1-MOTIVAÇÕES - Mauro

Perguntas Disparadoras
Por que escolhemos esse tema?

Conteúdo Principal
De forma geral, nossa motivação está centrada em compreender como estabelecer
novas construções sociais de aprendizagem que tenham autonomia (administrativa,
pedagógica, econômica), que sejam sustentáveis e que possam impactar em larga
escala.
Para tanto, faz-se necessário um melhor entendimento dos fenômenos
sustentabilidade e gestão dessas organizações, entre eles:

● Entender os desafios relacionados à implantação de uma nova escola;

● Entender porque muitos projetos de inovação educacional renomados foram
descontinuados;
● Entender os desafios para a inovação na educação pública, para que esta não
fique restrita às ONGs ou escolas particulares;
● Entender como conseguir coerência entre os valores do projeto educativo de uma
escola inovadora e a forma como funciona a gestão financeira e governação da
escola;
● Identificar os fatores de sucesso e caminhos para expandir os projetos de
inovação para um maior número de escolas e chegar a todos estudantes;
● Entender como transformar uma escola tradicional, invariavelmente resistente à
inovação, numa escola inovadora;

Conclusões Preliminares
Faz-se necessário um melhor entendimento das forças e atores, componentes de um
sistema complexo, que impedem a inovação na educação e acabam ou por descontinuar
projetos reconhecidamente bem sucedidos, ou fazer com que estes fiquem restritos a
poucas organizações, em sua maioria ongs ou particulares, com pouquíssima expressão
na educação pública.

Dentre os diversos fatores que se apresentam nesse complexo sistema, muito além da
autonomia pedagógica, o modelo de gestão da escola, sua autonomia econômica e
administrativa, o saber gerir e mobilizar espaços e recursos, também parecem ser
fundamentais na força com que a inovação se manifesta e se sustenta.

Se uma educação significativa e valiosa é um direito de todos, se a inovação

educacional é o caminho que nos levará a essa entrega, não basta apenas fazer
sustentável poucos e bons projetos inovadores, mas faz-se urgente e necessário que
estes promovam, sirvam de inspiração, motivação e formação, para o surgimento de
novos projetos, e se realize uma nova era, numa nova construção social de
aprendizagem.

Links Materiais de Apoio

Motivações e Conhecimentos Prévios - Motivações e Conhecimentos Prévios
 2-PRIMEIROS PASSOS (introdução / contextualização)
Como começar? Barreiras? Dificuldades? Mauro, Diana
Perguntas Disparadoras
O que significa falar de sustentabilidade neste projeto? Quais os pilares a serem
considerados?
Quais as principais forças e barreiras (políticos, econômicos, sociais,
pedagógicos/científicos) que impedem a perenização e crescimento das escolas
inovadoras ? Quem são os responsáveis por esses impedimentos? Como isso ocorre? Por
que ?
Quais os principais casos de sucesso e insucesso na rede pública? ongs? privada? Eles
apresentam causas comuns? o que os diferencia?

Conteúdo Principal
Para dar um melhor contorno aos nossos estudos, definimos como escola inovadora
aquela que se propõe a operar uma ruptura paradigmática, com práticas ancoradas
no paradigma da comunicação, centradas na relação. Nesse modelo, a escola rompe
definitivamente com o conceito de “dar aulas” (paradigma da instrução) e passa a operar
essencialmente com base em pesquisas, projetos e oficinas, definidos pelo interesse e
necessidade dos educandos, mediados por tutores e professores especialistas. Por
consequência, nesse modelo a seriação também não existe, pois cada estudante avança
no seu próprio ritmo, individualmente ou em coletivos temporários, unidos por um
interesse em comum.

Através de literatura disponível baseada em estudos de casos reais, é possível

identificar algumas barreiras que impedem a inovação sustentável na educação. Entre os
fatores mais relevantes e recorrentes podemos listar:

● O Eu educador - a cultura pessoal e cultura profissional depois de anos de

condicionamento num paradigma obsoleto;
● Os professores - (a) formação obsoleta (tendo a aula como pilar fundamental de
sua prática) (b) resignados, conformados com a situação atual e sem motivação
para protagonizar uma transformação pessoal e coletiva (c) com medo de serem
punidos ou de perder o emprego caso haja alguma insatisfação por parte da
comunidade diante da mudança (servidores passam a ser serviçais) (d) falta de
escolas de referência em escala que validem a mudança e reduzam medo (e)
profissionais com baixa autoestima e baixa valorização profissional, inseguros em
relação à sua própria capacidade de realização (f) realocação compulsória entre
escolas públicas dificulta a construção e continuidades de projetos de médio e
longo prazo
● Cultura escolar obsoleta - com mentalidade fixa, sustentada por crenças
limitantes que inibem o processo de inovação - que não privilegia o aprendizado,
que trata o erro com punição, que não acredita nos professores como agentes de
 transformação, que responsabiliza os estudantes pela falta de interesse pela
escola, que trata a família como cliente e persona non grata, que aceita o
paradigma da instrução e conteudista como ação necessária para “passar no
vestibular”;
● Normatização confusa e antagônica + gestão burocrática, hierárquica,
autoritária e centralizadora na educação pública - que não patrocina
claramente uma transformação estrutural da escola. Ainda que a Lei de Diretrizes
e Bases da Educação Nacional (LDB) apoie e dê sustentação legal para escolas
inovadoras, sua regulamentação e normatização é confusa, antagônica e muitas
vezes diretiva, reduzindo a famosa “autonomia na ponta” - Um exemplo disso é a
própria Base Nacional Comum Curricular (BNCC) que traz o dispositivo aula
quase como uma estrutura obrigatória. Esta falta de clareza e coerência acaba
por consumir demasiada energia daqueles que querem inovar, na forma de
inúmeros reportes, relatórios e reuniões, na tentativa de convencer as
hierárquicas secretarias de educação sobre a legalidade de suas ações;
● Transição de partidos no governo - Projetos de educação no Brasil são
considerados projetos de governo e não projetos de estado/sociedade. O triste
resultado disso é a descontinuação de iniciativas valiosas que tentaram
impulsionar movimentos de inovação. Ex. Grupo de trabalho da Criatividade e
Inovação do Ministério da Educação (MEC), 2015 liderado pela Helena Singer, que
mapeou as organizações inovadoras no Brasil, que foi descontinuado após o
impeachment e consequente troca de ministros. Caso: num evento de educação a
ex-ministra da educação da Finlândia foi questionada sobre como eles procediam
em relação aos projetos, quando havia troca de governo. Ela simplesmente não
conseguiu entender o problema, para eles projetos de educação são
suprapartidários, são projetos de nação que devem evoluir sob demanda da
comunidade.
● Recursos financeiros escassos - A escassez de recursos financeiros sustentáveis/
perenes, seja de origem pública ou de doações e financiamentos de institutos ou
pessoas físicas parece ser um problema recorrente na manutenção de projetos de
educação inovadores e acessível a todos.
● Famílias desinformadas, sobrecarregadas e distantes - famílias com rotinas
atribuladas que não estão conscientes da importância da sua participação na
jornada de aprendizagem de seus filhos e não a priorizam; que não
compreenderam que o mundo mudou, que não percebem o quanto a escola
tradicional está obsoleta, e que muitas vezes, por ignorância, atuam contra a
implantação de novas construções sociais de aprendizagem, que reduzem a
educação a passar no vestibular e que entendem que se “na minha época
funcionou então por que mudar?”;
● Políticas públicas fracas, ineficazes, superficiais - que não atacam de frente os
problemas estruturais da educação tradicional, que não reconhecem a falência e
obsolescência de nosso sistema de educação pública (vide os resultados obtidos).
Faltam políticas que apoiem a constituição de novas rotinas escolares, a
 formação e valorização dos professores condizentes com os desafios postos, a
destinação adequada de recursos, entre outras;
● Ausência de um sonho coletivo para a educação e para a sociedade - diante de
uma sociedade polarizada e desinformada, torna-se muito difícil a construção de
uma visão comum em relação ao que se deseja para a educação;
● Educação não é uma prioridade social - infelizmente o tema educação não
ocupa um espaço significativo em nossas rodas de conversa, na mídia, nas
academias. Só falamos de educação quando professores (ou estudantes) fazem
greve, quando são anunciados os péssimos resultados da educação pública (e
privada) nas avaliações externas. Os maiores impactados com uma reforma do
sistema educativo seriam as crianças e jovens e estas não têm tido espaços
significativos de participação na sociedade, nem representação nos espaços de
tomada de decisão nestes âmbitos. Como exemplo verificamos que apenas 20
dos 230 deputados no parlamento português têm menos de 35 anos, a
população votante em portugal é muito envelhecida, a própria classe profissional
dos professores está envelhecida, então este tema, tal como outras necessidades
e interesses das crianças e jovens não têm tido espaço na agenda política. A
educação não dá ibope, não dá voto, é tema cujos resultados se observam mais
significativamente no médio e longo prazo. Aceitamos de forma resignada uma
pseudo educação pública e gratuita, fonte de desigualdade e injustiças sociais.

Na literatura, e observando alguns pequenos casos de sucesso, podemos encontrar

algumas contra-medidas ou hipóteses de ações que permitam conferir maior
sustentabilidade às escolas inovadoras.
Vale desde já ressaltar que aparentemente nenhuma dessas ações isoladamente é
robusta o suficiente para garantir sustentabilidade às escolas. Por tratar-se de um
problema complexo, sistêmico e estrutural, precisamos articular simultaneamente todas
essas iniciativas (ou sua grande maioria).
Entre as várias iniciativas que podem conferir maior sustentabilidade às escolas
inovadoras podemos relacionar:
● Organizar grupos de educadores em núcleos de projeto - com garantia de
estabilidade da equipe de projeto por mínimo de 3 anos. Grupos de projeto devem
envolver professores (obrigatório), direção da escola, pesquisadores
universitários, família, funcionários e voluntários;
● Firmar termos de autonomia (pedagógica, administrativa e se possível
financeira) - entre os diferentes atores da estrutura de gestão da educação
pública e os grupos de projeto;
● Incentivar o acompanhamento e avaliação da evolução do projeto - por
especialistas pedagógicos externos ao núcleo de projeto. Garantindo isenção nas
análises e visibilidade para toda a comunidade. Transparência e responsabilidade
como contrapartidas à autonomia. Ressalva: Interessante notar que mesmo
diante de resultados relevantes e do reconhecimento mundial estas escolas
inovadoras não conseguem nem garantir a sua sustentabilidade, nem multiplicar
e inspirar novas escolas tradicionais a se transformarem;
 ● Ser construído pela, com e para a comunidade - tendo como princípios uma
matriz axiológica que represente os desejos/ utopias desse grupo;
● Dispositivos de continuidade e sustentação política, suprapartidários -
independente do partido, conseguir dar continuidade aos projetos de educação
estabelecido pela comunidade, que por sua vez exige do governo o seu perfeito
cumprimento. Caso: uma comunidade da Chapada Diamantina estabeleceu uma
carta de princípios e diretrizes para educação local, com a qual todos os
candidatos à prefeitura se viram obrigados a aderir;
● Desenvolver aparatos, documentos legais/administrativos que sirvam de
embasamento legal/ administrativo (dossiê) - para eventuais conflitos com as
secretarias de ensino e que possam promover uma Inovação Normativa;
● Construção de redes de núcleos de projeto - que fortaleçam trocas,
aprendizados e a coragem para continuar. Redes de formação contínua de
educadores;
● Formação de professores sobre as práticas usadas em escolas inovadoras de
referência - que apoie inclusive a evolução das práticas da academia, num novo
paradigma de aprendizagem
● Construir coalizões de ordem pedagógica, econômica, política, social - que
protejam e promovam o crescimento em escala das iniciativas de inovação.
Aparentemente, todos os atores não governamentais sentem-se frustrados
diante dos investimentos realizados e dos resultados alcançados ao longo de
décadas de trabalho. Estamos diante de um desafio complexo e sistêmico, o que
requer a mobilização de múltiplos atores. Por que as organizações ainda insistem
em trabalhar sozinhas?
● Ampliar atuação política - seja no executivo ou legislativo, que possa libertar a
educação pública dessa inércia. Atualmente podemos contar nos dedos os
políticos que conseguem minimamente falar de educação e defender propostas
condizentes com o século XXI. É urgente tornar o conhecimento sobre a
necessidade de inovação na educação e o caminho que propomos para essa
inovação em algo mainstream. É urgente desbravar caminho, também por via da
participação política, para criar as condições legais e estruturais necessárias ao
estabelecimento desta inovação. Formar o Partido dos Educadores.
● Atrair e reter alunos: As escolas inovadoras particulares também passam pelos
desafios que as escolas regulares passam de trazer novos alunos e manter os
que já possuem, principalmente em um cenário de tantas instabilidades
econômicas.

