Anexo Apple PT

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REIMPRESSÃO R2006F
PUBLICADO EM HBR
FEVEREIRO 2021
ARTIGO yo
CULTURA ORGANIZACIONAL
op
COMO A APPLE SE
ORGANIZA PARA
tC
INOVAR
No
por Joel M. Podolny e Morten T. Hansen

Do
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No
Do
2 Har vard Busines s Review

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O RG A N I Z AC I O N A L
Como a apple
se organiza yo
para inovar
op
Especialistas lideram
tC
especialistas.
No
AU TO R ES
Joel M. Morten T.
Podolny Hansen
Do
Diretor da Apple Professor na

University Apple University
FOTÓ G R A FO mIkaeL JanSSon
Harvard Business Review

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O que é surpreendente — de fato, notável — é que a Apple a
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mantém até hoje, embora a receita tenha crescido quase 40
vezes e a empresa seja muito mais complexa do que era em
1998. Os vice-presidentes seniores são responsáveis pelas
áreas, não produtos. Assim como aconteceu com Jobs, o
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O RG A N I Z AC I O N A L CEO Tim Cook ocupa a única posição no organograma
onde o design, a engenharia, as operações, o marketing e o
A Apple é
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varejo de qualquer um dos principais produtos da Apple se
encontram. Com efeito, além do CEO, a empresa opera sem
gestores gerais convencionais: pessoas que controlam um
processo inteiro, desde o desenvolvimento do produto até as
vendas são julgadas de acordo com uma declaração de P&L.
A história dos negócios e a teoria empresarial afrmam que,
à medida que as empresas empreendedoras se tornam grandes
e complexas, devem passar de uma estrutura funcional para
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C o N H E C i Da P E l a s i N oVaÇ Õ E s E m hardware, software e uma multidivisional, para alinhar responsabilidade e controle
serviços. Graças a isso, cresceu de cerca de 8 mil funcioná- e evitar o congestionamento que ocorre quando inúmeras
rios e US$7 bilhões em receitas em 1997, ano em que Steve decisões vão subindo pelo organograma até o topo. Dar aos
Jobs voltou, para 137 mil funcionários e US$ 260 bilhões em líderes de unidade de negócio controle total sobre as áreas-
receitas em 2019. Bem menos conhecidos são o design orga- chave permite que façam o melhor para suprir as necessidades
nizacional e o modelo de liderança que desempenharam um dos clientes de sua unidade e maximizem os resultados, e
papel crucial no sucesso das inovações da empresa. permite que os executivos que os supervisionam avaliem seu
Quando Jobs voltou para a Apple, ela tinha uma estrutura desempenho. Como documentou Alfred Chandler, historiador
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convencional para uma empresa de seu tamanho e escopo. da Harvard Business School, empresas americanas como a
Era dividida em unidades de negócio, cada uma com suas DuPont e a General Motors passaram da estrutura funcional
próprias responsabilidades de P&L (demonstrativo de lucros para a multidivisional no início do século 20. Na última meta-
e perdas). Os gestores gerais administravam o grupo de de do século, a grande maioria das grandes corporações havia
produtos Macintosh, a divisão de dispositivos de informação seguido o exemplo. A Apple prova que essa abordagem con-
e a divisão de produtos para servidores, entre outros. Como vencional não é necessária e que a estrutura funcional pode
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geralmente acontece em unidades descentralizadas de ne- benefciar as empresas que enfrentam mudanças tecnológicas
gócio, gestores estavam inclinados a brigar entre si, especial- tremendas e turbulências no setor.
mente por causa dos preços de transferência. Acreditando O compromisso da Apple com uma organização funcional
que a gestão convencional sufocou a inovação, Jobs, em seu não signifca que sua estrutura permaneceu estática. Ela mu-
primeiro ano de retorno como CEO, dispensou os gestores dou de acordo com a importância da inteligência artifcial e
gerais de todas as unidades de negócio (em um único dia), de outras áreas novas. Neste artigo, discutimos os benefícios
colocou toda a empresa em um único P&L e agregou as áreas para a inovação e os desafos de liderança do modelo orga-
funcionais das unidades de negócio em uma área funcional nizacional diferenciado e em constante evolução da Apple,
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(veja o quadro “Organização funcional da Apple”). o que pode ser útil para indivíduos e empresas que desejam
Na época, a adoção de uma estrutura funcional pode não compreender melhor como ter sucesso em ambientes que
ter sido surpreendente para uma empresa do porte da Apple. mudam rapidamente.
EM RESUMO
O DeSaFiO a CaUSa PrinCiPaL O MODeLO Da aPPLe

Grandes empresas que Geralmente, elas são organizadas em unidades A empresa é organizada em torno
competem em muitos de negócio, cada uma com seu próprio conjunto de áreas e a experiência se alinha
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setores lutam para de áreas. Assim, os principais tomadores de aos direitos de decisão. Os líderes
se manter a par das decisão — os líderes das unidades — carecem colaboram de forma multifuncional
tecnologias que mudam de uma compreensão profunda de todos os e conhecem profundamente os
rapidamente. domínios sob sua supervisão. detalhes.

