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Henrique Freitas
Professor adjunto PPGA/UFRGS
Doutor em Gestão, Grenoble II, França
Norberto Hoppen
Professor titular PPGA/UFRGS
Doutor em Gestão, Grenoble II, França
Henrique Freitas
João Luiz Becker
Constantin Metaxa Kladis
Norberto Hoppen Atlas
Atlas
1997
Coordenação geral de edição dos textos: Ângela Werner e Leila Dickow Apreciação
Revisão: Mirian Oliveira
Capa: Camaleoa Agência / Vera Junqueira
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
*
Capítulo baseado em trabalhos publicados por FREITAS e KLADIS (1995).
17 18
Resumo
1.1 Introdução
A importância da informação dentro das organizações aumenta de acordo com o
crescimento da complexidade da sociedade e das organizações. Em todos os níveis
organizacionais (operacional, tático e estratégico) a informação é um recurso fundamental. A A importância da informação dentro das organizações aumenta de acordo com o
forma como a informação é trabalhada deve ser observada, sob o risco de, no momento em que o crescimento da complexidade da sociedade e das organizações. Em todos os níveis
usuário estiver envolvido em determinado processo decisório, ser-lhe fornecido apenas organizacionais (operacional, tático e estratégico) a informação é um recurso fundamental. A
"ruído". A eficácia no tratamento da informa ção depende, em grande parte, da forma com que ela é forma com que a informação é trabalhada, de acordo com o nível organizacional em que irá
administrada e do bom entendimento de certos conceitos e relações. Muitas vezes, os termos circular, deve ser observada, sob o risco de, no momento em que o usuário estiver envolvido em
dados e informações são usados indistintamente, quando na verdade designam dois diferentes determinado processo decisório, ser- lhe fornecido apenas "ruído". A eficácia no tratamento da
conceitos, os quais tentamos esclarecer neste capítulo. informação depende, em grande parte, da forma com que ela é administrada e do bom
A organização deve construir Sistemas de Informações (SI) que permitam uma racional entendimento de certos conceitos e relações. Não é concebível que um importante e "caro"
transformação dos dados em informações, subsidiando o processo de tomada de decisão para, recurso não seja tratado com um grau de seriedade e competência que assegure à organização, na
desta forma, contribuir para um melhor desenvolvimento do processo decisório (Bio, 1991). figura dos usuários, um bom suporte informacional.
Quanto ao nível de formalização, pode-se classificar as informações como formais ou Este capítulo foi escrito com a intenção de fornecer, a acadêmicos e profissionais
informais. As informações formais, tanto de origem interna como externas, podem, mais ligados à área de Sistemas de I nformações, conceitos básicos, mas de fundamental importância,
facilmente, integrar o Sistema de Informações (SI) da organização. Já os requisitos de para a consecução de seus objetivos. Inicialmente, a diferença entre dados e informação é
informações variam de acordo com o nível administrativo em que a decisão ocorre. As estabelecida. Em seguida é discutido o atual estado da relação entre a sociedade e a informação.
informações fornecidas por um SI devem atender a alguns atributos mínimos para que possam ser Logo após, a informação é discutida em relação a suas fontes, seus requisitos são definidos de
significativas no momento da tomada de decisão. É necessário que a informação seja relevante acordo com o nível administrativo que deverá dar ou receber suporte e os seus atributos são
para a situação, pois de nada adianta que a informação possua todos os atributos desejados se apresentados de forma sucinta. Finalmente, comenta-se sobre o significado estratégico da
não é pertinente à situação que o decisor está enfrentando. informação e as diferentes políticas de informações que podem ser exercidas dentro das
Para auxiliar as organizações a sobreviverem e prosperarem neste ambiente, a informação organizações. Desta forma, alguns dos principais conceitos relativos à informação na
é um dos elementos cruciais e para isso elas precisam ter como suporte uma adequada tecnologia organização são discutidos.
de informação. A competitividade do mercado está constantemente exigindo dos competidores
respostas rápidas e eficientes. A informação é, sem dúvida, um importante fator de diferenciação.
A política de informação existente na organização vai influenciar as características dos
SI utilizados pelos gerentes e deve estar de acordo com a estratégia geral da organização. Deve
haver sincronismo entre o planejamento estratégico da organização e sua política de 1.2 Dados e informações
informação. A organização, principalmente os responsáveis pelas suas decisões estratégicas,
precisa pensar na informação como um de seus mais importantes comp onentes. Furlan (1991,
p.6) comenta que o planejamento estratégico dos SI deve estar contido no próprio Muitas vezes, os termos dados e info rmações são usados indistintamente, quando na
planejamento estratégico da organização. verdade designam dois diferentes conceitos. Quando a questão se refere à tomada de decisão e a
A organização não pode correr o risco de investir em recursos, sejam eles humanos, de S istemas de Informações, a definição destes termos é importante porque traduzem diferentes
software ou de hardware, sem um planejamento adequado que contemple a organização como um idéias. Segundo Murdick & Munson (1988, p.147), a distinção entre dados e informações é
todo. O trabalho de informatização deve ser feito de maneira integrada e, mesmo que conduzido importante porque permite definir separadamente a necessidade das bases de dados e as
de forma gradativa, os subprojetos de informatização necessitam estar integrados, compondo um necessidades de informação dos gerentes. Isto feito, é possível fornecer ao gerente informações
projeto global. e não d ados. Vários são os conceitos de dados existentes na literatura:
"Informação é um dado processado de uma forma que é significativa para o 1.3 A sociedade e a informação
usuário e que tem valor real ou percebido para decisões correntes ou
posteriores" (Davis, 1974, p.32);
A influência da tecnologia na sociedade moderna é bastante intensa, principalmente
"Informação é um dado que foi processado de uma forma significativa para o no que se refere à Tecnologia de I nforma ção (TI). A velocidade com que a TI evolui tem
receptor e seu valor é real ou percebido no momento, ou em ações reflexos diretos na sociedade que a utiliza. Murdick & Munson (1988, p.3) registram que
prospectivas nas decisões" (Davis & Olson, 1987, p.208); alguns fatores repercutem diretamente na sociedade e nas empresas:
"Informação é a agregação ou processamento dos dados que provêem • maior cultura em computação entre os líderes e a p opulação em geral;
conhecimento ou inteligência" (Burch & Strater, 1974, p.23); • os progressos nas telecomunicações como fibras óticas, satélites, redes e
bases de dados a nível internacional;
"A informação (n a ciência do comportamento) é um signo ou conjunto de • o surgimento, transformação e proliferação dos microcomputadores;
signos que impulsionam uma ação. Se distingue de dados porque dados • os microcomputadores nas empresas, conectados a computadores de grande
não são estímulos de ação, mas simplesmente cadeias de caracteres ou porte, utilizando grandes bases de dados;
padrões sem interpretação" (Murdick & Munson, 1988, p.6). • os computadores considerados como pensadores analíticos;
• utilização de lasers para registrar informações em discos;
A rel ação entre dados e informações é bastante estreita, embora designem diferentes • o ser humano conversando com terminais de computador, utilizando a voz;
estados. Esta relação de proximidade e distinção é pertinentemente apresentada por Davis &
• os chips utili zados na computação, etc.
Olson (1987, p.209): "Em síntese, os termos dados e informação com freqüência são utilizados
em formas intercambiais, porém a distinção consiste no fato que os dados elementares são a
Nas organizações, a informação já é considerada como um recurso básico e essencial,
matéria- prima para prover a informação". Essencialmente, pode-se afirmar que a transformação de
como são a mão -d e- obra e a matéria-prima. A informação é vista como um elemento decisivo que
dados em informação se deve a um processo cognitivo. pode determinar o êxito ou fracasso de um empreend imento. Kendall & Kendall (1991, p.1)
Portan to, é importante que os responsáveis pelo desenvolvimento de Sistemas de
comentam que "os responsáveis pela tomada de decisão começam a considerar que a informação já
I nformações tenham a consciência de que dados isolados, mesmo se em quantidade razoável, não
não é um produto exclusivamente colateral das operações da empresa, e sim, um dos promotores
possuem significado para o tomador de decisão. Somente após o tratamento destes dados pelos da mesma". Tofler (1985, p.128 -129) acredita que a informação é até mais importante do que os
recursos informacionais disponíveis, e seguindo critérios racionais ou intuitivos do usuário,
fatores terra, trabalho, capital e matéria- prima. Freitas (1993, p.33) comenta que o tratamento da
eles poderão ser transformados em informação e disponibilizados no momento e forma adequada
informação pela organização pode ser categorizado como a "função informacional da empresa" e
para serem utilizados com eficiência pelo usuário. acredita que "este processo é cada vez mais vital para a empresa e deve ser controlado como
todos os outros setores..."
A informação, como um precioso recurso para a organização, deve ser tratada de modo a
contribuir efetivamente para a melhoria dos resultados organizacionais. A organização
necessita identificar onde encontrar as informações relevantes para o seu processo. Esta
informação pode ser conseguida em fontes formais e fontes informais.
1.5 Requisitos de informações por nível administrativo As informações fornecidas por um S istema de I nformações deve atender a alguns
atributos essenciais para que estas possam ser significativas no momento da tomada de decisão.
Quando estes atributos não são observados, a própria eficiência do sistema começa a ser
Os requisitos de informações variam de acordo com o nível administrativo em que a questionada. Murdick & Munson (1988, p.149), Davis & Olson (1987) e Davis (1974)
decisão ocorre. Os gerentes, nos níveis operacionais, tático s e estratégicos, necessitam de elencam estes atributos:
S istemas de Informações com diferentes características.
• finalidade - a informação necessita ter uma finalidade quando é transmitida
Os gerentes operacionais necessitam, primordialmente, de informações de origem
para um S istema de Informações ou para uma pessoa; caso contrário, ela deixa
interna, detalhada, sendo bastante precisas e atuais, referindo -se, normalmente, a acontecimentos
de ser informação para ser apenas um ruído;
passados. Estas informações, normalmente, são periódicas, muitas vezes tendo datas
estabelecidas para sua divulgação. A utilização da informação é bem definida a uma determinada • modo e formato - o ser humano se comunica por meio dos cinco sentidos e,
situação. Para os gerentes do nível operacional as informações externas normalmente possuem em suas atividades dentro da organização, principalmente pela audição e
menor valor. visão em conversas ou leitura de relatórios, gráficos ou telas; a forma com
Os gerentes do nível estratégico, por sua vez, geralmente precisam informações que os sistemas recebem ou fornecem informações é muito importante para a
resumidas, apresentadas na forma de quadros, tabelas ou gráficos. Como estes gerentes tomam realização de seus objetivos;
decisões mais abrangentes, precisam conhecer o contexto em que a organização está inserida. • redundância e eficiência - a redundância é uma forma de se garantir contra
Portanto, as informações provenientes do meio ambiente lhes interessam bastante. Estas os erros de comunicação; a eficiência na linguagem dos dados é o
informações não precisam ser muito exatas e atuais. A utilização desta informação é esporádica. complemento da redundância;
Necessitam de informações de natureza preditiva para que possam planejar e decidir sobre como • velocidade - a velocidade de recepção ou transmissão da informação é o
a organização deve se comportar para que tenha uma melhor performance. tempo gasto para se entender um determinado problema; os seres humanos
Os gerentes do nível tático possuem necessidade de informações com características que possuem baixa velocidade em receber, armazenar ou transmitir informações;
se situam entre as info rmações necessárias aos gerentes no nível operacional e aos gerentes no • freqüência - a freqüência com que se recebe ou transmite a informação é um
nível estratégico. indicador do valor desta; entretanto, a alta freqüência da informação pode
Os requisitos de informações são bastante diferentes, principalmente entre os níveis sobrecarregar o receptor;
operacionais e estratégicos. O quadro estabelecido por Gorry & Morton (1971) d emonstra esta
• determinística ou probabilística - a informação probabilística admite um
diferença de uma maneira bastante clara.
conjunto de resultados possíveis com suas probabilidades
correspondentes, enquanto que as determinísticas normalmente admitem
apenas um resultado;
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• custo - toda informação possui um custo; o responsável pelos Sistemas de informática acreditem que a tecnologia da informação pode dar vantagem competitiva, apenas
Informações e os gerentes devem avaliar o valor da informação e o seu custo; 1 9 % i n s t i t u c i o n a l izaram tais sistemas".
• v a l o r - o valor de uma informação é muito difícil de se determinar e depende Oliveira & Grajew (1987, p.190) concordam com esta crítica em relação à política de
muito de outras características como modo, velocidade, freqüência, informática, porém acreditam que este quadro esteja mudando, principalmente com relação à
características determinísticas ou probabilísticas, confiabilidade e utilização dos recursos de informática:
validade;
"recentemente, no entanto, nota-se uma tendência cada vez mais nítida de se
• confiabilidade e precisão - em uma estimativa estatística, o valor real do
utilizar a informática como ferramenta competitiva, remodelando o padrão de
parâmetro ficará dentro de um determinado intervalo, ao intervalo menor competição dos negócios em que é aplicada, bem como uma reconfiguração
corresponde maior precisão, com menor confiabilidade;
do perfil básico das organizações, com achatamento da pirâmide hierárquica
• exatidão - mede a proximidade de um número com o que deveria ser; e remoção dos níveis intermediários, que são filtros entre as operações".
• validade - mede o quanto a informação representa aquilo a que ela se
propõem; Apesar dos problemas relacionados com a tecnologia da informação e utilização dos
• atualidade - designa a antiguidade da informação; recursos da informática, a importância competitiva da informação é consenso entre vários
• densidade - indica o volume de informação presente em um relatório ou tela; autores. Para Davenport et al. (1992, p.53), os executivos já perceberam esta importância:
“durante a década passada, várias organizações entenderam que a informação é um de seus mais
• corretiva - corrige uma informação passada; e
críticos recursos, sendo que o grande acesso, a utilização e o aumento de sua qualidade são a
• confirmatória - quando confirma uma informação já existente. chave para aumentar a performance do negócio". Esta opinião também é compartilhada por
Brancheau & Wetherbe (1987), acrescentando que os administradores de Sistemas de
Além destes atributos, é necessário que a informação seja relevante para a situação. De I nformações estão se preocupando principalmente com a utilização da informação em questões
nada adianta que a informação possua todos os atributos acima citados, se ela não é pertinente à estratégicas. Kini (1993, p.42) salienta que as informações utilizadas em questões estratégicas
situação que o decisor está enfrentando. são um fator que aumenta a vantagem competitiva das organizações.
Bio (1991, p.45) comenta a importância destas características em relação à tomada de Acredita- se que a importância da informação para a gestão competitiva das empresas é
decisão: "a essência do planejamento é a tomada de decisões. Essa, por sua vez, depende de indiscutível. O entendimento desta questão pela organização, e principalmente pelos gerentes,
informações oportunas, de conteúdo adequado e confiável". varia de contexto para contexto. Alguns fatores, como experiências anteriores negativas, falta de
A observação dos atributos de informação, tanto para a construção, quanto para a recursos tecnológicos, desconhecimento e cultura organizacional, dificultam o entendimento
avaliação de S istemas de Informações, é fundamental. A não observação destes atributos muito da informação como um fator competitivo. Organizações que conseguem trabalhar a informação
provavelmente resultará no fracasso do sistema. de uma forma satisfatória certamente terão maior competitividade. Porter & Millar (1985, p.
160) retratam adequadamente a questão da informação como fator de competitividade:
Para auxiliar as organizações a sobreviver e prosperar neste ambiente, a informação é um 1.8 Política de informação
dos elementos cruciais e para isso elas precisam ter como suporte uma adequada tecnologia de
informação. Para Porter & Millar (1985), em todas as organizações a tecnologia da informação
se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que se A política de informação existente na organização vai influenciar as características dos
refere à diferenciação do produto ou serviço. S istemas de Informações utilizados pelos gerentes. A política de informação deve estar de
Entretanto, nem todos os executivos estão conscientes desta importância. Mendes acordo com a estratégia geral da organização. Deve haver sincronismo entre o planejamento
(1987) aponta que os altos executivos das empresas brasileiras não participam das definições estratégico da organização e sua política de informação. Mendes (1987, p.175) registra:
estratégicas relacionadas à tecnologia da informação que, para muitos, continua sendo uma caixa
preta. "... a informática tem participado intensamente na empresa moderna para o
Um dos motivos para o baixo envolvimento destes executivos foi a utilização não muito cumprimento de suas estratégias. Isto é, ela pode se vincular diretamente
satisfatória da informática, sendo utilizada basicamente para auxiliar atividades burocráticas. com os objetivos da organização. Os altos executivos, responsáveis únicos
Uma pesquisa de Kini (1993, p.43) mostra que, "embora 97% dos gerentes das áreas de pela formulação de tais estratégias, necessitam, pois, participar igualmente
na definição das estratégias de info rmática".
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Capítulo 2
12. Na sua opinião, qual o tipo de política de informação mais eficaz? Por quê?
*
Capítulo baseado em KLADIS e FREITAS (1995).
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A sociedade, e principalmente os setores produtivos, necessitam ser eficientes no que diz A sociedade e, principalmente, os setores produtivos necessitam ser eficientes no que diz
respeito à produção de bens e serviços, para que estes sejam suficientes visando suprir as necessidades respeito à produção de bens e serviços, para que estes sejam suficientes para suprir as necessidades dos
dos indivíduos. Vários são os componentes que podem influir para que este quadro se concretize e, entre indivíduos. Vários são os componentes que podem influir para que este quadro se concretize e, entre
eles, destacam- se as organizações, cuja importância cresceu muito nas sociedades mo dernas. A forma pela eles, se destacam as organizações. A forma pela qual as organizações são conduzidas será responsável
qual as organizações são conduzidas será responsável pelos seus resultados e, neste contexto, os pelos seus resultados e, neste contexto, os responsáveis pela condução deste processo, representad os
responsáveis pela condução deste processo, representados genericamente na figura dos gerentes, assumem genericamente na figura dos gerentes, assumem relevada importância.
relevada importância. Neste capítulo discute-se a importância das organizações e dos gerentes. O gerente é analisado
A compreensão da organização como um organismo complexo tomou a forma de um sistema aberto em relação às suas funções e limitações na condição de decisor. Analisa- se, também, seu s estilos
com estreita relação com o ambiente, na concepção sistêmica de von Bertalanffy (1973). É importante decisórios, com relação ao uso da informação e geração de alternativas quando estão envolvidos em uma
contemplar a organização como um todo para que, no momento da concepção de seus Sistemas de de suas principais atividades: a tomada de decisão.
Informações, possam se estabelecer corretamente seus requerimentos, atendendo, desta forma, a todos os
subsistemas.
A importância da organização e de seu Sistema de Informações é indiscutível e com tendência a
aumentar, na medida em que a sociedade e o mercado crescem em complexidade. Aumenta ainda mais a 2.2 Das organizações ao gerente
importância do responsável por esta adaptação (aqui, o gerente). O aumento da importância das
organizações foi acompanhado pelo aumento da importância dos gerentes, o que se justifica n a medida em A Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra a partir de 1780, alastrou -se rapidamente por todo
que eles são diretamente responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos da o mundo civilizado (Burns, 1983). A forma de produção foi drasticamente alterada. A produção centrada
organização. nas oficinas, onde mestres e aprendizes faziam um trabalho manual, normalmente para atenderem
Muito se tem discutido sobre as funções gerenciais. Fayol (1977) categorizou as operações encomendas, foi substituída pelas fábricas com a produção mecanizada e em escala.
existentes na empresa em algumas funções essenciais (técnicas, comerciais e outras) e enfatizou a Toda a estrutura social e econômica foi alterada em função desta mudança. O surgimento da ética
importância do gerente como o elemento que deve harmonizar todas as funções, buscando alcançar os protestante reforçou a nova estrutura (Weber, 1958). À ética católica, que preconizava o pecado, o
objetivos da empresa. Mintzberg (1973, 1975) destaca os papéis desempenhados pelo gerente dentro da arrependimento e a resignação, foi contraposta a ética protestante, que exaltava o trabalho, a poupança e o
organização como: interpessoal, informacional e decisório. Vários outros autores que estudaram as investimento, contribuindo para o surgimento do "espírito do capitalismo". Assim, as empresas
funções gerenciais, embora possam discordar em alguns aspectos, reconhecem a importância do gerente começaram a prosperar e a crescer, aumentando sua complexidade.
para a organização. O trabalho do gerente dificilmente pode ser dissociado do processo decisório. Praticamente todos os bens e serviços necessários à nossa sobrevivência são produzidos por
Apesar desta importância, deve- se considerar o gerente como um indivíduo e, como tal, possui organizações. Sua importância nas sociedades modernas cresceu de maneira estrondosa. Chandler (1977)
características e limitações que dificultam a condução ótima deste processo. registra que raramente na história do mundo uma instituição tornou- se tão importante num período de
O gerente, como indivíduo, possui algumas limitações, as quais são abordadas neste capítulo e tempo tão curto. Braga (1987, p.36) concorda, dizendo que "muitos aspectos da atividade humana, como
inspiram-se nos estudos de Simon (1965), Ramsey (1954, p.183) e Festinger (apud Davis, 1987). Um trabalho, educação, recreação e lazer, são largamente influenciados pelas organizações modernas".
dos principais fatores que influencia o processo de tomada de decisão é a falta de objetividade e de A compreensão da organização moderna, com toda a sua complexidade, tomou a forma de um
consciência dos objetivos por parte do decisor. sistema aberto com estreita relação com o ambiente dentro da concepção sistêmica de von Bertalanffy
Além das limitações do gerente, o seu estilo de decisão também influenciará o processo e o (1973). Segundo Katz & Kahn, (1975, p.32), "nosso modelo teórico para a compreensão das
resultado da decisão tomada. A forma com que ele considera a geração de alternativas e a quantidade de organizações é o de um sistema de energia input- output , no qual o retorno da energia do o u t p u t reativa o
informação influenciará a decisão e também deverá ser considerada no momento da concepção do Sistema sistema. As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos, porque o input de energias e a
d e Informações. A abordagem utilizada pelo gerente no momento da tomada de decisão é determinada em conversão do produto em no vo i n p u t de energia consiste em transações entre a organização e seu meio
grande parte pelo gerente como indivíduo e por seu estilo gerencial. ambiente". É importante contemplar a organização como um todo, para que, no momento da concepção de
seus Sistemas de Informações, possam se estabelecer corretamente seus requerimentos, atendendo, desta
forma, a todos os subsistemas. Kendall & Kendall (1991, p.19) registram que "todo sistema está
constituído de subsistemas (incluindo o S istema de Informações); de maneira que, quando se estuda uma
organização, também se está examinand o as relações e o funcionamento dos sistemas menores".
A importância da organização e de seu S istema de Informações é indiscutível e com tendência a
aumentar, na medida em que a sociedade e o mercado crescem em complexidade. Dentro deste contexto,
aumenta também a importância do responsável por esta adaptação, aqui representado pela figura do
gerente.
2.3 O gerente
trabalho do gerente é similar ao trabalho do maestro, sendo que o gerente, além de conduzir sua Festinger (apud Davis & Olson, 1987) registra que a pressão psicológica que envolve o
orquestra, desempenha também o papel de intérprete”. Ou seja, o gerente, por meio do processo decisório, indivíduo no momento da tomada de decisão , l e v a-o a desenvolver um mecanismo inconsciente que faz
tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organização e executar a escolha através de si próprio com que ele privilegie as informações que justifiquem suas atitudes, em detrimento das informações que
e, principalmente, através de seus comandados. levantem dúvida sobre a qualidade de sua decisão. A este processo inconsciente Festinger chama de
O reco nhecimento da importância do gerente levou vários autores a pesquisar suas atividades dissonância cognitiva. Um decisor estará propenso a ter dissonância cognitiva quando, depois de ter
dentro da organização, buscando responder a questão: quais são as funções do gerente dentro da tomado uma decisão, descobrir que uma outra alternativa seria mais indicada. Inconscientemente este
organização? decisor buscará informações que privilegiem a alter nativa escolhida, buscando a diminuição da
dissonância cognitiva.
Outro fator que influencia o processo de tomada de decisão é a falta de objetividade e de
consciência dos objetivos por parte do decisor. A este respeito, destacam-se dois pontos importantes
2.4 As funções do gerente (Crozier & Friedberg, apud Freitas, 1993, p.77): "os homens e os decisores quase nunca sabem muito bem
o que desejam; e, os homens descobrem seus objetivos e mesmo outros (novos) objetivos através de sua
Muito se tem discutido sobre as funções gerenciais. Fayol (1977) teve uma grande influência no experiência (durante o processo de decisão, inclusive durante a utilização de ferramenta ou de sistema de
surgimento do estudo da Administração. Observou a organização com os olhos de um dirigente e, por obtenção de informação), ou seja, através de suas decisões".
esta razão, desenvolveu seu trabalho enfatizando as grandes funções organizacionais com uma abordagem Além das limitações do gerente, o seu estilo de decisão também influenciará o processo e o
t o p - down . O autor categorizou as operações existentes na empresa em seis funções essenciais: Técnicas, resultado da decisão tomada. A forma com que ele considera a geração de alternativas e a quantidade de
Comerciais, Financeiras, Segurança, Contabilidade e Administrativa; enfatizando a importância do informação influenciarão a decisão e também deverá ser considerada no momento da concepção do Sistema
gerente como o elemento que deve harmonizar todas as funções, buscando alcançar os objetivos da d e Informações.
empresa.
