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GUILFORD DBT SÉRIE DE PRÁTICA
Alan E. Fruzzetti, editor da série
Esta série apresenta guias passo a passo acessíveis para os componentes essenciais da prática da terapia comportamental
dialética (DBT). Investigando profundamente diferentes aspectos da implementação de DBT — treinamento por telefone,
validação, análise de cadeia, intervenções familiares e muito mais — os volumes da série destilam as inovações clínicas mais
recentes e fornecem ajuda prática com base em princípios sólidos de DBT e boa ciência.
Coaching por Telefone em Terapia Comportamental

Dialética Alexander L. Chapman
Análise de Cadeia na Terapia Comportamental Dialética

Shireen L. Rizvi
DBT ®
Equipes: Desenvolvimento e prática

Jennifer HR Sayrs e Marsha M. Linehan
Equipes DBT®
Desenvolvimento e Prática
Jennifer HR Sayrs
Marsha M. Linehan
Nota do editor da série por Alan E. Fruzzetti

A IMPRENSA DE GUILFORD
Nova York Londres

Edição Epub ISBN: 9781462539864; ISBN da edição Kindle: 9781462539840
Copyright © 2019 The Guilford Press Uma

divisão da Guilford Publications, Inc.
370 Seventh Avenue, Suite 1200, New York, NY 10001
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Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso
Nomes: Sayrs, Jennifer HR, autora. | Linehan, Marsha M., autora.

Título: DBT uma
equipes: desenvolvimento e prática / Jennifer HR Sayrs, Marsha M. Linehan.

Outros títulos: Equipes de terapia comportamental
uma
dialética Descrição: Nova York : The Guilford Press, [2019] | Série: Guilford DBT série prática | inclui
referências bibliográficas e índice.
Identificadores: LCCN 2019015458| ISBN 9781462539819 (brochura) | ISBN 9781462539826 (capa dura)
Disciplinas: LCSH: Terapia Comportamental Dialética. | BISAC: MÉDICA / Psiquiatria / Geral. | SOCIAL
CIÊNCIA / Serviço Social. | PSICOLOGIA / Emoções.
Classificação: LCC RC489.B4 S24 2019 | DDC 616.89/142—dc23
Registro LC disponível em https://lccn.loc.gov/2019015458
DBT é uma marca registrada de Marsha M. Linehan.

sobre os autores
Jennifer HR Sayrs, PhD, ABPP, atuou como terapeuta de pesquisa em três dos
ensaios clínicos de terapia comportamental dialética (DBT) de Marsha Linehan e
como codificadora de adesão ao DBT em vários ensaios. Como instrutora da
Behavioral Tech, ela oferece uma ampla variedade de workshops de DBT nos
Estados Unidos e em todo o mundo. Ela é diretora do DBT Center nos Evidence
Based Treatment Centers of Seattle (EBTCS), onde oferece DBT para adultos,
adolescentes e famílias. O DBT Center foi uma das primeiras equipes de DBT no
país a receber a Certificação do Programa pelo Conselho de Certificação DBT-
Linehan. O Dr. Sayrs também é membro fundador e Diretor Executivo da EBTCS.
Ela é membro do conselho do Conselho Americano de Psicologia Cognitiva e
Comportamental, um conselho especializado do Conselho Americano de Psicologia Profissional.
Marsha M. Linehan, PhD, ABPP, desenvolvedora do DBT, é professora de

psicologia e de psiquiatria e ciências comportamentais e diretora das clínicas de
pesquisa e terapia comportamental da Universidade de Washington. Seu principal
interesse de pesquisa é o desenvolvimento e avaliação de tratamentos baseados
em evidências para populações com alto risco de suicídio e transtornos mentais
múltiplos e graves. As contribuições do Dr. Linehan à pesquisa sobre suicídio e
pesquisa em psicologia clínica foram reconhecidas com vários prêmios, incluindo o
Prêmio Grawemeyer de Psicologia da Universidade de Louisville de 2017 e o Prêmio
de Carreira/Realização da Vida de 2016 da Associação de Terapias Comportamentais
e Cognitivas. Ela também recebeu o Prêmio Medalha de Ouro por Conquistas na
Vida na Aplicação da Psicologia da American Psychological Foundation e o James
McKeen Cattell Award da Association for Psychological Science. Em sua homenagem,
a Associação Americana de Suicidologia criou o Prêmio Marsha Linehan de Pesquisa
Extraordinária no Tratamento
de Comportamento Suicida. Ela é uma mestra Zen e ensina mindfulness e práticas

contemplativas por meio de workshops e retiros para profissionais de saúde.
Nota do editor da série

Terapia Comportamental Dialética – Antes e Agora
Este excelente livro sobre consultoria de equipe de DBT é o terceiro livro da

Guilford DBT ®
Practice Series, que foi desenvolvido para atender às crescentes

necessidades dos praticantes de aprender como praticar bem a terapia comportamental
dialética (DBT) - de maneira aderente e competente. O DBT foi desenvolvido originalmente
para pacientes suicidas e/ou automutilados com personalidade limítrofe e distúrbios relacionados.
Embora o manual de tratamento DBT (Linehan, 1993a), o DBT Skills Training Manual
revisado (Linehan, 2015b) e os Folhetos e planilhas de treinamento DBT Skills
(Linehan 2015a) forneçam aos terapeutas todo o protocolo de tratamento, outros
aspectos da cadeia de tratamento análise, validação, treinamento por telefone,
intervenções familiares, equipe de consulta e uso eficaz de estratégias dialéticas, para
citar alguns - desenvolveram-se consideravelmente além do manual de tratamento
original. É por esse motivo que desenvolvemos esta série, com o apoio da Dra. Marsha
M. Linehan, para ajudar os profissionais a aprimorar e refinar suas habilidades e
oferecer DBT a seus pacientes com mais eficácia, de acordo com os padrões e
práticas atuais de DBT.
Quando a jovem psicóloga Marsha Linehan e seus colegas da Universidade de
Washington desenvolveram DBT na década de 1980, não estava claro se o tratamento
seria bem-sucedido, tanto em termos de eficácia do tratamento para pessoas que são
cronicamente suicidas quanto de automutilação ( normalmente referido como tendo
transtorno de personalidade limítrofe, ou BPD), para quem o tratamento foi desenvolvido,
e aceitação e adoção para uso pela comunidade terapêutica, que por muito tempo lutou
para tratar pessoas com esses problemas. Para entender como os guias acessíveis desta
série aprimoram a literatura e promovem a adesão aos princípios e práticas atuais de
DBT, devemos primeiro mostrar
como eles se encaixam na estrutura geral do tratamento DBT e no contexto do tratamento

para BPD e problemas relacionados que evoluíram ao longo do tempo.
Olhando para trás 30 anos ou mais, é impressionante ver o impacto que o Dr.
O trabalho de Linehan teve em campo. Antes que seu trabalho se tornasse amplamente
divulgado e aceito, pessoas suicidas e/ou automutiladas com TPB enfrentavam uma
estigmatização desenfreada, uma sensação de desesperança em relação à recuperação e
uma completa ausência de tratamentos com suporte empírico. Desnecessário dizer que as
pessoas com DBT enfrentaram um prognóstico sombrio. Na época, a DBT estava disponível
apenas em uma pequena clínica na Universidade de Washington. Não havia manual de
tratamento ou manual de habilidades; não havia formas claras de ensinar, divulgar ou
implementar o tratamento de forma eficaz.
Onde estamos agora? O estigma foi significativamente reduzido, a esperança aumentou,
há um reconhecimento geral entre os profissionais de que o TPB e problemas relacionados
são tratáveis (embora ainda haja um longo caminho a percorrer) e um volume impressionante
de estudos demonstra um forte apoio à eficácia e efetividade da DBT . Existe um manual de
tratamento amplamente lido (Linehan, 1993a) e um manual de habilidades original (1993b) e
aprimorado e atualizado (2015a, 2015b). Equipes bem treinadas em ambientes ambulatoriais,
residenciais, hospitalares e outros tratam milhares de pessoas todos os dias com DBT, não
apenas nos Estados Unidos, mas em dezenas de países e em todos os continentes. Muitos
desses provedores de tratamento demonstraram seu compromisso e suas habilidades ao se
tornarem certificados como terapeutas de DBT, o que requer uma demonstração rigorosa de
suas habilidades como provedores de DBT. Além disso, outros tratamentos eficazes,
geralmente também não pejorativos para pessoas com DBP e dificuldades relacionadas,
foram estabelecidos empiricamente ou estão em desenvolvimento.
Além disso, aplicações e adaptações de DBT foram desenvolvidas com sucesso para
uma série de problemas além do BPD em si (ou seja, outros problemas graves relacionados
à desregulação emocional) e em uma variedade de configurações de tratamento e, mais
recentemente, de prevenção. Não é uma surpresa que o Dr. Linehan tenha sido recentemente
apresentado como um dos 100 “Grandes Cientistas” de todos os tempos (“Grandes Cientistas”,
2018).
DBT é um tratamento integrativo que inclui todo um conjunto de intervenções (modos e
funções de tratamento). DBT inclui não apenas terapia individual, mas também várias outras
modalidades que atendem a diferentes funções no tratamento, como treinamento de
habilidades em grupo, coaching por telefone, intervenções familiares e uma equipe de
consulta contínua. A DBT integra as técnicas e o escopo das terapias orientadas à aceitação
(por exemplo, apoio, calor, encorajamento) com o
estratégias e precisão de terapias comportamentais e ciência da emoção (por exemplo, alvos

de tratamento precisos, análise científica do comportamento [emoções, pensamentos, ações])
e concentra-se em habilidades psicológicas e sociais como soluções para uma série de problemas.
Dezenas de estudos controlados apóiam a eficácia da DBT na criação de segurança, estabilidade
e autocontrole, minimizando o abandono do tratamento, além de melhorar o humor, a auto-
estima, os relacionamentos, a família, a escola e o funcionamento do trabalho e assim por
diante. Em grande parte devido a resultados estáveis e recaídas reduzidas, os custos da DBT
em comparação com tratamentos alternativos também são significativamente reduzidos a longo prazo
prazo.
O MODELO DBT
O modelo de tratamento vê a desregulação emocional como o núcleo de uma variedade de

problemas emocionais, cognitivos (pensamento), relacionais, de identidade (autoconceito) e
comportamentais. A desregulação emocional aumenta ou exacerba a desregulação
comportamental (ações fora de controle, incluindo impulsividade), desregulação cognitiva
(pensamento problemático e resolução de problemas), desregulação interpessoal (dificuldades
nos relacionamentos) e autodesregulação (problemas com autoestima, identidade, autovisões
negativas). Consequentemente, muitos problemas co-ocorrentes comuns (automutilação suicida
e não suicida, depressão, ansiedade, transtornos alimentares, transtorno de estresse pós-
traumático, abuso de substâncias, agressão, problemas nos relacionamentos, etc.) consequências
naturais da desregulação emocional crônica. O objetivo geral da DBT é ajudar as pessoas a
criar vidas dignas de serem vividas, ajudando-as a aprender habilidades psicológicas e sociais
para regular ou administrar suas emoções - no início do tratamento, tolerando e reregulando as
emoções secundárias e, posteriormente, no tratamento, identificando, rotulando com precisão,
permitindo, expressando com precisão e gerenciando emoções primárias. Grande parte do
tratamento é construído em torno desses princípios.
Acredita-se que a desregulação emocional crônica e grave resulte de uma transação

contínua entre as vulnerabilidades emocionais da pessoa e a invalidação contínua de outras
pessoas no ambiente social e familiar, o que frequentemente também promove a autoinvalidação.
A vulnerabilidade emocional é influenciada pelo temperamento, condicionamento e disposição
biológica presente resultante do aprendizado e das circunstâncias atuais e se manifesta como
sensibilidade e reatividade emocional, juntamente com o retorno muitas vezes lento ao equilíbrio
emocional. invalidando
as respostas podem assumir uma variedade de formas, desde as obviamente críticas e

emocionalmente abusivas até mal-entendidos bem-intencionados que ocorrem devido a diferenças
de temperamento, expressão imprecisa ou falta de comunicação entre as pessoas e seus familiares
e outras pessoas.
CINCO FUNÇÕES PRINCIPAIS DE DBT ABRANGENTE
O DBT consiste em componentes ou modos que abordam as cinco funções essenciais do

tratamento:
1. Ajudar as pessoas a aprender novas habilidades psicológicas, emocionais e sociais/de relacionamento,

geralmente por meio de grupos de treinamento de habilidades (aquisição de habilidades).
2. Ajude as pessoas a generalizar essas habilidades para suas vidas cotidianas reais, em
situações que provocaram respostas menos habilidosas no passado, o que inclui
planejamento detalhado, treinamento in vivo e prática de habilidades no mundo
“real” (generalização de habilidades).
3. Ajudar as pessoas a colaborar em seus objetivos de tratamento e aumentar sua motivação

para substituir comportamentos disfuncionais superaprendidos por alternativas mais
hábeis, principalmente por meio de psicoterapia individual e também de outras maneiras,
dependendo do ambiente de tratamento (motivação para substituir comportamentos
disfuncionais por alternativas hábeis).
4. Ajudar as pessoas a administrar seus relacionamentos sociais e familiares para construir

relacionamentos melhores e obter mais apoio, compreensão e validação e ajudar os
membros da família a se tornarem mais validadores e solidários (estruturar os ambientes
sociais e familiares para promover melhorias).
5. Fornecer suporte contínuo, validação, resolução de problemas e desenvolvimento de

habilidades para terapeutas para aumentar sua motivação e habilidades por meio de
reuniões regulares de consulta da equipe (aumentar habilidades e motivação para
provedores de DBT). Este é o tema do presente livro.
HABILIDADES DE DBT
Acredita-se que aprender as principais habilidades psicológicas, emocionais e sociais é fundamental

em ajudar os pacientes a aprender a regular suas emoções, construir relacionamentos satisfatórios

e prosperar. Isso inclui habilidades para:
1. Aumente o controle da atenção e a consciência sem julgamento e construa um

autoconceito ou identidade mais positiva (atenção plena).
2. Compreender as emoções, aumentar as emoções positivas, diminuir a vulnerabilidade a

reações negativas, aceitar experiências emocionais negativas e mudar experiências
emocionais negativas (habilidades de regulação emocional).
3. Crie empatia e melhore os relacionamentos enquanto equilibra afirmação com autorrespeito

(habilidades interpessoais).
4. Tolere experiências altamente angustiantes sem fazer coisas impulsivamente que

aumentem a desregulação geral (habilidades de tolerância ao sofrimento).
5. Equilibre metas, interesses e perspectivas conflitantes e desenvolva flexibilidade cognitiva

e emocional (dialética, ou o caminho do meio, junto com “mente sábia”).
Com o tempo, algumas habilidades adicionais tornaram-se parte do léxico DBT, como habilidades
dialéticas e de validação para pacientes e suas famílias, habilidades específicas para pessoas com
problemas de uso de substâncias e assim por diante (cf. Fruzzetti, Payne, & Hoffman, no prelo ;
Miller, Rathus e Linehan, 2007; Rathus e Miller, 2015).
Claro, os princípios de aprendizagem estão no cerne de qualquer terapia comportamental,
incluindo DBT. Em particular, há três fases de aprendizado sobrepostas: (1) a fase de aquisição,
na qual os fundamentos da habilidade são aprendidos, geralmente em grupos de treinamento de
habilidades projetados para serem ambientes de aprendizado ideais; (2) a fase de fortalecimento,
na qual a pessoa pratica a habilidade, normalmente de forma planejada, em grupos ou com o
terapeuta ou em casa; e (3) a fase de generalização, na qual a habilidade da pessoa se tornou
robusta o suficiente para que ela possa empregá-la quando necessário em sua vida, muitas vezes
de forma espontânea. É claro que, além do ensino/treinamento e coaching que ocorre em grupos
de treinamento de habilidades e em sessões individuais, o coaching in vivo em ambiente
ambulatorial pode ajudar a generalizar habilidades (principalmente por texto ou telefone) e
gerenciar problemas entre as sessões.
ACEITAÇÃO E VALIDAÇÃO
Ao longo do DBT, os provedores de tratamento se esforçam para entender e validar o

experiência emocional primária de seus pacientes, juntamente com outros comportamentos

válidos, e ajudam os clientes a se validarem. Não validamos coisas que não são, de fato,
válidas. Essa é uma tarefa complexa, aprender a discriminar os aspectos válidos de
qualquer comportamento dos inválidos. Por exemplo, certos comportamentos impulsivos
e/ou destrutivos (por exemplo, automutilação, uso de substâncias) são normalmente alvos
primários de mudança porque são formas inválidas de resolver problemas ou melhorar a
qualidade de vida a longo prazo. No entanto, eles são válidos no sentido de que muitas
vezes “trabalham” para reduzir, evitar ou escapar da dolorosa excitação emocional
negativa, ainda que brevemente. Compreender e validar o que é válido, mesmo no
comportamento mais disfuncional, é uma atividade terapêutica fundamental que ajuda o
cliente a se sentir compreendido (validado), aumenta a motivação para a mudança,
constrói o relacionamento terapêutico e, assim, aumenta a colaboração para a mudança.
Consequentemente, a validação do terapeuta não só tem valor em si (sentir-se
compreendido, cuidado, etc.), mas também ajuda a regular a pessoa e promove a mudança.
MUDANÇA, RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TERAPIA COMPORTAMENTAL
Dentro de um contexto terapêutico baseado na compreensão, aceitação e validação, o

terapeuta direciona os comportamentos disfuncionais para a mudança, levando os
pacientes a substituir por alternativas hábeis as reações problemáticas e os comportamentos
disfuncionais para os quais procuram tratamento. Utilizando uma hierarquia de alvos de
tratamento cuidadosamente construída, os terapeutas de DBT e a equipe de DBT podem
empregar todos os componentes da aprendizagem e da terapia comportamental: (1)
avaliação cuidadosa, usando análise de cadeia; (2) desenvolvimento de soluções na
cadeia e substituição de “elos” disfuncionais na cadeia que levaram a um comportamento
disfuncional ou indesejado por uma alternativa hábil (isso inclui habilidades de
aprendizagem, mencionadas acima); (3) ensaio comportamental e outras estratégias de
comprometimento para promover o difícil processo de mudança; e (4) todas as técnicas
de terapia comportamental para ajudar a pessoa a realmente usar a habilidade quando
necessário (por exemplo, controle de estímulo, gerenciamento de reforço/contingência, exposição e prev
DIALÉTICA
Equilibrar aceitação e validação com mudança, solução de problemas e terapia

comportamental é complicado, e não há algoritmos para nos guiar porque cada um
contexto é único. Em vez disso, o terapeuta deve equilibrá-los dialeticamente a serviço da

eficácia. Toda estratégia no DBT tem um “oposto” de igual valor que deve ser considerado e
equilibrado para ajudar as pessoas a mudar da maneira que desejam. Assim como a aceitação
e a validação devem ser equilibradas com a mudança e a solução de problemas, intervir em
nome dos clientes é equilibrado consultando os clientes para capacitá-los a intervir em seu
próprio nome; comunicar-se de maneira calorosa, genuína e atenciosa deve ser equilibrado
com irreverência, insistência e comunicação prática; e a emoção deve ser equilibrada com a
razão (e vice-versa).
INTERVENÇÕES SOCIAIS E FAMILIARES

AMBIENTES
Embora seja um componente importante da DBT desde o início, as intervenções sociais e

familiares são áreas que mostraram enorme crescimento e desenvolvimento desde que a
primeira onda da DBT foi desenvolvida e implementada. Por exemplo, aplicações totalmente
desenvolvidas de DBT demonstraram ser eficazes com pais, casais e famílias, e em sistemas
escolares, e estão sendo usadas para prevenir o desenvolvimento de problemas de
desregulação emocional ou para intervir precocemente para ajudar os clientes a evitar
problemas de desregulação total. problemas relacionados com a desregulação emocional.
Todos esses esforços utilizam os princípios básicos da DBT, mas é claro que expandiram as
estratégias e técnicas para serem eficazes nesses novos domínios.
Seu crescimento e desenvolvimento são um testemunho positivo da coerência e eficácia do
DBT desde o início.
O QUE É DBT E O QUE NÃO É
Dada a forte base empírica da DBT, não é surpresa que muitos médicos queiram oferecer a
DBT como parte de sua caixa de ferramentas terapêuticas. No entanto, DBT é complexo e
requer tempo, esforço e dedicação consideráveis para aprender bem.
Portanto, também não é surpreendente que uma ampla gama de tratamentos seja oferecida
sob o “rótulo” DBT, mas com qualidade variável de DBT. Isso é confuso para os consumidores
na melhor das hipóteses e, claro, fraudulento na pior das hipóteses. Imagine se um cirurgião
pensasse: “Nunca tive treinamento para fazer este procedimento, mas li um pouco sobre ele,
então posso me anunciar como um especialista nisso”. Ninguém gostaria que este cirurgião realizasse
um procedimento sobre eles. Felizmente, um processo de certificação para terapeutas de DBT

e suas equipes de DBT está em andamento. Este é um desenvolvimento positivo significativo
tanto para as pessoas que precisam de tratamento (elas saberão o que estão recebendo)
quanto para os terapeutas de DBT (eles terão medidas objetivas que mostram que estão
fazendo um excelente trabalho).
COMO ESTA SÉRIE DE LIVROS SE ENCAIXA NO DESENVOLVIMENTO

DE DBT
DBT é, pelo menos metaforicamente, um tratamento vivo, respirando e sempre crescendo e

evoluindo. Ela se expande e muda de maneira dialética. Usamos a terapia de acordo com o
modelo (a “tese” ou “proposição”); quando algo não está funcionando bem, os terapeutas de
DBT inovam no tratamento (“antítese” em que empregamos teoria e ciência para desenvolver
algo novo). Em resposta aos dados e descobertas de pesquisas sobre essas inovações,
descobrimos que algumas coisas funcionam e outras não; em última análise, algumas novas
estratégias ou intervenções tornam-se estabelecidas e integradas com as antigas (síntese,
tratamento agora estabelecido) e permanecem assim até que surja uma situação em que não
funcionem bem e, então, inovação adicional (antíteses adicionais) é iniciada.
O texto original (Linehan, 1993a) permanece relevante e sábio e inclui uma quantidade
enorme de orientações ponderadas e eficazes. DBT evoluiu desde 1993 para incluir muito mais
coisas (aplicações em novos ambientes, extensões de princípios e estratégias, novas
habilidades, etc.) que não poderiam ter sido previstas na época em que o livro foi escrito. Esta
série de livros apresenta a DBT como ela é hoje, sintetizando o antigo e o novo, com base no
manual de tratamento original.
Por exemplo, o primeiro livro desta série (Chapman, 2019) enfoca a consulta por telefone
com clientes. Essa ideia de treinar clientes suicidas e automutilados por telefone entre as
sessões foi uma noção inovadora e foi saudada por muitos terapeutas como uma barreira
potencial para aprender e praticar DBT.
Os clientes iriam abusar de seus privilégios telefônicos, intrometer-se na vida dos terapeutas e
fazer exigências intermináveis sobre o tempo dos terapeutas? Chapman mostra como observar
os limites terapêuticos, treinar, mas não fornecer tratamento, e usar o tempo do telefone para
avançar efetivamente no tratamento. Ele também apresenta detalhes sobre como o coaching
pode ser diferente para adolescentes em comparação com adultos e outros aspectos do
coaching por telefone que surgiram ao longo do tempo com muita inovação e avaliação empírica.
Da mesma forma, o livro de Shireen Rizvi sobre análise de cadeia (2019) fornece detalhes
e nuances muito além das primeiras iterações do DBT. As análises de cadeias e soluções são
o método central para entender as experiências e os problemas dos clientes e, portanto,
oferecem oportunidades de validação. Além disso, eles são a base para estratégias de
mudança, permitindo que o terapeuta e o cliente “troquem” pensamentos e reações disfuncionais
e “troquem” habilidades como alternativas. Fazer uma ou mais análises de cadeia e solução
faz parte de cada sessão DBT individual. Rizvi habilmente destaca não apenas os prós e
contras de fazer cadeias e soluções, mas também o complexo processo dialético que envolve
a conclusão de uma análise bem-sucedida de cadeia e solução, incluindo a validação de
comportamentos-chave na cadeia, modelagem, gerenciamento de comportamento que interfere
no tratamento e desenvolvimento e implementando soluções eficazes e eficientes.
Este livro atual preenche muitas lacunas na importante área de como construir e
administrar uma equipe de DBT eficaz. A maioria das equipes de tratamento em serviços de
saúde mental serve como veículos para troca de informações e/ou atividades administrativas.
A equipe de DBT evita totalmente essa abordagem em favor de uma equipe na qual a
genuinidade é um ingrediente-chave e na qual há metas claras para a equipe: (1) aumentar a
motivação do terapeuta por meio de apoio, validação, etc., e (2) melhorar a capacidade do
terapeuta habilidades por meio da resolução de problemas, ensino/aprendizagem, prática ou
ensaio (por exemplo, encenações). Ambos os alvos estão a serviço do fornecimento de DBT
aderente.
A formulação de metas e objetivos claros, uma estrutura flexível, mas útil, e um processo
claro para uma equipe de consulta ou tratamento estão entre as contribuições inovadoras que
Marsha Linehan fez ao desenvolver a DBT. De fato, as estruturas e os processos que Jennifer
Sayrs e Marsha Linehan apresentam para nós neste livro não são apenas incrivelmente úteis
para terapeutas e equipes de DBT, mas também podem ser facilmente empregados com
poucas ou nenhuma adaptação a muitos outros tratamentos. Os autores destacam que a
equipe DBT é uma comunidade de terapeutas e fornece orientação sobre como construir uma
comunidade calorosa, genuína e eficaz que atenda às necessidades de apoio e crescimento
de seus membros. Em vez de fornecer regras rígidas, as equipes usam os princípios comuns
da DBT para desenvolver estruturas e processos flexíveis e muitas vezes sofisticados para
orientar os profissionais, fornecendo às equipes muitas opções para atender às suas situações
clínicas específicas.
Uma razão para uma equipe de tratamento em DBT funcionar bem é que muitos clientes,
especialmente no início do tratamento, têm problemas graves e a melhora pode levar meses.
Assim, o potencial de esgotamento do terapeuta é alto.
Além disso, em situações clínicas difíceis, as emoções do terapeuta podem estar à flor da pele.
Sayrs e Linehan nos orientam através de várias soluções para evitar o esgotamento que pode
resultar dessas situações altamente estressantes. A emoção elevada pode interferir no
processamento cognitivo, na memória e na resolução de problemas, o que significa que os
terapeutas podem se tornar “desqualificados” às vezes. Conhecer colegas em uma equipe
DBT ajuda os terapeutas a gerenciar essas situações clínicas difíceis à medida que surgem,
evitando o esgotamento e provavelmente melhorando os resultados do tratamento. Sayrs e
Linehan fornecem várias diretrizes e exemplos de como fazer isso de forma eficaz.
Os autores, em última análise, reuniram um guia verdadeiramente especializado que
fornece tudo o que precisamos para iniciar, construir e gerenciar uma equipe de consultoria eficaz.
Eles apresentam princípios claros e oferecem exemplos práticos para mostrar como enquadrar
problemas e como gerar soluções.
Eles também continuam a tradição nesta série de fornecer ajuda prática e sofisticada
sobre como usar práticas atualizadas em DBT, ao mesmo tempo em que honram os padrões
e tradições de DBT (por exemplo, Linehan, 1993a) e, ao mesmo tempo, exploram mais
completamente o que é significa criar e manter uma equipe DBT eficaz. Por exemplo, Linehan
(1993a) identificou seis acordos de equipe originais. Neste livro, Sayrs e Linehan identificam
mais uma dúzia de acordos de equipe que provavelmente ajudarão a organizar a equipe de
várias maneiras.
Jennifer Sayrs é especialista em DBT, tendo concluído seu trabalho de doutorado na
Universidade de Nevada, Reno, onde praticou DBT durante todo o seu mandato e depois em
uma bolsa de pós-doutorado na Universidade de Washington, onde trabalhou diretamente com
Marsha Linehan. Jennifer é membro fundadora e Diretora Executiva dos Centros de Tratamento
Baseados em Evidências de Seattle e passou 7 anos como Diretora de Treinamento antes de
assumir sua função atual como Diretora. Ela tem uma classificação confiável de adesão DBT
e ensinou DBT extensivamente nos Estados Unidos e internacionalmente.
Marsha Linehan teve um impacto profundo no campo da psicoterapia em geral, pois seu
trabalho desenvolvendo DBT teve influência significativa em como pensamos e tratamos o
transtorno de personalidade limítrofe, emoção na terapia cognitivo-comportamental (TCC),
desregulação emocional, equipes de tratamento, e inúmeros outros problemas e fenômenos.
Este livro é uma leitura essencial tanto para terapeutas iniciantes em DBT quanto para
clínicos bem estabelecidos. Ele emprega os princípios do DBT ao mesmo tempo em que
fornece diretrizes sólidas, exemplos práticos e sugestões, e incorpora novos aprendizados,
pesquisas e novos padrões para equipes de DBT que se estabeleceram nos últimos 25 anos.
Além disso, este livro pode ser inestimável para terapeutas que praticam TCC ou outras
modalidades que estejam interessados
em abordar o esgotamento do provedor e/ou deseja que as equipes de tratamento realizem mais
do que simplesmente trocar informações. E, é claro, o material deste livro é totalmente
consistente com as competências básicas da DBT, a adesão à DBT (necessária para a
certificação como terapeuta de DBT) e o manual de tratamento inicial de Linehan (1993a). A
série inteira pretende aumentar, em vez de substituir, os manuais básicos de DBT anteriores
(Linehan, 1993a, 2015a, 2015b), e este livro realmente aprimora e amplia nosso pensamento e
práticas em equipes de DBT. Cada livro desta série, incluindo este, ilustra muitos novos
desenvolvimentos guiados por inovações clínicas e pesquisas sólidas que constituem a DBT
hoje.
ALAN E. FRUZZETTI, PHD
REFERÊNCIAS
Chapman, AL (2019). Coaching telefônico em terapia comportamental dialética. Nova York: Guilford Press.
Fruzzetti, AE, Payne, L., & Hoffman, PD (no prelo). Terapia comportamental dialética com famílias. Em Los Angeles
Dimeff, K. Koerner, & SL Rizvi (Eds.), Terapia comportamental dialética na prática clínica: Aplicações em transtornos e
configurações (2ª ed.). Nova York: Guilford Press.
Grandes cientistas: os gênios e visionários que transformaram nosso mundo. (2018). Tempo (Edição Especial).
Nova York: Time, Inc.
Linehan, MM (1993a). Tratamento cognitivo-comportamental do transtorno de personalidade borderline. Nova york:
Guilford Press.
Linehan, MM (1993b). Manual de treinamento de habilidades para o tratamento do transtorno de personalidade limítrofe. Nova york:
Guilford Press.
Linehan, MM (2015a). Apostilas e planilhas de treinamento de habilidades DBT (2ª ed.). Nova York: Guilford Press.
Linehan, MM (2015b). Manual de treinamento de habilidades DBT (2ª ed.). Nova York: Guilford Press.
Miller, AL, & Rathus, JH, & Linehan, MM (2007). Terapia comportamental dialética com adolescentes suicidas.
Nova York: Guilford Press.
Rathus, JH, & Miller, AL (2015). Manual de habilidades DBT para adolescentes. Nova York: Guilford Press.
Rizvi, SL (2019). Análise de cadeia na terapia comportamental dialética. Nova York: Guilford Press.
Agradecimentos
Jennifer HR Sayrs: Em primeiro lugar, quero agradecer aos meus dois mentores
DBT, Marsha Linehan e Alan Fruzzetti. Juntei-me à minha primeira equipe DBT com
Alan em 1994 e permaneci nessa equipe por vários anos. Em seguida, juntei-me à
equipe de treinamento de Marsha como bolsista de pós-doutorado e, mais tarde, a
suas equipes de pesquisa. A experiência de trabalhar de perto com esses dois
mentores, incluindo supervisão, modelagem e orientação, foi profunda. É difícil colocar
em palavras o impacto que ambos tiveram sobre mim. Aprendi DBT e muito mais:
atenção plena, precisão, compaixão, dedicação e perseverança são apenas alguns
exemplos. De ambos, ganhei a capacidade de ajudar um número significativo de
pessoas que precisavam profundamente de ajuda. E escrever este livro com Marsha
foi uma experiência muito significativa; Sou grato por sua sabedoria, orientação e
encorajamento. Estou muito feliz por ter Marsha e Alan como mentores, colegas e
amigos.
Sinto profunda gratidão por Sarah Reynolds, Jennifer Waltz e Sona Dimidjian,
que leram uma versão anterior deste livro e forneceram feedback importante e
atencioso. Seus esforços melhoraram imensamente este livro. Lizz Dexter Mazza e
Shireen Rizvi também foram grandes fontes de apoio e orientação.
Essas mulheres incríveis são amigas queridas que foram inestimáveis para me ajudar
nesse processo.
Obrigado à minha equipe de DBT nos Centros de Tratamento Baseados em
Evidências de Seattle (EBTCS). Sempre que me sinto preso em uma sessão, penso:
“Graças a Deus pela minha equipe!” Eles incorporam a dialética de aceitação e
mudança, fornecendo apoio intenso enquanto se tornam provedores melhores a cada
encontro. Ter colegas tão dedicados, habilidosos e compassivos tornou possível para
mim continuar fornecendo DBT pelo tempo que tenho. Meus colegas DBT mais
recentes incluem Joanna Berg, Karen Berlin, Kjersti Braunstein, Jessica Chiu,
Ashley Connors, Peter Doyle, Sarah Huffman, Alex Ivey, Briana McElfish, Kaimy Oehlberg,
Alisa Pisciotta, Rachel Partin, Natalie Stroupe e Joanna Watson; um agradecimento especial
a Blair Kleiber, que se esforçou para me ajudar a administrar nossa equipe. Também houve
muitos membros anteriores da equipe que permanecem importantes para mim. Quero
agradecer a Beatriz Aramburu, que foi minha companheira de equipe por 18 anos. Nossa
equipe DBT é verdadeiramente uma tábua de salvação para mim todos os dias.
Também sou grato aos meus outros colegas da EBTCS. Sou particularmente grato a
David Lischner, que apoiou nosso programa DBT desde o início e me apoiou especialmente
em alguns momentos difíceis. Travis Osborne, Elizabeth Lagbas e todos os meus incríveis
colegas da EBTCS são inspiradores! Todos os dias fico impressionado com sua dedicação
e habilidade. Eu amo trabalhar com todos eles.
Meus colegas habilidosos e compassivos da Behavioral Tech me ensinaram muito.

Eles me forneceram um lar profissional por muitos anos e sou grato por conhecê-los.
Gostaria de agradecer especialmente a Tony DuBose e André Ivanoff, que me
proporcionaram tantas oportunidades para fazer um trabalho tão significativo. Agradeço à
Society for Dialectical Behavior Therapy, e particularmente a Michaela Swales e Christine
Dunkley, por seu apoio também.
Para meus próprios clientes individuais, sinto-me honrado por terem me permitido
trabalhar tão próximo a eles. Sua vulnerabilidade, força e determinação são inspiradoras.
Ver as mudanças possibilitadas pelo DBT e nosso trabalho em conjunto foi uma experiência
profunda para mim. Realmente houve uma transação: eles me impactaram tanto quanto
nosso trabalho os impactou. Eles me moldaram para ser um terapeuta melhor e trazem um
senso muito importante de significado, cuidado e alegria para minha vida. Eu cresci
tremendamente com nosso trabalho juntos.
Sou inspirado e movido pelo trabalho árduo de muitos provedores e equipes com
quem trabalhei como colega, supervisor e instrutor. Muito do que está neste livro vem de
seus sucessos, desafios e reflexões. Aprendi muito com minhas experiências com eles,
pelo que sou grato.
Gostaria de agradecer a Kitty Moore, da The Guilford Press, por ver o valor deste
projeto e por sua orientação e paciência durante todo o processo. Obrigado também a
outros membros da equipe Guilford, incluindo Anna Nelson, Carolyn Graham, Robert
Sebastiano, Philip Holthaus, Judith Grauman e Carly DaSilva.
Obrigado a Erica; sem sua orientação e cuidado, este livro não teria sido concluído.
Mais importante, obrigado à minha família. Este projeto levou vários anos
do início ao fim. Meu marido, minhas filhas e meus pais deram apoio emocional e
prático, diversão e muita paciência, e sou grata a todos eles.
Marsha M. Linehan: Gostaria de agradecer a Jennifer Sayrs, que teve a fabulosa ideia
de escrevermos este livro juntos. Trabalhar com Jennifer foi muito significativo para
mim, especialmente porque vejo sua determinação e paciência para fazer deste livro o
melhor possível.
Liderei várias equipes de consultoria de DBT durante minha longa carreira - as de
ensaios clínicos geralmente duravam 5 anos; aquele em que treino pós-graduandos e
pós-doutorandos dura mais de 15 anos. Sou grato aos muitos alunos e estagiários de
pós-doutorado que fizeram de nossa equipe DBT uma comunidade de aprendizado
inestimável e eficaz para melhorar a prestação de cuidados aos nossos clientes.
Também sou grato aos nossos supervisores clínicos que dedicaram incontáveis horas
para supervisionar nossos estagiários e que tornaram nosso programa de treinamento
em DBT tão notável. Quero agradecer especialmente aos seguintes supervisores:
Beatriz Aramburu, Adam Carmel, Jessica Chiu, Emily Cooney, Caroline Cozza, Angela
Davis, Lizz Dexter-Mazza, Michelle Diskin, Clara Doctolero, Dan Finnegan, Andrew
Fleming, Vibh Forsythe-Cox, Bob Goettle, Melanie Harned, Michael Hollander, Kelly
Koerner, Janice Kuo, Liz LoTempio, Shari Manning, Annie McCall, Jared Michonski,
Erin Miga, Andrea Neal, Kathryn Patrick, Adam Payne, Ronda Reitz, Sarah Reynolds,
Magda Rodriguez, Jennifer Sayrs, Sara Schmidt, Trevor Schraufnagel, Stefanie Sugar,
Jennifer Tininenko e Randy Wolbert.
Agradeço a Katie Korslund e Ron Smith por seus conselhos sábios e a Corey
Fagan por ensinar as habilidades clínicas necessárias aos alunos antes de ingressarem
em nosso programa de treinamento em DBT. Sou grato à equipe da Clínica de Pesquisa
e Terapia Comportamental, cujo apoio contínuo me permitiu dirigir nosso centro,
conduzir pesquisas, fazer trabalho clínico, ensinar alunos e disseminar a DBT.
Conteúdo
®
Guilford DBT Série prática
Folha de rosto
Página de direitos autorais
sobre os autores
Nota do editor da série
Agradecimentos
CAPÍTULO 1 Equipes DBT: uma introdução
CAPÍTULO 2 Tarefas e funções da equipe DBT: quem faz o quê?
CAPÍTULO 3 O Líder da Equipe DBT
CAPÍTULO 4 A Estrutura da Equipe DBT: A Agenda
CAPÍTULO 5 Terapia para o terapeuta
CAPÍTULO 6 Respondendo a Problemas na Equipe DBT
CAPÍTULO 7 Risco de suicídio e a equipe DBT
CAPÍTULO 8 Iniciando uma equipe de DBT
Folhetos reproduzíveis
Referências
Índice
Sobre Guilford Press
Descubra livros relacionados de Guilford
Os compradores podem baixar e imprimir versões ampliadas dos folhetos em

www.guilford.com/sayrs-forms para uso pessoal ou uso com sua equipe DBT (consulte a página
de direitos autorais para obter detalhes).
CAPÍTULO 1
Equipes DBT
Uma introdução
A terapia comportamental dialética (DBT ®) é uma terapia cognitiva modular, baseada em princípios
tratamento comportamental originalmente desenvolvido para indivíduos cronicamente suicidas diagnosticados

com transtorno de personalidade borderline (BPD). Geralmente consistindo em uma combinação de psicoterapia
individual, treinamento de habilidades em grupo, treinamento por telefone e uma equipe de consulta de terapeutas,
o DBT demonstrou por meio de ensaios controlados randomizados (RCTs) ser eficaz para o TPB, com evidências
emergentes sugerindo que é útil com um ampla gama de outros problemas relacionados à desregulação
emocional (ver Rizvi, Steffel, & Carson-Wong, 2013, para uma revisão desta pesquisa).
Este livro pressupõe pelo menos um conhecimento básico de DBT. Existem muitos livros e recursos sobre
DBT; alguns seguem os princípios e a teoria DBT de perto, e outros não. Para aprender sobre DBT, recomendamos
começar com os manuais de tratamento DBT (Linehan, 1993, 2015a, 2015b), que são os manuais usados nos
RCTs sobre DBT. Eles fornecerão a melhor base para o aprendizado da DBT e para a compreensão deste livro.
Referimo-nos a esses manuais de tratamento ao longo deste livro.
AS FUNÇÕES DO DBT
Como um tratamento abrangente, DBT tem várias funções ou trabalhos que deve servir para ser eficaz com os
clientes desafiadores de alto risco, com múltiplos problemas crônicos, para os quais foi projetado para tratar.
Conforme descrito no manual de tratamento original (Linehan, 1993), eles incluem:
Aumentar a capacidade (ou seja, habilidades de ensino; normalmente realizado por meio de habilidades
grupo de treinamento).
Aumentar a motivação (ou seja, organizar variáveis de modo que o cliente tenha maior probabilidade de
se envolver em um comportamento eficaz e menos propenso a se envolver em um comportamento
ineficaz; mais frequentemente abordado em terapia individual).
Generalizar habilidades para o ambiente do cliente (ou seja, utilizar estratégias para fazer com que o
novo comportamento ocorra no próprio ambiente do cliente; isso geralmente inclui telefonemas e
mensagens de texto com o provedor fora da sessão, bem como tarefas de casa, e pode incluir estratégias
adicionais, como ouvindo as gravações da sessão anterior em casa).
Estruturação do ambiente (ou seja, há uma variedade de maneiras de organizar o ambiente de modo a
apoiar a DBT; isso pode ser feito com o terapeuta individual, um terapeuta familiar, um gerente de caso e/
ou outros provedores ou estratégias).
Desenvolver a motivação, capacidade e adesão dos membros da equipe ao manual de tratamento (ou
seja, “manter o terapeuta dentro do tratamento”; Linehan, 1993, p. 101; os provedores normalmente
abordam essa função dentro de uma equipe de DBT).
Em RCTs focados na eficácia da DBT, todas essas funções foram abordadas de alguma forma (na maioria
das vezes no arranjo padrão descrito acima; no entanto, há flexibilidade em como essas funções são atendidas).
Para ser considerado DBT “completo” ou “abrangente”, cada uma dessas funções deve ser abordada.
A EQUIPE DBT
O conceito de “equipe de tratamento” em DBT começou em ensaios de pesquisa, onde uma abordagem de equipe
foi utilizada para garantir que os terapeutas seguissem o manual de tratamento e outros protocolos de pesquisa.
Embora isso tenha começado como uma estratégia prática, logo ficou claro que a equipe era um componente ativo
do tratamento. Ficou evidente no desenvolvimento inicial da DBT que, ao lidar com clientes de alto risco e
emocionalmente desregulados, os provedores podiam ficar tão amedrontados com o risco de suicídio que tendiam
a tomar decisões com base na emoção, e não no plano de tratamento. Os provedores de DBT também às vezes
ficavam frustrados ou esgotados com clientes que se envolviam em comportamento interpessoal aversivo.
Os próprios problemas pessoais dos provedores (por exemplo, problemas de saúde, problemas de relacionamento) em
vezes também impactou o tratamento que eles forneceram. Os clientes também reforçaram
inadvertidamente intervenções não terapêuticas e evitação, e até puniram estratégias
eficazes. No geral, os provedores se desviaram inadvertidamente do manual de tratamento,
sem perceber que haviam se desviado. Tornou-se bastante claro que ter membros da equipe
que oferecessem apoio, incentivo e validação uns aos outros durante esse trabalho difícil,
juntamente com feedback e orientação sobre a adesão ao manual, era essencial para
manter esses provedores no caminho certo. Foi devido a essa descoberta que o DBT incluiu
formalmente a equipe de tratamento como um componente essencial.
Apesar de sua importância, as equipes de DBT receberam relativamente menos foco

em livros, workshops e webinars em comparação com o treinamento em terapia e habilidades
individuais de DBT. Essa carência é notável, pois a equipe é considerada o fulcro do
tratamento, um local onde os membros da equipe podem se recalibrar e se centrar para
oferecer o melhor tratamento possível. Depois de treinar e consultar muitos programas de
DBT em todo o mundo, determinamos que, embora os programas de DBT fossem altamente
motivados para ter uma equipe, eles ficavam com muitas perguntas e desafios. As equipes
podem ser incrivelmente úteis, solidárias e reconfortantes; eles também podem causar
frustração e estresse quando os problemas não são gerenciados de forma eficaz. Em outras
palavras, as equipes dão trabalho para estabelecer e manter.
A importância das equipes, aliada à falta de instrução e informação, nos levou a identificar
a necessidade de um manual para a equipe de DBT.
Este livro é projetado para fornecer orientação para desenvolver e manter uma equipe
DBT. Ele foi escrito para qualquer provedor DBT (ou não provedor DBT) que deseja criar
uma equipe DBT, ou que já possui uma equipe e gostaria de aprimorar ainda mais seu
funcionamento. Quando nos referimos a “membros da equipe”, isso não se limita a
terapeutas individuais ou treinadores de habilidades, mas se destina a qualquer pessoa que
seja membro (ou deseje se tornar um membro) de uma equipe de DBT e esteja fornecendo
uma intervenção com clientes de DBT . Às vezes nos referimos aos membros da equipe
como “terapeutas” (como em “uma comunidade de terapeutas”), provedores ou clínicos;
estes termos destinam-se a incluir qualquer membro de uma equipe DBT. A participação na
equipe é discutida mais adiante no Capítulo 8.
AS FUNÇÕES DA EQUIPE DBT
O objetivo geral da equipe DBT é ajudar os membros da equipe a fornecer o melhor DBT
possível. Tanto quanto sabemos, aderir ao manual DBT é o mais
maneira eficaz de fornecer DBT. A adesão ao manual DBT tem sido um componente obrigatório
de muitos dos RCTs em DBT (ver Rizvi et al., 2013, para exemplos de tais RCTs), e a fidelidade
foi demonstrada em outros tratamentos como associada a melhores resultados do cliente (por
exemplo, , DeRubeis & Feeley, 1990), bem como maior retenção de pessoal quando o
monitoramento de fidelidade é apresentado como consulta de suporte (Aarons, Sommerfeld,
Hecht, Silovsky, & Chaffin, 2009). Para atingir esse objetivo de adesão, Linehan (1993)
descreveu a equipe de DBT como tendo duas funções, conforme mencionado acima: aumentar
a motivação e a capacidade dos provedores de DBT.
1. Motivação. As equipes trabalham para maximizar a motivação dos provedores para

oferecer tratamento eficaz aos seus clientes. “Motivação” pode se referir a várias coisas:
primeiro, as equipes podem aumentar a disposição dos provedores de fornecer DBT. As
equipes fornecem um “porto seguro”, um ambiente confidencial onde os membros da equipe
se sentem confortáveis em estar vulneráveis e onde compartilham e recebem suporte. As
equipes ajudam cada membro a se sentir cuidado, um “insider” em um grupo de indivíduos
com ideias semelhantes. As equipes também podem ajudar cada membro a equilibrar as
necessidades dos clientes com seus próprios limites, para ajudar a evitar o esgotamento. As
equipes podem até ser divertidas! Assim como no tratamento DBT, a motivação também
significa alinhar as variáveis de controle de modo que os comportamentos eficazes do provedor
sejam reforçados e os comportamentos ineficazes sejam minimizados. A equipe DBT pode
aumentar a motivação ajudando a configurar o ambiente de forma que cada membro da equipe
seja direcionado para a ação mais eficaz possível. Isso inclui perceber quando os membros se
envolvem em evitação problemática e garantir que eles sejam reforçados por abordarem uma
intervenção difícil; também pode significar ajudar um colega de equipe a regular qualquer
emoção intensa que interfira na administração do tratamento.
2. Capacidade. As equipes também visam aumentar a capacidade de cada membro.

Isso se refere à habilidade com a qual o tratamento abrangente é administrado, bem como a
cada estratégia e protocolo de DBT. Essa meta também inclui monitoramento contínuo para
garantir que os membros da equipe estejam fornecendo DBT, ajudando os membros da equipe
a aprender como melhorar suas intervenções e destacando quando um membro pode ter se
desviado do manual de tratamento. A equipe pode recomendar procurar uma consulta,
encontrar um manual de treinamento ou tratamento ou várias estratégias para tornar o
tratamento o mais preciso e eficaz possível.
Este manual se concentrará em como atingir essas duas funções, de modo que
Os membros da equipe DBT são motivados e capazes de fornecer o mais eficaz
DBT possível.
NÃO É UMA EQUIPE TRADICIONAL
A ideia de provedores reunidos em equipe não é novidade. As equipes têm uma longa história
em saúde mental, em ambientes como hospitais, centros de tratamento residencial e outros
locais onde os provedores se reúnem diariamente ou semanalmente para discutir o
atendimento ao cliente. Essas equipes permitem que indivíduos de várias disciplinas trabalhem
juntos, compartilhem informações, informem uns aos outros sobre o progresso e os problemas,
coordenem os cuidados e forneçam um tratamento unificado aos clientes. Essas equipes
tradicionalmente se concentram principalmente no cliente, não no provedor. Além disso, essas
equipes normalmente não são consideradas partes formais do tratamento; ao contrário, são
soluções práticas e administrativas para garantir que os provedores sejam consistentes e informados.
A coordenação dos cuidados é, obviamente, extremamente importante. No entanto,
existem várias maneiras pelas quais as equipes de DBT são bem diferentes das equipes de
consultoria tradicionais (Sayrs, 2019). Primeiro, um conceito central da equipe DBT é o de
comunidade. Uma equipe de DBT é considerada uma comunidade de terapeutas tratando de
uma comunidade de clientes. Em outras palavras, os membros da equipe DBT trabalham
juntos, como uma equipe, para tratar todos os seus clientes. Isso cria um senso diferente de
equipe, “estamos todos juntos nisso”, bem como um nível diferente de investimento nos
clientes uns dos outros: cada membro da equipe investe em ajudar cada colega de equipe a
fornecer um atendimento excelente a todos os clientes associados à equipe , e desta forma,
cada colega de equipe está tratando cada cliente. Isso significa que, se um provedor está
lutando para fornecer atendimento eficaz devido a esgotamento, frustração ou eventos da
vida, a equipe se move e ajuda de alguma maneira, porque seu colega de equipe e o cliente
da equipe estão lutando. Se um colega perceber que um membro se desviou do manual ou
está sendo moldado para um comportamento ineficaz com um cliente, é essencial destacar
esse problema, porque todos os membros da equipe estão “tratando” esse cliente. Essa ideia
de comunidade é levada tão a sério que, se um provedor de DBT faz um cliente morrer por
suicídio, todos os membros da equipe dizem que um cliente morreu por suicídio. Não é o
cliente “deles”; é o “nosso” cliente.
A DBT também se diferencia das equipes tradicionais porque a equipe de DBT se
concentra na terapia para o terapeuta, e não diretamente nos clientes. Os clientes são,
obviamente, discutidos em equipe, mas o foco principal é como ajudar os membros da equipe
a aderir ao manual, melhorar sua motivação e habilidades e aumentar a eficácia de seu
tratamento. Em outras palavras, a equipe fornece estratégias de DBT voltadas para o
prestador de cuidados, para resolver quaisquer obstáculos que possam surgir no atendimento
ao cliente. Por exemplo, em uma equipe tradicional, um provedor pode dizer: “Meu cliente
me ligou demais neste fim de semana” e a equipe se concentraria no comportamento do
cliente. Em uma equipe DBT, o provedor mudaria o foco: “Comecei a me sentir frustrado com
todas as ligações que recebi de um cliente neste fim de semana. Eu poderia usar alguma
ajuda para diminuir meu nível de frustração e decidir o que fazer com as ligações. A equipe
então se concentra em fornecer sugestões e recomendações, juntamente com suporte e
validação, para ajudar o provedor a gerenciar a situação da maneira mais eficaz possível.
A fim de fornecer uma terapia eficaz para o terapeuta, uma equipe de DBT também
requer um nível de vulnerabilidade diferente do das equipes tradicionais. A equipe enfatiza,
em ambiente confidencial, a abertura sobre erros e incertezas, a fim de obter apoio e ajuda.
Para obter esse tipo de ajuda, os membros da equipe DBT discutem abertamente os
momentos desafiadores ou malsucedidos da terapia, mesmo quando envolvem vergonha,
frustração ou outras emoções difíceis. Também pode envolver o compartilhamento de
eventos pessoais que podem afetar a terapia (enquanto ainda observam seus próprios
limites).
E, finalmente, as equipes de DBT são diferentes das equipes de consultoria tradicionais
porque há uma forte ênfase na dialética. A equipe DBT enfatiza a mesma dialética da terapia
DBT: aceitação e mudança. E assim como no DBT, isso não é uma diluição de nenhum dos
pólos, nem um compromisso, nem um equilíbrio de 50:50. Isso significa manter ambos os
pólos, aceitação e mudança, em toda a sua intensidade em toda a equipe: validação profunda,
compreensão e empatia fenomenológica para colegas de equipe e clientes são essenciais
na equipe, assim como a forte ênfase na melhoria contínua e no aumento da eficácia da
terapia forneceu.
Isso significa não apenas discutir quais intervenções fornecer aos clientes, mas incentivar o
membro da equipe a fornecer DBT mais preciso, cientificamente orientado e geralmente
melhor, abordando os obstáculos ao tratamento aderente e, ao mesmo tempo, fornecendo
suporte emocional, validação e cuidado necessários para fazê-lo .
Os colegas de equipe podem intervir com validação ou mudança de estratégias

conforme necessário, enfatizando a importância de ambos em toda a equipe. Os membros
da equipe precisam se sentir cuidados, compreendidos e apoiados e, ao mesmo tempo,
receber o feedback (às vezes difícil) de que podem precisar fazer algo diferente.
Para certos companheiros, ser corrigido e desafiado diminui a motivação, então a equipe
deve encontrar um equilíbrio delicado onde haja um forte impulso para a mudança, juntamente
com um forte senso de apoio e aceitação. E mais uma vez, embora a equipe tenha esses
dois polos como essenciais, eles intervêm exatamente no que é
necessário em determinado momento. Por exemplo, um membro da equipe pode precisar apenas
de validação: “Já tenho uma solução, mas ainda me sinto muito frustrado com um determinado
cliente. Você pode validar a frustração?” A equipe pode querer confirmar se a solução é eficaz,
mas a maior parte do tempo em equipe será gasta na validação do membro e no reforço das
estratégias eficazes já implementadas. Alternativamente, um provedor pode querer muito pouca
validação e muita ajuda prática: “Não vamos perder tempo me validando, eu só preciso de uma
solução e rápido!” Em ambos os casos, as equipes permanecem dialéticas, mantendo ambos os
pólos como totalmente importantes em cada reunião de equipe. Existem outras dialéticas
importantes que também podem surgir em equipe; os companheiros de equipe se concentram em
encontrar a validade em ambos os pólos, buscando o que fica de fora e buscando a síntese.
A CULTURA DAS EQUIPES DE DBT
Para apoiar as equipes de DBT e os elementos que tornam o DBT único em relação a outros tipos
de equipes de consultoria, agora discutimos como desenvolver e manter uma cultura de equipe
de DBT ou um conjunto de metas e práticas compartilhadas para aprimorar o funcionamento da
equipe e a capacidade de cada membro de fornecer DBT eficaz. A cultura da equipe DBT se
concentra nos elementos descritos acima, com ênfase abrangente na aceitação e na mudança.
Para atingir esse objetivo, há uma série de práticas que as equipes de DBT implementam,
incluindo acordos de equipe, suposições sobre clientes e terapia, funções de equipe e uma agenda
de equipe, que reúnem a equipe em torno de uma perspectiva e sistema de valores semelhantes.
Será importante evitar tornar-se rígido sobre esses acordos e práticas. São diretrizes elaboradas
para ajudar a equipe a funcionar bem e, embora a equipe se beneficie ao atendê-las regularmente,
às vezes pode ser mais eficaz ignorar certos problemas ou adiar o tratamento deles, dependendo
das prioridades da equipe a qualquer momento. Tempo dado. A equipe pode discutir às vezes se
não atender a certos problemas é eficaz e útil, ou se é ineficaz (por exemplo, devido a evitar
conflitos ou emoções).
ACORDOS DA EQUIPE PRINCIPAL DE DBT
Em primeiro lugar, para ajudar a manter a cultura da equipe, os membros da equipe DBT
concordam em seguir os acordos da equipe DBT.* Os acordos principais foram originalmente descritos em
Linehan (1993, pp. 117–119). Esses acordos são amplamente usados em equipes de DBT
(consulte o Folheto 1). Eles podem ajudar a fornecer a espinha dorsal da cultura da equipe; eles
formam os princípios para o funcionamento da equipe.
1. Acordo Dialético. A equipe DBT concorda em aceitar, pelo menos pragmaticamente,

uma filosofia dialética. Não existe verdade absoluta; portanto, quando surgem as polaridades, a
tarefa é buscar a síntese e não a verdade. O acordo dialético não proscreve opiniões fortes, nem
sugere que as polaridades sejam indesejáveis. Em vez disso, simplesmente aponta para a
direção que os membros da equipe concordam em tomar quando posições polares
apaixonadamente mantidas ameaçam dividir a equipe.
2. Acordo de Consulta ao Cliente. A equipe DBT concorda que os membros da equipe não
sirvam de intermediários para clientes com outros profissionais, incluindo outros membros da
equipe. A equipe concorda que os clientes terão mais oportunidades de aprender quando um
provedor DBT consultar os clientes sobre como interagir com outros membros da equipe. Quando
os provedores intervêm em nome dos clientes, os clientes perdem a oportunidade de aprender a
resolver problemas por conta própria.
Assim, quando um clínico diz coisas que são inúteis ou ineficazes para o cliente, a tarefa dos
outros membros da equipe é ajudar seus clientes a lidar com o comportamento desse provedor,
não necessariamente reformá-lo. Isso não significa que os membros da equipe não conduzam a
terapia para o terapeuta, planejem o tratamento para seus clientes juntos, troquem informações
sobre os clientes (incluindo seus problemas com outros membros da equipe) e discutam
problemas no tratamento.
Os provedores de DBT se esforçam para oferecer essas oportunidades de aprendizado e só
intervêm em nome dos clientes quando for eficaz fazê-lo.
3. Acordo de Consistência. Falhas na execução dos planos de tratamento podem ser

problemáticas; ao mesmo tempo, oferecem oportunidades para que os clientes aprendam a lidar
com o mundo real. O trabalho da equipe DBT não é fornecer um ambiente perfeito e livre de
estresse para os clientes. Assim, a equipe DBT, incluindo todos os membros da equipe, concorda
que a consistência entre os membros da equipe não é necessariamente esperada; cada membro
não precisa ensinar a mesma coisa, nem todos precisam concordar sobre quais são as “regras
adequadas” para a terapia. Os membros da equipe podem tomar suas próprias decisões sobre
como proceder na terapia, dentro do quadro de DBT. Da mesma forma, embora possa facilitar a
navegação quando todos os membros de uma instituição, agência ou clínica comunicam as
regras com precisão e clareza, as confusões são vistas como inevitáveis e isomórficas com o
mundo em que todos vivemos.
Sempre que um membro da equipe, equipe ou agência oferece tratamento inconsistente (tanto
em relação a outros provedores quanto a si mesmos), é visto como uma chance para os clientes
(bem como os membros da equipe) praticarem as habilidades ensinadas no DBT.
4. Acordo de Limites de Observação. A equipe concorda que todos os membros devem

respeitar seus próprios limites pessoais e profissionais. Além disso, os membros da equipe
concordam em não julgar limites diferentes dos seus como muito estreitos ou muito amplos e,
em vez disso, determinam se os limites são eficazes em uma determinada situação. A equipe
pode sugerir que um membro amplie ou restrinja os limites para se tornar mais eficaz e, ao
mesmo tempo, aceitará os diferentes limites uns dos outros sem julgamento.
Os membros da equipe farão o possível para comunicar seus limites de maneira eficaz aos
clientes e colegas de equipe e, ao mesmo tempo, espera-se que os clientes perguntem,
aprendam e aceitem os limites dos fornecedores.
5. Acordo de Empatia Fenomenológica. Os membros da equipe DBT concordam, todas

as outras coisas sendo iguais, em buscar interpretações não pejorativas ou fenomenologicamente
empáticas do comportamento dos clientes. O acordo é baseado na suposição fundamental de
que os clientes estão tentando o seu melhor e querem melhorar, ao invés de sabotar a terapia
ou “jogar” com seu provedor. Quando um colega de equipe não consegue fazer tal interpretação,
outros membros da equipe concordam em ajudar a fazê-lo, ao mesmo tempo em que validam
qualquer frustração ou outras emoções que possam surgir para o provedor. Assim, os membros
da equipe DBT concordam em manter uns aos outros sem julgamento no quadro DBT. Eles
também concordam em buscar uma interpretação não pejorativa do comportamento de colegas
de equipe, familiares de clientes e quaisquer outros indivíduos relevantes.
6. Acordo de Falibilidade. Existe um acordo explícito nas equipes DBT de que todos os
membros da equipe são falíveis. Assim, há pouca necessidade de ficar na defensiva, já que é
acordado de antemão que os membros da equipe provavelmente fizeram quaisquer coisas
problemáticas de que são acusados. A tarefa da equipe é aplicar os princípios do DBT uns aos
outros, a fim de ajudar cada membro a permanecer dentro do DBT.
Assim como com os clientes, porém, a solução de problemas com os membros da equipe deve
ser equilibrada com a validação da sabedoria inerente de suas posições. Como, em princípio,
todos os membros da equipe são falíveis, concorda-se que eles inevitavelmente violarão todos
os acordos discutidos aqui. Feito isso, eles se apoiarão mutuamente para apontar a polaridade
e partirão para a busca da síntese.
Além desses acordos principais originais, existem vários acordos adicionais que
descobrimos que ajudam as equipes a funcionar bem* (consulte o Folheto 2). Esses
os acréscimos resumem as outras práticas típicas das equipes DBT, incorporando

tarefas de observador e outras estratégias e diretrizes que a maioria das equipes utiliza
para ajudar a manter a cultura da equipe. Estes são descritos aqui e abordados com
mais detalhes ao longo do livro.
7. Considere-se parte de uma comunidade de terapeutas tratando de uma

comunidade de clientes. Isso significa que os clientes de cada colega de equipe são
clientes de todos, e é responsabilidade de cada pessoa dizer algo se um colega de
equipe se desviou do tratamento eficaz.
8. Oferecer “terapia para o terapeuta” na equipe; abordar os próprios obstáculos

de cada membro e dos outros para fornecer DBT com fidelidade ao manual. Isso significa
incorporar a filosofia e as estratégias DBT em equipe, incluindo aceitação e mudança,
consigo mesmo e com o outro. Em outras palavras, os membros da equipe criam um
ambiente rico em validação, cordialidade e aceitação, ao mesmo tempo em que dão
feedback e abordam os próprios obstáculos e os dos outros para fornecer DBT com
fidelidade ao manual. Este é um compromisso de buscar o que é válido na experiência
de cada companheiro de equipe, mesmo quando for difícil fazê-lo, e de dar feedback
mesmo quando for difícil fazê-lo (por exemplo, quando um companheiro de equipe tem
mais experiência ou pode ficar chateado, ou é chefe de outro membro da equipe, ou não
tem certeza se está “certo”). Os membros da equipe são vulneráveis, compartilham erros
e experimentam e expressam emoções em equipe; eles aceitam validação e feedback
focado na mudança. Há também o compromisso de manter a confidencialidade de
qualquer informação divulgada na reunião de equipe, assim como em uma sessão de
terapia.
9. Fornecer DBT; não combinar, alternar ou adicionar outras modalidades de
tratamento, a menos que o faça de forma eficaz e consciente (por exemplo, em DBT
pode-se adicionar outro manual de terapia cognitivo-comportamental [TCC] ao tratar
alvos que interferem na qualidade de vida, como transtorno obsessivo-compulsivo [TOC]
ou compulsão alimentar). Isso permite uma linguagem comum e conceituação do
tratamento.
10. Conceituar o comportamento dos clientes e uns dos outros a partir de uma
perspectiva comportamental; não combine ou adicione outros modelos teóricos. Muitos
provedores preferem o ecletismo em vez de uma única abordagem teórica. Na DBT,
manter uma abordagem filosófica consistente, única e abrangente com teorias
compatíveis é essencial para informar a conceituação dos comportamentos do cliente e
do provedor e as decisões de tratamento relacionadas. A teoria abrangente para DBT e
A equipe DBT é o behaviorismo, que será amplamente discutido neste livro.

