Angelino Vitorino Lojoa

Avaliação de Desempenho dos Funcionários na Função Pública: Caso do Instituto

Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga (2017-2019)

(Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitações em Higiene e Segura no

Trabalho)

Universidade Rovuma
Lichinga
2020
2
 Angelino Vitorino Lojoa

Avaliação de Desempenho dos Funcionários na Função Pública: Caso do Instituto

Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga (2017-2019).

Monografia científica a ser submetida ao

Departamento de Ciências Económicas e
Empresarias como requisito parcial para a
obtenção do grau de Licenciatura em
Gestão de Recursos Humanos com
Habilitações em Higiene e Segurança no
Trabalho.

O supervisor:

dr. Juvêncio Fernando Massara.

Universidade Rovuma
Lichinga
2020
Índice

Lista de gráficos..........................................................................................................................v

Lista de símbolos, abreviaturas ou acrónimos...........................................................................vi

Declaração................................................................................................................................vii

Dedicatória...............................................................................................................................viii

Agradecimentos.........................................................................................................................ix

Resumo.......................................................................................................................................x

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO................................................................................................11

1.1. Contextualização........................................................................................................11

1.2. Problematização.........................................................................................................12

1.3. Justificativa.................................................................................................................12

1.4. Objectivos...................................................................................................................13

1.4.1. Objectivo Geral...................................................................................................13

1.4.2. Específicos..........................................................................................................13

1.5. Questões de pesquisa..................................................................................................14

CAPÍTULO II: REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................15

2.1. Conceitualização............................................................................................................15

2.1.1. Avaliação de Desempenho......................................................................................15

2.2. A importância da avaliação de desempenho..................................................................17

2.3. Avaliação de Desempenho como Instrumento de Gestão..............................................19

2.4. Finalidade de Avaliação de Desempenho......................................................................20

2.5. Sistemas de Avaliação de Desempenho.........................................................................20

2.5.1. Por que avaliar o desempenho................................................................................22

2.5.2. Quem deve avaliar o desempenho..........................................................................22

2.6. Métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho.....................................................23

2.7. Métodos modernos de avaliação de desempenho..........................................................26

CAPITULO III: METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................28

 3.1. Tipo de pesquisa............................................................................................................28

3.2. Métodos e forma de abordagem.................................................................................28

3.3. Técnicas de pesquisa/instrumento de colecta de dados..............................................29

3.4. Grupo Alvo e sua amostra..........................................................................................29

3.5. Descrição do local de pesquisa...................................................................................29

Capitulo IV: Apresentação, Analise, interpretação e discussão de dados................................32

Capitulo V: Conclusão e sugestões...........................................................................................42

5.1. Conclusões.....................................................................................................................42

5.2. Recomendações..............................................................................................................43

Referencias Bibliográficas........................................................................................................44

Apêndices..................................................................................................................................46

Anexos......................................................................................................................................47
 vi

Lista de gráficos
Gráfico 1: Género do grupo alvo..............................................................................................32
Gráfico 2: Nível académico do grupo alvo...............................................................................33
Gráfico 3: Tempo de serviço do grupo alvo.............................................................................33
Gráfico 4: Adequação do instrumento de avaliação de desempenho na instituição.................35
Gráfico 5: Satisfação com relação ao processo de avaliação de desempenho na instituição. . .35
Gráfico 6: O avaliador (Superior hierárquico) reconhece que uma das principais tarefas do
instrumento de avaliação desempenho é ajudar o funcionário a desenvolver a sua capacidade
...................................................................................................................................................36
Gráfico 7: O avaliador avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele é em vez
de avaliar seu desempenho funcional.......................................................................................37
Gráfico 8: Transparência ou imparcialidade no processo de avaliação de desempenho na
instituição..................................................................................................................................38
 vii

Lista de símbolos, abreviaturas ou acrónimos

AD……………………………………………...Avaliação de Desempenho

INEP……………………………………………Instituto Nacional de Emprego

MITESS…………………………………….….Ministério do Trabalho, Emprego e Segurança

Social

RH……………………………………………….Recursos Humanos

SIGEDAP……………………………………….Sistema de Avaliação de Desempenho na

Administração Pública
 viii

Declaração

Declaro que este relatório de Monografia Científica é resultado de minha investigação

pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.

Lichinga, 09 de Março de 2020

___________________________
Angelino Victorino Lojoa
 ix

Dedicatória

Dedico esta monografia científica aos meus pais Victorino Henriques Lojoa e Marieta Manuel
Munhaquele que muito tem feito para o alcance dos meus objectivos pessoais assim como
académicos.
 x

Agradecimentos

Esta pesquisa foi possível porque contou com a colaboração de várias pessoas e instituições.
Desta maneira, quero endereçar os meus agradecimentos a todos que directa ou
indirectamente, tornaram possível a sua concretização.

Primeiramente a Deus, por ter-me dado saúde para poder conquistar o sonho que esteve e
estará no meu coração, pela oportunidade de estudar e de buscar o conhecimento.

Ao dr. Juvêncio Fernando Massara, meu Supervisor, pela orientação metodológica, dedicação
e paciência na elaboração deste trabalho, além de moral, fazendo-me acreditar no meu
potencial para a concretização deste sonho.

A minha família, em especial aos meus pais Victorino Henriques Lojoa e Marieta Manuel
Muanhaquele, que me incentivaram a estudar e foram meu alicerce para que esse sonho se
materializasse. A minha esposa, Anita Nuro Ibraimo, aos meus irmãos que deram todo o
apoio necessário e disposição para a concretização deste trabalho, Elsa Victorino Lojoa, o
meu muito obrigado a essa família maravilhosa que Deus me deu.

E aos colegas de classe: Amílcar Cabral, Claudino Cláudio e Rachide Saide.

A todos meu bem-haja!

 xi

Resumo

O estudo com tema avaliação de desempenho na administração pública foi realizado no

Instituto Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga compreendendo o período entre 2017-
2019. Portanto, tinha como objectivo avaliar o grau de satisfação dos funcionários com
relação ao processo de avaliação de desempenho. Partindo da seguinte questão: Qual o grau
de satisfação relativamente ao processo de avaliação de desempenho dos funcionários. Para a
materialização dos objectivos foi definida a seguinte metodologia: tipo de pesquisa
exploratória; método dedutivo; técnicas de colecta de dados, observação directa, entrevista e
questionário. Entretanto, realizado o estudo na instituição em objecto de estudo identificou
que o instrumento usado pela instituição é o sistema de avaliação de desempenho na
administração pública, o mesmo esta em vigor na administração, ainda referir que foi possível
verificar que os funcionários não se sentem satisfeitos com relação ao processo de avaliação
de desempenho, apontando os seguintes factores respectivamente, falta de transparência no
processo, afinidade, nepotismo e favoritismo. Com vista a melhorar o grau de satisfação no
processo de AD sugere-se a instituição: tornar o processo transparente e imparcial; verificar as
áreas que precisam de mudanças e identificar problemas para possibilitar uma solução rápida;
estar atento ao período da avaliação e não somente perto do prazo de entrega. Aos
funcionários; em casos de dúvida em relação aos resultados devem recorrer a quem de directo
para averiguar o facto; levar a serio os resultados de avaliação de desempenho, pós é, através
da avaliação que descobre-se os pontos que precisam de melhoria.

Palavras-chave: Avalização, Desempenho, Administração e Pública.

 12

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização

A presente monografia científica tem como tema: Avaliação de Desempenho dos

Funcionários na Função Pública, caso do Instituto Nacional de Emprego da Cidade de
Lichinga (2017-2019). Avaliações fazem parte do quotidiano de qualquer organização, sendo
necessárias para averiguar a correcção das acções organizacionais e identificar as
necessidades de revisão e melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada momento os
gestores se envolvem em algum processo de avaliação inclusive de pessoas e os profissionais
se vêem reflectindo as suas decisões, suas acções e seus encaminhamentos de carreira estão
indo ao encontro de expectativas previamente.

Segundo CHIAVENATO (2010:210), a Avaliação de Desempenho é um processo dinâmico

que envolve o avaliado e seu gerente, bem como seus relacionamentos, e representa uma
técnica de direcção imprescindível na actividade administrativa. Trata-se de um excelente
meio de localizar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas na
organização, de adequação das pessoas ao cargo, de identificação de possíveis dissonâncias
ou carências de treinamento e construção de competências, e, consequentemente, estabelecer
os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano.

