GVcasos | Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração

CASO
Submissão: 12/06/2021 | Aprovação: 15/03/2022
DOI: https://doi.org/10.12660/gvcasosv12n1c8

MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS”

SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL
Monster Dog: When “Good Winds” Blow Towards Brazil’s
Biggest City

Franklin Jean Machado¹ | franklinjean_749@hotmail.com

Alice Freitas Oleto² | aliceoleto@hotmail.com

¹Universidade Nove de Julho – Osasco, SP, Brasil

²Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV – São Paulo, SP, Brasil.

RESUMO
Este caso narra a história real de Ricardo e sua trajetória vivida, durante anos, como camelô, marcada
pelo processo empreendedor que culminou com a fundação e consolidação da Monster Dog. Após 16
anos de crescimento de um modelo de negócio essencialmente pautado na localização privilegiada
de seus pontos de venda, a Monster Dog depara-se com um dilema ímpar, ao ver a continuidade de
sua expansão ameaçada por novos entrantes e pelo crescimento da operação de concorrentes que já
atuavam nesse mercado.
Palavras-chave: Empreendedorismo, estratégia de expansão, marketing, mix de marketing.

ABSTRACT
This case portrays Ricardo’s real history and his many years of journey working as a hawker, culminating
with the creation and consolidation of Monster Dog. After developing a business model essentially marked
by its privileged salespoints’ location for sixteen years, Monster Dog came across a unique dilemma, when
noticing that the continuity of its expansion is threatened by new entrants and by competitors who are
broadening their operations.
Keywords: Entrepreneurship, expansion strategy, marketing, marketing mix.

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 1
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

Introdução
“O negócio sempre sai da inconformidade, né? De algo ali que você tá inconformado. Então,
com certeza, o Uber saiu de alguém que estava insatisfeito com o taxista, a Netflix saiu do cara
que não gostava dos serviços da locadora... Eu não estou nem perto desses caras, mas eu via um
produto de péssima qualidade, vendido muito caro e com lojas muito feias. E aí, eu falei: isso
aqui pode ser muito melhor”, contou-nos Ricardo, em uma das oportunidades que tivemos de
entrevistá-lo e conhecer a história da Monster Dog.
O palpite dado por ele sobre o surgimento de grandes empresas pode trair o leitor, dando
a impressão de que se trata de um empreendedor qualificado por meio de anos de formação
técnica que criou a Monster Dog. Ricardo é ex-camelô e vendeu comida, desde criança, durante
anos, antes de decidir arriscar-se e criar sua própria empresa.
A Monster Dog (MD), retratada neste caso, é uma empresa do ramo alimentício idealizada
por Ricardo e fundada, em 2003, por ele e seu sócio, o sobrinho, Sávio. No segundo semestre de
2019, a empresa possuía 44 unidades e cerca de 550 funcionários os quais atendiam milhares de
clientes que trafegavam pela rede paulistana de metrô, trem e terminais de ônibus, vendendo,
aproximadamente, 175 mil hot dogs e 90 mil hambúrgueres por mês.
A história real de Ricardo, narrada nos parágrafos a seguir, retrata, em linhas gerais, alguns
passos desse empreendedor, desde a infância no interior do Ceará até sua vinda para São Paulo,
anos mais tarde, trazendo à tona fatos da sua experiência de vida, os quais exerceram papel
importante na criação da MD e na formatação de seu modelo de negócio essencialmente
pautado na localização privilegiada de seus pontos de venda.
Mesmo assim, após 16 anos de consolidação desse modelo de negócio, a MD se vê diante
de um dilema ímpar com potencial de afetar completamente o futuro da empresa. Em um
mercado que se modificou desde a entrada da empresa, que passou a ser caracterizado pelo
ingresso de novos entrantes e pelo crescimento da operação de concorrentes já estabelecidos,
a MD passou a enfrentar um nível de competição inédito, criando barreiras à ocupação de
potenciais novos pontos de venda e levando Ricardo a se questionar: Que estratégia pode ser
adotada para superar essas barreiras e dar continuidade à expansão da rede de lojas MD?

Alimentando o monstro
A trajetória de Ricardo e da MD iniciou-se ao final dos anos 1970.
Nascido no litoral do Estado do Ceará, ele fez de Aracati – também conhecida como a
“terra dos bons ventos” –, mais do que sua cidade natal, o local que viria a lhe trazer os primeiros
sopros empreendedores, em decorrência das ofertas de oportunidades que ali obteve para
aprender as primeiras lições sobre vendas.
Décimo terceiro filho e caçula de uma família de agricultores fruticultores, a expectativa
de seus pais era de que Ricardo, assim como seus irmãos mais velhos, pudesse dedicar seus

