Melhor Performance do Workplace

Melhor Desempenho nos Negócios

Série Análise CBRE

Parte Um

I NTE GR A N DO
PE SSOA S AO
WOR K PL AC E
Melhor Performance do Workplace, Melhor Desempenho dos Negócios
Parte Um: Integrando pessoas ao Workplace
SUMÁRIO EXECUTIVO

Em um mundo com o aumento da incerteza de negócios e em constante evolução de hoje, as empresas de todos os tipos e tamanhos estão
procurando oportunidades para otimizar seu desempenho e maximizar sua competitividade, tudo isso enquanto vigiam os custos. Mas como?

As empresas enfrentam decisões sobre a performance de abordagem com problemas complexos e altamente sutis que tocam em áreas
cruciais da vantagem competitiva, como o acesso aos clientes e proximidade a grandes centros de transporte. Entre as mais importantes
dessas considerações está o trabalho. Neste primeiro artigo, em nossa série de pensamento, daremos uma olhada nas tendências de talento e
estratégias para ocupantes.

A GUERRA POR TALENTO Um mercado de trabalho cada vez mais competitivo apresenta aos contratantes um desafio
para o recrutamento, e empresas de diversas áreas estão relatando dificuldades para
preencher funções chave. A guerra pelo talento começou, e um entendimento completo das
dinâmicas de mercado pode fornecer uma vantagem competitiva. Por último, os vencedores
serão os empregadores que conseguem alinhar suas necessidades de trabalho e estratégias
de negócio com mercados estrategicamente escolhidos.

LIDANDO COM TRABALHO Empregados talentosos são a espinha dorsal de qualquer negócio, e também são o ponto
de início para muitas decisões estratégicas, inclusive onde os ocupantes da empresa
devem localizar operações. Portanto, encontrar mercados que estejam posicionados
adequadamente para tal necessidade é essencial, uma vez que são eles que podem alocar
um ocupante melhor em termos de vantagens compensatórias mais competitivas.

ESTRATÉGIAS DE Há importantes ganhos financeiros a serem percebidos através de uma estratégia de

LOCALIZAÇÃO localização inteligente, e a arbitragem de trabalho é de onde a maior parte das economias
SÃO RENTÁVEIS (E é proveniente. Criar uma estratégia de negócios com base em onde a empresa precisa de
FAZEM SENTIDO) talentos—inclusive possivelmente realocando certas operações a mercados secundários ou
terciários—pode render importantes economias nos custos de imóveis e trabalhistas.

PORTA DE ENTRADA OU DE Não é de se estranhar que os mais elevados mercados de entrada estão apelando para
SAÍDA? suas reservas de trabalho mais baixas e acesso ao cliente, proximidade com os principais
fornecedores e melhores opções de trânsito. Porém, muitos estão desistindo em relação ao
trabalho e, cada vez mais, levam às empresas se perguntarem: “O que há por trás de tudo
isso?” Muitos pequenos mercados podem fornecer talentos de qualidade e com estilos de
vida mais atraentes e econômicos do que nas principais cidades de entrada.

TALENTO EM MERCADOS Enquanto a Geração Y acha a cidade atraente, muitos ainda vivem ou estão se mudando
EMERGENTES para bairros residenciais fora da cidade (subúrbios). Aqui, bem como em mercados de
nível secundário e terciário, eles conseguem encontrar ambientes para viver, trabalhar e se
divertir das grandes CBDs—na maioria das vezes por um menor custo de vida. Mas focar
só na Geração Y pode ser um engano; é melhor que as empresas foquem em fatores que
atraiam e retenham os melhores de todas as idades.

Embora o foco primário deste artigo esteja nos mercados de trabalho e nos principais orientadores de talentos de hoje em dia, é
importante reconhecer que o trabalho, embora extremamente importante, é apenas uma consideração ligada ao local. Para algumas
partes das operações ou estratégia de um ocupante, outros fatores importantes podem incluir o acesso a clientes, fornecedores e
parceiros e a proximidade com os principais centros de transporte. Como tais, os ocupantes sempre precisarão realizar uma análise da
função e localização para desenvolver uma estratégia de negócios bem sucedida. Portanto, o desafio para as empresas na tomada de
decisão sobre a localização é que elas frequentemente devem encontrar um equilíbrio entre diversos requisitos importantes—mas às
vezes competitivos—para chegar a soluções que realmente conduzem a melhores resultados de negócios.

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A GUERRA
POR
TALENTOS
O que leva ao crescimento da empresa?
As respostas nem sempre são tão
claras. Participação no mercado? Claro.
Expansão? Provavelmente—se tiver
ligação com a demanda. Estar à frente da
concorrência? Com certeza.
Mas e o trabalho—a contratação e
retenção dos mais talentosos? Isso é, na
verdade, o ponto inicial de todos os itens
acima. Na verdade, como Rob Marsh,
vice-presidente executivo da pratica de
consultoria Analítica de Trabalho da
CBRE, explica: “Quando você lida com
trabalho, as empresas podem evitar muito
dos desafios de crescimento que de outra
forma elas teriam de enfrentar. Então,
reflita previamente e muito sobre
a sua estratégia de crescimento. Primeiro,
pense no trabalho—antes de você
tomar decisões sobre as estratégias de
localização e portfólio—e o restante se
encaixará para fazer o seu negócio mais
bem sucedido”.
Empregados talentosos são a espinha
dorsal de qualquer empresa, e encontrar
o mercado adequado para satisfazer as
necessidades dos seus talentos pode ser
complexo. Reflita para compreender e agir
nessa dinâmica, escolhendo com cuidado
os mercados de trabalho e melhorando de

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forma estratégica seu portfólio geral da força de trabalho pode
contribuir para o sucesso da empresa “É um conceito simples” diz
Marsh. “Mas complexo em sua execução”.
Nos EUA, houve um crescimento do emprego estável desde a
crise financeira global o que gerou uma maior concorrência
no mercado de trabalho. Nos últimos 12 meses, categorias
de trabalho em escritório adicionaram um total de 738.000
empregos nos EUA, até 2,4% em relação ao ano anterior,
enquanto que a taxa geral de desemprego caiu para 4,9%.1
Então a guerra por talentos está ai, e as dinâmicas de
mercado podem ser usadas como uma alavanca para
ser bem sucedidas em um mercado competitivo. Como?
Alinhando requisitos de talento e estratégias de negócios com
mercados estrategicamente escolhidos para atrair a força de
trabalho certa.