Entretanto, a gestão pública é um sector que abrange um número significativo de

profissionais, com cargos e funções diferenciadas em número e escala. Para que a organização
seja no mínimo coerente, não somente o gestor, mas também os demais profissionais, devem
ter esclarecimento prévio de todo o processo utilizado nas instituições, além do próprio sector,
assim como do procedimento a ser utilizado durante a avaliação, de forma clara, objectiva que
propicia um melhor resultado na avaliação e na valorização dos avaliados neste processo,
reforçando sua valorização e importância na instituição.

De salientar que, a avaliação de desempenho aplicada de forma coerente, clara, objectiva, bem
comunicada, interactiva, sigilosa e leal, é um instrumento que traz resultados satisfatórios e dá
respaldo a um espaço acolhedor, algo que todos os profissionais procuram e esperam, afinal
não estamos mais na era do “manda quem pode obedece quem tem juízo”.

Em relação a estrutura dizer que a presente monografia esta organizada em cinco capítulos
respectivamente: primeiro capítulo faz abordagem dos aspectos introdutórios, tais como
problema, justificativa, os objectivos e as questões que nortearam a pesquisa. O segundo
capítulo discorre sobre a fundamentação teórica, onde foram consultados vários autores que
 13

abordam aspectos inerentes ao processo de avaliação de desempenho. O terceiro capítulo

ficou reservado para os aspectos metodológicos. Quarto capítulo aborda aspectos ligados a
apresentação, análise e interpretação dos resultados. Quinto e último capítulo deste trabalho,
comporta a conclusão e sugestões feitas diante dos resultados obtidos durante a pesquisa.

1.2. Problematização

A avaliação de desempenho é uma realidade nas nossas actuais organizações, é uma prática
que se tem vindo a disseminar, visto que, permite aferir informações que são usadas para
sustentar a tomada de algumas decisões importantes. No entanto, com a alta competitividade
que as organizações enfrentam nos dias de hoje, estas têm buscado diversos mecanismos para
se tornarem mais produtivas e eficientes.

Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e

seu gerente e representa uma técnica de direcção imprescindível na actividade administrativa.
É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de
integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de
possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios
e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a avaliação do
desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a
qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

Entre os problemas a serem discorridos, estão: a insatisfação dos funcionários quanto ao

sistema de avaliação de desempenho utilizado; a inadequação e desacordo dos questionários
utilizados para a avaliação de desempenho e o desconhecimento do valor que a avaliação de
desempenho apresenta para a qualificação das actividades realizadas na instituição, por parte
dos funcionários. Diante destes factos coloca-se a seguinte questão como ponto de partida:

 Qual o grau de satisfação relativamente ao processo de avaliação de desempenho dos

funcionários do Instituto Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga no período
entre 2017-2019?

1.3. Justificativa

A escolha do tema reflecte o sentimento e a motivação do investigador nas vertentes pessoal,

profissional e académica. Portanto, as razões e motivações que conduziram a esta escolha, ao
objecto de estudo e à organização seleccionada prendem-se com o facto de considerar ser
bastante útil conhecer e aprofundar melhor as apreciações feitas por avaliadores e avaliados
 14

ao sistema de avaliação do desempenho. Diante da existência da não conformidade quanto á

percepção do avaliado e do avaliador no âmbito público, o tema avaliação de desempenho nas
organizações públicas visa, contribuir na adequação e redução das discrepâncias entre as
gerações na função pública. Visto que, a avaliação de desempenho nos órgãos públicos é um
desafio, para os gestores que diante da complexidade quanto aos factores motivacionais,
necessitam de ferramentas e conhecimento, que auxiliem no processo de tomada de decisão.

A avaliação do desempenho nas organizações, quando implementada, pretende alcançar um

conjunto de objectivos estratégicos e administrativos (CAETANO, 2008). Em termos
estratégicos a avaliação de desempenho serve para incitar, encorajar, recompensar e motivar
os colaboradores. Trata-se de um instrumento de gestão que pode ser usado para manter o
desempenho individual, da unidade ou da organização. Em termos administrativos a avaliação
do desempenho representa um conjunto de resultados que devem ser usados para determinar
uma variedade de decisões de recursos humanos, como a compensação remuneratória, a
progressão na carreira e o desenvolvimento do colaborador.

Com as constantes transformações no meio organizacional, torna-se cada vez mais evidente a
associação entre avaliação de desempenho dos funcionários de uma instituição e o
aperfeiçoamento das operações da mesma. A partir da utilização desta ferramenta pode-se
criar acções de desenvolvimento aos técnicos, permitindo a junção do desempenho real com o
desempenho desejado. CASTRO (1977) relata que a importância está ligada a um factor
teórico que merece atenção constante. Este trabalho é considerado importante, pois
possibilitará a instituição uma avaliação de desempenho e um feedback de seus processos,
para o académico a contribuição em relação a experiência e também aplicar na prática o
conhecimento adquirido ao longo do curso de gestão de recursos humanos.

1.4. Objectivos

1.4.1. Objectivo Geral

 Avaliar o grau de satisfação dos funcionários do Instituto Nacional de Emprego da

Cidade de Lichinga com relação ao processo de avaliação de desempenho.

1.4.2. Específicos

 Identificar o instrumento usado no processo de avaliação de desempenho pelo Instituto

Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga;
 15

 Descrever o instrumento usado no processo de avaliação de desempenho dos

funcionários;
 Levantar as principais causas da (in) satisfação dos funcionários com relação ao
processo de avaliação de desempenho e
 Propor linhas de acção que contribuam para elevar o grau de satisfação dos
funcionários com relação ao processo de avaliação de desempenho no Instituto
Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga.

1.5. Questões de pesquisa

 Que instrumento a instituição usa no processo de avaliação de desempenho?

 Será que o instrumento usado pelo Instituto Nacional de Emprego no processo de
avaliação de desempenho está em conformidade com o estabelecido na legislação?
 Quais as principais causas da (in) satisfação dos funcionários com relação ao processo
de avaliação de desempenho e
 Que medidas devem ser implementadas no sentido de elevar o grau de satisfação dos
funcionários com relação ao processo de avaliação de desempenho no Instituto
Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga?
 16

CAPÍTULO II: REFERENCIAL TEÓRICO

Neste campo serrão abordadas conteúdos inerentes ao processo de avaliação de desempenho
nas organizações, desde o conceito, objectos, importância e os métodos de avaliação de
desempenho.

2.1. Conceitualização

Actualmente, muito se tem falado em desempenho. O profissional para atender as exigências

do mercado de trabalho precisa ser alguém que seja empreendedor, criativo, líder, negociador,
que goste de trabalhar em equipa e que seja proactivo. Porém, todos estes predicados
precisam ser convertidos em resultados para que o profissional seja efectivamente bem
sucedido, ou seja, precisa apresentar um alto desempenho.

Desempenho é a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função, ou ainda é a acção

ou efeito de desempenhar algo, e na concepção de MARTINS (2002) o interesse pela
mediação do desempenho surgiu primeiramente, como forma de avaliar os resultados
financeiros, e a partir de uma constatação de que somente a mediação destes não eram
suficientes para relatar os resultados de uma organização, este sistema foi adaptado e
disseminado para outras áreas.

Segundo CHIAVENATO (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e o esperado,

entre o quê foi planejado e o que se concretizou, a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do potencial de
desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou estimular o valor, a excelência e as
competências de uma pessoa e, sobretudo, qual sua contribuição para o negócio da
organização.

2.1.1. Avaliação de Desempenho

Segundo CHIAVENATO (1999), define-se como apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento.

Assim como do comportamento e do desempenho do profissional frente aos conhecimentos,

habilidades e atitudes, consideradas indispensáveis para a função das actividades que realiza,
das metas estabelecidas e dos resultados alcançados.

De acordo com PONTES (1999:24), Avaliação de Desempenho é um método que visa

estabelecer um contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela
 17

organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os quando necessário e avaliar os

resultados conseguidos.

No entendimento de DESSLER (2003), a avaliação de desempenho pode ser definida como a

avaliação da relação entre o desempenho actual ou passada de um funcionário e seus padrões
de desempenho. A avaliação de desempenho também presume que os padrões de desempenho
foram estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-lo a eliminar
deficiências de desempenho ou a manter seu bom nível de desempenho.

