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RIO DE JANEIRO,
MARÇO DE 2013.
1
A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PEQUENAS E
MÉDIAS EMPRESAS
Monografia apresentada
junto ao Curso de Administração da
Universidade Federal do Rio de
Janeiro como requisito parcial para
obtenção de colação de grau.
RIO DE JANEIRO,
MARÇO DE 2013.
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PRISCILLA FREIRE DOS REIS
DRE: 108007976
RIO DE JANEIRO,
MARÇO DE 2013.
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Dedico este trabalho a minha mãe (in memorian),
cuja perseverança, força, determinação e fé, me inspirarão
para sempre em minha vida.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu pai, familiares, e amigos, pelo amor incondicional que foi o
abrigo neste caminho de obstáculos e dificuldade, além do incentivo e suporte que me
foram dados.
Àqueles que mesmo não estando mais presentes, foram meu refúgio nas mais
diversas vezes em que precisei, e que deixam saudade inestimável. A ausência,
momentânea ou eterna, é um fato, mas é a saudade, o sentimento que comprova o amor
que existe.
Aos queridos professores que, com competência, souberam nos ouvir e nos
direcionar aos novos conhecimentos profissionais.
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SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES
SI Sistemas de Informação
TI Tecnologia de Informação
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RESUMO
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ABSTRACT
This present monograph the is intended to demonstrate the need for the
establishment of a information system in accordance with the stage of computerization
of a Small and Medium Enterprise, in accordance with their needs of development. The
main objective of an information system is to contribute in the improvement of the
information flow inside an organization, and its subsequent analysis, in search of
improved decision-making, in order to maximize results.
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SUMÁRIO
I. INTRODUÇÃO............................................................................................................10
II. PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS ........................................................................12
II.1 CONCEITUAÇÃO......................................................................................................12
VII. CONCLUSÃO....................................................................................................................50
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I. INTRODUÇÃO
Para que uma organização se torne competitiva no mercado globalizado, ela deve
aprimorar suas práticas de gestão continuamente, buscando aumentar cada vez mais sua
capacidade de adaptação a constantes mudanças. De mesmo modo, as empresas devem
manter seus processos e suas estruturas organizacionais preparadas à nova realidade de
rápidas e inúmeras mudanças ambientais, que podem representar ameaças ou
oportunidades para a empresa.
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Isto significa que os sistemas de informação, através das várias tecnologias
disponíveis, podem contribuir para a sobrevivência e desenvolvimento das pequenas e
médias empresas, organizando-as, agilizando processos, promovendo alcance global,
auxiliando o gerenciamento da mesma, e contribuindo para a tomada de decisões
estratégicas pelo administrador, constituindo-se em ferramenta estratégica para
enfrentar e superar esses desafios.
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II. PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Este capítulo tem por objetivos mostrar o que são, como funcionam, e a
importância das pequenas e médias empresas, assim como os fatores que levam ao
sucesso de dessas organizações.
II.1 CONCEITUAÇÃO
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Muitos autores citam a dificuldade em definir o porte de uma empresa, pois são
inúmeros os critérios que podem ser analisados, havendo uma grande variedade de
parâmetros na literatura. Almeida e Moreira (2004), por exemplo, afirmam que
características específicas, tais como receita bruta anual e número de colaboradores são
variáveis que devem ser analisadas para essa classificação; e Benczúr (2005)
considerará de mesmo modo, o número de níveis hierárquicos, e resultados em vendas
para a classificação de PME’s.
Van Hoorn (1979) já afirma que pequenas e médias empresas, além dos aspectos
tradicionais de classificação (vendas e número de colaboradores) possuem
características específicas que as diferem de grandes organizações, a exemplo: atendem
um grupo específico de clientes ou regiões; possuem limitação de recursos e de mão de
obra; e acesso restrito a informações do ambiente.
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II.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Neste contexto, PORTER (apud STAIR, 2006: 51) apresenta o modelos das
cinco forças de Porter, para quem “Quanto mais essas forças se combinam em qualquer
caso, mais provável fica de as empresas buscarem vantagens competitivas e maiores
devem ser os resultados dessas vantagens”. Tal modelo irá analisar as características
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estruturais básicas das empresas, que determinam o conjunto das forças competitivas e,
portanto, a rentabilidade da mesma. Segue abaixo as cinco forças:
Para Serra, Torres e Torres (2004) “a rivalidade entre concorrentes pode ser
considerada a mais significativa das cinco forças”.
