Planejamento (Teoria e Modelos) - Maurício Fernandes Pereira

Planejamento
Planejamento
(Teoriase eModelos)
(Teorias Modelos)
Maurício Fernandes Pereira
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PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Luiz Inácio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAÇÃO
Fernando Haddad
SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Carlos Eduardo Bielschowsky
DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLÍTICAS EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – DPEAD

Hélio Chaves Filho
SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

Celso Costa
COMISSÃO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC

Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR)
Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)
Antonio Roberto Coelho Serra (UEMA)
Jonilto Costa Sousa (UnB)
Vicente Chiaramonte Pires (UEM)
Ozório Kunio Matsuda (UEM)
Anderson de Barros Dantas (UFAL)
DESIGN INSTRUCIONAL
Denise Aparecida Bunn
Patricia Regina da Costa
Rafael Pereira Ocampo Moré
PROJETO GRÁFICO
Annye Cristiny Tessaro
Mariana Lorenzetti
DIAGRAMAÇÃO
Annye Cristiny Tessaro
Victor Emmanuel Carlson
REVISÃO DE PORTUGUÊS
Patrícia Regina da Costa
Sérgio Meira
ORGANIZAÇÃO DE CONTEÚDO
Sumário
Apresentação....................................................07
UNIDADE 1 – Introdução ao Processo de Planejamento
Siglas-chave do processo de planejamento estratégico...........................11

Planejamento: conceitos e elementos de um Modelo de Plano Estratégico...30
Resumo.......................................................................................................51
Atividades de aprendizagem........................................................................53
UNIDADE 2 – O Processo de Planejamento estratégico:

Declaração de Valores, Missão, Visão e
Fatores Críticos de Sucesso
O processo de Planejamento Estratégico................................................63

Resumo.......................................................................................................87
Atividades de aprendizagem.......................................................................88
UNIDADE 3 – O processo de Planejamento Estratégico:

Análise Externa e Análise Interna
Análise Externa e Análise Interna............................................................91

Resumo......................................................................................................106
Atividades de aprendizagem.......................................................................107
UNIDADE 4 – O Processo de Planejamento Estratégico:

Questões Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas
A origem da palavra estratégia............................................111

Resumo......................................................................................................126
Atividades de aprendizagem......................................................................127
Referências.....................................................................................129
Minicurrículo.....................................................................................134
Apresentação
Olá estudante! Seja bem-vindo.

Você está iniciando a disciplina de Planejamento, ferramenta
gerencial de suma importância para a vida de toda e qualquer organi-
zação, bem como para nós enquanto pessoas, pois nos leva a refletir
sobre nossas competências presentes e nossas possibilidades futuras
e, à luz disso, formularmos estratégias para transformar o nosso futuro
em algo muito melhor que o nosso presente.
Vamos detalhar a construção de todo o Processo de Planejamen-
to, em especial o Planejamento Estratégico, e discutir na teoria e na
prática os seguintes itens: Declaração de Valores, Missão, Visão, Fato-
res Críticos de Sucesso, Análise Externa e Análise Interna, Questões
Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas.
Temos a certeza, e condições de provar, como você verá na dis-
ciplina, de que as organizações que desenvolvem um Processo de Pla-
nejamento Estratégico na teoria e na prática conseguem responder
melhor aos desafios ambientais do mundo moderno.
Seja bem-vindo ao mundo do Processo de Planejamento (Teori-
as, Modelos)!
Bons estudos!
Professor Maurício Fernandes Pereira
www.cad.ufsc.br/mauriciofpereira
mpereira@cse.ufsc.br
“Nós que vivemos nos campos de concentração podemos
lembrar de homens que andavam pelos alojamentos con-
frontando a outros, dando o seu último pedaço de pão.
Eles devem ter sido poucos em números, mas ofereceram
prova suficiente que tudo pode ser tirado do homem, me-
nos uma coisa: a última das liberdades humanas, esco-
lher sua atitude em qualquer circunstância, escolher o
próprio caminho” (Viktor Frankl).
*Viktor Frankl – preso em 1942 pelos nazistas e enviado ao cam-

po de concentração de Auschiwitz, ao entrar lá,
teve a coragem e a capacidade intelectual para
buscar um sentido para o momento que estava
vivendo e “escolheu” fazer três coisas para man-
ter-se vivo: sobreviver, ajudar as pessoas com
as suas habilidades “médicas” e aprender. A base
da sua teoria é a convicção de que o homem é capaz de tomar
decisões e é responsável por elas, sendo que ele não vive a mercê
de seu meio. Frankl morreu em Viena em 1997 aos 92 anos dei-
xando um grande legado e um exemplo vivo de que planejamento
de vida pode ser uma questão de escolha.
A ele dedico esta disciplina de Planejamento (Teorias e Modelos).

UNIDADE
1
Introdução
Introdução ao
ao
Processo
Processo de
de Planejamento
Planejamento
Curso de Graduação em Administração a Distância
Objetivo
Nesta Unidade você conhecerá as siglas-chave para o sucesso do processo
de Planejamento nas Organizações; estudará as diversas visões de

Planejamento; bem como ter a oportunidade de discutir sobre o processo
de Planejamento, através do conhecimento dos principais conceitos e
elementos de um Modelo de Plano Estratégico.
10
Módulo 5
Siglas-chave do processo de
planejamento estratégico
Caro participante!
Seja bem-vindo à disciplina de Planejamento (Teorias e
Modelos)
O processo de Planejamento é válido para todo e qualquer tipo

de organização, seja ela pública, privada ou não-governamental
(ONG). É válido também para Governos Municipais e Estaduais e
suas Secretarias, para o Governo Federal e seus Ministérios. Podemos
também levar o Planejamento Estratégico para o nível individual, ou
seja, para você que está lendo esta Unidade agora.
Lanço um desafio a você: a cada etapa do processo de Planeja-
mento Estratégico estudado na disciplina desenvolva o seu próprio
Planejamento Estratégico. Tenho certeza que ao final você terá sur-
presas agradáveis. Evidentemente, que para cada tipo de organização
devemos saber fazer a devida contextualização, ou seja, levar em con-
ta as demandas e especificidades da instituição em que se está reali-
zando o planejamento.
Estamos vivendo tempos de profundas reflexões, principalmen-
te sobre a própria razão de nossa existência enquanto Ser Humano e
das organizações em seu real papel na sociedade. Nos dias atuais, so-
mos muitas vezes mais “Seres Máquinas” do que a nossa verdadeira
missão aqui na terra, ou seja, estamos nos automatizando e achando
que tudo o que está acontecendo é normal, levando muitas organiza-
ções a não realizarem sua verdadeira função: obtenção de Resultado.
Resultado com maiúscula mesmo! Uma saída para essa questão pode
ser um processo de gestão mais humano. Para isso, os princípios fun-
damentais do processo de Planejamento devem estar pautados por al-
guns elementos (siglas) que você vai estudar nesta Unidade.
11
GLOSSÁRIO Antes de entrarmos no processo de Planejamento e seus Planos

*Digressão – recur- Estratégicos, é importante discutirmos os princípios, que são o alicer-
so literário utilizado ce de todo o processo e vão proporcionar a você uma nova maneira de
com o fim de escla- olhar as organizações e a si mesmo. O grande objetivo da nossa di-
recer ou criticar o gressão* inicial é levar você a uma profunda reflexão sobre outra
assunto em questão. maneira de ver e pensar o processo de Planejamento. Caso isso não
Fonte: Ferreira
seja efetivado, vamos trabalhar com um Planejamento Estratégico às
(2004)
antigas e que já não traz mais resultados objetivos. Nossas pesquisas
mostram que em organizações onde as
Para saber mais siglas, que você verá na seqüência, são
*Jim Collins – considerado por muitos o sucessor de
implementadas anteriormente a implan-
Peter Drucker o então Pai da Administração Moder-
tação do planejamento estratégico, os
na que nos deixou em 2005. Para se ter uma idéia,
resultados apresentados são mais consis-
foi depois de uma conversa em Boulder, Colorado,
EUA, com Collins e os doze integrantes do Conselho tentes. Os estudos de De Geus (1997,
de Administração da InBev, que os mesmos tiveram 1998, 2000); Collins (1995, 2001) e
a certeza que deveriam adotar a toda poderosa Joyce, Nohria e Roberson (2003) tam-
ANHEUSER – BUSCH, fundada a quase 150 anos, bém vem corroborando com as idéias
dona do ícone americano, a cerveja Budweiser. De- aqui expostas.Assim sendo, nosso obje-
pois de alguns meses de conversa com Collins, a InBev
tivo é abrir a sua mente para um mundo
comprou a empresa por 52 bilhões de dólares.
novo de entendimentos organizacionais,
como mostra a Figura 1:
Figura 1: Abrir a mente

Fonte: <http://office.microsoft.com> Acesso em: mai. 2008
Abrir a mente e o cérebro para colocar em xeque nossos pres-

supostos arraigados e congelados, em outras palavras mu-
dar o nosso “Piloto Automático”.
12
Módulo 5
Então, vamos iniciar a Unidade. Quere- Para saber mais

mos que você saiba que estaremos junto *Frederick Winslow Taylor (1856–1915)
com você, estimulando a aprendizagem – formou-se engenheiro mecânico. É con-
e esclarecendo as suas dúvidas. siderado o “Pai da Administração Científi-
ca”, pois propôs a utilização de métodos
científicos cartesianos na administração de
O processo de Planejamento inicia-se for- organizações. Seu foco baseia-se na efici-
malmente quando Taylor (Administração Cien- ência e na eficácia operacional na adminis-
tífica) e Fayol (Teoria Clássica) começam os pri- tração industrial.
meiros estudos da Administração, entre 1903 e Fonte: www.netsaber.com.br/biografias/
1916; porém naquele momento a Administra- Acesso em: 16 abr. 2008.
ção era entendida como a simples adoção de *Jules Henri Fayol (1841–1925) – foi
métodos racionais e padronizados buscando a engenheiro de minas francês e um dos teó-
máxima divisão de tarefas, sem considerar o ricos clássicos da Ciência da Administração,

sendo o fundador da Teoria Clássica da
papel dos funcionários no conjunto do resulta-
Administração e autor de Administração
do da organização.
Industrial e Geral (Administration industrielle
O conceito moderno de Planejamento está et générale – prévoyance organisation –
vinculado a princípios transparentes que che- commandement, coordination – contrôle).
gam a influenciar o ser humano em um âmbito Fonte: www.netsaber.com.br/biografias/
além do que a simples complexidade de suas Acesso em: 16 abr. 2008.
tarefas.
Para nós, e peço a sua atenção, o processo de Planejamento Es-
tratégico deve pautar-se em elementos mais humanos, para uma me-
lhor compreensão do desafio organizacional. Para tanto defendemos
alguns princípios que podem ser expressos através de algumas siglas:
C+T = C
CIFA
CEDE
PLIT
CHHA=C
CAR
POCD
D=C+C
C+C=L
13
L=RRES
SPFE
TEEM
V A A DL
CIF=R
Você deve estar se perguntando, que siglas são essas?

Muito provavelmente você nunca as viu antes!
Quais são os seus significados?
A essência do processo de planejamento está, inicialmente, na

compreensão da equação: C+T=C, ou seja, Curiosidade mais Trans-
gressão é igual à Criatividade. Uma organização para ter planeja-
mento condizente com o atual contexto dos negócios necessariamente
precisa de pessoas curiosas. Pessoas que tenham a capacidade de não
se contentar com o óbvio, a mesmice. Pessoas curiosas estão sempre a
procura de elementos cada vez melhores para a organização em que
trabalham. Porém, curiosidade prescinde transgressão, ou seja, pesso-
as que querem sempre evoluir, ir além do mínimo necessário, que sem-
pre estão colocando em xeque as regras estabelecidas pela própria or-
ganização. Sendo assim, elas estão sempre batendo, no bom sentido
da palavra, na cultura organizacional, questionando-a com objetivo
de mudá-la, sempre para melhor, a fim de adequá-la a nova realidade e
as demandas da sociedade.
Em um primeiro momento é importante saber que o real signifi-
cado de uma organização não é apenas dar lucro, pois qualquer orga-
nização que abre com essa finalidade, necessariamente, chega no má-
ximo, a alguns anos de vida; e um, dois ou três anos de vida é uma
expectativa muito baixa. Além do mais quando se falar em organiza-
ções públicas a própria palavra lucro, inclusive, deve ser
reconceitualizada para o seu real objetivo.
Uma organização serve para C I F, ou seja, para atender de ma-
neira brilhante o Cliente que, na maioria das vezes, está buscando
14
Módulo 5
não somente preço e sim valor, ou seja, a realização de seus mais pro-
fundos sonhos. O Cliente quer um produto ou um serviço com dife-
rencial, por menor que seja. O Cliente quer qualidade de produto, mas,
acima de tudo, de serviço no momento do atendimento. Por isso, o
contato da organização com o cliente é um momento sublime e alguns
já chamaram esse momento de “a hora da verdade”, nesse momento
em que a organização se encontra verdadeiramente com o seu cliente,
e ele tem que estar satisfeito!
O Investidor é a segunda razão de uma organização, ele busca
lucro, liquidez no seu negócio e segurança no investimento. Investidor
quer fluxo de caixa positivo!
Funcionário é o terceiro item. Caso a organização não aplique
práticas gerenciais de inclusão dos funcionários, mostrando claramente
suas perspectivas de crescimento na organização, criando um clima agra-
dável com um salário justo, com certeza eles não tratarão bem os clien-
tes, o que, por sua vez, terá reflexo imediato nas variáveis do investidor.
Funcionário tem que estar motivado! Assim, a real razão da existência
de uma organização está na palavra Resultado, ou seja, no somatório
das necessidades do Cliente, do Investidor e do Funcionário.
A organização que valoriza um determinado elemento em

detrimento de outro, pode descompensar o conjunto e ter re-
flexos no resultado. Por isso, obviamente, não há uma ordem
de prioridade, ou seja, não vem primeiro o Cliente, depois o
Investidor e, por fim, o Funcionário, na verdade todos vêm
ao mesmo tempo, haja vista que a organização é um “todo”
organizacional e não somente uma “parte”.
Está comprovado através de vários estudos que esses elementos

devem ser analisados e avaliados pelos empresários que querem obter
sucesso em seus negócios. Arie De Geus (2000), pesquisou em orga-
nizações com mais de 100 anos em todo o mundo, e descobriu carac-
terísticas e práticas organizacionais semelhantes em cada uma delas,
prevalecendo sempre o lado humano da corporação através de práti-
cas como:
15
conservadorismo nas finanças;

sensibilidade em relação ao mundo circundante;
consciência da própria identidade;
tolerância quanto às novas idéias;
valorização de pessoas e não de ativos;
relaxamento das diretrizes e controles;
organização para o aprendizado; e
moldagem da comunidade humana.
Em um estudo de Joyce, Nohria e Roberson (2003), depois de

analisarem mais de cem organizações por mais de dez anos, concluí-
ram que 40 delas tinham obtido um resultado acima da média das de-
mais. No estudo, ficou claro a existência de uma “fórmula” para o
sucesso organizacional, que traduzimos em C E D E e P L I T. Para
classificar uma organização como vencedora, e saber quais são os fa-
tores que realmente determinam o sucesso, Joyce, Nohria e Roberson
(2003) constataram que as que obtiveram resultado ao longo de 10
GLOSSÁRIO anos, tinham quatro práticas primárias – C E D E (cultura voltada para
*Modus operandi: o resultado, estrutura flexível, desempenho impecável e espetacular e
– locução substanti- estratégia clara) – e em pelo menos duas, de quatro práticas secundári-
va - modo pelo qual as – P L I T (parcerias sólidas, líderes comprometidos com o negócio,
um indivíduo ou inovação como processo de gestão e o desenvolvimento de talentos).
uma organização
desenvolve suas ati-
vidades ou opera. Prezado estudante, diante das nossas reflexões e dos estu-
Fonte: Houaiss dos de técnicos da área nos últimos anos, ousamos dizer
(2001). que o processo de Planejamento das organizações deve
levar em conta alguns princípios fundamentais:
uma cultura baseada no desempenho, ou seja, o modus

operandi* tem que estar a serviço da organização e não o
contrário. Situação aparentemente estranha, mas muito coti-
diana no mundo organizacional, em que a preocupação mai-
or está nos manuais e formulários e não na ação;
16
Módulo 5
GLOSSÁRIO
*Trade-off – ou
estrutura flexível e simples. No Brasil, infelizmente, às ve- tradeoff é uma ex-
zes, se dá mais valor ao cargo que a pessoa ocupa na hierar- pressão que define
quia do que com a descrição do mesmo. Tal prática, é mais uma situação em que
visível ainda no serviço público, que criou até uma expres- há conflito de esco-
são para a situação ao afirmar que a pessoa “caiu de pára- lha. Ele se caracteri-
quedas” na organização e no cargo; za em uma ação eco-
o desempenho na execução da ação organizacional tem que nômica que visa à re-
ser impecável. Não há mais espaço para coisas mal feitas; solução de problema
mas acarreta outro,
a estratégia da organização tem que ser clara, objetiva e
obrigando uma esco-
comunicada a todos os envolvidos. A organização tem que
lha. Ocorre quando se
fazer trade-offs*, ou seja, opções ou escolhas, informando
abre mão de algum
ao cliente o que ela faz e o que ela não faz, pois organizações
bem ou serviço distin-
sem foco são organizações sem rumo, e sem rumo estão na
to para se obter outro
trilha do fracasso, pela fragilidade de suas ações;
bem ou serviço distin-
Parcerias e um sólido processo de Gestão da Cadeia de Va- to. Fonte: http://
lores são cruciais para a consolidação de relacionamentos res- biblioteca.uol.com.br.
peitosos e confiáveis, a fim de se obter resultados conjuntos; Acesso em: jun.
Criatividade e Inovação em processos, serviços e produ- 2008.
tos. Com a tendência de commodity* das organizações esses *Commodity –
dois itens passam a ser primários em termos de diferencia- “comoditização”
ção; e mercadoria em esta-
Líderes comprometidos com a organização e o desenvolvido bruto ou produ-
mento dos Funcionários. to básico de impor-
tância comercial,
Permeando esse conjunto de princípios, a organização deve pri- como café, cereais,
vilegiar algumas práticas: algodão, etc., cujo
preço é controlado
Criatividade, Inovação, Flexibilidade e Adaptabilidade por bolsas internaci-
(C I F A); onais. Ou seja,
quando fala-se em
Conhecimento (é o saber), Habilidade (é o saber fazer),
“comoditização das
Humildade (é o saber reconhecer suas limitações) e Atitude
organizações” quer
(é o que fazer e, acima de tudo, fazer). De maneira geral, estes
dizer que elas estão
elementos são compreendidos como Competência (C H H A
se tornando todas
= C). Somente para lembrar, se for C H A sem o segundo “H”
iguais, oferecendo
da Humildade é igual “A”, ou seja, Arrogância;
produtos e serviços
relações pautadas em Confiança, Atenção e Respeito (C A R); semelhantes. Fonte:
saber Planejar, Organizar, Controlar e Dirigir (P O C D); Michaelis (2007)
17
quem Dirige, Coordena e Comanda (D = C + C);

Coordenar e Comandar são atividades desempenhadas pe-
los Líderes (C+ C = L);
verdadeiros Líderes, segundo Peter Drucker, Pai da Admi-
nistração Moderna, têm Responsabilidade, geram Resulta-
do, dão Exemplo através do discurso, mas acima de tudo, são
exemplos por suas práticas do dia-a-dia, tendo assim, Segui-
dores (L = R R E S);
o relacionamento com clientes e funcionários tem que ser
pautado em uma constante Surpresa positiva, realizado com
Paixão, a fim de Fidelizar os clientes ao torná-los Encanta-
dos pela organização (S P F E), ou seja, começar a fazer
marketing “boca-ouvido”, mais conhecido como “boca-a-
boca”. Falo “boca-ouvido”, porque falam bem da organiza-
ção para os outros e estes escutam, ouvem e acabam indo até
a organização para conhecer o que ela faz mesmo; e como
faz bem, acabam efetivando compra e se tornando clientes
Encantados. Aí está o início do ciclo virtuoso. Por isso é
que defendemos que a organização não serve para efetivar
vendas e sim para construir relacionamentos; e
construir relacionamentos leva Tempo, mas, e deve ser feito
proporcionando experiência de consumo para os clientes. As-
sim, eles passam a experimentar constantemente novas práti-
cas com a organização, sendo que isso somente ocorre em
um ambiente que ofereça momentos de consumo com muito
Entretenimento. No conjunto, tudo isso vai Marcar eterna-
mente os atores organizacionais (T E E M), principalmente
o cliente, que muito provavelmente vai voltar; e aí está o re-
lacionamento novamente.
Mas nada terá sentido se os executivos não tiverem em mente

quatro características fundamentais da dimensão humana, tão bem ela-
boradas por Covey (2002, 2005a, 2005b, 2005c):
viver intensamente, observando a saúde física e econômica,

“experenciando”;
aprender, ou seja, estar com a mente aberta ao aprendizado
contínuo;
18
Módulo 5
amar tem a ver com a autoconfiança, com o lado emocional

GLOSSÁRIO
– é participar de um time, pertencer a um grupo; e, por fim
*Sinergia – ato ou
deixar um legado, é dar sentido para as coisas que se faz, é esforço coordenado
marcar profundamente a vida das pessoas por onde você passa de vários órgãos na
(V A A DL). realização de uma
função, cujo todo
Covey (2002, 2005a, 2005b, 2005c) também nos ensina que a acaba sendo mais
organização, através de seus líderes, tem que construir hábitos e prin- que o simples
cípios norteadores de seus comportamentos. somatório das par-
Os hábitos: ser proativo; começar com o fim já em mente; colo- tes. Fonte: Ferreira
car o mais importante em primeiro lugar; pensar em termos de todos (2004)
vencerem; buscar antes compreender para depois ser compreendido;
gerar sinergia*; e afinar o instrumento.
Para cada um dos hábitos há um princípio correspondente: res-
ponsabilidade e iniciativa; visão e valores; integridade; respeito; com-
preensão mútua; cooperação criativa; e renovação.
Podemos pensar, depois de tudo isso, que o processo de Plane-
jamento não é para qualquer aventureiro. Não é por outra razão – que
a maioria das organizações brasileiras é aberta por um processo de
empolgação de alguns e não por um processo sólido de reflexão e
análise profunda da situação do mercado global, seja ele interno ou
externo à própria organização a ser criada; daí o fato de encerrarem
suas atividades em menos de 24 meses, muitas vezes.
Em todos os estudos, o que fica evidente é que a organização

deve valorizar cada vez mais o lado humano de sua gestão e
do processo estratégico, caso esteja preocupada com o re-
sultado constante e com um longo prazo de existência.
A última sigla é expressa por M= C+C+C+F, ou seja, todas as

organizações públicas, privadas ou do terceiro setor estão em um
Mercado, composto por Clientes, que são todos aqueles que mantêm
um relacionamento mais intenso com a organização, são na verdade
fidelizados por ela, pois acabam, muitas vezes, se relacionando com
elas. Do mercado também fazem parte os consumidores, pois são aque-
19
les que se utilizam do produto ou do serviço, porém de outras organi-

zações, são os futuros clientes. Exemplo: sou cliente do supermercado
Angeloni, pois consumo os produtos que são vendidos em todo e qual-
quer supermercado, porém só compro no Angeloni. Assim, do
Angeloni sou cliente e do Makro sou consumidor, ou um cliente po-
tencial. Do mercado também fazem parte os concorrentes que compe-
tem comigo no mercado pelos meus clientes e por todos os consumido-
res, e faz parte por último, e não menos importante, os fornecedores,
que devem ser, a partir do tratamento que dou a eles, meus parceiros.
Prezado estudante!
Queremos dar um destaque maior para três elementos dis-
cutidos anteriormente que são fundamentais para o suces-
so do planejamento, pois o sucesso de todo e qualquer
negócio está na capacidade de entender e colocar em prá-
tica as palavras que parecem óbvias para os dias atuais:
Criatividade, Inovação e Flexibilidade. Antes de entrar-
mos na discussão do tema, poderá ver no Quadro 1, o
que algumas autoridades no assunto falam.
Criatividade, Inovação e Flexibilidade
Enquanto continuarem acreditando que a criatividade é um dom pessoal,

De Bono as organizações não terão acesso às milhares de novas idéias de seus
(2000) funcionários. Não nos interessa se uma idéia é boa ou má. Queremos
simplesmente saber onde ela está nos conduzindo
A criatividade, potencial profundo da realidade humana, atividade supe-

Fustier & rior do espírito, fermento do progresso histórico da humanidade, não se
Fustier (1985) exprime somente nas artes ou nas grandes invenções. Ela é o fermento da
resolução de todos os problemas, dos mais particulares aos mais gerais,
dos mais técnicos aos mais históricos
Szent-Gyorgyi Criatividade consiste em ver o que todo mundo vê e pensar o que nin-
– Prêmio Nobel guém ainda pensou
de Química
Abraham O homem criativo não é o homem comum ao qual se acrescentou algo.

