Comunicação

Empresarial
e Negociação
na Engenharia
Prof. Dr. Julio Ernesto Colla

FEITEP | 2021
 Mantenedora e Diretora Geral
Dra. Lucinéia de Caires Bressanin Roschildt
Vice-diretora
Nathalia Roschildt
Direção Acadêmica
Prof. Dr. Antonio Peixoto de Araujo Neto
 Prof. Dr. Julio Ernesto Colla

Comunicação Empresarial e
Negociação na Engenharia

Maringá, PR
2021
© Julio Ernesto Colla, 2021.

A reprodução total ou parcial desta publicação somente

será permitida com prévia autorização por escrito da FEITEP.

A FEITEP-EAD segue o Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa em vigor no Brasil desde 2009.
A aceitação das alterações textuais e de normalização bibliográfica sugeridas pelo revisor
é uma decisão do autor/organizador.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Bibliotecária: Nadja Honarra Aranha – CRB-9 – 1972

C697c
Colla, Júlio Ernesto
Comunicação Empresarial e Negociação na
Engenharia / Júlio Ernesto Colla. - Maringá - PR: FEITEP, 2021.
79 p. : il.
Inclui Referências.
ISBN: 978-65-996196-0-1

1. Comunicação Empresarial. 2. Gestão. 3. Negociação . I.

Colla, Júlio Ernesto. II. Título.
CDD: 558.45

Revisor Técnico: Erick Oliveira Dawson

Revisora ortográfica e gramatical: Silvana Camilo
Diagramação, projeto gráfico e capa: Candida Bitencourt Haesbaert | Paruna Editorial

Avenida Paranavaí, 1164 - Zona 06, CEP: 87070-130

Fone: (44) 3029-4500 | (44) 99949-0688
www.feitep.edu.br

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Bem-vindos!
Caro(a) aluno(a),

A Educação a Distância é uma modalidade de ensino que tomou grandes proporções na

última década e, por isso, desenvolvemos um ensino de excelência para você!
A proposta dessa modalidade de ensino permite um alcance significativo, ampliando a
efetividade do direito ao acesso ao Ensino Superior.
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mação e qualificação por meio da construção do saber científico mediada por princípios in-
teracionistas.
No espaço virtual, a relação entre professor e aluno se estabelece por meio de estratégias
inovadoras e efetivas, dentre elas, a necessidade e relevância de um material exclusivo que
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Assim, convidamos você a ingressar no universo acadêmico por meio de cada disciplina!
Desejamos a você, acadêmico, ótimos estudos!
Coordenação Nead

Fonte: Paruna Editorial

5
O Autor

Julio Ernesto Colla é doutor em Administração pela Pontifícia Universidade

Católica do Paraná (2014). Possui mestrado em Administração pela Universidade
Federal do Paraná (2009). Cursou pós-doutoramento na Universidade do Minho
em Portugal (2019). É Professor Adjunto do Curso de Administração da UNESPAR/
Campus de Paranavaí. Tem experiência em pesquisa em Estratégia, especialmente
em empresas familiares de pequeno porte.

6
Sumário
Introdução..................................................................................................................................................................................8

UNIDADE 1
O que é Comunicação.....................................................................................................................................................9
1. Introdução............................................................................................................................................................................10
1.1 O que é comunicação..................................................................................................................................................11
1.2 Funções da Comunicação..........................................................................................................................................16
1.3 O Processo da Comunicação...................................................................................................................................18
1.4 Qualidade de um bom emissor..............................................................................................................................22
1.5 Problemas de Comunicação....................................................................................................................................24

UNIDADE 2
Características da Comunicação........................................................................................................................27
1. Introdução............................................................................................................................................................................28
1.1 Auxiliares das formas de comunicação...............................................................................................................29
1.2 Dificuldades para efetivação do processo de comunicação.....................................................................33
1.3 Comunicação no mundo empresarial.................................................................................................................38

UNIDADE 3
O que é Negociação.......................................................................................................................................................45
1. Introdução............................................................................................................................................................................46
1.1 O que é negociação......................................................................................................................................................47
1.2 Caracterização da negociação.................................................................................................................................50
1.3 Conflito...............................................................................................................................................................................55

UNIDADE 4
Tomada de Decisão........................................................................................................................................................60
1. Introdução............................................................................................................................................................................61
1.1 O que é tomada de decisão......................................................................................................................................62
1.2 Ambiente na tomada de decisão...........................................................................................................................70
1.2 Erros comuns nas tomadas de decisão...............................................................................................................74

Conclusão.................................................................................................................................................................................77

Referências..............................................................................................................................................................................78

7
Introdução

Sejam todos bem-vindos ao material de Comunicação Empresarial e Negociação na

Engenharia!
Nesta introdução, eu gostaria de apresentar o que o aluno vai encontrar ao longo do
conteúdo. Vamos então ao conteúdo? Primeiramente, gostaria de dizer que este material
é composto de quatro unidades independentes, porém complementares.
A primeira unidade é denominada de “o que é comunicação” e é composta de cinco
subseções. A primeira destas subseções trata unicamente do conceito de comunicação.
Nessa seção há um destaque de Saiba Mais. Na sequência há uma subseção que mostra
as funções da comunicação e um destaque Pense Nisso. A terceira seção desta unidade de
estudos é formada pelo processo de comunicação que é em geral a transferência e recep-
ção de informações. A quarta seção desta apresentará as qualidades de um bom emissor.
A última subseção desta unidade tratará das formas de comunicação.
A segunda unidade trata das características da comunicação. Essa seção possui três
subseções. Na primeira seção vamos estudar os auxiliares das formas de comunicação, ou
seja, os recursos visuais e a linguagem corporal. Na segunda seção, estudaremos as dificul-
dades para a efetivação do processo de comunicação. A terceira e última seção desta uni-
dade será dedicada à comunicação no mundo empresarial.
A terceira unidade denominada “o que é negociação” também é composta de três sub-
seções independentes e complementares entre si. Na primeira seção dessa unidade ire-
mos estudar a conceituação de negociação. A segunda seção será tratada das caraterís-
ticas das negociações. Estudaremos nessa seção estas características a partir da ótica de
dois autores distintos. Por fim, estudaremos na terceira seção os conflitos.
Na quarta e última seção, estudaremos o tema tomada de decisão. Nessa seção estu-
daremos os principais conceitos iniciais sobre a tomada de decisão. Na segunda seção ire-
mos aprender sobre o ambiente da tomada de decisão. Por fim, na terceira seção vamos
estudar os erros mais comuns que os tomadores de decisão cometem.
Bom estudo!

8
UNIDADE 1
O QUE É
COMUNICAÇÃO
1. Introdução

Seja bem-vindo à disciplina de Comunicação Empresarial e Negociação na Engenharia!

Neste momento, vou apresentar a primeira unidade do material de cunho pedagógico
da disciplina Comunicação Empresarial e Negociação na Engenharia, que é chamado de
“O que é Comunicação” e tem como objetivo principal apresentar a conceituação da co-
municação no âmbito empresarial.
Com o objetivo de introduzir o aluno no mundo da comunicação empresarial, a pre-
sente unidade é composta de cinco seções que, apesar de distintas são complementares.
A primeira seção da unidade um trata unicamente do Conceito de Comunicação. Nes-
ta seção veremos algumas definições buscadas em dicionários e nos principais autores do
tema. Juntamente a esta primeira seção há uma seção de saiba mais que mostra o proces-
so de administração. O saiba mais foi inserido nesta etapa do material porque a comuni-
cação é um elemento da função administrativa de direção.
A segunda seção apresenta as Funções da Comunicação que são as de controle, mo-
tivação, expressão emocional e informações. Ainda nesta seção tem um destaque Pen-
se Nisso que provoca um pensamento sobre como nos comunicamos no nosso dia a dia.
A terceira seção desta unidade de estudos é formada pelo processo de comunicação
que é em geral a transferência e recepção de informações. Vamos ver também duas ima-
gens que refletem o processo de comunicação e em decorrência disto vamos estudar so-
bre os elementos que compõem o processo, que são em geral o emissor, a mensagem, o
canal, o receptor, o feedback ou retroalimentação e o ruído.
A quarta seção apresenta as qualidades de um bom emissor, que são: Autocritica e re-
visão, Entendimento do receptor, Articulação de ideias, Estrutura, Codificação eficaz, Obje-
tivos no início, Contrato psicológico e Ilustrações.
Ainda juntamente à quarta seção temos um destaque chamado Sugestão de Leitura
que traz o livro Transformando palavras em dinheiro de Ícaro de Carvalho.
Por fim, a quinta seção trata de alguns problemas relacionados a cada um dos tipos de
comunicação utilizados.
Boa leitura e bom aprendizado!

10
1.1 O que é comunicação

Vamos iniciar nosso estudo a partir de definição e conceitos de diversos dicionários.

Vamos começar com dicionários gerais da língua portuguesa e, logo em seguida, apresen-
taremos o conceito de um dicionário da área de administração.
O Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa Michaelis apresenta, dentre outras expli-
cações, que a comunicação é o ato que envolve a transmissão e a recepção de mensagens
entre o transmissor e o receptor, através da linguagem oral, escrita ou gestual, por meio de
sistemas convencionados de signos e símbolos. Ainda o mesmo dicionário diz que é a ex-
posição oral ou escrita sobre determinado assunto, geralmente de cunho científico, polí-
tico, econômico etc.
O conceito, capacidade, processo e técnicas de transmitir e receber ideias, mensagens,
com vistas à troca de informações, instruções etc. é a significação apresentada para comu-
nicação do Dicionário Aulete.
Sob a perspectiva do mundo dos negócios, o Dicionário de Administração e Negócios
de Geraldo Duarte mostra quatro acepções distintas do termo, que são:
1. Emissão, transmissão e/ou recepção de mensagens por meios, métodos, processos
e técnicas convencionais ou convencionadas, utilizando a linguagem oral ou escri-
ta, com formas normais, cifradas ou codificadas, com utilização de símbolos ou si-
nais, realizada pessoalmente, por correspondência ou, ainda, com o apoio de apa-
relhos transceptores de áudio, de vídeo e de informática;
2. Entendimento da mensagem do transmissor pelos ouvintes;
3. Fluxo de informações e mensagens recíprocas entre a diligência e os vários seto-
res da organização; e
4. “Por volta de 59 a.C., Júlio César mantinha as pessoas informadas por meio de fo-
lhas manuscritas distribuídas em Roma e, acredita-se, também por cartazes espa-
lhados pela cidade. Desde então, os líderes são avaliados em parte pela capacida-
de de comunicação.” (Alberto Júlio e José Salibi Neto, autores da obra Inovação e
Mudança).

11
 Pode-se perceber que a lógica em todas as três fontes que utilizamos nesta parte in-
trodutória é a mesma. Assim, é possível inferir que a lógica essencial da comunicação é a
mesma em todas as atividades humanas, necessitando ajustes de linguagem em decor-
rência das características de cada área.
Temos, portanto, em comum, o emissor da comunicação, o receptor da comunicação,
a mensagem e o veículo por meio do qual a mensagem é transmitida do emissor para o
receptor.
Mas, afinal, por que devemos estudar e aprender sobre comunicação no mundo em-
presarial? A resposta a esta pergunta passa da lógica da coordenação, pois, segundo
Maximiano (2011, p. 282), em uma organização “as diversas tarefas e unidades de trabalho
especializadas precisam integrar-se porque elas são interdependentes”, ou seja, para que
uma unidade consiga realizar seu trabalho é necessário que outra unidade faça seu tra-
balho. Assim, ainda segundo o autor, a interdependência é a “palavra-chave no processo
de coordenação”, visto que buscam fazer “as peças especializadas se encaixarem umas nas
outras, de modo que o conjunto consiga cumprir sua finalidade”.
A comunicação, no entender de Robbins, Judge, Timothy e Sobral (2010, p. 325), é
mais do que “simplesmente transmitir um significado: esse significado precisa ser com-
preendido”.
Neste mesmo sentido, Lacombe e Heilborn (2006, p. 209) dizem que a coordenação
“deve ser conseguida por meio da comunicação, especialmente das relações interpes-
soais, pois nenhuma ordem para coordenar pode conseguir a coordenação”. Os mesmos
autores complementam dizendo que a comunicação são os “principais instrumentos da
coordenação”. Os mesmos autores complementam a definição dizendo que a comunica-
ção é “uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou intelec-
tuais, na maioria dos casos ambos estão presentes. A comunicação envolve um fluxo de
mão dupla”.
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p, 256) dizem que “as atitudes e o comportamen-
to das pessoas podem ser influenciados pela comunicação, e a essência da mudança de
atitude é ganhar aceitação por meio de processos de comunicação excelentes”.
Em uma abordagem mais comportamental, Robbins, Judge, Timothy e Sobral (2010,
p. 325) dizem que “a comunicação deficiente é provavelmente a principal fonte de confli-
tos interpessoais no trabalho”. Os mesmos autores dizem que uma comunicação bem-fei-
ta aumenta substancialmente possibilidade de uma carreira mais bem sucedida.

12
 Agora que nos situamos sobre a importância da comunicação, podemos passar para a
parte mais importante dessa seção, que é o conceito de comunicação.
A comunicação, no entender de Lacombe e Heilborn (2006, p. 210) é “uma mensagem
que envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou intelectuais, na maioria dos casos
ambos estão presentes”. Os mesmos autores ainda dizem que a comunicação “envolve um
fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor”.
Já para Robbins, Judge, Timothy e Sobral (2010, p. 325) a comunicação é a “transferên-
cia e compreensão de significados”.
Para Maximiano (2011, p. 282) a comunicação é o

“processo de transferir e receber informações. Informações são dados orga-

nizados que possibilitam a análise de situações e tomada de decisões. É por
meio da comunicação que as partes da organização articulam suas ativida-
des para funcionar como um conjunto”.

No entender de Chiavenato (2014, p. 128), a comunicação é a “troca de informações

entre pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos
processos fundamentais da experiência humana e da organização social”.
Para finalizar esta primeira seção, é importante salientar que a comunicação é um
elemento que está inserido na função da administração denominada direção (ver Saiba
Mais). A comunicação oferece várias correntes de entendimento teórico. Este fato ocorre
com as outras definições relacionadas à administração, nisto se inclui os que são apresen-
tados neste material de estudos. A seguir, são apresentadas algumas para que possamos
teruma ideia mais acertada sobre o tema.
No entendimento de Gil (2014, p. 71), “comunicar-se constitui habilidade requerida de
todos os profissionais que exercem funções gerenciais”. O autor ainda relata que “como sa-
ber comunicar é fazer-se entender, o comunicador precisa estar capacitado não apenas
para falar, mas também para ouvir” (p. 72).
No entender de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 325), “nenhum indivíduo, grupo ou
organização podem existir sem a transferência de significados entre seus membros. Ape-
nas por meio deles as informações e ideias podem ser transmitidas”. Eles ainda fazem um
alerta dizendo que “a comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um
significado: esse significado precisa ser compreendido” (p. 325). Desta forma, a comunica-
ção, “precisa incluir a transferência e a compreensão do significado” (p. 325).

13
 Como forma de complementar o conceito apresentado no parágrafo anterior, consi-
deremos o que diz Maximiano (2011, p. 3054) a esse respeito: “o processo de comunicação,
compreende a transmissão de informação e de significados. Se não há transmissão de in-
formações ou de significado, não há comunicação”.
Diante do que expusemos nesta seção, podemos verificar que a comunicação é um
elemento fundamental para quem queira entrar no mundo empresarial, seja por meio da
fundação e criação de sua própria empresa ou por meio de fazer carreira em uma empre-
sa já constituída.