Podemos afirmar que a sustentabilidade e a independência econômica são fatores

chave na preservação das escolas inovadoras, primeiro porque muitos projetos
inovadores e bem sucedidos morrem ou estão continuamente ameaçados por uma falta
de recursos econômicos, segundo porque a independência econômica também
proporciona uma maior autonomia política e pedagógica, razão pela qual os projetos de
inovação educacional acontecem majoritariamente no âmbito das escolas privadas ou
organizações não governamentais. Vale observar que os maiores custos da escola estão
relacionados com a folha de pagamento dos professores e o custo do aluguel do edifício.
Sendo assim, encontrar modelos econômicos sustentáveis, pode ser no curto prazo,
uma forma de constituição e proteção dessa nova construção social de aprendizagem,
que num futuro servirá de modelo e exemplo para inspirar, mobilizar e apoiar a
transformação em escala das escolas públicas. Neste sentido, podemos observar alguns
possíveis arranjos (ou hipóteses) sócio-econômicos que buscam responder a essa
necessidade:

● Charter Schools ou Vouchers - escolas recebem um valor por aluno matriculado

como subsídio para honrar custos e despesas da escola, têm total autonomia
pedagógica, comprometem-se com algum resultado, com ou sem fins lucrativos
(Caso: EUA, Pernambuco Brasil)
● Negócios Sociais - instituições que funcionam com lógica de empresa mas sem
fins lucrativos - apenas sustentabilidade ou crescimento do impacto social gerado
(Caso: Yunus - Bangladesh)
● Cooperativas de professores ou famílias - instituições que funcionam sob
princípios do cooperativismo, podem ou não ter fins lucrativos (Caso: Cooeduba)
● Incentivos privados e doações - construção de fundos de patrocínio, doações e
investimentos de pessoas físicas e jurídicas. Reduções de imposto de renda e
ações empresas ESL (Caso: Parceria Petrobrás e Âncora) . Doações, bolsas e
patrocínios diretamente para o professor ( “Adote um Professor”)- que valorizem
a carreira e estimulem sua formação;
● Construção de mecanismos próprios de geração de renda - que permitam
acesso a todos alunos da comunidade , a partir de um consumo consciente.. Ex.
Mercados, Padarias que geram receita para a escola

Interessante notar que o envolvimento das famílias e de toda a comunidade local

possibilita uma eventual redução de custos com atividades de apoio e operacionais, que
podem ser executadas pela comunidade, sem ônus para a escola. Esse ganho, ainda que
marginal quando comparado com a folha de pagamento de professores, ajuda a tornar
enxutos os gastos e tornar a escola mais sustentável, em todos os aspectos.
Figura ilustrativa das barreiras à inovação sustentável e possíveis contramedidas.
 Conclusões Preliminares
Podemos concluir, observando os diferentes contextos, que a inovação na educação
pública sofre maior instabilidade por ameaças de continuidade, administrativas e
políticas, enquanto que a sustentação financeira está garantida pelos recursos públicos.
Por outro lado, iniciativas na educação particular e ongs apresentam um contexto de
autonomia política e pedagógica mais favorável, porém mais suscetível às ameaças
financeiras, quando estas se propõe a oferecer seus serviços a todos estudantes da
comunidade, em grande parte de forma gratuita.
No curto prazo, em função da dificuldade de aprovação de políticas públicas
específicas e superar oposições de sindicatos e outras entidades contrárias ao modelo,
dificilmente essas “escolas sociais” com gestão privada terão acesso a recursos públicos
recorrentes como vouchers ou charter schools.
Em ambos os casos, a mobilização coordenada de uma série de contra-medidas
faz-se necessária para tornar a iniciativa mais robusta e resiliente aos desafios e
resistências à mudança, que são naturais e estão presentes em qualquer cenário.
Também parece ser fundamental um grupo de educadores coeso e resiliente, cujas
relações estejam alicerçadas numa matriz de valores e propósitos comuns,
comprometidos no longo prazo.

Links Materiais de Apoio

Charter School e Vouchers:
https://www.poder360.com.br/opiniao/os-mitos-e-verdades-sobre-charters-e-vouchers-
escreve-jair-ribeiro/ (Artigo de Opinião)
https://www.itausocial.org.br/wp-content/uploads/2018/05/09-escola-charter-artigo_15
10163083.pdf (Experiência de Pernambuco - Itaú Social)
https://lemanncenter.stanford.edu/paper/public-subsidies-private-schools-effective-polic
y-or-big-distraction (Paper Fundação Lemann)

3-FINANCEIRO Como garantir a sustentabilidade

financeira? Madalena, Luciano
Perguntas Disparadoras
Qual a diferença da estrutura de custos de uma escola tradicional e uma escola
inovadora? Uma escola inovadora é mais custosa?
É possível sustentar economicamente uma escola inovadora apenas com recursos
públicos?
 Como lidar com a disparidade salarial entre os diferentes atores da comunidade
escolar, levando em consideração as orientações dos diferentes sindicatos, pisos
salariais, níveis de instrução e experiência profissional?
Quais experiências no mundo em relação ao financiamento público e coletivo de
escolas sem fins lucrativos, acessível a todos? Temos algum que possa servir de
referência para o Brasil? Quais desafios nessa implantação?
Quais as fontes de recursos públicos e privados disponíveis para sustentar uma
escola sem fins lucrativos? Quais mostram-se mais acessíveis e perenes?
Em uma gestão escolar horizontal existe algum modelo financeiro minimamente
universal que possa ser replicado em diferentes países?
Qual a sustentabilidade financeira de uma instituição escolar que pretende ser
democrática. Que opções de financiamento existem em Portugal?

Conteúdo Principal
Listagem escolas formato/gestão
Entrevistas*

A sustentabilidade financeira de uma escola inovadora (ou não), sem fins lucrativos,
privada, com gratuidade para a maioria dos alunos é o principal desafio e ameaça a sua
sobrevivência. Esse desafio está presente não apenas no momento da sua fundação,
mas ao longo de toda a sua vida, e consome esforços preciosos de todos educadores,
que são obrigados a focar em estratégias de captação, desviando sua atenção e energia
do processo de aprendizagem. “Quando percebemos, estávamos gastando mais tempo
discutindo captação e recursos financeiros do que com o projeto pedagógico. Isso era
muito cansativo e desmotivante, pois essa não é nossa área de interesse e de
competência”.
Não conseguimos identificar diferenças de custos significativas entre uma escola
inovadora e uma escola tradicional. A maior parte dos custos e despesas de ambas as
escolas são folha de pagamento dos educadores e aluguel do espaço físico. Entretanto,
algumas diferenças de custos poderão ser observadas, ainda que pouco significativas
em relação ao total despendido.
No caso de uma escola inovadora, deve-se estar atento aos investimentos de
adaptação de espaços físicos, mas principalmente com os investimentos em formação
do grupo de educadores, que num primeiro momento é bastante intenso e exige muitas
horas de dedicação, e que se perpetua durante toda a vida da escola, uma vez que o
projeto de evolução é contínuo. Ainda numa escola inovadora, grupos de
responsabilidade compostos por famílias podem executar serviços gerais, limpeza,
segurança, manutenção, entre outros, bem como apoiar na organização de atividades
junto à comunidade, o que pode reduzir custos das escolas nestas rubricas. Também
pode-se reduzir custos com uniformes, livros e materiais escolares, através da redução,
reutilização, compartilhamento e reciclagem. A busca por uma maior proximidade física
da comunidade e das famílias também pode apoiar a reduzir custos com transporte
escolar.
 O fato de muitas organizações serem sem fins lucrativos, também facilita a formação
de parcerias com atores locais, com equipamentos públicos e privados disponíveis na
região. Observa-se um despertar de uma energia cooperativa entre os atores da
comunidade que potencializa as experiências de aprendizagem dos estudantes, sem que
isso onere financeiramente a escola. Um sentimento e um orgulho cívico dos atores
locais, familiares ou não, em apoiar na educação das crianças da comunidade, parece
ser um diferencial significativo a ser melhor articulado por essas escolas “comunitárias”.
O grande desafio da sustentabilidade econômico-financeira das escolas inovadoras
está na geração recorrente de receitas. Como gerar receitas recorrentes, sem onerar as
famílias que não podem pagar, que representam a grande maioria da população
brasileira?
Num primeiro momento, podemos imaginar a construção de uma solução onde quem
paga, financia quem não pode pagar, conhecida como subsídio cruzado no contexto do
empreendedorismo social. Ainda assim, considerando que 10% a 15% dos alunos
pudessem pagar uma mensalidade, essa receita não seria suficiente para sustentar a
escola, subsidiando 85% dos demais estudantes.
Na prática, observamos que as escolas que oferecem gratuidade à maior parte de
seus estudantes, requerem sistematicamente aporte e doações de institutos e fundações
para que o projeto se sustente economicamente. Ou seja, dependem dessa recorrência
para sobreviverem. Qualquer interrupção nesse fluxo coloca a escola em risco.
Outra forma de apoiar a geração de receitas, seria através de políticas públicas de
voucher ou escolar IPSS - Instituição Particular de Solidariedade Social (Portugal) ou
Charter (EUA), onde o estado paga para a escola um valor anual por aluno, para que ela
forneça o serviço de educação. Esse modelo apoia na sustentabilidade econômica da
escola , ao mesmo tempo que garante maior autonomia para as escolas, que são geridas
pela comunidade, através de associações. Entretanto, em geral, esses recursos são
insuficientes para financiar toda a escola e requerem complementação por parte das
famílias. Ainda que seja muito atrativo, observam-se muitas resistência por parte de
sindicatos de professores e outros segmentos contrários ao modelo, que argumentam
que esse modelo seria a “privatização da educação pública”. No Brasil, esse mecanismo
ainda é pouco presente, carece de legislação adequada e sofre muitas resistências
também. No curto prazo, parece ser uma solução muito pouco viável, e que também
sofre com continuidade política/ partidária.
Uma hipótese a ser melhor explorada é a implantação de negócio sociais,
cooperativas, associações que sejam superavitárias em suas atividade econômicas
(supermercados, cabeleireiros, lojas de roupas, etc), que se utilizem do poder econômico
do consumo presente nas suas comunidades, para financiar parte ou a totalidade dos
custos da escola. “Consumo consciente e educação para uma sociedade mais digna,
justa, solidária e sustentável”. “Poder econômico e político do consumo a favor de uma
educação significativa”. Neste caso, a escola receberia doações dessas organizações ou
faria parte do mesmo grupo econômico desses negócios sociais/ cooperativas.

Análise de Organizações com e sem fins lucrativos

 1. Sistema Fiscal (PT vs BR, Com vs Sem Fins lucrativos)

Brasil Portugal

COM Principais impostos: Principais impostos:

fins CSLL (contribuição social sobre o IRC 21%
lucrativo lucro líquido - incide sobre o Até 25000 - 17%
s faturamento/receita) Para além de 1,5 milhões - + 3,
ISS (imposto sobre prestação de 5 ou 9%
serviços)
PIS (Programa de Integração Incentivos fiscais:
Social – incide sobre o https://www.portaldosincentivos.pt
faturamento/receita) /index.php/medida-empreende-xxi
IRPJ (Imposto de Renda Pessoa
Jurídica) Info geral:
Contribuição Previdenciária – https://eportugal.gov.pt/pt/inicio/es
cota patronal do INSS. paco-empresa/guia-a-a-z
COFINS (Contribuição para fins
sociais)
Bens móveis ou imóveis através
do ITBI (imposto de transmissão de
bens Imóveis), IPVA (imposto predial
propriedade de veículo automotivo)
E IPTU (Imposto sobre propriedade
predial e territorial imobiliária
urbana).

