Melhoria Contínua Na Gestão de Frotas:: Universidade Da Beira Interior

UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR
Faculdade de Engenharia
Melhoria Contínua na Gestão de Frotas:

O Caso de uma Empresa de Transportes
Andreia Patrícia Mateus Rodrigues
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia e Gestão Industrial
(2º ciclo de estudos)
Orientador: Prof. Doutor João Carlos de Oliveira Matias
Covilhã, setembro de 2015


ii
Aos meus Pais, por acreditarem

sempre e por investirem em mim
toda a confiança. O meu muito
obrigada por todos os valores
que me souberam transmitir.

iii

iv
Agradecimentos
Nesta fase de especial comoção gostaria de, aproveitando este espaço, agradecer a todos
aqueles que, ao longo do meu percurso de formação académica e pessoal, foram pilares e
ajudaram na conclusão desta importante etapa.
Aos meus pais, António Rodrigues e Clara Mateus, um especial e forte agradecimento pelo
carinho, paciência, amor, dedicação, motivação, alegria, apoio e por toda a força que me foram
dando ao longo de toda a minha vida, sois companheiros de todas as horas.
Ao meu irmão, Fábio Rodrigues, porque não importa a distância, a tua força e alegria
contagiam, “Sorri sempre…”1.
Aos meus amigos, em especial, Laura Gouveia, Carina Reis e Aida Pires, “amigos são os irmãos
que podemos escolher”2, porque nem sempre foi fácil aguentar o meu desânimo e frustração e
é nessas alturas que as amizades fortalecem.
Obrigada a ti Tiago, por toda a força, compreensão e dedicação, por estares sempre do meu
lado e me fazeres sorrir.
À Vanessa Sousa, porque acima de tudo é amiga e foi o elo imprescindível, com a empresa,
para o desenrolar desta dissertação.
De uma forma geral, agradeço a todos na JLS, por tão terno acolhimento, um especial obrigado
ao formador Vítor Pereira, por toda a paciência e atenção, os seus conhecimentos são uma das
bases desta dissertação.
Por último, mas não menos importante, ao meu orientador, Professor Doutor João Matias por
todo o auxílio, disponibilidade, atenção, motivação, orientação e preocupação, a ele o meu
mais sincero reconhecimento pois sem dúvida que sem o seu apoio não teria sido possível.
A todos o meu mais sincero OBRIGADA pelo importante contributo para a minha formação e por
nunca me terem deixado optar pelo caminho mais fácil. Levo-vos para a vida.
1 Autor desconhecido.
2 Autor desconhecido.

v

vi
Resumo
A atual situação global da economia obriga as empresas a utilizar toda a sua criatividade em
prol da sobrevivência no mercado, uma vez que a não adaptabilidade empresarial pode levar à
perda da organização, desta forma é deveras relevante a capacidade de inovação e melhoria.
No sector dos transportes, em particular, existe uma lacuna que advém da gestão de frotas com
veículos de diferentes marcas, tornando-se pouco eficaz optar pela utilização do sistema de
telemática que cada marca oferece. A solução passou pela procura de um sistema que
conseguisse, através de um único serviço, unir todos os veículos da frota, independentemente
da sua marca.
O sistema utilizado surgiu da aliança entre empresas com a dificuldade descrita, algumas
universidades e a Trackit Consulting, uma empresa do ramo da informática, cujo papel é o
desenvolvimento, instalação e manutenção do software.
O TRACKiT possibilita, em qualquer momento, o controlo de todos veículos pertencentes a uma

frota, permitindo ainda que sejam elaborados estudos, dentro da organização, relativos à
eficiência das rotas, com maior coerência de dados, pelo facto de serem conseguidos dados de
viagem semelhantes para todos os veículos.
O presente estudo pretende demonstrar, através dos dados recolhidos pelo TRACKiT, qual a
melhor rota a seguir, no percurso que foi estabelecido para o Estudo de Caso, não
descriminando a marca de cada veículo estudado, uma vez que neste software todos são
analisados na mesma medida. A metodologia qualitativa utilizada como estratégia investigativa
foi o Estudo de Caso.
Através destas análises as empresas são capazes de reduzir os custos com as deslocações,
permitindo assim uma maior geração de qualidade nos serviços que prestam, assegurando a
satisfação dos clientes.
Palavras-chave
Gestão de frotas, Melhoria Contínua, Tacógrafo, Telemática.

vii

viii
Abstract
The current overall state of the economy requires businesses to use their whole creativity for
the sake of survival in the market, otherwise the non-business adaptability can lead to a loss
of the organization, therefore the capacity for innovation and improvement is truly relevant.
Particularly in the transport sector, there is a shortcoming, which is the management of fleets
with different vehicle brands, making it an ineffective choice to use the telematics system
offered by each brand. The solution began with the search for a system that could, through a
single service, unite all fleet vehicles, regardless of the brand.
The system arose from the alliance between companies with the described difficulty, a few
universities and Trackit Consulting, a computer business company, whose role is the
development, installation and maintenance of the software.
TRACKiT allows, at any moment, the control of all vehicles belonging to a fleet, by allowing
studies to be drawn up within the organization related to routes efficiency with greater
consistency of data by being achieved similar driving data for all vehicles.
This study aims to demonstrate, through data collected by TRACKiT, what is the best route to
follow in the path that has been established for the case study, not discriminating the brand of
each vehicle studied, since with this software all are analyzed in the same measure. The
qualitative methodology used as research strategy was the case study.
Through these analysis companies are able to reduce costs associated with travel, thus allowing
a higher generation of quality in the services provided and ensuring customer satisfaction.
Keywords
Fleet management, Continuous Improvement, Tachograph, Telematics.

ix

x
Glossário
Benchmarking: Designa um “processo contínuo e sistemático que permite a comparação das
performances das organizações e respetivas funções ou processos face ao que é considerado “o
melhor nível”, visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a
sua ultrapassagem.”3
Core Business: Expressão que define a área central de negócio de uma entidade, identificando-
se a partir do peso de cada negócio no total faturado pela empresa. 4
Etnometodologia: trata-se de uma análise de foro social capaz de determinar e estudar os

modelos ou métodos cognitivos utilizados pelos indivíduos em situações sociais comuns. 5
Know-how, ou em português, Saber-fazer: caracteriza um tipo de conhecimento, técnicas ou

aptidões que não podem ser patenteadas, uma vez que são adquiridas por uma pessoa ou um
grupo de pessoas através da sua experiência na realização de tarefas práticas. 6
Layout: Caracteriza a disposição da mercadoria, centros de trabalho, recursos humanos e

maquinaria em armazém, incluindo a sua distribuição ou organização geográfica.7
Marketing: Abrange um conjunto de ações e técnicas, com o objetivo de fixar uma estratégia
comercial nos aspetos que envolvem desde o estudo de mercado e tendências dos consumidores
até à venda e apoio pós-venda.8
Melhoria: Significa uma mudança para melhor estado ou condição, uma vantagem, aquilo que
se considera ser melhor.9
Stock: Quantidade de mercadorias armazenadas com determinado objetivo.10
3 In http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid=2, DG III – Indústria da Comissão Europeia,

1996. Consultado em 19.08.2015.
4 In Dicionário da Língua Portuguesa com Acordo Ortográfico. Porto: Porto Editora, 2003-2015. Consultado
em: 14.09.2015. http://www.infopedia.pt/core-business

em: 14.09.2015. http://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/etnometodologia

em: 11.05.2015. http://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/saber-fazer

7 In Ribeiro, S., (2012), "Racionalização de Processos Logísticos Numa Empresa de Distribuição",
Universidade do Minho, Braga.

em: 11.05.2015. http://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/marketing

em: 05.05.2015. http://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/melhoria

em: 30.04.2015. http://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/stock

xi

xii
Índice Geral
Resumo ........................................................................................................ vii
Palavras-chave ............................................................................................... vii
Abstract......................................................................................................... ix
Keywords ....................................................................................................... ix
Glossário ........................................................................................................ xi
Índice Geral .................................................................................................. xiii
Lista de Figuras.............................................................................................. xvii
Lista de Tabelas ............................................................................................. xix
Lista de Acrónimos.......................................................................................... xxi
1.Introdução .................................................................................................. 24
1.1. Enquadramento Geral ........................................................................... 24
1.2. Objetivos .......................................................................................... 25
1.3. Estrutura .......................................................................................... 25
A Empresa ............................................................................................... 28
2.1. Caracterização ................................................................................... 28
2.1.1. Evolução Histórica ......................................................................... 28
2.1.2. Visão ......................................................................................... 29
2.1.3. Missão ........................................................................................ 30
2.1.4. Valores ...................................................................................... 30
2.1.5. Objetivos .................................................................................... 30
2.1.6. Frota ......................................................................................... 30
2.1.7. Organograma ............................................................................... 31
2.1.8. Grupo Empresarial ......................................................................... 32
2.2. Análise Interna ................................................................................... 32
2.2.1. Marketing Mix de Serviços e Logística ................................................. 32
2.2.2. Carteira de Negócios ...................................................................... 36
2.2.3. Programação de Rotas .................................................................... 37
2.2.4. Instalações .................................................................................. 37
2.3. Análise Externa .................................................................................. 39
2.3.1. Meio Envolvente ........................................................................... 39
2.3.2. Análise da Rivalidade Concorrencial ................................................... 40

xiii
2.3.3. Enquadramento Legal..................................................................... 41
2.3.4. Tacógrafo Digital e Cartão de Tacógrafo .............................................. 43
2.4. Estratégia ......................................................................................... 45
2.4.1. Política de Preços ......................................................................... 46
2.4.2. Cadeia de Valor ............................................................................ 46
2.5. Análise SWOT ..................................................................................... 47
2.5.1. Pontos Fortes ............................................................................... 47
2.5.2. Pontos Fracos .............................................................................. 47
2.5.3. Oportunidades ............................................................................. 48
2.5.4. Ameaças ..................................................................................... 48
Metodologia de Trabalho ............................................................................. 50
3.1. A Pesquisa ........................................................................................ 50
3.2. Enquadramento Teórico ........................................................................ 52
3.3. Posicionamento do Estudo de Caso ........................................................... 54
3.3.1. Vantagens do Estudo de Caso ........................................................... 55
3.3.2. Tipologia do Estudo ....................................................................... 56
Enquadramento Teórico .............................................................................. 60
4.1. Melhoria Contínua ............................................................................... 60
4.1.1. Melhoria Contínua Enquanto Conceito ................................................. 61
4.2. Qualidade ......................................................................................... 62
4.2.1. Qualidade Enquanto Conceito ........................................................... 62
4.2.2. Princípios de Gestão de Qualidade ..................................................... 63
4.2.3. As Sete Ferramentas da Qualidade ..................................................... 65
4.3. Ciclo PDCA ........................................................................................ 65
4.4. Benchmarking .................................................................................... 67
4.5. Lean Thinking .................................................................................... 69
4.5.1. Lean nos Serviços .......................................................................... 70
4.6. Telemática ........................................................................................ 71
4.6.1. DAF ........................................................................................... 72
4.6.2. IVECO ........................................................................................ 72
4.6.3. MAN .......................................................................................... 75
4.6.4. RENAULT .................................................................................... 77
4.6.5. SCANIA....................................................................................... 78

xiv
4.6.6. VOLVO ....................................................................................... 81
Estudo de Caso ......................................................................................... 86
5.1. TRACKiT ........................................................................................... 86
5.1.1. Tracking ..................................................................................... 87
5.1.2. Eco-driving .................................................................................. 88
5.1.3. Tacógrafo ................................................................................... 89
5.1.4. Temperatura ............................................................................... 90
5.1.5. Segurança ................................................................................... 90
5.2. Enquadramento do Problema .................................................................. 91
5.2.1. Percurso I ................................................................................... 93
5.2.2. Percurso II................................................................................... 95
5.2.3. Percurso III .................................................................................. 97
5.2.4. Percurso IV .................................................................................. 99
5.2.5. Mapa Parcial de Autoestradas Francesas ............................................. 102
5.3. Análise do Problema e Conclusões ........................................................... 103
Conclusão .............................................................................................. 108
6.1. Conclusões ....................................................................................... 108
6.2. Limitações e Sugestões de Trabalhos Futuros ............................................. 109
Referências Bibliográficas ................................................................................. 111
Webgrafia .................................................................................................... 114

xv

xvi
Lista de Figuras
Fig. 1 – Distribuição dos veículos. ......................................................................... 30
Fig. 2 - Organograma da Empresa. ........................................................................ 31
Fig. 3 - Máquinas de armazém. ............................................................................ 38
Fig. 4 - Painéis solares. ..................................................................................... 39
Fig. 5 - Esquema da cadeia de valor. ..................................................................... 46
Fig. 6 - Esboço da Investigação. ........................................................................... 58
Fig. 7 - Ilustração dos princípios da qualidade. Fonte: SGS .......................................... 64
Fig. 8 - Troca de dados GPRS (imagem ilustrativa). ................................................... 71
Fig. 9 - Aparência do IVECONNECT. ...................................................................... 73
Fig. 10 - Mapa de serviço de encomendas. .............................................................. 73
Fig. 11 - Exemplo de desempenho de um condutor. .................................................. 74
Fig. 12 - Dispositivo auxiliar de atenção. ................................................................ 75
Fig. 13 - Serviços da MAN. .................................................................................. 76
Fig. 14 - Interior de uma cabina. ......................................................................... 77
Fig. 15 - Quadro informativo de frota. ................................................................... 79
Fig. 16 - Dados de ralenti e aceleração. ................................................................. 79
Fig. 17 - Ilustração relativa à associação de dados entre veículos e motoristas. ................ 80
Fig. 18 - Exemplo de relatório de análise semáforo. .................................................. 80
Fig. 19 - Informações dos veículos no portal da Scania. .............................................. 81
Fig. 20 - Exemplo de sistema de pontuação. ........................................................... 82
Fig. 21 - Imagem ilustrativa de Tracking. ............................................................... 87
Fig. 22 - Tacógrafo digital. ................................................................................. 89
Fig. 23 - Linha delimitadora do Percurso I. ............................................................. 93
Fig. 24 - Linha delimitadora do Percurso II. ............................................................. 95
Fig. 25 - Linha delimitadora do Percurso III. ............................................................ 97
Fig. 26 - Linha delimitadora do Percurso IV. ............................................................ 99
Fig. 27 - Valor das portagens. ............................................................................ 100
Fig. 28 – Adaptação de um mapa de autoestradas francesas. Fonte: Vinci ...................... 102
Fig. 29 - Valor de portagens A83-A10. .................................................................. 103
Fig. 30 - Valor de portagens A83. ........................................................................ 104

xvii

xviii
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Tempos de condução e repouso. ............................................................ 42
Tabela 2 - Dados relativos ao veículo que percorreu o Percurso I .................................. 94
Tabela 3 - Dados relativos ao Percurso I. ................................................................ 94
Tabela 4 - Dados relativos ao veículo que realizou o Percurso II. ................................... 96
Tabela 5 - Dados relativos à deslocação correspondente ao Percurso II. .......................... 96
Tabela 6 - Dados relativos ao veículo que realizou o Percurso III. .................................. 98
Tabela 7 - Dados relativos à deslocação correspondente ao Percurso III. ......................... 98
Tabela 8 - Dados relativos ao veículo que realizou o Percurso IV. ................................. 100
Tabela 9 - Dados relativos à deslocação correspondente ao Percurso IV. ........................ 100
Tabela 10 - Dados relativos à análise dos percursos I, II, III e IV. .................................. 104

xix

xx
Lista de Acrónimos
cv Unidade de medida de potência de um motor (cavalo)
DGTTF Direção Geral dos Transportes Terrestres e Ferroviários
DSE Driving Style Evaluation
ETAR Estação de Tratamento de Águas Residuais
GPS Global Positioning System
GRI Global Reporting Initiative
IAPMEI Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação
I&D Investigação e Desenvolvimento
IPQ Instituto Português da Qualidade
JIT Just-In-Time
PDCA Plan, Do, Check, Act
PME Pequena e Média Empresa
RPM Revolution Per Minute
SCUT Sem Custo para os Utilizadores
SHT Segurança e Higiene no Trabalho
s.n. “sine nomine” ou em português “sem nome”
SGS Société Générale de Surveillance
SITRA Sindicato dos trabalhadores dos transportes
SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
UBI Universidade da Beira Interior
VRP Vehicle Routing Problem
VSM Value Stream Mapping

xxi

xxii
Capítulo 1
1. Introdução
1.1. Enquadramento Geral
1.2. Objetivos
1.3. Estrutura

23
1.Introdução
O capítulo introdutório tem o objetivo de contextualizar a envolvente do estudo investigativo

que a seguir se apresenta, e se considera pertinente e fundamentável. Introduzir-se-á o
conceito de Melhoria Contínua, fundamental para o desenrolar de toda a investigação.
Atualmente o sucesso das organizações depende da sua capacidade de resposta às necessidades
do mercado. Para este Estudo de Caso escolheu-se uma PME nacional, a razão desta escolha
prende-se com a ambição de proximidade com a realidade empresarial e com o desejo de
contribuição para a entidade.
O caso a estudar surgiu após se efetuar a análise SWOT, onde foi detetado como ponto fraco e
correspondente oportunidade. O presente capítulo apresenta, o âmbito, os objetivos, as
questões da investigação e a metodologia que foi usada para a concretizar. Apresenta-se
também a estrutura detalhada da dissertação e uma explicação sumária dos capítulos.
1.1. Enquadramento Geral
Estão ultrapassados os tempos em que a diferenciação empresarial se conseguia através da

produção massificada, atualmente o sucesso de uma empresa está fortemente dependente da
sua capacidade de adaptação às externalidades impostas pelo mercado em que se inserem
(Singh, 2014).
O contexto de crise económica surgiu como uma fase de oportunidades de negócio para
empresas que ambicionam a diferenciação dentro do seu sector (Cardoso, 2010). É neste
sentido que surge a Melhoria Contínua, como uma ferramenta capaz de ajudar as empresas na
obtenção da diferenciação.
A nova moeda da economia mundial é a informação, no geral espera-se pela informação correta
no momento certo para que esta sirva de auxílio à tomada de decisão ou à prestação de um
serviço (Duri, 2004). No particular caso das transportadoras (e não só) existe um especial
interesse no controlo e gestão de frotas, este controlo nem sempre é fácil, em especial quando
a frota é composta por diversas marcas de veículos. Existe a necessidade de evitar a utilização
de rotas desnecessárias ou desnecessariamente longas (Drexl, 2012).
A empresa a estudo apresenta-se como uma das investidoras no desenvolvimento de um

software capaz de assegurar o controlo e gestão de frotas a partir do mesmo serviço, sem
diferenciar marcas ou tipos de veículos.

24
1.2. Objetivos
O objetivo da presente dissertação é relativo ao estudo de itinerários numa empresa nacional

de transporte terrestre de mercadorias, o estudo será elaborado com base nas informações
recolhidas através dos sistemas de gestão de frotas utilizados pela empresa para monitorização
dos seus veículos e mercadorias. Pretende-se a introdução de uma melhoria, pelo que se torna
necessária a existência de uma revisão de literatura sobre os temas que a envolvem.
O estudo surgiu através de proposta da empresa, à qual foram efetuadas diversas visitas para
que pudesse existir um maior envolvimento e perceção das verdadeiras dificuldades da gestão
de frotas, bem como uma aproximação com o sector do transporte de mercadorias, relativo ao
qual não existia conhecimento prévio.
O serviço que permite a transferência de dados à distância atende pela designação de

telemática, e é um dos pontos fulcrais deste estudo, por permitir fazer eficazmente a
monitorização das frotas 24 sobre 24 horas.
Concretamente neste Estudo de Caso, pretende-se fazer a escolha do melhor trajeto através
da utilização de dados recolhidos a partir do programa gestor de frotas TRACKiT, descrito
adiante, cuja particularidade é o facto de permitir a comparação de veículos de diferentes
marcas, opção que as soluções apresentadas pelas marcas não possibilitam. Apesar do estudo
em concreto possuir dados quantitativos de onde podem ser retiradas elações relativamente ao
trajeto, é com base em dados qualitativos que as informações se conseguem entender mais
corretamente.
1.3. Estrutura
O presente capítulo faz uma breve introdução ao estudo que vai ser desenvolvido, aqui
apresenta-se o enquadramento geral, os objetivos do estudo e a descrição da estrutura.
O capítulo 2 apresenta a JLS, empresa do sector dos transportes de mercadorias internacionais,

com sede em Viseu. Esta empresa tem apostado sobretudo na satisfação dos clientes sem
descurar a qualidade dos serviços prestados, procurando ser das melhores do sector. Para o
efeito, tem vindo a desenvolver em conjunto com parceiros um software que lhe permita
monitorizar todos os veículos da frota maximizando, desta forma, os recursos que tem ao seu
dispor. A presente dissertação assenta sobre as vantagens decorrentes das informações
recolhidas através deste sistema.
Seguidamente, no capítulo 3, é feita referência às metodologias utilizadas, sendo aqui

abordados os conceitos relativos à pesquisa, metodologia de trabalho e revisão de literatura
bem como outros aspetos relativos ao método de pesquisa utilizado, que vão desde o problema

25
em estudo, revisão de literatura inicial, objetivos, metodologias, instrumentos e recolha de

dados. Faz-se o enquadramento teórico do tipo de investigação e dos métodos utilizados para
a sua resolução. Um trabalho científico para ser corretamente desenvolvido precisa de possuir,
de base, uma correta metodologia para que o seu progresso seja orientado. No caso trata-se
de um Estudo de Caso, que terá por base informações qualitativas e quantitativas, sendo que
estas segundas são as que mais predominam. Este foi o capítulo que serviu de orientação ao
desenvolvimento prático do estudo, com base no ponto fraco que se encontrou na análise SWOT,
imperativa para o conhecimento das organizações sobre si próprias, e para a aplicação de
melhorias, capazes de se revelarem incrementadoras de valor nos clientes.
O capítulo 4, denominado “Enquadramento teórico” apresenta todas as ferramentas teóricas

decorrentes da pesquisa inicial. Abordando-se neste capítulo todas as temáticas consideradas
relevantes para levar a dissertação a bom porto. Nele está incluída, também, uma breve
caracterização relativa ao sistema gestor de frotas desenvolvido por cada uma das marcas de
veículos que a empresa possui. A importância do capítulo centra-se na abordagem dos temas
que são interessantes para o Estudo de Caso, sem o aprofundamento do conhecimento do
contexto do problema a análise do caso prático não apresentaria valor científico.
No capítulo 5, após a apresentação detalhada do sistema que a JLS está a desenvolver em

conjunto com a TRACKiT Consulting, parceiros e universidades, e que serve de base ao estudo
desenvolvido, analisar-se-á um trajeto concreto que serviu de aplicação a todos os
conhecimentos adquiridos. No caso optou-se por Bordéus-Nantes, por ser para França que a
empresa mais transporta, conseguindo-se assim, com mais facilidade obter variedade de dados
relativos aos camiões. Aqui se consolidam todos os conhecimentos que foram sendo recolhidos
ao longo do trabalho de investigação, este é o capítulo da apresentação do problema concreto
bem como das soluções encontradas.
O capítulo 6 é destinado às conclusões relativas ao Estudo de Caso e às sugestões de trabalhos

que podem ser realizados no futuro. A ele segue-se a bibliografia consultada onde foi baseado
o estudo.
Cada um dos capítulos acima descritos tem funções vitais para a consolidação do estudo, seria
impensável propô-lo sem o apoio da empresa, daí que ela seja introduzida, apresentando-se as
análises interna e externa e a análise SWOT que será o ponto de partida para o Estudo de Caso,
uma vez que este se apresenta como ponto fraco e consequente oportunidade.

