BENCHMARK

BRASIL DE
EMPLOYEE
EXPERIENCE
2020
PREFÁCIO
Quem não gostaria de trabalhar em uma empresa que olha atentamente
para o colaborador, que entende os momentos de verdade, que sabe da
importância de cuidar da jornada do funcionário que está engajado com a
agenda mundial de saúde mental, responsabilidade social e compromisso
com o planeta?

As organizações e seus líderes parecem já ter a resposta para esta pergunta,

buscando construir programas bem fundamentados e de sucesso para
experiência do colaborador, principalmente na Europa e Estados Unidos.
As vantagens competitivas e resultados obtidos nestes centros propiciaram
um terreno fértil para discussões, produção de estudos e livros que vem
iluminando a trilha de desenvolvimento da prática de Employee Experience
em novas fronteiras e mercados como o Brasil.

Embora algumas aplicações e ferramentas possam ser de fácil reprodução

por aqui, a estratégia de copia e cola dos puffs amarelos, mesas de jogos e
ambientes que nos deixam maravilhados podem até acender uma centelha
de interesse, mas não produzem os resultados prometidos.

Pensar e praticar EX em empresas que atuam no Brasil requer um novo

olhar, entender outra conjuntura, cultura, motivações e desafios. Para tanto,
trouxemos esta proposta de escuta, sob a perspectiva de profissionais de
recursos humanos de empresas brasileiras e de multinacionais que operam
por aqui, para colaborar com esse entendimento.

Contamos com a sua ajuda e feedback desta primeira empreitada, dada a

complexidade e os diferentes olhares que podem ser lançados sobre o tema.

Pedro Paulo Iglesias

Team Upp
Autores
Pedro Paulo Iglesias
Kátia Shirassu
Bruna Rodrigues
Erick Herzog
Felipe Almeida
Felipe Marques
 ASSUNTOS ABORDADOS

ÍNDICE
ONDE ESTAMOS NO NOVO CENÁRIO
4
MUNDIAL DE RELAÇÕES EMPRESARIAIS?

O QUE É EMPLOYEE EXPERIENCE? 7

A JORNADA DO COLABORADOR 9

ATRAÇÃO, SELEÇÃO E ONBOARDING 9

DESENVOLVIMENTO, PROMOÇÃO E RETENÇÃO 13

OFFBOARDING E ALUMNI 16

OS IMPACTOS DE SE PODER CONTAR COM

19
EMPLOYEE EXPERIENCE NO MUNDO PÓS PANDEMIA

O CENÁRIO BRASILEIRO PARA PENSAR

22
EMPLOYEE EXPERIENCE

REFERÊNCIAS 25

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020

1
ONDE ESTAMOS NO
NOVO CENÁRIO MUNDIAL
DE RELAÇÃO EMPRESARIAIS

O mundo corporativo e das grandes organizações tem passado recentemente

por necessárias e importantes transformações. O mundo digital, a fluidez das
informações e as experiências de consumidores com os produtos e serviços
das empresas têm dado corpo para reflexões profundas de como as organiza-
ções se comportam. A postura das empresas em relação a seus valores, suas
mensagens e o que elas promovem como compromisso com a sociedade a
sua volta influenciam fortemente em como seus clientes e consumidores se
sentem e o que contam a partir disso.

Não é novidade que organizações preocupadas com seu futuro têm, cada vez
mais, focado nas experiências de seus consumidores. Contudo, o que se con-
solidou como tendência das empresas que lideram os índices de Customer
Experience é reconhecer a importância do que seus colaboradores sentem
durante sua jornada corporativa. Isso é, na medida em que as organizações re-
conhecem cada vez mais as pessoas como seus maiores ativos, elas passam
a investir também nas experiências deles. É o que chamamos de Employee Ex-
perience. Perspectivas que foquem no subjetivo, no individual de cada colabo-
rador, têm se mostrado as mais acuradas quando pensamos na importância do
bem-estar de cada pessoa vinculada a uma organização. Olhar as diferenças
culturais, os valores imanentes e ter sempre em vista que essas atividades são
ferramentas preciosas para a melhoria no desempenho, engajamento e reten-
ção de talentos é mais do que uma estratégia eficaz, é também uma maneira
responsável e ética de empreender no mundo moderno.

Esse estudo, que constitui o 1º Benchmark de Employee Experience do Brasil,

visa dar luz ao cenário nacional desse tipo de ação, além de mostrar como
as práticas já consolidadas de EX pelas organizações líderes em CX têm sido
cruciais para se manter no topo competitivo e de atração e retenção dos novos
talentos. Foram realizadas, ao longo da fase exploratória, 20 entrevistas qua-
litativas semi dirigidas com profissionais renomados do mercado brasileiro e,
posteriormente, a aplicação de um questionário que obteve 133 respostas na
etapa quantitativa, buscando proporcionar uma maior confiança nos resulta-
dos dos relatos obtidos na primeira etapa. Essas etapas de pesquisa corrobo-
raram o mapeando de forma mais ampla dos principais desafios, iniciativas,
ferramentas utilizadas e efeitos da pandemia nas empresas em relação à EX.

