Gestão Da Inovação

WBA0552_v1_0
Gestão da Inovação
Autoria: Lady Tatiana Bermúdez Rodríguez
Como citar este documento: RODRÍGUEZ, Lady Tatiana Bermúdez. Gestão da Inovação. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Bases conceituais da Gestão da Inovação 06
Assista a suas aulas 25
Unidade 2: Transferência tecnológica 32
Unidade 3: Informação como base de geração de conhecimento 60
Unidade 4: Inovação tecnológica 91
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Autoria: Lady Tatiana Bermúdez Rodríguez
Como citar este documento: RODRÍGUEZ, Lady Tatiana Bermúdez. Gestão da Inovação. Valinhos: 2017.
Sumário
Unidade 5: Inteligência tecnológica 120
Unidade 6: Prospecção tecnológica e vigilância tecnológica 149
Unidade 7: Roadmaps tecnológicos 179
Unidade 8: Gestão do portfólio de projetos de inovação na empresa 211
3
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Apresentação da Disciplina
Nos últimos anos a sociedade tem tido gran- trabalhamos, fazemos negócios e aprende-
des mudanças relacionadas principalmente mos, o que necessariamente gera mudan-
à globalização da economia, transformação ças nas organizações e nas empresas.
do perfil de produção de bens e serviços e à Neste contexto, a Gestão da Inovação ou
importância cada vez mais relevante da va- também conhecida como Gestão Tecnoló-
riável ambiental, dos ativos intangíveis, das gica surge como uma resposta para afron-
tecnologias da informação e comunicação tar estas mudanças e para aproveitar a ci-
(TICs) e da ciência, tecnologia e inovação. ência, tecnologia e inovação como fatores
Neste sentido, passamos de uma sociedade estratégicos das organizações.
industrial baseada em aço, ferro e tecno-
logias de manufatura, para uma sociedade Assim, a disciplina Gestão da inovação tem
baseada no conhecimento e na inovação. como objetivo geral analisar as bases con-
ceituais e metodológicas da Gestão da Ino-
Segundo Castells (1999) estamos viven- vação como uma ferramenta integral para a
do num intervalo da historia caracterizado tomada de decisões e para gerar vantagem
pela transformação de nossa “cultura ma- competitivas nas organizações. A discipli-
terial” para um novo paradigma tecnológi- na está estruturada em oito (8) temáticas
co organizado ao redor das TICs. Este novo que se podem dividir em três componentes.
paradigma transforma a maneira em que O primero componente trata as bases teó-
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ricas e conceituais que explicam em deta-
lhe a importância da ciência, tecnologia e
inovação, o direcionamento estratégico da
tecnologia, transferência tecnológica e a
informação como base para a geração de
conhecimento.
O segundo componente corresponde às
principais ferramentas de gestão da ino-
vação: sistemas de inteligência tecnológi-
ca, benchmarking tecnológico, prospecção
tecnológica e roadmaps tecnológicos para
o desenho de estratégias de inovação tec-
nológica.
Finalmente se apresenta a importância da
gestão da inovação nas empresas, a defini-
ção de portfólios de projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D).
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Unidade 1
Bases conceituais da Gestão da Inovação
Objetivos
1. Compreender os conceitos de ciência

e tecnologia.
2. Analisar o conceito de inovação e dos
diferentes tipos de inovação.
3. Entender o conceito de Gestão Tecno-
lógica e Gestão da Inovação.
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Introdução
O primeiro tema da disciplina Gestão da 1. Conceito de Ciência

Inovação corresponde à compreensão das
bases conceituais que permitem entender Não há um consenso sobre o conceito de
a importância da gestão da inovação nas ciência, mas de maneira geral, a ciência
organizações. Os principais conceitos que corresponde a “um conjunto de conheci-
se analisarão são: ciência, tecnologia, ino- mentos obtidos mediante a observação e
vação, gestão tecnológica e gestão da ino- o raciocínio, que estão estruturados siste-
vação. Embora não há uma definição única maticamente e a partir dos quais se dedu-
para estes términos, é chave distinguir suas zem princípios e leis gerais” (Real Academia
principais características que são a base Espanhola, 2017), algo bem semelhante ao
para compreender as temáticas seguin- que já pensava Aristóteles em meados do
tes da disciplina. Muitos destes conceitos século 300 a.c.
fazem parte de nossa vida acadêmica, de
A ciência além da análise das ciências na-
nossos trabalhos e de nossa vida cotidiana,
turais e físicas, também analisa a socieda-
por exemplo na maneira em como nos co-
de. Segundo Kline e Rosenberg (1986), a ci-
municamos ou assistimos televisão. Ao final
ência é “a criação, descoberta, verificação,
deste módulo se espera que o estudante di-
reorganização e disseminação de conheci-
ferencie claramente os conceitos e consiga
mento sobre as naturezas física, biológica e
identificar exemplos.
social”.
7/237 Unidade 1 • Bases conceituais da Gestão da Inovação
A meta institucional da ciência é o alarga- insere. Neste sentido, hoje em dia mais que
mento dos conhecimentos científicos cer- compreender os fenômenos do universo, há
tificados (MERTON, 1967). De acordo com uma preocupação crescente sobre as con-
Merton, os cientistas têm a obrigação de sequências das descobertas científicas na
compartilhar suas descobertas em publica- sociedade.
ções científicas, as quais outorgam um re- Esta preocupação foi mais evidente após a
conhecimento por seu trabalho científico e Segunda Guerra Mundial, particularmen-
de pesquisa. Assim, o produto da atividade te com o Projeto Manhattan que reuniu um
científica está representado em livros, dis- grupo importante de cientistas de diferen-
sertações, teses e artigos científicos, a par- tes áreas de conhecimento para desen-
tir dos quais a ciência e seus resultados são volver a Bomba Atômica. Embora o Proje-
divulgados à comunidade científica e a so- to Manhattan demonstrou que a partir da
ciedade em geral. pesquisa básica em física, química e enge-
Outro conceito que deve-se levar em con- nharia, se podem alcançar grandes desen-
ta em relação à ciência, é que a “ciência não volvimentos em pesquisa aplicada, também
é neutra”, isto significa que o desenvolvi- criou desconfiança sobre os resultados da
mento da ciência reflete o contexto social, ciência e da tecnologia.
cultural, histórico e político em que ela se
Para saber mais Link
O Projeto Manhattan (1943-1945) reuniu um Para conhecer um pouco mais sobre o Projeto
grupo importante de cientistas de diferentes áre- Manhattan veja o seguinte documentário reali-
as do conhecimento para desenvolver a Primeira zado pelo History Channel. The History Channel,
Bomba Atômica e adiantar-se à Alemanha, que Maravilhas Modernas: “Projeto Manhattan” (44
também estava realizando pesquisas sobre fissão min). Disponível em: <https://www.youtube.
nuclear. Foi liderado pelo físico Robert Oppenhei- com/watch?v=qNMk5K8YYnA>. Acesso em:
mer e o General Richard Groves. Este projeto teve 20 jun. 2017.
grandes investimentos do governo dos Estados
Unidos que centralizou as atividades científicas e 2. Conceito de Tecnologia
tecnológicas com o objeto de ganhar a II Guerra
Mundial. Em termos gerais, a tecnologia é o conjunto
de teorias e técnicas que permitem o apro-
veitamento prático do conhecimento cien-
tífico. Mas não deveria se aceitar que a tec-
nologia é apenas ciência aplicada, pois em-
bora a tecnologia dependa em certo grau
da ciência, muitas tecnologias e inovações Por sua vez, Freeman e Soete (2008), argu-
tem-se desenvolvido sem a aplicação de mentam que “o próprio uso da palavra tec-
conhecimentos científicos. nologia normalmente infere uma mudança
Segundo (Gaynor, 1999), o conceito de tec- nas formas como organizamos nossos co-
nologia pode ser entendido desde diferen- nhecimentos sobre as técnicas produtivas”.
tes enfoques: produção e aplicação do co- Todas estas definições apresentam aspec-
nhecimento; meio para desenvolver uma tos importantes para caracterizar a tec-
tarefa, inclui todo o necessário para con- nologia como conhecimento, produção de
verter os recursos em produtos ou serviços, bens e serviços e solução de problemas.
corpo de conhecimentos científicos e de Uma definição que integra estes conceitos
engenharia que podem ser aplicados no de- é feita por Castellanos (2011): “a tecnologia
senho de produtos ou serviços, ou na busca está constituída pelos meios, informação,
de novos conhecimentos; conhecimento e conhecimentos e recursos necessários para
capacidade para produzir ou melhorar bens o desenho, produção e comercialização de
ou serviços, resultado da habilidade de de- produtos (tangíveis e intangíveis) que tem
senvolver e aplicar conhecimento à solução uma demanda ou necessidade”.
de problemas.
Ao igual que a ciência, se considera que a
tecnologia não é neutra e está influenciada
pelo contexto econômico e social em que ela Para o economista a inovação permite des-
se desenvolve. O principal produto da tec- truir desde dentro das estruturas existen-
nologia são as patentes as quais outorgam tes, criando novas combinações dos meios
ao inventor o monopólio para explorar as de produção, novas estruturas, novos pro-
invenções que aportam uma solução técni- dutos e novas indústrias, que demandam
ca à humanidade. As patentes também po- capital humano com novas capacidades. A
dem ser licenciadas e comercializadas para inovação também permite a criação de no-
terceiros. vos mercados, porque cria novas necessida-
des. Isto é o que ele chamou de “destruição
3. Conceito de inovação criativa”, que revoluciona completamente o
sistema econômico e que é o motor funda-
Um dos primeiros autores que trabalhou o mental do sistema capitalista.
conceito de inovação, foi o economista Jo-
Em seu livro “Teoria do desenvolvimento
seph Schumpeter (1883-1959) quem consi-
econômico” (1964), ele estabeleceu que o
derava que a força fundamental que movi-
desenvolvimento, entendido como a reali-
menta o sistema capitalista e o desenvolvi-
zação de novas combinações, apresenta as
mento econômico é o fenômeno tecnológi-
seguintes características: i) Introdução de
co e o processo de inovação tecnológica.
um novo bem ou de uma nova qualidade de
um bem; ii) Introdução de um novo método Para entender melhor o conceito de inova-
de produção; iii) Abertura de um novo mer- ção é importante fazer uma distinção com o
cado, iv) Conquista de uma nova fonte de conceito de invenção. A invenção é uma so-
oferta de matérias-primas ou de bens semi- lução material para um problema específico
manufaturados; v) Estabelecimento de uma e é resultado de um esforço intelectual e da
nova organização de qualquer indústria. capacidade de criação dos seres humanos.
O trabalho de Schumpeter foi a base para Para que uma invenção seja considerada
a definição de inovação estabelecida pelo uma invenção, esta deve ser comercializada
Manual de Oslo (2005): “Uma inovação é e ter um mercado potencial. Assim, a inova-
a implementação de um produto (bem ou ção é a solução técnica e economicamente
serviço) novo ou significativamente melho- viável do problema.
rado, ou um processo, ou um novo método Neste sentido, o Manual de Oslo também
de marketing, ou um novo método organi- salienta que para considerar que há uma
zacional nas práticas de negócios, na orga- inovação, ela deve ter sido implementada.
nização do local de trabalho ou nas relações Assim
externas”.

Um produto novo ou melhorado é implementado quando introduzido no
mercado. Novos processos, métodos de marketing e métodos organiza-
cionais são implementados quando eles são efetivamente utilizados nas
operações das empresas” (Manual de Oslo, 2005).
Para saber mais

O Manual de Oslo é uma publicação conjunta da Organização para cooperação e o desenvolvimento eco-
nômico OECD e Eurostat. Seu objetivo principal é medir com precisão as atividades de inovação, diferen-
tes das atividades de P&D e as implicações do processo de inovação na elaboração de políticas de ciência,
tecnologia e inovação. Este documento é uma referência internacional para a compreensão da dinâmica
de inovação nas empresas O Manual de Oslo também deu orientações para a realização da Pesquisa de
Inovação do Brasil Pintec.

• Inovações de produtos ou serviços:
Link GPS para equipamentos de transpor-
te; câmaras fotográficas em telefones
Para conhecer a versão em português do Manu- celulares; serviços bancários on-line;
al de Oslo, traduzido sob a responsabilidade da serviços de televisão por demanda,
FINEP (Financiadora de Estudos o projetos) veja o exemplo Netflix; plataformas de ser-
seguinte link: OECD (2005). Manual de Oslo. Dire- viços de transporte, por exemplo Uber
trizes para coleta e interpretação de dados sobre ou Cabify; plataformas de hospeda-
inovação.Traduzido para o português pela Finep gem, por exemplo Airbnb.
(Financiadora de Estudos e Projetos). Disponí-
vel em: <http://www.finep.gov.br/images/ • Inovações de processo: Impressão 3D;
apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf>. novos equipamentos de automação
Acesso em: 12 jul. 2017. em uma linha de produção; desenhos
assistidos por computador; sistema
de rastreamento de bens por código
Alguns exemplos dos diferentes tipos de de barra.
inovação se apresentam a seguir (Manual
• Inovações de marketing: uso de em-
de Oslo, 2005, e outros):
balagens de grande impacto visual;
plataformas on-line de vendas de pro-
dutos, por exemplo: Amazon; sistema na gestão das organizações. O avanço tec-
de franquias de comida; sistemas de nológico é cada vez mais importante para
fidelização de clientes frequentes. o sucesso das empresas, a eficiência das
• Inovações organizacionais: trabalho operações dos governos, o desempenho
colaborativo e em rede; uso de e-le- das economias nacionais e o bem-estar da
arning para capacitação; colabora- sociedade em geral. O desenvolvimento e
ção entre universidades, centros de implementação dessas tecnologias requer
pesquisa e empresas; introdução de a atenção não só dos avanços científicos e
sistemas de produção build-to-order da engenharia, mas também dos recursos
(vendas integradas à produção). humanos, das matérias primas, das opções
de financiamento, e do contexto no qual es-
3. Gestão Tecnológica e Gestão sas tecnologias estão sendo inseridas, por
da Inovação exemplo, a legislação existente ou as prefe-
rências da população. A gestão tecnológica
A tecnologia tem sido reconhecida como também entendida como gestão da inova-
uma das principais forças que afetam a con- ção surge em resposta a essa necessidade,
corrência entre empresas (PORTER, 1985) sendo sua função encontrar um equilíbrio
e como um fator que tem um alto impacto entre essas variáveis.

Uma das definições comumente citada é a do reporte do U.S National Research Council, que define
a gestão tecnológica e gestão da inovação como a relação entre
a engenharia, a ciência e as disciplinas da gestão para direcionar o plane-

jamento, desenvolvimento e implementação de capacidades tecnológicas
que permitam dar forma e atingir a estratégia e os objetivos operacionais
de uma organização” (NATIONAL RESEARCH COUNCIL, 1987, pág. 9).
Outras definições entendem a gestão da inovação como “o processo de integração efetiva e uti-
lização da inovação, da missão estratégica, operacional e comercial de uma empresa para ga-
nhar vantagens competitivas” (BADAWY, 2009, pág. 224). Ou como uma abordagem de gestão
baseado na optimização da permeabilidade e plasticidade dos sistemas produtivos e empresa-
riais com respeito às dinâmicas tecnológicas. Desde uma visão reativa, está estruturada ao redor
da apropriação flexível e evolução tecnológica. Desde uma visão proativa, ela contribui ao surgi-
mento de formas alternativas de progresso técnico (CHANARON; GRANGE, 2006, pág. 959).
Essas definições nos levam a dois pontos: 1. a gestão tecnológica ou gestão da inovação está
associada também com o progresso técnico; e 2. a gestão da inovação vai além da tecnologia e

envolve outras disciplinas e outros recursos. capacidade das empresas para manipular
Com respeito a esse último ponto, é impor- os mercados (CASTELLANOS, 2007).
tante salientar que ao envolver diferentes Dentre as atividades envolvidas na gestão
disciplinas e recursos, a gestão da inovação tecnológica e na gestão da inovação, desta-
é diferente da gestão da pesquisa e o de- cam-se (CASTELLANOS, 2007)
senvolvimento (P&D). Enquanto a gestão da
P&D tem a ver mais com o processo de ge- • Diagnóstico tecnológico: tem a ver
ração de novo conhecimento e tecnologias, com a sistematização e análise de da-
a gestão da inovação vai além da criação dos relativos à tecnologia, produti-
desse conhecimento e tecnologias, lidan- vidade, posicionamento da empresa,
do também com sua aplicação, difusão e entre outros.
impacto. Assim, embora a geração das tec- • Estratégia de planejamento tecnoló-
nologias seja condição necessária, existem gico: envolve as atividades de plane-
outras variáveis que jogam um papel chave, jamento estratégico da empresa, com
em alguns casos até mais importantes que ênfase no diagnostico tecnológico.
a tecnologia em si mesma, por exemplo, as
• Aquisição de tecnologia e desenvol-
habilidades dos gerentes ou governantes
vimento tecnológico interno: abrange
para identificar novas oportunidades ou a
as atividades de escolha das tecnolo-
gias (aquisição ou geração interna), da inovação no nível macro está associada,
estabelecimento de fontes de finan- por exemplo, ao crescimento econômico
ciamento, analise de custos, entre ou- dos países ou regiões e seu avanço para um
tros. desenvolvimento sustentável. Nesse caso,
• Mudança técnica e inovação tecno- as decisões são tomadas pelos responsá-
lógica: busca assegurar as condições veis das políticas (policy-makers). Já no nível
para o avanço tecnológico, por exem- micro empresas, a gestão da inovação tem
plo o pessoal capacitado e a infraes- a ver com o que adiciona valor aos produ-
trutura. tos ou os serviços que a empresa coloca no
mercado. Nesse caso, as decisões estão nas
• Controle e avaliação: tem a ver com a mãos dos gerentes das distintas áreas da
verificação periódica da estratégia, o empresa.
planejamento e execução da gestão
tecnológica.
É importante assinalar que a gestão da ino-
vação pode ser aplicada tanto no nível ma-
cro, quanto no nível micro (CHANARON;
GRANGE, 2006). No primeiro caso, a gestão

Para saber mais
Embora a gestão da inovação fosse estudada já
desde meados do século XX, sua conformação
como disciplina começou a ganhar forma apenas
Link
Para conhecer o relatório de Gestão Tecnológica
na década de 1980. Nessa época (1986) foi criada
da academia nacional das ciências veja o seguinte
a força-tarefa em Gestão da Tecnologia (Task For-
link: NATIONAL RESEARCH COUNCIL, U. . Mana-
ce on Management of Technology), convocada pelo
gement of Technology: The Hidden Competitive
U.S. National Research Council, em resposta ao de-
Advantage. [s.l.] National Academies Press, 1987.
clínio na competitividade internacional da indús-
Disponível em: <https://www.nap.edu/cata-
tria dos Estados Unidos, que deu como resultado
log/18890/management-of-technology-
o relatório Management of Technology: The Hidden
-the-hidden-competitive-advantage>. Aces-
Competitive Advantage (1987). Esse relatório é um
so em: 12 jul. 2017.
dos mais citados nos estudos sobre Gestão Tec-
nológica e Gestão da Inovação, e pode ser acessa-
do no repositório da National Academy of Sciences.

Glossário
Inovação: “Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou signifi-
cativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo mé-
todo organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas rela-
ções externas”. (Manual de Oslo, 2005)
Invenção: é uma solução material para um problema específico e é resultado de um esforço in-
telectual e da capacidade de criação dos seres humanos.
Patente: titulo legal, outorgado pelo Estado, que documenta e legitima, temporariamente, o di-
reito exclusivo de explorar uma invenção.

?
Questão
para
reflexão
Levando em conta a definição dos diferentes tipos de

inovação, identifique duas inovações que você usa de
maneira cotidiana e analise como estas têm melhorado
sua qualidade de vida.
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Considerações Finais
• Foram identificadas as bases conceituais da gestão da inovação: ciência,
tecnologia e inovação, se lograram determinar suas principais característi-
cas e diferencias entre eles.
• Identificou-se que a ciência e a tecnologia têm produtos específicos que fa-
zem parte do acervo do conhecimento científico e tecnológico como: livros,
teses, dissertações, artigos e patentes.
• Foram exploradas distintas definições de gestão da inovação, destacando
que o conceito vai além da tecnologia, envolvendo outras disciplinas. As-
sinalamos também que a gestão da inovação pode ser estudada tanto no
nível macro, quanto no nível micro.
• Descritas, sucintamente, as distintas atividades envolvidas na gestão da
inovação, sendo elas: o diagnostico tecnológico, a estratégia de planeja-
mento tecnológico, aquisição de tecnologia e desenvolvimento tecnológico
interno.
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Referências
BADAWY, A. M. Technology management simply defined: A tweet plus two characters. Journal of
Engineering and Technology Management, v. 26, n. 4, p. 219–224, 2009.
CASTELLANOS, O. Gestión Tecnológica. De un enfoque tradicional a la inteligencia. Bogotá:
Facultad de Ingeniería - Universidad Nacional de Colombia, 2007. v. 109.
CASTELLS, M. A Sociedade em Rede, Paz e Terra, São Paulo, Cap. 1: A Revolução da Tecnologia da
Informação, pp. 67-118, 1999.
CHANARON, J. J.; GRANGE, T. Towards a Re-definition of technology management. The 3rd IEEE
International Conference on Management Innovation and Technology. Anais...Singapore: 2006.
FREEMAN, C.; SOETE, L. A economia da inovação industrial. Editora Unicamp, 2008.
GAYNOR, G. Manual de gestión tecnológica, Tomo I. Mc Graw Hill Interamericana S.A, Bogotá,
1999.
KLINE, S.; ROSENBERG, N. “An overview of innovation”. In: Landau, R & Rosenberg, N (eds). The
positive sum strategy. National Academy of Press, Washington, DC, 1986.
MERTON, R.K. Os imperativos institucionais da ciência. In: A critica da ciencia: sociología e
ideología da ciência. Ed. 2. p. 37-52, 1967.

NATIONAL RESEARCH COUNCIL, U. . Management of Technology: The Hidden Competitive Ad-
vantage. [s.l.] National Academies Press, 1987.
OECD (2005). Manual de Oslo. Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre in-
ovação. Traduzido para o português pela Finep (Financiadora de Estudos e Projetos). Disponível
em: <http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf>. Acesso em: 12
jul. 2017.
PORTER, M. Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. New York:
The Free Press, 1985.
REAL ACADEMIA ESPANHOLA. Definição de ciência. Disponível em: <http://dle.rae.es
/?id=9AwuYaT>. Acesso em: 12 jul. 2017.
SCHUMPETER, J. Teoria do desenvolvimento econômico. Uma investigação sobre lucros, capital,

crédito, juro e o ciclo económico. In: Os economistas. Editora Nova Cultural, Ltda, 1964.

