UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA

CAMPUS DE RIO PARANAÍBA

CURSOS: Administração / Ciências Contábeis
DISCIPLINA 313– ORÇAMENTO EMPRESARIAL

ROTEIRO DE AULA

Disciplina: ORÇAMENTO
EMPRESARIAL

Prof. Ricardo Freitas Martins da Costa

E-mail: rfcosta.ufv@gmail.com

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2
Dicas úteis para estudo

Para que o aluno tenha um máximo de aproveitamento do curso, aconselha-se:

(1) Fazer a leitura prévia da matéria que será tratada na aula seguinte;
(2) Estudar pelo menos meia hora por dia. Não deixe para estudar em cima do dia da prova,
isso não funciona;
(3) Fazer todos os exercícios propostos em sala de aula e em casa;
(4) Fazer leitura da bibliografia indicada;
(5) Não faltar às aulas. Além de você perder “o fio da meada”, as faltas excessivas reprovam;
(6) Assistir as aulas com a máxima atenção;
(7) Não leve dúvida para casa, pergunte sempre. O dia de se tirar dúvidas não é o da prova;
(8) Habitue-se a estudar em grupo, um aluno pode ajudar o outro;
(9) Comunique-se durante a semana com o professor por email. Responderei os email sempre
que for possível;
(10) Dedique-se para tirar a melhor nota possível na primeira avaliação. Se você deixar para
tirar aquele “Dez” na segunda avaliação, ainda que tenha estudado muito, o seu sistema
emocional irá te atrapalhar.

Considerações sobre esta apostila

Antes de utilizar esta apostila, você deve considerar que:
(1) Esta apostila tem a finalidade apenas de orientar o estudo, ela não esgota o assunto desta
disciplina;
(2) Você deve estudar a bibliografia indicada no programa do curso;
(3) Algumas explicações dadas em sala de aula não estão contidas nesta apostila, portanto,
anote tudo o que for dito e escrito no quadro;
(4) Crie o hábito de fazer pesquisas paralelas em outras fontes: livros, revistas especializadas,
jornais, etc.

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Capitulo 1
O Orçamento Empresarial

Conceito
É a expressão quantitativa de um plano de ação da administração para um determinado
período no futuro. Podem –se abranger aspectos financeiros e não - financeiros desses planos
e funciona como um projeto para a empresa seguir no período vindouro.

É uma atividade econômico-financeira que parte da determinação e da análise dos

eventos relevantes do passado e das condições empresariais presentes, para realizar uma
projeção das responsabilidades futuras de desempenho da empresa como um todo.

Ciclo Orçamentário
(1) Planejamento do desempenho e fixação de metas a serem alcançadas;
(2) Determinação de um padrão referencial para analisar o REAL x ORÇADO;
(3) Análise das variações dos planos, seguida, se necessário, das respectivas ações corretivas;
(4) Replanejamento, levando em consideração o feedback e a mudança das variáveis.

Vantagens do Orçamento
(1) Impelem ao planejamento, incluindo a implementação de planos;
(2) Fornecem critérios de desempenho;
(3) Promovem a comunicação e a coordenação dentro da organização.

Coordenação

É o entrosamento e o balanceamento de todos os fatores de produção ou serviço de

todos os departamentos e unidades de negócio, de modo que a empresa possa atingir seus
objetivos.
Comunicação - É tornar esses objetivos compreendidos e aceitos por todos.

Orçamento Continuo

É aquele que está sempre disponível para um período futuro especificado, pela adição
de um mês, trimestre ou ano, à medida que esse período se encerra.

Um programa amplo de Planejamento e Controle de Resultados na indústria envolve os

seguintes elementos:
(1) Avaliação do efeito em potencial de todas as variáveis relevantes para a empresa;

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(2) Especificação dos objetivos gerais da empresa pela administração;
(3) Estabelecimento de objetivos específicos para a empresa;
(4) Formulação e avaliação das estratégias da empresa;
(5) Preparação das premissas de planejamento;
(6) Preparação e avaliação dos planos de projetos;
(7) Preparação e aprovação de um plano de resultados a longo prazo;
(8) Preparação e aprovação de um plano de resultados a curto prazo;

(9) Realização de análises suplementares;

(10) Execução de planos;
(11) Elaboração, disseminação e utilização de relatórios de desempenho;
(12) Implantação de medidas de acompanhamento.

Etapas para elaboração de Orçamento Operacional - Financeiro:

(1) Orçamento de Vendas;
(2) Orçamento de Produção;
(3) Orçamento do Uso e da Aquisição de Materiais;
(4) Orçamento de Mão-de-Obra Direta;
(5) Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação;
(6) Orçamento do Estoque Final;
(7) Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos;
(8) Orçamento das Despesas;
(9) Orçamento de Investimento
(10) Orçamento da Demonstração de Resultado do Exercício;
(11) Orçamento de Caixa
(12) Orçamento do Balanço Patrimonial.

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Orçamento Estático
Também conhecido como Orçamento Geral, é aquele preparado apenas para um nível
de atividade, como, por exemplo, volume de vendas.

Orçamento Flexível
Também conhecido como Orçamento Variável, é aquele preparado não apenas para um
nível de atividade e, sim, para uma faixa de atividade. Serve de base dinâmica de comparação
porque são automaticamente relacionados com as variações de volume.

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 O método do Orçamento Flexível permite que se diga o seguinte: “Escolha qualquer
nível de atividade, que eu farei um orçamento ajustado a este volume.”

Planejamento e Controle de resultados

Enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento,
coordenação e controle da administração.

Dimensões Temporais

(1) Decisões afetam o futuro, como por exemplo, antecipação ou não de decisões emanadas
por um Gerente de Vendas.

(2) Decisões de última hora padecem de falta de estudos, análises, avaliações e consultas
preliminares em termos adequados.

Dimensões Estruturais
(1) Centros de Responsabilidades (subunidades administrativas – Divisões, Departamentos,
Fábricas ou Regiões);
(2) Centros de Custos Gestor → é responsável pelos Custos;
(3) Centros de Lucros → Gestor é responsável pelos Lucros;
(4) Centros de Investimentos → Gestor é responsável pelos Investimentos;
(5) Centros de Receitas → Gestor é responsável pelas Receitas.

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Aspectos comportamentais

(1) A motivação dos funcionários combate às resistências na introdução do planejamento e

controle de resultados
(2) Quebra de Paradigmas
(3) Orientação para objetivos
(4) Trabalho sobre pressão = administração eficaz ?
(5) Não confundir orçamento com exercício mecânico
(6) A importância do processo de comunicação no planejamento e controle de resultados

Funções
(1) O planejamento é um processo contínuo e não uma atividade estacional

Funções Administrativas
(1) Planejamento
(2) Organização
(3) Direção de pessoal
(4) Controle
(5) Coordenação

Funções Operacionais
(1) Produção / Industrial
(2) Marketing
(3) Recursos Humanos
(4) Material
(5) Contábil
(6) Financeira

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Função de Controle envolve as seguintes atividades

(1) Medidas de Desempenho em oposição aos objetivos, planos e padrões predeterminados.

(2) Comunicação por meio de relatórios dos resultados do processo de mensuração aos
indivíduos e grupos apropriados
(3) Análise das diferenças em relação aos objetivos, planos, políticas e padrões para
determinar possíveis causas.
(4) Consideração de alternativas de ação para corrigir as deficiências observadas
(5) Escolha e adoção da alternativa mais promissora
(6) Acompanhamento para se avaliar a eficácia da ação corretiva e feedback de informações
ao processo de planejamento para melhorar os ciclos subsequentes de planejamento e
controle.

Analise do Ambiente Macroeconômico

Vantagens
(1) Desenvolvimento da sofisticação da administração em seu uso
(2) Elaboração de um plano (orçamento) realista de vendas
(3) Estabelecimento de objetivos e padrões realistas
(4) Comunicação adequada de atitudes, políticas e diretrizes pelos níveis administrativos
superiores.
(5) Obtenção de flexibilidade administrativa no uso do sistema
(6) Atualização do sistema de acordo com o dinamismo do meio em que a administração atua

Limitações
(1) O plano de resultados baseia-se em estimativas
(2) A execução de um plano de resultados não é automática
(3) O plano de resultados não deve tomar o lugar da administração

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO

Progressos substanciais têm sido observados, desde o início do século XX , na arte e

ciência da gestão dos recursos financeiros mediante os esforços de grupos na indústria, no
setor público e em outros empreendimentos.
Basicamente, a Administração é a coordenação de esforços humanos, ou seja, a
consecução de objetivos pelo uso dos esforços de outras pessoas. A eficácia com que um
empreendimento é administrado é atualmente tida como talvez o mais importante elemento de
sucesso do empreendimento a longo prazo.
O processo de gestão pode ser visualizado como o esforço administrativo global em
dado projeto, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de determinadas técnicas e de
certos procedimentos e a motivação de indivíduos ou grupos no sentido da consecução de
objetivos específicos.
Tanto as organizações sem fins lucrativos como as organizações com fins lucrativos,
devem possuir objetivos bem estruturados visando o benefício de lucro e contribuição para o
melhoramento econômico e social do ambiente o qual a sociedade está inserida, caso
contrário, as atividades de aferição da eficácia no retorno dos projetos tornar-se-ão
impossíveis.
Tanto é verdade, que segundo Burnard H. Sord e Glenn A Welsch (Business
Budgeting, A Survey of Management Planning and Control Practices, Nova York:
Controllership Foundation 1958) a consecução de objetivos administrativos relacionados à
projetos orçamentários e de planejamento financeiro torna-se mais provável com a utilização
de planejamento e controle de resultados em base permanentes.

Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado

Introdução

No planejamento estratégico, as organizações definem como planejam trabalhar nos três a cinco
anos seguintes, detalhando uma combinação de metas, objetivos, estratégias e atividades.
No Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado, as atividades são definidas por ordem de
prioridade e os custos para implementá-las são estimados e posteriormente comparados aos
recursos disponíveis para executá-las.
Se uma organização carece dos recursos necessários para implementar pelo menos 70 por
cento de seu plano estratégico, ela descobrirá que desenvolveu uma "lista de sonhos", cheia de
boas intenções, e não um documento efetivamente capaz de orientar as ações da organização
no futuro.

A sequência lógica do processo do planejamento estratégico oferece às organizações uma

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metodologia para determinar sua capacidade de implementar seu plano estratégico em termos
financeiros e de recursos humanos. Após concluir o processo do Planejamento Estratégico e
Financeiro Integrado, elas terão desenvolvido uma ferramenta que poderá ser usada não apenas
como um verificador da realidade, mas também como uma base para o desenvolvimento de
planos operacionais anuais, já que ele possibilita o estabelecimento de metas e prioridades para
a captação de recursos em anos seguintes e a aferição do sucesso da organização. Os gestores
da organização terão uma ideia clara dos objetivos estratégicos mais importantes e possíveis
com os recursos disponíveis e dos que estão além das possibilidades no curto prazo.

Após concluir o processo do Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado, algumas

organizações perceberão a necessidade de ajustar suas expectativas, de modo a refletir mais
precisamente o que elas podem realizar. Essa percepção pode levá-las a reconsiderar ou rever o
plano estratégico, redefinir a ordem de prioridade atribuída às suas atividades, eliminar
determinadas atividades propostas ou adiar a implementação de algumas atividades por um ou
dois anos.
Em alguns casos, elas poderão também desenvolver um plano agressivo de captação de
recursos. É imperativo que a organização tome consciência de suas necessidades, capacidades
e recursos, de modo que possa tomar decisões bem fundamentadas sobre o melhor curso para
suas ações no futuro.

O processo do Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado provocará uma reflexão na

gestão empresarial, levando a organização a “pensar”:

 Articular suas metas, objetivos e atividades organizacionais;

 Atribuir uma ordem de prioridade a atividades detalhadas no plano estratégico;
 Identificar o custo de implementação do plano estratégico;
 Estimar seus custos administrativos anuais;
 Identificar deficiências em potencial em termos de financiamento ou superávits com base
numa comparação entre o custo identificado para a implementação das atividades
propostas e sua efetiva capacidade financeira;
 Identificar metas de captação de recursos;
 Determinar se seria necessário reformular ou rever seu plano estratégico, de modo que
ele possa mais precisamente refletir o que pode ser realizado dentro dos prazos
propostos;
 e Validar a viabilidade da implementação de seu plano estratégico.
Conceitos Básicos:

Análise SWOT: Metodologia usada por organizações lucrativos para avaliar sua capacidade
interna (pontos fortes e fracos) e elementos do ambiente externo (oportunidades e ameaças)
que podem afetar a organização.
S - Pontos Fortes (Strengths) ;
W - Pontos Fracos (Weaknesses) ;
O - Oportunidades (Opportunities) ;
T - Ameaças (Threats)

Áreas de Programas: Como a organização está organizacionalmente estruturada (geralmente

em programas, temas ou áreas geográficas).

Atividades: Ações específicas que produzirão serviços ou produtos necessários para a

consecução de objetivos declarados. Forneça informações, no maior nível de detalhamento
possível, sobre o que deve ser implementado num plano estratégico.

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Estratégias: Prioridades ou direções abrangentes e gerais adotadas por uma organização
(opcional).

Metas: Declarações de resultados que definem o que uma organização está tentando realizar,
tanto em nível programático como organizacional. Descreva como a organização cumprirá sua
missão.

Missão: Declaração sucinta que articula o propósito ou negócio da organização. (Algumas

missões incluem também valores e crenças organizacionais ou descrevem como a organização
realizará seu propósito.) Ela deve responder às seguintes perguntas:

Quem está realizando o trabalho?

O que está sendo feito? Onde está sendo feito?
Por que está sendo feito?
Para quem está sendo feito (beneficiário)?

Resultados precisos, mensuráveis e com fases bem definidas no tempo que apoiam a
consecução de uma meta. Descreva como a meta será alcançada.
Os objetivos devem ser:
S - Específicos (Specific)
M - Mensuráveis (Measurable)
A - Factíveis (Achievable) R - Relevantes (Relevant)
T - Com fases bem definidas no tempo (Time- phased)
(Smart = Inteligentes)

Plano Estratégico: Documento que define claramente o propósito de uma organização e

estabelece metas e objetivos realistas, compatíveis com sua missão e com um prazo definido.

Plano Estratégico e Financeiro Integrado :Documento que traduz o plano estratégico em

projeções financeiras de necessidades de financia- mento e na provável capacidade de
financiamento disponível.

Plano Operacional: Tipo de plano que geralmente abrange um ano (civil ou fiscal) e inclui o
orçamento anual. Ele geralmente inclui informações detalhadas sobre os tipos de atividades a
serem implementadas no decorrer de um ano. Não é um componente do Planejamento
Financeiro Estratégico Integrado, mas pode ser derivado dele com base nas atividades
detalhadas para cada ano.

Visão: Declaração que descreve como o mundo pode melhorar, mudar ou ser diferente se uma
organização conseguir realizar seu propósitos. (Obs.: Embora muitas organizações considerem
essencial fazer uma declaração de visão, um número igual delas nunca articulou uma
declaração desse tipo, apesar de talvez terem uma visão unificada

O que é o Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado?

Este módulo responde à pergunta "O que é o Planejamento Estratégico e Financeiro

Integrado?" abordando os seguintes pontos: Definições e Descrições de Termos Relevantes

O termo planejamento estratégico se refere a um conjunto de conceitos, procedimentos e

ferramentas desenvolvido para ajudar uma organização a pensar e agir estrategicamente por
meio de um processo que visa promover o consenso. O planejamento estratégico é um esforço
disciplinado cuja finalidade é produzir decisões e ações fundamentais que moldam uma

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organização, orientam o que ela faz e demonstram por que e como ela faz. O plano estratégico
define claramente o propósito de uma organização, estabelece metas e objetivos realistas,
compatíveis com sua missão e visão e com prazos específicos, e identifica sua capacidade de
implementação.
Ele enfoca o futuro e sua preocupação fundamental é possibilitar organização se adaptar
diante de um ambiente que está sempre mudando. Quanto mais mudanças ocorrerem no
ambiente, mais frequentemente o processo de planejamento precisará ser reconsiderado.

No Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado, as atividades individuais de um plano

estratégico são traduzidas em cifras financeiras que permitem a estimativa de futuras
necessidades de financiamento e a análise de recursos correspondentes para a
implementação do plano estratégico. Um plano financeiro é essencial para se determinar a
viabilidade do plano estratégico, pois ele permite que a organização verifique se a sua renda
será suficiente para cobrir as despesas previstas com atividades planejadas. Se uma
organização não implementar pelo menos 70 por cento de seu plano estratégico, ela não
estará cumprindo sua promessa perante a sociedade de produzir os bens, prestar os serviços
ou garantir os resultados que se comprometeu a gerar.

❖ Definições e Descrições de Termos Relevantes

❖ Evolução
❖ Importância do Plano
❖ Como um Orçamento Difere de um Plano Financeiro
❖ Etapas do Processo
❖ Resultados Esperados

A ferramenta do Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado evita esse tipo de cenário.

Ela transforma os objetivos e ações declarados no plano estratégico em cifras financeiras que
estimam e predizem a probabilidade de necessidades futuras de financiamento e de recursos.
Um Plano Estratégico e Financeiro Integrado é essencial para uma organização determinar a
viabilidade de seu plano estratégico, pois ele permite que ela tome as medidas necessárias
para garantir níveis suficientes de renda no futuro para cobrir as despesas envolvidas na
implementação desse plano.

Importância do Plano

À medida que uma organização cresce e passa a desenvolver um número crescente de

atividades, ela corre o risco de concentrar esforços excessivos na superação de desafios do
cotidiano de sua gestão, perdendo de vista seus objetivos de longo prazo.
O planejamento estratégico é o mecanismo pelo qual a organização esclarece seus objetivos e
define uma ordem de prioridade para as ações que precisará empreender para alcançá-los. Um
bom planejamento permite que os administradores de uma organização definam como seus
recursos geralmente limitados devem ser investidos. Além disso, a disponibilidade de um plano
estratégico sólido tornou-se um pré-requisito essencial para se ter acesso a fundos
internacionais disponíveis.

Geralmente, o planejamento estratégico limita-se a uma análise da organização, com seus

pontos fortes e fracos, num horizonte de médio prazo.
Com base nessa análise, seus administradores determinam sua missão e objetivos, bem como
ações adequadas para alcançá-los.

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Como ele é desenvolvido num nível conceitual, o planejamento estratégico tem um ponto fraco
inerente: ele não leva em consideração os recursos disponíveis à organização para
implementar o plano ou sua capacidade de obter novos recursos.
Por essa razão, o planejamento estratégico deve ser integrado e implementado em conjunção
com o planejamento financeiro, com base no qual a organização traduz as ações descritas no
plano estratégico em cifras financeiras mensuráveis.

Como um Orçamento Etapas do Processo Difere de um Plano Financeiro

A base de um Plano Estratégico e Financeiro Integrado consiste na renda e nas despesas

projetadas de uma organização. Embora um plano financeiro possa parecer um orçamento,
existem diferenças importantes entre eles.

Um orçamento é uma contabilidade anual detalhada dos custos e fontes de renda de uma
organização que é usada para se designar um valor monetário às suas atividades,
esclarecer a relação entre custos programáticos e custos administrativos, identificar quando
são necessários recursos financeiros, ajudar a controlar despesas e avaliar os resultados
de atividades específicas.

Um plano financeiro é, em contraste, um documento dinâmico que sofre mudanças

constantes. Seu objetivo final é determinar se a organização terá recursos financeiros
suficientes disponíveis para alcançar os objetivos descritos no plano estratégico num
horizonte de médio prazo (Tabela 1).

No processo do planejamento financeiro, os resultados finais são tão importantes quanto os

mecanismos usados para alcançá-los. O processo de planejamento é uma ferramenta que
ajuda os administradores a avaliar periodicamente os pontos fortes e fracos de sua organização.

A metodologia do Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado inclui nove etapas básicas,

descritas abaixo. O fluxograma mostrado após as descrições dessas nove etapas ilustra o
processo de atravessá-las com base em respostas para perguntas-chave (Figura 1).

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Etapa 1. Programando o Plano

Antes de sua organização iniciar o processo do Planejamento Estratégico e Financeiro

Integrado, é importante que ela defina diversas questões que influenciarão como ela
desenvolverá essa atividade, em que ritmo, quem será incluído, quem será responsável por
que componentes e que nível de financiamento será necessário para o processo de
planejamento. É necessário estabelecer um prazo para o processo e para a identificação do(s)
líder(es) do projeto que monitorará(ão) o progresso do trabalho e os prazos a serem cumpridos
com a(s) equipe(s) envolvida(s). É útil identificar indivíduos externos ou internos que possam
atuar como facilitadores, bem como alguém para registrar e relatar conclusões para o resto do
pessoal.

Etapa 2. Revisão do Plano Estratégico

Quanto mais preciso o plano estratégico em termos da visão atual de sua organização em
relação à sua direção no futuro, mais preciso o Plano Estratégico e Financeiro Integrado. Sua
organização deve rever e atualizar o plano estratégico anualmente para monitorar e avaliar
seu desempenho e adaptar suas atividades a mudanças em sua situação. Se o plano
estratégico de sua organização não tiver sido revisto nos últimos seis meses, é importante
proceder a essa revisão. Se o programa atual da sua organização não inclui atividades que
descrevem como cada objetivo será alcançado, elas devem ser articuladas.

Etapa 3. Estabelecendo as Prioridades da Organização

Uma vez acordados os diversos objetivos e atividades estratégicas, os administradores de sua

organização precisam atribuir um nível de prioridade claro a cada atividade. Numa etapa
posterior, após os financiamentos disponíveis terem sido identificados e comparados com
projetos, sua organização precisará determinar se esses financiamentos são suficientes, se
recursos adicionais podem ser levantados para cobrir os custos de todas as atividades ou se
somente aquelas de prioridade mais alta poderão ser implementadas.

Etapa 4. Estimativa dos Custos para Implementar Atividades

O custo para implementar cada atividade deve ser estimado. Se uma atividade puder ser
dividida em subatividades, estime os custos associados a cada subatividade.

Etapa 5. Estimativa de Custos Administrativos

Além dos custos associados à implementação de cada atividade, sua organização terá custos
administrativos (custos gerais ou fixos) para garantir um apoio administrativo adequado aos
programas. Esses custos devem ser estimados para cada ano do período de planejamento.

Etapa 6. Projeção da Renda

Você deve preparar uma lista de todas as fontes de renda em potencial e designar a cada uma
delas um percentual de probabilidade de captação de recursos.

Etapa 7. Projeção de Renda e Despesas por Área de Programa

Esta etapa resume as informações das Etapas 4 a 6 para dar uma visão geral da situação de
cada programa em termos de financiamento. Só são considerados efetivamente disponíveis os

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fundos que estão, para todos os fins práticos, garantidos. Isso inclui doações aprovadas pelo
doador, contratos de prestação de serviços com terceiros e possivelmente dados históricos
sobre as vendas de produtos. Essas informações permitem que a sua organização avalie quais
programas têm fundos alocados e determine quais deles precisam de mais financiamentos e em
que nível. Você pode usar os resultados dessa etapa como uma base para o desenvolvimento
de um plano de captação de recursos.

Etapa 8. Desenvolvimento de Cenários

Com base nas informações consolidadas nas Etapas 3 a 6, três cenários hipotéticos
(modesto, moderado e ótimo) podem ser desenvolvidos para projetar a capacidade
financeira da organização de implementar o plano estratégico. No cenário hipotético
modesto, o financiamento garantido é comparado apenas ao custo de atividades de alta
prioridade. No cenário hipotético moderado, o financiamento garantido é comparado ao
custo de atividades de alta e média prioridade. No cenário hipotético ótimo, o
financiamento garantido é comparado ao custo de implementação de todas as atividades.
Além de possibilitar projeções de renda e despesas, esse processo proporciona à sua
organização uma segunda forma de avaliar sua atual capacidade financeira para
implementar atividades.

Etapa 9. Avaliação da Viabilidade do Plano Estratégico

Neste estágio, a organização precisa analisar os resultados das etapas anteriores para
determinar se a implementação do plano estratégico é viável. Sua conclusão deve se basear
no montante atualmente disponível de recursos garantidos e na avaliação de sua capacidade
de captar recursos com base em sua experiência histórica. Um componente adicional a ser
avaliado é a capacidade do pessoal e o tempo disponível para implementar as atividades
declaradas em muitos casos, as organizações não levam na devida conta a quantidade
necessária de recursos humanos.
Em consequência desse fato, o pessoal fica sobrecarregado e não consegue alcançar os
resultados desejados. Se a sua organização determinar que o plano é possível, ela passa a ter
um plano estratégico viável e uma base para desenvolver suas operações anuais e seus
planos de captação de recursos no futuro.
Se a sua organização chegar à conclusão de que o plano estratégico não detalha de maneira
realista o que pode ser realizado dentro do prazo estipulado, será preciso ajustar suas
expectativas para refletir com mais precisão o que pode realizar efetivamente. Nesse caso,
talvez seja necessário reformular ou rever o plano estratégico, atribuir uma nova ordem de
prioridade às atividades, eliminar determinadas atividades propostas ou adiar a implementação
de algumas atividades por um ou dois anos. Em alguns casos, talvez seja necessário
desenvolver um plano agressivo de captação de recursos.

Resultados Esperados

Geralmente, o exercício do Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado permite que

os administradores da organização determinem suas ações prioritárias segundo a
disponibilidade de recursos.
Entre outros benefícios gerados por esse processo, podemos citar os seguintes:

Além das possibilidades, num horizonte de curto ou médio prazo.

Os gerentes da sua organização poderão definir:

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 Objetivos de captação de recursos de médio prazo com base em atividades
prioritárias que desejam levar a cabo. Isso pode permitir o lançamento de
campanhas de captação de recursos ou de geração de renda com valores
monetários específicos para atividades ou projetos específicos.

 O planejamento financeiro permite que a sua organização apresente aos

financiadores uma imagem clara e coerente de suas necessidades de financiamento
de médio prazo, gerando mais credibilidade junto a eles e evitando a necessidade de
visitá-los ano após ano para captar recursos.

 O pessoal envolvido no projeto saberá quais atividades deverão ser realizadas para
desenvolver planos operacionais anuais e um mecanismo para monitorar e avaliar a
eficácia na implementação desses planos.

 Os gerentes da sua organização terão uma ideia clara dos objetivos estratégicos que são
possíveis com os recursos disponíveis e dos que estariam disponíveis.

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18
Elementos Essenciais do Planejamento Estratégico e Financeiro Integrado (Etapas 3 a 8)

ETAPA 3. Estabelecendo as Prioridades da Organização

A definição de uma ordem de prioridade para objetivos e atividades proporciona um alto grau
de flexibilidade ao plano estratégico por possibilitar a inclusão de atividades que talvez ainda
não tenham financiamento e, ao mesmo tempo, a identificação de atividades indispensáveis
para a organização realizar sua missão. Nesta metodologia, os objetivos e as atividades são
divididos nas três seguintes categorias:

1. Alta Prioridade—Ações que, se não forem levadas a cabo, seus objetivos correspondentes
não serão alcançados, colocando em risco a missão da instituição. Como regra geral, ao se
avaliar o plano estratégico, 100 por cento das ações de alta prioridade devem ser
implementados.

2. Média Prioridade—Ações que devem contribuir muito para a realização dos objetivos. Num
cenário ideal, elas devem ser levadas a cabo no mesmo grau das ações de alta prioridade.

3. Baixa Prioridade—Ações que podem ser implementadas no decorrer de um determinado

período se financiamentos estiverem disponíveis. Elas não são essenciais para a realização
dos objetivos, mas podem contribuir para o cumprimento da missão da organização.

Embora diversos fatores externos e organizacionais influenciem a definição da ordem de

prioridade das Este capítulo aborda os seguintes pontos:

❖ Estabelecendo as prioridades da organização

❖ Estimando os Custos para Implementar Atividades
❖ Estimando Custos Administrativos
❖ Projetando a Renda
❖ Projetando a Renda e as Despesas por Área de Programa
❖ Desenvolvendo Cenários

As etapas 3 a 8 consistem em projeções financeiras e estimativas de custos para o Plano

Estratégico e Financeiro Integrado.
Na maioria dos casos, as etapas 3 a 6 podem ser executadas em um ou dois dias, se os
funcionários certos forem envolvidos (detalhados em cada etapa).