Dialética, teoria biossocial, prática zen, estratégias de aceitação e estratégias de mudança são
todas vistas através de lentes comportamentais. Mudar as teorias dentro do tratamento de um
cliente (por exemplo, de comportamental para psicodinâmico e vice-versa) pode levar a
explicações menos precisas para o comportamento e, portanto, menos alavancagem ao gerar
soluções. Mais uma vez, a consistência permite que a equipe fale a mesma língua, comunique-
se com clareza e aborde a intervenção da mesma perspectiva.
11. Trate as reuniões de equipe tão importante quanto qualquer outra sessão de terapia;
ou seja, comparecer semanalmente o máximo possível, não dobrar o horário, chegar no horário,
ficar até o final, vir às reuniões adequadamente preparado, falar em todas as reuniões de equipe
(embora nem todos precisem estar na pauta em todas as equipes), e participar da equipe
compartilhando as funções de líder da reunião, observador e/ou quaisquer outras funções
essenciais para a equipe.
12. Estar disponível para desempenhar a função para a qual ingressou na equipa (por
exemplo, terapeuta individual, formador de competências, farmacoterapeuta); todos os membros
da equipe DBT têm contato com o cliente e responsabilidade clínica. Se alguém fizer uma pausa
para atender os clientes, também fará uma pausa para atender a equipe.
13. Esteja disposto a chamar o “elefante na sala” quando os outros não o fizerem.
Cada membro trabalhará para lidar com os “elefantes” não falados, incluindo falar se a equipe
for frustrante ou não for útil, abordando tópicos mesmo com medo da resposta de outro membro
da equipe e não tratando uns aos outros ou a si mesmo como frágeis demais para lidar com a
discussão. Isso não significa resolver todos os problemas em equipe; enfatiza a importância de
se comunicar diretamente sobre os problemas que interferem no fornecimento de DBT ou no
funcionamento eficaz da equipe, quando for eficaz fazê-lo.
14. Permaneça concentrado na equipe, em vez de fazer duas coisas ao mesmo tempo;
por exemplo, não atenda a telefonemas, mensagens de texto, notas ou outras distrações durante
a equipe, nem participe de conversas paralelas na equipe.
15. Avalie suficientemente antes de oferecer soluções.
16. Esforce-se para seguir as suposições sobre os clientes (Linehan, 1993) e

terapia (consulte “Suposições de DBT” abaixo).
17. Siga a política da equipe em relação a fornecer cobertura uns aos outros,
falta de equipe e falta de compromissos com clientes.
18. Continue se concentrando em todos os itens acima, mesmo quando se sentir esgotado,
frustrado, cansado, sobrecarregado, subestimado, sem esperança, ineficaz, etc.
SUPOSIÇÕES DE DBT SOBRE CLIENTES*
Além desses acordos, os membros da equipe DBT optam por aderir a um conjunto de suposições
sobre seus clientes e a terapia (consulte o Folheto 3). Adotar essas suposições afeta a forma como
se pensa sobre os clientes da equipe e seu tratamento e, portanto, é parte integrante da cultura da
equipe DBT. Estas são suposições, não fatos; eles não podem ser provados como “verdadeiros” ou
“falsos”; ao contrário, são um conjunto de suposições que os membros da equipe DBT escolhem
para acreditar para tornar seu trabalho mais eficaz.
1. Os clientes estão fazendo o melhor que podem. Pode ser muito tentador acreditar que os
clientes não estão tentando, especialmente quando eles se envolvem em um comportamento que é
frustrante para o provedor ou prejudicial ao tratamento. Retornar a essa suposição pode reduzir a
frustração e o esgotamento dos membros da equipe. A equipe pode ajudar cada membro da equipe
a manter essa postura, mesmo diante de comportamentos muito difíceis. A equipe pode fornecer
lembretes de que, embora o cliente fosse capaz de se engajar nesse comportamento novo e mais
habilidoso na semana passada, ele não poderia nesta semana.
2. Os clientes querem melhorar. Isso está intimamente relacionado com a primeira suposição.
Essa suposição significa que, quando um cliente não está melhorando, é devido à emoção, falta de
habilidade, cognições, histórico de aprendizado e outros fatores que estão interferindo na melhoria
da vida do cliente. A equipe pode lembrar a cada membro que é mais eficaz acreditar que o cliente
quer melhorar e que existem fatores que interferem nessa melhora. A equipe também pode facilitar
a avaliação e a intervenção efetiva quando a melhora não está ocorrendo.
3. Os clientes precisam fazer melhor, se esforçar mais e estar mais motivados para mudar.
Isso pode parecer contradizer as duas primeiras suposições, mas na realidade ambos os pólos são
verdadeiros. Embora os clientes possam estar fazendo o melhor que podem e queiram melhorar,
geralmente é o caso de seus esforços atuais não serem suficientes para mudar suas vidas. É
função de cada provedor analisar e entender os obstáculos para o progresso do cliente; por sua
vez, é função da equipe ajudar o membro da equipe a avaliar esses obstáculos e facilitar as soluções.
4. Os clientes podem não ter causado todos os seus próprios problemas, mas devem
resolvê-los de qualquer maneira. Essa suposição destaca o fato de que são os próprios
clientes que terão que resolver seus problemas, mesmo que não os tenham criado. Embora
seja verdade que os clientes não sabem como resolver seus problemas sozinhos (ou não
precisariam de DBT!), esperar que um provedor ou o mundo cuide dos problemas dos
clientes para eles não fornecerá uma solução de longo prazo aos problemas do cliente. A
equipe pode ajudar cada membro a manter essa suposição equilibrando o trabalho duro
para os clientes e, ao mesmo tempo, incentivando os clientes a também trabalharem duro
para resolver os problemas por conta própria.
5. A vida de nossos clientes pode ser insuportável. Pode ser tentador, quando um
cliente não se envolve na terapia tão plenamente quanto desejamos, assumir que o cliente
simplesmente não quer mudar. Essa suposição lembra a todos da equipe que o cliente está
sofrendo e que existem obstáculos que interferem na mudança e que podem ser resolvidos
assim que identificados.
6. Os clientes devem aprender novos comportamentos em todos os contextos
relevantes. Os clientes precisarão aprender novas habilidades e formas de enfrentamento
em todos os ambientes possíveis (incluindo contextos fora da sala de terapia), bem como
em diferentes contextos emocionais que possam vivenciar. Ajudar o cliente a tolerar o
estresse sem uma fuga ineficaz (por exemplo, sobreviver efetivamente a uma crise em vez
de ser hospitalizado, tomar drogas ou usar outras estratégias de fuga) requer muita
habilidade por parte do provedor. Isso pode exigir contato telefônico, mudanças estruturais
no ambiente e outras intervenções que ajudem os clientes a aprender a mudar não apenas
na sala de terapia, mas em seu próprio ambiente. Como isso pode levar a mais tempo
gasto no atendimento ao cliente fora da sessão, bem como a mais oportunidades de
reforçar inadvertidamente um comportamento ineficaz e possivelmente mais esgotamento
para o profissional, a equipe é essencial para ajudar a equilibrar as necessidades do cliente
com os limites do profissional, em para prestar o melhor atendimento.
7. Os clientes não podem falhar na terapia. Quando os clientes não progridem ou

melhoram, ou abandonam a terapia antes de atingir seus objetivos, essa suposição afirma
que o tratamento não foi suficiente para eles ou o profissional não aplicou o tratamento
conforme planejado. No DBT, a falta de progresso de um cliente não é considerada "culpa"
do cliente. Essa suposição pode ser bastante emocional para os membros da equipe;
muitas vezes parece que o cliente simplesmente não se dispõe a fazer as mudanças
necessárias, o que pode ser frustrante e decepcionante.
Os próprios provedores também podem se sentir culpados por essa suposição, como se a
falta de engajamento do cliente fosse culpa deles. O objetivo dessa suposição não é culpar
qualquer membro da equipe; na verdade, é para remover completamente a culpa. A culpa e o

julgamento obscurecem nossa capacidade de avaliar e determinar onde está o problema. Por
exemplo, se eu presumir que meu cliente “simplesmente não quer mudar”, paro de avaliar e
não percebo que há reforço significativo para permanecer o mesmo e pouco reforço para mudar
certos comportamentos. E ao perder essa informação, vou me sentir frustrado com meu cliente,
em vez de resolver o problema de gerenciamento de contingência. O melhor que qualquer
provedor de DBT pode fazer é seguir o manual e oferecer tratamento com fidelidade. Supondo
que o provedor segue o manual, e a equipe ajuda a prender o provedor ao manual, quando o
tratamento não funciona é porque o tratamento é insuficiente para o cliente. Nenhum tratamento
funciona para todos e nossa compreensão do comportamento humano é limitada. Não temos
soluções para todas as pessoas e problemas. Pode ser que simplesmente não saibamos como
fazer com que um determinado cliente se engaje no tratamento, ou como manter certos clientes
vivos. Isso é falha do tratamento e do estado da nossa ciência, não do cliente, nem do provedor.
Também é importante lembrar que “falha” não tem nenhum julgamento moral associado,
significa simplesmente “não funcionou”, que os objetivos não foram alcançados. A equipe pode
monitorar a cultura da equipe para garantir que essa culpa não venha à tona, e o foco
permanece na avaliação sólida e no fornecimento do tratamento mais eficaz possível.
8. Os membros da equipe DBT precisam de suporte. Essa suposição forma a espinha

dorsal deste livro. Os provedores de DBT cometerão erros e, muitas vezes, esses erros podem
interferir no progresso do cliente. Os provedores de DBT, assim como nossos clientes, serão
atraídos para ações que reduzem o sofrimento no curto prazo, mas nem sempre são eficazes
no longo prazo. Os clientes inadvertidamente moldarão os provedores para escolhas ineficazes
às vezes. Mesmo em seus momentos mais habilidosos, os membros da equipe precisam de
apoio emocional para fornecer DBT eficaz. Trabalhando isoladamente, um provedor pode se
afastar do manual e enfrentar esgotamento e outras dificuldades. Conforme discutiremos ao
longo deste livro, as principais funções da equipe de DBT são ajudar continuamente cada
membro a voltar ao melhor atendimento possível, bem como manter motivação suficiente para
se engajar nesse difícil trabalho.
SUPOSIÇÕES DE DBT SOBRE TERAPIA*
1. A coisa mais cuidadosa que um provedor de DBT pode fazer é ajudar os clientes a
mudar de forma a aproximá-los de seus próprios objetivos finais. Isso significa que o provedor pode
forçar a mudança mesmo quando for difícil para o cliente (por exemplo, continuar com a
exposição mesmo quando for aversiva) ou desacelerar a pressão para mudar porque fazê-
lo é considerado mais eficaz para o cuidado do cliente. A equipe se concentrará nisso
como seu principal objetivo: ajudar o membro da equipe a mover os clientes de maneira
eficaz em direção a seus objetivos. Se a equipe perceber que o membro da equipe foi
impedido de direcionar certos comportamentos, a equipe destacará esse problema, mesmo
que seja desconfortável ou difícil. Com relação à equipe, isso pode ser reformulado para
ler: “A coisa mais cuidadosa que uma equipe pode fazer é ajudar os membros da equipe a
ajudar os clientes a mudar de maneira a aproximá-los de seus próprios objetivos finais”.
2. Clareza, precisão e compaixão são de extrema importância na condução da

terapia. Isso significa que o profissional não apenas é caloroso e solidário, mas também
tem intervenções estratégicas precisas sempre que possível, com uma conceituação, plano
de tratamento e justificativa claros para cada movimento na terapia. Por exemplo, um
provedor validando uma sessão de terapia inteira pode ser visto como compassivo, mas
não útil; no entanto, se o provedor escolher conscientemente evitar a solicitação de
mudança por um motivo estratégico para uma sessão completa, essa escolha pode ser
considerada DBT eficaz. Vimos muitos provedores de DBT enfatizarem clareza e precisão
em detrimento da compaixão e vice-versa; os membros da equipe muitas vezes precisam
de ajuda para sintetizar os dois pólos. A equipe pode ajudar a manter o equilíbrio com foco
na construção de empatia pelo cliente, bem como ajudar o clínico a fornecer as intervenções
e estratégias mais precisas e claras possíveis.
A equipe também pode ajudar a manter esse equilíbrio em equipe, ao fornecer terapia para
o terapeuta.
3. A relação terapêutica é uma relação real entre iguais.
4. Os princípios de comportamento são universais, afetando tanto os provedores de

DBT quanto os clientes. A suposição de igualdade geralmente cria uma reação emocional
para os provedores de DBT. As suposições 3 e 4 assumem que nós, provedor e cliente,
somos iguais no sentido de que ambos somos suscetíveis aos princípios do behaviorismo,
ambos podemos ser moldados para comportamentos eficazes e ineficazes e somos ambos
um produto de nossa biologia e nosso ambiente. Isso não é para ignorar o diferencial de
poder inerente na relação provedor-cliente; essa discrepância existe porque o provedor
teve a sorte de aprender habilidades e intervenções e talvez tenha nascido com uma
biologia diferente da do cliente e, portanto, tenha certos conhecimentos e habilidades que
o cliente não possui. A equipe pode monitorar quando os membros se afastam dessa
suposição e ajudá-los a voltar à noção de que o cliente está operando dentro dos mesmos
princípios do provedor e, nesse sentido,
respeito, eles são realmente iguais. Isso pode aumentar a compaixão e a capacidade do
membro da equipe de conceituar um caso com habilidade.
5. Os provedores de DBT podem falhar. Essa é mais uma suposição provocativa para
muitos provedores de DBT. Quando ensinamos isso aos provedores de DBT, muitos começam
a se preocupar com suicídio e ações judiciais se não conseguirem realizar perfeitamente o
tempo todo, um nível alto de fato! A ideia de falhar é altamente carregada para a maioria de nós.
A DBT, no entanto, não espera ou exige que os provedores sejam perfeitos. Conforme
mencionado nas suposições sobre os clientes, se pudermos definir o termo “falha” em termos
isentos de julgamento, significando simplesmente que a meta não foi alcançada (neste caso, o
manual não foi seguido exatamente), essa suposição pode ser mais fácil de entender. Qualquer
provedor de DBT pode deixar de fornecer o tratamento conforme descrito no manual de
tratamento; isso é realmente esperado, dados os muitos obstáculos que podem surgir. Na
verdade, isso é considerado tão típico que foi uma das principais razões pelas quais a equipe
DBT foi desenvolvida. A equipe ajuda o membro da equipe a identificar, avaliar e intervir cada
vez que o membro para de fazer DBT. Isso é uma falha no sentido de que o tratamento não foi
fornecido conforme planejado, em oposição a uma reflexão sobre a capacidade ou caráter de
alguém, ou qualquer senso de “culpa”. É simplesmente uma declaração de fato. A equipe
participa reconhecendo que isso é verdade e estando disposta a identificá-lo quando o vir, a fim
de ajudar cada membro a tolerar a emoção inevitável e voltar ao tratamento se ocorrer um
desvio.
6. O tratamento pode falhar mesmo quando os provedores de DBT não o fazem. A equipe
também pode lembrar a cada membro que só porque um tratamento não está funcionando não
significa que o provedor falhou em fazer algo. Assim como a quimioterapia nem sempre funciona
para pacientes com câncer, nossas melhores intervenções nem sempre funcionam, mesmo
quando realizadas com fidelidade. Conforme descrito anteriormente, o estado da ciência da
mudança de comportamento é limitado; se um provedor de DBT estiver utilizando o manual e a
equipe, o obstáculo mais provável é que não temos intervenções ideais para todos os nossos
clientes. A equipe pode apoiar essa suposição, bem como oferecer sugestões sobre quando
pode ser a hora de interromper o tratamento ou mudar de estratégia.
OUTROS ELEMENTOS DA ESTRUTURA DA EQUIPE
Juntamente com esses acordos e suposições, as equipes DBT usam papéis e uma agenda para
ajudar a manter a estrutura e a cultura do DBT. Os papéis da equipe
líder, líder de reunião e observador são mais comuns em equipes de DBT, mas algumas
equipes também adicionam funções adicionais para ajudar a manter a estrutura e a cultura do grupo
equipe.
Os elementos discutidos aqui, incluindo funções de equipe, acordos, suposições e

estrutura, juntos criam o coração da equipe. Embora isso possa parecer uma quantidade
extensa de estrutura, esses princípios são extraídos diretamente do tratamento de DBT e
provavelmente serão familiares aos provedores de DBT.
A partir da base desses princípios e estratégias, as equipes podem precisar adaptar essa
estrutura para atender às suas necessidades específicas. Quando as equipes perceberem o
desejo de adaptar ou eliminar um desses elementos, será importante considerar a dialética: a
validade da estrutura original e a validade do desejo de alterá-la. A consideração de ambos os
pólos ajudará as equipes a evitar o caminho de menor resistência (por exemplo, eliminar um
acordo porque é difícil de seguir ou porque a equipe deseja evitar conflitos) e maximizará as
chances de a equipe projetar uma estrutura mais benéfico para a equipe, membros da equipe e
clientes. As equipes podem permanecer alertas aos impulsos de mudar a estrutura: embora a
flexibilidade seja essencial, a mudança espontânea pode levar a decisões emocionais e mentais.
É útil ser flexível e estratégico ao decidir esses elementos, e depois segui-los cuidadosamente,
mesmo quando for difícil fazê-lo. Em vez de mudar os elementos quando parece difícil segui-los,
as equipes provavelmente se beneficiarão de analisá-los e revisá-los regularmente, como em
um retiro anual.
As equipes também podem querer adicionar estrutura; por exemplo, uma equipe cheia de
estagiários pode precisar se concentrar mais no ensino e modelagem durante a equipe; uma
equipe de pesquisa pode precisar enfatizar um alvo de tratamento específico ou seguir um
protocolo de pesquisa específico. Equipes em ambientes hospitalares ou residenciais podem
precisar lidar com a dificuldade de trabalhar em turnos diferentes; enquanto o terapeuta
individual continua sendo o provedor principal, essas equipes podem precisar criar sistemas
para manter uma comunicação eficaz entre vários funcionários, como adicionar reuniões
adicionais, envolver-se em comunicação estruturada e/ou reuniões formais ocasionais da equipe
com turnos e turnos noturnos e criar meios para informar o terapeuta individual sobre os
desenvolvimentos no cuidado do cliente. As equipes também podem precisar desenvolver
estratégias de comunicação se estiverem se reunindo por videoconferência.
Os provedores que não usam DBT também podem querer desenvolver uma equipe de
tratamento com objetivos e estrutura semelhantes. Estamos cientes de outros tratamentos que
usam uma abordagem de equipe para tratamentos diferentes da DBT (por exemplo, TCC para
ansiedade); tratamento baseado em mentalização para BPD (Bateman & Fonagy, 2004): tratamento
para adolescentes deprimidos e suicidas (Brent, Poling, & Goldstein, 2011); e terapia de sistemas de
trauma (Saxe, Ellis e Kaplow, 2007), sugerindo que os provedores de outros tratamentos podem se
beneficiar da abordagem da equipe de DBT. Dentro dos princípios e da estrutura discutidos neste
livro, há muitas maneiras de ajustar os elementos da equipe DBT para atender às necessidades
específicas de um determinado tratamento, membros da equipe e clientes.
A ESTRUTURA DESTE LIVRO

Expandindo os conceitos apresentados neste capítulo, o Capítulo 2 descreve os sistemas, funções e
tarefas que ajudam as equipes de DBT a funcionar bem. Isso inclui as tarefas que a equipe precisará
realizar para funcionar com eficiência e como o líder da reunião, o observador e outras funções
podem ajudar a equipe a manter a cultura.
O Capítulo 3 enfoca especificamente o papel do líder de equipe e os desafios únicos inerentes
a esse papel. Este capítulo discute como orientar um programa e vários membros da equipe e as
dificuldades associadas que podem acompanhar essa função. Os líderes de equipe também estão
em posição de liderar e ser um membro da equipe de tratamento simultaneamente, o que pode
apresentar dilemas que requerem atenção e cuidado especiais.
O Capítulo 4 aborda a estrutura das reuniões da equipe DBT e como usar uma agenda para
dar suporte a uma estrutura eficaz. Este capítulo inclui uma discussão sobre gerenciamento de tempo
e priorização em reuniões de equipe.
O Capítulo 5 aprofunda mais o conceito de terapia para o terapeuta e como os membros da
equipe podem fornecer apoio e facilitar a mudança para seus colegas de equipe. Este capítulo inclui
estratégias e habilidades de DBT e sugestões de como os colegas de equipe podem implementá-las
uns com os outros, não apenas com seus clientes.
O Capítulo 6 descreve vários problemas comuns em equipes de DBT, todos os quais podem
apresentar obstáculos para um processo de equipe eficaz. Meios de avaliação e compreensão desses
problemas são discutidos juntamente com sugestões para a resolução de tais problemas.
O Capítulo 7 enfoca uma das situações mais desafiadoras na equipe: quando um cliente, um
provedor e, portanto, uma equipe experimentam uma crise de suicídio. Os papéis importantes que
as equipes desempenham antes, durante e depois de uma crise de suicídio são discutidos.
E, finalmente, o Capítulo 8 explica como iniciar uma nova equipe de DBT, bem como
para trazer novos membros para uma equipe DBT.
Cada capítulo termina com “Ideias para a prática”, que fornecem sugestões para
maneiras de praticar as estratégias ou conceitos em cada capítulo. Esses exercícios são

simplesmente pontos de partida para as equipes criarem suas próprias práticas adaptadas às
suas próprias necessidades.
É importante observar que este não pretende ser um livro de regras ou um manual de
etapas de bloqueio. Este livro concentra-se em princípios, não em mandatos, para lidar com
uma variedade de situações de forma flexível e estratégica, com exemplos e exercícios que
podem ser adaptados para muitas equipes. Embora achemos que a estrutura fornecida aqui é
útil para desenvolver uma equipe eficaz, não existe uma maneira “certa” de estruturar uma
equipe. Os princípios são muito mais importantes do que a aparência aberta da equipe. Cada
equipe é tão única que seus problemas e soluções variam muito.
Quando as equipes se tornam rígidas ou presas a regras, ignorando o que é realmente útil para
seus membros, clientes e a equipe como um todo, elas normalmente enfrentam problemas.
Recomendamos começar o mais próximo possível do modelo tradicional, aprender o que
funciona e o que não funciona, depois ajustar consciente e estrategicamente conforme
necessário e monitorar a eficácia desses ajustes. O uso da aplicação personalizada desses
princípios, bem como a criatividade e a capacidade de resposta aos indivíduos dentro de cada
equipe única, são enfatizados ao longo deste livro.
UMA NOTA SOBRE A LINGUAGEM
Fizemos todos os esforços para usar pronomes de gênero neutro ao longo do texto. Contamos
com pronomes plurais sempre que possível e usamos “eles” ou “um” quando um pronome
singular era necessário. As únicas exceções (em que usamos “he” e “she” como pronomes)
foram exemplos que se referiam a indivíduos específicos.
CONCLUSÃO
As equipes de DBT são consideradas uma parte essencial do DBT, com base na premissa de
que terapeutas de DBT habilidosos são essenciais para o fornecimento de DBT eficaz. Este
capítulo descreve o objetivo da equipe DBT, incluindo um foco abrangente na fidelidade aos
manuais DBT, com ênfase no aumento da motivação e capacidade dos provedores da equipe.
Descrevemos as diferenças entre as equipes de DBT e as equipes de consultoria tradicionais e
apresentamos vários componentes que dão suporte à cultura da equipe de DBT, incluindo
acordos, suposições e outros elementos estruturais. Nós expandimos esses conceitos
ao longo deste livro. Esperamos que, ao fornecer esses princípios para as equipes de
DBT, possamos ajudar os provedores de DBT a criar e manter uma comunidade, um
lugar onde encontrem conforto, apoio, ideias, conhecimento e crescimento, a partir do
qual possam fornecer o melhor DBT possível.
* Adaptado de Linehan (1993, pp. 117–119). Copyright © 1993 The Guilford Press. Adaptado com permissão.
* Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, da University of Washington Behavioral Research and Therapy
Clinics.
* Veja Linehan (1993) para uma descrição completa.
Clinics.
CAPÍTULO 2
Tarefas e Funções da Equipe DBT

Quem faz o que?
As equipes DBT variam amplamente em sua estrutura, no número e tipo de provedores que
atendem e em muitos outros aspectos. Entre as equipes, certas tarefas surgiram como importantes
para a maioria das equipes. O objetivo dessas tarefas de equipe é apoiar a fidelidade ao manual
DBT, manter uma cultura eficaz na equipe e aumentar a capacidade e a motivação do provedor.
Este capítulo descreve essas tarefas; no entanto, é importante observar que cada equipe tem
necessidades exclusivas e, portanto, cada equipe pode ajustar essas tarefas para garantir que
estejam cumprindo as metas gerais da equipe.
Esses componentes da equipe são deliberadamente não declarados como regras, mas sim como
princípios a serem seguidos de maneira flexível. Algumas equipes podem lidar com isso
informalmente ou nem precisar deles; muitas equipes maiores descobrirão que abordá-los
formalmente será útil. As tarefas que consideramos úteis para a maioria das equipes incluem:
1. Gerir o tempo em equipa.
2. Alertar os membros da equipe quando os comportamentos se desviarem do manual DBT

e os acordos de equipe.
3. Documentar decisões e sugestões feitas em reuniões de equipe.
4. Atribuição e rotação de funções dentro da equipe.
5. Abordar as ausências dos membros da equipe (tanto da equipe quanto da terapia

sessões).
Descobrimos que essas funções podem ser cumpridas com mais facilidade quando os
membros da equipe cumprem determinadas funções. Mais uma vez, as equipes podem adaptar
ou combinar essas funções e tarefas, adicioná-las ou optar por não usar algumas delas.
O monitoramento contínuo da eficácia dessas estratégias garantirá que essas funções sejam usadas da melhor
maneira possível. Muitas equipes, inclusive a nossa, usam as seguintes funções para apoiar a estrutura da equipe e
a fidelidade geral do tratamento prestado:*
Líder de equipe (discutido no Capítulo 3)
Líder da reunião
Define a agenda.
Lembra a equipe dos acordos da equipe principal.
Administra o tempo na agenda.
Encerra a reunião da equipe.
Observador
Monitora as discussões da equipe DBT.
Alerta a equipe quando os membros da equipe se desviam da lista expandida de acordos da equipe.
Pede a mudança conforme necessário.
Discussões
da equipe do Notetaker Documents.
Facilita o acompanhamento dos membros da equipe.
Gerente de funções
Rastreia a rotação de funções.
Gerente de cobertura de clientes/atendimento de equipes

Cria e monitora sistema de atendimentos e ausências de equipes.
Mantém política de cobertura de clientes; cria um sistema para comunicar sobre a cobertura do cliente
quando os membros da equipe estão ausentes.
Monitora se os membros da equipe fazem o reparo para a equipe e os lembra de fazê-lo quando se
esquecem.
Para cada uma das funções acima, discutimos as tarefas principais e uma ou mais maneiras de concluí-las.
Como mencionado anteriormente, as equipes têm muita flexibilidade na utilização dessas funções. O líder da reunião
e o observador são essenciais; as outras tarefas são importantes, mas podem ser divididas entre os membros ou
designadas de outra forma, em vez de ter as funções específicas de anotador, gerente de funções e gerente de
cobertura/ausências. Muitas equipes também criaram funções adicionais; as equipes podem considerar onde estão
seus desafios específicos e implementá-los conforme necessário. Exemplos são discutidos abaixo. As equipes
normalmente alternam a responsabilidade por
muitos desses papéis, principalmente o líder da reunião e o observador, de modo que todos
tenham a experiência de liderar a reunião da equipe e atuar como observadores. As equipes
podem escolher com que frequência as funções mudam; A equipe do MML muda uma vez por
mês e a equipe do JS muda toda semana. Uma pessoa também pode desempenhar mais de
uma função. Como o papel do líder de equipe é discutido no Capítulo 3, esse papel não será
expandido aqui.
LÍDER DA REUNIÃO
O líder da reunião gerencia como o tempo é gasto nas reuniões de equipe. Este papel é distinto
daquele do líder da equipe. Em contraste com o líder da equipe, a função de líder da reunião
pode alternar regularmente; não requer uma pessoa consistente. O líder da reunião define e
gerencia a agenda (descrita em detalhes no Capítulo 4), então conduz a equipe pela agenda,
que se concentra principalmente em conduzir um exercício de mindfulness ou designar outro
membro para fazê-lo; lendo um dos lembretes de acordo do líder da reunião; solicitar ao
anotador que leia ou exiba as anotações da última reunião; e abordando os demais temas da
ordem do dia. O líder da reunião garante que os itens essenciais sejam abordados e que a
equipe não gaste mais tempo do que o planejado em cada item da pauta. O líder da reunião
anuncia de quem é a vez de falar, usa um relógio ou cronômetro para monitorar quanto tempo
é gasto em cada item e alerta os membros quando sua vez está quase acabando.
Definindo a Agenda
Há uma variedade de maneiras pelas quais o líder pode definir a agenda. As equipes podem
definir verbalmente sua agenda no início da reunião da equipe, com o líder anotando
rapidamente as necessidades dos membros da equipe na sala. Uma de nossas equipes (JS)
usa um formulário de agenda (consulte o Capítulo 4 para exemplos) que os membros da equipe
preenchem ao entrar na sala, de forma que nenhum tempo seja gasto discutindo a agenda. O
líder da reunião pode usar esse formulário para estruturar o tempo durante a reunião. Nossa
outra equipe (MML) coloca a agenda em um quadro branco, com os membros da equipe
escrevendo seus pedidos onde todos os membros da equipe possam vê-los. Uma agenda
eletrônica exibida por projetor é outra opção. Com qualquer um desses métodos, a agenda
fornece a estrutura em torno da qual o líder da reunião organiza
tempo da equipe.
Lembrando a equipe dos acordos da equipe principal

O líder da reunião também tem a tarefa de lembrar à equipe os principais acordos da equipe DBT
(consulte o Folheto 1). Eu (MML) expandi esses acordos específicos com mais detalhes porque eles
são muito importantes para a cultura da equipe.
O líder da reunião lembra a equipe lendo um acordo da equipe DBT principal, na íntegra, no início de
cada reunião. O líder da reunião pode escolher qualquer acordo. O princípio é manter esses acordos
proeminentes em cada reunião de equipe para minimizar desvios. Em resumo, os principais acordos
da equipe DBT são:
1. Acordo dialético 2. Acordo
de consulta ao cliente 3. Acordo de consistência 4.
Acordo de observação de limites 5. Acordo de
empatia fenomenológica 6. Acordo de falibilidade
Normalmente, as equipes imprimem o texto completo desses acordos e o disponibilizam

em todas as reuniões de equipe. Consulte o Capítulo 1 para uma discussão desses acordos.
Administrando o tempo na agenda

As equipes também variam muito quanto ao rigor com que cumprem o cronograma da agenda.
Com equipes menores ou equipes com muito tempo, o líder da reunião pode não monitorar o tempo
tão de perto. Quando as equipes são grandes ou têm um número significativo de itens da agenda, no
entanto, o líder da reunião pode pedir aos membros que sejam muito específicos sobre quanto tempo
eles gostariam e, em seguida, monitorar o tempo de perto para que cada item de agenda de alta
prioridade receba tempo da equipe. . Com base na prioridade dada (a priorização é discutida mais
adiante no Capítulo 4), o líder da reunião decide quem fala primeiro, depois e assim por diante, e
alerta cada membro da equipe quando é hora de passar para o próximo item da pauta.
Muitas equipes têm certos membros que relutam em parar de falar, mesmo depois que o tempo
solicitado expira. Freqüentemente, os membros terão um forte desejo de expor seus pontos de vista,
mesmo quando não houver tempo restante para esse tópico. Em tal situação, o líder da reunião
destaca o problema e tenta
a conversa para o próximo membro da equipe. Se um membro da equipe ainda estiver relutante
em seguir em frente, isso se torna um problema a ser resolvido: o líder, o observador ou qualquer
outro membro pode colocar o tópico de gerenciamento de tempo na agenda, ou se a equipe
concordar que o tópico desse provedor continua sendo um assunto muito importante prioridade, o
líder da reunião pode pedir a outros membros que cedam um pouco do seu tempo para permitir a
continuação da discussão atual.
Encerrando a Reunião de Equipe
Por fim, o líder da reunião encerra a reunião de equipe no horário marcado.

Dependendo da cultura e das necessidades da equipe, o encerramento pode incluir tocar a
campainha, mudar o tópico para o compartilhamento de comportamentos eficazes do provedor e/
ou do cliente ou informar à equipe que a reunião foi encerrada.
OBSERVADOR
O papel do observador apóia a segunda tarefa: monitorar as discussões da equipe.

Essa função chama a atenção da equipe para momentos em que algum membro se desvia da lista
expandida de acordos da equipe DBT ou se envolve em comportamento que pode não ser benéfico
para o cliente, um membro da equipe ou a cultura da equipe (por exemplo, quando o equipe fica
polarizada, ou há um elefante na sala que ninguém está abordando) e pede mudanças efetivas
conforme necessário.
O observador observa as discussões da equipe, mantendo os Lembretes do Observador em
vista durante a reunião da equipe para prestar atenção especial a um subconjunto específico dos
acordos da equipe. Semelhante ao líder da reunião, o observador usa esse subconjunto dos
acordos para monitorar o processo contínuo da equipe e facilitar o funcionamento eficaz da equipe.
Esta lista reflete exemplos comuns de como uma equipe pode sair do quadro DBT, conforme
definido por um ou mais dos acordos. Esta não é uma lista exaustiva, mas apenas problemas que
surgem com frequência nas equipes com as quais trabalhamos. Achamos esse conjunto específico
de lembretes muito útil para o observador, mas uma equipe pode adicionar outros acordos e
comportamentos adicionais em um esforço para resolver problemas específicos da equipe. Veja o
Folheto 4 para uma página reproduzível que o observador pode usar durante a equipe; também
incluímos o Folheto 5, uma lista de verificação para os observadores monitorarem como a equipe
intervém quando esses problemas surgem.
Lembretes do Observador* incluem:
1. Um membro da equipe não falou durante a equipe.
2. Não-atenção; um membro da equipe fez duas coisas ao mesmo tempo.
3. Um membro da equipe estava atrasado ou despreparado.
4. Um membro da equipe estava na defensiva.
5. Um membro da equipe fez um comentário crítico ou impiedoso.
6. As soluções foram oferecidas antes da definição/avaliação suficiente do problema

ocorreu.
7. Um membro da equipe foi tratado como frágil; havia um elefante na sala que não foi
discutido.
8. Uma dialética não foi resolvida.
Para todos esses lembretes, o observador e a equipe podem decidir como o observador
chamará a atenção da equipe. Em nossas equipes, o observador toca uma tigela de canto
mindfulness (ou “sino”) sempre que um desses comportamentos é percebido.
Em outras equipes, isso evoluiu para o observador simplesmente dizendo: “Toque a
campainha” sem realmente tocar a campainha; a declaração é suficiente para chamar a
atenção da equipe. Uma equipe pode usar qualquer meio, com palavras, sons ou gestos
para notificar outros membros.
Os lembretes do observador são discutidos a seguir.
1. Um membro da equipe não falou durante a equipe. Quando um indivíduo não fala
durante a equipe, isso afeta o resto da equipe. Não falar resulta em menos divulgação e,
portanto, menos vulnerabilidade na equipe. Os indivíduos podem não falar por vários motivos,
incluindo: Falta de concentração Frustração com a equipe Falta de experiência ou medo de
• não ter a coisa “certa” a dizer ou a crença de que não sabem o suficiente para
• poder comentar Exaustão Esperar que alguém fale primeiro Não é capaz de
• encontrar uma pausa na conversa
•
•
•
Os membros da equipe não precisam se colocar na agenda em todas as reuniões, nem

é útil falar apenas por falar. Em equipes grandes, pode ser particularmente difícil ter a chance
de falar com frequência. O princípio aqui é o
importância de cada membro permanecer ativamente envolvido na conversa e participar

da validação, avaliação e geração de soluções para os outros colegas de equipe. O
observador pode observar o silêncio dos membros da equipe, avaliar se há algum problema
(por exemplo, não falar porque alguém já disse o que eles iriam dizer não é problemático;
não falar porque alguém está desanimado ou frustrado com a equipe pode prejudicar
impactar a cultura da equipe), então avance de forma eficaz.
Quando um observador percebe que um provedor não fala em equipe, o observador

pode decidir se uma intervenção é necessária; tais intervenções podem incluir tocar a
campainha, dizendo: "Você está quieto hoje, e aí?" avaliando se há um elefante na sala,
pedindo diretamente a essa pessoa que opine sobre um determinado tópico ou qualquer
outra forma de destacar e/ou corrigir a situação.
2. Não-atenção; um membro da equipe fez duas coisas ao mesmo tempo; uma falta
de atenção plena durante a reunião de equipe. Isso pode incluir:
• Olhando distraído, sem prestar atenção
• Verificando o telefone, enviando mensagens de texto, e-mail
• Tendo uma conversa paralela
• Fazendo papelada
Quando alguém se compromete a estar em uma equipe, compromete-se a estar lá

totalmente. Se algum membro da equipe não estiver totalmente presente, o observador ou
outros membros podem alertá-lo e pedir que voltem sua atenção para a equipe. O
observador pode dar várias respostas, inclusive dizendo em tom leve: “Ei, não estamos
muito atentos hoje! Vamos tentar nos concentrar!” ou “Preciso desesperadamente da sua
atenção, estou com um problema!” ou "Por favor, guarde o telefone". ou “Algo está
acontecendo com um de seus clientes? Percebi que você está muito no telefone hoje.
3. Um membro da equipe estava atrasado ou despreparado para a equipe. A equipe

concorda em colocar tanta ênfase na reunião da equipe quanto nas reuniões com o cliente.
Em outras palavras, outras reuniões ou obrigações não superam o tempo da equipe.
Telefonemas, e-mail, almoçar ou tomar café ou ir ao dentista são motivos comuns para
faltar à equipe, mas podem fazer com que outros membros da equipe se sintam menos
valorizados, privar a equipe da contribuição daquele indivíduo e afetar o moral da equipe.
Essas ausências também se tornam parte da cultura, de modo que a equipe pode se
deparar com múltiplas ausências regularmente.
Muitas equipes exigem uma análise de cadeia e solução de um membro da equipe atrasado.
Chegar atrasado à equipe pode resultar em frustração e distração da equipe, por isso muitas vezes é
importante abordar. No entanto, conduzir a análise da cadeia/solução em equipe também

resulta em perda de tempo. As equipes podem achar útil que o membro ausente complete a
cadeia fora da equipe ou discuta rapidamente em equipe, a fim de maximizar o uso eficaz do
tempo da equipe. Há uma dialética aqui: por um lado, é importante dedicar tempo para avaliar
e resolver o atraso em equipe; ao mesmo tempo, a equipe pode querer economizar esse tempo
para fornecer terapia ao terapeuta. Se o membro da equipe puder resolver o problema de
atraso sem ocupar o tempo da equipe, essa é a melhor opção; se o atraso continuar, isso
afetará toda a equipe e se tornará uma alta prioridade para a equipe abordar na reunião de
equipe. O observador pode ajudar a equipe a perceber o atraso e garantir que as soluções
sejam identificadas conforme necessário.
Por outro lado, a equipe provavelmente não se importará se um colega de equipe chegar
alguns minutos atrasado uma vez a cada vários meses ou perder uma reunião ocasionalmente
para férias. Assim como com os clientes, se não estiver causando danos à equipe, a equipe
pode optar por ignorá-lo ou esperar para determinar se é realmente um problema significativo.
Nossas equipes pedem aos membros que enviem uma mensagem de texto ou e-mail com
antecedência caso cheguem atrasados ou ausentes, e apenas avaliam/resolvem se o membro
da equipe tiver uma ausência não planejada ou um padrão de ausências. Uma cultura focada
em regras muito rígidas pode diminuir o prazer em equipe; a equipe pode lidar com essa
dialética e escolher em que ponto as intervenções podem ser necessárias, equilibrando a
importância do atendimento com a necessidade de flexibilidade.
Chegar despreparado é outro comportamento que pode frustrar a equipe.
Os exemplos incluem:
• Esquecer/não abordar os problemas do cliente.
• Não se lembrar de um problema de cliente de vários dias antes.
• Não se preparar para o “membro da equipe da semana”.
• Caso contrário, não se preparando para apresentar itens de consulta.
• Não tomar tempo para comer/obter comida, usar o banheiro, etc., antes do início
da reunião, a fim de estar totalmente atento à reunião.
Pode levar algum tempo de preparação para atender às necessidades de uma equipe. Os
membros da equipe concordam em reservar um tempo com antecedência para garantir que estejam
preparados e que todos possam maximizar seu tempo na equipe. O observador pode gentilmente
e/ou irreverentemente lembrar os membros da equipe deste acordo.
4. Um membro da equipe estava na defensiva. O observador destacará quando os

membros da equipe parecerem defensivos em resposta ao feedback da equipe. Por exemplo,
elas:
• Não estão abertos ao feedback da equipe, defendem-se em vez de ouvir o
que os outros estão sugerindo ou destacando.
”
• "Sim mas . . . ou rejeitar todas as sugestões, insistindo que já
experimentaram todas as sugestões dadas.
• Negar qualquer falibilidade (uma resposta não dialética), sem considerar
que pode haver validade no outro pólo.
• Concordar abertamente e discordar em particular com o feedback; eles não têm
nenhum compromisso de considerar ou implementar feedback.
Quando os membros da equipe estão mais focados em se proteger ou melhorar

a visão dos outros sobre eles do que aprender e se beneficiar da consulta, isso pode
ter um impacto significativo na disposição da equipe de destacar e discutir problemas
com aquele membro específico da equipe. É importante que os membros da equipe
possam discordar e examinar abertamente os dois lados das questões clínicas. Se a
equipe destacar um poste enquanto um determinado membro insiste que seu próprio
poste está correto, a equipe ficará polarizada. Avaliar e ajudar o membro da equipe a
ouvir o feedback geralmente abrirá um diálogo sobre a interação da equipe e do
médico. Por exemplo, um observador poderia dizer levianamente: “Ah, não! Nosso
feedback fez você se sentir na defensiva?!” ou “Acho que a defensiva entrou na sala!”
e/ou validar os desafios de receber feedback duro.
Ser não-defensivo não significa, é claro, tornar-se passivo ou perder a própria
perspectiva. Significa apenas permanecer aberto ao feedback e explorar as opiniões
dos outros; o membro da equipe pode então tomar uma decisão sábia sobre como
proceder. A equipe não pode controlar o que os provedores fazem em suas sessões;
o trabalho da equipe é fornecer feedback e perspectivas adicionais a serem
consideradas. Este acordo está focado em cada membro permanecer aberto a essas
ideias alternativas, interpretações e recomendações.
A equipe também pode interpretar mal o esclarecimento de um companheiro de equipe como atitude defensiva.
Se a equipe não está absorvendo informações de um membro e esse membro tenta
repetidamente explicar, a equipe pode assumir que essa repetição é defensiva.
Nesse caso, o observador pode destacar o problema e sugerir que a equipe
desacelere e ouça o provedor (em vez de abordar o que parece ser uma atitude
defensiva).
5. Um membro da equipe fez comentários críticos ou sem compaixão, incluindo

comentários sobre:
• Clientes
• Familiares dos clientes (pais, cônjuge, etc.)
• Membros da
• equipe Uma escola, programa governamental ou outra entidade relacionada ao cliente
situação
• O próprio comportamento ou caráter de um provedor
• A administração da agência
Mais uma vez, os membros da equipe concordam que manter uma postura
compassiva é essencial para permanecer útil ao cliente, obter dados precisos sobre a
situação e evitar o esgotamento. Quando um colega de equipe está experimentando
uma forte frustração sobre uma situação, os julgamentos podem ser altamente
tentadores. O julgamento também pode ser muito sutil e fácil de perder. O observador
acompanha de perto e, quando percebido, destaca o julgamento e lembra a equipe
sobre os acordos da equipe DBT.
As equipes também podem rotular erroneamente uma declaração como um julgamento.
Opiniões, dúvidas, emoções ou preocupações não são necessariamente julgamentos, desde
que não sejam tratados como fatos. Por exemplo, “Você não deveria usar essa estratégia com
seu cliente” é um julgamento; o “deveria” implica que há uma maneira “certa” e uma “errada”
de seguir em frente. Em vez disso, pode-se dizer: “Estou preocupado que essa estratégia
invalide seu cliente e gostaria de continuar fazendo um brainstorming de soluções que sejam
mais validadoras”. Quanto mais claros e precisos os membros da equipe puderem descrever,
menos prováveis serão os julgamentos.
Os membros da equipe que julgam a si mesmos também são um problema
importante a ser resolvido na equipe. Os julgamentos levam a uma perda de informação
sobre o problema, pois apontam para uma explicação imprecisa (por exemplo, “eu sou
burro” inibe a identificação das reais variáveis controladoras). Julgar a si mesmo pode
ter um forte impacto no moral e limitar a compreensão do problema.
Os autojulgamentos podem incluir:
• dizer que eles “deveriam” saber melhor, lidar com isso de maneira diferente, etc.
• Tentar parar uma emoção usando força de vontade (por exemplo, “Eu só
preciso parar de reagir dessa maneira” ou “Estou exagerando, preciso me
controlar!”)
• Insultar, degradar ou julgar a si mesmo por experimentar uma emoção ou
se envolver em outras reações a uma situação clínica Julgar a si mesmo
• por não saber a resposta ou a melhor maneira de seguir em frente
Os julgamentos podem assumir muitas formas. O observador pode monitorar

quaisquer declarações que possam ser críticas ou não compassivas e simplesmente
informar ou perguntar à equipe se houve um julgamento feito. Um observador pode
simplesmente tocar a campainha ou dizer: "Acho que foi um julgamento!" ou sugira que
o membro da equipe recomece a descrição sem julgamentos. O membro da equipe ou a
equipe como um todo pode então decidir se o realce foi suficiente ou se é necessário
mais tempo para abordar o julgamento.
Embora atender a julgamentos seja importante para manter a cultura da equipe
DBT, também haverá momentos em que será eficaz deixar o julgamento passar ou
aguardar um período de tempo antes de solicitar uma retificação. Quando um membro
da equipe está muito emocionado ou faz um comentário improvisado (como “Não acredito
que fiz isso, que idiota!”), pode ser útil focar nos julgamentos; também pode ser útil focar
no problema em questão e retornar aos julgamentos mais tarde, se necessário. Mais uma
vez, as equipes podem se proteger contra a rigidez, usar habilidades clínicas e
interpessoais umas com as outras e focar na eficácia em vez da perfeição.
6. As soluções foram oferecidas antes que ocorresse uma definição/avaliação

suficiente do problema. Uma das principais fontes de frustração na equipe pode vir de
colegas de equipe lançando soluções antes de entenderem o problema. Isso pode fazer
com que a equipe passe um tempo significativo fora dos trilhos e o membro da equipe
que está pedindo ajuda se sinta sobrecarregado ou incompreendido. O provedor,
observador ou qualquer outro membro pode alertar a equipe quando qualquer um dos seguintes
ocorrer:
• A equipe imediatamente começa a oferecer várias soluções.
• Fica claro que a equipe não sabe qual é realmente o problema.
• A equipe não está respondendo ao pedido do provedor.
• As soluções da equipe são desorganizadas ou sem foco.
Pode ser incrivelmente frustrante para todos os envolvidos quando a equipe oferece
soluções que já foram testadas ou se a equipe está resolvendo um problema diferente
do que foi colocado na pauta. Garantir que a equipe esteja focada no problema certo e
tenha detalhes suficientes para apontar as soluções para um componente eficaz do
problema é essencial. Quando ficar claro que a equipe passou prematuramente para a
solução de problemas, o observador pode alertar a equipe de que mais avaliação é
necessária, dizendo: “Podemos esperar um segundo? Acho que você disse que precisava
de ajuda com a avaliação e estamos oferecendo soluções. Estou certo sobre isso? ou
“Se pudermos fazer uma pausa aqui, não tenho certeza se sei o que
problema é. Antes de darmos mais soluções, vamos avaliar melhor.”

Pode haver momentos em que a equipe identifica problemas diferentes daquele que
o provedor colocou na agenda. Nesses casos, a equipe pode dizer: “Vamos conversar
sobre o que você está enfrentando. Também gostaria de fazer alguns comentários sobre
seu plano de tratamento, então vamos reservar alguns minutos para isso também.”
7. Um membro da equipe foi tratado como “frágil”, havia um elefante na sala e a

equipe evitou dar feedback ou evitou falar sobre um problema específico. Exemplos
incluem:
• Há um tópico ou emoção importante que é evidente, mas não discutido.
• Um membro tem vontade de dizer algo importante, mas não o faz, por medo
da reação da equipe ou de um determinado membro.
• Há tensão entre os membros e ninguém a identifica.
É importante não “fragilizar” os membros da equipe, ou assumir que eles (ou a si

mesmo!) são muito frágeis para lidar com uma conversa difícil. Para que a equipe
prospere, deve haver permissão e incentivo para trazer à tona tópicos difíceis sem
julgamento e discuti-los. Se os membros da equipe evitarem abordar certos tópicos com
um colega de equipe, o problema continuará, o provedor pode se desviar do modelo de
tratamento e provavelmente fornecer uma terapia ineficaz, e a cultura da equipe pode ser
impactada negativamente. Os membros da equipe podem simultaneamente validar o
indivíduo e considerar essa perspectiva enquanto solicitam uma mudança de
comportamento (mantendo a dialética de aceitação e mudança).
Este acordo não sugere que alguém seja tão conflituoso que um companheiro de
equipe não consiga digerir o feedback. Apresentar feedback com muita força pode ser tão
problemático quanto evitar o feedback. Este acordo significa simplesmente que a equipe
concorda em se envolver nas conversas difíceis necessárias para maximizar as chances
de um tratamento eficaz. Seja caloroso ou irreverente, permanecer descritivo, específico
e sem julgamento é absolutamente essencial. Exemplos de comentários que podem ser
muito contundentes para alguns colegas de equipe incluem: “Não acredito que você fez
isso!” (que é crítico, bem como muito forte); “Você não está ouvindo nada do que a equipe
está falando!”; ou “Você tem que mudar o que está fazendo ou seu cliente vai morrer!” (Ao
mesmo tempo, pode haver momentos em que uma linguagem tão forte seja necessária
para capturar a atenção de um colega de equipe.) Remover todo o julgamento ajudará a
equipe a permanecer precisa e focada no assunto. As equipes podem se esforçar para
encontrar um equilíbrio entre serem diretas sem julgamentos e, ao mesmo tempo, garantir o feedback
é entregue de uma forma que pode ser ouvida e absorvida. Um exemplo de feedback direto e
sem julgamento pode ser: “Entendo perfeitamente por que você disse isso ao seu cliente. No
entanto, acho que pode reforçar a tendência suicida. Podemos explorar essa possibilidade?” A
comunicação eficaz dependerá do estilo do companheiro de equipe, da cultura da equipe, do
nível de confiança na equipe e de muitos outros fatores.
Orientar os novos membros da equipe com antecedência também ajudará os provedores
a se ajustarem à comunicação mais direta em uma equipe de DBT. Para alguns membros da
equipe, a modelagem pode ser necessária. Uma pessoa pode concordar em trabalhar para ser
mais direta e receber feedback de forma mais eficaz, mas isso não significa que todas as
habilidades certas estejam no lugar. (Mesmo provedores de DBT altamente qualificados podem
não querer ser atingidos por comentários que parecem um caminhão Mack!) Algumas equipes
optam por jogar um novo companheiro de equipe no fundo do poço fazendo comentários muito
diretos e contundentes imediatamente; isso pode funcionar, mas semelhante a outras formas de
inundação, pode resultar em uma saída rápida da equipe ou ressentimento duradouro. Cada
equipe pode encontrar um equilíbrio que seja eficaz para a equipe como um todo, os indivíduos envolvidos e o
situação.
8. Uma dialética não foi resolvida. Muitas dialéticas aparecem em qualquer reunião da
equipe DBT. A equipe pode ficar polarizada em pontos como o cliente precisa mudar
imediatamente versus o cliente já está fazendo o melhor que pode; ou o cliente deve encerrar o
tratamento versus o cliente deve continuar em DBT; ou o provedor deve fazer mais versus o
provedor deve parar de trabalhar mais do que o cliente. A equipe pode cair em dois pólos, ou a
equipe pode se unir em um pólo e perder a validade em outras perspectivas. O conceito de
dialética permite que a equipe mantenha dois pólos verdadeiros ao mesmo tempo, o que cria
um novo contexto para validar e resolver problemas. Por exemplo, se a equipe pode afirmar que
o cliente está se esforçando muito e precisa fazer mais para atingir seus objetivos, isso move o
membro da equipe e a equipe para fora de um debate e para uma postura dialética. O potencial
de polarização, ou falha em manter ambos os pólos como verdadeiros e, em vez disso, tentar
determinar qual pólo é o certo, é quase constante na equipe. O observador e a equipe em geral
devem ficar muito atentos a esses momentos e ajudar a equipe a se tornar mais dialética. O
observador pode alertar a equipe: “Acho que há uma dialética aqui!” ou “Alguém pode trazer o
outro pólo para que possamos permanecer dialéticos?”
Flexibilidade e atenção são importantes ao observar a equipe: se um observador

interromper a equipe toda vez que alguém não estiver seguindo perfeitamente o modelo DBT, a
equipe não funcionará e todos ficarão infelizes! o
O observador pode decidir se é eficaz deixar passar certos comportamentos, ou esperar

até que um padrão esteja claro antes de mencioná-lo, ou abordar cada instância. Por
exemplo, um colega de equipe pode aparecer em check-out por um minuto na equipe; o
observador pode apenas observar e ver se é um problema crônico, e não abordá-lo se for
breve e não tiver impacto na equipe. Ou quando o observador percebe que um membro
da equipe faz declarações de julgamento, o observador pode chamar a atenção para o
julgamento a fim de lembrar a equipe dos acordos da equipe e/ou solicitar que o membro
da equipe repita o comportamento de maneira mais eficaz ( por exemplo, reafirme o
comentário sem o julgamento). Haverá momentos em que a discussão atual será mais
importante do que corrigir um membro da equipe; o observador e outros membros da
equipe podem decidir quando uma intervenção pode não ser necessária. O observador
também pode ter em mente o desenvolvimento de cada provedor; muitas vezes, o
indivíduo está fazendo um progresso significativo em se tornar menos crítico ou em chegar
na hora certa, e modelar o progresso será mais eficaz do que exigir perfeição.
Também há grande flexibilidade com relação ao conteúdo dos lembretes do

observador. As equipes podem adicionar outros acordos ou comportamentos adicionais
que ajudarão os membros da equipe a se lembrarem de direcionar certas mudanças ou
abordar componentes da cultura da equipe. Por exemplo, nossa equipe (JS) lutou em um
ponto com os estagiários relutantes em falar quando havia médicos muito experientes na
equipe, e os médicos seniores acabaram falando muito mais do que outros membros da equipe.
Assim, a equipe expandiu o item focado na fala de todos os membros da equipe, para
lembrar o observador de monitorar os comentários feitos por estagiários e clínicos
seniores. Nosso novo lembrete de observador concentrou-se em fazer com que aqueles
com menos experiência falassem com mais frequência, de modo que os novos membros
fossem levados a sério e tivessem a oportunidade de receber orientação e correção
conforme necessário. Em outro ponto, queríamos nos concentrar em colocar o membro
da equipe na agenda com mais regularidade, então adicionamos aos lembretes “O
provedor colocou o cliente na agenda em vez de si mesmo”. Os lembretes do observador
são uma oportunidade para discutir e estruturar a mudança em uma equipe; lembretes
personalizados podem ajudar o observador e toda a equipe a estarem atentos aos
objetivos específicos da equipe, além da cultura geral da equipe.
Os lembretes do observador também podem perder sua importância e a equipe
pode ficar insensível ao conteúdo dos lembretes do observador. Em tal situação, os itens
não mais impactam o comportamento do grupo e os membros não se esforçam mais para
mudar seu próprio comportamento e o dos outros nas reuniões de equipe. O observador
pode parar de fornecer lembretes ou a equipe pode dizer superficialmente: “Foi uma
julgamento”, mas não tentam realmente mudar a linguagem de julgamento um do outro.

Permanecer ciente dessa probabilidade pode ser bastante útil; também descobrimos que
revisar os lembretes como uma equipe regularmente, alterar o idioma dos itens, adicionar
itens para se adaptar às necessidades de mudança de uma equipe e, de outra forma,
envolver-se com a lista conscientemente pode renovar o interesse e a dedicação a esses
acordos . Por exemplo, uma equipe pode usar 15 minutos de tempo da equipe uma vez a
cada 3-4 meses para revisar os lembretes do observador e discutir se quaisquer acréscimos
são necessários para atender às necessidades da equipe, ou a equipe pode fazer disso um
item de agenda em um retiro anual.
Outra dificuldade é que o feedback do observador pode se tornar aversivo para os
membros da equipe, de modo que eles tenham uma forte resposta negativa aos comentários
do observador. Os membros da equipe podem ficar na defensiva, revirar os olhos, ignorar o
observador, continuar com o comportamento problemático original e assim por diante. Pode
haver muitas fontes desse problema; muitas equipes identificam que o problema é que o
feedback do observador é crítico ou que um membro da equipe não está recebendo
validação suficiente, resultando em tensão na equipe. Avaliar o problema antes de determinar
as soluções provavelmente aumentará a eficácia da equipe na resolução dessa dificuldade.
Veja o Capítulo 6 para uma discussão deste problema.
TOMADOR DE NOTAS
O anotador documenta os tópicos discutidos em equipe. O objetivo dessas notas é fornecer

continuidade de uma equipe para outra; as notas podem servir como um lembrete para os
membros da equipe retornarem aos itens da agenda da semana anterior, se necessário,
para dizer à equipe que as soluções foram úteis, ou pedir mais ajuda, ou bloquear qualquer
evitação. Se o provedor não conseguir se lembrar das sugestões fornecidas anteriormente,
as notas fornecem um lembrete útil. Dado que esta é uma comunidade de terapeutas
tratando de uma comunidade de clientes, as notas também fornecem um lembrete útil para
o restante da equipe sobre o progresso com dificuldades específicas. As equipes podem
preferir fazer disso uma função rotativa; pode ser difícil participar totalmente e fazer
anotações ao mesmo tempo, e o rodízio dessa tarefa pode diminuir a carga de qualquer
provedor em particular. Essa função é opcional; em algumas equipes, os provedores
rastreiam seu próprio compromisso e acompanhamento das atribuições da equipe. Isso pode
ser mais simples, mas corre o risco de que a equipe esteja menos ciente da evasão de um
companheiro de equipe ou de outras dificuldades com o acompanhamento. A equipe pode
discutir se um anotador seria uma adição útil.
Ao documentar notas de terapia, o conteúdo pode ser mínimo; a equipe pode decidir quanta
informação é útil para facilitar a continuidade. Em nossa equipe (JS), documentamos os mínimos
detalhes, rastreando apenas os itens que requerem acompanhamento em equipes futuras. Outras
equipes podem optar por acompanhar as discussões da equipe de maneira mais detalhada. Consulte
os Folhetos 6 (documentação mais simples) e 7 (documentação mais detalhada) para exemplos de
formatos. As notas normalmente incluem:
1. O item da agenda ou problema (mantendo o foco no provedor).
2. Ideias e sugestões da equipe.
3. Quaisquer passos específicos que um membro da equipe concorde em tomar com relação a
implementação da solução (se relevante).
As notas são salvas em um local seguro. O anotador garante que as anotações sejam revisadas na
reunião de equipe subsequente e que quaisquer tópicos em andamento sejam abordados.
As notas refletem os princípios do DBT tanto quanto as conversas da equipe. Por exemplo, o
anotador se esforça para ser comportamentalmente específico e descritivo, usando linguagem sem
julgamento.
Frequentemente nos perguntam se essas notas apresentam proteção ou responsabilidade em
termos de situações legais. Não está claro se as notas da equipe podem oferecer proteção adicional
em termos de responsabilidade legal. Documentar que uma consulta procurada pode ser útil para
demonstrar que um provedor está procedendo de maneira cuidadosa, e mostrar comparecimento a
uma equipe de DBT também pode ajudar a demonstrar que alguém está oferecendo um tratamento
baseado em evidências. Embora ambos devam ser úteis teoricamente, essas situações legais são
tão raras que é difícil saber se esses fatores são essenciais.
Não sabemos de nenhuma equipe que tenha sido obrigada a enviar notas de equipe para
qualquer situação legal. Responsabilidade e proteção legal são preocupações; ao mesmo tempo, o
medo de responsabilidade legal pode levar os provedores a tomar decisões muito ineficazes. Não
podemos fornecer qualquer aconselhamento jurídico; no entanto, recomendamos manter o foco em
seguir os princípios e manuais DBT, a fim de fornecer a terapia mais eficaz possível, em vez de tomar
decisões sobre anotações com base no medo.
Para aumentar a sensação de privacidade com as anotações da equipe, eu (MML) procurei
consultar se as anotações da equipe poderiam ser consideradas “anotações de terapia”, o que
significa que poderiam ter a mesma confidencialidade e privacidade que os registros médicos de
nossos clientes. Uma sugestão que recebi foi fazer com que os colegas de equipe assinassem um
acordo de confidencialidade, o que poderia aumentar a probabilidade de a equipe
as notas seriam consideradas as notas de terapia do próprio provedor (ao contrário das
notas sobre os clientes). Incluímos um exemplo de acordo de confidencialidade (Folheto
8), com o cuidado de que há circunstâncias (por exemplo, uma ordem judicial) em que
quaisquer registros podem ser exigidos, mesmo com a presença de tal acordo.
Os colegas de equipe devem entrar em contato com a transportadora ou advogado por negligência médica em relação
a essas preocupações, pois não podemos aconselhar sobre questões legais.
Como essas anotações são para membros da equipe, não para clientes, se alguém
acredita que será importante documentar a consulta da equipe em relação a um cliente
específico, recomendamos que o provedor coloque uma anotação diretamente no
prontuário do cliente. As anotações da equipe normalmente não são consideradas uma
parte formal do prontuário do cliente, portanto, a ocorrência da consulta não será
oficialmente documentada, a menos que o provedor gere uma anotação específica no
prontuário do cliente referente à consulta da equipe. Por exemplo, pode-se documentar:
“Consultado com a equipe DBT em (data). Acordado com o seguinte plano: . . . .” O
provedor deve então documentar a conformidade com esse plano específico.
Além disso, é importante que o anotador evite documentar sugestões como
mandatos ou requisitos. Dar mandatos aos membros da equipe não se encaixa no espírito
da equipe DBT, onde cada membro solicita e recebe consulta. Na DBT, o terapeuta
individual e o cliente juntos são o “eixo da roda”, que dirige o curso do tratamento, e o
trabalho da equipe é apenas destacar os problemas e fornecer sugestões. Embora a
equipe possa ser muito direta ao trabalhar para mudar o curso de ação de qualquer
provedor, a equipe não dá ordens em relação ao tratamento de nenhum cliente. A redação
das notas deve refletir a posição de que os provedores recebem ideias como sugestões,
não ordens, e documentam os comportamentos que o membro da equipe concorda em
adotar. (Claro, se um membro for o supervisor ou empregador de outro membro da
equipe, pode haver ser requisitos para determinados comportamentos, como conduzir
avaliações de risco, especialmente se alguém estiver trabalhando sob a licença de outro
membro da equipe. A política da agência, protocolos de pesquisa, requisitos de
licenciamento, leis e códigos éticos também podem criar requisitos para o comportamento
dos membros da equipe (por exemplo, papelada, avaliações específicas, respostas a
situações de alto risco, etc.) Esses requisitos devem ser claramente delineados antes do
início do trabalho clínico em conjunto.
GERENTE DE FUNÇÃO
O gerente de função cumpre a quarta função da equipe. Este indivíduo atribuirá

e publique as funções da equipe com antecedência, a fim de evitar gastar tempo da equipe
determinando quem cumprirá cada função. Mais uma vez, essa função pode não ser necessária
em todas as equipes. Equipes menores, em particular, podem não ter necessidade dessa
função, mas equipes maiores podem achar a estrutura e a organização úteis. Este indivíduo é
responsável por:
1. Documentação de funções e divisão de tarefas (determinada pela equipe ou equipe

líder).
2. Publicar a programação das funções que rodam.
3. Lembrando os membros da equipe conforme necessário.
Também pode ser útil para essa pessoa enviar um lembrete por e-mail informando à
equipe quem será o líder da reunião, observador, anotador e assim por diante naquela semana;
isso é particularmente útil se a equipe tiver um “membro da equipe da semana” (uma função
opcional; veja mais adiante para obter uma descrição), que precisará se preparar com antecedência.
GERENTE DE COBERTURA DE CLIENTES/ATENDIMENTO DE EQUIPE
A pessoa nesta função gerencia as ausências dos membros da equipe ou do trabalho clínico.
Algumas ou todas essas tarefas podem ser importantes, dependendo da equipe; as equipes
também podem preferir que as funções existentes (por exemplo, líder da equipe, líder da reunião)
lidem com essas tarefas, em vez de designar uma pessoa separada para essa função. Essas
tarefas incluem:
1. Criar e monitorar um sistema para rastrear a presença dos membros da equipe

e ausências.
2. Manter uma política de cobertura do cliente e comunicar sobre tal

cobertura quando os membros da equipe estão ausentes.
3. Monitorar se os membros da equipe fazem o reparo para a equipe após um

ausência, e lembrando-os de fazê-lo quando se esquecerem.
Presença em Equipe
A equipa vai precisar de uma forma de monitorizar a assiduidade na equipa, de forma a detetar
faltas crónicas ou outros problemas de assiduidade. Isso poderia ser completado pelo
o gerente de atendimento da equipe e/ou o anotador podem documentar o comparecimento do

membro da equipe nas anotações da equipe. Isso também pode ser rastreado pelo líder da equipe
ou outro membro da equipe. Em equipes menores, um sistema formal pode não ser necessário.
Cobertura de backup
Muitas equipes precisam de um sistema para fornecer cobertura de backup dentro da equipe. Isso
varia muito entre as equipes: algumas equipes não precisarão abordar a cobertura (por exemplo, um
ambiente residencial) e algumas equipes podem fornecer cobertura total umas às outras sempre
que um membro da equipe sair da cidade ou estiver indisponível. (por exemplo, provedores em
prática privada, provedores dentro da mesma agência). Para equipes para as quais isso é relevante,
um sistema para solicitar e comunicar sobre a cobertura de backup pode ser muito útil. O indivíduo
nesta função pode ajudar a equipe a seguir a política para providenciar cobertura de backup,
qualquer que seja a política.
Em nossa equipe (JS), os provedores são responsáveis por encontrar cobertura para seus
próprios clientes e devem providenciar a cobertura antes de deixar a cidade. Eles solicitam apoio
perguntando brevemente à equipe ou fazendo uma solicitação à equipe por e-mail.
Os colegas de equipe são rápidos em se oferecer para cobrir uns aos outros, sabendo que outros
os cobrirão prontamente em troca. Nas raras ocasiões em que todos os membros da equipe
estiverem fora da cidade (por exemplo, para uma conferência ou feriado), é recomendável que os
provedores ausentes mantenham a disponibilidade de telefone para os clientes e encontrem um
provedor de DBT licenciado local para fornecer cobertura de emergência na cidade .
O tipo de cobertura também deve ser identificado. Se um colega de equipe está saindo da
cidade, mas está disponível por telefone e deseja manter contato com os clientes, ambas as nossas
equipes exigem que uma pessoa forneça cobertura "na cidade", caso um cliente precise de alguém
na cidade por qualquer motivo (por exemplo, , é necessária uma sessão de terapia ou outro contato
presencial). Isso é muito raro, mas importante quando necessário. Se um colega de equipe estiver
saindo da cidade e não aceitar contato com o cliente enquanto estiver fora, o provedor precisará
solicitar que um ou mais membros da equipe cubram totalmente sua ausência, incluindo treinamento
por telefone e sessões conforme necessário.
A equipe deve ter uma maneira de saber quem está substituindo o membro ausente. Por
exemplo, na equipe de JS, inserimos o acordo de cobertura no calendário eletrônico e seguro do
membro da equipe de backup, para que o provedor de backup possa ver claramente quando está
de plantão para os clientes de outro membro da equipe. este
as informações também são fornecidas ao pessoal administrativo; caso um cliente ligue

para a clínica e não saiba quem é o suporte, a equipe pode encaminhá-lo para a pessoa
apropriada. E, finalmente, se o provedor de saída não estiver disponível por telefone para
os clientes, eles devem deixar informações suficientes para a pessoa que fornece o backup
cobrir efetivamente. Em nossa equipe, o provedor deixa um documento, que pode estar
armazenado no servidor da agência, uma cópia impressa em local seguro ou criptografada
e protegida por senha em outro dispositivo eletrônico (por exemplo, telefone) com
informações suficientes do cliente (nome, endereço, número de telefone, risco de suicídio,
habilidades mais eficazes para treinamento por telefone ou em sessão, medicamentos, se
relevante, outros provedores, se relevante) para que a pessoa que fornece suporte possa
treinar e se comunicar com os socorristas de forma eficaz. Isso também pode ser feito por
meio do acesso a um prontuário eletrônico compartilhado, quando disponível.
Seja qual for o método escolhido, se a equipe estiver fornecendo cobertura de backup,
ela precisará de um sistema estabelecido para solicitar cobertura, atribuir cobertura tanto
para cobertura “dentro da cidade” quanto para cobertura total e comunicar confidencialmente
as informações do cliente ao provedor de backup. Para muitas equipes, o líder da equipe
desenvolve essa política, e o acompanhamento individual de ausências dá suporte a esse
sistema; no entanto, essa função pode ser exercida por qualquer pessoa da equipe ou até
mesmo por uma pessoa administrativa. A forma como esse processo é feito é bastante
flexível, desde que as equipes tenham um sistema de agendamento e comunicação sobre
a cobertura. E, mais uma vez, cada equipe pode decidir quais componentes desse arranjo
serão úteis para eles, se houver.
Reparando por Ausência da Equipe
O outro componente dessa função é garantir o reparo depois que um membro da equipe
perde a equipe. O princípio aqui é transmitir a importância do comparecimento da equipe e
tratar o comparecimento tão importante quanto comparecer às sessões de terapia. Isso não
significa que os membros da equipe devem estar em todas as equipes; férias são
importantes! Mas os membros da equipe não agendam clientes, consultas médicas,
telefonemas ou outras reuniões durante o horário da equipe sempre que isso pode ser
evitado. Isso é abordado primeiro ao orientar e obter comprometimento para ingressar na
equipe, mas essa cultura precisará ser mantida regularmente. Recomendamos oferecer um
reparo à equipe quando um companheiro de equipe está ausente, para reconhecer à equipe
que a ausência teve um impacto na equipe. O reparo pode vir na forma de um
desculpas sinceras, comida (passando o tempo assando algo, comprando guloseimas na viagem
ou mostrando à equipe que o colega ausente estava pensando neles) ou oferecendo novos
conhecimentos adquiridos durante uma oficina ou conferência. Se a equipe desejar, o líder da
equipe ou anotador também pode cumprir o papel de notar as faltas e lembrar uns aos outros da
necessidade de reparos caso alguém se esqueça.
EXEMPLOS DE PAPÉIS ADICIONAIS
Muitas equipes com as quais trabalhamos criaram funções adicionais para atender a funções
específicas úteis para suas equipes específicas. Estes são opcionais, mas podem ser úteis para
certas equipes. Outras equipes podem não exigir essas tarefas. Ao incluir esses exemplos de
funções opcionais, esperamos demonstrar a flexibilidade e a criatividade que as equipes podem
usar ao configurar sua estrutura.
Configuração da sala
Essa pessoa será responsável pela configuração da sala da equipe, incluindo:
1. Certificar-se de que todos os formulários necessários sejam copiados e estejam na sala (por exemplo,
agenda em branco, lembretes do acordo do líder da reunião, lembretes do observador, formulário
de anotações em branco).
2. Certificar-se de que todos os outros materiais estejam presentes (sinal de atenção plena,
instrumentos de escrita, um meio de exibir as anotações da reunião anterior [por exemplo,
um computador e um projetor]).
3. Ligar o computador.
4. Destruir a pauta e/ou outros documentos ao final da reunião, se

necessário.
“Membro da equipe da semana”
Esta é uma posição rotativa em que um membro da equipe apresenta um problema específico (um
déficit de habilidades ou luta específica que o clínico está enfrentando ou uma conceituação de um
cliente que é menos agudo e não é mencionado na equipe com frequência) com mais detalhes.
Refere-se a qualquer membro da equipe, independentemente de
seu papel com os clientes. Portanto, cada membro da equipe terá sua vez como “membro da equipe da semana”
se a equipe decidir adicionar isso à sua agenda. O “membro da equipe da semana” normalmente leva 15
minutos do tempo da equipe para falar mais profundamente sobre uma dificuldade específica em fornecer
cuidados eficazes. Isso permite que os membros da equipe obtenham consulta sobre situações menos prováveis
de serem discutidas em equipe, como itens da agenda que têm menor urgência e risco e, portanto, não são
discutidos com frequência. Isso também ajuda a equipe a se tornar mais consciente da formulação de caso do
provedor, conceituação de problemas, habilidades e respostas e, em seguida, identificar áreas para aprendizado
ou prática futura. Essa função pode alternar junto com o líder da reunião, observador e anotador se essas
funções também forem rotativas semanalmente ou, em uma equipe menor, ocorrer apenas uma vez por mês.
O “membro da equipe da semana” ainda se coloca na pauta; podem apresentar:
Um vídeo ou áudio de uma interação cliente-provedor específica.
Uma dramatização de uma situação ou habilidade que se mostrou difícil (o membro da equipe pode
desempenhar o papel de si mesmo e/ou do cliente); isso pode ser um problema ocorrendo com um
cliente específico ou entre clientes.
Uma formulação de caso para obter feedback e modelagem (ver Rizvi & Sayrs, no prelo; Koerner,
2012; e Koerner & Linehan, 1997, para formatos de formulação de caso).
Um membro da equipe também pode usar o tempo estendido para tratar de um problema de alto risco,
questão sensível ao tempo.
Por exemplo, um membro da equipe que luta repetidamente quando os clientes discordam das sugestões
pode demonstrar o problema por meio de dramatização, então a equipe pode oferecer soluções e fazer com
que o membro da equipe ensaie novos comportamentos.
CONCLUSÃO
Em nossa experiência, certas funções são necessárias para que as equipes funcionem bem. Para reiterar, isso
inclui gerenciar como o tempo é gasto na equipe, alertar os membros da equipe sobre comportamentos que se
desviam do manual DBT e dos acordos da equipe, documentar as decisões e sugestões feitas na equipe,
atribuir e alternar funções dentro da equipe, fornecer estrutura para o membro da equipe ausências, juntamente
com quaisquer outros sistemas adaptados especificamente para equipes únicas
precisa. As equipes podem ser flexíveis em se e como elas são desenvolvidas e mantidas.
Descobrimos que a implementação das funções acima é mais eficaz para manter a operação de
uma equipe de DBT altamente funcional.
IDEIAS PARA A PRÁTICA

