Coaching Na Prã - Tica - Ferramentas para Obtenã - Ã - o de Resultados

COACHING NA PRÁTICA:
FERRAMENTAS PARA
OBTENÇÃO DE RESULTADOS
Autoria: Adriana Telck
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Bárbara Pricila Franz
Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof. Ivan Tesck
Profa. Kelly Luana Molinari Corrêa
Revisão Ortogramatical: Profa. Iara de Oliveira
Revisão de Conteúdo: Profa. Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2015

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658.3124
T267c Telck, Adriana
Coaching na prática: ferramentas para obtenção de
resultados/
Adriana Telck. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
166 p. : il.
ISBN 978-85-69910-07-7
1. Administração de Pessoal – Treinamento – Aprendizado.

I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Master Coach Adriana Telck
Doutora em Administração pela Universidad

Internacional Tres Fronteras de Asunción/Paraguay.
Mestre em Administração de Empresas pela
Universidad Autónoma de Asunción em Asunción/
Paraguay. Especialista em Gestão de Pessoas com
Coaching pelo Instituto Brasileiro de Coaching/Faculdade
de Ciências, Educação e Tecnologia Darwin/European
Coaching Association/Global Coaching Community/
International Association of Coaching Institutes. Especialista
em Docência para a Educação Profissional pelo Senac/EAD/RS.
Especialização em andamento em Administração Estratégica
pela Uniasselvi. Graduada em Administração - Habilitação:
Comércio Exterior pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos.
Atualmente é International Master Coach, fazendo parte da
International Coach Federation. Instrutora e Palestrante, atuando
na empresa AT Coaching & Gestão Estratégica Organizacional,
Centro Universitário Leonardo da Vinci e Senac Bento
Gonçalves. Tem experiência profissional e produção científica
nacional/internacional na área de Administração e Comércio
exterior, atuando, principalmente, com os seguintes temas:
Coaching, Gestão com Pessoas, Empreendedorismo,
Planejamento Empresarial, Endomarketing, Criatividade
e Inovação, Administração de Empresas, Redação
Técnica, Logística, Crédito/Cobrança, Gestão
Financeira Empresarial/Pessoal, Inglês/Espanhol e
Planejamento Financeiro Familiar.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
O Coaching na Prática: Um Breve Relato Histórico ......... 9
CAPÍTULO 2
As Ferramentas no Coaching Prático............................... 27
CAPÍTULO 3
Arquétipos Comportamentais e seu Uso na Engenharia
de Equipes............................................................................... 59
CAPÍTULO 4
Ferramentas Avançadas no Coaching Executivo
e de Negócios......................................................................... 95
APRESENTAÇÃO
Caro(a) Acadêmico(a)!
Chegou o momento de nos familiarizarmos com o assunto Coaching na

prática por meio de ferramentas para obtenção de resultados.
Maravilhoso assunto a ser abordado sob diversos ângulos por se tratar de

uma prática necessária na evolução das pessoas, tanto no âmbito pessoal como
profissional, já que em diversos momentos vamos nos perceber aplicando o
Coaching no dia a dia.
O Caderno de Estudos de Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção

de Resultados tem a intenção de levar até você a verdadeira história do
Coaching por meio dos pensadores, conceitos de autores, principais ferramentas
eficazes utilizadas, assim como exemplos práticos, aproximando-se da gestão
contemporânea atual.
Sabemos que um bom profissional deve desenvolver competências, aqui

chamadas de competências-chave, para fazer valer suas metas e objetivos. A
utilização de ferramentas voltadas a resultados, seja para a vida pessoal, seja
para a vida profissional, deve ser muito bem administrada para que não ocorram
percepções contrárias, chegando, assim, a horizontes antes nunca vislumbrados,
tudo isso com ética, respeito e responsabilidade.
Para finalizar, estude, leia e pesquise constantemente porque o mundo

precisa de pessoas dedicadas e esforçadas.
Desejo a você uma ótima leitura e bons estudos. Conte comigo!
A autora
C APÍTULO 1
O Coaching na Prática:
Um Breve Relato Histórico
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
33 Conhecer o Coaching ao longo de sua existência, permitindo uma reflexão

sobre a atuação.
33 Debater o perfil profissional que as organizações buscam no mundo globalizado.

Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção de Resultados
10
Capítulo 1 O Coaching na Prática: Um Breve Relato
Histórico
Contextualização
Há algum tempo, aqui no Brasil, ninguém sabia o que era Coaching e para
que servia. Mas o tempo foi passando, as perspectivas são outras e o mundo
também! É neste tempo que reside a competência do Coaching para as pessoas,
em elevar e fortalecer sua autoconsciência, empoderar a capacidade que cada
pessoa tem, valorizar a própria história e possuir autonomia diante da vida.
Frente a isso, a visão do Coaching é abrangente e holística, e para recorrer

a um Coaching prático, são necessárias, sem dúvida, ferramentas para se obter
resultados muito mais palpáveis.
Este capítulo permite uma reflexão sobre a contextualização do Coaching

na linha do tempo, por intermédio das influências e das ferramentas iniciais
correlacionadas com o Coaching, bem como tratar o perfil dos profissionais no
momento presente e futuro.
Uma Reflexão do Coaching ao

Longo de Sua Existência - O Relato
Histórico
De modo amplo, Coaching é um processo, com início, meio e fim, definido em
comum acordo entre o Coach e o Coachee, conforme a meta desejada pelo cliente.
O Coach apoia o Coachee na busca por realizar metas de curto, médio e longo
prazo, por meio da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas,
como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades, exercendo
aí suas potencialidades, descobrindo outras mais e acreditando em si (CARLI;
MARQUES, 2012). Nesse sentido, Coaching é uma parceria focada na realização
de objetivos em um caminho da evolução humana ou, em outras palavras, um
processo de desenvolvimento comportamental, focado em ações, no sentido de
desenvolver ou aprimorar suas próprias.
Ao longo de todo o caderno muitas vezes você vai encontrar a

palavra Coaching como metodologia/processo; Coach se referindo
ao profissional em Coaching e Coachee como o próprio cliente.
Todos são termos técnicos do Coaching.
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O Coaching nasceu da fusão de conceitos de diversas áreas. Vamos fazer

uma viagem à história desta ferramenta, mostrando sua real relação com a
filosofia.
Muitos especialistas na área do Coaching têm afirmado que a prática

em Coaching é tão antiga quanto à língua, quando as interações linguísticas
começaram a se desenvolver como uma “ajuda” pessoal dos seres humanos, da
forma que se observa a seguir:
Influência da Cidade de Kócs

A história aponta para os séculos XV e XVI, quando começou a se tornar
muito popular a cidade húngara Kócs, que fica localizada a aproximadamente 70
km de Budapeste - entre Viena e Peste. Kócs tornou-se parada obrigatória para
todas as viagens entre as duas capitais.
A cidade de Kócs se tornou conhecida pelo uso de uma carruagem diferente

pela comodidade frente a outros veículos locomotores existentes na região, que,
então, começou-se a falar de Szekér Kocsi ou a “carruagem dos Kócs”, como
símbolo de excelência.
O termo Kocsi passou para o alemão como Kutsche, italiano como cocchio,
e para o espanhol como coche. Em servo-croata, kocsikázik é dito para se referir
à ação de dar uma volta na carruagem, daí a palavra Coach (coche) ter origem
húngara. Designada como veículo de tração animal para o transporte de pessoas,
como declarava Luís de Ávila, em 1548, na Guerra da Alemanha: “Eu fui dormir
em carro coberto, que na Hungria se chama Coche” (WHITMORE, 2002).
Da cidade de Kócs se formou a cidade de kocsi (pronunciada cochi) (RAVIER,

2005, p.68-69).
O Coach É assim que a palavra “Coach”, derivado de “coche”, cumpriu

a função de transportar pessoas de um lugar para outro.
não é quem
Coaching, de alguma forma, também transporta pessoas
carrega, nem é de um lugar para outro, ou seja, o lugar onde estão e para
responsável pela onde querem ir. A única distinção, nessa analogia, é que o
direção e decisões Coach não é quem carrega, nem é responsável pela direção e
que o “condutor” decisões que o “condutor” (Cliente/Coachee) pretende assumir
(Cliente/Coachee) o processo.
pretende assumir
o processo. A analogia, dos termos Coach, Coaching a suas origens ainda não
era suficiente para definir a forma como a profissão foi consolidada e,
12
Histórico
por isso, descrevem-se ainda mais influências ao longo da história do pensamento

humano.
Influência de Sócrates
A figura de Sócrates é a mais referenciada quando se fala sobre a origem do
Coaching. A verdade é que, assim como ele, os Coaches ajudam os Coachees
a examinarem suas vidas para que mereçam ser vividas. Nesse sentido, é o
Coachee que descobre a sua verdade, a qual depende fundamentalmente da
visão de mundo do indivíduo.
Sócrates partiu da premissa de que nada sabia, levava a pessoa a um caminho

de apresentação de suas ideias e opiniões que, em seguida, a fazia perceber
as próprias contradições ou a ausência de conhecimento para que chegasse à
conscientização. Este caminho foi denominado por Sócrates de Método Socrático,
um poderoso aliado ao processo de educação e aprendizagem porque o filósofo
grego defendia que precisamos estar abertos ao novo e preparados para quebrar
paradigmas, bem como alertava para a necessidade de despertar o conhecimento
que habita em nossa alma.
Assim como para Sócrates, no Coaching não existe apenas ensinar, mas
aprender, e isso só vêm por meio do conhecimento do Coachee. Desse modo,
mostra-se na figura 1, a seguir, que o Coaching é como um recipiente vazio:
quanto mais conhecimento o Coachee se propor a adquirir, mais visão terá. Isto é,
quanto mais o Coachee se permitir perceber sobre sua vida, mais entendimento
terá, do contrário, o Coaching torna-se limitado e deficiente.
Figura 1 – Coaching x Conhecimento do Coachee
Fonte: Adaptado de Warburton (2012), Aranha (1986).
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Na figura acima, pode-se perceber que cada pessoa pode ingressar na

busca pela verdade e sentido da vida como um despertar – capacidade de pensar
por si e desenvolver o raciocínio lógico – exercitando a postura reflexiva e crítica
(Filósofo Sócrates, 469 – 399 a.C.).
O Método O Método Socrático aliado ao Coaching está voltado ao

Socrático aliado
aperfeiçoamento da alma por meio de uma forma específica de
ao Coaching
está voltado ao questionar, que provoca reflexões, tomada de consciência e um
aperfeiçoamento posicionamento mais estratégico diante dos desafios da vida.
da alma por meio
de uma forma Para Sócrates, só voltando-se para seu próprio interior a
específica de humanidade chega à sabedoria e se realiza: “Ninguém adquire a
questionar, que
capacidade de conduzir-se e muito menos de conduzir os demais, se
provoca reflexões,
tomada de não possuir a capacidade de autodomínio”.
consciência e um
posicionamento É de Sócrates também a forma específica de interrogar em
mais estratégico “Questionamento Socrático” porque foi o primeiro filósofo e Coach da
diante dos humanidade a se preocupar, não só com a verdade e sentido da vida,
desafios da vida.
mas como se chega a ela.
A influência da filosofia socrática é ajudar os Coachees

em determinados momentos para serem conscientes das suas
insuficiências e logo estarem em uma posição melhor para a
consecução dos seus objetivos. Não saber nada sobre o Coachee
é sempre um ponto de partida necessário de boas práticas de
Coaching.
Algumas frases de Sócrates:
“Aquele que quer mover o mundo, que primeiro mova a si mesmo”.

“Para conseguir a amizade de uma pessoa digna, é preciso desenvolvermos
em nós mesmos as qualidades que naquela admiramos”.
“Não vivemos para comer, mas comemos para viver”.
• Ferramenta a ser utilizada para o Coaching: Questionamentos iniciais de

Autoconhecimento (para o Coachee).
–– Quem sou eu?
–– Até onde poderei ir?
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Histórico
–– Qual o sentido do universo, da vida, da morte, da carreira, etc.?
Influência de Platão
No pensamento de Platão (428 – 347 a.C.), reconhece-se a estrutura de
seus diálogos, provindos da fala de Sócrates e transcritos por Platão, como se
fossem sessões de Coaching primitivos. Platão liga conceitos, principalmente,
às ideias de justiça como conduta individual e do bem como harmonia que leva
à felicidade.
Para saber mais sobre o pensamento de Platão e seus 30

diálogos transcritos, leia o livro:
GOLDSCHIMIDT, Victor. Os Diálogos de Platão. São Paulo:

Loyola, 2002.
Uma das conclusões mais evidentes a partir da análise de seus diálogos é

a importância das perguntas como uma ferramenta que reforça as conversas e
serve como um método para obter conhecimento sobre os Coachees.
Platão tinha a
Platão tinha a habilidade de dissecar fatos e situações com habilidade de
indagações criativas. dissecar fatos e
situações com
Platão discordava de algumas questões ideológicas de seu indagações
mestre, Sócrates, porém compreendeu ainda mais o valor que cada criativas.
pessoa tem pelas ideias seguidas pelas conversações, bem como
entendeu a educação como formadora de caráter.
Perguntas poderosas e escuta ativa são as duas ferramentas

mais importantes ou habilidades que um Coach deve aprender para
se tornar um verdadeiro catalisador do outro. Na verdade, grande
parte da formação de uma pessoa em Coaching é o desenvolvimento
e o reforço das competências pessoais e profissionais de cada um.
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Algumas frases de Platão:
“Podemos facilmente perdoar uma criança que tem medo do escuro; a real
tragédia da vida é quando os homens têm medo da luz”.
“Não espere por uma crise para descobrir o que é importante em sua vida”.
“A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer
do seu próprio conhecimento”.
• Ferramenta a ser utilizada para o Coaching: Questionamentos aper-

feiçoados com diálogos (para o Coachee).
–– Quais são realmente os meus pontos fortes? E no que aprendo com eles?
–– Como trabalho e no que contribuo?
–– Quais os valores e responsabilidades que assumo?
Influência de Aristóteles
É o mais realista e oposto de Platão. Ensina-nos a trabalhar princi-
palmente nas honras, prêmios e autorrealização. Basicamente informa de
modo prático que o homem pode tornar-se o que quer, dependendo do que
estabelece, como pode ser visto na figura 2, indo “do ser” (o eu) para o que
deve ser (onde vou).
Figura 2 – O Pensamento de Aristóteles x Coaching
Fonte: Adaptado de Warburton (2012), Aranha (1986).
Percebemos, na figura anterior, que o ser “que vem dado” é a pessoa que
já nasce com suas características inatas e o “que deve ser” é o caminho que esta
deve percorrer pela busca constante da felicidade.
Aristóteles explica Aristóteles explica que a metodologia básica para se tornar o que
que a metodologia deveria ser é, nada mais, nada menos, que a ação do hábito.
básica para se
tornar o que
Como devemos viver? Buscando a Felicidade! (Filósofo Aristóteles,
deveria ser é,
nada mais, nada 384 – 322 a.C.). Assim, pode-se dizer que a felicidade é definida como
menos, que a certa atividade da alma que vai de acordo com uma perfeita virtude
ação do hábito.
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Histórico
obtida por bons padrões de comportamento.
Busque mais informações sobre Aristóteles que foi quem

orientou Alexandre O Grande a buscar novas formas de ver a vida
e estabelecer transformação de comportamento e mudanças para
alcançar suas vitórias e conquistas.
Algumas frases de Aristóteles:
“A coragem é a primeira das qualidades humanas porque garante todas as

outras”.
“A dúvida é o principio da sabedoria”.
“O sábio nunca diz tudo o que pensa, mas pensa sempre tudo o que diz”.
• Ferramenta a ser utilizada para o Coaching: Questionamentos lógicos

sobre a busca da Felicidade (para o Coachee).
–– O que acha que precisa para ser feliz de verdade?
–– Quais os desafios específicos que deixam você feliz?
–– Você mesmo precisa de recompensas para desenvolver-se ao longo deste
ano?
Influência da Filosofia
Existencialista e a Filosofia
Fenomenológica A filosofia
existencialista tem
foco principal no
A filosofia existencial e a fenomenológica têm sido as duas fontes
individual em ação
de influência que consolidaram a Psicologia Humanista e esta última e reflexão porque
teve grande influência na metodologia de Coaching. Diante disso, entende que o
instituições de Coaching tornaram a metodologia como identidade ser humano têm
própria, por conseguir integrar as influências da psicologia humanista a capacidade de
em algo harmonioso e conciliável. perceber ou tomar
conhecimento de
si mesmo para
A filosofia existencialista tem foco principal no individual em ação voltar no tempo e
e reflexão porque entende que o ser humano têm a capacidade de considerar suas
perceber ou tomar conhecimento de si mesmo para voltar no tempo e próprias vidas.
considerar suas próprias vidas.
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A filosofia Outro ponto da filosofia existencialista é que no nosso trabalho nos

fenomenológica é orientamos “ao que” e “como” e nem tanto “ao por quê” das coisas e dos
essencial para que comportamentos que fazemos. Por isso, é importante considerar como
cada Coachee se
uma das metodologias que o Coaching faz para aí entender como as
permita encontrar
sua consciência ferramentas surgiram.
mais pura de se
desenvolver sem A filosofia fenomenológica é essencial para que cada Coachee se
pressupostos. permita encontrar sua consciência mais pura de se desenvolver sem
pressupostos.
É por isso que o Coaching se afasta do conhecimento técnico ou

conhecimento prévio para que a intuição seja revelada e, assim, perceber a
pessoa como um todo em uma visão geral.
• Ferramenta a ser utilizada para o Coaching: Questionamentos (para o

Coachee).
Filosofia Existencialista: Ação e Reflexão.

–– Traçar uma linha do tempo imaginária no chão, definindo visualmente o
presente e o futuro.
Filosofia Fenomenologia: Consciência do Eu.

–– O que você está fazendo neste planeta?
–– Qual sua missão de vida?
Psicologia Humanista: O Ser Humano como um Todo.

–– Como você está evoluindo espiritualmente em aprender a amar melhor?
–– Você está aproveitando todas as oportunidades que a vida dá para te
aprimorar ainda mais como pessoa?
Já em meados dos anos oitenta, o Coaching fala a mesma língua com um dos
tipos da psicologia, sendo a humanista que destaca conceitos como: consciência,
liberdade, vontade, autorrealização e liberar o potencial que cada pessoa tem.
Comparando-se a psicologia humanista ao Coaching, pode-se afirmar como
segue:
• Singularidade das pessoas (reconhece que cada ser humano é único).

• Trabalho com consciência, deixando de lado aspectos do inconsciente.
• Busca de significados não explicações.
• Sessões de Coaching direcionadas ao cliente.
• Por meio do Coachee se trabalha a direção dos objetivos deste.
• O Rapport (é ouvir a pessoa na sua essência), importante no relacionamento
humano entre Coach e Coachee. Em outras palavras significa: sintonia e
acompanhamento - criação de uma relação de confiança e harmonia, na
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Histórico
qual o Coachee fica mais aberto e receptivo para trocar informações, ser
desafiado e aceitar mudanças.
• Os Coachees são totalmente responsáveis pelo plano de ação e direção
estabelecido em cada sessão.
• As principais ferramentas de um Coach são suas qualidades.
• O Coaching não se ensina, o Coachee aprende.
• O Coaching se deixa levar pelos fatores de motivação do homem,
principalmente a autorrealização (que vem ao encontro da Pirâmide de
Abraham Maslow)*.
• A concentração no comportamento (fazer, viver e sentir).
• O que o Coachee quer se tornar, partindo do presente para o futuro, rumo à
construção de sua realidade.
• A relação no sentido de Coach – Coachee, na qual se estabelece confiança,
aceitação e compreensão.
• Coaching que trabalha com o crescimento ou declínio (inicial) do Coachee,
que sempre se fez presente no dia a dia dos seres humanos. E isto vem ao
encontro do Preparador Físico e pioneiro no movimento da Psicologia aplicada
ao esporte e ao mundo corporativo: Timothy Gallwey*.
Se você quiser saber mais sobre a Pirâmide de Abraham Maslow

voltada ao Coaching, acesse o seguinte endereço: <http://www.
youtube.com/watch?v=FGETIu3MvQ4>.
E, para você saber mais sobre Timothy Gallwey, ele dá uma entrevista
sobre Coaching, acesse o seguinte endereço: <http://www.youtube.com/
watch?v=hqRzSLoOUqE>.
Para saber mais sobre Timothy Gallwey, leia os seguintes livros:
GALLWEY, W. Timothy. The Inner Game of Tennis. New York:

Random House, 1974.
______. The Inner Game of Stress: Outsmart Life’s Challenges,

Fulfill Your Potential, Enjoy Yourself. New York: Random House,
2009.
19
Do ano de 1980 para o momento atual, o Coaching se espalhou pelo

mundo. Alguns autores consideram que a psicologia humanista sofre críticas,
mas a verdade é que o Coaching desenvolve seus próprios métodos e práticas
aperfeiçoadas por todas as influências descritas anteriormente, produzindo um
desenvolvimento exponencial em cada ser humano.
Atividades de Estudos:
1) Com base no que você leu até agora sobre o surgimento do

Coaching no cenário mundial, responda: Você considera que o
Coaching seja importante? Por quê?
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2) Para você, quais sãos os comparativos que faz o Coaching pelas

diferentes influências? E o que cada uma nos ensina?
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Histórico
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Se você quiser saber mais sobre artigos em Coaching e de

tudo o que abrange, acesse o seguinte endereço: <http://www.
cloudcoaching.com.br/>.
O PERFIL PROFISSIONAL QUE AS ORGANIZAÇÕES

BUSCAM NO MUNDO GLOBALIZADO
Mostra-se a seguir um artigo de reflexão profunda sobre os

anos oitenta até atualmente dos profissionais que podem colocar o
Coaching na prática, presente e futuro deste mundo contemporâneo.
Pensemos nisso!
As transformações no mundo do trabalho começaram nas

décadas de 1980 e 1990, em função de que novas competências
e qualificações estão nas demandas da reestruturação produtiva
e de um capitalismo mais maleável. Essas demandas se fazem
imprescindíveis para compreender o cenário onde começaram os
critérios de recrutamento de modelos desejados de profissionais
diante da globalização dos mercados. A crise no Brasil, a partir do
ano de 2008, fez com que a economia se tornasse mais atrativa para
o investidor estrangeiro e trouxe, também, um tipo de profissional
mais assertivo. No ano de 2010, foram vistas as expatriações de
brasileiros e a carência de profissionais qualificados no Brasil. Para
o ano de 2012 a repatriação ora esteve ligada à crise externa ora à
favorável situação econômica do Brasil e à importância de facilitar
a entrada de mão de obra qualificada. No ano de 2014, sabe-se
que por meio da análise da construção de negócios e na percepção
de profissionais já se tem a elaboração de um perfil: profissionais
globais. Estes profissionais que as organizações querem, devem ter
21
requisitos, recomendações e qualificações, dentre eles o Coaching,

para atuação dentro ou fora do país. Atualmente, já se tem o
chamado “apagão de talentos”.
O Brasil já vive em curto prazo a carência por mão de obra

qualificada, problema que tende a se intensificar a longo prazo, sobre
o fato de que faltam profissionais distintos para ocuparem os cargos
demandados pelas organizações.
Cabe salientar que a demanda pelo excesso de profissionais

qualificados vai alterar ainda mais o papel dessas organizações.
Tudo isso porque a exigência de competências, qualificações e
experiências acima do necessário para algumas posições tem gerado
dois principais desafios: verificar se o profissional tem potencial para
o cargo a ser tomado, e o fato de que um profissional altamente
qualificado para uma determinada função tem sua motivação
rapidamente impactada, o que dificulta sua fixação na organização.
Na praticidade, as organizações reveem as qualificações exigidas
para determinadas funções e contratam profissionais de até mesmo
com formação técnica, para um desenvolvimento mais prático
atendendo às exigências da posição que deve desempenhar a
função por mais tempo e cobrar menos por crescimento profissional,
enquanto capacita-se para novas oportunidades. Por conseguinte, o
apagão de talentos pode ser amenizado no curto prazo, mas deve
ser o quanto antes repensado nas organizações. É importante
destacar, que para um melhor aproveitamento dos talentos, a
consolidação da cultura organizacional, via valores dos profissionais
a serem encontrados, estejam de comum acordo com os valores da
organização. Desse modo, a conscientização interna da alta estrutura
hierárquica consegue ser expressa de maneira efetiva e eficaz na
necessidade de contratação. É neste sentido, que o profissional de
recursos humanos de uma organização é desafiado em agir com pró-
atividade, repensando e inovando para encontrar o melhor “capital
intelectual” neste mercado globalizado.
As fontes podem estar diretamente ligadas ao processo seletivo

como um processo de Coaching. Mas o que é Coaching? Vem do inglês
e quer dizer “carruagem” aquele que conduz e transporta pessoas de
um lugar para outro. A International Coaching Federation – ICF (2014)
define Coaching como: “uma parceria continuada que estimula e
apoia o cliente a produzir resultados gratificantes em sua vida pessoal
e profissional. Através do processo de Coaching o cliente expande e
aprofunda sua capacidade de aprender, aperfeiçoa seu desempenho e
eleva sua qualidade de vida”. Em outras palavras, é a relação do Coach
22
Histórico
– profissional graduado em Coaching e o Coachee – cliente/pessoa que

recebe um processo de coaching. Na verdade, é uma parceria entre o
Coach que busca maximizar o desempenho do Coachee elevando seu
verdadeiro potencial, que muitas vezes está escondido! O coaching
também pode apoiar uma equipe a atingir objetivos desejados, por meio
de técnicas, ferramentas e metodologias internacionais cientificamente
comprovadas, visando sempre facilitar o desempenho, aprendizado e
autodesenvolvimento.
A continuação é a chave do sucesso! Por quê? Porque a partir

dos estudos de David McClelland nos anos 70, as organizações
adotaram universalmente a fórmula do CHA - Conhecimento,
Habilidade e Atitude - ou Saber, Fazer e Querer. Mas, com o tempo, os
conceitos passam a ser aprimorados e, com isso, faz-se necessário
acrescentar o VE – Valores e Entorno. Em uma sociedade que se diz
digna, preocupada com o social e responsável com o futuro, não tem
como não incluir uma lista de Valores na análise da qualidade dos
resultados alcançados.
De que adianta produzir sem sustentabilidade e competir

sem ética? Um profissional competente, sem valores, deixa de ser
competente! Já o Entorno é o ambiente onde a competência encontra
as condições para ser exercida, de maneira que um profissional
precisa da estratégia, de recursos e da equipe. Eis aí a grande
responsabilidade das organizações: formar pessoas competentes
e fornecer-lhes o cenário para que atuem! Essa visão ampliada de
competência, sem dúvida, coloca ordem nas organizações mundiais
e abre espaço para a construção de um futuro em que os resultados
não caem do céu. Só assim poderemos dizer aos nossos netos:
“Quem tem competência segue em frente”! E qual o
futuro do perfil
profissional que
E qual o futuro do perfil profissional que as organizações as organizações
buscam no mundo globalizado? O objetivo é a expansão da buscam no mundo
personalidade do profissional, para que este tenha um maior globalizado?
leque de escolhas de comportamentos para cada situação, O objetivo é a
saindo da síndrome do “eu sou assim mesmo, só sei reagir expansão da
personalidade do
assim” para “eu posso tudo porque o céu já não é mais o meu
profissional, para
limite”. Assim, faz-se necessária uma reflexão contínua do que este tenha
potencial de cada pessoa para estar bem com a vida profissional um maior leque
e pessoal buscar insistidamente pelos requisitos do mercado de escolhas de
comportamentos
para cada
situação.
23
mundial.
Alinhar Profissionais Globais com Competência CHAVE +

Processo de Coaching = Organizações Autossustentáveis!
Fonte: Disponível em: <http://portal.senacrs.com.br/unidades_artigos.

asp?Unidade=17&idArtigo=85>. Acesso em: 07 jul. 2015.
1) Sobre o artigo que você leu, como pode definir o que o mercado
atual espera do futuro profissional? Como alinhar o Coaching
com estes profissionais? O que dizer do mundo do trabalho antes
dos anos 80 para o Coaching?
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2) Por que as competências devem andar juntas com o Coaching

dentro do perfil profissional esperado das organizações?
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3) Em sua opinião como as organizações atuais e novas, podem

se tornar ainda mais autossustentáveis dentro de uma visão de
cinquenta anos?
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Histórico
Para saber mais sobre o que se está pensando no tema

perfil, acesse o seguinte endereço: <http://maringa.odiario.com/
empregos/2015/06/programas-prepara-jovens-talentos-para-serem-
lideres/1421008/>.
Algumas Considerações
Evidentemente que você deve ter percebido que as considerações sobre o
tema coaching na prática são mais extensas do que foram apresentadas neste
caderno, porém, você irá aprofundar o tema no decorrer dos capítulos.
Neste capítulo foi possível você conhecer o coaching ao longo de sua

existência, permitindo uma reflexão sobre a atuação e tratar o perfil profissional
que as organizações buscam no mundo globalizado.
No próximo capítulo veremos como as ferramentas do coaching prático

servem e como poderá ser aplicado para dentro das organizações de modo
seguro, eficiente e eficaz.
Referências
ARANHA, M. L. de A. Filosofando, Introdução à Filosofia. São Paulo: Moderna,
1986.
ARISTÓTELES. Metafísica. São Paulo: Loyola, 2002.
CARLI, E.; MARQUES, J. R.. Coaching de Carreira - Construindo Profissionais

de Sucesso. São Paulo: Ser Mais, 2012.
GALLWEY, W. T. The Inner Game of Tennis. New York: Random House, 1974.
______. The Inner Game of Stress: Outsmart Life’s Challenges, Fulfill Your
Potential, Enjoy Yourself. New York: Random House, 2009.
HUSSERL, E. Ideas relativas a una fenomenología pura y a una filosofía

fenomenológica. 4. ed. México: FCE/UNAM/IIF, 2013.
25
RAVIER, L. Arte y ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia. Buenos

Aires: Dunken, 2005.
WARBURTON, N. Uma Breve Historia da Filosofia. 2. ed. São Paulo: L&PM

Editores, 2012.
WHITMORE, J. K. Coaching for Performance: Growing People, Performance

and Purpose. London: Nicholas Brealey Publishing, 2002.
26
C APÍTULO 2
As Ferramentas no Coaching
Prático
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

33 Definir Coaching na prática.
33 Conhecer as ferramentas práticas de Coaching.
33 Demostrar como gerenciar a seleção de ferramentas práticas de Coaching.
33 Aplicar estrategicamente as ferramentas práticas de Coaching.

