Edilson Rodolfo Popinsky

Ema Luís Olímpio dos Santos

Grupo e Comportamento Organizacional

Licenciatura em Psicologia Social e das Organizações

3º Ano

UniRovuma

Nampula

2021
 Edilson Rodolfo Popinsky

Ema Luís Olímpio dos Santos

Grupo e Comportamento Organizacional

Licenciatura em Psicologia Social e das Organizações

3° Ano

Trabalho de pesquisa de carácter avaliativo,

realizado no âmbito da cadeira
Comportamento Organizacional, a ser
entregue na Faculdade de Ciências de
Educação e Psicologia. Leccionado pelo MA
Bonciano Hilário Saquina.

UniRovuma

Nampula

2021
Índice
1. Introdução.................................................................................................................................4
2. Contextualização teórica..........................................................................................................5
3. Conceito de grupo....................................................................................................................6
3.1. Factores de formação de grupos........................................................................................7
3.2. Tipos de grupos.................................................................................................................9
3.2.1. Grupos naturais ou primários.....................................................................................9
3.2.2. Grupos artificiais ou secundários...............................................................................9
3.3. Estágios de desenvolvimento dos grupos........................................................................12
3.4. Estrutura do grupo...........................................................................................................13
4. Comportamento organizacional.............................................................................................16
4.1. Motivação nas organizações...........................................................................................16
4.1.1. Teoria de Maslow ou hierarquia das necessidades..................................................17
4.1.2. Teoria de ERC-Alderfer..........................................................................................18
4.1.3. Teoria de Skinner.....................................................................................................18
4.1.4. Teoria de McGregor................................................................................................18
4.1.5. Teoria de Vroom......................................................................................................20
4.1.6. Teoria de Herzberg..................................................................................................20
4.2. Grupo versus equipa........................................................................................................21
4.3. Tomada de decisão e comunicação.................................................................................22
5. Conclusão...............................................................................................................................24
6. Referências bibliográficas......................................................................................................25
 1. Introdução
Como ponto de partida a esta discussão, destacar-lhe-emos um pouco sobre a
organização, que geralmente, na visão literal, é definida como um conjunto de pessoas que se
interagem entre si, compartilham hábitos e costumes comuns com o objectivo de alcançar um
determinado objectivo comum.

O conceito de organização, de maneira científica não se distancia tanto do que já é

conhecido no senso comum, ou seja, uma organização é uma entidade constituída por pessoas
multifacetadas e singulares, em conformidade com os objectivos, regulamentos e metas traçadas
com vista a serem alcançadas.

Com base neste fundamento, este trabalho se propõe a abordar sobre grupo e
comportamento organizacional, que como referidos anteriormente implicam no funcionamento
do sistema como um todo, pois são estes que na sua maioria constituem para a melhor opção da
organização do trabalho e vice-versa. Desta forma, para que as organizações possam ganhar a
contribuição total e efectiva dos seus colaboradores, devem obter um entendimento sobre o
comportamento humano, pois tanto a organização assim como o indivíduo se beneficiam deste
entendimento.

Portanto, uma organização é uma combinação de esforços individuais que têm por
finalidade realizar propósitos colectivos e, é por meio desta que torna-se possível perseguir e
alcançar objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Com isso, numa organização é
inevitável a existência de grupos e comportamentos para melhor colaboração, e por grupo é
entendido como sendo um sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados,
executantes de alguma função com o objectivo de alcançar um objectivo. E, é com base no
comportamento, que se faz o estudo das necessidades dos indivíduos dentro de uma organização.

Este trabalho tem por objectivo apresentar uma visão sobre os grupos e comportamento
organizacionais, identificar e caracterizar os grupos quanto a sua classificação e estrutura,
entender o comportamento organizacional.
 2. Contextualização teórica
A maneira complexa com que as organizações têm crescido desde o século XX chama a
atenção dos estudiosos comportamentais, uma vez que esse crescimento tem tornado complexo
também o conhecimento dos indivíduos.

É imprescindível falar das organizações sem que para isso envolva os grupos e os
comportamentos, visto que, estes são alguns dos possíveis factores adjacentes ao
desenvolvimento ou não desenvolvimento das organizações.

Um grupo geralmente é denotado como o conjunto de pessoas que se relacionam entre si,
estabelecendo graus de interdependência e que possuem objectivos comuns a alcançar. Ao passo
que, o comportamento organizacional é a acção e atitude das pessoas enquanto seres pertencentes
a uma organização. Todavia, enquanto uma área de conhecimento,

O comportamento organizacional tem por domínio específico, o

estudo de indivíduos e grupos em contexto organizacional, e o
modo de como os processos e as práticas internas afectam os
indivíduos e grupos (Cunha, et al, 2007 apud Dos Santos, 2018).
Portanto, enquanto sistema, uma organização é composta por vários subsistemas, os quais
se inter-relacionam e inter-influenciam de forma que o todo é maior do que a soma das suas
partes ou elementos. Ou seja,

