Controle e Monitoramento de Processos

CONTROLE E
MONITORAMENTO
DE PROCESSOS
Autoria: Marilia Moura de Salles Pupo
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658
P976c Pupo, Marilia Moura de Salles
Controle e monitoramento de processos /Marilia Moura de
Salles Pupo. Indaial: UNIASSELVI, 2018.
73 p. : il.
ISBN 978-85-69910-86-2
1.Administração.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Marilia Moura de Salles Pupo
Eng Ambiental e Msc em Eng de Processos,

atuando nas áreas de desenvolvimento de tecnologias
de tratamento de efluentes inovadores, licenciamento
ambiental, além de Perícia Ambiental. Possui experiência
no desenvolvimento de novas tecnologias e na aplicação de
Processos Oxidativos Avançados para remediação ambiental e
descontaminação de efluentes. Atualmente envolvida em projetos
de desenvolvimentos de novos materiais anódico para aplicação
em sistemas eletroquímicos e no estudo de rotas de degradação
alternativas de compostos poluentes altamente tóxicos (fármacos,
pesticidas e corantes). Nos últimos anos tem desenvolvido de
forma ativa projetos de pesquisa com reconhecimento internacional
consolidado por meio de diversas publicações cientificas.
BANDA, G. R. S.; EGUILUZ, Katlin; PUPO, M. M. S.; AVACA,

Luis. The influence of different co-catalysts in Pt-based ternary and
quaternary electro-catalysts on the electro-oxidation of methanol and
ethanol in acid media. Journal of Electroanalytical Chemistry (1992),
v. 668, p. 13-25, 2012.
COLEDAM, DOUGLAS A.C.; PUPO, MARÍLIA M.S.; SILVA,

BIANCA F.; SILVA, ADILSON J.; EGUILUZ, KATLIN I.B.; SALAZAR-
BANDA, GIANCARLO R.; AQUINO, JOSÉ M.. Electrochemical
mineralization of cephalexin using a conductive diamond anode: A
mechanistic and toxicity investigation. Chemosphere (Oxford), v. 168,
p. 638-647, 2016.
DE MELLO, RODRIGO; SANTOS, LUCAS H.E.;

PUPO, MARÍLIA M.S.; EGUILUZ, KATLIN I.B.; SALAZAR-
BANDA, GIANCARLO R.; MOTHEO, ARTUR J.. Alachlor
removal performance of Ti/Ru0.3Ti0.7O2 anodes prepared
from ionic liquid solution. JOURNAL OF SOLID STATE
ELECTROCHEMISTRY, v. 1, p. 1-10, 2017.
EGUILUZ, Katlin; MALPASS, Geoffroy; PUPO,

M. M. S.; BANDA, G. R. S.; AVACA, Luis. Synthesis,
characterization and electrocatalytic activity
toward methanol oxidation of carbon supported
Ptx?(RuO2?M)1?x composite ternary catalysts (M =
CeO2, MoO3 or PbOx). Energy & Fuels (Print), v.
24, p. 4012-4024, 2010.
MARTINS, P. E. S.; PUPO, M. M. S.; SANTOS, E. de
J.; SANTOS, N. L.; SILVA, E. R.. Projeto de viabilidade para
implantação de agroindústria de beneficiamento de mandioca
para produção de farinha enriquecida com resíduo de polpa de
fruta. Enciclopédia biosfera, v. 6, p. 1-19, 2010.
MARTINS, P. E. S.; PUPO, M. M. S.; SANTOS, N. L.; SILVA,

E. R.; LEMOS FILHO, M. A. F.. Avaliação dos modelos de NRTL
e Raoult utilizando dados experimentais de equilíbrio líquido-vapor
de composto binário álcool alílico e acetonitrila sob diferentes
temperaturas. Enciclopédia biosfera, v. 6, p. 1-9, 2010.
PUPO, MARILIA M. S.; COSTA, LUCAS S. DA; FIGUEIREDO,

AÍLE C.; SILVA, RONALDO S. DA; CUNHA, FREDERICO G. C.;
EGUILUZ, KATLIN I. B.; SALAZAR-BANDA, GIANCARLO R..
Photoelectrocatalytic degradation of indanthrene blue dye using
Ti/Ru-based electrodes prepared by a modified Pechini method.
Journal of the Brazilian Chemical Society (Impresso), v. 24, p. 459-
472, 2013.
PUPO, MARILIA M. S.; LÓPEZ-SUÁREZ, FRANZ E.;

BUENO-LÓPEZ, AGUSTÍN; MENESES, CRISTIANO T.;
EGUILUZ, KATLIN I. B.; SALAZAR-BANDA, GIANCARLO
R.. Sn@Pt and Rh@Pt core-shell nanoparticles synthesis for
glycerol oxidation. Journal of Applied Electrochemistry, v. 00,
p. 1-12, 2014.
Sumário
APRESENTAÇÃO.....................................................................01
CAPÍTULO 1
Indicadores de Desempenho.................................................09
CAPÍTULO 2
Desenvolvimento de Indicadores.........................................31
CAPÍTULO 3
Implementação do Controle e Monitoramento.................53
APRESENTAÇÃO
A disciplina de Controle e Monitoramento de Processo surge no intuito de
trazer ao aluno entendimento e ferramentas possibilitando o desenvolvimento de
abordagens de Controle e Monitoramento de Processos referentes a qualquer
cenário possível. A disciplina busca conscientizar o aluno sobre a importância da
visão dinâmica e iterativa do Controle e Monitoramento de Processo como ferramenta
de administração e gestão empresarial. Dividido em 3 Capítulos estima-se que ao
final da disciplina o aluno seja capaz de analisar e propor o Controle e Monitoramento
de Processos de forma simples e abrangente.
Assim, o capítulo 1 busca trazer definições básicas de Indicadores de

Desempenho e como se aplicam dentro da interpretação de um processo. Os
indicadores são ainda identificados e classificados no seu devido contexto, além de
abordar a necessidade do treinamento e capacitação dos colaboradores envolvidos.
O capítulo 2 conta com a inserção do conceito de métricas, sua definição e

procedimentos para a escolha das métricas adequadas de acordo com cada Indicador
de Desempenho escolhido. É através da mensuração de cada Indicador do processo
que se interpreta a tendência do empreendimento com o correr do tempo.
E o capítulo 3 traz as metodologias para o Controle e Monitoramento, instruindo

o aluno nas diversas abordagens para levantamento das métricas e sua aplicação. A
etapa de Controle e Monitoramento é aqui abordada de acordo com sua necessidade,
frequência e seu publico alvo. É importante que o aluno entenda que todos os
controles são diferentes e abertos a adaptação.
Por fim, o presente livro busca orientar o aluno a respeito da necessidade de

“medir”. O empreendimento deve ser visto como um organismo em contínua evolução
e adaptação às exigências impostas pelo mercado consumidor.
Uma vez concluída a disciplina, o aluno deve ser capaz de realizar análises
críticas, encarregar-se de levantamento de procedimentos básicos e interpretar de
forma satisfatória o nível de “sucesso” de qualquer empreendimento.
Bons estudos!
C APÍTULO 1
Indicadores de Desempenho
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Entender o conceito de indicadores e suas aplicações.
� Definir os tipos de indicadores.
� Realizar a análise preliminar de indicadores.
� Possuir noções de treinamento e capacitação.

CONTROLE E MONITORAMENTO DE PROCESSOS
10
Capítulo 1 Indicadores de Desempenho
Contextualização
A busca pela melhoria contínua na gestão de um empreendimento é
suportada pelo conceito de qualidade do produto. Assim, faz-se necessário
otimizar os procedimentos operacionais, tornando-os mais eficazes e eficientes,
sem comprometer a qualidade final do produto. Contudo, surgem as questões:
O que define a qualidade do produto? Quais as formas de mensurar a eficiência
dos processos? Como garantir que dado parâmetro atende às demandas do meu
mercado consumidor? Por fim, como garantir que meu conceito de qualidade
equivalha ao dos demais colegas de trabalho?
A necessidade de padronização, de adequação e de conformidade leva ao

que entendemos como indicadores. Estes, são atributos, parâmetros, métricas
desenvolvidas e aplicadas em cada etapa do processo, de forma a marcar o
término daquela etapa e a caracterizar a qualidade e conformidade do produto
que está sendo entregue.
O indicador, como ferramenta facilitadora, permite a padronização dos

parâmetros de qualidade e conformidade, viabilizando a análise comparativa
do empreendimento tanto em relação ao seu desempenho ao longo do tempo,
quanto em relação ao mercado consumidor.

Os indicadores são, portanto, a interpretação das métricas estabelecidas em
cada processo de forma a analisar seu desempenho conforme valores referenciais
ou visando um valor-alvo. Os indicadores são a ferramenta capaz de informar o
quanto e como seu processo está fluindo conforme o previsto e/ou desejado.

Assim, para melhor compreender e aplicar os diversos tipos de indicadores
encontrados no Controle e Monitoramento de Processos, discutiremos a seguir os
conceitos referentes a indicadores, suas aplicações e as práticas operacionais, e
formas de analisá-los.
Indicadores de Desempenho:
Definição
Nos anos 90, Kaplan e Norton (1997) entendiam a melhoria de processos
direcionada por indicadores estratégicos, propondo assim o modelo de Balanced
Scorecard, medindo o desempenho da empresa em quatro setores: financeiro;
cliente; processos internos; aprendizado e crescimento. De acordo com os
autores, a estratégia adotada era medida em objetivos tangíveis, direcionando a
empresa na melhoria dos processos críticos.
11
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que surge da

necessidade de mensurar a complexidade do desempenho da
organização, não focando somente em aspectos financeiros. Desta
forma, o Balanced Scorecard define as medidas de desempenho e
seus indicadores com relação a quatro perspectivas distintas:
• perspectiva do cliente: Como os clientes enxergam o empreendimento?

• perspectiva dos processos internos: Quais os procedimentos que
merecem destaque?
• perspectiva do aprendizado: É possível melhorar o processo e criar valor?
• perspectiva financeira: Como os acionistas enxergam este processo?
Por meio destas perspectivas, o modelo de Balanced Scorecard

é capaz de analisar o empreendimento com uma abordagem de
curto e longo prazo, garantindo maiores chances da sustentabilidade
do processo.
Fonte: Adaptado de: <http://www.seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/ar-

ticle/viewFile/47018/33656>. Acesso em: 17 jan. 2018.
Por vezes, a qualidade de um gestor e a sua capacidade de garantir o

sucesso de um empreendimento estão intimamente ligadas com a sua capacidade
de medição de desempenho, pois é por meio dessa que serão identificadas
falhas no processo e oportunidades de melhoria (TAVARES, 2003). Esta medição
ocorre por meio de indicadores, que são atributos quantificáveis utilizados para
caracterizar e classificar os produtos, de forma a garantir o acompanhamento dos
seus desempenhos ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser entendidos como uma forma intuitiva e objetiva

de representação de uma métrica para facilitar sua interpretação quando levado
em conta uma unidade referência ou alvo (FURLAN, 2013). As métricas utilizadas
nestes procedimentos devem possuir valor estabelecido claro e objetivo, de forma
que seu entendimento seja uniforme para todos os públicos envolvidos. Além
disso, as métricas escolhidas como forma de mensurar cada indicador devem
ser capazes de apresentar o melhor entendimento possível sobre o indicador.
A escolha de métricas inadequadas pode acarretar em diversos problemas de
interpretação, como se pode verificar no exemplo a seguir.
12
Os indicadores do processo devem ser escolhidos de forma

cuidadosa, atentando-se para não criar erros de interpretação que
levam a conclusões errôneas sobre o desempenho do seu processo.
Note a situação hipotética a seguir:
Um determinado produto passou a ser oferecido no mercado,

e posteriormente foi implementado, como parte do seu Serviço de
Atendimento ao Consumidor (SAC), um recurso para reclamações e
sugestões. Decorridos cinco anos de serviço, foi levantado o gráfico
de reclamações visto na Figura 1.
Figura 1 – Número de reclamações anuais recebidas
Fonte: A autora.
Figura 2 – Número unitário de vendas
Fonte: A autora.
13
Ao longo de cinco anos de atividade, as reclamações registradas

passaram de cinco para 36, um aumento de 720%, o que representa
uma forte insatisfação do cliente com o serviço ou produto adquirido.
Em contrapartida, decorridos cinco anos, com as melhorias propostas
no processo produtivo e com os avanços tecnológicos adequados,
o empreendimento galgou uma fatia cada vez maior do mercado
consumidor, apresentando um crescimento exponencial na sua
capacidade produtiva. Com base nesses resultados, gerou-se a Figura
2, que retrata o crescimento de vendas unitárias do produto e/ou serviço.
Figura 3 – Percentual de reclamações
Fonte: A autora.
Nota-se que analisados de forma isolada, ao mesmo tempo