28
Capítulo 2 As Ferramentas no Coaching Prático
Contextualização
Neste capítulo, vamos discorrer sobre como as ferramentas de Coaching
acontecem na prática. Mostraremos suas definições no campo do Coaching,
tipos, fatores e pilares do Coaching, e, por fim, as ferramentas eficazes utilizadas
na prática dentro ou fora das organizações. Cabe salientar que o ideal é que o
profissional em Coaching, o Coach, saiba utilizar da melhor forma as ferramentas
em uma sessão de Coaching.
Aqui, no capítulo 2, reafirmamos ainda mais que o Coaching é uma

metodologia que, por meio da conversação com o profissional (Coach), auxilia
o cliente (Coachee) a estabelecer metas e elaborar um plano de ações para
conseguir atingi-las. A ferramenta utilizada é uma sequência de perguntas, e o
Coaching faz a ponte entre o que o profissional é hoje e o que quer ser ou atingir
em determinado prazo de tempo.
Ao estudar, procure ler e pesquisar ainda mais procurando refletir sobre os

conteúdos no próprio Coaching prático. Afinal, cada um de nós precisa cogitar
sobre o que o Coaching pode fazer em nossas vidas no dia após dia.
Particularidades das Ferramentas

do Coaching na Prática
Inicialmente, é necessário entender os campos de atuação do Coaching,
alguns tipos de Coaching, o processo, as sessões e, por fim, os elementos
necessários para uma boa sessão de Coaching prático. Os assuntos aqui
propostos dão um panorama da causa e a importância de entender o Coaching,
estendendo-se a todos os Coachees que se permitem revisar, refletir,
corrigir e agir em busca do ideal de vida profissional e pessoal. A A base do
proposta das particularidades das ferramentas é exatamente estruturar Coaching vem
o planejamento de vida dos Coachees, ampliando as possibilidades de da união de
vários campos
ação, realização e correção, quando necessárias.
do conhecimento
humano, cada
qual com seus
Os Campos de Atuação do Coaching próprios modelos
de abordagem e
A base do Coaching vem da união de vários campos do teorias frente à
metodologia de
conhecimento humano, cada qual com seus próprios modelos de
Coaching.
abordagem e teorias frente à metodologia de Coaching. Em cada
29
campo há ferramentas que são utilizadas para facilitar o desenvolvimento da

pessoa.
Hawkins (2008), professor e pesquisador em Coaching do Reino Unido,

informa em resumo, que podem ser citados alguns dos campos junto ao IBC (2013):
Programação Neurolinguística – PNL; Neurociência (voltado ao neurocoaching);
Teorias Comportamentais; Gestão de Mudança (Coaching Ontológico); Psicologia
(voltada ao Desenvolvimento Humano); Potencialização Humana (voltada a
Filosofia) e o Pensamento Sistêmico.
a) Programação Neurolinguística - PNL: Utilizando a PNL como base, é possí-

vel conduzir o indivíduo a buscar conhecimentos e técnicas que permitem uma
nova visão sobre si mesmo, sobre sua vida pessoal e profissional (GABRIEL,
2015). Ajuda a aumentar as mensagens e pensamentos da mente que tem
influência significativa, porque afetam a saúde e o bem-estar, e diminui as
mensagens e pensamentos que não são. Entende como funciona em você
e nos outros e elimina qualquer ação contrária (GALLWEY, 1974; SHAPIRO,
2014).
b) Neurocoaching: Reúne as disciplinas biológicas que estudam o sistema

nervoso (anatomia e a fisiologia do cérebro), correlacionando-as com
disciplinas que explicam a cognição humana e seu comportamento (GABRIEL,
2015). Ensina cada pessoa a estar na onda cerebral ideal, pelos seus
neurônios, percebendo variações muitas vezes não controladas, mensurando
reações. É tomar consciência das coisas se queremos ou não mudá-las (IBC,
2013; ESCRIBANO; FOFFANI; CASTRO, 2015).
c) Teorias Comportamentais: É uma abordagem integrativa fundada nas

ciências comportamentais que mantém o foco no trabalho e na transferência
de aprendizado, de forma a levar para a vida na prática por meio de mudanças
comportamentais sustentáveis (GABRIEL, 2015). Constituída por ciências
comportamentais (por Abraham Maslow, dentre outros), que trazem como
foco as necessidades do ser humano de se desenvolver a cada dia baseado
em princípios de liderança (STEPANSKI; COSTA, 2012).
d) Coaching Ontológico: Vem da ontologia, que significa: conhecimento do ser.
Atua fundamentalmente no domínio do “ser”, de forma a

produzir mudanças no tipo de observador que ele é; sendo
que as mudanças ocorrem na pessoa e por ela mesma, as
perspectivas aumentam e ela se torna uma observadora
diferente, conseguindo realizar novas ações com capacidade
de alcançar resultados que nunca alcançara antes (GABRIEL,
2015).
30
e) Permite causar mudanças de foco, sabendo mapear sua vida como pessoa,
realizando observações de como tudo funciona, produzindo resultados nunca
antes almejados em seu crescimento pessoal (TORÁN, 2014).
f) Desenvolvimento Humano: Segundo o psicólogo suíço Jean Piaget (1967),
para um indivíduo formar sua identidade ele passa por diversas fases ao longo
da vida. Tais fases proporcionam o desenvolvimento de habilidades físicas e
intelectuais, dos aspectos intelectuais, entre outros. O indivíduo passa por
sucessivas construções e vai se aperfeiçoando como pessoa.
g) Filosófico: Busca priorizar a mudança comportamental do cliente por meio da

percepção da realidade e dos fenômenos com base em diferentes olhares. A
partir dessas várias visões, o indivíduo é levado a escolher a melhor estratégia
para superar suas dificuldades e alcançar metas e objetivos (GABRIEL, 2015).
h) Pensamento Sistêmico: Traz à tona a importância de se entender e lidar

com pessoas e com equipes nas relações de trabalho. Tudo isso porque no
começo do século passado houve mudança no modelo de pensamento, do
linear (com perguntas que possuíam uma única resposta) para o sistêmico
(com perguntas que possuíam várias respostas). Essa mudança
Esses campos
de paradigma surgiu da necessidade de melhorar a capacidade
do conhecimento
de compreender o encadeamento das ações e dos elementos humano
dentro de uma organização como um todo, treinando a habilidade concordam de
de observar para gerar uma visão sistêmica que possibilite uma modo positivo com
tomada de decisão mais assertiva (IBC, 2013; SENGE, 1998). o Coaching no
pensar presente
e futuro, como
Esses campos do conhecimento humano concordam de modo
um processo de
positivo com o Coaching no pensar presente e futuro, como um transformações
processo de transformações e mudanças que conduzem a pessoa e mudanças
para resultados extraordinários. Ao analisarmos os campos do que conduzem
conhecimento, é possível perceber que todos possuem o mesmo a pessoa para
objetivo, ou seja, conduzir as pessoas a reverem seus comportamentos, resultados
extraordinários.
objetivos, paradigmas, julgamentos, crenças e valores.
É fato que nem todas as pessoas precisam de Coaching. Quem

busca um Coach, busca atingir metas e objetivos, abrindo sua
mente para novas possibilidades que antes pensava não conseguir.
As ferramentas de Coaching são preciosas porque comprovam a
verdadeira essência do Coaching, permitindo alcançar os resultados
que o Coachee quiser (GOLDSMITH; SYONS; FREAS 2003;
FLAHERTY, 2010; O’CONNOR, 1996).
31
Tipos de Coaching
O Coaching é dividido em individual e corporativo. Veja na figura a seguir tal

divisão com suas respectivas definições e identificações, voltadas para o processo
de desenvolvimento personalizado e estratégico de pessoas.
Figura 3 – Tipos de Coaching
Fonte: Dutra (2010, p. 36).
O Coaching O Coaching individual trata do desenvolvimento da pessoa em si,

individual trata do ou seja, é o Coachee que se permite para uma transformação interna. É
desenvolvimento
subdividido em:
da pessoa em
si, ou seja, é o
Coachee que se • Life Coaching: também chamado de Coaching de Vida, seu foco
permite para uma são assuntos relacionados tanto à vida pessoal, na qualidade de vida,
transformação relacionamentos, planejamento familiar, planejamento financeiro, como
interna. na vida profissional, abrangendo questões como o descobrimento do
que gosta de fazer, onde deseja trabalhar, quanto se quer ganhar,
quais os talentos que possui.
• Executive Coaching: talvez seja o modelo mais conhecido, pois trabalha

especificamente com questões voltadas à profissão, função, papel, atividade e
responsabilidades, objetivando uma melhor performance do executivo dentro
da organização.
32
O coaching executivo é um processo de desenvolvimento de

líderes, vivencial e individualizado, que expande a capacidade
do líder em alcançar metas organizacionais de curto e longo
prazos. É conduzido através de interações de um a um,
orientado a partir de dados que vêm de múltiplas perspectivas,
e baseado na confiança e respeito mútuos. A organização,
um executivo, e o Coach executivo trabalham em parceria
para alcançarem o máximo impacto (The Executive Coaching
Forum – TECF, 2015, p. 19).
• Leadership Coaching: voltado para o desenvolvimento da competência

Coach – Líder e vice-versa, gerando um novo estilo de liderança e gestão,
desenvolvendo com mais eficiência seus liderados e obtendo melhores
resultados com a sua equipe.
• Coaching de Carreira: aborda a temática de decisão quanto aos rumos da

carreira, trabalhando cenários possíveis e visão de futuro.
• Coaching Pós-treinamento: contribui para a fixação do conteúdo do

treinamento com o objetivo de dar suporte ao Coachee, aumentando a
autoconfiança no seu processo de mudança. Assim, o Coachee se sente
mais confortável para colocar em prática o conteúdo que foi aprendido em
sala, minimizando limitações com o foco na ação e no resultado do dia a dia,
proporcionando um aumento de performance.
Já o Coaching corporativo ou organizacional se divide em dois: O Coaching

corporativo ou
interno e externo. O interno refere-se àquela pessoa que trabalha
organizacional se
dentro da empresa e o externo pode ser o gestor ou pode ser a divide em dois:
equipe com a qual trabalha. O Coaching corporativo ou organizacional interno e externo.
também é chamado de: O interno refere-se
àquela pessoa que
• Team Coaching: objetiva desenvolver equipes de alta performance, trabalha dentro
da empresa e o
aumentando sua produtividade por meio do desenvolvimento e
externo pode ser o
melhoria de pontos que impactam diretamente no resultado, tais gestor ou pode ser
como: a) melhoria do processo de comunicação; b) compreensão a equipe com a
e colaboração entre os integrantes da equipe; c) aumento da qual trabalha.
sinergia.
O Coaching individual trabalha com o instinto da pessoa baseado

na transformação de dentro para fora. Já o Coaching corporativo
trabalha a empresa na mudança, isto é, de fora para dentro.
33
Há ainda vários outros tipos de Coaching que cada profissional

(certificado por uma instituição internacional) pode construir. Eis
alguns: Coaching de Negócios; Coaching de Bem-estar; Coaching
Empreendedor; Coaching Financeiro; Coaching de Relacionamentos;
Coaching de Planejamento Empresarial; Coaching Holístico;
Coaching Autossustentável, entre outros.
As definições
de cada tipo
de Coaching
observam uma As definições de cada tipo de Coaching observam uma parceria
parceria focada focada em metas, que utiliza processos de desenvolvimento
em metas, comportamental e é realizado por meio de ações de aprimoramento de
que utiliza
processos de suas próprias habilidades para realização de desejos/objetivos. Nese
desenvolvimento processo, sem dúvida, é necessário aplicar ao Coachee ferramentas
comportamental
e é realizado por práticas que ele possa utilizar no seu dia a dia, divididas em sessões de
meio de ações de Coaching, geralmente dez ou mais, em que a cada uma delas se aplica
aprimoramento uma ou mais ferramentas. Para isso, faz-se necessário entender o que
de suas próprias
habilidades para é importante para uma sessão de Coaching acontecer.
realização de
desejos/objetivos.
Meta: Aqui definida para um período curto, de até um ano.

Objetivo: Para período longo, acima de dois anos.
Processo de Coaching
No que se refere às etapas de um processo de Coaching, Araújo (1999, p.
34) identifica quatro delas:
1) Consiste na criação de uma relação de confiança e passo

inicial é a autoconsciência para não exercer influência
negativa sobre o Coachee e após é importante conhecer as
pessoas, como elas são, o que pensam e sentem em relação
a si mesmas e aos outros e à organização que estão inseridas.
É importante que o feedback seja frequente durante todo
o processo, pois o Coach e o Coachee estarão juntos nas
realizações e nas frustrações.
34
2) Diz respeito à criação de uma visão de futuro, do que o

Coachee deseja realizar e o que ele quer. Neste momento o
papel do Coach é estimular e apoiar o Coachee a sonhar e a
sonhar, pois trará oportunidades de aprendizado, crescimento
e resultados. Aqui o Coach também irá perceber se seu
cliente já tem uma visão estruturada e projetos claros, saberá
igualmente se seu objetivo é muito amplo, ou seja, se será
necessário dividi-lo em pequenos projetos realizando-o por
etapas.
3) Consiste na análise da bagagem de ambos, nas realizações

e nas dificuldades. É importante que o Coach faça seu Coachee
perceber os excessos de sua bagagem bem como ajudá-lo a
valorizar seu potencial, seus talentos e sua dedicação. Nesta
fase do processo de Coaching os valores e as crenças são
revelados, com isso será mais fácil saber qual é o limite, os
medos, as inseguranças e as ansiedades do cliente.
4) É o plano de ação, ou seja, o Coachee apresenta a visão

de futuro, os resultados pretendidos, análise do que falta,
as ações estratégicas, competências em uso, pessoas
envolvidas, prazos e agenda de acompanhamento. O Coach
verificará se seu Coachee está comprometido com cada item
do seu plano de ação.
Pode-se perceber que os quatro processos envolvem todas as partes,

além de ser um ciclo que pode ser aplicado em qualquer área, não somente
dentro de uma organização, mas também em projetos de vida pessoal e
educacional.
Sessão de Coaching
Ao pensar em sessão de Coaching, deve-se considerar a combinação de
três princípios, segundo Kimsey-House (2015, p.199): “plenitude, equilíbrio e
processo”. Veja:
Plenitude: quando é feita a exploração de valores, visão

de futuro ou a autossabotagem, que impede o cliente de
conquistar seus objetivos, o Coach está acionando a caixa de
ferramentas da plenitude. Quando o Coach ajuda o cliente a
olhar uma questão a partir de diferentes pontos de vista ou
considerar planos e opções de ações, a caixa de ferramentas
está fundamentada no equilíbrio. É quando o Coach cria um
recipiente em torno do momento presente para mergulhar
mais profundamente em uma questão, está lidando com a
área do processo.
Equilíbrio: As metas, áreas de foco e as questões de cada

sessão são dadas pelo cliente. É ele quem decide a agenda
de interesses do relacionamento como um todo e de cada
sessão do Coaching. Essa é a responsabilidade dele. A
do Coach é manter o empoderamento e o equilíbrio com o
cliente.
35
Processo: ajudar o cliente a olhar para as questões que traz

para o coaching em um contexto mais amplo. Para o Coach,
é um perigo deixar-se seduzir pela vontade de entender as
circunstâncias do problema, como se essa compreensão o
torna-se mais equipado para ajudar o cliente. O Coach ouve o
tom geral da força ou fraqueza e utiliza essa informação para
fazer a próxima pergunta ou decidir qual habilidade aplicar a
seguir. [...] Parte da missão do Coach é procurar aquilo que
torna uma questão relevante para a vida do cliente (KIMSEY-
HOUSE, 2015, p. 200-201).
Sendo assim, pode-se perceber que o compromisso de uma sessão de

Coaching é de ambos: Coach/Coachee, que se integram aos princípios como um
todo, seguindo por um relacionamento duradouro.
Uma boa sessão de Coaching, o atendimento com o máximo de

dedicação, tanto do profissional Coach quanto do cliente Coachee,
são imprescindíveis para a consecução dos objetivos. A figura Coach
deve sempre estar disponível para ouvir e estimular o Coachee
na realização pessoal e profissional, comprometido com o foco no
processo e com os resultados esperados.
O Coach está sempre focado no Coachee a fim de que se

mantenha o Rapport entre ambos e durante toda a sessão o Coach
gere estados emocionais positivos no Coachee para que este não
se autossabote por ainda não ver seus resultados. Outro ponto é a
comunicação, que deve ser clara e objetiva para consecução dos
objetivos e das estratégias as quais serão desenvolvidas durante
o processo.
Para uma sessão ser considerada boa, tanto o Coach quanto o

Coachee devem concluí-la com a sensação de que juntos alcançaram
um progresso na caminhada.
O Coach deve fazer uma supervisão sistêmica, ver o todo em 360 graus e se
concentrar nas necessidades, tanto do Coachee individual quanto da organização.
Também é necessário que “as partes interessadas”, seja Coachee, seja Coach,
36
movam-se do “pensar a mudança” para “serem a mudança”, isto é, O Coach deve

não somente pensar e sim agir, buscar uma solução do problema para fazer uma
assim chegar ao resultado esperado. Por conseguinte, deve realizar supervisão
sistêmica, ver o
manutenções do processo de Coaching chamadas de “supervisão”,
todo em 360 graus
que também é uma fonte de aprendizagem organizacional (HAWKINS, e se concentrar
2008). nas necessidades,
tanto do Coachee
Para uma seção de Coaching ser considerada boa tanto o Coach individual quanto
como o Coachee devem sair com a sensação de ter progredido. Por da organização.
meio da percepção da felicidade do Coachee e por conseguir um
diferencial na visão do Coachee, o Coach pode sentir-se realizado
profissionalmente. Por se permitir ir além, vencer seus medos e suas Para uma seção
resistências, o Coachee pode sair da seção com a sensação de leveza de Coaching ser
considerada boa
e felicidade, sentindo paz de espírito.
tanto o Coach
como o Coachee
Essa sensação de dever cumprido por parte do Coachee ou devem sair com a
Coach representa que chegou o momento de rever o processo; sensação de ter
de repensar a continuidade do Coaching; pois não é um processo progredido.
mecânico, de execução de tarefas para alcance de metas que
auxiliarão a alcançar os objetivos, mas sim é um processo de desenvolvimento
pessoal e profissional, que lida com as emoções das pessoas, que cocria suas
competências e potencialidades; logo, deve ser um processo prazeroso para os
envolvidos, devido a sua natureza de proporcionar benefícios humanos.
Cocriar: O termo em inglês “co-creation” significa no Coaching

inovação de ideias ou criar em conjunto. Ele começou a ser usado no
ano de 2004, instituído por Coimbatore Krishnarao Prahalad desde
o lançamento de seu best-seller “O futuro da Competição”, o qual
disseminou o conceito mundialmente.
No decorrer do processo, o Coach acompanha indiretamente e transmite

apoio, em certa medida, a fim de motivar o indivíduo, identificando e comemorando
conquistas, bem como promovendo a constatação básica de que o Coachee
pode, merece e consegue. Assim sendo, a sessão de Coaching deve ser prazerosa
para os envolvidos, proporcionando ao Coachee a certeza de que aprendeu algo
novo sobre si próprio.
37
Elementos Necessários na Sessão de Coaching
Os elementos necessários, segundo o IBC (2013), para uma boa sessão de

coaching devem começar com:
1) Ambiente Seguro: A sessão acontece em um ambiente seguro e acolhedor.
2) Acolhimento: O Coach deve ser amigável e acolhedor - predispõe a pessoa

Coachee a conversar com calma e com espontaneidade.
3) Confiança: Mostrar que respeita e acredita na capacidade da pessoa de

resolver o problema e de desenvolver soluções. O Coach confia no seu
Coachee, bem como o Coachee confia no seu Coach.
4) Confidencialidade: Os assuntos abordados na sessão serão mantidos na

sessão, discutidos somente entre o Coach e o Coachee.
5) Acordo: Fazer um acordo sobre como conduzir o processo. De que maneira as

sessões podem deixar o Coachee confortável, como podem ser significativas
e produtivas para ele.
6) Comprometimento: O Coach deve estar sempre confiante, aberto a ouvir,

tomar nota, conhecer o mundo do Coachee e comprometer-se na parceria
para a conquista de suas metas e objetivos.
7) Perguntas Abertas: Fazer perguntas abertas para encorajar o Coachee a fazer

sua própria análise e trazer uma visão mais abrangente. Podem surgir pontos
novos e interessantes e, desse modo, pode-se aumentar a quantidade de
temas a serem abordados por meio de ferramentas práticas.
Quando apropriado, de forma a enriquecer as ideias nunca imaginadas pelo

Coachee, o Coach pode fazer o uso das ferramentas baseadas em perguntas
que o levem a ser ainda mais criativo e imaginativo. Kimsey-House (2015, p. 200)
entende que:
Definitivamente, é Definitivamente, é a arte que requer a escuta atenta e a

a arte que requer capacidade de ‘dançar o momento’ com o que surgir na
a escuta atenta sessão. Não é uma técnica que pode ser ensinada em um
manual do tipo: quando o cliente disser ‘A’, você responde
e a capacidade ‘B’. Não funciona dessa maneira. Também não é bom
de ‘dançar o pra você, como Coach, manter a atenção no conjunto de
momento’ com ferramentas, pensar em qual princípio aplicar, qual contexto
o que surgir na do modelo, você está usando ou qual das habilidades
sessão. selecionar entre as disponíveis. [...] De tempos em tempos,
a desconexão acaba acontecendo mesmo com os melhores
Coaches, mas é preciso se recuperar e retomar o contato
mais profundo com o cliente.
38
Nunca devemos esquecer que o acompanhamento (follow up) do Coach vai

desde o início de cada sessão até o término das sessões com o Coachee.
Alguns pontos são vitais no acompanhamento: a) a clareza na comunicação em

definir a razão e o objetivo da conversa; b) o ponto de melhoria para descrever
o problema de performance ou a área que precisa melhorar, definindo o impacto
no Coachee, na sua família e no seu trabalho; c) escuta ativa para reconhecer
ativamente os sentimentos do Coachee sobre o problema, as tarefas e a
mensuração de metas/objetivos.
Fatores para Gerenciar Melhor

a Seleção de Ferramentas do
Coaching
Como já sabemos, o Coaching refere-se ao processo que oferece
oportunidades de ajudar pessoas a encararem seus desafios em todos os níveis,
permitindo aprender mais sobre si mesmo. Utilizar o processo de Coaching para
desenvolver líderes, gestores, altos executivos e CEOs (diretor executivo), passou
a ser uma prática recomendada e seguida desde pequenas e médias, até grandes
empresas e multinacionais do país e do resto do mundo.
Alguns fatores justificam o interesse pela utilização da metodologia Coaching,

pois o aprendizado se dá de forma relativamente fácil, estando baseado em uma
série de ferramentas que podem ser aplicadas de acordo com a realidade de
cada Coachee e até mesmo ser mais bem adaptadas ao ambiente corporativo.
Consequentemente, os resultados obtidos comprovam mudanças significativas
tanto em nível pessoal quanto profissional nos envolvidos no processo de
Coaching.
É nesse sentido que Bello (2011) aponta cinco elementos importantes na

relação Coach (profissional) e Coachee (cliente), os quais fazem com que ela seja
extremamente bem-sucedida:
1) Confiança entre Coach e Coachee é essencial para o sucesso da relação

de Coaching (certificar-se de que existe uma química entre ambos, um
“casamento perfeito”);
2) O Coach evita palavras que indiquem sua opinião (envolve comprometimento);
39
3) Não fazer juízos de valor, isto é, não ter preconceitos (nunca deve haver
julgamento por parte do Coach);
4) Hipóteses de que o Coachee já tem as devidas respostas (Coachee precisa

estar engajado em aprender, crescer e fazer tudo para que haja uma mudança
verdadeira e profunda em seu comportamento);
5) Saber ouvir.
Desse último elemento, cabe acrescentar que, de acordo com Bregman

(2015), as pessoas precisam parar de falar tanto e saber ouvir mais. Este ouvir
mais está relacionado ao Coachee em tentar se compreender, a se conectar com
seus próprios desejos e perspectivas, adquirir a consciência de pessoa única no
mundo e com interesses de alcançar resultado.
Cabe salientar que o Coaching tem como foco o processo de acompanhar

o desempenho do Coachee e não de avaliá-lo, isto é, um processo de
desenvolvimento de competências, não de um treinamento técnico, com
foco, ação, sentimento, evolução contínua e resultados. Em outras palavras, a
metodologia Coaching trata a valorização do ser humano em um ser completo
(ser integral) que se desenvolve por um triângulo: corpo (parte do trabalho como
em uma organização), mente (razão de existir) e alma (porque estamos rodeados
de pessoas).
O Coach é
comumente O Coach é comumente confundido com conselheiro, guru ou
confundido com mentor. A diferença está no compromisso de apoiar os Coachees no
conselheiro, alcance de metas, gerenciando seu precioso tempo e estresse, o que é
guru ou mentor. fundamental no processo de Coaching para que saia de acordo com o
A diferença está
que foi estruturado.
no compromisso
de apoiar os
Coachees no Assim, são vários os motivos que explicam o interesse pela utilização
alcance de metas. das ferramentas do coaching atualmente. Pode-se destacar que a
principal vantagem está no fato de contribuir para o amadurecimento de
competências e a adaptação aos processos de transformação/mudança
organizacional. Por parte do Coachee, ao se permitir aprender e se desenvolver,
surgirão evidentes melhorias, mas é preciso que fiquem atentos para não
retornarem aos padrões de comportamento anteriores.
É por isso que as ferramentas disponibilizadas permitem reforçar os novos

comportamentos aprendidos, contando com a colaboração de cada um (Coach
– Coachee), a fim de garantir os resultados almejados e o alcance dos objetivos
previstos.
40
Pilares do Coaching
Marques (2012) informa que são quatro os pilares do Coaching: a) o ser
humano; b) as metodologias; c) as técnicas e ferramentas; d) as competências do
profissional de Coaching. Veja:
a) O Ser Humano: é o principal envolvido em um processo de Coaching. Logo, o

Coach deve entender e se especializar continuamente em tudo que se refere
a seres humanos e processos comportamentais de mudança.
b) Metodologias: tem origem do grego e representa “conhecimento do caminho”,

isso quer dizer que o processo de Coaching se baseia em experiências
de sucesso já consagradas e isso permite o efetivo alcance dos objetivos
propostos e o surgimento de novos métodos para solução de problemas.
c) Técnicas e Ferramentas: suporte para potencializar os resultados dos

clientes de forma efetiva e profissional, porque um bom Coach procura estar
sempre atualizado através de treinamentos, leituras e trocas de experiências,
para alcançar resultados com as tecnologias disponíveis.
A utilização dos
quatro pilares do
d) Competências: permite a diferenciação entre os diversos tipos Coaching precisa
de profissionais, pois muitos podem ter as mesmas técnicas e estar baseada no
ferramentas, no entanto, as competências e experiências de vida que o Coaching
proporcionam a diversificação e a diferenciação profissional entre tem como
os Coachees. princípios: ausência
de julgamento,
foco no futuro,
A utilização dos quatro pilares do Coaching precisa estar baseada ação/tarefas,
no que o Coaching tem como princípios: ausência de julgamento, foco confidencialidade e
no futuro, ação/tarefas, confidencialidade e ética. ética.
Baseado(a) na frase acima, busque mais informações fazendo

um relatório de sua vida pessoal e profissional com conceitos e
aplicações práticas sobre: ausência de julgamento, foco no futuro,
ação/tarefas, confidencialidade e ética, que nada mais são que
pilares os quais gerenciam as ferramentas do Coaching desde
planejar o tempo, a agenda diária, as prioridades e o foco que todos
nós como pessoas precisamos possuir.
41
Se você quiser saber mais sobre o Coaching, leia o texto de

Afonso Souza, Consultor Sênior do Instituto MVC, O Coaching muda
o estilo do Gerente, acessando o seguinte endereço eletrônico: <http://
www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3dkkxmtku>.
Busque por temas de filmes sobre Coaching no site da Exame em:

http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/12-filmes-que-valem-
por-uma-sessao-de-coaching
Ferramentas de Coaching Eficazes

na Prática Organizacional
Primeiramente, é importante estudar sobre a praticidade das ferramentas
personalizadas para o Coachee. Vejamos:
Rapport
Conforme visto no Capítulo 1, é ouvir uma pessoa na sua essência. Pode-se

dizer ainda que:
O rapport é a criação de um relacionamento com os treinandos

e entre eles. Sem isso, os treinandos poderiam ler sozinhos
as apostilas. Simplificando, o rapport é a habilidade para
influenciar, e a receptividade para ser influenciado, em muitos
níveis diferentes (O’CONNOR, 1996, p. 132).
Estabelecer uma relação de empatia e harmonia caracteriza espelhamento,

ou seja, encontrar outra pessoa onde ela está, refletir o que ela sabe ou aceita
como verdade, ou acompanhar partes de sua experiência ou fisiologia do
momento.
42
Figura 4 – Ferramenta Rapport
Fonte: A autora.
A construção do rapport é um dos fatores mais importantes para É de extrema

se estabelecer com os Coachees. Isso pode começar desde o primeiro importância para o
Coachee que ele
e-mail que é enviado ou o primeiro telefonema que o Coach faz. Tem
saiba que o Coach
que ser acessível, fácil de falar, casual e confortável. O importante está ao lado dele
aqui é construir um relacionamento e conhecer um ao outro (Coach- para ajudá-lo em
Coachee e vice-versa) por meio da boa comunicação. seus problemas
e na resolução
Patrocínio Positivo deles.
É de extrema importância para o Coachee que ele saiba que o Coach

está ao lado dele para ajudá-lo em seus problemas e na resolução deles. São
afirmações poderosas e positivas que conduzem o Coachee para um estado
mental positivo, criando-se receptividade e lhe proporcionando apoio.
São alguns exemplos de afirmações que o Coach fala para o Coachee: “eu
estou com você”; “eu entendo você”; “estamos juntos neste processo”; “parabéns,
você está indo muito bem”, etc.
A figura que segue mostra o caminho traçado pelo Coach para o Coachee
sob o patrocínio positivo. Veja:
Figura 5 – Patrocínio Positivo
Fonte: A autora. 43
Pela figura acima, percebe-se que o Coach quer o empoderamento do

Coachee, que este último tem interesse na apreciação do potencial, na motivação
e na capacidade humana, as quais, por fim, conduzem ao alcance da felicidade
humana.
Abaixo segue um exemplo de ferramenta de Coaching que pode ser aplicado

ao Coachee sobre ele mesmo. Veja:
Quadro 1 – Ferramenta de Coaching: Quem Sou Eu?
Nome:
Apelido:
Idade:
Estado civil:
Composição familiar:
Escolaridade:
Trabalho:
Um esporte:
Um lazer:
Uma qualidade:
Um defeito:
Uma alegria:
Uma tristeza:
Um sonho:
Uma meta:
Um objetivo:
Um medo:
Uma esperança:
Uma beleza:
Um nome:
Um lugar diferente:
Uma ideia:
Um espaço determinado:
Um desejo:
Um número:
Uma palavra:
Sim ou não:
Uma cor qualquer:
Um livro:
44
Uma medida:
Um hábito:
Uma certa soma de dinheiro:
Uma virtude:
Uma canção:
Uma cidade:
Um objeto que te identifique:
Uma frase (de sua autoria):
Uma música (que possa cantar):
Fonte: Adaptado de Warburton (2012) e Aranha (1986).
Assista o filme: Poder além da vida! Onde é possível refletir

sobre esta importante ferramenta retratada nas três frases retiradas
do próprio filme:
• Onde você está? Aqui.

• Que horas são? Agora.
• Quem é você? Este Momento!
Bom Filme!
Missão e Visão
Maneira de conhecer o Coachee, de orientá-lo para um Plano de Maneira de
Vida, quais seus valores, metas, desafios e aonde ele pretender chegar. conhecer o
Essa ferramenta ajuda a traçar melhor um plano para a resolução Coachee, de
dos problemas e do próprio desenvolvimento do Coachee. Para orientá-lo para um
Plano de Vida,
o Coach, é o momento de uma análise retratada de toda a situação
quais seus valores,
em que ele mesmo se encontra, e, a partir disso, verificar cada uma metas, desafios
das ferramentas utilizadas com o Coachee. Em outras palavras, esta e aonde ele
ferramenta de Coaching pode estar unificada à identidade do Coachee pretender chegar.
porque foi fundamentada em crenças e valores e, sendo assim, aplica-
se à missão e à visão do que se espera diante da vida.
45
A missão de vida é aquilo que precisamos fazer para nos

realizarmos como seres humanos integrais, vivendo, assim, uma
vida completa e feliz.
Visão é o que imaginamos para o futuro e que nos inspira a

agir e a tornar nossos sonhos realidade, dá-nos direção e pode criar
significado e propósito na vida.
A inteligência
multifocal é, sem
dúvida, uma
teoria sobre o A missão e visão vem ao encontro da Teoria da Inteligência
funcionamento da Multifocal, de Cury (2006), que usa questões que nos instigam a pensar.
mente humana, Veja:
o processamento
de ideias e a
1) O que você está fazendo aqui?
construção
dos próprios 2) O que quer desta vida?
pensamentos. 3) O que é importante para você?
4) Onde deseja estar daqui a dez anos?
5) Como vai fazer para chegar lá?
6) Você já procurou esquecer tudo ao seu redor e olhar para dentro de si?
7) Você já experimentou se permitir fascinar pela vida que pulsa em você?
8) Você tem consciência da grandeza de sua existência?
9) Você é grato por isso?
A inteligência multifocal é, sem dúvida, uma teoria sobre o funcionamento

da mente humana, o processamento de ideias e a construção dos próprios
pensamentos.
A seguir, veremos um exemplo de como utilizar a ferramenta Missão e Visão

de Coaching. Observe:
Quadro 2 – Ferramenta de Missão e Visão Pessoal no Coaching
Passo 1 - Conhecendo as Características ou Talentos

• Quais são seus cinco maiores talentos?
• Quais são suas principais características?
Passo 2 - Descrição dos Comportamentos que caracterizam os Talentos
• Quais comportamentos demonstram ou caracterizam meus talentos?
• Quais as ações que atestam esse meu talento?
Passo 3 - Identificação dos cinco Principais Objetivos Pessoais
46
• Quais os seus objetivos pessoais para os próximos 12 meses?