O gerente, segundo Mintzberg (1973, 1975), desempenha papéis dentro da organização. O
primeiro papel é o interpessoal, que existe como decorrência direta da autoridade e status concedidos ao 2.6 Os estilos decisórios dos gerentes
gerente em função de sua posição hierárquica formal. Envolve basicamente suas relações pessoais dentro
e fora da organização. O segundo papel é o informacional , onde o gerente é colocado como centro da A abordagem utilizada pelo gerente no momento da tomada de decisão é determinada em grande
rede de informações. Este fato é explicado em função dos contatos decorrentes do papel essencialmente parte pelo gerente como indivíduo e pelo seu estilo gerencial. Blaylock & Kees (1984) salientam que a
percepção do tomador de decisão sobre o problema, seus métodos para conseguir as informações
interpessoal por ele exercido. O terceiro papel é o decisório, onde a autoridade formal do gerente e sua
necessárias e a avaliação de alternativas são baseados em quatro fatores: o estilo cognitivo, seu processo
situação privilegiada dentro da rede de informação exige que ele discuta e decida sobre os caminhos da
cognitivo, seu conhecimento e sua experiência.
organização. Driver et al. (1990) consideram que o estilo do decisor, influenciado pelo seu estilo cognitivo,
Vários outros autores que estudaram as funções gerenciais, embora possam discordar em alguns
varia sob dois aspectos básicos: quanto ao foco e quanto ao uso da informação. Quanto ao foco, o estilo
aspectos, reconhecem a importância do gerente para a organização. O trabalho do gerente dificilmente
do tomador de decisão pode preferir trabalhar com uma ou com várias alternativas. Quanto ao uso da
pode ser dissociado do processo decisório. Apesar desta importância, deve- se considerar o gerente como informação, o tomador de decisão pode preferir trabalhar com pouca ou com muita informação. A
um indivíduo e, como tal, possuidor de características e limitações que dificultam a condução ótima deste
combinação destes dois aspectos básicos resulta nos seguintes estilos de tomadores de decisão (Driver et
processo.
al., 1990; Murdick & Munson, 1988, p.403), conforme figura 2.1.
• limites dos hábitos e reflexos que pertencem ao domínio do seu consciente, F Unifoco Decisivo Hierárquico
onde o processo decisório pode ser limitado pela rapidez de seu processo O
C Sistêmico
mental (pela lógica, pela aritmética, etc.);
O Flexível Integrativo
• limites de valores e conceitos de finalidade, onde a lealdade e outros valores Multifoco
internos influenciarão no processo; e
• limites do nível de conhecimento da pessoa com relação ao seu trabalho, que se Figura 2.1 - E s t i l o s d e d ecisão (Driver et al., 1990, p.11).
aplica tanto ao conhecimento do problema, quanto ao conhecimento das
informações necessárias à escolha e implantação da solução no momento • O Estilo Decisivo - get-things-done-now. Utiliza pouca informação para
mais apropriado. decidir. Conversa e age diretamente, utiliza muito pouco planejamento, não respeita
a hierarquia, reuniões curtas com agendas claras e com tomadas de decisão a cada
O indivíduo também é limitado no que se refere ao número de alternativas que consegue reunião. Prefere organizações com tarefas bem definidas e trabalha um problema
manipular em uma mesma situação (Ramsey, 1954, p.183). Mesmo que um número muito grande de de cada vez. Possui estilo autocrático e delegativo, procurando resultados sem
alternativas sejam geradas, o indivíduo não consegue tratar estas informações. Sua restrita capacidade
cognitiva é incapaz de trabalhar com um número grande de informações e quando elas são geradas, grande
interferir na tarefa delegada. Orientado por resultados.
parte é desconsiderada e apenas uma pequena parte é utilizada. Miller, em 1956 (apud Le Moigne, 1974) • Estilo Flexível - utiliza poucas informações para decidir, mas procura analisá-las
propõe, inclusive como t ítulo de um artigo, "o mágico número sete (mais ou menos dois): alguns limites sob diferentes aspectos, optando pela mais apropriada. É adaptativo, flexível e
em nossa capacidade para processar informações".
32 33
criativo, preferindo a intuição ao planejamento. Trabalha com vários objetivos que elaborados genericamen te; agindo- se assim, corre-se o risco de se ter instrumentos que poderiam pouco
contribuir para o desempenho do gerente e da organização; 2) por outro lado, há a possibilidade de se
geralmente refletem o pensamento da maioria, preferindo mais a aceitação que a
considerar as características pessoais. Desta forma, teriam-se instrumentos que seriam "personalizados", e,
resistência. Prefere organizações com pouca estrutura e regras, e com trabalhos quando o gerente abandonasse a função, todos os recursos concebidos poderiam cair em desuso.
pouco definidos. Decide baseado nas discussões do grupo. Qual é a "fórmula" para a solução deste dilema? Esta "fórmula" não existe. Os pesquisadores e
• Estilo Hierárquico - planeja a longo prazo, fazendo análises complexas dos dados. administradores devem procurar um ponto satisfatório entre estes extremos, considerando as
características do ambiente em questão. Vários fatores precisam ser considerados no momento desta
Maximiza o uso de informações para alcançar a única melhor solução. Detalhista, ponderação, como as características da organização, do ambiente, das funções gerenciais, da rotatividade
tenta fazer antecipações. É controlador, centralizador, preocupado com os interna e externa, as diferenças das características dos gerentes, etc. Este ponto satisfatório deverá variar
métodos utilizados e os resultados esperados. Prejudica sua comunicação pela de situação para situação e, certamente, influenciará na performance gerencial e na própria organização
complexidade e detalhamento das idéias. Tem como ideal a burocracia, podendo como um todo. Uma das respostas que vem se delineando a partir da década de 80 é o surgimento do
conceito de EIS (Executive Information Systems, Crockett, 1992; Bénard & Satir, 1993), o qual prevê a
inibir a criatividade. adaptação fácil, rápida, flexível e confiável de cada interface do sistema, e pode ser utilizado para a
• Estilo Integrativo - usa bastante informação e gera o maior número de alternativas adequação a cada usuário, sendo realizado, a princípio pelo próprio usuário (Watson e al., 1991, p.14).
possíveis. Produz simultaneamente várias interpretações sobre as situações.
Valoriza a exploração e a criatividade. As decisões estão abertas a modificações e
demoram a ser tomadas. Tenta compatibilizar interesses de pessoas e da
organização. Prefere organizações menos rígidas. Os relatórios e projetos são 2.8 Questões para discussão
longos e elaborados, envolvendo bastante discussão. Admite "feelings", fatos e 1. Qual a importância de um Sistema de Informações?
opiniões como informação. 2. Que papel o gerente deve exercer neste sistema?
• Estilo Sistêmico - é o mais complexo e difícil de ser compreendido. Combina 3. O que significa a citação de Mintzberg: “o gerente desempenha papéis dentro da organização”? Quais
seriam esses papéis, e como eles se apresentariam?
qualidades do integrativo e do hierárquico. É um maximizador e multifoco ou
4. Quais as limitações do gerente na condição de decisor? Identifique uma situação real onde se possa
unifoco. Não delega, exercendo influência e controlando informações. Enfatiza a v erificar essas limitações.
priorização e estratégias detalhadas para tratar problemas. Planeja para curto prazo 5. Na sua opinião, qual a limitação mais comum verificada num decisor?
com objetivos concretos e mensuráveis, sendo que o conjunto é dirigido para 6. Quais os fatores determinantes na tomada de decisão por parte do gerente?
7. Qual ferramenta você considera a mais importante para facilitar a tomada de deci s ã o ?
objetivos maiores e a longo prazo. Valoriza a informação, estimulando sua coleta 8. Dentre os estilos descritos, adotados por decisores, qual você adotaria como sendo gerente de sua
regular e cuidadosa. Estimula as pessoas a trazerem informações informais. Utiliza- organização? Por quê?
se de todos os recursos para compreender a situação (diagramas, mapas, gráficos,
fluxos, etc.).
A observação destas características do tomador de decisão é importante, principalmente quando 2.9 Análise situacional - Parte II
se está projetando os Sistemas de Informações que poderão ser utilizados pelos gerentes. Sem este
cuidado, corre-se o risco de se conceber sistemas gerenciais que serão sub -utili zados ou, simplesmente, Relacione os conceitos trabalhados (funções, limitações, estilos decisórios) neste capítulo com a
não serão utilizados. A forma com que as informações poderão ser exibidas aos gerentes, conforme o seu situação decisória trabalhada no capítulo anterior, identificando a forma de atuação do gerente em
estilo, estará diretamente relacionada com a sua maior ou menor utilização. questão. Além disto, procure identificar como foram trabalhadas as limitações individuais, no caso de ter
ocorrido a implantação de recursos info rmacionais. Finalmente, tente elaborar sugestões de atividades a
realizar para buscar uma eventual mudança de comportamento ou postura gerencial.
2.7 Conclusão
Capítulo 3
Resumo
O PROCESSO DECISÓRIO:
modelos, dificuldades e soluções *
A atividade de tomar decisões é crucial para as organizações: ela acontece todo o tempo, em todos
os níveis, e influencia diretamente a performance da organização. Este processo precisa ser bem
Resumo compreendido para ser levado a bom termo.
3.1 Introdução A decisão, de modo genérico, possui dois objetos: a ação no momento e a descrição para um
futuro (Simon, 1965, p.54). As decisões dentro da organização podem ser classificadas, entre outros,
3.2 Premissas sobre a decisão quanto à atividade administrativa a que ela pertence, segundo três níveis (Anthony, 1965): nível
3.3 A importância do processo de tomada de decisão operacional, nível tático e nível estratégico. Especial destaque é dado à previsibilidade da necessidade
3.4 Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório de se tomar a decisão.
Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de tempo.
3.5 A racionalidade das decisões
O utras acontecem inesperadamente. As decisões programáveis se explicam mediante um conjunto de
3.6 O modelo de decisão de Simon regras e procedimentos pré-estabelecidos. Este tipo de decisão pode ser facilmente delegado. As
3.7 As dificuldades encontradas no momento da decisão decisões não -programáveis, por sua vez, não têm regras e nem possuem um esquema a ser utilizado. Neste
3.8 Apoio à decisão tipo de decisão, nem todas as variáveis estão disponíveis e existe muita dificuldade para que sejam
reunidas e organizadas em tempo hábil, para que um modelo seja montado.
3.9 Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de Informações
É importante considerar, no momento da tomada de decisão, o conhecimento prévio dos
3.9.1 SAD Individuais e para Grupos
resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponíveis em determinada situação dentro da
3.9.2 Difusão dos SAD nas organizações organização. Além disso a questão da racionalidade dentro das organizações é muitas vezes tratada em
3.10 Conclusão seus extremos: uma mesma decisão pode ser considerada completamente racional por um indivíduo e
3.11 Exercícios menos racional por outro. É o problema da racionalidade da decisão: a decisão perfeita considera um
objetivo muitas vezes perseguido e poucas vezes alcançado.
3.12 Questões para discussão Vários são os modelos existentes para a condução do processo decisório. A opção por se
3.13 Análise situacional - Parte III privilegiar nesta abordagem o modelo de Simon deve-se ao fato de que, além de ser um modelo
consagrado, é de fácil visualização. Simon et al. (1987) vêem o papel dos indivíduos responsáveis pelo
curso da sociedade basicamente como atividade de resolução de problemas e de tomada de decisão. Estas
duas atividades estão relacionadas com o modelo de decisão de Simon (1965, 1977a), o qual propõe um
modelo dividido em três principais fases com uma constante revisão entre estas fases ( feedback):
inteligência ou investigação, desenho ou concepção, escolha ou decisão, e feedback.
Apesar do mapeamento feito sobre o processo decisório, esta é uma atividade que nem sempre
pode ser desenvolvida facilmente. Algumas dificuldades, mais ou menos importantes, podem acontecer
durante as fases do processo. O processo de decisão compreende, pois, questionamentos e definição de
ações concretas. Entre os elementos que compõem o processo decisório cabe destacar as informações,
que embasam os questionamentos e a definição de ações alternativas, e o tomador de decisão, que
concretiza as atitudes.
O estudo da resolução de problemas e da tomada de decisão é realizado segundo duas grandes
abordagens: a abordagem racional fundamentada na teoria da utilidade e a abordagem que se fundamenta
na racionalidade limitada do tomador de decisão. A discussão desenvolvida , sobre as interrelações entre
o processo decisório e os Sistemas de Informações, fundamenta-se na abordagem da racionalidade
limitada. Sistemas de Informações são sistemas baseados em computador que transformam os dados em
informações. A informação é considerada como um dado dotado de relevância e propósito, para cuja
conversão se necessita de co nhecimento. Os Sistemas de Informações respondem, pois, a uma variada gama
de necessidades de informação para a tomada de decisão, nos níveis hierárquicos operacional, gerencial e
de direção de empresas. Os Sistemas de Informações, segundo a classificação proposta por Mason (1969),
são denominados de informativos, preditivos, diretivos e tomadores de decisão. Em termos de ênfase
adotada para os sistemas - dados, informação e decisão - os Sistemas de Informações podem ser
classificados em Sistemas de Info rmações Transacionais (SIT) ou de Processamento de Dados, Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD).
*
Capítulo baseado em FREITAS e KLADIS (1995) e em HOPPEN (1992).
36 37
A tomada de decisão
3.1 Introdução
Critérios de
Objetivos da
racionalidade e
organização
A atividade de tomar decisões é crucial para as organizações. Esta atividade acontece todo o de eficacidade
tempo, em todos os níveis, e influencia diretamente a performance da organização. Este processo precisa
ser bem compreendido para ser levado a bom termo.
Neste capítulo, o processo decisório é discutido em seus pontos considerados mais relevantes.
Discorre-se s obre algumas premissas básicas, a importância e os níveis administrativos em que ocorrem as Valores
Informações Decisões Ações
decisões. Em seguida, o modelo de decisão de Simon é discutido pelo fato de ser considerado clássico, Situação: - Crenças
simples e bastante realista. Incerteza - Recursos
A dificuldade em se ter a "decisão perfeita" é contemplada quando se discute as dificuldades Complexidade
encontradas no momento da decisão e a racionalidade das decisões. As considerações feitas sobre as
dificuldades encontradas no momento da decisão baseiam-se principalmente em Kendall & Kendall
(1991). É esta abordagem, a das dificuldades, que enriquece este trabalho.
Conteúdo da Informação Raciocínio
Apoio ao decisor
O ato de tomar decisão é inerente a todos os seres humanos. Este ato acontece nas mais variadas O esquema da figura 3.1 identifica o processo de tomada de decisão dentro das organizações,
circunstâncias, idades e posições sociais dos indivíduos. A simples escolha de um programa de televisão salientando as variáveis mais importantes que interferem neste processo. Neste esquema, o decisor se
ou de um vestuário envolve um processo de tomada de decisão. Também os animais tomam decisões. O encontra no centro do processo. Todos os esforços devem ser despendidos para auxiliá-lo neste
predador, quando escolhe o caminho e o momento para atacar a presa, está tomando uma decisão. momento.
A decisão, de modo genérico, possui dois objetos: a ação no momento e a descrição para o futuro
(Simon, 1965, p.54). Esta ação no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado
de coisas futuras em detrimento de outro e orienta o comportamen to rumo à alternativa escolhida. A
descrição de um estado futuro, num sentido estritamente empírico, pode ser correta ou errada.
A intimidade da decisão com a organização é bastante estreita. A organização é um local onde as 3.3 A importância do processo de tomada de decisão
decisões são freqüentemente tomadas e é este processo que constantemente reorienta seus objetivos.
Estas são as decisões administrativas, que, segundo Hein (1972, p.26), "...são normalmente aquelas que
atingem imediata ou posteriormente os objetivos de uma empresa". Mas, quais são os objetivos da A importância da tomada de decisão na organização é bastante clara e pode ser percebida
empresa? Para Simon (1965, p.20) "o objetivo da organização é, indiretamente, um objetivo pessoal de empiricamente em qualquer análise organizacional. Esta relação é tão estreita que é impossível pensar a
todos os seus participantes...". O que difere no peso de que cada participante tem no estabelecimento dos organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. As atividades realizadas nas
objetivos da organização é o seu poder de decisão que, nas organizações, normalmente, se concentra nas empresas, nos seus diversos níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de
mãos de seus gerentes. resolução de problemas. A discussão da existência de disfunções e de oportunidades, a discussão de
itens que necessitam de uma atenção do tomador de decisão, a definição de objetivos e a determinação de
ações alternativas exeqüíveis são denominadas resolução de problemas, por Simon (1987) e outros. A
definição de critérios de avaliação e a escolha de ações alternativas são, por sua vez, denominadas tomada
de decisão.
O processo de decisão compreende, pois, questionamentos e definição de ações concretas. Dentre
os elementos que compõem o processo decisório cabe destacar as informações, que embasam os
questionamentos e a definição de ações alternativas, e o tomador de decisão, que concretiza as atitudes.
Pesquisadores teóricos e empíricos, bem como administradores, têm dedicado grande parte de
seus esforços no intuito de melhor compreender e conduzir o processo de tomada de decisão. Todas as
organizações, sejam elas públicas ou privadas, se defrontam com esta questão. Quade (1989), referindo -se
à tomada de decisão no setor público, registra que, no passado, quando os even tos aconteciam mais
vagarosamente, o empirismo e a experiência eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do
processo de tentativa e erro e da política do "dar e receber" era possível para a máquina oficial pública
desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a sociedade ou sobre a parte em que suas ações
tinham influência. Entretanto, hoje em dia estes procedimentos não são mais possíveis. "Este não é mais
o caso: a tecnologia e os eventos se movem muito mais rapidamente e a natural t entativa e erro e a política
do dar e receber se tornam bastante catastróficos: não somente em situação de guerra, mas em pressões
sobre a população, escassez de recursos e deterioração ambiental" (Quade, 1989, p.3).
Atualmente, os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisórios das
organizações necessitam de suporte (mesmo científico) para que aconteça de uma forma mais satisfatória.
38 39
Este processo necessita ser bem compreendido, e ferramentas, métodos e modelos precisam estar
disponíveis no momento da tomada de decisão.
Administração
Estratégica
3.4 Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório Abrangência e
importação das
Planejamento e controle decisões
As decisões dentro da organização podem, entre outras formas, ser classificadas quanto à Administrativo
atividade administrativa a que elas pertencem, segundo três níveis ( A n t h o n y , 1 9 6 5 ) :
Controle Operacional
• nível operacional - significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e
de todos os recursos para executar as operações; a decisão no nível operacional é um
processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais serão bem
desenvolvidas; o controle operacional utiliza procedimentos e regras pré- F i g u ra 3.2 - Modelo da pirâmide
(adaptado de Kendall & Kendall, 1991, p.31 e Le Moigne, 1974, p.63).
estabelecidas de decisões; uma grande parte destas decisões são programáveis e os
procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis; as decisões
operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata; Outro ponto importante na tomada de decisão refere-se à previsibilidade da necessidade de se
tomar a decisão. Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de
• nível tático - englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a
tempo. Outras acontecem inesperadamente.
aquisição, localização de projetos e novos produtos; as decisões no nível tático são
normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para Simon (1977b, p.5), como criador dos termos "decisões programáveis e decisões não -
programáveis", registra que as decisões "... não são, na verdade, tipos distintos, mas um todo contínuo,
decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser
com decisões altamente programáveis, em uma extremidade, e decisões não -programáveis, na outra. É
aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos; neste nível são
necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, possível encontrar decisões de todos os matizes neste contínuo".
As decisões programáveis (também denominadas de estruturadas) se explicam mediante um
pressupostos), variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas
conjunto de regras e procedimentos pré- estabelecidos. Elas são tomadas em um ambiente de certeza ou de
variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações;
baixa incerteza, em razão de quase todas as variáveis já serem conhecidos de antemão. Este tipo de decisão
• nível estratégico - englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais pode ser facilmente delegado.
para planejar o curso da organização; o propósito das decisões no nível estratégico As decisões não -programáveis (também denominadas de não - estruturadas), por sua vez, não têm
é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro regras para seguir e nem possuem um esquema específico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou
objetivos; as atividades neste nível não possuem um período com ciclo uniforme; inéditas. Nas decisões não -programáveis conhecidas, o tomador de decisão já esteve envolvido em
estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam problema igual ou parecido. Embora todas as variáveis não sejam conhecidas, já existe uma certa
dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré- estabelecidos. experiência em situações semelhantes. Nas decisões não -programáveis inéditas, o tomador de decisão se
vê diante de uma situação completamente nova e não pode contar com nenhuma regra pré- estabelecida
Embora bastante aceita, esta classificação não define de maneira clara as fronteiras entre um nível e para auxiliá- lo. Nas decisões não - programáveis dificilmente todas as variáveis estão disponíveis ou
o u t r o . P o d e-se ter decisões em que sua classificação não esteja bem definida, sendo difícil classificá-la de existe muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em tempo hábil, com a finalidade de se
acordo com o modelo de Anthony (1965). montar um modelo.
Cada um desses níveis tem suas próprias características e responsabilidades e todos colaboram
A Figura 3.3 a seguir representa graficamente a relação entre as decisões e os níveis
para que a organização atinja seus objetivos.
A hierarquia entre os três níveis pode ser representada por meio da pirâmide organizacional que administrativos.
também representa a abrangência e importância das decisões dentro da organização, que aumentam na
medida em que a decisão acontece em seus níveis superiores. A pirâmide (Figura 3.2) transmite a idéia da
hierarquia dentro da organização, onde os elementos colocados em posições superiores são responsáveis
pelas decisões ditas estratégicas.
40 41
Nível
Administrativo Estratégico Tático Operacional 3.6 O modelo de decisão de Simon
Figura 3.3 - Tipos de decisão por nível administrativo Vários são os modelos existentes para a condução do processo decisório. Bethlem (1987) elenca
(adaptado de Le Moigne, 1974). sete tipos diferentes, a saber: o modelo Militar, o modelo de Kepner e Tregoe, o modelo de Pesquisa
Operacional, o modelo Cr eative Problem Solving Institute (C.P.S.I.), o modelo de Guilford, o modelo de
Outro fator importante a s er considerado no momento da tomada de decisão diz respeito ao Mintzberg e o modelo de Simon. A esta relação se adiciona o modelo genérico de Dewey (1953).
conhecimento prévio dos possíveis resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponíveis Todos os modelos aqui citados são bastante conhecidos e, se for feita uma análise um pouco mais
em determinada situação dentro da organização. Para a tomada de decisão no nível operacional, os detalhada, serão encontradas algumas fases comuns ou fases que agrupem mais de uma fase de outro
resultados, praticamente em sua totalidade, agrupam- se na situação de certeza. À medida que o nível da modelo. A opção por se privilegiar neste capítulo o modelo de Simon deve-se ao fato de que, além de ser
decisão se desloca para o tático e o estratégico, aumentam a freqüência, tanto da incerteza como do risco. um modelo consagrado, é de fácil visuali zação, e o autor continua até hoje publicando sobre o tema e
As decisões em nível estratégico são geralmente tomadas em uma situação de incerteza e risco. A questão sobre sistemas de informações como suporte à decisão.
seria então: até que ponto pode-se considerar uma situação de "certeza" o ambiente no qual a organização De uma maneira genérica, Simon et al. (1987) vêem o papel dos indivíduos responsáveis pelo
está inserida, principalmente quando as decisões dizem respeito a decisões no nível tático e estratégico? curso da sociedade basicamente como atividade de resolução de problemas e de tomada de decisão. Na
atividade de resolução de problemas verifica-se a existência do problema, levantam-se as informações
inerentes, são identificados os objetivos a serem alcançados, apresentam-se as alternativas viáveis e
an alisam- se as alternativas apresentadas, realizando -se uma análise. Na atividade de tomada de decisão é
feita uma avaliação das ações alternativas e é escolhida uma ou mais alternativas para a implantação.
Kepner & Tregoe (1976, p.54) possuem o mesmo entendimento: "uma decisão é sempre uma escolha entre
3.5 A racionalidade das decisões as várias maneiras de se fazer uma determinada coisa ou de se atingir um determinado fim". Estas duas
atividades estão relacionadas com o modelo de decisão de Simon (1965, 1977a), que propõe um modelo
d i v i dido em três grandes fases com uma constante revisão entre si (feedback):
A questão da racionalidade dentro das organizações é muitas vezes tratada em seus extremos. Os
economistas vêem o tomador de decisão como um indivíduo que possui praticamente todo o controle do
• inteligência ou investigação - nesta fase acontece a exploração do ambiente e é feito o
p roblema. Consideram que ele trabalha com um sistema de preferência, onde consegue escolher entre
várias alternativas sabendo no que elas consistem, realizando avaliações altamente complexas, a fim de processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar os problemas e
o p o r t u n i d ades; as variáveis relativas à situação são coletadas e postas em evidência;
determinar as alternativas mais adequadas.
Segundo Hein (1972, p.27), quando se trata dos métodos quantitativos no auxílio às decisões • desenho ou concepção - nesta fase acontece a criação, desenvolvimento e análise dos
administrativas, "a tendência tem sido expressar em termos de grandezas matemáticas e posteriormente possíveis cursos de ação; o tomador de decisão formula o problema e constrói e analisa as
basear a decisão assentada em um processo matemático de otimização". Ou seja, esta posição tende a tratar alternativas disponíveis com base em sua potencial aplicabilidade;
o processo decisório como uma situação em que as variáveis são conhecidas, podendo ser mensuradas e o • escolha - nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação entre aquelas que
resultado matematicamente calculado. Entretanto, quando se trata de situações reais, as coisas se estão disponíveis; esta escolha acontece após a fase de desenho, onde o decisor busca
comportam de maneira diferente: "o verdadeiro mundo das decisões humanas não é o mundo ideal dos informações para tentar garantir a melhor opção;
gases, planos sem fricção, ou do vácuo" (Simon et al., 1987, p.13). • feedback - entre as fases que constituem o modelo, podem acontecer eventos em que fases já
Na verdade, a racionalidade se ocupa da seleção de alternativas que mais se encaixem em algum vencidas do processo sejam resgatadas; este “retorno" pode ocorrer entre a fase de escolha
sistema de valores e são, até certo ponto, uma aceitação do razoável. A alternativa escolhida normalmente e concepção ou inteligência ou entre a fase de concepção e inteligência.
representa apenas a mais adequada entre as disponíveis, portanto não representa a intenção de se atingir
os objetivos visados em toda a sua plenitude (March & Simon, 1966, p.174). A Figura 3.4 representa em cada uma das caixas as três fases, e as linhas com setas representam a
Mas, afinal, o que é uma decisão racional? Uma mesma decisão pode ser considerada seqüência das fases e a fase de feedback.
completamente racional por um indivíduo e menos racional por outro. Simon (1965, p.90) propõe uma
taxonomia da racionalidade das decisões, que é útil para qu e se entenda a relação da racionalidade com o
contexto, sempre associando o termo a um advérbio:
42 43
Modelo de Decisão Dificuldade de gerar alternativas - a geração de alternativas está relacionada com a
capacidade de se propor diferentes alternativas para um mesmo problema. O gerente,
q u a n d o p ossui várias alternativas, pode projetar cenários futuros e optar pela alternativa
mais adequada.