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes
diretos. Neste sentido, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo
mercado que a organização em questão.
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Figura 1 – Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter.
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inicialmente um inventário de todas as forças e fraquezas internas da organização, assim
como uma averiguação das ameaças e oportunidades que circundam a empresa, no
mercado e no ambiente global, firmar uma estratégia empresarial.
Forças
Fraquezas
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Oportunidades
As expectativas futuras, vista pelo nível estratégico das empresas, podem ser
consideradas como oportunidades para as organizações. Segundo Lobato (2003, p. 56),
"oportunidades são as situações ou acontecimentos externos à organização que podem
contribuir positivamente, para o exercício de sua missão e a concretização de sua visão".
Oliveira (1991, p.64), caracteriza oportunidades como forças ambientais incontroláveis
pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. As oportunidades caracterizam-se
também pelas situações que o mercado oferece que a organização possa utilizar melhor
que suas concorrentes.
Ameaças
De acordo com Pereira (2006), “após a análise dos ambientes e identificação dos
pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT que faz
uma análise da situação da empresa e fornece orientações estratégicas”.
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Torna-se relevante a definição clara dos objetivos da empresa, e o traçado
antecipado dos possíveis caminhos serem percorridos para atingi-los, como condição
determinante para a sobrevivência das PME’s. Tal fato implica na formulação de um
planejamento estratégico, a ser abordado posteriormente. Observa-se que “o despreparo
dos sócios-gestores na condução dos aspectos gerenciais de seus respectivos negócios
os impediria de atender os pré-requisitos das instituições financeiras” (LUCATO &
VIEIRA JR., 2006: 32).
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Segundo STONER E FREEMAN (1999, p. 05), "planejar significa que os
administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são
baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites". MINTZBERG (2001,
p. 258), afirma que: "O planejamento ajuda a transformar as estratégias pretendidas em
estratégias realizadas, tomando o primeiro passo que leva finalmente à implementação".
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inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema
nervoso da organização.
21
Ainda Megginson, considera no Planejamento Estratégico, os seguintes fatores:
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Uma grande vantagem do Planejamento Estratégico é que ele define o que a
empresa espera conquistar e aonde quer chegar (Oliveira, 1993), facilitando a previsão
de problemas futuros, dando condições aos administradores de enfrenta-los antes de
tomarem grandes proporções e, como é um processo que necessita do esforço da
organização em todos os níveis, acaba favorecendo a participação de todos no sucesso
da empresa (Finckler, Pereira e Cunha, 1995).
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Pode-se inferir que, as metodologias utilizadas para pequenas e médias empresas
são um plano de ação que quando simples e objetivo, se torna de essencial primor para o
alcance dos objetivos organizacionais. Tal afirmação pode ser confirmada por Almeida
(2001), que afirma que o planejamento estratégico pode ser aplicado às pequenas
empresas, desde que as características delas sejam consideradas e que o processo de
elaboração estratégica seja simplificado.
Dessa forma, para Almeida (2001, p.42) “deve-se partir das estratégias para se
chegar aos objetivos. As possíveis estratégias elaboradas nesta etapa de diagnóstico são
agrupadas e se chega então às grandes estratégias”. Conforme, pode ser apresentado na
figura.
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Tal fato pode ser realizado a partir do gerenciamento de informações, partindo
de uma visão holística que proporciona oportunidade de identificar mudanças repentinas
no mercado, na sociedade, na política, no ambiente, em tempo hábil para se responder
adequadamente.
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IV.1 CONCEITO DE SISTEMA
Sistema pode ser definido também como “Um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objetivo efetuando determinada função.” (OLIVEIRA, 2002, pág. 35). A diferença entre
os sistemas fechados e sistemas abertos é que, segundo BERTALANFY (apud BIO,
1996,18), “do ponto de vista físico, o estado característico de um organismo vivo é o de
um sistema aberto. Um sistema é fechado se nenhum material entra ou deixa-o, é aberto
se há importação e exportação e, consequentemente, mudança dos componentes”. Os
elementos em si e as relações entre eles determinam como funciona o sistema.