4 www.teamupp.com.br
l 1
Pesquisa quantitativa
Fase qualitativa: 20 pessoas entrevistadas
Fase quantitativa: 133 participantes

Empresas participantes x número de colaboradores

Colaboradores
até 50 18,05%
51 a 100 13,53%
101 a 500 25,56%
500 o umn
a 1000 11,28%
1000 a 5000 12,78%
Mais de 5000 18,80%

Col
AUTOMOTIVO
3%
SAÚDE
3%
SERVIÇOS FINANCEIROS
3%
TRANSPORTE E LOGÍSTICA
3%
ALIMENTOS E BEBIDAS
4%
TELECOMUNICAÇÕES
4%
VAREJO
4%
EDUCAÇÃO
5%
MARKETING E PUBLICIDADE
5%
OUTROS
7%
ÓLEO ENERGIA E INDÚSTRIA
8%
CONSULTORIA ESTRATÉGICA
14 %
TECNOLOGIA
35 %
10

15

20

25

30

35
0

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 5

 Do material obtido nesse estudo, um dos fatores mais relevantes é o de que o
altíssimo nível competitivo está vinculado a novos paradigmas éticos e de res-
ponsabilidade com a sociedade. Esse novo arranjo das relações entre as orga-
nizações, a sociedade, seus consumidores e seus colaboradores tem criado um
cenário bastante único e novo. Assim, as diferenças geracionais entre os novos
talentos e a cultura consolidada nos ambientes de trabalho que eles ingressam
têm se mostrado ponto de suma atenção.
Com as novas gerações vêm junto novas tendências, novas leituras e novos
compromissos. O surgimento desses interesses, desejos e consciência em re-
lação ao mundo são desafios presentes em todas as organizações, e olhar para
eles é mais do que lidar com um problema. Ter um olhar atento e atualizado
sobre o que sentem e querem os talentos de hoje é estratégia fundamental para
sobrevivência.

“ UM LÍDER QUE É DE OUTRA GERAÇÃO,

QUE NÃO A DIGITAL, PODE SENTIR MAIS
DIFICULDADE EM CRIAR CONEXÕES.“
(MARCIA BATISTA DO SANTOS, ACCORINVEST)

Estratégias empresariais que contam com Employee Experience já consolida-

ram essa prática como imprescindível para atrair e reter novos colaborado-
res, mas não só isso. EX é uma prática ainda mais potente porque nela reside
a possibilidade de se relacionar e otimizar todos os setores de uma organiza-
ção: do financeiro ao marketing, dos centros de distribuição e plantas fabris
ao corporativo.

Quem não gostaria de trabalhar em uma empresa que olha atenta-

mente para o colaborador, que entende os moments that matter¹, que
sabe da importância de cuidar da jornada do colaborador e que está
engajada com a agenda mundial de saúde-mental, responsabilidade
social e compromisso com o planeta? Quem gostaria de trabalhar em
uma empresa que não se importa com nenhum dos tópicos dessa
agenda?

1
Momentos que importam são eventos transformadores em que se otimiza a relação entre em-
presa e colaborador, beneficiando a ambos.

6 www.teamupp.com.br
 O QUE É?

2
O QUE É
EMPLOYEE EXPERIENCE?
Employee Experience compreende as experiências que colaboradores têm du-
rante sua jornada em suas corporações. Isso significa o que eles observam
na natureza do trabalho, nos valores, no ambiente físico em que o trabalho se
desenvolve, bem como as ferramentas tecnológicas que são disponibilizadas.
A nossa sociedade, economia e, inevitavelmente, o mundo dos negócios têm
passado por mudanças sem precedentes, e o jeito como os colaboradores ex-
perienciam seu trabalho tornou-se mais importante do que nunca. Mais ainda,
tornou-se fator crucial para entregar bons produtos, otimizar gastos e melho-
rar a forma como as pessoas enxergam as empresas das quais consomem.
Mesmo sabendo da gravidade e importância de se olhar para esse novo para-
digma de otimização da eficiência, engajamento e devolutiva do colaborador,
uma pesquisa dirigida pela Deloitte (2019)² demonstra que apenas 9% das
lideranças de negócios acreditam que estão aptas a resolver questões de en-
gajamento, sentimento de pertencimento e melhoria do ambiente de trabalho.
Essa mudança de paradigma tem se tornado tão prevalecente que é possível
observar o aparecimento de departamentos inteiros dedicados exclusivamen-
te à ideia de Employee Experience. A Team Upp acredita que EX, e sua expe-
riência com engajamento e performance, são elementos de suma importância
para se entender e priorizar. Isso
vem pautado nesse presen-

=
te estudo e também em outras
Employee CX INOVAÇÃO referências como a da recente
experience 100% 100% pesquisa liderada pelo Massa-
chusetts Institute of technology
LUCRO
25% (MIT), que mostra que quando
organizações aplicam apropria-
damente EX, elas podem dobrar
a qualidade em Customer Expe-
rience e inovação, além de oti-
mizar em 25% seus lucros, em
detrimento àquelas empresas
que não aplicam esse modelo
de atualização de bem-estar.³

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 7

 Esse documento visa esclarecer a importância de EX, e demonstrar como um
programa bem fundamentado e apropriado à cultura específica de cada cor-
poração pode ter um impacto positivo, sendo determinante para as estratégias
de crescimento, engajamento, marketing e de saúde financeira para as orga-
nizações que o usam como ferramenta. Uma recente pesquisa liderada pela
Accenture demonstra que Employee Experience compreende mais do que sim-
plesmente olhar para o modo em que as empresas se organizam. EX entende a
estratégia mais atual para se colocar na vanguarda pioneira do empreendedo-
rismo que compreende todo o sistema produtivo, construindo a liderança das
empresas que captam os melhores colaboradores e que apresentam as me-
lhores relações com consumidores e custo-benefício operacional. Mais do que
isso, esse documento visa mostrar a importância da aplicação de um programa
efetivo. Essa implementação passa por dar importância à experiência do cola-
borador como uma ferramenta chave que pode otimizar desde o recrutamento
até o offboarding, e eventual transformação em alumini de um talento.

Fazer gestão de marca é passar sempre pela ideia de que tudo o que a com-
põem; todos os elementos que constituem uma organização, passando desde
a brand voice até às ferramentas tecnológicas que ela usa, são cruciais para
manter um discurso consistente dela mesma. Assim, olhar para todos os seto-
res de maneira coesa e dando importância a elas é o que permitirá que todas as
etapas de empreendimento sejam eficazes. Para se pretender atualizada com o
mundo competitivo, essa abordagem precisa olhar para o que vivenciam os co-
laboradores. Ser uma empresa em que se quer trabalhar é tão importante quan-
to ser uma empresa que oferece um produto interessante porque, no fundo...