26
Capítulo 2
2. A Empresa
2.1. Caracterização
2.1.1. Evolução Histórica
2.1.2. Visão
2.1.3. Missão
2.1.4. Valores
2.1.5. Objetivos
2.1.6. Frota
2.1.7. Organograma
2.1.8. Grupo Empresarial
2.2. Análise Interna
2.2.1. Marketing Mix de Serviços e Logística
2.2.2. Carteira de Negócios
2.2.3. Programação de Rotas
2.2.4. Instalações
2.3. Análise Externa
2.3.1. Meio Envolvente
2.3.2. Análise da Rivalidade Concorrencial
2.3.3. Enquadramento Legal
2.3.4. Tacógrafo Digital e Cartão de Tacógrafo
2.3.4.1. Cartão Tacográfico
2.3.4.2.Transferência dos Dados de Tacógrafo
2.4. Estratégia
2.4.1. Política de Preços
2.4.2. Cadeia de Valor
2.5. Análise SWOT
2.5.1. Pontos Fortes
2.5.2. Pontos Fracos
2.5.3. Oportunidades
2.5.4. Ameaças

27
A Empresa
Todos os dados apresentados de seguida que não estejam referenciados foram recolhidos na
empresa em estudo. Trata-se de um Estudo de Caso investigativo, e muita da informação
utilizada foi qualitativa, proveniente do know-how dos seus recursos humanos. O estudo foi
elaborado na JLS, empresa do sector dos transportes rodoviários internacionais.
A importância do presente capítulo relaciona-se com a necessidade de conhecer a envolvente

da empresa, bem como as causas que levam ao caso de estudo proposto.
2.1. Caracterização
O ano de fundação foi 1988, a sua sede está situada na cidade de Viseu e a sua atividade
principal é o transporte rodoviário internacional de mercadorias, possuindo, atualmente, cerca
de 248 colaboradores.
2.1.1. Evolução Histórica
A empresa nasceu da vontade de independência de um emigrante português em França que, a

trabalhar naquele país como motorista, decidiu regressar com a ambição de criar o seu próprio
negócio, aproveitando o conhecimento adquirido no sector dos transportes francês que era
naquela altura mais evoluído comparativamente com o panorama nacional. O primeiro camião
da empresa foi adquirido em 1988.
O nascimento da empresa não foi de todo imprudente, uma vez que o fundador não passou logo
a ser um transportador independente, em vez disso, contratou um motorista e manteve o seu
emprego, completamente independente. Só três meses mais tarde, se demitiu, para trabalhar
nela a tempo inteiro, foi também nesta altura que decidiu adquirir o segundo camião que passou
a ser o próprio a conduzir. A terceira viatura da frota foi adquirida em 1990, ano em que o
fundador deixou de ser condutor e passou a dedicar-se em exclusivo à gestão operacional dos
veículos. É esta a marca histórica de viragem da organização, foi a partir daqui que as coisas
se desenrolaram com maior rapidez. No ano seguinte o fundador demonstrou vontade de
crescimento, através da aquisição de 6 viaturas para a sua frota.
Os três anos seguintes foram difíceis, tanto para esta como para todas as empresas a nível
europeu, devido a um período de recessão económica. Aliada a ele, a abertura das fronteiras
que, através do aumento da oferta no sector, muito superior à procura, veio causar um
desequilíbrio acentuado do mercado, marcando não só o sector mas toda a economia.

28
Os novos desafios para a JLS surgiram em 1994, os novos objetivos são: desenvolvimento do
negócio, inovação, diversificação de serviços e a garantia de continuidade da empresa, através
da entrada do filho do Fundador. De acordo com estes objetivos surgiu a necessidade de
aumento da frota, são então adquiridos 12 camiões. Com a finalidade de facilitar as atividades
logísticas da empresa na Europa, adquirem em 1995, um armazém na região parisiense. Dois
anos mais tarde acrescentou-se ao logótipo, já existente, um slogan. Decorridos mais dois anos
inauguraram-se novas instalações, desta feita, na cidade de Viseu, com cerca de 3 600 m2
cobertos.
Até ao ano 2000 o parque automóvel da empresa cresceu de forma constante e sustentada, em
Janeiro deste ano, a empresa contava, distribuídos entre Paris e Viseu, com 100 viaturas e 105
funcionários, o que lhe permitia satisfazer as necessidades dos seus clientes de uma forma mais
eficaz. O ano seguinte foi marcado por um investimento superior a 5 000 000 €, num novo
aumento de frota. Sendo que em 2002 iniciou a distribuição porta-a-porta a nível regional e no
sector automóvel, estando neste ano classificada entre as 300 maiores e melhores PME´s. Um
ano depois da iniciação da distribuição porta-a-porta celebrou-se uma parceria com o grupo
CAT, líder no sector automóvel o que levou a que a empresa passasse a cobrir grande parte das
marcas do sector, tais como Renault, Chrysler, Toyota, Fiat, Lancia, Alfa-Romeo, Piaggio.
O crescimento era evidente e nos cinco anos seguintes houve novamente aumentos e
renovações de frota. Fizeram-se investimentos de 1.5, 2, 2.5, e 5 milhões de euros em 2005,
2006, 2007 e 2008, respetivamente. O ano 2008 foi um ano de renovação de imagem, além de
um novo slogan foi também criado um novo logótipo, que apesar de dar uma imagem mais
fresca da empresa manteve a sua imagem de marca. 2009 foi ano de preocupação ambiental,
a empresa apostou na construção de uma ETAR, o investimento rondou os 100 000€. No ano
seguinte, além da renovação e modernização da frota, foram adquiridos 50 veículos, bem como
cerca de 8 500 m2 cobertos nas instalações de Paris, cujas obras iniciaram no ano seguinte.
O crescimento acumulado desde o início da Crise Financeira, 50%, foi garantido em 2012 com
um Volume de Negócios de 23 917 547,10€. Investiu-se em novos conceitos de transporte, na
configuração de Swap-bodies e maior interação com o Transporte Multimodal. O ano seguinte
foi marcado pelo início de um projeto de inovação com uma vertente de desenvolvimento que
envolveu a Universidade de Aveiro e a Universidade do Minho, apoiado pelo IAPMEI, com um
valor estimado de 1 500 000€.
2.1.2. Visão
“Ser uma referência no mercado europeu no sector dos transportes rodoviários de mercadorias,
pela eficiência de Gestão e eficácia de execução, com o reconhecimento dos clientes pela sua
Qualidade, Segurança, Fiabilidade e Flexibilidade nos serviços propostos”.

29
2.1.3. Missão
“Responder às necessidades logísticas do mercado, garantindo a integridade das mercadorias

no mais curto espaço de tempo e ao menor custo”.
2.1.4. Valores
Porque os motoristas são o reflexo junto dos clientes, é-lhes exigida uma imagem cuidada, não
sendo permitido o uso de cabelos compridos nem brincos ou piercings. Eles são a face da
empresa e existe uma preocupação com a imagem que é transmitida ao público.
2.1.5. Objetivos
A satisfação e, sempre que possível, superação das necessidades dos seus clientes, através de
processos de Melhoria Contínua. Continuar a ser uma referência no mercado, pela qualidade
dos serviços prestados e pela sua excelência.
2.1.6. Frota
Os diversos tipos de mercadorias que a empresa transporta torna necessária a existência de

uma frota composta por uma vasta gama de veículos que, atualmente estão distribuídos como
consta no quadro seguinte:
Tipo de veículo: Unidades

Ligeiro de passageiros 5
Ligeiro de mercadorias 10
Pesado de mercadorias 235
Total 250
Fig. 1 – Distribuição dos veículos.11
Além da diversidade de tipologia de veículos eles estão também equipados para as diversas
cargas, suportando diversos pesos. Para se responder com a melhor viatura tem que se ter em
atenção o tipo de mercadoria. A frota da empresa é constituída pelas seguintes marcas:
 Tratores: Daf, Renault, Scania, Man, Volvo, Iveco;
 Reboques: Samro, Schmitz, Krone, Tavares;
 Tipos de reboque: lona (carga geral), porta-fatos, frigorífico, swap-bodies;
 Marca das carrinhas: Iveco.
11 Fonte: Elaboração própria, baseada na informação recolhida na empresa.

30
2.1.7. Organograma
A figura seguinte apresenta, esquematicamente, o organograma da empresa 12.
Presidente da
Administração Serviços de
SHT
Administração
Recursos Departamento
Contabilidade
Humanos Jurídico
Faturação Financeiro Qualidade Operadores Manutenção Marketing
Sinistros Controlo Nacionais Internacionais Mecânica Pintura Merchandising Publicidade
Motoristas
Fig. 2 - Organograma da Empresa.
12Fonte: Elaboração própria, baseada na informação recolhida na empresa.

31
2.1.8. Grupo Empresarial
A empresa apresenta, nesta fase de maturação e crescimento, um conjunto de outras que a ela
estão diretamente ligadas. O grupo beneficia assim das sinergias que decorrem da sua
atividade, além da empresa principal que efetua os transportes nacionais e internacionais
existem ainda mais quatro, os seus core business são:
i. Gestão de Espaços Logísticos (em Portugal);
ii. Comércio de pneus (em Portugal);
iii. Gestão de Espaços Logísticos (em França);
iv. Mediação de seguros (em Portugal).
2.2. Análise Interna
Esta análise visa definir os objetivos da organização, bem como a sua função, meio onde está
inserida e perspetivas futuras. As operações logísticas desenvolvidas por empresas do sector
dos transportes, como esta, são uma mais-valia para que o desenvolvimento das suas operações
seja mais rentável. A logística tornou-se, portanto, essencial ao longo dos anos, pelos benefícios
que se conseguem retirar dos seus diversos instrumentos.
2.2.1. Marketing Mix de Serviços e Logística
O nível de serviço ao cliente pretendido do sistema logístico e, numa perspetiva mais ampla,
de toda a cadeia de abastecimento, é a tarefa central do processo de planeamento agregado,
especialmente a nível estratégico. Pretende-se o correto posicionamento em termos
competitivos no sector, ponto central para o processo de planeamento agregado.
O marketing de serviços representa todo um novo conjunto de objetivos enriquecidos por

diversos conceitos e instrumentos que são específicos e se evidenciam através da pesquisa e
experiência, ao nível das causas sociais e dos serviços que a empresa comercializa. Marketing
de bens e de serviços diferem, evidentemente, pela sua intangibilidade quando se fala no
conceito dos serviços contrastando com a tangibilidade dos bens, apesar das poucas formas
puras de bens sem serviços e de serviços sem bens associados.
O marketing mix de serviços13 distingue-se do marketing mix de produtos por possuir 8P’s em
vez dos 4 deste segundo, graças à natureza distintiva dos serviços, em especial ao envolvimento
dos clientes na prestação dos serviços e à importância do fator tempo, requerendo assim a
13 http://www.economias.pt/marketing-mix-de-servicos/ consultado em 07 de abril de 2015.

32
inclusão nas estratégias de marketing de serviços de outros elementos estratégicos. Desta feita,
os 8P’s são:
i. Preço: referente ao que o cliente paga pela obtenção do benefício do serviço;
ii. Produto: diz respeito ao serviço base e aos serviços suplementares que o transformem
num produto alargado. Pretende-se criar valor para o cliente, portanto os produtos
suplementares são pensados de acordo com as suas necessidades;
iii. Pessoas: as empresas de serviços dependem direta ou indiretamente da interação entre
clientes e colaboradores, o que influencia a perceção dos clientes relativamente à
qualidade dos mesmos. Daí que as empresas se empenhem no recrutamento, treino e
motivação dos seus funcionários;
iv. Processos: método e sequência de ações do sistema de operações do serviço. Uma boa
organização dos processos permite um melhor desempenho das funções e por
conseguinte maior produtividade e diminuição de falhas nos serviços;
v. Comunicação: pode vincular-se através da comunicação individual ou através da
imprensa, no caso dos serviços é essencialmente para novos clientes. Tem funções como
o fornecimento de informação e conselhos, persuasão do mercado-alvo acerca dos
benefícios de determinado serviço e estimulação dos clientes na adoção de uma ação
específica num determinado momento;
vi. Distribuição: corresponde ao momento e local da entrega dos serviços e aos canais e
métodos utilizados. A rapidez e conveniência está a tornar-se, para os compradores,
um dos determinantes mais relevantes na estratégia de entrega dos serviços;
vii. Evidências físicas: referente ao aspeto dos elementos visíveis, por serem eles a
fornecer alguma tangibilidade ao serviço, tais como, edifícios, veículos da empresa,
local da prestação dos serviços, equipamentos, recursos humanos, documentos
impressos. Este aspeto tem grande impacto na perceção de qualidade pelo cliente daí
que deva ser cuidado;
viii. Produtividade: refere a forma como os inputs são transformados em outputs,
valorizados pelos clientes.
A JLS apresenta, aos seus clientes e potenciais clientes, um vasto leque de soluções capazes de
se adaptar a qualquer tipo de necessidades:
 Transporte, em partes do itinerário, por barco permitindo maior competitividade
relativamente ao sector. Os preços são semelhantes aos praticados nos percursos
completamente terrestres, com a vantagem de que nesta modalidade é permitido o
descanso do motorista. O itinerário marítimo compreende o percurso entre as Gijón,
Astúrias (Espanha) e Saint-Nazaire, Bretanha (França).
 Da necessidade de diminuição de stocks por parte dos clientes, a empresa sentiu a
necessidade de apostar no serviço de transporte 24 horas, conseguindo, desta forma,
maior rapidez no transporte. A área geográfica compreendida é Viseu – Paris.

33
Relações efetivas entre marketing e logística podem contribuir para a criação, desenvolvimento
e manutenção das capacidades críticas de suporte do sucesso empresarial a longo prazo.
Pesquisas recentes focam-se em duas capacidades distintas (Daugherty, 2009):
 Recursos informativos;
 Integração de toda a empresa.
O marketing assume, na empresa, a função de criar e gerir a procura, sendo a logística

responsável pelo seu cumprimento. O produto deve estar onde os clientes o querem, quando o
querem, com a finalidade de fechar a venda. A relação entre marketing e logística possibilita
uma base para ganhos organizacionais mais amplos (Daugherty, 2009).
No sentido de avaliar o desempenho empresarial são avaliados três fatores extremamente

importantes: flexibilidade da empresa, satisfação dos clientes e compromisso demonstrado
pelos funcionários. Mais detalhadamente:
 A empresa preocupa-se com a satisfação dos clientes, mantendo-se em constante
contacto com eles. Os clientes segmentam-se em três tipos:
o Diretos, os que se encontram em contacto direto com o transportador, fazendo
os acordos relativos às condições de transporte, permitindo à empresa o
conhecimento das suas necessidades;
o Transportadores, um concorrente que angaria cargas que a sua frota não é
capaz de transportar e, no sentido de não colocar o seu nome em causa, recorre
a outra transportadora com capacidade superior e qualidade idêntica ou
superior;
o Transitórios, representam um intermediário de informação entre clientes e
empresas;
 A flexibilidade é um ponto forte para qualquer empresa. A JLS distingue-se não só pela
diversidade de veículos da sua frota mas também pelas suas características, por
exemplo, cortinas de correr, teto de correr e levantar, várias alturas, entre outros;
 A preocupação em fazer com que os 248 funcionários estejam motivados e satisfeitos é
constante, desta forma nunca esquecem o seu compromisso. Nesse sentido é
necessário ouvir as suas sugestões, sendo-lhes pedido que respondam internamente a
um questionário onde atestam sobre o seu contentamento e/ou preocupações. O
elevado número de motoristas exige um frequente sistema de rotação, a crescente
qualidade dos serviços deve-se à formação que a empresa se preocupa em facultar aos
funcionários, pelo menos uma vez por ano, habitualmente na época natalícia.
No que refere à Politica de Comunicação, trata-se de um processo indispensável que precisa de

ser usado com prudência, tendo em conta objetivos e meios. Está classificada a três níveis,
sendo que em cada um deles se desempenham diversas ações junto dos clientes, atuais e
potenciais, e a nível interno:

34
i. Força de vendas, que inclui:

 Visitas regulares aos clientes com o objetivo central de perceber o grau de
satisfação com o serviço. Fazem-se, no mínimo, uma visita por cada seis
transportes ou uma visita de dois em dois meses;
 Visitas a potenciais clientes com o objetivo de avaliar as suas necessidades;
 Elaboração de um processo por transporte que inclui toda a documentação
relativa a ele, com o objetivo de atualizar a base de dados interna;
 Procurar compreender as necessidades específicas de cada cliente;
 Capacidade de persuasão para que o cliente aceite aquilo que lhe é proposto;
 Capacidade de resposta às solicitações, para que se façam de forma precisa e
imediata;
 Contacto com o cliente, após o primeiro transporte, de forma que ocorra
repetição do negócio;
 Utilização de linguagem similar à do cliente, nunca olvidando simpatia e
respeito;
 Transmissão ao cliente de confiança na qualidade do serviço;
ii. Publicidade, que inclui:

 A criação da página na internet, com o objetivo de divulgar a imagem da
empresa, bem como os seus serviços. Ainda se encontra em desenvolvimento,
pretende-se que prime pela criatividade, apelação e inovação. Quando estiver
totalmente operacional os clientes terão a possibilidade de saber, em tempo
real, qual o preciso local onde o camião que transporta a sua mercadoria se
encontra, podendo também fazer reservas online, e aceder a um simulador
onde podem obter indicações acerca de preços, tempos e custos das viagens;
 Brindes publicitários;
 Intensificação da presença da empresa na base de dados da Teleroute, através
da divulgação das disponibilidades;
 A publicidade nos veículos é muito importante por ser a mais vistosa e a que
tem mais feedback, daí que a empresa opte pela apresentação com logótipo e
slogan. Isto exige que os camiões estejam sempre bem cuidados, tornou-se
política da empresa a lavagem completa da viatura pelo menos uma vez por
semana;
 Publicidade em revistas sectoriais (têxteis e metalomecânica);
 Presença em feiras internacionais dos segmentos de mercado (indústria/Paris);
iii. Promoções, que incluem:

 Contractos por triénio;
 Primeiro transporte.

