Alta Gestao Nas PME

Luis Castañeda
Alta gestão
nas PME
O gestor de uma PME deve pensar em grande
para que a sua empresa seja grande
Esta cópia é de uso exclusivo de: Vera Oliveira (1601590@estudante.uab.pt)
Alta gestão
nas PME
Luis Castañeda
Alta gestão
nas PME
FICHA TÉCNICA
Título
Alta Gestão nas PME
Autor
Luis Castañeda
Editor
Vida Económica – Editorial, SA
R. Gonçalo Cristóvão, 14 - 2º • 4000-263 Porto
www.vidaeconomica.pt • http://livraria.vidaeconomica.pt
Composição e montagem
Vida Económica
Impressão e acabamento
Uniarte Gráfica, S.A. • 4300-414 Porto
Depósito Legal
349667/12
ISBN
978-972-788-621-0
Executado em outubro de 2012
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ÍNDICE
Introdução................................................................................... 7
Liderança e fator humano nas PME......................................... 11
Estratégia nas PME.................................................................... 47
Gestão do crescimento nas PME.............................................. 77
Inovação nas PME...................................................................... 95
Gestão da mudança nas PME................................................... 109
Ética, responsabilidade social e governo nas PME................ 125
A vida do gestor de PME........................................................... 149
Em jeito de epílogo..................................................................... 171
Sobre o autor............................................................................... 173
-5-
Dedicatória:
A Mario Rosas e Jaime Santibáñez, cuja paixão por desen-
volver o espírito empreendedor nos jovens conseguiu que IM-
PULSA A.C. (antes DESEM, A.C.) seja a força educacional que
é hoje.
Ao Eng. Martin Alvarez, escritor e consultor que ajuda mui-
tos empresários a pensar em grande.
INTRODUÇÃO
Muitos gestores ou diretores gerais de empresas pequenas ou

médias, se não a maioria, acreditam que as técnicas de alta ges-
tão, as que as grandes corporações empregam, estão fora do seu
alcance, não percebendo que muitas se tornaram grandes, pre-
cisamente porque começaram a pensar em grande e agir como
empresas grandes quando ainda eram pequenas. Diz-se que os
gestores de PME que pensam pequeno não são realmente gesto-
res, mas apenas administradores. Concetualmente, não são dife-
rentes do proprietário da oficina mecânica da esquina.
Muitos diretores gerais das PME acreditam que, a fim de
aplicar as técnicas da alta gestão, devem contar com um mes-
trado, ou pelo menos um diploma em administração de empre-
sas, ou frequentar um programa de alta gestão como aquele que
oferece o IPADE no México. E quando surge esta preocupação,
a desculpa é: “É preciso muito tempo e é o que menos tenho”
ou “É muito dispendioso e a empresa não pode financiá-lo” ou
“Não tenho nenhuma licenciatura, por isso não posso fazer um
mestrado”. Com este tipo de raciocínio “matam” a preocupa-
-7-
ção e continuam a administrar a empresa, levando-a por um

caminho de sobrevivência, cancelando qualquer possibilidade
de crescer, dando tudo o que é capaz de dar. O problema é que,
nestas circunstâncias, o gestor e todo o pessoal não dão tudo
o que podem dar e ficam desmotivados, e mesmo ressentidos.
A complacência é outro fator que impede que o gestor e a
sua empresa aspirem ao crescimento. A sua justificação: Porquê
mexer-lhe se “já a vamos levando”? Se fazemos ondas, ainda
acabamos por afundar o navio.
A complacência é outro fator que impede

que o gestor e a sua empresa aspirem ao crescimento.
Como gestores de empresas, temos a obrigação moral de

multiplicar a riqueza na nossa empresa para criar valor para
os proprietários, colaboradores e sociedade em geral. Se não
o fizermos, equivale a colocar o nosso dinheiro numa conta a
prazo – que é segura, mas paga uma miséria de juros –, poden-
do colocá-lo numa conta de investimento, que, embora menos
segura, pode render juros altos.
Neste livro, mais que ensinar técnicas de alta gestão, o que
requereria vários volumes, tento mostrar ao gestor de PME a
necessidade imperiosa de se tornar um “diretor perito”, como
lhe chama o meu professor do IPADE Dr. Juan Grau, coautor
do livro Empreender o dirigir (Panorama Editorial), para poder
conduzir a sua empresa pelas águas tempestuosas da mudança
em todos os ambientes: económico, social, político, internacio-
nal, legal, tecnológico e físico.
-8-
Introdução
Não faltará quem diga que para dirigir uma PME basta apli-
car os princípios básicos de gestão de empresas. Afirmo enfati-
camente que não é verdade. Hoje, mais do que nunca, as PME
devem ser geridas com as mesmas práticas de gestão utilizadas
pelas grandes, apenas adaptadas a uma dimensão menor. Não
reconhecer esta realidade é o que faz com que 65% das PME
no nosso país morram nos dois anos seguintes à sua fundação
e que 32% dos desempregados sejam empresários fracassados.
Quando fundámos o Programa Jovens Empresários, patrocina-
do pelo Desenvolvimento Empresarial Mexicano A.C. (agora
IMPULSA, A.C.) e com a assessoria do Junior Achievement,
surpreendeu-me ver que os manuais de gestão de empresas –
quase por brincadeira – continham as técnicas de gestão de
grandes empresas. As empresas que os estudantes de bacharela-
to criavam eram do tamanho mais micro que se possa imaginar
e, todavia, exigíamos aos seus gestores a utilização de técnicas
de empresas muito maiores.
Se tivesse tido um desses manuais nas minhas mãos antes de
lançar a minha própria empresa, não a teria destruído em seis
meses. E, previamente, tinha sido gestor de projeto, gestor de
produção e gestor de marketing numa empresa importante do
ramo químico e metalomecânico.
A minha participação na criação do Programa Empresários
Juvenis e a minha tentativa frustrada de ser um empresário
ensinaram-me a importância de saber tudo o que puder sobre
gestão de empresas para sobreviver e prosperar como um em-
presário.
-9-
Foi tal o impacto que me causou ter “rebentado” com a mi-

nha empresa há 30 anos que comecei a estudar as causas do
insucesso empresarial, o que me levou a escrever o livro Cómo
destruir una empresa en 12 meses... o antes, que já sofreu três
atualizações e é amplamente utilizado, especialmente nas esco-
las de gestão.
Em suma, a mensagem que quero dar a um gestor de PME
neste livro é: se não quiser que a sua empresa passe a fazer parte
das estatísticas de mortalidade empresarial, dirija a sua empre-
sa pensando como os gestores das grandes empresas, mas adap-
tando o seu pensamento ao tamanho atual da sua empresa.
Mas lembre-se deste aviso: pensar em grande não o autoriza
a gastar em grande. Tenho visto muitos casos de gestores que
destruíram os recursos da sua pequena ou média empresa ten-
tando viver a vida do dos gestores de empresas muito maiores:
automóveis de luxo; viagens em primeira classe; hotéis de cin-
co estrelas; refeições nos melhores (e mais caros) restaurantes,
etc., tudo financiado com os parcos recursos de suas empresas,
quem sabe devidos a um banco. Então, PENSE E AJA, NÃO
GASTE COMO OS GESTORES DE GRANDES EMPRESAS.
E não me venha dizer como alguns gestores (hoje ex-gestores)
que se dão a esses luxos para capitalizar a imagem da empresa.
Palermices! A imagem de uma empresa valoriza-se com pro-
dutos ou serviços de alta qualidade a preços acessíveis e com
atenção e serviço aos clientes de qualidade mundial. Tudo o
resto é supérfluo.
- 10 -
HUMANO NAS PME

LIDERANÇA E FATOR
UMA ORGANIZAÇÃO
SEM LIDERANÇA É COMO
UM CORPO SEM CABEÇA:
NÃO VIVE
Muito tem sido dito sobre a liderança. Todos os anos publi-
cam-se vários livros sobre este assunto. O termo parece fácil de
definir, mas não há uma definição que satisfaça a todos. Muitos
acreditam que é mais fácil identificar um líder que defini-lo. O
que é certo é as organizações precisam de pessoas capazes de
dirigi-las eficazmente para que atinjam os objetivos que traça-
ram.
Mas há bons líderes e há os maus líderes. Acredita-se que um
bom líder é aquele que dá melhores resultados que um mau líder.
No campo dos negócios, pelo menos, parece que um bom líder
cria mais valor para os acionistas e sociedade que um mau líder.
Nas PME , um gestor que tenta fazer com que o seu negócio
sobreviva não pode ser considerado um bom líder, porque o
seu perfil não se encaixa no perfil do que é chamado de boa
liderança. E que quando os recursos são escassos, a competên-
- 13 -
cia agressiva e o mercado difícil, o strese pode fazer o gestor agir

mais como um demónio do que como um anjo.
Na minha carreira conheço muitos casos destes. Estes são
casos de pequenos empresários que, na sua luta para crescer, al-
gumas vezes agiram fora dos cânones da boa liderança. Foram
duros, intolerantes, vulgares, insensíveis e mais, mas sobrevive-
ram e mudaram as suas atitudes,
E as suas empresas prosperaram, embora o mesmo não te-
nha acontecido na sua vida familiar.
A RAZÃO?
Negligenciaram a família ao dedicar-se de corpo e alma à
sua empresa. E quando se deram conta, já tinham sérios pro-
blemas com os seus filhos e/ou com o seu cônjuge.
Então, onde ficou a liderança? Pode-se ser líder empresarial
e não em casa? Quando falamos de um grande líder, tende-
mos a pensar num homem (ou mulher) perfeito em todos os
sentidos, bom gestor de empresa, bom pai, bom marido, bom
cidadão, quer dizer, tendemos a idealizá-lo. Diria que todos os
que escrevem sobre liderança formam uma imagem ideal da
imagem do líder que, na prática, não se cristaliza. Todos os lí-
deres têm falhas, são humanos.
Onde o líder nunca deve falhar, pelo menos

conscientemente, é nas questões humanas.
- 14 -
Liderança e fator humano nas PME
Com base no acima exposto, acredito que a liderança é

como a média de batidas dos jogadores de basebol. É conside-
rado um bom batedor aquele que supera em média um hit em
cada três vezes que vai bater. E é quase impossível que um bom
líder seja perfeito em cada momento e aspeto da sua vida. Onde
o líder nunca deve falhar, pelo menos conscientemente, é nas
questões humanas: nunca deve fazer nada que prejudique men-
tal, espiritual ou fisicamente ninguém. Isto é o que diferencia
um Gandhi de um Hitler. Nenhum líder empresarial pode rei-
vindicar o direito de causar dano físico a um grupo de pessoas
para empregar um grupo maior, por exemplo: este é o caso de
empresas que, com os seus resíduos tóxicos, causaram doença,
até mesmo a morte, a muitas pessoas e acabaram por enfrentar
penas de prisão para os seus gestores e indemnizações enormes
(Lembra-se do filme “Erin Brockovich”, com Julia Roberts?).
Então, há uma linha muito fina e frágil entre boa liderança
e má liderança. O líder de hoje pode ser perseguido amanhã.
As qualidades que esperamos de um bom líder só são um bom
desejo que dificilmente será satisfeito a 100% o tempo todo. Por
exemplo, deseja-se que o líder seja sempre humilde, mas nunca
haverá sempre um momento em que será vaidoso. A equanimi-
dade é altamente desejável num líder, mas até Cristo perdeu a
paciência com os corretores na porta do templo em Jerusalém.
Desejou por isso ser líder?
Voltemos à “média de batidas”, ou seja, um bom líder deve
praticar as qualidades de boa liderança a maioria do tempo, e,
quando o faz, as suas atitudes e ações indesejáveis não devem
causar dano físico, mental ou espiritual a nada, porque se o fize-
rem, o líder pode perder a sua posição, mais cedo ou mais tarde.
- 15 -
A humildade [no líder] não é apoucamento…, mas es-

tímulo e acicate de superação. Só se nos julgar menos
pretenderemos ser mais. Que a humildade seja a verdade
obriga a uma conduta que a muitos parece imprópria;
saber retificar e retificar sobretudo se o equívoco diz res-
peito a si próprio.
Carlos Llano C., em Humildad y Liderazgo (Edições Ruz)
O LÍDER NASCE OU FAZ-SE?

Existem muitas teorias. Acho que a resposta é: pode-se nas-
cer com dons de liderança ou podem-se adquirir. No primeiro
caso, temos de descobri-los e aplicá-los. No segundo, temos de
reconhecer que são necessários, em seguida, desenvolvê-los e,
finalmente, implementá-los.
Os líderes são tão necessários nas PME como nas empre-
sas grandes. Talvez mais, já que apenas os verdadeiros líderes
são capazes de transformar uma pequena empresa (incluindo
micro-empresas) numa maior. Os gestores de empresas maio-
res devem, sem dúvida, ser bons líderes, se não, não durarão
muito tempo no cargo, mas recebem muito apoio dos gestores
sob o seu comando, de maneira que não têm de “dividir-se”
em muitos pedaços para dirigir a empresa, como têm de fazer
os gestores de PME. Além disso, muitos gestores de grandes
empresas nem sofreram as agruras dos gestores de PME, já que
é provável que uma elevada proporção dos mesmos começou
como empregado dessas empresas ou de outras. Ou seja, não
enfrentaram os desafios e dilemas de empresários que pratica-
- 16 -
mente começaram do zero. Digamos que não quero que o leitor

me diga como Henry Ford disse a um visitante de uma das suas
fábricas quando este, maravilhado, disse: “Sr. Ford, é incrível
o que fizeram a partir do nada”. “Como a partir do nada?” –
respondeu Ford. – “Comecei com o que sou”. O que foi Henry
Ford? Um empresário que reconhecia claramente as suas capa-
cidades mentais e físicas.
Nas PME, os gestores devem testar as suas capacidades de
liderança a todo momento pela quantidade de situações difíceis
que enfrentam. Talvez seja nas PME onde melhor se opera a
liderança situacional, isto é, de acordo com a situação, será a
maneira de implementar a liderança.
Mas este livro não pretende falar de estilos de liderança, mas
das características que fazem de um gestor um bom líder, que
pode levar a empresa e o seu pessoal em direção aos objetivos
que fixaram, sejam modestos ou de grande envergadura. A este
respeito, não creio que a qualidade da gestão dependa do tama-
nho dos alvos.
Pode-se ser um bom líder mantendo pequena a empresa.
Como Bo Burlingham, no seu livro Small Giants: “É um axio-
ma de negócios amplamente aceite que as grandes empresas fa-
çam crescer as suas receitas e lucros ano após ano. No entanto,
em silêncio, sob o radar, alguns empregadores têm rejeitado a
pressão do crescimento ilimitado, para se concentrar em obje-
tivos de negócio mais satisfatórios. Objetivos como ser grandes
no que fazem... como criar um excelente lugar para trabalhar…
como providenciar um grande serviço aos seus clientes... como
dar uma grande contribuição às suas comunidades… e encon-
trar grandes formas de gerir a sua vida”.
- 17 -
Para ser um líder de outros,

primeiro deve ser um líder de si mesmo.
“Encontrar grandes formas de executar a sua vida”. Esta fra-

se contém uma reflexão profunda que pode traduzir-se como:
“Para ser um líder de outros, primeiro deve ser um líder de si
mesmo”. “Então, o diretor não deve acreditar que a única for-
ma de ser líder é dirigindo uma grande empresa. Aqueles que
pensam assim correm o risco de se tornar líderes terríveis que
no processo de fazer crescer a sua empresa de forma desmedida
acabem por destruí-la.
Esta reflexão leva-me a propor uma tese:
Que o gestor que nasce com as qualidades de liderança tem
mais facilidade em fazer crescer a sua empresa até ao tamanho
que queira, e que, em contrapartida, o gestor que adquire essas
capacidades de liderança encontra muitas dificuldades para fa-
zer crescer muito a sua empresa, simplesmente porque não é
natural. Mas, quando o faz, o seu mérito é maior.
No entanto, se o crescimento ocorre naturalmente, quer di-
zer não forçado, o gestor que não é líder nato pode prosperar
sem dificuldade, e ao ser antes de mais líder de si mesmo, sa-
berá o momento de ceder as rédeas a outro que naturalmente
possua as características da uma boa liderança.
Ser um bom líder é como ser um bom gestor, então, como
o empresário quer ser bom gestor, é necessário desenvolver ou
adquirir as competências, características ou qualidades de uma
liderança eficaz. É para sua conveniência.
- 18 -
Acreditamos que o líder

1. Vê o que necessita ser feito hoje, sem perder de vista
o amanhã.
2. Comunica clara e poderosamente as ações e responsa-
bilidades da missão.
3. Inspira os outros para que contribuam com o melhor
de si mesmos, demonstrando confiança, integridade,
maturidade e consideração.
4. Motiva os outros para que queiram participar.
5. Flexibiliza e compele o pessoal para que cada um de-
senvolva o seu potencial.
6. Demonstra a confiança no alcance vitorioso da visão.
Lee e Norma Barr, em Leadership Development (Eskin
Press)
Um líder sem pessoas para dirigir não pode ser chamado

de líder (até um líder espiritual dirige ou guia pessoas, mesmo
sem autoridade formal sobre elas), assim como um homem não
pode ser chamado de pai se não tem ou teve filhos, mesmo que
adotados. O líder precisa de estar no comando de pessoas. Ao
gerir pessoas é que o líder se confirma como tal. Vemos isso no
futebol: os treinadores mais bem-sucedidos são os que levam
as suas equipas (leia-se jogadores) a ganhar campeonatos com
mais frequência. Os jogadores são as pessoas que precisam de
direção para objetivos elevados: ganhar campeonatos. Um trei-
- 19 -
nador desportivo eficaz é definitivamente líder de pleno direito

sujeito a altas pressões que a outros derrotariam rapidamente.
Um treinador não tem apenas de ganhar a curto prazo (que
dura um torneio), deve também enfrentar os egos enormes de
muitos dos seus jogadores, expectativas de fãs da equipa e a
pressão constante do ou dos proprietários da mesma.
Voltando ao tema das pessoas, dos seguidores do líder na
empresa, deve reconhecer-se que, sem chegar aos extremos que
se apresentam nos desportos, existem grandes dificuldades em
assegurar que todos remem no mesmo sentido e com a mes-
ma intensidade para conseguir que o barco vá na direção certa.
A isto chama-se alinhamento. Por isso, também se compara o
gestor de empresas ao maestro. Numa orquestra, se os músicos
não estão “alinhados” com a partitura e não seguem o compas-
so do maestro, o resultado pode ser desastroso.
Das equipas desportivas e das orquestras pode-se aprender
muito sobre a arte de gerir pessoas para o aplicar à empresa.
Em ambos os casos há pessoas que realizam diferentes tarefas,
há sistemas e procedimentos a seguir, há formação contínua, há
regras de excelência, há motivação, há metas claras e específicas
e, é claro, há um gestor. Há também conflitos humanos; egos
colidindo uns com os outros; problemas emocionais, proble-
mas físicos, falhas éticas, etc. Nas empresas, ocorre o mesmo
num ou outro grau.
As pessoas numa empresa são tão valiosas quanto os mem-
bros de uma equipa desportiva ou de uma orquestra. A diferen-
ça está nos tipos de inteligência dominantes nos três tipos de
- 20 -
organização. Na equipa desportiva a inteligência dominante é a

cinestésica corporal. Na orquestra, a inteligência é obviamente
musical. Na empresa operam quase todas: o operador de má-
quina precisa de inteligência cinestésica corporal; a secretária
requer inteligência linguística para comunicar adequadamente
com o seu chefe e todos aqueles que lidam com o seu chefe, in-
teligência cinestésica corporal (para lidar com o computador e
outros aparelhos), inteligência interpessoal (para conviver bem
com todos), pelo menos.
O contabilista precisa de inteligência lógico-matemática
principalmente; o vendedor requer inteligência linguística e in-
terpessoal e o gestor deve ter inteligência interpessoal, linguís-
tica, lógico-matemática, intrapessoal, visual-espacial e moral.
O gestor de empresa deve ser um malabarista

de inteligências.
Conforme observado, o gestor de empresa deve ser um mala-

barista de inteligências para fazê-las funcionar harmoniosamente,
de modo a que todas se dirijam em direção aos objetivos da em-
presa, tanto os de curto e médio prazo como os de longo prazo.
Com base no exposto, o que realmente impulsiona o gestor
é a inteligência, por isso agora tanto se fala de CAPITAL IN-
TELETUAL, que é considerado o principal ativo de qualquer
empresa.
- 21 -
O hardware e o software são importantes, mas não exce-

dem o brainware. Talvez de futuro as máquinas possam chegar
a substituir o ser humano nesta área, mas, de momento, nada
supera a inteligência humana.
Mas há outro elemento que dificilmente poderia ser adqui-
rido por uma máquina: o heartware - o “coração” das pessoas, o
centro de motivação e de paixão. Uma máquina poderá chegar
a realizar os processos cerebrais para executar uma tarefa, mas
não poderá fazê-lo nem com motivação nem com paixão.
Então, o gestor deve procurar, ao liderar a sua gente, o se-
guinte:
• Usar ao máximo a sua inteligência.
• Estar altamente motivado.
• Atuar com paixão.
O conjunto destes três fatores só pode produzir excelência
empresarial. Mas o gestor não pode descansar nos seus louros,
porque, como em todo o sistema, qualquer interferência pode
desestabilizar a organização. Portanto, como diz o meu filho
Luis, gestor de liderança do banco Compartamos, a liderança é
um desporto de contacto.
- 22 -
Os líderes que incentivam

1. Veem as situações como desafios e oportunidades e
não como problemas.
2. Identificam o potencial positivo em cada pessoa e si-
tuação.
3. Respeitam e valorizam as diferenças individuais.
4. Comunicam o reconhecimento do progresso e as con-
tribuições individuais.
5. Comunicam aberta e honestamente.
6. Veem-se a si mesmos como iguais aos demais em valor
e dignidade e, por conseguinte, tratam os chefes, os
colegas e os subordinados como participantes iguais
no processo.
7. Realizam revisões do desempenho positivo.
8. Comunicam numa linguagem de igualdade através da
cooperação, acordo e relações ganhar-ganhar.
9. Facilitam a comunicação aberta das metas a curto e
longo prazo e a declaração da missão da organização.
10. Estão comprometidos com dar e receber – retroali-
mentação.
Don Dinkmeyer e Daniel Eckstein, em Leadership by
Encouragement (St. Lucie Press)
- 23 -
O QUE O LÍDER NUNCA DEVE

FAZER
Um gestor pode dar a impressão de que ser um líder verda-
deiro exige muito sacrifício. Pode mesmo pensar que a lideran-
ça é um ideal inatingível. Então perguntar-se-á: qual é o míni-
mo que devo fazer para exercer uma liderança que me permita
levar a minha empresa por um caminho adequado? Ao invés de
responder com uma lista do que deve fazer, apresento uma lista
do que não deve fazer:
• Enganar o pessoal. Por exemplo, negar aumentos de
salário, alegando que a empresa está em más condições
quando tal não é verdade.
• Ver somente os seus próprios interesses. Por exemplo,
quando o diretor-geral (não proprietário) pede benefí-
cios pessoais só para ele (ou ela), e não pede nada para o
seu pessoal, embora os resultados da empresa se devam
a todos. Isto é muito comum, pelo menos nos Estados
Unidos, onde os gestores recebem bónus enormes, mes-
mo que a sua empresa não vá bem.
• Mostrar fraqueza. Um líder pode facilmente perder
autoridade quando, ao enfrentar uma crise, demonstra
cobardia perante a sua gente. Qual teria sido a liderança
de Alexandre, o Grande, se na sua campanha na Índia se
tivesse amedrontado e fugido na presença dos elefantes
que faziam parte do exército indiano?
• Não ter sensibilidade para com o seu pessoal. Descon-
siderar com o pessoal, mais tarde ou mais cedo, pode
prejudicar o respeito pelo líder, ao ponto de o despreza-
rem e até odiarem.
- 24 -
• Mostrar favoritismo. Este é um pecado que os colabo-

radores dificilmente perdoam. O favoritismo de uma ou
várias pessoas por um chefe faz com que as pessoas não-
-favorecidas se sintam menosprezadas, desvalorizadas, a
um ponto tal que baixa a sua produtividade e a sua leal-
dade para com o líder e a empresa.
• Ser inconsistente. Quando um líder pede ao pessoal
para fazer algo que todos, incluindo ele, devem fazer, mas
ele não o faz, as pessoas “tomam nota” e guardam para,
quando o momento for adequado, esfregá-lo na cara do
líder. Um exemplo desta situação é quando o gestor pede
austeridade, mas continua a viajar em primeira classe, fi-
car em hotéis de cinco estrelas e comer nos restaurantes
mais caros.
• Não reconhecer o esforço e realizações do seu pessoal.
Especialmente se ele se atribui a si próprio todo o mérito.
O pessoal, os seres humanos em geral, alimentam-se de
reconhecimento. Quer sentir que o seu trabalho é apre-
ciado e que serve para algo.
• Falta de metas desafiadoras. Este ponto está relaciona-
do com o anterior: as pessoas querem dar sentido à sua
vida, por isso anseiam que o seu trabalho deixe marca
no mundo; para isso exige que aquilo para que trabalha
valha realmente a pena, seja transcendente. Se não há de-
safios no trabalho, a motivação decai e com ela a produ-
tividade.
• Ser injusto. A justiça é um valor que as pessoas ambicio-
nam, um valor que pelo qual estão dispostas a morrer.
- 25 -
A injustiça tem sido a semente de muitas revoluções no

mundo. Nas empresas não é diferente: causa greves, fa-
lências e a queda precipitada de gestores.
Um exemplo de injustiça é quando se aumenta o salário
do pessoal do departamento X mais do que do depar-
tamento Y, quando tem o mesmo direito. Às vezes, este
tipo de situações deve-se ao facto de o gestor do depar-
tamento X ter mais influência junto do diretor-geral do
que o gestor do departamento Y. Um bom líder deve es-
tar muito atento para evitar cair nesse tipo de injustiça.
• Não ensinar o seu pessoal. Nas pequenas empresas este
erro ocorre com mais frequência. E o gestor sente que é
o único que deve saber. É daqueles que veem a formação
como uma despesa e não como um investimento. O seu
pensamento é: «Se os formar, logo se vão ‘mayates’, com
tudo e zebra”*. Desde logo, este erro é dispendioso, a falta
de formação do pessoal não permite à empresa avançar,
em breve poderá sucumbir perante os seus concorrentes
que veem a formação como uma necessidade imperativa.
*(mayate é a descrição de pessoa negra e magra para os mexicanos,
mas também para carocha; esta expressão significa que com forma-
ção o pessoal pode partir rapidamente e montar negócios concorren-
tes um pouco por todo o lado, assim como o carocha deixa marca por
todo o lado)
• Não comunicar com o pessoal. A falta de comunicação

entre o líder e as pessoas gera mexericos e rumores ma-
liciosos que podem levar a empresa a uma grande crise.
Um bom líder deve comunicar oportunamente o bom e
o mau de uma forma completa, para não deixar espaço a
ambiguidades e equívocos.
- 26 -
• Discriminar. Tratar os funcionários dos níveis mais bai-

xos como se fossem pessoal de terceira classe. Quando
um líder apenas dá um tratamento justo aos executivos e
despreza os outros funcionários, eles passam a desprezá-
-lo também, e quando a base está enfraquecida, o edifí-
cio cai.
A liderança não pode disfarçar-se durante muito tempo.