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 2
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

esforços a ajudar a família no trato da terra e no cultivo das frutas, principal fonte de renda do
lar. O que se viu, porém, foi um filho que, nas palavras do próprio Ricardo, acabou marcado por
seus familiares como “um desastre . . . que não ia prestar pra nada”. A explicação era médica:
ele sofria de problemas respiratórios severos que não só impossibilitariam sua vida no ambiente
rural, como também não permitiriam sua ida para a roça sem que ele passasse mal.
A solução encontrada pelos pais para preservar a saúde do filho foi mudá-lo para a área
urbana de Aracati, ainda na infância. Assim, com sete anos de idade, Ricardo foi levado para
morar com sua irmã mais velha, já casada e mãe.
Morar na cidade permitiu não só que ele pudesse começar a estudar, mas também que
ajudasse financeiramente a família da irmã, que, decidida a manter os meninos ocupados,
quando estes não estavam em horário escolar, adquiriu um carrinho de pipoca e doces para que
Ricardo e seus primos pudessem vender essas guloseimas. Foi o primeiro contato de Ricardo
com as vendas, uma paixão que, segundo ele, perdurou.
Vender comida foi algo que sempre fez parte da vida de Ricardo. Ainda em Aracati, alguns
anos depois da experiência com o carrinho de pipoca e doces, em uma parceria com Sávio, seu
sobrinho e futuro sócio na própria MD, eles decidiram montar uma barraca para vender frutas e
legumes que eram, em parte, produzidos pelo próprio pai de Ricardo, na zona rural. Na mesma
época, Ricardo também registrou experiências como vendedor de geladinhos, em jogos de futebol
que aconteciam na comunidade, e madrugando para trabalhar como vendedor de tapiocas, na cidade.
Apesar das mudanças nos tipos de alimentos vendidos, durante a infância e adolescência,
nenhuma mudança foi tão drástica quanto a sua vinda para a cidade de São Paulo, quando
tinha quase 20 anos de idade. Na época, sua outra irmã, que já morava na capital paulista, em
visita ao Ceará, alertou o irmão caçula sobre a possibilidade de ele, caso aprendesse a fabricar,
vender salgados, no centro de São Paulo.
Atraído pelas oportunidades da cidade grande, ele topou o desafio e, em 1999, mudou-se
para a casa da irmã, decidido a aplicar, na cidade mais populosa do País, o que havia aprendido
com sua experiência em vendas, em Aracati. Financiando os equipamentos por conta própria,
montou, em um pequeno cômodo da casa de sua irmã, uma minicozinha, onde passou a
fabricar coxinhas. A localização da sua nova casa, próxima ao Mercado Municipal da cidade e
da grande quantidade de bares e lanchonetes que povoam a localidade, aparentemente, ofertaria
um cenário bastante promissor ao novo empreendedor, realidade que, como ele mesmo conta,
não foi tão rentável conforme o esperado.
O período como fabricante de coxinhas durou cerca de três anos e serviu, em grande
parte, para que ele pudesse quitar as parcelas do financiamento da cozinha que havia instalado
na casa da irmã. Por outro lado, aquela experiência também foi uma lição para a formação de
Ricardo como empreendedor, conforme ele mesmo afirma: “Eu percebi que o que realmente
me motivava era a área de vendas, e não a fabricação dos produtos”.
A soma dos impactos gerados pela mudança da sua cidade natal, da distância da família e,
principalmente, pela falência do negócio com coxinhas fez com que os meses que se seguiram
fossem de frustração e de reflexão.

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 3
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

A necessidade de manter as despesas em dia e de garantir o alimento, porém, fez com que
Ricardo, já com 23 anos, saísse em busca de uma nova oportunidade no mercado de trabalho.
Essa procura fez com que o destino lhe sorrisse com uma vaga de vendedor, em uma feira na
cidade de São Paulo.
O novo emprego na feira veio acompanhado de novos desafios. A jornada de trabalho,
bastante rígida, iniciava-se às 3 horas da manhã, com o carregamento do caminhão de produtos,
e se seguia em uma perigosa carona nos “tabuleiros” até o ponto onde a feira de fato acontecia
e Ricardo oferecia seus produtos. Estes, porém, de acordo com ele próprio, não eram os mais
procurados por quem visitava a feira: limão, alho e maracujá.
Como narra Ricardo, essa experiência foi muito útil para que ele amadurecesse, ainda
mais, seu perfil empreendedor. Ciente de que seus produtos não eram os mais desejados, ele
precisou polir seu discurso e sua abordagem de venda. “A parte da feira me deu mais estratégia
pra venda . . . os milhões de 'nãos', sabe, ali? Muitos até xingavam. Acontecia mesmo. Ali foi
onde a gente aprendeu a ser mais insistente, sabe? A questão da tática de venda”, relata.
Mais do que a estratégia de venda, Ricardo passava a entender, ali, a importância de se
oferecer o produto correto, por um preço acessível, no momento e local adequados, conceito
que, como os acontecimentos futuros mostrariam, seria fundamental para a constituição do
modelo de negócio da MD.