Nestas atividades, é sempre importante considerar os quatro fatores-chave mencionados a

seguir:

❖ O efeito de longo prazo da atividade em termos de sua contribuição para a realização do

objetivo proposto,

❖ Os recursos financeiros necessários para implementá-la em relação a outras estratégias que

talvez produzam os mesmos resultados ou resultados semelhantes a um custo mais baixo,

❖ A capacidade de alcançar os objetivos no prazo proposto, ❖ A relação da atividade com

outras atividades em andamento
Quem Deve Definir a Ordem de Prioridade das Atividades?

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Na designação de níveis de prioridade a atividades dentro de uma organização, muitas vezes é
melhor deixar essa tarefa a cargo dos grupos de trabalho que definiram as atividades
originalmente, bem mento maior, do qual devem ser colhidos insumos e comentários e com o
qual poderão ser discutidas possíveis mudanças na ordem de prioridade definida.

Em algumas organizações, as equipes de trabalho atribuem prioridades e desenvolvem um

consenso em torno de cada atividade numa sessão plenária.

DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

O planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como

um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento,
coordenação e controle da administração envolvendo basicamente os objetivos globais e de
longo prazo da empresa, um plano de resultados a longo prazo com objetivos gerais, um plano
de resultados de curto prazo, envolvendo natureza de projetos, e um sistema de relatórios
periódicos para medir desempenho, com níveis de responsabilidade.
Esta definição também contempla elementos técnicos de suma importância necessários
e relacionados à gestão e planejamento por objetivos tais como: comunicação efetiva,
qualidade na informação e controle, envolvimento e comprometimento das pessoas, “feedback”
contínuo para se avaliar os desvios, contabilidade por níveis de áreas de responsabilidade e;
administração por exceção e flexibilidade.
O planejamento e o controle de resultados justificam-se somente na medida em que
facilitam o desempenho do processo de gestão. A contabilidade, que produz dados históricos,
também se justifica pelas exigências de informação externa, direitos de acionistas, órgãos do
governo, credores etc.; ao contrário, o planejamento e o controle de resultados possuem
finalidade estritamente interna. Portanto, para que um programa de planejamento e controle de
resultados se justifique, ele deve produzir benefícios relevantes diretamente relacionados à
execução efetiva das responsabilidades primordiais da administração.

Outro aspecto está relacionado ao fato de que para uma melhor aplicação dos
conceitos que norteiam o planejamento e controle de resultados, qualquer empreendimento ou
projeto deve, por si somente, ser capaz de gerar uma série contínua de decisões bem
concebidas, ao invés de deixar ser influenciado pelo acaso.
Assim, o núcleo do conceito de planejamento e controle de resultados orienta-se
diretamente pelo processo de tomada de decisões, contemplando uma estrutura de planos de
ações destinadas a assegurar os influxos essenciais à sustentação dos fluxos de saídas
planejados pela empresa, para que sejam obtidos níveis realistas de lucros e de retorno dos
investimentos.
Em outras palavras, “quando o objetivo é obter lucros, a principal medida de consecução
de objetivos a longo prazo deve ser em termos de lucros e de retorno sobre o
investimento”.
Podemos demonstrar este conceito graficamente, estabelecendo uma relação de
manipulação das entradas de recursos conhecidas e planejadas e das saídas de recursos
conhecidas e planejadas, onde os fluxos de entrada essenciais são os de recursos humanos,
capital e matérias-primas e geralmente representam custos, por definição, para a Organização.

20
 Por outro lado, os fluxos de saída, são representados por produtos, serviços e
contribuições da empresa à sociedade como um todo. Os fluxos de produtos e serviços geram
receitas ao contrário dos fluxos de entradas, que tendem à implicar em custos, pelo menos à
curto prazo, daí a necessidade de aplicação de propriedades técnicas para a devida
manipulação dos dados no sentido de se gerar lucro e retorno sobre o investimento.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ENTRADAS E SAÍDAS PARA MAXIMIZAR LUCROS

MANIPULAÇÃO DE

ENTRADAS PLANEJADAS SAÍDAS PLANEJADAS

COORDENAÇÃO

RECURSOS
PRODUTOS
OPERAÇÕES
HUMANOS
DA EMPRESA SERVIÇOS
CAPITAL
CONTRIBUIÇÕES
MATÉRIAS- Planejamento À SOCIEDADE

PRIMAS Execução

(custos) (receitas)
RESULTADOSr

(Retorno do investimento)

O que precisa ficar claro é que as decisões não podem ser decorrentes das pressões
mais imediatas, e sim refletir a autoconfiança implícita de que o destino da empresa neste ou
naquele projeto pode efetivamente ser planejado, controlado e orientado para a consecução
dos objetivos. Logo a tomada de decisão exige imaginação e coragem antes de tudo; cada
decisão importante da administração envolve um esforço no sentido de criar ou tirar proveito de
uma oportunidade ou de escapar ao declínio do projeto. O processo de tomada de decisões
deve ser racional e sistemático, e ao mesmo tempo deve ser sensível à natureza singular do
ambiente externo em que cada decisão é tomada.
Podemos observar que não existe um modelo ideal ou mais adequado para um
programa de Orçamento e Planejamento Financeiro, ainda que o cenário seja totalmente
municiado de informações, por uma simples questão, qualquer projeto, tecnicamente, não
devem gravitar numa teoria de mercado onde as decisões são decorrentes de reações
imediatas refletindo um papel passivo quanto ao conjunto de eventos externos, tão somente,
também apoiar-se na teoria do planejamento e controle, baseada numa avaliação de
eventos externos futuros.
A base do planejamento e controle de resultados, portanto, é a confiança absoluta da
administração em sua capacidade de estabelecer objetivos realistas para a empresa e

21
conceber meios eficientes de alcança-los, trabalhando numa zona de equilíbrio situada entre os
dois extremos (mercado ou planejamento e controle de resultados).
Considerando o planejamento e controle em sua essência, as responsabilidades
pragmáticas e as funções da administração de empresas, ao determinar o nível ótimo de
decisões necessárias para determinar o sucesso do projeto, a administração da empresa
deverá levar em consideração os seguintes aspectos:

Planejar

a) Desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades de lucros e melhorar as

atividades geradoras de lucros já existentes na empresa.

b) Estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e formular

estratégias e planos realistas para alcançar tais objetivos a curto e longo prazos.

Organizar

a) Estruturar (subdividir) as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da

empresa;

b) Atribuir as tarefas estruturais e indivíduos específicos através da designação de

autoridade e responsabilidade;

Formar a equipe de pessoal da organização

a) Avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e

planos da empresa;

b) Empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas

competências;

Dirigir

a) Exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e estratégias;

b) Desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para indivíduos e

grupos;

Controlar
a) Exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para
assegurar conformidade realista com os planos e objetivos;

b) Aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, através de introspecção e

de uma disposição construtiva no sentido de fazer novas experiências e aceitar
mudanças;

O planejamento e o controle, tal como realizados atualmente pelas administrações mais

sofisticadas, têm evoluído em consequência direta da teoria do planejamento e controle e das
funções administrativas básicas acima enumeradas.

PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

Os fundamentos do planejamento financeiro e controle de resultados dizem respeito

diretamente à execução efetiva do processo de administração do endividamento, tendendo a
representar orientações, atividades e abordagens administrativas levando-se em consideração

22
as variáveis externas e seus efeitos de forma a nortear o crescimento da empresa com mais
endividamento ou menos endividamento comprometendo a variação dos ativos e das dívidas
bem como do capital próprio. Portanto, passamos à seguir comentar os princípios:

Envolvimento Administrativo

O envolvimento administrativo no programa de planejamento e controle de resultados está

diretamente relacionado com a própria capacidade de influenciar significativamente o curso
futuro de certos eventos e, portanto, o êxito da empresa.

Adaptação Organizacional

Um programa de planejamento e controle de resultados deve apoiar-se numa sólida estrutura

organizacional e num conjunto bem definido de linhas de autoridade e responsabilidade
(centros de responsabilidade da empresa).

Contabilidade por Áreas de Responsabilidade

Como o planejamento em seus aspectos mais importantes baseia-se em dados históricos

gerados pelo sistema contábil, e como o controle também envolve a comparação de resultados
reais em oposição a planos e objetivos, o sistema contábil deve ser organizado de acordo com
a estrutura de responsabilidade da empresa. Um sistema adaptado primordialmente às
responsabilidades organizacionais para utilizar-se o planejamento e controle de resultados.

Orientação por Objetivos

Criar condições antes do momento da tomada de decisão, para uma série de eventos que
norteiam os objetivos específicos, melhor dizendo, o futuro da empresa a longo prazo tenderá a
ser favorecido pelo estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho para a empresa
como um todo.

Comunicação Integral

O sistema de fornecimento de informações não deve sofrer fragmentação e retardo sob pena
de ineficácia no processo como um todo.

Expectativas Realistas

O cuidado com objetivos orçamentários são estabelecidos para itens tais como vendas, níveis
de produção, custos, aplicações em imobilizado, fluxo de caixa e produtividade determinando,
em grande parte, o sucesso futuro do programa de planejamento e controle de resultados.

Oportunidade

A utilização ótima dos recursos de informações pode trazer custo benefício imediato na tomada
de decisão para objetivos de curto e de longo prazo, possibilitando a identificação de
problemas e a ação do controle evitando desta forma efeitos financeiros adversos.

23
Aplicação Flexível

Os objetivos devem ser administrados no sentido de se criar valor agregado no melhor uso dos
recursos financeiros da sociedade, tanto no curto como no longo prazo, atentando
principalmente para a flexibilidade no processo de execução dos planos, através de uma
política previamente definida, evitando desta forma as resistências naturais e obviamente o
insucesso do processo, como um todo.

Acompanhamento

Guarda relação direta com o princípio de oportunidade, devido ao fato que neste princípio, é
levado em consideração a origem dos problemas, identificada por aquele princípio de
oportunidade, porém permite a identificação do desempenho favorável e desfavorável.

VANTAGENS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

As vantagens gerais do programa de planejamento e controle de resultados são as seguintes:

1. Obriga a análise antecipada das políticas básicas;

2. Exige uma estrutura administrativa adequada, um sistema definido de atribuição de
responsabilidades para cada função dentro da empresa;
3. Obriga todos os membros da administração, nos seus mais diversos níveis, a participar do
processo de estabelecimento de objetivos e preparação de planos;
4. Obriga os chefes de departamentos a fazer planos em harmonia com os planos de outros
departamentos e de toda a empresa;
5. Exige da administração, a quantificação do que é necessário para um desempenho
satisfatório;
6. Exigem dados contábeis históricos adequados e apropriados;
7. Obriga a administração a planejar o uso mais econômico de mão-de-obra, matéria-prima,
instalações e capital;
8. Instila em todos os níveis administrativos o hábito de análise oportuna, cuidadosa e
adequada de todos os fatores relevantes antes de serem tomadas decisões importantes;
9. Reduz custos ao aumentar a amplitude do controle, pois exige menor número de
supervisores;
10. Liberta os executivos de muitos problemas internos rotineiros, graças a políticas
predeterminadas e relações de autoridade bem definidas, dando-lhes mais tempo para
planejar e usar sua criatividade;
11. Tende a eliminar a incerteza especialmente existente nos grupos administrativos inferiores
em relação às políticas e aos objetivos básicos da empresa;
12. Destaca as áreas de eficiência ou ineficiência;
13. Promove a compreensão mútua de problemas entre os membros da administração;
14. Força a administração a dedicar parte de seu tempo e atenção aos efeitos das tendências
esperadas das condições econômicas gerais;
15. Força uma autoanálise periódica da empresa;
16. Ajuda o processo de obtenção de crédito bancário;
17. Permite a verificação de progresso em relação aos objetivos da empresa.

24
DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

Durante o processo de preparação e utilização de um programa de planejamento e

controle de resultados, as seguintes limitações devem ser levadas em conta:

O plano de resultados baseia-se em estimativas

O processo de composição e estimação das despesas e receitas depende de grande parte dos
fatos conhecidos e em julgamentos pessoais adequados. Se estas estimativas são efetuadas
em bases realistas, há uma grande possibilidade de produzir resultados satisfatórios.

Um programa de planejamento e controle de resultados deve ser permanentemente

adaptado às circunstâncias existentes.

Um programa orçamentário de curto ou longo prazo, jamais poderá ser definitivo, tão pouco
definido, aplicado e aperfeiçoado em pouco tempo. Exige a contemplação das variáveis
exógenas, bem como os efeitos destas variáveis no modelo estruturado.

Logo as técnicas de planejamento e controle de resultados dos projetos devem ser

continuamente adaptadas, não só para cada organização, mas também em função de novas
circunstâncias surgidas dentro da própria organização, como por exemplo, uma alteração no
número de ações existentes na empresa.

A execução de um plano de resultados não é automática

A adoção de um plano somente alcança a eficácia se houver a cumplicidade de todos,

imbuídos de objetivos comuns, visando uma conscientização em orçamentários
departamentalizados , mostrando a relevância do programa e a efetiva participação em sua
execução.

ELEMENTOS DE UM PROGRAMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

O planejamento e o controle de resultados em termos amplos envolvem uma

abordagem sistemática à administração, dando ênfase a uma avaliação quantitativa dos
resultados dos objetivos administrativos e ao controle dinâmico através da aplicação do
princípio de administração por exceção.
Para tanto é importante conhecermos os pontos fortes e fracos da organização na
tentativa de entendermos de forma realista e objetiva a situação atual dos produtos, serviços,
mercados, lucros e taxas de retorno, fluxos de caixa, disponibilidades de capital, capacidade de
produção e competência do pessoal administrativo e operacional.
Identificado estes pontos fortes e fracos da organização, numa avaliação realista, é possível
estabelecer condições para fixar os objetivos gerais da empresa, ou, alternativas, para
reformular os objetivos previamente estabelecidos, de acordo com o que sugere a análise das
novas circunstâncias permitindo a determinação da missão, a visão e a postura ética da
empresa.

25
Estabelecimento de Objetivos Específicos para a Empresa

A finalidade é delinear os objetivos definidos e mensuráveis para cada departamento da

empresa ou centros de responsabilidade, determinando uma base de aferição e desempenho
(controle) sendo classificados em longo e curto prazos, em virtude de que a empresa precisa
conhecer ou incluir nestes programas a expansão e/ou retração de mercado, taxas de
crescimento, parcela de marcado dos produtos e/ou serviços, margens de lucros e taxas de
retorno sobre o investimento. O principal aspecto a ser considerado nesta análise é que estes
objetivos devem por natureza própria representar possibilidades realistas e não, castelos de
areia.
A formulação das estratégias da empresa a longo e a curto prazos exige que a
administração dê atenção cuidadosa ao processo de formação dos impulsos e direções que
parecem constituir as melhores alternativas para alcançar os objetivos gerais e específicos já
estabelecidos, como por exemplo, Planejamento e Controle de Vendas,
Demonstrações Financeiras Projetadas,
Fluxo de Caixa,
Orçamentos Departamentalizados,
Necessidades de Ativos e
Necessidades de Financiamentos.

e representam conjuntos alternativos de hipóteses agregados ou não, construídos a partir das

análises de orçamento de capital de cada um dos projetos da empresa, testando desta forma a
viabilidade dos mesmos, sob todos os aspectos, considerando todas as variáveis.

Planos de resultados a longo prazo (estratégico)

Como o próprio nome diz, é estratégico e leva em consideração os diferentes cenários, que
passarão a servir de base para a elaboração do plano financeiro, observando a viabilidade,
integração, opções e previsões. É estruturado em cima das projeções de receitas, custos e
lucros, classificação dos principais projetos e investimentos em imobilizado, Fluxos de Caixa,
Financiamentos e Necessidades de Recursos Humanos.
0 planejamento de longo prazo obriga a empresa a refletir sobre o futuro e prevê-lo,
determinando em que níveis ideais os ativos da empresa crescerão proporcionalmente às suas
vendas, se o lucro líquido é uma proporção constante das vendas; se a empresa adota uma
política fixa de distribuição de lucro e um quociente fixo entre capital de terceiros e capital
próprio e se a empresa não alterará o número de ações existentes e como conseqüência desta
utilização ótima das informações, estabelecer níveis adequados de crescimento.

Planos de resultados a curto prazo (anuais)

Concentram esforços na gestão ideal do Capital Circulante Líquido, levando-se em

consideração as performances anuais através de fluxos de caixa no tempo. Estas
considerações de grau de liquidez estão diretamente ligadas aos níveis de entradas e saídas
de caixa no prazo de um ano, envolvendo atividades de COMPRAS – CONTAS À PAGAR –
PAGAMENTO e VENDAS – CONTAS A RECEBER – RECEBIMENTO, criando padrões de
entradas e saídas de caixa incertos e não sincronizados através do ciclo operacional e do ciclo

26
de caixa. O primeiro baseado entre o tempo de chegada da matéria-prima no estoque até a
data do recebimento das vendas, junto aos clientes, e o segundo, estabelecido entre a data do
pagamento das compras até a data do recebimento do cliente. Quanto mais distantes os ciclos,
um do outro, mais difícil a tomada de decisão financeira.

Orçamento - Uma das ferramentas mais importante no processo de planejamento a curto

prazo, é o Orçamento, pois sua competência está em prever com muita propriedade aquilo que
é desconhecido e que somente com a evolução das variáveis é que se torna possível a
avaliação da eficácia no planejamento. Tecnicamente consiste focalizar ou comparar as
despesas reais com a dotação orçamentária, ao longo do tempo, ajustada ao nível de atividade
ou produção realmente atingido. Qualquer tentativa de resolver o problema do ajustamento de
estimativas orçamentárias de despesas ao nível de produção ou atividade de um centro de
responsabilidade deve levar em conta o efeito do volume e o nível de atividade sobre as
despesas.

Para ilustrar, suponhamos que uma Empresa, em seu Departamento de Produção tenha
estipulado uma produção em torno de 9.000 unidades de um determinado bem; o plano de
resultados incluía, portanto, um orçamento de despesas para o Departamento a esse volume
de produção. Supondo que ao término do período, o Departamento de Produção realmente
produziu 10.000 unidades. Necessitamos de uma dotação orçamentária ajustada à produção
real de 10.000 unidades para podermos fazer comparações com as despesas reais.
Evidentemente, se comparássemos as despesas efetivamente incorridas a um nível de 10.000
unidades com as despesas estimadas para o nível de 9.000 unidades, as variações resultantes
seriam destituídas de realismo e seriam injustas para gerente do departamento.

Os cinco conceitos fundamentais do Orçamento.

1 – Introdução: Provavelmente você já ouviu falar do orçamento. Abordaremos exatamente o
que é e para que serve este importantíssimo instrumento de gestão empresarial.
1.1 - Introdução;
1.2 - O que é e para que serve o orçamento;
1.3 - O que é um bom orçamento;
1.4 - O orçamento é uma atividade passiva ou pró-ativa? ;
1.5 - Os objetivos e as restrições do orçamento;
1.6 - Os quatro orçamentos da empresa.

Fase estratégica x Fase operacional

O que caracteriza a fase estratégica é que nela estamos “conversando com o papel”. Nesta
fase podemos nos arrepender e modificar (ou interromper) o projeto sem grandes custos. Já na
fase operacional, as mudanças de plano podem custar caro. Esta distinção é importante,
porque o orçamento acontece na fase estratégica do planejamento empresarial.

27
O que é e para que serve o Orçamento
Podemos definir objetivo estratégico como sendo “a fotografia dos seus sonhos”.
Uma vez definido seu objetivo estratégico, você pode realizá-lo por meio de infinitas
combinações. O caminho escolhido para alcançar o objetivo estratégico é chamado de plano
estratégico
Podemos dizer que o plano estratégico:
É um conjunto de ações coordenadas com o objetivo de se alcançar um determinado
fim. Uma vez definido o plano estratégico, é preciso alocar recursos, que são limitados, para
realizá-lo. O orçamento é exatamente isso: é uma técnica de alocação eficiente de recursos.
Representa a parte tática do plano estratégico. Não existe orçamento sem plano estratégico. O
orçamento fora do contexto de um plano estratégico não faz o menor sentido.
Podemos mesmo dizer que, no fundo, o orçamento é o plano estratégico traduzido em
números.
As Figuras o abaixo representam o fluxograma de um orçamento empresarial. Veja bem
que tudo começa com um plano estratégico. Este plano pode ser elaborado internamente pelos
próprios diretores da empresa ou contratado fora, junto a uma empresa de consultoria.

28
29
Capitulo 2
Orçamento de Investimentos

Conceito
Para atingir as metas de produção e vendas futuras a empresa precisa ter capacidade
de produção.
O orçamento de investimentos objetiva planificar detalhadamente todos os
investimentos necessários a ampliação do negócio a fim de suportar eficientemente os novos
níveis de produção e negócios.

Neste planejamento são previstos os investimentos em ativo imobilizado, como

máquinas, instalações, móveis e utensílios, além de participação acionária em outras
empresas.
Neste orçamento são calculados, além dos custos de aquisição, as depreciações e
amortizações do ativo imobilizado e diferido.
O orçamento de investimentos gera sub orçamentos como:
(1) Orçamento de contas a pagar;
(2) Orçamento de depreciações e amortizações;
(3) Orçamento de investimento em outras empresas.
Vejamos um exemplo em você deseja abrir uma pizzaria. Para iniciar o negócio você precisará
montar um estrutura mínima de negócio e operação. Durante o levantamento você descobre
que necessitará dos seguintes ativos:

Conhecendo o que deverá ser adquirido, podemos calcular as depreciações mensais e

acumuladas para o primeiro ano:

30
 Exercício:
Questão 1: O Sr. João da Silva deseja abrir um negócio, tendo, para isso, que adquirir diversos
bens:
Microcomputador por $2.000,00, Mesas e Cadeiras por $500,00, Armários por $600,00,
Máquinas por $3.000,00, Diversos Utensílios por $300,00, Reformas das Instalações por
$5.000,00 (em imóvel alugado mediante contrato de 5 anos), e Impressora por $400,00.
Os bens são depreciados da seguinte forma: máquinas – 10 anos, equipamentos de
informática – 5 anos, móveis e utensílios – 10 anos, benfeitoria em imóveis de terceiros – 5
anos. Sabe-se que os bens serão parcelados da seguinte forma:
✔ Equipamentos de informática: 50% à vista e 50% em 30 dias;
✔ Móveis e utensílios: 30% vista, 40% em 30 dias e 30% em 60 dias;
✔ Os demais bens serão pagos à vista .
Considerando as taxas de depreciações de cada tipo de bem , pede:
(a) Elabore o orçamento de investimento de permanente;
(b) Elabore o orçamento da depreciação acumulada;
(c) Elabore o orçamento do contas a pagar.

31
 Capitulo 3
Orçamento de Vendas

Tudo começa com o orçamento de vendas.

O orçamento de vendas representa a fonte básica de entrada de recursos monetários.
Todos os outros orçamentos dependem do orçamento de vendas.
O orçamento de vendas é realizado em volume (quantidade a ser vendida) e em
Receita (valores monetários), levando-se em conta o curto e o longo prazo.
O planejamento de longo prazo inclui previsão de vendas de agrupamentos mais
amplos de produtos.

Etapas do planejamento das vendas

Este orçamento é estabelecido por um modelo de três estágios:
(1) Previsão da economia como um todo;
(2) Previsão para determinar o volume total de vendas do setor industrial;
(3) Avaliação do potencial de mercado da empresa.

Planejamento de curto e longo prazo

(1) Planejamento de curto prazo inclui previsão de vendas para um ano e para o primeiro mês
ou trimestre, sendo reavaliados após cada um desses períodos (Orçamento Contínuo)
(2) Deve-se levar em conta os diversos níveis de volume de vendas alcançados, dados
diversos níveis de preço, de forma a maximizar o lucro da empresa no longo prazo.

Bases para formulação do planejamento de vendas

(1) Objetivos da empresa
(2) Estratégias da empresa
(3) Previsão de vendas

Preparação do plano de vendas

(1) Plano de promoção de vendas e publicidade
(2) Plano de despesas de vendas
(3) Plano de marketing

Estratégias de preço no longo prazo devem levar em conta

(1) Eventuais modificações nos custos fixos
(2) Eventuais alterações no comportamento dos clientes em resposta às reduções de preços
específicas

Efeitos das limitações da empresa sobre o planejamento de vendas

(1) Limitações de produção
(2) Limitações de recursos humanos
(3) Adequação de matérias-primas e materiais indiretos
(4) Limitações de caixa

Método de Projeções de Vendas

Métodos de Julgamento (Não Estatísticos)
(1) Combinação das opiniões das equipes de vendas
(2) Combinação das opiniões dos supervisores das divisões de vendas
(3) Combinação das opiniões dos executivos

Métodos Estatísticos

32
(1) Método do ritmo econômico (análise de tendências)
(2) Método de seqüência cíclica (análise de correlação)
(3) Analogias históricas especiais
(4) Método de transposição

Método de Finalidades Especifica

(1) Análise da indústria
(2) Análises de linhas de produtos
(3) Análises de usos finais de produtos

Combinação de métodos
Orçamentos Derivados de Vendas
(1) Orçamento de Recebimentos
(2) Orçamento de Impostos

Exercícios
Questão 1: Uma empresa apresentou os seguintes dados projetados para o primeiro trimestre
de 2010:
✔ Projeção das quantidades a serem vendidas do Produto A – Jan: 40.000, Fev: 38.000, Mar:
42.000;
✔ Projeção do preço da venda do Produto A – Jan: $30,00, Fev: $35,00, Mar: $35,00;
✔ Impostos sobre as vendas: ICMS 12%, PIS 0,65%, Cofins 3%;
✔ Política de recebimento das vendas: 30% à vista, 30% em 30 dias e o restante em 60 dias.
Pede-se:
(a) Elabore o orçamento de vendas e impostos;
(b) Elabore o orçamento de recebimentos de clientes.

Questão 2: O diretor de planejamento e orçamento das Indústrias FX, iniciou a elaboração de

seu orçamento para o
ano de 2010 e obteve as seguintes informações:
✔ Preço unitário médio de venda do produto Alfa em dezembro de 2009 – $ 60,00/unidade;
✔ Taxas percentuais de aumentos previstos para o preço médio do produto: Janeiro: 4%,
Fevereiro: 4,5%, e
Março: 4,5%;
✔ Quantidades previstas para venda desse produto, em março de 2010: Região Norte: 1.400
unidades, Região
Centro: 1.600 unidades, e Região Sul: 1.800 unidades;
✔ Alíquota de ICMS incluído no preço unitário é de 19%;
✔ A política de recebimento é de 60% à vista, 20% em 30 dias, e 20% em 60 dias.
Pede-se com base nas informações acima:
(a) Elabore o orçamento de vendas e impostos;
(b) Elabore o orçamento de recebimentos de clientes.

33
Capitulo 4
Orçamento de Produção
Tem como objetivo estimar o volume da produção e seus insumos no período orçamentário de
modo a suprir as demandas da projeção de vendas e das variações do estoque de produtos
acabados.
Necessidade de produção = Projeção de vendas + Variação dos estoques
Decisões exigidas para preparação de um plano de produção:
(1) Determinação das necessidades totais de produção (por produto) para o período
orçamentário;
(2) Determinação das políticas de estoques em relação a produtos acabados e em elaboração.
As políticas de Estoque devem ser estabelecidas com grau razoável de precisão;
(3) Determinação de políticas de capacidade de produção tais como as relativas aos limites de
tolerância para o nível de produção durante o ano;
(4) Determinação da adequação da capacidade de produção (expansão ou redução);
(5) Determinação da disponibilidade de matéria-prima, de componentes adquiridos
externamente e de mão de obra;
(6) Determinação do efeito do prazo de duração das atividades de processamento;
(7) Determinação dos lotes econômicos de fabricação;
(8) Determinação do escalonamento de produção durante o ano.

Impacto das políticas de estoque sobre

(1) Vendas - Vultosos estoques são necessários para atender rapidamente as necessidades de
vendas;
(2) Produção - Estoques substanciais de matérias-primas são necessários para assegurar
disponibilidade para atividades de fabricação, além de ser exigido um estoque elevado de
produtos acabados para facilitar a obtenção de níveis estáveis de produção;
(3) Compras - Compras em grandes quantidades minimizam os custos por unidade e as
despesas gerais de aquisição;
(4) Finanças - Estoques pequenos minimizam as exigências em termos de investimento (fluxos
de caixa) e reduzem os custos de manutenção de estoques (armazenagem, obsolescência,
riscos, etc.).

