Resumos 1

O que é Gestão?
 Gestão é um processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de coordenação das

atividades de outras pessoas, com vista a alcançar resultados que seriam possíveis pela
ação isolada de uma pessoa.
É um sistema - É o processo de conseguir

resultados com o esforço de outros.
 Trabalhar com atividades e com outros; Um gestor deve procurar

melhorar os resultados
 Atingir objetivos; económicos possíveis de
 Uso eficiente dos recursos; recursos presentemente
 Contexto de mudança; utilizados ou disponíveis.
 Planear, desejar, realizar.
Objetivos Alcançáveis
Necessário definir objetivos, no mínimo, anualmente. |
Foco
 Planeamento (o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos

para atingir os objetivos; antecipar; encontrar uma direção);
 Organização (o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos
para atingir os objetivos – atingir objetivos);
 Direção (o processo de determinar ou influenciar/motivar o comportamento de
outro);
 Controlo (o processo de comparação do atual desempenho com os objetivos ).
Planear
Controlar Organizar
Dirigir
Vera Carvalho Pág. 1

 Nível Institucional – componente estratégica (maiores decisões; políticas gerais);
 Nível Intermédio – componente tática (elaboração de planos específicos);
 Nível Operacional – componente técnica (execução de rotinas e procedimentos).
 Conceptual – Capacidade de aprender novas ideias e aplicá-las em situações

concretas;
 Técnica – Capacidade de usar os conhecimentos, métodos ou técnicas específicas
no trabalho;
 Relações Humanas – Capacidade de compreender, motivar e obter adesão das
outras pessoas.
Institucional
Alta Direção Habilidades Conceptuais
Intermédio
Gerência Habilidades Humanas
Operacional
Supervisão Habilidades Técnicas
Evolução da Gestão
Perspetiva Estrutural - como se organiza o trabalho? Como se organiza a Organização?

 Gestão científica do trabalho (Taylor)
Teorias Clássicas
 Teoria geral da administração (Fayol)
 Teoria da burocracia (Weber)
 Teoria da decisão (Simon)
Perspetiva Humana - (a partir de 1920) – como se organizam as pessoas na Organização?
 Escola das relações humanas (Mayo)
 Dinâmica de grupos (Lewin)
 Liderança (McGregor)

Perspetiva Integrativa - (a partir de 1960) – equilibra as pessoas e a estrutura
 Escola sociotécnica (Instituto Tavistock)
 Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)
 Teoria da contingência (Burns e Stalker)
 Papeis desempenhados pelos gestores (Mintzberg)
Olha para a Gestão na perspetiva da melhoria Taylor preocupou-se mais com a

da produtividade e da eficiência ao nível gestão no nível mais baixo da
operacional, os aumentos de produtividade hierarquia (operários) recorrendo
dependiam de formas que fizessem os ao método científico.
trabalhadores ser muito mais eficientes.
Os 4 princípios de Gestão de Taylor:

1. Princípio do Planeamento - Desenvolver uma ciência para cada posto de trabalho –
análise pormenorizada do posto – que substitua a máxima “sempre fizemos assim”, a
improvisação, ou seja, os critérios individuais dos trabalhadores e dos capatazes;
2. Princípio da Preparação - Selecionar cientificamente os trabalhadores, de acordo com
as suas aptidões específicas para o desempenho das tarefas e, posteriormente, treinar,
ensinar e desenvolver os trabalhadores para conseguir ajustar Homem/Posto (“the right
man in the right place”) Antes, os operários escolhiam o seu trabalho e treinavam-se a
eles mesmos o melhor que podiam.
3. Princípio do controlo – Os operários devem ser constantemente controlados como
forma de garantir que o seu trabalho está a ser efetuado de acordo com os princípios
previamente estabelecidos. Oferece incentivos de forma a que os trabalhadores se
comportem de acordo com os princípios da “ciência” desenvolvida
4. Princípio da separação entre a conceção e a execução do trabalho – Dividir o trabalho
e as responsabilidades entre a gestão e os trabalhadores. À Gestão compete estudar
todo o processo de trabalho - apoiar os trabalhadores, planificando meticulosamente o
seu trabalho e facilitando-lhes as operações – enquanto aos operários compete
executar as tarefas de acordo com os princípios previamente definidos.
q Critérios de eficácia da Organização – produtividade e lucro

q Teoria – Uma gestão clara leva a resultados produtivos.
q Ênfase é colocada na clarificação de objetivos, na análise racional e na ação.
q Clima Organizacional – Economia racional e todas as decisões estão
motivadas pelo seu impacto nos resultados gerais.
q O papel do líder é alguém severo, estável e duro.
Contributos: Limitações:
P Melhoria da eficiência da produção P A perspetiva mecânica da gestão
(nível de vida, baixa qualificação); científica;
P Perceber a importância do P Excesso de especialização do operário;
recrutamento, formação para P Reduzida visão do ser humano;
execução das tarefas. P A empresa é vista como sistema
fechado.
Fayol dedicou o seu tempo à sistematização do Deu ênfase à estrutura que a
comportamento dos gestores, ou seja, tentou organização deveria possuir
perceber as atividades globais do gestor, para alcançar maior eficiência.
baseando-se na sua própria experiência. Organização como um todo.
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções:

1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
2. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca.
3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gestão de capitais.
4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das
pessoas.
5. Funções contabilidade: relacionadas com inventários, registos, balanços, custos,
estatísticas, resultados
6. Funções administrativas: relacionadas com a integração da cúpula, do topo da
organização, das outras cinco funções. Nenhuma das pessoas que desempenhavam as
outras cinco funções tinha autoridade para planear, organizar as ações da empresa,
coordenar e controlar os esforços.
Funções da gestão na administração: planear, organizar, comandar, coordenar, controlar
São 14 os princípios Gerais da Administração/Gestão:

1. Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficiência (produzir cada vez mais e melhor, com o mesmo esforço).
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de
esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e
significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos
acordos estabelecidos. (Os membros/pessoas que compõem uma organização devem
respeitar as regras e acordos existentes na empresa)
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo. (Os esforços devem ser coordenados e dirigidos por um só
responsável/chefe)
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa
devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização (a organização tem de ter um núcleo central que o comande).