...É TUDO SOBRE COMO

CULTURA AS PESSOAS SE SENTEM.
+ SEJAM DE CONSUMO OU
DE TRABALHO, ESTAMOS
FALANDO SOBRE
= EXPERIÊNCIAS
EMPLOYEE DE PESSOAS.
EXPERIENCE

TECNOLOGIA + AMBIENTE +

8 www.teamupp.com.br
 Pensar uma estratégia de Employee Experience passa, portanto, em entender
os universos de cada corporação. Também, passa por olhar com atenção para
as etapas de atualização necessárias que o mundo competitivo exige: repensar
a cultura, o workplace e as ferramentas que são disponibilizadas para o colabo-
rador.

“AÇÕES SIMPLES E ALINHADAS COM A CULTURA

PRODUZEM MUITO MAIS IMPACTO QUE PROJETOS
MIRABOLANTES E CÓPIAS MAL FEITAS DE OUTRAS
EMPRESAS.“ (DIMITRIU BEZERRA, VOTORANTIM S.A.)

Consolidada a importância do impacto de EX nas organizações, é importante

entendermos como trabalhar nos principais marcos que constituem as expe-
riências da jornada do colaborador.

A JORNADA DO COLABORADOR
3 ATRAÇÃO, SELEÇÃO Atração
E ONBOARDING
Recrutamento
e seleção
Hoje, segundo uma pesquisa liderada pela
Glassdoor, a maioria dos candidatos a empre-
gos procuram informações sobre uma empre-
sa ou vaga em sites de busca. O aumento do
número de portais de avaliação de empresas Onboarding
como esse indica o desejo dos funcionários Desenvolvimento
de entender como será sua experiência em
uma organização.

Promoção

Retenção

Offboarding

Alumni

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 9

 É por isso que focar em como o colaborador se interessa pela empresa em que
vai performar é fundamental. A ausência de feedbacks positivos -ou até mesmo
a predominância de negativos- podem repelir novos talentos em potencial, e
afastar profissionais qualificados e com competência para as organizações. As
pessoas cada vez mais procuram e investigam uma organização antes de se
aplicar a uma vaga. Isso mostra que há uma seleção dos novos talentos no que
diz respeito a seus interesses em performar em uma determinada empresa. O
fit cultural vale, mais do que nunca, para os dois lados.

O estudo quantitativo liderado pela TeamUpp apontou que 69,92% das mais de
133 empresas pesquisadas ainda não têm consolidado um programa de Em-
ployer Branding. Todavia, 87,22% delas indicaram sua importância, e 77,45% já
colocam em prática ou estão no período de desenvolvimento de estratégias que
as consolidem como marcas empregadoras. Isso significa que as lideranças
de grandes empresas que atuam no mercado brasileiro estão desenvolvendo
estratégias abrangentes e focadas nas demandas do cenário atual.

O olhar de EX entende que desenvolver Employer Branding vem junto com po-
tencializar todos os momentos da jornada do colaborador. Assim, uma das
maiores queixas que esse estudo verificou compreende a dificuldade em atrair
profissionais com as competências desejadas pelas organizações. O número é
significativo: 90,23% das organizações entendem a atração de novos talentos
como um dos seus principais desafios.

Ligados a esses dados vêm desafios importantes e bastante conectados com

a urgente atualização das empresas no que diz respeito a ser uma organização
em que os novos talentos desejam trabalhar. A agenda social tem se renovado,
e o que o mundo corporativo vai fazer em relação a essa remodelação vai ser
crucial para se reciclar e se requalificar. A importância desse processo é suma:
89,47% das empresas entrevistadas contaram que contratar para a diversida-
de é um dos maiores desafios, mas, incrivelmente, apenas 29,32% delas têm,
efetivamente, um programa voltado para essa demanda. Isso, é claro, decorre
da ausência de um programa integrado que conte com uma observação globa-
lizada de todos os momentos que atração, seleção e onboarding requerem. É a
isso que também se propõem Employee Experience.

No mundo em que a tecnologia é ferramenta indispensável para organizar uma

empresa e se relacionar com seus colaboradores, ela não pode ser ignorada em
seus processos. É isso que a visão de Employee Experience mostra de forma
efetiva. Na medida em que a qualidade do material não humano é reconheci-
do como crucial para a satisfação do colaborador, desenvolve-se junto a essa
proposta um alicerce que une partes distintas, mas inseparáveis. Essa estraté-
gia contempla a atração de perfis com competências em tecnologia, facilitação
nas operações cotidianas para todas as personas durante a sua trajetória e a

10 www.teamupp.com.br
experiência de que quem usa essas ferramentas as comprariam como con-
sumidores. Essa conjuntura é, fortemente, embasada no fato de que notou-se
que o segundo maior desafio descrito pelas empresas é o de contratação de
profissionais qualificados na área de T.I. Profissionais dessa área são cruciais
para desenvolvimento de tecnologia, mas programas que já operem com a im-
plementação de modernização tecnológica também são fundamentais para a
atração desses talentos. Assim, um processo integrado de onboarding pode
garantir a manutenção de uma cultura viva na corporação, garantindo que
mesmo com alta rotatividade recolocações de cargos, os colaboradores recém
chegados e também aqueles que já se consolidaram em suas posições enten-
dam os valores e cultura da empresa, mesmo à distância.