SAIBA MAIS

O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO

O processo de administração não é elemento do consenso entre os principais

teóricos. No entanto é de fundamental importância a todos que irão desempenhar
função gerencial conhecer como ocorre a administração.
Este “Saiba mais” sobre o processo de administração é importante para que se
possa entender que o fenômeno da comunicação não é elemento solto na lógica de
gestão, visto que está ligado à função da administração denominada dirigir.
Para o gestor ou futuro gestor é importante ter como pressuposto que o objetivo
final de uma empresa é satisfazer o cliente e, dessa forma, temos que o processo ad-
ministrativo detalhado é formado por ações que a empresa precisa cumprir para atin-
gir esse objetivo. Pode-se dizer também que o processo de administração representa
uma diversidade de ações que os gestores devem tomar para que os elementos de-
claratórios sejam atingidos.
Um dos primeiros autores que buscaram apresentar o processo de administração
foi o francês Henri Fayol que publicou em 1916 um livro que fora traduzido para o
português como Administração Industrial e Geral. No entender de Fayol (2010, p, 26),
o processo administrativo é formado por cinco etapas que são: a) prever – analisar o
futuro e traçar o programa de ação; b) organizar – constituir o duplo organismo, ma-
terial e social, da empresa; c) comandar – dirigir o pessoal; d) coordenar – ligar, unir
e harmonizar todos os atos e esforços; e, e) controlar – velar para que tudo ocorra de
acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

14
 Segundo outro autor, Maximiano (2011, p. 12-13), a administração é um “processo
dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreende cinco processos princi-
pais interligados: planejamento, organização, liderança, execução e controle”. O mes-
mo autor ainda relata que entender a administração “como um processo que se com-
põe de outros processos ou funções é a essência do chamado enfoque funcional, ou
abordagem funcional da administração”.
Para Sobral e Peci (2013, p. 9), o processo de administração é um “processo dinâ-
mico que compreende quatro funções: planejamento, organização, direção e contro-
le. Todas as funções são executadas de forma inter-relacionada e não necessariamen-
te sequencial”.
A imagem na sequência exibe uma representação ilustrativa do processo de admi-
nistração sobre a perspectiva de Sobral e Peci (2013):

O processo de Administração. Fonte: Ajustado de Sobral e Peci (2013)

Os próprios autores relatam que, embora as funções sejam distintas, elas estão re-
lacionadas e interdependentes, e que a execução do processo administrativo é de res-
ponsabilidade da gestão da organização.
É importante salientar que, apesar de existir apenas quatro elementos do proces-
so de administração, cada um deles é composto de muitas ações que compõem dire-
tamente o trabalho do corpo gerencial.

15
1.2 Funções da Comunicação
Antes de seguir a diante no nosso entendimento sobre comunicação, precisamos en-
tender que a comunicação possui algumas funções em uma empresa, mas quais são essas
funções?
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) dizem que a comunicação é necessária e funda-
mental para que se possa traduzir o propósito da uma empresa em termos de ação con-
creta necessária para realizá-lo.
Ainda sobre a função da comunicação, os autores Robbins, Judge, Timothy e Sobral
(2010, p. 325) descrevem de maneira interessante quatro funções básicas, que são mostra-
das na figura a seguir e detalhadas na sequência. São as funções da comunicação: contro-
le, motivação, expressão emocional e informações.
Figura 1 – Funções da Administração

Fonte: Adaptado de Robbins, Judge, Timothy e Sobral (2010, p. 327)

Na função controle, a comunicação atua de formas variadas. Robbins, Judge, Timo-

thy e Sobral (2010, p. 326) dizem que “as organizações possuem hierarquias e orientações
formais que devem ser seguidas pelos funcionários”. Assim, segundo os próprios autores,
quando
“estes são informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer
problema de trabalho primeiro a seu superior imediato, seguir suas instru-
ções de trabalho ou, ainda, adequar-se às políticas da empresa a comunica-

16
 ção está desempenhando uma função de controle” (Robbins, Judge, Timo-
thy e Sobral, 2010, p. 326).

Outra forma de entendermos a função controle da comunicação é quando há a co-

municação informal entre os funcionários e, dessa forma, existe um controle de compor-
tamento.
A segunda função da comunicação é a motivação. Neste ponto, os autores (Robbins,
Judge, Timothy e Sobral, 2010, p. 326) dizem que a comunicação serve para “esclarecer aos
funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e como melhorá-
-lo se estiver abaixo do esperado”.
Além disso, a comunicação serve para “o estabelecimento de metas específicas, fee-
dback do progresso em relação a elas e a recompensa pelo comportamento desejável
e estimulam a motivação e requerem comunicação” (Robbins, Judge, Timothy e Sobral,
2010, p. 326).
Para (Robbins, Judge, Timothy e Sobral, 2010, p. 326) “muitos funcionários, seu grupo
de trabalho é a fonte primária de interação social. A comunicação dentro do grupo é um
mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou sua sa-
tisfação”. Por conclusão, segundo os autores a “comunicação possibilita a expressão emo-
cional de sentimentos e a satisfação de necessidades sociais”.
Por fim, “a função final da comunicação é facilitar a tomada de decisões. Ela proporcio-
na as informações de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões ao trans-
mitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas” (Robbins, Judge, Timothy e
Sobral, 2010, p. 326).
Os autores alegam que nenhuma das quatro funções anteriormente relatadas na figu-
ra 1 é mais importante que as demais. Eles dizem que, para apresentar um bom desempe-
nho, os grupos precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimulá-los a
se esforçar, oferecer os meios para sua expressão emocional e para a tomada de decisões.
Por fim, alertam que praticamente todas as interações de comunicação que ocorrem den-
tro de um grupo ou de uma organização exercem uma ou mais dessas quatro funções.
Pode-se dizer que a comunicação é imprescindível a qualquer organização social. Ca-
ravantes, Panno e Kloeckner (2005) dizem que o” sistema organizacional se viabiliza graças
ao sistema de comunicação nele existente, que permitirá sua realimentação e sua sobrevi-
vência. Caso contrário, ele entrará em um processo de entropia e morte”.

17
 Os mesmos autores ainda dizem que a comunicação pode ser um elemento vital no
processo das funções administrativas (ver o quadro Saiba Mais nesta mesma unidade).
Eles complementam dizendo que a comunicação que ocorre dentro da organização e
sua comunicação com seu meio ambiente é que definem a organização e determinam as
condições de sua existência e a direção de seu movimento.
Para Maximiano (2011, p. 282), “uma das principais responsabilidades da administração
é coordenar as diferentes unidades de trabalho da organização”. O autor ainda comple-
menta dizendo que para cuidar desta responsabilidade, a administração precisa montar e
fazer funcionar o sistema de comunicações da estrutura organizacional.

PENSE NISSO
O ser humano não consegue sobreviver sem se comunicar com alguém e isto se dá a
qualquer tempo ao longo dos dias. A comunicação pode ser pessoal, profissional ou ainda
por conveniência, no caso de comunicação com desconhecidos ao longo de um dia.
Agora procure lembrar das várias formas de comunicação que você utilizou hoje. Um de
cunho pessoal que você manteve com alguém da sua família. Outra de cunho profissional,
que você manteve junto a seus colegas de trabalho. Por fim, alguma forma de comunicação
que você realizou com algum desconhecido. Qual comunicação tinha como função o
controle? Qual tinha a função motivação? Qual tinha a função expressão emocional? Qual
tinha a função de informação?

1.3 O Processo da Comunicação

Um dos principais autores da área teórica da administração, Maximiano (2011, p. 282),

diz que a comunicação é “um processo de transferir e receber informações”, mas afinal o
que é um processo? O que é um processo de comunicação? O que são informações?
A resposta para o que é um processo e processo de comunicação será dada aqui nes-
ta seção. Sobre o que são informações a resposta será em seções posteriores a esta. Vamos
então a saber o que é um processo?
O dicionário traz diversas acepções à palavra processo. Vamos às três primeiras: (1) Ação
de proceder; (2) Ação ou operação contínua e prolongada de alguma atividade; curso, de-
curso, seguimento; (3) Sequência contínua de fatos ou fenômenos que apresentam certa
unidade ou se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento.

18
 O Dicionário Priberam da Língua Portuguesa também traz diversos significados à pa-
lavra processo. Vamos aos três primeiros: (1) Método, sistema, modo de fazer uma coisa;
(2) Conjunto de manipulações para obter um resultado; (3) O conjunto dos papéis relati-
vos a um negócio.
O Dicionário de Administração e Negócios de Geraldo Duarte apresenta quatro acep-
ções distintas do termo, que são:
5. Inter-relacionamento e combinação de tarefas sequenciadas, componentes de
uma cadeia lógica de trabalho;
6. Operação ou etapa em que ocorre a mudança de estado de materiais;
7. Operação de conversão; e
8. “Conjunto de peças que documentam o exercício da atividade jurisdicional em
um caso concreto; autos: a leitura do processo.” (Novo Dicionário Aurélio da Língua
Portuguesa). Ver: tarefa, sistema, componente, trabalho, operação, etapa, mudan-
ça, material, linha de produção, conjunto, documento, exercício, atividade e causa.
Diante dos conceitos apresentados podemos inferir, portanto, que o processo é algo
sistematizado e que há uma lógica interna de início, processamento e resultado com uma
certa padronização.
É possível antever que o processo de comunicação é um elemento complexo que ul-
trapassa a questão da informação. Em complementação pode-se dizer que é necessário
um forte grau de sintonia entre todos os componentes do processo. Mas, afinal, como po-
demos descrever o processo de comunicação?
Vamos apresentar dois processos de comunicação para que possamos entender a sua
lógica, como também buscar entendermos quais os elementos que compõem tal proces-
so.
O primeiro modelo de processo de comunicação que vamos apresentar é o de Rob-
bins, Judge, Timothy e Sobral (2010, p. 327) que tratam como “os passos entre uma fonte e
um receptor que resultam na transferência e compreensão de um significado”. Os autores
apresentam o processo por meio da figura a seguir.

19
 Figura 2 – O processo de Comunicação

Emissor Mensagem Receptor

Significado Codificação Canal Decodificação Compreensão

Ruído
   

    Retroalimentação    

Fonte: Robbins, Judge, Timothy e Sobral (2010, p. 327)

No modelo de Robbins, Judge, Timothy e Sobral (2010, p. 327) podemos identificar

que os elementos principais são: (1) o emissor, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o ca-
nal, (5) a decodificação, (6) o receptor, (7) o ruído e (8) o feedback.
O segundo modelo apresentado de processo de comunicação é o adaptado de Gil
(2014), Maximiano (2011), Lacombe e Heilborn (2006), conforme e figura a seguir.

Figura 3 – O processo de comunicação

Emissor Mensagem Receptor

Significado Codificação Canal Decodificação Compreensão

   

    Retroalimentação    

Fonte: Adaptado de Gil (2014), Maximiano (2011), Lacombe e Heilborn (2006).

A figura do modelo adaptado de Gil (2014), Maximiano (2011), Lacombe e Heilborn

(2006) mostra dois elementos importantes no processo de comunicação: a codificação
e a decodificação. Mas, afinal, o que é codificação e decodificação? Vamos explicar cada
uma delas!
Pode-se dizer que a codificação é desempenhada pelo emissor e estabelece um im-
portante elemento para que ocorra uma comunicação correta e adequada. A codificação,
ainda, é a maneira com que o emissor organiza a sua mensagem e, desta forma, pode ser
escrita, oral, gestual, símbolos, desenhos e criptográfico.

20
 Por outro lado, temos que a decodificação surge como uma espécie de tradução que
é realizada pelo receptor para que possa compreender a mensagem. Nesse momento é
importante que o emissor escolha a codificação correta para que o receptor possa com-
preender a mensagem.
A partir das figuras acima que mostram dois processos de comunicação temos os prin-
cipais elementos que compõem a comunicação que são Emissor, Mensagem, Canal, Re-
ceptor, Feedback ou Retroalimentação e Ruído.
Agora que sabemos quais são os elementos que compõem o processo de comunica-
ção, vamos detalhar cada um dele no quadro a seguir!
Quadro 1 – Componentes do processo de comunicação.

Componente Explicação
Emissor Inicia a mensagem pela codificação de um pensamento. É a fonte.

Mensagem É o produto codificado pelo emissor.

Canal É o meio pelo qual a mensagem viaja.

Receptor É o sujeito (ou sujeitos) a quem a mensagem se dirige, o qual deve

primeiro traduzir seus símbolos de um modo compreensível. É o
destinatário.

Feedback ou É a verificação do sucesso na transmissão da mensagem como

retroalimentação pretendida inicialmente e determina se a compreensão foi ou
não conseguida. É uma forma de retroalimentar o sistema de
comunicação.

Ruído São as barreiras à comunicação que distorcem a clareza da

mensagem: podem ser ocasionados por: linguagem incorreta, como
problemas de percepção, excesso de informações, problemas no
canal de comunicação, dificuldades semânticas, desatenção do
receptor, problemas na codificação ou diferenças culturais.

Fonte: baseado em Sobral e Peci (2013), Maximiano (2011) e Gil (2014).

De maneira geral, pode-se dizer que o processo de comunicação está relacionado

com o quem se comunica, qual a intenção de quem está se comunicando, como e em
qual contexto está se comunicando e os possíveis pontos de dificuldade na comunicação.

21
1.4 Qualidade de um bom emissor
Vimos no processo de comunicação que o início se dá pelo emissor da mensagem.
Como tratado anteriormente, o emissor é aquele que de alguma maneira pretende trans-
mitir uma informação a alguém.
Mas como podemos descrever ações que podem fazer com que o emissor tenha me-
lhoria na qualidade da comunicação? Maximiano (2011) nos ajuda a entender melhor as
possiblidades de melhoria no desempenho do emissor. Vamos a elas então!

Quadro 2 – Qualidade de um bom emissor

Ação Descrição
Autocritica e revisão Um dos princípios mais importantes é que os comunicadores
devem sempre criticar suas próprias mensagens.

Entendimento do receptor Comunicadores devem sempre conhecer os destinatários de suas

mensagens.

Articulação de ideias Ideias claras transformam-se em mensagens compreensíveis.

Estrutura Comunicador deve decidir a ordem das informações na mensagem.

Codificação eficaz A escolha da forma de comunicação é estratégica.

Objetivos no início Mensagem deve explicar finalidade logo no início.

Contrato psicológico Tópicos da mensagem devem ser apresentados depois objetivos.

Ilustrações Recurso poderoso que não deve ser exagerado.

Fonte: Maximiano (2011).

Podemos dizer, portanto, que a comunicação é um ramo da gestão empresarial mui-

to rica e com possiblidades muito grandes de geração de vantagem competitiva para as
organizações.
O bom emissor precisa entender a sua importância em todo o processo. Neste sentido
e ainda sobre a qualidade de um bom emissor, é preciso ressaltar também a necessidade
de minimização das barreiras a uma comunicação eficiente e eficaz.
Mas afinal o que são as barreiras à comunicação?

22
 Barreiras à comunicação são, segundo Colombini (1998, p.43),

“restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do pro-

cesso de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fon-
te percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao destino,
sofrendo perdas, mutilações, distorções, como também ruídos, interferên-
cias, vazamentos, e ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo
de comunicação distorcida, ampliada e muitas vezes desviada. As barreiras
de comunicação provocam: perda na comunicação entre as pessoas; impe-
de o trânsito livre e aberto das mensagens; cria dificuldade de intercâmbio
de comunicações. A remoção das barreiras de comunicação e dos ruídos é
o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicação aber-
ta e franca entre pessoas.”

É fundamental, portanto, que o emissor tenha um esforço grande na eliminação dos

ruídos ou barreiras que estão presentes em nosso mundo com mais ênfase do que se pos-
sa parecer.

SUGESTÃO DE LEITURA

Título: Transformando palavras em dinheiro

Autor: Ícaro de Carvalho. Ano: 2020. Editora: Buzz.
O título do livro pode levar o leitor a ter uma primeira impressão
errada, visto que pode parecer algo relacionado à alguma forma
milagrosa de fazer fortuna, no entanto o livro é basicamente sobre
comunicação. Por certo é uma comunicação voltada às vendas
de um modo específico, mas serve para o nosso dia a dia tanto
pessoal quanto profissional.
O autor é empreendedor, comunicador e estrategista digital. Foi responsável pelo marketing
digital de projetos como Brasil Paralelo, O Código da Riqueza e Avenue Securities. É fundador
do O Novo Mercado, a escola de marketing digital, vendas e redes sociais que mais cresce
no país. Foi o criador do termo “empreendedorismo de palco” e é crítico das soluções fáceis e
rápidas que se vê na internet. É casado com a Anna e pai de três filhos.
A forma de comunicação tratada no livro é o Copywriting que pode ser descrito como a
capacidade de transformar palavras em dinheiro. Produzir interesse, em vez de propaganda.
Todos os dias somos impactados por milhares de anúncios. Se você acessou às redes sociais
hoje, é bem provável que tenha visto dezenas deles. Consegue se lembrar do último? Quase
ninguém consegue. Conteúdo é o único tipo de propaganda que você produz o tempo

23
 todo e o cliente ainda pede mais. Este livro reúne 42 das melhores técnicas de persuasão,
marketing e vendas testadas por Ícaro de Carvalho.
Um verdadeiro presente. Trata-se de um manual à prova de desculpas, que tornará a sua
comunicação mais sedutora, inteligente e eficiente.
Resumindo: você venderá mais e aumentará o seu número de seguidores e clientes, seja
você empreendedor, profissional liberal ou influenciador digital. Ao final da leitura, você terá
aprendido o poder por trás do verdadeiro copywriting, e descobrirá que toda necessidade é
um produto, todo mundo é um cliente e toda conversa é uma oportunidade.

