegação e irrigação, eles estarão trabalhando em direção a algo radicalmente diferente objetivos e cada um terá
dificuldade em entender o outro. A menos que o processo possa ajudá-los a esclarecer a natureza e o escopo do compromisso final, eles
provavelmente agravarão o conflito em um esforço para impor uma solução. O análogo da diplomacia internacional chega às primeiras páginas com
muita frequência: na maioria dos conflitos armados, os oponentes eventualmente falam sobre se e como cessar as hostilidades. A menos que esses
termos operacionais sejam claramente compreendidos por ambos os lados, um lado pode encontrar seus esforços para trabalhar em direção a um
cessar provisório frustrado pela percepção do outro da demanda como uma cessação permanente e desmobilização total. Consequentemente,
ambos os lados aumentam o combate, para “lembrar” o outro lado de como as coisas podem ser ruins na ausência de um acordo.
Prescrever Abordagens
Agora, os gerentes de conflito estão mais bem preparados para conceber um processo que possa superar, ou pelo menos mitigar, o efeito dos
impedimentos descritos acima. Eles podem revisar sistematicamente seus diagnósticos particulares e conceber abordagens gerais para construir um
processo que se aproxime de sua visão de resolução eficaz de disputas. Algumas ilustrações devem ajudar a capturar o sabor da tarefa.
Superar impedimentos
Se as partes estão travadas em uma batalha de barganha posicional na qual concessões substanciais parecem improváveis, os mecanismos para esclarecer seus interesses, distintos de suas
posições, podem ser valiosos. O objeto clássico da barganha posicional de variável única é o dinheiro, mas subjacentes à demanda por uma determinada quantia geralmente estão outros
interesses que talvez pudessem ser satisfeitos de outra maneira. Um facilitador externo pode solicitar esse tipo de informação confidencialmente. Quando um empresário altamente alavancado
estava tentando vender uma de suas propriedades de revista, seu preço inicial pedido era de $ 400.000. Nenhuma quantidade de pechinchas conseguiu levá-lo a se mudar, embora nenhum
comprador tenha oferecido mais de $ 325.000 e avaliações independentes tenham estimado o valor justo de mercado da propriedade entre $ 280.000 e $ 325.000. Só depois de muito
pressionado por um facilitador externo, ele admitiu que seu problema não era que ele precisava de $ 400.000 ou que achava que a revista valia tanto. Em vez disso, ele se sentiu limitado por uma
cláusula de financiamento que tratava qualquer redução de valor superior a $ 100.000 em qualquer ativo como condição de inadimplência. Uma vez que todo o seu financiamento tinha provisões
para inadimplência cruzada, ele não poderia aceitar menos de $ 400.000 por uma propriedade que comprou inicialmente por $ 500.000. Uma vez que entenderam isso, as partes, em consulta
com seus advogados e contadores, conceberam um esquema de nanciamento criativo que não desencadearia um calote, mas que ainda assim representasse um custo real para os compradores
de cerca de US $ 310.000. ele se sentiu restringido por uma cláusula de financiamento que tratava qualquer redução de valor superior a $ 100.000 em qualquer ativo como condição de
inadimplência. Uma vez que todo o seu financiamento tinha provisões para inadimplência cruzada, ele não poderia aceitar menos de $ 400.000 por uma propriedade que comprou inicialmente por
$ 500.000. Assim que entenderam isso, as partes, em consulta com seus advogados e contadores, conceberam um esquema de nanciamento criativo que não desencadearia um calote, mas que
ainda assim representasse um custo real para os compradores de cerca de $ 310.000. ele se sentiu limitado por uma cláusula de financiamento que tratava qualquer redução de valor acima de $
100.000 em qualquer ativo como condição de inadimplência. Uma vez que todo o seu financiamento tinha provisões para inadimplência cruzada, ele não poderia aceitar menos de $ 400.000 por
uma propriedade que comprou inicialmente por $ 500.000. Uma vez que entenderam isso, as partes, em consulta com seus advogados e contadores, conceberam um esquema de nanciamento
criativo que não desencadearia um calote, mas que ainda assim representasse um custo real para os compradores de cerca de US $ 310.000.
Se ambos os lados estiverem muito dispostos a arriscar no tribunal, uma receita útil pode oferecer-lhes uma maneira confidencial de desenvolver uma
avaliação realista de suas perspectivas de litígio. A árvore de decisão e as ferramentas de análise de risco, há muito familiares aos tomadores de
decisão de negócios, agora estão sendo usadas com algum sucesso na análise de decisões de litígio. 6 Tal análise, realizada de forma independente e
confidencial para cada lado por um especialista externo, pode injetar uma dose útil de realidade no processo.
Se as percepções partidárias decorrentes de uma disparidade na experiência das partes e no acesso às informações estão impedindo a
comunicação, os gerentes de conflito podem querer planejar um processo de compartilhamento de informações que permita a uma das partes
"alcançá-la". Se nenhuma das partes tiver informações suficientes, talvez um processo de descoberta conjunto ou neutro ajudasse. Se um dos lados