9. Cadeia escalar/hierarquia: É a linha de autoridade, contínua, que vai do escalão mais
alto ao mais baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem: Quer os materiais quer as pessoas, devem estar no sítio certo, na hora certa.
As pessoas devem estar nos cargos, nas posições, que mais se adequam a elas.
11. Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da
organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, melhor para a
empresa.
13. Iniciativa: Deve ser dada aos trabalhadores liberdade suficiente para que estes
possam formular e implementar os seus planos. O estímulo da criatividade na
organização é extremamente positivo para esta.
14. Espírito de equipa: A harmonia e união entre as pessoas são muito importantes para
o sentido de unidade da organização, tendo um impacto positivo nesta.
Contributos: Limitações:
P A perspetiva funcional da gestão. P Abordagem muito simplificada da
organização formal (Componente social/
Informal)
P Perspetiva mecanicista;
P A empresa como sistema fechado.
Descreveu a atividade organizacional Ao desenhar este modelo de

baseado nas relações de autoridade. Gestão, ele via-o como um
Sistema que assenta em regras, numa suporte para teorizar sobre o
hierarquia estabelecida, numa clara divisão trabalho, e a forma como o
do trabalho e em procedimentos trabalho poderia ser feito em
organizacionais. grandes empresas.
Características do modelo burocrático:

 Regras formais e regulamentos – Existem normas e procedimentos
estandardizados, que se aplicam uniformemente a todos regulando as suas ações;
 Divisão do trabalho – as funções são divididas em tarefas rotineiras e bem definidas;
 Impessoalidade – as regras e o controlo são aplicados uniformemente, evitando o
envolvimento com as pessoas e as preferências pessoais dos trabalhadores.
(equilíbrio, equidade de tratamento para todos os trabalhadores);
 Estrutura hierárquica – A burocracia é estabelecida seguindo o princípio da
hierarquia, onde cada nível inferior é controlado e supervisionado por um nível
superior;
 Seleção formal – todos os trabalhadores devem ser selecionados com base em
qualificações técnicas demonstradas pela formação, educação e exame formal;
 Carreira para toda a vida – O envolvimento na carreira para toda a vida significa que
a segurança no trabalho está garantida, pelo menos enquanto o trabalhador for
tecnicamente qualificado e desempenhar as suas tarefas satisfatoriamente;

 O funcionário burocrata não é dono do seu posto de trabalho – As funções que
exerce e o cargo que ocupa são independentes e separados da posse privada dos
meios de produção da organização onde trabalha;
 Racionalidade – os gestores racionais gerem a organização logica e cientificamente,
com todas as decisões tomadas diretamente no sentido de alcançar os objetivos da
organização;
 Estrutura de autoridade – um sistema baseado em regras, numa divisão do trabalho,
na impessoalidade e numa estrutura hierárquica (relacionasse entre si através de
uma estrutura de autoridade). Esta estrutura determina quem é que tem o direito de
tomar decisões, de vária ordem, nos diferentes níveis dentro da organização.
Benefícios: Limitações:
P Consistência; P Regras rígidas;
P Eficiência. P Morosidade na tomada de decisão;
P Tira flexibilidade e criatividade aos trabalhadores.
q Critérios de eficácia – Estabilidade e continuidade;

q Teoria - que as rotinas geram a estabilidade;
q A ênfase está nos processos, tais como definição de responsabilidades, medição,
e a documentação e manutenção de registos;
q Clima Organizacional – Hierarquia, e todas as decisões estão matizadas pelas
normas, estruturas e tradições existentes;
q O papel do líder é ser um monitor e coordenador.
Os indivíduos geralmente tomam decisões

examinando uma série limitada de Procuram mais a solução que lhes
alternativas possíveis, não avaliando a convém (a solução que satisfaz) e
totalidade das opções disponíveis. menos a solução ótima.
Este modelo em que coloca em destaque a ideia de que as pessoas que têm a sua
atividade em organizações racionais têm tendência também para terem
comportamentos racionais.
 Escola das Relações Humanas – Elton Mayo.

 Dinâmica de Grupos – A importância do grupo no comportamento individual.
 Liderança – importância dos grupos e da sua liderança (líder de tarefa (objetivos
em termos da tarefa) e líder social (atingir objetivos por via do desenvolvimento e
cooperação dos colaboradores)) – Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor).

q Critérios de eficácia da Organização – compromisso, a união e a moral Teoria –
a participação gera compromisso;
q Ênfase é colocada na participação, na resolução de conflitos e na criação de
consensos;
q Clima Organizacional – Fraternidade, orientada para a equipa, e a tomada de
decisões é caracterizada por uma participação comprometida;
q O papel do líder é ser um mentor e um facilitador sensível.
q
 Escola Sociotécnica – O sistema técnico (equipamento e métodos de trabalho)

têm um efeito muito grande sobre o sistema social, ou seja, o comportamento das
pessoas é influenciado pelo sistema técnico em que trabalham;
 Teoria dos Sistemas – Um sistema e um conjunto interrelacionado de partes que
funcionam como um todo, capaz de atingir um objetivo comum;
 Um sistema e um conjunto interrelacionado de partes que funcionam como
um todo, capaz de atingir um objetivo comum.
 Um sistema funciona pela aquisição de meios (inputs), no meio envolvente
externo, submete-os a um processo de transformação e coloca os outros
processos no meio envolvente.
 A teoria dos sistemas consiste em 5 componentes: inputs, processo de
transformação, outputs, feedback e meio ambiente.
 Sistemas abertos e fechados.
q Critérios de eficácia da Organização – capacidade de adaptação e apoio externo;

q Teoria – a adaptação e a inovação permanente levam à aquisição e manutenção de
recursos externos;
q Ênfase na adaptação, solução criativa de problemas, a inovação e a gestão da mudança;
q Clima Organizacional – inovador e flexível;
q O papel do líder é ser um inovador e um broker (alguém que usa o poder e a influência
na Organização).
 Teoria Contingencial – O que os gestores fazem depende do conjunto das

circunstâncias que caracterizam a situação (vão se adaptando em função das
pessoas).
 As abordagens clássicas assumem uma visão universalista da gestão, ou
seja, pensava-se que os conceitos de gestão eram universais e válidos para
todas as organizações.
 A gestão moderna entende que cada situação é um caso e é única.
 Os princípios não são universais e a gestão aprende-se, experimentando um
grande número de situações e casos. Compete aos gestores a tarefa de
determinar que métodos devem utilizar em cada situação. Como acontece
em Gestão, nenhuma destas visões está inteiramente correta.
 A teoria contingencial procura fazer a integração destas duas visões de
Gestão.
 A perspetiva contingencial da Gestão significa que a resposta de um gestor
depende da identificação das contingências de uma situação organizacional.
 A visão contingencial diz-nos que o que funciona bem numa situação pode
não funcionar noutra situação.

 O trabalho do gestor é procurar as contingências mais importantes, já que
assim estão em melhores condições para ajustarem as soluções a essas
características.
 As principais contingências que os gestores devem perceber situam-se ao
nível da indústria em que operam, da tecnologia, do meio ambiente e da
cultura da organização.
Aprendizagem Organizacional – reduzir a incerteza. Se virmos a empresa como um

sistema aberto, é do meio envolvente que vem a inovação e a mudança que obriga os
gestores a adaptarem-se a novas condições, e a atuarem no meio envolvente (meio
dinâmico).
Peter Senge – Para desenvolver uma organização que aprende, os gestores devem fazer
alterações em todos os subsistemas da organização.
3 importantes valores:
P Colaboração e comunicação entre os departamentos (team-based structure);
P Crescimento e valorização dos empregados (empowered employees);
P Partilha de informação (open information).
Gestão por Objetivos – Técnica de gestão que encoraja a decisão participativa através
da definição e partilha dos objetivos para todos os departamentos da organização, em
que a avaliação do desempenho se baseia no alcance dos objetivos estabelecidos. Uma
vez que é um sistema que liga os planos de desempenho, é uma técnica poderosa na
implementação da estratégia.
Gestão da Qualidade Total – É uma filosofia de gestão que procura a satisfação do cliente
e a melhoria continua a qualidade de todas as funções da organização.
4 objetivos fundamentais:
P Ser melhor na qualidade dos produtos e serviços;
P Ser mais rápido nas respostas às necessidades dos clientes;
P Ser mais flexível e ajustar às exigências dos clientes;
P Ter custos mais baixos através da melhoria da qualidade e eliminar tarefas que
não acrescentam valor.
A Empresa e o seu Ambiente

uma organização (organismo) social
Empresa
um sistema aberto
A empresa como organização social:

 duas ou mais pessoas;
 que interagem entre si através de relações recíprocas;
 para atingirem objetivos comuns.