que houve um crescimento nas vendas unitárias do produto, houve
um paralelo crescimento das reclamações sobre o mesmo, o que
indicaria um erro consistente com o material produzido ou serviço
atendido. Todavia, esta interpretação possui um erro de análise
comumente feito quando se considera indicadores inadequados.
Ao cruzarmos a informação reclamações x unidades vendidas,
obtemos o gráfico visto na Figura 3. Note que à medida que as
vendas cresceram, apesar de numericamente haver um aumento de
reclamações, percentualmente elas foram reduzidas. Este tipo de
comportamento é usualmente visto em empreendimentos durante
seus primeiros anos de atividade. À medida que ocorre fixação do
produto dentro do mercado consumidor, seu processo produtivo é
também otimizado de forma a melhor atender às demandas e assim
garantir seu aumento de vendas. O erro de percepção neste caso
deve-se ao modelo de métrica escolhido.
14
Com base nesse exemplo, fica evidente o quanto se deve ter cuidado com
a escolha adequada dos indicadores para corretamente apontar o desempenho e
os aspectos falhos do processo. Além disso, os indicadores variam de acordo com
o empreendimento e a aplicação do processo, por exemplo:
• para escolas, o indicador de desempenho pode ser o número de

aprovação no vestibular;
• para um SAC, o indicador de desempenho pode ser o número de
atendimentos por dia;
• para um empreendimento comercial, o indicador de desempenho pode
ser o número de vendas obtidas por mês.
O aspecto mais importante na escolha dos indicadores é que eles sejam

capazes de efetivamente retratar a realidade do processo-alvo, dando um
entendimento global sobre o índice de sucesso do empreendimento, ou ainda, sua
capacidade de atingir os objetivos inicialmente estabelecidos (FURLAN, 2013).
Os indicadores de processo possuem a capacidade de internalizar a demanda

dos clientes, de forma que seja possível analisar criticamente cada etapa do processo
e contribuir para a melhoria contínua do mesmo. Desta forma, o indicador torna-se
um canal de conversão entre o anseio do mercado consumidor, os requerimentos
operacionais do processo produtivo e a capacidade de gestão e monitoramento
dos componentes influentes. Para que todo esse fluxo de informações seja gerido
de forma adequada, é importante que o indicador seja eficiente e eficaz. Assim, o
indicador, conforme Ribeiro (2013), deve apresentar uma série de atributos, tais como:
• adaptabilidade: sendo possível readequar o indicador sempre que

necessário, de forma a melhor atender o cliente;
• representatividade: os dados requeridos para métrica do indicador
devem ser representativos, evitando a geração de dados desnecessários;
• simplicidade: busca-se gerar informações objetivas e de fácil
compreensão por todos os funcionários envolvidos no processo produtivo,
além do mercado consumidor;
• rastreável: sendo possível apontar as fontes dos dados, além dos
responsáveis pela informação, de forma objetiva, sendo possível realizar
análises comparativas com desempenho anterior;
• econômicos: sendo importante gerar o dado dentro de um tempo hábil
de forma a não desperdiçar mão de obra e recursos excessivos neste
procedimento;
• práticos: sendo fáceis de manejar e contribuindo positivamente com a
tomada de decisões;
• estáveis: os indicadores devem ser constantes, de forma a ser possível
produzir uma análise histórica e uma padronização do seu comportamento.
15
Uma vez atendidos estes itens, o indicador deve ser capaz de trazer uma
melhor compreensão do correto funcionamento do processo produtivo e até
mesmo viabilizar a identificação dos aspectos falhos a serem melhorados.
Atividade de Estudos:
1) Levando em conta os atributos desejáveis de um indicador de

desempenho, como previamente discutido, analise o problema
a seguir e sugira a identificação de até cinco falhas dentro
do processo produtivo visto na Figura 4, sugerindo os seus
indicadores e suas possíveis métricas.
Sr. Fernando possui uma empresa focada na fabricação

de pão. Seu processo produtivo simplificado pode ser visto na
Figura 4 a seguir, onde divide-se sua produção entre: entrada de
insumos, etapas de produção e saída dos produtos e resíduos.
Figura 4 – Processo produtivo de pão francês
Fonte: Adaptado de Fernandes e Freitas (2014).
Analise o sistema e proponha indicadores-alvos de

desempenho que auxiliariam o correto monitoramento da
atividade desenvolvida.
____________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
16
Nota-se pelo Quadro 1, a seguir, que há uma infinidade de exemplos práticos

para possíveis falhas com seus indicadores apontados e a métrica utilizada. Deste
exemplo, é importante notar que cada indicador possui uma meta individual, ou
seja, possui um comportamento idealizado visto como o objetivo daquela etapa
produtiva. Em contrapartida, este objetivo é mensurado por meio de métricas, que
devem ser claras, objetivas e de fácil entendimento.
Quadro 1 – Falhas operacionais possíveis com determinação

do seu indicador-alvo e a métrica utilizada para análise
Falha Indicador Métrica
Superlotação de depósito. Capacidade total ultrapassada. Toneladas.
Vencimento de produto. Data de validade. Tempo de prateleira.
Vazamento na distribuição de
Conta de água alterada. Metros cúbicos consumidos.
água.
Problemas de vedação no freezer. Conta de energia alterada. KW/h consumidos.
Erros na mistura de ingrediente. Textura do pão. Quilos.
Problemas no tempo de cozi- Índice de pães queimados ou
Grau de cozimento.
mento. crus.
Descarte inadequado de resídu- Mau cheiro e presença de
Toneladas descartadas.
os orgânicos. vetores.
Fonte: A autora.
No exemplo anterior é possível notar que todo indicador possui uma métrica,
ou seja, uma unidade de medida que garante a mensuração e a estimação do
indicador escolhido. As métricas devem ser determinadas de forma clara e que
sejam capazes de relacionar a qualidade de processo sob a ótica de uma medida
de qualidade ideal, ou seja, o objetivo daquela etapa de produção. No próximo
tópico será possível entender melhor as métricas.
Métricas dos Indicadores

De uma forma geral, as métricas funcionam como ferramentas para auxiliar o melhor
desempenho do sistema de gerenciamento de processos, elas possuem em comum uma
série de atributos desejáveis que contribuem positivamente no Controle e Monitoramento
de Processos. Assim, conforme apresentado por Furlan (2013), é possível resumir os
aspectos desejáveis das métricas empregadas conforme o quadro 2:
17
Quadro 2 – Aspectos importantes na elaboração de métricas

Aspecto desejável Definição
As métricas devem estar alinhadas com as estratégias e objetivos
Alinhamento
organizacionais.
Deve estar associado ao processo de medição um responsável
Responsabilidade
por sua determinação, monitoramento e controle.
Ela deve ser capaz de induzir uma padronização e apontar a
Tendência
tendência natural do empreendimento.
As métricas devem ser acionáveis em momentos oportunos, sendo
Acionável
possível intervir nestas para melhorar o desempenho do processo.
As métricas não devem ser exacerbadas, elas devem restringir-se
Quantidade
a delimitar dados relevantes.
As métricas devem ser simples e estar em acordo com a dinâmica
Fáceis de entender da empresa, sendo possível discuti-las de forma homogênea entre
os diversos setores envolvidos.
Equilibrados e As métricas devem seguir uma linha de coerência entre si, evitan-
vinculados do situações de competição quanto à sua importância.
A métrica deve ser capaz de estimular mudanças no caráter de
Transformador autoavaliação, facilitando a compreensão das falhas operacionais,
bem como, dos aspectos positivos do empreendimento.
As métricas devem seguir uma padronização, de forma que seja
Padronização possível analisá-las por meio de painéis distribuídos uniforme-
mente em todo o processo produtivo.
As métricas devem permitir a análise do desempenho conforme
Contextualizada os alvos e limites estabelecidos, analisando o progresso do em-
preendimento ao longo do tempo.
O impacto das métricas pode ser trabalhado por meio de compen-
Reforçado
sações ou incentivos.
As métricas podem progressivamente perder seu impacto ao lon-
Relevante go do tempo, e assim precisam ser constantemente revistas para
analisar a necessidade de renovações rotineiras.
Fonte: Adaptado de Furlan (2013).
Adicionalmente, como já comentado previamente, o sistema de métricas

passa por adaptações e redesenhos constantemente, buscando atender às
demandas novas que surgem à medida que o processo evolui. De fato, à medida
que o processo amadurece, o produto ganha espaço no mercado ou a equipe de
trabalho torna-se melhor capacitada para executar seus serviços, as demandas
são modificadas, bem como, modificam-se as métricas.
As métricas dos indicadores podem ser entendidas como sendo as atividades

sistemáticas que avaliam a eficiência, eficácia, economia e efetividade dos
processos com base nos indicadores estabelecidos.
18
Em especial, quando se consideram novas metodologias de gestão, tais como

PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejar, fazer, checar e agir), em que se busca a
constante evolução e redesenho do processo na busca de melhorias contínuas, as
métricas naturalmente seguem o curso de constante modificação e adaptação às
mudanças sofridas pelo empreendimento. Conforme apresentado por Kiyan (2001),
as métricas dos indicadores de processo evoluem conforme o quadro 3:
Quadro 3 – Ciclo de vida x Indicadores de desempenho

Etapas do ciclo de vida do produto Métricas dos indicadores de desempenho
Maximização do desempenho: a entra-
Indicadores que atribuam inovação, flexibili-
da de um produto novo no mercado exige
dade e atendimento aos requerimentos dos
adaptações frequentes para atendimento
clientes são foco de interesse.
às demandas do mercado consumidor.
Aumento de capacidade: uma vez
Indicadores que potencializem a capacidade
fixados os indicadores que potencial-
produtiva do empreendimento estão em foco
izem a capacidade e projeto com mel-
neste ponto. Capacidade de crescimento,
hor aceitação pelo mercado, o produto
capacidade, atrasos e pontos falhos na produção
torna-se um objeto de consumo dese-
do produto são o enfoque desta etapa.
jável e sua produção cresce rapida-
mente para atender à demanda.
Indicadores de eficiência, capazes de
Maturidade: as vendas crescem em reduzir os custos e aumentar os lucros,
taxas menores, tendendo a se estabilizar. evitando focos de desperdício e garantindo
a sustentabilidade do negócio são foco de
interesse neste ponto.
Declínio: as vendas decrescem e o Ao chegar neste ponto, os indicadores prévios
produto acaba sendo tirado de mercado. claramente não cumpriram seu propósito.
Fonte: adaptado de Kiyan (2001).
Nota-se que, pelo quadro 3, o declínio é função da escolha inadequada

de indicadores, o que de fato ainda é tido como prática comum na atualidade,
considerando que se sugere a adaptação constante dos indicadores. Caso uma
empresa entre em atividade e prevaleça indefinidamente utilizando os mesmos
indicadores de desempenho, a tendência natural é que a mesma venha a ter
um declínio em vendas, por não atender às novas demandas que surgem com
a maturidade da empresa. Além disso, fatores como sazonalidade, tendência
de moda, estilo de vida, evolução do público-alvo, todos devem ser levados em
consideração na formação de métricas.

Para todas as frentes de atividades comerciais é possível apontar diversas
formas de como o público-alvo evolui em termos figurativos, note os exemplos
vistos no quadro 4.
19
Quadro 4 – Produtos comercializados considerando seu público-alvo e

a evolução do público frente à decisão de compra nos últimos anos
Produto Público-alvo Processo de Evolução do Público
Com os avanços tecnológicos e os recursos modernizados,
Brinquedo Crianças de
as crianças, progressivamente, buscam produtos que sejam
infantil 3 a 12 anos.
mais sintonizados com as novas tendências, que possuam
recursos eletrônicos e processos interativos modernos.
Com os avanços da ciência, constatou-se que nos últimos
Tinta para Mulheres anos alguns produtos químicos são especialmente
cabelo adultas. prejudiciais à saúde e, portanto, devem ser evitados. Com
isso, o mercado consumidor conscientizado tem banido
produtos que não atendem a esses requerimentos.
Com as altas taxas de desmatamento e a conscientização
Setor da
Ripas ambiental para preservação destes habitats, o mercado
construção.
tornou-se mais consciente na esfera ambiental, dando
preferência a produtos que possuam Selo Verde.
Fonte: A autora.
Uma das métricas do novo século que vêm ganhando relevância são
as certificações ambientais. Estas impõem ao empreendimento uma série de
medidas e requerimentos que garantem que a atividade reduza seu impacto
ambiental e garanta a sustentabilidade ambiental do seu entorno. Apesar de não
representar uma vantagem econômica direta, a certificação ambiental tem sido
uma demanda crescente no mercado consumidor, possuindo peso significante na
decisão de compra do consumidor consciente.
Certificação ambiental garante que seu empreendimento

reduza a sua geração de resíduo, priorize a eficiência dos
processos, reduza seu consumo de bens de produção e esteja
em sintonia com o meio ambiente. Progressivamente, as diversas
certificações ambientais têm se tornado exigência do mercado
consumidor, agregando valor ao seu produto final. Para maiores
informações sobre as vantagens e diversas modalidades de
certificações, visite: <https://goo.gl/CsgQSE>.
Assim, com base na abordagem sobre as métricas usadas para delimitar os

indicadores de desempenho, é importante, neste ponto, fixar que as métricas,
além de simples e objetivas, devem possuir caráter de adaptação à medida que
o seu processo amadurece ou modifica-se. Para melhor fixação do conteúdo
estudado, considere o exercício a seguir.
20
1) Roberto possui uma empresa de empadas que chegou à falência

nos últimos dois anos. Quando questionado sobre os problemas
enfrentados, relatou o seguinte:
“Não sei o que pode ter dado errado. Há muitos anos, minha
avó repassou a receita das melhores empadas que já experimentei
na vida. Passei meses aperfeiçoando a técnica de cozimento até
conseguir reproduzir com perfeição aquela receita histórica. Pedi
um financiamento e instalei meu comércio de empadas em um
trailer, na porta da universidade. Após alguns meses, a demanda
era tamanha que tive que alugar uma sala no edifício do lado,
onde acabei contratando duas pessoas para me ajudar no serviço
(uma no caixa e outra como garçom). Com mais espaço, também
ficou mais fácil produzir as empadas, comprei um forno novo e um
mostruário aquecido que garantiam o atendimento nas horas de
rush. Os alunos estavam eufóricos, iam para minha lanchonete
e às vezes até perdiam as aulas lanchando e conversando
enquanto saboreavam minhas empadas.
Quando chegaram as férias de janeiro, o movimento caiu

bastante, acabei mudando meu fornecedor de farinha para baixar
os custos e demiti um funcionário sem justa causa, tomei um
prejuízo considerável com os encargos trabalhistas de tudo isso.
Na volta às aulas, os alunos que me buscavam pareciam

menos ávidos a experimentar minhas empadas, alguns chegaram
a comentar da textura seca da massa nova, e aos poucos o
movimento foi caindo. Quando somou no final do mês com os
gastos de energia, e aluguel do espaço novo, acabou sendo
inviável manter o negócio. Fechei.”