PERSPECTIVA TEAM UPP:

ATRAÇÃO, SELEÇÃO E ONBOARDING
Top 5 maiores desafios (dos 9 listados)

1 2 3

DESENVOLVER
CONTRATAR
CONTRATAR E A MARCA
E ATRAIR
ATRAIR PARA EMPREGADORA
PROFISSIONAIS
DIVERSIDADE - EMPLOYER
QUALIFICADOS
BRANDING

4 5

ALINHAMENTO DO TEMPO DE
FIT CULTURAL DOS CONTRATAÇÃO
CANDIDATOS LONGO

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 11

 DESTAQUE EM FERRAMENTA E SERVIÇOS
% DAS EMPRESAS QUE MONITORAM

g
SITE DE VAGAS - 76%

CONSULTORIA DE R&S - 35%

ATS - 31%

CONSULTORIA DE EMPLOYER BRANDING - 11%

NENHUM - 7%

0 10 20 30 40 50 60 70 80

% DE EMPRESAS QUE MONITORAM KPI

pp
TEMPO PARA CONTRATAR - 80%

NÚMERO DE CANDIDATOS POR VAGA - 63% pg

gp
VAGAS FECHADAS DENTRO DO PRAZO - 62%

y
EARLY TURNOVER - 40%

p
CUSTO POR CONTRATAÇÃO - 35%

INDICADORES DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO 33%

pç p
APLICAÇÕES POR CANAIS ESPECÍFICOS - 30%

0 10 20 30 40 50 60 70 80

12 www.teamupp.com.br
 A JORNADA DO COLABORADOR
4 DESENVOLVIMENTO, PROMOÇÃO
E RETENÇÃO
ORGANIZAÇÕES EMPLOYEE CENTRIC

RECEITAS MÉDIAS ROTATIVIDADE LUCRO 4 X MAIOR

2 X MAIOR 40% MENOR

40%

O engajamento de colaboradores é uma medida que visa entender o relaciona-

mento entre estes e sua organização, combinando de forma rica e proveitosa os
sentimentos que podem resultar da experiência dessas pessoas. A maioria das
empresas mede e visa melhorar o engajamento de seus colaboradores, uma
vez que ele está altamente relacionado com a rotatividade e com quanto es-
forço seu pessoal provavelmente colocará em seu trabalho. É uma das muitas
atitudes possíveis que resultam de EX, uma vez que informa diretamente se as
pessoas estão dispostas a investir (seu tempo, energia e intelecto) na organi-
zação. Esse cenário descreve precisamente o que a maioria das organizações
está procurando entender e prever.

Assim, uma experiência positiva do colaborador pode fazer uma enorme diferen-
ça nos resultados financeiros da uma organização. Uma análise de mais de 250
organizações globais descobriu que as empresas que pontuaram mais alto nos
benchmarks de experiência dos colaboradores têm lucros médios quatro vezes
maiores, receitas médias duas vezes maiores e rotatividade 40% menor em com-
paração com aquelas que não o fizeram. Isso demonstra que o investimento em
como o colaborador vivencia sua trajetória em uma organização compensa.

Abrir o coração da empresa para sua modernização é sempre um processo

delicado. Essa postura, sabe-se, é crucial, mas sempre requer um movimento
de investigação que traz desconforto e demanda um altíssimo nível de inves-
timento de energia e de despertar a novos olhares. É com esse sentimento
que Employee Experience entende que abordar uma organização em todos
os seus nuances, particularidades e unicidades, não pode ser feito sem um
olhar que a humanize. Dessa forma, é necessário que ao se propor ouvir uma

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 13

 organização, passe-se não somente por ouvir seus colaboradores de forma
isolada, mas entendendo que todos eles, em todos os níveis hierárquicos, estão
integrados em um corpo organizacional que funciona como um. É um gesto de
coragem que vem acompanhado de melhorias imensuráveis tanto no que tan-
ge a estratégias competitivas quanto ao aumento significativo da produtividade
e engajamento de colaboradores.

Desenvolver sentimento de pertencimento a uma organização aparece como

um dos três principais desafios apontados por esse estudo, onde 81,45% das
organizações ouvidas colocam-o como um de alta dificuldade. Esse dado, ob-
viamente, não pode ser olhado isoladamente. Desenvolver sentimento de per-
tencimento passa necessariamente pelo nível de segurança que o colaborador
sente em relação a sua carreira durante sua trajetória de persona. Quais habili-
dades ele gostaria de desenvolver e como gestores olham e reconhecem esses
interesses. É isso que indica as 87,62% das empresas que contaram de essa
ser uma das principais dificuldades: o desenvolvimento pessoal e de carreira.
A carreira no mercado brasileiro é um desafio particular em relação ao mundo.
Temos uma flexibilidade distinta dos modelos americanos e europeus, além da
tradição de corporações e entraves em empreender. É justamente nesse con-
texto que EX aparece como solução, uma vez que apenas 27% da empresas
entrevistadas têm desenhado um programa que foque na jornada de persona
colaborador. A efetividade de estratégias que usam Employee Experience se dá
na medida em que é necessária uma investigação acurada que tenha em vista a
cultura e a região em que se aplicam programas de modernização. Isso passa
sempre por levar em conta suas minúcias e particularidade.

“ CADA VEZ MAIS FELIZMENTE AS ORGANIZAÇÕES VÊM

INDIVÍDUOS COMO INDIVÍDUOS, E FAZ MAIS SENTIDO
ENTENDER ESSA EXPERIÊNCIA COMPLETA, INCLUINDO AS 24
HORAS DO DIA DO INDIVÍDUO E OS SETE DIAS DA SEMANA,
ENTENDER TODAS AS NECESSIDADES DELE E NÃO SÓ
AQUELAS OITO HORAS DIÁRIAS. “

O principal dado presente nessa etapa do estudo indica que 88,72% das empresas en-
trevistadas entendem que é desafiador desenvolver e capacitar gestores. Isso implica
em compreender a necessidade de atualização do que se sente nos tempos de hoje
como uma boa atuação de um gestor. É passada a hora de se debruçar sobre as im-
portâncias de formar líderes que integrem na sua atuação profissional mais do que
um olhar criterioso para os números e faturamentos. Olhar para essa nova realidade
de gestão, a partir de uma perspectiva de EX, conta com desenvolver escuta, visão hu-
manizada dos processos da organização e promoção de saúde e bem-estar, a partir do
que se mostra como desejos das personas colaboradores. É nesse casamento entre o
desenvolvimento de novas e múltiplas habilidades que as melhores estratégias podem
ser consolidadas.