• Quais os seus objetivos profissionais para os próximos 12 meses?
Passo 4 - Objetivo Financeiro a ser Atingido
• Quais são suas metas financeiras para um ano?
• Quais são seus objetivos financeiros para além de dois anos?
Passo 5 - Características que Destacam o Talento
• Quais são seus principais talentos?
Passo 6 - Elaboração da Missão e Visão
• O que você quer ser? (talentos)
• Através de quê? (comportamento)
• Onde você quer chegar ou alcançar? (objetivos geral e financeiro)
Fonte: Adaptado de IBC (2013). A Missão é sempre

orientadora e a
A Missão é sempre orientadora e a Visão é sempre inspiradora. Visão é sempre
inspiradora.
Exemplo de Missão: “Minha missão é desenvolver pessoas

de maneira contínua, promovendo bem-estar e relações humanas
saudáveis e duradouras”.
Exemplo de Visão: “Ser um exemplo de integridade e

humanidade, contribuindo para um mundo mais sustentável”.
Cabe salientar que em todo o processo de Coaching há feedback

e isso se aplica tanto para o Coach quanto, principalmente, para o
Coachee, chamado autofeedback.
Autofeedback: método de Coaching que proporciona um

autoconhecimento sobre as qualidades e planos (expectativas,
oportunidades aproveitadas ou não, fatores limitantes, anseios, entre
outros), estimulando a autorreflexão para conseguir alcançar seus
objetivos, seja para a vida profissional, seja para a pessoal, seja para
a social.
47
Se você quiser saber mais sobre a missão e a visão voltadas

ao Coaching, acesse o seguinte endereço eletrônico: <http://www.
blogdofabossi.com.br/2009/12/missao-de-vida-um-presente-pra-voce>
e depois faça o download do arquivo: Missão de Vida, Legado, Valores e
Visão de Futuro do Coach Executivo, de Marco Fabossi.
Roda da Vida
É a combinação de um círculo com quatro quadrantes, no qual cada
quadrante é subdividido em mais três categorias, totalizando 12 categorias.
Vejamos os quatro quadrantes e suas subdivisões:
1) Pessoal: saúde e disposição; desenvolvimento intelectual e equilíbrio emocional.
2) Profissional: realização e propósito; recursos financeiros e contribuição social.
3) Relacionamentos: família; desenvolvimento amoroso e vida social.
4) Qualidade de vida: criatividade, hobbies e diversão; plenitude e felicidade e

espiritualidade.
O propósito é pontuar em uma graduação de 0 a 10 (do momento presente que

vai de 0 a 100%) para fazer reflexões permanentes sobre a atenção dispensada a
cada uma das divisões, desenvolvendo um plano de ação para aprimorar aquelas
que não estão satisfatórias. É interessante usar as perguntas que seguem para
mensurar o grau de satisfação, pois são consideradas fundamentais para a
absorção do equilíbrio pessoal.
O IBC (2013) explica ainda mais sobre os questionamentos que devem ser
feitos em cada uma das divisões, como se descreve a seguir.
1) Saúde e Disposição: Pratica alguma atividade física? Você costuma dormir

profundamente? Sente que o seu sono foi restaurador? Como é seu grau de
energia, vitalidade e motivação? Você sabe quais alimentos são e não são
saudáveis para o seu corpo?
2) Desenvolvimento Intelectual: Costuma usar parte de seu tempo de folga

com atividades de autoaperfeiçoamento as quais podem lhe proporcionar uma
vida pessoal e profissional melhor? Costuma frequentar seminários, cursos
48
e atividades culturais? Mantêm-se atualizado em sua área profissional e de

interesse? Sente-se estimulado por novos desafios?
3) Equilíbrio Emocional: Você se sente equilibrado emocionalmente?
4) Realização e Propósito: Você está satisfeito com a sua atividade profissional?

Se sente realizado? Tem perspectiva de progresso e desenvolvimento?
5) Recursos Financeiros: Esta área se refere a seu ganho monetário, dinheiro

advindo de seu trabalho, ganhos financeiros, aluguéis, etc. Como está o seu
equilíbrio financeiro? O seu padrão de vida é compatível com os seus ganhos?
Você ganha mais dinheiro do que precisa para ter uma boa qualidade de vida?
6) Contribuição Social: Faz atividades externas que lhe dão prazer? Costuma
viajar? E se for o seu caso, você procura ajudar outras pessoas ou participa
de grupos comunitários, tipo ONGs, associações, etc.? Faz algum trabalho
voluntário?
7) Família: Esta área se refere a sua família de origem e/ou a família que está
construindo agora? Independentemente de eles estarem vivos ou não, como
é(era) o seu relacionamento com os seus pais? Você conhece a história de
vida deles? Você sente gratidão? A sua relação com eles é de harmonia e de
respeito? E em relação a seus irmãos e parentes? Como é a sua relação com
os seus filhos, se tem e se terá?
8) Desenvolvimento Amoroso: Existe harmonia no relacionamento com seu

par? Você considera as ideias e opiniões de seu companheiro(a), mesmo
sendo contrárias as suas? Qual a participação dele(a) em sua vida? Vocês
conversam e compartilham situações, sentimentos e emoções regularmente?
Vocês compartilham as suas vidas ou vivem vidas isoladas?
9) Vida Social: O seu círculo de amigos lhe energiza e nutre? Você os encontra
ou fala com eles regularmente? Você costuma ir ao cinema, teatro ou parques?
10) Criatividade, Hobbies e Diversão: Você se considera uma pessoa criativa?

Você tem hobbies? O que realmente lhe diverte?
11) Plenitude e Felicidade: O que deixa você feliz? Quais foram os três melhores
momentos de felicidade em sua vida?
12) Espiritualidade: Você tem uma crença religiosa que serve de suporte ou
acredita em uma sabedoria maior que rege a vida? Você se sente conectado a
tudo e a todos? Você se considera um buscador ou uma pessoa espiritual ou
religiosa? O quanto esta área tem nutrido a sua vida?
49
Segue um exemplo da ferramenta da roda da vida baseada no Coaching e

na figura seguinte, um exemplo de roda da vida preenchida.
Figura 6 – Ferramenta da Roda da Vida no Coaching
Fonte: IBC (2013).
Figura 7 – Exemplo de Roda da Vida de um Coachee
Fonte: A autora.
A Roda da Vida funciona como uma “fotografia” do momento

atual da vida de uma pessoa. A área “mais fraca”, de menor
pontuação, é aquela que precisa mais de atenção, a qual em
situações de estresse, comuns na vida, está propensa a “estourar”
por primeiro.
50
Assista aos dois filmes e faça uma análise: O Rodeio da Vida e

a Roda da Fortuna! Entenda um pouco mais sobre como funciona a
roda da vida em uma pessoa.
Roda de Competências
A Roda das Competências contém dez subdivisões onde o Coach mensura
as habilidades pessoais e profissionais do Coachee, pontuando entre 1 a 10. As
dez subdivisões são aqui chamadas de indicadores, sendo: Desenvolvimento
de Pessoas; Orientação para Resultados; Trabalho e Liderança de Equipes;
Comunicação; Orientação para o Cliente; Iniciativa; Criatividade; Relacionamento
Interpessoal; Inovação e Empreendedorismo.
Esta ferramenta permite uma autoavaliação e, por consequência, a

visualização das competências já desenvolvidas e também aquelas que deverão
receber investimentos para se desenvolver nos Coachees. Dessa maneira,
com o resultado desta ferramenta em mãos, torna-se possível a elaboração de
um plano de ação, conforme os objetivos de cada Coachee em nível pessoal e
organizacional. O Coach aplica esta ferramenta com o objetivo de levar o Coachee
a descoberta pessoal de qualidades e pontos de desenvolvimento que surgem da
sua própria reflexão e conscientização.
Foi Claude Flück (2011) quem desenvolveu A Roda das Competências

(La Roue des Compétences) onde são identificadas: as competências
técnicas (conhecimento e a arte, métodos e ferramentas, incluindo as regras
e procedimentos, e o know-how relacionado à experiência); competências
organizacionais (auto-organização, organização coletiva para a gestão de projetos
e a organização do trabalho dos colaboradores pelos gestores); relacionais/
sociais (própria capacidade de falar e escrever da pessoa, habilidade de interação
interpessoal e habilidades gerenciais com equipes de trabalho) e de adaptação
(habilidade de adaptação às situações, adaptação para evolução do problema e
habilidade de autoadaptação).
A figura que segue representa a Roda das Competências, determinada por

Flück (2011), e, na figura seguinte, a ferramenta da Roda das Competências,
aplicada ao Coaching.
51
Figura 8 - Roda das Competências de Claude Flück
Fonte: Adaptado de Flück (2011).
Figura 9 - Ferramenta da Roda das Competências no Coaching
Fonte: IBC (2013).
SWOT Pessoal
A Análise ou Matriz SWOT, conhecida no Brasil como Matriz FOFA, foi
desenvolvida na década de 1960 por Albert Humphrey, na Universidade de
Stanford, e velozmente se transformou num método utilizado por várias orga-
nizações no mundo. Serve para planejamento estratégico ou para mapeamento
de cenários, considerando o ambiente interno e externo das organizações. Para o
Coaching, o ambiente interno é o Coachee e o ambiente externo é a organização
onde trabalha, sua ideia ou seu projeto.
É dividida em quatro quadrantes: Strenghts (Forças ou Pontos Fortes),
52
Weaknesses (Fraquezas ou Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e

Threats (Ameaças), que para o Coaching em cada quadrante há perguntas que
precisam ser respondidas.
Note, a seguir, que as áreas da matriz são separadas em: interno, que
seria a análise interna (forças e fraquezas); e externo que seria a análise
externa (oportunidades e ameaças). Os elementos que ajudam são as forças e
oportunidades, e aqueles que atrapalham são as ameaças e fraquezas. É por isso
que a SWOT pessoal se torna um exercício completo de análise de ambiente que
deve ser aplicado em qualquer processo de planejamento estratégico
Coaching é um
em Coaching. processo de alto
[...] Coaching é um processo de alto impacto impacto para
para o aumento da produtividade, pois significa o aumento da
compromisso com os resultados e com a realização produtividade,
das pessoas e pressupõe disposição para cooperar. pois significa
Quando a equipe está muito competitiva, a prática
compromisso com
de coaching restabelece os vínculos entre as
pessoas e a preocupação com o desenvolvimento os resultados e
dos outros; e quando ela está cooperativa demais, com a realização
ou até complacente, provoca uma reflexão sobre das pessoas
a responsabilidade pelos resultados (ARAÚJO, e pressupõe
1994, p. 29). disposição para
cooperar.
O quadro que segue apresenta as ferramentas da SWOT Pessoal
no Coaching.
Quadro 3 – Ferramenta da Análise SWOT Pessoal aplicado ao Coaching

Strenghts (Forças) Weaknesses (Fraquezas)
1) Quais são os meus pontos fortes? 1) Quais são os meus pontos fracos?
2) O que eu faço de bom? 2) No que eu posso melhorar?
I n t e r n o
3) Quais os benefícios ou ganhos que tenho para 3) Quais são as perdas ou consequências
aproveitar? que terei?
4) Que forças posso maximizar pelas oportunidades 4) Que forças posso usar para minimizar
que identifiquei? ou anular as ameaças que identifiquei?
Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças)

1) Quais são as minhas oportunidades ou opções que 1) Que ameaças ou riscos existem para
tenho? cada situação ou cenário?
2) O que os outros (empresas/ equipes/ pessoas) 2) O que os outros (empresas/ equipes/
E x t e r n o
acham de mim? pessoas) acham que são suas fraquezas?

3) O que devo fazer para minimizar as fraquezas 3) O que devo fazer para minimizar as
fazendo uso das oportunidades que identifiquei? fraquezas que identifiquei para ultrapassar
as ameaças?
Fonte: A autora.
Além dessas ferramentas, existem muitas outras que irão ajudar-lhe nesse
caminho que levará tanto você, acadêmico(a), quanto as pessoas mais próximas
53
a você à realização de seus objetivos. Procure sempre estudar as ferramentas do

Coaching e procure maneiras de desenvolver sempre suas próprias técnicas. Vale
ressaltar que essas ferramentas dentro dos campos do Coaching, conforme visto
no início deste capítulo, ao serem aplicadas, ajudarão a obter resultados tanto
na vida profissional quanto na vida pessoal ao traçar suas metas e objetivos,
concluindo, assim, seu processo de Coaching com eficiência.
Então, que tal começar agora mesmo a aplicar a matriz SWOT

na sua vida pessoal?
1) Faça um resumo dos campos de atuação em Coaching, seus

tipos e o conteúdo para uma boa sessão.
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2) Você acredita que todas as pessoas podem receber uma sessão

de Coaching? Até onde isso é permitido? Explique por meio dos
fatores e dos pilares do Coaching.
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3) Você percebeu que antes de iniciar uma sessão de Coaching,
54
o Coach aplica alguns métodos como o rapport ou patrocínio

positivo para que o Coachee se sinta confortável para assim aplicar
uma ferramenta específica? Então, o que diferencia uma ferramenta
de Coaching para outra quando aplicada ao Coachee?
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Considerações Finais
Neste capítulo você estudou as ferramentas do Coaching na prática. Nele
foram apresentadas as definições e as identificações dos aspectos referentes às
particularidades das ferramentas do Coaching na prática, suas demonstrações
relatando os fatores para um melhor gerenciamento na seleção de ferramentas
no Coaching e as ferramentas de Coaching eficazes na prática organizacional.
Preparados para o próximo capítulo? Vamos lá?
Referências
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1999.
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1986.
BELLO, M. D. 50 Segredos de Coaching para Portugueses. Lisboa: Esfera dos

Livros, 2011.
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Business Review, julho, 2015. Disponível em: <http://hbrbr.com.br/se-voce-quer-
que-as-pessoas-te-oucam-pare-de-falar>. Acesso em: 15 jul. 2015.
CURY, A. J. Inteligência Multifocal: Análise da Construção dos Pensamentos e
55
da Formação de Pensadores. 8. ed. São Paulo: Cultrix, 2006.
DUTRA, E. G. Coaching: o que você precisa saber. Rio de Janeiro: Mauad X,

2010.
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seducción entre la ciencia y la vida. Barcelona: Alienta, 2015.
FLÜCK, C. Compétences et Performances: une aliance réussie. (Competências

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GALLWEY, W. T. The Inner Game of Tennis. New York: Random House, 1974.
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www.bathconsultancygroup.com> Acesso em: 15 jul. 2015.
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SHAPIRO, M. Programação Neurolinguística: em uma semana. São Paulo:

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O’CONNOR, J. Treinando com PNL: recursos para administradores, instrutores

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56
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TORÁN, F. Mente cuántica. Espanha: Corona Borealis, 2014.
THE EXECUTIVE COACHING FORUM – TECF. O Manual do Coaching

Executivo. Traduzido por Instituto Brasileiro de Coaching – IBC. Janeiro, 2012.
Disponível em <http://www.theexecutivecoachingforum.com>. Acesso em jul.
2015.
WARBURTON, N. Uma Breve Historia da Filosofia. 2. ed. São Paulo: L&PM

Editores, 2012.
57
58
C APÍTULO 3
Arquétipos Comportamentais
e seu Uso em Pessoas e em
Equipes

33 Compreender a teoria e a influência dos arquétipos comportamentais voltados ao

Coaching a partir de situações concretas presentes na vida cotidiana profissional.
33 Apresentar diferentes modelos de arquétipos comportamentais em Coaching,

visando facilitar seu uso na orientação da gestão de pessoas e na gestão de
equipes.
60
Capítulo 3 Arquétipos Comportamentais e seu Uso na
Engenharia de Equipes
Contextualização
Neste capítulo 3 você, acadêmico(a), estudará a relação do Coaching
com os arquétipos. Apresentaremos a teoria e as influências dos arquétipos
comportamentais no dia a dia, bem como os diferentes tipos de arquétipos
comportamentais utilizados na orientação da gestão de pessoas e na gestão de
equipes.
Já sabemos que o Coaching é uma relação de ajuda entre Coach e Coachee,

porque visa, em conjunto, apoiar o crescimento e o desenvolvimento do Coachee,
ajudando-o a ter uma relação estreita com seus resultados pessoais e profissionais.
Quando aspectos comportamentais são impostos, por exemplo, por nossos

familiares, na infância e/ou na adolescência, podem, muitas vezes, repercutir na
organização na qual o Coachee trabalha ou trabalhará. O Coachee pode realizar
uma tal atividade, que, segundo ele, sempre fez daquela maneira e continuará
fazendo, porém quando se defronta com uma organização (de porte pequeno,
médio ou grande), está em um novo ambiente, com novas pessoas, nem sempre
consegue realizar a tal atividade por se sentir isolado, sozinho, inseguro. Desse
modo, não estará à vontade e sentirá extrema dificuldade de colocar em prática
tudo o que sabe e aprendeu durante toda a vida de trabalho.
Apresentamos aqui seis diferentes tipos de testes que formam as ferramentas

do Coaching voltado aos arquétipos comportamentais. Fazem-nos refletir sobre
como preferimos aprender, entender e expressar alguma coisa, isto é, qual a
tendência mental que vai nos influenciar no modo como pensamos, trabalhamos,
reagimos, sentimos e nos comunicamos conosco e com as pesssoas de uma
referida organização.
BOA LEITURA E BONS ESTUDOS!
A Teoria e as Influências dos

Arquétipos Comportamentais
voltados ao Coaching
Primeiramente, faz-se necessário entender a teoria conceitual baseada
no consciente e inconsciente, para, após, estudarmos as influências e as
utilidades dos arquétipos comportamentais voltados ao Coaching de modo
prático.
61
A Teoria Conceitual
Nem sempre sabemos como vamos resolver melhor uma ou outra situação,
mas queremos ao mesmo tempo encontrar uma solução. Talvez sejam os
arquétipos, também chamados de figuras ou representações simbólicas, que
melhor identificam a resolução destas situações para o encontro das soluções.
Antes de ver como funcionam na prática os arquétipos voltados ao Coaching,

é necessário entender o consciente e o inconsciente. Carl Jung (2000a, p. 576),
psiquiatra e psicoterapeuta suíço que fundou a psicologia analítica, garante:
Nossa consciência não se cria a si mesma, mas emana de

profundezas desconhecidas. Desperta gradualmente na
criança, e cada manhã, ao longo da existência, desperta das
profundezas do sono, saindo de um estado de inconsciência.
É como uma criança que nasce diariamente das profundezas
do inconsciente materno. Sim, um estudo mais acurado da
consciência nos mostra claramente que ela não é somente
influenciada pelo inconsciente, como também emana
constantemente, do abismo do inconsciente, sob a forma de
inúmeras ideias espontâneas.
De acordo com a citação acima, entendemos que jamais conseguiremos

penetrar na profundidade do inconsciente porque é uma área menos explorada
e exposta. A única maneira consciente (conhecimento de própria existência e de
estarmos cientes) é permitir a cooperação (colaboração) do inconsciente em vez
de sua oposição (JUNG, 2000b).
No inconsciente Camargo (2005), citando Sigmund Freud, criador da psicanálise,

estão as pulsões diz que no inconsciente estão as pulsões que estimulam o corpo a
que estimulam liberar energia mental e que são divididas em duas forças: pulsão de
o corpo a liberar vida e pulsão de morte. A pulsão de vida é a autopreservação e a busca
energia mental e de energia, de prazer; a pulsão de morte é uma força destruidora,
que são divididas
dirigida para dentro. Por isso, precisamos estar constantemente nos
em duas forças:
pulsão de vida e monitorando, principalmente em nosso inconsciente, para não sermos
pulsão de morte. protagonistas de forças amargas e arrasadoras que aniquilam a nós
mesmos.
Na continuidade do inconsciente, temos aí os arquétipos. Jung (2000b, p. 34)

desenvolveu conceitos da personalidade extrovertida e introvertida, arquétipos e o
inconsciente coletivo.
62
- Personalidade Extrovertida: pessoa orientada para o exterior, a

busca de objetivos. É quando o indivíduo direciona energia psíquica
ao objeto.
- Personalidade Introvertida: pessoa orientada para o interior, a

busca de subjetivos. A energia é direcionada ao indivíduo.
- Inconsciente coletivo: conjunto de arquétipos presentes

na organização psíquica de cada pessoa e, com isso, forma-se
o coletivo. Ex.: É como se fosse uma caixa de isopor vazia, cada
pessoa tem a mesma caixa, porém a diferença consiste no que vai
colocar dentro dela (os arquétipos).
Para os arquétipos, Jung (2000c, p.56) informa que:
O arquétipo é um modo do comportamento psíquico e, como

tal, é um fator irrepresentável que ordena inconscientemente
os elementos ou conteúdos psíquicos de forma a assumirem
configurações típicas, assim como o tubo de ensaio ordena
moléculas numa solução saturada.
E continua:
Todo o comportamento humano é modelado Os arquétipos

por um ou mais arquétipos e o impulso para a dentro do
vida nasce na intimidade do espírito, na direção
Coaching
dos arquétipos a fim de se materializar como
ação. Os arquétipos são protótipos de imagens podem ser
humanas, símbolos universais (abstratos ou não), representativos
que se originam de uma camada profunda do porque se
inconsciente, chamada de coletivo. Um símbolo tornam práticos,
sempre aponta para algo desconhecido e que explicam melhor
necessita ser tornado consciente, porém estes um problema ou
símbolos são dotados de energia à espera de ser situação que a
utilizada pela decifração do significado oculto que pessoa enfrentou
carregam (JUNG, 2000c, p.56).
no passado.
O que é afirmado nas citações acima pode ser comparado ao sonhar: algo
inconsciente, de maneira natural; e ao imaginar: algo consciente, formal, fazendo
revelar os arquétipos como representações procedentes do inconsciente coletivo.
É por isso que podemos dizer que os arquétipos dentro do Coaching podem
ser representativos porque se tornam práticos, explicam melhor um problema
63
ou situação que a pessoa enfrentou no passado, a qual coloca figuras ou

representações simbólicas no lugar deste problema ou situação, vendo melhor o
momento presente e, consequentemente, o que tem a fazer no futuro.
Símbolos universais abstratos: é quando estamos nos referindo,

por exemplo, a Deus, ao amor, etc., porque não podemos vê-los,
mas podemos senti-los.
Atividade de Estudos:
Que figura vem em sua cabeça de acordo com estes dois

questionamentos?
1) Imagine uma pessoa sábia, sensata e justa. Quem você imagina?

Arrisco que seja um senhor da terceira idade e de barbas brancas.
2) Que pessoa expressa pureza, ingenuidade, fragilidade e

dependência completa de outro?
Talvez você tenha pensado em um bebê!
Pois bem, estes são exemplos de arquétipos que podem variar

da cultura, da época, da formação de cada um. Você também
poderia ter imaginado coisas diferentes do senhor de barbas
brancas e do bebê, como um “herói”, mas acredita-se que você
já incorporaria as características em alguma imagem humana ou
como já descrito por símbolos universais, abstratos ou não.
Agora é com você! Tente fazer outros questionamentos buscando

respostas das mais variadas, você vai ver que cada uma tem um
sentido para você.
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64
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O ser humano
A concepção de Jung foi inspirada em Platão, para quem o ser
é como uma
humano é como uma pedra que vai se lapidando no decorrer da vida, pedra que vai
adquirindo conhecimento e experiência e o que fica no seu interior é se lapidando
administrado pelos arquétipos. É como acontece em cada Coachee no decorrer da
que vai entendendo sobre si mesmo e, por conseguinte, sua equipe. vida, adquirindo
Outros exemplos de arquétipos: figura paterna, figura materna, a conhecimento
e experiência
imagem da vovó, a imagem do vovô, o divino, entre outros. Estes
e o que fica no
compõem, para a psicologia junguiana, revelações impalpáveis que seu interior é
modelam os acontecimentos psíquicos. administrado pelos
arquétipos.
Para ilustrar ainda mais os arquétipos, analise a Figura 10 que
segue:
Figura 10 - Arquétipos de um Feto Humano
Fonte: Jung (2008, p.66).
Por meio da figura indicada, como você pode perceber, o feto humano, de
acordo com o autor, parece-se com outros animais, fornecendo indicativos sobre
a evolução física do homem. Constatamos, assim, que os símbolos arquetípicos
figuram na pessoa como um “efeito terapêutico”, seguido por uma soma de
compreensão capaz de agir em suas mentes como forças criadoras ou forças
65
destruidoras. Em outras palavras, pode-se fazer referência a atores ou artistas

brasileiros, como, por exemplo, a atriz Tatá Verneck e o apresentador Jô Soares,
que se transformam quando abandonam suas personalidades sérias e incorporam
outras bem-humoradas, chamadas de subpersonalidades. Assim, para a
psicologia junguiana, essas pessoas são possuidoras de subpersonalidades
ao representar arquétipos e para o Coaching são formas imprescindíveis para
entender ainda mais sua realidade e sua missão de personalidade, tanto da área
profissional quanto pessoal.
- Forças criadoras: quando inspiram novas ideias e imaginações.
- Forças destruidoras: quando as ideias se consolidam em

preconceitos conscientes que impossibilitam futuras descobertas.
- Personalidade: vem do latim, persona, identidade, é única,

distinta em cada pessoa. Revela quem você é de verdade.
Aprofunde Carl Gustav Jung em Os arquétipos e o inconsciente

coletivo traduzido por Maria Luíza Appy e Dora Mariana Ferreira da
Silva, Petrópolis-RJ, editora Vozes, 2000, para entender os diversos
tipos de arquétipos que existem voltados à área da psicologia, mais
precisamente por Aristóteles e Platão.
Para entender um pouco mais sobre a linguagem sistêmica dentro

da dinâmica de negócios contida na linguagem de Jung e composta
por seis tipos de arquétipos, indicamos: https://dinamicadenegocios.
wordpress.com/2009/10/30/3-3-arquetipos-de-sistema
As tipologias, de As tipologias, de certa maneira, surgiram da constatação das

certa maneira, diferenças individuais. As pessoas são diferentes, tem atitudes, modos
surgiram da de agir e reagir que são influenciados, entre outros fatores, pela
constatação constituição hereditária, educação, influência ambiental e experiências
das diferenças de vida (JUNG, 1999, p. 396). Dessa maneira, o impacto que os
individuais.
arquétipos produzem em cada Coachee, aflora principalmente as
emoções, aspectos éticos e mentais, que influenciam a relação com
outras pessoas e com equipes de trabalho.
66
A seguir, veremos no Coaching como a influência e a utilidade dos arquétipos

são necessárias no dia a dia de um profissional.
Influência e Utilidade dos

Arquétipos no Coaching
Vamos agora estudar um pouco mais sobre qual o real sentido da influência
e a utilidade dos arquétipos no Coaching. Para tanto, faz-se necessário entender
qual a relação das crenças e valores.
Hofmann (2012, p. 36) informa sobre crenças baseadas no Coaching:
Em vez de opor-se, a pessoa é encorajada a aprofundar seu

nível de afeto e investigar o pensamento com perguntas como:
“O que aconteceria se este pensamento refletisse a verdade”?
Geralmente, esse questionamento leva à aparição de um
pressuposto condicional subjacente, um nível de cognição
que costuma assumir a forma de afirmações do tipo “se...
então”. Essas “regras” caracteristicamente especificam uma
circunstância e uma consequência emocional de natureza
disfuncional.
Na citação anterior, as crenças são regras do tipo “se-então”, em que o

Coachee deve refletir sobre suas emoções e pode compartilhar com o Coach
para produzir respostas positivas. Alguns exemplos que podem ser mencionados:
Se eu abrir uma empresa, então terei sucesso; se eu for promovido ao cargo de
diretor, então terei sucesso; etc.
Há também as crenças limitantes, resultados de interpretações negativas das

provas que vivemos e que a partir do momento em que nos identificamos com uma
situação as decisões sofrem influências, impedindo a mudança de paradigmas.
Já sobre os valores baseados em Coaching, Kimsey-House (2015, p.154)

entende que:
Os valores não se referem ao caráter moral ou ao

comportamento ético, embora viver de forma ética possa
ser um valor. Tampouco os valores são
princípios, como a autonomia e os padrões de Os valores são as
comportamento. Os valores são as qualidades qualidades de uma
de uma vida desfrutada integralmente a partir do vida desfrutada
interior de cada um. Não há nada inerentemente integralmente a
virtuoso nos valores do seu cliente. O que é partir do interior de
para ser admirado não é o valor em si, mas a cada um.
67
habilidade do cliente para vivê-lo integralmente em sua própria

vida. Quando respeitamos nossos valores e as escolhas que
fazemos na vida, temos uma percepção interna de retidão. É
como se cada valor produzisse seu próprio tom especial.
Na menção anterior, podemos afirmar que os valores são experiências

que guiam nossas vidas. Estas experiências que temos na vida são: dos livros,
dos nossos pais, da escola, do trabalho, dos amigos, etc. Pode acontecer que
Coachees, tanto pessoas físicas quanto pessoas jurídicas, podem ter os mesmos
valores, mas com diferentes crenças. Por exemplo: duas irmãs cujos pais são os
mesmos e passaram a infância juntas, em uma dada situação o pai diz a uma
delas que andar a cavalo é só para homens e que ela não pode. A outra irmã, que
não estava no momento do comentário do pai, anda a cavalo e a irmã, que sofreu
pelo comentário do pai, pode passar esta fala para a irmã e ela nada ouvir. Está
aí que as crenças são sólidas, muitas vezes petrificadas durante toda a vida da
pessoa até que alguém prove o contrário.
É por isso que os arquétipos podem ser usados na área de gestão de

pessoas de uma organização, do Coachee para a equipe porque o Coachee já
sabe como melhor resolver uma situação ou problema fazendo uso dos arquétipos
no dia a dia e, assim, sabe facilmente administrar equipes de diferentes
Os arquétipos aspectos comportamentais.
baseados
no Coaching
Os arquétipos baseados no Coaching ajudam e muito a consolidar
ajudam e muito
a consolidar a a identidade de cada pessoa e a reestabelecer conceitos para as
identidade de demais pessoas de uma organização se trabalhando em gestão de
cada pessoa e equipe. Tudo isso, porque as crenças e valores influenciam a forma de
a reestabelecer se comunicar; uma maneira de pensar sobre quanta confiança deposita
conceitos para nas pessoas da equipe e o quanto o Coachee foi influenciado, no
as demais
passado, por líderes das organizações por onde trabalhou e, por fim,
pessoas de uma
organização se considerar suas crenças e valores pessoais.
trabalhando em
gestão de equipe.
O IBC (2011) informa seis perguntas de crenças e valores.

