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CASO MARCOPOLO
Mestrado em Administração
2008
DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL: O
CASO MARCOPOLO
Aprovada por:
___________________________________________ - Orientadora
Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
Prof. Agrícola de Souza Bethlem, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
ii
2008
FICHA CATALOGRÁFICA
530f.: il.
iii
AGRADECIMENTOS
iv
RESUMO
v
ABSTRACT
The broad literature suggests that size is one of the best indicators to
evaluate success and compare organizations. In fact, how bigger is an
organization, the greater are the possibilities to benefit from the available
opportunities in the environment and the greater are chances to neutralize
impending threats.
However, size also provokes side effects. Inspired in the framework
proposed by Fleck (2007), which relates organizational institutionalization and
long term success, this study intends, analogically, to connect organizational
size and success.
It aims to investigate the challenges that organizations face and how they
deal with them to surpass the side effects of positive change in size, to keep
going in the health longevity direction..
Marcopolo, the largest manufacturer of bus bodies in Brazil, was
selected as the object of this study. This is a Brazilian company founded in
1949, and headquarters established in Caxias do Sul (RS). Throughout these
years, the industry grew up and Brazil became one of the main players of the
world. On the other hand, many companies have not resisted the economy
changes and broke down.
The analysis of Marcopolo´s growth path suggests that the firm,
throughout six decades, presents satisfactory responses to growth challenges,
strongly connected to self-perpetuation pole, which means, in the direction of
health longevity. It explains why the firm grew in a consistent way, overcame
several obstacles, highlighted in the world scenario and consolidated as one of
the largest manufactures of bus bodies in the world.
vi
LISTA DE GRÁFICOS
vii
Gráfico 7.17 – Evolução da Produção e Market Share da Marcopolo na década de 1980
.......................................................................................................................... 360
Gráfico 7.18 – Evolução do Market Share por Segmento de Ônibus da Marcopolo de
1983 a 2006....................................................................................................... 383
Gráfico 7.19 – Participação dos Mercados Interno e Externo na Receita da Marcopolo
.......................................................................................................................... 387
Gráfico 7.20 – Número de Funcionários da Marcopolo (Controladora) entre 1988 e
2005 .................................................................................................................. 393
viii
LISTA DE FIGURAS
ix
LISTA DE TABELAS
x
Tabela 4.29 – Quadro de Pessoal e Índice de Rotatividade entre 2000 e 2006............ 230
Tabela 4.30 – Resumo das Respostas ao Desafio da Formação de Recursos Gerenciais
(Fase III) ........................................................................................................... 231
Tabela 4.31 – Dados Relativos à Atuação dos Grupos de Melhoria (1987 – 1997)..... 234
Tabela 4.32 – Alguns Indicadores de Produção e Emprego (1987 – 1997)................. 235
Tabela 4.33 – Resumo das Respostas ao Desafio da Complexidade (Fase III) ........... 240
Tabela 5.1 – Resumo das Respostas da Marcopolo aos Desafios de Crescimento ...... 243
Tabela 7.1 – Produção Total de Veículos por País em 2005....................................... 269
Tabela 7.2 – Produção Total de Veículos por Fabricante em 2005 ............................. 270
Tabela 7.3 – Produção Acumulada de Veículos (1957-2005)..................................... 272
Tabela 7.4 – Produção Mundial de Ônibus por Fabricante e País em 2005 ................ 282
Tabela 7.5 – Empresas Associadas à Fabus em 2006 ................................................. 288
Tabela 7.6 – Evolução do market share das encarroçadoras por segmento de ônibus . 295
Tabela 7.7 – Data de vigência e índices determinados para a nacionalização de
caminhões ......................................................................................................... 309
Tabela 7.8 – Exportação de Ônibus Brasileiros por Continente de Destino (2003 – 2004)
.......................................................................................................................... 327
Tabela 7.9 – Alguns Países onde a Marcopolo exportou através de CKD/MKD ........ 357
Tabela 7.10 – Produção da Marcopolo Minas S.A. entre 1981 e 1984 ....................... 363
Tabela 7.11 – Freqüência das falas por Desafio e Período ......................................... 396
Tabela 7.12 – Análise das Entrevistas ....................................................................... 396
Tabela 8.1 – PIB, Receita Líquida e Lucro Líquido da Marcopolo (1981 – 2006)...... 515
Tabela 8.2 - Produção de Veículos no Brasil de 1957 a 2005..................................... 516
Tabela 8.3 - Lista dos Ex-Presidentes da Fabus (em ordem cronológica) ................... 521
Tabela 8.4 – Evolução do Market Share das encarroçadoras por segmento de ônibus
(1971 – 2006) .................................................................................................... 522
Tabela 8.5 – Exportação de Autoveículos por Segmento pelo Brasil (1961 – 2005) ... 523
Tabela 8.6 – Exportação de Carrocerias de Ônibus por Encarroçadora e Categoria (1996
– 2006) .............................................................................................................. 524
Tabela 8.7 – Exportação de Autoveículos Brasileiros por País de Destino – Continentes:
América do Sul, América Central, América do Norte, Europa, África, Ásia e
Oceania (2003 – 2004) ...................................................................................... 525
Lista de Equações
xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
xii
OICA – Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles
xiii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................... 1
1.1. Breve Apresentação da Marcopolo ...................................................... 3
1.2. Objetivo do Estudo ............................................................................... 9
1.3. Contribuições do Estudo .................................................................... 10
1.4. Organização do Estudo...................................................................... 12
2. Revisão de Literatura ......................................................................... 13
2.1. A Firma .............................................................................................. 15
2.2. Crescimento e Sucesso ..................................................................... 17
2.3. Os Motores de Crescimento .............................................................. 24
2.3.1. Motor de Crescimento Contínuo ................................................. 25
2.3.2. Motor de Co-evolução ................................................................. 28
2.4. Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional ........................... 30
2.4.1. Empreendedorismo ..................................................................... 34
2.4.2. Navegação no Ambiente ............................................................. 38
2.4.3. Gestão da Diversidade ............................................................... 40
2.4.4. Formação de Recursos Gerenciais ............................................. 43
2.4.5. Gestão da Complexidade ........................................................... 44
2.5. Modelo de Requisitos para o Desenvolvimento da Propensão a
Autoperpetuação Organizacional .................................................................. 46
3. Metodologia ....................................................................................... 49
3.1. Definição do Site e do Tema .............................................................. 49
3.2. Método de Pesquisa .......................................................................... 51
3.3. Coleta de Dados ................................................................................ 53
3.3.1. Dados Secundários ..................................................................... 53
3.3.2. Visita à Marcopolo ...................................................................... 56
3.4. Análise dos Dados ............................................................................. 61
3.4.1. Indicadores de Tamanho e Desempenho ................................... 63
3.4.2. Análise das Entrevistas e Ferramental Utilizado ......................... 65
3.4.3. Sumarização das Respostas aos Desafios por Fases ................ 70
4. Análise da Trajetória .......................................................................... 73
4.1. Fase 1 – Os Primeiros Anos: 1949 a 1967 ........................................ 86
xiv
4.1.1. Desafios do Empreendedorismo ................................................. 87
4.1.2. Desafios da Navegação no Ambiente ....................................... 102
4.1.3. Desafios da Gestão da Diversidade .......................................... 112
4.1.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais ....................... 118
4.1.5. Desafios da Gestão da Complexidade ...................................... 124
4.2. Fase 2 – As Primeiras Expansões: 1968 a 1986 ............................. 128
4.2.1. Desafios do Empreendedorismo ............................................... 129
4.2.2. Desafios da Navegação no Ambiente ....................................... 146
4.2.3. Desafios da Gestão da Diversidade .......................................... 159
4.2.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais ....................... 164
4.2.5. Desafios da Gestão da Complexidade ...................................... 171
4.3. Fase 3 – As Técnicas Japonesas e a Internacionalização: 1987 a 2006
176
4.3.1. Desafios do Empreendedorismo ............................................... 177
4.3.2. Desafios da Navegação no Ambiente ....................................... 196
4.3.3. Desafios da Gestão da Diversidade .......................................... 212
4.3.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais ....................... 218
4.3.5. Desafios da Gestão da Complexidade ...................................... 232
5. CONCLUSÃO .................................................................................. 241
5.1. Conclusões gerais............................................................................ 241
5.2. Sugestões para pesquisas futuras ................................................... 249
6. REFERÊNCIAS................................................................................ 253
7. APÊNDICES .................................................................................... 265
7.1. A Indústria Automobilística ............................................................... 265
7.1.1. Indústria de Ônibus Mundial ..................................................... 275
7.1.2. Indústria de Ônibus no Brasil .................................................... 283
7.1.3. A História da Indústria ............................................................... 296
7.1.3.1 Os Primórdios do Ônibus ...................................................... 297
7.1.3.2 Surgimento da Indústria de Autopeças ................................. 302
7.1.3.3 A Formação da Indústria Automobilística .............................. 305
7.1.3.4 A Evolução da Indústria de Ônibus ....................................... 314
7.2. A História da Marcopolo ................................................................... 330
7.2.1. Fase 1: De 1949 a 1970 – Os primeiros passos ....................... 331
7.2.2. Fase 2: De 1971 a 1980 – A 1ª Expansão ................................ 350
7.2.3. Fase 3: De 1981 a 1990 – Os Piores Anos e a Onda de
Diversificação .......................................................................................... 359
7.2.4. Fase 4: De 1991 a 2006 – A Internacionalização ..................... 373
7.3. Análise das Entrevistas .................................................................... 396
xv
8. ANEXOS .......................................................................................... 515
8.1. PIB, Receita Líquida e Lucro Líquido da Marcopolo (1981 – 2006) . 515
8.2. Produção de Veículos no Brasil de 1957 a 2005 ............................. 516
8.3. Classificação por Tipo de Carroceria e/ou Serviço .......................... 517
8.4. Encarroçadoras fundadoras da Fabus ............................................. 520
8.5. Lista dos Ex-Presidentes da Fabus (em ordem cronológica) ........... 521
8.6. Evolução do Market Share das Encarroçadoras por Segmento de
Ônibus (1971-2006) .................................................................................... 522
8.7. Exportação de Autoveículos por Segmento pelo Brasil (1961 – 2005)
523
8.8. Exportação de Carrocerias de Ônibus por Encarroçadora e Categoria
(1996 – 2006) ............................................................................................. 524
8.9. Exportação de Autoveículos Brasileiros por País de Destino –
Continentes: América do Sul, América Central, América do Norte, Europa,
África, Ásia e Oceania (2003 – 2004) ......................................................... 525
8.10. Diretoria da Marcopolo no período de 1949 a 1998 ......................... 527
xvi
1. INTRODUÇÃO
1
Figura 1.1 – Efeitos do Tamanho Organizacional no Sucesso de Longo Prazo
Existência CN Sucesso
Continuada da Organizacional de
Organização longo prazo
+ CN
Estabilidade &
Permanência
-
Tamanho da Renovação
Organização Organizacional
Rigidez &
Resistência a
mudança
questão:
2
Para tal, a Marcopolo foi selecionada como objeto de estudo desta
portas.
Brasil, muito menos iniciou sua trajetória liderando o setor no qual esteve inserida.
Seu domínio na indústria de carrocerias de ônibus só foi ocorrer anos após sua
entrada nesse negócio. Segundo Chandler (1990), as empresas “first movers” são
aquelas que passam a dominar de forma rápida os setores onde atuam e nesta
3
• Capacidade produtiva;
gerência.
Gráfico 1.1 apresenta as posições obtidas pela Marcopolo desde 1976 – ano
quando obteve sua primeira aparição. Nos anos que não apresentam dados, a
4
Gráfico 1.1 – Evolução da Posição da Marcopolo no Ranking Melhores & Maiores
(Exame)
188 186
227 215 232 223 230 231
235
255
268
285 280
300
318
339
355
401
444
457
492
511 512
522
547
6
6
7
0
19
19
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19
19
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19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
Fonte: Revista Exame - Melhores & Maiores entre 1976 e 2006
Caxias do Sul (RS), uma em Duque de Caxias (RJ) e uma no México, Colômbia,
5
detém, também, o controle integral do Banco Moneo, unidade que suporta o
Grupos, do Jornal Valor Econômico, o Grupo Marcopolo era o 120º maior grupo
seguia a estrutura apresentada na Figura 1.2, na qual se nota que os Srs. Paulo
6
Figura 1.2 – Participação Acionária do Grupo Marcopolo em 2006
Investidores Fundos FR
Partibell Part. e
Pessoas Físicas 100% 7,96% Tem. Valor
Adm. Ltda
(Bellini) Líq. II FIA
Investidores
Pessoas Físicas 52,08% Marcopolo S.A. 17,92% Outros
(Bellini e Outros)*
Syncroparts Com.
Marcopolo Ciferal Ind. de Polo Serviços em
e Distrib. de
Trading S.A. Ônibus Ltda. Plásticos Ltda.
Peças Ltda.
3,61% 100%
Marcopolo South
Laureano S.A. Superpolo S.A.
Africa Pty Ltd.
Data do organograma: out/06. *Paulo Pedro Bellini (28,83%), José Antônio Martins (12,28%) e Valter Antônio Gomes Pinto (10,97%).
7
Em 2006, a capacidade de produção no mundo era de cerca de 110
8
Gráfico 1.2 – Evolução do Market Share da Marcopolo na Produção Brasileira de
Carrocerias de Ônibus
49.8%
48.70%
46.0% 45.3% 47.0%
45.8%
43.4% 42.8%
42.39%
38.7% 39.2%
38.05% 37.3%
35.50%36.40%
32.7%
31.5%
29.90% 30.3%
27.90% 28.06%28.51% 28.8%
25.50%
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
9
mundo e com fábricas espalhadas por quatro continentes (Américas, Europa,
África e Ásia).
Não só atingir, bem como manter uma operação desse porte é algo que
econômicos nos quais elas estão inseridas. A partir disso, esse trabalho é mais
59 anos da Marcopolo.
10
Bethlem (1999) defende, ainda, que no Brasil faltam modelos teóricos que
possam ser aplicados à realidade do País. Em linha com isso, o presente trabalho
também contribui para reforçar o arcabouço teórico desenvolvido por Fleck (2006)
existência continuada.
sucesso e longevidade saudável proposto por Fleck (2006), busca investigar como
do tempo.
de empresas.
história, seus valores, seu caráter e quanto isso poderá acarretar em mudanças
dentro da empresa.
11
1.4. Organização do Estudo
Chandler (1962, 1977, 1990 e 1992), Selznick (1957) e Oliver (1991 e 1992), por
estudos futuros. Nos apêndices 7.1 e 7.2 podem ser encontradas, com maior
12
2. Revisão de Literatura
Sem dúvida, há uma vasta literatura que se apropriou deste termo e tem
forma. Alguns autores, como Ansoff (1965) e Christensen, Andrews & Bower
assunto.
vamos utilizar a definição dada por Chandler em seu livro Strategy and Structure
com a saúde da firma, no horizonte longo prazo. Uma estratégia estruturada seria,
13
Já o termo estrutura foi definido como o desenho da organização pelo qual
cada empresa é administrada (Chandler, 1962). O desenho para autor, seja formal
outro extremo encontra-se Mintzberg (1985), que acredita que a estratégia pode
também, emergente.
qualquer tipo de dúvida no que se deseja alcançar antes que alguma ação seja
tomada (Mintzberg, 1985). Por outro lado, uma estratégia emergente é aquela
fracasso. Mas antes, para entender o que leva uma firma ao sucesso, é primordial
de tais objetivos.
14
2.1. A Firma
partir da fragilidade que envolve a teoria das firmas sob uma perspectiva
Para tratar o objetivo das organizações, Cyert & March (1963) apresentou o
Segundo Cyert & March (1963) nenhuma das duas soluções econômicas
naturalmente existe.
15
Neste trabalho são levantadas três maneiras pelas quais os objetivos de
pessoas devem: ser capazes de se comunicar entre si, estar dispostas a contribuir
torna um processo ininterrupto dentro da firma, e caso a empresa não alcance seu
venda de bens e serviços com lucro. Para Penrose (1980) a lucratividade não é
um benefício que se restringe aos donos das empresas. A autora acredita que
16
através da retenção de maiores lucros, os gestores passam a ganhar maiores
longo do tempo. Para alcançar o sucesso, Bethlem (1998) destaca que a empresa
crescer talvez seja o mais comum. Para Sloan (1990), ex-presidente da General
Motors, não existe um lugar para descanso para uma empresa em uma economia
relacionados. E o progresso não pode ter um teto. Ele acredita que crescimento e
crescimento é se sufocar. Ele acredita que crescimento não é uma barreira e sim
um problema de gerenciamento.
17
De acordo com Tully (1995), outro defensor do crescimento é Larry
crescer.
segundo é que por meio do crescimento que os números das empresas são
com eficiência, que por sua vez fornece a matéria-prima para o crescimento (Tully,
1995).
para se alcançar outros objetivos que um fim por si só. Entre alguns objetivos que
podem ser alcançados por meio do crescimento o autor destaca, com base em
18
demanda, de estimular a demanda, etc. Uma forma de medir o crescimento para
implica que as organizações e seus membros são racionais. Para Starbuck (1965)
como uma medida relativa. Este indicador de tamanho é bem adequado a firmas
origem.
que se está analisando. Para Weitzel & Jonsson (1989), é possível que uma
empresa se contraia para, mais tarde, crescer. Dessa forma, crescimento pode
não ser o indicador mais acurado para assinalar sucesso. Fleck (2006) apóia a
afirmação ao salientar que existem empresas que crescem, às vezes por décadas,
Foi tratando de declínio que Weitzel & Jonsson (1989) focaram sua
19
antecipar, reconhecer, evitar, neutralizar ou se adaptar às pressões internas ou
externas que ameaçam a sua sobrevivência num longo-prazo. Weitzel & Jonsson
Para Weitzel & Jonsson (1989), o declínio pode ser entendido como algo
que ocorre em etapas. Por meio de características que podem ser observadas em
Segundo Weitzel & Jonsson (1989) o declínio pode ser revertido até o
quinto estágio. Dessa forma, no quinto estágio, já não haveria mais maneiras que
existir.
trazer para longevidade saudável de uma firma. Nestas firmas que beiram a
20
soluções que evidenciam ineficiência e imediatismo, ao invés de pensarem em
de um novo cenário. Dessa forma, Sull (1999) aponta que mesmo as firmas que
um novo ambiente.
Segundo (Teece, Pisano e Shuen, 1997), aquilo que uma empresa é capaz
de fazer costuma estar, até certo ponto, limitado por suas posições e sua trajetória
Fleck (2006), o sucesso no longo prazo pose ser encarado como longevidade, e
ganharia nas corporações, Starbuck, em 1971, afirmou que sem tardar o começo
de uma teoria geral do crescimento aparecerá (Starbuck, 1971 apud Fleck, 2003).
21
Segundo Bunge (1999, p. 115) as principais vantagens em se formular uma
teoria são:
a outras;
outros.
todas essas virtudes no mais alto grau (Bunge,1999). Com isso em mente, ao
longo das últimas décadas, para se compreender melhor quais fatores explicam o
22
O sucesso organizacional, ao contrário do fracasso, não é simbolizado por
organização tem de viver sem seus membros. Dessa forma, o autor sugere que
1977, 1999).
23
relações de necessidade, que se baseiam em condições necessárias, porém
insuficientes.
firma, Fleck (2003) sugere a partir de um estudo detalhado da obra The Visible
transformação.
24
2.3.1. Motor de Crescimento Contínuo
de custo.
1980).
25
Ao se expandir, recursos ociosos ou transferíveis são produzidos, o que de
fato passa a ser a semente para mais crescimento (Chandler, 1977). Tal noção de
seja, o crescimento surge de uma maior utilização dos serviços intrínsecos nos
formas de explorá-los.
que são executadas pela firma. Para Chandler (1962), a estrutura organizacional é
de grande porte.
26
que o crescimento é um processo resultante de cadeias de relações de
desequilíbrio, que pode ocorrer dentro ou ao redor da firma, exige uma melhor
Tal utilização resulta em expansão, que por sua vez, gera algum tipo de
27
contínuo, sendo o de diversificação relacionada àquele que melhor corresponde
que busca relacionar o processo de crescimento de um todo com suas partes. Tal
processo, cuja estrutura geral está esquematizada na Figura 2.2, é formado por
cinco blocos:
compulsoriamente;
28
2) Padronização do todo, que pode abranger tecnologia, produtos e /ou
processos;
da padronização;
partes;
tange à tecnologia, produto ou processo. Por final, a ação das firmas existentes e
economia–indústrias.
29
Figura 2.2 – Estrutura Geral Motor de Co-evolução de Todo e Partes
Voluntária ou
Ofertas de + Recursos
PARTES Produtos e/ou
Compulsória Escassos
Serviços
CN
+
PADRONIZAÇÃO CRESCIMENTO
Tecnologia, CN
TODO Produtos e/ou Viabilizado
Processos
idéia que o crescimento deve ser estudado como processo e não como evento.
30
fundamenta este estudo foi uma análise comparativa da General Eletric e
chances do sucesso de longo prazo de cada firma foi afetada pela maneira como
ao fracasso organizacional.
31
Tabela 2.1 – Os Cinco Desafios Organizacionais
32
comportamento se encaixa no conjunto de obrigações (pólo à esquerda) são
33
2.4.1. Empreendedorismo
alteram
34
empenhar esforço e recursos em atividades arriscadas. Por outro lado, muitos dos
serviços que um empreendedor de uma firma pode produzir não são resultados de
sua empresa.
35
pequenas, devido a uma habilidade especial do empreendedor, têm
confiança.
óbvias.
36
que visão a uma melhor avaliação dos riscos e incertezas que
significante obstáculo interno para expansão vai existir e vai influenciar a direção
crescimento da firma.
crescer (Chandler, 1977) foi apontada por Fleck (2006) como elemento necessário
37
processo de crescimento. Em linha com tais motivações, Chandler (1977)
melhorar sua eficiência, como também protege os negócios existentes por meio de
mecanismos defensivos.
tanto pela maneira como a firma lida com os diferentes stakeholders dentro de um
ambiente em mudança, como pela capacidade que a firma tem em capturar valor
38
monitoramento das pressões ambientais, e um uso preciso e adequado de toda
suas respectivas táticas podem ser observadas na Tabela 2.2 e estão listadas
39
Fonte: Oliver (1991)
As firmas que têm uma posição mais ativa procuram modelar o ambiente, e
estratégia de evitar. Em oposição a elas, existem as firmas que têm uma posição
mais passiva e procuram se ajustar as situações que vêem como longe de seu
inadequada ou prematura, sua existência no logo prazo pode ser afetada, pelos
40
Na visão de Fleck (2006), o desafio da gestão da diversidade está ligado à
recursos humanos.
dos homogêneos e fomentar laços sutis de união (Stickland, 1998 apud Fleck,
2006).
41
Na visão de Fleck (2006), a construção de laços de união exige
Por outro lado, uma fraca coordenação faz com que os membros da
acredita que como tal cooperação nas organizações constitui a exceção, são
Haspeslagh & Jemison (1991), a tarefa essencial é criar o maior valor possível
42
Para se obter o melhor resultado os autores sugerem a utilização de três
considerar que cada caso é um caso, Haspeslagh & Jemison não acreditam que
43
existentes, a firma é capaz de regenerar suas capacidades. Além disso, o
comprometimento de longo prazo dos gerentes para com a firma é uma condição
necessária para que ela desenvolva uma perspectiva de longo prazo e uma
contar, como advertido por Penrose (1980), um gestor precisa de tempo para se
integrar à nova firma. Por outro lado, uma antecipação ao desafio, através de
ações planejadas, faz com que a firma consiga se equipar com os recursos
44
Para se resolver problemas complexos são necessários procedimentos
Por outro lado, a firma que institucionaliza o estilo “apagar incêndios” para resolver
sua existência.
45
2.5. Modelo de Requisitos para o Desenvolvimento da Propensão a
Autoperpetuação Organizacional
ser observado na Figura 2.4. Através desse modelo Fleck (2006) sugere que as
integridade organizacional.
subutilizados que por sua vez, ficam disponíveis para novas expansões. Segundo
46
procedimentos operacionais imperfeitos, comunicação deficiente e conflitos
47
Figura 2.4 – Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à Auto-Perpetuação
48
3. Metodologia
utilizadas por uma organização para superar os efeitos colaterais de seu crescente
mais de cinco décadas, que tem a data de nascimento atribuída ao ano de 1956,
toda uma indústria adjacente, em sua maioria formada por empresas brasileiras,
49
também se desenvolveu, e hoje conta com algumas grandes empresas, tornando
o Brasil um dos maiores produtores mundiais de ônibus. Foi nesse cenário, que a
sua posição no seu segmento de atuação, não fica atrás, sendo bem estudada.
A empresa foi eleita diversas vezes nos últimos anos pela Revista
50
de internacionalização com a instalação de fábricas em diversos
condições:
comportamentais;
eventos contemporâneos.
51
A descrição de cada estratégia, segundo tais condições, é apresentada na
Tabela 3.1.
anos?
Marcopolo?
52
A pesquisa tomou como base a utilização de eventos históricos, e não
a internet não foi a principal fonte de informação para a realização desse estudo.
produtivas:
53
Biblioteca do Coppead – Acervo com dissertações, artigos,
de transporte.
54
Biblioteca CVM – Em seu acervo estão as demonstrações
com os detalhes dos livros desejados, para que o empréstimo seja autorizado.
solicitados com certa antecedência, às vezes de alguns dias, para que o mesmo
possa ser disponibilizado para consulta. Caso o intuito seja fazer fotocópias de
vezes algumas semanas são necessárias para que o material seja entregue.
Dessa forma, recomenda-se um bom planejamento para que as visitas sejam mais
gargalos.
55
No que tange à internet, a principal fonte de informação foi o site da própria
para contato disponibilizado pelo site da empresa. Através desse contato, foi
56
fonte de consulta. No entanto, a etapa de coleta de dados que considero mais
2007, porém devido à distância de Porto Alegre, cheguei a Caxias do Sul no meio
da tarde do dia 25, uma segunda-feira, e retornei a Porto Alegre no dia 29, no
início da tarde.
gravador e mais tarde transcritas, apenas com parte das pessoas com quem pude
3.2.
57
Como pode ser observado, o principal objetivo na seleção dos
pontos sobre a história do Grupo Marcopolo ao longo dessas quase seis décadas.
roteiro das entrevistas estava bem aberto, pois até chegar à empresa, não havia
uma programação definida para aqueles dias e não sabia com quais pessoas iria
forma:
58
5. Pedia que o entrevistado se apresentasse e contasse a história dele de
exemplificado a seguir:
59
8. Ao final da entrevista agradecia pela entrevista e pelo tempo
disponibilizado.
implementação das técnicas japonesas de produção não foram obtidos, pois não
existiam na empresa.
tamanho dos arquivos, tive que analisá-los por meio do software MS Office. Após
algumas consolidações, exportei os dados para planilha Excel, porém percebi que
60
Por exemplo, calcular a rotatividade da empresa com base no dado de
cadastro de funcionários foi uma tarefa difícil, em virtude da forma como o dado foi
enviado. Aqueles funcionários que, por uma mudança de função ou por uma
etc.
61
esquecidas, e além do mais, organização sempre traz agilidade operacional e
informação não é condição suficente para uma boa dissertação. Além de ler o
estudado.
sua história. Remontá-la é um passo básico neste tipo de dissertação. Para isso
Foi na CVM e no Arquivo Nacional, onde obtive parte da série histórica com
62
3.4.1. Indicadores de Tamanho e Desempenho
Nas coletas de dados na CVM e no Arquivo Nacional, como pode ser visto
no Gráfico 5.1 (página 251), dois indicadores foram utilizados para avaliar o
desempenho. A forma de cálculo de tais indicadores foi sugerida por Fleck (2001)
longevidade de empresas.
Líquida da Empresa pelo Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, como se observa
tamanho, para evidenciar que está crescendo a firma necessita deve aumentar
63
O outro indicador utilizado, o de desempenho, é calculado dividindo-se o
Lucro Líquido da Empresa pelo Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, como se
tamanho.
Como pode ser observado, neste estudo, além das informações financeiras
como a coleta desses dados foi realizada, bem como o método utilizado para
64
3.4.2. Análise das Entrevistas e Ferramental Utilizado
recorrer à teoria existente, para definir o ferramental teórico a ser associado nas
entrevistas.
65
cada desafio, alguns foram analisados também em um nível inferior de análise, em
código para facilitar os filtros da planilha Excel, como se observa na Tabela 3.3.
desafio. Alguns trechos foram associados a dois ou até três códigos, ou seja, eles
66
Tabela 3.4 – Planilha para Análise de Entrevistas
6 7
1 2 3 4 5
Legendas:
3
João Carlos JC
Data do Evento
José Albino BI
4 Codificação do Desafio / Dimensão
Valter Gomes VG
5 Resposta ao Desafio / Dimensão
67
Como pode ser observada na legenda abaixo da Tabela 3.4, a planilha
dimensão, cuja definição será explicada mais adiante. A planilha criada também
permite que sejam realizados filtros por desafio de crescimento e fase de análise
da trajetória da empresa.
Nesses casos, ao invés do ano exato, foi atribuída a fase em que ele ocorreu,
podendo ser: 1ª Fase – 1949 a 1967, 2ª Fase – 1968 a 1986 ou 3ª Fase – 1987 a
2006. A explicação da forma como essas fases foram definidas será explicada no
Para aquelas falas que retratavam toda a história da empresa, e não uma
segue uma fala na qual ocorreu tal associação: “Todos esses veículos sempre
68
utilizada para estruturar as entrevistas realizadas na Marcopolo contou, também,
uma resposta satisfatória ao desafio, foi atribuída uma “carinha” sorridente a este
de uma resposta insatisfatória ao desafio, optou-se por uma “carinha” triste. Para
neutra, que nem feliz nem triste. A Tabela 3.5 apresenta, com mais clareza, os
69
Após gerar uma lista de todos aqueles fatos identificados nas entrevistas,
mesmo que ainda sob o formato de trechos “não-tratados” em fatos, grande parte
das idéias puderam ser manipuladas através de uma ferramenta funcional repleta
de filtros, passando, de fato, para o papel. Tais filtros em conjunto com a história
corpo da análise.
estatística das falas por desafio e período, que deve ser utilizada apenas como um
trajetória da Marcopolo foi dividida em três fases. A primeira fase teve início em
1949 e se estendeu até 1967, a segunda foi de 1968 a 1986 e a terceira de 1987 a
70
Para aqueles desafios que mereceram uma subdivisão de análise, como
observa na Tabela 3.6. Este quadro de análise está presente ao final de cada
Tabela 3.6 – Quadro de Análise das Fases da Marcopolo por Desafio de Crescimento
ferramenta de entrevistas, com seus respectivos filtros (vide apêndice 7.3), mais a
junção de outros eventos que podem não ter sido citados ou esclarecidos nas
71
entrevistas, mas estiveram presentes na história do setor e da firma. Ambas as
Tabela 3.5. Dessa forma, se na análise da trajetória da firma para aquele período
verde sorridente ☺. Por outro lado, se a análise em conjunto das respostas indicar
Caso com base nas evidências levantadas não seja possível determinar se
será apresentado.
72
4. Análise da Trajetória
No dia 06 de agosto de 1949, quando nove sócios fundaram a Nicola & Cia,
eles não imaginavam que, em menos de seis décadas, essa pequena empresa de
1971, vinte e dois anos mais tarde, a empresa alterou sua denominação social
Marcopolo, lançado três anos antes, obtivera tanto no cenário nacional como
internacional.
carregava o nome da família Nicola, portanto, com a saída dos três sócios,
1957). O Sr. Carlos Zignani, que ocupa os cargos de diretor de relação com
após a saída dos Nicola, era difícil separar a empresa da família Nicola:
73
Já com o nome Marcopolo, a empresa passou a crescer consideravelmente
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
Fonte: Fabus
74
Outra importante aquisição na época foi a Nimbus. A Nimbus, inicialmente
pela Marcopolo e em 1979, sua denominação passou a ser Invel. Nessa mesma
duas unidades fabris, uma em Caxias do Sul (Ana Rech) e outra em Minas Gerais.
Apesar de ter realizado em 1961 sua primeira exportação para o Uruguai, foi na
75
com a fabricação de ônibus. A primeira metade da década de 1980 também foi
Por outro lado, foi na década de 1980 que ocorreu uma das principais
Tal viagem constitui um marco para a história da Marcopolo, pois ela fez com que
Sistema Marcopolo que fazem parte da empresa até o presente momento (2007).
76
japonesa de Kaizen (melhoramentos contínuos) e foram responsáveis pelas
e outra na Índia, e ainda contava com uma fábrica desativada na Argentina, que
77
Cada vez mais, nos últimos anos, os mercados externos têm ocupado uma
Van Hool (Bélgica), VDL Bus (Holanda), Salvador Caetano (Portugal) e Alexander
Dennis (Inglaterra).
como pode ser visto no Gráfico 4.1. Em 1999, reforçando sua posição de
sua produção, deixando grande parte dos ônibus rodoviários para serem
78
produzidos na fábrica da Ciferal, no Rio de Janeiro. Tal fato aliado ao processo de
internacionalização pelo que a empresa passava, fez com que a marca Marcopolo
Induscar (1946), Busscar (1946), e outra que surgiu na década de 1980, a Comil
(1985). A Ciferal, antes de ser comprada pela Marcopolo, foi também uma grande
e até mesmo Ciferal (1955), tiveram trajetórias de crescimento diferentes entre si.
Chandler (1990), uma empresa fisrt mover é aquela que fez os investimentos
79
a empresa tem que estar continuamente investindo em Pesquisa &
Desenvolvimento para alimentar estas três áreas. A Figura 4.2 ilustra como
Produção
Marketing e
Distribuição
Gestão
Pesquisa &
Desenvolvimento
80
Tabela 4.1 – Características dos Investimentos Necessários
visão de Chandler (1990), então não é possível qualificar a Marcopolo como uma
presente capítulo.
Ser pioneira não é condição suficiente para que a empresa mantenha sua
claramente a liderança de mercado que ela atingiu dentro de sua indústria nas
últimas décadas.
81
Enquanto diversas de suas concorrentes nacionais e internacionais foram
Marcopolo se mantém ativa ao longo de quase seis décadas, sendo que desde o
Para responder a tal pergunta que orienta este estudo, será utilizado o
Figura 4.3.
82
Figura 4.3 – Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à Auto-
Perpetuação
Complexidade), mais propensa ela se torna para atingir o sucesso de longo prazo,
longitudinal dos traços de uma empresa, é a divisão por fases de análises. Tal
83
divisão facilita a análise e permite a observação de diferentes respostas em cada
14,000
1a Fase 2a Fase 3a Fase
De 1949 a 1967 De 1968 a 1986 De 1987 a 2006
Viagem ao
12,000 Lançamento
Japão México
Ônibus
Marcopolo
Colômbia
Fechamento Técnicas
Japonesas Desativação
10,000 Contrato Marcopolo 50%
Inauguração Planalto
Saída Irmãos CKD Minas Ciferal
Avaliação
Produção de Ônibus*
51
53
55
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
77
79
81
83
85
87
89
91
93
95
97
99
01
03
05
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
*Não inclui Volare e Furgões
A primeira fase tem início em 1949, com a fundação da Nicola & Cia e se
estende até 1967, com a saída dos Nicola da empresa. Nessa primeira fase, que
84
(1961), e os atuais diretores corporativos, Valter Pinto (1964) e José Martins
A segunda fase tem início em 1968 e se estende até o ano de 1986, com a
razão social para Marcopolo, três anos após o lançamento do ônibus de mesmo
em diversos países. Em 2007, tal estratégia ainda apresentava muita força dentro
dentro da empresa, na qual foi criada uma diretoria executiva e uma diretoria
corporativa.
fases, assim como uma média anual para cada período. Apesar de
85
compreenderem aproximadamente a mesma quantidade de anos, é nítido o salto
de produtividade que a empresa deu ao longo das três fases. Enquanto em 1949 a
Nicola & Cia levava 90 dias para fabricar um único ônibus, em junho de 2007, a
Figura 4.3.
A primeira fase da análise tem início em 1949, ano da fundação da Nicola &
Cia e se estende até 1967, com o desligamento dos irmãos Nicola da empresa.
86
Esta primeira fase marca também o início da indústria automobilística no Brasil, e
Gráfico 4.3 – Produção de Veículos pela Marcopolo e Principais Eventos entre 1949 e
1967
14,000
a a a
1 Fase 2 Fase 3 Fase
De 1949 a 1967 De 1968 a 1986 De 1987 a 2006
Viagem ao
12,000 Lançamento
Japão México
Ônibus
Marcopolo
Colômbia
Fechamento Técnicas
Japonesas Desativação
10,000 Contrato Marcopolo 50%
Inauguração Planalto
Saída Irmãos CKD Minas Ciferal
Avaliação
Produção de Ônibus*
51
53
55
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
77
79
81
83
85
87
89
91
93
95
97
99
01
03
05
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
*Não inclui Volare e Furgões
(1977) sustenta que a busca gerencial por uma utilização mais intensa e lucrativa
87
Na visão de Penrose (1980), as principais qualidades dos serviços
A) Ambição
identificar evidências das sementes da ambição, as quais mais tarde fariam seus
internacional;
88
• Lançamento de diversos produtos, tanto no segmento rodoviário
como urbano.
Gráfico 4.4 – Produção do Número de Carroçarias pela Marcopolo entre os anos 1949 e
1967
500
450
1a Fase
400
De 1949 a 1967
350
Produção de Ônibus*
300
250
200
150
100
50
0
1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967
*Não inclui Volare e Furgões
As Dificuldades Iniciais
89
Apesar das dificuldades que deixavam esse ambiente pouco atraente, um
grupo de nove sócios, vide Tabela 4.3, decidiu montar uma empresa em Caxias do
Sul, cuja atividade principal seria a fabricação de carrocerias para ônibus. No dia
06 de agosto de 1949, a Nicola & Cia. Ltda foi fundada com nove sócios e quinze
Sócios Fundadores
Dorval Antonio Nicola
Doracy Luiz Nicola
Nelson João Nicola
Arnoldo Fabian
Arno Steffen,
Arno Evaldo Cornel
Jacob Acker
Américo Cunha Cerqueira
Nedy Maria Branco Cerqueira.
90
Tais objetivos apresentam características que sugerem que o serviço da
empresa.
Nos primeiros anos, entre 1949 e 1957, a Nicola & Cia funcionou num
do Sul. Tal pavilhão com dois pisos e 290 m2 de área construída começou a se
tornar pequeno para os planos de expansão da empresa. Em 1954, a Nicola & Cia
almejou sua primeira expansão, transferindo sua atividade industrial para uma
teve início. A nova sede contou inicialmente com uma área de 3.100m2 e foi
página 89), já no ano de 1965, a empresa realizou uma ampliação das instalações
da nova fábrica. Um segundo pavilhão com uma área de 2.240m2 foi construído
91
Pando S.A. (COPSA), do Uruguai. A partir daí, os ônibus fabricados pela
“Mas o que nós temos que pensar um pouco é que nos anos 60, a
Marcopolo começa então a exportar, começa a criar mercados aonde ela
tem atuação então muito forte, cria a rede de representantes em cada
estado, cria uma rede de representantes fora do Brasil, começa com o
Uruguai e aí vai expandindo, para o Chile.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
filiais ganhou força. Nesse mesmo ano, a empresa instalou uma filial em Curitiba
(PR). No ano de 1965, o escritório do Rio de Janeiro passou a ser mais uma filial.
mecanismos para vender a série de produtos que foi lançando. Outro ponto que
92
passos também no segmento de urbanos. A tabela 4.4 apresenta os lançamentos
Com base nessas evidências, que envolvem desde a procura por novos
93
B) Engenhosidade em levantar recursos financeiros
como legado ações da Marcopolo para os filhos. Às vezes uma família tinha 4 ou 5
construir a nova fábrica, então novos sócios são incluídos e Nicola & Cia. Ltda
94
A nova sede, onde a fábrica passou a funcionar em 1957, contava com
3.100m2, e foi construída sobre um terreno cedido por Mário Sartor e sua esposa
a essa área.
Nicola foram vendidas por meio de uma estratégia “corpo-a-corpo” e não através
pois a empresa ainda não possuía projeção no mercado. Há relatos que o próprio
Paulo Bellini saiu à rua de maleta na mão vendendo ações da empresa, conforme
C) Versatilidade
95
No entender de Penrose (1980), a versatilidade está relacionada com a
oportunidades produtivas.
vendas eram realizadas principalmente por Dorval Nicola e por Paulo Bellini, que
Mais tarde, uma nova alternativa criada pela empresa para aumentar as
96
também foram englobados pela área de vendas e as feiras internacionais foram
vistas como uma grande oportunidade de vendas para a empresa como lembrou o
“...mas o Uruguai e o Chile, com a presença nossa. Porque nossa idéia era
sempre levar os ônibus para as feiras, aonde tínhamos facilidade com
vendas... Não adianta, no nosso produto, mostrar um catálogo bonitinho e
etc, porque você precisa sentar, precisa ver, precisa manobrar. Hoje o
nome é test drive.” (Entrevista Sr. Valter Gomes Pinto)
nível nacional. Nesse mesmo ano, a empresa abriu uma filial comercial no Rio de
Janeiro, que era um mercado difícil, pois foi o primeiro a ter uma legislação para a
em que o chassi não era específico para ônibus, o cliente já precisava conhecer
empresa abria as portas de sua fábrica para clientes e fornecedores, para que
estes pudessem ver o processo de fabricação dos seus ônibus e assim comprovar
97
No final da década de 1950, a empresa produzia peças publicitárias que
aos seus clientes, como brinde de final de ano, assinaturas das melhores revistas
Série Prata e Nicola Série Ouro. Ao longo dos primeiros anos da Nicola, diversos
outros produtos foram lançados (vide a Tabela 4.4) com o objetivo de aumentar as
inserção das mulheres no chão de fábrica, pois até aquele momento a mão-de-
98
Dessa forma, segundo depoimento de Paulo Bellini, como as mulheres
pensam mais nos detalhes, têm mais habilidades e são mais cuidadosas, foi
identificado que elas seriam muito bem aproveitadas nas atividades relacionadas
D) Julgamento
99
necessário para viabilizar a construção de uma fábrica mais ampla e com maior
capacidade instalada. Tal fato indica que a direção da Nicola conseguiu reduzir a
crescimento da empresa.
bastante longo, oito anos mais tarde, em 1965, a empresa precisou, mais uma vez
de bom senso e autoconfiança por parte da empresa, fez com que a Nicola
100
Sua rede de representantes estimulava um maior relacionamento da empresa com
segmento de ônibus urbanos. Como pode ser visto na Tabela 4.4, apesar da
Nicola ter seu início marcado pelos ônibus rodoviários, dois modelos de ônibus
foram o Nicola Série Prata e o Nicola Série Ouro. A Série Prata era composta de
ônibus mais simples e mais baratos, enquanto a Série Ouro era composta por
com os dois produtos, apenas a Série Ouro apresentava vendas. Esse fato levou
desse fato, a análise do serviço julgamento nessa primeira fase indica que as
101
Analisadas as quatro qualidades do serviço empreendedor, o resumo das
tanto pela maneira como a firma lida com os diferentes stakeholders dentro de um
102
O ambiente no qual a Nicola iniciou suas atividades em 1949 pode ser
agravar essa situação, não havia uma indústria de autopeças sólida no Brasil
instalarem no Brasil, a Nicola produziu seu primeiro ônibus com chassi brasileiro.
como a empresa fez uso das respostas estratégicas propostas por Oliver (1991),
103
Estratégia Tática Exemplo
Aderir Seguir normas invisíveis, aceitas como padrão
Consentir Imitar Imitar modelos institucionalizados
Cumprir Obedecer regras e aceitar normas
Equilibrar Equilibrar as expectativas de múltiplos stakeholders
Negociar Pacificar Apaziguar e acomodar elementos institucionais
Barganhar Negociar com stakeholders institucionais
Ocultar Disfarçar a desconformidade
Evitar Proteger Desprender-se de compromissos institucionais
Fugir Mudar metas, atividades ou domínios
Destituir Ignorar normas e valores explícitos
Desafiar Desafiar Contestar regras e requerimentos
Atacar Violar as fontes de pressão institucional
Cooptar Conquistar apoio de elementos influentes
Manipular Influenciar Moldar valores e critérios
Controlar Dominar elementos e processos institucionais
A) Captura de Valor
modelos que estavam sendo fabricados pela concorrência para lançar seus
104
primeiros produtos no mercado e criar valor junto a seus clientes (estratégia de
Outra evidência que mostra como a empresa almejava criar e capturar valor
para seus clientes, pode ser vista pela sua preocupação em construir um
aspectos os fabricantes diferenciavam entre si. Em linha com isso, a Nicola abria
as portas de sua fábrica para clientes e fornecedores, para que estes pudessem
105
ver o processo de fabricação dos seus ônibus e assim comprovar a qualidade e a
aos donos de frotas de ônibus. Pegando carona com o bom momento econômico,
para criar valor ao seu produto e à empresa. Com isso, ela cresceu e atingiu a
profundidade nos perfis das laterais e dos arcos, maior espessura das chapas de
segurança e economia aos seus produtos e foram mais tarde adotados pela
106
Devido à localização geográfica de sua fábrica, longe dos tradicionais
mercado bem complicado na época, pois além de ser o primeiro a ter uma
anos que seguiram, a Nicola foi ganhando espaço no mercado do Rio de Janeiro e
daquele que viria ser, anos mais tarde, o grande projeto da empresa: a
internacionalização.