Com base no que foi discutido dentro deste tópico, elabore o
quadro a seguir, com base no quadro 3, definindo o que ocorreu
com o empreendimento do Sr. Roberto. Note que o mesmo
apresenta, em uma coluna adicional, todos os indicadores que
ele poderia ter utilizado para reverter o ciclo de declínio que
vivenciou. Analise as métricas conforme os itens listados no
quadro 3, procurando obedecer a todos estes critérios.
21
Métricas dos Métricas de

Etapas do ciclo de vida
indicadores de indicadores
do produto
desempenho usados repensadas
• Maximização do
desempenho:
• Aumento de
capacidade:
• Maturidade:
• Declínio:
Resposta:
Métricas dos Métricas de

Etapas do ciclo de vida
indicadores de indicadores
do produto
desempenho usados repensadas
Maximização do
desempenho:
Aumento de capacidade:
Maturidade:
Declínio:
22
Com este exemplo, é possível notar como os indicadores de desempenho e

seu parâmetro de sucesso devem ser modificados ao longo do tempo para melhor
detalhar as mudanças sofridas pelo empreendimento e, assim, mensurar valores
mais relevantes em cada momento de maturidade do empreendimento.
Indicadores no Processo
Os indicadores no processo variam de acordo com sua função, especificidade e
aplicação. Surgem assim diversas abordagens para a classificação dos indicadores
dentro de um processo. Estes podem ser separados conforme sua função de forma que
seja possível atribuir peso aos mesmos para a adequada análise crítica de sua relevância
frente ao processo global. Conforme apresentado por Ribeiro (2013), os indicadores no
processo podem ser classificados conforme apresentado na seguinte tabela:
Quadro 5 – Tipos de indicadores

Tipos de Indicadores Definição
Relaciona o “quanto” o empreendimento está próximo à sua
Estratégicos
visão de sucesso.
Produtividade (Eficiência) Relaciona os insumos com os produtos.
Efetividade (Impacto) Relaciona a eficácia com que os processos são conduzidos.
Capacidade Relaciona os produtos por unidade de tempo.
Fonte: Ribeiro (2013).
No que concerne ao entendimento de indicadores dentro de um processo,

SEPLAG (2012) define que os indicadores devem ser capazes de analisar
historicamente os resultados do processo, analisando suas tendências e comparando-o
com um referencial externo, servindo como ferramenta para tomada de decisões.
A função de um indicador dentro de um dado processo vem há muito tempo

sendo estudada e analisada, buscando abordar o maior número de pontos de
vista possíveis. De uma forma geral, por meio das métricas estabelecidas, os
indicadores buscam comunicar a estratégia central da empresa e clarear seus
valores básicos; evidenciar problemas e oportunidades; definir responsabilidade;
tornar o processo realizável e favorecer o envolvimento das pessoas.
Contudo, a visualização e a correta atribuição das métricas de dado

indicador dentro de um processo são difíceis, tendo em vista os diferentes pontos
de vista interagindo nos processos abordados. Neste contexto, é importante
definir indicadores que sejam fáceis de compreender e que possuam métricas
padronizadas e altamente objetivas.
Para melhor fixação destes conceitos, analise a atividade de estudo a seguir.
23
1) Como forma de contextualizar os indicadores de desempenho

dentro de um processo, preencha adequadamente a ficha do
indicador para três indicadores conforme o caso reportado:
a empresa de limpeza urbana contratada para o pequeno
município de Barreiras (BA) enfrentou problemas contratuais
com a prefeitura, onde estabeleceu algumas condicionantes
para o retorno às suas atividades. Uma vez atendidos
estes requerimentos, e adotadas novas medidas de gestão,
tais como programas 5S, PDCA e a ISO 14001, a empresa
voltou às suas atividades conforme fluxograma simplificado
apresentado a seguir:
Figura 5 – Fluxograma simplificado das atividades de

uma empresa de coleta de resíduo urbano
Fonte: A autora.
Escolha, arbitrariamente, alguns indicadores de desempenho

relevantes dentro do processo produtivo descrito acima e
preencha os itens descritos no quadro:
24
Ficha do indicador
Nome do indicador
Descrição
Tipo
Dimensão
Processo
Fórmula
Responsável
Fonte de dados
Meta
Resultado
Aspectos Comportamentais
Uma vez entendida a definição de indicadores, como funcionam suas
métricas e a importância da sua adequada escolha, é importante atentar-se para
o último fator variável deste processo: o ser humano. A cultura da organização,
como regra de abordagem da mesma frente ao mercado consumidor e seu
processo produtivo, é capaz de influenciar diretamente a eficiência e a eficácia dos
indicadores de desempenho envolvidos. Neste contexto, Hammer e Hershman
(2010) introduzem os “sete pecados capitais” para a medição:
• vaidade: utilizar medições como forma de expor uma competência,

induzindo a valores que criem o aspecto de sucesso aos gestores
envolvidos;
• provincianismo: o controle de métricas pelas áreas funcionais de forma
a monopolizar o dado, não divulgando o mesmo entre os diferentes
grupos de trabalho de forma objetiva e compreensível;
• narcisismo: tomar a medição sem levar em conta a perspectiva do
cliente, atribuir “qualidade, conformidade, eficiência” a parâmetros
internos e não externos;
• preguiça: não dedicar esforço e empenho necessário para correta medição;
• mesquinhez: realizar medidas incompletas como forma de reduzir
custos e tempo;
• irrelevância: não atribuir correto cuidado às métricas, distribuindo-as
sem levar em conta o reflexo das mesmas no comportamento humano;
• frivolidade: falta de seriedade e responsabilidade quanto às formas,
impactos e abordagens das métricas.
25
Assim, a definição de indicadores por meio de metodologias dinâmicas e que

envolvam diversos pontos de vista deve ser priorizada. Igualmente, a mensuração
padronizada, feita por diversos responsáveis em momentos distintos, garante a
confiabilidade das métricas escolhidas.
1) Um gerente de uma cafeteria procura entregar ao cliente o melhor

produto, em tempo hábil e obedecendo a um padrão de qualidade
firmado com o passar dos anos. Os diversos indicadores envolvidos
nos critérios de satisfação do cliente podem ser resumidos
em: qualidade do café, qualidade dos lanches, qualidade do
atendimento e critérios de limpeza e conforto do local. Com base
nestas informações, indique o sujeito melhor indicado para realizar
a mensuração destes indicadores de desempenho.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Maiores detalhes no que concerne às ferramentas para definição de

métricas e para sua correta mensuração, além de sua padronização, serão
discutidos mais adiante.
Impactos dos Indicadores

Tendo definido os indicadores de processo adequados, a sua correta aplicação
depende integralmente dos aspectos comportamentais dos responsáveis por cada
métrica. Além destes, devido à capacidade de mudanças de objetivos, metas e
visão do empreendimento, é importante rotineiramente revisitar os indicadores e
analisar sua viabilidade e relevância conforme apresentado na Tabela 1.
Uma das formas mais simples de criar indicadores é por meio de modelos de tomada
de decisão. A Figura 6 traz uma adaptação de Furlan (2013), referente à sequência de
passos para correta criação de indicadores conforme metodologia de tomada de decisão.
26
Figura 6 - Procedimento para criação de indicadores

por meio de tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Furlan (2013).
Nota-se que, conforme apresentado na Figura 6, a geração de indicadores

dentro de um processo é um procedimento simples e capaz de trazer diversas
vantagens à cadeia produtiva. Contudo, estudos recentes de Barboza Filho (2009)
reforçam que apenas 52% dos projetos industriais vistos no país dão enfoque à
geração e à avaliação de indicadores de desempenho como parte do seu processo
de autoanálise e acompanhamento de desempenho. Assim, parte do enfoque do
presente capítulo é a estimulação do uso de tal recurso para garantir a viabilidade
global dos empreendimentos a serem futuramente gerados pelo corpo discente.

Por fim, a escolha de indicadores deve ter em mente o seu objetivo final:
resolver uma inadequação do processo. Por vezes, ao levantar diversos aspectos
do empreendimento, tomando em consideração as diversas frentes operantes, é
comum deparar-se com excesso de informação, e o amontoado de conteúdo de
baixa contribuição para o objetivo central. Assim, ao desenvolver os indicadores,
mesmo que buscando a escolha daqueles que melhor detalham o sistema, é
importante evitar: excesso de informação, reduzir os objetivos à lucratividade do
empreendimento, restringir os indicadores a procedimentos de controle da produção
e, por fim, evitar avaliar o desempenho como um somatório de indicadores.
27
É comum questionar-se como mensurar de forma objetiva a

abrangência dos indicadores de desempenho e sua influência na
melhora do processo produtivo. Para melhor compreensão de uma
aplicação prática dos princípios abordados neste capítulo, indica-
se a leitura de: MARTINI, C. J.; ZAMPIN, I. V.; RIBEIRO, S. L.
Indicadores de desempenho: uma análise em pequena empresa
do ramo metalomecânico, Revista Gestão e Foco, 2015. Disponível
em: <https://goo.gl/CsQTvg>. Acesso em: 20 ago. 2017.
Os tópicos a serem discutidos posteriormente buscam, de forma sucinta, detalhar

metodologias de identificação dos indicadores e definição de suas métricas, de forma
a viabilizar o seu controle e monitoramento dentro de processos de produção.
Algumas Considerações
Neste capítulo foram abordados o surgimento e o entendimento global
dos indicadores de desempenho, estima-se que tenham a relevância e as
características básicas desejáveis para que os indicadores e suas métricas
estejam claros. Assim, o aluno deve ser capaz de, dentro de um processo,
entender quais são os indicadores de desempenho e as métricas que melhor
definem o sucesso do empreendimento, sendo capaz de estimar as adequações e
adaptações exigidas das métricas e dos indicadores ao longo do tempo.
Mais adiante, por meio de metodologias bem estabelecidas, serão discutidas

as melhores abordagens para definição das métricas, identificação da sua influência
em processos de hand-off e como influem no sucesso do empreendimento.
Referências
BARBOZA FILHO, F. U. N.; CARVALHO, M. M.; RAMOS, A. W.; Gerenciamento
de projetos - o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do
projeto. Produto e Produção, vol. 10, n. 1, p. 38-53, 2009.
FERNANDES, L. J. M.; FREITAS, L. S. Análise do processo produtivo de uma

panificadora da cidade de Campina Grande – Paraíba utilizando a ferramenta P +
L. Espacios, vol. 35, n. 5, p. 12, 2014.
28
FURLAN, J. D. Guia para o gerenciamento de processos de negócio. Corpo

Comum de Conhecimento. ABPMP BMP CBOK V 3.0, ABPMP, 2013.
HAMMER, M.; HERSHMAN, L. Faster, cheaper and better. Crown Business,

New York, 2010.
KIYAN, F. M. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho

como suporte estratégico. Dissertação de Mestrado, Universidade Federal de
São Carlos, São Carlos, 2001.
MARTINI C. J.; ZAMPIN, I. V.; RIBEIRO, S. L. Indicadores de desempenho: uma

análise em pequena empresa do ramo metalomecânico. Revista Gestão e Foco,
2015. Ribeiro, A. F. Gestão de Processos – módulo 3. Ed. ENAP/DDG, 2013.
SANTOS, G. L.; ZACCARON, V. J.; LIMA, M. A.; SOARES, T. C. Análise

dos indicadores de desempenho sob a ótica da perspectiva aprendizado e
crescimento: estudo de caso no ramo de embalagens plásticas. Produto e
Produção, vol. 16, n. 1, 2015.
29
30
C APÍTULO 2
Desenvolvimento de Indicadores

� Atribuir métricas ao indicador apontando seus momentos de suspensão.
Analisar os indicadores dentro do desenho de processos.

�
Realizar o levantamento e monitoramento de indicadores.

�
Elaborar check-list de verificação.