A oportunidade estava o tempo todo embaixo dos seus pés

Em 2002, a Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) realizou uma pesquisa
para investigar a origem dos atendimentos médicos que eram prestados nas suas estações. O
resultado foi surpreendente: constatou-se que a maioria dos usuários que se deslocava por
dezenas de quilômetros no sistema de transporte por trilhos saía de casa em jejum e, por essa
razão, acabava desmaiando.
A solução encontrada pelo então governo estadual foi o lançamento da iniciativa “Bom
Lanche”, que oferecia aos usuários um kit com um pequeno suco artificial e um pedaço
de bolo ou misto frio, pelo preço de R$ 0,40. Por uma série de razões, o programa foi
desativado em 2003 e, em seu lugar, uma onda de contratos de licitação para que empresas
de alimentação criassem pequenas lojas e prestassem seus serviços dentro das estações foi
oferecida ao mercado.
Com o passar dos meses, ainda trabalhando como vendedor na feira, Ricardo soube dessa
realidade e vislumbrou uma oportunidade de empreender: “Aqui é o meu escape! Eu preciso
entrar nesse negócio!”, afirmou. A falta de experiência com o processo burocrático de licitações
exigido para adquirir o primeiro ponto de venda dentro das estações não foi suficiente para
superar seu ímpeto empreendedor: “A gente era ambulante (sic). Aquele negócio era com o
Estado, . . . eu não sabia nem o que era uma empresa, e nunca tinha assinado um cheque, eu
não tinha conta em banco, entendeu?”, afirma Ricardo.

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 4
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

Se, por um lado, pesava a falta de conhecimento técnico quanto à administração de um

negócio com o Estado, por outro, sua experiência com vendas possibilitava que ele lançasse um
olhar crítico sobre a forma como os negócios das lojas de alimentação eram gerenciados, dentro das
estações, pelos atuais proprietários. O que ele via era claro, como ele mesmo afirma: era possível
fazer algo melhor do que o que estava sendo feito, até então. Isso porque Ricardo percebeu que
as lojas de alimentação dentro das estações pecavam, por exemplo, na qualidade, atendimento e
estoque. E eram esses tipos de erros que Ricardo não queria que ocorressem em sua loja.
Juntando as economias que havia poupado até aquele momento, e contando com o apoio
de seu antigo parceiro de negócios e sobrinho, Sávio, juntos adquiriram a primeira loja, em
uma região com características conhecidas por Ricardo, uma vez que era a mesma onde atuava,
até então, como feirante.
A compra do ponto pelos dois só foi possível graças a uma variável: os negócios, ali, não
iam muito bem para o antigo proprietário. As vendas fracas e os resultados no vermelho fizeram
da busca por outras pessoas para administrar o local algo inevitável por parte do antigo dono.
A primeira loja do que viria ser a rede MD tinha o nome de “Corujão”, e ficava localizada
na estação Corinthians – Itaquera, zona leste da cidade de São Paulo.

Enfim, nasce o monstro

A prática com vendas não minimizava o fato de que nem Ricardo nem Sávio detinham
conhecimento técnico sobre como conduzir os negócios no novo cenário que se desenhava. A
ajuda, com isso, veio de um amigo, então dono de uma padaria, que lhes ensinou desde o básico
de gestão, passando por como preparar um bom café e até assar e armazenar, corretamente,
diversos tipos de lanches e salgados. Paralelamente, mudanças importantes eram feitas na
estrutura do negócio, como a substituição de fornecedores dos alimentos que eram vendidos, que,
segundo Ricardo, cobravam um preço muito elevado por um produto de qualidade relativamente
inferior ao de seus concorrentes. Não menos importante, um detalhe que serviria para a futura
construção da identidade da empresa foi acrescentado ao modelo de negócio: Ricardo e Sávio
passaram a oferecer um hot dog produzido "na hora", além dos produtos prontos armazenados
na estufa, o que já era um costume do antigo proprietário.
O resultado das mudanças implementadas foi quase instantâneo. A soma da dedicação,
da ajuda dos amigos e da experiência acumulada com vendas desde a infância fez com que,
já no segundo mês, o volume de vendas dobrasse e, consequentemente, resultados positivos
começassem a ser registrados.
Não demorou muito para que ambos os sócios, animados com a resposta que estavam
obtendo quanto à nova loja dentro das estações, vendessem cada um seu carro para juntos
comprarem mais um ponto próximo dali, na estação Carrão.
Convencidos pelos resultados que foram registrados na primeira unidade, também, na
nova unidade localizada na estação Carrão, a estratégia de otimização da operação baseada

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 5
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

primordialmente na substituição de fornecedores e aplicação do know-how acumulado com