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Observa-se que os componentes presentes na figura acima representam também
sistemas (subsistemas), e que, por sua vez, podem ser decompostos em outros sistemas
menores. Todo e qualquer sistema possui objetivos definidos, assim como razões para
sua existência, de maneira que seus elementos possam ser devidamente compreendidos,
e se mostram diretamente relacionados às saídas que o sistema produzirá; as respostas
deste sistema. A seguir, estão presentes as definições dos componentes de um sistema:
Objetivos: se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema quanto aos do próprio
sistema. O objetivo é a própria razão de existência do sistema, ou seja, é a finalidade
para a qual o sistema foi criado.
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as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, a
finalidade do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma
situação em que esse sistema se torne auto-regulador.
O Ciclo de vida de um sistema pode ser dividido em três partes: pela criação,
evolução, e decadência do mesmo. A Criação é a fase em que o sistema é desenvolvido,
onde, em função dos objetivos propostos, estudam-se os elementos que irão compor o
sistema, ou seja, as suas partes. Os subsistemas são então desenvolvidos, testados
individualmente e em conjunto e, desde que atendam aos objetivos preestabelecidos, o
sistema é implantado.
A fase da Evolução mostra a etapa onde o sistema sofre uma manutenção para
que consiga acompanhar as necessidades do meio ambiente que o cerca e que também
evolui. Emprega-se pois, novas técnicas, agregam-se novos módulos, implementam-se
novas rotinas, enfim, “remenda-se” o sistema de todos os modos possíveis para que ele
continue atendendo aos objetivos.
Considera-se, portanto, uma empresa como um sistema aberto (uma vez que esta
funciona através de entrada de recursos materiais, tecnológicos, humanos, que são
transformados em bens ou serviços fornecidos ao mercado), constituídos de subsistemas
(como sistemas de gestão, produção, compras, vendas, marketing, finanças), que
dependem da troca de informações entre o ambiente interno e externo para alcançar seus
objetivos.
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(PETER DRUCKER, 2001). A informação serve de conexão entre dados brutos e o
conhecimento que se pode eventualmente obter.
Os dados são constituídos por fatos, textos, gráficos, imagens, sons, registros
ainda não processados, correlacionados, avaliados ou interpretados.
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uma situação determinada (cenário). As capacidades de sintetizar e inferir do ser
humano são únicos, é o que nos diferencia das outras espécies e vai muito além da
capacidade de qualquer sistema especialista, não podendo ser reduzida a procedimentos
ou regras.
I. Apreender as informações;
II. Juntar e guardar as informações úteis;
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III. Selecionar, analisar e filtrar as informações de maior valor;
IV. Organizar as informações de forma lógica;
V. Valorizar as informações;
VI. Disponibilizar e usar as informações.
Pelo menos três passos são fundamentais para a valorização da informação, ou seja,
selecionar, analisar e usar as informações. A seleção mal elaborada pode causar danos
incalculáveis quando do uso destas informações. De modo que se pode inferir que, em
certos casos, o valor da informação pode ser negativo quando há sobrecarga de
informação.
O que transforma e o que torna a informação mais valiosa são atributos, tais como
confiança na informação, de fácil acessibilidade, consistente, fidedigna e indisponível
para a concorrência, e principalmente, aponta o caminho para a direção de ações ou
tomada de decisão.
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finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o
processo decisório em empresas.
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Estas relações são necessárias para o funcionamento efetivo das funções
empresariais e respectivos Sistemas de Informação. Com a utilização destes recursos, é
plenamente possível construir um sistema integrado pelos vários subsistemas de
empresa que considere as suas funções internas, considerando também o meio ambiente
externo.
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estruturados, sendo um sistema direcionado a média gerencia. Dois tipos de sistemas de
informação dão suporte a essas atividades, e são eles os Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG), e os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD).