1.5 Problemas de Comunicação

Há basicamente duas formas de comunicação mais utilizadas no mundo empresarial:
a comunicação oral e a comunicação escrita. É fundamental termos em mente que tanto
a comunicação oral quanto escrita pode ser apoiada por outros recursos que podem ser
objetos, mapas, fotografias ou ainda gráficos.
Vamos então saber mais sobre a comunicação oral e escrita?
A comunicação oral segundo Maximiano (2011) é

“o primeiro e mais importante canal de comunicação. A comunicação oral,

além do domínio do idioma, envolve a escolha das palavras, o tom de voz
e a correção da linguagem. Quem não fala direito, além de não se fazer en-
tender, dificilmente conseguirá dominar os outros meios de comunicação.
A palavra falada é o canal primário da comunicação do gerente com sua
equipe, e entre os integrantes de uma equipe” (Maximiano, 2011, p. 338).

Pode-se dizer que a comunicação oral representa a maneira mais direta de comunica-
ção, visto que é necessário existir emissor e receptor. É importante salientar que não há a
necessidade tanto do emissor quanto do receptor estarem no mesmo local, porque a co-
municação pode ocorrer por meio de algum equipamento.
No mundo empresarial, é bastante comum que os empregados das empresas preci-
sem fazer apresentações tanto para o público interno quanto para o externo. Essas ativi-
dades requerem uma capacidade de comunicação oral bastante alta.

Mas há problemas na comunicação oral?

24
 Quais poderiam ser os principais problemas?
De modo geral, podemos dizer que os problemas na comunicação oral são três: lin-
guagem sofisticada, informalidade e palavras regionais, conforme mostra a figura a seguir:
Figura 3 – Problemas na comunicação oral

Fonte: Baseado em Gil (2014), Maximiano (2011), Lacombe e Heilborn (2006).

A linguagem sofisticada torna-se um problema da comunicação oral quando o emis-

sor se utiliza de uma linguagem que se pode dizer excessivamente rebuscada e muito for-
mal. O grande problema na comunicação é que elapode assustar pessoas que não com-
preendem os termos utilizados.
O segundo problema identificado é informalidade que ocorre quando o emissor utili-
za e abusa de expressões em formas de gírias. Neste caso pode ocorrer que alguns recep-
tores podem desconhecer as expressões utilizadas ou ainda entender algo diferente do
seu real significado.
Por fim, a utilização de palavras regionais acontece quando o emissor usa expressões
desconhecidas de outras partes do Brasil.
Vamos agora tratar da comunicação escrita!

25
 Com relação a comunicação escrita, Maximiano (2011, p. 338) diz que ela

“é muito mais complexa que a oral, porque envolve um segundo sistema

de codificação, além da fala. Nas organizações, a comunicação escrita
desempenha um papel muito importante. Desde os bilhetes e e-mails até os
relatórios para a diretoria e propostas para clientes, há grande variedade de
mensagens que precisam ser postas no papel ou na tela de um computador.
Em todas as organizações, há necessidade de documentação. Um alto nível
de competência em comunicação escrita, portanto, também é essencial
para gerentes e todas as pessoas que trabalham em organizações”.

O autor ainda lembra que a competência na comunicação oral não significa, automa-
ticamente, competência na comunicação escrita. É importante salientar, ainda, que a co-
municação escrita também tem limitações, mas a possibilidade de revisão pode minimi-
zar, mas não significa que não pode haver problemas.

26
 UNIDADE 2
CARACTERÍSTICAS
DA COMUNICAÇÃO
1. Introdução

Chegamos a nossa segunda unidade de aprendizagem da disciplina Comunicação

Empresarial e Negociação na Engenharia! Vamos aprender mais alguns pontos importan-
tes sobre a comunicação!
Na seção anterior estudamos os conceitos de comunicação, suas funções e o proces-
so de comunicação. Além destes pontos vimos as qualidades de um bom emissor e as for-
mas de comunicação.
Agora vamos aprender a respeito das características da comunicação. Na primeira se-
ção vamos estudar os auxiliares das formas de comunicação, ou seja, os recursos visuais e
a linguagem corporal. Ainda nesta primeira seção, temos um destaque que nos mostra os
conceitos de eficiência e eficácia que devem ser aplicados não só às questões gerenciais,
mas também ao processo de comunicação.
Na segunda seção estudaremos as dificuldades para a efetivação do processo de co-
municação. Esta segunda seção está dividia em três subseções: a primeira é para tratarmos
das dificuldades junto ao emissor, a segunda para as dificuldades junto ao receptor e a ter-
ceira pela dificuldade do processo. Cada uma dessas dificuldades conta com uma subse-
ção para que a explicação se torne melhor.
Ainda nesta segunda seção teremos um destaque que nos leva a uma reflexão sobre o
processo de comunicação. É uma pequena história com toques de humor que retratam a
comunicação em um hipotético exército. É um destaque de Pense Nisso!
A terceira seção desta unidade é dedicada à comunicação no mundo empresarial.
Nesta seção vamos estudar algumas peculiaridades da comunicação no mundo empre-
sarial, tal como as formas de comunicação. Vamos ver que a comunicação pode ser verti-
cal e horizontal.
Com relação à comunicação vertical, vamos estudar que ela pode ser descendente,
quando a comunicação é do topo da organização para a base, e ascendente, quando a co-
municação é da base para o topo da hierarquia. A comunicação horizontal se dá em de-
partamentos de igual nível hierárquico ou entre unidades da mesma organização.
Nesta terceira seção teremos ainda um destaque que é uma sugestão de leitura, no qual
vamos ver alguns pequenos detalhes em um clássico mundial da literatura da comunicação.

28
1.1 Auxiliares das formas de comunicação

Estudamos no final da unidade anterior que a comunicação pode se dar de forma oral
e escrita. Vimos que a palavra falada é o principal veículo de informação na comunicação
oral e a palavra escrita é o principal veículo na comunicação escrita.
Além da palavra, escrita ou falada, há elementos auxiliares que melhoram a comunica-
ção, as quais são os recursos visuais e a linguagem corporal.
Os recursos visuais, no entendimento de Maximiano (2011, p. 338), são as “imagens
de todo tipo que complementam a comunicação verbal e escrita”. O autor diz que “as
imagens e os símbolos carregam significado sintético que facilitam a comunicação” e
ainda complementa dizendo que “por isso são muito usados nas apresentações executivas,
em que uma pessoa precisa dirigir-se a um grupo (ou uma pessoa) para expor, de forma
sucinta, um relatório, proposta, projeto ou ideia”.
Os recursos visuais são importantes pontos de apoio numa apresentação, tanto para
a audiência quanto para o apresentador (Schmidt A, Pazin Filho, 2007p. 32). Os autores di-
zem que permitem aos integrantes da audiência “organizar o material apresentado verbal-
mente pelo apresentador e seguir a trilha proposta”. Já para o apresentador os recursos vi-
suais auxiliam a manter-se na trilha, sem se desviar do assunto ou estender-se além do
tempo previsto, além de ilustrar pontos importantes para a compreensão do assunto”.
Nos recursos visuais, também na percepção de Maximiano (2011, p. 338), são incluídos “os
objetos, como um produto, que uma vendedora explica para um cliente, ou um equipamento
de segurança que um instrutor demonstra para os voluntários da brigada de incêndios.”
Podemos relatar que os recursos visuais são ferramentas que reforçam a fixação e com-
preensão da mensagem apresentada, mas devem ser utilizados com extremo cuidado
(Schmidt A, Pazin Filho, 2007, p. 41).
As ilustrações, no entender de Maximiano, 2011, p.339), são recursos poderosos. O
mesmo autor diz que

muitos comunicadores não dispensam o uso do mais trivial dos recursos visuais
disponíveis, o Power Point. Milhões de apresentações de Power Point são feitas
todos os dias no mundo. Assim como acontecia com as tecnologias anterio-
res, esse recurso pode ser mal utilizado, especialmente quando é usado um
número excessivo de slides, cada um deles com muitas informações (p. 339).

29
 Temos que ter em mente que os recursos visuais não são tão somente um comple-
mente à comunicação oral ou escrita, mas um elemento que pode ser de fundamental im-
portância no processo, visto que além das imagens propriamente ditas podemos colocar
os negritos e os itálicos como elementos de recursos visuais e que aumentam a possibili-
dade de comunicação.
Com relação à linguagem corporal, Maximiano (2011, p. 338) diz que “querendo ou
não, a figura e os movimentos de quem se comunica transmitem significado, olhar, ex-
pressão facial, gestos, postura, vestuário, odor corporal e mesmo o toque são formas de
comunicação”. A linguagem corporal é um dos elementos mais importantes em uma
apresentação oral.
A linguagem corporal apresenta um grande simbolismo no processo de comunica-
ção. Furnham (2001, p. 12) traz um quadro bastante interessante sobre o simbolismo da
linguagem corporal com uma explicação psicológica e uma explicação alternativa.
Vamos ao quadro!
Quadro 1 – Linguagem do corpo e alternativas de interpretações.

Comportamentos Explicação psicológica Explicação alternativa

Mãos nos bolsos A pessoa é reprimida, introvertida – Está frio.
possivelmente sofre de depressão. A pessoa está procurando alguma
coisa nos bolsos.
Braços cruzados Atitude defensiva tomada por Está frio.
segurança física. Os braços da poltrona estão
Indica indecisão e falta de confiança. ocupados.
É confortável.
Bocejo Ao defrontar-se com uma situação A pessoa está muito cansada.
adversa a pessoa prefere evitá-la. Está sentindo falta de ar.
Pernas cruzadas Atitude defensiva, reprimida, até As mulheres costumam cruzar as
mesmo hostil. pernas para parecerem femininas.
Os homens fazem porque é
confortável.
Coçar o nariz A pessoa está mentindo ou A pessoa está sentindo frio ou
escondendo suas emoções. coceira no nariz.
Fonte: adaptado de Furnham (2001, p. 12).

30
 O quadro acima tem como principal mensagem aqui neste material tentar ilustrar a co-
municação corporal e não fornecer um roteiro de análise comportamental. Outra função do
quadro é mostrar que é possível que uma situação, no caso expressão corporal, pode ter um
significado diferente do que aparenta e cabe a gestor ter uma grande capacidade analítica.
Mas afinal, por que temos que ter preocupação com as nuances da comunicação? Por-
que precisamos que a nossa comunicação seja eficiente e eficaz. Mas o que é ser eficiente
e eficaz? Veja o destaque Saiba Mais, a seguir, que trata de eficiente e eficácia.

SAIBA MAIS

Eficiência e Eficácia
O processo de comunicação precisa ter condições de conseguir levar a mensagem
a que propôs, pois caso contrário pode até mesmo prejudicar. Para termos uma efetiva
comunicação dois elementos são importantes: ter eficiência e ter eficácia, mas afinal
o que é eficiência e eficácia? Vamos aprender agora dois conceitos muito importantes
da área de gestão e que deve ser levado para a comunicação.
Primeiramente é preciso saber que o conhecimento conceitual desses termos é
importante para todos os que de uma maneira ou outra tem contato profissional, pois
as empresas realizam funções, adquirindo e usando recursos para o desenvolvimento
e fornecimentos tanto de produtos quanto de serviços que objetivam a solução das
necessidades tanto dos seus criadores quanto de possíveis usuários ou clientes (MA-
XIMIANO, 2011). Dessa forma, as organizações podem ser eficientes ou ineficientes
como também eficazes ou ineficazes.
Vamos, então, aos conceitos de eficácia e eficiência.
Eficácia é a palavra usada para indicar que uma organização alcança os objetivos
que propôs. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização
é eficaz (MAXIMIANO, 2011). É possível dizer que eficácia implica a escolha dos objeti-
vos certos e conseguir atingi-los. Podemos dizer que principal preocupação é com os
fins (SOBRAL; PECI, 2013).
Pode-se dizer que a eficácia entra no contexto da administração posteriormente
ao da eficiência. Tal fato é explicado porque a preocupação primordial está em aprimo-
rar os meios e a organização do trabalho. É importante salientar que a lógica da eficá-
cia é parte da evolução do pensamento da Administração.
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente,
ou de maneira econômica, seus recursos. Assim, quanto mais economia na utilização
dos recursos, mais eficiente a organização é (MAXIMIANO, 2011). Pode-se complemen-

31
tar dizendo que é uma relação entre os resultados alcançados e os recursos consumi-
dos. Em outras palavras: quanto maior a produtividade de uma organização, mais efi-
ciente ela será (SOBRAL; PECI, 2013).
Pode-se dizer que a preocupação com eficiência surgiu com as primeiras teorias da
área de Administração, especialmente na Teoria da Administração Científica, na qual
Frederick Taylor se preocupou com os estudos de tempos e movimentos para melho-
rar a eficiência do trabalhador.
Apesar de existirem divergências conceituais entre a eficiência e a eficácia, pode-se
dizer que os termos estão correlacionados. Por exemplo: sem a eficácia empresarial, a
eficiência seria totalmente desnecessária, visto que a organização não conseguiria rea-
lizar o seu propósito (SOBRAL; PECI, 2013).
A figura a seguir mostra a eficiência e a eficácia de forma a ilustrar melhor a diferen-
ça conceitual entre elas.
Figura 1 – Eficiência e Eficácia

Fonte: adaptado de Sobral e Peci (2013).

Podemos dizer que o foco da eficiência está nos meios de utilização e o da eficácia
está nos resultados obtidos. É importante salientar que a situação de dilema existente
entre eficiência e eficácia surge na ideia de que as empresas em geral podem ser efi-
cientes e eficazes ao mesmo tempo, o que sob todos os aspectos pode ser considera-
da como a situação ideal a ser buscada. No entanto tais empresas podem ser eficazes
sem serem eficientes, como também serem eficientes sem alcançar eficácia.
Por fim, podemos dizer que a eficiência e a eficácia representam dois elementos
que servem para avaliar o desempenho e resultado de qualquer empresa sob diversos
pontos de vista: desde os acionistas até os usuários finais, passando por todos os que
de uma forma ou outra tem interesses na empresa.

32
1.2 Dificuldades para efetivação
do processo de comunicação
Para que a comunicação eficiente e eficaz (ver saiba mais na seção anterior) aconte-
ça são necessários vários elementos que convirjam em um esforço com vários elementos
participantes.
Lacombe e Heilborn (2006, p. 214) dizem que “além das distorções normalmente exis-
tentes em qualquer comunicação, em função das próprias deficiências do processo temos
filtragens comuns nas relações entre chefes e subordinados”.
Maximiano (2011, p. 339) diz que “todas as formas de comunicação estão sujeitas a di-
ficuldades que comprometem a transmissão, recepção e interpretação da informação e
dos significados”. O mesmo autor diz que tais dificuldades podem ocorrer na origem, no
destino ou no próprio processo de comunicação. A figura a seguir ajuda a compreensão.
Figura 4 – Fontes de dificuldades para o processo de comunicação

Fonte: Baseado Maximiano (2011).

Vamos então verificar cada uma dessas dificuldades?

33
1.2.1 Dificuldades com o emissor
Podemos verificar diversas dificuldades com o emissor. Lacombe e Heilborm (2006, p.
214) dizem que “uma boa comunicação começa pela capacidade de ouvir, compreender
o que o outro deseja comunicar, de saber interpretar o que ele diz”.
Maximiano (2011, p. 340) diz que os principais problemas que comprometem o de-
sempenho dos emissores no processo de comunicação são: falta de disposição para falar,
excesso de mensagens ou mensagens complexas demais, incorreção da linguagem e uso
de codificação incorreta. Vamos ver cada um desses pontos no quadro a seguir.
Quadro 2 – Dificuldades com o emissor

Dificuldade Explicação
Falta de disposição para falar A falta de disposição para falar pode ocorrer por diversos motivos.
Os mais importantes são o receio do efeito que a mensagem pode
provocar, sensação de inferioridade em relação ao destinatário da
mensagem, ou de superioridade, e percepção de que um problema
é de outra pessoa.

Sobrecarga de informações Ocorre quando o emissor cria uma quantidade exagerada de

informações. Assim, como há muita informação concorrendo pela
atenção dos destinatários, sempre há perda de informação.

Complexidade Uma mensagem complexa tem muitos componentes redacionais.

Incorreção da linguagem Um problema muito sério, que indica falta de domínio da

linguagem. A incorreção da linguagem, além de bloquear a
comunicação, ridiculariza o emissor e pode prejudicá-lo, se,
por exemplo, ele precisar fazer um exame que mede essa
competência.

Codificação incorreta A codificação incorreta produz efeito diverso do esperado no

processo de comunicação, porque o emissor enviou mensagem
diferente da que pretendia ou deveria.

Fonte: adaptado de Maximiano (2011, p. 340-341).