Inteligência Concepção Escolha
Dificuldade para quantificar ou descrever alternativas - as alternativas geradas
necessitam ser bem definidas quanto à sua estrutura e conteúdo. Precisam ser bem
descritas e quantificadas para que o gerente, no momento da escolha, tenha um
conhecimento satisfatório das alternativas disponíveis.
“Feedback” Dificuldade para estabelecer critérios de desempenho - depois que as alternativas estão
quantificadas e descritas dev e-se estabelecer critérios de desempenho para cada uma das
alternativas. O gerente poderá estabelecer metas quantificadas a serem alcançadas.
Figura 3.4 - O processo decisório (baseado em Simon, 1957).
Além das três fases e do constante feedback, existem as fases de implantação, onde a alternativa Fase de escolha
escolhida é implantada, a fase de monitoração, onde é feito o acompanhamento da nova situação alterada
pela implantação da alternativa, e, finalmente, a fase de revisão, onde, em função do monitoramento, a Dificuldade de identificar o método de seleção - um momento muito importante no
alternativa implantada é readaptada, procurando melhor se adequar a fim de melhor atender às processo de tomada de decisão é a escolha da alternativa a ser seguida. Neste momento é
expectativas. importante que o gerente tenha bem claro qual método será utilizado para escolher entre
Este modelo está estritamente relacionado com os estágios de solução de problemas elencados as alternativas disponíveis.
p o r D ewey (1953). Le Moigne (1974, p.56) os relaciona com as fases do processo decisório de Simon: Dificuldade de organizar e apresentar a informação - as alternativas disponíveis
devem estar dispostas de maneira a facilitar a escolha do gerente.
"Qual é o problema?" (...inteligência) Dificuldade de selecionar alternativas - logo que todas as alternativas estiverem
disponíveis, o gerente deve selecionar a alternativa mais adequada para a solução do
"Quais são as soluções possíveis?" (... concepção) problema.
Além das dificuldades acima listadas, registra- se também a dificuldade referente à fase de review e
"Qual é a melhor alternativa?" (... escolha)
feedback:
Apesar do mapeamento feito sobre o processo decisório, esta é uma atividade que nem sempre
pode ser desenvolvida facilmente. Algumas dificuldades, mais ou menos importantes, podem acontecer Review e Feedback
durante o processo.
Dificuldade em processar novas informações - durante o decorrer do processo
decisório novas informações podem ser agregadas. Estas informações devem ser
processadas podendo alterar todo o processo.
No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias dificuldades. Estas Modelo Decisório Dificuldades
dificuldades são, na verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do
Inteligência - Identificar o problema
processo seja prejudicado. Kendall & Kendall (1991) identificam estas dificuldades, relacionando -as
- Definir o problema
com as três fases do processo decisório e com o constante feedback, segundo o modelo de Simon.
- Categorizar o problema
As dificuldades elencadas neste item serão consideradas no método de avaliação aqui formalizado administração da informação e comunicação. A agenda permite programar e controlar melhor o desenrolar
para se verificar o impacto de uma ferramenta de apoio à decisão (o SADI, capítulo 5) em cada uma delas. do trabalho do grupo, reduzindo o risco de que ocorram desvios. As funções de administração da
A lém destas dificuldades, outra questão importante para o estudo do processo decisório refere-se à informação procuram facilitar uma classificação personalizada de informações e, inclusive, de modelos de
racionalidade das decisões. previsão e de análise julgados relevantes pelo tomador de decisão, além de p ermitir a gestão de rascunhos
e resultados intermediários obtidos a partir de simulações.
A atividade de negociação também acompanha o processo decisório de grupo nas diversas fases.
O principal suporte computacional para esta atividade é o voto eletrônico, anônimo ou não.
Apoiar um tomador de decisão em seu processo decisório consiste em lhe fornecer um suporte 3.9 Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de
computacional adequado a diferentes fases do processo decisório, possibilitando a especificação de Informações
resultados numéricos e o estabelecimento de relacionamentos entre elementos (variáveis) julgados
importantes. O modelo conceitual que permite ilustrar bem o processo decisório e o apoio à decisão é o
modelo inteligência- concepção -escolha, descrito em 3.6. Ele enfatiza o processo e aplica-se à decisão O estudo da resolução de problemas e da tomada de decisão é realizado segundo duas grandes
individual. Para adequar o modelo a situações de decisão de grupo é necessário acrescentar os elementos abordagens:
comunicação e negociação. As fases inteligência e modelagem fazem parte da resolução do problema, e a 1) a abordagem racional fundamentada na teoria da utilidade, que procura maximizar a utilidade de uma
fase escolha, da tomada de decisão. decisão, como, por exemplo, a maximização do lucro ou a minimização dos custos, e
Para Simon (1965), o apoio à decisão na fase de inteligência é voltado principalmente para a 2) a abordagem que se fundamenta na racionalidade limitada do tomador de decisão, que aceita
exploração da natureza do problema, para a definição de suas condições de contorno e para a coleta e perfeitamente decisões apenas satisfatórias.
preparação de dados. A primeira abordagem, baseada na maximização de lucros ou minimização de custos, na prática
Na fase de concepção (ou modelagem), a formalização do problema, a análise de dados e a definição t r a d u z-se por modelos de análise de custos e benefícios, análise de investimentos, de otimização de
de alternativas são essenciais. Na fase de escolha procede- se à avaliação qu antitativa e qualitativa das misturas e outros modelos clássicos de pesquisa operaci o n a l .
alternativas e à seleção da alternativa mais adequada. A abordagem baseada na racionalidade limitada estuda como as pessoas tomam decisões na
Neste sentido, segundo Meirelles (1994), o apoio à decisão obtido com o auxílio de um modelo prática, em situações onde existe complexidade, conflito de valores individuais, informações incompletas,
baseado em computador, que necessita de uma formalização do problema, melhora significativamente a inadequação do conhecimento, inconsistência nas preferências e nos comportamentos dos tomadores de
percepção e avaliação de situações da empresa, a comunicação com outros administradores sobre decisão, e até capacidade de cálculo insuficiente dos computadores.
problemas e alternativas de ação e o desenvolvimento da intuição do tomador de decisão (aprendizagem). Seu principal pressuposto é a falta de informações para gerar todas as alternativas possíveis para
O apoio à decisão resultante de modelos computacionais diminui as limitações naturais da mente do a resolução de um problema e, conseqüentemen te, a impossibilidade de, na prática, conhecer a melhor
tomador de decisão, em termos de processamento e avaliação de informações, através da adoção de alternativa. Segundo esta abordagem, soluções simplistas e baseadas em modelos heurísticos, onde se
estratégias menos simplistas. empregam a experiência, o conhecimento empírico e os “macetes” do tomador de decisão, são correntes. A
Com o intuito de melhor ilustrar o apoio à decisão fornecido a um processo decisório por um discussão desenvolvida, sobre as interrelações entre o processo decisório e os Sistemas de Informações
SAD, deve-se empregar, numa dada situação, o modelo de inteligência-concepção -escolha de Simon, (SI), fundamenta- se na abordagem da racionalidade limitada.
acrescido da fase de implantação e das atividades organização do grupo e negociação, próprias a SI são sistemas baseados em computador que transformam os dados em informações. A info rmação
situações de processos decisórios de gru po. é considerada como um dado dotado de relevância e propósito, para cuja conversão se necessita de
Na fase de inteligência, os tomadores de decisão exploram a natureza do problema, coletam e conhecimento. Os SI respondem, pois, a uma variada gama de necessidades de informação para a tomada de
preparam dados, definem critérios de avaliação e alternam. As técnicas auxiliares que podem ser decisão, nos níveis hierárquicos operacional, gerencial e de direção de empresas.
empregadas e que podem ser implementadas em suporte computacional são b r a i n s t o r m i n g e a técnica do Os Sistemas de Informações (SI) podem ser classificados segundo a articulação informação -
grupo nominal (NGT). Ambas têm como objetivos expandir o conhecimento dos administradores sobre o decisão (Mason, 1969), ou segundo a ênfase adotada para o seu desenvolvimento, respectivamente
problema, auxiliar a hierarquização das alternativas e auxiliar a organização do grupo. voltado para dados, informação ou decisão.
Na fase de concepção, os tomadores de decisão analisam os dados, determinam os porquês, refinam A classificação dos SI, segundo a articulação SI computadorizando -sistema de decisão, apoia-se
os critérios de avaliação e definem as alternativas. Modelos e técnicas que podem ser utilizados como nas funções incorporadas no sistema computacional. Estes são:
suporte são o Método de Análise Hierárquica (AHP), que permite comparar elementos de decisão
quantitativos e qualitativos, modelos de análise, modelos de otimização (programação linear), além de • coleta dos dados;
modelos específicos de previsão e análise aplicáveis às diferentes áreas funcionais das empresas, tais como
• armazenagem e recuperação dos dados;
modelos orçamentários, de marketing, financeiros e de produção.
• inferências e modelos preditivos;
Na fase da escolha, avaliam- se as alternativas quantitativamente, verifica-se o impacto dos fatores
não quantificáveis e seleciona-se a alternativa mais adequada. Modelos e técnicas que podem ser • critérios de avaliação e escolha; e
empregadas como suporte nesta fase do processo decisório são AHP e outras técnicas de decisão • ação.
multicritérios, modelos de análise custo- benefício e de análise de sensibilidade.
A fase de implementação consiste na ação propriamente dita. Nela são liberadas as instruções de As questões subjacentes à modelagem de SI, quando do seu desenvolvimento, dizem respeito à
execução, são criados mecanismos de controle e procede- se à avaliação. Como suporte podem ser determinação do melhor ponto de articulação e à adequação das inferências e modelos preditivos ao
utilizados planilhas e relatórios específicos ou globais. A interligação dos SAD com SI convencionais processo decisório.
e com banco de dados, o que implica numa compatibilidade de hardware e soft ware, é importante, pois Mason (1969) apresenta uma classificação de SI considerando o processo de tomada de decisão.
facilita o acompanhamento, controle e avaliação do que foi decidido. Este esquema considera a relação entre o Sistema de Informações (SI) e o Sistema de Decisão (SD), que
As atividades relativas à organização do grupo são específicas a processos decisórios de grupos, possue cinco elementos básicos (atividades, dados, prognósticos e inferências, avaliação e ação).
e são realizadas durante as suas diversas fases. Os modelos e ferramentas que podem ser empregados como
suporte são típicos de SAD para grupos, e consistem fundamentalmente de agenda, funções de
46 47
normalmente são passív eis de rotinização, e configuram um exemplo de processos de decisão que podem
ser estruturados. As atividades do nível gerencial e, principalmente, as de nível de execução, muitas
Prognósticos vezes apresentam as características multi- objetivos, e disponibilidade e in terpretação de informações, as
Atividades Dados e Avaliação Ação causas principais de sua pouca estruturação.
Em termos de ênfase adotada para os sistemas quando do seu desenvolvimento - dados, informação
Inferências
e decisão - os SI podem ser classificados em Sistemas de Informações Transacionais (SIT) ou de
processamento de dados, Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD).
Os SIT privilegiam rotinas do nível operacional e a coleta, armazenagem e recuperação de dados, estando
Figura 3.6 - Elementos que compõem o Sistema de Informações e o Sistema de Decisão voltados para manipular grandes volume s com eficiência. As folhas de pagamento, o controle de
(adaptado de Mason, 1969 p.10). estoques, de contas a pagar e a receber são exemplos clássicos. Os SIG são utilizados na integração de
dados e informações por função administrativa (marketing, pessoal, finanças, etc.). Além de ag rupar e
Estes elementos, de acordo com suas posições entre o Sistema de Informações (SI) e o Sistema de condensar os dados obtidos a partir de fluxos estruturados, destinam- se à emissão de relatórios
Decisão (SD), resultam nos seguintes modelos: específicos. Estes sistemas são desenvolvidos basicamente para o nível gerencial das organizações e são
orientados para uma melhor exploração dos dados da empresa.
• banco de dados - informativo - o SI engloba os elementos Atividade e D a d o s ; o SD Os SAD, por sua vez, têm como foco a decisão individual e de grupos. Eles enfatizam a
os elementos A v a l i a ç ã o e Ação , recebendo do SI R e l a t ó r i o s e enviando as flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas a novos problemas, permitindo ao tomador de decisão
D e m a n d a s; neste modelo o SI apenas é utilizado para a recuperação de informações; individual e de grupo conhecer melhor mudanças a priori que podem ocorrer no problema - melhoria da
este tipo de modelo está relacionado com os Sistemas de Informações Transacionais sensibilidade sobre incertezas, reconhecimento de variáveis - e permitindo conhecer os reflexos das
(SIT) e com os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG); decisões a posteriori . Estes sistemas são desenvolvidos para atividades pouco estruturadas,
• preditivo - diretivo - o SI engloba os elementos Atividades e D a d o s ; o SD os essencialmente n os níveis gerencial e de direção das organizações.
elementos A v a l i a ç ã o e Ação , perguntando ao SI sobre determinada decisão e SAD são sistemas homem- máquina que, através do diálogo, permitem aos tomadores de decisão,
recebendo a informação de que se determinada situação ocorrer acontecerá individualmente e em grupo, melhorar seu processo decisório quando da identificação e da resolução de
determinado resultado; neste modelo o SI é utilizado para projetar situações futuras; problemas p ouco estruturados (Courbon, 1983). Eles visam:
este tipo de modelo está relacionado com os S istemas de Apoio à D ecisão (SAD); 1) aumentar a eficiência do processo decisório sem incorrer no problema de diminuição da qualidade da
decisão; e
• avaliador - diretivo - o SI engloba os elementos Atividade, D a d o s e Avaliação; o
2) melhorar a eficácia, através de uma melhor identificação do que deve ser analisado e da
SD engloba somente a A ç ã o, perguntando ao S I sobre a melhor alternativa e
recebendo recomendações; neste modelo o SI é utilizado para projetar situações responsabilidade de poder assegurar ao tomador de decisão que os critérios escolhidos são relevantes.
futuras e recomendar alternativas; este tipo de modelo está relacionado com a
pesquisa operacional (PO); e
• tomador de decisão - automático - nesta classificação, caracteriza-se o Sistema de
Informações e de Decisão, que engloba todos os elementos, inclusive a ação; neste 3.9.1 SAD Individuais e para Grupos
modelo, o SI projeta situações futuras, escolhe a alternativa e a implementa; este tipo
de modelo está relacionado com os Sistemas Especialistas (SE) e com os Sistemas à Os SAD podem ser desenvolvidos para tomadores de decisão individuais ou para grupos. Os
Base de Conhecimentos (SBC). SAD de uso individual geralme nte são compostos pelos módulos base de modelos, base de dados e
interface ou gestão do diálogo. Eles configuram modelos decisórios pessoais, baseados em modelos de
Os SI, segundo a classificação proposta por Mason (1969), são denominados de banco de dados- programação matemática quando o processo decisório é mais estruturado (SAD com ênfase em modelos),
informativos, preditivos-diretivos, avaliador- diretivos e tomadores de decisão (automáticos). No ou baseados em modelos heurísticos quando o processo decisório é pouco estruturado (SAD com ênfase
sistema informativo, o SI compreende basicamente as funções relat ivas a bancos de dados - coleta, em dados). Estes SAD podem ser desenvolvidos a partir de linguagens de programação, de ferramentas de
armazenagem e recuperação de dados, e o sistema de decisão é o administrador que toma a decisão, o qual desenvolvimento específicas e de geradores.
solicita as informações necessárias para os modelos de gestão vigentes na empresa (os assim chamados Os SAD para Grupos são utilizados para a estruturação de problemas e processos decisórios de
modelos organizaci onais), ou para os modelos de gestão e critérios de avaliação pessoal. No sistema grupo, baseando- se em conjuntos de ferramentas de apoio ao processo e em modelos operacionais ou
p r e d i t i v o-diretivo, incorpora-se um ou vários modelos ao SI que já contém o banco de dados. No organizacionais.
sistema de decisão, o administrador que toma a decisão faz perguntas tais como “o que acontece se?”, Além dos módulos dados, modelos e interface, os SAD para grupos integram os módulos de
típicas de modelos de simulação, ficando ao seu encargo a escolha de uma alternativa e a concretização da comunicação, negociação e suporte para atividades do grupo, com o objetivo de apoiar, especificamente,
ação. Este tipo de SI também é denominado de Sistema de Apoio à Decisão (SAD). O sistema avaliador- as interações entre os indivíduos administradores do grupo.
diretivo é composto pelas funções de banco de dados, modelos e critérios de avaliação. O sistema de
decisão (o administrador) faz perguntas do tipo “qual é a melhor alternativa?”, e ao seu encargo fica
somente a ação propriamente dita. Este tipo de SI também é denominado de modelo de pesquisa
operacional e fundamenta- se na abordagem racional de resolução de problemas e tomada de decisão. 3.9.2 Difusão dos SAD nas organizações
Finalmente, os sistemas tomadores de decisão integram todas as funções, efetuando as ações
automaticamente a partir das informações disponíveis. Os Sistemas Especialistas aplicados ao controle A difusão dos SAD individuais (ou pessoais) e de grupo nas empresas são um desafio para
de processos são exemplo deste tipo de SI. Eles monitoram o processo e efetuam ações corretivas de aquelas organizações que procuram decisões mais eficazes e eficientes por parte de seus administradores,
maneira automática, dentro da amplitude para o qual foram concebidos. além de um aumento da faculdade de proagir. Segundo Rappaport & Halevi (1991), o hardware já atingiu
A integração de um maior ou menor número de funções banco de dados, modelos de previsão e a performance necessária para as necessidades do usuário, em termos de memória, capacidade de
análise, critérios de avaliação e de modelos de ação no SI a ser desenvolvido depende da capacidade de armazenamento e processamento de dados. Para a indústria da informática, o software continua sendo o
estruturar o processo decisório. grande desafio. Ele vai ensejar a realização de novas aplicações, como, por exemplo, o desenvolvimento
Neste sentido, os processos de decisão estruturados podem ser automatizados, e os processos de de novos SI para a resolução de problemas e para o apoio à tomada de decisão (novos SAD ou geradores
decisão pouco estruturados, na qual uma parcela não pode ser modelada, ficam com parte de sua execução a de SAD). Estes sistemas deverão fazer com que a criatividade dos usuários tomadores de decisão
cargo do tomador de decisão. Nas organizações, as atividades desenvolvidas no nível operacional progrida. Cabe reiterar que os usuários devem participar intensamente do desenvolvimento e uso dos
48 49
SAD, porque são os tomadores de decisão que devem indicar os modelos e os critérios de avaliação mais Espera- se que o resgate da bibliografia e a discussão de alguns elementos conceituais
adequados ao seu processo decisório, cuja característica comum é a pouca estruturação. evidenciem, além da complexidade do tema, a interrelação do processo decisório em cada nível
Uma questão importante para as organizações refere-se aos procedimentos a adotar em relação à administrativo (estratégico, tático e operacional); o que pode contribuir para os decisores. O fato das
facilitação do aprendizado para os adminstradores e em relação ao desenvolvimento e uso de SI para a infovias possibilitarem cada vez mais a globalização do mercado reforça ainda mais este argumento.
resolução de problemas e para o apoio à decisão. As ferramentas computacionais, quando inseridas em um
contexto de informática pelo usuário final, permitem estimular a iniciativa, a inovação e o entusiasmo.
Podem catalizar o desenvolvimento individual dentro de uma perspectiva de mudança organizacional, e
fazem com que o usuário- tomador de decisão se torne mais proativo no processo decisório.
Para atingir estes objetivos, é importante:
Capítulo 4
* Capítulo baseado em FREITAS & KLADIS (1995), FREITAS (1993), HOPPEN (1992), e em
HOPPEN e TRAHAND (1988).
50 51
Vários são os recursos que a organização dispõe para que seus objetivos sejam alcançados. Entre Vários são os recursos de que a organização dispõe para que seus objetivos sejam alcançados.
eles está a informação. A informática, vista como um meio para a gestão dos Sistemas de Informações, Entre eles está a informação. Atualmente, a informação é considerada um recurso primordial para a
começa a assumir seu verdadeiro papel. Os Sistemas de Informações, atualmente, são vistos como meios (e organização. Muitos recursos são gastos na construção e manutenção de Sistemas de Informações (SI). A
não fim) que, se bem administrados, podem contribuir de maneira efetiva para o aumento da informática, vista como um meio para a gestão destes sistemas, começa a assumir seu verdadeiro papel (sem
competitividade da organização. o ufanismo exagerado registrado a algumas décadas atrás). Os Sistemas de I nformações, atualmente, são
Para que o processo decisório possa ocorrer é necessário que ele seja suportado por informações. vistos como meios (e não fim) que, se bem administrados, podem contribuir de maneira efetiva para o
Os Sistemas de Informações são os condutores destas informações e visam facilitar, agilizar e otimizar o aumento da competitividade da organização.
processo decisório. São mecanismos cuja função é coletar, guardar e distribuir informações para suportar Neste capítulo, são apresentados os conceitos de sistema e de S istema de Informações. Em
as funções gerenciais e operacionais das organizações. seguida, discutem- se as características dos Sistemas de I nformações em relação ao processo decisório e à
Os desenhos dos Sistemas de Informaçõ es podem variar de abrangência com relação ao processo tipologia dos sistemas. Finalmente, os Sistemas de A poio à Decisão (SAD) são discutidos
decisório. Diferentes autores propõem tipologias de Sistemas de Informações considerando, entre detalhadamente, resgatando um quadro teórico globalmente importante para aqueles que desejam estudar
outras, a forma como o usuário irá utilizá-lo. Mason (1969) apresenta uma classificação de Sistemas de ou desenvolver tais ferramentas.
Informações considerando o processo de tomada de decisão. Ele considera a relação entre o Sistema de
Informações e o Sistema de Decisão, que possue cinco elementos básicos (atividades, dados,
prognósticos e inferências, avaliação e ação). Estes elementos, de acordo com suas posições entre o
Sistema de Informações e o Sistema de Decisão, resultam em diversos modelos de Sistemas de Informações.
Os Sistemas de Informações (SI) são desenvolvidos com diferentes propósitos, dependendo das 4.2 Os Sistemas de Informações (SI)
necessidades da organ ização e, particularmente, das necessidades específicas dos indivíduos que irão
utilizá-los. Estes sistemas podem ser classificados da seguinte forma (Kendall & Kendall, 1991, p.5;
Simcsik, 1992, p.91): Sistemas de Informações Transacionais (SIT), Sistema s de Informações Gerenciais Para se entender o conceito de Sistemas de I nformações (SI) é necessário, antes, entender o
(SIG), Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), Sistemas Especialistas (SE) e Sistemas de Apoio ao conceito de sistemas. Este conceito, como é conhecido e trabalhado atualmente, tem origem nos estudos
Executivo (SAE). de biologia de Bertalanffy e do filósofo Whitehead, na década de 20 (Maciel, 1974, p.17).
Os Sistemas de Apoio à Decisão são uma classe de sistemas que auxiliam no processo de tomada Bertalanffy (1973, p.84) define sistema como:
de decisão, onde a ênfase está no suporte e não na automatização das decisões, como nos SE. Este tipo de
sistema deve permitir ao tomador de decisão recuperar dados e gerar alternativas (Davis & Olson, 1987, "...um complexo de elementos em interação. A interação significa que os elementos p
p. 380). Busca- se definir uma ferramenta que dê suporte ao usuário final, e não que venha substituir o seu estão em relações R, de modo que o comportamento de um elemento p em R é diferente
julgamento e, por conseqüência, a sua decisão. Este tipo de sistema é analisado em profundidade neste de seu comportamento em outra relação R '. Se os comportamentos em R e R' não são
capítulo, principalmente quanto a conceitos, características e objetivos, funcionalidades, arquitetura, diferentes, não há interação, e os elementos se comportam independentemente com
entre outros. respeito às relações R e R' ".
Um método de desenvolvimento, nestas condições, deve ser adaptado, tendo estágios de
desenvolvimento; com versões incrementais, onde a versão atual integra melhorias em relação à Campbell (1977, p.3) define sistema de uma forma mais simples: "um grupo de partes ou
imediatamente anterior, e assim por diante. O processo continua até um ní vel de satisfação do usuário: é componentes interrelacionados que funcionam juntos para alcançar um objetivo". Maciel (1974) salienta
o que se denomina “prototipação”. Para mostrar as vantagens deste método, descreve-se o método do que um sistema implica na consideração dos elementos que o compõem, no conjunto das relações desses
ciclo de vida padrão para o desenvolvimento de sistemas. elementos entre si e o conjunto de suas atividades.
Como o que normalmente se busca é a sistematização máxima dos diferentes processos
informacionais das organizações, apresentam-se a seguir alguns conceitos básicos, como o de sistema,
S istemas de I nformações e Sistemas de I nformações Gerenciais, além de alguns outros aspectos
relacionados.
Sistema é um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um conjunto de
objetivos. O seu modelo físico simples é representado como:
Sistemas artificiais, criados pelo homem, como os Sistemas de Informação, funcionam como sistemas
abertos, interagindo com o ambiente e adaptando -se de acordo com as mudanças do ambiente, sendo
utilizados para que os usuários atinjam aos seus objetivos. Um sistema complexo é de difícil
compreensão: deve, então, ser decomposto em subsistemas. A integração (racionalizada) de subsistemas é
que leva ao sistema global. A avaliação pode ser em termos do aproveitamento dos recursos (custo,
tempo, produção) e da produção (comparação com os níveis desejados).
52 53
Ambiente
Inovações Entradas Processamento Saídas Equipamento Programas
econômicos: ...
inflação, renda Sistema empresa Procedimentos Arquivos
Sistema de Informações (SI) é qualquer sistema utilizado para fornecer informações, incluindo
Planejamento seu processamento, para qualquer uso que se possa fazer dela. O tratamento de dados é uma das funções do
Processamento S I. O S I, além de tratar dados, é capaz de efetuar análises, planificações ou apoiar o processo de tomada de
de dados Informações Decisões Controle decisões. A concepção e implantação de um SI passam pela identificação das necessidades em informação.