Há uma escassez de talentos em escala global, e

as empresas estão tendo cada vez mais
dificuldade para preencher vagas.

38%
Percentagem de empregadores que estão tendo
dificuldades em preencher vagas2
43%
Porcentagem de empregadores dos EUA que a escassez
de talento reduz a habilidade de atender os clientes 3

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LIDAR
COM O
TRABALHO
De acordo com a McKinsey & Co.,4 líderes
globais de performance possuem três
coisas em comum: “Eles investem em
talentos intelectuais, atuam em mercados
de rápido crescimento, e possuem as
mais eficazes operações”. A estratégia de
localização é o denominador comum entre
esses três temas—e se estende muito além
da abordagem tradicional. “Temos uma
abordagem de liderar com trabalho,explica
Marsh. “O trabalho é um problema frontal
e central para nossos clientes, que conduz
onde eles devem estar localizados para o
talento que precisam”.
É essencial encontrar mercados de trabalho
posicionados adequadamente com talentos
alvo estabelecidos para uma determinada
necessidade. Uma incompatibilidade
pode resultar em difíceis desafios de
recrutamento-retenção e aumento de
salário seja por conta do tamanho da
reserva de trabalho da área ou competição
no mercado. No entanto, independente
da força de trabalho, a compensação em
importante para atrair talentos, e dinâmicas
de mercado competitivas frequentemente
guiam como os empregados em potencial
reconhecem as vantagens do emprego.

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Todos esses fatores tem um impacto na possibilidade da empresa

de ser a empregadora preferida em um determinado mercado.

Entre as indústrias, os líderes de mercado de hoje estão

melhorando seus negócios principais com processos com base
em dados e tecnologias com base em competências. Por sua vez,
uma ampla gama de empresas, longe do núcleo tradicional do
setor de tecnologia, está se declarando “empresas de tecnologia”
que se especializam em certo segmento, sejam eles agricultura,
farmacêutica, produtos financeiros ou outra coisa.

“Como cada um desses setores variados hoje estão caçando

os mesmos talentos, os mais conhecidos centros de talentos
tecnológicos, como o Vale do Silício, ultrapassaram seus limites
para competição de trabalho,” declarou Matthew Toner, diretor
gerente do CBRE Institute. “Isso faz com que perseguidores de
novos talentos identifiquem mercados inexplorados com grupos
de trabalho emergentes onde eles podem escolher com melhor
chance de sucesso; atrais e melhorar talentos de tecnologia sem
aquela competição feroz”.

Ao seguir essa estratégia, “uma empresa deve fornecer uma

plataforma que faça com que seu talento se comprometa, conecte
e seja bem sucedido de modo que isso suporte sua missão
principal—e as carreiras de seus funcionários” explicou Toner.

“Temos uma
“Isso, por sua vez, cria um compromisso com a empresa e impede
a alta rotatividade resultante de uma combinação da fatiga

abordagem de
do trabalhador e a opressão da indústria. O resultado é uma
solução multifacetada que apoia um estilo de vida e trabalho
vigoroso, em que o talento é recompensado e reconhecido por
sua habilidade de levar as empresas para frente. Empresas que
fazem isso bem estão realmente aumentando o nível para um
liderar com
conjunto de habilidades escassas e valiosas”.
trabalho”.
Mas, tenha em mente que, de acordo com uma pesquisa recente
da CBRE, os funcionários entre as gerações valorizam em —Rob Marsh, Vice Presidente Executivo,
primeiro lugar o salário. Outras considerações, como ambiente Análise de Trabalho, CBRE
de trabalho flexível, tem uma grande importância para aqueles
que sentem que estão fazendo malabarismos com as exigências
do trabalho e da família—apesar de que, mesmo assim,
flexibilidade no trabalho não sobrepõe o salário.

A realização de um estudo analítico sobre trabalho com base no

tamanho, alcance e vida útil de um requisito irá informar a busca
pelo mercado ideal. Além disso, isso alinhará a empresa com a
expectativa de como sua marca será percebida no mercado. Essa
etapa estratégica fornecerá os fatos e os tomadores de decisão
precisam identificar com confiança os mercados apropriados
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para o sucesso continuado.
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“Ao seguir essa estratégia, “uma

empresa deve fornecer uma
plataforma que faça com que seu
talento se comprometa, conecte e
seja bem sucedido de modo que
isso suporte sua missão
principal—e as carreiras de seus
funcionários. Isso, por sua vez, cria
um compromisso com a empresa”.
—Matthew Toner, Diretor Administrativo, CBRE Institute

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ESTRATÉGIAS DE
LOCALIZAÇÃO
SÃO RENTÁVEIS
(E FAZEM SENTIDO)
Com mais de 45% dos entrevistados da
Pesquisa de Ocupação Global 2015/16
da CBRE, que entrevistou mais de 400
dos top executivos corporativos globais,
escolheram a disponibilidade de talentos
como um critério importante na seleção
do mercado, uma abordagem de
liderança com trabalho está claramente
sendo adotada. E não é estranhar, dado
os benefícios financeiros que podem ser
adquiridos através de uma estratégia de
localização inteligente. Arbitragem do
trabalho é claramente onde a maioria das
economias é proveniente, mas os custos
imobiliários também podem ser uma
vantagem entre os mercados.
O relatório de Pontuação de Talento de
Tecnologia de 2016 da área de Pesquisa
da CBRE CBRE destaca como esta
equação de custo total encontra-se em
mercados primários e secundários nos
EUA.
A Bay Area está no topo da lista para
o salário médio no setor de tecnologia,
perto de $ 124.000. Outros mercados
importantes estão perto disso. O salário
médio em Seattle é de $ 111.000; em