Nem é algo que se pode obter por título, decreto ou lei.
A liderança é uma relação dinâmica entre o líder e o se-
guidor. Requer maturidade proveniente do crescimento,
do desafio e da luta. A união alcança-se quando se crê na
capacidade do líder para saber o que fazer e, como con-
sequência, as pessoas querem ajudar a fazê-lo.
Lee Norma Barr, em Leadership Developmente
O CUSTO DE EXERCER
UMA MÁ LIDERANÇA
Um empresário pode ter grande sucesso nos negócios sem

praticar as normas de uma boa liderança; todavia, é bem possí-
vel que a operação do seu negócio seja mais cara do que a ope-
ração de uma empresa semelhante, mas dirigida por um bom
líder. Porquê? Eis algumas das razões:
• Precisa de gastar mais em salários e bónus porque será a
única maneira de reter talentos. E, mesmo assim, não há
- 27 -
garantia de que um bom empregado que se sente cons-

tantemente atacado pelo seu chefe deseje ficar na empre-
sa, apesar de ter um salário elevado.
“Dignidade mata salário”, poderíamos dizer.
• Terá que investir para reparar os danos causados pelo
pessoal ressentido. Um funcionário que se sente maltra-
tado pelo seu líder é capaz de qualquer coisa, desde co-
meter atos de sabotagem até lesar fisicamente o chefe.
• Terá perdas por roubos internos: desde o roubo “formi-
ga” ao roubo de um equipamento.
• Terá mais problemas de qualidade no produto, o que
pode representar uma despesa considerável, especial-
mente se o problema é detetado pelo cliente após com-
prar o produto e tornar efetiva a garantia.
• Gastará mais na vigilância das instalações.
• Terá mais conflitos interpessoais que podem levar a uma
greve, com todo o custo que isso implica.
• Gastará mais com advogados e processos judiciais.
• Precisará de investir mais em promoção e relações públi-
cas para atenuar a má publicidade espalhada por clientes
insatisfeitos.
- 28 -
QUALIDADES E CAPACIDADES
DO LÍDER COMPLETO
Uma das minhas principais preocupações como gestor é

saber que caraterísticas devo ter para ser um bom líder. Para
isso consultei dezenas de livros sobre o assunto, incluindo os
do guru de liderança Warren Bennis e do novo apóstolo da
liderança, John C. Maxwell, cujo livro As 21 leis irrefutáveis
da liderança tive a honra de publicar em 2000.
Uns propõem umas caraterísticas; outros, algumas dife-
rentes. Então comecei a juntá-las todas. A seguinte lista é o
resultado da compilação:
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QUALIDADES/VALORES COMPETÊNCIAS/
/CAPACIDADES
• Honestidade
• Coerência • Para se adaptar às diferentes cir-
• Humildade cunstâncias
• Prudência • Para comunicar com clareza
• Tolerância • Desenvolver estratégias
• Flexibilidade • Para planear
• Sensibilidade/empatia • Para inspirar as pessoas
• Magnanimidade • Para convencer
• Espírito de serviço • Para decidir eficaz e atempada-
• Lealdade mente
• Disciplina • Para aprender rapidamente
• Justiça • Para tirar proveito de suas falhas
• Excelência • Para “conhecer” as pessoas
• Otimismo • Para resolver problemas com-
• Paciência plexos
• Diligência • Para organizar
• Ambição • Para lidar com o poder com
• Consciência social justiça
• Moderação • Para conciliar
• Diligência • Para imaginar o futuro
• Motivação • Para terminar o que começa
• Sentido de urgência • Para reconhecer o importante
• Energia • Para delegar e dar poder
• Força • Para aceitar a ajuda e conselhos
• Sensatez • Para desenvolver líderes
• Paixão • Para aceitar críticas
• Equanimidade • Para tirar o máximo partido do
seu pessoal
• Persistência
• Para escolher o certo
• Abertura de mente
• Para construir culturas
• Firmeza de critério
• Para ouvir
• Equilíbrio de juízo
• Para disciplinar com respeito
• Pontualidade
• Para recrutar bons profissionais
• Autenticidade
• Para reconhecer os seus erros
• Capacidade de recuperação (re-
siliência)
• Criatividade
• Confiança em si mesmo e nos
demais
• Autocontrolo
• Respeito
• Fiabilidade
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Imagino o que está a pensar depois de ler a lista: “Tenho de

ser tudo isto para me considerar um bom líder? Está em chi-
nês”. O mesmo pensei eu até perceber que por isso tantos gesto-
res acreditam que a LIDERANÇA SITUACIONAL é o melhor
estilo para aplicar no sentido de que para cada situação haverá
que escolher – como de um buffet – as qualidades, os valores e
as competências mais adequadas para o caso.
No entanto, uma vez que somos humanos e muitas vezes
somos vítimas das nossas paixões, não podemos evitar às vezes
falhar em alguma ou mais qualidades, mas havemos de pagar a
infração. Acredito que nenhum líder evidenciou a 100% e, em
qualquer momento, essas qualidades. Escolha qualquer líder
reconhecido na história e certamente encontrará na sua bio-
grafia, que, em mais de uma ocasião, teve falhas e teve de pagar
por elas.
O FATOR HUMANO NAS PME
Já falei antes sobre Capital Intelectual e o seu inestimável

valor em todo o tipo de organização. Agora quero ir mais além
e redefini-lo como Capital Humano, para não deixar de fora
aqueles colaboradores que dependem mais das suas mãos do
que da sua mente, sendo um erro desligar a sua mente ao che-
gar à empresa todas as manhãs. Mesmo um trabalho manual
repetitivo requer o uso do intelecto.
Graças a esta verdade, os japoneses alcançaram os seus
triunfos industriais, pois viram que na mão de obra também
- 31 -
influía a mente de obra. Tudo o que os gestores japoneses ti-

veram de fazer foi perguntar aos trabalhadores como fazer
melhor as coisas, através das proverbiais caixas de sugestões.
Mas não só lhes perguntaram, como também recompensaram
aqueles que deram as melhores respostas. E continuam a pre-
miar as sugestões cuja aplicção atinge o propósito de Kaizen:
melhorar a cada dia.
Para um gestor de uma PME, o grande desafio é como con-

seguir bom pessoal apesar de não poder pagar grandes salários
e benefícios. Enfrentei este desafio quando passei da direção
de uma empresa grande e transnacional para a direção de uma
PME. O tamanho da minha empresa e o setor da indústria em
que participa, livros de interesse geral – sem mencionar a luta
contra os gigantes editoriais transnacionais de publicação –,
não nos permite ter salários superiores, pelo que temos de nos
superar para conservar o pessoal, especialmente o melhor. Fe-
lizmente a nossa rotatividade em posições-chave é mínima.
O que fizemos para conseguir isso? Várias coisas. Entre ou-

tras, as seguintes:
• Tratamento digno. Fazemos os funcionários sentir-se
importantes e respeitados.
• Pequenos pormenores. Recompensas inesperadas para
contribuições especiais. Bolo e uma quantia de dinheiro
no seu aniversário. Licenças remuneradas. Celebrações
ocasionais: bolo-rei, tamales (pastéis) a 2 de fevereiro,
piqueniques, comida de fim de ano num hotel com mú-
- 32 -
sica ao vivo (em tempos de crise, comida na empresa e

música ambiente. As pessoas entendem isso). Assistência
financeira nas mortes e outros acontecimentos.
• Harmonia e solidariedade entre os funcionários. Em-
bora seja impossível evitar completamente os conflitos
interpessoais, tratamos de minimizá-los, inclusive ser-
vindo como conciliadores neutros. Por vezes, não se
consegue, e uma das partes tem que deixar a empresa.
Quanto à solidariedade, defendemos que, quando a mor-
te se abate sobre um colaborador, os restantes emprega-
dos façam uma coleta para ajudar esse empregado. Esse
dinheiro é adicional ao que a empresa oferece. O mesmo
se aplica quando uma empregada tira a sua licença de
maternidade. Neste caso, o dinheiro recolhido entre o
pessoal é para o baby shower.
• Política de portas abertas. Como gestor da empresa, es-
tou sempre disponível para conversar com qualquer pes-
soa sobre o tópico desejado. Obviamente, nem sempre
posso resolver o problema, mas ao longo dos anos apren-
di que o simples facto de ouvir tem um efeito calmante
sobre o empregado. É que os empregados querem ser re-
conhecidos não apenas pelo seu trabalho, mas também
pelo simples facto de serem humanos.
• Oportunidade de aprender. Pelos baixos salários que
pagamos, não podemos recrutar pessoal muito qualifi-
cado, por isso temos que conferir-lhes as competências
exigidas na nossa rotatividade. Claro, às vezes, chegamos
- 33 -
a perder pessoas porque não lhes podemos pagar mais

e vão para outra empresa. Felizmente, isto não aconte-
ce muitas vezes. Também oferecemos horários especiais
para que os funcionários possam estudar.
• Administração alinhada com a Direção-Geral. Todos
os gestores pensam e agem em relação ao pessoal como
eu. Perdemos gestores por não se terem unido às nossas
políticas de pessoal, incluindo porque com a sua atitude
puseram em risco a sua harmonia. Todos no corpo dire-
tivo sacrificamos aumentos salariais para dar aumentos
superiores aos do salário mínimo e da inflação aos fun-
cionários com salários mais baixos. Creio que, desde que
a ganância não domine o gestor de PME, poderá sem-
pre ter pessoal valioso e leal. Mas se nega aumentos ao
pessoal, dizendo que a empresa está em crise, ao mesmo
tempo que compra um carro novo (e talvez de luxo) com
dinheiro da empresa, que atitude tomará o pessoal? Cer-
tamente quererá fugir da empresa quando tiver a opor-
tunidade, ou, talvez pior, reduzirá a sua produtividade e
contribuições ao mínimo. E haverá sempre alguns que
o “cobrem à chinês” (expressão mexicana significa que
apropriar-se de algo que não é seu para pagar uma dívi-
da).
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As pessoas querem ser parte de algo

Quanto melhor entender o seu pessoal, o modo como
cada um contribui para a criação de valor, mais se al-
inharão estreitamente com a sua empresa. A educação
do valor liga os seus postos específicos com as metas da
empresa.
As pessoas querem ser parte de algo. As empresas que
estimulam a criação do valor individual são altamente
atrativas para o talento. O talento gravita em torno de
empresas onde sabem que serão vistos como ativos hu-
manos valiosos e importantes. Saber como contribuem
para a criação de valor não apenas os valoriza como tam-
bém os envolve na comunidade da empresa. Quando isso
ocorre, o capital humano converte-se verdadeiramente
no ativo mais poderoso.
Lisa M. Aldisert, em Valuing People (Dearborn)
COMO DAR PODER AO PESSOAL
Não há dúvida de que capacitar o pessoal para tomar deci-

sões sem medo é uma tarefa permanente do gestor e dos seus
subordinados diretos. Mas não podemos esperar que, por de-
creto da Direção, os funcionários comecem a tomar decisões
benéficas para a empresa. É absolutamente necessário imple-
mentar uma cultura de autonomia e poder de decisão que se
espalhe por toda a organização.
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Como podemos tornar as pessoas mais capazes e autóno-

mas? Diane Tracy, no seu magnífico livro 10 Steps to Empower-
ment, diz-nos como. Como o título sugere, indica 10 passos. Eu
simplesmente adiciono dois.
Respeito
Este é o ponto de partida de um processo para tornar as pes-
soas mais capazes: o respeito e a dignidade da pessoa. É fazê-la
sentir-se apreciada e parte de algo maior do que ela, a organi-
zação.
Quando as pessoas se sentem respeitadas, a sua motivação
sobe e aumenta o seu desejo de dar o melhor de si. O gestor
deve reconhecer que a dignidade é o que de mais valioso uma
pessoa tem, a seguir à vida.
A dignidade não é concedida em função do nível social ou
económico do indivíduo. Um empregado de limpeza tem a
mesma dignidade que o diretor-geral. A dignidade não discri-
mina, nem mesmo criminosos. Por isso o gestor deve ser tra-
tado da mesma forma que todos os funcionários e ver em cada
funcionário a grandeza que reside nele ou nela.
Quando um gerente menospreza os funcionários dos pri-
meiros níveis, o que ele faz é reduzir a capacidade de imple-
mentação otimizada da empresa. Equivale a amputar uma per-
na a um corredor. Reconheçamo-lo, toda a organização precisa
de absolutamente todos os funcionários para alcançar o seu
pleno desenvolvimento.
- 36 -
Responsabilidade
O gestor deve especificar de forma clara e precisa qual é a
responsabilidade de cada funcionário pela qual deve prestar
contas. Para conseguir que este passo dê frutos é necessário
que a pessoa capacitada assuma a posse dos resultados do seu
cargo. Para isso deve ser o encarregado do ou dos processos
utilizados.
É importante, vital, que o empregado relacione o seu traba-
lho e os seus resultados com a missão, os objetivos orientado-
res, a grande estratégia e objetivos do plano operacional. As-
sim, sentir-se-á parte de uma empresa que sabe para onde vai.
Por outro lado, o trabalhador deve reconhecer que a respon-
sabilidade não é a lista de tarefas a serem executadas, mas os
resultados que essas tarefas devem produzir.
Recursos
Não podemos enviar os nossos soldados para o campo de
batalha sem arma, não importa quanta responsabilidade lhes
conferimos. O mesmo acontece com a nossa equipa. Se nós lhe
damos responsabilidade, também devemos dar recursos neces-
sários para que eles possam concretizá-la. Se assim não aconte-
cer, teremos direito a pedir-lhes contas?
A lista de recursos possíveis é variada: capital, equipamento,
pessoal, incluindo o tempo. O que lhes deve ser exigido é que
façam uso lucrativo desses recursos.
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Neste caso, o gestor torna-se um facilitador. Mas a sua pró-

pria responsabilidade não pára por aí, pois deve monitorizar o
uso benéfico dos ativos da empresa que coloque nas mãos de
funcionários para atingir as metas; por outras palavras, para
implementar os planos.
Autoridade
Para cumprir a sua responsabilidade, o empregado precisa

de ter autoridade comparável com aquela. Isto significa a pos-
sibilidade de tomar decisões ao nível da responsabilidade em
si depositada.
Por isso, é absolutamente necessário que a pessoa que re-
cebe o poder de decisão seja adequada, pois o poder em mãos
erradas pode tornar-se dinamite e causar um sério problema à
organização.
É muito importante que o gestor especifique claramente o
nível de autoridade que cada funcionário tem; assim, poderá
usá-lo na medida apropriada: não será curta ou excessiva.
Aqui há uma pequena armadilha. O que acontecerá se um
empregado exige uma autoridade superior para resolver um
problema urgente a um cliente e não tem a quem recorrer?
Deve assumir esta autoridade superior ou deixar ir o cliente,
mesmo que este saia a resmungar? A resposta é: se o custo não
é excessivo, o empregado pode decidir a favor do cliente. Mas
para que decida corretamente, deve conhecer perfeitamente a
missão, valores e objetivos da organização.
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Padrões de excelência
Um funcionário dará o seu melhor quando as normas que

deve observar são exigentes, mas realistas; assim, o gestor deve
definir padrões para “esticar” o desempenho do pessoal, mas
não tanto que o leve a estourar.
A minha regra sempre foi que as minhas empresas tenham
somente o número de funcionários que permita que cada um
esteja ocupado pelo menos oito horas. Já não podemos dar-nos
ao luxo de ter pessoal de reserva. Além disso, o funcionário
que tem tempos livres vive preocupado em não ser descoberto
“baldando-se”. E se fosse insuficiente, os funcionários que estão
sempre ocupados ressentem-se da presença dos que trabalham
“a meio gás”. Ainda pior, todavia, é que estes roubem tempo aos
ocupados.
As normas devem definir o desempenho em função de:
1. Quantidade de trabalho a ser feito
2. Qualidade do trabalho e como deve fazer-se
3. Custo de realizar o trabalho
4. Tempo que deve demorar a realização do trabalho
(Tracy: pág. 51)
Aqui está um desafio para o gestor e o seu quadro diretivo:

eles também devem obedecer às mesmas normas que prescre-
veram para o pessoal.
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Formação e desenvolvimento
Como disse antes, as empresas hoje são extensões da escola,
e como nós preferimos ter empregados com uma boa atitude e
realizadores em vez de brilhantes, mas problemáticos e apáti-
cos, não temos escolha a não ser formar.
O treino é vital para a eficiência. Ninguém pode fazer algo
corretamente se não sabe como fazê-lo bem. Pode fazê-lo como
especificado, mas ao “acaso”. Dito de outra forma, para imple-
mentar é necessário conhecimento, e o conhecimento é dado
pelo treino.
O gestor deve estar envolvido na formação do seu pessoal.
Isso não significa que é instrutor, embora não lhe fizesse ne-
nhum mal, mas é preciso sublinhar a importância do conheci-
mento aos seus funcionários. Jack Welch, o lendário presidente
da General Electric agora aposentado, costumava abrir as ses-
sões no seu centro de formação de Crottonville. Fazia-o por-
que estava convencido de que o capital intelectual é o principal
ativo de uma organização. Não é por nada, a GE chegou a ser a
maior empresa com maior capital nos Estados Unidos.
Outra vantagem da formação, diz Diane Tracy, é que a pes-
soa, ao formar-se, aumenta a sua autoestima, dá-lhe um senti-
do de mais-valia pessoal. Obviamente, qualquer empresa quer
que todos os seus funcionários tenham a autoestima nos céus.
Além disso, a formação oferece ao empregado a possibili-
dade de desenvolver-se, isto é, de escalar a pirâmide organiza-
cional.
- 40 -
Informação
Além do conhecimento necessário para fazer o seu trabalho,
o empregado precisa de informação para o fazer ainda melhor
e, acima de tudo, para tomar boas decisões.
O básico em termos de informação é que conheça a mis-
são, valores, objetivos e metas principais do plano operacional.
Mas também precisa de saber como funciona a empresa em
termos das vendas, das margens, dos inventários, da carteira,
dos lucros (sim, os lucros) e outros indicadores da situação da
empresa.
Asseguro que é preferível a sua equipa conhecer a realida-
de a inventá-la, pois acreditará que a empresa está a vender
mais do que realmente vende e que os utilitários são superio-
res aquilo que na verdade são. Os rumores são altamente des-
trutivos, por isso é melhor mostrar as coisas como realmente
são.
Quem deve dar a cara quanto à informação é o diretor. Deve
ser o grande comunicador das boas notícias, assim como das
más.
Comentários
Como pode corrigir o seu rumo, se não sabe onde vai? Bem,
os funcionários podem não saber como estão a portar-se, se
ninguém lhes diz. Devemos partir da premissa de que os seres
humanos querem fazer bem as coisas, e que, se falham, não é
por má vontade, mas por ignorância.
- 41 -
Pelo mencionado, o gestor deve estabelecer um sistema de

feedback para monitorizar o desempenho e manter informados
os operadores sobre os resultados que se estão a alcançar, quer
sejam os desejados quer estejam aquém do objetivo.
Um sistema de feedback adequado é, além do mais, um grande
factor motivador. Quando um operador vê que está a alcançar os
objetivos, a motivação aumenta e quer ser ainda melhor. É como o
corredor de 100 metros que alcança uma marca; de seguida, quer
batê-la e alcançar outra mais desafiadora. Podemos dizer que o fe-
edback reforça o desempenho positivo e mostra ao operador como
e onde necessita de mudar e melhorar (Tracy, pág. 97).
Um bom sistema de feedback também gera orgulho no ope-
rador, inclusive consegue que “vista a camisola” com mais gosto.
O gestor deve dar feedback às pessoas que reportam a ele
e estes ao seu próprio pessoal e assim por diante, até chegar
às bases. Toda a organização deve receber feedback e corrigir
desvios que ocorram.
Reconhecimento
O ser humano procura constantemente de reconhecimento.
Quer convencer-se de que é útil, que está no mundo por uma ra-
zão transcendental. Por isso, o gestor deve estabelecer um sistema
de recompensa para a sua equipa, um sistema que os faça sentir
como vencedores, que os convença que a sua vida tem sentido.
Para alguns, o trabalho em si dá sentido à sua vida; mas a
maioria necessita de reforçar a sensação com o reconhecimen-
to do seu trabalho.
- 42 -
A implementação requer o fortalecimento. Os resultados te-

rão consistência se os implementadores se mantiverem motiva-
dos. Assim, reconhecer as conquistas é um trabalho diário do
gestor. Além disso, não deve delegá-lo. Idealmente, é o próprio
CEO que entrega os reconhecimentos, pois assim ganham em
significado. E deve fazê-lo em público.
Os reconhecimentos podem ser de qualquer classe: dinhei-

ro, viagens, prémios, jantares, troféus, o que quer que seja. O
gestor deve conhecer as pessoas para saber que tipo de reco-
nhecimento é mais motivador.
Mas há um outro lado da moeda: o castigo. Também é ne-

cessário. Reincidentes devem ser punidos, mesmo com a de-
missão se a violação é suficientemente grave. Neste caso, o
gestor só deve aplicar as medidas disciplinares ao seu próprio
pessoal e não a cada infrator nos diferentes níveis da organiza-
ção. As razões são óbvias.
Confiança
Se confiar numa pessoa, é mais provável que ela tente cor-

responder a essa confiança. Este é o efeito Pigmaleão em ação.
Quando acreditamos na capacidade de um empregado e lhe
mostramos a nossa confiança, a probabilidade é muito alta
que ele nos mostre as suas competências no trabalho. O inver-
so também funciona. Se colocamos o “rótulo” de inútil num
trabalhador, ele vai mostrar que estamos certos e que é inútil.
Parafraseando Henry Ford, podemos dizer: “Se acha que uma
pessoa funciona ou crê que não funciona, acertou”.
- 43 -
A confiança é um caminho de ida e volta. Quando confia-

mos no nosso pessoal, ele tende a confiar em nós, conseguindo
assim uma harmonia que conduz a um desempenho ideal em
toda a organização. Assim, quando, à partida, não confia num
empregado, e não há maneira de mudar a opinião, é melhor
demiti-lo da empresa, pois, se não o fizer, não se vai sentir à
vontade e ele também não.
Claro, pode cometer uma injustiça, mas não há outra forma,
demita-o, mas ajude-o a conseguir outro emprego, se puder,
ou, então, pelo menos, dê-lhe uma carta de recomendação.
Tolerância do erro
Os erros ensinam. Na verdade, a vida é uma cadeia de er-
ros. Quem aprender a partir deles é geralmente bem-sucedido,
quem não o faz e os repete, tende a falhar.
Mesmo as grandes empresas cometem erros, alguns muito
graves, que ameaçam até a viabilidade da empresa. Até ao mo-
mento não existe nenhuma vacina contra o erro. O máximo
que podemos fazer é tentar minimizar a incidência de um erro
fatal.
Todo o implementador corre o risco de tropeçar no proces-
so. O gestor deve reconhecer esse facto e prever se ocorre uma
contingência. Mas deve tolerar o erro quando cometido por
motivos alheios ao controlo do infrator. Se um gestor castiga
quem comete um erro, apesar de ter devidamente planeado,
essa pessoa terá receio de voltar a experimentar algo arrisca-
do, mas importante para o desenvolvimento da organização.
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Diane Tracy dá várias orientações para lidar com o erro.