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Aula 1 - Tema: Bases Conceituais da Gestão da Aula 1 - Tema: Bases Conceituais da Gestão da
Inovação. Bloco I Inovação. Bloco II
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9fc6251f8bb6c2c7fdfe2a1511e8b46d>. b484d5cb6c908457a5b708c0f99c4656>.
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Questão 1
1. Qual dos seguintes elementos não é considerado um produto da ciência:
a) Patentes.
b) Dissertações.
c) Artigos.
d) Teses.
e) Livros.
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Questão 2
2. Uma das seguintes afirmações não está relacionada à tecnologia:
a) A tecnologia ajuda à solução de problemas.

b) A tecnologia implica a aplicação de conhecimentos científicos.
c) A tecnologia é neutra.
d) A tecnologia está associada à produção de bens e serviços.
e) A tecnologia muda a forma de organizar o conhecimento sobre as técnicas produtivas.
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Questão 3
3. Um dos seguintes tópicos não é considerado inovação:
a) Inovação de produtos e serviços.

b) Inovação de ideias.
c) Inovação de processo.
d) Inovação de marketing.
e) Inovação organizacional.
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Questão 4
4. A seguinte não é uma das atividades da gestão tecnológica:
a) Aquisição de tecnologia.
b) Controle e avaliação.
c) Evolução tecnológica.
d) Estratégia de planejamento tecnológico.
e) Diagnostico tecnológico.
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Questão 5
5. A gestão tecnológica pode ser conceitualizada em dois níveis, quais são
eles?
a) Difusão e apropriação.
b) Interno e superficial.
c) Interno e externo.
d) Macro e micro.
e) Acadêmico e empresarial.
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Gabarito
1. Resposta: A. 4. Resposta: C.
As patentes são consideradas como o prin- A evolução tecnológica não faz parte das
cipal produto da ciência e não da tecnolo- atividades da gestão tecnológica listadas
gia. no corpo do texto e também não é uma ati-
vidade em si mesmo.
2. Resposta: C.
5. Resposta: D.
Se considera que tanto a ciência como a
tecnologia não são neutras, já que estão in- A gestão tecnologia pode ser analisada tan-
fluenciadas pelo contexto social, econômi- to no nível dos países ou regiões macro,
co, político e cultural em que se inserem. quanto no nível das empresas micro.
3. Resposta: B.
As ideias não são consideradas como inova-
ção. Estas só se convertem em inovação se
são levadas ao mercado e tem uma deman-
da potencial.
31/237
Unidade 2
Transferência tecnológica
Objetivos
1. Desenvolver o conceito de transferên-

cia tecnológica e os principais agen-
tes envolvidos.
2. Identificar e descrever os principais
modos formais de transferência de
tecnologia, fazendo ênfase na trans-
ferência internacional de tecnologia.
3. Descrever os principais componentes
do processo de transferência tecnoló-
gica.
32/237
Introdução
A transferência tecnológica é um termo cional de tecnologia; e iii) os componentes

cada vez mais usado no desenho de polí- da transferência tecnológica, os quais são
ticas públicas, abundando as publicações elaborados na terceira seção.
que lidam com o assunto. Porém, não é um
tema simples de ser abordado, pois vai além 1. Definição e agentes evolvidos
da aquisição ou licenciamento de tecnolo-
gias, e tem impactos na geração de capa- Poderíamos começar por definir a transfe-
cidades tecnológicas nas empresas e nos rência tecnológica considerando simples-
países. Neste módulo buscamos apresentar mente as palavras que compõem o termo;
os principais conceitos atrelados à transfe- ou seja, como o traspasso de uma tecnolo-
rência tecnológica, focando em três aspec- gia de um agente para outro. Porém, não é
tos: i) os agentes envolvidos no processo tão simples assim. A primeira definição so-
de transferência tecnológica, os quais são bre a qual é importante ter clareza é sobre o
apresentados junto com a definição do con- que significa a tecnologia, o qual já é com-
ceito na primeira seção; ii) os modos formais plexo, pois tem tantas definições quanto
de transferência tecnológica, os quais são usos do termo. No entanto, quando se trata
discutidos sucintamente na segunda seção, de transferência tecnológica, a tecnologia é
fazendo ênfase na transferência interna- usualmente vista como uma entidade, como
33/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

uma ferramenta, e não como um campo A seguinte definição importante é a dos
específico da ciência ou do conhecimento, agentes envolvidos no processo de transfe-
nem simplesmente como um produto ou rência. Dizemos que a transferência tecno-
um processo. Isto é importante, pois não é lógica implicava o traspasso de uma tecno-
só o produto/processo o que é transferido, logia (componente físico e informacional)
a transferência envolve também ao conhe- de um agente para outro. Mas, quais são
cimento, ao uso e à aplicação atrelados a esses agentes? Em termos simples, pode-
essa tecnologia (BOZEMAN, 2000). Logo, a mos agrupar aos agentes envolvidos no
transferência tecnológica envolve os dois processo de transferência tecnológica em
componentes da tecnologia: o componen- dois grandes grupos: os produtores da tec-
te físico (produtos, equipamentos, planos, nologia (fonte) e os que recebem essa tec-
técnicas, processos, etc.) e o componen- nologia (destino). Já cada um desses grupos
te informacional (know-how em gestão, pode estar composto por diferentes tipos de
marketing, produção, controle de qualida- atores. Nos produtores da tecnologia pode-
de, etc.), pois sem esse último componente mos encontrar empresas, agencias ou la-
físico a tecnologia não poderia ser imple- boratórios governamentais, universidades,
mentada ou usada (KUMAR; KUMAR; PER- organizações de pesquisa (públicas, priva-
SAUD, 1999). das, sem fins lucrativos), ou em alguns ca-

sos pode se falar até de regiões ou países. O grupo de usuários, por sua parte, inclui, entre outros,
grupos de pessoas, escolas, universidades, empresas, até regiões e países (ROESSNER, 2000).
Para saber mais

No caso da transferência de tecnologia por canais formais é possível incluir um agente adicional, que
é o encarregado de gerir o processo de transferência. Esse agente pode ser parte de um escritório
pertencente à fonte da tecnologia a ser transferida ou um escritório ou agente externo. No caso das
universidades, por exemplo, é usual que existam escritórios que servem de vínculo entre os geradores
de conhecimento/tecnologias na universidade (fonte) e os possíveis usuários/adotantes (destino), tais
como empresas, organizações governamentais, sociedade, etc. Um exemplo desse tipo de escritório,
que faz a ponte entre os geradores e os usuários de tecnologia, é a Agência de Inovação da Universida-
de Estadual de Campinas (Inova).

desenvolvimento (P&D) feita em colabora-
Link ção/parceria, bem como a comercialização
de tecnologia por vias formais (contratos,
A estrutura da Inova, bem como os serviços por licencias, entre outros) (BOZEMAN, 2000;
ela oferecidos podem ser consultados no site ZUNIGA; PAULO, 2013). Sobre esses últimos
oficial desse escritório (INOVA, 2017): <http:// aprofundaremos na seguinte seção.
www.inova.unicamp.br/>
2. Modos de transferência for-

Por fim, outra definição importante é a do
canal ou meio de transferência. A transfe-
mais entre paises
rência tecnológica pode ocorrer por canais
A criação de capacidades tecnológicas tem
formais ou canais informais. Os canais in-
sido reconhecida como uma das condições
formais incluem as publicações, congressos,
necessárias para avançar no processo de
ou o intercâmbio pessoal entre atores. Já os
desenvolvimento dos países, sendo neces-
canais formais abrangem cursos e progra-
sário que sejam adquiridas tanto no nível
mas de capacitação e formação, a contra-
macro (país, região) quanto no nível micro (o
tação de pessoal capacitado, o intercâmbio
das empresas) (COHEN; LEVINTHAL, 1990;
de equipamento especializado, os serviços
DOSI, 1988; KIM, 2001; LALL, 1992, 2000;
de técnicos e de consultoria, a pesquisa e
NELSON; WINTER, 1982). A transferência tes fonte, como no destino, com diferentes
internacional de tecnologia é uma ferra- vantagens e desvantagens para cada um
menta para a criação dessas capacidades deles. Focando na transferência de tecnolo-
tecnológicas. Assim, o sucesso no processo gias entre empresas, elaboram-se algumas
de aquisição de capacidades tecnológicas das vantagens e desvantagem desses mo-
vai depender, entre outros aspectos, da es- dos, partindo da revisão da literatura rea-
tratégia de transferência, o qual implica a lizada por Kumar; Kumar; Persaud (1999) e
escolha entre distintos modos de transfe- Takahashi (2002):
rência formais.
• Investimento estrangeiro direto: são
Dentre os modos formais de transferência os investimentos feitos por empresas
tecnológica, destacam-se: investimento di- multinacionais em países diferentes
reto estrangeiro (Direct foreign investment ao seu país de origem, geralmente
ou IDE em português), joint venture, licen- países em desenvolvimento. Frequen-
ciamento, projetos chave na mão (turnkey), temente implica retornos mais altos
compras de bens de capital, acordos de co- para a empresa multinacional do que
operação técnica, e pesquisa colaborativa. o licenciamento, pois pode, por exem-
Cada um desses modos de transferência plo, explorar diretamente o mercado
têm diferentes impactos tanto nos agen- do país no qual está fazendo o inves-
timento ou aproveitar as capacidades que a empresa multinacional pode ter
desse país. Considera-se como um dos pouco ou nenhum impacto na criação
modos de transferência mais apro- de capacidades científicas e tecnoló-
priados para transferir tecnologias gicas locais, pois a P&D continuaria
novas, complexas e custosas. Dentre sendo feita nos países de origem.
as vantagens para o país que “rece- • Joint Venture: entende-se às joint-ven-
be” o investimento se encontra a pos- tures como os acordos, provisórios ou
sibilidade de que as empresas locais permanentes, feitos entre duas ou
tenham conhecimento sobre tecno- mais empresas do mesmo ou de dis-
logias avançadas que possam depois tinto país para o desenvolvimento de
ser incorporadas nos seus processos um determinado projeto ou objetivo
produtivos. As desvantagens incluem comum. No caso das joint-ventures
os impactos que a concorrência da entre empresas de distinto país, uma
empresa multinacional pode ter sobre das vantagens para o país receptor é
as empresas locais em termos de, por a possibilidade de ter contato com um
exemplo, a captação de pessoal capa- conjunto mais amplo de fontes de fi-
citado, diminuindo sua oferta ao invés nanciamento e de tecnologias.
de gerá-la. Também é argumentado

• Compra/aquisição de tecnologia: con- aprendizagem e treinamento de pes-
siste na compra de um pacote tecno- soal local. Esse tipo de transferência
lógico, equipamento ou, ainda, uma resulta mais apropriado no caso de
marca completa. Neste caso, a em- tecnologias maduras.
presa que faz a venda perde o contro- • Licenciamento: são os acordos nos
le sobre a tecnologia que foi vendida, quais uma empresa ou organização
sendo, portanto, mais apropriada na- vende uma tecnologia, seja na forma
queles casos nos quais o fornecedor de patente, processo, know-how, etc.,
da tecnologia não tem possibilida- em troca do pagamento, seja de uma
de de impor restrições sobre o uso da compensação financeira ou de direi-
tecnologia. tos sobre a comercialização da tecno-
• Projetos chave na mão: são os casos logia transferida (royalties). Esse tipo
nos quais a empresa local contrata de transferência é apropriado para
empresas estrangeiras para a instala- tecnologias que são intensivas em di-
ção de plantas produtivas completas. reitos de propriedade intelectual (por
Neste caso, os fornecedores contro- exemplo, que podem ser protegidas
lam todas as decisões técnicas, signi- com patentes). Geralmente os licen-
ficando poucas possibilidades para a ciantes da tecnologia buscam reter o
controle sobre o uso e proteção dos lógicas locais, a transferência internacional
direitos da tecnologia. Os benefícios de tecnologias tem que ir além da compra
para o licenciador vão depender da de médios/equipamentos ou o do licencia-
sua capacidade de negociação. mento de know-how para produção, reque-
• Pesquisa colaborativa: o tipo de rela- rendo também da existência de capacida-
ção comumente citado neste tipo de des para realizar engenharia reversa, bem
transferência é a colaboração uni- como de capacidades próprias em P&D para
versidade-empresa. As empresas que manter ou, ainda, melhorar as tecnologias
complementam a pesquisa “feita em adquiridas (BELL; PAVITT, 1993). Tudo isto
casa” com a pesquisa “feita fora” (por requer do suporte dos governos locais, os
exemplo, em universidades ou centros quais podem contribuir para esse objetivo
de pesquisa públicos ou privados) têm de distintas formas, como por exemplo, me-
acesso a avanços no conhecimento diante a criação de programas de suporte a
que muitas vezes são de difícil aqui- P&D, ou mediante o assessoramento à em-
sição, fortalecendo assim sua base presas locais na aquisição de tecnologias ou
científica e tecnológica. na negociação de contratos de transferên-
cia, entre outros.
É importante salientar que, se o objetivo é
a aquisição/criação de capacidades tecno-
As duas principais agências que dão suporte à Os seguintes são os links aos sites oficiais dessas
P&D no Brasil são o Conselho Nacional de Desen- duas instituições (CNPq e FINEP), nos quais é pos-
volvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e a sível acessar aos diferentes programas e linhas
Empresa pública brasileira de fomento à ciência, de financiamento tanto do CNPq (CNPQ, 2017),
tecnologia e inovação (FINEP). Enquanto o pri- quanto da FINEP (FINEP, 2017):
meiro foca mais nas instituições de pesquisa (por Link 1: <http://cnpq.br/apresentacao-pro-
exemplo, universidades e centros de pesquisa), a gramas/>
FINEP inclui também às empresas, buscando em
muitos casos a transferência de tecnologia entre Link 2: <http://www.finep.gov.br/apoio-e-fi-
atores, por exemplo Universidade-Empresa. nanciamento-externa/o-que-apoiamos>
3. Componentess
Existem diversas abordagens do processo

de transferência tecnológica e suas dis-
tintas etapas. Porém, podem-se identifi-

car quatro etapas ou componentes funda- i. Reconhecimento das necessidades:
mentais: entende-se que uma das capacida-
des organizacionais determinantes
do sucesso num processo de transfe-
Para saber mais rência tecnológica é a capacidade de
Nos casos nos que a transferência de tecnologia reconhecer, mediante um processo
foi realmente efetiva se observam as seguintes sistemático e regular, as tecnologias
características: existe liberdade e conhecimento necessárias para manter ou melhorar
para realizar modificações, se dá início à proces- sua competitividade (BESSANT; RUSH,
sos de inovações que melhoram o rendimento e a 1995), sendo então o reconhecimento
utilidade das tecnologias adquiridas e, posterior- das necessidades a primeira etapa do
mente, os resultados são difundidos (CASTELLA- processo (MADU, 1989; TAKAHASHI,
NOS, 2007). Cabe assinalar que existem distintos 2002). Para tanto é necessário definir
critérios para avaliar a efetividade de um proces- as características da tecnologia em
so de transferência tecnológica. Maiores detalhes função das necessidades dos usuá-
sobre esses critérios podem ser consultados em rios, das especificidades do contexto
BOZEMAN (2000). e do estado atual da tecnologia (CAS-
TELLANOS, 2007).

ii. Escolha da tecnologia: a primeira me- o modo de transferência escolhido,
dida nesta etapa é a identificação de quanto os termos negociados terão
possíveis fornecedores que se ajus- impacto nas organizações para que
tem às necessidades identificadas, ela não termine sendo simplesmen-
bem como das opções tecnológicas te uma compradora e consumidora
por eles oferecidas, sempre em funda tecnologia. É importante também
ção dos recursos disponíveis (DING; deixar espaços abertos para adicionar
MOTWANI, 2001). valor à tecnologia adquirida por médio
iii. Aquisição: compreende a negociação, de inovações incrementais ou geran-
o qual é crucial porque é o passo no do novo conhecimento a partir dela;
qual é definido o modo de transferên- caso contrário, pode-se correr o risco
cia (DING; MOTWANI, 2001) e se es- de reduzir dramaticamente o poten-
pecificam os termos do negócio, por cial da organização, e mesmo do país,
exemplo o tipo de suporte ou o serviço para gerar capacidades tecnológicas e
que o provedor brindará após a imple- vantagens competitivas (CASTELLA-
mentação da tecnologia, bem como NOS, 2007).
o grau de liberdade que se terá sobre
ela. É importante salientar que tanto
iv. Absorção. Este é o ponto do processo
no qual a tecnologia é incorporada nos
processos da organização e se desen-
volvem as capacidades tecnológicas.
Porém, atingir esse ponto não garan-
te que a organização consiga desen-
volver ditas capacidades, pois isto de-
pende de aspetos tais como o controle
que a organização teve sobre o pro-
cesso de transferência, a disponibili-
dade de pessoal técnico e profissional
e sua cultura em torno ao aprendiza-
do ou o apoio existente por parte dos
governos (KUMAR; KUMAR; PERSAUD,
1999).

Glossário
Engenharia reversa: atividades que buscam analisar e copiar os produtos dos competidores.
Know-how: todas as informações industriais e técnicas que subsidiam a manufatura ou pro-
cessamento de produtos ou materiais. O termo pode ser usado para se referir ao conhecimento
tácito que é difícil de transferir por meios escritos ou verbais.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D): segundo o manual de Oslo, a P&D abrange o trabalho
criativo feito numa base sistemática com o objetivo de aumentar o estoque de conhecimento,
incluindo o conhecimento sobre o homem, cultura e sociedade, bem como o uso desse conhe-
cimento para elaborar novas aplicações (OECD, 2005).

?
Questão
para
reflexão
Uma empresa do setor de autopeças no Brasil precisa

modificar seu processo produtivo para diminuir suas
emissões de efeito estufa. Isto implica a aquisição de
tecnologias novas e com alta complexidade. Quais tipos
de transferência tecnológica você recomendaria para
a empresa? Quais aspetos se deveriam considerar em
cada casso no momento da negociação?
46/237
Considerações Finais (1/2)
• Exploramos o conceito de transferência tecnológica, assinalando que ao

transferir uma tecnologia são transferidos seus dois componentes, o físico
(produto, planos, processo, etc.) e informacional (know-how).
• Identificamos os principais agentes envolvidos no processo de transferên-
cia tecnológica, sendo estes agrupados em dois grandes grupos: os agentes
geradores/produtores da tecnologia (fonte) e os que recebem essa tecno-
logia (destino). Identificamos um agente adicional, que é o encarregado de
gerir o processo de transferência, cuja existência ou participação no pro-
cesso ocorre nos casos nos quais a transferência é feita por canais formais.
• Elaboramos os principais modos de transferência tecnológica formal, sen-
do estes: investimento direto estrangeiro, joint-venture, licenciamento,
projetos chave na mão, compras de bens de capital, acordos de cooperação
técnica, e pesquisa colaborativa.
47/237
• Fizemos um recorrido pelas principais etapas do processo de transferência
tecnológica, a saber: reconhecimento das necessidades, escolha da tecno-
logia, aquisição e absorção.
48/237
Referências
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veloped and Developing Countries. Industrial and Corporate Change, v. 2, n. 2, p. 157–210,
1993.
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ogy-Transfer. Research Policy, v. 24, n. 1, p. 97–114, 1995.
BOZEMAN, B. Technology transfer and public policy: a review of research and theory. Research
Policy, v. 29, p. 627–655, 2000.
CASTELLANOS DOMÍNGUEZ, O. F. Gestión Tecnológica, De un enfoque tradicional a la inteli-
gencia. Bogotá D.C.: [s.n.].
CNPQ. Programas. Disponível em: <http://cnpq.br/apresentacao-programas/>. Acesso em: 28
jul. 2017.
COHEN, W.; LEVINTHAL, D. Absorptive Capacity : A New Perspective on Learning and Innovation
Wesley M . Cohen ; Daniel A . Levinthal Absorptive Capacity : A New Perspective on Learning and
Innovation. Science, v. 35, n. 1, p. 128–152, 1990.

DING, J.; MOTWANI, J. Transfer of technology: a critical element in China’s privatisation process.
International Journal of Technology Management, v. 21, n. 5/6, p. 453, 2001.
DOSI, G. Sources , Procedures , and Microeconomic Effects of Innovation. Journal of economic
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FINEP. O que apoiamos. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/apoio-e-financiamento-exter-
na/o-que-apoiamos>. Acesso em: 28 jul. 2017.
INOVA. Inova – Agência de Inovação da UNICAMP. Disponível em: <http://www.inova.unicamp.

br/>. Acesso em: 28 jul. 2017.
KIM, L. The Dynamics of Technological Learning in Industrialisation. International Social Science
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KUMAR, V.; KUMAR, U.; PERSAUD, A. Building technological capability through importing tech-
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LALL, S. Technological capabilities and industrialization. World Development, v. 20, n. 2, p. 165–
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QEH Working Paper Series, n. 46, p. 1–29, 2000.
MADU, C. N. Transferring technology to developing countries—Critical factors for success. Long
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TAKAHASHI, V. Capacidades tecnológicas e transferência de tecnologia: estudo de multiplos
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ZUNIGA, P.; PAULO, C. Technology Transfer By Public Research OrganizationsThe Innovation
Policy Platform. [s.l: s.n.]. Disponível em: <https://www.innovationpolicyplatform.org/sites/de-
fault/files/rdf_imported_documents/TechnologyTransferFromPublicResearchOrganizations.pdf>.

Aula 2 - Tema: Transferência Tecnológica. Bloco I Aula 2 - Tema: Transferência Tecnológica. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/pA- Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/2f1d- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
3ff1928a2022b2d9099878fba84d>. c3be4bf718ee15df022cc93acc357bdb>.
52/237
Questão 1
1. A transferência tecnológica envolve a transferência de dois componentes
da tecnologia, quais?
a) Hardware e software.
b) Verbal e escrito.
c) Ativo e Passivo.
d) Negociado e tácito.
e) Físico e Informacional.
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Questão 2
2. Das seguintes definições qual seria a mais apropriada para se referir à
transferência tecnológica:
a) A compra de tecnologias produzidas no exterior.

b) O traspasso de uma tecnologia (componente físico e informacional) de um agente para ou-
tro.
c) O intercâmbio de informações entre empresas e organizações para melhorar suas capacida-
des.
d) A capacidade de uma empresa para adquirir ou vender tecnologias geradas no exterior.
e) O processo de licenciamento de uma tecnologia.
54/237
Questão 3
3. O modo de transferência no qual uma empresa ou organização vende os
direitos de comercialização de uma tecnologia é conhecido como:
a) Compra direita.
b) Licenciamento.
c) Projetos chave na mão.
d) Joint Venture.
e) Royalties.
55/237
Questão 4
4. Das seguintes atividades qual é a de maior importância para que uma empre-
sa/organização/país possa participar do processo de geração de conhecimento
e inovações partindo da tecnologia adquirida, fazendo com que possa se avan-
çar além do simples consumo da tecnologia:
a) Identificação de fornecedores.
b) Reconhecimento das necessidades.
c) Seleção da tecnologia apropriada.
d) Implementação da tecnologia.
e) Definição dos termos do negócio/acordo (negociação).
56/237
Questão 5
5. Qual dos seguintes canais de transferência não é um canal formal:
a) Investimento direto estrangeiro.

b) Participação em congressos.
c) Licenciamento.
d) Compras de bens de capital.
e) Pesquisa colaborativa.
57/237
Gabarito
1. Resposta: E. 3. Resposta: B.
Na definição de transferência tecnológica O Licenciamento são os acordos nos quais

se indicou que ao transferir uma tecnolo- uma empresa ou organização vende uma
gia se transferem seus componentes físico tecnologia, seja na forma de patente, pro-
(produtos, equipamentos, planos, técnicas, cesso, know-how, etc. em troca de uma com-
processos, etc.) e informacional (know-how pensação financeira ou de direitos sobre a
em gestão, marketing, produção, controle comercialização da tecnologia transferida.
de qualidade, etc.).
4. Resposta: E.
2. Resposta: B.
No processo de negociação se define o grau
A definição de transferência tecnológica de liberdade que a empresa/organização
apresentada na opção B é a definição sim- vai ter sobre a tecnologia adquirida. Isto é
ples de transferência discutida na primeira chave para determinar se a empresa/orga-
seção. nização pode gerar conhecimento ou inovar
partindo dessa tecnologia.
58/237
Gabarito
5. Resposta: B.
Os congressos são um dos canais informais

de transferência de tecnologia.
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Unidade 3
Informação como base de geração de conhecimento
Objetivos
1. Compreender o conceito de Socieda-

de do Conhecimento.
2. Estabelecer as diferenças entre dados,
informação, conhecimento e inteli-
gência.
3. Analisar as diferentes técnicas para
a quantificação da informação: Bi-
bliometria, Cientometria, Informetria,
Webometria e Patentometria.
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Introdução
O Tema 3 intitulado “Informação como base é explicado o processo de transição entre

para o conhecimento” pretende dar um pa- os conceitos de dados, informação, conhe-
norama geral sobre o contexto atual em cimento até chegar à inteligência. Nesta
que as organizações se estão desenvolven- parte há uma especial ênfase sobre as dife-
do, o qual é caracterizado pela importân- rencias entre conhecimento tácito e conhe-
cia da informação e o conhecimento como cimento explícito e os modos de conversão
base da transformação da economia e da do conhecimento definidos por Nonaka e
sociedade. Neste novo contexto denomina- Takeuchi (1995): socialização, externaliza-
do como “Sociedade do Conhecimento”, as ção, combinação e internalização. Final-
organizações devem gerir de maneira mais mente são apresentadas as principais téc-
eficiente a informação e o conhecimento nicas para a quantificação da informação
para contribuir à toma de decisões estra- que vão desde as mais tradicionais como a
tégicas que permitam estimular processos bibliometria, cientometria e patentometria,
de inovação. A primeira parte do tema está até as mais atuais que levam em conta a in-
dedicada a explicar o conceito de Socieda- formação na internet e nos websitescomo a
de do Conhecimento e as características informetria e a webometria. O uso de estas
do processo de transformação entre a ve- ferramentas pelas organizações pode con-
lha e a “nova economia”. Na segunda parte tribuir a melhorar seus processos de gestão
61/237 Unidade 3 • Informação como base de geração de conhecimento

do conhecimento e assim estimular a cria- Neste sentido, têm surgido grandes trans-
ção de bens e serviços inovadores que con- formações da Sociedade Capitalista Indus-
tribuam a melhorar sua competitividade no trial ou velha economia para a Sociedade do
mercado. Conhecimento ou nova economia. No Qua-
dro 1 se apresentam as principais mudan-
1. Sociedade do Conhecimento ças nos sistemas produtivos e de trabalho.
O conceito acima está relacionado com fe-

nômenos relacionados ao incremento no
ritmo, criação, acumulação, distribuição
e aproveitamento da informação e o co-
nhecimento. Além disso, está relacionado
como o desenvolvimento das Tecnologias
da Informação e Comunicação (TICs), as
quais têm permitido este fenómeno e têm
deslocado as tecnologias de manufatura
(OLIVE, 2008).