Maslow – um Criativo é o homem comum do qual nada se tirou
dos psicólogos
mais importan-
tes deste século
De Bono O estilo do um executivo determina não o que ele é capaz de fazer, mas
(1989) o que ele vai se permitir fazer
20
Quadro 1: Criatividade, Inovação e Flexibilidade.
Fonte: elaborado pelo autor.
Módulo 5
Nossos argumentos estão pautados em duas das maiores autori-

dades no assunto em nível nacional e internacional. Uma é brasileira,
Eunice Maria Lima Soriano de Alencar (2000, 2004, 2005), Professo-
ra da Universidade Católica de Brasília. A outra é a Professora da
Universidade de Harvard, Teresa M. Amabile (1997, 1999), reconhe-
cida pelas obras sobre criatividade e a sua interface com o mundo
organizacional.
Pois bem, vamos ao assunto!

Como você já deve ter notado através das afirmações ante-
riores, a Criatividade, a Inovação e a Flexibilidade estão se
configurando como grandes diferenciais para o sucesso
organizacional. Também é verdade que estas três palavras
podem mudar os rumos estratégicos de uma organização.
Nesta disciplina, você será apresentado ao processo de Pla-
nejamento Estratégico. Terá, ainda, a oportunidade de cons-
tatar que se essas palavras não estiverem presentes em todo
o processo, muito provavelmente a organização não con-
seguirá obter resultado com o Plano Estratégico, pois ao
invés de criar uma ferramenta gerencial para o auxílio na
tomada de decisão, será criado algo que acabará por engessar
a organização. Será um Planejamento Estratégico para o
passado e não para o futuro.
Criatividade, Inovação e Flexibilidade
A criatividade consiste na geração de idéias e a inovação repre-

senta a aplicação prática dessas idéias, no sentido de criar um novo
produto, um novo serviço, um novo processo ou procedimento admi-
nistrativo. Podemos afirmar que a criatividade está por de trás do pro-
cesso inovativo e a flexibilidade é que proporciona a abertura para
tudo que seja novo sem pré-julgamentos de valor.
21
Alencar (2000, 2004, 2005) lembra que a complexidade, a di-

versificação e as rápidas mudanças que caracterizam o mundo atual
demandam novas formas de se abordar os problemas; sensibilidade
para percebê-los e solucioná-los com eficácia; estratégias diversificadas
que respondam, simultaneamente, à dinâmica do presente e às incertas
exigências do futuro, em suma, atitudes, respostas e soluções criativas
e inovadoras, tudo isso através de um espírito flexível.
Segundo Alencar (2000), há vários motivos para se estudar e,
principalmente, para se exercitar a criatividade e a inovação:
o momento da história está por exigir um novo perfil profis-

sional, em que a criatividade ocupa um lugar central;
a qualidade de nossas vidas futuras, tanto como indivíduos
quanto funcionários de uma organização, depende em larga
escala de nossa capacidade de criar e inovar;
a nova realidade que se configura requer, tanto do indivíduo
quanto das organizações, muita criatividade e propostas ino-
vadoras;
para prosperar e mesmo sobreviver, é indispensável que a
organização permaneça em processo contínuo de inovação.
Por esta razão, é necessário injetar mais criatividade no am-
biente de trabalho, tornando-o mais propício à expressão de
idéias; e
a maior parte dos profissionais não está preparada para fazer
uso de seu potencial criador em prol da organização. A famí-
lia e a escola reforçam muito mais a obediência, o conformis-
mo, a passividade e os padrões de pensamento voltados para
a reprodução de informação do que as habilidades para a pro-
dução de novas idéias e uma atitude criativa. Objetivos, va-
lores e traços que predispõem o indivíduo a pensar de forma
flexível e imaginativa pouca atenção têm recebido nos anos
de formação profissional.
Logo, temos é que fazer uma reconceitualização do nosso mo-

delo mental, permitindo que informações ditas acima possam entrar na
nossa cabeça e assim mudarmos a maneira de pensar e, principalmen-
te, de agir.
22
Módulo 5
Vamos mais uma vez lembrar da frase anterior observando a Figura 2:
GLOSSÁRIO
Figura 2: Mente aberta *Expertise – subs-
Fonte: <http://office.microsoft.com> Acesso em: mai. 2008 tantivo feminino. 1.
competência ou
Amabile (1999) e Amabile et al. (2005) afirmam que há três com- qualidade de espe-
ponentes da criatividade: cialista; 2. perícia,
avaliação ou com-
o primeiro é o que ela chama de expertise*, ou apenas co- provação realizada
nhecimento, que é de dois tipos: o técnico e o intelectual. por um especialista
O conhecimento técnico é aquele específico da sua ativida- em determinado as-
de profissional. Por exemplo, você que trabalha no Banco sunto. Fonte:
do Brasil, como gerente de agência, tem que conhecer as par- Houaiss (2001).
ticularidades do cargo ou função. Você adquire esse tipo de
conhecimento através do curso de Administração ou Conta- Ei, você que está
bilidade, na Universidade, quando conversa com amigos que lendo: não esqueça
trabalham na mesma área, em associações de classe, em reu- das Figuras 1 e 2!
niões com profissionais, em congressos, palestras e assim por
Esse tipo de conheci-
diante. No entanto, não basta! Esse tipo de conhecimento
mento, segundo a
tem que ser combinado com o conhecimento intelectual,
pois senão o profissional tende a se tornar um “bitolado”. autora, é fundamental
Portanto, para você desempenhar com louvor e espírito cria- para a pessoa desen-
tivo a sua função gerencial, é fundamental que busque co- volver criativamente, o
nhecimento em áreas que nada têm haver com a sua. Por exem- seu papel em uma
plo, você deve ler livros de romance e poesia, entre outros, organização.
freqüentar reuniões diversas, ir ao teatro, ao cinema, enfim,
fazer coisas que não estão relacionadas com a área gerencial.
Amabile (1999) lembra que o potencial criativo de um pro-
fissional que desenvolve esses dois tipos de conhecimento
será muito maior do que o daquele que tem apenas conheci-
mentos técnicos;
23
o segundo componente da criatividade é a motivação intrín-

seca, que, de acordo com ela, é a paixão interior na solução
de um problema. É uma situação encarada como sendo um
desafio pessoal, trazendo soluções muito mais criativas do
que recompensas externas. No entanto, ela também apresen-
ta como componente da criatividade a motivação extrínseca
ao indivíduo, como, por exemplo, aumento salarial ou elogio
do chefe, porém como sabemos estes elementos nada mais
são do que estímulos. Com certeza são válidos, porém, como
estímulos, são passageiros. Já a motivação, a verdadeira mo-
tivação, ou seja, um MOTIVO para AÇÃO, é aquela que
temos intencionalmente. Portanto, motivação interna não deixa
de ser um pleonasmo, como "subir para cima"; e
o terceiro componente da criatividade é o próprio raciocínio
criativo, que determina a flexibilidade e a imaginação das
pessoas na abordagem dos problemas. A criatividade que na
prática se reveste por inovação e flexibilidade de ação faz
com que você e sua organização se adaptem às transforma-
ções do mundo moderno.
Para Alencar (2000), o pensamento criativo caracteriza-se pela

produção de muitas idéias, especialmente idéias diferentes e originais.
Associadas ao pensamento criativo estão as seguintes habilidades:
fluência: número de idéias produzidas em relação a uma dada

questão;
flexibilidade: número de categorias em que as respostas pro-
duzidas se enquadram; e
originalidade: respostas incomuns, raras, diferentes daque-
las apresentadas pela maior parte das pessoas.
Alencar (2000) adverte que pessoas que se destacam por sua

produção criativa caracterizam-se não apenas pela fluência e origina-
lidade de suas idéias, mas também por uma configuração de atributos
que incluem fatores motivacionais, (como já mostrou Amabile) atitudinais
e um padrão de traços de personalidade, do qual fazem parte:
24
Módulo 5
perseverança: característica esta que foi salientada como ne-

cessária ao sucesso, em uma pesquisa feita nos Estados Uni-
dos, com uma amostra de 710 inventores; e
entusiasmo: apontado por pesquisadores brasileiros, que vi-
nham se destacando por suas contribuições em áreas diversas,
como um dos traços que, juntamente com a dedicação ao tra-
balho, mais contribuíam para o seu desempenho profissional.
Alencar (2000) resume os traços de personalidade que devem

ser cultivados por quem deseja potencializar a sua criatividade: entu-
siasmo, curiosidade, espontaneidade, intuição, sensibilidade, coragem,
tolerância à ambigüidade, perseverança, iniciativa, independência e
autoconfiança.
Você que está estudando neste momento pode pensar:

afinal de contas o que essa discussão toda tem a ver com a
disciplina de Planejamento? Muito bem, se você ainda não
consegue perceber, tem que fazer um esforço. Tente! Va-
mos tente! Tente mais um pouco! Não desista! Se ainda não
percebeu, vamos continuar com a discussão para que ao
final você tire suas próprias conclusões.
Não adianta falar de criatividade se o ambiente organizacional

não a incentiva. É fundamental construir um ambiente de trabalho que
valorize e cultive a criatividade através de:
programas de sugestões;
grupos de geração de idéias;
oficinas de criação;
centros de criatividade;
programas de capacitação em criatividade;
melhoria contínua e incremento à inovação;
pesquisa e desenvolvimento de idéias; e
sessões criativas.
25
GLOSSÁRIO Elementos como: liberdade e autonomia dos funcionários; re-

*Congruência – cursos em termos de tempo e dinheiro; valorização da pessoa humana;
harmonia de uma equipes com diversidade de perspectivas e formação; encorajamento
coisa com o fim a pela supervisão; ambiente de trabalho harmonioso; apoio
que se destina; coe- organizacional à implementação de novas ideais; e congruência* en-
rência. Fonte: tre as demandas organizacionais e as individuais do funcionário são
Ferreira (2004)
essenciais para o desenvolvimento do espírito criativo no ambiente
organizacional. Sem isso, nada feito!
Alencar (2000) aponta os princípios fundamentais em relação à
criatividade para o desenvolvimento do seu potencial no ambiente de
trabalho:
a criatividade é uma característica que difere de indivíduo

para indivíduo apenas em grau;
a criatividade pode se expressar em uma ampla variedade de
áreas;
as habilidades criativas podem ser desenvolvidas através de
intervenções deliberadas sob a forma de capacitação e ins-
trução;
a criatividade não é algo que acontece por acaso. Ela pode
ser deliberadamente empregada, gerenciada, monitorada com
vistas a alcançar as metas individuais e da organização; e
não basta que a pessoa passe por um programa de capacitação
ou receba instrução para que desenvolva e expresse de forma
mais plena o seu potencial criador. É também necessário cons-
truir um ambiente que valorize e que cultive a criatividade.
Em resumo, podemos afirmar que nesta Unidade constru-

ímos a estrutura elementar para o entendimento completo
do processo de Planejamento que será a partir de agora
discutido com você. Você deve gravar que se nas etapas
do Processo de Planejamento Estratégico não estiverem pre-
sentes as siglas C+T=C, C E D E, P L I T, C I F A, C
H H A = C, C A R, P O C D, D = C + C = L, L =
R R E S, S P F E, T E E M, V A A DL, C I F = R e
M=C+C+C+F
M=C+C+C+F, a organização não sentirá os efeitos po-
sitivos do Planejamento Estratégico.
26
Módulo 5
Você que está estudando neste momento pode ainda estar um

pouco reticente com o que falamos até agora, mas, por favor, não seja
um “Assassino de Idéias”! Faça justamente o contrário, pois de outra
forma você não conseguirá obter êxito na disciplina. Olhe abaixo o
que e como pensa o típico “Assassino de Idéias”, e, principalmente, o
que você, estudante, jamais deve ser. Do contrário não terá a mínima
possibilidade de sucesso com qualquer Planejamento.
“A gente já tentou isso antes”;

“Ninguém vai comprar isso”;
“Isso não se adapta ao nosso sistema”;
“Fulano não vai gostar”;
“Não está dentro de nossos padrões”;
“Nós não estamos preparados para isso”;
“Isso não me entusiasma nem um pouco”;
“Não se mexe em time que está ganhando”;
“Não é do nosso jeito”;
“É simples demais”;
“É complicado demais”;
“Não vai dar tempo”;
“A gente nunca fez nada igual”;
“Isso só vai trazer pepinos”;
“Vai ferir nossa imagem”; e
“Não é factível”.
(RAPP; COLLINS INC.)
Para finalizar esse item, faço minhas as palavras de Platão, ao

dizer que temos que desempenhar nossas atividades em uma ordem de
prioridade: fazer primeiro o que é belo para o conjunto, depois o que
é bom, depois o que é verdadeiro e só depois o que for útil. Será que
as nossas organizações não estão invertendo a ordem de Platão e cri-
ando uma desordem que as levarão ao fracasso? Vamos pensar nisso!
Sucesso!
27
GLOSSÁRIO
*BRIC – Brasil,
Rússia, Índia e Chi-
Planejamento Estratégico: a visão globalística
na são países que ou sistêmica; participativa; empreendedora
têm sido apontados,
nos últimos cinco ou inovadora; e humanística
anos, como os pro-
váveis candidatos a
crescer de forma vi- O planejamento pode ser compreendido em sua essência a partir
gorosa, juntando-se de seis visões distintas, porém complementares: a visão globalística
ao clube dos países ou sistêmica; participativa; empreendedora ou inovadora; e
desenvolvidos nas humanística.
próximas décadas.
Na visão globalística ou globalizada ou sistêmica, o planeja-
O termo BRIC, cri-
mento estratégico é formulado a partir da percepção de que as variá-
ado em 2001 pelo
analista de mercado veis do mundo – como um todo – acabam afetando o processo de
Jim O'Neill, do ban- formulação, ou seja, o ambiente de negócios deve observar com olhar
co Goldman Sachs, mais objetivo os aspectos vinculados ao contexto mundial – global,
procura sintetizar analisando-se a organização, a partir do entendimento, por exemplo,
essa expectativa cri- da taxa de crescimento mundial; das contingências que estão aconte-
ada em torno desses cendo com os países mais ricos, como Estados Unidos, Japão, Alema-
países. Serão, nos
nha, entre outros; analisar o que vem acontecendo com os países do
próximos anos, os
BRIC*; com os países emergentes; e o que isso pode afetar as estratégi-
tijolos (“bricks”, em
inglês) sobre os as da empresa a qual se está desenvolvendo o planejamento estratégico.
quais os mercados Analisar as questões pontuais e culturais de cada país ou mesmo da
de investimento irão organização; as crises desses países, por exemplo, o impacto sistêmico
apoiar suas estraté- do Subprime nos Estados Unidos em 2007 e 2008, ocasionando efeitos
gias de expansão. em todas as Bolsas de Valores do mundo; ou mesmo tragédias de gran-
Fonte: http:// de monta, como o 11 de setembro dos americanos em 2001 ou as tragé-
www2.camara.gov.br/
dias recentes na China ocasionadas pelo poder da natureza. Por tudo
fiquePorDentro/
isso, a questão global ou sistêmica, deve ser levada em consideração no
temasanteriores/
bric. Acesso em: momento do processo de Planejamento Estratégico, pois a formulação
jun. 2008. da organização sofrerá impactos, positivos ou negativos.
Saiba mais...
Sobre a visão da globalização no processo de Planejamento
recomendamos a leitura do livro O homem, o arco e a flecha: em
direção à teoria da estratégia. de PINTO, L. F. S. Brasília:
28 SENAC, 2007.
Módulo 5
Na visão participativa, a compreensão do planejamento es-

tratégico é a partir do entendimento de que a organização deve buscar
um maior envolvimento das pessoas da organização no processo de
formulação. Por exemplo, uma organização com até 70 funcionários,
deve envolver todos diretamente na discussão do Planejamento Estra-
tégico. Porém, teremos problemas para envolver diretamente mais do
que 70 pessoas, pois uma equipe de planejamento com tal número de
pessoas se tornaria inviável para se trabalhar, no entanto, teríamos uma
participação mais efetiva. Colocar todas essas pessoas na mesma sala
para discutir as etapas do processo seria dificílimo. Você não concor-
da? Creio que com uma equipe de mais de 70 pessoas, não teremos
agilidade e qualidade de discussão, pois são dois elementos funda-
mentais para um bom processo de planejamento.
Com a visão empreendedora ou inovadora, a empresa cria o
seu planejamento estratégico com uma visão mais ousada, criativa e
desafiadora de si mesma, em especial pensando e desenvolvendo pro-
jetos de novos produtos ou serviços a partir do próprio planejamento,
pensando em uma realidade de 20 ou 30 anos à frente.
Por último, a visão humanística é a compressão do planejamento
estratégico, que tem uma percepção do “todo” interno da organização,
ou seja, com uma visão mais ampla sobre o processo de gestão, pensan-
do de maneira mais forte em todo o conjunto de clientes, investidores e,
principalmente, funcionários. Você lembra disso? Já discutimos, quan-
do falamos do CIF. É uma visão mais avançada do planejamento estra-
tégico, mas infelizmente ainda no Brasil, há uma compreensão de que a
empresa tem que ter como único objetivo o lucro. Justamente uma leitu-
ra antagônica da visão humanística! Pensando-se a partir da visão mais
humanística, a organização terá Resultado (Você lembra? Caso você
não lembre, por favor, volte ao item anterior do livro para relembrar o
entendimento de Resultado.) de maneira mais consistente no longo pra-
zo. Quando pensamos na visão do lucro, é uma visão de curto prazo e
ao longo do tempo não será sustentável, pois teremos um Resultado
significativo no curso prazo, porém no longo prazo será insustentável.
Agora, gostaria que você tirasse as suas próprias conclusões

sobre cada uma das visões e, se possível, compartilhar em
29
cinco linhas o seu entendimento no Ambiente Virtual.
Boa sorte no exercício e na reflexão.
Planejamento: conceitos e elementos

de um Modelo de Plano Estratégico
Caro estudante!
Nesta seção você conhecerá os principais conceitos que
envolvem o Planejamento. É importante que você reflita
ao longo de toda a leitura e se questione sobre a impor-
tância de cada assunto que está sendo colocado, inclusive
relacionando-o com a realidade de sua organização.
Vamos seguir juntos nesta caminhada.
São vários os estudos que comprovam que o Planejamento Es-

tratégico é a ferramenta gerencial mais utilizada pelas organizações.
Conheça a Bain & Em especial, a organização de consultoria Bain & Company que des-
Company em http:// de 1993 estuda o assunto e de tempos em tempos divulga os resulta-
www.bain.com.br/ dos através do documento “Ferramentas de Gestão” (RIGBY;
BRIDELLI; ALVES, 2003). No último relatório divulgado, a
consultoria fez um estudo com 708 organizações de quatro continen-
tes – América do Norte e América do Sul, Europa, Ásia e África. No
Brasil o estudo começou em 1997, ano em que ela abriu seu escritório
de consultoria no país. O estudo aponta que a ferramenta gerencial
que as organizações mais utilizam é o Planejamento Estratégico, que é
utilizado por 89% das organizações pesquisadas. Somente nas organi-
zações brasileiras este percentual caiu um pouco (84%), mas mesmo
assim é alto. É importante notar, através do Quadro 2, que as demais
ferramentas gerenciais apontadas são, também, motivo de estudo e de
análise dentro do nosso próprio referencial de construção de Planeja-
mento Estratégico.
30
Módulo 5
GLOSSÁRIO
*Benchmarking –
Organizações processo por meio
Organizações
Ferramenta gerencial brasileiras que do qual uma empre-
que utilizam
utilizam
sa adota e/ou aper-
Planejamento Estratégico 89% 84% feiçoa as melhores
Benchmarking* 84% 84% práticas de gestão de
Missão e Visão
outras empresas em
84% 73%
determinada ativi-
Segmentação da Base de Clientes 79% 69%
dade. Fonte:
Outsourcing* 78% 71% Ferreira (2004)
Pesquisas Junto ao Cliente 78% 80%
*Outsourcing –
Gerenciamento da Relação com o Cliente (CRM) 78% 55% tercerização. Fonte:
Códigos de Ética Corporativa 78% 59% Michaelis (2007)
Estratégias de Crescimento 76% 59% *Knowledge
Remuneração por Desempenho 76% 76% Management – Ges-
Competências Essenciais 75% 49%
tão do Conhecimen-
to. Fonte: Michaelis
Planejamento para Contigências 70% 49%
(2007)
Alianças Estratégicas 69% 45%
*Downsizing –
Programa de Gerenciamento de Mudanças 64% 53%
miniaturização;
Knowledge Management* 62% 49% enxugamento. Fon-
Integração Logística 62% 57% te: Michaelis (2007)
Downsizing* 59% 45% *Corporate
Gerenciamento da Qualidade Total 57% 61% Venturing – cresci-
Reengenharia 54% 20%
mento da organiza-
ção através do in-
Painel de Controle (Balanced Scorecard) 52% 51%
vestimento, envol-
Análise de Valor Econômico Agregado 52% 47%
vendo risco, em no-
Gerenciamento Baseado na Atividade 50% 35% vos produtos ou
Equipes de Integração Pós-Fusão 37% 16% tecnologias. Fonte:
Corporate Venturing* 32% 18% h t t p : / /
Stock Buybacks* 18% 1%
www.genesisedu.com.br/
(2007)
Quadro 2: Ferramentas direcionadoras que tiveram maior uso *Stock Buybacks –
Fonte: Rigby, Bridelli e Alves (2003).
recompra de ações
como forma de re-
duzir a diluição de
ganhos da Institui-
ção. Fonte: http://
www.genesisedu.com.br
(2007) 31
Como podemos observar, as modernas organizações estão

trabalhando com Planejamento Estratégico e é por isso que
a disciplina que você está cursando é tão importante e
passa a ser mais valorizada ainda. O mundo está aplicando
a ferramenta que estamos estudando! Por que você não
aplica também para a sua organização? Não dá? Por quê?
Então aplique para o “Você S/A”, ou seja, faça o seu
próprio Planejamento Estratégico, pois você não deixa de
ser uma “organização” que necessita de todos os elemen-
tos que um Planejamento Estratégico possa oferecer.
Você que está estudando, com certeza vai achar que é
procedente apresentar alguns conceitos fundamentais para
a compreensão do assunto a ser tratado, de outra forma
teríamos algum grau de dificuldade de compreensão mais
à frente. Portanto, vamos a eles!
Mas o que é Planejamento?
A palavra “Planejamento” lembra pensar, criar, moldar ou mes-

mo tentar controlar o futuro da organização dentro de um horizonte
estratégico. Podemos dizer que planejamento pode ser o processo for-
malizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de
decisões.
Nesse sentido, planejamento difere de improvisar. Enquanto o
primeiro está preocupado em elaborar um plano para fazer algo ou
mesmo criar um esquema para agir, o segundo prepara algo às pressas
no momento em que algo acontece e às vezes age ao acaso.
É justamente isso que não quer o planejamento formal, no en-
tanto não podemos também criar um plano para a organização que a
engesse por ser rígido demais. Por isso, aí começa a se apresentar a
importância das siglas que fizemos questão de discutir no início desta
Unidade.
32
Módulo 5
Planejamento é a formulação sistemática de estratégias,

ações estratégicas e a escolha da melhor ação no momento
certo para a organização.
Algumas características do planejamento você pode ver listadas

abaixo:
diz respeito às implicações futuras de decisões presentes;