�
32
Capítulo 2 Desenvolvimento de Indicadores
Contextualização
No capítulo anterior, vimos a importância dos indicadores e como os mesmos
estão relacionados com a percepção de sucesso em um empreendimento. Os
indicadores, quando projetados de forma adequada, são a chave para o controle e
monitoramento da atividade desenvolvida, servindo como ferramenta para identificar
e solucionar problemas que podem surgir com o tempo.
Por outro lado, indicadores projetados de forma incorreta tendem a representar

um viés para a evolução do empreendimento e gerar a falsa percepção de sucesso
e conformidade mesmo quando há situações comprometendo a viabilidade do
empreendimento. Estes vieses surgem de diversas formas, tanto físicas, logísticas
quanto humanas, e devem ser evitados. Lembrando que, todos os empreendimentos
apresentam uma evolução natural devido à maturação da atividade no setor o qual
ela está inserida, bem como o desgaste natural dos recursos utilizados, ou ainda a
evolução do mercado em direções não previstas inicialmente. Como forma de garantir
a competitividade da atividade, é de crucial importância que os indicadores sejam
constantemente atualizados, levando em consideração fatores externos e internos.
Neste sentido, este capítulo auxilia na definição do que conhecemos como

métricas para os indicadores de desempenho. Espera-se trabalhar a capacidade
de identificação dos diversos cenários envolvidos na construção das métricas, além
da elaboração de fluxogramas que auxiliam na compreensão da importância das
métricas determinadas ao longo da cadeia produtiva.

Por fim, alguns métodos de levantamento serão propostos apontando suas
aplicações e restrições, sendo possível analisar qual método melhor se ajusta a
cada empreendimento.
Definição de Métricas
A definição de indicadores de desempenho é feita como parte essencial no
controle e monitoramento dos processos desenvolvidos por cada empreendimento.
Contudo, o acompanhamento dos indicadores deve ser feito de forma mensurável,
sendo possível não apenas determinar sua conformidade, mas também mensurar
sua adequação. Assim, no sentido de apresentar um entendimento quantitativo do
seu indicador, surge a necessidade de definir as suas métricas. Conforme discuti-
do por Kiyan (2001), as métricas surgem com a finalidade de:
33
•
direcionar os colaboradores quanto à estratégia de abordagem
do empreendimento, além de clarear os valores estabelecidos na
política da empresa;
•
identificar os possíveis pontos problemáticos na cadeia produtiva,
sendo possível analisar e apontar alternativas para sua solução;
•
auxiliar no correto diagnóstico dos problemas, deixando claro em quais
aspectos cada indicador está apresentando não conformidade;
•
atribuir responsabilidades a cada indicador de desempenho,
ressaltando a necessidade de capacitações e treinamentos para
que cada responsável esteja apto a medir os indicadores;
•
motivar a mudança de comportamento na cadeia produtiva, gerando
conscientização dentro dos subprocessos individuais.
O conceito de não conformidade está diretamente relacionado

com os objetivos e metas de subprocesso individualmente. De forma
geral, a não conformidade pode ser entendida como toda e qualquer
etapa do processo que não está dentro dos requisitos estabelecidos
para mensurar sua qualidade e desempenho (SANTOS, 2014).
Para mais informações sobre a classificação de não conformidades

e um exemplo prático de sua análise no setor industrial, acesse:
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/28920321.pdf>. Você
encontrará um artigo intitulado: Análise e Melhoria de Processo no
Tratamento de Não Conformidades em Empresa do Setor de Petróleo
e Gás da Bacia de Campos. Boa leitura.
As métricas, quando bem definidas, estão intimamente correlacionadas

com metas a serem atingidas, as quais defendem a proposta e visão do
empreendimento frente a cada atividade desenvolvida. As metas podem ser
estabelecidas em cima de índices de eficiência, satisfação, eficácia, economia,
entre outros. No geral, elas são separadas entre conformes/não conformes,
ou seguindo um aspecto quantitativo com respeito a uma meta definida (com
classificação gradativa), sendo possível de forma objetiva, clara e universal,
entender o quanto cada indicador encontra-se dentro do desejado para o
funcionamento correto do empreendimento.
Assim, é importante ter em mente que cada indicador deve ser capaz de
responder satisfatoriamente às perguntas descritas no quadro a seguir:
34
Quadro 6 – Quesitos básicos na elaboração de uma métrica

De forma clara e sucinta, descrever qual a medida e
Titulo
por que ela é importante
Unidade de medida Métrica adotada.
Periodicidade Frequência de medição.
Revisão Frequência de calibração/renovação da medida.
Tipo-chave Classificação de acordo com o objetivo.
Arquivo Local de armazenamento do dado.
Definição Método de cálculo.
Origem Como foi gerado.
Meta Valor referencial adotado.
Referência de comparação Valor estimado em concorrência.
Fonte de dados dos resultados Equipamento utilizado.
Metodologia de medição Metodologia de análise.
Responsável Autor da medição.

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000).
1) Uma academia instalada há mais de uma década, em um bairro

tradicional da cidade de Recife, recentemente adquiriu um espaço novo
em uma zona de expansão próximo a Olinda. Como estabelecimento
operante há muitos anos, considera-se um marco tradicional no ramo,
e o público-alvo associa à imagem do estabelecimento diversos
recursos básicos que se tornaram marca da empresa.
Passados dois anos, recuperou-se o investimento inicial feito

no empreendimento, de forma a analisar a sua sustentabilidade, e
uma análise dos principais indicadores de desempenho instituídos
inicialmente está sendo feita para que estes sejam renovados,
atualizados e que as metas sejam ajustadas de acordo com este
novo momento do empreendimento. O quadro a seguir indica os
principais indicadores de desempenho propostos no momento
de instalação da academia, com os quais estavam associados
inicialmente. Com base nestes, sugira dois novos indicadores (ou
a atualização dos mesmos – propondo metas), proponha medidas
para que estas metas sejam atendidas e justifique suas escolhas.
35
Quadro 7 - principais indicadores de desempenho propostos

no momento de instalação da academia
Indicador Métrica Meta Abordagem
Propaganda audiovisual;
Número de 500
Alunos Distribuição de panfletos;
matrículas alunos
Promoção de adesão.
00 kWh/
Gastos de energia kWh Medição na conta.
mês
Estrelas
Satisfação do Questionário disponível na
no ques- 5 estrelas
cliente portaria.
tionário
Qualidade dos Número de
Zero Instrução adequada de uso.
equipamentos reparos
100 m3/ Panfletos de instrução con-
Gastos com água M3
mês tra desperdício.
Fonte: A autora.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Como discutido no capítulo anterior, apesar de aparentemente simples, esta

tarefa envolve algumas variáveis que precisam ser destacadas:
• a métrica adotada deve ser mensurável de forma universal, ou seja, todos

os colaboradores envolvidos devem ser capazes de tomar a métrica
de forma padronizada, sem que sejam necessárias habilidades ou
capacitações que não atendam às qualificações de todos os envolvidos;
• o fator humano não pode estar envolvido na mensuração da métrica. É
importante que ela seja divulgada e compreendida de forma universal.
Fatores que envolvam ego ou percepção de hierarquia não devem ser
permitidos no entendimento da métrica;
• a métrica deve estar prontamente disponível para toda a equipe em todos
os momentos. Deve ser possível consultar o dado, evitando situações de
desconfiança ou descrédito entre os envolvidos.
36
O fator humano, idealmente, não deve exercer influência no

entendimento e registro da avaliação do desempenho, contudo,
relatos evidenciando a problemática são comuns. Para maior
desenvolvimento do tema, consulte o trabalho desenvolvido por
Horneaux Jr. e Correa (2007), analisando o fator humano em uma
empresa do setor químico, disponível em: <http://www.anpad.org.
br/admin/pdf/ESO-A1359.pdf>.
1) Uma empresa madeireira possui um ponto de atendimento

ao cliente localizado na zona urbana de Palmas, TO. No
empreendimento, é feito o recebimento de lâminas de madeira,
também chamadas de madeira em formato compensado, as
quais são serradas e comercializadas em dimensões variadas,
conforme requerimento do cliente. Dentro deste contexto,
apresente três métricas associadas ao fluxograma de trabalho,
conforme apresentado na figura a seguir:
Figura 7 – Fluxograma de trabalho operando em um ponto de

atendimento ao cliente para vendas de lâminas de madeira
Recebimento das
Transporte e
placas de Empacotamento
Entrega
compensado
Descarte de Descarte de
Desempacotamento Corte e preparo Instalação
embalagens embalagens
Classificação e
Exposição Venda Final
estocagem
37
Titulo Métrica 1 Métrica 2 Métrica 3
Unidade de
medida
Periodicidade
Revisão
Tipo-chave
Arquivo
Definição
Origem
Meta
Referência
de compara-
ção
Fonte de
dados dos
resultados
Metodologia
de medição
Responsável
Métodos de Levantamento
Os métodos utilizados, quanto às métricas para o levantamento dos dados,
devem apresentar algumas características básicas para que seja possível garantir
seu sucesso e universalidade. Assim, conforme apresentado por Kiyan (2001), os
métodos devem:
38
• ser compatíveis com uma abordagem competitiva;

• apresentar análise de aspectos financeiros e não financeiros;
• viabilizar abordagens de melhoria contínua;
• identificar de forma histórica a tendência da métrica e seus progressos;
• esclarecer as relações de causa/efeito;
• ser universalmente compreendida pelo corpo de colaboradores envolvidos;
• elucidar de forma dinâmica a posição de cada métrica no processo global;
• representar informações disponíveis em tempo real;
• motivar a interação entre os colaboradores, instigando mudanças
comportamentais;
• mensurar as métricas como uma visão global e não individual.
Buscando atender a essas características, alguns métodos de levantamento

são propostos, dentre os quais se destacam:
• método SMART;
• Balanced Scorecard;
• estruturas de indicadores de gestão;
• sete critérios do desempenho;
• sistema de medição de desempenho integrado e dinâmico.
Dos métodos citados, um dos mais aplicados é o Balanced Scorecard, que

consiste em uma estrutura compreensiva que traduz os objetivos da empresa em
um conjunto de indicadores de desempenho, sendo complementados com dados
de satisfação do cliente, processos internos e inovação.
Como já comentado previamente, esta metodologia prega a análise do sistema

e dos indicadores escolhidos dentro de quatro frentes básicas, sendo elas:
• Perspectiva dos clientes: centra-se na identificação do mercado ao qual a

atividade está inserida. Busca-se levar em conta os indicadores que possam
estar relacionados com aspectos culturais, acima dos aspectos financeiros.
• Perspectiva financeira: visando atender ao objetivo central de todos os
empreendimentos, esta perspectiva centra-se na análise de custos de
forma a gerar valores de entrada maiores que os custos. Os indicadores
gerados centram-se em questões econômicas.
• Perspectiva de processos internos: os indicadores são desenvolvidos
centrados na excelência dos processos internos, analisando
individualmente cada subprocesso e estimando quais indicadores
claramente descrevem a eficiência de cada processo.
• Perspectiva de aprendizado e crescimento: os indicadores propostos
estão alinhados com o objetivo do empreendimento no sentido de
melhor capacitar e preparar cada colaborador, entendendo o sucesso do
empreendimento como a contínua atividade em conformidade com os
objetivos centrais propostos.
39
Uma forma de analisar o desempenho do empreendimento, quando se busca

relacionar o Balanced Scorecard com as políticas e visões do empreendimento,
pode ser visto na figura a seguir, em que se analisa sucintamente os aspectos a
serem levantados em cada perspectiva.
Figura 8 – Analisando a visão e estratégia do

empreendimento nas quatro perspectivas
Perspectiva Financeira
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
«Para termos sucesso financeiro como deveremos ser

vistos pelos nossos investidores»
Perspectiva Cliente Perspectiva Processos Internos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão e Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Estratégia
«Para atingirmos a nossa visão, como deveremos ser

«Para satisfazer os nossos investidores e clientes, em
vistos pelos nossos clientes»
que processos teremos de ser excelentes?»
Perspectiva Aprendizagem e
Crescimento
«Para concretizar a nossa visão, como poderemos

desenvolver capacidades de mudança e
cescimento?»
Fonte: Forte (2012).
LEO Atividade de Estudos:
1) Dona Maria instalou um restaurante de alimentação orgânica em

um bairro residencial na cidade de São Paulo. Considerando o
tempo de atividade de seis meses, após forte investimento em
campanhas publicitárias, por meio de panfletos e outdoors,
o estabelecimento encontra-se operante com um fluxo de
atendimento médio. Proponha, de forma sucinta, dois indicadores
de desempenho para cada perspectiva utilizada no sistema de
Balanced Scorecard, preenchendo o quadro a seguir:
40
Perspectiva Objetivos Indicadores
Financeira
Clientes
Processos
internos
Apren-
dizagem e
crescimento
Nota-se como até este ponto foi possível entender a discussão a respeito
das métricas dos indicadores, sua importância e os princípios básicos na sua
elaboração e determinação. As métricas, antes de tudo, devem possibilitar o
entendimento básico do funcionamento da eficiência dos processos e permitir
identificar quais metas não estão sendo satisfatoriamente atingidas, porém essa
análise isolada dos indicadores inviabiliza a compreensão da sinergia entre as
métricas e da interdependência do processo (RIBEIRO, 2013).
A influência que uma atividade isolada tem na sua atividade conseguinte

se chama hand-off. Trata-se do fenômeno que ocorre dentro do processo toda
vez que a informação ou o trabalho passa de uma função para a seguinte,
basicamente, é a transferência do controle do produto final (FURLAN, 2013).
Quando se analisa as métricas, entende-se que os hand-off influem

diretamente na capacidade das métricas seguintes atingirem suas metas. Essa
identificação dos processos falhos, analisando etapa a etapa, o atendimento (ou
não) das metas criadas auxilia na correta identificação da etapa problemática
41
1) Numa empresa de fabricação de calçados esportivos, após a

operação satisfatória da atividade por cinco anos, o SAC começou
a registrar reclamações referentes à qualidade do cadarço
comercializado. Aparentemente, a amostra de 5% dos clientes
estava adquirindo material com fios soltos e falhas na costura. Para
solucionar o problema, foram apresentadas as sugestões a seguir:
• substituir o fornecedor de cadarços, buscando materiais mais

resistentes;
• revistar o design do produto, propondo novos modelos que
solucionem este problema;
• aceitar como erro de amostra e considerar o problema junto aos
comerciantes;
• revisar o fluxograma de processos, analisando as métricas
determinadas e as metas atingidas.
Sob seu ponto de vista, qual poderia ser o motivo de tal falha
e uma possível solução?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Por meio deste exemplo prático, é possível ilustrar a importância de um

hand-off feito com compromisso e responsabilidade. O hand-off é um fenômeno
inevitável dentro de qualquer desenho de processo que envolva mais de uma
equipe empenhada em atingir um objetivo comum. Com isso, é importante definir e
compreender a função dos seus indicadores dentro de um fluxograma de processos
Fluxograma dos Indicadores