Quadro 1. Da Sociedade Capitalista Industrial à Sociedade do Conhecimento
Da Sociedade Capitalista Industrial... ...À Sociedade do Conhecimento

Trabalho em fábricas, baseado na ação (não na refle- Trabalho independente ou em empresas, baseado
xão) e aplicação de destrezas manuais e mecânicas. na pesquisa e produção de conhecimentos cientí-
ficos e tecnológicos, por meio da aplicação de ha-
bilidades intelectuais.
A riqueza das nações mensurada na produção de mer- A riqueza e competitividade das nações mensura-
cadorias, onde os principais fatores de competitividade da no nível de conhecimentos ou tecnologia que
eram os recursos naturais e a mão de obra. incorpora nos produtos e serviços.
A mecanização dos sistemas produtivos. A informatização e automatização dos sistemas
produtivos.
A produção em massa de mercadorias. A produção diversificada e segmentada de merca-
dorias e serviços.
Âmbito de competitividade nacional e de economias Âmbito de competitividade global e de economia
fechadas aberta.
Companhias orientadas à produção de bens e serviços. Companhias orientadas ao serviço ao cliente.
Mercado com capacidade de absorver toda a produção. Entorno altamente concorrente.
Comercialização e vendas físicas. Comercialização e vendas através de meios digitais.

Da Sociedade Capitalista Industrial... ...À Sociedade do Conhecimento
Estrutura organizacional hierárquica e burocrática com Estrutura organizacional em rede, onde se fomen-
muitos níveis administrativos. ta o trabalho em equipe.
Meios de comunicação: papel e físicos. Meios de comunicação: eletrônicos e digitais
Fonte: Baseado em: Fonide (2008); Mattos, J.R., Guimarães, L (2005); Tapscott (1997).
O conhecimento sempre foi o recurso mais valioso para as organizações, entretanto, só há pou-
co tempo as empresas tornaram-se conscientes da importância desse recurso nas suas áreas de
atuação, e estão buscando diferentes estratégias para a criação, a aquisição, a transferência, a
difusão, a apropriação e a gestão do conhecimento (REIS, 2008).
Neste contexto, as empresas têm mudado a maneira de gerir em relação à sua informação e
conhecimento. A informação permite obter conhecimento que é o que permite produzir novos
produtos, serviços e criar novos negócios. As TICs são chaves em todo este processo de trans-
formação. A partir de sua adequada utilização as empresas podem melhorar sua capacidade de
resposta ao mercado e incrementar a inovação.
Mas não só é a utilização de determinadas tecnologias, o verdadeiro valor agregado vêm da ca-
pacidade de raciocínio e de aproveitar os dados, a informação e o conhecimento para tomar de-
cisões estratégicas ao interior das organizações. Estes conceitos se explicam na seguinte seção.

2 Importância da informação e Figura 1| Pirâmide informacional
do conhecimento
No contexto atual da Sociedade do Conhe-

cimento os dados, a informação e o conhe-
cimento são ferramentas muito valiosas
para que as organizações tomem melhores
decisões. Nesta seção vão se explicar estes
conceitos e como é o processo de transfor-
mação de dados em inteligência.
Fonte: Cetisme, 2002, Paéz Urdaneta (1992),

apud Castellanos et al (2011).
A Figura 1 representa a Pirâmide informa-

cional cujo ponto de partida é uma grande

quantidade de dados desestruturados que de dados processados e com valor agregado
se podem transformar em informação e co- que aportam novos conhecimentos sobre
nhecimento na medida em que se agrega um assunto ou fenômeno determinado.
valor. Isto permite melhorar sua qualidade Assim, a partir da informação obtida dos
até chegar à inteligência que permite to- dados, é possível gerar conhecimento va-
mar decisões estratégicas e gerar processos lioso para a organização. O conhecimento
inovadores. é dinâmico uma vez que é criado na intera-
Os dados são um conjunto de signos ou ção social entre indivíduos e organizações.
símbolos sem interpretação, que represen- O conhecimento deve estar num contex-
tam eventos que ocorrem nas organizações to especifico, uma vez que depende de um
ou em seu entorno físico. A partir dos dados tempo e um espaço determinado. Sem um
é possível gerar informação na medida em contexto específico, é só informação, não
que sejam validados de acordo a sua rele- conhecimento. (HAYEK, 1945). Oconheci-
vância e veracidade. Para isto, é importante mento estrutura-se a partir de sua utilida-
verificar as fontes de informação, como fo- de. Por exemplo, Rua ABC 123 é só informa-
ram obtidos e comprovar sua relevância com ção, não tem significado, mas se eu coloco
a ajuda de especialistas (CASTELLANOS, esta informação dentro de um contexto,
2011). Assim, a informação é um conjunto se converte em conhecimento: Meu amigo
Carlos mora na Rua ABC 123 que fica perto
da Universidade (NONAKA, TOKANA E KON-
NO, 2000).
Para saber mais
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi são dos aca-
Assim, o conhecimento tem um valor es- dêmicos japoneses vinculados com a Universida-
tratégico e se considera um recurso valioso
de de Hitotsubashi. Estes dois autores escreve-
para a gestão e o desenvolvimento tecnoló-
ram no ano 1995 o livro “The Knowledge-creating
gico de qualquer organização. Isto significa
company” que foi traduzido em português como:
que o conhecimento é um meio para obter
“Criação de conhecimento na empresa: Como as
resultados (CASTELLANOS, 2007).
empresas japonesas geram a dinâmica da ino-
Também é importante identificar que há vação”. Neste livro desenvolvem um modelo de
dois tipos de conhecimento: conhecimento criação de conhecimento organizacional e expli-
tácito e conhecimento explícito. Segundo cam a capacidade das empresas japonesas para
Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento
criar conhecimento e sua aplicação em produtos
tácito é uma forma de conhecimento mui-
e tecnologias de sucesso. Este livro é um dos mais
to pessoal, difícil de formalizar e comunicar
reconhecidos e citados na área de administração
aos outros. Também consiste em destrezas
de empresas e gestão do conhecimento no nível
informais e difíceis de definir, o que é tam-
mundial.
bém conhecido como know-how.
Por sua vez, o conhecimento explícito, é um Figura 2|. Processo de socialização, Externalização, Com-
binação e Internalização do conhecimento
conhecimento formal e sistemático que se
pode compartilhar e comunicar com faci-
lidade. Por exemplo, especificações de um
produto ou um programa de computação. O
conhecimento tácito está ligado ao conhe-
cimento explicito e entre eles há um pro-
cesso de interação, que pode ser dividido
em quatro (4) modos de conversão do co-
nhecimento: socialização, externalização,
internalização e combinação (Veja Figura 2).
Fonte: Nonaka, Tokana e Konno, 2000
A figura 2 representa os quatro (4) modos

de conversão do conhecimento definidos
por Nonaka e Takeuchi (1997):
• Socialização (do conhecimento tá- compartilhado por outros, e torna-se
cito para conhecimento tácito): é o a base de novos conhecimentos. Nes-
processo de adquirir conhecimen- te processo são usados modelos, sín-
to tácito mediante o intercambio e teses, metáforas ou analogias.
compartilhamento de experiências. A • Combinação (do conhecimento ex-
Socialização pode ocorrer em reuni- plícito para conhecimento explícito):
ões sociais informais fora do local de É o processo de conversão do conhe-
trabalho, onde o conhecimento táci- cimento explícito em conjuntos mais
to: como visões de mundo, modelos complexos e sistemáticos de conheci-
mentais e confiança mútua podem ser mento explícito. O conhecimento ex-
criados e compartilhados. plícito é coletado de dentro para fora
• Externalização (do conhecimento tá- da organização e depois é combinado,
cito para conhecimento explícito): é o editado ou processado em novo co-
processo de articular o conhecimen- nhecimento.
to tácito em conhecimento explícito. • Internalização (do conhecimento ex-
Quando o conhecimento tácito se tor- plicito para o conhecimento tácito):
na explícito, o conhecimento é cris- Através da internalização, o conheci-
talizado, permitindo assim que seja mento explícito é criado e comparti-
lhado dentro da organização e con- cas que é o que se conhece como inteligên-
vertido em conhecimento tácito pe- cia. A inteligência é um processo por meio
los indivíduos. Está relacionado com do qual se obtém informação aplicável a
o conceito de “Learning by doing” ou um problema ou situação, que logo deve ser
aprender fazendo. Quando o conheci- compreendida e assimilada para sua trans-
mento é internalizado para se tornar formação em conhecimento útil e perti-
parte da base de conhecimento táci- nente que permita a tomada de decisões
to dos indivíduos na forma modelos e ações concretas (CASTELLANOS, 2007).
compartilhados ou know-how técni- O conceito e as ferramentas da Inteligên-
co, torna-se um bem valioso. Este co- cia, serão analisados em detalhe no Tema 5
nhecimento tácito acumulado no ní- desta disciplina.
vel pessoal pode, em seguida, desen-
cadear uma nova espiral de criação do A partir do todo o processo de gestão da
conhecimento quando é compartilha- informação e do conhecimento, é possível
do com os outros indivíduos através que as organizações desenvolvam novos
da socialização. processos e serviços inovadores, que per-
Finalmente, a partir de uma adequada ges- mitam dar resposta rápida às necessidades
tão do conhecimento ao interior da organi- do mercado, melhorando assim a sua com-
zação, podem-se tomar decisões estratégi- petitividade.
3. Técnincas para a quantifica- bertas científicas e invenções tecnológicas,
ção da informação e outras expressões intelectuais e artísticas
da cultura”.
Uma vez entendidos os conceitos de infor- Assim, surgem diferentes “métricas” que
mação e do conhecimento, é importan- permitem obter indicadores a partir da in-
te analisar quais são as principais técnicas formação. As principais são: Bibliometria,
para a quantificação da informação e para Cientometria, Informetria, Webmetria, e
a análise de suas tendências. Uma adequa- Patentometria.
da análise de tendências permite organizar,
quantificar e processar a informação como Considera-se que a Bibliometria é a base
um elemento útil para a criação de inova- teórica para as outras técnicas de medição.
ções. A bibliometria aplica métodos estadísticos
e matemáticos para medir a informação re-
Uma das principais preocupações cien- lacionada aos registros bibliográficos. Seu
tíficas é encontrar a maneira de medir os objetivo é identificar e analisar suas carac-
avanços da ciência e tecnologia através de terísticas, tendências, impacto, agrupações
indicadores. Segundo Merton (1977), “os ou relações e formas de comunicação de li-
indicadores fornecem uma medida válida e vros, artigos científicos,dissertações e teses.
confiável das flutuações no ritmo de desco-
As bases de dados de artigos e revistas científicas Para identificar Dissertações e Teses Brasileiras,
permitem observar a dinâmica da geração de co- foi lançada no ano 2002 a Biblioteca Digital Bra-
nhecimento ao redor de algum processo ou pro- sileira de Teses e Dissertações, a qual tem por ob-
duto que tem sido publicado em artigos. Há mui- jetivo reunir num só portal de busca, as teses e
tas bases de dados de artigos científicos, que po- dissertações defendidas em todo o país e por bra-
dem ser de acesso aberto como a Base de dados sileiros no exterior. Veja o seguinte link: Biblioteca
Scielo, ou de acesso pago como a base de dados Digital Brasileira de Teses e Dissertações. Dispo-
Scopus. Todas estas bases permitem recuperar os nível em: <http://bdtd.ibict.br/vufind/>. Aces-
principais artigos científicos relacionados com so em: 23 set. 2017.
todas as áreas do conhecimento.
A Cientometria é o estudo dos aspectos
quantitativos da ciência enquanto uma dis-
ciplina ou atividade econômica. Faz par-
te da sociologia da ciência com aplicações
voltadas ao desenvolvimento de políticas
científicas. Seu escopo é mais amplo, quan-

do comparado com a Bibliometria e inclui • Envelhecimento dos campos científi-
a análise de patentes (MARICATO E NORO- cos.
NHA, 2013). • Relações entre temas e palavras-cha-
Tanto a Bibliometria e a Cientometría estão ve.
relacionadas estreitamente em comparti- • Impacto das publicações por meio das
lham os seguintes temas de interesse: citações.
• Crescimento quantitativo da ciência Por sua vez, a Informetria abrange o estudo
e da tecnologia (número de publica- dos aspectos quantitativos da informação
ções, livros e patentes. registrada, independentemente do forma-
• Produtividade e criatividade dos pes- to ou modo como é gerada. Considera tanto
quisadores. os aspectos quantitativos da comunicação
informal ou falada, quanto da informação
• Estrutura de comunicação entre os registrada. Além disso, considera as neces-
cientistas. sidades e usos da informação para qualquer
• Redes de colaboração entre institui- atividade, seja proveniente de atividade in-
ções e pesquisadores. telectual ou não (TAGUE-SUTCLIFFE, 1992).
• Surgimento de novas áreas de pesquisa.
Complementando a análise da informação
na World Wide Web (WWW), surge a Webo- Link
metria como o estudo de aspectos quan- O Ranking Web das Universidades “Webometrics
titativos da construção e uso de recursos, Ranking of World Universities” classifica as uni-
estruturas e tecnologias da informação e versidades de acordo aos seus sítios web e a seu
comunicação na WWW a partir de indica- impacto on-line. São publicado duas vezes por
dores bibliométricos e informétricos (BJÖR- ano, desde 2004 e cobre mais de 17 mil institui-
NEBORN E INGWERSEN, 2004). Alguns dos ções universitárias no mundo. Também classifica
aspectos que analisa a webometria são: as universidades por regiões e países. Para conhe-
análise de conteúdo de páginas web, aná- cer o Ranking Web das Universidades Brasileiras
lise da estrutura de enlaces web, análise de veja o seguinte link: Ranking web of Universities.
condutas de navegação, análise de tecnolo- Disponível em: <http://www.webometrics.
gias web, como o desenho de buscadores e info/en/Latin_America/Brazil>. Acesso em: 23
análise de enlaces e de citações web. set. 2017.
Finalmente, a Patentometria é a aplicação

de métodos estadísticos e matemáticos
para medir informação de patentes com o
objetivo de identificar e analisar suas características, incluindo tendências, impacto, agrupações
temáticas e desenvolvimentos crescentes ou decrescentes (CASTELLANOS, 2011).
Link
No Brasil o Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI é “responsável pelo aperfeiçoamento, dis-
seminação e gestão do sistema brasileiro de concessão e garantia de direitos de propriedade intelectual
para a indústria”. No seu sitio web é possível pesquisar as patentes e desenhos industriais depositados no
Brasil. Para conhecer o sistema de busca de patentes veja o seguinte link: INPI. Busca de patentes. Dispo-
nível em: <http://www.inpi.gov.br/menu-servicos/informacao/busca-de-patentes>. Acesso em:
23 set. 2017.
O quadro 2 resume o objeto de estudo, variáveis, métodos e objetivos das diferentes técnicas
para a quantificação da informação.

Quadro 2. Tipologia das técnicas para a quantificação da informação
Tipologia/
Bibliometria Cientometria Informetria Webometria Patentometria
Subcampo
Livros, docu- Disciplinas, as-
Palavras, docu- Sítios na WWW Patentes
mentos, revis- suntos, campos mentos, banco (URL, tipo, do-
Objeto de es-
tas, artigos, científicos e de dados, co- mínio, tamanho
tudo
autores tecnológicos, municações in- e links)
patentes, teses formais
Número de Como os cien- Medir a recupe- Número de links Publicações,
empréstimos tistas se comu- ração e relevân- que remetem aparição de pa-
Variáveis
(circulação) e de nicam cia ao mesmo sitio, lavras, invento-
citações sitações. res, citações
Ranking, frequ- Análise de con- Modelos bo- Fator de im- Classificação,
ência, distribui- juntos de cor- oleanos de pacto da Web frequência, dis-
ção respondência, recuperação, (FIW), densi- tribuição, aná-
Métodos
concorrência de linguagem de dade dos links, lise de conjunto
termos e pala- processamento, estratégias de e correspon-
vras-chave Tesauros busca dencia,

Tipologia/
Bibliometria Cientometria Informetria Webometria Patentometria
Subcampo
Alocar recursos, Identificar do- Melhorar a efi- Avaliar o su- Identificar esfe-
pessoas, tempo, mínios de inte- ciência de re- cesso dos sítios ras de interesse,
dinheiro resse cuperação da web, melhorar focos de inova-
Objetivos
informação a eficiência dos ção, concorrên-
motores de cia, alianças.
busca
Fonte: Bufrén e Prates (2005).
Para saber mais

O Fator de Impacto da Web (FIW) desenvolvido por Rodríguez-Gairín, (1997) e Ingwersen(1998), é a soma
do número de páginas web internas e externas de um sítio dividido pelo número de páginas deste próprio
sítio em um determinado momento. Vem sendo utilizado para medir o grau de atratividade e influência
dos novos recursos de informação na Internet e na Web.

Glossário
Gestão do conhecimento: do inglês KM - Knowledge Management, é o nome dado ao conjunto
de tecnologias e processos cujo objetivo é apoiar a criação, a transferência e a aplicação do co-
nhecimento nas organizações
Sitações: tradução para o português do neologismo “sitations” criado por Rousseau (1997)
para designar as citações entre os sítios web.
Tecnologias da informação e a comunicação TICs: são dispositivos tecnológicos (hardware e
software) que permitem editar, produzir, armazenar, intercambiar e transmitir dados entre dife-
rentes sistemas de informação. Estas aplicações que integram meios de informática, telecomu-
nicações e redes permitem a comunicação e colaboração interpessoal (pessoa a pessoa) como
a multidirecional (uno para muitos ou muitos para muitos). Estas ferramentas desempenham
um papel chave na geração, difusão, gestão e aceso ao conhecimento (COBO, 2009).
Tesauro: lista de palavras ou termos controlados empregados para representar conceitos ou
significados semelhantes.

?
Questão
para
reflexão
Levando em conta os conceitos apresentados sobre o

conhecimento tácito e explicito e seus modos de con-
versão: socialização, externalização, combinação e in-
ternalização, identifique um exemplo para cada um de-
les e explique como a sua implementação pode contri-
buir à gestão do conhecimento mais eficiente ao interior
da organização.
79/237
Considerações Finais
• Foi apresentado o conceito de Sociedade do Conhecimento e foram explicadas

suas principais características e o contraste com o Sociedade Industrial Capi-
talista. Também se ressaltou a importância das tecnologias da informação e
comunicação TICs neste novo contexto.
• Foi feita uma distinção entre os conceitos de dados, informação, conhecimen-
to e inteligência e como o processo de gestão do conhecimento é importante
para que as organizações gerem valor agregado em seus produtos e serviços.
• Também foram explicados os dois principais tipos de conhecimento: conheci-
mento tácito e conhecimento explicito e seus principais modos de conversão
que permitem fluxos de conhecimentos ao interior das organizações.
• Finalmente se apresentaram as principais técnicas para a quantificação da in-
formação: bibliometria, cientometria, informetria, webometria e patentome-
tria. A aplicação destas técnicas permite que elas conhecer o estado de arte de
novas tecnologias e do contexto competitivo das organizações.
80/237
Referências
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TAPSCOTT, D. La economia digital. Capitulo 2. Doce temas de la nueva economia. Editorial Mc-
Graw Hill, 1997.