35
2.2.2. Carteira de Negócios
No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa trabalha no desenvolvimento

de ferramentas e metodologias para satisfazer as necessidades dos clientes:
i. Serviços de Transporte14, podem ser feitos por:
 Carga completa: o camião está preenchido com mercadoria de um único
cliente, podendo ter um ou mais destinos;
 Grupagem: atividade de valor acrescentado, neste caso o camião está
preenchido com mercadorias de vários clientes, com destinos também eles
diferentes, minimizando o custo de transporte;
 Distribuição porta-a-porta: necessidade atual das empresas, sendo o
prolongamento da sua imagem, qualidade e eficiência;
 Serviço dedicado: baseia-se na integração da carga de um só cliente que possui
diversos destinatários, emitindo assim também diversos documentos e guias de
transporte independentes para cada um.
ii. Soluções Complementares 15, podem ser efetuadas em:

 Pooling: tipo de gestão de recursos que se refere ao seu agrupamento com a
finalidade de maximizar ou minimizar os riscos para os usuários;
 Picking ou Order Picking: separação de pedidos que consiste na recolha para o
armazém da empresa de determinados produtos (que podem diferir em
quantidade e categoria), a pedido do cliente, para satisfazer as suas
necessidades;
 Stockagem;
 Cross-Dooking: técnica aplicada à distribuição de mercadorias, tem como ponto
de partida a transposição de cargas de veículos pesados para veículos leves de
carga;
 Preparação de encomendas.
iii. Soluções de logística16, através de:

 Entregas contra reembolso: a encomenda é paga pelo cliente, à transportadora,
quando esta procede à sua entrega;
 Entregas com plataformas elevatórias;
 Devolução de paletes;
 Seguros.
14 http://www.hipogroup.com/

36
2.2.3. Programação de Rotas
A Programação de Rotas tem como finalidade encontrar o caminho com menor custo associado,
por veículo, dada uma determinada origem, vários destinos e vários veículos com capacidades
de carga limitadas, sabe-se através desta programação qual a sequência de clientes a ser feita
e por qual dos veículos. Trata-se de uma problemática muito comum no sector da distribuição.
São diversas as extensões ao modelo VRP, problema de programação de rotas para veículos,
utilizando-se para resolver eficazmente os problemas de escala (Drexl, 2012).
A escolha pela opção de transporte adequada a cada tipo de mercadoria rege-se pela análise
de três variáveis essenciais (Drexl, 2012):
 Tamanho da carga e frequência da entrega;
 Distância relaciona-se com o posicionamento geográfico da empresa;
 Valor por tonelada ou por m3 da mercadoria.
Numa transportadora a correta programação de rotas significa, além de vantagem económica,

vantagem competitiva. De entre os fatores que devem ser considerados quando se está a fazer
uma programação de rotas estão (Drexl, 2012):
 Hora de entrega;
 Prioridade;
 Qualidade;
 Horas de condução;
 Distância;
 Número de entregas a fazer;
 Tempo de carga e descarga;
 Velocidade.
Esta programação pode tornar-se bastante complexa dependendo do número de fatores e

variáveis que envolve, daí as empresas se poderem fazer valer, por vezes de diversas
tecnologias e ferramentas (Drexl, 2012).
2.2.4. Instalações
As instalações são compostas por um armazém equipado com tudo o que é necessário para
responder às necessidades mais imediatas da empresa e dos clientes, pelo facto de este ser um
dos pontos centrais da logística, a organização das mercadorias e seu manuseamento é
fundamental para o seu bom funcionamento. Existe também uma pista de lavagem, uma bomba
de gasóleo, uma zona de peças, uma estante de pneus, um corredor por cliente, armazém de
pendurados, uma zona que se denomina “Receção de motoristas”, o escritório, o bar e o cais.

37
A existência de um armazém gera, para a empresa, uma série de vantagens:

 Opção de realização de um sem número de serviços de valor acrescentado;
 Possibilidade de manter um stock de segurança;
 Possibilidade de arrumar para posteriormente colocar em paletes;
 Hipótese de arrendar o espaço que não se necessita;
 Melhor funcionalidade de picking;
 Consolidação e transbordo de cargas mais eficaz;
 Cross-docking;
 Em situações mais extremas permite a resolução de problemas de processamento
incorreto.
Como desvantagem existe o facto de não ter estantes e a possibilidade de ocorrência de

acidentes com as mercadorias pelo facto de as manusear. Com o intuito de tornar mais fácil e
seguro o manuseamento das mercadorias em armazém, é necessária a utilização de diversas
máquinas de armazém, tal como mostra a figura 3:
Empilhadores Elétricos
6 unidades
Empilhadores Order Picker de Nível Baixo

3 unidades
Porta Paletes
30 unidades
Fig. 3 - Máquinas de armazém17.
A preocupação com o meio ambiente levou a que se optasse pela construção de uma ETAR,
como medida preventiva, que permite à empresa o tratamento das águas provenientes da
lavagem dos camiões, para que possam ingressar depois nos solos sem os contaminar, de acordo
com a legislação em vigor. Além disto, todas as instalações foram arquitetonicamente pensadas
e construídas para serem o mais eficiente, eficazes e amigas do ambiente possível, uma vez
que se explora ao máximo a luz natural e que se utiliza iluminação artificial de baixo consumo,
através de Leds. A empresa optou, também, por um projeto de Micro-geração18, como se mostra
na figura 4, que traduz o reaproveitamento e produção de energia elétrica para venda em
pequena escala, este investimento foi feito nas próprias instalações.

18 http://www.portal-energia.com/microgeracao-em-portugal/ consultado em 22 de março de 2015.

38
Fig. 4 - Painéis solares.19
A empresa consegue, assim, tirar proveito de um bem natural que se tem em abundância no
país, respondendo ao apelo do uso das energias renováveis como fonte primária de energia
devido aos problemas ambientais e ao custo de energia proveniente dos combustíveis fósseis.
2.3. Análise Externa
Análise que avalia o poder da organização no mercado, posição ocupada relativamente à

concorrência e preocupações ambientais. Desde que foi fundada a empresa tem tido diversas
críticas e distinções, “Exigência…”, “Qualidade…”, etc…. Mais recentemente foi classificada
entre as 310 melhores num total de 6700 empresas a nível nacional, ranking elaborado pelo
Diário Económico, no livro “As 6700 PME’s que LIDERAM em Portugal”, na edição nº 5122 de 24
de Fevereiro de 2011.
2.3.1. Meio Envolvente
Na empresa interiorizou-se a filosofia, “Inovar para Preservar”. A preservação ambiental é um

fator de extrema relevância que se encara com toda a seriedade e responsabilidade, tem-se
consciência dos impactos causados pela circulação rodoviária, daí a escolha por um plano que
minimiza a sua pegada ecológica, passando pela aquisição de veículos com consumos de
combustível, emissões de poluentes e CO2 cada vez menores, porém, os condutores são também
grandes responsáveis na redução de emissão de gases de efeito de estufa, ao mesmo tempo que
desempenham uma condução segura, aumentando assim a segurança rodoviária. Nesse sentido
é-lhes dada formação de eco condução, para que se consiga:
 Reduzir os consumos de combustível;
 Minimizar a emissão de gases poluentes e de partículas resultantes da combustão
insuficiente dos hidrocarbonetos;
19 Fonte: Empresa.

39
 Diminuir a emissão de gases com efeito de estufa, essencialmente CO 2, que contribuem

para o aquecimento global;
 Reduzir a sinistralidade rodoviária, diminuindo as travagens e acelerações repentinas,
tornando também a viagem mais confortável.
Os veículos adquiridos em 2014 (Man, Renault e Volvo) possuem motores EURO 6, que respeitam
a norma europeia em vigor para as emissões de gases de escape. As emissões de dióxido de
azoto destes motores não podem exceder o limite máximo de 80mg/km o que é equivalente a
uma redução de mais de 50% em relação à norma EURO 5 onde o limite era 180mg/kg, as
emissões combinadas de hidrocarbonetos e óxidos de azoto provenientes de veículos a gasóleo
também serão reduzidas. As restantes viaturas da frota possuem maioritariamente motores
EURO 5 que são respeitadores no que diz respeito às emissões20 de gases de escape.
Numa empresa deste tipo existe um pormenor de extrema importância, que por vezes não lhe
é atribuída, os pneus. Na JLS atende-se a três características em particular:
i. Baixa resistência ao rolamento 21, permite redução de consumos porque aumenta a
performance do pneu;
ii. Utilização de pneus recauchutados, a sua exploração é feita durante 4 vidas, em média,
sempre com controlo técnico muito exigente, para reduzir o impacto no meio
ambiente;
iii. Utiliza-se nitrogénio22, em vez de ar, o nitrogénio tem a vantagem de aumentar a vida
útil do pneu, garantir uma melhor performance e maior rendimento.
2.3.2. Análise da Rivalidade Concorrencial
A rivalidade no sector não é movida por conflito de preços nem por campanhas publicitárias.
Aposta-se na introdução de serviços inovadores e na segurança das mercadorias para fidelizar
o cliente, desta forma o seu mercado cresce, aumentando a rentabilidade do negócio.
Atualmente estabelece-se, entre concorrentes, uma relação que potencia quatro pontos que
podem ser considerados fatores de rivalidade:
 Potencial de novas entradas: devido às barreiras existentes, a entrada neste tipo de
sector não é de todo fácil, uma vez que é necessário maior esforço para satisfazer os
clientes quer no curto quer no longo prazo;
 Pressão de produtos substitutos: esta empresa diferencia-se junto dos clientes através
da boa relação qualidade/preço que apresenta, ainda que, não sendo low-cost os
20 http://europa.eu/legislation_summaries/environment/air_pollution/l28186_pt.htm consultado em 22
de março de 2015.
21 http://www.michelin.pt/pneus-turismo/conselhos/tudo-sobre-o-pneu/resistencia-ao-rolamento
consultado em 24 de março de 2015.
22 http://www.sopneus.com/informacao-tecnica/porque-nitrogenio-nos-pneus consultado em 24 de
março de 2015.

40
clientes estão dispostos a pagar mais por saberem à partida que as expectativas vão ser
satisfeitas ou excedidas;
 Poder negocial dos fornecedores: neste sentido estão a considerar-se os fornecedores
de viaturas, que vão desde a DAF, MAN, SCANIA, RENAULT e VOLVO, fortalecendo o
poder negocial, existem diversos fatores que devem ser tidos em conta, não só o preço,
mas também o número médio de avarias;
 Poder negocial dos clientes: os clientes que detêm uma maior percentagem da carteira
de negócios, ou seja, aqueles que mais vezes contratam os serviços da empresa, são os
que possuem maior poder negocial, quando comparados com clientes que apenas
esporadicamente reservam os serviços.
2.3.3. Enquadramento Legal
Existem documentos que é necessário que acompanhem o transporte das mercadorias para que
a lei esteja a ser cumprida, desde logo, a nível nacional tem-se a Guia de Transporte, que é o
documento do qual se devem fazer acompanhar as mercadorias que seguem em transportes
rodoviários por conta de outrem de âmbito nacional (sendo que a sua ausência é penalizada
com coima) este documento prova os termos e condições da realização e execução do contrato
de transporte nacional e do estado, quantidade, peso e número de volumes recebidos pelo
transportador; tem-se também, a nível internacional, o CMR, que é a convenção relativa ao
contrato de transporte internacional de mercadorias por via rodoviária.
Ainda dentro das restrições legais e visto tratar-se de uma empresa de transportes
internacional, é natural que tenha que estar de acordo com a legislação vigente em cada país
pelo qual faz circular os bens, de maneira que tem que existir um esforço constante para estar
atualizado. As regras de circulação relativas a cada país estão disponíveis para consulta no site
da Associação Nacional de Transportadores Públicos Rodoviários de Mercadorias, ANTRAM23.
Existem também uma série de regras24 relativas aos condutores que têm a ver com tempos de
descanso e de condução, estas regras encontram-se em vigor desde 11 de Abril de 2007, e de
uma forma mais esquemática são:
 Pausa: período durante o qual o condutor não pode realizar nenhum tipo de trabalho
que envolva condução;
 Repouso: período ininterrupto durante o qual pode e deve usufruir livremente do seu
tempo sem que a entidade esteja diretamente ligada a isso;
 Repouso semanal: período durante a semana relativamente ao qual o condutor pode
usufruir livremente do seu tempo, sem que a empresa esteja ligada a isso;
23 http://www.antram.pt/homepage.aspx
24http://europa.eu/legislation_summaries/internal_market/single_market_for_goods/motor_vehicles/t
echnical_implications_road_safety/c00018_pt.htm consultado em 24 de março de 2015.

41
 Semana: período compreendido entre as 00:00H de segunda-feira e as 24:00H de

domingo;
 Jornada de trabalho: período de trabalho que o trabalhador presta entre dois períodos
de repouso;
 Tempo diário de condução: total acumulado pelo condutor nos seus períodos de
condução;
 Tempo semanal de condução: total acumulado pelo condutor nos seus períodos de
condução, durante uma semana;
 Período de condução: corresponde à condução acumulada, a partir do momento em
que o condutor inicia a condução, após o período de repouso ou de pausa, até que volta
a disfrutar de um novo período de repouso ou de pausa, e tem os tempos que são
apresentados na tabela 1:
Tempos de Condução e Repouso25
Tempo máximo de condução contínua 4horas e 30 minutos
Interrupção mínima de condução contínua 45 minutos OU
(pausa) 2periodos: um de 15 minutos seguido de
outro de 30 minutos
Tempo máximo de condução diária 9horas, havendo a possibilidade de serem 10,
2 vezes por semana
Período máximo de condução consecutiva 6 dias, perfazendo um máximo de 56horas
Período máximo de condução consecutiva em 90horas
duas semanas
Repouso diário em cada período de 24horas 11horas consecutivas com possibilidade de
para 1 condutor redução para 9horas, 3 vezes por semana OU
12horas em dois períodos, um de 3horas e
outro de 9 horas
Repouso diário em cada período de 30horas 11horas consecutivas com possibilidade de
para 2 ou mais condutores redução para 9horas, 3 vezes por semana OU
12horas em dois períodos, um de 3horas e
outro de 9 horas
Descanso semanal mínimo 45horas consecutivas com possibilidade de
redução para 24horas, desde que haja
compensação gozada em bloco antes do fim
da 3ºsemana à semana em causa
Tabela 1 - Tempos de condução e repouso26.
25http://europa.eu/legislation_summaries/internal_market/single_market_for_goods/motor_vehicles/t
echnical_implications_road_safety/c00018_pt.htm consultado em 24 de março de 2015.

26 Fonte: Elaboração própria, baseada na informação recolhida no site referenciado.

42
2.3.4. Tacógrafo Digital e Cartão de Tacógrafo27
O tacógrafo digital é um equipamento cuja instalação é feita em veículos rodoviários com o

objetivo de indicar, registar e memorizar dados de forma automática ou semiautomática. Os
dados recolhidos por este instrumento são relativos às suas deslocações, englobando indicações
de tempos de condução e repouso dos motoristas, possui também a função de visualização de
velocidade e indicador de distâncias percorridas incorporadas.
A obrigatoriedade de tacógrafo digital está instituída desde 1 de Maio de 2006, a partir desta
data tornou-se também necessária a criação de regras que assegurem segurança na emissão dos
cartões de tacógrafo. A sua instalação, ativação, verificação, calibração, inspeção e reparação
pode apenas ser realizada por entidades que estejam certificadas pelo IPQ.
O tacógrafo tem na sua constituição:

 A unidade-veículo que inclui:
o Uma unidade de processamento;
o Memória de dados;
o Relógio de tempo real;
o Duas interfaces para cartões tacográficos (condutor e ajudante);
o Uma impressora;
o Visor;
o Um alerta visual;
o Um conector de calibração/descarregamento;
o Instrumentos de introdução de dados (pelo utilizador);
 Cabos de ligação;
 Sensor de movimento.
O tacógrafo digital tem a função de registo, memorização, exibição, impressão e transmissão

ou transferência para meios externos dos dados relativos às atividades do motorista. As suas
principais características são:
 Poder, através de conectores adicionais, ser ligado a outros dispositivos;
 Os cartões tacográficos permitem a identificação dos utilizadores, para o tacógrafo;
 Possibilitar o acesso seletivo aos dados e às suas funções, de acordo com o tipo de
utilizador e com a sua identidade;
 Fazer o registo e memorização dos dados na memória e cartões tacográficos.
Estes equipamentos são sujeitos a inspeções cujo objetivo é verificar o correto funcionamento
e a precisão das leituras e registos efetuados. A inspeção periódica ocorre uma vez no prazo de
24 meses, decorrentes da última inspeção. Além disso, ocorrem inspeções sempre que existe
27Regulamento (UE) nº165/2014. Parlamento Europeu e do Conselho da União Europeia. Jornal Oficial da
União Europeia L 60 (28-02-2014) 1-33.

43
reparação do aparelho, sempre que se verifica uma alteração no coeficiente característico do

veículo ou do perímetro efetivo de pneus das rodas, quando a hora do aparelho apresentar
desfasamentos superiores a 20 minutos e quando ocorre alteração da matrícula do veículo.
2.3.4.1. Cartão Tacográfico
Trata-se de um cartão inteligente (com chip incorporado), que possui uma aplicação destinada
à sua utilização com tacógrafo, permitindo não só a identificação do utilizador como também
a transferência e memorização de dados. É importante que este cartão assegure não só a
descarga ou transferência de dados, mas também a sua confidencialidade. As funções básicas
de um cartão deste tipo são:
 Memorização dos dados identificativos do cartão e do seu titular, dados estes que são
utilizados pela unidade-veículo para identificação do utilizador, autorizar os direitos
de acesso a dados e assegurar a responsabilização do titular pelas suas atividades;
 Memorização dos dados relativos às atividades do seu titular (incidentes, falhas e
atividades de controlo).
O cartão tem como fim a utilização por meio de um dispositivo de interface na unidade-veículo,
podendo também ser usado em qualquer leitor de cartões, desde que disponha de direitos de
pleno acesso à leitura de dados e utilização.
A emissão, renovação e substituição de cartões tacográficos, bem como a troca (no caso de ter
sido emitido noutro estado-membro) do cartão de condutor são requeridos na DGTTF. A
renovação de cartões deve ser solicitada até quinze dias úteis antes da sua caducidade, para
ser garantida a emissão do novo cartão antes da data de caducidade. A substituição de cartões
tacográficos faz-se sempre que ocorra a alteração dos dados do seu titular, em caso de perda,
furto, deterioração ou mau funcionamento.
Existem quatro tipos de cartões tacográficos que servem, resumidamente, para:

 Cartão de condutor: tem carácter pessoal, possui a identificação do condutor e
permite a memorização dos dados relativos às suas atividades. A condução de veículos
equipados com tacógrafo digital só pode ser efetuada por motoristas que possuam este
tipo de cartão. Cada motorista pode apenas ser titular de um único cartão, cujo prazo
de validade máximo são cinco anos, não podendo ser utilizado o cartão que apresente
defeito nem validade expirada, ou cuja perda ou roubo tenham sido declarados;
 Cartão de empresa: é emitido pela DGTTF às empresas de transporte, com veículos
equipados com tacógrafo, este cartão identifica a empresa e permite a visualização,
descarga e impressão dos dados contidos no tacógrafo, que tenham sido bloqueados por
essa mesma empresa;
 Cartão de centro de ensaio ou centro técnico: é emitido pela DGTTF a funcionários
de um fabricante ou instalador de tacógrafos, de um fabricante de veículos ou de uma

44
oficina, que estão autorizados pelo IPQ. O cartão identifica o seu titular, além disso,
possibilita o ensaio, calibração, ativação e descarga de dados a partir de tacógrafos;
 Cartão de controlo: é emitido pela DGTTF para as entidades fiscalizadoras, que são
responsáveis pelo controlo, identificação do organismo e, facultativamente, do agente
de controlo permitindo o acesso, para leitura, impressão ou descarga, aos dados na
memória, no cartão de condutor e, facultativamente, nos cartões de oficina.
2.3.4.2. Transferência dos Dados de Tacógrafo
O tacógrafo digital deve ser capaz de descarregar os dados armazenados na sua memória para
meios de armazenamento externos. Devendo também, como complemento, ser capaz de
efetuar a transferência dos dados (por intermédio de outro conector) para uma empresa
autenticada através do canal.
Empresas que possuem veículos com este tipo de equipamento devem proceder à transferência
ou descarga dos dados armazenados na unidade-veículo e nos cartões de condutor para um meio
de armazenamento externo e seguro. Esta descarga baseia-se na cópia, com assinatura digital,
de uma parte ou de um conjunto de dados armazenados na memória interna do veículo ou no
cartão de condutor. A descarga deve efetuar-se, pelo menos, a cada 28 dias para que não ocorra
sobreposição dos dados, ou em outros casos pontuais (cessação do trabalho do condutor para a
empresa, caducidade do cartão ou antes da devolução do mesmo à entidade emissora). A
unidade-veículo deve ser descarregada a cada três meses ou em casos pontuais como sejam a
venda do veículo, a devolução de um veículo locado ou quando seja detetado um mau
funcionamentos nesta unidade (que permita a descarga).
Os dados armazenados desta forma devem ser mantidos pelas empresas durante, pelo menos,
um ano, que conta a partir da data do registo, garantindo sempre a integridade,
confidencialidade e disponibilidade dos dados.
2.4. Estratégia
A estratégia28 de uma empresa pode definir-se, de uma forma muito robusta, como o conjunto
de decisões e ações que criam nos seus clientes mais valor do que estes conseguem obter da
concorrência, sempre de uma forma consistente. A entidade em questão reconhece a
importância da formulação de uma correta estratégia para um bom desempenho empresarial,
pois só desta forma se consegue avaliar corretamente as decisões a tomar para que a estratégia
seja, ao mesmo tempo, credível e fácil de implementar.
28 http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=299 consultado em 24 de maio de 2015.