Faça uma discussão em equipe sobre quais funções podem ser úteis para sua equipe.
Para uma reunião de equipe inteira, leia os itens do observador juntos como uma equipe após a vez de cada provedor.
Discuta brevemente quais itens foram relevantes durante a discussão em equipe.
Em cada reunião, faça com que a equipe se concentre apenas em uma tarefa de observador. Permaneça atento a
esse comportamento específico durante a reunião de equipe. Por exemplo, durante uma reunião inteira, concentre-se
cuidadosamente em uma postura de não julgamento.
Ensaie lembrando a equipe de seguir os acordos. Cada membro pratica trazer algo à atenção de outro membro da
equipe. Ao praticar, não é necessário destacar um problema real para começar; pode ajudar apenas praticar dizendo as
palavras um para o outro.
Por exemplo, cada membro da equipe diz: “Acho que você pode estar julgando isso”. Circule pela equipe, com cada membro
repetindo a declaração.
Designe uma pessoa para se encarregar de reforçar comportamentos que mantenham a cultura da equipe. Por exemplo,
uma pessoa pode dizer: “Estou muito feliz por você ter mencionado isso”, quando um membro desafia outro membro.
Clinics.
Clinics.
CAPÍTULO 3
O líder da equipe DBT
As equipes de DBT precisam de um líder de equipe, um papel separado do líder da

reunião (discutido no Capítulo 2). O líder da equipe tem uma visão panorâmica da equipe
e do programa como um todo, ao longo do tempo e de várias metas e problemas. Essa
pessoa move continuamente a equipe em direção a suas visões e valores, mantendo e
aprimorando os componentes que estão funcionando bem. Além disso, o líder da equipe
previne e aborda os obstáculos ao funcionamento eficaz da equipe; sem esse papel,
problemas interpessoais, estruturais e/ou administrativos podem se desenvolver.
Compartilhar funções de liderança pode não ser um problema em uma equipe muito pequena
(por exemplo, duas ou três pessoas), se houver comunicação frequente e delegação clara das
responsabilidades para fazer uma equipe funcionar bem. Por exemplo, as tarefas de liderança de
equipe podem ser divididas igualmente entre seus membros em uma equipe pequena. À medida
que a equipe e o programa crescem, no entanto, provavelmente surgirá a necessidade de uma
única pessoa coordenar e acompanhar essas tarefas.
O QUE SIGNIFICA “LIDERANÇA”?
Os seis domínios do modelo de liderança (Sitkin, Lind, & Siang, 2006; Sitkin & Lind, 2007)
fornecem uma estrutura útil para a liderança na equipe DBT. Este modelo faz uma
distinção entre um líder e um gerente no local de trabalho. Um gerente, por sua definição,
é aquele que implementa autoridade e controle sobre os funcionários, usando o próprio
interesse individual dos funcionários para utilizar incentivos ou outros meios para levá-los
a se comportar de determinadas maneiras. Embora isso possa ser uma função importante
em qualquer local de trabalho, não é isso que se entende pela equipe de DBT
Lider do Time. Em contraste, um líder, por sua definição, é aquele que consegue que os indivíduos
se concentrem mais nos interesses comunitários e em uma visão comum por meio da conexão com
o grupo. O foco na equipe e nos objetivos compartilhados é pensado para inspirar e persuadir os
indivíduos a escolherem se comportar de determinadas maneiras, em vez de confiar em medidas de
controle. Essa forma de liderar é essencial em uma equipe DBT; se a gestão for necessária, é melhor
conduzi-la por meios diferentes, como supervisão ou uma relação empregador-empregado. A fim de
estabelecer a confiança, a vulnerabilidade e o respeito necessários em uma equipe DBT, a liderança,
não o gerenciamento, é necessária dentro da equipe DBT.
Isso não quer dizer que os líderes de equipe não usem contingências e outros métodos para
influenciar o comportamento, nem que os líderes também não estejam cumprindo os papéis de
gerentes, chefes, empregadores e supervisores. No entanto, em uma equipe DBT, se um líder age
apenas como gerente, controlando os membros da equipe, isso pode fazer com que os membros
escondam erros, não se comuniquem e, por fim, prejudiquem os objetivos e acordos da equipe.
O modelo de seis domínios de liderança sugere um conjunto de habilidades necessárias para

liderar, o que também é útil para liderar uma equipe de DBT. Em resumo, essas habilidades incluem:
1. Liderança pessoal: liderar com autenticidade e expertise, a partir de

própria personalidade e valores.
2. Liderança relacional: transmitir que se preocupa com os liderados, vê-os como pessoas
reais, com respeito e compreensão, construindo confiança recíproca entre o líder e os
liderados.
3. Liderança contextual: construção de uma identidade de equipe coerente com um senso de

comunidade.
4. Liderança inspiradora: encorajando entusiasmo e otimismo, mantendo altas expectativas.
5. Liderança de apoio: fornecer os recursos e acreditar na capacidade de cada indivíduo para

responder eficazmente aos problemas, garantir que os membros tenham o treinamento, os
recursos e o incentivo necessários, enquanto trabalham para eliminar a culpa ou assumir a
culpa se uma solução não for eficaz.
6. Liderança responsável: liderar com ética, representar os valores da equipe em seu papel
público e equilibrar com sucesso as necessidades individuais e da equipe.
Além das habilidades de liderança listadas acima, características adicionais são

exclusivamente úteis para um líder DBT. Em primeiro lugar, liderar uma equipe de DBT requer
certa vulnerabilidade, boa vontade e abordagem do tipo “estamos juntos nas trincheiras”. Essa
igualdade é um princípio característico da DBT e da equipe DBT que pode não estar presente
em outros ambientes. Essa vulnerabilidade é discutida posteriormente neste capítulo.
Em segundo lugar, esse indivíduo deve assumir o cargo de bom grado, com entusiasmo
e dedicação. O clínico de DBT mais experiente e bem treinado não será um líder de equipe
eficaz se não houver uma verdadeira dedicação para liderar a equipe de DBT. Essa função
exige persistência e vontade de orientar a equipe na resolução de problemas difíceis. Em
algumas equipes, a pessoa com mais experiência pode não ser o melhor líder de equipe.
Finalmente, e talvez o mais importante, essa pessoa também deve se engajar

suficientemente nos princípios e estratégias de DBT para liderar. Dependendo da configuração,
várias facetas podem ser necessárias para cumprir essa função. Embora não seja uma lista
completa, os exemplos abaixo ilustram como a experiência em DBT pode beneficiar o líder e a equipe.
O conhecimento geral e a experiência com o tratamento DBT podem ser extremamente

úteis para construir o respeito dos membros da equipe e da agência maior, se relevante.
A capacidade de assumir uma postura dialética, equilibrando aceitação e mudança na

equipe e no programa como um todo, ajudará o líder a gerenciar as necessidades da
equipe, dos membros da equipe e dos clientes.
As habilidades de mindfulness ajudam o líder a trazer atenção total para a equipe, ver
a equipe como um todo com clareza e sabedoria e sem julgamento, responder a
situações difíceis e atender efetivamente a equipe e os clientes. Essas habilidades
também ajudam o líder da equipe a manter-se atento ao processo de aprendizagem de
cada indivíduo, apoiar habilmente os membros e responder a seus erros e desafios de
forma eficaz.
As habilidades de Tolerância ao Sofrimento e Regulação das Emoções facilitam a

resposta eficaz do líder aos problemas da equipe, como reclamações feitas sobre
liderança, desapontamento em um curso de eventos ou luto por uma perda. Os líderes
devem ser capazes de tolerar sua própria aflição e, ao mesmo tempo, liderar a equipe
e cada membro da equipe a lidar com suas próprias emoções e aflições.
As habilidades de eficácia interpessoal podem ajudar o líder a moldar o comportamento

dos colegas de equipe sem prejudicar significativamente sua motivação. O líder
também descobrirá que essas habilidades são essenciais para obter apoio da agência
administração, se for o caso. O líder da equipe também pode precisar gerenciar

opiniões fortes na equipe, principalmente se houver vários especialistas na equipe.
Conforme mencionado acima, o papel do líder da equipe é separado do líder da

reunião, que monitora o tempo e a pauta da reunião; o líder da equipe zela pelo programa
como um todo. Essa função não pode alternar semana a semana ou mês a mês; esta
função requer continuidade e um certo nível de dedicação à equipe que vai além do que
é exigido de outros membros da equipe.
Esse indivíduo pode ter uma função administrativa, pode ser chefe de outros membros
da equipe e/ou supervisor clínico, pode ter poder financeiro ou outro tipo de poder sobre
os outros e/ou pode ser a pessoa mais experiente da equipe. Ou pode não ser esses
indivíduos; pode ser simplesmente a pessoa mais entusiasmada com o DBT e disposta a
assumir a tarefa.
TAREFAS DO LÍDER DE EQUIPE DBT
O trabalho central do líder é monitorar e melhorar o bem-estar dos clientes, o bem-estar

dos membros da equipe e a eficácia do programa como um todo. O escopo da liderança
e a descrição específica do trabalho podem parecer muito diferentes com base nos
objetivos da equipe. Mais uma vez, a equipe se sairá melhor se as tarefas do líder forem
escolhidas com atenção e estratégia, em vez de copiar a estrutura de outra equipe ou
seguir certas “regras”. Idealmente, a função do líder é definir e manter uma estrutura que
melhore a DBT e remova os obstáculos dos membros da equipe, para que eles possam
realizar seus trabalhos clínicos da maneira mais eficiente e habilidosa possível. O líder
pode coordenar o sistema de forma que o programa permaneça viável e cada membro da
equipe seja mais capaz de fornecer um tratamento eficaz. Ao ter os olhos nos problemas
antes que eles se desenvolvam, o líder fornece um ambiente que facilita o DBT.
Embora o líder não precise resolver nenhum desses problemas sozinho, é essencial
monitorá-los e combatê-los antes que eles se tornem irreparáveis, concentrando-se no
que será útil para a equipe, o programa e a agência. Espera-se que o papel do líder de
equipe forneça uma sensação de liberdade e flexibilidade para os membros da equipe,
em vez de uma sensação de controle e restrição.
As tarefas também variam de acordo com o tipo de ambiente em que a equipe
funciona. Se a equipe for composta por vários profissionais em consultório particular, o
líder da equipe pode ter menos responsabilidades; se o líder da equipe também for o líder
administrativo do programa, pode incluir muitos mais. Se aninhado em uma agência ou maior
empresa, algumas das tarefas do líder da equipe podem ser estabelecidas pela administração
e podem não estar sob o controle direto do líder ou da equipe.
Em uma variedade de configurações, as tarefas do líder podem incluir:
1. Abordar a coesão, o entusiasmo, a saúde e os problemas da equipe.
2. Abordar o bem-estar dos membros da equipe.
3. Abordar a logística da equipe.
4. Abordar a logística do programa, o bem-estar do programa e o cliente

reclamações.
5. Gestão de relações públicas.
6. Interagir com a administração e outros no ambiente/sistema.
7. Recrutar novos membros da equipe.
8. Remover alguém da equipe.
9. Acompanhamento e gestão de contingências.
Essas áreas geralmente estão interconectadas, mas, para maior clareza, discutiremos
cada uma delas.
Abordando a coesão da equipe, entusiasmo, saúde e

problemas
O líder da equipe será fundamental para manter uma atmosfera atenciosa e solidária na
equipe, o que pode gerar resiliência nos momentos em que surgirem problemas. Motivar uma
equipe pode consistir em compartilhar relatos de clientes bem-sucedidos ou lembrar a equipe
do impacto benéfico que o tratamento está tendo. Pode ser simplesmente demonstrar amor
pelos clientes e pelo trabalho, ou lutar abertamente com certas situações clínicas, assim como
fazem outros membros da equipe. Pode ser elogios, apoio e presentes de chocolate. Pode
ser um telefonema para verificar com um determinado membro da equipe quando os tempos
estão difíceis. O líder também pode introduzir um elemento de diversão para a equipe. Outros
membros da equipe podem responder bem a lembretes de quão nobre é o trabalho, quão
eficaz é o tratamento e quão importantes são os esforços dos provedores. Concentrar-se na
lógica dos acordos também é útil; os membros da equipe podem não gostar de ser instruídos
a não julgar repetidamente, mas ser lembrado de por que é útil abandonar os julgamentos
pode ser
extremamente motivador. Os membros da equipe variam muito no que funciona para

eles. Uma discussão em equipe sobre o que inspira, o que motiva e o que mantém os
provedores de DBT funcionando é útil. E, mais uma vez, embora a inspiração e a
motivação do líder sejam essenciais, toda a equipe se beneficiará ao tentar inspirar uns
aos outros, em vez de esperar que o líder assuma essa tarefa sozinho. Este tópico será
abordado novamente mais adiante neste capítulo, sobre como um líder de equipe pode
se comportar efetivamente em equipe.
Da mesma forma, os líderes serão mais úteis para suas equipes se puderem
administrar bem seu próprio sofrimento. Líderes esgotados; julgamento da equipe, clientes
ou tratamento; ou modelar a falta de entusiasmo pode criar um efeito de contágio. Isso
não quer dizer que os líderes devam ser incrivelmente carismáticos, nem os únicos
responsáveis pela felicidade de sua equipe. Mas os líderes com dedicação e entusiasmo
evidentes provavelmente aumentarão esse sentimento em suas equipes, enquanto os
líderes que estão frustrados e esgotados podem gerar mais dessa emoção em suas equipes.
equipe.
Resolver problemas atuais e antecipar problemas futuros são partes importantes do

papel do líder de equipe. Ter um líder de equipe tomando o pulso da equipe de tempos
em tempos, conforme discutido no Capítulo 6, pode permitir uma intervenção mais
precoce. O líder também é aquele que, ao descobrir um problema da equipe, determina
se vale a pena dedicar tempo para endereçá-lo e resolvê-lo, lembrando que nem todos os
problemas devem ser resolvidos. O líder da equipe está em posição de ver os padrões se
desenvolvendo ao longo do tempo (ao contrário do observador, que como um papel
rotativo pode não ter a mesma perspectiva) e pode fazer um plano mestre para se e como
resolver o problema. Quando um problema difícil não é resolvido com sucesso, é o líder
da equipe que gerencia o desafio e continua a orientar a equipe na busca de uma solução.
Tudo isso é feito com a entrada da equipe, conforme necessário.
Por exemplo, com o tempo, as equipes podem perder a síntese de aceitação e

mudança e, mais especificamente, motivação e fidelidade. Em outras palavras, as equipes
podem se concentrar tanto na fidelidade que as interações da equipe perdem calor e
apoio ou, no outro extremo, as equipes podem validar na ausência de incentivos mútuos
para a mudança. O ideal é que toda a equipe monitore esse problema potencial, mas o
líder pode ajudar a equipe identificando esses problemas no início e orientando a equipe
para a intervenção. Quando a equipe se inclina para mais validação e suporte, o líder
pode destacar a necessidade de estratégias de mudança; quando muito foco está na
mudança e um membro da equipe está ficando desmoralizado, o líder pode destacar a
necessidade de maior apoio e validação. Em ambos os casos, o líder
pode sugerir discussões, mudanças estruturais, exercícios ou outras intervenções para

ajudar a resolver o desequilíbrio. O observador e os outros membros também estarão
atentos a isso; manter a dialética é tarefa de toda a equipe.
Problemas interpessoais também podem se desenvolver; por exemplo, um colega
de equipe pode levar repetidamente mais tempo do que o previsto e, quando o líder da
reunião pede que eles terminem para permitir que a próxima pessoa faça a vez, o
colega de equipe fica visivelmente aflito. A princípio, os membros da equipe podem ser
flexíveis e solidários, mas com o tempo talvez fiquem mais frustrados e mostrem sinais
sutis de julgamento, como revirar os olhos ou olhar uns para os outros quando ficam
aflitos. Enquanto o observador pode não perceber o padrão em desenvolvimento ao
longo do tempo devido ao papel rotativo, o líder (e outros membros) pode perceber a
mudança gradual. O líder pode não sentir a necessidade de intervir no início, mas uma
vez que o padrão é evidente, eles podem tentar uma variedade de estratégias que
podem incluir destacar o problema, perguntar à equipe se há um elefante na sala e/ou
usar um postura sem julgamento e pedindo ao indivíduo para solicitar mais tempo e/ou
tolerar o limite de tempo. Novamente, essas intervenções são escolhidas com base no
que parece mais eficaz para a equipe; o líder e os outros podem usar muita flexibilidade em como resp
O líder também pode fornecer assistência quando uma equipe fica polarizada ou
travada em um determinado problema. Por exemplo, dois membros podem discordar
sobre o curso do tratamento para um cliente e não conseguir encontrar uma síntese. A
equipe tem vários mecanismos para resolver tais problemas, inclusive falar diretamente
uns com os outros e utilizar o papel de observador, mas às vezes o líder precisará
intervir para levar a situação adiante. Como o líder está monitorando a saúde da equipe
e pode ser abordado por membros da equipe quando há dificuldades, o líder pode tomar
conhecimento dos problemas antes dos outros membros da equipe. O líder e o(s)
membro(s) individualmente precisarão decidir se o tópico deve ser discutido em equipe
ou fora dela.
E o mais importante, provavelmente ninguém ficará satisfeito com uma equipe que
resolve bem os problemas, mas não se diverte junto. O líder pode apoiar um senso de
comunidade, prazer e até tolice na equipe. O líder também pode agendar momentos
sociais com a equipe, como jantares, retiros, happy hour e assim por diante. A equipe
se sairá melhor se todos contribuírem para essa cultura, mas o líder pode ter a
capacidade de fornecer um orçamento, organização e dedicação para garantir que a
equipe vá além do gerenciamento de problemas para ser uma equipe que todos desejam
ver. Perguntar aos membros da equipe o que os faria e mantê-los felizes, e responder
dentro do razoável, pode ajudar bastante a manter os indivíduos e, portanto, a equipe
como um todo, satisfeitos e produtivos.
Abordando o bem-estar dos membros da equipe
Da mesma forma, os líderes de equipe abordarão o bem-estar e os problemas de membros

individuais da equipe em algumas configurações. Em equipe, o líder pode notar um único
membro que está criando desafios para a equipe; isso pode incluir um colega de equipe
cronicamente crítico ou alguém que repetidamente descreve os clientes em termos não
comportamentais. Também pode haver problemas com um membro se sentindo julgado, ou
não gostando da equipe, ou não gostando de pessoas específicas na equipe. Muitas vezes,
isso é muito direto (embora nem sempre seja fácil!); o líder (e outros na equipe) pode
destacar o padrão, avaliar e trabalhar em busca de soluções.
Nem sempre é viável ou sensato trazer à tona cada problema individual da equipe; ter
um líder com quem falar em particular, debater ideias, compartilhar a insatisfação ou
esgotamento e obter ajuda para fazer ajustes na descrição do trabalho, número de casos
ou outros arranjos pode ser muito útil. Nem todos precisarão procurar o líder a esse respeito,
mas saber que o líder da equipe está disponível para conversar quando alguém estiver
insatisfeito pode ser importante por si só. Isso pode ser especialmente verdadeiro quando
o líder da equipe também é o supervisor ou chefe dos membros da equipe. O líder da
equipe precisará ter cuidado com essas informações. Os membros da equipe podem
fornecer ao líder da equipe informações altamente sigilosas e confidenciais, como, por
exemplo, que estão pensando em sair do programa ou que cometeram um erro grave com
um cliente. Se a resposta do líder for aversiva, ou se o líder divulgar a informação para a
equipe sem a colaboração do membro, eles podem não divulgar novamente, portanto, é
importante estar atento ao impacto da resposta de alguém.
Um membro da equipe pode procurar o líder em particular para discutir as dificuldades

com o comportamento de um determinado membro da equipe (problemas em aderir ao DBT
ou simplesmente não gostar de uma pessoa). Nessas situações, a dialética DBT de consulta
ao paciente e intervenção ambiental é muito relevante. No DBT, os provedores atuam como
consultores para o cliente, o que significa fornecer treinamento e sugestões, mas não intervir
para o cliente, sempre que possível. Por outro lado, há situações em que vale a pena perder
a oportunidade de aprender a entrar e intervir pelo cliente no ambiente do cliente. Essa
dialética é amplamente discutida na DBT (Linehan, 1993). Esse princípio também é útil para
os líderes de equipe DBT: na maioria das situações, se um membro da equipe abordar o
líder da equipe para obter ajuda com outro membro, o líder pode ser um consultor,
fornecendo sugestões e ideias, mas não resolvendo o problema para o membro da equipe.
Haverá situações, no entanto, quando poder, status,
personalidade, falha de soluções anteriores ou outros fatores podem justificar uma

intervenção ambiental do líder. Esta decisão requer muita atenção sobre as consequências
da intervenção para todos os envolvidos.
Por exemplo, um novo membro de uma equipe com a qual eu (JS) trabalhei foi muito
magoado por um colega experiente. Ela abordou o líder da equipe fora da equipe porque
tinha medo de desafiar essa pessoa experiente na frente de todos. Com minha ajuda, ela
fez os prós e os contras de falar diretamente com ela, representou o que diria e, finalmente,
falou com esse indivíduo fora da equipe. (Ela optou por fazê-lo fora da equipe, mas outros
podem optar por fazê-lo em equipe; desde que a situação esteja sendo resolvida, não há
regras rígidas sobre onde esse problema é discutido.) Em outra situação, um colega de
equipe ficou bastante zangado e fez comentários repetidos a determinados membros da
equipe que foram considerados muito prejudiciais. Houve várias tentativas de resolver
esse problema diretamente na equipe, que foram recebidas com mais comentários iguais.
Nesse caso, o líder interveio, encontrou-se com o indivíduo a sós e perguntou o que
estava acontecendo. Não foi até a conversa individual que o problema foi efetivamente
resolvido.
O líder também pode remover obstáculos para os membros da equipe quando

possível. A dialética de consulta ao membro da equipe e intervenção ambiental ainda é
muito relevante, mas os membros da equipe ficarão mais motivados, mais energizados e
mais entusiasmados com o atendimento clínico se o líder puder facilitar o caminho. Por
exemplo, em uma equipe onde um membro está passando por uma situação clínica
particularmente estressante, o líder pode se oferecer para dar coaching ao vivo enquanto
o profissional está em contato com o cliente, fornecer cobertura para outros clientes, levar
almoço para o companheiro de equipe ou providenciar outra ajuda dentro da equipe. (E,
mais uma vez, toda a equipe pode ajudar!) Ser capaz de identificar problemas
antecipadamente, facilitar a geração e implementação de soluções e simplesmente tornar
a vida do clínico mais fácil para os membros individuais da equipe pode ajudar muito a
manter o bem-estar dos colegas de equipe.
Abordando Equipe de Logística
O líder da equipe também pode ser encarregado da logística da equipe. Este trabalho
pode incluir a definição da hora de início e duração da reunião da equipe, qual cliente é
atribuído a quem e a estrutura da equipe. O líder pode escolher um formato de agenda
específico, definir o cronograma da equipe e garantir que outras funções sejam atribuídas e
realizada. Às vezes, a equipe precisará de itens adquiridos, como adereços ou livros para o
tratamento ou para a equipe; o líder pode estar encarregado de obter esses itens. Se houver
algum tipo de orçamento da equipe, o líder pode ficar encarregado de monitorar os recursos e
discutir com a equipe como esse dinheiro pode ser gasto (treinamento, tempo social, etc.). Em
uma equipe em que é difícil conseguir cobertura clínica para férias, o líder pode melhorar o
sistema de cobertura ou fornecer reforços para aqueles que oferecem cobertura, para facilitar
as férias regulares dos membros da equipe.
Abordando a Logística do Programa
Este conjunto de tarefas pode variar amplamente, dependendo do tipo de configuração. Os

líderes podem definir políticas sobre quais tipos de clientes são vistos ou encaminhados,
perseguir metas de equipe, como adicionar uma população de clientes às áreas de competência
do programa, contratar, demitir, definir políticas do programa em relação a taxas e diretrizes
financeiras, gerenciar questões legais/consultas, e criar regras clínicas. Em uma clínica
independente, o líder da equipe provavelmente será responsável por todos esses trabalhos,
além de possivelmente marketing, impostos comerciais, folha de pagamento e assim por diante;
em um ambiente hospitalar, o líder da equipe terá um escopo mais restrito, mas pode passar
um tempo significativo se comunicando com os superiores da administração para preparar o
caminho para o desenvolvimento e as mudanças do programa. Em um grupo de médicos
particulares, o líder pode não ter nenhuma dessas tarefas. Em qualquer ambiente, o líder pode
procurar maneiras de monitorar a eficácia do programa por meio da satisfação do cliente, do
resultado do cliente ou de outros meios para confirmar se o programa está realmente fornecendo
serviços eficazes. Lidar com as reclamações do cliente é outra tarefa que pode recair sobre o
líder, bem como ajudar um cliente a trocar de terapeutas individuais ou grupos de habilidades quando for consi
Interagir com a administração e outros no

Ambiente/Sistema
Os líderes de equipe também podem ser a ligação entre a equipe DBT e a administração e/ou
outros no sistema maior do programa. Tal posição pode exigir que o líder da equipe lide com
solicitações da administração para alterar certos elementos do programa DBT. O líder da equipe
pode não ter liberdade para tomar decisões pela equipe, mas deve obter a aprovação daqueles
tomar decisões políticas ou orçamentárias em outras partes da agência. Por exemplo, muitos
líderes de equipe podem precisar convencer a administração de que os grupos de habilidades
DBT exigem um líder e um colíder, os membros da equipe devem ingressar voluntariamente,
os clientes devem ingressar no DBT voluntariamente, nem todo cliente precisa de DBT, o
treinamento por telefone é uma parte necessária do tratamento ou os grupos de habilidades
devem ter um limite de tamanho. Restrições orçamentárias ou outras políticas podem
interferir na adesão da equipe DBT ao manual desta e de outras maneiras. O líder da equipe,
portanto, deve implementar habilidades e conhecimentos ao se comunicar com a
administração, seja um comitê de orçamento hospitalar, um proprietário de uma clínica, um
conselho de administração ou qualquer outro ambiente em que a pessoa que projeta o
programa não seja treinada em DBT , para obter a adesão do programa. O líder da equipe
ajuda a garantir que o sistema forneça à equipe o que ela precisa para funcionar de forma
eficaz, equilibrando a proteção da cultura da equipe com a resposta aos requisitos da
administração, solicitando alterações da administração conforme necessário. Muitas
habilidades podem ser necessárias para gerenciar essa tarefa (às vezes muito desafiadora), incluindo:
1. Competências de eficácia interpessoal. Saber como pedir à administração o que a

equipe precisa com habilidade, ajustar a intensidade da comunicação de forma eficaz,
preservar o relacionamento enquanto se obtém o que se deseja e uma variedade de outras
habilidades do módulo Eficácia Interpessoal serão muito úteis.
2. Compreender o que são os reforçadores para os administradores. Em outras

palavras, o que motiva os indivíduos que estão criando políticas e executando orçamentos
neste cenário? O líder da equipe precisará passar mais tempo com os administradores,
desenvolver relacionamentos, compreender as pressões exercidas sobre eles e ver a equipe
DBT da perspectiva dos administradores. O líder também pode garantir que a equipe DBT
possa fornecer reforços, em vez de aumentar a tensão e a dificuldade para os administradores,
sempre que possível. Como em qualquer relacionamento, deve-se avaliar, em vez de supor,
quais podem ser os reforçadores. Os reforçadores podem incluir:
uma. Oferecendo um atendimento de excelência. Muitos proprietários e

administradores de centros de saúde mental são altamente motivados em fornecer
atendimento excelente, principalmente para aqueles que não conseguem receber
atendimento eficaz em outro lugar, o que geralmente inclui clientes DBT. Lembrar os
administradores dos dados que comprovam a eficácia da DBT pode ser muito poderoso
para que apoiem o tratamento em sua totalidade, conforme descrito no manual e como
foi estudado em ensaios de pesquisa de prestígio. Além disso, informar os administradores do
as conquistas da equipe podem ser muito úteis; essas informações podem incluir feedback
de clientes ou outros provedores, ensino, publicações, apresentações convidadas e o
desenvolvimento de programas de divulgação ou outros programas inovadores.
b. Documentar resultados de cuidados excelentes. Da mesma forma, fornecer aos

administradores dados sobre os próprios clientes do programa DBT, incluindo número de
visitas ao pronto-socorro, tentativas de suicídio, incidentes de automutilação e assim por
diante, pode ser muito motivador para aqueles que tomam decisões políticas e orçamentárias
para o programa DBT. As comparações com as taxas de problemas de comportamento dos
clientes antes de participar do DBT, como em sua entrevista de admissão ou registros
anteriores, podem demonstrar o impacto que o programa DBT está tendo sobre esses
clientes, muitos dos quais podem consumir recursos em uma taxa mais alta do que os não-DBT clientes.
c. Reduzindo a responsabilidade. Se os administradores tentarem cortar partes do

programa DBT para economizar dinheiro (por exemplo, diminuir o tempo da equipe ou do
grupo de habilidades, eliminar um líder de grupo), pode ser muito útil lembrar aos
administradores que o DBT é um tratamento baseado em evidências e uma vez que os
elementos são removidos do tratamento, ele não é mais baseado na evidência. Se houver
uma ação judicial contra a agência ou um determinado membro da equipe, por exemplo,
fornecer o tratamento conforme o manual indica e conforme as evidências sugerem pode
fornecer alguma proteção. Se os administradores entenderem que a responsabilidade da
agência pode ser aumentada desviando-se do manual do DBT, é mais provável que apoiem
as necessidades da equipe do DBT ao fornecer o tratamento de acordo com o manual.
Apresentar esses argumentos aos administradores exigirá que o líder da equipe conheça
muito bem os manuais do DBT e os dados que suportam o DBT. d. Economizando dinheiro.
Os administradores geralmente são altamente influenciados pela economia de dinheiro.
Dependendo da configuração, os administradores podem estar muito interessados em

saber que o fornecimento de DBT pode realmente economizar o dinheiro da agência, em
comparação com o tratamento de certos clientes com um tratamento alternativo não manual.
Os próprios administradores estão sob pressão para adequar os programas a determinados

orçamentos. Apresentar aos administradores os dados de custo-efetividade da DBT (por
exemplo, Krawitz & Miga, 2019; Haga, Aas, Groholt, Tormoen e Mehlum, 2018; Pasieczny
& Connor, 2011; Linehan & Heard, 1999) relacionados ao fornecimento de DBT aderente
pode ser muito poderoso em aumentar sua vontade de alocar recursos para a equipe DBT.
e. Fazendo dinheiro. Os administradores não estão apenas tentando economizar

dinheiro, eles geralmente estão altamente motivados para ganhar dinheiro. Será
essencial demonstrar como a equipe DBT contribui para a saúde financeira da
organização como um todo. Por exemplo, um programa de DBT que mantém o número
de casos dos provedores cheio, mantém o programa em um tamanho que suporte o
orçamento da agência, fornece referências a outros provedores da agência e define
taxas para que o programa ajude os resultados finais serão importantes para obter
administradores para apoiar e proteger o programa DBT.
f. Redução da rotatividade de funcionários. A rotatividade de pessoal é cara para

qualquer empresa; quando a equipe fica esgotada ou seduzida por outras ofertas de
emprego, isso terá um impacto negativo financeiramente. Os administradores serão
motivados por intervenções que mantenham a equipe feliz e produtiva. Se o líder da
equipe puder defender fortemente as maneiras pelas quais o DBT, e a equipe de DBT
em particular, evita o esgotamento e aumenta o bem-estar e o desempenho de seus
membros e, portanto, reduz a necessidade de substituir os provedores, isso pode
melhorar o desempenho dos administradores. suporte para políticas que são benéficas
para a equipe. Isso também pode ser verdade para salários razoáveis, folga adequada,
tempo para a equipe, treinamento remunerado ou ser pago para treinar clientes fora da sessão.
g. Melhorar a reputação da agência na comunidade. Se o líder da equipe DBT puder

demonstrar à administração que a equipe DBT está fornecendo tratamento de ponta
que está seguindo a ciência emergente e que isso está melhorando a reputação da
agência como um todo na comunidade, a administração pode estar mais propensa a
apoiar o programa DBT. O líder da equipe DBT pode desempenhar um papel
fundamental nessa função, educando outros provedores na área por meio de
apresentações, consultas e interações informais com outros provedores. À medida que
a agência passa a ser conhecida como o lugar para obter o melhor atendimento, toda a
agência se beneficiará dos excelentes serviços do programa DBT, que por sua vez
obterá mais suporte administrativo.
3. Permanecer sem julgamento e dialético e procurar o que está sendo deixado de fora.
Quando as decisões do administrador parecem sem sentido, isso significa que o líder da
equipe está perdendo informações. Os administradores podem ter objetivos e valores
diferentes dos clínicos da equipe DBT, mas há razões para as decisões tomadas em um nível
administrativo superior, mesmo que o líder da equipe discorde dessas razões. Quando os
líderes de equipe tornam-se críticos e polarizados, eles perdem informações valiosas e podem
espalhar descontentamento por toda a equipe.
Questionar sem julgamento quais informações estão sendo deixadas de fora e perguntar
como tal decisão administrativa faz sentido sem se apegar ao que é “certo” pode ajudar o
líder a obter uma compreensão muito melhor das decisões tomadas sobre políticas e
orçamentos. Isso pode abrir novas alternativas para resolver os problemas da equipe dentro
dos parâmetros estabelecidos e abrir caminho para mudanças importantes.
Gestão de Relações Públicas
Qualquer programa precisará de fluxo de cliente. Em algumas equipes, o líder é a pessoa de

referência para a comunicação com os profissionais locais, divulgação do nome do programa,
marketing e captação de clientes. Isso pode ser um trabalho considerável e estressante,
dependendo do tamanho do programa; em grandes cidades dentro de um hospital conhecido,
isso pode ser menos trabalhoso, mas para programas independentes, o líder pode monitorar
o fluxo de clientes, conectar-se com outros profissionais e solicitar que os colegas de equipe
também façam networking. Mais uma vez, delegar e obter ajuda da equipe nessa tarefa pode
ser muito útil, mas ter um líder para monitorar e organizar a tarefa provavelmente será
necessário em determinados ambientes. Em ambientes de prática privada, a equipe pode
discutir quais tipos de networking podem ser úteis para manter o número de casos completo.
Com programas/provedores bem estabelecidos, esta tarefa pode não ser necessária.
Recrutando novos membros da equipe
Em algumas configurações, o líder da equipe será responsável por recrutar novos membros
para a equipe. Esse trabalho pode incluir a colocação de anúncios, agendamento de
entrevistas, triagem de candidatos e agendamento da sessão de compromisso discutida no Capítulo 8.
O líder não selecionará um novo membro da equipe sem entrada; a agência pode ter algum
investimento nessa decisão e, idealmente, os membros da equipe estarão intimamente
envolvidos nesse processo.
Remover alguém da equipe
Em raras situações, um indivíduo da equipe pode não querer ou ser incapaz de seguir os
acordos da equipe. Assim como no DBT, o líder da equipe pode tentar várias estratégias para
reverter a situação, junto com todos os membros da equipe;
só depois de experimentadas essas estratégias é que surge a possibilidade de solicitar a saída de

um indivíduo da equipe. Avaliar e tentar resolver o problema pode impedir que medidas mais sérias
sejam tomadas. Existem várias estratégias para uma situação em que um membro da equipe não
está seguindo os acordos:
1. Traga o problema para a equipe e/ou o líder pode trazer o problema

problema um-a-um com o indivíduo.
2. Identifique o problema específico que está interferindo, com uma definição muito concreta
do comportamento do problema e o acordo da equipe que precisa ser trabalhado.
3. Avalie; tentativa de identificar variáveis de controle.
4. Identificar soluções.
5. Obtenha comprometimento.
6. Solução de problemas.
7. Em caso de insucesso destas estratégias, as equipas podem também solicitar a presença

de um consultor na equipa por um período de tempo, de forma a facilitar uma intervenção.
Quando essas estratégias não funcionam, provavelmente caberá ao líder decidir quando pedir
a essa pessoa que deixe a equipe. Haverá momentos em que a saúde da equipe dependerá do líder
tomar essa decisão, como quando um indivíduo passou a julgar suficientemente a equipe, o
tratamento ou os clientes que está prejudicando os outros. Passar por esse processo de maneira
gentil, compassiva e solidária ajudará a proteger todos os envolvidos das consequências emocionais
que esse tipo de processo pode acarretar.
O líder pode ser tentado a ignorar o problema ou evitar conflitos; no entanto, isso pode ser
extremamente prejudicial para o moral da equipe em determinadas situações.
Muitos desses problemas podem ser evitados se o líder fizer escolhas cuidadosas sobre quem se
juntará à equipe, implementar estratégias de comprometimento eficazes e estabelecer uma cultura
de equipe saudável, mas essas estratégias não protegem completamente uma equipe de um
indivíduo que cria danos significativos. Por outro lado, alguns problemas podem ser ignorados com
segurança. Caberá ao líder decidir se o comportamento está interferindo no funcionamento da equipe
e se não pode ser resolvido de outras maneiras.
Por exemplo, consultamos uma equipe em que um membro estava esgotado,

zangado e muito aflito. Ela se tornou muito crítica e distante da equipe, descartando o
feedback dos colegas de equipe. Ela prestava menos atenção, fazia comentários críticos e
expressões faciais (por exemplo, revirar os olhos) e não pedia nem aceitava consultas de
colegas de equipe. O observador e outros membros da equipe destacaram seu comportamento,
observando que sua atitude crítica e outros comportamentos estavam interferindo no
funcionamento da equipe. A equipe tentou avaliar o problema, mas ela não estava disposta a
discutir o problema em equipe. O líder da equipe determinou que todo esse comportamento
interferia suficientemente no funcionamento da equipe e que uma intervenção adicional era
necessária e, portanto, reuniu-se com ela individualmente. A líder tentou identificar os
obstáculos para o engajamento em equipe, mas novamente ela não estava disposta a discutir
ou tentar resolver o problema. Depois de muita deliberação, o líder disse a ela que ela
precisava mostrar alguma disposição para mudar determinados comportamentos, ou o líder
consideraria pedir-lhe que deixasse a equipe. Ela pensou seriamente e optou por deixar o
time sozinha. Por causa da habilidade da líder, ela foi capaz de sair amigavelmente e com
antecedência suficiente para que os clientes tivessem tempo de mudar para novos terapeutas
individuais de maneira cuidadosa.
Esse processo também pode envolver uma pausa temporária, semelhante à ideia de
férias terapêuticas na DBT. No tratamento DBT, quando os clientes não estão dispostos a
trabalhar em direção aos objetivos clínicos, o terapeuta individual junto com a equipe pode,
como último recurso antes de encerrar o tratamento, suspender o tratamento temporariamente
(em vez de permanentemente) até que o cliente esteja disposto e engajado. Da mesma forma,
na equipe, o líder pode optar por suspender temporariamente a associação até que os
problemas sejam resolvidos.
Essas decisões devem ser tomadas com muito cuidado, pois perder um companheiro
de equipe é angustiante para a equipe e para os clientes, mas o formato e os objetivos da
equipe DBT não são para todos, e aqueles que não querem ou não podem trabalhar dentro
dos acordos da equipe podem não ser mais dada a opção de permanecer na equipe. E
embora toda a equipe seja responsável por destacar os problemas, pode ser que o líder da
equipe tome essa difícil decisão. Dependendo do ambiente, esses clientes podem permanecer
com aquele provedor, mas não mais ser tratados pela equipe (por exemplo, quando essa
pessoa está em consultório particular independente) ou ser transferidos para outros terapeutas
individuais de DBT na equipe (em uma agência ou configuração de grupo onde todos os
clientes DBT são vistos nesta equipe, e o colega de equipe deve deixar os clientes para trás
ao sair da equipe).
Juntar-se a uma equipe DBT é voluntário e requer disposição para aceitar as suposições,
acordos e o próprio DBT. Às vezes, uma agência pode exigir uma equipe
pessoa para se juntar à equipe quando o membro da equipe não está entrando
voluntariamente. O líder precisará ser muito ativo nessa situação. Reunir-se com o
funcionário e determinar o nível de disposição para seguir os acordos será um primeiro
passo importante. Informar a administração sobre os contras de colocar um membro
não voluntário na equipe também será essencial (por exemplo, pode afetar
significativamente a qualidade do atendimento ao cliente, a satisfação da equipe e a
retenção de pessoal). Consulte o Capítulo 8 para uma discussão sobre adesão voluntária.
Mesmo com uma equipe totalmente voluntária, o comprometimento pode diminuir
para alguns indivíduos; o líder precisará proteger os clientes e a equipe intervindo
ativamente. Pedir a alguém para sair deve ser o último recurso, mas é um curso de ação
necessário em certas circunstâncias. A saída da equipe não é uma punição, mas um
resultado natural da diminuição da dedicação ou interesse na missão da equipe.
Monitoramento e Gerenciamento de Contingências
Devido à sua posição de relativo poder e visibilidade, os líderes de equipe fornecerão

contingências para toda a equipe, quer estejam cientes disso ou não.
Portanto, é muito importante estar atento a essas contingências e gerenciá-las com
habilidade. Os líderes têm reforços particularmente fortes à sua disposição (por exemplo,
o elogio dos líderes pode ser mais forte do que o elogio de outro membro da equipe), e
a desaprovação dos líderes pode funcionar como um punidor mais potente. Os líderes
podem moldar inadvertidamente comportamentos ineficazes nos membros da equipe se
eles não estiverem cientes dessas contingências.
Por exemplo, eu (JS) estava prestando consultoria a uma equipe que lutava para
desenvolver uma cultura de abertura e vulnerabilidade. Como parte do desenvolvimento
dessa nova cultura, um membro da equipe compartilhou que cometeu um erro com um
cliente e precisa de ajuda para evitar o problema no futuro. A líder imediatamente ficou
(compreensivelmente) com medo de que um dos membros de sua equipe tivesse dito
algo problemático a um cliente e começou a dizer a esse provedor por que isso nunca
deveria acontecer e que ela nunca deveria fazer isso novamente. Embora essa resposta
tenha feito o líder se sentir um pouco tranqüilizado, na verdade puniu qualquer admissão
por parte desse provedor, bem como de outros colegas de equipe que aprenderam com
essa interação que não era seguro admitir erros. Enquanto discutíamos esse processo
juntos, a líder compartilhou que teve um momento de emoção e não se deu conta da
consequência aversiva que entregou e da mensagem enviada a todos os
membros do time. Discutimos como ela poderia, em vez disso, reforçar a admissão com
um comportamento calmo, expressar gratidão pela disposição do profissional de ser aberto
com a equipe e fornecer sugestões úteis, o que poderia aumentar a probabilidade de que
todos os membros da equipe compartilhassem e solicitassem ajuda quando precisassem.
Cometer erros.
Pode ser muito difícil reforçar certos comportamentos na equipe. Por exemplo,
quando um membro da equipe diz: “Acho que você pode ter se desviado do modelo de
tratamento”, o líder da equipe e todos os membros precisarão fornecer reforço, como:
“Obrigado por dizer isso. Conte-me mais” ou “Estou tão feliz que você mencionou isso!” Se
o líder deseja que os membros da equipe não apenas apoiem os colegas, mas também os
desafiem, então, sempre que um indivíduo destacar uma preocupação, será benéfico
fornecer reforço e lembrar os outros membros de fazê-lo também. Quando um membro
destaca a dialética apontando a validade de uma perspectiva diferente, o líder da equipe
pode perceber e apreciar a postura dialética, em vez de discordar imediatamente. O líder,
em particular, precisará das habilidades de atenção plena para identificar comportamentos
que estejam de acordo com os acordos da equipe e destacar isso para toda a equipe como
um comportamento eficaz. O líder da equipe também pode sugerir que toda a equipe
permaneça atenta a essa necessidade.
Pode haver um processo muito sutil na equipe, pelo qual um líder pode reforçar a
“aparente competência” (Linehan, 1993) ou a aparente habilidade dos membros da equipe.
Competência aparente é um termo usado no DBT quando a aparência ou as palavras de
alguém não correspondem à experiência de alguém. Em outras palavras, alguém parece
“bem” ou habilidoso quando na verdade está lutando e não “bem”. Pode ser mais desafiador
identificar dificuldades diante do líder da equipe, devido a esse fenômeno; líderes (assim
como outros colegas de equipe) podem ser tão confortados por alguém que parece saber
o que está fazendo, que podem não perceber que um indivíduo, intencionalmente ou não,
está se apresentando como mais habilidoso do que eles sentem, ou se apresentando como
mais competente do que se justifica. Como outros membros veem indivíduos com aparência
muito competente recebendo muito reforço do líder e da equipe, eles podem sentir que
precisam se apresentar como muito competentes também, o que significa que menos erros,
emoções e outras vulnerabilidades são exibidos na equipe. Novamente, isso pode
representar um problema para o funcionamento da equipe. É essencial monitorar as
reações dos líderes de equipe aos problemas da equipe nessas situações. Responder com
angústia, correção e/ou invalidação ao membro que mostra vulnerabilidade, ou
desproporcionalmente mais atenção e elogios àqueles que não mostram vulnerabilidade,
pode inadvertidamente moldar uma equipe para certas respostas. O líder e todos os
membros podem observar esse padrão e tentar reforçar
vulnerabilidade, não apenas competência.

Uma palavra de cautela ao aplicar contingências ao comportamento dos membros da equipe:
isso pode, mais uma vez, colocar o líder da equipe no papel de especialista, professor ou alguma
outra posição superior (ver dilemas dialéticos). As contingências que o líder aplica (por exemplo,
reforçar a conversa direta na equipe; discutir chegadas tardias à equipe) também serão aplicadas
por outros membros da equipe. Isso é difícil, porque outros membros da equipe podem não querer
desafiar alguém que está atrasado ou fazer cumprir um acordo. Mas se a equipe depende
exclusivamente do líder para fazer esse trabalho, e o líder desempenha esse papel sozinho, a
equipe não está mais funcionando dentro da estrutura de uma equipe DBT. O líder ou qualquer
outro membro da equipe pode destacar esse desvio do DBT e, idealmente, todos os membros da
equipe trabalhariam juntos para retornar à estrutura e aos acordos da equipe.
O QUE NÃO É TRABALHO DO LÍDER?
Embora o líder tenha muitas responsabilidades dentro da equipe DBT, não é função do líder
resolver tudo. O ônus de apontar e resolver problemas fica com toda a equipe, assim como a
tarefa de ativar a equipe e usar estratégias. A função do líder é intervir, chamar a atenção da
equipe para o problema e planejar que tipo de intervenção é necessária, quando a própria equipe
não consegue fazer isso. Para a maioria dos problemas, todos os membros da equipe devem
participar para resolver o problema de uma forma que ajude a equipe a funcionar de forma eficaz.
O líder deve estar atento, facilitar a mudança dentro da equipe, mas não resolver tudo sozinho.
Da mesma forma, não é função do líder controlar os outros membros. Temos visto muitos
líderes que, por ansiedade pelos clientes ou por si mesmos, sentem um forte desejo de controlar
exatamente como os colegas de equipe lidam com situações clínicas e dominam a equipe.
Novamente, isso afeta a cultura da equipe e pode criar vários problemas.
Os líderes têm a obrigação de dizer algo quando acreditam que um clínico se desviou de um
atendimento eficaz, mas assumir uma função de controle pode mudar significativamente a dinâmica
da equipe. Isso é ainda mais difícil de navegar quando os líderes também são chefes, supervisores
e, de outra forma, responsáveis e até responsáveis pelo comportamento dos membros da equipe.
Achamos que é melhor deixar essas funções fora da equipe. Se um líder estiver supervisionando
alguém com sua própria licença, o líder e o supervisionado devem se reunir regularmente fora da
equipe para revisar os cuidados clínicos. Na equipe, o líder pode dar sugestões, até mesmo afirmar
fortemente que alguém faça ou não faça alguma coisa, mas não pode controlar os membros da
equipe. A equipe é um lugar para fornecer e
receber consulta, e conduzir terapia para o terapeuta. O objetivo principal é ajudar os colegas
de equipe a lidar com o feedback e tomar decisões sábias com o cliente. Os membros da
equipe de controle interferirão tanto no pensamento dos médicos quanto no bom funcionamento
da equipe.
Também não é função do líder tomar decisões com base na responsabilidade. Em nossa
experiência, o medo de ser responsável por liderar uma equipe de DBT pode levar a decisões
inábeis baseadas na emoção. Fazer DBT e administrar uma equipe de DBT pode oferecer sua
própria proteção, pois os membros da equipe estão oferecendo tratamento de ponta e os
clientes estão recebendo o melhor tratamento que as evidências podem oferecer. Mas o medo
ainda pode surgir; permitir que o medo influencie indevidamente as decisões não é útil. Se um
líder ou outros membros da equipe perceberem que um membro da equipe está perdendo algo
importante em relação ao cuidado ou risco do cliente, é claro que eles dirão algo e podem até
se encontrar individualmente com o membro da equipe para enfatizar a importância de uma
intervenção específica , mas o líder idealmente faria isso com uma mente sábia e não com
uma mente emocional. Os líderes de equipe devem usar todas as habilidades de DBT para
regular qualquer emoção relacionada à responsabilidade ou outras preocupações, manter a
mente sábia, aceitar radicalmente que este trabalho inevitavelmente envolve algum risco e, em
seguida, voltar o foco para fornecer DBT sólido e administrar uma equipe de DBT eficaz.
E, finalmente, todas essas recomendações são equilibradas com a noção de que não se
espera absolutamente que o líder da equipe seja perfeito. Assim como todos nós devemos
cometer muitos erros em nosso trabalho clínico, os líderes de equipe também devem cometer
muitos erros ao liderar suas equipes de DBT. É extremamente desafiador liderar um grupo de
pessoas fazendo um trabalho muito intenso e difícil, e impossível fazer todos felizes o tempo
todo. O líder e os membros da equipe podem praticar tolerar erros, experimentar tensões
interpessoais, trabalhar para resolver problemas e permitir imperfeições. Não é necessário
cumprir todas as recomendações deste capítulo; meios hábeis apontam o caminho para
priorizar, trabalhar duro nas áreas que são mais importantes e praticar a aceitação radical de
que nem todas as questões encontrarão uma solução, ou pelo menos uma imediata. A equipe
DBT prosperará se o líder da equipe puder definir um curso para a equipe mais eficaz possível,
permanecendo aberto a comentários, sugestões e até mesmo reclamações, mantendo a
consistência e moldando o curso para toda a equipe.
DILEMAS DIALÉTICOS PARA LÍDERES DE EQUIPE

Os líderes de equipe provavelmente experimentarão uma série de tensões dialéticas, nas

quais se deparam com duas forças opostas que parecem impossíveis de navegar. O líder
pode se sentir pressionado a pesar os dois lados e escolher um pólo, deixando o outro
pólo sem solução. Dentro de uma estrutura dialética, no entanto, o líder da equipe busca
e encontra a validade em ambos os pólos e, ao fazê-lo, chega a uma síntese ou a um
novo ponto de vista a partir do qual vê o problema. A síntese pode levar a novas ideias,
soluções e caminhos para avançar. A síntese não é um compromisso, nem uma versão
diluída de cada extremo; envolve a incorporação total de cada extremo, permitindo que
eles coexistam e, então, seguindo em frente.
E seguir em frente não requer uma resolução; às vezes, o líder da equipe e a equipe
podem simplesmente segurar os dois pólos e permitir que a tensão entre os dois exista
sem resolução.
A dialética mais frequentemente referenciada na DBT é a de aceitação e mudança.
Conforme discutido anteriormente, os provedores de DBT não escolhem entre aceitação
e mudança; nem aceitam em determinados momentos e pedem troco em momentos
diferentes. Em vez disso, os clínicos de DBT compreendem e aceitam profundamente
seus clientes, exatamente como são, total e incondicionalmente, e estão plenamente
conscientes da necessidade de mudança a cada momento. Ambos os pólos são
intensamente verdadeiros no DBT. A expressão dessa tensão pode parecer diferente em
diferentes pontos do tratamento (p. não está escolhendo entre os pólos e, em vez disso,
está incorporando ambos a cada momento.
O líder da equipe também enfrentará tensões difíceis na posição de liderança e,

assim como no tratamento DBT, será mais eficaz se puder incorporar ambos os pólos
completamente, em vez de escolher um pólo em detrimento do outro. Os dilemas dialéticos
do líder da equipe, ilustrados na Figura 3.1, são melhor descritos como dimensões
definidas por seus pólos opostos. O dilema geral para os líderes de equipe de DBT
também é a aceitação versus mudança dentro da equipe. Dentro dessa dialética mais
ampla, as tensões comuns incluem: (1) vulnerabilidade de modelagem versus experiência
de modelagem; (2) ser um membro da equipe versus ser um líder de equipe; e (3) atender
a outras necessidades (por exemplo, para um membro ou cliente específico da equipe;
para a agência) versus atender às necessidades da equipe. Nem todos os líderes de
equipe experimentarão todos os dilemas dialéticos apresentados aqui. Dependendo do
cenário e do escopo das tarefas do líder da equipe, apenas algumas dessas tensões
podem se aplicar a qualquer equipe em particular, e os líderes podem observar o surgimento de tensões
FIGURA 3.1. Dilemas dialéticos para líderes de equipe DBT.
Aceitação dos membros da equipe versus mudança de equipe

Membros
As equipes DBT são, em sua essência, orientadas para a mudança. O propósito e a função
da equipe é buscar o tratamento DBT mais eficaz possível e permanecer dentro de uma
perspectiva dialética. Cumprir essas tarefas exige que os membros da equipe se desafiem
constantemente, questionem as decisões uns dos outros, lembrem uns aos outros dos
acordos e destaquem as oportunidades de melhoria. Isso é, por natureza, muito focado na
mudança. Embora grande parte do ônus dessa mudança recaia sobre o observador e todos
os membros da equipe, o líder desempenhará um papel importante ao fazer ajustes na
cultura e na estrutura da equipe conforme necessário para cumprir seu propósito.
No entanto, se uma equipe e um líder de equipe se concentrarem de forma não
dialética na mudança, a equipe se desviará de sua postura dialética. Sem uma síntese de
aceitação e mudança, os membros da equipe podem se sentir invalidados, sem apoio,
frustrados com o foco na mudança ou até mesmo sem esperança quanto à sua capacidade
de melhorar; os membros da equipe podem não querer ser corrigidos repetidamente ou
que o líder tenha a palavra final em todas as discussões. Os membros da equipe podem
parar de compartilhar, o que vai contra os acordos da equipe. Os membros da equipe
também precisam experimentar uma aceitação de suas lutas atuais, o ritmo lento da
mudança e o fato de que não será possível resolver muitos dos problemas de seus clientes
e seus próprios da noite para o dia. Os membros da equipe precisarão da validação de que
suas dificuldades fazem sentido e são normativas, bem como elogios por seus esforços. O
foco na aceitação é essencial para proporcionar um ambiente em que os colegas de equipe
estejam dispostos a ser vulneráveis, discutir erros, expressar emoções e desejar participar
e participar plenamente das reuniões de equipe.
Por outro lado, se fornecida de forma não dialética, a aceitação isolada também pode
criar problemas para uma equipe de DBT. Os membros da equipe podem se afastar do
manual quando não há nenhum mecanismo para realçar e alterar esse desvio.
Os membros da equipe podem ser reforçados por fornecer terapia ineficaz. Os acordos e o
manual deixarão de ter influência ao longo do tempo, se você estiver em uma equipe que
oferece aceitação sem mudanças.
Embora a aceitação e a síntese da mudança não sejam responsabilidade exclusiva
do líder da equipe (mas de toda a equipe), o líder da equipe terá
influência sobre a cultura da equipe. Sintetizar a aceitação e a mudança pode se tornar

uma parte central da cultura da equipe se o líder da equipe e outros membros puderem
implementar essa síntese em todas as reuniões da equipe. Assim como um provedor de
DBT faz com os clientes, o líder da equipe pode modelar profundamente a compreensão
e a aceitação de uma luta discutida por um colega de equipe, ao mesmo tempo em que
enfatiza a importância de mudar, resolver e levar o membro da equipe adiante. Isso pode
assumir diferentes aparências em diferentes discussões; por exemplo, um membro da
equipe pode precisar apenas de validação às vezes ou pode não precisar de nenhuma
validação e desejar apenas soluções. Enfatizar essa dialética será essencial para que a
equipe como um todo alcance um equilíbrio eficaz e flexível.
Demonstrando Vulnerabilidade versus Demonstrando

Perícia
Por um lado, é útil para o líder da equipe exibir expertise e fidelidade sempre que possível.
O líder da equipe é um modelo para a equipe, estejam eles cientes disso ou não. A
equipe provavelmente encontrará conforto e segurança em um líder forte que incorpora
os princípios do DBT e tem ideias e respostas para perguntas de consulta difíceis. Seguir
os acordos, como chegar no horário, transmitirá o valor de fazê-lo aos outros membros e
ajudará a estabelecer a norma cultural. O líder da equipe pode monitorar e manter todos
os acordos tanto quanto possível, para que sejam mantidos dentro da cultura da equipe.
Os membros da equipe também procurarão o líder para determinar como seguir o manual
DBT, quão flexível deve ser, quão seriamente o compromisso com a equipe será levado
e se o DBT e os manuais da equipe são mantidos rigidamente ou considerados um
conjunto de princípios que um segue conscientemente. Um líder que diz aos outros para
chegarem no horário, mas chega atrasado, passa a mensagem de que chegar no horário
não é importante; um líder que não trabalha para ser menos crítico comunica que os
julgamentos são aceitáveis na equipe; um líder que não enfatiza a importância de seguir
os dados e permanecer atento ao manual do DBT pode contribuir para que toda uma
equipe se afaste do DBT.
No entanto, se um líder de equipe apenas modela experiência e sucesso ao seguir
os princípios da equipe e o manual DBT, o líder da equipe pode definir inadvertidamente
uma expectativa de perfeição. Esse estilo não dialético não modela a vulnerabilidade
necessária para manter a terapia para o terapeuta. Como mencionado anteriormente, a
equipe pode chegar a acreditar que não é desejável compartilhar erros e
pedem ajuda e podem até esconder as formas pelas quais estão lutando.
No outro pólo, alguns líderes podem ser habilidosos em mostrar vulnerabilidade.
Eles podem demonstrar dificuldade em seguir os acordos da equipe e ser rápidos em
admitir erros e pedir ajuda. Fazer isso modela como os acordos da equipe e a terapia
para o terapeuta podem beneficiar a equipe, demonstra como todos os membros da
equipe podem mostrar vulnerabilidade e normaliza a dificuldade de seguir os acordos
da equipe. Se, no entanto, o líder demonstrar vulnerabilidade de forma não dialética,
sem demonstrar habilidade, experiência e conhecimento, especialmente se o líder da
equipe for o indivíduo mais experiente da equipe, os membros da equipe podem não
ver o líder como um modelo e não se beneficiar de conhecimento e/ou experiência do
líder. Ou os membros da equipe podem aprender a não levar a sério os acordos da
equipe ou a adesão ao manual DBT e, em vez disso, imitar o comportamento do líder
de admitir erros, mas não corrigi-los. Os membros da equipe podem acreditar que é
impossível seguir os acordos ou o manual. Levados ao extremo, os líderes podem
perder o respeito de seus companheiros de equipe por não abordar e resolver
problemas como chegar atrasado e incorporar as sugestões da equipe nas sessões.
Sintetizar esses dois pólos é muito importante para navegar no papel de líder de
equipe. Os líderes precisam modelar seguindo os acordos da equipe e, ao mesmo
tempo, exibir a luta natural para seguir os acordos e gerenciar os desafios inerentes.
A síntese é compartilhar os erros com a equipe, lidando com eles com muita habilidade,
buscando melhorar sempre, colocando-se na agenda, recebendo feedback de forma
não defensiva, implementando as sugestões da equipe e compartilhando o sucesso
com a equipe. Em outras palavras, o líder modela habilidade e vulnerabilidade, mostra
esforço e também competência.
Os membros da equipe que veem um líder lutando abertamente, admitindo erros e
questionando o caminho a seguir irão imitar esse comportamento. É surpreendentemente
útil para a equipe ver o líder como alguém que nem sempre tem as respostas. Na
verdade, a equipe se beneficiará se o líder for o mais falível da equipe, ao mesmo
tempo em que modela a absorção e implementa o feedback. Isso segue os objetivos
da equipe (terapia para o terapeuta, fornecendo a melhor DBT possível) e estabelece
um padrão de comportamento dos membros da equipe que é mais eficaz para a
equipe e os clientes.
Ser um líder de equipe versus ser um membro da equipe

Ser um líder de equipe inevitavelmente cria uma separação do resto da equipe em

certos aspectos. O líder da equipe geralmente é responsável por monitorar e moldar a
forma do programa e a cultura da equipe. O líder pode ter mais controle sobre certas
decisões do que outros membros da equipe, como a estrutura da equipe, as políticas
de participação na equipe e quais clientes são atribuídos a quem. O líder também pode
(mas não necessariamente) ser mais experiente ou mais treinado em DBT e ter mais
oportunidade de corrigir e orientar outros membros da equipe, o que novamente
estabelece uma separação dos outros membros. Em alguns casos, o líder da equipe
também será responsável pelo comportamento dos membros da equipe (p. monitorar e
controlar os membros da equipe. A equipe pode se beneficiar muito com a orientação
de um líder. Um líder que se concentra no quadro geral, ajusta o curso da equipe e
mantém a estrutura da equipe e o programa para melhorar o funcionamento da equipe
é de grande benefício. A experiência e orientação de um líder também podem ser
inestimáveis. Às vezes, o líder pode exercer influência sobre o comportamento de
outros membros da equipe, enfatizando a importância ou mesmo cobrando mudanças.
Em seu extremo, no entanto, assumir o papel de liderança de forma polarizada pode
resultar em uma variedade de problemas, todos relacionados a dificuldades em seguir
os acordos da equipe.
Primeiro, os membros da equipe podem experimentar essa diferença de poder e papel

e, como resultado, se comportar de maneira diferente. Eles podem manter certas
vulnerabilidades escondidas ou hesitar em desafiar o líder. Em segundo lugar, eles
podem reforçar uma liderança muito forte e, como resultado, tornarem-se bastante
passivos, contando com o líder para lhes dizer onde precisam fazer mudanças. Além
disso, o líder pode acabar se sentindo separado da equipe, dificultando o cumprimento
dos próprios acordos. Por todas essas razões, é importante que os líderes não caiam
no papel de consultores, onde são os “especialistas”, mas não atuam como membros plenos da equip
equipe.
Embora seja verdade que o líder da equipe pode ter várias qualidades que
resultam em um papel separado na equipe, o líder da equipe também funciona como
um membro pleno da equipe, um participante igual. Enquanto está em equipe, o líder
tem os mesmos acordos, a mesma busca ativa e abertura ao feedback, as mesmas
vulnerabilidades dos outros membros. O líder precisará se manter ativo, falível e
vulnerável, com uma equipe que o trate de forma igualitária, com o mesmo apoio e
acolhimento, e a mesma pressão para aderir ao manual de tratamento. A equipe
também se beneficiará de um líder que é capaz de sentar e permitir que outros membros
da equipe atendam e resolvam problemas em vez do líder fazê-lo. Será
importante que o líder espere e solicite que a equipe questione as decisões do líder, destaque o
outro polo, faça sugestões e atente para os obstáculos que interferem na fidelidade do líder.
Mais uma vez, se considerado isoladamente, atuar apenas como membro da equipe
também pode ser problemático. Se o líder da equipe falhar em moldar a equipe e manter os
acordos da equipe, a cultura da equipe provavelmente se desviará e perderá sua estrutura.
Os membros da equipe não olharão para o líder como uma fonte de assistência e apoio.
O líder da equipe tem um papel importante em liderar a equipe para manter seus acordos e
cultura.
A síntese é que os líderes se joguem totalmente na cultura e nos acordos da equipe, ao
mesmo tempo em que aceitam que seu papel exige alguma separação. Assim como em outras
dialéticas em equipe, o líder pode inclinar-se para um pólo a qualquer momento. Esse equilíbrio
pode mudar nas reuniões de equipe e também ao longo do tempo. Por exemplo, com uma equipe
com muitos estagiários, o líder da equipe pode enfatizar mais a liderança do que a adesão (por
exemplo, instruir, dizer aos membros da equipe o que fazer) e, à medida que os estagiários se
desenvolvem e aprendem, o equilíbrio pode pender mais para a adesão do líder da equipe. (por
exemplo, permitir que os membros da equipe treinem uns aos outros e não usar o papel de
liderança para enfatizar o que os membros da equipe precisam fazer). Os princípios de dialética
e eficácia podem ajudar a orientar a postura do líder a qualquer momento.
Atendendo às necessidades da equipe versus as necessidades dos outros
O líder da equipe deve equilibrar as necessidades da equipe com as necessidades dos outros,
incluindo as dos membros individuais da equipe, dos clientes e da instituição/configuração de
tratamento. O trabalho de um líder de equipe é atender aos acordos da equipe, cultura da equipe,
membros da equipe e assim por diante. Conforme descrito acima, esta é uma posição
extremamente importante para a saúde da equipe DBT. Se, no entanto, o líder da equipe se
concentrar apenas na equipe, outros fatores importantes podem ser negligenciados. O líder da
equipe descobrirá que as necessidades da equipe devem ser equilibradas com várias outras demandas.
Por exemplo, cada membro individual da equipe tem necessidades que podem não estar
alinhadas com a equipe como um todo. Às vezes, as necessidades de um membro individual da
equipe estarão em conflito direto com as necessidades da equipe. Por exemplo, quando um
membro da equipe está frustrado com uma decisão que o líder da equipe tomou, o líder da equipe
pode querer fazer alterações para acalmá-lo, mas essa ação pode não ser a melhor para a
equipe. Um provedor da nossa equipe solicitou uma consulta
em equipe em um cliente não DBT que ele estava tratando. Esse membro da equipe
argumentou que esse cliente estava aumentando seu esgotamento e obter ajuda também
melhoraria sua capacidade de ser eficaz com seus clientes DBT. Eu (JS) considerei esta
solicitação com cuidado e considerei seriamente aprová-la porque ajudaria este provedor,
seu cliente e todo o seu número de casos. No entanto, isso afetaria a quantidade de
tempo que outros membros da equipe receberiam na equipe e mudaria o foco da equipe
para longe do DBT. Por fim, decidi que a consistência da conceituação e da abordagem
da equipe, bem como a importância das necessidades dos outros membros da equipe,
eram mais importantes do que a solicitação individual do membro da equipe. Eu o informei
que ele não poderia abordar esse cliente na equipe e sugeri que ele procurasse uma
consulta fora da equipe com alguém com experiência naquele tratamento específico e
população de clientes.
Neste exemplo, optei por proteger as necessidades da equipe, mas os líderes
podem ter que tomar decisões que às vezes não são ideais para a equipe. Muitos líderes
de equipe podem sofrer pressão da administração da agência ou outras considerações
de negócios para aumentar o financiamento, cortar componentes de um programa ou
criar políticas que não sejam do interesse da equipe ou dos clientes. O líder da equipe
deve tentar proteger os princípios da equipe DBT o máximo possível, mas também precisa
considerar que algumas decisões podem prejudicar o negócio, a agência e/ou o orçamento
que também podem resultar em danos à equipe. Às vezes, o líder terá que escolher um
caminho que não esteja alinhado com os princípios da equipe, para manter um orçamento
ou cumprir uma política da agência. Por exemplo, uma agência pode decidir aumentar o
requisito de carga de trabalho para provedores e esperar que o líder da equipe aplique a nova política.
Idealmente, os líderes de equipe usarão dados sobre a eficácia da DBT em geral, bem
como sua eficácia neste cenário específico, juntamente com informações pertencentes à
relação custo-benefício da DBT e à proteção contra responsabilidade que os tratamentos
baseados em evidências fornecem, para influenciar as agências e proteger os acordos de
equipe, mas é claro que isso nem sempre será suficiente. O líder da equipe deve sintetizar
ambas as necessidades para ter um ambiente financeiro/administrativo saudável e manter
a equipe.
Também pode haver tensão entre a equipe e um determinado cliente.
Recentemente, um clínico da minha equipe (JS) viu uma cliente ficar muito zangada e
frustrada com seu terapeuta individual. A cliente me ligou para registrar uma reclamação
contra ela, e a equipe queria muito que eu respondesse de uma determinada forma.
Equilibrar as necessidades de ambas as partes não significava que ambas as partes
receberiam o resultado exato que desejavam, mas me ajudou a tomar decisões da
maneira mais sábia possível. Neste caso, a consulta ao terapeuta individual
(treiná-la como responder) e consulta ao cliente (treinar o cliente para usar habilidades
interpessoais para falar com seu terapeuta individual) foi mais eficaz.
Nesses dilemas dialéticos, a síntese raramente significará apaziguar duas partes ou

fazer um compromisso perfeito. O líder terá que tomar decisões difíceis com base nos
princípios da DBT, nos acordos de equipe e no alcance efetivo de metas clínicas e
administrativas. Considerar conscientemente e encontrar o valor em ambos os pólos
ajudará o líder da equipe a tomar a decisão mais eficaz possível.
LÍDERES DE EQUIPE PRECISAM DE APOIO
Ser um líder de equipe DBT pode ser uma experiência extremamente gratificante e
enriquecedora. Também pode ser bastante desafiador às vezes! O gerenciamento de
problemas da equipe, como conflito interpessoal, afastamento do manual de tratamento e
esgotamento do profissional, pode exigir habilidade e energia. Vimos muitos exemplos de
um líder em dificuldades tendo um impacto significativo nos membros da equipe e,
portanto, nos clientes. Faz sentido, então, que os líderes de equipe precisem de apoio,
não apenas para seu trabalho clínico, mas em seu papel de líder de equipe.
É importante lembrar a natureza transacional da equipe e do líder: a equipe influencia
o líder tanto quanto o líder influencia a equipe. O líder pode precisar solicitar validação,
empatia e reforço da equipe às vezes. A equipe pode não ter consciência de sua influência
sobre o líder, como quando reclamam de uma determinada política ou problema da
equipe. Os líderes podem discutir suas próprias lutas com esses problemas e pedir
validação ou solução de problemas quando for eficaz fazê-lo.
O líder também pode achar que consultar outros líderes de equipe é útil para
problemas específicos da equipe. Por exemplo, uma líder procurou consulta quando sua
equipe parecia se desviar repetidamente do manual DBT e expressou frustração quando
ela destacou o problema. Depois de várias tentativas, ela percebeu que precisava de
ajuda externa. Ela contatou outro líder de equipe de DBT e solicitou validação, ajuda na
avaliação de problemas e brainstorming para soluções. O consultor experimentou algo
semelhante e foi capaz de simpatizar e fornecer ideias que o líder da equipe não havia
pensado antes. Isso deu a ela o impulso moral e novas ideias que ajudaram a levar a
equipe adiante.
CONCLUSÃO
Temos visto uma grande variedade de abordagens para a liderança de equipe e não vemos que
haja uma maneira correta de fazer as coisas. A busca e o cumprimento rígido de regras afastará
o líder das necessidades da equipe; usar atenção plena, avaliação e resolução cuidadosa de
problemas ao lado da equipe provavelmente produzirá os melhores resultados.
Quanto mais uma solução for adaptada à própria equipe, maior a probabilidade de sucesso.
Fazer isso pode criar uma experiência maravilhosamente enriquecedora para o líder e a equipe.
Mais informações sobre o papel do líder da equipe DBT podem ser encontradas em Swales e
Dunkley (2019).
Estes podem ser praticados pelo líder da equipe e/ou qualquer outro membro da equipe.
Faça uma discussão em equipe sobre a liderança da equipe, o que está indo bem e onde as mudanças podem ser feitas.
Pratique tolerar o sofrimento de não controlar os companheiros de equipe. Observe atentamente a tensão gerada
quando um colega de equipe é vulnerável e descreve um erro ou passo em falso na terapia; tente validar primeiro e
adiar as sugestões de mudança.
Pratique sugerir mudanças de comportamento aos colegas de equipe. Pratique isso com colegas de equipe individualmente
e com a equipe como um todo.
Discuta e obtenha feedback sobre a estrutura da equipe. Com a equipe, resolva uma dificuldade estrutural que
a equipe enfrenta e implemente soluções.
Faça um DEAR MAN com alguém da sua administração ou liderança (se relevante) para uma mudança que beneficie
a equipe.
Pratique ver a equipe do ponto de vista de um administrador.