14 www.teamupp.com.br
 PERSPECTIVA TEAM UPP:
DESENVOLVIMENTO, PROMOÇÃO E RETENÇÃO
Top 10 maiores desafios (dos 18 listados)

1. Desenvolver e capacitar gestores

2. Desenvolvimento profissional e pessoal (plano de carreira)
3. Educar e comunicar a importância de Employee Experience para líderes e gestores
4. Capacitação de pessoas diversas (Gênero, étnico-racial, sexual e cultural)
5. Desenvolver ações de educação sobre diversidade
6. Desenvolver o senso de pertencimento do colaborador
7. Ações de integração sobre diversidade
8. Promover experiências e ações personalizadas de integração e reconhecimento
9. Desenvolver a comunicação interna
10. Criar ou manter a integração de times (Team building)

PESQUISA DE CLIMA E FREQUENCIA: CICLO DE GESTÃO DE

DESEMPENHO E FREQUÊNCIA

40% anual 22% não fazem

24% não aplicam 29% anual
18% semestral 31% semestral
8% trimestral 11% trimestral
5% mensal 2% bimestral
2% bimestral 5% mensal
3% frequências menores

DESTAQUE EM FERRAMENTAS E SERVIÇOS PERCENTUAL DE Tempo desde a

% DAS EMPRESAS QUE UTILIZAM EMPRESAS QUE última promoção: 35%
MONITORA KPI Receita por
colaborador: 14%
Ferramenta de gestão e/ou Indicadores de
avaliação de desempenho: 69% performance: 66%
Ferramentas de Engagement
produtividade: 17% Rating: 18%
Absenteísmo: 28%
Plataforma de
Turnover: 45%
desenvolvimento: 32%
Employee Life
Consultoria de Employee Time Value: 11%
Experience: 3% Nenhum: 3%
Nenhum: 26%

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 15

 A JORNADA DO COLABORADOR
5
OFFBOARDING E ALUMNI
Embora a maioria das empresas, hoje, se concentrem no processo de integração, mui-
tas ainda negligenciam a importância do offboarding. De fato, uma recente pesquisa
da Aberdeen mostrou que apenas 29% das organizações estudadas têm efetivamente
um programa de offboarding.

O Offboarding consiste no processo de transição dos colaboradores efetivos para ou-

tra posição fora da corporação. Essas posições são das mais diversificadas, incluin-
do dentre outras: alumni, recolocação no mercado, consultoria, participação e mesmo
aposentadoria. A importância de se pensar nesse processo consiste no fato de ex-
-colaboradores terem muito para falar do interior da empresa, além do fato de quem
permanece muito tempo em uma organização, normalmente costuma ser ouvido em
suas opiniões e impressões sobre a mesma. Aqui, também estamos falando de Em-
ployer Branding.

Mesmo entendendo que investir na experiência do colaborador em todos os ciclos de

sua jornada significa investir na vitrine da empresa, 79,70% das empresas entrevistadas
não apresentam um programa de alumni ou embaixadores. O fato mostra que as em-
presas mais do que se fazem ausentes neste “moment that matter” para o colaborador.
Outro dado relevante que a Team Upp obteve é também muito significativo: a maioria
(61,65%) das organizações não proporciona apoio emocional na hora do desligamento.
Esse paradigma da forma como um colaborador é desligado precisa ser atualizado. O
fato é que investir nas vivências das pessoas que integram uma corporação é investir
diretamente na vitrine dela, onde quanto mais se ignorar os processos de jornada da
pessona, pior e indesejada ficam sua imagem e todos os setores da empresa por con-
sequência.

Mantendo a ideia do advento da altíssima fluidez de informações, uma estratégia que

garanta que o desligamento de uma pessoa da organização da qual fez parte seja mais
do que devolver itens e pedir uma carta de recomendação é fundamental. Isso porque
nada impede que pessoas se posicionem favoravelmente, mas também de forma con-
tundente em lugares como Glassdoor, Facebook e Linkedin.

A postura de uma empresa nesse momento pode contar muito com tudo o que se tem
pensado e produzido em Employee Experience. Afinal, ainda está se falando da expe-
riências de pessoas, e a despedida pode ser fundamental. Todas as estratégias conti-
das em EX podem ser aplicadas a esse momento delicado. Desde o implemento de tec-
nologias que facilitem a recolocação em outra posições até a transferência gradual de
benefícios trabalhistas. Em especial, as ferramentas tecnológicas e a implementação

16 www.teamupp.com.br
de plataformas virtuais que potencializam a criação e manutenção de um uma rede
profissional são estratégias chaves que, inclusive, são lucrativas paras as empresas.
Uma recente pesquisa da Gracechurch mostrou que 30% dos entrevistados conside-
ram serem recontratados pelas suas antigas empresas. Assim, tendo em vista a alta
rotatividade e o custo de qualificar e treinar um colaborador, aproveitar o investimento
já feito em um alumni é imensamente significativo financeiramente, além de se poder
contar com experiências externas tidas em outras organizações.

Como as empresas com programas de offboarding bem elaborados e executados es-

tão demonstrando cada vez mais, os sistemas automatizados para cuidar do ciclo
de vida dos colaboradores não apenas aumentam a conciliação com questões admi-
nistrativas, mas também favorecem contatos com a rede profissional dos envolvidos.
Ainda assim, a pesquisa da Team Upp mostrou que apenas 3,76% das empresa já
contam com um programa de alumini, e somente 9,02% estruturam programas de ou-
tplacement.
A importância de ambientar a chegada de um novo talento é algo indiscutível. Mas e
ambientar uma equipe depois da saída de um? Pensar nesse escopo é compreender
que colaboradores criam redes, relações interpessoais que são fundamentais para o
desenvolvimento do trabalho. Esse vínculos pode ajudar desde confiança e amizade
com apoio emocional a pessoas que eram referência para atividades específicas mas
de competência de toda uma equipe. Assim, pensar a ambientação da equipe é, tam-
bém, reconhecer a importância desse colaborador que parou de integrar aquele corpo
de profissionais. Quem sai faz falta e quem fica também sente. Além disso, uma con-
versa que contemple os questionamentos dos colaboradores é uma estratégia funda-

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 17

 mental para minimizar rumores e boatos, preservando o clima e a cultura do workplace
em que se quer desenvolver um bom trabalho.
Em última instância, é possível dizer que ninguém entende profundamente uma em-
presa - seus valores, sua cultura e a forma como faz negócios - mais do que as pes-
soas que passaram a vida nela. Se esse olhar for incorporado a todos os processos
e ciclos de uma empresa, o resultado não pode ser outro que um positivo e contribuir
efetivamente para a própria organização.