A título de ilustração, a seguir segue a Tabela 4.7 contendo uma lista não
107
Stakeholder Criação de Valor Captura de Valor
B) Legitimidade Organizacional
que a empresa desenvolveu com a cidade de Caxias do Sul. Nos primeiros anos,
apesar da razão social da empresa ser Nicola & Cia. Ltda, ela era conhecida como
108
da empresa, o apoio financeiro da comunidade foi essencial para financiar os
exposições durante a maior festa promovida pela cidade: a Festa da Uva e a Feira
anos da empresa:
Caxias do Sul, foi sua atuação no âmbito esportivo através da criação do Grêmio
109
Atlético Nicola (GAN), criado em 1956. O GAN, primeiramente, funcionou como
um time de futebol, mas depois se converteu numa instituição que reuniu outras
Tal iniciativa foi bastante elogiada pela imprensa local e levou outros
110
demonstrando, por meios práticos, sua preocupação com o bem-estar e
segurança daqueles que os auxiliam a construir a riqueza de nosso parque
industrial." (Jornal Pioneiro, 26/05/62)
Sul. Aos poucos, a empresa foi conseguindo atrair fornecedores para Caxias do
Sul, muitos dos quais, mais tarde, se fixaram junto às suas fábricas. No entanto,
nessa primeira fase a empresa ainda dava seus primeiros passos para obter a
111
seja através de estratégicas de maior vulnerabilidade (consentir e negociar)
organização.
112
Ao longo da primeira fase da Marcopolo, ainda na denominação Nicola,
deste desligamento, porém pelas entrevistas realizadas, pode-se supor que houve
algum desentendimento.
113
especializado, essas equipes deveriam trabalhar satisfeitas e perfeitamente
fábrica. Como conseqüência, foi criado um time de futebol que contava com os
integrar ainda mais os funcionários, eles podiam levar suas famílias para assistir
114
instituída em 1967 a Equipe Interna de Combate a Incêndios (EICI). Inicialmente
para que pudessem assistir ao processo de fabricação dos seus ônibus para
e os resultados das visitas eram divulgados aos trabalhadores. Tal gesto servia
como estímulo à produção, pois a gerência acreditava que para produzir com
o bom trabalho que estava sendo realizado dentro da Nicola e mostrar como a
115
crescimento, a Revista Seleções do Reader's Digest trouxe em 1968 um
suplemento especial intitulado Perfis do Rio Grande do Sul, que ressalta a filosofia
de trabalho da empresa:
permaneceu na empresa por quase quatro décadas, a empresa, desde seu início,
“É uma coisa que tu se sente muito bem. O pessoal gosta, e trabalha aqui
por causa desse tipo de coisa. Então a Marcopolo pega os funcionários e
bota eles numa integração, vários dias, e doutrina o cara para aceitar
aquilo. E o cara entra, se adapta àquilo e se sente bem. ” (Entrevista Sr.
José Albino)
116
O BIN publicava matérias relativas à qualificação da mão-de-obra, às visitas que a
117
4.1.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais
qualidade. Para ser bem sucedida nesse desafio, a firma tem que desenvolver
evidências que indicam como a Nicola se portou perante aos principais aspectos
A) Antecipação
já era uma preocupação da empresa nos seus primeiros anos. Por outro lado,
118
Este grupo inicial era formado por dois pintores, dois chapeadores, dois
desligamento dos irmãos Nicola da empresa no ano de 1967, é fato que a entrada
dos Srs. Valter Gomes Pinto e José A. Martins nos anos de 1964 e 1966,
No entanto, não se pode afirmar que a saída dos Nicola já estava prevista
no momento da admissão dos Srs. Valter Pinto e José Martins, que mais tarde, se
adiante, também foi motivada pelo fato de a empresa estar crescendo e precisar
B) Formação
119
firma, principalmente no quesito mão-de-obra. O primeiro foi a existência da
para outras indústrias que foram surgindo na cidade, como a Nicola. O segundo
(SENAI), cujo objetivo era atender a uma carência do país: a formação de mão-de-
conhecimento tinha que ser pacientemente passado aos novos funcionários que
“Aquilo foi indo, nós tínhamos a caixa de ferramentas e aquilo foi indo. A
empresa foi crescendo um pouco, então a empresa foi lá, comprou uma
guilhotina. Com uma guilhotina já facilitou, já economizou aquela mão-de-
obra de cortar a chapa com facão. Depois foi aperfeiçoando, comprando
outras dobradeiras, e foi comprando máquina. E chegou a um ponto que
hoje tá a Marcopolo. E naquela época lá, tinha bastante solda, desta solda
oxiacetileno, tinha solda elétrica, mas o oxigênio era bastante usado, soldar
reforços e tinha uma série de coisas. E normalmente, quando entrava uma
pessoa nova na empresa, um funcionário novo, tu tinha sempre que botar
ele junto com outro, pra ele aprender né?.” (Entrevista Sr. José Albino,
funcionário da Marcopolo entre 1954 e 1992).
120
Como se nota, os ensinamentos eram transmitidos, primeiramente, dos
mestres para os aprendizes, que eram funcionários mais jovens ou com menor
do setor.
matéria-prima.
C) Renovação
121
No que tange à renovação, ao longo da década de 1960, muitos
da empresa em se renovar foi a entrada dos Srs. Valter Gomes Pinto e José A.
em uma agência em Porto Alegre e tinha a Nicola como uma de suas clientes. Ele
foi o grande responsável por ampliar a visão comercial da Nicola. Já, o Sr. José
D) Retenção
122
A Nicola, e mais tarde a Marcopolo, sempre é lembrada como uma
na empresa nessa primeira fase (1949 a 1967) e seguem trabalhando até os dias
atuais (2007), apesar da idade avançada. Outros, por outro lado, se aposentaram
trabalharam.
“Ingressei na empresa em 1963, foi meu primeiro e único emprego. (...) Fui
um dos primeiros a ter o estudo pago pela empresa. Eu era auxiliar
escriturário do almoxarifado. (...) A filosofia da empresa já era diferente."
(Marcopolo: Meio século de uma história. Caxias do Sul: Conceitual, 1999,
p. 64)
nota-se que já na primeira fase da empresa, a empresa foi sendo bem sucedida
123
em suas respostas ao desafio da formação de recursos gerenciais como
organização em risco. Este desafio afeta a qualidade das respostas dos outros
desafios do crescimento.
124
Os principais mecanismos que tornam a firma bem-sucedida quanto ao
da firma. A Nicola, desde o início, teve que lidar com questões complicadas que
de mão-de-obra especializada.
125
serviços de corte, polimento, galvanoplastia, carpintaria, mecânica, ferramentaria,
Nicola foi nos anos seguintes, cada vez mais encurtando esse tempo de
fabricação. Como nota-se no Gráfico 4.4 (página 89), a firma foi continuadamente
sobre o desempenho dos veículos. Após a abertura das primeiras filiais, a Nicola
126
Através da estrutura criada com FAN, a Nicola conseguiu sistematicamente
costura.
(1949 – 1967), nota-se uma falta de elementos suficientes para sugerir que a
esta foi uma fase na qual a empresa ainda trabalhava na base do peito e do
127
4.2. Fase 2 – As Primeiras Expansões: 1968 a 1986
1986. Tal período tem início com o desligamento dos irmãos Nicola da empresa e
mudança para a nova fábrica no Bairro Planalto, foi a partir de 1970 que o
da empresa.
128
Gráfico 4.5 – Produção de Veículos pela Marcopolo e Principais Eventos entre 1968 e
1986
14,000
a a a
1 Fase 2 Fase 3 Fase
De 1949 a 1967 De 1968 a 1986 De 1987 a 2006
Viagem ao
12,000 Lançamento
Japão México
Ônibus
Marcopolo
Colômbia
Fechamento Técnicas
Japonesas Desativação
10,000 Contrato Marcopolo 50%
Inauguração Planalto
Saída Irmãos CKD Minas Ciferal
Avaliação
Produção de Ônibus*
51
53
55
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
77
79
81
83
85
87
89
91
93
95
97
99
01
03
05
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
*Não inclui Volare e Furgões
129
A) Ambição
Gráfico 4.6 – Produção do Número de Carroçarias pela Marcopolo entre os anos 1968 e
1986
4,000
3,500
3,000
Produção de Ônibus*
2,500
2,000
1,500
2a Fase
De 1968 a 1986
1,000
500
0
1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986
*Não inclui Volare e Furgões
130
Apesar da crise vivida nos últimos anos desta fase, ao longo de seus 19
anos (1968 – 1986) há diversos indícios que apontam que a empresa ainda se
industriais.
Um ano antes, em 1970, a Nicola deu início a seu plano de expansão por
urbanos. Mais tarde, no ano de 1977, uma outra concorrente, a Nimbus, foi
131
montada pelos irmãos Nicola ao saírem da Marcopolo (ainda na época em que era
para viabilizar seu crescimento nos anos seguintes. O primeiro foi a construção de
construção dessa fábrica teve início em 1979 e foi concluída em 1981. O segundo
investimento foi a construção de uma nova unidade fabril, com 12.000 m2, na
produto foi desenvolvido unindo as idéias trazidas dos mercados estrangeiros com
Paradiso, pertence à Geração IV, que foi o primeiro ônibus high deck do Brasil.
132
Tabela 4.12 – Lançamento de Produtos da Marcopolo entre 1968 e 1986
133
NOME ANO MODELO OBSERVAÇÕES
Trolebus 1979 Urbano Veículo elétrico.
Sanremo 1980 Microônibus Veículo concebido para ser adaptado ao transporte
ST escolar, rural e rodoviário.
Articulado 1981 Urbano
Sanremo II
Microônibu 1983 Micro
s FB 4000
Viaggio G 1983 Rodoviário A Greação IV, lançada neste ano, permaneceu no
IV 850 mercado durante dez anos
Viaggio G 1983 Rodoviário
IV 1000
Viaggio 1983 Rodoviário
GIV 1150
Paradiso G 1983 Rodoviário O primeiro “high-deck” do Brasil, exclusivo sobre
IV 1400 plataforma com 3º eixo.
Torino G 1983 Urbano
IV
Senior 1984
Fonte: Memorial Marcopolo
134
Na cidade de Caxias do Sul todo o layout industrial da fábrica venezuelana
perfeitamente. Esse tipo de contrato foi o primeiro do gênero realizado pelo Brasil.
Nos anos seguintes, a empresa foi cada vez mais se especializando nas
operações em CKD.
foi também o primeiro ônibus brasileiro exportado para a Europa, no ano de 1973,
Van Hool lntemational S. A., da Bélgica. Nessa mesma década foi lançado um
135
chassi do tipo tubular, com suspensão a ar e direção hidráulica, porém mais tarde
interno, como novos produtos ou novas fábricas. No final dessa fase, após
atravessar a pior crise de sua história, a empresa começou a voltar suas atenções
crescimento.
Paraná. Tal unidade passou a produzir peças em fibra de vidro para a indústria
automobilística.
primeira fase da empresa que prosseguiu nos anos seguintes. Para realizar os
136
diversos investimentos que buscavam a expansão da empresa, primeiro como
Um fato que sustenta tamanha habilidade pode ser visto pelo depoimento
acionistas da empresa.
“Inclusive se tu fores olhar aqui dentro do livro, olha por acaso abri na
página certa, olha como é que era. Aqui é uma Assembléia Geral de 1972,
a Marcopolo não era capital aberto, os acionistas estão assistindo uma
demonstração dos resultados da companhia em 1972. Você vê:
governança corporativa, busca de capital já fazia parte do DNA da
companhia. Eu credito muito a força da Marcopolo a essa distribuição de
capital. Distribuição que eu digo não era concentrada somente em uma
pessoa, o grande capitalista. Eram várias pessoas que tinham ações, mas
que também trabalhavam para a companhia. Então essa não-concentração
nas mãos de um solo poder como um todo, eu acho que foi um grande
sucesso da Marcopolo. Então, quando eu entrei em 1984, a Marcopolo
ainda realizava uma Assembléia aos sábados de manhã e fazia um
churrasco,...., era num Centro de Tradições Gaúchas, um local bem amplo,
e participavam às vezes 1000, 1500 pessoas da assembléia e depois tinha
um churrasco. Era comum as pessoas darem como legado ações da
Marcopolo para os filhos. Então às vezes a família tinha 4, 5 filhos, e cada
um era acionista da Marcopolo porque o pai dava não sei quantas ações
para ti, então era comum nessa época o capital da comunidade fazer parte,
integrar a Marcopolo. Nós tivemos que parar antes dos anos 90 porque foi
ficando tão grande isso que não tinha mais lugar pra fazer essa Assembléia
com esse almoço junto. Hoje nós fazemos a Assembléia, então só
participam acionistas, mas a comunidade vinha toda anualmente aqui na
Assembléia, porque também tinha o almoço. Era uma motivação para
ganhar o almoço de graça” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
137
Consta na sua história que ao longo na década de 1970, a empresa
a se chamar Marcopolo. Esta nova marca passa a ser amplamente divulgada para
investidores em potencial. O road show foi realizado tanto no nível nacional quanto
C) Versatilidade
troca do nome para Marcopolo fez com que a empresa, além de ganhar
138
Para chegar a desenvolver esse ônibus que se tornou um produto
empreendedora).
empreendedora). Três peças promocionais foram enviadas pelo correio, cada uma
139
1. “Marcopolo já está com viagem marcada”;
Marcopolo trará!”;
Marcopolo”.
apenas uma palavra. O nome foi fortemente identificado com o produto ônibus,
(versatilidade empreendedora).
Para desfazer o mal entendido, o slogan “O Ônibus Brasileiro” foi adotado nas
apresentações gráficas, contendo uma faixa nas cores verde e amarela. Para
consolidar a marca em todos os mercados, esse slogan também foi traduzido para
140
Inserida em uma indústria, onde cada vez mais se exigia produtos com
ilustram bem tal habilidade. O primeiro foi o lançamento da Geração IV, no ano de
empresa conseguiu ter êxito no lançamento desse ônibus, que contou com uma
(versatilidade técnica).
venezuelana no em 1971, e nos anos subseqüentes, a empresa foi cada vez mais
141
desenvolvendo e dominando tal tecnologia, a qual lhe permitiu exportar para
empresa passou a utilizar alguns setores de que dispunha para realizar serviços
João Carlos, naquela ocasião o setor de pintura prestou serviços para empresas
D) Julgamento
142
decisões que, por sua vez, não impediram que a firma vivesse sua pior crise no
nome para Marcopolo três anos mais tarde, o investimento no mercado externo e
estava para aumentar cada vez mais, conforme foi explicado na entrevista com o
Sr.Carlos Zignani:
143
“O que nós percebemos é o seguinte... O ônibus, cada vez mais,
substitutos vão sair pelo plástico. Até o aço...isso é uma questão de tempo.
A estrutura de aço, futuramente, deve ser com compostos de kevlar, não
sei o que... São compostos de plásticos que vão substituir, e nós
verificamos que internamente hoje, cada vez mais o plástico está sendo
utilizado...a traseira já é plástico, o teto já é de plástico.” (Entrevista Sr.
Carlos Zignani)
No entanto, este período também foi marcado por decisões não tão bem
carrocerias, como chassis. Foi estabelecida uma joint venture com a Cummins
144
A primeira fábrica foi construída em Caxias do Sul (Ana Rech) e a segunda
em Betim, Minas Gerais. Segundo entrevista realizada com o Sr. Carlos Zignani foi
implantada uma fábrica em Betim porque a Fiat havia se instalado nessa cidade. A
Fiat apesar de iniciante no mercado brasileiro, era vista como uma empresa muito
tecnologias modernas, esta fábrica foi outra que não atingiu, nos primeiros anos,
nessa fase.
145
e consequentemente insatisfatória, seguiu desenvolvendo capacitações que lhe
4.13.
encarroçadoras de ônibus.
146
No cenário econômico nacional, o período que compreende os anos de
por “Milagre Brasileiro”. No entanto, também foi durante essa segunda fase, que o
A) Captura de Valor
sucesso fez com que a empresa trocasse sua razão social de Nicola para
147
Marcopolo, aproveitando a popularidade e a reputação que o produto havia criado
e dessa forma também desassociando o nome da empresa dos irmãos Nicola, que
ocultar).
brasileiro de ônibus, tanto que mais tarde diversas das novidades apresentadas
por esse modelo passaram a ser incorporadas, também, pelos seus concorrentes
através de CKD ou MKD, a diversos clientes nos mais variados países (Gana,
148
Ao longo da década de 1970, a economia mundial foi assolada pela crise
coletivos. Não há evidências de que tenha havido pressão por parte das
desenvolvimentista.
pela renovação e ampliação das frotas, como também pelo crescimento das
comemorativo da empresa o Sr. José Martins destaca alguns fatos que mostram a
149
com teto reto, que também era uma mudança significativa, pois até então o
comum eram os ônibus de teto redondo. Não fomos os pioneiros no
lançamento do teto reto, mas, como achamos bonito, pensamos que valia a
pena investir. Deu excelentes resultados. Em 1972, lançamos o
microônibus Marcopolo Júnior, com o qual a empresa ganhou o Prêmio
Distinção Indústria; pelo design e funcionalidade do produto. O Marcopolo
III, lançado no ano de 1974, era montado exclusivamente sobre chassis
com motor traseiro, além de ter seu design modificado, de forma a
introduzir o teto reto na linha de ônibus rodoviários. A linha de urbanos, no
mesmo ano, foi inovada com o Veneza Expresso.” (Marcopolo: Meio
Século de uma História, 1999, p. 41)
empresa em produzir, também, chassis para ônibus. Tal projeto foi desenvolvido,
em 1972, através de uma joint venture com uma empresa americana (Cummins) e
uma belga (Van Hool). Apesar de chegarem a lançar um chassi do tipo tubular, as
1970 fosse incerto e agitado, a Marcopolo lançou uma série de ônibus rodoviários
(Marcopolo II, Marcopolo III e Marcopolo SE), urbanos (Veneza, Veneza Expresso,
1999, p. 42).
150
Em 1975, a Marcopolo atuava no mercado brasileiro com outras nove
tração elétrica sobre pneus, que no início da década de 1980 ganhou fôlego no
entanto, nos anos seguintes, tais veículos foram gradativamente sendo deixados
ônibus nacionais, o que fez com que sua produção fosse abandonada (estratégia
151
(estratégia de desafiar), o que demonstra sua posição de vanguarda e constante
dólares em exportações.
Este ônibus foi determinante para a retomada dos bons resultados da empresa.
Integrante da Geração IV, o Paradiso foi o primeiro ônibus high deck do Brasil,
152
diversas rodoviárias brasileiras precisarem ser adaptadas para comportar esse
A título de ilustração, a seguir segue a Tabela 4.14 contendo uma lista não
153
B) Legitimidade Organizacional
de público. Anos mais tardes tal assembléia, nos moldes em que funcionava,
pela Marcopolo. O Grêmio Atlético Nicola passou a ser Grêmio Atlético Marcopolo
Assistencial Nicola).
154
No ano de 1986, atendendo aos pedidos que surgiram em uma das
A Rústica Marcopolo foi uma atividade criada pela AFM, que era não
155
seu nome dos irmãos Nicola que, em 1967, haviam se desligado da empresa
Marcopolo foi muito bem recebido pelas diversas empresas e entidades que
prêmios e diplomas que a empresa recebeu dos mais diversos órgãos, como pode
156
1974 Prêmio Jornal Externo ABERJE – São Paulo
1975 Prêmio Mérito Industrial, concedido ao Sr. Paulo Bellini FIERGS
1976 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão
1977 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão
1978 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão
1981 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão
1982 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão
Troféu Homem de Aço, conferido ao Sr. Paulo Bellini AARS
1983 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão
1983 Prêmio “Os Bem Sucedidos” Categoria Material de Revista Bolsa – RJ
Transporte
1985 Certificado “As Maiores do Transporte” Editora TM Ltda – SP
1986 Certificado “As Maiores do Transporte” Editora TM Ltda – SP
1986 Prêmio Distinção Indústria com o ônibus rodoviário FIERGS
Paradiso
Fonte: Memorial Marcopolo
157
que os proprietários deixassem seus automóveis em casa e passassem a usufruir
reputação da Marcopolo, que estava cada vez mais respeitada e sólida no cenário
de cooptar).
Por outro lado, a crise pela qual a empresa passou no início da década de
158
Esse conjunto de evidências presentes em sua história, entre o período de
1968 e 1986, indica que a Marcopolo possui elementos que lhe permitiram ser
Tabela 4.16 – Resumo das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase II)
expansão, seja através das aquisições realizadas, Eliziário e Nimbus, seja através
159
passou a estar mais exposta aos desafios da diversidade, cujas conseqüências
uma publicação bilíngüe denominada Rota das Notícias, que passou a levar as
160
organizações e instituições brasileiras ou estrangeiras, que mantinham alguma
dentro de uma mesma cultura. Através da AFM também se prestava uma série de
e seus dependentes.
estrutura de lazer oferecida pela empresa, levando com eles seus familiares, o
161
benfeitorias foi construída pelos próprios funcionários da empresa, nos fins de
porém chegou ao ano de 1984 com 2330 funcionários, uma redução maior que
162
Em suma, nesta segunda fase a Marcopolo continuou criando laços entre
Pode-se dizer também que devido à forma pela qual a empresa manteve
163
4.2.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais
de pessoal era uma questão chave para a empresa ser bem sucedida. Como já
recursos qualificados.
A) Antecipação
necessidades.
164
No entanto, por meio de entrevistas com funcionários e ex-funcionários da
novos negócios, pode-se citar o Sr. José Albino, funcionário que entrou na
1990.
empresa e em 1973, o Sr. Raul Tessari foi contratado pela Marcopolo para o setor
depoimentos coletados, o trabalho realizado pelo Sr. Tessari foi determinante para
165
avanços de tecnologia a novas teorias de administração. Em 1977, o Sr. Raul
diretoria: Dorval Nicola (Diretor Gerente), Paulo Bellini (Diretor Gerente), Fiorindo
Sartori (Diretor Técnico) e José Wilson T. Costa (Diretor Industrial). Mais tarde,
importância que os Srs. José Martins, Valter Pinto e Raul Tessari foram ganhando
dentro da empresa.
B) Formação
166
deveriam ser os melhores profissionais existentes no setor em que ela estava
com treinamento, que iam desde a integração inicial e o TWI (Training Within
C) Renovação
167
isolados apontam que em virtude do expressivo crescimento ao longo dessa
mencionado, foi a do Sr. Raul Tessari. Desde o início, seu trabalho foi marcado
1970, foram ofuscadas pela série de demissões que ocorreram com a crise dos
redução de seus pedidos e teve que adequar sua estrutura de pessoal àquela
hierárquicos.
Ainda no que diz respeito à renovação, entre 1985 e 1986 teve início um
realizada uma viagem ao Japão pelo Presidente Paulo Bellini e pelo Diretor
Industrial Cláudio Gomes, com o intuito de entender o sistema japonês com maior
168
detalhe. O material trazido foi cuidadosamente estudado pela diretoria da
Marcopolo para que nos anos seguintes ocorresse uma grande transformação
daentro da empresa.
D) Retenção
mais crítico de sua história. Tomando com base os 3500 funcionários que a
funcionários.
funcionava em Porto Alegre teve sua estrutura levada para Caxias do Sul. A
unidade de Minas Gerais, com poucos anos de funcionamento, foi outra que
169
sofreu as conseqüências da crise que afetou a indústria automotiva e foi
comunicação com os funcionários era franca por parte dos diretores e superiores e
a sensibilidade dos funcionários pela crise por que a empresa passava era
procurava demitir pessoas mais jovens, solteiras e sem filhos no lugar de pessoas
da visita realizada na fábrica, e mais tarde comprovada pelos dados enviados pelo
empresa ao longo dessa segunda fase (1968 – 1986) e que seguem na empresa
até os dias atuais (2007), muitos dos quais sem nunca terem trabalhado em outra
empresa.
habilidades que lhe permitiram ser bem sucedida apenas na formação de recursos
gerenciais. Por outro lado, mesmo ameaçada pela crise que marcou o início da
170
década de 1980, a empresa apresentou respostas consideradas insatisfatórias na
Nesta segunda fase, a empresa passou a ter planos bem mais ambiciosos,
171
Caxias do Sul. Existem alguns episódios que podem ilustrar a forma como a
tornavam a empresa mais competitiva, afinal o frete era reduzido, e permitia que a
impeditivas.
duas novas fábricas, uma em Caxias do Sul (Ana Rech) e outra na cidade de
172
passou, também, a aumentar seu quadro de funcionários sabendo sustentar a
integração da organização.
Simefre. Seu estande no Salão do Automóvel, que ocorria em São Paulo, tornou-
José Sarney. Outro evento que demonstra o destaque que a empresa vinha
173
ganhando nacionalmente foi a inauguração da unidade de Ana Rech que contou
Com a saída dos irmãos Nicola no fim da primeira fase, novos líderes
tiveram que surgir dentro da empresa. Nesse momento que a empresa um corpo
dss diversas iniciativas sociais que objetivam o bem estar dos funcionários e seus
década de 1980, que talvez pudesse ter sido evitado. Fábricas recém inauguradas
Gerais sem que a mesma chegasse a atingir lucro. Inúmeras demissões foram
recursos gerenciais.
para alguns desafios ao longo dessa fase, não há evidências suficientes que
174
garantam que as respostas da Marcopolo foram de fato satisfatórias para o
desafio da complexidade.
Em suma, para esta segunda fase marcada pela crise vivida pela empresa,
175
4.3. Fase 3 – As Técnicas Japonesas e a Internacionalização: 1987 a 2006
esse valor saltou para 47%. Vale ressaltar, também, que por diversos anos (1993,
desses acontecimentos, será realizada uma análise da terceira fase com o intuito
crescimento.
Gráfico 4.7 – Produção de Veículos pela Marcopolo e Principais Eventos entre 1987 e
2006
176
14,000
a a a
1 Fase 2 Fase 3 Fase
De 1949 a 1967 De 1968 a 1986 De 1987 a 2006
Viagem ao
12,000 Lançamento
Japão México
Ônibus
Marcopolo
Colômbia
Fechamento Técnicas
Japonesas Desativação
10,000 Contrato Marcopolo 50%
Inauguração Planalto
Saída Irmãos CKD Minas Ciferal
Avaliação
Produção de Ônibus*
51
53
55
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
77
79
81
83
85
87
89
91
93
95
97
99
01
03
05
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
*Não inclui Volare e Furgões
A) Ambição
foi de 2.845 unidades, em 2006, foi de 12.815. Tais resultados, que podem ser
ônibus que a Marcopolo lançou na década de 1990, e que nos anos seguintes,
177
Gráfico 4.8 – Produção da Marcopolo entre os anos 1987 e 2006
16,000
14,000
3a Fase
12,000 De 1987 a 2006
Produção de Ônibus*
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
*Não inclui Volare e Furgões
determinada a crescer. Para isso, a empresa acreditou que um bom caminho seria
Plásticos, localizada em São José dos Pinhais, iniciou suas atividades. Em 1988,
eletrolítico no Brasil.
setor financeiro por meio de uma participação no capital do Banco Arbi, que
possuía sede em São Paulo, e filiais no Rio de Janeiro e em Porto Alegre. Ainda
178
dentro dessa estratégia de diversificação, em 1995, a Marcopolo adquiriu 50% das
unidades fabris espalhadas pelo mundo, a Marcopolo se tornou uma das maiores
Portugal, através de uma joint venture com o grupo Evicar, tradicional organização
a européia, e dessa forma trazer tal tecnologia para o Brasil para modernizar seus
produtos.
chassi. Essa parceria se manteve até 1994, ano em que o México entrou em crise
179
“Em 1997, o mercado externo voltou a ser enfocado como uma das
prioridades da empresa, totalmente sintonizada com uma economia
globalizada e competitiva. A Marcopolo Indústria de Carroçarias S.A. em
Coimbra – Portugal, a partir do ano passado, passou a pertencer
integralmente à Marcopolo S.A. Essa nova posição acionária está
permitindo que sejam tomadas as medidas necessárias para o crescimento
daquela unidade.” (Fonte: Relatório de Administração 1997).
com uma capacidade inicial de produção de 1.200 unidades por ano. Anos mais
tarde, em 2003, tal fábrica foi desativada devido à crise econômica que afetou a
Argentina.
ano, a Marcopolo comprou parte dos ativos da Volvo South África e constitui sua
México que passou a deter 26% do capital social da Polomex. A Polomex passou
180
Também em 2001, teve início o projeto de transferência de tecnologia com
oriente. Os países escolhidos foram a Rússia e a Índia. Na Índia, foi realizada uma
joint venture com o Grupo Tata, formando a Tata Marcopolo Motors Limited, para
estimado imenso.
1989. No entanto, foi no ano de 1998 que a empresa alcançou um outro objetivo
181
localizada no Rio de Janeiro, passou a concentrar-se a maior parte da fabricação
segmento de microônibus.
construída nesta unidade uma pista de testes, a primeira no gênero no país e uma
das mais equipadas do mundo, com circuito planejado para simular as mais
182
participação na Webasto, fabricante de equipamentos de ar condicionado veicular,
dos 100.000 ônibus produzidos. No entanto, nota-se que a produção nas primeiras
última década. Entre 1999 e 2006, a empresa já produziu 85.991 unidades, o que
14,000 200,000
180,000
12,000
160,000
10,000 140,000
120,000
8,000
100,000
6,000
80,000
4,000 60,000
40,000
2,000
20,000
0 0
49
51
53
55
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
77
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81
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05
19
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19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
Exercício Acumulado
183
lançamentos, a Marcopolo foi pioneira no país na fabricação desse tipo de veículo.
184
NOME ANO MODELO OBSERVAÇÕES
Torino GV Low 1996 Urbano Lançado na Expobus 96
Entry
Torino Articulado 1996 Urbano Com motor traseiro
GV
Torino GV Trolebus 1996 Urbano Lançado na Expobus 96
Paradiso GV 1800 1996 Rodoviário Prêmio Distinção Indústria 1996.
DD/8x2
Viaggio GV 1996 Rodoviário Com 14 metros.
Paradiso GV 1450 1996 Rodoviário Com salão de jogos no piso inferior
traseiro.
Senior GV 1996 Micro
Fura-fila 1998 Urbano Veículo Leve sobre Pneus, especial
para a cidade de São Paulo.
Volare 1998 Minibus
Andare 1998 Rodoviário
Viale Biarticulado 1998 Urbano
Viale 1998 Urbano
Pesado
Escolarbus 1999 Minibus
Torino 1999 Urbano
Fonte: Memorial Marcopolo
serviço da ambição.
185
financiamento para estimular os investimentos dos operadores de transportes de
transporte de passageiros.
para levantar recursos financeiros. Segundo entrevistas, além fazer uso do capital
passou.
“Então eu vim pra cá, mas vim como gerente financeiro, aí a primeira coisa
nós tínhamos que capitalizar a empresa e fomos para o mercado de
capitais. Fizemos um lançamento de ações na época, me lembro 3 milhões
na moeda da época, não sei quanto é que era na época, e já conseguimos
uma renegociação da dívida. A partir dali nós buscamos primeiro capital de
risco, fizemos uma subscrição de capital, fomos ao BNDES buscar
empréstimos para a renegociação de toda a dívida existente e tivemos
sucesso nos dois pacotes. O BNDES fez um financiamento de longo prazo
para a companhia, nós buscamos um mercado de risco. A partir dali, a
Marcopolo de 1984 pra cá só deslanchou, e em 1986/87 com uma filosofia
nova de produção, nós começamos a crescer, dinheiro não faltava,
pegamos um período maravilhoso.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
186
de ADR’s (American Depositary Receipts), no entanto, como o volume de
como uma boa opção de investimento. Tanto que, segundo o Sr. Carlos Zignani,
de capital, cujo resultado foi acima das expectativas da empresa, como contou o
187
processo de internacionalização, por meio de joint ventures com grandes grupos
recursos financeiros.
C) Versatilidade
188
foi realizada ao Japão e diversas informações sobre o sistema japonês foram
funcionou como um grande laboratório para empresa, pois a partir dele saíram
empreendedora).
189
• Os microônibus S&S, vendidos para o mercado, americano,
turistas;
passageiros;
passageiros em vans.
diversos países da América Latina, tais sistemas seriam uma boa solução para
190
Marcopolo, aumentam as vendas. A partir dessa perspectiva de criar negócios
continentes no mundo, que têm lhe permitido, cada vez mais, desfrutar as
ou comprar os componentes dos ônibus nas regiões que apresentam menor custo,
(versatilidade gerencial).
plástico é material que cada vez mais, substituirá as ligas metálicas e outros
Marcopolo, apesar dos resultados nos últimos anos, acredita que as fibras de
residências.
empreendedor.
191
D) Julgamento
Marcopolo tomou decisões que marcaram sua trajetória, contribuíram para seu
negócio em que ela estava inserida. Em 1987, sua fábrica em Porto Alegre, a
192
MVC Componentes Plásticos, não teve o mesmo resultado nas empresas Caraíba
Metais, Banco Arbi e Dinaço. No início dos anos 2000, a empresa decidiu
Como outra alternativa para mitigar o risco de seu negócio, e desta vez
sendo bem sucedida, a empresa a partir da década de 1990, deu início ao seu
até ano de 1998, quando o microônibus Volare foi lançado, e a fábrica reativada
para produzir esta nova linha de ônibus menores que estavam surgindo. Nos
193
No início da década de 1990, a Marcopolo promoveu processo de
reduziu custos com pessoal e liberou espaços nas fábricas que permitiram a
internamente.
“Mas nada disso teria sido possível se a empresa não tivesse percebido,
após a crise de 1994, que não bastava ter uma fábrica limpa, kanban, etc.,
que era preciso ter não só qualidade total, mas competitividade total, e que
era necessário repensar o futuro da empresa.... E para isso foi fundamental
194
a contratação de consultoria externa e a implementação de um plano de
metas que permitiram orientar a empresa para resultados, aferir o
desempenho e recuperar o crescimento da produtividade e o entusiasmo
geral pela empresa. Os indicadores estabelecidos eram não apenas
técnicos, como os vigentes até então, mas também voltados para as
vendas e os lucros. Estes passaram a ser desdobrados na estrutura da
empresa, permitindo o estabelecimento de uma política de remuneração
variável para os empregados, de acordo com o seu desempenho.”
(FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA. Marcopolo S.A. (B),
1999, pg. 7)
195
O resumo dos serviços empreendedores que indicam a forma como a firma
impostas pelo ambiente em que esteve inserida e desta forma foi, mais uma vez
196
sugerem de que forma a Marcopolo fez uso das respostas estratégicas (Oliver,
A) Captura de Valor
A terceira fase de análise teve início em 1987, ano seguinte à viagem que o
Sr. Paulo Bellini, e o então Diretor Industrial Cláudio Gomes fizeram ao Japão,
com o intuito de visitar empresas, assistir palestras e observar as instalações e
procedimentos que faziam parte das empresas japonesas. Até esse momento, a
situação da Marcopolo era a seguinte, como descreveu um dirigente da empresa:
“Era uma fábrica suja, desorganizada com layout funcional, com estoque
excessivo jogado pelo chão. Quando não se encontrava uma peça porque
ela estava perdida em meio da confusão, resolvia-se o problema
requisitando à fabricação ou ao almoxarifado a peça desejada. Esta
medida aumentava os desperdícios com a produção excessiva ou com
estoques supérfluos porque a fabricação nunca produzia uma única peça
nem o setor de compras adquiria uma única unidade. Prevalecia a
concepção do lote econômico, sob a crença de que era necessário otimizar
os custos de preparação de máquinas ou de pedido nas compras. A falta
de planejamento e controle dos estoques ocasionava outros problemas.
Assim, por exemplo, eu lembro que quando em 1983 se lançou a Geração
IV, a fábrica estava cheia de peças da geração anterior, que foram
desperdiçadas.” (FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA; REIS,
HELVECIO. Marcopolo S.A. (A), 1999, pg. 5)
197
foi orientada pela implantação de dois sistemas: o SUMAN, cujo objetivo era
internas, porém obteve êxito na nova filosofia, cujos resultados positivos foram
parte dos funcionários da empresa já não estava mais tão motivado. Nesse
pacificar).
certificação pelas normas ISO, uma exigência que muitos clientes em potencial no
198
mercado, funcionou como uma forma de unificar as visões internas sobre
ISO 9002 e, em abril de 1997, a Certificação ISO 9001, ambas conferidas pelo
seu Plano Global de Qualidade, a conquista da certificação ISO 14000, que trata a
Algumas iniciativas foram surgindo através das normas ISO, e mais tarde
através da filosofia Kaisen, que almeja a melhoria contínua, fizeram com que a
199
Já o sistema de transporte é considerado pela diretoria da empresa um
produto que possui um potencial enorme de crescimento no país. Para levar tal
alegando não ser tão competitiva quanto uma encarroçadora de ônibus. Tal fato
200
Por depender da fabricação de chassis para seu funcionamento, no
sempre a mesma receita, conforme relatado pelo Sr. Carlos Zignani. Segundo ele,
que produza chassis. Caso este parceiro não possua chassi, a Marcopolo
mercados importantes, como México e Colômbia, sendo que neste último, até sua
201
comercialização e o regular suprimento de chassi para ônibus à Marcopolo
lançou uma série de modelos, agora também por meio das diversas fábricas
Ciferal no Rio de Janeiro saem grande parte dos ônibus urbanos produzidos pela
202
Em 2007, a Marcopolo adquiriu quase 40% da Neobus, uma concorrente,
caráter defensivo, pois seria complicado para a Marcopolo o fato de ter um grande
fabricante europeu instalado na sua porta, com acesso a sua mão-de-obra, aos
A Marcopolo, nos últimos anos, também tem realizado algumas ações para
renovar suas frotas. Através da Fabus e das prefeituras municipais, foram criados
semestre, pois isso lhe daria uma remuneração maior na tarifa cobrada.
da produção e tem criado e capturado valor para a empresa foi seu processo de
o período de férias não coincide com o Brasil, e isso permite cadenciar melhor a
203
produção. O fato de a empresa estar presente em mais de 100 países, também,
contribui para que a produção da Marcopolo não seja afetada pelas oscilações e
A título de ilustração, a seguir segue a Tabela 4.23 contendo uma lista não
204
e turnaround da operação
- Aumento da sua linha de
produtos (urbanos)
B) Legitimidade Organizacional
seus múltiplos stakeholders. A Marcopolo manteve sua posição como umas das
empresas mais influentes de Caxias do Sul, como do Rio Grande Sul. Em Caxias
controlar).
205
Dessa forma, Caxias do Sul se tornou cluster de autopeças e de mão-de-
controlar) que queria reduzir custos, porém manter o controle sob todo o processo.
aos seus fornecedores. Tal fato era questão primordial para implementar o SIMPS
206
apresentados dentro da empresa. Alguns fornecedores da Marcopolo, em linha
com o sistema implementado, chegam a entregar mais de uma vez por dia,
conhecimento.
árabe, russo, e até o momento a universidade não oferecia esse tipo de formação.
207
Além de patrocinar e participar de atividades culturais em Caxias do Sul,
instituição.
Incêndios (EICI) são vistos por toda a Marcopolo como exemplos de dedicação,
coragem e orgulho. Eles constituem uma das mais valiosas Brigadas de Incêndio
particulares do Rio Grande do Sul, que devido à boa estrutura, atende também à
Ao longo dos últimos anos, a Marcopolo foi, cada vez mais, dando projeção
a sua marca e a sua organização no nível nacional. A empresa, a partir dos anos
208
empresa, a partir do reconhecimento de seus funcionários, ocupou a 4ª colocação.