45
Ao nível do marketing trabalha-se simultaneamente filosofia de marketing, marketing mix e

ambiente de marketing. Uma empresa do sector dos transportes rodoviários tem ao seu dispor
as seguintes estratégias para elaborar o processo de marketing:
 Análise de mercado e ambiente;
 Seleção de mercado-alvo;
 Posicionamento no mercado;
 Definição de problema de marketing (marketing mix);
 Definição de objetivos;
 Controlo de resultados;
 Identificação de problemas e oportunidades;
 Colocar em funcionamento o programa de marketing.
A estratégia da JLS assenta na Diferenciação, verificando-se quando é criado o “Serviço

24horas”, aproveitando um atributo interessante para o mercado, posiciona-se assim, de uma
forma única, capaz de satisfazer as necessidades dos clientes. Através deste serviço a empresa
é capaz de concretizar uma série de atividades que criam valor acrescentado no cliente e que
possuem forte influência no mercado. O já referido “Serviço de Barco” e o anteriormente
referido “Serviço 24horas”, são apostas da empresa no Desenvolvimento de Produtos, uma vez
que se está a apostar na criação de produtos novos num mercado que já existe.
2.4.1. Política de Preços
Os preços praticados são ditados pela conjuntura económica, uma vez que estes dependem de
fatores internos, tais como procura, concorrência e envolvente fiscal, legal e económica, e
fatores externos, tais como custos de exploração, marketing mix, objetivos e organização, e
não apenas da vontade dos administradores da empresa.
2.4.2. Cadeia de Valor
Este termo é a forma esquemática segundo a qual se pode representar o conjunto de atividades
de gestão de uma organização. Caracteriza-se por ser uma ferramenta básica que diagnostica
a vantagem competitiva, uma vez que através dela é permitido examinar as atividades
desempenhadas na empresa. A cadeia de valor desta empresa está representada no esquema
da figura 5:
Clientes Operações de Logistica Fornecedores
Fig. 5 - Esquema da cadeia de valor29.

A vantagem competitiva desta empresa face aos concorrentes é, sem dúvida, o facto de ser a
única no sector em que se insere que possui o serviço de transporte 24horas.

46
2.5. Análise SWOT
Refere um tipo de análise que identifica os principais aspetos caracterizantes da sua estratégia,
a nível interno e externo, traduzindo-se como uma forma de a organização se relacionar com o
seu meio envolvente.
2.5.1. Pontos Fortes

i. Flexibilidade e eficiência;
ii. Serviço expresso para grupagens pequenas;
iii. Rigor no cumprimento de prazos de entrega;
iv. Posicionamento estratégico dos armazéns (Viseu e Paris);
v. Incremento da satisfação dos clientes;
vi. Atualização constante do parque automóvel (idade média: 4 anos), reduzindo a
probabilidade de ocorrência de avarias e os custos de manutenção e reparação;
vii. Motorizações adequadas entre os 385cv e 500cv;
viii. Preferência por motores ecológicos (Euro 5 e 6);
ix. Segurança e suavidade conseguidas através da suspensão pneumática e portas de 4
fechos;
x. Diversificação de veículos com diversas características:
a. Teto de correr;
b. Teto de levantar;
c. Cortinas de correr;
d. Diferentes alturas.
xi. Reação do departamento de tráfego a situações inesperadas.
2.5.2. Pontos Fracos

i. Forte investimento em veículos e instalações faz com que a estrutura financeira se
encontre debilitada;
ii. Inexistência de certificação de qualidade;
iii. Sistema ineficiente de gestão de frotas;
iv. Dependência dos gestores de frota, uma vez que:
a. São difíceis de substituir;
b. Têm um número limitado;
c. São os dinamizadores de marketing;
d. Possuem autonomia de decisão;
e. Sensibilidade, tornando-se um ponto delicado da organização, dominando,
desta forma, toda a gestão corrente, pelo seu Know-how e papel que
desempenham.

47
2.5.3. Oportunidades
i. TRACKiT por permitir uma muito mais eficiente gestão de frotas;
ii. Perspetivas de recuperação económica;
iii. A moeda única, EURO, trouxe uma série de vantagens:
a. Redução dos custos cambiais;
b. Aumento do volume de transações;
c. Concorrência aberta;
d. Estabilidade;
iv. Optando por motores ecológicos consegue-se:
a. Redução de poluição atmosférica e sonora;
b. Aumento da vida útil dos carros;
c. Circulação internacional sem restrições;
v. Possibilidade de introdução de melhorias na gestão de frotas.
2.5.4. Ameaças
i. Os congestionamentos tornam as infraestruturas insuficientes, além de:
a. Reduzirem a qualidade do serviço;
b. Tornarem as viagens mais morosas;
c. Incrementarem a probabilidade de ocorrência de sinistros;
ii. Os acidentes provocam baixas de produtividade e incrementam os custos;
iii. Poluição atmosférica e sonora;
iv. As restrições à circulação trazem uma série de constrangimentos, desde logo:
a. Trazem impactos negativos à produtividade;
b. Imobilizam forçosamente o motorista;
c. Causam diminuição da eficiência do transporte;
d. Atrasam a entrega das mercadorias;
e. Dificulta a aplicação do JIT.
O Estudo de Caso proposto enquadra-se no seguimento de uma melhor utilização dos dados
fornecidos pelo sistema gestor de frotas, TRACKiT, e caracteriza-se por uma oportunidade
encontrada pela empresa para melhorar o desempenho da frota. A falta de monitorização
conjunta de todos os tipos de veículos, independentemente da marca é comum às empresas do
sector, daí a JLS não ser a única colaborada empresa que desenvolve o software.
A apresentação da empresa, por ser com base nela que se desenvolverá o Estudo de Caso, é um
ponto crucial para esta dissertação. O estudo recairá sobre um dos pontos fracos da empresa,
identificado através da análise SWOT, e tem como objetivo transformá-lo numa oportunidade,
acrescentando valor para o cliente.

48
Capítulo 3
3. Metodologia de Trabalho
3.1. A Pesquisa
3.2. Enquadramento Teórico
3.3. Posicionamento do Estudo de Caso
3.3.1. Vantagens do Estudo de Caso
3.3.2. Tipologia do Estudo

49
Metodologia de Trabalho
O processo de desenvolvimento de um estudo implica não só o processo de aplicação de
conhecimentos mas também uma capacidade de criatividade e planificação controladas (Hill,
2008) a que se seguem etapas, normas e técnicas cuja aplicação está predefinida por um
método (Barñano, 2008). Recorrendo a uma sequência de escolhas às quais se dá uma
determinada ordem fica definido o processo investigativo (Mentzer, 1995). Este processo
investigativo tem a sua origem na análise SWOT efetuada sobre a organização, por se tratar de
uma importante ferramenta para a compreensão da organização sobre si própria, esta análise
é particularmente utilizada em momentos de decisão.
3.1. A Pesquisa
Realizar pesquisa significa, de forma simplificada, contribuir para a melhoria do conhecimento

já existente em determinada área. Metodologia de trabalho é referente às etapas necessárias
à realização eficaz de uma tarefa investigativa e, também, à sua sequência (Kothari, 2004). Em
linguagem corrente, este termo significa procura por conhecimento (Kothari, 2004)
entendendo-se como uma habilidade auxiliada por competências investigativas, designs
experimentais, recolha, medição, análise, interpretação e apresentação de dados (Greenfield,
1996).
Quando se diz estar a realizar pesquisa subentende-se a utilização uma série de filosofias,
procedimentos, métodos e técnicas que têm vindo a ser testados para a sua validade e
fiabilidade, devendo esta ser projetada para que cada passo seja executado de forma imparcial
e objetiva (Kumar, 2014).
A pesquisa que vai ser desenvolvida tem por base, maioritariamente dados qualitativos,
centrando-se naquilo que o formador entende como sendo pilares para uma condução mais
ecológica. Os métodos científicos consistem na sistemática observação, classificação e
interpretação dos dados, a diferença entre estes métodos e as generalizações que são feitas no
nosso dia-a-dia, prendem-se essencialmente com o grau de formalidade, rigor, fundamentação
e autenticidade.
A investigação trata um processo de recolha, análise e interpretação de informação com o

objetivo de responder às necessidades dos clientes com a escolha de rotas mais eficientes. Para
classificar um processo como investigação é necessário que o mesmo possua, segundo Kumar
(2014), as seguintes características:
 Ser controlado: são diversos os fatores que podem afetar o resultado final. Este
conceito tem subjacente o facto de o estudo ser desenvolvido de forma a minimizar os
efeitos dos fatores externos;
 Rigoroso: deve ser-se meticuloso, para garantir que são seguidos os procedimentos
mais relevantes, adequados e justificados para encontrar as respostas pretendidas;

50
 Sistemático: o procedimento escolhido para realizar determinada investigação deve

seguir uma determinada sequência lógica, as etapas não devem ter uma sequência
arbitrária, uma vez que uns procedimentos devem seguir outros;
 Válido e verificável: implica que tudo o que for concluído com base nas descobertas
está correto e pode ser verificado;
 Empírico: qualquer conclusão está baseada em provas concretas que foram baseadas
em informações recolhidas a partir de experiências de vida real ou observações;
 Crítico: a análise crítica dos métodos e procedimentos utilizados é vital para o inquérito
de pesquisa. O processo de investigação deve ser infalível, os procedimentos escolhidos
devem ser capazes de resistir a todo o escrutínio crítico.
A investigação é essencialmente um estudo relativo a processos, que procura a verdade

científica, referindo-se à capacidade de encontrar respostas para questões, incrementando o
conhecimento já existente, através da combinação de ideias e factos (Noltingk, 1965).
Metodologia surge como o enquadramento da investigação, a JLS possibilitou o

acompanhamento dos veículos da frota, através do sistema TRACKiT, a investigação vai
desenrolar-se com o objetivo de chegar a um percurso mais económico para o trajeto Bordéus-
Nantes. Obtiveram-se dados de veículos que realizaram este percurso pelas rotas que causam
mais dúvidas, posteriormente foi necessário fazer um cálculo do gasto em portagens, uma vez
que algumas das hipóteses incluem troços em autoestrada.
A investigação foi desenvolvida com o apoio do formador da empresa. Antes do início do estudo
do caso em concreto houve a necessidade de entender o funcionamento dos veículos bem como
de perceber quais os pontos em que são avaliados os motoristas em termos de consumo e
desgaste dos carros. Nos relatórios a que os gestores de frota têm acesso é possível a perceção
de todos os erros de condução cometidos pelos motoristas. Consideram-se como erros as
travagens bruscas, aceleração excessiva, má utilização do retarder e a falta de aproveitamento
das subidas e descidas.
Os dados que se recolheram foram posteriormente tratados em Excel para que pudessem ser
claras as diferenças, tanto de percurso como em termos de quilometragem, consumos e tempo
de viagem, com base nesta exposição, podem ser retiradas conclusões com muito maior rigor.
Após este ponto faz-se a análise do enquadramento teórico, explica-se como é efetuada a
investigação e o porquê do seu surgimento bem como as linhas que a orientam (Kothari, 2004).
Dessa explicação faz parte uma descrição do funcionamento do sistema gestor de frotas de
cada uma das marcas, e do sistema gestor de toda a frota, que permite o acompanhamento de
veículos de qualquer marca, uma vez que para esta empresa (como para outras) se levanta o
problema da variedade de veículos e de marcas, tornando-se desta forma, pouco eficaz o
acompanhamento por marca. Surgindo daí a necessidade de adoção de um sistema que
permitisse a agregação de todos os veículos da frota num único programa capaz de fazer a sua
monitorização, este problema tem vindo a ser comum a todas as transportadoras, de forma que

51
o sistema é desenvolvido de acordo com as necessidades particulares do sector (e dos

parceiros).
A JLS, no sentido de otimizar a gestão da sua frota, surge como uma das parceiras da TRACKiT
Consulting, empresa de programação que unindo esforços com outras empresas do sector e
universidades, trabalha no sentido de satisfazer as necessidades latentes do mercado.
Existem dois tipos de pesquisa, segundo Kumar (2014):

i. Pesquisa pura envolve o desenvolvimento e teste de teorias e hipóteses que são
intelectualmente desafiadoras para o investigador mas que podem ou não ter uma
aplicação prática no presente ou futuro. O conhecimento que se produz neste tipo de
investigação procura-se com a finalidade de acrescentar o atual corpo de métodos de
investigação;
ii. Pesquisa aplicada, por sua vez, é elaborada tendo em vista a resolução de questões
práticas e específicas que servem para a formulação de políticas, administração e
compreensão de um fenómeno. Pode ser exploratória mas geralmente é descritiva e
quase sempre feita com base em pesquisa básica. Esta pesquisa pode ser realizada por
instituições académicas ou industriais. No caso dos primeiros, existem muitas vezes
programas de pesquisa que são financiados pelos segundos porque têm interesse nos
resultados finais e torna-se mais vantajoso estabelecer programas com as universidades
do que manter um sector de I&D dentro da própria empresa. Este é o tipo de pesquisa
que se faz neste estudo, pegando num problema concreto que a empresa sugeriu e
apresentando as conclusões que podem ser retiradas a partir dos dados de que dispõe.
3.2. Enquadramento Teórico
Um enquadramento teórico bem estruturado permite que, com base em estudos experimentais
já efetuados, se obtenham guias que servem de base para prosseguir com novos estudos. Existe
uma ponte entre a teoria e a prática de cada investigação que deve ser estabelecida através
de questões e, que melhor forma de obter questões do que através do estudo do assunto (Hill,
2008).
A revisão literária realizada neste processo investigativo começou por ser muito abrangente e
em termos únicos de Melhoria Contínua, alargando-se, depois às áreas da telemática, ponto-
chave da investigação. Trata-se da tarefa preliminar, conseguindo-se obter uma familiarização
com as investigações que têm vindo a ser feitas em determinada área, é parte integrante do
trabalho de pesquisa.
As suas funções são (KUMAR, 2014):

52
 Trazer clarividência e foco ao trabalho de investigação: o processo de enquadramento

teórico ajuda a perceber melhor o contexto do tema e da investigação. Sendo também
mais fácil perceber a relação entre o problema a investigar e o conhecimento na área;
 Melhorar a metodologia: uma vez que através dela se obtêm informações relativas a
estudos de outros que envolveram métodos e procedimentos similares aos que se estão
a propor e quais os problemas que daí têm advindo. Desta forma está-se melhor
posicionado para selecionar uma metodologia de trabalho que seja capaz de fornecer
uma resposta válida às perguntas da investigação;
 Ampliar os conhecimentos na área de pesquisa: assim garante-se a preparação
necessária através de leitura ampla em torno da área de investigação. Uma vez que se
espera ser especializado nesta área, ampliar os conhecimentos permite entender de
que forma os resultados do estudo que se está a levar a cabo se encaixam no oceano
de conhecimentos já existente;
 Contextualizar os resultados obtidos: "Como as respostas às suas perguntas de pesquisa
são comparáveis a outras previamente encontradas?"; "Que contribuição foi capaz de
se fazer ao conhecimento já existente?"; "Em que medida as conclusões encontradas
são diferentes das outras?" Para responder a estas questões existe a necessidade de
voltar ao enquadramento teórico. É de veras importante colocar os resultados
encontrados no seu contexto científico.
A revisão de literatura é uma tarefa contínua ao longo de todo o trabalho dissertativo,

começando quando ainda se está à procura do tema adequado e continuando durante todo o
desenvolvimento do processo de trabalho (Anderson, 1994). Numa fase inicial foi efetuada
pesquisa em artigos científicos relativa à Melhoria Contínua, vantagens e implicações, só
depois, após o contacto com a empresa e a particularização do tema à gestão de frotas se
prosseguiu com uma leitura mais específica, que foi focada nos pontos do estudo, como a
telemática, a qualidade, o Lean nos serviços e o ciclo PDCA.
A falta de conhecimentos na área dos transportes levou a que cada uma das “visitas” às
instalações da empresa tenham sido de uma importância imensurável, uma vez que, apesar de
não ser referenciável, o conhecimento dos funcionários permitiu uma outra visão acerca da
área, tornando-se uma mais-valia para a investigação. Foi acompanhada também por uma série
de leitura acerca dos temas mais específicos, de forma a construir um texto coerente e bem
estruturado.
A investigação desenrola-se depois no sentido de perceber qual a melhor rota para veículos com
aproximadamente 20 Ton, este estudo é feito com base em peso, altimetria, velocidade e
consumos, o troço a analisar será Bordéus-Nantes. O trajeto foi escolhido por sugestão do
formador da entidade uma vez que se trata de um troço que lhe gera dúvidas em termos de
rendimento, por ter as mais variadas opções.

53
3.3. Posicionamento do Estudo de Caso
Existem dois tipos de metodologia, quantitativa e qualitativa, a primeira caracteriza-se pela

sua abordagem positiva e por se basear na construção de conjeturas baseadas em hipóteses,
pressupondo o distanciamento entre o investigador e a realidade estudada, enquanto a segunda
se orienta por uma perspetiva interpretativa e construtiva (implica atenção em factos que não
podem ser examinados nem medidos) (Meirinhos, 2010).
Têm-se designado geralmente como investigações qualitativas, todas as que são baseadas neste
tipo de dados, incluindo-se aqui, etnografia, investigação naturalista, estudo de caso,
etnometodologia, metodologia de histórias de vida, aproximações biográficas e investigação
narrativa. Os dados recolhidos neste tipo de investigação são ricos em descrições relativas a
diversos temas sendo, portanto, de difícil tratamento estatístico. As questões que se pretendem
investigar não se estabelecem segundo variáveis, antes se enunciam, com o intuito de estudar
toda a complexidade dos fenómenos no seu contexto natural (Meirinhos, 2010).
Importa referir, segundo Stake (1995) três diferenças fundamentais:

i. Entre explicação e compreensão, de acordo com o tipo de conhecimento que se
pretende. A distinção não se relaciona de forma direta com as diferenças entre dados
quantitativos e qualitativos, mas antes com o facto de na investigação quantitativa se
destacar a explicação e o controlo (relação causa-efeito) enquanto na investigação
qualitativa se procura a compreensão das inter-relações que ocorrem na vida-real;
ii. Entre função pessoal e impessoal do investigador, enquanto nos modelos quantitativos
é importante haver um distanciamento do investigador em relação à investigação que
está a elaborar, nos modelos qualitativos os juízos de valor por ele emitidos são
essenciais. Os aspetos investigativos são direcionados para casos em que não são
conhecidas ou controláveis as condições contextuais;
iii. Entre conhecimento descoberto e construído, assumindo que a realidade não pode ser
descoberta, apenas interpretada e construída, neste sentido, investigação quantitativa
procura a lógica da descoberta, enquanto investigação qualitativa procura a lógica da
construção de conhecimento.
Apesar das diferenças salientadas, é importante referir tanto a existência para uns (Lessard-
Hébert, 2013) de uma continuidade relativamente às duas metodologias, como a importância
para outros (Yin 2012, 2013 e Flick 2004) da utilização, em alguns casos, de métodos
quantitativos e qualitativos, tratando-as como metodologias complementares.
A metodologia utilizada como estratégia investigativa foi o Estudo de Caso, este tipo de
investigação tem vindo a ganhar reputação, muito por causa de Yin (2013), Stake (1995) e
Rodríguez (1999), segundo os quais se pode tratar de algo bem definido (indivíduo, grupo,
organização) ou algo menos definido (ou definido num plano mais abstrato: decisões, processos
de implementação, programas ou mudanças organizacionais).

54
Características do Estudo de Caso:

 Possuem características similares às da investigação qualitativa;
 O propósito investigativo é o estudo intensivo de um ou poucos casos;
 São uma estratégia abrangente, podem incluir evidências quantitativas e até ficar
limitados a elas;
 A sua estratégia, por ser pouco estruturada e abrangente, determina que as suas
características não sejam totalmente coincidentes, podendo sofrer variações de
acordo com as abordagens, desenhos metodológicos e os aspetos com maior
importância para cada autor;
 Utiliza um tipo de linguagem diferenciada para aspetos semelhantes;
 Para Yin (2012 e 2013) existem estudos de caso que podem ser holísticos e outros que
não o são, dependendo do desenho do projeto;
 A importância a dar ao contexto deve ser tanto maior quanto mais intrínseco for o caso
a estudo, dependendo assim dele;
 Apesar da ênfase que lhe é dado nas metodologias qualitativas, não significa que não
sejam contempladas também as quantitativas;
 A relevância do caso e a possibilidade de generalização não provêm da estatística, mas
sim da lógica: as características do Estudo de Caso propagam-se a outros casos pela
força de uma lógica explicativa (Yacuzzi, 2005);
 Prevê-se a modificação das questões iniciais à medida que o estudo avança.
3.3.1. Vantagens do Estudo de Caso
Segundo Meirinhos (2010) as vantagens decorrentes do Estudo de Caso são as seguintes:

 Aplicabilidade a situações humanas e a contextos contemporâneos de vida real;
 Generalização, porém só para determinados contextos;
 Estuda não só um fenómeno mas também o contexto em que se insere;
 Finalidade de tornar compreensível o caso, através da particularização;
 É utilizado por investigadores das mais diversas áreas para desenvolver, produzir,
refutar ou desafiar uma teoria, bem como explicar uma situação, estabelecer uma base
de aplicação de soluções e explorar ou descrever um objeto ou fenómeno (Yacuzzi,
2005);
 Natureza da investigação, carácter holístico, contexto e relação com o estudo,
importância de fazer uma teoria prévia e o seu carácter interpretativo constante;
 Possibilidade de utilização de várias fontes de evidência (múltiplas fontes para a
obtenção de dados). A principal vantagem de utilização destas fontes é o
desenvolvimento de linhas investigativas convergentes, para triangulação de dados
(Yin, 2013);
 Possibilita a recolha de informação por meio de entrevista semiestruturada, que se
destaca da estruturada por permitir um maior descontração do sujeito entrevistado.