Então, agora é com você! Informe suas crenças e valores!
1) Liste seus valores-fins perguntando-se: O que é mais importante

na minha vida?
2) Coloque-os em ordem de importância.
3) Liste agora os sentimentos e emoções que você faria de tudo
para evitar.
68
4) Coloque-os também em ordem de importância, começando pelo

que você faria de tudo para evitar.
5) Escreva suas crenças, perguntando-se: O que precisa acontecer
para eu sentir essas emoções que listei? Faça isso tanto para a
lista dos valores positivo quanto para a dos negativos.
6) Você avalia que alguma dessas crenças está limitando sua
qualidade de vida? Se sim, que regras você está disposto
a mudar agora para melhorar sua vida para sempre?
Na sessão a seguir vamos estudar os principais arquétipos comportamentais

como ferramentas de Coaching em um nível prático.
Principais Arquétipos
Comportamentais em Coaching
Agora passamos a estudar mais sobre cada um dos modelos conhecidos
de classificação de personalidades, chamados de arquétipos comportamentais.
Destacamos aqui alguns principais: MBTI - Myers Briggs Type Indicator
(Indicador de Tipos de Myers-Briggs), Temperamentos de Keirsey, DISC,
Dominância cerebral, Preferência Comportamental e Cerebral e Avaliação
de Liderança Situacional. Cada uma destas classificações de personalidades
é necessária para administrar melhor situações que antes eram quase
impossíveis pela mente humana e agora por testes com arquétipos do
Coaching tornam muito mais fáceis de entender a si mesmo e a gestão de
equipes.
Apresentamos agora o primeiro teste de arquétipos comportamentais.
a) Teste MBTI - Myers Briggs Type Indicator (Indicador de Tipos de

Myers-Briggs)
É um teste de personalidade que foi utilizado durante a Segunda Guerra

Mundial e que continua sendo utilizado para identificar características e
preferências pessoais. Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers
foram às percussoras em desenvolver este teste, baseadas nas teorias de Carl
Jung, simplesmente porque os tipos psicológicos definidos por Jung não ocorriam
com frequência na realidade prática.
69
Tipos Psicológicos: são comportamentos que as pessoas seguem

conforme modelos previsíveis e individualizados, decorrentes dos
diversos modos como usam seus pensamentos.
Myers e Briggs aprofundaram o estudo de Carl Jung e no ano de 1940 criaram

inventários de temperamento atualmente utilizados por milhares de pessoas ao redor
do mundo. Identificaram 16 tipos de personalidades/combinações, organizadas por
quatro critérios de sentidos opostos: Extroversão/Introversão, Sensação/Intuição,
Pensamento/Sentimento e Julgamento/Percepção. O teste é um questionário com 44
questões, cada uma com duas opções de escolha. Cada uma das personalidades
é constituída por uma função dominante, uma função auxiliar, uma atitude
(introversão ou extroversão) e uma forma de lidar com o mundo externo
(julgamento ou percepção).
Este teste tem sido empregado na orientação profissional, na

O teste MBTI é formação de uma gestão de equipes, no desenvolvimento de lideranças,
conhecido por
contribuições para a organização, possíveis áreas de melhoria e em
sua exatidão
no resultado estudos sobre motivação profissional, pois o conhecimento do tipo
é empregado psicológico auxilia na compreensão da tensão que ocorre entre o papel
no Brasil em ou tarefa executada pelo profissional e as preferências íntimas deste
organizações (BRIDGES, 1998).
como o Banco do
Brasil, Petrobras,
O teste MBTI é conhecido por sua exatidão no resultado é
Vivo, USP e
SENAC. empregado no Brasil em organizações como o Banco do Brasil,
Petrobras, Vivo, USP e SENAC.
Faça o teste do MBTI para obter as características sobre a sua

personalidade pelo site: http://inspiira.org. E para mais informações
sobre MBTI visite o site: http://www.myersbriggs.org.
Apresentamos, agora, o segundo teste de arquétipos comportamentais.
70
b) Teste de Keirsey
O psicólogo e pesquisador David Keirsey mede o mesmo constructo de

Myers e Briggs, porém acrescenta que os 16 tipos de personalidades/combinações
podem ter uma divisão mais simplificada de quatro temperamentos. Desse modo, o
teste é chamado de Keirsey Temperament Sorter. Veja:
Keirsey compreendeu semelhanças entre alguns tipos de

Myers e Briggs, o que o levou a concluir que os dezesseis
tipos psicológicos se originavam de quatro estilos básicos de
temperamento, que são eles: Artesãos (concretos e utilitários),
Idealistas (abstratos e cooperativos), Guardiões (concretos e
cooperativos) e Racionais (abstratos utilitaristas). E, utilizando-
se de metáforas, cada tipo é representado por um deus grego,
a saber: Artesãos – Dionísio; Idealistas – Apolo; Guardiões –
Epimeteu; e Racionais – Prometeu (FERNANDES; FIALHO,
2014, p. 385).
Dessa maneira, a Figura 2, a seguir, demostra a relação dos quatro

temperamentos baseados em Keirsey pelos Guardiões, Artesãos, Idealistas e
Racionais, com suas respectivas siglas denominadas de busca, necessidades,
valorização, medo e stress. Veja:
Figura 11 - Quatro Temperamentos de Keirsey
Fonte: Adaptado de Keirsey (1998).
71
A estruturação
pelo teste de
Keirsey mostra Por meio da figura anterior é possível ver que as diferentes
ao Coachee que
denominações de busca, necessidades, valorização, medo e stress,
dentro de uma
organização em cada um dos temperamentos de Artesãos, Idealistas, Guardiões
nos deparamos e Racionais, tem a ver em como cada pessoa reage em ver o seu
com equipes mundo e de como se comporta diante dele.
que apresentam
diferentes A estruturação pelo teste de Keirsey mostra ao Coachee que
características de
dentro de uma organização nos deparamos com equipes que
comportamento e
conforme o grau apresentam diferentes características de comportamento e conforme o
de avanço se grau de avanço se desenvolve tanto para o Coachee quanto para sua
desenvolve tanto equipe novas características, virando também indispensáveis. É por
para o Coachee isso que não existem entre os 16 tipos de personalidades/combinações
quanto para sua um tipo que seja melhor do que outro, o que existe são tipos mais
equipe novas
adaptados para uma função ou cargo do que outros.
características,
virando também
indispensáveis.
Agora é sua vez de fazer o teste de David Keirsey pelo site:

http://brainsandcareers.com/ptest.html e depois aplique com sua
equipe de trabalho. E para saber mais sobre David Keirsey, visite seu
site: http://www.keirsey.com.
Para mais entendimentos sobre o teste busque o artigo: JUNIOR,

Affonso Correa Taciro; LAUAND, Jean. Convenit Reflexões sobre o
teste de Keirsey: traduzir ou comentar? Convenit Internacional. 11
janeiro-abril 2013. CEMOrOc-Feusp/IJI - Univ. do Porto / FIAMFAAM
– Comunicação Social, jun. 2013. Disponível em: <http://hottopos.com/
convenit11/15-30JeanAffonso.pdf>. Acesso em: 21 out. 2015.
Apresentamos o terceiro teste de arquétipos comportamentais.
c) Teste DISC - Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade
O teste DISC é uma metodologia criada pelo americano William Moulton

Marston, na década de 20, pesquisador e PhD em psicologia pela Universidade de
Harvard. Marston (2014) entendia que poderia explicar as respostas emocionais
72
avaliando o comportamento de todas as pessoas que antes limitava Marston (2014)

a indivíduos considerados deficientes mentais e com isso denominou entendia que
pelas letras quatro fatores em: Dominância (D), Influência (I), poderia explicar
Estabilidade (S), Conformidade (C). as respostas
emocionais
avaliando o
Se trata de um questionário que apresenta 4 opções de palavras comportamento de
que o Coachee escolhe entre o que vem em 1º, 2º, 3º e 4º lugar, isto é, todas as pessoas
da melhor para a pior alternativa que descreve seu perfil (CALEGARI; que antes limitava
GEMIGNANI, 2006; MARSTON, 2014). a indivíduos
considerados
deficientes
O teste é também chamado de avaliação comportamental DISC,
mentais.
possui a finalidade de aumentar o autoconhecimento das pessoas,
indicar a melhor seleção de pessoas, indicar ações de desenvolvimento de
pessoas e colocar a pessoa certa no lugar correto dentro de uma organização.
É de suma importância para o Coaching, pois ajuda a identificar os diferentes
arquétipos, baseando-se na distinta personalidade que cada pessoa possui.
Agora é com você! Faça o teste em: http://www.disc.com.br e

depois o aplique em sua equipe de trabalho. Para saber mais, faça
pesquisas pelo seguinte site: http://www.ttiresearch.com
Faça o teste em: https://www.youtube.com/watch?v=M6VhrDO5cUw
Leia mais sobre o assunto na Revista Eletrônica Academia de

Talentos, Volume 3, de autoria de Edmir Kuazaqui, falando sobre a
Gerência Multicultural, no seguinte endereço eletrônico: http://www.
academiadetalentos.com.br/novo/revista3_gerenciaMC.htm
Leia mais neste livro que é considerado a “Bíblia do DISC”

por conter tudo o que é necessário para aplicar os arquétipos na
vida pessoal e profissional voltado a gestão de pessoas e equipes:
MARSTON, William Moulton. As Emoções das Pessoas Normais.
Introdução por Alexandre Ribas. São Paulo: Success For You, 2014.
E para complementar, leia também o livro: CALEGARI, Maria

da Luz; GEMIGNANI, Orlando H. Temperamento e Carreira:
Desvendando o enigma do sucesso. São Paulo: Summus, 2006.
73
Apresentamos agora o quarto teste de arquétipos comportamentais.
O equilíbrio das
energias racional d) Teste de Dominância Cerebral
e emocional
é altamente O teste é baseado nos estudos de Ned Herrmann, que, na década
cooperador
de 80, pesquisou as habilidades das pessoas e suas relações com
na execução
dos afazeres a dominância cerebral. Finalizou seus estudos informando que o
profissionais equilíbrio das energias racional e emocional é altamente cooperador na
e pessoais, execução dos afazeres profissionais e pessoais, influenciando nossa
influenciando criatividade, trabalho em equipe, iniciativa e atuação nas negociações.
nossa criatividade, Também dividiu o cérebro em lado esquerdo e lado direito, com efeito
trabalho em
da dominância superior e inferior.
equipe, iniciativa
e atuação nas
negociações. Herrmann (1989); Herrmann (1996); Herrmann-Nehdi (2015) e
Hucmi (2015) informam que há milênios já se tenta descobrir como
funciona o corpo e a mente e que na China antiga já se estudava os conceitos
do cérebro Yin (hemisfério direito – intuição e criatividade) e Yang (hemisfério
esquerdo – lógico e analítico).
Por isso, não existe um estilo melhor do que o outro. O que poderíamos
pensar é que, trabalhando em equipe, o ideal seria que houvesse membros
com predominância de todos os estilos. O importante é que cada um tenha
consciência de suas características pessoais e compreenda as características
dos seus colegas, evitando e amenizando possíveis conflitos que possam
resultar dessas diferenças.
Desse modo, a pergunta que fica: Quais dessas características mais refletem
meu estilo e jeito de agir? A Figura 3 exibe os quatro estilos que, segundo Ned
Herrmann, caracterizam nossos impulsos e habilidades para as atividades
do cotidiano. Agora imagine que você, como pessoa, está em uma sala com
aparelhagem necessária e vai observar seu colega de trabalho que está em outra
sala, com também toda a aparelhagem necessária e está deitado em uma maca.
Você o observa e o que você vê é: a energia racional que está representada aos
quadrantes do lado esquerdo e a energia emocional que está representada pelos
quadrantes do lado direito. Veja como fica:
74
Figura 12 - Quadralidade Cerebral de Hermann
Fonte: Adaptado de Herrmann e Herrmann-Nehdi (2015, p.138)
Podemos perceber que das quadralidades analítico, experimental, controlador e

relacional cada uma delas emprega seu foco específico e melhor identifica as áreas
de dominância cerebral. Para o autor, a utilização das quadralidades deve ser a mais
equilibrada possível, mas sabemos que isso é quase impossível.
Para saber mais sobre Ned Herrmann busque o seguinte site:

http://www.herrmannsolutions.com
Leia mais no livro: HERRMANN Ned; HERRMANN-NEHDI, Ann.

The Whole Brain Business Book. 2. ed. New York: McGraw-Hill
Education, 2015.
E para administrar melhor os conflitos leia:
CARVALHAL, Eugenio do. Negociação e administração de

conflitos. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2014.
Portanto, agora você já pode responder com total sinceridade ao teste de 12
75
questões baseado em Ned Herrmann, adaptado de Herrmann (1989); Herrmann

(1996); Herrmann-Nehdi (2015) e Hucmi (2015), que comprovam como a vida e a
trajetória profissional das pessoas são orientadas pelas suas aptidões dominantes.
Não há respostas certas ou erradas, pois é você mesmo que determina a resposta
mais adequada. Vamos começar?
Marque os cinco sentidos ou situações que fazem você se sentir

mais motivado no trabalho:
1.1. Trabalhar sozinho

1.2. Expressar minhas ideias
1.3. Estar no controle da situação
1.4. Provocar mudanças
1.5. Ouvir e falar
1.6. Criar ou usar recursos visuais
1.7. Prestar atenção aos detalhes
1.8. Aspectos técnicos
1.9. Trabalhar com pessoas
1.10. Usar números, estatísticas
1.11. Oportunidades para fazer experiências
1.12. Planejar
1.13. Trabalhar com comunicação
1.14. Fazer algo funcionar
1.15. Arriscar-se
1.16. Analisar dados
1.17. Lidar com o futuro
1.18. Produzir e organizar
1.19 Fazer parte de uma equipe
1.20 Fazer as coisas sempre no prazo previsto
2. Quando aprendo, gosto de... (assinale cinco alternativas):

2.1. Avaliar e testar teorias
2.2. Obter e quantificar fatos
2.3. Ouvir e compartilhar ideias
2.4. Usar minha imaginação
2.5. Aplicar análise e lógica
2.5. Ambiente bem informal
2.6. Verificar meu entendimento
2.7. Fazer experiências práticas
2.8. Pensar sobre as ideias
2.9. Confiar nas intuições
2.10. Receber informações passo a passo
76
2.11. Tomar iniciativas

2.12. Elaborar teorias
2.13. Envolvimento emocional
2.14. Trabalhar em grupo
2.15. Orientações claras
2.16. Fazer descobertas
2.17. Criticar
2.18. Perceber logo o quadro geral (o objetivo final)
2.19. Adquirir habilidades pela prática
3. Prefiro aprender através de... (assinale cinco alternativas):

3.1. Materiais visuais
3.2. Demonstrações
3.3. Debates estruturados pelo instrutor
3.4. Palestras formais
3.5. Experiências
3.6. Utilizando histórias e música
3.7. Exercícios que usam a intuição
3.8. Debate em grupo
3.9. Exercícios de análise
3.10. Atividades sequenciais bem planejadas
3.11. Analisando números,dados e fatos
3.12. Exemplos com metáforas
3.13. Atividades passo a passo de reforço do conteúdo
3.14. Leitura de livros-textos
3.15. Discussões de casos voltados para as pessoas
3.16. Discussões de casos voltados para os números e fatos
3.17. Métodos tradicionais comprovados
3.18. Agenda bem flexível
3.19. Agenda estruturada com antecedência
3.20. Trabalhos bem estruturados
4. Qual o tipo de pergunta que você mais gosta de fazer? (marque

somente uma):
4.1. O quê?
4.2. Como?
4.3. Porquê?
4.4. Quem?
5. Assinale o que mais você gosta de fazer (marque quatro

alternativas):
5.1. Descobrir
5.2. Quantificar
5.3. Envolver
77
5.4. Organizar
5.5. Conceituar
5.6. Analisar
5.7. Sentir
5.8. Praticar
5.9. Teorizar
5.10. Sintetizar
5.11. Avaliar
5.12. Interiorizar
5.13. Processar
5.14. Ordenar
5.15. Explorar
5.16. Compartilhar
6. Marque cinco frases que melhor definem seu comportamento ou

atitude. Ao comprar um carro você:
6.1. Compra com base na recomendação de amigos
6.2. Se preocupa com o consumo de combustível
6.3. Se preocupa com as formas, a cor e a tecnologia
6.4. Verifica equipamento de segurança e durabilidade
6.5. Dá importância à “sensação” de conforto do veículo
6.6. Faz comparações com outros veículos
6.7. Verifica tamanho do porta-malas
6.8. Verifica se encaixa no seu sonho de vida
6.9. Pesquisa e planeja como vai utilizá-lo
6.10. Se preocupa com o custo e o valor de troca
6.11. Quer “amar” o carro
6.12. Prefere carros lançados recentemente, novidades
6.13. Se preocupa com os requisitos técnicos
6.14. Verifica a facilidade de manutenção
6.15. Gosta de experimentar um novo modelo ou fabricante
6.16. Se preocupa com o nome do fabricante
6.17. Dá importância à opinião das pessoas
6.18. Quer ver dados e estatísticas sobre o desempenho
6.19. Se preocupa com a qualidade do atendimento do revendedor
6.19. Analisa como o carro vai ser útil no seu dia adia
7. Como você define seu comportamento? Das opções abaixo,

marque apenas uma:
7.1. Gosto de organizar
7.2. Gosto de compartilhar
7.3. Gosto de analisar
7.4. Gosto de descobrir
78
8. Palavras que definem seu estilo (marque quatro):

8.1. Organizado
8.2. Analítico
8.3. Emocional
8.4. Experimental
8.5. Lógico
8.6. Conceitual
8.7. Perceptivo
8.8. Sequencial
8.9. Teórico
8.10. Explorador
8.11. Avaliador
8.12. Cinestésico
8.13. Sentimental
8.14. Preparado
8.15. Quantitativo
8.16. Sintético
9. Quais as frases depreciativas que você mais ouve os outros

falarem a seu respeito? (marque cinco alternativas):
9.1. Viciado em números
9.2. Coração mole
9.3. Exigente, esforçado
9.4. Vive no mundo da lua
9.5. Tem sede de poder
9.6. Fala demais
9.7. Não decide sozinho
9.8. Não sabe se concentrar
9.9. Frio, insensível
9.10. Fácil de convencer
9.11. Sem imaginação
9.12. Maluco
9.13. Calculista
9.14. Ingênuo
9.15. Bitolado
9.16. Inconsequente
9.17. Não se mistura
9.18. Ultra-sensível
9.19. Quadrado
9.20. Sem disciplina
10. Quando é preciso resolver um problema, você geralmente...
79
(marque apenas uma):

10.1. Visualizo os “fatos” tratando-os de forma intuitiva e holística
10.2. Organizo os “fatos” tratando os detalhes de forma realista e
cronológica
10.3. Sinto os “fatos” tratando-os de forma expressiva e interpessoal
10.4. Analiso os “fatos” tratando-os de forma lógica e racional
11. Quando é preciso resolver um problema, você procura... (marque

apenas uma):
11.1. Uma visão interpessoal, emocional “humana”
11.2. Uma visão organizada, detalhada “cronológica”
11.3. Uma visão analítica, lógica, racional “de resultados”
11.4. Uma visão intuitiva, conceitual, visual de “contexto geral”
12. Quais as frases que mais se aproximam do que você diz (marque
três):
12.1. Sempre fazemos desta forma
12.2. Vamos ao ponto-chave do problema
12.3. Vejamos os valores humanos
12.4. Vamos analisar
12.5. Vamos ver o quadro geral
12.6. Vamos ver o desenvolvimento da equipe
12.7. Vamos conhecer o resultado
12.8. Este é o grande sucesso conceitual
13.9. Vamos manter a lei e a ordem
13.10. Vamos inovar e criar sinergia
13.11. Vamos participar e envolver
13.12. É mais seguro desta forma
Imediatamente analise suas respostas, transportando para a tabela

a seguir as alternativas escolhidas em cada item com exatamente 40
respostas. Depois de transportar para a tabela, conte o número das
alternativas que você marcou nas letras SE, IE, ID e SD, pois elas
equivalem respectivamente aos quadrantes Superior Esquerdo, Inferior
Esquerdo, Inferior Direito e Superior Direito. Por fim, transfira o somatório
das respostas para a próxima tabela.
80
Some as respostas em cada uma das dominâncias. O resultado

da soma das quatro dominâncias (SE+IE+SD+ID) precisa ser igual a
40.
Total de respostas SE= ____ Total de respostas SD= ____

Total de respostas IE= _____ Total de respostas ID= _____
Fonte: A autora.
O teste de
Dominância
Cerebral é
O teste de Dominância Cerebral é oportuno, eficiente e eficaz oportuno, eficiente
para treinamento de profissionais nas diversas áreas. Tudo isso e eficaz para
porque contribui de forma efetiva no encorajamento de cada Coachee treinamento de
e, consequentemente, de sua equipe, buscando o quanto é saudável profissionais nas
ter pessoas de diferentes personalidades em uma, pois enriquece diversas áreas.
Tudo isso porque
habilidades de comunicação interpessoal, avaliação constante de
contribui de
metas e, principalmente, identifica o modo de processamento de forma efetiva no
informações. encorajamento de
cada Coachee.
Apresentamos o quinto teste de arquétipos comportamentais.
81
e) Teste Preferência Comportamental
Este outro tipo de teste, trata-se do teste de avalição de preferência

comportamental desenvolvido pelo IBC – Instituto Brasileiro de Coaching (2011),
que contém 25 questões para ser escolhida uma das alternativas (I, C, O ou A),
marcando no espaço correspondente, como descrevemos a seguir.
Pelas respostas que o Coachee dará no questionário, há a predominância

de um animal que depois será multiplicado por quatro porque são quatro animais
que estão ligados aos perfis comportamentais, como: Idealização, Comunicação,
Organização e Ação. Pode-se dizer que a Águia é idealizadora, o Gato é o
comunicador, o Lobo é o organizado e o Tubarão é o executor. Na sequência,
encontra-se no teste o resultado no qual o Coachee se depara com dois gráficos
com as porcentagens de cada resposta e, logo após, a interpretação para saber
se a pessoa é mais atuante ou mais pensante e também informa se seu cérebro
está mais para o direito (emocional) ou mais para o esquerdo (racional). Esta
interpretação é seguida com uma descrição mais detalhada sobre os quatro
resultados possíveis dos animais, em que se descobrem os pontos fortes, pontos
de melhoria e valores dos perfis comportamentais e cerebrais (IBC, 2011).
1. Eu sou... 2. Eu gosto de...

I - Idealista, criativo e visionário ( ) A - Ser piloto ( )
C - Divertido, espiritual e benéfico ( ) C - Conversar com os passageiros ( )
O - Confiável, meticuloso e previsível ( ) O - Planejar a viagem ( )
A - Focado, determinado e persistente ( ) I - Explorar novas rotas ( )
3. Se você quiser se dar bem comigo... 4. Para conseguir obter bons resultados é preci-
I - Me dê liberdade ( ) so...
O - Me deixe saber sua expectativa ( ) I - Ter incertezas ( )
A - Lidere, siga ou saia do caminho ( ) O - Controlar o essencial ( )
C - Seja amigável, carinhoso e compreen- C - Diversão e celebração ( )
sivo ( ) A - Planejar e obter recursos ( )
5. Eu me divirto quando... 6. Eu penso que...
A - Estou me exercitando ( ) C - Unidos venceremos, divididos perderemos
I - Tenho novidades ( ) ( )
C - Estou com os outros ( ) A - O ataque é melhor que a defesa ( )
O - Determino as regras ( ) I - É bom ser manso, mas andar com um porrete
( )
O - Um homem prevenido vale por dois ( )
82
7. Minha preocupação é... 8. Eu prefiro...

I - Gerar a ideia global ( ) I - Perguntas a respostas ( )
C - Fazer com que as pessoas gostem ( ) O - Ter todos os detalhes ( )
O - Fazer com que funcione ( ) A - Vantagens a meu favor ( )
A - Fazer com que aconteça ( ) C - Que todos tenham a chance de ser ouvido
( )
9. Eu gosto de... 10. Eu gosto de chegar...
A - Fazer progresso ( ) A - Na frente ( )
C - Construir memórias ( ) C - Junto ( )
O - Fazer sentido ( ) O - Na hora ( )
I - Tornar as pessoas confortáveis ( ) I - Em outro lugar ( )
11. Um ótimo dia para mim é quando... 12. Eu vejo a morte como...
A - Consigo fazer muitas coisas ( ) I - Uma grande aventura misteriosa ( )
C - Me divirto com meus amigos ( ) C - Oportunidade para rever os falecidos ( )
O - Tudo segue conforme planejado ( ) O - Um modo de receber recompensas ( )
I - Desfruto de coisas novas e estimulantes A - Algo que sempre chega muito cedo ( )
( )
13. Minha filosofia de vida é... 14. Eu sempre gostei de...
A - Há ganhadores e perdedores, e eu I - Explorar ( )
acredito ser um ganhador ( ) O - Evitar surpresas ( )
C - Para eu ganhar, ninguém precisa perder A - Focalizar a meta ( )
( ) C - Realizar uma abordagem natural ( )
O - Para ganhar é preciso seguir as regras
( )
I - Para ganhar, é necessário inventar novas
regras ( )
15. Eu gosto de mudanças se... 16. Não existe nada de errado em...
A - Me der uma vantagem competitiva ( ) A - Se colocar na frente ( )
C - For divertido e puder ser compartilhado C - Colocar os outros na frente ( )
( ) I - Mudar de ideia ( )
I - Me der mais liberdade e variedade ( ) O - Ser consistente ( )
O - Melhorar ou me der mais controle ( )
17. Eu gosto de buscar conselhos de... 18. Meu lema é...
A - Pessoas bem-sucedidas ( ) I - Fazer o que precisa ser feito ( )
C - Anciões e conselheiros ( ) O - Fazer bem feito ( )
O - Autoridades no assunto ( ) C - Fazer junto com o grupo ( )
I - Lugares, os mais estranhos ( ) A - Simplesmente fazer ( )
19. Eu gosto de... 20. Tempo para mim é...
I - Complexidade, mesmo se confuso ( ) A - Algo que detesto desperdiçar ( )
O - Ordem e sistematização ( ) C - Um grande ciclo ( )
C - Calor humano e animação ( ) O - Uma flecha que leva ao inevitável ( )
A - Coisas claras e simples ( ) I - Irrelevante ( )
83
21. Se eu fosse bilionário... 22. Eu acredito que...

C - Faria doações para muitas entidades ( ) A - O destino é mais importante que a jornada
O - Criaria uma poupança avantajada ( ) ( )
I - Faria o que desse na cabeça ( ) C - A jornada é mais importante que o destino
A - Exibiria bastante com algumas ( )
pessoas ( ) O - Um centavo economizado é um centavo
ganho ( )
I - Bastam um navio e uma estrela para navegar
( )
23. Eu acredito também que... 24. Eu acredito ainda que...
A - Aquele que hesita está perdido ( ) O - É melhor prudência do que arrependimento
O - De grão em grão a galinha enche o papo ( )
( ) I - A autoridade deve ser desafiada ( )
C - O que vai, volta ( ) A - Ganhar é fundamental ( )
I - Um sorriso ou uma careta é o mesmo C - O coletivo é mais importante do que o indivi-
para quem é cego ( ) dual ( )
25. Eu penso que...
I - Não é fácil ficar encurralado ( )
O - É preferível olhar, antes de pular ( )
C - Duas cabeças pensam melhor que do
que uma ( )
A - Se você não tem condições de competir,
não compita ( )
Resultado
Some as alternativas marcadas, multiplique o resultado X 4 e descubra qual o
seu perfil comportamental
Letras Total de Multiplicação % Animal Representativo
Alternativas
I X4 % Águia
C X4 % Gato
A X4 % Tubarão
O X4 % Lobo
84
Interpretação dos Resultados

Direito (I + Anterior (O + I)
C)
Esquerdo (O Posterior (C + A)
+ A)
Perfil Gato
O Gato tem como característica principal o “fazer junto”. Pessoas com perfil do gato são
sensíveis e tem um bom relacionamento no ambiente empresarial, mantendo a comunicação
harmoniosa. Para isso, podem esconder conflitos, colocar a felicidade acima dos resultados e
manipular por meio dos sentimentos.
Esses indivíduos têm grande aceitação social e facilidade de construir o consenso, o que provo-
ca o reconhecimento da equipe e inspira a autoridade no trabalho em equipe.
Pontos Fortes: Trabalhar em equipe, Comunicação aberta.
Pontos de Melhoria: Esconder conflitos, Manipular por meio dos sentimentos.
Valores: Felicidade e Igualdade.
Perfil Lobo
O Lobo tem como característica principal “fazer certo”. Pessoas com esse perfil são detalhistas
e organizadas, não dando um passo sem pensar na estratégia. São pontuais, responsáveis,
metódicos e prezam pela consistência, conformidade e qualidade. Por isso, tem dificuldades em
se adaptar a mudanças e podem impedir o progresso por pensar demasiadamente nos detalhes.
Esses indivíduos têm a certeza e compreensão exata de quais são as regras, buscam o conhe-
cimento específico do trabalho. Seu objetivo é ver o produto acabado, começo, meio e fim com
ausência de riscos e erros.
Pontos Fortes: Pensar em longo prazo, Cumprir com as regras e responsabilidades.
Pontos de Melhoria: Dificuldades de se adaptar às mudanças, Pode impedir o progresso.
Valores: Ordem e Controle.
85
Perfil Tubarão
A característica principal do tubarão é “fazer rápido”. Seu senso de urgência é apurado e por isso
prima pela ação e iniciativa. As pessoas com perfil de tubarão são motivadas à ação, impulsivos
e práticos, porém não gostam de delegar poder.
Os indivíduos com esse perfil fazem do modo mais fácil, podem ter problemas de relacionamento
e tendem a resolver seus problemas sozinhos para não ter que repetir tarefas. Gostam de vencer
os desafios que lhe são impostos e têm como foco principal os resultados.
Pontos Fortes: Fazer com que ocorra, Parar com a burocracia.
Pontos de Melhoria: Relacionamento complicado, Fazer do jeito mais fácil.
Valores: Resultados.
Perfil Águia
A águia tem como característica principal “fazer diferente”. Pessoas com o perfil de águia são
criativas e usam a sua intuição com frequência para antecipar o futuro, provocar mudanças
radicais e inspirar ideias. Essas características fazem com que ela seja impaciente e rebelde,
defendendo sempre o novo pelo novo sem se preocupar com o presente.
Se sente motivado pela ausência de controles rígidos e ambiente de trabalho descentralizado.
É informal, flexível e prima pela liberdade de expressão e para fazer exceções. Está sempre
aguardando uma oportunidade para delegar tarefas e detalhes.
Pontos Fortes: Provocar mudanças radicais, Antecipar o futuro.
Pontos de Melhoria: Falta de atenção para o presente, Impaciência e Rebeldia.
Valores: Criatividade e Liberdade.
Fonte: IBC (2011).
Pode-se perceber que este teste de avalição de preferência comportamental

e cerebral é eficaz dentro da metodologia Coaching, voltado para os arquétipos
comportamentais pelo autoconhecimento baseado em resultados de um Coachee
organizacional. Imagine agora aplicar este teste para todos os colaboradores de
uma organização? Teremos pessoas mais determinadas e sabidas de seu perfil,
bem como saberão a melhor forma de agir em seus pontos de melhoria. Fica o
convite!
Você também pode fazer o teste diretamente pelo site:

http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/analise-de-
comportamento-teste-de-perfil-comportamental/
86
O objetivo do teste é identificar qual perfil comportamental e O objetivo do

cerebral o Coachee possui. Não existe um perfil melhor ou pior, o que teste é identificar
vale é o momento que o Coachee está passando, seja na vida pessoal, qual perfil
comportamental
seja na vida profissional. O que pode acontecer é o Coachee fazer o
e cerebral o
teste em um determinado momento, dando predominância a um tipo Coachee possui.
de bicho e retornar a fazer o mesmo teste em outro momento, com Não existe um
predominância de outro bicho. O mesmo acontece com o cérebro, perfil melhor ou
que pode acontecer ser mais racional e, em outro momento, ser um pior, o que vale é
pouco mais emocional. Da mesma maneira, é possível acontecer o momento que
o Coachee está
quando aplicado este tipo de teste para uma equipe de trabalho.
passando, seja
Tudo isso porque somos pessoas em constante desenvolvimento de na vida pessoal,
competências, pelos nossos conhecimentos, habilidades e atitudes seja na vida
(CHA). profissional.
Apresentamos o sexto e último teste de arquétipos comportamentais.
f) Teste Avaliação de Liderança Situacional
Uma organização é composta de pessoas com diferentes estilos de liderança.