Administração O o b j e t i v o d o SI é fornecer informações aos tomadores de decisão que lhes permitam tomar melhores
Operações decisões. Pode-se resumir assim a estrutura física de um S I:
Figura 4.1 - Sistemas de Informação: um enfoque gerencial (Bio, 1988, p.19 e 28). • equipament o de informática (para entradas, armazenamentos, processamentos, saídas,
comunicações);
Para que o processo decisório possa ocorrer é necessário que ele seja suportado por informações. • programas (softwares de base, aplicações, instruções);
Os Sistemas de Informações são os condutores destas informações e visam facilitar, agilizar e otimizar o • bases de dados (arquivos p/ consulta e gerenciadores - Sistema Gerenciador de Banco
processo decisório. Mais genericamente, Sistemas de I nformações são mecanismos cuja função é coletar, de Dados);
guardar e distribuir informações para suportar as funções gerenciais e operacionais das organizações. • procedimentos (guia do usuário, instruções para entrada de dados, manual do sistema,
Murdick & Munson (1988, p.6) relacionam os Sistemas de Informações com três componentes: "gerentes, etc.);
sistemas de processamento e informação." • pessoal (operadores, analistas, programadores, digitadores, direção, administração de
Para Davis et al. (1992, p.293) e para Land & Hirschheim (apud Nascimento, 1990, p.13), os dados, etc.).
S istemas de Informações possuem dois componentes básicos: o técnico e o social. Assim sendo, definem
S istema de Informações como um sistema social que utiliza a tecnologia da informação. Um conceito
b astante completo de Sistema de Informações é o apresentado por Mason & Mitroff (1973, p.475):
4.3 Características dos Sistemas de Informações (SI) para a tomada de decisão
"Um indivíduo, com um certo tipo psicológico, que diante de um problema, dentro de
determinado contexto organizacional, necessita de evidências para alcançar soluções,
e estas evidências se encontram disponíveis através de determinado modo de
Os desenhos dos Sistemas de Informações (SI) podem variar de abrangência com relação ao
apresentação". processo decisório. Alter (1976) classifica sete tipos de sistemas para o suporte a decisões,
considerando a forma como o usuário irá utilizá-l o :
Este conceito contempla o S istema de Informações com os elementos importantes no momento de
decisão:
• somente recuperação de dados - onde o sistema somente recupera dados de uma única
base de dados;
• o tomador de decisão, considerando suas características psicológicas;
• recuperação e análise de dados - onde o sistema recupera informações de uma base de
• o contexto organizacional , onde a decisão deverá ocorrer; dados, fazendo também a análise;
• o objetivo do processo decisório, que é colocado como alcançar soluções;
• análise de várias bases de dados - onde o sistema recupera e fa z análise de várias
• a forma com que estas informações são apresentadas. bases de dados;
• avaliação de decisões utilizando modelos de cálculo - onde o sistema avalia as
Wetherbe (1987), figura 4.2, apresenta uma visão mais técnica do conceito de S istema de
decisões por meio de cálculos matemáticos e estatísticos;
I nformações. Ele considera cinco elementos principais (equipamento, programas, arquivos,
procedimentos e pessoal) sendo que o elemento pessoal, ou seja, o tomador de decisão, é a figura central • avaliação de decisões utilizando modelos de simulação - onde o sistema avalia as
deste relacionamento. Na figu ra também se encontra demonstrada a função básica dos Sistemas de d ecisões por meio de simulação de cenários futuros;
I nformações: transformar dados em informações. • proposta de decisões - onde o sistema propõe alternativas de solução; e
• tomador de decisões - onde o sistema toma as decisões.
54 55
SISTEMA DE INFORMAÇÃO ORGANIZAÇÃO "Entre a organização e o tratamento da informação há combate ou associação?" Augusto & Deve
( 1 9 8 9 , p.99) tentam responder a esta questão, analisando os dois elementos que estão no centro da
SUBSISTEMAS DE SUBSISTEMAS DE discussão: a organização ("vivendo num ambiente hipercompetitivo", de um alto nível de complexidade)
MARKETING PRODUÇÃO PESQUISA FINANÇAS
INFORMAÇÕES INFORMAÇÕES & DES. & ADM. e o Sistema de Informações ("privilegiar, para o usuário, a facilidade de compreensão, de execução, enfim, a
DE MARKETING DE PRODUÇÃO ergonomia, não somente física do posto de trabalho, mas sobretudo das operações de acesso às aplicações
INTERAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES solicitadas" ou necessárias). Estes autores observam que a organização necessita da "circulação das
informações", no seu mais amplo sentido (informação para a organização, informação na organização,
informação da organização para o exterior). A atividade na área de Sistema de Informações (SI),
INTERAÇÃO DA MÉDIA GERÊNCIA COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES especialmente na área de apoio à decisão, deve procurar contribuir para que seja possível uma "harmonia"
SUBSISTEMAS DE SUBSISTEMAS DE neste sentido, ou seja, no que diz respeito à informação necessária para manter satisfatórias as atividades e
INFORMAÇÕES INFORMAÇÕES o nível de competitividade da empresa, começando pelo decisor.
DE PESQ. & DES. INTERAÇÃO DA GERÊNCIA COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES
FINANCEIRAS Face a um ambiente cada vez mais turbulento e em constante mudança enfrentado pelo decisor, Le
Moigne (1974, p.150) preconiza a pesquisa de um "equilíbrio da capacidade cognitiva", o qual
Figura 4.3 - Análise de sistemas (Wetherbe, 1987, p.64). aumentaria a capacidade de tratar a informação, "seja filtrando, seja derivando a informação no tempo e no
esp aço". O importante é a existência deste recurso à disposição da gerência, como "ligação essencial entre
Há uma forte interrelação entre as funções e os níveis gerenciais: diversas funções t rabalham com os o ambiente e os eventos". Um postulado central é proposto por Bonczeck, Holsapple & Whinston
mesmos dados (um dado não tem vocação a ser secreto, mas sim comum a todos da empresa); pelo seu custo (1981, p.35): a tomada de decisão tem três aspectos de base, quais sejam (1) o poder (a "força diretriz", a
d e v e-se minimizar a digitação e multiplicar a exploração dos dados (pela integração dos subsistemas). A habilidade de conduzir e eliminar o que não é interessante), (2) a percepção ("insight", capacidade de
digitação das encomendas ou pedidos é um bom exemplo: o seu registro gera outras atividades, como a observar e reunir as informações) e (3) a capacidade de formular ("design") ou modelar.
ordem de entrega, as estatísticas e as previsões de vendas, as comissões dos vendedores, a baixa nos Algumas propo sições essenciais à "conexão informação -decisão" são definidas por Le Moigne
estoques, etc., ou seja, uma operação que, no seu processo, envolve diversas áreas de atividade. Controles (1974, p.199):
eficientes (taxas de erro, panes nos equipamentos, dados comparativos) e um plano de trabalho (diário,
etc.) são requisitos mínimos. “os numerosos S istemas de Decisão existentes na organização são
Por exemplo, o subsistema de marketing engloba o conjunto de atividades de promoção e de independentes do seu S istema de Informação, eles são ativados ou desativados
vendas. Os dados necessários são originados essencialmente pelas transações (encomendas, promoções, segundo o desejo ou a necessidade dos seus membros;
publicidades, etc.). As atividades de gestão operacional se referem ao recrutamento e à formação da força
de venda, ao calendário de vendas e das promoções e à análise periódica dos volumes de vendas por um Sistema de Informação é antes de tudo o banco de dados da organização;
região, por produto, por tipo de cliente, etc. O controle de gestão se interessa pela comparação da
performance com os planos de marketing; o que exige dados sobre os clientes, a concorrência, os o s Sistemas de Decisão resultam da interação entre o banco de programas
produtos concorrentes e as necessidades da força de venda. O planejamento estratégico examina os novos (modelos) com o banco de dados;
mercados e as novas estratégias de marketing; o que necessita diversas análises sobre os clientes, a
concorrência e as sondagens, bem como projeções demográficas, tecnológicas e de poder de compra. a possibilidade de visualizar as informações de forma gráfica "se mostra
Normalmente, os planos estratégicos definem o novo marketing mix (ou os 4 P: preço, produto, posição extremamente potente para aumentar a capacidade cognitiva do m a n a g e r ”; e
ou local, promoção).
As funções de tratamento: transações (uma compra, uma venda, etc.); atualizações (dos dados o grau de complexidade e de incerteza explicam a quantidade de informação
permanentes); produção de relatórios (periodicidade?); consultas (regulares e pré-estabelecidas ou ad necessária à organização”.
h o c); aplicações interativas (para dar suporte ao planejamento, à análise de situações e à tomada de Este autor (p.49) faz uma clara distinção entre o SI e o Sistema de Decisão (SD): "...esta
decisão). O usuário de um dado sistema introduz dados (ou questões) e deseja (ou obtém) respostas. As proximidade não significa uma identidade...", o SI colaborando com o SD. Afirma ainda (p.56) que "a
saídas podem ser, principalmente: transações mostradas na tela (informacional - relata que a ação foi ou verdadeira responsabilidade de um gerente depende sobretudo da sua aptidão em identificar os
será efetuada; ação - solicita ou fornece instruções para a ação; investigação - relatórios de exceção); verdadeiros problemas muito mais do que da sua capacidade a resolvê-los."
relatórios padrão (produzidos periodicamente, com conteúdo e formato uniforme); respostas às Deve- se agir principalmente (ajudar o usuário) na fase de inteligência, deixando ao decisor
interrogações padronizadas; relatórios e respostas aos interrogatórios solicitados; resultados da liberdade de escolha. Tem- se assim um papel a desempenhar na sua busca da informação pertinente ou
interação homem-máquina (acompanhamento, identificação de problemas, ação, apoio à decisão). desejad a e na elaboração ou avaliação de alternativas. É inegável que há uma extrema diversidade
Os gerentes e as organizações estão constantemente envolvidos com o processo de decisão. Este potencial no que diz respeito às "heurísticas" no exercício da decisão, o que justifica que - em se tratando
processo é tão presente que as atividades da empresa, em todos os seus níveis hierárquicos, são de qualquer usuário final - se deixe a fase de escolha s ob a única responsabilidade do decisor.
essencialmente de tomada de decisão e de resolução de problemas. O surgimento, no mundo da gestão, dos Sistemas de A poio à Decisão (SAD) permite a concepção
Entre os tipos de sistemas disponíveis, considerando -se o atual "estado -d a- arte" tanto em de melhores ferramentas de informação. Os SAD são uma classe de sistemas que auxiliam no processo de
software quanto em hardware, os Sistemas de A poio à Decisão (SAD) possuem uma situação privilegiada, tomada de decisão, onde a ênfase está no suporte e não na automatização das decisões. Este tipo de
principalmente quando o processo decisório acontece nos níveis táticos/estratégicos. Os fatores que sistema deve permitir ao tomador de decisão recuperar dados e gerar alternativas (Davis & Olson, 1987,
favorecem esta situação são comentados no próximo item. p.380).
Segundo Courbon (1983, p.30), um SAD é um sistema homem- máquina (associação de um decisor
e de um sistema técnico, de onde a importância da ergonomia), o qual, através de um diálogo (o controle é
exercido pelo usuário e não pelo sistema), permite a um decisor ampliar o seu raciocínio (e não modelar ou
reproduzir este processo) na identificação e na resolução de problemas mal estruturados. Busca- se definir
4.5 Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) uma ferramenta que dê suporte ao usuário final, e não que venha substituir o seu julgamento e, por
conseqüência, a sua decisão.
O conceito de SAD, segundo Davis & Olson (1987), se baseia em certas propriedades e
características:
58 59
Estes autores observam também (p.1) que o apoio à decisão significa a utilização do computador Alter (1980, p.21) registra que "o importante em um SAD é o grau com o qual ele pode responder
para: dar assistência aos gerentes nas suas tarefas ou problemas pouco estruturados; ajudar - ao invés de às questões mais importantes (poder), a velocidade e a forma com as quais ele gera essas respostas (acesso),
s u b s t i t u i r - o julgamento gerencial; e melhorar a eficácia da tomada de decisão. Eles insistem (p.58) que a e a adaptação das mudanças de situação e de necessidades (flexibilidade)".
questão de fundo de um SAD é que não se trata de u m problema trivial nem automatizável. A questão para
todas as pessoas trabalhando nesta área é: "qual é a decisão ou o processo específico de decisão que nós
estamos tentando apoiar?"
Alter (1980, p.95-96) destaca alguns objetivos, podendo ser atingidos graças à utilização de um
SAD: melhorar a eficiência pessoal, ter uma melhor visão da problemática e das soluções a elaborar e a
4.6 Arquitetura de um SAD
estudar (sobretudo pela velocidade de resposta, pela consistência e pela precisão das informações, e
também pela capacidade de testar diferentes caminhos prováveis de solução), facilitar a comunicação,
promover a formação e a aprendizagem, e melhorar o controle organizacional.
No que diz respeito à sua arquitetura, um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) é constituído de
Davis & Olson (1987, p.12) afirmam que um SAD deve ser capaz de analisar complicados
cinco elementos principais (Keen & Morton, 1978; Sprague & Carlson, 1982, p.28- 33), a saber:
problemas e relações, podendo ser utilizado diretamente pelo tomador de decisão. Isto requer que o SAD
seja um componente ativo no processo de decisão, que disponha as informações de uma maneira clara e
simples e que permita ao tomador de decisão rever e interpretar facilme nte as alternativas. • dados, objetivos e forma lizados (ou mesmo julgamentos da empresa, sobre a sua
A "repetitividade" da situação ou problema vai determinar as características do SAD (Alter, atividade, os seus concorrentes, o seu mercado, os seus consumidores, o seu ambiente);
1980, p.125): o investimento deverá se justificar, ou então é melhor centrar no acesso e recuperação de • modelos, representação da maneira como os fenômenos acontecem (é necessária uma
dados (internos e externos) para suporte à decisão. Alter (p.XI) destaca três características principais de definição precisa das variáveis que descrevem o fenômeno e as suas relações);
um SAD, a saber: pode ser concebido especificamente para facilitar o processo de decisão; deve ajudar a • instrumentos (módulo ou recursos) estatísticos, para tratar e relacionar os dados;
tomada de decisão, ao invés de buscar a sua automatização; e deve ter uma capacid ade de adaptação no • algoritmos (ou módulo) de otimização, para buscar a melhor ação ou decisão (o que não
caso de mudança das necessidades do decisor. se considera imperativo para qualificar um SAD);
Quatro características de base para um SAD são evocadas por Sprague (1980), depois por
• interação (diálogo) com o usuário, determinante para o bom funcionamento do SAD
Sprague & Carlson (1982):
(confiança e facilidade de interpretação do tomador de decisão no sistema).
• ajudar o decisor face aos problemas pouco ou menos estruturados; A arquitetura de um SAD se traduzirá "geralmente por um apoio de ordem analítica, a qual
• combinar os modelos ou técnicas analíticas com os instrumentos de acesso aos dados; integrará um armazenamento de dados", segundo Keen & Morton (1978, p.47), o que é ilustrado pela
• ser amigável, para os usuários não - especialistas em informática (interação), ou seja, figura 4.4 a seguir. Ballaz (1990, p.26) observa a necessidade de dispor "de um módulo de comunicação à
buscar ser acessível a pessoas não familiarizadas com o computador (interface distância permitindo a troca de dados" para a alimentação direta dos meios que devem trabalhar com a
amigável, interativ idade); e informação da empresa. Ele insiste igualmente sobre a necessidade de dispor de "um módulo gráfico". Isto
• integrar características ambientais e cognitivas do decisor (evolução do problema), é indiscutivelmente necessário, caso se queira falar de instrumento (de informação) dirigido à sociedade
enfatizando a flexibilidade e a adaptabilidade face à evolução do problema (mudanças em tempo real.
no ambiente ou na abordagem à tomada de decisões utilizada pelo usuário).
60 61
Manager
Entrada
Informação
Questões
4.7 Concepção, desenvolvimento e implantação de um SAD
E
Estatística Módulo de
x
Monitor
p Recuperação Estatística No que diz respeito à concepção, ao desenvolvimento e à implantação de um Sistema de Apoio à
e de dados Decisão (SAD), Keen & Morton (1978, p.167) afirmam que são etapas "inseparáveis e evolutivas",
D D
r E sobretudo porque os problemas pouco estruturados são difíceis de definir de uma só vez. Ressalte- se a
e a
i s utilidade do efeito feedback da visão sistêmica de Simon (1965): deve- se poder fazer, refazer, e fazer ainda,
c Entrada d
m t testando diversas vezes o trabalho. É isto que nos permitirá, finalmente, obter uma ferramenta (sistema ou
i de dados o
e Saída a aplicação) satisfatória do ponto de vista do usuário final. Sprague & Carlson (1982, p.24) propõem um
s Teste de s
n Modelos t. quadro de referência para a concepção e o desenvolvimento de um SAD: é importante associar
ã modelos
t corretamente os diferentes pontos de vista implicados (dos construtores e dos usuários). Eles observam
o Banco de Banco de (p.60) que a forma de desenvolvimento da aplicação dependerá: da organização (da sua estabilidade e da
a Dados
ç Modelos Dados preparação para a utilização de uma tal tecnologia); das tarefas a realizar (a convicção em uma tal solução);
ã dos usuários (suas aspirações); e dos construtores (sobretudo da sua habilidade).
o Bennett (1983, p.23) também propõe um quadro de referência para a concepção e o
Decisões Dados desenvolvimento de um SAD. Ele destaca quatro pontos: as representações do ponto de vista do
usuário e utilizando diferentes recursos; possuir as operações de suporte, ligadas a cada uma das três
Ambiente fases clássicas do processo de decisão (inteligência, concepção e escolha) ao que Sprague & Carlson
(1982, p.27) adicionam uma quarta fase (a implementação); prever todo tipo possível de apoio à memória
(ligação entre as informações, h e l p s, janelas, etc.); e "deixar à mão" para o usuário, ou seja permitir o
Figura 4.4 - Estrutura de um SAD controle efetivo da aplicação (ajudando o usuário a sentir que controla todo o processo de apoio à
(Montgomery & Urban, 1969 apud Keen & Morton, 1978, p.48).
decisão: as representações, as operações e a memória). Isto é, de fato, a abordagem " ROMC ", de Sprague &
Carlson (1982, p.100 -119), também valorizado por Courbon.
As características da arquitetura do SAD influenciam diretamente na forma em que este tipo de Um SAD deve oferecer suporte a múltiplos processos, pois há uma variedade de processos de
sistema será concebido e desenvolvido. Na figura 4.5 a seguir é apresentada outra forma de representar
tomada de decisão. Diferentes tipos de decisões exigem diferentes processamentos de dados. U m SAD
esta arquitetura.
precisa ser flexível para oferecer apoio... aos decisores (tomadores de decisão):
Blocos e • um SAD deve prover representações familiares para dar suporte (cartas, tabelas, gráficos
Banco de Modelos Modelos Modelos subrotinas para etc.), pois os decisores precisam confiar na conceptualização quando de uma tomada de
Modelos Estratégicos Táticos Operacionais geração de
modelos decisão;
• um SAD deve prover operações que apoiem estas atividades, pois os decisores exercitam
atividades de "inteligência, concepção e escolha" enquanto tomam/participam de uma
decisão;
• um SAD deve constantemente oferecer uma ajuda durante todo o processo de tomada de
Sistema de decisão, pois os decisores necessitam de uma memória suplementar (help, ajuda);
Gerenciamento do
Banco de Modelos • um SAD deve poder ajudar o trabalho de cada um com as suas limitações, estilos e
Responsável pelas capacidades, pois os decisores exibem uma variedade de habilidades, estilos e
Diálogo decisões
Sistema de conhecimentos; e
Gerenciamento do • um SAD deve prover controle através do qual o usuário sinta que exerce diretamente um
Banco de Dados controle pessoal sobre o sistema, pois os decisores esperam poder controlar o processo
de utilização desse dito apoio à decisão.
Os sistemas desen volvidos são, na sua maioria, relacionados com as diferentes transações, áreas
ou negócios de nível tático e estratégico, envolvendo gerentes e dirigentes das organizações.
Finanças Entretanto, as necessidades e os objetivos de muitos destes sistemas não são bem definidos. O usuário,
Outros dados por sua vez, tem uma vaga idéia do que necessita ou deseja, e também não tem segurança quanto ao
Produção internos processo decisório envolvendo cada ação, muito menos para descrever um problema, como requer o
Banco de Dados de método tradicional do ciclo de desenvolvimento de um sistema. Também é verdade que os responsáveis
Dados Transações Marketing Dados baseados
em documentos pelo desenvolvimento dos sistemas têm dificuldade para entender e compreender os usuários, suas
Pessoal necessidades, expectativas e mesmo seu vocabulário.
Dados externos Um método de desenvolvimento, nestas condições, deve ser adaptado, tendo estágios de
Outros desenvolvimento; com versões incrementais (a atual integra melhorias em relação à imediatamente
anterior, e assim por diante...), o processo continuando até um nível de satisfação do usuário. A falta de
62 63
estimativa compl eta sobre o tempo ou os recursos é um fator inerente a esta abordagem; a qual, no entanto,
permite o aprendizado mútuo (usuário-analista), exigindo um tempo certamente menor para se chegar a Ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas
uma primeira versão de trabalho que corresponda mais às necessidades dos usuários, provocando uma Prototipação Sistema
maior taxa de utilização e permitindo maior satisfação. Identificar completo
problemas,
Prototipar! É esta a palavra de ordem quando se trata de desenvolver aplicações para os oportunidades Determinar Protótipo 2
usuários finais (e mesmo quando se trata deles mesmos desenvolverem os próprios sistemas!). e objetivos requisitos de
O ciclo de vida padrão para o desenvolvimento de sistemas pelo usuário final pode ser assim informações Protótipo 1 1 2
descrito (Wysocki & Young, 1990, p.374; Kendall & Kendall, 1991, p.260): 1 3
Implantar 2 Analisar as 7
• identifica e define o problema, situação ou oportunidade (revisa a situação, verifica e avaliar necessidades 4
7 3 7 6 5
possibilidade de solucionar via sistemas existentes), fixando objetivos; o sistema do sistema 4
• concebe o sistema , define dados e revisa a concepção da base de dados buscando a 7
6 4 6 5 4
normalização (não redundância), ou seja, especifica requisitos, fluxos e fontes de 5
Testar e Conceber
informa ções, aprovando o projeto, incluindo telas, relatórios iniciais, etc.; 7 6
alterar o o sistema 5 4
• estuda a viabilidade (busca a melhor alternativa com a tecnologia e recursos sistema Desenvolver
disponíveis), analisando as necessidades do sistema; e documentar 6 5
• desenvolve (caso necessário, com interação usuário -anal ista); o sistema
• testa (SI pode ajudar a testar) e implanta (com assistência do setor de SI, estabelece Etapa de
atividades, cronograma, treinamentos, equipamentos, alterações, acompanhamento e análise inicial
suporte, etc.); tendo especial preocupação com os problemas de resistência;
• documenta (ao longo do processo e, ao final, submete ao setor de SI), a partir do que Figura 4.6 - Desenvolvimento tradicional de sistemas e prototipação associados: um esforço contínuo,
inicia uma fase de manutenção, de avaliação (auditoria periódica?) e de evolução do em etapas repetitivas que formam uma espiral (Kendall & Kendall, 1991, p.263).
sistema.
O problema é saber: quando o protótipo está pronto?! Qual é o "limite"? Ora, trata-se de buscar
Este processo - também descrito por Wetherbe (1987) - pode se realizar em alguns dias (ou mesmo a maior ou menor qualidade, o maior ou menor detalhe... Deve-se ter condições de saber quando se está
mais rapidamente). A estratégia adequada é mostrar algum resultado rapidamente (em termos de perto do limite desejável e, a partir daí, co ntinuar a trabalhar na atividade-fim. A incerteza do
protótipo) e, conquistados os atores envolvidos, utilizada a primeira versão, são recolhidas ou desenvolvimento está associada principalmente a quatro aspectos: a dimensão do projeto (abrangência,
elaboradas idéias adicionais para aperfeiçoar o protótipo, refazendo- se o mesmo processo, várias vezes (se duração e custo); o grau de formalização ou de estruturação do processo ou atividade em questão; a
preciso), até atingir a satisfação... Kendall & Kendall (1991) ilustram - figura 4.6 - a associação entre o co mpreensão do trabalho pelos usuários; e a competência dos informatas e especialistas envolvidos. Os
método tradicional de desenvolvimento de sistemas ("pizza", representando um ciclo completo, no qual gerentes mudam freqüentemente de necessidades, em função de alterações no ambiente ou mesmo em função
os limites são mais rígidos, há menor participação do usuário, o sistema e a avaliação só podem aparecer do efeito de aprendizagem pela sua interação com os analistas de SI: a prototipação facilita a (auto) gestão
no final) e a prototipação ("torta de pizzas", representando uma seqüência de ciclos repetidos, sempre o dessas mudanças.
anterior enriquecendo o próximo, co m maior participação do usuário desde o início, rápido surgimento Seria desejável utilizar a prototipação quando (Wysocki &Young, 1989, p.382):
de um sistema, com retroalimentação e avaliação também desde o início, reduzindo o tempo de
desenvolvimento e o volume de documentação, atingindo a expectativa e a satisfação do usuário, de forma • há restrição de tempo (o método tradicional não teria resposta satisfatória por restrição
gradativa e condizente com a capacidade de aprendizagem de cada usuário). de tempo);
• o projeto não pode ser decomposto em subprojetos gerenciáveis;
• o usuário não tem uma clara definição do problema ou requisitos;
• a satisfação (e mesmo a conquista) do usuário é importante;
• o usuário ou construtor deseja testar novas idéias;
• a aplicação é de apoio à decisão (SAD); e
• a aplicação será pouco usada.
Destaque-se que, com a interação usuário -construtor oportunizada por este método, cresce o
valor do sistema; aumenta o grau de aprendizagem mútua (o usuário aprende SI, o analista aprende
negócios específicos). Propõe-se a interação entre o usuário (assegurando a personalização do uso e das
definições de necessidades, num processo de aprendizagem que permite compreender melhor o que ele
pode requerer de um sistema informatizado) e um construtor (algum analista do SI, facilitador do processo
e da implementação, assegurando a busca de algo melhor ou evoluído, num processo de aprendizagem que
permite perceber melhor as necessidades e limitações dos usuários) na busca do protótipo. Entretanto,
em muitos casos, o construtor é o próprio usuário. No início, pelo menos, seria interessante duas pessoas
para esses dois papéis.