é um processo composto de ações inter-relacionadas e
interdependentes que visam alcançar objetivos previamente
estabelecidos;
o processo de planejamento é muito mais importante do que
seu produto final. Mais uma frase brilhante do grande Peter
Drucker;
Para saber mais
ocupação intelectual com o futu-
*Peter Drucker (1909–2005) – Filósofo e Ad-
ro, mas revestido de ação e não
ministrador austríaco, considerado o pai da Ad-
somente de pensamento;
ministração Moderna. Foi o mais renomado dos
avaliação de ações alternativas em pensadores de administração, mas, infelizmen-
relação a estados futuros; e te, nos deixou em novembro de 2005, prestes a
escolha de ações estratégicas al- completar 96 anos. Fonte: www.drucker.org.br
ternativas, comprometidas com o
futuro e não com o passado.
Podemos também enumerar como características:
caráter abrangente: pois tem como finalidade estudar e ana-

lisar todos os aspectos da organização e não apenas parte
dela ou um determinado setor; e
temporal: pois tem um espaço de tempo previamente defini-
do, senão não tem sentido. Ao não colocarmos um horizonte
temporal, fica para quando “Deus quiser”, mas só lembran-
do: ele sempre quer, mas precisamos dizer quando nós que-
remos. Ao deixarmos claro esse ponto, parece que o univer-
so começa a conspirar a nosso favor. Essa questão no pro-
cesso de Planejamento Estratégico é tratada no item “Visão”
33
e chamamos de horizonte estratégico da organização, ou seja,

o período de tempo em que o planejamento vai ser realizado.
Para efeito desta Unidade, você deve saber que o conceito

de estratégia expressa como uma organização utiliza os seus
pontos fortes, existentes e potenciais, para alcançar suas
Metas, levando em conta as mudanças do ambiente. Nas
Unidades mais à frente, você será apresentado a outros
conceitos de estratégias, suas características e exemplos.
O conceito apresentado nesta Unidade já basta para fazer
a junção das palavras Planejamento e Estratégia, surgindo
o conceito de Planejamento Estratégico.
Por Planejamento Estratégico podemos entender o processo

que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (com-
petências da organização) e fracos (incompetências, melhor
dizendo, possibilidades de melhoria da organização), e das
oportunidades e ameaças do ambiente com o intuito de esta-
belecer estratégias e ações estratégicas que possibilitam um
aumento da competitividade da organização. Planejamento
Estratégico consiste também no desenvolvimento de proces-
sos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcio-
nam uma situação viável de avaliar as implicações futuras
de decisões presentes em função de estratégias
organizacionais que facilitarão a tomada de decisão no futu-
ro, de modo mais rápido, coerente, eficiente, eficaz e
resolutivo. O processo de Planejamento Estratégico trata de
descobrir as fraquezas dos concorrentes e centrar forças no
aproveitamento da situação, porém não devemos esquecer
que, quando incitado, o inimigo poderá contra-atacar; deste
modo busca “prever” os seus movimentos e por isso plane-
jar ações alternativas faz parte do processo (GAJ, 1986,
1990; OLIVEIRA, 1988; ANDRADE, 1998).
34
Módulo 5
GLOSSÁRIO
*Planejamento táti-
co – ocorre a médio
Como objetivos do Planejamento Estratégico, podemos elencar prazo e é efetuado
estes: pelos supervisores,
chefias e líderes. É o
aumentar a competitividade; mais próximo do
criar e manter potenciais de competitividade em áreas em que planejamento
a organização é boa ou poderá vir a ser; operacional e obtém
deste as informações
diminuir os riscos de tomar uma decisão errada; que necessita para o
pensar no futuro para construir o futuro; planejamento estra-
tégico. É a ponte en-
integrar decisões isoladas em um plano único; e
tre os diretores, ge-
fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos da or- rentes e o pessoal do
ganização. operacional.
*Planejamento
Para você ter uma idéia, várias são as vantagens de uma organi-
operacional – ocor-
zação ao realizar um Planejamento Estratégico (OLIVEIRA, 1998;
re a curto prazo e é
GREENLEY, 1986): efetuado pelos as-
sistentes, pessoal
possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais
dos níveis mais in-
da organização;
feriores, enfim, to-
transforma a organização reativa em proativa; dos que efetivamen-
coordena a execução do planejamento tático* e te estão dentro da
operacional*; realidade da empre-
sa, do seu dia-a-dia,
permite a integração de todas as funções organizacionais em de seus problemas e
um plano único; soluções. Aqui é
minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a onde se sabe o que
corrigir erros de decisões; se tem realmente de
cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pes- recursos para que a
soas; empresa possa pla-
nejar através dos ní-
permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do pla- veis mais acima.
no; Interage com o táti-
ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização co, passando as in-
dirigida para o esforço global; formações a este,
que passa as infor-
fornece uma base para o esclarecimento de responsabilida-
mações e os recur-
des individuais e contribui para a motivação dos membros da
sos disponíveis para
organização;
o nível estratégico.
Fonte: http://
www.apinfo.com/
35
artigo57.htm (2007)
desenvolve um processo descentralizado de planejamento;

permite a obtenção de melhores resultados operacionais;
orienta e agiliza o processo decisório;
propicia o esforço coordenado e maximiza o impacto de re-
cursos limitados;
possibilita à organização manter maior interação com o am-
biente;
amplia o horizonte de análise dos dirigentes, orientando-os
na prospecção do ambiente em que a organização irá operar,
bem como suscita novas idéias sobre oportunidades a serem
exploradas;
aumenta o nível de interação entre os indivíduos da organi-
zação através da concentração de esforços para um fim co-
mum;
aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocor-
ram;
ajuda os gestores a serem mais comprometidos com a organi-
zação;
chama a atenção da organização para as mudanças e permite
ações em resposta a elas;
identifica necessidades de redefinição na natureza do negó-
cio e da missão;
melhora a canalização dos esforços para a realização de es-
tratégias;
permite que os gestores tenham uma clara visão do negócio;
facilita a identificação e a exploração de oportunidades de
mercado;
oferece uma visão objetiva dos problemas da organização;
fornece uma estrutura para analisar e controlar a execução
do plano e controlar a execução;
minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças;
torna clara a razão de ser da organização;
36
Módulo 5
define seus objetivos, examina a estratégia e a tática mais

apropriada para o alcance desses objetivos, aumentando com
isso a probabilidade de sua própria sobrevivência;
orienta o planejamento tático e o operacional;
ajuda os gestores a relatar as principais decisões de maneira
mais efetiva e a estabelecer estratégias e ações estratégias;
torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a iden-
tificação de oportunidades;
encoraja o pensamento positivo por parte dos funcionários
da organização; e
estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusias-
mada para enfrentar problemas e aproveitar as oportunida-
des.
Como limitações o Planejamento Estratégico apresenta os se-

guintes pontos:
resistência interna;
capacitação gerencial, ou seja, na organização ninguém con-
segue tocar a implantação do processo de Planejamento Es-
tratégico;
é “difícil”, melhor dizendo, é um grande desafio. Todo início
é mais complexo, pois desconhecemos o novo, mas depois
que a organização aprende a lidar com o processo de Plane- GLOSSÁRIO
jamento Estratégico, tende a fluir tranquilamente; *Top-Down – de
cima para baixo.
há limitações impostas pela maneira de conduzir o processo
(Top-Down*, Botton-up* ou Misto). Vamos ver mais à fren- *Botton-up – de bai-
te o que é isso; xo para cima. Fon-
te: http://biblioteca/
é dispendioso, com certeza, haja vista que a organização terá
uol.com.br (2008).
que dispensar tempo para se reinventar; e
o ambiente pode não corresponder às expectativas.
O Planejamento Estratégico está ligado ao nível de decisão mais

alto da organização. No nível médio são apresentados os Planejamen-
tos Táticos (Planejamento Tático de Marketing, Planejamento Tático
37
Financeiro, Planejamento Tático de Recursos Humanos e Planejamento

Tático de Produção ou Serviços). No nível operacional são apresenta-
dos os Planos Operacionais, por exemplo, (Quadro 3):
Planos Operacionais
Planos Operacionais de preços e produtos, de promoção, de

Área de Marketing vendas, de distribuição e de pesquisa de mercado, entre outros
que a organização julgar necessários
Planos Operacionais de despesas, de investimentos, de com-

Área de Finanças pras, de fluxo de caixa e orçamentário, entre outros que a orga-
nização julgar necessários
Planos Operacionais de capacidade de produção, de controle de

Área de Produção/ qualidade, de estoques, de utilização da mão-de-obra e de expe-
Serviço dição de produtos, entre outros que a organização julgar neces-
sários
Planos Operacionais de recrutamento e seleção, treinamento,

Área de Recursos de cargos e salários, de promoções, de capacitação interna, de
Humanos estrutura organizacional, de rotinas administrativas e de infor-
mações gerenciais de comunicações entre outros que a organi-
zação julgar necessários
Quadro 3: planos operacionais.

Fonte: adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003).
É importante lembrar que todos eles estão em sintonia com o

todo maior, que é o Planejamento Estratégico. Para melhor compreen-
são podemos utilizar como metáfora a Constituição Federal (Planeja-
mento Estratégico), as Constituições de cada Estado da Federação
(Planejamentos Táticos) e as Constituições de cada Município (Planos
Operacionais). Observe o Quadro 4:
Níveis de decisão Tipos de Planejamento
Decisões Estratégicas Planejamento Estratégico
Decisões Táticas Planejamentos Táticos
Decisões Operacionais Planos Operacionais
Quadro 4: Níveis de decisão e tipos de planejamento.

Fonte: adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003).
38
Módulo 5
O Planejamento Estratégico:
GLOSSÁRIO
relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as ma- *Staff – equipe, gru-
neiras de alcançá-los; po de trabalho, tri-
trata de questões que afetam a organização como um todo; pulação. Fonte:
h t t p : / /
é de responsabilidade do staff* da organização; biblioteca.uol.com.br
é um processo político que envolve conflitos e poder; Acesso em jun.
sua introdução enfrenta resistências, porque implica em uma 2008.
mudança das regras na alocação de poder e status*; *Status – situação,
requer comprometimento de toda a organização; e estado, qualidade
ou circunstância de
enfim, é um processo de adaptação da organização ao ambi- uma pessoa ou coi-
ente. sa em determinado
momento; condição.
O Planejamento Tático: Fonte: Houaiss
(2001).
relaciona-se com os objetivos de médio e curto prazos;
tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e
não a organização como um todo;
trabalha com as decomposições dos objetivos e estratégias
estabelecidas no Planejamento Estratégico; e
é de responsabilidade da administração de nível médio.
Os Planos Operacionais:
formalizam a ação; e
é a formalização da metodologia de desenvolvimento e
implementação de resultados específicos a serem alcançados
pelas áreas funcionais da organização.
O processo de Planejamento Estratégico tem três momentos

muito bem definidos, vistos a seguir.
39
Os Três Momentos do Processo

de Planejamento Estratégico
Momento 1 – Diagnóstico Estratégico
GLOSSÁRIO A maior coalizão* dominante da organização (caso o diagnósti-

*Coalizão – acordo co queira, obviamente pode compartilhar com mais pessoas da organi-
ou coligação entre zação), ou seja, o dono (na pequena organização), o presidente (na
pessoas para um grande organização), o Secretário de Estado (quando se tratar de Pla-
fim comum. Fonte: nejamento Estratégico em uma Secretaria de Estado e muitas vezes o
Ferreira (2004) Governador), o Presidente de um Banco, por exemplo, o Banco do
Brasil (quando se tratar do Planejamento Estratégico do Banco) ou o
Ministro (em um Ministério, e muitas vezes o Presidente da República)
tem que tomar a decisão de fazer ou não o Planejamento Estratégico. O
responsável pelo diagnóstico tem que responder a duas perguntas:
A) É esse o momento ideal para a organização desenvolver

um Planejamento Estratégico? A organização não está pas-
sando por grandes turbulências que podem “de largada”
inviabilizar o processo todo? Por exemplo, está falindo; mem-
bros da coalizão dominante abaixo (Diretores da organiza-
ção) estão em briga; a organização precisa demitir pessoas
imediatamente ou até mesmo no médio prazo. Caso elemen-
tos como esse e outros parecidos sejam comuns neste mo-
mento, o Planejamento Estratégico não deve ser iniciado, pois
primeiro a organização terá que resolvê-los. São elementos
que não dizem respeito ao processo de Planejamento Estra-
tégico, mas sim decisões estratégicas que, se não foram sana-
das antes de iniciar, temos a certeza que farão o Planejamen-
to ser um grande fracasso; e
B) a maior coalizão dominante da organização está consci-
ente da sua responsabilidade, ou seja, tem consciência de que
terá que se envolver 100% com o processo. Mais ainda, sabe
o que é realmente um Planejamento Estratégico. Caso uma
dessas perguntas gerarem qualquer tipo de dúvida, a organi-
40
Módulo 5
zação não deve começar o processo de Planejamento Estra-

tégico em hipótese alguma, destarte sabemos o que vai acon-
tecer. Em primeiro lugar, o Plano não será implantado; em
segundo, haverá frustração; em terceiro, e tão grave, corre-
se o risco de nunca mais a organização conseguir implantar
um Planejamento Estratégico, pois o seu ambiente foi conta-
minado. Por fim, podemos dizer que esse momento é o da
intenção, do discurso, da aceitação por parte da coalizão do-
minante da organização, ou seja, o aceite e o compromisso
das pessoas que determinam os seus rumos estratégicos.
Momento 2 – Planejamento propriamente dito
É o momento do Planejamento propriamente dito, ou seja, colo-

car no papel as etapas do processo de Planejamento Estratégico.
Momento 3 – Implantação do Planejamento Estratégico
É o momento da implantação do Planejamento Estratégico, de

seu acompanhamento e controle. É nesse momento que a organização
passa a colher os resultados, pois ela passa a praticar o processo de
Planejamento Estratégico.
Na Figura 3, podemos observar os três momentos:
Figura 3: Momentos do Processo de Planejamento Estratégico.

Fonte: elaborado pelo autor.
41
É importante frisar para você que caso não tenhamos um

dos três momentos, não teremos Planejamento Estratégi-
co. Teremos, então, uma verdadeira “Palhaçada” (essa é a
expressão que utilizo para nomear os absurdos
organizacionais) ou um documento escrito que pode ser
muito útil, mas para rascunho e não para melhorar o de-
sempenho da organização.
Para desenvolver o processo de Planejamento Estratégico de-

pois da coalizão dominante responder satisfatoriamente às perguntas
do momento (1), temos agora que montar a Equipe de Planejamento
Estratégico, ou seja, compor uma equipe de pessoas para elaborar o
momento (2); escrever o documento, ou melhor dizendo, colocar no
papel todas as etapas:
Declaração de Valores;
Missão;
Visão;
Fatores Críticos de Sucesso;
Análise Externa;
Análise Interna;
Questões Estratégicas;
Estratégias; e
Ações Estratégicas.
Temos três formas de montar a Equipe:
Top-Down: processo de tomada de decisão que ocorre de

cima para baixo, ou seja, a cúpula define o que fazer e como
será o processo, sem a participação de escalões inferiores da
organização; é o conhecido “empurra goela abaixo” ou “man-
da quem pode obedece quem tem juízo”. Como vantagem,
essa forma tem a sua rapidez: a cúpula pode contratar uma
consultoria externa e ela rapidamente monta o documento,
sem ouvir os níveis inferiores, ou então ela monta o processo
42
Módulo 5
e o documento é definido apenas pelos diretores. Desvanta-

gem: como não houve participação dos níveis inferiores, ocor-
rerão problemas e conflitos no momento da sua
implementação, ou seja, será de difícil implantação. Essa for-
ma era muito usada no Século passado. Hoje tenho minhas
dúvidas! Você, o que acha?
GLOSSÁRIO
Você se sentirá bem se fosse feito dessa forma? Entretan- *Turnover – modifi-
to, podemos dizer que até há casos que justificam essa cação; revira-volta;
escolha. Por exemplo, quando há alto grau de rotatividade rotação; cambio.
Turnover
de funcionários na organização (Turnover
Turnover* * ), justifica-se o movimento das ven-
motivo de a organização envolver mais pessoas, no dia se- das. Fonte:
guinte uma dessas pessoas pode estar trabalhando para o con- www.biblioteca.uol.
corrente e leva consigo os segredos da antiga organização. com.br (2008)
Botton-Up: processo de tomada de decisão que ocorre de

baixo para cima, ou seja, todos participam do processo.
A vantagem é que em uma organização com 300 funcionári-
os, por exemplo, todos formam parte da Equipe de Planeja-
mento Estratégico; logo, como todos estão sensibilizados, terá
uma fácil implantação. Como desvantagem, há a demora de
construir o momento dois e três devido ao grande número de
pessoas envolvidas, podendo levar a organização a formular
estratégias que no momento de colocar em prática já não tem
mais sentido devido ao período muito longo entre os mo-
mentos dois e três.
Como seria, por exemplo, em uma organização como o

Banco do Brasil? São muitos funcionários! O que você acha?
Com certeza não daria certo! Em casos como esses, aplica-
mos o modelo “Misto”. Vejamos na seqüência:
Misto: seria uma saída para o impasse do Top-Down e do

Botton-Up. Desse modo, monta-se uma Equipe de Planeja-
mento Estratégico com pessoas das mais diversas áreas da
43
organização. O ideal é que se crie algum critério para a pes-

soa ser convidada. Digo convidada, porque não adiante o
gerente ou o diretor indicar uma pessoa que sabidamente não
dará nenhuma contribuição para a Equipe, mesmo porque
ela “não está nem aí” com a organização; logo, ela não estará
presente de corpo e alma nas reuniões e discussões.
Independente da forma, dois “tipos” de pessoas obrigatoriamen-

te têm que estar na equipe. Coalizão Dominante Formal – CDF e Co-
alizão Dominante Informal – CDI:
CDF: são todas aquelas pessoas que ocupam cargos na es-

trutura da organização; que detém poder, principalmente da
linha hierárquica que está para baixo. A importância é para
que elas se comprometam com o processo, caso contrário no
momento da implantação vão usar do seu poder da “caneta”
para não executar o Planejamento Estratégico ou mesmo para
boicotar. Aqui vale mais o poder da “caneta” independente-
mente, portanto, da competência de quem ocupa o cargo.
Você lembra da dis- Assim, tem a “caneta” e CDF. O ocupante do cargo pode até
cussão da primeira não ter CHHA = R, mas tem a caneta na mão e com ela pode
seção desta Unidade? fazer um estrago ou um bem muito grande para a organização.
CDI: são todas os indivíduos que não estão em cargos na
estrutura da organização, no entanto, exercem influência so-
bre determinadas pessoas. Preste atenção, não é o “gente fina”
que organiza o futebol ou a festa; com este nós falamos des-
ses assuntos, porém não de assuntos sérios da organização.
Até porque além de
Pode até ser a mesma pessoa, porém não é porque ele conse-
não ter uma regra para
gue congregar essas pessoas para eventos assim que ele é
descobrir é muito CDI. CDI são pessoas que conseguem, por exemplo, ao es-
complicado mesmo cutar e ouvir alguém, dar um conselho para que o falante
achá-lo. Mas você que mude completamente o seu entendimento de algo. O perigo
está estudando a de não descobrirmos um CDI na organização e não saber-
Unidade quem sabe já mos lidar com ele é que ele, ao exercer influência sobre al-
está até com o CDI na guns, pode também ajudar ou prejudicar o Planejamento Es-
tratégico.
sua organização já em
mente. Fique tranqüi-
Não há forma ideal e dependerá da maneira de como o processo
lo: é ele mesmo
está sendo desenvolvido, é claro que em uma organização com mais
44
Módulo 5
ou menos 30 pessoas, por exemplo, é facilmente aplicado o modelo

Botton-Up. Já em uma organização com 300 ou mais funcionários o
modelo misto seria mais executável.
Você pode observar que existe uma série de resistências ao pro-
cesso de Planejamento Estratégico, que na verdade não deixa de ser
um processo de mudança. Os mais comuns são:
percepção do resultado negativo;

medo de mais trabalho;
necessidade de mudar hábitos;
falta de comunicação;
incapacidade de alinhar a organização com o mundo; e
impressão de que estão sendo obrigados a mudar.
Para ter sucesso, o processo de Planejamento Estratégico deve

levar em conta alguns elementos essenciais:
fazer com que um maior número de pessoas na organização

participe da definição do momento dois do Planejamento
Estratégico. A palavra “todos” vai depender de qual modelo
foi escolhido (Top-Down, Botton-Up ou Misto);
obter todas as informações possíveis sobre mercado, ou seja,
cliente (aquele que vai sempre a sua organização, volta, vol- estamos relembrando,
ta mais uma vez e está sempre indo lá efetivar além da com- pois já discutimos esse
pra, principalmente relacionamento), consumidores (toda e ponto no início dessa
qualquer pessoa que pode eventualmente comprar um pro-
Unidade.
duto. Exemplo, por incrível que possa parecer, eu sou consu-
midor de roupas íntimas femininas. Como pode? Claro, com-
pro para presentear a minha Coalizão Dominante, ou seja, a
minha esposa. Logo, como estou efetivando compra desse
produto, sou consumidor. O conceito de consumidor que usa
o produto é um conceito das décadas de 1950 e 1960 que já
não se aplica mais aos negócios), concorrentes e fornece-
dores (M = C + C + C + F);
compreender quem são os reais concorrentes;
relacionar tudo o que se pode fazer para agregar valor ao
cliente;
45
preocupar-se com a gestão financeira da organização;

pensar em várias versões diferentes para o futuro da organi-
zação.
exercitar Siglas-Chave como “pano de fundo” do Planeja-
mento Estratégico.
Tachizawa e Rezende (2002) sublinham que é importante ob-

servar alguns requisitos que são inerentes ao sucesso do processo de
Planejamento Estratégico:
clareza do horizonte estratégico;

credibilidade e legitimidade de quem conduz o processo de
construção das etapas de Planejamento, bem como da equipe
responsável pela implantação. Quem conduz pode ser um
consultor externo à organização ou um consultor interno, ou
seja, um funcionário. Tanto em um caso como em outro a
CDF da organização tem que passar a “caneta” para ele, ou
seja, dar os devidos poderes e autonomia para ele conduzir o
momento (2). Portanto, o poder da “caneta” caso não seja
colocado para o consultor, com certeza o processo de cons-
trução poderá ficar prejudicado, pois, principalmente, a CDF
poderá influenciá-lo o consultor para aquilo que ele achar
melhor e não para um processo efetivo e transparente;
entender que o planejamento implica em mudança e que toda
mudança tende a gerar resistências;
enfocar que a construção do planejamento é um processo co-
letivo e participativo em que todos têm que ganhar, por isso
o entendimento da individualidade é válido, porém não com
a compreensão de que um deve ganhar e o outro perder, mas
senão apenas para respeitar as idéias de cada um;
prestar atenção na freqüente falta de informação relevante e
sobre informação inútil, pois ambas podem levar a paralisar
o processo;
entender que o processo de construção não necessariamente
tem um fim, pois com a turbulência dos negócios pressupõe
que o Planejamento Estratégico é uma “trilha a ser percorri-
da” e não um “trilho de trem”. Assim ele se reveste de um
46
Módulo 5
caráter de constante aprendizado e não como algo estanque

no tempo e no espaço; e
as etapas de construção do Planejamento Estratégico não
podem ocupar um tempo muito longo, pois corre-se dois
riscos: primeiro, quando for aplicar o Plano Estratégico, o
mundo já mudou, haja vista a dinâmica do ambiente; se-
gundo, a organização e os seus gestores não podem ficar
longos períodos de tempo apenas pensando e planejando,
pois têm que executar.
Alguns desafios do Planejamento Estratégico devem ser muito

bem resolvidos, sob pena de prejudicar todo o seu processo. Entre
eles destacamos (TACHIZAWA; REZENDE, 2002):
inflexibilidade na execução: ou seja, se não está no plane-

jamento não pode ser feito, e se está tem que ser feito, inde-
pendentemente de qualquer outro tipo de consideração. Tal
situação é um erro;
excesso de racionalismo: leva a uma busca por um sistema
de planejamento perfeito, porém leva também à paralisia da
organização, pois quer se colocar todo dentro do Plano, nem
tudo dá para ser planejado, pois você não tem bola de cristal
para prever o futuro;
inexistência de mecanismos de controles: descaracteriza o
planejamento, porém o excesso trava o processo e extermina
com a criatividade, tão necessária;
colocar como responsabilidade da execução do Planeja-
mento Estratégico: uma área ou departamento da organiza-
ção. Como o processo é uma construção coletiva de um todo
da organização, tem que ser passada uma idéia de que a res-
ponsabilidade também é de todos. Pode-se, ou melhor, deve-
se ter uma equipe de acompanhamento do processo, mas,
como diz o nome, é de acompanhamento; e a responsabilida-
de é da organização com um todo;
realizado de cima para baixo: obviamente muitos conflitos
hão de aparecer, haja vista que as pessoas não foram chama-
das a participar;
47
dificuldade na execução: em virtude das falhas do processo

de comunicação. Comunicação não é dizer o que está sendo
feito através de jornais internos ou murais, mas sim avaliar se
o mesmo está efetivamente sendo entendido e compreendido
pelos membros da organização;
cuidar para que o desânimo não se abata na organização
pela demora dos resultados: lembrar sempre que uma Guer-
ra se ganha em primeiro lugar lutando e sendo vitorioso nas
pequenas batalhas; e
cuidar para saber quantificar as estratégias
organizacionais: nem tão elevadas que ninguém acredite que
chegará lá e nem tão pequenas que as pessoas deixem para
fazer no último instante, porque sabem que conseguem, po-
rém como deixam para a última hora, também não conseguem.
Na verdade, o que faz com que um processo de Planejamen-

to Estratégico funcione é a Cultura da organização (crenças
e atitudes que levam-na a fazer o que lhe convém com o do-
cumento estratégico); uma estrutura organizacional coeren-
te com as características da organização e do modelo do Pla-
nejamento escolhido; as habilidades, os talentos e o nível de
conhecimento das pessoas que estão à frente do processo;
uma liderança forte e capaz o suficiente para estimular e in-
fluenciar no momento necessário; e procedimentos e meca-
nismos eficientes e eficazes sempre com vista nos resultados
futuros.
Matos e Chiavenato (1999, p. 24) sintetizam as razões de sucesso

e de fracasso de um processo de Planejamento Estratégico (Quadro 5):
48
Módulo 5
Fracasso Sucesso
1. Cultura organizacional deficiente 1. Cultura organizacional:
não há valores explícitos filosofia de organização/verdades comuns

ambiente fechado comunidade vivencial de aprendizagem
centralização/falta de delegação ética e cidadania e
interesses imediatistas/individualismo educação organizacional/renovação
aventureirismo de mercado contínua
falta compromisso de qualidade

falta identidade profissional e
organizacional e
deterioração da imagem pública
2. Miopia estratégica 2. Estratégia de Organização
falta visão abrangente visão ampla e renovada de missão

pouca reflexão / muito ação organização que pensa e
reage-se, não se proage e educação organizacional
treinamento sem educação
organizacional
3. Desintegração das lideranças 3. Liderança integrada
visão fragmentada sistema integrado de liderança

arquipélago organizacional autodireção e autocontrole de pessoas e
não há equipe e equipes
liderança carismática-individualista delegação de autoridade e