vendas foi implementada, e, novamente, o sucesso nos resultados, já observados na primeira
loja, foi registrado.
Com o tempo e o contínuo sucesso que obtinham, Ricardo nos conta que a dupla de sócios
ficou conhecida pelas pessoas do ramo pelo interesse em adquirir pontos de venda localizados
dentro da rede de transportes da cidade de São Paulo que não estivessem obtendo resultados
muito positivos, e o mais importante: pela capacidade de reverter esses resultados. O que se
viu, nos meses que se seguiram, foi um amplo aumento na quantidade de pontos de venda
administrados por eles.
Paralelamente ao aumento no tamanho dos negócios, crescia a pressão feita pelas demandas
cada vez mais complexas que o empreendimento requisitava. Ricardo estava consciente da
necessidade de profissionalizar a gestão. Se isso não fosse suficiente, pesava em sua consciência
a promessa feita por ele a sua mãe, quando saiu do Ceará, de que continuaria os estudos quando
viesse a São Paulo. Somam-se esses fatores, e já era possível reunir motivos suficientes para que
ele voltasse ao banco da sala de aula. Era 2007, e Ricardo, convicto dos benefícios que sua
atitude agregaria aos negócios, se matriculou em um curso superior de Administração.
Enquanto frequentava as aulas, uma situação passou a incomodá-lo bastante: como as então
15 unidades adquiridas na época não possuíam relação entre si, era uma grande quantidade de
nomes diferentes que estavam sob sua gestão. “Era Pizzaria Express, Salgado Express, Corujão,
cada um com um nome”, aponta Ricardo. Ele notou que precisava de uma identidade para
seu empreendimento. “Poxa! A ideia é que o tamanho da minha empresa seja monstruoso, a
rede seja monstruosa, os lanches sejam monstruosos. É isso, tem tudo a ver, Monster Dog!”,
afirma. O desenho da logo (Figura 1) foi escolhido depois de algumas propostas desenvolvidas
por um amigo de Ricardo.

Consolidando o modelo de negócio

Engana-se quem pensa que bastava adquirir novas unidades, modificar alguns fornecedores e
usar o conhecimento da experiência como vendedor para extrair bons resultados. O modelo
de negócio proposto, pelo que agora se tornava oficialmente a MD, enfrentou dificuldades e
demorou a ser aceito pelos consumidores e mesmo pelos parceiros.
Um dos aspectos que marcaram os primeiros meses do empreendimento foi o fato de que
as pessoas que utilizavam o metrô não estavam habituadas a comer lanches preparados "na
hora", mas sim escolher algo que já estivesse pronto, na estufa, como uma coxinha ou esfirra.
Do seu ponto de vista, Ricardo nos conta algumas ações de propagandas promovidas que
tornaram seu produto mais conhecido entre os clientes: entre elas, a adoção de miniaturas
em biscuit nos balcões das lojas e a aplicação de fotografias com imagens gigantescas dos
lanches nas fachadas que contribuíram para, aos poucos, habituar a clientela à nova opção
de produto disponível.

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 6
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

Outro ponto fundamental para o modelo de negócio proposto pela MD demandou dos
clientes ainda mais tempo de adaptação. Ao contrário das lanchonetes de rua, as unidades da
MD, localizadas dentro das estações de metrô, trem ou terminais de ônibus, foram pensadas para
não oferecer mesas ou cadeiras para que os clientes pudessem se sentar, ao consumir os produtos.
A proposta da empresa, estritamente alinhada ao aproveitamento do alto fluxo de pessoas que
circula nos meios de transporte, buscava maximizar a quantidade de lanches vendidos no período
de operação das lojas, mantendo sempre um bom nível de qualidade no produto, por um preço
altamente competitivo. Nesse sentido, a existência de clientes sentados geraria uma demanda
operacional que não seria aderente a essa estratégia, dado que seria necessário, entre outros
aspectos: mais espaço para o dimensionamento das lojas para acomodar os clientes; que mesas e
cadeiras fossem constantemente higienizadas e que, em todas elas, fossem fornecidos molhos e
guardanapos, por exemplo, que gerariam custos operacionais contraditórios ao modelo de negócio.
Logo, para se manter coerente à proposta inicial, optou-se por adotar, desde o princípio,
uma postura distinta da maioria das lanchonetes de rua. Conforme apontado por Ricardo:
“Pagou, pegou e sai andando . . . É muita gente. É muita gente mesmo”.
Além de adaptação da clientela, também houve resistência por parte da administração das
estações de metrô. Habituados a associar estabelecimentos que produziam lanches "na hora",
com alto nível de geração de sujeira e restos de comida espalhados pelo chão, Ricardo precisou
fazer lobby para que pudesse implantar alguns de seus pontos de venda. Somado a isso, a sua
proposta de levar comida feita "na hora" para o ambiente das estações de trem, metrô e ônibus
ganhou ainda mais força quando uma nutricionista foi contratada para compor a equipe com
o objetivo de balancear nutricionalmente os produtos oferecidos e instruir o time sobre os
cuidados necessários durante a manipulação de alimentos.
Outra ação que se mostrou necessária foi a diversificação do cardápio. Como, no metrô,
o horário de funcionamento das lojas ocorre entre as 4 e as 23 horas, existia a percepção de
que as pessoas que iam para o trabalho, logo cedo, normalmente não optavam por se alimentar
com hot dog. Foi aí que Ricardo decidiu incluir outros tipos de alimentos no seu menu, como
o pão de queijo, o misto quente e o pão na chapa, por exemplo, uma decisão que se mostrou
eficaz na diminuição do período ocioso das lojas, incrementando consideravelmente as vendas
e, inclusive, aproximando o cliente das outras opções de lanches.

A multiplicação dos pães

O passar dos anos e o crescimento que a rede de lojas atingia aproximavam os sócios do limite
de pontos de venda que ambos conseguiam gerenciar. Comprometidos com a continuidade de
ampliação da rede de lojas da MD, Ricardo propôs uma nova estratégia de expansão para solucionar
esse problema. Ela envolvia duas frentes: uma primeira, com foco interno e de médio prazo, visando
à preparação de funcionários para assumirem unidades; e a segunda, externa e de longo prazo,
diretamente associada ao processo de preparação da MD para tornar-se um modelo de franquia.

