Mapeamento Dos Stakeholders Da Agrocity Mineração Ldta - Versão Final

FACULDADE ARQUIDIOCESANA DE CURVELO
Bacharelado em Administração
Rodrigo Crispim Oliveira
MAPEAMENTO DE STAKEHOLDERS: Um estudo realizado na empresa

Agrocity Mineração Ltda.
Curvelo/MG
2016

Monografia apresentada ao curso de

Administração de Empresas da Faculdade de
Arquidiocesana de Curvelo, como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharelado
em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Antônio Daniel Araújo
Curvelo/MG
2016

Monografia apresentada ao curso de

Administração de Empresas da Faculdade de
Arquidiocesana de Curvelo, como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharelado
em Administração de Empresas.
__________________________________________________
Prof. Antônio Daniel Araújo
__________________________________________________
Prof. Eliane Aparecida Vieira
__________________________________________________
Prof. Juliana Caroline Coutinho Coelho Guimarães
Curvelo, 01 de dezembro de 2016

Dedico este trabalho a minha mãe que sempre esteve
comigo independente da distância, e àqueles amigos
que me incentivaram de alguma forma
para que eu fosse além.
AGRADECIMENTOS
Agradeço principalmente a Deus pela força necessária para transcender os

limites e vencer os desafios.
Aos familiares e amigos que deram apoio para que eu trilhasse essa jornada.
Aos professores, em especial o meu orientador, que compartilharam seus

conhecimentos e lições contribuindo para o meu crescimento pessoal e profissional
“Alguns homens veem as coisas como são, e dizem ‘Por quê?’. Eu sonho
com as coisas que nunca foram e digo ‘Por que não?’”(GEORGE
BERNARD SHAW).
RESUMO
A monografia que se segue teve como objetivos a identificação e categorização dos

stakeholders que fazem parte da rede de relacionamentos corporativos da Agrocity
Mineração Ltda., empresa do ramo minerário que atua na região do centro de Minas
Gerais. Para criar a atmosfera propícia ao desenvolvimento do estudo de caso foram
reunidas visões diversas constituindo assim o referencial teórico de onde foram
extraídos os conhecimentos conceituais necessários. De caráter qualitativo e
exploratório, o estudo de caso realizado teve como técnica de coleta de dados a
combinação de entrevistas focalizadas – com um gerente administrativo e um
gerente de pesquisas – e análises documentais, integrando assim uma unidade
geradora de informações pertinentes ao trabalho de pesquisa. A síntese das
informações obtidas no levantamento deu origem a um mapa que compreende os
principais grupos de stakeholders da Agrocity mineração Ltda. Posteriormente,
lançou-se mão de modelos e matrizes teóricas vistas no referencial com o intuito de
classificar os grupos quanto ao seu grau de influência e interesse nas atividades da
empresa em questão. Mais adiante, foram sugeridas ações estratégicas para lidar
com cada grupo de stakeholders da forma mais adequada. Ressaltou-se também o
papel primordial do gestor como condutor das práticas de gerenciamento baseado
em stakeholders, atentando para a importância de mantê-los engajados à
organização. A contribuição do trabalho foi percebida no sentido que a empresa
consiga aplicar as informações geradas de modo a facilitar a resolução de conflitos e
a satisfação das demandas de seus stakeholders integrando um sistema de ganhos
mútuos. Por fim, o estudo de caso comprovou os conceitos teóricos de forma prática
dentro da empresa alvo, enfatizando o valor gerado pela manutenção das relações
da mesma com suas partes interessadas.
Palavras chave: Stakeholders, Gerenciamento, Priorização, Engajamento,

Mineração.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Modelo inicial de relacionamento empresa/stakeholders ...................... 19

FIGURA 2 - Tipos de stakeholders segundo o modelo de saliência ......................... 26
FIGURA 3 - Tipos de stakeholders segundo o modelo de Savage et al. (1991) ....... 28
FIGURA 4 - Categorias de stakeholders segundo o modelo de Mainardes et al.
(2011) ........................................................................................................................ 30
FIGURA 5 - Diagnóstico dos stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. conforme seu
potencial ameaçador e colaborativo .......................................................................... 41
FIGURA 6 - Padrão hierárquico básico da Agrocity Mineração Ltda. ........................ 45
FIGURA 7 - Imagem aérea da localização das terras exploradas pela Agrocity
Mineração Ltda.......................................................................................................... 46
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Relação de trocas entre empresa e stakeholders ................................. 20

TABELA 2 - Classificação dos stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. conforme
Mitchel et al. (1997) ................................................................................................... 39
TABELA 3 - Classificação dos stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. conforme
Savage et al. (1991) .................................................................................................. 40
TABELA 4 - Identificação dos stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. conforme
PMI - Project Management Institute (2013). .............................................................. 42
TABELA 5 - Distribuição dos colaboradores da Agrocity Mineração Ltda. por setores
.................................................................................................................................. 44
TABELA 6 - Grupos de fornecedores chave da Agrocity Mineração Ltda. ................ 47
TABELA 7 - Órgãos Ambientais relacionados à Agrocity Mineração Ltda. ............... 49
TABELA 8 - Estratégias de gerenciamento dos stakeholders da Agrocity Mineração
Ltda. conforme PMI - Project Management Institute (2013). ..................................... 52
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 Objetivos ............................................................................................................ 12
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 13
1.1.2 Objetivos específicos..................................................................................... 13
1.2 Justificativa........................................................................................................ 13
1.3 Estrutura da monografia ................................................................................... 14
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 16
3 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 17
3.1 Caracterização de Stakeholders ...................................................................... 17
3.1.1 Sistema de trocas mútuas empresa/stakeholder ........................................ 20
3.2 Mapeamento dos Stakeholders de uma organização .................................... 22
3.3 Classificação dos tipos de Stakeholders ........................................................ 22
3.3.1 Modelo de saliência de stakeholders ........................................................... 25
3.3.2 Modelo de dominância de stakeholders....................................................... 27
3.3.3 Matriz de Savage et al. (1991) ........................................................................ 27
3.3.4 Modelo de Mainardes et al. (2011)................................................................. 29
3.2 Gerenciamento de stakeholders ...................................................................... 30
3.2.1 Engajamento de stakeholders ....................................................................... 32
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 35
4.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................. 35
4.2 Unidade de análise e observação .................................................................... 36
4.3 Técnicas de coleta de dados ............................................................................ 36
4.4 Técnicas de análise de dados .......................................................................... 37
5 RESULTADOS E ANÁLISES ................................................................................ 38

5.1 Identificação dos Stakeholders........................................................................ 38
5.2 Análise da influência que os stakeholders exercem na empresa ................. 42
5.2.1 Acionistas ....................................................................................................... 42
5.2.2 Clientes ........................................................................................................... 43
5.2.3 Colaboradores ................................................................................................ 43
5.2.4 Comunidade local........................................................................................... 44
5.2.5 Diretoria........................................................................................................... 45
5.2.6 Proprietários de terras ................................................................................... 46
5.2.7 Fornecedores .................................................................................................. 47
5.2.8 DNPM ............................................................................................................... 48
5.2.9 Órgãos ambientais ......................................................................................... 49
5.2.10 Sindicato ....................................................................................................... 50
5.3 Definição de ações para o gerenciamento de stakeholders.......................... 50
6 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS ..... 53

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55
APÊNDICES ............................................................................................................. 57
ANEXOS ................................................................................................................... 60
11
1 INTRODUÇÃO
A sobrevivência da humanidade sempre foi baseada nas relações sociais

desde o surgimento das primeiras civilizações. Com o início das atividades
comerciais, essas relações se fortaleceram ainda mais, uma vez que as trocas de
bens e serviços entre os indivíduos eram o principal caminho para a subsistência.
Em outras palavras, de uma forma ou de outra, os indivíduos sempre dependeram
uns dos outros para existir. No mundo contemporâneo, as empresas tendem a
estreitar e firmar cada vez mais suas parcerias com o objetivo de obter os resultados
esperados em todos ramos de atuação.
Ilustrando esse quadro de relacionamentos no meio empresarial pode-se usar
como exemplo a atividade de mineração de quartzo, que no Brasil tem participação
expressiva na economia, fornecendo insumos para a produção de ligas metálicas
para siderúrgicas nacionais e internacionais. Minas Gerais é um dos estados líderes
em extração do material, contando com várias empresas atuantes. Esse mercado,
como todos os outros, é fundamentado na existência de relações de
interdependência que se mantêm por meio de trocas favoráveis às partes
envolvidas.
Day (2001) dá foco aos relacionamentos existentes no mundo dos negócios
como sendo de grande relevância para se obter êxito. Para o autor, a expectativa de
benefícios mútuos é o ponto inicial dos relacionamentos quando se trata de
mercado, e que a reciprocidade é o elemento chave para que esses laços não se
desfaçam.
Mainardes et al. (2011) relata que a teoria dos Stakeholders surgiu na década
de 80 e que desde então vem passando por evoluções. Nos dias de hoje, o
conhecimento desta teoria já se torna prerrogativa determinante nos processos
decisórios das organizações, haja visto o poder de influência e participação de cada
uma das partes interessadas.
Toda e qualquer empresa possui relações de interesse mútuo com indivíduos
ou instituições formando uma cadeia de trocas entre as partes. Cabe ao gestor o
papel de identificar e classificar os stakeholders da empresa para que assim seja
possível monitorá-los e tomar decisões com base nas expectativas individuais dos
mesmos. No entanto, boa parte dos gestores não tem ideia de quem são esses
grupos de interesse ou, muitas vezes, não sabem lidar com eles priorizando apenas
12
clientes e acionistas e deixando em segundo plano stakeholders como

colaboradores, fornecedores, credores, ambientalistas, comunidade, entre outros
(FREEMAN, 1984 apud MELO, BALLEN e ZARO, 2015).
Outro ponto a ser considerado na abordagem dos stakeholders é a não
possibilidade de atender e satisfazer todos eles em determinado momento. Para
proceder nesse tipo de situação, Takada e Bellotti (2013) explicam que é preciso
que a empresa estabeleça critérios de priorização que facilitarão a tomada de
decisões mais seguras.
Lança-se então, a discursão sobre o surgimento de um novo olhar sobre as
partes interessadas de uma empresa, ou seja, a necessidade de reformulação no
tratamento dos stakeholders. É essencial o conhecimento por parte do gestor de
cada elemento que pode influenciar e ser influenciado, contribuir ou obter benefícios,
prejudicar ou ser prejudicado, etc. Tal visão traz ao administrador uma nitidez maior
sobre como agir dentro e fora da empresa, uma vez que são conhecidos critérios
norteadores para a busca da satisfação de cada stakeholder.
Para ilustrar este paralelo entre sucesso empresarial e poder de influência
dos elementos interessados o estudo que se segue buscará conceituar o termo
stakeholder e explicar a importância de uma boa gestão de seu relacionamento com
as organizações. Receberá destaque a aplicação do conceito e seus
desdobramentos ao ramo de mineração de quartzo, mais especificamente à
empresa alvo da pesquisa, a Agrocity Mineração Ltda. Mais adiante, será realizado
um levantamento seguido da classificação e, em seguida, uma análise sobre a
melhor forma de lidar com cada um dos stakeholders identificados.
Nessa perspectiva, procura-se solução para a seguinte pergunta de partida:
Quais são os stakeholders envolvidos na atividade de mineração
quartzo da empresa Agrocity?
1.1 Objetivos
O estudo que se segue apresenta primeiramente seus objetivos de maneira a

demarcar as metas e determinar quais medidas deverão ser adotadas para que ao
final do trabalho, o questionamento inicial seja solucionado.
13
Em uma pesquisa, o objetivo pode ser entendido como uma relação que
define quais informações são necessárias para atingir através de uma série de
métodos. (AAKER, KUMAR DAY, 2004).
1.1.1 Objetivo geral
Identificar os stakeholders envolvidos na atividade de mineração de quartzo

da empresa Agrocity Mineração Ltda.
1.1.2 Objetivos específicos
 Realizar levantamento dos stakeholders direta e indiretamente ligados