De acordo com o exposto acima, percebesse-se que a avaliação de desempenho serve para
avaliar se os funcionários estão alcançando ou não os objectivos esperados, além de verificar
onde estão ocorrendo as falhas dentro do processo de trabalho, para que possam ser
corrigidas.

Segundo HIPÓLITO & REIS avaliação de desempenho, (...) deve ser compreendido, também,
como um sistema que impõe uma divisão de responsabilidades pela gestão de pessoas na
organização e, mais especificamente, pelos esforços de melhoria de desempenho. Nesse
processo, a área de recursos humanos apoia e gerência o sistema, mas seus principais atores
são, de fato, o avaliado e o avaliador (2002:74).

Segundo ESTOFFELI (2000:45), “A avaliação é o resultado da análise comparativa entre

desempenho esperado (indicadores de resultado) e o desempenho realizado (resultado
efectivo) ”.

Avaliação é um instrumento para identificação dos pontos de melhoria e reconhecimento de

bom desempenho, baseado em critérios claros e mensuráveis. É de extrema importância que o
avaliador esteja ciente de sua missão, conheça o desempenho do avaliado durante o período
abordado e esteja apto a estabelecer juízo de valores.

De acordo com os autores acima citados, salientar que, desempenho é entendido como um
conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo,
de uma organização, grupo em especial quando comparados com metas, requisitos ou
expectativas previamente definidos.

De acordo com LUCENA (1992), o conceito de avaliação abrange como premissa básica a
confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta).
Do ponto de vista da avaliação de desempenho no trabalho, este conceito assume outra
dimensão, ou seja, não se trata apenas de confrontar o resultado alcançado com o objectivo
estabelecido e chegar a uma conclusão positiva ou negativa. A organização, por meio da
 18

acção gerencial no dia-a-dia de trabalho, precisa assegurar que o desempenho produza o

resultado esperado, actuando pró activamente no sentido de identificar os desvios de
desempenho e agir sobre as causas que provocaram os desvios.

2.2. A importância da avaliação de desempenho

Segundo MILKOVICH & BOUDREAU (2008), afirmam que a avaliação de Desempenho é a

maneira pela qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do colaborador na
execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das acções praticadas pelo mesmo
com as expectativas das organizações.

Chiavenato conceitua que:

A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que

procura monitorar o trabalho de equipa e de cada membro e os
resultados alcançados para compará-los com resultados esperados.
Preocupa-se com e eficiência e com a eficácia, com a qualidade e com
a produtividade. (CHIAVENATO, 2003:199).
CHIAVENATO (1999), diz que avaliar o desempenho humano é uma via de mão dupla, onde
tanta organização como colaboradores necessitam saber sobre as potencialidades de seus
colaboradores e também sobre suas actividades, respectivamente. Portanto um bom programa
de avaliação de desempenho deve beneficiar tanto a organização como um todo como as
pessoas. Ainda CHIAVENATO (2003), aponta que os principais motivos que levam uma
organização a avaliar o desempenho de seus colaboradores são:

a) Proporcionar informações para aumentos salariais, promoções, transferências,

necessidade de treinamento e algumas vezes demissões;
b) Proporcionar retroacção aos colaboradores sobre suas actividades;
c) Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder da sua equipe de
trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o aconselhamento e condução dos
membros da equipe;
d) Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas deficiências Para que
possa trazer benefícios para ambas as partes.

Segundo MILKOVICH & BOUDREAU (2008), o processo de avaliação é uma prática

intrínseca à vida do ser humano, seja na área pessoal, profissional ou familiar. Para as
empresas, tal rotina não é diferente, ou seja, constantemente as organizações estão avaliando
as suas estratégias, o comportamento dos concorrentes, os resultados obtidos, os seus recursos
humanos e vários outros aspectos.
 19

Todas as pessoas precisam saber como está indo o desenvolvimento de seu trabalho e fazer as
devidas Correcções. A organização também precisa identificar as potencialidades de cada
empregado. Conforme CHIAVENATO (2008), as principais razões em avaliar o desempenho
são:

a) Recompensas: justificar aumentos de salários ou demissões;

b) Retroacção: avaliação do desempenho pelos colegas de trabalho;
c) Desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e pontos fracos;
d) Relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu redor.

Segundo CHIAVENATO (2008) diz que geralmente, a preocupação principal das

organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro aspectos
principais:

a) Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um

determinado período de tempo.
b) Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em
prática.
c) Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à
organização.
d) Factores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização seja
bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.

Para CHIAVENATO (2008), a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que

envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direcção
imprescindível na actividade administrativa de hoje.

É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de

integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de
possíveis dissonâncias ou carências de treinamento de construção de competência e,
consequentemente, estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o
desempenho humano. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de
resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida
dentro das organizações.

Na concepção de Chiavenato:

As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu papel e

os seus objectivos, dentro das organizações. O que traz
 20

competitividade é saber usar os recursos de forma adequada,

aumentando a produtividade através da melhoria da qualidade do
trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o
rumo a alguém (CHIAVENATO, 1999, p.138).
Segundo CHIAVENATO (1999) a avaliação de desempenho constitui-se numa das
ferramentas úteis para a gestão de pessoa, uma vez que, feita de forma sistemática, organizada
e científica pode identificar se o colaborador está desenvolvendo de forma adequada na sua
função para qual foi designado na organização, permitindo identificar às necessidades de
treinamento, o potencial ainda não explorado do indivíduo, assim como, fornecer elementos
que possibilitem promoções, transferência, recompensas, cria estímulos à maior
produtividade.

2.3. Avaliação de Desempenho como Instrumento de Gestão

A avaliação de desempenho se propõe a ser mais do que um recurso que auxilia a isolar,
observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados alcançados pelos
indivíduos. Constitui-se num sistema que tem por objectivo a melhoria global do desempenho
e da produtividade das pessoas ao longo do tempo que segundo Latham e Wesley citados por
(HIPÓLITO & REIS, 2002:73), configura-se, portanto em um sistema de gestão do
desempenho. Discriminam que,

A prática de avaliação de pessoas no ambiente empresarial é frequentemente associada a um

instrumento específico de gestão: a avaliação de desempenho. Pronunciar o termo avaliação é
o suficiente para remeter as pessoas quase instantaneamente a tal instrumento, cujo propósito
é verificar quanto o profissional se adapta aos objectivos da empresa e às demandas e
exigências do trabalho (HIPÓLITO & REIS, 2002:73).

Segundo FERREIRA E LOPES (2007) competem aos avaliadores (com no mínimo seis
meses de contacto com o avaliado): definir objectivos dos seus funcionários directos, de
acordo com os objectivos fixados para o organismo; avaliar anualmente os seus funcionários
direitos; garantir o cumprimento do calendário de avaliação; assegurar a aplicação do sistema
de avaliação do desempenho de acordo com as regras legais e nos termos do procedimento
interno do organismo; contribuir para a harmonização e equilíbrio do sistema de avaliação e o
estímulo do mérito; promover e realizar a entrevista de apreciação anual de desempenho e
ponderar as expectativas dos avaliados na identificação das respectivas necessidades de
desenvolvimento.
 21

Ao Avaliado compete: colaborar com o respectivo avaliador na definição dos objectivos e

respectivos níveis de concretização a atingir anualmente; efectuar a auto- avaliação e
preencher a respectiva ficha; participar na entrevista anual de apreciação de desempenho. São
direitos do avaliado: conhecer os critérios de avaliação, nomeadamente, os objectivos e as
ponderações a considerar; participar na entrevista anual de apreciação de desempenho;
reclamar/recorrer em caso de discordância da avaliação atribuída e a confidencialidade dos
resultados das avaliações (FERREIRA & LOPES, 2007).

2.4. Finalidade de Avaliação de Desempenho

O objectivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das

pessoas na organização. E seu resultado final deve apresentar as informações necessárias para
a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de acções em
relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual (EQUESTIONA, 1997).

A responsabilidade do sector de Recursos Humanos quanto à coordenação da avaliação de

desempenho consiste no: planeamento, elaboração, distribuição, tabulação, análise e
avaliação, do desempenho dos funcionários de sua gerência (HIPÓLITO & REIS, 2002), bem
como assessoria às demais áreas.

2.5. Sistemas de Avaliação de Desempenho

Podem-se destacar diferentes tipos de sistemas de avaliação, entendidas como instrumentos

diferenciados para alcance de melhorias, eficiência, aprimoramento na performance e/ou
desempenho.