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CUSTOS ESTIMADOS DE 1 ANO PELO MERCADO AMERICANO:

SALÁRIO E ALUGUEL PARA UMA EMPRESA TÍPICA DE TECNOLOGIA
Estimativa da Empresa Típica de Tecnologia: 500 Funcionários, 7.000 m2
Custo do Aluguel Salário de Talentos de Salários de Suporte Salários de Gerencia
(Aluguel Médio x Tecnologia ( Salário Não Técnico (Salário (Salário Total
Geografia 7.000m2) Médio x 250 pessoas) Médio x 213 pessoas) Médio x 37 pessoas) Custo Estimado
SF Bay Area, CA $4,469,304 $30,980,268 $15,271,388 $5,639,081 $56,360,040
New York, NY $5,651,250 $26,539,958 $11,890,270 $5,800,490 $49,881,968
Washington, D.C. $2,737,500 $26,402,035 $13,916,579 $5,115,265 $48,171,378
Boston, MA $2,704,500 $25,726,155 $14,492,366 $5,005,360 $47,928,381
Seattle, WA $2,303,983 $27,749,778 $12,269,474 $4,812,960 $47,136,195
Newark, NJ $1,952,250 $25,793,188 $11,309,917 $5,577,380 $44,632,735
Orange County, CA $2,214,000 $24,333,627 $11,897,484 $4,720,460 $43,165,571
Denver, CO $1,882,500 $24,107,637 $12,188,501 $4,877,340 $43,055,978
Los Angeles, CA $2,698,500 $24,066,933 $11,409,893 $4,602,800 $42,778,126
Houston, TX $2,118,000 $23,441,294 $12,207,674 $4,990,930 $42,757,898
San Diego, CA $2,416,500 $24,747,413 $10,954,062 $4,529,170 $42,647,145
Baltimore, MD $1,681,500 $24,732,948 $11,519,076 $4,515,850 $42,449,374
Long Island, NY $1,938,000 $23,043,945 $11,806,272 $5,219,960 $42,008,177
Hartford, CT $1,497,750 $23,318,150 $11,743,193 $4,575,790 $41,134,883
Dallas/Ft. Worth, TX $1,716,750 $22,596,315 $11,964,713 $4,703,765 $40,981,543
Philadelphia, PA $1,970,250 $22,197,303 $11,927,236 $4,856,250 $40,951,040
Austin, TX $2,448,750 $22,423,056 $11,595,667 $4,395,600 $40,863,073
Minneapolis, MN $1,960,500 $22,315,407 $11,653,074 $4,480,330 $40,409,312
Raleigh-Durham, NC $1,796,250 $23,097,998 $10,767,533 $4,636,911 $40,298,692
Charlotte, NC $1,730,250 $22,917,667 $10,868,422 $4,672,730 $40,189,069
Fonte: Secretaria Americana de Estatísticas Trabalhistas, abril de 2016; Pesquisa CBRE (Área metropolitana), T1 2016.

“Se uma empresa é capaz de criar uma

estratégia de negócios com base em
onde ela precisa de talento,
possivelmente deslocando certas
operações para mercados secundários,
elas podem reduzir os custos
imobiliários e trabalhistas em
comparação aos principais mercados”.
—Kristin Sexton, Diretora Administrativa, Analíticas de Trabalho, CBRE

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“O Trabalho não é o único fator a

levar em consideração em relação
à localização. Também tem a ver
com acessibilidade aos clientes,
fornecedores e parceiros.”
—Karen Ellzey, Diretora Adminstrativa Executiva,
Soluções de Trabalho Global, CBRE

Nova York e Washington, D.C., é de aproximadamente $106.000; e Boston gira em torno de $103.000. Em comparação,
profissionais de tecnologia em Austin ganham cerca de $ 90.000 em média; em Salt Lake City, é pouco menos de $ 80.000. Mas o
salário é apenas uma parte da equação. Ao olhar para os salários em uma empresa de tecnologia, juntamente com as obrigações
de aluguel, a diferença fica clara.

“Se uma empresa é capaz de criar uma estratégia de negócios com base em onde ela precisa de talento, possivelmente deslocando
certas operações para mercados secundários, elas podem reduzir os custos imobiliários e trabalhistas em comparação aos
principais mercados”. explicou Kristin Sexton, diretora administrativa da prática de Análise de Trabalho da CBRE.

Na verdade, uma mudança para mercados menores geralmente funciona em favor do ocupante. Por exemplo, ao se mudar de
Londres ou Paris para uma cidade de segundo nível, “a redução típica do custo de trabalho para um cargo de processamento
geral pode estar entre 20 e 30%”, diz Stephen Fleetwood, Chefe de serviços de Consultoria de Localização para a CBRE. “Se você
estivesse mudando esses cargos para a Europa Oriental, você pode esperar que essas reduções de custo estejam entre 50 a 70%”.

Ao mesmo tempo, sabemos que “o trabalho não é o único fator a levar em consideração quando se trata de localização. Também
tem a ver com a acessibilidade aos clientes, fornecedores e parceiros”, declarou Karen Ellzey, diretora administrativa executiva
da pratica de consultoria de Soluções de Trabalho Global da CBRE. “Se o negócio precisa estar perto de clientes com base em
mercados maiores, ou ter o talento chave próximo dos principais centros de transporte, então a discussão da localização pode
conduzir um ocupante em uma direção diferente.”