à empresa;
 Identificar o tipo de influência que os stakeholders exercem na empresa
Agrocity Mineração Ltda;
 Ordenar os stakeholders identificados e categorizados de forma a
priorizar aqueles considerados mais influentes para a organização.
1.2 Justificativa
Dentre os grupos de elementos determinantes ao sucesso de uma empresa

ou organização sobressaem-se os stakeholders. É possível perceber o quanto uma
empresa está em equilíbrio em todos os sentidos a medida em que são
estabelecidas relações de ganhos favoráveis para todas as esferas de interesse no
negócio. Em outras palavras, a permanência saudável e competitiva de uma
empresa no mercado é diretamente proporcional ao nível de satisfação de seus
stakeholders e do quanto estes satisfazem aos interesses da mesma.
O estímulo para a escolha desse tema foi a inquietação de pesquisa no
sentido de direcionar um estudo que revele os diversos agentes que participam de
um sistema empresarial, mais especificamente de uma empresa do ramo de
mineração e tendo como universo de análise a Agrocity Mineração Ltda.
Com o desenvolver do estudo espera-se gerar contribuições para a empresa
alvo fornecendo informações que poderão auxiliá-la na tentativa de melhor monitorar
os stakeholders identificados. Acredita-se na possibilidade de uma melhor gestão a
14
partir do momento em que o administrador passa a conhecer e distinguir os

elementos chave. Nessa perspectiva, o estudo fornecerá uma proposta de visão
multilateral agregando diretamente ao processo estratégico decisório da
organização.
Do ponto de vista científico, a relevância desse estudo se justifica pelo fato do
tema stakeholders ainda ser relativamente pouco explorado, mesmo porque, apesar
da teoria ter sido criada há mais de trinta anos, ainda há uma escassez de material
publicado no Brasil. Nesse sentido, seus resultados poderão contribuir para futuras
pesquisas sobre o tema, auxiliando e servindo como referência.
Contudo espera-se uma ampliação dos conhecimentos acerca do tema em
geral, possibilitando uma maior valorização e popularização do conceito para que se
possa visualizar e compreender como ocorre e por que é tão importante a gestão
baseada em stakeholders.
1.3 Estrutura da monografia
A presente monografia é composta de seis capítulos. O primeiro capítulo

apresenta a introdução do projeto bem como o problema que alicerça o
desenvolvimento do estudo. São apresentados os objetivos gerais e específicos e a
justificativa onde fica evidenciada a importância do estudo para a empresa, para a
academia e para futuros pesquisadores.
No segundo capítulo é realizada a caracterização da empresa tomada como
base para realização do estudo.
O terceiro capítulo traz as teorias tomadas como base para a construção das
análises cabíveis. Dessa forma, são abordados diversos pontos desde o surgimento
da teoria dos stakeholders até a observação das estratégias mais adequadas para
lidar com cada elemento dos grupos de interesse.
O quarto capítulo explana a metodologia adotada na concepção do estudo,
indicando os caminhos percorridos até a obtenção das informações desejadas.
Inicialmente é apresentada a classificação quanto aos fins e quanto aos meios. A
unidade de análise e de observação é detalhada, bem como a técnicas de coleta e
análise das informações.
O capítulo cinco traz o fruto do trabalho desenvolvido com a utilização dos
processos metodológicos de pesquisa vistos no capítulo anterior. Trata-se da
15
exposição das informações e resultados adquiridos, bem como a análise acerca

destes.
Concluindo o estudo, o capítulo final oferece sugestões de tratamentos dos
stakeholders identificados por meio da pesquisa e seus desdobramentos,
destacando táticas e comportamentos a serem adotados objetivando evoluções no
dia a dia da empresa pesquisada.
16
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Minas Gerais é um estado rico em jazidas de minérios destinados a diversos

fins. A exploração desses recursos naturais gera empregos e contribui para a saúde
da economia do estado e do Brasil.
Uma das empresas que se destacam nesse mercado em Minas Gerais é a
Agrocity Mineração Ltda, especializada da extração de quartzo e finos de quartzo na
região dos vales do Jequitinhonha e Mucuri.
Composto pelo capital social de três sócios administradores, o grupo City Car
surge em 1991 inicialmente atuando na comercialização de veículos novos e
seminovos nas cidades de Belo Horizonte e Curvelo.
Posteriormente, almejando a expansão das atividades da empresa, os sócios
decidiram investir na atividade de extração e comercialização do quartzo que teve
início efetivamente no ano de 1995. Desde então a City Car vem explorando o
material de forma a atender as demandas nacionais e internacionais desse que é o
principal minério de silício e matéria prima base da produção de ligas metálicas.
A razão social “Agrocity Mineração Ltda” só foi adotada a partir de 15 de
janeiro de 2010 denominando a empresa do grupo City Car voltada para a extração
e britamento de pedras e outros materiais para construção e beneficiamento
associado, mais especificamente extração de quartzo com transporte rodoviário de
carga intermunicipal e interestadual, além de extração de calcário e dolomita e
beneficiamento associado.
Atualmente a empresa tem como principal cliente a Minas Ligas, siderúrgica
situada na cidade de Pirapora/MG, que consome quantidade considerável da
matéria prima extraída das minas localizadas na zona rural da cidade de
Gouveia/MG.
Com 74 colaboradores distribuídos desde a extração do material, passando
pela seleção e controle de qualidade até o setor administrativo, a Agrocity Mineração
segue a todo vapor e com expectativas de expansão de seus mercados.
17
3 REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação teórica detentora do papel de alicerçar e guiar todo o

procedimento de pesquisa encontra-se organizada em oito subseções. A primeira
delas é a Caracterização de stakeholders, onde são expostas visões variadas de
autores e pesquisadores sobre a definição e principais aspectos da teoria dos
grupos de interesse. A seguir, são feitas algumas considerações sobre o recurso
mapeamento e como aplicá-lo na identificação dos stakeholders. Na terceira
subseção são abordados os tipos de stakeholders e as características de cada um
deles. Na quarta, são apresentados os modelos de gestão de stakeholders
desenvolvidos ao longo dos anos através de pesquisas sobre o tema. Concluindo o
capítulo, discorre-se acerca do gerenciamento de stakeholders, além de destacar a
ferramenta PMBOK.
3.1 Caracterização de Stakeholders
A qualidade dos relacionamentos corporativos mantidos no meio empresarial

é responsável por determinar a proporção de contribuição desses vínculos para a
uma maior geração de valor e potencialização dos resultados positivos nos projetos.
Sendo assim, o sucesso das organizações está diretamente ligado a saúde dessas
relações.
De origem inglesa, o termo stakeholder assume o significado de “parte
interessada” e denomina a entidade ou indivíduo que estabelece uma aproximação
com uma determinada empresa (TAKADA e BELLOTI, 2013, p. 3).
A tendência de um maior enfoque na geração de valor e não só de lucro, além
do viés ético onipresente na teoria e de extrema importância para as relações de
interdependência são características que integram e enriquecem o conceito de
stakeholders e tudo o que ele representa (DELGADO, 2001 p. 25)
Normalmente, entende-se como stakeholders aquele grupo que possui

interesse em uma determinada área ou empresa e que deve ser sempre
considerado no processo de planejamento e gesto. O próprio significado da
palavra inglesa já remete ao seu conceito mais difundido, stake pode ser
traduzido como interesse e holders significa aquele(s) que tem a posse que
são donos de alguma coisa; dessa forma juntando os dois termos, a palavra
stakeholders pode ser traduzida como aqueles que têm interesse em algo.
(DELGADO, 2011, p. 25)
18
Ao citarem Freeman (1984); Siqueira, Telles e Pajanian (2015) relatam que,

em um memorando do Stanford Research Institute no ano de 1963, teria sido a
primeira vez que se usou o termo stakeholders, definindo-o como sendo grupos
vitais à existência de uma organização devido a importância de seu suporte a elas.
Santos (2015) afirma que uma maior difusão do conceito de stakeholders só
foi possível a partir do ano de 1984 quando foi publicada obra do autor R. Edward
Freeman, o livro “Strategic mangement: a stakeholders approach”, em tradução livre,
Gerenciamento Estratégico: Uma aproximação com os stakeholders. Essa nova
proposta de gestão focada em partes interessadas se opõe aos padrões de gestão
praticados até então em que apenas acionistas eram considerados stakeholders.
Dessa forma, haveria a necessidade de dar maior foco a outros elementos nunca
menos importantes como colaboradores, comunidade, fornecedores, entre outros.
Costa (2011 apud Cintra et al.,2014), afirma que nas últimas décadas a teoria
dos stakeholders tem passado por um processo de amadurecimento de suas ideias,
com uma abrangência cada vez mais ampla no campo da gestão estratégica e
atingindo até mesmo áreas como a de interesse social e ambiental. Acrescenta
ainda que, segundo os estudos de Laplume et al. (2008), tal processo evolutivo da
teoria trilhou a seguinte linha do tempo no quadro internacional:
 Incubação: de 1984 a 1991;
 Desenvolvimento da teoria: de 1991 a 1998;
 Maturidade: a partir de 1999 até 2008.
Com base em Savage, Nix, Whitehead, & Blair (1991); Lyra, Gomes e
Jacovine (2009) faz menção a Stakeholders como “indivíduos, grupos e outras
organizações que têm interesse nas ações de uma empresa e que têm habilidade
para influenciá-la”. Alerta ainda, que, de acordo com Tapscott & Ticoll (2005), as
organizações que ignoram a importância desses grupos estarão fadadas a ruína.
Segundo afirma Delgado (2011), é comum o entendimento do termo
stakeholders como grupos de interesse voltados a uma parte específica de uma
empresa e que não devem ser deixados em segundo plano pela gestão. Ao citar
Freeman (1984), o autor atribui significado a stakeholders como sendo um conjunto
de grupos que podem tanto afetar como ser afetados pela empresa com a qual têm
relacionamento, podendo ser de natureza pública ou privada. É possível visualizar
tais vínculos com o esquema mostrado na FIG. 1.
19
FIGURA 1 - Modelo inicial de relacionamento empresa/stakeholders
COLABORADORES
SINDICATOS ACIONISTAS
CLIENTES EMPRESA DIRETORIA
ONG’S MÍDIA
COMUNIDADE
Fonte: Adaptado de Oliveira (2001 apud Medeiros, 2003)
De maneira análoga, Bowen (1957, apud Santos, 2015) explana sobre

stakeholders dizendo ser um “termo abrangente “ cujo principal papel seria trazer à
tona o nível de comprometimento e interdependência que uma empresa tem com
diferentes grupos internos e externos.
Siqueira, Telles e Pajanian (2015) acrescentam, baseando-se em Evan &
Freeman (1988), que há diferentes percepções sobre o real significado de
stakeholders, uma delas é que estes seriam aqueles que poderiam ser beneficiados
ou prejudicados, além de terem seus direitos respeitados ou não pela organização
com a qual mantém um relacionamento.
Conforme o que diz Mainardes et al. (2011), as prerrogativas estabelecidas
por Freeman se alicerçam na percepção de que as organizações não são
autossuficientes e que mantêm ligação de dependência de recursos com diversos
grupos que estão no ambiente externo. Sendo assim, esses grupos externos eram
considerados por Freeman como stakeholders.
Nessa dinâmica, Freeman (1984 apud Cintra et al., 2014) esclarece que estes
relacionamentos consequentemente geram um vínculo entre a empresa e seu
ambiente externo, no qual a mesma passa a ser o núcleo de diversos eventos,
caracterizando assim o sistema de trocas e de dependência mútua. Dessa forma, as
expectativas dos variados grupos de interesse participante deste sistema devem ser
equilibradas afim de garantir a eficácia dos relacionamentos.
20
3.1.1 Sistema de trocas mútuas empresa/stakeholder
A identificação dos grupos de interesses organizacionais, bem como suas

expectativas e como a empresa pode suprir tais demandas é a fase inicial quando se
trata de gestão de stakeholders. Em seguida, é de fundamental importância procurar
conhecer quais são os ganhos, as perdas e as contribuições de cada um dos
Stakeholders identificados. (TAB. 1)
TABELA 1 - Relação de trocas entre empresa e stakeholders
Stakeholders A empresa dá A empresa recebe
Emprego, cidadania corporativa,