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SoBRE A ARTE
Apple Park, a sede corporativa da Apple em Cupertino,
Califórnia, foi inaugurada em 2017.
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POR QuE uMA ORgAniZAÇÃO FunCiOnAL? Para criar essas inovações, a Apple conta com uma estru-
tura centrada na experiência funcional. Sua crença funda-
O principal objetivo da Apple é criar produtos que enrique- mental é que, em um determinado domínio, a pessoa com
cem o dia a dia das pessoas. Isso envolve não apenas o desen- maior conhecimento e experiência deve tomar as decisões.
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volvimento de categorias de produtos inteiramente novas, Isso se baseia em duas visões: primeiro, a Apple compete em
como o iPhone e o Apple Watch, mas também a inovação mercados nos quais os índices de mudança tecnológica e
contínua nessas categorias. Talvez nenhuma característica disrupções são altos, então deve contar com o julgamento e a
de produto refita melhor o compromisso da Apple com a ino- intuição de pessoas com profundo conhecimento das tecno-
vação contínua do que a câmera do iPhone. Quando o iPhone logias que causam a disrupção. Muito antes de obter feedback
foi lançado, em 2007, Steve Jobs dedicou apenas seis segun- e previsões sólidas do mercado, a empresa deve fazer apostas
dos à sua câmera no evento anual de apresentação de novos sobre quais tecnologias e designs têm maior probabilidade de
produtos. Desde então, a tecnologia da câmera do iPhone sucesso em smartphones, computadores e assim por diante.
Mikael Jansson/Trunk Archive
tem contribuído para o setor de fotografa, com uma série Contar com especialistas técnicos em vez de gestores gerais
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de inovações: imagem de grande alcance dinâmico (2010), aumenta as chances de que essas apostas valham a pena.
fotografas panorâmicas (2012), fash Tone True (2013), Segundo, o compromisso da Apple em oferecer os melho-
estabilização óptica de imagem (2015), câmera de lente dupla res produtos possíveis seria prejudicado se os lucros de curto
(2016), modo retrato (2016), iluminação retrato (2017) e modo prazo e as metas de custo fossem os critérios prioritários para
noturno (2019) são apenas algumas das melhorias. julgar os investimentos e os líderes. Notadamente, os bônus

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organização funcional da Apple
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Em 1997, quando Steve Jobs voltou para a Apple, ela tinha uma estrutura convencional para seu tamanho e escopo. Era dividida em
unidades de negócio, cada uma com suas próprias responsabilidades de P&L. Depois de retomar o comando, Jobs colocou toda a empresa
sob um P&L e combinou os departamentos díspares das unidades de negócio em uma organização funcional que alinha experiência com
direitos de decisão — uma estrutura que a Apple mantém até hoje.
1998 CeO 2019 CeO
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DESENVOLVIMENTO
APRENDIZAGEM DE
coMUNIcAÇÃo DE
SocIAL E PoLÍTIcA
SERVIÇoS E APOIO
TECNOLOGIAS DE
MEIO AMBIENTE,
ENGENHARIA DE
coMUNIcAÇÃo
CORPORATIVO
CORPORATIVA
MÁQUINA E IA
OPERAÇÕES
MARKETING
MARKETING
MARKETING
oPERAÇÕES
HARDWARE
HARDWARE
HARDWARE
SOFTWARE
SOFTWARE
fINANÇAS
fINANÇAS
SERVIÇoS
PESSOAS
PROJETO
VENDAS
VENDAS
VAREJO
LEGAL
LEGAL
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de executivos sêniores de P&D são baseados em números de responsabilizados principalmente pelo cumprimento de
desempenho de toda a empresa, em vez de custos ou receitas metas numéricas. Enquanto o princípio fundamental da es-
de produtos específcos. Assim, as decisões de produto, até trutura de uma unidade de negócios convencional é alinhar
certo ponto, estão isoladas das pressões fnanceiras de curto prestação de contas e controle, o princípio fundamental da
prazo. A equipe de fnanças não participa das reuniões de organização funcional é alinhar expertise e direito de decisão.
produto das equipes de engenharia e as equipes de engenha- Assim, há uma clara relação entre a forma como a Apple es-
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ria não se envolvem nas decisões de preço. tá organizada e o tipo de inovação que produz. Como Chandler
Não estamos sugerindo que a Apple não considere os custos disse, “a estrutura segue a estratégia” — embora a Apple não
e as metas de receita ao decidir quais tecnologias e recursos use a estrutura que ele mesmo previu para as multinacionais.
a empresa irá buscar. Ela o faz, mas de maneiras diferentes Agora vamos nos voltar para o modelo de liderança subja-
daquelas empregadas por empresas organizadas convencional- cente à estrutura da Apple.
mente. Em vez de usar metas globais de custos e preços como
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parâmetros fxos dentro dos quais faz escolhas de projeto e de