“gênios”, “heróis” e “mártires” gerente educador
4. Visão distorcida do cliente 4. Cliente personalizado
não gosta do cliente, mas do lucro marketing do relacionamento

marketing massificado cliente como sensor das decisões
cliente massificado e globalização, tecnologia, personalização
foco no concorrente, para destruí-lo (integração)
foco do cliente como pessoa e
educação organizacional
Quadro 5: Razões de sucesso e fracasso de um processo de

Fonte: Matos e Chiavenato (1999, p. 24).
Na próxima Unidade desenvolveremos as etapas do pro-

cesso de Planejamento Estratégico.
Aguarde!
49
Saiba mais...
JOHNSON, S. Quem mexeu no meu queijo. São Paulo:
Record, 2004.
O texto desta obra é uma parábola que retrata a vida, suas mudanças
e os objetivos (queijos) que muitos buscam. O “LABIRINTO”,
onde os personagens vivem a história, representa o local onde
ocorrem as buscas incessantes pelos seus objetivos. Seja no empre-
go, na família ou mesmo nos relacionamentos pessoais. É uma
analogia ao cotidiano do ser humano, sujeito a mudanças inespera-
das. Os quatro personagens vivem um desafio em busca de seus
queijos. O queijo é representado no livro como sendo aquilo que se
gostaria de ter; é o objetivo principal da busca dos personagens:
emprego, dinheiro, saúde e até um bom relacionamento amoroso.
O labirinto representa o lugar onde essa busca acontece. Seja na
empresa onde se trabalham, na família ou então na comunidade em
que se estão inseridos, os personagens viviam correndo atrás de
queijo para se alimentarem e ficarem felizes. Aqueles que encontra-
vam o caminho eram premiados com uma vida mais tranqüila.
www.administradores.com.br. Acesso em: jun. 2008.
ZANDER, J. A arte da possibilidade. Rio de Janeiro: Campus
2001.
É um livro que apresenta um conjunto de práticas inovadoras de
criatividade que podem ser aplicadas em qualquer realização huma-
na. O texto mostra que a noção da possibilidade pode desempenhar
papel fundamental em todos os aspectos da vida das pessoas. Unin-
do o extraordinário talento de um irrequieto e agitado professor e
comunicador à genialidade de Rosamund Stone Zander, criadora de
novos paradigmas do desenvolvimento pessoal e profissional, a
obra, através de histórias positivas, parábolas e anedotas inspiradas
na experiência pessoal dos autores e de famosos heróis cotidianos, é
baseada em duas premissas: que a vida é construída como uma
estória (“onde tudo é inventado”) e que, com novas definições,
pode-se muito mais do que normalmente as pessoas pensam.
http://www.emporioliterario.com.br. Acesso em: jun. 2008.
Escutar Max Gehringer de 15 de março de 2007. Organizações
privadas não têm preconceito contra funcionários públicos, mas
é preciso não falar mal da repartição. Fonte: Newsletter Amana-
Key - Inovações Radicais, Mar/Abr, 2007. Disponível em:
www.newsletterak.com.br
50
Módulo 5
Sobre Oscar Motomura: Possível Planejar a Vida? Uma reflexão

sobre carreira e futuro pela perspectiva da gestão estratégica.
Disponível em: www.oscarmotomura.com.br (Clicar em “Artigos de
Oscar Motomura”). Transparências de apoio em: www.cad.ufsc.br/
mauriciofpereira, clicando em:
Pós-Graduação;
Especialização;
Planejamento Estratégico; e
Transparências.
RESUMO
Na Unidade 1 você foi apresentado aos princípios que

fundamentam o processo de Planejamento Estratégico, ou seja,
as siglas-chaves do processo de Planejamento Estratégico. Você
deve, ao longo de todo a nossa disciplina, tê-las em mente, pois
elas terão que, constantemente, serem lembradas sob o risco de
você, ao invés de fazer Planejamento Estratégico construindo o
futuro, o que é o correto, fazer Planejamento Estratégico,
rememorando um passado, que já não volta mais e que até foi
glorioso, porém, vou repetir, não volta mais, é agora apenas um
instrumento de bagagem para as suas decisões no presente acer-
ca de seu futuro, e nada mais. Em outras palavras, é a sua expe-
riência acumulada ao longo de sua vida; agora o mundo é outro
e no futuro será um outro completamente diferente do presente.
Portanto, não se esqueça de pensar estrategicamente res-
paldado pelas siglas-chaves!
Em síntese, podemos afirmar que nesta Unidade construí-
mos a estrutura elementar para o entendimento do processo de Pla-
nejamento Estratégico que será, a partir de agora, discutido com
51
você. Mais uma vez, você deve lembrar que se as etapas do pro-
cesso de Planejamento Estratégico não estiverem pautadas nas si-
glas-chaves, a organização não sentirá os efeitos produtivos.
Você foi apresentado também, aos principais elementos
conceituais do processo de Planejamento Estratégico:
definição;
vantagens;
limitações;
características;
requisitos;
formas de montar a equipe de Planejamento; e
os três momentos do Planejamento Estratégico.
Acerca dos três momentos, é importante gravar:
1. Diagnóstico Estratégico;
2. Planejamento propriamente dito; e
3. Implantação e controle.
Lembramos que no momento 2 desenvolvemos uma parte

importante do processo como um todo, em que consideramos:
Declaração de Valores;
Missão;
Visão;
Fatores críticos de sucesso;
Análise externa;
Análise interna;
Questões estratégicas;
Estratégias; e
Ações estratégicas.
52
Módulo 5
Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade 1 que traçou considerações

importantes sobre Planejamento Estratégico. Se você real-
mente entendeu o conteúdo, não terá dificuldades em res-
ponder às atividades de aprendizagem propostas a seguir.
Se, eventualmente, sentir dificuldade em respondê-las, leia
novamente e procure ajuda com seu tutor.
Atividade 1:
Projete-se no futuro, para o dia 23 de junho de 2030, e imagine que

você esteja lendo um jornal de circulação nacional, como Folha de
S. Paulo, O Estado de S. Paulo, Jornal do Brasil, O Globo, Gazeta
Mercantil, Valor Econômico, Correio Braziliense ou mesmo um
outro que não esteja citado aqui. Examine e transcreva as manche-
tes desses jornais a respeito dos seguintes assuntos:
a) Educação Pública Brasileira está...

b) Política Brasileira completa...
c) O Ministério da economia hoje . . .
d) O Banco do Brasil divulgou...
e) A Prefeitura da cidade (colocar o nome da sua cidade) di-
vulgou que...
f) Hoje a Bolsa de Valores de São Paulo informou que 3 em-
presas...
Para você refletir: O grau de excelência de qualquer

organização é uma função do grau de excelência de
seus colaboradores
colaboradores.
Recentemente foi realizado um curso com Oscar Motomura,
da Amana-Key, e ele nos apresentou um excelente exercí-
cio que serve para a nossa reflexão e que eu gostaria de
compartilhar com você, obviamente com a autorização da
Amana-Key.
53
Diante disso, muita atenção na atividade de aprendizagem

que foi carinhosamente colocada pela Amana-Key e
disponibilizada por mim para você.
Atividade 2:
Como você caracteriza o Processo de Planejamento em vigor hoje

na sua organização? Assinalar a opção correta para cada uma das
oito áreas de reflexão. Para cada área há três alternativas, e você
deverá assinalar apenas uma, aquela que melhor condiz com a sua
organização. Após ler todas as opções assinaladas, faça uma refle-
xão de como está o contexto geral do processo de Planejamento de
sua organização.
1. Administração ou Imaginação
( ) O planejamento da organização parece ser feito por e para

administradores do conhecido: tudo muito técnico, numé-
rico, mecânico e incremental. Imperfeições inerentes a pre-
visões e estimativas ficam ocultas atrás de números bem or-
ganizados e gráficos elegantes. O processo parece desenha-
do para tomada de decisão estritamente lógico-racional.
( ) O planejamento da organização busca equilíbrio entre o
melhor de hoje e inovações para o futuro; mas, na hora de
decidir, o sistema vigente faz com que a maior parte dos
recursos vá para o que existe. A fração que sobra para o
novo fica aquém do desejável. Culturas divergentes (ex-
cesso de organização vs. liberdade empreendedora) geram
desgastes e perda de resultados.
( ) O planejamento é basicamente um exercício de reflexões
estratégicas, criatividade e escolhas intuitivas. Honra-se
também o sutil e as variáveis não-quantificáveis. Rupturas
e experimentos de risco estão na essência dos planos que
têm características predominantemente empreendedoras: são
caminhos estratégicos “macro-macro” que deixam espaço
para inovações no dia-a-dia.
2. Mecânico ou Biológico
54
Módulo 5
( ) O processo de planejamento parece se apoiar na premissa

de que, se a metodologia de planejamento for boa, os pla-
nos serão bons. Metodologias mais frias, high tech, aca-
bam comandando o processo de reflexão estratégica, indu-
zindo a decisões aparentemente mais seguras, mas, ao mes-
mo tempo, mais previsíveis, que “viabilizam o viável”.
( ) O processo de planejamento busca complementar os ritu-
ais mais mecânicos com práticas “mais humanas,
inspiracionais, motivacionais”. Mas, no final, a “síndrome
do orçamento” prevalece sobre o processo, neutralizando
tudo o que é “diferente”. Resultado: desmotivação e a sen-
sação geral de estar sendo manipulado . . .
( ) O planejamento gira em torno de “equações estratégicas”
altamente desafiadoras. Rituais mais high touch visam
alavancar os processos humanos de criação de soluções
inovadoras para essas equações. Resultado: “caos criati-
vo” ordenado por princípios, fluxo natural de soluções iné-
ditas, criatividade radical e planos que buscam “viabilizar
o impossível”.
3. Aprovação ou Provocação
( ) Ao se trabalhar no planejamento, todos os envolvidos pa-

recem querer adivinhar o que está na cabeça da cúpula e
quais idéias receberão aprovação (e elogios…). Os planos
viram processos de atender expectativas da cúpula e de
“agradar o chefe”. O poder de escolha passa a ser dos mais
políticos. Resultado: baixa criatividade e poucas idéias ra-
dicalmente inovadoras.
( ) O discurso explícito na organização é de que todos devem
buscar inovações radicais. Mas o “discurso implícito” é de
que todos lembram que a cúpula “detesta surpresas” e movi-
mentos de alto risco. Resultado: “planos tensos”, tipo “col-
cha de retalhos” e uma cultura doente em que tudo parece
precisar se equilibrar “sobre o muro” para sobreviver…
( ) A cultura vigente é de que, ao formular planos, todos pro-
curem caminhos que surpreendam os clientes, o mercado,
uns aos outros e principalmente a própria cúpula. A pre-
55
missa é de que o que não surpreender é só “pseudo-inova-

ção”. A própria cúpula quer ser desafiada e surpreendida.
Resultado: excepcional nível de criatividade e alto poder
de transformação dos planos.
4. Prioridade ou Abrangência
( ) Gradualismo, melhoria incremental, definição de priorida-

des (normalmente o que gera mais resultados no curto pra-
zo) e foco em poucas grandes coisas parecem ser os princí-
pios que guiam a criação de planos. Muitas propostas são
eliminadas pelos filtros desses princípios e sequer chegam à
mesa de decisão nos rituais de planejamento da organização.
( ) Ao planejar, a organização parece hesitar entre a cautela
do gradualismo (“somos por evolução e não por revolu-
ções”) e a busca de inovações por pressão do contexto maior.
Por falta de atenção, o “não-prioritário” fica velho e vira
área de desastre. Ao invés de surpreender, a organização é
surpreendida com freqüência.
( ) Reinvenção, salto de patamar, geração do inédito e criação
de embriões para o futuro parecem caracterizar o planeja-
mento da organização. Mais do que o “não”, prevalece o
“por que não?” a premissa é de que em sistemas
interdependentes não há conceito de “prioridade”. A estru-
tura está desenhada para dar atenção a tudo que parece re-
levante.
5. Conforto ou Desafios
( ) Escolhas estratégicas parecem objetivar “conforto”, “não

criar confusão”, “não mexer em time que está ganhando”.
O planejamento parece ser feito em torno do próprio umbi-
go: não se leva a sério o que acontece no contexto externo.
“atrasos estratégicos” gerados por medos, hesitações e
procrastinações crônicas são explicados por racionalizações
inteligentes.
( ) Escolhas estratégicas são feitas sem critérios claros. Há
espasmos de conservadorismo, seguidos de outros na dire-
ção contrária (decisões ousadas de alto risco) depois de anos
56
Módulo 5
de estacionamento em zonas de conforto. Insegurança pa-

rece ser o sentimento que mais fortemente marca os planos
da organização.
( ) Escolhas estratégicas parecem ser feitas na premissa “quanto
mais difícil, melhor”, ou seja, quanto maior o desafio, mai-
or será a recompensa na forma de portas abertas para o
futuro. Escolhas parecem também antecipar movimentos
no contexto externo e geram o inédito o tempo todo.
A cultura é de “zero de previsibilidade” e planos marcados
por ousadia, coragem e desapego.
6. Fragmento ou o Todo
( ) O planejamento é focado em crescimento do que se faz,

no que é dominante (mainstream), apoiado em pesquisas
tradicionais. Pouca atenção a tudo que é “alternativo” e emer-
gente. Tudo muito previsível e dentro “do que está no radar
de todo mundo”. Conceito de “mercado” e foco no “negó-
cio” atual dominam o processo de criação de estratégias.
( ) O planejamento é focado no tradicional, mas com olho no
novo, que já está tomando forma. Ou seja, que representa
“espaços em branco” que começam a ser ocupados. Nesse
sentido, posicionamento ainda é de um “seguidor” e não
de um “líder pioneiro”. Reflexões sobre possíveis futuros
ainda não estão na mesa de decisão.
( ) O planejamento é orientado pelas necessidades em trans-
formação da sociedade e não do setor, “mercados” e “ne-
gócios”. O foco das estratégias vai muito além da
globalização econômica; está no atendimento de necessi-
dades do planeta como um todo. “Espaços em branco” a
explorar são detectados, como decorrência, o tempo todo.
7. Crescimento ou Evolução
( ) “Crescer, crescer” é o mantra que prevalece nos planos da

organização. Algo típico de quem é escravo de um jogo
onde a maioria perde no longo prazo. A premissa que pare-
ce comandar essa obsessão é a de uma cultura de escassez,
onde é “preciso extrair tudo que for possível, antes que
57
acabe…”. O extremo dessa postura leva a planos míopes e

contínuos “saques contra o futuro”.
( ) Busca-se crescer com qualidade e com “os pés no chão”.
Muita discussão, muita polêmica, mas poucas definições
claras. “Para que queremos crescer?” Ao se questionar a
orientação por crescimento, a reação é forte e gera-se “pa-
ralisia estratégica”, até que as coisas voltem ao “normal”
(busca do crescer por crescer). Resultado: planos forçados,
baixa motivação.
( ) “Evolução, evolução” é o mantra que parece prevalecer
em tudo que se faz na organização. Uma evolução “lato
sensu”, em 360º. Significância, fazer diferença, contribui-
ção efetiva ao todo parecem guiar as estratégias e a cons-
trução de plataformas que sustentarão o futuro da organi-
zação. Como decorrência, a organização é livre o tempo
todo, até para a reinvenção do sistema maior.
8. Interesse ou Consciência
( ) As escolhas estratégicas seguem critérios políticos e não o

que será melhor para o conjunto de stakeholders da orga-
nização. O conflito de interesses é claramente caracteriza-
do, mas tudo é muito bem racionalizado em zonas de auto-
engano. É o poder que determina as escolhas. Há manipu-
lação surda em todas as instâncias. Os “subterrâneos” pre-
dominam.
( ) As escolhas estratégicas estão o tempo todo entre o políti-
co e o “técnico”. Entre o que respeita a estrutura de poder
percebida e o que busca fazer prevalecer propostas pelo
mérito intrínseco. Há grande número de negociações para
acomodar as diferenças. Mas as concessões que se acumu-
lam afastam a organização do futuro.
( ) Ao se fazer escolhas, o que prevalece é o poder dos visio-
nários e dos colaboradores bem intencionados e éticos.
Diálogos robustos levam às melhores decisões. Todos “pen-
sam com sua própria cabeça” e não com a do chefe, dos
consultores, das autoridades e do sistema. O que predomi-
na é um elevado nível de consciência e a busca do bem
comum.
58
Módulo 5
Fonte: Newsletter Amana-Key - Inovações Radicais, Mar/Abr, 2007.

Disponível em: www.newsletterak.com.br
Olá!
Ao final da Unidade 1 faça a seguinte pergunta a você mes-
mo: compreendo os elementos conceituais do Processo de
Planejamento Estratégico? Se responder positivamente a esta
questão, ótimo. Caso tenha ficado com dúvidas, leia nova-
mente e peça auxílio ao seu tutor. A compreensão desses
conceitos é fundamental para prosseguir com o curso.
59
UNIDADE
2
O
O Processo
Processo de
de
Planejamento
Estratégico:
Declaração
Declaração dede Valores,
Valores,
Missão,
Missão, Visão
Visão ee Fatores
Fatores
Críticos
Críticos de
de Sucesso
Sucesso
Objetivo
Nesta Unidade você será levado a discutir o momento 2 do processo de
Planejamento Estratégico, mais especificamente, a Declaração de Valores,
a Missão, a Visão e os Fatores Críticos de Sucesso.
62
Módulo 5
O processo de
Planejamento Estratégico
Caro participante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui você discutirá o mo-
mento 2 do processo de Planejamento Estratégico. É im-
portante que você reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importância de cada assunto que está
sendo colocado, inclusive relacionando-o com a realidade
de sua organização.
Vamos seguir juntos nesta caminhada.
Antes de tudo, vale frisar que o Planejamento Estratégico é um

processo, ou seja, é algo dinâmico. Então, principalmente enquanto
estivermos no momento 2, devemos seguir uma ordem de discussão. Lembra? O momento
São as etapas que já foram apresentadas a você, no entanto podemos de programação, de
também retornar à discussão de itens passados. Quero dizer: se a orga- colocar no papel!
nização já definiu a missão e ao traçar, por exemplo, as estratégias,
alguém teve uma outra idéia sobre a missão. Tudo bem! Você lembra?
Estamos no momento 2, e é um processo, não algo estático. Portanto,
devemos retornar e escutar o que a pessoa que levantou a dúvida tem
a dizer, pois é melhor pararmos agora para uma nova reflexão do que
após finalizado o momento 2 e já estarmos no momento 3, ou seja,
implantando o Planejamento Estratégico. Caso tal situação ocorra no
momento 3, será um complicador muito grande.
Outro fator importante é como estão dispostas as etapas. Na lite-
ratura de Planejamento Estratégico... Perdão! Melhor dizendo, na lite- Mais a frente será
ratura do processo de Planejamento Estratégico existe uma infinidade apresentado o docu-
de modelos que englobam várias etapas. Vamos adotar a que tenho mento final do Plane-
trabalhado nas minhas aulas de pós-graduação e no trabalho que de- jamento Estratégico do
senvolvi junto ao Hospital Universitário da Universidade Federal de HU – UFSC
Santa Catarina. Mesmo assim fica o alerta, você vai encontrar autores (www.hu.ufsc.br)
63
que afirmam que a missão vem antes da visão, e outros dizendo que a
visão deve vir antes.
Sobre análise do ambiente, ocorre a mesma coisa: há autores
que comprovam que a análise externa deve ser feita antes da análise
interna, mas outros defendem o contrário.
Qual a lição que você deve tirar de toda a discussão?
A primeira e mais importante é você saber conduzir muito bem

Esqueceu? Para os três momentos do processo de Planejamento Estratégico.
relembrar o que é isso, A segunda é que você lembre o que foi afirmado no parágra-
volte à Unidade 1 fo anterior: Planejamento Estratégico é um processo, logo
não é apenas estabelecer a missão e seguir as etapas sem olhar
para o que já foi feito.
Como você pôde observar na Figura 3 que ilustra o nosso

referencial de Planejamento Estratégico, a Sensibilização não é uma
etapa e sim um importante fator que perpassa todos os três momentos
do processo de Planejamento Estratégico.
Seu objetivo é em primeiro lugar sensibilizar os membros da
equipe que vão desenvolver o momento 2 (construção da Declaração
de Valores, Missão, Visão, Fatores Críticos de Sucesso, Análise Exter-
na e Interna, Questões Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas)
para a importância do Planejamento Estratégico da organização. Pois
não pode haver entre os membros da Equipe qualquer dúvida sobre o
processo, para que eles não gerem resistências.
Na Sensibilização procura-se identificar os possíveis focos de
resistências. Muitas vezes, a resistência é por “ignorância”, desconhe-
cimento do processo de Planejamento Estratégico. Quando a Equipe
entende o que é, seus membros acabam colaborando.
No processo de Planejamento Estratégico existem oito manda-
mentos, criados por um importante autor da área, que servem para a
Sensibilização (Quadro 7):
64
Módulo 5
Mandamentos da Sensibilização
Todos (principalmente, como já foi falado, a Equipe de Planejamento Estratégico)

devem ter uma visão geral do processo de Planejamento Estratégico
Todos devem se envolver com o processo de Planejamento Estratégico
Todos devem estar motivados com o processo de Planejamento Estratégico
Cada um deve entender o seu papel no processo de Planejamento Estratégico
Cada um deve entender o papel do processo de Planejamento Estratégico na sua ativi-

dade
Todos devem entender o papel do consultor no processo de Planejamento Estratégico.