Reputação, endosso, tendências,
Sociedade e responsabilidade, investimentos
opinião pública informação, imagem.
sociais, treinamento, conhecimento.
Recursos (impostos), construção da

Legislações, regulamentações, incentivos
engrenagem econômica, redução do
Governo fiscais.
desemprego, educação.
Produtos, serviços, marca, Recursos, fidelidade, indicação,

Clientes /
Consumidor conteúdo, conhecimento, sentido, reputação, imagem, credibilidade,
Final
pertencimento, benefícios preferência.
Retorno, valor, segurança, Metas, governança, padrões,

Acionistas confiança, futuro. experiência, monitoramento, recursos.
Recursos, plano de carreira, Trabalho, motivação, liderança,

conhecimento, treinamento, conhecimento, capital intelectual,
Funcionários
ambiente, pertencimento. criatividade, inovação.
Informação, recursos, respeito,

Colaboração, visibilidade, incentivo,
responsabilidade, compromisso,
ONGs melhores práticas.
parceria.
Comunidades Interações, atendimento, Retorno, informações, insights,

online informação, validação, respaldo. engajamento, opiniões, efeito viral.
Recursos, oportunidades, Especialização, dedicação, compromisso,

desenvolvimento, networking, conhecimento, recursos, metodologias,
Fornecedores
reputação, projetos, serviços. matéria-prima, processos, infraestrutura.
Fonte: Adaptado de “GESTÃO DE STAKEHOLDERS”... (2010).
21
Em tempos em que as organizações têm buscado o aprimoramento de

método que ampliem a geração de valor e não mais de lucro, a adoção de uma
gestão baseada em stakeholders se mostra uma alternativa coerente e definitiva.
Não se pode deixar de dar enfoque aos aspectos éticos norteadores da estão de
stakeholders, explicitados na busca pela satisfação de toda a rede de
relacionamentos e não só de um elemento da mesma (DONALDSON e PRESTON,
1995; GIBSON, 2000 e CARROLL, 2004 apud DELGADO, 2011).
Como explica Asher, Mahoney e Mahoney (2005 apud Mainardes et al.,
2011), com o passar dos anos a teoria do stakeholders vem ganhando mais e mais
destaque, deixando de ser um assunto de importância secundária no processo
decisório das organizações. Com base em Andriof et al. (2002), o autor ainda
salienta que adotar a prática da gestão baseada em stakeholders é atitude típica das
empresas consideradas mais modernas, talvez pelo aumento da pressão por
resultados satisfatórios na atualidade. Assim, as empresas contemporâneas vêm
procurando identificar seus principais stakeholders com o intuito de poder
estabelecer um certo domínio e estruturar uma gestão que favoreça todos elementos
dessas relações.
Sob o entendimento de Freeman (1994 apud Delgado, 2011) o gerenciamento
baseado nos stakeholders divide-se em três níveis:
 Nível racional: quando é desenvolvido e posto em prática o
mapeamento dos stakeholders visando descobrir quais suas necessidades e
como estes grupos poderão beneficiar ou não a organização;
 Nível do processo: fase em que se realiza uma análise do ambiente em
que ocorrem os processos produtivos da empresa para então avaliar se os
locais atendem de fato as necessidades dos grupos de interesse
identificados previamente;
 Nível transacional: momento de reflexão sobre a comunicação mantida
com os stakeholders, ou seja, como ocorre a interação com tais grupos e
como a empresa aplica suas decisões com relação a eles, como se dá a
negociação e exposição das necessidades. Ao final, as informações de
todas as fases são cruzadas e servem para alimentar deliberações sobre
como melhor se relacionar com os grupos mapeados.
22
3.2 Mapeamento dos Stakeholders de uma organização
Objetivando o conhecimento, entendimento e manutenção de

relacionamentos de trocas satisfatórias para todas as partes, busca-se inicialmente
uma forma de realizar o levantamento dos membros como indivíduos, grupos e/ou
instituições que compõem a rede de relacionamentos corporativos de uma
organização.
Bourne e Walker (2005 apud Lyra, Gomes e Jacovine, 2009) destacam a
realização de estudos empíricos pautados na ideia de mapear os grupos chave
relacionados as empresas, bem como o poder de desses grupos em impactar
positiva ou negativamente os projetos da entidade.
Com base nessa concepção, a construção de um mapa de stakeholders se
mostra uma ferramenta capaz de cumprir o papel de evidenciar cada um dos
elementos interessados. Contemplando os stakeholders específicos que são
afetados ou que afetam os projetos e ações da organização, a lista resultado do
mapeamento realizado também deve apresentar um esquema de categorização dos
mesmos destacando os grupos mais representativos e que deverão, mais adiante,
portanto serem priorizados. (TAKADA e BELLOTTI, 2013)
3.3 Classificação dos tipos de Stakeholders
Diante de diversos indivíduos e entidades que possuem algum tipo de

interesse em determinada organização ou que influenciam suas atividades de
alguma maneira, é comum a dúvida por parte do administrador sobre quais ações
são mais adequadas para serem aplicadas na relação com esses grupos. Antes
mesmo de identificar os stakeholders de uma empresa é conveniente conhecer
como eles podem ser classificados. Takada e Bellotti (2013) defendem a separação
dos stakeholders em dois grupos:
 Stakeholders primários: Diretamente relacionados com a cadeia de
valor da empresa. Empregados (gestores e operacionais diretos e indiretos)
Investidores e proprietário, Clientes, Fornecedores e parceiros;
 Stakeholders secundários: Público que tem interesse e influência no
negócio mesmo sem participar diretamente de sua cadeia de valor (Governo,
23
Legislação, ONGs, Sociedade civil, Sindicatos, Mídia, Academia,

Associações comerciais, Competidores, Comunidade local).
Além do entendimento da divisão dos stakeholders em internos - aqueles que
estão no ambiente interno da organização participando diretamente do processo
produtivo - e externos - grupos que podem ganhar ou perder de alguma forma com
as atividades da empresa mesmo não estando inseridos no ambiente interno e não
contribuído diretamente com o processo de produção – foram estudadas outras
formas de classificação considerando variados aspectos relacionados a capacidade
geração de valor e ao grau de influência dos stakeholders na empresa (DELGADO,
2011, p. 31).
O processo de desenvolvimento da teoria dos stakeholders foi impulsionado a
partir do início da década de 1990 com a publicação de obras de diferentes autores
abordando o tema que, até então, era ainda menos explorado que atualmente. Em
cada um dos estudos publicados nota-se uma visão particular acerca da
classificação dos stakeholders com base em sua importância para a organização.
Assim, os estudos de Mainardes et al. (2011) enfatizam as seguintes opiniões sobre
a tipologia dos stakeholders e tornam explícita a evolução do conceito ao longo dos
anos:
 Clarkson (1995) defende a divisão dos stakeholders em primários
(aqueles que possuem relação contratual com a empresa a exemplo dos
funcionários, fornecedores, acionistas, dentre outros) e secundários (aqueles
que não possuem contrato firmado com a empresa, tais como órgãos
ambientais, sociedade e governo).
 Goodpaster (1991) acredita em estratégicos e formais como os dois
tipos de stakeholders, sendo os primeiros capazes de impactar diretamente
nas decisões do núcleo devido ao seu grau de influência, e, os morais,
aqueles que sofrem as consequências das decisões tomadas pela gestão.
 Para Savage et al. (1991) os grupos de interesse são tipificados como
aqueles que contribuem de alguma forma para a prosperidade da empresa,
além dos que podem prejudicá-la através de suas ações.
 Sob a ótica de Mitchell, Agle e Wood (1997) deve-se agrupar os
stakeholders de uma organização levando em consideração os aspectos
poder, legitimidade e urgência para, assim, determinar quais deles terão
24
prioridade no atendimento de seus interesses. Esse modelo de classificação

recebeu o nome de Salience.
 Rowley (1997) não reconhece o poder de influência individual dos
stakeholders em uma organização, e sim a rede formada por todos estes
grupos identificados na mesma.
 Já para Scholes e Clutterbuck (1998) a classificação deve se
fundamentar em fatores “poder de influência, impacto na organização e
afinidade com os objetivos da organização”.
 Usando como referência os recursos dos quais uma organização
precisa para se manter em funcionamento, Frooman (1999) mensura o grau
de influência e dependência na relação empresa/stakeholders através de
uma matriz.
 Kamann (2007) busca identificar os grupos de interesse mais
relevantes de uma organização para em seguida poder distinguir aqueles
que se deve monitorar mais de perto e manter satisfeitos daqueles que não
necessitam de tanta preocupação. Assim, o autor constrói e utiliza um
sistema de níveis.
 A proposta de Fassin (2009) agrupa de um lado os stakeholders
clássicos da teoria base como acionistas, clientes, funcionários, entre outros;
de outro lado, stakeholders que não possuem interesse direto nas atividades
da organização e que agem com o intuito de preservar os interesses de
outros grupos de indivíduos. Há ainda um terceiro grupo que compreende as
entidades regulamentadoras as quais não se relacionam diretamente com as
empresas, mas que estabelecem padrões a serem seguidos.
Alguns estudiosos consideram a identificação empírica dos stakeholders de
uma organização como uma uma tarefa simples de ser executada por se resumir no
conhecimento da estrutura e dos processos que compôem o ambiente
organizacional. No entanto, é possível e comum surgirem dilemas a respeito de
identificar quem influencia e que não influencia. Para saná-los, com o passar dos
anos, foram desenvolvidos alguns modelos que orientam os gestores na
identificação de seus stakeholders (DELGADO, 2001).
25
3.3.1 Modelo de saliência de stakeholders
Na intenção de auxiliar as organizações no momento da abordagem dos

stakeholders, são sugeridos três atributos de priorização que atuam no sentido de
guiar os gestores na busca da melhor maneira de agir com cada um deles. Tais
critérios são: poder, legitimidade e urgência. (MITCHELL et al., 1997 apud LYRA,
GOMES e JACOVINE, 2009).
Chamada de Modelo Salience, a hipótese desenvolvida por Michell, Agle e
Wood (1997) supõe que são os diversos grupos de interesse relacionados à
organização os grandes influenciadores das decisões estratégicas tomadas pela alta
gerência. Além disso, o modelo sugere a necessidade de satisfação das
necessidades dos stakeholders priorizando-os conforme sua importância/relevância,
sendo este critério definido por três vertentes, a saber.
 Poder: Capacidade de exercer influência sobre os indivíduos induzindo-
os a agir em conformidade com a solicitação daquele que detém esse
atributo. O poder do stakeholder na maioria das vezes pode ser
exemplificado por leis, direitos, ameaças, recursos, força entre outros;
 Legitimidade: conhecimento de que as ações da organização são
adequadas à realidade social que a envolve;
 Urgência: caracteriza situações em que a entidade terá de atender
preferencialmente os stakeholders com necessidades que exijam um menor
tempo de resposta para obter satisfação da demanda. (MAINARDES et al.
2011, p. 4)
Por meio da combinação dos três atributos do modelo Salience é possível
notar a existência de outras sete categorias de stakeholders (MITCHELL et al., 1997
apud LYRA, GOMES e JACOVINE, 2009). Esse fenômeno é explicitado na FIG. 2.
26
FIGURA 2 - Tipos de stakeholders segundo o modelo de saliência
Fonte: Mitchell et al. (1997, p. 874 apud Lyra, Gomes e Jacovine, 2009, p. 42).
 Stakeholder adormecido: Apesar de ter poder de influência nas