engenharia, espera-se que os líderes de P&D avaliem os benefí- tRÊs CARACtERÍstiCAs dE LidERAnÇA
cios ao usuário dessas escolhas considerando o custo. Desde que Steve Jobs implementou a organização funcio-
Em empresas funcionais, a reputação individual e de nal, espera-se que os gestores da Apple em todos os níveis,
equipe age como mecanismo de controle das apostas. Um começando pelo vice-presidente sênior, tenham três carac-
exemplo é a decisão de introduzir a câmera de lente dupla terísticas principais de liderança: profundo conhecimento
com modo retrato no iPhone 7 Plus, em 2016. Era uma aposta que lhes permite se envolver de forma signifcativa com
alta achar que o impacto da câmera nos usuários seria grande todo o trabalho que é feito dentro de suas áreas individuais;
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o sufciente para justifcar seu custo signifcativo. imersão nos detalhes dessas áreas; e disposição para debater
Um executivo nos disse que Paul Hubel, um líder sênior de forma colaborativa outras áreas durante a tomada de
que desempenhou papel central na iniciativa do modo decisão coletiva. Quando gestores têm esses atributos, as
retrato, estava “apostando alto demais”: se os usuários não decisões são tomadas de forma coordenada pelas pessoas
estivessem dispostos a pagar mais por um telefone com uma mais qualifcadas.
câmera melhor e mais cara, a equipe provavelmente teria Experiência profunda. A Apple não é uma empresa onde
menos credibilidade na próxima vez em que propusesse um os gestores gerais supervisionam os gestores; em vez disso,
upgrade ou recurso caro. A câmera acabou sendo um recurso é uma empresa onde especialistas lideram especialistas. A
defnidor para o iPhone 7 Plus, e seu sucesso aumentou ainda suposição por trás disso é que é mais fácil treinar um especia-
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mais a reputação de Hubel e sua equipe. lista para gerenciar bem do que treinar um gestor para ser um
É mais fácil encontrar o equilíbrio certo entre a atenção especialista. Na Apple, os especialistas em hardware geren-
aos custos e o valor agregado à experiência do usuário quan- ciam hardware, especialistas em software gerenciam software
do os líderes que tomam decisões têm profundo conheci- e assim por diante (desvios desse princípio são raros). Esta
mento em suas áreas, em vez de gerentes gerais que são abordagem se espalha por todos os níveis da empresa por