O quadro nos mostra possíveis pontos de embaraços que podem ocorrer em um pro-
cesso de comunicação e que podem ser pontos de busca de melhoria não só em termos
individuais, mas também na lógica de comunicação corporativa.

34
1.2.2 Dificuldades com o receptor
O processo de comunicação também pode ser dificultado em função das limitações
ou dificuldades encontradas por quem recebe a comunicação. Muitos problemas podem
ocorrer em função disso.
Para de Robbins, Judge, Timothy e Sobral (2010, p. 342), há problemas no receptor da
comunicação porque “o receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente,
com base nas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras caracte-
rísticas pessoais”. Os autores ainda dizem que os receptores também projetam seus inte-
resses e expectativas quando decodificam as mensagens.
Já para Maximiano (2011, p. 341) há três problemas comuns entre os receptores, que
são: falta de disposição para ouvir, desatenção e reação apressada às mensagens. Vamos
ver cada um desses problemas no quadro a seguir.

Quadro 3 – Dificuldades com o receptor

Dificuldade Explicação
Falta de disposição A falta de disposição para ouvir é a contrapartida da falta de
para ouvir disposição para falar. Basicamente, os motivos são os mesmos.

Desatenção A falta de atenção pode ocorrer devido a problemas na fonte

(por exemplo, sobrecarga e complexidade das mensagens),
ou porque o receptor não consegue concentrar-se por alguma razão.
O receptor por estar habituado a determinados tipos de mensagens
e fica “desligado” quando recebe outro conteúdo.
Há também pessoas que têm dificuldades em prestar atenção a
raciocínios abstratos, mas respondem bem a exemplos práticos.
Há pessoas que ficam impacientes na situação oposta.

Reação apressada A reação apressada tem várias formas. No meio de uma frase,
o receptor interrompe o transmissor e começa a contar sua
própria história. Às vezes, o receptor reage emocionalmente,
ficando irritado com algo que o emissor disse sem ter essa intenção,
ou fazendo ironias a propósito de qualquer mensagem que receba.
Muitas dessas dificuldades indicam falta de hábito ou que o receptor
foi mal orientado.

Fonte: adaptado de Maximiano (2011, p. 341-342).

35
 A partir do momento em que estamos vendo a dificuldade do receptor, é possível per-
ceber a complexidade que é a comunicação como um todo. Qualquer detalhe pode ser
um fator que prejudica a compreensão.
Um elemento importante para entendermos o receptor é o que se chama de filtra-
gem. A filtragem é, segundo Lacombe e Heilborm (2006, p. 214), uma forma de “distorcer
a informação para atender ao interesse pessoal do emissor ou para torná-la mais aceitá-
vel para ao receptor.”
Robbins, Judge, Timothy e Sobral (2010, p. 342) dizem que a filtragem

“se refere à manipulação da informação pelo emissor para que o receptor a

veja de maneira mais favorável. Quando um gestor diz a seu superior exa-
tamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele está filtrando a in-
formação”.

Com a questão da filtragem vimos que há diversos problemas que atingem o recep-
tor e que podem prejudicar o processo de comunicação. Desta forma, há de se ter maior
atenção quando se está em posto organizacional que necessita de muita comunicação.

1.2.3 Dificuldades com o processo

Pelo que vimos nesta seção até o momento, as dificuldades de comunicação estão no
emissor e no receptor. Agora vamos estudar mais causas de dificuldades no processo de
comunicação.
Maximiano (2011, p. 342) diz que há dois problemas principais relacionados ao proces-
so. O quadro a seguir apresenta esses dois problemas.

36
 Quadro 4 – Dificuldades com o processo

Dificuldade Explicação
Falta de sistema A falta de um sistema comum de códigos inviabiliza o processo de
comum de códigos comunicação. Duas pessoas, apesar de falarem o mesmo idioma podem
ter dificuldades de comunicação por falta de um mesmo vocábulo
por terem sotaques diferentes ou por terem níveis muito diferentes
de escolaridade. Problemas como o analfabetismo e a falta de
qualidade da educação básica impedem a capacitação das pessoas e o
desenvolvimento de um país. Em qualquer situação, os comunicadores
devem estar atentos para o sistema de códigos que estão usando.

Falta de feedback O feedback não é um dispositivo que funciona automaticamente

em qualquer sistema de comunicação. O feedback é um dispositivo
que precisa ser previsto e implementado pelos comunicadores. Sem
feedback, a comunicação caminha em um sentido e não volta para o
emissor. Quando há feedback, há comunicação nos dois sentidos – ida e
volta. A comunicação em dois sentidos pode tornar a informação mais
acurada, apesar de reduzir sua velocidade.

Fonte: adaptado de Maximiano (2011, p. 342-343).

Quando estamos estudando as dificuldades no próprio processo de comunicação,

percebemos que é possível que as diferenças sociais e culturais podem atrapalhar o pro-
cesso de comunicação. Isto faz com que os responsáveis pela comunicação, especialmen-
te em empresas, tenham mais cuidado.

PENSE NISSO!

Vamos ler uma pequena e jocosa história!

O Eclipse do Sol
Coronel ao major: amanhã haverá um eclipse do sol as 9 horas, coisa que não acontece todo
dia. Todos os homens devem deixar o alojamento e formar na rua em frente ao quartel, de
uniforme de faxina, para verem esse raro fenômeno que explicarei a eles. Em caso de chuva,
não conseguiremos ver coisa alguma e, então, leve os homens para o ginásio.
Major ao capitão: amanhã, por ordem do coronel, para ver o eclipse do sol, todos os homens
devem formar às 9 horas em frente do quartel, de uniforme de faxina, coisa que não acontece
todo dia. Se chover, não será possível ver o eclipse da rua, por isto, os homens devem formar
no ginásio.
Capital ao tenente: amanhã, por ordem do coronel, às 9 horas, haverá um eclipse do sol, coisa
que não acontecer todo dia. Se chover, os homens não conseguirão vê-lo da rua, de uniforme
de faxina, em frente ao quartel e por isso devem estar no ginásio.

37
 Tenente ao sargento: amanhã, por ordem do coronel, às 9 horas haverá um eclipse do sol na
rua em frente ao quartel, coisa que não acontece todo dia. Se chover não será possível ver coisa
alguma da rua, por isso, de uniforme de faxina, o eclipse terá lugar no ginásio.
Sargento ao cabo: amanhã, por ordem do coronel, em uniforme de faxina, o sol será eclipsado
no ginásio, coisa que não acontece todo dia. Se chover, o sol será eclipsado na rua em frente
do quartel.
Cabo aos soldados: amanhã, o eclipse do coronel, de uniforme de faxina, terá lugar por
causa do sol. Se chover no ginásio, coisa que não acontece todo dia, o eclipse terá lugar no
alojamento.
Comentário entre os soldados: amanhã, se chover, o sol vai eclipsar o coronel no ginásio.
Pena que não aconteça todo dia.
A situação que lemos na pequena e engraçada história é um exemplo exagerado dos problemas
na comunicação entre pessoas de níveis hierárquicos distintos.
Você acha que é possível acontecer algo parecido com isso em alguma empresa?
Você já vivenciou algo parecido?
Pense nisso!

1.3 Comunicação no mundo empresarial.

O mundo empresarial possui na comunicação um fator de muita importância para a
geração de vantagem competitiva. Assim, entender os fluxos da comunicação empresa-
rial é importante para que se possa conduzir a sua empresa ao atingimento da missão a
que ela foi proposta.
Maximiano (2011, p. 349) diz que

“a comunicação nas organizações depende da qualidade da comunicação

pessoal. Se as pessoas de uma organização comunicam-se eficazmente, os
processos organizacionais de comunicação tendem a ser eficazes também.
No entanto, os administradores de organizações, além de promover o de-
senvolvimento das competências pessoais, devem também fazer as comu-
nicações circular em três direções: para cima, para baixo e para os lados”.

A figura a seguir nos ajudar a entender de maneira genérica o processo de comunica-

ção que ocorre nas empresas.

38
 Figura 5 – Formas de comunicação empresarial

Fonte: Baseado Maximiano (2011).

A figura nos mostra as três direções que a comunicação ocorre no mundo empresarial.
Vamos estudar cada um deles.
Primeiramente precisamos entender que a comunicação pode ser vertical ou horizon-
tal. Andrade e Amboni (2011, p. 116) diz que o tipo vertical “consiste na comunicação para
cima e para baixo na cadeia de comando da organização. A comunicação vertical inicia
com a alta administração e desce através dos vários níveis gerenciais até os trabalhado-
res de linha”.
Vamos ver agora os dois sentidos que a comunicação vertical pode ocorrer: descen-
dente e ascendente.
A comunicação descendente, ou para baixo, vai, segundo Maximiano (2011, p. 349),
“dos níveis superiores para os inferiores da hierarquia”. O mesmo autor complementa di-
zendo que “é a direção na qual seguem informações sobre todos os aspectos das opera-
ções e do desempenho da organização, bem como as expectativas da administração em
relação a seus funcionários”.
Dessas definições surgem algumas dúvidas: quais as principais funções da comunica-
ção descendente? O quadro abaixo nos ajuda a entender essas funções.

39
 Quadro 5 – Objetivos da comunicação descendente

Objetivo Explicação
Dar diretrizes acerca de Pode ser visualizada em organizações industriais e militares.
instruções de trabalho São feitas com alto nível de especificidade e comunicadas aos
subordinados por meio de ordens diretas de seu superior.

Dar informações sobre É mais sutil e menos frequente que a anterior. Destina-se a prover
procedimentos e práticas o trabalhador de informações completas sobre seu cargo e a
organizacionais respeito de todo o subsistema em que está inserido.

Fornecer informações sobre Fornece informações sobre obrigações e privilégios dos integrantes
as razões do trabalho da organização. Podemos exemplificar como instruções sobre
férias, ausência por doença, recompensas e outros desta
natureza.

Informar os subordinados Oferece feedback do desempenho do indivíduo no cargo.

sobre seus desempenhos

Fornecer informações do tipo Tem por objetivo facilitar a doutrinação de objetivos e metas
ideológico organizacionais.

Fonte: adaptado de Hall (2004).

Maximiano (2011, p. 349) diz que a comunicação descendente frequentemente tem

caráter diretivo. O autor diz que são “ordens, informações, sobre políticas e programas que
a administração pretende implantar, ou modificações na linha de produtos e nos méto-
dos de trabalho”.
A comunicação descendente, para Andrade e Amboni (2011, p. 117) são “os meios para
disseminar a informação, podem ser escritos (manuais, revistas, cartas circulares, relatórios
e boletins, entre outros) e orais (ordens verbais diretas, palestras ou reuniões)”. Eles com-
plementam dizendo que com o avanço da tecnologia, sistemas de informação computa-
dorizados também estão sendo utilizados como meio eficiente de comunicação descen-
dente.
Ainda complementando a questão da comunicação descendente Maximiano (2011,
p. 350) diz que “certos tipos de comunicação para baixo procuram estimular a comunica-
ção para cima”. O autor exemplifica que esse tipo de comunicação ocorre no momento
em que há reuniões e memorandos nos quais um gestor pede às pessoas nos níveis infe-
riores que enviem sugestões ou para que manifestem suas opiniões a respeito de deter-
minado assunto.

40
 É importante que a comunicação descendente seja parcimoniosa para que não se
transforme em um sinal autoridade e poder e desta forma se transforme em uma disfunção
da burocracia (ANDRADE e AMBONI, 2011).
No que diz respeito à comunicação ascendente Maximiano (2011, p. 350) diz que esta
tem conteúdos diferentes das descendentes. O autor diz

Em primeiro lugar, seguem para cima as informações sobre o desempenho e os

eventos nos níveis inferiores. São especialmente os diversos tipos de relatórios e
a informação produzida pela observação do desempenho”.

A comunicação ascendente, no entender de Andrade e Amboni (2011, p. 117), “ocorre

independentemente da existência de comunicação descendente. Este tipo de comunica-
ção serve para proporcionar aos subordinados um meio de transmitir informações aos su-
periores”. Para os autores, o sistema descendente é altamente direcional, isto é, emite or-
dens e procedimentos; o sistema ascendente é de natureza não-diretiva, e nele é essencial
a existência de uma supervisão livre e participativa.
Estudamos até agora que a comunicação vertical pode ser ascendente ou descenden-
te. Agora vamos estudar a comunicação horizontal.
Andrade e Amboni (2011, p. 111) dizem que o tipo de comunicação horizontal, tam-
bém conhecida como lateral,

“ocorre entre departamentos de uma empresa, seguindo o fluxo de traba-

lho. O principal objetivo deste tipo de comunicação é agilizar a coordena-
ção e a solução de problemas, uma vez que dispensa a necessidade de di-
recionar a comunicação a um supervisor comum”.

Ainda sobre a comunicação lateral, Maximiano (2011, p. 350) diz que é aquela que
ocorre “entre unidades do mesmo nível ou entre unidades de trabalho de níveis diferen-
tes, mas que se situam em diferentes hierarquias (comunicação diagonal). A figura 5 (mos-
trada anteriormente) auxilia no entendimento desta afirmação.
O mesmo autor diz que os canais de comunicação lateral de todos os tipos permitem
o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de decisão que envolve
diferentes unidades de trabalho.

41
SUGESTÃO DE LEITURA

Título: Como fazer amigos e influenciar pessoas

Autor: Dale Carnegie. Edição: 1ª. Ano: 2019.
Editora: Editora Sextante.
Na sequência vamos apresentar uma pequena resenha obtida
junto à obra e alguns recortes de notícias sobre o livro.
A apresentação da obra diz que, ao longo de oito décadas,
este livro se tornou referência quando o assunto é o
desenvolvimento das relações humanas, das habilidades
sociais e da comunicação eficiente.
Partindo do princípio de que é preciso se interessar genuinamente por aqueles com quem
interagimos, ele mudou a vida de milhões de pessoas, fazendo-as se sentirem mais seguras,
abertas e confiantes em seus encontros sociais e profissionais.
Com saborosas histórias, exemplos práticos e ótimos conselhos, esta é uma leitura prazerosa
e fundamental para quem deseja criar bons vínculos, se tornar mais persuasivo, deixar uma
marca positiva e inspirar os outros com energia e gentileza.
“Os princípios ensinados neste livro só funcionam quando são de coração. Não estou
defendendo um conjunto de truques. Estou falando sobre um novo estilo de vida. Se
inspirarmos as pessoas a perceberem os próprios tesouros ocultos, poderemos fazer bem
mais do que mudá-las – poderemos literalmente transformá-las.” – Dale Carnegie
O site da Infomoney tem uma reportagem sobre o livro do ano de 2019 e que se mostra
bastante interessante para quem deseja livros para seu desenvolvimento. A reportagem
diz que “Como fazer amigos e influenciar pessoas” de Dale Carnegie é um clássico. Ele foi
publicado pela primeira vez em 1936 e desde então já teve mais de 15 milhões de cópias
vendidas, sendo um dos livros mais vendidos da história.
A chamada da reportagem citada no parágrafo anterior diz assim: com esse livro o leitor
será introduzido a uma série de estratégias comunicativas e poderá aprimorar, ao aplicá-las,
as suas relações interpessoais. Essa é uma obra primorosa para aqueles que buscam crescer
profissionalmente.
O ponto alto da reportagem de Gustavo Goldschmidt e publicado no site da Infomoney é a
apresentação das quatro partes do livro:
Parte 1 – Técnicas fundamentais para lidar com pessoas:
Nesta primeira parte o autor fala sobre três princípios:
a) Não criticar diretamente e duramente ninguém;
b) Prestar elogios sinceros ao que as pessoas fazem bem, e
c) Tentar convencer as pessoas levando em consideração o objetivo delas.