Nove anos antes, em 1994, a Marcopolo foi destaque em uma edição da revista
americana Forbes, cujo título da matéria foi “Evoluindo para a Perfeição”. Esta
mundo.
dos mais importantes foi o troféu Busbuilder of the Year 2004, recebido na
209
94 Industriales de Concepcion e Asociacion
Rural del Paraguay
1995 TOP of MIND – 3º lugar - RS- (marcas mais Revista Amanhã – RS
lembradas)
1995 Certificado 7º ETRANSPORT ETRANSPORT – RJ
1996 Prêmio Distinção Indústria com o ônibus FIERGS
rodoviário Paradiso DD
1996 Certificado ISO 9002 DET NORSKE VERITAS – Certificadora
Ltda. Brasil
1996 Prêmio Desempenho – Maior empresa no Fundação Instituto Miguel Calmon de
setor de Auto Peças e Material de Transporte Estudos Sociais e Econômicos
do Estado do Rio Grande do Sul
1997 Certificado ISO 9001 DET NORSKE VERITAS – Certificadora
Ltda. Brasil
1997 Prêmio Desempenho – Maior empresa no Fundação Instituto Miguel Calmon de
setor de Auto Peças e Material de Transporte Estudos Sociais e Econômicos
do Estado do Rio Grande do Sul
1998 Prêmio Líder Empresarial Setorial, recebido Gazeta Mercantil
pelo Sr. Paulo Bellini - Presidente
1998 Prêmio Mérito do Transporte Urbano NTU
Brasileiro, concedida ao Sr. José A. F. Martins
1998 Prêmio Exportação ADVB/RS
1998 Prêmio Excelência Empresarial Fundação Getúlio Vargas – SP
1998 Diploma Destaque Especial Festa da Uva Festa Nacional da Uva Turismo e
Empreendimentos
1998 A Melhor entre as Melhores da Indústria Revista Transporte Moderno
1998 Prêmio Exportação Brasil AEB
1998 Melhor Empresa de Carrocerias de ônibus Revista Transporte Moderno
1998 Prêmio Líder Empresarial do MERCOSUL, Gazeta Mercantil
recebido pelo Sr. José A. Martins, Vice-
Presidente Corporativo
1998 Diploma de Agradecimento à Marcopolo S.A. Associação dos Diplomados da Escola
Superior de Guerra
1998 Certificado de Participação no 10º Festival de SEBRAE
Turismo de Gramado
1999 4º Prêmio Distinção Indústria FIERGS
Fonte: Memorial Marcopolo
Curador que vai fiscalizar a nova rede pública de TV. O Sr. José Martins é também
210
da Associação do Aço do Rio Grande do Sul e do Sindicato Interestadual da
sinalizam a atuação ativa que a Marcopolo tem buscado e tem conquistado dentro
Tabela 4.25 – Resumo das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase III)
211
4.3.3. Desafios da Gestão da Diversidade
ocupam. O Sr. Paulo Bellini, por exemplo, no final de todos os anos, visita todas
trabalham e também preparam uma surpresa ao Sr. Paulo Bellini. Há uma sala na
sede corporativa da empresa, somente para guardar esses mimos que são
entregues aos dirigentes da empresa. Sr. Paul Bellini, por exemplo, já recebeu
ônibus.
212
grupos, com o objetivo de levantar problemas e buscar soluções para melhorar o
Estado Emocional” para facilitar as relações entre os mais diversos níveis, visando
pessoas. Neste quadro, cada trabalhador registra sua presença e escolhe uma
placa com as cores, verde (bom), amarelo (regular) ou vermelho (ruim) para
placa pode ser alterada, e dessa forma, todos que trabalham em determinada área
ajuda e soluções para aqueles que estão enfrentando problemas. Neste quadro
213
também são indicados os funcionários responsáveis pela limpeza do banheiro
naquele dia. Esta sugestão partiu dos próprios funcionários, pois eles mesmos
aos muitos grupos de trabalho. Em entrevista realizada com o Sr. João Carlos,
supervisão da operação.
ambiente de trabalho, não ficaram restritas somente aos funcionários das fábricas
Ciferal, no Rio de Janeiro, e nas fábricas localizadas fora do país. Muitos desses
funcionários foram levados a Caxias do Sul e treinados dentro das instalações das
214
fábrica de Portugal, possuem os mesmos layouts, processos, sistemas integrados
funcionários que eram também fornecedores, filhos de diretores que eram também
mesmo ano, 2005, a Marcopolo foi incluída pela sétima vez consecutiva no Guia
215
qüinqüênios de trabalho na empresa. Os funcionários com menor tempo de
colaboradores. Mais tarde, uma pesquisa interna foi realizada com toda a empresa
para seus funcionários, por meio de diversas atividades que também são
oferecidas suas famílias. Tal programa contou com a parceria do Serviço Social da
216
escolares, tendo a oportunidade de conhecer as funções desenvolvidas
pelos pais;
colaboradoras;
• Campanhas de vacinação.
e material escolar.
217
Devido a este conceito de participação que empresa imprimiu em suas
218
A seguir seguem as principais evidências que mostram a forma como a
recursos gerenciais.
A) Antecipação
Marcopolo, porém em seguida se estendeu aos jovens em geral, mesmo que não
tivessem algum vínculo com a empresa. A escola foi inaugurada em 1991 a partir
formou muitos jovens (113 formados até o ano de 1999), que em seguida
preparar seus funcionários para assumir tais posições, que podiam ser tanto no
Brasil como também, mais tarde, no exterior. Segundo entrevistas realizadas com
219
Ao longo da terceira fase, a empresa também precisou estar preparada
do Sul.
220
Volkswagen, ele é um descendente de indianos, e isso facilita a entrada no
país. Cultura já consegue facilitar, já faz o meio de campo, e ele já vai ser o
gerente do projeto.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
dentro da Marcopolo. O Sr. João Carlos foi um dos grandes responsáveis pela
surgem.
221
Herdeiros participaram de diversos eventos promovidos por IBMEC Educacional,
Network).
B) Formação
“Aqui pode entrar sem saber fazer nada. Vem gente da colônia, entra aqui,
a Marcopolo ensina. Nós não temos esse problema. Na produção aqui, se
o cara não souber fazer nada, melhor ainda. A gente ensina, e fica bom.
Aqui, no trabalho que a gente faz, é muito difícil tu pegar um profissional já
formado, a não ser que ele já trabalhou na nossa concorrente..... Só se
trabalhou lá. Porque senão o pessoal vem aí sem saber fazer nada e a
gente treina. Vem da colônia, a gente bota aqui, vai treinando, vai
ajeitando, daqui a pouquinho o cara está bom. Inteligência todo mundo
tem. É só você saber usar, pro lado positivo e aí vai embora. O elogio, ele
é fundamental.” (Entrevista Sr. João Carlos Ferreira)
treinamento interno, ambas com auxílio do SENAI. Uma está situada na fábrica
222
Planalto e outra na Ana Rech. Com um corpo docente formado por uma equipe de
de centenas de jovens.
funcionários.
223
O Centro Marcopolo de Educação Corporativa (CEMEC) foi criado em 2001
empresa. Ao longo de um programa que levou quatro anos, mais de cem gestores
De acordo com uma base de dados fornecida pela empresa, que contém
de 1995 a 2006, foi possível obter alguns números que demonstram que a
224
dos investimentos da empresa. A Tabela 4.27 apresenta alguns indicadores, que
Tabela 4.27 – Alguns Números Referentes aos Treinamentos Realizados pela Marcopolo
entre 1995 e 2006
C) Renovação
225
Alguns anos mais tarde, em 1994, a empresa se viu envolvida em mais
uma crise. Nesse momento, mais uma vez, a empresa recorreu aos serviços de
“Mas nada disso teria sido possível se a empresa não tivesse percebido,
após a crise de 1994, que não bastava ter uma fábrica limpa, kanban, etc.,
que era preciso ter não só qualidade total, mas competitividade total, e que
era necessário repensar o futuro da empresa.... E para isso foi fundamental
a contratação de consultoria externa e a implementação de um plano de
metas que permitiram orientar a empresa para resultados, aferir o
desempenho e recuperar o crescimento da produtividade e o entusiasmo
geral pela empresa. Os indicadores estabelecidos eram não apenas
técnicos, como os vigentes até então, mas também voltados para as
vendas e os lucros. Estes passaram a ser desdobrados na estrutura da
empresa, permitindo o estabelecimento de uma política de remuneração
variável para os empregados, de acordo com o seu desempenho.”
(FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA. Marcopolo S.A. (B),
1999, pg. 7)
criada a diretoria executiva, composta por executivos, que segundo o Sr. Zigani,
226
aprimorar o funcionamento da empresa, como se observa no Relatório de
Administração de 1999.
na empresa, não há elementos suficientes que indicam que a empresa tem dado
D) Retenção
227
as possibilidades de crescimento), em quiosques em diversos locais nas unidades
Melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007, foi que o plano de carreira da
ao longo dos últimos nove anos (1999 – 1997), tendo ocupando posições de
destaque entre as dez primeiras colocações. Mesmo tendo atravessado crises que
pela empresa.
228
conta, mas a valorização pessoal, a oportunidade de se desenvolver, a
oportunidade de apresentar propostas e ser ouvido, isso é importante.”
(Entrevista Sr. Carlos Zignani)
ser uma empresa onde a média de tempo de casa de seus funcionários é alta se
S.A./Exame - 150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007, o tempo médio
que existem 14 funcionários (ou ex-funcionários) que têm (ou tiveram) mais de 40
anos de empresa, 202 entre 30 e 40 anos, 793 entre 20 e 30 anos e 2851 entre 10
retenção de pessoal.
229
Fonte: Elaboração Própria, baseada em cadastro fornecido pela empresa.
230
Fonte: Relatórios de Administração 2002 e 2006
se que a Marcopolo, foi bem sucedida nas respostas a este desafio, tanto nas
apresenta a seguir.
231
4.3.5. Desafios da Gestão da Complexidade
processos da Marcopolo.
232
funcionários, a capacidade da empresa em implementar tal filosofia na
“Foi a melhor coisa que eu fiz na minha vida! Daquele dia em diante, eu
passei a não ter um olho só, eu tinha 52. Pra cuidar da qualidade, pra
cuidar da limpeza, pra cuidar da organização. Minha vida facilitou um
monte. Foi a melhor coisa que eu fiz na minha vida. E aí o pessoal
continuou trabalhando e eu passei a enxergar coisa que eu pisava em cima
e eu não via. Quando você está em um trabalho que não tem um sistema
de trabalho, e hoje a gente tem, e sabe disso, nós trabalhamos aqui e a
gente sabe, tudo fica difícil.” (Entrevista Sr. João Carlos Ferreira)
O próprio Sr. João Carlos, relata alguns exemplos de problemas que a nova
233
“Deixa-me ver um que deu um problema de qualidade... Um painel! Nós
tínhamos um painel que a gente colocava lá na montagem A. E aí com a
mudança de sistema, ele vinha, passava pela pintura, o pessoal botava
caixa em cima e sujava ele. Nós chegamos até isolar ele. Ele chegava aqui
na hora de usar, tinha que repintar. O que a gente fez? A gente conversou
com pessoal, que fizeram uma pré-montagem nele e hoje, a gente coloca
no primeiro posto aqui. E aí, cuida todo ele pra trás... É uma coisa de
qualidade que o pessoal coloca também pra melhora, pra reduzir
desperdício. Montamos uma célula de chapa de alumínio, montamos uma
célula de retalho de chapa de alumínio, de retalho de aço, de retalho de
tudo. Hoje não botamos pra fora nada, só os pedacinhos pequenininhos. A
gente aproveita tudo de material. Uma vez, nós botávamos um monte de
coisa fora. Então, é você ir trabalhando a conscientização desse pessoal,
porque aqui também nós temos que cuidar. Aqui também, nós temos que
fazer isso, nós temos que fazer redução de custo, que nós dependemos
daqui. Se a fábrica aonde eu trabalho vai mal, eu também vou mal. Se a
fábrica aonde eu trabalho vai bem, e ela tem lucro, ela pode daqui a
pouquinho dividir comigo alguma coisa. Nós temos aí o nosso. E se ela não
der lucro o que vai acontecer comigo?” (Entrevista Sr. João Carlos Ferreira)
Tabela 4.31 – Dados Relativos à Atuação dos Grupos de Melhoria (1987 – 1997)
234
Fonte: FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA; REIS, HELVECIO. Marcopolo
S.A. (A) e (B), 1999
solucionados a partir dos grupos de melhoria, que englobavam boa parte dos
uma redução do ciclo de produção dos ônibus, tanto rodoviários como urbanos.
235
operações da fábrica Planalto para Ana Rech. Nesse momento, foram
qualidade e idéias).
buscar a certificação pelas normas ISO, uma exigência que muitos clientes,
manuais bem precisos, outras áreas não os possuíam. Além se ser uma exigência
diversas outras certificações, como a ISO 14000, que trata a preservação do meio
ambiente.
236
No que tange à qualificação de pessoal, a Marcopolo não beneficiou
em geral.
237
Três anos antes, a Marcopolo implementou um programa denominado
Gestão de Valor Agregado (GVA), para orientar o foco dos objetivos estratégicos e
(BCG).
238
longo do tempo que comprometam as pessoas, dêem motivação e que as
pessoas também estejam preparadas para assumir cargos, para assumir
novos desafios.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
desempenho esperado, como nos seguintes casos: Marcopolo Minas (fase II),
parceria com a Dina no México, fábrica na Argentina que foi desativada, e contrato
Colômbia, México, Rússia e China, a empresa tem sido mais cautelosa na análise
239
fase de análise, seguiu buscando a resolução de problemas de forma sistemática,
foi bem sucedida em suas respostas em todos os desafios que compõem a gestão
gerenciais.
240
5. CONCLUSÃO
indústria de carrocerias de ônibus. Mesmo não tendo seu nome associado aos
na década de 1970 e a Caio, fundada em 1946 por José Massa, que trabalhou na
como uma first mover, pois neste estudo não foi pesquisada a história de suas
241
Brasil culminou mais tarde com o domínio da tecnologia CKD e com o processo de
internacionalização.
mundo.
longo dessas quase seis décadas, apresentou respostas satisfatórias aos desafios
242
forma consistente, superar as diversas adversidades que encontrou e se destacar
mundo.
caminho da longevidade saudável, foi preciso analisar elementos que fazem parte
dos seus primórdios, como por exemplo sua habilidade em levantar recursos
maneira construtiva.
A Tabela 5.1 traz uma síntese das respostas oferecidas pela firma, a cada
243
Quanto a cada desafio, vale destacar os seguintes comentários e que onde
saudável:
244
Navegação no Ambiente: Com origem em uma cidade fora do eixo
criados são em parte, também, pelo bom trâmite da empresa nas esferas
245
próprios colaboradores, transcendem o horário de expediente. A empresa
firmou parcerias com diversas instituições, para oferecer boa formação para
246
Gestão da Complexidade: No início, como ocorreu nas maiorias empresas
tem se mostrado nos últimos anos mais cometida e com uma estratégia
247
capaz de renovar suas rotinas e relações com o ambiente, escapando de efeitos
período também com maior disponibilidade de dados coletados, nota-se que foi
nesse período que a empresa se tornou líder no mercado brasileiro. Mesmo com
apesar de uma estrutura maior e uma operação mais complexa, a empresa não
evidência que a empresa, que na ocasião já era uma das maiores encarroçadoras
pela empresa.
desse sistema na cultura da empresa é enorme, pois além de contribuir para uma
renovação constante dos processos produtivos que regem a empresa, tem papel
248
fundamental nas respostas aos outros desafios do crescimento como na
sob a ótica dos arquétipos de Fleck (2006), se constituiu no maior desafio para o
critérios qualitativos.
como Porter (1990), que não chegou a quantificar suas 5 forças, e nem por isso
249
amplo que pode ser percorrido para que as respostas das empresas aos desafios
Outro desafio nesta pesquisa foi falta de estudos setoriais sobre a indústria
Nessa linha, outro desafio foi traçar comparação do tamanho da Marcopolo com
Marcopolo no mundo.
cenário mundial desperta uma curiosidade. Embora pareça uma grande empresa,
a Marcopolo poderia ser comprada por uma grande montadora internacional? Qual
Utilizando uma base de dados que engloba apenas parte de sua história,
entre 1981 e 2006, construiu-se o Gráfico 5.1, que traz os indicadores de tamanho
250
nesse período. Percebe-se que apesar do crescimento de produção dos últimos
anos, como entre 1999 e 2005, a empresa não teve alterado seu tamanho na
14,000
Indicador de Tamanho (Receita / PIB) e Desempenho
0.15%
12,000
10,000
Produção de Ônibus
0.10%
(Lucro/PIB)
8,000
0.05%
6,000
4,000
0.00%
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
2,000
-0.05% 0
Fonte: Relatórios Anuais de 1983 a 2006, Grigorovski (2004), Banco Central e Memorial
Marcopolo
Caio, a Busscar e até mesmo a Ciferal (antes de ser adquirida pela Marcopolo),
liderança do mercado.
251
No que tange apenas a Marcopolo, vemos uma diretoria que comanda a
suficientes pra tratar a questão da renovação na última fase de análise. Será que
a empresa de fato estaria pronta para caminhar sem a presença de seu fundador
252
6. REFERÊNCIAS
253
CALANDRO, Maria; CAMPOS, Silvia. Ônibus: um segmento industrial em
expansão. Indicadores Econômicos FEE, Porto Alegre, v. 31, n. 3, p. 189-205,
nov. 2003.
COASE, R. The nature of the firm, in Williamson & Winter (ed.), The Nature of
The Firm, p.18-33. 1937.
254
<http://www.webtranspo.com.br/passageiros_analise_mercado.asp> Acesso em:
18 abr. 2007.
FLECK, Denise. The dynamics of Corporate Growth. 2001. 358 p. Tese (PhD) –
Faculty of Management, McGill University, Montreal, 2001.
255
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MARCOPOLO, Marcopolo 55 anos 2004, Caxias do Sul, ano 22, n. 199, dez.
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263
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 360 p.,
2006.
264
7. APÊNDICES
de 2006, a frota brasileira era composta por 42,3 milhões de veículos. O órgão
A Anfavea foi criada no Brasil com três atribuições principais: estudar temas
265
eventos de caráter institucional. Essa associação iniciou as mais importantes
salões do Automóvel, realizados em São Paulo a cada dois anos, a partir de 1962.
automobilística no Brasil.
fazia parte do GEIA e com voz bem ativa na formulação do programa da indústria.
266
de peças não produzidas no país, o câmbio favorecido para importação de
automóveis.
tal prioridade só poderia mesmo ser atendida por uma empresa estrangeira. A
indústria automobilística era vista como prioritária pelo governo e foi considerado
que sua criação deveria ter participação de capital externo, ou seja, dos
gradativa nacionalização.
foi também criado, e sua autorização era necessária para os investimentos. Era o
267
CDI que coordenava as atividades de obtenção de recursos, como a concessão
CDI, oito Grupos Setoriais foram estabelecidos, entre os quais o GS-VI e então (a
componentes.
268
Tabela 7.1 – Produção Total de Veículos por País em 2005
Fonte: OICA
269
A OICA foi fundada, em Paris, no ano de 1919 e é uma organização que
Total Total
Rank Fabricante Rank Fabricante
Unidades Unidades
1 General Motors (Opel-Vauxhall-GM Daewoo) 9,097,855 27 Volvo-Renault Trucks-Mack 215,420
2 Toyota 7,338,314 28 Gaz 214,755
3 Ford (Jaguar-Volvo cars) 6,497,746 29 Chery Auto 185,588
4 Volkswagen Group 5,211,413 30 Anhui Jianghuai Auto 167,436
5 DaimlerChrysler (with Evobus) 4,815,593 31 Paccar-Daf 149,629
6 Nissan 3,494,274 32 Zhejiang Geely 149,532
7 Honda 3,436,164 33 Manhindra&Mahindra 125,994
8 PSA Peugeot Citroën 3,375,366 34 Navistar 122,326
9 Hyundai-Kia 3,091,060 35 Changhe Aircraft Industrie 115,652
10 Renault-Dacia-Samsung 2,616,818 36 Nanjing Auto 111,397
11 Suzuki-Maruti 2,071,707 37 Jinbei Auto Holding 109,505
12 Fiat-Iveco-Irisbus* 2,037,695 38 Porsche 98,135
13 Mitsubishi 1,331,060 39 Hino 97,381
14 BMW 1,323,119 40 MAN-ERF-NEOMAN Bus 76,066
15 Mazda 1,287,561 41 UAZ 68,687
16 Daihatsu 1,011,249 42 Great Wall Motor 67,657
17 Avtovaz 721,492 43 Kamaz 62,324
18 Dongfeng (without Citroën) 593,055 44 Scania 59,506
19 Fuji (Subaru) 591,825 45 Soueast Auto Industrial 58,649
20 Beijing AIG (without Hyundai- Isuzu) 559,190 46 Ijmach-Avto 49,803
21 FAW Group (without VW, Toyota, Mazda) 539,029 47 Nissan Diesel 41,071
22 SAIC-Sangyong (without GM&VW) 518,353 48 MG Rover 29,141
23 Isuzu 510,730 49 Evobus 7,309
24 Chana Automobile Liability 422,168 Total Manufacturers shown 65,318,744
25 Tata (Telco) 419,445 Others manufacturers (China, India, Russia, Poland, Turkey) 1,146,664
26 Harbin Hafei Automotive 225,260 Total production 66,465,408
Fonte: OICA
270
A OICA é representada pelo Brasil por meio da Anfavea, que conta com 24
aproximadamente, por 10% das exportações brasileiras. Outro bom resultado para
Essa foi a melhor marca da história, como pode ser visto no Gráfico 7.1
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
0
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
77
79
81
83
85
87
89
91
93
95
97
99
01
03
05
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
271
Neste mesmo ano, a indústria automobilística brasileira foi responsável por
106 mil empregos, 5,2% de acréscimo em relação aos postos de trabalho de 2004.
2005.
curto espaço de tempo. Enquanto no ano de 1999, o Brasil atingiu sua menor
produção nos últimos 10 anos, com 1.356.714 unidades, a marca recorde obtida
AUTOMÓVEIS 36,105,689
COMERCIAIS LEVES 6,894,293
CAMINHÕES 2,843,980
ÔNIBUS 613,757
TOTAL 46,457,719
Fonte: ANFAVEA
272
Como já apresentado, na década de 1950 foram concedidos pelo governo
incluíam taxas de câmbio mais favoráveis apenas para a importação de peças que
tecnológica, contava com altos custos ao longo da cadeia e era pouco competitivo
273
financiamento. Embora não discutido nos acordos, mas por iniciativa governo
1995 foi aprovada a política industrial para setor e no ano de 1997, como
antigas fábricas, como também abrir novas unidades fabris no país. A indústria
Outra tecnologia desenvolvida no Brasil permitiu a criação dos veículos flex fuel -
que funcionam tanto com álcool como com gasolina. Em dezembro de 2005, estes
274
FENABRAVE 2005). No que se refere à arrecadação de tributos (IPI, ICMS, PIS e
em 2005.
mais transportes coletivos, como, por exemplo, a China, Índia, Rússia, Paquistão,
Tailândia e Indonésia.
ônibus atingiu 256.758 mil unidades no ano de 2005, com um aumento de 15% em
275
Evolução da Produção Mundial de Ônibus
256,758
244,329
221,436
198,178
188,220
168,896 172,948
139,521
115,933
Fonte: OICA
EUA. A China com uma produção de 77.138, se firma como o maior produtor
entre 1997 e 2005 dos 8 países que em 2005, eram os maiores produtores de
ônibus.
276
Evolução da Produção Mundial de Ônibus por País
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
CHINA BRAZIL UNITED STATES OF AMERICA SOUTH KOREA RUSSIA JAPAN GERMANY SWEDEN TURKEY
Fonte: OICA
alguns mercados com grande volume de ônibus fabricados, como a Índia e alguns
países do sudeste asiático. Como nem todos os países são membros da OICA por
Gráfico 7.4 observa-se que, entre 2003 e 2005, mais de 80% da produção mundial
produção mundial.
277
Gráfico 7.4 – Participação na Produção Mundial de Ônibus por País (2003-2005)
100%
40% RUSSIA
11.8% 13.7%
12.2%
UNITED STATES OF AMERICA
30%
BRAZIL
20%
32.2% CHINA
30.1% 30.0%
10%
0%
2003 2004 2005
Fonte: OICA
toneladas diferentes.
Com dados da OICA de 2005, foi montada a Tabela 7.4, cujo objetivo é
278
instaladas suas fábricas. Pela coluna “Tipo de Ônibus” da Tabela 7.4, é possível
toneladas.
Daimler Chrysler (Mercedes Benz) foi o maior fabricante, seguido pela FIAT
(Iveco). Vale destacar, pela Tabela 7.4, que ambos os fabricantes possuem
operação no Brasil.
ônibus.
279
fabricantes de monoblocos são aquelas que fabricam o ônibus a partir de uma
Volkswagen (que fabrica esse tipo de veículo apenas no Brasil), Iveco (retornou ao
país em 2000) e a Agrale (de capital nacional). Na Tabela 7.4, pode-se observar a
Volvo, Evobus, Irisbus, MAN (Neoplan), Van Hool, VDL Bus Groep (VDL Berkhof
Heerenveen, VDL Berkhof Valkenswaard, VDL BOVA, VDL Bus International, VDL
Jonckheere, VDL Kusters, APTS, VDL Coach & Bus Center and Busland),
280
Salvador Caetano e Alexander Dennis. Todas estas fabricantes são sediadas na
(Hungria). (Revista Abrati, n.35, Brasília, Dez. 2003, p. 42.). No ano de 2005, esta
281
Tabela 7.4 – Produção Mundial de Ônibus por Fabricante e País em 2005
PAÍS
Estados Unidos da
República Tcheca
Coréia do Sul
Alemanha
Argentina
Espanha
Austrália
Portugal
América
Canadá
Turquia
Polônia
México
França
Áustria
Russia
Suécia
Japão
China
Brasil
Tipo de Ônibus
Total
Itália
MONTADORA
Fabricado
Daimler Chrysler 8,054 16,854 20,391 5,360 2,298 393 53,350 6 Toneladas
Total 110,389 76,313 30,797 30,724 14,081 12,615 9,224 8,790 6,689 5,709 4,821 4,027 3,952 1,640 1,320 872 393 168 132 23 322,679
Nota: É possível que existam algumas distorções entre a tabela acima e o Gráfico 3.3 – Produção Mundial de Ônibus por País (1997-2005). Apesar de todos os dados partirem da mesma fonte (OICA), diferentes relatórios
foram utilizados. No caso da China, não foi identificado no relatório por montadora qual fabricante, além da FIAT, contribui para a produção de 77.138 ônibus no ano de 2005, como pode ser observado no gráfico 3.3.
Fonte: OICA
282
7.1.2. Indústria de Ônibus no Brasil
é realizada por meio de ônibus. O Brasil conta com uma rede viária pavimentada
283
Brasil totalizou 395.393 veículos, o que, por estimativa, representaria cerca de 1%
da frota nacional.
compreendia a maior frota, com 208.088 ônibus, uma parcela de 52,6% do total de
ônibus. No que diz respeito à idade, pode-se dizer que em 2005 havia um
208,088
74,045 63,856
19,214 30,190
284
No Brasil, existem três grandes associações que representam os
interresses das empresas que fabricam ônibus no país. Estas são: a Anfavea, o
chassis de ônibus.
Auxiliar (CMA), Induscar Ind. e Com. de Carrocerias Ltda, Irizar Brasil Ltda,
De acordo com do Simefre, vide Gráfico 7.6, percebe-se que ao longo das
285
Na década de 1990, o setor apresentou um bom crescimento na produção
uma das maiores encarroçadoras brasileira, já havia exportado, até 2005, para
mais de 80 países. A partir deste contexto, pode-se dizer que o Brasil consolidou-
Uma das principais causas da queda das exportações foi determinada pela
2,32 e em 2006, a cotação final no ano foi R$ 2,13, registrando uma queda de
286
Produção e Exportação de Carrocerias de Ônibus (1978-2006)
30,000 40%
20,000
25%
15,000 20%
15%
10,000
10%
5,000
5%
0 0%
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
Produção Exportação Part % Mercado Externo
Fonte: SIMEFRE
1.959 na cidade do Rio de Janeiro por sugestão do Sr. Fritz Weissmann, que na
287
De acordo com o estatuto da Fabus, sua missão é defender a classe,
associadas à Fabus. A Tabela 7.5 apresenta quem são essas empresas, suas
Ano de
Logomarca Encarroçadora UF Cidade Observações
Fundação
Busscar Ônibus S.A. 1946 SC Joinville Chamava-se Carroceria Nielson até 1990
Induscar - Ind. e Com. de 1946 SP Botucatu Entrou em concordata em 1999. Passou a chamar-se Caio
Carrocerias Ltda. (Caio) Induscar em 2001.
Marcopolo S.A. 1949 RS Caxias do Sul Chamava-se Nicola & Cia até 1971.
Ciferal Comércio, Indústria e 1955 RJ Duque de Em 1999, teve 50% do seu controle adquirido pela
Participações Ltda. Caxias Marcopolo. Em 2001, os outros 50% foram adquiridos.
Comil Carrocerias e Ônibus 1985 RS Erechim Massa falida da encarroçadora Incasel, leiloada em 1985.
Ltda.
San Marino Ônibus e 1991 RS Caxias do Sul Em 1999 a San Marino compra a Neobus (SP). Em
Implementos - Neobus Ltda. Fev/2007, 39,59% do controle é adquirido pela Marcopolo.
Irizar Brasil Ltda. 1998 SP Botucatu Única estrangeira no Brasil. Pertence ao grupo espanhol
Irizar.
Mascarello Carrocerias e 2003 PR Cascavel Ex-controlada da Comil. Passa a ser uma empresa
Ônibus independente em 2003.
288
da Cunha (RS), que não está associada à Fabus, mas ao Simefre. Além destas,
Uma delas é a Viação Cometa, que passou a fabricar seus ônibus em 1985,
pois seu fornecedor, a Ciferal, havia falido em 1982. Desde então, sua própria
Gazeta Mercantil, v. II, p. 46, 1999). A Itapemirim foi outra companhia que montou
3.243 da Ciferal. Tal produção consolidada equivale a equivale a 22,6 ônibus por
dia (8.242 ônibus/365 dias). Em segundo lugar esteve a Caio-Induscar com 5.964
unidades respectivamente.
de suas concorrentes naquele ano. Vale ressaltar que com a aquisição da Ciferal
289
(2001) e com o processo de internacionalização, a Marcopolo vem remanejando
sua produção para outras fábricas – para a própria Ciferal e para fábricas
anos.
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
MARCOPOLO INDUSCAR (ex-CAIO) BUSSCAR CIFERAL COMIL
Fonte: Fabus
290
Marino/Neobus obteve expressivos 11% da produção nacional, em unidades, no
ano de 2006.
Induscar (7,7%). Por outro lado, as empresas que apresentaram menores taxas de
100% 2% 2%
4% 4%
90% 11% 9%
70%
14% 13% IRIZAR
MASCARELLO
60%
COMIL
13% 16% SAN MARINO - NEOBUS
50%
CIFERAL
BUSSCAR
40% MARCOPOLO
22% 20% INDUSCAR (ex-CAIO)
30%
20%
25% 24%
10%
0%
2005 2006
Fonte: Fabus
291
Examinando a produção nacional de ônibus por encarroçadora, percebe-se
2006, nota-se que foram os ônibus micro que obtiveram o maior crescimento, com
292
Evolução da Produção por Tipo de Carroceria
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
URB. ROD. MICROS INTER. MINI-ÔNIBUS TROL. ESPEC.
Fonte: Fabus
Nos últimos trinta e seis anos (1971 – 2006), é possível perceber diversos
aquisições foram feitas, fábricas foram montadas e marcas foram criadas com o
293
Intermunicipal, Especial e Trolebus, excluídos da Tabela 7.6, por refletirem
manteve estável, quase sempre entre 25 e 35%, ao longo da série. Vale ressaltar
que os ônibus rodoviários são aqueles de maior valor agregado e maior preço.
produção, superando o grupo Ciferal e Marcopolo que possui 30,9% (Ciferal conta
Mascarello (29,4%).
294
Tabela 7.6 – Evolução do market share das encarroçadoras por segmento de ônibus
Notas:
Os dados da Marcopolo incluem Carrocerias Elizário (comprada em 1971 e encerrada em 1986) e Marcopolo Minas (encerrada);
Caio Inuduscar inclui Caio Norte e Caio Rio (ambas encerradas);
Ciferal inclui Reciferal (encerrada)
Os segmentos Intermunicipal, Especiais e Trolebus, com participações de mercado mais discretas, não foram incluídos nesta análise.
Fonte: Fabus
295
7.1.3. A História da Indústria
É digno ressaltar que esta exposição não é uma completa reunião das
da indústria foram:
296
• O anuário da Anfavea com os dados mais atualizados da indústria
autor foi Stanislas Baudry, cidadão que fazia o transporte de pessoas, por meio de
veículos e ao local de saída. Em janeiro de 1828, Baudry, junto com seus sócios,
criou uma rede de serviços em Paris que se chamava L’Entreprise des Omnibus.
Após isso, esse nome foi adotado também por outros operadores para designar os
veículos de transporte.
quem construiu o primeiro ônibus com motor a explosão que se tem notícia.
297
Assim, com o passar do tempo, os ônibus foram se modernizando e segmentando,
Janeiro do ônibus com dois andares puxado por burros, importado da França. No
São Paulo, da primeira linha de bondes elétricos, operados pela The São Paulo
Tranway, Light & Power Co. Ltda. Tais ônibus ainda não se assemelhavam
com a importação dos automóveis modelo A, fabricados pela Ford dos Estados
veículos de tração animal. O primeiro ônibus, embora ainda sem esta designação,
foi construído pelos irmãos Luiz e Fortunato Grassi em 1911. Sua finalidade era
atender o transporte por carruagens. Este veículo foi montado com o chassi do
bancos de madeira.
298
Somente em 1924, treze anos mais tarde, tal experiência foi repetida por
Quirino, filho de Luiz Grassi. Ele construiu uma jardineira em madeira para 12
Após sua saída, junto com dois irmãos, ambos revendedores da Ford, José
Massa abriu uma fábrica de carrocerias, a Caio. A Figura 7.1 mostra uma foto de
299
Fonte: Museu Virtual do Transporte Urbano - http://www.museudantu.org.br/
foram feitas em 1950 por Alfred Juzykowski, no Rio de Janeiro. Uma dos principais
300
Em 1949, a Marcenaria Nielson & Irmão fabricou a primeira carroceria de madeira
para ônibus.
Em Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, neste mesmo ano de 1949, surgiu a
Nicola & Cia. No ano seguinte, já contava com 16 funcionários que produziam
brasileiro chassis especiais para ônibus. Seu primeiro ônibus levou 90 dias para
rodoviários possuíam bagageiro externo no teto e o acesso era feito por uma
dobrados por viradeiras manuais. A madeira também foi substituída pelo plástico
50% mais leve em relação àquelas de madeira, o que acabou permitindo uma
fabricados no Brasil.
301
7.1.3.2 Surgimento da Indústria de Autopeças
de 1950.
evolução do setor.
302
indústrias de autopeças, por trabalharem para diversas montadoras, aprenderam a
meio de diferentes estilos de produção. Tal versatilidade foi mais tarde decisiva
postas umas contra as outras para forçar a queda nos preços de componentes.
dos investimentos.
303
industrial. Em 1967, de 11 montadoras restaram 7, e como efeito muitos
1960, o pequeno grupo de montadoras respondia por mais de 50% das autopeças
Ernesto Geisel baixou a resolução 63. Depois de sentar com o setor de autopeças,
304
o governo passou a dificultar os pedidos das montadoras e começou a limitar as
Empresas até então líderes em seus segmentos como Cofap e Metal Leve foram
305
Janeiro, em particular o modelo A, primeiro automóvel criado por Henry Ford. Em
em 1925.
dos anos 30 e persistiu até o final da década, quando se iniciou a Segunda Guerra
Mundial.
países europeus, além dos Estados Unidos. A partir daí, a produção local teve
indústria local.
306
A construção do trecho da BR – 116, ligando o Rio de Janeiro (então a
capital da República) a São Paulo por Eurico Gaspar Dutra (1946-50), que depois
automotores no Brasil. Em 1948, a CSN já produzia 480 mil toneladas de aço por
ano.
instalarem fábricas no Brasil, o que gerou queixas por parte de Lúcio Meira. Ele
307
Ao assumir em 1956, o presidente da Republica, Juscelino Kubitschek,
Automotiva (GEIA), com mais poderes do que a subcomissão criada por Getulio
Vargas em 1954.
Brasil, como a Fábrica Nacional de Motores (FNM), no Rio de Janeiro desde 1949;
308
nacionalizando os veículos por meio da substituição de componentes importados
Sua meta era obter em cinco anos 95% da nacionalização em peso dos
automóveis e 90% em peso dos caminhões. Não há menção quanto aos ônibus,
chassis naquela época eram derivados dos caminhões, as regras deveriam ser as
ficavam mais rígidos ano a ano. Os prazos e os índices determinados podem ser
309
produzidos no Brasil baixou de 90 para 60%. Nesse momento, terminava-se o
preços dos veículos. Neste momento o GEIA abriu uma sindicância para apurar os
motivos dos altos preços dos veículos brasileiros. Por meio da Resolução no 41 do
produzidos no Brasil (1957 – 1964). Essa marca foi atingida através das 11
310
André, São Bernardo e São Caetano). Nessa época, esse parque automotivo
99% das necessidades das montadoras. A produção, que em 1957 foi de apenas
de 30.542 veículos, saltou para 145.548 em 1961, vide Gráfico 7.10. A década de
1960 também foi marcada por fusões na indústria automotiva, como, a Chrysler
FNM.
3,500,000 35,000
Produção de Veículos (Total)
3,000,000 30,000
Produção de Ônibus
2,500,000 25,000
2,000,000 20,000
1,500,000 15,000
1,000,000 10,000
500,000 5,000
0 0
19 7
1 958
19 9
19 0
19 1
19 2
1 963
19 4
19 5
19 6
1 967
19 8
19 9
19 0
19 1
1 972
19 3
19 4
19 5
1 976
19 7
19 8
19 9
19 0
1 981
19 2
19 3
19 4
1 985
19 6
19 7
19 8
1 989
19 0
19 1
19 2
19 3
1 994
19 5
19 6
19 7
1 998
20 9
20 0
20 1
20 2
2 003
20 4
05
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
0
0
0
0
19
TOTAL ÔNIBUS
311
No período de 1968-73, conhecido como Milagre Brasileiro, a produção
parecer ser mais sensível, ou seja, com taxas de crescimento mais voláteis, a
indústria de ônibus cresceu menos entre 1957 a 2005. Neste período enquanto a
312
vezes da automobilística. Também nota-se pelos Gráfico 7.10 e Gráfico 7.11 que a
indústria de ônibus sentiu mais os efeitos dos primeiros anos da década de 1980
A década de 1980 foi uma década muito ruim para toda a indústria de
1%; comerciais leves, 42%; de caminhões diminuiu 22%; e ônibus cresceu 22%. A
Gráfico 7.11 – Comparação do Crescimento (%) Ano a Ano - Veículos vs Ônibus (1957-
2005)
100%
80%
60%
40%
20%
0%
19 7
19 8
19 9
19 0
19 1
19 2
63
19 4
19 5
19 6
19 7
19 8
19 9
19 0
19 1
19 2
19 3
19 4
19 5
19 6
19 7
19 8
19 9
19 0
19 1
19 2
19 3
19 4
19 5
19 6
19 7
19 8
19 9
19 0
19 1
19 2
19 3
19 4
19 5
96
19 7
19 8
20 9
20 0
20 1
20 2
20 3
20 4
05
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
0
0
0
0
0
-20%
19
19
19
-40%
-60%
313
Comparando-se a produção acumulada por década, percebe-se que aquela
de maior produção para a indústria de ônibus foi a de 1990, com uma produção
total entre 1991 e 2000 de 203.237 veículos. A segunda melhor década foi de
1980 com 118.012 veículos produzidos, apenas 15,8% superior à década de 1970,
segunda metade da década de 1960. Até 1966 a produção brasileira não havia
passado das 4 mil unidades por ano. A partir deste ano, o crescimento apresentou
uma curva ascendente por três anos seguidos (1966 – 67 – 68), chegando a 7.044
314
oscilações do mercado de ônibus no Brasil, que prosseguiram pelas décadas
seguintes. Entre as sobreviventes dessa crise, porém não por muito tempo, estava
a Magirus, fábrica de chassis que registrou prejuízos operacionais nos dois últimos
da empresa que mais tarde dela se afasta para fundar a Ciferal. Mais tarde, a
315
revestimento em plástico. As portas, do tipo sanfona, tinham acionamento
A Striuli foi mais uma encarroçadora que faliu. Sua produção mensal
Janeiro e detinha 50% de seu capital da Striuli, incorporou-a por completo. Nos
vender fora do Estado da Guanabara, já que na época este Estado era território
com linhas retas e ventilação natural através de aberturas no teto. A Carbrasa foi
316
de Novo Hamburgo (RS), foi outra encarroçadora gaúcha que acumulou
microônibus.
estudos para desenvolver uma padronização dos veículos urbanos. Foi criado o
de corredores;
(na Europa o limite era de 75). O peso máximo para o veículo de dois eixos era de
pesos máximos excediam aos limites da Lei da Balança, que na época estabelecia
limite máximo no eixo dianteiro de 5 toneladas e traseiro de 10,5. Até essa época,
317
os chassis de ônibus eram em grande parte, derivados de caminhões – com motor
havia sido abandonado pela matriz alemã pelo menos dez anos antes. Outro
país em 1979 estavam pelo menos 30 anos de atraso em relação aos que
um trolebus de alumínio, com garantia de 8 anos e vida útil de 15. A Caio se uniu
decidiu optar por um sistema mais moderno de tração elétrica por chopper.
A) Mercado Interno
318
Desde a origem da indústria de ônibus, a produção de chassis e de
carrocerias tem sido feita sob encomendas prévias. No início, como quase não
demanda interna.
18,000
50.0%
16,000
14,000
Participação % na Produção
40.0%
Ônibus Exportados
12,000
10,000 30.0%
8,000
20.0%
6,000
4,000
10.0%
2,000
0 0.0%
19 1
19 2
19 3
19 4
19 5
19 6
67
19 8
19 9
19 0
71
19 2
19 3
74
19 5
19 6
19 7
19 8
19 9
80
19 1
82
19 3
19 4
19 5
86
19 7
88
19 9
19 0
19 1
92
19 3
19 4
19 5
19 6
19 7
98
20 9
20 0
20 1
20 2
20 3
20 4
05
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
0
0
0
0
0
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
319
começaram a exportar para conseguir sustentar o nível de produção. A Marcopolo,
antiga Nicola & Cia, com sede em Caxias do Sul (RS), deu um passo além na
prefeituras passaram limitar a vida útil do ônibus em cinco anos, o que acabou
mil ônibus (em 2006 era de 395.393), já uma das maiores do mundo. No entanto,
sua idade média era elevada, o que exigia das fabricantes uma produção anual de
média anual nos últimos quatro anos desta década (1977/78/79/80) foi de 13.866
veículos.
