Capitulo II Gestao Do Conhecimento Estrategico

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO LUSÍADA DO HUAMBO
Capitulo II. Gestão do conhecimento

estratégico
CADEIRA: PLANEAMENTO E CONTROLO DE

GESTÃO
LICENCIATURA EM GESTÃO DE EMPRESA
DOCENTE: Edgar Caunda
Prof. Edgar J.M.Caunda

email:edgarcaunda24@gmail.com
estratégico
Gestão do conhecimento estratégico
Partindo do pressuposto que todos as estratégias são

estratégias do Conhecimento, no sentido em que
todas elas resultam de uma séries de decisões e
escolas, consciente ou inconscientes, baseadas no
conhecimento.
Victor Newman (2006) define a gestão de

conhecimento Estratégico como o processo de
selecção e manipulação deliberada das diferentes
formas de conhecimento.
estratégico
 Gestão do conhecimento estratégico

Destinado essencialmente a apoiar a criação e
implementação bem sucedida de estratégia
inovadoras a Gestão de Conhecimento Estratégico
envolve sobre tudo: O acompanhamento; A avaliação e
revisão sistemática da estratégia da organização; com
vista assegurar que aquela incorpora o mais recente
conhecimento, indispensável, por um lado, ao
aproveitamento das oportunidades emergentes e,
por outro, à continua adaptação da estratégia aos
factores contextuais, sempre em constante
mutações.
estratégico
 3.1 Diagnostico estratégico externo
DIAGNOSTICO
“Se conhecemos o inimigo(Ambiente Externo)e a nós mesmos

(Ambiente Interno), não precisamos temer o resultado de uma
centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória

sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em

todas as batalhas”
Sun Tsu
estratégico
3.1 Diagnostico estratégico externo
O diagnóstico estratégico corresponde primeira

fase do processo de planeamento estratégico e
procura responder a pergunta básica.
“qual a real situação da empresa quanto aos seus

aspectos internos e externos?”, verificando o
que a empresa tem de bom, de regular ou de
ruim no seu processo administrativo.

estratégico

DIAGNÓSTICO: VISÃO MACRO
SECTOR DE
NEGÓCIO MACROAMBIENTE
AMBIENTE
INTERNO

estratégico
SETOR DE MACROAMBIENTE
NEGÓCIOS

estratégico
 3.1 Diagnostico estratégico externo
Macroambiente
Setor de Negócios
É o ambiente mais
É o sector especifico de
amplo e genérico no
negócios da organização.
qual todas as
organizações estão
É o ambiente mais
envolvidas directa ou
próximo e imediato da
indirectamente E que
organização e é onde ela
“exerce influência de
obtém seus recursos e
maneira similar sobre a
coloca seus produtos e/ou
maioria das
serviços.
organizações”. Prof. Edgar J.M.Caunda
estratégico
 3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais

factores/indicadores)
Macroambiente
Sector de Negócios
Demográfico
Económico Mercado
Sócio/Cultural Clientes
Político/Legal Produtos e/ou Serviços
Tecnológico Concorrentes
Recursos Naturais Fornecedores
(Ecológico)
estratégico
 3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais

factores/indicadores)
▪ Conhecimento do macro ambiente

FATORES DEMOGRÁFICOS
➢ Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional
➢ Mobilidade da população e processo migratório

➢ Taxa de Crescimento e envelhecimento da população
➢ Taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade
➢ Estrutura etária, familiar e residencial
➢ Nível de Escolaridade
➢ Composição étnica e Religiosa da População

estratégico
3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

FATORES ECONÓMICOS
➢ Renda Real da população

➢ Taxa de Crescimento de renda
➢ Padrão de consumo e de poupança
➢ Nível de emprego
➢ Taxas de juros, câmbio e inflação
➢ Distribuição de Renda
➢ Balança de pagamentos
➢ Reservas cambiais Prof. Edgar J.M.Caunda
estratégico
FATORES SÓCIOS/CULTURAIS
➢ Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições

➢ Crenças e aspirações pessoais
➢ Relacionamentos interpessoais e estrutura social
➢ Origem urbana ou rural e os determinantes de status
➢ Estrutura educacional
➢ Preocupação com meio ambiente
➢ Preocupação com a saúde e preparo físico

estratégico

INDICADORES POLÍTICOS/LEGAIS
➢ Política monetária, tributária, fiscal e providenciaria

➢ Legislação tributária, comercial e trabalhista.
➢ Legislação sobre protecção ambiental
➢ Políticas de regulamentação, desregulamentação e privatização
➢ Legislação federal, estadual e municipal
➢ Estrutura de poder

estratégico

INDICADORES TECNOLÓGICOS
➢ Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia

➢ Velocidade das mudanças tecnológicas e actualização do País.
➢ Protecção de marcas e patentes
➢ Nível de Pesquisa e desenvolvimento do País
➢ Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico
➢ Manifestações reaccionárias em relação aos avanços tecnológicos

estratégico
INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
➢ Nível de desenvolvimento ecológico

➢ Índices de poluição
➢ Legislação Ambiental

estratégico
▪ SETOR DE NEGÓCIOS
➢ Mercado
➢ Clientes
➢ Produtos e/ou Serviços
➢ Concorrentes
➢ Fornecedores

estratégico
➢ MERCADO
➢ Tamanho
➢ Tendências e perspectivas
➢ Causas de crescimento e possíveis consequências.
➢ Necessidades básicas identificadas

estratégico
CLIENTES
Quem são? Estão aumentando ou diminuindo?
Onde estão localizados?
Quais os canais de venda que os atingem?
Qual o nível de renda pessoal? E a renda disponível?
Como compram? Como se comportam?
Quais as suas tendências?
Quais seus padrões de qualidade?
Que preço estão dispostos a pagar?
estratégico
PRODUTOS E SERVIÇOS
➢ Que produtos e/ou serviços?

➢ Nível de competição por outros produtos e/ou serviços
➢ Nível de padronização do produto/serviço
➢ Nível de diferenciação/ inovação do produto/serviço
➢ Velocidade de mudança dos produtos/serviços e de onde se originam

estratégico
▪ CONCORRENTES
➢ Quantos e quais são?

➢ Qual a participação de cada concorrente no mercado?
➢ Qual o facturação, volume de vendas, lucro e tendências de cada um deles?
➢ Como actua o marketing deles? Que tipo de mídia eles utilizam? Que tipos
de promoção eles fazem?
➢ Como actua o RH deles? Qual o nível salarial dos funcionários deles? Quais
os benefícios que eles ofereceram?
estratégico
FORNECEDORES
Quem são?
Quantos são?
Onde estão localizados?
Quais seus preços de venda?
Qual a sua política de venda?
Quais os seus prazos de entrega?
Qual a qualidade dos seus produtos?
estratégico
Produtos do Diagnóstico Externo
MACRO
AMBIENTE
OPORTUNIDADES
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
EXTERNO
AMEAÇAS
SETOR DE
NEGÓCIOS

Exercícios ( Ambiente Externo)
1. Por que é importante para uma empresa estudar e entender

o ambiente externo?
2. Quais são as diferenças entre o ambiente geral e o ambiente

da indústria (setor)? Por que essas diferenças são importantes?
3. Qual é o processo de análise do ambiente externo? O que a

empresa visa saber quando utiliza esse processo?
4. Quais são os seis segmentos do ambiente geral? Explique as

diferenças entre eles.
Capitulo III. Gestão do conhecimento estratégico
O Ambiente Interno
Recursos, Capacitações e Competências
Essenciais

Capitulo II. Gestão do conhecimento estratégico
OBJETIVOS DE CONHECIMENTO
O estudo deste capítulo dará a você o conhecimento da administração estratégica
necessário para:
1. Explicar a necessidade de as empresas estudarem e entenderem o seu
ambiente interno.
2. Definir valor e discutir a sua importância.
3. Descrever as diferenças entre recursos tangíveis e intangíveis.
4. Definir capacitação e discutir como são criadas.
5. Descrever quatro critérios utilizados para definir se os recursos e as
capacitação são competências essenciais.
6. Explicar como a análise da cadeia de valor é utilizada para identificar e avaliar
recursos e capacitação.
7. Discutir a importância de identificar pontos fortes e pontos fracos internos.

Capítulo II. Gestão do conhecimento estratégico
O Contexto da Análise Interna
Na economia global, factores tradicionais como:
o custo da mão-de-obra, acesso a recursos financeiros

e matérias-primas, e mercados protegidos ou
regulamentados continuam sendo fontes de vantagem
competitiva, porém em menor
grau

O Contexto da Análise Interna
Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de

uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada.
Mentalidade globalizada é a capacidade de estudar um

ambiente interno de maneira que não dependa das premissas de
um único país, cultura ou contexto.
Por fim, a análise do ambiente interno de uma empresa requer

pessoas que avaliem o portfólio de recursos da empresa e os
agrupamentos de recursos e capacitações heterogêneos criados
pelos gerentes
Componentes da Análise Interna que Levam à Vantagem Competitiva e
Competitividade Estratégica
Competitividade
Estratégica
Vantagem
Competitivas
Descobrindo
Competências
Essenciais
Competências
Essenciais
Quatro Critérios Análise da

Capacitações de Vantagens Cadeia de Valor
Sustentáveis
Recursos
• Tangíveis
▪ Valioso
•Intangíveis ▪ Raro Terceirizar
▪ Custoso de imitar
▪ Insubstituível

1. Recursos, Capacitações e Competências Essenciais
Os recursos, capacidades e competências essenciais formam a base da

vantagem competitiva.
Os recursos são a fonte das capacidades de uma empresa, sendo

agrupados para criar capacitações organizacionais, que, por sua vez, são a
fonte das competências essenciais de uma empresa, que formam a base
das vantagens compectitivas.
➢ Recursos tangíveis são ativos que podem ser vistos e quantificados.
➢ Recursos intangíveis incluem ativos que normalmente estão

profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados
com o tempo.v
1. Recursos,
➢ Os quatro tipos de recursos tangíveis são os financeiros, organizacionais, físicos
e tecnológicos.
➢ Recursos Financeiros • A capacidade de empréstimo da empresa
• A capacidade da empresa de gerar recursos

internamente
• A estrutura formal de apresentação de relatórios da

➢ Recursos Organizacionais
empresa e seus sistemas formais de planejamento,
controle e coordenação
➢ Recursos Físicos • A sofisticação e localização da fábrica e dos

equipamentos de uma empresa
• Acesso a matérias-primas
• Ações de tecnologia, tais como patentes, marcas

➢ Recursos Tecnológicos
registradas, direitos autorais e segredos comerciais
1. Recursos intangíveis
Os três tipos de recursos intangíveis são os humanos, inovações e os ligados à reputação.
➢ Recursos Humanos • Conhecimento
• Confiança
• Capacitações Gerenciais
• Rotinas Organizacionais
➢ Recursos de Inovações • Idéias
• Capacitações científicas
• Capacidade de inovar
• Reputação para os clientes

➢ Recursos Relacionados à Reputação
• Marca
• Percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do

produto
• Reputação para os fornecedores
• Para interações e relações eficientes, eficazes, de suporte e

mutuamente benéficas
2. Capacitações.
Exemplos de Capacitações das Empresas
Áreas Funcionais Capacitações

➢ Distribuição • Utilização eficaz de técnicas de gerenciamento
de logística
• Motivar, capacitar e reter funcionário

➢ Recursos Humanos
➢ Sistemas de Gerenciamento de • Controle eficaz e eficiente dos estoques por

Informações meio de métodos de coleta de dados do ponto
de compra
Marketing
• Promoção eficaz de produtos de marca
• Atendimento eficaz ao cliente
• Inovador em merchandising

2. Capacitações.
Exemplos de Capacitações das Empresas
Áreas Funcionais Capacitações
➢ Gerenciamento • Capacitação para imaginar o futuro das roupas

• Estrutura organizacional eficaz
• Aptidões de design e produção resultando em

produtos confiáveis
➢ Fabricação • Qualidade do produto e do design
• Miniaturização de componentes e produtos
• Tecnologia inovadora
➢ Pesquisa & Desenvolvimento. • Criação de soluções sofisticadas de controle de
elevadores
• Transformação rápida de tecnologia em novos
produtos e processos
• Tecnologia digital

3.Competências Essenciais
➢ As competências essenciais são capacitações que servem como fonte de vantagem

competitiva para uma empresa sobre seus rivais.
➢ As competências essenciais distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem
a sua personalidade.
Criando Competências Essenciais.
Duas ferramentas ajudam uma empresa a identificar e criar suas competências essenciais.
1. composta por quatro critérios específicos de vantagem competitiva que as empresas podem
utilizar para determinar as capacitações que são competências essenciais.
2. Análise da cadeia de valor, que empresas utilizam para selecionar as competências que
criam valor e que devem ser mantidas, atualizadas ou desenvolvidas, e as que devem ser
terceirizadas.

 Quatro Critérios de Vantagem Competitiva Sustentável
➢ Capacitações Valiosas •Ajudam a empresa a neutralizar ameaças ou

explorar oportunidades
• Não são muitos que as possuem

➢ Capacitações Raras
• Históricas: uma cultura organizacional ou

➢ Capacitações Custosas de Imitar
marca ímpar e valiosa
• Causa ambígua: as causas e os usos de uma
competência não são claras
• Complexidade social: relações
interpessoais, confiança e amizade entre
gerentes, fornecedores e clientes
➢ Capacitações não substituíveis

• Não existe equivalente estratégico
Resultados das Combinações dos Critérios de Vantagem Competitiva Sustentáve
O recurso ou O recurso ou O recurso ou O recurso ou Conseqüências Implicações no

capacitação é capacitação é capacitação é difícil capacitação é Competitivas Desempenho
valioso? raro? de imitar? insubstituível?
Não Não Não Não Desvantagem competitiva Retornos abaixo da

média
Sim Não Não Sim/não Paridade Competitiva
Retornos médios
Sim Sim Não Sim/não Vantagem Competitiva
Temporária De retornos médios a
Sim Sim Sim Sim
retornos acima da média
Vantagem Competitiva
Sustentáve Retornos acima da
média

 Análise da Cadeia de Valor
 A análise da cadeia de valor permite que a empresa entenda as partes de suas
operações que criam valor e as que não criam.
➢ As atividades primárias estão ligadas à criação física de um produto, à sua venda e distribuição
para os compradores e à sua assistência técnica após a venda.
➢ As atividades de suporte dão a assistência necessária para que as atividades primárias sejam
executadas.
Actividades de Suporte Actividade Primária
Margem Margem
➢ Infra-estrutra da Empresa ➢ Assistência Técnica
➢ Gestão de Recursos Humanos ➢ Marketing & Vendas
➢ Desenvolvimento Tecnológico ➢ Logística Externa

➢ Compras ➢ Operações
➢ Logística Interna

Dicas de gestão de competências essencias
Competências essenciais da organização
As competências organizacionais essenciais são a

identidade da empresa, ou seja, aquilo que a
diferencia de suas demais concorrentes e que lhe
permite obter alguma fonte de vantagem
competitiva. Existe uma relação muito aproximada
entre a visão de um negócio e suas competências
essenciais

3 Competências essenciais da organização

Portanto, é essencial para a organização conhecer-se
a si mesma, ou seja, identificar e entender os seus
pontos fortes, o seu know-how, e trabalhar
estrategicamente sobre estes pontos.
➢ Savory (2006) define competência como a habilidade de usar

os recursos organizacionais em direcção a um padrão de
desempenho aceitável para alcançar um objectivo desejado,
recursos estes considerados, como factores (tangíveis ou
intangíveis) pertencentes ou controlados pelas organizações.

➢ Para Barney (2007), define Competências essências da

organização como conjuntos complexos de recursos e
capacidades que ligam diferentes negócios em uma
organização diversificada, por meio de know-how de gestão e
técnico, experiência e sabedoria.
➢ Segundo Prahalad e Hamel, competência organizacional é a

capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e serviços.

Vale destacar que uma organização possui, via de regra, uma

variedade grande de competências. Porém, nem todas elas
são fonte de vantagem competitiva. Somente aquelas em que
a empresa se destaca, as chamadas competências centrais ou
essenciais (core competences). Para identificá-las é preciso
observar três aspectos relevantes, na opinião de Prahalad e
Hamel:
1. Elas devem contribuir decisivamente para gerar valor

agregado aos produtos e serviços que são percebidos pelos
clientes;
➢ Competências essenciais da organização
2. Devem permitir o acesso potencial a uma ampla variedade de

mercados, negócios e produtos;
3. E, por último, devem ser de difícil imitação, o que prorroga a
vantagem da empresa.
Logo, é possível compreender que a manutenção da vantagem competitiva de

uma empresa passa pela manutenção de suas competências essenciais e que
essas dependem dos colaboradores que fazem parte da organização

estratégico
Para Coutinho, M. (2003) as competências organizacionais

podem ser divididas em:
➢ Básicas e;
➢ Essenciais.
❖ As competências organizacionais básicas, segundo a

autora, são as capacidades indispensáveis à empresa para
administrar com eficácia seu negócio, sendo apenas pré-
requisitos para que a empresa se mantenha no mercado, não
sendo suficiente para garantir o diferencial competitivo.

Exemplo de Competências organizacionais básicas
➢ Ter preço compatível com o mercado;

➢ Ter um bom sistema de atendimento ao cliente;
➢ Estar bem localizada geograficamente;
➢ Ter profissionais com formação adequada, e
outras.

❖ As competências organizacionais essenciais são as que

agregam valor e diferencial competitivo à empresa.
Processos chaves
operacionais e de gestão
Habilidade e Tecnologias e
experiências sistemas
Competências
essências
Activos
estratégicos Valores normas e
(tangíveis e comportamentos
intangíveis)
➢ as habilidades (e experiências) consistem nas qualificações das

pessoas que integram a organização e na definição de como
elas podem contribuir para as competências essenciais;
➢ - os processos (chave, operacionais e de gestão), determinam

com que eficiência as competências essenciais podem ser
aplicadas;
➢ - as tecnologias (e sistemas) existentes são indicadores

importantes de quais são as competências essenciais da
organização;
➢ - os valores (e normas e comportamentos) determinam a

forma como a organização trabalha e faz uso das
competências essenciais;
➢ - os ativos tangíveis, como edifícios e equipamentos, e os

ativos financeiros, ajudam a organização a alimentar as
competências essenciais e a competir de uma forma mais
eficaz. Já os ativos intangíveis, como conhecimento e
marca, são indicadores de vantagem competitiva para a

3.3.2 Áreas críticas de capacitação
Vale salientar que a formação das

competências funcionais, a rigor, não
envolve apenas a disponibilização de
recursos organizacionais e técnicas
operacionais; ela depende de acções e
conhecimentos que promovam a
exploração do conjunto formado por estes
elementos na implementação de
estratégias bem definidas.
Áreas críticas de capacitação
A construção de uma sólida capacitação

organizacional que sustente uma estratégia
voltada à CM depende, portanto:
➢ Do desenvolvimento de competências pelas

áreas funcionais envolvidas de forma
alinhada a este direcionamento estratégico.

3.3.2 Áreas críticas de capacitação
Para ser bem sucedida na implementação de uma

estratégia voltada à CM, é preciso que a
organização priorize a adequação de seus
processos operacionais para dotá-la de
competências internas que possibilitem atingir
desempenho competitivo especialmente em
relação aos atributos - chave.

Segundo Svensson e Barford (2002), a capacitação em requer

excelência de desempenho nas áreas funcionais de todas as
operações envolvidas. Mais especificamente, Vigna e Miyake
(2006a) sugerem que a capacitação pode ser obtida pelo
desenvolvimento de competências funcionais em cinco áreas
consideradas críticas para a organização:
➢ Planeamento do produto e processo: que precisa

desenvolver produtos que atendam às necessidades do
cliente e não comprometam a eficiência dos processos
operacionais;

➢ Logística de abastecimento que actua no

relacionamento da organização com seus fornecedores e
abrange as operações da logística de abastecimento;
➢ Operações internas que abrangem as operações do

sistema de produção, bem como as operações de
logística interna;
➢
➢ Logística de distribuição que abrange as operações da

logística de distribuição do produto, da expedição à
entrega ao cliente;
➢ Marketing e vendas que abrangem os diferentes canais

de promoção bem como as operações de captura de
pedidos.

Programas de capacitação estratégica
➢ A acção de capacitar tem por finalidade proporcionar

condições para que as pessoas possam alcançar os
objectivos estabelecidos, desenvolver seus conhecimentos,
práticas e condutas, necessárias à realização de uma
actividade ou de um conjunto de actividades.
➢ Este processo, aplicado de maneira planejada e

sistemática, faz com que as pessoas adquiram
conhecimentos e desenvolvam habilidades e atitudes
coerentes com os objectivos organizacionais.

O plano de capacitação não deve estar voltado apenas para

o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades
requeridas para o desempenho das funções actuais, mas
também propiciar meios para o desenvolvimento pleno de
todas as potencialidades existentes nas pessoas, em
particular aquelas que impactam directamente no
desempenho de outros, como é o caso dos gestores.


Políticas de capacitação e Estratégia de organização
Identificação/diagnóstico
das necessidades de Programação Execução
capacitação
Avaliação

DIRETRIZES DPROGRAMAS DE
CAPACITAÇÃO.
1) Ter ampla divulgação e abrangência, proporcionando

oportunidades de desenvolvimento e aperfeiçoamento, a
todos os servidores, seja para o desempenho de cargos e
funções, seja para o desenvolvimento gerências, seja para
o desenvolvimento da capacidade técnica das equipes.
2) Contemplar acções de motivação e valorização dos

servidores para a busca contínua do aperfeiçoamento
profissional e pessoal.

DIRETRIZES DPROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO.
3) Desenvolver acções colectivas de capacitação e

qualificação, abrangendo o maior número possível
de colaboradores.
4) Estimular o desenvolvimento de instrutores
internos visando ao repasse do conhecimento
existente.
5) Possuir relação directa com os processos de
trabalho e com a visão estratégica e
desenvolvimento da instituição

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Capitulo II. Gestão do conhecimento

CADEIRA: PLANEAMENTO E CONTROLO DE

DOCENTE: Edgar Caunda

Prof. Edgar J.M.Caunda

Gestão do conhecimento estratégico

Partindo do pressuposto que todos as estratégias são

Victor Newman (2006) define a gestão de

 Gestão do conhecimento estratégico

 3.1 Diagnostico estratégico externo

“Se conhecemos o inimigo(Ambiente Externo)e a nós mesmos

Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória

Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em

3.1 Diagnostico estratégico externo

O diagnóstico estratégico corresponde primeira

“qual a real situação da empresa quanto aos seus

Prof. Edgar J.M.Caunda

3.1 Diagnostico estratégico externo

Prof. Edgar J.M.Caunda

3.1 Diagnostico estratégico externo

Prof. Edgar J.M.Caunda

 3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais

 3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais

▪ Conhecimento do macro ambiente

➢ Mobilidade da população e processo migratório

➢ Taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade

➢ Estrutura etária, familiar e residencial

➢ Composição étnica e Religiosa da População

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3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

▪ Conhecimento do macro ambiente

➢ Renda Real da população

3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

➢ Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições

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3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

▪ Conhecimento do macro ambiente

➢ Política monetária, tributária, fiscal e providenciaria

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3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

▪ Conhecimento do macro ambiente

➢ Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia

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3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

▪ Conhecimento do macro ambiente

➢ Nível de desenvolvimento ecológico

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3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

Prof. Edgar J.M.Caunda

3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

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3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

➢ Que produtos e/ou serviços?

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3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

➢ Quantos e quais são?

3.1 Diagnostico estratégico externo ( Principais factores/indicadores)

3.1 Diagnostico estratégico externo

Produtos do Diagnóstico Externo

Prof. Edgar J.M.Caunda

1. Por que é importante para uma empresa estudar e entender

2. Quais são as diferenças entre o ambiente geral e o ambiente

3. Qual é o processo de análise do ambiente externo? O que a