Uma organização é uma combinação de esforços individuais que

tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Por meio de uma
organização torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que
seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma
pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um
hospital ou uma escola são exemplos de organizações (Maximiano,
1992).
Entretanto, uma organização por ser constituída de subsistemas e subgrupos que se
mostram influenciados uns com os outros e que podem moldar o comportamento dos indivíduos
enquanto colaboradores dentro de uma organização impulsionando no comportamento grupal ou
do trabalho em equipa. Ou seja, enquanto grupo, uma organização é um agente constituído por
pessoas, envolvendo acções e atitudes dentro das mesmas (Robbins, 2009).
 3. Conceito de grupo
A Psicologia de Grupo é uma das ciências que se apropria do estudo deste objecto,
interessando-se em saber da necessidade que o indivíduo tem de se agrupar, inicialmente de
forma espontânea (com sua família, grupo na escola, amigos, colegas de trabalho, etc.). Num
sentido comum, um grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que se interagem entre si, de
maneira que existe uma influencia entre elas.

Um grupo é uma unidade social, um conjunto de indivíduos, mais ou menos estruturado,

com objectivos e interesses comuns cujos elementos estabelecem entre si relações, ou seja, se
interagem e se influenciam entre elas (Gurvirch, 1956; Shaw, 1976 cit Muños, 1982 em LIMA,
2018).

Os grupos geralmente são muitas vezes definidos em meio a factores que fazem com que
uma colecção de indivíduos se junte, tais como: a interacção e a comunicação entre os seus
membros, objectivos partilhados e normas. Entre os exemplos, destacamos a definição de
Johnson & Johnson (1987), Zimerman (2000) e Farinha (2006).

Johnson & Johnson (1997) enfatizam sete principais aspectos, definindo o grupo como:

 Uma colecção de indivíduos que estão a interagir uns com os outros;

 Uma unidade social que tem duas ou mais pessoas que se percepcionam como
pertencendo a um grupo;
 Uma colecção de indivíduos que são interdependentes;
 Uma colecção de indivíduos que se juntam para realizar um determinado objectivo;
 Uma colecção de indivíduos que estão a tentar satisfazer algumas das suas necessidades
através da associação conjunta;
 Uma colecção de indivíduos cujas interacções estão estruturadas por um conjunto de
papéis e de normas; e,
 Uma colecção de indivíduos que se influenciam uns aos outros.
Zimerman (2000) aponta que um grupo pode ser definido também como um conjunto de
pessoas – podendo ser chamada de comunidade – que por sua vez, constitui uma sociedade.
Desta forma, um conjunto de pessoas constitui um grupo quando:

 Interagem com frequência;

  Partilham normas e valores comuns;
 Participam de um sistema de papéis;
 Cooperam para atingir um determinado objectivo; e,
 Reconhecem e são reconhecidos pelos outros como pertencentes ao grupo.

Farinha (2006) salienta, que um grupo é um conjunto claramente delimitado por pessoas
que:

 Se juntam na base de objectivos e características comuns;

 Estabelecem alguma forma de interacção directa; e,
 Têm algum grau de interdependência e sentido de pertença.

Portanto, conceitua-se por grupo, a relação de duas ou mais pessoas que interagem e
partilham objectivos comuns, possuem uma relação estável, são mais ou menos independentes e
percebem que fazem, de facto parte de um grupo (Paulus, 1989 up Aroldo, 2005 citado por
LIMA, 2018).

É um conjunto de pessoas que apresenta as seguintes características internas:

estabelecimento de relações interpessoais, objectivos comuns, influências recíprocas e
interdependência entre os diferentes membros, estrutura ou organização interna (distribuição de
status e papéis, criação de valores e normas), coesão, adesão mais ou menos consciente a
imagens e estereótipos comuns, emergência do líder (Pestana & Páscoa, 1998, p. 96). E, é com
base na integração aos grupos, que os indivíduos conseguem definir a sua identidade.

3.1. Factores de formação de grupos

Sabe-se que o ser humano é um ser social e sociável, um ser de relações, alguém que
constantemente vê-se relacionando com outras pessoas. Assim, a vida de cada ser humano é
marcada pela vida em grupo. Logo após a nascença, nos deparamos com o nosso primeiro grupo
(a família), depois vem a escola, o grupo de amigos, de colegas de trabalho e muitos outros.
Contudo, vale ressaltar a existência de variadas razões pelas quais passamos a pertencer a vários
grupos. Destacamos, as seguintes:
  Companheirismo

Como uma das necessidades básicas do homem, o companheirismo se mostra como a

necessidade de socialização humana muitas vezes adquirida após a nascença. O homem sente a
necessidade de manter relações interpessoais.

 Identificação

O desejo de “fazer parte de” é o que mais identifica a nossa autenticidade. Ou seja,
sentimo-nos satisfeitos quando “fazemos parte de” e nos envolvemos, é uma das necessidades
básicas de qualquer ser humano. Quanto menor o grupo, mais unido é, e mais elevado é a moral.
É difícil identificar-se com uma grande companhia ou uma grande escola.