Aula 3 - Tema: Informação como Base para Ge- Aula 3 - Tema: Informação como Base para Ge-
ração de Conhecimento. Bloco I ração de Conhecimento. Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
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84/237
Questão 1
1. Qual dos seguintes tópicos não corresponde a uma característica da So-
ciedade do Conhecimento:
a) Uso das Tecnologias da Informação e Comunicação TICs em seus processos produtivos

b) Produção diversificada e segmentada.
c) Economia fechada.
d) Estrutura organizacional em rede.
e) Meios de comunicação digitais.
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Questão 2
2. Qual é a principal característica que diferencia à informação do conheci-
mento:
a) A forma em que são coletados.

b) A veracidade das fontes de informação.
c) A pessoa ou organização que os gera.
d) A base de dados que utiliza.
e) O contexto específico no qual se desenvolvem.
86/237
Questão 3
3. O processo de adquirir conhecimento tácito mediante o intercambio e com-
partilhamento de experiências se denomina:
a) Internalização.
b) Socialização.
c) Conhecimento explícito.
d) Combinação.
e) Externalização.
87/237
Questão 4
4. Qual das seguintes técnicas é considerada como a base teórica para a
quantificação da informação:
a) Patentometria.
b) Cientometria.
c) Webometria.
d) Bibliometria.
e) Informetria.
88/237
Questão 5
5. Qual dos seguintes tópicos não é analisado pela Webometria:
a) Como os cientistas se comunicam.

b) Motores de busca.
c) Estratégias de busca.
d) Domínios web.
e) Número de links.
89/237
Gabarito
1. Resposta: C. através do compartilhamento de experiên-
cias que permite projetar-se no processo de
A Sociedade do Conhecimento se caracteri- raciocínio de outro individuo.
za por inserir-se num contexto de globaliza-
ção e de economia aberta e não de econo- 4. Resposta: D.
mia fechada.
Se considera que a bibliometria é a base te-
órica das técnicas de quantificação da in-
2. Resposta: E.
formação, a qual começou a aplicar técnicas
A principal característica que diferencia à estadísticas e matemáticas para os livros e
informação do conhecimento é o contexto artigos. Estas técnicas se foram ampliando
especifico em que se desenvolve porque o para outros tipos de informação como do-
contexto determina seu verdadeiro signifi- cumentos na web e patentes.
cado.
5. Resposta: A.
3. Resposta: B. A identificação de como os cientistas se co-
municam é uma das principais variáveis da
O processo de socialização do conhecimen-
cientometria.
to tácito para o conhecimento tácito é feito
90/237
Unidade 4
Inovação tecnológica
Objetivos
1. Reforçar noções básicas associadas

ao conceito de inovação tecnológica.
2. Explorar alguns dos principais mode-
los usados para representar o proces-
so de inovação tecnológica.
3. Conhecer sobre alguns dos manuais
existentes para a medição da inova-
ção.
91/237
Introdução
Em ambientes de mudança constante como rência a conceitos já explorados no primeiro

os observados na atualidade – nos quais a Tema do curso, bem como a diferença entre
evolução das tecnologias é cada vez mais dois conceitos novos: inovações radicais e
rápida e os ciclos de vida dos produtos cada inovações incrementais. Na segunda seção
vez mais curtos, a inovação tecnológica revisaremos dois dos modelos mais popu-
ganha mais relevância nas análises feitas lares que têm sido propostos para o estudo
sobre os sistemas econômicos. Em alguns do processo de inovação: o modelo linear
casos, inclusive, o impacto da inovação é e o modelo interativo ou sistêmico (Chain
considerado como um fator mais impor- Linked Model). Buscamos com isto obter
tante do que outras variáveis presentes nas subsídios para um melhor entendimento do
análises convencionais. Mas, como ocorrem dinamismo nos processos de inovação e a
as inovações e como pode ser medido seu complexidade que envolve o seu estudo. Por
impacto? É partindo dessas perguntas que fim, na terceira seção exploraremos sucin-
abordaremos os conteúdos deste tema. tamente aspetos relativos a dois dos manu-
Para tanto, na primeira seção começaremos ais propostos por organizações internacio-
apresentando algumas definições vincula- nais para medir a inovação e seu impacto: o
das à inovação necessárias para o melhor Manual de Oslo e o Manual de Bogotá.
entendimento do conceito, isto incluí a refe-
92/237 Unidade 4 • Inovação tecnológica
1. Noções básicas • Segundo, que não é possível falar de
inovação se não há implementação.
Nesta seção vamos a retomar alguns dos Ou seja, o produto deve ter sido co-
conceitos associados à inovação que já vi- mercializado, ou os processos ou mé-
mos no primeiro Tema “Bases conceituais da todos de marketing e organizacionais
Gestão da Inovação” sobre os quais é preciso devem ter sido efetivamente utiliza-
ter clareza para explorar os conteúdos que dos. Assim, por exemplo, no caso de
queremos abordar neste tema. Vamos tam- um produto que não tenha sido co-
bém a apresentar outra diferença que pode mercializado estaríamos falando de
nos ajudar a melhorar o entendimento do
invenções e não de inovações.
conceito de inovação: a diferença entre ino-
vações incrementais e inovações radicais. • Terceiro, que a inovação tem sido re-
conhecida como a principal causa das
Sobre as noções básicas já exploradas, lem-
grandes mudanças observadas na
bremos:
economia, sendo Joseph Schumpeter
• Primeiro, que existem diversos tipos o primeiro em reconhecer esse fenô-
de inovações, pudendo ser elas de meno (associado ao conceito de “des-
produto ou serviços, de processo, de truição criadora”).
marketing, ou organizacionais.
Já sobre a diferença entre inovações radi- to da eficiência no uso dos fatores de
cais e incrementais podemos começar ci- produção y, geralmente, são o resul-
tando as palavras de Joseph Schumpeter in- tado de propostas feitas por pessoal
dicando que “as inovações radicais dão forma diretamente envolvido no processo de
às grandes mudanças no mundo, enquanto produção ou pelos usuários.
que as inovações incrementais preenchem o • As inovações radicais são os eventos
processo continuamente ”(OECD; EUROSTAT, descontínuos que, diferente das ino-
2005, pág. 16). FREEMAN& PEREZ (1988) vações incrementais, são geralmente
nos oferecem as seguintes definições sobre o resultado das atividades de pesqui-
cada uma delas: sa e desenvolvimento (P&D) realiza-
• As inovações incrementais são aque- das especificamente com esse objeti-
las invenções e melhoras realizadas vo. As inovações radicais também se
sobre processos, produtos, métodos, caracterizam por ter um grande po-
artefatos ou sistemas já existentes. tencial para a geração de novos mer-
Tais inovações não chegam a ter efei- cados e, frequentemente, agrupam
tos dramáticos sobre a produtividade vários tipos de inovação (por exemplo,
de forma individual, mas são de grande produto, processo e organizacio-
de importância para o melhoramen- nais). Não é possível obter inovações
radicais partindo da acumulação de inovações incrementais, pois as primeiras envolvem
sempre novos conceitos e mudanças estruturais.
Os conceitos de inovação radical e inovação incremental estão associados a outros dois concei-
tos de especial importância nos estudos de economia da inovação: os paradigmas tecnológicos
e as trajetórias tecnológicas.
Para saber mais

O conceito de paradigma tecnológico, por sua parte, é definido como “o ‘padrão’ de solução a determina-
dos problemas tecno-econômicos baseado em princípios altamente selecionados, os quais derivam das ciên-
cias naturais, junto com regras específicas que visam a aquisição de novo conhecimento” (DOSI, 1988, pág.
1127) (DOSI, 1988, pág. 1127). Assim, os paradigmas tecnológicos estão associados às inovações radi-
cais, definindo seus próprios rumos de progresso, os quais são canalizados mediante distintas trajetórias
tecnológicas. Logo, uma trajetória tecnológica constitui a direção de avanço dentro de um determinado
paradigma tecnológico (DOSI, 1982, 1988), estando esse avanço, por sua parte, associado às inovações
incrementais.

2. Modelos de inovação 2.1 Modelo linear
Nesta seção apresentaremos as principais O modelo linear é um modelo no qual a ino-

características de dois dos modelos mais vação é vista como seguindo um processo
referenciados para descrever o processo de em uma única direção que começa na pes-
inovação: o modelo linear e o modelo in- quisa, segue pelo desenvolvimento, passa
terativo ou sistêmico. Os conteúdos aqui pela produção e finaliza na comercialização
apresentados se baseiam no trabalho semi- (Figura 1).
nal de Stephen Kline e Nathan Rosenberg de
1986. Cabe assinalar que embora esse tra-
balho tenha já mais de 30 anos de ser pu-
blicado, ainda continua sendo um dos mais
citados para se referir ao tema.

Figura 1. Modelo linear do processo de inovação
Fonte: adaptado de KLINE & ROSENBERG (1986), pág. 286.
Esse modelo foi amplamente aceito após da segunda guerra mundial, graças ao papel que de-
sempenhou a ciência básica em muitos dos descobrimentos que foram logo aplicados nas tecno-
logias usadas durante a guerra. Porém, considera-se que o modelo linear dista muito de ser uma
representação adequada do que acontece na realidade nos processos de geração de inovações.
O primeiro problema assinalado por KLINE & ROSENBERG(1986) é a ausência de feedbacks entre
processos e entre estes com o mercado e a demanda, pois a inovação envolve interações inter-
nas e externas que permitem o melhoramento dos resultados do processo de forma progressiva.
Além disso, a noção de que a inovação começa pela pesquisa implica que ela é gerada unica-
mente partindo dos últimos descobrimentos e não do conhecimento que vai sendo acumulado
ao longo da história. Isto é contrário ao que apontamos quando falamos da diferença entre ino-
vações radicais e incrementais, pois no casso destas últimas (as mais comuns) a inovação surge
dos conhecimentos já disponíveis para as pessoas que estão envolvidas no processo, acudindo
à pesquisa só nos casos nos quais o conhecimento existente não é suficiente. Já no caso das ino-
vações radicais é possível falar da pesquisa i) O modelo interativo envolve diferen-
como fonte geradora, contudo, ainda nes- tes etapas em constante retroalimen-
ses casos, é necessário adaptar os conheci- tação interna e com o exterior (Figura
mentos resultantes da pesquisa aos reque- 2), nas quais é possível acudir ao co-
rimentos do mercado ou às necessidades de nhecimento acumulado (existente) ou
usuários potenciais. à pesquisa no momento em que resul-
te necessário. Essa distinção entre o
2.2 Modelo interativo ou sistê- conhecimento existente e o conheci-
mento produto da pesquisa resulta de
mico
especial relevância, pois se reconhece
O modelo interativo ou sistêmico (em in- com isto que a inovação não sempre se
glês conhecido como Chain Linked Model) produz partindo da pesquisa, mas que
é proposto por KLINE & ROSENBERG(1986) pode ser o resultado de novas configu-
como uma das alternativas ao modelo line- rações de componentes já existentes
ar que estaria mais adaptada ao que acon- ou modificações no desenho destes.
tece na realidade no processo de inovação. Assim, observa-se no modelo a exis-
O modelo apresenta as seguintes particu- tência de duas fontes da inovação: as
laridades quando comparado com o mo- invenções e o desenho analítico.
delo linear:
ii) Ao invés de uma única rota, o modelo reconhece a existência de distintas rotas seguidas
durante o processo de inovação. Em particular, distinguem-se cinco caminhos diferentes,
os quais são descritos a continuação e apresentados na Figura 2 na forma de setas.
Figura 2. Modelo interativo de inovação
Fonte: adaptado de KLINE & ROSENBERG (1986), pág. 290.

A primeira rota ou caminho é a das setas das necessidades de cada etapa, e que esse
marcadas com a letra “C”, sendo essa rota conhecimento pode ser parte do conjunto
chamada de “cadeia central de inovação”. de conhecimento já existente (disponível,
Esse caminho começa com o desenho, pas- letra K) ou precisar de pesquisa para gerá-lo
sa para o desenvolvimento, logo para a pro- (letra R). Busca-se também com esse cami-
dução e termina na comercialização. A senho evidenciar que o vínculo entre pesquisa
gunda rota é a dos fluxos demarcados com e inovação não ocorre unicamente no início
as letras “f” e “F”, os quais são uma série de do processo, mas que é possível se valer da
feedbacks iterativos dentre as etapas e des- pesquisa ao longo do processo todo no mo-
tas com o exterior. Essa segunda rota mos- mento em que for necessário. É de esperar
tra que o processo de inovação precisa de que o usual seja que as necessidades pos-
diferentes rodadas para melhorar a inova- sam ser cobertas com o conhecimento exis-
ção e que essas rodadas se nutrem com in- tente e que raramente seja necessário acu-
formações tanto das próprias etapas, quan- dir a pesquisa, a qual requer de mais tempo
to do mercado e de potenciais usuários. A para produzir o conhecimento necessário,
terceira rota (letras “K” e “R”) busca mostrar implicando custos mais altos.
que todas as etapas precisam de acesso a A quarta rota (letra “D”) busca considerar
distinto tipo de conhecimento, dependendo também aqueles casos nos quais a pesquisa
básica produz inovações de grande impac-
to, capazes até de criar novas indústrias. Já
a quinta rota (letra “I”) apresenta a relação
Para saber mais
entre os produtos da inovação e a ciência. Dentre os modelos alternativos ao modelo line-
Essa relação ocorre quando o resultado da ar, o modelo interativo proposto inicialmente por
inovação tem um grande impacto na ma- Stephen Kline, e generalizado no texto exposto
neira como é feita a pesquisa, o qual acon- nesta seção, é o modelo mais referenciado na li-
tece usualmente na forma de ferramentas teratura da inovação. Porém, dada a complexi-
e instrumentos que abrem novas possibilidade do processo de inovação, ainda continuam
dades para a ciência. Os autores apresen- sendo feitos esforços na construção de modelos
tam caso do microscópio para exemplificar que permitam representar a realidade que dese-
essa última rota, pois esse instrumento deu ja ser analisada ou medida. Um exemplo disto é
a base para o trabalho de Pasteur e esse úl- o Manual de Oslo. Nele é reconhecida a utilidade
timo, por sua vez, à medicina moderna. teórica do modelo exposto por Kline & Rosenberg,
porém se tomam outras considerações da litera-
tura de inovação para a construção do framework
proposto nesse manual. Sobre esse manual apro-
fundaremos na seguinte seção.

inovação tem sofrido grandes mudanças ao
Link longo dos anos.
Neste link pode ser acessado o Manual de Oslo Destaca-se em particular o papel da Orga-
para sua visualização: Manual de Oslo. N.i: Finep, nização de Cooperação e Desenvolvimen-
2005. 184 p. Disponível em: <http://www.finep. to Econômico (OCDE), uma das primeiras
gov.br/images/apoio-e-financiamento/ma- organizações em dirigir esforços para me-
nualoslo.pdf>. Acesso em: 22 ago. 2017. dir a inovação de forma que seja compará-
vel internacionalmente. Um dos resultados
mais importantes dessa organização sobre
3. Medição da inovação e seu
o assunto é a publicação e posterior atuali-
impacto
zação, junto com a Eurostat, do Manual de
Partindo do visto até o momento, podemos Oslo. A primeira edição desse manual foi
dizer que a inovação é um processo dinâmi- feita em 1992, contendo esse documen-
co e que sua modelagem ainda representa to uma metodologia e uns critérios para a
um desafio. Essa mesma complexidade e elaboração de questionários e estatísticas
esse mesmo desafio se mantêm quando se vinculadas às atividades científicas e tec-
trata de sua medição, pois se observa como nológicas (OECD; EUROSTAT, 1992). Essa
a construção de indicadores para medir a primeira edição estava direcionada especi-
ficamente no setor da manufatura. Uma se- inovação e como calcular as despesas nes-
gunda edição foi publicada em 1997, sen- sas atividades, o que pode ser considerado
do a principal mudança a incorporação do como fatores que afetam a inovação (esti-
setor de serviços (OECD; EUROSTAT, 1997). mulam ou retrasam), ou sobre o que pode
Já na terceira e última edição desse manu- ser considerado como um impacto da ino-
al, publicada em 2005, reconhece-se que a vação na empresa. Também se apresentam
inovação pode ocorrer em qualquer setor da nesse manual algumas considerações me-
econômica, incluindo os serviços públicos. todológicas que devem ser tidas em conta
Porém, argumenta-se que o conhecimen- no momento de fazer os questionários que
to sobre a inovação nesse sector tem sido serviram de base para relevar os dados de
pouco explorada em termos de indicadores, inovação, como por exemplo o tipo de em-
focando então o manual exclusivamente no presas que devem ser inclusas nos releva-
setor empresário, incluindo manufatura, in- mentos.
dústria primária e serviços (OECD; EUROS-
TAT, 2005).
Em termos gerais no Manual de Oslo se in-
cluem definições básicas sobre, por exem-
plo, o que se entende por atividades de
No seguinte link se pode acessar ao primeiro de-
O Manual de Oslo reconhece a existência de
les, o manual de Frascatti: (OECD, 2002) Disponível
outros manuais da OCDE, bem como de outras
em: <http://www.oecd-ilibrary.org/science-
fontes, que podem ser usados para medir a ino-
-and-technology/manual-de-frascati-2002_
vação. Assim, por exemplo, no manual se faz re-
9789264065611-pt>. Acesso em: 23 set. 2017.
ferência à importância de incluir dados relativos
a P&D e ao processo de globalização (as intera-
ções internacionais) como parte dos indicadores E no seguinte Link é possível acessar um artigo que
de inovação. Para tanto, coloca aos indicadores trata sobre os indicadores de Ciência, Tecnologia e
de P&D como sendo aqueles coletados segundo inovação aplicados ao caso brasileiro:
o Manual de Frascati e aos indicadores de globa-
Link (PINTO ROCHA & TAVARES FERREIRA, 2004):
lização segundo o Handbook on Economic Globa-
Disponível em : <http://www.scielo.br/pdf/ci/
lisation Indicators.
v33n3/a08v33n3.pdf>. Acesso em: 23 set. 2017.

Voltando à complexidade da inovação, a aplicação dos indicadores propostos no Manual de
Oslo deixou em evidencia que existiam certas especificidades próprias das regiões que deviam
ser consideradas no momento da definição de indicadores do tipo. Assim surge o Manual de
Bogotá, o qual busca, sem perder o objetivo da comparabilidade internacional, definir indica-
dores que sejam adequados para a região de América Latina. Segundo o Manual de Bogotá
(RICYT et al., 2001):
Os Manuais da OECD oferecem os médios adequados para orientar a ado-

ção de critérios e procedimentos comuns para a medição dos processos de
inovação da região, sendo, portanto, perfeitamente possível definir o set de
indicadores básicos partindo das recomendações incluídas nos mesmos.
Porem, algumas especificidades que caracterizam a conduta tecnológicas
das empresas de America Latina justificam a intenção de contar com um
conjunto de indicadores regionais (tendentes a capturar essas especifici-
dades) que se agregariam aos indicadores com base em Oslo e Frascati,
destinados a assegurar a comparabilidade internacional” (pág. 14).

O resultado desta iniciativa serviu de insu-
mo para o anexo para países em desenvolvi-
mento incluso na última edição do Manual
de Oslo.
Resumindo, ao se tratar de um tema tão
complexo como o da inovação é difícil afir-
mar a existência de uma formula que de
conta do assunto para todos os setores e
em todos os contextos. Contudo, a existên-
cia de manuais como os referenciados nesta
seção constitui um avanço progressivo na
direção de conseguir medir o que está sen-
do feito num determinado país ou região em
termos de inovação e, de forma comparati-
va com resultados obtidos em outros países
ou regiões, avaliar os resultados próprios e
decidir para donde dirigir os esforços.

Glossário
Inovação incremental: são as inovações que ocorrem de maneira mais ou menos continua-
mente na indústria ou na atividade econômica, embora com diferentes ritmos entre indústrias
e países, associadas com inovações menores na melhora de produtos, serviços, processos, ou
métodos que seguem à introdução de um produto no mercado. Ocorre não tanto como respos-
ta de atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas como o resultado de invenções e melho-
ras sugeridas por engenheiros ou outros atores envolvidos no processo mesmo, ou como pro-
postas sugeridas pelos usuários.
Inovação radical: são eventos descontínuos, usualmente resultado de atividades deliberadas
de pesquisa e desenvolvimento. As inovações radicais estão associadas com a introdução de
um novo produto no mercado e com as mudanças nos paradigmas tecnológicos, tendo a capa-
cidade de estimular indústrias completas.
Modelo: são os esquemas teóricos de um sistema ou uma realidade complexa que se elaboram
para facilitar seu entendimento e o estudo de seu comportamento.

?
Questão
para
reflexão
Consulte o Site de Indicadores do Ministério de Ciência, Tecnologia,
Inovações e Comunicações do Brasil, disponível em: <http://www.
mctic.gov.br/mctic/opencms/indicadores/index.html>. Acesso em:
23 set. 2017.
Explore os indicadores de inovação elaborados nessa pesquisa, fo-
cando naqueles explicitados para comparações internacionais, e
responda as seguintes perguntas:
• Como está posicionado o Brasil quando comparado com outros
países do mundo e da região?
• Pode identificar algum indicador que não esteja contido nessa
pesquisa e que seria relevante para a realidade brasileira? Justi-
fique.
108/237
• Retomamos algumas das noções básicas associadas ao conceito de inovação
tecnológica, já explorada em temas anteriores, e introduzimos um novo con-
ceito: a diferença entre inovações radicais e inovações incrementais. Aponta-
mos que enquanto as inovações radicais dão a forma às grandes mudanças
estruturais, as inovações incrementais servem para acompanhar o processo
de mudança, mediante o aprimoramento dos produtos, serviços, métodos ou
processos que fazem parte dessa mudança.
• Assinalamos a complexidade inerente ao processo de inovação, identificando
dois dos modelos mais usados para descrever esse processo: o modelo linear
e o modelo interativo.
• Apontamos as deficiências atribuídas ao modelo linear, sendo uma das suas
principais limitações o fato de não considerar as interações e feedbacks exis-
tentes entre as distintas etapas do processo e destas com o exterior. Tal limita-
ção é abordada com o modelo interativo, o qual desenvolve um modelo mais
complexo, com distintas rotas e feedbacks envolvidos durante o processo.
109/237
• Exploramos dois das principais iniciativas existentes para a definição de di-
retrizes e metodologias que visam na medição da inovação e seu impacto: o
Manual de Oslo e o Manual de Bogotá. Identificamos que o principal objetivos
desses modelos é a definição de conceitos claros sobre o que deve ser medido
e como deve ser medido quando se trata de inovação.
110/237
Referências
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literature, v. 26, n. 3, p. 1120–1171, 1988.
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iour. In: DOSI, G. (Ed.). Technical Change and Economic Theory. London: Pinter Publishers, 1988.
p. 38–66.
KLINE, S. J.; ROSENBERG, N. An Overview of Innovation. In: LANDAU, R.; ROSENBERG, N. (Eds.).
. The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth. 1986. National
Academies Press, 1986. p. 275–305.
OECD. Frascati Manual 2002. OECD Publishing, 2002. Disponível em: <http://www.oecd-ilibrary.
org/science-and-technology/manual-de-frascati-2002_9789264065611-pt>. Acesso em: 23 jul.
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OECD. Measuring Globalisation: OECD Economic Globalisation Indicators 2005. OECD Pub-
lishing, 2005. Disponível em: <http://www.oecd.org/sti/ind/measuringglobalisationoecdeco-
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OECD; EUROSTAT. The Measurement of Scientific and Technological Activities. OECD Publish-
ing, 1992.

OECD; EUROSTAT. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innova-
tion Data. OECD Publishing, 1997.
OECD; EUROSTAT. Oslo Manual: Proposed Guidlines for Collecting and Interpreting Techno-
logical Innovation Data. Organisation for Economic Co-operation and Development, 2005. v.
3rd Edition. Disponível em: <http://www.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/oslo-manu-
al_9789264013100-en>. Acesso em: 23 jul. 2017.
PINTO ROCHA, E; TAVARES FERREIRA, M. Indicadores de ciência, tecnologia einovação: men-

suração dos sistemas de CTeI nos estados brasileiros. Ci. Inf., Brasília, v. 33, n. 3, p.61-68, set./
dez. 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n3/a08v33n3.pdf>. Acesso em: 23 jul.
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RICYT et al. Manual de Bogotá. 2001.
UNESCO. UIS Statistics. Disponível em: <http://data.uis.unesco.org/>. Acesso em: 23 jul. 2017.