decisões da organização, não tem urgência e nem legitimidade, fazendo
com que seu poder permaneça sem uso;
 Stakeholder arbitrário: Não possui urgência ou poder de influenciar,
apenas legitimidade, tendendo a agir com mais vigor no que diz respeito a
responsabilidade social;
 Stakeholder Reivindicador: Pelo fato de possuir maior urgência sua
priorização deve ser considerada;
 Stakeholder dominante: Com os atributos poder e legitimidade
associados, esses stakeholders são mais visados e atuantes;
 Stakeholder perigoso: Ações agressivas e confrontantes são típicas de
stakeholders que não possuem legitimidade, mas aliam poder e urgência;
 Stakeholder dependente: Embora alie urgência e legitimidade, busca
apoio no poder de outros stakeholders para alcançarem seus objetivos junto
a empresa;
 Stakeholder definitivo: Esse tipo de stakeholder detém os três atributos
e, por isso, deve ser priorizado sumariamente (LYRA, GOMES e JACOVINE,
2009 apud MITCHELL et al., 1997).
27
3.3.2 Modelo de dominância de stakeholders
O conceito de dominância, corporativamente falando, difere da ideia de

saliência proposto por Michell, Agle e Wood (1997). A distinção entre os dois
modelos reside no fato de que o modelo Salience diz respeito à importância que a
gestão da organização atribui ao stakeholder, ao passo que, o modelo de
dominância é baseado na maior capacidade de alguns stakeholders sobre outros de
extrair benefícios da empresa (BOAVENTURA et al., 2013 apud MASCENA et al.,
2015).
Percebe-se então a possibilidade da hierarquização dos stakeholders ser
realizada de duas formas isoladas ou, preferencialmente, coordenadas no que
concerne à priorização. Por meio dessa visão, as lideranças administrativas
empregam sua percepção de stakeholders mais importantes ao andamento do
negócio (Modelo Salience) distribuindo doses de atenção conforme o nível da
cadeia. Não obstante, as consequências desse modelo de gestão acabam por
formular um outro (modelo de dominância), que organiza os stakeholders de acordo
com o seu nível de atendimento, ou seja, os priorizados são aqueles que recebem
mais recursos ao longo das atividades (MASCENA et al., 2015).
3.3.3 Matriz de Savage et al. (1991)
Uma outra forma de perceber e categorizar o conjunto de partes interessadas

nos projetos da empresa é a matriz proposta por Savage et al. (1991), utilizando
como parâmetros as tendências colaborativas ou ameaçadoras desses stakeholders
(NORO, 2012).
Esta prática consiste em um procedimento que sucede a identificação dos
stakeholders-chave e é composto pela avaliação crítica de quais deles estariam
mais propensos a cooperar com a organização ou ameaça-la (LYRA, GOMES e
JACOVINE, 2009). Quatro categorias de identificação pelo modelo de Savage et al.
(1991) aparecem na FIG. 3.
28
FIGURA 3 - Tipos de stakeholders segundo o modelo de Savage et al. (1991)
Fonte: Savage et al. (1991, p. 65 apud Lyra, Gomes e Jacovine, 2009, p.43).
 Stakeholders dispostos a apoiar: Sua capacidade de cooperar é grande

e possui capacidade ameaçadora insignificante;
 Stakeholders marginais: Suas tendências de cooperação e de ameaçar
não são expressivas nem atuantes;
 Stakeholders não dispostos a cooperar: Possuem alta propensão em
ameaçar, e quase nunca cooperam;
 Stakeholders ambíguos: Tanto possuem alto potencial de cooperar
quanto de ameaçar. Seus interesses divergem.
Através da percepção da relevância de um stakeholder potencialmente
cooperador são abertas possibilidades de reforço e criação de novas relações. Não
é recomendável ignorar a capacidade de cooperação em detrimento da propensão
ameaçadora. Em vez disso, é fundamental perceber a proporcionalidade direta entre
a dependência e o nível de cooperação do stakeholder, voltando as atenções para o
monitoramento, envolvimento e reconhecimento de suas necessidades (SAVAGE et
al. ,1991 apud LYRA, GOMES e JACOVINE, 2009).
29
3.3.4 Modelo de Mainardes et al. (2011)
Um novo modelo de categorização de stakeholders defende a existência de

cinco grupos de influência, além de um sexto grupo que, mesmo detectado, não atua
de nenhuma maneira e se caracteriza como irrelevante. Inspirada no procedimento
teórico desenvolvido por Whetten (1989), a ideia do novo modelo sugere a
incidência de seis grupos de observação classificados com base em seu nível de
influência mútua mantida com a empresa em que atuam (MAINARDES et al., 2011).
 Stakeholder regulador: Esse tipo de Stakeholder exerce muita
influência sobre a empresa, enquanto que a mesma vem a influenciá-lo de
maneira branda ou de nenhuma maneira;
 Stakeholder controlador: Caracteriza-se quando influencia e também é
influenciado pela organização, sendo que o seu nível de influência supera o
da empresa;
 Stakeholder dependente: Quando este é fortemente influenciado pela
empresa, mas sua influência sobre a mesma é insignificante ou nula, o
tornando subordinado as decisões da gestão para obter benefícios;
 Stakeholder passivo: A relação de influência é recíproca, porém a
organização possui maior nível de decisão obtendo a aceitação deste;
 Stakeholder parceiro: Quando o nível de influência mútua é equiparado
entre as partes da relação. Nesse caso as decisões são tomadas de forma
compartilhada;
 Não stakeholder: quando não é detectado nenhuma forma de influência
entre este e a organização.
As relações de influência mútua descritas acimas podem ser melhor
visualizadas na FIG. 4, em que as setas de ligação entre os elementos representam
essas tais relações e sua intensidade é percebida de acordo com a espessura
(MAINARDES et al., 2011).
30
FIGURA 4 - Categorias de stakeholders segundo o modelo de Mainardes et al. (2011)
Fonte: Mainardes et al. (2011, p. 9)
É interessante ressaltar que o presente modelo soa como um resgate da

Teoria inicialmente proposta por Freeman (1984) no que diz respeito a defesa de
que as decisões corporativas devem ser pautadas no potencial influenciador
característico dos relacionamentos de interesses mútuos (MAINARDES et al., 2011).
3.2 Gerenciamento de stakeholders
A abordagem administrativa que propõe a identificação, categorização e

monitoramento das partes interessadas em um negócio, como já visto, revela-se
como uma das principais formas de gerar e manter bons resultados sem abrir mão
da satisfação máxima de todos os envolvidos. Integrar, atender demandas e
administrar expectativas são medidas primárias no gerenciamento de stakeholders.
Considerando os diversos projetos desenvolvidos etapa por etapa em toda e
qualquer organização, visualiza-se a empresa em plena atuação como um conjunto
de projetos estrategicamente planejados e colocados em prática frequente e
continuamente. Assim, sob a visão da gestão de projetos, os stakeholders são vistos
como os grupos que exercem influência, pressionam, contribuem e possuem
31
interesse na evolução dos projetos propostos e desenvolvidos na empresa com a

qual têm vínculo.
No universo empresarial, o termo projeto pode ser definido como um processo
composto por um conjunto estruturado de atividades preestabelecidas cuja
execução procura obedecer a cronogramas, previsões orçamentárias e estimativas
de utilização dos recursos necessários. Assim, o produto ou serviço resultante de
um projeto possui características singulares desejadas desde a etapa de idealização
do empreendimento (ISO 10006, 2000 apud FERREIRA et al, 2013).
Buscando padronização, planejamento eficaz, qualidade do produto final e
excelência produtiva, as organizações modernas têm adotado a estrutura de
projetos para obter bens e serviços compatíveis com as expectativas próprias e
também as dos stakeholders relacionados (FERREIRA et al, 2013).
Ressalta-se, então, o papel decisivo do gerenciamento de stakeholders no
sentido de manter o foco e o direcionamento do projeto evitando desvios e
interrupções consequentes de pendências existentes entre a empresa em si e as
partes interessadas. Para tanto, o gerente de projetos fica incumbido de administrar
as atividades coordenando-as sem negligenciar a necessidade da conexão e
comunicação com os stakeholders (DAYCHOUM, 2005 apud NORO, 2012).
Sob tal perspectiva, o gerenciamento das partes interessadas passa a ser
entendido como um processo de comunicação caracterizado pelo diálogo entre os
stakeholders e a gerência do projeto. Dessa maneira, há que se esperar o
conhecimento e a compreensão de ambos os lados da deliberação a respeito do
momento pelo qual os mesmos passam em termos corporativos (PEIXOTO, NETO e
MAZZUCHELLI, 2010).
Então, faz-se pertinente o reconhecimento da gestão de stakeholders como
sendo o próprio gerenciamento das comunicações intra e extra organizacionais com
vistas a suprir necessidades e eliminar disparidades e contratempos com os
envolvidos no projeto (PMI - Project Management Institute, 2004 apud NORO, 2012).
As organizações devem a partir de então estar cientes da tamanha
responsabilidade de integrar seus diversos stakeholders estabelecendo uma espécie
de logística flexível que consiga diagnosticar os diferentes interesses e trabalhar
para satisfazê-los (HANASHIRO et al.,2008 apud NORO, 2012).
32
De maneira que o ordenamento das atividades de gestão dos stakeholders

tende a obedecer a sequência dos passos listados a seguir (TEIXEIRA,
DOMÊNICO, 2008 apud NORO, 2012).
1º. Identificar os stakeholders mais relevantes independentemente de
serem internos, externos ou de interface;
2º. Reconhecer dentro do grupo de stakeholders identificados aqueles que
tem potencial de impacto negativo ou ameaçador;
3º. Reconhecer também as partes interessadas que tenham aptidão
colaborativa, bem como aqueles com tendência tanto de cooperação quanto
de impacto negativo, e também os que se posicionam de maneira marginal;
4º. Estabelecer estratégias de gerenciamento adequadas a cada
subconjunto de stakeholders identificados anteriormente (envolvimento com
os apoiadores, defesa contra os não apoiadores, cooperação com os que se
posicionam de forma ambígua e monitoramento com os marginais);
5º. Empregar técnicas de gestão que minimizem os impactos negativos e
elevem o grau de cooperação dos stakeholders.
3.2.1 Engajamento de stakeholders
Com o objetivo de auxiliar a liderança administrativa no momento de delinear

estratégias de ação compatíveis com o contexto dos projetos, torna-se
imprescindível a inclusão das opiniões dos stakeholders. Para tanto, é de suma
importância transcender a relação com as partes envolvidas, ou seja, não apenas
comunicar e mantê-las informadas, mas buscando ampliar a interação agregando
seus pontos de vista para que sejam considerados no processo decisório (TAKADA
e BELLOTI, 2013).
Quando se fala em engajamento de stakeholders, a comunicação com cada
um desses diferentes indivíduos ou grupos é percebida como base da formulação
das estratégias, uma vez que é constantemente buscada a observância das
expectativas que os levaram a apoiar e se envolver em determinado projeto
(KRETAN et al, 2008 apud NORO, 2012).
A etapa de engajamento de stakeholders requer um gerenciamento ativo que
consiste na combinação entre diálogo e trabalho conjunto em prol da satisfação das
necessidades e expectativas, dando tratamento adequado às questões no tempo em
33
que aparecem. Não obstante, se faz fundamental o monitoramento do engajamento,