Escreva os dilemas dialéticos do líder da equipe e para qual(is) pólo(s), se houver, você tende a se inclinar.
Pratique pedindo apoio à equipe para seus desafios no cumprimento das tarefas de liderança.
Identifique uma fonte de apoio fora da equipe para os desafios no cumprimento das tarefas de liderança.
CAPÍTULO 4
A Estrutura da Equipe DBT

a ordem do dia
Com as funções definidas, é hora de começar a administrar a equipe! Tendo em mente o

O principal trabalho da equipe é facilitar a adesão ao DBT, aumentando a capacidade e a
motivação de cada membro, definir uma estrutura para que o tempo da equipe possa
maximizar essas funções e remover os obstáculos à adesão ao manual do DBT. Este
capítulo fornece uma estrutura básica para a reunião de equipe que pode ser usada como
um guia. Essa estrutura pode ajudar a manter o foco na terapia para o terapeuta e nos
outros acordos listados no Capítulo 1.
A equipe pode definir a agenda verbalmente, com os membros citando os itens para
o líder da reunião e o líder da reunião escrevendo os itens da agenda no início da reunião.
No entanto, esse método consome tempo da equipe; uma alternativa é fazer com que os
membros escrevam seus nomes em uma agenda escrita ao entrarem, antes da prática de
mindfulness, seja em papel ou em um quadro branco. Consulte os Folhetos 9 e 10 para
obter dois exemplos de agendas escritas com formatos diferentes; as equipes podem
experimentá-los e desenvolver um formato que funcione melhor para eles. O tempo alocado
para os itens da agenda dependerá da duração da reunião da equipe e das necessidades
de cada membro; as agendas escritas fornecidas são baseadas em reuniões de equipe de
90 a 120 minutos.
Quando os membros da equipe se inscrevem na agenda, é útil indicar a urgência de
seus itens. A hierarquia de tratamento de DBT, a angústia e a priorização do guia de
sensibilidade ao tempo. A priorização dos itens da agenda é discutida mais abaixo.
Algumas equipes também acham útil que os membros deem uma estimativa do tempo
necessário.
TÓPICOS DA AGENDA
Para fornecer terapia para o terapeuta, os membros da equipe se colocam na agenda, em vez de um
cliente. Em vez de focar no comportamento de um cliente e como mudar o cliente, na equipe DBT o
foco é colocado no comportamento do membro da equipe. Como os provedores se colocam na agenda,
ao invés de clientes específicos, cada membro terá apenas uma vez na agenda.
Não há necessidade de se colocar na agenda várias vezes para vários clientes; cada membro da
equipe na agenda terá uma vez para discutir um ou mais obstáculos ao atendimento clínico.
Por exemplo, em uma equipe não DBT, os provedores podem dizer que precisam de ajuda
porque seu cliente não está trabalhando duro o suficiente na terapia. Colocar-se na pauta mudaria um
pouco essa linguagem; o membro da equipe pode, em vez disso, solicitar: “Estou frustrado, meu cliente
não está fazendo o dever de casa. Eu poderia usar algumas habilidades para regular minha frustração
e também gostaria de pensar em estratégias que posso usar para aumentar a conclusão do dever de
casa.” Em vez de dizer: “Meu cliente está ligando demais”, colocar-se na agenda significaria: “Estou
percebendo que meus limites estão sendo ampliados pelo número de ligações que recebo. Estou com
medo de meu telefone tocar. Preciso de ajuda com duas coisas: primeiro, gostaria de falar sobre meus
limites e que estou realmente cansado de esticá-los para este cliente e, segundo, gostaria de encenar
dizendo ao meu cliente que quero mudar o como nossos telefonemas vão. Quando os provedores de
DBT não têm certeza do que precisam, eles podem dizer: “Vou precisar de ajuda! Estou muito
emocionado com esse cliente, mas não entendo por que ou o que fazer.” Mudanças simples na
linguagem podem ajudar a melhorar a terapia para o terapeuta; em vez de dizer: “Meu cliente é
frustrante!”, que coloca o foco no cliente, o provedor pode dizer: “Sinto-me frustrado com meu cliente”,
o que move o foco para o membro da equipe.
O que está na agenda, exatamente? Pode-se colocar qualquer item na agenda que ajude a
abordar os obstáculos do provedor de DBT para um tratamento aderente e eficaz.
Estes podem incluir:
Um déficit de habilidades (por exemplo, não saber como realizar uma determinada intervenção
ou estratégia, como controle de estímulos, advogado do diabo ou exposição).
Falta de conhecimento (por exemplo, não saber qual é o tratamento baseado em evidências
para insônia).
Uma circunstância da vida que está afetando a qualidade do atendimento (por exemplo,
quando um terapeuta está se divorciando, isso pode dificultar o trabalho com um cliente que
está se divorciando).
A própria emoção de um membro da equipe (por exemplo, sentir medo intenso com um
cliente pode dificultar a tomada de decisões eficazes).
Diminuição da motivação para seguir o manual ou de outra forma se envolver na equipe

de DBT e no tratamento (por exemplo, sentir-se esgotado, ter vontade de fazer algo
diferente do tratamento).
O próprio comportamento ou de um membro da equipe que interfere no funcionamento da
equipe (por exemplo, julgamentos em equipe).
Observe que pode-se obter a consulta clínica tradicional da equipe, na qual a equipe ajuda a
decidir como responder a um determinado problema clínico. Mas esse tipo de conversa não é a
ênfase principal; só se torna estratégia da equipe quando o desconhecimento está interferindo na
prestação do melhor cuidado possível.
Quando o problema é um déficit de habilidades ou conhecimento, a equipe oferecerá

informações específicas e concretas (por exemplo, didática sobre transtornos, populações ou
pesquisas específicas) e sugestões (por exemplo, obter um manual específico ou outra fonte de
informação, consultar um especialista naquele tratamento, ou encaminhar o cliente para um
especialista naquela área). Por exemplo, um membro da equipe pode pedir à equipe informações
sobre uma questão cultural específica, para onde encaminhar um cliente para um problema de
medicação ou qual manual usar para tratar um problema específico. A equipe também pode pedir
a esse membro para ensaiar uma nova habilidade em equipe ou realizar uma análise em cadeia de
um comportamento na sessão. Nem todos os problemas levantados serão emocionais ou pessoais;
o foco permanece em lidar com quaisquer obstáculos que interfiram com o DBT aderente.
Às vezes, um membro da equipe pode pensar: “De jeito nenhum vou falar sobre isso em
equipe!” Alguns problemas ou emoções podem parecer pessoais demais para serem compartilhados
em equipe. Os membros da equipe DBT não precisam compartilhar todos os detalhes de suas
vidas pessoais (os limites são importantes aqui!) E, de fato, a maioria dos problemas pessoais não
surge na equipe. Somente os problemas pessoais que interferem no fornecimento de DBT eficaz
precisam ser abordados. Se o problema estiver interferindo e o membro da equipe não quiser
discuti-lo em equipe, esse membro da equipe precisará reconhecer o problema, mas não precisará
fornecer detalhes. A equipe simplesmente precisará de alguma garantia de que o problema está
sendo tratado, de modo que o tratamento não seja afetado negativamente. Isso pode ser tão
simples quanto informar à equipe que há problemas em sua vida pessoal e que está trabalhando
em soluções com seu próprio terapeuta fora da equipe. Se um membro da equipe não está disposto
a discutir o problema e continua a ter um impacto na equipe
ou cliente(s), o líder pode precisar intervir; começar com uma reunião individual provavelmente será
mais eficaz neste caso. E alguns problemas podem ser grandes demais para a equipe ou fora da área
de especialização da equipe. Este tópico é abordado mais adiante no Capítulo 5.
Problemas com o bom funcionamento da equipe também fazem parte da pauta.

Quando um membro da equipe traz um problema com o funcionamento da equipe, é importante estar
atento, evitar a defensiva e reforçar sua vontade de discutir o assunto abertamente. Pode ser prejudicial
permitir que os problemas na equipe se espalhem; eles precisam ser falados, mesmo que pareça muito
mais fácil evitar o problema e fingir que nada aconteceu (isso seria um elefante na sala!).
A abordagem de problemas em equipe é discutida mais adiante no Capítulo 6.

Há, é claro, uma dialética na abordagem dos problemas da equipe. Por um lado, DBT valoriza
muito ser direto e aberto sobre os desafios de uma equipe; por outro lado, nem todos os problemas
devem ser discutidos. O equilíbrio mais eficaz de aceitação e mudança pode ser determinado usando
habilidades como Wise Mind, Radical Acceptance e Effectiveness. Alguma evasão será necessária para
manter a equipe avançando; se a equipe tentar abordar todos os momentos desafiadores em equipe, os
membros da equipe não serão capazes de fornecer o melhor atendimento aos clientes. Os membros da
equipe podem se perguntar: “Falar sobre esse problema, ou continuar a falar sobre esse assunto, será
do interesse do meu cliente e da minha equipe?” Permanecer focado no objetivo do DBT aderente e
abordar apenas os problemas que interferem nesse objetivo pode ajudar a equipe a decidir quando e se
abordar essas dificuldades ou deixá-las passar para abordar tópicos de prioridade mais alta.
TÓPICOS A EXCLUIR DA AGENDA CLÍNICA
Tópicos que não facilitam a terapia para o terapeuta serão mais bem abordados fora do horário da
equipe de DBT, pois tiram tempo do objetivo da equipe de aprimorar o atendimento clínico. Existem
alguns tópicos que geralmente são melhor abordados fora da equipe. Mais uma vez, estes são princípios
e não devem ser seguidos de forma rígida ou negligente; cada equipe pode tomar suas próprias decisões
sobre como lidar com esses tópicos. Os tópicos excluídos podem incluir:
Itens administrativos e comerciais.
Tópicos de didática/treinamento.
Intervir com um colega de equipe em nome de um cliente (na maioria das vezes).
Certas questões éticas e outros tópicos delicados.
Listar problemas para listar problemas.
Itens administrativos e comerciais
Itens administrativos e de negócios, como finanças, políticas, marketing e desenvolvimento de

programas, não se encaixam no propósito e nas metas da equipe e, portanto, devem ser
discutidos em um momento separado (embora breves anúncios possam ser úteis).
Tópicos de Didática/Treinamento
Uma equipe pode se concentrar em didática e treinamento no início de seu desenvolvimento,

mas à medida que a equipe evolui para uma equipe DBT totalmente formada, a didática e o
treinamento também ocorrerão fora da reunião de equipe ou em um período de tempo distinto
na equipe (por exemplo, algumas equipes reservam os últimos 30 minutos da equipe para
treinamento, artigos de jornal e assim por diante; esta parte da reunião não é propositalmente
focada na terapia para o terapeuta). O princípio aqui é garantir que o tempo da equipe seja
focado na terapia para o terapeuta; esses tipos de itens da agenda não envolvem terapia para o
terapeuta e devem ser tratados separadamente. As equipes podem encontrar alguma
sobreposição entre questões clínicas e administrativas (por exemplo, pedir cobertura enquanto
um membro da equipe está fora da cidade); as equipes podem decidir conscientemente se
esses tipos de tópicos são melhor abordados durante a equipe ou em outro ambiente.
Intervir com um colega de equipe em nome de um cliente (na maioria

das vezes)
Os membros da equipe provavelmente acharão útil informar uns aos outros sobre problemas
com um cliente compartilhado. A equipe DBT oferece a oportunidade de se atualizar e chegar a
uma formulação e plano de tratamento compartilhados, principalmente quando mais de um
membro da equipe interage com o cliente. Porém, nesses casos, as equipes precisarão estar
atentas à consulta ao cliente e às estratégias de intervenção ambiental (Linehan, 1993). Essas
estratégias são de natureza dialética;
eles equilibram fornecer consultoria aos clientes, para que possam intervir habilmente sobre
o ambiente, sendo o agente de mudança para os clientes. Essa dialética surge regularmente
em equipe; os membros da equipe podem vir a uma reunião de equipe querendo mudar outro
membro da equipe ou resolver um problema em nome de um cliente. Por exemplo, um líder
de habilidades pode saber que um cliente está chateado com seu terapeuta individual por ser
crítico em sua última sessão, e esse líder de habilidades pode querer corrigir o terapeuta
individual em equipe para ajudar o cliente.
Sempre que possível, os membros da equipe tentarão orientar os clientes a lidarem com a
situação por conta própria (neste exemplo, oriente o cliente a falar diretamente com o
terapeuta individual e ofereça habilidades e sugestões de como o cliente pode lidar com a
situação), para fornecer o cliente a oportunidade de aprender a gerir as situações por si
próprios.
Será importante que a equipe não evite rigidamente a intervenção ambiental, no entanto.
Há momentos em que valerá a pena abrir mão da oportunidade de aprendizado e o provedor
optará por uma intervenção ambiental com outro membro da equipe. Por exemplo, quando
um cliente tem um risco significativo ou outros problemas urgentes, ou está simplesmente
esgotado, pode valer a pena intervir rapidamente com outro provedor em nome do cliente,
para que o cliente possa se concentrar em seus alvos de maior prioridade. Embora na maioria
das vezes os membros da equipe se esforcem para evitar intervenções ambientais, é útil
considerar o contexto e então decidir conscientemente qual estratégia será mais benéfica.
O enfoque na consulta ao cliente e na intervenção ambiental não impede que os

membros da equipa se comuniquem que existe um problema com um determinado cliente.
As equipes podem discutir as dificuldades do cliente, debater soluções e até mesmo alertar
uns aos outros quando um cliente estiver resolvendo um problema com outro membro da
equipe; o principal princípio aqui é fornecer ao cliente o maior número possível de
oportunidades de aprendizado. Os membros da equipe podem ajudar a avaliar os prós e os
contras dessas estratégias conforme necessário.
Certas Questões Éticas e Outros Tópicos Sensíveis
Com o desenvolvimento efetivo da cultura da equipe de DBT, haverá significativamente menos

necessidade de autocensura e menos medo de ser direto demais. No entanto, existem alguns
tópicos que podem ser delicados demais para serem discutidos em um formato de equipe,
pelo menos para alguns membros. Se um membro da equipe for acusado de comportamento
antiético, ele pode preferir manter essa discussão fora da equipe, talvez com o líder da equipe.
Esse tópico é altamente sensível e pode ter um impacto significativo na carreira e reputação de
alguém e, portanto, deve ser tratado com cautela. Em algum momento, esse tópico pode voltar à
equipe, mas provavelmente será inútil se o membro da equipe for forçado a discuti-lo primeiro no
ambiente da equipe. Outros tópicos que são menos prováveis de serem discutidos na equipe
podem incluir a situação legal de um membro da equipe (se estiver envolvido em uma situação
legal relacionada ao próprio cliente, é aconselhável obter aconselhamento jurídico sobre quanto
e quando falar com a equipe) ou status de emprego, salário ou outros tópicos relacionados ao
emprego.
As equipes também devem evitar forçar um membro da equipe a discutir um tópico
delicado; se um membro da equipe estiver relutante em discutir um problema que está afetando
o atendimento clínico, o líder da equipe pode intervir fora da equipe para ajudar o membro da
equipe a descobrir como seguir em frente. O líder da equipe e, em algum momento, a equipe
como um todo podem ajudar a equilibrar os limites desse membro da equipe, as necessidades
do cliente e o funcionamento da equipe.
Listar problemas para listar problemas

O conflito interpessoal entre os membros da equipe pode interferir no funcionamento da equipe
e no atendimento ao cliente; nesses casos, o conflito pode ser resolvido dentro ou fora da equipe,
mas deve ser resolvido. Esses conflitos podem incluir um membro da equipe sendo invalidado
por outro colega de equipe ou sentindo-se menosprezado por um comentário feito na equipe. Por
outro lado, como mencionado acima, a equipe DBT não é o momento de listar todos os problemas
que se tem com outro membro da equipe; apenas as questões que impactam a fidelidade ao
tratamento e os acordos da equipe são discutidas em equipe. Por exemplo, a equipe pode ficar
frustrada com as respostas intensas de um membro aos tópicos da equipe; os colegas de equipe
podem decidir conscientemente se isso é “exatamente como eles são” e tolerar sua própria
irritação, ou se essas reações realmente interferem no atendimento ao cliente ou no funcionamento
da equipe e precisam ser abordadas. Vimos membros da equipe mencionarem vários
aborrecimentos com outros membros da equipe, mesmo que isso não afete o atendimento ao
cliente; nesses casos, a equipe fica atolada nas questões interpessoais e se afasta do foco em
fornecer DBT. A aceitação e outras habilidades podem ser usadas para tolerar frustrações com
outros membros da equipe. Da mesma forma, este não é o momento para os membros da equipe
listarem todos os seus problemas pessoais, a menos que estejam diretamente relacionados ao
seu trabalho clínico; os provedores podem querer procurar sua própria terapia neste caso.
Os itens da agenda são cuidadosamente colocados na agenda apenas quando são

impactando o atendimento ao cliente (motivação, capacidade) e/ou o funcionamento da equipe.
UMA ESTRUTURA PARA REUNIÕES DE EQUIPE DBT
Descobrimos que a estrutura abaixo é extremamente útil para muitas equipes. Usar essa agenda exata não
é essencial (estamos, mais uma vez, contando com princípios, não regras). Também não há uma ordem
específica para esses tópicos, embora certos itens possam ser mais eficazes se forem incluídos no início da
equipe (por exemplo, atenção plena primeiro, lembretes sobre a agenda devem vir antes de passar pela
agenda).
Os primeiros sete itens são mais comumente usados em equipes de DBT, e os itens restantes são exemplos
de adições criativas que algumas equipes usam. Desde que ocorra terapia para o terapeuta e as necessidades
da equipe sejam atendidas, as equipes têm grande flexibilidade na forma como estabelecem a reunião de
equipe.
As reuniões da equipe DBT geralmente incluem os seguintes itens da agenda:
Atenção plena
Leia o(s) contrato(s)
Leia as notas da última reunião
Lembretes de agenda
Percorrer a agenda
Compartilhe comportamentos eficazes
Fechar a reunião de equipe
Check-ins de membros da equipe
Membro da equipe da semana
Coordenação de cuidados
Perguntas do observador
Atenção plena
Recomendamos que cada equipe comece sua reunião semanal com uma prática de mindfulness. Isso pode
consistir em meditação silenciosa ou em um exercício.
Algumas equipes usam esse tempo como uma oportunidade para praticar o exercício de mindfulness
que será ensinado no grupo de habilidades naquela semana; outros fazem com que os
membros da equipe se envolvam em sua própria prática individual, conforme desejarem.
Após a atenção plena, os membros descrevem brevemente sua experiência. A prática de
mindfulness deve levar aproximadamente 5 minutos, com comentários não levando mais do
que outros 5 minutos. Esta é uma maneira útil de reforçar a importância da atenção plena no
tratamento, de proporcionar tempo para a prática e de concentrar a atenção dos membros
da equipe na reunião de equipe.
Ler Contrato(s)
O líder da reunião escolhe um acordo de equipe dos principais acordos de equipe DBT
(consulte o Capítulo 1 e o Folheto 1) para ler em voz alta. As equipes também podem
adicionar outros lembretes neste momento, como uma suposição sobre clientes e/ou terapia
e/ou um dos acordos do observador. As equipes também podem adicionar outros acordos
de equipe discutidos no Capítulo 1 a esta lista, se a equipe precisar de lembretes específicos
para funcionar bem. Esta parte da equipe é muito breve e serve como um lembrete sobre a
cultura da equipe.
Leia as notas da última reunião
Se a equipe fizer anotações em cada reunião, as anotações da reunião anterior poderão ser
lidas ou exibidas. Isso serve para ajudar os membros da equipe a lembrar o que foi acordado
na reunião anterior. É muito fácil perder o controle dos problemas ou planos em andamento
sem revisar as notas anteriores. Se um dos membros da equipe perceber que esqueceu de
acompanhar algo, pode adicioná-lo à agenda atual. Essa também é uma ferramenta útil se
um colega de equipe estiver evitando determinados tópicos - a equipe pode garantir que a
evitação seja bloqueada!
Lembretes de agenda
As equipes geralmente acham útil alertar os membros da equipe sobre determinados tópicos,
para garantir que eles o incluam na agenda. Esses lembretes podem ser gerados pela
equipe para abordar qualquer tópico que a equipe considere útil. O líder da reunião pode
perguntar: “Alguém tem o seguinte? Em caso afirmativo, você deseja se adicionar à agenda?”
Por exemplo:
Um cliente com maior risco de suicídio esta semana?
Um cliente que corre o risco de perder quatro sessões seguidas?
A necessidade de cobertura de backup para viagens?
Requisitos de papelada que estão desatualizados?
Um cliente que está se envolvendo em comportamentos cada vez mais ineficazes?
Um cliente perto do fim do período de acordo de tratamento? (Isso serve como um

lembrete para uma discussão sobre rescisão, documentação/avaliações relacionadas à
rescisão ou renovação do contrato de tratamento.)
Um membro da equipe que passou muito tempo treinando por telefone esta semana? (A
equipe pode ajudar a avaliar se algum comportamento problemático está sendo reforçado.)
Um membro da equipe que estava atrasado; é necessária uma análise de cadeia?
Os membros da equipe não são obrigados a discutir esses itens, mas se houver obstáculos
para manter a fidelidade ao manual de tratamento, esses prompts servem para lembrar os
membros da equipe de se colocarem na pauta, se necessário. É extremamente fácil para
provedores de DBT ocupados esquecer certos itens da agenda, e esses lembretes podem ajudar
a refrescar suas memórias.
Percorra a Agenda
Depois que todos os lembretes forem dados e a agenda definida, o líder da reunião guiará a
equipe pela agenda. Para manter o foco no provedor e não no cliente e ajudar a equipe a atender
às necessidades do provedor, na sua vez, cada membro da equipe faz uma solicitação específica
à equipe.
O provedor escolhe a partir de uma lista de solicitações, que serve para focar tanto o membro da
equipe quanto a equipe, e confere eficiência e precisão à discussão da equipe. Muitas equipes
usam a seguinte lista quando um membro da equipe solicita ajuda da equipe:*
”
1. “Gostaria de ajuda para avaliar um determinado problema e/ou . . .
”
2. “Ajudar a gerar soluções para um determinado problema, e/ou . . .
”
3. “Ajudar a criar empatia com um cliente e/ou . . .
4. “Validação da equipe.”
A essas quatro solicitações básicas, as equipes podem adicionar outras categorias,

como “Preciso de ajuda com o esgotamento” ou “Preciso de ajuda para descobrir o que
preciso”. As equipes podem se sentir à vontade para ajustar esta lista, pois isso beneficia a
equipe; o princípio principal é que os membros da equipe digam o que precisam, para evitar
que a equipe gaste tempo resolvendo problemas que o provedor já resolveu ou perca
oportunidades de validação tão necessária. Os membros da equipe podem declarar sua
solicitação em voz alta no início do período de consulta e/ou escrevê-la na agenda.
Eu (JS) recentemente tive um membro de nossa equipe descrevendo uma situação
difícil em que um cliente tinha grandes impulsos suicidas e comprou uma arma. A equipe,
assustada e preocupada, imediatamente começou a resolver o problema de como se livrar da
arma. O provedor realmente precisava de ajuda para criar empatia, não para resolver
problemas. Ela teve que parar a equipe e esclarecer seu pedido; ela já havia implementado
com sucesso uma solução para se livrar da arma, então o tempo gasto na questão de remover
a arma não ajudou. A equipe então voltou a se concentrar no que ela precisava: reconstruir a
empatia quando ela sentia intensa frustração e medo. Esta é uma situação em que o membro
da equipe, o observador ou qualquer outro membro da equipe pode destacar que a equipe
não está focando no que seu colega precisa.
Muitos membros da equipe querem apenas “desabafar” ou contar à equipe um relato

detalhado do que aconteceu e como foi horrível. Na verdade, isso pode ser exatamente o que
é necessário no momento: descrever tudo, expressar emoções e receber validação. Nesse
caso, pode-se solicitar a validação da equipe. No entanto, desabafar nem sempre é útil; pode
levar a um aumento nos julgamentos, afastar a equipe da especificidade comportamental e
obscurecer o problema. É importante considerar conscientemente o que é mais útil e que a
equipe forneça feedback.
O terapeuta também pode pedir ambos: “Eu adoraria um pouco de validação, então vou
precisar de ajuda para resolver o problema”. Mais uma vez, é muito importante solicitar ajuda
com atenção em uma área específica e fazer com que todos na equipe fiquem atentos para
saber se a conversa está dentro do tópico e se é produtiva (ou seja, benéfica para o cliente,
abordando as necessidades do membro da equipe).
Priorização
Quando os membros da equipe se colocam na agenda, eles também observam suas próprias
prioridade. As equipes usam a hierarquia DBT (Linehan, 1993) para determinar o quão urgentes são
os itens (um profissional que lida com comportamento de risco de vida teria prioridade sobre os
profissionais que lidam com comportamentos que interferem na terapia ou na qualidade de vida),
bem como quão angustiado o membro da equipe se sente sobre a situação, e como o tópico é
sensível ao tempo (por exemplo, se a consulta é necessária antes de uma sessão no final do dia).
Em nossa experiência, os membros da equipe normalmente são capazes de determinar se devem
se revezar na equipe ou se podem esperar até a próxima equipe ou para consultas informais durante
a semana. Essa priorização pode ser feita verbalmente, com o líder documentando quem precisa ir
primeiro e quem pode esperar, ou a urgência pode ser avaliada em uma pauta escrita. (Nossas
equipes seguem o formato do cartão diário: uma classificação de 5 significa “Preciso de tempo na
equipe hoje”, enquanto um 1 significa “Se ficarmos sem tempo, não há problema em me pular hoje”.)
Se um membro da equipe usa apenas sua própria angústia como meio de avaliar sua
prioridade, as equipes podem acabar com uma pessoa dominando o tempo da equipe, excluindo
outros membros da equipe que estão lidando com situações de alto risco, mas cujas emoções são
menos intensas. As equipes vão querer ter certeza de que determinados provedores ou tópicos não
sejam excluídos inadvertidamente; usando a hierarquia e a sensibilidade do tempo, bem como a
angústia individual, pois as diretrizes ajudarão as equipes a priorizar com eficácia.
Itens de alta prioridade que classificaríamos como 5 podem incluir:
“Preciso de validação hoje porque estou frustrado e vou ver o cliente novamente esta
semana.” (sensível ao tempo)
“Preciso de ajuda para avaliar o risco de suicídio do meu cliente, estou lutando e o risco é
alto.” (comportamento com risco de vida que requer intervenção imediata)
“Preciso de ajuda com um comportamento angustiante que interfere na terapia.” (comportamento

de interferência da terapia e alta angústia do provedor)
“Tenho um telefonema hoje mais tarde com a cliente e seu psiquiatra e preciso de ajuda para
saber como lidar com a ligação.” (sem alto risco, mas sensível ao tempo)
“Meu cliente está se aproximando rapidamente de quatro falhas.” (comportamento que interfere
na terapia e sensível ao tempo)
“Tenho tanta coisa acontecendo em minha vida que me preocupo que minhas próprias
emoções intensas interfiram na terapia eficaz para todos.” (alta angústia do provedor)
Tudo isso garante uma classificação alta, o que comunica ao líder da reunião que um
membro da equipe precisa de tempo na equipe hoje.

Itens de prioridade média que classificaríamos como 3 ou 4 podem incluir:
“Estou frustrado com meu cliente, mas pelo menos sei o que fazer no meu próximo
sessão."
“Estou lutando com irreverência com alguns clientes, mas não é urgente.”
“Eu poderia usar algumas ideias para soluções porque o plano para os problemas de trabalho do meu cliente
não foi útil.”
“Estou percebendo que estou mais irritado com um dos meus clientes. eu tenho um plano para
agora, mas vou precisar de alguma ajuda da equipe.
“Meu cliente tem um aniversário chegando que causará angústia. Não é esta semana, mas gostaria de revisar
nosso plano com a equipe nas próximas 2 semanas.”
Esses itens provavelmente serão abordados na reunião de equipe atual, mas a classificação média permite que os
itens de maior prioridade sejam os primeiros. Se o provedor não conseguir uma vez nesta reunião, ele pode aumentar
a classificação de prioridade na próxima reunião de equipe.
Finalmente, os itens de menor prioridade, classificados como 1 ou 2, podem incluir:
“Preciso de ajuda para identificar recursos para meu cliente para emprego nos próximos
poucas semanas."
“Tenho licença-maternidade daqui a 2 meses e gostaria de falar sobre a angústia de algumas clientes em
relação à minha licença.”
“Estou julgando muito um cliente e preciso de ajuda para reduzir os julgamentos, mas
Eu não vejo o cliente novamente por 2 semanas.”
Ao classificar esses itens como de baixa prioridade, o provedor está comunicando que é perfeitamente aceitável que
esses itens esperem mais uma semana, se necessário; o provedor pode então dar a eles uma classificação mais alta
em uma próxima reunião de equipe à medida que eles se tornam mais urgentes.
O líder da reunião usa a priorização indicada pelos membros da equipe para escolher quem falará primeiro. O
indivíduo que indicou a prioridade mais alta será o primeiro; se houver vários itens de alta prioridade, o líder
simplesmente começará no topo e descerá na lista. Conforme mencionado acima, uma equipe pode preferir que os
provedores estimem quanto tempo precisarão. Isso ajuda o
o líder da reunião planeja a equipe e sabe o quanto a equipe precisa cumprir a

agenda ou se certos membros podem receber mais tempo, se solicitado. O líder da
reunião observará o relógio e dará a cada membro da equipe o tempo solicitado. Se
ainda for necessário mais tempo após o término do tempo, a equipe discutirá
brevemente se algo mais na agenda pode ser adiado para dar a esse indivíduo mais
tempo, o indivíduo precisa obter consulta fora da equipe para concluir a conversa , ou
o assunto pode ser adiado para a próxima reunião de equipe.
Após o membro da equipe descrever a situação e o que é necessário, a equipe

fará o possível para atender a essa necessidade (coletando mais informações,
validando, resolvendo problemas etc.) foi solicitado pode ser útil (por exemplo, sugerir
que mais avaliações sejam necessárias antes de fornecer as soluções solicitadas). O
membro da equipe pode dar feedback à equipe sobre o que foi útil, como “Você não
está focado no ponto certo!”, o que permite que a equipe faça ajustes conforme
necessário, ou a equipe pode esclarecer o que é necessário (por exemplo, peça mais
informações antes de fornecer o treinamento solicitado ou sugira que o membro da
equipe precise criar empatia antes de resolver o problema). À medida que a equipe
avança para tentar ajudar seu companheiro de equipe, o observador e todos os
membros estarão atentos aos sinais de que a equipe está se desviando do tópico em
questão e destacarão essa digressão para que a equipe possa fazer
correções.
O membro da equipe que solicita ajuda não precisa se sentir obrigado a usar
toda solução ou sugestão gerada pela equipe. A equipe confiará que seu colega de
equipe tem habilidade e conhecimento suficientes sobre o cliente para escolher o
melhor curso de ação possível (obviamente, um supervisor ou investigador principal
pode exigir certas respostas). Se a equipe oferecer soluções que não são úteis, o
provedor pode dizer "Obrigado, já tentei isso" muito brevemente e redirecionar a
equipe ou pedir mais ideias à equipe. Gastar muito tempo recusando todas as
soluções que a equipe oferece pode desperdiçar tempo e causar mais tensão na
equipe. Isso pode ser um sinal de que a equipe não entende completamente o
problema, ou não está confiando na ideia de que seu colega de equipe implementou
uma solução suficientemente completa, ou está se distraindo com um tópico emocional
(como uma arma no exemplo acima) . Para evitar um “elefante na sala”, será
importante discutir esses tipos de preocupações direta e abertamente.
A consulta continuará por quase todo o tempo restante da equipe. O líder
trabalhará na lista de prioridades, de modo que cada membro, ou quase todos os
membros, que solicitou tempo para a equipe receba uma vez.
Compartilhe Comportamentos Eficazes
Descobrimos que é muito útil compartilhar comportamentos eficazes, nossos e de nossos clientes,
em equipe. Especialmente quando os membros da equipe estão passando por alto estresse ou
situações clínicas de alto risco, ouvir exemplos de tratamento funcionando bem e obter feedback
de que suas sugestões anteriores foram frutíferas pode ser um lembrete significativo de por que
todos na equipe estão fazendo esse trabalho árduo.
Discutir os sucessos é um motivador poderoso para muitos provedores e contribuirá
significativamente para o moral e a dedicação da equipe. Fazer isso no final da reunião de equipe
pode definir um tom otimista para a próxima semana.
Fechar a Reunião de Equipe
O líder da reunião então indica que é hora de encerrar a reunião de equipe. Isso pode ser feito
simplesmente anunciando a hora ou tocando um sino de atenção plena. A equipe deve terminar
no horário, mesmo que nem todos os itens da agenda tenham sido abordados; os membros da
equipe se tornarão mais habilidosos ao longo do tempo em estimar o tempo necessário para
vários problemas e avançar em uma agenda de maneira mais oportuna.
Embora o encerramento da reunião de equipe possa levar apenas 1 segundo, pode ser importante,
principalmente se certos membros da equipe continuarem falando além do horário agendado ou
se os membros da equipe saírem enquanto outros ainda estão falando. Tocar a campainha ou
alertar os membros da equipe de que chegaram ao fim do horário agendado permite que a reunião
termine em um horário previsível sem criar tensão ou frustração.
Os sete itens acima são bastante padronizados na maioria das equipes de DBT. Conforme
mencionado acima, as equipes podem adaptar a agenda conforme necessário, adicionando ou
eliminando itens se isso ajudar a equipe. Abaixo estão algumas sugestões adicionais para
agendas de equipe.
Check-ins de membros da equipe
Em nossa equipe (JS), percebemos que era difícil sermos vulneráveis uns com os outros quando
não sabíamos dos últimos acontecimentos na vida uns dos outros. Achamos muito útil adicionar
tempo à agenda para “check-ins dos membros da equipe”. Descobrimos que outras equipes
também aproveitam esse tipo de tempo. Durante este tempo, equipe
os membros brevemente (ou seja, aproximadamente 1 minuto por pessoa) descrevem

quaisquer eventos da semana passada que desejam compartilhar, incluindo eventos
emocionais, bobos e sem consequências. Por exemplo, alguém pode compartilhar
estressores familiares recentes, como a doença de uma criança, ou realizações, ou o filme
que viu no fim de semana anterior. Os membros também compartilham seu nível de
esgotamento e angústia geral, para alertar a equipe se estiverem lutando por qualquer
motivo. Este check-in é breve; quaisquer itens que requeiram atenção da equipe podem ser
colocados na agenda. Descobrimos que esses check-ins são muito úteis para aumentar a
sensação de proximidade; no entanto, isso pode levar mais tempo do que algumas equipes podem pagar.
Membro da equipe da semana
Se uma equipe decidir incluir um “membro da equipe da semana” na agenda, o líder da

reunião normalmente iniciará a agenda clínica com esse segmento.
Descrito no Capítulo 2, este segmento de uma reunião de equipe fornece um mecanismo
para cada membro da equipe trazer à tona obstáculos menos agudos, porém importantes,
para um tratamento eficaz. Desta vez, permite que tópicos que, de outra forma, não teriam
a mais alta prioridade sejam abordados com mais planejamento e preparação. Isso
geralmente inclui uma dramatização, vídeo e/ou formulação de caso. Cada membro da
equipe declara o que precisa da lista acima (por exemplo, “Preciso de ajuda para resolver
problemas”) antes de começar. O membro da equipe da semana normalmente leva 15
minutos. É uma atribuição rotativa, em vez de baseada na acuidade. Uma lista de membros
da equipe da semana e datas pode ser postada com antecedência.
Coordenação de Cuidados
As equipes também podem optar por dedicar algum tempo à coordenação do cuidado, se
vários membros da equipe estiverem envolvidos com o mesmo cliente. Por exemplo, se
houver um psiquiatra na equipe, pode ser muito útil dar ao psiquiatra um curto período de
tempo para informar à equipe quais clientes foram atendidos na última semana, revisar
brevemente quaisquer questões que precisem ser discutidas e listar os clientes que serão
atendidos na próxima semana. Os treinadores de habilidades também podem usar esse
tempo para informar os terapeutas individuais e outros membros da equipe quais habilidades
foram ensinadas na semana passada, qual lição de casa foi atribuída e o que será ensinado
na próxima semana. Essa parcela da equipe não funciona diretamente como terapia para o terapeuta (emb
também pode resultar em membros da equipe se colocando na agenda para obter ajuda
para problemas específicos que surgiram), mas fornece ao terapeuta individual as
informações necessárias para coordenar o cuidado. Enquanto nas equipes tradicionais essa
coordenação do cuidado é o foco principal da equipe, na equipe de DBT isso é breve; se a
equipe gastar muito tempo se atualizando, a terapia para a função de terapeuta pode ser
perdida. O líder da reunião deve estar atento ao tempo e mover a equipe rapidamente para
os principais itens da agenda (terapia para o terapeuta). Achamos útil colocar um limite na
quantidade de tempo gasto, como 10 minutos, para este item; também pode ser útil colocá-
lo no final da agenda para garantir que não interfira na terapia do terapeuta. Outras equipes
simplesmente se comunicam por e-mail para que a atualização não ocupe o tempo da
equipe.
Perguntas do Observador
Nossa equipe (JS) começou a dar tempo (5 minutos) ao final da reunião de equipe para o
observador ler todos os lembretes do observador (brevemente), perguntando à equipe se
esses comportamentos ocorreram durante a equipe. Fizemos essa alteração com o objetivo
de aumentar a relevância dos lembretes. Isso também promove uma situação em que todos
os membros observam e comentam sobre a cultura da equipe, em vez de depender apenas
do observador. Os membros da equipe discutem brevemente cada lembrete do observador
(por exemplo, “Houve um membro da equipe que não falou durante a reunião?”; “Alguém
fez declarações críticas ou não compassivas hoje?”), expondo-se conforme necessário
(“Acho que fui crítico quando Falei sobre meu cliente.”), reforçam uns aos outros para um
comportamento eficaz e sugerem soluções breves para áreas em que a equipe se desviou
dos acordos. Essa discussão é imparcial e focada na promoção de uma cultura de equipe
saudável. Se alguma das questões gerar uma discussão mais longa, ela pode ser colocada
na pauta da próxima reunião de equipe.
Certas equipes podem ter um propósito ou objetivo específico que pode exigir
alterações na agenda acima. Por exemplo, uma equipe de DBT em um ambiente de
internação, residencial ou ambulatorial intensivo pode se reunir com mais frequência
(geralmente diariamente) e ter uma variedade maior de funções de funcionários presentes.
Com esse tipo de equipe, os princípios da equipe de DBT permanecerão os mesmos, mas
os membros podem adicionar alguns componentes, como tempo para coordenar com a
equipe do ambiente ou para discutir planos de alta. Outro exemplo é uma equipe de
pesquisa, na qual a equipe está fornecendo tratamento como parte de um estudo de pesquisa. Mais uma v
podem ser feitas, de modo que o protocolo de pesquisa seja incorporado à reunião de
equipe. Por exemplo, os lembretes da agenda podem incluir monitorar se os membros da
equipe estão seguindo o protocolo de pesquisa, coletando avaliações adequadas e assim
por diante. As equipes de pesquisa também podem mudar a hierarquia da reunião da
equipe, de modo que o foco da pesquisa (por exemplo, uso de substâncias, depressão)
seja considerado uma prioridade tão alta quanto o comportamento que ameaça a vida no DBT padrão.
As equipes de treinamento também podem exigir certas modificações. Em uma equipe de
treinamento, normalmente o líder da equipe tem ampla experiência em DBT e alguns ou
todos os outros membros da equipe têm muito menos experiência. Esse tipo de equipe
pode exigir que o líder seja mais diretivo e ativo do que os outros membros. O líder da
equipe ou outros membros experientes devem estar cientes de como moldar os membros
mais novos para se tornarem membros ativos da equipe, treinando e reforçando
comportamentos de equipe eficazes, como fornecer feedback ao líder e destacar uma
dialética, mesmo quando os membros mais novos são menos experientes e conhecedores .
Essas equipes correm o risco de os membros da equipe confiarem no membro experiente
para obter respostas e o líder da equipe intervir para toda a equipe, o que não é consistente
com os acordos da equipe DBT. Os membros experientes precisarão permanecer
continuamente focados em moldar a equipe para implementar os acordos da equipe DBT.
EXEMPLO 1
Na Figura 4.1, fornecemos um exemplo do Folheto 9 para ilustrar como a equipe pode
seguir uma agenda de equipe de DBT. Cada membro da equipe determinou sua própria
classificação de prioridade e solicitou um tempo para discutir sua agenda
item.
FIGURA 4.1. Agenda da reunião da equipe DBT: Exemplo 1.
Nesse caso, se a reunião de equipe durasse 90 minutos, o líder da reunião gastaria

aproximadamente 20 minutos conduzindo atenção plena, lendo um acordo, revisando
brevemente as notas da reunião de equipe anterior, lendo os lembretes da agenda e
pedindo aos líderes de grupo para atualizar a equipe sobre habilidades ensinadas nos
grupos de habilidades anteriores. O líder da reunião então contaria ao membro da equipe
a semana, CH, para iniciar a parte da agenda do “membro da equipe da semana”, 15

minutos reservados para exibição de um vídeo, realização de dramatizações e/ou
discussão de uma formulação de caso. O CH fornece à equipe uma solicitação específica
(por exemplo, validação, empatia, avaliação e/ou solução de problemas) e a equipe tenta
atender a essas necessidades. Nesse caso, o CH solicita a resolução de problemas para
um padrão em que a terapia muitas vezes perde seu movimento, velocidade e fluxo. CH
mostra um videoclipe de uma sessão para ilustrar esse problema. A equipe avalia, dá
várias sugestões e CH ensaia com um colega como implementar uma determinada
solução (irreverência) para a próxima sessão com esse cliente. O líder da reunião alerta
CH que o tempo está acabando; a equipe então encerra essa discussão brevemente.
O líder da reunião então passa para DD, que também declara o que é necessário,
então usa 10 minutos para orientar a equipe e obter consultas. Nesse caso, DD solicita
ajuda com empatia e avaliação. DD diz que um cliente em particular tem sido altamente
suicida ultimamente. Fizeram um planejamento na sessão, aí o cliente não cumpriu o
planejado, o que resultou em uma situação de alto risco. DD expressa frustração e medo
de que o cliente não tenha utilizado seu plano de habilidades. A equipe primeiro valida
essas emoções, depois passa para o pedido de DD: reconquistar a empatia por esse
cliente, que foi perdida quando o provedor ficou frustrado, e identificar quais variáveis DD
perdeu, para explicar por que o plano não funcionou. A equipe se concentra em criar
compaixão por esse cliente, lembrando ao colega como a situação era difícil e como fazia
sentido que o cliente não pudesse seguir o plano em um momento de grande angústia.
Eles então revisam a análise da cadeia de DD deste momento e oferecem sugestões
para áreas adicionais para avaliar e resolver problemas.
Enquanto isso, DD pode fornecer feedback sobre quando a equipe está no caminho certo
e quando a equipe diverge das necessidades de DD. O líder da reunião reserva cerca de
10 minutos para esta discussão; se não for tempo suficiente, a equipe pode discutir se
deve adicionar mais tempo e/ou resolver isso fora da equipe.
O líder da reunião passa por AL e ST, que também são de alta prioridade, e depois
passa para AP e JT, que são de média prioridade. Supondo que o líder da reunião
consiga cumprir os horários sugeridos, a equipe terá tempo suficiente para passar
também pelo item de pauta de baixa prioridade (LL); se a equipe tiver executado horas
extras em determinados pontos, LL pode precisar esperar até a próxima reunião da
equipe. O líder da reunião então pergunta se alguém deseja compartilhar seus próprios
comportamentos eficazes ou dos clientes e toca a campainha para encerrar a reunião de
equipe. Enquanto o líder da reunião segue a agenda dessa maneira, o observador e toda
a equipe trabalham para manter os acordos da equipe; oferecer ampla validação, carinho
e humor; e ajude cada colega de equipe a obter o que é necessário para mover o tratamento
frente.
EXEMPLO 2
O segundo exemplo, na Figura 4.2, utiliza o segundo formulário de agenda, que oferece
mais estrutura e ilustra variações nos itens da agenda. (Esta agenda adiciona um lembrete
para escrever as habilidades ensinadas naquela semana no quadro branco e tempo para
as seguintes atividades adicionais: uma análise de cadeia para um membro da equipe
atrasado, check-in do membro da equipe, coordenação de cuidados e uma breve discussão
de perguntas do observador .) Neste exemplo específico, a equipe tem 2 horas para
cumprir a agenda, então há tempo extra para adicionar itens que não foram incluídos no Exemplo 1.
Este formulário de agenda também oferece mais opções em termos do que os
membros da equipe podem solicitar da equipe. Além das solicitações padrão
(validação, empatia, avaliação, resolução de problemas), os membros da equipe
também podem indicar na agenda que estão esgotados, têm uma breve atualização
para a equipe, não sabem do que precisam e podem usam ajuda para descobrir, ou eles têm um b
anúncio.
FIGURA 4.2. Agenda da reunião da equipe DBT: Exemplo 2.
Nesta equipe, os itens iniciais da agenda (conscientização, ler um acordo, revisar

notas, ler lembretes) levam cerca de 20 minutos. Essa equipe então reserva 15 minutos
para o “check-in dos membros da equipe”, o que permite que cada membro da equipe
atualize brevemente a equipe sobre os eventos da semana anterior. O líder da reunião
dirá ao membro da equipe da semana, OL, que é a vez dele. Neste caso, OL solicitou
ajuda na avaliação. OL descreve a situação ou padrão, e a equipe se concentra
principalmente em melhorar a avaliação do problema por OL. Em seguida, a equipe
conduz brevemente uma análise de cadeia para um membro atrasado. O líder da
reunião então percorre os outros indivíduos na agenda, chamando primeiro os membros
da equipe de prioridade mais alta (SG, AT, KI) e depois o membro de prioridade média
(JT). MM fez um breve anúncio de que, devido à sua baixa classificação, pode ser
adiado para a próxima reunião da equipe. O líder da reunião economiza tempo para
uma breve coordenação do cuidado (por exemplo, o psicofarmacologista pode dizer
aos membros da equipe que tiveram consultas na semana anterior) e para o observador ler rapidame
os acordos do observador para que a equipe possa identificar quaisquer problemas com a
manutenção dos acordos em equipe naquele dia (estes podem ser brevemente destacados ou
discutidos com mais detalhes em uma reunião de equipe subsequente). O líder da reunião encerra
a reunião convidando os membros da equipe a compartilhar comportamentos eficazes e, em
seguida, encerra formalmente a reunião pontualmente tocando a campainha.
Espera-se que esses exemplos destaquem a maneira como as equipes começam com a
estrutura básica discutida neste capítulo e, em seguida, podem adaptar e adicionar uma estrutura
que ajude essa equipe específica a atender às suas necessidades. As equipes podem usar os
formulários oferecidos aqui e adaptá-los estrategicamente, para ajudá-los a maximizar a eficácia
de suas intervenções e abordar quaisquer problemas exclusivos dessa equipe.
CONCLUSÃO
Este capítulo fornece estrutura para o fluxo da equipe DBT. A estrutura de qualquer equipe não
precisa corresponder exatamente às nossas formas sugeridas; criar e manter conscientemente
uma estrutura que atenda às necessidades da equipe aumentará imensamente a eficiência da
equipe, deixando mais tempo para a discussão de itens de consulta importantes. Essa estrutura
também permite que a equipe resolva problemas em seu funcionamento de frente. Todos recebem
licença para abordar e abordar essas questões e permanecerão atentos às oportunidades de
reforçar esse comportamento. É claro que surgirão obstáculos, incluindo emoções dos membros
da equipe, conflitos interpessoais e situações clínicas difíceis. Alguns desses problemas e
possíveis soluções são abordados no Capítulo 6. Os problemas serão difíceis de resolver se
esses blocos de construção básicos não estiverem no lugar. Essa estrutura, juntamente com o
comprometimento, as funções da equipe e os outros elementos discutidos neste livro, formam a
espinha dorsal de uma equipe bem administrada.
Siga exatamente a estrutura descrita neste capítulo para quatro reuniões de equipe. Em seguida, revise e
identifique como a estrutura pode ser adaptada para sua própria equipe.
Pratique identificar o que é necessário antes de se colocar na agenda. Diga abertamente: “Estou me
colocando na agenda e preciso. . . . ” Dê feedback um ao outro sobre a clareza e precisão
dessa solicitação.
Pratique encerrar uma conversa no final do tempo estipulado, mesmo que sinta que a conversa ainda não
está completa.
Faça uma discussão em equipe sobre mindfulness e como garantir que haja tempo regular para a prática
de mindfulness.
Faça uma discussão em equipe sobre quais lembretes a equipe gostaria de ouvir em voz alta e
adapte as listas de lembretes de acordo do líder da reunião e de lembretes do observador de acordo.
Faça uma discussão em equipe sobre a estrutura geral da equipe e se a adaptação pode ser útil.
Experimente diferentes formatos de agenda e discuta quais são os mais úteis.
* Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, da University of Washington Behavioral
Research and Therapy Clinics.
CAPÍTULO 5
Terapia para o Terapeuta
Como mencionado nos capítulos anteriores, uma distinção importante entre

equipes de tratamento tradicionais e a equipe DBT é o foco da DBT no membro da equipe. O DBT visa
fornecer terapia para o terapeuta, em vez de discutir os clientes em si. Como dissemos anteriormente,
o termo “terapeuta” neste contexto refere-se a qualquer membro da equipe de DBT (não apenas ao
terapeuta individual). Na equipe DBT, cada membro busca apoio, compaixão e ajuda com quaisquer
obstáculos para fornecer um tratamento aderente e eficaz para seus clientes DBT, e a equipe ajuda
validando e resolvendo problemas. Portanto, na equipe, os membros da equipe colocam a si mesmos,
e não seus clientes, na agenda, com um pedido explícito de que tipo de ajuda eles precisam da equipe
(validação, empatia, avaliação e/ou resolução de problemas; consulte o Capítulo 4), a fim de orientar a
equipe na prestação da consulta mais eficaz.
Obstáculos para DBT eficaz podem incluir uma variedade de questões, como falta de conhecimento
ou habilidade, esgotamento, emoções intensas ou dificuldades pessoais.
Felizmente, na maioria das vezes, atender ao pedido de ajuda de um membro da equipe será bastante
simples; eles podem precisar apenas de algumas palavras gentis, informações, uma breve lista de
habilidades para oferecer a um cliente, uma referência ou uma simples explicação da política de uma agência.
Mas outras vezes a situação pode ser bastante complexa, como quando as emoções do provedor e/ou
do cliente inibem o progresso do tratamento. Independentemente do tópico, as equipes de DBT
implementam DBT entre si; as mesmas estratégias e habilidades DBT que são usadas nas sessões dos
clientes são utilizadas em equipe.
As estratégias centrais na DBT são estratégias de aceitação, por um lado, e estratégias de

mudança de comportamento, por outro, com uma visão de mundo dialética e estratégias que sintetizam
esses dois pólos. Conforme observado anteriormente, isso não significa que as estratégias de aceitação
e mudança sejam igualmente equilibradas; eles são implementados
conforme necessário em qualquer momento. Em equipe, sua síntese cria uma postura
sempre presente: os membros da equipe aceitam os companheiros como são, ao mesmo
tempo em que aplicam estratégias de mudança para aprimorar suas habilidades e capacidades.
As estratégias e habilidades DBT são descritas detalhadamente nos manuais DBT e são
apenas brevemente revisadas aqui no contexto da equipe DBT. Depois que as estratégias
forem revisadas, veremos vários exemplos de como elas podem ser colocadas em ação
no Capítulo 6.
Embora todas as estratégias DBT estejam em jogo em uma reunião de equipe DBT,
as reuniões de equipe podem parecer muito diferentes de uma sessão DBT em certos
aspectos. Primeiro, os membros da equipe geralmente chegam extremamente motivados
para fornecer DBT eficaz e obter ajuda; normalmente há menos necessidade de usar
estratégias de compromisso extensivas para conseguir que um provedor implemente uma
mudança (embora haja exceções a isso!). Além disso, os médicos DBT já conhecem DBT.
Muitas vezes, eles já avaliaram seus próprios problemas e pensaram em pelo menos
algumas estratégias. A equipe pode confiar na habilidade dos membros da equipe, ouvir o
que eles já resolveram e onde precisam de ajuda e seguir em frente a partir daí. (Quando
uma equipe não respeita ou confia em um colega, isso representa um problema desafiador
que será discutido no Capítulo 6.) A equipe não precisa implementar nenhuma estratégia
específica se não for necessária; eficácia e fazer exatamente o que funciona será um guia
útil para as equipes de DBT que fornecem terapia para o terapeuta.
Todos os membros da equipe são responsáveis por fornecer terapia para o terapeuta.
É importante que todos os membros permaneçam alertas, engajados e ativos no
fornecimento de DBT uns aos outros. Pode haver momentos, no entanto, quando a equipe
não tem certeza sobre como proceder. Espera-se que o observador capte esses momentos;
os membros mais experientes também podem precisar dar assistência àqueles que não
conhecem bem o DBT; e, finalmente, o líder da equipe será responsável por mover a
equipe em quaisquer momentos de “paralisação”.
ESTRATÉGIAS DE ACEITAÇÃO
A motivação do provedor é um dos principais focos da equipe DBT. Um dos fatores mais
importantes para manter a motivação dos membros da equipe é garantir que sua equipe
seja calorosa, gentil, compassiva e solidária. A confiança é essencial. Como tal, uma forte
ênfase em estratégias de aceitação em equipe será extremamente importante. Quando os
membros da equipe sabem que a equipe pode fornecer suporte para compensar quaisquer
desafios encontrados na sala de terapia e se sentem seguros o suficiente para compartilhar
erros e incertezas, a equipe pode ser muito útil para encontrar maneiras mais eficazes de
interagir com o cliente ou entre si. Quando uma equipe se concentra apenas na mudança,
os membros da equipe podem perder rapidamente a motivação para fazer esse trabalho
difícil. Se um colega de equipe for julgado em equipe pelas decisões tomadas na sessão
ou em outro lugar, ele pode parar de compartilhar. A falta de aceitação pode ser
problemática para a cultura da equipe, para o membro da equipe e para o cliente. Quando
a equipe DBT pode fornecer um porto seguro, um lugar para se reagrupar, reenergizar e
se sentir inspirado, os membros da equipe podem funcionar da melhor maneira possível.
Mesmo quando a equipe sente fortemente que o comportamento de um companheiro de
equipe deve mudar, a cultura de vulnerabilidade deve ser mantida, por meio de respostas
compassivas, sem julgamento e de validação. Esse ambiente seguro cria uma base para
estratégias de mudança, bem como para um forte relacionamento entre os membros da equipe.
Validação
Em primeiro lugar, os colegas de equipe precisarão fornecer validação extensiva uns aos
outros. Os membros da equipe precisam ouvir que suas emoções, decisões e desafios
fazem sentido, mesmo que precisem mudar. Todas as estratégias de validação discutidas
no DBT (Linehan, 1997) são usadas frequentemente na equipe DBT. Estes incluem Nível
1, ouvindo e observando; Nível 2, reflexão precisa; Nível 3, articulando o não-verbalizado;
Nível 4, validando em termos de causas suficientes; Nível 5, validando como razoável no
momento; e Nível 6, tratando a pessoa como válida.
Todos esses níveis são essenciais no DBT e são igualmente importantes no DBT
equipe.
Nível 1: Ouvir e Observar

Este nível envolve prestar atenção. Isso pode incluir fazer contato visual, acenar com a
cabeça enquanto ouve e demonstrar que está ouvindo. Isso também inclui perceber
mudanças sutis no afeto ou comportamento de um companheiro de equipe. Na equipe
DBT, as falhas na validação de Nível 1 provavelmente incluirão coisas como checar o
telefone durante a equipe, ter conversas paralelas, parecer prestar atenção enquanto
alguém está realmente focando em algo fora da equipe ou, de outra forma, não atender
totalmente ao falante. Um dos propósitos do lembrete do observador, “Um membro da
equipe fez duas coisas ao mesmo tempo”, é facilitar a
1 validação em equipa. Esse tipo de validação é particularmente importante quando há tensão

ou conflito na equipe; ouvir antes de explicar, responder ou tentar resolver o conflito será
essencial para administrar essas situações de maneira eficaz.
Nível 2: Reflexão precisa
A validação de nível 2 envolve refletir de volta para um colega de equipe seus próprios
pensamentos, sentimentos e comportamentos evidentes. Fazer isso ajuda o provedor a se
sentir ouvido e compreendido. A validação de nível 2 requer ficar próximo ao conteúdo
fornecido pelo membro da equipe, como resumir o que ele descreveu. Isso ajuda a alcançar
um entendimento mútuo da situação e ajuda cada membro da equipe a se tornar mais preciso
e claro ao descrever suas próprias reações dentro e fora da sala de terapia.
Nível 3: Articulando o Não-Verbalizado

No Nível 3, uma “mente lê” emoções e pensamentos não articulados. Quando preciso, esse
nível de validação é extremamente poderoso. A experiência de ter alguém antecipando e
compreendendo a reação de alguém antes que ela seja dita em voz alta pode fazer com que
a pessoa se sinta profundamente compreendida. Alguns indivíduos relutam em usar o Nível 3
por medo de adivinhar incorretamente; quando isso ocorre, se alguém puder simplesmente
recuar (em vez de insistir que a leitura da mente está correta) e coletar mais informações, isso
deve minimizar os problemas associados à leitura imprecisa da mente.
Nível 4: Validação em termos de causas suficientes

A validação de nível 4 comunica que um comportamento (incluindo pensamentos e emoções)
faz sentido dadas as suas causas. Essas causas podem incluir histórico de aprendizado
pessoal, biologia individual ou qualquer outro fator contextual.
Enfatizar que todo comportamento tem uma causa, mesmo quando o comportamento é
indesejável ou ineficaz, pode ser inestimável para ajudar os membros da equipe a reduzir
julgamentos e entender seu próprio comportamento, bem como o de colegas de equipe e
clientes. Por exemplo, se um membro da equipe hesita em perguntar diretamente a um cliente
sobre impulsos suicidas devido a experiências passadas, um colega de equipe pode validar essa hesitação ao
dizendo: “Faz todo o sentido que você não esteja falando sobre suicídio diretamente com este cliente.
Após o susto do mês passado com seu outro cliente, não é de admirar que você esteja hesitando!
Nível 5: Validando como Razoável no Momento

A validação de nível 5 envolve a comunicação de que um comportamento faz sentido dado o
funcionamento normativo e os eventos atuais, ou, em outras palavras, transmitir que qualquer pessoa
pode responder de maneira semelhante. A validação de nível 5 pode ser difícil às vezes em equipe. A
validação nesse nível envolve encontrar o “núcleo da verdade” em qualquer coisa que o membro da
equipe esteja fazendo, mesmo quando for problemático, frustrante ou indesejável para a equipe ou
para o cliente. Mesmo que a equipe esteja fortemente focada em mudar um comportamento
problemático, será importante destacar como o comportamento faz sentido exatamente como é e
como se pode entender o que levou o provedor a se envolver nesse comportamento. Por exemplo:
“Posso entender totalmente por que você é mais crítico com a mãe do seu cliente. Você está se
sentindo realmente protetor com seu cliente, e isso é uma tempestade perfeita para muitos julgamentos.
Acho que qualquer um de nós pode se sentir da mesma maneira. Se não for possível encontrar uma
validação de Nível 5, pode-se voltar para uma validação de Nível 4, afirmando que outras pessoas
podem não agir dessa maneira, mas que o comportamento faz sentido, dada a própria história ou
biologia individual dessa pessoa. Muitas vezes, no entanto, quando uma equipe não pode validar com
um Nível 5, isso simplesmente significa que eles não fizeram perguntas suficientes ou se concentraram
suficientemente na empatia fenomenológica e se beneficiariam de uma pausa e de uma busca
deliberada pelo cerne da verdade. Por exemplo, quando um colega de equipe está expressando raiva
de um cliente em uma reunião de equipe, a equipe pode procurar maneiras pelas quais essa raiva faz
sentido e, em seguida, transmitir esse entendimento ao provedor, como “Eu posso ver totalmente por
que você está com raiva — Eu me sentiria da mesma maneira!
Nível 6: Tratar a Pessoa como Válida