Aula 4 - Tema: Inovação Tecnológica. Bloco I Aula 4 - Tema: Inovação Tecnológica. Bloco II
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113/237
Questão 1
1. Uma inovação que constitui uma melhora sobre um produto, serviço, pro-
cesso ou método já existente é conhecida como?
a) Invenção.
b) Inovação radical.
c) Inovação incremental.
d) Inovação linear.
e) Inovação superficial.
114/237
Questão 2
2. Quantas rotas se descrevem no modelo interativo (chain linged model)?
a) 3.
b) 7.
c) 2.
d) 4.
e) 5.
115/237
Questão 3
3. Qual dos seguintes organismos é o principal responsável pela criação e
atualização do Manual de Oslo?
a) OSLO.
b) UNESCO.
c) OCDE.
d) UIS.
e) RICYT.
116/237
Questão 4
4. A inexistência de feedback é um dos principais problemas do seguinte
modelo:
a) Modelo de inovação incremental.

b) Modelo linear.
c) Modelo de inovação radical.
d) Modelo de inovação de produto.
e) Modelo interativo ou sistêmico.
117/237
Questão 5
5. A primeira das rotas inclusas no modelo interativo é chamada de:
a) Rota L.
b) Vínculo entre conhecimento e inovação.
c) Rota de feedbacks.
d) Cadeia central de inovação.
e) Rota linear.
118/237
Gabarito
1. Resposta: C. 4. Resposta: B.
As inovações incrementais são aquelas me- Uma das grandes críticas ao modelo linear é
lhoras sobre processos, produtos, serviços a inexistência nele dos feedbacks que estão
ou métodos já existentes. presentes durante o processo de inovação,
seja entre as etapas do processo ou entre
2. Resposta: E. elas e o exterior (mercado, demandas po-
tenciais).
O modelo interativo ou sistêmico desen-
volve cinco rotas formadas pelos diferentes 5. Resposta: D.
enlaces apresentados na Figura 2 detalhada
no texto. O primeiro caminho ou rota considerada no
modelo interativo é o conhecido como Ca-
3. Resposta: C. deia Central de Inovação, o mesmo é apre-
sentado na Figura 2 do texto segundo as se-
A OECD, em conjunto com a Eurostat, tem tas marcadas com a letra “C”.
sido a encarregada da publicação da pri-
meira edição do Manual de Oslo (1992) e
suas posteriores atualizações (1997 e 2005)
119/237
Unidade 5
Inteligência tecnológica
Objetivos
1. Adquirir bases conceituais para o estudo

da inteligência tecnológica.
2. Entender o processo de transformação
ao que são sujeitos os dados e as infor-
mações para serem considerados como
inteligência.
3. Explorar algumas das ideias propostas
por diferentes autores sobre o processo
de inteligência tecnológica.
4. Identificar alguns dos componentes
abrangidos pela inteligência tecnológica.
120/237
Introdução
Como será visto no próximo Tema, é comum Tema 3, mas que nos concernem no âmbito
colocar a inteligência tecnológica como deste tema, tais como dado, informação e
parte dos estudos de futuro. Porém, neste conhecimento. Já com o conceito de inteli-
tema veremos que o propósito fundamen- gência tecnológica, faremos um recorrido
tal da inteligência tecnológica vai além do pelo seu processo. Para tanto, analisaremos
uso de ferramentas para prever o compor- algumas propostas feitas por diversos au-
tamento da variável tecnológica. Busca-se tores e identificaremos as principais etapas
com a inteligência tecnológica a geração de e componentes abrangidos nesse processo.
conhecimento que possa subsidiar a toma- Com isto buscamos apresentar algumas no-
da de decisão. Em primeira instância, vamos ções básicas sobre a forma em que a inteli-
nos aproximar o conceito de inteligência; gência tecnológica se integra aos processos
veremos que existem distintas noções sobre da organização. Por fim, apresentaremos al-
este conceito de inteligência, que compar- guns direcionamentos que podem ser leva-
tilham tanto objetivos quanto atividades dos em consideração ao fazer um exercício
para atingi-los. Logo após examinaremos o de inteligência tecnológica, visando na sua
processo de transformação dos dados em eficiência e na sua incorporação no proces-
inteligência, para o qual retomaremos al- so de inovação da empresa.
gumas definições básicas já exploradas no
121/237 Unidade 5 • Inteligência tecnológica

1. Bases conceituais Segundo RINCON & ORTIZ (2005) a inteli-
gência abrange as seguintes atividades:
Antes de definir o conceito de inteligência
• Identificação das necessidades de in-
tecnológica, é preciso ter em conta que o
formação dos usuários.
conceito de inteligênciade forma isolada é
usado em diversos contextos das organi- • Coleta de informações.
zações e com diferente finalidade. Assim, • Análise e elaboração de conclusões.
é possível falar de inteligência econômica,
competitiva, tecnológica, de negócios, en- • Divulgação das informações para res-
tre outros. Porém, ainda com suas especi- ponder os interrogantes dos usuários
ficidades, essas distintas concepções com- e apoiar a tomada de decisão.
preendem atividades similares e se orien- Em CETISME (2002) é proposto que um sis-
tam principalmente para o fortalecimento tema de inteligência tem o desafio de con-
das vantagens competitivas das organiza- verter dados em inteligência, sendo a pri-
ções (CASTELLANOS, 2007). Com isto em meira transformação ocorrida a sua orga-
mente, vamos então explorar um pouco o nização. A análise dessa informação, orga-
conceito de inteligência nesse sentido mais nizada segundo os critérios e expectativas
amplo. do tomador de decisão, gera conhecimento.

Por fim, a inteligência se produz com a apli- turo. Por tanto, as informações que lhe ser-
cação desse conhecimento pelo tomador vem de insumo tratam, principalmente, so-
de decisão a uma situação particular. Lem- bre as tendências da variável tecnológica no
bremos que essa transformação dados  contexto da organização, aportando, como
informação  conhecimento  inteligên- qualquer processo de inteligência, subsí-
cia já foi explorada no Tema 3. dios para a tomada de decisão. Segundo o
No caso específico de uma organização, os Eckhard Lichtenthaler:
dados são coletados e colocados no contex- “O objetivo da inteligência tecnológica é apro-
to da empresa segundo as necessidades do veitar as oportunidades potenciais e fazer face
tomador de decisão. A personalidade dessa às ameaças, mediante a entrega oportuna de
pessoa é de muita importância no processo, informações relevantes sobre as tendências
pois aspectos tais como seus hábitos, inte- tecnológicas no ambiente da firma. A inteli-
resses e estilo, em conjunto com a estraté- gência tecnológica abrange as atividades rela-
gia da organização, são os que determina- cionadas com a coleta, análise e comunicação
rão quais informações são relevantes para das informações relevantes sobre tendências
servir de apoio na tomada de decisão. tecnológicas visando subsidiar a tomada de
Já a inteligência tecnológica é considerada decisões tecnológicas e mais gerais da firma”
como parte integradora dos estudos de fu- (LICHTENTHALER, 2004, Pág. 198).
A importância da inteligência tecnológica é am- Para informação adicional sobre a SCOP veja o
plamente aceita nas distintas esferas (industrial, seguinte link: SCIP. Strategic and Competitive
acadêmica, governamental), ao ponto de existir Intelligence Professionals (SCIP). Disponível em:
comunidades especificas no assunto. Essas co- <http://www.scip.org/>. Acesso em: 31 jul.
munidades funcionam como redes que vinculam 2017.
atores pertencentes a essas esferas para a reali-
zação de projetos em colaboração, visando, por
2. Processo de inteligencia tec-
exemplo, o fortalecimento das capacidades des-
nológica
ses atores para que logo possam ser aplicadas nas
suas instituições de origem. Um exemplo desse Para fazer uma primeira aproximação sobre
tipo de comunidades é o Strategic and Competitive processo de inteligência, vamos apresentar
Intelligence Professionals (SCIP). três propostas relativamente simples, feitas
por diferentes autores. Nesses casos, vamos
nos referir ao processo sem adentrar nas
ferramentas ou nos métodos a serem usa-
dos nele. Nesses casos, o processo de inte-
ligência tecnológica é visto de forma mui- mation) no que tange aos desenvolvimentos
to semelhante, quase linear, com apenas científicos e tecnológicos que ocorrem de
algumas mudanças mínimas nos nomes e forma externa a organização e que podem
escopos das distintas fases que compõem afetar sua posição competitiva. Esses au-
o processo. Logo após descreveremos uma tores partiram das experiências de quatro
proposta feita por outro autor, na qual o firmas para identificar uma série de aspec-
processo já e visto de forma mais sistêmi- tos que tinham influência no resultado da
ca e na qual são apresentadas algumas das inteligência tecnológica. Em primeiro lugar,
ferramentas que podem ser usadas nesse identificaram a necessidade de que numa
processo. primeira etapa fossem definidas tarefas
Começaremos então com uma descrição com objetivos claros para assim evitar o uso
muito sucinta das três primeiras propos- ineficiente de recursos e maximizar a eficá-
tas, as quais serão depois agrupadas no cia das seguintes etapas. A seguinte etapa
Quadro 1. trata sobre a coleta de informações, na qual
é importante escolher cuidadosamente as
A primeira destas propostas é a de NORLING fontes, pois delas depende a qualidade des-
et al.(2000), na qual a inteligência tecnoló- sas informações. Uma terceira etapa tem a
gica é entendida como informação sensível ver com a escolha dos métodos e ferramen-
para os negócios (Business-sensitive infor-
tas adequadas para a análise dessas infor-
mações, as quais serão logo levadas, numa
última etapa e geralmente na forma de re-
latórios, até as pessoas apropriadas: aque-
las com o conhecimento da tecnologia, do
negócio, das capacidades da organização,
as quais também devem ter qualidades de
visão de longo prazo e criatividade.
Logo, em NORLING et al.(2000) se identifi-
cam as seguintes quatro etapas ou passos,
os mesmos são colocados de forma gráfica
na Figura 1:
i. Planejamento, organização e direcio-
namento dos esforços de inteligência.
ii. Coleta e apresentação da informação.
iii. Análise da informação.
iv. Difusão dos resultados para a ação.
Figura 1. Processo de Inteligência Tecnológica segundo Norling et al. (2000)

Fonte: Adaptado de Norling et al. (2000), pág. 24.
Uma outra proposta para o processo de in- sultado da análise das informações previa-
teligência se encontra em CETISME (2002). mente coletadas. A existência desse tipo de
Esse processo é muito semelhante ao descri- relações também foi elaborada por outros
to acima e é chamado de Ciclo de Inteligên- autores, para estes o processo de inteligên-
cia. Esse processo também está composto cia tecnológica deve ser entendido como
por cinco etapas: i) definição do objetivo; ii) um ciclo sistêmico de etapas, nas quais as
coleta de informações; iii) armazenamen- atividades não são levadas a cabo de forma
to; iv) análise e v) ação. A principal diferen- sucessiva, mas em paralelo (GARCÍA; CAS-
ça com respeito ao processo anterior é que TELLANOS; MONROY, 2008; SAVIOZ, 2004).
o processo não segue um comportamento
lineal, identificando-se duas conexões adi- Já no contexto da América Latina, encontra-
cionais entre as etapas i e iv e entre as eta- -se a proposta de RINCON & ORTIZ (2005).
pas ii e iv. Assim, a primeira relação (análise Esses autores propõem cinco etapas muito
definição do objetivo) representa os casos semelhantes às propostas nos dois traba-
nos quais a análise da informação dá lugar a lhos anteriores: i) identificação das necessi-
uma redefinição do objetivo do processo de dades do usuário/cliente; ii) planejamento e
inteligência. Já a segunda relação (análise  direcionamento; iii) coleta de informações;
coleta) corresponde à busca de informação iv) análise das informações; e v) transmis-
adicional que pode ser requerida como re- são do conhecimento gerado.
Para saber mais
RINCON & ORTIZ (2005), com base nos resultados de ASHTON & KLAVANS (1997), assinalam que é pos-
sível considerar duas etapas adicionais: o seguimento à aplicação dos resultados obtidos e a avaliação
geral do estudo de inteligência tecnológica. A primeira busca avaliar o impacto de cada estudo em par-
ticular, e a segunda faz ênfase nas falhas que possa ter o processo de inteligência em geral para, desta
forma, fazer os ajustes que fossem precisos e obter melhores resultados em exercícios posteriores.
No Quadro 1, a continuação, apresentamos os três processos aqui descritos como o objetivo de

marcas as semelhanças e complementariedade dessas propostas.
Quadro 1. Comparação dos processos de inteligência tecnológica
Etapa Norling et al. (2000) Cetisme (2002) RINCON & ORTIZ (2005)
Planejar, organizar e dire- Identificação das necessidades do usuário
I cionar os esforços de inte- Definição do objetivo
ligência Planejamento e direcionamento
Coleta de informações
Coletar e apresentar as in-
II Armazenamento das in- Coleta das informações
formações
formações

Etapa Norling et al. (2000) Cetisme (2002) RINCON & ORTIZ (2005)
III Análise Análise Análise
Difusão dos resultados
IV Ação Transmissão do conhecimento gerado
para a ação
Fonte: adaptado de CETISME (2002); NORLING et al. (2000); RINCON & ORTIZ (2005)
Já no que tange à proposta mais sistêmica do processo de inteligência tecnológica, vamos tra-
balhar partindo do exposto em CASTELLANOS (2007), quem, com base em pesquisas anteriores,
propõe um processo (sistema de inteligência tecnológica) baseado em três componentes forte-
mente vinculados:
i. Implementação de ferramentas.
ii. Geração de conhecimento.
iii. Formulação e implementação de estratégias.
No que tange ao primeiro componente, implementação de ferramentas, o autor sugere o uso de
algumas ferramentas específicas, dentre as quais salientamos as seguintes:
• Diagnóstico Tecnológico: serve para entender melhor a problemática e necessidades a se-
rem direcionadas com a inteligência tecnológica e para ganhar conhecimento das capa-

cidades tecnológicas da organização, res práticas das companhias líderes. O
da sua estrutura administrativa, dos benchmarking é entendido como um
recursos humanos envolvidos, da pro- ponto de referência que serve para
dutividade e competitividade da em- comparar o desempenho da organi-
presa, entre outros. Uma das ferra- zação em relação com desempenhos
mentas propostas para isto é a análise anteriores ou com aqueles de outras
da cadeia de valor, o qual consiste na empresas ou organizações. Nas pala-
identificação e etiquetagem dos pro- vras do autor, também é possível en-
cessos produtivos da empresa e dos tender o “benchmarking como o pro-
recursos associados. Assim, todas as cesso sistemático e contínuo que avalia
operações que compõem esses pro- e compara as práticas, processos, pro-
cessos devem ser diferentes, ter um dutos, serviços, políticas e indicadores
começo e um fim, com atividades que das organizações para poder identificar,
vão transformando-se num esquema adaptar e implementar estratégias que
de entradas e saídas. permitam melhorar o desempenho das
• Benchmarking: é de utilidade para empresas” (pág. 182).
identificar o gap existente entre as ca- • Prospecção e Vigilância Tecnológica:
pacidades da organização e as melho- servem para obter informações das
tendências que, junto com o conhe- nente estão presentes tanto na coleta de
cimento das capacidades, ajudam na dados, mas também na transformação dos
identificação de oportunidades. Sobre mesmos em conhecimento útil para a to-
a prospecção e a vigilância aprofun- mada de decisão.
daremos no seguinte tema (Tema 06).
O segundo componente, a geração de co-
nhecimento, abarca grande parte das eta- Para saber mais
pas contidas nos três processos descritos Em CETISME (2002) o processo de inteligência
acima. Assim, o autor define um ciclo de econômica é definido de forma muito semelhan-
geração de conhecimento que começa com te ao componente de geração de conhecimento
a definição de problemas e objetivos, pas- descrito em CASTELLANOS (2007), no qual o uso
sa para a coleta, interpretação e análise da de ferramentas de busca avançada é considera-
informação, segue na difusão interna dos do como uma etapa externa que subsidia o ciclo
resultados, sua validação e ajuste e, por fim, principal. Além disso, incorpora a identificação e
chega aos processos de tomada de decisão. cooperação com experts como outra etapa exter-
Nesse ponto são definidos novos problemas na para subsidiar a análise das informações.
e objetivos, que iniciam um novo ciclo. Aqui
o uso das ferramentas do primeiro compo-
do no contexto e usado para a definição de
Link estratégias.
No seguinte link é possível acessar ao documento

do CETISME para aprofundar nas especificidades
do sistema de inteligência econômica, descrito na
Para saber mais
página 29 desse documento: CETISME. Inteligen- Os diferentes processos de inteligência descritos
cia económica y tecnológica. Guía para princi- ao longo desta seção ocorrem no interior das em-
piantes y profesionales. Disponível em: <https:// presas (nível micro). Porém, existem diversas or-
www.madrimasd.org/uploads/informacio- ganizações que têm dentre seus objetivos a gera-
nidi/biblioteca/publicacion/doc/15_Inteli- ção de conhecimento que seja de utilidade para a
genciaEconomicaTecnologica.pdf/>. Acesso tomada de decisões e a geração de políticas nos
em: 31 jul. 2017. países (nível macro). Esse é o caso, por exemplo,
do Joint Research Centre (JRC) o qual faz pesquisa
Já o terceiro componente, a formulação e que serve de subsídio na tomada de decisão no
implementação de estratégias, ocorre par- âmbito da União Europeia.
tindo do conhecimento gerado no segundo
componente. Esse conhecimento é coloca-

passe a ser parte integradora do processo de
Link inovação da empresa. Lembrando que para
esses autores os desenvolvimentos científi-
O seguinte é o Link do site do Joint Research Centre cos e tecnológicos são a parte fundamental
(JRC, no qual há informações sobre sua missão e do exercício de inteligência tecnológica, es-
os serviços por ele oferecidos: EUROPEAN COM- ses direcionamentos são (pág. 28):
MISSION. JRC in brief. Disponível em: <https://
ec.europa.eu/jrc/en/about/jrc-in-brief>. • O processo deve ser estruturado e or-
Acesso em: 31 jul. 2017. ganizado;
• Os líderes da pesquisa e o desenvolvi-
Por fim, outro aspecto que é importante sa- mento (P&D) devem fornecer o dire-
lientar é a importância do envolvimento dos cionamento e definir cuidadosamen-
tomadores de decisão e das pessoas com o te as necessidades especificas para o
conhecimento específico sobre as tecno- exercício de inteligência.
logias objeto da inteligência ao longo do
processo. Isto fica evidente, por exemplo, • É preciso desenvolver ferramentas so-
no conjunto de direcionamentos propostos fisticadas tanto para acessar a infor-
em NORLING et al.(2000) para garantir que mação, quanto para analisá-la.
o processo de inteligência tenha sucesso e
• As pessoas envolvidas no processo de-
vem ter a experiência, o conhecimento
e o temperamento adequado; e
• Os líderes da P&D devem estar mo-
tivados para entender as implicações
e os resultados, bem como para tomar
ações partindo do exercício de in-
teligência tecnológica.

Glossário
Benchmarking: pode ser entendido como uma prática usada para identificar aspectos (proces-
sos, práticas, produtos, serviços, políticas, entre outros) que podem ser melhorados ao interior
de uma organização partindo da sua comparação seja com práticas/resultados prévios da mes-
ma organização ou com as práticas/resultados de outras organizações.
Cadeia de valor: conjunto de atividades que uma organização leva a cabo para adicionar
valor, a forma como essas atividades estão vinculadas e os recursos que estão envolvidos.
A cadeia de valor abrange desde as relações com os fornecedores até a distribuição final do
produto/serviço.
Inteligência: é o conhecimento que é usado na tomada de decisão quando aplicado a uma situ-
ação ou problema em particular.

?
Questão
para
reflexão
Tomando como referência as primeiras etapas do processo de in-

teligência tecnológica, defina um problema para uma firma que
possa ser abordado com um exercício de inteligência tecnológica,
bem como as fontes de informações que podem ser usadas para
dar início ao processo. O principal esforço requerido do aluno é a
definição clara das necessidades que orientaram o exercício de
inteligência tecnológica. Pode-se usar, para isto, o conceito de
cadeia de valor para identificar os processos produtivos da em-
presa e os problemas associados a um ou vários desses processos.
137/237
• Identificamos a existência de diferentes noções de inteligência, os quais

compartilham o objetivo fundamental de gerar vantagens competitivas
para as organizações.
• Identificamos também a existência de três termos chaves associados à in-
teligência: dados, informações e conhecimentos, cujo significado muda na
medida em que vão sendo processados/analisados.
• Apresentamos uma primeira aproximação à definição do conceito de inte-
ligência tecnológica, segundo a qual o seu principal objetivo é aproveitar
as oportunidades potenciais e fazer face às ameaças, mediante a entrega
oportuna de informações relevantes sobre as tendências tecnológicas no
ambiente da firma.
138/237
• Exploramos algumas das propostas feitas sobre o processo de inteligência
tecnológica, identificando duas abordagens, uma mais linear, sobre a qual
elaboramos três propostas com pontos de convergência entre elas. Em ter-
mos gerais esses processos estão compostos pelas seguintes etapas: defi-
nição de objetivos, coleta de dados/informações, análise e difusão de re-
sultados. Já a segunda abordagem apresenta uma estrutura mais sistêmica,
composta por atividades que se desenvolvem em paralelo em etapas que
estão em constante retroalimentação.
139/237
Referências
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for business. Research-Technology Management, v. 41, n. 4, p. 560, 1997.
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gencia. Bogotá D.C.: [s.n.].
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EUROPEAN COMMISSION. JRC in brief. Disponível em: <https://ec.europa.eu/jrc/en/about/jrc-in-
brief>. Acesso em: 31 jul. 2017.
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nológica desde la perspectiva de la complejidad. Revista Ingeniería E Investigación, v. 28, n. 2,
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scip.org/>. Acesso em: 31 jul. 2017.

Aula 5 - Tema: Inteligência Tecnológica. Bloco I Aula 5 - Tema: Inteligência Tecnológica. Bloco II
d17bbb82f4cf828408f67ed298790c0a>. d262efeea10b1d6dfc9d4eb3a0e51a81>.
142/237
Questão 1
1. O principal propósito da inteligência tecnológica é:
a) Predizer o comportamento da variável tecnológica.

b) Coletar e processar dados.
c) Subsidiar a tomada de decisão.
d) Converter dados em conhecimento.
e) Gerar conhecimento.
143/237
Questão 2
2. O principal tipo de informações envolvido na inteligência tecnológica é:
a) Cifras, números, fatos da organização.

b) Tendência da variável tecnológica no contexto da organização.
c) Oportunidades e ameaças da organização.
d) Fortaleças e debilidades da organização.
e) Capacidades da organização.
144/237
Questão 3
3. A seguinte é uma das ferramentas que, segundo CASTELLANOS (2007),
é possível usar num exercício de Inteligência tecnológica:
a) Coleta de informações.
b) Análise de informações.
c) Vigilância Tecnológica.
d) Consulta à experts.
e) Geração de relatórios.
145/237
Questão 4
4. O diagnóstico tecnológico serve para:
a) Identificar tecnologias existentes no mundo.

b) Obter conhecimento das capacidades tecnológicas da organização.
c) Predizer o comportamento da variável tecnológico.
d) Obter informações sobre tendências tecnológicas.
e) Identificar tecnologias obsoletas.
146/237
Questão 5
5. A ferramenta usada para comparar as capacidades da organização e as
melhores práticas das companhias líderes é:
a) A vigilância tecnológica.
b) A prospecção tecnológica.
c) Os estudos de futuro.
d) O benchmarking.
e) O diagnóstico tecnológico.
147/237
Gabarito
1. Resposta: C. 4. Resposta: B.
A inteligência tecnológica compreende di- O diagnóstico tecnológico tem a finalida-
ferentes etapas visando dar subsídios na to- de de obter conhecimento das capacidades
mada de decisões tecnológicas. tecnológicas da organização
2. Resposta: B. 5. Resposta: D.
Ao ser a inteligência tecnológica parte dos
O benchmarking é de utilidade para identi-
estudos de futuro, o principal tipo de infor-
ficar o gap existente entre as capacidades
mação presente é sobre os as tendências da
da organização e as melhores práticas das
variável tecnológica no contexto da organi-
zação. companhias líderes.
3. Resposta: C.
No texto se elaboram as seguintes três fer-
ramentas propostas em Castellanos (2007):
o diagnóstico tecnológico, a vigilância tec-
nológica e o benchmarking.
148/237
Unidade 6
Prospecção tecnológica e vigilância tecnológica
Objetivos
1. Entender os principais conceitos as-

sociados aos estudos de futuro.
2. Identificar os diferentes tipos de pros-
pecção.
3. Identificar os principais métodos de
Prospecção Tecnológica.
4. Analisar o processo de Vigilância Tec-
nológica como uma ferramenta de
Prospecção Tecnológica,
149/237
Introdução
No contexto da globalização e das constan- ção: Corporativa, Humana e Social, Políti-

tes mudanças nos entornos econômicos, ca, Territorial, Econômica e Tecnológica, as
sociais, comerciais, tecnológicos, políticos quais têm diferentes enfoques e objetivos.
e ambientais é necessário ter ferramentas Na terceira parte se explicam os principais
que permitam a tomada de decisões estra- métodos de prospecção, os quais são clas-
tégicas para antecipar-se a estas mudan- sificados por Popper (2008) como métodos
ças, reduzir a incerteza e aproveitar melhor qualitativos, métodos quantitativos e mé-
as oportunidades. Neste contexto surgem todos semi-quantitativos. Finalmente, se
diferentes ferramentas e metodologias apresenta a Vigilância Tecnológica, como
como a Prospecção Tecnológica e a Vigilân- uma das principais ferramentas de Pros-
cia Tecnológica que permitem através de pecção Tecnológica e suas principais fases
um processo sistemático analisar e organi- para a implementação. O mais importante
zar a informação para melhorar a tomada de todas estas ferramentas e enfoques e a
de decisões. Na primeira parte se apresen- utilização de informação e conhecimento
tam as principais características e enfoques para melhorar a tomada de decisões e para
dos estudos de futuro: Forecast, Foresighte a construção de futuros nas políticas públi-
e Prospecção Estratégica. Posteriormente cas, meio ambiente, ciência, tecnologia e
se definem os principais tipos de Prospec- inovação.
150/237 Unidade 6 • Prospecção tecnológica e vigilância tecnológica