 Surgem pela necessidade sentida pelo
Homem em agregar esforços e recursos É mais fácil atingir um objetivo
com vista à prossecução de determinados se trabalharmos em conjunto.
objetivos coletivos.
 Razões Sociais – necessidade das pessoas organizarem para melhor

relacionamento com outras;
 Razões Materiais – Aumento da eficiência; redução do tempo (para alcançar um
objetivo); acumulação de conhecimento;
 Efeito Sinergia – Efeito multiplicador da atividade dos seus membros.
 Célula social
 Conjunto de meios Depende da maneira que se olha para ela.
 Sistema de relações São os objetivos que as distinguem.
 Centro de decisões
Organização: Conjunto de duas ou mais pessoas que conjugam esforços e trabalham

juntas para atingir determinados objetivos.
Mede a qualidade Confiança

de uma relação
 Servem a sociedade;
 Realizam objetivos; Variável decisiva
 Proporcionam carreiras profissionais. das Organizações
 Recursos Materiais – constituem o conjunto do capital e dos equipamentos

necessários à prossecução dos objetivos da organização;
 Recursos Humanos – desenvolvem o trabalho no seio da organização e transforma
os recursos materiais em bens e ou serviços que esta oferece ou coloca no mercado.
(eles são a potencial fonte de obtenção de vantagens competitivas sustentadas);
 Recursos Organizacionais – consiste no modo como a Organização combina os
recursos materiais e humanos e se organiza internamente, sendo considerada uma
fonte de vantagem competitiva.
A força de uma empresa caracteriza-se pelo elemento mais fraco.

 Um conjunto de elementos (partes ou órgãos, isto é, os subsistemas);
 Dinamicamente inter-relacionados, (rede de comunicações e relações/dependência
recíproca entre eles);
 Desenvolvendo uma atividade ou função (operação, atividade ou processo);
 Para atingir um ou mais objetivos (a finalidade para a qual foi criado).
Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:

q Entradas (ou insumos ou inputs);
q Operação ou processamento;
q Saídas (ou resultados ou outputs);
q Retroação (feedback) (positiva ou negativa);
q Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à deterioração).
Objetivos – Estratégias – Planos – Políticas – Regras e Procedimentos – Ações – Resultados
Estratégicos;
Táticos;
Operacionais.

Planeamento
Estratégia é o padrão de objetivos, propósitos ou metas e princípios políticos e planos
para os alcançar, expressos de forma a definir em que negócio a empresa está ou deverá
estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser.
Kenneth Andrews, The concept of corporate strategy, 1980
A estratégia de uma empresa é o plano mestre abrangente que estabelece como a

organização alcançará a sua missão e os seus objetivos.
J.D. Hunger, Thomas Wheelen, Strategic Management, 1995
Análise
Análise – vão-se estudar todos os

fatores, todos os elementos que são
obtidos e disponibilizados à gestão, de
modo a perceber qual é o ambiente no Controlo Formulação
qual a empresa está enquadrada. Quais
os fatores internos de que a empresa
dispõe, quais os que estão em falta,
qual o ambiente concorrencial, quem
são os maiores players, quais são as
leis da concorrência em efeito, qual a Implementação
legislação de trabalho, etc.
Formulação Estratégica – é nesta fase que se vai desenvolver o plano de ação, fazer o
desenvolvimento do produto(s) e/ou serviços(s) que se pretende lançar, fazer um plano
de marketing, realizar análises financeiras, fazer a orçamentação necessária, todo um
trabalho de previsão de modo a avaliar a sustentabilidade do negócio, escolher os canais
de distribuição do produto/serviço, se será vendido em lojas, próprias ou cadeias de lojas,
e/ou vendido por encomenda e/ou distribuído digitalmente (é toda a fase de planeamento
estratégico, que deve ser feita a partir do momento em que se possui toda a informação
necessária).
Implementação Estratégica – Depois de formulada a estratégia, há que passá-la à prática,
sendo nesta fase em que se assinam acordos de arrendamento de espaços, se inicia o
processo de produção, que se contrata o pessoal necessário para todo o trabalho de
produção e venda, que se desenvolvem as plataformas online para publicitar e/ou vender
o produto/serviço, que se inicia o processo de construção de espaços físicas e claro,
quando no final desta fase que se inicia o processos .
Controlo – Na fase da formulação como parte do plano estratégico foram feitas diversas
previsões, de vendas, de custos, de resultados, etc. É na fase do controlo eu se vai
verificar se o negócio se está a desenvolver como planeado. Caso tudo esteja dentro dos
parâmetros previstos então devemos apenas ir continuando a monitorizar; mas se, por
exemplo, os custos estiverem mais altos do que o previsto, as vendas estejam mais
baixas do que o esperado, etc, então deve-se iniciar um processo de ações corretivas. E
aí, o ciclo de gestão estratégica vai recomeçar.

Planeamento é a tradução da Missão e da Visão em projetos e ações concretas.
(são utilizadas pelas empresas

q Uma visão e uma missão mal definidas são uma para transmitir aonde se quer
das causas de insucesso das empresas. chegar, a sua ideologia e os
q São fundamentais para o planeamento estratégico seus valores, tanto ao público
e para construir a identidade organizacional, assim interno como externo (clientes,
como para guiar o comportamento e estabelecer fornecedores, governo, bancos,
uma unidade entre os colaboradores da empresa. etc.)
Define como a administração vê a empresa no futuro, o que ela quer ser, quanto à
dimensão, mix de atividades, produtos, mercados, e características da empresa.
A Visão serve para motivar os colaboradores, fazê-los orgulhosos de pertencer a
algo maior do que eles, e orientar a estrutura de afetação de recursos.
Ao definir a Visão o que o gestor questiona é: “Qual o nosso negócio?” Molda e
dirige o futuro da empresa. É aconselhável que a declaração de Visão seja relativamente
curta e apelativa para que as pessoas a recordem e a entendam.
Exemplo:
A Visão é um destino específico, uma imagem de um futuro desejado. “É um Homem na
Lua no final dos anos 60.” – Peter Senge
É a Finalidade ou objetivo fundamental da empresa:

 Razão de ser da organização;
 Filosofia básica;
 Finalidade estratégica geral;
 Afirmação de propósitos gerais e permanentes;
 Um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente;
 Ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos;
 Definições de funções e tarefas.
Fazer a diferença é a missão, o propósito da organização e a verdadeira razão da

sua existência.
A missão não pode ser impessoal, tem que ter um significado profundo (isto é algo
pelo qual gostaria de ser lembrado) ser algo em que acreditamos, algo que sabemos
estar certo. A missão é uma descrição precisa do que a empresa faz.
Deve ser curta e caber numa t-shirt. -- Peter Drucker
Exemplo:
Disney – Alegrar as Pessoas; criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.