Ainda, como aponta a pesquisa da Aberdeen, 70% das empresas abordadas ainda têm
muito a otimizar em suas iniciativas de offboard. Programas de desligamento efica-
zes não acontecem da noite para o dia. Eles começam com uma compreensão de por
que, quando, onde e como os funcionários que estão saindo podem ser defensores
da mesma empresa - e, como resultado, contribuem para seu sucesso contínuo. Essa
pesquisa valida esse dado: 72,18% das empresas responderam à Team Upp apontando
para ser um dos principais desafios desenvolver um programa que englobe a questão
do relacionamento após o offboarding.

Com esse entendimento, as empresas podem contar com EX para planejar as estraté-
gias e identificar os moments that matter durante todo o ciclo de trajetória de persona,
passando por cultura, ambiente e tecnologia.

PERSPECTIVA TEAM UPP:

OFFBOARDING E ALUMNI
Top 3 maiores desafios (dos 6 listados)

1. Melhorar nota em sites de avaliação de avaliação

2. Proporcionar apoio emocional no desligamento
3. Desenvolver programa de Alumni’s / Embaixadores

DESTAQUE EM FERRAMENTAS E SERVIÇOS

% DAS EMPRESAS QUE UTILIZAM

Glassdoor e outros sites de avaliação: 31%

Consultoria para outplacement: 11%
Alumni management softwares: 2%
Nenhum: 60%

18 www.teamupp.com.br
 OS IMPACTOS DE SE PODER CONTAR
6 COM EMPLOYEE EXPERIENCE
NO MUNDO PÓS PANDEMIA
Desenhar e aplicar um programa de EX não é uma mera tarefa operacional de uma
organização, esse processo compreende um esforço dinâmico e preciso. Ele requer
um olhar acurado e dedicado de quem sabe e se dedica à implementação desse tipo
de programa. Mesmo que pareça complexo olhar para a empresa e para o colaborador
simultaneamente, esse processo é a chave de sucesso. Esse olhar dinâmico e atua-
lizado oferece benefícios que transcendem o que se entende por funções recorrente-
mente designadas aos RH’s. Pensar EX é alcançar novas potências, novas dinâmicas
e poder revolucionar toda a organização, otimizando todos os seus processos. O reco-
nhecimento do sucesso de implementação de EX é tão significativo que aproximada-
mente 80% dos executivos consideram a experiência do funcionário muito importante
ou importante. Nesse cenário global em que as transformações causadas pela CO-
VID-19 se instauraram em velocidade ímpar, a equipe da Team Upp liderou o primeiro
Benchmark Brasil de EX, que abordou mais de uma centena das principais lideranças
nacionais para entender o que elas pensam sobre as dificuldades oriundas dessas
novas mudanças. Todas as empresas abordadas apontaram que, em um cenário de
transformações severas e incertas, é fundamental consolidar práticas que possibilitem
ou otimizem a escuta, o entrosamento e a integração dos colaboradores em todos os
níveis da corporação.

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 19

 “ É UMA NECESSIDADE!
NÃO PODEMOS TER CUSTOMER EXPERIENCE
SE NÃO TIVERMOS EMPLOYEE EXPERIENCE. “
(THIAGO MATOS, CLARO)

Entendendo os benefícios da implementação de estratégias que levem em conta a

subjetividade dos colaboradores, é preciso agora construir ferramentas para essa prá-
tica. A criação desse escopo de ações, todavia, não se resume a um manual prático.
É isso que aponta o dado em que até o presente momento da pesquisa, a pandemia
consolidou estratégias de apoio psicológico a seus colaboradores em 55% das empre-
sas entrevistas. São empresas que entendem a importância de Employee Experience e
sua potência durante -mas não somente- momentos adversos. O que se quer oferecer
é o casamento entre três eixos centrais: implementar uma visão humana e particular
da trajetória persona de cada colaborador; respeitar os valores e missões das organi-
zações; e alinhar estratégias personalizadas que estejam atualizadas com o cenário
ímpar do mercado brasileiro.

Essa particularidade do nosso cenário casada às dificuldades compartilhadas ao redor

do mundo durante esse período desafiador podem ser notadas quando pensamos em
algumas estratégias que possibilitam a sobrevivência de empresas em detrimento a
práticas que também levam em conta os colaboradores e sua manutenção na equipe.
Por exemplo, 74% das empresas entrevistadas consolidaram modelos flexíveis de ho-
rários de trabalho, e 23% inauguraram auxílios financeiros personalizados.

A pandemia trouxe novos desafios e acelerou outros que já vinham se estabelecendo

como demanda para atração de novos talentos. O que foi averiguado é que esse entra-
ve está presente quando se percebe a ausência do casamento de estratégias distintas
para a atração e onboarding. Notou-se que poder contar com ferramentas tecnoló-
gicas é crucial na hora da atração. Mais de 85% das empresas disseram já contar ou
estar em fase de implementação de recrutamento totalmente digitalizado.

Estamos falando de novas experiências de trabalho, onde novos formatos tomam

vida e se consolidam como práticas viáveis. Mais do que isso, o que têm se perce-
bido é que o formato do trabalho tem se transformado e isso não pode ser ignorado.
Pensar em adaptações, durante o período de COVID-19, trouxe também um entendi-
mento sobre como o trabalho e o cumprimento de tarefas pode se organizar. Apenas
7% das empresas líderes entrevistadas nesse estudo não apresentaram qualquer es-
tratégia para home office, e 65% se adaptaram rapidamente para consolidá-la duran-
te esse período. O que esses dados nos mostram é que adaptação rápida conciliada
a pensar a experiência do colaborador é um processo de engajamento da corporação
a persona que integra seu time. Esse processo tem se mostrado imprescindível para
a sobrevivência e crescimento em períodos adversos.