Os autores (p.384) definem em 6 fases o método de prototipação:
• estabelecer as necessidades básicas do usuário, o escopo do sistema e uma estimativa Os geradores de SAD são pacotes de software que permitem o desenvolvimento de SAD para uma
de custos; utilização específica. Dentre os pacotes comercializados, cabe mencionar as planilhas eletrônicas Lotus
• desenvolver um protótipo inicial (sem negligência na sua documentação); 1.2.3 (Lotus Systems), Quattro Pro e Excel (Microsoft), o gerador integrado Guru (MDBS), que contém,
• utilizar o protótipo para sentir melhor as necessidades do usuário; inclusive, um módulo de processamento de conhecimento simbólico baseado em regras, as linguagens
• verificar a satisfação do usuári o; e, conforme a situação, para modelagem Micro -FCS (Pilot Executive) e Focus (Information Builders), os sistemas gerenciadores
• voltar e revisar, ou então, operacionalizar o protótipo. de bancos de dados Access (Microsoft), dBase IV e Paradox (Boreland ), os gerenciadores de projetos MS
Project for Windows (Microsoft) e CA -Superproject (Computer Associates), etc.
Alter (1980, p.165 -182) propõe estratégias de implementação de um SAD, das quais podemos Esta oferta variada de pacotes de software possibilita o desenvolvimento de SAD individuais
destacar cinco categorias principais: para uma variada gama de problemas e situações de decisão.
O Sistema de Apoio à Decisão (SADI), apresentado em detalhes no capítulo 5, é um SAD
• identificar as necessidades dos usuários; específico desenvolvido com o auxílio da linguagem de programação Visual Basic e do gerador de SAD
Access, em ambiente Windows.
• dividir o projeto em partes que permitam o seu completo domínio (utilizar protótipos,
uma abordagem evolutiva, desenvolver uma série de instrumentos de apoio); Como já foi descrito na seção 3.8, os Sistemas de Apoio à Decisão para Grupos normalmente
• encontrar uma solução simples (esconder a complexidade e evitar as mudanças); integram os módulos de comunicação, negociação e suporte para o processo de grupo.
• desenvolver uma base satisfatória de apoio (obter a participação e o engajamento do Os SAD para grupos encontram- se numa fase de desenvolvimento acelerado, numa época em que
usuário, obter o apoio gerencial e saber vender o sistema); e então as organizações são obrigadas a lidar com problemas de complexidade crescente e com uma aceleração das
• institucionalizar o sistema (possibilitar a formação, a assistência, a utilização voluntária mudanças no seu ambiente externo, fazendo apelo às estruturas organizacionais mais leves e flexíveis, as
assim denominadas força- tarefa. Este tipo de sistema vem interessando p esquisadores e softwarehouses.
e divulgar os resultados de t al atividade, assim como destacar a sua importância).
Segundo Huber (1980), em termos de processo decisório, os grupos:
Keen & Morton (1978, p.196) apresentam cinco pontos para o sucesso de um SAD:
• superam os limitados recursos individuais dos tomadores de decisões - estratégias de
• o apoio da direção; decisão simplistas, uso de modelos de decisão inadequados, acesso limitado à informação
e ao conhecimento;
• uma clara necessidade referente ao cliente;
• aumentam a eficácia da implementação das decisões, pois permitem obter um
• um problema imediato e visível à atacar;
comprometimento maior dos participantes; e
• uma idéia exposta pelo usuário e tendo a participação do staff; e
• facilitam o treinamento e desenvolvimento de administradores e gerentes nas empresas.
• um grupo competente na área de sistemas de informação. As grandes desvan tagens do processo decisório em grupo são o maior consumo de tempo
em comparação às decisões individuais, e os desentendimentos que podem surgir entre os
Alguns aspectos não técnicos podem provocar o insucesso de um SAD, segundo Ackof (apud
seus participantes, normalmente provocados por normas de funcionamento não muito
Keen & Morton, 1978, p.194): a obstrução (oposição ou resistên cia) dos outros gerentes, a falta de claras para todos.
apoio de parte da direção, e o turnover do pessoal diretamente ligado ao projeto. Estes aspectos merecem
extrema atenção das pessoas que devem zelar pelo projeto, assim como da direção da empresa envolvida,
Segundo Sprague & Watson (1991), os SAD para Grupos combinam comunicação, computação e
pois é num destes pontos que seguidamente se encontra a explicação do insucesso. técnicas de apoio à decisão para facilitar a formulação e solução de problemas pouco estruturados por um
grupo de pessoas, com o objetivo de aumentar a eficiência do pro cesso decisório e a eficácia das decisões.
Para o desenvolvimento de SAD para Grupos existem vários tipos de pacotes de software.
Especificamente para as salas de decisão eletrônicas foi desenvolvido o software GroupSystem V
(Ventana Corp.), que engloba módulos que apoiam o processo decisório propriamente dito: gerador de
4.8 Softwares para o desenvolvimento de um SAD idéias baseado em b r a i n s t o r m i n g eletrônico, organizador de idéias, escolha de alternativas baseadas em
modelos de critérios múltiplos e módulos que facilitam a comunicação e a interação entre pessoas que
participam conjuntamente de um processo decisório de grupo. Outras ferramentas que podem ser
Uma oferta variada de pacotes de software facilita o desenvolvimento de SAD individuais utilizadas por grupos reunidos num mesmo local são Team Expert Choice (Expert Choice), que contêm os
específicos e de SAD para Grupos aplicados a u ma variada gama de problemas e de situações de decisão. módulos b r a i n s t o r m i n g, estruturação e avaliação, HIVIEW for Windows (Krysalis) para avaliação
Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) podem ser desenvolvidos a partir de diversos tipos de multicritérios e COPE (University of Strathclyde), destinado ao mapeamento cognitivo de problemas
pacotes de software, quais sejam: linguagens de programação de aplicação genérica, ferramenta de pouco estruturados resolvidos em grupo.
d e s e n v o l v i mento específicas e geradores de SAD. Sistemas de correio eletrônico para redes locais ou remotas, acrescidos de funções auxiliares de
As linguagens de programação mais comumente empregadas são C, Clipper, Basic ou Visual Basic. gestão da informação, do tempo, etc., também são ferramentas de software interessantes para o
Como ferramentas específicas, em geral baseadas em modelos de programação matemática, podem ser desenvolvimento de SAD para Grupos. Exemplos destes sistemas são Lotus Notes (Lotus Sys.),
citados os softwares Math Pro (Math Pro Inc.), SAS (SAS Institute) e MPL for Windows (Maximal Workgroups for Windows (Microsoft) e The Coordinator II. O produto VisionQuest for Lotus Notes
Software), que permitem desenvolver SAD que contenham elementos de otimização no processo de apoio (Collaborative Technologies Corporation) alia módulos utilizados como suporte para reuniões
à decisão, principalmente na fase escolha. Uma categoria especial de ferramentas foi desenvolvida para eletrônicas a elementos de gestão de grupos dispersos.
otimizar dados contidos em planilhas ou gerenciadores de base de dados. São os chamados frontline Produtos destinados à integração de diversas aplicações existentes em Windows ou em
solvers, e dentre os produtos existentes no mercado cabe salientar Vino (Lindo Systems), destinado à aplicações do tipo cliente-servidor, tais como IA Decision Support Suite (Information Advantge Inc.)
resolução de problemas de programação linear utilizando a planilha Lotus 1.2.3 como base, Windows também devem ser considerados como ferramentas específicas para o desenvolvimento de SAD específicos,
Solver (Frontline Systems), destinado à resolução de diversos problemas com a utilização de do tipo operacional ou organizacional.
programação matemática em ambiente Windows, Expert Choice (Decision Support Software), destinado à
resolução de problemas de decisão multicritérios, Supertree (Strategic Decision Group), destinado a
problemas do tipo estrutura de cálculo, e Risk 3.1 (Palisade), estes três últimos utilizando planilhas
como base.
66
4.9 Conclusão
Capítulo 5
Com base nas respostas obtidas na Análise situacional, Partes I, II e III, tente conceber e propor
um SAD, identificando suas funcionalidades (e telas), juntamente com suas etapas de desenvolvimento.
Identifique de que maneira este sistema será útil para o decisor.
*
Este capítulo foi concebido e aprofundado a partir de atividade de consultoria realizada p elos professores
João Luiz Becker e Henrique Freitas, ambos do PPGA/UFRGS, e baseado em trabalho publicado por KLADIS
(1994).
68 69
O S A D I - Sistema de Ap o i o à D ecisão Industrial, na verdade, é um dos elementos que compõem um Neste capítulo, o Sistema de Apoio à Decisão Industrial, o SADI, é descrito de forma detalhada no que
projeto de informatização global, com um enfoque integrador e informacional dentro de uma estratégia diz respeito à sua concepção, desenvolvimento e, especialmente, sua interface e suas funcionalidades.
competitiva. Inicialmente comenta-se sobre o contexto e os princípios básicos que nortearam a concepção e desenvolvimento
A tomada de decisão dentro da organ ização é sempre um processo preocupante. No nível gerencial do SADI. Em seguida, os objetivos e a classificação geral do sistema são estabelecidos.
tático - estratégico a preocupação é ainda maior, principalmente em função de sua abrangência e repercussão a Logo após, são apresentadas suas principais características, o modelo de fórmulas e de relações
longo e a médio prazo. O SADI, como uma ferramenta de apoio à decisão, tem por objetivo auxiliar o gerente a matemáticas com as correspondentes integrações dos controles informacionais e pontos de análise. O SADI é um
simular cenários futuros dentro da indústria, considerando algumas variáveis. sistema que possui nestes pontos uma de suas principais características.
Quase todas as relações matemáticas utilizadas pelo SADI são relações simples, uma vez explicitadas. Este é um sistema que exige algumas qualificações de seus usuários e este ponto é comentado logo na
Sua importância reside no fato de assegurarem coerên cia interna entre objetivos e metas estabelecidas, como, por seqüência. Em seguida, as funções do sistema são explicadas e, finalmente, é apresentada a estrutura de cálculo
exemplo, a garantia de que, aos preços médios objetivados, poderão ser alcançadas as metas de vendas previstas. utilizada pelo sistema com as respectivas fórmulas matemáticas.
Por serem relações fundamentais, sua não observância pode trazer sérios reflexos p ara o planejamento e controle
da organização.
Dada a dificuldade do intelecto humano de trabalhar com muitas variáveis simultaneamente, é comum
estabelecerem- se políticas de precificação (área de marketing) independentes de políticas de concessão de prazo s 5.2 Contextualização
de pagamento (área de marketing), e da conjuntura inflacionária e financeira vigentes na economia (área de
finanças). Como conseqüência, introduz- se uma confusão informacional, pois vários "preços" (de lista, à vista, Conforme foi comentado no item 1.8 "Política de informação", a informatização da empresa deve ser
etc.) são utilizados para planejame nto e controle. A confusão aumenta quando se comparam os "preços" de venda conduzida de forma integrada. O SADI - Sistema d e Ap o i o à Decisão Industrial, na verdade, é um dos elementos
com os custos de produção (área de produção), geralmente avaliados em bases temporais distintas. que compõem um projeto de informatização global, com um enfoque integrador e informacional dentro de uma
Há efetivamente uma necessidade premente de se integrar três pilares básicos que d evem possibilitar a estratégia competitiva. Este projeto de informatização global foi conduzido no contexto de uma empresa
correta condução dos negócios e atividades das empresas, quais sejam (1) as informações e os controles em geral, brasileira atuante no ramo industrial.
(2) os custos (fixos e variáveis, de produção e de venda) e (3) as equações matemáticas. São estas equações que O projeto global foi conduzido com a certeza de que a integração das diferentes áreas da empresa,
deverão balizar todo o resto, iniciando pelo processo decisório e de negociação, assegurando a coerência das primando pela total confiança e rapidez no processo informacional, cria as condições para uma operação
ações conseqüentes. Entretanto, estas equações devem ser alimentadas com informações, oriundas das diversas lucrativa e duradoura (monitorando -se, evidentemente, a conjuntura). Tal situação exige, naturalmente, uma
áreas (vendas, produção, finanças, etc.), as quais também alimentam os controles de custos. revisão operacional, possibilitando a identificação de elementos matemáticos e decisoriais, a partir do que se
O SADI é, então, uma ferramenta que pode ajudar gerentes (e também professores), uma vez que ele mostra poderia considerar relações (conseqüên cias ou encadeamentos) que ajudariam na melhoria do processo de
passo a passo como modelar um sistema de equações e transforma o que aparenta ser um mecanismo de decisão dos diferentes níveis gerenciais envolvidos.
complexid ade razoável numa interface utilizável por todo e qualquer gerente (ou aluno), para um processo Este enfoque de interrelação das áreas envolvidas passa, entre outros, pela análise do desempenho
educativo da gestão da empresa do ponto de vista de suas diferentes funções e processos. Além disso, trata-se de passado da empresa, bem como pela clara definição de estratégias e objetivos para os anos subseqüentes.
uma ferramenta que visa assegurar a coerência das decisões, dinamizando o seu processo e melhorando a sua Tem-se assim - no próximo item - algumas grandes linhas diretrizes da ação imediata e futura quanto ao
qualidade, bem como capacitando cada vez mais as pessoas envolvidas. processo informacional e quanto à sua importância no contexto em que se inserem as empresas e as pessoas
envolvidas, principalmente os gerentes e os executivos.
Para tal, foi necessário identificar e aprofundar as discussões sobre cada uma das decisões tomadas em
cada área da empresa. Trata-se de tentar identificar as redes de decisões e, com isso, os setores e as pessoas
envolvidas numa mesma situação, permitindo a dinamização e a melhoria de cada processo decisório. A tarefa
essencial tem sido associada ao esforço para a coleta e a preparação de dados julgados importantes. Ora, o
essenci al da atividade deveria estar associado às análises que se poderia fazer a partir da obtenção e organização
destes dados. Identificando as redes de decisões, e também as relações matemáticas entre os diversos indicadores
considerados, pode-se ter uma melh or visão analítica de cada situação vivenciada, assegurando com isso uma
melhor tomada de decisão (com maior segurança e rapidez).
A elaboração do projeto global, no qual o SADI está inserido, desd e o seu início foi norteada por
alguns princípios básicos assumidos, tanto pela equipe de consultores, como pela empresa, representada na
figura de seus gerentes e demais pessoas envolvidas. Esses princípios estão resumidos nos itens a seguir,
elaborado p elo professor Henrique Freitas, membro da equipe de consultores, e Lesca (1992):
• adaptar -se ao cliente e antecipar as suas expectativas; conduzir a empresa rumo a um serviço
prestado mais "inteligente", integrando mais informações; a satisfação do cliente representa o
essencial de uma empresa: é em função do cliente que devem se justificar as ações visando ao
funcionamento e evolução da empresa;
70 71
• melhorar a reação da empresa através de uma informação mais rápida e mais seletiva; A tomada de decisão dentro da organização é sempre um processo preocupante. No nível gerencial
• desenvolver a capacidade de evolução da empresa para assegurar a sua perenidade; estratégico, a preocupação é ainda maior, principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e a
• desenvolver a capacidade de inovação para preparar a adaptação da empresa; a inovação diz médio prazo. Os administradores, consultores e pesquisadores, principalmente das áreas de administração e
respeito não somente aos produtos e serviços oferecidos pela empresa ao mercado, mas informática, se esforçam para melhor compreender este processo e buscar maneiras de auxiliar o tomador de
também às rotinas e regras de procedimento utilizadas pela empresa na produção destes bens decisão neste momento. O SADI pode ser considerado como um resultado destes esforços. Administradores,
e serviços; consultores e pesquisadores, juntos, se esforçaram para compreender, em um determinado contexto, o processo de
• desenvolver a capacidade de escuta do "exterior e do futuro" da empresa para melhor se tomada de decisão e construíram uma ferramenta que tem por objetivo auxiliar o tomador de decisão. Mais
adaptar, mais que a quantidade, deseja- se a qualidade da informação, para evoluir de forma especificamente, auxiliar os gerentes do nível estratégico a conduzir o processo de tomada de decisão.
v o l untarista, guardando a iniciativa e estando sempre em condições de antecipar; O SADI, como uma ferramenta de apoio à decisão, tem por objetivo auxiliar o gerente a simular cenários
• adaptar a empresa com e para os homens: a informação e o conhecimento dependem mais dos futuros dentro da indústria, considerando algumas variáveis. Nessa simulação o gerente pode alterar algumas
homens que dos sistemas; dessas variáveis, simulando o reflexo nas demais. Gerando vários cenários, a ferramenta auxilia a decisão,
• tornar a empresa mais comunicativa para padronizar os conheciment os e a informação e facilitando ao gerente a escolha do que for mais adequado dentro do contexto vigente.
melhor se adaptar; As seguintes variáveis são consideradas (estas variáveis serão abordadas com mais profundidade no
• a informática não é um fim em si; objetiva-se uma gestão da informática como um meio item 5.9.1 "As funções do bloco 1 -variáveis do processo para montar os cenários"):
integrado na estratégia da empresa; e
• buscar a capitalização das lições da experiência adquirida para vencer o futuro; com base nos • número de dias úteis produtivos, em um mês ou em qualquer p e r í o d o ;
conhecimentos adquiridos pela organização, elaborar sistemas de apoio à decisão, ou mesmo • estoque inicial no início do período em toneladas;
sistemas especialistas (para emitir um diagnóstico em um problema preciso), buscando • custo variável de produção por tonelada;
melhorar a atividade diária, mas, sobretudo, a melhor formação dos nossos dirigen tes. • custo fixo de produção por tonelada;
• preço médio de venda à vista por tonelada;
O trabalho do grupo de consultores teve uma evolução gradativa. Tratou-se de atividade que envolveu, • quantidade vendida no período em dólar americano;
além de discussão da estratégia e do futuro da empresa, a concepção, a implementação e o monitoramento de • quantidade produzida no p eríodo, em toneladas;
ferramentas de controle e de gestão nas diferentes áreas envolvidas (marketing, finanças, produção etc.). Vários • custo médio de produção à vista, em dólar americano;
controles específicos foram desenvolvidos. É necessário uma visão e um controle global, ou seja, uma • margem de lucro em porcentagem; e
compreensão maior da interrelação de todos os aspectos da empresa, tais como as pessoas, as decisões, as • lucro no período, em dólar americano.
informações requeridas, as disponíveis, as redundantes. Pessoas e informações que circulam merecem, a partir do
controle geral da situação, uma atenção especial. Trata- se de ter uma visão da empresa e do seu processo Todas estas variáveis, com exceção do estoque inicial, são previsões. Os cenários serão montados, em
informacional de forma transversal, permitindo a comunicação entre todas as áreas e pessoas envolvidas e não função do cálculo de algumas destas variáveis, por meio de fórmulas e relações matemáticas. As telas do sistema,
permanecendo isolados, como ilustrado na figura a seguir. sua funcionalidade, as relações matemáticas por ele consideradas, as fórmulas e as relações de decisão
representadas na forma de uma estrutura de cálculo são apresentadas no decorrer deste trabalho.
Este sistema certamente não controla, e não tem a pretensão de controlar, todas as variáveis que
O INDESEJÁVEL O ALMEJÁVEL interferem no estabelecimento de objetivos dentro da empresa. Pelo contrário, seu bom funcionamento exige
integração com os demais Sistemas de Informações da indústria, onde deverá receber e enviar informações.
Vendas Vendas Devido a sua arquitetura geral, o SADI, para bem atender aos seus objetivos, necessita que os seus
Comercial Produção Comercial Produção usuários (gerentes) tenham um bom conhecimento do ambiente interno, do mercado, dos fornecedores e demais
Marketing Matéria-prima Marketing Matéria-prima entidades envolvidas no processo. Isto se justifica pela própria concepção do sistema. Como foi visto no
decorrer do capítulo 4 "Dos sistemas de informações aos sistemas de apoio à decisão", e está resumido no item 5.5
"Classificação geral do SADI", as características do sistema assim o exigem. Por exemplo, o SADI não é um
"sistema especialista" e sim um "sistema para especialistas", ou seja, sendo um SAD (Sistema de Apoio à Decisão),
Finanças Finanças o sistema não toma decisões e sim apoia, facilita, fornece informações para que o gerente faça sua escolha.
A figura 5.2 a seguir representa sucintamente o contexto geral em que o SADI está inserido.
J u l g a-se importante, no que diz respeit o aos executivos e gerentes envolvidos, não somente descrever os
controles e os mapas implementados para obtenção e análise da informação básica para a tomada de decisão, mas
também abordar questões relativas às tecnologias disponíveis para a coleta e a exploração dessa informação (sem
o que nada seria possível com a velocidade requerida pela conjuntura atual e futura). Enfim, foi realizado um
esforço para a melhoria - em termos conceituais - do pessoal de diferentes áreas diretamente envolvido no
processo informacional.
A taxonomia dos seres e objetos nem sempre é uma tarefa muito fácil. Entretanto, apesar das limitações, Dada a dificuldade do intelecto humano de trabalhar com muitas variáveis simultaneamente (Ramsey,
ela nos é útil por vários motivos, sendo que um deles é facilitar a compreensão do objeto classificado pela 1954, p.183; Miller, 1956 apud Le Moigne, 1974, p.107- 108), é comum estabelecerem-se políticas de
relação das características da classe a que ele pertence. O quadro a seguir exibe a classificação geral do SADI. precificação (área de marketing) independentes de políticas de concessão de prazos de pagamento (área de
marketing) e da conjuntura inflacionária e financeira vigentes na economia (área de finanças). Como
Quadro 5.1 - Classificação geral do SADI. conseqüência, introduz-se uma confusão informacional, pois vários "preços" (de lista, à vista, etc.) são
utilizados para planejamento e controle. A confusão aumenta quando se comparam os "preços" de venda com os
Métodos de escolhas entre - Estrutura de cálculo
custos de produção (área de produção), geralmente avaliados em bases temporais distintas. O esquema abaixo
alternativas ilustra a relação de influência entre as variáveis mencionadas.
Nível Administrativo - Estratégico/Tático
referência deverá ser aumentado. As variáveis de decisão interna, política de PRAZO e de PREÇO, sofrem
influência uma da outra: com preços mais elevados, pode-se conceder mais prazos; com prazos mais exíguos, A fórmula que espelha esta influência deve ser deduzida a partir da análise histórica. O gráfico a seguir
p o d e-se descontar o preço. Certamente a variável mais importante a ser monitorada é a variável JUROS, devendo mostra uma evolução das vendas diárias nos meses de Dezembro/93, Janeiro e Fevereiro/94 (parcial). Nota-se
as políticas de prazo e de preço serem estabelecidas coerentemente de acordo com a fórmula abaixo apresentada: claramente uma movimentação cíclica nas vendas, com picos coincidindo com as datas de virada da tabela de
preços (observa- se que esta é uma prática corrente em períodos de inflação elevada). Há dias, principalmente no
início de cada ciclo, em que se vendem pouquíssimas quantidades, independentemente dos preços praticados,
pois os clientes estão com os estoques formados. Em contraposição, há dias, particularmente no final de cada
PMV PMV
= ciclo, em que se vendem grandes quantidades, pois as expectativas de mudança de tabela fazem com que a clientela
vista se antecipe à nova tabela. Parece claro que qualquer análise da relação PREÇO - QUANTIDADE deve levar em
PzMV
(1 + taxa) conta a realidade destes ciclos de venda. É o que será apresentado na figura 5.6.
Quantidade x Tempo
A fórmula faz uso da variável PMVendavista, introduzida como elemento integrador visando assegurar à
coerência entre as políticas de PRAZO e de PREÇO. A equação torna claro que não há duas liberdades no
3500
estabelecimento de políticas de PRAZO e de PREÇO. O planejamento deverá ser primariamente estabelecido
para a variável PMVvista, que representa o valor de mercado (presente ou atual) dos produtos, independente das 3000
flutuações inflacionárias e de especulações financeiras. As duas outras variáveis deverão ter suas metas
estabelecidas respeitando a equação. De certa forma, a variável PMVvista serve como uma equivalência (livre de 2500
distorções) à relação entre JUROS, PRAZO e PREÇO, conforme ilustrad o na figura a seguir. Ela é, portanto,
2000
mais adequada para fins de planejamento e controle.
1500
1000
Política de
500
PRAZO
PzMV 0
Juros
Dezembro Janeiro Fevereiro
taxa Dia útil
PMVvista
Política de Figura 5.6 - Ciclos de venda.
PREÇO
PMV O gráfico a seguir mostra as quantidades vendidas e os preços médios praticados em cada ciclo de
vendas, em um período compreendido entre Dezembro de 1993 e Fevereiro de 1994.
Figura 5.4 - Relações de influências entre Política de Prazos de Preço e Juros com o Preço Médio de Venda à Quantidade x Preço (por ciclo)
Vista.
8000
7000
5000
A t e o ria econômica nos indica que preços e quantidades vendidas estão relacionados inversamente. A
4000
influência do preço na quantidade está ilustrada na figura 5.5.
3000
2000
1000
Meta de Meta 0
PMV vista de Venda 200 205 210 215 220 225 230
ton
US$/ton
Excetuando-se o ciclo de final de Dezembro, englobando o período de Natal e Ano Novo, que
apresentou vendas excessivamente baixas (ao redor de 3.200 toneladas) para o preço médio praticado (US$
223,2/tonelada), os demais pontos do gráfico alinham-se quase perfeitamente. O gráfico quantifica claramente a
Meta de
dependência da quanti dade vendida em relação ao preço médio praticado. A preços mais altos correspondem
CUSTO
quantidades mais baixas. CMP vista
A fórmula 1 que equaciona as duas variáveis é:
Meta de
PMV vista
V E N D A prevista = 2 3 4 6 4 , 8 4 0 - 7 9 , 5 5 5 5 8 3 x P M V vista
Política de
LUCRO
margem
A equação fornece a previsão de vendas em um ciclo a partir do preço médio de venda à vista (PMVvista ).
Uma análise dos comprimentos dos ciclos revela que seu tamanho médio é de 11,75 dias úteis. Tal informação é
importante quando se deseja projetar as vendas para períodos diferentes do ciclo, como, por exemplo, para um
mês. Como ilustração, considere-se a projeção de vendas para o mês de Março, com 23 dias úteis. Assumindo-se Figura 5.8 - Influência do Custo e Preço Médio de Venda no Lucro.
que a meta para o PMVvista seja de US$ 220/ton., tem-se que a previsão de vendas é 5962,612 tonelada/ciclo.