estiver preocupado com a divulgação dos termos de um acordo, os gerentes de conflito podem incorporar ao processo alguns meios de gerenciar o
fluxo de informações sobre o acordo.
Às vezes, o maior impedimento para a solução de uma disputa vem da forma como o conflito foi estruturado, o que, por sua vez, restringe os
tipos de opções que as partes consideram. Na medida em que as partes vejam o problema envolvendo principalmente a distribuição de algo -
dinheiro, obrigações, elogios ou culpa - elas concluirão que mais para um significa necessariamente menos para o outro e continuarão a abordar
o problema com base nisso. Embora nem sempre seja possível resolver uma disputa "aumentando o bolo",
a experiência ensina que disputantes verdadeiramente adversários sempre podem produzir um resultado que deixa menos para ambos, uma "soma
negativa". Alguns conflitos, devido às necessidades das partes e às limitações de recursos, podem nunca ser resolvidos, a menos que alguém tente gerar
ganhos mútuos. A pequena revista especializada que calunia gravemente, mas de forma totalmente não intencional, o empresário em rápida ascensão
pode simplesmente não ter a capacidade de torná-lo completo por meio de compensação em dinheiro. Se ele insistir no pagamento de uma quantia única
equivalente ao que ele espera receber em tribunal, pode muito bem terminar com uma sentença inexequível contra uma empresa falida. Mas uma história
de capa sobre sua liderança visionária em uma indústria emergente pode render a ele uma exposição valiosa e ao editor um artigo interessante, tornado
mais rico e mais confiável pela cooperação total do sujeito.
Um dos objetivos dos gerentes de conflito, e potencialmente sua maior contribuição, é identificar oportunidades para transformar a disputa em um
jogo de soma positiva. Orientando as partes para a solução conjunta de problemas, em vez de uma postura adversária, e facilitando a
comunicação e a troca de informações, um processo bem planejado pode ajudar as partes a resolver sua disputa de forma mais proativa para
ambos os lados. Duas fontes ricas de potencial de aumento de valor são as diferenças das partes e sua capacidade de cooperar. 7
Explorar as diferenças
As partes atribuem valores diferentes aos resultados possíveis ou aos diferentes bens e serviços? Eles enfrentam incentivos fiscais ou outros
incentivos diferentes? Eles têm preocupações diferentes sobre publicidade? As partes têm expectativas diferentes sobre eventos contingentes,
atitudes diferentes em relação ao risco? Eles têm preferências diferentes sobre o momento da resolução ou o desempenho do acordo?
Uma escola de pensamento sugere que a melhor maneira de resolver uma disputa é minimizar as diferenças das partes. Quanto mais parecidos os dois
disputantes parecem, maior a probabilidade de chegarem a alguma acomodação. Embora às vezes isso possa ser verdade, nem sempre é possível
realizar. Algumas partes podem simplesmente ter um conjunto muito diverso de interesses e expectativas para serem homogeneizados. Além disso, muitos
as diferenças são valiosas e vale a pena preservar. Muitas alianças comerciais são fechadas não porque as partes sejam semelhantes, mas
precisamente porque as partes têm pontos fortes ou perspectivas diferentes que acreditam contribuir para um bom t. Um bom processo de
gestão de conflitos deve facilitar a maneira como as partes lidam com suas diferenças, em vez de encobri-las.
Facilitar a Cooperação
A cooperação entre as partes é uma maneira desejável e eficiente de resolver o problema? As economias de escala são possíveis? As partes
compartilham interesses em algum resultado substantivo, bem público ou percepção pública de como lidam com a disputa? Um lado pode
tomar medidas para beneficiar o outro significativamente com um custo mínimo para si mesmo?
A cooperação com o inimigo é geralmente a última coisa que os disputantes consideram. No entanto, é precisamente porque toda essa classe de
soluções é tantas vezes negligenciada que ela deve ser sistematicamente considerada em quase todas as disputas. Às vezes, a melhor maneira de
resolver um problema sobre o desempenho passado é, em conjunto, criar um mecanismo melhor para encorajar, facilitar e monitorar o desempenho
futuro. Talvez o contrato de OEM anterior não tenha sido cumprido porque teria funcionado melhor como uma joint venture completa. Na maioria dos
conflitos de negócios, geralmente há alguma maneira de um lado conferir valor substancial ao outro a um custo comparativamente baixo, mesmo que
apenas em referências de negócios ou boas relações públicas, ou mais tangivelmente em contratos de fornecimento a custo ou garantias de terceiros .
Deixar de considerar sistematicamente essas opções custa dinheiro.
Em muitos conflitos comerciais, há também atividades que ambos os lados concordariam que constituem um bom uso de recursos e das
quais ambos obteriam pelo menos um benefício indireto; eles deveriam considerar comprometer parte do que está em jogo no conflito para
alguma atividade mutuamente benéfica, em vez de desperdiçar mais recursos na briga sobre como distribuir as participações nominais entre
eles.
Tome uma atitude