320
Industrializados (IPI) para os ônibus rodoviários de 12 para 6%. O BNDE oferecia
nas vendas, fez com que as fábricas anunciassem novidades no que tangia ao
5.643, em 1984. Mesmo após resistir a duas crises do petróleo, em 1973 e 1979 e
321
Evolução da Produção Nacional - Carrocerias e Monoblocos (FABUS)
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
CARROCERIAS MONOBLOCOS TOTAL
Fonte: Fabus
era uma resistência total à corrosão. Esse ônibus rodoviário foi denominado Trinox
42 a 50 passageiros.
mercado interno não se matinha crescente, e seguia oscilando. Isto fez da década
322
chegou ao fim com uma produção total de 88.805 carrocerias, com um aumento
1990, por sua vez, obteve um incremento de 82% sobre a década anterior, com
da tarifa pelas empresas transportadoras, foi outro fator que alavancou as vendas
B) O Mercado Externo
323
(1996 – 2006), as exportações de carrocerias de ônibus saltaram de 2.119
em outros países.
324
Exportação de Carrocerias por Encarroçadora (1996 - 2006)
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fonte: Fabus
325
Desta forma, além de vender e prestar assistência técnica a seus clientes em
caminho escolhido tem sido através de parcerias em joint ventures com outras
Com a operação no exterior, o volume das exportações se reduz, uma vez que os
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
326
Fonte: Fabus
Outro motivo que pode explicar em parte a queda das exportações nos
A América Latina, com maior ênfase a América do Sul, sempre foi o melhor
brasileiros. A Tabela 7.8 indica quais regiões foram as maiores importadoras dos
chassis.
Tabela 7.8 – Exportação de Ônibus Brasileiros por Continente de Destino (2003 – 2004)
327
2003 2004 Cresc. Export.
Continente Unidades % Unidades % 03 - 04
América do Sul 5,051 54% 8,623 67% 71%
América Central 751 8% 679 5% -10%
América do Norte 246 3% 316 2% 28%
Europa 250 3% 34 0% -86%
África 1,596 17% 1,689 13% 6%
Ásia 1,340 14% 1,519 12% 13%
Oceania 86 1% 87 1% 1%
Total 9,320 100% 12,947 100% 39%
Em 2004, dos 8.623 ônibus exportados para a América do Sul, 3.170 foram
destinados ao Chile, 1.935 à Argentina e 1.744 à Colômbia, o que fez dos três
países o principal mercado brasileiro. Neste mesmo ano, outros países como
Egito, Costa Rica, África do Sul, Peru, Arábia Saudita, Indonésia também se
mostraram atrativos, com importações superiores a 250 ônibus. O anexo 8.9 traz
o detalhe das exportações brasileiras de autoveículos, por país, nos anos 2003 e
2004.
licitações internacionais, em que uma mesma montadora pode fazer parceria com
328
vendem seus produtos no exterior – carrocerias – independente do fabricante de
chassi.
acordo com os dados da Fabus, nos últimos 11 anos, sempre representaram mais
pronta, foram exportados para o México 1.200 ônibus em 1994, sendo 560
329
Em 2001, após a Marcopolo rescindir seu acordo com a Dina Autobuses, e
2007) está descrito ao longo desta seção. Assim como destacado na história da
indústria, vale ressaltar que esta descrição não é uma completa reunião das
da indústria foram:
2004);
330
O estudo setorial A Indústria do Ônibus da Gazeta Mercantil (Análise
casas comerciais e 335 firmas fabris. Neste período, o trem surge como meio de
exportações dos produtos da região fazendo com que Caxias do Sul vivenciasse o
331
crescimento urbano. Na década de 1920, os caminhões surgem como outra opção
para diminuir as distâncias. A chegada do automóvel faz com que uma viagem a
1942 é inaugurada a BR-1116, importante via que conectou Caxias do Sul com os
principal, até o final da década de 1950, ainda ser a vinicultura. Em 1950, Caxias
contava com 54.000 habitantes, 413 firmas fabris e 450 casas comerciais. O
Desde o início da colonização, as carretas tinham que ser adaptadas para superar
época era um grande desafio, pois exigia grande quantidade de tempo e de mão-
carrocerias para ônibus. O grupo era formado de dois pintores, dois chapeadores,
encarroçamento.
332
No dia 06 de agosto de 1949, a Nicola & Cia. Ltda foi fundada com nove
Luiz Nicola, Nelson João Nicola, Arnoldo Fabian, Arno Steffen, Arno Evaldo
local do Banco do Brasil, e sua esposa Nedy Maria Branco Cerqueira. Em maio de
1950, Paulo Pedro Bellini, que segue exercendo suas atividades na empresa
333
Sul. Em 1950, circulavam 40 ônibus na cidade e havia um movimento diário de
a empresa como Nicola & Cia. Ltda, porém na época ela era conhecida como
função da profissão e das habilidades técnicas de seus sócios, desta forma, cada
aproveitavam o tempo para jogar bola na rua, em frente à fábrica. O primeiro time
334
de futebol criado contava com Dorval Nicola, Doraci Nicola e Paulo Bellini (sócios
meses.
nesse período não existiam chassis específicos para ônibus no Brasil. A estrutura
da carroceria e dos bancos era de madeira de lei (angico, cedro, canela, açoita-
cavalo; os vidros das janelas) e cortada uma a uma. As poltronas eram estofadas
335
cuidadosamente trabalhada por um carpinteiro. As amarrações eram feitas com
moldes das janelas e os enviava aos fornecedores de São Paulo ou Porto Alegre
e por isso a fábrica utilizou esses chassis até o início da década de 1960.
Igualmente, a madeira com que era feita a estrutura de uma carroceria foi, aos
336
Os primeiros clientes da fábrica foram as empresas de transporte Pérola,
Santos, Grazziotin, Bressan, Expresso Rex (de Lages), e uma empresa da cidade
início da empresa.
337
governamentais... realmente, o início da fábrica foi para nós um grande
aprendizado.”(UEHARA, Alexandre;MASIERO, GILMAR. Marcopolo: A
Japonização no Sul do País, São Paulo, 1996, p. 113)
Em 1954, cinco anos após a constituição da empresa, a Nicola & Cia. Ltda
ampliar a fábrica. A nova sede, com 3.100m2, foi construída em 1957 sobre um
terreno cedido por Mário Sartor e sua esposa Lida Scola Sartor, com o objetivo de
incentivar a ocupação de um loteamento junto a essa área. Mais tarde, esta área
Por contar com uma operação ampliada, suas ações foram vendidas por
nova fábrica possuía espaço para atender a demanda por um período bastante
338
longo. Tal decisão, associada à política de implementação da indústria
empresa chegou ao maior centro consumidor do país, São Paulo, que havia se
veículos.
Consumidor (CDC) foi uma medida decisiva para estimular o ramo da indústria
amenizados pelo CDC, instituído pelo governo brasileiro. A partir desse momento,
339
furgões, chamada Furcare. Mais tarde a Furcare passou a se chamar Nimbus, e
tiveram tanto êxito que a imagem da empresa passou a ser conhecida como
Marcopolo.
Perfis do Rio Grande do Sul, destacava o trabalho de Paulo Bellini, como Diretor-
340
produtos de alta qualidade, ao fundarem a empresa há 19 anos, só seria
possível, assim admitiam, se constituíssem uma equipe verdadeiramente
homogênea em todos os seus escalões, de dirigentes e comandados, do
pessoal técnico e administrativo." (Set/1968, no320, s.p.)
numeração e catalogação.
O próprio periódico interno era usado nesse processo, publicando artigos que
matéria-prima.
341
Na década de 60, a busca da tecnificação levou muitos funcionários a
(SENAI).
“Ingressei na empresa em 1963, foi meu primeiro e único emprego. (...) Fui
um dos primeiros a ter o estudo pago pele empresa. Eu era auxiliar
escriturário do almoxarifado. (...) A filosofia da empresa já era diferente."
(Marcopolo: Meio século de uma história. Caxias do Sul: Conceitual, 1999,
p. 64)
nacional. Nesse mesmo ano, a empresa abriu uma filial comercial no Rio de
Janeiro, que era um mercado difícil, pois foi o primeiro a ter uma legislação para a
342
padronização do transporte coletivo, como também possuía vários fabricantes
locais de ônibus. Desta forma um trabalho foi realizado com a fábrica, para
anterior. Para manter esse bom resultado, a empresa iniciou a instalação de uma
curvatura no arco do teto; maior profundidade nos perfis das laterais e dos arcos;
343
Com essas inovações, as carrocerias apresentavam mais características de
uma cabina especial para pintura, equipada com estufas mistas (elétricas e a
vapor), que permitiu uma secagem mais rápida e cores mais brilhantes e duráveis.
kg.
Nessa mesma época, a empresa lançou a Série Prata, que era composta
por ônibus mais simples e mais baratos. Lançou também a Série Ouro, com
ônibus luxuosos e com um custo mais elevado. A experiência não teve o êxito
esperado, já que a maioria dos clientes não comprava os ônibus da Série Prata.
no final acabava adquirindo um ônibus da Série Ouro. Esse fato levou a empresa
344
Martins, que havia integrado o quadro de profissionais da empresa em 1966, e o
e Magirus Deutz, com três versões: Rodoviário, Rodoviário com Toalete e Carro-
Leito.
os integrantes da fábrica. Após uma pesquisa, foi escolhido o nome Marcopolo por
ter sua origem no grande viajante Marco Polo. Para Valter G. Pinto, responsável,
um nome para o ônibus, pois como o produto pretendia ser um marco na história
Salão do Automóvel, realizado em São Paulo. Como uma das novidades, foi
345
e tal foi o seu sucesso que três anos depois a empresa adotou seu nome como
denominação social.
de sua fábrica para clientes e fornecedores, para que estes pudessem ver o
346
confiabilidade do produto. As vendas realizadas e os resultados das visitas eram
circulação no país.
347
A campanha que antecedeu o lançamento do ônibus Marcopolo foi
Marcopolo trará!”;
Marcopolo”.
Para causar impacto, a cada vinte dias, as peças foram enviadas uma a
uma pelo correio para todas as instituições brasileiras, públicas ou privadas, com
348
empresas receberam o convite para o coquetel de lançamento do Ônibus
navegador veneziano Marco Polo em uma única palavra. O nome era adequado
caracterizar o ônibus lançado. O sucesso foi tal que, em pouco tempo, a marca
apresentações gráficas, e reforçando por uma faixa nas cores verde e amarela. Na
(MKD).
349
Em 1968, a organização técnica era o ponto alto da empresa. O
uma nova postura no que se refere à conquista de outros mercados, usando como
350
Em 1970, a Marcopolo iniciou sua primeira fase de expansão com a
equipamentos industriais.
químicos para aviões, ônibus, trailers, camping) para a América do Sul. A partir de
Valter Gomes Pinto se integraram a equipe diretiva por convite de Paulo Bellini,
351
diretor-presidente. Eles se juntaram a Fiorindo J. Sartori e José W. T. Costa. Em
ênfase especial aos meios de transporte coletivo pelo governo federal. Tal plano
deu ânimo aos sócios de continuar investindo na empresa, pois eles acreditavam
grande solução.
governamentais.
352
Ao final da década de 1970, a Marcopolo acelerou a ampliação de seu
parque fabril com base nesse conjunto de expectativas favoráveis e montou mais
duas unidades fabris, uma em Betim (MG) e outra em Caxias do Sul (RS). Em
353
A partir de 1972, a empresa deu seqüência à idéia de produzir um chassi. A
idéia foi desenvolvida através de uma joint venture entre a Cummins Nordeste S.
II, Marcopolo III e Marcopolo SE; os urbanos Veneza, Veneza Expresso, Sanremo
de quase 100% em relação ao ano anterior. O principal responsável por tal índice
354
Em 1975, a Marcopolo estava atuando no mercado brasileiro juntamente
com outras nove empresas encarroçadoras e na disputa pelo mercado ela realizou
355
treinados para a montagem local das carrocerias. Esse tipo de contrato foi o
montadas (CBU).
Brasil. Este foi um marco na história das exportações do Brasil. Nessa mesma
época, após participar da Brasil Export 73, em Bruxelas, um desses veículos foi
relação ao ano anterior. Os principais fatores que contribuíram para este índice
CKD/MDD, como Chile (1976) e Peru (1988). A Tabela 7.9 apresenta o ano, os
356
grupos mecânicos que forneceram chassis e os países que adquiriram os ônibus
EXPORTAÇÃO CKD/MKD
Ano Grupo Mecânico / Chassi País
1972 Reo Mark - MB Venezuela
1974 Hino Ghana
1975 Cummins Equador
1976 Pegaso - MB Chile
1988 Volvo Peru
1992/93 Scania e Diva México
da Marcopolo, relatou:
357
obrigatórias de ministros e chefes de Estado, diretores de entidades, industriais e
carrocerias rodoviárias, porém com 21% do mercado total. Juntamente com suas
4,000 30%
3,500
25%
3,000
20%
2,500
Market Share %
Produção
2,000 15%
1,500
10%
1,000
5%
500
0 0%
1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
Produção Marcopolo Part. de Mercado %
Fonte: Fabus
358
exportou o equivalente a 12 milhões de dólares, volume superior ao exportado em
esse grupo contribuiu para que o total das exportações da empresa chegasse aos
promovendo uma alta das taxas de juros e constantes aumentos nos preços dos
359
teve reflexos no envelhecimento da frota brasileira, que naquele período chegou a
ter 53,9% dos ônibus com idade superior a oito anos, idade considerada
18,000 30%
16,000
25%
14,000
12,000 20%
Market Share %
Produção
10,000
15%
8,000
6,000 10%
4,000
5%
2,000
0 0%
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
Fonte: Fabus
19% em relação a 1980. A inflação fechou o ano em 211% e o PIB teve uma
queda de 3,4%. O período foi marcado por intensos movimentos nacionais como o
360
Em 1986, o lançamento de planos econômicos, como o Plano Cruzado,
cujas obras haviam iniciado em 1979. Esta unidade, dez anos mais tarde, chegou
m2. Em 2007, a unidade de Ana Rech contava com 321.000 m2 de área física e
361
estivesse caracterizada pela mais alta tecnologia e segurança. Em 1984, ano
Paradiso, Viaggio e Strada; pelos urbanos Torino (nas versões Standard, Padron,
Sul, com faturamento de US$ 1,2 bilhões em 2006. (Melhores & Maiores, EXAME,
2007).
S.A., unidade fabril inaugurada em Betim (MG) em 1981. Essa decisão foi
unidade não havia operado com lucro desde sua fundação (Relatório de
funcionamento:
362
Tabela 7.10 – Produção da Marcopolo Minas S.A. entre 1981 e 1984
Fonte: Fabus
fiberglass. Numa área total de 55.000 m2, com 5.000 m2 de área construída, sua
363
Em 1987, a Elizário S.A. Carrocerias e Ônibus foi incorporada com o
empresas.
finalidades.
S.A., com sede em São Paulo e filiais no Rio de Janeiro e Porto Alegre. Ainda em
Brasil e no exterior. A empresa identificou que para lançar uma nova linha de
364
produtos, o trabalho dos engenheiros e projetistas não eram condições suficientes.
Foi realizada uma grande mudança em todo o setor de produção, para que o foco
seu reconhecimento mundial como uma das maiores indústrias do ramo. Em 1986,
365
Caxias do Sul, os viajantes reuniram a diretoria e a gerência e expuseram suas
conclusões.
era dedicada à cultura japonesa. A segunda parte se discutia a parte mais técnica
366
visuais. A terceira parte dava importância aos aspectos comportamentais,
setor, o Setor de Pintura a Pó. Juntamente com seu supervisor, três grupos foram
cartazes nos quadros murais. Isto fez com que todos os setores da empresa
367
obter esse reconhecido sucesso que é a Marcopolo, um belo exemplo
brasileiro e mundial, hoje e no futuro.” (Marcopolo: Meio Século de uma
História, 1999, p. 30)
368
estoques e melhor controlá-los. Segundo Luiz. C. Boff, Gerente de Produção da
369
grande objetivo era a agilização do atendimento aos clientes e a padronização do
de Caxias do Sul, mas também nas empresas controladas, e sendo mais tarde
filosofia.
investimento no capital humano passou a ser direcionado àqueles que eram vistos
investimento de restringia aos filhos dos colaboradores, porém, mais tarde, esse
patrimonial, administrativa e financeira que teve por objeto social promover o bem-
370
Treinamento, que custeia parte dos estudos dos colaboradores, nos níveis de 1o
oferecidos pela empresa, sendo o último feito nas próprias unidades fabris, o que
americano:
1988 e 1989, o microônibus S&S, produzido nos modelos S-25 e S-28, foi
norte-americanas.
371
“U”, que tornava a circulação interna mais fácil. Esses modelos foram usados
brasileiro em destaque.
Ainda em 1988, o Peru recebeu por dezoito meses, até 1989, uma equipe
Caxias do Sul foram montadas nas instalações das fábricas Etransa (em Lima) e
372
12,5%. De imediato, as mudanças estruturais e conjunturais implementadas pela
nova equipe provocaram cortes de investimentos para reposição das frotas devido
um ônibus especial, que foi desenvolvido por meio de parceria entre Marcopolo,
Planejamento de Curitiba).
373
O Ligeirinho fez parte de um sistema de transporte coletivo e inovador que
foi proposto para a cidade. Os ônibus não possuíam catracas (elas ficavam na
rápida.
ocasionando poucos traumas para a cidade. Seu traçado pode ser alterado e
ampliado com facilidade, e seus usuários não são privados da paisagem urbana.
Em 1992, um ano após a implantação, tamanho foi o sucesso do novo ônibus que
sistema foi testado em uma linha de 7,5 km ao sul da ilha de Manhattan, em Nova
374
capaz de fabricar veículos com melhores relações de consumo, aerodinâmica,
de política social.
375
Decker e o minibus Volare conquistaram o Prêmio Distinção Indústria da FIERGS
nos anos 1972, 1986, 1996 e 1999. Ao longo dos anos, os ônibus da Marcopolo
9000.
e em 1995 definiu sua política da seguinte forma: “A Marcopolo tem como objetivo
abril de 1997, a Certificação ISO 9001, ambas conferidas pelo órgão certificador
internacionalmente.
376
Por meio da comprovação da ISO, a Marcopolo obteve a formalização e a
objetivo importante atingido pelo Plano Global de Qualidade foi certificação ISO
ampliar sua presença em outros mercados. Neste ano a empresa iniciou uma
industriais produzidos pela empresa holandesa DAF, entre outras. Através dessa
nova empresa.
377
empresa. De acordos com dados de 2006, a fábrica em Portugal ocupava uma
área de 28.000m2, dos quais 7000m2 são de área construída, e sua capacidade de
Ltda., e indireta Polo Agenciadora de Negócios Ltda. A proposição dessa cisão foi
sugestão dos acionistas que entendiam que a Marcopolo S.A. devia dedicar-se ao
Marcopolo S.A. Carrocerias e Ônibus para Marcopolo S.A. Neste mesmo ano é
378
International Corporation S.A, sediada nas Ilhas Virgens Britânicas, trading que
produtos da empresa.
379
torno de uma centena, tornaram-se parceiros da Marcopolo e exerceram
atividades que eram terceirizadas por ela. Segundo depoimento de Paulo Bellini:
país na fabricação desse tipo de veículo. Neste mesmo ano, foi autorizado
380
fez com que as indústrias do setor, e principalmente a Marcopolo, agregassem um
381
Segundo depoimentos de Carlos Zignani, atual Diretor de Relação com os
Marcopolo.
mesmo ano, o mercado externo voltou a ser enfocado como uma das prioridades
Marcopolo S.A.
382
Administração, 1998). O Gráfico 7.18 apresenta a evolução da participação de
Gráfico 7.18 – Evolução do Market Share por Segmento de Ônibus da Marcopolo de 1983
a 2006
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
383
também formalizada a diretoria de Engenharia, Aquisição e Logística, responsável,
Colômbia, para constituir neste país uma sociedade com a denominação social de
384
comercialização e o regular suprimento de chassi para ônibus à Marcopolo
Latinoamerica.
África Pty. Ltd.. Ainda em 2000, as empresas Polo Investimentos Ltda. (Polo) e
(Dinaço) para a Tyco Flow Control do Brasil Ltda. Com essa operação, a
385
Nesse mesmo ano, 2000, a Marcopolo avançou nos planos de
e no exterior. O Sr. José Rubens De La Rosa foi designado para ocupar o cargo
Polomex.
2001. Tal fábrica fazia parte do complexo industrial foi da Volvo South África (PTY)
aliança estratégica realizada em 2000, com a Scania South Africa Pty. Ltd., com
(GVA), cuja finalidade era orientar o foco dos objetivos estratégicos e das ações
386
desenvolvido com a participação da Escola de Administração de empresas da
Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (EAESP) e com o apoio técnico do The
8.7%
13.0% 15.9% 10.8% 9.5% 15.2%
19.5%
26.0% 24.5%
28.4%
34.7%
40.7% 42.3%
49.5% 49.4% 52.7% 46.9%
50.8%
56.7% 55.5%
62.9%
91.3%
87.0% 84.1% 89.2% 90.5% 84.8%
80.5%
74.0% 75.5%
71.6%
65.3%
59.3% 57.7%
50.5% 50.6% 47.3% 53.1%
49.2%
43.3% 44.5%
37.1%
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
387
Em 2003, a Companhia destinou R$ 10,0 milhões na unidade de Ana Rech,
maior da companhia, uma pista de testes, a primeira no gênero no país e uma das
mais equipadas do mundo, com circuito planejado para simular as mais diversas
mercado interno quanto do mercado externo, como uma nova versão do rodoviário
388
total, 46,0% foram montadas no México, 40,0% na Colômbia, 10,0% África do Sul
atividades paralisadas devido a situação vivida pela economia desse país. Ao final
naquele país, tendo embarcado 130 ônibus num montante de US$ 9,5 milhões,
ranking das 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil da Revista
Exame.
total da companhia.
389
Ainda em 2004, além de receber o troféu Busbuilder Of The Year 2004, na
Lula da Silva.
ano foram contratadas por esse banco 143 operações de crédito direto ao
que em 2004 já haviam crescido 12,1%, avançaram outros 115,7% em 2005. Dois
cerca de 1.600 unidades e o Catar que absorveu mais de 400, explicaram o bom
segmento de carrocerias:
390
unidades fabris em blocos econômicos importantes são mecanismos
utilizados na pulverização de mercados e clientes. As exportações para
mais de oitenta países, aliadas às atividades desenvolvidas nos mercados
onde a Companhia opera unidades fabris vêm gerando mais de 50,0% da
receita líquida consolidada. As taxas de crescimento econômico brasileiro,
e as dos principais mercados da Companhia no exterior, podem influenciar
o nível da demanda dos produtos fabricados e comercializados pela
Marcopolo. O governo tem forte influência na economia brasileira:
alterações na política monetária, fiscal e tributária podem afetar os
negócios, a condição financeira e os resultados da Companhia. Para
diminuir possíveis impactos resultantes dessas variáveis, a empresa além
de diversificar os mercados procura pulverizar a receita de clientes, de
forma que nenhum desses represente mais de 5,0% das vendas. Os portos
brasileiros, um dos gargalos da infra-estrutura, são uma ameaça real às
exportações, porque sua capacidade está saturada e os custos não são
competitivos. (...) A eficiência operacional da empresa decorre, dentre
outros fatores, do emprego de tecnologias, métodos e processos
desenvolvidos pela própria Companhia. Tais conhecimentos e o know how
podem vir a ser copiados por concorrentes e, conseqüentemente, afetar a
competitividade e os resultados. Consciente desse risco, a Companhia tem
constantemente desenvolvido novos processos e sistemas de segurança
para proteção de sua tecnologia (..).” (Relatório da Administração, 2005)
2005, a Marcopolo foi incluída pela sétima vez consecutiva no Guia Exame - As
Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil. Outro destaque neste ano foi a
391
Em 2006, foram destinados R$ 40,4 milhões às diversas unidades, contra
fabricados foram definidos e são do tipo “low entry” que serão utilizados nos
392
Em 2006, os membros do Conselho de Herdeiros participaram de eventos
5,460 5,549
5,121 5,055 4,969
4,541
4,400 4,389
4,253
3,838 3,762 3,755
3,675 3,630 3,582 3,523 3,427
3,295
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
393
No primeiro trimestre de 2007, a produção de carrocerias foi prejudicada
dias.
cada uma. A Figura 7.2 mostra os mercados no mundo onde a Marcopolo atuava
em 2007.
394
Fonte: Marcopolo – Fact Sheet 1º Trimestre 2007
395
7.3. Análise das Entrevistas
396
- - - - Desafio(s) Encontrado(s) Resposta
# En Trecho Entrevista Dat Desafio #1 Desafio #2 Desafio #3 Res Res Res
tr a p. #1 p #2 p #3
1 CZ E nessa época, em 40, 50, nesta década aí, surge a 194 EMP - EMP - DIV -
Marcopolo, como uma empresa que tinha o objetivo de 9 Ambição Engenhosida Integração ☺ ☺ ☺
produzir ônibus. Ela começa com 17 pessoas, sendo que de
todos eram sócios e funcionários ao mesmo tempo. Financeira
2 CZ Então começa como uma empresa que tinha o objetivo de 194 EMP - EMP - Engenhosidade
produzir ônibus, mas que algumas pessoas entraram com 9 Versatilidade Financeira ☺ ☺
capital e outras com trabalho.
3 CZ E desde o inicio a Marcopolo sempre utilizou muito capital da 194 NAV - NAV - EMP -
comunidade. As pessoas subscreviam ações da Marcopolo, 9 Negociar Legitimidade Engenhosida ☺ ☺ ☺
a Marcopolo na época se chamava Carrocerias Nicola. Organizacion de
al Financeira
4 CZ Eram 3 irmãos Nicola mais Paulo Bellini, e outras pessoas 194 EMP - Engenhosidade Financeira
que eram todas sócias, então na década de 50 por aí, 60, 9 ☺
ainda era muito comum, a medida que a empresa ia
crescendo, ela tomava capital da comunidade.
5 CZ As pessoas aplicavam na Marcopolo em cotas, seja lá o que 194 EMP - NAV - Captura de Valor
for, e recebiam anualmente um dividendo, juros, uma coisa 9 Engenhosida ☺ ☺
assim de
Financeira
397
8 CZ já em 57 sai então desse local aqui da 18 do Forte, transfere 195 EMP - EMP - EMP -
a fábrica pra cá (Bairro Planalto) com muita dificuldade, 7 Engenhosida Ambição Expansão ☺ ☺ ☺
investiu o dinheiro que não tinha, inclusive, e aí sempre foi de Produtiva
buscando o dinheiro da comunidade pra crescer Financeira
9 CZ Aqui é uma Assembléia Geral de 1972, a Marcopolo não era 197 EMP - NAV - NAV -
capital aberto, os acionistas estão assistindo uma 2 Engenhosida Legitimidade Captura de ☺ ☺ ☺
demonstração dos resultados da companhia em 1972. Você de Organizacion Valor
vê: governança corporativa, busca de capital já fazia parte do Financeira al
DNA da companhia. Eu credito muito a força da Marcopolo a
essa distribuição de capital
1 CZ Então, quando eu entrei em 1984, a Marcopolo ainda 198 EMP - NAV - DIV -
0 realizava uma Assembléia aos sábados de manhã e fazia um 4 Engenhosida Legitimidade Integração ☺ ☺ ☺
churrasco, na época se chamava Rincão da Gandaia (?), era de Organizacion
um Centro de Tradições Gaúchas, um local bem amplo, e Financeira al
participavam às vezes 1000, 1500 pessoas da assembléia e
depois tinha um churrasco. Era comum as pessoas darem
como legado ações da Marcopolo para os filhos.
1 CZ Então às vezes a família tinha 4, 5 filhos, e cada um era 1a NAV - CPX - CPX -
1 acionista da Marcopolo porque o pai dava não sei quantas Fas Legitimidade Resolução Fomento do ☺ ☺ ☺
ações para ti, então era comum nessa época o capital da e: Organizacion de Aprendizado
comunidade fazer parte, integrar a Marcopolo. 194 al Problemas
9a Sistemática
196
7
1 CZ a Marcopolo se transfere em 1957 para esse novo local, um 195 EMP - Motor de Crescimento
2 prédio pequeno, pouco capital e produzindo já, começa a 7 Ambição Contínuo ☺ ☺
indústria automobilística a se desenvolver no Brasil e
começam a aparecer os primeiros chassis produzidos no
Brasil e que também ao longo dos anos seguintes já começa
a desenvolver um chassi para fazer ônibus efetivamente. Era
um veiculo que não era mais um caminhão era um chassi.
1 CZ Aí entra a Mercedes-Benz, logo em seguida, nos anos 60/61, 195 Ambiente Desafiante/Estimulante
3 entra a Scania, em 76 por aí entra a Volvo, e aí vem depois a 6 ☺
Volkswagen.
398
1 CZ E a Marcopolo sempre se especializando em termos de 1a NAV - CPX - Motor de
4 desenvolvendo a tecnologia porque tivemos que fazer tudo Fas Captura de Fomento do Crescimento ☺ ☺ ☺
aqui dentro, design, engenharia, desenvolvimento de e: Valor Aprendizado Contínuo
componentes, fábrica de poltronas, fábrica de portas, fábrica 194
de janelas, e assim vai porque não existia no mercado 9a
alguém que fizesse 196
7
1 CZ A Marcopolo então buscando, imagina nós, as matérias- 1a Ambiente NAV - Consentir
5 primas todas na época vinham de São Paulo, até hoje ainda Fas Inóspito
vem, aço, qualquer matéria-prima vinha de São Paulo, tinha e:
que trazer para Caxias, trazer para Caxias o chassi, monta a 194
corroceria, e às vezes tinha que devolver para o mercado, de 9a
novo para São Paulo. Era distante dos grandes centros 196
consumidores e distante dos grandes centros abastecedores 7
de matéria-prima
1 CZ A grande felicidade eu diria da Marcopolo foi estar em numa 3a DIV - NAV - Desafiar
6 cidade, em uma comunidade que tinha mão-de-obra boa, Fas Integração ☺ ☺
formada, treinada, e que conseguia metalurgia, que conhecia e:
marcenaria, que conhecia costura porque poltrona tem que 198
ser costurada, nós tínhamos uma mão-de-obra na cidade 7a
que nos permitiu fazer isso. E uma mão-de-obra 200
extremamente produtiva, além se ser especializada era uma 6
mão-de-obra produtiva, uma mão-de-obra então que
compensava então todos os outros custos de trazer todas as
matérias primas, montar aqui e devolver, quer dizer, seria um
custo adicional.
1 CZ em função de todas essas condições que a cidade tinha e 3a FRH - FRH - CPX - Busca
7 que a Marcopolo aos poucos foi também criando mão-de- Fas Formar Renovar Abrangente ☺ ☺ ☺
obra. Nós criamos escolas, escolas de treinamento interno, e: de Soluçoes
usamos muitos recursos das escolas daqui da comunidade, 198
como o próprio SENAI, nos anos 90 nós criamos duas 7a
escolas de formação profissional interna, com um convenio 200
com o SENAI e até hoje funciona, uma aqui nessa fábrica e 6
outra na Ana Rech, em que os meninos são formados e
recebem um diploma como formandos do SENAI, a
Marcopolo sempre teve muito cuidado com a mão-de-obra,
treinamento e motivação,
399
1 CZ nosso presidente até hoje, as coisas que ele cuida, ele quer 194 DIV - Integridade NAV -
8 saber como estão as pessoas. Ele ainda hoje, todos os anos, 9 Integração Organizacion Legitimidade ☺ ☺ ☺
no Natal e quinze dias antes do Natal, ele passa na fábrica al Organizacion
toda, cumprimenta um por um, um ano ele dá um botton da al
Marcopolo, no outro ano ele dá uma canetinha, mas passa
de um por um, cumprimentando, agradecendo o trabalho, ele
faz questão de fazer isso porque nossa indústria é muito
artesanal.
1 CZ Depende muito da mão-de-obra artesanal, não somos uma Tod DIV - NAV - Legitimidade
9 indústria de processos, como é uma indústria química, uma as Integração Organizacional
siderúrgica, nós dependemos das pessoas, nossa linha de as
montagem são pessoas, e equipamentos nós usamos muito, Fas
mas para produzir os componentes, mas na linha de es
montagem é manual é basicamente mão-de-obra. E nós
precisamos ter uma mão-de-obra que tenha qualificação e
tenha comprometimento com o negócio.
2 CZ Então nós temos muitos programas de suporte, de apoio, de 3a CPX - Busca DIV - FRH - Reter
0 treinamento, mas principalmente de participação nos Fas de Soluções Integração ☺ ☺
resultados também, quer dizer, precisamos deixar as e: Abrangentes
pessoas motivadas, depois nós para comentar para você, 198
nosso pessoal ganha talvez quase dois salários por ano de 7a
participação nos resultados. São sistemas que nós estamos 200
criando ao longo do tempo que comprometam as pessoas, 6
dêem motivação e que as pessoas também estejam
preparadas para assumir cargos, para assumir novos
desafios.
2 CZ Nós tínhamos pessoas muito motivadas, mas ao mesmo 196 FRH - EMP - Versatilidade
1 tempo nosso presidente sempre teve muita preocupação de 4 Renovar ☺ ☺
trazer gente especializada. Então nesta década de 60 entra
esse senhor que comentei contigo, Walter Gomes Pinto, que
foi buscado de um mercado. Entrou também o Engenheiro
Martins, que hoje é nosso controlador. Ele veio da Dana
Albarus, é uma empresa que trabalhava com a fabricação de
componentes para a indústria automobilística. Foi um
engenheiro que veio aqui e agregou valor a companhia.
400
2 CZ Então sempre teve essa preocupação, e muita preocupação 196 EMP - Ambiente
2 com comercialização também. Veja que já em 1961, a 1 Ambição Desafiante/Estimulante ☺ ☺
empresa tinha 10/11 anos, já fez a primeira exportação de
ônibus, e conta aqui também aqui dentro da historia que a
Marcopolo exporta o primeiro ônibus em 1961 para o Uruguai
2 CZ Este é o Sr. Walter Gomes Pinto, este é Martins, e este já 196 EMP - FRH - FRH -
3 saiu da companhia. Mas são dois que entraram na década 4 Julgamento Antecipar Renovar ☺ ☺ ☺
de 60, buscados pelo Paulo Bellini, um engenheiro para
cuidar da nossa área industrial e este era
comercial/marketing.
2 CZ Então ali começa, fim de 1961 a Marcopolo realiza a primeira 196 EMP - Ambição
4 exportação. 1 ☺
2 CZ Olha aqui como era a linha de fabricação na época, tudo, um 1a Ambiente Inóspito
5 artesanato o equipamento, extremamente modestos para Fas
época, não tinha nada. e:
194
9a
196
7
2 CZ Em 1949 começou fazendo carrocerias de madeira. A 1a Motor de Co-evolução
6 estrutura era toda de madeira, como se faz uma janela, uma Fas ☺
esquadria, como a gente diz. E já em 1952 começa a se e:
produzir toda a estrutura de aço e toda a parte externa aqui 194
era toda de aço, porque na comunidade, em Caxias, já 9a
existia uma indústria metalúrgica bem instalada que inicia 196
com a Metalúrgica Abramo Eberle. 7
2 CZ Aqui começa então todo o sistema. Acho que o grande salto 198 EMP - EMP - Folga
7 da Marcopolo foi dado nessa ida e volta ao Japão. Aí trouxe 6 Versatilidade Julgamento Organizacion ☺ ☺ ☺
toda uma tecnologia nova, efetivamente a Marcopolo deu um al
salto porque a filosofia japonesa de produção de encaixava
exatamente no tipo de produto que nós fazemos e
principalmente porque nós trabalhamos só com produtos
customizados. Entendeu então, a forma de produzir, através
do Just in Time e do Kanban caía como uma luva para a
empresa.
401
2 CZ E nosso presidente teve uma felicidade muito grande de não 198 EMP - FRH - DIV -
8 impor de cima para baixo, a utilização dessa filosofia, e como 6 Versatilidade Formar Integração ☺ ☺ ☺
que foi implementado? Assim que ele voltou do Japão, junto
com o diretor industrial na época, ele começou a fazer
palestras no auditório e foi espalhado na fábrica para quem
quisesse assistir como é que funcionava, como é que era a
filosofia japonesa de produção. Ao final do expediente as
pessoas de candidatavam e ouviam a palestra no auditório.
E aos poucos então, a partir dessas palestras que eram
dadas eu sei que teve 50 turmas aí, porque no máximo eram
50 pessoas que davam no auditório, inscritas e era uma
palestra por semana, começava na segunda-feira final da
tarde, das 17 às 19hs. Era segunda e terça, quinta e sexta-
feira. Então as pessoas ficavam aí para ouvir as palestras do
presidente sobre técnicas japonesas de produção.
2 CZ E a medida que ele foi explicando, algumas pessoas vieram, 198 EMP - DIV - NAV -
9 e uma delas foi esse João Carlos, ele cuidava de uma área 6 Ambição Integração Captura de ☺ ☺ ☺
de pintura, de tratamento anti-corrosivo, e começou a fazer Valor
algumas coisas, começou a organizar, foi um dos pioneiros
então a utilizar isso, por isso então que depois ele acabou
virando um ícone. Por isso, ele foi um pioneiro, foi o primeiro.
Ele era um mestre na fábrica e implementou isso na área
dele e começou a melhorar, a criar quadros, sistemas.
Primeiro começa com limpeza, organização e começou a
criar. Quando ele fez, outros começaram a fazer e o
movimento começou de baixo para cima e não de cima para
baixo. Então isso facilitou tremendamente a utilização de
todas as técnicas japonesas que envolviam 12 sistemas,
desde troca rápida de ferramentas.
3 CZ Nós mudamos todos os equipamentos para produzir então 198 EMP - EMP - CPX - Busca
0 não mais, antes nós trabalhávamos por lote econômico e 6 Versatilidade Julgamento de Soluções ☺ ☺
depois passamos a produzir a unidade que efetivamente era Abrangentes
consumida. Várias e várias épocas quando eu entrei ainda
era assim. Produzia uma peça, tem que fazer por lote
econômico, armazenava-se às vezes então peças para um
ano. Imagina um ônibus, que temos mais de 500 modelos
diferentes um do outro, quantas peças tínhamos que ter.
402
3 CZ A fábrica de Ana Rech foi projetada para produzir 10 ônibus 198 EMP - Crescimento CPX -
1 por dia naquele sistema antigo, e hoje no mesmo tamanho 6 Versatilidade e Renovação Resolução ☺ ☺ ☺
nós estamos produzindo 30/40 por dia, sem ampliar a área, Organizacaio Sistemática
porque nós conseguimos racionalizar espaço, racionalizar nal de
estoque. Só produzir através do JIT, ou seja, produz carro Problemas
por carro, individualmente, nosso sistema permite isso, e nós
trocamos todos os equipamentos, que permitem então fazer
grande variedade de peças com baixo volume. Essa é a
característica da Marcopolo.
3 CZ Nós somos o contrário, grande variedade de peças com 198 EMP - Crescimento e Renovação
2 pequenos volumes, porque eu faço o ônibus individualmente. 6 Versatilidade Organizacaional ☺ ☺
Então nós tivemos que trocar todos os equipamentos. Hoje
nossos equipamentos são auto-programáveis porque eu não
tenho como ter, cada peça tem que ter uma ferramenta para
cortar, faço uma peça, boto a ferramenta, troco, faz de volta.
Então nós temos equipamentos que são auto-programáveis
pelo CAD, e que faz corte a laser, em de fazer por uma
prensa, tem outro sistema,
3 CZ e isso foi então adaptado pela companhia, e isso deu para a 198 EMP - EMP - Julgamento
3 Marcopolo uma competitividade muito grande, criamos uma 6 Versatilidade ☺ ☺
tecnologia nova e isso começa com a introdução do Sistema
Toyota de Produção ou Filosofia Japonesa de Produção.
3 CZ Mas o que nós temos que pensar um pouco é que nos anos 196 NAV - EMP - Ambição
4 60, a Marcopolo começa então a exportar, começa a criar 0 Desafiar ☺ ☺
mercados aonde ela tem atuação então muito forte, cria a
rede de representantes em cada estado, cria uma rede de
representantes fora do Brasil, começa com o Uruguai e aí vai
expandindo, pro Chile.
3 CZ Mas a Marcopolo sempre foi a pioneira em muitos 1a NAV - NAV - Manipular
5 desenvolvimentos e os outros sempre copiaram. Fas Desafiar ☺
e:
194
9a
196
7
403
3 CZ Outra questão, com a introdução da filosofia japonesa de 3a NAV - NAV - CPX - Busca
6 produção, nós passamos a incorporar os fornecedores Fas Manipular Legitimidade Abrangente ☺ ☺ ☺
também ao Sistema Marcopolo. Então nós procuramos trazer e: Organizacion de Soluçoes
fornecedores de São Paulo para Caxias do Sul. Nós 198 al
trouxemos fornecedores de outras regiões que se instalaram 7a
em Caxias. Hoje nós temos fábricas de vidros em Caxias, 200
fabricantes de borracha, de faróis, lanternas, luz de freio, 6
tudo feito em Caxias. Fabricantes de limpador de pára-
brisas, e nós fomos estimulando não só fabricantes externos
como também nós utilizamos muito a terceirização.
3 CZ A partir da terceirização dos anos 90, por aí começa. 199 EMP - FRH - Reter DIV -
7 Primeiro nós terceirizamos os serviços que nós 0 Julgamento Fragmentaçã
consideramos meio, como por exemplo restaurantes, o
transportes, atividades que não eram atividades fim, mas ao
mesmo tempo nós também terceirizamos algumas tarefas da
companhia que geraram companhias paralelas à Marcopolo
ou sempre integradas à Marcopolo que fornecem, e Caxias
do Sul virou um cluster produtor de autopeças para ônibus,
mas também para veículos pesados.
3 CZ Hoje basicamente quando se fala em ônibus se fala também 2a NAV - NAV - Captura de Valor
8 em uma indústria de peças para ônibus que fica em Caxias Fas Manipular ☺ ☺
do Sul. Os outros fabricantes de fora de Caxias, vem em e:
Caxias buscar essas peças, porque a Marcopolo criou toda 196
essa estrutura. 8a
198
6
3 CZ E nós estimulamos esses fornecedores a também se Tod NAV - NAV - Legitimidade
9 desenvolverem. Então anualmente nós íamos e ainda vamos as Captura de Organizacional ☺ ☺
às feiras na Europa, e na ida a essas feiras, nós levamos os as Valor
fornecedores juntos. Para se ter uma idéia, o que acabou Fas
acontecendo na cidade, várias joint ventures foram feitas por es
esses fornecedores com empresas européias.