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DESENVOLVIMENTO DE UMA
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ESTRATÉGIA ABRANGENTE DE
PORTFÓLIO
Whatever the markets under consideration, and whatever their differences, there are constants in the
approach to developing a comprehensive portfolio strategy:

1. Envolver-se com líderes empresariais internos para definir a estratégia, objetivos e requisitos

2. Traduzir objetivos de negócios em futuras projeções de crescimento de pessoal e requisitos de talento e

habilidades.

3. Definir critérios de localização críticos com base nas necessidades de talento e objetivos de negócios
de longo prazo. Principais perguntas a serem feitas: Quais áreas de metrô devem ser centros de
transporte no futuro? Em um grande mercado, qual é a combinação certa de núcleo urbano versus
locais suburbanos?Qual é a escala desejável para um centro, e os centros devem ser localizados em
áreas urbanas centrais, no subúrbio ou em ambos? Quais funções devem ser co-localizadas em um
centro?

4. Conduzir um benchmarking estatístico para identificar os locais de maior crescimento.

5. Realizar pesquisa de mercado primária para descobrir a dinâmica do trabalho local.

6. Locais de teste de pressão para longevidade e escalabilidade da força de trabalho.

7. Visitar os principais locais e imóveis, tendo em mente a experiência no local de trabalho e o ambiente

8. Analisar e negociar incentivos financeiros

(por exemplo., aluguel, imposto etc)
disponíveis no mercado-alvo para ajudar
a minimizar os custos iniciais.

9. Desenvolver análises para derivar

uma estratégia de implantação,”
se ela for indicada. Ela deve
incluir o prazo para que
funções específicas
gerenciem melhor questões
como custo inicial, atrito,
cultura e relações públicas.

10. Finalmente, construir o espaço

para melhor promover a
colaboração e o engajamento
dos funcionários. Observe que isso
irá variar a cada mercado e indústria.

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PORTA DE
ENTRADA OU
DE SAÍDA?
Os mercados globais de primeiro nível
são, obviamente, onde reside a classe mais
aprofundada e mais ampla de talentos. As
cinco principais cidades globais, de acordo
com consultor administrativo A.T. Kearney,
são, em ordem decrescente, Londres,
Nova York, Paris, Tóquio e Hong Kong. O
ranking5 tem como base cinco medidas:
atividade empresarial, capital humano,
troca de informações, experiência cultural
e engajamento político. Mas a dinâmica
entre os mercados de primeiro e segundo
12
níveis está mudando, e por razões além da
compensação.
Não surpreendentemente, as empresas
líderes continuam a manter operações
significativas em mercados estabelecidos de
primeira linha, e alguns estão até mesmo
expandindo mais agressivamente nesses
mercados. Enquanto as localizações de alto
nível podem fazer sentido comercial em
termos de acesso ao cliente, proximidade
com os principais fornecedores e as
principais opções de trânsito, muitas
das cidades de entrada globais “estão
enfrentando uma escassez de mão de
obra para certas habilidades importantes”,
declarou Mark W. Seeley, Vice-presidente
sênior da prática de Analítica de Trabalho
da CBRE”, e muitos de nossos clientes estão
perguntando o que há por trás de tudo isso,
qual é o próximo nível de mercados onde
encontrar talento”.
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decades of experience in location advisory to make sure they are

Embora menores, mercados secundários frequentemente possuem
not missing anything.”
um limite às exigências que eles podem suportar, representam
provavelmente a fase seguinte do crescimento para o emprego.
Eles podem entregar talentos de qualidade e muitas vezes
oferecem o ritmo e as comodidades para uma qualidade de vida
mais atraente. Além disso, dada à concorrência reduzida, esses
mercados permitem que empresas fortes se tornem o mais claro
empregador preferencial.

É preciso poder de fogo analítico e dados proprietários extensivos

para ajudar os clientes a responder a essas exatas perguntas sobre
localizações. “Se uma empresa precisar

de desenvolvimento de software, atendimento ao cliente ou

qualificação especializada”, diz Seeley, “eles precisam de uma
lente que possa focar concentrar nisso para conseguir que seus
negócios fiquem adequadamente posicionados para o sucesso.
Nós fornecemos essa tal lente. Podemos olhar para os atributos
específicos de mercado para suas habilidades específicas e
analisar como eles se encaixam em um determinado mercado.
Também podemos mostrar em tempo real como um mercado

“Estamos
pode se comparar a diversos outros mercados em uma gama de
variáveis demográficas e econômicas”.

Esta abordagem produziu resultados reais para muitos ocupantes,

como, por exemplo, em um caso, uma economia de custos
realizando um
superior a $ 460 milhões. (Veja o quadro ao lado: Aumentando as
Fortunas de uma Fortune 50.)
processo
Mas garantir tais resultados não é apenas uma questão de proeza inerentemente
analítica: Ter os pés no chão é a chave. “Estamos realizando um
processo inerentemente estatístico, mas que deve ser entregue estatístico, mas que
deve ser entregue
dentro dos limites do mundo real”, observa Fleetwood.

dentro dos limites

“No fim, sempre a decisão é do nosso cliente”, diz ele, “por isso
precisamos ter certeza de que eles estão confortáveis trabalhando
em um determinado local, considerando todos os fatores que
eles devem ser considerados. Portanto, a fase final do processo
de seleção é sempre visitar a cidade com o cliente. Nosso papel
do mundo real”.
é colocá-los na melhor posição possível, fornecendo-lhes os —Stephen Fleetwood, Chefe de serviços de
melhores dados, as melhores ferramentas analíticas e o benefício
de décadas de experiência em consultoria de localizações para
Consultoria de Localização para a, CBRE
garantir que nada esteja faltando para eles.