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 7
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

Entre as ações que envolviam a primeira frente de expansão, estava a prospecção de

funcionários que já atuavam em unidades existentes da empresa e que demonstravam interesse
em se tornar futuros proprietários de unidades para, gradativamente, serem capacitados para
assumir esse posto e, de fato, se tornarem gerentes de unidades, quando a oportunidade surgisse.
Essa estratégia de multiplicar internamente os primeiros gerentes de lojas que não seriam
diretamente controladas por Ricardo ou Sávio se mostrou como uma eficiente forma de teste e
preparação para a segunda frente de expansão: a criação do modelo de franquia da MD.
A segunda frente de expansão da empresa – ao contrário da primeira, mais imediata –
teve início em 2015, e tem sido desenvolvida, desde então, por Ricardo e sua equipe. Um fator,
porém, ainda impede que ela seja implantada: “A nossa empresa já tá preparada para franquia
já tá com quase cinco anos . . . a gente preparou todos os manuais, tudo bonitinho, todas as
circulares de oferta de franquia (COFs) com o jurídico, tudo, tudo amarradinho, tudo bonitinho
pra começar a franquear, e, mesmo assim, eu não me sentia seguro”, afirma Ricardo.
Segundo ele, a abertura do modelo de negócios a novos entrantes, que nunca tiveram
contato com a cultura e o dia a dia da MD, ofereceria uma série de riscos que poderiam ser
minimizados, antes de efetivamente implementá-lo. “. . . pra criar um modelo de franquia, eu
fui pra shopping, eu fui pra galeria, eu fui bater cabeça. Eu não queria arriscar o dinheiro dos
franqueados, eu queria arriscar o meu e ver o que dá certo e o que não dá.”
Um dos riscos detectados por Ricardo, durante a etapa de testes, foi a despadronização dos
lanches ocasionada tanto pela forma como estes eram produzidos pelos funcionários como pela
flexibilidade de escolha dos fornecedores adotada pelos responsáveis na compra da matéria-
prima de algumas unidades. Conforme apontado por Ricardo, “às vezes entra um funcionário
novo na chapa e ele começa a querer alterar os molhos, os sabores das coisas, tal”. Depois de
refletir, as soluções apresentadas por ele à sua equipe para essa despadronização foram duas: a
primeira, mais simples, foi reforçar o treinamento periódico dos funcionários que produzem os
lanches para aumentar a aderência às receitas originais, enquanto a segunda, mais ambiciosa,
foi a criação um centro de distribuição (CD) que passaria a fornecer todos os ingredientes de
maneira padronizada para todas as unidades da rede de produção dos lanches.
Ambas as iniciativas foram implementadas e, desde 2017, toda a rede MD é abastecida com
matéria-prima originária desse CD próprio, localizado na cidade de Guarulhos, na Grande São
Paulo. Além de possibilitar a padronização dos lanches, motivo original da sua implementação,
a criação de um CD próprio trouxe uma série de outras vantagens ao modelo de negócio da
empresa, ao oferecer uma nova forma de monitoramento das vendas, baseada no consumo de
matéria-prima demandado por cada unidade, ao possibilitar a adoção de estratégias logísticas
mais eficazes de fornecimento de insumos em uma cadeia extremamente restrita, dado o horário
de funcionamento expandido das lojas e do pouco tempo disponível para entrega da matéria-
prima, e ainda, não menos importante, ao possibilitar a negociação de vantagens competitivas
com fornecedores, dada a concentração dos pedidos em volumes maiores.
Outro ponto detectado por Ricardo como um risco à expansão por meio de franquias foi a
necessidade de informatização da operação. A MD sempre fez uso de um sistema de enterprise

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 8
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

resource planning (ERP) de mercado que é capaz de integrar diversas áreas de uma empresa
em um só sistema, permitindo que a empresa trabalhe com um banco de dados único e, assim,
consiga automatizar processos, além de ser capaz de controlar desde os pedidos de venda da
empresa até a produção, qualidade, estoque e expedição. Ele é normalmente empregado em
padarias, mas gera algumas reclamações dos usuários em razão da falta de suporte técnico
oferecido, o que põe em risco todo o ganho na implementação de um sistema de gestão,
podendo gerar falhas de sistema, ameaças internas, incidentes evitáveis ao longo da operação
corporativa que comprometem a produção, além de poder causar grandes prejuízos financeiros
e para a imagem da empresa.
Ciente das limitações, Ricardo decidiu estudar a possibilidade de desenvolver um software
próprio, que seria, posteriormente, licenciado para as futuras franquias. Disse ele: “Vamos
imaginar em escala . . . e aí o cara não consegue dar um suporte, entendeu? Então é onde eu
vou começar a ter problema. É uma coisa que eu não quero”.
No segundo semestre de 2019, apesar de ainda não ter se lançado como franquia, os
resultados da primeira frente de expansão já eram visíveis: somente sete lojas da rede eram
gerenciadas diretamente por Ricardo, enquanto as outras 37 já eram gerenciadas por outros
gestores, em sua maioria, ex-funcionários capacitados internamente para assumir unidades
da rede.