O fluxograma, assim como o desenho do processo, auxilia na visualização
global dos indicadores e sua correlação com a sequência de procedimentos
realizados no processo de produção. O desenho do fluxograma de indicadores
é uma ferramenta útil, inclusive na determinação das melhores métricas para
definição da qualidade do seu produto.
42
O método escolhido, para determinação das métricas, está fortemente

relacionado ao número de indicadores escolhidos e como é possível organizar a
visualização dos mesmos dentro do seu sistema. Considerando o uso do método
de Balanced Scorecard, os indicadores estarão correlacionados de uma forma a
enxergar os quatro pontos de vista centrais discutidos (a perspectiva do cliente;
financeira; dos processos internos e de aprendizagem; e crescimento) (FURLAN,
2013). Segue um exemplo retratado para que seja possível visualizar a estrutura
de um fluxograma de indicadores:
Em um estudo de caso desenvolvido em Portugal, Forte

(2012) analisou uma empresa de fabricação de arames, seguindo
a metodologia de Balanced Scorecard para a escolha dos
indicadores estudados. Assim, os principais itens selecionados,
de acordo com sua perspectiva, foram:
• Financeira: aumentar as rendas do empreendimento, abraçar

novos mercados e desenvolver a atividade principal.
• Clientes: satisfazer os requerimentos dos clientes, reduzir o tempo

de entrega dos produtos.
• Processos internos: melhorar a qualidade do produto, reduzir o

tempo de produção, verificar a qualidade ambiental.
• Aprendizagem e crescimento: melhorar a comunicação interna,

formar recursos, inovar os processos.
Note que, apesar de ser possível identificar exatamente em

qual etapa do processo cada um dos indicadores está localizado,
a sua inter-relação ocorre de forma não linear, em que a falha
em uma etapa pode levar ao comprometimento dos indicadores
indiferente da sequência na qual a atividade se desenvolve. Com
estes indicadores escolhidos foi possível elaborar o fluxograma
da figura a seguir, descrevendo as relações encontradas entre os
indicadores apontados:
43
Figura 9 – Fluxograma de indicadores da Fapricela S.A.
Aumentar valor para os acionistas
Perspectiva
Financeira
Ingressar em Manter o foco na
novos mercados atividade principal
Perspectiva
Cliente
Satisfazer e Fidelizar Reduzir prazos

os clientes de entrega
Perspectiva
Processos
Melhorar a qualidade Reconhecimento da

Internos
do sprodutos Reduzir o ciclo qualidade ambiental

de produção de
cada prodtuo
Aprendizagem e
Melhorar a
Crescimento
Perspectiva
comunicação interna
Inovar os
Motivar e formar processos
os Recursos
Fonte: Forte (2012).
Do exemplo anterior, ficou evidente que a interconexão dos indicadores nem

sempre obedece a relação vista entre as atividades que compõem a fabricação do
produto, elaboração do processo, entre outros.

O fluxograma dos indicadores surge com o intuito de identificar as diversas
associações existentes entre indicadores, auxiliando na identificação das etapas
falhas e sua correlação das diversas perspectivas envolvidas na análise de
Balanced Scorecard.
Assim, a análise do fluxograma deve ser feita de forma cautelosa, contando

com a colaboração de diversos componentes da equipe para que vários pontos de
vista possam ser levados em consideração na análise de adequação das etapas
(KIYAN, 2001).
44
Neste ponto, o montante de informações e conteúdo a serem

considerados, normalmente se torna um desafio para a estrutura gestora de
qualquer atividade, sendo necessário manter-se atento às questões dúbias
e situações de confronto de informação. Na elaboração de indicadores e
visualização dos seus fluxogramas, é comum deparar-se com uma nuvem de
informação, como visto na figura a seguir:
Figura 10 – Itens considerados na elaboração de

indicadores e organização de fluxogramas
Fonte: Furlan (2013).
Assim, a determinação clara das etapas a serem seguidas neste

procedimento é de extrema importância, levando em conta os aspectos
humanos que influenciam diretamente na qualidade de qualquer serviço.
Ribeiro (2013) propõe, no quadro a seguir, as etapas delineadas na elaboração
do fluxograma de indicadores:
45
Quadro 8 – Etapas envolvidas na elaboração do fluxograma de indicadores

Etapa Definição Objetivo
Definir as metas da elaboração dos
Momento de indicadores:
Reunião com os
instrução e • ressaltar aspectos e requerimentos;
colaboradores
capacitação. • instruir sobre universalidade e
imparcialidade quanto aos indicadores.
Elaboração de fluxograma da atividade:
Delimitação do • identificação dos diversos processos
Desenho de
desenho da envolvidos;
processos
atividade. • classificação dos subprocessos, atividades e
metas em cada etapa.
Classificação da maturidade do
empreendimento:
Geração de Proposta de
• proposta de indicadores envolvidos por
indicadores indicadores.
processo/subprocesso;
• análise da evolução dos indicadores.
Análise das quatro Colaboração entre equipes para análise dos 4
Elaboração
perspectivas indicadores envolvidos.
do Balanced
dos indicadores • interpretação das metas escolhidas e suas
Scorecard
escolhidos. inter-relações.
Desenho do Elaboração das Elaboração do fluxograma inter-relacionando
fluxograma de conexões entre indicadores conforme as perspectivas
indicadores indicadores. analisadas.
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2013).
A princípio, este processo requer tempo, recursos e comprometimento da

equipe para que seja possível delimitar todas as facetas envolvidas no processo
global. A etapa de conscientização e capacitação exerce forte papel na formação
de um fluxograma que esteja coerente com a atividade e que represente uma
ferramenta de utilidade na gestão do empreendimento. Os maiores conflitos
encontrados em relatos de gestores envolvem o “comprometimento” dos
colaboradores nesta etapa.
O recurso humano e sua capacidade de determinar o sucesso das

atividades desenvolvidas, encontram-se constantemente limitados pelo nível
de comprometimento dos envolvidos. Assim, a etapa inicial de capacitação e
instrução na elaboração de indicadores, determinação de suas metas e análise
das perspectivas envolvidas em cada indicador, é certamente a etapa mais
importante de toda análise de fluxograma (SEBRAE, 2008).
46
1) Considere que no ano de 2020, com os devidos recursos

financeiros liberados, você se torne um empreendedor de
sucesso do ramo de tintas. De forma a garantir a sustentabilidade
do seu empreendimento e adotando os recursos de gestão, vistos
no presente curso, você venha a elaborar seus indicadores de
desempenho e seu fluxograma de indicadores. Use o quadro a
seguir para essa elaboração:
Etapa Objetivo Etapas

Reunião com os colaboradores
Desenho de processos
Geração de indicadores
Elaboração do Balanced Scorecard
Desenho do fluxograma de indicadores
Em seguida, apresente os indicadores escolhidos

conforme as fichas desenvolvidas para análise em
Balanced Scorecard (Figura 2):
Perspectiva Financeira
Perspectiva Cliente
Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

47
Por fim, elabore o fluxograma proposto da atividade.
Alguns novos indicadores de desempenho merecem destaque devido a

sua inovação e a relação que estão apresentando com índices de sucesso,
aceitação e sustentabilidade no mercado do século XXI. Estes são resumidos
em: indicadores ambientais, indicadores de saúde profissional e indicadores de
qualidade certificadores (FURLAN, 2013). A seguir, apresentamos cada um:
• Indicadores ambientais: além do quesito contaminação ambiental, os

indicadores que envolvem manutenção e promoção da qualidade do meio
ambiente vêm representando maiores ou menores índices de identificação
com o estabelecimento. É possível notar uma tendência do mercado
consumidor de favorecer empreendimentos que componham, não apenas
sistemas limpos e não poluidores, mas também que promovam atividades
ambientais que instituem a ideia de conscientização ambiental do
empreendimento. Estas atividades envolvem desde promoção de mutirões
de limpeza em praias, bairros, riachos, até o uso de recursos renováveis
dentro do estabelecimento (indiferente de custo associado).
48
• Indicadores de saúde profissional: o colaborador, tradicionalmente

visto como ferramenta de trabalho, tem seu papel e representação social
modificado. Entende-se atualmente que a saúde mental do colaborador,
assim como a sua saúde física, é de interesse para o desenvolvimento
correto da atividade proposta. Assim, os empreendimentos que investem
em espaços recreativos, atividades laborais, modelos ergonômicos e
confortáveis de ferramentas de trabalho (mesas, cadeiras, utensílios), têm
sido associadas com produtos de maior qualidade e melhor identificação
dos consumidores. A percepção do consumidor vem englobando mais
do que a qualidade do produto, mas também a identificação com
empreendimentos que promovam saúde e bem-estar.
• Indicadores de qualidade certificadores: o mercado de certificação de

qualidade tem estado em constante expansão. A certificação tem sido
vista como um selo de garantia para o consumidor no que concerne uma
variedade de atributos, desde quesitos de sustentabilidade ambiental,
até a resistência e durabilidade do produto. Muito além da certificação de
segurança para uso, os selos de garantia estão tomando um caráter de
identificação com o empreendimento.
Durante a elaboração do Balanced Scorecard, é importante ter em mente a análise

destes novos indicadores que influenciam indiretamente em respostas de venda do
empreendimento. É comum um empreendimento oferecer um serviço ou produto
em perfeita conformidade com todos os aspectos produtivos em ordem, atingindo as
metas de todos os indicadores gerados corretamente, porém não apresentar aceitação
de mercado devido a um comportamento inadequado frente a estes indicadores
delimitados. Assim, o consumidor do novo século possui exigências ambientais que,
por vezes, superam as limitações legais ou ainda de qualidade do produto, sendo
necessária uma constante avaliação do mercado consumidor para que seja possível
entender e visualizar as limitações por ele imposta (ASENSIO, 2015).
Neste contexto, nasce o conceito de framing, que

basicamente representa a identificação do consumidor com o
produto ou empreendimento. Promove, por meio de propaganda,
informações e um aspecto de lealdade ao serviço prestado,
associando à devida marca uma expectativa de qualidade e
atendimento. Este efeito de framing possui uma frente positiva e
outra negativa, com a mesma facilidade com que o cliente se vê
associado e fidelizado com um determinado produto ou serviço,
o mesmo se vê repulsado e igualmente rejeitando um produto ou
serviço ao qual ele desenvolveu uma interpretação negativa.
49
O desenvolvimento de indicadores requer a análise de uma série de
variáveis que tendem a tornar o processo trabalhoso e confuso. É importante que
os colaboradores responsáveis por esta etapa estejam cientes da importância
da elaboração adequada destes na geração de um fluxograma coerente com
a atividade desenvolvida. Este fluxograma elaborado deve ser exposto e estar
continuamente disponível para qualquer componente da equipe de trabalho, de
forma a auxiliar no controle e monitoramento da atividade desenvolvida.
As etapas sugeridas, neste capítulo, devem ser seguidas de forma que

os indicadores possuam métricas adequadas, claras e objetivas, com metas
estabelecidas conforme a maturidade da atividade e o propósito ao qual vem
sendo desenvolvida. Uma vez que as ferramentas básicas de monitoramento já
foram expostas e delimitadas, metodologias para implementação do controle e
monitoramento serão vistas no próximo capítulo.
Referências
ASENSIO, O. I.; DELMAS, M. A. The dynamics of consumer behavior: novelty
and framing effects. California-USA: UCLA, 2015.
BARBOZA FILHO, F. U. N.; CARVALHO, M. M.; RAMOS, A. W. Gerenciamento

de projetos: o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do
projeto. Produto e Produção, v. 10, n. 1, p. 38-53, 2009.
FORTE, M. J. C. G. O. Balanced Scorecard como instrumento de

monitorização do desempenho organizacional: o caso Fapricela S. A.
Mestrado em Gestão, Universidade de Coimbra, Coimbra – Portugal, 2012.
FURLAN, J. D. Guia para o gerenciamento de processos de negócio. Corpo

Comum de Conhecimento (BMP CBOK). V. 3, ABPMP, 2013.
HORNEAUX JR., F.; CORREA, H. L. A influência do fator humano na

mensuração e avaliação do desempenho organizacional: estudo de caso de
empresas do setor químico. XXXI Encontro ANPAD, Rio de Janeiro – RJ, 2007.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia:

como as empresas que adotaram o balanced scorecard prosperam no novo
ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KIYAN, F. M. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho

como suporte estratégico. São Carlos – SP: Universidade de São Paulo, 2001.
50
RIBEIRO, A. F. Gestão de processos – módulo 3. Brasília: ENAP/DDG, 2013.
SANTOS, J. A. N. et al. A análise e melhoria de processo no tratamento de

não conformidades em empresa do setor de petróleo e gás da Bacia de
Campos. XI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT, 2014.
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná,

SEBRAE sem distância – v. 4. Gestão de Processos. Série Administração
Básica, 2008.
51
52
C APÍTULO 3
Implementação do Controle e
Monitoramento

� Compreender o controle na atividade produtiva.
Identificar a divisão do monitoramento.