Os valores são qualidades ou características que criam identidade e representam
as prioridades da empresa.
As empresas devem identificar e especificar um conjunto conciso e claro de valores
que todos compreendam e para os quais todos possam participar. Uma vez definidos,
estes valores influenciarão a generalidade dos aspetos da empresa
Exemplo:
Coca Cola: Inovação; Liderança; Responsabilidade; Integridade; Paixão; Colaboração;
Diversidade; Qualidade.
O estabelecimento de objetivos converte a missão e a visão em alvos de

desempenho específicos e respeitam os valores organizacionais, ou seja, procura-se a
consistência e a coerência.
Parte da complexidade de definir os objetivos está em satisfazer os diferentes
interessados na empresa:
Os trabalhadores – desejam remunerações justas, possibilidades de realização e
progressão profissional, bom ambiente de trabalho, boas condições de trabalho e regalias
sociais, garantia de emprego, etc.;
Para os clientes – será fornecer produtos de qualidade e constantemente aperfeiçoados,
preços justos, de modo a responder às suas necessidades, ser inovadora antecipando
necessidades, contribuir para a melhoria geral da qualidade, etc.
A sociedade em geral – concebe a empresa como uma fonte de criação de empregos, de
receitas fiscais, de expansão económica, respeitadora do ambiente, eficiente na
exploração dos recursos naturais, que deve contribuir para o progresso e para a
estabilidade social.
Como definir os objetivos?
• Specific (específicos) – defina pormenorizadamente os objectivos, detalhando-os;
• Measurable – (mensuráveis) – quantifique os objectivos, para saber com precisão
se foram, ou não, atingidos;
• Attainable – (atingíveis) – defina objectivos ambiciosos, mas que sejam possíveis
de alcançar;
• Realistic – (Realistas) – devem ser exequíveis e realistas;
• Time (delimitados no tempo) – defina um intervalo temporal para cada um dos
objectivos definidos (calendarização).
Dificuldades na implementação dos objetivos:

 Objetivos reais vs. Estabelecidos (uma coisa são os objetivos formalmente
definidos pelos órgãos de gestão, e outra, são os objetivos que no dia-a-dia do
trabalho dos gestores e dos empregados são levados à prática como

consequência das pressões e dos jogos de poder entre os diversos grupos que
constituem a organização ou na sua órbita gravitam);
 Multiplicidade de objetivos (nomeadamente a enfase que na prática é posta em
cada uma e nas prioridades que se verificam na sua execução);
 Objetivos quantitativos vs. não quantitativos (há áreas onde a quantificação dos
objetivos é mais fácil (vendas, produção) e outras onde essa quantificação é mais
difícil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto pode
induzir, as pessoas a prestarem mais atenção aos objetivos quantitativos do que
aos não quantitativos).
São documentos que expressam a forma como os objetivos irão ser atingidos, ou
seja, é a determinação (declaração, comunicação) antecipada de como os objectivos
devem ser realizados.
Um plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes questões:
 Quais as atividades a desenvolver na realização dos objetivos?
 Quando devem ser executadas essas atividades?
 Quem é responsável por fazer o quê?
 Onde devem ter lugar essas atividades?
 Quando deve a ação estar concluída?
Políticos (orientação geral e global) – que se traduzem em guias preestabelecidos para

orientar os gestores na tomada de decisões.
Procedimentos (referem-se a métodos) – são planos que estabelecem uma série de
passos para se alcançar um objetivo específico.
Regulamentos (referem-se a comportamentos) – são guias de ação específicos e
detalhados que se destinam a dirigir as atuações das pessoas duma forma mais
apertada. Normalmente, um procedimento desdobra-se numa série de regulamentos.
Programas – são planos que relacionam atividades e tempo.
Orçamentos – são planos relativos a resultados esperados expressos em termos
numéricos, geralmente em dinheiro.
Planos contingentes – são os planos que são elaborados para entrarem em ação se se
verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a
continuidade da implementação do plano em curso.
Estratégico – o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração

dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a visão e a
missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.
Tático – processa-se ao nível da gestão intermedia e resulta do desdobramento dos
pianos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas

menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde as áreas funcionais
como finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc.
Operacional – refere-se essencialmente às tarefas e as operações realizadas ao nível
operacional. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações, no
nível operacional, é pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo
detalhe que estabelece as tarefas e as operações.
NÍVEIS INSTITUCIONAL INTERMÉDIO OPERACIONAL
PLANEAMENTO Estratégico Tático Operacional
A empresa como um
AMPLITUDE Uma área específica Uma tarefa ou operação
todo
Menos genérico; mais Pormenorizado e

CONTEÚDO Genérico e sintético
detalhado analítico
PRAZO Longo prazo Médio prazo Curto prazo
GRAU DE INCERTEZA Elevado Não tão elevado Reduzido
O planeamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas:

1. análise do ambiente externo;
2. análise interna (da organização);
3. formulação de estratégias.
Ambiente geral - conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que envolve
e influência difusamente todas as empresas.
Ambiente de tarefa (operacional) – influência dos (ou sobre os) diversos “stakeholders”.

Politico-legais Económicas Ameaça de
• Estabilidade de • Produto Nacional Novos
Governo; Bruto Concorrentes
• Legislação Fiscal; • Taxa de Inflação;
Poder Negocial Poder Negocial

dos Rivalidade
na Indústria dos Clientes
Fornecedores
Sociaioculturais Tecnológicas
• Distribuição do • Aumento da
Rendimento; Produtividade;
• Tipo de • Investimento do
Consumo; Governo Ameaça de
novos Produtos
As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da

indústria, a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis que a influenciam.
A análise interna da empresa (análise do ambiente interno) consiste na identificação dos

aspetos mais importantes que caraterizam a empresa e lhe conferem uma situação de
vantagem ou desvantagem em relação aos seus concorrentes para a implementação de
uma estratégia.
 Traduz-se na análise dos vários aspetos relativos à estrutura organizacional,
pessoal, marketing, produção, área financeira, etc.
Inovação Produção Organização

Investigação
Estrutura de custos
Tecnologias Estrutura de organização
Equipamento
Lançamento de novos Rede de comunicação
Layout
produtos Motivação do Pessoal
Acesso a matérias primas
Patentes
Gestão Marketing Finanças
Linhas de produção
Liquidez
Qualidade dos gestores Marcas e segmentação
Solvabilidade
Lealdade/ Rotação Distribuição e força de
Autonomia financeira
Qualidade das decisões vendas
Acesso a capitais
Serviço

É uma ferramenta muito importante para reflexão empresarial. É uma análise
externa e interna para detetar respetivamente as oportunidades e as ameaças (no
exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) também se designa analise
SWOT, de Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças).
A matriz SWOT sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzam á
maximização das oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da
empresa e a minimização das ameaças bem como a redução dos efeitos dos pontos
fracos da empresa.
Strengths (pontos Weaknesses

fortes) (pontos fracos)
• fatores de • fatores que a
diferenciação face concorrência super;
aos concorrentes; • fatores a serem
• todos os fatores com melhorados.
potencial de
favorecer a empresa.
Opportunities Threats (ameaças)

(oportunidades) • aspetos da
• aspetos da envolvente externa
envolvente externa que podem
que possuem influênciar
potencial de negativamente a
crescimento para a empresa
empresa.
Análise:
Se predominância dos pontos fortes e ameaças – manutenção
Se predominância dos pontos fortes e oportunidades – desenvolvimento
Se predominância dos pontos fracos e ameaças – sobrevivência
Se predominância dos pontos fracos e oportunidades – crescimento
A) Globais (organização como um todo)
1. De crescimento:
• Concentração – desenvolvimento de mercado; desenvolvimento de
produto; integração horizontal;
• Integração vertical – a montante e a jusante (empresa cresce, entrando em
áreas que são próprias dos seus fornecedores);
• Diversificação – novos negócios.
2. De Estabilidade – atuação da empresa caracterizada por poucas alterações nos

produtos, nos mercados, ou nos métodos de produção.