Colocando em prática a máxima do produto certo, por um preço

acessível, no local e momento adequados

Desde o início da sua experiência na área de vendas, ainda na infância, como vendedor de
doces, Ricardo aprendeu a reconhecer a importância de se oferecer o produto certo, por um
preço acessível, no local e momento adequados. Cerca de 30 anos depois, com a aquisição
do Corujão, essa lição passou a fazer parte da natureza da MD, que adotou como propósito
oferecer alimentos com um bom nível de qualidade associado a um preço bastante competitivo
às pessoas que fazem uso da rede de transporte público paulistana e nem sempre conseguem
reservar tempo adequado para realizarem suas refeições.
O processo de desenvolvimento de produtos da MD usualmente tem início na mente de
Ricardo. Quando novas ideias de produtos surgem, muitas vezes em inspirações que ele tem ao
experimentar ingredientes diferentes em suas viagens, tudo é anotado em seu caderno de ideias,
o qual serve de base para os testes que se seguem, antes de qualquer lançamento. O primeiro
passo para materializar a ideia é contatar Rodrigo, gerente do CD, e solicitar o preparo dos
ingredientes para o teste na minicozinha desenvolvida para esse fim, também localizada no
CD. Nesse momento, envolvem-se, apenas, os funcionários do círculo mais próximo de Ricardo,
entre eles, a nutricionista da companhia.
Se aprovado por eles, o próximo passo é convidar para experimentar o potencial novo
produto aqueles que efetivamente o oferecerão ao consumidor: todos os gerentes das unidades.

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 9
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

Somente se passar por esse crivo é que a ideia, de fato, se tornará produto, o que, muitas
vezes, demanda alguns ajustes na receita inicialmente proposta. É aí que todas as variáveis
que compõem a cadeia produtiva do novo lanche são planejadas: a preparação do CD para
fornecimento dos ingredientes às unidades – o que envolve, entre outras necessidades, a
negociação com fornecedores, a preparação da ficha nutricional pela nutricionista responsável,
a produção dos encartes para divulgação do lanche e sua inclusão no menu pela equipe de
marketing, a precificação do produto pelo time financeiro, o treinamento dos funcionários
feito pela nutricionista para produção do novo lanche de acordo com as boas práticas de
manipulação de alimentos, bem como outros aspectos que juntos contribuem para ilustrar o
nível de complexidade do processo de criação e lançamento de um novo produto.
O histórico da MD mostra que, por vezes, o estímulo para a criação de um novo lanche
não foi uma ideia armazenada no caderninho de Ricardo, mas sim uma demanda de mercado.
Um caso desse tipo pôde ser observado no final de 2017, quando o País passava por um dos
maiores períodos de crise de toda a sua história. Com base em suas percepções do mercado
da época, Ricardo afirma: “Até aí, a gente não tinha sido afetado pela crise. E aí eu comecei a
pensar muito no meu público de uma forma diferente”, e adiciona, ressaltando que a clientela
que frequenta a MD estava em um período de gastos menores: “O pessoal tá circulando, e a
gente percebe que ele está gastando cada vez menos, mesmo com os produtos sendo baratos”.
A solução encontrada para estimular as vendas foi o lançamento do Dog Jr., um lanche
com pão de tamanho reduzido, menor quantidade de molho e menos itens de recheio, o que
resultou em um preço que coubesse no bolso do cliente inserido naquele contexto de crise
econômica. O slogan criado pelo Marketing, “Com três moedinhas você faz uma refeição”, foi
reforçado nas comunicações de lançamento do produto, já que o seu preço sugerido de venda,
em um combo que incluía o lanche mais um refresco, era R$ 2,50 (Figura 2).
Os resultados comerciais obtidos confirmaram a leitura de mercado feita por Ricardo: as
vendas foram muito positivas.
Tratando mais especificamente das iniciativas que buscam conectar a MD aos seus clientes,
notou-se que a empresa desenvolve suas principais ações de promoção nas próprias unidades,
pensadas e construídas por uma equipe que busca, desde o início da experiência do cliente,
chamar a sua atenção, dada a identidade visual que compõe, desde o cardápio da empresa
(Figura 3) à fachada dos pontos de venda (Figura 4). Além das próprias características estéticas
da loja, ações de promoção são frequentemente lançadas, com foco maior na segunda quinzena
de cada mês, quando a maior parte da renda mensal dos consumidores já foi gasta (como no
caso já narrado do Dog Jr.).
Outro aspecto constantemente explorado pela empresa é a comunicação visual, tanto nas
fachadas das lojas, como já mencionado, quanto em peças publicitárias expostas em diferentes
locais das lojas, em espaços publicitários das próprias estações, ou nas embalagens dos lanches
(Figura 2).
Ainda, outro canal utilizado para se aproximar do seu público são suas redes sociais, de
modo específico, o Facebook e o Instagram, cujas páginas possuíam, respectivamente, cerca
de 70 mil curtidas e 40 mil seguidores, no início de 2021.