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meio de áreas de especialização cada vez maior. Os líderes
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da Apple acreditam que talentos de classe mundial querem
trabalhar com outros talentos de classe mundial em uma
especialidade. É como entrar para um time esportivo onde
você aprende e joga com os melhores.
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Logo no início, Steve Jobs abraçou a ideia de que os O RG A N I Z AC I O N A L
gestores da Apple deveriam ser especialistas em sua área
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de gestão. Em uma entrevista de 1984, disse: “passamos
por essa fase na Apple, quando saímos e pensamos: Oh, histórias sobre como fazer apresentações para líderes senio-
vamos ser uma grande empresa, vamos contratar uma gestão res que analisam detalhes nas células de uma planilha, linhas
profssional. Saímos e contratamos um grupo de gestores de código ou um resultado de teste em um produto.
profssionais. Não funcionou de forma alguma... Eles sabiam Claro, os líderes de muitas empresas insistem que eles e
como administrar, mas não sabiam fazer nada. Se você é uma suas equipes estão imersos nos detalhes. Mas poucas empre-
ótima pessoa, por que vai querer trabalhar para alguém com sas chegam ao nível da Apple. Considere como seus líderes se-
quem não pode aprender nada? E sabe o que é interessante? niores prestam extrema atenção ao formato exato dos cantos
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Você sabe quem são os melhores gestores? São as pessoas arredondados dos produtos. O método padrão para arredon-
que mais contribuem, jamais quiseram ser um gestor, mas dar os cantos é usar um arco de círculo para conectar os lados
decidem que precisam ser... por que ninguém mais vai fazer perpendiculares de um objeto retangular, o que produz uma
um trabalho tão bom quanto eles”. transição um tanto abrupta de reta para curva. Em contraste,
Um exemplo atual é Roger Rosner, que dirige a área de os líderes da Apple insistem em curvas contínuas, o que resul-
software da Apple, que inclui aplicativos de produtividade, ta em uma forma conhecida na comunidade de design como
como o Pages (processamento de texto), Numbers (planilhas) “quacírculo”: a inclinação começa mais cedo, mas é menos
e Keynote (apresentações), além de GarageBand (composição abrupta (veja o quadro “Um exemplo de atenção da Apple aos
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musical), iMovie (edição de flmes) e News (que fornece con- detalhes”). Uma vantagem dos produtos de hardware sem mu-
teúdo de notícias). Rosner, que estudou engenharia elétrica danças abruptas na curvatura é que refetem a luz com mais
na Carnegie Mellon, ingressou na Apple em 2001 como ges- suavidade (ou seja, pouco ou nenhuma mudança de refexo da
tor sênior de engenharia e se tornou diretor de aplicativos luz nos cantos). A diferença é sutil, e executá-la não é simples-
do iWork, vice-presidente de aplicativos de produtividade mente uma questão de usar uma fórmula matemática mais
e, desde 2013, vice-presidente de aplicativos. Com sua pro- complicada. É preciso que os líderes de operação da Apple se
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funda expertise adquirida nas experiências anteriores — comprometam com níveis de tolerância extremamente preci-
foi diretor de engenharia em várias empresas de software sos para produzir milhões de iPhones e outros produtos com
menores — Rosner exemplifca o especialista que lidera quacírculos. Essa profunda imersão nos detalhes não é apenas
outros especialistas. uma preocupação que é exigida das pessoas de nível inferior;
Em uma organização funcional como essa, os especialis- ela é central no nível de liderança.
tas criam uma mesa de trabalho comum em determinadas Ter líderes que são especialistas em suas áreas e podem
áreas, onde podem aprender uns com os outros. Por exem- se aprofundar nos detalhes tem implicações profundas em
plo, os mais de 600 especialistas em tecnologia de hardware como a Apple é administrada. Os líderes podem insistir,
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de câmeras da Apple trabalham em um grupo liderado por sondar e “farejar” um problema. Eles sabem quais detalhes são
Graham Townsend, especialista em câmeras. Como iPhones, importantes e onde focar a atenção. Muitas pessoas na Apple
iPads, laptops e desktops incluem câmeras, esses especialistas acham que é libertador, até mesmo estimulante, trabalhar
estariam espalhados pelas linhas de produtos se a Apple para especialistas que fornecem melhor orientação e mentoria
fosse organizada em unidades de negócios. Isso diluiria a do que um gestor geral. Juntos, todos podem se esforçar para
expertise coletiva, reduzindo o poder de resolver problemas fazer o melhor trabalho de suas vidas na área que escolheram.
e de gerar e refnar inovações. Vontade de debater de forma colaborativa. A Apple
Imersão nos detalhes. Um princípio que permeia a Apple possui centenas de equipes especializadas em toda a empre-
é “0s líderes devem conhecer os detalhes de sua empresa até sa, sendo que dezenas delas podem ser necessárias até para
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três níveis abaixo”, por que isso é essencial para a tomada um componente-chave de um novo produto. Por exemplo,
de decisão multifuncional rápida e efcaz nos níveis mais a câmera com lente dupla com o modo retrato precisou da
altos. Se os gestores participam de uma reunião de tomada colaboração de nada menos que 40 equipes especializadas:
de decisão sem os detalhes à sua disposição, a decisão deve design de silício, software de câmera, engenharia de confança,
ser tomada sem os detalhes ou adiada. Os gestores contam hardware de sensor de movimento, engenharia de vídeo, core