Sempre há um consultor. Pode ser interno, ou seja, ser escolhido um funcionário da Lembra o que vimos
organização para conduzir o trabalho de Planejamento junto à Equipe, ou então um
na Unidade 1!
consultor externo à organização. Tanto o consultor interno quanto o externo não fazem
o Planejamento Estratégico, pois quem o faz é a Equipe de Planejamento escolhida pela
Coalizão Dominante da organização; porém é um deles que faz o papel de facilitador
Todos devem entender os conceitos envolvidos no processo de Planejamento Estraté-

gico
Todos devem entender o papel da Equipe que vai acompanhar a implantação do proces-
so de Planejamento Estratégico. Esta não vai implantar, pois quem fará isso serão os
responsáveis por cada Questão Estratégica; porém vai cuidar para que todo o Planeja-
mento Estratégico seja implantado segundo o que foi definido. Portanto, para não haver
confusão, são duas Equipes. Uma constrói o momento 2 e a outra, muito menor (de três
a cinco pessoas), institucionalizada pela organização, cuida do processo de acompanha-
mento da execução (momento 3) do Planejamento Estratégico. Geralmente a equipe de
acompanhamento é criada na última reunião que está construindo o momento 2 e
composta por membros dessa equipe.
Quadro 7: Mandamentos da Sensibilização.

Fonte: adaptado de Oliveira (1988a).
Como você já tomou ciência desses elementos introdutórios,

vamos às tão faladas Etapas!
Fique atento!
65
Etapas do processo de
Você lembra dessa Lembrando, o Diagnóstico Estratégico já foi feito e a Coalizão

discussão na Unidade Dominante da organização entendeu que não há nada nesse momen-
2? Não? Então, por to de muito grave que impeça o início do processo de Planejamento
favor, volte a ela. Estratégico.
Declaração de Valores
O Primeiro item do momento 2 é a Declaração de Valores. Al-

guns a chamam de crenças, princípios, políticas, filosofia, ideologia
entre outros, mas não vamos entrar na discussão filosófica de cada
conceito. Vamos entender tudo como Valores, ou seja, aqueles ele-
mentos que acreditamos servirem toda a organização e serem, na ver-
dade, a sua base de sustentação. São elementos nos quais os membros
acreditam piamente.
São os valores que orientam – guiam – as atividades e operações
da organização, independente de seu porte (TIFFANY; PETERSON,
1998). Portanto, não é porque uma organização tem mil funcionários
que ela terá uma Declaração de Valores melhor do que uma que tem
50 funcionários. Não há nenhuma relação de tamanho.
É importante salientar que valores claramente definidos podem
ajudar a organização a reagir rápida e decisivamente quando ocorrem
situações inesperadas. Todos os funcionários devem abraçar os valo-
res da organização (TIFFANY e PETERSON, 1998).
Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a Declaração de
Valores tem alguns benefícios:
cria um diferencial competitivo perante o mercado;

baliza o processo decisório da organização;
orienta o comportamento da organização;
baliza o processo de formulação estratégica;
66
Módulo 5
orienta o recrutamento e a seleção de pessoas para a organi-

zação; e
fundamenta o resultado e a avaliação da organização.
Certa vez Robert Haas, então Presidente e Diretor Executivo da

Levi Strauss, disse: “Os valores de uma organização – o que ela de-
fende e em que seu pessoal acredita – são cruciais para seu sucesso
competitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negócio”.
Portanto, à luz do que estudamos acima, podemos inferir que há
algumas perguntas que norteiam a elaboração de uma Declaração de
Valores:
O que a organização defende?

Quais são os comportamentos da organização?
Como a organização trata os funcionários e os clientes?
Qual o entendimento da organização sobre comportamento
ético?
Como incentivamos e valorizamos os funcionários?
Como a organização é vista pela sociedade em que atua?
O Quadro 8 apresenta vários exemplos de reais de organizações

que têm uma Declaração de Valores:
Responsabilidade corporativa e social

Excelência inequívoca em todos os aspectos da organização
Merck Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade
Lucros provenientes de trabalhos que beneficiem a humanidade
Credibilidade
Responsabilidade
Qualidade
Crenças e Valores do
HEMOSC Competência
Comprometimento
Ética e Moral
Trabalho em equipe
Valorização pessoal
Quadro 8: Declaração de Valores 67

Fonte: adaptado pelo autor a partir da Declaração de Valores de cada
uma das organizações apresentadas
Satisfação do cliente
Comprometimento e valorização do corpo clínico
Busca de excelência tecnológica
Princípios –
Fortalecimento da imagem institucional
PRÓ-VIDA
Cuidados com serviços de apoio e com o patrimônio
Administração transparente
Desenvolvimento auto-sustentável
Cliente
Ética
Hospital São Francisco
Equipe
de Assis
Atualização
Princípios Cristãos
Respeito à Religiosidade, às crenças e aos valores individuais

Valorização do cliente
Responsabilidade Ambiental
Busca constante da Qualidade
Ser hospital filantrópico
Hospital de Caridade
Comportamento Ético
Credibilidade: confiança no corpo clínico e funcional
Atendimento Humanizado: atendimento aos pacientes com
afeto e empatia
Nossa equipe, nossa força

Promoção do progresso da medicina física e da reabilitação
Associação Mineira de Seriedade e credibilidade
Reabilitação Satisfação total do cliente / excelência no atendimento
Relação de parceria com outras instituições assistenciais
Os resultados desejados estão sempre em mente
Fidelidade e trabalho: valorização

Bandeira: a Ética
Ter honestidade e transparência
Servir participando
Federação Brasileira de
Hospitais Aprimorar a qualidade
Unir para fortalecer
Dedicar-se ao cliente
Estimular parcerias
Quadro 8: Declaração de Valores

68
Módulo 5
Hospitalidade
Organização
Princípios do Solidariedade
Hotel Fazenda Pontualidade
Boa Esperança Ética
Dedicação
Esperança
Direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da

sociedade e dos clientes.
Caixa Econômica Busca permanente de excelência na qualidade de serviços.
Federal
Equilíbrio financeiro em todos os negócios.
Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade.
Respeito e valorização do ser humano
Responsabilidade Social
Respeito e Valorização do Ser Humano
Atuação com Inovação e Liderança
Eletrosul Respeito ao Meio Ambiente
Atuação com Ética
Atuação com Agregação de Valor
Satisfação dos clientes

Respeito aos seus empregados
Ética nos relacionamentos
Correios Competência profissional
Compromisso com as diretrizes governamentais
Responsabilidade social
Excelência empresarial
Integridade
Resultados
NET Excelência
Trabalho em equipe
Atitudes pragmáticas
Valorizar o Homem
Ser Líder
Empreender
ACCOR Ter Qualidade
Ter Confiabilidade
Ter Sinergia
Ser Voltada para Resultados
Quadro 8: Declaração de Valores 69
Respeito às pessoas e à família

Geração de lucro para manter o negócio
Koerich Cumprir os compromissos com funcionários
Contribuir com a sociedade pagando todos os tributos
Ter austeridade, ética e transparência
Comunicar confiança de forma clara
Compromisso
Ética
Conselho Estadual Participação

de Educação de SC Respeito
Sabedoria
Verdade
Quadro 8: Declaração de Valores

Observação Importante!
GLOSSÁRIO
*Acróstico – um Quando surgir um acróstico* como o que está nos Princípi-
conjunto de letras os do Hotel fazenda Boa Esperança, ele se torna muito inte-
iniciais que com- ressante, porém deve-se ter cuidado! Primeiro surgem os va-
põem uma palavra. lores e depois o acróstico, porque senão você começa a in-
Fonte: Ferreira ventar valores que não são da sua organização, mas você
(2004) precisa daquela letra para completar o acróstico que você
idealizou anteriormente. Portanto, muita atenção! Primeiro
os valores, depois, caso dê para criar um acróstico, excelen-
te; porém se não der, o que podemos fazer? Nada, com cer-
teza! Criatividade é fundamental, mas aqui é diferente.
Na seqüência você verá um caso que aconteceu com uma orga-

nização e, a partir do que estava estampado em sua Declaração de
Valores, como a organização reagiu diante de uma situação delicada:
70
Módulo 5
A Importância de uma Declaração de Valores
No verão de 1985, os EUA sofreram o que muitas pessoas

descrevem como um ataque terrorista. Alguém em Chicago adul-
terou frascos de Tylenol, o analgésico mais vendido da McNeil
Laboratories, subsidiária da gigantesca Johnson & Johnson.
Um número desconhecido de cápsulas do produto foi adultera-
do com cianeto, e oito pessoas morreram. A tragédia gerou uma
crise na Johnson. A organização reagiu rápida e decisivamente
à ameaça contra seus clientes. Ela retirou todos os frascos de
Tylenol das prateleiras americanas – uma iniciativa de grande
monta que custou à organização mais de US$ 100 milhões – e
fez isso imediatamente após tomar conhecimento do problema.
Quando a crise finalmente acabou, a Johnson transformou-se
em um modelo de organização. A resposta imediata ao inciden-
te do Tylenol conquistou sua reputação de uma das organiza-
ções mais responsáveis do mundo, que leva os deveres cívicos a
sério e está disposta a colocar o bem comum à frente de seus
próprios lucros. Muitos outros segmentos da Johnson beneficia-
ram-se dessa reputação. Por que a Johnson & Johnson com-
portou-se tão bem em uma situação na qual tantas outras orga-
nizações ficariam paralisadas? As razões estão resumidamente
na declaração de valores, um documento extraordinário cha-
mado “Credo da Johnson & Johnson”.
Abaixo está a Declaração de Valores da organização:
Credo da Johnson & Johnson
Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é para

com os médicos, as enfermeiras e os pacientes, as mães e todas
as outras pessoas que usam nossos produtos e serviços. Para
atender suas necessidades, tudo o que fazemos dever ser de alta
qualidade. Precisamos lutar continuamente para reduzir nos-
sos custos, a fim de manter preços razoáveis. Os pedidos dos
71
clientes devem ser atendidos pronta e precisamente. Nossos for-

necedores e distribuidores devem ter a oportunidade de gerar
lucros justos. Somos responsáveis por nossos funcionários, os
homens e as mulheres que trabalham conosco no mundo intei-
ro. Todos precisam ser considerados indivíduos. Devemos res-
peitar sua dignidade e reconhecer seu mérito. Eles precisam se
sentir seguros de seus empregos. A remuneração deve ser justa
e adequada, e o ambiente de trabalho limpo, organizado e se-
guro. Os funcionários devem se sentir livres para fazer suges-
tões e reclamações. As oportunidades de emprego, desenvolvi-
mento e progresso devem ser iguais para todos os qualificados.
Precisamos oferecer uma gerência competente, e suas ações
devem ser justas e éticas. Somos responsáveis pelas comunida-
des nas quais vivemos e trabalhamos e pela comunidade mun-
dial. Devemos ser bons cidadãos – apoiar obras sociais e bene-
ficentes e pagar nossa parcela justa de impostos. Devemos en-
corajar melhorias cívicas e melhores condições de saúde e edu-
cação. Precisamos manter em ordem a propriedade que temos
o privilégio de usufruir, protegendo o meio ambiente e os recur-
sos naturais. Nossa responsabilidade final é para com os acio-
nistas. As organizações devem gerar lucros sólidos. Devemos
experimentar novas idéias. É preciso estimular pesquisas, de-
senvolver programas inovadores e arcar com as conseqüências
de nossos erros. É preciso comprar novos equipamentos, forne-
cer novas instalações e lançar novos produtos. É preciso gerar
reservas para os tempos difíceis. Operando com base nesses
princípios, nossos acionistas devem obter um retorno justo.
Depois de ler isso tudo você pode pensar: mas isso é na verdade
uma “jogada de marketing da organização”. Até pode, no entanto se
ela realmente divulgar esses valores, mas, acima de tudo, se ela
incorporá-los nas suas práticas organizacionais, com certeza terá mui-
tos ganhos como comprovou o caso acima; e os clientes e a sociedade
de um modo geral também.
72
Módulo 5
A Declaração de Valores não necessariamente precisa ser algo

tão longo como a da Johnson; pode ser algo sucinto, desde que esteja
escrito e seja divulgado para todos.
Alerta! Os exemplos valem apenas como material didáti-

co, pois cada organização terá valores próprios e não algo
copiado dos outros. Caso uma organização copie os valo-
res da outra, com certeza não terá resultados práticos.
A Declaração de Valores tem que ser construída, compar-
tilhada e divulgada com todos da organização.
Como se faz a Declaração de Valores de uma organização?
Para fazer a declaração de valores deve-se reunir a equipe de

Planejamento Estratégico; explicar detalhadamente o que é uma De-
claração de Valores; mostrar exemplos de Declarações, de preferência
de organizações de setores da economia diferentes da em tela. Após
isso, separa-se em pequenas equipes de até cinco pessoas e é dado um
tempo para que se construa a Declaração de Valores. Depois disso
cada pequena equipe apresenta o que fez para a grande equipe. O
consultor (condutor, facilitador) passa a debater com a grande equipe,
a fim de chegar a uma Declaração de Valores que congregue todas as
Declarações apresentadas pelas pequenas equipes. Com a discussão é
preciso chegar a um consenso. Finalizado, coloca-se em um cartaz
visível fixado no local onde estão reunidos, para que ao longo de toda
a reunião, a equipe de Planejamento Estratégico possa constantemen-
te ler a Declaração construída e, se for o caso, reformular, ainda que a
organização esteja vivendo o momento 2.
Missão
Missão é a razão de ser da organização; representa o negócio em

que ela se encontra. É o papel desempenhado pela organização em
seu negócio. A Missão visa comunicar interna e externamente o pro-
pósito de seu negócio.
73
Por que uma organização deve estabelecer sua Missão?

Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), Vasconcellos Fi-
lho e Pagnoncelli (2001) e Certo e Peter (2005), uma organização deve
estabelecer sua missão, porque:
ajuda a concentrar esforços em uma direção comum;

ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos
conflitantes;
serve de base para a alocação de recursos organizacionais;
estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefas na
organização;
atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais;
reduz o risco de tomar decisões sem orientação;
transmite finalidade e identidade organizacionais que moti-
vam os funcionários para dar o melhor de si;
ajuda a organização a se preparar para o futuro;
orienta a “partida”;
funciona como farol alto;
atrai, motiva e retém os talentos; e
ajuda a aumentar a produtividade.
Algumas perguntas são consideradas importantes no momento

da formulação da Missão:
O que a organização faz?

Para quem faz?
Para que faz?
Como faz?
Onde faz? (atualmente essa questão, em algumas organiza-
ções, é irrelevante, pois muitas vezes o "onde" pode até ser
na Internet)
Qual a responsabilidade social e ambiental?
74
Módulo 5
Mas a questão mais importante a ser respondida e que deve estar

no texto da Missão é:
Qual o negócio da organização?
Negócio é diferente de produto ou serviço. Produto ou serviço é

a materialização do negócio da organização. Um exemplo muito sim-
ples. No passado tínhamos um equipamento que, quem sabe, você até
operou: o Telex. As organizações que tinham como negócio o apare-
lho de Telex, (o produto) fecharam, não estão mais no mercado. Po-
rém, as que tinham como negócio a transmissão de dados, de informa-
ções, foram fabricar aparelhos de Fax e não quebraram. Elas apenas
vendiam o Telex, porém seu negócio era diferente do produto. A se-
qüência também é válida. As organizações que fabricavam Fax, e ti-
nham como negócio o Fax (o produto) estão fazendo o que agora?
NADA! Quebraram. Porque o negócio delas não era Fax.
Fax era apenas o produto, ou seja, como a organização materializava o
negócio. Já as organizações que fabricavam Fax e tinham como negócio
transmissão de dados e informações, hoje, estão fazendo o quê? Estão
produzindo, quem sabe, computadores.
Quem nunca viu um aparelho de Telex, pode ver um no museu
ou então na Figura 4:
Figura 4: Telex.
Fonte: http://philiphallenborg.files.wordpress.com/2008/03/telex.jpg
Acesso em: mai. 2008.
75
Portanto, cuidado!
Negócio é um elemento diferente de Produtos e Serviços!
O negócio de uma organização é materializado através dos
produtos e serviços, porém são elementos completamente
diferentes.
A Missão define quem você é e o que faz. Para ter resultado,

segundo Tiffany e Petterson (1998), a Missão da organização deve:
destacar as atividades da organização, incluindo os merca-

dos que ela serve, as áreas geográficas (Cuidado! Pois, no
mundo globalizado em que vivemos, esse aspecto deve ser
contextualizado conforme vimos anteriormente) em que atua
e os produtos e serviços que oferece;
enfatizar as atividades que sua organização desempenha e que
a diferenciam de todas as outras organizações do mercado;
incluir as principais conquistas que você prevê para os pró-
ximos anos, para não ter que mudar a missão em um curto
espaço de tempo; e
transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa, in-
formativa e interessante.
O Quadro 9 apresenta exemplos de Missão para você refletir

sobre elas. O negócio está grifado:
Negócio/Organização Missão
Oferecer soluções em serviços de saúde, proporcionando bem-

Hospital Tacchini estar e qualidade de vida, buscando sempre as melhores técnicas
e serviços médico-hospitalares, de forma integrada com as co-
munidades onde atua
Promover a saúde através da prestação de serviços à população

Hospital São Francisco na prevenção e tratamento de doenças com pesquisa, tecnologia e
de Assis competitividade, baseada em princípios éticos e cristãos, buscan-
do a excelência e o bem-estar social
Hospital São Paulo Salvar vidas
Quadro 9: exemplos de Missão.

Fonte: elaborado pelo autor a partir das organizações citadas.
76
Módulo 5
Comercializar produtos e serviços de qualidade voltados para a

Drogaria Araújo saúde, o bem-estar e a conveniência do consumidor, participando
do desenvolvimento da comunidade em parceria com clientes,
funcionários e fornecedores, e mantendo elevados padrões de
confiança, tradição e modernidade
Atuar em conjunto com suas federadas no desenvolvimento de

Federação Brasileira de políticas de saúde, defendendo e representando os prestadores de
Hospitais serviços, promovendo a valorização da iniciativa privada, visan-
do universalização da assistência com qualidade
Prestar serviços de assistência à saúde, principalmente na área de

Associação Mineira de reabilitação, adaptando social e profissionalmente o deficiente
Reabilitação físico, prioritariamente a criança carente, através de um trabalho
qualificado e inovador
Instituto Central do Capacitar médicos e outros profissionais de saúde, produzir co-

Hospital das Clínicas nhecimento científico em suas áreas e prestar assistência médico-
da Faculdade de hospitalar, com sinergia entre essas ações, visando saúde e qua-
Medicina da Universi- lidade de vida ao ser humano
dade de São Paulo
Atender às necessidades e expectativas de nossos clientes e de-

Hospital Taquaral mais partes interessadas, prestando assistência médica com dig-
nidade, eficiência e calor humano
Assegurar o fornecimento de sangue, hemocomponentes e servi-

ços hematológicos e hemoterápicos de qualidade, ensino e pes-
HEMOSC quisa através de uma Hemorede Pública Estadual, visando assis-
tência e segurança à comunidade
Merck Preservar e melhorar a vida humana
Promover a melhor assistência à saúde com excelência profissi-

PRÓVIDA
onal, tecnológica e qualidade
Agir com excelência na prevenção, diagnóstico, tratamento e re-

abilitação cardiovascular, utilizando-se de uma visão holística e
Unicardio
de recursos humanos-tecnológicos de vanguarda, proporcionan-
do uma melhor qualidade de vida ao ser humano
Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente aces-

Google
sível e útil
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e

ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
Petrobrás produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países
onde atua

77
Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade,

intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natu-
Caixa Econômica reza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento
Federal urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estru-
tura, e na administração de fundos, programas e serviços de
caráter social
Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento

IBGE
da sua realidade e ao exercício da cidadania
Assegurar a prestação de serviços integrados e associados à trans-

missão, geração e comercialização de energia elétrica, com pa-
Eletrosul drões de excelência que atendam a todas as partes interessadas e
contribuam para o desenvolvimento sustentável da sociedade
Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às

expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso e
Banco do Brasil a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País
O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos

e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor
superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso
General Motors
sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e
superior sobre seus investimentos
Viabilizar eventos de negócio e lazer em Santa Catarina com

instalações adequadas. Gestão e atendimento qualificado, valori-
zando o talento humano e desenvolvendo a responsabilidade só-
Hotel Praia Tur
cio-ambiental
Vender produtos que realizam os sonhos mais simples de nossos

consumidores, recompensando o serviço de nossos funcionários
Koerich – Gente nossa e estando comprometidos com o desenvolvimento de nossa soci-
edade

Como se faz a Missão de uma organização?
A mesma equipe de Planejamento Estratégico que definiu a

Declaração de Valores irá também definir os demais itens do momento
lembra-se do comentá- 2. Assim que a equipe estiver reunida, o Consultor explica
rio a respeito do seu detalhadamente o que é Missão e mostra exemplos, de preferência de
papel? organizações de setores da economia diferentes da organização em
tela. Após, separa-se o grupo em pequenas equipes de até cinco pes-
78
Módulo 5
soas. Estas pequenas equipes serão diferentes das que formularam a

Declaração de Valores; isso é importante para não termos as chamadas
“panelas”, nas quais já se sabe como cada um trabalha. Dá-se um tem-
po para as pessoas construírem a Missão. Depois disso cada equipe
apresenta o que fez para a grande equipe. O consultor passa a debater
com a grande equipe a fim de chegar a uma Missão que congregue
todas as demais apresentadas. Com a discussão pretende-se chegar a
um consenso sobre a Missão. Finalizada a discussão, deve-se colocar
em um cartaz bem grande e fixar na sala em que a equipe está reunida,
ao lado da Declaração de Valores que já estava anteriormente definida.
Visão
A etapa seguinte é o estabelecimento da Visão da organização.