 Compreensão

A compreensão é um acto que poucos têm, portanto, em momentos de stress total,

frustração, agressividade seja no trabalho, na escola ou ate mesmo nas relações, a capacidade de
ser compreendido e apoiado pelos companheiros, leva a considerar ainda mais o grupo a que
pertencemos. Ou seja, compreender é a capacidade de possuir, juntamente com os outros, a
estima e o apoio de que necessitamos.

 Orientação

A capacidade de esclarecimento dentro do grupo ajuda a fortificar os laços.

 Apoio

O grupo oferece apoio ao indivíduo em suas actividades, dando-lhe a oportunidade de

desenvolver a iniciativa e a criatividade. Muitos trabalhos que se apresentam como
desinteressantes, rotineiros e desmotivantes levam o indivíduo a realizá-los pelo estímulo que
recebe do grupo.

 Protecção

Se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo. Ai ele vai
encontrar uma espécie de cobertura, abrigo.
 3.2. Tipos de grupos

De acordo com Farinha (2006), pode-se distinguir os grupos segundo múltiplas variáveis.
A dimensão do grupo, seus objectivos e tarefas, a sua função social e o tipo de interacções e
comunicação que os seus elementos estabelecem. Distinguem-se, desta forma, dois tipos de
grupo, a destacar:

3.2.1. Grupos naturais ou primários

São grupos de pequenas dimensões, caracterizados por motivações afectivas. A

comunicação é directa, face a face, e as suas relações são muito frequentes, a exemplo estão a
família, os amigos, os amigos da turma, etc.

3.2.2. Grupos artificiais ou secundários

Geralmente formados por um maior número de elementos, a comunicação e a relação que

estabelecem não são directas. O relacionamento está marcado pela formalidade e
impessoalidade. Os exemplos, estão as organizações, sindicatos, partidos políticos, etc.
Geralmente, é neste grupo que surgem os grupos formais e informais, que passamos a destacar a
baixo.

Grupos formais

Entende-se por grupos formais aqueles que são definidos pela estrutura da organização,
com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Pereira (2012) afirma que os grupos
formais são aqueles estabelecidos pela organização a qual pertencem, possuem missões e tarefas
específicas e comportamento adequado e desejado dos mesmos são definidos perla organização.
Estes grupos, compreendem três (3) subgrupos, entre eles de acordo com Griffin e Moorhead
(2006 apud LIMA, 2018):

 Grupos de comando ou grupos funcionais

São grupos de trabalhos básicos e tradicionais, determinados por relações formais de

autoridade e que, normalmente compreendem um administrador e os subordinados que
respondem directamente a ele, é um grupo relativamente permanente.

Este tipo de grupo compõe-se de subordinados que dependem directamente de supervisor,

por exemplo: a relação de autoridade entre o gerente do departamento e os chefes de
departamento, a relação entre o reitor de uma universidade e os directores de suas faculdades,
etc.

 Grupo de tarefa ou grupo de projectos especiais

Este grupo surge da necessidade de se realizar uma tarefa específica como, por exemplo,
resolver um problema na estrutura do produto, sendo, que para isso, relativamente temporário,
pois normalmente se dissolvem depois da solução do problema. Os deveres dos membros de um
grupo de comando podem ser temporariamente reduzidos, caso o grupo de tarefas exija deles
muito tempo e esforço.

 Grupo por afinidade

Um grupo por afinidade, segundo Griffin e Moorhead (2006 apud LIMA, 2018) se
apresenta relativamente permanente e reúne funcionários do mesmo nível da empresa, que se
encontram periodicamente para trocar informações, entender oportunidades emergentes e
resolver problemas. Embora sejam criados pela organização, não fazem parte da estrutura
formal.

Este tipo de grupo seguem regras simples como comunicar-se de maneira aberta e
franca, honrar os acordos de prazo, ouvir com atenção o outro, preparar-se, respeitar
confidências, manter-se concentrado, oferecer apoio mútuo e ser responsável individualmente.

Segundo Lima (2018), neste grupo há um cruzamento de fronteiras organizacionais, que

facilita a comunicação entre os diferentes departamentos e divisões. E esse tipo de grupo faz com
que a empresa possa implementar acções que tornem essa formação favorável ao desempenho
organizacional. Grupos formais caracterizam-se pela presença de comando, líderes e tarefas
definidas (Robbins, 2005).

Grupos informais

Os grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente e nem
determinadas pela organização. Estes grupos são formações naturais dentro do ambiente de
trabalho, que surgem em resposta à necessidade de contacto social.

De acordo com Pereira (2012 cit Lima) diz que independentemente de onde a
organização crie grupos informais, surgem os grupos informais, estes surgem de forma natural
em um ambiente de trabalho, decorrem de uma necessidade de contacto social, tendem a se
formar em torno de amizades e interesses comuns. Entre eles, destacamos:

 Grupos de interesse

As pessoas podem se reunir para atingir um objectivo comum, sendo ou não membros de
um grupo sem que seja de comando ou tarefa. Pereira (2012 cit Lima, 2018) enfatiza que,

Os grupos de interesse caracterizam-se pela informalidade, e se

estruturam em torno de uma actividade ou interesse em comum,
mesmo que possa surgir amizade entre seus componentes. Este
grupo perdura enquanto os interesses se fazem comuns e
apresentam uma força unida diante da administração sobre algum
assunto importante para seus membros (PEREIRA, 2012 apud
Lima, 2018).
Robbins (2006), a exemplo deste grupo, explica que os funcionários que se juntam para
tentar mudar seus esquemas de férias, para apoiar um colega que foi demitido ou para reivindicar
melhores condições de trabalho formam um bloco unido para lutar por seus interesses comuns.