Fatores relevantes no estabelecimento de politicas de estoque de produtos acabados

(1) Quantidades necessárias para atender as demandas em termos de vendas. Este fator
envolve a análise do orçamento de vendas e da sazonalidade da procura. Os executivos de
vendas devem ser diretamente envolvidos no processo;
(2) Perecibilidade dos produtos;
(3) Duração do período de produção;
(4) Instalações de armazenamento;
(5) Adequação dos recursos financeiros para cobrir os custos de produção dos estoques com
alguma antecedência em relação às vendas. Não é raro encontrar volumes excessivos de
capital de giro aplicados em estoques;
(6) Custos de manutenção de estoques tais como: seguros, mão-de-obra, impostos, aluguéis e
manejo;
(7) Proteção contra faltas de matérias-primas;
(8) Proteção contra falta de mão-de-obra;
(9) Proteção contra aumento de preços dos insumos;
(10) Riscos associados a estoques tais como obsolescência, queda de preços, roubos e furtos,
insuficiência de procura, etc.

Planejamento e controle da utilização das compras de matérias-primas

34
O planejamento de matérias-primas inclui os quatro subornamentos seguintes:
(1) Orçamento de matérias-primas;
(2) Orçamento de mão-de-obra;
(3) Orçamento de custos indiretos;
(4) Orçamento de compras;
(5) Orçamento de estoques de matérias-primas;
(6) Orçamento de pagamento a fornecedores.

Exercícios

Questão 1 – A empresa H&H Indústrias Ltda projetou os seguintes dados para o mês de
janeiro de 2010:
✔ Volumes de vendas: Produto Alfa: 1.000 unidades, Produto Beta: 2.000 unidades;
✔ Preço estimado dos produtos em janeiro: Alfa $ 35,00 e Beta $20,00;
✔ A empresa está enquadrada no regime de lucro presumido da RFB e o ICMS é calculado por
apuração dos débitos e créditos fiscais no estado. Sua carga tributária incidente sobre o
faturamento é a seguinte: ICMS 12%, Pis 0,65%, Cofins 3%;
✔ Para produzir uma unidade do produto Alfa a empresa consome os seguintes custos diretos:
✔ Matéria-prima X = 5 Kg x $ 0,80 /Kg =
✔ MOD = 1 h x $ 7,00 /h =
✔ Energia Direta = 3 KWh x $0,40 /KWh =
✔ Para produzir uma unidade do produto Beta a empresa consome os seguintes custos
diretos:
✔ Matéria-prima Y = 3 Kg x $ 0,80 /Kg =
✔ MOD = 0,5 h x $ 7,00 /h =
✔ Energia Direta = 3 KWh x $0,40 /KWh =
✔ Os custos indiretos estimados para janeiro de 2010 é de $20.000, e deverá ser rateado entre
os produtos de acordo com as horas totais empregadas na fabricação;
Sabe-se ainda que:
✔ Os estoques finais de produtos acabados em 31/12/2009 foram de: Alfa - 200 unidades com
custo unitário de $20,00, Beta – 200 unidades com custo unitário de $ 10,00;
✔ Os estoques finais das matérias-prima em 31/12/2009 foram de zero unidades;
✔ Para 2010, os estoques deverão ter os seguintes saldos mínimos: Produtos acabados de
100 unidades de cada produto, e Matéria-prima de 200Kg de cada tipo;
✔ Sua política pagamento de compras a prazo é: 20% à vista, 30% em 30 dias e 50% em 60
dias;
Pede-se elaborar os seguintes orçamentos para janeiro de 2010:
(a) de receita de vendas e impostos;
(b) de necessidade de produção acabada;
(c) de custo da produção acabada;
(d) de estoque dos produtos acabados;
(e) de compra de matéria-prima;
(f) de fornecedores de matéria-prima a pagar.

35
36
37
38
 Capitulo 5
Orçamento Financeiro
Neste capítulo iremos estudar a etapa do orçamento empresarial denominada
Orçamento Financeiro.
Nesta fase iremos elaborar as demonstrações do fluxo de caixa, de resultados e o
balanço patrimonial.
As projeções das demonstrações contábeis nos permitem analisar e avaliar os
impactos, que as metas planejadas pela administração causarão sobre a situação patrimonial
futura da empresa.

Orçamento de Caixa
Tem como objetivo fornecer:
(1) Projeções de Recebimentos;
(2) Projeções de Pagamentos;
(3) Necessidades de Financiamentos;
(4) Controle de Recursos Financeiros;
(5) Saldo mínimo de caixa e aplicação das “sobras”.
E ainda:
(6) Indicar a posição financeira provável em resultado das operações planejadas;
(7) Indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades;
(8) Indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para investimento
temporário;
(9) Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação a capital de giro total, vendas,
investimentos e capital de terceiros;
(10) Estabelecer bases sólidas para a política de crédito;
(11) Estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira.

Exercícios

Questão 1: Uma empresa pretende elaborar o seu orçamento de caixa para os meses de
outubro, novembro e dezembro de 2010, com base nas seguintes informações:
✔ Os pagamentos serão feitos da seguinte maneira:
✔ As compras correspondem a 60% das vendas brutas. Sendo que 20% são pagos à vista,
40% em 30dias e 40% em 60 dias;
✔ Aluguéis pagos mensalmente no valor de $100;
✔ Salários correspondem a 10% das vendas no mês mais um fixo de $50 e são pagos no mês
seguinte;
✔ Aquisição de imobilizado em outubro no valor de $150 à vista;

39
✔ Pagamento de juros em dezembro no valor de $20;
✔ Pagamentos de amortização de empréstimos em dezembro no valor de $40;
✔ Dividendos em dinheiro em novembro no valor de $60;
✔ Saldo final do caixa no dia 30 de setembro foi de $200;
✔ Saldo mínimo de caixa no valor de $250 para os meses de outubro, novembro e dezembro.
✔ Saldo final das aplicações financeiras em 30 de setembro no valor de $100,00;
✔ Rentabilidade das aplicações financeiras em out = 4%, nov = 5% e dez = 4%.

Pede-se elaborar:
(a) Orçamento de caixa;
(b) Orçamento de aplicações financeiras

40
Questão 2: A empresa F & C Comércio Ltda deseja elaborar o seu orçamento de caixa para os
meses de abril, maio e junho de 2010, com base nas seguintes informações:
✔ A política de recebimento das vendas é de parcelar em 3 prestações mensais iguais e
sucessivas, vencendo a primeira no mês da venda;
✔ Os pagamentos serão feitos da seguinte maneira:
✔ As compras correspondem a 50% das vendas brutas. Sendo que 20% são pagos à vista,
40% em 30dias e 40% em 60 dias;
✔ Aluguéis pagos mensalmente no valor de $2.000;
✔ Salários correspondem a 10% das vendas no mês mais um fixo de $500 e são pagos no
mês seguinte;
✔ Compra de móveis e utensílios em março no valor de $900 parcelados em 0 + 3 sem juros;
✔ Liquidação de empréstimo realizado em dezembro de 2009 no valor de $4.000, a taxa de
juros de 2,5%
ao mês, com vencimento em maio de 2010; Lembre-se que FV=PV(1+i)n;
✔ Pagamento de encargos sociais de 20% sobre a folha de pagamentos do mês anterior;
✔ Saldo final do caixa no dia 31 de março foi de $1.000;
✔ Saldo mínimo de caixa no valor de $2.000 para os meses de abril, maio e junho;
✔ Saldo final das aplicações financeiras em 31 de março foi de $100, e a rentabilidade de 1%
a.m.

Pede-se elaborar:
(a) Orçamento de vendas e impostos;
(b) Orçamento de clientes a receber;
(c) Orçamento de fornecedores a pagar;
(d) Orçamento de caixa;
(e) Orçamento de aplicações financeiras;

41
ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO EMPRESARIAL - PARTE 1
(ORIENTADO PARA A CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA)

 O QUE É “UNIDADE DE NEGÓCIO”

 A DEFINIÇÃO DE UMA META IDEAL DE LUCRO
 O CORRETO TRATAMENTO DOS GASTOS FIXOS E VARIÁVEIS
 COMO MEDIR O IMPACTO DE UMA REDUÇÃO NO PREÇO NO VOLUME DE VENDAS

Muito se tem falado sobre a elaboração de orçamentos, com vários livros tratando deste
assunto. Mas todos eles convergem sempre para o mesmo tipo de orçamento: o orçamento “de
cima para baixo”, isto é, dado preços e quantidades a serem vendidas, passamos por custos e
despesas até alcançarmos o lucro.

O objetivo deste e do próximo Estudo é mostrar outro tipo de orçamento, e como ele
pode ser melhor aproveitado do que os orçamentos “tradicionais”.

Nesta metodologia, partimos do lucro desejado pelo acionista para então chegarmos às
vendas necessárias para que este objetivo seja alcançado. Podemos perceber de imediato o
quanto esta nova forma de apresentação ajuda os executivos da empresa, pois eles já partem
do quanto os acionistas querem ganhar.

Neste planejamento discutiremos e tratamento a ser dados aos gastos fixos e aos
gastos variáveis, e qual a principal característica dos produtos para pertencerem a uma
unidade de negócio.

No Estudo concentraremos nossa atenção no orçamento de resultados, isto é, no

cálculo do faturamento de equilíbrio.

Neste Trabalho apresentaremos a metodologia completa para a elaboração de um

orçamento integrado (balanço, resultado e caixa).

É a maneira, a nosso ver, mais indicada para montagens de um orçamento,

notadamente quando voltado para apoiar decisões de política operacional.

1* Quanto vender a mais se os preços baixarem;

2* Qual o lucro de uma unidade de negócio;
3* Como controlar a rentabilidade por unidade de negócio e global da empresa, entre
outros assuntos a serem abordados.

CONCEITOS RELEVANTES - REVISÃO

Custo:
Todo sacrifício financeiro ligado à atividade de produção de um bem ou serviço.
Exemplos: matérias-primas, mão-de-obra, etc.

Despesa
Todo sacrifício financeiro ligado às atividade de suporte da produção, não sendo
diretamente ligada a ela. Exemplos: despesas de propaganda, despesas administrativas, etc.

42
 Gasto
Todo e qualquer tipo de sacrifício financeiro, independente de sua natureza. Exemplos:
matérias primas, mão-de-obra, propaganda, administrativos, etc. Podemos chamar de gasto
tanto um custo quanto uma despesa.

Gasto variável
Todo custo ou despesa que varia na mesma proporção das vendas/produção. Exemplo:
ICMS, matérias primas, embalagens, mercadorias para revenda, etc.

Gasto fixo
Todo custo ou despesa que permanece inalterado em função do comportamento das
vendas/produção, dentro de certa unidade de tempo (um mês, por exemplo). Exemplos:
aluguéis de instalações industriais, depreciação de equipamentos, etc. Os gastos fixos
geralmente crescem ou decrescem ao longo do tempo em “degraus” e em ritmos diferenciados
um em relação aos outros.

Gasto fixo não identificado

Em uma empresa que tenha apenas uma unidade de negócio, esta segmentação fica
sem sentido. Mas em empresas com várias unidades de negócio, este grupamento significa o
valor dos custos que não têm como serem atribuídos a uma unidade especificamente, isto é,
não há como alocá-los entre elas. Ex.: honorários dos administradores, aluguel do prédio, etc.

A alocação, nestes casos, não só não é recomendado como também é equivocada.

Estes gastos não se relacionam diretamente às receitas nem ao tamanho de cada unidade;
portanto, como diz o próprio nome, eles não se identificam a cada unidade em particular.

Os gastos fixos não identificados têm este nome por não haver condições de alocá-los de
maneira justa entre as unidades por não ser ele específico de qualquer uma delas., tais como:
honorários da administração, despesa da manutenção predial onde a empresa está instalada, etc.

Gasto semi - variável

Todo custo ou despesa que numa unidade de tempo se altera em função das vendas /
produção, mas não na mesma proporção destes. Exemplos: energia (tem uma parcela fixa e
outra variável), etc.

Margem de contribuição
Margem de contribuição de um produto é seu preço de venda menos os gastos
variáveis. Exemplo: se o preço de uma refeição é de $4,50 e o custo variável com gêneros
alimentícios é de $3,00, a margem de contribuição desta refeição é de $1,50, valor que esta
refeição “contribui” para absorção dos gastos fixos mais o lucro desejado.

Ponto de equilíbrio com lucro zero

É a quantidade de um determinado produto que deverá ser vendido a um determinado
preço de venda para gerar uma receita suficiente para cobrir todos os gastos variáveis e todos
os gastos fixos gerando um lucro zero. O ponto de equilíbrio também poderá ser determinado
em termos de valores (reais), como também costuma ser determinado, na realidade, com uma
certa meta de lucro a ser alcançada.

A Definição da Meta de Lucro Desejada pelo acionista

43
 Nos orçamentos tradicionais, começamos pelas receitas de cada unidade de negócio,
depois os custos, despesas até chegarmos ao lucro. Se não gostamos do lucro, começamos
tudo outra vez.

Em um orçamento orientado para a criação de valor para o acionista, partimos do

lucro desejado pelos acionistas para então chegarmos às receitas a serem perseguidas.

Na metodologia que iremos tratar neste Estudo, a meta de lucro é dada, e a partir daí o
administrador deverá dispor de todos os recursos para o atingimento desta meta. Portanto,
caberá a ele racionalizar seus custos e/ou aumentar suas vendas (ou o preço, algo difícil nos
dias de hoje) para alcançar a meta de retorno esperada pelos investidores.

Eis as etapas para determinar uma meta de lucro a ser perseguida pelos acionistas:

Determinar uma estrutura patrimonial de partida;

Identificar o custo médio ponderado de capital, e
Calcular o lucro operacional de equilíbrio.

Vamos ao exemplo:

ETAPA 1: DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA PATRIMONIAL DE PARTIDA

BALANÇO PATRIMONIAL EM 3O DE JUNHO DE 1998

ATIVO VALORES PASSIVO VALORES

Ativo Operacional $10.000 Passivo Operacional $2.000

Capital de Terceiros $3.000

Capital Próprio $5.000

Total $10.000 Total $10.000

Definições:

Ativo Operacional (AO): $10.000 em nosso exemplo. Todo investimento necessário em capital
de giro e capital fixo para produzir e vender um determinado produto ou serviço.

Passivo Operacional (PO): $2.000 em nosso exemplo. Representado pelos financiamento

espontâneos (fornecedores, salários, encargos, impostos sobre as vendas e adiantamentos de
clientes) mais as provisões para pagamento do imposto de renda e dividendos.

Capital de Terceiros (CT): $3.000 em nosso exemplo. Representado pelos financiamentos

bancários e operações assemelhadas (debêntures, outros papéis emitidos no Brasil e no
exterior).

Capital Próprio (CP): $5.000 em nosso exemplo. Todo o dinheiro integralizado pelos acionistas
mais reinversão de lucros.

44
Neste nosso exemplo, o Custo do Capital de Terceiros (CCT) é de 1% ao mês, e o Custo do
Capital Próprio (CCP) é de 2% ao mês.

Para fluir mais rapidamente com nosso exemplo, o CCT e o CCP informados acima serão
considerados ajustados ao impacto do imposto de renda e contribuição social sobre o lucro.

ETAPA 2: IDENTIFICAÇÃO DO CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (CMPC)

Do ativo operacional de $10.000, $2.000 são financiados espontaneamente. Portanto, o volume

de capitais que deverão ser buscados fora da operação é de $8.000, sendo $3.000 de capitais
de terceiros e $5.000 de capitais próprios.

Eis a nova estrutura patrimonial ajustada:

BALANÇO PATRIMONIAL EM 3O DE JUNHO DE 1998

ATIVO VALORES PASSIVO VALORES

Ativo Operacional Capital de Terceiros $3.000

Líquido (AOL) $8.000 Capital Próprio $5.000

Total $8.000 Total $8.000

O CMPC é uma média aritmética ponderada do custo da estrutura de capital.

CMPC = $3.000 x 0,01 + $5.000 x 0,02

$8.000 $8.000

CMPC = 0,00375 + 0,0125 = 0,01625

Uma leitura descomplicada da estrutura patrimonial acima é a seguinte:

Os administradores têm à sua disposição um AOL de $8.000 para fazer lucro. Porém, estes
$8.000 não lhe foram dados de graça. Os $8.000 custam 1,625% ao mês.

Portanto, o lucro alcançado precisa ser suficiente para, no mínimo, pagar os gastos com a
estrutura de capital.

ETAPA 3: CÁLCULO DO LUCRO OPERACIONAL DE EQUILÍBRIO (MÊS DE JULHO)

LUCRO OPERACIONAL DE EQUILÍBRIO = 0,01625 x $8.000

LUCRO OPERACIONAL DE EQUILÍBRIO = $130

Prova do Lucro Operacional de Equilíbrio de $130 desejado para o mês de julho.

Lucro Operacional de Equilíbrio $130

(-) Juros (0,01 x $3.000) ($30)

(=) Lucro Líquido $100

45
O Lucro Líquido de $100 corresponde a 2% de retorno sobre o capital próprio de $5.000 (0,02
= $100/$5.000)

Uma meta de lucro operacional ou lucro líquido é, na sua essência, um valor absoluto. No
nosso exemplo a meta de lucro líquido é de $100. O que a empresa vai perseguir é uma meta
de lucro de $100, e não um lucro de 5% ou 10% sobre as vendas.

Portanto, o lucro operacional de equilíbrio é aquele que paga o custo do capital de terceiros e
paga o custo do capital próprio (oferece a remuneração mínima esperada pelos acionistas).

Todavia, na prática, quando se montar um orçamento de equilíbrio busca-se uma meta de lucro
acima do mínimo esperado. Os acionistas buscam superação de expectativas.

Cálculo do Faturamento de Equilíbrio

A estrutura que segue é a que deverá ser usada no cálculo do orçamento de acordo
com a metodologia proposta:

Receitas

(-) Impostos

(=) Receita Líquida

(-) Custos variáveis

(=) Margem de contribuição

(-) Gastos fixos identificados

(=) Lucro operacional

(-) Gastos fixos não identificados

(=) Lucro desejado pelo acionista

No nosso exemplo, vamos assumir uma empresa com diversos produtos, mas todos eles
agrupados em uma determinada unidade de negócio.

Para o cálculo da Receita de Equilíbrio por produto, deve-se seguir a seguinte fórmula clássica:

LO + GFI + GFNI
Receita Bruta =
(1 - I - GV)

Onde, LO = Lucro Operacional; GFI = Gastos Fixos Identificados; GFNI = Gastos Fixos Não
Identificados; I = impostos e GV = Gastos Variáveis.

Quando calcularmos a receita de equilíbrio de uma unidade de negócio composta por diversos
produtos, o GV deverá representar a participação dos gastos variáveis na receita de equilíbrio.

46
A fórmula da receita de equilíbrio de uma determinada unidade de negócio tem a seguinte
formulação:

Receita de Equilíbrio (RE) = Lucro Desejado pelos Acionistas + Gastos Fixos + % dos Impostos
sobre a RE + % dos Gastos Variáveis sobre o RE

A máxima contida na construção desta fórmula é a seguinte: O lucro mais os gastos fixos
deverão ser tratados de maneira absoluta (valor em reais) e os gastos variáveis de maneira relativa
(um percentual sobre a receita de equilíbrio).

Exemplo

Abaixo segue exemplo de cálculo do faturamento de equilíbrio (valores em milhares):

 Lucro operacional desejado pelo acionista: $1.500 (para remunerar o custo do capital de
terceiros e o custo do capital próprio)
 Gastos fixos: $800
 Gastos variáveis: 65% das vendas brutas (matérias primas e embalagens)
 Impostos: 10% das vendas brutas
Vamos assumir que todos os componentes serão pagos e recebidos na mesma data.

Qual é a receita de equilíbrio (RE) nesta situação?

RE = $1.500 + $800 + 0,10FE + 0,65FE

FE - 0,10FE - 0,65FE = $2.300

0,25FE = $2.300

FE = $2.300 / 0,25 = $9.200

Prova de Rentabilidade:

Receita bruta $9.200 100%

(-) Impostos ($920) (10%)

(=) Receita líquida $8.280 90%

(-) Gastos variáveis ($5.980) (65%)

(=)Margem de contribuição $2.300 25%

(-) Gastos fixos ($800) (8,7%)

Lucro desejado pelo acionista $1.500 16,3%

Suponhamos agora que esta empresa fabricasse televisores, e que o preço médio para
cada um deles fosse de $40. Então, apara atingir o faturamento de equilíbrio, seria necessário
vender 230 televisores ($9.200.000/$40). Significa que o imposto por televisor vendido
representará $4 (0,10 de $40) e o custo variável de cada televisor será de $26 (0,65 de $40).

47
 Se a empresa baixar em 10% o preço de venda, ela venderá cada televisor ao preço de
$36 (0,90 de $40). O custo variável que representava 65% do preço de venda, passa a
representar 0,7222 ($26 / $36).

Qual a nova receita de equilíbrio?

RE = $1.500 + $800 + 0,10RE + 0,7222RE

RE - 0,10RE - 0,7222RE = $2.300

0,1778RE = $2.300

RE = $2.300 / 0,1778 = $12.936

Esta nova receita de equilíbrio é 41% superior à anterior ($12.936 / $9.200).

Como o preço de venda de cada televisor é de $36, o novo ponto de equilíbrio em

quantidade é de 359 unidades ($12.936 / $36). Implica num crescimento de 56% em relação ao
patamar de ponto de equilíbrio anterior (359 / 230).

Este procedimento para cálculo do RE nos possibilita fazer, com precisão, simulações
de preço-volume-lucro semelhante à que fizemos.

Comentários (sintetizando as mensagens importantes)

 Um orçamento deveria começar com a meta de lucro desejada pelos acionistas;

 Para determinar a meta de lucro do acionista, deveremos identificar uma estrutura
patrimonial de partida, o custo do capital de terceiros e o custo do capital próprio
(expectativa de retorno mínima esperada pelos acionistas);
 Os gastos fixos deverão ser tratados de maneira absoluta (em valor). Os gastos variáveis de
maneira relativa um percentual sobre a receita de equilíbrio;
 Se os gastos fixos fossem tratados como um percentual sobre a receita ou rateado por
produto, acabariam funcionando na expressão matemática como se fossem gastos
variáveis. Os resultados de nossas simulações financeiras ficariam prejudicados;
 Quando se reduz o preço de venda em 10%, por exemplo, a necessidade de crescimento
das vendas em valor e em quantidade não é de 10%. Geralmente é bem maior.

Caso Prático Proposto nº 1

1. No exemplo dado no texto, na situação de equilíbrio o custo fixo era de $800 em

valores absolutos. Vamos considerar agora o custo fixo como sendo seu valor em relação às
vendas brutas, isto é, 8,7% ($800 / $9.200). Recalcule o faturamento de equilíbrio
considerando o desconto de 10% nos preços e tratando os custos fixos com base na relação
de 8,7% sobre a receita.

2. Em nosso exemplo desenvolvido durante o texto, simulamos uma redução no preço

de 10%. Esta redução provocou uma elevação das vendas em reais de 41% e de 56% em
volume. O que aconteceria se déssemos mais 10% sobre o desconto já concedido? Faça a
prova.

48
ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO EMPRESARIAL PARTE 2
 TRATAMENTO DOS GASTOS FIXOS
 O CONCEITO DE UNIDADE DE NEGÓCIO
 BALANÇO, RESULTADO E FLUXO DE CAIXA.
 DO LUCRO PARA O FATURAMENTO DE EQUILÍBRIO

Com o plano de lucros, assunto tratado em nosso estudo anterior, o qual recomendo a
leitura.

O ponto final consiste na determinação do faturamento/vendas/receitas de equilíbrio. É

aquele volume de vendas que absorverá todos os gastos variáveis e fixos e proporcionará a
meta de lucro desejada pelos acionistas.

Esta meta de lucro deverá cobrir o custo do capital de terceiros, cobrir o custo do capital
próprio e deixar um excedente: é o EVA®.

Será observado o tratamento a ser dado aos gastos variáveis e fixos. Será discutido
como deverá ser definida uma unidade de negócio e que tipo de simulação poderemos
desenvolver diante da metodologia de trabalho proposta neste Estudo.

Este Estudo2 deverá ser lido com uma calculadora financeira à mão. Recomendamos
enfaticamente que o leitor cheque todas as contas do caso prático, para que seu entendimento
seja facilitado.

O faturamento de equilíbrio é dado pela seguinte fórmula:

Faturamento de Equilíbrio = meta de lucro operacional + gasto fixo + impostos + gastos

variáveis.

O lucro operacional tem como missão pagar o custo do capital de terceiros, pagar o
custo do capital próprio e deixar um excedente. Este excedente tem um nome: EVA®
(Economic Value Added).

A fórmula de cálculo do faturamento de equilíbrio (FE), também poderá ter a seguinte

apresentação:

LO + GF
FE =
(1 - I - GV)

Onde, LO = Lucro Operacional, GF = Gastos Fixos, I = Impostos, GV = Gastos

Variáveis.

Partindo do pressuposto de que uma unidade de negócio costuma ter vários produtos, a
fórmula do faturamento de equilíbrio (FE) apresentada acima serve para determinar o
respectivo FE em valores (e não em quantidades).

Para que a aplicação da fórmula do FE não apresente um resultado equivocado,

devemos tomar os seguintes cuidados na apresentação das premissas:

49
  A meta de lucro operacional e a estimativa de gastos fixos deverão ser apresentadas em
termos absolutos (valores). Jamais definir estas premissas como um percentual sobre o
FE. Também não proceder a qualquer tipo de rateio.
 Os impostos (IPI, ICMS, etc.), por natureza, representam um percentual sobre o FE, e
assim deverão ser considerados.
 Os gastos variáveis deverão ser tratados com base em um percentual sobre o FE.

O formato do resultado é o recomendado para a apresentação do faturamento de

equilíbrio de várias unidades de negócio:

RESULTADO UNIDADE 1 UNIDADE 2 CONSOLIDADO

Faturamento de Equilíbrio (FE) (LO + GF) / (1 - I - GV) (LO + GF) / (1 - I - 1+2

GV)

(-) Impostos (I) % FE % FE 1+2

(-) Gastos variáveis (GV) % FE % FE 1+2

(=) Margem de Contribuição FE - I - GV FE - I - GV 1+2

(-) Fixos identificados (GF) Valor Valor 1+2

(=) LO parcial % consolidado % consolidado GFNI + LO

(-) Fixos não identificados (GFNI) /////////////////////// /////////////////////// Valor

(=) Lucro operacional (LO) /////////////////////// /////////////////////// CMPC x AOL

(-) IR sobre o LO /////////////////////// /////////////////////// % sobre LO

(=) Lucro líquido /////////////////////// /////////////////////// Valor ou % sobre CP

(-) Custo do capital próprio /////////////////////// /////////////////////// % sobre CP

(-) EVA® /////////////////////// /////////////////////// LL - CCP

Elaboração de um orçamento voltado à criação de valor para o acionista

Neste exemplar do Estudo 2, mostraremos como se elabora um orçamento integrado de

balanço, resultado e caixa, cujo exemplo detalhado vem a seguir:

Balanço Patrimonial em 31/3

50
 ATIVO Valores PASSIVO Valores

Disponível $20.000 Fornecedores $9.000

Duplicatas a receber $25.000 Imposto de renda a pagar $1.500

Estoque $12.000 Empréstimos $75.000

Imobilizações brutas $150.000 Patrimônio líquido $96.500

(-) Depreciação acumulada ($25.000)

Imobilizações líquidas $125.000

TOTAL $182.000 TOTAL $182.000

Dados para projeção do Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado e Fluxo de Caixa

para abril:

 Custo do capital de terceiros: 3% bruto a.m. (2,1% líquido) - Juros incorridos e pagos no
período.
 Custo do capital próprio: 5% a.m. (3,5% líquido)
 Alíquota do Imposto de Renda: 30%
 Calcular o Custo Médio Ponderado de Capital com 6 casas decimais
 Prazo médio de recebimento das duplicatas: 20 dias
 Prazo médio de renovação dos estoques: 25 dias
 Prazo médio de pagamento a fornecedores: 15 dias
 Prazo médio de pagamento dos impostos: 0 dias
 Existem 2 unidades de negócio: A e B
 Gasto fixo não identificado a nenhuma unidade: $2.500
 Gasto fixo identificado à unidade A: $1.500
 Gasto fixo identificado à unidade B: $2.500
 Participação histórica da unidade A na formação do lucro operacional parcial antes dos
gastos fixos não identificados: 40% (os outros 60% pertencem à unidade B)
 Os gastos variáveis da unidade A representam 50% das vendas brutas (45% na unidade
B)
 Os impostos sobre vendas representam 15% na unidade A e 18% na unidade B.
 Superávits projetados devem ser adicionados ao Disponível. Déficits projetados devem
ser inicialmente pagos com o disponível; em falta deste, deve-se contratar empréstimos.
Fazer o orçamento do faturamento de equilíbrio (FE) para cada unidade de negócio.