55
3.3.2. Tipologia do Estudo
Para que o enquadramento das investigações seja possível é necessário ter em conta alguns
detalhes, como por exemplo o número de casos a estudo:
 Estudo de caso único, quando se baseia num único caso;
 Estudo de caso múltiplo, quando é baseado em mais do que um caso, sendo que alguns
começam como estudo de caso único.
A opção relativa ao tipo de caso deve ser pensado quando se formulam as questões a pesquisar.
Consoante se revelem únicos ou múltiplos, os estudos de caso podem também ser:

 Exploratórios: têm a finalidade de definir as questões ou hipóteses para uma
investigação superior (preludio de uma investigação subsequente, não necessariamente
de um estudo de caso);
 Descritivos: apresentam a descrição completa do fenómeno inserido no seu contexto;
 Explanatórios: procuram o estabelecimento de relações de causa-efeito (procuram a
causa que melhor explica o fenómeno estudado e todas as suas relações causais).
Partindo do pressuposto que os casos são únicos ou múltiplos, podem também ser:
 Holísticos;
 Incorporados.
Com base nos objetivos dos investigadores, ao optar pela metodologia de Estudo de Caso a
classificação passa a ser entre estudos de caso:
 Intrínsecos, importa entender o caso em particular, sem relacionar com outros mais
abrangentes, e por isso a investigação recai sobre ele;
 Instrumentais, o caso assume um interesse secundário, distinguindo-se pelo interesse
pelo problema numa perspetiva mais ampla, funcionando o caso particular como
suporte facilitador da compreensão de algo que vai para além de si próprio;
 Coletivos, estudam-se diversos casos com o intuito de fazer uma melhor análise e,
consequentemente uma melhor compreensão e teorização.
No Estudo de Caso existe a possibilidade de recolha de informação a partir de múltiplas fontes

de dados, deve ser considerado o formato de recolha, a estrutura e os meios tecnológicos a
utilizar. Existe uma diversidade de formas de recolha de informação que dependem da natureza
do caso a estudo, e têm como fim possibilitar o cruzamento de pontos de vista de estudo ou
análise, entre eles destacam-se: diário, questionário, fontes documentais, entrevista individual
e de grupo, bases de dados online (Meirinhos, 2010). Muito concretamente no Estudo de Caso

56
da presente dissertação foram utilizadas a entrevista individual, fontes documentais

(dissertações de antigos alunos diretamente na biblioteca da UBI) e bases de dados online, das
quais são exemplo a Proquest, Ubithesis e ScienceDirect…, recorreu-se também a sites de
empresas com interesse para o estudo sobre as quais não existe, ainda, informação científica.
O objetivo desta pesquisa foi o enquadramento e contexto do tema que se pretendia estudar,
o acréscimo de informação relevante, bem como em casos mais pontuais, validar informação
que se obteve de fontes menos confiáveis.
A entrevista revelou-se um ponto indispensável da presente dissertação, foi através dela que
foram obtidas a maioria das informações relativas à JLS, empresa-chave para o Estudo de Caso,
por ser um ótimo instrumento quando o objetivo é a captação de descrições e interpretações
das pessoas relativamente à realidade.
O tipo de entrevista utilizado foi a semiestruturada, no sentido que foi muito mais simples dizer
qual o interesse do estudo na empresa e deixar que as pessoas guiassem a “conversa” sobre
quais os pontos-chave a tratar.
Em suma, faz-se referência ao Estudo de Caso, frequentemente, como uma estratégia que
permite fazer o estudo do caso no seu contexto real, através da utilização de vastas fontes de
evidência (qualitativas e quantitativas), enquadrando-se numa lógica de construção de
conhecimento que incorpora a subjetividade do investigador. Pode tornar-se uma poderosa
ferramenta quando se trata de complexos contextos e de cruzamento de variáveis (Meirinhos,
2010). Esta estratégia exige da parte do investigador ponderadas reflexões sobre diversos
aspetos do estudo, dos quais fazem parte:
 O carácter qualitativo ou quantitativo;
 A falta de sistematização como método investigativo;
 O carácter mais ou menos holístico;
 A relevância do contexto;
 O tipo de investigação (participante ou não participante);
 Possibilidade de generalização de resultados;
 A necessidade de uma teoria prévia;
 Carácter interpretativo constante.
A dissertação, uma vez que visa ser um contributo ao conhecimento já existente, deve elaborar-
se de forma que não seja repetida, apesar de estudos completamente novos serem raros, podem
sempre alterar-se as variáveis ou sugerir-se novas soluções para o problema em questão
(Anderson, 1994).
Esquematicamente, a investigação desenrola-se da forma como a figura 6 apresenta:

57
Apresentação e Apresentação da Revisão de literatura,

Enquadramento
enquadramento do empresa que será o abordagem teórica e
teórico
problema a estudo apoio prático de conceitos
Análise dos dados

Análise das práticas
recolhidos - Estudo Conclusões
atuais do setor
de Caso
Fig. 6 - Esboço da Investigação30.
Estando o estudo centrado na análise de frotas, a análise SWOT revela-se o ponto de partida
para a investigação, é com base nos pontos fracos identificados na sua realização que o estudo
vai ser realizado, no presente capítulo foram definidas as metodologias utilizadas, consideradas
as melhores para levar a cabo a investigação. Após a definição das metodologias parte-se para
o enquadramento teórico das temáticas que serão relevantes para o entendimento da
problemática a estudo.
30 Fonte: Elaboração própria

58
Capítulo 4
4. Enquadramento Teórico
4.1. Melhoria Contínua
4.1.1. Melhoria Contínua Enquanto Conceito
4.2. Qualidade
4.2.1. Qualidade Enquanto Conceito
4.2.2. Princípios de Gestão da Qualidade
4.2.3. As Sete Ferramentas da Qualidade
4.3. Ciclo PDCA
4.4. Benchmmarking
4.5. Lean Thinking
4.5.1. Lean nos Serviços
4.6. Telemática
4.6.1. DAF
4.6.2. IVECO
4.6.3. MAN
4.6.4. RENAULT
4.6.5. SCANIA
4.6.6. VOLVO

59
Enquadramento Teórico
O objetivo deste capítulo está centrado na abordagem de conceitos teóricos, considerados
importantes para o Estudo de Caso que se segue.
A implementação de melhorias na organização implica abertura constante a novas ideias. A

filosofia defende que sejam constantemente introduzidas na organização mudanças
incrementais, de forma a aumentar qualidade e eficiência, sendo que as melhores pessoas para
sugerir as mudanças são os colaboradores. Melhoria Contínua tornou-se uma estratégia
importante na melhoria do desempenho organizacional (Nilsson-Witell, 2005). A introdução de
um programa de melhoria sem adoção de uma massa crítica e de princípios de qualidade está
predestinado ao fracasso (Nilsson-Witell, 2005). O caso que se apresenta introduz uma melhoria
no sistema gestor de frotas, para um maior conhecimento do contexto em que esta melhoria se
insere tornou-se importante abordar os conceitos que se seguem.
Melhoria Contínua é, para as empresas, uma forma de otimização de processos, nenhuma

organização muda para pior, qualquer empresa que deseje criar valor nos seus clientes deve
optar por mudanças constantes, no sentido de superar expectativas. Para as empresas do sector
dos serviços, que não vendem produtos físicos, é deveras importante apostar na contínua
melhoria dos serviços prestados, para fidelizar e satisfazer as necessidades dos clientes. As
melhorias devem ser introduzidas tendo por base as fases do ciclo PDCA assentando sempre em
padrões de qualidade. O benchmarking é usado pelas organizações que procuram a excelência,
para direcionar as operações, no sentido de agilizar os tempos de resposta surge a filosofia
Lean, sendo também uma forma de criar valor para os clientes. A monitorização de veículos é
possível através das opções que cada uma das marcas disponibiliza, no entanto tais opções não
são eficazes, uma vez que não é possível monitorizar todos os veículos ao mesmo tempo, no
mesmo espaço. Foi a partir destes sistemas que as empresas do sector sentiram a necessidade
de apostar em algo mais completo que resolvesse a questão da variedade da frota.
4.1. Melhoria Contínua
A Melhoria Contínua tem vindo a ser adotada por várias entidades das mais diversas áreas, surge
como meio de otimização das suas atividades, permitindo a diferenciação no sector, indo ao
encontro das necessidades do mercado.
Esta filosofia surgiu no contexto dos princípios de gestão da qualidade. Seria de todo impensável
gerir pela qualidade sem uma aposta em Melhoria Contínua. Para garantir o sucesso da filosofia
revela-se necessário o envolvimento de todos os elementos da organização (Nilsson-Witell,
2005).

60
4.1.1. Melhoria Contínua Enquanto Conceito
Este conceito em português ou em japonês, como muitas vezes é escutado, kaizen (onde o seu
significado é literalmente “boa mudança”), é considerado uma das melhores formas de
melhorar o desempenho e a capacidade das organizações. Aqui não é importante o tipo de
organização que se está a tratar, a Melhoria Contínua garante características superiores a
produtos e serviços. Traduz-se como uma maneira de estar, relacionando-se de forma direta,
com a cultura interna de uma organização e com a implementação de medidas de prevenção e
de correção. Para ocorrer melhoria em qualquer sector empresarial é imprescindível que seja
dada, aos colaboradores, formação e ferramentas, de acordo com a melhoria que se pretende,
bem como é necessário que haja comunicação interna das atividades que estão diretamente
ligadas à gestão pela qualidade. Por fim, existe a necessidade de ser feita a constatação das
melhorias (Pinto, 2014).
Gerir pela qualidade significa, muito simplificadamente, vantagens competitivas. Porter (2008)
define vantagem competitiva como o valor que uma entidade é capaz de criar no seu cliente,
valor este que excede o preço de custo que o produto ou serviço tem para a própria
organização.
“No passado, as fontes de vantagem competitiva eram o trabalho e os recursos naturais,

agora e no próximo século, a chave para construir a riqueza das nações é o conhecimento.”
Druker (1993)
De uma forma muito prática, Melhoria Contínua envolve, por parte da organização (NP EN
9000:2005):
 Uma abordagem sólida e estendida, a todos os níveis, que ateste uma Melhoria Contínua
do seu desempenho;
 Formação, aos seus colaboradores, relativa aos instrumentos e metodologias de
melhoria contínua;
 Fazer uma prioridade para os colaboradores da empresa, a Melhoria Contínua dos
produtos, processos e sistemas;
 Definir metas orientadoras e instrumentos capazes de detetar e avaliar a Melhoria
Contínua;
 Reconhecer as evoluções.
Assentando no facto de que ninguém muda para pior, e, uma vez que as melhorias que vão
sendo estudadas para cada organização são pensadas ao pormenor, estas novas introduções são
vistas como pontos estratégicos de diferenciação, baseando-se em padrões de qualidade, que
asseguram vantagem competitiva.

61
4.2. Qualidade
A família de normas ISO 9000 normaliza tudo o que é relativo a Sistemas de Gestão da
Qualidade. O fator qualidade é, segundo alguns autores dos quais Madu (1998) e Sharma &
Kodali (2008), visto como uma vantagem competitiva, dão-lhe, por isso, uma importância
estratégica e tratam-no como se de um caso de sobrevivência se tratasse. Daí que o seu papel
tenha vindo a ganhar um reconhecimento notável, passando a ser parte integrante na rotina
das organizações por todo o mundo.
Atualmente as empresas deparam-se com clientes cada vez mais exigentes, esse facto faz com
que se tornem cada vez mais rigorosas no desenrolar do seu processo produtivo, a compra de
determinado produto deixou de ser definida pelo seu valor de mercado e passou a sê-lo pela
sua qualidade e pela segurança que transmite ao cliente (Madu, 1998).
A JLS insere-se no rol de empresas que desejam a distinção pela qualidade do serviço que
prestam, de forma que estão sempre atentos às melhorias que podem introduzir nas suas
atividades. Com o objetivo de minimizar os custos para evitar que o cliente sofra com aumentos
de preço.
4.2.1. Qualidade Enquanto Conceito
Este tema tem vindo a ser alvo de discussão ao longo das últimas décadas e, apesar de terem
vindo a insurgir diversos conceitos e definições ainda não se fixou uma que fosse capaz de
abranger todos os aspetos relevantes (Cardoso, 2010).
A qualidade centra o seu foco na aplicação estatística, Deming, definiu-a como sendo "o ir de
encontro às necessidades dos clientes a um preço que eles estariam dispostos a pagar". Já na
década de 60 Crosby ficou conhecido pelo conceito de "Zero Defeitos" inovando o conceito de
"custo da prevenção" na garantia da qualidade que era até então de inspeção, teste e
verificação. Assegurou também que a melhoria da qualidade não é um programa mas sim um
processo e, por isso deve ser permanente e estável. Juran defendeu a qualidade como uma
aptidão para uso e defendia que devia ser melhorada ponto por ponto, facto que só ocorreria
quando cada um dos problemas fosse diagnosticado e resolvido. Feigenbaum ficou conhecido
como o pai da TQC, Controlo da Qualidade Total, e definiu qualidade como um conjunto de
características de um produto, que, quer sejam de engenharia ou de fabrico, determinam o
grau de satisfação que se proporciona ao consumidor durante o seu uso. Ishikawa lançou a ideia
das sete ferramentas da qualidade, afirmando que resolviam 95% dos problemas de qualidade
de qualquer organização (Hackman, 1995).
Apesar de possuir significados diferentes para cada indivíduo, na generalidade, qualidade,

relaciona-se com as expectativas dos clientes e com a forma como se satisfazem. São diversos
os fatores que contribuem para a perceção de qualidade de um serviço por parte do cliente, e
esta não vai ser alcançada enquanto não se perceber qual o peso de cada um dos fatores para

62
o cliente, uma vez que eles são sempre intangíveis, indiretos, difíceis de medir e variam de
pessoa para pessoa (Madu, 1998).
Quando se trata de fazer a medição da qualidade no caso de produtos ou bens tangíveis

procede-se de maneira diferente uma vez que podemos basear-nos em determinados fatores
reveladores de qualidade, são eles (Madu, 1998):
 Desempenho;
 Propriedades;
 Segurança e Confiança;
 Conformidades;
 Durabilidade;
 Facilidade de manutenção e Reparação;
 Estética;
 Qualidade percebida.
Apesar de todas as alterações sofridas, no decorrer do tempo, o conceito visa sempre as

necessidades do cliente, fator essencial para a sobrevivência empresarial num mercado cada
vez mais competitivo e no qual as organizações são obrigadas a acompanhar as alterações
(Cardoso, 2010).
O IPQ31 define qualidade, em termos genéricos, como o “conjunto de propriedades de um

produto ou de um serviço que lhe confere aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou
implícitas do cliente” (IPQ, 2000).
4.2.2. Princípios de Gestão de Qualidade
Para levar uma empresa a bom porto torna-se necessário desenvolver uma série de atividades
de gestão e controlo sempre de forma transparente e metódica.
O sucesso de uma empresa pode passar pela implementação e manutenção de um bom processo
de gestão da qualidade, que tenha sido pensado para melhorar o seu desempenho, não
descurando as necessidades das partes interessadas. Desta forma, identificaram-se oito
princípios base de qualidade que ajudam a gestão de topo na orientação da gestão de uma
empresa (NP EN ISO 9000:2005):
i. Foco no Cliente: as empresas são dependentes dos seus clientes e, assim sendo, devem
procurar entender as suas necessidades, não só as atuais mas também as futuras, e
satisfazer os seus requisitos, devendo esforçar-se pela suplantação das suas
expectativas;
ii. Liderança: a função dos líderes é determinar o propósito e a orientação da organização.
É-lhes pedido que criem e mantenham internamente um ambiente que permita às
31 http://www1.ipq.pt/PT/Pages/Homepage.aspx

63
pessoas o seu pleno desenvolvimento para que se possam atingir os objetivos

organizacionais;
iii. Envolvimento das pessoas: as pessoas tornaram-se a essência de uma organização, a
todos os níveis, de forma que, o seu envolvimento absoluto permite que a organização
utilize as suas capacidades em seu benefício;
iv. Abordagem por processos: gerindo as atividades e recursos relacionados como se de
um processo se tratasse, consegue-se alcançar o resultado ambicionado de uma forma
mais eficiente;
v. Abordagem da gestão como um sistema: identificando, compreendendo e gerindo os
processos interrelacionados como um sistema, consegue-se que a empresa alcance os
seus objetivos eficiente e eficazmente;
vi. Melhoria Contínua: é o objetivo permanente do desempenho global de uma
organização;
vii. Abordagem à tomada de decisão baseada em factos: a análise de dados e informações
servem de base a decisões eficazes;
viii. Relações mutuamente benéficas com fornecedores: a empresa e os seus fornecedores
são interdependentes, esse facto leva a que, se mantiverem uma relação de benefício
mútuo, essa relação os torna mais aptos para criar valor.
A imagem retratada na figura 7 apresenta de forma ilustrada os princípios da qualidade:
Fig. 7 - Ilustração dos princípios da qualidade. Fonte: SGS32
32http://www.sgs.pt/~/media/Local/Portugal/Documents/Brochures/SGS%20ISO%209001%20Quality%20
Management%20Systems%20A4%20PT%2013%20V1.pdf

64
4.2.3. As Sete Ferramentas da Qualidade
Em todas as atividades de produção o fator “ferramenta” assume um papel importante, uma

vez que sem o seu contributo não seria de todo possível chegar ao produto final. Analogamente,
as ferramentas da qualidade permitem, a todos os funcionários de uma organização, o
desempenho das suas funções com distinção (Cardoso, 2010). Numa organização onde tenha
sido adotado o Princípio da Qualidade Total é impossível trabalhar sem algumas, ou até mesmo
todas as sete ferramentas da qualidade, todas elas se baseiam em gráficos, utilizados para
recolher dados e posteriormente transformá-los em informação útil, que se utiliza para a
resolução de problemas, controlo das atividades e prevenção de futuros problemas. A
organização gráfica tornou-se uma forma simples de as empresas colocarem os dados para
facilmente perceberem as ideias implícitas (Goetsch, 1994).
Como referido anteriormente, as sete ferramentas da TQM foram lançadas por, Ishikawa, um
discípulo de Deming, que afirmava que o seu uso resolvia 95% dos problemas de qualidade de
qualquer tipo de empresa, essas ferramentas são (Cardoso, 2010):
 Diagrama de Pareto;
 Diagrama de Causa-efeito (também chamado Diagrama de Espinha de Peixe);
 Fluxograma;
 Folha de Verificação;
 Histograma;
 Diagrama de Dispersão;
 Carta de Controlo.
Para a implementação de melhorias com qualidade, revela-se necessário que a sua

implementação seja baseada nas quatro fases do ciclo PDCA, através da aplicação desta
ferramenta a empresa está mais apta a apostar em melhorias que acrescentem valor para o
cliente.
4.3. Ciclo PDCA
Surge no contexto da gestão da qualidade, tratando-se de um ciclo composto por quatro fases
consecutivas, que visam a Melhoria Contínua. O conceito foi criado por Deming em 1986,
reforçando a ideia de que os planos de melhoria devem preceder-se de um cuidadoso
planeamento, que deve consolidar-se numa ação eficaz que deve, por sua vez ser revista e, se
necessário ajustada. É utilizado para levar a cabo as ferramentas de Melhoria Contínua, nas
quais o benchmarking se insere.
A produção em larga escala surgiu das necessidades consumistas da sociedade atual, o que
originou a fragmentação do processo produtivo. Deixou, portanto, de ser possível fazer o
controlo da qualidade pessoalmente e este teve que passar a ser associado a interpretações