A validação de nível 6 também é conhecida como “genuinidade radical”. O sucesso de uma equipe
DBT depende de os membros da equipe serem profundamente autênticos e genuínos uns com os outros.
Isso é o oposto de tratar um companheiro de equipe como frágil; assume que uma pessoa é forte o
suficiente para ser capaz de ouvir um feedback difícil. Este nível também inclui assumir que todos os
membros da equipe têm uma capacidade inerente para superar
quaisquer dificuldades que estejam enfrentando na equipe. Ser radicalmente genuíno significa
evitar um tom de voz excessivamente doce ou “falso” ou soar “como um terapeuta” em vez de
uma “pessoa normal”; em outras palavras, falar com os colegas de equipe como eles falariam
com seus entes queridos em casa (com profundo carinho e muita genuinidade, e talvez menos
cautela). Às vezes, é importante falar com cuidado, como: “O que eu ouço você dizer é que
você está triste com o seu cliente”; em outras ocasiões, falar como alguém faria com um
membro da família pode ser mais validador, como: “Oh meu Deus, eu choraria muito agora se
isso acontecesse com meu cliente!” A validação de nível 6 também pode ser usada na busca
de mudanças; às vezes, é mais útil falar com cuidado e dizer: “Estou preocupado por estarmos
julgando nosso cliente agora”, e outras vezes, mais validação de nível 6 é útil: “Uau, estamos
julgando hoje!” Os colegas de equipe precisarão permanecer atentos à eficácia de seus
comentários e determinar se tal abordagem move uma conversa específica em direção ao
objetivo de melhorar o DBT.
Além da validação, outras estratégias recíprocas também são incluídas, como

cordialidade, receptividade e colaboração. Todas essas estratégias de aceitação podem ser
usadas isoladamente ou combinadas com as outras estratégias discutidas neste capítulo.
Eles são absolutamente necessários para construir a confiança essencial, o calor e o senso
de trabalho em equipe necessários para fornecer DBT eficaz.
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA
Dentro do contexto de extensa validação, as equipes DBT também trabalham para melhorar
a capacidade do membro da equipe. Ao tentar transformar uns aos outros em melhores
praticantes de DBT, o uso de uma variedade de estratégias de mudança pode ser útil. Para
alguns problemas, a validação será suficiente, ou apenas uma breve sugestão será necessária
para atender às necessidades de um colega de equipe. Com certos problemas, no entanto,
será necessária uma intervenção mais completa para ajudar o provedor a mudar de rumo
com um cliente, aprimorar suas habilidades ou regular suas emoções. A lista de estratégias
de mudança abaixo não pretende ser uma lista de verificação que a equipe percorre
exaustivamente: é apenas um lembrete de que os provedores de DBT têm muitas estratégias
à sua disposição que podem utilizar quando necessário. Em nossas equipes, raramente
precisamos usar estratégias formais de mudança; na maioria das vezes, intervenções breves e informais são
Resolução de Problemas: Avaliação
A avaliação é um primeiro passo essencial na mudança de qualquer comportamento. Conforme

descrito anteriormente, pode ser frustrante que a equipe comece a oferecer soluções antes de
entender o problema. Muitas vezes, o membro da equipe já terá avaliado o problema e a equipe
pode ir direto para as soluções; essas estratégias são úteis quando a natureza do problema
ainda não está clara.
Definição de problema
Primeiro, a equipe e o provedor devem definir o problema. Se o membro da equipe que busca
a consulta não puder definir prontamente o problema, esse provedor, o observador ou qualquer
outro membro da equipe pode alertar a equipe de que é necessária uma definição mais
detalhada. Lembre-se de que o foco principal está no comportamento do membro da equipe,
em primeiro lugar. Os comportamentos do cliente também podem precisar ser definidos. Por
exemplo, se um membro da equipe estava frustrado com um cliente, a equipe identificaria o
comportamento do provedor (a emoção da frustração junto com quaisquer cognições e
comportamentos evidentes que acompanham a emoção), descreveria o que parece (ou seja, o
que a equipe faz membro faz quando está frustrado?), e identifique com que frequência a
frustração está ocorrendo, quão intensa ela é e quanto tempo dura quando ocorre. A equipe
provavelmente também precisará definir exatamente o que o cliente está fazendo que leva a
essa frustração. A equipe pode precisar fazer perguntas específicas e treinar o membro da
equipe para se tornar mais específico, para entender exatamente qual é o problema. Por
exemplo, quando um clínico diz: “Estou esgotado! Estou muito estressado para fazer isso”, a
equipe pode perguntar: “O que você quer dizer com 'esgotado'?
Você está se sentindo frustrado? Cansado? Sobrecarregado? Conte-nos mais sobre o que
você está pensando e sentindo.”
Os problemas que uma equipe pode avaliar podem ocorrer na sala de terapia, na reunião
da equipe DBT ou em outro lugar. Por exemplo:
No quarto: adormecer na presença do cliente; expressar frustração com um cliente de

forma ineficaz; não saber como implementar uma estratégia com um cliente.
Na reunião da equipe DBT: chegar atrasado; expressar julgamentos em equipe; tornar-

se defensivo ao receber feedback; não falar em equipe; não estar disposto a fornecer
cobertura para os colegas.
Na vida pessoal: apenas os comportamentos que interferem no tratamento da DBT

seriam visados pela equipe da DBT, o que pode incluir não dormir bem; abuso de
substâncias; problemas nas relações pessoais; ou trabalhando muitas horas.
Análise do Comportamento
Uma vez identificado o comportamento, a equipe pode avaliar quaisquer variáveis relevantes
que possam ser úteis na geração de soluções. Uma análise do comportamento examina os
antecedentes e as consequências de um determinado comportamento. O objetivo de uma
análise do comportamento é identificar as variáveis que controlam o comportamento (ou seja,
quais variáveis desencadeiam e mantêm o comportamento), o que, por sua vez, apresenta
oportunidades para soluções. Por exemplo, a equipe pode identificar que um membro da equipe
sente raiva toda vez que os clientes questionam sua competência, e a expressão dessa raiva
faz com que os clientes interrompam esses comentários. A equipe também pode identificar que
determinados comportamentos desejados não estão ocorrendo; por exemplo, o membro da
equipe não valida quando o cliente expressa emoção ou não avalia quando o cliente expressa
impulsos suicidas mais elevados. (A ausência de comportamento pode ser melhor abordada por
uma análise de links ausentes.)
Análise de Cadeia
Uma análise de cadeia (Linehan, 1993; Linehan 2015a, 2015b) é semelhante a uma análise de
comportamento, com foco em um evento específico (em vez de um padrão) que inclui
significativamente mais detalhes. As análises da cadeia em equipe geralmente se concentram
no comportamento do membro da equipe, como a resposta ao comportamento de risco de vida
ou de interferência na terapia de um cliente, mas a equipe também pode ajudar o provedor a
avaliar os comportamentos do cliente. Os componentes avaliados em uma análise de cadeia incluem:
Vulnerabilidades ou variáveis que tornaram o indivíduo mais vulnerável a esse curso de

eventos.
O evento de solicitação, ou antecedente.
Ligações entre o evento instigador e o comportamento-alvo, que podem incluir

pensamentos, emoções, eventos ambientais, impulsos e quaisquer outros eventos
intervenientes.
O comportamento identificado do membro da equipe (ou cliente), definido conforme discutido

acima.
Consequências, tanto a curto como a longo prazo. As consequências são analisadas para
determinar se determinadas consequências estão mantendo um comportamento problemático;
muitas vezes, as consequências de curto prazo reforçam o comportamento, como alívio
instantâneo, e as consequências de longo prazo podem ser utilizadas para impedir um
comportamento problemático, como a vergonha que alguém sente depois de expressar
frustração com um colega de equipe ou cliente.
Esta avaliação aumentará a compreensão e destacará vários lugares onde as soluções podem
ser tentadas. A maioria das cadeias feitas em equipe são muito breves, porque os provedores de
DBT já são hábeis na condução de análises de cadeias e geralmente são bastante eficientes na
produção de informações relevantes. Por exemplo, quando um membro da equipe está atrasado
para a equipe, ele pode fazer sua própria corrente e apresentá-la à equipe: “Desculpe, eu estava
atrasado. Aqui está minha corrente rápida: eu estava sentado no meu computador e percebi que
faltavam 5 minutos para o time começar. Fiquei muito animado por poder fazer mais uma anotação
da sessão, mas não olhei para o relógio novamente até que estava 5 minutos atrasado! De alguma
forma, perdi alguns minutos ali. O principal problema era que eu era estúpido e não acompanhava o
tempo.” Esta breve avaliação também pode levar a soluções; o membro da equipe pode acrescentar:
“Agora sei que as anotações levam mais de 5 minutos e posso me comprometer a não fazer isso
novamente. Além disso, acho que vou colocar um alarme no meu telefone para saber quando preciso
me levantar e sair da sala. A equipe pode solucionar esse compromisso: “Existe algo que possa
atrapalhar esse trabalho? Que tal você definir o alarme agora mesmo?
Raramente uma análise da cadeia em equipe levará mais do que alguns minutos, como nos casos
em que o problema é mais complicado ou confuso para o membro da equipe e para a equipe.
Análise de links ausentes

A análise de links ausentes (Linehan, 2015a, 2015b) é realizada quando um comportamento desejado
não ocorreu. É uma série de perguntas que tentam identificar os obstáculos para se comportar de
maneira eficaz, como não saber qual comportamento foi exigido ou necessário em uma situação
específica, esquecer ou tornar-se obstinado. Por exemplo, se um membro da equipe concordou em
usar uma determinada intervenção com um cliente e não o fez por várias sessões, esse provedor
poderia destacar isso
problema na equipe (“Parece que estou evitando trazer esse tópico à tona na sessão. Você
pode me ajudar?”) e a equipe poderia ajudar a identificar os obstáculos (ou seja, “O que está
no caminho?”). Essa análise ajuda a equipe a avaliar por que os comportamentos mais eficazes
não estão ocorrendo (por exemplo, o comportamento desejado foi punido pelo cliente ou um
comportamento alternativo foi reforçado). Por exemplo, o membro da equipe pode identificar
que sabia exatamente o que fazer e pensou nisso na sessão, mas no último segundo pensou:
“Eu não deveria ter que fazer isso! Minha cliente deveria ser capaz de fazer isso sozinha”, o
que interferiu na execução da estratégia eficaz em
sessão.
Muitas das técnicas de avaliação anteriores podem não ser necessárias em qualquer
reunião de equipe. Na verdade, se a equipe avaliou o comportamento anteriormente,
compreendeu bem o comportamento, mas não chegou a uma solução eficaz, a maior parte do
tempo da equipe pode ser gasta no brainstorming de novas soluções. Ou o membro da equipe
pode já ter identificado as variáveis de controle e pode compartilhá-las rapidamente com a
equipe. No entanto, muitas equipes tendem a passar para a análise da solução antes que o
problema seja totalmente compreendido; portanto, as equipes devem ter cuidado para garantir
que o comportamento seja bem definido e as variáveis de controle sejam bem compreendidas.
Essas estratégias de avaliação geram hipóteses a serem testadas. À medida que as equipes
identificam possíveis variáveis de controle e experimentam soluções, provavelmente será
necessário reavaliar e refinar o plano.
Resolução de Problemas: Análise de Soluções
À medida que as variáveis importantes são identificadas, a equipe pode começar a focar nas
soluções. A análise da solução envolve retirar as informações da avaliação e identificar um ou
vários pontos onde uma solução pode ser introduzida.
Em termos de soluções, a DBT tem múltiplas estratégias de mudança, todas as quais
podem ser eficazes para o comportamento dos provedores, não apenas para os comportamentos
dos clientes. Isso inclui habilidades, gerenciamento de contingência, exposição e estratégias
cognitivas (Linehan, 1993). Novamente, sugerir essas estratégias pode não ser necessário (o
membro da equipe pode já tê-las implementado ou precisa apenas de um breve lembrete),
mas às vezes essas intervenções específicas serão importantes.
Habilidades
Todas as habilidades DBT podem ser implementadas dentro da equipe DBT, seja para alterar o
comportamento dentro da equipe, como parte de um plano para implementar com um cliente ou na
vida pessoal de um membro da equipe. Consultar os manuais de treinamento de habilidades é uma
parte padrão das atividades da equipe DBT e é essencial para certos problemas da equipe. Os
membros da equipe podem oferecer habilidades como soluções sempre que possível. Embora não
seja uma lista abrangente de cada habilidade específica, as habilidades comumente usadas em equipe incluem:
1. Atenção plena. Todas as habilidades de atenção plena podem ser úteis em equipe e em
sessão. Por exemplo, manter uma postura sem julgamento com os membros da equipe e clientes
pode mudar fundamentalmente a forma como alguém percebe as situações e interage com os outros.
Todos os membros da equipe praticam a atenção plena em toda a equipe e usam a mente sábia
frequentemente na equipe em relação a si mesmos, colegas de equipe e clientes.
2. Eficácia interpessoal. Novamente, todas as habilidades interpessoais podem ser usadas em

equipe e em terapia. DEAR MAN pode ser útil para solicitar a um colega de equipe que mude um
comportamento, DAR é essencial para manter relacionamentos com os membros da equipe e FAST
pode se tornar importante se alguém experimentar uma perda de auto-respeito na equipe ou acreditar
que seu ponto de vista não está sendo ouvido. Identificar as próprias prioridades antes de uma
interação difícil na equipe pode ser inestimável. Por fim, identificar níveis efetivos de intensidade
pode ser útil para equilibrar a cultura da equipe com as necessidades individuais. (As habilidades de
validação, dialética e behaviorismo, também do módulo Eficácia Interpessoal, são mencionadas em
outra parte deste capítulo.)
3. Tolerância ao sofrimento. Embora a equipe possa considerar distração, imaginação e oração

(habilidades do módulo Tolerância ao Sofrimento) durante a equipe como prejudiciais à interação da
equipe, essas habilidades podem ser extremamente úteis para os membros da equipe fora da equipe,
dentro e fora da sessão. Outras habilidades de tolerância ao sofrimento são altamente úteis em
equipe e fora dela: TIP, Auto-Acalmar, Encontrar Significado, Relaxamento e outras habilidades de
sobrevivência à crise podem ajudar a tolerar conversas difíceis em equipe e com clientes. As
habilidades de Aceitação da Realidade são inestimáveis para aceitar as respostas uns dos outros em
equipe, o progresso lento dos clientes e muitas outras realidades que podem ser difíceis de tolerar.
O uso dessas habilidades pelos membros da equipe em equipe será essencial para tolerar os
múltiplos desafios envolvidos na manutenção de uma equipe e tratamento eficazes.
4. Regulação da emoção. Em algumas equipes clínicas não-DBT, a expressão aberta de

emoção pode não ser bem-vinda, mas em uma equipe DBT onde os membros da equipe fornecem
terapia uns aos outros, a experiência e a expressão da emoção, de forma hábil,
forma regulamentada, é altamente valorizada. A atenção plena da emoção atual, juntamente com a
identificação das emoções e a compreensão do modelo e da função das emoções, pode ajudar a
equipe a identificar e resolver problemas, bem como validar a experiência de seus colegas de equipe.
As habilidades que ajudam o clínico a regular a intensidade das emoções também serão importantes,
como as habilidades POR FAVOR e Ação Oposta.
Acima de tudo, manter o foco na emoção - para o provedor e para o cliente - é uma parte essencial
do DBT e não deve ser negligenciado na equipe. Equipes que têm reuniões regulares nas quais
nenhuma emoção é expressa devem identificar essa falta como um problema e trabalhar ativamente
para aumentar seu foco na emoção.
Por exemplo, em uma equipe DBT, os membros da equipe se colocam na pauta, afirmando que
estão muito emocionados com um determinado cliente, mas não sabem qual é o problema. A equipe
pode sugerir que o provedor use a habilidade Descrever para ajudar a equipe a entender o problema.
Essa descrição de pensamentos, sensações e outras experiências pode levar a equipe a sugerir que
a emoção é tristeza, e uma avaliação mais aprofundada pode determinar que o membro da equipe
está triste com uma mudança dolorosa para o cliente, como uma doença ou o rompimento iminente de
um relacionamento amoroso. relação. A equipe então validaria extensivamente e discutiria quais
habilidades poderiam ser úteis para o membro da equipe, incluindo Atenção Plena da Emoção Atual,
Aceitação Radical, Distração e Resolução de Problemas para a próxima sessão de terapia.
Outro exemplo pode ser um membro da equipe que se coloca na agenda para obter ajuda com
intensa frustração com o comportamento de interferência da terapia de um cliente. A equipe pode
sugerir que o profissional de saúde defina o comportamento do cliente e sua própria reação sem
julgamentos e, em seguida, tome uma atitude sábia para determinar como seguir em frente. Em uma
mente sábia, o membro da equipe pode dizer que precisa abordar o problema diretamente, mas o
medo intenso da reação do cliente está levando à evitação. A equipe pode então ajudar seu
companheiro de equipe a lidar com o futuro, incluindo o roteiro do que eles vão dizer e ensaiando
secretamente ou por meio de uma dramatização em equipe.
Para implementar uma solução com sucesso, um membro da equipe pode precisar aprender
novas habilidades (habilidades e estratégias de DBT, estratégias de outras intervenções baseadas em
evidências ou outras habilidades). Embora a didática não seja o foco principal da equipe, o ensino
geralmente ocorre naturalmente quando uma equipe está ajudando um colega a mudar um
comportamento. A equipe pode ensinar e/ou modelar uma nova intervenção terapêutica ou habilidade
que seu colega de equipe pode usar na próxima sessão ou em benefício próprio.
Em equipes de treinamento, a aquisição de novos comportamentos pode ser uma parte significativa do
intervenção da equipa. Por exemplo, se um membro da equipe se beneficiar do uso da

habilidade Recuperando-se da Invalidação, seja para sua própria regulação emocional ou para
ensinar um cliente, a equipe pode reservar um tempo para ensinar essa habilidade na reunião
da equipe ou em outro momento.
Em suma, as habilidades são tão valiosas nas reuniões de equipe quanto na sala de
terapia. Espera-se que os membros da equipe de DBT usem suas habilidades na vida diária
como parte do fornecimento de DBT aos clientes; eles também se beneficiarão ao usá-los em
reuniões de equipe. Essas habilidades podem ser utilizadas para soluções para os muitos tipos
de problemas que os membros da equipe abordarão em equipe.
Gerência de contingência
“Gerenciamento de contingência” refere-se ao gerenciamento das consequências que ocorrem
após um determinado comportamento. As consequências podem servir para aumentar ou
diminuir a probabilidade desse mesmo comportamento ocorrer no futuro. A equipe de DBT pode
ser extremamente útil para fortalecer e enfraquecer os comportamentos de determinados
membros da equipe, tanto na sala de terapia quanto nas reuniões de equipe. A equipa gere
contingências em colaboração com o membro da equipa, através de um processo muito
transparente. Essas estratégias são particularmente úteis para fazer com que um colega de
equipe continue a se envolver em comportamentos difíceis, mesmo quando o cliente ou outros
fatores possam funcionar contra eles.
Na equipe DBT, o reforço de comportamentos eficazes é a estratégia de gerenciamento
de contingência mais comumente usada. Um reforçador é qualquer consequência que aumenta
a probabilidade de um determinado comportamento em um contexto semelhante no futuro. O
reforço pode ser usado para aumentar a probabilidade de comportamentos eficazes do provedor
na sessão, na equipe e também em outros momentos. As equipes devem avaliar o que funciona
como reforço para cada companheiro de equipe, e não presumir que sempre serão elogios ou
atenção para todos. Os colegas de equipe provavelmente diferirão sobre o que serve como
reforçador; os exemplos podem incluir elogios, um sorriso, destacar a eficácia do treinamento
ou intervenção do provedor, contar aos outros sobre o comportamento eficaz do provedor ou
deixar o membro da equipe sair dos holofotes. Uma discussão em equipe sobre quais respostas
da equipe funcionam como reforçadores pode ser útil.
Fortalecer um comportamento desejado na sessão é um trabalho importante para a

equipe, principalmente porque os clientes podem punir comportamentos eficazes do provedor,
principalmente se a intervenção criar algum desconforto para o cliente. quando uma equipe
um membro discute diretamente um tópico difícil com um cliente, por exemplo, um cliente pode
ficar aflito, fechado, parecer zangado ou tornar o membro da equipe menos propenso a ser
direto no futuro. Um colega de equipe dizendo: “Sei que foi difícil, mas essa foi a abordagem
mais eficaz em que consigo pensar. Continue assim!” pode neutralizar a reação do cliente e
fortalecer esse comportamento eficaz do terapeuta para sessões futuras.
Fortalecer comportamentos hábeis dentro da equipe também é essencial. É mais

provável que um colega de equipe crie um elefante na sala, chegue na hora ou use uma
linguagem sem julgamento se a equipe puder reforçar esse comportamento de formação de equipe.
Por exemplo, quando um colega de equipe diz: “Preciso falar sobre algo, mas estou com
vergonha e não quero falar sobre isso”, os outros membros da equipe podem responder:
“Estou tão feliz que você mencionou isso !” e fornecer ajuda, o que, por sua vez, pode tornar o
membro da equipe mais propenso a trazer à tona outros tópicos difíceis no futuro.
A equipe também pode estar ciente dos comportamentos eficazes do provedor fora da
equipe e das sessões. Os reforçadores são altamente eficazes em fazer com que os membros
da equipe façam o dever de casa ou tentem novas soluções em seu próprio tempo. Por
exemplo, os colegas de equipe podem prescrever ir para casa e descansar para tratar de uma
doença, ou tentar um DEAR MAN com um ente querido para fornecer tempo para resolver um
problema específico do cliente ou aprender uma nova intervenção terapêutica. O membro da
equipe pode relatar à equipe que fez o dever de casa e a equipe pode comemorar!
A punição, consequência aversiva que pode diminuir a probabilidade de um
comportamento no futuro, também é relevante para a equipe. Muitas vezes a equipe está
trabalhando para diminuir o impacto de uma punição do cliente (como mencionado acima); os
colegas de equipe precisarão monitorar as instâncias de comportamentos eficazes sendo
punidos e tentar neutralizar o impacto dos clientes punindo o provedor.
A punição também pode ocorrer inadvertidamente na equipe; um companheiro de equipe pode
ficar desregulado ao se deparar com um determinado tópico e revirar os olhos, gemer ou
discutir com outro companheiro de equipe, todos os quais podem funcionar como punidores.
Isso tem o potencial de impedir que um membro da equipe se envolva em comportamentos de
equipe eficazes (por exemplo, abordar um elefante na sala) se esse comportamento não for
destacado e abordado na reunião de equipe.
Haverá também momentos em que os colegas de equipe podem querer diminuir a
probabilidade de certos comportamentos na equipe, como autoinvalidação na equipe, fazer
julgamentos sobre um cliente, interromper colegas de equipe ou reforçar os comportamentos
ineficazes de um cliente ou provedor. Os membros da equipe DBT podem, às vezes, usar
formas leves de punição de forma estratégica e cuidadosa, mas com cautela. Ditado,
“Acredito que você reforçou um comportamento suicida nessa situação” pode ser um punidor eficaz;
“Você parece crítico” e “Gostaria que você mudasse a forma como expressou isso” também podem
funcionar como punidores. No entanto, descobrimos que outras estratégias de mudança de
comportamento são muito mais eficazes em equipe; as estratégias de punição geralmente diminuem
significativamente a motivação de um membro da equipe e não ensinam ao provedor o que fazer,
apenas o que não fazer. A punição também afetará frequentemente o relacionamento dos membros da
equipe. A punição pode não apenas afetar o comportamento específico (por exemplo, autoinvalidação),
mas também pode afetar involuntariamente os outros, como se um membro da equipe está disposto a
buscar uma consulta mais ampla ou a falar em equipe. A punição só deve ser usada com cuidado e
com atenção ao impacto da estratégia; pode ser que o foco no reforço de um comportamento alternativo
seja suficiente e tenha muito menos impacto negativo no membro da equipe e na equipe. Alguns
membros da equipe tendem a confiar fortemente na punição. A equipe pode realizar uma discussão
para abordar a eficácia da punição e quando é útil ou prejudicial; o líder ou observador da equipe pode
ser necessário para ajudar a equipe a identificar e lidar com comportamentos problemáticos em equipe,
seja com toda a equipe ou individualmente. Uma revisão útil dos princípios da punição pode ser
encontrada em Ramnerö e Törneke (2008).
Uma alternativa útil à punição por diminuir a frequência de um comportamento é a extinção, que
envolve a eliminação de reforçadores para um comportamento previamente reforçado. Por exemplo, a
equipe pode avaliar e descobrir que reforçou um colega de equipe ao julgar um cliente rindo ou dando
validação, principalmente quando esse provedor é crítico. A equipe pode fazer um esforço concentrado
para interromper o reforço de qualquer declaração de julgamento, possivelmente combinada com o
reforço para substituir as declarações de julgamento por outras validadoras.
Todas essas intervenções podem ser discutidas abertamente. Assim como no tratamento DBT,
a transparência sobre o gerenciamento de contingência na equipe DBT pode ser muito útil. Por exemplo,
um colega de equipe pode dizer em tom leve: “Não vou reforçar isso! Você soou muito crítico. Tente
reafirmar isso e então continuaremos a partir daí.
Exposição
Quando um membro da equipe está evitando um determinado comportamento na sessão ou na equipe,
particularmente se a evitação for causada por ansiedade, envolver-se em uma exposição

informal ou formal com a equipe pode ser muito útil. Por exemplo, se alguém hesita em falar
sobre suicídio com um cliente por medo de abordar esse tópico, a equipe pode conduzir uma
exposição informal trazendo o suicídio à tona com frequência na equipe, fazendo com que o
provedor represente o suicídio e ensaiando como lidar com o suicídio. o pior cenário
repetidamente. A exposição formal pode incluir o desenvolvimento de uma lista de tópicos/
situações evitadas e uma estratégia sistemática para otimizar a nova aprendizagem baseada na
exposição (ver Craske, Treanor, Conway, Zbozinek, & Vervliet, 2014); se um membro da equipe
experimentou a morte de um cliente e estava tendo dificuldade em discutir o suicídio mesmo
com exposição informal, a equipe pode recomendar uma intervenção de exposição formal mais
extensa.
Estratégias Cognitivas
As estratégias cognitivas também podem ser úteis na equipe de DBT. Certas cognições podem
interferir em intervenções eficazes – por exemplo, um membro da equipe envolvido em
pensamentos de julgamento pode ter mais dificuldade em usar estratégias de aceitação com um
determinado cliente. No DBT, as estratégias cognitivas incluem estratégias informais, como
observar pensamentos, destacar as consequências de certos comportamentos, substituir
pensamentos críticos ou invalidadores por pensamentos não críticos e aumentar a frequência
de pensamentos validadores e intervenções cognitivas formais, como Verificar os fatos ( Linehan,
2015a, 2015b), pensamentos desafiadores e outras estratégias comuns de modificação cognitiva.
Pensamentos ineficazes serão identificados durante a fase de avaliação e podem ser
direcionados pela equipe com uma variedade de estratégias cognitivas.
Depois que as soluções são geradas, o membro da equipe pode escolher pelo menos
uma solução, praticá-la em equipe, se necessário, e então concordar em implementá-la. Muitas
vezes, esse processo é muito rápido, como “Obrigado! Vou tentar isso!” ou “OK! Eu consegui o
que precisava! Obrigado!"
Normalmente, as estratégias de comprometimento mais formais não são necessárias na
equipe de DBT; Os membros da equipe DBT estão lá voluntariamente e estão buscando ajuda,
então eles não precisam fortalecer seu compromisso. Em certas ocasiões, entretanto, se o
comprometimento do provedor não for forte, estratégias de comprometimento podem ser
implementadas. Prós e contras podem ser os mais úteis, por exemplo, ao discutir se um membro
da equipe mudará hábitos de sono, meditar mais
frequentemente, tente um exercício de mente sábia antes de uma sessão específica, implemente
os comportamentos representados na reunião de equipe, fale mais em equipe na semana seguinte
ou simplesmente coloque algo na agenda da semana seguinte. Um breve ensaio e/ou estratégias
de solução de problemas também podem ser úteis. Isso pode incluir: “Você quer praticar uma vez
agora, apenas para ter certeza de que o tem?” ou “Existe alguma coisa que seu cliente possa fazer
para tirar você do seu plano?” Ou o membro da equipe pode acompanhar um colega de equipe fora
da reunião de equipe, como: “Posso encontrar um de vocês mais tarde para revisar meu plano?”
DIALÉTICA
Assim como no tratamento DBT, a dialética está no centro da equipe DBT. O foco em equilibrar
aceitação e mudança permanece: aceitar onde o membro da equipe e a terapia estão enquanto
trabalha simultaneamente para mudá-los. E mais uma vez, o equilíbrio entre aceitação e mudança
não significa aceitação e mudança em partes iguais; em vez disso, ambos os pólos estão fortemente
presentes em cada reunião de equipe, e a ênfase em um ou outro pólo dependerá do que é eficaz
para o objetivo de qualquer interação. Manter uma postura dialética envolverá muitas estratégias
dialéticas. Conforme resumido em Linehan (2015b), existem cinco categorias principais de
estratégias dialéticas:
1. Abrangente visão de mundo dialética e estratégias.
2. Estratégias centrais (resolução de problemas vs. validação).
3. Estratégias de estilo de comunicação (irreverentes vs. recíprocas).
4. Estratégias de gestão de casos (consulta ao doente vs. ambiental).
5. Estratégias integrativas (estratégias para lidar com situações problemáticas específicas,

incluindo estratégias de comportamento suicida e estratégias de crise).
Na equipe de DBT, as estratégias abrangentes e essenciais são essenciais, e as estratégias

de comunicação e gerenciamento de casos são implementadas em situações específicas. Como as
estratégias centrais e de gerenciamento de casos são mencionadas em outras partes deste livro,
apenas estratégias abrangentes e de estilo de comunicação serão discutidas aqui. As estratégias
integrativas podem ser referidas como uma ajuda ao ajudar um membro da equipe a responder de
forma mais eficaz na sessão, mas não são
normalmente usados uns com os outros em equipe e, portanto, não serão analisados
aqui. Todas essas estratégias são discutidas em detalhes em Linehan (1993).
Visão de mundo e estratégias dialéticas abrangentes

cosmovisão dialética
Fornecer terapia DBT para o terapeuta requer que a equipe assuma uma visão de mundo
dialética. Uma suposição dessa visão de mundo é que os eventos são complexos, com
múltiplos componentes existindo em um relacionamento holístico, com tensão entre
polaridades. Essa visão de mundo sugere que os opostos coexistem; em outras palavras,
a “verdade” está em dois pólos opostos, e não em uma posição.
Uma visão de mundo dialética facilita a síntese quando a equipe se torna polarizada.
Ao invés de buscar quem está “certo” e quem está “errado”, a equipe pode trabalhar para
incorporar a validade em ambos os polos. Essa síntese cria todo um novo contexto a partir
do qual abordar a situação. Por exemplo, quando um provedor expressa frustração com o
comportamento de interferência terapêutica de um cliente, em vez de a equipe debater se
o provedor deve se concentrar na empatia fenomenológica e como o comportamento do
cliente faz sentido, ou em dizer ao cliente que o comportamento deve parar, a equipe pode
focar na validade em ambos os polos (“Faz sentido e está tendo um impacto negativo no
nosso trabalho conjunto”); fazer isso pode levar a soluções mais criativas e eficazes para
a situação.
A dialética também pode ajudar quando uma equipe inteira se polariza, esquecendo
que pode haver outro pólo. Sempre que a equipe pousar em uma “verdade”, será
fundamental buscar o que está sendo deixado de lado, ou a validade no pólo oposto. Uma
reunião de equipe não está completa sem que um membro discorde ou questione a
postura da equipe, dizendo algo como: “Por outro lado ou “O que estamos deixando de
”
... fora?” Por exemplo, uma equipe inteira pode se unir em frustração contra um
provedor externo, não DBT ou um administrador, sem parar para ver a perspectiva dessa
pessoa. O observador e todos os membros podem observar o consenso na equipe, o que
pode ser um sinal de alerta de que a equipe está polarizada e não inclui os dois polos na
discussão ou situação. A tomada de decisão clínica é aprimorada ao atender a múltiplas
perspectivas e desacordo sem julgamento na equipe.
Essa visão de mundo leva os membros da equipe a ver as situações como transacionais, o
que significa que não há uma causa única para qualquer situação ou comportamento. Em vez disso,
dois pólos influenciam um ao outro continuamente ao longo do tempo. Em outras palavras, um provedor
o comportamento influencia o cliente, que influencia reciprocamente o provedor em

troca, repetidamente, em uma transação em andamento. Por exemplo, assumir que um
cliente causou dificuldade em um relacionamento terapêutico, sem também ver a própria
contribuição, seria não-dialético; é importante que os membros da equipe identifiquem
as contribuições do cliente e do provedor ao longo do tempo, em várias interações, ao
discutir esse tipo de problema em equipe. O mesmo princípio se aplica a situações em
que um membro da equipe culpa um dos pais ou outro provedor; para ser dialético, a
equipe buscaria a influência transacional de todos os envolvidos.
Estratégias Dialéticas
Além de uma visão de mundo dialética, as mesmas estratégias dialéticas usadas no
tratamento DBT (Sayrs & Linehan, 2019; Linehan, 1993) podem ser implementadas na
equipe DBT. Embora todas as estratégias dialéticas sejam relevantes em equipe, as
mais utilizadas são as seguintes:
1. E versus mas. A linguagem usada pelos membros da equipe pode se tornar

mais dialética enfatizando a palavra e em vez da palavra mas. Por exemplo, quando um
provedor luta com “Gosto muito do meu cliente, mas não posso tolerar esse
comportamento específico”, isso sugere que as duas declarações estão em desacordo e
não podem coexistir. Quando a equipe muda a linguagem para “Gosto da minha cliente
e não consigo tolerar o comportamento dela”, a afirmação reconhece que ambos os
pólos são verdadeiros ao mesmo tempo; a equipe não é mais pressionada a decidir se
o membro da equipe continua trabalhando com o cliente e, em vez disso, começa a
buscar maneiras de continuar trabalhando com o cliente e resolver o problema que está
ultrapassando os limites do membro da equipe ou se preocupa profundamente com o
cliente e avança em direção férias ou término da terapia.
2. Fazendo limonada de limões. Essa estratégia dialética é muito semelhante à

habilidade DBT de Encontrar Significado (Linehan, 2015a, 2015b), na qual a equipe
ajuda o membro da equipe a encontrar a oportunidade ou o valor em uma situação difícil.
É importante enfatizar a natureza dialética dessa estratégia: em vez de passar da
angústia para ver apenas o “bom” em uma situação (passando de um pólo ao outro),
pode-se ver a dor e o benefício. Por exemplo, a declaração não dialética “Meu cliente
expressou muita frustração comigo, mas é uma coisa 'boa' porque estou aprendendo
com isso” seria declarada como “Meu cliente
expressou frustração comigo. Eu odiei isso! Ao mesmo tempo, vejo que vou aprender muito
com esta situação.”
3. Histórias e metáforas. Assim como os clientes às vezes podem ter dificuldade em ver
o outro pólo, um membro da equipe também pode ter dificuldade. Em tal situação, usar uma
metáfora ou história pode facilitar uma maior abertura para ver os dois lados de uma situação.
Por exemplo, quando alguém pode hesitar em conduzir a exposição com um cliente, a equipe
pode comparar a situação a caminhar sobre brasas para alcançar um ente querido, uma
jornada difícil com um resultado altamente desejado. Dizer a um membro da equipe que ele
precisa se expor pode gerar mais medo; usar uma metáfora, analogia ou história pessoal
pode ampliar a perspectiva de alguém e, portanto, aumentar o pensamento dialético e a
disposição.
Estratégias de estilo de comunicação
Um equilíbrio de estilo também é importante dentro de uma equipe DBT: equilibrar

reciprocidade com irreverência pode ser importante para manter o movimento, a velocidade
e o fluxo na equipe. O uso de drama intensificado, respostas não ortodoxas e, especialmente,
humor, em justaposição com cordialidade e validação, manterá a discussão da equipe fluindo.
Por exemplo, quando a maioria dos membros da equipe está validando calorosamente o
medo de um provedor em relação à recente tentativa de suicídio de um cliente, tendo um
colega de equipe exclamando “Puta merda!” pode quebrar o clima e evitar que a equipe fique presa.
Cada companheiro de equipe provavelmente tenderá a um estilo ou outro; no entanto,
como no próprio DBT, todos os membros da equipe devem ser capazes de implementar
estilos recíprocos e irreverentes. Conforme discutido em outro lugar, alguma modelagem
pode ser necessária para tolerar a irreverência na equipe. A irreverência não é sarcasmo e
não é mesquinha: em vez disso, é uma resposta nova e sem julgamento usada para chamar
a atenção. Os membros da equipe precisarão distinguir entre irreverência e sarcasmo e
discutir julgamentos quando eles ocorrerem, bem como qualquer atitude defensiva. A equipe
pode falar abertamente sobre julgamentos quando isso ocorrer; será importante dar feedback nestes
situações.
Pode ser fácil para qualquer membro da equipe ficar sobrecarregado com o número de
estratégias listadas aqui. Na realidade, a terapia para o terapeuta provavelmente não parecerá
um conjunto de estratégias, mas uma discussão calorosa, solidária e útil entre colegas de
equipe. Na maioria das equipes, essas discussões também são breves, devido às limitações
de tempo. Muitas vezes, os provedores já pensaram em grande parte do problema e podem
precisar de ajuda muito específica e breve para poder seguir em frente. Isto
será importante para as equipes permanecerem eficazes, fazerem o que funciona e não ficarem
paralisadas tentando usar todas as estratégias. Na maioria das vezes, a terapia para o terapeuta é direta
e breve. Se as intervenções da equipe não ajudarem, a discussão pode ser retomada na próxima reunião
da equipe.
Para ilustrar a brevidade da intervenção de uma equipa, incluímos o seguinte exemplo:
FORNECEDOR: Equipe, preciso de uma ajuda! Estou super frustrado com meu cliente.
Fiquei muito bravo ontem na sessão. Estou solicitando ajuda com a avaliação, porque
claramente estou perdendo alguma coisa. Acho que alguma validação ajudará a diminuir
minha raiva também.
COMPANHEIRO: Você sabe o que o desencadeou?
FORNECEDOR: Foi quando minha cliente me disse que havia deixado o cartão diário em casa.
Normalmente eu não ficaria tão chateado, mas conversamos sobre esse problema na última
sessão e até mandei uma mensagem para ela durante a semana.
De alguma forma, ela ainda esqueceu. Tentei avaliar na sessão, mas é aí que estou preso.
Não consigo entender por que isso continua acontecendo, apesar de todo o meu trabalho.
COMPANHEIRO: Em primeiro lugar, isso soa totalmente frustrante! Eu também ficaria bravo.
Em segundo lugar, diga-nos o que você já sabe sobre este cartão diário, então podemos
adicionar mais algumas ideias.
[O provedor descreve quando a cliente normalmente faz seu cartão diário, que ela sempre trazia
antes, mas de repente parou.]
COMPANHEIRO: Parece que algo mudou, se ela era bastante regular sobre o cartão antes. Seria
útil se você pudesse avaliar quando ocorreu a mudança. Sua rotina diária mudou? Ou algo
aconteceu quando você revisou o cartão dela antes disso?
FORNECEDOR: Claro! Parou logo depois que ela me disse que estava muito envergonhada por
colocar algo em seu cartão diário. Eu esqueci-me completamente disso. Ela ficou frustrada
comigo naquela sessão porque eu não percebi quanta vergonha ela tinha sobre isso. Vou
tentar avaliar mais sobre essa sessão, e ver se há alguma vergonha ou raiva de mim. Muito
obrigado - isso é tudo de que preciso por enquanto. Farei o check-in novamente na próxima
semana se ainda me sentir preso.
A TERAPIA PARA O TERAPEUTA PODE SER INSUFICIENTE
Conforme discutido anteriormente, a equipe deve permanecer atenta aos problemas dos
membros da equipe que são muito extensos ou intensos para a equipe lidar. Embora a
equipe forneça terapia para o terapeuta, o papel do membro da equipe DBT não inclui
se tornar um provedor para os colegas de equipe. Os membros da equipe são
profissionais e colegas e devem evitar se tornar gerentes de medicamentos, terapeutas
individuais ou mediadores uns dos outros. Se um tempo significativo de reunião for gasto
repetidamente no mesmo problema, ou o problema não parecer estar mudando o
suficiente, ou a equipe simplesmente não tiver tempo ou experiência para lidar com o
problema, a equipe pode recomendar que um determinado membro da equipe receba
ajuda profissional. ajudar fora da equipe. Isso pode ser na forma de tratamento de
trauma, intervenção no sono, terapia de casais ou muitas outras intervenções.
Muitos problemas serão simplesmente aceitos ou exigirão uma intervenção mínima
usando as estratégias deste capítulo. Mas para problemas mais desafiadores, que não
responderam às tentativas de solução da equipe e não são toleráveis, outras medidas
podem ser necessárias. As equipes não devem continuar as intervenções que não estão
funcionando e não devem tentar resolver problemas fora de sua área de competência.
Se os papéis se tornarem confusos ou alguns membros se sentirem desconfortáveis com
o nível ou tipo de intervenção, esse tipo de problema deve ser discutido em equipe e
soluções alternativas devem ser consideradas. Quando os problemas da equipe não
respondem às estratégias deste capítulo, uma consulta externa pode ser útil. Isso pode
ser de um especialista em DBT, um administrador ou qualquer pessoa com uma nova
perspectiva e habilidade em gerenciar conflitos interpessoais.
Também pode haver situações que estão criando problemas na equipe ou com
clientes em que o provedor não está disposto a discutir o problema em equipe. Para
manter o tom colegial, cuidadoso e voluntário na equipe, essas questões não devem ser
forçadas a se abrir em uma equipe de DBT. O líder da equipe será essencial nesse caso.
O líder da equipe pode revisar os acordos da equipe e tentar criar motivação
individualmente e/ou ajudar esse indivíduo a preparar algo para discussão em equipe. O
líder da equipe também pode ajudar esse indivíduo a obter recursos fora da equipe, se
for o caso. Forçar problemas de um colega de equipe relutante não apenas perturbará
esse membro da equipe, mas também poderá fazer com que todos os membros escondam vulnerabilid
CONCLUSÃO
A terapia para o terapeuta é verdadeiramente a espinha dorsal da equipe DBT. Isso começa
com uma base de validação; a terapia para o terapeuta só funcionará se cada membro da equipe
se sentir seguro o suficiente para ser vulnerável e aberto em equipe. Confiança, compaixão e
cuidado são essenciais. Nesse contexto de acolhimento e acolhimento, os membros da equipe
podem se colocar na pauta, destacar os obstáculos que estão atrapalhando o tratamento eficaz
e solicitar ajuda. Esses obstáculos podem incluir emoções, contingências problemáticas, falta de
habilidade ou conhecimento ou muitos outros problemas. A equipe pode então usar as estratégias
acima para ajudar o clínico a levar adiante o tratamento para um ou vários clientes, tratando o
membro da equipe. É importante lembrar que não existem regras ou protocolos definidos para
ajudar os membros da equipe; essas intervenções podem levar 30 segundos e o provedor pode
avançar novamente, ou podem ser mais formais e ocorrer em várias reuniões de equipe. Cada
membro da equipe precisará estar alerta para o que for necessário, usando os princípios e
estratégias da DBT.
Pratique usando todos os seis níveis de validação em uma reunião de equipe.

Observe sua primeira reação quando um colega de equipe descreve um erro. Experimente validá-los primeiro, antes
de oferecer soluções. Peça feedback ao seu colega de equipe.
Pratique a definição de comportamentos em equipe. Todos os membros da equipe identificam um comportamento-alvo
que estão tentando mudar, e a equipe pode praticar tornando essas descrições mais precisas.
Pratique análises de cadeia uns nos outros. Use um quadro branco ou projetor para que toda a equipe possa ver a cadeia.
Tente identificar as variáveis controladoras (ou seja, as variáveis que parecem mais influentes sobre o comportamento).
Pratique a análise de elos perdidos com um colega de equipe que se comprometeu com um determinado comportamento
e não seguiu adiante.
Pratique listar o máximo possível de soluções para a cadeia de um membro da equipe.
Para um problema específico, escolha uma solução e faça com que todos os membros da equipe a ensaiem na frente do
resto da equipe.
Discuta quais comportamentos de equipe funcionam como reforçadores para cada membro e quais funcionam como
punidores.
Os membros da equipe escrevem sobre uma situação em que a resposta da equipe aumentou sua
disposição para ter conversas difíceis. O que a equipe fez? Por que funcionou?
Em seguida, os membros escrevem sobre a resposta de uma equipe que diminuiu sua disposição de se envolver
em tarefas difíceis para o benefício da equipe. Por que não funcionou?
Os membros da equipe compartilham com a equipe o que escreveram, usando uma postura sem julgamento e a
habilidade Descrever.
Discuta e resuma para toda a equipe.
Faça uma discussão em equipe sobre o uso de punição na equipe. Quando é útil? Quando é prejudicial?
Pratique dizer algo direto para um colega de equipe. Comece com comentários de baixa intensidade, como: “Eu
não gosto muito da sua camisa”, mesmo que isso não seja verdade. Faça com que cada membro da equipe
diga algo assim para alguém da equipe. Discuta os desafios de ser direto um com o outro. Gradualmente
trabalhe para direcionar o feedback sobre um cliente ou um evento na equipe, usando a habilidade Descrever.
Certifique-se de equilibrar esses comentários diretos com cordialidade e validação. Pratique o reforço da
comunicação direta entre si.
Pratique linhas irreverentes. Pratique dando uma linha recíproca e uma irreverente para a mesma situação.
Compartilhe com colegas de equipe.
Faça uma discussão em equipe sobre quando a irreverência pode se tornar sarcástica, crítica ou
mesquinha e como você deseja lidar com isso como uma equipe.
Peça a um colega de equipe para expor com você um comportamento que você tem evitado.
Rotule as estratégias usadas com outros membros da equipe sempre que as notar.
CAPÍTULO 6
Respondendo a problemas na equipe de DBT
Espera-se que as equipes tenham problemas regularmente. Na verdade, se uma equipe

não tem tensão ou momentos difíceis, provavelmente não está sendo dialético! Como os
problemas são inevitáveis, as equipes precisarão de uma maneira de identificá-los e resolvê-
los. Como falamos no Capítulo 5, muitos dos mesmos princípios da DBT que são úteis na
terapia serão aplicados para lidar com os problemas da equipe.
A maioria dos problemas será resolvida rapidamente, com um breve comentário ou
intervenção, como feedback do observador, um comentário irreverente ou um simples pedido
para mudar alguma coisa. Normalmente, os problemas da equipe não precisam de muito
tempo para resolvê-los. E muitos problemas nem precisarão de solução! Na verdade, os
membros da equipe podem sentir fadiga se tentarem processar todos os problemas. Ao
discutir quais problemas abordar, será extremamente importante manter-se atento ao objetivo,
que é fornecer DBT com fidelidade, certificando-se de que os membros da equipe tenham
habilidade e capacidade suficientes para manter a equipe e o tratamento avançando. A chave
para lidar com os problemas da equipe é saber quais problemas ignorar e quais visar, com
base em quais problemas realmente interferem nesse objetivo. Enquanto se concentram na
mudança, os colegas de equipe podem aceitar radicalmente o estado da equipe, os
comportamentos de outros membros da equipe, as lutas de cada membro individual, o ritmo
do progresso e os problemas que não podem ser resolvidos naquele momento, exatamente
como a aceitação é usada. por provedores de DBT com seus próprios clientes. Todos os
membros da equipe precisarão aceitar algo de que não gostem, pelo menos algumas vezes!
Este capítulo se concentra em abordar os problemas que representam obstáculos à

fidelidade ao DBT nas equipes. Além disso, para equipes que estão funcionando bem, essas
estratégias também podem ser úteis para monitorar a saúde da equipe, ajustar, prevenir
problemas e aproveitar os sucessos da equipe.
PREVENÇÃO
Prevenir os problemas da equipe antes que eles comecem é o ideal. Um dos principais
objetivos da agenda, funções e outras estruturas discutidas neste livro é ajudar a manter a
equipe no caminho certo e evitar problemas. É claro que nem todos os problemas podem
ser evitados e, de fato, esperar que certos problemas surjam antes de introduzir muita
estrutura pode ser uma estratégia útil. Mesmo assim, recomendamos algumas estratégias
para ajudar a prevenir problemas, incluindo:
1. Tenha uma conversa de orientação e compromisso com cada membro ao se juntar

à equipe e novamente conforme necessário. Isso garantirá que todos na equipe concordem
com certas estruturas e práticas. Isso dá a cada membro da equipe permissão para chamar
e resolver os problemas à medida que surgem, sem medo de que certos indivíduos tenham
uma compreensão diferente de como a equipe é dirigida e quais são os objetivos da equipe.
2. Siga os acordos da equipe DBT. Os acordos fornecem a estrutura e as práticas

para ajudar os membros da equipe a prestar atenção ao que acontece na equipe, evitar
problemas na equipe e lutar com eles quando eles surgirem. Isso inclui manter uma postura
de não julgamento um do outro, fornecer terapia para o terapeuta e focar em oferecer um
tratamento altamente eficaz com fidelidade. Os acordos também ajudam a criar um lugar
seguro para desafiar uns aos outros, explorar o que está sendo deixado de fora e conversar
sobre o que causa angústia.
3. Equilibre estrutura com flexibilidade. Por um lado, tornar-se rígido com os acordos
e a estrutura da equipe provavelmente prejudicará a equipe, em vez de ajudá-la.
Por outro lado, mudar a estrutura porque um colega de equipe está angustiado pode levar à
evitação, reforço de comportamentos problemáticos e outros problemas.
É importante criar e concordar cuidadosamente com a estrutura e cumpri-la. À medida que
a equipe evolui, discussões conscientes sobre quais componentes podem precisar mudar
podem ajudar a equipe a adaptar a estrutura de maneira estratégica e cuidadosa.
4. Validar uns aos outros e manter empatia fenomenológica para cada membro da
equipe.
5. Desenvolva uma cultura em que os comportamentos eficazes para a equipe sejam

reforçados por todos os membros (não apenas pelo líder).
6. Enfatize o que está indo bem - em equipe, com clientes e para membros individuais
da equipe. A maioria das equipes tem vários pontos fortes; se os problemas são os únicos
foco, a equipe pode perder de vista as estratégias efetivas já desenvolvidas. Quando os

problemas são vistos dentro de um contexto de sucessos, eles assumem menos poder do que
se fossem o único foco da equipe.
7. Verifiquem uns com os outros. Programe retiros anuais ou reserve um tempo ocasional
da equipe para perguntar como a equipe está indo. Essas conversas podem se tornar parte da
rotina da equipe. Crie uma plataforma para que os membros da equipe possam contribuir,
moldar a equipe e contribuir com sua cultura.
8. Passem tempo juntos fora da equipe. Manter a saúde da equipe requer uma boa dose
de confiança mútua, o que não acontecerá sem tempo para interagir e se conhecer. Envolver-
se em atividades sociais ocasionais juntos e compartilhar algumas informações pessoais
ajudará a construir a camaradagem e a confiança que podem facilitar a vulnerabilidade na
equipe.
9. Divirta-se! Desenvolva uma cultura de equipe de humor e bobagem para equilibrar os

tópicos às vezes muito sérios abordados em equipe.
10. Aceite a equipe. Este capítulo concentra-se fortemente na mudança e no

desenvolvimento de soluções. Para manter a dialética central na DBT, esse foco na mudança
deve ser equilibrado com uma forte ênfase na aceitação. Todas as equipes terão tensão, é um
componente necessário de qualquer equipe comprometida com uma postura dialética. Todas
as equipes viverão momentos de frustração entre os membros.
Algumas reuniões de equipe parecerão inúteis. É importante aceitar profundamente a ideia de
que a equipe nunca será perfeita. Essa aceitação também inclui membros individuais da equipe
que podem frustrar, preocupar ou irritar os outros. Cada membro da equipe terá uma
“peculiaridade”, um “calcanhar de Aquiles” ou comportamentos que às vezes são problemáticos.
Essas diferenças individuais são necessárias para que as equipes experimentem tese, antítese
e síntese. Nem toda peculiaridade ou diferença deve ser discutida até que seja “resolvida”.
Permitir que alguns problemas existam é tão importante quanto as estratégias fornecidas aqui.
Outros problemas podem levar tempo para serem resolvidos ou ter prioridade mais baixa à
medida que outros problemas mais urgentes são resolvidos. As equipes podem avaliar se é
necessário resolver o problema ou se é mais eficaz “amar a peculiaridade”, esperar ou todas
as opções acima.
IDENTIFICANDO PROBLEMAS
Às vezes, os problemas da equipe são extremamente óbvios, mas muitas vezes há uma sutil
elefante na sala que é difícil de identificar. Freqüentemente, o líder da equipe, o observador ou a

equipe como um todo notará uma mudança na interação da equipe. Isso pode acontecer
gradualmente ou a mudança pode ser abrupta devido a eventos como a entrada de um novo
membro, o suicídio de um cliente ou qualquer outro evento que mude a cultura da equipe.
Primeiro, a simples observação pode destacar os problemas da equipe. É responsabilidade

de cada colega de equipe identificar problemas na cultura da equipe, incluindo membros que se
tornam cada vez mais críticos ou membros que não abordam os problemas uns dos outros na
implementação do DBT. A equipe não funcionará de forma eficaz se os membros da equipe
perceberem um problema e esperarem que o líder ou observador da equipe tome conhecimento
e resolva-o. Todos os membros da equipe devem expressar habilmente sua própria angústia e
chamar os elefantes na sala. Tais problemas podem ser abordados na equipe, ou pode-se
primeiro buscar a orientação do líder da equipe em particular. O tópico pode então entrar na
agenda para uma discussão em equipe, se necessário.
Também usamos check-ins agendados da equipe para identificar problemas, mesmo
quando a equipe parece estar funcionando sem problemas. Isso pode ajudar a detectar problemas
com antecedência, e os membros da equipe geralmente gostam de saber que existe um sistema
regular para discutir suas preocupações. Esse check-in pode ser feito em equipe, em um retiro
ou individualmente. Fazer isso uma vez por ano pode ser suficiente quando não há problemas
óbvios (isso serve para prevenir problemas); maior frequência pode ser necessária por
determinados períodos de tempo, quando, por qualquer motivo, uma maior atenção ao
funcionamento da equipe pode ser necessária.
É útil adicionar estrutura a um check-in atribuindo uma pergunta ou um tópico para iniciar
a conversa. Reserve um tempo razoável para essas conversas (por exemplo, 30 minutos) ou
planeje retornar a elas em várias reuniões. Ao fornecer um prompt, achamos mais útil dar à
equipe um momento para refletir e se preparar, depois fazer com que cada membro aborde o
prompt por vez, sem resposta dos outros até que todos tenham tido sua vez. Também
descobrimos que primeiro fazer uma “escrita livre” pode ser útil: cada membro escreve por vários
minutos em resposta a uma solicitação e, em seguida, cada membro compartilha sua resposta.
Essa abordagem parece minimizar que os membros sejam influenciados por outros e mudem
suas respostas, podendo resultar em melhores informações para a equipe.
As solicitações para esses check-ins devem ser adaptadas à sua própria situação. Alguns
prompts que usamos em nossas equipes incluem:
• Quais são as duas coisas que você faz em equipe que são eficazes para a equipe? o que
há duas coisas que você faz que são ineficazes?
• Quais são os dois principais elementos de nossa equipe que funcionam bem para você? E
quais são as duas principais coisas que você gostaria de mudar?
• Revise os acordos da equipe. Onde a equipe adere aos acordos e onde ela se desviou?
Você tem dúvidas ou preocupações relacionadas a algum dos acordos?
• Onde estão seus limites? Que hábitos você desenvolveu que podem ser difíceis de manter
a longo prazo? Existem coisas que a equipe faz ou solicita de você que ultrapassam seus limites?
• Reflita sobre uma situação em que a equipe aumentou sua vontade de ter conversas
difíceis. O que a equipe fez? Por que funcionou? E o que a equipe fez que diminuiu sua vontade
de se envolver em tarefas difíceis para o benefício da equipe? Por que não funcionou?
• Como você lida com a sensação de ser criticado ou envergonhado? Como a equipe pode
saber que você está se sentindo assim? Você gosta de como lida com essas situações? Se não,
como você pode tornar essa resposta eficaz para você, sua equipe e seus clientes?
• Que tipos de influência você tem? Como isso afeta seu comportamento na equipe? É
eficaz? Que outros tipos de influência você vê na equipe?
Todos em uma equipe têm diferentes tipos de poder ou influência sobre os outros membros e
sobre a cultura geral da equipe. Alguns membros da equipe têm muito poder por causa de sua
função dentro da agência ou grupo (por exemplo, eles são chefes ou supervisores de alguns ou
de todos os membros da equipe). Outros podem ter um tipo diferente de influência devido à vasta
experiência, treinamento ou especialização. Outros podem ter influência significativa porque são
adorados ou vistos como frágeis, e ninguém quer ferir seus sentimentos, ou porque têm uma forte
reação aversiva a certas declarações na equipe. Por exemplo, se um indivíduo se torna
extremamente defensivo toda vez que a conversa se volta para comportamentos dentro da equipe,
esse indivíduo pode ter uma influência significativa sobre a discussão da equipe.
Os membros da equipe podem ter fortes impulsos de apenas mergulhar e abrir um tópico
amplamente em equipe, com um estilo mais conflituoso ou contundente. Muitas vezes isso é o mais
maneira útil e eficiente de ir; no entanto, com membros da equipe que ainda não estão insensíveis à
comunicação muito direta, a equipe pode precisar de algum treinamento e facilitação. E algumas equipes
simplesmente preferem um toque mais suave. Tudo bem!
Lembre-se de que o objetivo é ajudar a equipe a se tornar mais eficaz; será importante escolher
conscientemente maneiras de proceder que movem toda a equipe em direção à meta.
Os impulsos para evitar podem ser fortes para alguns problemas. Embora possa ser eficaz ignorar
os problemas que não estão interferindo nos objetivos da equipe, a equipe precisará abordar os problemas
que atrapalham o funcionamento da equipe. A evitação impede a geração de soluções e também comunica
que alguns tópicos são tabus ou muito difíceis. Se as tensões estiverem altas na equipe e houver relutância
em discutir esses tópicos abertamente, o líder da equipe pode realizar reuniões 1:1 ou 1:2 com os membros
da equipe. Deve ficar bem claro que o líder da equipe não é responsável por resolver todos esses problemas,
mas apenas facilitar a avaliação, consolidar as informações e orientar a equipe para lidar com os problemas.
A responsabilidade pela solução de problemas é da equipe, não de um indivíduo; caso contrário, as soluções
podem não parecer satisfatórias ou úteis. As informações obtidas em reuniões 1:1 normalmente retornarão
para toda a equipe (supondo que sejam relevantes para toda a equipe) para discussão.
Por exemplo, durante um período particularmente estressante em minha equipe (JS), tentamos
identificar o problema na equipe e descobrimos que não conseguimos. Em meu papel como líder de equipe,
percebi que mais informações eram necessárias. Decidi me reunir com cada membro da equipe,
individualmente ou em pequenos grupos, para tentar entender. Fiz a todos os membros as mesmas
perguntas, que eram bastante genéricas porque queria lançar uma ampla rede para identificar os problemas:
“Existe algo que você gostaria de ver mudado em nossa prática de equipe?”
“Como você se sente sobre o papel do líder da equipe? Está funcionando para você?"
“Um retiro seria útil para você? E isso consistiria apenas em tempo social ou também em exercícios/
formas de construir a equipe?”
“Como você se sente sobre o tamanho da equipe?”
“O que está funcionando bem em equipe?”
“Quer comentar mais alguma coisa?”
Essas perguntas levaram à identificação de que o tamanho da equipe parecia ser o cerne do
problema; membros da equipe sentiram que não tinham tempo suficiente para
suas necessidades eram atendidas e se sentiam distantes dos outros membros da equipe
(naquela época, nossa equipe era bastante grande). Também recebi outras informações
interessantes, inclusive que havia alguma frustração comigo como líder de equipe em relação
ao tamanho da equipe e que alguns não entendiam que eles mesmos poderiam apresentar
um problema e esperavam que eu identificasse e resolvesse o problema. No geral, consegui
me concentrar no problema principal e também redefinir algumas expectativas da equipe
nessas reuniões e, em seguida, liderar a equipe em uma discussão sobre o tamanho da
equipe. Após algumas discussões sobre os prós e contras, acabamos dividindo a equipe em
duas equipes separadas.
Nesse período, também representei graficamente a satisfação da equipe em cada
reunião, medida por avaliações de satisfação geral e em vários itens específicos (por exemplo,
satisfação com o tamanho da equipe, irreverência na equipe e quantidade de ajuda recebida
na equipe). Eu exibi esses gráficos em equipe regularmente. Isso transmitia uma abertura ao
feedback e o desejo de resolver os problemas da equipe, o que parecia ajudar muito a
melhorar o moral da equipe em um momento difícil.
Embora bastante simplistas, esses tipos de dados podem facilitar a comunicação em equipe,
definir problemas e motivar todos a começar a resolver problemas.
Isso não quer dizer que toda equipe precisará tomar medidas heróicas para resolver um
problema de equipe. Normalmente, os problemas da equipe são resolvidos rapidamente
quando a equipe se concentra diretamente neles. O exemplo acima foi um problema de
equipe particularmente difícil, e o próprio problema (tamanho da equipe) inibiu a capacidade
da equipe de resolvê-lo em uma reunião de equipe. Tivemos que recorrer a esse tipo de
intervenção intensiva apenas uma vez em uma longa história com esta equipe.
Nem toda avaliação informal precisa acontecer face a face. Pedir aos indivíduos que
entreguem respostas por escrito ou realizar pesquisas online também pode funcionar. Isso
pode dar aos membros da equipe a oportunidade de responder anonimamente, o que em
certos momentos pode ser necessário. Quando a comunicação e a confiança em uma equipe
são prejudicadas, a avaliação anônima pode ser um excelente ponto de partida para melhorar
a comunicação, dando ao líder da equipe algumas ideias de onde concentrar a atenção. O
líder da equipe pode, então, apoiar a equipe na mudança para as discussões pessoalmente,
com base nessas informações.
Medidas formais de avaliação são outra forma útil de identificar onde estão os problemas
e iniciar um diálogo. Essas medidas também podem ser readministradas e usadas para
monitorar mudanças ao longo do tempo. Abaixo estão apenas alguns exemplos de
instrumentos que as equipes podem usar; as medidas podem ser escolhidas com base nas
questões e necessidades específicas de uma equipe. Essas medidas podem ser dadas a
cada membro da equipe dentro ou fora da equipe e depois discutidas em grupo. O líder da equipe pode
consolidar as respostas e fornecer pontos de discussão para o grupo.
Copenhagen Burnout Inventory (Kristensen, Borritz, Villadsen, & Christensen,

2005), uma medida de burnout em áreas de serviços humanos que avalia o
sofrimento pessoal, relacionado ao trabalho e relacionado ao cliente.
Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1981), uma medida de burnout
comumente usada em áreas de serviços humanos que avalia despersonalização,
exaustão emocional e realização pessoal.
Barreiras à implementação (Chugani, Mitchell, Botanov e Linehan, 2017), uma
medida de barreiras à implementação do DBT, incluindo equipe, problemas
administrativos, filosóficos/teóricos e estruturais.
Avaliar o que está indo bem é tão essencial quanto avaliar os problemas.
Sem essa avaliação, o líder e os membros da equipe, bem como a equipe em geral,
podem ficar bastante desmoralizados se forem bombardeados com listas de problemas.
Além disso, se a equipe não estiver muito atenta aos componentes efetivos da equipe,
os recursos necessários não serão focados na manutenção desses elementos úteis. Isso
pode ser feito simplesmente perguntando o que os membros da equipe gostam na
equipe, quais componentes eles não querem mudar e o que está funcionando bem para eles.
COLOCANDO O PROBLEMA NA AGENDA
Quando um problema é abordado por um membro da equipe, seja o líder da equipe,

observador ou outro membro da equipe, esse provedor é colocado na agenda.
O tema é então abordado de forma direta, descritiva, concreta, dialética.
Isso significa focar na descrição do comportamento ou problema para a equipe,
colocando o foco principal em si mesmo e na própria reação ao problema. Por exemplo:
“Percebi que tivemos muitos julgamentos na equipe hoje e não destacamos e reafirmamos
todos eles. Entendo por que isso aconteceu - falar sobre aquele cliente em particular
deixou vários de nós, inclusive eu, realmente frustrados! Estou preocupado que
possamos estar nos desviando de nossos acordos e que isso possa afetar nosso
feedback e decisões hoje.” Se a equipe, por sua vez, puder comunicar que a descrição
do problema faz sentido e tem validade em algum aspecto, isso facilitará a discussão e
reforçará o comportamento de destacar o problema.
DEFININDO O PROBLEMA COMPORTAMENTALMENTE
Depois que alguém identifica um problema para a equipe, a equipe pode decidir se é
necessária mais definição. Isso pode começar com uma simples conversa em equipe.
Muitos dos problemas identificados estarão relacionados ao comportamento de um membro
individual da equipe, e as estratégias discutidas no Capítulo 5 (Terapia para o terapeuta)
para definir o comportamento podem ser usadas. Em outras ocasiões, no entanto, o problema
será mais baseado em equipe, onde a cultura da equipe se afastou dos acordos. Por
exemplo, uma equipe inteira para de colocar o membro da equipe na agenda e volta a se
concentrar apenas nos problemas dos clientes, ou a equipe gradualmente se torna menos
comportamental e específica em sua linguagem.
Independentemente de o problema envolver um membro ou vários membros de uma
equipe, o processo de definição do comportamento é o mesmo que no DBT individual. A
definição deve incluir uma descrição topográfica do comportamento observável, sem adição
de conceitos, suposições, interpretações ou julgamentos. Por exemplo, uma equipe pode
descrever um determinado membro como “invalidador”. Embora seja importante identificar
interações problemáticas na equipe, essa única palavra não indica realmente o que o
indivíduo disse ou fez. Uma definição melhor do comportamento poderia ser: “Na terça-feira,
na equipe, você disse: 'Você não deveria se sentir tão triste por causa do seu cliente'. Isso
parecia invalidar, como se minhas emoções não fossem válidas. Isso já aconteceu em outras
ocasiões também.” O comportamento é definido por um exemplo específico e uma citação
real, o que ajudará cada membro da equipe a entender completamente quais comportamentos
estão sendo abordados.
Outro exemplo é dizer a um membro da equipe que ele “não se importa” com a equipe.
Essa definição não é concreta ou específica e também pressupõe muito sobre o que o
indivíduo está pensando e pretendendo. Uma definição mais clara pode ser: “Você chegou
atrasado por 3 semanas seguidas e, quando está aqui, verifica seu telefone várias vezes.
Você pode nos dizer o que está acontecendo?” Se um membro não definir o comportamento
suficientemente, a equipe pode pedir a um membro que reafirme certos itens para se tornar
mais específico. Por exemplo, se uma pessoa disser: “Às vezes a equipe é dura”, a equipe
precisará saber exatamente o que significa “dura”. E, novamente, nem todo comportamento
problemático deve ser discutido; os problemas serão levantados se e quando estiverem
criando problemas para a equipe e/ou um membro específico.
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
A equipe não precisa gastar muito tempo definindo; a definição não precisa ser perfeita, só precisa
ser suficiente para ajudar a equipe a avançar para as soluções. Uma vez que a equipe tenha uma
definição e compreensão razoáveis do problema, a resolução do problema pode começar. O
Capítulo 5 forneceu uma visão geral das maneiras pelas quais as estratégias de DBT podem ser
usadas para gerar soluções de equipe. Antes de revisar os exemplos, revisaremos brevemente
alguns princípios abrangentes que podem guiar todos os membros da equipe no curso das
dificuldades da equipe de solução de problemas.
1. Assuma uma postura flexível, não rígida. Voltamos a esse mantra várias vezes ao longo
deste livro. Em vez de focar em regras ou em uma única maneira “certa” de proceder, use princípios
para guiar as decisões. Concentre-se nos acordos, metas e estratégias DBT da equipe para
identificar o melhor caminho a seguir para o
equipe.
2. Não faça julgamentos; use a habilidade Descrever e as definições comportamentais.

Isso fornecerá à equipe as informações mais claras possíveis, ajudará todos a se aterem aos fatos
e manterá a emoção em um nível menos intenso. Uma vez que os julgamentos e a linguagem vaga
se tornem predominantes, a equipe pode perder informações valiosas, bem como a motivação para
seguir em frente.
3. Fale quando houver um problema. Se houver dúvidas sobre abordar o assunto com toda a
equipe, conversar com o líder da equipe ou outro membro da equipe pode ser um primeiro passo
útil, especialmente quando há barreiras para uma discussão com toda a equipe.
4. Preste atenção à emoção dos membros da equipe. A maioria dos problemas de equipe
parece envolver membros da equipe que ficam frustrados, tristes, envergonhados, medrosos,
zangados e assim por diante. Freqüentemente, a emoção de um provedor é o cerne da dificuldade na equipe.
Felizmente, esta é uma equipe de clínicos DBT que sabem exatamente o que fazer com a emoção!
Identificar e trabalhar com a emoção em equipe será essencial para resolver praticamente qualquer
problema de equipe. Os princípios da regulação emocional, juntamente com o uso de planilhas de
habilidades conforme necessário, podem ajudar a rotular e navegar pela emoção na equipe. Lembre-
se: as emoções têm uma função e podem transmitir informações importantes ao membro da equipe
e à equipe. A equipe pode validar, ajudar o provedor a abordar vulnerabilidades, decidir se deve
usar a solução de problemas e/ou ação oposta e incorporar quaisquer outras habilidades relevantes.
(Veja Linehan, 2015a, 2015b, para uma descrição detalhada das habilidades de regulação
emocional.)
5. Valide um ao outro. Ouça o problema primeiro, antes de responder.