- Não há problema em cometer um erro uma vez; não está
certo cometê-lo o erro novamente.
- Não há problema em cometer um erro quando tentou
fazer as coisas bem.
- Se a pessoa tem sérias dúvidas sobre o que se espera dela,
deve pedir esclarecimentos.
- Um dos piores erros é o da inatividade e da aversão a
decidir.
Quando o gestor está consciente de que algo pode sair mal
numa implementação, deve perguntar-se o que Tracy sugere:
- Qual é o custo potencial do erro para o departamento e
para a empresa?
- Qual é o custo potencial do erro para o infrator?
- Qual é o custo potencial de falha para ele, o gestor?
As respostas a estas perguntas dirão ao gestor se vale a pena
o risco. Se o custo potencial é demasiado alto, talvez deva aban-
donar o objetivo ou modificar o método para alcançá-lo.
A melhor coisa que um gestor pode fazer em relação a erros
é planear as contingências para cada programa, perguntando-
-se: o que pode dar errado? E se isso acontecer? Como podem
ser resolvidos ou minimizados os seus efeitos?
Coaching
O coaching, palavra inglesa sem uma tradução precisa para
o português, está a tornar-se moda no mundo dos negócios, e
não admira, já que o seu propósito é formar líderes. Charan e
- 45 -
Bossidy dizem-nos: “Como líder, você adquiriu muito conheci-

mento e experiência – mesmo a sabedoria – no caminho. Uma
das partes mais importantes do seu trabalho é transferi-los
para a nova geração de líderes”.
O coaching é feito de pessoa por pessoa e é uma maneira
extraordinária de ajudar os outros a desenvolver plenamen-
te o seu potencial. Como acrescentam Charan e Bossidy: “É
a diferença entre dar ordens e ensinar o pessoal a fazer as
coisas [...] A maneira mais eficaz de exercer o coaching é ob-
servar uma pessoa em ação e, em seguida, fornecer-lhe feed-
back específico e útil. O feedback deve assinalar exemplos de
conduta e desempenho que são bons ou que precisam de ser
mudados”.
O CEO deve ser o “treinador” de pessoas que reportam a
ele. Esses executivos deveriam ser, por sua vez, “treinadores”
dos seus subordinados, e assim por diante, até atingir as bases.
Na verdade, todo o pessoal deve ter um coach e deve ser o seu
chefe executivo.
É minha convicção que exercer o coaching corretamente na
empresa aumenta o nível de autonomia e capacidade de decisão
de todo o pessoal, tornando-o mais eficaz na implementação.
(Texto extraído do meu livro Implementación: El arte de
convertir los planes de negocios en resultados rentables. Edições
Poder).
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ESTRATÉGIA NAS PME

PLANEAR OU MORRER
Em várias ocasiões, em conferências dirigidas a gestores de
pequenas ou médias empresas, têm-me questionado sobre a ne-
cessidade de um plano estratégico, embora a empresa seja de ta-
manho ínfimo em relação a uma empresa multinacional. A mi-
nha resposta é: as pessoas são alimentadas, quer sejam crianças
ou adultos. A planificação não é privilégio exclusivo das grandes
empresas. As PME têm acesso a ela e precisam dela tanto quanto
as grandes, talvez mais, pois a sua sobrevivência está em jogo.
O mundo dos negócios pode ser visto como uma situação
de guerra, com muitos exércitos inimigos e muitos campos de
batalha. Os exércitos inimigos são as empresas concorrentes.
Os campos de batalha são os mercados, que essas empresas dis-
putam para dominá-los. Será que os exércitos poderiam sair
para lutar sem ter uma estratégia formal? Obviamente que não.
Acabariam dizimados em pouco tempo. Sem uma estratégia, o
mais provável é que perderiam cada batalha.
Nos tempos que correm, mesmo as microempresas exigem
um plano estratégico, uma estratégia formal e por escrito, não
apenas gravada na mente do gestor.
- 49 -
Muitos gestores de PME acreditam que um plano estratégi-

co está fora do seu alcance. Veem-no como algo misterioso e
caro. Na realidade, nem é misterioso nem é caro. É um docu-
mento que equivale a um mapa com indicações precisas para
chegar ao destino escolhido.
Também gosto de o ver como um projeto arquitetónico.
Mais à frente vou mostrar-lhe porque é uma boa analogia com
um plano estratégico.
QUAL É A ESTRATÉGIA?
Preparei planos estratégicos durante quase 40 anos e, toda-
via, não tenho uma definição que me satisfaça em pleno. Cada
especialista no assunto tem sua própria definição. Acredito que
a mais simples é: “A estratégia é a arte do general”, referindo-se
ao general militar. Mas é uma definição muito genérica. Outra
definição simples é:
“Estratégia é um plano que permite a uma empresa obter
uma vantagem significativa sobre os seus concorrentes”. Pode-
ria ter acrescentado o termo “sustentável” à “vantagem”, mas a
verdade é que as vantagens já não são sustentáveis por muito
tempo.
A tecnologia é o pior inimigo das vantagens “sustentáveis”.
Veja o que acontece no campo dos telefones móveis: o tempo
que leva uma empresa a lançar um telemóvel com determina-
das características, já outra empresa “matou” aquele com outro
telefone mais avançado e conveniente, e talvez com um preço
similar. A Apple, sabendo que as vantagens competitivas do
- 50 -
Estratégia nas PME
seu iPhone não eram sustentáveis por muito tempo, não tardou
em baixar o preço do seu produto. E não nos surpreende que
continue a lançar outras versões do iPhone que canibalizam as
anteriores, como acaba de fazer recentemente.
Michael Porter, talvez o principal guru da estratégia, mais do
que definir o termo, diz-nos o que deve ser uma estratégia: “A
única estratégia vantajosa é a que o diferencia dos concorrentes
e que é difícil imitar rapidamente” (Esta é uma interpretação
pessoal do que ele disse, mas parece-me fácil de entender).
O PLANO ESTRATÉGICO
VISTO COMO UM PROJETO
ARQUITETÓNICO
Existem vários modelos para desenvolver um plano estra-
tégico, na medida em que o processo se pode tornar confuso.
Quando dei palestras sobre planeamento estratégico, notei que
muitos trabalhadores ficavam com dúvidas.
Sendo um fã de arquitetura contemporânea, procurei e en-
contrei uma semelhança entre a conceção e a construção de
um edifício e a conceção e implementação de uma estratégia
de negócios.
Acredito que, assim como os arquitetos vanguardistas como
Frank Gehry, Santiago Calatrava, Norman Foster, Renzo Piano,
I.M. Pei, Enrique Norten, César Pelli, Daniel Libeskind, Luis
Barragán, Teodoro González de León, Zaha Hadid, Ricardo
Legorreta e outros, os gestores de empresas (seja esta grande
ou PME) devem projetar a estratégia da sua organização com
muita ousadia e criatividade para o Santo Graal empresarial: a
- 51 -
diferenciação que coloca a sua indústria na vanguarda da in-

dústria. E vanguarda não é necessariamente maior em tama-
nho, mas maior nos seus produtos (ou serviços) e na atenção
e serviço que presta aos seus clientes, de modo que eles digam
“Uau!” e se tornem nos seus melhores vendedores através da
recomendação boca a boca.
Com base no exposto, fiz uma analogia entre um projeto
arquitetónico e um processo de planificação estratégica empre-
sarial, que apresento de seguida:
O plano estratégico como projeto arquitetónico

Ponto de vista arquitetónico Ponto de vista empresarial
Missão O contratante diz ao arquiteto O diretor define o propósito
o uso que fará do edifício. O de existir da sua empresa e
arquiteto expõe as suas ideias a os valores que representa.
este respeito e, juntos, acordam
qual será o uso final da obra.
Visão O arquiteto faz um esboço, O gestor coloca por escrito
por vezes muito cru, como os o que imagina que pode ser
do Frank Gehry, procurando a sua empresa dentro de um
que a obra final seja original certo prazo (um, cinco, dez
até vanguardista. ou mais vezes). Às vezes, a
sua ideia pode ser tão im-
precisa quanto os esboços
de Gehry.
Objetivos O arquiteto define as funções O gestor define os objetivos
específicas que terá o edifício, superiores derivados da
tanto físicas como concetuais. missão e a visão.
Estratégia O arquiteto ou a sua equipa O gestor, com base na mis-
preparam um modelo físico são, visão e objetivos da sua
(maqueta) à escola. Nele, o empresa, decide como alcan-
arquiteto vê os problemas e çá-los de forma harmoniosa
desafios que pode encontrar e e, ao mesmo tempo, diferen-
corrige-os no modelo até que ciando-a das restantes em-
resolva que o edifício se pode presas com as quais compete.
construir em escala real. Para chegar a uma formu-
lação aceitável da estratégia
- 52 -
Estratégia nas PME

Estratégia Nesta etapa reúne com um (o como), reúne com o seu
especialista em engenharia corpo diretivo e, inclusive
de solos, estruturas, aspetos com o seu pessoal de níveis
legais, laborais, ambientais, inferiores. Também ana-
etc., para definir como cons- lisa as forças e fraquezas da
truir o edifício de acordo com sua empresa, assim como
a missão, a visão e as funções as ameaças e oportunidades
específicas desenhadas e tam- presentes e potenciais no
bém com a ideia de que seja meio: económico, social,
uma obra única, quer dizer, político, tecnológico, in-
diferente de outros edifícios. ternacional, legal e físico.
Inclusive, pode recorrer a
consultores em planificação
estratégica. Também faz uma
análise dos seus competi-
dores atuais e potenciais.
Modelo de O arquiteto determina com os O gestor define com mais
negócios engenheiros e com os contra- precisão os diferentes as-
tantes o método de constru- petos da sua estratégia com
ção, incluindo a utilização de ênfase especial em quem são
materiais, formas estruturais, os seus clientes e como pode
etc., procurando ser inovador. dar-lhes valor acrescentado
Quando Gehry desenhou o superior ao que oferecem os
museu Guggenheim Bilbao, seus concorrentes. O mode-
quis – e conseguiu – romper lo inclui todas as etapas da
com os paradigmas de arqui- cadeia de valor: desenho;
tetura vigentes nesse tempo. aquisição de materiais; fa-
Assim, utilizou materiais brico; logística; distribuição;
como o titânio e fez sofrer promoção; venda; cobrança
fabricantes de formas estrutu- e serviço pós-venda. O fa-
rais e de janelas e outros con- bricante de PC, Dell decidiu
tratantes que se aventuraram romper com o modelo de
a abrir novos caminhos no negócios utilizado pela in-
campo da construção. No- dústria de PCs, ao não em-
meia-se o gestor do projeto. pregar distribuidores para
vender os seus computado-
res e vendê-los diretamente
e feitos à medida. Este mo-
delo já não funciona como
antes e agora recorreu à Wal
Mart, para vender os seus
produtos, mas, mesmo as-
sim procura diferenciar-se
dos seus concorrentes.
- 53 -

Plano Sob a supervisão do gestor O gestor e a sua equipa pre-
de Ação de projeto, preparam-se os param os planos de ação
planos finais de construção específicos para cada fun-
para cada especialidade: es- ção, de maneira que estejam
truturas metálicas, alvenaria, alinhados com o modelo de
eletricidade, cimentação, ilu- negócio, a estratégia, a vi-
minação, ventilação, canali- são e a missão. Cada plano
zação, janelas, elevadores, de- estipula os responsáveis das
coração, etc. Todos devem ser tarefas das tarefas e os ca-
compatíveis e calendarizados. lendários de implementação
Os contratantes entram em correspondentes.
acordo entre eles. Os gestores das diferentes
funções colocam-se de acor-
do entre eles: o mesmo fa-
zem os subordinados.
Imple- Os contratantes, sob a super- O gestor faz um seguimento
mentação visão do gestor de projeto, frequente (mensalmente, de
iniciam a construção seguin- preferência, e mais frequen-
do os planos e programas temente para certos proces-
(calendários) respetivos. O sos-chave) dos planos. Em
gestor assegura que os pro- caso de incumprimento,
gramas se cumpram à letra e entra de imediato em ação,
em casos de incumprimento, incluindo a dispensa de pes-
intervém para fazer os ajustes soal, sem importar o cargo
necessários e, se for o caso, in- que tenham os empregados
clusive recomenda a mudança incumpridores, pois não
de fornecedores. O arquiteto pode permitir que a inefici-
revê frequentemente o desen- ência de alguns transtorne a
volvimento da obra e assegu- implementação da estraté-
ra que se construa tal como se gia geral. Se necessário, faz
imaginou. ajustes aos planos.
COMO CHEGAR A UMA

ESTRATÉGIA ADEQUADA?
Para chegar a formular uma estratégia das que gosta Michael
Porter, sigamos o caminho traçado por Joel E. Urbany e James
H. Davis no seu artigo Strategic Insights in Three Circles (que
- 54 -
Estratégia nas PME
pode traduzir-se como Perceções [ou discernimentos] Estratégi-

cos em Três Círculos), apareceu na Harvard Business Review, em
novembro de 2007. Engloba três círculos, um, chamado Ofer-
tas da Empresa (OE), outro, Necessidades do Cliente (NC) e,
o terceiro, Ofertas dos Concorrentes (OC). Os círculos devem
ser desenhados como mostrado abaixo:
OE NC
F A E
B
D C
OC
O espaço A é onde as nossas ofertas e as necessidades do

cliente correspondem. Aqui diferenciamo-nos dos concorren-
tes.
O espaço B é aquele em que tanto as nossas ofertas como as

dos clientes coincidem com as necessidades do cliente. Aqui
- 55 -
não nos diferenciamos dos clientes, pelo menos não o suficien-

te.
O espaço C é onde as ofertas dos concorrentes coincidem
com as necessidades dos clientes. Só os concorrentes satisfazem
essas necessidades; nós não. Aí levam-nos a vantagem.
O espaço D é onde nós e os concorrentes oferecemos produ-
tos ou serviços que não satisfazem as necessidades dos clientes.
O espaço F é aquele em que apenas nós oferecemos os pro-
dutos ou serviços, que o cliente não precisa.
O espaço G é aquele em que apenas os concorrentes ofere-
cem produtos ou serviços que o cliente não necessita.
E por último – intencionalmente – está o espaço E, ou Es-
paço Branco, onde nem nós nem os concorrentes oferecemos
produtos ou serviços de que o cliente necessita. Este é o espaço
das oportunidades, onde podemos ganhar uma vantagem com-
petitiva, mesmo temporariamente. O plano para conseguir essa
vantagem é precisamente a estratégia.
Este conjunto de círculos não só nos abre os olhos para as
oportunidades; também nos mostra onde estamos a empregar
os nossos recursos desnecessariamente: os espaços F e D, que é
onde estamos a fazer ofertas que não atendem as necessidades
dos clientes. Certamente é por estes espaços que nos ficam pro-
dutos no armazém.
Os círculos também nos fazem ver o espaço onde competi-
mos frontalmente com os nossos concorrentes: o espaço B.
Qualquer estratégia ou conjunto de estratégias resultante
desta análise deve ter como propósito:
- 56 -
Estratégia nas PME
• Aproveitar o Espaço Branco (o E) antes que os concor-

rentes o façam.
• Reforçar a nossa presença no espaço A, para desincenti-
var a entrada dos concorrentes.
• Ganhar terreno aos concorrentes no espaço B, que é
onde nós competimos de frente (se nos convém).
• Entrar no território onde os concorrentes satisfazem as
necessidades dos clientes (C) (se nos convém).
• Desinvestir nos espaços F e D, onde não satisfazemos de todo
as necessidades dos clientes, especialmente no espaço D onde
quem sabe investimos de mais ao lutar (em vão) com a con-
corrência para dominar um mercado que não existe.
A análise deste esquema permite mais, mas acho que vimos
o necessário para intrigar o leitor e incitar a aplicá-lo na sua
empresa.
O GESTOR DE PME COMO

UM PENSADOR ESTRATÉGICO
O pensador estratégico tem uma grande capacidade de aná-

lise, mas também de síntese, uma grande capacidade racional,
mas também criativa. Equilibra muito bem o funcionamento
dos seus dois hemisférios cerebrais: o esquerdo e o direito.
Não pode prever o futuro, mas pode imaginar cenários futu-
ros. A sua capacidade imaginativa permite situar-se a si mesmo
e à sua empresa em cada um destes cenários e visualizar o que
pode acontecer no cenário escolhido.
- 57 -
124423p57850
Tem uma grande capacidade para alternar entre o presente

e o futuro. Sabe que cada ação do presente terá uma reação no
futuro, e tenta imaginá-la. Também pode visualizar um estado
futuro e imaginar o que precisa acontecer no presente para que
esse futuro se converta em realidade.
Possui as capacidades do xadrezista, embora nunca tenha

participado de um jogo de xadrez. Essas capacidades permitem
ver várias “jogadas” à frente. Um exemplo de empresário com
essas capacidades parecia ser Steve Jobs, o fundador e CEO da
Apple. O iPhone é um caso de jogada digna do melhor jogador
de xadrez do mundo.
O pensador estratégico é também um “pensador lateral”, ou

seja, alguém que pensa “em torno” da lógica e encontra soluções
que dificilmente poderiam encontrar-se seguindo os caminhos
do pensamento lógico. Edward de Bono, o principal promotor
do conceito de pensamento lateral, explica este conceito com o
seguinte exemplo:
“Não pode cavar um buraco num lugar diferente se cava o

mesmo buraco mais profundo. O pensamento vertical (lógi-
co) faz o mesmo buraco mais profundo, o pensamento lateral
preocupa-se em cavar um buraco noutro lugar. O pensamento
lateral procura distanciar-se dos padrões que nos levam numa
direção definida e mover-nos de uma maneira lateral para re-
formular os padrões”.
O pensador estratégico é um “rompe-paradigmas”. A sua

pergunta favorita é “Por que não?”, especialmente quando lhe
- 58 -
Estratégia nas PME
dizem que algo não pode ser feito. É também um questionador

de hipóteses, sabendo que uma falsa suposição pode inviabi-
lizar qualquer projeto; pode até levar uma empresa à falência.
Veja as premissas e paradigmas (praticamente, são os mesmos)
como barreiras para a criatividade e inovação.
Está disposto a assumir riscos como todo o general antes de
uma batalha, mas a sua “leitura” de futuros possíveis dão-lhe
um grau elevado de certeza, embora, naturalmente, possa falhar.
Existem barreiras ao pensamento estratégico que todo o
gestor deve evitar:
1. Relacionadas com o sucesso atual da empresa: Por que
mudar se nos corre bem fazendo as coisas como fazemos
agora? (Se o lugar é preenchido todos os domingos, por
que mudar o sinal?).
2. Relacionadas com a falta de sucesso: Para quê pensar em
estratégia se apenas temos tempo para sobreviver?
3. Relacionadas com uma crise de gestão: Não tenho para
planear. Passo-o apagando incêndios. Tardamos em re-
solver uma crise quando já estamos imersos noutra.
4. Relacionadas com o pensamento concreto. É a incapa-
cidade de pensar abstratamente. Os gestores que sofrem
desta incapacidade só acreditam no que veem fisicamen-
te. Não é possível visualizar na sua mente, ou melhor,
nem tentam fazê-lo. O planeamento estratégico exige
pensamento abstrato e ser capaz de generalizar e, final-
mente, de sintetizar.
- 59 -
5. Relacionadas com pressupostos inconscientes: os nos-

sos paradigmas fazem-nos tirar conclusões rápidas; in-
felizmente, muitas destas conclusões são erróneas. Entre
esses pressupostos encontram-se os seguintes (de acordo
com a W.B. Rouse, em Don’t Jump to Solutions):
a. Acreditar que a visão e os planos representam a reali-
dade, que a visão deve ser inamovível.
b. Acreditar que tem mais pontos fortes, vantagens e
competências do que realmente tem.
c. Acreditar que é o senhor absoluto do mercado.
d. Acreditar que lidera a mudança, quando na verdade o
objetivo não declarado ou conhecido é manter o sta-
tus quo (as coisas como estão).
e. Acreditar que se dá a mesma importância a todas as
funções na organização, quando, na verdade se tem
preferência por uma em particular, como engenharia,
vendas e produção (“A cabra sempre alcança o topo
da montanha”).
f. Acreditar que tudo o que é necessário é um maior
triunfo – uma grande venda, por exemplo – para re-
solver todos os problemas da empresa.
g. Acreditar que tem a concordância do pessoal-chave,
apesar da existência de valores, prioridades e interes-
ses diferentes.
h. Acreditar que é sempre possível conseguir bons resul-
tados a curto prazo e a longo prazo.
- 60 -
Estratégia nas PME
i. Acreditar que todos os participantes (acionistas, fun-

cionários, executivos) serão afetados ou beneficiados
da mesma forma.
j. Acreditar que já tem a organização e os processos ne-
cessários para enfrentar novos desafios.
k. Acreditar que tudo o que é necessário é implementar
os planos.
l. Acreditar que a mudança externa acontecerá sem ne-
cessidade de mudanças internas.
m. Acreditar que os planos resultarão exatamente como
foram desenhados.
O diretor executivo como estratega

O principal estratega de uma organização deve ser o lí-
der – o diretor executivo.
Muito do pensamento empresarial tem recalcado a noção
de capacitação, de incentivar a partir de baixo e envolver
muitas pessoas. Isto é muito importante, mas capacita-
ção e participação não se aplicam ao máximo ao ato de
escolha. A fim de ser bem-sucedida, uma organização
deve ter um líder muito forte que está disposto a fazer
escolhas e definir intercâmbios (trade-offs). Descobri que
existe uma relação surpreendente entre estratégias real-
mente boas e líderes realmente fortes.
- 61 -
O líder também deve certificar-se de que todos perce-

bem a estratégia. Antes pensava-se que a estratégia era
como uma visão mística que apenas as pessoas no topo
entendiam. Mas isso violava o propósito fundamental da
estratégia, que é informar cada uma acerca das mil coisas
que são feitas numa organização todos os dias, e garantir
que tais coisas estão alinhadas na mesma direção.
Michael Porter, em Strategy Strikes Back (Pearson), (edi-
tado por Harry Mintzberg et al.
FAZER-SE AO MAR... AZUL

Acredito que um bom exemplo de pensamento estratégico
é Le Cirque du Soleil, que começou nas ruas do Canadá, em
1984, e hoje é um dos principais produtos de exportação do
país em 20 anos. Como o conseguiu? Usando o que Cham Kim
e Renée Mauborgne chamam estratégia do oceano azul.
Os fundadores do Cirque du Soleil não eram uma trupe de
circo tradicional, mas um negócio diferente (pensamento la-
teral: não cavaram mais fundo no mesmo buraco; criaram um
buraco diferente, mas relativamente perto do buraco original).
Mas este negócio não tinha porquê competir frontalmente com
o circo tradicional, negócio que se encontrava (e encontra) em
franco declínio. Pelo contrário, procuraram um mercado que,
normalmente, não ia ao circo. Um mercado que vê o circo tra-
dicional como um divertimento principalmente para as crian-
- 62 -
Estratégia nas PME
ças. E atraíram-no por uma adequada combinação entre circo e

teatro, uma combinação que ninguém tinha explorado.
A estratégia do oceano azul consiste, portanto, em descobrir
e desenvolver uma indústria que não existe, que tem uma ca-
racterística muito especial: não existem concorrentes a enfren-
tar! Diga-me quem é a concorrência direta do Cirque du Soleil.
Já existem tentativas, todavia não fazem cócegas ao Cirque.
Os autores do famoso livro A Estratégia do Oceano Azul,
Kim e Mauborgne, diferenciam a estratégia do oceano azul da
estratégia do oceano vermelho, argumentando que é pratica-
da pelos participantes em indústrias já estabelecidas, onde têm
que lutar muito para conseguir maiores fatias do bolo (merca-
do) a um custo muito elevado.
Kim e Mauborgne dizem-nos que, “para fugir a um oceano
vermelho, as empresas devem sair dos limites aceites que de-
finem como competem. Em vez de ver dentro destes limites,
os gestores devem olhar através de indústrias alternativas, atra-
vés de grupos estratégicos, através de grupos de consumido-
res, através de ofertas de produtos e serviços complementares,
através da orientação funcional-emocional de uma indústria e,
inclusive, através do tempo”.
As PME têm aqui uma grande janela de oportunidade, a
grande possibilidade de criar uma indústria que ainda ninguém
sequer sonhou. Mas, para ver e abrir essa janela, o gestor deve
imediatamente tratar da sua “cegueira de oficina”, para que, já
com visão clara, possa ver como é reinventar o seu negócio, de
modo que, como por magia, faça com que os seus concorrentes
atuais desapareçam quase da noite para o dia.
- 63 -
Parece fácil, mas não o é, mas, se aprender a pensar estra-

tegicamente, começará a ver as possibilidades. É até provável
que tenha de abandonar o negócio atual; sim, mesmo que a
nostalgia interfira.
ESTRATÉGIA DE OCEANO AZUL VS. ESTRATÉGIA

DE OCEANO VERMELHO
Estratégia do oceano vermelho Estratégia de oceano azul
• Competir num espaço de mercado • Criar um espaço de mercado sem
existente entraves
• Vencer os concorrentes • Tornar-se irrelevante para os con-
correntes
• Explorar a procura existente • Criar e capturar a nova procura
• Fazer o intercâmbio de valor-custo • Romper o intercâmbio de valor-

-custo
• Alinhar todo o sistema de atividades • Alinhar todo o sistema de atividades
de uma empresa com a sua escolha de uma empresa na procura de dife-
estratégica de diferenciação ou bai- renciação e do baixo custo
xo custo
PLANIFICAÇÃO SEM EXECUÇÃO

É A PERDIÇÃO
Durante muitos anos, enquanto trabalhava numa empresa
americana muito grande, éramos obrigados a elaborar planos
estratégicos perto do final e cada ano. Dedicávamos bastante
tempo a essa tarefa e ao final do exercício enviávamos à ma-
triz o nosso plano num envelope muito bonito. Em todos esses
anos nunca em Nova Iorque, sede da empresa matriz, se voltava
a tocar no tema, a não ser quando chegava a hora de repetir o
exercício. Não havia revisões de resultados vs. plano, não havia
- 64 -
Estratégia nas PME
ajustes ao plano, apesar de mudanças importantes no meio. Em

poucas palavras, mais do ser uma ferramenta de direção, o pla-
no estratégico só fazia parte de um ritual anual.
Mas o exercício não era totalmente um desperdício, pois
fazia-nos pensar em profundidade sobre a empresa e o seu
entorno (algo que nem todos os gestores fazem, incluindo em
empresas grandes). Mas isso foi só nos primeiros dois ou três
anos. Depois, quase copiávamos o que tínhamos escrito no ano
anterior, com algumas ligeiras mudanças, ao fim ao cabo nin-
guém nos ia questionar.
Essa empresa teve problemas pelo menos na América Lati-
na. E não era para menos, pois nunca levaram a sério a planifi-
cação e muito menos a implementação e execução.
Quando passei para outra empresa, já como diretor-geral, as
coisas foram diferentes. Ao ser um conglomerado, os seus sis-
temas de planificação eram mais sofisticados e eficazes quanto
ao seguimento dos seus planos. A preocupação dos gestores da
matriz era que os planos se implementassem religiosamente,
o que fazia com que nós, gestores das subsidiárias, realmente
pensássemos a sério sobre a empresa no presente e no futuro e
assegurássemos que o planeado era levado a cabo pela empresa.
Desde logo também fazíamos revisões trimestrais dos pla-
nos e ajustávamo-los se necessário.
Então aprendi realmente a planear, graças ao que obtive o
meu grau de mestre em administração com uma tese baseada
num plano estratégico.
A execução ou implementação de qualquer plano é condi-
ção absoluta e necessária do processo de planificação. Sem ela,
- 65 -
um plano não passa de uma lista de boas intenções, um sonho

alegre de menino, que se esquece em poucos dias. Um plano
não executado não é apenas perda de tempo como também de
oportunidades, pois, como dizem, as oportunidades aparecem
quando se está a trabalhar.
A execução ou implementação de qualquer plano