51
 SOLUÇÃO

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO PARA ABRIL

RESULTADO UNIDADE A UNIDADE B CONSOLIDADO

Faturamento de Equilíbrio
(FE)

(-) Impostos

(-) Gastos variáveis

(=) MC

(-) Fixos identificados

(=) LO parcial

(-) Fixos não identificados ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro operacional ///////////////////// /////////////////////

(-) IR sobre o LO ///////////////////// /////////////////////

(=) LO após o IR ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros ///////////////////// /////////////////////

(+) IR sobre Juros ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro líquido ///////////////////// /////////////////////

(-) Custo do capital próprio ///////////////////// /////////////////////

(1)

(-) EVA® ///////////////////// /////////////////////

(1) 0,035x$96.500

Costumeiramente os orçamentos devem contemplar uma meta de EVA® acima de

zero. Devemos sempre buscar a criação de valor para o acionista. O EVA® de zero mostra
equilíbrio. É apenas um empate, mas o que interessa é somente a vitória.

52
 PROJEÇÃO DE CONTAS DO BALANÇO PATRIMONIAL PARA 30/04

ATIVO 31/03 30/04 PASSIVO 31/03 30/04

Disponível $20.000 Fornecedores `$9.000

Duplicatas a receber $25.000 Imposto de Renda a $1.500

pagar
Estoques $12.000 $75.000
Empréstimos
Imobilizações líquidas $125.000 $96.500
Patrimônio líquido

TOTAL $182.000 TOTAL $182.000

53
 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PARA ABRIL

Entrada de caixa por vendas:

(- ) Saída de caixa por impostos:

(-) Saída de caixa por gastos variáveis:

(=) Entrada de caixa por margem de contribuição:

(-) Saída de caixa referente aos gastos fixos identificados:

(=) Entrada de caixa por lucro operacional parcial:

(-) Saída de caixa referente aos gastos fixos não identificados:

(=) Entrada de caixa por lucro operacional:

(-) Saída de caixa por pagamento de juros:

(-) Saída de caixa por Imposto de Renda:

(=) FLUXO DE CAIXA FINAL = = Superávit

54
 FLUXO DE CAIXA

Contas DÉBITO CRÉDITO

Vendas Brutas $37.509 (1)

(-) Duplicatas a receber $25.000 (10) $25.006 (9)

(=) Entrada de caixa por vendas $37.503

(-) Impostos $6.294 (2)

(-) Impostos a pagar $0 (11) $0 (12)

(=) Saída de caixa por impostos $0

(-) Gastos variáveis $17.640 (3)

(+) Estoques $12.000 (13) $14.700 (14)

(-) Fornecedores $8.820 (15) $9.000 (16)

(=) Saída de caixa por gastos variáveis $20.520

(=) Margem de contribuição/Caixa $10.689

(-) Saída de caixa por fixos identificados $4.000 (4)

(=) Lucro operacional/Caixa $6.689

(-) Saída de caixa por fixos não identificados $2.500 (5)

(=) Lucro operacional/Caixa $4.189

(-) Saída de caixa por juros $2.250 (6)

(-) Saída de caixa por imposto de renda $1.500 (17)

(=) Fluxo de caixa final $438 $438 (18)

Comentários1

Estes comentários sintetizam tudo o que gostaríamos que o leitor guardasse do texto:

 Costumeiramente os orçamentos devem contemplar uma meta de EVA® acima de zero.

Devemos sempre buscar a criação de valor para o acionista. O EVA® de zero mostra
equilíbrio. É apenas um empate, mas o que interessa é somente a vitória;
 O lucro operacional tem como missão pagar o custo do capital de terceiros, pagar o custo de
capital próprio e deixar um excedente, que é o EVA®;
 Os gastos fixos são separados em identificados e não identificados. Os gastos fixos
identificados são aqueles que desaparecem caso a unidade de negócio venha a ser
fechada. Os que não desaparecem, são tratados como gastos fixos não identificados;
 O lucro de uma unidade de negócio é dado pelo lucro operacional parcial. Não há alocação
de gastos fixos não identificados;
 A margem de contribuição que se monitora é um valor absoluto, e não um percentual sobre
as vendas;
 A margem de contribuição servirá para pagar os gastos fixos mais o lucro;
 A fórmula do FE trata a margem de contribuição em valores e os gastos variáveis como um
percentual sobre o FE;

55
 Uma unidade de negócio deverá contemplar produtos que tenham margem de contribuição
idênticas ou parecidas. Esta condição é fundamental para que nossas contas tenham
consistência e
 Este formato orçamentário facilita simulações do tipo:
1. Quanto as vendas devem aumentar se os preços caírem x%?
1. Redistribuição de metas de lucro operacional para cada unidade de negócio, desde que no
consolidado absorvam gastos fixos mais lucro;
1. Impacto no FE de uma redução ou aumento nos custos, e
1. Outras simulações.

56
ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO EMPRESARIAL - Estudo de Caso nº 3

ORIENTADO PARA A CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA

PROPOSTA DO CASO PRÁTICO

Vamos projetar o Balanço Patrimonial para 30 de novembro, a Demonstração de

Resultado e o Fluxo de Caixa para o mês de novembro. O Balanço Patrimonial de partida em
31 de outubro está apresentado a seguir.

BALANÇO PATRIMONIAL EM 31/10

ATIVO Valores PASSIVO Valores

Disponível $50.000 Fornecedores $40.000

Duplicatas a receber $70.000 Impostos a pagar $10.000

Estoques $25.000 Imposto de renda a $3.000

pagar
Imobilizações brutas $410.000 $100.000
Empréstimos
(-) Depreciação acumulada ($100.000) $302.000
Patrimônio líquido
(=) Imobilizações líquidas $310.000

TOTAL $455.000 TOTAL $455.000

Dados para projeção do Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultado e Fluxo de

Caixa para novembro:

 Custo do capital de terceiros: 2% bruto a.m. (1,4% líquido). Os juros são pagos no período
 Custo do capital próprio mínimo: 2,1% a.m.
 Custo do capital próprio desejado: 5% bruto a.m. (3,5% líquido)
 Alíquota do imposto de renda: 30%
 Prazo médio de recebimento das duplicatas: 15 dias
 Prazo médio de renovação dos estoques: 10 dias
 Prazo médio de pagamento a fornecedores: 20 dias
 Prazo médio de pagamento dos impostos: 14 dias
 Novas imobilizações realizadas em 30/11: $5.000
 Alíquota média da depreciação ao mês: 1%
 Existem 2 unidades de negócio: A e B
 Gasto fixo não identificado a nenhuma unidade: $20.000 (contempla a depreciação
embutida de $4.100 = 0,01x$410.000, que será ajustada quando da elaboração do fluxo de
caixa)
 Gasto fixo identificado à unidade A: $7.500
 Gasto fixo identificado à unidade B: $18.000

57
 Participação histórica da unidade A na formação do lucro operacional parcial antes da
absorção dos gastos fixos não identificados: 70% (os outros 30% pertencem à unidade B)
 Os gastos variáveis da unidade A representam 50% das vendas brutas (30% na unidade B)
 Os impostos sobre as vendas brutas representam 15%
 Superávits projetados devem ser adicionados ao disponível. Déficits projetados devem ser
inicialmente pagos com o disponível. Na falta de disponível suficiente para cobrir superávits,
deve-se contratar empréstimos. Atenção! O saldo do disponível não deverá ser inferior a
$25.000.
As principais abreviações utilizadas no texto são as seguintes:

 EVA® = Economic Value Added

 CMPC = Custo Médio Ponderado de Capital
 CCT = Custo do Capital de Terceiros
 CCP = Custo do Capital Próprio
 GFI = Gastos Fixos Identificados
 GFNI = Gastos Fixos Não Identificados
 LO = Lucro Operacional
 UN = Unidade de Negócio
 MC = Margem de Contribuição

ETAPA 1 - ELABORAR O PLANO DE LUCROS

A primeira etapa consiste em elaborar o plano de lucros. Determine a meta de lucro

operacional que pague o custo do capital de terceiros, pague o custo do capital próprio e
apresente um excedente. Este excedente chama-se EVA®

Numa primeira simulação orçamentária, projeta-se EVA®. É evidente que em um

primeiro momento os acionistas desejem um retorno acima das expectativas. Após várias
simulações orçamentárias pode-se até acabar “batendo o martelo” em cima de números abaixo
do desejado. Porém, num primeiro momento vamos buscar EVAs, o que implica em criação de
valor para o acionista.

58
 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO PARA NOVEMBRO

RESULTADO UNIDADE A UNIDADE B CONSOLIDADO

Vendas brutas

(-) Impostos

(-) Gastos variáveis

(=) Margem de contribuição

(-) Fixos identificados

(=) Lucro operacional parcial

(-) Fixos não identificados ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro operacional (LO) ///////////////////// /////////////////////

(-) IR sobre o LO ///////////////////// /////////////////////

(=) LO após o IR ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros nominais ///////////////////// /////////////////////

(+) IR sobre os juros ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros líquidos ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro líquido ///////////////////// /////////////////////

(-) Custo do capital próprio ///////////////////// /////////////////////

(-) EVA® ///////////////////// /////////////////////

59
ETAPA 3 - PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL PARA 30/11

Cálculo do disponível: Na projeção de contas do balanço patrimonial, a conta disponível será a

última conta a ser calculada, pois ela depende da projeção de todas as outras contas. Portanto,
vamos calculá-la ao final do exercício.

Seu valor corresponde ao valor do fluxo de caixa final do período, se este for positivo.
Caso seja negativo, a conta disponível fechará com o caixa mínimo operacional já definido de
$25.000.

BALANÇO PATRIMONIAL EM 30/11

ATIVO 31/10 30/11 PASSIVO 31/10 30/11

Disponível 50.000 Fornecedores $40.000

Duplicatas a receber $70.000 Impostos a pagar $10.000

Estoques $25.000 Imposto de renda a pagar $3.000

Imobilizações brutas $410.000 Empréstimos $100.000

(-) Depreciação acumulada ($100.000) Patrimônio líquido $302.000

Imobilizações líquidas $310.000

TOTAL $455.000 TOTAL $455.000

60
 ETAPA 4 - PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PARA ABRIL

O fluxo de caixa projetado para o mês de novembro consiste, em sua essência, na

demonstração de resultado orçada para novembro associada com a variação nos saldos das
contas do balanço patrimonial. “Variação nos saldos “ significa saldo projetado para 30 de
novembro menos saldo em 31 de outubro.

Vamos ao orçamento do fluxo de caixa.

FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA NOVEMBRO

Entrada de caixa por vendas

(-) Saída de caixa por pagamento de impostos

(-) Saída de caixa por pagamento dos gastos

operacionais

(=) Margem de contribuição

(-) Saída de caixa por pagamento dos GFI

(=) Lucro operacional parcial

(-) Saída de caixa pelo pagamento dos GFNI

(=) Fluxo de caixa operacional antes dos investimento

(-) Saída de caixa por investimentos operacionais

(=) Fluxo de caixa antes do serviço da dívida

(-) Saída de caixa por pagamento de juros

(-) Saída de caixa por pagamento do imposto de renda

(=) Fluxo de caixa líquido

Atenção!

Se o fluxo de caixa líquido for positivo, some-o ao saldo da conta disponível. Se ele for
negativo, subtraia-o do saldo da conta disponível até o limite de $25.000. Se precisar de mais
dinheiro, contrate novos financiamentos de curto prazo (significa elevar o saldo da conta de
empréstimos).

Portanto, neste momento você deverá estar com o saldo da conta disponível e conta
empréstimos projetados para 30 de novembro.

61
 Modelo de Demonstrativos para Projeção

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO

RESULTADO UNIDADE A UNIDADE B CONSOLIDADO

Vendas brutas
(-) Impostos
(-) Gastos variáveis
(=) Margem de contribuição
(-) Fixos identificados
(=) Lucro operacional parcial
(-) Fixos não identificados
(=) Lucro operacional (LO)
(-) IR sobre o LO
(=) LO após o IR
(-) Juros nominais
(+) IR sobre os juros
(-) Juros líquidos
(=) Lucro líquido
(-) Custo do capital próprio
(-) EVA®
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////

BALANÇO PATRIMONIAL EM:________________

ATIVO PASSIVO
Disponível Fornecedores
Duplicatas a receber Impostos a pagar
Estoques Imposto de renda a pagar
Imobilizações brutas Empréstimos
(-) Depreciação acumulada Patrimônio líquido
Imobilizações líquidas
TOTAL TOTAL

FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA _______________

Entrada de caixa por vendas

(-) Saída de caixa por pagamento de impostos
(-) Saída de caixa por pagamento dos gastos operacionais
(=) Margem de contribuição
(-) Saída de caixa por pagamento dos GFI
(=) Lucro operacional parcial
(-) Saída de caixa pelo pagamento dos GFNI
(=) Fluxo de caixa operacional antes dos investimento
(-) Saída de caixa por investimentos operacionais
(=) Fluxo de caixa antes do serviço da dívida
(-) Saída de caixa por pagamento de juros
(-) Saída de caixa por pagamento do imposto de renda
(=) Fluxo de caixa líquido

62
 Modelo de Demonstrativos para Projeção

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO

RESULTADO UNIDADE A UNIDADE B CONSOLIDADO

Vendas brutas
(-) Impostos
(-) Gastos variáveis
(=) Margem de contribuição
(-) Fixos identificados
(=) Lucro operacional parcial
(-) Fixos não identificados
(=) Lucro operacional (LO)
(-) IR sobre o LO
(=) LO após o IR
(-) Juros nominais
(+) IR sobre os juros
(-) Juros líquidos
(=) Lucro líquido
(-) Custo do capital próprio
(-) EVA®
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////

BALANÇO PATRIMONIAL EM:______________

ATIVO PASSIVO
Disponível Fornecedores
Duplicatas a receber Impostos a pagar
Estoques Imposto de renda a pagar
Imobilizações brutas Empréstimos
(-) Depreciação acumulada Patrimônio líquido
Imobilizações líquidas
TOTAL TOTAL

FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA _________

Entrada de caixa por vendas

(-) Saída de caixa por pagamento de impostos
(-) Saída de caixa por pagamento dos gastos operacionais
(=) Margem de contribuição
(-) Saída de caixa por pagamento dos GFI
(=) Lucro operacional parcial
(-) Saída de caixa pelo pagamento dos GFNI
(=) Fluxo de caixa operacional antes dos investimento
(-) Saída de caixa por investimentos operacionais
(=) Fluxo de caixa antes do serviço da dívida
(-) Saída de caixa por pagamento de juros
(-) Saída de caixa por pagamento do imposto de renda
(=) Fluxo de caixa líquido

63
 Modelo de Demonstrativos para Projeção

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO

RESULTADO UNIDADE A UNIDADE B CONSOLIDADO

Vendas brutas
(-) Impostos
(-) Gastos variáveis
(=) Margem de contribuição
(-) Fixos identificados
(=) Lucro operacional parcial
(-) Fixos não identificados
(=) Lucro operacional (LO)
(-) IR sobre o LO
(=) LO após o IR
(-) Juros nominais
(+) IR sobre os juros
(-) Juros líquidos
(=) Lucro líquido
(-) Custo do capital próprio
(-) EVA®
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////

BALANÇO PATRIMONIAL EM:_______________

ATIVO PASSIVO
Disponível Fornecedores
Duplicatas a receber Impostos a pagar
Estoques Imposto de renda a pagar
Imobilizações brutas Empréstimos
(-) Depreciação acumulada Patrimônio líquido
Imobilizações líquidas
TOTAL TOTAL

FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA ___________

Entrada de caixa por vendas

(-) Saída de caixa por pagamento de impostos
(-) Saída de caixa por pagamento dos gastos operacionais
(=) Margem de contribuição
(-) Saída de caixa por pagamento dos GFI
(=) Lucro operacional parcial
(-) Saída de caixa pelo pagamento dos GFNI
(=) Fluxo de caixa operacional antes dos investimento
(-) Saída de caixa por investimentos operacionais
(=) Fluxo de caixa antes do serviço da dívida
(-) Saída de caixa por pagamento de juros
(-) Saída de caixa por pagamento do imposto de renda
(=) Fluxo de caixa líquido

64
 Modelo de Demonstrativos para Projeção

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO

RESULTADO UNIDADE A UNIDADE B CONSOLIDADO

Vendas brutas
(-) Impostos
(-) Gastos variáveis
(=) Margem de contribuição
(-) Fixos identificados
(=) Lucro operacional parcial
(-) Fixos não identificados
(=) Lucro operacional (LO)
(-) IR sobre o LO
(=) LO após o IR
(-) Juros nominais
(+) IR sobre os juros
(-) Juros líquidos
(=) Lucro líquido
(-) Custo do capital próprio
(-) EVA®
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////

BALANÇO PATRIMONIAL EM:__________________

ATIVO PASSIVO
Disponível Fornecedores
Duplicatas a receber Impostos a pagar
Estoques Imposto de renda a pagar
Imobilizações brutas Empréstimos
(-) Depreciação acumulada Patrimônio líquido
Imobilizações líquidas
TOTAL TOTAL

FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA ______________

Entrada de caixa por vendas

(-) Saída de caixa por pagamento de impostos
(-) Saída de caixa por pagamento dos gastos operacionais
(=) Margem de contribuição
(-) Saída de caixa por pagamento dos GFI
(=) Lucro operacional parcial
(-) Saída de caixa pelo pagamento dos GFNI
(=) Fluxo de caixa operacional antes dos investimento
(-) Saída de caixa por investimentos operacionais
(=) Fluxo de caixa antes do serviço da dívida
(-) Saída de caixa por pagamento de juros
(-) Saída de caixa por pagamento do imposto de renda
(=) Fluxo de caixa líquido

65
GESTÃO - ANÁLISE DE ORÇAMENTOS

Até aqui se observou que o orçamento é uma peça fundamental para tomada de
decisões econômicas e financeiras, sendo através de sua análise que os administradores terão
embasamento suficiente para aprovarem os planos e alcançarem os objetivos.

Ao concluir a elaboração do orçamento, os resultados identificados pelas

demonstrações de resultados e pelo balanço patrimonial que proporcionará a otimização dos
resultados. Assim, ficarão transparentes as possíveis distorções geradas pelas premissas e
objetivas consideradas em seu desenvolvimento, além de se demostrar que é através da
análise crítica dos resultados dos demonstrativos projetados, é fundamental para avaliar a
condição econômica - financeira da empresa.

COMO ANALISAR UM ORÇAMENTO

Orçamento é um instrumento de análise que ao ser confrontado com os resultados

reais, permite ao administrador identificar variações e corrigir falhas, para conseguir otimizar
resultados.

A análise dos orçamentos podem ser baseadas observando-se os seguintes aspectos :

 Ponto de equilíbrio;
 Alavancagem operacional e financeira;
 Análise financeira de balanços, envolvendo a análise de índices e indicadores econômicos-
financeiros (liquidez, endividamento, lucratividade, rentabilidade);
 Análise de variações ao exercício anterior ou ao orçamento relativo ao exercício anterior;
 Análise conjunta com os representantes dos centros de responsabilidade.

Análise DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Ponto de equilíbrio é o nível de vendas necessário para cobrir todos os custos

operacionais. Sendo sua aplicação mais importante ligada as estimativas futuras e
correspondendo a um volume de produção em que o lucro operacional é nulo, pode-se assim
dizer que neste estágio receitas e despesas operacionais se igualam. Ou seja, no Ponto de
Equilíbrio, o LAJIR (Lucro antes dos Juros e Imposto de Renda) é igual a zero.

PEREZ JÚNIOR et al (1995:134) identifica hipóteses consideradas para a análise do

ponto de equilíbrio que são as seguintes:

a) Os custos de produção são separados em custos variáveis (cuja quantidade e valor se

alteram de forma direta e proporcional em relação ao aumento ou diminuição no volume de
produção) e custos fixos (permanecem constantes em certo período de tempo,
independentemente das variações ocorridas no volume de produções).

66
b) Determinados custos apresentam componentes fixos e variáveis, em que o valor
permanente constante dentro de certos intervalos do volume de produção, elevando-se a
medida que se passa para um intervalo superior, e nele permanece constante até um novo
intervalo.
c) O comportamento das receitas, custos e despesas é apresentado como sendo linear, ou
seja, para um nível de atividade zero, as receitas e os custos variáveis seriam nulos,
existindo somente os custos fixos; para certo nível de atividade, as receitas e os custos
variáveis cresceriam linearmente, permanecendo inalterado os custos fixos.
d) Considera- se que as condições operacionais da empresa sejam constantes. A análise é
baseada em certa tecnologia existente na empresa, nas estimativas de custo de mão - de -
obra, de materiais de preços de vendas de produtos e serviços, em um limite de
capacidade operacional que não pode ser facilmente alterado assim substituições nos
materiais utilizados por outros de custos diferentes alterarão toda a análise. Alterações na
capacidade nominal também demandaram investimentos em maquinário e outros itens de
imobilizado que alterariam o volume de custos fixos; portanto, a análise é válida para dada
capacidade instalada que, se altera, implicará a necessidade de reavaliação e análise.
Assim, podemos considerar que a análise do ponto de equilíbrio é mais aplicável dentro de
uma perspectiva de curto prazo em que a capacidade de operação não poderia ser
alterada.
e) Considera-se também que toda produção é vendida no período.

FIGURA 3.1 - GRÁFICO PARA ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

FONTE : JOSÉ PEREZ JÚNIOR et al, Armando O . PESTANA, Sérgio P. FRANCO Controladoria de
Gestão : Teoria e Prática. 1.ed. Atlas,1995. p.142.

Assim, o ponto de equilíbrio operacional de uma empresa é o nível de vendas

necessário para cobrir todos os custos operacionais e para avaliar a lucratividade associada a
vários níveis de vendas.

67
 Os custos operacionais fixos são uma função do tempo, e não do volume de vendas,
sendo tipicamente contratuais; aluguel, por exemplo é um custo fixo. Sendo, portanto, fixos
para o cálculo do Ponto de Equilíbrio (F).

Os custos variáveis variam de acordo com as vendas e são uma função do volume, e
não do tempo (v).

E, o preço unitário de vendas também é utilizado para o cálculo do ponto de equilíbrio

que representa o ponto no qual o LAJIR = 0.

Se:

p= preço de venda por unidade

F= custo operacional fixo por período
v= custo operacional variável por unidade
Q= ponto de equilíbrio

Q= F

p -v

Cada uma destas três variáveis, de acordo com Gitman (1997:422) tem os seguintes
efeitos sobre o ponto de equilíbrio (quadro 3.1):

Quadro 3.1 - Efeitos de Variáveis sob o Ponto de Equilíbrio

AUMENTO NA VARIÁVEL EFEITO SOBRE O PE

Custo operacional fixo(F) Aumento

Preço de venda unitário (p) Diminuição

Custo operacional variável por unidade (v). Aumento

FONTE: Lawrence J. GITMAN. Princípios de Administração Financeira. 7ª. Ed. São Paulo: Harbra, 1997. p.422

Assim, a empresa deve calcular o P.E. para que possa determinar a sua
operacionalização. Isto por que, no P.E. o LAJIR é igual a zero. Sendo, assim, a empresa deve
operar acima do P.E. no qual o LAJIR é maior do que zero, e, abaixo do P.E. o LAJIR é menor
do que zero, tendo-se ao invés de lucro, prejuízo.

MARGEM DE SEGURANÇA

Margem de Segurança conceitualmente falando é a relação entre vendas reais e as

vendas no ponto de equilíbrio, onde quanto maior for a distância entre esses dois fatores que
se relacionam, maior será considerado a margem de segurança, o que pode-se também
verificar que mais resistente ao risco operacional a empresa ficará.

PEREZ JÚNIOR et al (1995:143) define a fórmula da margem de segurança como

sendo a seguinte:

68
 MARGEM DE SEGURANÇA = VENDAS REAIS - VENDAS NO P.E.

VENDAS REAIS

ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E TOTAL

De acordo com Gitman (1997:418-430), a alavancagem (ou leverage) "é o uso de ativos
ou recursos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos dos proprietários da empresa".

Ou seja, a alavancagem é o uso de ativos ou recursos com um custo fixo, a fim de

aumentar os retornos dos proprietários da empresa.

Como pode se observar através do quadro abaixo, três tipos básicos de alavancagem
podem ser definidos mais claramente no que diz respeito à demonstração do resultado da
empresa. A alavancagem operacional é determinada pela relação entre as receitas de vendas
da empresa e seu lucro antes dos juros e imposto de renda, ou LAJIR (lucros operacionais) . A
alavancagem financeira refere-se à relação entre o lucro antes dos juros e imposto de renda
(LAJIR) e o lucro de suas ações ordinárias por ação (LPA). A alavancagem total é determinada
pela relação entre a receita de vendas da empresa e o lucro por ação (LPA).

69
QUADRO 3.2 - DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO VERSUS TIPOS DE ALAVANCAGEM

Receita de vendas

ALAVANCAGEM Menos: Custo das mercadorias vendidas

OPERACIONAL Lucro bruto

Menos: Despesas operacionais

Lucro antes dos juros e imposto de renda (LAJIR)

Menos:Juros ALVACAGEM

Lucro líquido antes dos impostos Total

Menos: Impostos

ALAVANCAGEM Lucro líquido depois dos impostos

FINANCEIRA Menos: Dividendos de ações preferenciais

Lucros disponíveis para acionistas comuns

Lucros por ação (LPA)

FONTE: Lawrence J. GITMAN. Princípios de Administração Financeira. 7ª. Ed. São Paulo: Harbra, 1997. p. 418

A alavancagem operacional representa o uso potencial de custos operacionais fixos

para aumentar os efeitos das mudanças nas vendas sobre os lucros da empresa antes dos
juros e dos impostos (LAJIR).

A sua causa significa que quando uma empresa tem custos operacionais fixos, a
alavancagem operacional está presente, e, um aumento nas vendas resulta em um aumento
mais que proporcional nos lucros antes dos juros e impostos; uma queda nas vendas resulta
em uma queda mais que proporcional nos lucros antes dos juros e impostos.

O grau de alavancagem operacional (GAO) é medido da seguinte forma:

GAO = variação percentual no LAJIR

variação percentual nas vendas

Já a alavancagem financeira é a capacidade da empresa para usar encargos

financeiros fixos a fim de maximizar os efeitos de variações no lucro antes dos juros e impostos
(LAJIR) sobre os lucros por ação (LPA) da empresa.

A sua causa significa que o efeito da alavancagem financeira é tal que um aumento do
LAJIR da empresa acarreta um aumento mais do que proporcional nos lucros por ação,
enquanto que uma queda no LAJIR da empresa resulta num decréscimo mais do que
proporcional no LPA.

70
O grau de alavancagem financeira se mede da seguinte forma:

GAF = variação percentual no LPA

variação percentual no LAJIR

A relação entre a alavancagem operacional, financeira e total da empresa é que a

alavancagem total reflete o impacto combinado da alavancagem operacional e financeira da
empresa. Esses tipos de alavancagem se complementam porque uma elevada alavancagem
operacional e financeira causará alta alavancagem total. Enquanto que o oposto também é
verdadeiro. A relação entre a alavancagem total (GAT), e os graus de alavancagem
operacional (GAO) e financeira (GAF) é dada pela Equação :

GAT = GAO X GAF

ANÁLISE ECONÔMICA E FINANCEIRA DO ORÇAMENTO

A análise Econômica e Financeira do Orçamento envolve a análise por meio de

indicadores que demonstram o desempenho e a situação da empresa para os períodos (anos)
orçados.