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motion, e design de sensor de câmera, para citar apenas alguns. seu ponto de vista. Espera-se que os líderes tenham ponto de
Como a Apple desenvolve e distribui produtos que exigem tal vista forte e bem fundamentado e o defendam vigorosamente,
coordenação? A resposta está no debate colaborativo. Como mas também que estejam dispostos a mudar de ideia diante de
nenhuma função é totalmente responsável por um produto ou evidências de que os pontos de vista dos outros são melhores.
serviço, a colaboração multifuncional é crucial. Claro que fazer isso nem sempre é fácil. A capacidade de um
Quando os debates chegam a um impasse, como inevita- líder de ser, ao mesmo tempo, sectário e de mente aberta
velmente acontece, os gestores de nível superior entram para é facilitada por duas coisas: profundo entendimento dos
desempatar, inclusive, às vezes, o CEO e os vice-presidentes valores e propósito comum da empresa e devoção a eles e o
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seniores. Fazer isso com rapidez e sufciente atenção aos compromisso de distinguir o quão correto de o quão difícil é
detalhes é um desafo até mesmo para os melhores líderes, um determinado caminho, para que a difculdade de executar
o que torna ainda mais importante que a empresa preencha uma decisão não seja empecilho para que ela seja selecionada.
muitas vagas seniores com seus VPs, que conhecem bem a O desenvolvimento do modo retrato do iPhone ilustra
forma de operar da Apple. No entanto, devido ao tamanho uma fanática atenção aos detalhes no nível de liderança,
e ao escopo da Apple, até mesmo a equipe executiva pode intenso debate colaborativo entre as equipes e o poder de um
resolver apenas um número limitado de impasses. O número propósito comum para moldar e, por fm, resolver os debates.
alto de subordinados horizontais signifca que relacionamen- Em 2009, Hubel teve a ideia de desenvolver um recurso para
tos inefcazes com colegas nos níveis de VP e diretoria têm o o iPhone que permitiria às pessoas tirar fotos com bokeh —
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potencial de prejudicar não apenas projetos específcos, mas termo japonês que se refere ao agradável desfoque do fundo
toda a empresa. Consequentemente, para que as pessoas — que os especialistas em fotografa geralmente conside-
alcancem a posição de liderança dentro de uma função e ram ser da mais alta qualidade. Na época, apenas câmeras
permaneçam nela, devem ser colaboradores altamente ef- refex caras de lente única podiam tirar essas fotos, mas
cazes. Isso não signifca que as pessoas não possam expressar Hubel achava que, com um design de lente dupla e técnicas

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Quacírculo
retângulo
Um exemplo de atenção da Apple aos detalhes
os
arredondado
O método padrão para arredondar os cantos de um objeto retangular é usar um arco
de círculo para conectar os lados perpendiculares do objeto. Isso pode resultar em
uma transição abrupta na curvatura. Para diminuir o refexo de luz, produzindo um
efeito mais suave, a Apple usa um “quacírculo”, que cria curvas contínuas.
Fonte: Apple
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avançadas de fotografa computacional, a Apple poderia Outro problema que surgiu foi na capacidade para visuali-
adicionar esse recurso ao iPhone. Sua ideia se alinhava bem zar uma foto de retrato com um fundo desfocado. A equipe de
com o propósito declarado da equipe de câmera: “mais gente câmera projetou o recurso de forma que os usuários pudessem
tirando fotos melhores por mais tempo”. ver o efeito em suas fotos apenas depois de tiradas, mas a
Enquanto a equipe trabalhava para transformar essa ideia equipe de design da interface humana (IH) recuou, insistindo
em realidade, vários desafos surgiram. As primeiras tentati- que os usuários deveriam ser capazes de ver uma “prévia ao
vas produziram alguns retratos incríveis, mas também uma vivo” e obter algumas orientações sobre como fazer ajustes
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série de “falhas” em que o algoritmo foi incapaz de distinguir antes de tirar a foto. Johnnie Manzari , membro da equipe IH,