é condição absoluta e necessária do processo
de planificação.
Porque não se executa a estratégia corretamente

• Incapacidade de gerir a mudança e vencer a resistência
interna à mudança.
• Tratar de executar uma estratégia que entra em conflito
com a estrutura de poder existente.
• Nenhuma ou inadequada comunicação entre os encar-
regados (ou unidades) de execução.
• Não há sentimento de propriedade da estratégia entre
os empregados-chave.
• Não há incentivos ou são inapropriados.
• Os recursos financeiros de apoio são insuficientes.
• Não há apoio da direção para executar a estratégia.
Dr. Carlos Ruiz Gonzalez, Diretor Académico do IPA-
DE, na sua coluna no El Financiero (setembro 22,2005),
citando um estudo da Universidade de Wharton
- 66 -
Estratégia nas PME
UM MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO
APLICÁVEL ÀS PME
Consciente das dificuldades para implementar (ou execu-

tar) uma estratégia nas minhas empresas de maneira a dar os
seus frutos, decidi estudar a fundo o assunto para elaborar um
modelo simples aplicável às PME. O produto desse estudo foi o
meu livro IMPLEMENTACION: El arte de convertir los planes
en resultados rentables (Implementação: a arte de converter os
planos em negócios rentáveis) (Edições Poder). De seguida, re-
sumo o seguinte modelo, começando com uma definição mui-
to pessoal do prazo de implementação.
“Implementar é fazer o que se deve fazer, de maneira cor-
reta, por quem deve fazê-lo, quando se deve fazer e com ótima
rentabilidade”.
Esta definição tem cinco chaves:
1. “Fazer o que se deve fazer...”
2. “... de maneira correta...”
3. “... por quem deve fazê-lo...”
4. “... quando se deve fazer...”
5. “... e com uma ótima rentabilidade.”
As chaves podem expressar-se como:
1. EFICÁCIA. Fazer o correto, o que deve fazer-se para atin-
gir a eficácia.
2. EFICIÊNCIA. Fazer com a qualidade (com excelência) é
o necessário para ser eficaz.
- 67 -
3. RESPONSABILIDADE. A delegação das tarefas necessá-

rias para fazer o correto de maneira excelente e a respon-
sabilização.
4. OPORTUNIDADE. O calendário de tarefas deve ser se-
guido para alcançar a sua eficácia. Inclui a supervisão
contínua para assegurar que os prazos se cumpram, as-
sim como a previsão para se ajustar rapidamente às con-
tingências.
5. RENTABILIDADE. A otimização do uso dos recursos
para garantir que os benefícios são maiores do que os
custos, de modo a alcançar o objetivo de desejado de ren-
tabilidade.
Este é um modelo muito simples, mas contém o essencial
para conseguir com que uma estratégia - ou qualquer projeto
– seja implementada de forma eficaz numa PME. Mas não pos-
so deixar este tema sem avisar o leitor que, ao iniciar a imple-
mentação de uma estratégia ou projeto, não se meta num túnel
que não lhe permita ver o que acontece ao seu redor, pois pode
acabar executando na perfeição a estratégia... incorreta. O que
quero dizer? Que, devido à mudança de constante do meio, se
não está ciente disso e assume uma visão de túnel, não poderá
fazer oportunamente os ajustes necessários ao plano de imple-
mentação, de modo a que se adaptem à nova estratégia, que às
vezes é quase forçada pela situação, e no final vai perceber de
que todo o esforço foi inútil e até contraproducente.

- 68 -
Estratégia nas PME
Implementar uma estratégia implica mais pessoas

do que formular
Além de levar mais tempo, a implementação da estraté-
gia requer o envolvimento de mais pessoas do que a for-
mulação da mesma. Isto apresenta problemas adicionais.
A comunicação para baixo e para os lados torna-se um
desafio.
Certifique-se que os incentivos através da organização
apoiem os esforços de execução da estratégia se surgir
uma necessidade e, eventualmente, um problema. Ligar
os objetivos estratégicos com os objetivos do dia a dia e
as inquietações do pessoal aos diferentes níveis e loca-
lidades da organização chega a ser uma tarefa legítima,
mas desafiante. Quanto maior for o número de pessoas
envolvidas, maior será o desafio de implementar efetiva-
mente a estratégia.
Lawrence G. Hrebiniak, em Making Strategy Work
(Wharton School Publishing)
AS FORÇAS DE MUDANÇA ATRAEM

A MUDANÇA NA ESTRATÉGIA
Como disse antes, por outras palavras, uma estratégia não
deve gravar-se na pedra; pelo contrário, deve ser maleável, di-
nâmica. “Casar-se” com uma estratégia para a vida pode ser um
ato suicida. Recorde o que disse sobre a visão de túnel.
- 69 -
Uma estratégia não deve gravar-se na pedra.
E isto não é novo. Henry Ford, apesar do seu génio, “casou-

-se” com a estratégia de manter os seus automóveis numa úni-
ca “cor”, o preto (que na realidade não é cor, mas a ausência
de cor), logo chegou a General Motors e arrebatou-lhe uma
grande parte do mercado. Parafraseando Perro Bermúdez, o
cronista de futebol no México: “Tinha-o (o mercado), era seu
e… perdeu-o”. Exemplos deste erro abundam na história dos
negócios.
Para manter vigente uma estratégia, é necessário supervi-
sionar o meio económico, político, social, tecnológico, inter-
nacional, legal e físico/ambiental todos os dias, lendo o jornal,
ouvindo/vendo as notícias, lendo as revistas de negócios e de
divulgação científica, navegando pela Internet, participando
nas câmaras e associações industriais, sempre em busca de ten-
dências, de eventos, que indiquem que se avizinha uma mudan-
ça, seja uma recessão ou uma época de prosperidade económi-
ca, ou uma descoberta científica, ou um avanço tecnológico,
ou um acontecimento social, ou uma mudança de orientação
política, ou leis a favor ou contra a iniciativa privada, ou um
efeito na ecologia, etc.
Se o gestor de uma PME não faz isto pode fazer com que a
sua empresa seja dominada pelas forças da mudança. Em vá-
rias ocasiões, um gestor de PME disse-me que está tão ocupado
com os problemas da sua empresa que não tem tempo para ler.
A minha resposta é: se não tem tempo para assegurar o futuro
- 70 -
Estratégia nas PME
da sua empresa, tê-lo-á para levar a cabo o processo de insol-

vência da mesma?
Se não tem tempo para assegurar o futuro

da sua empresa, tê-lo-á para levar a cabo o processo
de insolvência da mesma?
Como os melhores exemplos que conheço sobre gestão de

empresas são da minha própria experiência como gestor de
grandes empresas e PME, deixe-me explicar-lhe um pouco
mais como pensamos para ajustar a nossa estratégia perante o
dilúvio que chega à nossa indústria.
Factos:
• Está-se a perder o hábito de ler livros, e o Estado não está
a fazer o suficiente para mudar esta tendência. A questão
é: realmente pode mudar-se esta tendência?
• Cada vez mais e mais pessoas utilizam a Internet para ob-
ter informações e conhecimentos sobre qualquer assun-
to, que se encontram a algumas “tecladas” de distância.
• A abundância de meios de entretenimento a baixo custo
tem arrebatado ao livro uma grande parcela de tempo que
antes lhe dedicávamos. Entre estes meios encontram-se
os telefones móveis, que monopolizaram a maior parte
do tempo das pessoas, especialmente dos jovens, com as
funções de reprodução de música, de “mensagens”, pro-
gramas de jogos de vídeo e agora de TV.
- 71 -
• Há uma grande inclinação das crianças para os meios di-

gitais, nomeadamente, por aparelhos de jogos de vídeo
como X-Box, Wii, Sega, etc., que estão a fazer com que
seja mais natural “teclar” do que virar as páginas de um
livro.
• Estão a aumentar as vendas de livros eletrónicos (e-books),
pelo menos nos Estados Unidos. E já apareceram apare-
lhos para poder ler livros eletrónicos: o Kindle, da Ama-
zon, e o e-Reader, da Sony, que tentam manter o “senti-
mento” de ler um livro de papel e tinta.
Estes são apenas alguns dos factos. Na minha análise estra-
tégica aparecem mais.
Ameaças:
• O livro impresso tende a ser destronado pelos meios di-
gitais. Mas cuidado, isso não significa que o livro tradi-
cional desapareça. Graças à tecnologia de impressão, que
permite imprimir até uma única cópia, o livro perdurará
enquanto existir um suporte físico para a impressão.
• As pessoas quererão aprender menos, ou porque não lhes
interessa aprender ou porque sabem que a qualquer mo-
mento que necessitem da informação podem recorrer à
Internet. Isso, unido ao facto de que parece que as pesso-
as já não pensam, pelo menos de maneira crítica, e prefe-
rem que os outros pensem por eles: políticos, intelectu-
ais, jornalistas, etc.
Nem são todas, mas estas duas ameaças pesam muito.
- 72 -
Estratégia nas PME
Oportunidades:
• Começar o jogo digital. Iniciar a publicação de livros di-
gitais. Já começámos com o meu livro As 25 tarefas ine-
vitáveis do gestor das PME, que está à venda na Internet
em www.digilibro.com, e que pode ler-se diretamente no
ecrã do PC num formato semelhante ao de um livro e
que, inclusive, mostra a mudança de página como se es-
tivesse a folhear um livro tradicional.
• Dedicar-se a criar conteúdo adequado para ser coloca-
do em qualquer plataforma: livro impresso, MP3, livro
eletrónico, PDF, etc. Na Índia há muitas empresas dedi-
cadas a preparar versões para todas as plataformas, e a
baixo custo. Desta forma, deixaremos de ver-nos como
editores de livros. Assim, deixaremos de sofrer o que
Theodore Levitt chamou a miopia do marketing, que
significa definir um negócio de maneira tão estreita que
não reconhece as oportunidades geradas pela evolução
do mercado. No seu artigo Marketing Myopia (HBR) dá
o exemplo da indústria ferroviária, ao definir o negócio
como o de ferroviária, as empresas não se deram conta
que o verdadeiro negócio em que estavam era o trans-
porte, assim chegaram os camiões e os aviões, e o merca-
do abandonou-os estrepitosamente.
Nesta situação, a nossa estratégia básica de sobrevivência é
“surfar” na onda de mudança. Como o faremos? Isso é infor-
mação confidencial (tão confidencial que nem nós a conhece-
mos, mas estamos à sua procura).
- 73 -
COMO ADMINISTRAR A EMPRESA

AO LONGO DO CICLO DE
NEGÓCIOS
William B. Conerly, autor de Businomics (Platinum Press),

sugere o seguinte:
1. Avalie a vulnerabilidade da empresa numa recessão.

2. Desenhe um plano de contingência para lidar com a re-
cessão.
3. Construa flexibilidade nas operações diárias da empresa.
4. Desenvolva um sistema de alerta precoce para identificar
as quedas da procura futura.
Também recomenda seguir esta checklist:

• Inversão em bens de capital: reavalie, limite.
• Emprego: reavalie, congele, reduza.
• Inventários: limite, venda o excedente.
• Contas por cobrar: endureça as condições, contrate con-
tabilista.
• Relações com fontes de financiamento: informe ao longo
do ciclo.
• Linhas de negócios: considere a venda ou encerramento de
empresas não rentáveis.
E se a “água chega ao pescoço”, o autor sugere os seguintes

passos de sobrevivência:
- 74 -
Estratégia nas PME
1. Não só deve suspender o investimento em bens de capital,

também deve considerar a venda de ativos.
2. Deve reduzir ao mínimo tudo o que puder, mas sem com-
prometer a continuidade da operação.
3. Deve manter a força de vendas, mas apenas ao nível ab-
solutamente necessário. Outros trabalhos de marketing
devem suspender-se e despedir o pessoal que os desem-
penha.
4. Deve dar muito mais importância a manter os stocks no
mínimo, manter a liquidez questionando cada despesa,
pressionando as cobranças e atrasando pagamentos a
fornecedores.
Eu, que experimentei tempos difíceis como gestor de em-
presa, recomendo como o mais importante: CONSERVAR A
LIQUIDEZ. Faça o que for necessário, mas não fique sem di-
nheiro, a menos que tenha acesso fácil e barato a recursos adi-
cionais, mas, mesmo assim, utilize-os apenas se se apresentar
uma oportunidade extraordinária que lhe permita “ultrapassar
a tempestade” e, inclusive, sair fortalecido; mas não tome deci-
sões precipitadas.
- 75 -
NAS PME
DO CRESCIMENTO
GESTÃO
O QUE TRAVA OS GESTORES

DAS PME E NÃO OS DEIXA
DESENVOLVER A SUA
EMPRESA
Os pensamentos ou pretextos seguintes são alguns dos que
se convertem em entraves ao crescimento:
• Não tenho recursos, nem financeiros nem humanos, para
crescer.
• A concorrência é feroz; se me mantiver pequeno, talvez
não se fixem em mim.
• Os mercados internacionais estão fora do meu alcance.
• Não posso vencer a pirataria.
• Não teria conhecimentos suficientes para lidar com a mi-
nha empresa se fosse maior.
• O Governo não nos apoia.
• O mercado está em recessão.
• Não é financiável formar o pessoal, ‘logo vão-se como os
‘mayates’, com tudo e zebra (ver pág. 28).
- 79 -
• Implementar técnicas modernas de gestão é muito dispen-

dioso e, além disso, não se aplicam à minha empresa.
• Se crescermos, teremos de pagar mais impostos.
• Não tenho tempo para fazer cursos ou seminários sobre
gestão de empresas.
• Não entro em licitações, porque o mais provável é perder e
só terei gasto dinheiro que posso empregar noutra coisa.
• Não vale a pena fazer planos estratégicos, é pura perda de
tempo; além do mais, o futuro é imprevisível.
• Para que delego se vão fazer as coisas mal?
• As pessoas necessitam de supervisão contínua; caso con-
trário, não trabalham.
• Se tenho considerações com o pessoal, então eles vão que-
rer mais e mais.
• A tecnologia é só para grandes empresas; além disso, os
computadores falham o tempo todo. Veja como cai o sis-
tema dos bancos quase que diariamente.
• Fazer orçamentos anuais? Para que servem?
Graças aos meus livros, especialmente o intitulado Cómo
destruir una empresa en 12 meses... o antes, tive a oportunidade
de dar muitas palestras para centenas de gestores de PME. As
desculpas que listei acima foram expressas por alguns deles.
Se observar bem, todos esses pensamentos são discutíveis.
Mais do que tudo, são atitudes ou paradigmas muito enraiza-
dos nas mentes das pessoas. Digamos que são prisões da ima-
ginação que não permitem que novas ideias que desafiam o sta-
tus quo se libertem e surtam os seus efeitos benéficos no gestor
- 80 -
Gestão do crescimento nas PME
e na sua empresa. E depois queixamo-nos da alta mortalidade

dos novos empreendimentos.
Como disse noutra seção do livro, “Empreender é um des-
porto radical”, mas com preparação, especialmente a mental, a
probabilidade de sucesso aumenta consideravelmente.
CRESCER OU NÃO CRESCER,

O DILEMA DO EMPRESÁRIO
Embora interiormente todo o empresário deseje transfor-
mar a sua empresa numa grande empresa, não deixa de ter
dúvidas e medos a esse respeito. É que crescer por crescer é
como fomentar um cancro que pode acabar com a vida de uma
empresa.
Muitos empresários bem-sucedidos decidiram que, em vez
de a sua empresa ser grande em volume de negócios, deve ser
grande no que faz, isto é, produzindo produtos de alta qualida-
de e atendendo com excelência os seus clientes.
Outros empresários optaram por crescer em volume de ne-
gócios, e para isso adquiriram outras empresas ou aumenta-
ram a sua linha de produtos, ou entraram noutros mercados,
ou conseguiram clientes maiores (o Estado, por exemplo). Têm
uma empresa mais rentável agora do que era antes? É possível
que sim, mas também pode ser que não. Certo é que, ao crescer,
a complexidade do negócio aumentará e com ela a dificuldade
para dirigi-lo, que, por sua vez, trará mais problemas à vida
do empresário. Mas há empresários que se sentem no paraíso
quanto mais difícil se torna gerir o seu ou seus negócios.
- 81 -
Afinal de contas, pode ser que o crescimento de uma empre-

sa dependa mais da mentalidade e projeto de vida, inclusive do
ego, do empresário do que dos benefícios económicos envolvi-
dos na decisão.
Por outro lado, há empresários que gostam de criação de
empresas, tornando-as atraentes e vendendo-as de imediato.
A estes homens de negócios chamo “empresários materiais”.
Como que o empreendedorismo é um “desporto extremo” para
eles e não estão tranquilos enquanto não estão a planear e ini-
ciar novos projetos.
Esses empresários seriales geralmente não planeiam fazer
crescer muito as suas empresas. Isso roubaria tempo ao criar
novos projetos. A mente é uma incubadora a tempo inteiro.
E SE DECIDE CRESCER?
SETE REGRAS PARA O FAZER BEM
Se acha que o crescimento aumentará o valor para os acio-
nistas, os clientes e a sociedade e está disposto a assumir os
riscos inerentes ao crescimento, o mínimo que pode fazer é
implementá-lo corretamente.
Steven S. Little, especialista em crescimento de PME e autor
de The 7 Irrefutable Rules of Small Business Growth (Wiley), su-
gere um conjunto de regras para o fazer bem, mas também pro-
põe um perfil do empresário com capacidade para fazer crescer
o seu negócio. Comecemos por ver este perfil:
1. É trabalhador; ou seja, entra para trabalhar no “duro”, mas
não pelo trabalho em si, mas para produzir resultados.
- 82 -
Às vezes, quase se esquecerá de comer e dormir, mes-

mo que não seja por isso que se deva considerar um
workaholic.
2. Apoia-se noutros; especialmente quando sabe que não
pode fazê-lo sozinho. Se necessário, procura alianças,
pois sabe que, se se mantiver a navegar sozinho, pode
afundar-se num mar tempestuoso da economia globa-
lizada.
3. É corajoso, mas não imprudente. Sabe o risco que corre
e por isso prepara-se. Não se lança à arena sem capote.
Não acredita na sorte, mas em experiência, conhecimen-
to e confiança nas suas capacidades.
4. É irreverente, mas não idiota. Para ele, as regras não
devem ser quebradas, mas são negociáveis. Questiona
a autoridade, e se a resposta lhe parece razoável mos-
tra respeito, se não, continua a contestar. Digamos que
é inconformado até que lhe demonstrem que é razoável
conformar-se.
5. É influente, ou seja, tem a capacidade de influenciar os
outros para que «comprem» o seu projeto e o sigam. Não
procura a liderança pela liderança em si, mas o que vem
através do poder da sua visão, entusiasmo e uma história
de sucesso.
6. É engenhoso. Vê padrões nos dados e eventos que os ou-
tros não veem, por isso reconhece oportunidades e tam-
bém armadilhas muito antes do homem de negócios mé-
dio. Outras formas para denominar esta qualidade são:
pronto, inspirado e imaginativo.
- 83 -
7. É inovador. Embora pareça o mesmo que engenhoso,

não o é. Engenhoso tem a ver com distinção das oportu-
nidades, enquanto inovador significa agir com respeito
a oportunidades de forma original. Um exemplo desta
diferença temo-lo em Steve Jobs, fundador e CEO da
Apple. Foi engenhoso em ver a oportunidade que existia
para um dispositivo como o iPod, e foi inovador quando
o fabricou e conseguiu que editoras discográficas acei-
tassem que as suas músicas se vendessem através da loja
iTunes.
8. É improvisador. Como dizem, é capaz de “agarrá-las no
voo” e responder ou reagir-lhes habilmente. Isso permi-
te-lhe mudar rapidamente quando aparece uma curva
sem sinalização estrada. Dito por outras palavras: tem
sempre abertas as suas opções.
9. É incansável. Tem uma grande energia, que o faz perseve-
rar mesmo em situações que não parecem ter saída. Nis-
to parece-se com Edison, que não se rendia ao fracasso
das suas experiências.
10. É íntegro. Parece que o crescimento e a integridade an-
dam de mãos dadas, pelo menos no crescimento cujos
efeitos perduram. O empresário íntegro vai em busca
não só de dinheiro, mas também em busca de transcen-
dência, que não se alcança com armadilhas e mentiras.
Agora sim, vamos rever as sete regras para crescer bem:
Regra nº 1: Estabeleça e mantenha um forte sentido de
propósito; isto é, uma razão poderosa para a sua empresa
existir. Quando não se tem um propósito, o crescimento pode
- 84 -
dever-se à sorte, a uma economia crescente ou a uma oportu-

nidade passageira. Sem o propósito, esse crescimento não tem
qualquer base e pode ser esporádico.
As seguintes perguntas podem ajudá-lo a definir o seu pro-
pósito (que deve ser o da sua empresa):
- A quem é suposto a sua empresa servir?
- Que causas você representa?
- Porque o faz?
- Porque deve fazer o que está a fazer?
- Que pontos fortes e únicos alimentam o seu negócio?
- O que está a tentar alcançar a sua empresa (ou melhor,
através da sua empresa)?
Se não conhece a fundo o mercado, pode cometer o

erro de investir num mercado que tende a decrescer.
Regra nº 2: Entenda a fundo o mercado. Isto significa ter

“inteligência” de mercado, quer dizer, conhecer todos os aspe-
tos do mercado e a sua dinâmica de mudança. Isto permitir-
-lhe-á investir onde valha a pena, onde cada euro ou dólar que
invista contribua para o crescimento da empresa. Se não co-
nhece a fundo o mercado, pode cometer o erro de investir num
mercado que tende a decrescer.
Assim, a sua empresa andará para trás, como os carangue-
jos, e terá atirado o seu dinheiro para o lixo.
- 85 -
Steven Little sugere fazer-se as seguintes perguntas:

• Como é realmente o desempenho da sua empresa no seu
mercado?
• Como se compara com os concorrentes atuais e potenciais?
• Que inovações estão a realizar os seus concorrentes e que
você não adotou?
• O que poderia fazer para retirar vantagens aos seus con-
correntes?
• Que outros mercados, linhas de produtos ou serviços po-
deria desenvolver para que o seu negócio cresça?
• O que está a acontecer no seu meio global para além da
indústria vertical?
• O que dizem os seus clientes acerca da sua empresa? Acer-
ca dos seus concorrentes?
• Que ações pode observar, entre os seus clientes atuais e
futuros, que falam mais alto do que as suas palavras?
Regra nº 3: Construa um sistema de planificação de cres-
cimento eficaz. Na parte dedicada à estratégia coloquei muito
mais ênfase na necessidade de planear estrategicamente, sem
que importe o tamanho da empresa. Espero que Você me tenha
“comprado” a ideia e, mesmo que seja na sua mente, a tenha
entre as principais prioridades.
O crescimento da sua empresa, se decide que crescer é o me-
lhor caminho, deve estar contemplado no seu plano estratégico
e deve estar totalmente alinhado com todas as componentes
do plano estratégico: visão, missão, valores, objetivos, objetivos
estratégicos, estratégia mestra, modelo de negócios e plano de
- 86 -
ação. Se não, a implementação da estratégia reduzirá as hipóte-

ses de crescimento do seu negócio.
Regra nº 4: Desenvolva processos impulsionados pelos
seus clientes. Little adverte-nos da diferença entre “dar um
bom serviço” e “ser dirigido pelos clientes.” Para atingir este
último propósito, sugere-nos definir tudo o que fazemos a par-
tir da perspetiva dos clientes e que procuremos formas de me-
lhorar cada dia, e descobrir isso no que realmente querem que
você se concentre e fazê-lo melhor do que ninguém. Não se
contente com a satisfação dos clientes; antecipe as suas neces-
sidades até ao ponto onde eles recomendarão a sua empresa e
os seus produtos ou serviços a outras pessoas. Também Little
recomenda fazer as seguintes perguntas:
• Porque compram os clientes os nossos produtos?
• O que fazemos diferente dos concorrentes?
• Porque nos compram a nós e não aos concorrentes?
• Quando compram aos concorrentes, porque o fazem?
• O que nos torna únicos, singulares?
• O que mais têm em conta os nossos clientes?
• Quais são as principais tarefas que devemos fazer e como
se relacionam com as necessidades dos clientes?
Regra nº 5. Ponha a funcionar o poder das tecnologias.
Muitos, ao ouvir a palavra tecnologia, pensam imediatamente
em computadores e Internet, mas, como disse Little, a pala-
vra tecnologia abrange muito mais: química, física, biologia,
medicina, genética, agricultura e outras especialidades cien-
tíficas. Não vamos muito longe: quantos avanços tecnológicos
- 87 -
comerciais surgiram da exploração espacial? Dezenas, e ainda

não terminaram.
É verdade que muitas tecnologias não “prendem” e passam
de moda rapidamente; todavia, há outras que transtornaram
indústrias inteiras, são as chamadas tecnologias disruptivas. As
empresas que as aproveitam podem renovar um negócio que
estava em declínio. Ao ponto em que uma empresa em declínio
muda de direção e sobe a novas alturas, ao chamado ponto de
inflexão por Andrew Grove, que é cofundador e ex-CEO da In-
tel. Grove diz: “Um ponto de inflexão ocorre quando a imagem
estratégica anterior se dissolve e cede posição a uma nova que
permite ao negócio ascender a novos patamares”.
A indústria editorial, em que participo, é um exemplo de
como a tecnologia transforma indústrias inteiras. A palavra
escrita pode ter-se iniciado com a “impressão” em tábuas de
argila, em seguida em papiro e pergaminhos e, posteriormente,
em livros propriamente ditos, mas produzidos um a um à mão.
Então veio a tecnologia disruptiva de impressão, que permitiu
fazer muito rapidamente várias cópias de um livro. A impren-
sa também sofreu grandes mudanças, por exemplo, surgiu a
rotativa, que permite imprimir milhares de livros, jornais ou
revistas com grande rapidez e economia. Mas apareceu outra
tecnologia disruptiva, a digitalização da palavra, que transtor-
nou a indústria do livro de papel e tinta e que está a dar lugar
ao livro digital, que pouco a pouco irá ganhando aceitação ge-
neralizada e que fará com que muitos temas ou disciplinas que
agora se expressam no papel sejam mais propensos a estar no
meio digital. Na verdade, Bill Gates, cofundador da Microsoft,
previu que, num futuro próximo, a mochila dos alunos será ele-
- 88 -
trónica; ou seja, consistirá num dispositivo que contenha todos

os textos necessários para um semestre ou ano letivo.
Este é apenas um exemplo de como a tecnologia transforma
indústrias inteiras. O mais curioso neste caso aqui é que a in-
dústria editorial não foi a que desenvolveu a tecnologia digital,
mas uma outra indústria completamente diferente. Espero que
o caso tenha despertado em si a preocupação de permanecer
sempre alerta para detetar qualquer mudança ou desenvolvi-
mento tecnológico que possa afetar a sua indústria a curto, a
médio ou a longo prazo, e, o mais importante, adotar essa tec-
nologia conforme seja apropriado, nem antes nem depois.
Regra nº 6: Atraia e conserve os melhores e mais brilhan-
tes. Little diz que nada é mais importante para o crescimento
de uma empresa que encontrar, treinar e preservar pessoas ex-
traordinárias. Na verdade, eu acrescentaria que esta é uma con-
dição sine qua non para o crescimento de empresas de todos os
tamanhos. Claro para cumprir esta regra é necessário investir
nestes funcionários-chave. Ou seja, tem que pagar-lhes bons
salários e gratificações por desempenho (Este último é melhor.
Se são realmente bons funcionários, aceitarão o desafio). Outra
opção é oferecer-lhes participação no negócio.
Apesar de o dinheiro ser importante, não é a única coisa
que mantém o pessoal motivado. Se realmente quiser reter os
seus funcionários-chave, deve deixá-los trabalhar, e não super-
visioná-los permanentemente e, muito menos, dizer-lhes como
fazer as coisas.
Regra n º 7: Veja o futuro mais claramente. Steven Little
diz a este respeito: “O lugar para começar é com a sua própria
história interna. Encontre maneiras de registar e medir os indi-
- 89 -
cadores de crescimento mais significativos dentro da sua orga-

nização. Estes indicadores variam de indústria para indústria e
de empresa para empresa... Nos negócios que administrei, pro-
curámos sempre estabelecer linhas de tendência para manter
o número de novos clientes, tamanho médio das encomendas,
crescimento geral das vendas, valores permanentes de clientes,
crescimento geral das vendas e vendas em categorias específi-
cas segmentadas (geografia, negócios, etc.) [...]
Nunca deixo de me admirar pelo bom resultado que se ve-
rifica quando se podem você tornar-se fazer projeções a partir
de dados históricos precisos. (...) em geral, os padrões de cres-
cimento para a maioria das empresas podem ser previstos em
prazos úteis”.
Os empresários orientados para o crescimento são

colecionadores vorazes de informação.
O autor também recomenda “scanar” o meio dos negócios

para identificar “sinais débeis” que podem transformar a indús-
tria, o nosso negócio, inclusive, a nossa vida pessoal. Diz-se,
além disso, que os empresários orientados para o crescimento
são colecionadores vorazes de informação, mas para ver clara-
mente o futuro não basta apenas recolher dados sobre a mu-
dança, mas também considerar o impacto desta. Para isso deve
perguntar-se:
Será que a mudança afetará significativamente a nossa
indústria ou o nosso produto ou categoria? Se o faz, de que
- 90 -
formas pode a mudança potencialmente manifestar-se? De que

maneiras é a mudança uma ameaça? Uma oportunidade?
O autor comenta também que as pequenas empresas come-
tem o erro de não reconhecer plenamente o impacto poten-
cial da mudança no seu negócio e seguem pelo que é mais fácil
imaginar ou que se pensa na indústria, pois não é raro que a
indústria afetada seja a última a perceber que uma mudança
está a ponto – ou já lhe deu - um golpe quase fatal.
Se lhe interessa conhecer todo o texto das normas aqui resu-
midas, recomendo a leitura do livro deste autor: The 7 Irrefuta-
ble Rules of Small Business Growth, da editora americana Wiley.
MANTER PEQUENA OU MÉDIA

A EMPRESA PODE TAMBÉM SER
UMA BOA DECISÃO
Há muitíssimas PME que são altamente rentáveis e com ges-
tores felizes. Estas empresas estão confortavelmente instaladas
em nichos de mercado que têm um tamanho que não atrai as
gigantes. E a força e a capacidade de reinvenção que têm as di-
tas empresas permitem-lhes repelir as concorrentes que esprei-
tam em busca de oportunidades para participar nesses nichos.
Bo Burlingham, autor de Small Giants (Pequenos Gigantes),
publicado por Portfolio, estudou essas empresas que para os
standards americanos sejam consideradas pequenas. A sua in-
vestigação revelou seis caraterísticas que parecem ser a causa
do êxito dessas empresas de sucesso:
- 91 -
1. Os seus fundadores questionaram as medidas típicas de

êxito empresarial e decidiram que não eram as únicas.
2. Resistiram às pressões a que as empresas geralmente estão
expostas e decidiram seguir o seu próprio caminho para
construir o tipo de negócio que elas desejavam, em vez
de aceitar um negócio moldado por forças externas.
3. Fizeram com que a sua empresa se mimetizasse com a co-
munidade onde estão instaladas, convertendo-se numa
cidadã corporativa modelo. Desta feita, a comunidade
ajudou a moldar o carácter do negócio, ao mesmo tempo
que a empresa desempenhava um papel importante na
comunidade.
4. Cultivaram uma relação excecionalmente próxima dos
clientes e dos fornecedores, baseada no contacto pessoal
e interação “um a um”, assim como num compromisso
mútuo de cumprir fielmente os compromissos, algo que
é difícil alcançar nas empresas grandes.
5. Desenvolveram lugares de trabalho íntimos onde tomam
consciência das necessidades dos trabalhadores como
seres humanos, isto é, as necessidades criativas, espiri-
tuais, emocionais e sociais, e não apenas económicas,
de modo que os funcionários sentiram que a empresa se
preocupava com eles em todos os aspetos das suas vidas.
6. Tomaram a liberdade de escolher as estruturas organiza-
cionais e formas de gerir flexíveis, de maneira a poder
adaptar-se facilmente às novas circunstâncias do am-
biente de negócios nos seus lugares operacionais.
Permita-me contar um pouco sobre a minha experiên-
cia pessoal a este respeito. Na área empresarial da edição há
- 92 -
oportunidades de crescimento, infelizmente, tirar proveito des-

sas oportunidades significaria ir contra os princípios e valores
dos sócios, razão pela qual decidimos permanecer em merca-
dos que não apenas nos permitem manter estabilidade, mas
também nos dão oportunidade de fazer bem com os nossos
livros e manter intacta a nossa determinação para “nunca pre-
judicar, nem espiritual, nem mental nem fisicamente”, ninguém
com o nosso produto.
É, portanto, uma decisão muito pessoal do proprietário ou
proprietários de uma PME crescer lenta ou rapidamente, ou
não crescer em absoluto. Mas, seja qual for a decisão, deve ser
apoiada por uma análise aprofundada dos prós e contras da dita
decisão. Obviamente, as mudanças de circunstâncias do meio
empresarial podem fazer com que a decisão se altere drastica-
mente. Não há nada de errado com isso, desde que se respeite o
fim último de toda a empresa: criar valor para os proprietários
e a sociedade.
- 93 -
INOVAÇÃO NAS PME

PORQUÊ INOVAR?
É necessário inovar porque o mercado o exige, porque tem o
poder de discriminar entre tantos produtos que os fabricantes
oferecem. Sob esta ótica, inovar já não é uma escolha, é uma
questão de sobrevivência. Ou inova ou fica fora do mercado.
Ponto.
Ou inova ou fica fora do mercado. Ponto.
A indústria do telefone móvel é um exemplo disso. Quase

diariamente vemos novos modelos de telefones móveis, que
não mostram uma característica vanguardista, mas sim uma
mudança que o consumidor acha atrativa. Às vezes, só se trata
de uma mudança no desenho ou na cor. Quando o que se in-
clui é uma função adicional, o valor acrescentado é superior e
o consumidor nota-o e pode estar disposto a pagar mais por
ele.
- 97 -
Apesar de muitas pessoas não considerarem inovação uma

mudança no desenho e na cor, se nos detivermos na palavra
inovação no dicionário, vemos que, de facto, uma simples mu-
dança de cor de um produto é uma inovação. O dicionário da
Real Academia Espanhola define a palavra como “Mudar ou
alterar algo, introduzindo novidades”. Mas mais importante
que a definição é a perceção do consumidor que premeia a mu-
dança, adquirindo o produto com novo desenho e/ou cor e,
inclusive, pagando mais por ele.
Há vários anos, o Normura Research Institute do Japão en-
comendou a um grupo de cientistas a identificação da era que
substituiria a era da informação. O veredito foi que estávamos
a entrar na Era da Criação. Assim como a informação é poder,
agora a criação é superpoder.
Pode-se criar em todas as áreas da vida. Podem-se criar
produtos, serviços, processos, estilos de vida, tecnologias, de-
senhos, etc.; todos com potencial para se tornarem objetos de
consumo. Basta ver todas as criações que resultaram de novas
tecnologias. Quando vejo esses anúncios de televisão que ofe-
recem dezenas de produtos que prometem facilitar a vida das
pessoas, dou-me conta do enorme potencial que existe para
criar e fazer negócio.
Tom Peters, o guru da revolução de negócios, afirma que a
alma da nova empresa é o desenho. O desenho é criação. Dese-
nhar o iPod foi um ato de criação. Fabricá-lo em tamanho e co-
res diferentes também o foi. Aproveitar a Internet para vender
livros, como faz Amazon.com, também é um ato de criação.
- 98 -
Inovação nas PME
As pessoas querem novidades. É uma época em que os con-

sumidores se aborrecem fácil e rapidamente. A sua perceção
torna obsoletos os produtos quase da noite para o dia. E digo
perceção porque a sua maneira de pensar, não a funcionalidade
de um produto, é a que o desdenha e o torna obsoleto, mesmo
que seja apenas na sua mente.
Este fenómeno dá-se com mais frequência nos jovens, que
querem ter o modelo de telemóvel ou o computador ou o jogo
de vídeo mais recente. E isto os fabricantes aproveitam para
lançar no mercado o mais inovador, incluindo canibalizando
os seus produtos anteriores. Estamos indubitavelmente a viver
tempos de obsolescência planeada, como o previu Vance Pa-
ckard há muitos anos.
Entender este fenómeno é vital para o gestor de uma PME
se não quer tornar obsoletos, sem substituições, os seus produ-
tos atuais. O pior é que pode de uma vez tornar obsoleta a sua
empresa e levá-la ao túmulo.
Não importa que produto ou serviço geram a sua empresa,
sempre poderá inová-lo, e não necessariamente mediante um
grande investimento, mas com grande imaginação.
- 99 -
Sete estratégias para implementar a inovação

1. Mantenha enfoque na inovação como meta de negó-
cio.
2. Obtenha todo o apoio e potencial possível da Direção.
3. Comprometa-se com uma estratégia de inovação a
longo prazo.
4. Defina o que entende por inovação.
5. Avalie as suas capacidades para inovar.
6. Alinhe as estruturas e os sistemas para a apoiar uma
cultura de inovação.
7. Mantenha e reforce a inércia de inovação.
Mc Dermott, Brian e Sexton, Gerry, em Leading Inno-
vation (Nova Vista)
É POSSÍVEL INOVAR SEM INVESTIR

UMA FORTUNA
Quando se fala de inovação, a primeira coisa que vem à
mente é um laboratório equipadíssimo em que investigadores
sisudos em batas brancas realizam experiência atrás de experi-
ência, em busca da inovação que transformará o mundo, e até
mesmo os torne candidatos ao prémio Nobel.
Se alguém pensa que a inovação ocorre apenas nestes santu-
ários da ciência, acredita que as PME não são capazes de ino-
- 100 -
Inovação nas PME
var. Felizmente, todos temos um laboratório dentro da nossa

cabeça, onde podemos criar todo o tipo de inovações capazes
de levar a nossa empresa até mesmo a competir com grandes
empresas internacionais.
Contamos também com a possibilidade de derivar inova-

ções a partir de avanços tecnológicos realizados nos labora-
tórios e outros centros de pesquisa. Para exemplo, basta um
botão. Da Internet resultaram centenas de inovações que revo-
lucionaram o mundo. Dois casos comprovam esta afirmação:
o Google e Amazon.com. Mas estes são exemplos de empre-
sas que exigiram grandes investimentos antes de começarem a
produzir lucros.
No campo das PME existe o que Seth Godin chama Ino-

vação Branda; quer dizer, atos criativos geram melhorias nos
produtos, serviços, processos, formas de vida, formas de ges-
tão, etc. com um investimento por vezes muito pequeno. Estas
inovações levaram a que PME, incluindo as microempresas,
desenvolvam produtos ou serviços que atraiam a atenção e a
ganância das grandes empresas que decidem que é mais fácil e
mais económico adquirir essas empresas inovadoras que inves-
tir em desenvolver inovações semelhantes. Mas, claro, as em-
presas inovadoras devem patentear a sua criação para evitar ser
vítimas de plágio ou pirataria.
Claro, algumas inovações não são patenteáveis. Nestes ca-

sos, o segredo para tirar proveito delas é implementá-las ime-
diatamente e extrair-lhes o seu benefício antes que sejam co-
piadas por empresas «caça-inovações». Um caso destes ocorreu
no meu setor: nos Estados Unidos, uma editora resolveu colocar
- 101 -
em relevo o título de um livro na capa ou cobertura deste. Não

posso dizer se esta inovação era patenteável ou não, mas a edi-
tora não tinha nenhuma patente, pelo que, muito rapidamente
outras editoras começaram a destacar os títulos dos seus livros.
Aqui no México, o primeiro editor que o fez foi o meu amigo
e concorrente direto Gonzalo Araico, na sua empresa Selector.
Tempo depois, outros editores começámos a fazer o mesmo,
mas Selector tirou muito proveito da sua antecipação.
Estou seguro de que a sua empresa tem muitas possibilida-
des de inovação, que aproveitará se se desfizer desse paradigma
tão enraizado que nos faz crer que uma inovação valiosa só se
alcança investindo grandes somas de dinheiro.
Não é o propósito deste livro ensinar a inovar, para isso há
dezenas, centenas de livros acerca do tema. Mas na realidade
tudo o que necessita é aplicar a sua imaginação, e para isso há
métodos simples.
Cinco mandamentos para a inovação na Dell

1. Desenvolva uma cultura de inovação.
2. Estude, estude, estude.
3. Atue para enfrentar os problemas.
4. Não penalize os fracassos.
5. Assuma riscos razoáveis.
Sanders, Rebecca. Business, The Dellway (Caps-tone)
- 102 -
Inovação nas PME
COMO PODE PÔR A ANDAR A SUA

IMAGINAÇÃO INOVADORA
A necessidade é a mãe da invenção. Este aforismo é quase
uma lei. Se você estiver satisfeito com a operação e resultados
da sua empresa, se está letárgico na sua complacência, prepare-
-se para ver como sua empresa é exterminada. Mas se está in-
conformado, se acredita que a sua empresa pode chegar muito
longe, se sente a necessidade imperiosa de se transcender como
empresário, tem os ingredientes necessários para se converter
num grande inovador.
Num momento difícil para a minha empresa atual, sabia
que, se não fazia algo diferente, rapidamente a empresa deixa-
ria de existir, deixando muitos funcionários (leia-se famílias)
sem um meio de subsistência.
Esse pensamento fez-me desenvolver dois tipos de produto
únicos no mercado naquele momento. Tais produtos foram os
Cibergramas e os Pergaminhos, que foram muito bem-sucedi-
dos, especialmente os Pergaminhos, que chegaram a estar nas
mesas de Sanborns.
Os Cibergramas são livros pequenos argolados e com um
suporte de cartão que lhes permite permanecer na posição
vertical sobre uma superfície plana horizontal, digamos uma
secretária. Um deles tem o título “52 semanas de excelência” e
em cada página de – 52 no total –, contém uma frase ou cita-
ção sobre a excelência expressa por um autor ou personagem
reconhecida.
Os Pergaminhos são livros em tamanho de carta impressa
em duas cores e em cujas páginas há textos em prosa poética
- 103 -
sobre temas como excelência, amor, amizade e virtudes. A ino-

vação consiste em que o leitor pode recortar a folha e emoldu-
rá-la, pois o texto tem como fundo o retrato de uma folha de
um antigo pergaminho.
Mas como cheguei a imaginar esses desenvolvimentos? Uti-
lizando um sistema de perguntas que aprendi de um livro de
um publicitário de apelido Osborne há muito tempo.
As ditas perguntas giraram em torno do conceito de livro.
Nessa altura não se falava ainda de livro eletrónico, assim con-
centrei-me no papel impresso com tinta. Algumas das pergun-
tas que fiz foram:
• O que pode aumentar ou diminuir?
• Que mais se pode modificar?
• Com que se pode combinar?
• O que se pode substituir?
• Pode-se mudar a forma?
• Pode tornar-se mais portátil, mais leve?
• Que outro uso se pode dar?
• Como pode tornar-se mais atrativo?
• O que pode ser adaptado para outro produto?
• Como pode acrescentar valor?
• Como pode diferenciar-se de outros produtos semelhan-
tes?
Estas e outras perguntas permitiram que surgissem dois
produtos diferenciados que enriqueceram o nosso catálogo
editorial.
- 104 -
Inovação nas PME
Deve-se acrescentar que, embora começasse o processo

criativo sozinho, à medida que ia encontrando ideias, “debatia-
-as” com o meu pessoal na produção e vendas, para que servis-
sem de “advogados do diabo”, por um lado, e para enriquecer
as ideias, por outro lado.
É extremamente importante que não se creia o único capaz

de ter boas ideias. O seu pessoal pode ter ideias melhores que
as suas; assim, deve mostrar humildade; caso contrário, alguma
ideia excelente pode acabar na secretária do seu concorrente.
Além do mais, é necessário premiar quem produz ideias co-
mercializáveis, para que não feche a sua fábrica de inovações.
O seu pessoal pode ter ideias melhores que as suas;

assim, deve mostrar humildade.
Você sabia que muitos empregados cujas ideias foram re-

jeitadas – até mesmo ridicularizadas –, pelos seus patrões não
tardaram em tornar-se concorrentes dos mesmos e em mais do
que um caso os retiraram do mercado? Então, como diz o meu
professor Carlos Llano: abertura de espírito, firmeza do julga-
mento... e humildade.

- 105 -
DIRIGIR TAMBÉM É OBJETO

DE INOVAÇÃO
Como gestores, geralmente preocupamo-nos mais em ver
que a inovação aconteça no desenho e manufatura do produto,
nos processos de vendas e marketing, no uso da tecnologia de
informação, etc. Mas não nos interessamos em inovar o nosso
estilo e métodos pessoais de gestão. Na verdade, ninguém falava
publicamente sobre inovação em gestão; bem, talvez o último a
fazê-lo fosse Peter Drucker, que, sem dúvida, revolucionou no
século XX a forma de dirigir empresas e organizações de todo o
tipo. Agora, Gary Hamel tomou a estafeta. No seu The Future of
Management (Harvard Business School Press), este renomado
autor faz-nos refletir sobre as práticas diretivas necessárias para
enfrentar o futuro.
Consciente do desafio, diz-nos: “Embora as práticas de ges-
tão possam não estar a evoluir tão rapidamente como já o fi-
zeram, o ambiente que enfrentam os negócios do século XXI
é mais volátil do que nunca. Este novo século pode ainda ser
jovem, mas já gerou uma considerável ninhada de desafios ge-
renciais intimidantes que são marcadamente diferentes dos que
enfrentaram os nossos antecessores”.
Que implicações tem a reflexão de Hamel nas PME? Pri-
meiro, como referi antes, o futuro abarca por igual as empresas
grandes e PME. Os desafios são os mesmos. As consequências
podem ser maiores nas PME pelo simples facto de serem mais
pequenas e também porque milhares de PME se “alimentam”
das grandes. Por exemplo, dezenas de PME vivem das empre-
sas da indústria automóvel instaladas no nosso país. Tem ideia
- 106 -
Inovação nas PME
de como vai indo com a crise da General Motors? Podemos

dizer que, quando uma empresa grande espirra, os seus peque-
nos fornecedores dá-lhes pneumonia. Mas com todos os seus
riscos, os fornecedores (ou maquilhadores) de empresas gigan-
tes obtêm muitos benefícios, entre eles o acesso a práticas de
gestão de vanguarda.
Segundo, muitos gestores de PME não se sentem capazes de
aceder às técnicas de Alta Gestão e conformam-se em aplicar o
mínimo do processo administrativo e de acordo com o que foi
ensinado nas carreiras administrativas do século passado. Esta
situação prevê um fracasso rotundo quando o destino os alcan-
ça, ou seja, muito rapidamente. Talvez o seu pensamento seja
que as PME, por serem pequenas ou médias, requerem gestão
pequena ou média, logo para quê preocuparem-se em dar o
salto para as técnicas modernas de alta gestão?
Esta mentalidade, que, felizmente, não é comum a todos os
gestores de PME, é o que mais causa mortalidade prematura a
milhares de empresas todos os anos, ocasionando uma enor-
me destruição de riqueza, não apenas económica, mas também
social.
Se querem chegar a ser grandes empresários,

comecem a pensar como se já o fossem.
A minha empresa é pequena ou média, segundo o critério

de medição que se empregue, mas, como quer que seja, não
deixa de ser uma PME. Isto não me desanimou de tentar utili-
- 107 -
zar as técnicas como o Balanced Score Card (Tabela de Contro-

lo), adaptadas ao tamanho da empresa, ou métodos avançados
para a tomada de decisões. E, ano após ano, preparamos um
plano estratégico que podemos resumir numa página.
A minha recomendação para gestores de empresas de PME
é: se querem chegar a ser grandes empresários, comecem a pen-
sar como se já o fossem, e não temam utilizar técnicas de alta
gestão, mesmo que adaptadas ao tamanho de suas empresas.
- 108 -
NAS PME
GESTÃO DA MUDANÇA
A MUDANÇA É INOVAÇÃO
Por definição, inovar significa fazer mudanças. A partir des-
ta ótica, o mundo é altamente inovador, pois vive uma mudança
contínua e acelerada, pois os produtos de mudança duram hoje
menos que antes: no século XX realizaram-se mais desenvolvi-
mentos tecnológicos do que em todos os séculos precedentes; e
espera-se que o século XXI supere o século XX.
Pela sua própria natureza, as PME são mais ágeis do que as
empresas grandes e hierárquicas; então supõe-se que são mais
adaptáveis à mudança. Infelizmente, nem sempre é assim. Há
PME que são varridas pela mudança. Qual é a causa principal?
Os seus gestores, que, por complacência, miopia ou ignorância,
não veem o trailer que lhes vem para cima. De nada serve a sua
capacidade de resposta ágil. E para ser um empreendedor ágil é
necessário que tenha várias capacidades ou competências. Jen-
nifer James, no seu livro Thinking in the Future Sense (Touchs-
tone), diz-nos que essas capacidades que lhe permitem detetar
padrões ou tendências produzidos pela mudança:
1. Carisma. A capacidade de aproveitar descobrimentos
acidentais (Post-it, Teflón).
- 111 -
2. Flexibilidade. Capacidade de mudar o seu negócio, de

maneira que possa atender novos clientes (carrinhos de
golfe nos aeroportos para transportar as pessoas com ca-
pacidades diminuídas).
3. Engenho. Capacidade para imaginar livre e abertamente
ideias engenhosas e originais (Amazon.com, You Tube).
4. Eleição de nichos. Capacidade para detetar o que os
clientes querem e que você pode realizar mais rapida-
mente, mais barato e melhor (Mc Donalds).
5. Princípios de “corredor”. Capacidade para ver a seguinte
porta do corredor quando você já está num negócio es-
tabelecido (banco eletrónico).
6. Novos canais. Capacidade de perceber e aproveitar novos
canais de distribuição ou expandidos (riscos catálogos de
aeronaves, lojas de conveniência em postos de gasolina,
bancos em supermercados).
7. Pensamento hipotético. Capacidade de reavaliar um
produto já existente e perguntar: Devo mudar o tama-
nho, a cor ou o material? Posso fazê-lo durar mais ou
para ser logo descartado? (Embalagens Tetrapack).
8. Pensamento ou aplicação comparativo. Capacidade de
ver o que outras empresas estão a fazer com sucesso, algo
de que o seu produto ou serviço possa beneficiar (Cost-
co, Office Depot. Home Depot).
9. Pensamento radical. Capacidade se distanciar totalmen-
te dos métodos atuais (telemóvel).
Eu acrescentaria uma décima capacidade:
- 112 -
Gestão da mudança nas PME
10. Modelo de negócios. Capacidade de imaginar uma nova

forma de ganhar dinheiro nesta indústria estabelecida e
muito competitiva (Dell).
Sem dúvida, detetar a tempo a mudança e reconhecer os

seus efeitos e possibilidades é uma capacidade inavaliável para
o gestor das PME que deseja fortalecer o seu negócio e levá-lo
para um futuro que, apesar de incerto, é promissor.