4 CZ Muitas desses itens estratégicos do ônibus, ou são feitos por 3a EMP - NAV - Captura de Valor
0 nós, ou são feitos por fabricantes muito próximos a nós, a Fas Julgamento ☺
nossa companhia. e:
198
7a
200
404
6
4 CZ Outra coisa, nosso fornecedor enxerga nossa linha de 3a NAV - EMP - Versatilidade
1 montagem através da internet, então ele sabe o momento Fas Captura de ☺ ☺
adequado que ele tem que fornecer o pára-brisa para evitar e: Valor
que a gente tenha estoque, então ele já entrega no JIT 198
também. Os fornecedores abastecem a nossa linha de 7a
montagem diretamente através do sistema JIT. 200
6
4 CZ Toda essa tecnologia foi sendo desenvolvida ao longo da Tod NAV - Motor de Crescimento
2 história da Marcopolo, e aí vem desde o desenvolvimento de as Captura de Contínuo ☺ ☺
produtos. Isso tudo é feito internamente. as Valor
Fas
es
4 CZ Todos esses veículos sempre foram desenvolvidos Tod EMP - Motor de EMP -
3 internamente. E a Marcopolo sempre buscou crescimento da as Expansão Crescimento Ambição ☺ ☺ ☺
companhia com esses desenvolvimentos, mas ao mesmo as Produtiva Contínuo
tempo fez muitas aquisições. Fas
es
4 CZ Então nós compramos várias companhias, nós compramos a 2a EMP - EMP - EMP -
4 Eliziário em Porto Alegre, compramos uma outra em Caxias Fas Expansão Ambição Julgamento ☺ ☺ ☺
chamada Invel, tinha a Nimbus, adquirimos a Ciferal no Rio e: Produtiva
de Janeiro. 196
8a
198
6
4 CZ Aí teve um momento nos anos 60 quando entra o Martins e 196 DIV - FRH - FRH - Reter
5 Seu Walter na companhia, os Nicola saem da companhia e 1 Fragmentaçã Antecipar ☺
formam essa Furcare. o
405
4 CZ Olha, certo eu não sei, mas o que eu tenho informações é 196 DIV - FRH - Reter FRH -
6 que houve um desentendimento entre as famílias e aí eles 1 Fragmentaçã Antecipar ☺
resolveram sair e o Paulo Bellini adquiriu as cotas dos outros o
e aí que ele traz então o Martins e o Walter
4 CZ Esses dois aqui entram logo que saem os Nicola e o Tessari 2a FRH - FRH - Formar
7 entra depois, ele entra uns 10 anos depois como Fas Antecipar ☺ ☺
administrativo e financeiro. e:
196
8a
198
6
4 CZ as Carrocerias Nicola eram conhecidas nessa época e no 2a CPX - Busca EMP - Julgamento
8 Salão do Automóvel de 1968, a Marcopolo faz um marketing Fas Abrangente ☺ ☺
muito grande em cima de um ônibus que ia ser lançado. e: de Soluçoes
Inclusive fez pesquisa nacional 196
8a
198
6
4 CZ o Walter conta a história de que era mandada 2a CPX - Busca NAV - Desafiar
9 correspondência do Brasil inteiro para várias empresas, Fas Abrangente ☺ ☺
dizendo “Marcopolo vem aí!”, algumas largavam de São e: de Soluçoes
Paulo, do Rio, e ninguém sabia de onde era, e olha no Salão 196
do Automóvel você vai ver o Marcopolo chegando, mas 8a
ninguém sabia quem era o Marcopolo. O Marcopolo chega 198
nesse Salão do Automóvel e o Marcopolo era o ônibus da 6
Nicola, isso foi em 1968 se eu não to enganado. O ônibus
teve tanto sucesso
5 CZ que logo em seguida foi trocada a Razão Social da 197 EMP - Julgamento
0 Carrocerias Nicola para Marcopolo Carrocerias e Ônibus, 0 ☺
uma coisa assim. Então aí conta um pouco da saída dos
Nicola.
5 CZ Aí entra a geração I de ônibus, a geração II, III, IV, V, hoje 2a CPX - NAV - Captura de Valor
1 nós já estamos VI e já estamos pensando na VII também, e a Fas Fomento do ☺ ☺
Marcopolo sempre procurou desenvolver e fazer e: Aprendizado
equipamentos na história dela. Nós fazemos carrocerias de 196
ônibus, se é pequena, grande, média, urbana, rodoviária, 8a
406
não interessava. 198
6
5 CZ Nos anos 70, de 65 até 75, nós tivemos a revolução do 2a NAV - Ambiente
2 Brasil, o País cresce muito, e a Marcopolo aproveita as Fas Consentir Desafiante/Estimulante ☺ ☺
oportunidades. e:
196
8a
198
6
5 CZ Em 78/79, planejou fábricas novas. Planejou esta fábrica de 197 EMP - EMP - EMP -
3 Ana Rech e montou uma fábrica em Minas Gerais, chamada 8 Ambição Expansão Julgamento ☺ ☺
Marcopolo Minas. Produtiva
5 CZ Foi em Betim, porque a Fiat se instalou em Betim, e a Fiat na 2a NAV - EMP - EMP -
4 época era iniciante, mas já tinha uma visão de que a gente ia Fas Negociar Julgamento Versatilidade ☺ ☺
crescer muito e a Fiat já fabricava no Brasil caminhões, que e:
onde é a Ciferal hoje, no Rio de Janeiro. Fabricava 196
caminhões Iveco/Fiat e também antes disso era FMN e 8a
depois virou Fiat, depois virou Iveco. Então nós montávamos 198
carrocerias vindas do Rio de Janeiro e montávamos nessa 6
unidade aqui.
5 CZ Só que em 81/82 o Brasil entra em uma crise financeira 198 Ambiente NAV - Consentir
5 muito grande, várias empresas aqui em Caxias do Sul, 1 Inóspito
inclusive a Randon pediu concordata,
5 CZ a Marcopolo teve muitas dificuldades como conta a história, 198 EMP - NAV - Consentir
6 e essa planta como mercado caiu tremendamente, a planta 4 Julgamento
não teve sucesso e ela foi fechada e foi encerrada a
atividade dela em 1984.
407
5 CZ Não, mas teve muitas dificuldades financeiras nos anos 80, 198 NAV - EMP - Julgamento
7 até 83, de 82 a 84 foi um período muito crítico, a Marcopolo 2 Consentir
demitiu muita gente, eu inclusive entrei depois que tinha
passada a crise, mas eu entrei no lugar de um gerente
financeiro que havia sido demitido
5 CZ Então eu entrei em 1984 quando o Brasil estava se 198 NAV - Ambiente
8 recuperando, a indústria automobilística, a indústria de 4 Consentir Desafiante/Estimulante
ônibus estava se recuperando.
5 CZ Em 82 por aí, em 83, a Marcopolo lança uma geração nova 198 EMP - NAV - Desafiar
9 de ônibus, a geração IV, que teve muito sucesso. Foi um 3 Versatilidade ☺ ☺
produto que foi desenvolvido, ele tinha vários atrativos,
moderno, e teve muito sucesso o produto e a Marcopolo
então deslancha
6 CZ Em 86/87 entra a filosofia nova de produção e ela ficou muito 198 EMP - Crescimento NAV -
0 competitiva, e ela cresceu tremendamente. 6 Versatilidade e Renovação Captura de ☺ ☺ ☺
Organizacaio Valor
nal
6 CZ Nós chegamos de 15/20 a 37, quase 40% do mercado, então 198 Crescimento e Renovação Organizacaional
1 ela teve um crescimento bastante acentuado, e em 84 ela 6 ☺
lança a geração IV, em 86/87 introduz a filosofia nova de
produção.
6 CZ Nos anos 90 ela adquire a planta de Portugal......Ela faz uma 199 EMP - EMP - EMP -
2 joint venture não. Ela adquiriu uma fábrica, 100% 1 Ambição Julgamento Engenhosida ☺ ☺ ☺
Marcopolo.....Acho até que ela entrou com um sócio, tá certo. de
Financeira
6 CZ Essa planta já tinha a visão de que a Marcopolo estava 3a EMP - NAV - EMP -
3 competindo no mundo inteiro, não só na América Latina. Nós Fas Ambição Desafiar Julgamento ☺ ☺ ☺
já estávamos presentes nos países africanos, Oriente Médio, e:
e nós começamos a perceber que nossos competidores não 198
eram mais os brasileiros e sim muitos europeus que 7a
competiam conosco 200
6
408
6 CZ e a nossa tecnologia apesar de ser ainda evoluída para 3a NAV - EMP - EMP -
4 Brasil, mas em termos europeus não era. Então, o que nós Fas Desafiar Versatilidade Julgamento ☺ ☺ ☺
decidimos adquirir a planta de Portugal que tinha por objetivo e:
estar mais próximo da melhor tecnologia existente no mundo 198
que era a européia e dentro, logo depois, já se acenava 7a
Portugal vai estar na Comunidade Econômica Européia, 2 200
anos depois Portugal entrou na comunidade. 6
6 CZ Também nós entramos pela facilidade de língua, mas o 3a EMP - NAV - DIV -
5 objetivo era estar próximo da melhor tecnologia de ônibus Fas Julgamento Captura de Fragmentaçã ☺
que era a européia. Então o objetivo não era produzir ônibus, e: Valor o
vender ônibus, era estar próximo e trazer essa tecnologia 198
mais moderna para modernizar os produtos na 7a
Marcopolo.....Ainda é muito pequena porque ela teve esse 200
escopo principal que era absorver a melhor tecnologia, trazer 6
e melhorar os produtos no Brasil.
6 CZ Já na Geração V lançada em 1992 ela já conseguiu trazer 199 NAV - EMP - Versatilidade
6 boas inovações em termos de produto, e os produtos da 2 Captura de ☺ ☺
Geração V já tem uma característica bem “europeuizada”, Valor
vamos dizer assim, com vários componentes que eram
produzidos na Europa nós trouxemos para o Brasil e já
produzimos aqui.
6 CZ Primeiro, vários equipamentos usados internamente, desde o 3a NAV - Crescimento CPX - Busca
7 ar condicionado. Nosso ar brasileiro era muito de má Fas Captura de e Renovação Abrangente ☺ ☺ ☺
qualidade, equipamentos internos, Tv’s, geladeiras, bares, e: Valor Organizacaio de Soluçoes
essas coisas todas nós trouxemos a tecnologia da Europa. 198 nal
Sistemas de revestimento internos que eram muito 7a
artesanais, nós conseguimos industrializar, outra coisa, 200
modernizamos muito nossas janelas e portas internas, o 6
porta-pacotes, que é esse que vai em cima da cabeça das
pessoas, também foi modernizado através dessa tecnologia
que trouxemos da Europa. Então a Geração V já teve muita
característica que nós usamos, e introduzimos aqui através
dessa cabeça de ponte que nós usamos com Portugal
6 CZ A Marcopolo então tem uma história de exportação e ao 197 EMP - EMP - NAV -
8 mesmo tempo de exportar tecnologia. Em 1974, a Marcopolo 4 Versatilidade Ambição Desafiar ☺ ☺ ☺
vendeu tecnologia para Gana, e aparece fotos aqui. Ela
vende tecnologia para a montagem de uma fábrica em Gana.
409
6 CZ Em 1979 foi para o Equador e Venezuela, 197 EMP - EMP - NAV -
9 9 Versatilidade Julgamento Desafiar ☺ ☺ ☺
7 CZ em 1992, a Marcopolo já tem com a geração V produtos que 199 NAV - NAV - CPX -
0 tem condição de competir a nível mundial, 2 Captura de Desafiar Fomento do ☺ ☺ ☺
Valor Aprendizado
7 CZ em 1992 ela vende tecnologia para a Dina, uma empresa 199 EMP - EMP - NAV -
1 mexicana, e essa empresa então ela monta os ônibus os 2 Versatilidade Julgamento Negociar ☺
ônibus Marcopolo no México, com chassi Dina e carroceria
Marcopolo.
7 CZ De 1992 a 1994, nós vendemos ou comercializamos, alguns 199 EMP - NAV - Negociar
2 dos primeiros 500 ônibus foram montados aqui do Brasil 2 Versatilidade ☺
completos e a partir dali foram montados na Dina e a
Marcopolo então, com a presença na Dina, nós montamos as
linhas de montagem da Dina e ela produz de 1992 a 1994,
3500 ônibus no México.
7 CZ Em 1994, o país quebra praticamente, o México desvaloriza 199 EMP - NAV - Consentir
3 a moeda 3 vezes praticamente, o dólar que tava 3 foi pra 10 4 Julgamento
e aí varias empresa mexicanas quebraram e a Dina quebra
também. Ela tinha tentado adquirir uma empresa americana,
mas não teve sucesso e com a quebra do mercado
mexicano, de 1994 a 1998,
7 CZ nós praticamente não vendemos nenhum ônibus pro México 199 NAV - EMP - CPX -
4 e nesse período para uma empresa que tinha um volume 4 Consentir Julgamento Resolução ☺
muito grande de exportação pro México, perder isso foi um de
baque bastante grande e claro que nós procuramos outros Problemas
mercados, mas o mercado mexicano era extremamente Sistemática
pesado.
7 CZ Nós fomos em busca de outros mercados. Nós fomos para a 3a EMP - EMP - EMP -
5 África do Sul, os fomos para os países africanos, o Oriente Fas Versatilidade Julgamento Ambição ☺ ☺ ☺
Médio foi um período que nós prospectamos muito esse e:
mercado, 198
7a
410
200
6
7 CZ Nós, em 1994/95 com a crise do México nós tivemos uma 199 NAV - NAV - Captura de Valor
6 redução muito grande na produção. 4 Consentir
7 CZ Também aqui no Brasil, que foi introduzido o Plano Real. 199 NAV - Consentir
7 Com essa introdução do Plano Real nós tivemos uma 4
redução na produção, depois de você for olhar o histórico da
produção brasileira, nessa época cai bastante a produção no
Brasil e a Marcopolo também diminui muito a produção.
7 CZ Nesse mesmo período, 1994/95, a Marcopolo contrata uma 199 EMP - FRH - Crescimento
8 consultoria externa, com o objetivo de redesenhar nosso 4 Julgamento Renovar e Renovação ☺ ☺ ☺
modelo de organização. Então nós contratamos uma Organizacaio
empresa chamada Arthur D. Little, americana, e neste ano, nal
início de 1995, se muda um pouco a estrutura da companhia.
Os controladores vão para uma diretoria corporativa, saem
do dia-a-dia da companhia, inclusive vão trabalhar fora no
escritório, fora da Marcopolo e criam-se diretorias executivas,
formadas por executivos e nesse aspecto, a Marcopolo
começa a se desenvolver bastante e vou chamar assim,
também em termos de gestão.
7 CZ Sentiu-se a necessidade de criar um novo modelo de 199 EMP - FRH - Formar
9 organização, até porque os controladores que estavam eram 4 Julgamento ☺ ☺
executivos ao mesmo tempo e estavam com uma idade
avançada e entenderam que tinham que pensar no futuro.
8 CZ E a partir dali com essa contratação dessa consultoria que se 199 NAV - EMP - Julgamento
0 muda a figura deles 4 Negociar ☺ ☺
411
8 CZ e eles passam a participar de uma diretoria corporativa que 199 FRH - EMP - DIV -
1 nada mais era quer uma preparação para o conselho de 4 Antecipar Julgamento Integração ☺ ☺ ☺
administração. E cria-se então diretores executivos e a partir
então dessa mudança, a empresa começa a trabalhar
também com planejamento estratégico.
8 CZ . Contrata-o primeiro no final de 1995, início de 1996, um 199 EMP - EMP - Crescimento
2 consultor externo, do Rio de Janeiro.... Ele é um consultor de 5 Ambição Versatilidade e Renovação ☺ ☺ ☺
planejamento estratégico que mora no Rio de Janeiro. Organizacaio
Trouxemos ele pra cá e a Marcopolo desenvolve nal
planejamento estratégico. E aí é que sai a idéia da
internacionalização da Marcopolo.
8 CZ Na verdade a internacionalização com Portugal não tinha o 3a DIV - EMP - EMP -
3 objetivo mercadológico, ela tinha o objetivo de absorver Fas Fragmentaçã Versatilidade Expansão ☺ ☺
tecnologia para melhorar os produtos no Brasil, então não e: o Híbrida
era dentro da mesma filosofia de hoje de internacionalização, 198
tanto é que Portugal continua hoje naquele marasmo, 7a
produzindo 20 carrocerias por ano (?). Desde o escopo inicial 200
não era o objetivo de ser uma produtora, a idéia era de 6
absorver, melhorar e trazer tecnologia pro Brasil pra
melhorar a produção brasileira.
8 CZ Então ali se decide pela internacionalização, então nós 199 EMP - EMP - NAV -
4 começamos a ver onde tinham oportunidades, até porque a 6 Ambição Julgamento Desafiar ☺ ☺ ☺
Marcopolo já tinha nessa época, 1996 por aí, 1995, mais de
40% do mercado.
8 CZ Para nós crescer no Brasil ia custar muito caro, então a 3a EMP - EMP - NAV -
5 Marcopolo decide que o mercado da Marcopolo era o Fas Ambição Julgamento Desafiar ☺ ☺ ☺
mundo. e:
198
7a
200
6
8 CZ Então nós desenhamos uma série de projetos e o objetivo 3a EMP - EMP - EMP -
6 principal era sempre estar presente em blocos econômicos. Fas Ambição Expansão Expansão ☺ ☺ ☺
e: Produtiva Produtiva
198
7a
200
412
6
8 CZ Então a Marcopolo começa com a Argentina, com a primeira 199 EMP - EMP - NAV -
7 planta, muito embora já tivesse Portugal, mas dentro de um 8 Julgamento Expansão Desafiar ☺ ☺
novo modelo que nós queríamos... Produtiva
8 CZ Portugal, o que aconteceu, nós compramos uma empresa 199 DIV - NAV - EMP -
8 que funcionava como se fosse uma empresa portuguesa, 1 Fragmentaçã Captura de Versatilidade ☺ ☺
não integrada ao Sistema Marcopolo. o Valor
8 CZ Na Argentina não. Nós começamos na Argentina fazendo 199 EMP - CPX - DIV -
9 uma réplica da Marcopolo. 8 Julgamento Fomento do Integração ☺ ☺
Aprendizado
9 CZ Então nós fomos pra Argentina por quê? Primeiro porque era 199 EMP - CPX - DIV -
0 próximo, facilidade de língua e também na época tinha a 8 Julgamento Fomento do Integração ☺ ☺
história do Mercosul, que era extremamente importante, Aprendizado
então nós em 1997/98 já foi inaugurada a primeira planta no
exterior dentro dessa nova filosofia e a Marcopolo se instala
na Argentina com uma planta para produzir ônibus
replicando um modelo nosso, que teve realmente sucesso,
foi a primeira planta onde nós conseguimos levar pessoas do
Brasil e replicar uma operação no exterior.
9 CZ Em seguida nós decidimos, nós já estávamos presentes no 199 EMP - EMP - EMP -
1 Mercosul, pensamos no bloco econômico da América como 9 Ambição Expansão Julgamento ☺ ☺ ☺
um todo, nós tínhamos Pacto Andino e Nafta. Então já em Produtiva
1999 nós resolvemos ter unidades próprias nesses dois
países e formamos então uma joint venture no México e
outra na Colômbia.
413
9 CZ No México nós começamos com uma unidade 100% 200 EMP - NAV - EMP -
2 Marcopolo, nós nos instalamos em Águas Calientes que é no 0 Expansão Desafiar Julgamento ☺ ☺
interior do México. Produtiva
9 CZ Passado um ano, um ano e pouco, a Mercedes nos procura 200 NAV - EMP - EMP -
3 para fazer uma joint venture, perguntando se nós tínhamos 1 Negociar Engenhosida Julgamento ☺ ☺ ☺
interesse em transferir nossa fábrica de Águas Calientes de
para a fábrica deles em Monterrey. Em 2001, nós fomos para Financeira
Monterrey e ficamos dentro da fábrica da Mercedes Benz.
Ela monta então os chassis e nós as carrocerias. A fábrica
de Águas Calientes nós fechamos, transferimos tudo para
Monterrey e nesse momento então, em 2001, a Mercedes
Benz entra de sócia com 26% e a Marcopolo com 74%.
9 CZ Nós produzimos com todos. Podia ser Mercedes, Scania, 200 NAV - EMP - Julgamento
4 Volvo. Mas aí quando nós fechamos a parceria com a 1 Negociar ☺
Mercedes, mas por quê? Porque ela era a maior fabricante
local, maior de chassi, e nós achamos interessante a
operação como um todo que tem uma participação
interessante, e realmente a joint venture é uma ótima, só que
nós ficamos meio bloqueados de produzir sobre Scania e
Volvo.
9 CZ Aí o que aconteceu, a Volvo trouxe uma fábrica que ela tinha 200 NAV - Consentir
5 na Finlândia, o produto da Finlândia para o México, a Scania 1
se “parcerizou” com a Irizar, que é um fabricante espanhol
9 CZ e além disso ainda foi um outro fabricante brasileiro, que é a 200 NAV - Ambiente
6 Neobus, que se instalou no México. Então tem 4 fabricantes. 1 Consentir Desafiante/Estimulante ☺
9 CZ Mas hoje basicamente nós temos uma boa participação de 3a NAV - EMP - Julgamento
7 mercado com a Mercedes Benz. Pra nós é importante essa Fas Negociar ☺ ☺
joint venture porque facilitou nossa entrada no mercado, o e:
conhecimento que a Mercedes Benz tinha do mercado, que 198
era extremamente importante e conseguir uma parceria 7a
Mercedes/Marcopolo era tudo que nós queríamos. Bom pros 200
414
dois na verdade, porque a Marcopolo tem a melhor 6
carroceria e o chassi Mercedes Benz é muito bem refutado,
muito embora Scania e Volvo também sejam, mas o
Mercedes tem um nome excelente
9 CZ pra nós é importante estar sempre no mercado, como 3a NAV - EMP - CPX -
8 estratégia nossa, com o maior fabricante local ou com o Fas Negociar Julgamento Resolução ☺ ☺ ☺
melhor fabricante de chassis porque nós precisamos do e: Sistemática
chassi para montar carrocerias então nós sempre buscamos 198 de
a parceria com a fabricante de chassis. 7a Problemas
200
6
9 CZ Ah sim, isso conta, porque eu não estava aqui, mas a 2a EMP - NAV - Consentir
9 Marcopolo buscou uma tecnologia alemã. Era uma parceria Fas Julgamento
Marcopolo, Cammus e ....eram 3 parceiros. Isso tem no livro. e:
Eram 3 parceiros. Nós fizemos uma fábrica de chassi na 196
Bahia, com incentivos fiscais de 100%, mas não deu sucesso 8a
o negócio e inclusive naquela época, o Schmidt que é da 198
Randon, hoje diretor de relação com investidores, foi pra 6
Bahia. Ele era Marcopolo. Na época, nos anos 70 acabou
não dando certo e aí a empresa fechou o negócio.
1 CZ V: A Marcopolo também tem uma parceria grande com a 3a NAV - EMP - Versatilidade
0 Agrale, né? Fas Negociar ☺ ☺
0 Z: Hoje sim. Também isso fez parte do plano estratégico de e:
nós termos em 198
7a
200
6
1 CZ Começa em 1990 na verdade com a entrada do Colllor, o 3a NAV - EMP - EMP -
0 que ele começou a dizer, que aqui no Brasil só tinha carroça, Fas Desafiar Julgamento Versatilidade ☺ ☺ ☺
1 então começa a se incentivar a importação de veículos mais e:
modernos e aí entram várias, essas vans começam a entrar, 198
eram pro transporte clandestino, e nós percebemos que nós 7a
deveríamos ter um veículo menos para combater as vans. Aí 200
nós fomos em busca de uma parceria, primeiro fomos para a 6
Coréia, visitamos a Kia, Hiundai, trouxemos vários chassis.
415
1 CZ Montamos algumas carrocerias, só que a Kia já tinha 199 NAV - EMP - Versatilidade
0 assinado contrato com um grupo brasileiro aqui e que 8 Desafiar ☺ ☺
2 importaria os veículos da Kia e eles não quiseram ceder
esses veículos para a Marcopolo e nós tivemos que procurar
as montadoras e ninguém se interessou em fazer esse
chassi, então nós procuramos a Agrale e ela desenvolveu o
chassi para a Marcopolo para fazer o Volare e foi em 1998.
1 CZ Junho de 1998 voltamos a reabrir a unidade que tínhamos 199 EMP - EMP - NAV -
0 fechado em 1994 com a crise. Essa unidade (Planalto) tinha 8 Julgamento Versatilidade Consentir ☺ ☺
3 encerrado. Transferimos toda a fábrica para Ana Rech e aí
em 1998 com a introdução no Volare nós reabrimos essa
planta para produzir.
1 CZ Em 1994, com a crise que deu, nós transferimos tudo para 199 EMP - NAV - Desafiar
0 Ana Rech, linha de montagem não tinha mais nada, inclusive 8 Julgamento ☺
4 todo os escritórios foram transferidos para Ana Rech e em
1998, quando passa basicamente a crise, nós começamos
crescer com Argentina, com México, Colômbia. Tinha
também esse plano do Volare e nós reabrimos a planta aqui
com o Volare, com essa parceria com a Agrale.
1 CZ Nós reabrimos a planta da Planalto. Então, nós reabrimos a 199 EMP - NAV - Captura de Valor
0 planta com um novo produto. Hoje esse produto corresponde 8 Julgamento ☺ ☺
5 a 25% da nossa receita, 25 % da receita é o Volare, 25 % da
receita global.
1 CZ Como é que é nossa estratégia? Primeiro: estar presente em 3a CPX - NAV - CPX - Busca
0 vários locais, vários blocos econômicos. Segunda estratégia: Fas Fomento do Desafiar de Soluções ☺ ☺ ☺
6 ter um parceiro importante, o melhor parceiro na região, e: Aprendizado Abrangentes
sempre buscando. Principalmente o parceiro que tenha 198
chassi. Se não tem chassi, nós procuramos sempre 7a
fabricante local que tenha melhor penetração no mercado. 200
6
1 CZ No caso da Colômbia, quando nós fomos pra Colômbia e 3a EMP - NAV - EMP -
0 começamos a pesquisar o Pacto Andino, nós fomos na Fas Ambição Desafiar Julgamento ☺ ☺ ☺
7 Colômbia por quê? Por que foi Colômbia? Exatamente e:
porque nós nunca tínhamos vendido nenhum ônibus para a 198
Colômbia, na história da Marcopolo. Era o único mercado da 7a
América do Sul que nós não conseguíamos vender, era um 200
mercado que tinha fabricantes locais, e que era um mercado 6
416
bastante fechado em termos econômicos. Aí nós decidimos
vamos pra Colômbia, é lá que nós temos que ir.
1 CZ Aí nós buscamos quem era o principal fabricante e fizemos 200 EMP - NAV - Negociar
0 uma joint venture com ele. Isso foi a Superpolo, em 0 Versatilidade ☺ ☺
8 1999/2000.
1 CZ Hoje nós temos 35-40% do mercado colombiano, o nosso 200 EMP - NAV - NAV -
0 parceiro está extremamente feliz, inclusive ele propôs a 7 Julgamento Captura de Legitimidade ☺ ☺ ☺
9 mudança do nome Superpolo para Marcopolo da Colômbia Valor Organizacion
porque ele percebe que o nome Marcopolo hoje é uma grife al
em ônibus.
1 CZ Nós, dependendo do tipo de produto, temos várias 3a EMP - CPX - CPX - Busca
1 alternativas de fornecimento. Eu posso fornecer o ônibus Fas Versatilidade Fomento do Abrangente ☺ ☺ ☺
0 completo do Brasil, eu posso fornecer em PKD, em SKD ou e: Aprendizado de Soluçoes
CKD, completamente desmontado. Dependendo do produto, 198
se é um produto de bom valor agregado, é até possível eu 7a
mandar ele completo do Brasil, porque o custo de transporte 200
ele não vai...um produto de US$ 100 mil, eu pagar US$ 3 mil, 6
é 3% do frete, então é possível eu remeter do Brasil. E
depende também de volumes.
1 CZ Quando é um produto de baixo valor agregado, como é um 3a EMP - NAV - NAV -
1 Urbano que vale 20 – 25 mil dólares, 3 mil dólares é quase Fas Versatilidade Captura de Desafiar ☺ ☺ ☺
1 10% do frete. É muito caro. Então o que nós fazemos? Nós e: Valor
exportamos eles desmontados e montamos localmente. 198
Então o custo do frete baixa muito porque dentro do 7a
contêiner eu posso levar de 3 até 6 unidades. Então o frete 200
fica extremamente barato. 6
1 CZ Outra questão importante, quando nós mandamos um 3a EMP - NAV - Desafiar
1 produto daqui para um mercado comum, se eu mandar ele Fas Versatilidade ☺ ☺
2 desmontado eu não tenho impostos de importação porque eu e:
vou utilizar mão-de-obra local e a partir desse local eu 198
exporto pro bloco, também não tem impostos. Então a 7a
Marcopolo fica muito competitiva. 200
417
6
1 CZ Foram colocando, mas que nós vamos quebrando as 3a EMP - EMP - NAV -
1 barreiras através de montagens, ou de joint ventures locais Fas Versatilidade Julgamento Manipular ☺ ☺ ☺
3 ou no sistema produtivo em si. No momento em que eu e:
mando esses veículos desmontados, e monto lá, eu uso 198
mão-de-obra, eu uso alguns componentes localmente e a 7a
tarifa de importação vai pra zero ou muito baixo. Então nós 200
conseguimos ser competitivos através dessa estratégia. 6
1 CZ Mesmo hoje com o cambio bastante... Aí, claro, o que nós 3a EMP - NAV - CPX -
1 fomos fazendo? Como o custo do Brasil ta ficando muito Fas Versatilidade Desafiar Resolução ☺ ☺ ☺
4 elevado, nós estamos nacionalizando os componentes, e: de
então hoje 70% do que nós produzimos na Colômbia, vem 198 Problemas
de lá, é comprado lá, adquirido lá. No México já estamos em 7a Sistemática
40%, então porque, isso fica pra nós bastante importante, 200
fica flexível, porque um dia se mudar aqui, eu posso voltar a 6
fornecer do Brasil de novo. Então essa é a estratégia.
1 CZ Veja então, que em termos de Brasil e América Latina, nós 200 EMP - Ambição
1 estamos no Mercosul, Pacto Andino e Nafta, nossa planta no 7 ☺
5 México também tem o objetivo de futuramente penetrar no
mercado americano e canadense.
1 CZ Em 1988/89, nós fizemos uma parceria com a S&S, Stweart 198 EMP - NAV - Negociar
1 & Stevenson, que era do Texas, uma empresa texana, que 8 Julgamento ☺
6 nós trazíamos o chassi americano, fazíamos o microônibus e
devolvíamos o ônibus completo para ser comercializado lá, o
microônibus. Nós vendemos mais de 500 de ônibus.
1 CZ Só que na época nós não havíamos desenvolvido uma 199 EMP - EMP - Julgamento
1 tecnologia, que hoje já temos, o PKD, ou seja, eu consigo 4 Versatilidade
7 fazer o veículo, o ônibus todo, sem o chassi. E nós não
tínhamos desenvolvido isso e isso nós desenvolvemos a
partir de 1994.
418
1 CZ O PKD ele vai todo montado, a carroceria, menos os 198 NAV - Negociar
1 componentes mecânicos. E essa operação ela ficava muito 9
8 cara trazer todo o chassi dos EUA, produzir a carroceria e
devolver pra lá, o custo acabou inviabilizando a operação.
Então nós comercializamos em 1989/90 uns 500
microônibus, pra várias empresas, desde National, Hertz,
todas essas locadoras de veículos,
1 CZ mas também em 1994, quando o México quebra a Dina 199 EMP - NAV - Negociar
1 procurou uma saída que era exportar para os EUA, e nós, o 4 Versatilidade ☺ ☺
9 chassi Dina e a carroceria Marcopolo foram colocados dentro
na norma americana e ela conseguiu exportar em 1994,
mesmo estando quebrada, uns 1000 ônibus para os EUA,
mas mesmo assim não conseguiu se recuperar. Então tem
muitos Viaggio Marcopolo rodando nos EUA com o chassi da
Dina.
1 CZ O grande problema, e é porque não entramos porque a 3a NAV - Consentir
2 Mercedes não tem chassi dentro da norma americana, ela Fas
0 não tem chassi homologado, nós teríamos facilidade em e:
fazer a carroceria homologar. 198
7a
200
6
1 CZ Aí vai até 1999/2001 quando entramos na Colômbia, México 199 EMP - Crescimento EMP -
2 e 1999 adquirimos a Ciferal, dentro também de uma proposta 9 Ambição e Renovação Expansão ☺ ☺ ☺
1 estratégica de crescimento. Organizacaio Produtiva
nal
1 CZ mas já em 1998 eles já haviam perdido todo o patrimônio, 199 NAV - EMP - EMP -
2 não tinham ganham dinheiro, perderam um monte de 8 Negociar Julgamento Ambição ☺ ☺ ☺
2 dinheiro e aí procuraram a Marcopolo, na verdade nós
também nos aproximamos pois sabíamos de todas as
dificuldades e aí adquirimos 50% da Ciferal já em 1999, e
entramos então com a gestão Marcopolo.
1 CZ Aí sim nós mudamos toda a planta, paramos 70/90 dias de 199 DIV - EMP - Versatilidade
2 produzir e introduzimos toda a tecnologia Marcopolo na 9 Integração ☺ ☺
3 Ciferal, final de 1999, já começou a produzir ônibus da
Marcopolo, não mais Ciferal, com a marca Ciferal, mas com
os ônibus da Marcopolo.
419
1 CZ Mas ainda sim, em 2000, ainda perdemos dinheiro, era um 200 EMP - EMP - NAV -
2 negócio que não estava rendendo e em 2001, nós 0 Ambição Julgamento Captura de ☺ ☺
4 adquirimos os outros 50%, aí ficou 100% Marcopolo. Valor
1 CZ Em 1998 houve uma crise bastante grande, me lembro 12/13 199 NAV - Consentir
2 de janeiro, quando a moeda brasileira desvaloriza de 1,20 e 8
5 vai pra quase 2 reais. Aí um monte de empresa entraram em
dificuldades tremenda, a Caio e a Busscar que eram...
Vicente: Mas por quê? A dívida estava em dólar?
Zignani: A dívida tava dolarizada. Na época todo mundo
tomava dinheiro em dólar porque era muito barato, aí
terminou o primeiro governo FH, quando ele assume o
segundo governo dele, 12 dias depois, aí ele decreta uma
desvalorização e aí nas empresas, a dívida praticamente
dobrou. A Caio estava muito endividada, quebrou e a
Busscar, de Joinvile, entrou em dificuldades financeiras
enormes. Em 2000, a Caio quebra.
1 CZ Em 1998, no caso da Busscar teve um outro fenômeno, foi o 199 NAV - Consentir
2 seguinte: o presidente, Sr. Haroldo morre em um acidente 8
6 aéreo em 1998 e assume os dois filhos, de 34 anos e 32, e
eles não tinham ainda preparado a sucessão, não tinham
experiência, e eles começaram a fazer um monte de...seguir
os passos da Marcopolo. Nós fomos para o México, eles
foram para o México. Gastaram, compraram uma empresa
na Noruega, sei lá, fizeram um monte de besteira, e ainda dá
o problema, em 1999, do problema financeiro e a Busscar
enfrenta uma dificuldade financeira muito grande, não
quebrou, mas entrou em dificuldade financeira bastante
grande, e agora, após 7 anos de dificuldades financeiras que
estão se recuperando.
1 CZ Então ela quebra em 2000, nesse período, como ficou em 200 NAV - Consentir
2 dificuldades a Caio, e a Marcopolo tinha adquirido a Ciferal, 0
7 nossa participação de mercado chegou a 50%, até mais de
50%. É claro, que depois que eles reativam, eles voltam e
retomam o mercado.
420
1 CZ Além disso, a Marcopolo continua então a estratégia de 200 EMP - CPX - EMP -
2 internacionalização. Nos adquirimos, fizemos uma joint 0 Ambição Fomento do Engenhosida ☺ ☺ ☺
8 venture na África do Sul, também foi em 2000/2001, Aprendizado de
Financeira
1 CZ Nós fizemos uma venda de tecnologia de 3 modelos de 200 CPX - EMP - NAV -
3 ônibus, uma urbano, um rodoviário e um micro. A nossa 1 Fomento do Versatilidade Captura de ☺ ☺ ☺
0 contratação foi para fornecer esses modelos, a tecnologia Aprendizado Valor
toda, montar a fábrica e dar o start up, botar a fábrica
funcionando. Então foi 2001, 2002 e 2003, basicamente nós
entregamos a planta funcionando para a Iveco, recebemos
US$ 12 milhões pela venda de tecnologia, só que a Iveco, a
CBC/Iveco quebrou, a empresa não funcionou porque era
uma joint venture com uma empresa chinesa estatal.
1 CZ A empresa quebrou e nós ficamos então na China (1:10:00), 200 EMP - CPX - CPX - Busca
3 até hoje nós estamos na China, primeiro porque tínhamos 1 Julgamento Fomento do de Soluções ☺ ☺
1 toda essa transferência para ser feita e depois porque nós Aprendizado Abrangentes
tínhamos interesse em continuar tendo uma operação na
China. Mas até o momento nós não conseguimos identificar
um parceiro que seja adequado para nosso negócio. O risco
é muito grande na China e nós transformamos essa unidade
em uma trade de compras. Então nós estamos com uma
unidade lá com mais de 20 funcionários só identificando
fornecedores e trazendo esses fornecimentos para o Brasil.
1 CZ Rússia começou a funcionar a planta agora em março de 200 EMP - EMP - EMP -
3 2007 e na Índia ainda, nosso diretor está lá essa semana 7 Engenhosida Julgamento Ambição ☺ ☺ ☺
2 para definir o local no qual nós vamos ter a planta, mas de
provavelmente será em Dharward, já está anunciada Financeira
inclusive, mas a confirmação deve estar acontecendo hoje,
com o grupo Tata. Essa é uma joint venture para produzir
volumes bastante elevados, 51% é Tata e 49% é Marcopolo.
421
1 CZ Porque o custo da China e da Índia são muito parecidos. E 200 CPX - EMP - NAV -
3 nosso parceiro é hoje um grande produtor de veículos 7 Fomento do Versatilidade Negociar ☺ ☺
3 pesados, fabrica chassi, fabrica automóveis, fabrica Aprendizado
caminhonetes, tem um braço Tata Motors, mas além disso o
Grupo Tata tem siderúrgicas, tem Telecomunicações, tem
Alimentos... eu sei que há vários setores que eles atuam.
Comenta-se inclusive que eles têm 7% do PIB indiano, é do
Grupo Tata
1 CZ a Marcopolo sempre foi uma empresa que me atraía muito, 198 NAV - FRH - Reter
3 eu tinha conhecimento...mas veja bem, que não foi só isso. 4 Legitimidade ☺ ☺
4 Eu saí de uma outra empresa que eu era diretor financeiro e Organizacion
vim pra cá como gerente financeiro, ganhando menos que eu al
ganhava lá na outra. Mas eu acreditava que a empresa tinha
potencial e que ela ia crescer.
1 CZ Então eu vim pra cá, mas vim como gerente financeiro, aí a 198 EMP - EMP - EMP -
3 primeira coisa nós tínhamos que capitalizar a empresa e 4 Versatilidade Engenhosida Julgamento ☺ ☺ ☺
5 fomos para o mercado de capitais. Fizemos um lançamento de
de ações na época, me lembro 3 milhões na moeda da Financeira
época, não sei quanto é que era, na época já conseguimos
uma renegociação da dívida.
1 CZ A partir dali nós buscamos primeiro capital de risco, fizemos 198 EMP - NAV - Negociar
3 uma subscrição de capital, fomos ao BNDES buscar 4 Engenhosida ☺ ☺
6 empréstimos para a renegociação de toda a dívida existente de
e tivemos sucesso nos dois pacotes. O BNDES fez um Financeira
financiamento de longo prazo para a companhia, nós
buscamos um mercado de risco. A partir dali, a Marcopolo de
1984 pra cá só deslanchou,
1 CZ e em 1986/87 com uma filosofia nova de produção, nós 198 EMP - EMP - NAV -
3 começamos a crescer, dinheiro não faltava, pegamos um 6 Engenhosida Ambição Captura de ☺ ☺ ☺
7 período maravilhoso. de Valor
Financeira
1 CZ Mas ao mesmo tempo, em 1994/95 quando nós fizemos 199 NAV - DIV - Integração
3 aquela reestruturação administrativa, cria-se a figura da 4 Legitimidade ☺ ☺
8 diretoria corporativa e depois cria-se... continua com a Organizacion
diretoria corporativa, mas começa a funcionar o conselho de al
administração, em que começa a participar pessoas de fora
da companhia, indicados pelos acionistas minoritários e
422
pelos preferencialistas. Aí então, depois entra pessoas
indicadas pelo Banco Central, atualmente
Bradesco/Trampton, em 2002 nós aderimos o nível 2 de
governança corporativa
1 CZ Fizemos um novo lançamento de capital em 2002, buscamos 200 EMP - NAV - EMP -
3 capital de risco, no pior momento, foi em setembro de 2002, 2 Julgamento Desafiar Engenhosida ☺ ☺ ☺
9 quando o Lula, era uma ameaça, nos fizemos o lançamento de
de capital, foi o único do ano feito no Brasil. E a Marcopolo Financeira
ainda teve sucesso captando 100 milhões de reais, teve 30%
a mais de procura, destes, 20% foram lançados no exterior, e
para efeito de mercado era a pior coisa que podia acontecer,
e se o Lula ganhar naquela época, para o mercado externo.
Mas a Marcopolo era muito, como é que eu vou dizer, é
nome muito forte já porque nós tínhamos operações.
1 CZ Nós fizemos em 1996 o lançamento de ADR, mas o projeto 199 EMP - EMP - Engenhosidade
4 só teve custo, ninguém aderiu, aí nós cancelamos em 2004 o 6 Julgamento Financeira ☺
0 projeto de ADR. Mas hoje nós temos mais de 50% das ações
PN estão no exterior.
1 CZ Então a Marcopolo tem todo esse carisma, vamos dizer 3a NAV - CPX - NAV -
4 assim, por ser uma empresa exportadora, por ter presença Fas Manipular Fomento do Legitimidade ☺ ☺ ☺
1 em vários países com fábricas, por ter em mais de 100 e: Aprendizado Organizacion
países produtos rodando, por ter presença na Europa, por ter 198 al
presença no mercado mexicano, tudo isso dá uma facilidade 7a
de penetração no mercado 200
6
1 CZ mas nós não temos tido dificuldades em ter acesso a 3a EMP - EMP - NAV -
4 capital.Toda hora estamos sendo procurados para absorver Fas Engenhosida Julgamento Legitimidade ☺ ☺ ☺
2 mais capital, mas a Marcopolo hoje já está muito capitalizada e: de Organizacion
e temos recursos para continuar a internacionalização e 198 Financeira al
crescer mais ainda. 7a
200
6
423
1 CZ Eu diria que o BNDES hoje não é um grande empecilho de 3a Ambiente Desafiante/Estimulante
4 dar crédito para empresas que tenham condições de dar Fas ☺
3 garantias, às vezes tem até questões políticas, e:
198
7a
200
6
1 CZ pega no caso da Busscar, a gente sabe de Joinvile que ela Tod Ambiente Piedoso
4 não paga impostos, tem endividamento bastante grande, não as ☺
4 paga os bancos, renegocia, o próprio governador de Santa as
Catarina ele é de Joinvile, então protege muito a empresa, é Fas
uma empresa que dá 3 a 4 mil empregos, então é importante es
para a comunidade que ela continue ativa. Normalmente, a
falência, como é que vou dizer, não paralisa a atividade, pelo
contrário, ela volta como uma cooperativa, ela volta como
outra, assim como aconteceu na quebra da Caio, a própria
Ciferal quebrou várias vezes, ela quebrou no Rio de Janeiro,
ela tinha uma Ciferal de São Paulo, quebrou, aí ela se
transformou em Condor, quebrou, se transformou-se em
Tancor, quebrou, transformou-se em Neobus, quebrou, e aí
acabou vindo a Neobus para Caxias do Sul, os caras
compraram todos os equipamentos e começaram a montar
em Caxias, a Neobus.