3. Defensivas – Turnaround; Desinvestimento; Liquidação
4. Combinadas – resultam da combinação possível de algumas das estratégias
anteriores
B) De áreas de Negócios (uma estratégia para uma determinada área de negócios)

Porter defende que existem apenas duas formas de manter vantagens competitivas
sustentáveis, sendo estes caminhos estratégicos os de baixo custo ou de
diferenciação. Para além desta variável, este modelo ainda apresenta outra: a
dimensão do mercado onde opera (mercado de massas ou mercado de nicho)
As estratégias genéricas surgem do cruzamento destas duas variáveis:
1. Liderança de Custos – utilizada quando se oferece um produto indiferenciado
num grande mercado, com várias alternativas e substitutos, onde em geral a única
forma de competir é através da baixa de custos, tentando-se vender mais barato do
que os concorrentes para ganhar quota de mercado, e deste modo compensar
através do volume de vendas a margem que se perde ao baixar preços;
2. Diferenciação – a empresa é capaz de oferecer um produto ou serviço com
qualidades únicas no mercado, para o qual não existe algo parecido ou que o possa
substituir. Esta estratégia fornece a empresa com uma verdadeira vantagem
competitiva, desde que esta consiga manter a exclusividade e/ou inovação do
produto/serviço, sendo da maior importância que este não seja facilmente copiado
ou que esteja protegido (em geral através de patentes);
3. Foco no Custo – a empresa procura competir através do preço num nicho de
mercado onde o nível de concorrência é mais elevado;
4. Diferenciação Focada – em vez de se procurar satisfazer o maior número de
clientes, a empresa prefere focar-se apenas num segmento específico com um
pequeno número de clientes. É aqui que se encontram as marcas de luxo e
exclusivas.
O ciclo de vida de um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente

medido em volume de vendas que por norma tem uma determinada evolução.

Fases do ciclo de vida de um produto:
 Fase da iniciação de um produto no mercado anda geralmente associada a um
reduzido volume de compras pelos clientes e, consequentemente, a uma reduzida
taxa de crescimento das vendas.
 A medida que o produto vai tendo mais aceitação, a taxa de crescimento das vendas
começa a aumentar, atingindo o seu máximo num período de tempo que é variável
de produto para produto.
 Segue-se uma fase de consolidação, o produto cresce muito menos ate deixar
mesmo decrescer e acabar por estagnar.
 A fase final é, quase sempre, o declínio e o seu desaparecimento. Provavelmente
será substituído por novos produtos, que, também esses, seguirão uma evolução
semelhante.
O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um específico produto é importante

porque:
 nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases (uns
têm uma vida mais efémera do que outros);
 o conhecimento exato da localização de um produto na sua curva de vida permite
que os gestores possam decidir quando é importante largar um novo produto,
quais são as áreas funcionais prioritárias em termos de atuação e prever com
maior precisão as alterações futuras do mercado.
Fundamentalmente, os gestores Assim, os fundos necessários

evitam ter todos os produtos na mesma fase para desenvolver e fazer crescer os
ou mesmo em fases próximas; pelo que se encontram nas fases iniciais
contrário, tentam definir a sua estratégia de serão compensados pelos meios
forma que o mix de produtos seja de tal líquidos gerados por aqueles que,
modo, que, quando uns estão a morrer, em fases de vida mais avançada,
outros novos já estão em fase de não necessitam de investimentos
crescimento. significativos.
A análise de carteira é a analise estratégica

em que a empresa é encarada como um
investidor com vários negócios diferentes,
preocupando-se fundamentalmente em
manter um equilíbrio em termos financeiros
(de cash-flow) e em termos de risco, tendo
presente os diferentes estádios de
desenvolvimento dos referidos negócios ou
produtos.
Cada negócio é representado por um círculo
colocado na matriz numa posição relativa
subjacente aos valores x e y. O tamanho do
círculo é função do volume de vendas de
cada negócio em relação ao volume total
das vendas da empresa na sua globalidade.

O eixo dos xx corresponde ao valor assumido por cada negócio em termos de quota
relativa de mercado, a qual representa a proporção do respetivo mercado, não em relação
ao mercado total, mas sim em relação ao concorrente mais próximo.
O eixo dos yy refere-se a taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negócios
em causa concorre. Assim, um negócio que está a conquistar quota de mercado, e,
portanto, a crescer mais do que a média do sector, ficará representado acima da linha
média que, na matriz, divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores.
Analisar os negócios:
 Os cães rafeiros são os negócios com
fraca quota de mercado concorrendo
num mercado cujo crescimento é
reduzido. Geralmente dão origem a
lucros pouco significativos ou a
prejuízos. Frequentemente
consomem mais tempo aos gestores
do que aquilo que rendem e, por
conseguinte, em princípio, devem ser
abandonados.
Contudo, excecionalmente, pode
acontecer que existam razões para
manter um “cão rafeiro" tendo em conta, por exemplo, uma esperada alteração na taxa
de crescimento do mercado, ou uma hipótese para assumir a sua liderança.
 As interrogações são negócios com reduzida quota relativa de mercado, mas atuando
num mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos negócios arrancam como
"interrogações" quando entram num mercado de alto crescimento dominado por um
líder. Uma "interrogação" geralmente requer uma injeção de fundos: há necessidade de
aumentar a fábrica, de aumentar o equipamento ou o pessoal para acompanhar o
crescimento do mercado e, se possível, ultrapassar o líder. Chamam-se "interrogações"
porque a organização deve pensar bem até onde deve investir os fundos ou se,
simplesmente, deve sair do mercado.
 As estrelas são os negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento
e representam uma elevada parcela do mercado. São as "interrogações" que foram
bem-sucedidas. Mas nem sempre originam grandes fluxos líquidos de tesouraria. Pelo
contrário, por vezes a organização tem de nelas despender elevadas quantias para
acompanhar a taxa de crescimento do mercado e combater os ataques da concorrência.
Mas "as estrelas", a prazo, representam as melhores oportunidades de investimento,
devendo ser feitos todos os esforços para consolidar a sua posição.
 As vacas leiteiras são os negócios saturados em mercados com taxas de crescimento
reduzidas, mas que ainda tem a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu
reduzido crescimento, não têm grandes necessidades de investimento; habitualmente
têm significativas economias de escala e geram elevadas margens de lucro e
excedentes de tesouraria, devendo, portanto, ser "mungidas" para a obtenção de
liquidez que será aproveitada nos outros negócios, nomeadamente nas "estrelas" e nas
"interrogações"