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 10
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

Todas essas ações são idealizadas, desenvolvidas e lançadas por uma equipe interna de
funcionários capacitada para essa atividade, sem uso de agência de publicidade, o que possibilita
à empresa oferecer seus produtos por um preço final relativamente menor.
Especificamente sobre esse aspecto, é válido mencionar que a MD faz uma gestão
compartilhada do processo de precificação dos seus lanches. Apesar de haver uma orientação
geral sobre os valores que podem ser cobrados, gerada pela equipe financeira que atua na
administração central, há a possibilidade de os gerentes de cada unidade definirem seus preços
finais, de acordo com o seu público consumidor.
Essa estratégia se baseia em fatores individuais que afetam as localidades onde estão
estabelecidas as diferentes unidades da MD. Conforme relatado por Ricardo, o aluguel, por
exemplo, que normalmente representa um valor significativo do custo de mercadorias vendidas
(CMV) da maioria das organizações, aqui também exerce uma forte influência na determinação
do preço final e, obviamente, varia de acordo com a localização de cada um dos pontos de venda.
A importância da localização dos pontos de venda, inclusive, é evidente no propósito de
“se oferecer o produto certo, por um preço acessível, no local e momento adequados”. Conforme
aponta Ricardo, é um fator tão importante que justifica o envolvimento dele próprio na análise
dos potenciais pontos de instalação de novas unidades, que, mesmo oferecendo um alto fluxo
de pessoas, podem guardar algumas armadilhas fatais com potencial de comprometer o negócio.
“De repente vai alguém lá e diz, 'Olha isso aqui vai ser um estouro!' e não vende nada. Mas
está lotado de gente, entendeu?”, e ressalta a importância de sua experiência com vendas para
o público que circula nas estações de metrô: “Porque o público dali é a minha área, é uma
coisa que, como eu estou ali, desde que eu sou camelô eu entendo bem, entendeu?”, afirma.
O sistema de transporte por trilhos paulistano tem 13 linhas de metrô e trens, com 178
estações que se distribuem em uma rede de, aproximadamente, 369 km de trilhos e atendeu,
em 2018, cerca 863 milhões de pessoas no sistema de trens e 1,09 bilhão de pessoas no sistema
de metrô (como algumas pessoas utilizam ambos os sistemas, não é adequado simplesmente
somar esses números).
É bastante comum que esse público realize refeições fora de casa, principalmente em
fast-foods, fator que é potencializado em cidades grandes, dada a constante sensação de que
é necessário que as pessoas se alimentem cada vez mais rápido. Nesse contexto, é natural
que as pessoas busquem aproveitar o tempo de deslocamento entre um ponto e outro para se
alimentarem.
A alta concentração diuturna de pessoas que circulam no sistema de transporte por trilhos
torna-se, dessa forma, uma interessantíssima variável que passou a ser explorada pelo modelo de
negócio da MD de diversas formas, desde a busca pela maior capilarização das suas unidades,
que oferece uma maior probabilidade de captura de clientes que utilizam diversas estações no
mesmo trajeto, até a utilização das unidades como canal de propaganda, como já mencionado.
Outra característica da rede de metrô de São Paulo explorada pela MD, por exemplo, é o
fato de, em número significativo, as vias de acesso às estações ficarem localizadas, literalmente,
dentro de shopping centers, que, por sua vez, contam com unidades de cinema. Ciente desse
fato e reconhecendo as características do público que consome seus produtos, a empresa avaliou

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 11
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

pertinente o lançamento de campanhas para promover de maneira conjunta seus produtos e

filmes, como na parceria com a Coca-Cola para a promoção de estreia do filme Vingadores:
Guerra infinita. A ação oferecia a oportunidade de concorrer a ingressos para o filme, além de
uma viagem para Atlanta, nos Estados Unidos, para conhecer os estúdios do filme, aos clientes
que consumissem um valor previamente estabelecido nas unidades da MD (Figura 5). Uma
ação similar também foi promovida para o lançamento do filme John Wick 3.
Como o espaço disponível para a instalação das lojas nas estações de metrô varia,
consideravelmente, de um ponto para o outro, a experiência de erros e acertos com a instalação
de diversas unidades fez com que Ricardo passasse a solicitar ao arquiteto e ao engenheiro da sua
equipe que avaliem toda proposta de instalação de nova unidade da MD. Paralelamente, também,
foram criadas “lojas-padrão”, de diferentes tamanhos, estruturadas de modo a aproveitar todos
os centímetros disponíveis para otimizar sua operação. Nada que não possa ser ajustado, como
destacado pelo próprio Ricardo: “A gente conseguiu adaptar o MD numa área, por exemplo,
de quatro metros quadrados. Então, a gente sabe cada espacinho ali, quanto mede o pão, pra
dentro do armário ficar com o pão, quanto cabe a salsicha, o tamanho do freezer, o tamanho de
um caixa, o tamanho de um computador. Ah, a loja é menor? Então, vamos encolher isso aqui”.