Ela funciona como uma bússola, mostrando a direção na qual a orga-
nização está caminhando. Além de apontar o caminho para o futuro,
faz com que ela queira chegar lá; e representa suas maiores esperanças
e os seus mais expressivos sonhos.
Em um conceito mais elaborado Visão é a imagem compar-

tilhada daquilo que os gestores da organização querem que
ela seja ou venha a ser no futuro. Ela pode ser uma ou duas
frases que anunciam onde ela quer chegar ou traça um qua-
dro amplo do futuro que as pessoas desejam para a organi-
zação.
A Visão deve ser elaborada a partir de alguns elementos para

não torná-la irreal:
tem que motivar, inspirar os funcionários da organização; por-

tanto deve se pensar na seguinte metáfora: se você está su-
bindo uma escada, é melhor subir os degraus de um em um
ou de dois em dois, com a certeza de que a organização está
subindo de maneira consistente, do que subir de dez em dez
e correr o risco de perder a credibilidade perante os funcio-
nários, que não vão acreditar que é possível fazer isso, como
79
também paralisar a organização. Portanto, é preciso que seja

atingível e não apenas uma fantasia. Na minha expressão,
chamo a isso de palhaçada;
precisa ter força, caminhar em direção à grandeza;
tem que ser clara e concreta;
se adaptar aos valores da organização;
ser fácil de comunicar, ser clara e simples, porém poderosa;
mostrar aonde a organização quer chegar;
ser fácil de ler e entender;
abranger o espírito desejado pela organização;
ser compacta – pode ser usada para orientar nas decisões;
chamar a atenção das pessoas;
descrever a situação escolhida para o futuro;
poder ser sentida/vivenciada, mexer com as pessoas; e
ser desafiadora, ir além do que é confortável.
Toda Visão tem que ter um Horizonte Estratégico, ou seja, um

Horizonte Temporal em que a organização está se propondo a realizar
a Visão e finalizar a implantação das estratégias organizacionais
estabelecidas. Ao término do Horizonte Estratégico, a Visão será a
prática da organização, ou seja, ela terá chegado ou conseguido con-
quistar aquilo que anteriormente tinha estabelecido. O Horizonte Es-
tratégico é definido a partir da dinâmica do negócio em que a organi-
zação atua. Por exemplo, em uma organização de software, seu hori-
zonte estratégico provavelmente será de um ou dois anos, no máximo.
Já em um Estaleiro, como o negócio é menos dinâmico, seu horizonte
deverá ser de dez a 15 anos.
Portanto, a pergunta é: qual é e como é a dinâmica do seu negó-
cio? Ao responder essas duas perguntas você saberá o Horizonte Es-
tratégico da sua organização para a Visão e o Planejamento Estratégi-
co como um todo.
Agora fica mais um pergunta para você: mesmo sendo obrigató-
ria a definição do Horizonte Estratégico, ele deve ser divulgado pela
80
Módulo 5
organização, ou seja, devemos colocá-lo na Visão? Essa pergunta tem

a típica resposta de Administração: depende. Depende de quê? Do
interesse e das condições que ela se encontra. Pois, ao definir a Visão
e projetar o ano em que a Visão será uma realidade, a organização
estará comunicando ao mercado um fato que quem sabe ela mesma
não está conseguindo avaliar. Ela estará dizendo ao mercado que da-
qui, por exemplo, há cinco anos ela será líder de mercado. O que os
concorrentes vão fazer? Com certeza vão se movimentar, podendo in-
clusive boicotar e desenvolver estratégias para prejudicar a organiza-
ção. Portanto, muito cuidado ao divulgar, pois você vai mexer com o
comportamento das organizações que estão com você no mercado.
Agora se você tiver um poder de barganha muito grande, pode ser
uma vantagem, pois o seu concorrente poderá se assustar com você e
mudar de setor ou mesmo vender a organização para você. Assim sen-
do, ao divulgar, tenha consciência que algo vai acontecer. Mas, mes-
mo você não divulgando externamente, com certeza você tem que ter
internamente o conhecimento de seu Horizonte Estratégico.
O Quadro 10 apresenta alguns exemplos de Visão:
Organização Visão
Preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser

Merck
avaliadas com base em nosso sucesso em lograr este objetivo
Ser um hospital geral (auto-sustentável) com atendimento universal,
Santa Casa de
dedicado ao ensino e à pesquisa, com busca permanente da excelência
Belo Horizonte
no atendimento a seus clientes
Ser um hospital de referência regional com capacitação profissional
Hospital Tacchini
humanizada
Ser a maior, melhor e mais feliz das organizações de assistência médica
Amil
do mundo
Ser reconhecida como a melhor instituição de saúde do país, inovando
Hospital continuamente na aplicação das melhores técnicas, no desenvolvimen-
Taquaral to das pessoas e na melhoria da qualidade de vida de nossa comunida-
de
Seremos a Hemorede Pública de Referência Nacional, resultado do
trabalho de uma equipe com elevado nível técnico-científico e ético,
HEMOSC
garantindo segurança, confiabilidade e satisfação à sociedade, ao go-
verno e aos colaboradores
Quadro 10: Exemplos de Visão Organizacional

81
Organização Visão
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do

Petrobrás (2020)
mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse
Eletrosul 2015: uma empresa sustentável e competitiva, padrão de ex-
Eletrosul
celência na prestação de serviços em energia elétrica
A CAIXA será referência mundial como banco público integrado,
rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente
capacidade de renovação
Manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será
Caixa Econômica parceira estratégica dos governos estaduais e municipais
Federal Consolidará sua posição como o banco da maioria da população
brasileira, com relevante presença no segmento de pessoa jurídica e
excelente relacionamento com seus clientes
Será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de
atendimento e se destacará na gestão de pessoas, reconhecidas em seu
mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito público
Manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parcei-
ros competentes e de forte compromisso social
Até 2006 a Pró-Vida será a melhor referência da região Sul de Santa

Catarina em qualidade e atendimento, reconhecida pela preferência dos
PRÓ-VIDA
pacientes, médicos e colaboradores com ampliação de novos serviços
e expansão patrimonial
ECT Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços de

correios
Conselho Ser um órgão de excelência em matéria de educação

Estadual de
Educação de
Santa Catarina
Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o

Banco do Brasil melhor banco para se trabalhar e referência em desenvolvimento e
responsabilidade socioambiental
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e

Banco Itaú ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a
satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferen-
ciais competitivos
Gerdau Ser uma empresa siderúrgica internacional, de classe mundial
Quadro 10: Exemplos de Visão Organizacional

82
Módulo 5
Um exemplo que quero destacar é o do Pró-Vida: “Até 2006 o

pró-vida será a melhor referência da região Sul de Santa Catarina em
qualidade e atendimento, reconhecida pela preferência dos pacientes,
médicos e colaboradores com ampliação de novos serviços e expan-
são patrimonial”.
O Pró-Vida divulgou o Horizonte Estratégico na Visão, que, como
podemos ver, acabou em 2006, portanto, ele tem que parar e fazer
uma análise:
Conseguiu concretizar a Visão?

Foi com muito esforço de todos?
Então parabéns!
Vamos agora fazer uma outra.
Conseguir concretizar a Visão?
Foi sem muito esforço de todos?
Então sem parabéns, pois você definiu muito mal o seu

Horizonte Estratégico. Capriche na definição da próxima
vez! Recomendamos a
Vamos agora fazer uma outra. Mas capriche, não esqueça! leitura do Capítulo 3
do livro A arte da
estratégia: pense
Conseguiu concretizar a Visão?
grande, comece
Não!
pequeno e cresça
Por quê? rápido, de JÚLIO,
Ficou grande demais para um período de tempo muito curto. C.A. Rio de Janeiro:
Você não se preparou e se organizou para pensar nela? Campus, 2005. pois
você certamente
Vamos agora fazer uma outra. Porém, preste mais atenção em encontrará dicas
relação a dois elementos: tempo versus o que você quer para a sua importantes sobre
organização no futuro. Caso haja um desbalanceamento entre os dois sonhos e visões para
itens você não terá êxito. as organizações e para
a vida.
83
É importante ter ciência que: “Vi-

Para saber mais
*Joel Baker – conceituado futurólogo com vários fil-
são sem Ação, não passa de um sonho.
mes clássicos para treinamento e desenvolvimento de Ação sem Visão é só um passatempo.
pessoas como “A questão de paradigmas”; “Pionei- Visão com Ação pode mudar o mundo”
ros dos paradigmas” entre outros. Fonte: autor. (Joel Baker). Melhor ainda, Visão com
Ação é um diferencial do processo de
Planejamento Estratégico e pode mudar a sua organização.
Por fim, se visão é aquilo que a organização quer ser no futuro,
então ela ainda não chegou lá. Certo! Portanto, cuidado ao divulgar
externamente, pois você mesmo poderá estar falando mal de sua orga-
nização. Pense sobre isso!
Como se faz a Visão de uma organização?
A equipe que já definiu a Declaração de Valores e Missão, agora

vai definir a Visão. O Consultor explica detalhadamente o que é Mis-
são, mostra exemplos de preferência de organizações de setores da
economia diferentes da organização em tela. Separa as pessoas em
pequenas equipes de até cinco pessoas. Devem ser equipes diferentes
das que formularam a Missão. Dá-se um tempo para as pessoas cons-
truírem a Visão. Depois disso cada equipe apresenta o que fez para a
grande equipe. O consultor passa a debater com a grande equipe a fim
de chegar a uma Visão que congregue todas as demais apresentadas.
Com a discussão tem-se que chegar a um consenso sobre a Visão.
Finalizada a discussão, deve-se colocá-la em um cartaz bem grande e
fixá-lo na sala em que a equipe está reunida, ao lado da Declaração de
Valores e da Missão, que já estavam anteriormente fixadas.
Fatores críticos de sucesso da Organização
A próxima etapa é a definição dos Fatores Críticos de Suces-

so. Os fatores são da organização, no entanto não é ela sozinha quem
Você lembra da sigla os define. Quem faz isso na verdade é o mercado, são as condições
M=C+C+C+F fundamentais que precisam necessariamente serem satisfeitas para que
ela tenha sucesso no seu setor de atuação. Elas são diferentes para
cada setor, pois dependem diretamente de forças específicas que atu-
am em cada um deles. Pode-se dizer ainda, que é um conjunto especi-
84
Módulo 5
al de condições baseadas na análise do setor e nas forças que a organi-

zação identificou como responsáveis pela estrutura do seu negócio.
Em resumo, são aquelas condições que a organização tem que ter para
sobreviver; e não é ela quem as estabelece.
A pergunta que tem que ser feita para se definir os Fatores Críti-
cos de Sucesso é: O que a organização tem que ter para sobrevi-
ver no Mercado em que atua? Não é o que ela tem ou deixa de ter,
mas o que o Mercado determina, com os olhos do Mercado e não com
os olhos da Organização. Se ela não tiver, ela quebra, ou seja, vai à
falência! No caso de empresas públicas, que a princípio não que-
bram, vai sofrer muitos problemas e prejudicar o seu desempenho.
Uma organização pública obviamente não vai à falência, ou seja,
não fecha, porém também pode ter seu negócio deteriorado a tal ponto
que esteja quebrada, só não cerrou as portas. Você conhece alguma, não?
Não é aqui que a organização vai analisar se ela tem esses ele-
mentos, e sim na Análise Interna (Pontos Fortes e Fracos), item que
vamos estudar na próxima Unidade.
Por exemplo, no setor de bebidas um Fator Chave de Sucesso
para as organizações que desejam atuar nesse mercado é a logística.
Em todo e qualquer bar você vai encontrar uma cerveja, pois as orga-
nizações ganham muito dinheiro no varejo também. Logo, para uma
organização entrar nesse setor ela tem que investir em logística e dis-
tribuição. Podemos citar o caso da Kaiser, que para entrar no setor fez
uma parceria com a Coca-Cola para distribuir seu produto, senão teria
que investir muito dinheiro montando uma frota de caminhões e cons-
truir armazéns em todo país; pegou a logística da Coca-Cola já
estabelecida.
Então um Fator Chave de Sucesso não é um elemento que a
organização tem ou não tem; não é um elemento que a organização
faz bem ou não, mas sim uma variável que a organização tem que ter
segundo o setor em que atua. O setor é quem dita as regras, não a
organização.
Obviamente, aqui não temos exemplos de organização a mos-
trar, pois são os mais importantes dos segredos de uma organização.
No entanto, ao final vamos apresentar o do HU da UFSC, que encon-
tra-se no site: www.hu.ufsc.br, clicar em “Plano 2012”.
85
Como se faz os Fatores Críticos de Sucesso de uma organi-

zação?
A equipe que já definiu a Declaração de Valores, a Missão e a

Visão, agora vai definir os Fatores Críticos de Sucesso. O Consultor
explica detalhadamente o que são Fatores Críticos de Sucesso, mostra
exemplos de preferência organizações de setores da economia dife-
rentes da organização em tela. Separa as pessoas em pequenas equi-
pes de até cinco pessoas. Devem ser equipes diferentes das que for-
mularam a Visão. Dá-se um tempo para as pessoas construírem os Fa-
tores Críticos de Sucesso. Depois disso cada equipe apresenta o que
fez para a grande equipe. O consultor passa a debater com a grande
equipe a fim de chegar aos Fatores Críticos de Sucesso da organiza-
ção. Com a discussão tem-se que chegar a um consenso. Finalizada a
discussão, deve-se colocá-los em um cartaz bem grande e fixá-lo na
sala em que a equipe está reunida, ao lado da Declaração de Valores,
da Missão e da Visão, que já estavam anteriormente fixadas.
Finalizamos esta Unidade com os Fatores Críticos de Su-

cesso.
Esperamos que você tenha aprendido os itens aqui discuti-
dos: Declaração de Valores, Missão, Visão e Fatores Críticos
de Sucesso, pois na Unidade seguinte eles serão muito im-
portantes, já que vamos discutir a Análise Interna e Externa.
Saiba mais...
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de.; PAGNONCELLI,
Dernizo. Construindo estratégias para vencer: um método
prático, objetivo e testado para o sucesso da sua organização.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Livro bastante didático, pois consegue apresentar os conceitos que
envolvem o Processo de Planejamento Estratégico ilustrando-os com
uma infinidade de exemplos.
86
Módulo 5
RESUMO
Nesta Unidade você conheceu os primeiros elementos do

momento 2 do processo de Planejamento Estratégico. Ficou
sabendo que a Declaração de Valores é o primeiro item, pois é
justamente a base de toda a organização, e a sua definição in-
fluencia diretamente todas as demais etapas.
Podemos entender que na Declaração de Valores estão
aqueles itens que a organização acredita piamente e segue como
sendo os elementos definidores da sua própria existência.
Na Missão não podemos esquecer das perguntas
facilitadoras para a sua definição:
O que a organização faz?

Para quem faz?
Para que faz?
Como faz?
Onde faz?
Qual a responsabilidade social e ambiental?
Mais importante, do que as perguntas acima é entender

que na Missão tem que estar presente o Negócio da organiza-
ção. Negócio não é o produto ou serviço que esta oferece ao
Mercado, mas justamente os elementos que conseguem mate-
rializar o Negócio da organização.
Já a Visão é o que a organização “quer ser quando cres-
cer”, ou seja, dentro de um Horizonte Estratégico, por exem-
plo, de seis anos como a organização quer estar? Sua importân-
cia está no fator motivacional de todos os membros da organi-
zação para chegar lá.
Por último, vimos o que vem a ser Fatores Críticos de

Sucesso. Para encontrá-los basta responder a uma pergunta: o
87
que a organização tem que ter para sobreviver no Mercado em

que atua? Não é o que ela tem ou deixa de ter, mas o que o Merca-
do determina, com os olhos do Mercado não com os olhos da Or-
ganização. Se ela não tiver, ela quebra, ou seja, vai à falência!
Portanto, espero que você esteja preparado para a próxi-

ma Unidade, em que veremos a Análise Externa e Interna.
Chegamos ao final da Unidade 2, esta traçou considera-

ções importantes sobre Declaração de Valores, Missão,
Visão e Fatores Críticos de Sucesso. Se você realmente en-
tendeu o conteúdo, não terá dificuldades de responder às
questões a seguir. Se, eventualmente, ao responder sentir
dificuldades, leia novamente e procure a ajuda do seu tutor.
1. Defina a Declaração de Valores da organização em que você

trabalha.
2. Apresente a Missão da organização em que você trabalha, caso

não tenha, defina uma para ela.
3. Descreva a Visão da organização em que você trabalha, caso não

tenha, defina uma para ela.
4. Indique os Fatores Críticos de Sucesso da organização em que

você trabalha.
5. Discuta com um colega seu, que também está fazendo a discipli-

na, as suas definições e compare com as dele. Juntamente com ele,
elabore uma Declaração de Valores, uma Missão, uma Visão e uma
lista de Fatores Críticos de Sucesso comum aos dois.
6. Compartilhe os exemplos no ambiente virtual do curso.
88
Módulo 5
UNIDADE
3
O
O processo
processo de
de
Planejamento
Estratégico:
Análise
Análise Externa
Externa ee
Análise
Análise Interna
Interna
89
Objetivo
Nesta Unidade você será levado a discutir o momento 2 do processo de
Planejamento Estratégico, mais especificamente a Análise Externa
(Oportunidades e Ameaças) e Análise Interna (Pontos Fortes e Fracos).
90
Módulo 5
Análise Externa e Análise Interna
Olá!
Nesta Unidade daremos continuidade ao estudo do Pro-
cesso de Planejamento Estratégico. Nosso foco agora serão
as Análises Externa e Interna das organizações.
Faça a leitura com calma e não esqueça que estaremos à
sua disposição para qualquer esclarecimento.
Bons estudos!
Nos primórdios da Administração, as organizações eram enten-

didas como sistemas fechados e por isso mesmo não interagiam com o
ambiente externo. Atualmente, é evidente que as organizações que não
estão em constante sintonia com o seu meio externo estão fadadas ao
fracasso. Por que isso? Ora, hoje a economia é muito mais dinâmica e
a exigência dos clientes é cada vez mais apurada, diferente da época
do lendário Henry Ford com seu célebre pensamento: “as pessoas po-
dem escolher comprar qualquer automóvel de qualquer cor, desde que
seja um Ford preto”. Por não ouvir uma variável do ambiente externo,
a Ford foi ultrapassada pela General Motors (GM), que tinha uma
postura frente ao ambiente completamente diferente da Ford. Até hoje
a GM continua na ponta.
Análise Externa
A não preocupação da Ford com o Ambiente externo é uma

mostra real de que as organizações que ainda são concebidas como
sistemas fechados não prosperam. É impossível que elas não sofram
influência de variáveis do Ambiente Externo, por exemplo, a tecnologia.
91
Está aí a Internet, fazendo negócios virtuais para produtos reais. Te-

mos hoje online informações de todas as ordens, basta apenas às orga-
nizações se prepararem para o novo, ou melhor, mudarem e se adapta-
rem ao ambiente externo.
Nas palavras de Koontz, O’Donnell & Weihrich (1986):
Todos os administradores, quer atuem numa organização pri-

vada, num órgão público, numa organização religiosa, numa
fundação de caridade ou numa universidade, devem, em graus
variados, levar em consideração os elementos e as forças do
ambiente externo. Embora talvez não sejam capazes de afetar
sensivelmente essas forças, eles não têm outra alternativa
senão reagir a elas. Devem identificar, avaliar e reagir às for-
ças externas à instituição e que afetam suas atividades.
(KOONTZ; O’DONNELL; WEIHRICH, 1986, p. 99).
Na análise do ambiente externo as organizações devem inter-

pretar as situações à luz de suas oportunidades e ameaças. Por oportu-
nidade, entendemos a força ou a variável incontrolável pela organiza-
ção que pode favorecer as suas estratégias. Obviamente que para isso
ela tem que ser conhecida e depois estudada da melhor forma para ser
aproveitada em benefício da organização. E a maneira de aproveitá-la
é por intermédio da formulação de uma estratégia diretamente ligada a
essa oportunidade (OLIVEIRA, 2007).
A respeito de ser uma força incontrolável é algo discutível.
Incontrolável simplesmente porque está no ambiente externo. Toda-
via, há algumas variáveis que determinadas organizações não conse-
guem controlar totalmente, mas que com certeza podem influenciá-la.
Isso depende do poder de barganha que elas possuem, por exemplo, o
poder de barganha vinculado ao tamanho ou ao poder financeiro.
Em resumo, as oportunidades são os fatores externos que

facilitam o cumprimento da missão da organização ou mes-
mo as situações do meio ambiente que a organização pode
aproveitar para aumentar sua competitividade.
As ameaças são os elementos negativos, ou seja, continuam
sendo uma força incontrolável pela organização e criam obs-
táculos à sua estratégia, no entanto poderão ou não ser evi-
92
Módulo 5
tadas quando conhecidas em tempo suficiente para serem ad-

ministradas. São os fatores externos que dificultam o cum-
primento da missão da organização ou as situações do meio
ambiente que colocam a organização em risco.
Levado em conta as considerações acima, podemos citar como

variáveis ambientais:
a tecnológica;
a ecológica;
a sindical;
a cultural;
a social;
a comunidade;
os clientes;
os concorrentes;
os fornecedores governo (Políticas Públicas);
a econômica (inflação, taxas juros,...);
o mercado (tendências, produtos de sucesso, modismo, cres-
cimento,...); e
a educação, entre outras.
Vamos destacar apenas duas variáveis para efeito de exemplo,

pois o grau de importância a ser dado para aquelas do ambiente exter-
no dependerá de cada organização. A tecnologia é uma delas. As or-
ganizações que estão localizadas em ambiente onde o elemento
tecnológico é incerto e dinâmico apresentam estruturas organizacionais
e processos internos completamente diferentes daquelas em que a
tecnologia é mais estável. Não há como imaginar, por exemplo, orga-
nizações como Intel, Microsoft, Google, entre tantas outras que estão
num mercado extremamente instável, tecnologicamente falando, sem
ter um departamento de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) para
manterem-se atualizadas segundo as mudanças externas.
93
No entanto, cada organização vai reagir à turbulência tecnológica

segundo sua capacidade de interpretação da realidade externa, mesmo
porque o grau de abalo da tecnologia varia de uma para outra, logo vai
variar também a forma de desenvolver mecanismos específicos para a
sua leitura. Koontz, O’Donnell e Weihrich (1986, p. 104) conseguem
traduzir a maneira de como a tecnologia é incorporada e transformada
pelas organizações: “O impacto da tecnologia pode ser visto em no-
vos produtos, novas máquinas, ferramentas, novos materiais e novos
serviços. Alguns dos benefícios da tecnologia são aumentos de produ-
tividade, padrões mais altos de vida, mais tempo de lazer e maior vari-
edade de produtos”.
Os fatores econômicos, políticos e legais, em uma acepção mais
ampla, a intervenção das políticas governamentais na economia, con-
figuram-se para as organizações em uma importantíssima variável ex-
terna. Dentro do aspecto econômico, as organizações têm que estudar
a fundo elementos como taxa de inflação, de juros, condições da mão-
de-obra, níveis de preço e política fiscal e tributária (estes dois últimos
elementos estão em evidência ultimamente em nosso país), entre tan-
tos outros, além de sempre estar interpretando se para si eles são uma
ameaça ou uma oportunidade.
Sendo ameaça, a organização tem que criar estratégias para
eliminá-los ou transformá-los em uma oportunidade. Sendo oportuni-
dade, a organização também tem que criar estratégias, só que agora
para otimizar ainda mais cada oportunidade específica.
Existem algumas técnicas para se analisar o ambiente externo
das organizações: análise das variáveis ambientais, análise da concor-
rência e análise da competitividade.
Análise das Variáveis Ambientais
Consiste em analisar as variáveis ambientais que direta ou indi-

retamente afetam a organização em estudo. Os elementos devem ser
relativizados segundo o setor da indústria em que a organização se
encontra, pois uma variável terá mais impacto em determinado setor
do que em outro. As variáveis são analisadas sob a ótica de oportuni-
dades e ameaças para a organização, para que mais à frente esta trace
94
Módulo 5
as suas estratégias. Algumas variáveis podem ser citadas, como:

tecnologia, meio ambiente, sindicato, a questão cultural e social da
região onde a organização está, a comunidade, os clientes, os concor-
rentes, os fornecedores, o Governo e suas políticas e a economia de
um modo geral, como inflação e taxa de juros, entre outros elementos
importantes para a organização.
Em resumo, Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que devemos
estudar os seguintes ambientes:
Econômico: renda real da população, taxa de crescimento

da renda, configuração geográfica, padrão de consumo e pou-
pança, nível de emprego, taxas de juros, câmbio e inflação,
mercado de capitais, distribuição de renda, balança de paga-
mentos, Produto Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais.
Político / Legal: política monetária, fiscal, tributária e
previdenciária, legislação tributária, comercial e trabalhista,
política de relações internacionais, legislação sobre proteção
ambiental, políticas de regulamentação e desregulamentação,
saúde e segurança, segurança do produto, legislação federal,
estadual e municipal e estrutura de poder.
Ecológico: nível de desenvolvimento ecológico, índices de
poluição e legislação existente.
Tecnológico: passo tecnológico, processo de destruição cri-
ativa, aplicação em novos campos, identificação dos padrões
aceitos, manifestações em reação aos avanços tecnológicos,
aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia,
velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país,
proteção de marcas e patentes, nível de pesquisa e desenvol-
vimento do país e incentivos governamentais ao desenvolvi-
mento tecnológico, gasto do governo em pesquisa, transfe-
rência tecnológica.
Demográfico: tamanho, densidade e distribuição geográfica
da população, mobilidade da população e processo migrató-
rio, taxa de crescimento e de envelhecimento da população,
taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade, estrutura
etária, estrutura familiar e residencial, nível de escolaridade e
composição étnica e religiosa da população.
95
Social/Cultural: hábitos das pessoas em relação a atitudes e

suposições, crenças e aspirações pessoais, relacionamentos
interpessoais e estrutura social, mobilidade entre classes, ori-
gem urbana ou rural e os determinantes de status, atitudes
com as preocupações individuais versus coletivas, situação
socioeconômica de cada segmento da população, composi-
ção da força de trabalho, estrutura educacional, veículos de
comunicação de massa, preocupação com o meio ambiente e
preocupação com a saúde e preparo físico, demografia da
população, distribuição de renda, mobilidade social, estilo
de vida da população, atitudes em relação ao trabalho e ao
lazer, níveis educacionais.
A Figura 5 explica as inter-relações entre os fatores ambientais:
Figura 5: Fatores de análise do ambiente externo.

GLOSSÁRIO
Fonte: adaptado de Oliveira (1988b).
*Benchmarking –
processo por meio
do qual uma empre- Análise da Concorrência
sa adota e/ou aper-
A análise da concorrência tem por objetivo pesquisar e analisar
feiçoa os melhores
as informações dos concorrentes, estabelecendo parâmetros de com-
desempenhos de
outras empresas em paração. Os elementos podem ser os produtos, as estratégias de distri-
determinada ativi- buição ou produção, enfim tudo o que for interessante para a organi-
dade. Fonte: zação. Essa forma de análise externa pode ser chamada também de
Ferreira (2004) Benchmarking*, ou seja, estudar e comparar a sua organização com
o concorrente.
96
Módulo 5
Análise da Competitividade: o modelo de Porter
O modelo das cinco forças de Porter (1986) também pode ser

uma excelente alternativa para se analisar o ambiente externo. Para
ele, a lucratividade de uma indústria é determinada por cinco forças
competitivas:
poder de negociação dos fornecedores;

poder de negociação dos clientes;
ameaça de produtos substitutos;
ameaça de entrada de novos concorrentes; e
competição entre as organizações da indústria.
A Figura 6 ilustra as cinco forças competitivas de Porter:
Figura 6: As cinco forças competitivas de Porter.