Esta Matriz apresenta nove células,
sendo agora a atratividade da indústria
(eixo dos yy) e a posição concorrencial
(eixo dos xx) determinadas em função de
um conjunto de variáveis devidamente
ponderadas. A área dos círculos continua
a corresponder à dimensão relativa dos
respetivos negócios na empresa, mas
agora cada círculo apresenta também um
segmento sombreado que representa a
sua parcela de mercado.
O modelo dos 7 S da McKinsey, assim

designado por propor uma análise de sete
atributos considerados fundamentais na
formulação de uma estratégia:
 Structure: é a forma como unidades e
equipas são estruturados, incluindo
autoridade e responsabilidade;
 Strategy: ações efetuadas ou planeadas
em resposta ou antecipação ao ambiente
externo;
 Systems: regras e procedimentos
regularmente seguidos pela organização;
 Staff: a qualidade dos especialistas, técnicos e quadros na organização;
 Skills: atributos e capacidades da organização e dos seus elementos-chave;
 Style: padrões de comportamento e estilo de gestão dos gestores;
 Shared Values: princípios fundamentais, filosofias ou conceitos que a organização
consegue incutir nos seus membros.
q Os autores entendem que os gestores dão muita ênfase ao

hardware da sua empresa (a estrutura, a estratégia e os sistemas)
mas dedicam pouco tempo ao software (qualidade dos técnicos,
aptidões dos homens-chave, estilo de gestão e valores
partilhados).
q Colocam em destaque a Cultura Organizacional - Valores
partilhados.

A Tomada de Decisões
P O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões necessárias
à sua implementação. De contrário, trata-se de um conjunto de estudos e análises,
eventualmente bem elaborados, mas sem interesse prático.
P O processo de tomada de decisões consiste precisamente em gerar e avaliar
alternativas, cuja escolha conduza a um curso de ação.
P A tomada de decisões é uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais são
avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas decisões.
1. Identificação do problema;
2. Desenvolvimento de alternativas de solução;
3. Avaliação das alternativas selecionando a melhor;
4. Implementação da alternativa escolhida.
A generalidade das decisões tem sempre um certo grau, maior ou menor, de

incerteza, pois envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre
algum grau de dificuldade. Pode dizer-se que, de modo geral, as decisões tomadas por
qualquer gestor se situam sempre num ponto dum intervalo continuo entre a certeza e a
incerteza.
Uma situação de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informações
precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão
a ser consideradas.
Exemplo de decisão com Incerteza: investir num país que está em crise.
 Tempo disponível;
 Natureza crítica do trabalho;
 A existência ou não de regulamentos escritos;

 Atitudes da empresa em relação ao processo de tomada de decisão;
 Quantidade de informação disponível;
 Capacidade do gestor como decisor;
 Criatividade e inovação.
 Maior precisão nas deliberações;

 Transmissão e partilha de informações;
 Maior motivação;
 Maior coordenação e controlo das ações subsequentes.
 Tempo gasto;
 Indecisão prolongada.
 Pulverização das responsabilidades
Técnica de gerar ideias para a solução de um problema que consiste na

apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica.
 Grupos de 6 a 12 pessoas sentam-se à volta de uma mesa.
 O líder do grupo expõe o problema de forma clara para que seja perfeitamente
entendido por todos os participantes.
 Os membros do grupo, espontaneamente, sem qualquer regra prévia,
apresentam tantas alternativas quantas puderem durante o período de tempo
previsto para a sessão;
 Nesta fase, nenhuma critica é permitida, sendo todas as alternativas
registadas para posterior analise e discussão.
Grupo nominal é uma técnica de decisões em grupo que fundamentalmente se

traduz numa reunião de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias
face a face, mas numa forma sistemática e independente. Numa reunido deste tipo, todos
os membros do grupo estado presentes como numa reunido tradicional, mas aqui cada
membro atua de forma totalmente independente.
 Apresentação do problema;
 Geração de ideias;

 Apresentação individual e registo de cada ideia;
 Clarificação e discussão das ideias apresentadas;
 Ordenação e classificação individual das ideias;
 Classificação global.
O método Delphi é semelhante ao grupo nominal, exceção feita à presença física

dos membros do grupo.
 Identificação do problema e envio de questionário;
 Resposta ao questionário de forma anónima e independente;
 Resposta ao questionário revisto;
 Compilação e distribuição das respostas e revisão do questionário;
 Consenso e decisão final.
Trata-se de um método mais recente no que se refere a decisões em grupo;

À medida que as ideias vão sendo apresentadas aos participantes, estes digitam as
suas respostas e comentários no seu terminal sendo projetadas num ecrã gigante;
O anonimato é uma das vantagens deste método, podendo ser honestos sem serem
penalizados, e a dispersão da discussão do tema fundamental é evitada.
Desvantagem: não se tira partido da discussão das ideias “face a face” e os membros do
mais lentos podem ser ultrapassados pelos mais rápidos embora mais limitados em ideias
brilhantes.
Organização, Processos e Estrutura

Planear
Organização: Processo de estabelecer relações entre as

Controlar Organizar pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os
objetivos que a empresa como um todo se propõe atingir.
Dirigir
Objetivos da Organização
Tipo de Atividades
Departamentalização

Funções: Tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer
outra. Exemplo: função financeira, função comercial, função produção.
Departamentalização: Processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou
relacionadas) ou atividades principais em unidades de gestão.
Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e
eficácia da gestão, pois contribui para um aproveitamento mais
racional dos recursos disponíveis nas organizações.
Principais razões que levam as empresas a proceder à departamentalização:
 Volume de trabalho
 Agrupamento de funções similares (Ex: função compras e função armazenagem)
 Tradição e leis do trabalho
 Separação de funções para evitar conflitos de interesses
 Necessidades de controlo de funções semelhantes
Diferenciação: Consiste em:

 Criar níveis hierárquicos adicionais – diferenciação vertical
 Formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia –
diferenciação horizontal.
Razões para a diferenciação: Acréscimo do volume ou da complexidade do trabalho, com
reflexos óbvios na dificuldade ou impossibilidade de serem
desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.
O mais usado na maior parte das empresas. A formação dos diferentes departamentos é
feita pelo agrupamento em atividades especializadas em produção, finanças, marketing,
pessoal, etc. É usada e aconselhada sobretudo em ambientes estáveis, em organizações
onde a eficiência técnica e a qualidade são importantes.