A análise até agora passou pelos estágios clássicos de solução de problemas. A primeira etapa definiu o resultado desejado - um processo
eficaz para gerenciar disputas comerciais. Em segundo lugar, os gerentes de conflito
foram encorajados a fazer observações sobre o conflito, ainda não resolvido por meios tradicionais. A terceira etapa os incentivou a diagnosticar
as causas do fracasso das partes em resolver o caso até o momento. Quarto, com base nesses diagnósticos, eles deveriam prescrever algumas
abordagens gerais para lidar com os problemas identificados. Agora é a hora de agir. O que os gerentes de conflito devem fazer a seguir? Como
eles vão do bloco de notas a um plano de ação para resolver esse conflito?
Fazendo escolhas de processos
Projetar um processo personalizado de resolução de disputas requer a tomada de algumas decisões específicas sobre os tipos de mecanismos a serem
usados e como eles podem funcionar juntos. Essas decisões variam significativamente de um caso para outro.
A interação com o litígio.
Se o processo substituir o litígio tradicional, ele deve ter como objetivo principal facilitar o acordo, ou algum tipo de adjudicação parcial ou
simplificada seria preferível? Como os procedimentos alternativos devem interagir com a via tradicional de contencioso? O litígio deve ser
suspenso temporariamente? A aprovação judicial dos procedimentos alternativos deve ser buscada com antecedência?
Às vezes, a única maneira de aplicar pressão suficiente sobre as partes para chegar a um acordo produtivo é manter o litígio em andamento a todo
vapor, enquanto outra pessoa tenta resolver o caso em uma "segunda via". Na verdade, essa é uma maneira de deixar as partes mais confortáveis
ao tentar uma nova abordagem; eles não precisam abrir mão de nenhuma vantagem percebida no tribunal. Embora essa abordagem pareça exigir o
comprometimento de recursos adicionais para o conflito, ainda pode ser muito útil na eficiência e na qualidade do resultado. Se a “segunda via” for
bem-sucedida, a economia com o encerramento antecipado da “via de litígio” por si só compensará facilmente as despesas adicionais. 8 Outras
vezes, para que um procedimento inovador de resolução de disputas tenha uma chance real de sucesso, as partes devem concordar com um cessar
temporário no campo de batalha legal, para permitir que os negociadores explorem uma abordagem de resolução de problemas e troquem
informações com segurança .
Produto Esperado.
O resultado deve ser vinculativo para as partes ou meramente consultivo? O que se ganhará ou perderá na flexibilidade do processo, na
seriedade com que as partes participam ou em sua disposição de aceitar o processo?
Os procedimentos devem ajudar as partes a criar uma solução que atenda aos seus interesses, pareça legítima e seja preferível à sua melhor alternativa
fora da mesa. Esses procedimentos não precisam impor um resultado a nenhuma das partes; na verdade, por definição, qualquer solução desse tipo terá o
apoio e o consentimento de todas as partes. No entanto, alguns procedimentos não vinculativos podem ser utilizados para manipulação de má-fé e podem
ser usados apenas para atrasos e coleta de informações. Para tais situações, os procedimentos de resolução de disputas podem ser elaborados para
gerar uma resolução à qual todas as partes estarão vinculadas, mesmo que nenhuma a tenha defendido.
Participação de um Neutro.
Uma parte neutra seria de alguma ajuda? Em que capacidade? Um neutro deve facilitar a comunicação entre as partes, avaliar suas posições,