 Grupos de amizade

Os grupos de amizade são aqueles, recebem a denominação de grupo de amigos. É

informal, e pode envolver indivíduos de todas as partes e níveis da organização. Geralmente,

Este modelo de grupo ao contrário do grupo de interesse, pode

existir fora do local de trabalho e, ainda se estender para dentro das
organizações em momentos de intervalo consideráveis. A conexão
dos seus elementos nasce de relacionamentos cordiais entre ambos
e do prazer de estarem juntos, promovendo benefícios e, quando
formados por apenas duas pessoas, existe um nível maior de
confiança. (LIMA, 2018).
Robbins (2006) afirma que estes grupos se formam frequentemente porque os seus
membros possuem algumas características em comum, podendo ser extrapolados pela mesma
faixa etária, na mesma herança cultural, adeptos de uma mesma equipa, ou ainda pelo facto de
terem opções políticas semelhantes.

Portanto, os grupos formais naturalmente são fáceis de serem identificados ao contrário

dos grupos informais que se manifestam independente dos níveis hierárquicos e alocações na
estrutura organizacional. Entretanto, os grupos informais prestam um importante serviço ao
satisfazer as necessidades sociais de seus membros, o que para Robbins (2006, p. 187)
 Precisa-se reconhecer que este tipo de interacção entre s
indivíduos, embora informal, afecta profundamente o
comportamento e o desempenho de cada um. Isto, pois devido a
maioria das pessoas pertencerem a diversos grupos
simultaneamente, existem razões óbvias, ou seja, oferece algum
tipo de benefício diferente (ROBBINS, 2006, p. 187).
Entre os benefícios de estar em grupo, encontramos a segurança (somos inseguros
quando estamos sozinhos), o status, auto-estima, poder, alcance de metas.

3.3. Estágios de desenvolvimento dos grupos

Conforme definiu-se anteriormente, os grupos podem ser entendidos como o conjunto de

duas ou mais pessoas que interagem, são interdependentes e procuram atingir objectivos
específicos.

Robbins (2006) afirma que os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada
em sua evolução e, a esta sequência, tal como Pereira (2012), chamam-na de modelo de cinco
estágios de desenvolvimento do grupo.

Os autores, ainda explicam que o modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo,

caracteriza um processo que tem cinco etapas diferentes, nomeadamente: formação, turbulência
ou tormenta, normalização, desempenho e dissolução.

 Formação

Na formação, o grupo inicia uma etapa de conhecimento do território para descobrir quais
os comportamentos aceitáveis no grupo, definição da tarefa, da função, da estrutura e da
liderança do grupo. Este estágio caracteriza-se por uma fase de incerteza sobre o grupo, e só
termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo.

 Turbulência ou tormenta

Na segunda fase que é de turbulência, onde ocorre o conflito intergrupal. Os membros

aceitam a existência do grupo, mas existe uma força contrária (resistência) ao controlo imposto
sobre a sua individualidade. Existem conflitos sobre quem irá liderar o grupo, e com a sua
concretização haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara (Robbins, 2006).
  Normalização

Relativamente na normalização, o grupo apresenta-se de forma coesa, existindo um forte

senso de camaradagem no grupo. Este estágio termina quando o grupo está solidificado e já foi
assimilado um conjunto comum de expectativas a respeito do que define o comportamento
correcto de um membro.

 Desempenho

Neste quarto estágio, a estrutura é totalmente funcional e aceita. Isto, significa que o
grupo funciona potencialmente e procura-se conhecer e compreender um ao outro no grupo e de
redireccionar esta energia para a realização da tarefa que se apresenta.

De acordo com Robbins & Coulgter (1998 apud Pereira, 2012 citado em Lima, 2018),
para os grupos de trabalho permanente, o desempenho é o último estágio do seu
desenvolvimento, mas para grupos de força-tarefa, equipas e grupos similares temporários, que
possuem um prazo definido, existe a interrupção ou dissolução.

 Dissolução ou interrupção

Neste momento existe a preocupação com o desmembramento do grupo do trabalho, a

fase de dissolução, onde encontram-se pessoas agitadas, frisando as vitórias do grupo, outras
deprimidas por causa da perda da camaradagem e das amizades conquistadas durante o período
que passaram em conjunto. O desempenho neste estágio já não é mais a prioridade máxima.
Todas as atenções estão voltadas para a conclusão de tarefas, segundo Robbins (2006).

Contudo, vale ressaltar que nem todos os grupos seguem a mesma ordem da sequência
dos cinco estágios e, que existem também o modelo alternativo – virado para os grupos
temporários com prazos definidos – e modelo de equilíbrio pontuado.