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AUMENTANDO AS FORTUNAS
DE UMA FORTUNE 50
Seleção de mercado pode ser uma coisa muito pessoal. Ela não deve ser.

A prática de analítica de trabalho da CBRE aplica a ciência às decisões de localização, personalizando

soluções para clientes com base nas necessidades funcionais e produzindo resultados significativos. Na
verdade, através dos esforços da equipe de Analíticas de Trabalho, uma empresa Fortune 50 conseguiu
mais de $ 460 milhões de economia.

Grande parte deste trabalho foi feito através do uso do software Global LaborView da CBRE. Este

sistema proprietário, interativo, projetado sintetizar inteligência de mercado de trabalho e de imóveis, foi
reconhecido pela CoreNet Global com seu prestigioso prêmio de Inovador Global - H. Bruce Russell.

Através do sistema baseado em nuvem, “os clientes podem aprimorar os mercados de trabalho e entender
rapidamente a configuração da terra, desde o tamanho e posicionamento até o custo e qualidade do
trabalho”, diz Kristin Sexton. Com a capacidade de personalizar perfis funcionais por toda a estrutura da
empresa, os clientes podem introduzir seus principais condutores de emprego e ver os pontos se moverem
em um mapa, identificando a viabilidade de cada mercado de trabalho.

O cliente Fortune 50 da CBRE, que tinha recém adquirido um grande concorrente, teve que assimilar

uma força de trabalho superior a 50.000 funcionários em quase 100 locais diferentes em todo os Estados
Unidos. Uma observação intensa e objetiva para toda a carteira de imóveis foi solicitada, e após a vetar
várias empresas de consultoria de grande porte, a empresa contratou a equipe de análise de trabalho da
CBRE para fornecer as informações quantitativas e qualitativas necessárias para ajudar a nova empresa a
tomar decisões sólidas sobre o caminho a seguir.

Durante um período de oito semanas, a equipe da CBRE adotou uma abordagem de múltiplas fases para o
desafio, incluindo a análise de todos os cargos da empresa, avaliando os mercados com características
ideais para cada grupo de empregos e fazendo a referência cruzada entre os mercados por custo. Com
uma lista curta em mãos, a ferramenta patenteada LaborPlan™ da equipe comparou a escalabilidade de
cada habilidade por mercado. Análises dos concorrentes e entrevistas aprofundaram ainda mais os diversos
cenários metropolitanos.

Através desse processo, a CBRE descobriu que 40% do portfólio da empresa estava localizado em locais de
alto custo. Reduzir essa porcentagem ofereceu o potencial para grandes economias de custos.

Em última análise, a CBRE desenvolveu uma estratégia que relaciona as necessidades de talento da
empresa com os mercados ideais, o que resultou em um plano para alcançar mais de $ 460 milhões

em economia de custos. O plano também identificou quatro centros de excelência e reduziu os locais de
atendimento ao cliente da empresa em 58%.

Após uma análise cuidadosa da estratégia, a empresa tomou a decisão de executar lentamente um plano
combinado, implantando pequenas mudanças ao longo de 5 a 10 anos para criar economias significativas
de custos ao mesmo tempo em que minimiza a interrupção de seus funcionários e operações.
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TALENTOS
NOS
MERCADOS
EMERGENTES
Quais são as empresas que tentam atrair
em mercados emergentes? A Geração Y
pode ser a mais óbvia primeira resposta,
embora, para muitos empregadores, essa
coorte de talentos seja insuficiente para
resolver todas as suas necessidades. De
acordo com um recente artigo da Harvard
Business Review6 “É provável que as
empresas que perseguem estratégias de
engajamento de funcionários da Geração
Y específicas estão desperdiçando tempo,
15
foco e dinheiro. Seria muito melhor se se
concentrassem em fatores que façam com
que todos os funcionários se juntem, fiquem
e realizam o seu melhor”.
Embora seja verdade que a população da
geração Y aumentou em muitos núcleos
urbanos nos últimos anos, houve um
aumento mais substancial da geração Y em
bairros suburbanos por todas as grandes
áreas metropolitanas, pelo menos nos
Estados Unidos7.
Além disso, ao avaliar as 30 principais
áreas metropolitanas dos EUA por
população total, os mercados de tamanho
médio como San Diego, Inland Empire
e San Antonio lideram quando se trata
da população da Geração Y como uma
porcentagem da população total de adultos.
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TROCA DA POPULAÇÃO DA GERAÇÃO Y NOS EUA E CANADÁ* (2009-2014)

por Mercado
Grandes Mercados de Talentos Tecnológicos Pequenos Mercados de Talentos Tecnológicos
(>50.000 vagas de trabalho) (<50.000 vagas de trabalho)
Mercado % da Troca Mercado % da Troca
Washington, D.C. 25.8% Salt Lake City, UT 23.7%
SF Bay Area, CA 14.3% Richmond, VA 16.8%
San Diego, CA 13.9% Charlotte, NC 15.0%
Seattle, WA 11.7% Pittsburgh, PA 14.0%
Philadelphia, PA 11.0% Columbus, OH 10.8%
Newark, NJ 9.6% Tampa, FL 9.8%
Los Angeles, CA 9.4% San Antonio, TX 7.8%
Raleigh-Durham, NC 9.4% Long Island, NY 7.3%
New York, NY 9.0% Nashville, TN 5.2%
Detroit, MI 8.7% Rochester, NY 5.0%
Boston, MA 8.7% Jacksonville, FL 4.9%
Austin, TX 7.5% Oklahoma City, OK 3.9%
Toronto, ON 7.3% Indianapolis, IN 3.5%
Minneapolis, MN 7.1% Portland, OR 2.3% Abaixo da média dos EUA
Orange County, CA 6.1% Virginia Beach, VA 1.6% (3.1%)
Denver, CO 5.2% Hartford, CT 1.6%
Vancouver, BC 4.9% Milwaukee, WI 1.3%
Houston, TX 3.7% Orlando, FL 1.1%
Baltimore, MD 0.5% Abaixo da média dos EUA Sacramento, CA -1.4%
Dallas/Ft. Worth, TX -3.4% (3.1%) Kansas City, MO -5.3%
St. Louis, MO -3.5% Omaha, NE -5.4%
Chicago, IL -5.0% Madison, WI -7.0%
Phoenix, AZ -6.6% Miami, FL -7.1%
Atlanta, GA -10.0% Cleveland, OH -8.5%
Cincinnati, OH -9.5%
Fort Lauderdale, FL -13.1%
Idades da Geração Y de 20-29 anos que vivem em áreas centrais.
Fonte: Secretaria de Censo dos EUA (Cidade/Condado), 2014, Analíticas da Environics (Cidades Canadenses), 2015.