1. Estudos de futuro turada os futuros possíveis da ciência, tec-
nologia e sociedade (MEDINA e SÁNCHEZ,
A prospecção é uma disciplina para a análi- 2008).
se dos sistemas sociais conhecerem a situ-
A prospecção faz parte dos estudos de fu-
ação atual, identificar tendências futuras,
turo (Futures Studies). Segundo a Sociedade
visualizar cenários futuros e analisar o im-
Finlandesa de Estudos de Futuro: “Os es-
pacto do desenvolvimento científico e tec-
tudos de futuro examinam o presente com
nológico na sociedade. Mobiliza os diferen-
uma compreensão do futuro, integram re-
tes atores e redes sociais para criar visões
sultados da pesquisa em diferentes campos
compartilhadas de futuro, orientar políti-
de conhecimento e ajudam aos tomadores
cas a longo prazo e as decisões estratégicas
de decisões estratégicas a fazer melhores
no presente, dadas as condições e oportuni-
eleições para um futuro comum” (MEDINA,
dades locais, nacionais e globais (MEDINA e
et al, 2014).
SÁNCHEZ, 2008).
A Prospecção não é predição, utopia ou
adivinhação. Pelo contrario, é um processo
sistemático para pensar de maneira estru-

Link
No ano 1973 foi criada a Associação Mundial de Estudos de Futuro (World Futures Studies Federation), a
qual é uma rede mundial de pesquisadores sobre o futuro. Para conhecer mais sobre esta associação,
suas atividades e publicações veja: WFST. World Futures Studies Federation. Disponível em: <https://
translate.google.com.br/translate?hl=pt-PT&sl=en&tl=pt&u=https%3A%2F%2Fwww.wfsf.
org>. Acesso em: 18 ago. 2017.
Os estudos de futuro apareceram pela primeira vez nos anos 40, mas só foi nos anos 60 que co-
meçaram a consolidar-se como um processo de desenvolvimento institucional, com uma comu-
nidade acadêmica, empresarial, governamental e não-governamental interessada em confor-
mar uma atividade profissional dedicada e orientada ao futuro (MEDINA, et al, 2014). Os estudos
de futuro tem tido uma evolução ao longo dos anos, a qual se resume no seguinte quadro.
Quadro 1. Evolução dos Estudos de Futuro
Primeira Geração Segunda Geração Terceria Geração Quarta Geração

Décadas de 1950- Décadas de 1970- Décadas de 1990-
Período Década de 2010
1960 1980 2000

Primeira Geração Segunda Geração Terceria Geração Quarta Geração
Conceitos principais Compreensão, in-Construção social, Inovação, conver-
Predição e prog-
terpretação e cri-
criação de alterna- gencia tecnológi-
nóstico da mudan-
tica das mudanças
tivas e solução de ca, sustentabilida-
ça tecnológica
sociais problemas de ambiental
Ênfase no desenvolvi- Desenvolvimento
Desenvolvimento Desenvolvimento
mento da disciplina de processos e sis-
Bases filosóficas e de instrumentos e de capacidades e
temas de aprendi-
metodológicas caixa de ferramen- gestão da mudan-
zado e resposta às
tas ça
mudanças
Desenvolvimento Ins- Profesionalização:
Associações inter- Consolidação de
titucional da Prospec- maior conexão
Pioneros nacionais, progra- redes, centros e
ção com a tomada de
mas de formação institutos
decisões
Fonte: Medina, et al, 2014.
Assim, os estudos de futuro abrangem múltiplas disciplinas e enfoques os quais têm ido evo-
lucionando. O Forecast foi um dos enfoques pioneiros relacionados com os estudos de futuro.
Atua como uma caixa preta, com a entrada de premissas e a saída de uma predição. É justificado
cientificamente, de maneira que há somen- no de ação para a concretização do futuro
te um futuro possível, ligado de forma de- desejado.
terminada com o passado e com o futuro.
Posteriormente, nos anos 50 o francês Gas-
tón Berger (1957) inventou o conceito de
Para saber mais
Prospecção. Ele pleiteava que o futuro de- O livro a “Caixa de Ferramentas da Prospecção Es-
via ser diferente do passado e que não tinha tratégica”, considerado um clássico nos estudos
que ser uma simples extrapolação da expe- de prospecção, foi publicado no ano 2000, e con-
riência conhecida. A partir deste enfoque têm conceitos chave para entender a Prospecção
surgiu a Prospecção Estratégica do francês Estratégica. No livro se apresentam as principais
Michel Godet, a qual está relacionada com a características das ferramentas de prospecção
estratégia empresarial. Este autor escreveu estratégica: cenários de futuro; árvores de com-
o livro a “Caixa de Ferramentas da Prospec- petências; diagnóstico estratégico; análise es-
ção Estratégica”, no qual apresenta uma trutural; estratégia de atores (MACTOR); análise
serie de ferramentas e métodos para a apli- morfológica; método Delphi; Ábaco de Régnier;
cação de um exercício de prospecção estra- impactos cruzados probabilísticos (SMIC), entre
tégica. Para Godet, a prospecção alinha-se outros.
à estratégia, e para isto deve haver um pla-
stakeholders chave em uma faixa ampla de
Link atividades, antecipando, recomendando e
transformando futuros tecnológicos, eco-
Para conhecer o Livro: “A caixa de ferramentas da nômicos, ambientais, políticos, sociais e
Prospecção Estratégica” em sua versão em por- éticos (POPPER, 2008).
tuguês, veja o seguinte link: GODET, M. A “Caixa
de Ferramentas da Prospectiva Estratégica”. Dis-
ponível em: <http://www.institutobrasilrural.
org.br/download/20080615095245.pdf>.
Para saber mais
O Horizon Scanning é uma atividade estruturada
Acesso em: 15 ago. 2017.
e contínua, que visa monitorar, analisar e posi-
cionar questões de fronteira que são relevantes
para agendas políticas, de pesquisa e estraté-
Nos anos 80 surge o conceito de Foresight
gicas. Os tipos de questões mapeadas incluem
o qual está ligado à identificação de novas
novas ou emergentes: tendências, políticas, prá-
tecnologias. O Foresight é o processo siste-
ticas, stakeholders, serviços, produtos, tecnolo-
mático, participativo, prospectivo e orienta-
gias, comportamentos, atitudes, surpresas (Wild
do às políticas, que com o suporte de abor-
Cards) e sementes de mudanças (Weak Signals).
dagens de monitoramento ambiental ou
(POPPER, 2008).
“horizon scanning”, visa ativamente engajar
O Foresight atua criando um melhor enten- Assim, é possível considerar que a prospec-
dimento de possíveis desenvolvimentos e ção estratégica e o foresight são os enfoques
das forças que devem moldá-los. Pesquisa mais sólidos dentro os estudos de futuro.
sistematicamente quais são as chances de
desenvolvimento e quais as opções para
ação no presente. A partir daqui se realiza
uma análise com saídas alternativas para os
Link
A Organização das Nações Unidas para o Desen-
desenvolvimentos possíveis (SOLEM, 1986).
volvimento Industrial (United Nations Industrial
Em exercícios de foresight é muito impor- Development Organization UNIDO) implemen-
tante a participação coordenada de espe- tou uma iniciativa global e regional em Tech-
cialistas de diferentes áreas da sociedade: nology Foresight. Para conhecer sobre esta ini-
governo, instituições de ensino, universida- ciativa veja: UNIDO. Technology Foresight. Dis-
des, centros de pesquisa e empresas, a fim ponível em: <https://translate.google.com.
de criar redes de colaboração, gerar con- br/translate?sl=en&tl=pt&js=y&prev=_
sensos e construir uma visão compartilha- t&hl=pt-PT&ie=UTF-8&u=http%3A%2F%-
da que articule os seus diferentes interesses 2Fwww.unido.org%2Fforesight.html&edi-
em relação à ciência, tecnologia e inovação. t-text=&act=url>. Acesso em 17 ago. 2017.

2. Tipos de Prospecção • Prospecção Política: aplicada à elabo-
ração de políticas públicas e transfor-
Existem diferentes tipos de prospecção de mação de instituições políticas.
acordo ao foco de estudo: Corporativa, Hu-
• Prospecção Territorial: analisa as al-
mana e Social, Política, Territorial e Econô-
ternativas de futuro de um território
mica e Tecnológica. Na continuação se defi-
específico, países, regiões.
nem os principais tipos de prospecção (ME-
DINA et al, 2014): • Prospecção Econômica: analisa o sis-
tema econômico e a competitividade
• Prospecção Corporativa: modelo da mediante projeções e previsões.
análise organizacional, que inclui a re-
visão de entornos globais, mercados e • Prospecção Tecnológica: analise do
reorientação de produtos e serviços. futuro da ciência e da tecnologia para
a identificação de tecnologias emer-
• Prospecção Humana e Social: analisa gentes que gerarão maiores benefí-
as transformações das sociedades em cios econômicos e sociais.
longo prazo, valores, culturas, educa-
A Prospecção Tecnológica tornou-se uma
ção e famílias.
ferramenta fundamental para a identifica-
ção e fortalecimento de setores estratégi-
cos e para a definição de políticas de ciência, tecnologia e inovação. É uma ferramenta funda-
mental para a identificação de tendências e rotas tecnológicas promissórias.
“A prospecção tecnológica tem sido considerada uma alternativa teórica e

metodológica importante para a identificação de setores emergentes e ni-
chos de desenvolvimento tecnológicos com o alvo que as empresas, os se-
tores econômicos e os países tenham uma melhor posição competitiva no
comercio internacional” (CRISTO APUD MEDINA, J. & ORTEGÓN, E., 2006).
3. Métodos de prospecção tecnológica
A prospecção tecnológica tem diferentes ferramentas e metodologias para pensar o futuro e

para que os diferentes atores consigam construir uma visão compartilhada de futuro. Segundo
Popper (2008) os métodos de Prospecção podem classificar-se em métodos qualitativos, quan-
titativos e semi-quantitativos, os quais se definem a continuação:
• Métodos qualitativos: métodos que brindam significados aos eventos e percepções. Estas
interpretações estão normalmente baseadas na subjetividade e na criatividade que com

frequência são difíceis de corroborar. Exemplo: Tormenta de ideias.
• Métodos quantitativos: métodos que mensuram variáveis e aplicam análises estadísticos
com dados validos e confiáveis, por exemplo, indicadores econômicos. Exemplo: Análise de
patentes.
• Métodos semi-quantitativos: métodos que aplicam princípios matemáticos para quantifi-
car o mensurar a subjetividade, valores e pontos de vista de especialistas, com o objetivo de
sopesar as opiniões. Exemplo: Roadmap Tecnológico.
No seguinte quadro se apresentam os principais métodos prospectivos associados aos diferen-
tes enfoques definidos por Popper (2008).
Quadro 2. Métodos Prospectivos
Métodos Qualitativos Métodos Quantitativos Métodos Semi-Quantitativos

Backcasting Benchmarking Impacto cruzado/análise estrutu-
ral
Tormenta de ideias. Bibliometria
Delphi
Paneis cidadanos Indicadores/análise de serie de
tempo Tecnologias Chaves/Críticas
Conferencias/Workshops
Modelação Análise de criterios múltiples
Redação de cenários

Métodos Qualitativos Métodos Quantitativos Métodos Semi-Quantitativos
Paneis de especialistas Análise de patentes Consensos/votações
Entrevistas Extrapolação de tendências/análi- Cenários quantitativos
se de impactos
Revisão de literatura Roadmap
Análise Morfológico Análise de grupos chave interes-
sados
Árvores de relevancia
Atuação
Scanning
Cenários/workshops de cenários
Jogos de simulação
Encuestas
Análise SWOT
Senais fracos/sucessos inespera-
dos (wildcards)
Fonte: Popper (2008).

4. Vigilância tecnológica
Dentro das ferramentas de prospecção tec-
Para saber mais nológica, a vigilância tecnológica1 permite
O método Delphi foi desenhado nos anos 50 pelos através de um processo sistemático anali-
matemáticos norte-americanos Norman Dalkey sar e organizar a informação para melhorar
e Olaf Helmer com o propósito de estabelecer o a tomada de decisões. “A vigilância tecno-
consenso entre pessoas consideradas como es- lógica é o processo sistemático, que captu-
pecialistas, sobre a tendência futura de deter- ra, analisa e divulga informação de índole
minados acontecimentos. Assim, uma pesquisa diversa (econômica, tecnológica, política,
tipo Delphi recolhe as opiniões de especialistas social, cultural, legislativa) através de mé-
através de rodadas sucessivas, até chegar a um todos legais, com o objetivo de identificar e
consenso. Pelo geral, as respostas são de caráter antecipar oportunidades e riscos, para me-
anônimo, para garantir que as respostas sejam as lhorar a formulação e implementação da
mais sinceras possíveis e não sejam influenciadas estratégia nas organizações” (SÁNCHEZ, J.
pelos demais participantes. M. & PALOP, F., 2002).
1 Na literatura há diversos termos associados à observação e
avaliação tecnológica: monitoramento tecnológico, inteligên-
cia tecnológica, previsão tecnológica, observatório tecnológi-
co, vigilância tecnológica.
O processo de vigilância tecnológica exige a • Minimizar riscos: permite detectar
busca exaustiva em fontes secundarias (ele- ameaças que se geram a partir da pu-
trônicas e não-eletrônicas) e fontes primá- blicação de patentes, novos produ-
rias comoe specialistas e atores importantes tos, regulamentações, parcerias es-
no tema de pesquisa. A busca e organização tratégicas, novos investimentos, etc.
da informação só têm relevância quando se Ao identificar oportunamente estas
geram recomendações para a ação a partir ameaças, se diminuíram os riscos para
da informação identificada, ou seja, quando a organização.
se aplica a inteligência competitiva.
• Identificação de brechas: permite
Segundo Palop, F. & Vicente, J. M., (1999) há identificar as brechas frente à concor-
cinco razões para aplicar Vigilância Tecno- rência, detectando as forças e fraque-
lógica:
zas da organização e as defasagens
• Antecipar: a antecipação permite a entre as necessidades dos clientes e
detecção oportuna das mudanças os produtos e serviços que se ofere-
que se geram no entorno da organiza- cem no mercado. Ao corrigir-se ao
ção, como novos concorrentes, novos tempo estas defasagens se podem
mercados, novas tecnologias, novas gerar oportunidades para a melhora
regulamentações, etc. da competitividade da organização.
• Inovação: permite a identificação de nologia, decisões de investimentos e iden-
novas ideias e novas soluções às pro- tificação de capacidades e recursos. Para
blemáticas existentes o que pode ser organizações privadas como empresas, a
uma oportunidade para a inovação Vigilância Tecnológica pode ajudar à identi-
em produtos, serviços e processos. ficação de novos produtos, possíveis nichos
Também pode ajudar à escolha do de mercado, parceiros estratégicos e per-
programa de P&D e a estratégia a ser manente atualização tecnológica (PALOP E
desenvolvida pelas organizações. VICENTE, 1999).
• Cooperação: permite a identificação
de parcerias estratégicas para o de- 4.1 Ciclo da vigilância tecnoló-
senvolvimento de projetos conjuntos gica
de P&D o que permite a redução de
Antes de fazer um exercício de vigilância
custos e a geração de novas oportuni-
tecnológica é necessário que se respondam
dades para a organização.
as seguintes questões:
Alguns dos benefícios da vigilância tecno-
lógica para organizações públicas como go- • Qual é o objetivo da vigilância?
vernos, universidades e centros de pesquisa • O que vigiar?
são o desenho de políticas de ciência e tec-
• Quais informações pesquisar? estudo. Também se definem as palavras cha-
• Onde se podem encontrar? ve e as equações de busca, a partir de uma
revisão preliminar de fontes secundárias e
• Como se comunicarão? com o apoio de um grupo de especialistas
• Quem receberá esta informação? que ajudarão a guiar o processo, interpretar
Para responder estas questões é necessário a informação e orientar as decisões tecno-
seguir diferentes etapas que constituem o lógicas.
ciclo da vigilância tecnológica (CASTELLA- Além disso, se devem escolher as fontes de
NOS, 2007): informação e bases de dados, que podem
Fase 1. Definição de temas e objetivos: ser de artigos científicos e/ou patentes. As
Nesta fase se determinam os objetivos e al- principais fontes de informação são:
cance do exercício ese priorizam as tecno- • Livros, periódicos, artigos científicos e
logias ou disciplinas estratégicas a serem literatura técnica chave.
pesquisadas.
• Especialistas nos temas de pesquisa.
Fase 2. Identificação, busca e coleta de in-
• Especialistas externos.
formação: Nesta fase se deve elaborar um
documento de contexto do tema objeto de • Organizações relevantes (Associa-

ções, grupos de pesquisa). incluir ferramentas de cientometria, cruza-
• Estudos de prospecção e vigilância já mento de informação científica (artigos) e
feitos. tecnológica (patentes) e/ou Roadmaps Tec-
nológicos.
• Roadmaps tecnológicos.
Fase 5. Recomendações para a ação: In-
Fase 3. Processamento da informação:
teligência competitiva: Nesta fase serão
A partir da informação coletada esta será
avaliados e validados os resultados obti-
processada com diferentes ferramentas,
dos, com o objetivo de formular estratégias
por exemplo, software de mineração da da-
e apoiar a tomada de decisões sobre o ob-
dos os quais permitem encontrar padrões e
jeto da pesquisa, por exemplo, uma análise
fazer cruzamentos da informação. Esta in-
da evolução e futuras tendências de deter-
formação deve ser armazenada de maneira
minadas tecnologias. Deve-se elaborar um
estruturada para seu posterior análise.
relatório final o qual deve ser validado por
Fase 4. Análise da informação: Nesta fase especialistas e apresentado aos participan-
se analisam os principais resultados obti- tes do exercício.
dos. Os tipos de análise que se podem reali-
Assim, a Prospecção Tecnológica e de Vig-
zar são: análise estatística e análise em pro-
ilância Tecnológica estão intimamente liga-
fundidade. A análise em profundidade pode
das. Ambas proporcionam informação e
conhecimento de qualidade para a tomada
de decisões estratégicas, facilitam a anteci-
pação e construção de futuro nas políticas
públicas, meio ambiente, ciência, tecnolo-
gia e inovação.

Glossário
Análise SWOT: é uma expressão em inglês que significa Strengths, Weaknesses, Opportunities
e Threarts, e em português, Análise FOFA: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Foi
desenvolvida na década de 60 na Universidade de Stanford e se transformo numa ferramenta
muito utilizada para a planificação estratégica do futuro de empresas e organizações.
Mineração de dados: também conhecida como Data Mining, é uma ferramenta que permite
extrair e buscar informação valiosa em grandes quantidades de dados. Complementa os exercí-
cios de prospecção tecnológica e vigilância tecnológica, principalmente para a análise de arti-
gos científicos e patentes.
Wild Cards: são eventos surpreendentes e inesperados com baixa probabilidade de ocorrência,
mas com um impacto muito alto. Exemplo: Atentado do 11 de Setembro nos Estados Unidos.

?
Questão
para
reflexão
Leia com atenção o artigo intitulado “Aplicação de foresight e in-
teligência competitiva em um centro de P&D empresarial por meio
de um observatório de tendências: desafios e benefícios” publica-
do na Revista Gestão & Conexões. V1. n.1 jul/dez, 2012 das auto-
ras: Viviane Masseran Antunes Parreiras e Adelaide Maria de Souza
Antunes, disponível em: <https://dialnet.unirioja.es/descarga/arti-
culo/5018605.pdf> Acesso em: 22 ago 2017.
Identifique quais são as principais características do Centro de P&D

proposto e quais são as principais vantagens e desafios de utilizar
uma metodologia de prospecção tecnológica neste tipo de organi-
zações.
168/237
• Identificamos as principais características dos estudos de futuro os quais
permitem compreender melhor o futuro, antecipar-se às mudanças, reduzir a
incerteza e melhorar o processo de tomada de decisões.
• Definimos os principais enfoques dos estudos de futuro: Forecast, Foresight
e Prospecção. Estes enfoques tem ido evolucionando, passando de uma sim-
ples predição até um processo sistemático de análise de alternativas possí-
veis de futuro.
• Identificamos os principais tipos de prospecção e nos enfocamos na Pros-
pecção Tecnológica a qual permite analisar o futuro da ciência e a tecnologia
para identificar as tecnologias emergentes que podem incidir diretamente na
economia e na sociedade.
• Conhecemos os principais métodos de prospecção tecnológica e sua classi-
ficação entre métodos qualitativos, quantivativos e semi-quantitativos. Os
principais métodos prospectivos são: o Método Delphi, a análise de cenários,
Bibliometria, análise de patentes, Roadmap tecnológicos, entre outros.
169/237
• Analisamos em detalhe a ferramenta de vigilância tecnológica e seu processo
de implementação o qual está dividido em 5 fases: i) Definição de temas ob-
jetivos; ii) Identificação, busca e coleta de informação; iii) Processamento da
informação; iv) Análise da informação; v) Recomendações para a ação: Inte-
ligência Competitiva
170/237
Referências

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Aula 6 - Tema: Prospecção Tecnológica e Vigi- Aula 6 - Tema: Prospecção Tecnológica e Vigi-
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f49f1427ed8af31ce6b15784f33e1d4c>. fa89dbc2baa2c5dd5af0e85dd9e90607>.
172/237
Questão 1
1. Segundo a evolução dos estudos de futuro, em qual década se consoli-
dam as redes, centros e institutos de prospecção:
a) Década de 1940.
b) Década de 1950-1960.
c) Década de 1970-1980.
d) Década de 1990-2000.
e) Década de 2010.
173/237
Questão 2
2. Qual dos seguintes autores ou instituições é considerado pioneiro nos
estudos de Prospecção Estratégica:
a) Michel Godet.
b) Gastón Berger.
c) Sociedade Finlandesa de Estudos de Futuro.
d) Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial.
e) Rafael Popper.
174/237
Questão 3
3. Qual tipo de prospecção analisa as organizações, entornos globais, e
mercados:
a) Prospecção Tecnológica.
b) Prospecção Econômica.
c) Prospecção Corporativa.
d) Prospecção Humana e Social.
e) Prospecção Política.
175/237
Questão 4
4. Qual dos seguintes métodos prospectivos não é considerado um méto-
do qualitativo:
a) Benchmarking.
b) Tormenta de ideias.
c) Análise morfológico.
d) Cenários.
e) Paneis de especialistas.
176/237
Questão 5
5. Em qual das fases de implementação de um exercício de vigilância tec-
nológica se pode utilizar ferramentas de mineração de dados:
a) Identificação, busca e coleta de informação.

b) Análise de informação.
c) Inteligência competitiva.
d) Processamento a informação.
e) Definição de temas e objetivos.
177/237
Gabarito
1. Resposta: D. 3. Resposta: C.
Segundo a evolução dos estudos de futuro A prospecção corporativa analisa as orga-
feita por Medina, et al, 2015, as redes, cen- nizações, o entorno global e seus mercados
tros de pesquisa e institutos de prospecção estratégicos.
se consolidam na década de 1990-2000.
4. Resposta: A.
2. Resposta: A.
O Benchmarking é considerado um método
O autor francês Michel Godet é considerado quantitativo.
o pai da Prospecção Estratégica. Sua princi-
pal obra é A Caixa de Ferramentas da Pros- 5. Resposta: D.
pecção Estratégica onde apresenta diferen-
tes métodos de ferramentas de Prospecção As ferramentas de mineração de dados po-
Estratégica. dem ser utilizadas na fase de processamen-
to da informação, porque permitem fazer
cruzamento de informações e encontrar
padrões e tendências.
178/237
Unidade 7
Roadmaps tecnológicos
Objetivos
1. Entender o conceito de Roadmap Tec-

nológico.
2. Analisar as diferentes tipologias de
Roadmaps Tecnológicos.
3. Entender o processo de elaboração de
um Roadmap Tecnológico.
179/237
Introdução
Neste tema vamos analisar os Roadmaps devem ter os seguintes níveis de análise: re-
Tecnológicos que são considerados uma cursos básicos, pesquisa básica, pesquisa
das principais ferramentas da Prospecção aplicada, tecnologias, produtos e merca-
Tecnológica. Na primeira parte se apresen- dos. Finalmente, se apresentam as quatro
tam diferentes definições para os roadmaps fases para a elaboração de um Roadmap
tecnológicos, onde têm destaque a partici- tecnológico: i) Planificação e preparação;
pação de stakeholders e especialistas para ii) Visão; iii) Desenvolvimento do Roadmap;
a definição de uma visão compartilhada de iv) Implementação, monitoramento e revi-
futuro. Os roadmaps tecnológicos têm como são. Nestas fases é chave a participação de
objetivo planejar a estratégia tecnológica especialistas a realização de workshops e o
da organização, identificando oportunida- monitoramento permanente das mudanças
des, tecnologias-chaves, iniciativas em P&D e evolução da tecnologia. Desta maneira, o
e os obstáculos que podem dificultar o cum- roadmap tecnológico é uma ferramenta im-
primento desta estratégia. Na segunda par- portante para o desenho de estratégias de
te é apresentada a tipologia de roadmaps negócio, planejamento de processos e pro-
tecnológicos elaborada por Phaal (2005), dutos e para a implementação de políticas
quem estabeleceu 16 tipos de roadmaps em ciência, tecnologia e inovação.
tecnológicos que se classificam segundo
seu propósito e seu formato. Estes roadmaps
180/237 Unidade 7 • Roadmaps tecnológicos
1. Conceito de roadmap tecnológico
O Roadmap tecnológico é uma das principais ferramentas da Prospecção Tecnológica. Seu obje-
tivo principal é dar suporte à gestão estratégica da tecnologia e alinhar as tendências tecnológi-
cas com os objetivos organizacionais (Phaal, 2005). Os roadmaps tecnológicos têm sido utiliza-
dos por diferentes organizações, desde pequenas empresas, industrias, programas nacionais de
ciência, tecnologia e inovação, para melhorar seus processos de planificação estratégica, reduzir
a incerteza e compreender melhor como é a dinâmica de determinadas tecnologias.
Segundo Galvin (1998), um
“Roadmap tecnológico oferece uma visão ampliada do futuro de determi-

nado campo tecnológico, a qual está baseada no conhecimento coletivo
e na imaginação de grupos e indivíduos que estão impulsando mudanças
neste campo”.
Para Phaal (2005b),o desenvolvimento dos roadmaps (roadmapping) tem um processo intera-
tivo que envolve uma revisão periódica através de workshops com especialistas e stakeholders

envolvidos, o que permite intercambiar e Segundo a IEA (International Energy Agen-
compartilhar informação,desde diferentes cy), a elaboração de um Roadmap involucra
visões e perspectivas. diferentes stakeholders:
• Especialistas na tecnologia.
Para saber mais • Responsáveis pela elaboração de polí-
Stakeholder é um termo de origem inglesa que ticas (policy makers).
significa um pedaço de madeira ou outro mate-
rial utilizado para sustentar algo, como o pau de • Analistas e pesquisadores de universi-
um guarda-sol.Em português se traduz como pú- dades.
blico estratégico ou parte interessada. Em outras • Representantes da indústria.
palavras são indivíduos e organizações que estão
ativamente interessados em um projeto ou cujos • Representantes de ONGs.
interesses podem ser positiva ou negativamente
afetados pela execução ou conclusão do projeto
(TRINDADE, 2011). No desenvolvimento dos ro-
admaps, é muito importante identificar todos os
stakeholders envolvidos para o sucesso da imple-
mentação do mesmo.