42
Parte 2 – Seis maneiras de fazer as pessoas gostarem de você:
Na segunda parte da obra, o autor aborda seis pontos que fazem as pessoas conectarem- se
com você:
a) Se interessar de fato pela vida delas;
b) Sorrir;
c) Saber (e usar) o nome das pessoas;
d) Encorajar as pessoas a falar sobre elas (em vez de sair falando sobre você);
e) Entender o interesse da outra pessoa e falar em termos deste interesse, e
f ) Fazer as pessoas sentirem-se importantes.
Parte 3 – Como ganhar as pessoas na sua maneira de pensar:
Nesta terceira parte, Dale discorre sobre formas de convencer uma outra pessoa em 12
pontos:
a) Você nunca vai convencer ninguém em uma discussão. Tente ver os pontos de conciliação
e se possível expor de forma educada sua ideia. Não espere ter uma mudança de ponto de
vista do seu “oponente” naquele momento.
b) Nunca diga a ninguém diretamente que ele está errado. Isso deixa a outra pessoa
totalmente defensiva. Ninguém gosta de admitir a outros que está errado, ainda que possa
até admitir para si mesma.
c) Se você errou, admita. Isso desarma as outras pessoas contra você.
d) Sempre comece qualquer conversa sendo amigável, elogiando a outra pessoa.
e) Faça a divisão de seus argumentos em pequenas partes e comece com perguntas e
afirmações que a outra pessoa concorde (método Socrático).
f ) Deixe as pessoas falarem suas ideias e seus méritos. Todos gostam de ouvir mais sobre si
mesmos.
g) Deixe as outras pessoas sentirem o mérito sobre as ideias. Nunca se coloque acima delas.
h) Tente ver a situação sobre o ponto de vista da outra pessoa. Leve em consideração suas
ideias, sentimentos e objetivos.
i) Seja empático com a outra pessoa. Faça ela se sentir acolhida.
j) Nunca use como argumento o que você quer ou deseja. Tente sempre colocar em primeiro
plano um motivo mais nobre, como a visão do cliente ou algo que a pessoa também se
identifique.
k) Dramatize as suas ideias.
i) Se nada mais funcionar, desafie a outra pessoa. Ninguém quer parecer fraco.
Parte 4 – Seja um líder: como mudar as pessoas sem ofendê-las ou gerar ressentimentos:
Na quarta e última parte do livro, Dale fala sobre como aplicar estes princípios para liderança
empresarial:

43
a) Sempre comece com um elogio.
b) Se for criticar, faça de forma indireta ressaltando as qualidades das pessoas.
c) Fale dos seus próprios erros. Isso sensibiliza as pessoas.
d) Não dê ordens diretas. Faça sugestões ou perguntas.
e) Não reforce a culpa sobre ninguém, principalmente em público. Ninguém gosta de ter seu
orgulho ferido.
f ) Elogie cada pequena coisa que foi feita da forma que você quer.
e) Elogie a pessoa de forma que ela sinta o peso de manter uma reputação. Isso fará com que
ela conserte o que não está de acordo com sua reputação.
g) Encoraje as pessoas nos novos desafios. Divida os desafios em pequenos passos fáceis.
h) Reforce o ponto positivo, na visão da outra pessoa, de fazer o que você deseja.
A reportagem termina dizendo que a leitura pode ser um pouco cansativa. Como o próprio o
autor reconhece nos primeiros capítulos do livro, em que descreve como o livro foi escrito e
como tirar o máximo dele, devido aos exaustivos exemplos de aplicação das técnicas, o leitor
é tentado a pular os capítulos rapidamente.
Boa leitura!

44
UNIDADE 3
O QUE É
NEGOCIAÇÃO
1. Introdução

Ao iniciarmos a nossa terceira unidade, chegamos em um ponto bastante representa-

tivo que é o ponto pelo qual passamos da metade do curso. É importante dizer que o ma-
terial para a disciplina Comunicação Empresarial e Negociação na Engenharia foi dividido
de tal maneira que as duas primeiras unidades trataram da comunicação e as duas últimas
sobre negociação. Faz-se necessário que dizer que os dois temas são intensamente rela-
cionados e um não existe sem o outro.
Na primeira seção desta unidade, vamos estudar a conceituação de negociação a par-
tir de dicionários gerais da língua e de dicionário da área de negócios. Além disso, vamos
buscar os principais autores das teorias da administração e da negociação para que se
possa ter o conhecimento necessário para que possamos desenvolver os outros conteú-
dos sobre a temática. Ainda na primeira seção temos uma sugestão de leitura do ótimo li-
vro As Armas de Persuasão.
A segunda seção trata das caraterísticas das negociações. Estudaremos nesta seção
tais características a partir da ótica de dois autores distintos. Ainda nesta seção temos um
interessante destaque chamado de Pense Nisso que trata do tema: quando não se deve
negociar.
A terceira parte desta unidade trata dos conflitos de uma forma geral. Nesta seção te-
mos um destaque de Saiba Mais que trata de estratégias de solução de conflitos.
Bom estudo!

46
1.1 O que é negociação

Vamos começar a aprendizagem sobre negociação consultando os principais dicioná-

rios gerais da língua portuguesa. Assim, poderemos formar um pensamento sobre o con-
ceito da forma mais efetiva.
O Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa Michaelis On-line traz quatro acepções
para a palavra negociação: (1) Ato ou efeito de negociar; negociamento, negócio; (2) Con-
versa que ocorre entre duas ou mais pessoas, com o fim de se chegar a um acordo em um
assunto qualquer; ajuste; (3) Discussão de assunto de interesse comum entre agentes po-
líticos que representam duas ou mais nações; e (4) Transação comercial; negócio.
Já o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa apresenta dois significados para o ver-
bete negociação: (1) Ato ou efeito de negociar; e (2) Negócio.
O Dicionário de Administração e Negócios de Geraldo Duarte mostra duas acepções
para o termo negociação: (1) Entendimento mantido entre as partes, visando estabelecer
condições capazes de levar ao consenso na realização de um negócio. (2) Na administra-
ção de conflitos, representa as partes envolvidas que buscam alcançar cem por cento em
termos de autoafirmação e de cooperação.
Sob a perspectiva dos autores da área de negócios, temos diversas definições do ter-
mo negociação. Andrade e Amboni (2011, p. 13) diz que a negociação é uma habilidade
gerencial importante e significa a “capacidade de negociar com as várias entidades que
participam do projeto de transferência” (o autor exemplifica a transferência de forma am-
pla como: fornecedor da tecnologia, equipe e o restante da organização).
Para conduzir negociações, segundo Chiavenato (2014, p. 357), o negociador

“precisa ter habilidade de planejamento, conhecimento do assunto a ser ne-

gociado, capacidade para pensar clara e objetivamente sob pressão e incer-
teza, capacidade para expressar verbalmente as ideias, habilidade de ouvir,
habilidade de julgamento, inteligência geral, integridade, habilidade de ar-
gumentação de persuadir as pessoas e muita paciência”.

Vamos nos aprofundar no conceito de negociação. Carvalho (2016, p. 17) diz que “a ne-
gociação pode ser considerada como um processo de decisão pelo qual os intervenientes
estabelecem, ou pretendem estabelecer, um acordo por oposição a uma forma de ação
unilateral”.

47
 Bastante clara e importante é a definição de Matos (1989, p. 240). O autor diz que “ne-
gociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base co-
mum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversar”
Lopes (2015, p. 12) diz que “tomar decisões é uma das ações mais comuns do homem.
Tomamos uma série de decisões desde o momento que acordamos até dormirmos. Mui-
tas delas são muito simples, enquanto outras nos fazem perder o sono”.
Martinelli (2002, p. 9) diz que em uma negociação

“deve-se buscar um relacionamento que possa ser duradouro, que leve a

novas negociações no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato en-
tre as partes envolvidas. Além disso, buscando-se atender as partes tende-
-se para uma negociação classificada como ganha-ganga”.

O processo, para Carvalho (2016, p. 17), desencadeia-se quando se verifica a existên-

cia de divergências entre posições de várias partes, cuja natureza compreende a percep-
ção de interesses comuns que conduzem, por sua vez, à geração de algum tipo de inter-
dependência.
Nas organizações, segundo Lopes (2015, p. 13)

“as decisões são tomadas em todos os níveis hierárquicos. Mesmo com im-
pactos diferentes, todas são importantes para o bom desenvolvimento da
empresa. Muitas vezes, artigos e livros privilegiam as decisões tomadas na
alta administração, ignorando o nível operacional, mas o que dizer das pe-
quenas decisões tomadas por um atendente que podem encantar ou irri-
tar o cliente? Assim, consideramos que as organizações devem desenvolver
a capacidade de decisão de todos os seus membros, alinhando-as aos seus
objetivos estratégicos”.

Complementando a informação, Carvalho (2016, p. 17) diz que a decisão, ou a aceita-

ção de uma solução englobada num acordo, envolve um sistema de comunicação que
pode oscilar entre a negociação formal e a negociação informal, mas com objetivo de as-
sentar na satisfação das necessidades, de uma forma vantajosa para todas as partes, e na
obtenção de um consenso que satisfaça os múltiplos interesses em jogo”.

48
 Quando se pensa em negociação, para Martinelli (2002, p. 12) “deve-se levar em conta
que praticamente todas as negociações se iniciam a partir de algum conflito”.
Por fim, outra definição importante de negociação é a de Shell (2011, p. 135). O autor
diz que a negociação “é um processo de comunicação interativo que pode ocorrer quan-
do queremos algo de outra pessoa ou quando outra pessoa quer algo de nós”.
Começamos nossos estudos sobre negociação. Ao longo dessas duas unidades va-
mos aprofundando nossos conhecimentos sobre o tema. Por enquanto podemos ter uma
ideia de que a negociação é algo que não se pode realizar sozinho. É preciso ao menos
duas partes envolvidas por uma disputa e com desejo que essa disputa seja finalizada.

SUGESTÃO DE LEITURA

Título: As armas da persuasão

Autor: Robert Cialdini. Edição: 1ª. Ano: 2012.
Editora: Editora Sextante
A sinopse do livro é bastante interessante. Vamos a ela!
Depois de passar anos caindo na lábia de vendedores,
arrecadadores de doações e operadores de telemarketing,
o psicólogo Robert B. Cialdini resolveu se dedicar ao estudo
da persuasão. Ele queria entender quais são os fatores que
levam uma pessoa a dizer “sim” a um pedido e que técnicas
exploram melhor esses fatores.
Reunindo dados das mais recentes pesquisas científicas
sobre o assunto, histórias de gente comum e a experiência adquirida ao se infiltrar em
organizações que treinam os chamados “profissionais da persuasão”, Cialdini criou uma obra
acessível, informativa e indispensável a todos aqueles que querem saber como influenciar
pessoas e, ao mesmo tempo, se defender dos manipuladores. Seis princípios psicológicos
básicos governam o comportamento humano quando tomamos uma decisão e podem ser
usados como verdadeiras armas.
Vamos aos princípios: 1. Reciprocidade: nos sentimos compelidos a retribuir, nem sempre
de forma vantajosa para nós, o que outra pessoa nos proporcionou. 2. Compromisso e
coerência: depois que fazemos uma escolha, enfrentamos pressões para nos comportarmos
de maneira condizente com o compromisso assumido. 3. Aprovação social: buscamos nos
outros indícios do comportamento mais apropriado a seguir. 4. Afeição: preferimos acatar
pedidos de pessoas que conhecemos e de que gostamos. 5. Autoridade: temos um arraigado
senso de obediência à autoridade. 6. Escassez: tudo se torna mais valioso quando fica menos
disponível.

49
 Cada princípio é discutido pelo autor em termos de sua função na sociedade e de como
um profissional da persuasão pode mobilizar seu poder em pedidos de compras, doações,
concessões, votos, permissões etc. Além disso, aprendemos a usar essas técnicas a nosso favor
nas interações diárias de todo tipo, com vizinhos, amigos, colegas, parceiros de negócios ou
familiares.
Outra sinopse diz que “este excelente livro explica em linguagem clara e prática como
somos persuadidos. Ele oferece informações essenciais não só para aqueles que vendem,
mas também para aqueles que não querem comprar.” – Roger Fischer, diretor do Projeto de
Negociação de Harvard e coautor de Como chegar ao sim.

1.2 Caracterização da negociação

O que forma uma negociação? Quais os elementos que a compõe? O que precisamos
identificar para que possamos caracterizar algo como uma negociação?
Por que, então, precisamos saber as características de uma negociação? Cohen (1980,
p.14) sinaliza uma resposta importante. O autor diz que “negociação é o uso da informa-
ção e do poder, com fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”.
Assim, conhecer as características é poder atuar para minimizar a rede de tensão e conse-
guir o que nos é desejado.
Outra resposta encontramos em Pollan e Levine (1994, p. 6), visto que afirmam que
negociação “é, depois de ler e escrever, a habilidade mais importante e necessária para al-
guém se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negócios”.
Vamos aprender agora algumas características de uma negociação. Vamos a elas! Va-
mos utilizar dois autores que tratam do mesmo assunto maneira distinta, com pontos em
comum e sem dúvidas, complementar. Vamos iniciar com Carvalho (2016, p. 18) que diz
que

“um processo de negociação do tipo dos que aqui se exploram envolve vá-
rios domínios, econômicos, sociais e humanos, pelo que se torna complexo
traçar um perfil genérico, tanto quanto possível transversal, aplicável a to-
dos os procedimentos ao nível da negociação”.

50
 O autor ainda complementa dizendo que é possível, apesar das dificuldades que são
apresentadas acima, mostrar uma matriz ou um ponto em comum. Em outras palavras,
para o autor há um conjunto de pontos que são comuns a todo e qualquer tipo de nego-
ciações. O que veremos no quadro a seguir.

Quadro 6 – Caracterização da negociação

Característica Descrição
Composição A negociação pressupõe a existência de duas partes (negociação
bilateral) ou de várias partes (multilateral).

Objetivo A procura da negociação verifica-se quando ocorre um conflito de

interesses entre várias pessoas ou entidades.

Influência Não existe negociação se não houver uma perspectiva/expectativa de

influência de cada uma das partes sobre as restantes.

Preferência Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao

estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistência à
resolução dos problemas.

Concessão Cada uma das partes apresenta-se na negociação com uma perspectiva
de que irá conceder algo na esperança de receber benefício de igual
ou maior interesse para si.

Composição A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da

negociação, obriga ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e a
uma análise quanto ao seu grau de importância.

Fonte: adaptado de Carvalho (2016, p. 18-19)

O mesmo autor complementa que quando, entre duas ou mais partes, há a verificação
de um conflito de interesses, é possível que o ou um processo de negociação leve as par-
tes a uma possível resolução dos pontos de tensão entre elas.
Continuando a tratar das características de uma situação de negociação, Lewicki, Saun-
ders e Barry (2014, p. 7) baseados no pressuposto de que a negociação “é o processo pelo
qual duas ou mais partes tentam resolver interesses opostos”.
O quadro a seguir mostra as características da negociação.

51
 Quadro 6 – Características da negociação
Característica
As negociações envolvem
duas ou mais partes
Em uma negociação existe Uma parte não necessariamente deseja o mesmo que a outra e todas as
um conflito de necessidade partes envolvidas precisam encontrar uma maneira de resolver esse conflito.
e desejos entre duas ou
mais partes
As partes negociam
deliberadamente
Quando negociamos
esperamos um processo
de “dar e receber” que
é parte fundamental na
definição de negociação.
As partes preferem negociar
e buscar um acordo a
lutarem entre si, quando
uma vence e a outra desiste,
parando de se comunicar ou
levando a disputa para uma
esfera superior.
O sucesso da negociação
envolve a gestão de
tangíveis (isto é, o preço
em termos do acordo) e
a solução dada para os
intangíveis.
Fonte: adaptado de Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 7-10)
Descrição
Embora uma pessoa possa “negociar” consigo própria – como no caso em que
alguém reflete sobre passar a tarde de sábado estudando, jogando tênis ou
assistindo a uma partir de futebol – de modo geral uma negociação é vista
como um processo entre indivíduos ou grupos.
As partes negociam porque acreditam que podem obter os resultados espe-
rados por meio de uma negociação, em vez de apenas aceitar o que a outra
parte oferece ou concede. Uma negociação é um processo sobretudo volun-
tário. Negociamos porque pensamos que podemos melhorar um resultado ou
um desfecho, em comparação com uma situação em que não negociaríamos,
aceitando o que o outro lado oferece. Uma negociação é uma estratégia go-
vernada pela escolha. São raras as vezes em que somos obrigados a negociar.
Existe a hora de negociar e a hora de não negociar (o destaque Pense Nisso
tratará sobre esse assunto). A experiência diz que, no Ocidente, as pessoas
não negociam o bastante - isto é, pressupomos que um preço ou uma situa-
ção é inegociável e sequer nos preocupamos em fazer uma contraproposta.
A expectativa é de que as duas partes alterem ou abandonem suas propostas,
exigências ou demandas iniciais. Embora a princípio as duas partes defendam
seus próprios pontos de vista com vigor, forçando uma a outra a recuar, com
o tempo elas renunciam a suas posições iniciais para chegarem a um acordo.
Esse movimento pode ocorrer na direção de uma posição intermediária de
cada parte, chamada de comprometimento.
Em uma negociação verdadeiramente criativa o comprometimento não é um
ingrediente essencial. Ao contrário, há negociações em que as partes concebem
uma solução que atende às necessidades de todas as partes envolvidas.
Claro que, se as partes não consideram o processo como uma negociação,
elas talvez não considerem a necessidade de alterar suas posições, aceitando
o processo de dar e receber.
A negociação ocorre quando as partes criam suas próprias soluções para
um conflito, quando não existe um conjunto de regras e procedimentos
fixos ou predefinidos para resolvê-lo, ou quando decidem não adotar esses
procedimentos.
Os fatores intangíveis incluem as motivações psicológicas que podem, direta
ou indiretamente, influenciar as partes durante uma negociação. Alguns
exemplos de fatores intangíveis são a necessidade de (a) “vencer”, isto
é, ganhar da outra parte ou evitar perder para ela; (b) causar “uma boa
impressão”, parecer “competente” ou “duro” diante das entidades que
você representa; (c) defender um princípio ou um precedente importante
no processo; (d) parecer “justo” e “honroso”, ou proteger a própria
reputação; (e) conservar uma boa relação com a outra parte após o término
da negociação, sobretudo mantendo a confiança e reduzindo as incertezas.
Com frequência os intangíveis estão enraizados em valores pessoais e
emoções. Eles são capazes de exercer forte influência nos processos de
negociação e seus desfechos; é praticamente impossível ignorá-los, porque
afetam nossa capacidade de julgamento sobre o que é justo, correto ou
apropriado na gestão dos tangíveis.
52
 A fim de finalizar as questões relacionadas às características da negociação, precisa-
mos manter sempre o alerta. Carvalho (2016, p. 18) diz que

“A perspectiva do conflito puro joga num contexto de confronto baseado

em preceitos que não excluem a coerção e a manipulação, sendo as forças
das partes utilizadas para atingir objetivos pessoais, independentemente
das necessidades e interesses do lado oposto.”