A sabedoria convencional nos diz que a Geração Y está obcecada
com a vida e trabalho no centro das grandes cidades. De fato, de
acordo com uma recente pesquisa global8 com mais de 13 mil
pessoas da Geração Y comissionadas pela CBRE, três quartos das
pessoas empregadas trabalham em grandes cidades, divididos
duas partes, uma gostando mais de locais centrais em vez de
subúrbios. A grande maioria dos restantes trabalha em pequenas
ou médias cidades.
No entanto, também pedimos que eles avaliassem cada tipo
de localização de acordo com a sua atratividade como um
local de trabalho. Os resultados foram surpreendentes, dado o
estereótipo. Locais urbanos centrais ainda são os locais favoritos,
mas são seguidos muito de perto pelas cidades suburbanas e
cidades pequenas a médias. Mesmo um terço da Geração Y
estaria feliz trabalhando em um parque empresarial ou em um
campus, e mais de um quarto acham um local rural atraente.
“Tem tudo a ver com o custo, comunidade e valores culturais”,
diz Christopher J. Perri, diretor administrativo sênior de negócios
de Solução de Trabalho Global da CBRE. “À medida que os
jovens líderes tecnológicos e outros da Geração Y transitam para
fases de suas vidas mais orientadas para a família, haverá mais
necessidade de sair da cidade e encontrar locais alternativos
onde ainda possam ter o ‘fator legal’—mas a com um perfil de
custo gerenciável e em um lugar onde eles querem criar seus
filhos.

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Melhor Performance do Workplace, Melhor Desempenho dos Negócios
Parte Um: Integrando pessoas ao Workplace

A Geração Y é a espertinha que supomos que se-

jam? A resposta é: “Sim, mas ...”

75%
da Geração Y trabalha na cidade
ou em cidade grandes
55%
da Geração Y acham pequenas ou
médias cidades “bastante” ou
“muito” atraentes

Fonte: Live Work Play, Millennials: Myths and Realities, Pesquisa CBRE, Outubro de 2016.

Em última análise, os mercados de segunda linha que serão

os vencedores na atração de talentos de todas as idades são

“Tem a ver com o aqueles que puderem replicar os ambientes para viver, trabalhar
e se divertir dos maiores CBDs—mas por um custo menor de

custo, comunidade
vida.

e valores culturais.”
Assim, haverá mercados ainda menores, como Boise, Tucson
ou Ann Arbor, que ainda possuem fontes de talento surgindo de
suas universidades.
—Christopher J. Perri,
Diretor Administrativo Sênior, Soluções de “Com parceria com as universidades locais, as empresas estão
Trabalho Global, CBRE começando a reconhecer as oportunidades que existem para
operações de menor escala”, diz Seeley. “Eles não irão abrir
uma empresa de tecnologia com 2.000 pessoas. Mas para
incubadoras ou operações de nicho, como P&D ou segurança
cibernética, estas são ótimas localizações”.

“Acreditamos que essas áreas que podem reproduzir a

experiência de viver, trabalhar e lazer dos CBDs estão
certamente superando o desempenho de outras áreas
suburbanas e talvez, em alguns casos, até mesmo de grandes
cidades”, acrescenta Julie Whelan, que chefia a Americas
Occupier Research para a CBRE.

Dada a complexidade de moldar uma estratégia de portfólio

com base no talento, os líderes imobiliários estão recrutando o
apoio de especialistas para ajudar na coordenação e influência
dos tomadores de decisão organizacionais.

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Melhor Performance do Workplace, Melhor Desempenho dos Negócios
Parte Um: Integrando pessoas ao Workplace

“Com parceria com as

universidades locais, as empresas
estão começando a reconhecer as
oportunidades que existem para
operações de menor escala... Para
incubadoras ou operações de
nicho, como P&D ou segurança
cibernética, estas são ótimas
localizações”.
—Mark W. Seeley, Sênior Vice-Presidente de Analítica de Trabalho, CBRE

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Parte Um: Integrando pessoas ao Workplace

FOCOS DO TALENTO:
EXPANDINDO LIMITES DE TRABALHO
Os ocupantes estão perguntando o que está encontra-se além das principais cidades de entrada
enquanto eles continuam sua busca por talentos. Claramente, os mercados de primeira linha fornecem
uma gama mais diversificada de habilidades para qualquer que seja a necessidade—seja para
tecnologia, finanças ou outras classes criativas de trabalhadores.

Mas essa diversidade vem com um preço: o custo de vida relativamente alto nas CDBs. Não é de se
espantar que as MSAs de Nova York, San Francisco, Los Angeles e Boston estão9 entre as áreas de
maior custo de vida nos Estados Unidos.

Globalmente, o que se encontra além do primeiro nível? “Os mercados emergentes da Europa
Oriental—como Sofia, Bulgária ou Bucareste, Romênia—oferecem baixos custos operacionais e uma
maior oferta de mão-de-obra para as operações do call center e back-office da Europa Ocidental”,
disse Mark Seeley, “e Rabat, Marrocos, fica como uma alternativa convincente para operações voltadas
para o cliente com uma lista significativa de clientes falantes de língua francesa, em vez de operar em
mercados de preços mais altos na França”.