Ajustando- se para o número de dias úteis de Março, tem- se a previsão global de 11671,495 tonelada/mês Tanto o objetivo fixado para o PMVvista como o objetivo fixado para o CUSTO influenciam a variável
(5962,612 x 23/11,75). A equação adaptada para previsões mensais toma a forma: LUCRO. Por exemplo, objetivando um PMVvista mais elevado poderemos ter um LUCRO mais elevado. Por
outro lado, a meta de redução de CUSTO ocasionará um aumento de LUCRO. A equação que se depreende deste
esquema é:
V E N D A p r e v i s t a = ( 1 9 9 7 , 0 0 7 - 6 , 7 7 0 6 8 7 x P M Vv i s t a ) x N d i a s úteis
A esta fórmula foi acrescentado um "compensador", visando diminuir a margem de erro, com relação
PMVvista = CMPvista x (1 + margem)
à diferença das vendas previstas e vendas realizadas do mês anterior. Com esta compensação a fórmula
passou a ter a seguinte configuração:
A meta para o PMVvista, por não apresentar distorções de análise, ao invés da meta para o PMV, deve ser Meta de
ESTOQUE PRODUÇÃO
cotejada com as metas de CUSTO. A figura 5.8 ilustra a relação de influência entre estas variáveis e a política de ton Custos
ton Fixos Custos
LUCRO. Variáveis
Meta
de Venda
ton Meta de
CUSTO
CMPvista
Política de
PRAZO
PzMV
Meta de
1 PMVvista
Estes cálculos e gráficos podem ser elaborados através da utilização de uma planilha eletrônica (Excel®, JUROS
taxa
Lotus® ou outra) ou então, mais apropriadamente, através de sistemas estatísticos ou de análise de dados Política de
Política de
(SPSS®, Sphinx® ou outro). Particularmente, tem-se utilizado o sistema de pesquisa e de análise quantitativa e PREÇO
PMV LUCRO
qualitativa de dados Sphinx ®, de origem francesa e disponível em versão for windows com interface amigável margem
CMPvista = CV + CF
PRODUÇÃO
Custos
As cinco equações apresentadas formam um sistema básico de equações com 12 variáveis. Algumas
destas variáveis (Taxa de JUROS e ESTOQUE INICIAL) são qu antidades fixas e fora de controle gerencial.
Outras (CUSTO VARIÁVEL e CUSTO FIXO) são quantidades estáveis, passíveis de modificação somente a Custos
longo prazo (isto é, fixas a curto prazo) e passíveis de controle e acompanhamento gerencial. As demais são detalhados
- área
v ariáveis estabelecidas a nível de política. É importante perceber que, embora haja alguma liberdade de escolha - linha
(mais precisamente três graus de liberdade), nem todas podem ser escolhidas livre e simultaneamente. - etc
Deste sistema básico, que permite compreend er as relações entre as variáveis, outras equações são
derivadas, de modo a permitir a construção de um modelo em forma de estrutura de cálculo, que será apresentado
no item 5.10. Figura 5.10 - Fluxo de informações e decisões nível I.
O sistema de equações representa a base a partir da qual podem ser realizad as simulações (elaborando
diferentes possibilidades ou cenários) visando ao estabelecimento de metas apropriadas para as variáveis
envolvidas.
5.7 Integração dos controles informacionais e dos pontos de análise com as relações matemáticas
básicas
H á efetivamente uma necessidade premente de se integrar três pilares básicos que devem possibilitar a
correta condução dos negócios e atividades das empresas, quais sejam (1) as informações e os controles em geral,
(2) os custos (fixos e variáveis, de produção e de venda), e (3) as equações matemáticas. São estas equações que
deverão balizar todo o resto, iniciando pelo processo decisório e de negociação, assegurando a coerência das
ações conseqüentes. Entretanto, estas equações devem ser alimentadas com info rmações, oriundas das diversas
áreas (vendas, produção, finanças, etc.), as quais também alimentam os controles de custos.
D e s t a q u e-se que há uma necessidade premente de que esses modelos e relações sejam compreendidos para
que se adquira o hábito de reag ir tendo -os por base. Não adianta somente alimentar o sistema baseado nas
equações, deve- se alimentá-lo corretamente. Além disso, o sistema assegurará a coerência das decisões baseadas
na situação vigente. Ora, os controles, existindo efetivamente, permitirão o estudo e identificação de mudanças
(pequenas, por vezes) na origem da informação, nos custos fixos ou variáveis, por exemplo, de forma a mudar a
base informacional e melhorar ainda mais a coerência do sistema e das decisões por conseqüência. Ou s eja, com
um mapeamento completo da situação poderemos identificar pontos de atuação nos quais se reduzirá custos ou
se melhorará um outro indicador em favor do melhor resultado.
Com a integração das relações matemáticas, pode-se utilizar um sistema para s imular diferentes situações e
suas conseqüências, no intuito de se decidir as ações imediatas e futuras. Esboça-se abaixo um esquema de fluxos
de informações e de decisões, em dois níveis.
Nível de detalhamento I
80 81
Nível de detalhamento II desenvolvido neste ambiente. Este tipo de treinamento provavelmente não será incl uído no sistema em versões
futuras.
No que tange à necessidade do usuário ser um conhecedor da indústria e do ambiente é devido ao fato
do SADI projetar cenários em função de informações fornecidas pelo usuário. Apesar do sistema permitir a
fixação de um limite para as variáveis (impedindo, assim, valores absurdos) o conhecimento da potencialidade,
tanto interna como externa, é que poderá proporcionar a formação de cenários mais favoráveis. Da mesma forma,
testa e aprova assegurar
Ação no momento da escolha entre os vários cenários p rojetados, este conhecimento será determinante no julgamento
Direção política de lucro e controles do cenário mais adequado. Por esse motivo, durante todo este trabalho, utilizamos o termo "gerente" para
(margem)
Relações -Vendas identificar o usuário final do sistema.
coerência
Matemáticas -Custo unitário
(sistema para -Adm. Preços
n° dias simulação de -Adm. Prazos 5.9 A funcionalidade do SADI
P.A.M. úteis cenários) -Produção
Consultoria -Adm. Estoque O SADI é um sistema em que a interface com o usuário é relativamente simples, possuindo em sua tela
Estoque -Matéria-Prima principal todas as funções importantes. Ou seja, o funcionamento do sistema acontece com poucas "navegações".
inicial -Mão-de-Obra
CV CF Na tela principal (tela de primeiro nível) o usuário encontra todos os recursos para operar o sistema e, por esse
motivo, ela será utilizada como base para a explicação de sua funcionalidade. Cada função possui um "botão de
Vendas Produção Finanças Admin. função" equivalente, portanto, eles serão usados como referência.
Visando facilitar a explicação sobre as funções disponíveis e sua visualização, a tela principal do SADI
--Tabela
Tabela -Rel.Análise
Anál. Sem.
de de - Venda, - Rel. - Mapa mensal de foi subdivida em 7 (sete) blocos de funções, conforme a figura 5.12.
-Mapa Mensal
Semanal
preços
preços -VPE m
Produção e Desempenho
de Desempenho
- Mapa Mensal de
Estoque Financeiro Administrativo
-Mapa Mensal de
-Rel. Anál. Sem. Desempenho
-Orçamento deFinan- Desempenho
- Relatório de
-Relatório de - Relatório
-M.E.D.I. m
ceiro
Caixa Administrativo
- Quadro de Lotação Bloco 1 Bloco 2 Bloco 3 Bloco 4
Análise - Orçamento
-Orçamentodedacaixa
Análise Análise de Pessoal mensal
Semanal - Orçamento
Empresa empresa -QLP m
Semanal -M.O.D.E. m
Semanal - Faturamento
-Faturamento
-Despesas
- Despesas - Orçamento
-Orçamento de
de
-Plano Sem. Prod.
- -Mapa
MapaMensal
Mensal - Outros -Custos(previsão)
- Custos (prev.) Pessoalmensal
Pessoa m
de Desempenho relatórios
-M. Ctrle. Supr. -Custos(realidade)
- Custos (real.)
de Vendas
de -Balancete m
- Balancete mensal
Desempenho - Plano Semanal -Plano Investim.
- Plano Investim.
de Vendas de Produção
Custos
Custos a
detalhar
- áreas
- linhas
- processos
- atividades
- etc
O SADI é um sistema que foi concebido com a intenção de ser facilmente operado (esta é uma das
características dos SAD's). Acredita-se que, em função da amigabilidade e simplicidade do sistema, a nível de
operação, os usuários não tenham dificuldade em utilizar esta ferramenta de apoio à decisão. Entretanto, é
necessário ressaltar que este sistema exige que o usuário possua conhecimentos mínimos de informática e um
grande conhecimento da indústria e do ambiente em que o sistema for implantado.
A necessidade de conhecimento mínimo de informática diz respeito ao funcionamento básico do
equipamento no que se refere a teclado, discos fixos ( winchester), unidade de disquetes (drives) etc. Isto porque
o SADI não possui nenhum tipo de instruções (seja em forma de manual, helps on -l i n e ou tutoriais) que auxilie
o usuário no entendimento e conhecimento do funcionamento mínimo do microcomputador. Outro
conhecimento mínimo desejável é sobre o funcionamento do W i n d o w s , haja visto que o SADI é um sistema
82 83
As funções pertencentes a este bloco podem ser classificadas como variáveis de entrada, variáveis de
Bloco 7 Bloco 6 Bloco 5 entrada ou de exibição e variável somente de exibição, da seguinte forma:
Figura 5.12 - Tela Principal do SADI. • variáveis de entrada - devem ser preenchidas obrigatoriamente. Sem o preenchimento deste
tipo de variável o SADI não pode montar um cenário. As variáveis de entrada são: Número
Os blocos de funções ficaram assim constituídos: Dias Úteis, Estoque Inicial, Custo Variável e Custo Fixo. Estas variáveis deverão ser
• B l o c o 1 - Variáveis do processo para montar os cenários preenchidas antes do preenchimento de qualquer outra variável, na seguinte ordem: (1)
• Número Dias Úteis primeiramente Número Dias Úteis e Estoque Inicial, ou o contrário; e, em seguida (2) Custo
• Estoque Inicial Variável e Custo Fixo, ou o contrário. Estas quatro variáveis, em uma versão futura do
• Custo Variável sistema, poderão ser preenchidas automaticamente com informações de outros sistemas;
• Custo Fixo • variáveis de entrada ou de exibição - podem ser preenchidas (como as variáveis de entrada)
• Estoque Final ou podem ser exibidas como resultado da montagem do cenário pelo sistema. No momento da
• Preço Médio Venda Vista montagem do cenário, pelo menos duas e no máximo três destas variáveis deverão ser
• Vendas preenchidas pelo usuário. Por exemplo, se as variáveis Produção e Estoque Final forem
• Produção preenchidas o SADI já terá informações para a montagem do cenário. A estrutura de cálculo,
• Custo Médio Produção à Vista item 5.10, define claramente as possíveis seqüências de preenchimento de variáveis e também
• Margem a seqüência de fórmulas matemáticas utilizadas; e
• Lucro • variável somente de exibição - a única variável deste tipo é o Lucro. Esta variável não pode
ser preenchida pelo usuário. Ela somente será exibida como resultado da montagem do
• B l o c o 2 - Dados históricos
cenário pelo sistema.
• Históricos
• B l o c o 3 - Modo de funcionamento Para entrar com o dado da variável, o botão referente a ela deverá ser acionado (figura 5.12). Em seguida,
• Definir Cenário Base a seguinte tela será exibida:
• Parâmetro de Referência
• Opção de Prazo
• B l o c o 4 - Reflexão
• Mostrar Cenário Base
• Mostrar outro Cenário
• Comparar Cenários
• Manutenção Cenários
• B l o c o 5 - Utilização sucessiva
• Reinicializar
• Desativar Mensagens
• B l o c o 6 - Utilitários e ferramentas de apoio
• Relógio
• Calendário
• Impressão
• Manutenção
• Gráfico de linhas
• Gráfico de barra
• Saída do sistema
• Manual Técnico Figura 5.13 - Tela de preenchimento de variáveis.
• Ajuda
• B l o c o 7 - Relações comerciais É nesta tela que as variáveis de entr ada deverão ser preenchidas. Esta tela sempre exibirá, do lado
• Negociações direito, o histórico mensal da variável. Este histórico deverá auxiliar o usuário a preencher a variável,
• Clientes mostrando-lhe os comportamentos passados. Neste exemplo está sendo mostrado a variáv el Número de Dias
Úteis porque nesta simulação esta foi a variável escolhida. Numa utilização real do SADI, todas as variáveis
As variáveis pertencentes a todos os blocos acima identificados serão explicadas individualmente, com escolhidas para preenchimento mostrarão uma tela como esta, obviamente referente a variável escolhida. Logo
exceção do bloco 7 que será desenvolvido no futuro. que a variável for preenchida o botão "OK", situado abaixo do campo da variável, deverá ser acionado. Em
seguida, a Tela Principal do SADI, figura 5.12, será exibida com a variável já preenchida. A montagem do
cenário deverá prosseguir conforme a estrutura de cálculo, item 5.10.
5.9.1 As funções pertencentes ao bloco 1 - variáveis do processo para montar os cenários As variáveis pertencentes ao Bloco 1:
Identificação: indica número de dias úteis previstos de trabalho na indústria em determinado período. Unidade da variável: Dólar Americano por tonelada
Unidade da variável: dia Exemplo de dado informado: 52,5
Exemplo de dado informado: 28 Exemplo de dado exibido: US$ 52,50/Ton.
Exemplo de dado exibido: 28 Dias Tipo de variável: entrada ou de exibição
Tipo de variável: entrada
Variável: Margem
Variável: Estoque Inicial Identificação: indica prev isão da relação entre o preço médio de vendas e o custo médio de produção durante a
Identificação: indica quantidade de produto disponível no início do período que será projetado vigência do referido cenário
Unidade da variável: tonelada Unidade da variável: porcentagem
Exemplo de dado informado: 4.106,2 Exemplo de dado informado: 5,5
Exemplo de dado exibido: 4.106,20 Ton. Exemplo de dado exibido: 5,50%
Tipo de variável: entrada Tipo de variável: entrada ou de exibição
Variável: Custo Fixo Quando algum cenário base for definido (veja seção 5.9.3 As funções do bloco 3 - Modo de
Identificação: indica total dos custos fixos da indústria dividido pela quantidade prevista de produção em funcionamento), estas variáveis estarão preenchidas com os dados referentes ao cenário base. Estes dados
toneladas poderão ser alterados ou mantidos, bastando para isso continuar o preenchimento da tela.
Unidade da variável: Dólar Americano por tonelada Assim que todas as informações necessárias para a geração de um cenário forem preenchidas (conforme a
Exemplo de dado informado: 20,83 "Estrutura de cálculo do SADI", item 5.10) o sistema emitirá uma mensagem que permitirá ao usuário gravar ou
Exemplo de dado exibido: US$ 20,83/Ton. não o cenário montado.
Tipo de variável: entrada
Variável: Vendas
Identificação: indica quantidade prevista de venda durante a vigência do referido cenário
Unidade da variável: tonelada
Exemplo de dado informado: 13.553,7
Exemplo de dado exibido: 13.553,70 Ton.
Tipo de variável: entrada ou de exibição
Variável: Produção
Identificação: indica quantidade prevista da produção durante a vigência do refe rido cenário
Unidade da variável: tonelada
Exemplo de dado informado: 14.220,2
Exemplo de dado exibido: 14.220,20 Ton.
Tipo de variável: entrada ou de exibição
Figura 5.14 - Tela dos Históricos. Para se definir o parâmetro de referência deve-se acionar o botão "Parâmetro de Referência" na Tela
principal do SADI, figura 5.12. Em seguida a tela será exibida conforme a figura a seguir:
A partir desta tela pode-se escolher um histórico desejado acionando- se a tecla correspondente.
O bloco 3 inclui as funções Definir Cenário Base, Parâmetro de Referência e Opção de Prazo.
A função Definir Cenário Base permite que se escolha, entre os cenários disponíveis, um determinado
cenário que servirá de base para a montagem de um outro cenário. Isto significa que os dados do cenário
escolhido serão exibidos durante o preenchimento do novo cenário. Não existe a obrigatoriedade de se definir
um cenário como base. Isto deverá acontecer quando um determinado cenário possuir dados que possam
interessar a montagens de outros cenários.
Para se definir o cenário base deve-se acionar o botão "Definir Cenário Base" na Tela principal do SADI,
figura 5.12. Em seguida a tela será exibida conforme a figura a seguir:
• parâmetro de referência fixo , onde a cada simulação o cenário considerado como base é o
inicial, ou seja, o definido como base (quando houver) ou o primeiro cenário montado; e
• parâmetro de referência seqüencial, onde a cada simulação o cenário considerado como base é
o imediatamente anterior.
Para se definir o parâmetro basta selecionar o parâmetro desejado e, em seguida, acionar o botão "OK".
A função Opção de Prazo permite escolher o período do cenário projetado. Existem duas
possibilidades: curto prazo e longo prazo. É obrigatóri a a escolha de uma dessas opções.
Para se definir a opção de prazo deve-se acionar o botão "Opção de Prazo" na Tela principal do SADI,
figura 5.12. Em seguida, a tela será exibida conforme a figura a seguir:
• cenário Oficial - para definir o cenário base como cenário oficial, basta acionar o botão
"Oficial". Caso nenhum cenário oficial esteja definido para o mês o sistema emitirá um aviso;
• cenário Real - para definir o cenário base com o cenário real, basta acionar o botão "Real". Este
cenário é montado em função dos valores contidos nos históricos, que representam o
comportamento acontecido, relativo ao mês anterior. Caso os históricos não tenham sido
preenchidos com o comportamento real do mês anterior o sistema emitirá um aviso;
• cenário Zerado - para definir o cenário base com o cenário zerado basta acionar o botão
"Zerado". O sistema moverá zeros para todas as variáveis;
• outro Cenário - para definir o cenário base com qualquer outro cenário é necessário selecionar
um dos cenário disponíveis, assinalando o cen ário escolhido e em seguida acionando o botão
"Definir".
A função Parâmetro de Referência permite escolher qual será o cenário considerado como base. Há Figura 5.17 - Tela de opções de prazo.
duas possibilidades.
P ara se definir a opção de prazo basta selecionar a opção desejada e, em seguida, acionar o botão "OK".
88 89
O bloco 4 inclui as funções Mostrar Cenário Base, Mostrar outro Cenário, Comparar Cenários e
Manutenção de Cen ários.
A função Mostrar Cenário Base exibe o cenário base atual com o mesmo l a y o u t da Tela Principal do
SADI (figura 5.12).
A função Mostrar outros Cenários exibe uma tela que contém todos os cenários disponíveis.
Para se exibir estes cenários deve-s e acionar o botão "Mostrar outros Cenários" na Tela principal do
SADI, figura 5.12. Em seguida, a tela será exibida conforme a figura a seguir:
A função Manutenção de Cenários permite importar, exportar, excluir e fazer back- up dos cenários.
Para se acessar esta tela deve-se acionar o botão "Manutenção Cenários" na tela principal do SADI
(figura 5.12). A tela de Manutenção de Cenários será exibida conforme a figura a seguir.
Para que algum cenário seja exibido no formato da tela principal do SADI (figura 5.12) é necessário
indicar o cenário desejado e, em seguida, acionar o botão "Mostrar".
A função Comparar Cenários permite que alguns cenários constantes na tabela de cenários sejam
dispostos separadamente para facilitar, por meio da comparação destes cenários, a escolha do cenário mais
adequado.
Quando o botão "Comparar Cenários" for acionado (Tela principal do SADI, item 5.12), uma tela similar
a tela para mostrar outros cenários (figura 5.18) será exibida. Esta tela oferece a opção da seleção de todos os
cenários que se quer comparar, bastando, para isso, assinalar os cenário desejados e, em seguida, acionar o botão
"Comparar Cenários".
A figura a seguir representa a tela Comparar Cenários.
• Importar Cenário - esta função permite incorporar à tabela um ou mais cenários. O cenár io
importado deve ter exatamente o mesmo l a y-o u t da tabela. Este cenário será gerado a partir da
função Exportar Cenário, em outro momento, até mesmo em outro microcomputador;
90 91
• Exportar Cenário - esta função permite gerar um arquivo com um, alguns, ou todo s os cenários
da tabela no próprio disco rígido do microcomputador ou em qualquer outro meio magnético
disponível;
• Excluir cenários - esta função permite excluir um, alguns ou todos os cenários da tabela; e
• Back -u p d a t a b e l a - esta função permite gerar um arquivo back-up da tabela atual no próprio
disco rígido do microcomputador ou em qualquer outro meio magnético disponível.
Figura 5.21 - Tela de segurança. Para se atualizar o histórico deve-se escolher a constante e, em seguida, acionar o botão "OK".
A função Alterar Constantes permite que sejam alteradas as constantes da fórmula de Venda. Para
A tela de segurança do SADI tem a função de garantir que somente pessoas autorizadas tenham acesso as acessar esta função, deve- se acionar o botão "Alterar Constante" na tela de controle, figura 5.22. Em seguida, a
funções de Cadastro de Históricos, Alterar as Constantes e Alterar Senhas. Após o preenchimento da senha o tela que permite alterar as constantes será exibida, conforme a figura a seguir:
botão "OK" deverá ser acionado para acessar a tela de controle do SADI, conforme a figura a seguir.
92 93
As funções pertencentes a este bloco, negociações e clientes, não serão desenvolvidas neste trabalho,
devendo serem desenvolvidas em pesquisas fu turas. Para que estas funções sejam desenvolvidas, o S istema de
Informações da empresa deverá ser trabalhado para que possa gerar os dados necessários.
Para se alterar as constantes pertencentes à fórmula de vendas basta informar as novas constantes,
(1) Produção = Venda + Ef - Ei
preenchendo os dois campos disponíveis. Em seguida deve-se acionar o botão "OK".
(2) Produção = CF / (CMP - CV)
A função Alterar Senhas permite administrar as senhas de acesso ao s istema. Para acessar esta função, (3) Venda = Produção - Ef + Ei
d e v e-se acionar o botão "Alterar Senhas" na tela de controle, figura 5.22. Em seguida, a tela que permite alterar (4) Venda = (X - Y * PMV) * NDU + [(prev. mês anterior - efetiva mês anterior) *
as senhas será exibida, conforme a figura a seguir: (NDUatual / NDUanterior)]
(5) PMV = CMP * (1 + Margem)
(6) PMV = {{{VENDA - [(prev. mês anterior - efetiva mês anterior) *
(NDUatual / NDUanterior)]} / NDU} - X} / - Y
(7) Ef = Produção - Vendas + Ei
(8) CMP = CV + (CF / Produção)
(9) CMP = PMV / (1 + Margem)
(10) Margem = (PMV / CMP) - 1
(11) Lucro = Venda * PMV * Margem
Exemplos:
_________________ GESID SADI
SADI Sistema de Apoio à Decisão Industrial
SISTEMA DE APOIO À
DECISÃO INDUSTRIAL
ü Decisões tomadas com conhecimento ü Acesso às variáveis a um clique do
teórico, técnico, científico e também mouse.
FERRAMENTA DE SIMULAÇÃO
empírico,
PARA A CAPACITAÇÃO GERENCIAL e não mais... Custo Fixo Estoque Inicial
Rapidez
podendo-se obter os mais diversos cenários,
até atingir-se o ideal.
Qualidade
98 99
- PC 386
- 4 MB de RAM
- Monitor VGA monocromático
- DOS 3.3
- Windows 3.1
- 10 MB livres no Winchester
Configuração Ideal:
Qualquer que seja a consulta ou interação com o sistema, o usuário estará sempre
nesta tela.
Instalação:
Ferramentas
_________________ GESID
SADI - Sistema de Apoio à Decisão Industrial
Interface / Funcionalidade do Sistema
102 103
No exemplo acima,
o usuário entra com dado de vendas.
108 109
Capítulo 6
Resumo
VERIFICAÇÃO DO IMPAC TO DE UM SAD
NA REDUÇÃO DAS DIFICULDADES DO DECISOR:
* A organização e o seu ambiente são altamente complexos e quanto mais instável é o ambiente, mais difícil
um delineamento experiment al (com grupos ad hoc) em laboratório
se torna o processo de tomada de decisão. Bourgeois & Eisenhardt (1988) comentam que, em ambientes
instáveis, a pressão sobre o gerente é para que ele decida rápido e com um resultado de alta qualidade. Neste
ambiente exigente e de incerteza é que os gerentes trab alham e necessitam ser eficazes.
Resumo No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias dificuldades, as quais são, na
6.1 Introdução: o uso de um SAD contribui efetivamente? verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do processo seja prejudicado. As
6.2 Método e instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do SADI dificuldades elencadas são consideradas no método de avaliação aqui formalizado para se verificar o impacto do
6.3 Análise dos resultados uso de uma ferramenta de apoio à decisão.
No nível gerencial, tático e estratégico, a preocupação com a tomada de decisão é ainda maior,
6.4 O impacto global do SADI no processo decisório principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e médio prazo. O SADI foi criado mais
6.5 Conclusões: o SADI como paliativo das dificuldades do decisor especificamente para auxiliar os gerentes a conduzirem os processos decisórios considerados fatores críticos de
6.6 Questões para discussão sucesso para a atividade da organização. O SADI, como ferramenta de apoio à decisão, pode auxiliar os gerentes
6.7 Análise situacional - Parte V a proporem alternativas e a resolverem situações de decisão, facilitando o seu processo decisório individual ou
em grupo. A utilização do SADI pelos gerentes poderia, então, agilizar e melhorar o processo decisório nas
organizações.
Neste capítulo, após desenvolver uma ferramenta para tentar assegurar a coerência e agilizar o processo
decisório, busca-se a formalização e aplicação das condições metodológicas e dos instrumentos para avaliar o
impacto do uso dessa ferramenta na redução das dificuldades do decisor, tendo como base o modelo de
processo decisório de Simon.
O método e as ferramentas utilizados deverão possibilitar a confirmação de nossa suposição de que a
utilização do SADI contribui para a diminuição das dificuldades encontradas no processo de decisão.