3.4. Estrutura do grupo

Para compreender mais plenamente o comportamento em grupo, é imprescindível levar-

se em conta as várias características do grupo. Podemos destacar algumas das características
mais importantes, a destacar os papéis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o grau de
coesão.
  Papéis

Todos os membros de um grupo agem como actores, cada qual desempenha um papel.
Robbins (2006) designa o papel como um conjunto de padrões comportamentais esperados,
atribuídos a alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social. Ou seja, um
papel, nada mais é, senão o comportamento que se espera do ocupante do cargo.

É possível sentir-se identificado a um papel quando determinadas atitudes e

comportamentos efectivos se tornam consistentes. A forma de como devemos agir em uma
determinada situação é a “percepção do papel”, e as “expectativas do papel” são a forma de
como os outros acreditam que devemos agir em determinada situação. A forma de como alguém
se comporta, está estritamente ligada pelo papel definido no contexto em que ela age.

No ambiente de trabalho, examina-se esta questão por meio da expectativa através da

perspectiva do “contracto psicológico”, onde existe um acordo tácito (secreto) entre os
empregados e seus empregadores. Esse contracto estabelece expectativas mútuas sobre o que os
empregadores esperam dos seus empregados e vice-versa, é por meio da expectativa que se
define qual o comportamento que acompanha cada papel. Ou seja, espera-se que os executivos
tratem com justiça aos seus funcionários, forneçam condições aceitáveis de trabalho,
comuniquem com clareza e, por outro lado, espera-se que os funcionários respondam
demonstrando uma atitude positiva, seguindo as orientações e mostrando lealdade à organização.

 Normas

As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os
membros. As normas dizem respeito sobre o que os membros devem ou não fazer em
determinadas circunstâncias. Elas dizem ao membro o que se espera que ele faça em certas
situações.

De acordo com Lima (2018), as normas têm certas características importantes para os
membros do grupo, a destacar: (1) são formadas com relação a coisas que têm significado para o
grupo. Se a produção é importante, aparecerá uma norma relativa a ela. Se a ajuda dos membros
de outro grupo para completar a tarefa for importante, surgirá uma norma com relação a isso; (2)
há gradação na aceitabilidade das normas, pelos membros do grupo. Algumas normas são aceitas
por todos os membros e por completo, outras têm apenas aceitação parcial; e (3) as normas
podem ser aplicáveis a todos os membros do grupo ou apenas a alguns deles. Espera-se que cada
membro se ajuste as normas de produção e só se aceita discordância verbal das directrizes
administrativas por parte dos líderes do grupo.

Entretanto, existem também quatro classes gerais de variáveis que favorecem a

conformidade às normas do grupo: a personalidade dos membros do grupo; os estímulos que
evocam respostas; os factores situacionais; as relações intragrupais.

 Status

É uma posição social definida pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo. É

um factor que serve para a compreensão do comportamento humano por ser um motivador
importante e por ter sérias consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma
disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que realmente têm.

De acordo com Robbins (2006), o que determina o status são três fontes: o poder que
uma pessoa exerce sobre as outras; a capacidade de uma pessoa de contribuir para as metas do
grupo; e as características pessoais do indivíduo.

 Tamanho

O tamanho afecta o desempenho do grupo, entretanto, dependem muito de outras

variáveis as quais se pretende relacionar. Grupos menores são mais rápidos na realização de
tarefas. Contudo, se a questão estiver virada a resolução de problemas, os grupos maiores
conseguem melhores resultados. Assim, se o objectivo do grupo é a descoberta de informações
factuais, os grupos grandes podem ser mais eficazes e, por outro lado, os grupos pequenos são
melhores na realização de algo produtivo a partir dessas contribuições (Robbins, 2006).

 Coesão

Os grupos diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau em que os membros são
atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. Robbins (2006) afirma que a coesão e
produtividade dependem das normas de desempenho estabelecido pelo grupo. Ou seja, se as
normas de desempenho estabelecerem elevados níveis (trabalho de qualidade, resultados
excelentes, cooperação com indivíduos fora do grupo, etc.), um grupo coeso será mais produtivo
do que um menos coeso e vice-versa.
 Contudo, para estimular a coesão do grupo, o autor aponta 7 sugestões, a destacar: (1)
reduzir o tamanho do grupo; (2) estimular a concordância sobre os objectivos do grupo; (3)
aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos; (4) aumentar o status do grupo e a
dificuldade percebida para a admissão nele; (5) estimular a competição com outros grupos; (6)
dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus membros individualmente; (7) isolar
fisicamente o grupo.

4. Comportamento organizacional
Uma organização é um sistema cujo grau de complexidade variável carecem de uma
análise aprofundada de maneira a conseguir obter-se uma razoável visão e compreensão das
mesmas. Contudo, ela é composta por vários subsistemas que se inter-relacionam e inter-
influenciam de forma que o todo é maior que a soma das suas partes ou membros.