A Agência Internacional de Energia (International Para ter acesso aos Roadmaps Tecnológicos ela-
Energy Agency IEA), é uma organização interna- borados pela IEA veja o seguinte link: IEA. Techno-
cional criada pela OCDE depois da crise do pe- logy Roadmaps. Disponível em: <https://trans-
tróleo de 1973 e têm como objetivo coordenar as late.google.com.br/translate?sl=en&tl=p-
políticas energéticas de 29 países nos seguintes t&js=y&prev=_t&hl=pt-PT&ie=UTF-8&u=-
temas: segurança energética, desenvolvimento http%3A%2F%2Fwww.iea.org%2Froadmap-
econômico e consciência ambiental. Esta agen- s%2F&edit-text=&act=url>. Acesso em: 5 ago.
cia elabora relatórios de Roadmaps tecnológicos 2017.
sobre temas como: bioenergia, biocombustíveis,
indústria química, veículos elétricos, energia solar A partir de um Roadmap, os stakeholders
fotovoltaica, energia eólica, entre outros. podem escolher a melhor tecnologia para
desenvolver no longo prazo e assim ter re-
tornos econômicos maiores que os inves-
timentos de curto prazo, embora este gere
incerteza. Assim, podem ir além de seus
concorrentes e gerar maiores oportunida-
des para inovações mais relevantes no fu- • Orientada à ação: o principal propósi-
turo (Phaal, 2004). to do roadmap é construir consensos
Segundo Phaal (2005) o roadmapping pode e confiança sobre os projetos futuros
ser considerado um processo de aprendiza- a serem desenvolvidos.
gem interativo, que mistura conhecimento Para Petrick e Echols (2004), os roadmaps
tácito e explicito. O conhecimento de um estratégicos oferecem uma estrutura para
roadmapdever ter as seguintes característi- ajudar às empresas a prever transformações
cas: imprevisíveis em seus próprios mercados,
e alcançar novos entendimentos sobre os
• Estruturado: a arquitetura do roadmap problemas futuros. O Roadmap facilita um
permite organizar a informação. correto diálogo para iluminar as possibili-
• Contextual: a informação do roadmap dades sobre o futuro. Este diálogo está em
não está isolada e está articulada com torno de quatro conversas primarias:
outra informação de interesse.
• Conversas sobre o reto estratégico
• Dinâmica: devido à incorporação do fundamental que tem a empresa.
tempo no roadmap.
• Conversas sobre as novas oportunida-
des que se podem apresentar no futuro.

• Conversas sobre as novas possibilida- análise de acordo às necessidades particu-
des para definir novos mercados. lares da organização e da dinâmica de inte-
• Conversas sobre as ações que se pre- ração dos diferentes atores envolvidos no
cisam e quando. processo.
Assim, um Roadmap tecnológico consis-

2.Tipologia de roadmaps tecno-
te na definição de uma visão de futuro de
consenso, elaborada por diferentes stake-
lógicos
holders, na qual são identificadas, avaliadas Os roadmaps identificam as tecnologias
e selecionadas as alternativas que podem atuais, as tendências tecnológicas e os ele-
contribuir para alcançar essa visão. Para mentos e atividades de P&D que são neces-
isso, se devem definir claramente as ações a sários para desenvolver essas tecnologias e
ser desenvolvidas no curto, mediano e lon- integrá-las em novos produtos ou serviços.
go prazo, em relação a investimentos em
P&D e o desenvolvimento de novos produ- Um roadmap genérico pelo geral tem vários
tos e serviços. níveis: recursos básicos, pesquisa básica,
pesquisa aplicada, tecnologias, produtos e
Os roadmaps não são uma caixa preta, eles mercados. Na figura 1 apresenta-se o for-
se podem adaptar e ter diferentes níveis da mato genérico de um roadmap tecnológico.
Figura 1. Formato genérico de Roadmap tecnológico
Fonte: Petrick e Echols, 2004 adaptado de R.N. Kostoff, R.R. Shaller, Science and techno-
logy roadmaps, IEEE Trans. Eng. Manage. 48 (2) (2001) 132–143.

Segundo Phaal (2005), embora os roadmaps dio e longo prazo nos quais se prevê tomar
possam ter diferentes formas, eles buscam ações para alcançar a visão.
responder três perguntas básicas: i) Onde Uma tipologia de 16 roadmaps tecnológi-
estamos indo? ii) Aonde estamos agora? e cos utilizados por diferentes empresas, e os
iii) Como é que podemos chegar lá? classificou de acordo a seus propósitos e aos
Para responder estas questões, os roadmaps diferentes formatos que se podem utilizar.
tecnológicos têm vários níveis da análise. O Na figura 2 apresenta-se esta classificação.
primeiro nível está relacionado com o pro-
pósito ao qual aspira à organização e os
fatores que influem neste propósito (ten- Link
dências e drivers). Estes drivers ou direcio- Para saber um pouco mais como sobre os road-
nadores do desenvolvimento influem em maps leia o artigo COELHO, Gilda Massari et al.
temáticas organizacionais, meio ambien- Caminhos para o desenvolvimento em prospec-
tais, tecnológicas, políticas, econômicas e ção tecnológica: Technology Roadmapping – um
de infraestrutura. O segundo nível são os olhar sobre formatos e processos. Parcerias Estra-
mecanismos que permitem alcançar esses tégicas, v. 21, n. 10, p.199-234, dez. 2005. Dispo-
propósitos. O terceiro nível são os recursos nível em: <http://seer.cgee.org.br/index.php/
(tecnologia) que devem ser integrados para parcerias_estrategicas/article/view/263>.
cumprir com os propósitos. Os roadmaps
também têm períodos de tempo: curto, mé-
Figura 2. Tipologia de Roadmaps tecnológicos
Fonte: Phaal et al, 2005b.

De acordo a seus propósitos os roadmaps mos de mercados, negócios, produtos,
se podem classificar em 8 tipos(Phaal et al, tecnologias, habilidades, cultura, etc.
2005b): d) Planejamento de longo alcance: este
a) Planejamento de produto: inserção de tipo é usado para apoiar o planeja-
uma tecnologia em determinado pro- mento de longo alcance. Estes road-
duto. maps são utilizados no nível nacional
b) Planejamento de serviços e capacida- ou setorial e pode agir como um radar
des: é utilizado em empresas de ser- para que a organização identifique
viços e são utilizados para entender tecnologias potenciais e mercados
como a tecnologia suporta as capaci- disruptivos.
dades organizacionais. e) Planejamento de ativos de conheci-
c) Planejamento estratégico: é adequa- mento: ste tipo de roadmap alinha ati-
do para a avaliação estratégica geral, vos de conhecimento e iniciativas de
em termos de apoio à avaliação de di- gestão do conhecimento com os ob-
ferentes oportunidades ou ameaças, jetivos de negócio.
geralmente no nível do negócio. Está f) Planejamento do programa: este tipo
focalizado na visão do futuro em ter- de roadmap centra-se na implementa-

ção da estratégia, e mais diretamente Além de seus propósitos, os roadmaps se
no planejamento de programas, por podem classificar em 8 tipos de formatos
exemplo de P&D. (Phaal et al, 2005b):
g) Planejamento do processo: este tipo a) Múltiplos níveis: tem diferentes tipos
apoia a gestão do conhecimento, com de níveis e sub-níveis com tecnolo-
foco numa área especial de processo, gias, produtos e mercados.
por exemplo, o desenvolvimento de b) Barras: muitos roadmaps são apresen-
novos produtos. tados como um conjunto de barras,
h) Planejamento integrado: este tipo se para cada nível ou sub-nível. Isto tem
concentra na integração e /ou evolu- a vantagem de simplificar e unificar
ção da tecnologia, em termos de como as saídas necessárias, o que facilita a
as diferentes tecnologias se combi- comunicação e a integração dos road-
nam dentro de produtos e sistemas, maps.
para formar novas tecnologias (mui- c) Tabelas: este tipo de abordagem é
tas vezes sem mostrar a dimensão de particularmente adequada em situa-
tempo explicitamente). ções onde pode ser facilmente quan-
tificado o performance, ou se as ativi-

dades estão agrupadas em períodos plexo, a desvantagem deste tipo de
de tempo específicos. roadmap é que as ligações entre os ní-
d) Gráficos: um roadmap pode ser apre- veis geralmente não são mostrados.
sentado como um único gráfico ou h) Texto: alguns roadmaps são totalmen-
desenho. Este tipo de gráfico é às ve- te ou em grande parte baseados em
zes chamado de curva de experiência, texto, descrevendo as mesmas ques-
e está intimamente relacionado com a tões que são incluídas nos roteiros
curva S da tecnologia. convencionais.
e) Figuras: sSe podem usar figuras para Assim, dependendo do objetivo e do pro-
representar a comunicação e a inte- pósito do Roadmap, é possível determinar
gração entre a tecnologia e os planos, qual será a melhor forma de apresentação.
por exemplo, através de uma árvore. A forma gráfica dos roadmaps é uma ferra-
f) Fluxogramas: é utilizado para relacio- menta poderosa de comunicação, e embo-
nar objetivos, ações e resultados. ra sua representação é resumida, o proces-
so de elaboração dos roadmaps deve estar
g) Nível simples: esta forma tem foco bem documentado.
num único nível do roadmap de múlti-
plos níveis. Embora seja menos com-
3. Fases para a elaboração de um
roadmap tecnológico
Segundo a IEA (2014), o processo de ela-

boração de um Roadmap tecnológico pode
demorar em média de 6 a 18 meses, e tem
dois tipos de atividades: julgamento de es-
pecialistas e consenso, e dados e análise.
O processo de elaboração de um Roadmap
tem quatro fases principais: i) Planificação
e preparação; ii) Visão; iii) Desenvolvimento
do Roadmap; iv) Implementação, monito-
ramento e revisão, as quais se resumem na
seguinte figura.

Figura 3. Processo de elaboração de um Roadmap tecnológico
Fonte: Adaptação de IEA (2014).

Também é chave selecionar quais vão ser
Link os stakeholders e especialistas que partici-
parão do processo, os quais devem ter um
Para conhecer o um exemplo de roadmap tecnoló- caráter multidisciplinar.
gico aplicado ao caso da cadeia sucroalcooleira no
Brasil veja o seguinte link: Roadmap Tecnológico: Em relação aos dados, se deve fazer uma
Por que é como fazê-lo. Disponível em: <https:// pesquisa de base de informações relaciona-
www.fdc.org.br/professoresepesquisa/nu- das com as tecnologias, mercados e políti-
cleos/Documents/apresentacao_roadmap_ cas, as quais permitirão dar suporte às de-
tecnologico.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2017. cisões estratégicas dos atores envolvidos.
Esta fase deve ter uma duração aproximada
3.1 Fase 1. Planificação e prepa- de 1-2 meses.
ração
3.2. Fase 2. Visão
Segundo a IEA (2014) na fase de planifica-
ção e preparação, se deve designar um co- Na segunda Fase, que corresponde à visão,
mitê responsável que vai liderar o processo se devem realizar workshops com os diferen-
de elaboração do roadmap, e são os que vão tes stakeholders e especialistas para definir
decidir sobre as metas, alcance e limites. a visão de longo prazo, com metas e objeti-
vos específicos. Também se devem analisar
os possíveis cenários futuros da tecnologia
objeto da pesquisa. Esta fase deve ter uma
duração aproximada de 1-2 meses. Para saber mais
O Brainstorming ou tempestade de ideias é uma
3.3. Fase 3. Desenvolvimento do ferramenta metodológica que incentiva a criati-
roadmap vidade. Consiste na reunião de um grupo de pes-
soas, especialistas ou não, que devem apresen-
Uma vez definida a visão de longo prazo, tar o maior número de ideias possíveis sobre um
essa fase corresponde ao desenvolvimen- tema determinado. Os aportes devem ser breves
to do Roadmap, onde se devem fazer novos e não devem ser criticados, assim, todas as ideias
workshops com stakeholders e especialistas, se consideram importantes. No processo de
mas com o objetivo de identificar barreiras apresentação das ideias vão surgindo as melho-
e priorizar tecnologias, políticas e prazos. O res ideias que permitam solucionar determinado
Brainstorming (Tempestade de ideias) é uma problema ou encontrar alternativas às soluções
ferramenta metodológica que podem ser uti-
existentes.
lizada nesta fase. A parte documental deve
avaliar as contribuições potenciais de tecno-
logias para alcançar a metas propostas.
Com base nos workshops e na revisão do- dida em que evolucionam e surgem novas
cumental, se deve elaborar o documento do tecnologias e tendências, e assim, determi-
roadmap e fazer consultas e revisões com os nar as mudanças que devem incorporar-se.
stakeholders chaves e com especialistas ex- Isto permite a sua atualização.
ternos. Uma vez refinado o documento, se Em relação aos dados e a análise, se de-
deve fazer o lançamento do roadmap para vem fazer seguimentos às mudanças das
os atores chave e para o público em geral. variáveis estratégicas e monitorar o pro-
Esta fase deve ter uma duração aproximada gresso na implementação. Para isto, é
14 meses no total. importante desenvolver indicadores do
desenvolvimento e difusão da tecnologia,
3.4. Fase 4. Implementação, mo- os custos financeiros e as variáveis sociais,
nitoramento e revisão econômicas, ambientais e políticas.
A última fase corresponde à implemen-

tação, monitoramento e revisão do road-
map tecnológico. Nesta fase, se devem faz-
er workshops periódicos com especialistas
para revisar as prioridades e prazos na me-

Glossário
Drivers: no contexto dos roadmaps tecnológicos, os drivers são os direcionadores do desenvol-
vimento ou direcionadores do negocio, que determinam o propósito e a visão à qual aspira a
organização.
Especialistas: são pessoas que conhecem muito de determinado tema e têm a experiência sufi-
ciente para aportar novas e valiosas ideiaspara direcionar o foco do Roadmap Tecnológico.
Workshops: o Workshop é a reunião de pessoas com objetivos semelhantes em que há troca de
experiências e realidades entre pessoas, na maioria das vezes referente a um assunto específico

?
Questão
para
reflexão
Leia com atenção o documento “Roadmap Tecnológico. Internet
das coisas: Um plano de ação para o país” elaborado pelo BNDES
em parceria com o Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e
Gestão e o Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comuni-
cações. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/wps/wcm/con-
nect/site/1970e8af-33d4-48a5-9522-d6335c931e26/170614_Pro-
duto_Parcial_Frente+2_Sumario_Executivo_Roadmap_Final.pdf?-
MOD=AJPERES&CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&-
CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&-
CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&-
CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz&CVID=lOOitOz>.
Acesso em: 24 set. 2017.
198/237
?
Questão
para
reflexão
Identifique os seguintes aspectos: i) Qual é o propósito do

Roadmap; ii) Qual é o formato); iii) Quais foram os atores
envolvidos?; iv) Quais são as principais tendências tecno-
lógicas identificadas?
199/237
• Compreendemos o conceito de Roadmap Tecnológico e sua importância

para a planificação estratégica da tecnologia e para a definição de uma vi-
são compartilhada de futuro com metas e objetivos de curto, médio e longo
prazo.
• Identificamos a importância da participação de um grupo diverso de stake-
holders e especialistas na elaboração do roadmap tecnológico. Estes stake-
holders podem ser especialistas na tecnologia, responsáveis pela elaboração
de políticas, representantes da indústria, universidade, ONGs, entre outros
• Analisamos as diferentes tipologias que pode ter um Roadmap tecnológico,
segundo seu propósito e seu formato. Segundo o propósito um Roadmap
poder ser para planejamento de: produto; serviços e capacidades; estratégi-
co; de longo alcance; de ativos de conhecimento; do programa; do processo;
e integrado. Segundo o formato, um roadmap pode ser de: múltiplos níveis;
barras; tabelas; gráficos; figuras; fluxogramas; nível simples; texto.
200/237
• Analisamos as quatro principais fases para a elaboração de um roadmap
tecnológico: i) Planificação e preparação; ii) Visão; iii) Desenvolvimento do
Roadmap; iv) Implementação, monitoramento e revisão; e o tempo médio
estabelecido para o desenvolvimento de cada fase.
201/237
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Aula 7 - Tema: Roadmaps Tecnológicos. Bloco I Aula 7 - Tema: Roadmaps Tecnológicos. Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
1d/72a872d81fda72a2012549c3b27f9033>. 1f9ed22378b9176b5dbae01872611bc3>.
204/237
Questão 1
1. Segundo Phaal (2005), qual das seguintes características NÃO correspon-
de com um roadmap tecnológico:
a) Estruturado.
b) Estático.
c) Contextual.
d) Dinâmico.
e) Orientado à ação.
205/237
Questão 2
2. Segundo seu propósito, que tipo de roadmap é utilizado no nível nacio-
nal ou setorial para identificar mercados potenciais.
a) Planejamento de produto.
b) Planejamento de serviços e capacidades.
c) Planejamento de longo alcance.
d) Planejamento estratégico.
e) Planejamento de ativos de conhecimento.
206/237
Questão 3
3. Segundo seu formato, que tipo de roadmap é utilizado para relacionar
objetivos, ações e resultados:
a) Múltiplos níveis.
b) Texto.
c) Fluxograma.
d) Barras.
e) Tabelas.
207/237
Questão 4
4. Segundo as recomendações da IEA, quantos meses deve durar aproxi-
madamente o elaboração completa de um roadmap tecnológico:
a) 6 a 18 meses
b) 2 a 8 meses.
c) 2 a 6 meses.
d) 1 a 5 anos
e) 1 ano
208/237
Questão 5
5. Em qual das seguintes etapas do roadmap se devem identificar as metas
de longo prazo e os objetivos:
a) Planificação.
b) Implementação.
c) Desenvolvimento.
d) Revisão.
e) Visão.
209/237
Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: A.
Os Roadmaps tecnológicos não devem ser Segundo a IEA (2014) o processo de elabo-
estáticos, pelo contrário devem ser dinâmi- ração de um Roadmap Tecnológico pode
cos e atualizados de acordo à evolução da durar aproximadamente de 6 a 18 meses
tecnologia. que incluem a planificação e preparação, a
visão e o desenvolvimento do roadmap.
2. Resposta: C.
Os roadmaps de planejamento de longo 5. Resposta: E.
alcance são utilizados por países ou seto-
res econômicos para identificar tendências Na segunda fase, que corresponde à elabo-
tecnológicas e mercados disruptivos que ração da visão, se deve realizar um workshop
podem ser potenciais. com stakeholders e especialistas para iden-
tificar metas e longo prazo e objetivos.
3. Resposta: C.
Os roadmaps em forma de fluxograma são
os mais apropriados para relacionar grafi-
camente objetivos, ações e resultados.
210/237
Unidade 8
Gestão do portfólio de projetos de inovação na empresa
Objetivos
1. Entender os objetivos da gestão do

portfólio de projetos de inovação na
empresa.
2. Explorar os métodos e ferramentas
usadas no portfólio de projetos de
inovação.
3. Identificar os principais desafios atre-
lados à gestão de portfólios de proje-
tos de inovação.
211/237
Introdução
Usualmente as organizações lidam com as atualidade. Para tanto, na primeira seção

inovações mediante projetos de P&D que veremos como, em essência, a gestão do
fazem parte de um portfólio cuja gestão é portfólio de projetos de inovação almeja
um assunto que representa um desafio para maximizá-lo ponderá-lo e alinhá-lo com a
os gerentes das áreas de P&D. Logo, a ca- estratégia da organização. Na segunda se-
pacidade de análise desses gerentes de- ção identificaremos alguns dos métodos e
sempenha um papel fundamental nesses ferramentas usadas na gestão do portfólio
casos, pois têm que tomar decisões num e como estes subsidiam a consecução dos
ambiente dinâmico e imprevisível, no qual objetivos traçados pela empresa. Por fim,
as informações disponíveis são geralmente na sequência, examinaremos algumas das
limitadas. Ao longo deste tema vamos nos limitações que têm a gestão do portfólio,
aproximar à gestão do portfólio de proje- bem como os principais desafios que têm
tos de inovação nas organizações, visan- que encarar os gerentes que encarregados
do entender os objetivos desses portfólios, da gestão de dito portfólio.
bem como os métodos e ferramentas usa-
das para atingir ditos objetivos. Também
exploraremos os desafios e lacunas que
são objeto de pesquisas no tema ainda na
212/237 Unidade 8 • Gestão do portfólio de projetos de inovação na empresa

1. Objetivos da gestão do portfó- definiram quatro objetivos a serem perse-
lio guidos numa gestão do portfólio de inova-
ção. Esses objetivos são: i) maximizar o valor
Como já vimos no tema 05 o processo de do portfólio; ii) buscar o equilíbrio no por-
inovação é dinâmico, complexo e difícil de tfólio; iii) alinhar o portfólio com a estraté-
medir. Por essa razão, é natural que a ges- gia da companhia; e iv) escolher o número
tão do portfólio de projetos inovação na apropriado de projetos. Logo, um dos desa-
empresa seja igual de complexa e que seja fios é achar o balanço entre esses objetivos,
difícil (por não dizer impossível) conseguir pois um portfólio equilibrado e alinhado
uma fórmula que permita solucionar devi- estrategicamente não é de utilidade se sua
damente todos os desafios que representa rentabilidade é baixa ou não é atrativo para
gerenciar um conjunto de projetos do tipo. o mercado.
Contudo, alguns autores têm tentado definir
alguns lineamentos que sirvam de suporte
para entender e afrontar ditos desafios.
Nesse intuito, num estudo realizado por Co-
oper; Edgett; Kleinschmidt (2001), partindo
de dados empíricos de diversas firmas, se
O estudo realizado por Cooper; Edgett; Kleinsch- E no seguinte link é possível acessar a um conjun-
midt (2001) foi realizado usando como casos de to de publicações referentes à gestão de portfó-
estudo empresas líderes nas suas respectivas áre- lio de novos produtos realizados por esses mes-
as tais como Motorola, Unilever, DuPont e AT&T. mos autores STAGE GATE. New Product Portfólio.
Esses autores já tinham feito um estudo do tipo Disponível em: <https://translate.googleu-
dos anos atrais no qual realizaram entrevistas sercontent.com/translate_c?act=url&dep-
exaustivas às gerências das empresas para enten- th=1&hl=es&ie=UTF8&prev=_t&rurl=trans-
der qual é a percepção delas sobre o que significa late.google.com&sl=en&sp=nmt4&tl=p-
a gestão do portfólio, os métodos por elas imple- t-BR&u=https://www.stage-gate.com/re-
mentados, bem como os objetivos pretendidos sources_portfolio.php&usg=ALkJrhghK4C-
com dita gestão (COOPER; EDGETT; KLEINSCH- -bLiEXp_jDlX91A024RsCUg>. Acceso em: 20
MIDT, 1999) ago. 2017.