O mesmo autor complementa que o bom resultado do processo de negociação pren-

de-se com a gestão de objetivos e interesses intangíveis e tangíveis de ambas as partes.
Com isso, é possível distinguir quais os objetivos realmente importantes para a finalidade
global da negociação. Desta forma, é possível o estabelecimento de quais os níveis míni-
mos e máximos que se dispõem a aceitar e a conceder (Carvalho, 2016).
Podemos chegar à conclusão de que é de fundamental importância para os gesto-
res ou futuros gestores que conheçam as diversas características da negociação para que
consigam entender a sua dinâmica e por consequência atingir os objetivos, tanto tangí-
veis quanto intangíveis, de sua proposta que está sobre a mesa de negociação.

PENSE NISSO
Na seção 1.2 aprendemos sobre as características de uma negociação. Em função disso surge
a pergunta? É sempre necessário negociar? Há algum momento em que não se é possível
negociar?
Este destaque de Pense Nisso, um pouco mais longo que o habitual aqui neste material, tem
como objetivo de conduzir o aluno a reflexões sobre a possibilidade ou não de se negociar.
Vamos a ele então. E, pense nisso!
Os autores Lewicki, Saunders e Barry (2014) colocam em seu livro Fundamentos de Negociação
um destaque chamado de “Quando você não deve negociar”.
Os autores dizem que há situações em que você não deve negociar. Ainda dizem que nesses
você deve reafirmar suas opiniões e que sairá em vantagem.
Mas quais são essas situações? A seguir vamos apresentar cada uma delas e trazer breve
explicações sobre elas.
Situação 1: quando você pode perder o que tem
Se você está em uma situação na qual corre o risco de perder tudo, escolha opções diferentes
e não negocie.
Já lhe ocorreu algo parecido com essa situação? Pense nisso!
Situação 2: quando você não tem alternativas

53
Nos casos em que você não tem escolha não negocie. Em vez disso, suba suas apostas.
Já lhe ocorreu algo parecido com essa situação? Pense nisso!
Situação 3: quando as demandas não são éticas.
Não negocie se a outra parte pede algo que você não aceita, por ser ilegal, antiético ou
inapropriado. Por exemplo, pagar ou receber propina. Quando seu caráter ou sua reputação
estão em jogo, você acaba perdendo no longo prazo.
Já lhe ocorreu algo parecido com essa situação? Pense nisso!
Situação 4: quando você não se incomoda.
Se você não tem interesse no desfecho, não negocie. Você tem tudo a perder e nada a ganhar.
Já lhe ocorreu algo parecido com essa situação? Pense nisso!
Situação 5: quando você não tem tempo
Quando o tempo está curto talvez seja melhor não negociar. A pressão do tempo aumenta as
chances de você cometer erros, aceitar os termos da outra parte muito rapidamente e correr
o risco de não conseguir perceber as implicações das concessões que fizer. Sob pressão você
acaba ganhando menos do que deveria.
Já lhe ocorreu algo parecido com essa situação? Pense nisso!
Situação 6: quando a outra parte age com má-fé
Interrompa a negociação quando a outra parte demonstrar sinais de estar agindo com má-
fé. Se você não confia na capacidade de negociação da outra parte, não poderá confiar no
acordo proposto. Nesse caso a negociação tem pouco valor, ou nenhum. Reafirme suas
opiniões e proteja sua posição, ou desacredite a outra parte.
Já lhe ocorreu algo parecido com essa situação? Pense nisso!
Situação 7: quando a espera melhora a sua situação.
Talvez você tenha uma nova tecnologia para oferecer em breve. Talvez sua situação financeira
melhore. Se você tem chances de ganhar terreno com um demora, espere para negociar.
Já lhe ocorreu algo parecido com essa situação? Pense nisso!
Situação 8: quando você não está preparado.
Se você não se preparar, pensar em todas as melhores perguntas, respostas e concessões
que poderia ter feito durante a negociação enquanto estiver voltando para casa. Fazer um
reconhecimento prévio da situação e ensaiar a negociação será muito útil. Se você não está
pronto, apenas diga não.
Já lhe ocorreu algo parecido com essa situação? Pense nisso!
Alguma das situações apresentadas anteriormente já lhe ocorreu? Você deixou de negociar
quando uma dessas situação lhe ocorreu? O que você poderia ter feito quando umas
situações anteriores lhe ocorreram?
Pense nisso!

54
1.3 Conflito

Um dos elementos mais importantes para entender uma negociação é o conflito, visto
que o que estudamos até o momento coloca o conceito de conflito, a sua resolução como
um dos pontos principais para uma negociação. Conflito, em uma negociação se dá por-
que as partes buscam interesses distintos.
Martinelli (2002, p. 12) diz que quando “se pensa em negociação, deve-se levar em conta
que praticamente todas as negociações se iniciam a partir de algum tipo de conflito.”
Mas o que é conflito?
O Dicionário Priberam da Língua Portuguesa traz 5 acepções para a palavra. (1) Alterca-
ção, desordem; (2) Pendência; (3) Choque; (4) Embate; e (5) Luta; oposição; disputa.
O Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa Michaelis traz sete explicações. Vamos
apresentar as quatro primeiras: (1) Falta de entendimento grave ou oposição violenta entre
duas ou mais partes; (2)  Encontro violento entre dois ou mais corpos; choque, colisão;
(3) Discussão veemente ou acalorada; altercação; (4) Encontro de coisas que se opõem ou
divergem.
Dicionário de Administração e Negócios de Geraldo Duarte traz uma bela explicação,
dividida em quatro partes, sobre conflito que será apresentada na sequência em forma de
tópicos,
1. “Conflito é um processo que se inicia quando uma das partes em interação per-
cebe que a outra frustrou ou está por frustrar suas necessidades e objetivos.” (K.W.
Thomas).
2. “Conflito é uma forma de interação deliberada entre duas ou mais pessoas ou gru-
pos que procuram definir ou redefinir os termos da relação de interdependência.”
(Rosa S. Krausz).
3. As causas de um conflito são de natureza objetiva ou subjetiva. Estas, superam for-
temente aquelas, podendo chegar a um ponto que impossibilita a identificação da
própria causa.
4. São tipos de conflitos: intrapessoais (relativos ao funcionamento dos mecanismos
psicossociais da pessoa, podendo ser conscientes ou inconscientes); interpessoais
(problemas de desajustes entre pessoas) e intergrupais (problemas de desajustes en-
tre grupos. Estes podem ocasionar e envolver conflitos intrapessoais e intergrupais).

55
 O conflito, para Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 19), é uma “consequência dos rela-
cionamentos independentes, pois resultam de necessidades muito divergentes ou per-
cepções e noções equivocadas das partes em uma negociação”.
Ainda tratando a conceituação de conflito, Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 20) di-
zem que
“é definido como um forte desacordo ou oposição de interesses, ideias etc. E
inclui a divergência de interesses ou à convicção de que as aspirações atuais
das partes não são concretizáveis simultaneamente. Um conflito surge da in-
teração de pessoas interdependentes que percebem a incompatibilidade e a
interferência recíproca em relação à realização de seus objetivos”.

Mas quais os níveis de conflitos? Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 20) podem nos aju-
dar. O quadro a seguir vai nos mostrar os que níveis que são identificados.
Quadro 7 – Níveis de conflito

Nível do conflito Descrição

Conflito intrapessoal, Esse conflito ocorre no indivíduo. A fonte dele está na disparidade de ideias,
ou intrapsíquico pensamentos, emoções, valores, predisposições ou motivações.
Queremos um sorvete, mas sabemos que ele tem muitas calorias.
Ficamos irritados com nosso chefe, mas tememos expressar essa raiva porque
ele pode nos demitir por insubordinação.
A dinâmica do conflito intrapsíquico é assunto de estudos em diversos campos
da psicologia (a psicologia cognitiva, a teoria da personalidade e a psicologia
clínica) e da psiquiatria.

Conflito interpessoal O segundo nível importante de conflito ocorre entre indivíduos.

O conflito interpessoal acontece entre colegas de trabalho, cônjuges, irmãos,
estudantes que dividem um apartamento ou vizinhos.
A maioria das teorias da negociação tratadas neste material de ensino se
baseia em estudos sobre a negociação interpessoal e aborda diretamente a
gestão e a solução de conflitos interpessoais.

Conflito intragrupo O terceiro principal nível de conflito ocorre no interior de um grupo - entre
integrantes de equipes, familiares, classes, comunidades e tribos.
Neste nível, analisamos o modo como os conflitos afetam a capacidade do grupo
em relação à tomada de decisão, ao trabalho produtivo, à solução de diferenças
e aos caminhos para a realização de metas com eficiência.

Conflito intergrupo O último nível é o conflito intergrupo, isto é, entre organizações, grupos
étnicos, nações em guerra, famílias e comunidades fragmentadas ou divididas.
Neste nível, o conflito é muito intrincado, por conta do grande número de
pessoas envolvidas e das inúmeras interações possíveis.
As negociações envolvendo conflitos intergrupo são as mais complexas.

Fonte: adaptado de Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 20)

56
 A partir do conhecimento dos níveis de conflito, passamos a buscar uma forma de en-
tender como é que vamos solucionar os conflitos. Martinelli (2002, p. 61) diz que “encon-
trar soluções criativas, que fiquem fora dos limites do conflito, é uma forma muito útil de
aumentar os recursos compartilháveis pelos dois lados envolvidos no processo, aumen-
tando as chances de chegar a uma negociação efetiva”.
O conflito, segundo Coelho Junior (2008, p. 133-134), pode ser expresso de “maneira
sutil, indireta e controlada ou de maneira aberta e como qualquer tipo de oposição ou in-
teração antagônica”.
O mesmo autor diz ainda que o conflito se baseia na “escassez de poder, de recursos,
de posições sociais ou estruturas diferentes de valor e podem ocorrer no nosso convívio
social e dentro e fora das organizações”. O autor complementa exemplificando três formas:
„ as partes querem o mesmo – as pessoas disputam possibilidades atraentes como
prêmios, financiamentos a “fundo perdido”, patrocínios e, quanto maior o prêmio,
maior a disputa;
„ as partes não querem o mesmo – a realização de tarefas desagradáveis, desconfor-
táveis ou que apresentam riscos e desprestígio exigem muito esforço de convenci-
mento para motivar seus executores;
„ um quer mais e o outro quer menor – a discussão de preço entre compradores e
vendedores, de mesada entre pais e filhos e de valor de pensão alimentícia entre
ex-cônjuges.
Estudamos a forma como que os conflitos são criados e seus níveis. O destaque a se-
guir mostra possíveis soluções para conflitos. Vamos então estudar como se dá a solução
de conflitos.
O destaque Saiba Mais pode nos ajudar, vamos?

57
 SAIBA MAIS

Com relação à solução de conflito Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 24-25) apre-
senta uma estrutura bidimensional denominada de modelo das inquietações duais
que postula que as pessoas em um conflito têm dois tipos independentes de interes-
ses: O interesse em seus próprios resultados (representado no eixo horizontal da figu-
ra) e o interesse nos resultados da outra parte (eixo vertical). O modelo das inquieta-
ções duais é apresentado na figura a seguir.
Figura 6 – Modelo das inquietações duais

 
 
  Solução de
Interesse pelos resultados da outra parte

Concessão
  problemas

(Acordo)

Inação Competição

           
Interesse por seus próprios resultados

Fonte: Baseado em Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 24-25)

A partir da figura do modelo das inquietações duais podemos perceber a exis-

tência de cinco possibilidade, o que o autor chamou de estratégias para a gestão de
conflitos.
Mas o que significada cada dessas possibilidades? Vamos a elas. O quadro a seguir
vai nos ajudar a entendê-las.
Quadro 8 – Estratégias de gestão de conflitos

58
 Gestão do conflito Descrição
Competição Também chamada de luta ou dominação é a estratégia que fica no
canto inferior direito do diagrama. As partes que recorrem à estratégia
da competição buscam seus próprios resultados mais intensamente e
demonstram pouco interesse nas chances de a outra parte alcançar os
resultados que almeja.
Segundo Pruitte Rubin, “as partes que adotam essa estratégia mantêm
suas próprias aspirações e tentam persuadir a outra parte a ceder”.
Ameaças, punições, intimidações e ações unilaterais são consistentes
com uma abordagem contenciosa.

Concessão Também chamada de acomodação ou consentimento, é a estratégia

localizada no canto superior esquerdo. As partes que adotam essa
estratégia exibem pouco interesse ou preocupação com a realização
dos próprios objetivos e voltam suas atenções para as chances de a
outra parte alcançar o que pretende.
A concessão envolve a redução das próprias aspirações “para que a
outra parte vença” e ganhe o que quer.
Como estratégia, a concessão pode parecer estranha, mas apresenta
vantagens claras em algumas situações.

Inação Também chamada de aversão o conflito, está no canto inferior

esquerdo do diagrama. As partes que recorrem a essa estratégia
demonstram pouco interesse nas possibilidades de atingirem os
próprios objetivos e de a outra parte conseguir o mesmo.
A inação muitas vezes é sinônimo de recuo ou de passividade. A parte
prefere recuar, ficar em silêncio ou não fazer coisa alguma.

Solução de problemas Também chamada de colaboração ou integração, é a estratégia no

canto superior direito. As partes que a adotam demonstram forte
interesse tanto em atingir seus objetivos quanto nas chances de à outra
parte alcançar os dela.
Na solução de problemas, as duas partes ativamente buscam
alternativas para maximizarem os resultados juntas.

Acordo É a estratégia localizada no centro da figura. Como estratégia para

a gestão de conflitos, ele representa o esforço moderado para a
realização dos próprios objetivos e para a outra parte alcançar as
metas que definiu para si.
Pruitt e Rubin não caracterizam o acordo como uma estratégia viável.
Para eles, o acordo é resultado do “desânimo na solução de problemas
com base em uma tentativa apática de satisfazer aos interesses das
partes, ou da mera concessão de ambas”.
No entanto, os pesquisadores que utilizam versões desse modelo acreditam
que o acordo representa uma abordagem estratégica válida ao conflito.

Fonte: adaptado de Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 24-25)

Esses elementos de gestão de conflitos podem ser utilizados pelos gestores e as-
pirantes de gestores quando forem necessários. Use-os sempre que necessários.

59
UNIDADE 4
TOMADA DE
DECISÃO
1. Introdução

Ao iniciarmos a nossa quarta e última unidade, vamos entrar em um assunto que é,

por assim dizer, decorrência da comunicação e da negociação. Vamos estudar a tomada
de decisão. Esta unidade terá três seções que são assim apresentadas.
Na primeira seção desta unidade vamos estudar um assunto importante para a nego-
ciação, que é a tomada de decisão. Vamos estudar os principais conceitos a partir de dicio-
nários e autores da área de gestão.
Ainda nesta primeira seção temos um destaque denominado Saiba Mais que apresen-
ta uma evolução na forma de tomada de decisão ao longo dos tempos, vindo desde a pré-
-história até o início do século.
A segunda seção trata do ambiente da tomada de decisão. Nesta seção vamos estu-
dar que há três elementos que se analise sob a lógica do ambiente da tomada de decisão,
que são: certeza, risco e incerteza. Iremos estudar cada um deles.
Ainda nesta segunda seção, teremos um destaque com sugestão de leitura na qual va-
mos saber da sugestão do livro Confissões de um Publicitário de David Ogilvy. Boa leitura!
A terceira seção é dedicada aos erros mais comuns nas tomadas de decisão. Nesta ter-
ceira seção também há um destaque denominado Pense Mais que nos mostra os dez er-
ros mais comuns na hora de tomar uma decisão.
Bom estudo!