20 www.teamupp.com.br
 Outras estratégias podem ser notadas, mas a integração da equipe de colaboradores
se mostrou fundamental. Quando se fala em sentimento de pertencimento, integrar e
apresentar pessoas que fazem parte de uma organização se tornou tarefa importan-
tíssima. O isolamento social, a pouca convivência com colegas e o sentimento de in-
certeza podem ser objetos de investimento de uma empresa, se esta tem o objetivo de
integrar e manter seus talentos. Uns dos métodos percebidos por esses estudo foram
os de apresentar o corpo de executivos para os novos talentos mensalmente, dicas de
how to do sobre home office, Happy Hours via plataformas digitais.

“ EU NÃO POSSO SIMPLESMENTE DESENHAR UMA EXPERIÊNCIA DO FUN-

CIONÁRIO E ENTENDER QUE TODOS OS FUNCIONÁRIOS TAMBÉM TE-
NHAM A MESMA ROTINA, EXISTEM MUITOS DIFERENCIAIS.“
(GISELE ROSA, RAÍZEN)

PERSPECTIVA TEAM UPP: EFEITOS DA PANDEMIA

Principais transformações

EFETIVAR HOME OFFICE AUXÍLIO PSICOLÓGICO PARA HORÁRIO FLEXÍVEL

COMO MODELO OS COLABORADORES
DE TRABALHO

Já existia antes: 28% Já existia antes: 23% Já existia antes: 53%

Foi implementado durante: 65% Foi implementado Foi implementado
durante: 32% durante: 21%

ENVIO DE MOBILIÁRIO PARA CASA DO

APOIO FINANCEIRO PARA COLABORADORES COLABORADOR

Já existia antes: 10% Já existia antes: 4%

Foi implementado Foi implementado
durante: 23% durante: 42%

“ NÃO SABÍAMOS QUE TRABALHO REMOTO DARIA TÃO CERTO,

SE SOUBESSEMOS TERÍAMOS IMPLEMENTADO ANTES, COM A
CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA DIGITAL COM COLABORAÇÃO. “

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 21

 O CENÁRIO BRASILEIRO PARA PENSAR
7
EMPLOYEE EXPERIENCE
O mercado corporativo e das organizações do Brasil é cheio de nuances e particulari-
dades que tornam EX ferramenta de destaque sem comparação. Na medida em que
empreender é um processo desafiador no nosso cenário, contar com um olhar perso-
nalizado para resolver as dificuldades que surgem durante a trajetória de persona é
contar com um recurso sólido e versátil, simultaneamente. Das principais organiza-
ções entrevistadas por esse estudo, 27% indicaram que já contam com um programa
de jornada de persona, sendo que educar e comunicar a importância de EX para ges-
tores aparece como um desafio para 88% das empresas. Fica nítido nessa análise de
dados que se está falando de uma urgente atualização para se manter competitivo no
mercado brasileiro, tanto para atração de talentos como para resultados positivos para
consumidores.

Negócios adversos para empreender, espaços ainda em desenvolvimento para ocupar,

talentos multiversos para atrair e reter, e imprecisão na hora de agir são componen-
tes comuns na hora de se destacar no mercado. Esse mundo de possibilidades não é
exclusivo das organizações, mas também para potenciais colaboradores que visam
encontrar a melhor posição para seus desejos e para o way of life que elegeram como
o ideal para eles.

O mundo dos negócios brasileiro é assim: complexo, diversificado e único. Dessa for-
ma, a trajetória de persona, no cenário nacional, organiza-se a partir de duas modali-
dades de carreira que englobam desde o processo de admissão até os momentos de
desligamento e offboarding.

A primeira modalidade entende as carreiras objetivas, em que o colaborador se pla-

neja junto à segurança e continuidade da própria organização. Dessa forma, seu en-
gajamento, produtividade e satisfação com o trabalho estão intrinsecamente ligados
à segurança e garantias que a organização oferece. Esse self-planning é um modelo
bastante tradicional e ainda muito comum em lugares em que empreender é um desa-
fio para além do comum. É isso que mostra essa pesquisa, onde 79,07% das empre-
sas contam com um plano para desenvolvimento pessoal e de carreira. A pessoa que
pensa sua carreira nesse modelo tende a se vincular à empresa por um longo tempo,
dedicando grande parte de sua carreira profissional a poucas ou mesmo a uma única
organização, e essa é uma preocupação que uma organização que pretende formar e
contar com um mesmo colaborador durante sua trajetória precisa ter em vista.

Nesse primeiro cenário, um dos maiores desafios de EX passa por olhar a dor em en-
gajar esse colaborador. Dar atenção a esse perfil de persona passa por entender o
desejo por garantias de uma carreira duradoura junto à corporação com a qual ele se

22 www.teamupp.com.br
identifica. EX nesse cenário precisa integrar em sua estratégia a garantia de reconhe-
cimento dos esforços, onde há a segurança de que esse exercício o faça ser percebido
para planejar sua carreira, junto a reconhecer seu desdobramento e entrega à empre-
sa. Mesmo assim, 69,92% dos dados obtidos mostram que ainda não estão consolida-
do nas empresas entrevistadas programas que promovam bem-estar e qualidade de
vida de forma integrada. Esse último dado surpreende ainda mais quando se nota que
90,45% dessas mesmas empresas contam que desenvolver o sentimento de pertenci-
mento, amarrando o propósito da organização e a do colaborador, é um dos principais
desafios. Estamos falando de engajamento e manutenção de alto nível de produtivida-
de, durante o período em que essa persona integre a organização.