Lembre-se de que, para qualquer comportamento frustrante, desconcertante ou de qualquer

outra forma problemático, há uma explicação que faz sentido. Todo comportamento é causado.
Encontre o cerne da verdade e comunique como as emoções, pensamentos, impulsos e
comportamentos explícitos do provedor e do cliente fazem sentido. Use a habilidade DAR uns
com os outros. Lembre-se de que os membros da equipe provavelmente já estão se
esforçando muito para seguir os acordos e ajudar seus colegas de equipe. Uma boa dose de
validação, apoio e senso de equipe é inestimável para fazer esse trabalho tão difícil.
6. Permaneça dialético. Equilibre a aceitação e a mudança de forma eficaz. A equipe

precisará encontrar a validade do comportamento ou situação problemática e ser direta sobre
os problemas que está causando. Atender e validar ambos os pólos provavelmente levará à
síntese. Por exemplo, quando um colega de equipe parece irritado com a sugestão da equipe,
embora a equipe provavelmente dê feedback sobre o aborrecimento, a equipe também pode
observar que o aborrecimento foi causado. Embora o aborrecimento possa não ter sido
comunicado de forma eficaz, há alguma verdade a ser encontrada, que pode incluir algo que
a equipe não avaliou completamente. Encontrar e validar o cerne da verdade em ambos os
pólos pode ajudar na motivação e na resolução de problemas. Ter um estilo dialético também
ajudará. A irreverência é extremamente útil para ajudar uma equipe ou provedor quando eles
estão presos, mas ser apenas irreverente é um problema. Da mesma forma, ser quente é
muito importante, mas ser apenas quente também pode levar a dificuldades.
7. Aborde a obstinação da equipe. “Deliberação” refere-se a um momento em que um

companheiro de equipe luta contra a realidade, tenta controlar, desiste ou não faz exatamente
o que é necessário no momento. Simplesmente destacar pode ajudar: com uma voz leve,
perguntar: “Você está se sentindo obstinado?”, Pode trazer consciência para o momento. A
equipe também pode ajudar a explorar qual pode ser a ameaça (a obstinação geralmente
vem de algum tipo de ameaça; ver Linehan, 2015a, 2015b), como perder algo importante ou
experimentar um resultado negativo. Por exemplo, quando os limites de um membro da
equipe são estendidos demais, eles podem sentir que sua paz de espírito e seu tempo livre
estão ameaçados e tornam-se obstinados em fornecer o tempo extra necessário para um
determinado cliente; ou um membro da equipe pode sentir que uma sugestão da equipe é
uma ameaça ao seu relacionamento com o cliente (como dizer não a um cliente ou recomendar
que o cliente inicie a exposição ou outra intervenção terapêutica da qual o cliente não goste).
Ajudar o membro da equipe a identificar e lidar com essa ameaça também pode ajudar a
diminuir a teimosia. Em última análise, a aceitação será necessária para momentos de
obstinação; tentar forçar a vontade de parar é simplesmente mais
obstinação. Se a equipe puder permanecer curiosa e aberta, eventualmente a teimosia passará. Mais
uma vez, os colegas de equipe podem usar apostilas e planilhas de habilidades conforme necessário
para avaliar e abordar a obstinação.
8. Avalie cuidadosamente. O uso de todas as ferramentas de avaliação do DBT ajudará a

equipe a entender o problema. (Ao mesmo tempo, não fique parado avaliando por tanto tempo que
não haja soluções!)
9. Ofereça soluções e não desista quando elas não parecerem úteis. Continue avaliando e
fazendo brainstorming até que haja algum movimento. Considere todas as estratégias de mudança
de DBT relevantes: habilidades, exposição, gerenciamento de contingência e estratégias cognitivas.
10. Ao mesmo tempo, nem tudo deve ser resolvido. Cada membro da equipe precisará de
Aceitação Radical, Meio Sorriso, Mãos Dispostas e muita atenção plena para tolerar os muitos
problemas com clientes e colegas de equipe que simplesmente não serão resolvidos. Alguns
problemas não chegarão ao topo da lista de prioridades ou levarão muito mais tempo para serem
resolvidos do que os membros da equipe desejam. Os membros da equipe podem decidir “amar os
dentes-de-leão” (Linehan, 1993) e voltar sua atenção para outro lugar.
11. Uma vez identificadas as soluções, a equipe pode verificar se há comprometimento com a
implementação da solução e abordar possíveis obstáculos, se necessário.
PROBLEMAS COMUNS QUE SURGEM EM EQUIPES DE DBT
Incluímos uma longa lista de exemplos de problemas que podem ocorrer em qualquer equipe de
DBT. Isso não quer dizer que todas as equipes estão voltadas para todos esses problemas; em vez
de reduzir a lista de exemplos, incluímos muitos, na esperança de normalizar quaisquer problemas
que surjam e fornecer alguma orientação sobre como resolvê-los. Dividimos esses problemas em
duas categorias: problemas que ocorrem com um membro da equipe e problemas que ocorrem com
a equipe como um todo. Claro, pode haver sobreposição entre problemas individuais e de equipe.
Embora possa simplificar um pouco os problemas, nós os organizamos dessa maneira por uma
questão de clareza. As soluções oferecidas aqui são apenas alguns exemplos do que as equipes
podem fazer para lidar com esses problemas; são apenas sugestões, não uma lista prescrita de
intervenções. Cada equipe deve ter o cuidado de avaliar cuidadosamente
e usam soluções que se ajustam perfeitamente ao seu próprio problema.
Problemas que ocorrem com um membro da equipe

O tratamento está parado
Uma das principais tarefas da equipe DBT é ajudar a melhorar os resultados do cliente. O problema
de equipe mais comum que encontramos é quando um membro da equipe fica cronicamente preso
a um cliente e retorna repetidamente à equipe com o mesmo problema e pouco movimento, e as
sugestões da equipe não melhoraram o resultado. Isso pode ser devido à não implementação das
soluções sugeridas, ou não ter uma conceituação clara, ou responder à “crise da semana”, onde os
objetivos da terapia mudam a cada semana com base no assunto mais urgente ou premente, de
modo que nenhum plano estratégico ou mudança pode ser mantida. Muitas vezes, quando o
tratamento não está avançando e a equipe não ajuda, o problema é a avaliação: a equipe não está
entendendo totalmente o problema e, portanto, as soluções não estão voltadas para o problema
certo. Uma das respostas menos eficazes de uma equipe é lançar várias soluções para o membro
da equipe sem compreender totalmente o problema; lembrar do acordo da equipe para avaliar
antes de resolver é essencial nesse caso.
A equipe pode simplesmente fazer muitas perguntas e/ou revisar a formulação do caso para ver
como o provedor está organizando o tratamento. Inevitavelmente, a equipe tem mais percepção e
melhores sugestões depois de ver o problema (em vez de apenas falar sobre ele), portanto, assistir
a um vídeo de uma ou mais sessões ou demonstrar o problema por meio de encenações pode ser
útil. Essas estratégias de avaliação podem ajudar a levar a uma intervenção como a resolução de
problemas (tempestade de ideias e, em seguida, avaliar e experimentar soluções). A equipe
também pode ajudar seu colega a aceitar o ritmo lento do progresso e, talvez, ajudar a avaliar se o
DBT é adequado para esse cliente.
Um colega de equipe diz repetidamente: "Eu já tentei isso!"
Vimos muitas equipes lutarem com um provedor na equipe que responde repetidamente com "Eu
já tentei isso!" ou “Isso não vai funcionar!” para quase todas as soluções sugeridas em equipe. Às
vezes, isso pode parecer desesperador, irritável ou defensivo. Há uma dialética aqui: se a equipe
não entender o problema completamente, o membro da equipe pode ser correto ao dizer que todos
os
soluções fornecidas são insuficientes. Pode ser que uma avaliação mais aprofundada
ajude a resolver o problema. Ao mesmo tempo, o provedor pode estar perdendo algo
importante no feedback da equipe. Eles podem não ter experimentado as soluções
oferecidas, ou tê-las feito de forma menos abrangente do que a equipe sugeriu, ou
podem nem saber como implementar uma solução específica. Quando um membro da
equipe recusa a maioria das sugestões, uma primeira intervenção pode ser descobrir o
que foi realmente tentado na sessão, não apenas uma descrição do que aconteceu.
Mais uma vez, pode ser necessário assistir a vídeos, realizar dramatizações e outras
avaliações cuidadosas para descobrir por que as soluções não funcionaram. Isso é feito
em um estilo colegial, “Estamos todos descobrindo isso juntos”. Em segundo lugar, se
um membro da equipe estiver na defensiva ou obstinado durante essas discussões,
mais uma vez avaliando "Qual é a ameaça?" também pode ser útil. Conforme descrito
anteriormente neste capítulo, isso envolve destacar a reação defensiva e avaliar o que
pode parecer ameaçador nessa conversa. Por exemplo, um colega de equipe pode
dizer: “Preocupo-me por ter feito você se sentir na defensiva. Isso é verdade? O que
desencadeou essa resposta? O membro da equipe pode sentir que sua reputação ou
credibilidade, ou seu senso de progresso com um cliente, está ameaçado. Avaliar
emoções e pensamentos relativos às suas reações pode ajudar a abrir a conversa de
forma que mais soluções fiquem disponíveis. É importante ressaltar que um membro
da equipe que recusa todas as soluções muitas vezes acaba punindo a ajuda da equipe,
o que pode levar todos à desistência. Uma terceira intervenção pode ser o observador,
o líder da equipe ou outro membro da equipe destacar esse problema dizendo: “Percebi
que você está recusando todas as nossas soluções. Podemos falar sobre isso? Estou preocupado qu
Pode chegar um momento em que a equipe simplesmente discorde da abordagem
ou formulação do terapeuta. Nesse caso, todos os membros da equipe precisarão ouvir
uns aos outros sem julgamento e reconhecer o desacordo. Em situações de alto risco,
a equipe pode querer ser mais diretiva (por exemplo, se eles acreditam que o terapeuta
não está levando o risco de suicídio do cliente a sério o suficiente, eles podem dizer:
“Escute, isso é vida ou morte, e estamos realmente preocupado com seu cliente agora”),
e se isso não for suficiente, o líder da equipe pode precisar intervir. Para outros
problemas, realizar experimentos (por exemplo, a equipe pode dizer ao terapeuta:
“Tente dessa forma na próxima sessão e, se não funcionar, você tentará o que estamos
sugerindo?”), destacando que a equipe não está de acordo, e até mesmo simplesmente
deixar passar mais uma semana pode ajudar. Embora a equipe não dê ordens, será
importante que o terapeuta esteja aberto a feedback e reconheça que a equipe
expressou preocupação com a abordagem.
Um companheiro de equipe é crítico
Outro problema comum que vimos são os julgamentos em equipe. Às vezes, isso pode se tornar
um problema para toda a equipe, pois ela se afasta lenta e constantemente dos acordos; em
outras ocasiões, é um indivíduo que se baseia em explicações e descrições críticas, o que afeta
o tom de toda a equipe.
Esperançosamente, o provedor já terá concordado com uma postura de não julgamento ao se
juntar à equipe, portanto, a intervenção principal geralmente é destacar brevemente o julgamento
(por exemplo, “Houve algum julgamento lá!” ou “Isso é um julgamento?”).
O observador também pode observar os julgamentos à medida que surgem, tocando a campainha
ou chamando a atenção da equipe de outra forma, usando a habilidade Descrever ou outras
habilidades relevantes. Em muitos desses casos, é suficiente revisar a justificativa para uma
postura sem julgamento (por exemplo, ater-se aos fatos leva a soluções mais eficazes e mantém
as emoções mais controladas).
Se os julgamentos persistirem, outra intervenção pode ser para avaliar a função do
comportamento. Trabalhamos com um indivíduo que identificou, por meio da avaliação em equipe,
que os julgamentos que fez o ajudaram a se sentir validado pela equipe, e descrever o cliente
sem julgamentos o deixou com a sensação de que a equipe não entendeu totalmente a intensidade
e a dificuldade da situação. Nesse caso, a equipe pode ajudar fornecendo validação mais intensa
para descrições e menos validação quando julgamentos foram usados (gerenciamento de
contingência). Este tipo de abordagem deve ser discutido abertamente, com o membro da equipe
totalmente envolvido no desenvolvimento de tal plano. Em outro caso, um membro da equipe
identificou um medo intenso do alto risco de suicídio de um cliente, e os julgamentos funcionaram
para suprimir o medo. Uma equipe nessa situação pode responder bloqueando a evitação,
validando a dificuldade da emoção, ajudando a resolver problemas para reduzir o risco e apoiando
a aceitação da incerteza de trabalhar com clientes suicidas.
Nem todos os julgamentos valem a pena interromper a conversa da equipe para abordá-los.
Os julgamentos são uma parte comum da linguagem da nossa cultura e ocorrem com frequência.
O observador e todos os colegas de equipe podem determinar se o julgamento está afetando a
reunião da equipe, um membro da equipe ou um cliente, ou se pode ser ignorado. Às vezes, as
equipes podem optar por ignorar os julgamentos até que surja um padrão que a equipe determine
que precisa ser abordado.
Um colega de equipe define problemas em termos vagos

Um membro da equipe pode usar linguagem sem julgamento ao descrever um problema,

mas a definição é muito vaga para a equipe fornecer ajuda. Isso pode levar a equipe a
fornecer soluções ineficazes, ou invalidar o membro da equipe, porque o problema não é
bem compreendido. A solução para este problema pode ser pedir ao provedor para oferecer
uma definição mais específica; por exemplo, se um membro da equipe pede ajuda para
lidar com um cliente que está “na defensiva”, a equipe pode responder: “Você pode ser
mais específico?” ou “Quais são os comportamentos reais sobre os quais você está
falando?” Em geral, a definição precisa ser específica o suficiente para que todos na equipe
tenham o mesmo entendimento do problema. Uma definição mais precisa também pode
ser necessária se um provedor descrever um diagnóstico em vez de um comportamento.
Por exemplo, quando um membro da equipe diz: “Meu cliente está ansioso”, a equipe pode
ter várias interpretações do que esse termo significa; a equipe pode pedir mais detalhes e
o provedor pode esclarecer: “Ela está tendo ataques de pânico que duram alguns minutos
todas as manhãs antes de sair para a escola”.
Vimos equipes atoladas na tentativa de definir comportamentos. A equipe só deve
dedicar tempo suficiente a esse tópico para obter uma definição eficaz e utilizável do
comportamento. Não precisa ser mais detalhado do que o necessário para ajudar o membro
da equipe. A equipe pode adicionar mais detalhes conforme necessário, à medida que a
solução de problemas progride.
Um colega de equipe está invalidando
Muitas equipes têm lutado com um membro da equipe que frequentemente faz comentários
que são considerados invalidantes por outros membros. A invalidação pode assumir várias
formas: dizer aos colegas de equipe como eles “deveriam” se sentir ou dizer aos outros que
estão exagerando, talvez devido ao seu próprio desejo de validação (como o membro da
equipe que, depois que outro colega ficou visivelmente aflito com um cliente, disse: "Você
não deveria estar tão chateado! Você não teve metade da semana tão ruim quanto eu!"),
ou membros da equipe que têm dificuldade em tolerar a emoção intensa dos outros ("Abaixe
um pouco, não é tão ruim !”), ou membros da equipe que geralmente são emocionalmente
vulneráveis e invalidam qualquer coisa que alguém diga devido à irritabilidade geral.
Experimentamos revirar os olhos; murmurando baixinho (“Lá vamos nós de novo!”); suspiros
profundos e audíveis; e muitos outros comportamentos que comunicam a invalidação aos
colegas de equipe. A equipe pode tentar uma variedade de estratégias, incluindo destacar
tal comportamento, dar feedback direto e avaliar o que está desencadeando o
comportamento, bem como sua função. Normalmente, se a equipe puder
endereçar a função, a invalidação diminuirá. Por exemplo, trabalhamos com um clínico

que invalidava a tristeza dos outros porque a emoção o incomodava. A equipe fez um
esforço para expor essa pessoa à tristeza na equipe e orientá-la sobre como reagir
quando se sentisse desconfortável (dizendo: “Estou desconfortável” em vez de “Não se
sinta tão triste!”). Se essas soluções não ajudarem, a equipe deve considerar se o membro
da equipe também está invalidando os clientes da sessão; pode ser que seja necessária
mais educação ou supervisão sobre a validação de forma mais ampla.
As equipes também podem ter membros que se invalidam cronicamente.

Os membros da equipe podem destacar esse comportamento sempre que o virem. O
gerenciamento de contingência pode ser particularmente útil: (1) punição leve ou falta de
reforço para a invalidação (por exemplo, “Ei, você está realmente se invalidando”), (2)
destaque as contingências (por exemplo, a equipe diz ao provedor que irá pausar a
discussão do problema até que a invalidação seja resolvida: “Vamos fazer com que você
se valide um pouco mais, então vamos para a solução do problema”), e (3) muito reforço
para autovalidação (certifique-se de saber o que funciona como reforço para esse
indivíduo: elogios, receber mais ou menos atenção, ou outras respostas). Esse processo
pode ser feito com muito calor e compaixão. Também pode ser útil lembrar aos membros
da equipe que eles trabalham incansavelmente para mudar esse comportamento com os
clientes, mas não estão incorporando esse comportamento.
Um colega de equipe domina a reunião de equipe
Muitas equipes que consultamos descreveram dificuldades com um membro que domina
a equipe. Este estilo pode assumir uma variedade de formas. Por exemplo, alguns
membros da equipe querem ter certeza de que a equipe tem todos os detalhes antes de
resolver, então eles descrevem o plano de fundo com muitos detalhes; neste caso, usar a
estrutura da agenda, declarando claramente o que cada membro da equipe precisa
durante o tempo alocado e usando um cronômetro provavelmente ajudará
significativamente. Alguns membros da equipe compartilham informações ou detalhes
pessoais que não são relevantes para o atendimento clínico. Em equipes com muito
tempo, isso pode não ser um problema, mas muitas vezes atrapalha o tempo suficiente
dos outros na agenda. Um simples lembrete do observador, líder da reunião, líder da
equipe ou qualquer outro membro e, em seguida, retornando à pauta, geralmente resolve esse tipo de p
Outras vezes, falar muito é devido a um maior nível de especialização e/ou
experiência do que outros companheiros de equipe possuem. É inevitável que as equipes em

determinados ambientes tenham uma ampla gama de conhecimentos. Ambas as nossas
equipes têm indivíduos mais e menos experientes na mesma equipe: a equipe do MML tem o
desenvolvedor do tratamento e vários alunos com pouca experiência clínica, e a equipe do JS
tem indivíduos com décadas de experiência junto com indivíduos muito novos no DBT.
Essa dinâmica pode resultar em novos indivíduos hesitando em falar e em indivíduos
experientes ensinando, corrigindo e sentindo-se pressionados a controlar o resultado. É útil
para os membros mais experientes compartilhar sua sabedoria e experiência com os membros
mais novos; pode ser essencial em algumas situações ter clínicos experientes para orientar
outros membros. Particularmente quando um ou alguns membros conhecem DBT melhor do
que outros, eles podem precisar fornecer instruções mais diretas aos membros menos
experientes. Ironicamente, porém, nem sempre é ideal que os especialistas ajam como
especialistas. O perigo é que a equipe passará a tratar esse indivíduo como um consultor, em
vez de um membro ativo da equipe. Em outras palavras, a equipe poderia fazer perguntas e
esperar que o especialista respondesse, e receber essa resposta sem questionar. Isso não se
encaixa na cultura da equipe DBT, na qual se espera que todos sejam ativos, com todos os
membros procurando o que está sendo deixado de fora e a ideia de que uma solução útil pode
vir de qualquer membro. É essencial que o indivíduo com experiência também seja desafiado,
se necessário, outras perspectivas sejam consideradas, as opiniões de não especialistas
sejam valorizadas e todos os membros permaneçam muito ativos na solução de problemas e
no cumprimento dos acordos da equipe.
Em algumas equipes, pode ser difícil fazer o especialista mudar; eles podem ficar
angustiados se outros membros da equipe não seguirem o conselho do especialista ou não
entenderem por que um determinado ponto é enfatizado. Alguns membros experientes estão
acostumados a serem considerados os especialistas da equipe e podem ter dificuldade em
permitir que outros forneçam orientações e sugestões. Os especialistas podem se tornar mais
enérgicos, mais frustrados e, como resultado, criar angústia para os colegas de equipe. Mais
uma vez, uma discussão aberta em equipe sobre como garantir que todos os membros da
equipe aprendam como se tornar membros eficazes da equipe será útil. As palavras de
sabedoria dos especialistas são extremamente importantes; sua capacidade de ensinar e
modelar de modo que outros se tornem membros efetivos é igualmente necessária. O
especialista pode trabalhar para afirmar o ponto com clareza e, em seguida, deixá-lo ir, bem
como reforçar a participação dos outros; enquanto isso, os colegas de equipe podem trabalhar
para reconhecer o ponto do especialista, procurar o outro pólo quando necessário, atender às
sugestões dos outros quando útil e buscar cuidadosamente o caminho mais hábil a seguir.
Alguns membros também podem preferir ter um membro da equipe que seja mais ativo
e diretivo do que outros, e podem reforçar esse estilo “expert”. Isso muitas vezes é verdade
com provedores que são menos experientes, menos seguros de si mesmos ou precisam
de orientação mais forte. Se esse estilo for reforçado pela equipe, ela não funcionará
mais como um local onde os indivíduos se questionam e se pressionam; vai se
transformar em um lugar onde eles só recebem a opinião de um membro, e todos os
outros membros se tornam mais passivos em resposta.
Trabalhamos com uma clínica que apenas acompanhava o membro mais experiente
da equipe e aceitava sugestões dela por atacado, independentemente do conteúdo. O
membro especialista teve que sair do papel de especialista da equipe (ou seja, dizer a
cada membro como lidar com cada situação) e começar a treinar outros para fornecer o
feedback, moldando e fortalecendo esse feedback, a fim de trazer a equipe de volta ao
seu estrutura. Nessas situações, uma discussão aberta em equipe ajudará a conduzir a
equipe a encontrar soluções eficazes, visando o comportamento de ambas as partes.
Outra forma de domínio é uma “personalidade forte” na equipe, aquela que interage
com mais intensidade que os demais. Freqüentemente, isso não é um problema, mas
em certos momentos pode deixar os membros com a sensação de que foram esmagados!
Por exemplo, quando um membro da equipe está sentindo uma culpa intensa por uma
intervenção com um cliente, um comentário que pode ser considerado irreverente (“Bem,
é claro que você se sente culpado, você estragou tudo!”) pode apenas reforçar a culpa
e não mover o provedor para um ponto aberto mais eficaz. Quando um membro da
equipe está experimentando fortes emoções, ser altamente conflituoso pode ter o efeito
oposto ao pretendido. Quando damos feedback aos médicos nesse tipo de situação,
eles geralmente respondem dizendo que estão usando irreverência ou “sendo V6” (ou
seja, usando validação de nível 6, genuinidade radical) e, portanto, não precisam mudar
nada. Isso, é claro, não é dialético. Irreverência e genuinidade radical são essenciais na
equipe DBT; por outro lado, se tal intensidade afasta a equipe de seus objetivos (fornecer
tratamento aderente, garantir que o feedback seja absorvido e implementado, manter a
motivação alta), torna-se problemático.
Pode haver momentos em que a irreverência fecha um companheiro de equipe; nesses
casos, esteja atento para perceber e lidar com isso (em vez de pensar: “Isso é problema
deles”). Assim como na terapia DBT, encorajamos todos a serem seu eu genuíno e
perceber quando isso afasta a equipe de seus objetivos. Normalmente, isso é menos
problemático se o confronto ou outra irreverência ocorrer em um contexto de uma equipe
calorosa e atenciosa, e mais problemático quando as equipes têm tensão e falta de confiança.
E, claro, não queremos que ninguém fique com tanto medo de ser seu “eu genuíno” a
ponto de ficar quieto; no DBT, falamos primeiro, monitoramos o impacto e depois
seguimos em frente com eficiência (o que pode incluir um simples: “Sinto muito,
não era essa a minha intenção com esse comentário!”). Com o tempo, esperamos que os
colegas de equipe se acostumem a um estilo de comunicação mais direto.
Nos casos em que a equipe concorda que é necessária uma mudança de
comportamento e esse membro específico da equipe continua a dominar o tempo e não
está respondendo às solicitações da equipe, pode ser necessária uma intervenção mais
forte. Embora a equipe deva ter cuidado para não atacar ou julgar esse membro, a equipe
ou o líder da equipe pode precisar dizer diretamente: “Isso não é útil. Precisamos pedir que
você pare”, ou o líder pode discutir o problema com o colega de equipe em particular.
Um colega de equipe fala muito pouco
Como alternativa, os colegas de equipe podem falar muito pouco. Eles podem ter medo de
perder tempo, hesitar em afirmar sua própria opinião ou preocupados por não saber o
suficiente. Mesmo quando os provedores estão no início de suas carreiras e podem não ter
muita experiência, ainda é essencial na equipe que todos se engajem na validação,
avaliação e solução de problemas, e que todos procurem o que ficou de fora. Inúmeras
vezes vimos o membro menos experiente da equipe ser o mais capaz de enxergar o outro
poste; às vezes eles são os únicos que podem ver um problema com novos olhos! Quando
alguns membros não estão falando, é útil colocar esse problema na agenda para avaliar
qual é o obstáculo. Se essa pessoa for simplesmente quieta por natureza, pode não haver
necessidade de mudança, ou apenas uma pequena mudança ajudará, como pedir que ela
contribua com uma pequena quantia a cada semana. Se o indivíduo tem ansiedade social
ou está ansioso para falar, ou tem medo de que alguém o rejeite se ele falar, a exposição
informal ou formal pode ser útil (por exemplo, ele fala uma vez por reunião de equipe, então
observe as reações da equipe e observe o que realmente aconteceu como resultado).
Espera-se que a equipe responda de forma a reduzir a ansiedade ao longo do tempo. Se o
membro da equipe não está falando devido à frustração com a equipe, isso é um elefante
na sala que precisa ser discutido. Um colega de equipe pode perguntar: "O que está
acontecendo?" ou “Como podemos ajudar?” Já vimos provedores pararem de falar porque,
segundo eles, “não faz diferença” ou “ninguém vai me ajudar mesmo”. Lembrar o membro
da equipe dos acordos para falar em equipe e continuar tentando mesmo quando frustrado
também pode ser útil para começar a lidar com esse problema. A equipe pode dizer: “Droga,
achamos que estávamos sendo úteis!”, então validar, ajudar a definir e começar a resolver
o problema. Independentemente da causa, será útil que pelo menos um membro, talvez o
observador ou o líder da equipe, às vezes pergunte diretamente a essa pessoa: “O que
Você acha que?" para garantir que eles estão contribuindo ativamente para a equipe.
Um membro da equipe também pode deixar de se colocar na agenda quando realmente
precisa de ajuda. Este é um problema que requer intervenção, mas pode ser difícil para a equipe
identificar. Normalmente, alguém da equipe fica sabendo da luta dessa pessoa com determinado
cliente; neste ponto, a equipe pode simplesmente perguntar por que eles não estão na agenda
(ou até mesmo dizer a essa pessoa que ela precisa estar na agenda). Se o provedor
repetidamente não pedir ajuda na equipe, uma avaliação mais formal pode ser necessária para
identificar a origem da evitação. Pode ser que o provedor já esteja tendo suas necessidades
atendidas na supervisão (caso em que a equipe ainda pode querer saber quais são os problemas),
mas se o membro da equipe simplesmente não está recebendo ajuda, devido a ansiedade,
frustração ou Por outros motivos, a equipe pode precisar solicitar que essa pessoa seja incluída
na agenda, uma vez ou em uma série de reuniões, para tratar desse problema diretamente.
O medo de responsabilidade de um colega de equipe afeta o atendimento clínico
Outro problema comum é o quanto o medo da responsabilidade pode afetar o comportamento

dos membros da equipe. Esse medo pode levar o profissional não apenas a se envolver em
intervenções menos eficazes (por exemplo, internar por medo quando esta não é a melhor
intervenção para o cliente), mas também a ser rígido e fechado às sugestões da equipe.
Idealmente, prestar o melhor cuidado torna um membro da equipe menos vulnerável a dificuldades
legais, mas nem sempre é o caso (como no exemplo acima, em que um cliente é suicida, mas a
hospitalização reforçará a tendência suicida; evitar a hospitalização é o caminho mais eficaz
futuro, mas envolve algum risco de responsabilidade). Especialmente quando alguém está com
medo do suicídio, a ajuda da equipe é essencial para evitar agir com base na emoção (fala-se
mais sobre clientes suicidas e a equipe de DBT no Capítulo 7).
O medo da responsabilidade pode ser um obstáculo para qualquer provedor que atenda
clientes com problemas múltiplos, crônicos e graves. Se alguém deseja tratar clientes tão
desafiadores, certas habilidades serão necessárias para tolerar esse medo e ainda agir com eficácia.
O trabalho da equipe aqui é prestar atenção e garantir que o membro da equipe seja treinado
nas áreas necessárias para gerenciar os problemas do cliente, não evite, leve o risco a sério e
implemente estratégias eficazes e aceitáveis. A equipe pode fornecer uma “verificação da
realidade” para esses medos, confirmando ou descartando esses medos e ajudando o membro
da equipe a tomar medidas eficazes. O membro da equipe também pode documentar essa
discussão, o que pode aliviar ainda mais sua
preocupações. Nos casos em que a equipe percebe que o medo de responsabilidade (ou
qualquer outro fator) está interferindo no atendimento eficaz e o membro da equipe não tem
conhecimento do problema, eles chamam o elefante na sala e então usam uma variedade de
estratégias de DBT (por exemplo, compromisso estratégias, regulação emocional, tolerância ao
sofrimento e quaisquer outros que possam ser úteis) para ajudar seu companheiro de equipe a
retornar ao DBT eficaz.
Um colega de equipe é muito rígido ou muito frouxo em relação à adesão
Seguir o manual com fidelidade pode ser bastante desafiador às vezes. Esse problema pode
surgir de duas maneiras: um membro da equipe pode seguir o manual com muita atenção ou
não seguir o manual com atenção suficiente. Temos visto muitos debates nas equipes sobre os
dois extremos! E ambos são problemáticos. Siga o manual com muita precisão e os princípios
podem se perder (Rizvi & Sayrs, no prelo); avaliação idiográfica e soluções criativas e flexíveis
projetadas cuidadosamente para um cliente em particular são componentes essenciais do DBT.
O DBT foi projetado para ser um tratamento altamente flexível e baseado em princípios. Se um
colega de equipe está respondendo de maneira regida por regras, uma discussão dos princípios
pode ser muito útil, para ajudar o provedor a ver como seguir as regras de maneira muito rigorosa
pode, na verdade, desviar o tratamento.
O termo “rígido” é frequentemente usado quando um membro da equipe segue o manual
de maneira vinculada às regras. Essa palavra pode ser interpretada como crítica, então a equipe
também precisará definir o problema com cuidado, evitando qualquer linguagem pejorativa.
Frases como “Parece que você está tentando seguir uma regra, mas me pergunto qual é o
princípio aqui?” pode trabalhar; provavelmente também será necessária uma definição mais
cuidadosa. Gerar várias soluções também é útil, para ajudar a facilitar a resposta flexível. A
equipe pode ajudar a orientar o colega de equipe para o objetivo do pensamento flexível.
Perguntar levemente: "Você está pensando que há apenas uma solução?" ou “Você está
preocupado que estejamos nos desviando do manual quando discutimos outras soluções?” pode
ser útil. Concentrar-se na validade de ambos os pólos será útil: há razões válidas pelas quais um
membro da equipe está se apegando a uma solução específica e há razões válidas pelas quais
outros membros da equipe estão pressionando por mais flexibilidade.
Destacar os dois pólos ajudará a mover a equipe em direção a uma síntese. Por exemplo, o
membro da equipe pode sentir fortemente que seu cliente deve entrar no grupo de habilidades
imediatamente para aprender habilidades (seguir uma “regra” de que todos os clientes devem
estar em um grupo de habilidades pode ser ineficaz para certos clientes); o restante da equipe
pode sugerir que o cliente não aprenderá bem em grupo. o
A síntese poderia ser algumas semanas de treinamento de habilidades individuais para ajudar um
cliente muito ansioso socialmente a se preparar antes de entrar no grupo de habilidades altamente
provocador de ansiedade (focando no princípio de aumentar a capacidade do cliente ensinando-lhe
habilidades em algum formato).
Igualmente desafiador é quando um membro da equipe não está seguindo o manual de perto
o suficiente. Um membro da equipe pode retornar à linguagem não comportamental, ou dizer que o
manual é muito rígido, ou ter fortes impulsos de confiar na intuição clínica em vez de nos dados. Isso
pode criar momentos tensos na equipe, quando os membros da equipe estão muito apegados a
fazer as coisas “do jeito deles”, enquanto o restante da equipe está preocupado, mas sem saber
como proceder. Nesse caso, é essencial primeiro chamar o elefante na sala (“Acho que está faltando
alguma coisa aqui”) e, em seguida, apresentar uma justificativa para retornar ao manual. A justificativa
deve vincular a intervenção aos objetivos do cliente e do provedor, em vez de "porque o manual diz
isso". Por exemplo, trabalhamos com um clínico que normalmente ignorava várias habilidades
“essenciais” no módulo de regulação emocional. Essa pessoa em particular não via sua relevância e
queria dedicar mais tempo às habilidades de que gostava e compreendia. Tentar resolver esse
problema foi um desafio porque ele foi obstinado com o feedback da equipe. A equipe primeiro
identificou o problema e perguntou: “Qual é a ameaça?” em outras palavras, o que está gerando
uma reação tão forte quando a equipe dá sugestões? Essa discussão revelou que o provedor não
conseguia entender por que essas habilidades foram incluídas no manual. Se a equipe respondesse
com “Você deveria fazer isso porque este é o tratamento, faz parte do currículo de habilidades”, teria
caído no chão! Em vez disso, a equipe demonstrou o uso dessas habilidades e como elas se
relacionavam bem com os comportamentos-alvo do cliente. Após esta ilustração, o provedor deixou
a equipe entusiasmada por ter novas ideias para a próxima sessão. Essas discussões nem sempre
serão tão suaves ou rápidas, mas ajudar o membro da equipe a ver a lógica é importante para
aumentar a disposição.
Talvez o problema mais difícil com a adesão seja quando uma equipe identifica um colega que
não está seguindo fielmente o manual e o colega acredita que ele está aderindo. Isso pode ocorrer
em uma equipe que não possui alguém experiente em DBT ou em uma equipe com membros muito
experientes que não sabem que se desviaram do manual. Esta pode ser uma discussão emocional,
onde um membro da equipe pode ficar na defensiva porque acredita que está prestando o melhor
atendimento possível. Permanecer dialético, definir muito especificamente quais comportamentos
podem ser problemáticos (em vez de afirmar globalmente que um membro da equipe não é aderente)
e explorar a questão sem julgamento são essenciais. Por exemplo, nós (JS) trabalhamos com um
clínico que prontamente colocou os clientes
nas férias sempre que ficava frustrada; quando a equipe destacou que havia outras estratégias
para o comportamento de interferência na terapia, o provedor tornou-se mais polarizado e preso.
A equipe teve que se concentrar em exemplos muito específicos, baseando-se nos manuais de
tratamento, exemplos e extensa validação para orientar a discussão. Nesse caso, a frustração do
membro da equipe diminuiu e sua disposição aumentou à medida que sua habilidade com
estratégias adicionais de DBT melhorou. A equipe também pode se beneficiar de uma consulta
especializada, caso não consiga resolver o problema com essas estratégias.
Um companheiro de equipe se esgota
Quando um membro de uma equipe está passando por um esgotamento, isso afeta toda a equipe.
Provedores esgotados podem ser menos empáticos, mais críticos, mais irritáveis e menos criativos.
Depois de trabalhar com muitos provedores ao longo de vários anos, aprendemos algumas lições
importantes sobre o esgotamento. Primeiro, o termo “burnout” requer uma definição comportamental
do indivíduo. Apesar do uso frequente do termo, diferentes membros da equipe podem ter
significados muito diferentes para esse termo.
Para alguns, o esgotamento é uma condição séria e generalizada da qual eles nunca se recuperam;
outros o usam para se referir a uma leve frustração com um cliente em particular.
É importante avaliar o que os membros da equipe querem dizer quando dizem que estão
“esgotados”. Certifique-se de perguntar sobre quaisquer situações específicas que desencadeiam
estados de esgotamento, emoções relacionadas, pensamentos e qualquer evitação de situações/
emoções/pensamentos para obter uma compreensão clara do que o membro da equipe está
experimentando.
Por exemplo, em um ponto da minha carreira (JS), fiquei esgotado. Eu estava com medo do
sentimento, então não avaliei cuidadosamente no início; Eu só sabia que tinha pensamentos sobre
odiar minha carreira e me sentir sem vontade de continuar. Felizmente, com o treinamento
comportamental e de atenção plena, em algum momento minha equipe e eu percebemos que
precisava definir meu problema mais especificamente. Eu completei um registro de humor
(especificamente, completei o Gráfico de Monitoramento de Atividade e Humor; Addis & Martell,
2004, p. 176) diariamente por várias semanas. Isso me ajudou a definir o problema e ver como
meu humor mudava ao longo dos dias e semanas. Consegui limitar-me a um breve período, um
dia por semana, quando certas obrigações administrativas inevitavelmente me causavam grande
angústia. Fiquei tão aliviado! Percebi que não odiava toda a minha carreira, odiava um dever, mas
os pensamentos e emoções foram se espalhando ao longo da semana. Com a ajuda da minha
equipe, escolhi One Thing no
Momento como minha solução; Reconheci minha angústia naquele dia específico e
tentei me alegrar em outros dias por não ter que atender a essa tarefa. Meu ponto é que
definir cuidadosamente o que está causando sofrimento e tentar resolver esse problema
enquanto percebe que outros elementos do trabalho/vida são agradáveis pode reduzir a
sensação generalizada de esgotamento. Essa avaliação e intervenção me levaram a
parar de dizer “estou esgotado” e, em vez disso, disse: “detesto uma hora específica nas
segundas-feiras!”
Outra lição importante que aprendemos sobre o esgotamento é que a equipe não
pode realmente resolver o esgotamento. A equipe pode ajudar de várias maneiras,
incluindo validação, solução de problemas, cobertura telefônica e até mesmo passear
com o cachorro de alguém ou comprar mantimentos para eles. Mas colocar o ônus de
resolver esse estado de espírito na equipe pode levar a expectativas irrealistas e
passividade ativa do membro da equipe. O membro da equipe deve estar disposto a
reconhecer sua angústia para a equipe, estar aberto a seus comentários e disposto a
trabalhar em soluções. Trabalhamos com uma clínica que veio para a equipe, se colocou
na agenda e disse que estava esgotada. A equipe estava muito preocupada e realmente
unida, tentando avaliar e oferecer soluções. Por várias semanas depois disso, o provedor
disse: “Ainda estou esgotado. Suas soluções não foram suficientes”, e tornou-se cada
vez mais desmoralizado e sem esperança. Percebemos que esse membro da equipe
não estava se apropriando de sua angústia; em vez disso, ela estava colocando isso na
agenda e esperando que o alívio acontecesse. Em retrospectiva, concordamos que a
equipe havia reforçado a noção de que poderia resolver seu esgotamento. Lembre-se
de que a equipe oferece consultas, sugestões e feedback, mas não interfere e corrige o
esgotamento ou qualquer outro problema; o membro da equipe deve fazer isso. Se a
equipe tivesse começado a conversa com essa mentalidade, o membro da equipe
poderia ter sido pressionado a tentar mais soluções, avaliar por si mesmo e lutar
diretamente com as causas de seu sofrimento.
Se as soluções não estão funcionando, assim como na terapia, as equipes podem
procurar problemas como lacunas no entendimento do clínico (mais avaliação é
necessária), obstinação, se as soluções visam os problemas certos e assim por diante.
Alguns problemas podem estar além do que uma equipe pode resolver. Será importante
não prejudicar toda a equipe em um esforço para salvar um membro da equipe; o líder
pode precisar intervir e/ou uma fonte externa de ajuda pode ser necessária se as ideias
da equipe não forem úteis. Em última análise, a motivação de certos membros da equipe
pode diminuir com o tempo. Temos visto muitas pessoas ansiosamente fazendo DBT
com clientes muito difíceis por alguns anos, então decidem que estão prontas para algo
novo, ou algo menos intenso e estressante. Ao fazer o seu melhor para resolver problemas em
equipe, a aceitação radical também é importante. Esse indivíduo pode se beneficiar de férias ou,
às vezes, de encerrar totalmente sua participação na equipe. Em raríssimas ocasiões, a equipe
pode até sugerir férias quando o membro da equipe não quiser parar; isso é muito raro e feito
apenas quando outras intervenções não funcionam e o esgotamento está afetando o atendimento
ao cliente. Este tópico foi discutido mais adiante no Capítulo 3.
Problemas que ocorrem com a equipe como um todo
A equipe como um todo também pode desenvolver problemas, onde toda a cultura da equipe se
desvia dos acordos, ou um subconjunto de membros da equipe pode se comportar de forma
problemática. Todos os princípios acima permanecem relevantes, mas a equipe também pode
considerar soluções adicionais, como:
1. Definam o problema juntos, como uma equipe.
2. Revise os acordos da equipe juntos.
3. Use exercícios, escrita livre, discussões e retiros para mudar as normas e a cultura da
equipe e ajudar todos a se moverem em direção a soluções eficazes.
4. Mude a estrutura da equipe conforme necessário, como adicionando lembretes aos

observadores para abordar comportamentos específicos ou reservando tempo para
discutir regularmente os problemas da equipe.
5. Pense em maneiras pelas quais os colegas de equipe podem reforçar os comportamentos

desejados. Tenha em mente que levantar o problema é apenas o primeiro passo; a
equipe precisará estar atenta ao reforço de discussões sobre elefantes na sala sem
reforçar uma cultura de reclamação sem soluções. A identificação efetiva de problemas,
avaliação e soluções devem ser cuidadosa e deliberadamente reforçadas.
Alguns exemplos de problemas de equipe são discutidos abaixo. Conforme mencionado

anteriormente, essas são apenas algumas das muitas soluções possíveis; as equipes precisarão
avaliar e desenvolver soluções que se encaixem em seus problemas específicos.
A equipe não está validando cada membro suficientemente

Trabalhamos com equipes que se apoiam fortemente no lado da mudança e têm pouca
validação. Haverá muitas situações em que isso não será um problema; a equipe
geralmente é resiliente e pode oferecer soluções rapidamente sem muita validação.
Pode haver momentos, no entanto, em que a equipe se sente menos resiliente ou um
colega de equipe fica especialmente emocionado com um determinado cliente. Os colegas
de equipe podem ficar atentos ao quanto a equipe procura pelo cerne da verdade,
transmite que as reações de um colega de equipe fazem sentido e, em geral, as aceita
exatamente onde estão. O observador pode perguntar à equipe no final da reunião se
todos estavam atentos para validar uns aos outros. A equipe também pode perguntar a
membros específicos se eles receberam validação suficiente para manter sua motivação
alta e, claro, qualquer membro individual deve solicitar mais validação, se necessário.
A equipe evita pressionar por mudanças

As equipes podem evitar mudanças por vários motivos. Por exemplo, o desconforto de
uma equipe com emoções intensas pode significar que eles reforçam a distração de uma
questão difícil ou estratégia específica, ou evitam um tópico completamente. A equipe
pode validar extensivamente e dizer aos membros que suas estratégias foram eficazes
quando não foram. Em um nível mais sutil, as equipes podem inadvertidamente reforçar
aqueles que expressam contentamento e punir aqueles que expressam problemas na
equipe, o que pode construir uma cultura de aparente competência e dissimulação.
Permanecer ciente das contingências em jogo será essencial. Quando um membro
da equipe expressa infelicidade, uma dificuldade específica ou uma necessidade de
mudança na equipe, a resposta que o indivíduo recebe determinará se eles discutirão a
necessidade de mudança novamente. Como dito acima, será fundamental reforçar o
membro da equipe, mesmo que o tema seja incômodo ou doloroso. Ficar na defensiva,
argumentar ou invalidar um membro da equipe diminuirá a probabilidade de identificação
e solução de problemas, enquanto ouvir, resolver problemas e validar provavelmente
aumentará a probabilidade desse comportamento eficaz. Saber o que funcionaria como
um reforçador para esse indivíduo e entregar o reforçador mesmo se a pessoa estiver
magoada ou frustrada é uma habilidade difícil de adquirir. Estar extremamente atento às
reações de alguém durante essas conversas pode facilitar discussões abertas e honestas.
Ao mesmo tempo, as equipes precisam estar cientes de como moldar os membros

da equipe para reclamar; o reforço deve ter como objetivo a discussão produtiva e
construtiva e a resolução de problemas. Reclamações improdutivas ou ênfase apenas em
problemas e não em soluções, será tão prejudicial para a cultura da equipe quanto ficar
em silêncio. Ter discussões em equipe e reforçar conscientemente o comportamento
eficaz da equipe são as estratégias que ajudarão a equipe a se mover em direção a uma
cultura mais eficaz. Por exemplo, se um colega de equipe disser: “Vocês estão de mau
humor hoje!” a equipe pode solicitar uma reafirmação mais específica, como “sinto-me
realmente invalidado agora” (uma descrição eficaz de como eles se sentem). Nesse ponto,
em vez de agir de acordo com o desejo de dizer: “Mas acabamos de validar você!” será
mais eficaz para a equipe fazer uma pausa, ouvir, encontrar a validade e dizer: “Droga,
isso é o oposto da nossa intenção! Você pode nos dizer exatamente o que dissemos que
parecia invalidar?” Isso provavelmente reforçará o comportamento eficaz e levará a uma solução útil.
Uma variedade de estratégias pode ser usada para facilitar o foco na mudança.
Primeiro, as equipes podem praticar dando uns aos outros feedback difícil, mesmo
feedback que não seja verdadeiro e fornecido apenas para a prática. Por exemplo, em
nossa equipe, praticamos dizer uns aos outros que tínhamos odor corporal, simplesmente
para praticar dizer algo difícil e receber feedback difícil de um colega de equipe. Este é um
exercício muito útil porque desenvolve o repertório de dizer e ouvir algo incômodo, onde
todos praticam ao mesmo tempo. Como mencionado anteriormente, as equipes também
podem considerar o uso de modelagem, onde a equipe pratica tópicos cada vez mais
difíceis e próximos de casa, aumentando gradualmente a intensidade até que os colegas
de equipe se acostumem a ouvir feedback sobre comportamentos reais.
Discutir depois pode ajudar a equipe a dar feedback uns aos outros; se este exercício
passar para uma linguagem ofensiva, mesquinha ou crítica, a equipe pode então discutir
se e como moldar esse comportamento.
A Equipe Não Cumpre a Agenda

Não ter tempo para abordar itens de alta prioridade na agenda repetidamente, em
diferentes membros e problemas da equipe, geralmente é um problema estrutural em que
a equipe não está usando a agenda de maneira eficaz e/ou devido a colegas de equipe
lutando para conseguir membros para parar de falar quando seu turno terminar.
Para o primeiro problema, será útil ter uma discussão em equipe sobre a agenda.
Essa discussão pode levar a ideias, incluindo maior estrutura, o uso de um cronômetro
para indicar o final do turno de cada pessoa e pedidos específicos de ajuda. Se a equipe
estiver lutando para fazer as pessoas pararem de falar, a equipe pode praticar dizer a
alguém que é hora de parar (todos interpretam esse prompt) e praticar parar de falar no
meio da frase. Esses exercícios ajudarão os membros a serem
mais conscientes de como eles interferem na estrutura da equipe quando continuam falando
depois de sua vez e/ou quando permitem que outros continuem falando depois de sua vez.
Mais uma vez, revisar a lógica de tal estrutura também pode ajudar; por exemplo, discutir o
impacto de um membro ultrapassar o tempo significa que dois outros membros não
conseguem seu tempo pode ajudar a aumentar a atenção e a disposição da equipe para
resolver o problema. A equipe também pode lembrar uns aos outros que cada membro da
equipe precisa apenas do suficiente para passar a semana, e todo o problema não precisa
ser totalmente definido nem resolvido até o final da reunião da equipe. Com os problemas
desafiadores que nossos clientes apresentam, não é razoável esperar resolver tudo em uma
reunião de equipe! Finalmente, se este for um problema contínuo, a equipe pode considerar
prolongar a reunião de equipe. Pode ser que realmente não haja tempo suficiente para
atender às necessidades da equipe e dos clientes; nesse caso, adicionar mais tempo pode
ser uma solução direta.
Forasteiros e Internos
As equipes podem ficar divididas entre aquelas com “status interno” e aquelas com “status
externo”, ou membros que se sentem um estranho na equipe. Isso pode acontecer de várias
maneiras, com relação a raça/etnia/cultura, idade, status de supervisor/supervisor, amizades
e muitos outros papéis. Vimos esse problema dividir profundamente as equipes, onde certos
indivíduos se sentem excluídos e incompreendidos. Em nossa experiência, esse problema é
significativamente pior quando é um elefante na sala; status de estranho muitas vezes
precisa ser falado abertamente.
Ajudamos as equipes a discutir problemas relacionados a religião (um membro se sente
discriminado na equipe com base em comentários sobre religião), raça (vários membros
consideraram comentários racistas de um membro da equipe), gênero (ações tomadas por
um membro foram consideradas discriminatórias por vários membros da equipe), orientação
sexual (uma integrante se sentiu discriminada por ser a única lésbica da equipe) e assim por
diante. Vimos esses problemas surgirem em tantas equipes que estamos convencidos de
que são quase universais.
Esse tipo de situação é difícil porque muitas vezes não é discutido abertamente.
Uma solução é realizar um exercício em equipe, seja uma discussão e/ou um exercício de
escrita livre, focando em como cada membro se sente um estranho, em geral e em equipe.
Isso pode destacar maneiras pelas quais a equipe pode se tornar mais consciente das
experiências de cada equipe. Em nossa equipe, nenhum de nós percebeu que algumas das
frases que usamos eram ofensivas para um membro da equipe até que tivemos uma discussão sobre
quais eventos em equipe fizeram com que cada pessoa se sentisse separada e excluída.
Foi fácil para a equipe reconhecer o que havia acontecido (o acordo de falibilidade) e parar
de fazer esses comentários, uma vez que eles foram informados, mas isso não veio à tona
até termos uma discussão em equipe.
Isso também destaca a importância de cada membro da equipe usar a tolerância ao
sofrimento. Evitar completamente dizer coisas que incomodam os membros da equipe é
impossível! E se a equipe desacelerar e discutir cada um deles, não haverá tempo para
trabalhar na prestação de um atendimento clínico de excelência. Pequenos problemas na
discussão da equipe podem ser resolvidos rapidamente, mas discussões mais aprofundadas
sobre o status de outsider podem funcionar bem se forem agendadas, talvez uma vez por
ano, para que a questão seja abordada regularmente, mas não ultrapasse outros tópicos
igualmente importantes.
O feedback do observador é aversivo
Esse é um problema fácil de se identificar porque o observador está focado principalmente

em identificar problemas e conduzir a equipe em direção à mudança, o que pode, com o
tempo, tornar-se frustrante para os colegas de equipe. Nesse caso, pode ser útil revisar os
acordos da equipe e o motivo pelo qual esses acordos são importantes. Esta revisão pode
ajudar a todos a lembrar a razão do papel do observador e por que esse papel é tão
essencial; isso também ajuda todos a lembrarem que o observador não tem a função de
punir a todos, mas de chamar a atenção da equipe para os momentos em que alguém se
desvia dos acordos. Enfatizar a importância de desenvolver comportamentos que apoiem
a cultura da equipe, mesmo quando o feedback pode ser difícil de ouvir, também ajudará
a manter a eficácia do observador. Quando as equipes alternam regularmente as funções,
todos os membros da equipe têm a experiência de ser o observador e são mais propensos
a apreciar a dificuldade da função. Isso pode levar a mais gratidão e menos frustração
quando o observador chama a atenção para um determinado comportamento. Se um
membro da equipe fica na defensiva quando o observador fornece feedback, destaque a
atitude defensiva. Se merecer mais atenção, coloque esse indivíduo na agenda e discuta
o problema como uma equipe. As equipes podem discutir como dar feedback e até praticar
isso, para ajudar os membros da equipe a se tornarem menos sensíveis e mais capazes
de absorver o feedback do observador. E, por fim, divida a responsabilidade de monitorar
a equipe com todos os membros. Em vez de confiar apenas no observador, lembre aos
membros da equipe que todos monitoram e alertam a equipe. Já trabalhamos com equipes
em que todos os integrantes ficavam calados quando havia uma
problema em equipe, supondo que o observador o pegaria e administraria. Isso pode

resultar em problemas perdidos, bem como muita passividade entre os membros da equipe.
Esperar que todos os membros assumam a responsabilidade pela cultura em cada equipe
ajudará a resolver esses problemas. Em nossa equipe (JS), incentivamos essa tendência
adicionando 5 minutos ao final da equipe, onde o observador lê cada um dos lembretes e
pergunta à equipe se eles notaram a ocorrência desses problemas (consulte o Capítulo 4
para obter uma descrição). Os membros da equipe respondem e discutem cuidadosamente
quaisquer problemas que possam ter surgido (por exemplo, um membro pode afirmar que
foi distraído por um texto em um determinado ponto da equipe). As soluções podem ser
discutidas ou o membro/tópico da equipe pode ser colocado na pauta da próxima reunião da equipe.
Acrescentar essa breve discussão ao final da reunião de equipe envolve brevemente toda
a equipe na discussão da cultura da equipe a cada semana e fornece um sistema para
capturar comportamentos que o observador pode ter perdido. Também permite que os
membros da equipe sejam reforçados para manter a cultura da equipe (por exemplo, “Aisha
nos ajudou a ser mais dialéticos hoje. Bom trabalho!”) E também oferece uma oportunidade
de treinamento útil, na qual os trainees podem aprender com os comentários feito por
membros mais experientes.
A equipe é muito grande ou muito pequena
As equipes podem se tornar muito grandes. Existem poucas regras sobre quão grande ou
pequena uma equipe de DBT deve ser. Como será discutido mais adiante no Capítulo 8,
pelo menos duas pessoas devem estar presentes para formar uma equipe, e o limite
máximo é baseado na eficácia — certificando-se de que a equipe funcione para ajudar
cada membro a fornecer o melhor DBT possível. Identificar o ponto em que o tamanho da
equipe se tornou problemático pode ser muito desafiador. Pode haver sinais sutis de
insatisfação, como comentários sobre a necessidade de mais tempo, não atender às
necessidades ou não se conhecerem bem o suficiente para se sentirem à vontade em
serem vulneráveis. Ter check-ins regulares sobre a saúde da equipe e como todos estão
indo pode ajudar a identificar quando o tamanho se torna um problema para a equipe.
Conforme mencionado em um exemplo anterior, minha equipe (JS) expressou insatisfação,
o que gerou uma série de discussões e exercícios prolongados e, por fim, a decisão de
dividir a equipe em duas equipes separadas. Esta foi uma decisão difícil porque nossos
companheiros realmente se gostavam e não queriam se separar.
Quando dividimos a equipe, agendamos as duas reuniões consecutivas, com uma
sobreposição de 30 minutos para que todos pudessem almoçar juntos e pudéssemos abordar
itens que diziam respeito a todos (por exemplo, breve coordenação de cuidados,
atualizações, anúncios).
Mais difícil ainda é quando alguns membros da equipe acham que é muito grande e
outros não querem mudar o formato. Isso pode se tornar um desafio para o líder da equipe;
avaliar exatamente quais necessidades não estão sendo atendidas e fazer um brainstorm
de várias soluções para resolver esses problemas pode ajudar a resolvê-los sem dividir a
equipe. Por exemplo, se uma pessoa quer mais tempo porque prefere ter um período
prolongado para falar sobre seu trabalho clínico, pode ser mais útil trabalhar com essa
pessoa para mudar suas expectativas (por exemplo, raramente ela terá 30 minutos
completos para seus próprios itens de agenda), certifique-se de que eles tenham contato
regular com colegas de equipe fora da equipe e valide seu desejo de ter muito mais tempo
na equipe. Se todos os outros membros da equipe estiverem de acordo com o tamanho da
equipe, essas soluções podem ser suficientes.
As equipes também podem ser muito pequenas; trabalhamos com equipes de duas
pessoas e, em alguns casos, isso funciona muito bem. Se duas pessoas estão lutando para
manter uma postura dialética, tornando-se polarizadas em vez de procurar e encontrar o
que está sendo deixado de lado, é possível que outra pessoa ou duas ajudem a diversificar
as opiniões e estratégias na equipe. A equipe pode discutir sua eficácia e se eles têm
pessoas suficientes para gerar várias soluções e evitar a polarização.
A equipe é afetada por um membro problemático

Vimos várias equipes significativamente impactadas por um membro específico da equipe.
Este membro pode não ser respeitado ou apreciado, ou frustrar todos os outros. Vimos
exemplos de um membro que se recusou a seguir os acordos ou voltou com comentários
pejorativos quando outros colegas de equipe estavam vulneráveis.
Esse membro pode ser não dialético, crítico ou não comportamental. Também vimos as
equipes responderem a um indivíduo de maneira diferente do que a qualquer outro, sem
nenhum motivo óbvio. A especificidade comportamental será essencial: o problema não
deve ser descrito como “Eu simplesmente não me dou bem com ele” ou “Ela nem está
fazendo DBT”; em vez disso, se a equipe puder se concentrar no comportamento, não na
pessoa, e trabalhar em direção a uma definição clara do problema, com exemplos, será
mais fácil começar a resolver o problema. Por exemplo, um membro da equipe pode dizer:
“Sua irreverência costuma ferir meus sentimentos” ou “Começo a me sentir impotente
quando você nos diz que cada uma de nossas sugestões não funcionará” ou “Percebo que quando você f
sugestões, muitas vezes você mistura DBT com outros tratamentos que parecem
contraditórios para mim. Acho que fico confuso. Você forneceria sugestões de uma
orientação teórica consistente?” Dar feedback difícil aos colegas de equipe não é fácil,
e eles precisam permanecer atentos para evitar que sua frustração piore a situação.
Durante esta conversa, permanecer dialético, encontrar a validade em ambos os pólos,
ser compassivo e empático e permanecer comportamentalmente específico ajudará a
equipe a olhar para o problema com curiosidade e interesse.
Mais uma vez, a equipe precisará determinar se vale a pena resolver o problema.
Se não estiver interferindo na motivação e capacidade dos membros, pode ser possível
simplesmente deixá-lo de lado. Por exemplo, trabalhamos com uma equipe com um
membro que fez comentários chocantes que pretendiam ser irreverentes, mas para
muitos companheiros cruzou a linha para a ofensiva. Depois de chamar o elefante de
que muitos membros estavam com raiva após vários desses comentários, e uma
discussão sobre como essa pessoa não pretendia nem percebeu que esses comentários
eram ofensivos, a equipe decidiu que preferiria trabalhar no atendimento ao cliente e
optou por tolerar esses comentários. Eles consideraram a priorização das questões da
equipe e decidiram que as verbalizações dessa pessoa não ultrapassavam a
necessidade de abordar a terapia para o terapeuta. Dada a natureza do intenso trabalho
em grupo, tolerar as diferenças individuais costuma ser uma solução útil na equipe de
DBT, permitindo que tais problemas permaneçam em baixa prioridade.
Às vezes, um membro é problemático porque não entrou na equipe voluntariamente.
Eles podem ter sido forçados a entrar na equipe por sua agência, por exemplo. Além
das intervenções da equipe, isso pode exigir que o líder interaja com a administração,
para ajudá-los a entender o impacto de ter um membro relutante na equipe e criar
estratégias para aumentar a disposição e/ou evitar adicionar pessoas à equipe sem um
processo de compromisso. O líder também pode ter uma conversa franca com esse
indivíduo, destacando ou revendo o que se espera de cada membro da equipe.
Infelizmente, conforme discutido no capítulo sobre o líder da equipe (Capítulo 3),

pode haver momentos em que um membro da equipe simplesmente não se encaixa
bem e seu comportamento se torna uma alta prioridade para a equipe. Alguém que
zomba dos acordos da equipe, ou julga os colegas de equipe apesar do feedback
repetido, ou está esgotado e não quer trabalhar nessa questão, ou não quer fazer DBT,
pode simplesmente ser uma má combinação para a equipe. O líder e a equipe podem
fazer tentativas de resolver o problema, mas às vezes isso vai acabar com a saída de
um indivíduo da equipe, por escolha própria ou, mais raramente, pela equipe
escolha do líder. Embora essa retirada ou remoção possa ser perturbadora, vimos exemplos
claros em que essa foi a melhor solução para todos. Assim como no tratamento DBT, esta
solução deve ser tratada como último recurso, depois que todos os outros falharam.
Não há provedor principal identificado para um cliente

Quando há desacordo dentro da equipe sobre qual clínico deve funcionar como o provedor
principal para um determinado cliente, a integridade do tratamento pode ser ameaçada. Na
DBT, o terapeuta individual normalmente é o provedor principal. É o provedor principal,
juntamente com o cliente, que desenvolve o plano de tratamento, gerencia o risco de suicídio
do cliente e monitora o progresso do tratamento.
Existem algumas exceções, é claro; por exemplo, quando o cliente não tem um
terapeuta individual (por exemplo, está apenas frequentando o grupo de habilidades). Nesses
casos, será essencial delinear claramente quem está tomando as decisões de tratamento
com o cliente, quem carrega a responsabilidade clínica e quem aborda o risco de suicídio e
outros comportamentos que ameaçam a vida. Se o cliente tiver um terapeuta individual fora
da equipe/agência de DBT, pode haver problemas adicionais a serem resolvidos,
principalmente se essa pessoa não estiver fornecendo DBT individual. A divisão das tarefas
clínicas deverá ser clara; por exemplo, a equipe vai querer ter certeza de que o provedor
externo do cliente preenche a papelada para documentar quem é o responsável (consulte
Linehan, 2015b, para obter um modelo de contrato para o provedor externo preencher). Se
não houver provedor externo, o líder da equipe precisará certificar-se de que o instrutor de
habilidades esteja ciente desse fato e compreenda o papel e informe a equipe sobre as
decisões de inclusão/exclusão (por exemplo, muitos programas não permitirão clientes com
alto índice de suicídio risco em seu grupo de treinamento de habilidades se não houver um
terapeuta individual para avaliar e lidar com esse risco) de modo que o cliente receba o melhor
atendimento possível.
Em outras equipes, vimos os psiquiatras da equipe de DBT lutarem com essas funções.
Os psiquiatras geralmente estão acostumados a ser os provedores principais, devido ao
treinamento e ao trabalho em outros locais onde essa é a norma. Os psiquiatras também
costumam ter mais responsabilidades, portanto, podem ter um forte desejo de tomar decisões clínicas.
O princípio da DBT de que o terapeuta individual é o terapeuta principal pode causar confusão
e frustração para um psiquiatra que ingressa em uma equipe de DBT.
As estratégias de prevenção serão importantes nesses casos; o psiquiatra deve
entender antes de ingressar na equipe que o terapeuta individual servirá como terapeuta principal
e gerará o plano de tratamento com o cliente; o psiquiatra, o treinador de habilidades e outros são
“contratados” pelo terapeuta individual e pelo cliente. Isso não muda seu papel com o cliente (por
exemplo, os psiquiatras ainda fornecem o gerenciamento de medicamentos como fariam
normalmente); significa simplesmente que o terapeuta individual é considerado o condutor principal
do tratamento. Em outras configurações, a própria agência interferirá nessa estrutura; o líder da
equipe pode então precisar resolver esse problema com a administração. Retornar à importância
de fornecer cuidados baseados em evidências (incluindo resultados, custo-efetividade e
responsabilidade) geralmente ajuda a defender esse caso (consulte o Capítulo 3 para uma
discussão sobre a interação com a administração).
A equipe discorda sobre a priorização
Talvez o mais difícil de tudo seja quando um ou mais membros da equipe veem um problema
significativo na equipe ou no provedor, e outros membros da equipe não querem gastar tempo com
isso. Eles próprios podem não ver isso como um problema, ou têm outros problemas que
consideram de maior prioridade, ou não querem se envolver em uma discussão desafiadora. Esta
é uma dialética difícil; por um lado, se um membro da equipe estiver angustiado, a equipe tentará
levar esse problema muito a sério, buscar a validade dessa posição e trabalhar para resolvê-lo.
Esse indivíduo pode utilizar o tempo da agenda para trabalhar em equipe o seu próprio sofrimento,
o que pode envolver mudança por parte do indivíduo e/ou da equipe. Por outro lado, a necessidade
de tempo dos outros companheiros também é importante. Será igualmente importante para cada
membro lembrar que todos os membros da equipe estão fazendo o melhor que podem e que
muitos problemas na equipe não serão resolvidos. O líder da equipe pode precisar ajudar a navegar
se um problema atinge o nível de ser um problema para toda a equipe, continua sendo algo com o
qual um indivíduo pode lidar durante seu próprio turno na agenda ou se enquadra na categoria de
algo que a equipe escolhe não abordar.
CONCLUSÃO
Este capítulo se concentrou em alguns dos muitos problemas que podem surgir em uma equipe de
DBT e que, se não forem resolvidos, podem ameaçar o bem-estar da equipe. Embora seja verdade
que as equipes DBT podem enfrentar alguns problemas interpessoais verdadeiramente difíceis, é
também é verdade que a equipe tem uma sabedoria tremenda. Discutir abertamente os
problemas e permitir que toda a equipe os resolva, como uma equipe, pode resultar em soluções
incrivelmente úteis, e a equipe pode crescer e se unir como resultado. Lembre-se, são pessoas
que foram selecionadas para a equipe porque são dedicadas à DBT, aos clientes e à própria
equipe. Eles conhecem as habilidades e estratégias de DBT e sabem como aplicá-las a si
mesmos e aos outros. A chave é estabelecer a cultura de forma que esses problemas possam
ser trazidos à tona de maneira efetiva, permanecendo dialético, comportamentalmente específico,
sem julgamento e focado na emoção. Com a orientação e a estrutura fornecidas pelos acordos
e pelo líder da equipe, a equipe encontrará maneiras criativas, compassivas e sábias de superar
essas dificuldades.
Organize um retiro para sua equipe.