65
estatísticas e a indicadores de eficiência que passaram a aplicar-se aos resultados finais do

processo produtivo. No sentido de difundir a Melhoria Contínua é sempre necessário promover
a contratação de recursos humanos, a aquisição de equipamentos mais sofisticados e a
introdução de dinheiro. Bessant & Francis (1999) definem Melhoria Contínua como “um
processo, transversal a toda a empresa, focado na inovação e no contínuo desenvolvimento”,
esta é talvez a definição mais simples e, por outro lado, a mais abrangente, uma vez que
apresenta toda a ideia. Kaizen tem origem no Japão e significa Melhoria Contínua, gradual, na
vida em geral, quer a nível pessoal, familiar ou laboral. Foi nos anos 50 que os japoneses
decidiram introduzi-lo na sua indústria, este conceito centra-se no aprimoramento contínuo,
sendo uma prática que visa não só o bem da empresa mas também o bem de todos os que nela
trabalham (Cardoso, 2010).
O tempo é o melhor indicador isolado de competitividade numa organização e atua amplamente

para reconhecer e eliminar os desperdícios que nela estão presentes possibilitando assim a
hipótese de fazer sempre melhor, implementando melhorias diariamente. Esta metodologia
gera resultados concretos no curto prazo, com base nos esforços de uma equipa de trabalho
formada com o objetivo único de atingir as metas que a direção da empresa estabelece,
quantitativa ou qualitativamente (Cardoso, 2010).
O ciclo PDCA surgiu neste âmbito, através das palestras do Dr. W. Edwards Deming's (Moen,
2009), daí ser também chamado Ciclo de Deming. Trata-se de uma metodologia que tem como
função básica auxiliar o diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, e é
de uma utilidade extrema no solucionamento de problemas. É dos métodos mais eficazes da
Melhoria Contínua, uma vez que leva a ações que por serem sistemáticas, conduzem à obtenção
de melhores resultados garantindo, dessa forma, a sobrevivência e crescimento das
organizações (Goetsch, 1994).
Como a própria sigla que o designa indica o ciclo é composto por quatro etapas:
1º Plan ou Planear: Elaborar um plano de melhoria ainda antes da ocorrência dos
problemas, um plano capaz de melhorar os processos de cada uma das áreas, assim,
quando os problemas surgirem, podem manipular-se, segundo Deming, para a Melhoria
Contínua. A elaboração de um plano deste tipo acarreta a execução de passos como:
 Identificação de oportunidades de melhoria;
 Registo do atual processo;
 Desenvolvimento de uma visão acerca do processo melhorado;
 Definição da intenção para a qual se virará o esforço de melhoria;
2º Do ou Fazer: Proceder à execução do plano, devendo este ser, numa primeira fase
aplicado apenas em pequena escala e num determinado período;
3º Check ou Verificar: Confirmar os resultados obtidos, bem como examinar e fazer o
registo dos resultados que foram conseguidos com a implementação do plano, uma vez
que são eles que servirão de base à realização da próxima etapa;

66
4º Act ou Agir: Agir de acordo com os resultados obtidos. Proceder aos ajustes que se
revelarem necessários através da análise que é levada a cabo no 3º ponto e,
seguidamente, repetir o ciclo para o próximo plano de Melhoria Contínua.
O ciclo PDCA é a ferramenta utilizada para desenvolver o benchmarking que surge como um
processo de Melhoria Contínua, avaliando de forma ininterrupta os produtos e serviços das
empresas que são consideradas as melhores do mercado e, é com base nele que as operações
básicas de trabalho são direcionadas.
4.4. Benchmarking
Designa um processo contínuo e metódico de avaliação de produtos, processos de trabalho e

serviços de organizações consideradas praticantes das melhores condutas do mercado, sempre
com o objetivo de introduzir melhorias na empresa (Moriarty, 2011). Uma empresa que procura
servir com excelência pode utilizar o benchmarking como mecanismo de fixação para direcionar
as operações básicas de trabalho. Esta é uma ferramenta imprescindível para qualquer empresa
que almeje melhorias no seu desempenho, daí ser abordado neste estudo.
Os seus objetivos, segundo (Moriarty, 2011) são:

 Aprender com as empresas que desempenham as melhores práticas no mercado;
 Fixar novos padrões de desempenho de acordo com as melhores práticas que se
conhecerem;
 Aplicar o conhecimento de outros para alcançar novos padrões de desempenho e
continuar a melhorá-los;
 Facilitar o conhecimento interno da empresa;
 Promover o conhecimento relativo ao sector em que está inserida;
 Facilitar a gestão por objetivos;
 Constitui uma espécie de motor e de mudança que reduz a resistência interna.
O processo de benchmarking é caracterizado por (Mehregan, 2010):

 Reciprocidade: por se tratar de uma prática que se baseia em relações reciprocas na
qual todos os participantes beneficiam por partilharem informações;
 Analogia: por ser fundamental a possibilidade de transferência de conhecimentos entre
os parceiros;
 Medição: os sistemas de medição e ferramentas que se utilizam na comparação do
desempenho estão dependentes dos indicadores que foram selecionados de maneira a
serem compatíveis entre todos os parceiros;
 Validade: para garantir a veracidade das conclusões deste processo, deve ser validada
a fiabilidade dos dados;

67
 Código de conduta: os parceiros têm a obrigatoriedade de assumir como preceitos

invioláveis a reciprocidade na partilha de dados e uso da informação, a
confidencialidade e, por fim, a individualidade de cada parceiro.
Este processo é classificado segundo três tipos (Mehregan, 2010):

i. Interno, é o mais utilizado, compara as operações de determinada empresa com as de
um departamento interno ou de outra empresa no mesmo grupo, com o objetivo de
identificar internamente o modelo a seguir. A implementação é fácil uma vez que existe
o acesso à informação, contudo tem a desvantagem de ser um processo interno;
ii. Competitivo, o seu alvo são os concorrentes diretos. Prevê a comparação de produtos,
serviços e métodos de trabalho da entidade, com o objetivo de superar as atividades
dos concorrentes. Torna-se difícil de colocar em prática pelo facto de as empresas não
facultarem as suas informações aos concorrentes, a opção passa, por vezes pela
contratação de uma empresa de auditoria externa;
iii. Genérico, compara empresas de diversos sectores, reconhecidas como tendo as
melhores práticas, o objetivo é identificar e determinar as melhores práticas para cada
área. Existe maior abertura para a troca de informação por se tratarem de diferentes
sectores de atuação.
O desenvolvimento eficaz de um processo de benchmarking requer o respeito das organizações

por alguns passos e procedimentos, garantindo o alcance dos objetivos previamente definidos
e a introdução de melhorias no seu desempenho. É fundamental que haja envolvimento da
gestão de topo uma vez que garante os recursos humanos e financeiros necessários e participa
ativamente no desenrolar do estudo.
Ao comprometer-se com o benchmarking, a gestão de topo, tem que transmitir a sua posição
através de uma postura que envolva a vontade de mudança bem como a perceção de que os
seus concorrentes mais diretos estão em constante mudança, deve possuir espírito aberto para
o surgimento de novas ideias, inovação, criatividade, promoção da partilha de informações
entre os parceiros de benchmarking assim como a institucionalização do mesmo (Moriarty,
2011). O benchmarking desenrola-se na empresa a partir do ciclo PDCA (Fernandez, 2001):
 Planear: definindo o que deve ser objeto de benchmarking e quem se deve estudar;
 Fazer: proceder à recolha de dados, analisando a informação de domínio público e a
que resulta do contacto direto com as empresas;
 Verificar: analisar os dados recolhidos tendo em conta a determinação das diferenças
de desempenho e a identificação dos responsáveis pelos bons resultados nas melhores
empresas;
 Agir: determinando qual a melhor ação para a melhoria do desempenho empresarial,
segundo as conclusões do estudo.
O benchmarking, enquanto processo, permite a análise e melhoria dos principais procedimentos

de uma empresa, valorizando o que realmente importa e deixando para segundo plano o que

68
apenas é acessório, melhorando o desempenho e aumentando a rentabilidade. A grande

vantagem deste processo está em se poder basear a tomada de decisão nos factos e nunca em
intuições, apresentando capacidades enormes para a indústria se for utilizado como um
processo contínuo e identificador de áreas potenciais de mudanças, bem como método capaz
de supervisionar essas melhorias, quando atingidas (Mehregan, 2010). São diversos os benefícios
que podem advir para uma empresa deste processo, e relacionam-se com (Julien, 1993):
 A instituição de objetivos mais eficazes, forçando as organizações a manterem-se
focadas na envolvente externa, podendo, assim, garantir a sua adaptação;
 O aumento de produtividade, pelo envolvimento cada vez maior e a todos os níveis, dos
colaboradores, com os problemas organizacionais, e desejo de os resolver;
 Motivação extra, através do encorajamento à organização para a procura de objetivos
realistas e a mudança das condutas de trabalho existentes na organização, que de outra
forma teriam de ser impostas. Fornece-se um senso de urgência para a melhoria, uma
vez que torna mais fácil a aceitação pelos recursos humanos da empresa da necessidade
de haver mudança.
Os processos que o benchmarking ajuda a definir precisam ser otimizados e, é neste contexto
que o Lean surge, como a filosofia que responde de forma eficaz à necessidade das organizações
de reduzir os tempos de resposta.
4.5. Lean Thinking
No sector dos serviços, o Lean dá respostas eficazes a nível da redução dos tempos de resposta,
que trazem, a curto prazo, a melhoria da qualidade dos serviços e a credibilidade dos mesmos,
a satisfação dos clientes, a otimização dos procedimentos organizacionais e a redução dos
gastos de tempo (Leitão, 2014). É neste sentido que o Lean é implementado na empresa a
estudo, como forma de fomentar a satisfação dos clientes.
A filosofia Lean surge no contexto de crise mundial, onde é exigido às empresas um esforço
extra para conseguirem fazer face às dificuldades acrescidas com que se defrontam, para o
efeito são obrigadas a uma gestão mais eficiente dos recursos que têm disponíveis. Uma vez
que lhes é exigida uma redução de custos e cada vez mais qualidade e produtividade. As
técnicas organizacionais surgem da junção de três fatores que desafiam as entidades, são eles,
sobrevivência, competitividade e agilidade tecnológica, as técnicas têm a finalidade de
fomentar nas entidades um cenário constante de mudanças, através do desenvolvimento de
sistemas administrativos ágeis e robustos capazes de suportar as novas exigências económicas
da sociedade (Amasaka, 2007).
O princípio básico do Lean passa pela combinação de práticas organizacionais cada vez mais
aprimoradas para aumentar os seus níveis de produtividade e eficiência com menor número de

69
recursos consumidos. Apesar de a filosofia Lean ter nascido na indústria automóvel, está cada
vez mais a ser alargada a outros sectores de atividade (Amasaka, 2007).
4.5.1. Lean nos Serviços
A possibilidade de aplicação da filosofia Lean no sector dos serviços foi sempre descurada.
Independentemente da dimensão da empresa e do sector em que se insere, ela possui sempre
na sua constituição uma estrutura correspondente a serviços. Esta parte da empresa não deve
ser marginalizada tornando-se sempre necessária a ponderação da otimização desses processos
e a sua contínua melhoria (Carvalho, 2012).
As suas ferramentas possuem legitimidade para ser transpostas para o sector dos serviços, de
facto, quando convenientemente aplicados, otimizam os processos e reduzem os desperdícios,
aumentando o valor acrescentado e fomentando a Melhoria Contínua (Carvalho, 2012).
Bowen e Youngdahl (1998) afirmaram que o Lean está presente numa empresa quando se é
capaz de reconhecer nela os seguintes princípios:
 Flexibilidade e habilidade de resposta;
 Foco nos clientes;
 Integração da cadeia de valor e desagregação;
 Empowerment de colaboradores e equipas;
 Gestão do conhecimento;
 Organização em rede.
Em 2006, Shavarini e Hoseini propuseram a sua própria versão de um modelo de Lean para este
sector, o modelo baseia-se na necessidade de implementação de quatro fases dinâmicas
(Carvalho, 2012):
 Aprender: Pensamento Lean acerca do serviço;
 Espectativa: Exceder as expectativas, evitando o serviço mediano;
 Análise: Benchmarking das operações em modelos de serviço a seguir;
 Navegar: Utilização da experiência de praticantes e consultores.
Torna-se difícil definir com objetividade do que se está a falar quando se aborda a temática do
Lean nos serviços, porém os autores concordam quanto ao facto de para todas as empresas de
serviços terem nas pessoas que com elas colaboram o fator mais importante, pelo facto de
entregarem e gerirem o respetivo serviço. A utilização do Lean neste sector é uma abordagem
estratégica que tem como referência o facto de o cliente estar posicionado no centro do serviço
(interna e externamente) que se presta (Carvalho, 2012).
Esta filosofia ainda não está muito presente na indústria nacional, talvez por ainda se associar
a sua aplicação apenas à indústria automóvel e, tal indústria não ter grande espaço no
panorama industrial português. O facto é que este é passível de ser aplicado no sector dos
serviços, passando a ter um papel mais predominante no panorama nacional. Na realidade, nem

70
as organizações que aplicam o Lean no seu departamento produtivo o aplicam nos

departamentos relativos aos serviços (administração). O Lean é transversal, bem como as suas
ferramentas e podem ser aplicadas em qualquer organização sem estar dependente da área de
negócio, dimensão ou sector. A filosofia, quando é aplicada devidamente, otimiza processos,
reduzindo os desperdícios, incrementando valor e o foco na Melhoria Contínua (Carvalho, 2012).
Apesar de a JLS ser uma empresa do sector dos serviços, a verdade é que qualquer empresa,
independentemente do sector, possui, na sua estrutura, um departamento de serviços onde o
Lean pode e deve ser aplicado, com o objetivo de otimizar os processos daí decorrentes. Esta
filosofia está ligada à Melhoria Contínua por se tratar da incrementação na entidade de “ideias”
que se acreditam ser capazes de melhorar o seu dia-a-dia.
Os cinco pontos apresentados são essenciais para o melhor desempenho da organização na

procura e aplicação de melhorias. No sentido de contextualizar o que já vem sendo feito, bem
como o problema em si, aborda-se seguidamente os sistemas que cada marca coloca à
disposição dos seus clientes.
4.6. Telemática
Telemática de um veículo refere-se ao sistema do veículo que combina o posicionamento

através de GPS com outras comunicações wireless de forma que seja possível a assistência
rodoviária automática e o diagnóstico remoto (Kim, 2011). De forma ilustrativa, apresenta-se
na figura 8 um esquema de como se dá o processamento telemático dos dados de um veículo.
Fig. 8 - Troca de dados GPRS (imagem ilustrativa)33.
A tradicional telemática é feita essencialmente com base em dispositivos de hardware

instalados nos veículos, que em seguida fornecem todas as informações a uma base de dados,
este sistema de monitorização tem sofrido grandes avanços graças à proliferação dos
smartphones (Trimble, 2012). O aumento das soluções de telemática disponíveis no mercado
33 Fonte: Site da MAN, consultado em 03 de junho de 2015.

71
geram um aumento da sensação de segurança por se conseguir um incremento da segurança do

veículo bem como meios alternativos de gestão de risco. Este sistema está diretamente
relacionado com o fluxo de dados ou de informação que é enviado para determinado veículo,
ou frota, ou que advém dele (Kim, 2011).
A telemática é de extrema importância para o estudo porque foi através da sua utilização que
tanto a JLS como as outras empresas deste sector, e de outros semelhantes, sentiram a
necessidade de um sistema mais capaz de monitorização de frotas. Como foi previamente
referido, a JLS para manter o seu poder de negociação junto das marcas, opta por ter uma
frota diversificada, em termos de marcas e, cada uma das marcas desenvolve o seu próprio
sistema de monitorização, de seguida apresentam-se os detalhes do sistema desenvolvido por
cada uma das marcas que a empresa possui.
4.6.1. DAF34
De forma a tornar possível a monitorização dos seus veículos, a DAF criou um sistema de
comunicação de dados, o DAF Telematics System.
Este sistema contém dados de navegação, mensagens e visão de câmara, proporcionando ainda
ao motorista a capacidade de trocar mensagens com a central de operações. Os responsáveis,
na central de operações, também retiram benefícios do sistema, uma vez que através dele
conseguem ter uma visão detalhada de toda a frota, otimizando assim os processos logísticos a
partir do portal Web.
Os operadores conseguem também obter, em tempo real, acesso a dados relativos às posições
dos veículos da frota podendo ainda contactá-los diretamente.
4.6.2. IVECO35
O sistema desenvolvido pela IVECO denomina-se IVECONNECT FLEET, possuindo a aparência da

figura 9, os veículos equipados com este tipo de tecnologia oferecem serviços de assistência
contínua (ANS 24). Este sistema foi desenvolvido em parceria com a QUALCOMM, e está
disponível para todas as configurações do veículo através do portal “Fleet Visor TM”, onde
podem ser analisados os relatórios.
34 http://www.cendonotero.es/index.php/servicios/sistema-de-telematica-daf consultado em 28 de maio

de 2015.
35 http://www.iveco.com/portugal/ consultado em 28 de maio de 2015.

72
Fig. 9 - Aparência do IVECONNECT36.
O portal gere integralmente diversas informações, tais como:

 Horas de condução e repouso de cada motorista;
 Mensagens trocadas entre motoristas e centro de operações;
 Encomendas e respetivas entregas;
 Dados do tacógrafo, uma vez que a transferência é automática;
 Elaboração de relatórios personalizados;
 Relatórios de auxílio à atenção do condutor;
 Relatórios de avaliação do estilo de condução.
Além destes aspetos, monitoriza-se também a cada momento a localização do veículo, através
de duas funções avançadas, Track & Trace (localização e acompanhamento) e Geofencing
(delimitação geográfica). O gestor de encomendas é utilizado para enviar comunicações de
serviço, indicando o destino e localizando o trajeto de entrega, no visor de bordo. A figura 10,
que se segue, é representativa desta monitorização.
Fig. 10 - Mapa de serviço de encomendas37.
36 Fonte: Site da IVECO, consultado em 28 de maio de 2015.


73
O centro operacional está desta forma capacitado para monitorizar:

 Horas de condução;
 Consumos de combustível;
 Posição GPS;
 Hora prevista de chegada em tempo real;
 Gestão automática dos requisitos legais relativos à transferência, manuseamento e
armazenamento dos dados do cartão do motorista e do tacógrafo.
Os relatórios são personalizáveis, de acordo com os objetivos de cada empresa. Através do

Sistema de Avaliação do Estilo de Condução consegue-se vantagem competitiva uma vez que é
possível fazer uma monitorização contínua do desempenho do motorista. Os gestores de frotas
conseguem avaliar individualmente o desempenho de cada motorista, identificando os que
necessitam formação, esta formação tem o intuito de melhorar o desempenho dos motoristas,
reduzindo a diferença nos consumos de combustível, aproximando os motoristas de nível de
condução médio aos de nível de condução alto.
A avaliação é efetuada com base nos dados recolhidos do motor, veículo e GPS, avaliando o
desempenho em termos de economia de combustível. Cada indicador é apresentado ao
motorista em tempo real, através de um valor percentual que quanto maior for, melhor
desempenho a nível de poupança de combustível o condutor apresenta, como apresentado na
figura 11.
Fig. 11 - Exemplo de desempenho de um condutor38.
A partir do momento em que o veículo se encontra em movimento o sistema começa a

apresentar ao condutor dicas relacionadas com o uso de velocidades, travão, travão de motor,
acelerador e forças de inercia, de forma a reduzir os consumos de combustível. No final de
cada viagem é apresentado um resumo de todos os indicadores de desempenho, em temos
percentuais. O IVECONNECT DRIVE possui diversas funcionalidades:

74
i. “Truck Navigation” função que permite navegação por satélite: o sistema faz um
cálculo automático acerca de qual o melhor trajeto tendo em conta o peso e as
dimensões do veículo, que são previamente introduzidas pelo motorista. Inclui as
opções seguintes:
 Localizador de rede IVECO;
 Alertas relativos a limites de velocidade;
 Informações de trânsito.
ii. Sistema de avaliação do estilo de condução, que é o equivalente a possuir um instrutor
de condução a bordo.
iii. Dispositivo de auxílio à atenção do condutor (figura 12), protegendo o condutor dos
riscos inerentes associados à fadiga e sonolência súbita.
Fig. 12 - Dispositivo auxiliar de atenção39.
4.6.3. MAN40
O serviço de telemática criado por esta marca atende pelo nome de MAN Telematics, e permite:
 Reduzir o consumo de combustível, obtendo o máximo proveito da frota;
 Otimizar o aproveitamento dos veículos, gerindo corretamente a manutenção para
assim evitar as paragens em oficina;
 Maximizar a rentabilidade da empresa;
 Recolher as informações mais relevantes para ser capaz de gerir mais eficazmente o
tempo e fazer um melhor planeamento dos itinerários;
 Aumento do volume de vendas e da eficiência, redução de custos, as informações
chegam em tempo real sendo assim possível fazer um melhor controlo da frota;
 Transmissão de dados, quer do motorista quer dos dados em massa do tacógrafo, que
podem ser transferidos em qualquer altura, através da função Remote Download.
A imagem seguinte, figura 13, retirada do site da MAN, apresenta de forma esquemática os
serviços que a marca coloca à disposição dos seus clientes.

40 http://www.truck.man.eu/pt/pt consultado em 03 de junho de 2015.

75
Fig. 13 - Serviços da MAN41.
Basic: É a base para a gestão eficiente da frota, dá acesso ao portal de dados e manutenção e,
com base na análise de utilização dos veículos, permite conseguir uma redução no consumo de
combustível e desgaste. Os dados de manutenção são transmitidos a partir dos veículos, a
oficina pode assim criar um planeamento mais eficaz, reduzindo as permanências.
Map: A posição atualizada de cada veículo está representada no mapa digital, sendo possível
reproduzir, a qualquer altura, o itinerário de uma viagem com base nas mensagens recebidas.
Time: A indicação do tempo remanescente de condução permite um planeamento adicional, e

cria transparência nos períodos de condução e descanso. Torna possível saber rapidamente
quando o motorista está apto a realizar novamente uma viagem.
Eco: Otimização dos custos operacionais e dos consumos, através da análise da utilização para
motorista e veículo. Incluem-se indicadores relativos ao desgaste e ao estilo de condução
preventivo, do qual fazem parte a utilização dos travões, do Tempomat, do pedal de
acelerador, do peso de tração e a topografia do trajeto. Através desta análise apuram-se as
condições de utilização e a rentabilidade do estilo de condução.
Vantagens do MAN Telematics:
41 Fonte: Site da MAN, consultado em 03 de junho de 2015.