1 CZ Nós, recentemente, anunciamos que compramos 40% da 200 EMP - EMP - Julgamento
4 Neobus, que é um fabricante bem na porta. 7 Ambição ☺ ☺
5
1 CZ Nós adquirimos por uma questão de uma barreira defensiva, 200 EMP - NAV - Evitar
4 imagina que um fabricante europeu viesse e adquirisse uma 7 Expansão ☺ ☺
6 empresa na nossa frente, a 500 metros de distância, tendo Híbrida
nossa engenharia próxima, mão-de-obra, acesso a
fornecedores, seria muito complicado ter alguém com mais
potencial econômico que eles têm.
424
1 CZ Surgiu a oportunidade, nós fomos lá e adquirimos 40% da 200 EMP - Ambição
4 companhia, e claro que nós temos a intenção de adquirir 7 ☺
7 mais, mas tudo é uma questão de tempo.
425
1 CZ Então, hoje eu faço o papel também de secretário do 200 FRH - Reter
5 conselho, sou eu quem organizo todas as pautas do 7 ☺
2 conselho, as reuniões, coordeno o conselho fiscal.
1 CZ Nós criamos um banco, o Banco Moneo, eu sou o diretor- 200 FRH - Reter
5 superintendente do banco também, mas eu acho que a 6 ☺
3 atitude que eu tomei foi acertada, tanto é que mesmo vindo
da outra empresa, de diretor para gerente, ganhando menos,
no longo prazo foi uma boa troca. Eu já estou há 23 anos na
Marcopolo, conheço um pouco da história, porque tenho que
ficar contando toda hora
1 CZ Sou de Caxias do Sul, formado pela Universidade de Caxias 3a NAV - FRH - Formar
5 do Sul, e na Marcopolo eu percebia que tinha muita Fas Legitimidade ☺ ☺
4 oportunidade, então eu fiz muitos cursos, muitas imersões, a e: Organizacion
Marcopolo possibilitou um crescimento meu bastante grande, 198 al
fiz INSEAD na França, visitas, ao Japão também fui, Coréia, 7a
tive muitas oportunidades mundo a fora. 200
6
1 CZ A Marcopolo, como eu vou dizer, utiliza muito a mão-de-obra Tod DIV - NAV - FRH -
5 e motiva muito, dá muito treinamento. Possibilita, pra quem as Integração Legitimidade Formar ☺ ☺ ☺
5 quer crescer, o seu desenvolvimento. Dá desafios, acho que as Organizacion
até foi muito acentuado nos últimos quinze anos, até mais do Fas al
que no período logo que eu entrei, es
1 CZ mas a Marcopolo sempre tem um carinho muito grande com Tod FRH - Reter NAV - Legitimidade
5 as pessoas, tanto é que as pessoas... isso é um diferencial. as Organizacional ☺ ☺
6 As pessoas não saem da Marcopolo, às vezes até ganhando as
menos, mas preferem ficar aqui porque sabem que aqui tem Fas
uma valorização. Às vezes não é só o dinheiro que conta, es
mas a valorização pessoal, a oportunidade de se
desenvolver, a oportunidade de apresentar propostas e ser
ouvido, isso é importante.
1 CZ Vicente: Como é que foi isso, em relação a uma 3a NAV - FRH - FRH -
5 multinacional, pra enviar seus funcionários expatriados para Fas Negociar Antecipar Formar ☺ ☺ ☺
7 outros países? e:
Zignani: É claro, nós criamos um programa, desde 198
preparação na linguagem. Preparação na cultura pros 7a
países, aonde as pessoas iriam, e também nesse 200
426
desenvolvimento nós trouxemos muita gente do exterior pra 6
cá.
1 CZ Nós trouxemos muitos chineses, que vieram para o Brasil, e 3a NAV - EMP - Versatilidade
5 os primeiros estágios eles fizeram aqui. Então nós tivemos Fas Desafiar ☺ ☺
8 que fazer aculturamento, em termos de alimentação, e:
linguagem, cultura geral mesmo. Mas então, nós criamos por 198
exemplo, eu me lembro, nos hotéis nós tivemos que ensinar 7a
o pessoal dos hotéis a fazer a alimentação adequada para os 200
chineses, para os russos, árabes...cultura, o cara não come 6
carne de porco, o outro não come não sei o que...
1 CZ Nós temos uma área, dessa escola de formação profissional, 3a NAV - CPX - Resolução de
5 ela treina, além das nossas pessoas, nós treinamos pessoas Fas Captura de Problemas Sistemática ☺ ☺
9 de manutenção dos nossos clientes. Então vêm comitivas da e: Valor
Arábia, vêm comitivas da China, Índia, México, Colômbia. 198
Uma vez por mês nós temos uma comitiva aqui. 7a
200
6
1 CZ Para explicar como é que troca um pára-brisa, como é que 3a NAV - Crescimento e Renovação
6 troca um limpador de pára-brisa, se quebra uma janela, Fas Captura de Organizacaional ☺ ☺
0 como é que faz a troca, como é que regula a porta... Tudo e: Valor
isso pra nós é marketing. Se o veículo funcionar bem, o 198
cliente repete a compra. Mas se tiver uma boa assistência 7a
técnica, uma boa rede de distribuição de pecas, e um bom 200
treinamento que a gente possa possibilitar, valoriza o 6
produto.....Isso pra nós é um diferencial, é um argumento de
venda. É um diferencial a princípio e um argumento de venda
1 CZ Vicente: O preço é um pouco mais acima também por isso? 3a NAV - NAV - Captura de Valor
6 Zignani: É um pouco mais acima por isso, mas eles sabem Fas Manipular ☺ ☺
1 que não vão ficar na mão nunca e:
198
7a
200
6
427
1 CZ Pedroni: As duas coisas. Tu também não pode forçar 3a NAV - EMP - Versatilidade
6 ninguém a ir, porque a mudança é grande. Eu lembro, vou Fas Negociar ☺ ☺
2 contar a passagem da China que foi logo quando eu entrei e:
na empresa também, que nós começamos a escolher as 198
pessoas que seriam monitores. Então, por exemplo, se você 7a
vai montar, vai vender tecnologia para um país, 200
completamente diferente, cultura diferente, hábitos, 6
costumes diferentes, nós tínhamos que escolher dentro da
fábrica, pessoas que tivessem habilidades específicas. Olha,
precisaria de um cara bom em solda, um cara bom em
elétrica, então transformamos em monitores. Então bota
esse pessoal em sala de aula, aí vai o Bisi conversar sobre
cultura, explicar como é que funciona lá, para que as
pessoas pudessem levar para suas famílias como é que
funciona isso, como é que é lá, quais são os hábitos, como é
que o povo chinês se comporta, o que é, por exemplo, um
bom relacionamento com um chinês. Claro que nós também
tivemos que aprender porque nós não conhecíamos. Então
aonde é que a gente foi buscar?
1 CZ Tem um coisa que acho importante... Vamos para Rússia! O 3a FRH - FRH - EMP -
6 que nós fizemos primeiro? Quando pensar em Rússia, Fas Antecipar Formar Julgamento ☺ ☺ ☺
3 contrata alguém do país para ele já começar a fazer o e:
levantamento socioeconômico do país, aí ele faz tudo isso, aí 198
procuramos um parceiro, aí ele vai sempre sendo envolvido, 7a
depois no final, o que ele é? Ele é o gerente do projeto. 200
Acabou-se, ta lá na Rússia. Ele é um descendente de 6
russos, casou com uma russa, estudou na Rússia. Facilita
tremendamente a entrada no país. Nós tivemos com um
chinês também.
1 CZ Zignani: O indiano é o Chian (?). Ele trabalhou na 3a FRH - FRH - Formar
6 Volkswagen, ele é um descendente de indianos, e isso Fas Antecipar ☺ ☺
4 facilita a entrada no país. Cultura já consegue facilitar, já faz e:
o meio de campo, e ele já vai ser o gerente do projeto. 198
Pedroni: E vai alimentar a empresa com informações 7a
importantíssimas, facilita, encurta um monte de caminhos. 200
6
428
1 CZ Pedroni: Pra citar como exemplo, tem uma turma que vai 3a NAV - Negociar
6 agora dia 4, vão para a Índia. Inclusive tem um instrutor lá do Fas ☺
5 escola de formação que o Carlinhos (Zignani) falou. Ele vai lá e:
junto com o pessoal. Ele deve ficar lá por 3 – 4 meses, volta, 198
fica um tempinho aqui porque tem família. Então, na nossa 7a
política de expatriado se faz o contrato por 2 meses, pode 200
ser prorrogado, depois ele volta... vai outra pessoa. 6
1 CZ 25% a mais...é depende do contrato, mas normalmente é 3a FRH - Formar
6 isso... A oportunidade é muito grande. Claro que tem outros Fas ☺
6 fatores que tem que associar, a questão da língua. e:
198
7a
200
6
1 CZ Se você for lá fábrica de Ana Rech hoje, talvez nesse horário 3a FRH - FRH - NAV -
6 não, nós temos lá grupos lá no nosso centro de treinamento Fas Antecipar Formar Negociar ☺ ☺ ☺
7 que estão em imersão no inglês. Nós temos um grupo que e:
está aqui, que está aqui, tá em imersão, pelo menos 198
aprendendo algumas expressões mais tradicionais, mais 7a
comuns, em russo. Tem pessoas que de repente nem falam 200
inglês, mas nem adianta falar inglês, então vai direto pro 6
russo. Então nós contratamos, nós temos um jovem hoje
aqui, além do Yuri (?) que ta lá, Yuri é nosso homem da
Rússia que ta lá. Nós temos um professor aqui, professor de
russo que está ensinando o pessoal aqui... como é que
cumprimenta... então está criando uma espécie de
manualzinho, porque nós temos que fazer tudo traduzido,
tem que fazer manuais em russo, tudo, tudo, tudo. A pessoa
que vai pra lá, tem que aprender a linguagem deles.
1 CZ Com a China tivemos problema até de arrumar tradutor, 3a NAV - NAV - Legitimidade
6 intérprete, como é que nós íamos conseguir....graças a essa Fas Manipular Organizacional ☺ ☺
8 né, a própria Universidade de Caxias, ela se mexeu e e:
montou aí um programa de línguas e a questão do mandarim 198
que não tinha. Até a Marcopolo colocar os chineses aqui, 7a
não se ouvia falar em mandarim. E nós pressionamos... até o 200
próprio árabe que não tem até em Caxias gente que fala 6
árabe. Nós tivemos que buscar em São Paulo pessoas que
falam árabe, para fazer tradução simultânea nos
429
treinamentos...
1 CZ Zignani: Ah, eu esqueci de comentar, além da escola, nós 200 FRH - FRH - FRH -
6 temos o Centro Marcopolo de Educação Corporativa, 1 Antecipar Formar Renovar ☺ ☺ ☺
9 CEMEC. Explica o que é, o que faz isso aí...isso foi criado
em 2001.
Pedroni: Na verdade o CEMEC... quando a gente fala em
negócios, em internacionalização, o que a empresa precisa
saber, bom, pra mim continuar crescendo, pra mim perpetuar
o negócio, eu preciso definir quais são as competências
essenciais pro meu negócio. Definida as competências... o
que é competência essencial. Defino quais são as
competências, defino quais são as funções estratégicas e aí
quem são as pessoas que estão ocupando essas posições
estratégicas e quais pessoas eu vou preparar, eu enquanto
estiver ocupando as funções estratégicas, eu vou preparar
para me suceder...imagina assim, eu sou o diretor, e estou
ocupando uma função estratégica, é uma competência
essencial pro negócio, a partir daí eu preciso preparar
alguém. Então foi criado esse centro exatamente pra isso, a
tendência é que viesse a desenvolver essas pessoas para qu
1 CZ Se eu não tenho então, eu tenho condições...eu estou 200 FRH - FRH - FRH -
7 considerado apto a entrar no processo ou vou ficar... aí nós 1 Formar Antecipar Renovar ☺ ☺ ☺
0 buscamos então a Fundação Getúlio Vargas. É uma
entidade de peso, tiveram outras... na época eu não
participei dos processos...uma entidade que trouxessem,
agregassem conhecimento, não que as outras não
agreguem. Mas a FGV de São Paulo foi escolhida na época,
aí foi feito todo um programa. Eram 135 pessoas escolhidas
na época, que eram os participantes, foram 4 turmas, aí
vinham pessoas que estavam lá na posição de gestores, que
estavam no México, Portugal, em alguns módulos... em sua
grande maioria vinham para o Brasil, era um encontro por
430
mês, com 4 grupos. Toda a semana tinha um módulo com 4
turmas. Foi um treinamento de 4 anos e o pessoal de
qualificou...então hoje nós temos um grupo bem preparado...
formação de gestores.
1 CZ Nós temos um conselho de herdeiros que está trabalhando 200 EMP - FRH - DIV -
7 na sucessão. Isso já está bem encaminhado. Agora na 7 Julgamento Antecipar Integração ☺ ☺ ☺
1 semana passada, foi apresentado no conselho todo um
projeto, ainda não foi aprovado, mas a idéia é continuar a
família Belini sendo.. Seu Paulo já está com 80 anos, e aos
poucos ir se afastando, aí entra um dos filhos dele, mas só
no Conselho de Administração, a companhia continua
sendo...
1 CZ Na África do Sul, isso, o Mauro. Ele teve na África do Sul. 200 DIV - CPX - CPX -
7 Nós também, em 2005 introduzimos um código de conduta 5 Integração Resolução Fomento do ☺ ☺ ☺
2 na companhia, que acho que aí resolveu. Tinham umas de Aprendizado
questões de conflitos de interesses, vamos dizer assim, e um Problemas
dos casos é que o filho do presidente era representante na Sistemática
África do Sul, até não se entendia que era muito...ele quem
desbravou, mas aí a companhia resolveu terminar o
assunto...e a Marcopolo adquiriu toda a representação. Nís
tivemos aqui um outro caso, de um outro diretor, que era ao
mesmo tempo fornecedor e diretor da companhia, nós
resolvemos também. Então isso ficou resolvido também
através do Código de Conduta, então hoje todo mundo sabe
o que a empresa espera dele, o que nós queremos e como
ele deve se comportar perante os vários públicos.
431
1 CZ Vicente: A cultura da empresa, as fábricas são similares, são 3a DIV - Integração
7 próximas. Fas ☺
3 Zignani: São similares, talvez Portugal esteja mais fora do e:
nosso padrão. Como Portugal começou fora, ela tem uma 198
vida própria... os sistemas todos não são integrados 7a
conosco, é uma empresa pequena, ainda Portugal... mas o 200
restante nós... 6
Vicente: E a Ciferal, no Rio de Janeiro, mais recente.
Zignani: Tudo igual.
Vicente: E se um dia eu tiver a oportunidade de conversar
com alguém que está lá também, eles se sentem Marcopolo
mesmo?
Zignani: Sim.
Pedroni: Nós temos lá uma Escola de Formação, vai
inaugurar uma escola de formação...
Zignani: Filosofia de produção, é tudo igual...
Pedroni: Modelo de fábrica, layout de fábrica, processos,
tudo igual...
1 CZ Nós trouxemos um monte de gente quando nós adquirimos a 3a DIV - CPX - Resolução de
7 Ciferal, o pessoal veio pra Caxias, quantos homens vieram? Fas Integração Problemas Sistemática ☺ ☺
4 Trouxemos um pessoal do Rio de Janeiro, que passou várias e:
semanas em Caxias trabalhando na linha de montagem, 198
vendo como é que era, para depois poder replicar lá. 7a
200
6
1 CZ Pedroni: E hoje nós temos muito isso, acho que é importante 3a DIV - CPX - FRH -
7 isso, que hoje nós temos...essa semana agora voltaram Fas Integração Resolução Formar ☺ ☺ ☺
5 ontem dois mexicanos...Então quer implementar o Simps e o e: de
Sumam com nossa filosofia, vieram duas pessoas de lá, 198 Problemas
ficaram duas semanas conosco. Ficaram aqui, voltaram, há 7a Sistemática
todo um programa de treinamento pra eles, e voltam pra lá 200
ainda mais aculturados com nosso sistema. Tem sempre 6
gente nova entrando, gente nova assumindo novos postos,
então o pessoal vem...
432
1 CZ Vicente: Ultimamente, bem, no último relatório trimestral, eu 200 NAV - Consentir
7 vi que o market share da Marcopolo está caindo no Brasil... 7
6 Zignani: Sim, isso inclusive já tá..no segundo semestre..Tem
um problema de abastecimento em janeiro e fevereiro. As
montadoras não acreditaram que o mercado ia crescer, nós
dizíamos que ia crescer, e o segundo aspecto, foi que nós
superamos e introduzimos um produto novo, uma segunda
geração de ônibus urbanos que foi introduzido na Ciferal.
Nós sempre introduzimos em janeiro e fevereiro que são os
meses mais fracos do ano, e aí teve toda uma curva de
aprendizado que agora já tá resolvido. Então foi uma perda
de market share.
433
1 CZ Sim, nós temos duas instituições. Uma chamada Fabus e 3a NAV - Manipular
7 outra Simefre. No Simefre, o presidente é o Martins da Fas ☺
8 Marcopolo. E na Fabus, também é. Dentro da Fabus, tem e:
várias comissões, comitês na verdade, que trabalham no 198
aspecto de padronização da frota, que a Marcopolo faz parte 7a
com o Paulo Mutter (?). Ele é o coordenador da comissão 200
chamada Cotepa (?). Ele é o coordenador dessa comissão 6
que trata de padronização de veículos, tanto urbanos, como
rodoviários...mas é um trabalho que é feito pela Fabus. Além
disso, ela faz também ações políticas. Por exemplo,
renovação de concessões, aumento de prazo de
financiamento, de taxa de juros, ações dentro do DNER,
etc...a Fabus faz esse trabalho. Mas faz também em
conjunto, ela se junta com uma instituição chamada
Abrati...NTU, que é outra instituição. Uma é mais de
rodoviário e outra é mais de urbano. Então nós pegamos
essas instituições junto com a Fabus, o Martins então
coordena tudo isso, promove ações nos ministérios, nos
órgãos de governo, BNDES e outras instituiçõ
1 CZ hoje o grande problema do ônibus é o pedágio. O pedágio 3a NAV - Negociar
7 encarece muito as viagens, porque é pago por eixo, paga Fas
9 como um caminhão. Às vezes o cara ta andando com o e:
ônibus mais vazio e tem um custo muito caro de pedágio. 198
Mas isso não se conseguiu resolver. Tem muitas outras 7a
questões. 200
6
1 CZ Entidades reguladoras, aí cada estado, cada prefeitura cria 3a NAV - Desafiar
8 uma norma do ônibus, é incrível. Pega no Rio de Janeiro, só Fas ☺
0 pode ter ônibus com porta, sei lá, de 1,80 m.. não pode ter e:
poltrona em estofado. Cada cidade, cada estado quer, gosta 198
de criar uma norma. Cabe ao Simefre através das outras 7a
instituições procura padronizar um pouco isso, senão nós 200
vamos ter cinco mil municípios e cada município resolve criar 6
uma legislação especial pro ônibus...aí tem que ter, como é
que se diz, elevador para os incapacitados...
434
1 CZ Eu acho que ainda, nosso ônibus é ruim. Mas o problema é 3a NAV - Consentir
8 que o ônibus de piso baixo, é um veículo com portas amplas, Fas
1 fácil entrada e saída...só que é um veículo que custa mais e:
caro, aí vai ter que ter uma tarifa maior, aí muitos 198
empresários não colocam, a prefeitura... A tecnologia existe, 7a
mas ainda nós produzimos veículos que não são 200
adequados... 6
1 CZ Curitiba criou um sistema de transporte que possibilita então 3a EMP - Versatilidade
8 a utilização de veículos articulados, bi-articulados, aonde tem Fas ☺
2 estações que o passageiro não precisa subir degrau e:
nenhum...essa aqui é uma foto antiga, mas é um sistema 198
aonde cai uma plataforma e o passageiro já embarca sem 7a
subir nenhum degrau. Isso já tem no Brasil, na 200
Colômbia...hoje o mais moderno sistema de transporte sobre 6
pneus é o de Bogotá. Temos o Transantiago, no Chile, e
agora ta saindo o Transcali, na Colômbia.
1 CZ Nós procuramos motivações para que as prefeituras façam 3a NAV - Manipular
8 esse sistema de transporte. Aí nós nos juntamos também Fas ☺
3 com as montadoras de chassis, porque também têm e:
interesse. 198
7a
200
6
1 CZ Vicente: E a Marcopolo está de olho não só em ônibus, nas 3a EMP - EMP - Crescimento
8 também em.. Fas Ambição Versatilidade e Renovação ☺ ☺ ☺
4 Zignani: Sistemas de Transporte. Nós, inclusive, temos e: Organizacaio
parcerias com empresas que fazem isso. Não é da 198 nal
Marcopolo, mas tem várias empresas que projetam esses 7a
sistemas de transporte. Uma delas é do Cloraldino Severo, 200
ex-ministro dos transportes. E que quando nós percebemos 6
que há uma cidade que ta interessada, nós motivamos
também.
1 CZ Nós levamos eles para fazer palestras, pras câmaras de 3a EMP - EMP - NAV -
8 vereadores, pro prefeito, pro cara da área de transporte, pra Fas Ambição Versatilidade Manipular ☺ ☺ ☺
5 secretaria de transporte, pra mostrar que pode implementar e:
um sistema de transporte mais moderno, que dá pra fazer 198
isso, que dá pra fazer aquilo...Então nós levamos uns 7a
consultores que fazem isso, então nós às vezes até 200
435
colaboramos financeiramente para esses projetos...É um 6
outro campo que a Marcopolo tem muito interesse,
desenvolvimento de sistemas de transporte, que ajuda
depois a vender produtos.
1 CZ Aqui em São Paulo, acho que já tem bastantes corredores... 3a Ambiente Desafiante/Estimulante
8 O Rio de Janeiro que ainda não está muito motivado para Fas
6 isso, mas eu diria até que a frota do Rio de Janeiro não é e:
uma frota velha. É uma frota relativamente nova, só que é 198
ainda meio bagunçado o sistema de transportes. Muitas 7a
empresas que atuam, não têm corredores... E muita van, 200
muita van. Mas aí, acho também que tem muitas questões 6
que quem não quer muito resolver o problema são as
transportadoras...então tem muito interesse por trás, da
própria empresa transportadora que não tem interesse em
modernizar.
1 CZ Sim. Eu diria o seguinte, até quando eu entrei na Marcopolo, 3a NAV - Consentir
8 a grande preocupação era a cadência de produção. Pegava Fas
7 períodos de extremamente alta produção e outros períodos e:
baixos. Principalmente pegava primeiro semestre, fraco. 198
Segundo, fortíssimo. Porque era o período que todo mundo 7a
queria renovar os ônibus...ah, segundo semestre. 200
6
1 CZ Nós conseguimos com várias ações modificar um pouco 3a NAV - Manipular
8 isso, através de que sistema? O segundo semestre é muito Fas ☺
8 forte em rodoviários e nós precisávamos que no primeiro e:
semestre fosse, então, de urbanos. Deixar mais, incentiva 198
mais o segundo semestre pra produzir rodoviários, e produzir 7a
urbanos. O que nós, através de Fabus e etc, conseguimos 200
fazer? Nós fomos nas prefeituras e incentivamos a 6
renovação da frota, e que houvesse na formação da tarifa,
uma motivação para renovar a frota através da idade média
dos veículos. Quanto mais nova a frota ganha uma
remuneração maior na tarifa. Então foi criado o ano de
fabricação. Com isso o que acabou acontecendo, ninguém
quer comprar ônibus no segundo semestre, porque já em
janeiro ele tem um veiculo com um ano de uso, e a
436
remuneração dele fica menor na medida em que a frota vai
envelhecendo. Então ta todo mundo com isso renovando a
frota no primeiro semestre. Então é muito forte em urbanos
no primeiro semestre, aí pra nós fica bom, porque o segundo
semestre é o rodoviário.
1 CZ Segundas outras ações que foram tomadas: com a 3a EMP - NAV - Desafiar
8 internacionalização da Marcopolo e com a busca de novos Fas Versatilidade ☺ ☺
9 mercados, nós conseguimos, também, mudar em alguns e:
países o período de férias. O período de férias não é o 198
mesmo do período nosso aqui, dos latino-americanos, de 7a
janeiro a fevereiro. Então nós fomos em busca de mercados 200
no Oriente Médio e outros mercados que não tem esse 6
período. Então a gente consegue balancear um pouco mais
isso com países que têm férias em julho, agosto. Então foi
outra forma que nós conseguimos.
1 CZ E a presença nossa em mais de 100 países também acaba 3a EMP - NAV - Desafiar
9 dando uma...hoje 45% da nossa produção ela é exportada. Fas Versatilidade ☺ ☺
0 Então a sazonalidade brasileira, com esse mercado aqui, eu e:
consigo distribuir melhor os negócios no mundo e fazendo 198
uma produção mais balanceada, mais constante. 7a
200
6
1 CZ Vicente: Eu vi que umas das iniciativas que a Marcopolo 3a EMP - Julgamento
9 teve, foi exportar primeiro e depois internacionalizar com Fas ☺
1 fábricas no exterior... e:
Zignani: Essa foi a estratégia. Pra mitigar o risco e também 198
teve esse problema, como é que vou dizer, a sazonalidade 7a
diminuir. 200
6
437
1 CZ Vicente: A outra que eu também vi, mas que ocorreu na 2a EMP - EMP - Expansão Nula
9 década de 80, e agora está mais em stand by, foi a Fas Julgamento ☺
2 diversificação dos investimentos. Na década de 80, ela e:
comprou a Caraíba Metais... 196
Zignani: Tivemos a participação no Banco Arbi. A Dinaço, foi 8a
outra que nós compramos e vendemos. Aquela parceria que 198
nós tivemos na Bahia foi com a Van Hool. Teve uma época, 6
na década de 80, que o negócio era diversificar...
1 CZ nós só dependemos do ônibus, estamos aqui com a 3a NAV - Consentir
9 produção cheia, fazendo hora extra, mas no mês seguinte Fas
3 tinha que demitir, reduzir quadro. Então nós tivemos uma e:
serie de ações pra evitar essa sazonalidade. Nós 198
começamos a trabalhar mais com hora extra, até bem com a 7a
filosofia japonesa. Até 10% de crescimento da produção nós 200
podemos usar com hora extra. Quando isso ultrapassa muito 6
os 10%, então ta na hora de começar a admitir gente.
1 CZ Então na década de 80 foi diversificação, então nós 2a EMP - EMP - Expansão Produtiva
9 compramos o banco, investimos em Caraíba Metais, Fas Julgamento ☺ ☺
4 buscamos Dinaço, que era outra atividade, mas depois nós e:
percebemos que a nossa vocação era produzir ônibus, é isso 196
que nós sabemos fazer e a partir dali então, desse 8a
planejamento estratégico, nós fomos olhar assim: Nós 198
produzimos 10.000 ônibus, o mundo produz 200.000, pra 6
nós, aumentar de 10 pra 20 mil no mundo, iria aumentar de
5% a produção pra cima, só aumentar isso, já dobrava o
tamanho da Marcopolo. Por que se concentrar somente no
Brasil?
1 CZ Vamos buscar as oportunidades que tem fora do país. A 3a EMP - EMP - Expansão Produtiva
9 partir dali que surge internacionalização, a busca de novos Fas Julgamento
5 mercados. Vamos crescer fora do Brasil e não ficar só e:
dependendo da economia brasileira, que no ano que tava a 198
crise, em 1982, a Marcopolo dependia somente do mercado 7a
brasileiro e em 1994 de novo, apesar de ter buscado 200
oportunidades no mercado, mas aí naquele ano quebra o 6
México, que era o principal cliente da Marcopolo, ai o Brasil
também entra em crise, e esses dois países representavam
80% da produção.
438
1 CZ Vicente: Por outro lado, um desses investimentos foi a MVC, 198 EMP - EMP - Expansão Híbrida
9 foi em 1986. Mas essa, vocês não saíram porque era muito 6 Julgamento ☺
6 relacionado com o negócio...
Zignani: Não saímos porque ela era...a tecnologia do plástico
veio da MVC. O que nós percebemos é o seguinte... O
ônibus, cada vez mais, substitutos vão sair pelo plástico. Até
o aço...isso é uma questão de tempo. A estrutura de aço,
futuramente, deve ser com compostos de kevlar, não sei o
que...são compostos de plásticos que vão substituir, e nós
verificamos que internamente hoje, cada vez mais o plástico
está sendo utilizado...a traseira já é plástico, o teto já é de
plástico.
1 CZ Ele é mais barato, mais leve, mais fácil de trabalhar com 3a EMP - EMP - Versatilidade
9 esses materiais. Nós vimos que a evolução do plástico vai Fas Julgamento ☺
7 ser muito maior do que foi a do aço, e de outros e:
componentes. Foi por isso que nós decidimos continuar com 198
a unidade de plástico. E a fábrica de aço que era de tubos... 7a
mas a tecnologia do plástico está sempre em evolução, 200
fazendo várias tecnologias novas...e outras que, peças que... 6
com esse moldezinho aqui tu copia uma peça plástica sem
nenhuma dificuldade....... Já existe a possibilidade de
produzir um ônibus praticamente todo se plásticos, mas essa
questão de compostos não... mas é uma questão de 10 - 15
anos, hoje praticamente um fórmula 1 é todo de fibra.
1 CZ Então tem a história da casa ainda que não vamos falar não, 200 EMP - NAV - NAV -
9 esquece... 7 Julgamento Consentir Desafiar ☺
8 Vicente: A casa não está dando certo, a casa de plástico?
Zignani: É uma boa idéia, mas ainda...não sei se o País não
está maduro, nós ainda não estamos maduros...é
preconceito né? Uma casa de plástico. Mas na verdade
ninguém diz que é plástico. Você pega uma fibra de vidro, tu
bate é uma fibra de vidro... Na outra empresa que eu
trabalhei, antes de vir pra cá, era uma empresa de casa pré-
fabricada, e usava a fibra de vidro para revestimento interno.
Então, é um negócio que tem mais de 25 anos, mas ainda é
preconceito. É que ninguém a casa de madeira, como é que
é, o lobo mau derruba a casa dele... A casa de alvenaria de
439
alvenaria é mais resistente. Tem uns mitos então.
1 CZ Zignani: Isso nós temos uma em Goiânia, que fica dentro da 3a NAV - NAV - Captura de Valor
9 Mitsubishi, mas ela só produz para a Mitsubishi, toda a parte Fas Negociar ☺ ☺
9 de plástico da L200 (?), da S4 (?) e da Pajero Full. Tem e:
também uma no México. No México produz componentes pro 198
ônibus, pra indústria automobilística. 7a
Vicente: E vende também pra concorrentes? 200
Zignani: Algumas coisas pra concorrentes no caso do México 6
sim, no Brasil não. Nós fornecemos alguns componentes
para uma empresa chamada Aico (?).
2 CZ Na década de 80 então, teve um momento aí que se 3a EMP - Julgamento
0 pensava em diversificação, diversificar as atividades da Fas
0 Marcopolo, buscar outras atividades, mas depois na década e:
de 90, nós consolidamos que a Marcopolo tinha a vocação 198
para ônibus e iríamos ficar em ônibus, e íamos crescer em 7a
ônibus mundo a fora. Então vem esse plano estratégico que 200
a Marcopolo busca, e hoje estamos muito focados em 6
ônibus, ou em algumas atividades paralelas, o banco...
2 CZ Mas aquilo era banco... Naquela época o Banco Arbi tinha 2a EMP - Expansão Nula
0 sede no Rio de Janeiro e não tinha essa finalidade. Fas ☺
1 e:
196
8a
198
6
440
2 CZ Vicente: E o Banco Moneo ele veio.. 200 EMP - Expansão Híbrida
0 Zignani: Esse veio para financiar produtos Marcopolo. 5 ☺
2 Vicente: E já tem até uma certa contribuição no..
Zignani: Já tem uma boa contribuição. Nós estamos
crescendo bastante. No dia 1º de julho ele completa dois
anos de atividade. E o banco tem ajudado muito nas
operações de rede. Nós estamos pensando em atividades
que possam agregar valor ao negócio Marcopolo. Já tem o
banco.
2 CZ Daqui a pouco pode ter uma empresa de serviços e 3a EMP - EMP - EMP -
0 assistência de transportes...mas eu estou sempre olhando Fas Ambição Versatilidade Expansão ☺ ☺ ☺
3 para o negócio ônibus. Nós temos duas grandes divisões, do e: Produtiva
ônibus grande, e nossa divisão do ônibus pequeno, que pode 198
ter mais espaço para crescer veículos menores. Como nós 7a
tínhamos falado que é um objetivo da Marcopolo, ter um 200
veículo menor, tipo uma van, coisa assim. Que poderia 6
também ser utilizada no transporte coletivo, mas isso pode
demorar muito tempo ainda, até encontrar um...
2 CZ Nós temos o parceiro russo que produz van. Estamos 200 EMP - CPX - Busca Abrangente de
0 olhando de repente, pode ser um novo nicho de mercado... 7 Julgamento Soluçoes ☺ ☺
4 Vicente: Aí é tudo fabricado aqui, ou o chassi de van também
é por fora?
Zignani: Não, é que nem fabricar um automóvel, é uma coisa
única. Mas por exemplo o parceiro russo já tem alguma
possibilidade. Ele trabalha com uma van, mas que tem a
possibilidade de ter um chassi também. Ele poderia ou só
trazer o chassi ou trazer o veículo completo da Rússia, mas
aí é questão de análise. Até já trouxemos duas, fizemos uns
testes, mas o veículo não está adequado às condições
brasileiras...
441
2 CZ Tem muita oportunidade ainda de crescimento da 200 NAV - EMP - EMP -
0 companhia, mas infelizmente hoje, do jeito que nós estamos 7 Desafiar Versatilidade Julgamento ☺ ☺ ☺
5 com o câmbio desfavorável, a nossa saída é nacionalizar os
componentes que nós mandamos do Brasil e produzir lá fora
ou adquirir lá fora. Estamos num momento que nós
chamamos de ter que talvez exportar emprego. Por que nós
não exportamos empregos ainda? Porque nós diminuíamos
as exportações de componentes, mas ao mesmo tempo a
produção brasileira está crescendo. Nós estamos
absorvendo essa mão-de-obra, e nós não temos diminuído.
Ao contrário, como o consumo interno está crescendo, nós
estamos absorvendo essa mão-de-obra internamente.
2 V E eu entrei em 1964, continuaram me convidando então, aí 196 FRH - Reter
0 G eu acertei os problemas que eu tinha em Porto Alegre e vim 4 ☺
6 pra cá em 1964.
2 V Eu achei que tinha uma perspectiva interessante, era um 1a NAV - Legitimidade Organizacional
0 G negócio que estava iniciando praticamente. Fas ☺
7 e:
194
9a
196
7
2 V Porque, em 1949, demorava 90 dias para fazer uma unidade. 1a Ambiente Inóspito
0 G Eram feitas em madeira, não tinha chassi no mercado Fas
8 nacional. Chassis eram caminhões que existiam aqui, e:
adaptados. Era Ford,...,....,Acro, Leilan, aquelas marcas 194
européias, americanas algumas, e nós não tínhamos. 9a
196
7
2 V Então em 1957, a fábrica veio pra cá e vindo pra cá foi o ano 195 NAV - Consentir
0 G que começou a indústria automobilística no Brasil. Mercedes 7
9 Benz começou a produzir os primeiros chassis nessa época.
Então, iniciou ali em 1957, uma visão nova de mercado e eu
acompanhava isso.
442
2 V Então quando eu vim pra cá, eu via que era um negócio com 1a NAV - Legitimidade Organizacional
1 G boas possibilidades, que tinha futuro. O relacionamento com Fas ☺
0 o pessoal era muito bom, e eu logo quando decidi em vir pra e:
cá, tive alguns problemas com as outras empresas que eu 194
atendia aqui em Caxias 9a
196
7
2 V Zignani: Você foi convidado pelo Seu Paulo? 1a FRH - Antecipar
1 G Valter: Pelo Paulo e pelo Dorval. Dorval Nicola foi o iniciador Fas ☺
1 e logo depois entrou Seu Paulo Bellini. Aí ta na história o ano e:
certo, saiu Dorval Nicola. Aí ta na história o ano certo, saiu 194
Dorval Nicola. Aí quando saiu Dorval Nicola, e eu vim 9a
trabalhar com ele, 196
7
2 V e aqui nós tínhamos um representante em todo país, só 1a NAV - Consentir
1 G tinha um canal de vendas. Nem era canal... Fas
2 Zignani: Um vendedor. e:
Valter: Um vendedor no Brasil inteiro, e toda a produção era 194
canalizada por ele. 9a
196
7
2 V Então nós ficamos em uma situação de bastante expectativa, 1a Ambiente Desafiante/Estimulante
1 G porque nós estávamos começando a indústria Fas ☺
3 automobilística, com crescimento. e:
194
9a
196
7
2 V E saiu o sócio que era de vendas e o principal elemento de 196 NAV - EMP - Versatilidade
1 G vendas. Apesar que logo que eu entrei, logo nos primeiros 7 Negociar ☺ ☺
4 anos, eu já via que nós tínhamos que mudar essa questão
de não ter um só para vender. Aí começou o Airton (?) lá em
Curitiba.
Zignani: Foi criada uma rede de representantes.
Valter: Foi criada uma rede de representantes.
Zignani: Isso a partir de 1967.
443
2 V Logo depois entrou o Martins. Então, nessa fase começou a 196 FRH - FRH - Formar
1 G crescer. Então, logo depois que o Nicola saiu, eu tive que ir 6 Antecipar ☺ ☺
5 pra São Paulo. Fui convidado, já que saiu sua excelência,
que era nosso chefe supremo.
2 V Então, eu tive que ir para São Paulo, e indo para São Paulo, 1a FRH - Renovar
1 G o Antonio Carlos Wilker que estava em São Paulo, e ele veio Fas ☺
6 dentro do nosso programa abrir o mercado do Rio Grande do e:
Sul. A fábrica era aqui, mas não se vendia nenhuma unidade 194
dentro do RS. 9a
196
7
2 V Aqui tinha a famosa Eliziário, de Porto Alegre. Uma fábrica 197 EMP - EMP - Ambição
1 G mais antiga que a nossa, que depois veio a ser comprada 0 Expansão ☺ ☺
7 por nós. Nós compramos a Eliziário mais tarde, como Produtiva
compramos mais tarde a Furcare, que virou Nimbus...
2 V E o Antonio Carlos veio pra cá. Então estando em SP, de lá 2a FRH - EMP - Versatilidade
1 G nós fizemos a abertura de várias frentes, lembra do Capeli Fas Antecipar ☺ ☺
8 (?)... nós fizemos Goiás, Espírito Santo, Distrito Federal, tava e:
começando Brasília...Bahia, então nós criamos uma rede de 196
representantes para escoar a produção que estava 8a
aumentando, em função de ter mais chassis, e etc. O nome 198
do produto foi ficando mais conhecido e foi mudado. 6
2 V Zignani: Existiu aquela fase do Nicola e da Nicola. A Nicola 1a DIV - Fragmentação
1 G éramos nós, a fábrica de carrocerias Nicola, e o Nicola era Fas
9 ele, que era o nome dele, o Dorval Nicola. e:
194
9a
196
7
2 V Naquele tempo nós tínhamos Série Ouro, era por série, 1a EMP - EMP - Crescimento
2 G agora é geração... Aí chegaram vários nomes, entre os quais Fas Versatilidade Ambição e Renovação ☺ ☺ ☺
0 chegou um nome que tava bem pro modelo do ônibus. Nós e: Organizacaio
tínhamos um nome que pessoal tava gostando, que era 194 nal
Bertioga. Em função desse Bertioga surgiu, porque é uma 9a
praia no litoral paulista, surgiu a idéia do logotipo das seis 196
pontas e com a rodinha laranja no centro que é o nosso logo 7
até hoje. Nós tivemos alguns problemas no início, logo
444
depois que nós lançamos isso, com uma empresa lá de São
Paulo. Nossa criação, e naquele tempo quem nos ajudava
muito era a AMPM (?). Era famosa, foi a maior agencia do
Brasil, nascida em Porto Alegre, mas que fechou depois
algum tempo
2 V Então, era segundo o publicitário... o que quer dizer isso? 196 NAV - Desafiar
2 G Então era um espectro solar, era a idéia do símbolo. Então 8 ☺
1 nós tivemos alguns problemas com a empresa de Lustres
Pelotas, de São Paulo, que tinha a mesma idéia, só que não
tinha a bolinha laranja no meio. Discutimos bastante tempo
até conseguir na justiça.
2 V Então, lançamos um dos modelos naquele Salão do 196 EMP - Crescimento e Renovação
2 G Automóvel, no tempo que era no Ibirapuera. Lançamos um 8 Versatilidade Organizacaional ☺ ☺
2 modelo de ônibus com o nome Marcopolo, unindo Marco
Polo, que nós achávamos que era viajante, etc.
2 V Nós tínhamos problemas, já iniciando as exportações. Nós 197 NAV - Evitar DIV - Integração
2 G começamos a pesquisar mercado e etc. E logo depois 0
3 fizemos o primeiro CKD que foi pra Gana, então nós
tentamos traduzir isso carrocerias, e traduzindo para o inglês
era bus body. Então, Bus Bodies Nicola era uma confusão
louca e nós estávamos procurando. E nós conseguimos isso,
botamos bem o nome Marcopolo no ônibus, no produto, e
nós fomos levando até parar com essa história do Nicola e
da Nicola que era... E hoje nós temos muito mais tempo
Marcopolo do que Nicola.