Basicamente envolve a análise da liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.

A liquidez representa a capacidade da empresa para satisfazer suas obrigações de curto

prazo. Os principais índices de liquidez são:

 Capital Circulante Líquido - Ativo Circulante menos Passivo Circulante;

 Índice de Liquidez Corrente - Ativo Circulante dividido Passivo Circulante;
 Índice de Liquidez Seco - Ativo Circulante menos estoques dividido pelo Passivo Circulante.

A análise de atividade é usada para medir a rapidez com que as contas circulantes -
estoques, duplicatas a receber e a pagar - são convertidas em caixa. Os principais indicadores
de atividade são:

 Giro dos Estoques - custo dos produtos vendidos dividido pelos estoques;
 Período médio de cobrança - duplicatas a receber dividido pelas vendas médias diárias;
 Período médio de pagamento - duplicatas a pagar dividido pelas compras médias por dia.

A análise de endividamento representa tanto o grau de endividamento da empresa quanto a

sua capacidade de pagar as dívidas. Os principais indicadores de endividamento são:

 Índice de endividamento geral - mede a proporção dos ativos totais da empresa financiada
pelos credores. Sendo calculado pelo exigível a longo prazo dividido pelo ativo total;
 Índice exigível a longo prazo-patrimônio líquido - mede a relação do nível de endividamento
a longo prazo em relação ao patrimônio líquido da empresa;
 Índice de cobertura de juros - mede a capacidade da empresa em efetuar os pagamentos
de juros contratuais. Sendo calculado pelo lucro antes dos juros e do imposto de renda dividido
pelas despesas anuais em juros.

71
A análise de lucratividade permite ao analista financeiro avaliar os lucros da empresa em
confronto com um dado nível de vendas. Os principais indicadores são:

 Margem Bruta - mede a porcentagem de cada unidade monetária de venda que restou,
após a empresa Ter pago os seus produtos. Sendo calculada pela divisão do lucro bruto pelas
vendas;
 Margem Operacional - mede a porcentagem de lucro obtido em cada unidade monetária de
venda, antes dos juros e do imposto de renda. Sendo obtida pela divisão do lucro operacional
pelas vendas;
 Margem Líquida - mede a porcentagem de cada unidade monetária de venda que restou,
depois da dedução de todas as despesas, inclusive o imposto de renda. Sendo calculada pela
divisão do lucro líquido após o imposto de renda pelas vendas.

Existem diversos sistemas que avaliam a situação financeira da empresa. Um dos mais
utilizados é o ROI ou método DuPont. Este possibilita fundir a Demonstração do Resultado do
Exercício e o Balanço Patrimonial resultando em uma medida de lucratividade: a taxa de
retorno sobre o ativo total. Como pode ser observado abaixo através da figura 3.2.

Esta figura possibilita tirar-mos uma radiografia da empresa em seus aspectos inerentes a
obtenção do retorno sobre o investimento (ativo) por ela realizado.

Além do mais, este indicador pode apresentar como sendo um indicador do desempenho de
executivos. Quanto maior o ROI, provavelmente, melhor está sendo a atuação do gestor na
empresa.

Assim, através destas análises acima citadas o orçamento será acompanhado de modo que a
todo momento a empresa tenha condições de avaliar a sua situação econômica e financeira.

72
FONTE: José R. Kassai et al. Retorno de Investimento: Abordagem matemática e contábil do lucro empresarial. São
Paulo: Atlas, 2000. p. 178

73
Questões Conceituais

1 O que significa o MC percentual de um produto? Como esse percentual é útil no

planejamento das operações empresariais?

2 Muitas vezes, o caminho mais direto para urna decisão empresarial é fazer uma análise
incrementa!, Com base nos dados disponíveis que quer dizer análise incrementa!?

3 A estrutura de custo da Companhia A contém custos em sua maioria variáveis, e a da

Companhia B, custos na maioria fixos. Em época de vendas crescentes, qual delas tende a
apresentar aumento mais rápido de lucro? Explique.

4 O que significa a expressão alavancagem operacional?

5 Uma redução de 10% no preço de venda de um produto tem o mesmo impacto sobre o lucro
líquido do que um aumento de 10% despesas variáveis. Você concorda? Por que sim, ou por
que não?

6 0 que significa ponto de equilíbrio?

7 Cite três métodos de análise do ponto de equilíbrio. Explique sucintamente como funciona
cada um deles.

8 Atendendo à solicitação do seu supervisor imediato, você preparou um gráfico de CVL

representando as características do custo e da receitas do produto e das operações da sua
empresa. Explique como as linhas do gráfico e o ponto de equilíbrio mudará se (a) o preço
unitário de ver diminuir, (b) os custos fixos aumentarem em toda a faixa de atividade mostrada
no gráfico e (e) o custo variável por unidade diminuir.

9 A Auto Wash do AI cobra $4 por lavagem. Os custos variáveis são 15% das vendas. O total
das despesas fixas mensais é $1.700. Quantos devem ser lavados mensalmente para se
alcançar o ponto de equilíbrio?

10 O que significa margem de segurança?

11 As Companhias X e Y são da mesma indústria. A Companhia X é altamente automatizada, e

a Y depende principalmente de mão-de-obra para a fabricação dos seus produtos. Se as
vendas e despesas totais das duas companhias forem iguais, qual delas você espera tenha a
maior margem de segurança? Por quê?

12 O que quer dizer a expressão mix de vendas? Qual é o pressuposto de que geralmente se
parte com relação ao mix de vendas na análise de CVL?

13 Explique como a alteração do mix de vendas pode ter como resultado maior ponto de
equilíbrio e menor lucro líquido.

74
Questão 1 : A Menlu Company fabrica e vende um único produto. No último trimestre, as
vendas e despesas da companhia foram as seguintes:

Total Por Unidade

Vendas $ 450.000 $30
Menos despesas variáveis. $ 180.000 $12
Margem de contribuição $ 270.000 $18
Menos despesas fixas $ 216.000
Lucro Liquido $ 54.000

Pede-se

1-) Qual é o ponto de equilíbrio do trimestre, em unidades vendidas e em receita de vendas?

2-) Sem recorrer a cálculos, qual é a margem total de contribuição no ponto de equilíbrio ?

3-) Quantas unidades devem ser vendidas em cada trimestre para se obter lucro de $90000?
Empregue o método da contribuição unitária. comprove a resposta por meio de uma
demonstração de resultado com base no modelo da contribuição, para a meta do nível de
vendas.

4-) Referindo-se aos dados originais, calcule a margem de segurança da companhia, em $ e

em percentagem.

5-) Qual é a MC percentual da companhia? Se as vendas aumentarem $50.000 por trimestre e

não houver alteração nas despesas fixas, em quanto se espera que aumente o resultado
líquido trimestral? (Não levante demonstração de resultado: utilize a MC percentual para
calcular a resposta.)

Questão 2: Preencha as lacunas, em cada um dos oito casos nas tabelas a seguir. Cada caso
é independente dos outros. (Sugestão: Um dos caminhos para se descobrirem os valores que
faltam é elaborar uma demonstração de resultado por contribuição para cada caso, entrar com
os dados conhecidos e em seguida calcular os itens que faltem.)

a-)Suponha que somente um produto esteja sendo vendido em cada uma das seguintes
situações:

b. Suponha que mais de um produto esteja sendo vendido em cada uma das quatro seguintes
situações:

75
Questão 3

A Outback Outfitters produz e vende equipamento de lazer. Um deles, um pequeno fogão para
acampamento, é vendido a $50 a unidade As despesas variáveis são de $32 por fogão, e o
total das despesas fixas a ele referentes é de $108.000 por mês.

Pede-se

1. Calcule o ponto de equilíbrio, em número de fogões e em vendas totais.

2. Se as despesas variáveis por fogão aumentarem, o ponto de equilibrio será mais alto ou
mais baixo? Por quê? (Suponha que as despesas fixas permanecem inalteradas.)

3. No momento, a companhia vende 8.000 fogões por mês, O gerente de vendas está
convencido de que a redução de 10% no preço de vt resultará no aumento de 25% Tias vendas
mensais. Elabore duas demonstrações de resultado, segundo o modelo da contribuição, um
para as condições operacionais atuais e o outro para as operações após as mudanças
propostas. Apresente os valores em totais e por unidade.

4. Com relação aos dados do item (3), quantos fogões devem ser vendidos ao novo preço,
para se obter um lucro liquido mínimo de $35.000 mensais?

Questão 4-

Suponha que a Guaíba Posters , um pequeno varejista de posters, tenha custo operacionais
fixos de R$ 3.000,00, que seu preço e venda por unidade (posters) seja R$ 15,00, e seus
custos operacionais variáveis sejam de R$ 5,00 por unidade Conforme o gráfico acima, de
quantas unidades, aproximadamente, é o ponto de equilíbrio da empresa?

(A) zero (B) 200 (C) 300 (D) 600 (E) 3000

76
Questão 5-Um produtor pode vender seu produto por R$ 100,00 a unidade. O custo total
consiste em uma parte fixa de R$ 5.000,00, mais os custos de produção de R$ 50,00 por
unidade. O gráfico abaixo apresenta as funções custo, C(x), e receita, R(x), onde x representa
o número de unidades do produto.

Julgue os itens abaixo:

(I) A receita e o custo são iguais se forem produzidas e vendidas 100 unidades do
produto.
(II) O produtor terá lucro mesmo se produzir e vender menos de 50 unidades.
(III) O custo de produzir 30 unidades do produto é superior a R$ 6.000,00.
(IV) A receita do produtor pode ser maior do que R$ 20.000,00 se ele produzir e
vender mais de 200 unidades do produto.
O número de itens CORRETOS é:

a) Um item.
b) Dois itens.
c) Três itens.
d) Quatro itens.

Questão 6- Atualmente a média de vendas da empresa KIKA LONTES é de 3.500 unidades,

operando com 70% da capacidade instalada. O preço do único produto que ela vende é de R$
320. O departamento de vendas recebeu um pedido adicional de 1.500 unidades ao preço de
R$ 300 cada. Seus gastos fixos e variáveis são:

 Custos Fixos R$ 150.000

 Custos Variáveis Unitários R$ 285

6.1-)A KIKA LONTES deve aceitar a proposta de 1.500 peças adicionais ?

a) NÃO. Apesar de a empresa ter capacidade ociosa, a margem de contribuição proposta não
trará contribuição adicional ao negócio.
b) NÃO. A capacidade operacional atual não permite aceitar pedidos adicionais;
c) SIM. Além de a empresa ter capacidade ociosa e de estar operando com prejuízo a
proposta trará contribuição positiva adicional ao resultado geral da empresa;
d) SIM. O novo valor proposto incrementa negativamente a margem de contribuição.

6.2-)O ponto de equilíbrio atual em número de peças é de aproximadamente:

a) 4.286

77
b) 4.862
c) 4.628
d) 4.682

6.3-)O ponto de equilíbrio atual em faturamento é de:

a) 1.286.900
b) 1.371.429
c) 1.749.173
d) 1.340.000

6.4-)A margem de contribuição total na situação atual é de:

a) 128.900
b) 122.500
c) 125.200
d) 125.900

6.5-)Se aceita a proposta a margem de contribuição passará a ser de:

a) 125.900
b) 158.000
c) 145.000
d) 154.000

6.6-)Qual o ponto de equilíbrio em faturamento que a empresa necessitaria se a proposta for

aceita:

a) 1.900.800
b) 1.624.138
c) 1.769.687
d) 1.874.357

78
Questão 7-Observe o gráfico abaixo e assinale a alternativa correta:

Unidades
Monetárias
$ Custos

Receitas
Lucro
Máximo

Qtde de Lucro
PEC1 Máximo PEC2

Unidades produzidas
e comercializadas

I – Segundo o gráfico, uma empresa pode encontrar mais de um ponto de equilíbrio;

II – Só é possível encontrar um ponto de equilíbrio por empresa;
III – O maior lucro é obtido com a maior venda possível;
IV – Nem sempre vender mais quantidades significa uma boa política para a empresa.

a) I e II
b) I e IV
c) II e III
d) III e IV
e) Nenhuma das anteriores

Questão 8- Uma companhia de televisão a cabo estima que com x milhares de assinaturas, o
faturamento e o custo mensais (em milhares de dólares) são:
Receita  R(x) = 32x – 0,2x2

Custo  C(x) = 195 + 12x

 Encontre o número mínimo de assinantes para que haja lucro.

 Discuta se a partir do número de assinantes encontrados para que se inicie o lucro a
empresa continuará a ter lucro indefinidamente.
 Qual seria uma forma de representar o lucro em função do número de assinantes?

Questão 9 - Ponto de equilíbrio e todas as formas de alavancagem: Recentemente, a TOR

vendeu 100.000 unidades ao unitário de $7,50; seus custos operacionais variáveis são de
$3,00 por unidade e seus custos fixos são de $250.000. A despesa com juros anuais totaliza
$80.000 e a empresa possui 8.000 ações preferenciais emitidas com dividendos anuais de $5.
Atualmente, ela tem 20.000 ações ordinárias emitidas. Suponha que a empresa esteja na
alíquota de 40% de taxa de impostos.

a) Em qual nível de vendas (em unidades) está o ponto de equilíbrio operacional da empresa?

b) Calcule o lucro da empresa por ação (LPA) em forma de tabela quanto (1) ao atual nível de
vendas e (2) ao nível de 120.000 unidades.

79
c) Usando o atual volume de vendas como base, $750.000, calcule o grau de alavancagem
operacional da empresa (GAO).
d) Usando o LAJIR associado com o volume de vendas de$750.000 com base, calcule o grau
de alavancagem financeira da empresa (GAF).
e) Use o conceito de grau de alavancagem total (GAT) para determinar o efeito sobre os seus
lucros por ações (em termos percentuais) de um aumento de 50% nas vendas da TOR a partir
do volume base de $750.000.

Questão 10-. Ponto de Equilíbrio – Algébrico: Kate Rowland deseja estimar o número de
arranjos florais que precisa vender a $24,95 para atingir o ponto de equilíbrio. A empresa
estimou os custos operacionais fixos de $12.350 por ano e custos operacionais variáveis de
$15,45 por arranjo. Quantos arranjos florais Kate devem vender para atingir o ponto de
equilíbrio nos custos operacionais?

Questão 11-). Comparações do Ponto de Equilíbrio – Algébrico: Dadas as seguintes

informações de custo e de preço para cada uma das empresas F, G, e H, responda às
perguntas:
Empresa H
Preço por venda unidade
Custo operacional variável por unidade
Custo operacional fixo

a) Qual é o ponto de equilíbrio operacional em unidades para cada uma das empresas?
b) Como você classifica essas empresas em termos de seus respectivos riscos?

Questão 12-) Ponto de equilíbrio - Algébrico e gráfico: A Fine Leather Enterprises vende seu
único produto a $129,00 por unidade. Os custos operacionais fixos anuais da empresa são de
$473.000, e seus custos operacionais variáveis são de $86,00 por unidade.
a) Encontre o ponto de equilíbrio operacional da empresa, por unidade.
b) Coloque “Vendas (unidade)” no eixo “x” e “Custo /Receitas ($)“ no eixo “y”, e custo
operacional fixo sobre esses eixos. Também marque o ponto de equilíbrio operacional e as
áreas de lucros e perdas (LAJIR).

Questão 13- Análise do ponto de equilíbrio: Barry Carter está pensando em abrir uma loja
de discos. Ele quer fazer uma estimativa de quantos CDs precisa vender para atingir o ponto
de equilíbrio. Os CDs vão ser vendidos por $13,98 cada, os custos operacionais variáveis são
de $10,48 por CD, e os custos operacionais fixos anuais são de $73.500.
a) Encontre o ponto de equilíbrio operacional em CDs.
b) Calcule o custo operacional total no ponto de equilíbrio encontrado em “a”.

c) Se Barry estimar que o mínimo que ele pode vender são 2.000 CDs por mês, ele deve entrar
no negócio de discos?

d) Qual seria o LAJIR que Barry obteria se ele vendesse o mínimo de 2.000 CDs por mês,
mencionados em “c”?

Questão 14-). Ponto de equilíbrio - Mudanças nos custos / receitas: A JWG Company publica
Palavras Cruzadas Criativas. No ano passado, o livro de cruzadas foi vendido por $10, 00, com
custos operacionais variáveis de $8,00 por livro e custo operacionais fixos de $40.000,00.
Quantos livros precisam ser vendidos este ano para atingir o ponto de equilíbrio para seus
custos operacionais, dadas as seguintes circunstâncias:

a) Todos os valores são os mesmos do ano anterior.

b) Os custos operacionais fixos aumentaram para $44.000;00, os demais números são os

mesmos do ano anterior.

80
c) O preço de venda aumentou para $10,50; todos os demais custos permanecem os mesmos.

d) O custo operacional variável por livro aumentou para $8,50; todos os demais números
permanecem os mesmos.

e) Quais as conclusões que se pode tirar das suas respostas a respeito do ponto de equilíbrio
operacional?

Questão 15-). Sensibilidade ao LAJIR: A Stewart Industries vende o seu produto acabado
por $9 a unidade .Seus custos operacionais fixos são de $20.000, e o custo operacional
variável é de $5 por unidade.

a) Calcule os lucros da empresa antes dos juros e impostos de renda (LAJIR) para vendas de
10.000 unidades.

b) Calcule o LAJIR da empresa para vendas de 8.000 e 12.000 unidades, respectivamente.

c) Calcule a variação percentual de vendas (a partir do nível–base de 10.000 unidades) e as

percentuais no LAJIR associadas às mudanças nas vendas indicadas em b.

d) Baseando-se em suas descobertas em c, comente a respeito da sensibilidade das

mudanças no LAJIR, decorrentes das mudanças nas vendas.

Questão 16-) Grau de alavancagem operacional: A Grey Products tem custos operacionais
fixos de $380.000, custo operacional variável de $16 por unidade e um preço de venda unitário
de $63,50.

a) Calcule o ponto de equilíbrio operacional em unidades.

b) Calcule o LAJIR da empresa a 9.000, 10.000 e 11.000 unidades, respectivamente.

c) Usando 10.000 unidades como base, quais são as variações percentuais em unidades
vendidas e LAJIR, à medida que as vendas se movem da base para outros níveis de vendas
usados em b?

d) Use as percentagens calculadas em c para determinar o grau de alavancagem operacional

(GAO).

e) Use a fórmula do grau de alavancagem operacional para determinar o GAO a 10.000

unidades.

Questão 17-) Grau de alavancagem operacional - gráfico: A Levin Corporation tem custos
operacionais fixos de $72.000, custo operacional variável de $6,75 por unidade e um preço de
venda unitário de $9,75.

a) Calcule o ponto de equilíbrio em unidades.

b) Calcule o grau de alavancagem operacional (GAO)para os seguintes níveis de vendas:

25.000, 30.000, 40.000 unidades. Use a fórmula dada no capítulo.

c) Coloque em um gráfico os números de GAO que você calculou em b (no eixo – y) contra os
níveis de venda (no eixo -x).

d) Calcule o grau de alavancagem operacional a 24.000 unidades; acrescente esse ponto ao

seu gráfico.

e) Que princípio está ilustrado através de seu gráfico e dos dados obtidos?

81
Questão 18-) Grau de alavancagem financeira: Atualmente, a Northwesten tem uma
estrutura de capital composta de $250.000 em títulos a 16% (juros anuais), e 2.000 ações
ordinárias. A firma encontra-se numa faixa de alíquota de impostos de 40%.

a) Usando o valor de $80.000 e $120.000 para o LAJIR, determine os lucros associados por
ação (LPA).

b) Usando como base o valor de $80.000 para LAJIR, calcule o grau de alavancagem
financeira (GAF).

c) Refaça as partes a e b, considerando que a firma tem $100.000 em títulos a 16% (juros
anuais) e 3.000 ações ordinárias.

Questão 19-) Demonstrativo GAF e gráfico de planos de financiamentos: A Wells and

Associates tem um LAJIR de $67.500. As despesas com juros são de $22.500 e a firma tem
15.000 ações ordinárias em circulação. Suponha uma alíquota de impostos de renda de 40% .

a) Use a fórmula do grau de alavancagem financeira (GAF) para calcular o GAF para a
empresa.

b) Usando um conjunto de eixos LAJIR – LPA, trace o plano de financiamento para Wells.

c) Supondo que a empresa tenha 1.000 ações preferenciais pagando um dividendo de $6,00
por ação, qual é o GAF?

Questão 20-) Integração – Medidas de alavancagem múltipla: A Play–More Toys produz

bolas de praia infláveis, vendendo 400.000 bolas por ano. Cada bola produzida tem um custo
opcional variável de $0,84 e é vendida por $1,00. Os custos operacionais fixos são de $28.000.
A Empresa tem uma despesa com juros de $6.000 por ano, dividendos preferenciais de $2.000
e está na faixa de 40% na alíquota de imposto de renda.

a) Calcule o ponto de equilíbrio operacional em unidades.

b) Use a fórmula do grau de alavancagem operacional (GAO) para calcular GAO.

c) Use a formula do grau de alavancagem financeira (GAF) para calcular o GAF.

d) Use a fórmula do grau de alavancagem total (GAT) para calcular o GAT. Compare o
resultado de GAO e GAF calculados em b e c.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FIGUEIREDO, S. & CAGGIANO, P. C. Controladoria: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas,1992.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7 ª. Ed. São Paulo: Harbra, 1997.
KASSAI, José R. et al. Retorno de Investimento: Abordagem matemática e contábil do lucro empresarial. São Paulo:
Atlas, 2000.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial. 4.ed.Atlas,1992.
PEREZ JÚNIOR et al. Controladoria de Gestão: Teoria e Prática. Atlas, 1995.
TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresas: Uma Abordagem Prática. 8.ed.Ed.Universidade-
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WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4.ed.Atlas,1996.
GARRISON, Rayh & NOREEN, Eric W. Contabilidade Gerencial. 90 ed. LTC, 2001
WALTER, Milton Augusto.Orçamento integrado,operação,investimentos e caixa.São Paulo, Saraiva,1980.

82
SANVICENTE, Antônio Z. e Santos,Celso da Costa.Orçamento na administração de empresas; planejamento e
controle.São Paulo,Atlas, 1979.
ZDANOWIEZ, José Eduardo. Fluxo de Caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros.Porto Alegre,
Sagra Luzzatto,2000.

83
 Textos de leitura Complementares
“A ARCA DE NOÉ” ou: “METAS e OBJETIVOS, ESSES DESPREZADOS”,
ou ainda: “OS MEIOS JUSTIFICAM O FIM” (A Anti -Lei de Maquiavel)

Absalão era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e quando
repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se
difícil entendê-lo. Dos seus 65 anos de idade a maior parte havia dedicado à arte da guerra,
onde conceitos técnicos e científicos eram aplicados. Particularmente, era apaixonado pela
organização das forças de combate e o uso de armas avançadas, tais como: lanças de grande
alcance, setas orientadas e na última novidade bélica: o lançador de pedras. Era um verdadeiro
general. Com o avanço da idade e o aumento correspondente da sabedoria, Absalão também
se preocupava com assuntos humanos, os quais, porém, o perturbavam um pouco. O Criador
já não era reverenciado como no seu tempo, os filósofos eram ridicularizados, havia uma
inversão completa na política, acreditava-se mais na energia e na estultice dos jovens, do que
na ponderada e segura orientação dos mais velhos.
Um dia, Absalão andava pela ravina, imerso em seus pensamentos, quando de repente:
“PUFF” uma nuvem de fumaça apareceu acompanhada de uma voz tonitruante:
-ABSALÃO!
Absalão prostrou-se apavorado. Só podia ser o Criador, pensou. E era. Em pessoa!
ABSALÃO, voltou a voz, NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS. ESTÃO
POLITIZADOS; GUERREIAM ENTRE SÍ E SÓ DEFENDEM INTERESSES PESSOAIS. O
TRINÔMIO “ADÃO-EVA-COBRA” DEU NISSO AÍ, FAREI CHOVER POR 40 DIAS E 40
NOITES ATÉ COBRIR A TERRA DE ÁGUA. ISSO SERÁ CONHECIDO COMO “O DILÚVIO”.
VOU MATAR TODO MUNDO, MAS QUERO UMA NOVA HUMANIDADE NASCIDA DE UM
HOMEM INTELIGENTE, PRÁTICO E COM OBJETIVOS. VÁ E CONSTRUA UM BARCO
PARA VOCÊ E SUA FAMÍLIA E COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO.
VOCÊ TERÁ 4 MESES PARA ESTE EMPREENDIMENTO. MEU CONTATO COM VOCÊ
SERÁ DORAVANTE O ARCANJO GABRIEL, QUE COSTUMAM CHAMAR DE “MINISTRO
DE DEUS… …”PUFF“….. e a nuvem se foi….
Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova humanidade! Todas as suas
idéias seriam propagadas para o futuro! Mas Absalão nada conhecia de barcos, nem de
navegação, porém não discutira para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador.
Absalão era um sexagenário e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava
merecedor. Porém…4 meses….era muito pouco tempo. Era preciso resolver um problema
técnico: construir um barco enorme. Que objetivo! Absalão provaria que era capaz de salvar a
humanidade com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens!
Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Noel, não…Noé! Sim,
era este o nome. Noé poderia construir-lhe o barco. Absalão seria o coordenador do
empreendimento e Noé seria o elemento técnico. Tão logo pensou, tão logo já conversava com
Noé.

84
- Meu caro: disse Absalão, quero encomendar um barco, e dos grandes!
- Sim, senhor, mas qual o tipo, para qual carga, para que navegação?
- Oras! Noé! Isto são meros detalhes. É um barco para grande carga e águas pesadas. Quero
fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.
- Está bem senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeiras de densidade 0,8 g/cm3 em
quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de
empuxo alto, de modo a obter grande estabilidade. Acho que com 10 bons carpinteiros que
consigo arranjar e mais 1 mês de trabalho duro, estaremos com o barco pronto.
- Perdão, caro Noé, não quero interrompê-lo, mas como pode ter certeza desta cadencidade da
madeira? E onde você achará homens competentes e que trabalharão eficiência?
– Senhor, a unidade a que me refiro chama-se densidade e os homens são carpinteiros, já
meus velhos conhecidos.
- Não, Não, Noé, disse Absalão com um sorriso de condescendência: Este empreendimento é
grande e a coordenação é minha. Serei como que um presidente e você será o técnico.
Combinado?
- Combinado, senhor presidente, o barco é seu e quem manda é o senhor, retrucou Noé, dando
de ombros e levantou-se para cumprimentar Absalão, retirando-se em seguida.
Absalão pensou: Puxa! não havia pensado nisso! Há necessidade de carpinteiros para cortar
as árvores e construir o barco.
É preciso selecionar bem estes homens, pois o empreendimento não pode fracassar.
Ah! já me lembro, meu auxiliar na cruzada santa de Três-Pedras fez ótima seleção de
lanceiros. Roboão é o seu nome, hoje está selecionando beterrabas para as industrias
egípcias, mas virá trabalhar comigo por um salário um pouco maior.
Não demorou muito para Roboão estar na sua presença.
- Mas chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisamos de no mínimo 15. O senhor sabe,
faltas, doenças, férias, “turn-over”. E para selecionar bem 15 homens, temos que explorar um
universo de pelo menos 150 a 200. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares.
- Confio em você Roboão, já fez um bom trabalho para mim e tem grande experiência com
pessoal. Realmente, achei Noé muito simplista. Convide quem você achar melhor para realizar
o recrutamento e a seleção dos homens para a tarefa. Faça o que for preciso e mantenha-me
informado!
- Certo, chefe! Obrigado pela confiança. Sairei em campo imediatamente.
Nessa noite Absalão dormiu satisfeito. Após receber a missão do Senhor, em menos de 24
horas já tinha o técnico e o especialista em pessoal.
Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua família (22 membros) na festa de
inauguração do empreendimento.
2o.DIA: O dia amanheceu tranquilo e claro.
O presidente foi acordado por Roboão, que lhe trouxe boas notícias.
- Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado É a fase de recrutamento. De acordo com
o mercado, estaremos oferecendo 5 dinheiros a cada um.
- Mas Roboão, minha mulher ganha 5 dinheiros costurando para fora, não será pouco?
- Deixa comigo chefe. No recrutamento da última batalha pagamos 8 dinheiros para valentes
combatentes. Estes são apenas carpinteiros, que não podem ser comparados com sua
senhora. Temos assim 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleção, menos do
que 10% dos candidatos esperados!
- E quanto ganharão?
- O salário desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Sabe chefe, tem um
problema a mais. Não quero responsabilidades com o dinheiro e não sou bom em contas. O
trabalho com o pessoal já é bastante. Não acha melhor termos um homem para a gerência
financeira do Empreendimento?