76
 Melhor capacidade de gestão preventiva;

 O planeamento garante fiabilidade na entrega e cumprimento de prazos;
 Aumento da rentabilidade, através da otimização do estilo de condução;
 Leitura da memória do veículo e do cartão do motorista independentemente da posição
do veículo;
 Proteção de dados, através de avançados sistemas de codificação, que impedem o
acesso aos dados por pessoas não autorizadas;
 Armazenamento de dados pelo fornecedor do sistema de forma anónima.
4.6.4. RENAULT42
Os centros de produção Renault pensam nos detalhes do veículo para que possa haver redução
do consumo de combustível. São estudados desde a inclinação do para-brisas, 12º, até à forma
trapezoidal da cabina, conseguindo-se, desta forma, tirar o máximo partido de todos os
veículos. As cabines interiores dos veículos Renault têm o aspeto apresentado na figura 14.
Fig. 14 - Interior de uma cabina43.
O sistema gestor de frotas proposto é o Optifleet, caracterizado por ser capaz de fazer um
acompanhamento regular da frota e reduzir os custos de exploração da atividade. O
acompanhamento é feito em tempo real e para os principais centros de despesa.
O sistema está dividido em quatro módulos:

i. Map: traduz a geolocalização da frota em tempo real. Concede a capacidade de saber
a cada momento uma série de informações relativas ao veículo e à mercadoria, tais
como, velocidade, localização, direção, nome do condutor e até o estado do seu cartão.
42 http://www.renault-trucks.pt/ consultado em 03 de junho de 2015.

43 Fonte: Site da Renault, consultado em 03 de junho de 2015.

77
Também é possível, através do Optifleet, analisar o histórico dos percursos do veículo,

otimizando trajetos para evitar percorrer quilómetros desnecessários;
ii. Check: redução do consumo de combustível. Permite que seja feito um
acompanhamento à distância dos dados técnicos de cada veículo e condutor, são eles,
consumo de combustível, consumo na zona verde, tempo passado ao ralenti (em
percentagem), número de pressões sobre o pedal do travão. Podendo também emitir
alertas no caso de ocorrerem variações bruscas no nível de combustível no depósito,
que pode indicar furto. Através deste sistema pode analisar-se o impacto ambiental da
frota;
iii. Drive: gestão dos tempos de condução e repouso de cada condutor. Pode sempre ter-
se acesso a dados que comprovem o cumprimento ou não das normas estabelecidas,
por parte dos condutores, uma vez que o sistema tem a funcionalidade de fazer a
descarga dos dados, da memória do tacógrafo e do cartão de condutor, à distância;
iv. Link: comunicação com os motoristas. A partir do escritório pode ser consultado o
resumo dos principais dados do veículo e enviar e receber mensagens dos motoristas.
4.6.5. SCANIA44
Segundo a Scania devem ser os clientes a escolher em que detalhes apostar para obter melhores
resultados, aproveitamento da inercia, redução das travagens bruscas ou marcha ao ralenti. O
sistema de gestão de frotas que esta marca apresenta atende pela denominação de Scania Fleet
Management e, monitoriza principalmente velocidade, premeia-se ritmo constante em
detrimento de acelerações e abrandamentos. Considerando-se esta como a forma mais eficaz
de conduzir, uma vez que permite a poupança de combustível, travões e pneus, aumentando a
produtividade da frota. Conseguem obter-se os seguintes dados relativos aos veículos da frota:
 Perspetiva geral da frota em relatórios semanais, mensais e anuais recebidos por email;
 Discriminação de dados por camião em categorias-chave;
 Visualização de tendências e comparação de desempenhos internos da frota, o que
torna mais fácil a melhoria de desempenho;
 Acesso ao portal para obtenção de ferramentas extra de planeamento de assistência.
Como pode ser observado na figura abaixo, figura 15, em cada linha da tabela são dados
detalhes de um determinado veículo, o desempenho desse veículo é determinado através de
categorias-chave, como por exemplo marcha ao ralenti e aproveitamento da inércia. Ao passo
que cada uma das colunas ilustra dados relativos aos diferentes veículos da frota, podendo
então ser comparados. Isto pode tanto constituir um indicador de rendimento como uma forma
de detetar desvios.
44 www.scania.pt consultado em 03 de junho de 2015.

78
Fig. 15 - Quadro informativo de frota45.
Períodos excessivamente longos de ralenti traduzem-se em desperdícios de combustível. A

monitorização permite ajustar as rotas ou a condução com a finalidade de evitar perdas.
Velocidades excessivas traduzem-se em custos muito elevados, significando a necessidade de
adaptar a condução, poupando combustível, reduzindo o desgaste de travões e pneus.
A figura seguinte apresenta os dados de ralenti e aceleração, as setas (vermelhas ou verdes)

são indicativas das alterações ocorridas relativamente ao relatório, através da sua análise
rápida conseguem detetar-se tendências no desempenho dos veículos.
Fig. 16 - Dados de ralenti e aceleração46.
45 Fonte: Site da Scania, consultado em 03 de junho de 2015.

46 Fonte: Elaboração própria com base nos dados recolhidos no site da Scania.

79
Os dados completos da frota são associados a cada motorista, como a figura 17 ilustra, o que
permite uma maior profundidade e precisão, fornecidos através do portal. A obtenção dos dados
em tempo real possibilita a análise de tendências e a atualização dos relatórios, auxiliando
também na assessoria dos motoristas e na manutenção dos veículos.
Fig. 17 - Ilustração relativa à associação de dados entre veículos e motoristas47.
A figura 18 apresenta o relatório de análise semáforo do motorista onde constam os resultados

relativos a si próprio e ao veículo respeitantes a qualquer período. Se estiver a ser apresentada
uma luz verde significa o cumprimento dos objetivos que lhe foram propostos.
Fig. 18 - Exemplo de relatório de análise semáforo48.
Existe ainda a hipótese de criar relatórios ambientais.
O controlo pode ser feito através da associação de dados relativos a veículos e motoristas que
permite mapear as suas localizações em tempo real, conjugando os dados anteriores,
reforçando-os através da Geofence e da localização de veículos.
No portal da Scania são fornecidos uma série de dados relativos aos veículos que compõem a
frota, os gestores de frota conseguem, assim, ter um maior controlo sobre todos os veículos
(condução, descanso ou carga), podendo também ter uma perspetiva geral, através da análise
do mapa. Na figura 19 pode ver-se uma chave verde que traduz uma ignição ligada. Os avisos
são indicados com ícones e a direção que o veículo está a levar aparece indicada no mapa.


80
Fig. 19 - Informações dos veículos no portal da Scania49.
É possível saber mais detalhes sobre um camião específico, tais como:

 Posicionamento GPS;
 Nível de combustível (percentual);
 Leitura de conta-quilómetros;
 Etc..
A função Geofence funciona como um delimitador, emitindo um alerta sempre que um veículo
entra ou sai de determinada zona, quer por ser uma zona proibida em termos de rotas ou por
estar a ser dado ao veículo da empresa um uso indevido.
4.6.6. VOLVO50
O sistema de gestão de frotas da Volvo denomina-se Dynafleet, e o que está no cerne do seu
desenvolvimento é a precisão, através dela os gestores de frota podem saber a qualquer
instante a localização exata e as condições de camiões e motoristas. A aplicação pode também
fornecer informações relativas às áreas a melhorar para que se consigam aumentos de
rentabilidade. A aplicação fornece quatro serviços, mais especificamente:
1. Serviço Combustível e Ambiente: permite uma grande poupança de tempo na análise

dos dados relativos a veículos e motoristas (13 meses), auxiliando na procura de formas de
redução de custos com combustível e emissões, uma vez que é possível gerar relatórios
contemplando diversos parâmetros em apenas alguns segundos, possibilitando analisar o porquê

50 http://www.volvotrucks.com/ consultado em 03 de junho de 2015.

81
das diferenças de desempenho entre motoristas que conduzem veículos do mesmo tipo e sendo
útil para a sua formação. O sistema de pontuação de eficiência de combustível, figura 20,
permite aos gestores de frota analisar as potencialidades de uma condução eficiente, em
questões de combustível, fornecendo uma perspetiva geral e imediata relativa ao desempenho
dos motoristas e dos veículos, relatando, entre outros, consumos, distância percorrida e níveis
de emissões. É também possível a emissão de um alerta quando existem mudanças significativas
no nível de combustível, alertando para um possível furto.
Fig. 20 - Exemplo de sistema de pontuação51.
O sistema de pontuação é elaborado entre 0 e 100 e apresenta-se também com código de cores,
o desempenho é calculado segundo quatro fatores-chave:
i. Antecipação e travagem;
ii. Utilização do motor e das mudanças;
iii. Adaptação da velocidade;
iv. Paragem.
O facto de as empresas de transportes se preocuparem ativamente com a sua pegada ecológica

torna-se um fator de vantagem competitiva uma vez que isso ajuda na captação de clientes
que, por sua vez, se preocupem também com os efeitos da sua atividade no meio ambiente. O
Dynafleet tem a capacidade de elaborar relatórios de cariz ambiental.
2. Serviço de Tempos de Condução: o sistema tem a capacidade de simplificar o controlo

das atividades praticadas pelos motoristas, enviando alertas relativos ao cumprimento da
legislação reguladora das horas de condução, bem como de reduzir o tempo necessário à
transferência de dados do tacógrafo, uma vez que estas passam a ser automáticas. Utilizando
estas informações é possível poupar tempo em planeamento e administração, por se tornar
mais fácil saber os tempos de cada motorista bem como os detalhes sobre a sua condução, nos
últimos 30 dias o que facilita a faturação e o cálculo de salários. O tacógrafo digital inicia as
transferências remotamente a partir do escritório, mantendo os dados permanentemente
atualizados no Dynafleet Online que podem ser transferidos a qualquer momento para a base
de dados da empresa.
51 Fonte: Banco de imagens da Volvo, consultado em 03 de junho de 2015.

82
O mapa e relatório de atividade do motorista asseguram que são cumpridos os tempos legais
relativos às horas de condução permitidas e pausas respetivas, existe a possibilidade de emitir
alertas aquando da aproximação dos limites permitidos de trabalho.
3. Serviço de Localização: os mapas detalhados, que são fornecidos através do

GoogleMaps fornecem aos gestores de frota controlo total sobre a frota. Estes mapas
apresentam dados relativos a veículos e motoristas, bem como a localização exata, até ao nível
da rua, da carga a qualquer momento. Fornecendo atualizações constantes acerca da
velocidade do camião, carga, estado do motorista e tempo de chegada previsto, permitindo
controlo total da carga para que seja possível acompanhar os veículos no decorrer de todo o
percurso. Existe também a possibilidade de serem apresentadas na cabina, no escritório ou em
ambos informações relativas à entrada ou saída do veículo de determinada área geográfica.
4. Serviço de Mensagens: a atualização dos serviços da cabina é importante para as

empresas que oferecem serviços de longo curso e precisam manter contacto com os seus
motoristas para que estes estejam sempre a par das mudanças de planos. Esta capacidade de
comunicação simples, segura, económica e rápida entre escritório e motorista evita falhas de
comunicação que se podem tornar dispendiosas em determinados casos. O ecrã que se
apresenta no painel de instrumentos pode ter diversas finalidades, além das mensagens,
notificações automáticas relativas a tempo de trabalho restante, informações de trânsito ou
melhor rota facilitam a função do condutor.
O Dynafleet foi pensado para fornecer informações corretas e atualizadas, de forma a oferecer
soluções para uma série de problemas das empresas, tais como:
 Controlo dos custos de combustível, através de relatórios de eficiência de combustível
capazes de fornecer informações detalhadas, usados para simplificar a introdução de
alterações no comportamento dos motoristas necessárias à poupança contínua;
 Aumento da produtividade dos motoristas, através de um cálculo diário relativo aos
tempos de condução e descanso de cada motorista para que possa ser racionalizado ao
máximo o uso de cada veículo e condutor;
 Reconhecimento da capacidade livre, o sistema é capaz de fazer a identificação de
fatores tais como a localização, o tempo de trabalho remanescente e os limites de
velocidade, fatores que auxiliam na tomada de decisão ideal;
 Controlo de veículos e motoristas, o relatório apresenta como o veículo está a ser
usado, quantas vezes a travagem se aplica, bem como o ralenti, podendo em situações
que os condutores utilizam o mesmo camião detetar diferenças consideráveis e
relevantes, evitando o desgaste do veículo e melhorando o estilo de condução;
 Regulamento dos motoristas, os tempos de condução são bastante complexos, com este
sistema existe a hipótese de serem emitidos alertas sempre que um motorista se
aproxima do limite máximo de condução;

83
 Redução do trabalho de escritório, uma parte do trabalho é processado

automaticamente pelo sistema, especificamente as transferências dos dados do
tacógrafo, bem como a análise de vários parâmetros dos veículos, o que reduz o
trabalho administrativo;
 Redução do impacto ambiental, através da análise dos relatórios de impacto ambiental
que permitem uma poupança de tempo uma vez que são gerados pelo sistema,
fornecendo os detalhes relativos às emissões de CO2 da frota.
Para que o sistema funcione é instalado em cada veículo um módulo de comunicação telemática
bem como uma antena combinada GPS/GSM, pode ser incluído um ecrã e um teclado, a
atualização do software é feita de forma remota. As informações trocadas entre o motorista e
o escritório são armazenadas na base de dados do Dynafleet onde se apresentam em forma de
relatórios.
Este capítulo apresenta todos os conceitos teóricos necessários à compreensão da envolvente

investigativa. É com base neles que se conseguem clarificar as componentes teóricas que
servem de base ao estudo, a investigação teórica foi efetuada com recurso a publicações
científicas. Não podendo descurar que além de toda a investigação realizada, os conhecimentos
adquiridos através da ligação com as pessoas que trabalham na JLS foram fatores essenciais
para que fosse possível não só a análise dos dados como a compreensão relativa a tudo o que é
necessário considerar quando se está a tratar um assunto deste tipo que pode e é afetado por
diversos fatores externos. De entre esses fatores pode ser destacado como o principal, o papel
do condutor.
Tendo por base estes conceitos, está-se apto a realizar a análise à problemática proposta,
tratando-se de uma questão relativa a uma mais eficiente gestão de frotas que é conseguida
através da escolha do TRACKiT, que adiante se apresenta. O sistema permite a monitorização
dos veículos pertencentes à frota, independentemente da sua marca, o que faz com que se
consigam comparar os desempenhos, sem o risco da variação de dados para análise (por causa
dos sistemas de monitorização oferecidos em cada marca). Pretende-se com esta investigação
conseguir melhorar o desempenho de um trajeto, com base nas informações recolhidas pelo
programa.

84
Capítulo 5
5. Estudo de Caso
5.1. TRACKiT
5.1.1. Tracking
5.1.2. Eco-driving
5.1.3. Tacógrafo
5.1.4. Temperatura
5.1.5. Segurança
5.2. Enquadramento do Problema
5.2.1. Percurso I
5.2.2. Percurso II
5.2.3. Percurso III
5.2.4. Percurso IV
5.2.5. Mapa Parcial de Autoestradas Francesas
5.3. Análise do Problema e Conclusões

85
Estudo de Caso
5.1. TRACKiT52
Apesar de cada marca possuir o seu próprio sistema de gestão de frotas para uma empresa como
a JLS, que possui um grande número de camiões e de várias marcas, torna-se pouco eficiente
fazer a monitorização dos veículos por marca, daí ter surgido a necessidade de adoção de um
sistema onde seja possível agrupar todos os veículos da frota, tornando assim, a monitorização
mais fácil e eficaz. Este sistema, que ainda se encontra em desenvolvimento, está a ser criado
de acordo com as necessidades concretas da empresa, em conjunto com a TRACKiT Consulting,
como se descreve mais adiante, e com outros parceiros entre os quais universidades e empresas.
A TRACKiT Consulting surgiu da necessidade de colmatar uma falha existente no mercado

português, a existência de uma ferramenta capaz de juntar no mesmo sistema de monitorização
todos os veículos de uma frota, independentemente da marca e modelo. Este conceito apenas
se verifica viável através das parcerias com empresas e faculdades que lhe permitem o
crescimento sustentável. As transportadoras nacionais não se subjugaram apenas ao que as
marcas lhes impuseram, procurando uma melhor solução para o seu negócio. Trata-se de um
sistema que é instalado por uma equipa preparada pela empresa, possuindo também uma
equipa de programadores que estudam novas funcionalidades e a integração de novas
ferramentas.
O TRACKiT é a ferramenta necessária à atividade de qualquer transportadora que possua uma

frota diversificada, o presente capítulo irá debruçar-se sobre ele e sobre as suas especificações,
cuja finalidade, mais particularmente para a JLS, é juntar em apenas um sistema de gestão de
frotas todas as viaturas, conseguindo obter, desta forma, uma poupança de tempo e recursos
bem como maior eficiência na gestão. As soluções de monitorização são:
 Tracking: caracteriza-se por ser simples e permitir o controlo total da frota;
 Eco-driving: está pensada para o sector dos transportes, com vista à melhoria no
desempenho individual dos motoristas;
 Tacógrafo: com esta solução pode ser verificado o estado de condução de cada um dos
motoristas, tempos de descanso e de trabalho;
 Temperatura: é mais direcionado para o transporte de mercadorias que requerem
controlo de temperatura;
 Segurança: mais indicado para o transporte de valores e permite a redução dos furtos.
A utilização deste sistema, ainda sem todas as funcionalidades que se pretende que venha a
ter, faz com que a JLS consiga ter maior controlo sobre a frota, o que resulta numa série de
vantagens de diversos tipos:
52 http://www.trackit.pt/ consultado em 10 de junho de 2015.

86
 Comerciais: o facto de se fazer o acompanhamento dos itinerários permite uma

verificação das paragens e horas mortas com o objetivo de as canalizar em atividades
frutíferas para a organização;
 Gerais: independentemente do número de viaturas, o sistema permite a rentabilização
da frota, reduzindo custos e aumentando a eficiência;
 Segurança: a monitorização constante da frota promove a condução segura;
 Competitividade: através do aumento da capacidade produtiva da frota;
 Económica: pela redução dos consumos de combustível;
 Operacionais: com a localização das viaturas consegue saber-se rapidamente qual a
que está mais próxima de uma tarefa;
 Administrativa: através da redução do tempo necessário para a elaboração de
relatórios;
 Gestão: coloca termo ao controlo manual, reduzindo também a margem para erros,
permitindo que o tempo seja aproveitado para a delineação de estratégias.
5.1.1. Tracking
Como previamente referido, tem a particularidade de ser simples e intuitivo permitindo o

controlo total da frota através de um módulo localizador GPS, como a figura 21 indica, instalado
em cada veículo.
Fig. 21 - Imagem ilustrativa de Tracking53.
Cada módulo contém um cartão que, através de ligação GPRS regista e envia dados relativos a
velocidade, ignição e posição, estes dados sofrem um processamento contínuo na central de
operações. A utilização do sistema de posicionamento proporciona às empresas utilizadoras
várias vantagens:
 Eficácia a nível externo: através do incentivo de produtividade dos colaboradores
externos;
53 Fonte: Site do TRACKiT, consultado em 10 de junho de 2015.