afim de controlar e regular o grau de envolvimento das partes interessadas ao longo
do projeto, revendo estratégias e corrigindo possíveis desajustes nas relações para
garantir o alcance dos propósitos iniciais (PMI - Project Management Institute, 2013).
A princípio, como consta no PMBok Guinde (2013), é essencial conhecer o
grau de engajamento de cada parte envolvida no projeto visando compará-lo com o
engajamento pretendido pela gestão de projetos para cada uma delas. Há diferentes
tipos de classificação de stakeholders quanto a seu nível de engajamento:
 Stakeholder desinformado - desinformado a respeito do projeto e de
seus propósitos e impactos;
 Stakeholder resistente - inteirado ao projeto e suas consequências,
embora pouco flexível;
 Stakeholder neutro – conhecedor do projeto, mas se posiciona de
maneira marginal e apática;
 Stakeholder apoiador - inteirado ao projeto e suas consequências se
posicionando a favor de decisões benéficas;
 Stakeholder líder - inteirado ao projeto e suas consequências se
empenhando em ações que garantam o êxito do projeto junto a empresa.
Para lidar com os variados stakeholders que se engajam de maneiras e graus
diferentes ao projeto, as organizações dispõem de técnicas de envolvimento que
possam abranger os diversos grupos de interesse procurando envolve-los da melhor
forma (TAKADA e BELLOTI, 2013):
 Consulta - Atua no sentido de entender como o stakeholder enxerga o
projeto, embora sem diálogo a respeito do tema. A consulta nada mais é do
que uma análise sobre temas que são do interesse das partes envolvidas;
Diálogo - Momento em que os grupos de interesse mantêm conversas a
respeito do tema a ser desenvolvido em um projeto. Aqui são discutidas
posturas e avaliados os pontos de vista de ambas as partes.
 Resolução de Conflitos – Ainda utilizando o recurso do diálogo, porém
com o intuito de aumentar o engajamento do stakeholder evitando e
solucionando possíveis atritos de opiniões que venham a prejudicar o projeto
em que se envolvem.
34
 Parceria – Por meio de contratos resultantes de negociações, são

desenvolvidas as atividades definidas em planejamento de projeto
delegando responsabilidades e funções cabíveis a cada membro da relação.
 Empoderamento – Significa engajar ao máximo os stakeholders
atribuindo a eles autonomia para tomar decisões importantes. Um exemplo é
inclusão em conselhos deliberativos.
Como tática para um bom gerenciamento do engajamento das partes
interessadas de uma empresa as reuniões se sobressaem, constituindo um modo
simples e eficaz de transmitir informações através de diálogo, além de captar
percepções, propiciar o conhecimento de possíveis insatisfações dos envolvidos no
projeto. Tal recurso configura uma das formas mais precisas de comunicação
corporativa (PMI - Project Management Institute, 2013).
A premissa de que stakeholders inteirados sobre os acontecimentos, fases,
decisões e atividades relacionados ao projeto tendem a se mostrar aliados fortes
comprova-se no decorrer dos empreendimentos. A possibilidade de prever e montar
defesa conta os riscos nos quais o projeto esteja envolto fica mais aparente uma vez
que o engajamento de stakeholders seja aplicado sistematicamente (TAKADA E
BELLOTI, 2013).
O processo do engajamento das partes interessadas é dinâmico e requer
planejamento cuidadoso para que se tenha êxito não apenas nas etapas de
engajamento, mas, principalmente, na integração dos resultados e
aprendizados aos processos de gestão e tomada de decisão (governança)
da empresa. O processo de engajamento também demanda investimento
na construção de confiança e comprometimento com a escuta e com a
construção de respostas que beneficiem tanto o stakeholder como a
organização (TAKADA E BELOTTI, 2013 p. 33/34).
Em síntese, o gerenciamento do engajamento das partes interessadas

expressa sua tamanha importância tanto durante os projetos, quanto no cotidiano
das organizações de forma a reduzir os riscos do projeto ou negócio não alcançar os
resultados esperados frustrando um grupo considerável de envolvidos. Cabe, ainda,
frisar o papel decisivo do gerente de projetos no sentido de zelar para que as
atividades fluam da maneira planejada e sem maiores contratempos.
35
4 METODOLOGIA
Tendo sido escolhido como objeto da pesquisa o paradigma fenomenológico

dos valores gerados pela correlação integrada dos stakeholders com a organização,
é chegado o momento de determinar as medidas cientificamente mais indicadas
para sanar as indagações erguidas no contexto do estudo (COLLINS e HUSSEY,
2005).
Nessa visão, o papel da metodologia em projetos está voltado para a
definição exata daquilo que deve ser feito para cumprir com os objetivos
estabelecidos previamente. Em outras palavras, trata-se do delineamento preciso,
planejado e estratégico que direciona o pesquisador através de um conjunto de
métodos necessários ao desenvolvimento efetivo de seu trabalho (ROESCH, 2005).
Para o alcance do propósito da presente pesquisa, adotou-se uma série de
procedimentos, tais quais a classificação da pesquisa como qualitativa, método de
delineamento baseado em estudo de caso, escolha das entrevistas como técnicas
de coleta de dados, além da análise de dados fundamentada na análise de
conteúdo.
4.1 Caracterização da pesquisa
No estudo realizado optou-se pela subjetividade do método qualitativo, pelo

qual são examinados fatos e perspectivas do comportamento social para então
compreendê-los (COLLINS, HUSSEY, 2005). A escolha de tal método justifica-se
pela garantia da obtenção de projeções verídicas devido ao seu caráter informal e
não engessado de abordar os representantes da unidade de pesquisa, os quais
deixam transparecer aquilo que têm em mente com relação as atividades da
organização onde atuam. No entanto, os métodos qualitativos apresentam riscos
caso seus resultados sejam interpretados e aplicados de maneira distorcida devido a
flexibilidade desses métodos (AAKER, KUMAR, DAY, 2004). Para evitar tais
disparidades, o pesquisador deve se policiar para que no decorrer de seu trabalho
não se sinta tentado a impor sua própria visão (ROESCH, 2005).
Quanto a seu propósito, o estudo caracteriza-se como uma pesquisa
exploratória, uma vez que se destina a esclarecer pontos sobre os stakeholders e
elaborar um panorama de identificação e classificação buscando o entendimento de
36
todos os fatores envolvidos na cadeia de relacionamentos da empresa para, assim,

gerar um know how consistente. Esse tipo de pesquisa é utilizado quando se busca
o conhecimento dos diversos fatores acerca de um determinado problema, lançando
mão de métodos qualitativos, não estruturados e flexíveis para que o processo de
investigação transcorra de forma a suprir os questionamentos do problema inicial
sem a influência de percepções existentes antes do início da pesquisa (AAKER,
KUMAR, DAY, 2004).
4.2 Unidade de análise e observação
Uma unidade de caso pode ser exemplificada por indivíduos, grupos,

organizações, conjuntos de relações, comunidades, nações, eventos, entre outros
(GIL, 2002).
Para compor a unidade de análise e observação da pesquisa, devem ser
elencados elementos chave dos quais são absorvidas as informações exatas para
cumprir com o que o estudo se propõe. A localização física dessas informações,
mesmo que fragmentada, constitui um ambiente propício à coleta dos dados
buscados (COLLINS, HUSSEY, 2005).
A unidade de análise e observação, no caso desta pesquisa foi a empresa
Agrocity Mineração Ltda. com sede administrativa na cidade de Curvelo/MG e
detentora de minas de exploração de quartzo na região rural da cidade de
Gouveia/MG.
Dessa forma, o gerente administrativo e o gerente de pesquisas da Agrocity
Mineração LTDA e forneceram as informações que determinaram a conclusão do
estudo.
4.3 Técnicas de coleta de dados
A utilização do estudo de caso nas pesquisas requer senso de perícia e um

teor de habilidade superior. Isso porque, nesse delineamento de estudos, exige-se o
emprego de múltiplas técnicas de coleta de dados para extrair resultados
contundentes (GIL, 2002).
Como forma de obtenção de dados no contexto do estudo de caso, as
entrevistas focalizadas atuaram como instrumento para esse fim. Esse tipo de
37
entrevista exige atenção e manejo por parte do entrevistador para evitar que
ocorram desvios de foco no decorrer da entrevista. Constitui, contudo, um método
que não requer roteiros, ou seja, apesar de estar focado em um tema específico é
uma técnica livre (Gil, 1991).
Somaram-se ás entrevistas focalizadas nesta monografia a análise de
conteúdo documental como por exemplo arquivos e registros contidos na empresa
sobre colaboradores e clientes, descrita como sendo muitas vezes a forma mais
indicada para levantamento de dados sociais (Gil, 1991).
No caso da pesquisa a ser realizada, os procedimentos de coleta de dados
foram realizados no escritório administrativo da Agrocity Mineração Ltda. situado na
cidade de Curvelo/MG e na sede operacional da jazida de extração de quartzo.
Com isso, foi possível a absorção máxima das informações pertinentes à
pesquisa junto a unidade de análise e observação.
4.4 Técnicas de análise de dados
De posse da gama de conteúdo adquirido através da coleta de dados, teve

início a etapa de tratamento das informações. Cabe salientar a relação direta entre a
habilidade dos respondentes em expressar suas opiniões e a qualidade do material
colhido pelo pesquisador. Nesse sentido, aplica-se a análise de conteúdo como
técnica de análise de dados, normalmente em forma de textos que forneçam com
fidelidade o relato dos respondentes (ROESCH, 2005).
Como o foco está na interpretação que se atribui aos dados do estudo, o ideal
é que haja uma preocupação em preservar a real mensagem passada pelo
entrevistado, isto é, construir uma análise isenta de equívocos e ideias próprias e
genéricas que reduzem a credibilidade e a confiabilidade das informações (GIL,
2002).
Para concretizar os objetivos propostos foram aplicados separadamente os
modelos de saliência, colaboração/ameaça e complementando com preceitos
teóricos encontrados no PMBoK guinde (2013), formando um instrumento padrão
para categorizar os stakeholders identificados na etapa das entrevistas e análises
documentais.
38
5 RESULTADOS E ANÁLISES
5.1 Identificação dos Stakeholders
Para a realização do mapeamento de partes interessadas a que se propôs o

presente estudo a empresa Agrocity Mineração Ltda. foi escolhida como fonte de
referências e observação para a coleta das informações demandas pela pesquisa.
Com 74 colaboradores espalhados pelos setores de lavra, beneficiamento,
transporte, manutenção de equipamentos e máquinas, administrativo/financeiro,
entre outros; a empresa mineira explora o subsolo de suas jazidas retirando para
comercialização quartzo e finos de quartzo utilizados no setor de siderurgia e
construção civil, respectivamente.
O alcance dos resultados da pesquisa tornou-se possível a partir do emprego
de técnicas metodológicas de coleta de dados, com destaque para as entrevistas
focalizadas e a análise documental. No decorrer do trabalho, houve a necessidade
de visita de reconhecimento da área onde a jazida de quartzo se localiza, visando
saber mais a respeito dos moradores da região e também absorver as impressões
dos trabalhadores do setor primário da empresa.
Com a junção dos preceitos teóricos acerca do gerenciamento baseado em
stakeholders à obtenção de informações diretamente de uma empresa que vivencia
o tema, mais as técnicas de dados, puderam ser identificados alguns grupos de
interesse interna e externamente à Agrocity Mineração. Mais especificamente
falando, a maior parte das informações foi obtida através de conversas das quais foi
feita uma síntese que deu origem às respostas procuradas desde o início do estudo.
O gerente administrativo financeiro, Geraldo Magela da Fonseca e o gerente de
pesquisas, José Kennedy Roque foram os que mais contribuíram para o
enriquecimento da pesquisa fornecendo informações valiosas. Foram ouvidos
também 30 (trinta) colaboradores dos setores de lavra, beneficiamento, transporte e
manutenção. Houve conversas via e-mail e telefone com 10 (dez) fornecedores
considerados chave para a empresa, além de 01 (um) proprietário de terras e 02
(dois) representantes da comunidade local que também foram entrevistados por
telefone.
Conforme o que pode ser inferido do processo metodológico realizado, foram
elencados os principais grupos de influência relacionados à Agrocity Mineração,
39
dando forma ao mapeamento dos stakeholders. Posteriormente os stakeholders