SEM Entidades sem fins lucrativos Estrutura\info:

fins estão isentas de impostos. https://core.ac.uk/download/pdf/47
lucrativo Imunidades tributárias aplicadas 140308.pdf
s as entidades sem fins lucrativos
(Tributário) - Artigo jurídico - ~isento de impostos
DireitoNet

2. Fontes de Financiamento e Sustentabilidade

Fonte de Links úteis/info Vantagens Desvantagens

Financiamento

Mensalidade Valores médios em Simples e Seleciona os alunos

dos alunos: colégios: 400~1000 eur no sustentável a longo por estrato social.
ensino básico prazo para a escola.
 As mensalidades Não é possível
Algumas escolas definem variáveis atenuam sustentar o projeto
a mensalidade de cada bastante o problema somente com base nas
aluno individualmente, da desigualdade dos mensalidades
consoante o escalão de IRS alunos. variáveis. Será
(com base no rendimento necessário combinar
dos pais). com alguma outra
fonte de
financiamento.

Arrendamento de Sustentável a Implica a existência

espaços ou outra longo prazo. de espaços
fonte de disponíveis, ou um
rendimentos. investimento nos
mesmos.

Público Portugal: Sustentável a curto Prestação de contas

Contratos de - Contratos de simples de e longo prazos. à tutela.
Associação ( apoio à família (direito de
Vouchers, escolha das famílias)
Charter, IPSS)
- Contratos de
desenvolvimento do apoio
à família (pré escolar)
- Contratos de associação
(colmatar falhas da rede
pública)
- Contratos de patrocínio
(projetos inovadores)
- Contratos de Cooperação
(NEE)

Crowdfunding https://ppl.pt/user/project/ Mais eficaz no Pouco sustentável.

964476 : PPL Portugal geral
https://www.gofundme.co
m/ : causas
sociais-pessoais-educação
curto prazo do que a Necessita uma forte
longo prazo. campanha de recolha
Investimento inicial. de fundos.
Pode ser útil para
a divulgação do
projeto.

Pode ser utilizado

para reforçar um
eventual fundo
patrimonial.

Doações Não onera as Risco de

famílias interrupção. Esforço de
captação e recorrência
 Negócios com Não onera as Tempo de
geração de famílias implantação, esforço
renda que Recorrência e de gestão
previsibilidade
financie a escola

Formatos de organização
Na procura de tornar o acesso a uma educação alternativa um pouco mais democrático,
um dos principais objetivos na nossa pesquisa teve que ver com instituições de caráter
filantrópico, em todas as suas nuances e variantes, tanto no Brasil como em Portugal.

Contexto do Brasil
Ao pensarmos em organizações alternativas à escola particular, privada,
identificamos as cooperativas educativas (com ou sem certificado de “utilidade pública”
por ex: Cooeduba) e as organizações sociais (OS) na forma de associações, institutos e
fundações sem fins lucrativos. Vale um estudo aprofundado entre os prós e contras do
modelo cooperativa versus associação. Numa análise preliminar, aparentemente a
cooperativa tem menos atributos e funções de assistência social do que uma associação,
uma vez que a maior parte delas é formada por um grupo econômico (os cooperados)
que detêm a propriedade dos “ativos”, simplificadamente existe um coletivo que é
"proprietário" da escola. As cooperativas também parecem ter uma estrutura de
governança mais complexa que numa associação. Numa associação, por sua natureza
jurídica, ela não distribui lucro ou excedentes a qualquer participante da associação, e
está juridicamente melhor posicionada para receber doações e financiamento de outras
entidades públicas ou privadas. Também apresenta menor esforço de gestão e redução
na sua carga tributária (menores custos). Segue abaixo principais diferenças entre
cooperativa e associação:

COOPERATIVAS ASSOCIAÇÕES

Os participantes são os donos do Os associados não são propriamente dos

patrimônio e os beneficiários dos ganhos; donos;

Beneficia os próprios cooperados; O patrimônio acumulado, no caso de sua

dissolução, deve ser destinado a outra
instituição semelhantes, conforme determina a
lei;
 Por meio de assembleia geral, as sobras das Os ganhos devem ser destinados à
relações comerciais, podem ser distribuídas sociedade, e não aos associados;
entre os cooperados;

Existe o repasse dos valores relacionados ao Na maioria das vezes, os associados não são
trabalho prestado pelos cooperados ou da nem mesmo os beneficiários da ação do
venda dos produtos entregues na trabalho da associação.
cooperativa.

fonte:
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosCoperacao/entenda-as-dife
rencas-entre-associacao-e-cooperativa,5973438af1c92410VgnVCM100000b272010aR
CRD

Contexto de Portugal

Constituição de Associações:
Guia Prático Associações

As Associações são constituídas por um grupo de pessoas (mais de 3) que partilhem de

um objectivo comum. A associação é constituída através da aprovação inicial dos seus
estatutos.
Dentro desta categoria, há várias subcategorias de associações:
- Associação desportiva, cultural e recreativa
- Associação Juvenil
- Associação de Estudantes
- Associação de Pais
- Instituições Particulares de Solidariedade Social

Uma associação pode, enquadrado com os seus valores e objetivos, deter um

estabelecimento de ensino. Este será um estabelecimento de ensino particular e
cooperativo.
Somente o estabelecimento de ensino está sob a alçada do Ministério da Educação.

Ensino Particular e Cooperativo

Os estabelecimentos de ensino particular podem, ou não, ser EE Particular e Cooperativo.

Estes são estabelecimentos de ensino apoiados pelo estado através de financiamento de
turmas e/ou outros benefícios.
Embora não tenha encontrado nenhuma legislação a que assim o force, deduzo que este
tipo de parcerias só acontecerá em organizações sem fins lucrativos (como o caso de
Associações), uma vez que o financiamento do estado só cobrirá despesas, não sendo,
portanto, lucrativo.
Atualmente, a celebração de contratos entre o Estado e Escolas já não está limitada à
oferta ou escassez de uma determinada região e também não tem que se limitar aos
objetivos pedagógicos das escolas públicas.

O apoio do estado pode materializar-se sob duas formas:

+ Contratos de simples de apoio à família
+ Contratos de desenvolvimento do apoio à família
+ Contratos de associação
+ Contratos de patrocínio
+ Contratos de Cooperação

a) Contratos simples de apoio à família; b) Contratos de desenvolvimento de apoio à

família; c) Contratos de associaçãod) Contratos de patrocínio; e) Contratos de
cooperação.

Sustentabilidade de Entidades Sem Fins Lucrativos

Os Fundos Patrimoniais são fundos destinados à manutenção de organizações de cariz

social, cultural ou outro, ao desenvolvimento de projetos ou à defesa de uma causa.
Uma característica importante destes fundos é que apenas os seus rendimentos podem
ser utilizados para investir na causa a que foram destinados. Ou seja, a doação inicial
pode ser utilizada para obter lucros através da sua aplicação em diversos produtos
financeiros, ou no mercado imobiliário. No entanto, esse lucro não é devolvido ao doador
mas, sim, investido na causa defendida. Nesse sentido, uma organização que utilize um
fundo patrimonial é uma organização sem fins lucrativos. Esta forma de gestão do fundo
torna-o particularmente sustentável a longo prazo uma vez que, tecnicamente, os seus
recursos nunca se esgotam.
Uma outra característica destes fundos é que têm regulamentos próprios que asseguram
que os rendimentos das doações são utilizados apenas para as finalidades definidas
previamente.

Para que seja bem gerido, é necessário a criação de uma organização que gira o Fundo
Patrimonial (OGFP). Esta, pode ser constituída a partir de uma associação (sem doação
inicial), ou fundação (com doação inicial). Em Portugal, não há montante mínimo inicial.

Conclusões Preliminares
A sustentabilidade financeira de iniciativas privadas (cooperativas ou associações)
sem fins lucrativos é um dos grandes desafios da busca por uma nova escola que possa
atender a todos. De um lado, temos uma grande maioria de estudantes que não podem
pagar mensalidades, de outro lado, temos que manter superavitária uma instituição que
tem como principais custos a folha de pagamento (professores), que entendemos que
precisam ser mais valorizados pela sociedade. Então como fazer fechar essa conta de
forma sustentável / perene?
Entre as hipóteses mais valiosas que encontramos até o momento, podemos
relacionar (1) subsídio cruzado - ou seja, estudantes que podem pagar, ajudam no
financiamento da escola, enquanto outros têm bolsas parciais ou integrais; (2) construir
motores econômicos paralelos à escola que sejam superavitários e que sejam
financiadores da escola (Ex. supermercados comunitários).
Doações de empresas e pessoas jurídicas podem ser válidas num primeiro momento
para colocar a escola em operação, apoiando nos investimentos pré operacionais e de
início, mas sabemos que são fontes de recursos instáveis e limitadas. Um possível
desdobramento dessa modalidade é contar com “investidores sociais” que financiam o
início da operação, são capital paciente (não exigem prazo de retorno) e têm o retorno do
investimento apenas corrigido pela inflação, sem contrapartidas de garantia.

Links Materiais de Apoio

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosCoperacao/entenda-as-d
iferencas-entre-associacao-e-cooperativa,5973438af1c92410VgnVCM100000b272010
aRCRD (Sebrae - diferenças entre Cooperativas e Associação)

https://www.economias.pt/ipss-o-que-sao-e-para-que-servem-as-instituicoes-partic
ulares-de-solidariedade-social/ (IPSS - o que são e para que servem as Instituições
Particulares de Solidariedade Social )

https://www.seg-social.pt/documents/10152/12974934/setor+solidário_direitos_dever
es/2ccc8eeb-febb-4f7d-9e45-cd501b165e5c/2ccc8eeb-febb-4f7d-9e45-cd501b165e5c
(Setor Social e Solidário - Direitos e Deveres Fiscais)

https://www.cases.pt/wp-content/uploads/2019/09/Guia_Prático_da_Economia_Social
.pdf (Guia prático da Economia Social)

https://www.cases.pt/constituir-ipss/ (Constituir uma IPSS)

https://www.dgae.mec.pt/ficheiros/legislacao/ensino-particular-e-cooperativo (Ensino
Particular e Cooperativo - Legislação)
 4-MODELO DE GESTÃO Uma nova escola exige uma nova
forma de pensar a gestão, processos de decisão e
organização? Luciano, Sofia, Diana

Perguntas Disparadoras
Casos Reais: Como acontece a gestão neste modelo?Como é feita a
gestão/governança?
Em termos administrativos, qual a diferença entre a escola tradicional e o modelo da
OLS?
Modelos Teóricos: Quais os modelos de referência disponíveis? Sociocracia?
Como garantir a concretização dos valores? Que modelos de organização e gestão
têm maior coerência com os valores: autonomia, responsabilidade e respeito?
Que boas práticas existem em termos de gestão escolar que tenham a dimensão
sustentabilidade ambiental como valor/objetivo?
Quais as principais diferenças na mobilização de recursos, espaços e tempos de uma
escola tradicional x escola inovadora?
Como é o dia a dia neste ambiente de aprendizagem?

Conteúdo Principal
A adoção de novos paradigmas para educação merece também a reflexão sobre a
adoção de novos paradigmas de gestão, que sejam coerentes com a matriz axiológica
da comunidade de aprendizagem e ao mesmo tempo fortaleçam a prática do próprio
projeto político pedagógico.
A prática de uma gestão democrática, participativa, é determinada pela própria LDB
9394 (Brasil) no seu artigo 14o. “Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão
democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as suas
peculiaridades e conforme os seguintes princípios: (I) participação dos profissionais da
educação na elaboração do projeto pedagógico da escola; (II) participação das
comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes”
Nesse sentido, observamos que algumas escolas passaram a adotar novos modelos
de gestão, que são mais inclusivos, orgânicos, adaptáveis às necessidades da
comunidade e principalmente democráticos. Estes modelos têm em comum elementos
como governação horizontal, democrática, envolvimento e participação ativa dos alunos,
das famílias e restante comunidade nas tomadas de decisão.
Como forma de tentar criar um maior contraste entre práticas mais tradicionais de
gestão e práticas mais evoluídas, integrais, mais condizentes com a nova escola que
sonhamos, segue com caráter apenas ilustrativo uma tabela comparativa:
 Tema Escolas / Gestão Tradicionais Escolas/ Gestão Inovadoras

Estrutura Pirâmide hierárquica Equipes ou grupos de responsabilidade

organizacional auto-organizados

Tomada de No topo da pirâmide. Qualquer Assembléias e grupos de responsabilidade

decisão decisão pode ser invalidada pelo tomam decisões relevantes sobre o
superior hierárquico. Centralizada funcionamento da escola

Resolução de Muitas vezes é encoberto, não há Conflitos são oportunidades de

conflitos prática sistemática de resolução aprendizagem. Abertura e metodologias
para resolução.