No que segue, tentaremos entender um Ainda quando finalmente é possível achar
pouco melhor a gestão do portfólio de P&D critérios que permitem maximizar o valor
na empresa partindo dos objetivos propos- de portfólio com critérios mais o menos co-
tos por esses autores. erentes para todos os projetos, como por
exemplo, alocando um valor econômico
• Maximizar o valor do portfólio:
para cada um deles, é possível que isto leve
Os autores acima referenciados acharam a um portfólio desequilibrado e/ou desali-
que a maioria das firmas buscavam maxi- nhado com a estratégia da empresa, sendo
mizar o valor dos seus portfólios de projetos isto desenvolvido nos seguintes objetivos.
organizando os projetos hierarquicamente
segundo padrões associados ao cumpri- • Buscar o equilíbrio no portfólio
mento de determinados objetivos. Porém, a Ainda segundo Cooper; Edgett; Kleinsch-
escolha de um critério e de um método para midt (2001), um dos problemas achados no
ordenar esses projetos não é tarefa fácil, seu estudo foi que a maioria dos portfólios
pois isto significa valorar projetos de diver- das empresas estudadas não eram equili-
sa natureza segundo os mesmos padrões, e brados. Em particular, acharam que os por-
muitas vezes a escolha de um determinado tfólios tinham muitos projetos demasiado
padrão é mais adequada para um projeto do pequenos e de curto prazo e poucos proje-
que para outro. tos visionários, sendo estes últimos de mar-
cada importância para lograr ou manter o da empresa. Cabe assinalar também que,
crescimento da empresa. Segundo os auto- como visto no Tema 05, a personalidade do
res, o equilíbrio nos portfólios tem a ver com tomador de decisões desempenha um papel
os riscos da inversão, tempo de finalização, fundamental nesse tipo de decisões.
categorias dos produtos e os mercados alvo,
entre outros.
Para saber mais
• Alinhar o portfólio com a estratégia No Brasil foi feito um estudo para 71 empresas
da empresa que mostrou que na maioria dos casos os resul-
Como já assinalamos, o valor sobre o qual tados obtidos ao aplicar métodos formais depen-
trata o primeiro objetivo deve ser definido deram das decisões informais da alta gerência. O
em termos de algum objetivo que seja par- estudo em questão pode ser acessado no seguin-
te integral da estratégia da empresa. Aliás, te Link
as decisões sobre o equilíbrio do portfólio, e
ainda mais, sobre a definição do que é con-
siderado um portfólio equilibrado, é uma
das tarefas da gerência, que também toma
esse tipo de decisões baseada na estratégia

Link
JUGEND, D.; SILVA, S. L.; SALGADO, M. H. Gestão de portfólio de produtos: práticas adotadas por em-
presas do setor eletrônico e de informática. XV Congresso Latino-Iberoamericana de Gestão de Tecno-
logia, Altec. 2013. Disponível em: <http://www.altec2013.org/programme_pdf/108.pdf>. Acceso
em: 20 ago. 2017.
Resultados semelhantes foram achados ao analisar uma empresa de base tecnológica de médio por-
te localizada na cidade de São Carlos, no Estado de São Paulo. Os resultados desse estudo podem ser
acessados no seguinte Link: BURIN NETO, F.; JUGEND, D.; BARBALHO, S. C. M.; SILVA, S. L. Gestão de por-
tfólio de produtos: práticas adotadas por uma empresa de base tecnológica de médio porte localizada
na cidade de São Carlos-SP. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, Ano 8, nº
1, jan-mar/2013, p. 67-78. Disponível em <http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/
viewFile/986/473>. Acceso em: 20 ago. 2017.
A alocação de recursos e a estratégia são indissociáveis, pois é na alocação de recursos onde se

materializa a estratégia (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001). Para tanto, é importante que
as áreas gerenciais trabalhem de forma conjunta com as áreas técnicas, sendo isto mais fácil na

medida em que a empresa conte com líde- • Escolher o número adequado de
res participativos, que incentivem a comu- projetos
nicação entre áreas e que possuam amplas Cooper; Edgett; Kleinschmidt (2001) des-
capacidades tanto técnicas como geren- tacam que um dos principais problemas
ciais (JUGEND; DA SILVA, 2013). achados no seu estudo foi a quantidade de
Segundo Jugend; Da Silva (2013), também projetos contidos nos portfólios. Esses au-
é importante realizar revisões periódicas tores indicam que ter muitos projetos é um
do portfólio, avaliando sempre que os pro- problema pois geralmente os recursos são
jetos desse portfólio mantenham o seu ali- limitados/escassos, fazendo com que ao ter
nhamento com os objetivos estratégicos excesso de projetos existam “gargalos” na
da empresa. Além disso, é necessário que fila de projetos que impedem a realização/
a gestão do portfólio seja feita de forma culminação de alguns desses projetos, fi-
racional, ou seja, fazendo uso de métodos cando muitas vezes inacabados o levando
formais de apoio a tomada de decisão, para mais tempo do que necessário para chegar
evitar que a cultura da organização influen- ao mercado.
cie dita gestão. Desde outro ponto de vista, Klingebiel;
Rammer (2014) propõem que a alocação de
recursos para um conjunto amplo de proje-
tos pode levar a um melhor desempenho do disto, Klingebiel; Rammer (2014)também
portfólio, pois aumentar as probabilidades apontam que uma alocação de recursos
de que algum dos projetos tenha sucesso, num portfólio mais amplo pode incremen-
incluindo projetos com inovações radicais tar as chances de lograr inovações radicais,
ou visionários, que levam a benefícios de sendo por tanto recomendável naqueles
longo prazo. Contudo, esses autores assina- casos nos quais os esforços de inovação das
lam que ao ter um portfólio amplo de pro- empresas são maiores.
jetos é recomendável que as últimas etapas
sejam seletivas. As proposta desses autores
se baseiam, por sua vez, em trabalhos pré-
Para saber mais
vios (HAUSER; TELLIS; GRIFFIN, 2006; LOCH; JUGEND; DA SILVA (2013) assinala que nas pri-
KAVADIAS, 2008), nos quais se indica que a meiras etapas é quando é mais conveniente a in-
necessidade de recursos nas primeiras eta- tegração entre as áreas envolvidas nos projetos.
pas é menor e que a viabilidade comercial é Isto partindo da base de que os custos associados
mais clara nas últimas etapas. Logo, a sele- à interrupção dos projetos ou à realização de mu-
tividade nas últimas etapas implica meno- danças neles são mais elevados nas etapas mais
res custos e tomada de decisões baseadas avançadas (CALANTONE; DI BENEDETTO; SCHMI-
em informações de melhor qualidade. Além DT, 1999).

2. Métodos e ferramentas os níveis de confiabilidade desejados. Outro
dos problemas de esses métodos é que o
Como já assinalamos, é recomendável o uso desempenho financeiro dos projetos mais
de métodos formais que suportem a ges- inovadores ou visionários é difícil de quan-
tão do portfólio visando na sistematização tificar, o que gera que em algumas ocasiões
do processo e, com isto, mitigar a influência sejam descartados facilmente (COOPER;
subjetiva que pode chegar a ter a cultura da EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001).
organização nesse processo. Alguns méto-
Outros dos métodos existentes são os de
dos financeiros, por exemplo, o cálculo do
pontuação e classificação (em inglês Sco-
valor presente líquido ou do retorno sobre o
ring Models). Estes modelos permitem anali-
investimento, podem ser úteis para maximi-
sar o alinhamento dos projetos com a estra-
zar o valor do portfólio (JUGEND; DA SILVA,
tégia da empresa (JUGEND; DA SILVA, 2013),
2013). Esses métodos de avaliação finan-
bem como maximizar seu valor com respei-
ceira, muito sofisticados, requerem que as
to a uma série de critérios que, idealmente,
informações usadas sejam de elevada qua-
devem estar alinhados com os objetivos es-
lidade e, geralmente, a informação dispo-
tratégicos da empresa (COOPER; EDGETT;
nível nas empresas – por exemplo, as infor-
KLEINSCHMIDT, 2001). Logo, o processo
mações de mercado – dificilmente atingem
consiste na avaliação dos projetos mediante
a alocação de uma pontuação segundo cri- tores assinalam alguns problemas destes
térios previamente definidos e a hierarqui- métodos, como por exemplo a sobrecarga
zação deles segundo essa pontuação. Esses de informações que podem ter os mapas
métodos também são de utilidade para o ou à dependência que eles têm muitas ve-
diagnóstico, sendo eficazes no que tange à zes nas informações financeiras. Sugere-se
identificação de lacunas nas informações selecionar atenciosamente os parâmetros a
disponíveis ou nas fortalezas/debilidades serem inclusos nesses gráficos, bem como
dos produtos. Com isto, não só é possível os eixos ou rótulos a serem destacados ne-
decidir sobre quais projetos rejeitar, mas les, pois essas informações têm que ser as
também identificar aquelas debilidades dos mais relevantes para a tomada de decisão.
projetos escolhidos sobre as quais é neces- Incluir muitas informações pode entorpe-
sário empreender ações (COOPER; EDGETT; cer, ao invés de ajudar no processo.
KLEINSCHMIDT, 2001). JUGEND; DA SILVA (2013), por sua parte,
No que tange ao equilíbrio do portfólio, Co- sugerem o uso de Roadmaps tecnológicos
oper; Edgett; Kleinschmidt (2001) encon- (Tema 07) para atingir um portfólio equili-
traram que os métodos gráficos tais como brado. Segundo esses autores o uso de fer-
mapas ou diagramas de bolhas são os mais ramentas do tipo ajuda o planejamento do
usados nas organizações. Porém, esses au- longo prazo das empresas fazendo com que,
por exemplo, o portfólio vise inovações ra- variáveis, nesses casos é possível que a im-
dicais, mas do que focar exclusivamente em portância (peso) dada a essas variáveis este-
inovações incrementais. ja enviesada pelos valores/crenças daqueles
que participam no processo (JOLLY, 2003).
3. Desafios Contudo, o desafio se mantém ainda quan-
do esses métodos formais são implementa-
A gestão do portfólio de inovação, como vi- dos e a sistematização é feita, pois a gestão
mos, é um processo complexo que envolve do portfólio não deixa de ser um processo
diversas variáveis. Um dos desafios, que já de negociação e reconfiguração estrutural:
mencionamos, é o fato de que a cultura da as decisões são negociadas e debatidas se-
organização pode exercer uma grande in- gundo interesses particulares dos stakehold-
fluência na gestão do portfólio e, por tanto, ers e as interações entre os projetos config-
resulta conveniente sistematizar o proces- uram o entorno no qual ocorre a tomada de
so. Sendo um exemplo disto o uso de ferra- decisão (MIIA MARTINSUO, 2012).
mentas que permitam ponderar os distin-
Aliás, a influência do entorno é um dos prin-
tos aspectos que serão analisados no pro-
cipais problemas da gestão do portfólio não
cesso. Por exemplo, se for usado um méto-
só em termos da cultura organizacional, mas
do de avaliação baseado na pontuação de
também em termos mais amplos, como do
mercado e do setor. Neste último caso, por
exemplo, é possível que os critérios defini-
dos mediante métodos formais sejam mais
relevantes para um setor do que para out- Para saber mais
ro; por exemplo, o impacto social cuja im- Alguns autores têm abordado esses casos, sen-
portância pode ser menor na indústria digi- do um exemplo o trabalho de JOLLY (2003), quem
tal do que na farmacêutica. propus alguns critérios fundamentais nos quais
as empresas deveriam se enfocar no momento
da alocação de recursos aos projetos dos seus
portfólios. No caso do atrativo tecnológico, por
exemplo, o autor sugere que os gerentes devem
considerar critérios tais como a competitividade,
o volume do mercado, o desempenho da tecnolo-
gia quando comparado com outras opções, bem
como as barreiras à imitação que podem ser im-
postas (pág. 390).

Glossário
Cultura organizacional: faz referência ao conjunto de crenças, valores e normas compartilha-
dos pelos integrantes da organização.
Portfólio de projetos: conjunto de projetos agendados ou em desenvolvimento em uma em-
presa.
Estratégia: conjunto de lineamentos que visam orientar a tomada de decisão para o logro dos
objetivos de longo prazo da organização.

?
Questão
para
reflexão
Explore as particularidades da indústria farmacêutica

e automobilística no Brasil e proponha alguns critérios
que poderiam ser considerados para avaliar os projetos
que compõem o portfólio de inovação dessas indústrias.
Indique quais deles seriam mais relevantes para uma in-
dústria do que para a outra.
225/237
• Exploramos quatro objetivos propostos para ter em consideração na gestão
de portfólios de inovação, e como eles são complementares. Assim, a ges-
tão do portfólio de inovação deve visar a maximização o valor do mesmo,
mas isto não pode ser feito a qualquer preço: o portfólio.
• Vimos como o equilíbrio no portfólio, entendido em termos da relação en-
tre quantidade e alcanço dos projetos que compõem dito portfólio, tem
sido abordado desde diferentes pontos de vista: por um lado, alguns auto-
res apontam que o fato de ter muitos projetos poder ser um problema; pelo
outro, existem outras propostas que indicam que um portfólio amplo pode
contribuir ao melhor desempenho da inovação na empresa, sempre que es-
teja acompanhado por critérios de seletividade nas últimas etapas dos pro-
jetos.
226/237
• Apontamos como a gestão do portfólio de inovação poder ser influenciado
por fatores subjetivos, tais como a personalidade do tomador de decisão ou
a cultura organizacional. Esse fato faz com que a gestão do portfólio deva
ser estudada em contexto e que a tomada de decisão deva ter suportada por
métodos formais que ajudem para que o processo seja mais racional.
• Assinalamos que o uso de métodos de pontuação e classificação são de uti-
lidade para maximizar o valor do portfólio mantendo sua relação com a es-
tratégia da organização. No caso do equilíbrio, alguns dos métodos mais
usados são métodos gráficos. Já os roadmaps podem contribuir no planeja-
mento de longo prazo.
227/237
Referências
BURIN NETO, F.; JUGEND, D.; BARBALHO, S. C. M.; SILVA, S. L. Gestão de portfólio de produtos:
práticas adotadas por uma empresa de base tecnológica de médio porte localizada na cidade de
São Carlos-SP. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, Ano 8, nº 1, jan-
mar/2013, p. 67-78.Disponível em <http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view-
File/986/473>. Acesso em: 20 ago. 2017.
CALANTONE, R. J.; DI BENEDETTO, C. A.; SCHMIDT, J. B. Using the analytic hierarchy process in
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COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. New product portfolio management: practices
and performance. Journal of product Innovation Managenent, v. 16, n. 4, p. 333–351, 1999. Di-
sponível em <https://www.researchgate.net/profile/Elko_Kleinschmidt/publication/263228801_
New_Product_Portfolio_Management_Practices_and_Performance/links/556f138108ae-
c226830a4f41/New-Product-Portfolio-Management-Practices-and-Performance.pdf>. Acesso
em: 20 ago. 2017.
COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio Management for New Products. Per-
seus Pub, 2001. Disponível em <http://www.stage-gate.net/downloads/wp/wp_13.pdf>. Acesso
em: 20 ago. 2017.
HAUSER, J.; TELLIS, G. J.; GRIFFIN, A. Research on Innovation: A Review and Agenda for Marketing
Science. Marketing Science, v. 25, n. 6, p. 687–717, 2006.
JOLLY, D. The issue of weightings in technology portfolio management. Technovation, v. 23, n. 5,
p. 383–391, 2003.
JUGEND, D.; DA SILVA, S. L. Product-portfolio management: A framework based on Methods, Or-
ganization, and Strategy. Concurrent Engineering, v. 22, n. 1, p. 17–28, 2013.
JUGEND, D.; SILVA, S. L.; SALGADO, M. H. Gestão de portfólio de produtos: práticas adotadas
por empresas do setor eletrônico e de informática. XV Congresso Latino-Iberoamericana de
Gestão de Tecnologia, Altec. 2013. Disponível em: <http://www.altec2013.org/programme_
pdf/108.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2017.
KLINGEBIEL, R.; RAMMER, C. Resource allocation strategy for innovation portfolio management.
Strategic Management Journal, v. 35, n. 2, p. 246–268, 1 fev. 2014.
LOCH, C. H.; KAVADIAS, S. Managing new product development: An evolutionary. Handbook of
New Product Development Management, 2008.
MIIA MARTINSUO. Project portfolio management in practice and in context. International Jour-
nal of Project Management, v. 31, n. 2, 2012.
STAGE-GATE. New Product Portfólio Management. Disponível em: <https://www.stage-gate.
com/resources_portfolio.php>. Acesso em: 20 ago. 2017.

Aula 8 - Tema: Gestão do Portfólio de Projetos Aula 8 - Tema: Gestão do Portfólio de Projetos de
de Inovação na Empresa. Bloco I Inovação na Empresa. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/pA-
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/f6d-
a5afe76b34f3ab62bb7bdfda0db7e7fa>. 1de0f58687bf789c3fef9d43b3a08>.
230/237
Questão 1
1.Qual das seguintes opções é recomendável para equilibrar o portfólio?
a) Diagramas de bolhas.
b) Valor presente líquido.
c) Retorno sobre o investimento.
d) Check list.
e) Scoring models.
231/237
Questão 2
2. Qual das seguintes opções é recomendável para avaliar o alinhamento do
portfólio com a estratégia da empresa?
a) Métodos gráficos.
b) Valor presente líquido.
c) Retorno sobre o investimento.
d) Scoring models.
e) Roadmaps.
232/237
Questão 3
3. O principal problema dos portfólios analisados no estudo de Cooper;
Edgett; Kleinschmidt (2001) foi:
a) Baixo equilíbrio entre projetos de longo e curto prazo.

b) Baixo equilíbrio entre projetos de alto e baixo risco.
c) Uso de métodos financeiros.
d) Não alinhamento com a estratégia da empresa.
e) Excesso de projetos.
233/237
Questão 4
4. Um dos problemas da gestão do portfólio é a sua dependência à:
a) Modelos financeiros.
b) O contexto.
c) Informação quantitativa.
d) Informação qualitativa.
e) Outras áreas.
234/237
Questão 5
5. Um dos argumentos dos autores que suportam a alocação de recursos
para um conjunto amplo de projetos é que esta gera:
a) Maiores probabilidades de gerar inovações radicais.

b) Menores custos devido às economias de escala.
c) Desperdícios de recursos.
d) Gargalhos.
e) Incremento no tempo que leva que os produtos cheguem ao mercado.
235/237
Gabarito
1. Resposta: A. 4. Resposta: B.
Os métodos gráficos como os diagramas de A grande dependência ao contexto é um
bolhas ou os mapas são os mais usados para dos problemas da gestão do portfólio, não
equilibrar o portfólio. só em termos da cultura organizacional,
mas também em termos mais amplos (se-
2. Resposta: D. tor/mercado).
Os Scoring models são de utilidade para ava- 5. Resposta: A.

liar os projetos tendo em consideração cri-
térios que contribuem para o cumprimento Para os autores que defendem a alocação de
dos objetivos estratégicos da organização. recursos para um conjunto amplo de proje-
tos, uma alocação do tipo pode aumentar as
3. Resposta: E. chances para que alguns dos projetos que
tenham sucesso seja projetos mais inova-
O principal problema dos portfólios analisa-
dores ou visionários, sendo o caso das ino-
dos no estudo de COOPER; EDGETT; KLEINS-
CHMIDT (2001) foi que as empresas incluíam vações radicais.
demasiados projetos nos seus portfólios.
236/237

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1. Compreender os conceitos de ciência

O primeiro tema da disciplina Gestão da 1. Conceito de Ciência

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Para saber mais

13/237 Unidade 1 • Bases conceituais da Gestão da Inovação

15/237 Unidade 1 • Bases conceituais da Gestão da Inovação

a engenharia, a ciência e as disciplinas da gestão para direcionar o plane-

16/237 Unidade 1 • Bases conceituais da Gestão da Inovação

18/237 Unidade 1 • Bases conceituais da Gestão da Inovação

19/237 Unidade 1 • Bases conceituais da Gestão da Inovação

20/237 Unidade 1 • Bases conceituais da Gestão da Inovação

Levando em conta a definição dos diferentes tipos de

23/237 Unidade 1 • Bases conceituais da Gestão da Inovação

SCHUMPETER, J. Teoria do desenvolvimento econômico. Uma investigação sobre lucros, capital,

24/237 Unidade 1 • Bases conceituais da Gestão da Inovação

a) A tecnologia ajuda à solução de problemas.

a) Inovação de produtos e serviços.

1. Desenvolver o conceito de transferên-

A transferência tecnológica é um termo cional de tecnologia; e iii) os componentes

33/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

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35/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

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38/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

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41/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

42/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

44/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

45/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

Uma empresa do setor de autopeças no Brasil precisa

• Exploramos o conceito de transferência tecnológica, assinalando que ao

49/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

INOVA. Inova – Agência de Inovação da UNICAMP. Disponível em: <http://www.inova.unicamp.

50/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

51/237 Unidade 2 • Transferência tecnológica

a) A compra de tecnologias produzidas no exterior.

a) Investimento direto estrangeiro.

Na definição de transferência tecnológica O Licenciamento são os acordos nos quais

Os congressos são um dos canais informais

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61/237 Unidade 3 • Informação como base de geração de conhecimento

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Da Sociedade Capitalista Industrial... ...À Sociedade do Conhecimento

63/237 Unidade 3 • Informação como base de geração de conhecimento

64/237 Unidade 3 • Informação como base de geração de conhecimento

No contexto atual da Sociedade do Conhe-

Fonte: Cetisme, 2002, Paéz Urdaneta (1992),

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65/237 Unidade 3 • Informação como base de geração de conhecimento

Fonte: Nonaka, Tokana e Konno, 2000

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72/237 Unidade 3 • Informação como base de geração de conhecimento

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76/237 Unidade 3 • Informação como base de geração de conhecimento

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