gerar propostas de acordos ou apurar fatos? Cada um deles envolve diferentes graus de intrusão no processo por um estranho ao conflito.
A intervenção de um neutro costuma ser carregada de tensão e ansiedade. Alguns se preocuparão em como o neutro os perceberá e sua
posição e buscarão a aprovação do neutro. Alguns ficarão preocupados com o fato de que estranhos vejam o uso de um neutro como uma
admissão de que não podem resolver seus próprios problemas; eles tentarão ocultar o pedido de intervenção ou mostrarão desdém público pelos
esforços do neutro. Freqüentemente, essa postura pública torna-se uma profecia autocumprida e o neutro, destituído de credibilidade e confiança,
não pode evitar o fracasso. Antes de buscar intervenção, tente visualizar o papel do neutro. Que deficiências procedimentais o neutro pode
abordar? Existe alguma outra maneira de abordá-los de forma eficaz?
Muitas das tarefas que os neutros realizam requerem, na verdade, apenas alguém que não tenha um interesse pessoal na resolução do conflito, em
vez de um estranho totalmente apartidário. Em muitos contextos, é possível e desejável superar as barreiras à solução usando “neutros internos”,
ou seja, indivíduos de uma ou de ambas as organizações que não estão diretamente envolvidos na disputa e cujo interesse principal é ajudar a
administrar o conflito. Os chamados procedimentos de “homens sábios”, pelos quais executivos seniores de duas organizações são designados
como recursos de processo para ajudar a resolver conjuntamente, por exemplo, uma disputa entre gerentes de linha, valem a pena considerar para
qualquer relacionamento comercial complexo e de longo prazo.
Formalidade.
Até que ponto um processo formal ou informal parece mais adequado às partes e à disputa? Devem ser especificadas regras sobre as etapas
do processo ou seu tempo? Quais regras de descoberta, se houver, devem ser incorporadas? Como deve proceder a apresentação de provas
e depoimentos (seja um para o outro ou para um neutro)? Deve haver vias de revisão?
Correndo o risco de transformar o processo de desenho em um exercício de redação legislativa, é importante que os gestores do conflito reflitam
cuidadosamente sobre os aspectos operacionais do processo e os mecanismos de consulta e verificação que serão necessários para resolver as
inevitáveis disputas processuais. Eles não apenas devem pensar sobre qual processo ajudaria melhor as partes a resolver seu conflito
substantivo, mas devem considerar como lidar com as disputas sobre o próprio processo. Durante a fase de descoberta do litígio tradicional, por
exemplo, espera-se que o advogado resolva suas diferenças, mas se eles não puderem fazer isso, eles podem buscar uma decisão do juiz,
magistrado ou mestre especial que preside esse aspecto do caso.
Custos
Quem deve arcar com o custo do fracasso em se chegar a um acordo no novo processo? Caso as partes cheguem a um acordo, como os
custos devem ser alocados entre elas?
Muito tem sido escrito sobre a importância dos incentivos de custo na resolução de disputas, tanto para advogados quanto para seus clientes. 9 As
partes podem decidir se cobrirão seus próprios custos ou se os alocarão de outra forma. Embora possa não haver um vencedor facilmente
identificável no sentido em que existe um litígio, pode valer a pena considerar se os responsáveis por fazer as partes incorrerem em custos
adicionais devem suportá-los. Alguns mecanismos de resolução de disputas em litígios, por exemplo, colocam o ônus sobre a parte que declina
uma oferta de acordo de boa fé para "fazer melhor", forçando-os a assumir o risco (na forma de uma redistribuição dos custos do litígio) de não