2 V Então fui convidado, e o Martins estava aqui também, fomos 2a FRH - Reter FRH - Antecipar
2 G convidados a ocupar um lugar de diretor, eu e o Martins, e Fas ☺ ☺
4 voltei pra Caxias. Aí nós já tínhamos uma rede, nós tínhamos e:
alguma coisa já montada em Caxias. 196
8a
198
6
445
2 V Eu voltei pra cá, então aqui continuando com isso, havia uma 2a EMP - EMP - Ambição
2 G época que em todo setor de vendas era comigo... Fizemos Fas Versatilidade ☺ ☺
5 um trabalho externo também, nós tínhamos já um e:
representante de vendas no Uruguai, depois nós fomos pro 196
Chile, pro Peru e fomos abrindo diversos representantes 8a
porque nós já estávamos iniciando as exportações como 198
ponto significativo pras vendas 6
2 V Não vendíamos um ônibus para a Argentina, a Argentina 2a NAV - Evitar
2 G tinha uma indústria forte... Fas
6 e:
196
8a
198
6
2 V Mas o Uruguai e o Chile, com a presença nossa, que nossa 2a EMP - EMP - Ambição
2 G idéia era sempre levar os ônibus para as feiras, aonde Fas Versatilidade ☺ ☺
7 tínhamos facilidade com vendas... Não ainda, no nosso e:
produto, mostrar um catálogo bonitinho e etc, porque você 196
sentar, precisa ver, precisa manobrar. Hoje o nome é test 8a
drive... 198
6
2 V Pra isso nós tínhamos: ah vamos pro Chile? E a Mercedes: 2a NAV - Negociar
2 G Ah, como é que isso vai ser a assistência técnica do chassi Fas
8 se comprar? Pó, nós tínhamos brigas com a Mercedes, com e:
a Scania. 196
Zignani: Dependia também do chassi. Se o cara não tivesse 8a
lá fora, não tinha como vender. 198
Valter: E muitas vezes, nós tivemos casos sérios com a 6
Mercedes. A Mercedes tinha um representante no Uruguai, e
tudo tinha que passar pela mão dele. Mas nós atendíamos
aqui, às vezes, diretamente o cliente com chassis e tudo, e o
representante vinha saber depois, aí nós tínhamos que
pagar. Sempre reservando a condição de assistência
técnica, porque nós nunca dávamos a assistência técnica pra
um motor..
446
2 V Nossa área aqui, hoje ainda estava vendo..Nós fizemos um Tod EMP - EMP - EMP -
2 G pavilhão em 1957, aumentamos em 1962.....chegou ao ponto as Expansão Julgamento Ambição ☺ ☺ ☺
9 que nós tivemos que sair daqui e agora o filme está se as Produtiva
repetindo em Ana Rech. Quando nós fomos para Ana Rech, Fas
em 1981, também não tínhamos nada ali, e hoje es
basicamente aquela área de Ana Rech está todo construída.
2 V O Carlinhos (Zignani) que é responsável por isso, de vez em Tod NAV - Negociar
3 G quando, quando dá uma chance ele compra mais um as ☺
0 terreno. as
Zignani: Tá ficando cada vez mais difícil né.. Fas
Valter: Porque a fábrica Marcopolo quer comprar, então o es
preço do terreno sobe. Porque somos nós que temos
interesse.
2 V ... Mas desde que nós entramos, tanto eu como o Martins, a Tod DIV - NAV - EMP -
3 G convite do Paulo. Eu entrei juntamente a convite do Dorval, as Integração Legitimidade Engenhosida ☺ ☺ ☺
1 mas hoje o Paulo que ficou... E desde aquela época, sempre as Organizacion de
fomos comprando as ações, porque as ações praticamente Fas al Financeira
eram locais. Depois que cresceu, que abrimos o capital. es
2 V Valter: Primeiro, lançamos ações na cidade. Tinha um grupo 1a EMP - Engenhosidade Financeira
3 G aqui. E nós, desde o inicio fomos fazendo. Por isso que Fas ☺
2 todos, praticamente, no levantamento de capital, as novas e:
ações... 194
Zignani: Comprando e investindo, comprando, comprando... 9a
196
7
2 V Como membro da diretoria nós tínhamos que suportar os 2a EMP - NAV - Negociar
3 G problemas que existiam, não é mesmo? Não havia uma Fas Engenhosida ☺
3 compra, naqueles tempos, que se não de devia dar um aval e: de
pessoal, pra conseguir. Eu comprava chassis em São Paulo, 196 Financeira
tinha que comprar alguns chassis e a Mercedes tinha um 8a
bolo de notas promissoras nossas assinadas 198
antecipadamente. Quando faturava, já tinham duplicatas ali, 6
eram duplicatas já aceitas e nós tínhamos que dar nossas
garantias. Chegando em tempos que a situação era tão
difícil, que até ordenados. Minha retirada mensal foi
suspensa.
447
2 V Tivemos um período... 198 CPX - Resolução de Problemas Sistemática
3 G Zignani: A dificuldade foi em 1981... 1 ☺
4 Vicente: Em qual ano?
Zignani: 1982 deve ter sido?
Valter: Foram uns anos aí difíceis, mas nós estávamos no
barco, sem trocadilhos entre barco e ônibus. Nós estávamos
aqui e fomos vencendo as dificuldades e tendo mais
condições em penetrar em mercados, exportação.
2 V O nome ajudou muito. E nós lançamos inclusive, uma das 197 NAV - NAV - EMP -
3 G campanhas que fizemos quando surgiu aquele nome 0 Desafiar Legitimidade Versatilidade ☺ ☺ ☺
5 Marcopolo, então nós tivemos que fazer toda... o material Organizacion
que nós fazíamos as campanhas e etc era: Marcopolo, o al
ônibus brasileiro pra dizer que Marcopolo...Então aí fizemos
de: de bus brasileno, de brazilian bus, de autobus
brasilienne...
Vicente: Achavam que Marcopolo era italiano?
Valter: Marco Polo é italiano. E nós já tínhamos naquela
ocasião um design interessante e os reis do design são os
carrozzieri italianos, e sempre tiveram então... e nós
procuramos dirigir... que Marcopolo era um ônibus brasileiro.
2 V Vicente: Qual foi a grande novidade desse ônibus que 196 Crescimento e Renovação Organizacaional
3 G causou esse alvoroço na época? 8 ☺
6 Valter: As linhas que ele tinha, design já era bastante
revolucionário pra época e chegando ao ponto, o design foi
muito...Eu tava lembrando que a Geração V foi a que deu,
mas nós já fomos muito felizes na Geração II, III e IV. A IV foi
a última que foi feita aqui (Planalto).
2 V Mas high deck é o conceito do Paradiso que é o ônibus mais 198 NAV - Crescimento NAV -
3 G alto. E isso é inspiração dos nossos designers, coisas que 4 Manipular e Renovação Legitimidade ☺ ☺ ☺
7 eles estão sempre a par, visitando feiras na Europa e etc, Organizacaio Organizacion
nós sempre fomos muito abertos a isso. O pessoal nal al
sempre...Quando nós fizemos isso, revolucionou
completamente o mercado, tanto é que as rodoviárias
tiveram que ser adaptadas. Os portões de entrada das
garagens tiveram que se adaptados, porque ele batia, era
tão alto que nós tivemos....
Zignani: Não cabia nas coberturas das rodoviárias.
448
Valter: Batiam. Os primeiros ônibus, nós tínhamos que
estacionar fora da cobertura na rodoviária de São Paulo
porque o ônibus era alto.
2 V Então, nós sempre puxamos isso, puxamos essas coisas. Tod CPX - EMP - NAV -
3 G Obviamente, nós tivemos casos de funcionários que saíram as Fomento do Versatilidade Legitimidade ☺ ☺ ☺
8 e foram fazer imitações. Então nós sempre tivemos a as Aprendizado Organizacion
liderança, pode-se dizer, no design. Fas al
es
2 V Então como disse, outras fábricas, até fizeram alguns Tod NAV - CPX - Fomento do
3 G modelos até melhores que os nossos, nas suas épocas. E as Desafiar Aprendizado ☺ ☺
9 nós aí, tivemos que aperfeiçoar os nossos. as
Fas
es
2 V Então, nós estamos aí com a Geração VI vitoriosa, com uma 3a Crescimento e Renovação Organizacaional
4 G aceitação de toda as empresas, não só aqui, mas nas Fas ☺
0 exportações que nós fizemos, nos países onde nós e:
trabalhamos, completamente aceito o modelo como 198
atualizado. 7a
200
6
2 V O nosso DNA, vamos dizer assim, o sangue nosso, começou 197 EMP - EMP - Julgamento
4 G com o rodoviário. E depois nós tivemos que fazer opções, e 0 Ambição ☺ ☺
1 isso começou quando começamos a adquirir outras fábricas.
Primeiro foi a Eliziário de Porto Alegre. A Eliziário era uma
fábrica que fazia praticamente rodoviários. Eles faziam o Bi-
Campeão (referência ao bicampeonato de futebol no Chile
em 1962) e nós fazíamos o Veneza naquela época. Aí, certa
ocasião, nós tomamos certa decisão: fazer os urbanos em
Porto Alegre e os rodoviários aqui, em Caxias. Isso foi até
certo tempo.
449
2 V Anos depois nós fomos adquirir a Ciferal no Rio de Janeiro. 199 EMP - EMP - EMP -
4 G E hoje nós temos isso bem dividido: os rodoviários em 9 Ambição Julgamento Versatilidade ☺ ☺ ☺
2 Caxias, os micro e os minis nesta fábrica e os urbanos no
Rio de Janeiro.
2 V E agora, nessa conjuntura atual, hoje, 2007, nós estamos 200 EMP - CPX - Fomento do
4 G com um excesso de demanda dos ônibus urbanos. O 7 Versatilidade Aprendizado ☺ ☺
3 rodoviário continua também. Então, nós estamos socorrendo
assim, estamos fazendo urbanos aqui. Uma parte, nós
estamos fazendo uns 30 urbanos por dia?
Zignani: 20 no Rio e 10 aqui.
Valter: Então estamos dando uma mão aí.
2 V Então nós temos modelos na linha da Marcopolo. Nosso 200 EMP - Versatilidade
4 G modelo chefe é o Paradiso, e temos os urbanos, que posso 7 ☺
4 dizer que o modelo chefe seja o Torino, que é feito no Rio de
Janeiro e um pouco aqui.
2 V Hoje não. Hoje nós já somos conhecidos em todos os 3a NAV - CPX - Fomento do
4 G segmentos e somos líderes em todos os setores. Fas Captura de Aprendizado ☺ ☺
5 Microônibus, depois nós temos a fase Volare, mas isso é e: Valor
outra coisa. Ônibus urbanos, articulados. 198
7a
200
6
2 V Mas nós temos hoje, com esse conjunto, com essas famílias, 200 EMP - Versatilidade
4 G um poder de fogo muito grande. O que quero dizer? Nós 7 ☺
6 podemos atender grandes pedidos em reduzidos espaços de
tempo. Nenhuma fábrica hoje instalada, posso até dizer em
nível mundial, tem essa capacidade que nós temos. Nós
chegamos a fazer 1000 ônibus articulados pro Chile, numa
concorrência que houve lá, em questão de meses.
Zignani: 3 – 4 meses. Não é qualquer empresa que
consegue fazer altos volumes de produção rapidamente.
2 V Hoje uma fábrica que faça... acho que não existe na Europa 200 NAV - EMP - Versatilidade
4 G hoje uma fábrica que faça 5000 ônibus. 5000 ônibus é 500 7 Captura de ☺ ☺
7 por mês. 500 por mês, em 20 dias de trabalho, imagina aí Valor
quantos tem que fazer. Então 5000 ônibus por ano é uma
grande produção. Nós 16 mil e poucos ônibus no ano
450
passado no conjunto de fábricas Marcopolo.
2 V E essa aceitação do produto chegou ao ponto de hoje, nós 200 NAV - Legitimidade Organizacional
4 G estamos nessa liderança que nós exercemos no país, 7 ☺
8 exercemos também em outros países, onde nós temos uma
presença. O Chile é um mercado, eu diria de 6 – 7 mil
unidades. Peru é outro país, que o escritor lá escreveu um
livro, que quando saía de casa, a mãe dizia pro filho:
Cuidado con los Marcopolos. Marcopolo é sinônimo de
ônibus, não é mesmo. Aquela vez que nós fornecemos 300
ônibus pro Peru, montamos lá uma parte. Então o nome
ajudou, (35:00) isso que o Carlinhos falou, o próprio ajuda
por ser uma unidade que está sempre rodando. Nós temos
aqui um outdoor ambulante, tá sempre na rua.
2 V Copa América, nós fornecemos 100 ônibus, para transportar 200 EMP - NAV - NAV -
4 G todas as delegações. 7 Versatilidade Negociar Legitimidade ☺ ☺ ☺
9 Valter: Todos os juízes do Panamericano são transportados Organizacion
em ônibus nossos. No ano passado, na Nigéria, naquele al
evento lá... Nos Jogos Olímpicos da Grécia, de Atenas, nós
fornecemos também um volume grande, esses eventos
assim... Vamos ver o que vai acontecer agora na África do
Sul né, estamos trabalhando lá...
Vicente: Com a Copa?
Valter: A Copa. Mas nesse correr do tempo, por ser uma
unidade que necessita muita mão-de-obra pra fazer um
ônibus.
2 V Nós temos, relativamente, poucos clientes. Não são milhões 200 NAV - Ambiente
5 G de empresas de ônibus. Nossos clientes... Nós procuramos 7 Negociar Desafiante/Estimulante ☺ ☺
0 atender então a essa demanda que existe, de uma maneira
que, agora as unidades do exterior também têm as suas
responsabilidades.
451
2 V Estamos fazendo agora....fizemos todo o início do projeto de 3a EMP - EMP - Versatilidade
5 G Curitiba que deu frutos, sistemas de ônibus integrados que Fas Expansão ☺ ☺
1 se aplicam a corredores e etc, nós começamos em Cutitiba. e: Produtiva
Fizemos o de Bogotá. 198
Zignani: O Transmilênio. 7a
Valter: Fizemos esse o... 200
Zignani: O Transantiago que nos obrigou fazer 1000 ônibus 6
em pouco tempo. Agora estamos em Cali, na Colômbia.
Zignani: O Transacali.
2 V E vamos chegar aos dias de hoje com novidades no exterior, 200 NAV - Legitimidade Organizacional
5 G entre as quais, uma que deve ter a perspectiva muito grande 7 ☺
2 é a fábrica da Índia, que nem começou a construir a fábrica,
mas ganhou um pedido de 500 ônibus. Antes dela ficar
pronta, vamos ter que adaptar lá um local especial para
poder atender quantidades assim, importantes.
2 V Zignani: Mas é claro, tem histórias aí. O primeiro ônibus 200 EMP - NAV - Captura de Valor
5 G demorou 90 dias para ser feito. Agora a próxima meta é fazer 7 Ambição ☺ ☺
3 90 num dia.
2 V E eu estava lhe dizendo naquele raciocínio anterior que não Tod EMP - Ambiente NAV -
5 G existem milhares de empresas de ônibus. Pois, então, cada as Versatilidade Desafiante/E Negociar ☺ ☺ ☺
5 empresa... Você vai lá na linha hoje e vê 5 linhas (?) as stimulante
diferentes. Aqui tem uns 10 carros Sênior para Santos. Fas
Então, quando dá 10, 15, 20 para um cliente, é um refresco es
na linha. Faz 20 iguais né. Então, apesar que as empresas
têm seu marketing. As empresas que nós dependemos e sua
excelência, o passageiro. O passageiro tem que pagar
passagem para andar no ônibus, para eles comprarem
ônibus...
452
2 V Hoje a gente faz uma foto dessa, que explode...É o conceito 200 EMP - Versatilidade
5 G que se usa muito para a publicidade, os ônibus urbanos. 7 ☺
6
2 V Zignani: Seu Valter, ele perguntou, se pudesse escolher 3a NAV - NAV - Legitimidade
5 G andaria de Marcopolo. Lembra que ele fez? Muitas Fas Captura de Organizacional ☺ ☺
7 rodoviárias aonde têm linhas complementares, e: Valor
complementares não, de mesmo percurso, muitas vezes o 198
cara diz: eu vou México se for de Marcopolo. Escolhe o 7a
ônibus que ele vai. No México nós tivemos muito disso. O 200
pessoal só queria andar de Marcopolo. 6
2 V Pedroni: Nós tivemos uma visita agora, o pessoal aqui da 200 DIV - NAV - Legitimidade
5 G Marcopolo pra Volvo no mês de junho. O cuidado que nós 7 Integração Organizacional ☺ ☺
8 tomamos também. Claro, quando nós contratamos uma
empresa, você tem olhas os ônibus que ela tem. Se não tiver
Marcopolo, nós vamos pegar outra empresa. Marcopolo, nós
viajamos de Marcopolo.
Zignani: Contrata uma empresa terceirizada, tem que ter
Marcopolo.
2 V Zignani: Seu Valter, um pouco da história aí, como é que a 1a EMP - NAV - Legitimidade
5 G Marcopolo arrumava dinheiro da comunidade? Como é que Fas Engenhosida Organizacional ☺ ☺
9 nós fazíamos? Vendia ações? Anunciava e os caras vinham e: de
aqui comprar? 194 Financeira
Valter: Sempre foi boca a boca, sempre era isso. E a 9a
confiança, não é mesmo... 196
Zignani: O pessoal vinha aqui e comprava ações como se 7
aplicasse dinheiro num banco? Faziam uma aplicação
financeira em ações da Marcopolo.
2 V Nós tínhamos aí... uma assembléia nossa tradicional. Era 1a EMP - NAV - Legitimidade
6 G feita num local aqui, e o local teve cada vez... era no Rincão Fas Engenhosida Organizacional ☺ ☺
0 da Lealdade. Mas vinha todo mundo. Nós fazíamos a e: de
assembléia e depois tinha um churrasco. O que valia mais, o 194 Financeira
churrasco ou assistir o demonstrativo?.. Eu não sei. No final 9a
sempre tinha mais gente. Aí vinham os familiares das 196
pessoas. 7
453
2 V Zignani: Compravam para os filhos também, como se fosse 1a NAV - Legitimidade Organizacional
6 G também uma obrigação para os filhos. Fas ☺
1 Valter: Puro orgulho das pessoas aqui. e:
194
9a
196
7
2 V E aqui tem...nós somos sim a maior empregadora da cidade. 200 NAV - NAV - Legitimidade
6 G Emprego sim. Depois vem a Randon. Mas o comércio fica 7 Manipular Organizacional ☺ ☺
2 assim. Tem bastante serviço agora, o comércio fica tranqüilo,
não é mesmo? Tá despedindo gente, não tem serviço,
começa o ...isso é sintomático na cidade. Como é que tá a
Marcopolo? Nós estamos lá na Câmara de Indústria e
Comércio, segundas-feiras, o pessoal que às vezes nem é
ligado a indústria. Mas todo o pessoal que é importantíssimo
pra cidade. O plano de saúde é isso aqui, o comércio é isso
aqui. Nós temos convênios com todos os ...., farmácias, ...,
médicos, hospitais, livrarias. Caxias é segunda cidade do
estado, marchando celeremente pros 500 mil habitantes,
temos 420 sem os flutuantes. Com os flutuantes passa de
450 mil.
2 V E nós temos um pátio em Ana Rech onde tão os chassis. 3a DIV - Integração
6 G Visível não é escondido. Tá lá no pátio. Mas o pessoal que tá Fas ☺
3 por ali, já pode ver: tá cheio o pátio, tá vazio o pátio. Se tá e:
vazio o pátio, uma tarefa que ele pode fazer em 10 minutos, 198
ele.... 7a
Zignani: Acomoda. 200
Valter: Isso é sintomático. 6
2 V Agora, estamos às vésperas de um dissídio coletivo, que sai 3a DIV - Fragmentação
6 G essa semana. Fas
4 Zignani: Tá movimentado lá. e:
Pedroni: Hoje na manhã não vieram. Eu cheguei lá, às 4 da 198
manhã, e não apareceram por causa da chuva. 7a
Valter: Estão em grande movimento. Primeiro com o negócio 200
da emenda 3, aquilo que eles estavam protestando. 6
Chegaram a parar as fábricas aqui.
Vicente: Teve uma greve esse ano.
Pedroni: Sim, apareceu na televisão, no Jornal Nacional.
454
Zignani: E agora, tão de novo aqui. Agora nos próximos dias,
até ir notando por aí, você vai ver...
2 V Mas por quê? As fábricas estão admitindo e tem muito 200 DIV - Fragmentação
6 G serviço. Mesmo admitindo e sem serviço, vou reclamar de 7
5 que? Não tem nem serviço! Tem muito serviço e estão
admitindo, agora que vou fazer pedidos!
2 V É que nós precisamos, como eu disse, mão-de-obra pra Tod DIV - Integração
6 G nós...e manter essa turma incentivada e orgulhosa de fazer... as ☺
6 e os indiretos que nós temos aí, não é mesmo. as
Fas
es
2 V Inauguramos um ginásio de esportes agora que é um os 3a DIV - NAV - FRH - Reter
6 G maiores do estado. Temos uma sede aí. Plano de saúde com Fas Integração Legitimidade ☺ ☺ ☺
7 tudo que tem direito. Temos escolas pros filhos dos e: Organizacion
funcionários. Essa escola, o filho do funcionário fica dois 198 al
anos lá, quando sai da escola tem emprego garantido. O pai 7a
tá trabalhando e vai lá dar uma olhada pra ver se o filho tá 200
aprendendo... 6
2 V Vicente: Como é que foi essa evolução assim, que o senhor Tod NAV - NAV - Legitimidade
6 G percebe, desde a década de 60, quando o senhor entrou, até as Desafiar Organizacional ☺ ☺
8 hoje? Essa motivação, esse comprometimento... era difícil as
naquele momento? Fas
Valter: Sim, tudo, tudo equipe... Se tem uma condição, esse es
orgulho que eu falei, não é de quem dirigiu... É do pessoal
que recebeu esse empuxe assim. É claro que tem alguém
pra tocar
455
2 V As normas...as novas...aquelas famosas normas japonesas, 3a EMP - FRH - Crescimento
6 G técnicas..que o Paulo esteve no Japão uma vez trouxe uma Fas Versatilidade Renovar e Renovação ☺ ☺ ☺
9 série de coisas. Senão mandamos uns 15, 20 pro Japão e: Organizacaio
Pedroni: Foi até mais eu acho. No ano passado, foram 2, no 198 nal
ano passado foram 5 e esse agora, em setembro, vão mais 7a
4. Nos últimos 3 anos, estamos mandando 11 200
Zignani: Mais de 20 6
2 V Evoluiu muito aqueles princípios de Kanban e Just in Time, 3a FRH - FRH - FRH -
7 G aquelas coisas. Hoje já são adaptados à ônibus... Naquele Fas Antecipar Formar Renovar ☺ ☺ ☺
0 tempo não se falava em internet de jeito nenhum...Hoje está e:
evoluindo. Então os ensinamentos que saem de lá são up to 198
date, novos também. São ensinamentos que... vão 5 esse 7a
ano. Então nós precisamos manter sempre...E o pessoal é 200
muito receptivo. Muitos nos perguntam como é que um tipo 6
de indústria dessa, que necessita de muita mão-de-obra,
floresceu nessa região aqui.
2 V Na empresa Randon, não é tanto como nós, mas também Tod Ambiente FRH - DIV -
7 G precisa de mão-de-obra. Então, os que vieram aqui em 1875, as Inóspito Formar Integração ☺ ☺
1 os italianos que vieram, já traziam no sangue uma caixinha as
de ferramentas, uma coisa...essa aptidão. Hoje não sei como Fas
tá o nosso mix de pêlo-duro (?), italiano, alemão...já mudou. es
2 V Mas na origem é isso. Eu acho que outra condição Tod NAV - Negociar
7 G interessante que devemos somar a isso tudo, é esse tempo. as ☺
2 Nós estamos com 13oC lá fora e 20oC aqui. E nós tivemos as
uma fábrica na Bahia. Na ocasião lá, com um presidente. No Fas
Carnaval tiravam 15 dias de folga, porque ninguém aparece. es
Aqui, não tem feriado de Carnaval.
Zignani: No Rio de Janeiro pára.
Valter: Aqui não tem um dia: segunda, terça, tudo é dia útil.
Mais esse clima ajuda o cara a se sentir melhor, ele come
melhor. No final de semana, toma um vinhozinho e etc.
Zignani: Trabalha mais para esquentar...
Valter: O clima ajuda, o clima ajuda. Porque se fosse calor
permanente, calor permanente... Hoje no futebol tava 37oC,
lá em Portodaz (Venezuela) (?)... Então o clima aqui também
nos dá uma certa condição...Então somando tudo isso, a
gente chega num ponto aí, ainda sabendo que a
456
responsabilidade é muito grande, porque...
457
quer. E pra nós é sempre importante. Então toda a nossa
rede, brasileira, praticamente são esses funcionários da
Marcopolo. No exterior, alguns também são.
Valter: Gente que trabalhou aqui conosco.
2 V Zignani: No Oriente Médio, nós temos gente daqui... Tod FRH - FRH - FRH - Reter
7 G Valter: XXXX (?) estava aqui agora está assumindo Goiânia. as Antecipar Formar ☺ ☺ ☺
6 Zignani: O Vítor XXX (?) agora que está indo para a Bahia. O as
Cleimar (?) foi pro Rio... Lucena (?) que é ex-Marcopolo. Fas
Ferrari (?) que é ex-Marcopolo.......Tudo, basicamente, cada es
representante.... todos eram ex-Marcopolo, trabalhavam aqui
dentro....oportunidades....E sempre assim, a Marcopolo
sempre foi. É uma empresa muito geradora de oportunidades
e as pessoas gostam disso.
2 V Valter: Nós temos um lugar muito importante, quer dizer, o 200 FRH - FRH - FRH - Reter
7 G homem que vai conduzir uma fábrica. Que vai crescer 7 Antecipar Formar ☺ ☺ ☺
7 extraordinariamente essa da Índia, que nós estamos
começando.
Zignani: E é o diretor industrial atual que vai pra Índia.
Valter: Que teve uma temporada no México e agora vai pra
Índia, não é mesmo? Gente nossa, que tem a nossa
confiança, saber que ele vai tocar...
2 V Tem o Toledo lá em Portugal 3a FRH - FRH - FRH - Reter
7 G Fas Antecipar Formar ☺ ☺ ☺
8 e:
198
7a
200
6
458
2 V Por isso que disse, como o número de clientes, são poucos. 3a NAV - NAV - Captura de Valor
7 G Então eles têm que ter o conhecimento. O cliente tem essa Fas Manipular ☺ ☺
9 confiança, o que tudo isso gera também, que é um ponto e:
favorável ao nosso marketing, é o valor de revenda do 198
produto. Isso que nós falamos é importante, porque amanhã 7a
ele vai trocar o ônibus. O cara que compra um de segunda 200
mão, sabe que o Marcopolo tem um outro valor.... 6
Zignani: Vende primeiro e apura um valor melhor que os
outros competidores.
2 V A empresa procurou se adaptar aquela condição. Um grande 2a NAV - CPX - Resolução Sistemática
8 G parêntese, procura se adaptar ao dólar baixinho agora.... Fas Consentir de Problemas
0 temos que achar um jeito, porque o dólar vai a R$2,40, ai e:
que bom. Vai talvez a R$1,93, que já tá bom. E naquela 196
época foi isso. Nós tivemos aqui ...sabendo que as 8a
dificuldades eram grandes, que o mercado não estava 198
comprando. Até havia um ditado naquela época que dizia 6
assim: Ninguém comprava nada. Até os que não pagam, não
estão comprando. Imagina... Redução no próprio salário, e
cada um ...
2 V Zignani: Fechamos a Marcopolo Minas naquela época, mais 198 EMP - Julgamento
8 G ou menos.. 4
1 Valter: Tivemos uma fábrica novinha...
Vicente: Ela, nunca mais mexeram nela?
Valter: Ela não. Fechamos, vendemos. Tivemos que tomar
essas posições todas, difíceis na ocasião.
459
exterior e etc, tudo isso aí, são valores que....isso é a venda 7a
que se faz, o dinheiro que volta, que se aplica....... 200
6
2 V Nós ainda, meio estropiados, saíamos daquela fábrica. 2a EMP - CPX - Fomento do
8 G Zignani: Aquela fábrica lá eu lembro. Fecharam Minas. Tinha Fas Julgamento Aprendizado
4 um avião, foi vendido. Nunca mais comprou avião. e:
Valter: Nunca. 196
8a
198
6
2 V Zignani: É que teve um momento Seu Valter, em 1977/78, 197 NAV - EMP - Julgamento
8 G quando o Delfim foi Ministro da Fazenda, que ele incentivou 7 Negociar ☺
5 a exportação...era a solução. Criou o Befiex e o Bndes tava
dando financiamento para as empresas se adaptarem e
criarem novas fábricas, aí nós fizemos a Marcopolo Minas e
a Marcopolo Ana Rech.
2 V Quando ficou pronta as fábricas, aí o mercado, crise. Aí tinha 198 NAV - Negociar
8 G os empréstimos a pagar e a produção desaparecendo. Aí dá 4 ☺
6 o desespero em todo mundo. Foram anos duros até 1984,
basicamente. Em 1984, que começa a economia brasileira a
se recuperar.
2 V Então nós temos ainda os dois mercados, o de exportação e 200 EMP - EMP - CPX -
8 G o mercado nacional. Praticamente meio a meio para os dois. 7 Versatilidade Julgamento Resolução ☺ ☺ ☺
7 Então, a gente procura administrar isso de uma de
forma...porque esse tipo de produto também, você começa a Problemas
comprar, comprar, e a tendência dele é ter uma frota padrão Sistemática
pra não estar tendo muito custo de manutenção, de peças,
então aí se a gente não pode fornecer... Agora o dólar tá....
vou parar de fornecer um ano, dois, aí depois eu volto...
Então a gente tem a obrigação de continuar fornecer,
procura diminuir custos, isso tudo faz parte do jogo.
2 BI E como eu sabia soldar, esse foi um dos motivos que eu fui 195 FRH - FRH - Reter
8 convidado pelo Doracy Nicola para trabalhar na Nicola. E eu 4 Formar ☺ ☺
8 aceitei a proposta e vim a trabalhar com eles, em 1954.
Entrei como auxiliar geral e no passar dos anos fui
trabalhando, e na década de 60, em 61 mais ou menos, eu
passei a ser mestre de setor. E trabalhei por muitos anos
460
como mestre até a década de 70, mais ou menos, e ali eu
passei a supervisor de área, era um cargo um pouco mais
elevado.
2 BI E viajei bastante pela Marcopolo, como assistência social. E 197 FRH - FRH - Reter
8 viajei pela Marcopolo para vários estados do Brasil. Fui para 2 Formar ☺ ☺
9 a Venezuela, pra Montevidéu.. E em 1972, a Marcopolo fez
uma venda para Venezuela de carros em CKD, e eu tive o
privilégio de ser o primeiro cara, eu e mais um colega, o
Santo XXXX (?)... Nós fomos os primeiros a sair, pela
Marcopolo, para fora do Brasil, na montagem de carros.
Depois eu fui mais duas ou três vezes pra Venezuela, e dei
assistência técnica para a Marcopolo em Montevidéu, e
outros estados do Brasil.
2 BI E, em 1976, eu fui transferido de Caxias para Porto Alegre. A 197 FRH - FRH - Antecipar
9 Marcopolo tinha uma empresa em Porto Alegre que se 6 Formar ☺ ☺
0 chamava Eliziário. Então eu fiquei por um período, de mais
ou menos 8 anos, trabalhando em Porto Alegre, pela
Marcopolo. Só que troquei da Marcopolo para a Eliziário,
porque era outra razão social, então eu fiquei lá em torno de
8 anos. Na década de 80, em 1983 mais o menos, eu voltei
para Caxias.
2 BI Fiquei alguns meses parado porque eu me aposentei nesse 3a FRH - Reter
9 período e depois eu retornei a Marcopolo novamente, aonde Fas ☺
1 fiquei até 1994, trabalhando na Marcopolo. e:
198
7a
200
6
2 BI Quando, essa empresa que eu estou hoje, que é a Tuto (?) 200 FRH - Reter NAV - Captura de Valor
9 Transporte, pegou um trabalho grande da Marcopolo, 7 ☺
2 preparação de chassis e terceiro eixo, articulações de carro e
tal, um serviço grande. E esse trabalho eram duas ou três
empresas que faziam fora daqui, terceirizadas pela
Marcopolo. Então, eu passei junto a essa empresa que é a
Tuto Transporte, que eu estou até hoje
461
2 BI Aqui na Marcopolo eu fiz muitos bons amigos, grandes Tod Integridade DIV - Integração
9 amigos. Eu gostei muito de trabalhar na Marcopolo, me as Organizacion ☺ ☺
3 orgulho até hoje da Marcopolo, mesmo não estando mais, as al
mas me orgulho muito da Marcopolo porque é uma empresa Fas
muito grande, muito boa. E o pessoal é muito competente e es
sabem dar valor aos funcionários da Marcopolo.
2 BI Inicialmente, sabe que a firma era pequena, eu não me 1a Ambiente Inóspito
9 recordo, mas éramos em torno de 40 e poucos funcionários Fas
4 na época. Então a gente tinha muitas dificuldades porque e:
não se tinha o maquinário. O serviço era muito artesanal, né. 194
9a
196
7
2 BI Então a gente tinha que ir aprendendo solda. Naquela época 1a Ambiente FRH - Formar
9 não existia essa solda mig, que existe hoje. Era solda Fas Inóspito ☺
5 eletrodo com máquinas mais comuns, e solda oxiacetileno e:
(?) que era usado muito. Então, eu aprendi muito a soldar. 194
Eu conhecia bastante dessa solda oxiacetileno, então eu 9a
soldava muito. E eu fui sempre assim, muito curioso no 196
trabalho, eu queria aprender tudo, e fui me destacando 7
dentro da empresa.
2 BI Em 1961, eu passei a mestre de setor já. Mais vontade de 196 FRH - Formar
9 trabalhar e conhecimento 1 ☺
6
2 BI Naquela época, também não era muito fácil tu conseguir um 1a NAV - Legitimidade Organizacional
9 emprego na cidade. Então, quando o cara adquiria um bom Fas ☺
7 emprego, o cara tinha que manter aquilo. e:
194
9a
196
7
2 BI E eu tive um período muito bom dentro da Marcopolo, e eu 1a FRH - FRH - Reter
9 não tenho assim um grau de estudo, mas eu tinha muita boa Fas Formar ☺ ☺
8 vontade no trabalho e fui me destacando na empresa, e:
194
9a
196
462
7
2 BI aonde em 1968, a Marcopolo lançou o carro Marcopolo. Eu 196 NAV - EMP - Ambição
9 trabalhei, por um período, eu acho que de 2 anos dentro do 8 Desafiar ☺ ☺
9 protótipo do Marcopolo, ali aonde estavam sendo
construídos os carros novos e participei do Salão do
Automóvel em São Paulo
3 BI A gente subiu, questão de 15, 20 dias antes pra terminar o 196 NAV - Desafiar
0 carro lá, porque foi onde a Marcopolo lanço o primeiro carro, 8 ☺
0 o Marcopolo 1.
3 BI E depois veio o Marcopolo 2, eu participei também do 197 NAV - Captura de Valor
0 protótipo, trabalhei nas linhas de montagem, como mestre 0 ☺
1 depois como chefe de setor.
3 BI Depois fui a Porto Alegre, fiquei naquele período na 2a FRH - FRH - Formar
0 Marcopolo, também como chefe de um setor grande lá, parte Fas Antecipar ☺ ☺
2 de acabamento... pintura e acabamento. e:
196
8a
198
6
3 BI Depois retornei a Caxias. Depois de um período parado, 2a EMP - Versatilidade
0 depois voltei para Marcopolo, e eu fiquei num trabalho nas Fas ☺
3 firmas que tinham fora da Marcopolo, terceirizadas. e:
196
8a
198
6
3 BI Na Marcopolo, e ficava cuidando daquela parte como 2a FRH - Renovar
0 desenho, programação, entregando pro pessoal e cuidando Fas ☺
4 da qualidade do produto. Então eu saía pra fora da empresa e:
e voltava, controlava essas partes. Até 1994. 196
8a
198
6
463
3 BI Dei assistência, na Marcopolo, em Montevidéu. Eu ia, ficava 1a FRH - Formar
0 15 dias lá, e voltava. Ficava mais uns dias aqui, voltava pra Fas ☺
5 lá. A Marcopolo começou a fazer umas vendas bastante e:
grandes para o Uruguai, então eu andei bastante nessa 194
andança da Marcopolo. 9a
196
7
3 BI Mas até hoje gosto da Marcopolo. E Tenho boas lembranças Tod DIV - Integridade Organizacional
0 do que foi essa empresa. as Integração ☺ ☺
6 as
Fas
es
3 BI Ah não, naquela época quando eu entrei a firma era dirigida 1a FRH - Renovar
0 pelo Sr. Waldemar José Negrini, que era gerente, e tinha o Fas
7 Doracy Nicola, que eram os dois homens que administravam e:
tudo ali, e tinha o Fiorindo Sartori, mas o Fiorindo Sartori já 194
tinha mais um grau de...eu acho que ele era diretor industrial. 9a
E o Sr. Waldemar José Negrini era o gerente. 196
7
3 BI Eu sempre mantive boa relação com eles, porque eu 1a NAV - DIV - Integridade
0 aceitava aquilo que eles pediam e eu trabalhava. Eu era um Fas Negociar Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
8 funcionário assim, bom pra empresa. A prova tá que eu fiquei e: al
todos esses anos na empresa porque eu demonstrei que eu 194
tinha vontade e qualidade no trabalho. Mas sempre fiz boas 9a
amizades com eles e me deva bem...fiz grandes amigos 196
dentro da Marcopolo, que até hoje a gente é. 7
3 BI Depois ali na década de 50, em 55, a gente criou um time de 1a DIV - Integridade Organizacional
0 futebol. O Paulo jogou com nós, o Paulo Bellini jogou com Fas Integração ☺ ☺
9 nós. O time rendeu uns 2, 3 anos jogando futebol, eu, Paulo e:
e mais uma turma. 194
9a
196
7
3 BI E tive assim, bastantes amigos bons e sempre trabalhei Tod DIV - Integridade Organizacional
1 bastante dentro da Marcopolo e sempre gostei muito da as Integração ☺ ☺
0 Marcopolo. as
Fas
464
es
3 BI Naquela época nós não tínhamos guilhotina pra cortar 1a Ambiente Inóspito
1 chapa, nós não tínhamos essa tecnologia que tem hoje. Fas
1 Tudo era feito à mão. e:
194
9a
196
7
3 BI Tanto que usava muito a sabedoria do funcionário. Então, 1a FRH - DIV - Integração
1 entrava um cara novo na empresa, tu levava um tempão pra Fas Formar ☺ ☺
2 ajudar ele, porque hoje é montagem, tu sabe com que é a e:
empresa, hoje é montagem. 194
9a
196
7
3 BI O pessoal tá na linha de montagem, mas recebe essa peça 1a Ambiente NAV - Desafiar
1 pronta pra colocar. Antigamente não se tinha, se produzia a Fas Inóspito ☺
3 peça para colocar no carro. Não se usava alumínio, nós não e:
tínhamos fibras na época. Não existia fibra, não existia 194
alumínio. Quando eu entrei era só chapa de aço preta, então 9a
era tudo mais difícil para se produzir. 196
7
3 BI Não estou bem lembrado, mas eu acho que na época que eu 195 EMP - NAV - Captura de Valor
1 entrei em 1954, se produzia dois ônibus por mês, no máximo 4 Ambição ☺ ☺
4 três, e depois a firma foi crescendo, e foi aumentando a
produção.
3 BI Na fábrica que era na 13 de Maio com a 18 do Forte, no 195 Ambiente DIV - CPX -
1 centro. E em 1957, a firma se transferiu lá para a Planalto, 7 Inóspito Fragmentaçã Resolução
5 onde hoje é a matriz lá embaixo. E em 1957 a firma foi o Sistemática
transferida pra lá. Então, naquela época, você como é, a de
empresa não tinha refeitório... o ônibus que nós pegávamos Problemas
no centro e vinha até.....na Planalto. Depois nós tínhamos
que caminhar mais umas três quadras para chegar na
empresa.
465
3 BI Vicente: Quem trazia era um ônibus da empresa? 1a Ambiente DIV - Integração
1 Bino: Era o ônibus da empresa, mas ele não ia até em frente Fas Inóspito
6 da empresa. No início, nem ônibus da empresa. Quando eu e:
ingressei não, lá na 13 de maio não. A gente apanhava 194
ônibus de linha e saltava na parada e ia para a empresa. 9a
196
7
3 BI Não existia fardamento. Hoje na produção, o pessoal tá de 1a Ambiente Inóspito
1 fardamento, botinão,óculos...na época, não existia nada Fas
7 disso. Você trazia uma roupa velha de casa e trocava aqui. e:
Não tinha...Para se ter uma idéia são 53 anos... 194
9a
196
7
3 BI Às vezes eu paro no tempo para pensar o que era aquela Tod Integridade Organizacional
1 época, o trabalho e o que é hoje... Eu vi esse grupo as ☺
8 fantástico que é hoje que é a Marcopolo crescer. as
Fas
es
3 BI Então, eu vi esse grupo crescer, andei bastante pela Tod Integridade DIV - Integração
1 Marcopolo, e até hoje quando eu vejo o nome Marcopolo, eu as Organizacion ☺ ☺
9 falo da Marcopolo, eu me orgulho da Marcopolo, porque eu as al
passei boa parte da minha vida aqui dentro. E tu precisa Fas
gostar daquilo que tu faz. Eu acho que tu sempre cresce es
dentro de uma empresa, dentro de uma coisa, tu gostando
daquilo que tu faz. Se tu não gostar, tu não tem como ficar
também.
3 BI Vicente: Vários funcionários também tiveram a oportunidade Tod FRH - Formar
2 de crescer assim como o senhor na empresa? as ☺
0 Bino: Vários. as
Fas
es
3 BI Quando eu passei a mestre na Marcopolo, em 1961, então 196 FRH - DIV - Integridade
2 nós éramos um turma de amigos ali, e quando os gerentes 1 Formar Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
1 me chamaram, o diretor era o Sartori e o Leivino (?) me al
chamaram oferecendo a oportunidade, depois eu desci na
empresa e virei pra aquela turma lá e pedi pra eles: Olha, a
466
firma está me oferecendo isso, isso e isso. Mas eu sozinho
não vou conseguir nada, preciso do apoio de vocês. Nós
tudo somos amigos, então eu preciso que vocês me dêem
um apoio para eu provar para a empresa que eu posso fazer
isso.