A QUE FUTURO ESTÁ A CONDUZIR
A MUDANÇA?
Independentemente do TAMANHO DAS EMPRESAS,

todas se dirigem a um mesmo futuro. James Canton, CEO e
presidente do Institute for Global Futures e consultor das prin-
cipais empresas na lista Forbes 1000, assim como de governos
internacionais, no seu livro, Extreme Future: The Top Trends
that Will Reshape the World in the Next 20 Years, identifica 10
tendências:
1. Combustível para o futuro. A crise energética, o futuro

pós-petróleo e o futuro das alternativas da energia como
o hidrogénio. O papel crítico que a energia desempenha-
rá em todos os aspetos da nossa vida neste século.
2. A economia da inovação. A transformação da economia

global com base na livre convergência de comércio livre,
tecnologia e democracia, que levará a novos empregos,
novos mercados, globalização, competência, paz e segu-
- 113 -
rança. As quatro Ferramentas de Potência da economia

de inovação emergente são: Nano-Bio-TI-Neuro (Nano-
tecnologia, Biotecnologia, Tecnologia da Informação e
Neurotecnologia).
3. A próxima força de trabalho. Porque a futura força de
trabalho deve abraçar a inovação para ser competitiva
globalmente.
4. Medicina da longevidade. As principais forças que al-
teraram radicalmente a medicina, tais como a nanotec-
nologia, a neurotecnologia e genómica, contribuem para
gerar vidas mais longas e saudáveis.
5. Ciência desconhecida. Como a ciência do futuro trans-
formará cada aspeto da nossa vida, a cultura e a econo-
mia, desde o teletransporte à nanotecnologia e aos uni-
versos múltiplos.
6. Segurança. As principais ameaças à nossa liberdade e à
nossa vida, desde criminosos a terroristas e ao controlo
da mente.
7. O futuro da mudança climática. Como o meio ambien-
te está a mudar e como nós precisamos de nos prepa-
rar para o crescente aquecimento global, a poluição e as
ameaças à saúde. Como devemos mudar.
8. O futuro do indivíduo. Como enfrentar as ameaças pro-
cedentes da tecnologia, os governos e as ideologias para
proteger os direitos humanos e a liberdade do indivíduo
no século XXI.
- 114 -
9. O futuro dos Estados Unidos e China. Como o destino

destas duas grandes nações – desde o capitalismo à de-
mocracia, à inovação e à segurança – moldaram o futuro
de todo o planeta.
Como pode observar-se nesta lista, os desafios são maiús-

culos, mas também o são as oportunidades que se apresentarão
numa bandeja de prata aos empresários visionários, tal como já
aconteceu no passado.
Insisto, as PME têm muitas vantagens sobre as empresas

gigantes, particularmente a sua capacidade de mobilidade. Al-
guns dirão que, sem recursos suficientes, não pode haver agi-
lidade. A minha resposta é que, hoje, mais, que nunca, existe
dinheiro suficiente para projetos com futuro. Cada vez mais
vemos nos meios de comunicação casos de empresários de su-
cesso que conseguiram os recursos de que necessitavam para
tornar o seu sonho realidade. Hoje, muitas universidades e ou-
tras instituições têm programas de incubação de empresas que
estão a ajudar dezenas de jovens a concretizar os seus projetos
empresariais.
Os gestores de PME têm pela frente duas claras opções: sur-

far na onda da mudança ou ficar sentado na praia e, imóvel, ver
como o tsunami da mudança se dirige para ele.
- 115 -
A verdadeira mudança
A verdadeira mudança requer uma capacidade de mu-
dança adaptável dentro da empresa que não surge da
noite para o dia nem depende apenas de um punhado de
“agentes de mudança” que impõem as suas ideias numa
organização. As pessoas acreditam que a mudança está
dentro da empresa, não fora ou apenas na cúpula. São
empregados em todos os níveis, trabalhando concerta-
damente perto ou longe da organização, que veem opor-
tunidades de aplicar novas ideias para resolver proble-
mas nos seus postos de trabalho. Em suma, a verdadeira
mudança não é uma ocorrência fortuita, são forças que
ocorrem para alinhar-se de maneira a que as sementes de
mudança se tornem botões que amadurecem em árvores
com raízes que não podem ser arrancadas pelo próximo
vento, nem que seja uma (mais uma) reorganização ou
um (mais um) “programa do mês”.
Janice Klein em True Change (Jossey Bass)
O QUE FAZER E NÃO FAZER PARA

LIDAR COM A MUDANÇA
Acho que está claro que, para sobreviver e prosperar na mu-

dança, temos que experimentar novos métodos e assumir no-
vas atitudes, e deixar de fazer aquilo que nos ancora ao passado
e nos paralisa até nos deixar inertes perante os desafios futuros.
Karl G. Schoemer, autor de The New Reality: How to Make Your
- 116 -
124423p57850
Competitive Advantage (Penguin Press), dá-nos uma lista de

“Fazer” e “Não Fazer” para nos ajustarmos adequadamente à
mudança:
• Atue • Não espere para agir

• Alinhe-se com os clientes • Não se desalinhe dos clientes
• Continue tentando • Não tente apenas uma vez
• Seja flexível • Não resista
• Pergunte • Não ataque
• Veja à frente • Não se foque no passado
• Mova-se rapidamente • Não arraste os pés
• Comprometa-se com o novo • Não se comprometa com o antiqua-
do
• Desafie o status quo • Não se apegue ao status quo
• Planeie • Não planeie indefinidamente
• Analise • Não analise em excesso
• Gere energia • Não direcione a energia para o lugar
errado
• Entregue-se todo • Não desista
• Comemore os sucessos • Não celebre o fracasso dos outros
• Suba • Não se agarre a um lado
• Diga “por agora” • Não diga “para sempre”
• Aumente as suas capacidades • Não acredite que as suas capacida-
des atuais são suficientemente boas
• Arrisque • Não tenha medo de falhar
• Agregue valor • Não valorize o passado
• Seja flexível • Não seja inflexível
• Inove • Não instigue (no sentido de incitar
os outros a fazer algo)
• Contribua
• Não contribua para resistir-se
Podemos dizer que os “Fazer” e “Não Fazer” têm que ver

com a atitude mental. Estou convencido – quem sabe por ser
autor de livros de desenvolvimento pessoal – que a atitude é
o pilar do êxito ou o fosso do fracasso. De facto, penso que a
atitude é mais importante que a aptidão, pois muitas pessoas
aptas são amplamente falhadas. O gestor de uma PME tem de
ter uma atitude muito positiva e não se sentir inferiorizado por
- 117 -
dirigir uma empresa pequena ou média. Deve ser como uma

criança que tem a ilusão de ser grande.
Na minha carreira executiva, comecei a trabalhar numa em-
presa grande da indústria química; logo, tentei ser empresário,
mas fracassei por uma simples razão: falta de conhecimentos
diretivos. Depois voltei a ser executivo de outra grande em-
presa na área editorial. Depois de quase seis anos, consegui a
minha primeira direção-geral noutra empresa editorial muito
grande. Dali passei para outra editorial transnacional, também
como diretor-geral. Finalmente, passei a dirigir uma empresa
editorial média da qual me fiz sócio faz já alguns anos. Agora,
compito contra gigantes transnacionais que foram adquirindo
ou eliminando empresas independentes como a minha. Tal é o
caso da Editorial Diana, a empresa mexicana que foi a maior
editora de livros de interesse geral, entre cujos autores se en-
contravam Gabriel García Márquez, Og Mandino e o meu re-
cordado amigo Alfonso Lara Castillo. Esta empresa fica agora
apenas na memória como uma chancela editorial da gigante
espanhola Planeta.
Mas a competência transnacional é apenas um dos desafios
da mudança no meu setor. Há outro que espreita e parece terrí-
vel: as novas tecnologias da informação, a Internet e os telemó-
veis que se estão a converter nos novos meios de transmissão
de ideias. O livro de papel e tinta, com todo o romantismo que
o rodeia, deixará (se é que não deixou já) de ser o principal
transmissor do conhecimento. É certo que o livro de papel e
tinta jamais desaparecerá, pois a mesma tecnologia está a asse-
gurar a sua sobrevivência mediante a impressão a pedido, que
permite a impressão de um único exemplar. Claro, esse exem-
plar não resulta barato, mas assegura a sua existência.
- 118 -
Outro desafio adicional é o uso que as pessoas dão ao seu

tempo livre, esse que antes se usava para ler um livro. Hoje,
têm muitas opções de entretenimento ao alcance da mão e a
baixo custo. Quando só existia a televisão aberta com um pe-
queno número de canais, uma pessoa, não encontrando nada
que de que gostasse na TV, lia um livro. E além do acima expos-
to, está-se a perder o hábito da leitura, graças ao nosso sistema
educativo que não lhe deu a devida importância no passado.
Recuperar o tereno perdido não será fácil.
Parecerá que estou a queixar-me, em busca de compaixão.
Não é assim. Falar-lhe sobre os desafios que enfrento como
empresário editorial tem como propósito alertá-lo para o que
pode encontrar no futuro, para que se prepare e não o encontre
desprevenido. Eu não fiquei com os braços cruzados. Estou a
aceitar a mudança e a fazer o necessário para não apenas so-
breviver, mas prosperar, e para isso estou a alimentar a cada dia
a minha atitude mental com todo o positivismo a que posso
deitar a mão. Também mantenho a minha mente ocupada, pro-
curando novas ideias e maneiras de surfar na onda da mudança
sem morrer na tentativa.
ELEMENTOS DE UM MODELO DE
MUDANÇA
Embora não seja o meu propósito ensinar a fazer, mas sim
criar inquietação no leitor para que se motive a aprender técnicas
de alta gestão, creio conveniente mostrar-lhe um modelo básico
para um processo de mudança. Para isso recorri a Ben Palmer
e ao seu livro Haga que el cambio funcione en su organización
- 119 -
(Editorial Panorama), de onde tirei o modelo de mudança que

ele propõe e que, olhando para trás, foi que o utilizei quando
cheguei à empresa que dirijo.
1. Liderança na mudança. O esforço de mudança tem um
campeão que patrocina a mudança, proporciona os re-
sultados adequados, desenvolve o suporte executivo e
apoia o objetivo com palavras e factos.
2. Criando uma necessidade compartilhada. A razão
para uma mudança, quer devido a uma ameaça ou uma
oportunidade, infiltra-se na organização e é amplamente
compartilhada por meio de dados, pedidos, perguntas
ou diagnósticos. A necessidade de mudança deve vencer
a resistência.
3. Desenvolvimento de uma visão. O resultado desejado
da mudança é claro, legítimo, bem compreendido e par-
tilhado.
4. Mobilização de compromisso. Há um forte compromis-
so com os componentes-chave para investir na mudança,
fazê-la funcionar e exigir e receber a atenção da gerência.
5. Monitorização do progresso. O progresso é real, fixam-
-se e alcançam-se referências e estabelecem-se indicado-
res para assegurar a responsabilização.
6. Conclusão do trabalho. Uma vez iniciada a mudança,
perdura e floresce. A aprendizagem e competências ne-
cessárias são transferidas para toda a organização.
7. Ancoragem da mudança em sistemas e estruturas.
Usam-se sistemas de administração apropriados, tais
- 120 -
como tecnologia informática, avaliação de desempenho

e auditorias, para reforçar e ancorar as mudanças.
Agora deixe-me, por favor, mostrar-lhe como usei um mo-
delo semelhante no Grupo Editorial Panorama quando cheguei
a diretor-geral.
Quando os coproprietários mexicanos decidiram comprar
a parte dos seus sócios franceses, que eram responsáveis pela
administração, não se deram conta, por desconhecimento do
meio editorial, que o que estavam a comprar não era o que
gerava mais de 70% das vendas e uma proporção maior dos
lucros, porque os parceiros estrangeiros, ao ter os direitos au-
torais do produto, mantiveram-no sob a sua posse. Por outras
palavras, os mexicanos fizeram um mau negócio.
Quando o CEO, de origem francesa, deixou a empresa no
momento da venda pelo seu patrão, cheguei e descobri que
praticamente não havia produto para vender, pois a parte edi-
torial desenvolvida pela empresa não tinha novos produtos e os
que havia estavam em declínio por diversas razões. Então era
necessária uma mudança rapidamente.
Não conhecia o modelo de Ben Palmer, mas acho que o que
fizemos na Panorama segue bastante o dito modelo:
1. Obviamente, assumi a liderança da mudança. A minha
experiência editorial prévia era na publicação de livros
didáticos, mas na empresa anterior que dirigi conheci a
edição de livros de gestão e empresariais e sabia da sua
importância. Por outro lado, era um ávido leitor de livros
de superação pessoal e também sabia da necessidade des-
te tipo de produto no mercado; então, decidi, sem mais
- 121 -
delongas, introduzir a empresa nestes campos editoriais,

que, ao fim de contas, constituem um só: o da superação,
seja esta pessoal, familiar, profissional ou institucional.
2. Convencer os gestores que reportavam a mim não foi
fácil; na verdade, vários saíram (A terrível resistência à
mudança!). Mas, felizmente, o executivo chave e o seu
pessoal decidiram ficar. Tratava-se do departamento de
produção, cuja gestão é das mais difíceis de preencher.
O diretor de produção (Q.E.P.D.) era uma pessoa com-
prometida com a empresa e com os proprietários mexi-
canos, e, embora fosse um homem à moda antiga, acabou
por aceitar a inclusão de novas tecnologias editoriais e, o
mais importante, a entrada em mercados inteiramente
novos para ele, que exigiam produtos diferentes dos que
estava acostumado a produzir.
3. E também adotou a visão que eu tinha imaginado para o
futuro da empresa: ser a maior editora especializada em
superação, para ajudar indivíduos e instituições a desen-
volver o seu potencial. Desta visão nasceu o nosso lema:
Pela superação do ser humano e das suas instituições.
Os sócios também adotaram a visão, pois adaptava-se
perfeitamente aos seus princípios e valores pessoais.
4. A saída dos outros executivos obrigou-me a contratar ou-
tros que estivessem dispostos a comprometer-se com a
visão da empresa. Mas o mais importante neste passo é
que os sócios estavam dispostos a investir para tornar rea-
lidade a visão e, desde logo, a missão expressa no lema.
Sem o apoio financeiro, a Panorama Editorial seria agora
história.
- 122 -
5. Por ter dirigido grandes empresas editoriais, não foi difí-

cil desenhar programas editoriais e comerciais que nos
permitiram cumprir a nossa missão. O mais complicado
foi assegurar a implementação dos mesmos, principal-
mente pela saída dos executivos que decidiram abando-
nar o navio, em vez de aceitar a mudança de direção.
6. Depois de dois anos, começámos a ver os resultados, o
mais importante dos quais era alcançar a sobrevivência.
Desse ponto em diante, tudo começou a fluir mais fa-
cilmente, e logo a nossa marca se tornou conhecida, o
que nos permitiu atrair os autores mais relevantes, tanto
estrangeiros como nacionais, como é o caso de Carlos
Cuauhtémoc Sánchez, a quem publicámos os seus dois
primeiros best-sellers: Un grito de desesperado e Juventud
en éxtasis.
7. Ao longo do tempo, a mudança foi ficando ancorada e
fomos adaptando todos os sistemas administrativos,
contabilísticos, logísticos, operativos e de informação ao
novo rumo da empresa. O pessoal também se adaptou e
tornou-se a nossa principal vantagem competitiva.
Agora enfrentamos mudanças drásticas que, embora não se
tenham manifestado completamente, já começam a provocar
chuvas, prelúdio de um ciclone que afetará a indústria editorial
tradicional. Estamos a preparar-nos.
- 123 -
Sobre a mudança
O desafio real na formulação da estratégia radica em de-
tetar as descontinuidades subtis que podem prejudicar
um negócio no futuro. E para isso não há técnica nem
programa, só uma mente afiada em contacto com a si-
tuação.
Mintzberg, Henry, em Shapiro, Eileen C., Fad, Surfing
in the Boardroom (Capstone)
PME
SOCIAL E GESTÃO NAS
RESPONSABILIDADE
ÉTICA,
INTRODUÇÃO
Ser bom é rentável, mesmo que seja a longo prazo. A procu-
ra de rendimentos rápidos, muitas vezes, leva a atalhos pouco
éticos que, mais cedo ou mais tarde, têm consequências impor-
tantes para a empresa e os seus gestores. Para exemplo, basta
um botão: o caso da Enron nos EUA, que colocou o dedo no
pulso da conduta ética nos negócios e fez “apertar os nós” nas
empresas cotadas na Bolsa pela Lei Sarbanes-Oxley, que obriga
a uma maior vigilância por parte dos conselhos de administra-
ção das empresas.
Ser bom é rentável.
Talvez você pense que esta lei não afeta o seu caso (embo-
ra haja uma versão mexicana, também destinada a empresas
cotadas na nossa Bolsa), e com razão, mas há outra lei de que
não pode escapar-se: a lei do mercado, para não mencionar a
lei civil.
- 127 -
Não pode enganar sempre o mercado.
Não pode enganar sempre o mercado. A razão é simples:

tem muito por onde escolher e pode comparar rapidamente.
Tão-pouco pode enganar o fisco durante muito tempo. Nem
o pessoal da empresa: é incrível o que os nossos empregados
sabem acerca de nós, diretores, e da empresa.
Então, é melhor ser ético por decisão própria do que por
não lhe restar outra.
Outro aspeto que está a ganhar força e não acho que seja
apenas temporário é o tema da responsabilidade social, que
nos leva a nós, empresários, a tomar consciência do papel que
desempenhamos como cidadãos corporativos na proteção do
ambiente e bem-estar social em geral. Infelizmente, muitos em-
presários não percebem que o seu objetivo final é criar valor,
não só para seu próprio benefício e da sua família, mas também
para a sociedade.
Esta é uma mudança de paradigma. No passado, acreditava-
-se que a única responsabilidade da empresa era maximizar o
lucro para os proprietários dos mesmos. Agora, atuar com res-
ponsabilidade social e proteger a reputação de uma empresa é
visto como uma vantagem competitiva, e é praticamente im-
possível para uma empresa ser invisível.
Há muitos olhos a observar o comportamento das empresas
de todos os tamanhos. O Big Brother é omnipresente; os funcio-
- 128 -
Ética, responsabilidade social e governo nas PME
nários e clientes de uma empresa, os media, o fisco, ONG, etc.

observam cada movimento que uma empresa faz, e, se faz mal,
alguém vai notar e tocará o apito.
Também não se trata de viver assustado o tempo todo. O
melhor é ser pró-ativo e incluir na nossa missão e estratégia a
firme intenção de agir com responsabilidade social.
Um terceiro tema que se aborda nesta primeira parte é a ges-
tão corporativa. A primeira reação que continuo a encontrar ao
falar apenas do tema com gestores de empresas pequenas ou
médias é: “Sou o único proprietário; nada me obriga a ter Con-
selho de Administração”, “É verdade, nada o obriga” – respon-
do –, “mas convém-lhe. Além disso, se soa muito forte o termo
Conselho de Administração, chame-lhe Conselho Consultivo”.
Finalmente, nesta parte falaremos sobre estes três temas vi-
tais para o futuro da sua empresa:
- Ética corporativa
- Responsabilidade social
- Gestão corporativa (ou Conselho Consultivo)
CÓDIGO DE ÉTICA NAS PME

Um código de ética empresarial equivale aos mandamentos
da lei de Deus, embora o código procure regular o comporta-
mento ético dos membros de uma organização, primeiro para
ter a consciência tranquila e, segundo, para sobreviver e pros-
perar num mercado altamente discriminatório que presta mui-
ta atenção ao comportamento das empresas que o atendem.
- 129 -
Um valor acrescentado do código de ética é o que facilita a

tomada de decisões, especialmente das que envolvem questões
morais, particularmente as que afetam a dignidade humana,
que prejudicam a pessoa e os seus direitos.
Claro que, em muitos casos, a avidez é mais forte que o de-
sejo de ser ético. O gestor ganancioso tende a ignorar qualquer
código de ética para alcançar benefícios a curto prazo, mesmo
que tenha de pagar um alto custo a médio ou longo prazo. Tal-
vez fosse isto que ocasionou a “bolha” da Internet, em 2002, e a
das hipotecar em 2007.
Um bom código de ética deve conter o elemento de prudên-
cia. Os investidores que aplicaram essa virtude prosperaram
enormemente em ambas as crises. Os empresários jovens são
os mais propensos a esquecer a prudência e lançar-se à arena
sem medir os perigos; por isso, digo que o empreendedorismo
é um desporto radical em que só triunfam os que combinam
audácia com a prudência. Um campeão de Fórmula 1 não ma-
nobra o seu carro imprudentemente, e, se o chega a fazer, não
sobrevive por muito tempo.
Os empresários jovens são os mais propensos

a esquecer a prudência e lançar-se à arena sem medir
os perigos.
Quando um gestor decide estabelecer um código de ética

na sua organização, deve estar convencido de que também se
aplica a ele ou ela; de facto, deve ser o primeiro a observá-lo
- 130 -
em todos os seus atos dentro e fora da organização, e ao dizer

“fora da organização” refiro-me à imagem perante a sociedade
em geral, que inclui os clientes, os fornecedores, os media, as
autoridades governamentais, a comunidade, etc.
Nesta época em que o Big Brother espreita por toda a parte,
é quase impossível manter uma vida secreta. Senão, pergunte
ao ex-governador de Nova Iorque, Eliot Spitzer, que teve de re-
nunciar quando foi descoberto que pagava um preço alto por
serviços de “amor” de prostitutas de luxo.
Pode pensar que, sendo a sua empresa pequena, você não
tem muita visibilidade pública. Não confie. A Imprensa não é
tão discriminatória como se poderia pensar. Se o fisco o desco-
bre e persegue criminalmente, algum repórter vai inteirar-se e
espalhar a notícia, mesmo que seja num espaço escondido do
jornal.
Mas o meu propósito não é assustá-lo, mas fazê-lo ver que
um código de ética é uma ferramenta de alta gestão que vale
a pena usar, independentemente do tamanho do seu negócio,
porque, como disse antes, permitir-lhe-á tomar decisões que o
mercado e a sociedade aplaudirão.
Desde logo, os seus valores pessoais são a base de um bom
código de ética, por isso deve empregá-los claramente quando
começar a escrever o código de ética. Em seguida, deve pedir à
sua equipa para ajudá-lo a completar os valores que a sua em-
presa deve representar. Não é de mais incluir o seu cônjuge, os
seus filhos e outros parentes próximos cujo julgamento respei-
ta.
- 131 -
O meu amigo e professor no IPADE, Dr. Ramon Ibarra, faz-

-nos ver os benefícios de ter um código de ética no seu livro
Código de ética: como implementarlo en la empresa (Editorial
Trillas):
1. Antecipa eventuais reclamações de grupos externos.
2. Ajuda as pessoas perante solicitações contra as regras es-
tabelecidas.
3. Ajuda na obtenção de melhores resultados financeiros.
4. Define padrões de comportamento.
5. Diagnostica problemas.
6. Explicita a cultura da organização.
7. Facilita a tomada de decisão.
8. Favorece as relações governamentais.
9. Promove a comunicação.
10. Define os objetivos que a empresa deseja alcançar.
11. Reforça os vínculos internos da organização.
12. Melhora o ambiente interno.
13. Realiza o funcionário mais qualificado ao impulsionar as
suas qualidades.
14. Promove o recrutamento de pessoas selecionadas e de
bom comportamento.
15. Promove a imagem externa.
16. Fornece clareza nas relações com os membros da empre-
sa, clientes e fornecedores, etc.
17. Reafirma a autoridade e compromisso da gestão.
- 132 -
18. Reforça um sentimento de pertença à organização, ao

oferecer uma ideologia comum a todo o pessoal.
Ao ler estes benefícios, não tenho dúvida de que um códi-
go de ética é definitivamente um instrumento de alta gestão, e
seguramente quererá saber o que se inclui num código. Agora
recorro a John M. Elegido, que no seu excelente livro “Fun-
damentos da ética de empresa” (IPADE) nos diz quais são os
assuntos que um código de ética deve regular:
• Aceitação de presentes.
• Contribuições para partidos políticos.
• Conformidade com a lei.
• Tráfico de informação confidencial.
• Fixação de preços e cooperação com os concorrentes em
geral.
• Segurança do emprego.
• Segurança do produto.
• Os padrões morais na publicidade.
• Transferência e exatidão das contas e relatórios financei-
ros.
• Hospitalidade.
• Assédio sexual.
• Conduta competitiva.
• Fixação de preços interdivisional.
• Dar presentes e pagamentos a funcionários de empresas
que são clientes ou entidades governamentais.
• Conflito de interesses.
- 133 -
• Privacidade dos empregados.