“ HOJE NÃO É SÓ CARREIRA, MAS É A EXPERIÊNCIA QUE

ESSE COLABORADOR TEM DENTRO DA ORGANIZAÇÃO QUE
VAI TAMBÉM IMPULSIONAR A ATRAÇÃO DE TALENTOS NO
MERCADO E FORTALECER A RETENÇÃO DESTE TALENTO.
(LARISSA KLEIN, PORTO SEGURO)
“

Há também uma segunda modalidade, a de carreira subjetiva. Essa compreende carrei-

ras que se organizam diferentemente das fronteiras de atuações tradicionais. Estamos
falando de novos talentos que empreendem com suas habilidades, com suas compe-
tências e com uma geração que buscou experiência diversas desde cedo. Esta é a ge-
ração tipicamente presente na cultura corporativa de mercados como o dos EUA ou da
Europa. Ainda assim, olhando para o universo brasileiro, sabemos que esse perfil existe,
e mais: é o perfil pioneiro no nosso país para nos alinharmos às potentes corporações
que lideram o mercado mundial. É isso que aponta 70% das respostas obtidas. Para
essas empresas ações de retenção e promoção de talentos aparece como um desafio.

Todavia, o ponto de destaque para se pensar nesse perfil passa por entender que o
mercado brasileiro é consideravelmente menos rico em profissionais empreendedo-
res, atinados com o cenário mundial e com referências de experiências sólidas no que
diz respeito à competência e know-how para atividades imprescindíveis para manter
uma empresa competitiva. É nesse sentido que Employee Experience aparece como
uma perspectiva atualizada para o universo das corporações brasileiras. Um progra-
ma capaz de auxiliar no onboarding, na retenção, no desenvolvimento, no sentimento
de pertencimento e que também aborda questões como as de alumni e a construção
de Employer Branding é extremamente atual para o que mostra essa pesquisa sobre
o mercado brasileiro e suas demandas em nível competitivo. O perfil de colaborador
empreendedor com a própria carreira é tendência, e na medida em que o mercado bra-
sileiro caminha a passos largos a se atualizar, serão cada vez mais volumosos e mais
requisitados. Assim, garantir espaço de fluidez, dinâmica, satisfação, liberdade criativa
e, óbvio, recompensas é o jeito de assegurar que esses perfis não vão ser levados por
empresas concorrentes. Nesse cenário é relevante olhar para o fato de que apenas
18,05% das empresas não apontam retenção como um desafio.

Benchmark Brasil de Employee Experience 2020 23

 É importante frisar que que esse modelo explicativo do mercado brasileiro e suas par-
ticularidades não pode ser entendido a partir de uma lógica binária, mas a partir de
um olhar que entenda um escopo gradual, em que a métrica é um espectro com gra-
duações que apontam mais para cada lado, onde se mesclam a vontade da persona
colaboradora e a identidade de uma empresa. Assim, esse gatilho duplo depende de
um casamento, e é imprescindível se ajustar a isso.

Das impressões gerais dos conteúdos presentes nesses estudo, chama a atenção que
programas que implementem programas de engajamento, ou mesmo os que se pre-
tendem, não estão, ainda, familiarizados com os entraves e suas particularidades ima-
nentes à sua aplicação

“ EXISTE UM DESAFIO GIGANTE DE ENTENDER

QUE O MUNDO HOJE FUNCIONA DE UMA FORMA
DIFERENTE. “ (GRAYCE HIGASHI, ADARE INTERNACIONAL)

Ganhos resultantes da implementação desse tipo de cultura corporativa não es-

tão claros para as empresas, em que esse aparece como os três maiores desa-
fios, e não sendo um desafio para apenas 12,03% para as organizações entrevis-
tas. O mercado de EX cresce exponencialmente no exterior, mas é evidente que
ainda se mostra muito emergente no que tange ao know-how do seu fazer na
esfera nacional. Dessa forma, a dor de desbravar esse mercado torna-se, na ver-
dade, inventá-lo. Para isso, esse estudo é pioneiro no que se entende como pro-
duto para atualizar estratégias de mercado em que se possa colocar empresas
em avançada
posição com-
petitiva.

Autores
Pedro Paulo Iglesias: Idealização, entrevistas,
estruturação e execução da pesquisa, composição
do estudo
Erick Herzog: Composição do estudo e revisão
Felipe Marques: Estruturação, revisão
e estratégia de divulgação
Bruna Rodriguess: Revisão, identidade e
estratégia de divulgação
Felipe Almeida: Análise de dados e revisão
Kátia Shirassu: Análise de dados e revisão

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REFERÊNCIAS
GERAIS
https://thefutureorganization.com/centro-ceo-on-three-trends-impacting-
-the-future-of-leadership/

https://www.intraworlds.com/how-does-alumni-engagement-save-compa-
nies-time-and-money/

https://www.aberdeen.com/research/#surveys

REFERÊNCIAS COM CITAÇÕES

1- https://www.exleadersnetwork.com/wp-content/uploads/2019/12/EX-
2020-Report-by-EX-Leaders-Network.pdf)

2 - https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cz/Documents/human-
-capital/cz-hc-trends-reinvent-with-human-focus.pdf

3 - https://www.avanade.com/en-us/thinking/workplace-experience/mit-cisr-
-research

4 - https://www.accenture.com/t20150523T051924__w__/ie-en/_acnmedia/
Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Strategy_2/
Accenture-Achieving-High-Performance-The-Value-of-Benchmarking.pdf

5 - https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-
-trends/2017/improving-the-employee-experience-culture-engagement.html

6 - Glassdoor survey conducted online by The Harris Poll among 1,151 U.S.
adults who are employed, or not employed but looking for work, May 2018.

7 - The Employee Experience Advantage: How to Win the War for Talent by
Giving Employees the Workspaces they Want, the Tools they Need, and a
Culture they Can Celebrate (Wiley, 2017)).

8 - https://www.aberdeen.com/research/#surveys

REFERÊNCIAS PARA RODAPÉ

https://www.exleadersnetwork.com/wp-content/uploads/2019/12/EX-
-2020-Report-by-EX-Leaders-Network.pdf

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