Diversos autores afirmam que falar do comportamento organizacional pode ser o mesmo
que falar sobre as habilidades humanas, função da liderança, papéis interpessoais, ou ainda,
gestão de recursos humanos, comunicação e actividades de interconexão.

Wagner & Hollenbeck (2009) afirmam que o comportamento organizacional é definido e

compreendido de diversas formas entre a ciência que se preocupa com o estudo do
comportamento dos homens enquanto pertencentes a um grupo organizacional, ou ainda,
denominado de campo de estudo que objectiva prever, explicar, entender e mudar o
comportamento humano dentro das organizações.

Por sua vez, Robbins (2006), afirma que o comportamento organizacional preocupa-se
com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afecta o
desempenho das empresas. Enfatiza o comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo,
rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração com o propósito de utilizar
este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.

4.1. Motivação nas organizações

A motivação pode ser considerada como uma espécie de energia psicológica ou tensão
que põe em movimento o organismo humano. Souto (2009) ressalta a motivação como um
conjunto de factores psicológicos (sejam conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica,
intelectual ou afectiva, que agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Ou seja, a
motivação é o que leva as pessoas a trabalharem e, o que pode ser feito para fazê-las trabalhar
mais eficazmente. A motivação é a junção do motivo e a acção.

Para Robbins (2005), a motivação é um processo responsável pela intensidade, direcção e

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Chiavenato (2006 apud Sampaio, 2018) destaca ainda que a motivação esteja relacionada
com três aspectos relevantes, a destacar a direcção do comportamento (objectivo); a força e
intensidade do comportamento (esforço); e, a duração e persistência do comportamento
(necessidade).

Na visão do trabalho, a motivação corresponde a um certo nível de comprometimento e

de esforço de membros de uma organização com o objectivo de atingir o crescimento activo no
mundo de mercado. E, é com base nesta visão, que surgem as teorias da motivação, como
resultado de pesquisas intensivas em organizações, para descobrir a melhor forma de motivar as
pessoas, que actuam, também, como programas de acção para auxiliar as organizações em sua
eficácia organizacional.

4.1.1. Teoria de Maslow ou hierarquia das necessidades

Entre as teorias motivacionais, a hierarquia das necessidades de Abraham Maslow foi a
teoria que, no período do século XX, recebeu mais atenção dos gestores organizacionais, pois
classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, tal e qual destacamos, a
seguir:

 Necessidades fisiológicas (a fome, sede, abrigo, entre outras necessidades de

sobrevivência);
 Necessidade de segurança (segurança, estabilidade e protecção contra danos físicos e
emocionais);
 Necessidades sociais (necessidade de interacção social, afeição, companheirismo e
amizade);
 Necessidade de estima (auto-respeito, amor-próprio, autonomia, e realização – como
factores internos de estima, e factores externos de estima – status, reconhecimento e
consideração);
  Necessidade de auto-realização (crescimento, auto-satisfação e realização do potencial
pessoal).

Maslow enxergava a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que
iam das necessidades fisiológicas mais básicas até as mais elevadas, de auto-realização. De
acordo com a sua perspectiva, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para
eles estiver mais forte num determinado momento.

4.1.2. Teoria de ERC-Alderfer

De acordo com Sampaio (2018), a teoria de ERC (existência, relacionamento e
crescimento) foi desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, que utilizou como parâmetro da
teoria de Maslow.

Alderfer propõe que as necessidades são divididas da seguinte forma:

 Necessidade existencial (necessidade de sobrevivência);

 Necessidades de relacionamento;
 Necessidades de crescimento (necessidade do homem querer criar, dar sugestões e
participar).

4.1.3. Teoria de Skinner

De acordo com Ribeiro (2010 apud Sampaio, 2018), a teoria de reforço, criada por J.
Skinner, aponta que o comportamento humano é condicionado por factores positivos ou
negativos e, que, geralmente, o reforço positivo é motivador e se dá de várias formas, tais como:
presenteações, promoções e elogios.

4.1.4. Teoria de McGregor

Douglas McGregor foi um psicólogo americano que leccionou por muitos anos o curso
de administração. Desde a publicação da sua obra “The Human Side of Enterprise”, nos anos 50,
ele propõe duas divisões de personalidade.

McGregor procurou demonstrar uma variedade de estilos de gerência à disposição dos

gestores. De acordo com essa perspectiva, os estilos de administração dependem
substancialmente das convicções que os gerentes têm a respeito do comportamento humano.
Essas convicções moldam não apenas a maneira de como conduzir as pessoas, mas também a
maneira de como se divide o trabalho, se constroem planos e se organizam as actividades. Ou
seja, a teoria de McGregor é um instrumento que permite identificar e conhecer os colaboradores
de uma organização.

Esta teoria preocupa-se em comparar dois estilos opostos e antagónicos de como se deve
administrar com base em dois tipos de pessoas com a qual os gestores precisam lidar dentro da
organização.

A teoria foi denominada de Teoria X e Teoria Y, que possibilita o mapeamento das

personalidades mais comuns no mundo do trabalho, que viria ajudar a trabalhar a motivação ou
maior desenvolvimento dos trabalhadores.