61
1.1 O que é tomada de decisão

Vamos iniciar esta seção que se propõe a estudar a tomada de decisão definindo o
que é uma decisão. Afinal, o que é uma decisão? Como nas outras unidades vamos come-
çar nossas definições através de dicionários gerais da língua seguido de dicionário espe-
cífico da área de gestão e por fim com os autores renomados da área de gestão e toma-
da de decisão.
O Dicionário Priberam da Língua Portuguesa traz quatro acepções para a palavra. Va-
mos nos ater às três primeiras, sendo elas: (1) Ato ou efeito de decidir; (2) Resolução toma-
da após discussão ou exame prévio; e (3) Capacidade para decidir ou resolver algo.
O Dicionário Priberam da Língua Portuguesa apresenta sete acepções distintas para o
termo decisão, que são: (1) Ato ou efeito de decidir; deliberação, determinação; (2) Resolu-
ção tomada por um juiz após julgamento; sentença; (3) Capacidade de solucionar algo di-
fícil sem hesitar; firmeza; (4) Livre escolha; opção; (5) Partida decisiva; final; (Opção por uma
determinada estratégia para a solução de alguma coisa; (7) Resolução do comandante ou
do chefe de uma unidade sobre as manobras das tropas.
Nas definições dos dicionários apresentadas nos parágrafos anteriores podemos ver di-
versos significados do termo, mas que de certa forma todos convergem para a mesma lógica.
A definição mais voltada ao mundo dos negócios segue a mesma lógica das dos dicio-
nários gerais. O Dicionário de Administração e Negócios de Geraldo Duarte apresenta cin-
co significados distintos do termo, que são:
1. Escolha da tática e da estratégia para se atingir o objetivo;
2. Definição por uma, entre várias linhas de ação, visando conseguir a forma mais efi-
ciente e mais eficaz de alcançar o objetivo desejado;
3. Tomada de posição do dirigente ou da diligência de uma organização, fundamen-
tada na interpretação e na análise correta de linha ou linhas de ações sugeridas,
objetivando a realização de um plano;
4. “As emoções são extraordinariamente importantes no processo de decisão, a emo-
ção faz parte do mecanismo neurológico da decisão.” (António Damásio, cientista,
neurologista português e professor da Universidade de Iowa, EUA); e
5. “... a inteligência nunca foi associada a decisões demoradas.” (Sun Tzu apud James
Clavell).

62
 Uma decisão, no entender de Sobral e Peci (2013, p. 2013), pode ser descrita, de forma
simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo de resol-
ver um problema ou aproveitar uma oportunidade.
Agora que vimos as definições de decisão, estudaremos algumas definições
de tomada de decisão. Vamos?
Antes disso, é importante o alerta de Lacombe e Heilborn (2006, p. 440) sobre o pro-
cesso decisório. Os autores dizem que “seja no íntimo do indivíduo ou sua organização,
ocupa-se da descoberta e seleção das alternativas satisfatórias”. Os mesmos autores com-
plementam dizendo que o processo só se voltará para a descoberta e seleção de alterna-
tivas ótimas em casos especiais, pois toda decisão envolve riscos e incertezas.
Ainda sobre a lógica de tomada de decisões, Hall (2006, p. 145) diz que

“decisões ocorrem de todos os tipos. Algumas são simples, outras, de gran-

de importância. Veremos que constitui um erro considerar a tomada de
decisões como um processo racional e perfeitamente calculado. Também
constitui um erro considerar a tomada de decisões como simplesmente
aleatório”.

Vamos iniciar com o conceito do Dicionário de Administração e Negócios de Geraldo

Duarte que diz que tomada de decisão é:
1. Posição decidida após análise da situação ou de linhas de ação apresentadas, obje-
tivando a adoção de uma providência;
2. Seleção de uma medida entre várias sugeridas; e
3. Escolha da tática e da estratégia para atingir um objetivo.
E na lógica dos autores gerenciais? Qual o conceito de tomada de decisão? Linderberg
Filho (2007, p. 15) diz que a tomada de decisão “é um processo construtivo, ou seja, as famí-
lias tomam decisões continuamente e o processo empregado é influenciado pela dificul-
dade do problema, pelo conhecimento, pelas características da família e seus membros e
pela situação”. O mesmo autor diz que as raízes desse processo residem na psicologia cog-
nitiva e a ciência da economia.
Bazerman e Moore (2014, p. 14) dizem que “os componentes essenciais da tomada de
decisão racional, bem como o fato de que nós, como indivíduos, muito raramente os em-
pregamos de forma ideal”.

63
 A tomada de decisão para Sobral e Peci (2013, p. 145)

“não é um processo trivial e fácil, pois associada a cada alternativa de deci-

são está a incerteza de suas consequências e impactos. Essas limitações têm
conduzido o homem a uma busca de novas ferramentas e modelos para
ajudá-lo a decidir. Desde a interpretação de astros e oráculos até os sofisti-
cados modelos de inteligência artificial, foi percorrido um longo caminho”.

Por fim, podemos dizer que a tomada de decisão ocorre sempre que uma pessoa no
geral, e um gestor no específico, necessita escolher entre duas ou mais alternativas. Por ve-
zes a tomada de decisão pode ser um processo de comunicação e negociação.
Amboni (2011, p. 129) diz que

“a tomada de decisão é um processo contínuo que permeia toda atividade

empresarial. Em qualquer empresa, toda pessoa é virtualmente um decisor.
O trabalhador que desliga o torno para fumar um cigarro é parte do sistema
decisório, do mesmo modo que os executivos que resolvem construir uma
fábrica de elevado custo”.

Mas, afinal quais os tipos de decisões que se tem? Lacombe e Heilborn (2006, p. 440),
citando do trabalho de Herbert Simon dizem que há dois tipos de decisões: as decisões
programadas e as decisões não programadas.
As decisões programadas são aquelas que ocorrem com certa frequência e são mais
fáceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas, mas por outro lado, ten-
dem a ser numerosas.
Amboni (2011, p. 130) diz que “toda organização tem políticas, por escrito ou não, que
simplificam as decisões em situações que se repetem, limitando ou excluindo alternati-
vas”. O autor exemplifica relatando que “em geral não teríamos de nos preocupar com o
salário de um empregado recém-contratado; as organizações normalmente têm uma es-
cala de salários já estabelecida para todos os cargos”.
O quadro a seguir, baseado em Herbert Simon e apresentado por Amboni (2011) mos-
tra e exemplifica os tipos de decisões programadas sob a perspectiva das decisões tradi-
cionais e sob técnicas de decisão.

64
 Quadro 9 – Tipos de decisões programadas

Decisões Programadas Tradicionais Tecnicas de Decisão

Decisoes rotineiras,
repetitivas; a organizacao
estabelece processos
especificos para cuidar
dessas decisoes.
Fonte: Amboni (2011), baseado em Herbert Simon
Hábito;
Rotina de escritório;
Procedimentos operacionais
padronizados;
Estrutura da organização:
Expectativas comuns;
Um sistema de subobjetivos;
Canais de informação bem
definidos.
Pesquisa Operacional;
Analise matemática;
Modelos;
Simulação em computador;
Processamento eletrônico de
dados.

Para fins de complementação e exemplificação e ilustração, Sobral e Peci (2013, p. 149-

150) dizem que “as decisões programadas limitam a liberdade do administrador, uma vez
que não dependem tanto do seu julgamento, mas sim de mecanismos definidos e testados.”
Os mesmos autores dizem que estes mecanismos já testados estão em três grupos dis-
tintos, que são apresentados no quadro a seguir.
Quadro 10 – Decisões programadas

Tipos de decisões
Explicação
Programadas
Regras Normas explícitas sobre como o administrador deve proceder perante uma
situação estruturada. Por exemplo, um supervisor sabe como proceder
quando um trabalhador chega atrasado ou falta ao serviço. São bastante
simples de usar e garantem uniformidade e consistência.

Procedimentos: Série de etapas sequenciais e inter-relacionadas que devem ser seguidas

para responder a uma situação bem estruturada. Os manuais de qualidade
são um exemplo de conjunto de procedimentos que permite resolver
diversos problemas relacionados com o controle de qualidade dos
processos produtivos. Depois de identificar a situação, o administrador
deve apenas executar a sequência de passos predefinidos.

Políticas: Orientações genéricas sobre como proceder em situações recorrentes, mas

menos estruturadas. Ao contrário das regras e procedimentos, as políticas
apenas estabelecem parâmetros de atuação, não indicando uma solução
específica. Por exemplo, uma empresa pode ter como política a satisfação
do cliente em primeiro lugar. As políticas contêm alguma ambiguidade,
deixando espaço para a interpretação e o julgamento do gestor.

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 149-150)

65
 Já as decisões não programadas não possuem precedentes e requerem um tratamen-
to especial, visto que em algumas situações envolvem tantas incertezas que se torna difí-
cil estruturar etapas para um processo decisório.
Ainda sobre as decisões não programadas, Amboni (2011, p. 131) diz que são as que
tratam de problemas incomuns ou peculiares. Se um problema não aparece com tanta
frequência para merecer uma política ou se for tão importante que mereça tratamento es-
pecial, terá de ser resolvido por uma decisão não programada.
As decisões não programadas, para Sobral e Peci (2013, p. 150) são

“soluções específicas para resolver situações desestruturadas e pouco fre-

quentes, para as quais a informação é incompleta e ambígua. São normal-
mente decisões que, por sua importância para a organização, exigem que
se desenvolva uma resposta customizada”.

O quadro a seguir, baseado em Herbert Simon e apresentado por Amboni (2011), mos-
tra e exemplifica os tipos de decisões não programadas sob a perspectiva da das decisões
tradicionais e sob técnicas de decisão.
Quadro 11 – Tipos de decisões não programadas

Decisões não programadas Tradicionais Técnicas de Decisão

Decisões de uma só vez, mas Julgamento, intuição Técnica heurística de solução de problemas
estruturadas e de políticas novas, e criatividade; regras aplicada a:
levadas a cabo por processos práticas; seleção Treinamento de pessoas para tomar
gerais de solução de problemas. e treinamento de decisoes;
executivos.
Preparo de programas heurísticos de
computador.

Fonte: Amboni (2011), baseado em Herbert Simon

Esses quadros de comparação são importantes no processo de aprendizagem porque

trazem de maneira visual a lógica conceitual. Para auxiliar no aprendizado Sobral e Peci
(2013, p. 150) também apresentam um quadro comparativo, o que apresentamos a seguir.

66
 Quadro 11 – Diferenças entre as decisoes progrmadas e não programamdas

Decisões programadas Decisões não programadas

Classificação da decisão Rotina; Singulares;
Recorrentes; Inovadoras;
Genéricas. Específicas.

Natureza da situação Bem definida; Ambígua;

Estruturada. Desestruturada.

Ambiente de decisão Condições estáticas; Condições dinâmicas;

Informação confiável e precisa. Ausência de informação.

Método de decisão Regras; Julgamento;

Procedimentos; Intuição;
Políticas. Princípios do decisor.

Técnicas de apoios Modelos matemáticos; Sistemas corporativos de apoio à decisão;

à decisão Orçamentos; Simulações;
Pesquisa operacional. Análise de cenários.

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 150), baseado em Herbert Simon

Podemos dizer, para fins de síntese que as  decisões programadas  são  aquelas
decisões mais básicas, rotineiras. Em outras palavras são aquelas que são decididas so-
bre algum assunto que já foi considerado anteriormente, ou seja, há a existência de
uma resposta padronizada. Já as decisões não programadas são as que são utilizadas
comumente quando surge um problema novo, ou ainda que se apresenta com pouca fre-
quência.

67
SAIBA MAIS

Você sabia que a maneira como a humanidade toma decisões mudou ao longo do
tempo? Um dos elementos principais que contribui para esta mudança está relacionado
ao fato de que atualmente há maior número de informações disponíveis à disposição
do negociador e do decisor.
Os autores Filipe Sobral e Alketa Peci trazem em seu livro Administração: teoria e
prática no contexto brasileiro uma breve história da tomada de decisão ao longo do
tempo, o que a seguir vai nos ajudar a acompanhar essa evolução desde a pré-histó-
ria até o início do nosso século.
Evolução histórica da tomada de decisão

Época/ano Descrição
Pré-história Durante milênios, as decisões humanas foram guiadas por interpretações de
sonhos, fumaça, vísceras de animais, oráculos, profetas, entre outros métodos
pouco convencionais.
Século V a.C. Os homens de Atenas tomam suas decisões por votação, sendo essa uma forma
embrionária de governo democrático.
Século IV a.C. Aristóteles propõe uma visão empírica do conhecimento, que avalia a informação
obtida por meio da percepção e do raciocínio dedutivo.
333 a.C. Alexandre, o Grande, corta com a espada o nó de górdio, mostrando como um
problema difícil pode ser resolvido com uma decisão ousada.
49 a.C. Júlio César toma a decisão irreversível de cruzar o rio Rubicão: nasce uma poderosa
metáfora sobre a tomada de decisão.
1641 René Descartes propõe que a razão é superior à experiência como forma de obtenção
de conhecimento e estabelece uma estrutura para o método científico.

1900 O trabalho de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugere que as ações e decisões
das pessoas geralmente são influenciadas por causas escondidas na mente.

1921 Frank Knight distingue o risco – em que a probabilidade de um resultado pode ser
conhecida – da incerteza – em que a probabilidade de um resultado é desconhecida.
1938 Chester Barnard introduz o conceito de tomada de decisão em administração,
distinguindo a tomada de decisão pessoal da organizacional.
1944 No livro Teoria dos jogos, John von Neumann e Oskar Morgenstern descrevem
um modelo matemático para a tomada de decisão econômica; como a maioria
dos teóricos predecessores, eles consideraram que os tomadores de decisão são
racionais e consistentes.

68
 1947 Rejeitando a noção clássica de que os tomadores de decisão se comportam com
perfeita racionalidade, Herbert Simon argumenta que, por causa dos custos de
obtenção de informações, executivos tomam suas decisões apenas com uma
“racionalidade limitada”.
Anos 1950 Pesquisas conduzidas pelo Carnegie Institute of Technology e pelo MIT levam ao
desenvolvimento das primeiras ferramentas de apoio à tomada de decisão assistidas
por computador.
1972 Irving Janis cunha o termo groupthink para a tomada de decisão falha, que prioriza
o consenso em detrimento do melhor resultado.
1973 Fischer Black e Myron Scholes demonstram uma forma de avaliar com exatidão o
valor de ações, iniciando uma revolução na gestão do risco.

Henry Mintzberg descreve diferentes tipos de tomadores de decisão e contextualiza

a tomada de decisão no trabalho gerencial.
1979 Amos Tversky e Daniel Kahneman publicam a Teoria do prospecto, que demonstra
que o modelo econômico racional não é capaz de descrever como uma pessoa toma
decisões diante das incertezas da vida real.
1984 Daniel Isenberg explica que um administrador combina o planejamento rigoroso
com a intuição quando o grau de incerteza é elevado.
1989 Howard Dresner introduz o termo “business intelligence” para descrever uma
série de métodos de apoio a um processo decisório analítico sofisticado voltado a
melhorar o desempenho da empresa.
1995 Anthony Greenwald cria o teste de associação implícita para revelar atitudes ou
crenças inconscientes capazes de influenciar o julgamento.
2005 Malcolm Gladwell explora a tese de que decisões instantâneas são, às vezes,
melhores do que as fundadas em longas análises racionais.
Sobral e Peci (2013)

É muito importante imaginarmos que atualmente ocorrem diversas evoluções simul-

tâneas na forma de tomada de decisão, em especial em função de que há uma evolução
da quantidade de dados disponíveis sem precedentes na história.