Para liderar uma equipe de forma coesa e alcançar os objetivos desejados, é
necessário entender como funcionam os arquétipos da liderança.
Em linhas gerais, sabemos que os estilos mais básicos e clássicos de

liderança são: Democrático, Autocrático/Centralizador e Liberal/Laissez Faire (do
francês: deixar fazer), desse modo:
• O líder democrático ouve a opinião da equipe como ponto fundamental;
• O autocrático toma decisões sozinho e centraliza todo o poder;
• E o liberal permite que a equipe se auto-organize e cumpra as metas da
maneira que achar melhor.
Para o Coaching, os estilos de liderança são muito bem aplicáveis às novas

figuras dos arquétipos que se formam, como é o caso da liderança situacional.
Nesse sentido, Hersey e Blanchard (1986) e Robbins (2005), Paul Hersey e Ken
Blanchard, pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califórnia, EUA,
desenvolveram um modelo de liderança chamado de liderança situacional, o qual
parte da premissa de que a liderança eficaz é uma função de três variáveis: o
estilo do líder, a maturidade do liderado e a situação. A liderança é semelhante à
convivência entre pais e filhos: os pais reduzem o controle sobre os filhos quando
estes se tornam maduros e independentes. O mesmo acontece com a liderança
situacional quando se vai dando atenção à equipe. À medida que ela já está com
as “pernas firmes”, o comportamento do líder se torna de monitoramento.
De acordo com Silva e Kovaleski (2006), o fator chave na liderança

87
situacional é a necessidade de o líder desenvolver sua sensibilidade e percepção,

diagnosticando sua equipe para que possa definir como irá comportar-se, pois
não importante a situação em que esteja a equipe a liderança sempre
A liderança
deverá realizar suas funções básicas de gerir com atenção concentrada
situacional,
também chamada nos objetivos e resultados.
de liderança
arquetípica, é A liderança situacional, também chamada de liderança arquetípica,
o encontro de é o encontro de paradigmas clássicos e contemporâneos que permite à
paradigmas organização identificar potencialidades, maximizando as competências
clássicos e
profissionais. Assim sendo, um líder não precisa seguir sempre o
contemporâneos
que permite à mesmo estilo, ele pode variar conforme a situação.
organização
identificar Os estilos de liderança situacional se mostram por um quadrante
potencialidades, que mede o comportamento diretivo e o comportamento de apoio. Nesse
maximizando as viés, são identificados quatro comportamentos dos líderes: diretivo,
competências
persuasivo (treinamento), compartilhador e delegador. Se os liderados
profissionais.
estiverem desmotivados e incapazes de realizar determinada tarefa,
o líder deverá fornecer orientações claras e precisas, direcionando-
os para sua execução. Caso os liderados sejam incapazes, mas motivados, o
líder deverá oferecer orientação para a tarefa, treinando-os e compensando
a falta de habilidade dos liderados. Se os colaboradores forem capazes, mas
desmotivados, o líder precisará de um comportamento apoiador e participativo. E,
por fim, se os colaboradores foram motivados e capazes, o líder não precisará fazer
muita coisa neste sentido e sim continuar delegando (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Apresentamos a seguir, na Figura 13, o esquema geral da liderança situacional.
Figura 13 - Comportamento de Apoio x Comportamento Diretivo
Fonte: Adaptado de Baghai e Quigley (2011, p.102);

Hersey e Blanchard (1986, p.189).
Como se pode observar pela figura anterior, no E1, primeiro nível, há um alto
88 grau de direção e baixo grau de apoio, sendo necessário determinar as ações da
pessoa, verificando suas experiências em momentos de crise. No segundo nível, no

E2, há um alto grau de direção e também um alto grau de apoio, o correto aqui é
persuadir, instruindo e orientando, por vias de treinamentos, a pessoa a agir, dando
exemplos. Já no terceiro nível, E3, se verifica um baixo nível no comportamento
diretivo e alto nível de comportamento de apoio, precisando compartilhar, apoiando,
motivando e permitindo que a pessoa da equipe participe de decisões. E, por fim,
no último nível, E4, se tem um baixo comportamento de apoio e também um baixo
comportamento de direcionamento, necessitando delegar as atividades, observando,
avaliando e acompanhando, mas também distribuindo poder. Você nota aqui que a
evolução deve acontecer no liderado, que passa da imaturidade para a maturidade
em relação à determinada atividade. Cabe salientar que a maturidade do liderado, o
aceitar as responsabilidades nas tarefas, é avaliada pelo líder em se propor a saber
se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar a tarefa delegada.
Veja a seguir, no quadro 4, um exemplo de teste de maturidade:
Quadro 4 – Indicadores de Maturidade
Indicador Nível de Maturidade

M1 Não possui ou muito pouca
Educação/Experiência M2 Mais ou menos
1 Ele possui as qualificações adequadas ao
desempenho deste responsabilidade? M3 Possui
M4 É altamente qualificado
M1 Pouco tempo
Experiência Específica M2 Mais ou menos
2 Ele assumiu esta responsabilidade há muito
tempo? M3 Bastante tempo
M4 Muito tempo
M1 Frequentemente
Dependência/Autonomia M2 Razoável frequência
3 Com qual frequência ele solicita colaboração
sobre esta responsabilidade? M3 Pouco frequente
M4 Nunca ou quase nunca
M1 Muito Estruturado/Detalhado
Delegação/Iniciativa M2 Não é preciso dar tudo mastigado
4 Com que tipo de delegação ele funciona Delegação de uma parcela subs-
melhor? Qual seu nível de iniciativa? M3
tancial de uma atividade
M4 Delegação total de uma atividade
É necessário cobrá-lo constan-
M1
temente
Resultados M2 Mais ou menos
Vêm cumprindo os objetivos? Dentro do Vem atingindo os objetivos den-
5 M3
prazo? Dentro dos padrões esperados ou é tro do prazo
necessário cobrar? Vem atingindo os objetivos antes
M4 do prazo ou superando os objeti-
vos dentro do prazo
89
Decisão M1 Não toma decisões

Ele tem a iniciativa para sugerir soluções ou M2 Toma poucas decisões
6 resolver problemas? Oferece sugestões ou M3 Toma muitas decisões
introduz inovações? Ele toma decisões nesta Toma muitas decisões, quase
área? Úteis ou não? M4
todas úteis, introduz inovações
M1 Não
Motivo de Competência M2 As vezes
7 Ele pede novos desafios? Busca mais dele-
gação e a ampliação desta responsabilidade? M3 Muitas vezes
M4 Insistentemente
M1 Pouca motivação
Motivo de Realização M2 Mais ou menos
8 Qual o grau de motivação diante da avaliação M3 Razoável frequência
que você faz do desempenho dele?
M4 Muito elevado
M1 Criador de casos
Relações Interpessoais M2 Colaborador razoável
Como é o relacionamento com colegas e
9 subordinados? Tende a criar casos ou a M3 Bom colaborador
dissolver atritos e solucionar problemas de Bom colaborador e soluciona
conflito interpessoal? M4 problemas de conflitos interpes-
soais
Fonte: Adaptado de Hersey (1986).

Podemos verificar, pelo quadro 4, que há nove indicadores e em cada
um deles há quatro respostas correspondentes, chamadas de níveis de
maturidade. Para Hersey e Blanchard (1986), houve uma junção entre escalas
de maturidade do trabalho e maturidade psicológica que se definem como:
• Baixa (M1): Pessoas que não têm vontade e nem capacidade de assumir a
responsabilidade por determinada tarefa;
• De baixa a moderada (M2): Pessoas que não têm capacidade, mas têm
disposição para assumir a responsabilidade por determinada tarefa;
• De moderada a alta (M3): Pessoas que têm capacidade, mas não estão
dispostas a assumir a responsabilidade por determinada tarefa;
• Alta (M4): Pessoas que têm capacidade e estão dispostas a assumir a
responsabilidade por determinada tarefa.
Na continuidade, no quadro 5, mostramos o somatório a ser realizado pela

tabulação dos nove indicadores de maturidade, sendo medidos pela percepção
do líder da equipe em cada tarefa específica.
Quadro 5 – Somatório dos Indicadores pelos Níveis de Maturidade
90
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p.193).
Depois disso, sugerimos que volte para a Figura 4 e verifique quais são
as decisões que devem ser tomadas pelo líder frente ao seu liderado e a sua
equipe. Assim, as Tabelas 1 e 2 são uma ferramenta de Coaching útil, baseada
nos arquétipos comportamentais porque este teste é aplicado em uma equipe de
trabalho na qual há maturidades diferentes entre os liderados e, assim, é possível
identificar quem são os membros da equipe mais adequados para A liderança situa-
cada atividade dentro da empresa. cional serve para
ajudar o Coachee
a compartilhar
A liderança situacional serve para ajudar o Coachee a compartilhar expectativas no
expectativas no ambiente em que se encontra, partindo gradualmente ambiente em que se
encontra, partindo
para aprender e supervisionar seu próprio comportamento, tornando gradualmente para
sua equipe ainda mais responsável, dedicada e automotivacionada, aprender e supervi-
produzindo, assim, resultados qualitativos e quantitativos para a sionar seu próprio
comportamento,
organização. tornando sua equipe
ainda mais respon-
sável, dedicada e
Você pode perceber que das ferramentas do Coaching baseadas automotivacionada,
nos arquétipos comportamentais, num total de seis apresentados, produzindo, assim,
todas são válidas e aplicadas sempre que se fizerem necessárias. resultados qualitati-
vos e quantitativos
Portanto, daqui para frente, exercite montando arquétipos e escopo para a organização.
do seu trabalho, de maneira a formar visões diferentes, revisando,
refazendo, reavaliando e pedindo sempre que possível feedback.
Lembre-se de que as ferramentas aqui apresentadas nunca trarão todas

as respostas. Pode ser necessárias outras ferramentas de Coaching e também
pesquisar a respeito do ambiente (micro e macro) onde está ou estará sendo
inserido.
Leia o artigo de Adriana Prestupa, intitulado A identificação de

tipos de liderança a partir de arquétipos, para entender mais sobre
os tipos de liderança aliada às figuras de arquétipos em: http://www.
elirodrigues.com/wp-content/uploads/2013/07/arquetipos-624-1866-
1-PB.pdf.
91
Contribuindo para seu aprendizado sugerimos que veja o vídeo:
Liderança Situacional - Entender a fabricação de líderes de Rui

Gabriel em: https://youtu.be/lGQpMjNYL6E
Saiba mais sobre o assunto da liderança situacional lendo a

seguinte obra:
BAGHAI, Mehrdad; QUIGLEY, James. As One: Individual Action,

Collective Power. USA: Portfolio, 2011.
Leia também sobre como construir uma empresa pelas marcas

usando arquétipos em:
MARK, M.; PEARSON, C. S. O herói e o fora-da-lei: como

construir marcas extraordinárias usando o poder dos arquétipos.
São Paulo: Cultrix, 2003.
1) Quais os principais testes das ferramentas de Coaching voltadas

aos arquétipos comportamentais que existem? Descreva-os
pelos principais focos, fazendo um resumo de cada um deles.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Ao chegar ao final deste terceiro capítulo, pudemos estudar e nos aprofundar
mais amplamente nos arquétipos comportamentais e seu uso em pessoas e em
equipes. Dentro disso, pudemos compreender a teoria conceitual e a influência dos
arquétipos comportamentais voltados ao Coaching a partir de situações concretas
presentes no nosso dia a dia pessoal e profissional e, também, apresentar
92
diferentes modelos de arquétipos comportamentais em Coaching, visando facilitar
seu uso na orientação da gestão de pessoas e na gestão de equipes.
Ficam aqui reflexões de Coaching baseadas nos arquétipos: Dos principais

arquétipos aqui estudados quais ajudam a atingir objetivos influenciando suas
atitudes? Ou você precisa rever seus comportamentos? Pense sobre tudo isso e
já nos vemos no capítulo 4 sobre ferramentas avançadas no Coaching Executivo
e de Negócios. Até lá!
Referências
BAGHAI, M.; QUIGLEY, J. As One: Individual Action, Collective Power. USA:
Portfolio, 2011.
BRIDGES, W. As empresas também precisam de terapia: como usar os tipos

junguianos para o desenvolvimento organizacional. São Paulo: Gente, 1998.
CALEGARI, M. da L.; GEMIGNANI, Orlando H. Temperamento e Carreira:

Desvendando o enigma do sucesso. São Paulo: Summus, 2006.
CAMARGO, Jason de. Educação dos Sentimentos. 7. ed. Porto Alegre: Age,
2005.
CARVALHAL, E. do. Negociação e administração de conflitos. Rio de Janeiro:

Ed. FGV, 2014.
FERNANDES, E. G.; FIALHO, F. A. P. Tipologias e arquétipos: a Psicologia

Profunda como base para uma hermenêutica. Florianópolis: Insular, 2014.
(Coleção Jung sai pra rua, 1).
HERRMANN, N. The Creative Brain. New York: Brain Books, 1989.
______. The Whole Brain Business Book. New York: McGraw-Hill Education,
1996.
______. HERRMANN-NEHDI, Ann. The Whole Brain Business Book. 2. ed.

New York: McGraw-Hill Education, 2015.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para Administradores: a teoria e

as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HOFMANN, S. G. Introdução à Terapia Cognitivo-comportamental

Contemporânea. Porto Alegre: Artmed, 2012.
93
IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Apostila Profissional and

Self Coaching - PSC; Business and Executive Coaching - BEC e Master
Coach - MC. Goiás: IBC, 2011.
JUNG, C. G.. Fundamentos de Psicologia Analítica. Petrópolis: Vozes, 1999.
______. Psicologia da religião ocidental e oriental. Rio de Janeiro: Vozes,

2000a.
______. Os arquétipos e o inconsciente coletivo. Rio de Janeiro: Vozes,

2000b.
______. A vida simbólica. Rio de Janeiro: Vozes, 2000c.
______. O Homem e seus Símbolos. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2008.
JUNIOR, A. C. T.; LAUAND, J. Convenit Reflexões sobre o teste de Keirsey:

traduzir ou comentar? Convenit Internacional. 11 janeiro-abril 2013. CEMOrOc-
Feusp/IJI - Univ. do Porto / FIAMFAAM – Comunicação Social, jun. 2013.
Disponível em: <http://hottopos.com/convenit11/15-30JeanAffonso.pdf>. Acesso
em: 21 out. 2015.
KEIRSEY, D. Please Understand Me II. EUA: Prometheus Nemesis Book

Company, 1998.
KIMSEY-HOUSE, H. Coaching coativo: mudando negócios e transformando

pessoas. São Paulo: Évora, 2015.
MARSTON, W. M. As Emoções das Pessoas Normais. Introdução por

Alexandre Ribas. São Paulo: Success For You, 2014.
MARK, M.; PEARSON, C. S. O herói e o fora-da-lei: como construir marcas

extraordinárias usando o poder dos arquétipos. São Paulo: Cultrix, 2003.
HUCMI – HUMAN CHANGE MANAGEMENT INSTITUTE. Ferramentas.

Disponível em: <http://www.hucmi.com/wp-content/uploads/Herramientas/
DominanciaCerebralPT.pdf>. Acesso em: 14 set. 2015.
SILVA, U. B. da; KOVALESKI, J. L. Desenvolvimento de equipe através da

Liderança Situacional e Feedback 360: Caso de uma equipe de manutenção
da Copel Distribuição S.A, superintendência e distribuição. In: ENEGEP, 26.,
Fortaleza, 09 a 11 out. 2006. Anais... Fortaleza, CE: [s.n.], 2006. p. 1-9.
94
C APÍTULO 4
Ferramentas Avançadas no
Coaching Executivo e de Ne-
gócios
33 Distinguir as principais ferramentas avançadas no Coaching Executivo e no

Coaching de Negócios presentes no mercado.
33 Avaliar o potencial de cada ferramenta.
33 Aplicar as ferramentas avançadas no Coaching, verificando quais delas podem

trazer benefícios nas atividades executivas e profissionais.Contextualização
96
Capítulo 4 Ferramentas Avançadas no Coaching Executivo e
de Negócios
Contextualização
Neste capítulo 4, você, acadêmico(a), vai entender como as ferramentas
de Coaching avançado podem realizar verdadeiros milagres na vida pessoal e
profissional das pessoas. Mostramos a teoria, a real prática de cada uma delas,
bem como os benefícios de saber usá-las no momento oportuno.
O cérebro humano é considerado um computador, uma máquina que

processas as informações e todas as suas partes estão interligadas. Aristóteles já
dizia: “O todo é maior do que a simples soma de suas partes”.
Também já comentamos em capítulos passados que um programa

estruturado de Coaching tem em média 10 sessões (individuais ou coletivas), que
visam promover transformações ou mudanças com foco em ações estratégicas,
inteligentes e coordenadas, capazes de gerar resultados, aprendizagens e
melhorias, e que é dirigido a pessoas ou profissionais os quais buscam incrementar
a performance e melhorar os resultados. Para isso acontecer, é necessário saber
muito bem aplicar as ferramentas corretas, verificando a situação atual, situação
desejada, plano de ação, estratégicas, resultados, aprendizagens e melhorias.
Assim, as ferramentas avançadas do Coaching Executivo e o Coaching de

Negócios oferecem ajuda, autoconfiança e segurança para que os profissionais
executivos possam atuar de forma consistente e equilibrada e, então, desenvolver
um plano para busca e encontro de resultados positivos mensuráveis. Cabe a
cada profissional fazer a sua parte!
MARAVILHOSO APROVEITAMENTO!
Principais Ferramentas Avançadas no

Coaching Executivo e no Coaching de
Negócios
O Executive Coaching ou Coaching Executivo contribui muito Trabalha os
para a pessoa, para o executivo em si obter resultados progressivos aspectos de
liderança e, na
e mensuráveis no desenvolvimento de habilidades, comportamentos e
sequência, a moti-
alcance de metas. Trabalha os aspectos de liderança e, na sequência, vação de equipes
a motivação de equipes para executivos e chefias intermediárias, ou para executivos e
seja, trabalha especificamente com questões voltadas à profissão, chefias intermedi-
função, papel, atividade e responsabilidades, objetivando uma árias.
97
melhor performance do executivo dentro da organização. Além disso, é voltado

para o desenvolvimento da competência líder-coach, transmitindo um novo
estilo de liderança e gestão com mais eficiência e eficácia aos seus liderados e
obtendo melhores resultados com sua equipe. O processo acontece pelo uso de
metodologias consagradas e ferramentas práticas já testadas em ambientes de
laboratório empresarial.
Visa desenvolver Já o Business Coaching ou Coaching Organizacional (de Negócios)

times de alta foca as ações de desenvolvimento de equipes em Coaching - Team
performance, Coaching, na busca de resultados e metas objetivas de desempenho
aumentando a profissional e produtividade. Além disso, o Team Coaching visa
produtividade da
desenvolver times de alta performance, aumentando a produtividade da
equipe.
equipe, e isso pode acontecer por meio do desenvolvimento e melhoria
de questões específicas que impactam diretamente no resultado, tais como:
melhoria do processo de comunicação, compreensão e colaboração entre os
integrantes da equipe, aumento da sinergia, que estão entre as mais procuradas.
Além disso, trabalha em como gerir melhor as mudanças que podem ocorrer
dentro de uma organização e as avaliações por feedback, que será visto neste
capítulo.
Enfim, há alguns autores que descrevem que o Coaching Executivo

está inserido no Coaching de Negócios, um não vive sem o outro porque se
desenvolvem constantemente competências que estimulam a descoberta de
ambas as soluções.
As ferramentas avançadas de ambos os tipos de Coaching tratará

das individualidades do profissional, como personalidade, conhecimentos,
experiências, os negócios, o estilo de liderança e as respectivas avaliações
para aí obter equilíbrio em todas as áreas da vida. Por isso, as ferramentas de
Coaching estão no mercado para ajudar, porque sem avaliação é difícil evoluir
como pessoa.
Para começar a impulsionar o desenvolvimento, é necessário aplicar ou rever

algumas ferramentas:
a) Psicologia Positiva: explica que a felicidade humana depende muito de

pensamentos e atitudes positivas. É necessário fazer entender que é possível
se chegar aonde pretende com a criação de metas concretas que, ao serem
desenvolvidas de modo positivo e que traga felicidade, auxiliam na obtenção
de seus objetivos.
98
de Negócios
b) Patrocínio Positivo: é quando o Coachee deve saber que você está ao

lado dele para ajudá-lo em seus problemas e na resolução deles para assim
manter um laço de confiança.
c) SWOT Pessoal: se dentro da empresa reconhece-se os pontos bons e

de melhoria, para a área pessoal funciona em mostrar as habilidades,
dificuldades, pontos fracos e fortes do cliente e a partir daí trabalhar em seu
desenvolvimento.
Cabe salientarmos que o Executive Coaching e/ou o Business Coaching

podem ser realizados em sessões individuais ou em equipes, conforme ajuste
entre as partes. E os dois tipos de Coaching aqui enfatizados servem para
profissionais que desejam aprimorar habilidades, encontrarem-se melhor na
carreira e na recolocação profissional, incluindo entendimentos mais bem
administrados com sua equipe de trabalho.
Agora passamos a explicar as ferramentas avançadas tanto do Executive

Coaching quanto do Business Coaching e, por fim, a junção dos dois.
Primeiramente, analisaremos o Executive Coaching.
Ferramentas Avançadas do Coaching

Executivo
A utilização do Coaching por parte das organizações permite uma melhor
preparação para importantes questões, como a capacidade de planejamento,
visão sistêmica, habilidade comportamental, liderança e gestão de mudança.
Mas o que é coaching executivo? É um processo que visa desenvolver

líderes e equipes, expandindo a capacidade dos colaboradores para atingir as
metas organizacionais. Seus objetivos são:
• Melhorar a capacidade de comunicação do executivo;

• Tornar mais eficiente a administração de tempo;
• Desenvolver a habilidade do executivo de dar e receber feedbacks construtivos;
• Ampliar novas habilidades de gestão e motivação de pessoas;
• Capacitar o executivo a adaptar-se rapidamente às mudanças e novos
desafios;
• Desenvolver a criatividade para identificação de novas soluções e tomadas de
decisões;
• Melhorar o índice de retenção de executivos e seus colaboradores;
99
• Aumentar o nível de comprometimento e motivação;

• Desenvolver a cultura de confiança e responsabilidade na organização;
• Manter foco e gestão de riscos mais eficiente.
Segundo o IBC (2011), um dos objetivos do Coaching Executivo

é habilitar o profissional a produzir resultados ainda melhores no
contexto profissional, desenvolvendo competências em técnicas de
gestão e competências emocionais, provocando mudanças de alto
impacto positivo em seu comportamento de forma rápida e objetiva.
É também uma ferramenta poderosa para alinhar a missão pessoal
do profissional à missão da empresa, possibilitando, assim, o bem-
estar individual e coletivo. A grande vantagem do Coaching Executivo
é provocar mudanças para que os executivos exerçam o máximo de
seu potencial e, ao final do processo, tem-se não só um líder de alta
performance como o desenvolvimento de toda a equipe diretamente
ligada a ele. Entre outras vantagens, uma recente pesquisa da PUC
Campinas, por meio da revista Você S.A. (maio, 2012), realizada com
executivos que passaram pelo processo de Coaching, aponta que
100% deles aperfeiçoaram a capacidade de ouvir, 80% melhoraram
a flexibilidade, 80% aprenderam a aceitar melhor as mudanças e
70% evoluíram a capacidade de se relacionarem.
Busque por estas ferramentas práticas para serem aplicadas

no Coaching (Autoconhecimento Empreendedor: Do que eu sou
capaz?; Propósito Pessoal: O que me coloca em movimento?; Fluxo
do Comportamento Empreendedor: Como dar o próximo passo?)
e outras para serem aplicadas a executivos e também para suas
equipes no site:
https://endeavor.org.br/ferramentas-autoconhecimento/?utm_
campaign=news_03112015_-_interessados&utm_medium=email&utm_
source=RD+Station
Leia também o artigo: “Você está pronto para ser o CEO da sua
empresa?”, no seguinte site: https://endeavor.org.br/ceo

Bom aproveitamento!
100
de Negócios
Fatores determinantes de satisfação nos executivos mostraram Fatores determinan-

por meio de estudos já comprovados pela ciência que o Coaching pode tes de satisfação
nos executivos
ser uma intervenção motivacional em termos de adesão a algum tipo
mostraram por
de “stress” muitas vezes por preocupação ativa ou intranquilidade de meio de estudos já
caráter principalmente cognitivo e comportamental. comprovados pela
ciência que o Coa-
ching pode ser uma
intervenção moti-
vacional em termos
de adesão a algum
tipo de “stress”
1) Apresente situações com exemplos nas quais as ferramentas muitas vezes por
avançadas no Coaching executivo podem ser aplicadas. preocupação ativa
_______________________________________________ ou intranquilidade de
_______________________________________________ caráter principal-
mente cognitivo e
_______________________________________________
comportamental.
_______________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
O texto a seguir é um exemplo de que nem sempre estamos visualizando

tudo o que acontece em uma organização e que, muitas vezes, os problemas
estão nos próprios executivos.
Um executivo de 38 anos, dono de uma empresa de móveis

de alta decoração, juntamente a seu sócio são considerados pela
sociedade brasileira como experts em gestão de negócios, porém,
no momento atual, estão enfrentando a seguinte situação: Treinar
a integração entre as principais equipes, técnica, comercial e
administrativa. Para isso, solicitaram uma consultoria para unirem
as equipes para um novo momento da empresa e de ampliação
sucessiva do negócio.
Foi percebido que as equipes não estavam em sintonia porque

havia um problema sério de integração entre os dois sócios. Na
sequência, os sócios foram informados da necessidade de realizarem
um processo de Coaching para igualar de vez os pontos entre eles.
Durante as 10 sessões de Coaching individual foi percebido, por
101
meio das ferramentas avançadas no Coaching, que os sócios têm

competências para melhorarem seu perfil e continuarem sendo os
experts de seu negócio, porém discordam dos princípios e valores
que estão descritos no planejamento estratégico da empresa, o
que faz gerar insegurança nas equipes de trabalho. Para isso foi
realizado:
1) Check-up do problema;
2) Posições claras nos papéis de cada gestor;
3) Tomada de decisão em conjunto;
4) Avaliação periódica.
A decisão de continuar a empresa foi unânime. As três principais

equipes foram reestruturadas. Os sócios se dão bem ao enfrentar os
desafios e, de vez em quando, o Coach vai visitá-los.
Fonte: A autora.
1) Neste estudo de caso, você concorda com o que foi realizado

frente às mudanças? O que você faria diferente? O que você tira
de conclusão? Justifique sua resposta.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Leia mais sobre o Coaching Executivo em:
BLOCK, V.; MENDES, J; VISCONTE, L. Coaching Executivo:

Uma questão de atitude. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
102
de Negócios
A seguir, apresentamos as principais ferramentas do Coaching Executivo,

divididas em:
a) Múltiplas Inteligências;
b) Liderança;
c) Gestão de Tempo.
Vamos estudar cada uma delas.
a) Ferramenta de Múltiplas Inteligências
Denomina-se “inteligências múltiplas” a teoria desenvolvida a partir da

década de 1980 por uma equipe de investigadores da Universidade de Harvard,
liderada pelo psicólogo Howard Gardner, buscando analisar e descrever melhor o
conceito de inteligência. Foi a primeira divulgação científica sobre a pluralização
de múltiplas inteligências. Descobriu, desse modo, que cada pessoa tem
uma variedade de habilidades cognitivas, que uma pessoa pode ser boa em
matemática, porém não tão boa em português e que isso não equivale a dizer que
uma seja mais inteligente do que a outra (GARDENER, 1994; ANTUNES, 2002).
Apresentamos abaixo o Quadro 6 com as inteligências múltiplas denominadas.
Quadro 6 - As Múltiplas Inteligências de Gardner
Inteligência Verbal-Linguística: É a habilidade para usar a linguagem para convencer, agradar,

estimular ou transmitir ideias ou para escrever (grafologia). Manifesta-se através da capacidade
para contar histórias originais ou para relatar, com precisão, experiências vividas. Ex.: Poeta Carlos
Drummond de Andrade, escritores e jornalistas.
Inteligência Lógico-Matemática: Demonstra na pessoa facilidade para contar e fazer cálculos

matemáticos e para criar notações práticas de seu raciocínio. Voltada para conclusões baseadas
em dados numéricos e na razão. As pessoas com esta inteligência possuem facilidade em explicar
as coisas utilizando-se de fórmulas e números. Costumam fazer contas de cabeça rapidamente.
Ex.: Matemático Albert Einstein, engenheiros e cientistas.
Inteligência Espacial: Tem habilidade na interpretação e reconhecimento de fenômenos que en-

volvem movimentos do mundo visual e posicionamento de objetos. As pessoas gostam de que-
bra-cabeças e outros jogos e a atenção a detalhes visuais. Ex.: Descobridor Cristóvão Colombo,
artistas plásticos, pilotos, arquitetos.
103
Inteligência Corporal-Sinestésica/Física: Desenvoltura para resolver problemas ou criar produtos

através do uso de parte ou de todo o corpo. São pessoas que possuem uma grande capacidade
de utilizar o corpo para se expressar ou em atividades artísticas e esportivas. Ex.: Mímico Charles
Spencer Chaplin, atletas e atores.
Inteligência Musical: Habilidade para apreciar, compor ou reproduzir uma peça musical. Inclui
discriminação de sons, habilidade para perceber temas musicais, sensibilidade para ritmos, texturas
e timbre, e habilidade para produzir e/ou reproduzir música. Ex.: Compositor Wolfgang Amadeus
Mozart e cantores.
Inteligência Interpessoal/Social: Entender e responder adequadamente a humores, temperamen-

tos, motivações e desejos de outras pessoas. São pessoas que gostam de liderar outras pessoas,
uma vez que são extremamente sensíveis às necessidades e sentimentos de outros. Atuam com
facilidade em trabalhos em equipe. Ex.: Presidente dos EUA Barack Obama, professores e políticos.
Inteligência Intrapessoal: Acesso aos próprios sentimentos, sonhos e ideias para a solução de
problemas pessoais. São pessoas que possuem a capacidade de se autoconhecerem, tomando ati-
tudes capazes de melhorar a vida com base nestes conhecimentos. Ex.: Ex-presidente sul-africano
Nelson Mandela, psicólogos, escritores e filósofos.
Inteligência Naturalista: São pessoas voltadas para a análise e compreensão dos fenômenos
da natureza (físicos, climáticos, astronômicos, químicos), de reconhecer e classificar espécies da
natureza. Ex.: Naturalista Charles Robert Darwin e índios.
Inteligência Existencial/Espiritual/Subceptiva: Capacidade da pessoa em articular questiona-

mentos éticos, filosóficos e religiosos. De onde vim? Quem sou eu? Para onde vou? Deus existe?
Como podemos explicar a existência de Deus? Como a terra foi criada? Por que existe o mal? Para
onde está indo a humanidade? Existe significado na vida? Ex.: Estadista Mohandas Karamchand
Gandhi e religiosos em geral.
Fonte: Adaptado de Gardner (1983, 1999); Gardner et al (1998); Antunes (2002).
Pode-se perceber, por meio dos autores, que nas nove inteligências múltiplas
principais a compreensão como ser humano é extensa. Cada pessoa, como no
caso de um executivo, dispõe dessas inteligências, umas mais, outras menos.
Cada pessoa pode abordar uma determinada situação agindo pelo tipo de
inteligência que possui.
Há ainda mais dois tipos de inteligências múltiplas: Inteligência Pictórica e
Inteligência Emocional. Gardner (1983, 1999); Gardner et al. (1998) e Antunes
(2002) descrevem cada uma delas:
• Inteligência Pictórica: Identificada pela capacidade de expressão por meio do

traço, sensibilidade para o movimento, beleza e expressão a desenhos e pinturas
e pela autonomia em apanhar as cores da natureza e traduzi-las de várias formas.
Ex.: Cartunista Mauricio Araújo de Sousa, pintores e escultores.
104
de Negócios
• Inteligência Emocional: Relacionada à emoção e um equilíbrio entre as

inteligências interpessoal e intrapessoal. Está relacionada a aspectos como:
autoconsciência, sentimentos, motivação, empatia e relacionamento social.
Veja resumidamente cada uma das inteligências múltiplas no

vídeo: https://youtu.be/hbXyB8K_RTE
Além dos livros aqui descritos, sugerimos aprofundar-

se mais sobre o tema da Inteligência e Inteligência Emocional
simultaneamente:
- SERRA, Floriano. A terceira inteligência. São Paulo: Butterfly,

2004.
- MAYER, J. D.; SALOVEY, P. What is emotional intelligence?