85
- Bem lembrado, Roboão! Mas não conheço nenhum e deve ser um homem de muita
confiança.
-Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe do Judas, aquele nosso velho capitão, que se
ocupava do dinheiro das forças de combate, lembra-se?
-Não, não, Roboão.Este é negócio de dinheiro, com o pessoal das armas não dá certo.
Pensemos em outro, deve ser especialista na coisa………você me compreende……….
- Então, chefe, podemos fazer uma seleção entre candidatos. Sairei a campo, pode deixar
comigo!
O empreendimento crescia de vento em popa. As equipes de recrutamentos e seleção já
estavam em plena operação.
As finanças já tinham um responsável.
Mas onde colocar este pessoal? Absalão partiu com seu habitual dinamismo e logo adquiriu
uma grande cabana de madeira, já com divisórias e tapetes e contratou imediatamente o
pessoal da zeladoria e segurança, convidando antigos conhecidos das forças de combate.
Iniciou-se assim a operação em grande escala.
////////////////////
– Senhor presidente, falou timidamente a graciosa recepcionista, está aqui o Dr. Noé com
alguns desenhos e……..
- Minha filha, já disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que falo com ele após o
almoço.
Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de material, Jacob, também seu velho
conhecido de carreira, dos tempos da campanha do Sinai.
- Pois é amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança para o sucesso do
empreendimento. Material é uma área delicada; não tolerarei desvios de estoques e má
especificação de itens.
- Certo chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu sequer uma flecha ou lança no
meu tempo.Mas o armazenamento de madeira necessita de almoxarifado adequado e de um
bom almoxarife. Para o controle, necessitarei de alguns arquivos kardex, prateleiras e pessoal
de apoio. Sabe chefe, o senhor ainda tem um probleminha: E o chefe da segurança? Precisa
ser um elemento de alta confiança, pois ele montará todos os esquemas necessários para
garantir o patrimônio que vai ficar sobre a nossa responsabilidade dia e noite. À noite, por
exemplo tem que haver guardas e para que estes não durmam têm que haver certo tipo de
controle e assim por diante…….. não é mesmo chefe? Aliás, eu tenho um amigo……
- Justo, Jacob! interrompeu o presidente, quanto ao chefe da segurança eu cuido, pois deve
ser um elemento subordinado diretamente a mim, para que tenha mais autoridade na sua
atuação, porém já nomeei uma pessoa para tomar conta provisoriamente da segurança
enquanto isso. Quanto ao resto encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com
o Roboão para o recrutamento do pessoal necessário.
Neste momento entrou Job, o secretário executivo do presidente. Jacob afastou-se
discretamente.
- Senhor presidente, acaba de chegar um relatório da segurança, indicando certos nomes que
não devem ser contratados. Há suspeita de que alguns não sejam confiáveis.
- Ótimo trabalho do Gil, jamais lhe faltou a intuição, ele pensa em tudo! .Precisamos estar
alerta! -Talvez o Gil possa ser o futuro chefe da segurança, pensou.
Ah! Outra coisa! Sr. Presidente, o Dr. Noé telefonou novamente. Parece aflito para a aprovação
de alguns senhores.
- Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com densidade de madeira, centros de fluxos,
etc. Ele acha que não posso, sozinho, me responsabilizar pela aprovação desses desenhos.
Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho: O GT-BAR, O grupo de trabalho do barco, para
me dar pareceres e relatórios gerenciais. O Noé parece ser bom de projeto, mas nada entende
de custos ou de administração por objetivo! Mas teremos tudo nos eixos, tão logo chegue o

86
meu gerente de administração, ele vai elaborar diretrizes e normatizar todos os procedimentos,
vai colocar tudo em ordem. Quero ver produção!
////////////////////
Os dias se passaram e o cronograma proposto já estava na mesa do presidente. Três
diretorias. Uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI) e uma do Barco (DB).
A DB já havia montado um laboratório especializado para a medida da madeira, análise de
fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e
flexibilidade.
A administração, em apenas 15 dias, já havia elaborado as provas de seleção para arquivistas
de desenho naval, pessoal administrativo, pessoal de apoio, etc.
Roboão, em cumprimento a uma ordem de seu superior, o presidente, havia mandado comprar
uma charrete último tipo, de 6 rodas e boléia separada, já acompanhada de charreteiro.
Naturalmente houve atrito com Jacob (gerente de material), mas como eram antigos
companheiros de armas, o incidente foi esquecido e contornada a auditoria.
Absalão vendo que Roboão já estava de posse da charrete e com esta realizava suas
atividades de supervisão muito mais rápidas do que a pé, achou que os demais responsáveis,
isto é os que exerciam cargos de direção, também tivessem cada um o seu veículo à custa do
empreendimento. Determinou ao DC (Diretoria das Coisas) que apresentasse um estudo com
orçamento, bem como da possibilidade de transporte de pessoal e consequentemente a
aquisição de uma área de pasto para os animais das charretes. Evidentemente o presidente
não esqueceu de designar o setor de pessoal para a seleção de um médico veterinário para
cuidar desses animais.
Naquela noite Absalão estava cansado, mas não pode esquivar-se de receber Noé em sua
residência.
- Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto já está pronto e as
pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas.
- O material já está especificado, porém o laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da
madeira e não consegui os carpinteiros para o corte da madeira. Se o senhor pudesse
autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado, velhos amigos meus…….
- Não se preocupe Noé. Falarei amanhã com a DB e apressarei a contratação do pessoal.
Você sabe, apesar de ser o presidente, não posso mudar as normas da organização
autorizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse não precisaria delas.
Da chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o
Empreendimento está nas mãos de profissionais, os melhores. Boa Noite!, Noé.
Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora
estava às voltas com normas, instruções, exames de seleção…….Balançou a cabeça
pensando: as coisas devem ser complicadas mesmo, e o presidente é um homem capaz, se
não, não seria presidente. Partiu otimista para sua cabana. Se o presidente disse, é porque
tudo vai indo muito bem.
Enquanto isso, veio à mente do presidente uma idéia: Todo esse pessoal trabalhando no
empreendimento….hummm!!!… refeições, vestiários…….Ah! ia me esquecendo….
Lazer…….preciso adquirir uma área para isso, bem como para as instalações de um Grêmio
Recreativo…..e ficou de consultar a DC(Diretoria das Coisas).
25º DIA: Manhã linda. Job anuncia a chegada de Roboão.
- Entre logo meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?
- Sim chefe, obrigado! Por falar nisso, já mandei distribuir leite de cabra pela manhã e pela
tarde para todos. Já mandei provisionar isso. Mas para isso foi necessário adquirir 200 cabras,
alugar um pasto e contratar 5 pastores. Mas olha só lucro: Dá 40 cabras por pastor e os
pastores só vão ganhar 10 dinheiros cada!.
- Você é um bicho mesmo na administração do pessoal hein Roboão? Falarei ao seu diretor
para propor sua promoção. Aliás, como você já alugou um pasto, este servirá também para os

87
cavalos das charretes do pessoal do 1º e 2º escalão que pretendo implantar além os do
transportes de pessoal e com a vinda do médico veterinário teremos todos os animais sadios.
E também você deve ir pensando na construção de um refeitório e de vestiário. E o futuro
chefe deste setor cuidará com seu pessoal da distribuição do leite de cabra, assim será um
problema a menos para você que terá tempo de resolver outras coisas. E falando nisso como
vai sua avaliação pessoal?
- Realmente não sei chefe, isso é confidencial…..
- Darei um jeito para que seja boa, afinal já temos 800 pessoas no efetivo e todas passaram
por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro, que era de 1200 pessoas! Quanto
economizamos por dia?
- Nessas 400 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros chefe, respondeu Roboão com um sorriso de
modesta satisfação.
Talvez fosse aumentado em 30 dinheiros pensou…
- Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo trabalho de sua
equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte da
madeira.
-Ora, chefe! Noé é um sonhador, só pensa nos seus próprios benefícios. Já lhe expliquei a
complexidade da contratação.
Por exemplo: já aumentamos a oferta para 8 dinheiros, porém 7% dos carpinteiros foram
reprovados no 1o. psicotécnico, 20% não tinha o colegial completo e 10% mal sabia escrever,
sem falar no exame médico que possivelmente reprovaria muitos. Não adianta contratar
pessoal sem aptidão psico-profissional para o corte de madeira. Se não passam nem neste
exame, imagine nos outros. Além disso, o psicotécnico deve ser o primeiro exame para eliminar
logo os agressivos. O sr. sabe, com toda essa madeira para cortar, pode haver incidentes
sérios….e não quero ter na equipe, pessoas predispostas a acidentes.
- Realmente você tem razão Roboão, como disse antes, você pensa em tudo mesmo! Mais
uma vez percebo a sua astúcia. Noé desconhece o que é uma boa organização. Toque como
você achar melhor Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho.
- Sabe chefe, quero comunicar também que nós forneceremos todo o ferramental necessário,
isto é, os machados para os carpinteiros aprovados. Para isso já mandei selecionar um bom
chefe de ferramentas para que planeje e instale uma oficina mecânica e de manutenção, pois
nós mesmos forjaremos e afiaremos os machados. Não precisaremos comprar fora, não é uma
boa idéia?
- Incrível Roboão, você é demais!
- E tem mais, chefe! Com todo esse pessoal trabalhando pode ocorrer acidentes durante o
trabalho. Já mandei selecionar e recrutar um médico do trabalho, enfermeiras e 04 técnicos de
segurança do trabalho. Estes cuidarão desse assunto.
- É, igual a você não tem igual Roboão! O melhor administrador!
- A propósito Roboão, veja com a DC (Diretoria das Coisas), a possibilidade de instalar uma
sauna para uso exclusivo dos diretores.
- Sim chefe! Não vou esquecer, vou ver isso imediatamente.
////////////////////
40o. DIA: Finalmente a primeira reunião da diretoria.
Era o momento solene das grandes decisões de cúpula do empreendimento. Todos com seu
terno, sentados à mesa de reunião com suas pastas tipo 007.
O presidente, satisfeito, relatava que o empreendimento era o orgulho do povoado. Havia muito
trabalho e emprego para todos.
Aproveitando o clima de satisfação, a DC informou que havia feito um convênio com a escola
de carpinteiros, pois a mão-de-obra necessária para esse empreendimento requeria alto
treinamento. Aliás, na próxima semana iria entrevistar um dos analistas de treinamento, pois já
tinha anunciado a vaga e apareceram alguns candidatos. Este seria o responsável para treinar

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os carpinteiros para a técnica naval, e outros profissionais. Também lançou a idéia de criar o
departamento de recursos humanos. Este teria a missão de administrar todas às áreas ligadas
ao pessoal.
A DB, aproveitando uma brecha da DC, ponderou timidamente que faltava papel para desenho
e que a eficiência dos carpinteiros era baixa, houve um caso em que um carpinteiro cortou 3
árvores e 2 estavam bichadas de acordo com o último relatório do controle de qualidade. Noé,
o técnico, estava tentando suprir a falta de desenhos em folhas de bananeiras e cortando
árvores á noite após o expediente. Isso implicará, frisou: também no pagamento de adicional
noturno e horas extras. A segurança também foi informada de que estava havendo desvio de
madeira e até de machado e ainda não havia descoberto os autores.
Quando a DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, a DC explodiu, seguido de
perto pela DI.
- Esses tecnocratas paisanos não funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente sou de
opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleção.
Nossa equipe técnica deixa muito a desejar!
Perdão, retrucou a DB: O laboratório funciona! Veja como detectou as árvores bichadas.
Acontece que não temos o apoio necessário. E não temos guardas suficientes, nem mesmo o
chefe da segurança foi contratado. O Sr. está desviando recursos para a área de operação do
banco, recrutando timoneiros, taifeiros, etc.
- Mas é lógico, interveio o presidente: temos que agir com antecedência no treinamento.
Treinar é investir no futuro!
80º DIA: Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso Era presidente de uma poderosa
organização que já contava com 1.500 funcionários.
Logo Noé lhe veio à mente: As preocupações de Noé não tem fundamento, não passa de um
tecnocrata pessimista. Ademais o departamento de informática detectaria imediatamente
qualquer falha. Tudo está sob controle, nada pode dar errado!.
Felizmente já havia o diretor técnico para despachar com Noé, menos um aborrecimento.
Subitamente “PUFF” uma nuvem de fumaça.
Era o ministro do senhor!!. Absalão prostrou-se imediatamente e ouviu um murmúrio.
” Absalão, ponha gente de mais peso no topo, caso contrário o empreendimento
afundará”.
‘PUFF “, o ministro desapareceu!
Absalão correu à cabana de Noé.
- Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em
cima.
- Mas presidente, isto é impossível! Sempre o convés é embaixo e o mastro em cima. Se
aumentarmos a mesa no topo, o barco vai emborcar.
- Não discuta agora comigo Noé!
- O ministro mandou colocar homens pesados no topo e é isso que vou fazer, e cumpra as
minhas ordens! Afinal, quem é o presidente?
Noé não retrucou; o presidente estava muito nervoso.
Talvez Job pudesse fazê-lo ver mais claro.
Noé correu à secretaria geral, mas lá encontrou o comandante de operação do barco, que o
estava esperando.Com ele estavam o subcomandante nível 3, o imediato para assuntos
navais, o pré-imediato de assuntos administrativos, dois assistentes, três assessores e a
secretária. E passaram a discutir assuntos relacionados com a construção do barco.
////////////////////
Em sua sala, o ruído monótono da tele-impressora deixa Absalão ansioso, mas a resposta veio
finalmente.
“CONCEDIDO PRAZO DE MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DAS
ÀGUAS EM ANDAMENTO”.

89
Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Job pelo telefone interno iniciou a tele fofoca
do dilúvio.
82º DIA: Gil adentra o gabinete do presidente.
- Chefe, tenho aqui um relatório de que está havendo desvio de cipós de amarração no
almoxarifado. A listagem do computador não bate com a da auditoria.
- Que inferno Gil! Você como chefe da segurança o que fez? Coloque imediatamente sua
equipe em campo, quero saber quem são os responsáveis. Jacob está fora de qualquer
suspeita por ser meu antigo companheiro de batalha. Verifique o pessoal da carpintaria.
- Mande um memorando a Roboão e diga-lhe que determinei o aumento do efetivo da
segurança. Que ele contrate mais guardas imediatamente.
- Job, ponha o Roboão na linha!
- Roboão? Aqui é o presidente. Já recrutou os carpinteiros?
- Infelizmente não passam no teste psicotécnico, meu chefe. Já até afrouxamos essas provas,
mas o exame de reconhecimento de tipos genéticos de cupim reprova todo mundo. É por isso
que a ma-deira do estoque está bichada, conforme o relatório do departamento de material.
- Presidente, interrompeu Job: é urgente! há dois pastores na recepção dizendo que há crise
de leite nas cabras e não está havendo distribuição aos funcionários já há uma semana. O
médico veterinário não sabe as causas disso!
////////////////////
- Noé, disse o comandante: o seu projeto não anda! Como vou treinar meus homens sem
barco? Vou pedir aprovação do presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrário
não me responsabilizo. A DI diz que nossas ações estão muito lentas, mas alocou recursos
para nossa área.
Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguira? Uma
meia dúzia de desenhos e alguns em folhas de bananeiras? Isto em 80 dias. Ele havia
prometido ao presidente que faria o barco em 10 dias! Estava acabrunhado e sentia-se um
incompetente, mas o que estaria errado?
////////////////////
O presidente entrou furioso, desabafando em Job.
- Veja só! Faltam apenas 40 dias e a divisão de importação diz que há crise de transporte e a
madeira só chegará no prazo de 10 dias! E ainda estão cobrando ágio!
- Quero uma reunião de emergência com os diretores. Vou despedir todo mundo do setor de
carpintaria e contratar outros.
- Se não fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não sei o que seria…
- Mas presidente, perguntou Job, faltam 40 dias para o que?
- Para o dilúvio, meu filho, para o dilúvio!
- Envie o seguinte TELEX:
De: Absalão Presidente (AP)
Para: O Senhor Criador (SC)
“Solicito prorrogação prazo restante 40 dias, dificuldade intransponíveis crise internacional de
madeira. Grato. Absalão”.
100º DIA: Reunião da diretoria.
- Senhor presidente, falou a DI: Dentro de uma semana vencem nossos empréstimos
internacionais com os povoados vizinhos e o caixa não é suficiente. Nosso empreendimento
economicamente vai muito bem, mas financeiramente estamos à beira de uma crise de caixa.
Sugiro uma redução de pessoal!
-Toda vez que se fala em reduções, todos olham para mim, explodiu o comandante de
operações. Sem meus homens não há operação do barco, que sairá do porto. E meu simulador
ainda não foi aprovado!

90
- Senhor presidente, timidamente tentou a DB: acho que o comandante tem razão, mas não
prometeram ao MINISTRO que o barco estaria pronto em breve? Mas ……. sem material, é
impossível……
- Como posso fabricar madeira? gritou a DC: meu laboratório não acha a madeira local boa e
há crise de transporte! Os carpinteiros são incompetentes, e este tal Noé? Que fez ele até
agora? E quanto ganha esse homem?
- Senhores: Falou gravemente o presidente.
Todos olharam esperançosos.
- A situação do empreendimento é razoável, mas temos que tomar uma atitude mais séria
quanto ao projeto do barco.
- Presidente, não quero interrompê-lo, mas em nossos arquivos não consta os exames de
admissão de Noé e nem sabemos se ele é mesmo engenheiro naval.
- Sim, a culpa é minha, falou o presidente, mas quando contratei Noé ainda não existiam as
normas do empreendimento.
- Tudo era muito improvisado naqueles dias Sr. presidente, e a culpa não pode ser somente
aceita por V. Excelência acrescentou a DI.
- Esse Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se fazer passar por engenheiro naval
sem ter frequentado nenhum curso regular.
- Ele é um bom homem! disse o presidente.
- Mas está desviado de função, Sr. Presidente, redarguiu o comandante de operações. No
máximo deve ser um péssimo carpinteiro!
- Não podemos permitir que o mau exemplo prolifere! Que vou dizer ao meu pessoal? Como
vou manter a moral da equipe permitindo que eles pilotem um barco construído por um arrivista
qualquer, que nem engenheiro é, acrescentou o comandante.
- Não há outra solução, Sr. Presidente.
Todos se entreolharam, alguns começaram a rabiscar flechas nos blocos de anotações.
Absalão calado. Por fim decidiu: Noé está despedido!
E virando-se para Roboão:
- Providencie, faça todas as anotações na sua carteira de trabalho.
- Mas, chefe, nem carteira ele tem!
É isso! Um desorganizado total! Cada vez mais me convenço do erro de tê-lo convidado!
Notifique-o então que ele está sendo despedido.
Noé realmente ficou furioso com a notificação.
Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e
reuniu cinco companheiros.
- Amigos, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um barco e sair daqui!
- Mas Noé, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcos…
- Não importa. Ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe
motivada com objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras!
- Levaremos uns bichos à bordo para comer na viagem. Só falta meter mão à obra.
- A madeira começou ser cortada. Lascas por todo lado. As partes mais bichadas eram isoladas
e jogadas de lado. Mosquitos voavam ao tombar das árvores!
Em poucos dias, o casco do barco já tomava forma.
125º DIA: O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só havia três
carpinteiros no Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou caminho mais rápido para o escritório,
para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus.
Absalão foi direto ao telex mas Job só chegava às 10h.
Absalão correu ao CPD.
- O que há aqui? Não começou o expediente?
- Quem é você?

91
- Sou uma perfuradora, senhor. Há dias não há ninguém. Dizem que pelo Plano de
Classificação de Cargos e Salários e pela política de promoções, não fica ninguém…
Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou com Gil, que lhe disse estar muito
preocupado por haver um zunzum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um terrorista,
mas que sua equipe…………. Absalão ficou branco e correu ao telex.
- Job, rápido, Job, rápido!

De: Absalão Presidente (AP)

Para: O Senhor Criador (SC)
DIFICULDADES INSUPERÁVEIS COM O PROJETISTA ATRASARAM O
EMPREENDIMENTO, SOLICITO PRORROGAÇÃO DO PRAZO.
A resposta foi imediata:
De: SENHOR:
Para: ABSALÃO
PRORROGAÇÃO NEGADA. E começou a chover!

Absalão correu para fora seguido de Jacob.

A chuva era forte. De repente Jacob gritou:
Chefe há um barco descendo o rio. Veja na proa!……está escrito….está escrito….ARCA DE
NOÉ !

---ooooooooooo---
Segundo o Bodega Cultural, O texto desenvolvido por A.Guilherme em 28/01/90, com autorização do Overall
Corporation Management and Business, baseado em seu artigo “Arca de Noé” e publicado no Boletim Informativo
009/90 do GESP – Grupo de Estudos de Segurança Patrimonial, fundado por A.Guilherme – São Paulo-SP em
28/04/90. (Retirado de http://www.hephesto.com/agrega/?page_id=11 em 12.02.2011. Revisão by JBR).

92
Assunto: matéria você s/a
Data: quarta-feira, 20 de fevereiro de 2002 15:33
Livro do mês

Como tirar proveito das regras para energizar emocionalmente sua

equipe e alcançar níveis de desempenho superiores
POR JON R. KATZENBACH

Equipes de trabalho que têm desempenho máximo podem ser definidas como qualquer
grupo de colaboradores cujo comprometimento emocional o capacite a fabricar
produtos ou a prestar serviços que representem uma vantagem competitiva sustentável
para seu empregador. Embora as fontes de energia e os métodos de alinhamento
possam variar, existe um elemento constante nas mais de 25 instituições que
analisamos: a disciplina. A razão é, talvez, intuitivamente óbvia: impor o comportamento
disciplinado é o único meio de uma organização ter condições de assegurar o equilíbrio
entre o desempenho e a realização do funcionário. A autodisciplina, no entanto, poucas
vezes ocorre entre um grande número de pessoas sem uma imposição inteligente da
alta gerência. Não esperávamos, francamente, constatar que a disciplina imposta fosse
tão importante. Alguns até podem argumentar que ela é a antítese das noções de
empowerment. No entanto, a organização que tem uma equipe de trabalho com
desempenho máximo poucas vezes se contenta em apoiar-se apenas em seus valores
para assegurar o comportamento disciplinado em áreas críticas. É isso o que acontece
com os fuzileiros de Parris Island. Foi somente quando vimos o potencial de realização
de seu comportamento disciplinado que começamos a compreender como a disciplina
é fundamental. A combinação instituição-pares-disciplina autocontrolada é típica de
todas as equipes de trabalho com desempenho mais elevado que analisamos.

Para os que aspiram a uma equipe de trabalho comprometida emocionalmente, a

disciplina e o empowerment precisam caminhar juntos. Isso pode parecer heresia para
alguns, mas é o que nossas pesquisas sugerem. O dicionário Webster define disciplina
como "um conjunto de regras ou o treinamento que corrige, molda ou aperfeiçoa".
Evidentemente, espera-se que um comportamento disciplinado seja o elemento básico
de qualquer organização militar. Inúmeros livros e estudos de caso têm sido escritos a
respeito de quebras de disciplina que conduziram à derrota e à catástrofe nas
principais guerras. A disciplina no mundo comercial e nas atividades sem fins lucrativos
não é tão reconhecida. Algumas vezes, é vista como uma má companheira do
comando. O termo em si significa um conjunto de limitações que teoricamente inibem a

93
iniciativa. Até o ponto em que o comportamento disciplinado é exigido, a maioria das
empresas prefere mascará-lo no contexto mais amplo de "partilhar valores básicos" ou
"aderir a políticas fundamentais". O comportamento disciplinado implica um conjunto
claro de regras que são impostas. As regras devem ser obedecidas sem
questionamento, a não ser que entrem em conflito com a intenção de um valor
compartilhado dominante ou com uma autoridade superior. Os que desobedecem a
uma regra específica são punidos, e os que constantemente a ignoram, logo
dispensados. Para fins de ilustração, descrevemos como três instituições -- o Corpo de
Fuzileiros Navais, a Southwest Airlines e a Marriott -- vão muito além de impor seus
valores para assegurar conjuntos disciplinados de comportamento.

Mestres da disciplina

Nossas pesquisas para este livro nos levaram a Paris Island, na Carolina do Sul, onde
pudemos observar os vários métodos que o Corpo de Fuzileiros Navais usa para
moldar seus recrutas. Nossa visita começou onde a de todo recruta começa: saindo do
ônibus no centro de recepção e permanecendo de pé, em conjunto, nos locais
demarcados no chão em amarelo. Logo que o ônibus chegou, um instrutor de
treinamento (chamado de IT), com cerca de 1,90 metro de altura e 80 quilos, saltou
para dentro do veículo e dirigiu-se a nós do mesmo modo ameaçador como age com
os novos recrutas. A primeira impressão de um recruta ao ver um IT em ação é
aterradora, como pudemos testemunhar. Quase sem perceber, nos vimos falando em
voz alta e firme "Yes, sir!" e "No, sir!", respostas obrigatórias às suas perguntas. Após
essa introdução de cinco minutos, fomos encaminhados a uma sala onde recebemos a
mesma doutrinação dada aos recrutas no que diz respeito à integridade. Os recrutas
com algo a declarar precisam subir em uma plataforma de 30 centímetros de altura na
frente da sala e dizer a verdade -- caso contrário, correm o risco de ser eliminados do
programa. A atitude é "não nos interessa o que outros (autoridades civis) lhe disseram.
Se você fez algo, nós o descobriremos! Mas não usaremos o fato contra você, a não
ser que tente ocultá-lo de nós -- ou repeti-lo". Evidentemente, é difícil para esses
recrutas admitir em público algumas dessas transgressões em seu passado. Mas os
ITs sabem que todo grupo possui alguns que transgrediram, e eles insistem até que
alguém tenha coragem para confessar. Depois do primeiro, outros seguem o mesmo
caminho, criando o que se denomina "efeito pipoca". O Corpo de Fuzileiros Navais dos
Estados Unidos acredita em abertura e honestidade no que faz. Eles podem ressentir-

94
se das críticas de pessoas de fora, mas esperam, e incentivam, as críticas construtivas
de seu próprio pessoal.

Disciplina oculta na Southwest Airlines

Decidimos partir 20 minutos mais cedo que o necessário para nossa entrevista com
Libby Sartain e Rita Bailey, da SWA. Eu havia falado com Libby no começo da semana
a respeito da entrevista, e ela deixara claro que a pontualidade era importante. Embora
tivéssemos chegado às 8h15, a assistente de Libby não veio nos buscar até 8h30 --
pontualmente. A pontualidade é um subproduto do comportamento disciplinado exigido
para manobrar os aviões em 18 minutos (a maioria das empresas aéreas não
consegue fazê-lo em menos de 30). Também se reflete na habilidade de levar toda a
bagagem transportada às esteiras 10 minutos após a chegada do avião -- o tempo
aproximado que os passageiros gastam para caminhar até a área de retirada da
bagagem. Tais comportamentos ajudam a SWA a atender 2,4 mil clientes por
funcionário (o concorrente mais próximo atende 1,2 mil) e a voar com seus aviões 11,5
horas por dia (a média do setor é de 8,6 horas). Enquanto esperávamos, não pudemos
deixar de observar as várias dezenas de placas, fotografias e cartas de elogio afixadas
nas paredes. Esses tributos são símbolos tangíveis de realizações passadas e
recentes do pessoal da SWA. No entanto, o que reconhecemos somente após nossa
reunião com Sartain e Bailey é quantos desses símbolos realmente lembram às
pessoas a disciplina básica na SWA. Por exemplo, a disciplina de custo baixo é
verificada em eventos e premiações inovadores, todos realizados com orçamento
reduzido. A disciplina do atendimento ao cliente é ressaltada por fotografias dos
funcionários fazendo algo além, cartas enviadas por clientes, prêmios recebidos pelo
melhor atendimento com pontualidade, melhor manuseio da bagagem e menor número
de reclamações no setor aeroviário. Pela excelência de seus serviços, a SWA
conseguiu a proeza de ser premiada durante cinco anos consecutivos.