• Aquisição de informação confidencial sobre os concorren-
tes.
• Boa-fé nas negociações.
• Segurança dos funcionários.
• Danos ambientais.
• Outros padrões relacionados com os produtos.
• Padrões de veracidade no trato da empresa com acionistas,
funcionários, empregados, fornecedores e credores.
• Discriminação de preços e outros assuntos relacionados
com os preços.
• Discriminação baseada no sexo, religião, raça, etc.
• Investimentos.
• Relacionamento com os fornecedores.
Talvez essa longa lista possa desencorajá-lo. Sugiro que volte

a lê-la e escolha os temas que se lhe aplicam atualmente.
Além disso, pode começar com uma lista de valores funda-

mentais que regem a conduta da empresa e os trabalhadores
(incluindo você mesmo). Para o “pôr a andar” dou-lhe alguns
exemplos de conteúdo:
• Sempre respeitaremos todos os direitos de todos os fun-
cionários, especialmente a sua dignidade.
• Sempre produziremos produtos (ou serviços) de alta qua-
lidade e venderemos a preços justos.
- 134 -
• Sempre agiremos com veracidade perante os nossos traba-

lhadores, clientes e fornecedores, bem como autoridades
governamentais e a sociedade em geral.
• Sempre competiremos de forma ética, tanto com concor-
rentes maiores que nós como com os de tamanho similar
ou menor.
• Sempre atenderemos com diligência as queixas e reclama-
ções dos nossos clientes e tentaremos resolver o seu pro-
blema o mais rapidamente possível.
• Nunca produziremos produtos ou serviços que de alguma
maneira prejudiquem as pessoas, outros seres vivos ou o
meio ambiente.
• Nunca recorreremos a subornos ou pagamentos indevidos
para obter um negócio ou serviço, ou evitar uma penali-
zação gerada pelo comportamento inadequado da nossa
parte.
• Sempre zelaremos pelo bem-estar dos nossos empregados,
não só na sua qualidade de trabalhadores, mas também
na sua qualidade de seres humanos, logo propiciaremos
a sua superação dentro e fora do trabalho.
• Daremos sempre grande importância à segurança dos tra-
balhadores, de maneira a que não estejam expostos a pe-
rigos desnecessariamente.
• Trataremos sempre de conservar os postos de trabalho de
todos os funcionários, e quando a situação da empresa
nos obrigue a despedir pessoal, cumpriremos à risca as
leis relativas ao despedimento de pessoal.
- 135 -
Acho que esses exemplos podem servir de base para que,

quando possa, prepare um código de conduta completo.
Uma vez que tenha um código, abreviado ou completo, deve
torná-lo conhecido de todo o pessoal, dando-lhe a saber que
todos, sem exceção, incluindo você, devem reger a sua conduta
por ele.
AS DECISÕES ÉTICAS SOB PRESSÃO

Os executivos corporativos sentem a pressão de aumentar o
valor das ações da sua empresa. Os fornecedores sentem a pres-
são de conseguir mais vendas. Os estudantes sentem-se pres-
sionados por obter melhores notas. Ninguém escapa à pressão.
Então a pergunta é: como vai lidar com isso?
Ao enfrentar a pressão, tenha cuidado de como você pode
ser tentado a comprometer os seus valores, e faça-se algumas
perguntas difíceis:
• Vou tomar decisões emocionais precipitadas? Como posso
proteger-me contra isso?
• Vou comprometer a verdade? Estou disposto a garantir a
verdade, mesmo que não goste?
• Vou escolher atalhos? Estou disposto a lutar pelo que é
certo?
• Vou cumprir com os meus compromissos? Vou manter a
minha palavra, mesmo quando dói?
• Vou ceder às opiniões dos outros? Farei o que é certo, mes-
mo que seja impopular?
- 136 -
• Vou fazer promessas que não posso cumprir? Como posso

manter o controlo das minhas promessas?
John C. Maxwell, em There’s No Such Thing as Business
Ethics (Warner).
RESPONSABILIDADE SOCIAL
CORPORATIVA NAS PME
As empresas são cidadãos corporativos, uma vez que fazem
parte da sociedade; de facto, têm uma relação simbiótica com
ela, pois o que acontece com as empresas terá um impacto na
sociedade e vice-versa.
Muitos empresários acreditam que, por serem criadores
de riqueza, têm mais direitos do que obrigações, por isso
exigem que se eliminem regulamentações que possam obs-
taculizar a sua atividade, mesmo que isso signifique, às ve-
zes, condutas pouco éticas que, de alguma forma, prejudi-
cam a sociedade.
Dois exemplos desses prejuízos são a exploração infantil e a
contaminação de rios ou lagos.
A cidadania empresarial tem a ver com a relação das empre-
sas com a sociedade, não só com a comunidade mais próxima
geograficamente delas, mas toda a sociedade, inclusive a mun-
dial. O chamado “efeito borboleta” também se aplica aos fenó-
menos sociais, não apenas aos climáticos. O comportamento
de uma empresa no país X pode ter efeitos sociais em todo o
mundo.
- 137 -
As PME não estão isentas de responsabilidade social.
Mas não só as empresas grandes devem ser boas cidadãs

corporativas. As PME não estão isentas de responsabilidade
social. O tamanho não importa definitivamente nesta matéria.
Jesus Sotomayor e os seus coautores dizem-nos a este res-
peito, no seu livro Manual de Responsabilidade Social Empre-
sarial para a Pequena e Média Empresa (MRSE) (Panorama
Editorial), o seguinte:
“A RSE nasceu associada com grandes empresas multina-
cionais, mas, ao longo do tempo e devido à sua importância na
economia, percebeu-se a necessidade de transferir o conceito
para as PME. [...] as atividades de SER nas PME são na sua
maioria, pontuais e não fazem parte da sua estratégia empresa-
rial: realizam-nas quando existe uma ocasião concreta e quan-
do dispõem de recursos para isso.
Portanto, as atividades de RSE são consideradas como des-
pesa sem compensação e não como um investimento que pro-
porciona benefícios atuais e futuros”.
No prefácio à obra citada acima, Alfonso Solio, diretor-geral
do IPADE, disse:
“Certamente, a primeira responsabilidade de uma empresa
média ou pequena é sobreviver. Mas se a RSE se tornou um
imperativo exigido por parte dos diversos stakeholders, então,
ser responsável é uma necessidade para todos, mais ainda para
- 138 -
os recém-iniciados ou que ainda não se consolidaram. E, sim,

a conclusão parece óbvia, mas hoje, mais do que nunca e no
país em que vivemos, SOMOS TODOS RESPONSÁVEIS in-
dependentemente do tamanho; já não podemos pensar que o
tipo de sociedade que queremos construir é independente da
nossa ação particular. [...] os céticos vão perguntar se isto não é
outra utopia, o que não compartilho. A RSE não só faz com que
o nosso mundo seja mais humano, mas também um excelente
negócio, em todos os sentidos”.
As pessoas são desde sempre o melhor negócio que existe.
Basta ver como as empresas mais importantes tentam no dia a
dia convencer os seus consumidores, investidores, fornecedo-
res, a comunidade em geral, os seus trabalhadores, e também
atrair os melhores jovens talentos, com argumentos de boa ci-
dadania corporativa e responsabilidade social.
Certamente não é minha intenção incluir aqui um trata-
do completo sobre RSE, especialmente porque há livros que
abordam o tema em profundidade, particularmente a obra de
Jesus Sotomayor e os seus coautores, que foi escrita especifi-
camente para as PME. Só quero acrescentar as dimensões em
que se devem incorporar as práticas de RSE e o que retiro da
obra deles:
• Valores e coerência: Referem-se às políticas e procedi-
mentos destinados a estabelecer o enquadramento ético
que orienta a gestão da empresa.
• Público interno: Políticas e procedimentos destinados ao
desenvolvimento e à melhoria da qualidade de vida dos
trabalhadores da empresa.
- 139 -
• Relacionamento com fornecedores: Políticas e procedi-

mentos que lhes dão estabilidade e possibilidade de de-
senvolvimento aos fornecedores a longo prazo.
• Relacionamento com consumidores: Políticas e procedi-
mentos estabelecidos para garantir o respeito e a trans-
parência com os clientes.
• Relacionamento com a comunidade: Políticas e procedi-
mentos que estabelecem ligações com os públicos com
interesses nas empresas (stakeholders) e o seu papel com
os vários grupos que integram a comunidade.
• Meio ambiente: Práticas, políticas e desenho de imple-
mentação de sistemas de gestão ambiental que garantam
o desempenho sustentável da empresa.
DECÁLOGO DAS EMPRESAS

QUE SE DESTACAM NO SEU CAMPO
E NA CRIAÇÃO DE BEM-ESTAR
A empresa socialmente responsável:
1. Promove e impulsiona uma cultura de competitividade
responsável que procura as metas e o sucesso do negócio,
contribuindo para o bem-estar da sociedade.
2. Torna públicos os seus valores, combate interna e exter-
namente as práticas corruptas e gere o seu desempenho
de acordo com um código de ética.
3. Vive modos de liderança participativa, solidariedade, ser-
viço e respeito pelos direitos humanos e pela dignidade
humana.
- 140 -
4. Promove condições de trabalho favoráveis para a qualida-

de de vida, o desenvolvimento humano e profissional de
toda a comunidade (funcionários, familiares, acionistas
e fornecedores).
5. Respeita o meio ambiente em todos e cada um dos pro-
cessos e operações de marketing, além de contribuir para
a preservação do meio ambiente.
6. Identifica as necessidades sociais do ambiente em que
atua e contribui para a sua solução, impulsionando o de-
senvolvimento e melhoria da qualidade de vida.
7. Identifica e apoia causas sociais como parte de sua estra-
tégia de atividades empresariais.
8. Investe tempo, talento e recursos no desenvolvimento das
comunidades em que atua.
9. Participa, através de parcerias intersectoriais com outras
empresas, organizações da sociedade civil, câmaras, as-
sociações e/ou Governo, na discussão, propostas e aten-
ção às questões sociais de interesse público.
10. Tem em conta e envolve os seus funcionários, acionistas
e fornecedores nos seus programas de investimento e de-
senvolvimento social.
INVERTIENDO EN MEXICO CON RESPONSABILI-
DAD SOCIAL. Suplemento de El Financiero, julho de
2006.

- 141 -
Cinco princípios da cidadania corporativa

1. As empresas são jogadores importantes em assuntos
mundiais e há um novo equilíbrio de poder entre em-
presas, Governo e sociedade civil.
2. As empresas e os indivíduos estão a pensar globalmen-
te.
3. As empresas prosperam onde a sociedade prospera.
4. Para que as pessoas prosperem, o planeta deve pros-
perar.
5. As empresas são comunidades de pessoas.
Mclntash, Malcolm et al., Corporate Citizenship (Finan-
cial Times / Pitman)
POR QUE DEVE TER UM

CONSELHO CONSULTIVO?
Na introdução desta parte do livro mencionei que, embora
pelo método de propriedade da empresa não seja necessário
contar com um Conselho de Administração integrado pelos
proprietários ou pelos seus representantes, é muito relevante
ter um Conselho Consultivo composto por outros diretores
de empresas não concorrentes, que podem acrescentar a sua
experiência, conhecimentos e ideias frescas (que não sofram
de “cegueira de oficina”) para alcançar melhor desempenho da
empresa e do gestor a quem oferecem o seu apoio.
- 142 -
Para poder formar este Conselho é necessário que o diretor

tenha uma rede de contatos formada por diretores de outras
empresas noutras indústrias. Esta rede pode criar-se partici-
pando em programas de alta gestão como os do IPADE, uma
vez que só admitem diretores-gerais no programa AD-2 e no
programa AD. Outra opção é participar em associações de in-
dustriais ou comerciais como CANACINTRA, CONCAMIN
ou CANACO, no México. Todas têm comissões de trabalho em
que os gestores podem colaborar.
Outra opção adicional é o programa chamado VISTAGE,

cujo lema é “Diretores Executivos trabalhando juntos”. Tiro do
seu folheto informativo o método de funcionamento desta or-
ganização:
“O sistema VISTAGE consiste em formar grupos de 8 a 16

dirigentes de empresas não concorrentes entre si. Cada grupo
reúne todos os meses durante um dia inteiro. Durante esta ses-
são executiva, os participantes podem partilhar os seus conhe-
cimentos e experiências, sondar as suas ideias, discutir proble-
mas e desafios como homólogos e assim ajudar-se a gerir os
seus negócios de forma mais eficiente. O processo prevê uma
ampla gama de opções e alternativas para qualquer assunto,
permitindo ao CEO beneficiar dos muitos anos de experiência
pessoal e de negócios existentes em cada grupo.”
Faço o esclarecimento de que não tenho nenhuma ligação

com a organização, apesar de ter sido convidado a participar
em duas ocasiões, numa das quais participei numa simulação
de reunião de trabalho. Não me inscrevi neste programa por-
que a minha empresa, sim, tem Conselho de Administração
- 143 -
presidido por um consultor de alto nível que tem contribuído

grandemente para o desenvolvimento da empresa. Se deseja
conhecer este programa, visite a sua página www.vistage.com
Estou convencido de que, nesta época de mudança contí-
nua (e às vezes perturbadora) e de feroz concorrência tanto
local como estrangeira, é absolutamente necessário apoiar-se
noutras pessoas que enfrentam os mesmos desafios, para que,
juntos, possam melhorar as suas capacidades de sobrevivência
e prosperidade.
Agora bem, para que o Conselho Consultivo seja eficiente,
é absolutamente necessário satisfazer as seguintes condições:
• O diretor da PME deve estar disposto a juntar-se aos mem-
bros do Conselho Consultivo.
• O diretor não deve ter segredos para com os membros do
seu Conselho. Deve estar disposto a mostrar-lhes os “li-
vros” da sua empresa.
• Deve mostrar humildade e aceitar calmamente as críticas
do seu Conselho.
• Não deve tirar do seu Conselho um ou mais membros só
porque não está de acordo com ele.
• Não mude a sua atitude em relação aos membros que não
apoiam a sua maneira de pensar.
• Não deve rejeitar imediatamente as ideias dos membros
porque discorda delas. Deve aceitá-las e, posteriormente,
pensar sobre elas.
• Deve conhecer bem os membros do seu Conselho e ter
confiança absoluta neles; portanto, deve ser muito cuida-
doso na sua escolha.
- 144 -
• Não deve permitir que as reuniões do Conselho se con-

vertam em eventos sociais. Depois das reuniões, podem
divertir-se juntos o que quiserem.
• O diretor é o único que pode tomar as decisões finais.
Ao contrário de um Conselho de Administração, um
Conselho Consultivo somente aconselha, não decide, a
menos que o diretor lhes peça para decidir sobre um
tema e com base no consenso, mas o diretor deve recor-
dar que a decisão tomada, se errada, só o afetará a ele e
à sua empresa.
Como pode ver, não é fácil ter um Conselho Consultivo efi-
caz, não pelos membros do mesmo, mas pelo diretor. O pro-
prietário dos berlindes quer sempre jogar segundo a suas pró-
prias regras. Por isso é tão importante ter o que o Dr. Llano,
fundador e emérito professor do IPADE, proclama: abertura de
espírito, firmeza de espírito e... humildade.
E SE TEM CONSELHO
ADMINISTRAÇÃO?
Neste caso, a situação muda dramaticamente. Então dou-
-lhe de seguida uma lista das funções básicas de um Conselho
de Administração, como George Bull indica no seu livro The
Diretor Handbook:
1. Definir metas de longo prazo da empresa e as estratégias
básicas para alcançá-las.
2. Definir as políticas específicas (com respeito a temas
como finanças, fator humano, marketing, produção, etc.)
- 145 -
a serem observadas na aplicação das estratégias da em-

presa.
3. Decidir a estrutura organizacional da gestão da empresa
e recrutar os indivíduos que ocuparão posições-chave na
mesma.
4. Desenvolver sistemas de planificação, informação e con-
trolo adequados à estrutura organizacional da empresa,
e usar esses sistemas de forma eficaz para assegurar ao
Conselho o controlo permanente sobre os resultados
produzidos pela administração da empresa.
5. Tomar as decisões que estão reservadas ao Conselho ou o
que este decida não delegar.
6. Vigiar em todos os momentos a conduta ética de todos
os funcionários da empresa (incluindo diretor-geral) e
garantir a plena conformidade com todas as leis que se
aplicam à empresa.
Devemos lembrar que o Conselho representa os acionistas

e deve agir em conformidade com este mandato; se não o faz,
torna-se cúmplice do diretor e pode atuar em prejuízo dos seus
proprietários. Quando o diretor-geral é o acionista maioritário,
a situação complica-se, pois ele tem o direito de nomear um
número de conselheiros que a sua percentagem de ações lhe
permite. Neste caso, se o diretor-geral não é honesto em todos
aspetos, pode tomar decisões que só beneficiam a ele, em detri-
mento de outros proprietários, que, em vez de coproprietários,
acabam coprófagos (ver dicionário).
- 146 -
Como disse antes, tenho um Conselho de Administração, e

ao não ser o acionista maioritário, não posso colocar ou remo-
ver conselheiros. Felizmente, todos os membros estão altamen-
te comprometidos com a empresa e são verdadeiros conselhei-
ros, e a relação que temos desenvolvido em quase duas décadas
tem sido vital para a prosperidade da empresa.
Por outro lado, conheço casos de diretores-gerais que so-

frem muito por ter de reportar a um Conselho de Administra-
ção. Na maioria dos casos, o problema é que os conselheiros
não fazem a menor ideia do que é o negócio da empresa, assim
só vão às reuniões exigir o que a empresa não pode dar e criti-
car o desempenho da gestão, sem se importarem que os gesto-
res sejam verdadeiros heróis, que, com mil trabalhos, mantêm
viva a empresa. Não é de admirar, então, que esses pobres ges-
tores até diarreia lhes dê, durante vários dias, antes das reuni-
ões do Conselho.
Isso ocorre no México, nos EUA, na Europa e muitas nações

mais, onde a única coisa que importa aos conselheiros são os
lucros rápidos, mesmo à custa de hipotecar o futuro da empre-
sa. E então estranhamos que gigantes como a General Motors
estejam à beira da falência.
Se a sua pequena ou média empresa tem Conselho de Ad-

ministração e você não é o sócio maioritário, espero que tenha
capacidade suficiente para torná-lo um apoio eficaz à sua ges-
tão, como é o meu caso, e não um obstáculo para desenvolver
a sua empresa.
- 147 -
Os quatro dilemas do Conselho de Administração

• Impulsionar a empresa para a frente e, ao mesmo tem-
po, mantê-la sob controlo prudente.
• Estar suficientemente consciente do funcionamento do
negócio para ser responsável pelas ações da empresa e,
simultaneamente, ter tempo para desenhar uma visão
mais objetiva e de longo prazo sobre os desenvolvi-
mentos fora do negócio.
• Ser sensível aos pedidos locais, de curto prazo, desde
que os equilibre com as tendências regionais, nacio-
nais e internacionais mais amplas.
• Estar focado nas necessidades comerciais do negócio
e, ao mesmo tempo, agir com responsabilidade para
com os outros atores envolvidos (stakeholders) na so-
ciedade.
Garratt, Bob, Thin on Top (Nicholas Brealey)
- 148 -
DO GESTOR DE PME
A VIDA
INTRODUÇÃO
O trabalho de um gestor, especialmente um gestor de PME,
é difícil e solitário, mas alguém tem que o fazer. Para um ges-
tor de PME é mais complicado porque não conta com todo o
apoio humano e informático disponível para um gestor de em-
presa grande. Em suma, o gestor de PME deve “coçar-se com
as suas próprias unhas”, e também deve ter capacidades de mul-
titasking, ou seja, de assumir várias funções ao mesmo tempo.
No meu caso, além de ser o presidente executivo, sou o diretor
editorial e o editor. Isso mantém-me ocupado muitas horas por
dia e preocupado quase 24 horas.
É que um gestor, mesmo que não queira, se está compro-
metido com a sua responsabilidade, não pode deixar de pensar
na sua empresa. Pensa sobre como alcançar a missão que se
autoimpôs, pensa nas pessoas (e suas famílias) que trabalham
na empresa. E pensa tanto nisso que o seu subconsciente traba-
lha incansavelmente dia e noite para identificar os problemas
atuais e potenciais, procurando soluções e criando ideias. O
problema é que o subconsciente, ao não reconhecer horários,
acorda-nos às duas ou três da manhã para nos dar a sua in-
- 151 -
formação, e mantém-nos acordados quase até ao momento em

que o despertador soará. Por isso digo que não tenho pesade-
los, mas “pensadelos”.
E tudo isso gera stress, que, queiramos ou não, nos afeta
mental e fisicamente, por isso temos de encontrar maneiras de
neutralizá-lo ou, pelo menos, reduzi-lo, tal como fazer exercí-
cio, praticar um desporto ou meditar. A prática da meditação é
incrivelmente eficaz e não requer nenhum equipamento a não
ser um cérebro, que já trazemos incluído. Nem requer deslocar-
-se a algum sítio especial para praticá-la (exceto, talvez, para
aprender o método. As escolas de ioga são excelentes opções.
Pode aprender rapidamente e, em seguida, cancelar a assina-
tura.)
Não é meu objetivo nesta parte do livro falar a fundo do
trabalho do gestor de PME. Quando tive a inquietação de iden-
tificar quais as minhas principais funções como gestor, preparei
uma lista que mais tarde evoluiu para o meu livro Las 25 tareas
ineludibles del diretor de PME (Edições Poder). Mas há três as-
petos que quero focar, pois são extremamente importantes para
a vida e obra do gestor de PME, e que são:
Projeto de vida
Educação do gestor
Pensamento eficaz
O primeiro aspeto é crucial, pois é o que trata da empresa
mais importante: a própria vida.
O segundo é crítico, pois o conhecimento é poder, como
diz um meu amigo e autor Luigi Valdes [sic]. Muitos dirão que
- 152 -
A vida do gestor de PME
a prática faz a perfeição. O problema é que, nestes tempos de

rápidas mudanças, a prática torna-se obsoleta num piscar de
olhos.
O terceiro, mesmo que o tenha colocado em último, é con-

dição sine qua non do sucesso empresarial. Devido a muitíssi-
mos gestores não pensarem corretamente, pude escrever meu
livro Como destruir uma empresa en 12 meses... o antes, o que,
aliás, na sua quarta edição, conterá muito mais erros cometidos
por gestores extraordinariamente bem pagos. Não publiquei a
nova edição porque continuo a recolher erros e omissões (leia-
-se “falhas de pensamento”) que são relatados diariamente nos
meios de comunicação.
PROJETO DE VIDA PARA O GESTOR

DE PME
Quais são os seus planos para o resto da sua vida? Pretende

dedicar-se a 100% à sua empresa e fazer como se os restantes
aspetos da sua vida não existissem, embora o custo seja muito
alto?
Muitos gestores e empresários percebem muito tarde que a

vida é muito mais do que ganhar dinheiro e fazer o que mais
gosta de fazer. Infelizmente, eles percebem esta verdade quan-
do sofrem um ataque cardíaco, ou quando o cônjuge lhes pede
o divórcio, ou o seu filho está metido nas drogas, ou a filha
anuncia estar grávida. Ou, pior ainda, quando um filho comete
suicídio.
- 153 -
Existem gestores, talvez mais do que queremos acreditar, a

quem pode não preocupar qualquer uma das situações men-
cionadas, exceto, talvez, a presença de uma doença que não
lhes permita satisfazer a sua ganância.
Há também gestores que, quando, devido a um mau negó-

cio, perdem até a sua camisa, preferem o suicídio, ao invés de
enfrentar a pobreza ou o estigma do fracasso. São essas pessoas
que acreditam que valem pelo que têm, e não pelo que são.
Outros vão em busca de status, ou seja, do reconhecimento

dos outros por ser o mais rico, mais poderoso, mais atraen-
te, melhor vestido, o que possui o melhor automóvel, o que só
viaja em primeira classe para os melhores destinos do mundo
e fica em hotéis de cinco estrelas ou melhores. Essa ansiedade
pelo status mantém uma pessoa num estado emocional muito
precário e sempre com medo de perder o que, a seus olhos, faz
com que seja melhor pessoa do que os outros.
Mas o que é sucesso?
Mede-se em unidades monetárias, ou em número de títulos

hierárquicos (presidente executivo, CEO, presidente do Conse-
lho, senador, deputado, major general, arcebispo, etc.), em nú-
mero de propriedades imobiliárias, em número de empresas ou
em qualquer outra manifestação externa de poder?
Não será que o verdadeiro sucesso consiste em ter uma vida

equilibrada em que se aproveite ao máximo cada aspeto da
vida, de maneira que o desequilíbrio de um seja compensado
pelos demais e não produza uma trauma emocional de conse-
quências drásticas?
- 154 -
Não será que o verdadeiro sucesso consiste em ter uma

vida equilibrada?
No meu caso, tiveram de ocorrer dois eventos em aspetos

maiores da minha vida que me fizeram reconsiderar a impor-
tância do trabalho e do dinheiro. Não sou o único que teve de
experimentar uma catarse semelhante. A raiz da minha experi-
ência pôs-me a pesquisar outros casos. Todos tiveram o mesmo
efeito: modificar a atitude perante a vida.
A minha experiência levou-me a escrever dois livros: Un
plan de vida para os jovénes e Que planes tiene para el resto de
su vida?, ambos publicados pela Edições Poder. O primeiro
escrevi-o pensando nos meus filhos. O segundo, em resposta às
dezenas de mails que me enviaram pais de família que leram o
primeiro depois de o comprar para os seus filhos.
Não o vou ensinar a preparar o seu plano de vida, porque
isso não é o propósito deste livro. Apenas mencionarei os ele-
mentos fundamentais do projeto, com base em perguntas:
• Como se vê daqui a 5, 10, 20 ou mais anos? O que deseja
estar a fazer nessas épocas?
• Qual considera que seja o propósito de vida, a sua razão de
existir? Se responde “ganhar muito dinheiro”, continue a
ler.
• Quais são as principais motivações, valores e princípios
que orientam o seu comportamento diário? Se o dinhei-
ro é a resposta, continue a ler.
- 155 -
• Quais são os seus objetivos específicos a atingir em 5, 10,