In: SALOVEY, P.; SLUYTER, D. Emotional development and
emotional intelligence: Implications for educators. New York:
Basic Books, 1997.
Gardner (1983, 1999) considera que é necessário incluir um conjunto muito

mais amplo e mais universal de competências que cada pessoa tem em se
tratando de resolver problemas ou de criar produtos as quais sejam valorizadas
dentro de um ou mais cenários culturais. Nesta direção, o autor define ainda:
[...] existem evidências persuasivas para a existência de

diversas competências intelectuais humanas relativamente
autônomas abreviadas daqui em diante como “inteligências
humanas”. Estas são as “estruturas da mente” do meu título. A
exata natureza e extensão de cada “estrutura” individual não é
até o momento satisfatoriamente determinada, nem o número
preciso de inteligências foi estabelecido. Parece-me, porém,
estar cada vez mais difícil negar a convicção de que há pelo
menos algumas inteligências, que estas são relativamente
independentes umas das outras e que podem ser modeladas
e combinadas numa multiplicidade de maneiras adaptativas
por indivíduos e culturas (GARDNER, 1994, p. 7).
105
A citação anteriormente descrita de Gardner nos apresenta as inteligências

múltiplas em si como forma de possíveis resoluções de problemas, simples ou
complicados, do nosso cotidiano.
A seguir, veremos a ferramenta existente sobre as múltiplas inteligências

aplicada ao Coaching executivo. O teste do IBC (2011) contém 9 blocos de 10
questões. Cada executivo, Coachee, responde de 1 a 5 quanto ao seu modo de
ser. Assim, ao final de cada bloco, você somará e depois multiplicará pelo número
indicado, obtendo um percentual de cada um dos blocos.
• Teste das Múltiplas Inteligências
De 1 a 5 responda quanto a afirmação corresponde ao seu jeito

de ser.
SEÇÃO 1
Para a sua idade, escreve melhor do que a média? ( )

Conta piadas ou inventa contos incríveis? ( )
Possui boa memória para os nomes, lugares, datas e
trivialidades? ( )
Gosta de jogos de palavras? ( )
Gosta de ler livros? ( )
Escreve as palavras corretamente? ( )
Aprecia rimas difíceis, trava-línguas, etc.? ( )
Gosta de escutar a palavra falada (histórias, comentários no rádio,
etc.)? ( )
Possuí um bom vocabulário para a sua idade? ( )
Comunica-se com os demais de uma maneira marcadamente
verbal? ( )
Pontuação Total =_____________________________
Multiplique a pontuação total________ por 2 = ________%
SEÇÃO 2
Faz muitas perguntas sobre o funcionamento das coisas? ( )

Faz operações aritméticas mentalmente com muita rapidez? ( )
Gosta de aulas de matemática? ( )
Interessa-se pelos jogos de matemática no computador? ( )
Gosta dos jogos de quebra-cabeças que necessitem de lógica? ( )
Gosta de classificar e hierarquizar coisas? ( )
106
de Negócios
Pensa em um nível mais conceitual que seus companheiros? ( )

Gosta de estudar a palavra falada (histórias, comentários no rádio,
etc.)? ( )
Possui um bom sentido de causa e efeito? ( )
Pontuação Total =_____________________________
Multiplique a pontuação total________ por 2,2 = ________%
SEÇÃO 3
Apresenta imagens visuais nítidas? ( )

Lê mapas, gráficos e diagramas com mais facilidade que textos? ( )
Fantasia mais que seus colegas? ( )
Desenha figuras avançadas para a sua idade? ( )
Gosta de ver filmes, slides e outras apresentações visuais? ( )
Gosta de resolver quebra-cabeças, labirintos e outras atividades
visuais similares? ( )
Cria construções tridimensionais avançadas para seu nível (jogos
tipo lego)? ( )
Faz desenhos em seus livros de trabalho e outros materiais? ( )
Quando lê, aproveita mais as imagens do que as palavras? ( )
Pontuação Total =_____________________________
SEÇÃO 4
Destaca-se em um ou mais esportes ( )

Movimenta-se ou fica impaciente quando está sentado por muito
tempo? ( )
Imita bem os gestos e movimentos característicos de outras
pessoas? ( )
Gosta de montar e demonstrar as coisas? ( )
Quando vê algo, o toca com as mãos? ( )
Gosta de correr, saltar, mover-se rapidamente, brincar, lutar? ( )
Demonstra destreza no artesanato? ( )
Demonstra destreza na maneira dramática de expressar-se? ( )
Manifesta sensações físicas diferentes enquanto pensa ou
trabalha? ( )
Desfruta trabalhar com massinha de modelar e outras experiências
táteis? ( )
Pontuação Total =_____________________________
107
SEÇÃO 5
Reconhece quando a música está desafinada ou soa mal? ( )

Recorda as melodias das canções? ( )
Possui boa voz para cantar? ( )
Toca um instrumento musical ou canta em um coro ou algum outro
grupo? ( )
Cantarola sem dar-se conta? ( )
Batuca ritmicamente sobre a mesa enquanto trabalha? ( )
É sensível aos ruídos ambientais (por exemplo: a chuva sobre o
teto)? ( )
Responde favoravelmente quando alguém coloca uma música? ( )
Pontuação Total =_____________________________
SEÇÃO 6
Desfruta conversar com seus colegas? ( )

Possui características de líder nato? ( )
Aconselha amigos que têm problemas? ( )
Aparenta possuir um bom senso comum? ( )
Pertence a clubes, comitês e outras organizações? ( )
Sabe dar feedback? ( )
Gosta de jogar com os colegas? ( )
Possui dois ou mais bons amigos? ( )
Possui um bom senso de empatia ou interesse pelos demais? ( )
Os colegas buscam a sua companhia? ( )
Pontuação Total =_____________________________
SEÇÃO 7
Demonstra senso de independência ou vontade próprias fortes? ( )

Possui um conceito prático de suas habilidades e debilidades? ( )
Apresenta bom desempenho quando está jogando ou estudando
sozinho? ( )
Possui um ritmo completamente diferente em seu estilo de vida e
aprendizagem? ( )
Possui um interesse ou passatempo sobre o qual não fala muito
com os demais? ( )
Possui uma boa noção de autodisciplina? ( )
Prefere trabalhar sozinho? ( )
Expressa acertadamente seus sentimentos? ( )
É capaz de aprender com seus erros e realizações na vida? ( )
108
de Negócios
Sabe receber feedback? ( )

Pontuação Total =_____________________________
SEÇÃO 8
Preocupa-se com o impacto de suas ações na natureza? ( )

Economiza água e energia, pois preocupa-se com a escassez das
reservas naturais? ( )
Recrimina o ato de jogar lixo nas ruas, mares e matas? ( )
Diferencia muito bem objetos, modelos, características pessoais e
cores? ( )
Participa de projetos sociais? ( )
Participa de projetos ambientais? ( )
Gosta de lidar com flores e plantas? ( )
Possui voluntariamente animais e é responsável pelos seus
cuidados? ( )
Visita zoológicos? ( )
Interessa-se por noticiários sobre natureza e ecologia? ( )
Pontuação Total =_____________________________
SEÇÃO 9
Tenho habilidade de encontrar as respostas mesmo nem sabendo

que sei? ( )
Tenho amor próprio elevado? ( )
Me interesso sinceramente pelo assunto das outras pessoas? ( )
Tenho habilidade de sentir e ouvir na essência? ( )
Vivo a conexão de corpo, alma e espírito? ( )
Minhas ações são ecológicas? ( )
Eu faço parte do todo, sou o todo e sou a parte? ( )
Eu sinto as palavras e o que falo. Tenho congruência entre minhas
palavras e minhas ações? ( )
Tenho amor próprio e uma indiscutível habilidade de perdoar? ( )
Acredito que existe um Ser maior? ( )
Pontuação Total =_____________________________
Tipos De Inteligência Porcentagem Ordem de Prioridade

Seção 1 - Linguística
Seção 2 - Lógico-Matemática
Seção 3 - Espacial
109
Seção 4 - Sinestésica
Seção 5 - Musical
Seção 6 - Interpessoal
Seção 7 - Intrapessoal
Seção 8 - Naturalista
Seção 9 - Subceptiva
Fonte: IBC (2011).
Por meio do teste pode-se detectar a pontuação total e porcentagens, bem

como a ordem de prioridade das múltiplas inteligências. Verifica-se aí a inteligência
de maior pontuação e de menor pontuação. Cabe ressaltar novamente que cada
uma delas é importante tendo como ideal o equilíbrio, se possível, das nove
inteligências e, quando isso não acontecer, detecta-se que o executivo precisa
buscar e se aperfeiçoar.
Apresentamos, agora, um estudo de caso realizado em empresas.

Acompanhe!
A tese de Doutorado da Autora (2013) foi realizada em oito

vinícolas de grande e médio porte da região da Serra Gaúcha/RS,
divididas em 10 sessões de um processo de Coaching aplicado
individualmente aos executivos destas. Na sessão de número
quatro foi aplicado o Teste das Múltiplas Inteligências por detectar,
por sessões anteriores, a existência de tipos de inteligências por
parte dos mesmos executivos. Nos nove blocos, que totalizavam
84 questões, verificou-se em qual das nove inteligências os oito
executivos mais se sobressaiam, se Linguística, Lógico-Matemática,
Espacial, Sinestésica, Interpessoal, Intrapessoal, Naturalista, Musical
ou Subceptiva. Ao final, foi dada uma tarefa para cada um dos
Coachees, aqui chamados de executivos, bem como a percepção da
Coach, logo depois da sessão.
Cabe informar que será descrito um breve resumo preservando

o nome dos executivos e o nome das vinícolas por uma questão ética.
Cabe informar, também, que a sigla D significa Diretor; G Gerente e
E Enólogo. Com isso, revelou-se por meio da Tabela 1:
110
de Negócios
Tabela 1 - Resposta dos Executivos pelo Teste das Múltiplas Inteligências
Ló-
Questiona- Inter- Intra- Sub-
Linguís- gico- Espa- Físi- Musi- Natu-
dos/Indica- pes- pes- cepti- Total
tica -Mate- cial ca cal ralista
dores soal soal va
mática
D - Vinícola 1 74 75 62 56 55 54 72 56 70 574
D - Vinícola 2 80 70 50 48 52 46 58 60 50 514
G – Vinícola 3 72 85 40 75 60 44 65 38 65 544
E - Vinícola 4 76 65 48 52 48 56 70 54 68 537
G - Vinícola 5 78 72 60 80 50 70 70 68 40 588
E – Vinícola 6 68 76 56 84 64 72 64 52 50 586
D – Vinícola 7 72 65 58 68 62 54 56 45 62 542
G – Vinícola 8 70 58 54 72 48 62 98 78 64 604
Total 590 566 428 535 439 458 553 451 469
Fonte: Elaborado pela Autora (2013).
Tratando de mostrar o resultado de cada um dos executivos

pelo Teste das Múltiplas Inteligências, o Diretor da Vinícola 2, o
Gerente da Vinícola 5 e o Enólogo da Vinícola 4 se destacam
em 80, 78 e 74 pontos, respectivamente, em inteligência do tipo
linguística. O Gerente da Vinícola 3 e o Diretor da Vinícola 1 se
sobressaem na inteligência lógico-matemática em 85 e 75 pontos,
respectivamente, estando à frente das demais inteligências. O
Enólogo da Vinícola 6 e o Gerente da Vinícola 5 se sobressaem
em 84 e 80 pontos na inteligência física. E, também percebível,
o Gerente da Vinícola 8 predomina em 98 pontos na inteligência
intrapessoal.
De modo resumido, os executivos das vinícolas estudadas

têm inteligências bem distribuídas nos nove tipos, porém as do tipo
linguísticos e lógicos-matemáticos são as mais destacáveis. Assim,
pode-se dizer que é de máxima importância reconhecer e estimular as
várias inteligências humanas e todas as combinações de inteligência
que estes executivos possuem, de modo a favorecer ainda mais o
desenvolvimento de combinações intelectuais individuais e uma
chance melhor de lidar com os problemas.
Também se pode perceber na Tabela 1 que o Gerente da

Vinícola 8 é o que tem maior pontuação de inteligências em 604
pontos, seguido pelo Gerente da Vinícola 5 em 588 pontos e uma
pequena diferença com o Enólogo da Vinícola 6 em 586 pontos.
111
Destaca-se que o imaginado deste teste é manter um bom senso em

cada um das inteligências.
A tarefa dada aos Coachees nesta sessão foi a de fazerem

observações no ambiente empresarial, verificando a sua volta como
as pessoas são em suas particularidades, anotando e informando na
próxima sessão, de modo a olharem nos olhos de cada colaborador
e dizer o quanto admiram-no pelo seu trabalho bem feito e o quanto é
motivador trabalhar com eles, pessoas maravilhosas e de patrimônio
imprescindível de uma empresa.
As observações da Coach sobre os Coachees revelaram

pessoas mais humanas, que possuem sentimentos, que representam
seu lado focado em resultado, que podem amar as pessoas pelas
suas inteligências e que de nada adianta subir ao topo sem ter visto
a paisagem ao seu redor.
A avaliação como Coach, nesta sessão, foi estar de frente

com executivos que se emocionam por alguma situação que
proporcionar descobertas em seus corações e de presenciar cena
de afeto e de mais carinho quando estes mesmos executivos tenham
que conversar com seus subordinados, bem como com outros
colaboradores da vinícola.
Fonte: Telck (2013).
Neste estudo de caso, podemos observar que os executivos têm inteligências

múltiplas e de acordo com o cargo que exercem. Todas estas inteligências são
importantes para o desenvolvimento de uma organização.
Apresentamos a segunda ferramenta avançada do Coaching Executivo

chamada de Ferramenta de Liderança.
b) Ferramenta de Liderança
As organizações esperam que um líder, além de liderar, saiba se

autodesenvolver e ajudar, consequentemente, no desenvolvimento de sua
equipe. Tem o dever de transformar as adversidades em oportunidades, obtendo
resultados, sabendo lidar com a gestão de pessoas e dar foco em sua nova
missão: resultados por meio de pessoas.
112
de Negócios
Os princípios da liderança preveem que os líderes (Coach = é quem conduz

o processo) devem ajustar seus estilos de liderança em nível de prontidão
(capacidade e disposição) de seus liderados (Coachee = é aquele que é conduzido)
para executarem uma determinada tarefa, na intensidade de comportamento de
tarefa (direção) e no comprometimento do relacionamento (apoio) fornecido pelo
líder (GOLDSMITH et al., 2003).
Sabemos que o chefe era aquela pessoa que estabelecia metas quantitativas
as quais deveriam a todo custo ser cumpridas. Ainda, Goldsmith et al. (2003)
afirmam que a liderança deixou de ser um cargo e se tornou uma força (sem
cartão de visitas ou mesa dentro das organizações), porque o poder do líder
transcende as formalidades da organização, concentrando-se na sua equipe e
no que ela pode fornecer de base, aprendizado e espaço para criação de novas
saídas e avanço de resultados.
Leia mais e sobre tudo o que envolve o assunto liderança no

site: http://hsmeducacaoexecutiva.com.br/lideranca-e-pessoas.
Também sabemos que são os líderes os responsáveis por Sabemos que

manterem as equipes motivadas e é por isso que algumas organizações são os líderes os
querem que seus líderes se transformem em Coaches, disseminando responsáveis por
manterem as equi-
os conhecimentos para outros colaboradores da organização.
pes motivadas.
Di Stéfano (2012) refere-se ao Líder-Coach como uma pessoa
mobilizadora, privilegiada de poder, que gera aprendizado, crescimento
e desenvolvimento em sua equipe, que cria o clima organizacional necessário
para conquistar resultados surpreendentes, alguém que tem capacidade de
equilibrar firmeza, sensibilidade e sabedoria.
Para melhor exemplificar o papel do Líder-Coach de alta performance,

mostra-se a seguir a Figura 14:
113
Figura 14 - Gestão de Alta Performance e os Papeis do Líder-Coach
Fonte: Adaptado de Di Stéfano (2012).
O processo de Coaching apoia, acima de tudo, o desenvolvimento de cada

líder, promovendo sua evolução. Implica direção e mudança, a busca por algo
melhor, o aperfeiçoamento do pensamento, das emoções e do comportamento,
de forma que as pessoas dirijam sua própria caminhada, olhando o mundo com
outros olhos, abordando os problemas, analisando criticamente as situações e
apresentando a melhor solução. O grande líder é aquele que forma mini-líderes à
sua volta (DI STÉFANO, 2012).
Já Goldsmith et al. (2003) definem um outro modelo de liderança com base

em Coaching como podemos ver na Figura 15 a seguir:
Figura 15 - Modelo de Coaching Estratégico
114 Fonte: Goldsmith et al. (2003, p.48).

de Negócios
Conforme se pode perceber na figura, o Coaching estratégico vai do

momento atual até o futuro, compreendendo o aconselhamento de carreira,
pois talvez a pessoa tenha um enorme potencial que ainda não virou realidade;
o desenvolvimento da equipe, porque sem ela não há relacionamento eficaz;
transformação organizacional de melhorias internas da organização como
endomarketing, etc.; estratégia ligada ao feedback e aprendizado. Sendo assim,
Goldsmith et al. (2003, p. 48) informam que “[...] o líder está comprometido em
assegurar a existência e manutenção do processo de Coaching e seu alinhamento
com os resultados do negócio”.
A seguir, veremos uma das ferramentas existentes para o aprimoramento da

liderança, a Roda da Liderança. Vamos lá!
• Roda da Liderança
Esta ferramenta contém dez subdivisões, indicadores em que cada executivo

mensura seu próprio desempenho pontuando entre 1 e 10. Conforme o IBC
(2011), os dez indicadores são: Dar feedback estabelecendo uma comunicação
clara, simples e direta; ter iniciativas de Criatividade; Inspirar-se tendo uma visão
clara de futuro; Delegar certificando-se de que foi compreendido e acompanhar
resultados; Ousadia certa nos momentos oportunos; Trabalhar em Equipe
para dar mais créditos, aproximando-se das pessoas (conhecê-las e se fazer
conhecer); Foco para estabelecer metas, obtendo-se a adesão dos envolvidos;
Desenvolvimento da Equipe para acompanhar no decorrer do período para a
melhor liderança; Visão de Futuro para determinar a melhor tomada de decisões e
Priorizar o que precisa para o alcance dos resultados, respeitando os princípios e
valores da empresa. A Figura 16 nos permite visualizar estes itens:
Figura 16 - Roda da Liderança
Fonte: IBC (2011). 115

Verificamos na figura a Roda da Liderança, dentro dos 10 indicadores,

palavras ou expressões os quais mostram como os líderes serão cada vez mais
importantes na história da humanidade, podendo desenvolver suas competências
para criar ambientes cooperativos e inovadores, além de promover resultados
acima da média para sua organização ou ambiente social.
Conforme já descrito em ferramenta anterior, apresentamos

aqui outro estudo de caso contido na tese de Doutorado da Autora
(2013), a qual teve como objeto de estudo oito vinícolas de grande e
médio porte da região da Serra Gaúcha/RS. O estudo baseou-se em
10 sessões de um processo de Coaching, aplicado individualmente
aos executivos. Na sessão de número sete foi aplicada a Roda da
Liderança, que veio para mostrar em qual dos 10 indicadores os
executivos das vinícolas estudadas mais se mostravam capacitados
e/ou detectar, por sessões anteriores, a existência de fragilidade
por parte dos executivos. Ao final, novamente foi dada uma tarefa
para cada um dos Coachees, bem como a percepção da Coach logo
depois da sessão.
Cabe informar igualmente que será descrito um resumo sucinto,

preservando o nome dos executivos e o nome das vinícolas por
questões éticas. Cabe informar, também, que a sigla D significa
Diretor; G Gerente e E Enólogo. Desse modo, mostra-se, na Tabela
2, os resultados:
Tabela 2 - Resposta dos Executivos pelo Teste da Roda da Liderança
Tra-
Questio- Desen-
Dar ba- Visão
nados/ Cria- Ins- De- Ou- volvi-
Fee- lhar de Prio- To-
tivi- pi- le- sa- Foco -mento
Indica- dba- em Futu- rizar tal
dade rar gar dia em Equi-
dores ck equi- ro
pe
pe
D - Viní-
6 7 7 8 7 6 8 4 9 6 68
cola 1
D - Viní-
7 7 6 8 7 5 8 5 7 7 67
cola 2
G – Viní-
6 8 9 8 9 5 9 5 8 9 76
cola 3
E - Viní-
7 8 6 7 6 8 7 8 8 7 72
cola 4
116
de Negócios
G - Viní-
6 8 7 8 8 7 8 7 6 7 72
cola 5
E – Viní-
8 8 7 7 7 8 7 7 7 7 73
cola 6
D – Viní-
7 8 7 9 9 8 9 8 8 8 81
cola 7
G – Viní-
9 8 8 8 8 8 8 8 7 8 80
cola 8
Total 56 62 57 63 61 55 64 52 60 59
Percebeu-se, pela resposta dos executivos e pela análise

vertical, que o indicador Foco foi o mais bem pontuado em uma
escala de 1 a 10, seguido por um ponto a menos o indicador Delegar
e também por um ponto a menos o indicador Criatividade, ficando
por último o Desenvolvimento em Equipe.
Para a análise horizontal, em cada uma das vinícolas estudadas

percebeu-se que a Vinícola 7 e a Vinícola 8 são de uma soma total
de 81 e 80 pontos respectivos, ficando por último a Vinícola 2 com 67
pontos.
No quesito geral, percebeu-se que o indicador Foco é o que os

executivos das vinícolas estudadas tem em maior número e o de
menor número é Desenvolvimento de Equipes, o que necessita do
estabelecimento de uma meta de melhoria pelas notas atribuídas.
Juntando a resposta dos executivos com a teoria, abaixo

mostra-se, na Figura 17, os cinco níveis da liderança que resumem
muito bem o processo de Coaching aplicado aos executivos:
117
Figura 17 - Roda da Liderança
Fonte: Maxwell (2007, p. 19).
De acordo com a figura anterior, Maxwell (2007, p.21) acrescenta

que a “[...] liderança é uma escolha que se faz, não um lugar em
que se senta” porque entende que 99% da liderança ainda está no
poder do médio escalão no qual os 360° deve aplicar-se à liderança
para todas as direções, seja de liderar para cima para aliviar a carga
do chefe, seja liderar para os lados para deixar que os colegas do
mesmo nível administrem, seja liderar para baixo, dando atenção aos
seguidores, retransmitindo a visão e recompensando resultados.
A tarefa dada aos Coachees foi de fazerem uma leitura do

artigo: “Competências individuais: um estudo de caso da gestão por
competências em sua dimensão humana em pequena empresa”, do
autor Igor Baptista de Oliveira Medeiros, da Universidade Federal
de Santa Maria – UFSM (Santa Maria, RS, Brasil), no qual descreve
que desenvolver as competências necessárias para a formação de
estratégias com gestão de pessoas agregam valor percebido aos
clientes.
As observações da Coach sobre os Coachees foi que são
118
de Negócios
líderes, porém alguns têm a liderança como parte de suas atitudes

no cotidiano, o que dá suporte aos seus propósitos. E, com isso,
entenderam que a verdadeira liderança não é algo que possa ser
aprendido, somente pode ser aprimorado quando um indivíduo já
tem a habilidade natural para isso.
Como resultado/aprendizado, nesta sessão, ficou que a Roda

da Liderança, pelos 10 indicadores, fez com que tivessem a certeza
de que líderes podem ser treinados para tornarem-se melhores, mas
já nascem com a habilidade de liderar. São adeptos de uma visão
criativa que influenciam outras pessoas e são habilidosos para
construir relações estratégicas.
Neste estudo de caso, podemos observar que os executivos na roda da

liderança têm importantes indicadores para o desenvolvimento de seu potencial.
Aprofunde-se mais sobre os tipos de liderança lendo:
- Artigo: Análise Crítico-Comparativa das Abordagens de Liderança:

proposta de um quadro sintético-comparativo, das autoras: Bruna
Manuela Adriano e Christiane Kleinübing Godoi no site da Anpad:
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2014_EnANPAD_GPR2280.
pdf.
- E-book 1: Liderando além das fronteiras: missão crítica

sob a perspectiva do Grupo Executivo pelo site: http://www.
ccl.org/leadership/pdf/research/BoundarySpanningLeader
shipPortuguese.pdf
- E-book 2: Liderança inspiradora: como inovar na gestão de

pessoas no seguinte site: http://info.endeavor.org.br/obrigado-
equipes-produtivas
- Livro: CHARAN, R. O líder criador de líderes. Traduzido por

Cristina Yamagami. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Boa Leitura!
119
“Um novo exercício de prática é uma combinação entre ação e

reflexão que captura o aprendizado e conecta-o de volta à ação de
modo a melhorar a competência”. Com base nisso, Flaherty (2010, p.
174-175) fixa sua análise no ser humano, em seu modo de reinventar
a linguagem e suas distinções e deixa cinco reflexões listadas abaixo
para que depois você possa responder ao exercício baseado em
executivos e suas equipes:
1) Que comportamento repetido seu cliente pode ter que melhorará

sua competência?
2) Como seu cliente sabe se a(s) ação(ões) é(são) bem-sucedida(s)?
Quais são os padrões?
3) O que especificamente você pedirá a seu cliente que reflita
enquanto desenvolve essa prática?
4) Quais serão a duração e a estrutura da prática?
5) Quais são as instruções exatas para este exercício?
Objetivo: Definir e manter práticas de gestão que habilitam

você para que identifique suas prioridades e gerencie seu tempo de
maneira mais efetiva.
Orientações:
1) Liste todas as atividades que você atualmente faz no trabalho.
a) Divida-as em categorias A, B e C, com A sendo a mais

importante e C a menos importante para o sucesso do negócio.
b) Para cada categoria numere as atividades, com a de número 1

sendo a mais vital.
c) Anote ao lado de cada atividade quanto tempo você gasta na
sua execução em cada semana ou, em alguns casos, em cada
mês.
2) Depois, pergunte a si mesmo:
a) Consigo alocar meu tempo mais eficazmente? Como?

b) Que atividades posso repassar a outras pessoas?
c) Qual a minha função realmente na empresa?
120
de Negócios
3) Liste todas as atividades que você desejaria executar no trabalho,

mas que jamais se envolveu para fazer. Faça uma relação
pormenorizada.

a) Divida as atividades em categorias e priorize-as como acima.
b) Anote ao lado de cada atividade quanto tempo você gasta na
sua execução em cada semana ou, em alguns casos, em cada
mês.
4) Então, pergunte a você mesmo:

a) Qual seria o benefício de fazer essa atividade?
b) Que breakdowns (colapsos) recorrentes eu poderia evitar
fazendo essa atividade?
c) Qual é minha função realmente na empresa?
5) Faça sua equipe percorrer as etapas de 1 a 4, então tendo

compartilhado o que escreveu e tendo lido suas respostas, peça
a ela que forneça métodos para reorganizar e/ou redesenhar
os sistemas de trabalho de seu departamento, entre eles,
procedimentos contábeis, sistemas de gestão, sistemas de
recompensas, bem como treinamento e desenvolvimento de
colaboradores.
6) O que você aprendeu fazendo isso?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
A aplicação da ferramenta avançada, segundo Ferreira e Monteiro (2007),

destaca que o Coaching é uma forma para estimular a liderança integrada
e começa a ocupar o espaço antes reservado à gerência tradicional e é o
surgimento das organizações autoadministrativas, que representam a transição
do gerenciamento tradicional para a liderança nas organizações modernas. As
mesmas autoras informam que essa nova liderança é orientada para relações
colaborativas, integração estratégica, melhoria de processo e autogestão, apoiada
na responsabilidade e no consenso entre as pessoas, não esquecendo que na
base de todo esse processo está o poder da informação e do conhecimento. Em
121
outras palavras, a gerência tradicional se transforma gradualmente em liderança

democrática/incentivadora na qual as empresas voltam-se para a criação de
ambientes que permitam a aprendizagem, em que o trabalho de equipe seja
incentivado e as pessoas possam conquistar autonomia, sustentabilidade
e autorrealização, favorecendo o uso da metodologia do Coaching para
desenvolvimento de executivos inovadores e consequentemente para suas
equipes (FERREIRA; MONTEIRO, 2007).
Sobre os benefícios da aplicação da ferramenta avançada de liderança,

destacamos o seguinte:
• Equilibra a vida pessoal, profissional, qualidade de vida e relacionamentos;

• Maximiza as comunicações: verbal, não-verbal e mista em resultados efetivos;
• Trabalha a individualidade das comunicações da equipe;
• Desenvolve técnicas de criatividade e inovação com sua equipe;
• Gerencia melhor o tempo, usando-o a seu favor;
• Trabalha eficazmente as metas impostas;
• Prepara-se melhor para enfrentar os desafios no futuro com foco na visão;
• Realiza avaliação de autofeedback e feedback externo e projetivo com
desenvolvimento contínuo com técnicas de Coaching.
Imediatamente, passamos a descrever a terceira ferramenta avançada de

Coaching Executivo.
c) Ferramenta da Gestão do Tempo
Desenvolve competência de planejamento e organização, orientação para

resultados. Auxilia a organizar melhor o tempo, evitando desperdícios, procurando
soluções e estabelecendo prioridades e metas, proporcionando, assim, uma
melhor qualidade de vida pessoal e profissional.
O tempo está intimamente relacionado com o número 3: são três

os ponteiros do relógio, são três os períodos temporais (passado,
presente e futuro - manhã, tarde e noite), são três os elementos do
átomo, o três é o número de maior precisão de datas e horas dos
bancos de dados de computadores e a base da Trindade cristã. O
tempo, então, é uma tríade composto de atividades importantes,
urgentes e circunstanciais.
122
de Negócios
A gestão do tempo tradicional divide o tempo em uma matriz. O início dessa

divisão matricial do tempo foi atribuído ao General Dwight Eisenhower, ex-
presidente dos Estados Unidos. Depois, diversos teóricos utilizaram o conceito em
variadas situações. O autor americano Stephen Covey modificou esse conceito e
desenvolveu a Matriz do Tempo. Ela distribui as atividades em quatro quadrantes,
conforme os critérios de importância e de urgência. De acordo com a matriz, uma
atividade pode ser: Urgente e Importante; Não Urgente e Importante; Urgente e
Não Importante e Não Urgente e Não Importante. O conceito da matriz do tempo
foi muito difundido nas últimas décadas e utilizado por diversos teóricos e cursos
de administração de tempo (BARBOSA, 2012).
Porém Barbosa (2012) e IBC (2011) entenderam que as esferas poderiam

ser apenas três, com dados gráficos e percentuais, como a seguir:
• Importante: São assuntos, trabalhos que trazem resultados e têm tempo para
serem feitos que possam esperar (horas, dias, semanas, etc.).
• Urgente: São assuntos, trabalhos em que o tempo está curto ou acabou.
São as atividades que chegam em cima da hora, que, em alguns casos, não
podem ser previstas (pressão, stress, correria, etc.).
• Circunstancial: São assuntos, trabalhos que cobrem as tarefas desnecessárias,
sem resultados. São os gastos de tempo de forma inútil ou tarefas feitas por
comodidade.
Barbosa (2012) ensina que o conceito de que o tempo se divide O tempo se divide
em três esferas: importante, urgente e circunstancial, é necessário em três esferas:
importante, urgen-
para manter o equilíbrio para melhorar o desempenho de como agir em
te e circunstancial,
caso de estar desperdiçando energia demais em alguma outra esfera. é necessário para
O mesmo autor informa, ainda, que toda pessoa deve: aprender manter o equilíbrio
efetivamente a equilibrar vida pessoal e profissional; identificar em para melhorar o
que atividade está desperdiçando o tempo; realizar projetos baseados desempenho de
em planejamentos; definir metas e estabelecer prazos para executá- como agir em
caso de estar
las; evitar reuniões desnecessárias e outros compromissos inúteis;
desperdiçando
gerenciar o e-mail e informações de uso pessoal; e, descobrir novas energia demais
ferramentas para gerenciamento de equipes, ficando sempre dentro de em alguma outra
sua identidade, metas, planejamento e organização. esfera.
Com base no escrito, apresentamos a ferramenta da gestão do tempo,

chamada Tríade do Tempo.
• Teste da Tríade do Tempo
A ferramenta aqui utilizada para os executivos é a Tríade do Tempo. Esta
123
tríade contém: 9 perguntas distribuídas em: 1 – nunca; 2 – raramente; 3 – às

vezes; 4 – quase sempre; 5 – sempre, fazendo referência ao tempo, isto é,
como o executivo administra seu tempo em três esferas: importante, urgente ou
circunstancial.
O desenvolvimento da ferramenta se dá depois de respondidas as nove

perguntas. Elas são separadas em três conjuntos, respeitando suas questões e o
valor atribuído em cada uma delas para, assim, somar o valor total, dividindo pelo
total geral e, por fim, multiplicando-se por 100 para saber o percentual. Conforme
podemos ver com base em IBC (2011) e Barbosa (2012):
1. Nunca 2. Raramente 3. Às vezes 4. Quase sempre 5. Sempre
PERGUNTA PONTUAÇÃO
Tenho realizado tarefas que não trazem resultados pessoais
nem profissionais por comodidade, necessidade, ordens supe-
1 riores ou falta de opção? 1 2 3 4 5
Não consigo terminar tudo o que me propus durante o dia e por
2 isso preciso fazer hora extra ou levar trabalho para casa? 1 2 3 4 5
Minhas tarefas diárias sofrem muitas interrupções em razão de
coisas sem importância, como e-mails, telefonemas e conversas
3 fúteis? 1 2 3 4 5
Tenho dedicado muito tempo às pessoas importantes em minha
4 vida? 1 2 3 4 5
Costumo resolver problemas e urgências que ocorrem inespera-
5 damente em meu dia a dia? 1 2 3 4 5
Costumo aceitar facilmente as tarefas que outras pessoas me
6 pedem? 1 2 3 4 5
Consigo reservar tempo para o esporte, o lazer e as atividades
7 pessoais? 1 2 3 4 5
Tenho o hábito de deixar para a última hora a conclusão de mui-
8 tas atividades a que me proponho? 1 2 3 4 5
Estabeleço metas bem específicas e passos para alcançá-las
com relação aos sonhos que desejo realizar no curto, médio e
9 longo prazo? 1 2 3 4 5
TOTAL GERAL: __________________________
124
de Negócios
Aprendizado: Por que valeu a pena realizar essa atividade?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Ação/tarefa: O que você vai fazer efetivamente para colocar seu

aprendizado na prática?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Fonte: Adaptado de IBC (2011) e Barbosa (2012).
O método tríade é totalmente baseado em alcançar metas e equilibrar a

vida de um Coachee, dedicando-se mais à esfera da importância e aos poucos
reduzir o tempo das demais esferas. Pessoas de sucesso, que possuem uma
alta performance, dão prioridade para as atividades importantes e reduzem as
urgentes. A ferramenta tem como princípio básico, liberar sua mente, e ter clareza
125
do que você está fazendo, isto é, se você quer ter tempo, é preciso saber o
quanto as coisas demoram para serem feitas. Por exemplo: uma lista de tarefas
de nada adianta se não tiver a previsão de duração do seu dia. Portanto, procure
planejar suas atividades e o tempo de execução para seu dia, sua semana, mês
e ano e, assim, pode tentar prever alguns problemas e evitá-los. É preciso focar
nas tarefas e tentar classifica-las nos quadrantes, isso ajudará a identificar e
solucionar problemas na sua rotina. Desse modo, em breve, tarefas planejadas
serão maioria absoluta no seu dia a dia.
No seu livro, Barbosa (2012) traz uma reflexão: “Você deve

estar se perguntando: qual a Tríade ideal? Existe uma composição
perfeita? A resposta a essa pergunta é: sim”. Segundo o autor existe
uma Tríade ideal, que deve ser uma meta para a vida. “Sou favorável
à ideia de que a melhor Tríade é aquela que traz felicidade para
você. Não adianta ficar a vida inteira tentando transformar sua Tríade
na ideal e ficar se matando por isso”. No modelo ideal, a esfera da
importância tem maior percentagem em 70%, urgente em 20% e
casual em 10%.
Agora, vamos pensar na Tríade em horas ao invés de

percentagens. Se você tiver uma jornada de trabalho semanal
de 40 horas, significa que 28 horas estarão dedicadas a tarefas
importantes para você, seu trabalho e seus relacionamentos. Você
ainda tem 8 horas para atender as urgências que podem chegar
durante a semana e 4 horas para gastar com as circunstâncias.
Esse é um grande padrão de produtividade pessoal, não acha?
Mas de que forma você pode alcançar a sua Tríade ideal? Em
primeiro lugar, é preciso adotar uma metodologia de administração
de tempo que foque em atividades importantes. O segundo passo
é adotar medidas para reduzir seu tempo nas esferas da urgência e
circunstâncias e aumentá-lo na esfera da importância. Podemos chegar
à seguinte conclusão: O fator determinante da gestão ideal do tempo
está diretamente ligado às atitudes do próprio ator – o planejamento.
Por quê? Porque as pessoas falham em planejamento, em não tirar as
vozes da cabeça e coloca-las em um plano.
126
de Negócios
Leia mais sobre o autor Christian Barbosa e se aprofunde no

tema “tempo” e a busca constante do comprometimento, que se
baseia em praticar com vontade suas responsabilidades, adaptar-se
às suas características e, principalmente, compartilhar seu sucesso
para ajudar outras pessoas, no livro: A Tríade do Tempo: Um modelo
comprovado para organizar sua vida e aumentar sua produtividade
e seu equilíbrio. Rio de Janeiro: Sextante, 2012. Disponível em: http://
www.christianbarbosa.com.br/beta/artigos.asp
Desenhar, promover e implementar novas formas de pensamento e ações

em situações complexas ou de difícil resolução, integrar aprendizagens para
obter uma visão compartilhada de estratégias e planos de trabalho e implementar
cultura de cooperação e compromisso são peças fundamentais em um executivo
de transformações. Tudo isso porque ele precisa sair da zona de conforto e se
comprometer diante do futuro, permitindo-se que o novo horizonte entre em sua
vida.
Passamos, no próximo item, a estudar sobre as ferramentas avançadas do