�
Identificar os desenhos de processos para monitoramento da qualidade.

�
Definir a elaboração de fluxograma com pontos

�
de monitoramento e método aplicado.
54
Capítulo 3 Implementação do Controle e Monitoramento
Contextualização
Para o desenvolvimento do Controle e Monitoramento de Processos era
inicialmente crucial o entendimento básico sobre como e o que controlar. Um processo,
indiferentemente de sua finalidade, deve apresentar um aspecto lucrativo, vantajoso para
quem o coordena, do contrário o processo passa a representar uma forma de prejuízo.
Os diversos aspectos envolvidos nas etapas que compõem o processo global

são indicados e classificados de acordo com os Indicadores de Desempenho
respectivos. Assim, nos capítulos anteriores aprendemos a definição e os
principais aspectos dos indicadores, sendo possível determinar suas métricas,
os aspectos relevantes da escolha e definição das mesmas, e sua influência no
entendimento do “sucesso” do empreendimento.
Com estes conceitos estabelecidos, surgem novas questões: Como e quando

implementar o Controle e Monitoramento do Processo? O que categoriza o Controle
do Processo? Como assegurar-se que a frequência de medições está satisfatória?
Qual a melhor metodologia para implementar o Monitoramento do Processo?
Assim, entende-se que o Controle e Monitoramento do Processo é um aspecto

fundamental para garantir a evolução e sucesso do empreendimento, revisitando
todos os aspectos produtivos de forma a garantir seu correto funcionamento e a
segurança no processo de hand-off entre subprocessos. Contudo, é importante agir
com coerência e sensatez nas etapas de implementação do Controle e Monitoramento
de Processos, sendo crucial manter-se ciente da sinergia do sistema, avaliando os
costumes e as práticas bem-sucedidas já implementadas no corpo de trabalho.
O presente capítulo visa esclarecer ao acadêmico os principais aspectos a

serem priorizados na implementação do Controle e Monitoramento dos Processos,
auxiliando na tomada de decisão, simplificação dos processos e na determinação
da frequência e metodologia empregada para tal.
Controle e Monitoramento: Definições

Todo processo precisa ser monitorado. Não há dúvidas quanto à importância
do monitoramento para garantia do sucesso do empreendimento. Um monitoramento
adequado é capaz de reduzir custos de processos repetitivos, encontrar problemas
em subprocessos e com isso garantir a qualidade do produto final. O monitoramento,
portanto, não deve ser feito de forma engessada, fixa e imaleável, ele deve adequar-
se à evolução natural prevista em todos os sistemas. Como exposto por Plens e
Kinoshita (2005), todo produto passa por quatro momentos: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Igualmente, o monitoramento deve ser ajustado para percorrer
adequadamente a avaliação de desempenho em cada uma das etapas.
55
O Controle e O Controle e Monitoramento também pode ser entendido como

Monitoramento uma etapa de “simulação e emulação” em que é feita a medição e
também pode ser validação do processo, garantindo que o mesmo seja interpretado
entendido como uma
de forma correta, sendo possível ainda estimar diversos cenários de
etapa de “simulação
e emulação” em que acordo com mudanças e correções de falhas.
é feita a medição
e validação do Ainda, conforme apresentado por Brasil (2013), o monitoramento
processo, garantindo do processo pode ser entendido em quatro etapas:
que o mesmo seja
interpretado de
• a padronização dos indicadores e a melhoria contínua;
forma correta, sendo
possível ainda • monitoramento da performance, riscos e conformidade;
estimar diversos • comunicação da informação da gestão por processos;
cenários de acordo • capacitar os colaboradores em gestão por processos.
com mudanças e
correções de falhas.
Quadro 9 - Etapas de monitoramento de indicadores e sua justificativa
Etapa Justificativa
Com o processo operante, os indicadores devem funcionar de forma
Padronização
padronizada em relação à linha de tempo. Fazendo o levantamento
dos indicadores e
contínuo de indicadores padronizados, é possível apontar momentos
implementação da
de falhas no processo, identificando sua causa central e propondo
melhoria contínua
formas de melhoria contínua.
Monitoramento Os indicadores funcionam como ferramenta para analisar a
da performance, performance, determinando quais os riscos iminentes na operação
riscos e de cada processo e a conformidade dentro das metas estabelecidas
conformidades de cada subprocesso avaliado.
Como forma de motivar e promover o envolvimento da equipe com as
Comunicação rotinas de medição, é importante justificar continuamente e reforçar a
da informação motivação central da instalação do monitoramento dos indicadores.
da Gestão por Lembre-se de que esta atividade surge como mais uma atribuição
Processos rotineira para o colaborador e pode ser facilmente negligenciada,
comprometendo a qualidade do monitoramento.
Por fim, com os indicadores em mãos, é importante a interação do
grupo de forma global, evidenciando a importância e a influência
Capacitar os
de cada indicador na etapa seguinte. A divulgação da informação
colaboradores
e a oportunidade de colaboração de toda equipe enriquecem a
em Gestão por
discussão, sendo possível notar rotas de hand-off previamente
Processos
despercebidas e repensar alguns indicadores sobrecarregados ou,
ainda, demasiadamente simplificados.
56
Todo processo é uma sequência de atividades e com isso a qualidade de

um subprocesso é diretamente influenciadora na qualidade do processo seguinte.
As etapas de Controle e Monitoramento têm uma tendência natural de cair em
desuso ou serem progressivamente abandonadas pela equipe responsável. Para
ilustrar esta situação, confira o exemplo a seguir:
Os fabricantes de veículos automotivos para uso particular,

carros de passeio, após anos de estudos desenvolveram uma
rotina de revisão dos seus equipamentos de acordo com a
resistência dos materiais e o desgaste normal da atividade de
combustão interna. Lembre-se que para o funcionamento correto
de um veículo existe uma série de mecanismos envolvidos que
influem de forma indireta uns sobre os outros.
Com o uso contínuo, alguns materiais sofrem danos de forma

mais agressiva que outros e, portanto, necessitam de reparos e
revisões em períodos de tempos menores do que outros materiais.
Contudo, o custo financeiro e o dispêndio de tempo envolvido em
repetidas revisões eram altos, e de forma a simplificar o processo,
foram criados momentos-chave para a realização das revisões. No
geral, estes momentos são marcados por tempo (revisões anuais)
ou por uso (revisões a cada 10 mil km).
Uma vez concluído o tempo de garantia disponibilizado pelo

fabricante, onde reparos são feitos periodicamente de forma
sistemática, qual o momento correto para realizar as revisões?
a) Anualmente, de acordo com a política preestabelecida pelo

fabricante.
b) Mensalmente, de forma a atender às exigências de cada
componente individualmente.
c) Conforme uso, sendo realizados quando são apontadas falhas
operacionais.
57
Do exemplo anterior fica claro que é preciso agir com sensatez na

periodicidade do Controle e Monitoramento dos Indicadores. O excesso de
controle é comumente associado com desperdícios e excesso de tempo
despendido com uma atividade repetitiva, ao passo que monitoramentos
demasiadamente espaçados representam um risco em potencial, em que falhas
podem comprometer a qualidade do produto, a saúde dos colaboradores e a
sustentabilidade do empreendimento.
Em estudo desenvolvido por Schork (2015), propôs-se a fabricação

de cerveja artesanal conforme fluxograma da Figura 11. Considere
o processo instalado e com funcionamento em estágio maduro.
Indique três indicadores para sistemas em pontos variados, aponte
as métricas escolhidas e a periodicidade de suas medidas.
Figura 11 – Fluxograma para produção de cerveja artesana
Moagem do Obtenção do Filtração do Fervura/

Malte Mosto Mosto Lupulagem
Maturação, Fermentação, Resfriamento Separação

14-21 dias 7 dias do Mosto do trub
Estocagem
Açúcar/
20 a 30ºC
engarrafamento
por 10 dias
Fonte: Adaptado de Schork (2015).
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O Controle e Monitoramento dos Processos envolvidos na produção do seu

produto deve ser feito de forma que todos os indicadores apresentem um procedimento
de hand-off adequado, tendo em vista a prevenção de possíveis problemas. A seguir,
discutiremos os possíveis prejuízos e comprometimentos desta etapa.
Hand-Off E Seu Comprometimento

No Processo
Entende-se que controlar e monitorar o processo não é uma atividade
feita isoladamente, é preciso enxergar o sistema como uma continuidade
de tarefas, desse modo, o hand-off correto é de extrema importância para o
sucesso do empreendimento.
Hand-off é entendido como o ponto de maior fragilidade do Processo Hand-off é entendido

Global, momento no qual há uma mudança de responsabilidade no como o ponto de
processo e com isso a quebra da continuidade, que, quando feita de maior fragilidade do
forma inadequada, pode levar a perdas de qualidade e eficiência. Processo Global,
momento no qual
há uma mudança
A ideia central de controlar e monitorar os processos fundamenta- de responsabilidade
se na expectativa de encontrar pontos falhos e possíveis erros na sua no processo e com
origem, de forma que seja possível evitar o hand-off de produto defeituoso isso a quebra da
e garantir a qualidade final do produto-alvo. Alguns dos erros e falhas continuidade, que,
mais comumente reportados são os erros físicos no produto, políticas quando feita de
forma inadequada,
restritivas, processos sem procedimento padrão, falta de controle de
pode levar a perdas
qualidade, controle exagerado, recursos inadequados, ergonomia pobre, de qualidade e
layout inadequado, valor agregado baixo, inflexibilidade comportamental, eficiência.
falta de credibilidade na figura do líder, comodismo na execução das
tarefas ou procedimentos operacionais desnecessários.
No geral, os problemas em hand-off são mais comumente associados com

a dificuldade que o operador de determinado processo tem de visualizar a sua
influência no comprometimento da etapa seguinte. O hand-off apropriado ocorre
quando o responsável por um processo entrega seu produto final ao responsável
do processo seguinte dentro das especificações desejadas, e atendendo aos
indicadores estabelecidos. Entenda que o Indicador de Qualidade escolhido em
cada subprocesso deve ser capaz de garantir a agregação de valor do processo
seguinte (FURLAN, 2013).
59
1) Hand-off, do inglês “passar adiante”, representa na indústria uma

etapa em que há troca na responsabilidade do processo, momento
no qual o produto sai de um processo para o próximo. Normalmente,
esta etapa é marcada por um Indicador de Qualidade com métricas
relacionadas à atividade executada. Assim, entende-se que:
a) Cada hand-off afeta apenas o seu processo seguinte, sendo

impossível que processos mais adiante na cadeia sofram
influência de um dos procedimentos iniciais.
b) Todos os hand-off podem prejudicar a qualidade do produto,
visto que se feito de forma irresponsável e incompleta, o hand-
off traz consigo a habilidade de acumular defeitos ou processos
problemáticos, não reportados.
c) Hand-off consiste apenas na mudança do colaborador
responsável. O produto não é influenciado por esta etapa, sendo
importante ater-se ao indivíduo responsável pela segurança do
empreendimento em cada procedimento.
Desta forma, o entendimento do Processo Global por todos os responsáveis

por subprocessos é a melhor forma de conscientizar cada colaborador da
importância da sua atividade para a qualidade do produto final. Cohen (2014)
expõe os principais problemas vistos entre os colaboradores de forma sucinta,
como pode ser visto no quadro a seguir.
Quadro 10 – Os principais fatores de risco envolvendo

processos de hand-off defeituosos
Fator de risco Problema Mitigação
Não comprometimento
Resistência Sucesso compartilhado
com seus indicadores
Medições exageradas
Perda de foco Estabelecer cenários práticos e realistas.
fugindo do objetivo central
Superdimensionar os
Objetivos não
indicadores apresentando Estimativas claras e diretas
claros
resultados incoerentes
Falta de Capacitação feita de forma efetiva, de
familiaridade com Medição incoerente preferência com a participação de toda
os indicadores a equipe de medição.
Fonte: Adaptado de Cohen (2014).
60
Segundo Ribeiro (2013), a política da empresa é uma das abordagens mais

simples para o entendimento e comprometimento dos colaboradores com o processo
de hand-off. A resistência a reportar defeitos e erros operacionais identificados é
comumente associada a receios de represália ou demissão. O colaborador, por
vezes, falha em reportar problemas identificados com receio de que isto venha
a comprometer a estabilidade da sua posição no empreendimento. Nas etapas de
capacitação humana, é preciso deixar em evidência os possíveis prejuízos do hand-
off e a importância de relatar estes riscos. O colaborador deve ser conscientizado de
que o objetivo central de todo o corpo de funcionários é a qualidade do produto final,
e que mesmo que seus Indicadores de Qualidade individuais sejam satisfatórios,
a identificação de falhas em outros aspectos pode vir a comprometer a qualidade
dos procedimentos posteriores, sendo importante realizar o hand-off de forma
responsável, relatando todas as não conformidades encontradas.
1) Em uma oficina de bicicletas, João trabalha diretamente com a

revisão e instalação de suspensões hidráulicas em bicicletas
de mountain bike. O seu procedimento operacional consiste em
receber a bicicleta previamente limpa, desmontar o seu garfo
dianteiro, instalar a suspensão hidráulica, realizar testes de
impacto com o material instalado e encaminhar a bicicleta para o
setor de atendimentos para ser entregue ao cliente.
Após receber uma bicicleta limpa e instalar a suspensão,

João foi realizar os testes de impacto fora da oficina, em que foi
possível notar que a bicicleta apresentou resposta de suspensão
correta, não estava com nenhum barulho aparente, porém estava
com problemas de frenagem.
O checklist com os indicadores de responsabilidade de João

consiste em:
• Qualidade da limpeza (antes da instalação).