20 ou mais anos?
• Já pensou em objetivos que nada têm a ver com o poder e/
ou dinheiro?
• Tem metas para sua vida espiritual (não necessariamente
de carácter religioso)? Acredita numa vida interior que o
leva à transcendência? Acha que conta por ser uma pes-
soa e não necessariamente pelas suas posses materiais?
Pensa que tem uma obrigação moral de contribuir para
o bem-estar dos outros? Desfruta das manifestações do
espírito humano, tais como a pintura, a escultura, a mú-
sica etc.?
• Tem metas para sua vida intelectual? Dedica o seu po-
der cerebral apenas para fazer negócios, e desperdiça
a maioria dos seus 100 000 milhões de neurónios? Só
tem tempo para ler livros de negócios e despreza outro
tipo de literatura, porque não o ajuda a ganhar mais di-
nheiro?
• Tem metas para sua vida afetiva/emocional? Conside-
ra as suas emoções e sentimentos importantes (como o
amor)? Ou simplesmente vê-os como obstáculos na sua
busca de riqueza material e poder?
• Tem metas para sua vida familiar? Ou está assim tão ocu-
pado com os seus negócios que o seu cônjuge e os seus
filhos passam a ocupar um segundo plano? Acha que a
sua única obrigação para com a sua família consiste em
providenciar-lhes dinheiro, roupas sofisticadas, viagens
ao exterior, casa de luxo, comida gourmet, automóveis
- 156 -
e escola cara? Trabalha horas incontáveis para que não

falte nada aos seus filhos, mesmo que, no fim de contas,
lhes falte tudo?
• Tem metas para sua vida social? Tem amigos verdadeiros
ou apenas amigos de “negócios”, de conveniência? Está
disposto a ajudar um amigo em desgraça ou pensa que
ele mesmo a procurou, logo tem que resolver o problema
ele mesmo?
• Tem metas para sua vida de lazer? A sua única diversão
consiste em ganhar dinheiro? Vê como perda de tempo
qualquer atividade recreativa com os seus filhos ou côn-
juge? Acha que terá tempo para descansar quando mor-
rer? Quando chega a tirar férias, passa-as ligado ao seu
negócio através da Internet?
• Tem metas para sua vida corporal? Importa-se com o
seu peso? Faz exercício? Vigia o que come? Faz check-ups
médicos periódicos? Fuma e bebe álcool em quantidades
imoderadas? Toma analgésicos para os nervos? Baixa o
ritmo de trabalho quando se sente cansado ou toma um
Red Bull para recuperar as energias e poder continuar o
trabalho?
• Tem metas para sua vida profissional? Trabalha apenas
pelo “isco” do dinheiro ou fá-lo para superar-se, para de-
senvolver o seu potencial, incluindo para deixar a marca
no mundo? Ou trabalha só por medo da pobreza? Gos-
taria de estar a fazer outra atividade mais satisfatória,
mas não se atreve por razões económicas? Já pensou em
aposentar-se?
- 157 -
• Quais são as suas metas económicas? Estão claras, ou

só pensa em acumular mais e mais dinheiro? Padece da
síndroma do Tio Patinhas? Acha que ter dinheiro o tor-
nará imune a de todo o tipo de problemas? Já pensou
que quando morrer não vai levar nada? Já pensou em
como garantir o futuro económico da sua família e evitar
conflitos entre eles? Tem um consultor financeiro para
orientá-lo para a melhor gestão do seu dinheiro e pro-
priedades?
Deixo-lhe estas perguntas para que o façam refletir. Se deci-
dir estabelecer metas para todos os aspetos da sua vida, recordo
que os mesmos devem cumprir os seguintes requisitos:
• Por escrito
• Específicas, sem ambiguidades
• Ter um calendário de realização
• Medíveis
• Realistas, executáveis
• Motivadoras, desafiantes
• Dignas da sua grandeza, que lhe permitam aproveitar o
seu potencial
• Congruentes com os seus valores e princípios
SE EM ALGUM LUGAR IMPORTA APLICAR ALTA

GESTÃO, É NA PRÓPRIA VIDA
- 158 -
A EDUCAÇÃO DO GESTOR
DE UMA PME
É arrogante o gestor que está convencido que não tem nada
a aprender, que o que sabe é tudo o que precisa para triunfar
nos negócios (e na vida).
Num mundo que muda todos os dias – às vezes de forma
abrupta – a arrogância pode ser a causa do fim da carreira do
gestor, incluindo o fracasso da sua ou suas empresas. A história
do mundo dos negócios está repleta de exemplos desse tipo que
provam a minha afirmação.
A arrogância pode ser a causa do fim da carreira

do gestor.
O conhecimento é poder, é a força motriz que determina o

sucesso ou fracasso de milhares de empresas. Um gestor não
só deve ser capaz de gerir o capital intelectual do seu pessoal,
ele deve ser o primeiro a fazer parte dos ativos intelectuais da
empresa.
Muitos perguntam-se se o gestor deve saber mais do negócio
do que o seu pessoal. A resposta mais generalizada é que, sem
ser perito em todas as funções da sua empresa, deve saber o su-
ficiente de cada uma para compreendê-la e entender como se
relaciona com as outras, a fim de poder tomar decisões eficazes.
Às vezes, conhecer muito de uma função – talvez porque
por esse caminho chegou à direção-geral – pode afetar a boa
- 159 -
administração desta função se meter demasiado o nariz, por

duas razões:
• Porque afetaria o encarregado desta função, ao ponto que
este pergunte: quem é o diretor da função, o diretor-geral
ou eu?
• Porque é muito provável que o diretor-geral não esteja atuali-
zado e insista que as coisas sejam feitas como no seu tem-
po, e provoque com a sua interferência algum problema
importante de desempenho.
Muitos gestores fazem de conta que se preparam, assistindo
a programas de alta gestão como os oferecidos pelo IPADE no
México. Tendo eu participado no programa AD-2, apercebi-
-me, não sem surpresa, que muitos dos meus companheiros de
geração só participavam para fazer relações de negócios e não
aprender técnicas modernas de alta gestão. Via-os dormindo
nas sessões plenárias ou, no melhor das hipóteses, conectados
à Internet no seu BlackBerry.
Não posso dizer que sofrerão as consequências. Há ainda
empresas que de momento não dependem de grandes conhe-
cimentos diretivos para serem geridas, que só requerem os
fundamentos básicos de administração para terem resultados
aceitáveis. O que me parece difícil de acreditar é que sejam ca-
pazes de desenvolver a sua empresa salutarmente e competir
com sucesso nos mercados globais.
Embora muitos métodos da alta gestão sejam técnicas de
moda passageira, há outros que provaram a sua eficiência para
além de qualquer dúvida. São métodos que tornam mais eficaz,
mais ágil, mais lucrativa a empresa que os adota.
- 160 -
O que pode fazer um gestor para estar atualizado? Ler livros

de negócios, especialmente os escritos por outros gestores, por
consultores ou académicos que investigaram um tema exausti-
vamente. Mas, ao lê-los, o diretor deve perguntar-se continu-
amente: como posso aplicar esta ideia, método, etc. na minha
empresa? como posso saber mais sobre ele?
Assistir a conferências e a programas de alta gestão também
é desejável, sempre e quando se façam as perguntas menciona-
das no parágrafo anterior.
REALMENTE, NÓS, OS GESTORES,

PENSAMOS AS NOSSAS DECISÕES?
As minhas pesquisas sobre erros e omissões cometidos nas
empresas, e que me levaram a escrever o livro Como destruir
una empresa en 12 meses... ou antes (Edições Poder), revelam
que nem todos os gestores pensam a fundo antes de tomar
decisões. Isto é válido em qualquer tipo ou tamanho de em-
presa.
A que se deverá? Acho que uma das principais razões é a
arrogância: acredita-se infalível, pensa que o seu êxito é a prova
da sua blindagem contra erros. Infelizmente, esta maneira de
pensar causou milhares e milhares de falências empresariais,
com tudo o que isso significa: a destruição da riqueza social,
perda de empregos, conflitos emocionais, etc.
Chego a esta conclusão porque, também como um produto
da minha pesquisa sobre as causas do fracasso empresarial, es-
- 161 -
crevi o livro Pensar: tarea esencial de líderes y gerentes (Edições

Poder). Um bom amigo e grande empresário, Efraín Lechuga,
comentou-me depois de lê-lo: “O livro é muito bom, mas não
acho que os empresários o leiam, porque eles pensam que são
grandes pensadores”. As suas palavras foram proféticas. O li-
vro vendeu muito mais entre a comunidade de especialistas em
qualidade que entre gestores.
Esta situação deixou-me ainda mais preocupado com a

questão da reflexão sobre a gestão, e se fora pouco, apareceu o
livro de Malcolm Gladwell, Blink, cuja tese foi mal interpretada
por muitos gestores, que acreditam que a intuição é o melhor
método para tomar decisões. Acho que muitos leitores viram
na tese de Gladwell um pretexto para não pensar profunda-
mente, e de todos os pontos de vista, as suas decisões.
Depois de Blink, em resposta a isso, foi publicado o livro

Think, de Michael Le Gault, cuja tese é que as decisões cruciais
não são tomadas num “piscar de olho” (blink em Inglês), mas
após um estudo aprofundado da situação e das suas implica-
ções, usando o método científico e uma análise racional. Le
Gault assegura que esses casos de “julgamentos precipitados”
(ou intuições) são “impressões educadas formadas durante
anos de estudo, reflexão e análise”.
E acrescenta: “A técnica mediante a qual tomamos boas de-

cisões e produzimos bons trabalhos é um processo mental ma-
tizado e entretecido que envolve elementos de emoção, obser-
vação, intuição e pensamento crítico. A emoção e intuição são
as partes fáceis, “automáticas”, as capacidades de observação
- 162 -
e pensamento crítico são as partes adquiridas e mais difíceis.

O fundo essencial de tudo isto é uma base sólida de conheci-
mento. Quanto maior for a base mais provável é que se pense
a fundo e dominem diferentes conceitos, modelos e formas de
interpretar o mundo”.
Blink é um livro tão mal interpretado como El Segreto, que
fez pensar muitas pessoas que simplesmente querem algo para
obtê-lo, sem fazer muito esforço de sua parte (“Peça o que quer
ao Universo, e este cumprirá os seus desejos”). Acho que es-
tes dois livros são como curas mágicas oferecidas aos “info-
merciais” que infestam a televisão, que prometem perder peso
numa semana. Nós compramo-los porque tendemos a procu-
rar o caminho de menor resistência, o mais fácil, mesmo que
depois nos arrependamos.
Sempre procurei ferramentas que me permitem pensar
melhor e tomar decisões mais eficazes. Recorro a tudo: mapas
(ou esquemas) mentais, diagramas de contingência, análise de
campos de força, listas de perguntas, etc., etc. Todos são úteis.
Além disso, para alcançar uma maior eficiência, combino-os.
Para ajudar-me, desenvolvi um modelo muito simples, mas
que, somado aos instrumentos mencionados, resultou muito
útil para pensar sobre as minhas decisões. Chamo-o de método
de Pensamento Multimodal e explico-o em detalhe no meu li-
vro Pensar: Tarea esencial de líderes y gerentes (Edições Poder).
Em seguida, abordo um texto – ligeiramente modificado – do
dito livro que ilustra o método.
- 163 -
O MÉTODO DO PENSAMENTO
MULTIMODAL
Nesta parte do livro apresentarei um caso real, pessoal, em

que mostrarei o tipo de pensamento que um gestor pode fazer
perante uma situação problemática.
Naturalmente, não incluí todas as perguntas que é possível

fazer. A ordem em que aparecem pode variar. A resposta a uma
pergunta pode dar origem a outras.
Algumas perguntas num determinado tipo de pensamento

podem ser repetidas noutros tipos. Podem ser perguntas seme-
lhantes, não necessariamente idênticas.
É importante fazer notar que as perguntas podem ser o re-

sultado de uma tempestade de ideias individual ou grupal. Um
diretor pode reunir os seus gestores e, juntos, colocarem as per-
guntas. Talvez a única abordagem que é de carácter individual
é a humanista, apesar de também se poder falar de pensamento
humanista grupal.
Quando escrevi esta parte, coloquei o meu chapéu de di-

retor e comecei a “disparar” perguntas sem nenhum método.
Simplesmente vi de que tipo de pensamento estava a falar e pus
a minha imaginação a produzir perguntas. Assim, espero que
qualquer diretor as faça... espontaneamente, para que nenhu-
ma regra o bloqueie. Esclareço isso para que o leitor não tente
descobrir um método na formulação e na ordem das perguntas
que me fez refletir sobre a situação.
- 164 -
Obviamente, também, que a reflexão que fiz no exemplo é

preliminar, não se esperando que no final da mesma resulte
uma decisão, embora pudesse ser o caso. O objetivo é gerar ele-
mentos para uma decisão bem pensada.
Uma empresa editorial especializada em livros de desen-

volvimento pessoal e espiritualidade está a sofrer os efeitos da
crise que aflige a indústria editorial. Durante os últimos cinco
anos, as vendas de livros foram-se reduzindo de forma cons-
tante e acumularam uma queda de 30 %.
Estudos demostram que as vendas mais baixas se devem ao

facto de as pessoas leem menos e ao poder de compra se ter
deteriorado. Outra razão é que o público agora tem outras op-
ções para passar o seu tempo livre. Quando se criaram as lojas
de venda de filmes em vídeo, as vendas de livros começaram a
declinar. Os computadores pessoais e a Internet também têm
ocupado muito do tempo livre das pessoas.
No entanto, existem as linhas de produtos que parecem

manter-se solidamente no mercado. Essas linhas são as de li-
vros eróticos, de escândalo e de esoterismo, assim como os
romances românticos curtos que se vendem nos quiosques ou
bancas de jornal. Também é notável a elevada venda de revis-
tas para meninas e as dedicadas a espetáculos e escândalos dos
artistas.
O diretor-geral da empresa está preocupado com a situação

e sabe que deve fazer algo para evitar a deterioração da sua em-
presa; então, decide planear uma série de questões preliminares
baseadas nas diferentes abordagens do pensamento.
- 165 -
Pensamento lógico
Qual é a lógica da situação? Onde leva logicamente?
Qual a solução lógica evidente?
Porque parece que o hábito de leitura diminuiu e, uma
vez que existem outras opções poderosas para o uso do
tempo de lazer, a lógica dita que a crise vai continuar e
até agravar-se.
A solução lógica pode ser a de começar a publicar nas li-
nhas de produtos que se mantiveram estáveis (erotismo,
escândalo, esoterismo, etc.).
Pensamento criativo
O que opções inovadoras podemos desenhar?
O que podemos tirar de outros setores para adaptar à
nossa empresa?
O que podemos modificar para incentivar a compra dos
nossos livros? (design de produto, preços, promoção, ca-
nais de distribuição, condições de venda, segmentos de
mercado, etc.)
O que pode mudar na empresa para se enfrentar a crise?
O pensamento lateral
De que outro ponto de vista podemos ver a situação? (do
ponto de vista do mercado, dos distribuidores, dos for-
necedores, do Governo, de outros setores não relaciona-
dos com o nosso, instituições não-governamentais, etc.).
Como nos veríamos num setor diferente, relacionado
com o atual ou sem relação alguma?
- 166 -
E se pensarmos na situação de maneira ilógica?

O que faríamos se o mercado desaparecesse da noite para
o dia? Ou se desaparecessem os canais de distribuição?
Ou se acabassem todos os fornecimentos de papel e tin-
ta? Ou se fechassem as gráficas e as encadernadoras?
Pensamento sistémico
Como está vinculada a nossa indústria ao meio ambien-
te?
E a nossa empresa em particular?
Qualquer ação que tomemos, que efeitos terá nas diferen-
tes partes da organização, nos clientes e fornecedores?
Como serão afetados o pessoal e os acionistas?
Quais são as mudanças que se estão a fazer noutras in-
dústrias e no ambiente geral que podem exacerbar a nos-
sa crise?
Quando seria de esperar o efeito de qualquer ação que
tomemos? Onde aconteceria? Com que intensidade?
Como aconteceria?
Como podemos aprender com os efeitos e usá-los bene-
ficamente?
Que tipo de feedback pode ser gerado a partir de qual-
quer ação que tomamos?
Que ações exigiriam novas aprendizagens?
Temos tempo suficiente para as conseguir?
E também os recursos?
- 167 -
Pensamento estratégico
Como muda a visão que temos da empresa pelo resulta-
do da situação predominante? E a missão?
É necessário mudar a estratégia atual?
Se não fizermos nada, qual a pior coisa que pode aconte-
cer?
Temos um plano de contingência? É utilizável perante a
situação?
Como podemos descrever as ameaças que se abatem so-
bre nós? São realmente possíveis? Não estamos a exage-
rar? Será que estamos a interpretar mal a situação?
Que oportunidades parecem estar ocultas na situação?
Que decisões estratégicas precisam de ser tomadas agora?
Estão em risco as nossas vantagens competitivas, as nos-
sas competências?
O que estão a fazer os nossos concorrentes?
O que podemos aprender com a história?
A nossa estrutura é capaz de suportar uma mudança de
estratégia?
Que novos desenvolvimentos científicos e tecnológicos
estão a surgir que possam agravar ainda mais a crise na
nossa indústria?
Pensamento prospetivo
Se a situação continuar, que cenários futuros podemos
esperar?
Qual a probabilidade de ocorrência de cada cenário?
- 168 -
Se o pior cenário ocorrer, o que nos aconteceria? Esta-

mos dispostos a aceitar as consequências?
O que podemos fazer agora para minimizar, ou, melhor,
aproveitar os efeitos do pior cenário?
Como veríamos, idealmente, a nossa empresa no pior ce-
nário? Esta visão é compatível com os nossos princípios e
valores? Identificamo-nos com essa visão?
Pensamento difuso
Que nuances tem a situação? Ou seja, resolve totalmente
ou causa a morte da indústria?
Que possibilidades intermédias existem? Simplesmente,
fará com que a indústria se transforme?
Quais os níveis de transformação que podem ocorrer? A
empresa está preparada para se adaptar à transformação
da indústria?
São a nossa estrutura e estratégia suficientemente flexí-
veis para nos adaptarmos à transformação sem maiores
problemas?
Retirarmo-nos da indústria pode ser uma opção?
Pensamento probabilístico
De acordo com a minha experiência e a de outros, que
rotas pode seguir a crise e qual é a probabilidade subjeti-
va de ocorrência de cada uma delas?
Temos estatísticas que podem sugerir tendências?
Quais são as estatísticas e tendências das indústrias que
competem com a nossa? (Aluguer de filmes vídeo, con-
sultas à Internet, videojogos, telemóveis, etc.)
- 169 -
Pensamento humanista
Como me afeta a crise pessoalmente? Faz-me sentir vul-
nerável? Faz-me sentir humilde?
Devo presumir a crise na indústria como uma crise pes-
soal? Devo ser mais humano?
Na pior das hipóteses, como me vejo como ser humano?
Existe algo mais do que a empresa na minha vida?
Vejo a empresa como um conjunto de seres humanos e
não como uma máquina de fazer dinheiro?
Pensamento ético
Que valores e princípios éticos estão em jogo na situa-
ção?
Estaria disposto a violá-los, a fim de salvar a empresa?
Publicando livros eróticos, por exemplo?
Que considerações éticas devo ter em conta antes de to-
mar e implementar decisões?
Deixarei a minha consciência ser o meu principal conse-
lheiro?
Desde logo, este modelo não é a panaceia, mas permite-
-me ordenar o meu pensamento e evitar que deixe de
fora considerações importantes ao decidir. Como disse
antes, combino-o com as ferramentas mencionadas e ou-
tras mais.
- 170 -
EM JEITO DE EPÍLOGO
REINVENTAR-SE A SI PRÓPRIO
Na sociedade e nas organizações, as pessoas trabalham in-
cessantemente com o conhecimento, mais do que com a com-
petência. O conhecimento e a competência diferem numa
característica fundamental: as competências mudam muito,
muito lentamente. O conhecimento, por outro lado, muda-se
a si próprio. Torna-se obsoleto muito rapidamente. Um traba-
lhador de conhecimento torna-se obsoleto se ele ou ela não re-
gressarem à escola cada três ou quatro anos.
Isto não só significa que a bagagem de aprendizagem, de co-
nhecimento, de capacidade, de experiência que se adquire não
é suficiente para o nosso tempo de vida e trabalho. As pessoas
mudam ao longo de muito tempo. Tornam-se pessoas diferen-
tes, com necessidades diferentes, com competências diferentes,
com perspetivas diferentes e, portanto, com uma necessidade
de se “reinventar a si mesmas”. Eu com toda a intenção utilizo
- 171 -
uma palavra mais forte: “revitalizar”. Se você fala sobre 50 anos

de vida profissional – e isso, penso, será cada vez mais a norma
– tem de se reinventar a si mesmo. Tem que fazer algo diferen-
te, mais do encontrar uma nova fonte de energia.
Peter Drucker,
Drucker on Asia.
(Butterworth-Heineman)
- 172 -
SOBRE O AUTOR
Luis Castañeda tirou a licenciatura em física e matemática e
o mestrado e doutoramento em administração. É graduado do
Programa de Alta Gestão do IPADE e do Advanced Manage-
ment Program da CBS School of Management.
É autor de mais de 70 livros de gestão e desenvolvimen-
to pessoal e conferencista internacional sobre temas sobre os
quais escreve.
Foi diretor-geral durante quase 30 anos. Atualmente, é pre-
sidente executivo de um grupo de empresas editoriais e ocupou
os cargos diretivos na indústria química e metalomecânica.
Foi tesoureiro e conselheiro da Câmara Nacional da Indús-
tria Editorial Mexicana. Atualmente, faz parte da Comissão
para a Formação desta câmara e da CONCAMIN.
É consultor em reabilitação de empresas, ética empresarial,
liderança, gestão de qualidade, projeto de vida, serviço e com-
petências de gestão do pensamento diretivo.
- 173 -
É cofundador e ex presidente da DESEM, A.C. (hoje IM-

PULSA, A.C.) e atualmente participa no seu Comité de Edu-
cação.
A Câmara Americana de Comércio concedeu-lhe o Prémio
Yiacatecutli. Também recebeu o Prémio Nacional de Criativi-
dade concedido pela Associação Nacional de Criatividade.
Se deseja contactá-lo, escreva para lcastaneda@panorama-
ed.com.mx, ou através do seu site: luiscastaneda.com.mx
- 174 -
REGISTE-SE E RECEBA INFORMAÇÕES SOBRE OS
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Alta gestã o
nas PME
Os gestores das PME devem, hoje em dia, mais do que nunca, pensar
em grande para que as suas empresas sejam grandes no futuro, e para
tal devem aplicar os conceitos que contribuíram para a ascensão das
empresas que hoje dominam o mercado global.
Luis Castañeda, autor de bestsellers como Sonho de um gestor com

Deus, Como destruir uma empresa em 12 meses…ou antes e As 25
tarefas indiscutíveis do diretor de PME, e que dirigiu grandes e médias
empresas, apresenta neste livro, de modo sucinto, os fatores que são vitais
para o desenvolvimento das PME e que vão para além dos aspetos ope-
racionais das organizações. Estes fatores são: liderança e fator humano;
estratégia; gestão do crescimento; inovação; gestão da mudança; ética,
responsabilidade social e governo corporativo; a vida do diretor das PME.
Se é diretor de uma empresa pequena ou média ou se é um executivo

que aspira a dirigir uma PME, deve ler, assimilar e aplicar os conceitos
contidos neste livro.
ISBN 978-972-788-621-0
www.vidaeconomica.pt
livraria.vidaeconomica.pt
ISBN: 978-972-788-621-0
9 789727 886210

Alta Gestao Nas PME

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Alta Gestao Nas PME

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Luis Castañeda

Executado em outubro de 2012

A cópia ilegal viola os direitos dos autores.

© Todos os direitos reservados para Vida Económica, Editorial, SA

Veja no final deste livro como se registar na n/ editora e receber informação

Muitos gestores ou diretores gerais de empresas pequenas ou

ção e continuam a administrar a empresa, levando-a por um

A complacência é outro fator que impede

Como gestores de empresas, temos a obrigação moral de

Foi tal o impacto que me causou ter “rebentado” com a mi-

HUMANO NAS PME

cia agressiva e o mercado difícil, o strese pode fazer o gestor agir

Onde o líder nunca deve falhar, pelo menos

Liderança e fator humano nas PME

Com base no acima exposto, acredito que a liderança é

A humildade [no líder] não é apoucamento…, mas es-

O LÍDER NASCE OU FAZ-SE?

Liderança e fator humano nas PME

mente começaram do zero. Digamos que não quero que o leitor

Para ser um líder de outros,

“Encontrar grandes formas de executar a sua vida”. Esta fra-

Liderança e fator humano nas PME

Acreditamos que o líder

Um líder sem pessoas para dirigir não pode ser chamado

nador desportivo eficaz é definitivamente líder de pleno direito

Liderança e fator humano nas PME

organização. Na equipa desportiva a inteligência dominante é a

O gestor de empresa deve ser um malabarista

Conforme observado, o gestor de empresa deve ser um mala-

O hardware e o software são importantes, mas não exce-

Liderança e fator humano nas PME

Os líderes que incentivam

O QUE O LÍDER NUNCA DEVE

Liderança e fator humano nas PME

• Mostrar favoritismo. Este é um pecado que os colabo-

A injustiça tem sido a semente de muitas revoluções no

• Não comunicar com o pessoal. A falta de comunicação

Liderança e fator humano nas PME

• Discriminar. Tratar os funcionários dos níveis mais bai-

A liderança não pode disfarçar-se durante muito tempo.

Um empresário pode ter grande sucesso nos negócios sem

garantia de que um bom empregado que se sente cons-

Liderança e fator humano nas PME

Uma das minhas principais preocupações como gestor é

Liderança e fator humano nas PME

Imagino o que está a pensar depois de ler a lista: “Tenho de

O FATOR HUMANO NAS PME

Já falei antes sobre Capital Intelectual e o seu inestimável

influía a mente de obra. Tudo o que os gestores japoneses ti-

Para um gestor de uma PME, o grande desafio é como con-

O que fizemos para conseguir isso? Várias coisas. Entre ou-

Liderança e fator humano nas PME

sica ao vivo (em tempos de crise, comida na empresa e

a perder pessoas porque não lhes podemos pagar mais

Liderança e fator humano nas PME

As pessoas querem ser parte de algo

COMO DAR PODER AO PESSOAL

Não há dúvida de que capacitar o pessoal para tomar deci-

Como podemos tornar as pessoas mais capazes e autóno-

Liderança e fator humano nas PME

Neste caso, o gestor torna-se um facilitador. Mas a sua pró-

Para cumprir a sua responsabilidade, o empregado precisa

Liderança e fator humano nas PME