Avaliação por Remuneração também conhecida como um sistema de recompensas, mais do

que o poder de compra ou padrão de vida que o salário sendo uma remuneração fixa assim
como os benefícios ou outras formas de recompensa podem proporcionar, sua importância
está atrelada a um valor simbólico, que representa quanto o indivíduo vale para a organização.
Vê-se a alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e de seu conjunto de
habilidades (HIPÓLITO, 2000). Subdivide-se em duas formas de remuneração:

Remuneração fixa também conhecida como Salário representa, geralmente, o principal

componente do sistema de recompensas oferecido pelas organizações, sobretudo quando se
observam estabilidade no trabalho. Entendida actualmente também como salário e benefícios;
salário dita de forma simplória valor dos profissionais para a organização e benefícios,
 22

compensação indirecta: assistência médica, seguro de vida, auxílio-transporte,

comissionamento de vendas, entre outros.

Os benefícios se tornaram num mecanismo de atracão retenção de talentos. Ao mesmo tempo,

cresce a importância de administrá-los com cuidado na medida em que representam um
dispêndio anual significativo (CASCIO apud HIPÒLITO, 2000). Em função disso e da
dificuldade de reduzir benefícios, uma vez concedidos, toda a decisão em relação ao tema
deve contemplar uma análise da organização no longo prazo, dos resultados pretendidos com
sua aplicação e dos custos delas decorrentes, o que lhe dá perfil de um sistema de recompensa
da remuneração fixa.

Remuneração variável em suas diversas formas está atrelada ao acompanhamento do

desempenho, podendo ou não existir, com maior ou menor intensidade, em face dos
resultados alcançados. A avaliação da performance, base para a remuneração variável, em
geral é feita por meio do acompanhamento da realização de metas predefinidas para
determinado período de tempo. Ocorre no âmbito da organização, equipe e, em alguns casos,
no nível individual, dependendo para isso algumas pré-condições, como a existência de uma
cultura organizacional favorável e a possibilidade de acompanhar a interferência individual no
cumprimento das metas (HIPÓLITO, 2000).

Recompensas referem-se às promoções, acesso a programas de desenvolvimento, participação

em congressos e eventos, entre outros que vão surgindo de acordo com a necessidade da
organização na retenção dos funcionários cujo perfil se caracteriza nas gerações Y e Z.

Outro sistema de avaliação que pode ser destacado é a avaliação baseada em cargo, [...] as
práticas de recompensa, historicamente definem o salário de acordo com o cargo ocupado
pelo profissional (como critério principal) possibilitando pequenas diferenciações em função e
seu nível de maturidade, tempo de actuação na empresa, conjunto de conhecimentos ou
habilidades, dentre outros (HIPÓLITO, 2000:93).

No entanto, as limitações encontradas no conceito de cargos têm levado a variações em seu

uso no estabelecimento dos salários para, assim, alinhá-lo a interesses e necessidades das
organizações. Como exemplo dessas variações destaca-se a utilização de características de
cargos mais abrangentes e genéricas, com foco nos processos internos da companhia. E o
estabelecimento de bandas salariais largas denominadas broadbandings, de forma a
possibilitar diferença salariais maiores entre os ocupantes de determinada posição, tornando
seu uso flexível.
 23

2.5.1. Por que avaliar o desempenho

Segundo CHIAVENATO (2004), toda pessoa precisa receber retroacção a respeito de seu
desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroacção, as pessoas
caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas
actividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações
precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho.

De acordo com DESSLER (2003), os chefes avaliam o desempenho de seus funcionários por
três razões principais:

 Primeiro a avaliação traz informações importantes para as decisões sobre promoções e

aumento de salário.
 Segundo, permite que chefes e funcionários desenvolvam um plano para corrigir
qualquer deficiência que possa ter sido revelada por ela e também permite o reforço
dos pontos positivos do desempenho dos funcionários.
 Finalmente, as avaliações podem ser úteis para o planeamento de carreira, pois
oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários à luz das
forças e fraquezas demonstradas.

2.5.2. Quem deve avaliar o desempenho

Autores como DESSLER (2003) & CHIAVENATO (2004), afirmam que a avaliação pode
ser feita pela própria pessoa (autoavaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe
de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de
avaliação.

 Autoavaliação – É o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua

monitoração, com a ajuda do seu superior. Cada pessoa se avalia constantemente
quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados
parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa;
 O gerente – O supervisor geralmente está na melhor posição para observar e avaliar o
desempenho do seu funcionário, além de ser o responsável por esse desempenho;
 O indivíduo e o gerente – Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de
guia e orientação, enquanto o funcionário avalia seu desempenho em função da
retroacção fornecida pelo gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com
algo para obtenção de resultados;
 24

 A equipe de trabalho – Nesta modalidade, é a própria equipa de trabalho que avalia o

desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências
necessárias para a sua melhoria. Esse tipo de avaliação tem se tornado mais popular e
podem ser efectivas;
 Avaliação 360º – Com a avaliação 360º, as informações sobre o desempenho são
colectadas de todas as pessoas ao redor do funcionário: seus supervisores,
funcionários, colegas e clientes internos ou externos. Em geral, avaliação 360° é usada
para desenvolvimento, não para aumentos salariais.
 O processo normal é fazer com que várias pessoas preencham pesquisas de avaliação
sobre um indivíduo; sistemas computadorizados compilam os dados em relatórios
individualizados que são apresentados à pessoa que está sendo avaliada. Ela pode
então se reunir com seu supervisor para desenvolver um plano de auto
desenvolvimento;
 Avaliação para cima – Algumas empresas fazem com que os funcionários avaliem o
desempenho dos seus supervisores um processo que muitos chamam de feedback
ascendente. Esse feedback pode ajudar os gerentes a diagnosticar estilos de
gerenciamento, identificar potenciais problemas pessoais e executar acções correctivas
com determinados gerentes quando for necessário;
 Comissão de avaliação – Um comité de avaliação é geralmente composto pelo
supervisor imediato do funcionário e por três ou quatro outros supervisores. O uso de
múltiplos avaliadores pode ser vantajoso, pois pode anular problemas como os vieses
individuais dos avaliadores. Pode ser também uma maneira de avaliar as diferentes
facetas do desempenho de um funcionário observadas por diferentes avaliadores. É
provavelmente por isso que as avaliações compostas tendem a serem mais confiáveis,
justas e validas do que aquelas feitas por apenas um supervisor;
 O órgão de RH – Nesta alternativa, o órgão de RH assume totalmente a
responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização.
Quase sempre, as informações sobre o desempenho são obtidas com cada gerente e
processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são
coordenados pelo órgão de RH.

2.6. Métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho

Segundo CHIAVENATO (2004), avaliar o desempenho de um grande número de pessoas

dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo,
 25

estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas organizações constroem seus
próprios sistemas de avaliação ajustados às características peculiares de seu pessoal.

Método de escalas gráficas

De acordo com DESSLER (2003), o método de escalas gráficas relaciona uma série de
aspectos e suas respectivas escalas de desempenho. São listados os aspectos (como qualidade
e confiabilidade) e uma escala de valores de desempenho (este caso, de insatisfatório a
excelente) para cada aspecto. O supervisor avalia cada funcionário assinalando a classificação
que melhor descreve o desempenho desde em cada aspecto. A pontuação final de todos os
aspectos é então totalizada.

Segundo CHIAVENATO (2004), o método das escalas gráficas avalia o desempenho das
pessoas através de factores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza
um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os factores de
avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação
daqueles factores. Os factores serão previamente seleccionados e escolhidos para definir em
cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada factor é definido com uma descrição
sumária, simples e objectiva. Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do factor.

Método de classificação alternada

Para DESSLER (2003), classificar os funcionários segundo um ou vários aspectos é outro

método de avaliação popular. Como é geralmente mais fácil distinguir entre os piores e os
melhores funcionários do que pontuá-los, o método de classificação alternada é útil. Nele,
usa-se um formulário para indicar o melhor funcionário quanto ao aspecto medido e também
o que é o pior, alternando entre melhor e pior até que todos os funcionários tenham sido
colocados.