Fonte: adaptado de Porter (1986).
Em resumo, devemos dizer que, no mundo de hoje, instabili-

dade, imprevisibilidade, incerteza e total complexidade di-
ante dos acontecimentos continuarão sendo a única cons-
tante. Assim, como de uma maneira ou de outra toda organi-
zação depende de seu ambiente, cabe aos detentores do po-
der e do processo decisório buscarem de alguma maneira ler
com antecedência, ou seja, antecipar o futuro, suas oportu-
nidades e ameaças, para que as organizações não sejam pe-
gas totalmente despreparadas.
97
Como se faz a Análise Externa de uma organização
A equipe já definiu a Declaração de Valores, a Missão, a Visão e

os Fatores Críticos de Sucesso, agora vai definir as Oportunidades e
Ameaças. O Consultor explica detalhadamente o que são Oportunida-
des e Ameaças, mostrando exemplos. Divide o grupo em pequenas
equipes, de até cinco pessoas, que devem ser equipes diferentes das
que formularam os Fatores Críticos de Sucesso. Essas pequenas equi-
pes, em primeiro lugar, listam todos os elementos externos à organiza-
ção que direta ou indiretamente a afetam, para depois fazer a análise.
Dá-se um tempo para as pessoas discutirem as Oportunidades e Ame-
aças. Depois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe.
O consultor passa a debater com a grande equipe a fim de chegar à
definição das Oportunidades e das Ameaças da organização. Finaliza-
da a discussão, deve-se colocá-las em um cartaz bem grande e fixá-las
na sala em que a equipe está reunida, ao lado da Declaração de Valo-
res, da Missão, da Visão e dos Fatores Críticos de Sucesso, que já
estavam anteriormente fixadas.
Análise Interna
Outra etapa do processo de Planejamento Estratégico é a Análi-

se Interna. A organização vai analisar dois pontos: os fortes e os fra-
cos. Os primeiros são características ou recursos disponíveis da orga-
nização que facilitam o resultado. É uma situação que lhe proporciona
uma vantagem no ambiente organizacional. Em tese, é uma variável
controlável, pois a organização pode interferir mais rapidamente. Po-
demos também dizer que é o reconhecimento das competências da
organização.
Os pontos fracos são as características ou limitações da organi-
zação que dificultam a obtenção de resultado. Em tese, também é uma
variável controlável, pois a organização pode interferir mais rapida-
mente. Chamamos também de incompetência da organização ou pos-
sibilidades de melhoria.
98
Módulo 5
A metodologia básica para se fazer tal análise pode ser através

de um estudo profundo de todas as áreas funcionais da organização.
Cabe lembrar que o processo de Planejamento Estratégico é válido
para todo e qualquer tipo de organização, independente de setor ou
tamanho. Assim, aquela que não tem as áreas funcionais bem defini-
das também pode utiliza-las, não há problema; pode apenas citar os
elementos sem vincula-las a nenhuma área em especial.
A Equipe de Planejamento Estratégico deve analisar todos os
elementos internos à organização que julgar importante para o proces-
so, sempre discutindo se o elemento específico é um ponto forte ou
fraco, pois no momento da programação estratégica, as estratégias se-
rão diferentes para os diferentes pontos (Figura 7).
Figura 7: Fatores de análise do ambiente externo.

Fonte: adaptado de Oliveira (1988b).
Agora vamos apresentar, por área funcional, elementos impor-

tantes como fonte de análise. É evidente que cada elemento de análise
deve ser contextualizado para a organização específica que está fa-
zendo o Planejamento Estratégico.
Área de Marketing: Mix Marketing, os 4 P’s do Marketing

(Produto, Preço, Promoção e Praça):
Produto: variedade de produto, qualidade, design, caracte-

rísticas, nome de marca, embalagem, tamanho, serviços, ga-
rantias e devoluções;
99
Preço: preço nominal, descontos, concessões, prazos para

pagamentos e condições de crédito;
Promoção: promoção de vendas, propaganda, força de ven-
das, relações públicas e marketing direto; e
Praça: canais, cobertura, variedade, pontos de venda, esto-
que e transporte.
Área de Produção:
capacidade de produção e expansão;

planejamento e controle da produção;
tecnologia;
política de qualidade;
custos;
produzir versus terceirizar;
pesquisa & desenvolvimento;
Just in Time;
utilização da mão-de-obra;
política de estoques;
GLOSSÁRIO expedição; e
*Absenteísmo – organização da fábrica.
Ausência habitual
do emprego, falta Área de Recursos Humanos:
de assiduidade, so-
capacitação;
bretudo ao traba-
lho. Fonte: Ferreira benefícios;
(2004) segurança;
rotação de funcionários nos postos de trabalho;
promoções;
relação superior – subordinado;
condições de trabalho;
estrutura organizacional;
absenteísmo*
100
Módulo 5
velocidade das decisões;

Turnover;
delegação;
motivação;
remuneração (variável);
plano de cargos e salários;
recrutamento e seleção; e
critério familiar ou técnico.
Área Financeira:
contas a pagar e a receber;

orçamento;
política de compras;
política de investimento;
fatores determinantes de despesas;
rentabilidade;
lucratividade;
liquidez;
fluxo de caixa; e
planejamento e controle financeiro.
Elementos que afetam a organização como um todo:
estrutura organizacional;
rotinas administrativas;
processo de comunicação interna;
sistema de informações gerenciais;
sistema de planejamento; e
habilidade da gerência.
Acima, obviamente estão apresentados de forma resumida ape-
nas alguns elementos a serem analisados, no entanto isso vai variar de
101
organização para organização, conforme é bem observado por Johnson,

Scholes e Whittington (2007).
Como se faz a Análise Interna de uma organização
A equipe já definiu a Declaração de Valores, a Missão, a Visão,

os Fatores Críticos de Sucesso, as Oportunidades e Ameaças, e agora
vai definir os Pontos Fortes e Fracos. O Consultor explica
detalhadamente o que são os Pontos Fortes e Fracos e mostra exem-
plos. Separa as pessoas em pequenas equipes de até cinco pessoas.
Devem ser equipes diferentes das que formularam as Oportunidades e
Ameaças. Essas pequenas equipes, em primeiro lugar, listam todos os
elementos internos da organização para depois fazer a análise. Dá-se
um tempo para as pessoas discutirem os Pontos Fortes e Fracos. De-
pois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe.
definição dos Pontos Fortes e Fracos da organização. Finalizada a dis-
cussão, deve-se colocá-los em um cartaz bem grande e fixá-lo na sala
em que a equipe está reunida, ao lado da Declaração de Valores, da
Missão, da Visão, dos Fatores Críticos de Sucesso e das Oportunida-
des e Ameaças, que já estavam anteriormente fixadas.
Caso a equipe de planejamento não seja composta por todos os
funcionários da empresa, uma pesquisa deve ser feita com estes, a fim
de se obter uma visão mais ampla por parte de todos da organização.
Matriz FOFA
A parte mais importante da Análise Externa e Interna é a junção

das duas. Essa forma de análise é conhecida como Matriz FOFA (em
português, Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaças,
Figura 8) ou Matriz SWOT (em inglês, Strehgths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, Figuras 9 e 10) ou ainda Matriz FODA (em
espanhol, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades e Amenazas, Figu-
ra 11), como podemos ver na seqüência:
102
Módulo 5
Figura 8: Matriz da Análise FOFA.

Fonte: adaptada de <http://gestao.files.wordpress.com/2006/09/
fofa.jpg>. Acesso em: mai. 2008.
Figura 9: Matriz da Análise SWOT e seu comportamento.

Fonte: adaptado de <http://www.m-c.pe.kr/master_plan/data_P1/
swot.gif>. Acesso em: mai. 2008.
103
Figura 10: Matriz da Análise FOFA e seus questionamentos.

Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 11: Matriz da Análise FODA Detalhada

Fonte: adaptada de <http://db.doyma.es/Imagens/261v4n2/261v4n2-
13091836tab06.gif> Acesso em: mai. 2008.
104
Módulo 5
Portanto, a organização deve fazer uma reflexão ao término da

Análise Externa e Interna e localizar todos os elementos listados indi-
vidualmente na Matriz FOFA.
Como se faz a Análise da Matriz FOFA de uma organização
A equipe definiu os Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fra-

cos e Ameaças, agora é preciso relacionar todos esses quatro elemen-
tos e ver as possíveis associações para transformá-los na Matriz FOFA.
O Consultor explica detalhadamente como deve ser feita a interrelação
entre os elementos (Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e
Ameaças). Separa o grupo em pequenas equipes, de até cinco pesso-
as, que devem ser equipes diferentes das que formularam os elemen-
tos até agora. Estas criam um esquema como os listados nas Figuras 8
a 11 e discutem entre si. Dá-se um tempo para essa discussão. Depois
disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe.
definição da Matriz FOFA da organização. Finalizada a discussão,
deve-se colocar a Matriz FOFA em um cartaz bem grande e fixá-lo na
sala em que a equipe está reunida, ao lado da Declaração de Valores,
da Missão, da Visão, dos Fatores Críticos de Sucesso, das Oportuni-
dades e Ameaças e dos Pontos Fortes e Fracos, que já estavam anteri-
ormente fixados. Nesse momento, provavelmente, a organização já
deve ter uma boa noção de como ela se encontra, já que a Matriz FOFA
proporciona uma profunda análise de toda a organização.
Saiba mais...
FERNANDES, B.H.R.; BERTON, L.H. Administração
estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desem-
penho. São Paulo: Saraiva, 2006.
O objetivo do livro é apresentar os principais conceitos referentes ao
Planejamento Estratégico em organizações. Sua estrutura está basea-
da no processo estratégico, representado em três etapas: análise,
formulação e implantação das estratégias.
105
RESUMO
Nesta Unidade pudemos observar a importância da Aná-

lise Externa e da Análise Interna. Por análise externa, se enten-
dem todas as forças ambientais que estão fora da organização e
que podem afetá-la direta ou indiretamente. Elas podem ser di-
vididas em forças do ambiente: Legal e Regulatório, Ecológi-
co, Tecnológico, Demográfico, Social, Físico e Político. Caso
a organização não reconheça esses elementos incontroláveis,
com certeza, ou estará perdendo oportunidades ou permitindo
que ameaças prejudiquem o seu negócio.
Em relação ao ambiente interno, podemos entendê-lo atra-
vés do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, ou seja, das
competências e incompetências da organização. Eles podem ser
reconhecidos fazendo-se uma análise das áreas funcionais, por
exemplo: Finanças, Marketing, Recursos Humanos e Produção.
O mais importante é reconhecer e aplicar a Matriz FOFA,
pois ela permite à organização ter uma visão geral e profunda
da sua situação.
106
Módulo 5
Vamos conferir se você teve bom entendimento do que

abordamos nesta Unidade?
Para saber, responda às atividades propostas. Caso tenha
alguma dúvida, faça uma leitura cuidadosa dos conceitos
ainda não entendidos ou, se achar necessário, entre em
contato com seu tutor.
1. Acerca do que estudamos nesta Unidade coloque V para as

assertivas verdadeiras e F para as falsas:
( ) As contribuições de Henry Ford para as organizações e

para a Administração são evidentes, no entanto a mais
marcante foi justamente o fato dele ter acertado em cheio
os desejos dos consumidores sobre a escolha do automó-
vel e de sua cor. Tanto é que foi só a partir daí que a Ford
prosperou.
( ) Muitos querem sempre dizer que o cliente externo afeta
diretamente muitas organizações, no entanto no dia-a-dia
isso está se tornando um pensamento completamente equi-
vocado e errôneo.
( ) Atualmente a tecnologia está afetando o Planejamento
Estratégico de muitas organizações.
( ) No que tange às variáveis externas, as organizações vi-
vem cada vez mais na instabilidade, incerteza e
imprevisibilidade dos acontecimentos.
( ) No ambiente externo uma variável muito importante são
os clientes, no entanto, hoje se percebe que eles estão cada
vez menos exigentes.
( ) As políticas governamentais influenciam as organiza-
ções.
107
( ) Hoje toda organização deve ser vista como um sistema

fechado, pois sempre foi assim, e sempre deu certo. Não
há necessidade de sairmos das fronteiras organizacionais,
pois o externo de nada serve para as organizações.
Olá!
Chegamos ao final da Unidade 3 e você teve a oportuni-
dade de conhecer aspectos importantes da análise do am-
biente interno e externo das organizações no processo de
Esperamos ter alcançado o objetivo proposto, pois procu-
ramos destacar a relevância do assunto oferecendo noções
básicas sobre o tema em discussão.
Se houver dúvidas durante sua leitura, retorne ao assunto
ou busque auxílio junto ao Sistema de Acompanhamento.
Até a próxima Unidade!
108
Módulo 5
UNIDADE
4
O
O Processo
Processo de
de
Planejamento
Estratégico:
Questões
Questões Estratégicas,
Estratégicas,
Estratégias
Estratégias ee Ações
Ações
Estratégicas
Estratégicas
109
Objetivo
Nesta Unidade você estudará as visões e tipologias de estratégias e terá a
oportunidade de debater acerca dos três últimos elementos do momento
2: Questões Estratégicas
Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas
Estratégicas.
110
Módulo 5
A origem da palavra estratégia
Caro Participante!
A Unidade 4 vai tratar de Questões Estratégicas, Estraté-
gias e Ações Estratégicas. Você verá que é através da es-
tratégia que a organização colhe os frutos do Processo de
E então, o que está esperando para iniciar a leitura? Va-
mos juntos na busca de mais conhecimento!
A palavra estratégia vem do grego strategos e está intimamente re-

lacionada com a questão militar. Strategos significa um general em co-
mando de um exército, ou seja, “a arte do general” (OLIVEIRA, 1988a).
Antes de Napoleão, estratégia queria dizer a arte e a ciência de
dirigir forças militares a fim de vencer o inimigo ou tornar mais bran-
do os resultados de uma derrota. Já na época Napoleônica, o termo
desdobrou-se, sendo incorporado aos movimentos políticos e econô-
micos com o objetivo de obter melhores mudanças para a vitória mili-
tar (STEINER apud OLIVEIRA, 1988a).
Russ (1994) também discute a origem da palavra estratégia, atra-
vés de um outro termo, strategia, originário também do grego, o qual
quer dizer a arte do estrategista, de quem dirige alguma coisa. Entre-
tanto, este vocábulo, assim como strategos, se endereça à atividade
militar, pois a strategia é uma arte da ciência militar dedicada à condu-
ção de uma guerra e de suas manobras militares (RUSS, 1994). O
termo pressupõe, ainda, um conjunto corrente de iniciativas destina-
das a engendrar certo resultado, eliminando o inimigo.
Entretanto, com o passar do tempo, a palavra estratégia foi in-
corporada ao mundo dos negócios, de forma que ela começou a ser
utilizada pelas organizações para significar a maneira com que estas
se comportavam e agiam frente ao seu ambiente. A seguir pretende-se
caracterizar a inclusão da estratégia na vida das organizações.
111
Nos anos 1960 o conceito de estratégia passou a ser visto sob o

enfoque do que se convencionou chamar de “Planejamento
Corporativo” ou de “Planejamento Organizacional” (GILMORE;
BRANDENBURG apud ANDRADE, 1988); de “Planejamento Es-
tratégico” ou de “Planejamento de Negócios”; ou ainda de “Estratégia
Organizacional” (ANSOFF apud ANDRADE, 1988).
A década de 1970 foi marcada pela discussão de conceitos, pro-
duzindo uma respeitável literatura sobre Planejamento Estratégico. Nos
anos seguintes, a partir da década de 1980, experimentou-se um perí-
odo de rápidas alterações com a inserção de novas considerações e
características para discutir o fenômeno relacionado ao binômio orga-
nização ambiente, bem como a discussão de novas técnicas de pers-
crutação do futuro, de matrizes estratégicas aprimoradas em relação às
desenvolvidas nas décadas anteriores, de abordagens sistêmicas ao
problema estratégico, do conceito de contingência, de abordagens al-
ternativas, e assim por diante
Para saber mais
(ANDRADE, 1988, p. 23-24).
*Michael Porter (1986– 1992) – Engenheiro, Pro-
Nesse período um autor se destaca
fessor de Harvard University, autor de diversos li-
vros na área de estratégias de competitividade. É con-
dentre os demais pela forma com que
selheiro na área de Estratégia em muitas empresas conseguiu sistematizar as estratégias das
norte-americanas e internacionais e tem um papel ativo organizações numa indústria: Michael
na política econômica. Fonte: http://drfd.hbs.edu/fit/ Porter (1986, 1992, 2001), o qual faz um
public/ facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=mporter brilhante estudo sobre a essência da for-
Acesso em: 16 abr. 2008.
mulação estratégica e, a partir de mea-
dos da década de 1980, lança três livros
que se tornam célebres no campo estratégico:
Estratégia Competitiva;
Vantagem Competitiva; e
Vantagem Competitiva das Nações.
Para ele, a organização tem por meta estratégica procurar uma

posição no setor da indústria que está atuando, no sentido de tentar
melhor se defender de cinco forças competitivas, pois são elas que
determinam o resultado da organização na sua indústria:
112
Módulo 5
poder de negociação dos fornecedores;

poder de negociação dos compradores;
ameaça de produtos ou serviços substitutos;
ameaça de entrantes potenciais; e
a rivalidade dos próprios concorrentes.
A Figura 12 ilustra o Gráfico de Porter. Veja:
Figura 12: Gráfico de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1986, 1992)
Podem ainda essas forças influenciarem a seu favor para obter

maior competitividade.
Saiba mais...
Sobre as 5 Forças Competitivas de Porter, de forma bastante
didática, no livro Administração Estratégica: competitividade e
globalização, de HITT, M.A.; IRELAND, R.D. &
WHITTINGTON, R. Porto Alegre: Bookman, 2007.
Sobre exemplos reais de como algumas das 5 Forças Competiti-
vas de Porter se comportam na realidade prática de uma indústria no
livro Estratégia: conceitos, ferramentas e modelos para profissio-
nais de DRANOVE, D. & MARCIANO, S. São Paulo: Atlas, 2007.
113
Para saber mais Outro importante autor da área es-

*Igor Ansoff (1918 – 2002) – foi Professor e Con- tratégica é Igor Ansoff (1977, 1983,
sultor norte-americano. É conhecido como o pai da 1984 e 1991), entre suas contribuições
gestão estratégica. Contribuiu com o planejamento para o mundo da estratégia está a sua
através da obra clássica Estratégia Corporativa, Matriz Produtos versus Mercados com
publicada em 1972. Criou ainda o modelo Ansoff
duas alternativas entre “Atual” e “Novo”.
de planeamento estratégico, baseado na expansão e
Nela ele define quatro possibilidades es-
diversificação empresariais através de uma seqüência
de decisões. Fonte: www.notapositiva.com/
tratégicas para o crescimento dos negó-
dicionario_gestao/ansoff_igor.htm Acesso em: 16 cios da organização:
abr. 2008.
Produtos existentes atualmente para
mercados existentes atualmente: a estratégia é Penetração
de Mercado, ou seja, aumentar a participação do mercado atu-
al com os atuais produtos. Pode se acontecer através de pro-
moções para aumentar o consumo ou mesmo para fidelizar os
atuais clientes.
Produtos existentes atualmente para mercados novos: a
estratégia é desenvolvimento de mercado, ou seja, se deve
buscar novos mercados com os atuais produtos através, por
exemplo, de novos canais de distribuição e vendas, a utiliza-
ção de representantes comerciais e vendedores externos, ou
mesmo prospectando novos cidades, estados ou países em
que a empresa ainda não atua.
Produtos novos para mercados existentes atualmente: a
estratégia é desenvolvimento de produtos, ou seja, a organi-
zação busca lançar novos produtos para o atual mercado. Pode
ser feito através de inovação de elementos do produto, subs-
tituição e atualização de versões, aproveitamento da logística
de entrega do mercado entre outras.
Novos produtos para novos mercados: a estratégia é di-
versificação, ou seja, tudo será novo, tanto o produto como o
mercado. Exigirá por parte da organização competência e
investimento, pois tudo é novo agora.
114
Módulo 5
A Figura 13 ilustra a Matriz Produtos versus Mercados. Veja:
Figura 13: Matriz Produtos versus Mercados

Fonte: Elaborado pelo Autor com base nos estudos de Ansoff
(1977, 1983, 1984,1991)
Ansoff (1991) discute o porquê de só depois da metade do Sé-

culo XX, sobretudo nas últimas duas décadas, ter se dado tanta ênfase
ao estudo das estratégias das organizações. E afirma que na primeira
metade do Século XX, caracterizado por um período de crescimento
continuado e relativamente estável, o fato de não haver preocupação
com questões estratégicas não é de se surpreender. Entretanto, na se-
gunda metade do Século XX a situação é diferente, e a dinâmica
organizacional do início do Século XX já não é mais válida, pois nes-
se momento a instabilidade e a incerteza cada vez maior do ambiente
fizeram com que a estratégia aparecesse como uma ferramenta ideal
para orientar as organizações a trilharem melhor num mundo marcado
pela turbulência ambiental.
As transformações no seio da sociedade brasileira, suas mudan-
ças econômicas e as variáveis tecnológicas foram elementos que en-
corajaram o desenvolvimento de novas maneiras de gestão
organizacional, entre as quais se pode destacar a busca pela flexibili-
dade e oportunidades estratégicas (GAJ, 1987).
115
Saiba mais...
Sobre um estudo teórico e prático bastante detalhado sobre a
Matriz Produtos versus Mercados, de Igor Ansoff, recomendamos a
leitura do livro Administração estratégica e vantagem competitiva:
casos brasileiros, de BARNEY, J.B. & HESTERLY, W.S. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
O conceito de estratégia
O pensamento de Abrahan Lincoln