Disciplina do custo

A ida à matriz da SWA foi nosso primeiro contato com a disciplina determinada de custo
baixo (ou ausência de custo) que permeia a organização. Embora essa estratégia
cause consternação a seus concorrentes, ela também aumentou a dimensão geral do
mercado de viagens aéreas nas rotas em que a Southwest voa. Em outras palavras,
em virtude de a SWA obrigar outras empresas aéreas a reduzir suas tarifas, muito mais

95
pessoas agora podem voar. O custo baixo é também resultado de um comportamento
disciplinado que todo funcionário deve adotar. As pessoas que desprezam com
freqüência as diretrizes que asseguram o custo baixo não permanecem muito tempo na
empresa. Como Rita Bailey afirma, "dizemos sempre a nosso pessoal: 'Na SWA você
tem liberdade de tentar aplicar qualquer idéia que possa imaginar -- desde que ela não
custe muito!' "

Disciplina de recrutamento e treinamento

As pessoas ocupam o primeiro lugar -- mas a SWA não contrata qualquer um. Em
1997, por exemplo, ela recebeu 105 mil candidatos para 3 mil vagas. A SWA pode dar-
se ao luxo de ser seletiva -- e ela o é. Para conseguir os melhores candidatos, indica
claramente os padrões, e o processo de seleção é muito disciplinado. Como a atitude é
o critério de contratação mais importante, os recrutadores da SWA são explícitos a
respeito do que significa isso. Calor humano e amizade, ações diretas e alegria são
atributos que eles sabem como determinar e documentar. Para identificar essa
qualidade impalpável, os candidatos são solicitados a ler em voz alta um "brasão de
armas" pessoal -- um questionário no qual os candidatos completam frases como "Meu
senso de humor me ajudou quando..." ou "Meu lema pessoal é...". A SWA é igualmente
disciplinada no que se refere ao comportamento exigido durante seus programas de
treinamento inicial. Os candidatos a comissário de vôo, por exemplo, não apenas
passam por um treinamento sem remuneração como também seguem regras severas
quanto à aparência e à pontualidade. Parece com o treinamento dos fuzileiros navais,
certo? Existem padrões e diretrizes para o pessoal de atendimento, para o pessoal em
terra, para encarregados da bagagem e responsáveis pela manutenção -- mesmos
para os limpadores. Novamente, essas regras não são incomuns nas outras empresas
aéreas, mas o rigor com que são impostas na SWA -- quase em maior grau pelos
funcionários do que pelos gerentes -- é único. Além disso, um grande número de
funções exige um período de experiência, durante o qual um trainee precisa
demonstrar que pode seguir a disciplina requisitada. Sartain diz: "Não desistimos tão
cedo, mas assim que a empresa conclui que a pessoa apresenta um 'desajuste'
cultural, ela deve sair". A maioria das pessoas que trabalham na SWA vê os padrões
como engrandecedores, em vez de limitadores. Além disso, os valores e outros
elementos da cultura são explicados claramente durante o processo de recrutamento. A
SWA proporciona a cada candidato a oportunidade de decidir entrar na empresa por

96
querer fazer parte desse tipo de cultura. De fato, não é para todos, mas a maioria dos
que tentam acredita sinceramente que isso ajuda a torná-los pessoas melhores.

A linguagem comum

Toda cultura forte tem a própria linguagem, e a Southwest não é exceção. No entanto,
como o Corpo de Fuzileiros Navais, a aplicação de certos elementos dessa linguagem
representa um tema que é imposto, provavelmente de modo mais indireto. Em primeiro
lugar, alguns termos como regras e planejamento estratégico formal são
propositadamente evitados ou mesmo proibidos. Praticamente toda iniciativa especial
recebe uma designação específica. Expressões simples que são significativas e fáceis
de memorizar permeiam a linguagem: "colorir além das linhas", "contratar em razão de
ânimo, coragem e entusiasmo", "os clientes em segundo lugar" e "mentalidade de
guerreiro". Praticamente todas as organizações que analisamos utilizam um conjunto
de termos, expressões e siglas que possui um significado especial para a equipe de
trabalho e a relembra de comportamentos disciplinados básicos para seu desempenho
e realização.

As diretrizes da Marriott

Ao chegarmos ao complexo San Antonio Rivercenter/Riverwalk, foi fácil concluir por

que o Rivercenter ocupava um lugar tão especial entre os empreendimentos da
Marriott. A temperatura era de 24 graus, o hotel estava localizado à margem do belo rio
San Antonio e o local fora projetado para a realização de pequenas e grandes
conferências. A decoração era no estilo "Marriott moderno", de bom gosto, e os
mensageiros e o pessoal da recepção estavam impecavelmente vestidos, bem
penteados e sorridentes. Enquanto esperávamos para conhecer Robert Graymer,
observamos as muitas placas de premiação afixadas nas paredes. Embora as
premiações estivessem agrupadas de modo mais formal e estético do que na SWA, o
Rivercenter era, sem sombra de dúvida, um vencedor. Independentemente de qual
fosse o prêmio pelo atendimento aos clientes, aquele hotel provavelmente o conquistou
-- em alguma ocasião nos últimos cinco anos.

Tom Turcotte é chefe da portaria no Rivercenter há mais de sete anos. Natural de

Providence, em Rhode Island, ele começou a trabalhar na rede Marriott há 15 anos
como mensageiro, em Fort Lauderdale, Flórida. Turcotte é responsável por um quadro

97
de 35 pessoas, grupo que inclui os mensageiros e todo o pessoal de transporte. Essa
equipe ocupa o segundo lugar em sua categoria em toda a rede, com base no Índice
de Atendimento ao Cliente, que relaciona o feedback dos clientes mensalmente. O
turnover em todo seu grupo é inferior a 5%. Em virtude de a Marriott acreditar que o
aspecto mais importante da estada de um hóspede é representado pelos primeiros 10
minutos, Turcotte e seu grupo são muito disciplinados e trabalham duro para assegurar
que esse tempo transcorra sem nenhum tipo de problema. Para começar, todos
seguem à risca "regras básicas" que não podem ser violadas sem acarretar
conseqüências imediatas: honestidade acima de tudo, traje impecável, nenhum
envolvimento mais íntimo com os hóspedes e nunca, em hipótese alguma, se indispor
com eles. Seguir essas recomendações garante a satisfação dos clientes e a dos
colaboradores também. Eles se orgulham muito em atender a esses padrões porque
sempre geram comentários positivos.

Processo de recrutamento e treinamento

O processo de recrutamento tem início com um conjunto explícito de critérios que inclui
o modo de trajar (o que constitui um traje informal aceitável), o penteado (cabelo bem
cortado), concisão (dizer com clareza o que pensa), atitude amigável (falar de maneira
simpática) e conhecimento local (o que existe na região em torno do rio).
Posteriormente, os candidatos participam de uma avaliação de traços de personalidade
(ego, orgulho, diversidade) ou de tendências pessoais. Sob o aspecto positivo, ela
ajuda a identificar as pessoas visivelmente sociáveis e com iniciativa própria -- que
possuem boa probabilidade de se tornar bastante autodisciplinadas no que diz respeito
a satisfazer os hóspedes. Todos os funcionários recebem um cartão de bolso para
lembrá-los dos seis comportamentos que devem ser obedecidos:

1. Sorria e cumprimente todos os hóspedes;

2. Dirija-se ao hóspede de modo amigável e cortês;
3. Demonstre entusiasmo e interesse genuíno;
4. Preveja as necessidades do hóspede e seja flexível em atendê-las;
5. Conheça bem suas funções;
6. Aprenda a assumir os problemas relacionados ao hóspede e a resolvê-los.
Em todas as diversas listas de como energizar funcionários, a disciplina raramente
aparece. No entanto, você não consegue avançar sem ela. Entre os nossos estudos de
caso, nenhuma situação que envolveu uma equipe de trabalho com desempenho

98
máximo deixou de exigir um comportamento disciplinado da equipe. Além disso, a
disciplina é de dois tipos distintos: regras claras de comportamento impostas pela
diretoria e um forte sentido de autodisciplina imposto pelos próprios funcionários. Sem
disciplina, você não consegue manobrar aviões em 18 minutos, não pode fazer que as
pessoas dependentes de auxílio do governo se tornem funcionários de hotel produtivos
e não consegue manter a tranquilidade e a ordem no campo de batalha. À medida que
as companhias se aproximam desse ponto de equilíbrio, elas podem apoiar-se menos
na disciplina imposta e mais na autodisciplina -- mas precisam das duas para alcançar
o desempenho máximo.

99
 Resistências ao orçamento empresarial

O orçamento inicialmente era de aplicação praticamente exclusiva à atividade pública,

entretanto a partir da década de 20, comprovada sua eficiência, sua utilização começa a
ganhar vulto também por parte das empresas privadas e seu uso foi amplamente difundido em
todo o meio empresarial, independente do tamanho e natureza das empresas envolvidas, a
partir do pós guerra sendo seu difusor principal as empresas multinacionais.

Entretanto a partir da década de 80 o interesse pela pratica orçamentária declinou, chegando,

até mesmo a desaparecer em alguns setores empresariais e o abandono de uma técnica tão
eficaz deixou um vácuo administrativo inevitável.

Logo para identificar as possíveis causas de tal declínio, iniciaremos a analise de duas pistas,
que o autor considera falsas.

A primeira delas seria uma possível obsolescência técnica, onde o sistema orçamentário
estaria perdendo a sua validade por falta de adequação às novas necessidades das empresas.
No entanto, o orçamento apresenta diversas vantagens para a administração das empresa, as
quais justificaram o sucesso por ele alcançado até muito recentemente e continuam validas:

 Planejamento: para se atingir o propósito fundamental de zelar adequadamente pelo

investimento dos acionistas das empresas, o gerenciamento de negócios tem que
evoluir do primitivo improvisado para o estilo proativo.

 Coordenação: a coordenação é o fator que confere coerência e unidade ao sistema,

articulando atividades independentes e priorizando o “espírito de equipe”, para a
subordinação de interesse individual, e, até, conflitantes ao interesse comum do grupo.

 Controle: consiste na comparação entre o desempenho real de uma empresa e o seu

desempenho planejado, para identificar desvios com tempo suficiente para a sua
correção ou compensação, assegurando, dessa forma, o cumprimento da meta de lucro
anteriormente definida.

 Informação a terceiros: constitui um destacado instrumento de informação da situação

financeira da empresa perante parceiros externos, tais como: acionistas, bancos,
fornecedores, clientes, entidades publicas etc.

Dessa forma, destacadas as principais vantagens, percebe-se que estas vigoram ainda e não
declinam a eficiência do método pelo contrário, e ainda, à medida que se aumentam os efeitos
da globalização, cresce acentuadamente a competição em todos os mercados e as funções
administrativas cumpridas pelo orçamento tornam-se cada vez mais importantes.

Pela sua contribuição gerencial até hoje inigualada, é, nos dias atuais, ainda mais necessário
do que foi em épocas passadas, sendo, portanto, a tese da obsolescência, uma pista falsa.

A segunda seria a Complexidade do sistema, ou seja, por ser um sistema detalhado e

abrangente – que compreende todas as atividades da empresa – , logo o orçamento não tem
como evitar a complexidade. Tanto a elaboração do orçamento (e das previsões que
antecedem) como algumas partes da fase do controle costumam ser trabalhosas.

Tal complexidade foi ainda mais agravada pelas limitações tecnológicas da época passadas, e
ainda assim não o tornaram ineficiente, e tais limitações são minimizadas atualmente e ainda

100
assim o método teve utilização reduzida. Percebe-se então que certamente o declínio da
pratica orçamentária não esta ligada à complexidade do sistema, por isso essa tese também é
falsa.

AS CAUSAS REAIS DA RESISTÊNCIA ATUAL AO ORÇAMENTO

Logo vencidas as brumas podemos vislumbrar causas reais da resistência atual ao orçamento,
pois estas se encontram em fenômenos mais sutis e dissimulados do que a obsolescência ou a
complexidade do sistema, conforme vemos a seguir:

1ª Causa real: Invasão de território ou o ciúme executivo:

A posse exclusiva da sua posição dentro da empresa parece ser uma condição essencial de
segurança para o executivo – aquela é a “sua” área, o “seu” departamento, o feudo exclusivo
onde só ele manda e desmanda, faz e desfaz. Ali, ninguém mete bedelho, a não ser quando
expressamente convidado, por ele mesmo, a opinar.

Sob regime de controle orçamentário, esse sistema estanque de administração fica

comprometido, uma vez que as células organizacionais da empresa, sejam elas
departamentos, áreas, seções ou o que forem, subordinam-se ao interesse maior da
organização. A neutralização dessa resistência dos escalões de nível médio para cima é muito
importante para o funcionamento e para a sobrevivência do sistema orçamentário.

2ª Causa real: Impurezas no organograma ou incompetência executiva

É de suma importância a verificação da propriedade das linhas de comando e dos níveis dos
diferentes escalões administrativos. Verificar se as posições de liderança e controle estão nas
mãos de pessoas capazes ou se foram “indicados” por serem conhecidos dos donos da
empresa. Assim, o sistema orçamentário exige uma “faxina” administrativa, o que representaria
mais uma das suas inestimáveis contribuições à boa gerencia dos negócios da empresa, mas
que, via de regra, se transforma num bom motivo para que se comece a ser olhado de revés
pela administração comprometida com essa política de indicações.

3ª Causa real: Desonestidade ou trapaça executiva

Diferente da “invasão de território”, onde o executivo se sente incomodado com a presença de
pessoas estranhas em “seu” departamento, aqui, ele não se incomoda com isso, porem, tudo o
que ele faz é pensando no proveito próprio. Ele não está interessado na correção dos dados ou
das sugestões que o orçamento oferece. Na verdade, tudo o que busca é assegurar que o
orçamento não inclua metas que ele não possa atingir com facilidade.

As causas da resistência e do fracasso do orçamento ao serem unificadas nos conduzem a

uma só conclusão, o que falta é um processo de educação orçamentária.

Sabe-se como elaborar e utilizar o orçamento (já que isso é uma prática diária), mas já não se
sabe qual a sua importância para a empresa e porque ele é essencial para um controle
adequado de suas operações.

Logo se unificarmos as causa de fracasso ou resistência ao processo orçamentário que a falta

de educação orçamentária é o gerador fundamental dos problemas que afetam os orçamentos
empresariais. Torna-se essencial o desenvolvimento e a manutenção de um processo continuo
de informação que assegure, a cada elemento administrativo da empresa, o conhecimento
claro das vantagens inerentes ao Controle Orçamentário e das técnicas a serem adotadas para
fazê-lo funcionar.

101
O orçamento não funciona.Vamos consertá-lo
por Michael C. Jensen
Provavelmente, se você vincular o bônus deles ao cumprimento das metas
orçamentárias

O processo de elaboração dos orçamentos corporativos é uma piada, e todos sabem disso.
Consome um tempo absurdo dos executivos, forçando-os a passar por intermináveis e
enfadonhas reuniões e tensas negociações. Encoraja os gerentes a mentir e a enganar --
depreciando objetivos e supervalorizando resultados -- e os penaliza quando dizem a verdade.
Converte decisões comerciais em elaborados exercícios na arte de jogar. Transforma colegas
de trabalho em concorrentes, criando desconfiança e má-vontade. E deturpa incentivos,
motivando pessoas a agir de forma contrária aos interesses da empresa em que trabalham.

Considere apenas dois exemplos. Os gerentes de um fabricante internacional de equipamentos

pesados estavam tão preocupados em atingir seu objetivo de receita trimestral que enviaram
de qualquer jeito produtos inacabados de sua fábrica na Inglaterra a um armazém na Holanda,
próximo do cliente, para montagem final. Com isso, efetuaram as vendas antes do fim do
trimestre e alcançaram sua meta orçamentária, conseguindo seus bônus. Mas o alto custo de
montar os bens num local distante -- era necessário alugar o armazém e pagar pelo trabalho
adicional -- acabou reduzindo o lucro total da empresa. Há também o recente desastre com
uma grande companhia de bebidas. O vice-presidente de uma das maiores filiais regionais da
empresa calculou por baixo a demanda para um grande feriado. Seu motivo era simples: ele
pretendia garantir uma meta de receita que certamente poderia ser ultrapassada. Mas o preço
de sua pequena artimanha foi extremamente alto: a companhia baseou seu plano de demanda
nas previsões de vendas e, consequentemente, ficou sem seu produto principal num dos
maiores mercados, bem no auge do feriado.

Esses casos de tomada de decisão equivocada são frequentes na área de negócios. Sem
dúvida, você poderia relacionar exemplos semelhantes que observou -- ou até mesmo instigou
-- em sua própria empresa. O lamentável é que esses enganos se tornaram tão comuns que
quase passam despercebidos. O processo orçamentário está tão profundamente incrustado na
vida corporativa que as mentiras e os jogos são aceitos como parte do negócio,
independentemente de seu poder de destruição.

Mas não tem de ser assim. Mesmo que você admita que o orçamento, assim como a morte e
os impostos, estará sempre conosco, o mesmo não deve ocorrer com o comportamento
enganador. Isso porque o processo orçamentário não é, por si só, a raiz de ações
contraproducentes. Elas são causadas, mais exatamente, pelo uso das metas que determinam
a recompensa. Quando os gerentes ficam sabendo que ganharão bônus se atingirem
determinados objetivos, duas coisas inevitavelmente acontecem. Primeiro, eles tentam definir
metas baixas, que são facilmente cumpridas. Então, quando os objetivos são determinados,
fazem o que for preciso para atingi-los, mesmo que a empresa sofra com o resultado.

Somente desvinculando do orçamento os bônus -- os prêmios devem ser conquistados apenas

em razão dos feitos, e não pela habilidade em atingir metas -- conseguiremos acabar com o
estímulo à enganação. Só assim eliminaremos o incentivo aos processos orçamentários que
levam pessoas a ter atitudes prejudiciais aos valores corporativos.

Os enganadores prosperam Vamos analisar com mais cuidado como os orçamentos

direcionam a recompensa e, por conseguinte, o comportamento. Num sistema tradicional de

102
incentivo que premia o desempenho, a recompensa total em dinheiro de um gerente (salário
mais bônus) é constante até que um patamar mínimo de desempenho seja alcançado --
geralmente, 80% da meta orçada. (A meta deve ser expressa em lucros, vendas, saídas ou em
qualquer outro número. Para nossa análise, isso é indiferente.) Quando ultrapassa o patamar
definido, o gerente recebe um bônus, geralmente substancial. Conforme a marca anterior vai
sendo superada, o bônus aumenta, até atingir o nível máximo -- 120% da meta é o comum.

Os nós na linha do desempenho recompensado -- causados pelo bônus do patamar mínimo e

pelo limite máximo -- criam fortes incentivos para burlar o sistema. Uma vez que o gerente
acredita poder atingir o patamar mínimo, ele naturalmente dará o melhor de si mesmo para
superar o desempenho -- por meios legítimos ou, se for preciso, ilegítimos. Se a medida for o
lucro, ele terá um grande incentivo para aumentar os ganhos do ano corrente à custa dos
ganhos do ano seguinte, jogando despesas para o futuro (postergando compras ou aluguéis,
por exemplo) ou trazendo receitas futuras para o presente (adiantando o agendamento de
pedidos ou oferecendo descontos especiais a clientes).

Se o gerente conclui que não pode alcançar o patamar mínimo, seus propósitos mudam
radicalmente. Agora seu objetivo é levar ganhos do presente para o futuro. Afinal, sua
recompensa não se altera se não atingir a meta por pouco ou por muito -- ele ainda terá seu
salário completo (considerando que não seja despedido, é claro). Mas, com a transferência de
lucros para o futuro -- pagando despesas de forma adiantada, dando baixas ou atrasando a
conversão de receitas --, ele aumenta sua chance de conseguir um bônus maior no ano
seguinte. Essa é uma variação da teoria big bath de relatos financeiros corporativos: se você
vai perder, perca tudo que puder.

Por fim, se o gerente está tendo um ótimo ano e seu desempenho está beirando o topo do
orçamento, mais uma vez ele é estimulado a empurrar os lucros para o futuro. Como não
receberá nenhuma recompensa adicional se seu desempenho exceder o nível máximo
definido, adiantar as despesas ou postergar as vendas não terá impacto negativo nos seus
ganhos atuais, mas aumentará a vantagem que ele colherá com os bônus no ano seguinte.
Esse incentivo perverso torna-se mais forte quando seu desempenho no ano corrente é usado
para definir as metas do próximo, como frequentemente ocorre.

Quando esses subterfúgios simplesmente movem os lucros de um ano para o outro --

alterando a provisão contábil, por exemplo --, o impacto adverso no valor da empresa é
provavelmente pequeno. Mas raramente essa atividade é tão benigna. Em geral, essas
alterações financeiras são resultado de decisões que mudam as características operacionais
de uma empresa e geram altos custos, embora às vezes secretos, que corroem o valor total da
companhia. Vimos tal corrosão nos dois exemplos apresentados anteriormente. É possível
encontrá-la ainda na prática comum de superprovisão dos canais de venda -- em que os
gerentes despacham cargas de produtos para os distribuidores para atingir imediatamente as
metas comerciais, mesmo sabendo que muitos dos bens serão devolvidos em breve. Isso
também se observa nas decisões deturpadas de definição de preços. É o caso dos gerentes de
uma fábrica de bens duráveis que, para atingir o patamar mínimo de bônus, anunciaram no fim
de dezembro que iriam elevar os preços em 10% em 2 de janeiro. Queriam encorajar os
clientes a fazer pedidos antes do ano-novo. Mas o aumento foi alto demais em relação aos
preços da concorrência e, sem sombra de dúvida, comprometeu as vendas e a participação da
empresa no mercado.

São comuns até mesmo consequências mais graves. Uma das principais razões pelas quais as
grandes empresas dão prioridade aos orçamentos é que eles permitem identificar as partes
discrepantes em seus negócios. Compartilhando abertamente informações cruciais e baseando
decisões num conjunto comum de números, o procedimento flui e garantem-se interações

103
harmoniosas entre as unidades, o que leva a processos eficientes, produtos de alta qualidade,
baixos inventários e clientes satisfeitos. No entanto, assim que se começa a motivar os chefes
de unidades e de departamentos a falsificar previsões e também a esconder ou manipular
informações cruciais, destroem-se gradativamente os efeitos salutares do orçamento. Na
verdade, todos os esforços irão por água abaixo. Quando as pessoas tomam decisões
baseadas em informações distorcidas recebidas de outras unidades e sedes, os resultados são
interações descoordenadas e caóticas. Além disso, uma vez que os gerentes têm consciência
de que todos estão tentando "jogar" com o sistema por razões pessoais, está criada uma
organização repleta de cinismo, suspeitas e desconfiança.

Além do mais, quando a manipulação das metas orçamentárias torna-se uma rotina, toda a
organização pode ser minada. Ao perceber que não há problema em mentir e ocultar
informações em benefício próprio ou simplesmente para manter seu emprego, os executivos
rapidamente estendem seu comportamento desonesto a todas as partes do sistema de
gerenciamento da empresa e até às suas relações comerciais fora dela. Gerentes começam a
passar informações enganosas a clientes, fornecedores e funcionários. O presidente e o diretor
financeiro se dedicam a "manipular os números" para impressionar os membros do conselho
de administração e os analistas de mercado. Até mesmo o conselho se envolve na artimanha,
pois seus membros acabam aprovando relatórios fraudulentos para os acionistas. Algumas
vezes, resultam em fraudes claras, como a vista nos casos de conduta que envolveram
empresas como Informix, Sabratek e Lernout & Hauspie.

Os danos podem ultrapassar os muros das empresas. Pense no que acontece, por exemplo,
numa alta de preços. Conforme analistas e investidores aumentam as expectativas de
crescimento para além da capacidade das empresas, muitos gerentes começam a emprestar
do futuro para satisfazer as demandas presentes. Isso resulta num exagero de ganhos e fluxo
de caixa para muitas companhias e num excessivo prolongamento do tempo de "vacas
gordas". De modo oposto, durante os primeiros estágios de uma desaceleração econômica, à
medida que as demandas caem abaixo dos níveis previstos e os inventários são estabelecidos,
os gerentes frequentemente percebem que não estão atingindo suas metas de bônus. Quando
eles e suas empresas reagem da mesma e previsível forma, maximizando as más notícias, o
efeito cumulativo acaba sendo exagerar a fragilidade econômica, quiçá aprofundando ou
estendendo a recessão. As estatísticas macroeconômicas e até mesmo as políticas públicas
são provavelmente deturpadas nesse processo.

Desatando os nós

A única maneira de resolver o problema é desatar todos os nós da linha do desempenho

recompensado, adotando um simples programa linear de bônus. Os gerentes ainda serão
agraciados pelo bom desempenho, mas os prêmios serão independentes das metas de
orçamento: o bônus que receberem por determinado nível de desempenho permanecerá o
mesmo se o objetivo orçamentário for definido como Meta 1 (abaixo do desempenho efetivo)
ou como Meta 2 (acima do desempenho efetivo). Em outras palavras, o programa linear de
bônus recompensa as pessoas pelo seu rendimento real, e não pelo que fazem em relação ao
que dizem fazer.

Isso acaba com o incentivo às trapaças ao sistema. Como os gerentes de unidade não mais
recebem uma pilha de dinheiro por ultrapassar uma meta, não são motivados a introduzir
informações falsas no processo orçamentário para simplificar seus objetivos. Como resultado,
seus superiores recebem estimativas imparciais sobre o que pode ser realizado no futuro, e a
qualidade do planejamento e da coordenação melhora consideravelmente. Na outra ponta do
processo, os gerentes não são mais recompensados por transportar receitas e despesas perto
do fim de um período orçamentário. Pelo fato de seus bônus serem sempre determinados por

104
seu desempenho efetivo, uma quantia extra de receita ou lucro gerará o mesmo bônus tanto
nesse ano como no ano seguinte. Isso não apenas acaba com os custos das trapaças como
livra os gerentes do tempo tradicionalmente gasto com elas. Eles podem então se dedicar às
suas funções reais: melhorar o desempenho e o valor de seus negócios.

Dois pontos adicionais devem ser mencionados aqui. Primeiro, os prêmios não monetários
também devem ser independentes das metas orçamentárias. Promoções ou homenagens
públicas baseadas na habilidade de atingir os números do orçamento, por exemplo, serão fonte
contínua de incentivo à trapaça. Essa prática tem de ser interrompida. Todos os prêmios
precisam ser fundamentados apenas no desempenho efetivo. Segundo, uma vez que o
pagamento aumenta conforme melhora o desempenho, os gerentes desonestos podem
continuar a mentir sobre os números para reforçar seus bônus. Isso, obviamente, é um risco
contra o qual as empresas devem se precaver. Um programa linear de bônus não reduz a
necessidade de bons sistemas de controle e executivos atentos.

Desatar os nós do sistema de recompensas permite que o processo orçamentário exerça suas
reais funções: fornecer as bases para boas decisões comerciais e possibilitar a efetiva
coordenação de unidades distintas. Contudo, muitos gerentes farão objeções imediatas a essa
proposta. Dirão que um programa linear de bônus de fato acabará com o incentivo a burlar o
sistema, mas não eliminará os efeitos da motivação para alcançar as metas de desempenho.
Essa é uma questão legítima, difícil de ser esclarecida com números inflexíveis. Evidências
empíricas demonstram que vincular os objetivos a prêmios melhora o desempenho. Uma
pesquisa recente com mais de 500 estudos, por exemplo, indica que o desempenho melhora
em média cerca de 16% em empresas que estabelecem metas. No entanto, mesmo
considerando precisas tais conclusões, não sabemos se o aumento do desempenho é por si só
resultado de trapaças, visto que os gerentes se apressam em exagerar resultados para atingir
as novas metas.