Como Seeley sugere, empresas familiarizadas com a cultura e as práticas europeias estão se
adaptando não apenas para as cidades de segundo nível, mas também para as de terceiro nível. “Elas
estão indo muito mais longe”, concorda Stephen Fleetwood. “Assim, por exemplo, se você estiver
procurando por serviços financeiros na Polônia, provavelmente você irá procurar em Cracóvia, Vrotslav
e Varsóvia”.

Em relação à Ásia, “os clientes ocupantes estão ansiosos para entender mais sobre os desafios e
oportunidades que podem ser encontrados em mercados secundários, principalmente devido aos
custos e preocupações sobre concorrência nos principais centros urbanos”, disse Arpan Barua, diretor
da CBRE de Serviços de Consultoria e Operações em Cingapura. No entanto, a escalabilidade em

“Os clientes ocupantes [na Ásia] estão

ansiosos para entender mais sobre os desafios
e oportunidades que podem ser encontrados
em mercados secundários, principalmente
devido aos custos e preocupações sobre
concorrência nos principais centros urbanos”.
—Arpan Barua, Diretor de Serviços de Consultoria e Operações da, CBRE
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Parte Um: Integrando pessoas ao Workplace
“Os clientes ocupantes [na Ásia] estão
ansiosos para entender mais sobre os
desafios e oportunidades que podem ser
encontrados em mercados secundários,
principalmente devido aos custos e
preocupações sobre concorrência nos
principais centros urbanos”.
—Julie Whelan, Chefe, Pesquisa com Ocupantes da Américas, CBRE

longo prazo das operações nos mercados secundários é uma preocupação para muitos, pois há
dificuldades potenciais na obtenção de talentos adequados, especialmente na cadeia de administração.

Quais são alguns dos mercados em ascensão que os ocupantes estão descobrindo na Ásia? “Há
diversos mercados emergentes de talento em toda a Ásia—de Ahmedabad e Cochin na Índia, até
Penang e Johor Bahru na Malásia, até Tianjin, Chengdu, Shenzhen, Guangzhou, Qingdao, Wuxi e
Zhengzhou na China. A localização ideal para um ocupante exigirá uma cuidadosa avaliação de
vários fatores de custos e operacionais, inclusive o tipo de conjunto de habilidades que as empresas
buscam”, acrescenta Barua.

“O mundo é, realmente, plano”, disse Kristin Sexton. “Assim como o capital não conhece fronteiras e flui
por todo o mundo com fluência, o mesmo ocorre com o talento. Você vê essa dinâmica toda vez que
você convoca seu fornecedor devido a um problema de processo de tecnologia, finanças ou negócios,
e alguém ali na esquina ou do outro lado do mundo te ajuda a corrigi-lo.

E, deve-se observar, o menor custo relativo do trabalho em países em desenvolvimento em

comparação com os EUA é um argumento importante para a continuação da deslocalização. “O que
está levando a tomar a decisão de confinar seu talento em um local que não seja áreas urbanas
metropolitanas?” pergunta Julie Whelan. “Se for a arbitragem do trabalho, é onde a deslocalização
ganha”. Os EUA simplesmente não se comparam à arbitragem de trabalho que você provavelmente
obterá se deslocalizando”.

Na Ásia, os mercados secundários em ascensão são o lar de aglomerados de talentos através dos
serviços de terceirização, a partir do forte processo de conhecimento e terceirização de negócios na
Índia, Filipinas, Malásia, Taiwan e China. China e Índia também continuam a ser o lar de talentos
relacionados à TI e call centers, enquanto talentos financeiros estão aumentando cada vez mais nas
Filipinas. Vietnã e Indonésia são centros de produção.

Mas, há considerações em relocalização ou expansão internacional que se escondem atrás do fascínio

de talento e custo. Entre eles estão inclusos funções que devem permanecer no país de origem por
razões de conformidade e a incerteza que existe nestes primeiros dias após a votação do Reino Unido
pela saída da União Europeia e como isso pode afetar a liberdade de movimento em toda a Europa.

“Estamos todos observando o que irá acontecer após a data da saída do Reino Unido”, disse Fleetwood.
“A única coisa que vou dizer é que qualquer coisa que restrinja a capacidade de recrutamento das
empresas normalmente não é uma coisa boa.”
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Parte Um: Integrando pessoas ao Workplace
SOBRE A NOSSA SÉRIE DE ANÁLISE CBRE

Na CBRE, acreditamos que a chave para melhorar a performance dos negócios é melhorar o desempenho imobiliário. Imóveis e
pessoas são os dois maiores custos que qualquer ocupante enfrenta. Mas o custo é apenas metade de tudo isso. Nossos clientes mais
estratégicos reconhecem que, quando adequadamente abordados, esses dois itens críticos da estrutura corporativa também pode ter um
impacto transformador no desempenho geral de sua empresa.

Esta série de pensamento traz à vida o histórico de décadas de experiência da CBRE em experiências de transformação no local de
trabalho para demonstrar como empresas de todos os tipos e tamanhos podem realizar esses objetivos. Fornecemos as melhores
qualificações e capacidades do mercado, incluindo expertise analítica que abrange mercados, indústrias e tipos de ativos; com foco
implacável em uma melhor execução; e, uma abordagem de alto padrão, centrada no cliente.

Acima de tudo, esses artigos estão em consonância com o pensamento de alguns dos maiores pensadores da indústria de hoje em dia—
profissionais com a capacidade de conduzir uma a produtividade alta classe e excelência operacional para cada cliente que servem.

Encorajamos você a se conectar conosco para descobrir como podemos ajudar a desbloquear o valor do seu portfólio imobiliário.