Próxima estação? O dilema da expansão

“– Pensando na sua trajetória, partindo como uma pessoa que passou parte da infância como
vendedor ambulante no interior do Ceará e, agora, atua em 44 lojas, em São Paulo, uma das
maiores cidades do planeta: quando você percebeu que você virou realmente um “monster”?
– Eu não tenho essa percepção ainda, porque eu ainda acho muito pequeno.”
Esse trecho foi extraído de uma das conversas que tivemos com Ricardo e deixa claro seu
desejo em expandir, ainda mais, sua rede de lojas.
Alguns aspectos, porém, surgiram com potencial de colocar em xeque seus planos de
expansão os quais, caso não sejam tratados, podem comprometer seriamente o futuro da empresa.
Conforme apontado pelo próprio Ricardo, apesar de a rede de transportes por trilhos ainda
oferecer certa possibilidade de crescimento, ela também traz consigo riscos para a continuidade
da expansão da MD que têm tirado seu sono.
Nesse contexto, há o fato de um bom número de lojas da rede estar estabelecido em pontos
de venda ocupados com base em contratos de licitação com o governo, o que se constitui em
um potencial problema tanto para a abertura de novas unidades como para as lojas já abertas.
Para abertura de novas unidades, trata-se de um risco por não permitir que a MD decida
unilateralmente pela aquisição de um novo ponto de venda, mas dependa de uma combinação
de variáveis político-econômicas que façam com que a empresa seja a vencedora dos editais que
vier a disputar. Além disso, trata-se de um fator de risco para possível perda dos pontos de venda
já estabelecidos, quando do encerramento dos contratos de licitação já ativos, dada a crescente
ameaça da entrada de novos concorrentes, muitos dos quais já declararam seu interesse em
explorar esse mercado.

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 12
CASO | MONSTER DOG: QUANDO OS “BONS VENTOS” SOPRAM EM DIREÇÃO À MAIOR CIDADE DO BRASIL

Franklin Jean Machado | Alice Freitas Oleto

Se a concorrência era menor em 2003, quando esse tipo de iniciativa começava a

florescer, o passar dos anos só fez com que novas empresas desejassem um lugar ao sol nesse
formato de atuação.
A Megamatte, por exemplo, que já atua no metrô do Rio de Janeiro, desde 2018, revelou,
por meio do seu CEO, ter um plano de expansão nacional para a rede: “O projeto Metrô tem
muito a ver com o negócio Megamatte. Temos um grande foco no atendimento, com produtos
saudáveis, frescos e preparados diariamente. Sabemos do alto fluxo de pessoas nas estações, elas
buscam e tentam se alimentar entre uma parada e outra, de forma correta”.
Além de novos entrantes, como a Megamatte, há a ameaça de concorrentes que já se
inseriram no mercado ofertado pela malha de trilhos paulistana e têm buscado expandir suas
operações, como a Oakberry e a ManiaMais. A primeira, com uma proposta de oferecer fast-food
saudável por meio de alimentos à base de açaí, já está inserida em algumas estações de metrô de
São Paulo, e demonstra interesse em expandir suas operações. A ManiaMais, por sua vez, é um
empório de produtos naturais que oferece um cardápio com opções orgânicas, vegetarianas e
integrais, e fundou sua primeira loja na rua, fora da rede de transportes, em 2011. Porém, desde
2016, reconhece o potencial do mercado oferecido por esse outro nicho, e abriu sua primeira
loja na estação Brás do metrô paulistano, rapidamente expandindo sua rede em outras estações.
Essa crescente pressão da concorrência e o fato de que, a cada dia, os contratos de licitação
atualmente conquistados pela MD estão mais próximos do vencimento do seu prazo de validade,
fazem com que uma decisão precise ser tomada com a maior brevidade possível, no sentido
de se definir uma estratégia de expansão, sob o risco de, ao invés de expandir, a rede de lojas
vir a diminuir.
Como se os riscos que a concorrência direta oferece já não fossem suficientes, paralelamente,
outro meio de alimentação tem se expandido nos metrôs paulistanos: as vending machines.
Esse canal de vendas se mostrou uma alternativa aos empreendedores concorrentes da MD e
que nele veem uma oportunidade de empreender com custos menores, ou ainda ter um canal
secundário de vendas.
Entre a grande quantidade de vending machines que oferecem opções de alimentação no
metrô, é possível citar, entre outras, a Mais Pipoca, que, há algum tempo, tem espalhado sua
vending machine, a qual fabrica pipoca no vapor e sem gordura, por shoppings, aeroportos e
estações de metrô, e a Red Machine, que se propõe a preparar e vender pizzas em menos de
três minutos, por meio de vending machines instaladas em shoppings, estações de metrô e lojas
de conveniência. Todas elas surgem com potencial de abocanhar parte dos consumidores que,
atualmente, frequentam a MD.
Levando em consideração as informações apresentadas sobre Ricardo, a MD e o cenário
que envolve o anseio em dar continuidade à expansão da rede de lojas, reflita e responda: Que
estratégia pode ser adotada para superar as barreiras descritas e dar continuidade à expansão
da rede de lojas MD?

FGV EAESP | GVcasos | Volume 12 | Número 1 | Jan-Jun 2022 | Doc. 8 | ISSN 2179-135X 13