87
 Redução de custos: pelo aperfeiçoamento dos fatores constantes no modelo de negócio,

conducentes ao lucro;
 Ampliação de qualidade: otimização dos meios, aumentando a qualidade junto dos
clientes;
 Maior nível de planeamento: através da observação e análise dos dados fornecidos pela
plataforma;
 Condução defensiva: análise do tipo de condução praticada pelo condutor.
A utilização desta ferramenta traz também uma série de usos práticos, permitindo que:
 Os gestores de frota sejam capazes de reduzir os custos da frota e de otimizar as rotas,
garantindo, assim, ao cliente final uma resposta mais fiável e imediata;
 Os diretores comerciais sejam capazes de fornecer mais ferramentas de apoio à gestão,
bem como incrementos de produtividade e performance;
 Os diretores técnicos sejam capazes de avaliar o impacto dos custos da frota,
minimizando imediatamente o tempo de resposta das intervenções técnicas e de
manutenção;
 Os diretores financeiros, através da monitorização e gestão das medidas em tempo real,
sejam capazes de identificar custos desnecessários para desta forma implementar
políticas de poupança adequadas.
5.1.2. Eco-driving
Foi criada especialmente para o sector dos transportes e pretende aliar o respeito pelo
ambiente ao lucro nos negócios, tendo como base a monitorização, análise e melhoria da
performance do condutor, fator essencial para a redução de custos. Os dados são analisados
através de GPS integrado e são os seguintes:
 Consumos;
 RPM’s;
 Tempos de ralenti;
 Percentagem de utilização de cruise control;
 Número de travagens e acelerações.
Para cada veículo existe a necessidade de efetuar uma avaliação e classificação das variáveis
de condução de forma a permitir ao gestor o conhecimento de como a frota está a ser utilizada.
A maior vantagem do sistema ECODRIVE é o facto de estar capacitado para interagir com todas
as marcas e modelos do mercado, mas existem outras:
 Eficácia na condução: pela otimização dos comportamentos dos motoristas através da
formação e informação;

88
 Redução de consumos: como resultado de uma melhor performance tem-se um menor

consumo de combustível;
 Dados contíguos: a monitorização, avaliação e classificação dos veículos e motoristas é
feita com base em dados reais.
Revela-se importante uma vez que, o gestor de frota, quando verifica anomalias nas médias de
consumo de determinado veículo, emite um relatório onde se conseguem analisar os diversos
fatores que podem ser causadores dessa variação.
5.1.3. Tacógrafo
O tacógrafo digital, figura 22, é um complemento à solução ECODRIVE, estes dois serviços
funcionam em simbiose.
Fig. 22 - Tacógrafo digital54.
O sistema de tacógrafo permite a verificação e monitorização dos estados de condução e do

sistema de alarmes, os alarmes com origem no veículo podem ser devidos a excessos dos tempos
de condução ou do tempo máximo de trabalho e arranque do veículo sem a colocação do cartão.
Este tipo de monitorização traz vantagens para as empresas:
 Prevenção de multas: os alarmes gerados permitem avaliar, a cada momento, se o
motorista está a incorrer em infrações;
 Rotas mais eficazes: otimiza-se tanto a condução como as rotas e valoriza-se a
disponibilidade do motorista;
 Ações mais controladas: as atividades que cada motorista desempenha sofrem forte
monitorização, de forma a melhorar o processo de condução.
O gestor de tráfego acede a qualquer momento, através do sistema, às informações relativas a

cada motorista, o que lhe permite saber qual o motorista mais apto para desempenhar
determinada tarefa.
54 Fonte: Banco de imagens da Volvo, consultado em 03 de junho de 2015.

89
5.1.4. Temperatura
Esta solução de frio é dirigida para negócios de transporte do tipo:

i. Perecíveis (refrigerados, congelados);
ii. Medicamentos;
iii. Animais vivos.
Trata-se de um negócio de diferenciação que distingue as empresas dos segmentos acima

referidos, exigindo também o cumprimento da legislação e das exigências impostas pelo cliente
final. Neste tipo de controlo, para além de todas as funcionalidades que o Tracking assegura,
pretende-se que o sistema seja capaz de emitir alertas e relatórios informativos que transmitam
dados acerca da não conformidade da temperatura que o transporte utiliza. Este tipo de
transporte traz uma série de vantagens:
 Geração de alarmes relativos à temperatura e à abertura de porta;
 Através de um display no tablier o condutor tem acesso a todos os níveis de
temperatura do seu transporte;
 Previne-se que as mercadorias se deteriorem através da eventual exposição a
temperaturas não conformes;
 Baixa dos custos variáveis, torna-se menos frequente a substituição de mercadorias e a
indemnização de clientes;
 Acréscimo de segurança, controlam-se os bens perecíveis, de forma que não sofram
danos durante o seu transporte.
Os usos práticos desta ferramenta estão voltados para os diretores de qualidade e para o cliente
final, os primeiros na medida em que conseguem garantir ao cliente final, através da
monitorização, a qualidade da cadeia de transporte de frio, os segundos porque podem
continuamente verificar as temperaturas a que as mercadorias estiveram sujeitas, através dos
documentos disponibilizados pela transportadora.
5.1.5. Segurança
Direcionado para o transporte de valores, através deste sistema é possível saber quando e onde
ocorreu o suposto furto da mercadoria. A abertura e fecho da porta de carga é monitorizada
através de um sensor colocado no interior ou exterior da porta. Em caso de ocorrência de furto
o motorista tem a opção de acionar um alerta através do botão SOS, que envia imediatamente
a informação para as plataformas de segurança do sistema. As vantagens pendem-se
essencialmente com:
 A possibilidade de agir imediatamente, através da informação gerada pelos alarmes;
 Fiabilidade e segurança, uma vez que previne furtos e complicações na entrega das
cargas;

90
 Redução de custos, deixa de ser recorrente a reposição da mercadoria e a indemnização

do cliente final;
 Eficácia ampliada, pela minimização da possibilidade de ocorrência de furtos.
Neste estudo analisar-se-á o trajeto Bordéus-Nantes, através dos dados recolhidos pelo
TRACKiT. Serão recolhidos dados de diversos carros, independentemente da sua marca, uma
vez que o grande benefício deste sistema está exatamente aí, na possibilidade de
monitorização, recolha e comparação dos dados de diversas marcas. O objetivo do estudo
desenvolvido é fazer a escolha do melhor trajeto por forma a otimizar a poupança de recursos
na realização da viagem.
5.2. Enquadramento do Problema
Com o objetivo de, por um lado, aumentar os rendimentos obtidos e, por outro, se tornar mais
competitiva dentro do sector, nacional e internacionalmente, a JLS analisa:
 Os gastos com combustível para cada veículo e para a frota;
 A otimização da utilização de cada um dos seus veículos;
 Os estilos de condução e os percursos através da monitorização dos veículos e dos seus
consumos;
 O consumo total dos veículos;
 Os tipos de rota;
 Os erros de condução cometidos pelos motoristas, para que, posteriormente, lhes
possam ser sugeridas melhores práticas;
 Com base nos dados de telemetria e nos alertas do painel de instrumentos de cada
veículo, o seu correto uso.
A melhor decisão que pode ser tomada para os trajetos definidos, com base nestes dados,
partem dos seguintes pressupostos:
 O objetivo de cada veículo é deslocar-se de Gironde (Ambarès-et-Lagrave), até Loire-
Atlantique;
 Não possuem carga para nenhuma cidade entre estes dois pontos;
 As cargas pesam aproximadamente 20 toneladas;
 Os trajetos que se apresentam permitem todos a circulação de veículos pesados de
mercadorias;
 A condução de cada um dos condutores é equiparada, uma vez que têm todos a mesma
formação base.

91
Dando seguimento à análise de cada um dos percursos é importante perceber os pontos

seguintes:
i. Percurso exclusivamente realizado por estrada nacional:
 Tem sempre a vantagem de não apresentar custos diretos de circulação,
entenda-se portagens;
 Permite a prática de um tipo de condução mais ecológica e menos monótona.
ii. Percurso por estrada nacional complementado por autoestrada:

 Apesar de se percorrerem alguns quilómetros em autoestrada, alguns dos troços
de que se usufrui não são portajados o que cria uma mais-valia para o percurso
em termos de tempo e custo;
 No caso de serem percursos portajados, considera-se que a relação custo-
benefício é vantajosa;
 Alia as vantagens da condução em estrada nacional com as vantagens de
condução em autoestrada.
iii. Percurso realizado exclusivamente por autoestrada:

 Percurso em que se torna mais fácil manobrar o veículo;
 Prática de velocidades mais constantes;
 Pode ser mais rápido, uma vez que o trânsito flui mais facilmente.

92
5.2.1. Percurso I
Este percurso é realizado exclusivamente por estradas nacionais. O mapa apresentado dá conta dos pontos por onde o trajeto se desenrola.
Fig. 23 - Linha delimitadora do Percurso I.

93
As tabelas 2 e 3 apresentam os dados relativos aos consumos. Na tabela 2 são apresentados os dados relativos ao veículo, enquanto a tabela 3 dá conta dos
dados mais específicos do percurso.
Tabela 2 - Dados relativos ao veículo que percorreu o Percurso I
Tabela 3 - Dados relativos ao Percurso I.

94
5.2.2. Percurso II
Este percurso inclui estradas nacionais e autoestradas. O mapa seguinte dá conta dos pontos por onde o trajeto se desenrola.
Fig. 24 - Linha delimitadora do Percurso II.

95
Tabela 4 - Dados relativos ao veículo que realizou o Percurso II.
Tabela 5 - Dados relativos à deslocação correspondente ao Percurso II.

96
5.2.3. Percurso III
Este percurso desenrola-se por estradas nacionais e autoestradas. O mapa apresentado dá conta dos pontos por onde o trajeto se desenrola.
Fig. 25 - Linha delimitadora do Percurso III.

97
Tabela 6 - Dados relativos ao veículo que realizou o Percurso III.
Tabela 7 - Dados relativos à deslocação correspondente ao Percurso III.

98
5.2.4. Percurso IV
Este percurso desenrola-se unicamente utilizando autoestradas. O mapa apresentado dá conta dos pontos por onde o trajeto se desenrola.
Fig. 26 - Linha delimitadora do Percurso IV.

99
Tabela 8 - Dados relativos ao veículo que realizou o Percurso IV.
Tabela 9 - Dados relativos à deslocação correspondente ao Percurso IV.
Por se tratar de uma deslocação unicamente em autoestrada 55, existem custos que lhe estão associados, que se apresentam na figura 27:
Fig. 27 - Valor das portagens56.
55 http://www.autoroutes.fr/fr/ consultado em 25 de julho de 2015.

56 http://www.autoroutes.fr/fr/les-principaux-tarifs.htm consultado em 25 de julho de 2015.

100
No caso deste percurso retirou-se do site das autoestradas francesas o valor de portagens
associados, conseguindo-se, desta forma, uma perceção mais correta do quão vantajosa pode
ser a opção por outros trajetos, uma vez que a opção por um percurso totalmente em
autoestrada tem custos diretos a rondar os 81,30€57. As transportadoras procuram, por isso,
trajetos que aparentam ser mais económicos, mas para se confirmar estas suposições é
necessário atender a toda a envolvente dos percursos.
Para um cálculo mais exato do valor das portagens, far-se-á a análise do mapa que se segue,
apresentado na figura 28, que é representativo das autoestradas francesas, concernentes à
área que interessa estudar. Da sua análise mais minuciosa conseguem distinguir-se os troços de
autoestrada relevantes para os percursos que apenas abrangem pequenos troços, bem como
para o que se realiza exclusivamente através deste tipo de vias, desta forma, o valor de
portagem consegue calcular-se com mais rigor.
Estes custos serão retirados do documento concernente às autoestradas, conseguido através do

mesmo site58.
57 Este valor foi conseguido através da simulação de viagem levada a cabo no site:
http://www.autoroutes.fr/fr/les-principaux-tarifs.htm consultado em 25 de julho de 2015
58 http://www.autoroutes.fr/fr

101
5.2.5. Mapa Parcial de Autoestradas Francesas59
Fig. 28 – Adaptação de um mapa de autoestradas francesas. Fonte: Vinci
59 http://www.vinci-autoroutes.com/fr/system/files/pdf/2015/07/tarifs_cofiroute_-_grille_140_au_24_juin_2015.pdf consultado em 20 de junho de 2015.

102
5.3. Análise do Problema e Conclusões
Como já referido, pretende-se, através da análise das informações recolhidas pelo TRACKiT,
analisar os diversos veículos que efetuaram o trajeto Bordéus-Nantes, definindo assim, qual dos
percursos se revela mais económico.
No que concerne ao percurso a estudo, o custo estimado, em portagens para veículos pesados
de mercadorias, é o seguinte:
i. Para o percurso totalmente realizado em autoestrada:
Fig. 29 - Valor de portagens A83-A1060.
Este valor já havia sido apresentado na estimativa que acompanha os dados do Percurso I, mas
pode agora ser confirmado com maior certeza.
60 Adaptado de Vinci Autoroutes: http://www.vinci-

autoroutes.com/fr/system/files/pdf/2015/07/guide_tarifs_2015-complet_ok-c4.pdf consultado em 20 de
junho de 2015.

103
Título da dissertação
ii. Para o percurso com troço em autoestrada:
Fig. 30 - Valor de portagens A8361.
Por simplicidade de análise, aos percursos previamente apresentados em detalhe, reuniram-se

as informações consideradas mais relevantes para a tomada de decisão na tabela seguinte. O
quadro contém informações extraídas de cada uma das tabelas informativas dos percursos bem
como os custos com portagens. Os dados constantes da tabela 10 retratam os custos associados
a cada um dos trajetos, baseando-se as informações no tempo decorrido de viagem, quilómetros
percorridos e nos custos diretos que a cada um concernem.
Quilómetros Consumo Consumo de Portagens

Percurso percorridos médio combustível (Lt) (€)
I62 415 30,2 113,5 0
63
II 387 35,7 136 6,2
III64 360 12,8* 93 6,2
IV65 319 33,7 81 81,3
Tabela 10 - Dados relativos à análise dos percursos I, II, III e IV.
* Este consumo, 12,8, encontra-se enviesado, o consumo real está estimado em 25,6. O
enviesamento acontece pelo facto de estarem a ser contabilizados diversos valores de
deslocações com consumos desprezáveis (provavelmente em parque, como se pode verificar na
tabela mais extensiva que pode ser encontrada no Percurso III), que estão a distorcer a média
final.
61 Adaptado de Vinci: http://www.vinci-

autoroutes.com/fr/system/files/pdf/2015/07/guide_tarifs_2015-complet_ok-c4.pdf consultado em 20 de
junho de 2015.
62 Informações baseadas na análise da informação relativa ao Percurso I.
63 Informações baseadas na análise da informação relativa ao Percurso II.
64 Informações baseadas na análise da informação relativa ao Percurso III.
65 Informações baseadas na análise da informação relativa ao Percurso IV.

104
De acordo com as informações recolhidas e analisadas, o trajeto que aparentemente é mais

económico é o trajeto III, uma vez que apresenta menos custos diretos e melhor média,
traduzindo estas informações um menor consumo.
Este percurso, que inclui troços de autoestrada aliados a troços de estradas nacionais, permite
a realização de mais quilómetros com melhor média em termos de consumos, sendo vantajoso
tanto para a entidade como para os seus clientes, que podem assim usufruir dos serviços a um
custo mais reduzido.
Consegue concluir-se também que o percurso que apresenta menores vantagens para ambas as
partes é o trajeto I, trajeto realizado na íntegra por estradas nacionais, que apresenta um
maior número de quilómetros percorridos, bem como um maior consumo em termos de
combustível.
A importância deste capítulo prende-se com a vitalidade que tem para o enriquecimento da
pesquisa. Uma vez que é nele que se centra a explicação do programa gestor de frotas que
permite o melhor acompanhamento dos veículos, bem como a análise dos dados que se retiram
dele. Encontra-se também no presente capítulo o caso prático em si, através da exposição do
trajeto estudado e das conclusões retiradas.

105

106
Capítulo 6
6. Conclusão
6.1. Conclusões
6.2. Limitações e Sugestões de Trabalhos Futuros

107
Conclusão
6.1. Conclusões
A transferência de dados através de telemática é um ponto-chave para as transportadoras, uma

vez que podem, em qualquer altura ter acesso aos dados relativos aos comportamentos dos
seus condutores, veículos e mercadorias. A obtenção destes dados possibilita a correção dos
maus hábitos dos motoristas, otimizando o desempenho dos veículos. Através das correções
efetuadas, além de se reduzirem os custos com manutenção e combustível, aumenta-se a
qualidade imprimida no serviço prestado.
A logística é um fator fundamental para as empresas do sector dos transportes, uma vez que as
diversas operações que lhe estão subjacentes fazem com que a atividade se torne mais
rentável, fidelize clientes, mantenha os níveis de produtividade, e garanta a longo prazo, a
sobrevivência da entidade e a sua capacidade evolutiva. A logística tornou-se fundamental para
o sucesso de empresas deste tipo, sem o aprofundamento destas técnicas não progrediriam no
mercado.
Através da sua atividade, a empresa adiciona aos produtos o fator lugar e tempo uma vez que
os movimenta entre mercados que se encontram muitas vezes geograficamente afastados.
Melhoria Contínua é uma estratégia importante para a melhoria do desempenho organizacional.

Esta é uma forma de as empresas otimizarem os seus processos, criando valor para os clientes
desejando sempre a suplantação das expectativas. As melhorias que vão sendo introduzidas nas
organizações são consideradas pontos estratégicos de diferenciação que se baseiam em padrões
de qualidade.
Os custos do sector dos transportes são claros, combustível, pessoal e veículos. Alcançar a
eficiência significa adotar sistemas inovadores, os serviços de gestão de frota proporcionam aos
gestores de frota maior capacidade de controlo, utilização mais eficaz bem como mais
segurança no planeamento, desta forma simplifica-se o trabalho administrativo e a transmissão
de informações aos motoristas.
Apesar das mais-valias que advêm da utilização de cada um dos sistemas que as marcas
oferecem, para uma empresa com o número de veículos que a que propõe o estudo tem, torna-
se inviável o acompanhamento dos carros por marca, desta forma, a JLS como outras empresas
do sector optaram pelo investimento num software capaz de monitorizar todos os veículos da
frota independentemente da marca ou tipo de veículo.
Através da análise de dados efetuada foi possível concluir que nem o percurso realizado
exclusivamente por estradas nacionais nem o percurso realizado integralmente por
autoestradas são os mais vantajosos para a entidade. Mesmo não descurando o facto de o

108
primeiro não possuir custos diretos, nem de o segundo ser o que apresenta menor número de
quilómetros percorridos. De facto, o trajeto que utiliza apenas estradas nacionais revelou ser
o que mais custos acumula.
A empresa ganha tempo e reduz os consumos quando opta pela realização da viagem em troços
combinados de autoestrada com estradas nacionais, nomeadamente quando efetua a ligação
passando em Libourne, Cognac e Poitiers.
6.2. Limitações e Sugestões de Trabalhos Futuros

O caso de estudo que se apresentou teve como limitação o tempo de espera necessário para
que os veículos se desloquem entre as duas cidades percorrendo diferentes trajetos, com o
peso médio que foi designado, para que fosse possível a recolha de dados suficientes para
elaborar a análise. Outra limitação está ligada ao facto de não se possuir acesso ao portal da
TRACKiT, o que fez com que fosse mais difícil fazer o acompanhamento eficaz dos veículos.
Como trabalhos a ser realizados futuramente, em complementaridade com as necessidades da

organização propõe-se:
 Estudos que tornem possível a certificação da empresa, nomeadamente no que
concerne à ISO 9001, uma vez que a implementação da certificação das normas da
família ISO 9000 refletem a adoção de critérios de qualidade, ficando as entidades mais
aptas para competir a nível mundial, uma vez que imprimem nos seus produtos,
processos e serviços um nível de qualidade mais elevado;
 Estudos que refiram a aplicação do Lean no sector dos serviços, incluindo uma definição
mais profunda deste conceito;
 Investigações que apresentem sugestões alternativas à Ponte Foz do Dão, IP3, interdita
a veículos com mais de 20 toneladas desde a queda da Ponte Hintze Ribeiro;
 O estudo do impacto na economia empresarial do interior da introdução de portagens
nas antigas SCUT.

109

110
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Melhoria Contínua Na Gestão de Frotas:: Universidade Da Beira Interior

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UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

Melhoria Contínua na Gestão de Frotas:

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia e Gestão Industrial

(2º ciclo de estudos)

Orientador: Prof. Doutor João Carlos de Oliveira Matias

Covilhã, setembro de 2015

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

O Caso de uma Empresa de Transportes

Aos meus Pais, por acreditarem

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

O Caso de uma Empresa de Transportes

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

O Caso de uma Empresa de Transportes

O TRACKiT possibilita, em qualquer momento, o controlo de todos veículos pertencentes a uma

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

O Caso de uma Empresa de Transportes

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

O Caso de uma Empresa de Transportes

Etnometodologia: trata-se de uma análise de foro social capaz de determinar e estudar os

Know-how, ou em português, Saber-fazer: caracteriza um tipo de conhecimento, técnicas ou

Layout: Caracteriza a disposição da mercadoria, centros de trabalho, recursos humanos e

Stock: Quantidade de mercadorias armazenadas com determinado objetivo.10

3 In http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid=2, DG III – Indústria da Comissão Europeia,

em: 14.09.2015. http://www.infopedia.pt/core-business

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Universidade do Minho, Braga.

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em: 05.05.2015. http://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/melhoria

em: 30.04.2015. http://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/stock

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

Andreia Patrícia Mateus Rodrigues

O Caso de uma Empresa de Transportes

Palavras-chave ............................................................................................... vii

Índice Geral .................................................................................................. xiii

Lista de Figuras.............................................................................................. xvii

Lista de Tabelas ............................................................................................. xix

Lista de Acrónimos.......................................................................................... xxi

1.1. Enquadramento Geral ........................................................................... 24

1.2. Objetivos .......................................................................................... 25

1.3. Estrutura .......................................................................................... 25

2.1. Caracterização ................................................................................... 28

2.1.1. Evolução Histórica ......................................................................... 28

2.1.2. Visão ......................................................................................... 29

2.1.3. Missão ........................................................................................ 30

2.1.4. Valores ...................................................................................... 30

2.1.5. Objetivos .................................................................................... 30

2.1.6. Frota ......................................................................................... 30

2.1.7. Organograma ............................................................................... 31

2.1.8. Grupo Empresarial ......................................................................... 32

2.2. Análise Interna ................................................................................... 32

2.2.1. Marketing Mix de Serviços e Logística ................................................. 32

2.2.2. Carteira de Negócios ...................................................................... 36

2.2.3. Programação de Rotas .................................................................... 37

2.2.4. Instalações .................................................................................. 37

2.3. Análise Externa .................................................................................. 39

2.3.1. Meio Envolvente ........................................................................... 39