entre o objeto central em destaque (um rosto, por exemplo) fez uma demonstração à equipe de câmeras. “Quando vimos a
e o fundo desfocado. Por exemplo, se o rosto de uma pessoa demonstração, percebemos que era isso que precisávamos fa-
fosse fotografado por trás de um alambrado, não era possível zer”, disse Townsend. Os membros de sua equipe de hardware
construir um algoritmo que capturasse o alambrado do lado de câmera não tinham certeza se poderiam executá-la, mas a
do rosto com a mesma nitidez do alambrado à sua frente. O difculdade não era uma desculpa aceitável para não entregar
alambrado do lado fcava tão borrado quanto o do fundo. o que seria claramente uma experiência superior de usuário.
Alguém pode dizer: “quem se importa com o caso do Depois de meses de esforço de engenharia, um dos principais
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alambrado? Isso é extremamente raro”. Mas para a equipe, interessados, a equipe de engenharia de vídeo (responsável
contornar situações raras ou extremas — o que os engenhei- pelo software básico que controla as operações do sensor e
ros chamam de casos extremos — violaria o rígido padrão de da câmera), encontrou uma maneira e a colaboração valeu
engenharia da Apple que não admitia “artefatos”, ou seja, a pena. O modo retrato foi fundamental para o marketing do
“qualquer alteração indesejada ou não intencional nos dados iPhone 7 Plus da Apple. Foi um dos principais motivos dos
introduzidos em um processo digital pela técnica envolvida usuários para comprar o telefone e se deleitar com ele.
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e/ou tecnologia.” Casos extremos geraram “muitas discus- Como mostra este exemplo, o debate colaborativo da Apple
sões difíceis” entre a equipe de câmera e outras equipes envolve pessoas de várias áreas que discordam, recuam, promo-
envolvidas, lembra Myra Haggerty, vice-presidente de vem ou rejeitam ideias e se baseiam nas ideias umas das outras
software de sensor e prototipagem UX, que supervisionava para chegar às melhores soluções. Ele requer mente aberta
as equipes de frmware e algoritmo. Sebastien Marineau-Mes, por parte dos líderes seniores. Também é necessário que esses
vice-presidente que supervisionava a equipe de software líderes inspirem, estimulem ou infuenciem colegas em outras
de câmera, decidiu adiar o lançamento do recurso até o ano áreas a contribuir para a realização de seus objetivos.
seguinte para dar à equipe tempo para lidar melhor com os Embora Townsend seja responsável pela qualidade da
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casos de falha — “um sapo difícil de engolir”, admite Hubel. câmera, ele precisava de dezenas de outras equipes — cada
Para chegar a um acordo sobre os padrões de qualidade, uma com uma longa lista de compromissos — para contribuir
as equipes de engenharia convidaram os líderes sêniores de com tempo e esforço para o projeto do modo retrato. Na
design e marketing para se encontrarem, acreditando que Apple, isso é conhecido como responsabilidade sem controle:
ofereceriam novas perspectivas. Os líderes de design trouxe- você é responsável por fazer o projeto ter sucesso, embora
ram uma sensibilidade artística adicional ao debate, pergun- não controle todas as equipes. Esse processo pode ser confu-
tando: “o que torna belo um retrato ?” Para ajudar a reavaliar so, mas produz ótimos resultados. “Boa bagunça” acontece
o padrão de zero artefatos, coletaram imagens de grandes quando várias equipes trabalham com um propósito comum,
fotógrafos retratistas. Eles notaram, entre outras coisas, que como no caso do projeto em modo retrato. A “bagunça ruim”
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essas fotos geralmente tinham manchas nas bordas do rosto ocorre quando as equipes colocam suas próprias agendas à
e mas nitidez nos olhos. Então, eles encarregaram as equipes frente dos objetivos comuns. Aqueles que se tornam associa-
de algoritmos de obter o mesmo efeito. Quando as equipes dos à bagunça ruim e não podem ou não conseguem mudar
conseguiram o efeito desejado, consideraram que haviam seu comportamento são removidos dos cargos de liderança,
chegado a um padrão aceitável. se não da Apple como um todo.