Discuta um dos prompts de check-in da equipe (consulte Identificando problemas ou um que você crie especificamente
para sua equipe).
Complete uma avaliação formal de burnout ou qualquer outro tópico relevante. Cada membro compartilha suas respostas.
A equipe então discute as semelhanças, diferenças e desafios que a equipe pode enfrentar como resultado.
Discuta o comportamento recente de interferência da equipe em que cada membro da equipe se envolveu. Mantenha o
foco em seu próprio comportamento. Descreva para a equipe o que levou ao comportamento e o que pode mantê-lo. Peça
ajuda para avaliar e resolver o problema.
Identifique se cada membro da equipe tende a evitar tensões ou conflitos na equipe ou abordá-los diretamente.
Discuta quando essa tendência é eficaz e quando não é; debater maneiras de desenvolver habilidades para o outro
pólo (por exemplo, se um membro tende a evitar abordar os problemas da equipe, eles podem praticar Ação Oposta
e CARO HOMEM; se outro membro tende a reagir mais fortemente do que outros companheiros de equipe à tensão da
equipe, eles podem praticar Radical Aceitação e Sem Julgamento).
Alterne o papel de ser “o especialista da equipe” ou ter um estilo mais dominante para toda a reunião da equipe. Neste
exercício, cada membro da equipe terá a chance de ser mais ativo e diretivo em uma reunião de equipe, enquanto o
restante da equipe pratica sentar e ser menos diretivo.
Isso pode destacar a tendência natural de cada membro da equipe e ajudar cada membro a experimentar estilos diferentes.
Depois que cada membro tiver sua vez, faça uma discussão em equipe sobre o que foi percebido e como isso pode ajudar
as interações da equipe no futuro.
Em equipe, revise o Capítulo 1. Avalie se a equipe se afastou das práticas que ajudam a manter a cultura da equipe DBT.
Use a habilidade de Resolução de Problemas para implementar soluções.
Tenha uma discussão em equipe sobre onde você gostaria que sua equipe estivesse em 1 ano. Quais mudanças você
gostaria de ver? Defina metas razoáveis para mudanças de comportamento específicas que a equipe possa começar a
implementar imediatamente, para trabalhar em direção a essas metas.
CAPÍTULO 7
Risco de suicídio e a equipe de DBT
Um dos eventos mais difíceis com os quais uma equipe pode lidar é a morte de um cliente,
e particularmente a morte por suicídio. Embora este seja um evento raro, ao longo de uma
carreira, é provável que a maioria dos médicos seja afetada pelo suicídio de alguma forma.
Devido à sua raridade, os médicos podem estar despreparados emocionalmente e não ter
estratégias para lidar com o impacto muitas vezes intenso do suicídio de um cliente. Alguns
membros da equipe não têm histórico de suicídio e podem não saber o que esperar; outros
clínicos podem ter experiências anteriores, pessoais e/ou profissionais, com suicídio que
podem resultar em reações fortes e até inesperadas.
Os médicos também podem ter uma tendência a evitar esse tópico, devido às emoções
intensas que essas discussões podem criar. As equipes se beneficiarão ao estabelecer
estratégias para antes, durante e após uma crise de suicídio, porque emoções intensas e
eventos velozes podem interferir na tomada de decisões sábias. Muitos dos tópicos
incluídos aqui também se aplicam a outras crises clínicas, como automutilação não suicida,
comportamento suicida não letal e a morte de um cliente por homicídio ou acidente. Este
capítulo enfoca o risco de suicídio apenas com relação à equipe de DBT; orientação para
o gerenciamento do risco de suicídio, dentro do DBT ou mais amplamente, pode ser
encontrada em outro lugar (por exemplo, Linehan, 1993; Katz & Korslund, no prelo; Sung,
2016a, 2016b; suicidology.org; sprc.org; intheforefront.org). Este capítulo não foi escrito
expressamente para fornecer aconselhamento jurídico; se a responsabilidade legal por um
suicídio for uma preocupação, recomendamos entrar em contato com a operadora de
negligência, cujas recomendações podem ter prioridade sobre as sugestões fornecidas aqui.
ANTES DE UMA CRISE DE SUICÍDIO

Existem etapas a serem seguidas por uma equipe de DBT antes de uma crise, incluindo estabelecer
uma estrutura, participar de treinamentos, desenvolver procedimentos e participar de exercícios que
ajudem a equipe a se preparar.
Estabelecendo estrutura
Ao trabalhar com clientes de alto risco, a equipe DBT pode fornecer estrutura essencial para tentar
prevenir o suicídio, tanto no sentido imediato quanto no longo prazo. Em particular, as equipes de
DBT podem usar a agenda da equipe para prevenir e lidar proativamente com tais crises. A agenda
da equipe pode fornecer estrutura das seguintes maneiras:
• Um lembrete para discutir o trabalho dos membros da equipe com clientes de alto risco. O
líder da reunião pode ler lembretes para a equipe se colocar na agenda quando um ou mais clientes
estiverem se envolvendo em comportamento de risco ou piorando na terapia. A equipe como um
todo estará sempre atenta ao gerenciamento de clientes de alto risco.
• Um lembrete para usar um formulário de avaliação de risco. O líder da reunião também

pode avaliar e fornecer lembretes para a conclusão da papelada dos membros da equipe.
Garantir que cada membro esteja avaliando regularmente o risco e concluindo as avaliações e
documentação de risco (por exemplo, o LRAMP; Linehan, Comtois e Ward Ciesielski, 2012) quando
o risco é elevado pode aumentar a probabilidade de os provedores monitorarem e intervirem de
forma eficaz.
• Um sistema de priorização para discussão em equipe que enfatiza situações de alto risco,
focando na capacidade e motivação de cada membro da equipe para intervir de forma eficaz. A
equipe avaliará e abordará quaisquer obstáculos para fornecer o melhor atendimento possível
nessas situações. Os obstáculos podem incluir medo, frustração, evitação, déficit de habilidades ou
uma variedade de outros problemas; a equipe pode gerar e facilitar o uso de intervenções eficazes
para beneficiar tanto o provedor quanto o(s) cliente(s).
• Um lembrete para planejar as gravações de vídeo/áudio das sessões. As equipes que

monitoram o trabalho umas das outras por meio da revisão de gravações de vídeo/áudio das
sessões podem ser mais propensas a ajudar umas às outras a perceber e lidar com crises no início
de seu desenvolvimento.
• No geral, a equipe DBT ajuda a monitorar e facilitar as estratégias eficazes

dos membros da equipe, que ajudam a minimizar o risco de suicídio. Isso inclui
garantir que cada provedor avalie diretamente o risco, gerencie ativamente o risco,
não evite o tópico ou clientes específicos e documente essas atividades em tempo hábil.
Participar de treinamentos
Todos os membros da equipe devem participar de treinamento em avaliação e

gerenciamento de risco de suicídio de um especialista na área. Depois de obter o
treinamento básico, um ou mais membros da equipe podem participar de treinamentos
adicionais regularmente e trazer as informações de volta para a equipe. Isso ajudará a
equipa a ficar a par dos desenvolvimentos mais recentes e a poder responder de forma
ainda mais eficaz a situações relacionadas com o suicídio. Garantir que o treinamento seja
baseado em dados relevantes (e não apenas na experiência pessoal do instrutor) será
importante para obter as informações mais úteis e baseadas em evidências.
Desenvolvendo Procedimentos
As equipes se beneficiarão do desenvolvimento cuidadoso de procedimentos a serem

seguidos em caso de suicídio e de sua preparação antes de qualquer crise de suicídio.
Sung (2016a, 2016b) preparou um conjunto detalhado de recomendações que as equipes
podem usar para desenvolver seus próprios procedimentos relativos ao suicídio do cliente,
incluindo tarefas a serem concluídas imediatamente após o suicídio, abordando as
respostas emocionais ao suicídio e conduzindo uma revisão do caso. Recomendamos que
as equipes adaptem cuidadosamente essas recomendações ao seu ambiente específico,
para garantir que a equipe discuta e chegue a um entendimento compartilhado de como
essas situações serão tratadas. Se as equipes já tiverem um procedimento para gerenciar
a morte de um cliente por suicídio, elas podem revisar esses procedimentos regularmente
e ler os protocolos de outros (como as citações fornecidas aqui) para garantir que incluíram
todas as etapas necessárias. Como essas situações costumam ser extremamente
emocionais e às vezes podem se tornar litigiosas, uma reflexão cuidadosa e uma discussão
em equipe com antecedência podem ajudar a evitar dificuldades adicionais em um momento de crise.
Engajar-se em exercícios
As equipes também podem se beneficiar de exercícios relacionados ao gerenciamento de suicídio e

comportamentos de alto risco, o que pode ajudar os membros da equipe a prever e entender melhor
suas próprias respostas e as respostas uns dos outros e, assim, minimizar as decisões clínicas
baseadas no medo. Eles também podem aumentar a motivação e a dedicação a esse trabalho difícil.
Discutir abertamente valores e emoções relacionados ao suicídio antes de uma crise é extremamente
útil para preparar os profissionais e uma equipe para crises relacionadas ao suicídio.
Dois exemplos de exercícios em equipe estão incluídos abaixo; as equipes também devem
considerar a criação de exercícios mais adaptados às suas necessidades específicas.
Certos membros da equipe podem ter uma reação muito forte a esses exercícios, abrangendo uma
ampla gama de emoções. Isso pode ser particularmente verdadeiro se um membro da equipe já
experimentou o suicídio de um ente querido ou de um cliente no passado, mas também pode causar
forte emoção naqueles que nunca foram diretamente tocados pelo suicídio. Os membros da equipe
podem validar extensivamente; é importante evitar transmitir que altos níveis de emoção são
problemáticos. Qualquer comunicação de desaprovação durante este exercício pode punir a
expressão de emoção e pedidos de ajuda. Se os membros da equipe acreditarem que devem
esconder certas crenças ou reações, eles não podem pedir ajuda antes, durante ou depois de
situações de alto risco. Os níveis de validação 4 (isso faz sentido devido ao seu histórico) e 5 (isso
faz sentido devido às circunstâncias atuais) podem ser particularmente úteis.
Exercício 1*
O primeiro exercício inclui perguntas que levam os membros da equipe a explorar seus valores e
sistemas de crenças sobre a natureza e o significado da morte e do suicídio, bem como suas crenças
sobre seu próprio papel na tentativa de impedir o suicídio. Essas perguntas devem ser abertas,
encorajando a exploração de como os valores de uma pessoa podem influenciar as decisões
tomadas na terapia e entre si na equipe.
Os membros da equipe escrevem silenciosamente as respostas para estas perguntas:
“O que é a morte?”
“Quais são minhas crenças sobre o suicídio?”
“Meus clientes têm o direito de se matar?”
“Tenho o direito de detê-los?”
“Tenho o direito de me matar?”

“Alguém tem o direito de me impedir?”
Os membros da equipe então compartilham suas respostas. Eles não discutem cada
resposta até que todos tenham compartilhado. Essa discussão pode ocorrer em várias reuniões
de equipe, mas para a discussão inicial deixe pelo menos 15 minutos.
Uma vez que cada membro tenha compartilhado, a equipe pode começar uma discussão
sobre as implicações das respostas dos membros. Por exemplo, a equipe pode discutir a crença
de um membro de que o suicídio é imoral e como esse sistema de valores pode impactar o
comportamento do membro da equipe em situações de alto risco. No outro pólo, um colega de
equipe pode acreditar que os clientes têm o direito de se matar e não têm o direito de detê-los.
Esse sistema de crenças também terá um impacto significativo no comportamento do provedor.
Crenças religiosas/espirituais dos membros da equipe, práticas culturais, experiências passadas
com suicídio e quaisquer outros fatores relevantes podem ser incluídos. Que dialética surge nessa
discussão? Como as crenças e valores de cada membro impactam sua implementação de DBT?
O objetivo não é identificar perspectivas “certas” ou “erradas”, nem mudar ou “consertar” a
perspectiva de ninguém; é meramente tornar-se consciente de tendências e vulnerabilidades com
antecedência. A equipe pode então fazer um brainstorming de soluções, com relação a clientes
específicos ou entre clientes. Isso pode incluir escrever etapas para ajudar cada membro da
equipe a permanecer eficaz quando estiver emotivo, ou acordos sobre como o indivíduo e a
equipe perceberão quando alguém se desviar das práticas recomendadas nessas situações.
Por exemplo, por um período de tempo depois que meu querido amigo morreu de câncer,
eu (JS) percebi que sentia raiva de meus clientes quando eles consideravam o suicídio e tinha
pensamentos frequentes como “Não é justo tirar sua vida de propósito quando outros morrem sem
querer”. Embora essa reação fizesse todo o sentido, minha equipe me ajudou a ver o potencial de
eu estar na mente emocional e, portanto, menos eficaz com meus clientes suicidas. As conversas
que tive com a equipe não removeram esses pensamentos, mas deram a mim e a toda a equipe
mais consciência e me ajudaram a abordar o assunto regularmente até que meu luto se tornasse
menos intenso.
Exercício 2*
Este exercício é baseado na habilidade Cope Ahead (Linehan, 2015a, 2015b) e pode ser
facilmente adaptado para atender às necessidades específicas de qualquer equipe. É
particularmente útil para membros da equipe que experimentam emoções intensas ao lidar com situações de alto
clientes. Mais uma vez, neste exercício, os membros da equipe escrevem suas próprias respostas
sem comentários; a discussão ocorre depois que todos os membros tiverem respondido por escrito
às duas primeiras perguntas.
1. Escreva, usando a habilidade de Descrever, uma situação relacionada ao comportamento

suicida de um cliente que provoca emoções intensas em você. Essa situação pode ser hipotética,
algo que você teme que aconteça no futuro ou algo que você experimentou no passado e que ainda
o incomoda. Seja específico. O que neste cenário está causando a emoção? (Por exemplo, os
provedores relataram antecipar resultados como uma ação judicial após a morte de um cliente, a
clínica sendo fechada como resultado do suicídio de um cliente, sentindo intensa culpa e vergonha,
perdendo a confiança de seus colegas e recebendo uma mensagem de texto que o cliente está
tentando suicídio naquele momento e não consegue alcançá-los.)
uma. Use a habilidade Verificar os Fatos; em outras palavras, identifique quaisquer

suposições, julgamentos e pensamentos tendenciosos. Quão realistas são seus medos?
Ajuste sua descrição conforme necessário.
b. Cite as emoções que provavelmente ocorreriam nessa situação.
2. Gere uma lista de respostas que podem ser eficazes nessa situação. Mais uma vez, seja
específico. Escreva em detalhes como você lidaria com o seguinte: a situação, outras pessoas, seus
pensamentos, seus impulsos e suas emoções.
3. Discuta seus medos e estratégias com seus colegas de equipe. Membros do time
pode validar e fornecer sugestões adicionais para respostas eficazes.
4. Imagine a situação em sua mente, da forma mais vívida possível. Fazer isso é um passo
essencial na habilidade Lidar com o Futuro (ao contrário de simplesmente pensar sobre a situação).
Imagine experimentar sua reação, incluindo pensamentos, emoções e ações, como se estivessem
ocorrendo neste momento.
5. Em seguida, ensaie o enfrentamento de forma eficaz, em sua mente. Mais uma vez, é
essencial não apenas decidir sobre uma estratégia ou solução, mas ensaiá-la em sua imaginação.
Lembre-se de ensaiar estratégias para responder a todos os itens relevantes a seguir: a situação,
outras pessoas, seus pensamentos, seus impulsos e suas emoções. Este ensaio significa percorrer
todas as estratégias, detalhe por detalhe, em sua mente, como se estivessem ocorrendo neste
momento.
6. Imagine quais obstáculos ocorrerão e quais novos problemas você pode enfrentar
nessa situação enquanto tenta lidar com ela. Mais uma vez, ensaie como lidar efetivamente
com cada um.
7. Discuta este exercício com seus colegas de equipe. Pense em quais outros obstáculos
podem ocorrer e as melhores respostas possíveis. As equipes também podem ajudar a refinar
as soluções se for difícil pensar em uma resposta eficaz.
Em nossa experiência, há uma grande variedade de resultados temidos ou temidos, e os

membros da equipe muitas vezes desconhecem seu impacto. Como resultado, os médicos
podem agir com base na emoção com mais frequência quando estão em crise, e seus colegas
de equipe podem invalidar ou oferecer uma solução ineficaz de problemas. Esses dois exercícios
podem ajudar os membros da equipe a se tornarem mais conscientes do que pode influenciar
seu comportamento. Esses exercícios podem ser feitos de forma independente e também
podem se complementar; o primeiro exercício extrai as crenças mais gerais dos membros da
equipe sobre suicídio e morte, enquanto o segundo fornece um elemento de exposição aos
aspectos mais difíceis de uma crise de suicídio, juntamente com a exploração de soluções em
um estado de calma. Juntos, eles podem ajudar os membros da equipe a entender e reagir com
muito mais eficiência. Conforme mencionado acima, as equipes também se beneficiarão ao
gerar seus próprios exercícios, adaptados aos seus próprios desafios.
DURANTE UMA CRISE DE SUICÍDIO
As equipes também podem ser fundamentais para apoiar seus membros durante uma crise de
suicídio. Na DBT, muitos de nossos clientes experimentam regularmente pensamentos e
impulsos intensos em relação ao suicídio, e nem todos os pensamentos ou impulsos suicidas
atingem o nível de crise. Uma crise de suicídio é uma situação em que o provedor acredita que
o risco é repentinamente muito maior e o provedor e o cliente são incapazes de reduzir o risco
no sentido imediato. O cliente pode não estar disposto a seguir um plano, ou o clínico pode
acreditar que o cliente não possui a habilidade de suportar uma situação sem recorrer a um
comportamento muito perigoso, como uma tentativa de suicídio ou automutilação intencional de
risco. Em tal situação, todos os princípios e estratégias DBT são implementados com o cliente,
assim como com qualquer outro alvo (por exemplo, avaliação, estratégias de compromisso,
análise de cadeia, análise de solução, validação, estratégias dialéticas, etc.); estes não serão
revisados aqui, mas podem ser encontrados em Linehan (1993, 2015a, 2015b) e Katz e Korslund
(no prelo). Da mesma forma, todas as estratégias de equipe discutidas neste livro são relevantes.
Revemos algumas estratégias aqui
com foco específico no suicídio, para ajudar a equipe a navegar em momentos particularmente
intensos no tratamento de DBT.
1. Em primeiro lugar, validem e encorajem uns aos outros. O suicídio e outras crises de
alto risco não são apenas muito estressantes, mas também exaustivas e demoradas. Os
membros da equipe provavelmente precisarão ouvir que suas reações fazem sentido, eles
estão fazendo isso por um motivo, estão fazendo tudo o que precisam para aquele cliente, é
de curto prazo e a equipe está lá para apoiá-los.
Chocolate, café, flores e outros gestos também são muito apreciados em tempos de crise!
2. Avalie. A equipe pode ajudar a identificar casos em que um membro da equipe pode
precisar de ajuda adicional, pessoalmente e/ou com clientes, bem como quaisquer obstáculos
na motivação e habilidade do provedor. Será importante que a equipe entenda, da forma mais
clara possível, onde estão as dificuldades, para que possam validar e solucionar problemas
de forma eficaz.
3. Forneça treinamento. Isso incluiria todas as estratégias discutidas no capítulo Terapia

para o Terapeuta (Capítulo 5), como ajudar os membros da equipe a tolerar o sofrimento,
regular as emoções e entrar em uma mente sábia, além de fornecer sugestões práticas para
validar, avaliar , e intervindo com o cliente. Os membros da equipe podem garantir que o
terapeuta esteja monitorando proativamente o risco, se comunicando com o cliente e se
envolvendo na situação, mesmo quando o desejo de evitar pode ser forte.
4. Fornecer treinamento fora da equipe. Ter acesso aos membros da equipe no

consultório antes e depois da sessão, e talvez mais importante, depois do expediente a
qualquer hora, é essencial para fornecer atendimento excelente a clientes em crise. Os
membros da equipe podem se colocar à disposição sempre que surgir uma crise para um
colega de equipe, para ajudar a administrar a frustração e o medo e para fornecer sugestões e instruções dire
5. Forneça descanso. Se um cliente passou por uma crise prolongada, um membro da

equipe pode sentir fadiga. A equipe pode oferecer uma breve pausa, assumindo o treinamento
por telefone em um fim de semana, cobrindo esse cliente e/ou outros clientes enquanto o
provedor passa um dia no spa ou ajudando a dividir o fardo durante a crise. Isso fornece ao
provedor a oportunidade de descansar e rejuvenescer.
6. Fornecer assistência prática. Os membros da equipe também podem fornecer

assistência prática para ajudar um colega de equipe a se envolver com o cliente em crise. Se
um provedor precisar passar mais tempo ao telefone, com outros membros da equipe ou em outras
sessões, a equipe pode se oferecer para passear com o cachorro, pegar mantimentos, cuidar de crianças,
ver seus outros clientes ou assumir outras funções, temporariamente, para fornecer largura de banda extra
para lidar com a situação.
DEPOIS DE UMA CRISE DE SUICÍDIO
Pode não haver nenhuma ação necessária após uma crise. O risco do cliente pode diminuir e o colega de
equipe, o cliente e toda a equipe podem voltar aos negócios normalmente.
Alternativamente, mesmo que um cliente supere a crise, um membro da equipe pode precisar de coaching
e ajuda na recuperação, para evitar expressar frustração ou exaustão ineficaz ao cliente ou para evitar
reforçar os comportamentos de crise de um cliente. Os membros da equipe também podem precisar de
ajuda para criar um plano de tratamento para evitar tais dificuldades no futuro.
A equipe DBT é mais necessária, no entanto, quando o risco aumentado de um cliente resulta em
morte, e particularmente morte por suicídio. Felizmente, é raro que uma crise do cliente termine em morte;
no entanto, as equipes provavelmente lidarão com um suicídio em algum momento. A notícia do suicídio
de um cliente pode chegar de várias maneiras. Um membro da família pode informar a equipe, ou um
membro da equipe pode vê-lo nas notícias ou na Internet. A notícia pode vir imediatamente após a morte
ou após um período de tempo.
Ter um plano de comunicação sobre a morte de um cliente pode ser importante para equipes
maiores. Muitas vezes, não é o provedor quem fica sabendo primeiro da morte, mas uma recepcionista ou
outro membro da equipe. Será útil delinear com antecedência quem notificar, incluindo o terapeuta principal
(na maioria das equipes, é o terapeuta individual; em equipes que não oferecem terapia individual, será a
pessoa que foi o contato principal do cliente), o líder da equipe , toda a equipe e a agência, se for o caso.
Os meios de notificação também devem ser descritos, incluindo se os indivíduos devem ser informados
pessoalmente, por telefone ou por e-mail seguro. Em nossa experiência, o e-mail é o formulário menos
preferido, pois pode parecer mais frio e menos favorável e pode atrasar a notificação desnecessariamente.
Pessoalmente é o ideal; no entanto, o atraso necessário na espera para ver uma pessoa face a face pode
tornar essa abordagem menos desejável. O contato telefônico funcionou bem para nós, pois permite que a
pessoa que está dando a notícia se comunique imediatamente, transmita cordialidade e também avalie
quanto apoio será necessário.
O terapeuta principal e o líder da equipe devem ser notificados imediatamente.

Juntos, eles podem chegar a um acordo sobre um plano para notificar a equipe. O terapeuta principal pode
querem informar a todos da equipe ou podem ficar gratos por o líder da equipe fazer isso por
eles. Todos os membros da equipe são alertados o mais rápido possível. É importante lembrar
que a confidencialidade continua após a morte e, em alguns estados, a causa da morte é
confidencial; isso significa que os membros da equipe não podem informar a pessoas que não
fazem parte da equipe, como um professor ou membro da família, sobre a causa da morte em
certos casos. Conhecer as leis estaduais sobre confidencialidade e morte com antecedência é
útil.
É importante lembrar que os terapeutas podem não saber o que fazer após um suicídio,
por falta de experiência e/ou emoção intensa. O líder da equipe pode precisar fornecer muito
apoio para ajudar o terapeuta e outros membros da equipe a lidar com essa situação difícil e,
por sua vez, o líder da equipe pode precisar de apoio adicional. Depois de saber do suicídio,
questões importantes para a equipe incluem: (1) abordar quaisquer questões de responsabilidade;
(2) apoiando-se mutuamente; (3) monitoramento do funcionamento da equipe; (4) interagir com
a família; (5) informar outros clientes; e 6) encontrar significado. Estes são abordados por sua
vez abaixo.
Responsabilidade
O período de tempo imediatamente após um suicídio pode ser muito difícil, especialmente se a
pessoa estiver de luto e, ao mesmo tempo, sentir culpa ou medo de ser responsabilizada pela
morte. Como discutimos anteriormente, tomar decisões com base no medo de responsabilidade
pode ser problemático e, após um suicídio, esse medo pode ser intenso. Às vezes, abordar a
responsabilidade e fornecer cuidados clínicos eficazes pode parecer uma oposição direta. Não
será eficaz deixar que o medo da responsabilidade governe todas as decisões relativas ao risco
de suicídio; em vez disso, tentar permanecer dialético, equilibrando as duas demandas,
provavelmente será mais eficaz. Isso significa buscar a validade em ambos os pólos
(responsabilidade e atendimento clínico), obter consulta e usar a sabedoria para decidir como
seguir em frente.
As chances de ação legal são realmente baixas (de acordo com a American Psychological
Association, menos de 2% dos psicólogos enfrentarão um processo de imperícia em uma
carreira de 20 anos; Novotney, 2016). Tomar medidas para lidar com a responsabilidade pode
ser muito calmante para um membro da equipe assustado (e possivelmente provocar ansiedade
para alguém que não quer perder tempo pensando em responsabilidade!).
Após um suicídio, o apoio da equipe pode ser particularmente importante em relação aos medos
de responsabilidade. Discutimos primeiro a responsabilidade não porque ela seja necessariamente
mais importante do que outros tópicos listados aqui, mas porque buscar consulta após uma
o suicídio geralmente envolve tópicos e ações sensíveis ao tempo e pode influenciar outras
medidas tomadas em tais situações. As áreas a serem consideradas pela equipe com relação à
responsabilidade incluem:
• Em primeiro lugar, os membros da equipe podem ajudar os colegas de equipe que

tiveram contato com o cliente a obter orientação da operadora de imperícia. O terapeuta principal
ou outro provedor que tenha responsabilidade clínica deve entrar em contato com o portador da
negligência ao saber de um suicídio. Eles provavelmente precisarão fornecer informações à
transportadora para obter uma consulta eficaz; pode ser necessário ter o líder da equipe ou
outro membro da equipe sentado com eles e até mesmo ajudando a responder perguntas. Esta
etapa ajudará a detectar quaisquer problemas com antecedência, fornecerá estrutura para o
procedimento do provedor e da equipe e, principalmente, diminuirá os medos sobre
responsabilidade.
• Nessa consulta inicial, será importante discutir o que pode e o que não pode ser discutido
em equipe. Se o suicídio for discutido com outras pessoas, essa informação pode não ser
considerada privilegiada. Pergunte ao portador do erro médico sobre esses assuntos (em vez
de um amigo ou colega, ou mesmo da equipe) para obter orientação sobre o que pode e o que
não pode ser discutido. As emoções, reações e comportamento dos provedores serão essenciais
para discutir com a equipe; detalhes particulares sobre a morte do cliente podem precisar ser
discutidos apenas com a transportadora ou com o advogado. O acordo da equipe no Capítulo 2
foi elaborado para estabelecer as informações da equipe como confidenciais; no entanto, não
conhecemos nenhum precedente estabelecendo isso, e material confidencial ainda pode ser
solicitado em certas situações legais. A operadora de imperícia pode fornecer orientação para
esses problemas.
• A equipe também pode precisar ajudar o provedor a seguir as recomendações da

operadora de negligência, se o provedor não estiver em boa mente. A equipe pode ajudá-los a
praticar exercícios mentais sábios, usar estratégias de sobrevivência em crises e, de outra
forma, ajudar a administrar emoções intensas. A equipe também pode lembrar ao provedor que,
ao implementar um tratamento baseado em evidências que incorpore avaliações de risco
regulares e eficazes e uma equipe, eles não apenas forneceram o melhor tratamento possível,
mas essas estratégias podem oferecer alguma proteção do ponto de vista da responsabilidade.
Seguir o manual DBT e documentar o que foi feito pode ajudar a estabelecer que o provedor fez
o possível para fornecer respostas eficazes a situações de crise. Essas intervenções podem
ajudar a acalmar o provedor para que ele possa responder de forma mais eficaz à consulta.
• Mais importante ainda, lembre-se de que litígios relacionados a suicídio são raros
e há ajuda disponível. Lamentar a perda de um cliente é difícil o suficiente sem adicionar
a preocupação de dificuldades legais. Terapia, consulta jurídica e outras formas de
assistência podem ser necessárias para lidar com uma situação tão desafiadora.
• Após algum tempo e as emoções terem se acalmado um pouco, a equipe DBT

pode facilitar uma revisão do prontuário do cliente. (Procure consultar o portador do erro
médico sobre como fazê-lo.) O terapeuta principal e/ou o líder da equipe pode verificar
as anotações do prontuário do cliente para determinar se todas as anotações estão
completas e assinadas, as avaliações de risco estão em vigor e há evidências de que o
provedor estava rastreando e tratando o risco de suicídio. No caso de faltarem notas ou
qualquer coisa no gráfico que aumente as preocupações, esta pode ser uma descoberta
muito angustiante! Não altere o prontuário; em vez disso, o terapeuta principal ou o líder
da equipe pode consultar o portador do erro médico. A operadora de imperícia oferecerá
conselhos e instruções. Em alguns casos, a operadora de negligência também pode
designar um advogado para auxiliar; os membros relevantes da equipe podem pedir
apoio ao líder da equipe ou a outros membros para navegar nessas conversas,
principalmente se as emoções estiverem altas (enquanto, novamente, seguir conselhos
sobre como manter certos detalhes da morte em sigilo, se recomendado pelo portador
da negligência ).
Apoiando uns aos outros

Após a morte de um cliente, o principal trabalho da equipe é apoiar uns aos outros: isso
inclui o terapeuta principal, os treinadores de habilidades, outros membros da equipe
que tiveram contato com o cliente, bem como membros que nunca o conheceram. Isso
pode incluir funcionários administrativos que também trabalham com a equipe. Os
membros da equipe podem ter uma variedade de reações ao suicídio, incluindo raiva,
tristeza, vergonha, medo, alívio, entorpecimento, perda de confiança e/ou perda de
motivação para fornecer DBT ou tratar clientes difíceis (para mais informações sobre
respostas de provedores a suicídios de clientes, ver, por exemplo, Hendin, Lipschitz,
Maltsberger, Haas, & Wynecoop, 2000; Ruskin, Safinosky, Bagby, Dickens, & Sousa,
2004; Draper, Kolves, DeLeo, & Snowdon, 2014; e Gulfi, Castelli Dransart, Heeb, &
Gutjahr, 2015). Alguns podem até sofrer de transtorno de estresse agudo ou TEPT
(Ruskin et al., 2004). Alguns membros da equipe podem sentir alívio ou relatar nenhum
sofrimento. Todas essas reações são normativas.
A equipe deve avaliar diretamente como cada membro está se saindo, em vez de
presumir que eles estão “bem”. Pergunte abertamente sobre emoções, pensamentos,
incluindo autoculpa, impulsos e quais recursos eles têm para lidar com suas próprias
reações. A equipe pode perguntar sobre mudanças de comportamento ou atitude em
relação a outros clientes e DBT de forma mais ampla, incluindo evitar mais discussões
sobre suicídio, impulsos para hospitalizar clientes, irritabilidade em relação a clientes,
ruminação e desejo de parar de fornecer DBT ou mudar de carreira. É útil perguntar
diretamente a cada membro da equipe sobre essas experiências. Embora seja útil obter
consulta com o responsável pelo erro médico ou representante legal antes de discutir em
equipe a culpabilidade de um determinado membro da equipe, é perfeitamente aceitável e
importante discutir emoções, pensamentos e outras reações, e essencial obter apoio
intensivo da equipe.
Certos membros da equipe podem ter maior probabilidade de experimentar reações
fortes, como culpa, dúvida e autoculpa. Por exemplo, o terapeuta principal pode ter uma
reação mais intensa, como o “eixo da roda” no tratamento que criou o plano de tratamento
e monitorou o risco. Alternativamente, alguns membros da equipe dirão que não precisam
de nada; a experiência nos ensinou que, mesmo nesses casos, é importante avaliar e
oferecer suporte repetidamente; a necessidade de apoio pode se desenvolver com o
tempo, à medida que as emoções e os eventos evoluem. Em uma pesquisa realizada com
profissionais suíços de saúde mental e social, provedores que relataram apoio insuficiente
também relataram maior impacto do suicídio (Castelli, Dransart, Heeb, Gulfi, & Gutjahr,
2015), portanto, esse apoio é essencial.
Devido à natureza da função, a equipe pode negligenciar a avaliação das

necessidades do líder da equipe, que também pode ser vulnerável a reações intensas
após um suicídio. A reação do líder da equipe pode ser diferente de outros membros da
equipe. Como líder da equipe e responsável pela supervisão do programa DBT, o líder da
equipe pode sentir um maior senso de responsabilidade pelo suicídio e ser especialmente
propenso a sentimentos de culpa, ansiedade e autoinvalidação. O líder pode se sentir
dividido entre várias demandas, incluindo o gerenciamento das necessidades do terapeuta
principal, da equipe, da família do cliente e da agência e, como resultado, pode negligenciar
suas próprias necessidades. Pode haver uma sensação de estar fora de controle ou raiva
se o líder se sentir sem apoio da agência ou acreditar que um colega de equipe não seguiu
um protocolo. É importante que a equipe avalie as necessidades do líder da equipe e que
o líder busque apoio.
As formas primárias de suporte podem incluir muita validação, juntamente com
orientação, se um membro da equipe estiver usando estratégias ineficazes para lidar ou precisar
instruções de como proceder. Os colegas de equipe podem lembrar uns aos outros que toda a equipe
está tratando o cliente e que nenhum deles está sozinho nessa experiência; esta é uma comunidade
de terapeutas. A equipe também pode oferecer inspiração e motivação. Os indivíduos suicidas têm
extrema dificuldade em encontrar atendimento eficaz, e o fato de a equipe estar disposta a cuidar
desses indivíduos é profundo e significativo, mesmo que traga consigo o risco de suicídio. Reduzir
para zero o risco de suicídio da equipe significaria não oferecer o tratamento àqueles para quem ele
foi projetado: aqueles com múltiplos problemas crônicos e alto risco de suicídio. Lembrar por que os
membros da equipe escolheram aprender esse tratamento pode ajudar a combater a desesperança e
as dúvidas que podem surgir após a morte de um cliente.
Após a discussão inicial sobre o suicídio, a equipe também pode se beneficiar de reuniões
adicionais e mais formais ou de um retiro para abordar a reação da equipe. Quanto mais rápido esse
encontro for agendado, melhor, mas não precisa ser dias depois de receber a notícia do suicídio de
um cliente. O líder da equipe e outros membros podem gerar atividades para essas reuniões, incluindo
falar, escrever livremente e conduzir exercícios. Por exemplo, após um suicídio em nossa equipe (JS),
realizamos um retiro que estava programado para 3 horas. Com a contribuição dos membros da
equipe, fizemos o seguinte:
• Comemos comida calmante.
• Nos encontramos em um ambiente fora do trabalho (sala de estar de um membro da equipe).
• Cada pessoa compartilhou com o grupo como se sentia em relação ao suicídio, a outros
clientes e de maneira mais geral. Discutimos mudanças no comportamento dos membros da equipe,
como procurar informações sobre a morte online, ter vontade de parar de trabalhar com outros clientes
de alto risco e recomendar que outros clientes sejam hospitalizados com mais frequência do que o
normal. A equipe validou essas respostas extensivamente.
• O líder da equipe lembrou à equipe que eles estavam fazendo um trabalho profundo.
Eles estavam ajudando aqueles que lutavam para encontrar ajuda em outro lugar, por causa do alto
risco de suicídio.
• O líder da equipe lembrou à equipe que seu negócio não era controlar o comportamento dos
clientes. Eles ensinam novas maneiras de responder ao sofrimento, mas
eles não podem e não querem controlar cada movimento dos clientes. Isso abre espaço para a
ocorrência de suicídio, e esse risco faz parte da implementação da DBT. Ninguém sabe como prevenir
completamente o suicídio; a equipe só pode oferecer suas melhores estratégias para ajudar os clientes
a construir vidas que valem a pena ser vividas.
• Concluímos o exercício de enfrentamento à frente: nos concentramos no pior medo de cada
membro como resultado desse suicídio e usamos o ensaio imaginal para praticar o enfrentamento.
Cada membro compartilhou com a equipe.
• Discutimos que esse suicídio apresentou a cada um deles uma bifurcação na estrada. Isso
pode fazer com que alguém se sinta sem esperança e desmoralizado ou pode galvanizá-los, e isso
pode influenciar o impacto que o suicídio teria.
Cada membro respondeu à pergunta: “Por que fazemos este trabalho?” Cada membro apresentou
motivos específicos, incluindo clientes que obtiveram sucesso significativo com o DBT e outros clientes
que ainda precisam de ajuda. Isso foi semelhante ao exercício de prós e contras acima; ajudou a
lembrar uns aos outros que existem fortes razões para continuar fazendo este trabalho, mesmo nos
momentos mais dolorosos
momentos.
A equipe também pode precisar estar atenta a sinais de que o sofrimento do membro da equipe
está interferindo no tratamento de outros clientes. Um provedor pode tornar-se mais reativo à menção
de suicídio por parte dos clientes, ou tornar-se emocional nas sessões de uma forma que não é útil.
Pode haver mais ansiedade ou raiva com outros clientes. O desejo de hospitalizar os clientes pode
aumentar dramaticamente, assim como os esforços para controlar o comportamento do cliente; um
membro da equipe também pode perder a fé de que o tratamento é eficaz. A equipe deve discutir o
potencial dessas mudanças e, se houver dúvidas, assistir ou ouvir as gravações de determinadas
sessões. É importante observar que ter essas reações é comum e não é sinal de que um provedor deva
parar de trabalhar ou não possa se recuperar; é simplesmente um sinal de que mais assistência pode
ser necessária. A equipe pode usar todas as estratégias de avaliação e intervenção do DBT para ajudar
a aliviar esses problemas. Às vezes, as necessidades de um membro da equipe podem estar além do
que a equipe pode gerenciar; nesses casos, a equipe pode recomendar que um membro da equipe faça
terapia individual, além de receber apoio da equipe. Também será importante observar que essa
necessidade de suporte pode durar muito mais do que alguns podem esperar, e a equipe pode precisar
estar atenta às necessidades do membro da equipe por um longo período de tempo.
Um sistema formal de verificação pode ser útil, como fazer com que os colegas de equipe entrem em
contato com o membro da equipe angustiado regularmente com chamadas agendadas.
Funcionamento da equipe de monitoramento
O suicídio de um cliente pode, em alguns casos, levar a interações da equipe mais tensas
ou evitativas. Um membro da equipe pode não se sentir apoiado o suficiente ou interpretar
as reações da equipe como culpa. Um membro da equipe pode parar de falar em equipe
por um período de tempo, devido à vergonha, medo ou raiva. Alternativamente, a equipe
pode acreditar que um determinado membro não interveio suficientemente antes do
suicídio e sentir emoções e impulsos em relação a esse indivíduo. Normalmente, as
equipes serão calorosas e solidárias e oferecerão ajuda aos membros afetados, mas
ocasionalmente as equipes terão dificuldades nessas circunstâncias extremamente difíceis.
Será útil usar as estratégias descritas neste livro (por exemplo, validar extensivamente,
referir-se aos acordos da equipe, avaliar cuidadosamente, solucionar problemas). Mais
importante ainda, estar ciente de que a equipe pode passar por um período de tensão e
que as emoções estão mais fortes do que o normal, mas provavelmente voltarão ao normal
em algum momento, pode ajudar a fundamentar a equipe e aumentar o uso de habilidades durante esse
Interagindo com a Família
Certos membros da equipe e a equipe em geral podem conhecer bem a família do cliente
ou podem não ter tido nenhum contato com eles. A família pode não ter conhecimento de
que o indivíduo estava em tratamento. Na maioria dos casos, o contato com a família é
recomendado e é considerado importante e útil, mesmo que a família esteja angustiada e
até zangada com o terapeuta ou equipe principal. Embora a equipe possa não estar
diretamente envolvida nas comunicações com a família, esse tópico é muito relevante para
a equipe de DBT, porque a equipe é uma comunidade de terapeutas tratando do cliente.
No mínimo, o terapeuta principal e o líder da equipe devem se comunicar regularmente
sobre essas decisões; toda a equipe também pode oferecer sugestões e orientações.
Existem alguns fatores que a equipe deve considerar ao entrar em contato com a
família. Nenhuma dessas recomendações constitui aconselhamento jurídico; Normalmente,
essas situações são bastante complexas e, às vezes, podem exigir a consulta de um
especialista, como o transportador de negligência ou um advogado. Podemos, no entanto,
destacar questões que podem ser relevantes para a equipe DBT e sugerir orientações e
recursos para que essas situações sejam navegadas de forma eficaz.
Como mencionamos anteriormente, o primeiro passo após um suicídio, antes de
entrar em contato com a família, é entrar em contato com o médico ou advogado.
Este é um momento para obter conselhos sobre a comunicação com a família e as variáveis
relevantes a considerar. Na maioria dos casos, será recomendado que o provedor entre em
contato com a família. Nessas interações, é importante ser compassivo, genuíno e aberto.
Os membros da família muitas vezes se sentem confortados e emocionados com tais gestos.
Se o provedor for fechado, frio ou defensivo, ou evitar totalmente a família, seja por medo,
tristeza ou outras reações, a família pode interpretar isso como desinteresse, distanciamento
ou atitude defensiva. Idealmente, o provedor pode tentar transmitir, em um estilo muito
genuíno, sua própria dor e preocupação com o bem-estar da família. O provedor pode
precisar da ajuda da equipe (por exemplo, regulação emocional e/ou dramatização) para se
preparar para esse contato, principalmente se estiver em grande sofrimento. Em situações
em que um membro da equipe está muito chateado para falar calmamente com a família
imediatamente, o líder da equipe ou outro colega de equipe pode ajudá-lo a fazer a ligação
ou até mesmo entrar em contato com a família primeiro, se necessário.
Será importante considerar a confidencialidade, pois continua após a morte de um
cliente (embora haja algumas exceções a isso; consulte os EUA
Departamento de Saúde e Serviços Humanos [2013], Informações de saúde de pessoas
falecidas, recuperadas de www.hhs.gov/hipaa/for
information-of-deceased professions/privacy/guidance/health-
famíliaindividual/index.html).
pode não e,
saber
em alguns
que oÉcom
cliente
importante
casos, estava
entrar
lembrar
a família em
em contato
podeterapia
que aa
violar
confidencialidade.
Se a família deseja obter mais informações da equipe ou dos registros do cliente,

essas informações não podem ser compartilhadas com a família, a menos que/até que eles
se tornem ou obtenham permissão de um “representante pessoal” (por exemplo, executor)
do cliente. Ser aberto com a família sobre os motivos da omissão de informações será
essencial para evitar mal-entendidos; o provedor pode explicar: “Sinto muito, não posso
dizer mais; Sei que esta informação o ajudaria a processar o que aconteceu. Ainda tenho
que manter a confidencialidade dele, embora saiba que isso é difícil para você. Somente o
representante pessoal pode me dar permissão para compartilhar mais.” Mesmo com essa
permissão, a família também pode querer considerar os desejos do cliente; o provedor pode
dizer: “Vale a pena pensar se ele gostaria que sua família visse suas anotações de terapia;
essa decisão cabe a você, mas algo a considerar.
O provedor também pode descrever os procedimentos da equipe para avaliar e monitorar o

risco para a família, o que pode ser reconfortante para a família sem revelar detalhes
pessoais pertencentes ao cliente. Um delicado equilíbrio é alcançado entre proteger a
privacidade do cliente e atender ao luto da família, tudo
enquanto o membro da equipe está regulando suas próprias emoções. Isso não é fácil após um
suicídio, e o membro da equipe pode precisar da ajuda da equipe para se comunicar com a família.
Como o cliente estava sendo tratado por toda a equipe, toda a equipe pode desejar expressar
condolências à família. A família pode não querer ter contato pessoal com cada membro da equipe,
mas a equipe pode mostrar apoio com um cartão ou flores, por exemplo. Os membros da equipe e,
em particular, o terapeuta principal, os treinadores de habilidades e o líder do programa também
podem querer comparecer ao funeral/memorial. As famílias irão variar se desejam manter os
serviços pequenos ou se desejam o apoio de um grande número de pessoas. O terapeuta principal
ou o líder da equipe pode ser o elo de ligação para essa comunicação, a fim de evitar sobrecarregar
a família.
Consulte Sung (2016a, 2016b) para obter mais orientações sobre como entrar em contato
com familiares.
Informando outros clientes

Se o cliente falecido estava participando de um grupo de habilidades ou interagiu de outra forma
com outros clientes, será importante informar outros clientes sobre a morte. Isso exigirá que toda a
equipe trabalhe em conjunto para gerenciar o aumento potencial do risco de suicídio para outros
clientes. Alguns dos clientes podem estar em contato próximo uns com os outros, por isso será
importante sincronizar as notificações, se possível, de forma que os clientes ouçam primeiro de seu
próprio provedor e não de outro cliente. A equipe pode concordar com a quantidade de informações
a serem divulgadas e o momento. Recomendamos que essas notificações ocorram antes do
próximo grupo de habilidades, para que as informações sejam entregues individualmente antes de
serem trazidas para um ambiente de grupo.
Os membros da equipe devem ter o cuidado de reconhecer a tristeza, o medo e outras

reações dos clientes, ajudando-os a vivenciar habilmente qualquer emoção que possa surgir. Assim
como os membros da equipe, os clientes podem ter uma ampla gama de emoções, incluindo raiva
e dormência. Suas reações podem ser normalizadas e validadas.
Ao mesmo tempo, os provedores precisam ter cuidado para não glorificar o suicídio (por exemplo,
elogiar extensivamente o cliente que morreu ou enfatizar que ele está em um lugar muito melhor e
mais tranquilo). No grupo de habilidades, os líderes de habilidades podem passar uma parte do
tempo reconhecendo a situação, modelando a expressão efetiva da emoção e oferecendo validação
e habilidades; voltando ao currículo de habilidades
após um período de tempo pode ser angustiante para os clientes, mas será importante
evitar o reforço do suicídio como solução. Os líderes de habilidades podem repetir esse
processo nos grupos de 1 a 2 habilidades subsequentes, gastando 15 minutos em
habilidades relacionadas a lidar com o suicídio e, em seguida, retornando ao currículo normal.
Os membros da equipe também precisarão monitorar o alto risco de suicídio e manter
contato próximo com aqueles que podem precisar de treinamento ou apoio extra. Os clientes
podem interpretar a morte como significando que a DBT não funciona. Todos os membros
da equipe podem enfatizar que esse cliente é diferente do cliente falecido (por exemplo,
“Ela não ficou em tratamento o tempo suficiente para funcionar” ou “Ele desistiu e você
não””) e orientá-los em usando habilidades para tolerar a angústia da notícia.
Tudo isso é particularmente difícil, visto que os provedores estarão experimentando
suas próprias emoções intensas enquanto gerenciam as reações e os riscos desses clientes.
Se os membros da equipe forem altamente emocionais, eles podem precisar de ajuda da
equipe para regular suas próprias emoções o suficiente para serem úteis aos clientes. Por
exemplo, se um cliente culpar um membro da equipe pelo suicídio, ou ficar em silêncio e
não responder a perguntas ou responder à validação, esse provedor pode ficar muito
angustiado devido à sua intensa vulnerabilidade. Os membros da equipe precisarão se
comunicar com frequência durante esse período, para garantir que os clientes sejam
atendidos e que os membros da equipe estejam suficientemente regulamentados para fazê-
lo. Os membros da equipe podem ajudar uns aos outros interagindo com os clientes uns
dos outros, se necessário, oferecendo habilidades de sobrevivência à crise e regulação
emocional, validação e quaisquer outras intervenções que ajudarão os clientes e provedores
a superar um momento muito desafiador. E mais uma vez, obter consulta dentro e fora da
equipe é sempre útil após um suicídio.
Encontrando Significado
Dado o quão difícil é lidar com o suicídio de um cliente e recuperá-lo, pode ser importante
encontrar significado na experiência. A habilidade de Encontrar Significado, da habilidade
MELHORAR (Linehan, 2015a, 2015b), refere-se a encontrar algum elemento de propósito,
significado ou benefício de um evento altamente angustiante. É importante notar que esta é
uma habilidade dialética – em outras palavras, esta habilidade não sugere que alguém se
mova de um pólo (“Isso é ruim”) para o outro (“Isso é bom, eu não deveria me sentir mal por
isso). isto”), mas para manter ambos os pólos verdadeiros ao mesmo tempo. Em outras
palavras, esse suicídio causa tremenda tristeza, raiva e dor, e algum significado pode ser
encontrado nisso.
Uma das melhores maneiras de encontrar significado no suicídio de um cliente é

aprender com a experiência e melhorar os serviços para outros clientes atuais e potenciais.
Se a equipe puder aprender com a ação de um cliente, futuros suicídios ou outras crises
podem ser evitados. Esse processo pode ser conduzido por meio de uma discussão ou
exercício em equipe, ou pode ser mais detalhado, como uma revisão formal das políticas
clínicas. Os membros da equipe podem perguntar: “Há algo aqui que possa beneficiar
nossos clientes?” Esta pergunta não é feita de uma maneira que busca culpar ou julgar,
mas de um ponto de vista verdadeiramente curioso. A equipe pode fazer isso em conjunto,
ou o terapeuta principal pode se envolver nesse processo com um colega ou líder da equipe,
e quaisquer conclusões podem ser compartilhadas com toda a equipe. Tais descobertas
também podem levar a mudanças nas políticas, procedimentos e formas de tratamento.
Por exemplo, após um suicídio, um provedor de DBT com quem trabalhamos revisou
tudo o que havia acontecido nas últimas sessões, incluindo discussões, intervenções,
avaliações de risco e notas de sessão. Ela concluiu que, embora tenha seguido todos os
procedimentos com eficácia, o cliente morreu por suicídio de qualquer maneira. Isso levou
a duas intervenções: primeiro, a equipe realizou um exercício focado em aceitar radicalmente
que todas as estratégias que tinham ainda podem ser insuficientes às vezes. Foi útil para a
equipe discutir que não havia uma maneira infalível de prevenir o suicídio e que essa
população de clientes já corria um risco elevado de morte por suicídio. Eles discutiram como
cada membro da equipe fez o melhor que pôde com cada cliente, esse esforço foi bem-
sucedido na maioria das vezes e a maioria dos provedores de DBT será afetada pelo
suicídio de um cliente em algum momento. Este exercício foi feito na esperança de ajudar
os membros da equipe a diminuir seu medo e permanecer em uma mente sábia após um
suicídio. A equipe também pensou em mudanças nos procedimentos e decidiu adicionar um
formulário de “cartão de crise” para os clientes guardarem em suas carteiras, com habilidades
e números de telefone para serem usados em caso de crise.
Outra forma de encontrar significado é completar a habilidade Prós e Contras (Linehan,
2015a, 2015b), focada nos prós e contras do tratamento de clientes suicidas. Este exercício
pode ajudar a equipe a lembrar que, mesmo nos momentos mais dolorosos, quando alguém
está com mais medo, tristeza ou raiva pelas ações que ameaçam a vida de um cliente,
existem razões pelas quais fazemos este trabalho. As equipes podem preencher a planilha
individualmente e, em seguida, discutir em equipe por que esse trabalho continua sendo tão
significativo e valioso. As vantagens de tratar esses clientes podem incluir os valores de
cada um, clientes específicos que se beneficiaram no passado ou que estão se beneficiando
atualmente do tratamento, futuros clientes que serão ajudados, um sentimento de satisfação
e contribuição e assim por diante. Os contras de ver esses clientes podem incluir as emoções
em relação ao suicídio, medo de responsabilidade e outros
consequências experimentadas ou imaginadas. Os prós da evitação podem incluir menos

medo ou preocupação e escapar da situação atual difícil; Os contras da evitação podem ser
a sensação de que não estamos cumprindo nosso propósito. Enfatizar os prós de tratar esses
clientes e os contras de evitá-los pode ajudar a aumentar a motivação dos membros da
equipe, mesmo quando o estresse é alto. Este exercício pode ajudar todos na equipe a se
reconectarem com o significado profundo de fornecer DBT.
Reconhecer as dificuldades em tratar clientes suicidas e lembrar todas as razões pelas quais
fazemos esse trabalho de qualquer maneira pode aumentar a motivação e ajudar a identificar
aqueles que estão lutando, para que a equipe possa intervir e ajudar.
CONCLUSÃO
Há muitos passos que os membros da equipe podem querer tomar em relação ao

gerenciamento do risco de suicídio do cliente, incluindo cuidar de si mesmos, obter consulta
externa, buscar treinamento para reconhecer e gerenciar o risco e frequentar a terapia. Este
capítulo enfoca apenas a importância da equipe de DBT ao lidar com crises de suicídio. A
equipe pode fornecer suporte; facilitar intervenções terapêuticas ainda mais eficazes antes,
durante e depois de uma crise de suicídio; e ajudar cada membro da equipe a agir de forma
eficaz em benefício próprio, dos clientes e da equipe.
Complete um ou mais exercícios sobre o risco de suicídio do cliente, deste capítulo ou de outro, em equipe ou
individualmente.
Participe de um treinamento focado na avaliação e/ou gerenciamento do suicídio. Compartilhe o que você aprendeu
com sua equipe.
Faça uma discussão em equipe sobre o significado deste trabalho. Pergunte a si
mesmo: O que esse trabalho me traz de significado, pessoalmente?
Por que eu busquei aprender DBT em primeiro lugar?
Por que continuei mesmo quando o trabalho era muito difícil?
O que esse trabalho traz de significado para nós enquanto comunidade?
Pense em um cliente que se beneficiou do DBT. Onde essa pessoa estaria se eu não tivesse fornecido DBT?
Pense em um cliente atual. O que aconteceria com eles se eu me esgotasse e continuasse a tratá-los, mas estivesse
muito frustrado ou com muito medo de fornecer cuidados eficazes?
Faça uma discussão em equipe sobre o que acontece quando os provedores tentam controlar seus clientes.
Escreva e depois discuta quais obstáculos cada membro da equipe pode enfrentar ao lidar com situações de alto
risco. Como você costuma reagir quando sente medo intenso, vergonha ou outras emoções que podem surgir ao
trabalhar com clientes de alto risco? Como a equipe pode ser útil em
essas situações? Faça um brainstorm de como cada membro da equipe pode fornecer e receber ajuda de
maneira eficaz antes, durante e depois de uma crise de suicídio.
*Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, Clínicas de Terapia e Pesquisa Comportamental da
Universidade de Washington.
*Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, Clínicas de Terapia e Pesquisa Comportamental da
Universidade de Washington.
CAPÍTULO 8
Iniciando uma equipe DBT
Antes que uma equipe possa funcionar com sucesso, várias decisões devem ser tomadas em relação
como começar. O objetivo sempre será maximizar a adesão ao manual de tratamento, conforme discutido
anteriormente. Descobrimos que funciona bem tomar decisões conscientes sobre a estrutura e os acordos
para a equipe e, como discutimos ao longo deste livro, há muitas maneiras de fazer isso. Por exemplo,
uma equipe grande ou com menos médicos experientes em DBT pode exigir uma estrutura maior; uma
pequena equipe com médicos altamente experientes pode precisar de muito pouco.
Muitas equipes descobrirão que precisam reorganizar e revisar sua estrutura à medida que suas equipes
se desenvolvem. Este capítulo descreve estratégias para iniciar uma equipe de DBT e trazer novos
membros para a equipe.
Abaixo está uma lista das etapas comuns que as equipes geralmente enfrentam quando começam.
Essas etapas se enquadram em duas categorias gerais: programa e associação. Algumas dessas etapas
serão menos relevantes dependendo da circunstância; lembre-se de que a ideia não é seguir rigidamente
essas sugestões, mas usar essa lista para orientar e apoiar a capacidade e a motivação dos membros
da equipe.
Processos programáticos
1. Crie um plano de treinamento.
2. Decida quais clientes serão ou não atendidos pela equipe.
3. Definir quais aspectos do tratamento serão fornecidos/adaptados.
4. Determine quando, onde e por quanto tempo a equipe se reunirá.
Processos de associação
1. Decida o tamanho da equipe.

2. Selecione novos membros da equipe.
3. Ter uma discussão de orientação e compromisso com potenciais

membros.
4. Atribua funções de equipe.
PROCESSOS PROGRAMÁTICOS
Criando um plano de treinamento
Conhecemos muitas pessoas altamente motivadas para iniciar uma equipe de DBT, mas não
têm experiência suficiente para saber como fornecer DBT eficaz.
Isso não é motivo para desacelerar! A equipe pode simplesmente fazer da obtenção de
treinamento seu primeiro objetivo. Ler os manuais DBT, participar de treinamentos e buscar
consultas provavelmente serão úteis para expandir o conhecimento e a especialização. A
equipe também pode considerar o recrutamento de um provedor de DBT mais experiente
para participar e facilitar o lançamento da nova equipe. Algumas equipes podem começar as
reuniões de equipe antes de ver os clientes, e as primeiras reuniões de equipe se
concentrarão em treinamento, marketing e outras tarefas destinadas a iniciar um programa.
Em outras equipes, os membros da equipe já terão cargas de trabalho quando se juntarem
para formar uma equipe. Normalmente, recomendamos que as equipes comecem pequenas,
atendendo apenas alguns clientes DBT no início, prestando o máximo de atenção possível à
adesão. Esta parece ser uma maneira mais eficaz de aprender o tratamento e administrar a
equipe de maneira eficaz, em vez de começar com muitos clientes e menos foco em seguir
de perto o manual. Cada equipe terá suas circunstâncias únicas e poderá escolher seu
próprio caminho, obtendo consultoria conforme necessário.
Decidindo quais clientes serão e quais não serão tratados pelo

Equipe
Há flexibilidade em quem a equipe trata; o importante é que a equipe tenha um escopo de

serviços estabelecido para seus membros e um entendimento claro de quais clientes serão
tratados e discutidos pela equipe. Essas decisões devem ser baseadas em dados de
pesquisa, treinamento e experiência dos membros da equipe e configuração do tratamento.
Essas variáveis incluem faixa etária, diagnósticos, problemas apresentados e quaisquer
critérios de exclusão, como psicose ativa, capacidade cognitiva ou
outros fatores. A equipe não precisa ter uma gama muito restrita de serviços; por
exemplo, nem todo mundo precisa tratar apenas o BPD ou apenas os distúrbios
alimentares, e diferentes membros podem ter critérios diferentes (por exemplo, apenas
alguns membros da equipe trabalharão com adolescentes). Embora não haja regras
sobre quem a equipe pode tratar ou excluir, critérios de inclusão claros permitirão que a
equipe exclua indivíduos que não se encaixem no modelo estabelecido. Por exemplo,
no DBT, a equipe deve tratar apenas os clientes para os quais existem dados que
sugerem que o DBT pode ser útil. Se a equipe decidir abrir uma exceção, os membros
da equipe devem tomar essa decisão de forma consciente e ponderada, informar o
cliente e monitorar a eficácia da intervenção. A equipe de DBT não tratará clientes que
estejam recebendo intervenções como “terapia de conversa” de apoio e terapia psicodinâmica.
Esses clientes terão uma conceituação não-DBT e não-comportamental e permanecerão
fora da equipe de DBT. A equipe também excluirá os clientes para os quais a pesquisa
sugere que existe um tratamento mais eficaz do que o fornecido pela equipe (por
exemplo, uma equipe DBT não trataria alguém com transtorno do pânico sem outros
diagnósticos; este caso provavelmente se sairia melhor com TCC para transtorno do
pânico e, portanto, não seria discutido em equipe). Também é importante que os
provedores da equipe trabalhem dentro de sua área de competência. Definir critérios de
inclusão e exclusão pode fornecer uma estrutura útil para essas decisões. As equipes
precisarão ter um sistema para avaliar os clientes para determinar se eles serão tratados
pela equipe e uma pessoa que gerencie esse sistema (geralmente o líder da equipe).
Por exemplo, nossa equipe (JS) tem um indivíduo que fala com todos os clientes em
potencial por telefone e faz perguntas de triagem sobre as áreas de desregulação
(desregulação emocional, desregulação interpessoal, desregulação comportamental,
desregulação cognitiva e desregulação do senso de identidade; Linehan , 1993).
Isso ajuda a iniciar o processo de determinação de quem será uma boa opção para a
equipe; para aqueles que a breve triagem identifica como possíveis candidatos para
DBT, a triagem é seguida por uma cuidadosa entrevista diagnóstica. O líder da equipe
estabelece o sistema e define os critérios de inclusão e exclusão. Cada equipe se
beneficiará ao definir critérios e identificar o(s) indivíduo(s) que tomarão essas decisões.
Definição de quais aspectos do tratamento serão

fornecidos ou adaptados
Como será discutido abaixo, é essencial que todos os membros da equipe DBT
concordem em fornecer DBT e concordem sobre quais componentes do DBT serão incluídos no
tratamento. As equipes podem optar por fornecer DBT abrangente de maneira tradicional, ou podem optar por
oferecer determinados componentes (por exemplo, treinamento de equipe e habilidades) ou oferecer as funções de
DBT de maneira atípica (por exemplo, ambientes de internação). Essas escolhas devem ser feitas com base nos
dados disponíveis e a partir de uma única abordagem teórica, estrategicamente e não de forma reativa. O essencial
aqui é que a equipe tenha uma abordagem clara e precisa dos clientes; pode prejudicar a consulta se os membros
da equipe falarem idiomas diferentes (ou seja, tiverem diferentes perspectivas teóricas) ou tiverem diferentes
abordagens para entender, conceituar e tratar determinados comportamentos. (Como observação, também é
importante comunicar claramente aos clientes quando uma equipe decide não fornecer DBT abrangente, de modo
que eles não sejam levados a acreditar que receberam um tratamento abrangente quando não o fizeram.)
As equipes também podem fornecer outras intervenções de TCC dentro da estrutura da DBT (por exemplo,
dentro da DBT, pode-se implementar muitos tratamentos adicionais baseados em evidências para problemas como
ansiedade, depressão ou distúrbios do sono; essa decisão será baseada na conceituação do caso e quais os dados
sugerem são mais eficazes e relevantes para os problemas específicos dos clientes). Estas não são consideradas
adaptações ao DBT; outros tratamentos baseados em evidências são frequentemente incorporados à DBT ao tratar
problemas que interferem gravemente na qualidade de vida do cliente.
Determinando quando, onde e por quanto tempo a equipe irá

Encontrar
Conforme discutido no Capítulo 1, espera-se que os membros da equipe DBT tratem o tempo da equipe DBT da
mesma forma que fariam com uma sessão de terapia, o que significa que eles comparecem regularmente e não
marcam em dobro, sempre que possível. Portanto, as decisões sobre a logística da equipe devem criar condições
para que todos os membros possam comparecer regularmente. A logística da equipe normalmente inclui:
Que horas?
Onde?
Quanto tempo?
Com que frequência?