Para saber mais
ilustra a questão do conceito de estraté-
*Abrahan Lincoln (1809–1865) – foi presidente dos
Estados Unidos de (1861 a 1865) e o primeiro pre-
gia: “se pudéssemos, de início, saber onde
sidente do Partido Republicano dos Estados Unidos. estamos e onde nos dirigimos, podería-
Sua eleição para a presidência, em 1860, provocou mos melhor julgar o que fazer e como
manifestações e o levaram à Guerra da Secessão. Sou- fazê-lo” (LINCOLN apud ANSOFF,
be preservar a unidade do país durante essa guerra 1983, p. 54).
civil. Fonte: www.netsaber.com.br/biografias/ Aces- Hamel e Prahalad (1994); Gaj
so em: 16 abr. 2008.
(1986); e Stonich (apud GAJ, 1986)
complementam-se ao afirmarem que estratégias são ações iniciadas
hoje pela organização que poderão levá-la a uma situação mais cômo-
da no futuro. Nesse sentido, para Gaj (1986), estratégia é uma postura
direcionada a procedimentos que devem ser iniciados hoje para se obter
no futuro o objetivo que se deseja.
Hamel e Prahalad (1994) argumentam que a essência da estraté-
gia está em desenvolver vantagens competitivas no futuro mais antes
que os concorrentes possam imitar. Assim, para eles, a melhor vanta-
gem competitiva de todas ocorre quando uma organização tem a capa-
cidade de, não obstante melhorar suas habilidades já existentes e apren-
der novas habilidades. Porém, Stonich (apud GAJ, 1986) deixa bem
claro que a utilização de uma estratégia por uma organização não sig-
nifica seu sucesso.
Segundo o autor, estratégia é uma maneira de a organização afe-
tar seu comportamento organizacional na busca de sucesso. Mesmo
116
Módulo 5
assim, as palavras “estratégia” e “sucesso” não são sinônimos. Assim,

a realização de uma não significa, necessariamente, a obtenção da outra.
Ansoff (apud GAJ, 1986) faz uma importante afirmação quanto a isso.
Para ele, a elaboração de estratégias tem por finalidade assegurar o
sucesso futuro.
Andrews (1992) conceitua estratégia de forma bastante
abrangente. Segundo ele, a estratégia corporativa é o padrão de deci-
sões de uma organização que determina e revela seus objetivos, pro-
pósitos ou metas; produz as principais políticas e planos para atingir
aquelas metas e define o alcance do negócio da organização, bem como
o tipo de organização humana ou econômica que ela é ou deseja ser,
até mesmo a natureza da sua contribuição econômica ou não econô-
mica, para seus acionistas, empregados, clientes e comunidade. Dian-
te do exposto, fica claro que para cada organização existirá uma estra-
tégia. Segundo Andrews (1992), quando a organização estabelece uma
estratégia ela está escolhendo o seu caráter, formando a sua imagem
institucional, estabelecendo uma individualidade organizacional e de-
finindo o seu papel no mercado.
Ansoff (apud GAJ, 1987, p. 19) explica estratégia de forma téc-
nica através de algumas expressões: “O negócio em que estamos; as
tendências que se verificam; decisões heurísticas (perguntas e respos-
tas) de primeira ordem; padrão de decisões; nicho competitivo; e ca-
racterísticas de portfólio”. E, nesse sentido, elas possuem alguns fun-
damentos básicos, quais sejam:
turbulência ambiental: evidenciada pelo nível de mudança;

estratégia adotada: são as decisões já formuladas e que con-
duzirão a uma determinada posição no futuro; e
capacitação: para lidar com as mudanças ambientais e ajudar
a organização a cumprir seus objetivos.
Estratégia expressa como uma organização emprega seus pon-

tos fortes e seus pontos fracos tanto os existentes como os potenciais a
fim de alcançar seus objetivos, sem deixar de considerar as oportuni-
dades e as ameaças que o meio ambiente lhe impõe.
117
Na visão de Ansoff (1977), a estratégia baseia-se em conheci-

mento incerto e incompleto. Assim, há possibilidade de que algumas
oportunidades atraentes sejam perdidas. Já para Snyder e Gluck (apud
GAJ, 1987), a questão estratégica é eminentemente uma atividade de
planejamento, cujo o todo é visto antes de se ver as partes e os resulta-
dos esperados.
Finalmente, Chandler (apud ROBBINS, 1990) define estratégia
como a determinação básica das metas e objetivos de longo prazo de
uma organização, bem como a adoção de ação e alocações de recur-
sos necessários para atingir essas metas. Por outro lado, Thompson e
Strickland III (1992) afirmam que os objetivos de uma organização
são os “fins” e as estratégias são os “meios” para obtê-los, ou seja, a
estratégia é um padrão da organização que a faz mover-se em direção a
certos objetivos organizacionais, bem como a perseguir a sua missão.
Uma maneira de compreender o processo de formulação estraté-
gica é a partir da discussão da Matriz BCG desenvolvida pela empresa
de Consultoria Boston Consulting Group, conhecida como uma técni-
ca de análise de portfólio de produtos tem como objetivo avaliar a
performance relativa dos produtos e serviços de uma organização. São
quatro posições em destaque a partir de dois vértices. Veja:
participação relativa de mercado que a organização tem com

o seu produto ou serviço em comparação ao seu principal
concorrente; e
crescimento do mercado em que ser encontra o produto ou
serviço.
Há quatro tradicionais metáforas para explicar cada um dos

quadrantes. Veja:
Produto ou Serviço “Estrela”: são aqueles líderes no mer-

cado e ainda por cima em mercado em expansão. Requer da
organização um certo grau de atenção e investimento, porém
está trazendo muito resultado para a mesma;
Produto ou Serviço “Abacaxi”: não tem destaque no mer-
cado em que atua e para piorar, o mercado está em baixa. É
118
Módulo 5
um Produto ou Serviço que consome muitos recursos da em-

presa e ainda por cima, não trás nenhum resultado. No mé-
dio e longo prazo, se a empresa nada fizer, ele pode levar a
mesma a ter sérios problemas de caixa e mesmo, levar a em-
presa a fechar as atividades;
Produto ou Serviço “Vaca Leiteira”: tem uma elevada par-
ticipação no mercado, porém, o mercado está com baixo cres-
cimento. Tal produto é importante, por exemplo, para gerar
caixa para os produtos “Estrela” e “Dúvida”; e
Produtos ou Serviços “Dúvida”: estão em mercados em
crescimento, porém sua participação no mercado ainda é uma
dúvida. São Produtos ou Serviços que exigem investimentos
por parte da organização, por exemplo, em estratégias de
marketing.
A Figura 14 ilustra a Matriz BCG. Veja:
Figura 14: Matriz BCG

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos estudos de Gracioso
(2007)
Nesta Unidade você está sendo apresentado ao mundo da

estratégia organizacional; portanto cabe agora uma conclu-
são de tudo o que foi falado até o momento. A conclusão
deve ser feita por você através de uma análise crítica dos
assuntos, no entanto abaixo são apresentados alguns pon-
tos para dar suporte a esta sua análise:
119
As estratégias existem em níveis diferentes: as organizações

têm estratégias corporativas (em qual negócio deveríamos es-
tar?) e estratégias de negócio (como iremos competir em cada
negócio?) (CHAFFEE, 1985, p. 89 - 90).
O objetivo do Planejamento Estratégico é capacitar a organi-
zação a ganhar, de maneira mais eficiente possível, uma mar-
gem sustentável sobre seus concorrentes. A estratégia
corporativa, desse modo, significa uma tentativa de alterar o
poder de uma organização em relação aos seus concorrentes,
de maneira mais eficaz. (OHMAE, 1985).
Em linhas gerais, estratégia pode ser conceituada como a de-
terminação das metas e objetivos de longo prazo de uma or-
ganização e as linhas de ação e alocação dos recursos neces-
sários para a execução dessas metas. (CHANDLER apud
ROBBINS, 1990).
Estratégia define a organização:
Vantagem: a estratégia dá significado, além de fornecer uma
forma conveniente para se entender o que ela faz.
Desvantagem: definir a organização com excesso de exa-
tidão também pode significar defini-la com excesso de sim-
plicidade, às vezes até o ponto de estereotipá-la, perden-
do-se assim a rica complexidade do sistema. (MINTZBERG
et al., 2000).
Estratégia focaliza o esforço:
Vantagem: a estratégia promove a coordenação das ativi-
dades. Sem a estratégia para focalizar os esforços, as pes-
soas puxam em direções diferentes e sobrevém o caos.
Desvantagem: pode não haver visão periférica para abrir
outras possibilidades. Uma determinada estratégia pode tor-
nar-se demasiadamente embutida no tecido da organiza-
ção. (MINTZBERG et al., 2000).
Estratégia fixa a direção:
Vantagem: o principal papel da estratégia é mapear o curso
de uma organização para que ela navegue coesa através
do seu ambiente.
120
Módulo 5
Desvantagem: a direção estratégica também pode consti-

tuir um conjunto de limitações para ocultar perigos em po-
tencial. Seguir um curso predeterminado em águas desco-
nhecidas é a maneira perfeita para colidir com um iceberg.
(MINTZBERG et al., 2000).
Estratégia provê consistência:
Vantagem: a estratégia é necessária para reduzir a ambigüida-
de e prover ordem, facilitando assim a ação da organização.
Desvantagem: a criatividade floresce na inconsistência, des-
cobrindo novas combinações de fenômenos até então se-
parados. É preciso compreender que a estratégia é uma
simplificação que distorce a realidade, pois é uma repre-
sentação da realidade na mente das pessoas. (MINTZBERG
et al., 2000).
A formulação de estratégia é um sistema integrado, não uma
seqüência arbitrária. Separar formulação e implementação da
estratégia é igual a separar o pensamento de ação; logo é in-
correto fazer isso.
Questões Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas
Você chegou em um ponto fundamental do processo de

Planejamento Estratégico. Você já estudou a Declaração de
Valores, Missão, Visão, Fatores Críticos de Sucesso, Aná-
lise Externa (Oportunidades e Ameaças), Análise Interna
(Pontos Fortes e Fracos); e agora chegou o momento de
formular o processo estratégico da organização. Ele come-
ça com você elencando as grandes Questões Estratégicas,
questões abrangentes e relevantes segundo todas as etapas
até o momento desenvolvidas. Por exemplo, uma Questão
que sempre aparece é: Como resolver o equilíbrio econô-
mico-financeira da organização? Não existe um número ideal
de questões, desde que consigam abarcar todos os ele-
mentos levantados nas etapas anteriores.
121
Mais uma vez vale lembrar. Você vai montar as Questões Estra-
tégicas com base nas etapas anteriores que você já estudou!
Feito isso a organização passa a formular as Estratégias (O que
fazer?). Para cada Questão Estratégica a organização vai formular
quantas Estratégias forem necessárias para resolver a situação. No nos-
so exemplo, uma Estratégia poderia ser: cortar custos e despesas. É o
que se deve fazer para resolver a questão do equilíbrio econômico-fi-
nanceiro.
Para cada Estratégia você vai montar as Ações Estratégicas
(Como fazer?). Logo para cada uma das diversas Estratégias você terá
várias Ações Estratégicas. Para cada Ação Estratégica deve haver: um
responsável, uma data de início e de término da Ação, recurso finan-
ceiro necessário (quando possível) e algum indicador de desempenho
(quantitativo ou qualitativo).
Pegando o exemplo que estamos trabalhando:
Questão Estratégica: Como resolver o problema do equilí-

brio econômico-financeiro?
Estratégia 01: Cortar Custos e Despesas.
Ação Estratégica: Reduzir o custo de manutenção
Responsável: Maurício Fernandes Pereira
Prazo: Início 27/06/2009
Final 17/11/2112
Para uma contribuição melhor e de fácil acesso favor con-

sultar o site www.hu.ufsc.br e clicar em Plano 2012.
Como se fazem as Questões Estratégicas, Estratégias e Ações

Estratégicas de uma organização?
A equipe definiu a Declaração de Valores, a Missão, a Visão, os

Fatores Críticos de Sucesso, a Análise Externa (Oportunidades e Ame-
aças), a Análise Interna (Pontos Fortes e Fracos), a Matriz FOFA e
122
Módulo 5
agora precisa formular o Processo Estratégico, ou seja, as Questões

Estratégicas, as Estratégicas e as Ações Estratégicas. O Consultor ex-
plica detalhadamente como deve ser feito, separa o grupo em peque-
nas equipes de até cinco pessoas. Devem ser equipes diferentes das
que formularam os elementos até agora. Essas pequenas equipes de-
vem primeiramente, discutir quais são as Questões Estratégicas da or-
ganização, olhando obviamente para todos os itens até agora formula-
dos. Depois disso cada uma delas apresenta o que fez para a grande
equipe. O consultor passa a debater com esta a fim de chegar às Ques-
tões Estratégicas da organização. Logo depois, separa novamente a
grande equipe em pequenas equipes para que eles priorizem as Ques-
tões Estratégicas à luz do seu grau de impacto para a organização.
Depois disso, novamente na grande equipe, o Consultor, juntamente
com todos, chega a uma Matriz com todas as Questões Estratégicas
priorizadas. Mais uma vez divide-se a grande equipe em pequenas
para que sejam elaboradas as Estratégias para cada Questão Estratégi-
ca, bem como as Ações Estratégicas para cada Estratégia. Quando as
pequenas equipes finalizarem, volta-se à grande equipe para que seja
finalizado o Processo Estratégico: Questões Estratégicas, com todas
as Estratégias e suas respectivas Ações Estratégicas. Finalizada a dis-
cussão o Consultor, juntamente com alguns membros da Equipe, ela-
bora o documento final, como por exemplo, o do Hospital Universitá-
rio da Universidade Federal de Santa Catarina, que será apresentado
na seqüência. Em alguns casos, há organizações que, ao invés de cha-
mar de Questões Estratégicas, chamam de Programas ou Projetos, mas
não há nenhum problema nisso.
Para efeito de exemplificar um caso real de Planejamento Estra-
tégico, favor consultar o AVEA, bem como o site www.hu.ufsc.br.
Lá você terá acesso ao documento completo do Planejamento Estraté-
gico do Hospital Universitário (HU), da Universidade Federal de Santa
Catarina. O HU tem mais de 1.700 funcionários, por isso optou-se
pelo processo Misto para montar a equipe de Planejamento Estratégi-
co. A equipe que construiu o momento 2 foi composta por 42 mem-
bros, sendo que toda a Coalizão Dominante Formal e os membros da
Coalizão Dominante Informal estavam na equipe. Também foi feita
123
uma pesquisa, de participação opcional, com os funcionários que não

estavam na equipe. A equipe de acompanhamento da implantação foi
formada por três pessoas. A construção do momento 2 teve a minha
participação como condutor do processo, bem como a responsabilidade
de orientar a equipe de acompanhamento da implantação (momento 3).
Implantação, Acompanhamento e Avaliação
Finalizamos o momento dois. Lembra? Finalizamos ainda a

montagem do documento com todas as etapas do processo
de Planejamento Estratégico. Agora o momento 3 tem que
acontecer: é o agir, colocar o documento em prática. A
organização deve criar agora uma equipe para acompanhar
a implantação do documento e a equipe deve ter o respal-
do de toda a organização. Qual é o seu papel? Não é o de
implantar o Planejamento, pois quem vai fazer isso são os
responsáveis por cada Questão Estratégica, Estratégia ou
Ação Estratégica. O seu papel é o de acompanhar e avaliar
a implantação e resolver possíveis problemas que as pesso-
as venham a enfrentar quando da implantação.
A implantação é colocar em prática o documento.

Falhas e erros que se transformam em desvios do planejamento
devem ser acompanhados de perto.
Por fim é importante lembrar que existe uma possibilidade obje-
tiva de mudar determinada Estratégia ou Ação Estratégica no momen-
to em que ela for colocada em prática. Mintzberg et al (2000) chama
isso de Estratégia Emergente, como mostra a Figura 13:
124
Módulo 5
Figura 13: Estratégias de Mintzberg.

Fonte: Mintzberg et al. (2000, p. 19)
A seta do meio representa a Estratégia Deliberada, ou seja, a

planejada. É o mesmo conceito da nossa Estratégia (Cortar Custos e
Despesas). O autor afirma que as várias setinhas são as Estratégias
Emergentes, aquelas que surgem no momento da implementação atra-
vés da nossa criatividade; e aí devemos ter flexibilidade para aceitar
ou não a nova idéia que não tínhamos pensado antes. É uma excelente
maneira de flexibilizar o processo de Planejamento Estratégico, haja
vista que ele jamais deve engessar a organização.
Saiba mais...
Ver os diversos exemplos de Planejamento Estratégico no
site: www.cad.ufsc.br/mauriciofpereira
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Pós-Graduação
Especialização
Casos (aqui você vai encontrar mais de 70 casos) protegidos por
senha que será repassada oportunamente para você.
125
RESUMO
Nesta Unidade você foi apresentado aos conceitos de

Estratégia Organizacional. É através da estratégia que a organi-
zação colhe os frutos do processo de Planejamento Estratégico,
sem um aprofundamento do real significado dos conceitos de
estratégia, infelizmente tudo o que foi feito até o momento será
em vão.
Um conceito simples e objetivo de estratégia pode ser re-
sumido da seguinte forma: estratégia expressa como uma orga-
nização emprega seus pontos fortes e seus pontos fracos tanto
os existentes como os potenciais a fim de alcançar seus objeti-
vos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaças
que o meio ambiente lhe impõe.
Chegamos ao final da última Unidade!

Nesta Unidade estudamos o processo de formulação estra-
tégica que está consubstanciado em: Questões Estratégi-
cas, Estratégias e Ações Estratégicas. Estes três elementos
devem ser desenvolvidos com base nas etapas anteriores.
Alguns aspectos da implantação, acompanhamento e avali-
ação do Planejamento Estratégico também foram focos de
análise.
Chegamos também ao final da nossa disciplina; espero que
ela tenha lhe sido útil.
Você lembra do desafio que lhe fiz no início? Você fez o
seu Planejamento Estratégico? Vamos lá, vamos fazer! Você
terá muitas surpresas agradáveis, com certeza!
Sucesso!
Grande Abraço!
126
Módulo 5
Agora que você concluiu a última Unidade da disciplina,

precisa certificar-se de que entendeu todos os conceitos
trabalhados. Para tanto, recomendamos que você faça as
atividades propostas. Caso encontre dificuldade, leia no-
vamente a Unidade e se necessário busque auxílio junto
ao seu tutor.
1. Considerando os Conceitos apresentados nesta Unidade, indi-

que, colocando X, as alternativas corretas:
( ) O processo de Planejamento Estratégico deve considerar

como uma das Estratégias a Emergente, pois ela proporci-
ona certa flexibilidade à organização.
( ) Para cada Questão Estratégica nós devemos formular de
dez a 15 Estratégias.
( ) As Ações Estratégicas devem ter responsáveis e prazos
para sua execução.
( ) As Etapas do processo de Planejamento Estratégico não
devem ser entendidas como ações isoladas uma das outras,
e sim, como o próprio nome diz, como um processo.
( ) Depois de a organização estabelecer a sua missão (no
momento 2, lembra?) ela não deve mais voltar atrás; deve
estabelecer a visão e assim sucessivamente, pois, como diz
o ditado, quem anda para trás é caranguejo. Preste aten-
ção! Ainda estamos no momento 2.
( ) Toda organização tem uma estratégia formal (escrita) e a
executa.
( ) Toda organização possui uma estratégia, mesmo que ain-
da nunca tenha sido explicitamente formalizada.
( ) Na formulação estratégica o ideal é você separar o pensa-
mento da ação.
127
( ) A formulação de estratégia é um sistema integrado, não

uma seqüência arbitrária. Separar formulação e
implementação de estratégia é igual a separar pensamento
de ação; logo, é incorreto fazer isso.
( ) A Estratégia define a organização, isso na verdade apre-
senta vantagem para a organização, pois ela provê signifi-
cado, além de uma forma conveniente para se entender o
que se está fazendo.
( ) Estratégia é importante porque focaliza o esforço da orga-
nização como um todo. No entanto esta organização tem
que entender que isso traz algumas desvantagens para o
seu desempenho.
Caro estudante!
Ao longo da Unidade analisamos, de forma simples e dire-
ta, o conceito de estratégia na versão de vários autores.
Estes conhecimentos são fundamentais para a compreen-
são do tema abordado.
Caso tenha ficado alguma dúvida em algo que lhe foi apre-
sentado, volte, releia e, se necessário, faça contato com
seu tutor para esclarecer.
128
Módulo 5
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133
Administrador, Mestre e Doutor em

Engenharia de Produção pela Universi-
dade Federal de Santa Catarina – UFSC.
Professor do Departamento de Ciências
da Administração da UFSC. Diretor do
Centro Sócio-Econômico da UFSC. Ava-
liador ad-doc do INEP/MEC. Conselheiro titular do Conse-
lho Estadual de Educação de Santa Catarina. Tem publicado
em Revistas e Congressos Nacionais e Internacionais da Área
de Administração. Foi Chefe do Departamento de Ciências da
Administração da UFSC (2002/2004) e Coordenador do Cur-
so de Graduação em Administração (2002/2004). É Editor da
Revista de Ciências da Administração. Participou do Fórum
Mundial de Estratégia 2008 e da Expomanagement (2001,
2002, 2004 e 2005)Participou de palestras internacionais com
Peter Drucker, Jack Welch, Tom Peters, Noel M. Tichy, Jim
Collins, Jeffrey Pfeffer, Jeanne Bliss, Sydney Finkelstein, Fred
Kofman, Regis McKenna, Arie DeGeus, Thomas Stewart,
Kenichi Ohmae, Bem Zander, Ram Charam, Roger Merrill,
Alvin Toffler, Hyrum Smith, Daniel Goleman, Don Peppers,
Frank Maguire, Michael Porter, Jeffrey Sachs, Frederick
Reichheld, Anita Roddick, Edward de Bono, Tom Peters, Peter
Senge, Michael Hammer, Deepak Chopra, Kevin J. Clancy,
Adrian Slywotzky, Paul Krugman, Scott Bedbury, Stephen
Covey, Bernd Schmitt, Bruce Jones, Evan Schwartz, :Lester
Thurow, Richard Teerlink e Gian Luigi Buitoni, Vijay
Govindarajan, C. K. Prahalad e Renée Mauborgne. Participou
de Palestras Nacionais com: Pedro Mandeli, César Souza e Leila
Navarro, Oscar Motomura, Ricardo Semler, Paulo Gaudêncio,
Orizes Silva, Eugênio Staubb, Chieko Aoki, Washington
Olivetto, Eneida Bini, Luiza Helena Trajano, Eugênio Mussak,
Clemente Nóbrega e Carlos Alberto Júlio, Abílio Diniz, Max
Gehringer, Alexandre Jacques, Raul Candeloro E Arnaldo Jabor,
134 Robert Wong, Ernesto Heinzelmann e Júlio Ribeiro.
www.cad.ufsc.br/mauriciofpereira

Planejamento (Teoria e Modelos) - Maurício Fernandes Pereira

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Planejamento

SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLÍTICAS EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – DPEAD

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

COMISSÃO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC

UNIDADE 1 – Introdução ao Processo de Planejamento

Siglas-chave do processo de planejamento estratégico...........................11

UNIDADE 2 – O Processo de Planejamento estratégico:

O processo de Planejamento Estratégico................................................63

UNIDADE 3 – O processo de Planejamento Estratégico:

Análise Externa e Análise Interna............................................................91

UNIDADE 4 – O Processo de Planejamento Estratégico:

A origem da palavra estratégia............................................111

Olá estudante! Seja bem-vindo.

Professor Maurício Fernandes Pereira

*Viktor Frankl – preso em 1942 pelos nazistas e enviado ao cam-

A ele dedico esta disciplina de Planejamento (Teorias e Modelos).

Nesta Unidade você conhecerá as siglas-chave para o sucesso do processo

de Planejamento nas Organizações; estudará as diversas visões de

de Planejamento, através do conhecimento dos principais conceitos e

elementos de um Modelo de Plano Estratégico.

O processo de Planejamento é válido para todo e qualquer tipo

GLOSSÁRIO Antes de entrarmos no processo de Planejamento e seus Planos

Figura 1: Abrir a mente

Abrir a mente e o cérebro para colocar em xeque nossos pres-

Então, vamos iniciar a Unidade. Quere- Para saber mais

máxima divisão de tarefas, sem considerar o ricos clássicos da Ciência da Administração,

Você deve estar se perguntando, que siglas são essas?

A essência do processo de planejamento está, inicialmente, na

A organização que valoriza um determinado elemento em

Está comprovado através de vários estudos que esses elementos

conservadorismo nas finanças;

Em um estudo de Joyce, Nohria e Roberson (2003), depois de

uma cultura baseada no desempenho, ou seja, o modus

quem Dirige, Coordena e Comanda (D = C + C);

Mas nada terá sentido se os executivos não tiverem em mente

viver intensamente, observando a saúde física e econômica,

amar tem a ver com a autoconfiança, com o lado emocional

Em todos os estudos, o que fica evidente é que a organização

A última sigla é expressa por M= C+C+C+F, ou seja, todas as

les que se utilizam do produto ou do serviço, porém de outras organi-

Criatividade, Inovação e Flexibilidade

Enquanto continuarem acreditando que a criatividade é um dom pessoal,

A criatividade, potencial profundo da realidade humana, atividade supe-

Abraham O homem criativo não é o homem comum ao qual se acrescentou algo.

Nossos argumentos estão pautados em duas das maiores autori-

Pois bem, vamos ao assunto!

Criatividade, Inovação e Flexibilidade

A criatividade consiste na geração de idéias e a inovação repre-

Alencar (2000, 2004, 2005) lembra que a complexidade, a di-

o momento da história está por exigir um novo perfil profis-

Logo, temos é que fazer uma reconceitualização do nosso mo-

Vamos mais uma vez lembrar da frase anterior observando a Figura 2:

o segundo componente da criatividade é a motivação intrín-

Para Alencar (2000), o pensamento criativo caracteriza-se pela

fluência: número de idéias produzidas em relação a uma dada

Alencar (2000) adverte que pessoas que se destacam por sua

perseverança: característica esta que foi salientada como ne-

Alencar (2000) resume os traços de personalidade que devem

Você que está estudando neste momento pode pensar:

Não adianta falar de criatividade se o ambiente organizacional

GLOSSÁRIO Elementos como: liberdade e autonomia dos funcionários; re-

a criatividade é uma característica que difere de indivíduo

Em resumo, podemos afirmar que nesta Unidade constru-