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LidERAnÇA EM EsCALA A liderança discricionária
os
de Roger Rosner
A forma de organização da Apple levou a tremendas ino-
Roger Rosner, vice-presidente de aplicativos da Apple, supervisiona
vações e sucesso nas últimas duas décadas. No entanto, um portfólio que inclui quatro categorias distintas que exigem quanti-
foram muitos os desafos, especialmente com as receitas e o dades variáveis de tempo e atenção aos detalhes. Em 2019, era assim:
número de funcionários explodindo desde 2008.
Conforme a empresa crescia, entrando em novos mer- ReSpONSaBILIDaDeS
altamente envolvido
nos detalhes apReNDIZaDOS
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cados e caminhando para novas tecnologias, sua estrutura • Partes de News • Partes de News
funcional e modelo de liderança tiveram de evoluir. Decidir • Design de • Memorandos
interface do de voz
como organizar áreas de especialização para melhorar a co- usuário • Tempo
laboração e permitir uma rápida tomada de decisão tem sido • Arquitetura 40%
de software do tempo 30%
uma responsabilidade importante do CEO. Os ajustes que
Tim Cook implementou nos últimos anos incluem a divisão
da área de hardware em engenharia de hardware e tecnolo- alta
especialização
baixa
experiência
gias de hardware; adicionar inteligência artifcial e aprendi-
yo
15% 15%
zado de máquina como área funcional; e retirar a interface
humana do software para fundi-la com o design industrial, eNSINO a DeLeGaR
• Keynote • iMovie
criando uma área de design integrada. • Pages • Final Cut Pro
Outro desafo colocado pelo crescimento da empresa é a • Numbers • GarageBand
pressão que ele impõe às várias centenas de VPs e diretores não muito envolvido
abaixo da equipe executiva. Se a Apple delimitasse o tamanho nos detalhes
Fonte: Apple
ou escopo da área de um líder sênior para limitar o número e
a amplitude de detalhes sob sua responsabilidade, a empresa
op
precisaria expandir muito o número de líderes sênior, impossi-
bilitando o tipo de colaboração que funcionava tão bem. agora precisam ser cautelosos quanto a forma como usam
Ciente desse problema, a Apple tem sido bastante discipli- seu tempo e concentram seus esforços. Eles devem decidir
nada sobre como limitar o número de cargos de chefa para quais atividades exigem sua total atenção aos detalhes porque
minimizar o número de líderes que devem estar envolvidos criam mais valor para a Apple. Algumas delas podem estar
em qualquer atividade multifuncional. Em 2006, um ano dentro de sua especialidade básica (o que eles ainda precisam
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antes do lançamento do iPhone, a empresa tinha cerca de assumir) e outras exigirão que eles aprendam novas áreas de
17 mil funcionários; em 2019, esse número havia crescido especialização. As atividades que requerem menos atenção do
mais de oito vezes, para 137 mil. Enquanto isso, o número de líder podem ser transferidas a outros (e os líderes irão ensinar
VPs quase dobrou, de 50 para 96. O resultado inevitável é que outros ou delegar nos casos em que não são especialistas).
os líderes seniores chefam equipes maiores e mais diversi- Rosner, vice-presidente de aplicativos, é um bom exem-
fcadas de especialistas, o que signifca mais detalhes para plo. Como muitos outros gestores da Apple, teve de enfrentar
supervisionar e novas áreas de responsabilidade que estão desafos decorrentes do enorme crescimento da empresa.
fora de sua especialidade principal. Primeiro, o tamanho de sua área explodiu na última década
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Em resposta, nos últimos cinco anos ou mais, muitos em termos de número de funcionários (de 150 para cerca de
gestores da Apple têm desenvolvido a abordagem de lide- mil) e do número de projetos em andamento. Evidentemen-
rança descrita acima: especialistas que lideram especialistas, te, ele não pode mergulhar em todos os detalhes de todos
imersão nos detalhes e debate colaborativo. Codifcamos esses projetos. Em segundo lugar, o escopo de seu portfólio
essas adaptações no que chamamos de modelo de liderança foi ampliado: nos últimos 10 anos, ele assumiu a responsabi-
discricionária, que incorporamos em um novo programa lidade por novos aplicativos, incluindo News, Clips (edição
educacional para vice-presidentes e diretores da Apple. Sua de vídeo), Books e Final Cut Pro (edição avançada de vídeo).
fnalidade é lidar com o desafo de fazer com que esta abor- Embora os aplicativos sejam sua principal área de especiali-
dagem de liderança impulsione a inovação em todas as áreas zação, alguns aspectos — como o conteúdo editorial de News,
Do
da empresa, não apenas no desenvolvimento do produto, em a publicação de livros e a edição de vídeos — envolvem
uma escala cada vez maior. questões nas quais Rosner não é especialista. Por fm, como o
Quando a Apple era menor, talvez fzesse sentido esperar portfólio de produtos da Apple e o número de projetos se ex-
que os líderes fossem especialistas e imersos nos detalhes pandiram, é necessária ainda mais coordenação com outras
de quase tudo que acontecia em suas áreas. No entanto, eles áreas, aumentando a complexidade da colaboração entre as