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informações em seus diversos tipos de produtos externados, tais como telas, relatórios
etc. No esquema abaixo, exemplifica-se:
Nível Estratégico: As decisões neste nível dão-se no alto escalão da empresa e geram
ações cujo efeito é duradouro, e mais difícil de inverter. Tais decisões emanam do
planejamento em longo prazo da empresa, conhecido como Planejamento Estratégico,
tais como, construção de uma nova fábrica, nova linha de produção, novos mercados,
novos produtos. O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional
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de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Nesse caso o nível da
informação é macro, contemplando a empresa em sua totalidade, ou seja, meio ambiente
interno e/ou externo.
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Sistemas de trabalho com o conhecimento (Knowledge Work Systems – KWS).
Este sistema auxilia colaboradores que geram algum tipo de novo conhecimento para a
organização, tais como sistemas CAD, modelagem, simulações, etc. É usado
basicamente por engenheiros, analistas econômico-financeiros, etc.
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IV.3.2 NÍVEL PELO MODO DE PROCESSAMENTO
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IV.3.3 NÍVEL PELA ÁREA FUNCIONAL
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Email, fax (fac-simile), voice mail: São sistemas para troca de correspondência, fax e
voz por meio de computadores. Podem ou não fazer uso da Internet.
GSS (Group Support Systems): São sistemas para facilitar reuniões entre membros de
um grupo de trabalho, voltados para ‘brainstorming’ e discussões.
Netbanking: São sistemas que permitem que serviços típicos de agências sejam feitos
através da Internet.
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Teleconferência: São sistemas que permitem reuniões, aulas e conferências através de
computadores.
V. APLICAÇÕES E TECNOLOGIAS
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Os responsáveis pela implantação e manutenção do sistema de informação, seja
ele informatizado ou não, deve possuir capacidades superiores aos gestores e com
vivências profundas dentro dos sistemas empresariais, para que eles possam captar
todas as ações e dados úteis na construção de um sistema de informações que conduza
rapidamente aos gestores todas as informações necessárias, para que em tempo hábil
eles venham a tomar decisões de tamanha importância que reflita no seu progresso ou
declínio.
Conforme destacam alguns autores, entre eles GORDON & GORDON (2006), a
tendência é que as organizações aumentem sua visão sistêmica, revendo suas operações
em busca de uma atuação mais baseada em processos e menos hierarquia.
Para ALBERTIN (2002:11) “As organizações têm procurado um uso cada vez
mais intenso e amplo de Tecnologia de Informação (TI), não apenas bits, bytes e demais
jargões, mas uma poderosa ferramenta empresarial, que altere as bases da
competitividade e estratégias empresariais. As organizações passaram a realizar seus
planejamentos e criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como uma de suas
principais bases a TI, devido a seus impactos sociais e empresariais”.
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que padecem mais de uma superabundância de
informações irrelevantes.”
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V.1.1 ERP
V.1.2 DBMS
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entre si que contêm registros sobre pessoas, lugares ou coisas. Assim o DBMS é um
tipo de software específico usado para criar, armazenar, organizar e acessar dados a
partir de um banco de dados. O DBMS separa as visões lógica e física dos dados. A
visão lógica apresenta os dados tais como seriam vistos por usuários ou especialistas da
empresa, enquanto a visão física mostra como os dados estão realmente organizados e
estruturados nos meios de armazenamento.
V.1.3 BI
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Figura 10: Fonte: E-BIT
(Acessado pelo site: www.ebit.com.br)
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baixos estoques de produtos, que podem ser montados ou adquiridos na medida em que
são escoados. Exemplos: lojas e shoppings virtuais;
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sua implementação. Uma solução bem desenhada é analisar as informações dos
usuários, satisfazendo suas necessidades, monitorar e comparar as operações do
momento atual com momentos passados, assim como prever situações futuras.
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Figura 11: Elementos críticos de rede de negócios adaptativa
Fonte: Adapt or Die (Transforming Your Supply Chain into an Adaptative Business Network)
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trabalhar de seus participantes” (ALBERTIN, 2002: 160), sejam esses participantes
internos ou externos à organização.
VII. CONCLUSÃO
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operacionais, obtendo-se então uma perfeita sintonia entre o planejamento, a execução e
o controle; surgindo o lucro como consequência imediata da boa gestão dos recursos da
empresa.
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VIII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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LISTA DE FIGURAS
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