WBA0552_v1_0

Gestão da Inovação
Tema 08 – Gestão do portfólio de
projetos de inovação na empresa
Bloco 1

Prof. Fernando Soares de Moura

Tópicos da aula

Conceito de gestão do portfólio de projetos

inovação.
Ordenar os objetivos propostos pela gestão
de portfólio.
Gestão de portfólio

Organizações atuam nas inovações mediante

projetos de P&D (que fazem parte de um
portfólio).
Processo de inovação: dinâmico, complexo e
difícil de medir.
Natural que a gestão do portfólio de projetos
inovação não seja igualmente complexa.
Quais objetivos da gestão?

Cooper, Edgett & Kleinschmidt (2001),

definiram quatro objetivos numa gestão do
portfólio de inovação:
i) Maximizar o valor do portfólio.
ii) Buscar o equilíbrio no portfólio.
iii) Alinhar o portfólio com a estratégia da
companhia.
iv) Escolher o número apropriado de projetos.
(i) Maximizar o valor do portfólio

Existe uma dificuldade latente na busca de

maximização do valor dos portfólios: como
ordenar o valor?
Um critério ou método para ordenar projetos
significa valorar projetos de diversa natureza
segundo os mesmos padrões, ou seja, às
vezes a escolha é mais adequada para um
projeto do que para outro.
(i) Maximizar o valor do portfólio

Como encontrar a alocação eficiente dos

recursos?
Alocação de um valor econômico igual para
cada projeto pode levar a um portfólio
desequilibrado e/ou desalinhado com a
estratégia da empresa.
(ii) Buscar equilíbrio no portfólio

No estudo de Cooper; Edgett; Kleinschmidt

(2001), autores descobriram que a maioria
dos portfólios das empresas estudadas não
eram equilibrados.
Portfólios tinham muitos projetos pequenos e
de curto prazo e poucos projetos visionários.
(ii) Buscar equilíbrio no portfólio

Projetos visionários que mantêm o

crescimento e a importância da empresa.
Por fim, o equilíbrio nos portfólios está
associado aos riscos do projeto, tempo de
duração, categorias dos produtos e os
mercados alvo, entre outros aspectos.
(iii) Alinhar o portfólio com a
estratégia da companhia
Decisões sobre o equilíbrio do portfólio é uma
da tarefa da gerência, entendendo que suas
decisões são baseadas na estratégia da
empresa.
Alocação de recursos e estratégia são
indissociáveis, pois é na alocação de recursos
onde se materializa a estratégia (COOPER;
EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001). Para tanto, é
importante que as áreas gerenciais trabalhem
de forma conjunta com as áreas técnicas.
(iii) Alinhar o portfólio com a
estratégia da companhia
Desta maneira, importante realizar revisões
periódicas do portfólio, avaliando sempre se
projetos desse portfólio estão alinhados com
os objetivos estratégicos da empresa.
Além disso, é necessário que a gestão do
portfólio seja feita de forma racional, fazendo
uso de métodos formais de apoio à tomada
de decisão para evitar que a cultura da
organização influencie na tomada de decisão.
(iv) Escolher o número
apropriado de projetos
Cooper; Edgett; Kleinschmidt (2001)
encontraram no estudo muitos projetos com
recursos limitados/escassos, fazendo com que
o excesso de projetos causasse “gargalos” na
fila de projetos que impediam a
realização/culminação de alguns desses
projetos, ficando muitas vezes inacabados ou
levando mais tempo para chegar ao mercado.
(iv) Escolher o número
apropriado de projetos
Entretanto, Klingebiel & Rammer (2014)
propõem que a alocação de recursos para
um conjunto amplo de projetos pode levar a
um melhor desempenho do portfólio, pois
aumenta a probabilidade de que algum dos
projetos tenha sucesso, incluindo projetos
com inovações radicais ou visionários, que
levam benefícios para a organização no
longo prazo.
Gestão da Inovação
Tema 08 – Gestão do portfólio de
projetos de inovação na empresa
Bloco 2

Prof. Fernando Soares de Moura

Tópicos da aula

Métodos e Ferramentas da Gestão de

Portfólios.
Relembrando os objetivos

Cooper, Edgett & Kleinschmidt (2001),

definiram quatro objetivos:
i) Maximizar o valor do portfólio.
ii) Buscar o equilíbrio no portfólio.
iii) Alinhar o portfólio com a estratégia da
companhia.
iv) Escolher o número apropriado de projetos.
Métodos e ferramentas

Recomendável o uso de métodos formais que

suportem a gestão do portfólio visando na
sistematização do processo:
• Valor Presente Líquido (VPL).
• Retorno sobre Investimento (ROI).
Podem ser ferramentas que auxiliem na
maximização do portfólio.
Métodos e ferramentas

Todavia, métodos de avaliação financeira

requerem que as informações usadas
sejam de elevada qualidade, mas
geralmente a informação disponível nas
empresas dificilmente atinge níveis de
confiabilidade desejados.
Métodos e ferramentas

Também, desempenho financeiro dos projetos

mais inovadores ou visionários é difícil de
quantificar, o que gera que em algumas
ocasiões sejam descartados facilmente
(COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001).
Pontuação e classificação
(scoring models)
Modelos permitem analisar o alinhamento dos
projetos com a estratégia da empresa
(JUGEND; DA SILVA, 2013).
Bem como maximizar seu valor com respeito
a uma série de critérios que, idealmente,
devem estar alinhados com os objetivos
estratégicos da empresa (COOPER; EDGETT;
KLEINSCHMIDT, 2001).
Métodos de equilíbrio do portfólio

Métodos gráficos, tais como mapas ou

diagramas de bolhas, são os mais usados
nas organizações.
Problemas: sobrecarga de informações que
podem ter os mapas ou à dependência que
eles têm muitas vezes nas informações
financeiras.
Métodos de equilíbrio do portfólio

JUGEND; DA SILVA (2013) sugerem o uso de

Roadmaps tecnológicos para atingir um
portfólio equilibrado.
O uso de ferramentas do tipo “ajuda” o
planejamento do longo prazo das empresas
fazendo com que, por exemplo, o portfólio
vise inovações radicais mais do que focar
exclusivamente em inovações incrementais.
Desafios para a gestão do portfólio

Cultura da organização pode exercer uma

grande influência na gestão do portfólio, logo,
a sistematização do processo é necessária
para diminuir o peso da cultura.
Desafios para a gestão do portfólio

Mesmo com os métodos aplicados e

sistematizados, a gestão do portfólio não
deixa de ser um processo de negociação e
reconfiguração estrutural: as decisões são
negociadas e debatidas segundo interesses
particulares dos stakeholders e as interações
entre os projetos configuram o entorno, no
qual ocorre a tomada de decisão (MIIA
MARTINSUO, 2012).