listados foram inseridos no modelo Salience de Mitchell et al. (1997), na matriz de
Savage et al. (1991) e em um terceiro baseado no exemplo de rede/poder presente
na 5ª edição do PMBoK guinde (2013).
A TAB. 2 apresenta o mapa de grupos de partes interessadas da Agrocity
mineração Ltda. classificado em concordância com o modelo de saliência de
stakeholders desenvolvido por Mitchell et al. (1997). Através desse método de
classificação foi possível verificar as categorias em que se enquadram os grupos
identificados atribuindo eles ou não características tais que poder, legitimidade e
urgência.
TABELA 2 - Classificação dos stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. conforme Mitchel et al.
(1997)
Grupos de
Poder Legitimidade Urgência Classificação
Stakeholders
Sócios X X X Definitivos
Clientes X X X Definitivos
Colaboradores X Arbitrários
Comunidade local X X Dependentes
Diretoria X X X Definitivos
DNPM X X Dependentes
Fornecedores X Arbitrários
Órgãos ambientais X X X Definitivos
Proprietários de
X Arbitrários
terras
Sindicato X Adormecido
Fonte: Adaptado de Mitchell et al. (1997, p. 874 apud Lyra, Gomes e Jacovine, 2009, p. 46) aos
resultados da pesquisa.
A relação entre a capacidade ameaçadora e o potencial colaborativo dos

stakeholders encontrados em pesquisa proporcionou a visualização da classificação
destes através do método idealizado por Savage et al. (1991). Percebe-se a
predominância de partes interessadas que se categorizam como dispostos a
40
colaborar com a organização, enquanto que apenas dois dos grupos classificam-se
como marginais demandando monitoramento contínuo. (TAB. 3)
TABELA 3 - Classificação dos stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. conforme Savage et al.
(1991)
Grupos de Potencial Potencial

Classificação
Stakeholders Ameaçador Colaborativo
Sócios Baixo Alto Disposto
Clientes Alto Alto Ambíguo
Colaboradores Baixo Alto Disposto
Comunidade local Baixo Baixo Marginal
Diretoria Baixo Alto Disposto
DNPM Baixo Baixo Disposto
Fornecedores Baixo Alto Disposto
Órgãos ambientais Baixo Alto Disposto
Proprietários de terras Baixo Baixo Disposto
Sindicato Baixo Baixo Marginal

Fonte: Adaptado de Savage et al. (1991, p. 65 apud Lyra, Gomes e Jacovine, 2009, p. 47) aos
Disposição em cooperar com a empresa tanto em situações de incertezas e

riscos quantos nos momentos de prosperidade é uma característica extremamente
valiosa para qualquer organização. Isso demonstra um nível alto de engajamento
das partes interessadas e contribui para que a administração tenha mais segurança
e se sinta apoiada para aplicar estratégias de ação desenvolvidas em consonância
com as opiniões e expectativas de todos os membros da rede.
A FIG. 5 traz o diagnóstico referente a classificação feita através da TAB. 3 ,
evidenciando mais uma vez a predominância de grupos de stakeholders com alto
potencial de colaboração e baixo potencial de trazer impactos negativos à empresa.
41
FIGURA 5 - Diagnóstico dos stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. conforme seu potencial
ameaçador e colaborativo
Potencial dos Stakeholders em ameaçar a Organização

ALTO BAIXO
Estratégia: Envolver os
DISPOSTOS
ALTO Sócios
Estratégia: Colaborar com os Colaboradores
AMBÍGUOS Diretoria
Potencial dos Clientes DNPM
Stakeholders Fornecedores
em colaborar Órgão ambientais
com a Proprietários de terras
Organização
BAIXO Estratégia: Monitorar os

Estratégia: Defender os
INDISPOSTOS MARGINAIS
Comunidade local
Sindicato
Fonte: Adaptado de Savage et al. (1991, p. 65 apud Lyra, Gomes e Jacovine, 2009, p. 48) aos
Para a gestão, é de importância decisiva o conhecimento de quais partes

interessadas são realmente parceiras e se mobilizam para melhorias nos métodos
deliberativos da empresa, bem como distingui-las daquelas que se posicionam de
forma incisiva frente as decisões da administração. Isso porque, à medida que se
identifica um stakeholder em situação de conflito com a organização, podendo
causar contratempos e problemas futuros, é possível monitorá-lo de maneira a
impedir tais embates de interesses. O Guia PMBoK de 2013 propõe que seja feita
uma medição da situação de determinado stakeholder com relação a empresa para
saber como ele se posiciona. Para isso observa-se o seu grau de influência nas
decisões da gerência, além do seu grau de interesse nas atividades da empresa. A
TAB. 4 exemplifica essa prática aplicada aos grupos identificados na Agrocity
Mineração Ltda.
42
TABELA 4 - Identificação dos stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. conforme PMI - Project
Management Institute (2013).
Grupos de
Influência Interesse Situação
Stakeholders
Acionistas Alta Muito Parceria
Clientes Alta Muito Parceria
Colaboradores Alta Muito Parceria
Comunidade local Baixa Pouco Parceria
Diretoria Alto Muito Parceria
DNPM Baixa Pouco Parceria
Fornecedores Alta Muito Parceria
Órgãos ambientais Alto Pouco Conflito
Proprietários de terras Baixa Pouco Parceria
Sindicato Baixa Muito Conflito

Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
5.2 Análise da influência que os stakeholders exercem na empresa
5.2.1 Sócios
Não apenas a Agrocity Mineração Ltda como também todo o grupo City Car
são negócios compostos pelo capital dos irmãos Afrânio César Ireno, Gilmar César
Ireno e José Ronaldo César Ireno. Os quais participam ativamente das decisões
junto à diretoria mantendo comunicação direta com todos os níveis hierárquicos.
Obviamente stakeholders como os sócios têm como principal interesse o
aumento dos lucros a cada período. No entanto, objetivos como a expansão das
atividades, a qualidade contínua de seus produtos e serviços, além do fortalecimento
das parcerias existentes são utilizados como indicadores para mensurar o grau de
retorno atingido pela empresa.
Já que são os maiores interessados no sucesso da mineração que
comandam, os sócios proprietários da Agrocity apresentam nível de cobrança
altíssimo com relação à gerência e monitoram de forma sistêmica o andamento e as
ações adotadas pelos gestores.
43
5.2.2 Clientes
As atividades de extração, lavra, beneficiamento e transporte de quartzo e de

finos de quartzo (cascalho) atendem a diversos clientes de Minas Gerais, sendo que
o principal é a siderúrgica Minas Ligas, situada na cidade de Pirapora.
A Minas Ligas é responsável por 90% (noventa por cento) do faturamento da
Agrocity Mineração, uma vez que possui fidelidade que já dura anos. Mensalmente a
siderúrgica informa as quantidades de material a serem enviadas a cada dia para
alimentar os fornos que produzem ligas metálicas.
Como a qualidade do produto final da Minas Ligas depende diretamente da
qualidade do minério adquirido, a empresa é claramente identificável como um
stakeholder de suma importância para a Agrocity.
A comunicação entre as partes é realizada por meio dos diretores de ambas,
no intuito de zelar pela saúde da relação comercial mantida. A gestão da Agrocity
Mineração considera a Minas Ligas como uma de suas maiores parceiras e oferece
prioridade para satisfazer as solicitações do cliente.
5.2.3 Colaboradores
Uma das categorias mais comuns de stakeholders, os colaboradores são a

força motriz também da Agrocity Mineração em todas as etapas do processo
produtivo até a entrega do material ao cliente, figurando, portanto, como uma das
mais relevantes partes interessadas.
Ao todo são 74 (setenta e quatro) trabalhadores que estão distribuídos pelos
setores de lavra, beneficiamento, transporte, manutenção, administrativo/financeiro e
gestão de pessoas, pesquisa e desenvolvimento e serviços gerais. A TAB. 5
apresenta essa divisão.
A escolaridade dos colaboradores da Agrocity Mineração Ltda. se dispõe no
seguinte percentual: 14% estão cursando ou possuem ensino superior completo;
25% possuem ensino médio completo ou estão cursando; e 61% encerraram os
estudos durante o ensino fundamental ou mesmo não possuem nenhum tipo de
instrução.
44
TABELA 5 - Distribuição dos colaboradores da Agrocity Mineração Ltda. por setores
Setores da empresa Nº de colaboradores
Lavra 04
Beneficiamento 44
Transporte 06
Manutenção 08
Administrativo/Financeiro e Gestão de pessoas 08
Serviços gerais 03
Pesquisa e Desenvolvimento 01
Os atributos de cooperação dos empregados se destacam sobre os de

ameaça. Esse fato pode ser justificado pela escassez de vagas de emprego no
mercado principalmente na região em que as minas de quartzo se localizam. Soma-
se a esse quadro suas expectativas de crescimento profissional e melhoria das
condições de vida.
A garantia da qualidade do material extraído depende do bom desempenho
de cada profissional, daí a preocupação por parte da empresa em mantê-los
motivados e engajados a todos os projetos e propósitos organizacionais.
5.2.4 Comunidade local
Mesmo não residindo a pequenas distâncias, as famílias que habitam os

arredores das jazidas de quartzo foram identificadas como stakeholders da Agrocity
Mineração considerando dois aspectos. O primeiro aspecto está relacionado ao fato
de que a empresa sempre procurou dar preferência à mão de obra local não só
visando a redução de custos com transporte e moradia, mas também pensando em
proporcionar oportunidade de emprego em regiões em que quase não há. O
segundo aspecto é observado através dos impactos socioambientais causados pela
atividade mineradora, ou seja, a comunidade local pode ser afetada negativamente
pela empresa.
Para minimizar os impactos negativos sobre as comunidades próximas às
minas a Agrocity tem buscado estratégias e ideias que favoreçam de alguma forma
45
aos mesmos. Uma das iniciativas recentes é um projeto que pretende destinar os
rejeitos oriundos da mineração de forma que não prejudiquem de nenhuma forma as
famílias e o meio ambiente.
5.2.5 Diretoria
A equipe de diretores da Agrocity Mineração age no sentido de garantir os

interesses dos sócios proprietários atuando junto à gerência em reuniões frequentes
que tem por objetivo planejar e definir as ações mais apropriadas para cada
situação. A posição dos diretores na cadeia hierárquica da empresa ilustra bem essa
relação direta com o nível de gerência e com os proprietários, conforme o
organograma que se segue na FIG. 6.
FIGURA 6 - Padrão hierárquico básico da Agrocity Mineração Ltda.
Sócios
Diretoria
Gerência
Setor Setor
Administrativo Operacional
Fonte: Elaboração do autor
Para a gerência, a direção é sinônimo de rigor e cobrança de resultados

satisfatórios. Não obstante, a contribuição positiva dos diretores com sugestões e
orientações sempre pertinentes e que fazem a diferença no processo decisório.
Dessa forma, pode-se reconhecer os diretores da Agrocity Mineração como um
grupo de stakeholders internos com potencial exclusivamente colaborativo.
46
5.2.6 Proprietários de terras
Uma vez constatada pela equipe de pesquisa a existência do quartzo em