Nem nós sabemos definitivamente quais são os custos, no longo prazo, de trapacear. Nenhum
estudo abrangendo esse aspecto foi feito, e seria difícil de ser realizado, pois esses custos são
difusos e bem escondidos. Entretanto, Donald Roy conduziu um marcante estudo, publicado no
American Journal of Sociology em 1952, sobre uma situação análoga: o uso de metas de
tarefas realizadas para determinar o bônus de trabalhadores numa fábrica. Com base nas
conclusões, Roy estimou que a produtividade na fábrica estudada aumentaria de 33% para
150% se as metas fossem suspensas. Considerando essa pesquisa e minhas próprias
observações dos amplos efeitos destrutivos das trapaças, concluí que o custo dos bônus
apoiados em orçamentos excede em muito os benefícios em diversas situações, quando não
em todas.

Finalmente, é importante observar que definir metas extremamente agressivas e exageradas,

como é tão comum no mundo dos negócios hoje em dia, pode ter repercussões prejudiciais.
Estabelecida a expectativa de que os gerentes sempre farão de tudo para exceder o
crescimento razoável e as metas lucrativas, os executivos seniores podem acabar criando uma
cultura organizacional que não funciona e na qual todos os problemas aqui descritos
aumentarão. Foi isso que aconteceu há pouco tempo em uma proeminente corporação
multinacional. Seu então recém-empossado presidente suspeitou que os chefes das unidades
estavam rotineiramente depreciando as metas orçamentárias e, em conseqüência, obtendo
resultados medíocres. Ele rapidamente reorganizou a empresa para estabelecer uma
contabilidade mais clara nos níveis mais baixos e, em seguida, lançou uma intensa campanha
para que todos definissem metas exageradas para o ano seguinte, com os bônus em jogo. O
esforço explodiu nas mãos do presidente.

105
O processo de definição do orçamento tornou-se um exercício mutuamente destrutivo que
durou o ano todo. Por saber que o bônus dependia de sua habilidade em atingir as novas
metas, os gerentes de linha não tiveram escrúpulos em modificar as formas como as metas
corporativas deveriam ser alocadas entre as unidades comerciais. Cada um, obviamente,
tentou reduzir as metas de sua unidade. A todo momento, metas revisadas circulavam, novos
argumentos surgiam. E, quando as metas eram afinal alcançadas, as coisas pioravam ainda
mais. Em meses, muitos chefes de unidades perceberam que seriam incapazes de atingir as
metas exageradas e, assim, deixaram o ano ir por água abaixo, empurrando as receitas e os
lucros para o futuro. Estavam claramente esperançosos de que, com isso, receberiam metas
mais baixas no ano seguinte. É desnecessário dizer que o reinado daquele presidente foi curto.

Realizando a mudança

Adotar um sistema de recompensa linear não será fácil para as empresas. Os bônus por metas
estão profundamente enraizados nas mentes dos gerentes e nos códigos de gestão da maioria
das organizações. Conseguir que desistam deles será tarefa árdua. No entanto, fazer que
abram mão de promoções ou prêmios por reputação será ainda mais trabalhoso. O mais difícil
de tudo, porém, será conseguir que abandonem o cinismo que envolve todo o sistema de
recompensas pelas metas orçamentárias. Mas os benefícios são tão bons -- no que se refere à
saúde econômica e organizacional da empresa no longo prazo -- que a jornada compensará o
tempo e o esforço. E aqui estão algumas diretrizes que podem abrandar o processo de
transição.

Fique atento aos detalhes. Este artigo não pretende dar conta do planejamento de um
programa de recompensas. Mas é importante enfatizar que o sucesso de um programa linear
de bônus, como o de qualquer sistema de pagamento, depende dos detalhes. Existem três
considerações-chave: os sistemas de avaliação de desempenho utilizados, o posicionamento e
obliquidade da linha do bônus e o estabelecimento dos níveis mínimo e máximo de
recompensa. Ao estabelecer os sistemas de avaliação de desempenho, os executivos correm o
risco de deturpar decisões administrativas, mesmo sob um sistema linear de bônus. Um
exemplo é a utilização de múltiplos sistemas de avaliação de desempenho. Essa prática pode
motivar os gerentes a pensar mais aberta e cuidadosamente a respeito das diretrizes
econômicas e operacionais do sucesso comercial. Mas também traz complexidade ao sistema,
de tal forma que pode retardar a tomada de decisões. Suponhamos que um gerente seja
orientado para fazer crescerem os lucros e a participação no mercado no ano seguinte. Se, em
algum momento, a participação no mercado pode ser aumentada apenas com o corte de
preços e, consequentemente, dos lucros, o gerente não tem mais uma base para tomar
decisões razoáveis. As metas conflitantes eliminam sua capacidade de agir objetivamente. Ao
usar sistemas múltiplos de avaliação de desempenho para cada gerente, as empresas devem
ter o cuidado de estabelecer um único e claro parâmetro para o sucesso de todo o negócio,
como o valor econômico agregado. Isso lhes fornecerá uma base para realizarem acordos
entre os sistemas de avaliação de desempenho quando estiverem em conflito.

Um segundo exemplo é a utilização de índices como medida de desempenho. E agora eu

preciso ser rude: não faça isso! Usar índices, como margens de vendas ou retorno dos ativos,
inevitavelmente acarreta trapaças. A razão é que os gerentes podem turbinar o sistema de
medida de duas formas: aumentando o numerador ou diminuindo o denominador. Se, por
exemplo, uma empresa controla o desempenho baseando-se apenas em margens como uma
porcentagem das vendas, os gerentes podem aumentar seu pagamento simplesmente
restringindo-as (vendendo apenas os produtos com margem mais alta), em vez de trabalhar
para aumentar a margem de todos os produtos. Resultado: os lucros caem e o valor da
empresa se desgasta.

106
O posicionamento e a inclinação da linha de bônus funcionam em sequência para determinar a
quantia que um gerente recebe por certo nível de desempenho. Mover a linha para a direita na
escala do desempenho dificulta a obtenção de mais dinheiro como bônus, ao passo que
fornece uma obliquidade mais íngreme facilita sua aquisição. Ao definir a linha, os executivos
tendem a focar no curto prazo. Particularmente, posicionam com frequência a linha baseados
em seu desempenho no ano anterior. Isso reduz o risco de os gerentes serem super-
recompensados por projeções de desempenho exageradamente cautelosas (um bônus alto
num ano dificulta a obtenção de outro bônus alto no ano seguinte), mas também reduz os
incentivos para a melhora no desempenho. Como os gerentes sabem que um aumento no
desempenho do ano corrente resultará em metas mais altas nos anos posteriores, a motivação
para os esforços extras é refreada -- a menos que o bônus desse ano seja extraordinariamente
grande. Uma maneira melhor é olhar para o futuro, definindo linhas de bônus por alguns anos
com base em projeções de crescimento e lucro no longo prazo. Isso é mais difícil de realizar,
mas ameniza o potencial de manipulação.

Em geral, é extremamente importante que as empresas modelem os impactos econômicos de

diferentes posicionamentos e inclinações para suas linhas de bônus. Como em qualquer
sistema de recompensa, o equilíbrio perfeito deve ser definido entre os prêmios oferecidos aos
funcionários como incentivo e o capital retido para reinvestimentos ou para distribuição a
investidores ou a outros proprietários.

Por fim, há a questão dos limites da recompensa. Idealmente, não deveria haver nenhum --
todos os pagamentos estariam diretamente relacionados ao desempenho efetivo. Mas existem
fortes pressões para restringir os limites superior e inferior de funcionários e gerentes. Muitas
empresas têm de pagar salários para atrair e reter funcionários (definindo, assim, um limite
baixo de recompensa) e sentem-se obrigadas a estabelecer níveis mais altos para os bônus. O
que importa é tentar estabelecer o limite mais alto e o mais baixo fora da faixa de resultados
prováveis, para minimizar seu potencial de viabilizar trapaças. Em diversos casos, isso obrigará
as empresas a definir o patamar do bônus muito acima dos níveis tradicionais, o que provocará
certo desconforto na organização. Por exemplo, um gerente acabará inevitavelmente pagando
a certos subordinados que obtiveram bom desempenho mais do que ele próprio recebe. Além
disso, alguns gerentes podem reclamar que determinadas pessoas estão recebendo, de forma
excessiva, quantias mais altas apenas por ser sortudas (é claro que sorte é extremamente
difícil de se distinguir de talento, e muitas queixas serão apenas sinal de inveja). Administrar
tais conflitos -- articulando com clareza a filosofia subjacente de um plano de pagamento, por
exemplo -- é um dos difíceis porém necessários desafios envolvidos na mudança para um
esquema de recompensa mais racional.

Não retroceda. Mesmo estando intelectualmente convencidos de que um programa linear de

bônus é desejável, os administradores podem ainda querer um plano de compromisso que
mais uma vez permita às metas orçamentárias influenciarem a recompensa. Em diversas
empresas com as quais trabalhei, os executivos propuseram substituir o novo programa linear
por um curvilíneo. Tornando a curva ascendente da linha do desempenho recompensado mais
íngreme após a meta do orçamento ser atingida (e menos íngreme antes), os bônus começam
a crescer mais rapidamente para cada progresso adicional ao desempenho além da meta. Isso
pode dar a impressão de preencher as necessidades psicológicas de muitos gerentes de
"conseguir algo mais" ao superar um objetivo sem criar nenhum nó evidente no sistema. Mas,
na verdade, os programas curvilíneos trazem de volta um forte incentivo às trapaças.

Exemplo: um gerente cujo desempenho no cumprimento da meta de lucro, em dois anos

consecutivos, ficou exatamente igual à meta orçamentária receberia um bônus de 12 000
dólares por ano, num total de 24 000. No entanto, se ele pudesse manipular aquela mesma

107
quantia de lucro de forma a atingir 80% da meta em um ano e 120% no ano seguinte, receberia
10 000 dólares no primeiro ano e 20 000 no segundo, totalizando 30 000. Em outras palavras,
o plano curvilíneo deu-lhe um grande incentivo monetário para começar a camuflar os números
novamente, e, nesse caso, ele poderia ser premiado por aumentar a variabilidade do
desempenho. E mais: estaria propenso a fazê-lo mesmo que isso prejudicasse o desempenho
total dentro de determinada faixa. Em comparação, num esquema linear de fato, o gerente
receberia o mesmo total (30 000 dólares) em ambos os cenários.

Em janeiro deste ano, a Chrysler introduziu um novo plano de incentivo aos revendedores com
base numa escala curvilínea de desempenho recompensado. O plano pagava aos
revendedores um bônus mensal que variava de zero (para os que atingiam menos que 75% de
sua meta de venda) a 500 dólares por carro vendido (para os que alcançavam mais de 110%
da meta). Em abril, quando a venda dos veículos começou a cair, muitos revendedores da
empresa perceberam que tinham poucas chances de ultrapassar a meta do mês. Por isso,
reduziram os inventários, transferindo as vendas de abril para maio, quando estariam muito
mais seguros de conseguir os 500 dólares de bônus por carro. Por fim, o presidente da
Chrysler teve de anunciar que as vendas da empresa tinham caído 18% em abril em
consequência do programa de bônus dos revendedores, enquanto as vendas totais da
companhia tinham sofrido queda de apenas 10%.

Conduza todo o processo. Dada a complexidade de programação de um novo sistema de

pagamento, assim como a inevitável controvérsia causada por ele, os presidentes sentem um
desejo natural de passar a responsabilidade das tarefas para o departamento de recursos
humanos. Isso seria um erro -- e provavelmente fatal. A área de recursos humanos não possui
posição nem influência para efetuar uma mudança comercial essencial que tenha um impacto
profundo nas decisões dos gerentes de linha. E esse é exatamente o tipo de mudança de que
estou falando: todos os membros da organização terão de alterar suas idéias a respeito da
função e da utilização de orçamentos e incentivos. Os sistemas de avaliação de desempenho
precisarão ser modificados, e os níveis de bônus, recalculados. Considerando que esses
assuntos são tão delicados como qualquer outro numa empresa, uma liderança forte é
essencial. Apenas o presidente tem credibilidade para realizar o processo de mudança e
reorganizar as tropas.

O presidente deverá estar consciente de que o novo plano encontrará intensa resistência,
mesmo nas altas esferas da companhia. Algumas das mais fortes objeções, segundo minhas
observações, tendem a vir dos diretores financeiros e de sua equipe. Os executivos de
finanças naturalmente temem que a redução da importância das metas orçamentárias -- que
motivam os gerentes de linha -- dificulte controlar os resultados e evitar surpresas.

Será responsabilidade do presidente assegurar que os diretores financeiros, sem mencionar os

analistas de mercado, entendam que a nova abordagem melhorará a qualidade da informação
fornecida e os incentivos pagos aos gerentes. E melhores informações e incentivos conduzirão
a melhores resultados.

Sim, pode haver uma incerteza maior em resultados trimestrais -- não obstante ter sido
eliminada a motivação para definir metas artificialmente baixas e, consequentemente, para
fazer qualquer negócio para atingi-las. Mas os lucros no longo prazo serão superiores.

Finalmente, cada gerente de linha terá de entender o novo sistema e a teoria por trás dele, e
estar preparado para explicá-lo e defendê-lo contra a oposição e o oportunismo da classe. Não
existem atalhos no processo educacional. As organizações não mudam da noite para o dia,
especialmente quando a própria estrutura por meio da qual realizam os negócios está

108
envolvida. Lembre-se: criar o sistema de trapaças e de fraudes existente na estrutura de
nossos negócios levou anos. Reverter essa situação também levará muito tempo.

Michael C. Jensen, professor emérito de gerenciamento comercial na Harvard Business

School, em Boston, é diretor de prática de estratégia organizacional do Monitor Group, um
grupo de empresas globais de serviços profissionais com sede em
Cambridge,Massachusettshbr

109
As 10 maiores armadilhas do orçamento
Esta reportagem mostra o que não se deve fazer no processo de budgeting, desde apegar-se
demais a planilhas até passar automaticamente para previsões móveis

Um consultor de empresas conta que, quando perguntou a um executivo como ele planejava
lidar com os desafios da preparação do próximo orçamento de sua empresa, a resposta foi:
“Planejamos apenas ganhar mais dinheiro. Problema resolvido”. Essa atitude não parecia
maluca em 2001, mas poucas empresas podem esperar aumentar sua receita numa situação
de recessão como a que se vê nos Estados Unidos e em várias partes do mundo em 2002.
Como as empresas estão enfrentando o processo de fazer orçamentos, ou budgeting, neste
ano? E quais têm sido os processos usados para fazê-los? A maior parte está adotando
basicamente os mesmos métodos de sempre. E tem encontrado os mesmos obstáculos com
que depara ano após ano.
Estas são as dez armadilhas mais comuns que fazem com que orçamentos se percam tanto
em tempos bons como ruins, listadas por executivos entrevistados nos Estados Unidos, e
sugestões de como evitá-las.

1. Conduzir o processo de trás para a frente

Talvez o problema número um do budgeting seja o fato de que as empresas mergulham no

processo sem antes formular seu planejamento estratégico. Essa abordagem é muito comum,
mas é o contrário do que deveria ser feito, como diz Omar Aguilar, diretor executivo da Gunn
Partners, de Boston, Massachusetts.
“O orçamento deve refletir os recursos necessários para que a companhia realize seus
planejamentos estratégicos e táticos, mas as empresas preparam seu orçamento sem levar
essas coisas em consideração”, comenta. “Elas entram em detalhes muito maiores no
orçamento para tentar encobrir esse erro. É preciso primeiro definir estratégias, depois
estabelecer as táticas operacionais para realizá-las, e só então começar a alocar os recursos
necessários para dar apoio às direções escolhidas.”

2. Estimar custos no escuro

É frequente que as empresas não tenham informações sólidas sobre seus custos. Por isso, é
muito difícil criar um orçamento adequado. Esse foi o problema enfrentado por Michael Odom
quando assumiu a presidência da Phenix & Phenix Literary Publicists, de Austin, Texas. “Não
sabíamos quanto nos custava operar”, diz Odom, um ex-consultor de empresas. “A companhia
tentava adivinhar quanto as coisas custavam, mas não havia qualquer plano para
contingências especiais nem contabilidade para os custos de tarefas executadas
internamente.”
William Levi, contador e consultor de budgeting do Lang Group, de Bethesda, Maryland,
acredita que a maior parte dos gerentes de linha não compreende suas responsabilidades na
administração de custos. “Os gerentes precisam ser treinados no desenvolvimento de um
modelo abrangente de custos”, diz. “Têm de examinar todos os componentes necessários para
determinar o custo, e não simplesmente dizer: ‘Bom, vamos acrescentar 8% este ano a esta
linha do orçamento’.”

3. Começar de cima para baixo

Os orçamentos determinados pela alta administração, e que não levam em conta as
informações de gerentes da linha de frente, são em geral desastrosos, diz Paul A. Dunn, sócio
da firma de consultoria Arthur Andersen, de Dallas, Texas. “O orçamento é elaborado pelo
presidente executivo e pelos diretores com base em estratégias que eles mesmos formulam,
mas os gerentes das unidades de negócios não são ouvidos”, comenta.

110
“Consequentemente, eles não estão alinhados com essas estratégias. Então, os gerentes
começam a se queixar de alocações injustas, reclamando que a alta administração nunca teve
uma ideia real de suas necessidades de negócios.”
Quando a preparação do orçamento é um exercício de mão dupla, os gerentes se sentem
“donos” das metas estabelecidas, o que os motiva a assumir a responsabilidade de trabalhar
dentro dos parâmetros de gastos. “Isso torna o orçamento mais realizável, porque são eles que
têm a visão prática dos recursos necessários para que o trabalho possa ser executado”, diz
Kenneth A. Hiltz, diretor da Jay Alix & Associates, firma especializada em reestruturação e
recuperação de empresas sediada em Southfield, Michigan.

4. Atingir as metas a qualquer custo

A remuneração de executivos e gerentes muitas vezes depende de sua capacidade de
alcançar os níveis previstos no orçamento. Isso pode levar facilmente a manipulação.
“Se o gerente apresenta um número que é aprovado e, depois, ultrapassa esse número, ele
fica tentado a esconder o fato, transferindo os custos para outro período”, afirma Levi. Uma
política melhor seria basear a remuneração dos gerentes no cumprimento das metas de
desempenho, como, por exemplo, aumentar a satisfação dos clientes ou ampliar a participação
no mercado.
A preparação de orçamentos não é suficiente para manter os custos sob controle, mas, quando
um controle excessivo dos custos pode fazer com que a empresa perca uma oportunidade de
investimento lucrativa, não é sábio ser tão inflexível.

5. Tratar o orçamento como um mandamento gravado em pedra

Os horizontes cada vez mais limitados de planejamento estratégico têm feito com que seja
impossível ater-se a um único orçamento durante todo o ano. “Hipóteses criadas há seis meses
ficam em geral tão distantes do alvo que as empresas precisam atualizar continuamente a
alocação de seus recursos, com base nas informações que têm agora, e não nas informações
de seis meses atrás”, afirma Levi. “Horizontes artificiais como o ano civil não combinam bem
com a dinâmica do mercado de hoje.”
Idealmente, o budgeting é um processo contínuo no qual os responsáveis usam informações-
chave sobre o desempenho da empresa para aperfeiçoar a alocação de recursos. Entretanto,
isso não é fácil.
“Se você tentar transformar isso num processo contínuo de uma hora para outra, a coisa toda
pode tornar-se assustadora. Portanto, comece com partes do orçamento”, sugere Michael
Pugliese, gerente sênior de serviços financeiros do escritório de Chicago, Illinois, da firma de
consultoria KPMG. “Os pré-requisitos para fazer isso incluem capacitação tecnológica mais
avançada e padronização de dados para uma tomada de decisão mais rápida, além da
implementação de uma tecnologia de previsões móveis.”

6. Apegar-se a planilhas
As planilhas não foram projetadas como instrumentos de budgeting. Os aplicativos analíticos
atualmente disponíveis abrem a porta para um processo mais rápido e mais preciso, como Erin
Lavelle, vice-presidente de planejamento e análise da Mesirow Financial, de Chicago,
descobriu quando sua empresa implementou um software de análise mais sofisticado em
dezembro de 2000.
“Estávamos tentando organizar um orçamento que tinha oito métodos diferentes de alocação
de recursos, tais como tempo e número de funcionários”, diz Lavelle. “Com as planilhas do
programa Excel, não conseguíamos padronizar dados a não ser com muito trabalho, e os erros
eram difíceis de corrigir. Era extremamente inconveniente.” A solução foi um aplicativo analítico
que funciona mais rapidamente e melhor, “e que removeu o elemento humano, sendo capaz de
transpor os números”.

111
7. Tentar colocar um cilindro em um orifício quadrado
Diversas empresas compram software para budgeting que não atende a suas necessidades ou
processos. Depois, em vez de admitir que a compra foi malfeita, tornam o problema ainda mais
complexo ao tentar passar um cilindro através de um orifício quadrado. “As empresas procuram
fazer com que a tecnologia se adapte aos processos existentes, em vez de determinar que
tipos de tecnologia podem atender melhor a seus processos ou de fazer a reengenharia desses
processos antes de comprar a tecnologia”, diz Aguilar. “Aí, quando não conseguem o que
querem, põem a culpa na tecnologia.”
Levi concorda. “Se você achar que a simples compra de tecnologia irá salvá-lo, poderá acabar
tendo nas mãos apenas a automação de seus erros”, diz ele. “Para maximizar os benefícios
potenciais da tecnologia, você precisa de um paladino que saiba como usá-la.Senão, você
corre o risco de usar apenas 3% de sua capacidade.”

8. Usar o orçamento como um plano de negócios

O orçamento é geralmente preparado para ser um instrumento de motivação, e, portanto, ele
tem de ser pouco realista, como observa Hiltz. Quando um orçamento claramente otimista
serve de base para um plano de negócios, podem surgir problemas adicionais –especialmente
se é um banco que está analisando esse plano.
“Quando um banco pede o plano de negócios de uma empresa, a reação típica é entregar o
orçamento”, diz Hiltz. “Um plano de negócios deve equilibrar riscos e oportunidades. Precisa
ser realista. Um orçamento não é assim. No entanto, muitas empresas não fazem distinção
entre os dois. Assim, seu plano de negócios pode ser excessivamente otimista ou, então,
mostrar reduções significativas de custos, como, por exemplo, corte de salários de 20%, mas
sem um projeto efetivo para a realização dessa meta.”

9. Minimizar a importância das variações

Muitas empresas relatam variações em alocações orçamentárias, mas deixam de dar o
próximo passo, que é muito importante: investigar as razões que levaram às variações. “Por
exemplo: por que uma tarefa levou seis dias a mais para ser executada? Alguém na empresa
deve ser responsável pelo ‘porquê’”, diz Levi. O problema se deve à incapacidade de criar um
sentimento de propriedade do processo nos gerentes de linha. Se os gerentes que nunca
foram consultados quando os planos orçamentários e as metas estavam sendo elaborados
acabarem descumprindo esses números, eles terão pouquíssima motivação para investigar as
razões dessa falha, dizendo: De qualquer forma, esses números não eram meus”, comenta
Levi. Esta falta de responsabilidade acontece porque o administrador financeiro deixou de
“vender” o processo às pessoas que vão executá-lo. Os funcionários não entendem o impacto
que o descumprimento de metas orçamentárias pode ter sobre a organização. “Eles precisam
saber como sua contribuição faz parte do processo, o que gera o orgulho pessoal para atingir
os números e descobrir qual poderia ser a fonte da variação, caso haja necessidade”, diz Levi.

10. Passar automaticamente para a previsão móvel

Tem havido muitas discussões sobre a eliminação do processo tradicional de budgeting em
favor de uma abordagem de previsão móvel, que em geral cobre um período de seis trimestres
e atualiza os números do orçamento a cada três meses, com base nas últimas mudanças de
previsões e estratégias. No entanto, essa abordagem não é para todos. “A previsão móvel
funciona melhor quando há variabilidade significativa no negócio”, diz Aguilar. “Ela exige menos
detalhes na preparação de orçamentos do que as empresas usam tradicionalmente, bem como
um nível de sofisticação em planejamento e previsão que elas talvez não possuam. Antes de
tomar esse caminho, faça um inventário da qualidade de seu processo, de sua sofisticação

112
tecnológica, da habilidade de previsão e da disposição para trabalhar com menos itens antes
de dar o mergulho definitivo.”
As culturas corporativas bem consolidadas podem ser um grande obstáculo à superação
dessas armadilhas na preparação de seu orçamento. As empresas que têm usado o mesmo
processo por um longo período têm um investimento tão grande nele que pode ser difícil
imaginar que qualquer pessoa, com exceção do presidente executivo, possa se atrever a
recomendar uma mudança. Uma diretriz clara e o suporte da alta administração são essenciais
para uma iniciativa de aperfeiçoamento do orçamento. E um plano de mudança administrativa
será um bom complemento para quaisquer alterações propostas para o processo de budgeting.
Afinal de contas, aqueles que querem revisar essa atividade corporativa básica estão pisando
em território extremamente sensível.

Pesquisa indica falta de confiança

As perguntas a seguir foram feitas em entrevistas com 30 diretores financeiros de empresas de
todos os portes. A pesquisa, realizada pela Closeloop Solutions, da Califórnia, revelou a falta
(generalizada) de confiança em previsões.

Qual é seu nível de confiança, numa escala de 1 a 10, de que você cumprirá as expectativas
de lucros no fim do trimestre? A nota média foi 6,6.

Com o que você se sente mais inseguro à medida que o fim do trimestre se aproxima?
“Previsões de encomendas” foi o item escolhido por 50% dos entrevistados; “receita
reconhecível”, por 39%; e “compromissos com despesas”, por 11%.

Os diretores financeiros entrevistados também expressaram incerteza sobre mercados de

produtos, preferências de clientes e lucratividade das estratégias. Qual é o maior obstáculo à
obtenção de maior visibilidade do futuro e maior previsibilidade de lucro? Uma esmagadora
maioria de 71% disse que não consegue receber sinais de mudanças no mercado da linha de
frente, e 24% afirmaram que não vêem os compromissos com despesas com rapidez
suficiente. Com que parte de seus gastos você se surpreende com mais freqüência? 42%
mencionaram empreiteiras e consultores; 16%, custos de produção; e 16%, remuneração
variável.
Entre as recomendações derivadas da pesquisa surgiu a de que as empresas precisam
encontrar abordagens alternativas para fazer previsões, como, por exemplo, aplicativos
analíticos baseados na Web, a fim de dar aos diretores financeiros informações mais
atualizadas da empresa.

Doze queixas mais comuns

Tanto profissionais como especialistas criticam muito as abordagens tradicionais de
planejamento e budgeting, de acordo com pesquisa realizada durante o primeiro trimestre de
2001 pelo centro para o desempenho dos negócios da Cranfield University School of
Management e pela firma de consultoria Accenture. As observações seguintes resultaram de
entrevistas pessoais com executivos de 15 multinacionais, como Shell, Ford, DHL, Volvo e
Cisco, bem como de discussões com mais de 30 analistas seniores de empresas como
Deutsche Bank, Morgan Stanley Dean Witter, Merrill Lynch, Prudential Securities, Standard &
Poor’s e William de Broe. As 12 queixas mais comuns foram as de que os orçamentos:

1. Consomem muito tempo e sua elaboração é muito dispendiosa.

2. Reduzem a capacidade de reação e frequentemente são um obstáculo a mudanças.

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3. Quase nunca dão suporte às estratégias da empresa e, na verdade, muitas vezes as
contradizem.
4. Exigem um processo que não agrega valor.
5. Concentram-se na redução de custos e não no aumento de valor.
6. Fortalecem comando e controle verticais dentro de uma organização.
7. Não refletem iniciativas emergentes, como as novas estruturas de rede que as empresas
estão adotando.
8. Estimulam o uso de estratégias com interesses puramente individuais e “comportamentos
perversos”.
9. São elaborados e atualizados com freqüência insuficiente.
10. Baseiam-se em hipóteses sem fundamento e palpites.
11. Reforçam barreiras entre departamentos em vez de estimularem que o conhecimento seja
compartilhado.
12. Fazem com que as pessoas se sintam desvalorizadas.

As conclusões do estudo indicam que é possível para a empresa criar valor para os acionistas
com planejamento e budgeting que incluam:
 Melhores previsões,
 Melhor formulação de estratégias,
 Processos de planejamento e budgeting que priorizem a eficiência na gestão de custos
e
 Subordinação de planos e orçamentos às estratégias acima de tudo.

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