Método de comparação entre pares

Segundo DESSLER (2003), com o método de comparação entre colegas, todos os

funcionários a serem avaliados são comparados com cada um dos demais funcionários em
cada aspecto. Por exemplo, suponha que haja cinco funcionários a serem classificados por
esse método. Um quadro mostra todos os possíveis pares de funcionários para cada aspecto.
Então, para cada funcionário, o supervisor indica (com sinal de mais ou de menos) se ele é
melhor ou pior que cada um dos demais funcionários naquele aspecto. Em seguida, soma-se o
número de vezes que um funcionário foi classificado como melhor.
 26

Método de escolha forçada

Segundo PONTES (1996), o método parte do pressuposto que deve existir, em uma empresa,
uma curva normal de desempenho, isto é, alguns funcionários com desempenhos ruins, certo
número de funcionários com desempenhos bons e alguns outros com desempenhos
excelentes. Consiste, portanto, na distribuição dos funcionários de uma empresa nesses grupos
predefinidos de desempenho.

De acordo com CHIAVENATO (2004), o método consiste em avaliar o desempenho das

pessoas através de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher
forçosamente apenas uma ou duas frases de cada bloco que mais se aplicam ao desempenho
do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do
funcionário e a frase que mais se distancia dele.

Método dos incidentes críticos

Segundo DESSLER (2003), no método dos incidentes críticos, faz-se um registro de exemplo
excepcionalmente bons ou indesejáveis dos comportamentos de trabalho de um funcionário e
revisa-se esse registro com esse funcionário em períodos determinados. O método de
incidentes críticos é frequentemente usado para suplementar um método de classificação. Ele
garante que o supervisor pense sobre a avaliação do funcionário durante o ao todo, já que os
incidentes precisam ser registados; assim, a avaliação não reflecte apenas o desempenho mais
recente do funcionário. Uma lista de incidentes críticos pode também fornecer exemplos
concretos do que os funcionários podem fazer especificamente para eliminar deficiências de
desempenho.

Para PONTES (1996), o método dos incidentes críticos tem como pressuposto que no
comportamento dos indivíduos existem certas características que podem levar a resultados
normais, muito positivos, ou muito negativos. O método não tem a preocupação de avaliar as
situações normais, mas, sim, os extremos de comportamento, tantos positivos quanto
negativos no trabalho. O método pressupõe observação e registro sistemático, tanto dos fatos
positivos quanto dos negativos, por parte do líder, sobre o comportamento das pessoas de sua
equipe, nas situações de trabalho. A finalidade é encontrar as excepções entre os membros das
equipes de trabalho.
 27

2.7. Métodos modernos de avaliação de desempenho

Conforme CHIAVENATO (2004), as limitações dos métodos tradicionais de avaliação do

desempenho têm levado as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo
novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente
nova do assunto: autoavaliação e auto direcção das pessoas, maior participação do funcionário em
seu próprio planeamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do
desempenho.

Administração por objectivos (APO)

De acordo com PONTES (1996), na APO os objectivos são definidos como os alvos que os
indivíduos ou as organizações procuram alcançar em um determinado período. Portanto, os
objectivos podem ser individuais, departamentais ou organizacionais. Quando, as
organizações, os departamentos e as pessoas têm objectivos definidos, estes contribuem para
o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e serviços da empresa e, por outro lado,
aumentam a motivação e o poder de realização dos indivíduos no trabalho.

Para DESSLER (2003), o método de administração por objectivos (management by

objectives) requer que o gerente estabeleça metas mensuráveis para cada funcionário e discuta
periodicamente o processo deste em direcção as metas. O termo APO em geral se refere a um
programa de estabelecimento de metas e avaliações que abrange toda a empresa composta por
seis etapas:

1. Estabelecer as metas da organização;

2. Estabelecer as metas departamentais;
3. Discutir as metas departamentais;
4. Definir resultados esperados;
5. Conduzir revisões de desempenho e medir os resultados;
6. Dar feedback.

Avaliação participativa por objectivos (APPO)

Ainda segundo CHIAVENATO (2004), na moderna concepção, a avaliação do desempenho

começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais
orientada para o planeamento do desempenho futuro do que para o julgamento do
desempenho passado. E não fica somente nisso:
 28

Procura orientar o desempenho para fins e objectivos previamente negociados e fixados cerca-
lo de todos os recursos necessários para a sua adequada consecução, medi-lo com medições
adequadas e comparativas e, sobretudo, procura dar-lhe consistência através de constante
retroacção e avaliação contínua.

Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organização e os

objectivos de carreira do avaliado.

CHIAVENATO (2004) define seis etapas da avaliação do desempenho dentro da APPO:

1) Formulação de objectivos consensuais;

2) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objectivos conjuntamente
formulados;
3) Negociação com o gerente sobre a locação dos recursos e meios necessários para o
alcance dos objectivos;
4) Desempenho;
5) Constante monitoração dos resultados e comparação com os objectivos formulados;
6) Retroacção intensiva e contínua avaliação conjunta.
 29

CAPITULO III: METODOLOGIA DE PESQUISA

No presente capítulo é apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste

trabalho de pesquisa, que foi elaborada com a finalidade de atender aos objectivos propostos
no trabalho. Deste modo o estudo fundamentou-se nos seguintes procedimentos
metodológicos: tipo de pesquisa, pesquisa exploratória, portanto, fez-se o levantamento
bibliográfico de conteúdos relacionados com a problemática. Quanto as técnicas de colecta de
dados, usar-se-á a observação directa, entrevista e o questionário.

3.1. Tipo de pesquisa

A pesquisa quanto ao tipo caracterizou-se á como exploratória. É exploratória devido ao

estudo do levantamento bibliográfico, visitas a web sites e outras fontes de dados, visando o
aprofundamento sobre o tema abordado. Pois este tipo de pesquisa permitirá a pesquisadora a
familiarizar-se com a problemática em estudo, como também aprofundar o estudo e através
dele construir hipóteses.

3.2. Métodos e forma de abordagem

Segundo SEVERINO (2002), método é a forma de proceder ao longo de um caminho. Na

ciência os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam de início o pensamento
em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do Cientista ao longo de um
percurso para alcançar um objectivo.

O método de abordagem escolhido para a investigação do tema é o Dedutivo, o qual segundo

o autor RAMPAZZO (2002, p. 38): “É a argumentação que torna explícitas verdades
particulares contidas em verdades universais”.

O método de procedimento adoptado para efectuar o trabalho foi o estudo de caso. O método
do estudo de caso é um meio de organizar dados sociais preservando o carácter unitário do
objecto social estudado (GOODE & HATT, 1969). De acordo com TULL (1976), o estudo de
caso refere-se a uma análise intensiva de uma situação particular e BONOMA (1985) define o
estudo de caso como uma situação gerencial.

YIN (1989) apresenta uma definição mais técnica ao afirmar que o estudo de caso é uma
inquirição empírica que investiga um fenómeno contemporâneo dentro de um contexto da
vida real, quando a fronteira entre o fenómeno e o contexto não é claramente evidente e onde
múltiplas fontes de evidência são utilizadas.
 30

Portanto, a preferência pelo uso do estudo de caso deve ser dada quando do estudo de eventos
contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser
manipulados, mas onde é possível fazer-se observações directas e entrevistas sistemáticas. O
estudo de caso caracteriza-se pela capacidade de lidar com uma completa variedade de
evidências - documentos, artefactos, entrevistas e observações.

3.3. Técnicas de pesquisa/instrumento de colecta de dados

As técnicas de pesquisa que foram utilizadas para a elaboração do trabalho são: observação,
entrevista estruturada e o questionário. Portanto, questionário que segundo LAKATOS (1991:
201), é um instrumento de colecta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas,
que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Em geral, o
pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de
preenchido, o pesquisador devolve-o do mesmo modo.

3.4. Grupo Alvo e sua amostra

O universo de pesquisa do presente trabalho compreendeu todos os funcionários do Instituto

Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga. Portanto, a instituição conta com 34
funcionários no seu quadro de pessoal. Portanto, para ser obtido o número exacto de
funcionários que participaram da pesquisa foi definida uma amostra. Segundo LAKATOS
(1991:163): “A amostra é uma parcela convenientemente seleccionada do universo
(população); é um subconjunto do universo”.

A amostra para efectuar o trabalho foi a amostra aleatória simples. Que Segundo REY
(1993:40): “A amostragem aleatória simples é aquela em que cada elemento de uma
população tem a mesma probabilidade de ser escolhido para a amostra que os demais. A
escolha requer prévia atribuição dos números aos membros da população e posterior sorteio
aleatório”. Para a presente pesquisa, foram envolvidos 22 funcionários de todos os sexos e
afectos a todos os sectores que compõem o Instituto Nacional de Emprego da Cidade de
Lichinga.