Alocação de Disputa por promoções , excesso de Rearranjo fluido dos papéis e

funções politicagem responsabilidades conforme necessidade.
Feudos - cada líder é dono de sua Liberdade e responsabilidade de
área manifestar-se sobre problemas em
qualquer área

Gestão de Foco no desempenho individual Foco no desempenho da equipe

desempenho Avaliação estabelecida pelo superior Processos baseados na autoavaliação e
hierárquico na contribuição de pares
Foco no passado e nas lacunas/ Foco no futuro, no potencial, no
erros/ falhas desenvolvimento e aprendizagem, na
vocação de cada um

Remuneração Decisão pelo superior hierárquico Salários calibrados entre pares

Incentivos individuais Incentivos coletivos
Meritocracia como justificativa para Menores diferenças salariais
grandes diferenças salariais

Reuniões Muitas reuniões, sem práticas Práticas de reuniões para manter o ego
definidas sob controle e garantir que todos sejam
ouvidos

Treinamento Definidos pelo diretor/ coordenador/ Autodirigida - conforme interesses do

RH indivíduo e necessidades do coletivo
Tutoria cruzada

Estratégia Traçada pela alta liderança Emerge organicamente a partir de uma

inteligência coletiva

Planejamento, Baseado no “prever e controlar” Baseado em “perceber e responder”

Orçamento e Muita energia despendida na
Controle construção e nas explicações de
desvio do plano
Muitas metas
Muitas ferramentas de controle
(base é o medo/ desconfiança)
Orçamentos simplificados
Soluções e iterações rápidas frente aos
desafios
Poucas ou ausência de metas
Poucas ou ausência de ferramentas de
controle/ vigilância (base é confiança)
 A busca por modelos de gestão escolar mais coerentes não é nova (Summerhill,
Escola de Hadera, Escola da Ponte, Projeto âncora) e está presente na grande parte das
escolas que buscam por uma educação inovadora e significativa.
Entre eles selecionamos os seguintes por incorporarem no seu modelo valores como
respeito, responsabilidade e autonomia, promovem relações mais horizontais, são
orgânicos e vivos que se adaptam às necessidades reais e dinâmicas:
- A Sociocracia sustenta-se na governação entre pares; propõe três tipos de reuniões:
governança; operacionais; e emocionais; as estratégias adotadas podem tomar a forma
de: ações, acordos, papéis e círculos; decisão por consentimento: ao tomar decisões
questionar se há objeções ao invés de consensos. A sociocracia está presente em
organizações denominadas Evolutivas-Teal, na proposição de Laloux. Estas
organizações têm como elementos centrais: (1) Autogestão - gestão entre pares, sem
necessidade de hierarquia ou consenso; (2) Integralidade - práticas que nos convidam a
recuperar nossa integralidade interior e a trazer tudo o que somos para o ambiente de
trabalho e (3) Propósito evolutivo - têm vida e senso de direção próprios. Em vez de
tentar prever e controlar o futuro, os membros dessas organizações são convidados a
escutar e a compreender o que a organização quer se tornar e qual o propósito ela quer
servir. (Link para texto de aprofundamento baseado no livro Reinventando as
Organizações)

- A Comunicação não-violenta (CNV) é um modelo dinâmico de comunicação criado

por Marshall Rosenberg e que abre caminho a uma forma de comunicar geradora de
conexão onde procuramos encontrar soluções que atendam de modo mais pleno as
necessidades de todos. Sustenta também um novo modo de pensar ao apoiar a
ampliação das nossas rotas de pensamento pois propõe entrar em contato com os
sentimentos e as necessidades por trás das atitudes e comportamentos.
- O Dragon Dreaming é uma metodologia para transformar sonhos colectivos em
projectos sustentáveis; este processo tem 4 etapas: Sonhar, Planejar, Realizar e Celebrar
e inclui elementos valiosos como: a comunicação inclusiva – todas as pessoas e opiniões
são válidas e devem ser partilhadas; escuta ativa – escuta evitando o julgamento do
outro; mudar de uma cultura ganha-perde para uma cultura ganha-ganha; utilizar
perguntas geradoras; a importância de parar e “ouvir” o coração.
- A Ecologia Profunda, tradução direta do inglês deep ecology, é um conceito
proposto pelo filósofo e ecologista norueguês Arne Næss e que tem como princípio
central a crença de que o ambiente como um todo deve ser respeitado e considerado
como tendo certos direitos inalienáveis de viver e florescer, independentemente de seus
benefícios instrumentais utilitários para o uso humano. Esta concepção de ecologia tem
por base 8 princípios. A visão do ser humano enquanto elemento-parte do ecossistema e
com igual valor em relação aos restantes seres vivos contribui para informar as tomadas
de decisão numa escola do novo paradigma dando resposta, numa perspetiva alargada,
ao valor-respeito.
- Teoria U, é uma metodologia de promoção de aprendizagem e inovação criada por
Otto Scharmer. A metodologia baseia-se numa analogia ao formato da letra U: o lado
esquerdo representa um movimento para baixo, que envolve compreender e desconstruir
os nossos modelos mentais e deixar cair o que não é essencial; a base do U representa o
momento de reflexão e o lado direito é a subida, o momento em que novas ideias são
colocadas em prática. Passar por todo esse processo inclui sete etapas que requerem a
afinação de três instrumentos internos: a mente aberta, o coração aberto e a vontade
aberta.
- Democracia Profunda:
- Círculo de vizinhança:
- Mapeamento de saberes e fazeres:
 Conclusões Preliminares
Não faz sentido pensar numa escola autocrática e hierárquica se desejamos
promover autonomia e esta busca por coerência deverá estar refletida no projeto
político-pedagógico de uma escola do séc. XXI.
É urgente repensar e rever o modelo de gestão das escolas, deixando para trás a
tradição hierárquica e burocrática para decisões comparticipadas e colaborativas,
deixando que a comunidade possa tomar decisões em prol das crianças e de práticas
pedagógicas transformadoras.
Ao mesmo tempo, observamos que a escola não deve ser refém de um único modelo,
por melhor que seja ele. A escola deve ter total liberdade para adaptar, ajustar,
reinventar, evoluir, mesclas modelos de gestão, com o objetivo de melhor responder à
realidade e à maturidade da comunidade escolar. O mais importante é que a gestão seja
coerente com os valores do grupo e que esteja à serviço do seu projeto pedagógico (e
não o contrário).

Links Materiais de Apoio

https://repositorio.ucp.pt/bitstream/10400.14/11781/1/Relat%C3%B3rio%20Mestrado
%20Hortense.pdf
https://tutormundi.com/blog/gestao-escolar-democratica/
https://tutormundi.com/blog/projeto-politico-pedagogico/
https://repositorio.ipsantarem.pt/bitstream/10400.15/2381/1/DISSERTA%C3%87%C3
%83O%20FINAL%20-%20BET%C3%82NIA%20SILVA%20-%2027-11.pdf
https://professorivo.webnode.pt/_files/200000095-f1511f24b6/PPP%20-%20Moacir%
20Gadotti.pdf
Sociocracia:
https://alexbretas11.medium.com/o-que-a-sociocracia-me-ensinou-sobre-tomar-deci
s%C3%B5es-e-gerir-comunidades-9a8c2817e6b5
https://www.google.com/amp/s/targetteal.com/pt/blog/holacracia-guia/amp/
https://medium.com/tentaculus/sociocracia-holacracia-e-sociocracia-3-0-s3-7c70e97
0d69e
Ecologia Humana e Ecologia Profunda na Práxis da Educação:
https://repositorio.unb.br/bitstream/10482/11125/1/2012_EdwardConradoRodriguezS
oria.pdf
Ecologia Profunda:
https://pegadaverde.pt/pt_pt/blog/post/o-que-e-a-ecologia-profunda
Democracia Profunda:
https://christienoudshoorn.com/deep-democracy
Estudo sobre o livro Reinventando as Organizações de Frederic Laloux:
https://docs.google.com/document/d/1ZXhgKqyqvHrwmy-ZJ3e40u3-6YwKXD_kJoj-F6l
AvEM/edit#heading=h.or4ad7qosp0s
 5-ENVOLVIMENTO COMUNIDADE - Sofia, Bia

“No campo da Educação, um projeto inovador é sempre um ato coletivo”

(José Pacheco)

“Inovação é aquilo que as pessoas e as comunidades criam com base em uma pesquisa,
em conhecimento, como metodologia clara da realidade em que vivem para enfrentar os
desafios sociais que são vividos naquele contexto.”
(Helena Singer)

Perguntas Disparadoras
Será que um grande envolvimento da família contribui para um projeto mais duradouro e
democrático?
Como conquistar os diferentes atores da comunidade escolar para fazer a transição de
escola tradicional para escola inovadora (sobretudo as famílias e professores)? Que boas
práticas existem?

Conteúdo Principal
Em nosso percurso investigativo e formativo, centraremos esforços neste momento na
discussão sobre o papel do envolvimento da comunidade na implementação de projetos
de educação inovadora.
Segundo José Pacheco, um dos elementos que define uma prática educativa
inovadora é a utilidade. A utilidade é a percepção da necessidade de mudança por meio
da prática educativa. Escolas e iniciativas inovadoras se comprometem em romper e
criar novas formas de aprender, apreender e de intervir na realidade. Nessa perspectiva,
inovar é responder às necessidades sociais, desafios contemporâneos.
A consolidação de projetos inovadores de educação representa a convocação e a
materialização de vontades e desejos de indivíduos, que se unem em torno de valores
comuns para empreender mudanças educacionais num dado território.
Estas experiências inovadoras têm sido, em sua maioria, lideradas por educadores e
comunidades que buscam romper com o modelo tradicional de educação. Nessa
configuração, os educadores têm sido elementos importantes neste processo. Há casos
em que as familias se envolvem de sobremaneira no processo que iniciam uma nova
carreira na área de educação, pelo engajamento na área de educação. Há casos,
também, mais raros, de famílias que iniciaram este processo de ruptura com a educação
tradicional.
Exemplos de participação desses atores sociais, educadores, comunidade e familias
podem ser mapeados:
Uma escola tradicional mudou seu trajeto e iniciou uma proposta mais inovadora por
meio da iniciativa de pais.
Em São Paulo (inserir nome da localidade) , um pai desiludido com o projeto
tradicional de educação, decidiu buscar para seus filhos e também para outras famílias,
uma nova realidade escolar. Denominado de Instituto Raízes, este projeto passou por um
percurso interessante. A proposta de mudar foi apresentada aos educadores, para isso,
foi criado um grupo de estudos que iniciou uma investigação de outras experiências
inovadoras em educação. O tempo de dedicação ao estudo foi resultado de um acordo
da equipe de gestão da escola com os professores: as duas horas de estudo semanais
foram pagas 50% pela escola e 50% cedido como contrapartida dos educadores.
Neste percurso, após estudo, foram realizadas visitas às unidades estudadas. Essas
visitas deram início a um ciclo de visitas de especialistas à escola. A imersão foi profunda
e após o caminho percorrido, a direção escolar fez uma assembleia com os professores
para votarem pela mudança ou não da proposta de trabalho. O resultado desta votação
foi 80% dos professores apoiaram a mudança e 20% não. O novo projeto foi apoiado
pela maioria das famílias.
Teve início um novo projeto pedagógico que implementou práticas diferentes à
estrutura tradicional de educação, embora, não tenha abandonado, integralmente, a
estrutura de aulas, segundo relato da equipe do Instituto.
Destaca-se essa experiência aqui para dar ênfase ao desenho do percurso construído
e o envolvimento dos educadores e famílias na validação da mudança. Um projeto de
ruptura com a educação tradicional aponta para novos acordos, novos valores e estes
precisam ser validados para se materializarem. Nesta experiência, o percurso construído
envolveu educadores e famílias no desenho e validação da proposta.
Em Tiradentes, um outro exemplo de mobilização da comunidade traz alguns
aprendizados sobre o envolvimento da comunidade na implementação de práticas
escolares inovadoras.
A comunidade escolar, professores e representantes de pais de estudantes da Escola
Municipal João Pio, localizada na comunidade de águas santas, se mobilizaram para
discutir sobre a manutenção do Projeto Fonte.
Fonte é o projeto que nasceu da parceria com Projeto Âncora e que sua manutenção
foi questionada pelas lideranças locais. Em comum acordo com a comunidade escolar,
em 2017, decidiu que o projeto poderia ser mantido, mediante avaliação de uma
equipe da secretaria de educação que analisou um relatório sobre a viabilidade
financeira do projeto e da atuação dos instituições apoiadores bem com a participação
dos familiares e voluntários.