Business Coaching (Coaching de Negócios).
1) Agora que você já estudou sobre as ferramentas avançadas do

Coaching executivo, compare uma com as outras descrevendo
as vantagens de cada uma delas.
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___________________________________________________
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127
Ferramentas Avançadas do Coaching

de Negócios
As organizações, hoje, precisam ter e manter, impreterivelmente, times
autogerenciáveis, isto é, equipes produtivas, eficientes e adaptáveis à mudança
de forma a darem resposta ao mercado tão logo possível. Se antes o foco
estava virado para o produto, o capital principal de uma organização passou a
ser o componente humano, o chamado capital intelectual humano, que diferencia
significativamente toda e qualquer organização.
1) Apresente situações com exemplos nas quais as ferramentas

avançadas no Coaching de negócios podem ser aplicadas.
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Mostramos, neste subcapítulo, as ferramentas avançadas no Coaching

de Negócios para organizações que se adaptam a cada dia às exigências do
mercado voltadas a resultados:
1) Equipes de Alta Performance;

2) Gestão de Mudanças Organizacionais - GMO e
3) Feedback.
Passamos a ver cada uma delas em detalhes. Acompanhe!
a) Ferramenta de Equipes de Alta Performance
Como sabemos, o Coaching pode melhorar em muito a produtividade do

Coachee e, consequentemente, da organização, trabalhando com técnicas e
ferramentas eficientes e eficazes. Com isso, o objetivo do Coaching de alta
performance é ajudar equipes a desenvolverem o senso de sinergia, ajudando
128
de Negócios
a trabalhar diferenças de valores pessoais e de perfil para explorar o potencial

maior da equipe.
Macedo (2005) informa que uma equipe de trabalho é formada por um conjunto
de pessoas com habilidades complementares, atuando juntas em uma mesma
atividade, com propósitos e objetivos comuns, isto é, são comprometidas umas com
as outras e com a qualidade dos relacionamentos e dos resultados.
Para Parker (1994 p. 53), “a equipe eficaz está interessada na execução do

trabalho e na maneira pela qual é executado: tanto os meios como os fins”.
Dyer, Dyer Júnior

Dyer, Dyer Júnior e Dyer (2011, p. 23) conceituam equipes de alto
e Dyer (2011, p.
desempenho como sendo 23) conceituam
equipes de alto
[...] aquelas compostas de membros cujas desempenho
habilidades, atitudes e competências lhes
como sendo
permitem atingir as metas da equipe. Em equipes
de alto desempenho, os membros definem
as metas, tomam decisões, comunicam-se, [...] aquelas
administram os conflitos e solucionam problemas compostas de
em uma atmosfera de incentivo e confiança para membros cujas
atingir seus próprios objetivos. Além disso, os habilidades, atitu-
membros desta equipe estão cientes de suas des e competên-
próprias forças e fraquezas e tem a capacidade cias lhes permitem
de mudar quando necessário para melhorar o atingir as metas
desempenho do grupo. da equipe.
Por meio da citação acima, podemos verificar que para se obter resultados
em equipes de alta performance ou desempenho é essencial a compreensão
da missão da empresa por parte de todos, uma boa formação da equipe, a
integração entre todos e o espírito de equipe. Com estas características e o apoio
efetivo da organização a equipe passa a trabalhar de forma cooperativa e, então,
estaria pronta para atingir o sucesso em relação ao alcance dos resultados.
Portanto, o trabalho em equipe de alta performance é um permanente processo
de experimentação, troca e aprendizagem.
Dr. Charles Garfield (1986), psicólogo clínico, começou a estudar o assunto

de alto desempenho quando participou do projeto Apollo 11, no qual a equipe
da NASA colocou astronautas na lua. Seguiu, realizando um estudo com 1500
executivos de sucesso, e notou em seus relatos que eles compartilham seis
atributos em comum, que são habilidades as quais qualquer um pode cultivar
e aprender em qualquer área de atuação para melhorar sua performance.
Mostramos, a seguir, os seis atributos/aptidões identificados por Garfield (1986):
129
Quadro 7 - Atributos dos Altos Executivos a suas Equipes
Uma missão pessoal que motiva: buscar uma grande causa que o chama para a ação. É como
um “estalo” que instiga a pessoa a se mexer.
Resultados por meio de atividade dirigida: necessidade de atitude, não importam as circuns-
tâncias, a pessoa tem como encontrar uma brecha para fazer acontecer. Precisão em organizar
metas com vários enfoques de tempo, para escolher o que fazer agora, em tempo real, que vai
alavancar as grandes causas de vida de uma pessoa.
Autogestão por meio do autodomínio: se pensar em conseguir resultados tem que ser por
causa da capacidade de fazer uma autogestão dos seus estados emocionais e usar estratégias
mentais eficazes. Somando-se a uma autoconfiança, realizam-se ensaios mentais para ter cada
vez melhor desempenho.
Formação de equipe e espírito de equipe: saber inspirar e “empower” (empoderar) os liderados

a produzirem resultados excelentes. Tem a capacidade de se alinhar com as forças que estão
presentes: o trabalho que se tem, as pessoas que colaboram e a organização com seu ambiente
de trabalho e objetivos.
Correção de rumo: buscar recursos de agilidade mental e concentração para navegar num “ca-
minho crítico”, mas de constante correção de percurso (mesmo que a aeronave da missão Apollo
estivesse fora do trajeto em 90% do tempo, ainda assim chegou ao destino).
Gestão de mudança: capacidade de se antecipar e se adaptar a grandes mudanças enquanto
mantém o equilíbrio em seus planos de ações. Aprender novas habilidades e não ser resistente a
mudanças para abraçar as oportunidades.
Fonte: Adaptado de Garfield (1986).
De acordo com o quadro anterior, podemos perceber que os atributos de alta

performance dos executivos repercutem na equipe de trabalho, que vai desde a
missão pessoal que cada executivo tem até a gestão de mudança. Tudo tem que
estar muito bem guiado e sempre conhecendo o rumo do comprometimento com
todos e com a constante busca de resultados. Apresentamos, agora, a Roda de
Equipes de Alta Performance aplicada ao Coaching de Negócios.
Leia mais sobre o líder e sua equipe no trabalho de conclusão

de curso:
PACHECO, D. M. A influência do líder no desenvolvimento e

motivação de uma equipe. 2009. Monografia (Especialização
em Gestão Empresarial) - Instituto a Vez do Mestre, Universidade
Candido Mendes, Rio de Janeiro, 2009.
130
de Negócios
Leia também o E-book: Criando equipes altamente produtivas

no seguinte site: http://info.endeavor.org.br/obrigado-equipes-
produtivas
• Roda de Equipes de Alta Performance
A ferramenta a ser utilizada é a Roda de Equipes de Alta Performance

que, segundo o IBC (2011), constata estratégias de análises de planejamento
constantes e com foco maior em objetivos de potencialização profissional.
Segundo o mesmo autor, a roda contém dez indicadores em que um executivo
mensura as habilidades empresariais de um ou mais liderados, pontuando entre
1 a 10. As subdivisões se baseiam em: Desenvolver o espírito de visão sistêmica
(ser o todo, o tudo e as partes); Saber como pensa cada um dos outros; Ter
confiança na capacidade e boa vontade dos outros; Metas Comuns; Noção
Comum de Propósitos; Noção Comum de prioridades; Disponibilidade para falar
Abertamente; Conhecimento das forças e dos pontos de melhoria de cada um;
Valorização das Diferenças e Disponibilidade para compartilhar conhecimentos
e expertise. Apresentamos, a seguir, na Figura 6, a Roda de Equipes de Alta
Performance e seus indicadores.
Figura 18 – Roda de Equipes de Alta Performance no Coaching
Fonte: IBC (2011). 131

Podemos notar que, se a roda for bem-feita, é possível obter vantagens que
proporcionam à organização, ao líder e às equipes o aumento da motivação,
confiança, produtividade, comprometimento com as metas, um relacionamento
sinérgico e plena aplicação de suas competências.
Acompanhe novamente um estudo de caso sobre o tema da Roda de Equipes

de Alta Performance em empresas do RS.
Conforme já comentado anteriormente, a tese de Doutorado

da Autora (2013) foi realizada sobre vinícolas da Serra Gaúcha/
RS. Elas passaram por 10 sessões de um processo de Coaching,
aplicado individualmente aos seus executivos. Na sessão de número
oito foi elaborado o teste da Roda de Equipes de Alta Performance,
procurando desenvolver um pouco mais nos executivos como a
liderança por equipes é vista.
Ao final, novamente foi dada uma tarefa para cada um dos

Coachees, executivos, bem como a percepção da Coach logo após a
sessão. Desse modo, revelou-se por meio da Tabela 2 os resultados:
Tabela 2 - Resposta dos Executivos pelo Teste da Roda de Equipes de Alta Performance
Indicado- De- Saber Ter Metas No- Noção Disp. Co- Valo- Disp.
res/ sen- como... con- co- ção de para nheci- riza- To-
vol- fian- muns de prio... falar... -men- -ção... para tal
Questio- -ver... -ça... pro... to... com-
nados par...
D - Viní- 8 6 8 7 7 8 9 8 8 7 76
cola 1
D - Viní- 7 6 7 9 8 7 7 7 8 7 73
cola 2
G – Viní- 9 7 8 9 8 9 9 7 9 9 84
cola 3
E - Viní- 9 6 9 7 9 9 8 7 7 8 79
cola 4
G - Viní- 7 8 9 8 9 8 8 7 6 9 79
cola 5
E – Viní- 8 6 7 8 6 8 9 8 9 6 75
cola 6
D – Viní- 8 6 8 6 7 9 6 8 8 8 74
cola 7
G – Viní-
9 8 7 7 8 8 8 9 9 9 82
cola 8
Total 65 53 63 61 62 66 64 61 64 63

132
de Negócios
Percebeu-se que na resposta dos executivos pela análise

vertical, o indicador Noção Comum de Prioridades foi o mais bem
pontuado em uma escala de 1 a 10, como um todo de 66 pontos.
Seguido do indicador Desenvolver o espírito de visão sistêmica com
pontuação em 65 e a igualdade de dois indicadores, Disponibilidade
para falar abertamente e Valorização com pontuação em 64,
respectivamente. Percebeu-se, também, que na Roda de Equipes de
Alta Performance os executivos das vinícolas estudadas votaram em
menor número no indicador “Saber como pensa cada um dos outros”.
Na análise horizontal de cada uma das vinícolas estudadas,

percebeu-se que a Vinícola 3 teve a maior pontuação (84 pontos) e a
Vinícola 2 o menor número de pontos (73). Um dado importante ficou
por conta de todos os indicadores que receberam nota acima de 6.
Com isso, as características de uma boa equipe são necessárias
para se conseguir atingir de maneira satisfatória a obtenção da
maioria dos resultados empresariais.
Desse modo, pode-se dizer que os executivos das vinícolas

estudadas sabem das metas da empresa, porém não sabem sobre
eles mesmos. As equipes altamente eficazes ou de alto desempenho
são compostas por grupos de indivíduos comprometidos que confiam
uns nos outros; têm um claro sentido de propósito em relação ao
seu trabalho; são eficazes comunicadores dentro e fora da equipe;
certificam-se de que todos na equipe estão envolvidos nas decisões
do grupo e seguem um processo que lhes permite planejar, tomar
decisões e garantir a qualidade de seu trabalho (WELLINS et al.,
1994). Para melhor entender, mostra-se a Figura 19:
Figura 19 - Equipes de Alta Performance
Fonte: Katzenbach e Khan (2010).

133
Na figura, Katzenbach e Khan (2010) entendem que para

administrar equipes de alta performance são necessárias essas cinco
palavras no alcance de metas para:
a) Estabelecer urgência (membros da equipe precisam acreditar que

estão trabalhando em algo que realmente importa, precisando
fazer sentido no hoje).
b) Estabelecer padrões elevados (quanto maior for a expectativa,

maior a probabilidade de que a equipe experimente seu potencial
máximo de desempenho).
c) Começar com o pé direito (prestar especial atenção às primeiras

reuniões e às impressões iniciais. A forma como uma equipe
começa seu trabalho junta, muitas vezes, define o tom para futuras
interações).
A tarefa dada aos Coachees foi de efetuarem a leitura do texto

“Problemas Mais Comuns De Comunicação”, de Reinaldo Passadori,
Professor de Comunicação Verbal e conferencista, pelo site (http://
www.reinaldopassadori.com). O material apresenta problemas de
comunicação, subdivididos em três blocos distintos: a) psicológicos;
b) físicos; c) técnicos. Oportuno para a sessão realizada e para a
próxima.
As observações da Coach sobre os Coachees foram de que cada

executivo, dentro das suas particularidades, entende que equipe não
é somente o conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado
projeto, cada qual na sua função. O significado é mais profundo:
que leve em consideração o todo, valorizando o processo inteiro e
colaborando com ideias e sugestões e, só assim, o resultado de uma
meta estabelecida não é mérito apenas do líder e sim de todos.
Como resultado/aprendizado, nesta sessão, ficou que a Roda de

Equipes de Alta Performance estabeleceu no íntimo de cada executivo
que se empenhar em formar uma equipe de alto desempenho não é
fácil, porém as vantagens podem ser excelentes quando comparadas
com equipes de projetos tradicionais. Que o envolvimento dos seus
liderados e colaboradores tende a ser maior, devido ao aperfeiçoamento
das habilidades e à política de recompensa, capaz de motivar todas
as etapas de realização do projeto, alcançando, assim, uma produção
bem elaborada, com maior rendimento e comprometimento.

134
de Negócios
Neste estudo de caso podemos notar que as equipes de alta performance têm
potencialidades para gerir ainda mais uma organização e, consequentemente,
responder melhor a seu líder.
Os benefícios da utilização desta ferramenta da Roda de Equipes de Alta

Performance são:
• Equilíbrio entre vida pessoal e profissional;

• Melhor qualidade de vida;
• Identificação das potencialidades pessoais e organizacionais;
• Administração melhorada das crenças e dos valores do executivo e da equipe;
• Melhoria da comunicação e alcance eficaz dos resultados;
• Desenvolvimento da visão sistêmica em novas habilidades técnicas e
humanas;
• Desenvolvimento de técnicas de criatividade;
• Exploração dos diferentes tipos de inteligência;
• Melhoria da inteligência emocional;
• Desenvolvimento de técnicas de criatividade e inovação;
• Aprendizado de liderança dos diferentes tipos de gerações (Veteranos, Baby
Boomers, X, Y, Z e Alpha);
• Intensificação do autofeedck e do feedback externo;
• Trabalho do desenvolvimento de equipes com elaboração de Planos de Ações.
Acesse os links abaixo e leia as duas reportagens sobre Equipes

de Alta Performance. São muito interessantes!
- Formando Equipes de Alta Performance pelo Endeavor Brasil

em: https://endeavor.org.br/equipes-de-alta-performance-como-
chegar-la
Busque também mais ferramentas aplicadas ao Coaching de

Negócios no mesmo site: https://endeavor.org.br/downloads
- 14 Dicas Poderosas para Criar uma Equipe de Alta Performance

pelo site de Administradores em:

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/14-dicas-
poderosas-para-criar-uma-equipe-de-alta-performance/72226
- Estilos gerenciais X Alto Padrão de Desempenho pelo site da

Biblioteca Digital da Fundação Getúlio Vargas – FGV e outros
135
assuntos relacionados: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/

rae/article/view/39027/37768
Agora, leia o capítulo 6 do livro: GOLDSMITH, Marshall; KAYE,

Beverly; SHELTON, Ken. Aprenda Como Um Líder: História de
líderes de hoje para líderes de amanhã. São Paulo: Campus Elsevier,
2011, que vai da página 29 a 32, a seguir, e, depois, responda aos
questionamentos. Boa Leitura!
6 CHARLES GARFIELD
O Dr. Charles Garfield é autor da amplamente aclamada

trilogia Peak Performance, cujos livros: Peack Performance, Team
Management e Second to None, enfocam, respectivamente,
indivíduos, equipes e organizações de alto desempenho e que
alcançaram à condição de uma das principais autoridades dos
Estados Unidos em realizações de excelência. Em suma, a trilogia
constitui um modelo para líderes e equipes que, sujeitos à pressão
do contínuo aperfeiçoamento, fazem mais com menos.
A dança do cobrador de pedágio
Quem já passou por um pedágio sabe que a relação com a pessoa

dentro da cabina de cobrança não é a mais íntima que se pode ter. è
um dos frequentes “desencontros” da vida: agente entrega o dinheiro –
quando muito recebe um troco – e segue em frente.
Já cruzei milhares de vezes cada uma das 17 cabinas de

pedágio da ponte da Baía de San Francisco, que liga a cidade de
Oakland, mais jamais troquei palavras com um cobrador de que
valesse a pena me lembrar – até uma manhã de 1984.
Estava indo almoçar em San Francisco e me dirigia para uma

das cabinas quando ouvi um rock tocando alto. Parecia uma festa
ou um show de Michael Jackson. Olhei à minha volta: nenhum dos
outros veículos estava de janela aberta, não havia carros de som.
Olhei para a cabina. Dentro dela, havia um homem dançando.
“Que está fazendo?”, perguntei.
136
de Negócios
“Estou dando uma festa”, disse ele.

“E quanto aos outros?” Passei os olhos nas outras cabinas,
onde nada se mexia.
“Não foram convidados.”
Ainda tinha dezenas de perguntas a fazer, mas alguém

morrendo de pressa de chagar em algum lugar começou a calcar
a buxina atrás de mim. Fui embora, mas meti uma ideia na cabeça:
voltar a procurar o sujeito. Os seus olhos me diziam que havia algo
de mágico naquela cabina.
Meses depois voltei a encontra-lo, ainda ouvindo música alta,

ainda dando a sua festa. De novo, perguntei: “Que está fazendo?”
Ele respondeu: “Lembro da última vez que você passou aqui. Eu

continuo dançando. Estou dando a mesma festa.”
Eu disse: “Está bem. E quanto aos outros?”

Ele retorquiu: “Alto lá! O que aquelas coisas parecem para
você?”, e apontou a fila de cabinas.
“Parecem cabinas.”
“Nãããããão, imaginação!”
Respondi, “Está bem, desisto. O que aquelas coisas parecem
para você?”
“Caixões verticais”, disse ele.
“Doque está falando?”
“E posso provar. Todo dia às 8h30, gente viva entra alí. Depois,
elas morrem durante oito horas. Às 16h30, como Lázaro, voltam a
levantar dos mortos e vão para casa. Durante oito horas, os neurônios
ficam de molho. Ocupados em não fazer nada. Funcionando por
funcionar.”
Fiquei pasmo. O sujeito havia desenvolvido uma filosofia,

uma mitologia do próprio trabalho. Não deu para evitar a pergunta
seguinte:”E por que com você é diferente? Você está se divertindo.”
Ele me encarou. “Sabia que ia perguntar isso”, disse. “Um dia

vou ser dançarino.” Apontou para o prédio da administração. “Meus
patrões estão alí – e pagam para eu treinar.”
Dezesseis pessoas mortas no trabalho, e a décima sétima, na

mesmíssima situação, concebe um meio de viver. Aquele sujeito
137
estava dando uma festa onde gente como você e eu provavelmente

não aguantaria rês dias. O tédio” Um tempo depois, almoçamos
juntos e ele disse: “Não entendo como alguém é capaz de achar que
meu trabalho é chato. Meu escritório tem uma senhora vista, com
janela de todo lado. De lá eu vejo a Golden Gate, a cidade de San
Francisco e as colinas de Berkeley; metade do Ocidente vem para cá
nas férias, enquanto eu só dou uma passada aqui dentro todo dia e
pratico minha dança.”
Qual a competência fundamental necessária – quando 17 seres

humanos assumem os seus postos de trabalho e 16 fazem deles
caixões verticais – para o 17º dar uma festa? Missão. Propósito. Tem
gente que, ainda que exerça a mesma função de muitas pessoas, é
dotada de um incomum sentido de missão; elas se divertem, e dispõem
da energia para chegar às mais altas posições.
O cobrador dançarino não havia sido agraciado com um

emprego especial ou uma mudança nas condições que restringiam
a vida dos ocupantes das demais cabinas. Mas havia descoberto
uma missão e, desse modo, descoberto a vontade e os meios de
aproveitar as condições do emprego em benefício da sua missão.
Havia descoberto o que Arquimedes dizia necessário – juntamente
com uma alavanca – para mover o mundo: um ponto de apoio.
Ele havia descoberto aquele ponto a que poderíamos chamar de

zona de máximo desempenho, na qual é possível alinhar a missão
pessoal às demandas específicas de um emprego, bem como ao
ambiente geral de uma organização e aos seus objetivos. Um ponto
de grande impacto produtivo, um ponto ideal no qual alavancar as
competências. Não sei se o rapaz do pedágio encontrou a plateia
que procurava, mas tenho certeza de que, quando se passa um bom
tempo observando gente no máximo do desempenho, fica cada vez
mais claro que um dos seus maiores talentos é descobrir seu ponto
de poder pessoal.
Por que não? O desejo que demonstram por um ponto de apoio

se baseia numa arguta avaliação do mecanismo da alavancagem, no
conhecimento de que é a partir de um ponto assim que sua missão
tem mais chance de sucesso. Quando dispõem das competências
necessárias à função e trabalham num meio que dá apoio ao que
fazem, enfrentam resistência relativamente pequena.
Além do mais, quando o emprego serve de veículo à realização
138
de Negócios
da sua missão, quando dispõem de um ponto de apoio que sustente

qualquer tarefa da qual sejam incumbidos, eles desenvolvem
confiança na própria capacidade de cumprir com sua missão e de se
desembaraçar de qualquer outra coisa que lhes ocorra.
E quando não há congruência, não há nenhum ponto de apoio

sólido e ainda se tem um trabalho a fazer? Nesse caso, é tentador
se obrigar, por meio de atos sobre-humanos de força de vontade,
a superar as limitações em qualquer das três áreas. Sabemos o
quanto é difícil tentar erguer um peso quando se dispões de pouca
alavanca. As pessoas são capazes de ser corajosas e obstinadas,
e em geral tentam fazer o trabalho mesmo quando têm certeza de
que não estão no lugar certo. Em geral, sabem quandonão estão em
posição correta para empenhar todos os esforços, e isso debilita sua
disposição para assumir uma posição e sua competência para se
desembaraçar do que ocorre ao longo do caminho.
O ponto de apoio sugere uma antítese ao Princípio Peter e ao

cáustico conceito o qual as pessoas são promovidas até atingirem
seu nível de incompetência. Falo de assumirmos posição para uma
competência merecedora de consideração, de chegarmos a um
ponto a partir do qual todas as coisas pareçam possíveis. E quer a
via específica que trilhemos nas nossas realizações nos conduza a
Wall Street, ao Vale do Silício ou a Damasco, não é sem ironia que
podemos chamar a isso de Princípio de Paul.
As pessoas que identificam seu ponto de apoio gostam da

atividade que realizam. Sentem-se comprometidos com ela. Sentem
que estão amadurecendo, aprendendo por experiência graças a
ela. Não descobriram somente sua missão, mas um sólido ponto de
vista, uma situação, um contexto ideal – por assim dizer -, a partir do
qual fazer as coisas acontecerem. Veem surgir resultados concretos
a partir das suas ações. Reconhecem, elas mesmas – e não só os
outros -, a contribuição que fazem.
Questionário
• Você é uma das 16 pessoas mortas no trabalho ou é como o 17]

cobrador?
• Qual é o seu ponto de poder pessoal?
139
• Você é capaz de reconhecer a contribuição que faz? Sente que

está amadurecendo, aprendendo pela experiência?
A história de líderes de hoje para líderes de amanhã traz, no Capítulo

6, a dança do cobrador de pedágio como um propósito de consciência das
competências que cada pessoa tem e que por meio delas é possível comprometer-
se consigo mesmo e com sua equipe de trabalho, buscando sempre o melhor
desempenho.
A seguir, passamos a estudar sobre a ferramenta de gestão de mudanças,

tão essencial nos momentos atuais.
b) Ferramenta da Gestão de Mudanças Organizacionais - GMO
Em uma organização nem sempre os colaboradores são focados em

conhecimentos aliados a técnicas, isto é, não aplicam o que aprendem. Esta
ferramenta vem para facilitar as mudanças com foco nas tomadas de decisão e a
busca incansável por alternativas.
Para Mandelli et al. (2003, p. 26), “[..] as mudanças têm que ser tratadas
como um fenômeno especial e administradas no comportamento organizacional
como tal. Elas não podem ser consideradas como algo normal, mesmo que
aconteçam de maneira corriqueira e continuada”.
Não existe uma fórmula mágica para gerir mudanças.