Que horas?
Como os membros da equipe são solicitados a considerar a equipe tão importante quanto
qualquer sessão de terapia, espera-se que os membros da equipe participem de toda a
reunião. Portanto, o tempo não deve ser definido de forma que um ou mais membros faltem
regularmente a uma parte da equipe. Se a administração não fornecer tempo para uma
reunião de equipe, os membros podem trabalhar para convencer a administração da
importância da equipe (incluindo motivos como diminuir a responsabilidade ao incluir um
componente essencial de um tratamento baseado em evidências, fornecer melhor atendimento
e abordar o esgotamento do provedor , todos os quais podem ser muito importantes para a
administração; este tópico é discutido mais no Capítulo 3), ou organize a reunião da equipe
em seu próprio horário, como durante a hora do almoço (o que pode realmente aumentar o
esgotamento; organizar o tempo da equipe para os membros ' próprio tempo deve estar dentro
de seus limites para trabalhar de forma eficaz). Uma vez definido o horário, todos os
provedores estabelecerão seus horários em torno dessa reunião, portanto, manter sua
estabilidade é muito útil. Se um membro da equipe não puder comparecer regularmente, pode
ser necessário sair da equipe até que a frequência regular se torne possível.
Onde?
A equipe se reunirá preferencialmente pessoalmente; os membros da equipe também podem
se reunir por videoconferência ou telefone, se necessário. O foco da equipe é tratar os
fornecedores e não os clientes; portanto, não é necessário que os fornecedores estejam na
mesma agência ou tratem os mesmos clientes. Os membros da equipe podem discutir a
viagem ou a tecnologia necessária para participar da reunião. Em ambientes rurais, os
provedores podem viver a uma grande distância uns dos outros e ainda assim ter uma equipe
de DBT em pleno funcionamento. (Certifique-se de fornecer consentimento informado sobre a
participação na equipe para cada cliente e proteja cuidadosamente as identidades dos clientes
se os membros da equipe não estiverem na mesma agência. Por exemplo, obtenha liberações
para discutir casos com colegas e use um serviço de videoconferência compatível com HIPAA
se a equipe é conduzida por videoconferência.) Como os membros da equipe fornecem
terapia para o terapeuta, encontrar-se pessoalmente é provavelmente mais eficaz; no entanto,
não é necessário. Mais uma vez, os membros da equipe podem escolher a configuração que
melhor facilite sua capacidade e motivação, com base em suas próprias circunstâncias.
As equipes também precisam escolher uma sala ou ambiente para suas reuniões. Há
bastante flexibilidade com o espaço físico, desde que o tamanho da sala (grande
suficiente para acomodar todos os membros) e a privacidade da sala (os membros podem se sentir
à vontade para falar sobre seus clientes e sobre si mesmos sem serem ouvidos) são suficientes. Os
membros da equipe podem preferir uma mesa de conferência com um quadro branco e um projetor
para que todos possam ver as formulações de casos e os vídeos das sessões durante a equipe.
Quanto tempo?
A duração da equipe varia de acordo com o número de membros, o número de clientes transportados
em uma equipe e outras variáveis. No mínimo, descobrimos que é necessária 1 hora, mesmo quando
as equipes são tão pequenas quanto dois ou três membros.
Equipes maiores, como aquelas com oito membros, podem precisar de 2 horas para cumprir suas
agendas com sucesso. As equipes podem pesar os prós e os contras e escolher o período de tempo
com base nas necessidades da equipe.
Com que frequência?
As equipes devem se reunir regularmente, não conforme a necessidade. Recomendamos uma

reunião uma vez por semana para atendimento ambulatorial; ambientes de internação podem exigir
contato mais frequente, até mesmo diário.
PROCESSOS DE AFILIAÇÃO
Decidindo o tamanho da equipe
As equipes DBT consistem de pelo menos duas pessoas. A maioria das equipes parece prosperar
com três a oito membros. Em nossa experiência, em um determinado tamanho, as equipes têm mais
dificuldade em atender às necessidades dos membros. Equipes de mais de 12 membros podem se
tornar muito grandes; nesse tamanho, a equipe pode precisar desenvolver estratégias para gerenciar
o tamanho da equipe ou dividir em duas equipes. Nós dois estivemos em grandes equipes que
funcionaram bem e em grandes equipes que perderam sua eficácia devido ao seu tamanho.
Equipes muito pequenas também podem decidir que são muito pequenas; com apenas dois
membros, por exemplo, pode ser difícil permanecer dialético. A experiência dos membros da equipe,
o tamanho dos casos e outras variáveis podem influenciar essa decisão.
As equipes podem monitorar a eficácia das reuniões e determinar o tamanho
o melhor para eles.
Selecionando novos membros da equipe
Fornecemos consultoria a muitas equipes em relação à seleção de membros. Em primeiro

lugar, as equipes se beneficiarão da geração consciente de uma lista de acordos de equipe
com base nos descritos no Capítulo 1, orientando os indivíduos interessados de maneira
direta e aberta e convidando apenas aqueles que estão totalmente comprometidos com
esses acordos. Em outras palavras, somos bastante exigentes sobre quem se junta às
nossas equipes! Vimos uma variedade de dificuldades surgirem em relação aos membros
da equipe e descobrimos que quando as equipes são atenciosas sobre a cultura e os
acordos da equipe, elas são capazes de minimizar os problemas. Além desses acordos,
fornecemos uma lista abaixo que sugere tópicos de discussão adicionais e elementos a
serem considerados.
Associação voluntária
Conforme discutimos anteriormente, é importante que os membros da equipe DBT ingressem

voluntariamente, com um entendimento claro do que será solicitado a eles. Embora muitas
das outras diretrizes sugeridas aqui sejam bastante flexíveis, a associação voluntária é um
ingrediente essencial de uma equipe eficaz. Parte da fase de comprometimento ao ingressar
em uma equipe inclui uma orientação para a equipe, como ela funciona e as expectativas
dos membros. Mesmo em agências onde se espera que todos os funcionários façam parte
de uma equipe DBT, ajudará significativamente a cultura da equipe se todos os membros
se comprometerem com a equipe por opção própria. Nos casos em que a equipe DBT é um
requisito do emprego, esta fase de compromisso pode ser concluída durante o processo de
entrevista de emprego (isso é discutido mais adiante, a respeito das estratégias de
compromisso). É importante aceitar os membros que se comprometem totalmente com os
acordos da equipe e rejeitar aqueles que não estão interessados em seguir esses acordos
(por exemplo, aqueles que se comprometem com alguns, mas não todos os acordos, ou
dão uma opinião vaga ou “indecisa” compromisso). Para que a equipe seja bem-sucedida,
todos os membros precisarão ingressar voluntariamente e concordar plenamente com os
princípios e acordos da equipe DBT.
Disposição para ser vulnerável

Conforme discutimos no Capítulo 1, é essencial focar na disposição de ser vulnerável
ao selecionar novos membros para a equipe. Em nossa experiência, as equipes não
funcionam bem se um ou alguns membros não mostram vulnerabilidade na reunião de
equipe. Para que a terapia para o terapeuta seja bem-sucedida, cada membro da
equipe deve estar disposto a se envolver em comportamentos que aumentam a
vulnerabilidade, incluindo compartilhar erros e incertezas, habilmente permitir que sua
própria emoção surja na equipe, lidar com a emoção dos outros em reuniões de equipe,
e estar aberto à conexão e feedback dos colegas de equipe. Essa abertura na equipe é
fundamental para o processo de terapia do terapeuta e essencial para que a equipe de
DBT funcione com eficácia.
A responsabilidade clínica é um elemento chave para estabelecer uma cultura de
vulnerabilidade na equipe DBT. Quando cada indivíduo tem algum tipo de contato com
o cliente, é mais provável que as diferenças de poder e status sejam superadas com
sucesso. Se um indivíduo da equipe não tiver ou falar sobre responsabilidade clínica
(por exemplo, um membro atende em uma função de supervisão, mas não discute seu
próprio trabalho clínico, ou é um colega, mas não atende nenhum cliente e, portanto,
pode fornecer sugestões a outros mas nunca recebe nenhum feedback), pode afetar
significativamente a capacidade da equipe de fornecer terapia para o terapeuta.
Quando um membro não é vulnerável dessa maneira, outros membros da equipe
podem esconder erros, sentir vergonha de compartilhar suas lutas ou ressentir-se de
que os indivíduos simplificam demais a facilidade de resolver um problema quando não
têm conhecimento em primeira mão da dificuldade da situação. .
Muitas vezes é inevitável ter na equipe pessoas de diferentes posições hierárquicas
(por exemplo, supervisor e supervisionado, chefe e empregado, administrador e
funcionários). Embora isso possa criar diferenças fundamentais no nível de
vulnerabilidade, essa situação também tem seus benefícios. Por exemplo, ter
administradores na equipe pode torná-los mais capazes de oferecer suporte à equipe,
e ter supervisores na equipe provavelmente aumentará sua capacidade de supervisão.
Quando indivíduos com relativamente mais poder modelam a falibilidade, isso ajuda a
definir o tom e aumentará a probabilidade de que outros membros também o façam. Se
os indivíduos em cargos de maior poder (por exemplo, administradores) devem
permanecer na equipe, é importante que eles tenham algum tipo de papel clínico e
responsabilidade (ou seja, não apenas cumprimentando os clientes do ambiente).
Todos os membros da equipe precisam estar juntos “nas trincheiras” para estabelecer
a cultura necessária para a terapia para o terapeuta. Ter cada membro experimentando em primeira m
os desafios emocionais de fornecer DBT colocarão os membros em um campo de atuação

mais igualitário.
Qualificações profissionais
Os membros da equipe devem decidir quais profissões ou áreas de especialização farão

parte da equipe. Não há restrições a priori quanto ao tipo de titulação que os membros da
equipe devem possuir. Educação, treinamento, supervisão e licença suficientes (ou
supervisor licenciado) para sua função específica são essenciais, mas isso parecerá
diferente entre as equipes. Em muitas configurações, vários provedores interagem com
clientes DBT. Nem todos esses provedores se juntarão à equipe DBT; as equipes variam
amplamente em termos do número de profissões diferentes na equipe. Isso nem sempre
precisa ser decidido a priori, e as equipes podem permanecer flexíveis sobre quais
provedores participam da equipe.
No mínimo, todos os membros, independentemente da profissão, podem ser
considerados membros da equipe se seguirem os acordos da equipe, incluindo a
responsabilidade clínica pelos clientes DBT e fornecerem intervenções dentro do modelo
DBT. Também é importante que os membros da equipe tenham algum conhecimento dos
problemas ou diagnósticos específicos tratados pela equipe. Isso é importante porque a
equipe está tratando cada cliente como uma comunidade, não como um conjunto de
provedores individuais, e será difícil para os membros da equipe monitorar a fidelidade ao
manual de tratamento, apoiar uns aos outros suficientemente e desafiar uns aos outros se
os membros da equipe não sabem nada sobre a área específica do problema.
Por exemplo, se a equipe usa o DBT principalmente para tratar clientes com transtornos
alimentares, os membros da equipe se beneficiarão de ter pelo menos alguma experiência
em transtornos alimentares, bem como DBT, a fim de serem consultores eficazes uns para
os outros. Outras equipes podem simplesmente exigir experiência em DBT; eles podem
tratar uma variedade de clientes de DBT e, além de um entendimento compartilhado de
DBT, cada membro tem um nicho ou área de especialização que não é compartilhado por
outros membros. As equipes ou agências também podem exigir a certificação DBT (ou o
progresso para a certificação) como condição de associação.
Funções do Provedor com os Clientes
Tivemos uma variedade de papéis em nossas equipes ao longo dos anos. nós concluímos
que apenas dois são absolutamente essenciais para o funcionamento da equipe (terapeuta individual e
treinador de habilidades), e outros podem ser opcionais dependendo das necessidades da equipe.
Pode haver situações em que o terapeuta individual e os treinadores de habilidades estarão em

equipes diferentes. Existem contras definidos nessa abordagem, mas em algumas circunstâncias os prós
podem superar esses contras. As equipes podem discutir a dialética inerente a essa situação e chegar ao
melhor acordo para os clientes e fornecedores. Por exemplo, em agências onde o número de provedores
de DBT requer duas equipes separadas, um cliente pode acabar vendo um terapeuta individual que atende
a uma equipe e treinadores de habilidades que atendem a outra. Logisticamente, essa situação pode ser
impossível de evitar em programas maiores ou em situações em que médicos particulares com consultórios
independentes se juntam a colegas para sua equipe de DBT.
Papéis de provedor adicionais também podem participar da equipe (e, em nossa opinião, desde que
a equipe não fica muito grande, quanto mais puder atender, melhor!):
Farmacoterapeutas
Gerentes de caso
treinadores de meio-campo
médicos
enfermeiras
Pessoal de linha
Professores
terapeutas familiares
terapeutas recreativos
Qualquer um desses indivíduos pode fazer parte da equipe, caso em que cumprem os
Acordos de equipe DBT e fornecem suas intervenções dentro do modelo DBT.
Aqueles provedores que não atuam dentro dos princípios DBT, mas têm contato com o cliente,
permanecem fora da equipe e são considerados “acessórios”. Isso significa que o provedor não está na
equipe e não se espera que ele siga os princípios do DBT. Nesses casos, o cliente pode trabalhar para
garantir que o provedor auxiliar não esteja trabalhando contra seu tratamento de DBT usando o terapeuta
individual como consultor nesse processo (ver “Consulta ao paciente”; Linehan, 1993); o provedor DBT
também pode se envolver em intervenções ambientais quando útil.
Atendendo a várias equipes de DBT
Em uma equipe não DBT, não há problemas em atender duas equipes, pois o foco é apenas
nos clientes de cada equipe. No entanto, em uma equipe de DBT, o foco está no membro da
equipe, não no cliente, o que significa que atender a duas equipes pode ser comparado a um
cliente trabalhando com dois terapeutas. Isso não significa que não se possa frequentar duas
equipes; no entanto, recomendamos que isso seja feito apenas raramente e com muito
cuidado.
Receber terapia de duas equipes pode ser um desafio para o provedor. Ambos
participamos de duas equipes quando em equipes de pesquisa ou treinamento, além de
nossa equipe permanente. Nós dois percebemos que era mais difícil ser vulnerável e receber
terapia na equipe que se reunia no final da semana porque tínhamos recebido consulta na
primeira equipe no início da semana. Nossas segundas equipes perceberam que estávamos
menos engajados.
Em situações em que atender a duas equipes se torna uma necessidade, é necessário
um envolvimento consciente de ambas as equipes. Primeiro, é importante que todas as
partes envolvidas estejam cientes de quem está participando de duas equipes. A equipe pode
precisar discutir e determinar se a equipe pode tolerar que os membros participem de mais
de uma equipe simultaneamente e identificar a melhor forma de lidar com quaisquer
dificuldades. Uma estratégia útil pode ser o provedor distinguir claramente quais clientes
estão associados a qual equipe e, em seguida, apresentar obstáculos ao tratamento desses
clientes naquela equipe específica. Se o provedor estiver passando por uma situação de vida
que impeça o tratamento dos clientes em ambas as equipes, o assunto pode ser discutido em ambas as equ
Indivíduos que lutam para estar em duas equipes podem se beneficiar ao discutir esse dilema
em equipe, para obter ajuda para se envolver totalmente em ambas as equipes. A equipe
também pode ficar atenta às possíveis dificuldades; isso representa uma oportunidade para
uma conversa dialética sobre a capacidade e motivação do membro da equipe.
Participar de duas equipes é possível com cuidado, mas pode não ser a escolha ideal para
alguns indivíduos.
Lidando com várias funções dentro da equipe
Alguns membros da equipe podem ter funções de relacionamento adicionais entre si, o que
pode apresentar desafios dialéticos dentro da equipe. Além das funções de supervisor/
supervisor, por exemplo, os membros da equipe podem ser amigos íntimos ou até mesmo
parceiros românticos. Proibir tais relacionamentos seria impraticável e
também não dialética. Em vez disso, sugerimos que as equipes avaliem e determinem como
gerenciar essas funções. Pode haver momentos em que ter parceiros de negócios ou parceiros
românticos na mesma equipe melhora o funcionamento da equipe e momentos em que essas
funções duplas podem criar dificuldades na equipe. Tais situações são oportunidades para a
equipe apresentar os dois polos e chegar a uma síntese, ao invés de ter uma “regra” sobre como
administrar múltiplos papéis.
Ter uma discussão de orientação e compromisso com

Membros em potencial
Independentemente do processo pelo qual a equipe é construída, é necessário um processo

claro de orientação e comprometimento. Nesse processo, cada novo membro concorda com os
acordos de equipe, o que garante que cada membro que ingressa na equipe deseja atuar nesse
tipo de equipe e oferece a oportunidade de sair antes de ingressar, caso não seja uma boa
combinação. Orientar e obter comprometimento também pode ajudar a destacar áreas onde a
equipe pode precisar solucionar possíveis problemas com a manutenção da cultura da equipe
(lembrando que a equipe não pede perfeição; em vez disso, a equipe se concentra no desejo de
aspirar aos acordos da equipe, mesmo que certas habilidades ainda não estejam totalmente
desenvolvidas). O(s) membro(s) da equipe que conduzem esta sessão provavelmente serão mais
eficazes se forem neutros e curiosos sobre se o membro em potencial está interessado em
assumir um compromisso com a equipe DBT, em vez de tentar convencer o indivíduo a ingressar.
A sessão de orientação e comprometimento pode envolver uma discussão genuína e franca
sobre o desejo do indivíduo de ingressar na equipe e respeitar a estrutura e a cultura estabelecidas
pela equipe.
Obviamente, esta sessão de orientação e comprometimento deve ser realizada antes que
um indivíduo ingresse na equipe. Os líderes de equipe não precisam aceitar prontamente todos
os indivíduos que se voluntariam para participar. Enquanto na maioria das configurações pode-
se presumir que o indivíduo está motivado a ingressar na equipe com base na decisão de abordar
a equipe, em outras configurações o processo pode ser menos voluntário (por exemplo, uma
agência começa a usar o DBT e todos os funcionários existentes são obrigados a junte-se a uma
equipe DBT). Um membro em potencial pode estar muito ansioso, mas também não estar bem
informado sobre o que a equipe exige.
Esse processo geralmente ocorre como uma conversa entre um novo membro e um
membro da equipe existente. Os possíveis membros da equipe podem ter essa discussão com o
líder da equipe, um membro da equipe ou, em alguns casos, toda a equipe. Conduzindo
uma sessão de orientação e comprometimento na frente de uma grande equipe pode parecer
opressiva ou até mesmo coercitiva e pode reduzir as chances de um comprometimento
genuíno; reunir-se com o potencial membro individualmente ou com um pequeno número de
membros da equipe provavelmente é mais eficaz quando as equipes têm mais de três ou
quatro membros.
Em alguns ambientes, os membros da equipe podem achar útil se comprometer com
um determinado período de tempo (por exemplo, 1 ano), assim como fazem os clientes em
DBT, com uma sessão de avaliação e novo compromisso no final desse período. O período
de compromisso deve ser longo o suficiente para dar continuidade à equipe e tempo suficiente
para fornecer DBT aos clientes. (Por exemplo, se um é um terapeuta individual de DBT, 1
ano provavelmente será o período mínimo de compromisso para a equipe; aqueles que
fornecem treinamento de habilidades ou outros modos de tratamento podem ter um período
de compromisso diferente exigido, como 6 meses; a equipe pode deseja exigir um
compromisso mais longo para evitar transições repetidas na equipe.)
O processo de orientação e comprometimento pode parecer muito diferente em
diferentes equipes. Algumas equipes podem preferir ter um processo altamente estruturado
para cada novo membro da equipe; outras equipes podem ser muito flexíveis e adaptar o
processo de comprometimento ao indivíduo que se junta à equipe. O processo pode levar
muito pouco tempo, se o indivíduo já fez parte de uma equipe de DBT, ou pode exigir mais
tempo e detalhes se o indivíduo não estiver ciente das muitas diferenças entre uma equipe
de DBT e uma equipe de consultoria mais tradicional. Deve ser enfatizado ao membro em
potencial que uma equipe de DBT é melhor vista como uma terapia para o terapeuta, na qual
os membros da equipe estão implementando DBT uns com os outros para manter a
capacidade e a motivação do provedor. Abaixo está uma lista de tópicos de orientação
específicos que normalmente são abordados na reunião de orientação e compromisso.
A função da equipe DBT (fidelidade; capacidade e motivação dos membros da equipe).
Quem será tratado pela equipe DBT e como (por exemplo, população de clientes,
componentes do tratamento fornecido, outras áreas necessárias de especialização
ou treinamento).
Quando a equipe se reúne, por quanto tempo e qualquer outra informação relevante
da equipe.
Como o tempo da equipe é gasto (ou seja, a agenda, fornecendo terapia para o
terapeuta).
As funções na equipe DBT.
A cultura da equipe.
Acordos de equipe de
DBT Suposições de DBT sobre clientes e terapia
O conteúdo exato desta orientação será informado pelas necessidades exclusivas da

equipe.
Discussão dos Acordos da Equipe DBT

A cultura da equipe requer muita atenção durante o processo de orientação e
comprometimento, principalmente se esse membro em potencial não tiver feito parte de
uma equipe de DBT antes. Os acordos da equipe DBT foram discutidos com mais detalhes
no Capítulo 1 e estão listados apenas aqui.
Acordos da equipe principal do DBT
1. Acordo Dialético.
2. Acordo de Consulta ao Cliente.
3. Acordo de Consistência.
4. Acordo de Limites de Observação.
5. Acordo de Empatia Fenomenológica.
6. Acordo de Falibilidade.
A esses seis acordos principais de equipe de DBT, adicionamos acordos adicionais

que a maioria das equipes considera úteis. Esta é a lista expandida de acordos de equipe
DBT (consulte o Capítulo 1), que inclui:
7. Considere-se parte de uma comunidade de terapeutas tratando de uma comunidade

de clientes.
8. Forneça “terapia para o terapeuta”.

9. Forneça DBT.
10. Conceitualizar o comportamento dos clientes e uns dos outros a partir de uma abordagem comportamental
perspectiva.
11. Trate as reuniões de equipe tão importante quanto qualquer outra sessão de terapia.
12. Estar disponível para desempenhar a função para a qual ingressou na equipe.
14. Permaneça concentrado na equipe.
16. Esforce-se para seguir as suposições sobre clientes e terapia.
17. Seguir a política da equipe em relação a dar cobertura uns aos outros, faltar à equipe e faltar
a compromissos com clientes.
18. Continue concentrando-se em todos os itens acima, mesmo quando se sentir esgotado,
frustrado, cansado, sobrecarregado, subestimado, sem esperança, ineficaz,
etc.
Há uma dialética dentro desses acordos de equipe: por um lado, é extremamente útil obter um
compromisso de um novo membro da equipe para aderir a esses acordos; eles ajudam a manter a
cultura da equipe e evitam problemas com o passar do tempo. Por outro lado, tornar-se rígido em relação
a qualquer um desses acordos também criará problemas de equipe. Assim como no tratamento DBT, a
perfeição não é o objetivo; buscamos um compromisso e uma postura que apoie a DBT e a equipe, uma
aspiração para cumprir esses acordos. Os provedores de DBT são falíveis! Esperamos que os membros
da equipe se esforcem regularmente para cumprir esses acordos; a equipe pode buscar soluções sem
julgamento, conforme necessário, e até mesmo deixar passar alguns problemas da equipe sem
intervenção. Conforme discutido várias vezes ao longo deste livro, a flexibilidade é essencial e a rigidez
em relação a esses acordos provavelmente afetará negativamente a cultura da equipe.
Suposições DBT sobre clientes e terapia

O item 16 dos acordos refere-se às suposições de DBT sobre clientes e terapia, descritas no Capítulo 1.
Como parte do fornecimento de DBT, cada provedor de DBT concorda em adotar uma postura específica
em relação aos clientes, uns aos outros e ao tratamento.
Essas suposições afetam a maneira como se pensa sobre o cliente e o tratamento e, portanto, são um
componente essencial da equipe de DBT. Estas são suposições, não fatos; eles não podem ser provados
ou debatidos de forma factual.
Em vez disso, é uma escolha acreditar neles (em vez de exigir provas) para melhorar
a eficácia de alguém. Um componente importante da discussão de orientação e compromisso se concentra em

saber se o potencial membro da equipe está disposto a adotar essas suposições. A importância clínica dessas
suposições é discutida em Linehan (1993), e sua relevância para a equipe foi discutida mais detalhadamente no
Capítulo 1; aqui, eles são listados como um lembrete para fins de reunião de orientação e compromisso.
Suposições DBT sobre clientes
1. Os clientes estão fazendo o melhor que podem.
2. Os clientes querem melhorar.
4. Os clientes podem não ter causado todos os seus próprios problemas, mas devem resolvê-los de
qualquer maneira.
5. A vida de nossos clientes pode ser insuportável.
6. Os clientes devem aprender novos comportamentos em todos os contextos relevantes.
7. Os clientes não podem falhar na terapia.
8. Os membros da equipe DBT precisam de suporte.
Suposições de DBT sobre terapia
1. A coisa mais cuidadosa que um provedor de DBT pode fazer é ajudar os clientes a mudar de forma a
aproximá-los de seus próprios objetivos finais.
2. Clareza, precisão e compaixão são de extrema importância na condução da terapia.
4. Os princípios de comportamento são universais, afetando provedores de DBT não menos que
clientes.
5. Os provedores de DBT podem falhar.
6. O tratamento pode falhar mesmo quando os provedores de DBT não o fazem.
Estratégias de Compromisso
Uma vez que o potencial membro da equipe é orientado sobre os acordos da equipe,
estratégias de compromisso podem ser utilizadas. Essas estratégias são as mesmas usadas na
terapia DBT. Eles também podem ser usados com um membro existente cujo compromisso com
um ou mais acordos de equipe está diminuindo. Essas estratégias são implementadas para
facilitar a adesão voluntária à equipe. Ao mesmo tempo, é importante não convencer alguém a
entrar ou exagerar os prós de entrar na equipe apenas para que eles concordem. A equipe só se
beneficiará ao convidar aqueles que se dedicarem à cultura da equipe de todo o coração.
As estratégias de compromisso DBT* são:
Vendendo o compromisso: avaliando os prós e os contras.
Fazendo o papel de advogado do diabo.
Conectar o compromisso presente ao compromisso anterior.

Pé na porta/porta na cara.
Destacando a liberdade de escolha e a ausência de alternativas.
Moldando.
Como os indivíduos normalmente abordam a equipe querendo ingressar, podemos presumir

que eles estão dispostos e interessados (embora possa haver exceções a isso, como alguém em
uma agência onde o comparecimento a uma equipe DBT é obrigatório ou alguém se oferece para
ingressar sem orientação). Portanto, com novos membros da equipe, estratégias extensas de
comprometimento normalmente não são necessárias. As estratégias de compromisso DBT mais
comumente usadas para trazer um novo membro são:
Vendendo o compromisso: avaliando os prós e os contras
Com clientes DBT, isso envolve examinar as razões pelas quais alguém pode se comprometer
com o tratamento e quais contras essa decisão pode apresentar. Como enfatiza Linehan (1993),
isso ajuda o indivíduo a refletir sobre as razões pelas quais assumir o compromisso é útil, bem
como a desenvolver contra-argumentos para possíveis problemas no compromisso. Vender a
ideia de ingressar na equipe provavelmente não será necessário para alguém que está abordando
uma equipe, mas essa estratégia pode ser muito útil para destacar os desafios de fazer parte de
uma equipe DBT e garantir que o novo membro tenha considerado totalmente os prós e contras
antes juntando. Tipicamente,
essa discussão fortalece o compromisso de um novo membro da equipe, mas também

pode destacar relutância ou hesitação. Prós e contras também podem ser usados quando
o comportamento de um membro existente se afasta de um acordo específico; por
exemplo, se um membro da equipe se torna mais crítico na equipe ao longo do tempo,
outros membros da equipe podem revisar os prós e os contras de uma postura de não
julgamento, em um esforço para restabelecer o compromisso com esse acordo.
Jogando o advogado do diabo
O compromisso também pode ser fortalecido com a estratégia do advogado do diabo.

Essa estratégia envolve argumentar contra o compromisso do novo membro com a
equipe, que muitas vezes funciona para aprofundar o compromisso com a equipe.
Entretanto, isso não é usado como uma técnica paradoxal; é usado de forma transparente
e genuína, para explorar a compreensão e a motivação do novo membro para se juntar à
equipe. Por exemplo, um membro pode dizer a um candidato à equipe: “Isso é realmente
desafiador. Você concordou em ingressar rapidamente, mas quero ter certeza de que
entende que pode ser difícil. Compartilhamos erros uns com os outros e mostramos
emoção em equipe. E nós realmente priorizamos o tempo da equipe, não reservamos o
tempo da equipe duas vezes e todos trabalhamos duro para estar lá todas as semanas.
Pode não ser como outras equipes em que você esteve. Por que você iria querer se juntar
a uma equipe como essa?” Se essa discussão levar alguém a perceber que não é o
momento certo, será útil para a equipe identificar isso antes que o indivíduo realmente se junte à equipe
Alternativamente, se a pessoa reconhecer os desafios e ainda quiser se juntar à equipe,
o indivíduo entrará na equipe com um compromisso e compreensão mais profundos.
Conectando Compromisso Presente a Compromissos Anteriores
Essa estratégia é útil quando um membro da equipe já expressou compromisso com o

DBT, como seu desejo de ajudar clientes desafiadores. Vincular o compromisso da equipe
DBT a esses compromissos previamente estabelecidos pode ajudar a fortalecer a
dedicação à equipe. Essa estratégia também pode ser usada quando o comprometimento
de um membro da equipe existente enfraqueceu; os membros da equipe podem fortalecer
o compromisso muitas vezes referindo-se a compromissos anteriores assumidos com a
equipe e/ou clientes. Por exemplo, se um membro da equipe disser que é muito difícil
chegar na equipe no horário, lembre-o de
o compromisso com a pontualidade pode fortalecer novamente a vontade de ser pontual novamente.
(Isso também destaca a importância de obter o compromisso original, para que a equipe possa se
referir a esse compromisso se ele diminuir no futuro.)
DBT tem várias outras estratégias de comprometimento; eles são normalmente menos úteis em
um contexto de equipe, mas podem ser implementados em momentos em que o comprometimento
de um membro da equipe com o tempo diminui. Pé na porta, porta na cara, destacando a liberdade
de escolha e a ausência de alternativas, e a modelagem podem se tornar relevantes em algum
momento da gestão de um membro da equipe, mas são menos comumente usados quando alguém
se junta à equipe.
Solução de problemas
A solução de problemas é um componente necessário da fase de compromisso; é o processo de

identificar e resolver as maneiras pelas quais o acordo e o plano podem dar errado uma vez que o
compromisso seja obtido. Simplesmente perguntando: "O que pode atrapalhar?" pode ajudar a pessoa
a ficar atenta às possíveis ameaças ao plano. Isso é extremamente útil para evitar e resolver problemas
futuros. Essa discussão de compromisso é uma oportunidade ideal para explorar abertamente onde o
indivíduo pode se deparar com frustração, ansiedade, obstinação ou outros obstáculos em relação a
esses compromissos (por exemplo, prever que alguém terá dificuldade em receber feedback corretivo
ou se tornar vulnerável com colegas de equipe). O novo membro pode estar mais bem preparado
para os obstáculos que o ingresso na equipe pode apresentar e terá considerado as soluções com
antecedência.
Atribuindo Funções de Equipe
O tópico das funções em uma equipe de DBT foi amplamente discutido nos Capítulos 2 e 3.
Em resumo, as equipes DBT geralmente se beneficiam de um líder de equipe; se a equipe ainda não
o fez, a equipe pode ter uma discussão sobre a necessidade de um líder de equipe antes que
membros adicionais sejam recrutados e a equipe comece a realizar reuniões regulares de equipe. As
equipes também decidirão como estruturar as funções de líder da reunião, observador e quaisquer
funções adicionais que a equipe considerar úteis. A estrutura dessas funções pode evoluir com o
tempo; as equipes precisarão tomar uma decisão cuidadosa sobre quais funções são necessárias nas
primeiras reuniões da equipe para estabelecer a cultura e as normas da equipe.
PASSANDO PARA REUNIÕES REGULARES DE EQUIPE E

MANUTENÇÃO
Depois que a equipe tiver concluído as oito etapas descritas acima, é hora de passar para as
reuniões regulares da equipe. Essa transição pode ser claramente demarcada em algumas
equipes; em outros, pode ser uma transição mais gradual, passando do desenvolvimento e
treinamento da equipe para a manutenção da terapia para o terapeuta, a cultura da equipe e a
fidelidade à DBT.
CONCLUSÃO
Assim como na terapia DBT, a fase de compromisso e estabelecimento de precedentes na

equipe DBT é inestimável para abrir caminho para o sucesso. Essas etapas visam facilitar o
desenvolvimento e a manutenção da fidelidade ao tratamento. Embora cada equipe seja diferente
e possa precisar moldar essas etapas para atender às suas próprias necessidades, negligenciá-
las pode levar a mais dificuldades posteriormente na evolução da equipe. Navegar nesses
tópicos com antecedência deve permitir que a equipe mantenha melhor a cultura DBT.
Discuta as necessidades e metas de treinamento de cada membro e como a equipe pode facilitar o alcance dessas
metas.
Escolha um acordo de equipe e discuta-o com os membros da equipe. Identifique desafios em sua equipe com relação
a esse acordo. Discuta se algum acréscimo aos acordos pode ser útil para sua equipe.
Discuta os critérios de inclusão e exclusão para os clientes que sua equipe irá tratar.
Pratique a orientação de um membro da família ou colega não DBT para a equipe DBT.
Discuta as suposições para clientes e terapia em equipe. Identifique quais suposições são mais difíceis para você.
Discuta como incorporar as suposições ajudou você a trabalhar com um cliente de forma mais eficaz.
Pratique estratégias de compromisso com colegas de equipe em relação ao seu compromisso com a equipe e para
quaisquer outros compromissos que possam apresentar uma chance de praticar.
Faça com que cada membro resolva um possível obstáculo para manter os acordos da equipe. Este exercício pode
incluir o tamanho da equipe; a hora, local ou duração da reunião da equipe; e quaisquer outras variáveis que possam
criar desafios na gestão da equipe DBT.
* Veja Linehan (1 9 9 3) para uma descrição completa.

Folhetos reproduzíveis
Apostila 1. Acordos da equipe principal do DBT

Apostila 2. Lista Expandida de Contratos de Equipe DBT
Apostila 3. Suposições DBT sobre os clientes e sobre a terapia
Apostila 4. Lembretes do Observador da Equipe DBT
Apostila 5. Lista de verificação de lembretes do observador da equipe DBT
Apostila 6. Notas da Equipe DBT: Modelo 1

Apostila 7. Notas da Equipe DBT: Modelo 2
Apostila 8. Acordo de Confidencialidade da Equipe DBT
Apostila 9. Agenda da Reunião da Equipe DBT: Modelo 1
Apostila 10. Agenda da Reunião da Equipe DBT: Modelo 2
APOIO 1. ACORDOS DA EQUIPE PRINCIPAL DE DBT
1. Acordo Dialético. A equipe DBT concorda em aceitar, pelo menos pragmaticamente, uma filosofia dialética. Não existe
verdade absoluta; portanto, quando surgem as polaridades, a tarefa é buscar a síntese e não a verdade. O acordo dialético
não proscreve opiniões fortes, nem sugere que as polaridades sejam indesejáveis. Em vez disso, simplesmente aponta
para a direção que os membros da equipe concordam em tomar quando posições polares apaixonadamente mantidas
ameaçam dividir a equipe.
2. Acordo de Consulta ao Cliente. A equipe DBT concorda que os membros da equipe não sirvam de intermediários para
clientes com outros profissionais, incluindo outros membros da equipe. A equipe concorda que os clientes terão mais
oportunidades de aprender quando um provedor DBT consultar os clientes sobre como interagir com outros membros da
equipe. Quando os provedores intervêm em nome dos clientes, os clientes perdem a oportunidade de aprender a resolver
problemas por conta própria. Assim, quando um clínico diz coisas que são inúteis ou ineficazes para o cliente, a tarefa dos
outros membros da equipe é ajudar seus clientes a lidar com o comportamento desse provedor, não necessariamente
reformá-lo. Isso não significa que os membros da equipe não conduzam a terapia para o terapeuta, planejem o tratamento
para seus clientes juntos, troquem informações sobre os clientes (incluindo seus problemas com outros membros da
equipe) e discutam problemas no tratamento.
Os provedores de DBT se esforçam para oferecer essas oportunidades de aprendizado e só intervêm em nome dos
clientes quando for eficaz fazê-lo.
3. Acordo de Consistência. Falhas na execução dos planos de tratamento podem ser problemáticas; ao mesmo tempo,
oferecem oportunidades para que os clientes aprendam a lidar com o mundo real. O trabalho da equipe DBT não é
fornecer um ambiente perfeito e livre de estresse para os clientes. Assim, a equipe DBT, incluindo todos os membros da
equipe, concorda que a consistência entre os membros da equipe não é necessariamente esperada; cada membro não
precisa ensinar a mesma coisa, nem todos precisam concordar sobre quais são as “regras adequadas” para a terapia. Os
membros da equipe podem tomar suas próprias decisões sobre como proceder na terapia, dentro do quadro de DBT. Da
mesma forma, embora possa facilitar a navegação quando todos os membros de uma instituição, agência ou clínica
comunicam as regras com precisão e clareza, as confusões são vistas como inevitáveis e isomórficas com o mundo em
que todos vivemos. equipe ou agência oferece tratamento inconsistente (tanto em relação a outros provedores quanto a
si mesmos), é visto como uma chance para os clientes (bem como os membros da equipe) praticarem as habilidades
ensinadas no DBT.
4. Acordo de Limites de Observação. A equipe concorda que todos os membros devem respeitar seus próprios limites
pessoais e profissionais. Além disso, os membros da equipe concordam em não julgar limites diferentes dos seus como
muito estreitos ou muito amplos e, em vez disso, determinam se os limites são eficazes em uma determinada situação. A
equipe pode sugerir que um membro amplie ou restrinja os limites para se tornar mais eficaz e, ao mesmo tempo, aceitará
os diferentes limites uns dos outros sem julgamento.
Os membros da equipe farão o possível para comunicar seus limites de maneira eficaz aos clientes e membros da equipe.
amigos e, ao mesmo tempo, espera-se que os clientes perguntem, aprendam e aceitem os limites dos provedores.
5. Acordo de Empatia Fenomenológica. Os membros da equipe DBT concordam, todas as outras coisas sendo
iguais, em buscar interpretações não pejorativas ou fenomenologicamente empáticas do comportamento dos
clientes. O acordo é baseado na suposição fundamental de que os clientes estão tentando o seu melhor e querem
melhorar, ao invés de sabotar a terapia ou “jogar” com seu provedor. Quando um colega de equipe não consegue
fazer tal interpretação, outros membros da equipe concordam em ajudar a fazê-lo, ao mesmo tempo em que
validam qualquer frustração ou outras emoções que possam surgir para o provedor. Assim, os membros da equipe
DBT concordam em manter uns aos outros sem julgamento no quadro DBT. Eles também concordam em buscar
uma interpretação não pejorativa do comportamento de colegas de equipe, familiares de clientes e quaisquer
outros indivíduos relevantes.
6. Acordo de Falibilidade. Existe um acordo explícito na equipe DBT de que todos os membros da equipe são
falíveis. Assim, há pouca necessidade de ficar na defensiva, já que é acordado de antemão que os membros da
equipe provavelmente fizeram quaisquer coisas problemáticas das quais são acusados. A tarefa da equipe é
aplicar os princípios do DBT uns aos outros, a fim de ajudar cada membro a permanecer dentro do DBT. Assim
como com os clientes, porém, a solução de problemas com os membros da equipe deve ser equilibrada com a
validação da sabedoria inerente de suas posições. Como, em princípio, todos os membros da equipe são falíveis,
concorda-se que eles inevitavelmente violarão todos os acordos discutidos aqui. Feito isso, eles se apoiarão
mutuamente para apontar a polaridade e partirão para a busca da síntese.
Adaptado de Linehan (1993, pp. 117–119). Direitos autorais © The Guilford Press. Adaptado com permissão.
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Equipes: desenvolvimento e prática por Jennifer HR Sayrs e Marsha M. Linehan. Direitos autorais ©
2019 The Guilford Press. A permissão para fotocopiar este folheto é concedida aos compradores deste livro para uso
pessoal ou uso com sua equipe DBT (consulte a página de direitos autorais para obter detalhes). Os compradores
podem baixar versões ampliadas deste folheto (consulte a caixa no final do sumário).
APOIO 2. LISTA EXPANDIDA DE ACORDOS DA EQUIPE DBT
1. Acordo Dialético.
2. Acordo de Consulta ao Cliente.
3. Acordo de Consistência.
4. Acordo de Limites de Observação.
5. Acordo de Empatia Fenomenológica.
6. Acordo de Falibilidade.
7. Considere-se parte de uma comunidade de terapeutas tratando de uma comunidade de clientes.
8. Forneça “terapia para o terapeuta”.
9. Forneça DBT.
10. Conceitualizar o comportamento dos clientes e uns dos outros a partir de uma perspectiva comportamental.
11. Trate as reuniões de equipe tão importante quanto qualquer outra sessão de terapia.
12. Estar disponível para desempenhar a função para a qual ingressou na equipe.
14. Permaneça concentrado na equipe.
16. Esforce-se para seguir as suposições sobre clientes e terapia.
17. Siga a política da equipe em relação a fornecer cobertura um para o outro, equipe ausente e equipe ausente
agendamentos com clientes.
18. Continue concentrando-se em todos os itens acima, mesmo quando se sentir esgotado, frustrado, cansado,
sobrecarregado, subestimado, sem esperança, ineficaz, etc.
Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, University of Washington Behavioral Research and Therapy
Clinics.
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Equipes: desenvolvimento e prática por Jennifer HR Sayrs e Marsha M. Linehan. Direitos autorais © 2019 The
Guilford Press. A permissão para fotocopiar este folheto é concedida aos compradores deste livro para uso pessoal ou uso
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ampliadas deste folheto (consulte a caixa no final do sumário).
APOSTILA 3. SUPOSIÇÕES DA DBT SOBRE CLIENTES E

SOBRE TERAPIA
Suposições DBT sobre clientes
1. Os clientes estão fazendo o melhor que podem.
2. Os clientes querem melhorar.
4. Os clientes podem não ter causado todos os seus próprios problemas, mas devem resolvê-los de qualquer maneira.
5. A vida de nossos clientes pode ser insuportável.
6. Os clientes devem aprender novos comportamentos em todos os contextos relevantes.
7. Os clientes não podem falhar na terapia.
8. Os membros da equipe DBT precisam de suporte.
Suposições de DBT sobre terapia
1. A coisa mais cuidadosa que um provedor de DBT pode fazer é ajudar os clientes a mudar de maneiras que os tragam
mais perto de seus próprios objetivos finais.
2. Clareza, precisão e compaixão são de extrema importância na condução da terapia.
4. Os princípios de comportamento são universais, afetando tanto os provedores de DBT quanto os clientes.
5. Os provedores de DBT podem falhar.
6. O tratamento pode falhar mesmo quando os provedores de DBT não o fazem.
“Suposições de DBT sobre clientes” adaptadas de Linehan (1993, pp. 117–119). Copyright © 1993 The Guilford Press. Adaptado com
permissão. “Assunções de DBT sobre Terapia” adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, Pesquisa Comportamental
da Universidade de Washington e Clínicas de Terapia.
De DBT Equipes: desenvolvimento e prática por Jennifer HR Sayrs e Marsha M. Linehan. Direitos autorais © 2019 The Guilford
Press. A permissão para fotocopiar este folheto é concedida aos compradores deste livro para uso pessoal ou uso com sua equipe DBT
(consulte a página de direitos autorais para obter detalhes). Os compradores podem baixar versões ampliadas deste folheto (consulte a
caixa no final do sumário).
APOIO 4. LEMBRETES DO OBSERVADOR DA EQUIPE DBT
O observador toca a campainha levemente quando:
Um membro da equipe não falou durante a equipe.
Não-atenção; um membro da equipe fez duas coisas ao mesmo tempo.
Um membro da equipe estava atrasado ou despreparado.

Um membro da equipe estava na defensiva.
Um membro da equipe fez um comentário crítico ou sem compaixão.
As soluções foram oferecidas antes que ocorresse uma definição/avaliação suficiente do problema.
Um membro da equipe foi tratado como frágil; havia um elefante na sala que não foi discutido.
Uma dialética não foi resolvida.
Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, University of Washington Behavioral Research and Therapy
Clinics.
De DBT
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Equipes: desenvolvimento e prática por Jennifer HR Sayrs e Marsha M. Linehan. Direitos autorais © 2019 The
Guilford Press. A permissão para fotocopiar este folheto é concedida aos compradores deste livro para uso pessoal ou uso com
sua equipe DBT (consulte a página de direitos autorais para obter detalhes). Os compradores podem baixar versões ampliadas
deste folheto (consulte a caixa no final do sumário).
APOSTILA 5. LISTA DE VERIFICAÇÃO DE LEMBRETES DO OBSERVADOR DA EQUIPE DA DBT
Encontro: ________________ Nome do observador: ________________
Marque cada uma das caixas que se aplicam.
Um membro da equipe não falou durante a reunião da equipe.

O comportamento foi destacado.
Uma breve análise da cadeia foi realizada.
As soluções foram acordadas.
Um compromisso para implementar uma solução foi obtido.
Um membro da equipe não estava concentrado, fazendo duas coisas ao mesmo tempo (ou seja, ler e ouvir; falar ao telefone;
conversar fora de hora com outros membros da equipe).
O observador tocou a campainha.

Esse comportamento foi destacado e bloqueado pela equipe.
Um membro da equipe estava atrasado para a reunião.

Foi realizada uma análise de cadeia.
Um membro da equipe estava obviamente despreparado.

Foi realizada uma análise de cadeia.
Um membro da equipe demonstrou atitude defensiva em resposta ao feedback.

O membro da equipe foi solicitado a reformular a(s) declaração(ões).
Um membro da equipe falou de maneira crítica ou não compassiva sobre seu(s) cliente(s), outras pessoas ou sobre si mesmo.

Esse comportamento foi destacado e bloqueado pela equipe.
O membro da equipe foi solicitado a reformular a(s) declaração(ões) de julgamento.
Um membro da equipe ofereceu soluções antes que o problema fosse claramente definido.

O problema foi esclarecido.
Um membro da equipe foi tratado como “frágil”. Surgiu uma questão óbvia que precisava ser abordada (por exemplo,
atitude defensiva, discurso crítico, atraso) que não foi destacada ou discutida pela equipe. Ou feedback claramente era
necessário, mas não foi fornecido.

A equipe discutiu o problema evitado ou forneceu o feedback necessário.
Uma dialética não foi resolvida.

A polarização foi destacada pela equipe.
O outro pólo foi procurado e explorado.
Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, University of Washington Behavioral Research and
Therapy Clinics.
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Equipes: desenvolvimento e prática por Jennifer HR Sayrs e Marsha M. Linehan. Direitos autorais © 2019
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APOIO 6. NOTAS DA EQUIPE DBT: MODELO 1
Tomador de notas: ______________ Encontro: ___________________
Membros da equipe presentes:
1. Membro da equipe da semana:

Definição do problema: a.
b. Comentários/ideias da equipe:
c. O provedor concordou em:
2. Membro da equipe:
Outros itens de nota:
De DBT Equipes: desenvolvimento e prática por Jennifer HR Sayrs e Marsha M. Linehan. Direitos autorais ©
APOIO 7. NOTAS DA EQUIPE DBT: MODELO 2
Dia da semana:
Líder:
Observador:
Tomador de notas:
Participantes:
Ausente:
FUNÇÃO DA EQUIPE (lembrete): Monitorar e aumentar o uso de intervenções eficazes pelos membros da equipe, manter e aumentar
a motivação dos membros da equipe
Documentação fora de conformidade (notas, entradas, relatórios de rescisão):
Plano de conformidade:
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS:
COMPORTAMENTO EFICAZ (descreva):
ATUALIZAÇÃO DO GRUPO DE HABILIDADES:
Líderes:
Presente:
Ausente:
Apostila/página/tópico revisado:
Apostila/página/tópico ensinado:
Trabalho de casa atribuído:
Observações clinicamente significativas:
DATAS FORA DA CIDADE:
CONSULTA (repita esta seção conforme necessário):
Membro da equipe:
Problema/problema:
Comentários/conselhos:
PONTOS DE ENSINO:
FUNCIONAMENTO DA EQUIPE (IDEIAS/ATUALIZAÇÕES):
Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, Universidade de Washington

Pesquisa Comportamental e Clínicas de Terapia.
De DBT Equipes: desenvolvimento e prática por Jennifer HR Sayrs e Marsha M. Linehan. Direitos autorais ©
APOIO 8. ACORDO DE CONFIDENCIALIDADE DA EQUIPE DA DBT
Acordo de Confidencialidade para Membros da Equipe DBT
As comunicações entre os provedores de DBT e seus clientes são consideradas confidenciais e privilegiadas de
divulgação, desde que essas comunicações sejam feitas no curso do diagnóstico ou tratamento.
Para obter a terapia mais eficaz possível, entendo e concordo que estou buscando tratamento terapêutico de outros
provedores licenciados durante as sessões de consulta. Durante essas sessões, procuro tratamento como cliente de
meus colegas e, quando necessário, ofereço meus serviços de terapia profissional a outros colegas que atuam como
clientes para mim. Entendo e concordo que, desde que as reuniões de consulta entre os provedores de DBT sejam
realizadas com os provedores que atuam em suas funções profissionais de terapeuta entre si para promover o
diagnóstico ou tratamento de alguém, o privilégio também cobre as reuniões da equipe de consulta.
Concordo em manter a confidencialidade de todas as palavras, conduta e outras comunicações, verbais e não
verbais, expressas durante essas reuniões de consulta, incluindo qualquer coisa relacionada a gravações de vídeo/
áudio. Reconheço que a psicoterapia eficaz depende de uma atmosfera de segurança e confiança para que todos os
membros do grupo se sintam à vontade para fazer revelações francas e completas de fatos, emoções, memórias e
medos.
Como membro deste grupo, concordo em não divulgar a ninguém fora do grupo qualquer informação
confidencial que possa ajudar a identificar outro membro do grupo. Isso inclui, mas não está limitado a, nomes,
descrições físicas, informações biológicas e detalhes do conteúdo das interações com outros membros do grupo.
Entendo que posso ser obrigado a divulgar informações confidenciais por motivos legais ou éticos, e os
membros da equipe podem ser obrigados a divulgar tais informações sobre mim.
Pela minha assinatura abaixo, reconheço que li cuidadosamente e entendi o Contrato de Equipe e que
concordo com seus termos e condições.
Assinatura:
Nome impresso):
Encontro:
Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, University of Washington Behavioral Research and
Therapy Clinics.
De DBT ®
APOIO 9. AGENDA DA REUNIÃO DE EQUIPE DBT: MODELO 1
O membro da equipe indica a necessidade de um ou mais dos seguintes itens ao falar com a equipe:
(1) Validação da equipe (2)

Ajudar a aumentar a empatia em relação ao cliente
(3) Ajudar a melhorar a avaliação com o cliente (4)
Sugestões para solução de problemas
Marque a caixa quando o tópico for discutido/concluído.
Atenção plena
Leia o acordo Revise

as notas da semana passada
Lembretes para colocar na agenda se mais ajuda for necessária: Quem está
tratando alguém com alto risco de suicídio iminente?
Quem está tratando uma pessoa com quatro erros em potencial?
Quem está saindo da cidade?
Quem tem documentação desatualizada?
Quem está tratando alguém que está pior?
Quem tem cliente chegando ao fim do contrato de tratamento?
Quem passou muito tempo no telefone esta semana?
Alguém chegou atrasado para o time hoje?
Atualizações do grupo (qual habilidade foi ensinada, dever de casa atribuído, próxima habilidade)
Membro da equipe da semana:
15 minutos gastos em um dos seguintes: (1) dramatização, (2) exibição de vídeo, (3) apresentação de formulação de caso
PRIORIZAÇÃO: Alta
prioridade (por exemplo, comportamento com risco de vida, alta angústia do membro da equipe, tópicos sensíveis ao tempo,
comportamentos importantes que interferem na equipe)
Iniciais do membro da equipe:
Prioridade média (por exemplo, tópicos importantes, mas não urgentes, tudo bem se ficarmos sem tempo hoje)
Baixa prioridade (por exemplo, tópicos que podem esperar; há uma boa chance de que esses tópicos sejam ignorados hoje)
Outro:
Comportamentos/progresso eficazes do cliente ou membro da equipe _____________

Tocar o sino para encerrar a reunião
Adaptado com permissão de Marsha M. Linehan, não publicado, University of Washington Behavioral
Research and Therapy Clinics.
De DBT ®
APOIO 10. AGENDA DA REUNIÃO DE EQUIPE DBT: MODELO 2
Encontro: ________________ Líder: ________________
Marque a caixa quando o tópico for discutido/concluído.
Atenção plena (10 LEMBRETES: se precisar de ajuda com o seguinte, por favor, coloque na
minutos) agenda:
Ler contrato Um cliente com maior risco de suicídio?

Um cliente que corre o risco de perder quatro sessões seguidas?
Revise as notas da semana
passada
A necessidade de cobertura de backup para viagens?
Requisitos de papelada que estão desatualizados?
Atualização de habilidades
no quadro branco Um cliente que está se envolvendo em comportamentos
cada vez mais ineficazes?
Um cliente perto do final do período de tratamento?

Passou muito tempo treinando por telefone esta semana?
Alguém chegou atrasado para o time hoje?
Coloque suas iniciais na agenda. (Lembre-se de colocar o membro da equipe na agenda.)
Marque a caixa para o que você precisa hoje. Indique a prioridade e os minutos necessários.
Adaptado com permissão dos Centros de Tratamento Baseados em Evidências de Seattle.
De DBT
®
Equipes: desenvolvimento e prática por Jennifer HR Sayrs e Marsha M. Linehan. Direitos autorais © 2019 The Guilford
Press. A permissão para fotocopiar este folheto é concedida aos compradores deste livro para uso pessoal ou uso com sua equipe
DBT (consulte a página de direitos autorais para obter detalhes). Os compradores podem baixar versões ampliadas deste folheto
(consulte a caixa no final do sumário).
Referências
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baseada em evidências e monitoramento de fidelidade na rotatividade de pessoal: evidências de um efeito
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Addis, M., & Martell, C. (2004). Superando a depressão um passo de cada vez: a nova abordagem de ativação
comportamental para recuperar sua vida. Oakland, CA: New Harbinger.
Bateman, AW, & Fonagy, P. (2004). Tratamento baseado em mentalização do TPB. Journal of Personality Disorders,
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Brent, DA, Poling, KD e Goldstein, TR (2011). Tratando adolescentes deprimidos e suicidas: um guia clínico. Nova
York: Guilford Press.
Castelli Dransart, DA, Heeb, JL, Gulfi, A., & Gutjahr, E. (2015). Reações de estresse após o suicídio de um paciente
e suas relações com o perfil dos profissionais de saúde mental. BMC Psychiatry, 15(265), 1–9.
Chugani, CD, Mitchell, ME, Botanov, Y., & Linehan, MM (2017). Desenvolvimento e avaliação inicial das propriedades
psicométricas da Escala de Barreiras à Implementação da Terapia Comportamental Dialética (BTI-S). Journal of
Clinical Psychology, 73, 1704-1716.
Craske, MG, Treanor, M., Conway, CC, Zbozinek, T., & Vervliet, B. (2014). Maximizando a terapia de exposição: uma
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Índice
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específica, use o recurso de pesquisa do seu leitor de e-book ou selecione um link de número de página abaixo.
Observação. f após um número de página indica uma figura.
A
Ausências da equipe, 38–41
Aceitação. Consulte também Estratégias de
validação Acordos de equipe DBT e, 11
equipes DBT e, 6, 7–8 visão geral, 98–103
problemas na equipe DBT e, 132, 133 líderes
de equipe e, 49–50, 64–65, 65f, 66– 67 Reflexão
precisa, 100 Administração, interagindo com, 48,
54–57, 188 Preocupações administrativas e agenda,
78 Necessidades da agência, 70–72 Agendas para
reuniões da equipe DBT. Consulte também Estrutura de
equipes de DBT e reuniões de equipe
tarefa de definição de agenda, 23–

24, 74 exemplos de, 91–96 , 92f,
95f folhetos para, 215–216 papel
de líder de reunião em equipes DBT e, 24–25 movendo-
se, 83–84 papel de anotador em equipes DBT e, 36
visão geral, 74, 96 ideias práticas, 96–97 problemas
na equipe DBT e, 129–130, 150 lembretes sobre, 82–
83 tópicos para incluir ou excluir, 75–81 Acordos,
equipe DBT. Consulte a estratégia “E versus mas” dos
acordos da equipe DBT, 116 Antecedentes, 105–106
Avaliação. Consulte também Definição/avaliação do
problema identificando problemas da equipe e, 125–129, 133
avaliação de risco, 160 Suposições de folhetos DBT para,
208 sobre clientes, 12–15 sobre terapia, 15–17 iniciando
uma equipe DBT e, 195–196 Atendimento, 38–41 Gravações
de áudio das sessões, 160, 173
B
Cobertura de backup, 39–40
Barreiras à medida de implementação, 129
Análise do comportamento, 105–107
Behaviorismo, 11, 16, 130-131
Brainstorming, 148, 163

Esgotamento, 145–147
Preocupações de negócios e a agenda, 78
Capacitação do provedor, 2, 4–5, 103 Gerenciamento

de caso, 114. Ver também Cadeia dialética e análise de
soluções, 28, 105–106 Mudar e mudar estratégias de
suposições em relação à terapia e, 15 acordos de equipe
de DBT e, 11 equipes de DBT e , 6, 7–8 visão geral,
98–99, 103–114 problemas na equipe DBT e, 132,
148–149 líderes de equipe e, 49–50, 64–65, 65f, 66–
67 Check-ins e a agenda , 88–89, 124, 125–126
Cobertura do cliente/gerente de atendimento da equipe em

equipes DBT, 22, 38–41. Consulte também Funções dos
membros da equipe Clientes
Suposições de DBT relativas a 12–15 acordos

de equipe DBT e 8–12 anotações feitas durante
uma reunião de equipe DBT e 37 satisfação ou reclamações de
48, 53–54 clientes compartilhados, 78–79 iniciando uma equipe
DBT e 182–183 suicídio e, 159–180 líderes de equipe e, 71
Encerramento da reunião de equipe, 25, 88 Coaching e crise

suicida, 166 Coesão da equipe e líder da equipe, 48–51
Compromisso dos membros da equipe, 192–197. Veja também
Estratégias de comprometimento de membros da equipe, 113–114,

196–199 Estratégias de estilo de comunicação, 114, 117–118, 131.
Veja também Confidencialidade de dialética, 175–176, 214 Acordo
de consistência, 8–9 Consulta ao cliente Acordo, 8 Liderança contextual, 45. Ver também
Contingências de liderança, 48, 60–62, 148–149 Gestão de contingências, 110–112, 138
Coordenação de cuidado e agenda, 89–90 Habilidade de lidar com o futuro, 163–165, 173
Copenhague Burnout Inventory, 129 acordos de equipe Core DBT. Ver acordos de equipe de
DBT Estratégias básicas, 114. Ver também Dialética; Solução de problemas; Estratégias de
validação Dados de custo-efetividade, 56, 71
Cobertura, backup, 39–40

Cultura das equipes DBT
identificando problemas da equipe e, 126
visão geral, 7–8 prevenção de problemas
da equipe e, 124 problemas na equipe DBT e,
147, 152 selecionando membros da equipe e, 188
D
Hierarquia DBT, 84-88
Contratos de equipe DBT
apostilas para, 205–207
conhecer o papel de líder em equipes DBT e, 24
visão geral, 8–12 prevenção de problemas de
equipe e, 123 problemas na equipe DBT e, 147
remoção de membros da equipe e, 58 iniciar uma
equipe DBT e, 194– 195 estrutura das reuniões da
equipe DBT e 82 problemas da equipe DBT.
Consulte Problemas na equipe DBT Equipe DBT,
iniciando. Consulte Iniciando uma equipe de DBT Morte de um
cliente, 159, 167–179. Consulte também Risco de suicídio e
conclusão Defensividade Acordos da equipe DBT e, 9–10 Lembretes do Observador
e, 26, 29–30 problemas na equipe DBT e, 135–136 Definição, problema. Consulte
Definição/avaliação do problema Estratégia do advogado do diabo, 198 Acordo
dialético, 8 Terapia comportamental dialética (DBT)
dificuldades com adesão a, 143–145 funções

de, 1–2 visão geral, 1
Visão de mundo dialética e estratégias, 114, 115–117. Veja também Dialética Dialética
Acordos de equipe DBT e, 11 dilemas dialéticos, 64–72, visão geral 65f , 114–118
problemas na equipe DBT e, 132 iniciando uma equipe DBT e, 194–195 risco de
suicídio e, 163 líderes de equipe e, 57 não resolvido, 26, 33–34
Didática, 78, 109–110

Documentação, 35–38, 55, 212–213. Consulte também a função de anotador em equipes de DBT
E
“Elefante na sala”, 11–12, 26, 32–33, 87
Cobertura de emergência, 39–40
Emoção, problemas de
membros da equipe na equipe DBT e, 131–132
risco de suicídio e, 164, 170–174 tópicos para a
pauta da reunião e, 76–77
Habilidades de regulação emocional, 46–47, 108–109, 131–132
Questões éticas, 79-80
Exercícios, equipe, 161–165, 172–173
Expertise, demonstrando, 65, 65f, 67–68, 139–141
Exposição, 112-113
Extinção, 112
F
Fracasso, 14, 16–17
Acordo de falibilidade, 9–10
Família, interações com, 174-176
Feedback
defensivo e, 29-30
Lembretes do observador e, 32–33
problemas na equipe DBT e, 132, 138–142, 151–152 remoção de
membros da equipe e, 58–60 estrutura das reuniões da equipe DBT
e, 87
Considerações financeiras e administração, 56, 71
Fragilizando membros da equipe, 26, 32–33
Frequência das reuniões de equipe, 186
G
Genuinidade, radical, 101-102, 141
H
Meio sorriso, 133
Hierarquia, DBT, 84–88
Clientes de alto risco, 159. Ver também Risco de suicídio e conclusão
I Status de insider, 150–151

Liderança inspiradora, 45. Veja também Liderança
Integrativa estratégias, 114. Veja também Dialética
Habilidades de eficácia interpessoal, 47, 54, 108 Problemas
interpessoais na equipe, 50, 80–81 Comentários
invalidantes, 137–138. Veja também Estratégias de validação Irreverência,
117–118, 141
J
Comentários de julgamento, 26, 30–31, 58–60, 136–137. Veja também Não julgamento
k
Conhecimento, falta de, agenda, 75
L
Atraso, 26, 28–29
Liderança, 44–47. Ver também Líderes de
equipe Duração das reuniões de equipe, 186
Medo de responsabilidade, redução de 142–
143 , 55–56, 63, 71 suicídio e, 168–170
Ligação com a administração, 48, 54–57
Circunstâncias da vida na agenda, 76 Limites,
9 , 133 Local das reuniões de equipe, 185–186
Logística, programa, 48, 53–54 Logística,
equipe, 48, 53, 184–186
M
Estratégia “Fazendo limonada com os limões”, 116
Portadores de malversação, 169–170, 175 Gerenciando
contingências, 48, 60–62 Maslach Burnout Inventory,
129 Significado, descoberta, 177–179 Papel do líder em
reuniões de equipes DBT, 22, 23– 25, 44. Ver também
Papéis dos membros da equipe Associação, equipe. Consulte Metáforas de membros da
equipe, 116–117 Estratégias de mudança de atenção plena e, 108 papel do observador em
equipes DBT e, 34–35 problemas na equipe DBT e, 133 estrutura das reuniões da equipe DBT
e, 81–82 líderes de equipe e, 46 Análise de elos perdidos , 106–107 Monitoramento de
contingências, 48, 60–62 Monitoramento do papel do observador da discussão da equipe
DBT, 25–35 Motivação das estratégias de aceitação do provedor e, 99–100 suposições
sobre clientes e, 12–13 esgotamento e, 145–147 equipes DBT e, 4 terapia de comportamento
dialético (DBT) e, 2 colocando na agenda da reunião, 76 risco de suicídio e, 161–162 líderes
de equipe e, 49–50, 54–57 Afiliação múltipla à equipe DBT, 191. Veja também Afiliação à
equipe
N
Necessidades dos outros e necessidades da equipe, 65, 65f,
70–72 Comentários sem compaixão, 26, 30–31 Sem
julgamento, 57, 131, 135–137. Veja também comentários de julgamento
Nonmindfulness, 26, 27 Notas,

terapia, 36 Notas de reuniões
de equipe, 82, 212–213 Papel do anotador em
equipes de DBT, 22, 35–38, 212–213. Consulte também Funções dos membros da equipe
O
Observer Reminders, 25–35, 34–35, 209–211 Papel do
observador nas equipes DBT. Consulte também Funções dos membros da equipe
apostilas para, 209–211
visão geral, 22, 25–35
problemas na equipe DBT e, 151–152 estrutura das
reuniões da equipe DBT e, 90–91 Acordo de Limites de
Observação, 9 Orientação para a equipe, 192–197 Status
de forasteiro, 150–151 Visão de mundo e estratégias
dialéticas abrangentes. Veja visão de mundo dialética e
estratégias
P
Liderança pessoal, 45. Ver também Acordo de Empatia
Fenomenológica de Liderança, 9 Preparação para
reuniões de equipe, 26, 28–29 Prevenção de problemas
de equipe, 123–124. Consulte também Problemas na equipe de DBT Provedores primários, 155–
156, 170–174, 189–190 Priorização
problemas na equipe DBT e, 156–157 estrutura das

reuniões da equipe DBT e, 84–88 risco de suicídio e, 160
das reuniões da equipe, 28–29 Definição/avaliação do
problema. Consulte também Resolução de problemas
mudar estratégias e, 104-105

Lembretes do Observador e, 26, 31–32
problemas na equipe DBT e, 130–131, 137
Suposições de
resolução de problemas em relação a clientes e,
13 estratégias de mudança e, 104–105 definição
de problemas, 26, 31–32, 104–105 problemas na
equipe DBT e, 131–133 análise de soluções e, 107–
114 estrutura das reuniões da equipe DBT e , 87
líderes de equipe e, 49–51, 58–59
Problemas na equipe DBT

definição de problemas, 130–131
exemplos de, 133–157 identificação
de problemas, 125–129 agendas de
reuniões e, 129–130 com um membro
da equipe, 134–147 visão geral, 122–123,
157 ideias práticas, 157–158 prevenção
de, 123 –124
resolução de problemas e, 131–133 com a

equipe como um todo, 147–157 líderes de equipe
e, 48–51 Qualificações profissionais, 189 Evento
de solicitação, 105–106 Funções do provedor, 189–

190. Ver também Funções dos membros da equipe
Psiquiatras, 156 Relações públicas, 48, 57 Punição, 111–112
Q
Qualificações, profissionais, 189
Membros da equipe mais silenciosos, 141–142
Aceitação radical, 133. Veja também Aceitação Radical

genuinidade, 101–102, 141 Gravações de sessões, 160, 173
Recrutamento de novos membros da equipe, 48, 58 Reflexão e
validação, 100 Reforço, 60–62, 110–112, 149 Reforçadores
para os administradores, 54–57 Liderança relacional, 45. Veja
também Liderança Remoção de membro da equipe, 48, 58–60
Reputação do arbítrio, 56–57 Pausa para os membros da
equipe, 166 Respondendo a problemas da equipe. Consulte

Problemas na equipe de DBT Liderança responsável, 46.
Consulte também Avaliação de risco de liderança, 160, 166

Função do gerente de função em equipes de DBT, 22, 38.
Consulte também Funções dos membros da equipe Funções dos membros da equipe.
Ver também Gestor de cobertura de clientes/atendimento de equipas em equipas DBT;
Cumprindo o papel de líder nas equipes de DBT; Função de anotador em equipes de
DBT; Papel de observador em equipes de DBT; Função de gerente de função em equipes DBT;
Estruturação das equipes de DBT e reuniões de equipe; Tarefas das equipes DBT; Líderes de torcida; Papéis adicionais de membros da equipe, 41–
43 acordos de equipe DBT e, 11 funções múltiplas entre os membros da equipe, 191–192 visão geral, 21–23, 43 ideias práticas, 43 problemas
na equipe DBT e, 151–152 iniciando uma equipe DBT e, 189–190, 191–192, 199–200
Agendamento de reuniões de equipe, 11, 184, 185

Autojulgamentos , 30–31 Tópicos delicados, 79–80
Configuração da função da sala de equipe, 41–42. Consulte
também Funções dos membros da equipe Clientes compartilhados, 78–79. Veja também Clientes
Tamanho da equipe, 127–128, 152–153, 186

Treinamento de habilidades, 13–14, 75, 107–110
Atividades sociais com equipe, 51, 124 Análise de
soluções, 107–114. Consulte também Soluções de resolução de
problemas oferecidas ao desgaste e, 145–147 Lembretes do
observador e, 26, 31–32 problemas na equipe DBT e, 133, 134–
136, 145–147, 147 Rotatividade de pessoal, 56 Iniciando uma
equipe DBT. Consulte também Estrutura de equipes de DBT e reuniões de
equipe
processos de associação em, 182, 186–200 visão

geral, 181–182, 200 ideias práticas, 200–201
processos programáticos em, 181, 182–184 Pontos
fortes, ênfase em, 124 Estrutura das equipes de DBT
e reuniões de equipe. Veja também Agendas para
reuniões da equipe DBT; Premissas da DBT; Acordos de equipe DBT; Funções dos membros da equipe; Iniciando uma equipe DBT; Tarefas
das equipes DBT
exemplos de, 91–96 , 92f, 95f visão
geral, 17–18, 21–23, 74, 81–91, 96 idéias
práticas, 96–97 prevenção de problemas de
equipe e, 123–124
Preso
quando a equipe está, 50
quando o tratamento está, 134–135
Visão geral do risco de suicídio e
conclusão, 159, 179 ideias
práticas para gerenciamento de risco, 179–180
problemas na equipe DBT e, 142–143, 155–156 etapas para as
equipes DBT seguirem após uma crise, 167–179 etapas para as
equipes DBT tomar antes de uma crise, 160–165 passos para as
equipes DBT tomarem durante uma crise, 165–167 Apoio dos
membros da equipe, 170–174 Liderança de apoio, 45, 50. Ver também
Liderança
Tarefas das equipes DBT. Consulte também Funções dos membros da equipe; Terapia para o
terapeuta cobertura do cliente/gerente de atendimento da equipe em equipes de DBT e, 38–41
papel de líder de reuniões em equipes de DBT e, 23–25 papel de anotador em equipes de DBT e,
35–38 papel de observador em equipes de DBT e, 25–35 visão geral , 21–23 configuração da
função da sala de equipe e, 41–42 líderes de equipe e, 47–64 função de “membro da equipe da
semana”, 42–43 Acordos de equipe. Consulte os acordos de equipe DBT Líderes de equipe.
Consulte também Funções dos membros da equipe
abordar a tarefa de coesão, entusiasmo, saúde e problemas da equipe, 48–51 abordar o

bem-estar dos membros da equipe, 51–53 dilemas dialéticos e, 64–72, 65f
identificar problemas de equipe e, 127–128 interagir

com a administração e outros, 54–57 gerenciar relações públicas, 57
monitorar e gerenciar contingências e, 60–62 visão geral, 22, 44–47,
72–73 ideias práticas, 73 logística do programa e , 53–54 recrutamento
de novos membros da equipe, 58 remoção de membros da equipe e,
58–60 suicídio e, 171–172 suporte para, 72 líderes de equipe e, 47–
64 logística da equipe e, 53 membros da equipe e, 65f, 68–70 o que
não é trabalho do líder, 62–64 Check-ins dos membros da equipe.
Consulte Check-ins e a agenda Função do “Membro da equipe da
semana”, 42–43, 89. Consulte também Funções dos membros da
equipe Membros da equipe. Consulte também Papéis dos membros
da equipe várias equipes DBT e, 191 visão geral, 3 prevenção de
problemas da equipe e, 123–124 problemas na equipe DBT e, 134–
147, 150–151, 153–155 seleção de membros da equipe, 187–192
início uma equipe DBT e, 186–200 líderes de equipe e, 65f, 68–70
Terapia para estratégias de aceitação do terapeuta e, 99–103
esgotamento e , 145–147 estratégias de mudança e, 103–114 acordos de equipe DBT e, 10 dialética
e, 114–118 visão geral, 98–99, 119–120 idéias práticas, 120–121 situações em que a terapia para
o terapeuta é insuficiente, 118–119 risco de suicídio e, 166 notas de terapia, 36 gerenciamento
de tempo em equipe, 24–25. Veja também Agendas para reuniões de equipe DBT Treinamento
excluindo reuniões de equipe, 78 risco de suicídio e, 161 Plano de treinamento, 182 Turnover,
equipe, 56
DENTRO
Despreparado para reuniões de equipe, 26, 28–29
Estratégias de validação. Consulte também as equipes

DBT de Aceitação e, 7
visão geral, 100–103

prevenção de problemas da equipe e, 124
problemas na equipe DBT e, 132, 137–138, 148 estrutura
das reuniões da equipe DBT e, 87 risco de suicídio e, 166,
172 terapia para o terapeuta e, 119–120
Gravações de vídeo de sessões, 160, 173

Análise da
cadeia de vulnerabilidade e,
105–106 seleção de membros da equipe e,
187–188 estrutura das reuniões da equipe DBT e,
88–89 líderes de equipe e, 65, 65f, 67–68
Dentro
Bem-estar dos membros da equipe, 48, 51–53

Bem-estar do programa, 48
Obstinação, 132–133, 135–136
Mãos dispostas, 133
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Coaching por Telefone em Terapia Comportamental

Análise de Cadeia na Terapia Comportamental Dialética

Equipes: Desenvolvimento e prática

Nota do editor da série por Alan E. Fruzzetti

Nova York Londres

Edição Epub ISBN: 9781462539864; ISBN da edição Kindle: 9781462539840

Copyright © 2019 The Guilford Press Uma

Todos os direitos reservados

O último dígito é o número de impressão: 9 8 7 6 5 4 3 2 1

LICENÇA DE DUPLICAÇÃO LIMITADA

Estes materiais destinam-se a ser utilizados apenas por profissionais qualificados.

Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso

Nomes: Sayrs, Jennifer HR, autora. | Linehan, Marsha M., autora.

equipes: desenvolvimento e prática / Jennifer HR Sayrs, Marsha M. Linehan.

DBT é uma marca registrada de Marsha M. Linehan.

Marsha M. Linehan, PhD, ABPP, desenvolvedora do DBT, é professora de

de Comportamento Suicida. Ela é uma mestra Zen e ensina mindfulness e práticas

Nota do editor da série

Este excelente livro sobre consultoria de equipe de DBT é o terceiro livro da

Practice Series, que foi desenvolvido para atender às crescentes

como eles se encaixam na estrutura geral do tratamento DBT e no contexto do tratamento

estratégias e precisão de terapias comportamentais e ciência da emoção (por exemplo, alvos

O modelo de tratamento vê a desregulação emocional como o núcleo de uma variedade de

Acredita-se que a desregulação emocional crônica e grave resulte de uma transação

as respostas podem assumir uma variedade de formas, desde as obviamente críticas e

CINCO FUNÇÕES PRINCIPAIS DE DBT ABRANGENTE

O DBT consiste em componentes ou modos que abordam as cinco funções essenciais do

1. Ajudar as pessoas a aprender novas habilidades psicológicas, emocionais e sociais/de relacionamento,

3. Ajudar as pessoas a colaborar em seus objetivos de tratamento e aumentar sua motivação

4. Ajudar as pessoas a administrar seus relacionamentos sociais e familiares para construir

5. Fornecer suporte contínuo, validação, resolução de problemas e desenvolvimento de

Acredita-se que aprender as principais habilidades psicológicas, emocionais e sociais é fundamental

em ajudar os pacientes a aprender a regular suas emoções, construir relacionamentos satisfatórios

1. Aumente o controle da atenção e a consciência sem julgamento e construa um

2. Compreender as emoções, aumentar as emoções positivas, diminuir a vulnerabilidade a

3. Crie empatia e melhore os relacionamentos enquanto equilibra afirmação com autorrespeito

4. Tolere experiências altamente angustiantes sem fazer coisas impulsivamente que

5. Equilibre metas, interesses e perspectivas conflitantes e desenvolva flexibilidade cognitiva

Ao longo do DBT, os provedores de tratamento se esforçam para entender e validar o

experiência emocional primária de seus pacientes, juntamente com outros comportamentos

MUDANÇA, RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TERAPIA COMPORTAMENTAL

Dentro de um contexto terapêutico baseado na compreensão, aceitação e validação, o

Equilibrar aceitação e validação com mudança, solução de problemas e terapia

contexto é único. Em vez disso, o terapeuta deve equilibrá-los dialeticamente a serviço da

INTERVENÇÕES SOCIAIS E FAMILIARES

Embora seja um componente importante da DBT desde o início, as intervenções sociais e

O QUE É DBT E O QUE NÃO É

um procedimento sobre eles. Felizmente, um processo de certificação para terapeutas de DBT

COMO ESTA SÉRIE DE LIVROS SE ENCAIXA NO DESENVOLVIMENTO

DBT é, pelo menos metaforicamente, um tratamento vivo, respirando e sempre crescendo e

ALAN E. FRUZZETTI, PHD

Meus colegas habilidosos e compassivos da Behavioral Tech me ensinaram muito.

Página de direitos autorais

Nota do editor da série

CAPÍTULO 1 Equipes DBT: uma introdução

CAPÍTULO 2 Tarefas e funções da equipe DBT: quem faz o quê?

CAPÍTULO 3 O Líder da Equipe DBT

CAPÍTULO 4 A Estrutura da Equipe DBT: A Agenda

CAPÍTULO 5 Terapia para o terapeuta

CAPÍTULO 6 Respondendo a Problemas na Equipe DBT

CAPÍTULO 7 Risco de suicídio e a equipe DBT

CAPÍTULO 8 Iniciando uma equipe de DBT