Essa mobilização, segundo o Prefeito de Tiradentes, Zé Antônio do Pacu, acenou que o

esforço, comprometimento e parceria com a comunidade escolar, assim como a com a
Prefeitura de São João del-Rei, foram os principais fatores para a continuidade do
Projeto.

Experiências acima, reforçam a ideia de que a educação é um compromisso pactuado

socialmente entre família e o Estado , conforme art. 2º da LDB Lei nº 9.394 de 1996, e
estes agentes (educadores, comunidade e família) tem se posicionado de forma
assertiva nos últimos anos, criando novas possibilidades do fazer educacional.
 Poucas experiências como estas conseguem tomar corpo e expandir nas redes
públicas. Estas experiências têm se fortalecido em cooperativas, escolas comunitárias e
privadas mostrando caminhos possíveis para um novo fazer educacional.

Conclusões Preliminares
Esta investigação ampliou o olhar para alguns pontos:
1. Qualquer ação inovadora educacional se sustenta em um imaginário social, um
acordo ético, que remete a valores e princípios a serem alcançados (matriz
axiológica). Logo, romper com a educação tradicional é se posicionar contra
normas e procedimentos legalizados e normalizados. Neste contexto, remar
contra a maré nos parece bem confortável se o status quo se fundamenta em
altos índices de evasão, índices educacionais de desempenho comprometedores e
a escola sendo reconhecida pelos estudantes e professores como um espaço de
reprodução de conteúdo.
2. Nas práticas de educação inovadoras, os/as educadores/as, comunidade e
famílias tem se consolidado como pilares importantes para impulsionar ondas e
movimentos de mudança

Mas também, levantou mais perguntas:

- Se a educação tradicional nos padrões avaliativos por ela estabelecidos,
não tem obtido sucesso, por que o poder público, responsável pela maioria
das matrículas da Educação Básica, não cria experiências e práticas
inovadoras?
- Se a família e o Estado, conforme artigo acima citado, são responsáveis
pela Educação, por que estes entes não se unem para rediscutir este
projeto?
- As práticas inovadoras comunitárias e associativistas tem conseguido se
sustentar com dificuldade, por que o poder público não apoia algumas
destas para avaliar, experienciar resultados?
- Como se aproximar das lideranças públicas para dialogar sobre a
necessidade de mudança, a partir de evidências?
- Existem grupos que já realizam este diálogo? Onde estão?

Links Materiais de Apoio:

TORO, Jose Bernardo e Werneck, Nisia Maria Duarte Furquim. MOBILIZAÇÃO SOCIAL:
UM MODO DE CONSTRUIR A DEMOCRACIA E A PARTICIPAÇÃO c. UNICEF- Brasil,
1996.
http://www.comcom.fac.unb.br/images/docs/mobilizacao-social-bernardo-toro-e-nisia-m
aria-duarte-werneck.pdf
Reportagem do site da Prefeitura de Tiradentes Projeto Fonte vai Continuar!(publicado
em 03/02/2017)
https://www.tiradentes.mg.gov.br/noticia/9820

LDB Lei nº 9.394 de 1996 site do MEC

http://portal.mec.gov.br/seesp/arquivos/pdf/lei9394_ldbn1.pdf

Pacheco, José. Inovar é assumir um compromisso ético com a Educação -

Entrevista com liderança Instituto Raizes realizada em 04/05/2022

Entrevista com educador Luiz Virgulino em 16/05/2022

 As famílias passam por encontros chamados ares ao cubo. Fazem o aprofundamento
dos valores

Grupo DEI

Núcleo papelada que cuida da burocracia

Núcleo pé no chão
Dia-a-dia: manutenção e limpeza
Raízes: Como manter a essência do projeto, para que o
Conexão: divulga nas mídias mídias
Comunidade de Aprendizagem:

6-MARCO LEGAL - Madalena, Diana, Iuri

Perguntas Disparadoras
3.1. 14) Como organizar uma comunidade de aprendizagem que seja devidamente
reconhecida pelo estado/ sociedade?

3.1.1. 23) Quais os requisitos legais e curriculares (MNE) necessários numa escola que
não segue o currículo tradicional.
Que enquadramento legal justifica:
a. A gestão da componente curricular através da metodologia de trabalho por
projeto?
b. A resposta à carga horária definida na matriz curricular? É obrigatória? O que
fazem para dar resposta a este eventual condicionamento?
c. A não existência de turmas?
d. A metodologia de avaliação de aprendizagens por portfólio em vez de testes?
e. Como é feita a reclassificação das crianças em caso de transferência?

Conteúdo Principal
Contexto brasileiro
O quadro legal que encontrámos constitui-se como um desafio à adoção de novos
paradigmas para educação, pois não confere às escolas a autonomia necessária para
implementar as mudanças geradoras de inovação. Este obstáculo apresenta-se
especialmente significativo no momento de constituição de um novo projeto educativo ou
na transição de um modelo de escola instrucionista para práticas ancoradas no
paradigma da comunicação.
Neste sentido, as soluções encontradas pelas escolas que entrevistámos (OPL SP,
Projeto Âncora) foram: ou a de dar resposta às burocracias legais e gerir internamente a
forma como a informação documentada transita para as práticas (ex. currículo, as
avaliações) ou adoptar um modelo híbrido e portanto não verdadeiramente inovador,
adoptando uma metodologia de trabalho por projeto entre outros dispositivos
pedagógicos de uma escola democrática, abrindo caminhos para a participação das
crianças e jovens mas não com a abrangência que advogamos.
Urgem soluções e enquadramento legal que facilitem a mudança necessária e, no
contexto deste Curso de Tutores, poderia ser oportuno agarrar o desafio de, reunindo as
pesquisas sobre marco legal e evidência científica da relevância da mudança para este
novo paradigma (ex. tempos -para questionar estabelecimento de duração de aulas),
ritmos de aprendizagem-para questionar funcionamento por turmas, e outros itens),
fazer caminho nesse sentido. Ações como construir um manifesto, comunicar com
deputados que pudessem levar esse tema a discussão na assembleia da república e/ou
fazer uma petição para o mesmo efeito seriam possibilidades viáveis para concretizar
esta mudança.

Contexto português
Em Portugal o Decreto-Lei n.º 55/2018 de 6 de julho, menciona a intenção de
favorecer a autonomia das escolas para, em diálogo com os alunos, as famílias e com a
comunidade, poderem gerir: a flexibilidade curricular, àrea de cidadania e
desenvolvimento, adotar diferentes formas de organização do trabalho, diversificar os
instrumentos de avaliação entre outros elementos. Na Portaria n.º 181/2019, de 11 de
junho, definem-se, os termos e as condições em que as escolas, no âmbito da autonomia
e flexibilidade curricular, podem conceber e desenvolver planos de inovação adequados
às necessidades e aos compromissos assumidos.
O mesmo documento, refere a possibilidade de “(...) ser conferida às escolas uma
gestão superior a 25 % das matrizes curriculares-base, com vista ao desenvolvimento de
planos de inovação curricular, pedagógica ou de outros domínios, como sejam percursos
curriculares alternativos, cursos de dupla certificação". Na sua aplicação prática
…(introduzir info recolhida nas entrevistas do contexto PT).
 Requisitos da área pedagógica e curricular
Área Pedagógica e Curricular

O que O que diz a lei Argumentação, soluções

procuramos
numa escola
inovadora?

A resposta à Decreto-Lei n.º 55/2018 Planos de Inovação

carga horária https://files.dre.pt/1s/2018/07/12900/0292802943.pdf
definida na Estatuto do Ensino Particular e Cooperativo
matriz - As matrizes curriculares -base das ofertas educativas do
curricular? É ensino básico, constantes dos anexos I a V ao presente Nas escolas públicas sem autonomia, a gestão curricular será
obrigatória? decreto -lei, integram: sempre limitada aos 25% da carga horária, e deverá utilizar uma
a) No 1.º ciclo, as componentes de currículo a trabalhar organização com base em disciplinas e horários semanais. Até
O que fazer
de um modo articulado e globalizante pela prática da porque, como mostramos abaixo, a avaliação formativa e
para dar
monodocência, sem prejuízo da lecionação da sumativa seguem orientações bastante rígidas a que isso obriga.
resposta a disciplina de Inglês por um docente com formação
este eventual específica para tal, bem como do desenvolvimento de
condicioname O contrato de autonomia poderá permitir flexibilização nessa
projetos em coadjuvação, com docentes deste ou de
nto? área, mas está fora do âmbito deste trabalho. Não iremos abordar
outros ciclos;
b) No 2.º ciclo, diferentes disciplinas agregadas em esse assunto por agora.
áreas disciplinares, privilegiando abordagens
A gestão da interdisciplinares potenciadas pela organização No caso de escolas privadas que adotem planos de inovação,
componente bidisciplinar dos grupos de recrutamento desse ciclo; embora a lei não utilize em nenhum momento a expressão
curricular c) No 3.º ciclo, diferentes disciplinas agregadas em “trabalho por projeto” ou outra similar, nada parece impedir que
através da áreas disciplinares, privilegiando abordagens que se adote esta metodologia.
metodologia interdisciplinares.
de trabalho As escolas têm que garantir que o total de horas das matrizes
por projeto? - No âmbito da autonomia e flexibilidade curricular, (...), as curriculares é, de forma geral cumprido.
escolas podem gerir até 25 %: Isso implicará um trabalho de registo por parte do tutores, no
a) Do total da carga horária por ano de escolaridade, sentido de fazer equivaler as cargas horárias, ao tempo que o
no caso das matrizes com organização semanal; aluno passou a dedicar-se a cada uma das áreas.
b) Do total da carga horária das componentes Será necessário conhecer bem as Aprendizagens Essenciais e o
sociocultural e científica previstas para o ciclo de
Perfil do Aluno para que este mapeamento cubra todos os
formação, no caso das matrizes com organização por
requisitos.
ciclo de formação.

PLANOS DE INOVAÇÃO
"Portaria n.º 181/2019, de 11 de junho, Artigo 4.º: Gestão
superior a 25 % das matrizes curriculares-base
Portaria n.º 181/2019 | DRE

1 - Às escolas pode ser conferida, por iniciativa das

mesmas, uma gestão superior a 25 % do total da carga
horária das matrizes curriculares-base das ofertas educativas
e formativas dos ensinos básico e secundário, com vista à
conceção e desenvolvimento de planos de inovação
curricular, pedagógica e ou organizacional.
2 - Compete a cada escola decidir sobre a adoção de um
plano de inovação, definindo a percentagem de carga horária
das matrizes curriculares-base que pretende gerir.
3 - A decisão prevista no número anterior é fundamentada na
necessidade de implementar respostas curriculares e
pedagógicas adequadas ao contexto de cada comunidade
educativa e visa a promoção da qualidade das aprendizagens
e o sucesso pleno de todos os alunos.
4 - Na concretização do previsto nos números anteriores, e
salvaguardado o disposto no artigo 6.º, as escolas podem
 considerar, entre outras, as seguintes possibilidades:
a) A redistribuição, ao longo de cada ciclo ou nível de ensino
ou ciclo de formação, das disciplinas/módulos/unidades de
formação de curta duração (UFCD) e respetivas cargas
horárias previstas em cada matriz curricular-base;
b) A redistribuição dos tempos/horas fixados entre
componentes da matriz curricular-base ao longo do ciclo ou
nível de ensino ou ciclo de formação;
c) A criação de novas disciplinas, através da reafetação de
tempos/horas fixados para as disciplinas constantes da matriz
curricular-base;

e) A gestão interturmas dos tempos/horas fixados nas

matrizes curriculares-base, através de distribuição de cargas
horárias ao longo do ciclo ou nível de ensino ou ciclo de
formação, sem exceder o total da carga horária semanal,
quando aplicável.