3.5. Descrição do local de pesquisa

A pesquisa realizou-se no Instituto Nacional de Emprego designado por INEP, Delegação de
Niassa, na Cidade de Lichinga, sita na Av. de Bagamio. Portanto, o Instituto Nacional de
Emprego (INEP)  é o órgão do governo responsável pela promoção de medidas que garantam
a criação de oportunidades equilibradas de emprego e formação profissional, de capacidades
adequadas para a melhoria da produtividade e competitividade dos sectores económicos, para
 31

que Moçambique, possa competir com sucesso no mercado global, alcançar os objectivos
sociais de empregabilidade da força de trabalho, elevar o nível de vida da população e
assegurar eficiência e eficácia na gestão dos recursos públicos aplicados na promoção de
emprego. No entanto, esta instituição foi criada a luz do Decreto 48/2016 de 01 de Novembro.

Natureza do INEP

O Instituto Nacional de Emprego é uma entidade dotada de personalidade jurídica e goza de

autonomia administrativa presta gratuitamente serviços de intermediação entre a oferta e a
procura de emprego, informação e orientação profissional, promoção de estágios pré-
profissionais e informação sobre o mercado de emprego.

Missão do INEP

Promover no âmbito da política nacional do emprego, programas e medidas que garantam a

criação de oportunidades equilibradas de emprego, alinhadas com os padrões do emprego
digno produtivo, sustentável e orientadas para o pleno da forca de trabalho.

Visão do INEP

Ser o ponto de referência de implementação de política de emprego e aglutinador do processo

integrado de empresas e pessoas que procuram emprego. Desenvolver uma abordagem do
emprego como uma variável da economia chave para o assunto da produção, produtividade e
redução dos índices da pobreza através de geração de empregos sustentáveis e geradores de
renda.

O que fazemos

 Implementar a politica de emprego;

 Contribuir para a promoção de emprego através da implementação de medidas activas
de emprego que conduzam a criação e manutenção de postos de trabalho;
 Promover o ajustamento entre a oferta e a procura de emprego atendendo as
necessidades do mercado de emprego;
 Providenciar serviços gratuitos de emprego, de informação e orientação profissional;
 Realizar prospecção do mercado de trabalho;
 Promover serviços de informação e orientação profissionais;
 Promover estágios pré-profissionais;
 Recolher, tratar, sistematizar e disseminar os dados sobre o emprego;
 Assegurar a eficácia no recrutamento e na colocação dos candidatos a emprego;
 32

 Analisar e emitir pareceres sobre pedidos de licenciamento de Agencias de Emprego e

do trabalho portuário;
 Colaborar com instituições e organizações nacionais e internacionais bem como com
outros países no domínio do emprego.

Valores INEP

 Escuta;
 Profissionalismo;
 Excelência;
 Rigor;
 Urbanidade;
 Abertura;
 Cooperação;
 Celebridade;
 Transparência;
 Integridade;
 Bem servir;
 Abrangência;
 Imparcialidade;
 Responsabilidade;
 Solidariedade;
 Equidade.
 33

Capitulo IV: Apresentação, Analise, interpretação e discussão de dados

Neste item, serão apresentados, analisados e interpretados os dados obtidos durante a

pesquisa, por meio das seguintes técnicas: observação directa, entrevista e questionário, tendo
como fonte de informação os funcionários da Instituto Nacional do Emprego, abreviadamente
por INEP. Portanto, o guião de entrevista, assim como o questionário eram constituídos de
duas partes respectivamente: dados pessoais e questões relacionados com o tema, neste caso o
processo de avaliação de desempenho. De referir que o roteiro de entrevista foi dirigido ao
chefe da repartição dos Recursos Humanos da Instituição, enquanto o questionário aplicou-se
aos restantes funcionários do quadro do instituto supra citado.

Género do grupo Alvo

A pesquisa como referido anteriormente no capítulo metodológico, contou com vinte e dois
(22), funcionários, destes sendo oito do sexo feminino, ocupando uma porção de 36% e os
restantes catorze funcionários (14) são do sexo masculino ocupando uma percentagem de
64%, deste modo totalizando 100% da amostra sugerida na pesquisa. Como se pode observar
no gráfico nº 1.

Gráfico 1: Género do grupo alvo

36%

Homens
Mulheres
64%

Fonte: Autor/2020.

Nível académico do grupo alvo

Em relação ao nível académico do grupo alvo, de referir que, para o nível médio geral a
instituição conta com 18% funcionários no seu quadro, para o nível médio profissional conta
com 55% no seu quadro, já os restantes 27% e ocupado com funcionários de nível superior,
isto é, funcionários com o nível de licenciatura. Portanto, analisando os níveis académicos
destes funcionários dizer que, são indivíduos que têm noção das coisas, isto é, sabem separar
entre fazer coisas boas e péssimas. Desta feita a avaliação feita a estes profissionais, reflecte a
 34

realidade, caso não, presume-se que estão em condições de poder agir contra os resultados.
Vide o gráfico no 2.

Gráfico 2: Nível académico do grupo alvo

Nivel academico

27% 18%
Ensino Básico
Ensino Médio geral
Ensino Médio
Profissional
Licenciatura
Mestrado
55%

Fonte: Autor/2020.

Tempo de serviço do grupo alvo

No que se refere ao tempo de serviço do grupo alvo desta pesquisa dizer, no intervalo de 1 a 3
anos a instituição conta com 18% no seu quadro, 23% no intervalo de 8 a 10 anos a serviço da
instituição, 27% no intervalo de 4 a 7 anos, enquanto, no intervalo de 11 ou mais anos a
instituição conta com 32% no seu quadro de pessoal. Portanto, fazendo análise do tempo de
serviço dos funcionários na instituição, verificou-se que um número maior presta serviço a
instituição há mais de 11 anos, isto da entender que são profissionais que conhecem o
funcionamento desta. Vide o gráfico no 3.

Gráfico 3: Tempo de serviço do grupo alvo

Tempo de Servico
32% 18%

1 à 3 anos
4 à 7anos
8 à 10anos
11 anos ou mais
27%
23%

Fonte: Autor/2020.
 35

Que instrumento o Instituto Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga usa no

processo de avaliação de desempenho dos funcionários

Foram questionados os funcionários do Instituto Nacional de Emprego de Lichinga sobre o

instrumento que a instituição recorre para avaliar o desempenho dos seus colaboradores, a
esta questão os funcionários foram unânimes ao responder, apontando o Sistema de Gestão de
Desempenho na Administração Pública, abreviadamente por (SIGEDAP), como o
instrumento usado a quando do processo de avaliação de desempenho. Em relação ao
instrumento apontado pelo funcionários, dizer que foi criado através do Decreto nº 55/2009 de
12 de Outubro, que orienta as normas e procedimentos do processo de avaliação de
desempenho nas instituições da função pública. No entanto, a primeira questão de
investigação a qual procurava saber qual é o instrumento que a instituição tem usado a quando
do processo de avaliação de desempenho, foi respondida. Vide o instrumento no anexo 2.

O sistema de avaliação de desempenho em vigor na função pública é adequado, tendo

em conta com a realidade da instituição
Questionados sobre adequação do instrumento do processo de avaliação de desempenho se
reflecte a realidade da instituição. Portanto, esta questão tinha como categoria de resposta sim
e não, verificou-se que, 48% da amostra respondeu negativamente, o que quer dizer que o
instrumento não se adequa com a realidade da instituição, enquanto 52% da amostra
respondeu positivamente, o que significa dizer que o instrumento espelha a realidade da
instituição. Analisando as respostas conclui-se que, existem algo em falta para tornar o
instrumento de avaliação adequado a instituição, visto que o SIGEDAP, serve como um guia
para efectivar a AD dos funcionários na administração publica, mas as instituições não podem
se limitar com o instrumento, devem pautar pela criatividade tendo em vista que a
administração pública e vasta. Como preconiza o Arti.5 do SIGEDAP, (Articulação entre o
SIGEDAP e o processo de planificação):
A implementação do SIGEDAP é feita em permanente articulação
com o processo de planificação em cada órgão ou instituição do
Estado, tendo em conta a definição clara dos objectivos prioritários
para cada período de avaliação, o alcance dos resultados e a avaliação
anual baseada em critérios objectivos.
Para Chiavenato (1999), existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho
em uma organização, e cada empresa através de um estudo que seja embasado no objectivo
pretendido e através da análise das variáveis pertinentes de seu ramo, deve encontrar a que melhor
possa se adaptar a suas necessidades.
 36

Dutra, (2002), acrescenta que a aplicação do sistema de avaliação de desempenho nas

organizações deve ser formatada por alguns princípios básicos para proporcionar os benefícios
desejados, deve englobar o alcance de metas e objectivos, concentrar-se em uma análise objectiva
do desempenho, ser aceita por todos os envolvidos e ainda ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização. Vide o gráfico 4.