A avaliação envolve um experimento em laboratório (Kerlinger, 1973, 1980). Campbell e Stanley
(1971, p.16) classificam este tipo de experimento como um "autêntico delineamento experimental" e como um
delineamento tipo 6, "com grupo de controle e só com pós- teste". Mattar (1994, vol. 1) comenta que, por não
existir um pré-teste, sempre existirá a dúvida se os dois grupos eram efetivamente idênticos antes de expostos ao
tratamento.
A opção por este tipo de experimento baseia-se, principalmente, no relativo controle da situação de
pesquisa e de suas variáveis. Este controle nos permite verificar, em uma situação simulada de decisão, as
dificuldades dos tomadores de decisão pertencentes a um grupo experimental, quando se insere uma determinada
variável, e as dificuldades do grupo de controle, sem esta variável. Neste experimento, a variável inserida é um
Sistema de apoio à decisão (o SADI).
O experimento realizado em laboratório envolveu 40 pessoas divididas em dois grupos (experimental e
de controle), reunidas uma única vez num mesmo local para tratar de uma situação bem definida (grupos a d h o c).
Verificou -se que a ferramenta diminuiu globalmente as dificuldades do decisor, o mesmo se verificando em todas
as fases do processo decisório; valorizando certos aspectos funcionais a serem integrados em ferramentas desta
natureza.
*
Baseado em trabalhos publicados por FREITAS, KLADIS e BECKER (1995).
112 113
É este sistema (SADI) que servirá de base para a realização de nossos estudos visando testar o impacto
da utilização de uma ferramenta para diminuir as dificuldades do decisor durante o processo decisório.
Procurou- se formalizar e aplicar as condições metodológicas e os instrumentos para avaliar o impacto do
6.1 Introdução: o uso de um SAD contribui efetivamente? SADI na redução das dificuldades do decisor, o u seja, realizou- se um experimento em laboratório, envolvendo
40 pessoas divididas em grupos Experimental e de Controle, reunidas uma única vez num mesmo local para tratar
de uma situação bem definida (grupos a d h o c). Após, analisou -se os dados e observações coletados ou
A organização e o seu ambiente são altamente complexos, e quanto mais instável é o ambiente, mais gravados para verificar se o SADI diminuiu ou não as dificuldades do decisor, isto globalmente e em cada uma
difícil se torna o processo de tomada de decisão. Especialmente em nosso país, conjunturalmente as das fases do processo decisório. Este capítulo descreve o método utilizado e, principalmente, apresenta os
organizações necessitam de muito mais agilidade, criatividade e adaptabilidade para sobreviver. Além do principais resultados alcançados. Na seção 6.2, descreve- se o modelo de avaliação e seus aspectos
ambiente competitivo, elas enfrentam não raramente o problema da instabilidade política e econômica. A cada metodológicos, formalizando -se os métodos e os instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do
plano econômico editado pelo governo são necessárias decisões rápidas e acertadas para que possam se adaptar e SADI no processo decisório. Os resultados e o impacto global são analisad os em detalhe respectivamente nas
continuar os seus negócios. As mudanças na política cambial e de importação e exportação exigem uma ação seções 6.3 e 6.4. As conclusões, limites e perspectivas de pesquisa são descritas na seção 6.5.
adaptativa imediata por parte das organizações. Neste ambiente de incerteza é que os gerentes trabalham e
necessitam ser eficazes. Bourgeois & Eisenhardt (1988) comentam que, em ambientes instáveis, a pressão sobre o
gerente é para que ele decida rápido e com um resultado de alta qualidade.
Nosso pressuposto é de que pesquisadores e gerentes da área de sistemas (ou da área que adota um
sistema) devem se preocupar em avaliar o impacto de toda ferramenta adotada. Neste estudo, após conceber e 6.2 Método e instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do SADI
desenvolver uma ferramenta para tentar assegurar a coerência e agilizar o processo decisório, busca- se a
formalização e aplicação das condições metodológicas e dos instrumentos para avaliar o impacto do uso dessa
ferramenta na redução das dificuldades do decisor, pois além de fornecer instrumentos para paliar as dificuldades "Todas as formas de conhecimento são influenciadas por valores,
dos gerentes, resta ainda a questão da aceitação e do impacto que tal instrumental pode ter junto aos potenciais atitudes e outras predileções. Jamais é possível ser completamente
usuários. objetivo. Em outras palavras, a objetividade é sempre uma questão
Trata- se de avaliar o impacto do uso do SADI sobre o processo decisório no qual os decisores estão de grau. Mas a ciência insiste no ideal e no critério da objetividade
envolvidos. E ainda se trata de formalizar um método para realizar tal avaliação, sem perder de vista que como sendo indispensável. Sem objetividade não pode haver
diferentes técnicas e métodos estão disponíveis na literatura. Entretanto, busca-se um método que seja aplicável ciência" (Kerlinger, 1980, p.297).
pelo professor ou pesquisador, mas também pelo gerente encarregado de um programa de capacitação ou pelo
gerente da área de Sistemas de Informações. Algumas variáveis importantes são colocadas em evidência, entre Nesta seção é elaborado e apresentado um método para conduzir a avaliação do impacto de um Sistema de
outros, o tempo para gerar e avaliar alternativas, bem como o próprio número de alternativas geradas em cada Apoio à Decisão (SAD) junto ao decisor, ou seja, verificar o impacto da utilização de um SAD como meio de
situação. paliar ou diminuir as dificuldades do decisor durante o processo decisório. Inicialmente, são apresentados os
Para avaliação toma -se como base o modelo de processo decisório de Simon (1965; fases de inteligência, objetivos, a hipótese do experimento e os possíveis beneficiados pela pesquisa. Em seguida, é discutida em
de concepção, de escolha e feed back). No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias detalhes a metodologia de pesquisa utilizada. Logo após, são apresentados os resultados obtidos no teste
dificuldades. Estas dificuldades são, na verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado piloto e as alterações exigidas na pesquisa em função destes resultados. Finalmente, todas as questões referentes
final do processo seja prejudicado. Kendall & K endall (1991) identifi cam estas dificuldades, relacionando-as ao experimento são discutidas.
com as fases do processo decisório, segundo o modelo de Simon; tema abordado em detalhe no capítulo 3. Além
das dificuldades elencadas por estes autores, registra-se também a dificuldade referente ao feedback entre as fases
do processo decisório, como uma dificuldade em processar novas informações. As dificuldades elencadas são
consideradas no método de avaliação formalizado para se verificar o impacto do uso de uma ferramenta de apoio à 6.2.1 Objetivos
decisão. Além destas dificu ldades, outros aspectos são importantes para o estudo do processo decisório, como a
racionalidade das decisões.
O o b j etivo geral desta avaliação é melhor compreender como a utilização de uma ferramenta de apoio à
No nível gerencial, tático e estratégico, a preocupação com a tomada de decisão é ainda maior,
decisão pode (ou não) contribuir para a redução das dificuldades dos envolvidos, nas diferentes fases do
principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e médio prazo. O SADI foi criado mais
processo decisório. Além disso, busca-se verificar esta contribuição efetivamente ocorre.
especificamente para auxiliar os gerentes a conduzir os processos decisórios considerados fatores críticos de
Os objetivos específicos da avaliação aqui formalizada podem ser:
sucesso para a atividade da organização. O SADI, formalizado em detalhe no capítulo 5, como uma ferramenta de
apoio à decisão, pode auxiliar os gerentes a proporem alternativas e a resolverem situações de decisão,
• avaliar o impacto do SADI nas dificuldades encontradas pelo decisor durante o processo
facilitando o seu processo decisório individual ou em grupo. Alternativamente, os cenários projetados podem
ser enviados por um gerente para outros gerentes, através do correio eletrônico. Assim, todos os gerentes decisório;
poderiam avaliar os cenários para uma discussão futura. A utilização do SADI pelos gerentes poderia agilizar e • avaliar o impacto do SADI nas dificuldades encontradas pelo decisor em cada fase do processo
melhorar o processo decisório nas organizações. decisório (inteligência, concepção e escolha) e no feedback;
Os administradores, consultores e pesquisadores, principalmente das áreas de administração e de • contribuir para o estudo sobre a utilização efetiva das ferramentas de apoio à decisão; e
informática, se esforçam para melhor compreender este processo e buscar maneiras de auxiliar o tomador de • contribuir para o estudo e para o aperfeiçoamento de nossa percepção sobre a concepção e o
decisão neste momento. O SADI tem por objetivo auxiliar o gerente a simular cenários futuros dentro da desenvolvimento de ferramentas de apoio à decisão, com interfaces e funcionalidades mais
indústria, considerando algumas variáveis. Nesse intuito, o gerente pode alterar algumas dessas variáveis adequadas e segundo as expectativas dos usuários finais.
segundo a sua vontade e, em qualquer ordem, simulando o reflexo nas demais. Gerando vários cenários, a
ferr amenta auxilia a decisão, facilitando ao(s) gerente(s) a escolha do que for mais adequado dentro do contexto O método e as ferramentas aqui formalizados e utilizados deverão possibilitar a confirmação de nossa
vigente. Como o objetivo é gerar cenários, todas as variáveis envolvidas são previsões, com exceção do estoque suposição de que a utilização do SADI contribui para a diminuição das dificuldades encontradas no
inicial e do número de dias úteis d o período em questão. Estes cenários serão montados em função do cálculo de processo de decisão.
algumas destas variáveis, obedecendo fórmulas e relações lógico - matemáticas. Considera-se que esta avaliação poderá interessar principalmente a:
114 115
Desvantagens:
• responsáveis pelo desenvolvimento e implementação de sistemas; • a artificialidade, visto que o experimento é conduzido num ambiente artificial; e
• usuários de ferramentas de apoio à decisão; • a dificuldade da generalização do experimento.
• pesquisadores interessados em estudar o processo decisório e Sistemas de Apoio à Decisão
(SAD); e Caso o leitor se interesse em aprofundar o tema, Campbell & Stanley (1971, p.16) avaliam o
• envolvidos em atividades de tomada de decisão, ou seja, principalmente gerentes e dirigentes de delineamento experimental tipo 6 quanto à sua validade interna e externa.
organ izações públicas e privadas, de forma geral. A opção por este tipo de experimento baseia-se, principalmente, no relativo controle da situação de
pesq uisa e de suas variáveis. Este controle permite verificar, numa situação simulada de decisão, as dificuldades
dos tomadores de decisão pertencentes a um grupo experimental, quando se insere uma determinada variável e as
dificuldades do grupo de controle, sem esta variável. Neste experimento, a variável inserida é um Sistema de
6.2.2 Metodologia Utilizada Apoio à Decisão (o SADI).
Uma avaliação, para ser criteriosa e merecer que se considere os seus resultados, precisa ser realizada com
um mínimo de rigor e respeitando critérios pré- estabelecidos e formalizados. É por isso que se deve definir um
método ou um conjunto de métodos e técnicas agrupados em ordem coerente para tal realização. Esta avaliação 6.2.3 Teste piloto: atividade indispensável para o sucesso da avaliação
ou pesquisa foi desenvolvida por meio de um experimento em laboratório (Kerlinger, 1973, 1980). Campbell &
Stanley (1971, p.16) classificam este tipo de experimento como um "autêntico delineamento experimental" e como O objetivo deste teste foi adequar o experimento e os instrumentos utilizados, buscando alcançar
um delineamento tipo 6, "com grupo de controle e só com pós- teste". Este tipo de delineamento possui a resultados que melhor reflitam o impacto do SADI nas diversas fases do processo decisório.
representação como mostra a figura a seguir: O teste preliminar do experimento foi conduzido com uma turma de oitavo semestre do curso de
Administração de Empresas da UFRGS. Neste teste, fo ram constituídos dois grupos, sendo que o grupo que
utilizou o SADI possuía 2 indivíduos (grupo E) e o grupo que não utilizava o SADI, outros 2 indivíduos
A X O1 (grupo C). Os seguintes pontos foram observados durante a aplicação do teste piloto:
No teste preliminar ficou constatado que o seguinte equipamento seria necessário para a O roteiro de observação se mostrou muito subjetivo. Por esse motivo decidiu-se modificá-lo,
realização do experimento: optando-se por gravar o experimento em todos os grupos e utilizar o questionário para a
- um microcomputador para cada grupo, com capacidade suficiente para suportar um verificação de questões específicas. Tais documentos constam no Apêndice deste livro.
ambiente Windows. O micro designado para o grupo de controle deverá ter instalado uma
planilha eletrônica Excel® e uma calculadora científica. O micro designado para o grupo • Testar o roteiro de entrevista
experimental deverá ter instalado o sistema SADI; O roteiro de entrevistas foi alterado. Algumas das questões previstas para a entrevista foram
- um estabilizador de voltagem por microcomputador; e transferidas para o questionário, visando facilitar e agilizar a coleta de dados para análise.
- um gravador de áudio por grupo, com pilhas novas e fitas virgens disponíveis.
• Aplicação do questionário
• Adequação do local onde é feito o experimento Questões que estavam sendo colocadas na entrevista e pontos que constavam do roteiro para a
O local disponível para a realização do experimento deve ser uma sala razoavelmente grande, observação foram agregados ao questionário.
com pelo menos 50 metros quadrados, de maneira a permitir que o pesquisador e os
O teste preliminar foi de capital importância para este experimento . Ele proporcionou que várias
facilitadores acompanhem os trabalhos dos grupos e que a proximidade não permita imperfeições fossem corrigidas antes da aplicação do experimento, permitindo a elaboração ou adaptação dos
interferência ou ruído de um grupo para outro. É sempre interessante que se disponha de instrumentos constantes do Apêndice.
dispositivo estabilizador de corrente e ainda que a quantidade de tomadas (pontos de luz) seja
suficiente para a ativação dos equipamentos previstos (um microcomputador por grupo pelo
menos). Também é desejável dispor de mesas adequadas para a reunião de grupos, bem 6.2.4 O experimento
como um bom nível quanto ao aspecto acústico.
6.2.4.1 A seleção da amostra do experimento e a constituição dos grupos
• Tempo aproximado para a aplicação do experimento
Ficou definido que os grupos teriam sessenta minutos para trabalharem a primeira situação de O tipo de amostra utilizado neste experimento foi não probabilística (Mattar, 1994, vol.1, pág. 284).
decisão e quarenta minutos para a segunda situação. Para a resposta dos questionários, dez Foram utilizados vinte indivíduos do curso de graduação em Administração de Empresas da UFRGS e vinte
indivíduos do curso de mestrado e de doutorado do PPGA/UFRGS.
minutos se mostraram suficientes. Para a entrevista após o experimento, vinte minutos.
Os indivíduos do curso de graduação foram retirados de uma turma de quarenta e cinco estudantes. O
critério de escolha foi aleatório. Os indivíduos do curso de mestrado e de doutorado foram retirados da turma
• Treinamento dos auxiliares de pesquisa de mestrandos e da turma de doutorandos do PPGA de 1994. Portanto, ao todo, quarenta indivíduos
Ao final do teste preliminar, todos os auxiliares de pesquisa se mostraram preparados para o participaram deste experimento, observando- se a aleatoriedade em cada segmento quando da formação dos
grupos experimental e de controle para a realização de cada sessão em laboratório.
experimento. Um deles deve dominar o SADI (ou o sistema cujo impacto se quer avaliar) e Na constituição dos grupos, os indivíduos pertencentes ao grupo de graduandos ficaram separados dos
suas funcionalidades; o outro deve dominar a planilha Excel® (ou a planilha ou recurso julgado indivíduos pertencentes ao grupo de pós-graduandos. Nenhum grupo que participou do experimento
conveniente). continha, ao mesmo tempo, indivíduos graduandos e pós-graduandos.
A questão da seleção da amostra, da constituição dos grupos e da escolha do grupo C e do grupo E para
planos verdadeiramente experimentais é de grande importância. Campbell & Stanley (1973, p.46) registram:
• Clareza e condições de re alização da situação de decisão "por motivos psicológicos é difícil renunciar a saber com certeza que os grupos experimental e de controle eram
O teste preliminar mostrou que, na situação de decisão 1 (Apêndice), deveriam ser fornecidas iguais antes do tratamento experimental diferencial. Não obstante, a mais adequada seg urança, em todos os
informações sobre o histórico de vendas, produção e preço médio de vendas da empresa sentidos, de que inexistam vieses iniciais entre os grupos, é a aleatoriedade". Mattar (1994, vol. 1, p.114)
industrial fictícia em questão. Estes dados foram incluídos na situação de decisão, referentes também se manifesta a respeito da aleatoriedade neste tipo de pesquisa. Todo o esforço foi desenvolvido no
intuito de manter a aleatoriedade neste experimento.
ao período de janeiro de 1993 até agosto de 1994. Também foram incluídos o desvio -padrão Os grupos foram constituídos como mostra a tabela 6.1 a seguir:
e a média destas três variáveis.
Para este experimento foram criadas três situações de decisão (Apêndice). Entretanto, Tabela 6.1 - Formação dos grupos para o experimento.
durante o teste preliminar, optou-se por utilizar apenas as duas primeiras situações na intenção Grupo de controle Grupo experimental
de que o experimento fosse desenvolvido no período de duas horas. Esta opção baseou-se graduandos p ó s -g r a d u a n d o s graduandos pós- graduandos
no fato de que os grupos geraram mais cenários alternativos do que o esperado e o tempo N ° grupo N° indiv. N ° grupo N° indiv. N ° grupo N° indiv. N ° grupo N° indiv.
gasto no experimento poderia ser muito grande, dificultando a presença dos indivíduos no 03 05 06 02 01 05 05 02
experimento ou mesmo gerando cansaço e ‘mascarando’ os resultados (Mattar, 1994, p.108). 04 05 08 04 02 05 07 04
As situações de decisão se mostraram factíveis, no que se refere à possibilidade de resolução, 10 04 09 04
tanto para o grupo de controle como para o grupo experimental. Subtotais 10 10 10 10
Total do grupo de Controle 20 Total do grupo Experimental 20
• Roteiro para a observação Total 40
118 119
após a execução do exp erimento e foram utilizadas como fonte complementar de informação dos
questionários. A elaboração do roteiro de entrevista baseou- se em Rebouças (1992); e
6.2.4.2 Instrumentos utilizados no experimento • pontos de controle no texto -caso - foram observados os tempos para geração das alternativas e a
quan tidade de alternativas.
No experimento os seguintes instrumentos foram utilizados:
Consideram-se assim explicitados formalmente todos os detalhes e precauções metodológicas inerentes à
• texto - caso (Apêndice) - sua primeira parte contém uma contextualização geral da situação e, na realização do estudo proposto; isto possibilitando, após a sua aplicação, a análise dos resultados, objeto da
segunda parte, há a simulação de situações de decisão dentro de uma indústria. As situações de seção 6.3.
decisão são simuladas algumas vezes para que se possa fazer a verificação com mais precisão.
D e v e-se ter consciência da dificuldade e importância da forma e conteúdo do texto -caso. A
aplicação do teste preliminar é uma oportunidade para se corrigir pontos falhos ocorridos na
elaboração deste instrumento. Todo o cuidado deve ser tomado para evitar que o instrumento 6.2.5 Caso o leitor queira buscar formas alternativas ou simplificadas de avaliação
interfira no resultad o do experimento. O texto -caso está no Apêndice deste livro e foi utilizado
pelo grupo de controle e pelo grupo experimental; Estabelecer um método para avaliar o impacto do uso de uma tecnologia de informação adotada, como por
• ferramenta de apoio à decisão (cap. 5) - a ferramenta de apoio à decisão utilizada (SADI - exemplo um SAD, é uma atividade que exige um certo know- how mínimo, visto que diversas são as organizações
Sistema de Apoio à Decisão Industrial) foi concebida e desenvolvida pelos professores João e os pesquisadores que realizam experiências, estudos e descobertas nesta área do conhecimento. O leitor poderá
Luiz Becker e Henrique Freitas para atender a uma determinada necessidade de suporte à decisão encontrar uma revisão da literatura e de diversos indicadores ou variáveis no artigo “Avaliação de Sistemas d e
na área industrial. Esta ferramenta foi utilizada pelo grupo experimental; e Informações”, publicado pela Revista de Administração da USP (Universidade de São Paulo, vol. 29, n° 4, out-
• planilha eletrônica EXCEL - esta planilha e a calculadora no modo científico do Windows dez 1994, p.36-55), e de autoria de Henrique Freitas (PPGA/UFRGS, Porto Alegre, RS), Bernard Ballaz
foram utilizadas pelo Grupo de Controle. (Université de Grenoble, França) e Jean Moscar ola (Université de Savoie, Annecy, França).
No início do experimento, o texto -caso foi lido e as dúvidas de interpretação dirimidas. 6.3 Análise dos resultados
• Grupo E - este grupo desenvolveu o texto- caso utilizando o SADI. Os facilitadores auxiliaram
as equipes no que diz respeito tão somente à parte operacional da utilização do Para analisar os resultados do experimento foram utilizados dados coletados através de questionários
microcomputador e do sistema. (Apêndice), da transcrição de fitas de áudio; do registro das observações durant e o experimento e de entrevistas
realizadas ao final de cada sessão em laboratório.
• Grupo C - este grupo desenvolveu o texto- caso utilizando a planilha eletrônica EXCEL®. O
mesmo suporte dos auxiliares ou facilitadores oferecidos ao grupo E foram oferecidos a este
grupo.
A verificação do experimento se deu em dois momentos: durante o experimento, por meio de observação e 6.3.1 O envolvimento dos participantes no experimento e os testes estatísticos utilizados
gravação, e após a realização do experimento, por meio de questionários, entrevistas e pontos de controle no
texto-c a s o . Uma das desvantagens da pesquisa experimental é a artificialidade. Entretanto , observou- se que,
durante o experimento, os participantes vivenciaram razoavelmente as situações geradas pelo texto -caso. Os
Verificação do experimento durante a sua realização: indicadores ligados ao envolvimento dos participantes referem- se à vivência do papel de gerente durante o
experimento e à vivênci a dos problemas enfrentados pela indústria, conforme o texto -caso (Apêndice). Nestas
• observação (Apêndice) - os grupos foram observados no decorrer do experimento, com o questões foram utilizadas escalas tipo Likert de sete pontos, obtendo- se os seguintes resultados:
objetivo de comparar os seus comportamentos com os resultados obtidos por meio do
questionário e das entrevistas; e
Envolvimento dos participantes no experimento
• gravação - todas as discussões dos grupos foram gravadas em fita cassete (áudio).
Média dois grupos 5,82
Verificação do experimento após a sua realização:
Média sem SADI 5,88
• aplicação de questionário (Apêndice) - após o experimento, os integrantes dos grupos Média com SADI 5,76
responderam a um questionário contendo vinte e uma questões visando medir o nível de
1 2 3 4 5 6 7
dificuldade com referência a cada item das fases do processo decisório. Estes itens de
dificuldades tiveram como base a relação de dificuldades, elencadas no capítulo 3. O modelo de
questionário utilizado foi baseado no utilizado por Jenkins (1983). O questionário utiliza
uma escala tipo Likert (Likert, 1969; Mattar, 1994) de sete pontos, onde os pontos menores Figura 6.2 - Envolvimento dos participantes.
i n d i cam dificuldade e os pontos maiores facilidade; (1 pouco envolvido muito envolvido 7)
• realização de entrevistas (Apêndice) - foram escolhidos para a entrevista os elementos que
demonstraram maior interesse no decorrer do experimento. As entrevistas foram realizadas logo
120 121
Pela pouca diferença entre as médias verificadas (5,76 e 5,88), ambas satisfatórias, conclui-se que houve
um bom envolvimento de ambos os grupos. Observou-se, também, que envolventes discussões aconteceram, Indicadores da fase de Inteligência
tanto no grupo sem SADI quanto no grupo com SADI.
3,75
Para a análise dos resultados do questionário, os seguintes testes estatísticos foram utilizados: Qualid. informação recebida
6,15
3,45
Qtd. informação recebida
5,55
• Coeficiente Alpha de Cronbach para verificar a fidedignidade das escalas aditivas criadas, 5,4
Importância da decisão
v i s ando medir o nível de dificuldade do decisor nas fases do processo decisório (Albanese, 6,5
1992; Cronbach, 1957); 4,5
Contextualizar a empresa
6
• Teste t de Student para comparar as médias dos grupos com SADI e sem SADI, nas fases de Urgência do problema
5,1
5,7
concepção, inteligência e escolha e no processo decisório global (K azmier, 1982; Mattar, 1994,
3,8
vol.2); Delimitar o problema
5,35
• Teste U de Mann -Whitney para comparar as médias dos grupos com SADI e sem SADI, nos Perceber o problema
4,9
6
indicadores (individualmente) e no feedback. O teste U foi utilizado no feedback porque ele é
1 2 3 4 5 6 7
composto por apenas um indicador ( Siegel, 1975; Mattar, 1994, vol.2);
• Também são utilizadas as medidas de posição e de variabilidade: média e desvio padrão Média com SADI Média sem SADI
O coeficiente Alpha de Cronbach garantiu a fidedignidade das escalas utilizadas para medir as fases de P o d e-se observar, em função dos resultados, que o grupo com SADI apresentou uma diferença
inteligên cia, concepção e escolha, o feedback e o processo decisório global. significativa em todos os indicadores referentes a esta fase. Apenas o item referente à urgência do problema
apontou somente uma pequena diferença entre os grupos (p = 0,04). Esta foi a menor diferença detectada em
todos os indicadores. Porém, a média de ambos os grupos foram altas (5,70 para o grupo com SADI e 5,10 para o
grupo sem SADI). Estas altas médias podem ser justificadas em função da forma pela qual o experimento foi
6.3.2 O impacto do SADI nas fases do processo decisório conduzido, buscando- se que os grupos cumprissem o tempo estabelecido para que as decisões fossem tomadas.
Os facilitadores foram orientados para que os grupos cumprissem os horários, com argumentos que indicavam a
A verificação do impacto do SADI no processo decisório, ou seja, a confirmação de que sua utilização urgência da decisão.
interfere favoravelmente no nível de dificuldade encontrado no momento da decisão, foi realizada por meio da Em função dos resultados obtidos nos indicadores que i ntegram esta fase, a fase completa de inteligência
análise dos indicadores de cada fase do processo decisório, considerando-se o modelo de Simon (fase de apresentou o seguinte resultado:
inteligência, fase de concepção, fase de escolha e o feedback) e, finalmente, testando estas diferenças no processo
decisório global. Desta forma, analisou -se inicialmente o particular para chegar ao geral, verificando- se o Fase de Inteligência
processo como um todo.