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muitas unidades. Por exemplo, enquanto Rosner é responsá- Enquanto os VPs da Apple passam a maior parte do tempo
os
vel pela engenharia de News, outros gestores supervisionam nas listas de responsabilidades e aprendizados, os gestores
o sistema operacional do qual ele depende, o conteúdo e as gerais de outras empresas tendem a passar a maior parte do
relações comerciais com os criadores de conteúdo (como o tempo na lista a delegar. Rosner estima que ele gasta cerca de
New York Times) e os anunciantes. 40% de seu tempo com atividades de sua responsabilidade
Para lidar com isso, Rosner adaptou sua função. Como um (inclusive colaboração com outras pessoas em uma deter-
especialista que lidera outros especialistas, ele estava imerso minada área), cerca de 30% com aprendizados, cerca de 15%
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em detalhes — especialmente aqueles relacionados aos com ensino e cerca de 15% delegando. Evidentemente, esses
aspectos de nível superior dos aplicativos de software e sua números variam por gestor, dependendo do tipo de negócio e
arquitetura que afetam a forma como os usuários interagem de suas necessidades em um dado momento.
com o software. Ele também colaborou com gestores de toda O modelo de liderança discricionária preserva, em larga
a empresa em projetos que envolviam essas áreas. escala, o princípio fundamental da organização funcional
Mas com a expansão de suas responsabilidades, ele efcaz. A Apple pode efetivamente entrar em novas áreas
passou algumas coisas de sua lista de responsabilidades — quando líderes como Rosner assumem novas responsabili-
inclusive aplicativos tradicionais de produtividade, como dades fora de sua experiência original, e as equipes podem
yo
o Keynote e Pages — para sua lista de ensinamentos (veja o aumentar de tamanho quando líderes ensinam seu ofício
quadro “A liderança discricionária de Roger Rosner”). Agora, aos demais e delegam o trabalho. Acreditamos que a Apple
ele orienta e dá feedback para outros membros da equipe para continuará a inovar e prosperar com essa organização.
que possam desenvolver aplicativos de software de acordo
com as normas da Apple. Ser professor não signifca que a oRGaNiZaÇÃo FUNCioNal Da aPPlE é rara, senão a única, entre
Rosner dá instruções em um quadro branco; em vez disso, empresas muito grandes. Isso vai contra a teoria de gestão
oferece críticas duras e muitas vezes apaixonadas ao trabalho prevalecente de que as empresas devem ser reorganizadas em
de sua equipe (evidentemente, seria difícil para os gestores divisões e unidades de negócios à medida que se tornam gran-
op
gerais sem seu conhecimento ensinar o que não sabem). des. Mas algo vital se perde em uma mudança para unidades de
O segundo desafo para Rosner foi a inclusão de atividades negócios: o alinhamento dos direitos de decisão com a expertise.
fora de sua experiência original. Há seis anos, ele fcou res- Por que as empresas insistem em ter gestores gerais
ponsável pela engenharia e design do News. Assim, precisou encarregados de unidades de negócio? Acreditamos que
aprender a publicar conteúdo por meio de um aplicativo — isso acontece, entre outros motivos, porque mudar é difícil.
aprender sobre publicações de notícias, publicidade digital, Mudar implica superar a inércia, realocar poder entre os
tC
aprendizado de máquina para personalizar o conteúdo de gestores, mudar um sistema de incentivos orientado para o
notícias, arquitetura para privacidade e como incentivar os indivíduo e aprender novas formas de colaboração. Isso é as-
editores. Assim, parte de seu trabalho fcou na lista de apren- sustador quando uma empresa já enfrenta grandes desafos
dizados. Aqui, os gestores enfrentam uma curva acentuada externos. Uma etapa intermediária, mesmo dentro de uma
de aprendizado para adquirir novas habilidades. Dado o estrutura de unidade de negócio, pode cultivar o modelo
grau de difculdade disso, apenas novas atividades críticas de especialistas que lideram especialistas. Por exemplo, ao
devem se enquadrar nesta categoria. Ao longo de seis anos de selecionar o próximo gestor sênior, escolha alguém com pro-
intenso aprendizado, Rosner dominou algumas dessas áreas, fundo conhecimento de área, em vez de alguém que poderia
No
que agora estão em sua lista de responsabilidades. ser o melhor gestor geral. Mas uma transformação completa
Enquanto uma determinada atividade estiver na lista de requer que os líderes também façam a transição para uma
aprendizados, os líderes devem adotar uma mentalidade de organização funcional. O histórico da Apple prova que as
iniciante, fazendo perguntas aos subordinados que deixem recompensas podem justifcar os riscos. Sua abordagem pode
transparecer que eles ainda não sabem a resposta (porque, de produzir resultados extraordinários.
fato, não sabem). Isso difere totalmente da maneira como os
líderes questionam os subordinados sobre as atividades nas
caixas de responsabilidades e ensinamentos.
JoeL m. podoLny é vice-presidente da Apple e diretor da
Por fm, Rosner delegou algumas áreas — incluive o
Do
Apple University. Antes de ingressar na Apple, em 2009, foi

iMovie e o GarageBand, nas quais não é um especialista
diretor da Yale School of Management e do corpo docente de
— para pessoas com os pré-requisitos necessários. Para as Harvard e Stanford. morten t. hanSen é membro do corpo docente
atividades na lista a delegar, ele reúne equipes, estabelece da Apple University e professor na University of California, Berkeley.
objetivos, monitora e analisa o progresso e responsabiliza as Antes, fazia parte do corpo docente da Harvard Business School e
equipes: as coisas que o gestor geral costuma fazer. da INSEAD.

Fevereiro 2021 11

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por Joel M. Podolny e Morten T. Hansen

2 Har vard Busines s Review

Diretor da Apple Professor na

FOTÓ G R A FO mIkaeL JanSSon

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O DeSaFiO a CaUSa PrinCiPaL O MODeLO Da aPPLe

4 Har vard Busines s Review

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1998 CeO 2019 CeO

parâmetros fxos dentro dos quais faz escolhas de projeto e de

6 Har vard Busines s Review

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10 Har vard Busines s Review

Apple University. Antes de ingressar na Apple, em 2009, foi

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