Não existe uma Cada projeto é único, pois toca em uma cultura diferente
fórmula mági- e principalmente em pessoas diferentes, em diferentes
ca para gerir momentos. O mundo não é estático, e as corporações
mudanças. Cada também são entes vivos em constante mutação. Como já
projeto é único, dizia Heráclito de Éfeso, o filosofo pré-socrático, “ninguém
se banha no mesmo rio duas vezes”. Entretanto, seguir uma
pois toca em uma metodologia para gerir um processo de mudanças pode
cultura diferente e minimizar bastante os riscos de um projeto. [..] Ainda assim,
principalmente em seguir um roteiro com etapas e atividades consagradas como
pessoas diferen- boas práticas de Gestão de Mudanças é um grande avanço
tes, em diferentes para garantir o sucesso de um projeto. É disto que trata
esta obra, de um caminho seguro, porém não único, nem que
momentos. dispensa a sensibilidade humana para lidar com as questões do
ser humano (GONÇALVES; CAMPOS, 2012, p. 2).
Das afirmações dos autores entendemos que é muito importante que um

executivo acredite com todo o seu fervor na sua própria capacidade de mudança,
confiando nela.
Mostramos, agora, uma ferramenta para a gestão de Mudanças

140
de Negócios
Organizacionais chamada de Escala de Estágios de Mudança. Vamos lá!
• Escala de Estágios de Mudança – EEM
A Escala de Estágios de Mudança – EEM foi desenvolvida por McConnaughy,

Prochaska e Velicer (1989) como um instrumento de autorrelato, constituído por
32 afirmações, distribuídas em quatro grupos de oito itens, que se destinam a
avaliar os estágios de pré-contemplação, contemplação, manutenção e ação.
No estágio de “Pré-contemplação”, a pessoa não tem intenção de mudança

de comportamento em um futuro previsível e é vista como não sendo necessária.
Já o estágio de “Contemplação” compreende indivíduos que estão conscientes
sobre a existência de um problema, considerando os prós e os contras, mas ainda
não tomaram uma decisão concreta no sentido de promover a mudança. Em
“Ação”, os indivíduos modificam o comportamento e ou atitudes, a fim de superar
os problemas, isto é, o indivíduo já exibe ações concretas no sentido de parar com
o velho padrão de comportamento e inicia o engajamento em um novo padrão. Na
“Manutenção”, o indivíduo trabalha para prevenir recaídas e consolidar os ganhos
obtidos durante a “Ação”, de modo que o novo padrão de comportamento torne-
se automático, requerendo menos pensamentos ou esforços para mantê-lo. Essa
fase representa uma continuação, não uma ausência da mudança. Mais tarde,
foi acrescentado o estágio de “Término”, que indica estabilidade suficiente das
mudanças obtidas, permitindo que o indivíduo se sinta seguro de que o padrão de
comportamento anterior não retornará (PROCHASKA, 1995; MCCONNAUGHY;
PROCHASKA; VELICER, 1989).
As respostas são atribuídas a partir de uma escala de tipo Likert, com cinco
pontos, em que 1 equivale a “discordo totalmente” e 5 equivale a “concordo
totalmente”, isto é, 1 = Discordo Totalmente, 2 = Discordo Parcialmente, 3 = Nem
concordo Nem discordo, 4 = Concordo Parcialmente e 5 = Concordo Totalmente. A
escala Likert, segundo Malhotra (2011, p. 206), é uma das escalas por itens mais
amplamente utilizada, “Os pontos externos de uma escala de Likert são em geral
‘discordo muito’ e ‘concordo muito’. Os entrevistados são solicitados a indicar seu
grau de concordância ao checar uma das cinco categorias de resposta”.
Yoshida e Edão (1999, p. 200) enfatizam que “diferentes pessoas podem

estar em diferentes estágios, avançando na mudança de diferentes maneiras”.
Desse modo, a ferramenta de Coaching aqui aplicada a equipes pode favorecer
na definição de estratégias e ações. Observamos, no Quadro 6 a seguir, como
são constituídos cada um destes estágios os quais podem ser aplicados dentro do
Coaching de Negócios.
141
Quadro 6 – Escala de Estágios de Mudança x Coaching
Fonte: Adaptado de McConnaughy et al. (1989).
Partindo de um problema a ser resolvido, o Coaching contribui eficazmente

para reforçar a decisão de mudança, seja na carreira ou afins de cada pessoa que
compõem a equipe para provocar o estabelecimento e cumprimento das ações
e para realizar a mudança pretendida. É por isso que mudar não deve ser uma
escolha, deve ser um fato, porque cada pessoa pode e deve escolher mudar e
como irá vivenciar as mudanças na vida.
142
de Negócios
As ferramentas de Coaching trazem benefícios para uma equipe desde o

planejamento até o acompanhamento dos resultados. A possibilidade
As ferramentas de
de identificar logo de início a mudança indicou a definição de melhores Coaching trazem
estratégias, ferramentas e ações a serem adotadas em cada caso, benefícios para
o que favorece de forma prática e simples o desencadeamento do uma equipe desde
processo (SOUZA, 2011), tudo isso porque é o engajamento de todos o planejamento
que decide o que quer mudar e escolhe como colocar a energia e a até o acompa-
nhamento dos
motivação na decisão.
resultados.
Leia mais sobre a Escala de Estágios de Mudança de: YOSHIDA,

Elisa Medici Pizão; PRIMI, Ricardo; PACE, Rosália. Validade da
Escala de Estágios de Mudança. Rev. Estudos de Psicologia, PUC-
Campinas, v. 20, n. 3, p. 7-21, setembro/dezembro 2003. Disponível
em: <http://www.scielo.br/pdf/estpsi/v20n3/a01.pdf>. Acesso em: 26
out. 2015.
Leia nestes dois textos: qualquer que seja a aplicação desta

ferramenta, a gestão de mudança é certa.
- Artigo: http://www.scielo.br/pdf/estpsi/v20n3/a01.pdf.
- Dissertação de Mestrado: http://tede.pucrs.br/tde_arquivos/20/

TDE-2007-03-27T070150Z-446/Publico/387788.pdf.
- Livro: GRINBERG, R. A estratégia do olho de tigre: atitudes

poderosas para o sucesso na carreira e nos negócios. São Paulo:
Gente, 2011.
Boa Leitura!
Apresentamos a seguir a terceira ferramenta de feedback e como usá-la no

dia a dia.
c) Ferramenta de Feedback
143
Ao utilizar esta poderosa ferramenta de desenvolvimento do executivo

e principalmente de sua equipe, é possível alavancar grandes mudanças de
comportamento por meio de resultados tangíveis. O profissional aprenderá na
prática como dar feedback de uma maneira estruturada, sem julgamentos, com
foco único no desenvolvimento do liderado.
Uma das aptidões com efeito direto no trabalho é a forma de externar

queixas como sendo críticas construtivas, ou seja, como dar feedback. A crítica
é uma das mais importantes tarefas de um gestor e é também uma das mais
temidas e adiadas. A maneira como se faz e se recebe a crítica afeta diretamente
a eficiência, a satisfação, a motivação e a produtividade das pessoas no trabalho.
Sabemos que, na teoria de sistemas, feedback significa o intercâmbio de dados
sobre o funcionamento de uma parte de um sistema, com a compreensão de que
uma parte afeta todas as outras, a fim de que qualquer uma delas, saindo do
curso, pudesse ser mudada para melhor.
Em uma organização, todos fazem parte de um sistema e o feedback é a

troca de informação que comunica às pessoas se o trabalho delas está indo bem
ou precisa ser melhorado ou reorientado. Sem feedback, as pessoas ficam no
escuro, não têm ideia de como estão com o responsável, com os colegas, ou
do que se espera delas e qualquer dificuldade só se agravará com o passar do
tempo. É importante entender que cada profissional tem suas particularidades,
talentos e temores (SOUZA, 2011).
Huemer e Pammer (2004) informam que há uma técnica de feedback

chamada de feedback burger, eficiente e eficaz para executivos e profissionais
da área. Tem o formato de um hambúrguer, como pode ser visto na Figura 20 a
seguir:
Figura 20 – Feedback Burger x Coaching
Fonte: Adaptado de Huemer e Pammer (2004, p.72).
Huemer e Pammer (2004) explicam mais sobre a figura acima, informando

que não só algumas empresas alemãs carecem de um planejamento global
144
de Negócios
mais sistemático, envolvendo o desenvolvimento contínuo de pessoas em dar e

receber feedback. Todas as empresas, em todo o mundo, precisam elaborar um
“roadmap”, um roteiro positivo, de melhoria e voltar no positivo, acreditando na
compreensão e na durabilidade da relação entre colaborador-responsável.
Comece com o
Comece com o positivo, elogiando verdadeiramente e descrevendo positivo, elogiando
o comportamento da pessoa no que foi bom, o que funcionou bem, verdadeiramente
o que está dando certo. Em seguida, vá para a melhoria, realizando e descrevendo o
aí o feedback, dando sugestões simples e fáceis sobre o que precisa comportamento
ser trabalhado, por que precisa ser corrigido, como corrigir os rumos da pessoa no
que foi bom, o
e anotações. E, por fim, volte no positivo do que mais se destacou,
que funcionou
construindo aí um trajeto para o futuro. Uma pessoa que receba um bem, o que está
feedback burger fará de tudo para melhorar seu desempenho e dando certo.
comportamento numa próxima oportunidade (HUEMER; PAMMER, Em seguida, vá
2004). para a melhoria,
realizando aí o
feedback, dando
IBC (2011) acrescenta algumas frases para serem ditas no
sugestões simples
momento de se dar um feedback: e fáceis sobre o
que precisa ser
• No elogio: “eu entendo que você agiu assim, foi o melhor que você trabalhado, por
pode fazer naquele momento”. que precisa ser
• Na sugestão: “eu entendo que você agiu assim, foi o melhor corrigido, como
corrigir os rumos
que você pode fazer naquele momento”. “Mas, será que se você
e anotações. E,
tomasse a atitude X o resultado não seria mais positivo?”. por fim, volte no
• No futuro: “Imagine, então, você em outra situação parecida, agora positivo do que
já ressignificada, veja o que você tem que ver, sinta o que você mais se destacou,
precisa sentir e ouça o que você tem que ouvir. Parabéns! Muito construindo aí
Bem! Você está indo muito bem”. um trajeto para o
futuro.
Esta ferramenta de feedback está sendo dividida em três tipos de
feedback. IBC (2011), quem elaborou a ferramenta, entende-a como facilitadora e
desenvolvedora de pessoas:
1) Autofeedback: é aplicado no próprio executivo que faz consigo mesmo.

2) Feedback 360º Externo: leva em consideração afirmações do momento
presente.
3) Feedback 360º Projetivo: leva em consideração o momento futuro de um
profissional executivo.
Mostramos a seguir cada uma destas ferramentas. Começamos com a

ferramenta do autofeedback, que é uma maneira de aplicar a cada pessoa que
integra uma equipe. Logo após, aplica-se o feedback 360º Externo, no qual
um líder, ou um Coach, ou pessoas ligadas a este integrante de equipe da
145
organização recebe feedbacks simultâneos (daí o nome 360º). E, na sequência, o

Feedback 360º Projetivo para situar este integrante de equipe frente aos demais
colaboradores do que se pode esperar dele no futuro.
Todas as três ferramentas podem ser aplicadas de modo individual e

respondidas por escrito pelo próprio Coachee, em forma de questionário,
porque aponta os comportamentos e competências considerados essenciais
para se trabalhar em uma organização. Não há necessidade de realizar as três
ferramentas juntas, cabendo a cada profissional realizar a sua maneira.
Segue a primeira ferramenta de feedback.
• Autofeedback
1) Seu nome (como você gosta de ser chamado):

___________________________________________________
___________________________________________________
2) Uma frase que identifica você:

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Um livro que faz sentido em sua vida:

___________________________________________________
___________________________________________________
4) Um filme que trouxe um grande aprendizado no seu processo

evolutivo:
___________________________________________________
___________________________________________________
5) O que as pessoas que o veem pela primeira vez pensam/sentem

sobre você?
___________________________________________________
___________________________________________________
6) Quais seus pontos fortes?

___________________________________________________
146
de Negócios
___________________________________________________
7) Quais seus pontos de melhoria?

___________________________________________________
___________________________________________________
8) Oportunidades internas e externas?

___________________________________________________
___________________________________________________
9) Quais as dificuldades, limitadores e ameaças?

___________________________________________________
___________________________________________________
10) Qual o meu grande aprendizado ao fazer o autofeedback?

___________________________________________________
___________________________________________________
11) O que posso fazer para colocar este aprendizado em prática

agora?
___________________________________________________
___________________________________________________
12) O que eu vim buscar aqui?

___________________________________________________
___________________________________________________
13) O que precisa acontecer efetivamente e na prática para saber

que alcancei o resultado?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
14) Qual é o seu epitáfio (frase escrita em lápide), se fosse hoje?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
15) Qual será seu epitáfio, daqui a 20/30/60... anos?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
16) Perguntas para gerar conclusões e decisões:

147
17) Colocando todos estes elementos em uma balança, qual você

acha que é a melhor solução?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
18) Perguntas para verificar congruência interna: Está ok para você

esta solução ou você tem algo que queria considerar, acrescentar,
nesta reflexão?
___________________________________________________
___________________________________________________
Fonte: IBC (2011).
Conforme se pode perceber o autofeedback no Coaching, pelas 18 questões,

é concreto e focado em identificar se a pessoa está no caminho certo ou se se faz
necessário reajustar alguns percalços no caminho. Tudo isso porque a pessoa é
única no mundo e tem um feedback distinto e próprio dela.
Passamos agora para a segunda ferramenta de feedback.
• Feedback 360º Externo
Pense na pessoa que está respondendo este questionário. Você a conhece

bem? Conhece seu modo de agir, seus hábitos e “manias”? Procure responder às
questões do modo mais franco possível. Sua contribuição será importante para
auxiliar o autoconhecimento dele(a). Ele(a) receberá apenas os resultados gerais
e não terá acesso às perguntas que você respondeu, na medida em que esse
questionário será entregue a mais de uma pessoa. O questionário preenchido
será entregue diretamente ao Coach, responsável por conduzir esse processo.
1) Você está respondendo a essas perguntas sobre:

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Quais são as suas três características marcantes?

148
de Negócios
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) O que você mais aprecia nele?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
4) Entre os valores citados anteriormente, quais você acredita que

são os mais importantes para ele(a)? Você pode responder a
mais de um valor.
( ) Honestidade
( ) Realização pessoal
( ) Honra
( ) Verdade
( ) Senso de fazer
diferença no mundo
( ) Amor
( ) Justiça
( ) Cooperação
( ) Coragem
( ) Crescimento pessoal
( ) Espiritualidade
( ) Tenacidade
( ) Franqueza
( ) Tranquilidade
Outros que você queira citar e que não estão na lista:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
5) Você acredita que ele(a) é:

( ) Introvertido ( ) Extrovertido
6) E quanto ao seu temperamento (vale mais de uma resposta),

ele(a) é:
( ) Calmo, tranquilo ( ) Explosivo, “pavio curto” ( )
149
Indiferente ( ) Complicado
( ) Daquele(s) que se melindram facilmente
( ) Outro. Descreva:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
7) Ele(a) tende a ver o mundo:

( ) De forma otimista, procurando ver o lado positivo das
situações e acreditando que “tudo se acerta no final”.
( ) De forma pessimista, pensando em tudo que pode dar
errado.
8) Ele(a) é...
( ) Cauteloso(a), buscando sempre pesar os prós e os contras
das situações, procurando prever o impacto que suas ações terão
no futuro.
( ) Impulsivo(a), gostando de lançar-se nas situações, sentindo-se
confiante de que dará conta de tudo o que surgir no caminho.
9) Ele(a) é... ( ) Organizado(a) ( ) Desorganizado(a)
10) Ele(a) gosta de manter controle sobre as situações nas quais

está envolvido(a)?
( ) Sim ( ) Não
11) Ele(a) gosta de controlar o comportamento das pessoas com as

quais convive?
( ) Sim ( ) Não
12) Ele(a) é...

( ) Completamente prestativo(a), deixando até mesmo de
fazer suas coisas para ajudar outras pessoas.
( ) Prestativo. Ajuda sempre que pode, desde que essa ajuda
não o atrapalhe em demasia.
13) Qual é a visão que ele(a) tem sobre si mesmo(a)? Como ele(a)
se vê?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
150 14) Ele(a) procura desenvolver-se como pessoa, buscando

de Negócios
conhecimento de forma sistemática?

( ) Sim ( ) Não
15) Como você percebeu seu nível de estresse?

( ) Muito baixo _____________________________________
( ) Mediano _______________________________________
( ) Muito Alto ______________________________________
( ) Baixo ( ) Alto
16) Ele(a) sabe ouvir, dedicando sua atenção ao que o outro está
dizendo?
( ) Sim ___________________________________________
( ) Não ___________________________________________
( ) Às vezes
17) Ele(a) é aberto a novas ideias e procura analisar novos pontos de

vista antes de descartá-los?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
18) Ele(a) tende a rebater rapidamente o que lhe é dito, assumindo a

posição de “sabe tudo”? ( ) Sim ________________________
( ) Não ___________________________________________
( ) Às vezes
19) Quando você o(a) conheceu, qual foi a primeira impressão que
teve?________________________________________________
_____________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
20) E agora? Sua impressão é a mesma? Algo mudou? Como? O

que mudou? Por quê?___________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Fonte: IBC (2011).
151
Você deve ter notado que esta ferramenta tem 20 perguntas subjetivas e
descritivas para melhor definir o Feedback 360º Externo. Com isso, podemos
dizer que os benefícios são: avaliar e conhecer melhor o potencial humano;
envolver os profissionais para seu compromisso responsável; estimular ainda
mais sua produtividade e a consciência de transformação/mudança sempre que
necessária.
Leia mais sobre a ferramenta no artigo em Uma Avaliação da

Eficiência do Capital Humano: Feedback 360º pelo site: http://www.
aedb.br/seget/arquivos/artigos05/25_feedback360graus-simgen.pdf
Leia o livro: ROCHA, Eduardo Peixoto. Feedback 360 Graus.

São Paulo: Alinea, 2003.
E, por fim, segue a terceira ferramenta de feedback.
• Feedback 360º Projetivo
Pense um pouco a respeito das pessoas que você conhece. Procure lembrar-
se dos comentários (diretos e indiretos) que elas fizeram sobre você e responda
às perguntas a seguir:
1) Como você acredita que as pessoas que têm o mesmo poder

aquisitivo que o seu, aproximadamente a mesma formação
cultural e profissional e, ainda, classe social similar, além de se
assemelhar com outros padrões pessoais, ou seja, as pessoas
bem parecidas com seu estilo de vida pensam sobre você?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
152
de Negócios
_________________________________________________
_________________________________________________
2) Qual o impacto que você tem sobre essas pessoas parecidas

com você?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
3) Como você acredita que seus colegas de trabalho/pares do

mesmo nível hierárquico o veem?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
4) Como você acredita que as pessoas que têm menor poder

aquisitivo que o seu, uma formação cultural e profissional inferior
e, ainda, classe social abaixo da sua, veem você?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
5) Como você acredita que seus subordinados ou colaboradores o

veem?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
6) Como você acredita que as pessoas que têm um poder aquisitivo

maior que o seu, maior formação cultural/acadêmica ou profissional
e, ainda, classe social superior, veem você? Qual o impacto que
você tem sobre essas pessoas que metaforicamente estão num
nível superior ao seu por algum motivo?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
153
7) Como você acredita que seu superior (colaborador imediato),

diretor, sócio, grande cliente o vê?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
8) Como você acredita que as pessoas muito próximas a você,

do seu convívio ou de seu relacionamento o veem? Como seu
marido, esposa, noivo(a), namorado(a), amante, melhor amigo(a)
o vê?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
9) Como você acredita que seus filhos o veem? Ou alguma pessoa

no lugar de seu filho(s) – Filhos por afinidade? Caso você não
tenha filhos, como você acredita que seus sobrinhos o veem? Ou,
se não tem sobrinhos, como você acredita que as crianças do seu
prédio, ou do seu quarteirão, ou que você encontra eventualmente
o veem?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
10) O que é família para você? Quando você fala em família de quais
pessoas você se lembra? Você pode compartilhar três pessoas
(nomes específicos) da sua família? Como você acredita que
essas pessoas o veem? Obs.: Pode perguntar a percepção de
cada uma das três pessoas.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
11) Como você acredita que seus amigos o veem?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
154
de Negócios
___________________________________________________
___________________________________________________
12) Como você se vê, agindo e interagindo com as outras pessoas?

O que você acredita que as outras pessoas pensam de você
quando o conhecem pela primeira vez? Qual é o impacto que
você causa no primeiro contato com as pessoas?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
13) Diante de todo este processo reflexivo e da proposta de feedback

projetivo, o que você acredita que o outro acredita sobre você?
Como gostaria de ser visto pelas outras pessoas: no campo
pessoal, no campo profissional, no campo espiritual e no campo
do processo evolutivo?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Fonte: IBC (2011).
Foi possível perceber que as 13 questões, desta terceira ferramenta de

feedback, dizem respeito às pessoas ao redor, conhecidas do Coachee, e de
como estas mesmas pessoas o veem, servindo para identificar possíveis áreas
que merecem ou não mais atenção. De maneira geral, em uma organização,
todos ganham, seja o Coachee ou sua equipe, em ações de melhoria individual e/
ou coletiva, porque trabalham melhor e com qualidade de vida.
Leia este livro para entender e interpretar melhor o Feedback

360º Projetivo: REIS, Germano Glufke. Avaliação 360 Graus. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
De modo geral, dar feedback é uma maneira do líder reconhecer um trabalho
155
bem feito, evidenciar as qualidades do liderado e, também, de um modo assertivo,

corrigir falhas técnicas e de comportamento, por meio de sua instrução baseada
em melhor avaliar. É importante, sempre que possível, fazer um elogio em público
e, caso não seja, chame o executivo para receber o feedback reservadamente. É
imprescindível em momentos atuais (IBC, 2011).
Pare e pense o que a Lição da Borboleta de Souza (2011, p. 71)

tem a ver com o feedback e o Coaching, escrevendo logo após nos
espaços em branco.
LIÇÃO DA BORBOLETA
Um dia, uma pequena abertura apareceu num casulo. Um

homem sentou e observou a borboleta por várias horas, conforme
ela se esforçava para fazer com que seu corpo passasse através
daquele pequeno buraco.
Então pareceu que ela havia parado de fazer qualquer

progresso. Parecia que ela tinha ido o mais longe que podia, e não
conseguia ir mais.
O homem então decidiu ajudar a borboleta: ele pegou uma

tesoura e cortou o restante do casulo. A borboleta então saiu
facilmente. Mas seu corpo estava murcho, era pequeno e tinha
as asas amassadas. O homem continuou a observá-la, porque
ele esperava que, a qualquer momento, as asas dela se abrissem
e esticassem para serem capazes de suportar o corpo que iria se
afirmar a tempo.
Nada aconteceu! Na verdade, a borboleta passou o resto de sua

vida rastejando com um corpo murcho e asas encolhidas. Ela nunca
foi capaz de voar. O que o homem, em sua gentileza e vontade de
ajudar não compreendia, era que o casulo apertado e o esforço
necessário à borboleta para passar através da pequena abertura era
o modo pelo qual Deus fazia com que o fluido do corpo da borboleta
fosse para as suas asas, de forma que ela estaria pronta para voar
uma vez que estivesse livre do casulo.
Algumas vezes, o esforço é justamente o que precisamos em

nossa vida. Se Deus nos permitisse passar através de nossas vidas
sem quaisquer obstáculos, ele nos deixaria aleijados. Nós não iríamos
156
de Negócios
ser tão fortes como poderíamos ter sido. Nós nunca poderíamos voar.
“Eu pedi forças… e Deus deu-me dificuldades para fazer-me forte.

Eu pedi sabedoria… e Deus deu-me problemas para resolver.
Eu pedi prosperidade… e Deus deu-me cérebro e músculos para trabalhar.
Eu pedi coragem… e Deus deu-me obstáculos para superar.
Eu pedi amor… e Deus deu-me pessoas com problemas para ajudar.
Eu pedi favores… e Deus deu-me oportunidades.
Eu não recebi nada do que pedi… mas eu recebi tudo de que precisava.”
1) Pense em algum feedback que precisa dar para alguém e que

ainda não tenha feito. Escreva o que e como será abordada a
situação, escolhendo um dos feedbacks anteriores descritos,
assim o deixará mais preparado para o momento de fornecê-lo a
pessoa que o receberá.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Agora que você já estudou sobre as ferramentas avançadas do

Coaching de Negócios, compare uma com as outras, descrevendo
as vantagens de cada uma delas.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
157
Leia mais sobre o mundo do Coaching em: http://www.revista

coachingbrasil.com.br/
Caro(a) Acadêmico(a), além dessas ferramentas, existem muitas outras que

irão ajudá-lo(a) nesse caminho que levará tanto a você quanto às pessoas mais
próximas à realização de seus objetivos.
Ligação do Executive Coaching e

Business Coaching
Para se fazer uma junção do Business and Executive Coaching apre-
sentamos, a seguir, alguns elementos necessários que, de acordo com Araújo
(2011), dividem o processo de Coaching em sete etapas, sendo elas:
1º Ambiente Seguro: A sessão acontece em um ambiente seguro e acolhedor.
2º Acolhimento: O Coach deve ser amigável e acolhedor, predispondo-se a

conversar com calma e com espontaneidade.
3º Confiança: Mostrar que respeita e acredita na capacidade da pessoa de

resolver o problema e de desenvolver soluções. O Coach confia no seu
cliente. Fazer com que o Coachee confie no profissional.
4º Confidencialidade: Os assuntos abordados na sessão serão mantidos na

sessão, discutidos somente entre o Coach e o Coachee.
5º Acordo: Fazer um acordo sobre como conduzir o processo. De que maneira as

sessões podem deixar o Coachee confortável, como podem ser significativas
e produtivas para ele.
6º Comprometimento: O Coach deve estar sempre confiante, aberto a ouvir,
158
de Negócios
tomar notas, conhecer o mundo do Coachee e comprometer-se na parceria

para a conquista dos seus objetivos.
7º Perguntas Abertas: Fazer perguntas abertas para encorajar a pessoa a fazer

sua própria análise e trazer uma visão mais abrangente. Podem surgir pontos
novos e interessantes. Desse modo, pode-se aumentar a quantidade de
temas a serem abordados.
Para que cada uma dessas etapas seja facilitadora no alcance dos objetivos,
é necessário que o Coach ofereça algumas sugestões, quando apropriado,
enriquecendo as ideias do Coachee, por meio de perguntas que o Coach usa
de maneira criativa e imaginativa, fazendo com que o Coachee tenha ideias
nunca imaginadas anteriormente. No decorrer, faz-se necessário realizar um
acompanhamento, de modo a marcar uma reunião de follow-up e realizá-la;
Clareza na comunicação em definir a razão e o objetivo da conversa; Ponto
de melhoria para descrever o problema de performance ou a área que precisa
melhorar, definindo o impacto no Coachee, na sua família, no seu trabalho;
Escuta ativa do Coach para reconhecer e escutar ativamente os sentimentos do
Coachee sobre o problema e constantemente tarefas e mensuração de metas e
objetivos.
Destacamos, por meio da Figura 21, a seguir, como deve ser o envolvimento
com o executivo para a aplicação do Business and Executive Coaching em uma
organização, isto tudo estando de acordo com os objetivos macros desta:
Figura 21- Caminhos do Business and Executive Coaching
159
Por meio da figura anterior, é possível compreender os caminhos

O processo de
que auxiliam os executivos a melhor lidar com as mudanças, renovando-
Coaching tem
início, meio e fim se, tanto com relação ao senso da missão da empresa quanto de
passando por todos que participam dela. É por isso que a potencialidade de cada
transformações ferramenta é a de proporcionar maior controle sobre a vida; os objetivos
se o Coachee se de vida ficam mais claros e, uma vez eliminados os obstáculos, tem-
permitir e, assim, se mais energia para alcançar os objetivos; viver em harmonia com os
traçar estratégias
valores; a vida se tornará mais feliz e satisfatória e profissionalmente
para alcançar os
objetivos deseja- mais eficiente e capacitado, tendo melhores resultados.
dos.
Por conseguinte, o processo de Coaching tem início, meio e fim
passando por transformações se o Coachee se permitir e, assim, traçar estratégias
para alcançar os objetivos desejados.
Concomitantemente, o Coaching trata da valorização do ser humano como

um ser integral e, sendo assim, encontra sentido na busca da evolução da
espécie humana, contribuindo como uma via de mão-dupla para um feedforward
constante em antecipar a excelência empresarial e a disseminação da cultura
Coaching.
Feedforward: palavra desenvolvida pelo Educador Dr. Marshall

Goldsmith, que significa uma pessoa poder dar sugestões rápidas
com foco no positivo, do momento presente e futuro da pessoa que
recebe as sugestões.
Leia mais sobre o feedforward aplicado ao Coaching em:
- GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence S.; MCARTHUR, Sarah.

Coaching for Leadership: Writings on Leadership from the
World’s Greatest Coaches. 3. ed. Nova Jersey, EUA: John Wiley
& Sons, 2012.
E leia também mais sobre outras ferramentas de Coaching

aplicáveis de maneira prática em: - PENIM, Ana Teresa;
CATALÃO, João Alberto. Ferramentas de Coaching. 7. ed.
Portugal: Lidel, 2013.
160
de Negócios
Leia também sobre o feedforward aplicado ao coaching no site do

Dr. Marshall Goldsmith em: http://www.marshallgoldsmithlibrary.com
O ser humano passa a ser reconhecido pelos seus talentos naturais como
um indivíduo de fato, na busca da prosperidade e plenitude. As organizações,
independente de seus setores, podem escolher também a administração holística
como pano de fundo de sua cultura para serem vistas como organizações
pioneiras, diferenciando-se de algumas instituições do setor, e podendo
apresentar-se como exemplos para outras. Por quê? Porque um dos maiores
impedimentos do progresso de uma organização é não compreendê-la como um
organismo vivo, dinâmico, inteiro e em permanente necessidade de desenvolver
a tríade corpo/mente/alma: corpo (parte material da organização, formada por
mercadorias, serviços, etc.); mente (razão de ser, parte da organização que
pensa) e, alma (organização formada por pessoas).
As estratégias organizacionais aliadas às ferramentas de Coaching já

formaram uma base firme e forte diante de organizações estruturadas, como
“cases de sucesso”. Os objetivos e as metas estratégicas são desdobrados até
os últimos níveis operacionais e adicionando estas estratégias organizacionais à
cultura de Coaching alcançam resultados em fomento de competitividade e de
adaptabilidade, crescimento do capital humano intelectual e aumento do valor no
mercado.
O que fica é que não há formula pronta, mas estratégias organizacionais que
aliadas com ferramentas do Coaching são possíveis de tornar uma organização
muito mais forte, diferenciando-se da concorrência. No entanto, é sempre bom
lembrar que as novas metodologias estratégicas permitem analisar as ideias e
colocá-las em prática e elas podem dar certo para uma organização e podem não
dar certo em outra.
É essencial que o pensar coletivo entre líderes e liderados, Coaches e

Coachees, dentro das organizações, sirvam de exemplo para seus sucessores
e persistam com coragem no enfrentamento das possíveis adversidades para
perpetuar a cultura de Coaching. E aí sim, temos a co-criação de um Sustainable
Innovation based on Executive and Business Coaching (Inovação Sustentável
baseada no Coaching Executivo e de Negócios).
161
Chegamos ao final deste caderno de estudos. Foi possível, neste capítulo,
distinguir as principais ferramentas avançadas no Coaching Executivo e no
Coaching de Negócios presentes no mercado; avaliar o potencial de cada
ferramenta e empregar a aplicação das ferramentas avançadas no Coaching,
bem como quais delas podem trazer benefícios nas atividades executivas e
profissionais.
Enfim, a cultura Coaching vem para abrir a mente dos Coachees, que se
permitirem ser ainda mais conscientes e cuidadosos com o que estão fazendo com
sua vida, mostrando novas opções de reflexões e conduzindo às transformações
e às mudanças significativas.
Mergulhar nas profundezas do universo Coaching em todo este caderno foi

e sempre será um assunto bastante discutido por diversos Coaches formados na
área. E a cada dia você, acadêmico(a), pode aprofundar seus estudos em cursos
específicos, publicações ou visitando sites informados ao longo dos quatros
capítulos, dentre outros ligados às ferramentas de Coaching.
O objetivo do caderno de estudos era apresentar a você, de uma maneira

simples, clara e precisa, como o Coaching funciona na prática e o porquê de as
ferramentas de Coaching ajudarem significativamente na obtenção de resultados.
Acredito que o objetivo foi alcançado e eu desejo a você, do fundo do meu
coração, todo o sucesso profissional e que possa triplicar o conhecimento aqui
edificado para o universo.
FELICIDADES E SUCESSO!
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166

Coaching Na Prã - Tica - Ferramentas para Obtenã - Ã - o de Resultados

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COACHING NA PRÁTICA:

Autoria: Adriana Telck

Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão Ortogramatical: Profa. Iara de Oliveira

Revisão de Conteúdo: Profa. Bárbara Pricila Franz

Copyright © UNIASSELVI 2015

1. Administração de Pessoal – Treinamento – Aprendizado.

Doutora em Administração pela Universidad

Chegou o momento de nos familiarizarmos com o assunto Coaching na

Maravilhoso assunto a ser abordado sob diversos ângulos por se tratar de

O Caderno de Estudos de Coaching na Prática: Ferramentas para Obtenção

Sabemos que um bom profissional deve desenvolver competências, aqui

Para finalizar, estude, leia e pesquise constantemente porque o mundo

Desejo a você uma ótima leitura e bons estudos. Conte comigo!

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

33 Conhecer o Coaching ao longo de sua existência, permitindo uma reflexão

33 Debater o perfil profissional que as organizações buscam no mundo globalizado.

Frente a isso, a visão do Coaching é abrangente e holística, e para recorrer

Este capítulo permite uma reflexão sobre a contextualização do Coaching

Uma Reflexão do Coaching ao

Ao longo de todo o caderno muitas vezes você vai encontrar a

O Coaching nasceu da fusão de conceitos de diversas áreas. Vamos fazer

Muitos especialistas na área do Coaching têm afirmado que a prática

Influência da Cidade de Kócs

A cidade de Kócs se tornou conhecida pelo uso de uma carruagem diferente

Da cidade de Kócs se formou a cidade de kocsi (pronunciada cochi) (RAVIER,

O Coach É assim que a palavra “Coach”, derivado de “coche”, cumpriu

por isso, descrevem-se ainda mais influências ao longo da história do pensamento

Sócrates partiu da premissa de que nada sabia, levava a pessoa a um caminho

Figura 1 – Coaching x Conhecimento do Coachee

Fonte: Adaptado de Warburton (2012), Aranha (1986).

Na figura acima, pode-se perceber que cada pessoa pode ingressar na

O Método O Método Socrático aliado ao Coaching está voltado ao

A influência da filosofia socrática é ajudar os Coachees

Algumas frases de Sócrates:

“Aquele que quer mover o mundo, que primeiro mova a si mesmo”.

• Ferramenta a ser utilizada para o Coaching: Questionamentos iniciais de

–– Qual o sentido do universo, da vida, da morte, da carreira, etc.?

Para saber mais sobre o pensamento de Platão e seus 30

GOLDSCHIMIDT, Victor. Os Diálogos de Platão. São Paulo:

Uma das conclusões mais evidentes a partir da análise de seus diálogos é

Perguntas poderosas e escuta ativa são as duas ferramentas

Algumas frases de Platão:

• Ferramenta a ser utilizada para o Coaching: Questionamentos aper-

Figura 2 – O Pensamento de Aristóteles x Coaching

Fonte: Adaptado de Warburton (2012), Aranha (1986).

obtida por bons padrões de comportamento.

Busque mais informações sobre Aristóteles que foi quem

Algumas frases de Aristóteles:

“A coragem é a primeira das qualidades humanas porque garante todas as

• Ferramenta a ser utilizada para o Coaching: Questionamentos lógicos

A filosofia Outro ponto da filosofia existencialista é que no nosso trabalho nos

É por isso que o Coaching se afasta do conhecimento técnico ou

• Ferramenta a ser utilizada para o Coaching: Questionamentos (para o

Filosofia Existencialista: Ação e Reflexão.

Filosofia Fenomenologia: Consciência do Eu.

Psicologia Humanista: O Ser Humano como um Todo.

• Singularidade das pessoas (reconhece que cada ser humano é único).

Se você quiser saber mais sobre a Pirâmide de Abraham Maslow

Para saber mais sobre Timothy Gallwey, leia os seguintes livros:

GALLWEY, W. Timothy. The Inner Game of Tennis. New York: