5S

Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Definir o conceito do sistema 5S.

„„ Descrever a metodologia e a aplicação do 5S.
„„ Analisar a aplicação do programa 5S nas empresas.

Introdução
Ao longo do tempo, o contexto organizacional, em especial aquele
voltado à produção, passou por importantes evoluções. Entre elas, a
reformulação e o aprimoramento de métodos e o surgimento de novas
técnicas e metodologias, voltadas aos mais variados aspectos. Fatores
como produtividade e qualidade impulsionaram muitas dessas mu-
danças, que têm como objetivo central a capacitação de empresas e
seus processos. A ideia por trás disso tudo é que as empresas ofereçam
melhores produtos e serviços ao mercado e, assim, obtenham melhores
resultados com suas operações.
Entre os tantos métodos que surgiram ao longo da história, alguns
merecem destaque pela importante colaboração ao contexto de forma
geral, como é o caso da metodologia 5S. Ela consiste em um conjunto de
cinco conceitos, que são denominados “sensos”, voltados para aspectos
como utilização, organização, limpeza, padronização e autodisciplina.
Ao serem implementados de forma integrada, tornam-se uma pode-
rosa filosofia, aplicável aos mais variados contextos, desde o pessoal ao
profissional, servindo tanto às grandes como às pequenas empresas,
independentemente de serem voltadas para produtos ou serviços.
Partindo da premissa de que empresas não são feitas apenas de má-
quinas, mas (e principalmente) de pessoas, a participação dos funcionários
é fundamental para o sucesso das organizações, e isso é atingido por
meio do trabalho diário de cada colaborador. Nesse contexto, aspectos
como organização e qualidade — que são foco do programa 5S — são
indispensáveis para o bom andamento das atividades e o consequente
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sucesso da organização. Afinal, um ambiente organizado e a existência de

padrões a serem seguidos facilitam o trabalho, favorecem o envolvimento
das pessoas e conduzem à disciplina, que, por sua vez, retroalimenta
esse ciclo virtuoso.
Neste capítulo, você vai estudar o programa 5S, incluindo seu con-
ceito e sua aplicação. Além disso, vai entender sua consolidação como
metodologia que vem sendo aplicada, desde seu surgimento até os dias
de hoje, em diversas empresas, gerando significativos benefícios.

O que é 5S
O programa 5S originou-se no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Der-
rotado na guerra, o país estava destruído e necessitando de métodos que
demandassem mais ação humana e menos recursos financeiros (CORRÊA;
CORRÊA, 2006). Ou seja, precisava encontrar formas mais eficientes de
produzir, já que os recursos eram escassos.
Com o mercado interno debilitado devido à guerra, as indústrias japonesas
buscaram formas de se capacitar para competir no mercado internacional.
Para isso desenvolveram diversas técnicas, métodos e metodologias voltadas
à eficiência produtiva — entre elas, o programa 5S. Para Hradesky apud Ro-
drigues et al (1989), no período pós-guerra as empresas japonesas focaram na
qualidade de seus produtos e obtiveram sucesso, de modo que seus clientes, a
imensa maioria do exterior, estavam muito satisfeitos com os seus produtos.
Em função dos bons resultados obtidos pelas indústrias japonesas, a reper-
cussão do programa 5S atingiu as indústrias ocidentais. A partir de então, o
programa se disseminou por todos os continentes do mundo. Desse momento
em diante, o 5S foi utilizado por um incontável número de organizações, dos
mais variados tipos e para os mais variados propósitos — estando inclusive
entre as ferramentas utilizadas como base para a implementação da qualidade
total. Também foi objeto de estudo de diversos autores, que ofereceram con-
tribuições para o desenvolvimento e o aprimoramento da técnica. Isso explica
as variadas considerações disponíveis sobre o tema em diversas bibliografias
ao longo dos anos.
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De acordo com Bueno (2003), o 5S foi lançado formalmente no Brasil em

1991 e a sua implementação tem gerado significativos benefícios às empresas
que aderem à metodologia. Respeito ao próximo, aumento da autoestima dos
funcionários e melhoria contínua do ambiente de trabalho são alguns dos
resultados que esse programa tem proporcionado às empresas que o implantam.
De acordo com Lapa (1998), o 5S é um conjunto de cinco conceitos que,
ao serem exercidos, possuem a capacidade de modificar o humor, bem como
de melhorar o ambiente de trabalho e a maneira de condução das atividades
rotineiras. O programa, de acordo com a cultura japonesa, nunca é definiti-
vamente implantado, e sim “plantado e cultivado” por meio de princípios que
recomenda que sejam seguidos. Segundo o autor, a abreviação 5S deriva de
cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra “s”:

1. Seiri: senso de utilização

2. Seiton: senso de organização
3. Seiso: senso de limpeza
4. Seiketsu: senso de padronização
5. Shitsuke: senso de disciplina

Liker e Meier (2007) comentam que o método 5S pode ser considerado

por algumas pessoas como um método primário para a remoção da primeira
camada de “nuvens” que paira sobre o ambiente de trabalho, por meio da
eliminação da desordem física. Isso é até compreensível, já que uma área de
trabalho limpa é um dos resultados promovidos pelo 5S. Contudo, os autores
alertam que perceber o 5S como uma mera iniciativa de limpeza é equivocado,
pois ele vai muito além disso. Seus propósitos efetivamente se iniciam com a
eliminação da “nebulosidade”, por meio da remoção das perdas de movimento,
do deslocamento e da procura de ferramentas e materiais. Depois, entretanto,
o programa avança com o desenvolvimento de hábitos de trabalho padroniza-
dos, que são cruciais para a eliminação constante das perdas e a promoção da
melhoria contínua. Isso faz do 5S um ciclo iterativo, formando um processo
que em muito colabora para o estabelecimento de uma produção otimizada e
geradora de resultados cada vez melhores (Figura 1).
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Figura 1. O processo 5S.

Fonte: Liker e Meier (2007, p. 77).

As etiquetas vermelhas mencionadas na Figura 1 referem-se a uma técnica utilizada

na primeira etapa do 5S. Nessa etapa, etiquetas vermelhas são afixadas aos itens
considerados desnecessários durante a fase de separação, permitindo identificar tudo
que pode ser eliminado. Para mais detalhes sobre como proceder com a etiquetagem
vermelha, consulte a obra Produção Lean Simplificada: um guia para entender o sistema
de produção mais poderoso do mundo (DENNIS, 2008, p. 49-50).

Como adotar o 5S
Dennis (2008) define o 5S como um sistema aparentemente simples que opor-
tuniza um local de trabalho limpo e bem organizado, correspondendo à base
para a melhoria. Esse sistema é formado pelas etapas listadas a seguir. Note
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que, ainda que a nomenclatura seja relativamente distinta, a essência de cada

etapa é muito semelhante ao descrito anteriormente.

„„ S1: separar (o que não é útil deve ser descartado);

„„ S2: classificar (um lugar para tudo e tudo em seu lugar);
„„ S3: limpar (e inspecionar, aproveitando o espaço livre oportunizado
por S1 e S2);
„„ S4: padronizar (padrões claros, simples e visuais, que permitem manter
as três etapas anteriores);
„„ S5: manter (promoção, comunicação e treinamento para que o 5S crie
raízes e se mantenha).

Você pode perceber que as etapas apresentam uma conexão direta entre si, e
cada uma delas desempenha um importante papel para o sistema 5S como um
todo. Veja, a seguir, com um pouco mais de detalhes, o que significa e como
funciona cada “s” do programa, que pode ser adotado tanto no ambiente de
trabalho como na vida pessoal, funcionando como uma filosofia (LAPA, 1998).

Senso de utilização (seiri)

Resumidamente, seiri significa utilizar o que for necessário com respon-
sabilidade, evitando ociosidade e perdas por excesso. Pode-se dizer que o
seiri preza por diferenciar o útil do desnecessário, podendo essa mentalidade
ser utilizada no local de trabalho. Quanto mais organizado o ambiente de
trabalho, tendo somente o que de fato é necessário para que o colaborador
possa desempenhar suas funções, mais produtivo o funcionário será em seu
expediente, não perdendo tempo com materiais que não lhe auxiliariam de
fato e colaborando para a adoção do próximo princípio.
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você
pode considerar:

„„ analisar todo o local de trabalho, incluindo materiais, ferramentas e

atividades;
„„ verificar a utilidade de cada item, separando o que é necessário e o
que não é;
„„ manter estritamente o necessário.
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Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:

„„ liberação de espaço;
„„ eliminação de materiais em excesso;
„„ diminuição do risco de acidentes.

Senso de organização (seiton)

O seiton trata da organização do ambiente de trabalho para que o profissional
exerça as suas atividades e tenha acesso a todas as ferramentas necessárias
de forma imediata. Com isso, traz a vantagem de o trabalhador não perder
tempo durante a utilização dos recursos e ferramentas que são necessários à
sua atividade. Podem ser utilizados nesse contexto painéis de fixação, estantes
para manter aparelhos próximos ao trabalhador, entre outras alternativas. O
importante é que cada recurso tenha um local específico e estratégico para
que cada etapa do processo seja cumprida no menor tempo possível.
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você
pode considerar:

„„ definir os pontos estratégicos do ambiente para colocação dos recursos;

„„ armazenar objetos iguais/semelhantes conjuntamente;
„„ utilizar etiquetas ou placas de identificação;
„„ orientar todos sobre a importância do ambiente organizado.

Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:

„„ economia de tempo;
„„ facilidade na localização de recursos e ferramentas;
„„ redução de poluição visual e pontos inseguros.

Senso de limpeza (seiso)

O seiso, ou senso de limpeza, é a etapa do programa que foca em manter
o ambiente limpo e a frequência das tarefas que envolvem a limpeza. Esse
senso objetiva que cada trabalhador saiba da importância do local limpo e
entenda que a limpeza deve ser praticada com disciplina e frequência. Além
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de contribuir para a organização e servir de exemplo para outros colegas, o

senso de limpeza faz com que o funcionário se sinta melhor e importante,
mostrando para os demais que ele executa a tarefa de forma regrada e tendo
um ambiente de trabalho limpo.
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você
pode considerar:

„„ conscientizar os funcionários sobre a importância da limpeza;

„„ conservar o local de trabalho e os materiais limpos;
„„ controlar reflexos das atividades que possam causar maior sujeira.

Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:

„„ conservação da limpeza e da organização dos ambientes;

„„ preservação de equipamentos e ferramentas;
„„ eliminação do desperdício de materiais.

Senso de padronização e saúde (seiketsu)

O seiketsu é o senso que abrange de forma conjunta os aspectos de padronização
e saúde. No quesito padronização, tem por competência estipular padrões para
os mais variados quesitos (como cores, formas, iluminação, higiene, segurança
e muitos outros). E isso leva a melhores condições de trabalho, oportunizando
locais com higiene, saúde ocupacional e segurança no trabalho adequadas,
que favorecem a saúde do trabalhador de forma geral, incluindo as esferas
mental, física e emocional.
Você deve ainda notar que o senso de padronização tem a finalidade de
manter os três sensos anteriores (utilização, organização e limpeza), facilitando
a localização e a identificação de objetos e ferramentas, o que colabora para
a melhoria e a manutenção de condições de trabalho adequadas e segurança.
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você
pode considerar:

„„ padronizar métodos, formas de trabalho e ações dentro da empresa;

„„ garantir o uso correto de equipamentos de segurança;
„„ proporcionar ambientes livres de estresse visual ou sonoro.
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Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:

„„ melhoria geral do ambiente de trabalho;

„„ aumento do nível da segurança e saúde no trabalho;
„„ equilíbrio físico, mental e emocional.

Senso de disciplina (shitsuke)

O último senso do programa 5S visa ao comprometimento de todos os trabalha-
dores para que as etapas anteriores sejam realizadas, prezando o cumprimento
de padrões e a melhoria contínua em todos os níveis da empresa. Praticar o
senso de disciplina aprimora o hábito dos trabalhadores de realizarem suas
funções relacionadas aos outros sensos de forma automática. Preencher formu-
lários, obedecer às normas, manter o ambiente limpo e cumprir com padrões
organizacionais são tarefas que requerem autodisciplina para que todas as
etapas sejam cumpridas.
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você
pode considerar:

„„ compartilhar visão e valores da empresa com os funcionários;

„„ educar para a criatividade;
„„ padronizar a empresa de forma simples;
„„ melhorar a comunicação de forma geral;
„„ treinar com paciência e persistência o quadro de funcionários.

Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão:

„„ melhoria nos níveis de aspectos como segurança, produtividade e

qualidade;
„„ sentimento de dever cumprido do funcionário, tornando o ambiente de
trabalho mais agradável;
„„ fortalecimento do espírito de equipe;
„„ cumprimento de todos os padrões necessários e manutenção destes ao
longo do tempo.
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O quinto senso mostra também a importância do 5S dentro do ambiente de trabalho

e demonstra ao funcionário o seu verdadeiro papel na empresa, reforçando que seus
afazeres são tão importantes quanto os trabalhos de cargos superiores. É importante
você perceber que o senso de disciplina pode ser o mais desafiador do 5S. Isso ocorre
em virtude do tempo que o funcionário leva para adquirir o hábito e a autodisciplina,
aspectos que envolvem o seu comportamento pessoal. Porém, como você viu, é extre-
mamente essencial que os funcionários compreendam a importância do quinto senso.

O 5S nas empresas
Segundo Dennis (2008), o 5S é um sistema destinado à organização e à pa-
dronização do local de trabalho que colabora para o gerenciamento visual das
operações. Gerenciamento visual, por sua vez, significa gerenciar por meio das
exceções: um local de trabalho limpo e organizado permite que condições fora
do padrão sejam facilmente identificadas e possam ser rapidamente corrigidas.
Esse contexto é aplicável aos mais variados cenários, entre eles o organiza-
cional. Toda organização trabalha com objetivos e metas a serem alcançados,
e o atingimento destes depende do esforço da equipe no dia a dia. O 5S não só
colabora para o atingimento de tais condições, como elas também são aplicáveis
ao próprio 5S, que trabalha da mesma forma que um programa de objetivos
e metas. Porém, no caso do 5S, esses objetivos e metas não possuem fim.
O quinto senso (shitsuke) trabalha com a autodisciplina da equipe, com o
objetivo de aflorar no trabalhador o sentimento de melhoria contínua. Ou seja,
nada deve permanecer como está para sempre, e tudo pode ser melhorado.
Atingindo esse sentimento de melhoria contínua, a equipe terá maiores chances
de aplicar os demais sensos de forma rápida e fácil.
Veja a seguir alguns detalhes sobre a aplicação do 5S nas empresas, in-
cluindo ações que colaboram para o sucesso da implementação do programa,
bem como aspectos, particularidades e métodos acessórios relevantes.
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Objetivos e metas
A definição de metas após implementado o 5S é primordial para a avaliação de
todos os pontos críticos na empresa. Também é essencial a comparação com
resultados passados, o que possibilita avaliar a performance da empresa e dos
funcionários. Depois de comparar os resultados atuais com os dos exercícios
anteriores, deve ser elaborado então um programa de metas de melhorias vol-
tadas a cada um dos cinco sensos, buscando diariamente o comprometimento
de todos os envolvidos.
Além das metas e objetivos globais, cada trabalhador deve possuir (e
compreender com clareza) a sua função, os objetivos e as metas específicas,
facilitando a comunicação entre todos e otimizando a performance do grupo.

Cronograma de avaliação
Elaborados os objetivos e definidas as metas, é necessário que se tenha um
cronograma que permita a visitação e a auditoria do trabalho realizado. Criar
um cronograma é muito importante para reforçar o compromisso de aplicação
do quinto senso, que é a autodisciplina — o que pode ser ainda mais desafiador
para algumas pessoas.
A visitação e a auditoria podem ser realizadas por uma equipe designada
internamente pelo gestor do programa 5S. Além disso, deve haver uma regu-
laridade de visitas aos locais de trabalho. É recomendável que sejam gerados
registrados e elaborados relatórios com um prazo temporal sempre igual
(mensal, quinzenal, semanal ou outro), o que facilita a avaliação dos resultados
das visitações, permitindo a análise do progresso da equipe no programa.

Divulgação de resultados
Depois de coletados, é necessário que os dados sejam apurados e expostos
para toda a equipe, mostrando assim o progresso ou até mesmo as demandas
por melhores resultados em certos pontos. Assim, por meio da divulgação,
os resultados poderão ser analisados, sendo traçados planos de ação para
minimizar pontos críticos e manter o que está funcionando bem.
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Compartilhamento de experiências
Como o programa 5S foi implementado no Brasil desde 1991, várias empresas já
colhem bons frutos. É importante, além de realizar programas internos, visitar
outras empresas e visualizar o dia a dia de equipes diferentes que também
seguem o programa. Empresas que estão em um estágio mais avançado podem
compartilhar experiências e transmitir conhecimento, colaborando para que
organizações mais iniciantes possam solucionar problemas mais rapidamente,
fomentando o desenvolvimento de forma geral.
Além disso, o diálogo entre gestores e equipes, tanto internamente quanto na
participação colaborativa entre empresas, corresponde a um aspecto primordial
para que a metodologia tenha êxito nas organizações. Afinal, o programa 5S
depende de uma gestão incentivadora e forte para que os resultados esperados
possam ser gerados.

Empresa familiar
Em uma empresa familiar, a implantação do programa tende a ser mais simples.
Embora o número de pessoas envolvidas não seja determinante para o sucesso
do 5S (que pode ser implementado em organizações de todos os portes), as
relações e o clima de trabalho em empresas menores tendem a ser melhores, e
isso traz benefícios ao programa. Uma empresa familiar tende a ter um ambiente
de maior credibilidade, respeito mútuo, confiança e união. Todos esses valores
são exercidos no decorrer dos anos entre a família e transmitidos por ela para
seus funcionários, facilitando tanto a condução do negócio como de programas
como o 5S.
Rodrigues e outros autores (2014) consideram que a natureza e a intensidade
das relações presentes no ambiente familiar vão influenciar muito e podem
constituir-se em um fator de sucesso (ou insucesso) na implantação do programa
5S em empresas familiares. Assim, a implantação pode ser facilitada quando
o clima organizacional se aproximar mais do modelo das relações familiares.

O PDCA na gestão do 5S
O PDCA é um método baseado em etapas e procedimentos que formam um
ciclo iterativo, viabilizando a gestão de programas dos mais variados tipos,
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podendo ser utilizado como ferramenta para implementação e controle do

programa 5S. Veja a seguir alguns detalhes sobre seu funcionamento (Figura 2).

„„ P (Plan = Planejar): determinar o que é necessário, estabelecer objetivos

e metas e definir maneiras para que possam ser atingidos.
„„ D (Do = Executar): iniciar, treinar, executar o planejado conforme as
metas e os métodos definidos.
„„ C (Check = Verificar): conferir se o trabalho está sendo executado con-
forme combinado, apurando o andamento dos resultados continuamente.
„„ A (Action = Agir): promover ações corretivas ou de melhoria caso
tenha sido constatado algum problema durante a execução das etapas
anteriores, o que leva à necessidade de um novo planejamento, fazendo
com que o ciclo se inicie novamente.

Action (Agir) Plan (Planejar)

1. Identificação do problema
8. Padronização 2. Análise do fenômeno

A P
3. Análise do processo
7. Ação
4. Plano de ação

6. Verificação C D 5. Execução

Check (Verificar) Do (Executar)

Figura 2. O ciclo PDCA.

Fonte: adaptada de Liker e Meier (2007).

A implementação do programa 5S possui uma série de desafios, assim

como todo e qualquer outro programa que vise a promover mudanças e obter
resultados satisfatórios. Desse modo, trabalhar de forma conjunta com a equipe,
envolver e motivar os funcionários, prezar pelo ambiente organizado, promover
o aperfeiçoamento e a boa execução de tarefas são ações importantes, que
resultam em uma empresa mais produtiva e com funcionários comprometidos.
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Para que tudo isso seja possível, é necessário um clima adequado, que ofereça
condições à alavancagem das mudanças que o sistema costuma proporcionar.
Um fator importante para o sucesso do programa 5S é o estabelecimento de
uma equipe de auditoria, com a finalidade de manter a constância do modelo.
Como você sabe, toda transformação exige sacrifícios, e a criação de um
hábito pode levar muito tempo. Portanto, uma equipe que audite os setores
da empresa é fundamental, tanto no início quanto no andamento do trabalho.
É necessário também que se mantenha uma equipe de apoio, que ofereça
suporte e auxilie os funcionários na implementação e na manutenção do
programa 5S. Afinal, algumas pessoas podem enfrentar dificuldades frente às
consideráveis mudanças que a implementação da metodologia irá promover.
É importante que todos consigam lidar bem com as transformações, para que
possam seguir na mesma direção e com o mesmo ritmo. Esse acompanhamento
precisa ser espontâneo e contínuo, a fim de que todos adquiram os mesmos
hábitos com o passar do tempo, removendo de forma definitiva as velhas
atitudes e substituindo-as por outras que permitam a melhoria contínua.

BUENO, W. C. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Barueri, SP: Manole, 2003.

CORRÊA, H. L. CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
DENNIS, P. Produção lean simplificada: um guia para entender o sistema de produção
mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
LAPA, R. P. Programa 5S. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
LIKER, J. K.; MEIER, D. O modelo Toyota: manual de aplicação: um guia prático para a
implementação dos 4Ps da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2007.
RODRIGUES, A. C. H et al. Implantação do programa 5S: empresa manutenções
industriais. Revista Ampla de Gestão Empresarial, v. 3, n. 1, p. 68-86, 2014. Disponível
em: <http://www.revistareage.com.br/artigos/quarta_edicao/05.pdf>. Acesso em:
14 fev. 2018.

Leituras recomendadas
FERREIRA, F. P. Análise da implantação de um sistema de manufatura enxuta em uma
empresa de autopeças. 2004. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvimento
14 5S

Regional) — Universidade de Taubaté, Taubaté, 2004. Disponível em: <http://www.

ppga.com.br/mestrado/2004/ferreira-fernando_pereira.pdf>. Acesso em: 13 fev. 2018.
SILVA, J. M. O ambiente da qualidade na prática 5S. Belo Horizonte: Fundação Chris-
tiano Ottoni, 1996.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your
corporation. 2nd ed. New York: Free Press, 2003.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro:
Campus, 1996.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.