69
1.2 Ambiente na tomada de decisão
As negociações e as tomadas de decisões implicam a escolha de uma alternativa em
detrimento de outras. Neste sentido, precisamos entender em qual ambiente foi possível
tomar um tipo de decisão e não outra, visto que em cada uma há uma lógica de risco e
de retorno.
Os autores Sobral e Peci (2013, p. 147) trazem três elementos de análise sob a lógica do
ambiente da tomada de decisão, que são: certeza, risco e incerteza. Vamos estudar cada
um deles. O autor lembra que cada situação de decisão deve ser organizada em uma es-
cala que vai da completa certeza à completa incerteza, de acordo com a disponibilidade
de informação sobre cada alternativa e seus resultados.
Vamos a cada dos elementos!
A certeza, no entender de Sobral e Peci (2013, p. 147), é a situação na qual toda a infor-
mação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível.
O autor ainda diz que nas situações em que toda a informação necessária está dispo-
nível, o gestor conhece o objetivo a alcançar e tem informações precisas e confiáveis so-
bre os resultados e as consequências de cada alternativa possível.
A exemplificação na sequência auxilia o entendimento do elemento certeza

“quando um administrador escolhe entre dois tipos de investimento sem

risco (como títulos de dívida pública e depósitos a prazo em um banco co-
mercial), ele sabe, com certeza, quais são os resultados esperados. Pode, en-
tão, escolher a opção que estiver associada ao maior retorno do investimen-
to. Esse é o ambiente ideal para tomar decisões, no qual o único desafio é a
identificação das alternativas disponíveis. No entanto, poucas decisões ge-
renciais são tomadas em um ambiente de completa certeza” (Sobral e Peci
(2013, p. 147)

Agora que estudamos a certeza, vamos ver o segundo elemento para o entendimen-
to do ambiente para a tomada de decisão. Vamos estudar o risco.
O risco para Sobral e Peci (2013, p. 147) é a “situação na qual não é possível prever
com certeza quais são os resultados associados a cada alternativa, mas há informação su-
ficiente para estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer”.

70
O autor complemente dizendo que “as probabilidades podem ser calculadas por meio de
modelos matemáticos e estatísticos ou baseados na experiência e nos conhecimentos
dos administradores”.
A título de exemplificações podemos ter:

“um diretor de marketing experiente consegue estimar os resultados espe-

rados de cada tipo de campanha publicitária ao lançar um produto. Com
base nessa informação, pode decidir qual é o tipo de campanha mais ade-
quado e que proporciona o melhor resultado para a organização. Outro
exemplo é a utilização de modelos probabilísticos por parte das empresas
petrolíferas para decidir se devem ou não explorar determinado poço de
petróleo” Sobral e Peci (2013, p. 147).

Temos que ter em mente que a quase totalidade das decisões relacionadas ao mundo
das empresas são tomadas em algum ambiente de risco, ou seja, o risco é elemento qua-
se que constante.
Agora vamos estudar o terceiro elemento que consta no ambiente da tomada de deci-
são, a incerteza. É a “situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequên-
cias é incompleta e imprecisa” (Sobral e Peci, 2013, p. 148). O autor alerta que neste caso
os gestores não conseguem obter e estimar com exatidão os contratempos que estão re-
lacionados a cada opção disponível.
Esse ambiente é característico de decisões que envolvem fatores fora do controle dos
gestores ou ainda o não conhecimento de informações que são vitais, o que ocorre espe-
cialmente quando se decide com relação a novos mercados ou produtos.
A título de explicação pode-se dizer que

“uma empresa petroquímica tem de tomar decisões mesmo sabendo

que o preço do barril de petróleo está completamente fora de seu con-
trole. Pode precaver-se, fazendo a cobertura de riscos com contratos a
prazo ou derivativos, porém, ao decidir a estratégia para os próximos três
anos, sabe que não detém controle sobre uma variável fundamental do ne-
gócio, o que dificulta muito sua decisão” Sobral e Peci (2013, p. 148).

71
 Para finalizar, podemos dizer que no mundo empresarial não há parcela muito gran-
de de decisão que são tomadas sob total incerteza visto que está é uma condição na qual
não se consegue obter a totalidade das informações necessárias.
Outro aspecto importante da incerteza é o alerta para que se possa obter de forma
consistente qual é o real problema que se tem, ou seja, muitas vezes a incerteza ocorre em
função de que há um erro na identificação do que se tem como a situação a ser resolvida.

SUGESTÃO DE LEITURA

Título: Confissões de um publicitário

Autor: David Ogilvy. Tradução: Luiz Augusto Cama.
Edição: 12ª. Ano: 2011. ISBN-10: 9788528615173
Editora: Bertrand Brasil
Confissões de um publicitário e toda a obra de David Ogilvy é
fundamentalmente interessante para quem quer comunicar,
negociar e tomar decisões.
Quem é David Ogilvy?
David Ogilvy nasceu em 1911, na Inglaterra, e morreu em 20
de julho de 1999. Trabalhou na agência que fundou, inspirando diretamente o mundo da
publicidade, de 1948 a 1988, e continuou a inspirá-lo até seus últimos dias. Dedicou meio
século à construção de uma grande obra para o mundo da comunicação, do marketing, da
administração, da inteligência.
Agora vamos saber do livro!
David Ogilvy deixou nas páginas destas Confissões de um Publicitário um dos legados mais
sólidos e permanentes para o ofício e para o negócio da comunicação e do marketing.
O livro fala sobre a conquista e manutenção de clientes, sobre construção de marcas e sobre
marketing. Mais do que isso, nas entrelinhas, o livro fala sobre liderança.
Com inteligência e ousadia, fazendo uso de sua experiência em variadas profissões, e, depois,
a serviço de grandes marcas e na administração da agência que fundou, Ogilvy cria – ou
resgata – os fundamentos para o sucesso na criação de grandes campanhas, na conquista e
na manutenção de clientes, em ser um profissional vitorioso nos dois lados do balcão e em
comandar uma agência rumo à liderança
Ogilvy leva o leitor à intimidade do processo da criação de ideias, do desenvolvimento de
pessoas, do respeito aos parceiros, aos adversários e ao consumidor.
Compartilha, abertamente, as “receitas”, sempre aplicáveis, que levaram algumas marcas
a realizarem campanhas altamente eficazes com pequenas verbas – por exemplo, a das
camisas Hathaway –, ou a se tornarem conceitos-ícones em suas categorias – como a marca

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Dove –, ou a aumentarem as vendas vertiginosamente – como as campanhas de turismo dos
Estados Unidos e da França.
A leitura é igualmente rica para profissionais com interesse em publicidade e propaganda
como também para aqueles com interesse em gestão de um modo geral.
Paulo Maccedo, em seu site, diz que o livro não se limita somente a escrita, abordando
diferentes assuntos como, histórias interessantes do setor, encontros com pessoas famosas e
autoajuda (no melhor sentido do termo).
Ogilvy, segundo Paulo Maccedo, aborda diferentes assuntos sobre a psicologia do consumidor,
revelando pensamentos que o levaram ao status de “estrela da comunicação”.
Em “Confissões de um Publicitário”, você tem a chance de aprender:
– Como administrar uma agência de publicidade
– Como conquistar clientes
– Como manter clientes
– Como ser um bom cliente
– Como fazer grandes campanhas
– Como escrever anúncios poderosos
– Como ilustrar anúncios e cartazes
– Como fazer bons comerciais de televisão
– Como atingir o topo da carreira (conselho aos jovens)
– A publicidade deveria ser abolida?
Por fim, é importante sabermos que os objetivos de autor ao escrever o livro é atrair novos
clientes à agência, condicionar o mercado a uma oferta pública de ações da nossa empresa
e para tornar-se mais conhecido no mundo dos negócios.

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1.2 Erros comuns nas tomadas de decisão
Até aqui estudamos algumas formas de tomada de decisão. Agora vamos aprender
para que não repitamos os principais erros de um tomador de decisão. Vamos a eles então.
Lacombe e Heilborn (2006, p. 445) trazem uma sequência com os dez erros mais co-
muns que o tomador de decisão comete. Vamos saber quais são no quadro a seguir.
Quadro 12 – Erros mais comuns nas tomadas de decisao.

Erro
Precipitação
Cegueira estrutural
Falta de referências de controle
Excesso de confiança no julgamento
Uso de “atalhos míopes
Agir sem sistematização
Condução inadequada de um grupo
Autoengano sobre o feedback
Não acompanhar os resultados da
decisão
Falta de auditoria do processo
decisório
Fonte: Lacombe e Heilborn (2006, p. 445)
Descrição
Começar a colher informações e chegar a conclusões sem
reservar alguns minutos para pensar sobre o fundo da questão
diante da qual nos encontramos ou para pensar sobre a melhor
maneira de tomar decisões sobre o assunto.
Partir para resolver o problema errado, porque foi criada uma
estrutura mental para decisões, com pouco pensamento, que
faz com que descartem as melhores opções ou que se perca de
vista objetivos importantes.
Incapacidade de conscientemente definir o problema de mais
de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelos outros.
Não coletar informações fatuais importantes, por acreditar de
forma muito segura nas suas hipóteses e opiniões.
Confirmar de forma inapropriada em métodos empíricos, como
acreditar nas informações mais rapidamente disponível, ou
baseada em fatos convenientes.
Acreditar que é possível memorizar todas as informações
e precipitar a decisão, fazendo escolha sem procedimento
sistemático.
Supor que com muitas pessoas capazes envolvidas, as escolhas
boas são consequências inevitáveis.
Incapacidade de interpretar as evidências de acontecimentos
passados pelo que elas realmente significam, geralmente para
proteger o ego.
Supor que a experiencia tornará suas lições automaticamente
disponíveis, e, não manter registro sistemático para
acompanhar os resultados das decisões e falhar na análise
desses resultados em pontos que revelariam lições importantes.
Não criar uma abordagem organizada para compreender suas
próprias decisões.

Esses erros apresentados no quadro acima por Lacombe e Heilborn (2006) servem de
alertas para as diversas armadilhas possíveis no mundo da tomada de decisões.

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PENSE NISSO!
Este destaque de Pense Nisso será baseado na publicação chamada “Os dez erros mais
comuns na hora de tomar uma decisão” publicado pela Universia Knowledge@Wharton, uma
iniciativa da  Wharton School vinculada à Universidade da Pensilvânia.
Na reportagem são analisados os erros na tomada de decisão sob a ótica de Miguel Ángel
Ariño e Pablo Maella, autores de “Com a mesma pedra”, da editora Empresa Ativa, em que
analisam esse fenômeno.
Vamos aos erros relatados pelos autores?
Vamos começar por Miguel Ángel Ariño que relata assim os principais erros do tomados de
decisões.
• Buscar a decisão perfeita, ou, o que é a mesma coisa, ter tanto medo de errar que nos
colocamos sob uma pressão desnecessária na hora de decidir para não errar. O fato é
que erramos, somos seres humanos, mas isso não é problema, porque em circunstâncias
normais quase todas as decisões são reversíveis. O que certamente pode ser um problema
é buscar a perfeição em todas as decisões. Ter essa pretensão já é por si só um erro na hora
de tomar uma decisão.
• Ser pouco realista, isto é, confundir o que gostaríamos que fosse verdade com a verdade
de fato. Muitas vezes decidimos mal porque nos enganamos a nós mesmos e nos
convencemos de que a realidade é como gostaríamos que fosse, em vez de a encararmos
como de fato é.
• Preparar armadilhas. Na verdade, não somos tão racionais quanto pensamos. Para começar,
o modo como as situações se apresentam diante de nós condiciona nossa escolha. Alguns
profissionais de marketing sabem que as pessoas tendem a enganarem a si mesmas e
usam isso em suas estratégias.
• Decidir de acordo com a moda. Pensar pode ter resultados embaraçosos. É mais fácil e
cômodo fazer o que os outros fazem se, além do mais, parece ter sentido fazê-lo. Foi isso
precisamente o que fizeram os diretores na crise das empresas pontocom: compravam
empresas que não eram nada por verdadeiras fortunas. No fim das contas, como não eram
nada, desapareceram e deixaram seus compradores com prejuízos enormes.
• Precipitar-se e arriscar mais do que o necessário. Muitas vezes achamos que temos de
decidir rapidamente e correr riscos, quando realmente são poucas as ocasiões em que
temos, de fato, de decidir com muita urgência. A pressão não é um valor, ela é uma fonte
de erro e nos leva a correr riscos que, de outro modo, seriam perfeitamente evitáveis.
Na sequência Pablo Maella apresenta sua percepção sob o fenômeno das tomadas de
decisões erradas. Vamos a elas!
• Confiar demais na intuição. A intuição é um elemento positivo na hora de tomar uma
decisão, mas por trás de uma suposta intuição muita gente esconde uma falta de raciocínio
na hora de tomar uma decisão. A intuição só é válida quando tomada por um grande

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 especialista em um assunto específico, e se for uma intuição sensata. Às vezes, apelamos
à nossa intuição como forma de justificar decisões que não passam de caprichos pessoais.
• Ser prisioneiro das próprias ideias. Diante de uma situação nos comprometemos
inicialmente com uma determinada alternativa e, a partir disso, a defendemos como
se não houvesse outra alternativa possível. Costuma ser muito difícil mudar de decisão
porque nos custa demais abandonar nossa postura inicial. Como não gostamos de
dar ouvidos a argumentos que não valorizam nossas decisões, tendemos a ignorá-los,
embora sejam válidos.
• Não levar em conta as consequências das nossas decisões. Tomamos uma decisão
para que resolva um problema, mas com frequência não pensamos se a decisão terá
consequências piores do que o problema que pretendemos resolver. Podemos, por
exemplo, decidir que nosso filho, embora incompetente para a função, dirija nossa
empresa familiar quando nos aposentarmos. Essa decisão resolverá o problema do que
fazer com nosso filho e o problema de quem colocar na direção da empresa quando
não estivermos mais lá, mas criará novas dificuldades ainda maiores, como a própria
viabilidade da organização.
• Supervalorizar o consenso nas tomadas de decisões. Tendemos a pensar que as
decisões em grupo são melhores do que as decisões tomadas individualmente, mas
nem sempre é esse o caso. Buscando consenso, nos acomodamos às decisões dos
outros e não revelamos nosso verdadeiro ponto de vista, e com isso a qualidade das
decisões fica empobrecida. As reuniões de trabalho são um exemplo evidente desse
erro tão comum nas empresas: não dizemos o que pensamos de verdade para não nos
sentirmos rejeitados pelo grupo, por isso tendemos a apoiar as ideias da maioria.
• Não colocar em prática o que decidimos. O processo de tomada de decisões não
acaba quando se toma uma decisão, e sim quando a decisão é posta em prática. Um
erro frequente consiste em decidir, mas não aplicar a decisão tomada, ou porque
não empregamos força suficiente de vontade para fazê-lo, ou porque terceiros,
imprescindíveis à sua aplicação, não foram previamente persuadidos a nos acompanhar.
Acreditamos simplesmente que os demais apoiarão nossas decisões, e não trabalhamos
previamente sua adesão. A decisão deve ser seguida pela ação, se não, de nada vale.
Você já cometeu algum ou alguns desses erros?
Pense Nisso!

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Conclusão

Chegamos ao final do material que trata de Comunicação Empresarial e Negociação

na Engenharia!
Vamos relembrar o que estudamos!
A primeira unidade que foi denominada de “o que é comunicação” e era composta de
cinco subseções. A primeira destas subseções se dedicou unicamente do conceito de co-
municação. Na sequência, tinha uma subseção que mostrou as funções da comunicação.
O tema da terceira seção desta unidade de estudos foi formado pelo processo de comu-
nicação. A quarta seção apresentou as qualidades de um bom emissor. A última subseção
desta unidade estudamos as formas de comunicação.
Na segunda unidade, com três subseções, estudamos sobre as características da co-
municação. Na primeira seção aprendemos sobre os auxiliares das formas de comuni-
cação. Depois, na segunda seção estudamos sobre as dificuldades para a efetivação do
processo de comunicação. A terceira e última seção desta unidade foi dedicada à comu-
nicação no mundo empresarial.
A terceira unidade denominada “o que é negociação” também foi formada por três
subseções independentes e complementares entre si. Na primeira seção desta unidade
estudamos a conceituação de negociação. Já na segunda seção tratamos das caraterísti-
cas das negociações. Estudamos nesta seção estas características a partir da ótica de dois
autores distintos. Por fim, estudamos na terceira seção os conflitos.
Na quarta e última seção estudamos o tema tomada de decisão. Nesta seção estuda-
mos os principais conceitos iniciais sobre a tomada de decisão. Na segunda seção apren-
demos sobre o ambiente da tomada de decisão. Por fim, na terceira seção estudamos so-
bre os erros mais comuns que os tomadores de decisão cometem.
Desejo que este material possa ter contribuído com o desenvolvimento pessoal e pro-
fissional de todos que fizeram parte.

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Referências

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2011.
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Hall, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8 ed. São Paulo: Pearson Prentice
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São Paulo: Saraiva, 2006.
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AMGH Editora, 2014.
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Lopes, S. Negociação. São Paulo: Editora FGV, 2015.
Martinelli. D. P. Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri:
Editora Manole, 2002.
Matos, F. G. Negociação gerencial: aprendendo a negociar. Rio de Janeiro: José Olympio,
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Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
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Schmidt A, Pazin Filho A. Recursos Visuais. Medicina (Ribeirão Preto) [Internet].
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São Paulo: Negócio, 2011.
Sobral, F.; Peci, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2013.

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