Gráfico 4: Adequação do instrumento de avaliação de desempenho na instituição

Sim
48% 52% Não

Fonte: Autor/2020.

Satisfação com relação ao processo de avaliação de desempenho na instituição

Ainda foram questionados os funcionários do INEP, sobre a satisfação destes em relação ao

processo de avaliação de desempenho, a esta questão 38% sente-se satisfeito com o sistema,
enquanto o restante dos colaboradores ocupando uma porção de 62% da amostra afirmam não
se sentir satisfeito com o sistema de avaliação levado a cabo pela instituição, fundamentando
que, os superiores avaliam o desempenho dos funcionários por afinidade ou aproximação, isto
é, não relata a prestação real do funcionário ao longo do período em avaliação. Analisando as
respostas em relação a questão, dizer que o sistema é regido por princípios e estes princípios
versam aspectos ligados a transparência, bem como a imparcialidade do processo. Neste
contexto, o artigo 4 do SIGEDAP, define os princípios gerais que conduzem este processo
com exactidão, respectivamente: Legalidade, Transparência, Imparcialidade, Isenção, Boa fé,
Integridade, Responsabilização, Contraditório e Justiça. Vide o gráfico no 5.

Gráfico 5: Satisfação com relação ao processo de avaliação de desempenho na instituição

38%

Sim
Não
62%

Fonte: Autor/2020.
 37

O avaliador (Superior hierárquico) reconhece que uma das principais tarefas do

instrumento de avaliação desempenho é ajudar o funcionário a desenvolver a sua
capacidade

Questionado aos funcionários se o avaliador reconhece que uma das principais tarefas do
instrumento de avaliação e ajudar o funcionário a desenvolver a sua capacidade, a esta
questão, 23% responderam negativamente, o quer dizer que os avaliadores, não tem em mente
que e através da avaliação de desempenho que e possível detectar os pontos fortes e fracos
dos funcionário no exercício das suas funções. 27% Da mostra afirmaram que os avaliadores
sabem dizer que e através do processo de avaliação dos funcionários que se detecta os pontos
a melhorar. Enquanto, o restante correspondente a 50% da amostra, disseram que em algumas
vezes os avaliadores tem conhecimento que o fruto de avaliação e identificar as fortalezas
assim como fraquezas dos funcionários na instituição. Como afirma TACHIZAWA et al
(2006:207), por sua vez, afirma que este processo trata-se de um conjunto de técnicas visando
a obter e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada
pelo empregado à organização. Para tanto, é necessário identificar as causas de eventuais
deficiências e os meios de superá-las. Cumpre também examinar os aspectos positivos, a fim
de maximizá-los, incentivando assim o potencial de crescimento dos empregados. Ainda
salienta Segundo CHIAVENATO (2004), toda pessoa precisa receber retroacção a respeito de
seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroacção, as pessoas
caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas
Actividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Vide o gráfico 6.

Gráfico 6: O avaliador (Superior hierárquico) reconhece que uma das principais tarefas do instrumento
de avaliação desempenho é ajudar o funcionário a desenvolver a sua capacidade

23% 27%

Sim
algumas vezes
Não

50%

Fonte: Autor/2020.
 38

O avaliador avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele é em vez de
avaliar seu desempenho funcional

Questionado aos funcionários se os avaliadores avaliam os subordinados na base daquilo que

considera que ele e em vez de avaliar o seu desempenho funcional, a esta questão, 38%
responderam positivamente, o que quer dizer, que os avaliadores avaliam os subordinados
considerando o desempenho profissional e não como ele e. Já o restante correspondente 62%,
responderam negativamente, fundamentando que os avaliadores em vez de avaliar o
desempenho profissional, avaliam por aproximação e ou afinidade que existe entre eles. Vide
o gráfico no 7.

Gráfico 7: O avaliador avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele é em vez de avaliar seu
desempenho funcional

38%

Sim
Não
62%

Fonte: Autor/2020.

Transparência ou imparcialidade no processo de avaliação de desempenho na instituição

Ainda questionados os funcionários do instituto Nacional de Emprego de Lichinga, sobre a

transparência ou imparcialidade no processo de avaliação de desempenho na instituição. A
esta questão, 38% responderam positivamente o que quer dizer que consideram o processo de
avaliação na instituição ser transparente, enquanto, o restante ocupando uma porção de 62%
responderam negativamente, o que significa dizer que não consideram o processo de
avaliação de desempenho ser transparente ou imparcial, uma vez que em alguns casos e feito
por afinidade e aproximação que o subordinado tem junto do avaliador. Com base nas
respostas conclui-se que o processo de avaliação de desempenho feito aos funcionários do
Instituto Nacional de Emprego de Lichinga não é transparente. Portanto, a avaliação do
desempenho deve ser compreendida como um mecanismo para medir o contributo dos
funcionários na organização. Com base em objectivos pré-estabelecidos, se verifica o nível de
 39

realização das actividades por parte dos funcionários e, atribui-se-lhes uma

pontuação/classificação correspondente. Vide o gráfico no 8.

Gráfico 8: Transparência ou imparcialidade no processo de avaliação de desempenho na instituição

38%

Sim
Não
62%

Fonte: Autor/2020.

Na qualidade de avaliado sabe dizer qual é o propósito de avaliação de desempenho

 Identificar o nível de desempenho dos funcionários em relação as actividades que

estão a ser desenvolvidas tendo em conta com os objectivos planificados. Visando
identificar os erros e trazer melhoria no desempenho dos funcionários.
 Este sistema de AD na função pública, visa trazer qualidade no que tange ao
desempenho dos funcionários em relação as suas actividades entre outros aspectos de
melhoria e tem como objectivo o aumento da produção e produtividade.
Tendo em vista as sugestões dadas pelos funcionários, importa referir que avaliação de
desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a
administração, de modo a analisar os resultados alcançados pelos funcionários e para prever
posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus quadros. GIL
(2001) elucida que são diversos os objectivos da avaliação de desempenho, como: alinhar as
metas, acompanhar e desenvolver continuamente os colaboradores, identificar pessoas com
resultado insatisfatório, igual ou superior ao requerido, fornecer um feedback claro e objectivo
para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem desenvolvimento, apresentar
claramente as expectativas que a empresa tem quanto ao desempenho das pessoas e estimular
a cultura do diálogo.
Critérios pelos quais são usados para avaliar o seu desempenho
Questionados os funcionários se conhecem os critérios pelos quais são usados para avaliar o
desempenho, para esta questão o grupo alvo apontou vários indicadores que são usados neste
 40

processo respectivamente: Apresentação e postura, cumprimento das metas, pontualidade,

assiduidade, cumprimento de prazos, qualidade dos resultados, responsabilidade, disciplina,
criatividade, inovação, competência técnica, comunicação, capacidade de trabalho em equipa.
No entanto, fazendo análise dos indicadores apontados pelos funcionários do Instituto
Nacional de emprego de Lichinga, de facto reflectem a realidade daquilo que deve ser
cobrado na prestação de contas.

Sugestão de linhas de acção no processo de avaliação de desempenho com vista a elevar

o grau de satisfação dos funcionários com relação ao processo

Com vista a melhorar o grau de satisfação com relação ao processo de avaliação de

desempenho, o grupo alvo apontou as seguintes estratégias:

 Pautar pela transparência e imparcialidade no processo de avaliação de desempenho

dos funcionários na instituição,
 Avaliar com base nos indicadores de desempenho (metas) definidos pela instituição
para cada funcionário,
 Identificar os pontos que condicionam a fraca produtividade e corrigi-los sem ofender
o funcionários e
 Fazer diagnostico, junto dos funcionários com vista a descobrir os pontos que
precisam de melhoria em relação a execução das actividades na instituição.