• Verificação de danos físicos (ranhura, ferrugem ou amasso) na
suspensão (antes e depois da instalação).
• Comportamento da suspensão (tempo de retorno, absorção de impacto).
• Presença de ruídos ou mau funcionamento (trava da suspensão
inoperante, ou casos de falha no feedback da mesma).
61
Neste caso o João deve:
a) Preencher seu checklist caracterizando seu serviço e atestando a

regularidade da suspensão.
b) Pausar o seu atendimento e refazer o processo de instalação do
freio, de forma a garantir a segurança do cliente.
c) Reportar ao serviço de atendimento o defeito encontrado, além
da entrega do seu checklist adequado.
Devido à simplicidade problemática do exemplo anterior (um freio de bicicleta mal

regulado), temos tendência em solucionar o problema de forma objetiva e garantir a
satisfação do cliente. Contudo, em uma maior escala, é preciso que cada colaborador se
atente a realizar de forma satisfatória sua atividade individual, reportando os problemas
encontrados. Neste caso, o problema da frenagem pode estar vinculado a equipamento
defeituoso, problemas no serviço de limpeza ou apenas falha em manutenção. O correto
hand-off, reportando ao serviço de atendimento sobre o problema, permite ao João
garantir uma comunicação direta com o cliente, sugerindo reparos ou substituição em
seu item defeituoso, ou ainda, a identificação de falhas operacionais em procedimentos
anteriores, a exemplo de problemas durante etapas de limpeza.
Note que, se João se responsabiliza pelo conserto da falha, ele realiza

um procedimento para o qual não tem treinamento adequado e não identifica a
fonte do problema. Em casos em que houve defeito na etapa de limpeza, João
possivelmente enfrentará este problema novamente, uma vez que a etapa falha
não foi identificada adequadamente. Adicionalmente, a carga operacional de João
está estimada para sua atividade central (instalação de suspensão hidráulica),
não sendo estimado o tempo para o conserto de equipamentos de frenagem. Com
isso, a tendência natural é que João represente um gargalo no sistema devido à
extrapolação do tempo para executar sua atividade central.
Por outro lado, se João falhar em reportar, durante seu hand-offI, que
o produto apresentou uma falha não relacionada com seus Indicadores de
Desempenho individuais, João põe em risco o próprio cliente, que, por sua vez,
em caso de sofrer qualquer dano ou acidente por conta da frenagem defeituosa,
tenderá a criticar o empreendimento por serviços inadequados ou, ao menos,
falha de reportar o defeito, comprometendo a sua segurança física.
Este exemplo mostra de forma objetiva como um hand-off inadequado pode

comprometer a qualidade do procedimento de cada colaborador de diversas
formas. Este exemplo ilustra objetivamente situações de retrabalho, sobrecarga e
prejuízos diretos ao empreendimento.
62
Um dos campos em que os problemas de um hand-off

inadequado são mais drásticos é no departamento de saúde. A
principal atividade de hand-off na saúde consiste na transferência do
paciente em diversos pontos desde sua admissão até a sua alta, e
relatos de problemas que prejudicam sua recuperação ou até mesmo
levam a óbito são comuns. Para o hospital, como um empreendimento
operante, o prejuízo desta situação é claramente evidenciado quando
se analisa o número de processos legais referentes a má conduta e
problemas de hand-off durante a estadia do paciente. Tendo isso em
mente, a Organização Mundial da Saúde (OMS) disponibiliza uma
série de documentações discorrendo sobre o tema e apresentando
possíveis soluções. Entre estas, procedimentos para padronização,
treinamento e universalização dos dados são comumente sugeridos,
de forma que todos os colaboradores envolvidos tenham noção
da qualidade do serviço em cada etapa prévia e seguinte, além da
importância dos seus dados no processo de tratamento do paciente.
Para maiores informações sobre problemas de hand-off e

sugestões para preveni-los, consulte: Disponível em: <http://www.
who.int/patientsafety/solutions/patientsafety/PS-Solution3.pdf>.
a) Métodos de monitoramento
Entrevista, workshop, conferência via web, observação direta, análise de vídeo e

simulação de atividades são métodos de monitoramento mais comumente utilizados.
Considerando a abordagem adotada buscando analisar o seu processo com base no
recurso de Balanced Scorecard, o presente capítulo dará enfoque maior aos métodos
de questionários e checklist que melhor se adéquam a esta metodologia.
Como exemplo do Balanced Scorecard como ferramenta capaz

de alinhar os diversos recursos (pessoas, processos e infraestruturas),
as estratégias e metas visando à melhoria do desempenho
dos empreendimentos, favor consultar o trabalho desenvolvido
por Forte (2012). Disponível em: <https://estudogeral.sib.uc.pt/
bitstream/10316/20504/1/Relat%C3%B3rio%20Marta%20Forte.pdf>.
63
Como visto anteriormente, o Balanced Scorecard fundamenta-se na gestão capaz

de abordar o processo em quatro pontos de vista, essa abordagem provê ao gestor uma
análise global do empreendimento, contando com colaboradores de diversos setores. A
forma mais prática de obter essa informação é por meio de aplicação de questionários,
que podem ser do tipo aberto ou fechado. Especialmente em empreendimentos mais
maduros, a elaboração de um checklist capaz de gerar um diagnóstico da situação
atual do empreendimento é vista como uma das formas mais simples de poupar tempo.
A seguir, acompanhe o ponto de prejuízo na aplicação dos questionários:
I - Questionários
Os questionários aplicados para levantamento de diagnóstico do

empreendimento devem ser elaborados de forma a possuir poucas questões,
ser claros e objetivos, nortear o colaborador sobre a extensão das respostas
(evitando exageros ou simplificações). No geral, os questionários, como forma
de levantamento durante etapas de Controle e Monitoramento de Processos,
possuem basicamente duas classes:
• Questionários abertos: o detalhamento do processo é feito de acordo com

o entendimento e nível de profundidade do autor do monitoramento. Esta
metodologia permite o maior detalhamento dos aspectos analisados, permitindo
insights de diversos aspectos. É preciso, contudo, garantir que todos os
colaboradores envolvidos com o acompanhamento de determinado questionário
sejam devidamente capacitados previamente para evitar confusão.
• Questionários fechados: são preferidos por conta de sua objetividade e

relação custo-benefício. Contudo, estes não oferecem maiores detalhes além
dos previstos em seus itens, o que pode levar a erros em etapas posteriores.
1) Dentro de uma pequena loja de eletrodomésticos estão

empregados 30 funcionários que operam nos setores de
compra, venda, contabilidade, recursos humanos e serviços de
atendimento ao consumidor. De forma a evitar influência do fator
humano nos indicadores de desempenho utilizados para Controle
e Monitoramento do desempenho nos diversos setores, é instituído
um rodízio quinzenal atribuindo a cada funcionário um novo setor de
avaliação em quinzena, de forma arbitrária. Neste caso, os novos
funcionários possuem a oportunidade de interagir diretamente com
o método de avaliação de desempenho, e ativamente contribuir
para o entendimento do “sucesso” do empreendimento. Avalie:
64
A metodologia apresentada garante a veracidade dos dados,

uma vez que evita aspectos como vícios de interpretação, rivalidade
entre funcionários, ou interpretação errônea dos dados de forma a
autofavorecer o setor ao qual o funcionário é responsável.
Essa afirmação está certa ou errada? Justifique.

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Do exemplo anterior é posta em cena novamente a influência do fator humano

na qualidade do Controle e Monitoramento de Processos. Levando em conta
que todas as etapas de uma atividade são influenciadas direta ou indiretamente
pelo fator humano, é importante deixar em evidência quais as falhas que estas
interações são capazes de gerar e como sanar. Neste sentido, a SEPLAG (2012)
indica que para melhor gerir as interações humanas é preciso pôr em evidência:
• Em quais etapas há interação humana?

• Qual o nível de capacitação das pessoas envolvidas com o levantamento?
• Há treinamento adequado para que as pessoas envolvidas executem
apropriadamente o serviço?
• Todas as informações são claras e efetivamente distribuídas?
Todos estes fatores influem na coleta e interpretação dos dados. No intuito

de garantir a boa execução dos questionários, deve-se, inicialmente, realizar
uma etapa de treinamento/preparação com os funcionários envolvidos, buscando
instruí-los quanto à terminologia aplicada, comportamento padrão de cada etapa,
possíveis erros e falhas reportadas etc. Esta etapa de treinamento é também o
momento em que se permite a elaboração, de forma dinâmica, dos questionários
a serem aplicados, permitindo a discussão e promoção de ideias.
Usualmente, etapas de treinamento são vistas como processos onerosos

e que requerem muito tempo do colaborador na rotina de funcionamento do
empreendimento. Neste ponto, cabe ao gestor conscientizar dos benefícios da correta
interação e participação a longo prazo, do reflexo que isto tem para a performance do
empreendimento e as vantagens operacionais advindas deste momento de interação.
É importante deixar claro que as etapas de treinamento são capazes de:
65
• Instruir de forma sinérgica todo o corpo de colaboradores.

• Conscientizar a equipe do correto uso dos equipamentos e da qualidade
do produto, de forma a garantir a agregação de valor do mesmo, bem
como a durabilidade dos recursos disponíveis.
• Elabora de forma sinérgica a interpretação dos dados, sendo possível
propor um levantamento claro e universal, em que todos os colaboradores
estejam aptos a interpretar corretamente os dados levantados.
O produto final desta etapa de capacitação - neste caso, o questionário -

deve ser elaborado de forma objetiva, para o qual sugere-se que sejam seguidas
as orientações desenvolvidas por SERPRO (2011), resumidas no quadro a seguir.
Quadro 11 – Etapas para elaboração de questionários

Etapa Meta Metodologia
Definir o objeto-alvo da
1
pesquisa
Determinar o modelo de
2 Selecionar entre questões abertas ou fechadas.
questionário adequado
Avaliar criteriosamente a relevância de todos os
sujeitos escolhidos para o questionário. Consid-
3 Selecionar o grupo-alvo
ere o tempo envolvido na avaliação individual de
cada envolvido.
Determinar a metodologia de distribuição e cole-
Determinar a distribuição e ta garante a agilidade e comprometimento com
4
coleta dos questionários a resposta obtida, estas podem ser feitas por
e-mail, fórum, etc.
Especialmente em casos de questionários aber-
tos, determinar o nível de detalhe é fundamental
5 Definir a extensão da resposta
para evitar retrabalho. O colaborador deve ser
estimulado a contribuir satisfatoriamente.
Gerar questões que sejam claras e fáceis de
responder. Recomenda-se evitar elaboração de
6 Definir as questões abordadas
questionários com terminologias muito elabora-
das ou questões negativas.
Aplicar um questionário teste para identificar pon-
7 Testar o questionário
tos falhos do mesmo.
Fonte: Adaptado de SERPRO (2011).
Por fim, o arquivamento dos questionários aplicados deve ser feito após a correta
documentação dos dados levantados. É importante que, em meio à documentação
dos processos e da interpretação dos dados, seja feito um acompanhamento linear
de forma a permitir a interpretação da evolução do empreendimento, localizando não
apenas os seus pontos falhos, mas também sua tendência.
66
II - Checklist
Outro recurso comumente utilizado para o levantamento de dados em etapas

de Controle e Monitoramento de Processos é o recurso de checklist. Este é
reconhecido por abordar de forma direta e objetiva, por meio de questões fechadas
(divididos entre positivo e negativo), todo diagnóstico do empreendimento. Apesar
da sua simplicidade, o método tende a gerar dados demasiadamente sucintos,
não permitindo ao colaborador adicionar qualquer interpretação pessoal.
O recurso de checklist normalmente identificado na rotina diária do cidadão comum