Decreto-Lei n.º 55/2018 de 6 de julho

Artigo 4.º
Princípios orientadores
1 - À conceção, operacionalização e avaliação das
aprendizagens do currículo dos ensinos básico e
secundário, assente numa definição curricular comum
nacional, presidem os seguintes princípios orientadores:
(...)
j) Flexibilidade contextualizada na forma de organização
dos alunos e do trabalho e na gestão do currículo,
utilizando os métodos, as abordagens e os procedimentos
que se revelem mais adequados para que todos os alunos
alcancem o Perfil dos Alunos à Saída da Escolaridade
Obrigatória;

No caso de escolas públicas e privadas, alguns

documentos orientadores suportam a gestão curricular:
Perfil dos Alunos à Saída da Escolaridade Obrigatória

Aprendizagens Essenciais | Direção-Geral da Educação

(ligação para vários documentos orientadores)

Estratégia de Educação para a Cidadania

A não PLANOS DE INOVAÇÃO No contexto de planos de inovação, a lei permite a formação de

existência de "Portaria n.º 181/2019, de 11 de junho, Artigo 4.º: Gestão grupos de alunos de diferentes níveis etários.
turmas? superior a 25 % das matrizes curriculares-base
https://dre.pt/dre/detalhe/portaria/181-2019-122541299

4 - Na concretização do previsto nos números anteriores,

e salvaguardado o disposto no artigo 6.º, as escolas
podem considerar, entre outras, as seguintes
possibilidades:
 d) A organização diversa de turmas, grupos de alunos ou
de aprendizagem, considerando o número total de turmas
por ano de escolaridade ou de formação aprovado na
rede de ofertas educativas e formativas;

Portaria n.º 306/2021, de 17 de dezembro

https://dre.pt/dre/detalhe/portaria/306-2021-176075692
Artigo 4º
g) A opção pela constituição de turmas ou grupos de
alunos de anos de escolaridade diferente, desde que do
mesmo ciclo ou nível, sem prejuízo do cumprimento das
aprendizagens essenciais, designadamente para efeitos
de realização de provas de avaliação externa.

A Regime de avaliação em escolas públicas

metodologia Avaliação Interna
de avaliação Despacho normativo n.º 1-F/2016: Diário da República, 2.ª
de série — N.º 66 — 5 de abril de 2016 Gabinete do
aprendizagen Secretário de Estado da Educação
s por portfólio Escolas públicas e privadas nas matérias relacionadas
em vez de com provas de avaliação externa.
testes?
Despacho normativo n.º 13/2014: Diário da República, 2.ª
série — N.º 177 — 15 de setembro de 2014
Aplica-se a escoals públicas e privadas
Decreto-Lei n.º 55/2018 de 6 de julho: Diário da
República, 1.ª série — N.º 129 — 6 de julho de 2018
Artigo 35.º As equipas multidisciplinares de apoio à ed
O portfólio poderá ser utilizado como ferramenta de
avaliação interna dos alunos, tanto no ensino público como
privado. A lei defende a utilização de formas de avaliação
adequadas às matérias que estão a ser avaliadas, e não refere
técnicas específicas como testes ou outras provas.
O método escolhido terá que atingir os objetivos de:
a) Informar e sustentar intervenções pedagógicas,
reajustando estratégias que conduzam à melhoria da
qualidade das aprendizagens, com vista à promoção do
sucesso escolar;
b) Aferir a prossecução dos objetivos definidos no currículo;
c) Certificar aprendizagens.

"A realização de aprendizagens significativas e o

desenvolvimento de competências mais complexas
pressupõem tempo para a consolidação e uma gestão
integrada do conhecimento, valorizando os saberes
disciplinares, mas também o trabalho interdisciplinar, a
diversificação de procedimentos e instrumentos de
avaliação, a promoção de capacidades de pesquisa,
relação, análise, o domínio de técnicas de exposição e
argumentação, a capacidade de trabalhar
cooperativamente e com autonomia.
Artigo 22º
3 - Na avaliação devem ser utilizados procedimentos,
técnicas e instrumentos diversificados e adequados às
finalidades, ao objeto em avaliação, aos destinatários e ao
tipo de informação a recolher, que variam em função da
diversidade e especificidade do trabalho curricular a
desenvolver com os alunos.
No caso de escolas públicas sem contrato de autonomia, o
regime de avaliação para efeitos de classificação está bem
definido e é relativamente rígido, no modelo tradicional com
avaliação numérica a cada período e para cada disciplina.
O contrato de autonomia poderá permitir flexibilização nessa
área, mas está fora do âmbito deste trabalho. Não iremos abordar
esse assunto por agora.
No caso de escolas privadas, a autonomia conferida às escolas,
no Estatuto do Ensino Particular e Cooperativo, de tomarem
decisões próprias no ambito da avaliação, deverá justificar um
diferente formato de avaliação que esta decida adotar.
No entanto e, de acordo com o Artigo 62º do mesmo estatuto:
3 - Após cada período escolar, as escolas do ensino particular
e cooperativo devem tornar públicas as classificações
obtidas pelos alunos.

Artigo 24º
3 — A avaliação sumativa traduz -se na formulação de um
juízo global sobre as aprendizagens realizadas pelos
alunos, tendo como objetivos a classificação e
certificação.
 4 — O juízo global conducente à classificação não
prejudica o necessário reporte, assente em pontos de
situação ou sínteses, sobre as aprendizagens realizadas
pelos alunos, a qualidade das mesmas e os percursos
para a sua melhoria.

Estatuto do Aluno e Ética Escolar

(https://dre.pt/dre/detalhe/lei/51-2012-174840 ) só se
aplica às escolas públicas

Como é feita Diário da República, 2.ª série — N.º 66 — 5 de abril de
a 2016 Gabinete do Secretário de Estado da Educação
reclassificaçã O regime de avaliação e certificação das aprendizagens
o das (ensino básico).
crianças em Diário da República, 2.ª série — N.º 177 — 15 de
caso de setembro de 2014
transferência Despacho normativo sobre o regime de avaliação
? contrato de autonomia lhes permita fazer de outra forma).
A legislação acima aplica-se a escolas públicas na sua
totalidade, e a escolas privadas apenas no que se refere
às provas de final de ciclo e equivalência à frequência, e
condições de transição de certificação da avaliação.
Sobre a transição e aprovação:
Da informação de que dispomos, parece ser necessário, de
alguma forma, manter um registo de avaliação dos alunos que se
refira à classificação numérica nos mesmos termos desta lei.
Nas instituições privadas, não parece ser obrigatório partilhar este
registo com os alunos (nas públicas, sim, a não ser que o seu
Desta forma, no final de cada ano letivo, e no caso de mudança
de escola, não haverá problemas burocráticos para situar o aluno
no ano de escolaridade “tradicional”.

Sobre as condições de transição e aprovação (de
forma muito geral), são retidos os alunos que:
- obtenham classificação inferior a 3 em 3 ou mais
disciplinas
- obtenham classificação inferior a 3 a Matemática e
Português, simultaneamente.
Sobre as provas de equivalência à frequência:
São obrigatórias no final de cada ciclo para todos os
estabelecimentos de ensino e são utilizadas para
transição de ciclo.
4º ano
6º ano
9º ano
Sobre as provas de equivalência à frequência, quando as
escolas seguem o currículo nacional, não me parece haver forma
de contornar. Independentemente do formato de avaliação interna
de cada escola, no final do ciclo os alunos têm que passar nas
provas externas.
No caso de escolas que sigam outros currículos (por exemplo,
Cambridge ou IB), as provas externas destas instituições
substituem as provas nacionais.
No caso de escolas privadas que não tenham franchise de
nenhum currículo, assume-se que seguem o currículo nacional.
Na minha perspetiva, não sei se vale muito a pena substituir as
provas nacionais por outros exames, a não ser que, de facto,
tenham uma natureza mais semelhante à do trabalho de projeto.

"Portaria n.º 181/2019, de 11 de junho, Artigo 4.º: Gestão

superior a 25 % das matrizes curriculares-base
https://dre.pt/dre/detalhe/portaria/181-2019-122541299
5 — No âmbito da conceção e desenvolvimento de planos
de inovação, podem ainda ser adotadas regras próprias
relativas à organização do ano escolar, garantindo:
c) A existência em cada ano letivo de, pelo menos, três
momentos de reporte de avaliação aos alunos e aos pais
ou encarregados de educação, sendo o último
obrigatoriamente de caráter sumativo, sem prejuízo das
especificidades inerentes às disciplinas com organização
modular.
 Conclusões Preliminares
x

Links Materiais de Apoio

http://193.137.22.223/pt/informacao-do-sistema-educativo/informacoes-do-cirep/autorizacao-para-abertura-de-estabelecimento-de-ensin
o-particular-e-cooperativo/
https://www.dgae.mec.pt/noticias/ensino-particular-e-cooperativo
https://files.dre.pt/1s/2018/07/12900/0292802943.pdf
https://dre.pt/dre/detalhe/lei/51-2012-174840
 7-VALIDAÇÃO Como avaliar? Fabricio

Perguntas Disparadoras
4.1. 16) Como avaliar o desempenho da comunidade de aprendizagem coletivamente e
individualmente? Como apresentar esses resultados para a sociedade e conquistar o reconhecimento e valor devidos?

Conteúdo Principal
- Que indicadores poderão ser úteis na avaliação da comunidade de aprendizagem tendo em conta os valores do projeto educativo e
questões éticas e RGPD?
- Que métodos utilizar para obter esta informação e quem envolver?
- Que instrumentos deverão ser utilizados?
- Com que frequência deve ser recolhida a informação necessária para alimentar os indicadores?
- Como deverá ser utilizada esta informação? Onde publicar ? Onde e como disseminar?

Conclusões Preliminares
x

Links Materiais de Apoio

x
 8-ESCALA/ EXPANSÃO Bia, Luciano
Perguntas Disparadoras

É possível realizar em escala a transformação das escolas tradicionais, respeitando a individualidade de cada comunidade de
aprendizagem? Quais as estratégias disponíveis?
Temos casos reais de ganho de escala pelo mundo? Quais estratégias utilizadas?

Exemplos de experiências educativas inovadoras são mapeadas, no entanto, como já refletimos acima, representam a disrupção com uma
proposta de educação tradicional que está enraizada institucionalmente, em valores e normas. Essa mudança, por vezes é encarada como algo
impossível de se fazer, ou ainda pouco responsável. No entanto, os indicadores educacionais evidenciam sérios problemas com o modelo
tradicional. No Brasil os altos índices de evasão escolar e os indicadores de desempenho sinalizam que este modelo já ruiu.

Essa ruptura evidencia uma mudança de valores que estão diretamente conectados com um projeto de sociedade. Neste contexto, escalar
modelos inovadores, não é uma tarefa fácil. E esse tem sido o desafio destas/es desbravadoras/res de práticas educativas inovadoras.

Segundo Pacheco, “projetos inovadores são aqueles que manifestam potencial de replicação de atingir escala”. E a partir desta afirmação,
levanta possibilidades ao identificar alto índice de mortalidade de projetos inovadores, ou ainda, a estagnação de alguns: (1) projetos não
eram inovadores (2) projetos não eram valiosos (3) projetos não tinha potencial de replicação (4) projetos tinham potencial de replicação , mas
não tiveram capacidade (visão, estratégica, energia, interesse?) de se multiplicarem de forma consistente, servindo apenas de inspiração para
outras iniciativas, que replicavam parcialmente a proposta original (Ex. Instituto Raízes - Boiçucanga - não conseguiu eliminar as aulas e
seriação de seu projeto pedagógico, apenas incorporou aprendizado por projetos).

O grupo refletiu e considerou dois aspectos para tentar entender este cenário:

1. cenário social e a ruptura com valores arraigados e estruturantes de uma sociedade verticalizada e que não está fundada na construção
da autonomia dos sujeitos e
2. considerar um espectro ampliado para entender o conceito de inovação.