cumprimento então.
Começando
Conforme observado anteriormente, o método descrito neste ensaio pode ser aplicado por organizações profissionais para esboçar procedimentos
modelo para classes de disputas, ou por partes de um empreendimento que deseja redigir protocolos de resolução de disputas para conflitos
futuros entre elas, ou por um gerente enfrentando um problema que não foi resolvido no início do processo. Seja qual for o caso, os gerentes de
conflito devem fazer uso de todas as informações disponíveis.
Embora, uma vez que surja um conflito, possa ser mais difícil estabelecer o tipo de relação conjunta de resolução de problemas que poderia estar
disponível anteriormente, mais fatos podem ser conhecidos naquele momento, e isso deve permitir que as partes planejem um processo mais
adequado para a disputa específica do que para um conflito hipotético. O consentimento mútuo geralmente será necessário para realizar qualquer
coisa, exceto litígios tradicionais. As partes terão que negociar procedimentos e detalhes, e tais negociações podem fornecer uma oportunidade
para as partes começarem a cooperar.
A análise descrita aqui deve permitir que os gerentes que enfrentam uma escalada de conflito façam várias coisas: primeiro, eles devem ser
capazes de decidir se vale a pena estruturar um processo de resolução de litígios personalizado e discutir a opção de forma clara e sistemática
com o advogado; segundo, mesmo que os gestores de conflito optem por não negociar sobre o processo, por terem diagnosticado o problema
existente, eles deveriam estar mais bem preparados para pensar como resolvê-lo com base no mérito; e terceiro, se decidirem
abordar seus homólogos para discutir a possibilidade de um processo melhor, eles estarão preparados para negociar sobre isso.
Para iniciar tal negociação, os gerentes podem tentar agendar uma reunião com suas contrapartes para explorar os procedimentos de gestão de
conflitos, deixando claro que o conteúdo da disputa não está na pauta dessa reunião. Acompanhando o convite para tal reunião pode haver um
rascunho do que um processo eficaz deve ser capaz de realizar (ao invés de como deveria ser), ao longo das linhas dos atributos descritos na
barra lateral, e um convite para revisar o rascunho . Uma lista de atributos de um bom processo de resolução de disputas é suficientemente
removida da substância do conflito para que os gerentes sejam capazes de abordar o problema de projetar procedimentos apropriados da mesma
forma que lidariam com uma sessão de resolução de problemas menos conflituosa: quaisquer que sejam seus respectivos pontos de vista sobre a
disputa em si,
SOBRE O AUTOR
Danny Ertel é consultor de negociação na Con ict Management, Inc., em Cambridge, Massachusetts, e associado do Harvard Negotiation Project. Ele também é
professor especial da Faculdade de Direito da Universidade de Toronto e co-autor do próximo Além da Arbitragem: Projetando Alternativas para o Litígio de Valores
Mobiliários ( Butterworth Legal Publishers).
REFERÊNCIAS (17)
1 Com base em sua experiência com disputas trabalhistas na indústria de carvão, Ury et al. criaram uma lista de verificação útil e um tanto diferente das etapas que
devem ser incluídas nos sistemas de gerenciamento de con itos recorrentes dentro de uma organização. Ver:
W. Ury, J. Brett e S. Goldberg, Resolvendo Disputas ( São Francisco: Jossey-Bass, 1988). Mostrar todas as referências
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How To Design A Conflict Management Procedure That Fits Your Dispute - 1991.en - PT