terras pertencentes a terceiros, inicia-se o processo de negociação para a retirada
do material desejado. A exploração minerária dos territórios onde atua a Agrocity
passa pela cessão de seus proprietários. São famílias que obtém a propriedade das
terras, mas que autorizam legalmente que a empresa retire do solo os recursos
naturais recebendo royalties periodicamente como forma de pagamento. As terras
exploradas pela Agrocity Mineração Ltda pertencem aos herdeiros de Sebastião
Guedes.
Esse tipo de stakeholder não exerce influência de qualquer espécie sobre a
empresa, uma vez que seu interesse é estritamente monetário. Por outro lado, cabe
reconhecer o valor gerado pela parceria e manter os proprietários de terras sob
observação.
FIGURA 7 - Imagem aérea da localização das terras exploradas pela Agrocity Mineração Ltda.
Fonte: Google Maps
A FIG. 7 mostra a região onde são executadas as atividades de exploração do

solo pertencente aos proprietários citados. Cabe ressaltar que os domicílios
circulado na imagem não estão desocupados há anos e que seus herdeiros moram
em outros municípios.
47
5.2.7 Fornecedores
Responsáveis diretos pelo processo de aquisição de suprimentos como peças

para manutenção de equipamentos, material bélico para detonação e desmonte de
rochas ou mesmo itens de uso contínuo como os de segurança do trabalho; os
fornecedores se sobressaem na lista de stakeholders chave devido ao seu caráter
de necessidades base para o andamento de toda e qualquer atividade realizada na
empresa.
Foi possível identificar 7 (sete) grupos de fornecedores acionados com
frequência periódica ou conforme necessidade. Cada um desses grupos é composto
por mais de um fornecedor, sendo que alguns deles oferecem produtos ou serviços
livres de concorrentes na região em que atuam – a maioria situa-se em Belo
Horizonte, Sete Lagoas e Curvelo – e outros ganham disputas de orçamento com
empresas do mesmo segmento. Esses grupos estão relacionados na TAB. 6.
TABELA 6 - Grupos de fornecedores chave da Agrocity Mineração Ltda.
Grupos de Fornecedores Descrição
Os fornecedores de material utilizado na detonação e desmonte de

Material bélico
rochas têm importância fundamental para a fase de extração.
Com um número elevado de veículos e máquinas movidos a óleo

diesel, a empresa mantém dois tanques do combustível cuja falta
Combustíveis
pode resultar na paralização de algumas das mais importantes
atividades.
O consumo de lubrificantes é periódico e extremamente necessário

para garantir o bom funcionamento dos veículos e máquinas da
Lubrificantes
empresa. São itens comprados em grandes quantidades e
apresentam preços elevados.
São dezenas de fornecedores de peças, pneus, acessórios e

demais suprimentos utilizados nas oficinas mecânicas da Agrocity
Manutenção de veículos,
para garantir o bom funcionamento dos veículos transportadores,
máquina e equipamentos
máquinas pesadas, equipamentos de produção e veículos de
apoio.
48
Grupos de Fornecedores Descrição
Alguns serviços relacionados à manutenção não são realizados

nas oficinas mecânicas da empresa, sendo assim, é comum a
Serviços terceirizados
procura por estabelecimentos especializados nos serviços que se
fazem necessários.
As rotinas diárias dos escritórios administrativos da Agrocity

Mineração demandam o consumo periódico de material específico
Material administrativo
como papel, tinta para impressoras, canetas, além de serviços
técnicos quando necessário em telefones e internet.
Mensalmente é feito pedido de material de proteção individual

Equipamento de Proteção
requerido para que os trabalhadores desenvolvam suas tarefas de
Individual (EPI)
acordo com as normas de segurança estabelecidas em lei.
A Agrocity Mineração possui dezenas de fornecedores e há uma preocupação

em gerenciar da melhor maneira a relação mantida com todos eles. Os benefícios
são mútuos, pois, se por um lado a empresa consumidora precisa muito dos
suprimentos (muitas vezes com urgência), por outro lado as empresas fornecedoras
procuram sempre cativar clientes para que suas vendas possam se manter
constantes junto a eles. Gentilezas em negociações de prazos de pagamento,
descontos por quantidade adquirida e vantagens da fidelização são sempre bem-
vindas. A Agrocity, em casos como esses, oferece preferência ao fornecedor que se
mostre mais disposto a colaborar para que os benefícios continuem sendo para
ambas as partes.
5.2.8 DNPM
O Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), mais

especificamente a superintendência situada na cidade de Diamantina (MG), tem por
finalidade a fiscalização e regulamentação das atividades minerárias de forma a
garantir que o trabalho de extração do quartzo pela empresa seja executado de
maneira sustentável e consciente.
A equipe destinada às pesquisas minerais juntamente com a gerência da
empresa se encarrega do atendimento das determinações fixadas pelo DNPM,
49
orientando sobre como proceder em situações específicas. Além disso, a empresa

realiza o pagamento dos tributos estabelecidos pela entidade, como a Compensação
Financeira pela Exploração de Recursos Minerais (CFEM).
A autorização ou licença cedida pelo DNPM refere-se ao direito de exploração
do solo durante determinados períodos sujeitos a renovação.
5.2.9 Órgãos ambientais
Assim como qualquer organização que tem por finalidade a retirada de

recursos naturais para fins comerciais, as atividades da Agrocity Mineração são
monitoradas por alguns dos órgãos nacionais de defesa do meio ambiente. A
empresa procura constantemente trabalhar norteada pelas normas estabelecidas
por tais instituições. Além disso, medidas de contenção de impactos ambientais são
buscadas frequentemente. Os órgãos ambientais que atuam junto à Agrocity
Mineração puderam ser identificados e estão relacionados na TAB. 7.
TABELA 7 - Órgãos Ambientais relacionados à Agrocity Mineração Ltda.
Órgão ambiental Função
Esse órgão estadual atua juntamente com as demais instituições do

SISEMA a diretoria do Meio Ambiente da Polícia Militar do Estado de
Minas Gerais fiscalizando a utilização e exploração dos recursos naturais
e, quando necessário, aplica penalidades. Para tanto, o Conselho de
COPAM
Política Ambiental - COPAM conta com Superintendências Regionais de
Meio ambiente que cumprem com as atribuições do órgão a nível
regional. O COPAM se relaciona com a Agrocity Mineração através da
SUPRAM da cidade de Diamantina/MG.
Faz parte do Sistema Nacional do Meio Ambiente (SISNAMA) assim

como o COPAM e a SEMAD. Age em consonância com os mesmos
preceitos ambientais e jurídicos do COPAM e da SEMAD (Secretaria de
Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável) buscando
FEAM
prevenir e aplicar ações de contingência que favoreçam a preservação
dos recursos ambientais. Monitora o nível de degradação e elabora
políticas ambientais junto ao Governo para conter impactos negativos e
reeducar as empresas.
50
Órgão ambiental Função
Entre outas finalidades a Secretaria de Estado de Meio Ambiente e

Desenvolvimento Sustentável (SEMAD) coordena em conjunto com os
SEMAD
demais órgãos estaduais as políticas ambientais de preservação e
garante que as normas cabíveis sejam obedecidas.
Fonte: Portal Meio Ambiente de Minas Gerais
5.2.10 Sindicato
Com a função de representar os direitos e interesses dos trabalhadores, o

sindicato realiza convenções que determinem acordos com a empresa para
aumentos salariais anuais. O órgão sindical relacionado à Agrocity Mineração Ltda.
é a Federação dos Trabalhadores nas Indústrias Extrativas do Estado de Minas
Gerais (FTIEMG) que dispõe de potencial regulador e ameaçador, uma vez que
acompanha as decisões relacionadas a diretos trabalhistas e procura fiscalizar as
atitudes dos superiores.
Segundo relatado pela representante do sindicato via telefone, a FTIEMG
busca através de seu trabalho assistir seus filiados de forma a zelar pelos direitos
trabalhistas, por melhores condições de trabalho, além de interferir no que tange a
preservação da saúde e a prevenção de acidentes. A instituição realiza anualmente
o dissídio coletivo para aumento salarial dos colaboradores e oferece cursos e
seminários abordando temas ligados ás vertentes trabalhistas e a importância dos
sindicatos. Dessa maneira, os colaboradores podem se considerar resguardados no
que diz respeito a garantia dos benefícios que lhes conferem.
5.3 Definição de ações para o gerenciamento de stakeholders
De posse do mapa de stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. proveniente

do conjunto de processos adotados para sua concepção, é pertinente que se
encontre um ponto de equilíbrio no que concerne o atendimento das expectativas e
demandas das partes interessadas.
Nessa perspectiva, cabe enfatizar a relevância e a eficácia da utilização das
reuniões como principal meio de transmissão de informações – tanto receber quanto
51
repassar – entre organização e seus grupos latentes de stakeholders, haja visto seu
potencial de propiciar interação, aferimento de percepções e trocas de opiniões.
Para tanto deve haver um cuidado especial para com a manutenção da
comunicação entre as partes, assim, mesmo antes das reuniões, o gestor poderá
estudar e empregar maneiras mais adequadas de tratamento individual conforme a
necessidade apresentada por cada stakeholder.
Os grupos identificados através do mapeamento feito na Agrocity Mineração
Ltda. requerem tratamento individual por pertencerem a diferentes áreas de atuação
e se relacionarem com a empresa de formas distintas entre si. Destaca-se mais uma
vez o papel do gerente administrativo na elaboração de estratégias específicas para
lidar com seus stakeholders, buscando suprir suas necessidades de forma
coordenada e balanceada. O gestor deve sempre procurar o máximo refinamento de
seu olhar sobre os negócios e as relações corporativas que se criam.
Em síntese, recomenda-se à gestão da Agrocity Mineração Ltda. que
construa uma unidade entre os múltiplos interesses observados em conformidade
com o nível de urgência, além de outros diversos fatores. Partindo do pressuposto
de que a comunicação seja o ponto chave dos relacionamentos mantidos no
ambiente organizacional, é ideal que a empresa priorize a difusão do andamento dos
projetos a cada stakeholder de acordo com a demanda apresentada. Visto que as
parcerias devem ser consideradas alicerces do sucesso empresarial, um esforço
constante deve ser feito para que as partes interessadas se mantenham engajadas
à empresa contribuindo assim para que estas relações sejam vantajosas para todos
os membros e que perdurem pelo tempo que for conveniente.
Os grupos de stakeholders mapeados pelo presente estudo apresentam
peculiaridades cujo tratamento exige perícia e conhecimento técnico no
planejamento estratégico que resulta nas ações de tratamento das partes
interessadas. Nessa linha de pensamento a TAB. 8 abaixo sugere estratégias que
orientem o gestor a agir de maneira sistêmica considerando o máximo de variáveis e
indicadores possíveis.
52
TABELA 8 - Estratégias de gerenciamento dos stakeholders da Agrocity Mineração Ltda. conforme

PMI - Project Management Institute (2013).
Grupos de
Tratamento Tipo Ação
Stakeholders
Sócioss Gerenciar de perto Aliado Priorizar e informar
Priorizar, informar e
Clientes Manter satisfeito Aliado
captar feedback
Captar feedback e
Colaboradores Gerenciar de perto Aliado
manter engajado
Comunidade local Apenas monitorar Membro da rede Manter engajado
Diretoria Gerenciar de perto Aliado Priorizar e informar
DNPM Apenas monitorar Desacelerador Negociar
Fornecedores Gerenciar de perto Aliado Priorizar e informar
Órgãos ambientais Manter satisfeito Bloqueador Isolar e negociar
Proprietários de terras Apenas monitorar Membro da rede Manter engajado
Sindicato Manter satisfeito Bloqueador Isolar e negociar