O primeiro aspecto já foi citado e discutido aqui neste material e tem como base analítica a obra escrita e vivida por educadores, como José
Pacheco, que evidenciam, as amarras e paradigmas de uma sociedade tradicional.
Já o segundo aspecto, discutido pelo grupo e nos remete a muitas discussões. SE a sustentabilidade de projetos abarca conceitos focados na
sustentabilidade político administrativa, a sustentabilidade cultural/pedagógica e a sustentabilidade financeira como que este pilares devem ser
compreendidos e organizados para que um projeto inovador seja sustentável?

Helena Singer também reforça a ideia de que o projeto “somente será inovador se nascer das necessidades e interesses da comunidade de
aprendizagem”,

Pacheco também sinaliza que “não é possível clonar” projetos de inovação educacional. Helena Singer também reforça a ideia de que o
projeto “somente será inovador se nascer das necessidades e interesses da comunidade de aprendizagem”, “ e que não é possível promover
uma inovação significativa, valiosa e sustentável a partir de comandos de uma agência central (ex. Ministério da Educação). Pacheco cita
iniciativas mal sucedidas de replicação, como o Projeto Head Starter (EUA), o Projeto Open School (Europa) ou propostas de pedagogias
compensatórias (Brasil).

Ao observamos a grande mortalidade de projetos inovadores na educação, ou a estagnação de alguns, podemos inferir: (1) projetos não
eram inovadores (2) projetos não eram valiosos (3) projetos não tinha potencial de replicação (4) projetos tinham potencial de replicação , mas
não tiveram capacidade (visão, estratégica, energia, interesse?) de se multiplicarem de forma consistente, servindo apenas de inspiração para
outras iniciativas, que replicavam parcialmente a proposta original (Ex. Instituto Raízes - Boiçucanga - não conseguiu eliminar as aulas e
seriação de seu projeto pedagógico, apenas incorporou aprendizado por projetos).

Definição da Edilene apresentada em 09/05/22 em conversa com grupo sobre os pilares que sustentam um projeto inovador:
1. Matriz axiológica;
2. Tutoria;
3. Comunidade e ou grupo de pessoas perceberem o que os uni (identidade)
4. Desenvolver a capacidade de duvidar/ de desaprender e de voltar atrás.

Essa pergunta remete a um dilema: ampliação do projeto de escola inovadora x perda da individualidade/comunidade de cada território . É
isso?
 Conteúdo Principal
Segundo Pacheco, “projetos inovadores são aqueles que manifestam potencial de replicação de atingir escala”. Ao observamos a grande
mortalidade de projetos inovadores na educação, ou a estagnação de alguns, podemos inferir: (1) projetos não eram inovadores (2) projetos
não eram valiosos (3) projetos não tinha potencial de replicação (4) projetos tinham potencial de replicação , mas não tiveram capacidade
(visão, estratégica, energia, interesse?) de se multiplicarem de forma consistente, servindo apenas de inspiração para outras iniciativas, que
replicavam parcialmente a proposta original (Ex. Instituto Raízes - Boiçucanga - não conseguiu eliminar as aulas e seriação de seu projeto
pedagógico, apenas incorporou aprendizado por projetos).
Antes de aprofundarmos mais no tema, vale uma observação já mencionada nos capítulos anteriores sobre a questão do financiamento
dessas iniciativas, que é condição sine qua non. Um projeto para existir e para poder ser replicado precisa de muita energia humana financiada
por sustentáveis, sem isso não haverá chances de ganho de escala, por mais bem sucedido que seja o projeto.
Pacheco também sinaliza que “não é possível clonar” projetos de inovação educacional. Helena Singer também reforça a ideia de que o
projeto “somente será inovador se nascer das necessidades e interesses da comunidade de aprendizagem”, “ e que não é possível promover
uma inovação significativa, valiosa e sustentável a partir de comandos de uma agência central (ex. Ministério da Educação). Pacheco cita
iniciativas mal sucedidas de replicação, como o Projeto Head Starter (EUA), o Projeto Open School (Europa) ou propostas de pedagogias
compensatórias (Brasil).
Diante desse contexto, existiria então algum modelo possível de atingir escala nesses projetos? Se não podemos clonar projetos, ou seja,
padronizando os principais processos e rotinas da escola inovadora, como acontece tipicamente no caso de rede de franquias, Como amplificar
esse impacto? Esse é um tema bastante desafiador, que merece ser trabalhado sob novos paradigmas de gestão das organizações.
Ainda numa etapa bastante exploratória, podemos relacionar algumas possíveis estratégias de replicação, que podem ser adotadas
conjuntamente, que fortalecem a autonomia local:
● Tutores para replicação + dispositivos estruturantes para iniciação - grupos de educadores com experiência na implantação de
projetos inovadores, apoiam grupos iniciantes (que ainda têm baixa autonomia) e propõem algumas rotinas e práticas pedagógicas que
podem acelerar a curva de aprendizagem e amadurecimento do grupo (dispositivos estruturantes)
● Crescimento orgânico e ordenado - a partir de pessoas que multiplicam conhecimentos e práticas, sem que haja qualquer intervenção
na autonomia dos novos núcleos de projeto (Caso Buutzorg - maior organização de enfermagem domiciliar dos Países baixos - 11 mil
enfermeiras em 900 times - sem hierarquia, zero burocracia, baseada em liberdade, confiança e autonomia - princípios: humanidade
acima da burocracia, simplicidade acima de complexidade, prático acima do teórico)
● Formação de rede de colaboração open source - Ex. Redes de núcleos de projeto que têm o mesmo propósito e se fortalecem
compartilhando experiências, aprendizados e boas práticas, bem como geram incentivos e sustentação para motivação e resiliência dos
educadores nesse processo de transformação.
 Conclusões Preliminares
x

Links Materiais de Apoio

Caso Buutzorg - Autogestão, auto organização e escala https://www.youtube.com/watch?v=61TT2_Vo32Y
 9-CONCLUSÃO Recomendações e melhores práticas TODOS Mauro
Perguntas Disparadoras
6.1. Quais ações ou hipóteses para derrubar esses impedimentos e garantir a sustentabilidade do projeto?

Conclusões e Recomendações Finais

Parece que alguns desafios e ameaças são pontuais, estão presentes na implantação por exemplo, outros parecem ser constantes, que
ameaçam a sustentabilidade da organização sistematicamente, como por exemplo a questão financeira.
10-ANEXOS - Materiais complementares de Apoio

Anexo I - Mindmap - temas centrais, subtemas e perguntas disparadoras

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1Q0DRkyl0fUViOVJjUbG--JKCrAsdW4EP
 Anexo II - Sugestões da Supervisão de Tutoria

Sugestões de caminhos para nossa pesquisa:

● Sistematizar diferenças entre escola comunitária, pública e privada
● Recursos governamentais para escolas privadas sem fins lucrativos
● Quais possíveis financiadores?
● Ouvir dicas de gestores de sucesso
○ Ana Elisa Pereira Flaquer de Siqueira - Amorim Lima
○ Maria Amélia - Colégio Viver
○ Edilene Morikawa - Escola Aberta de São Paulo
○ Claudia Duarte - Espiral - Escola Viva
● Avaliar como os valores, princípios e acordos de convivência podem influenciar na gestão escolar
○ Como se dá a liderança?
■ É compartilhada?
■ É vertical?
■ Como fazer a transição?
■ Quais as consequências de uma gestão escolar vertical e horizontal?
● Como resolver conflitos (por exemplo, depredações ao patrimônio escolar) em um modelo horizontal de gestão?
● Delimitar a separação conceitual entre o financeiro e a gestão
● Como a Matriz Curricular dialoga com a gestão?
● Estudar como exemplo o documento “Autorização de Escolas Particulares - documentos necessários (SP)” que está na subpasta
Tema 1 - Gestão e Sustentabilidade
● Usar a LDB 9394 como fonte importante de nossa pesquisa
● Como se dá a gestão de escolas mantidas por uma universidade?
● Pesquisar o conceito de ensinos vocacionais da Maria Nilde Mascellani
 Anexo III - Roteiro de Entrevista para Estudo de Casos

1. Nome da Escola?
2. Nome do entrevistada(o)?
3. Papel do entrevistada (o) na Escola?
4. [Desafios na Implantação/ Sustentação]
a. Como surgiu o projeto educativo? Quem participou da implantação?
b. No momento da implantação, que oportunidades identificaram?
c. Quais os principais desafios para a implantação do projeto? Como foram superados?
d. Vivenciaram alguma situação de risco de sustentação do projeto (institucionais, financeiros, humanos, outros)? Como ocorreu? Que
ações foram tomadas?
e. Como a escola está enquadrada legalmente (associação, ong, cooperativa, outro)?
f. Porque se decidiu abrir a escola com esse enquadramento?

5. [Financeiro]
a. Como é feito o financiamento da escola/associação?
b. Quais as principais dificuldades neste processo?
c. O que é que já se tornou fácil?
d. Casos portugueses:
i. Têm contrato de associação?
ii. Sob que formas chegam os apoios do estado?
iii. Que outras formas de financiamento praticam?

6. [Modelo de Gestão]
a. Quais os valores da escola?
b. Como os integram no modelo de gestão da escola?
c. Como funciona o processo de tomada de decisão na escola?
d. Quem está envolvido nas tomadas de decisão da escola e de que forma?
e. Quais as vantagens e desvantagens deste modelo de gestão?
f. Que desafios já encontraram e como lidaram com eles?

7. [Marco Legal]
Que enquadramento legal usam para justificar/enquadrar:
 f. A gestão da componente curricular através da metodologia de trabalho por projeto?
g. A resposta à carga horária definida na matriz curricular? É obrigatória? O que fazem para dar resposta a este eventual
condicionamento?
h. A não existência de turmas?
i. A metodologia de avaliação de aprendizagens por portfólio em vez de testes?
j. Como é feita a reclassificação das crianças em caso de transferência?

Qual a brecha legal para que a escola possa gerir a componente curricular livremente?
Hipótese: utilizar como referência a BNCC (Brasil) ou as Aprendizagens Essenciais (Portugal)? E quanto às matrizes curriculares por carga
horária? Não são obrigatórias?

8. [Envolvimento Comunidade]
- Entrevistar Edilene (diretora), Educador (Anderson - criação de uma biblioteca pública num parque ao lado da escola e Tiago - mais ligado
à vertente social), e Mãe Gabriela, todos da escola aberta.
Luciano contactos para entrevistar
Osiris - mãe de escola privada
Coordenadora escola privada
Professora Luciana - escola privada
Professora Alessandra - escola privada, ensino inglês
Sofia contactos para entrevistar:
Coordenadora Maria Luísa - escola privada
Coordenadora Patrícia - IPSS voz do operário
Educadora Susana . - IPSS voz do operário
Catarina - mãe voz do operário

a. Quais são os exemplos mais marcantes que já vivenciou relativamente ao envolvimento da comunidade na escola?
b. Quais são os exemplos mais quotidianos (comuns) do envolvimento da comunidade na escola?
c. A comunidade ajuda na escola?
d. Porque é que a comunidade ajuda na escola?
e. E porque é que alguns não ajudam?

9. [Validação]
a. Vocês têm alguma forma de avaliar os resultados do projeto?
b. Quem participa do processo avaliativo?
c. Quais resultados vocês identificaram?
d. O que vocês fazem a partir dos resultados obtidos?