Nesta fase acontece a criação, o desenvolvimento e a análise dos possíveis cursos de ação. São as
alternativas sendo geradas. Após o tratamento estatístico das questões relacionadas com a fase de concepção,
foram obtidos os resultados apresentados na tabela 6.3.
Indicadores Com SADI Sem SADI teste U Prob. Grupo 1 ° cenár i o 2° cenário 3 ° cenário Total 3
Média D.P. Média D.P. cenários
Com SADI 13 min. 5 min. 4 min. 22 min.
2.8 - Gerar alternativas 6,15 0,99 4,30 1,45 57,5 0,0001
Sem SADI 25 min. 12 min. 8 min. 45 min.
2.9 - Tempo para a resolução 6,40 0,94 3,25 1,80 31,5 0,0000
2.10 - Apresentar alternativas 6,05 1,00 4,10 1,02 39,0 0,0000
2.11 - Valorar alternativas 5,95 1,28 4,25 1,02 60,0 0,0001
No segundo cenário, esta diferença foi ainda maior (com SADI 5 minutos e sem SADI 12 minutos) e no
2.12 - Elaborar estratégias 5,40 1,23 3,85 0,87 59,0 0,0001
terceiro cenário (com SADI 4 minutos e sem SADI 8 minutos). Estas diferenças, além de indicarem que o grupo
com SADI teve menos dificuldades em gerar o primeiro cenário, demonstram que a compreensão do
Indicadores da fase de Concepção funcionamento do sistema possui um baixo nível de complexidade, uma vez que os p articipantes compreenderam
o seu funcionamento em um curto período de tempo. Acredita- se que as funções do sistema que facilitaram a
3,85
Elaborar estratégias
5,4
elaboração destes cenários foram “Definir Cenário Base” e “Parâmetros de Referência”. O grupo com SADI
4,25
utilizou estas fun ções, facilitando o preenchimento das variáveis. Uma das características mais fortes do SADI é
Valorar alternativas
5,95 notadamente a sua capacidade de agilizar o processo de resolução do problema.
4,1
Apresentar alternativas
6,05
Tempo para a 3,25
6,4
resolução
6.3.2.3 Fase de escolha
4,3
Gerar alternativas
6,15
1 2 3 4 5 6 7 Nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação entre aquelas opções disponíveis. Foram
Média com SADI Média sem SADI
obtidos os seguintes resultados referentes a esta fase:
Figura 6.5 - Médias dos indicadores da fase de concepção. Tabela 6.5 Indicadores da Fase de Escolha.
Indicadores Com SADI Sem SADI teste U Prob.
A geração de alternativas indicou uma grande diferença entre as médias do grupo com SADI (6,15) e o
grupo sem SADI (4,30), com p = 0,0001 e U = 57,5. Essa facilidade do grupo com SADI pode ter acontecido em Média D.P. Média D.P.
função do recurso oferecido pelo sistema na tela principal, que permite ao participante “experimentar” novos 2.13 - Identificar método escolha 5,9 0 1 , 3 3 4,65 1,09 88,0 0,0019
cenários, bastando para isso que sejam informadas algumas variáveis. 2.14 - Comparar as alternativas 6,10 0,97 5,15 1,39 120,0 0,0250
Nesta fase, um dos pontos que chamou a atenção foi a diferença entre o número de alternativas geradas 2.15 - Escolher uma alternativa 5,95 1,10 5,15 1,09 118,5 0,0226
entre o grupo com SADI e o grupo sem. O grupo com o sistema teve em média 6,65 alternativas enquanto que o 2.16 - Consenso na escolha 6,15 1,18 4,50 1,99 97,5 0,0041
grupo sem SADI teve 3,05.
Tabela 6.4 - Média do tempo gasto para a geração de até 3 alternativas na fase de Concepção.
124 125
Um outro ponto verificado que confirma a diferença entre os grupos em relação ao tempo necessário para
Fase de Escolha a geração de cenários é a média dos tempos gastos para a geração de alternativas. Foram verificados apenas o
tempo necessário para a geração de dois cenários, haja vista que o grupo sem SADI gerou em média 2,70
Grupo sem SADI 4,86 cenários. O seguinte resultado foi verificado:
Tabela 6.6 - Média do tempo gasto para a geração de até 2 alternativas no feedback.
Grupo com SADI 6,03
Grupo 1 ° cenário 2° cenário Total 2 cenários
1 2 3 4 5 6 7 Com SADI 9 min. 4 min. 13 min.
Sem SADI 20 min. 9 min. 29 min.
Figura 6.11 - Média dos grupos com SADI e s em SADI em cada fase do processo decisório.
Processo decisório Global Neste gráfico, pode- se visualizar que a média do grupo com SADI está em torno de 6, em todas as fases do
processo decisório, indicando que em nenhuma das fases o grupo utilizando o sistema encontrou grandes
d i ficuldades. Já a média do grupo sem SADI ficou em torno de 4,5 mostrando que encontrou mais dificuldades,
Média sem SADI 4,37
embora operando em condições normais.
O SADI, como ferramenta de apoio à decisão, pode auxiliar os gerentes a proporem alternativas e a
Média com SADI 5,97 resolver situações de decisão, facilitando o seu processo decisório individual ou em grupo. Por exemplo, os
gerentes podem se reunir e utilizar o SADI para auxiliar na decisão sobre um determinado comportamento ou
1 2 3 4 5 6 7 atitude da empresa. Alternativamente, os cenários pro jetados podem ser enviados por um gerente para outros
gerentes, através do correio eletrônico. Assim, todos os gerentes poderiam avaliar os cenários para uma
Figura 6.10 - Gráfico das médias do processo decisório completo.
discussão futura. A utilização do SADI pelos gerentes poderia então agilizar e melhorar o processo decisório
( 1 - menor facilidade maior facilidade - 7 )
(Teste t = 9,39 Prob.= 0,000) nas organizações (dentro do escopo do sistema).
O desenvolvimento deste trabalho teve certas limitações que podem ter influenciado em seus
A diferença entre os grupos, observada pelo nível de significância do teste t de Student foi resultados, as quais são a seguir destacadas:
significativa. O gráfico acima, com a mé dias dos dois grupos, mostra a diferença.
Diante dos resultados acima relatados, referentes a cada uma das fases do processo decisório, pode-se • o sistema de apoio à decisão - o SADI - foi desenvolvido utilizando a metodologia de
concluir que a utilização do SADI colaborou para diminuir as dificuldades do decisor durante o processo prototipação . Apesar de todas as vantagens (sistema tangível e participação do usuário desde
decisóri o . P o d e-se afirmar que o SADI é uma ferramenta de apoio à decisão que, quando utilizada sob certas o início, Kendall e Kendall, 1991), uma de suas características é a dificuldade em se determinar
condições, facilita e agiliza o processo de tomada de decisão como um todo. quando o sistema está pronto, em fun ção do caráter evolutivo com que o sistema é desenvolvido.
Um sistema desenvolvido com esta metodologia possui um d e s i g n que admite evoluções e
permite vários aperfeiçoamentos;
• o experimento em laboratório , apesar de suas vantagens, possui pelo menos duas desvantagens
básicas (Kerlinger, 1973). A primeira delas refere-se à artificialidade, visto que o experimento
6.5 Conclusões foi conduzido num ambiente artificial. A segunda desvantagem refere- se à dificuldade (inerente)
de generalização;
• os participantes do experimen to foram os estudantes dos cursos de graduação, de mestrado e de
doutorado. O experimento seria mais interessante com a participação de gerentes acostumados à
tomada de decisão no nível proposto;
6.5.1 O SADI como paliativo das dificuldades do decisor • embora todo o cuidado tenha sido tomado para que as situaçõ es de decisão constantes no texto-
caso não fossem tendenciosas e refletissem da melhor forma uma situação real, acredita-se - a
A pós a análise global na seção anterior, evidenciam-se os principais resultados e contribuições deste posteriori - que elas podem ainda ser melhoradas;
estudo. Com o objetivo de estudar o impacto do SADI na redução das dificuldades do decisor, realizou -se um • os instrumentos de coleta de dados utilizados (observação, entrevistas e questionários) podem
experimento em laboratório, envolvendo 40 pessoas divididas em grupos Experimentais e em grupos de ser aprimorados para que reproduzam mais fidedignamente o ocorrido; o que exige, entretanto, a
Controle, verificando -se que o SADI contribuiu globalmente para diminuir as dificuldades do decisor, tendo realização de experimentos e a reflexão sobre o aprendizado a cada etapa.
como base o modelo de SIMON (fases de inteligência, de concepção, de escolha e feedback). A figura a seguir
demonstra graficamente as diferenças verificadas entre o grupo com SADI e o grupo sem SADI com relação às Apesar de todas as limitações, este trabalho foi desenvolvido obedecendo -se a todos os requisitos
médias dos indicadores em cada uma das fases do processo decisório. metodológicos e com as preocupações inerentes e viáveis.
Acredita-se que o desenvolvimento e o uso de sistemas de apoio à decisão possam contribuir para
facilitar a tomada de decisão no nível gerencial. Para isso, é necessári o que se continue pesquisando vários
Média dos grupos aspectos referentes à contribuição destes sistemas ao processo decisório.
O trabalho aqui desenvolvido restringiu- se aos seus objetivos e, para isso, algumas restrições se fizeram
Global
4,37 necessárias para que sua factibilidade fosse garantida. Várias outras pesquisas podem ser desenvolvidas,
5,97 seguindo a linha de pesquisa aqui delineada. Eis algumas sugestões podendo complementar o trabalho:
4,2
“Feedback” 6,15
4,86
• replicar o experimento desenvolvido visando comparar os resultados obtidos. Os método s e
Escolha instrumentos formalizados neste estudo permitem que um experimento similar seja
6,03
3,95 desenvolvido, podendo confirmar ou questionar os resultados. Outros SAD também poderiam
Concepção
5,99 ser utilizados para experimentos, visando -se medir o impacto destes sistemas nas di ficuldades
4,41 do decisor;
Inteligência
5,89
• verificar o impacto do SADI numa situação real seria interessante sob dois aspectos: o
1 2 3 4 5 6 7 primeiro diz respeito à própria avaliação do impacto do sistema, no que se refere à diminuição
Grupo com SADI Grupo sem SADI
das dificuldades do decisor; o segundo seria a comp aração dos resultados obtidos numa empresa
com os resultados obtidos em laboratório;
• verificar a eficiência dos sistemas em relação aos estilos decisórios: uma outra pesquisa
poderia ser desenvolvida verificando- se o impacto do sistema com relação aos dife rentes estilos
128 129
decisórios (Driver et al., 1990), considerando, por exemplo, o número de alternativas e a forma 3. Quais as dificuldades que podem ser encontradas em cada fase do processo decisório?
de utilização da informação por indivíduo; 4. Qual a dificuldade para acontecer o feedback?
• verificar o impacto do sistema em situações de pressão (ou não), utilizando entre outros o 5. “O SADI (sistema de apoio à decisão num contexto industrial) pode ser considerado como uma ferramenta
fator tempo; para auxiliar no processo decisório”. Justifique com as suas palavras essa afirmação.
• verificar a satisfação do usuário com relação ao SADI em diversos itens (interface, eficácia, 6. O que é o SADI (sistema de apoio à decisão num contexto industrial) e quais os seus o bjetivos?
etc.). 7. Descreva como, após a utilização do SADI, alterou-se o processo decisório e como visualizamos as novas
fases (inteligência, concepção, escolha, e o feedback).
Um produto que se vislumbra deste trabalho é a utilização do texto- caso utilizado e do próprio SADI 8. Na experiência realizada em laboratório, citada no livro, como o SADI colaborou n o processo
decisório (qual foi o papel do SADI como agente de mudanças)?
para comporem um jogo de empresa. Este jogo poderia ser utilizado para treinamento de gerentes ou para o
9. Como organizaria uma validação de um SAD no seu contexto de trabalho (etapas, amostra, condições de
estudo acadêmico do processo decisório e de ferramentas de apoio à decisão; uma formalização da proposta de experimentação)?
jogo encontra-se em Apêndice a este livro.
O G E S I D - Grupo de Estudos em Sistemas de Informa ções e de apoio à Decisão (PPGA/UFRGS) tem o
interesse em continuar desenvolvendo pesquisas com o delineamento aqui traçado. Uma adaptação do SADI
para a área de transportes está em realização, uma outra sendo vislumbrada para facilitar a interação de neg ociação
“ o n -line” vendedor-cliente.
6.7 Análise situacional - Parte V
Tente esboçar um método para avaliação do SAD proposto na Análise Situacional do capítulo anterior.
6.5.2 A importância da verificação do impacto através de um método estruturado Tente detalhar o máximo possível, inclusive cada variável ou aspecto a ser observado e construa os
A busca de um método correto e realista para avaliar o impacto e o valor percebido de um SI junto ao instrumentos que julgar necessários (questionário, guia de entrevistas, etc.). A plique este método de avaliação
usuário final, bem como a melhor forma de aplicá-lo, constitui uma questão importante de pesquisa. e, com as informações obtidas, aprimore o seu sistema. Caso necessário, utilize a bibliografia apresentada no final
Conforme Freitas, Ballaz & Moscarola (1994), inicialmente é necessária a verificação de certos pré- do livro.
requisitos, assegurando, a priori , que as análises não serão afetadas pelos aspectos controlad os:
Bem controlados, esses aspectos favorecem a atribuição, a posteriori, dos resultados às características
estudadas (intrínsecas à ferramenta criada e implantada).
A etapa seguinte é a validação empírica junto ao usuário final. A coleta de dados deve ser feita através
d o traçado de cada conexão ao sistema (coleta implícita de dados, ou seja, coleta automática das ações referentes
a cada conexão), assim como da realização de entrevistas diretas com as diferentes categorias de usuário,
utilizando um guia de entrevistas e uma g r a d e derivada dos instrumentos usados por Moles (1990).
Cinco aspectos maiores ligados às hipóteses de avaliação dev em ser analisados: a facilidade de
utilização da ferramenta, verificando os aspectos funcional, ergonômico; logo depois, a utilidade para o decisor,
tentando identificar o impacto da ferramenta de informação ligado à sua atividade; pode-se ir mais longe nessa
investigação, buscando verificar o efeito provocado pela freqüente utilização do sistema (Piaget, 1976; Newell
& Simon, 1972); assim como o valor percebido, pelo usuário, do sistema (Moles & Rohmer, 1977); e a
verificação do efeito de não- interrupção (ou de sucesso) da consulta, observando o impacto de cada menu do
sistema sobre cada ação do decisor (Courbon, 1982; Moles, 1990).
Responda às questões:
1. Quais são as fases e o que acontece em cada uma delas no processo decisório proposto por Simon?
2. O que é o feedback e qual a sua utilidade no processo decisório?
131
A encomendar
A.1 Jogando com o SADI
A.2 Situações propostas para o jogo Caso Manual SADI Motor SADI
A.2.1 Contextualização Texto SADI (Cap.5) Disquete (Cap.5)
A.2.2 As situações
A.3 Questionário Computador
A.4 Roteiro de entrevistas Situações para Como usar...
exercício usando...
Partindo das diferenças individuais (pessoais e de formação) identificadas nos níveis gerenciais de
nossas empresas, o SADI é um sistema desenvolvido com a finalidade de atender à necessidade de se facilitar o
processo de tomada de decisão individual ou em grupo, utilizando-se uma “ferramenta capacitadora”. Por ser de
fácil utilização e muito intuitivo, o software cumpre os seus objetivos educacionais e didáticos com excelentes
resultados, mostrando de forma amigável como os indivíduos se comportam em situações nas quais são elementos
cruciais para se chegar a decisões de importância estratégica a curto e a longo prazo.
Com base em dados históricos da atividade de uma empresa (vendas, produção, preços, etc.), pode-se
tentar traçar estratégias futuras (de quantidade, preços, margem, etc.). Durante a simulação são acrescidos novos
dados a fim de se aproximar das variações do mercado real. Com esse dinamismo busca- se sobretudo assegurar a
coerência nas decisões do indivíduo ou do grupo, os quais devem exercer com segurança e autonomia o seu
papel de decisor. Caso a decisão não seja aquela “ótima”, pelo menos certamente não será “catastr ófica” nem
comprometedora da organização ou do indivíduo!
Não obstante, o sistema servirá para educadores, pesquisadores e analistas como referência para
aprimorar softwares já existentes, ou até mesmo para o desenvolvimento de futuros programas nessa área,
direcionados para o tomador de decisão, totalmente adequados ao usuário final. Além disto este sistema poderá
ser utilizado como ponto de partida para a construção de sistemas adaptados a partir dele próprio (os
programas-fonte poderão ser encomendados com o GESID).
Fixados os objetivos, devemos explicitar algumas “formas de jogar”, sua aplicação, bem como propor
“quem ganha o jogo?” e “quem ganha COM o jogo?”.
132 133
Seqüenciação do Jogo
As experiências obtidas em cada uma das situações anteriores são de grande valia. Estas, devidamente
sequenciadas, poderão induzir os participantes do jogo a conclusões previamente desejadas de extrema
contribuição no seu referencial de formação. Por exemplo, se um indivíduo sem computador passar a trabalhar em
grupo, mas ainda sem computador, ele tenderá a valorizar o trabalho em grupo. Seguem- se algumas combinações
consideradas relevantes, dizendo o que o participan te tenderia a concluir.
134 135
E novamente para cada seqüência possível se encaminhará um novo tipo de conclusão. E assim, você A B C
pode tentar não só integrar ao modelo os fatores inicialmente comentados (tempo, nº de sessões, etc.), bem como Resultado financeiro obtido 200.000.000,00 154.800.000,00 502.300.000,00
outros de seu interesse. Índice de resultado financeiro obtido 129,20 100,00 324,48
O sistema disponível para auxiliar o processo de tomada de decisão é o SADI - Sistema de Apoio à Situação de Decisão 1
Decisão Industrial, que tem por objetivo dar suporte à tomada de decisão no nível estratégico. Sua função é a de
projetar cenários alterando determinadas variáveis. O SADI é um sistema altamente confiável no que se refere as Informar o horário de início desta atividade _____:______ h.
fórmulas e relações matemáticas por ele utilizadas.
A.2.2 As situações A METALXXA possui uma posição privilegiada quanto à formação de preços. Como líder de mercado,
responsável por 35% do total das vendas, ela influencia a fixação dos preços de mercado. Entretanto, para o
Os gerentes, no momento de projetar os cenários para o mês posterior, deverão considerar as seguintes próximo mês, a concorrência resolveu manter os seus preços em US$ 215,00/ton. Além disso, é necessário que se
informações: tenha no início do próximo mês um estoque de 500 toneladas, para atender compromissos.
Neste mome nto a gerência da empresa encontra- se reunida para decidir qual a estratégia que deverá ser
• Número de dias úteis do próximo mês: 22 dias adotada para o próximo mês. Para isso, ela deverá gerar comportamentos alternativos e escolher o que for mais
• Estoque Inicial de produtos: 500 toneladas adequado. Deverão ser consideradas as informações con stantes no item A.2.2 (As Situações):
• Custo Variável/tonelada: US$ 143,00;
• Custo F ixo Total: US$ 710.000,00; SITUAÇÃO 1 Situação com SADI Situação sem SADI
• Máquinas existentes: 5 máquinas; Comportamento 1 Comportamento 2 Comportamento 3
• Quantidade máxima diária de produção com as 5 máquinas: 770 toneladas. As máquinas possuem Variável objetivo
a mesma capacidade de produção;
Hora de Início ____:_____ ____:____ ____:____
• Preço médio de venda praticado: US$ 225,00 por tonelada;
• A METALXXA trabalha normalmente com uma margem líquida de lucro de 10%. Estoque final do período (toneladas)
Preço de venda à vista (US$/ton)
No Planejamento Estratégico desta indústria está definido que a menor margem de lucro possível é de Quantidade a ser vendida no período
5%. (ton)
Considere-se que os custos variáveis e os custos fixos não poderão ser alterados, visto que o teste de
cenário é para o próximo mês e não será possível ação imediata sobre estes custos. O tempo para produzir a Quantidade produzida no período (ton)
quantidade máxima do produto por máquina no período de um dia inclui o tempo gasto na manutenção Custo médio de produção (US$/ton)
preventiva. Utilizar o Dólar Americano co mo moeda. Lucro/prejuízo projetado para o
período (US$)
Obs.: caso o grupo venha a gerar outros comportamentos alternativos, especificar em uma folha em
separado. Não se esqueça de anotar o horário, sempre que um cenário for montado.
Alternativa Escolhida
Discutam os comportamentos alternativos e indicar o mais adequado.
Comportamento escolhido: ________________
Situação de Decisão 2
Nesta situação de decisão os Gerentes deverão considerar apenas o informado no item
Informar o horário de início desta atividade _____:__ ____ h. “Contextualização”. A situação de decisão 1 e 2 não deverão ser consideradas, bem como o item A.2.2 (As
Situações).
No final do décimo dia útil de produção, a Máquina 3 ficou inoperante. O Setor de Manutenção Devido a um compromisso de longo prazo assumido pela indústria, os custos fixos mensais passaram de
informou que a Placa Mãe, responsável pelos ajustes e programação foi irremediavelmente danificada. A empresa US$ 710.000,00 para US$ 900.000,00. Em contrapartida, a indústria conseguiu um contrato com fornecedores
não possui este componente para reposição e o processo completo de importação, até a chegada da peça somente estrangeiros que reduziram os custos dos insumos em 45%. Esta redução nos custos com os insumos reduziu os
se concluirá no dia 30 deste mês. A máquina somente estará disponível para a produção no início do primeiro custos variáveis para US$ 115,00/ton. A concorrência ainda insiste em manter a US$ 215,00. Além disso, é
dia do próximo mês. Portanto, até que a Máquina 3 esteja operando, ainda faltam 12 dias úteis. Nesse momento o necessário para o início do próximo mês 1.000 toneladas do produto para atender a compromissos.
estoque de produtos é de 100 toneladas. Com essas informações, gerar comportamentos alternativos para a indústria para o próximo mês e decidir
Os custos fixos mensais são de US$ 710.000,00. Até o presente momento a indústria pagou US$ sobre o mais adequado.
322.727,27, faltando pagar US$ 387.272,73 nos 12 dias restantes.
A gerência está reunida e deverá definir o comportamento da indústria durante o restante do mês. Para
isso, ela deverá gerar comportamentos alternativos e escolher o que for mais adequado. Deverão ser
consideradas as informações constantes no item A.2.2 (As situações) e as decisões tomadas na Situação 1:
Obs.: caso o grupo venha a gerar outros comportamentos alternativos, especificar em uma folha em
separado. Não se esqueça de anotar o horário, sempre que um cenário for montado.
Alternativa Escolhida
Discutam os comportamentos alternativos e indicar o mais ad equado.
Comportamento escolhido: ________________
Situação de Decisão 3
Nas questões abaixo, por favor circule a resposta que melhor corresponde à sua opinião. Considere o
SITUAÇÃO 3 Situação com SADI Situação sem SADI seguinte exemplo:
Comportamento 1 Comportamento 2 Comportamento 3 Como está a temperatura nesta sala?
Variável objetivo Muito fria 1 2 3 4 5 6 7 Muito quente
Então, se: Você acha que está muito fria, circule "um"
Hora de Início ____:_____ ____:____ ____:____ Você acha que está fria, circule "dois"
Estoque final do período (toneladas) Você acha que está um pouco fria, circule "três"
Preço de venda à vista (US$/ton) Você acha que está indiferente, circule "quatro"
Você acha que está um pouco quete, circule "cinco"
Quantidade a ser vendida no período
Você acha que está quente, circule "seis"
(ton) Você acha que está muito quente, circule "sete"
Quantidade produzida no período (ton) 1) Nas três situações de decisão a percepção da existência do problema foi:
Cu sto médio de produção (US$/ton)
Lucro/prejuízo projetado para o Muito difícil perceber 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil perceber
período (US$)
2) Nas três situações de decisão a delimitação e reconhecimento do problema foi:
Hora Fim ____:_____ ____:____ ____:____ Muito difícil perceber 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil perceber
Obs.: caso o grupo venha a gerar outros comportamentos alternativos, especificar em uma folha em 3) Nas três situações de decisão a urgência do problema foi:
separado. Não se esqueça de anotar o horário, sempre que um cenário for montado.
Muito difícil perceber 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil perceber
Alternativa Escolhida 4) Nas situações de decisão 1 e 2, a geração de mais de uma alternativa foi:
Discutam os comportamentos alternativos e indicar o mais adequado.
Comportamento escolhido: ________________
Muito difícil de elaborar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de elaborar
Fazer uma breve justificativa , por escrito, da decisão tomada. 5) Nas situações de decisão 1 e 2, a apresentação das alternativas foi:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Muito difícil de elaborar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de elaborar
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________ 6) Nas situações de decisão 1 e 2 a quantificação das alternativas foi:
Informar o horário de término desta atividade _____:______h. Muito difícil de elaborar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de elaborar
A.3. Questionário 7) Nas situações de decisão 1 e 2, depois da elaboração das alternativas, projetar o desempenho da indústria foi:
E s t e q u e s t i onário tem por objetivo avaliar o nível de dificuldades encontradas pelos participantes das Muito difícil de elaborar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de elaborar
situações de decisões apresentadas anteriormente. Solicitamos que seja preenchido com atenção, pois as
respostas são muito importantes para a nossa pesquisa. 8) Nas situações de decisão 1 e 2, depois da elaboração das alternativas, fazer a comparação entre elas foi:
Lembramos que não existe um tipo de resposta correta. Procure retratar apenas suas percepções no
decorrer das situações de decisão. Muito difícil de comparar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de comparar
Obrigado
9) Nas situações de decisão 1 e 2, depois da elaboração das alternativas, escolher a mais adequada foi:
Turma: __________________________________________________________ Muito difícil de escolher 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de escolher
Nome: __________________________________________________________ 10) A situação de decisão 2 foi a agregação de novas informações a um comportamento definido na situação 1
que gerou alterações de uma alternativa já definida. Esta alteração foi:
Data:_____________________________
Muito difícil de se processar 1 2 3 4 5 6 7 Muito fácil de se processar
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