Fonte: Elaboração do autor
De acordo com a TAB. 8 as formas de tratamento atribuídas aos grupos de

stakeholders estão relacionadas com a classificação obtida na TAB. 4 dessa
monografia. Assim, é possível visualizar o conjunto de ações a serem aplicadas de
acordo com a classificação de cada grupo de stakeholder, obtendo assim um roteiro
estratégico de para a satisfação das partes interessadas e alimentação da rede de
relacionamentos. Ressalta-se, mais uma vez, que a Agrocity Mineração Ltda. possui
maioria de stakeholders aliados, e mesmo os de natureza diferente ou opositiva, não
se caracterizam necessariamente como não apoiadores.
53
6 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS
O desenvolvimento deste estudo justificou-se pela necessidade de

identificação das partes interessadas na empresa Agrocity Mineração Ltda.
procurando estabelecer um mapa de stakeholders que tornasse mais claro para a
gerência da empresa quais são seus parceiros mais relevantes e como lidar com
esses grupos de modo que todas as partes saiam satisfeitos. Além disso buscou-se,
por meio de sugestões embasadas em modelos teóricos de diferentes autores,
orientar a administração a respeito do gerenciamento baseado em stakeholder.
Após a identificação dos grupos de stakeholders – feita através de análise
documental e entrevistas não estruturadas – deu-se início à etapa de análise dos
resultados que gerou o mapa de partes interessadas pretendido. Para tanto foram
empregados os modelos de classificação de Mitchell et al. (1997), Savage et al.
(1991), além do modelo teórico sugerido na 5ª edição do PMBoK guinde (2013).
O que se pode absorver com estudo de caso foi uma maioria de stakeholders
dispostos a cooperar com a organização, constando poucos dos identificados que
foram classificados como difíceis de lidar em determinados aspectos.
As táticas e ações sugeridas foram o monitoramento ininterrupto dos grupos
identificados, priorizando a satisfação das demandas daqueles que demonstram
maior urgência. O recurso das reuniões periódicas e/ou extraordinárias como forma
de estabelecer e manter ativo os vínculos de comunicação, interação e feedback
com os stakeholders foi apontado como sendo uma alternativa simples e
extremamente eficazes para o contexto.
Alcançar o propósito inicial da monografia foi possível devido a participação
determinante do gerente administrativo Geraldo Magela da Fonseca e do gerente de
pesquisas José Kennedy Roque que alimentaram e enriqueceram o estudo com
informações que serviram de alicerce para dar consistência e solucionar a
inquietação da questão problema. Não obstante o acesso proporcionado pela
gerência aos registros de funcionários, documentos e contratos com clientes e
demais arquivos que ajudaram no levantamento de dados.
Como limitação, cabe destacar a distância entre o escritório administrativo
que se situa em Curvelo (MG) onde se concentraram os procedimentos de
investigação e levantamento de informações e a jazida de quartzo situada a 68,7
54
km, no município de Gouveia (MG), esse fato dificultou a realização de tantas visitas
técnicas para observação na jazida quanto era planejado.
Para que futuras pesquisas possam ser executadas de maneira ainda mais
isenta e com maior riqueza de detalhes e percepções, é oportuno sugerir a
ampliação do conjunto de entrevistados incluindo o máximo de indivíduos e
entidades dos quais esteja-se falando no estudo. Sugere-se ainda o agendamento
de um maior número de visitas nos diversos locais de trabalho. Além disso há a
possiblidade de idealização de novos modelos de identificação e classificação de
partes interessadas.
Conclui-se reforçando mais uma vez a importância fundamental da
comunicação entre empresa e stakeholders internos ou externos
independentemente da condição a que estes se posicionam diante das decisões e
dos atos da gerência. Faz-se imprescindível focalizar na manutenção das relações
empresarias, visto que são fonte de ganhos para todos os membros da rede de
relacionamentos.
55
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56
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www.takaoconsultoria.com.br
57
APÊNDICES
Apêndice 1 – Carta de Autorização
Curvelo, 01 de agosto de 2016.
Agrocity Mineração Ltda. / Filial Gouveia
Solicitamos autorização para realização, nessa conceituada empresa, da

pesquisa empírica referente à monografia do aluno Rodrigo Crispim Oliveira, do
curso de Administração da FAC – Faculdade Arquidiocesana de Curvelo, cujo título
é “Mapeamento de Stakeholders: Um estudo realizado na Agrocity Mineração Ltda.”,
orientado pelo Professor Antônio Daniel Araújo. Os dados coletados serão
analisados para fins acadêmicos, resguardando-se o necessário sigilo ético.
Informamos que o nome da empresa será divulgado nas publicações acadêmicas –
dissertação, artigos em periódicos, em congressos e afins.
Desde já, agradecemos a colaboração e nos colocamos à disposição para

esclarecimentos que se fizerem necessários.
Atenciosamente,

Aluno do curso Administração
Antônio Daniel de Araújo

Professor Orientador
De acordo: __________________________________
Nome: Geraldo Magela da Fonseca
Cargo: Gerente Financeiro Administrativo

58
Apêndice 2 – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Pesquisa sobre stakeholders (partes interessadas) ligados a Agrocity Mineração Ltda.
Eu, Geraldo Magela da Fonseca, aceito livremente participar como entrevistado(a)

na Pesquisa sobre os stakeholders (partes interessadas) ligados a Agrocity Mineração Ltda.
Esta pesquisa visa à elaboração do trabalho de conclusão do curso de Administração da
FAC – Faculdade Arquidiocesana de Curvelo, do aluno Rodrigo Crispim Oliveira,
orientado pelo Professor Antônio Daniel Araújo. O objetivo é mapear as partes
interessadas nas atividades da empresa e analisar esse nível de interesse. Estou ciente de
que a entrevista que será analisada de forma agregada, sem a identificação do entrevistado,
garantido, assim, sua confidencialidade, privacidade e anonimato, não correndo riscos de
que minhas opiniões e ideias possam ser utilizadas contra mim. Estou ciente, também, de
que posso recusar a participar ou retirar-me em qualquer fase da pesquisa, sem que isso
me traga alguma punição. Estou ainda ciente que se tiver qualquer reclamação posso
procurar a FAC – Faculdade Arquidiocesana de Curvelo. Após convenientemente
esclarecido pelo pesquisador e ter entendido o que me foi explicado, consinto em participar
desta pesquisa.
Assinatura do Entrevistado Assinatura do Pesquisador
Aluno: Rodrigo Crispim Oliveira
Orientador: Professor Antônio Daniel Araújo.

59
Apêndice 3 – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Pesquisa sobre stakeholders (partes interessadas) ligados a Agrocity Mineração Ltda.
Eu, José Kennedy Roque, aceito livremente participar como entrevistado(a) na

Pesquisa sobre os stakeholders (partes interessadas) ligados a Agrocity Mineração Ltda.
Esta pesquisa visa à elaboração do trabalho de conclusão do curso de Administração da
FAC – Faculdade Arquidiocesana de Curvelo, do aluno Rodrigo Crispim Oliveira,
orientado pelo Professor Antônio Daniel Araújo. O objetivo é mapear as partes
interessadas nas atividades da empresa e analisar esse nível de interesse. Estou ciente de
que a entrevista que será analisada de forma agregada, sem a identificação do entrevistado,
garantido, assim, sua confidencialidade, privacidade e anonimato, não correndo riscos de
que minhas opiniões e ideias possam ser utilizadas contra mim. Estou ciente, também, de
que posso recusar a participar ou retirar-me em qualquer fase da pesquisa, sem que isso
me traga alguma punição. Estou ainda ciente que se tiver qualquer reclamação posso
procurar a FAC – Faculdade Arquidiocesana de Curvelo. Após convenientemente
esclarecido pelo pesquisador e ter entendido o que me foi explicado, consinto em participar
desta pesquisa.
Assinatura do Entrevistado Assinatura do Pesquisador
Aluno: Rodrigo Crispim Oliveira
Orientador: Professor Antônio Daniel Araújo.

60
ANEXOS
Anexo 1 – Imagem Aérea Mina Eólica – Agrocity Mineração Ltda.

Mapeamento Dos Stakeholders Da Agrocity Mineração Ldta - Versão Final

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Mapeamento Dos Stakeholders Da Agrocity Mineração Ldta - Versão Final

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FACULDADE ARQUIDIOCESANA DE CURVELO

Rodrigo Crispim Oliveira

MAPEAMENTO DE STAKEHOLDERS: Um estudo realizado na empresa

MAPEAMENTO DE STAKEHOLDERS: Um estudo realizado na empresa

Monografia apresentada ao curso de

Orientador: Prof. Antônio Daniel Araújo

MAPEAMENTO DE STAKEHOLDERS: Um estudo realizado na empresa

Monografia apresentada ao curso de

Curvelo, 01 de dezembro de 2016

Agradeço principalmente a Deus pela força necessária para transcender os

Aos professores, em especial o meu orientador, que compartilharam seus

A monografia que se segue teve como objetivos a identificação e categorização dos

Palavras chave: Stakeholders, Gerenciamento, Priorização, Engajamento,

FIGURA 1 - Modelo inicial de relacionamento empresa/stakeholders ...................... 19

TABELA 1 - Relação de trocas entre empresa e stakeholders ................................. 20

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 16

5 RESULTADOS E ANÁLISES ................................................................................ 38

6 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS ..... 53

A sobrevivência da humanidade sempre foi baseada nas relações sociais

clientes e acionistas e deixando em segundo plano stakeholders como

O estudo que se segue apresenta primeiramente seus objetivos de maneira a

1.1.1 Objetivo geral

Identificar os stakeholders envolvidos na atividade de mineração de quartzo

1.1.2 Objetivos específicos

 Realizar levantamento dos stakeholders direta e indiretamente ligados

Dentre os grupos de elementos determinantes ao sucesso de uma empresa

partir do momento em que o administrador passa a conhecer e distinguir os

1.3 Estrutura da monografia

A presente monografia é composta de seis capítulos. O primeiro capítulo

exposição das informações e resultados adquiridos, bem como a análise acerca

Minas Gerais é um estado rico em jazidas de minérios destinados a diversos

A fundamentação teórica detentora do papel de alicerçar e guiar todo o

3.1 Caracterização de Stakeholders

A qualidade dos relacionamentos corporativos mantidos no meio empresarial

Normalmente, entende-se como stakeholders aquele grupo que possui

Ao citarem Freeman (1984); Siqueira, Telles e Pajanian (2015) relatam que,

FIGURA 1 - Modelo inicial de relacionamento empresa/stakeholders

CLIENTES EMPRESA DIRETORIA

Fonte: Adaptado de Oliveira (2001 apud Medeiros, 2003)

De maneira análoga, Bowen (1957, apud Santos, 2015) explana sobre

3.1.1 Sistema de trocas mútuas empresa/stakeholder

A identificação dos grupos de interesses organizacionais, bem como suas

TABELA 1 - Relação de trocas entre empresa e stakeholders

Stakeholders A empresa dá A empresa recebe

Emprego, cidadania corporativa,

Recursos (impostos), construção da

Produtos, serviços, marca, Recursos, fidelidade, indicação,

Retorno, valor, segurança, Metas, governança, padrões,

Recursos, plano de carreira, Trabalho, motivação, liderança,

Informação, recursos, respeito,

Comunidades Interações, atendimento, Retorno, informações, insights,

Recursos, oportunidades, Especialização, dedicação, compromisso,

Em tempos em que as organizações têm buscado o aprimoramento de

3.2 Mapeamento dos Stakeholders de uma organização

Objetivando o conhecimento, entendimento e manutenção de

3.3 Classificação dos tipos de Stakeholders

Diante de diversos indivíduos e entidades que possuem algum tipo de

Legislação, ONGs, Sociedade civil, Sindicatos, Mídia, Academia,

prioridade no atendimento de seus interesses. Esse modelo de classificação

3.3.1 Modelo de saliência de stakeholders

Na intenção de auxiliar as organizações no momento da abordagem dos

FIGURA 2 - Tipos de stakeholders segundo o modelo de saliência

 Stakeholder adormecido: Apesar de ter poder de influência nas