Usa-se sobretudo em empresas diversificadas, isto é,
com uma estratégia de desenvolvimento e/ou
comercialização de vários produtos, sobretudo quando é
importante o conhecimento especializado de cada
produto eventualmente com características muito
diferentes.
Encontra-se sobretudo naquelas empresas que comercializam

produtos ou serviços em que as relações com determinados
grupos de clientes implicam preocupações diferentes.
É frequente em empresas que tem atividades não

interdependentes, dispersas por várias áreas dentro ou fora do
país. É mais usada quando, por exemplo, as vendas se
processam para vários países além do mercado nacional, tendo
os diversos mercados características diferentes ou sendo
diferente a forma de comercializar (por exemplo, adoção de
diferentes canais de distribuição em diferentes países).
Típica das empresas que se dedicam a grandes

empreitadas ou desenvolvimento de grandes projetos
independentes. É o caso de empresas de construção
civil dedicadas a grandes obras como pontes,
autoestradas, etc. (O projeto tem início e fim)
É idêntica à anterior (departamentalização por projetos), no entanto, esta

departamentalização é permanente, em vez de mudar conforme acaba um e começa
outro projeto.
As formas de organização que se

encontram, na prática, não se
enquadram num ou outro modelo.
Assim, as empresas optam por uma
estrutura de organização que
contempla simultaneamente várias
formas referidas. Área Geográfica

Responsabilidade: Obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização
das funções que a essa pessoa foram atribuídas.
Autoridade: Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho
de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos da
organização.
Delegação: Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma
atividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito.
 Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões;

 Permite o treino e desenvolvimento do pessoal;
 Aumenta o nível de motivação (significado de confiança nas suas capacidades);
 Aumenta a “moral” e a cooperação (as pessoas a quem se atribui elevados níveis
de responsabilidade e autoridade tendem a ater atitudes mais colaborantes e são
mais fáceis de gerir);
 Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado (a pessoa que está
mais perto da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a executar);
 Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas
Representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível mais elevado,

descendo pelos vários níveis hierárquicos atá ao último elo da cadeia (numa organização
pequena, todas as posições hierárquicas podem ser de linha).
Vantagens: Desvantagens:
q Simplicidade; q Reduzidos aproveitamentos dos especialistas;
q Divisão clara da autoridade; q Excesso de esforço do pessoal-chave;
q Encoraja rapidez na ação. q Dependência de poucas pessoas chave.
É a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha

com aconselhamento e assistência em áreas especializadas.
q Possibilita apoio de especialistas; q Possibilidade de confusão de funções;
q Liberta executivos de análises q Redução do poder dos especialistas;
pormenorizadas; q Tendência para a centralização
q Meio de treino de especialistas
jovens.

É o direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para controlar
processos específicos, práticas, políticas ou outros aspetos relativos a atividades
executadas por outros departamentos.
q Decisões especializadas de rotina pelos q Relacionamento mais complexo;
executivos; q Problemas de coordenação;
q Favorece a aplicação de conhecimentos q Tendência para a centralização
técnicos;
q Explicita a necessidade de executivos
experientes.
Conjunto de relações formais entre os grupos e os

indivíduos que constituem a organização.
Define as funções de cada unidade da organização
O que é uma estrutura e os modos de colaboração entre as diversas
organizacional? unidades.
É normalmente representada num diagrama
chamado ORGANIGRAMA (ou ORGANOGRAMA).
Pode ser analisada e avaliada em função de 3 fatores:

q Formalização – importância relativa das regras e procedimentos explícitos numa
organização;
q Centralização – nível a que são tomadas as decisões numa organização
(localização da autoridade; delegação de autoridade entre os cargos);
q Grau de Complexidade – crescimento da divisão do trabalho e da criação de
departamentos (nº de cargos e de unidades diferentes.
Grau em que as expectativas sobre meios e fins do trabalho são especificadas, escritas
e realizadas.
A formação dos processos de gestão de uma empresa tem dois impactes distintos:
 Contribui para a minimização da incerteza organizacional através da definição clara
das relações de autoridade e das áreas de responsabilidade de cada unidade
operacional;
 Tende a restringir a iniciativa pessoal, a tomada de riscos e o espírito de inovação na
empresa.

Uma organização é tanto mais centralizada quanto mais elevado for o nível hierárquico
onde as decisões são tomadas.
A centralização:
 Facilita o controlo e coordenação das atividades da empresa, mas, em contrapartida;
 Pode induzir ao aumento do tempo de resposta às solicitações do mercado e afetar
negativamente a motivação dos membros de níveis inferiores da organização.
O nível de complexidade de uma empresa deriva da combinação de três elementos:

 Dispersão espacial: número de localizações e de mercados geográficos onde a
empresa atual;
 Diferenciação vertical: número de níveis hierárquicos da organização;
 Diferenciação horizontal: o nível de especialização das tarefas desempenhadas pelos
grupos homogéneos de membros da empresa.
P Elevado grau de diferenciação horizontal;

P Relações hierárquicas rígidas;
P Ênfase nas regras e procedimentos;
P Elevada centralização das decisões.
P Reduzida diferenciação horizontal;

P Maior interação entre as pessoas;
P Menor formalização;
P Maior flexibilidade;
P Elevado grau de descentralização da autoridade.
Geralmente adotada por pequenas empresas geridas pelo Gestor/ Empresário

próprio empresário fundador ou por um só gestor, que
supervisiona diretamente as atividades de todos os
funcionários e trabalhadores.
Adequada para pequenas empresas com poucos produtos Trabalhadores
para um número restrito de mercados.

:
Atividades da mesma natureza estão

agrupadas e cada departamento tem
responsabilidades diferenciadas.
Adequada a médias empresas com
uma gama de produtos mais extensa,
para um número restrito de
mercados.
Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como
a produção, vendas, etc.
q Eficiente aproveitamento das q Excesso de trabalho de rotina nos
capacidades técnicas e de gestão do gestores de topo em prejuízo da
pessoal qualificado; reflexão e das decisões estratégicas;
q Possibilidade de o gestor principal tirar q Tendência dos responsáveis das áreas
partido do contacto pessoal com todas funcionais para se posicionarem numa
as operações fundamentais e da perspetiva de curto prazo e
centralização das decisões e melhor sobreavaliarem as orientações
atuar numa perspetiva global da funcionais;
organização; q As diferenças de orientação e os
q Clara definição das eventuais conflitos entre as áreas
responsabilidades. funcionais podem traduzir-se em
dificuldades de coordenação e
controlo;
Adequada a médias e grandes

empresas com uma extensa gama
de produtos ou uma grande
variedade de mercados.
Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão
organizados em departamentos.
As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são
relativamente independentes.
A estrutura divisional é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de
diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.
Vantagens:
q Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em
empresas diversificadas;
q Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de negócio mais
próxima do seu ambiente próprio;
q Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da
organização.