UMA SÉRIE DE ANÁLISE CBRE

Esta série de análises sobre Performance no Trabalho considera a otimização dos objetivos estratégicos de uma empresa por
meio da aplicação adequada de seu portfólio de imóveis. Cada artigo fornece perspectivas e insights sobre como atingir esse
objetivo através da seleção do mercado de trabalho, design do espaço e experiência no local de trabalho, otimização de
portfólio e desenvolvimento de programas de trabalho.

Parte Um:
INTEGRANDO PESSOAS AO WORKPLACE
Os imóveis podem ser um diferencial competitivo significativo para os ocupantes na luta pelos talentos. Neste primeiro
artigo, destacamos as etapas que as empresas precisam passar para identificar os locais ideais para suas operações e
encontrar, atrair e reter o talento certo para aumentar sua competitividade e melhorar sua base.

Parte Dois:
REPENSANDO O WORKPLACE, REDEFINIMOS A FORMA DE TRABALHO
A forma como trabalhamos continua em evolução, levando as empresas de todos os tipos a repensar sua abordagem
quanto ao espaço e à experiência no local de trabalho. Nesse segundo artigo, consideramos as tendências que moldam
o local físico de trabalho e as melhores práticas no design do local de trabalho.

Parte Três
CONSTRUINDO UM DIFERENCIAL COMPETITIVO
Os imóveis são uma expressão crítica e tangível das decisões estratégicas que uma empresa toma. Neste terceiro artigo da
nossa série de pensamento, iremos focar em toda a abordagem de administração imobiliária que as empresas fazem dentro
de um contexto de negócios mais amplo, a fim de criar vantagens competitivas para os ocupantes.

21 © 2016 CBRE, Inc.

Melhor Performance do Workplace, Melhor Desempenho dos Negócios
Parte Um: Integrando pessoas ao Workplace
REFERÊNCIAS
1. Fonte: Employment Situation Summary, U.S. Bureau of Labor
Statistics, August 2016; CBRE Research analysis.
2. Fonte: U.S. Talent Shortage Survey, ManpowerGroup, 2015.
3. Fonte: U.S. Talent Shortage Survey, ManpowerGroup, 2015.
4. Fonte: The New Global Competition for Corporate Profits,
McKinsey Global Institute, September 2015.
5. Fonte: Global Cities 2016, A.T. Kearney, 2016.
FOTOS
1. Página 4: Escritório Workplace360 da CBRE: Tóquio, Japão
2. Página 6: Escritório Workplace360 da CBRE: Sydney,
Austrália Crédito da Foto: Marcus Clinton
3. Página 7: Escritório Workplace360 da CBRE: Glendale,
Califórnia Crédito da foto: RMA Photography Inc.
4. Página 9: Escritório Workplace360 da CBRE: Los Angeles,
Califórnia
5. Página 10: Escritório Workplace360 da CBRE: Chicago,
Illinois Crédito da foto: Bob BuylePage
22
6. Fonte: What Do Millennials Really Want at Work? The Same
Things the Rest of Us Do, Harvard Business Review, April 7, 2016.
7. Fonte: Designing the Office of the Future?, CBRE Research,
November 2014.
8. Fonte: Live Work Play, Millennials: Myths and Realities,
Pesquisa CBRE, Outubro de 2016.
9. Fonte: U.S. Metropolitan Areas by Living Costs, Pew
Research, 2016.
6. Página 13: Escritório Workplace360 da CBRE: Madrid,
Espanha
7. Página 17: Escritório Workplace360 da CBRE: Madrid,
Espanha
8. Página 18: Escritório Workplace360 da CBRE: San Diego,
Califórnia Crédito da foto: Maha Comianos
9. Página 19: Escritório Workplace360 da CBRE: Tóquio, Japão
10. Página 20: Escritório Workplace360 da CBRE: Tóquio, Japão
11. Página 23: Escritório Workplace360 da CBRE: San Diego,
Califórnia Crédito da foto: Maha Comianos
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Parte Um: Integrando pessoas ao Workplace

A experiência da CBRE no
aconselhamento de ocupantes
globais na redefinição e otimização
de suas estratégias de negócios e
portfólio nos posiciona em um lugar
único para rastrear a relação das
metas de negócios e desempenho
dos talentos e local de trabalho.

CONTATOS

Para saber mais sobre como impulsionar melhor o desempenho do negócio através de um melhor desempenho no trabalho, conecte-se
com a CBRE.

Rob Marsh Lenny Beaudoin Georgia Collins

Vice Presidente Executivo Co-líder da Prática dos EUA Co-líder da Prática dos EUA Workplace
Analítica de Trabalho Workplace georgia.collins@cbre.com
rob.marsh@cbre.com lenny.beaudoin@cbre.com

Karen Ellzey Julie Whelan

Diretora Administrativa Executiva Chefe das Américas de Pesquisa sobre
Consultoria de Administração Soluções Ocupantes Pesquisa CBRE
de Trabalho Globais julie.whelan@cbre.com
karen.ellzey@cbre.com

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Sobre o CBRE Group, Inc.
O CBRE Group, Inc. (Bolsa de Valores:CBG), uma empresa Fortune 500 e S&P 500 com sede em Los Angeles, é a maior firma de investimentos e serviços imobiliários comerciais do
mundo (em termos de receita de 2015). A Empresa possui mais de 70.000 funcionários (excluindo filiais) e atende proprietários de imóveis, investidores e ocupantes por meio de mais
de 400 escritórios (excluindo filiais) em todo o mundo. A CBRE oferece consultoria estratégica e execução para venda e leasing de imóveis; serviços corporativos; gerenciamento de
propriedades, instalações e projetos; banco hipotecário; apreciação e avaliação; serviços de desenvolvimento; administração de Investimentos; e pesquisa e consultoria. Visite nosso site
em www.cbre.com.

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