 Fundamentos da teoria X

De acordo com esta teoria, a maioria das pessoas acredita que o trabalho é uma coisa
desagradável. Entretanto, isto se deve ao facto de que esta teoria apresentar o típico estilo da
Administração Cientifica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria Burocrática de
Weber, onde os indivíduos se vêem forçados a realizar exactamente o que a organização espera
que eles façam, independentemente das suas opiniões ou objectivos pessoas coincidirem ou não
(Marques, 2019).

As características do comportamento dos indivíduos que condizem com esta teoria,

tendem a ser pessoas não ambiciosas, não gostam de aventuras ou correr riscos, muito menos
assumir responsabilidades, uma vez que preferem ser dirigidas e comandadas.

Desta forma, as organizações com colaboradores com estas características devem criar
condições, tarefas e actividades, ou processos que consigam instigar o lado ambicioso e
aventureiro em cada um deles.

 Fundamentos da teoria Y

Esta teoria apresenta pessoas que trazem o trabalho com naturalidade, assim como outras
actividades. Marques (2019), afirma que o trabalho nessa teoria é considerado como algo
agradável e motivador, com o único desafio de estar em condições favoráveis para que o mesmo
seja efectivado.
 Marques (2019), aponta, contudo, que a diferença entre estas duas teorias é a relação às
crenças de cada um sobre a natureza humana na situação de trabalho; visões distintas geram
atitudes e comportamentos distintos; determinam discursos e lógicas distintas de argumentação,
de negociação e de administração do conflito e solução das divergências, de intermediação de
interesse, de interlocução.

Colaboradores de organizações que fazem parte desta teoria podem não ser pessoas
ambiciosas ou que gostam de assumir responsabilidades, mas sim, consideram que o ambiente de
trabalho, o auto-controlo é frequente e accionado, fazendo com que essas pessoas atendam às
necessidades da organização com mais precisão, obtendo mais e maiores resultados. Assim
como, as pessoas não mencionam que o trabalho é agradável, outrossim, é algo natural quanto o
lazer, caso as condições forem favoráveis.

4.1.5. Teoria de Vroom

Chiavenato (1999 apud Sampaio, 2018) aponta a teoria de Victor H. Vroom, que
perspectiva que o nível de produtividade individual parece depender de três forcas básicas que
actuam dentro do indivíduo, a destacar:

 Objectivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objectivos;

 Relações que o individuo percebe entre produtividade e alcance dos seus objectivos
individuais;
 Capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida
que acredita poder influenciá-lo (Chiavenato, 1999 apud Sampaio, 2018).

4.1.6. Teoria de Herzberg

Uma das mais conhecidas abordagens teóricas à satisfação no trabalho é a de cunho
puramente psicológico, e sua pesquisa é baseada na explicação da satisfação do trabalho em
meio aos traços da personalidade dos trabalhadores, a teoria dos dois factores.

Criada pelo psicólogo americano Frederick Irving Herzberg, esta teoria fundamenta que o
enriquecimento do trabalho é um processo de contínua gerência, que impacta directamente na
motivação do colaborador. Ele chegou à conclusão de que existem factores que colaboram para a
motivação e a satisfação das pessoas em seus trabalhos, ou seja, “a prevenção da insatisfação é
tão importante quanto o incentivo de satisfação.” (Herzberg apud Marques, 2019).
 HERZBER (apud Marinho, 1988) identifica que o conjunto de factores que contribuem
para a satisfação do trabalho faz parte dos elementos das necessidades superiores da hierarquia
sugerida por Maslow (o reconhecimento e consideração pelo trabalho exercido; a auto-satisfação
e realização do potencial pessoal; os desafios que são lançados e a capacidade de poder realiza-
los, ou seja, a autonomia e realização e, a auto-realização) e, que os factores que contribuem para
a insatisfação no trabalho situam-se nos níveis inferiores da mesma hierarquia, que de acordo
com Marques (2019), factores que quando presentes causam motivação, e quando ausentes
provocam insatisfação.

De acordo com Marinho (1988), Herzberg argumenta que,

Os factores que contribuem para a insatisfação são,

qualitativamente diferentes e separados daqueles que contribuem
para a insatisfação. Desta forma, os factores contribuintes para a
insatisfação estariam ligados a política e a administração da
empresa, a supervisão e as condições de trabalho. E, os aspectos
intrínsecos, tais como a responsabilidade, o desafio e o
reconhecimento que a actividade proporciona determinariam a
satisfação que os indivíduos experienciam no seu trabalho.
(Herzberg citado por Marinho, 1988).·
Resumidamente, os factores que levam à insatisfação são a política organizacional; as
condições do ambiente de trabalho; conflitos no relacionamento com os colegas; segurança e
salário (factores higiénicos) e, os factores que levam à satisfação são o crescimento;
desenvolvimento; responsabilidade; reconhecimento e realização (factores de motivação)
(Marques, 2019).

Resumidamente, os factores de higiene operam independentemente dos factores de

motivação. Neste caso, um trabalhador pode ser altamente motivado em seu trabalho e estar
insatisfeito com o seu ambiente de trabalho.