Desvantagens:
q Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da autoridade
dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número;
q Pode potenciar o aparecimento de políticas inconscientes entre as divisões;
q Pode contribuir para um aumento dos custos da organização, nomeadamente pela
eventual duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da empresa
global;
q Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em virtude da
pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.
Adequada a grandes empresas, com

uma grande variedade de operações,
num número restrito de negócios.
Esta estrutura é adotada por
empresas ou grupos que têm várias
divisões ou empresas
complementares em poucas
indústrias.
Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em
comum importantes aspetos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes,
necessidade comum de competir globalmente, fatores críticos de sucesso, etc.
q Melhora a coordenação entre divisões q Acrescenta um outro nível hierárquico
com estratégias, mercados ou entre a gestão de topo e as divisões;
oportunidades de crescimento q Pode gerar dificuldades na definição
semelhantes; da autoridade e responsabilidade entre
q Proporciona condições para um o membro do órgão de gestão de topo,
melhor planeamento estratégico; o gestor da UEN e os gestores das
q É uma forma estrategicamente divisões, se não forem tomadas as
relevante de organizar e direcionar a devidas precauções;
responsabilidade sobre um número q Pode aumentar a concorrência pelos
elevado de diferentes unidades de recursos globais a distribuir e traduzir-
negócio. se numa reduzida coordenação
estratégica entre as diferentes áreas
de negócios;
Adequada a grandes empresas, com

uma grande variedade de operações,
num número elevado de negócios.
A estrutura holding é aconselhada
quando a carteira de negócios da
organização não tem significativos
aspetos em comum (diferentes).

q Reduzidos custos administrativos em q Dificuldades de controlo centralizado
virtude de reduzida necessidade de em relação aos diferentes negócios;
pessoal administrativo na sede; q Falta de capacidades a nível de grupo
q Facilita a descentralização; para acompanhar devidamente todos
q Dispersão dos riscos do negócio; os negócios de carteira;
q Facilidade de desinvestimentos q Dificuldade em conseguir sinergias;
quando necessário.
A estrutura matricial tende a ser adotada por

empresas de grande dimensão, que
oferecem um vasto conjunto de produtos
similares, em muitos mercados.
A estrutura matricial é uma forma de
organização que combina as vantagens de
duas estruturas fundamentais – a funcional e
a divisional.
q Elevado grau de flexibilidade, q Definição pouco clara das tarefas e da
coordenação e comunicação; responsabilidade;
q Permite elevar a motivação e q Maior lentidão na tomada de decisões,
desenvolvimento dos gestores através em virtude nomeadamente do trabalho
da maior participação e conjugação em equipa;
das responsabilidades; q Maior possibilidade de conflitos.
q Substituição da burocracia pelo
contacto pessoal;
Adequada a grandes empresas, com uma

grande variedade de operações integradas
em muitos mercados.
Neste tipo de estrutura desaparece a lógica
hierárquica tradicional.
Através de alianças estratégicas e outras
formas de colaboração, a organização
abdica de manter serviços que podem ser
assegurados, provavelmente com melhor
qualidade, preço e prazo, no exterior
(outsourcing).

Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos
deveres, tendo em vista a prossecução dos objetivos da organização
Evidenciada pela mudança no comportamento de uma pessoa como consequência das

ações de outra.
Capacidade de exercer influência.
 Poder legitimo é o poder que uma determinada pessoa detém por ter sido colocada
numa determinada posição formal de autoridade, por exemplo, por ser diretor,
chefe de secção, etc. Este tipo de poder é independente da forma como o cargo é
desempenhado (foi-lhe depositado o poder);
 Poder de recompensa é o poder que resulta da capacidade de uma determinada
pessoa, um superior, poder recompensar outras, os subordinados. Um individuo
que tenha controlo sob os sistemas de retribuição (salários, bónus, atribuição de
funções desejadas pelos trabalhadores) pode usá-lo para induzir nos outros
determinados comportamentos ou o cumprimento de objetivos;
 Poder coercivo é o que deriva da capacidade para punir ou recomendar sanções
a outros. É o tipo de poder usado pelos gestores quando conseguem que os seus
subordinados tenham determinado comportamento por receio de serem
castigados se atuarem de modo diferente. Este tipo de poder deve ser usado com
extremo cuidado, pois, de contrário, pode afetar a eficácia dos gestores.
 Poder de referência é o que resulta de uma pessoa (ou grupo) estar associada a
uma imagem altamente favorável, o que faz com que os outros nela acreditem e
admirem as suas ideias. Este tipo de poder anda geralmente associado a grandes
líderes, heróis militares, etc. (ninguém lhe atribuiu – famosos/influencers)

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O que é Gestão?

 Gestão é um processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de coordenação das

É um sistema - É o processo de conseguir

 Trabalhar com atividades e com outros; Um gestor deve procurar

 Planeamento (o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos

Vera Carvalho Pág. 1

 Conceptual – Capacidade de aprender novas ideias e aplicá-las em situações

Perspetiva Estrutural - como se organiza o trabalho? Como se organiza a Organização?

Vera Carvalho Pág. 2

Olha para a Gestão na perspetiva da melhoria Taylor preocupou-se mais com a

Os 4 princípios de Gestão de Taylor:

q Critérios de eficácia da Organização – produtividade e lucro

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções:

Funções da gestão na administração: planear, organizar, comandar, coordenar, controlar

São 14 os princípios Gerais da Administração/Gestão:

Vera Carvalho Pág. 4

Descreveu a atividade organizacional Ao desenhar este modelo de

Características do modelo burocrático:

Vera Carvalho Pág. 5

q Critérios de eficácia – Estabilidade e continuidade;

Os indivíduos geralmente tomam decisões

 Escola das Relações Humanas – Elton Mayo.

Vera Carvalho Pág. 6

 Escola Sociotécnica – O sistema técnico (equipamento e métodos de trabalho)

q Critérios de eficácia da Organização – capacidade de adaptação e apoio externo;

 Teoria Contingencial – O que os gestores fazem depende do conjunto das

Vera Carvalho Pág. 7

Aprendizagem Organizacional – reduzir a incerteza. Se virmos a empresa como um

A Empresa e o seu Ambiente

A empresa como organização social:

Vera Carvalho Pág. 8

 Razões Sociais – necessidade das pessoas organizarem para melhor

Organização: Conjunto de duas ou mais pessoas que conjugam esforços e trabalham

Mede a qualidade Confiança

 Recursos Materiais – constituem o conjunto do capital e dos equipamentos

A força de uma empresa caracteriza-se pelo elemento mais fraco.

Vera Carvalho Pág. 9

Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:

Objetivos – Estratégias – Planos – Políticas – Regras e Procedimentos – Ações – Resultados

Vera Carvalho Pág. 10

A estratégia de uma empresa é o plano mestre abrangente que estabelece como a

Análise – vão-se estudar todos os

Vera Carvalho Pág. 11

(são utilizadas pelas empresas

É a Finalidade ou objetivo fundamental da empresa:

Fazer a diferença é a missão, o propósito da organização e a verdadeira razão da

Vera Carvalho Pág. 12

O estabelecimento de objetivos converte a missão e a visão em alvos de

Dificuldades na implementação dos objetivos:

Vera Carvalho Pág. 13

Políticos (orientação geral e global) – que se traduzem em guias preestabelecidos para

Estratégico – o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração

Vera Carvalho Pág. 14

NÍVEIS INSTITUCIONAL INTERMÉDIO OPERACIONAL

PLANEAMENTO Estratégico Tático Operacional

Menos genérico; mais Pormenorizado e

PRAZO Longo prazo Médio prazo Curto prazo

GRAU DE INCERTEZA Elevado Não tão elevado Reduzido

O planeamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas:

Vera Carvalho Pág. 15

Poder Negocial Poder Negocial

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da

A análise interna da empresa (análise do ambiente interno) consiste na identificação dos