é o checklist de oficinas mecânicas de reparo e manutenção veicular. Este modelo de
questionário é especialmente útil em ambientes de demandas constantemente altas,
poupando ao funcionário o tempo e recurso para uma etapa de interrogatório, no qual
usualmente, por meio de perguntas e respostas, deduzem-se as possíveis falhas do
veículo. A Figura 12 mostra um modelo usual de checklist para aplicação no ato de
recebimento e entrega de veículos em uma oficina de reparos mecânicos.
Figura 12 – Checklist aplicado em oficina mecânica de concessionária nacional
Fonte: Adaptado de Darya (2015).
67
Atividades de Estudos:
1) Com base no modelo de checklist visto na Figura 12, assinale a

alternativa correta:
a) Todos os empreendimentos deveriam recorrer a modelos de

Levantamento de Dados por checklist devido à sua simplicidade
e objetividade.
b) Os modelos de checklist são tipicamente úteis na interpretação
rápida de dados físicos, poupando tempo do colaborador e
facilitando etapas iniciais de atendimento.
c) Os modelos de checklist não devem ser usados como recurso
majoritário na interpretação de dados, pois sabe-se que, de
acordo com a cultura moderna, aplicação de questionários traz
uma riqueza de informação crucial para levantamento dos dados.
2) Um aluno em semana de provas planeja passar o dia estudando na

biblioteca local, para a qual ele se desloca a pé. No final do dia, ele
pega um ônibus para a universidade, janta no estabelecimento, e
sua prova inicia às 20 horas. Ele está nervoso e apreensivo com a
avaliação. No dia seguinte, o aluno pede ajuda para organizar suas
atividades. Sendo assim, organize para ele um checklist de forma que
nenhuma de suas atividades seja comprometida ao longo do dia.
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Em ambos exercícios anteriores foi possível organizar de forma sistemática

uma série de questões respondidas de forma simples e prática referentes à
conformidade de objetos físicos. De forma similar, busque elaborar um checklist
para o exemplo a seguir.
68
Atividades de Estudos:
1) Uma mãe com seu primeiro filho visita pela segunda vez no
mês o pediatra devido a choros e febres constantes da criança.
Na primeira visita, dada a fase de desenvolvimento infantil,
houve suspeitas de que o choro e febre fossem em decorrência
do surgimento dos primeiros dentes da criança. Neste ponto, o
médico prescreveu um analgésico e encaminhou a mãe para casa.
Na segunda visita, o médico procura ser mais minucioso e realiza
então uma série de perguntas estabelecidas em um questionário
de exame admissional, na forma de checklist. Proponha um
modelo que indique quais itens constam neste checklist.
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____________________________________________________
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____________________________________________________
Assim, note que apesar de sua grande utilidade e praticidade, o checklist

deve ser tipicamente aplicado em situações em que os itens monitorados são
satisfatoriamente classificados em respostas do tipo sim/não.
Check-List do Processo
A avaliação continuada do processo é feita tanto de forma horizontal quanto
de forma vertical, sendo possível haver contribuições em interprocessos e
intraprocessos. Contudo, é importante que em dado momento seja determinado
um “líder”, gestor ou responsável que tenha visão global do processo. Para
cada tipo de empreendimento, a pessoa mais adequada para esta posição pode
surgir de setores variados. No geral, requer-se que o líder seja alguém com
conhecimento adequado do processo, identificando seus impactos e tendências,
que seja capaz de influenciar nos protocolos de procedimentos e políticas
(LANGLEY et al., 1996).
69
Diariamente, o gestor (ou líder do processo) está continuamente realizando o que

chamamos de “Gestão Visual” de forma automática e dinâmica, é feita continuamente
uma interpretação do comportamento operacional do empreendimento, apontando
possíveis etapas falhas que venham a comprometer a interpretação dos Indicadores
de Desempenho selecionados (COHEN, 2014). Instintivamente, a figura responsável
pela fluidez do sistema realiza uma interpretação rápida e objetiva da conformidade
dos processos, também conhecida como checklist.
Como citado previamente, checklist é um recurso comumente utilizado para

avaliar de forma efetiva e rápida o sucesso de determinadas tarefas, sendo um
recurso igualmente útil na avaliação da efetividade do seu sistema de controle e
monitoramento. O gestor realiza este procedimento de forma automática, sendo
dele exigido conhecimento geral do empreendimento.
A avaliação do Sistema de Controle e Monitoramento de Processos consiste

basicamente na análise do histórico de resultados obtidos em cada processo, de
forma a estimar sua tendência e comparar a mesma com um referencial externo,
avaliando a sua efetividade.
É por meio da aplicação desse checklist que é possível encontrar pontos

de aperfeiçoamento ou calibragem que auxiliam na escolha e readequação dos
indicadores utilizados na interpretação do processo global (SEPLAG, 2012).
Identificado qualquer etapa falha ou procedimento incoerente no processo,
cabe ao gestor motivar a readequação deste parâmetro. A identificação deste
grupo de atividades não satisfatórias é o foco de todo o procedimento de
Controle e Monitoramento.
Diante disso, a metodologia aplicada para o Controle e Monitoramento depende

das práticas de gestão estabelecidas pelo líder do processo (COHEN, 2014). Uma
das metodologias mais comumente aplicadas é a composição de painéis:
• Um fluxograma do processo com os principais indicadores de cada

subprocesso.
• Criação de indicadores denominados chaves de desempenho (KPI’s).
• Determinação de indicadores de nível de acordo com o serviço.
Para a elaboração do fluxograma é essencial que o líder ou gestor do

processo esteja envolvido, bem como os gestores dos subprocessos e os
analistas. O fluxograma pode ser elaborado em um quadro branco, ou em planilha
eletrônica, sendo crucial que o mesmo esteja disponível e de fácil acesso em
qualquer momento pela equipe completa.
70
A definição de Indicadores de Desempenho e sua relevância foram

citadas nos tópicos anteriores, porém, neste ponto surge o conceito
de Indicador Chave de Desempenho, do inglês Key Performance
Indicator (KPI’s), que se sobressai em meio aos outros indicadores
prioritários na medição do “sucesso” do empreendimento. Lembre-
se de que dentro do conceito de Balanced Scorecard, sucesso é
um fator variável, dependente da ótica que está sendo abordada.
O objetivo central, o lucro e sustentabilidade do empreendimento,
sempre deve ser mantido como foco primário, mas é possível que
dentro do leque de indicadores, alguns sejam mais relevantes que
os demais na busca desta meta. Assim, para maiores detalhes sobre
metodologia para indicação dos KPI’s, recomenda-se a leitura do
estudo realizado por Pinheiro (2011), sugerindo KPI’s para o ramo
da construção civil em Portugal.
Fonte: Disponível em: <https://goo.gl/mbeb2L>. Acesso em: 15 out. 2017.
Usualmente, KPI’s são Indicadores que representam uma influência direta na

qualidade final do produto, comprometendo a sua aceitabilidade pelo consumidor.
KPI’s são prioritários em um sistema, pois eles afetam de forma mais imediata a
garantia da qualidade e sucesso do empreendimento.
1) Um estúdio de fotografia recentemente fechou contrato com uma

turma de formandos de 240 alunos. Por causa da alta demanda,
houve alguns relatos de insatisfação dos clientes com o serviço
prestado e com o produto entregue. Estes reportaram:
• O atendimento na recepção foi ruim, sendo a entrega do produto

adquirido feita de forma incompleta e demorada.
• Houve entrega de álbuns com número menor de imagens do
que o adquirido.
• As fotos apresentaram, em 20% dos casos, uma tarja amarelada
na lateral esquerda da imagem.
• 10% das caixas de armazenagem dos álbuns não foram entregues.
• 15% das capas dos álbuns estavam mal coladas e desprenderam-
se com o manuseio.
71
Elabore o fluxograma do processo de confecção do produto

final e indique em que etapas deve haver uma espécie de Controle
e Monitoramento do Processo. Sugira os principais KPI’s capazes
de garantir a qualidade do serviço prestado.
Dito isso, o monitoramento do processo torna-se uma ferramenta para

analisar o comportamento do empreendimento por meio do que chamamos de
Business Inteligence (BI), que consiste de metodologias digitais que interpretam
os dados contínuos dos indicadores de desempenho e fazem análises estatísticas
e de tendências. Estas análises são capazes de indicar a rentabilidade e evolução
do empreendimento, apresentando estimativas e alertas baseados na intervenção
e mudanças estratégicas propostas a longo prazo (FURLAN, 2013).
É a partir da sugestão de melhorias e mudanças operacionais que as

empresas evoluem e garantem sua competitividade. Assim, uma vez instituídas
as métricas, analisadas estatisticamente e interpretados os dados, surgem
estratégias de mudanças operacionais que utilizam ferramentas, como o ciclo de
PDCA (Plan, Do, Check, Act), que progridem para o crescimento da atividade.
Nos últimos capítulos foram detalhadas a função e utilidade dos indicadores
de desempenho, as metodologias e abordagens para desenvolvimento de suas
métricas, além de recursos e problemas mais comumente enfrentados com
as mesmas. O presente capítulo detalhou de forma sucinta as metodologias
mais comumente usadas para o controle e monitoramento de processos. As
metodologias empregadas são variáveis e devem se adequar às políticas do
empreendimento, mas de maneira geral é necessário que o controle seja feito
de forma contínua e capaz de gerar uma visão sobre a tendência da atividade,
dando um entendimento global das medidas que devem ser tomadas para a
sustentabilidade do empreendimento.
Referências
BRASIL. Procuradoria Geral da República. Manual de Gestão por processos,
Brasília: MPF/PGR, 2013.
COHEN, M. M. Guia de Gestão por Processos. Ministério da Saúde, 2014.
72
DARYA, M. Checklist de veículos. Revista Câmbio Automático, 2015.

Disponível em: <https://automaticocambio.blogspot.com.br/2015/01/checklist-de-
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LANGLEY, G. J; NOLAN, K. M.; NOLAN, T. W.; NORMAN, C. L., PROVOST, L.

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PINHEIRO, J. P. C. Indicadores-chave de Desempenho (Key Performance

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sector. Mestrado em Engenharia Civil, Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa –
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PLENS, M.; KINOSHITA, K. F. Desenvolvendo produtos e serviços e

buscando valor agregado: 3M uma empresa inovadora e de soluções
práticas. Bauru: SIMPEP, 2005.
RIBEIRO, A. F. Gestão de Processos – módulo 3. Ed. ENAP/DDG, 2013.

FERREIRA, R. A. Gestão de Processos. Brasília: ENAP/DDG, 2013.
SCHORK, M. O. Elaboração de cerveja artesanal tipo ale com malte de milho

e farinha de arroz. Campo Mourão: Tecnologia em Alimentos, Universidade
Tecnológica Federal do Paraná, 2015.
SEGPLAN. Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento. Manual de

Melhoria de Processos, Goiânia, 2012.
SERPRO. Serviço Federal de Processamento de Dados. Metodologia de

Modelagem de Processos, Brasília, 2011.
73

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Autoria: Marilia Moura de Salles Pupo

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

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MARTINS, P. E. S.; PUPO, M. M. S.; SANTOS, N. L.; SILVA,

PUPO, MARILIA M. S.; COSTA, LUCAS S. DA; FIGUEIREDO,

PUPO, MARILIA M. S.; LÓPEZ-SUÁREZ, FRANZ E.;

Assim, o capítulo 1 busca trazer definições básicas de Indicadores de

O capítulo 2 conta com a inserção do conceito de métricas, sua definição e

E o capítulo 3 traz as metodologias para o Controle e Monitoramento, instruindo

Por fim, o presente livro busca orientar o aluno a respeito da necessidade de

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Entender o conceito de indicadores e suas aplicações.

� Definir os tipos de indicadores.

� Realizar a análise preliminar de indicadores.

� Possuir noções de treinamento e capacitação.

A necessidade de padronização, de adequação e de conformidade leva ao

O indicador, como ferramenta facilitadora, permite a padronização dos

O Balanced Scorecard é uma ferramenta que surge da

• perspectiva do cliente: Como os clientes enxergam o empreendimento?

Por meio destas perspectivas, o modelo de Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de: <http://www.seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/ar-

Por vezes, a qualidade de um gestor e a sua capacidade de garantir o

Os indicadores podem ser entendidos como uma forma intuitiva e objetiva

Os indicadores do processo devem ser escolhidos de forma

Um determinado produto passou a ser oferecido no mercado,

Figura 1 – Número de reclamações anuais recebidas

Figura 2 – Número unitário de vendas

Ao longo de cinco anos de atividade, as reclamações registradas

Figura 3 – Percentual de reclamações

Nota-se que analisados de forma isolada, ao mesmo tempo

• para escolas, o indicador de desempenho pode ser o número de

O aspecto mais importante na escolha dos indicadores é que eles sejam

Os indicadores de processo possuem a capacidade de internalizar a demanda

• adaptabilidade: sendo possível readequar o indicador sempre que

1) Levando em conta os atributos desejáveis de um indicador de

Sr. Fernando possui uma empresa focada na fabricação

Figura 4 – Processo produtivo de pão francês

Fonte: Adaptado de Fernandes e Freitas (2014).

Analise o sistema e proponha indicadores-alvos de

Nota-se pelo Quadro 1, a seguir, que há uma infinidade de exemplos práticos

Quadro 1 – Falhas operacionais possíveis com determinação

Métricas dos Indicadores

Quadro 2 – Aspectos importantes na elaboração de métricas

Adicionalmente, como já comentado previamente, o sistema de métricas

As métricas dos indicadores podem ser entendidas como sendo as atividades

Em especial, quando se consideram novas metodologias de gestão, tais como

Quadro 3 – Ciclo de vida x Indicadores de desempenho

Fonte: adaptado de Kiyan (2001).

Nota-se que, pelo quadro 3, o declínio é função da escolha inadequada

Quadro 4 – Produtos comercializados considerando seu público-alvo e

Certificação ambiental garante que seu empreendimento

Assim, com base na abordagem sobre as métricas usadas para delimitar os

1) Roberto possui uma empresa de empadas que chegou à falência

Quando chegaram as férias de janeiro, o movimento caiu