4.2. Grupo versus equipa

Geralmente existe grande diferença entre grupo e equipa e esses dois termos. De acordo
com Souto (2009), as pessoas se unem em grupos para obter segurança e protecção, para a
associação e apoio emocional, para angariar estima, conseguir identidade e executar tarefas.
 A mesma autora, ainda aponta que um grupo designa o estado de “cada um por si, Deus
para todos, com um objectivo comum vindo de uma actividade específica, com foco na tarefa e
que as decisões vêm de cima para baixo” ao passo que uma equipa é uma “sinergia, onde as
decisões são feitas em consenso com o objectivo comum de se focar na meta.”.

Tal como aponta Chiavenato (2005 cit Lima, 2018) as diferenças entre grupos de trabalho
e equipas são:

Grupo Equipa

Um único e forte líder Papéis compartilhados de liderança

Responsabilidade individualizada Responsabilidade individual mútua

Propósito é o mesmo da organização Propósito específico

Produtos de trabalho individualizados Produtos de trabalho colectivos

Discute, decide e delega Discute, decide e faz o trabalho real

Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares

Sinergia neutra (as vezes negativa) Sinergias positivas

Fonte: Chiavenato (2005 cit Lima, 2018).

Portanto, uma equipa é um grupo que evoluiu, ou seja, o trabalho em equipa é uma
actividade desenvolvida por um grupo de pessoas que compreende seus objectivos e está
engajado em alcançá-los, de forma compartilhada (Moscovici, 1999 apud Souto, 2009, p. 16).

4.3. Tomada de decisão e comunicação

A comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual uma mensagem é transmitida.
Podemos dizer que a comunicação é a transmissão de um modo de pensar, de ser e de sentir. É
por meio da comunicação que as pessoas conseguem expressar suas emoções, motivar outras
pessoas, transmitir factos, opiniões e experiências.

No processo de tomada de decisões em grupos, suscita a ideia de que duas pessoas

pensam mais que uma. Neste processo são usadas diversas técnicas, entretanto, vale ressaltar que
a forma mais comum de tomada de decisões em grupo ocorre nos grupos de interacção. Neles, os
membros interagem face a face, usando a interacção verbal e a não verbal para se comunicarem.
As técnicas que podem melhorar a tomada de decisões são, de acordo com Robbins (2005), as
seguintes:

 Brainstorming

É uma tentativa de superar as pressões para a conformidade nos grupos de interacção que
dificultam o desenvolvimento de alternativas criativas. Isto é feito por meio da utilização de
partilha de ideias.

Geralmente, entre 6 a 12 pessoas sentam-se a uma mesa, o líder coloca o problema de

forma clara para que todos os participantes possam compreendê-lo. Em seguida, os participantes
começam a gerar um maior número de alternativas, dentro de um limite de tempo, sem crítica
nenhuma às ideias até que todas elas sejam registadas para posterior discussão. Uma ideia
estimula a outra, e as críticas só serão permitidas mais tarde. Portanto, o brainstorming é um
processo de gerar ideias.

 A técnica de grupo nominal

Esta técnica restringe a discussão e a comunicação interpessoal durante o processo de

tomada de decisões, daí o termo “nominal”. Os membros do grupo estão todos fisicamente
presentes, como qualquer reunião tradicional, entretanto actuam de forma independente.

Um problema é apresentado e as etapas seguintes se sucedem: (1) as pessoas se reúnem

como um grupo, mas, antes de iniciar a discussão, cada membro coloca, por escrito, suas ideias
sobre o problema; (2) depois desse período silencioso, cada participante apresenta uma ideia ao
grupo até que todas tenham sido apresentadas e registadas, sem discussão aparente; (3) o grupo
discute as ideias para esclarecê-las, e as avaliam; (5) cada participante, em silencio e separado
dos demais, faz uma classificação das ideias apresentadas e, a ideia que tiver melhor pontuação
determina a decisão final.

Esta técnica se mostra vantajosa pelo facto de os seus integrantes se reúnem formalmente,
mas sem restringir o pensamento independente.
 5. Conclusão
Um grupo geralmente é denotado como o conjunto de pessoas que se relacionam entre si,
estabelecendo graus de interdependência e que possuem objectivos comuns a alcançar. Ao passo
que, o comportamento organizacional é a acção e atitude das pessoas enquanto seres pertencentes
a uma organização.

A Psicologia de Grupo é uma das ciências que se apropria do estudo deste objecto,
interessando-se em saber da necessidade que o indivíduo tem de se agrupar, inicialmente de
forma espontânea (com sua família, grupo na escola, amigos, colegas de trabalho, etc.).
Geralmente, os grupos podem ser distinguindo múltiplas variáveis

A motivação pode ser considerada como uma espécie de energia psicológica ou tensão
que põe em movimento o organismo humano. De um ponto de vista trabalhista, a motivação
corresponde a um certo nível de comprometimento e de esforço de membros de uma organização
com o objectivo de atingir o crescimento activo no mundo de mercado.
 6. Referências bibliográficas
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