10. [Escala/Expansão]
a. Vocês pensam em expandir o projeto para outros locais/ públicos?
b. Quais os principais desafios que devem surgir nessa expansão?
 Anexo IV - Notas (incompletas) - Entrevista Claudia - Escola Espiral

● Entrevistar Claudia sobre o surgimento da Escola Espiral (Associação)

● Nasceu de um desejo da comunidade - escola conta com participação efetiva da família através de núcleos de trabalho (Acolhimento,
Papelada (documentação, marco legal), Pé no Chão (financeiro e captação), Dia a Dia (manutenção e limpeza) , Raízes (cultura e valores,
essência), Conexão (mídias), CAL (associação, comunidade de aprendizagem livre)), o que reduz significativamente os custos operacionais da
escola. PPP foi construído pela própria comunidade e serve como base para as decisões do coletivo (“não precisamos concordar, mas
precisamos nos comprometer com o projeto e com as escolhas feitas”). O Núcleo de trabalho “Acolhimento” faz um trabalho de
desenvolvimento e formação das famílias. “Todos crescem juntos”. (26 crianças, mensalidades R$1.200)
 Anexo V - Notas Entrevista Edilene - Escola Aberta de São Paulo

● Nome da Escola? Escola Aberta de São Paulo

● Nome do entrevistada(o)? Edilene
● Papel do entrevistada (o) na Escola? Diretora Pedagógica

● [Marco Legal]
○ Que enquadramento legal usam para justificar/enquadrar:
○ A gestão da componente curricular através da metodologia de trabalho por projeto?
○ A resposta à carga horária definida na matriz curricular? É obrigatória? O que fazem para dar resposta a este eventual
condicionamento?
○ A não existência de turmas?
○ A metodologia de avaliação de aprendizagens por portfólio em vez de testes?
○ Qual a brecha legal para que a escola possa gerir a componente curricular livremente?
○ Hipótese: utilizar como referência a BNCC (Brasil) ou as Aprendizagens Essenciais (Portugal)? E quanto às matrizes curriculares por
carga horária? Não são obrigatórias?

● [Modelo de Gestão]
○ Quais os valores da escola?
○ Como os integram no modelo de gestão da escola?
○ Como funciona o processo de tomada de decisão na escola?
○ Quem está envolvido nas tomadas de decisão da escola e de que forma?
○ Quais as vantagens e desvantagens deste modelo de gestão?
○ Que desafios já encontraram e como lidaram com eles?

● [Desafios na Implantação/ Sustentação]

○ Como surgiu o projeto educativo? Quem participou da implantação?
○ No momento da implantação, que oportunidades identificaram?
○ Quais os principais desafios para a implantação do projeto? Como foram superados?
○ Vivenciaram alguma situação de risco de sustentação do projeto (institucionais, financeiros, humanos, outros)? Como ocorreu? Que
ações foram tomadas?
○ Como a escola está enquadrada legalmente (associação, ong, cooperativa, outro)?
○ Porque se decidiu abrir a escola com esse enquadramento?

● [Financeiro]
○ Como é feito o financiamento da escola/associação?
○ Quais as principais dificuldades neste processo?
○ O que é que já se tornou fácil?
○ Casos portugueses:
■ Têm contrato de associação?
■ Sob que formas chegam os apoios do estado?
■ Que outras formas de financiamento praticam?

● [Envolvimento Comunidade]
○ Quais são os exemplos mais marcantes que já vivenciou relativamente ao envolvimento da comunidade na escola?
○ Quais são os exemplos mais quotidianos (comuns) do envolvimento da comunidade na escola?
○ A comunidade ajuda na escola?
○ Porque é que a comunidade ajuda na escola?
○ E porque é que alguns não ajudam?

● [Validação]
○ Vocês têm alguma forma de avaliar os resultados do projeto?
○ Quem participa do processo avaliativo?
○ Quais resultados vocês identificaram?
○ O que vocês fazem a partir dos resultados obtidos?

● [Escala/Expansão]
○ Vocês pensam em expandir o projeto para outros locais/ públicos?
○ Quais os principais desafios que devem surgir nessa expansão?
Anexo VI - Emails do Grupo

dianasilv87@gmail.com
isslinhares@gmail.com
iuriregis@gmail.com
maddie.costa@gmail.com
lucianoaraujo.com@gmail.com
abllima@yahoo.com.br
quagliettafa@gmail.com
mauroromano1010@gmail.com
 Anexo VII - Estudo sobre o livro Reinventando as Organizações de Frederic Laloux - Mauro
“Nada é tão poderoso quanto uma ideia cujo tempo chegou”
Victor Hugo

“Você nunca muda as coisas lutando contra o que já existe. Para mudar alguma coisa, construa um novo modelo que faça com que o modelo atual
se torne obsoleto”
Richard Buckminster Fuller

Breve Reflexão - Essa afirmação é interessante, pode valer para arquitetura, máquinas, processos, gestão, mas não me parece absoluta. Muitas
mudanças ocorreram no mundo a partir da luta de pessoas corajosas contra o modelo atual (ex. Gandhi na luta contra a colonização inglesa e pela
independência da Índia) - Qual seria a melhor estratégia no caso da educação?

Será que nossa visão de mundo atual limita a maneira como pensamos em organizações? Podemos inventar uma maneira mais poderosa,
mais emotiva, mais significativa de trabalhar em conjunto, se apenas mudarmos nosso sistema de crenças?
Conquistamos no último século um progresso extraordinário através de pessoas que colaboraram em organizações: (1) redução da pobreza
e maior inclusão de pessoas na cadeia produtiva e de consumo (2) rede de organizações de saúde ampliaram a expectativa de vida em 20
anos e reduziu a mortalidade infantil em 90% (3) redes de educação pública , gratuita disponível para grande parte das populações e não mais
restrita a poucos privilegiados (4) crescimento de ONGs buscando o desenvolvimento social.
Ao mesmo tempo, são uma constante os relatos de pessoas infelizes com seus empregos, desiludidos com a vida organizacional.
Enfrentando jornadas de trabalhos pesados, pesarosos, sem propósito e sem paixão.
As organizações tais quais conhecemos são um fenômeno bastante recente. Nas últimas décadas experimentamos uma série de evoluções
e novos paradigmas organizacionais, que se desenvolveram com a evolução da consciência humana. Atualmente convivem diferentes
paradigmas em diferentes setores de nossa sociedade.
Nesse processo evolutivo, vale observar que o ser humano possui muitas dimensões a serem desenvolvidas, cognitiva, moral , psicológica,
social, espiritual, etc - e não amadurecemos necessariamente no mesmo ritmo em todas elas.
O próximo estágio da evolução humana corresponde ao nível de autorrealização de Maslow, amplamente rotulado como autêntico, integral,
ou Teal. Nesse modelo, o ego se torna mais uma variável e menos um absoluto. Ao olharmos para nosso ego a partir de um distanciamento,
perdemos nossa identificação com ele e podemos ver como seus medos, ambições e desejos frequentemente regem nossa vida. Podemos
aprender a minimizar nossa necessidade de controle, de parecer bem, de nos ajustar. Não estamos mais fundidos com nosso ego e não
deixamos mais que esses medos controlem nossa vida como que por reflexo. Neste processo abrimos espaço para ouvir a sabedoria de outras
partes mais profundas de nós mesmos.
Entre os elementos que constituem esse novo nível de consciência, podemos relacionar:
● Domar o medo do ego - O que substitui o medo? Uma capacidade de confiar na abundância da vida. Todas as sabedorias tradicionais
propõem a verdade profunda de que existem duas formas fundamentais para se viver: a partir do medo e da escassez, ou a partir da
confiança e da abundância. No estágio evolutivo Teal, cruzamos o abismo e aprendemos a reduzir nossa necessidade de controlar as
pessoas e eventos. Passamos a acreditar que, mesmo que algo inesperado aconteça ou que se cometam erros, as coisas vão acabar
bem e, quando não acabam, a vida nos dará uma oportunidade de aprendizado e crescimento.
● Coerência interna como bússola - Quando estamos fundidos com nosso ego, somos levados a tomar decisões fundamentadas em
fatores externos - o que os outros vão pensar ou quais resultados podemos atingir. No Evolutivo-Teal mudamos os critérios externos
para internos em nossos processos de decisão. Agora estamos preocupados com a questão da coerência interna: esta decisão parece
certa? Estou sendo verdadeiro comigo mesmo? Isso está alinhado com o que sinto que sou chamado a me tornar? Estou a serviço do
mundo?
● A vida como uma jornada de descoberta - Podemos nos deixar levar e escutar a vida que quer ser vivida através de nós, ao invés de
estabelecer metas e ditar a direção.
● Partindo de pontos fortes - Olhar de forma mais gentil e realista para nossas limitações. Se concentrar menos no que está errado ou
naquilo que falta nas pessoas ou nas situações em volta de nós, e voltarmos nossa atenção para o que existe, para a beleza e para o
potencial. Trocar julgamentos por compaixão e apreciação. Não somos problemas esperando para serem resolvidos, mas um potencial
aguardando para ser revelado.
● Lidando graciosamente com a adversidade - Quando a vida é percebida como uma jornada de descoberta, aprendemos a lidar mais
graciosamente com os contratempos, os erros e os obstáculos. Obstáculos são vistos como a forma da vida nos ensinar sobre nós
mesmos e sobre o mundo. Estamos prontos para abrir mão da raiva, vergonha ou culpa, que são escudos úteis para o ego, mas
professores precários para a alma.
● Sabedoria para além da racionalidade - O Evolutivo-Teal, menos apegado aos resultados pode aceitar mais facilmente verdades
inconvenientes da realidade, portanto o pensamento racional pode ser informado de forma mais acurada pelos dados. Há insights que
devem vir de abordagens analíticas. Mas há também sabedoria nas emoções, se aprendermos a indagar a sua significância ou na
própria intuição. Transcender o paradoxo da lógica ou-um-ou-outro com pensamentos mais complexos de ambos-e-juntos
(inspirar-expirar, liberdade e responsabilidade, solidão e comunidade).
● Busca pela integralidade - Neste estágio, surge um desejo intenso por integralidade, associando o ego às partes mais profundas do ser,
integrando mente, corpo e alma,; cultivando tanto aspectos femininos quanto masculinos; estando inteiro na relação com os outros, e
reparando nossa relação quebrada com a vida e natureza. Percebemos que somos parte intrínseca de todo o resto. Este desejo de
integralidade é antagônico à separação que a maioria dos ambientes de trabalho estimula, ainda que inconscientemente - enfatizando
em excesso o ego e a racionalidade enquanto negligencia o espiritual e o emocional, separando o pessoal e o profissional.
● Integralidade em relação aos outros - Neste estágio, podemos transcender para além das ideias opostas de julgamentos e tolerância.
transcendemos essa polaridade e integramos a verdade maior do não julgamento - podemos examinar nossas crenças e achá-las
superiores e ainda assim abraçar o outro com um ser humano com valor fundamentalmente igual. Nossa escuta não está mais limitada
 a buscar informação para que possamos convencer melhor, corrigir ou demitir, e sim ajudar os demais a encontrarem sua voz e sua
verdade.
● Integralidade com a vida e com a natureza - Percebemos que somos apenas uma expressão de algo maior, uma teia interconectada de
vida e consciência. Sabemos que não somos separados mais um conjunto com a natureza.

Quanto mais complexa nossa visão de mundo e nossa cognição, maior é a afetividade para lidarmos com os problemas que se apresentam.
Domar o ego pode ter repercussões profundas sobre como estruturamos e administramos organizações. De modo geral, a relação com o poder
seria transformada de forma fundamental. Quando a confiança substitui o medo, precisaremos ainda de todas as regras e políticas, verbas
detalhadas, metas e planos de ação? Talvez existam formas muito mais simples de gerir organizações, quando os receios do ego estão fora do
caminho.
No momento em que as pessoas estiverem explorando o chamado de suas vidas, ficam mais inclinadas a estarem em empresas alinhadas
aos seus propósitos. Essas novas organizações buscarão a integralidade e a comunidade, e serão ambientes que darão suporte aos desejos
das pessoas em ser quem realmente são no trabalho.
Principais avanços das organizações Evolutivas-Teal:
● Autogestão - gestão entre pares, sem necessidade de hierarquia ou consenso
● Integralidade - práticas que nos convidam a recuperar nossa integralidade interior e a trazer tudo o que somos para o ambiente de
trabalho
● Propósito evolutivo - têm vida e senso de direção próprios. Em vez de tentar prever e controlar o futuro, os membros dessas
organizações são convidados a escutar e a compreender o que a organização quer se tornar e qual o propósito ela quer servir.

O assunto é complexo e bastante provocador. A abordagem utilizada de uma evolução linear da sociedade é muito controversa e criticada.
Mais do que um livro teórico do desenvolvimento social e humano, cujas bases científicas parecem frágeis e controversas, prefiro encarar a obra
como um conjunto de provocações sobre nossas formas de organização e respectivos comportamentos. Segue link de uma crítica muito bem
estruturada do livro que merece ser visitada também.
https://targetteal.com/pt/blog/reinventando-as-organizacoes-uma-visao-critica/