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25/03/2021 Como elaborar um procedimento de gestão de conflitos que se adeque à sua disputa

REVISTA VERÃO 1991

Como elaborar um procedimento de gestão de

sejam reformuladas ou que as apostas sejam redefinidas.

antitruste plausível de um distribuidor insatisfeito.

um processo capaz de resolver o conflito.

Atributos de um processo de gestão de

processo facilitará a discussão do projeto.

3 por cento de seu antigo

Atributos de um processo de resolução de conflito eficaz

• encorajando as partes a explorar os interesses subjacentes às suas respectivas posições de negociação

• facilitando a exploração de interesses comuns e não conflitantes

5 Constrói uma boa relação de trabalho

9 Gera Boas Opções

• encorajando as partes a conceber formas de criar valor para ganho mútuo

• É percebido como legítimo

ser visto como uma inclinação do equilíbrio de poder)

• por não ser percebido como contrário ao interesse público

• Está ciente das alternativas processuais das partes

substantivas do outro lado

de divulgação, natureza dos resultados e qualidade de conformidade)

• encorajando o questionamento e teste de suposições subjacentes

• facilitando a compreensão e discussão das percepções partidárias

• estabelecendo uma comunicação bidirecional eficaz entre os tomadores de decisão

23 Leva a Compromissos Sábios

Constrói uma boa relação de trabalho

pequenas, que surgem inevitavelmente em qualquer interação complexa entre instituições.

para ajudar a deixar de lado os problemas de personalidade.

destinado a atribuir culpas.

Gera Boas Opções

de avaliá-las e escolher entre elas.

É percebido como legítimo

cumprimento integral de qualquer resultado. Similarmente, 4

Está ciente das alternativas processuais das partes

ordene que façam.

agirem sobre elas.

Leva a Compromissos Sábios

partes não cumprir com suas obrigações.

Figura 2 ilustra essa metodologia.

Observe os sintomas e as dificuldades

natureza da disputa e os meios tradicionais de resolvê-la.

assim por diante.

interesses podem e serão atendidos.

consequências colaterais a adjudicação ou liquidação terá para um ou ambos

stakeholder apreciar o valor do dinheiro no tempo ou há outros fatores em jogo?

no tempo ou o desejo de resolver imediatamente situações desagradáveis.

aprender com os erros e virtudes do litígio.

de recuperar fundos)? Os custos têm impacto proporcional ou significância para as partes?

se sai com outros meios de atender aos interesses pessoais e institucionais.

gerente de conflito pode gerar ideias para remediar as deficiências.

realmente esperam realizar nesta disputa?" e “Com que propósito?”

relação comercial, a menos que a outra ceda?

Geração Limitada de Opções

orçamento de outro projeto)?

Medo de resultados arbitrários e ilegítimos

Superestimativa da alternativa de litígio

significa que também deve concordar com ela.

Compromissos pouco claros

cooperar para que o acordo fosse operacional?

fluxo de informações sobre o acordo.

mais rico e mais confiável pela cooperação total do sujeito.

Deixar de considerar sistematicamente essas opções custa dinheiro.

Tome uma atitude