Resultados de entrevista feita ao gestor de Recursos Humanos do Instituto Nacional de

Emprego (INEP)

Questionado o gestor dos recursos humanos do Instituto Nacional de Emprego de Lichinga,

sobre o instrumento que a instituição usa a quando do processo de avaliação de desempenho,
a esta questão o responsável apontou o sistema de gestão de desempenho da administração
pública abreviadamente por SIGEDAP. Portanto, a semelhança dos funcionários inqueridos
apontaram o mesmo instrumento. Desta feita conclui-se que o SIGEDAP, é o instrumento
fundamental para avaliar o desempenho dos funcionários na administração pública, dai que os
gestores ou responsáveis dos recursos humanos da administração pública não podem infligir
os princípios emanados nesse instrumento, querendo dotar um sistema da instituição podem o
fazer mas não podem fugir do padrão previamente estabelecidos neste decreto. Conforme
Werther e Davis (1983) uma organização não pode ter um sistema qualquer de avaliação de
desempenho. A avaliação deve criar um meio de avaliar com exactidão o desempenho de
 41

cargo de um indivíduo, para que isso aconteça é necessário fazer a avaliação relacionada ao
cargo, ser prática e ter padrões e usar medidas confiáveis.

Ainda questionado o gestor de recursos humanos da instituição em estudo, se o instrumento

de avaliação de desempenho dos funcionários está em conformidade com o estabelecido na
legislação ou é da autoria da instituição, a esta questão o responsável respondeu que esta em
conformidade com o estabelecido no Decreto n° 55/2009 de 12 de Outubro, acrescentando
que a instituição ainda não elaborou um instrumento normativo de forma a acomodar o
processo de avaliação de desempenho dos funcionários. Portanto, com a resposta percebe-se
que a instituição guia-se dos princípios emanados no SIGEDAP.

Em relação a periodicidade da avaliação do desempenho dos funcionários, a esta questão o

gestor respondeu que é feita uma vez ao ano, reflectindo ou seja reportando informações de
01 de Janeiro a 31 de Dezembro, processo este que tem lugar na segunda semana do mês de
Janeiro cada ano civil. Portanto, analisando esta resposta dizer que a avaliação deve ser
realizada de forma contínua e com parâmetros estabelecidos para evitar equívocos, tais como
influências pessoais que impossibilitam a identificação real de desempenhos.

Questionado o gestor de recursos humanos sobre a satisfação dos funcionários em relação ao

processo de avaliação em vigor na instituição, a esta questão o entrevistado respondeu que
nem todos se sentem satisfeito em relação ao processo, em alguns casos surgem conflitos
resultante deste processo. Apontando os seguintes factores como condicionantes: afinidade,
favoritismo e nepotismo como condicionantes da não satisfação dos funcionários do INEP.
Portanto, a satisfação com a avaliação de desempenho está correlacionada positivamente com
o comprometimento afectivo, o que é explicado quando os colaboradores têm um papel na
definição dos objectivos a atingir e se sentirem que o processo de avaliação de desempenho
irá reflectir-se no desenvolvimento das suas competências. Para o processo de avaliação de
desempenho ocorra com sucesso é necessário que os colaboradores estejam satisfeitos com o
mesmo. Caetano (2008) refere que em mais de vinte anos de acompanhamento e investigação
da avaliação de desempenho, raramente encontrou uma organização que tivesse pelo menos
cinquenta por cento dos colaboradores muito satisfeitos, incluindo os próprios avaliadores.

Ainda questionado o gestor de recursos humanos da instituição se O instrumento ajuda a

melhorar o desenvolvimento e a performance profissional do avaliado, a esta questão o
responsável respondeu positivamente que sim, porque é através dos resultado que muitos
 42

funcionários são submetidos a treinamentos e ou capacitação para melhorarem o seu

desempenho, bem como desenvolvimento na carreira.

Questionado o gestor de RH do INEP, que Na qualidade de gestor do sector que medidas

devem ser implementadas no sentido de melhorar o instrumento de avaliação e elevar o grau
de satisfação dos funcionários com relação ao processo, a esta questão o responsável apontou
vários factores que seguem:

 Avaliar o funcionário de acordo com a sua prestação e se haver pontos por melhor
descreve-los nos comentários;
 Submeter ao processo de treinamento ou capacitação os funcionários com baixo
desempenho com vista a melhorar o seu desempenho;
 Premiar os funcionários com bom desempenho, com vista a motiva-los para o
desempenho mas alto, de maneira a incentivar os com baixo desempenho.
 43

Capitulo V: Conclusão e sugestões

Neste campo serram apresentadas as conclusões feitas diante da pesquisa, em função dos
objectivos definidos, bem como a questão de partida levantada diante do problema
constatado.

5.1. Conclusões

O estudo foi feito no Instituto Nacional de emprego da Cidade de Lichinga, referenciando o

período entre 2017-2019. Portanto, tendo como pano de fundo o seguinte objectivo, avaliar o
grau de satisfação dos funcionários com relação ao processo de avaliação de desempenho.

No entanto, a pesquisa tinha como ponto de partida a seguinte questão: Qual o grau de
satisfação relativamente ao processo de avaliação de desempenho dos funcionários do
Instituto Nacional de Emprego da Cidade de Lichinga?

 Em relação ao instrumento que a instituição usa no processo de avaliação de

desempenho, foi apontado o Sistema de Gestão de Desempenho na Administração
Pública, abreviadamente por SIGEDAP, aprovado pelo decreto nº 55/2009 de 12 de
Outubro.
 O SIGEDAP, está em conformidade com o estabelecido na legislação, isto é, é a lei
que esta em vigor na administração pública em relação ao processo de avaliação de
desempenho dos funcionários.
 Foram apuradas como as principais causas da (in) satisfação dos funcionários com
relação ao processo de avaliação de desempenho, a não transparência no processo de
avaliação, parcialidade, afinidade, bem como a não submissão dos funcionários com
baixo desempenho aos processos de formação/capacitação com vista a melhorarem o
seu desempenho, garantindo deste modo a competitividade e produtividade a nível da
instituição.

Aliando-se aos métodos de avaliação de desempenho encontrados na literatura, verificou-se

que o INEP, usa o método tradicional conhecido por escalas gráficas. Segundo
CHIAVENATO (2001), o método das escalas gráficas é o mais utilizado e divulgado e
simples. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o julgamento
do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados. Este método avalia o
desempenho das pessoas por meio de factores de avaliação previamente definidos e
graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os
 44

factores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação. Vide no Anexo 3 o
modelo usado pelo INEP no processo de AD.

5.2. Recomendações

Os recursos humanos desempenham um papel importante na prossecução dos objectivos

organizacionais. O processo de avaliação de desempenho dos funcionários e de suma
importância, visto que e através do qual que os funcionários passam a conhecer os seus pontos
fortes assim como os que devem melhorar, daí que, a partir desta pesquisa, sugere-se que
INEP deve:

 Tornar o processo transparente e imparcial;

 Verificar as áreas que precisam de mudanças e identificar problemas para possibilitar
uma solução rápida;
 Estar atento ao período todo da avaliação e não somente perto do prazo de entrega;
 Os avaliadores devem levar em consideração os resultados da Avaliação de
Desempenho dos funcionários, sendo necessário o comprometimento e a seriedade
quanto a ela, não só para poder fornecer feedback aos funcionários, mas, como uma
forma de modificar os processos de trabalho na instituição ou sector.

Aos funcionários do INEP

 Analisar a facilidade de acesso aos resultados das avaliações;

 Em casos de dúvida em relação aos resultados devem recorrer a quem de directo para
averiguar o facto e
 Levar a serio os resultados de avaliação de desempenho, pós é, através da avaliação
que descobre-se os pontos que precisam de melhoria.
 45

Referencias Bibliográficas

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1998.

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Legislação consultada

MOÇAMBIQUE. Decreto n° 55/2009 de 12 de Outubro. Aprova o Sistema de Gestão de

Desempenho na Administração Pública. In Boletim da República. I Série N° 10, 2009.
 47

Apêndices
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Anexos
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Anexo 1: Credencial

Anexo 2: Decreto nº 53/2009 de 12 de Outubro, que a Aprova o Sistema de Gestão de

Desempenho na Administração Pública.

Anexo 3: modelo de avaliação de desempenho do INEP.

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Apêndice 1: Roteiro de entrevista

Apêndice 2: Questionário de pesquisa académica