3 BI Então nós estávamos criando naquela época uma 1a CPX - DIV - Integridade
2 organização do almoxarifado, código de materiais e aquela Fas Fomento do Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
2 coisa toda, aí custou um pouco mais, mas graças a Deus eu e: Aprendizado al
venci a parada e mostrei para o meu diretor e o meu gerente, 194
que a gente podia fazer aquilo. Mas não eu sozinho, mas 9a
com o auxilio dos meus colegas de trabalho. 196
7
3 BI E mais adiante eu fui promovido a outros cargos, transferido 1a FRH - FRH - Formar
2 de um setor para outro, como eu te falei antes eu trabalhei Fas Antecipar ☺ ☺
3 no protótipo, trabalhei e:
194
9a
196
7
3 BI Depois, eu não se em 1970, ou por aí, a Marcopolo criou 197 FRH - FRH - Integridade
2 uma linha de montagem, uma linha de micros, que começou 0 Formar Renovar Organizacion ☺ ☺ ☺
4 a surgir. A Mercedes lançou uns carros micros, que é o al
LO912 que existe hoje... Então a Marcopolo criou uma linha
de montagem que era a linha de micros. E eu fui designado
para montar essa linha. Então, começou-se com micro e
devagarzinho, eu montei a linha de micro na Marcopolo. Fui
o primeiro chefe da linha de micro, fui eu. A gente montou
aquela linha e foi muito bem. Então eu fico muito orgulhoso
do que a Marcopolo ofereceu pra mim dentro da Marcopolo,
e o meu crescimento dentro da Marcopolo
3 BI O povo criou, eu não lembro a data a Fundação Marcopolo, 2a NAV - DIV - Integração
2 que tem uma Sede Campestre bem grande aqui, fora da Fas Legitimidade ☺ ☺
5 cidade aqui. E a gente usou bastante aquilo. Tem lá o campo e: Organizacion
de futebol, tem CTG lá que a gente aproveitou bastante. Eu 196 al
hoje estou afastado, não vou mais. Mas antigamente a gente 8a
ia bastante. Baile, assistir futebol, esse tipo de diversão 198
...uma parquezinho.. Uma vez eu até levei meus netinhos pra 6
467
brincar lá, a gente aproveitou bastante.
3 BI A Marcopolo criou há muitos anos também, uma loja pra Tod NAV - DIV - Integridade
2 vender roupa e calçado para os funcionários. Assistência as Legitimidade Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
6 para esse pessoal. A Marcopolo sempre foi muito boa, muito as Organizacion al
grande nesse sentido, por isso eu vou dizer uma coisa pra ti, Fas al
que aqui dentro de Caxias hoje, a Marcopolo é a maior es
empresa que tem aqui... a Marcopolo e a Randon, duas...
Mas o pessoal que trabalha se orgulha de trabalhar na
Marcopolo e
3 BI o pessoal da cidade busca ver se consegue trabalhar na 3a NAV - DIV - Integridade
2 Marcopolo. Porque a Marcopolo oferece uma boa assistência Fas Legitimidade Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
7 para os funcionários e deve ser uma das empresas que mais e: Organizacion al
bem paga também os funcionários hoje em Caxias. Então 198 al
todo mundo quer e vê se consegue trabalhar na Marcopolo, 7a
prova até que hoje a Marcopolo de Caxias deve estar com 200
mais de 5000 funcionários, só em Caxias. Então é uma bela 6
empresa, e muito boa. Apesar de eu estar fora já, eu falei pra
ti, há 13 anos, mas faz... sempre junto
3 BI Naquele tempo, era aquilo que falei pra ti, no início não Tod Ambiente EMP - Versatilidade
2 existia maquinário, então pra ti cortar uma chapa... Aí, como as Inóspito ☺
8 fazia a porta do carro? Vou te dar um exemplo aqui pela as
porta, tinha que fazer a porta do ônibus. Naquele tempo nem Fas
trema nós não tínhamos, era metro. Você conhece aquele es
metro de madeira e de alumínio? Era aquilo, era metro...
Então tu tinha tua caixa de ferramenta...
Vicente: Cada um tinha uma caixa de ferramenta?
Bino: Cada um com sua caixa de ferramenta. E a gente
usava muito a tesoura pra cortar chapa. Então ... eu não
usava a tua, tu não usava a minha, para não estragar...
Então pra ti fazer essa porta, tu tinha que pegar uma chapa
de ferro. Tu tirava toda a medida da porta, aí tu botava a
chapa em cima de uma mesa grande e riscava toda ela com
as medidas. Tu tinha todas as medidas, riscava toda ela ali.
E depois tu levava aquela chapa, precisava de uns dois ou
468
três para levar aquela chapa... Tu conhece facão de cortar
chapa? Cortava aquela chapa com facão. Depois tu tinha
que dobrar e
3 BI Aquilo foi indo, nós tínhamos a caixa de ferramentas e aquilo 1a EMP - EMP - FRH -
2 foi indo. A empresa foi crescendo um pouco, então a Fas Ambição Versatilidade Formar ☺ ☺ ☺
9 empresa foi lá, comprou uma guilhotina. Com uma guilhotina e:
já facilitou, já economizou aquela mão-de-obra de cortar a 194
chapa com facão. Depois foi aperfeiçoando, comprando 9a
outras dobradeiras, e foi comprando máquina. E chegou a 196
um ponto que hoje tá a Marcopolo. E naquela época lá, tinha 7
bastante solda, desta solda oxiacetileno, tinha solda elétrica,
mas o oxigênio era bastante usado, soldar reforços e tinha
uma série de coisas. E normalmente, quando entrava uma
pessoa nova na empresa, um funcionário novo, tu tinha
sempre que botar ele junto com outro, pra ele aprender né.
3 BI Foi em 1986, tá. Então, começou a viajar ao Japão, o 198 FRH - EMP - NAV -
3 Cláudio Gomes. A direção, vários deles viajaram ao Japão, e 6 Antecipar Versatilidade Desafiar ☺ ☺ ☺
0 buscaram lá do Japão... eles trouxeram uns slides pra nós, e
mostraram... Aí começou a ser implementado dentro da
Marcopolo o Kanban. Aí, foi destinado uma série de pessoas
aí, que devem estar até hoje na Marcopolo. O João Carlos foi
uma das pessoas que foi. E vários foram. Então começaram
a criar prateleiras, criaram kanban, criar coisas do sistema
japonês. Foi aonde partiu assim uma grande organização
dentro da Marcopolo e limpeza
469
3 BI Aqui tem nos corredores, até nos banheiros tinha… Agora 3a DIV - CPX - Integridade
3 faz um tempinho que eu não entro nos banheiros aqui. Tinha Fas Integração Resolução Organizacion ☺ ☺ ☺
1 uns paninhos de lã, pra você pisar, e andar em cima. Porque e: de al
o pessoal vem com um botinão de dentro da fábrica… e lá 198 Problemas
dentro da fábrica sempre tem um pó, uma sujeira, alguma 7a Sistemática
coisa. Depois tu vai andar e vai ver. Até esses paninhos pro 200
pessoal andar dentro dos banheiros.. tu não vê ponta de 6
cigarro dentro da Marcopolo, não vê um palito de fósforo
dentro dos corredores da Marcopolo.
3 BI É uma coisa que tu se sente muito bem. O pessoal gosta, e Tod DIV - CPX - Integridade
3 trabalha aqui por causa desse tipo de coisa. Então a as Integração Fomento do Organizacion ☺ ☺ ☺
2 Marcopolo pega os funcionários e bota eles numa as Aprendizado al
integração, vários dias, e doutrina o cara para aceitar aquilo. Fas
E o cara entra, se adapta aquilo e se sente bem. es
3 BI Então, a Marcopolo aí em 1986 começou a criar esse kanban 198 EMP - NAV - DIV -
3 e estabeleceu todas as prateleiras do mesmo tamanho, 6 Versatilidade Captura de Integração ☺ ☺ ☺
3 todos os corredores iguais, e assim ta até hoje. Ela começou Valor
a se destacar a organização bonita e bem feita na
Marcopolo. E trabalhou uma equipe grande, foi montando,
começou por um setor, foi pro outro… Nós tínhamos umas
prateleiras ao longo da fábrica, que tinha peça lá que o
pessoal não sabia… então tu leva tanto, aí faltou a peça tal,
porque tu não achava naquela montoeira… Então depois
dessa organização, até em economia de peça e matéria-
prima tu tem
3 BI Foi mostrado muitos slides para o pessoal, foi conversado, 198 EMP - EMP - NAV -
3 foram feitas muitas reuniões. Esse diretor, o Gomes, não 6 Ambição Versatilidade Negociar ☺ ☺ ☺
4 está mais no grupo, mas ele foi um dos caras que batalhou
bastante. O próprio Paulo fez muitas reuniões com o
pessoal. Pegou a maestria, a chefia geral, e foi mostrando,
foi colocando na cabeça de todo mundo, e exigindo... No
começo foi mostrando, depois a Marcopolo exigiu, nós temos
que partir para isso aqui…esse é o ponto final que nós
precisamos ter. Aí o pessoal, começou a todo mundo aceitar
aquilo e olha onde ta hoje a Marcopolo.
470
3 BI Eu acho que é uma coisa boa porque todo mundo aceita aqui Tod DIV - Integridade Organizacional
3 dentro, porque todo mundo gosta, gosta. A Marcopolo… se as Integração ☺ ☺
5 tu entrevistar 20 caras aqui dentro, 20 vão te dizer as
praticamente a mesma coisa que disse, que gostam de estar Fas
aqui…. Se o cara é demitido daqui, o cara fica louco. es
3 BI As duas grandes empresas daqui… tem mais empresas 3a DIV - Integridade NAV -
3 boas, mas eu não estou dizendo que são só essas duas. Fas Integração Organizacion Legitimidade ☺ ☺ ☺
6 Caxias tem um monte de empresa boa. Todas devem ser e: al Organizacion
boas…Mas o que tu vê na cidade assim, comentários de 198 al
gente que não trabalha aqui, são fora daqui… o pessoal fala 7a
da Marcopolo, todo mundo fala bem… E esta evolução aqui 200
ta cada vez melhor. 6
3 BI A Marcopolo tem um centro médico aqui espetacular, 3a NAV - DIV - Integridade
3 dentário, aqui tem tudo, tem uma assistência pro pessoal que Fas Legitimidade Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
7 é uma barbaridade. Aqui dentro tem dois bancos, tem e: Organizacion al
farmácia, tem uma assistência médica e dentária fantástica… 198 al
Então você se sente bem trabalhando aqui. Tem um plano 7a
de médicos muito bom para os familiares. Quem não quer 200
trabalhar numa empresa dessa? 6
3 BI Vicente, tu deve conhecer muita empresa boa no Rio, tem 3a NAV - DIV - Integridade
3 empresas boas, todo mundo tem, todo o Brasil tem, mas tem Fas Legitimidade Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
8 saído numas revistas aí que diz quais são as empresas mais e: Organizacion al
cobiçadas para trabalho. A Marcopolo deve estar situada 198 al
dentro das primeiras 10 do Brasil. Tu já viu isso? 7a
200
6
3 BI Então, o nosso Brasil é grande, é imenso, e essa empresa já 3a NAV - DIV - Integridade
3 está colocada em 4o, 5o lugar, é porque.... tem algo bom e Fas Legitimidade Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
9 diferente de muita gente, porque tu olha quantas milhões de e: Organizacion al
empresas tem no Brasil, e a Marcopolo de classificar no 4o 198 al
lugar, 5o lugar, isso é uma coisa muito boa né. É porque todo 7a
mundo quer trabalhar. Então, o que eu podia te dizer? 200
6
3 BI Em Caxias é. Caxias é uma cidade, ela tem a origem italiana. Tod Ambiente Desafiante/Estimulante
4 Bastante aqui nessa região da serra e o pessoal é bastante as ☺
0 trabalhador, viu. Bastante responsável, bastante as
trabalhador…. Fas
471
es
3 BI E é difícil tu encontrar um lugar, pode ser igual, mas mais Tod Ambiente Desafiante/Estimulante
4 batalhador que o pessoal aqui dessa região é difícil. Pessoal as ☺
1 daqui é bastante trabalhador e aceita a coisa. as
Fas
es
3 BI Vicente: O que o senhor chama de aceitar a coisa? 2a DIV - Integridade Organizacional
4 Bino: Aceita assim, tu entrar numa empresa, as Fas Integração ☺ ☺
2 determinações da empresa. O pessoal aceita. É aqui e:
também eu acho que os funcionários são bem pagos, em 196
Caxias do Sul. Os salários aqui são bons em razão de outros 8a
lugares, o salário daqui é bom. Então o pessoal aqui ta 198
contente. 6
3 BI A Marcopolo fez uma venda.. porque tem CKD, MKD e PKD. Tod EMP - EMP - Versatilidade
4 São os três… CKD é peça por peça, o carro. MKD, seria as Ambição ☺ ☺
3 assim uma lateral montada, uma frente, uma traseira e o teto as
montado. Então vai dentro de contêiner grande e lá você só Fas
junta as partes. E PKD é o carro pronto né. Quando sai daqui es
e vai pro México, só falta o chassi embaixo. E nós fomos
montar CKD. Então, foram uns gabaritos grandes que a
Marcopolo montou aqui, gabaritos. Fez todos os gabaritos da
frente, traseira lateral e teto, e depois foi pra Venezuela. E lá
foi chumbado e nivelado. Lá, tu tinha que pegar peça por
peça, botar num gabarito, soldar ela ali, pra depois tirar do
gabarito pra montar o carro. Aí tu começa a montar o carro.
Tu coloca o chassi na linha, aí a primeira coisa que tu tem
que fazer é nivelar ele, pra começar a trabalhar. Colocar o
barroteamento (?), peça por peça. Com o desenho, tudo por
medidas do desenho…trabalhar só com o desenho..
3 BI O chassi era deles lá, lá da Venezuela. Mas nós fomos 2a NAV - Captura de Valor
4 montar só a parte externa, a Marcopolo vendia a carroceria. Fas ☺
4 Então, a gente foi lá. Começou do zero a montar uma fábrica e:
muito bonita que fica lá em Valencia. Valencia é uma cidade 196
industrial, é no estado de Carabobo, na Venezuela. 8a
472
198
6
3 BI Eu fiquei na primeira vez 72 dias. E depois na segunda vez, 2a NAV - FRH - Formar
4 não sei… fiquei mais 36 dias, na outra vez, não lembro… Fas Captura de ☺ ☺
5 coisas assim, eu tive 3 vezes lá. Na primeira vez nós e: Valor
montamos uma série de carros, que a Marcopolo tinha 196
vendido primeiro, que era Série Ouro. Então, na segunda vez 8a
já foi montado o Veneza I 198
6
3 BI Vicente: E como é que foi? O senhor foi lá porque o senhor 2a NAV - Desafiar
4 quis, o senhor pediu? Fas ☺
6 Bino: Não, não… a firma pediu… e:
196
8a
198
6
3 BI Eu aprendi muito dentro dessa empresa, muito mesmo, com 2a DIV - FRH - Integridade
4 o Martins, que é o superintendente do grupo hoje, José Fas Integração Formar Organizacion ☺ ☺ ☺
7 Antônio Fernandes Martins. Aprendi muito com esse homem. e: al
Esse homem é extraordinário. 196
Vicente: Aprendia como assim? 8a
Bino: Tudo, tudo…Administração de empresa. Dentro da 198
empresa, a administrar e …. 6
Vicente: Mas como é que ele passava pra você
Bino: Ela fazia reunião com nós. Ele veio de Porto Alegre, ele
entrou na nossa empresa em 1964.
Vicente: Em 1966.
3 BI Quando o Martins veio pra Marcopolo, pra Nicola, o diretor 2a FRH - FRH - Antecipar
4 industrial era o Fiorindo Sartori e o Waldemar José Negrini Fas Renovar ☺ ☺
8 era o gerente geral da empresa. Era ele mais o Doracy e:
Nicola, mas ele tinha se retirado da empresa. O Nelson e o 196
Doracy se retiraram, mas eu não lembro o ano, em 1966/67. 8a
Vicente: Eles saíram aí entraram o José Martins e o … foi 198
mais ou menos no mesmo período. 6
Bino: É, quando o Nelson Nicola e Doracy Nicola se
473
retiraram, eles montaram a empresa deles. Aí o Fiorindo
Sartori ficou. Nessa época, o Martins e o Sartori eram
diretores industrial.
3 BI Eu sei que eram três irmãos, o Dorval que era diretor- 2a DIV - FRH - Reter
4 presidente, o Doracy e o Negrini eram gerentes, eles ali que Fas Fragmentaçã
9 comandavam toda a empresa e o Nelson Nicola era o e: o
homem, o terceiro irmão, comandava a pintura, o setor de 196
pintura da Marcopolo. Mas eu não sei dizer por qual motivo 8a
que eles se retiraram não. A gente ficou assim… até tomou 198
de surpresa na época…ah, o pessoal ta saindo. Eles 6
montaram uma tal de Furcare, né,
3 BI O Martins sempre foi um homem de muita vontade, 2a DIV - FRH - Integridade
5 inteligente, pra caramba. Um homem muito inteligente, tem Fas Integração Formar Organizacion ☺ ☺ ☺
0 uma visão extraordinária…e ele começou várias reuniões e: al
com nós e terminando, o homem estabelecia metas pra nós 196
né… olha nós temos que buscar isso, buscar aquilo… ele 8a
incentivou, ele levou esse troço a uma explosão…muito bom, 198
muito espetacular esse homem…uma maravilha. Todos! Mas 6
sempre tu acha que tem um que se destaca. O Martins foi
uma coisa. Muito bom.
3 BI Ele tinha muito contato com nós da fábrica, com a chefia. Ele 2a DIV - FRH - Integridade
5 fazia muita reunião e descia muito para o piso de fábrica. E Fas Integração Formar Organizacion ☺ ☺ ☺
1 ele enxergava uma coisa ou outra, e ele fazia reunião, e: al
quando terminava, explicava pra nós, e ….. E foi embora, a 196
empresa cresceu bastante. Essa empresa ta com cinqüenta 8a
e? 198
6
3 BI Vicente: Mas lá então para esse primeiro Marcopolo do 196 EMP - Crescimento e Renovação
5 Salão do Automóvel. Eu li que esse Salão do Automóvel foi 8 Ambição Organizacaional ☺ ☺
2 um alvoroço…
Bino: Foi aonde explodiu a Marcopolo
Vicente: E depois muda o nome da empresa para Marcopolo.
Bino: Aí muda o nome…
474
3 BI E o Salão do Automóvel, a gente foi daqui lá uma equipe pra 196 EMP - Versatilidade
5 lá...esse carro saiu de Caxias... Sabe como é que ele sai de 8 ☺
3 Caxias. Todo ele coberto com um pano, amarrado tudo, e
esse carro viajava só à noite. Durante o dia ele ficava
escondido na beira de estrada, em postos....viajava só de
noite. O carro viajou assim.. Saía daqui de noite. Não sei até
que ponto, porque a gente não foi com ele, foi com outro
carro. Mas ele viajou.... era surpresa, né. Então ficava
escondido num posto, de noite viajava, e foi pra SP assim. E
nós fomos terminar o carro na garagem da Reunidas
Paulista.
3 BI Vicente: Mas como é que era... era um carro que era muito 196 EMP - Crescimento e Renovação
5 novo mesmo? Era bem diferente? 8 Versatilidade Organizacaional ☺ ☺
4 Bino: 100% diferente do outro.
Vicente: Por que?
Bino: Porque naquele carro já foi criado uma série de peças
de fibras que não existiam, não existia fibra antes. A frente
dele ficou completamente diferente. O Pasete criou um
monte coisas...o carro ficou novo. Novo, novo, novo.
3 BI Vicente: Como eram essas criações de coisas novas? Tod CPX - Busca CPX - Fomento do
5 Bino: Tinha o pessoal de projetista, que ficava bolando, que as Abrangente Aprendizado ☺ ☺
5 até hoje tem. as de Soluçoes
Vicente: Eles olhavam alguma coisa na Europa? Fas
Bino: O pessoal vai comprando tudo que é revista, vai es
olhando novidade na Europa. A Marcopolo tem um protótipo
muito grande, que tem uma série de rapazes e projetistas, aí
desenhistas, que trabalham em cima do produto, sempre
para inovação.
3 BI A empresa não pode parar. Tu pega um carro, bota ele no Tod Ambiente EMP - EMP -
5 mercado, e tu fica com ele vários e vários anos, ele fica as Desafiante/E Ambição Versatilidade ☺ ☺ ☺
6 desgastado. Os outros lançam carros novos, então tu tem as stimulante
que ter sempre novidade pra poder mostrar pro cliente. Coisa Fas
nova e aperfeiçoamento. O carro tem que ser bom, produto es
bom,... Então essas empresas, a Marcopolo e outras
encarroçadoras do Brasil, elas têm um protótipo grande e
estão sempre trabalhando em cima de inovações, porta-
pacotes, portas novas, porta-pacotes, bancos novos,
475
oferecendo mais conforto para o passageiro, melhor
qualidade do produto. Porque se ela parar no tempo, sabe...
tem um desgaste grande, aí você não vende mais. E é um
produto caro, você tem que ter coisa boa, e novidade para
vender, não é isso?
3 BI Vicente: Tem muita diferença entre esses chassis? Tod CPX - CPX - Busca NAV -
5 Bino: Tem. As fábricas de chassis cresceram muito, as Resolução Abrangente Negociar ☺ ☺ ☺
7 desenvolveram muito. Hoje tem a Mercedes, tem a Scania, as de de Soluçoes
tem a Volvo, tem a Volkswagen (?). Cada um vai cada vez Fas Problemas
lançando coisas novas... es Sistemática
Vicente: E para vocês é igual aqui, se chegar. Ou tem
alguma diferença?
Bino: Tem. Todos eles são um pouco diferentes uns dos
outros. Encarroçadora não tem novidade, ela se adapta a
todos.
Vicente: Quando é diferente, a adaptação é grande ou não?
Bino: É tudo um diferente do outro. Não tem assim, tudo é
igual. Porque a Volkswagen tem um sistema, a Mercedes,
outro. A Mercedes tem vários e vários chassis. Tu tem um
monte opção se tu quer comprar chassi... ela te oferece
várias opções de comprar. Ela tem pequeno, médio e
grande... então tu pode escolher...
476
3 BI Ainda era difícil naquela época. Mas o mercado, tinha essa 1a Ambiente NAV - Desafiar
5 Eliziário de Porto Alegre, que era um forte concorrente... Fas Desafiante/E ☺ ☺
9 Vicente: De urbanos? e: stimulante
Bino: De urbanos e rodoviários, tinha tudo. A Nicola também 194
fazia urbano e rodoviário. Ali pelos 60, por ali, a mais grande 9a
que tinha aqui na região era a Eliziário de Porto Alegre, ela 196
era muito maior que a Nicola, mais conhecida, um potencial 7
maior
3 BI Vicente: Como é seu senhor enxerga, sendo a Eliziário 2a EMP - EMP - NAV -
6 maior, a Marcopolo era menor, e a Marcopolo foi comprando Fas Ambição Versatilidade Captura de ☺ ☺ ☺
0 outras empresas. Como é que o senhor vê isso? Porque? e: Valor
Bino: Eu acho que o pessoal da Marcopolo se antecipou, 196
correu na frente, cresceu mais, desenvolveu mais, mostrou 8a
um produto melhor, e os outros foram parando no tempo. 198
Alguma coisa aconteceu parecida, foi o que aconteceu, a 6
Marcopolo cresceu... O que posso dizer é que hoje a
Marcopolo está situada entre as maiores do mundo né, como
fábrica de ônibus e na época que eu entrei, não era. E hoje
tu vê o que é o Grupo Marcopolo.
3 BI Eu vi uma crise muito grande na Marcopolo foi... o início da 198 NAV - Negociar
6 crise foi no inicio de 80, que durou uns 2, 3 anos, uma coisa 1 ☺
1 meio difícil assim... a Marcopolo contornou a situação assim
tá..
3 BI Eu estava em Porto Alegre na época, quando começou essa 198 EMP - NAV - Evitar FRH - Reter
6 crise, a gente dispensou gente lá, bastante em Porto Alegre, 3 Julgamento
2 em 1983 a Marcopolo fechou a empresa em Porto Alegre.
Então ela trouxe toda de lá pra cá, que lá era produzido o
Torino, urbano, mais volume maior...e a Marcopolo trouxe
pra cá porque achava que não tinha mais porque manter
aquela fábrica, tão perto aqui de Porto Alegre...em 1983 ela
fechou e trouxe tudo pra cá.
477
3 BI Vicente: Como é que os funcionários encaravam na fábrica, 2a FRH - Reter
6 no chão que estava faltando trabalho? Fas
3 Bino: Todo mundo fica assustado. O pessoal procura fugir de e:
perto de ti... Tu já sabe disso, tu tá estudando, tu sabe como 196
é a situação. O pessoal quando te vê, tu aparecer perto, um 8a
chefe aparecer... o pessoal fica assustado, não é isso? 198
Porque todo mundo quer...puxa, o cara tá vindo lá..será que 6
ele vão chamar nós para demitir... então é uma situação
muito ruim, muito triste.
3 BI Eu estava em Porto Alegre quando foi inaugurada aqui. Eu 2a NAV - Evitar DIV - Integridade
6 estava em Porto Alegre naquela época. Mas a gente vinha Fas Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
4 seguidamente, eu e o engenheiro Carvalho (?), a gente vinha e: al
participar de reuniões aqui, então, nessas reuniões o 196
Martins, o Paulo, todo mundo colocava a situação. Olha, nós 8a
temos que tomar esse rumo, isso, isso e isso. E a gente 198
seguia instruções deles, que tu sabe, empresa é empresa. 6
Empresa precisa viver, todos precisam viver, mas na
empresa se der uma situação, digamos se der uma crise, a
empresa não pode ficar com todo mundo senão cada vez se
torna pior. Infelizmente acontece esse tipo de coisa, mas
graças a Deus hoje, Caxias, faz muito tempo que nós não
vemos que as empresas têm umas crises dessas...
3 BI É, a Marcopolo tem esses carros que vão em PKD, vão pro 200 EMP - EMP - Folga
6 México. A Marcopolo tem Colômbia, que até saiu no jornal, 7 Expansão Ambição Organizacion ☺ ☺ ☺
5 não sei se foi antes de ontem, ou na semana passada, que a Produtiva al
Marcopolo tá abrindo outra fábrica na Colômbia né. Então a
Marcopolo manda muita peça daqui pra fora, então o setor
de fabricação está sempre com bastante trabalho. E a
Marcopolo hoje está sólida, tá bem firme. É um grupo hoje...
3 BI Olha, eu .... tive oportunidade, mas tive medo.... Eu fui 3a FRH - Reter NAV - Negociar
6 convidado pelo Roger XXX (?) pra trabalhar com ele, até Fas ☺
6 hoje trabalho com ele, mas tive muitos amigos meus, que tão e:
aí fora, que trabalharam comigo aqui dentro que hoje são 198
fornecedores da Marcopolo. Todos eles se deram bem. Todo 7a
mundo bem, bem situado,... tão com umas firmas maior 200
outros menor, mas tão tudo aí, muito bem. Trabalham pra 6
Marcopolo, trabalham pra Randon, trabalham pra outras,
478
mas todo mundo se deu bem.
3 BI Vicente: E também, quando foi implementado o JIT aqui, o 3a NAV - NAV - Legitimidade
6 Kanban, as técnicas japonesas, também foi passado para os Fas Desafiar Organizacional ☺ ☺
7 fornecedores? e:
Bino: Foi, foi...tem alguns que a Marcopolo tem fornecedores 198
que a Marcopolo não confere a mercadoria deles. A 7a
responsabilidade de qualidade e de quantidade é deles. Se 200
houver um problema no troço, ele é responsável por... Então, 6
se ele chega aqui, traz 10 óculos e coloca na prateleira.
Ninguém da Marcopolo vai examinar.
3 BI Ah,... mudou 1000% da coisa. Naquela época, poxa, quando 1a Ambiente EMP - Versatilidade
6 eu entrei, sabe o que nós tínhamos de condição? Nós Fas Inóspito ☺
8 tínhamos, um rapaz que é um grande amigo meu, serviu até e:
o exército comigo, ela já morreu, faz anos..o Odir Brito (?), se 194
faltava uns parafusos.... ele pegava a bicicleta e corria na 9a
ferragem pra buscar pra nós o que faltava. Era assim 196
naquela época. 7
3 BI Bino: Eu lia todos os boletins da Marcopolo, agora... 1a DIV - Integração
6 Fas ☺
9 e:
194
9a
196
7
3 BI Era tudo mais difícil. Hoje você vê, tá tudo muito mais 1a Ambiente EMP - Crescimento
7 prático, mais fácil. Naquela época lá era tudo mais difícil, pra Fas Desafiante/E Versatilidade e Renovação ☺ ☺ ☺
0 empresa e pro funcionário. Se não tinha muita coisa, não e: stimulante Organizacaio
tinha...faltava um rebite lá... aí o Brito, falecido Brito....pegava 194 nal
o Brito, pegava a bicicleta, que corria lá na centro, leva meia 9a
hora, uma hora, voltava lá na ferragem e buscava...E faltou 196
solda, vai buscar, sei lá... Então era tudo assim. Hoje não. 7
Hoje um funcionário da Marcopolo não pede nada do que ele
precisa, tá tudo na prateleira pertinho dele. E desce do carro,
479
pega a peça e põe pra dentro do carro. Não tem mais nada
desse tipo de coisa... Então foi criado o kanban, esse troço,
facilitou tudo.
480
queria ganhar do outro, queria fazer melhor. Eu queria fazer 7a
melhor que tu, e tu queria fazer melhor que eu. Então quem 200
levou vantagem nisso? Foi o global.... a empresa ganhou 6
com isso porque o pessoal gostou de fazer a coisa.
3 BI Naquela época não existia praticamente reuniões com Tod DIV - Integridade Organizacional
7 grupos e coisas... Naquela tempo a chefia, tinha um cargo as Integração ☺ ☺
5 novo fazer uma coisa, eram determinadas duas, três as
pessoas... mas era difícil existir...poucos mestres e etc, mas Fas
era muita pouca reunião. Hoje não. Hoje todo mundo es
participa. Hoje a Marcopolo tem várias salas aí, que é
determinado um grupo numa reunião aqui, e outro lá...então
o negócio funciona muito bem. A organização da Marcopolo
é muito boa.
3 BI Eu acho que tu teve, tu foi premiado no teu negócio. Tu 200 DIV - Integração
7 escolheu uma empresa muito boa. Tu foi premiado mesmo. 7 ☺
6 Tu escolheu uma das melhores empresas do Brasil, pra tu
fazer um trabalho pra ti. Tu vai ser premiado nisso!
3 BI E tu entrevistar outra pessoa assim do tempo passado, ele Tod DIV - Integridade Organizacional
7 vai te dizer talvez alguma coisa diferente, mas muito pouca as Integração ☺ ☺
7 coisa. Ele vai te dizer a mesma coisa que eu, porque todo as
mundo que trabalhou aqui... existe, existe... o Pelé...o Pelé Fas
vai dizer que teve um time que ele não gostou também, mas es
se tu entrevistar 10 eu te digo que 9,8 vão dizer a mesma
coisa que eu, que gostaram da empresa, que a empresa foi
muito boa.
3 BI Bino: Não, eu posso dizer que eu vivi tudo mil maravilhas Tod DIV - Integridade Organizacional
7 aqui na Marcopolo, eu tive meus trancos e barrancos as Integração ☺ ☺
8 também, algumas divergências... as
Vicente: Como assim? Fas
Bino: Com um chefe, alguma coisa...não, coisas que es
acontecem, mas vamos dizer assim, 98% de alegria, 2%
fica...porque não existe troço..tu vê, existe briga em tudo que
é lugar, discussão... aqui dentro da Marcopolo só teve
alegria, criei uma bela família...eu vivi, criei meus filhos
trabalhando dentro da Marcopolo...
481
3 BI Eu no Uruguai, por exemplo, antes da Venezuela, a 2a FRH - FRH - FRH - Reter
7 Marcopolo começou a fazer exportação pra Montevidéu, Fas Formar Renovar ☺ ☺ ☺
9 então aqui pertinho... Eu andei muito em Montevidéu, muitas e:
vezes... Tinha um problema, eu ia lá e resolvia o problema... 196
o pessoal reclamava, não funcionava uma coisa, eu ia lá vê, 8a
consertar e ajudar, fazer isso, fazer aquilo, e instruir o 198
pessoal e tal. 6
3 BI E eu andei muito ali, e sempre gostei do serviço, e sempre Tod DIV - Integridade Organizacional
8 fui muito pontual com a empresa Marcopolo. Viajei bastante, as Integração ☺ ☺
0 viajei de avião, viajei de ônibus, viajei de carro pra as
Marcopolo, e me orgulho bastante do que eu fiz pra Fas
Marcopolo. Me orgulho da Marcopolo comigo também. es
3 BI É, a prova tá aí que o Zignani...eu sou amigo do Paulo, me 3a DIV - Integridade Organizacional
8 encontro com o Paulo. O Martins, o Zignani, o Valter, com Fas Integração ☺ ☺
1 todos esses caras que são os diretores, a gente se encontra, e:
se abraça, conversa, bate um papo. 198
7a
200
6
3 BI E eu gostava do time da Marcopolo, eu fui um dos 1a DIV - Integridade Organizacional
8 fundadores do time da Marcopolo também. Fas Integração ☺ ☺
2 Vicente: Do time de futebol? Jogava também? Eu li que o e:
time ganhava bastante... 194
Bino: Fizemos um time jóia. Eu, Paulo Bellini... jogava o 9a
Doracy Nicola, jogava o Cláudio Coltro, esse que era pra ti 196
entrevistar também hoje aqui, fizemos um time... 7
3 BI Bino: Sim, a Marcopolo hoje já anda sozinha. Isso aqui tá 3a DIV - Integridade Organizacional
8 uma organização tão grande, tão bem montada, bem grande, Fas Integração ☺ ☺
3 que a Marcopolo anda sozinha... Ela tem uma equipe muito e:
boa, que dirige a Marcopolo, muito boa, cuida que é a 198
direção da Marcopolo...esse pessoal...muito boa e a 7a
Marcopolo hoje anda sozinha. 200
6
482
3 BI Aí nós íamos jogar, e ganhamos o jogo deles de 1 a 0. Aquilo 1a DIV - Integridade NAV -
8 deu um incentivo, alavancou o time, todo mundo começou a Fas Integração Organizacion Legitimidade ☺ ☺ ☺
4 ... Nós fomos vice-campeão no ano, em 1955. Fomos vice- e: al Organizacion
campeão. Aí entrou o Brito, que não participou do primeiro 194 al
ano. Aí o Brito incentivou, começou a jogar. Aí foi, fizemos 9a
um time bom. Fomos em muitos anos campeão. Fomos o 196
primeiro campeão sul-brasileiro foi, aqui do sul, foi a 7
Marcopolo, em 1967.
3 BI A Marcopolo já foi no México disputar o campeonato mundial 199 DIV - Integridade NAV -
8 interclubes. A Marcopolo foi no México disputar já. Foi 7 Integração Organizacion Legitimidade ☺ ☺ ☺
5 representando o Brasil no México. Foi vice-campeão lá al Organizacion
México. E os poucos que foram, disse que o juiz até deu al
umas rafiadazinhas (?) contra a Marcopolo.... Disputou
Brasil, México, e não tô lembrado mais...foi em 1997, foi no
México disputar um título lá.
3 BI Sempre. Tem uma sede campestre muito bonita ali. A 3a DIV - Integridade NAV -
8 empresa sempre apoiou. Hoje tá com um time muito bom. Fas Integração Organizacion Legitimidade ☺ ☺ ☺
6 Marcopolo deve ter 4 sul-brasileiros já. A Marcopolo tem 4 e: al Organizacion
sul-brasileiros e aqui na cidade nós fomos campeão numa 198 al
época lá 8, 11 anos consecutivos. Com um time muito bom, 7a
o pessoal levava capricho. Depois, a Marcopolo disputa tudo, 200
disputa basquete, vôlei... tudo que é tipo de competição. 6
3 BI Marcopolo patrocinava corredores de maratona. Eu acho que 3a EMP - Integridade NAV -
8 até no Rio a Marcopolo patrocinava um corredor pra correr a Fas Versatilidade Organizacion Legitimidade ☺ ☺ ☺
7 maratona. Nós tínhamos uma guria que trabalhava aqui e: al Organizacion
dentro, Rosa, ela participou de tudo que foi maratona em 198 al
São Paulo, Rio, ela foi para o exterior correr também. Então 7a
a Marcopolo patrocinava corrida. Por que corrida? Porque 200
ônibus corre né. Uma vez eu fiz uma pergunta pro Valter, por 6
que a Marcopolo só patrocina corrida? Porque o que o
ônibus faz, não corre? Então nós temos que patrocinar
corredor. Ah, o esporte até hoje aqui tem bastante, aqui
dentro da Marcopolo é bastante incentivado.
3 JB entrei na Marcopolo dia 1º de setembro de 1970 foi meu 197 FRH - Reter
8 primeiro e último emprego, estou imaginando isso aqui. 0 ☺
8 Vicente – Você tinha quantos anos?
Jaime – Tava com 21 anos. Aí, na época era mais difícil que
hoje pra tu conseguir emprego.
483
3 JB E aí, a Marcopolo me deu uma baita oportunidade dia 1º de 197 FRH - Formar
8 setembro na função de Espírito Santo, trabalhava no Espírito 0 ☺
9 Santo. A Marcopolo na época tinha comprado a Eliziário, que
é de Porto Alegre, hoje é fechada. Então aí, nós, eu fiquei 4
anos no Espírito Santo carregando caminhão como estava
estudando já na época a Marcopolo dava muita oportunidade
pra quem está estudando
3 JB e em 1974 eu fui pra engenharia, fiquei na engenharia, nós 197 FRH - FRH - Renovar
9 montamos um setor, hoje seria o computador do produto, o 4 Antecipar ☺ ☺
0 que define os materiais que vão para fabricar cada ônibus
3 JB É, eu fiquei uns, não sei quanto tempo, dentro da 198 FRH - FRH - Formar
9 engenharia, depois surgiu uma função nova lá, pros anos 80, 0 Antecipar ☺ ☺
1 que chamavam de Coordenador de Sistemas Industriais era
o momento em que a Marcopolo começou o famoso
computador Labor, então eu comecei a me deslocar,
primeiro, dentro da engenharia a desenvolver um sistema
operacional, como se trabalha, né, um programador, um cara
que entende de informática, ah, mas sim um operador que
conhece como a Marcopolo trabalhava, daí, eu saí, passei
por todas as áreas: processo, vendas, compras, PCP, tudo
voltado a implantação do sistema.
3 JB Aí, eu passei 2 anos no CPD, larguei o CPD peguei logística, 198 FRH - FRH - Formar
9 aí, trabalhei na logística, da logística eu voltei pra processos 0 Antecipar ☺ ☺
2 e hoje eu estou na engenharia, e isso foi... bem rápido.
3 JB O que me marcou?! Me marcou mesmo na Marcopolo foi em 198 EMP - EMP - NAV -
9 1986, eu diria que aí foi a virada da Marcopolo e onde é que 6 Julgamento Ambição Legitimidade ☺ ☺ ☺
3 o Paulo Bellini, Paulo Bellini que é nosso presidente, e o Organizacion
nosso diretor industrial, que era o Cláudio Gomes que al
foram pro Japão. Foram pro Japão pra ver o que tinha no
Japão, qual era a tecnologia que usavam, aí foi a virada.
3 JB Que virada fizeram? Me recordo muito bem que o Cláudio 198 EMP - EMP - Versatilidade
9 Gomes reuniu todas as noites, depois da hora, dava palestra 6 Julgamento ☺ ☺
4 sobre Japão, começando a vender tecnologia japonesa pra
todos os colaboradores da Marcopolo.
484
3 JB E aí são coisas assim que começam a te marcar, tipo, na 198 NAV - NAV - Legitimidade
9 época nos chamavam de operários... operários, 6 Desafiar Organizacional ☺ ☺
5 funcionários, e eu jamais pensava que nós íamos ser
chamados de colaboradores, ai começou a ser somente
colaboradores, e explicavam tudo que acontecia lá, o que
eles viam de novo e tal, e no fim davam um certificado de
participação, viu como me marcou. Quem participou da
explanação de como o Japão funciona.
3 JB Partindo daquele momento aonde o pessoal nosso não 3a CPX - Busca CPX - Fomento do
9 acreditava, a Marcopolo começou a mudar, mudar em tudo: Fas Abrangente Aprendizado ☺ ☺
6 em organização, nós usamos, não sei se tu ouviu falar, nós e: de Soluçoes
usamos a sigla SIMPS, tu vai falar com o João Carlos, João 198
Carlos é o nosso especialista, então ele vai te explicar bem. 7a
Então esse SIMPS é um sistema japonês, mas adaptado a 200
Marcopolo. 6
3 JB É o sistema marcopolo de produção de produção integrada... 198 NAV - CPX - Busca CPX -
9 aí tem várias ferramentas que trabalham nela, e a Marcopolo 6 Captura de Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
7 começou a trabalhar em cima delas, nas ferramentas, e aí, Valor de Soluçoes Aprendizado
começou a nova sistemática de programação, famoso
kanban. Começamos a trabalhar no kanban, começou a se
reduzir estoque, nós praticamente não trabalhávamos com
estoque, começou uma nova cultura muito difícil de ser
implantada, por causa da nossa sistemática, isso impediu...
3 JB o mais complicado no ser humano é mudar, então é uma 3a NAV - NAV - Legitimidade
9 mudança cultural, ela foi muito complicado. Começou na Fas Desafiar Organizacional ☺ ☺
8 época a ter respeito, não que não tivesse respeito antes, e:
respeito ao ser humano, e assim, foi evoluindo, evoluindo. 198
7a
200
6
3 JB Aí, em um período sempre ia alguém pro Japão, ver novas 3a FRH - Renovar
9 tecnologias, ver novas sistemáticas, ver o que tinha de novo. Fas ☺
9 Eu não posso deixar de falar que tive um convite em outubro e:
do ano passado, fui pro Japão também. 198
7a
200
6
485
4 JB Então, eu diria sendo assim tão bairrista, mas Marcopolo é 3a FRH - FRH - Renovar
0 uma empresa muito semelhante, parecida, com a sistemática Fas Formar ☺ ☺
0 japonesa, mas também que nós estávamos em um grupo de e:
20, pessoal de humanas, um grupo bem estruturado. Esse 198
ano vão mais quatro coordenados pela área do Pedroni e 7a
200
6
4 JB todo mundo admirava o que a Marcopolo fazia e realmente 3a NAV - CPX - Fomento do
0 nós aprendemos muita coisa, ainda, sempre temos o que Fas Captura de Aprendizado ☺ ☺
1 aprender, mas o que nos deixou mais assim realizados, é e: Valor
que a Marcopolo já estava no caminho, tem algumas coisas 198
que podem ser melhoradas, e é por isso que nós vamos pra 7a
lá... isso é o lado positivo da coisa. 200
6
4 JB O lado negativo que eu vi dentro da Marcopolo foi lá em 198 NAV - DIV - FRH - Reter
0 1981, 1983, quando a Marcopolo entrou numa profunda 1 Consentir Fragmentaçã
2 crise, não estou dizendo aqui que foi por causa da o
Marcopolo, administração, não. Você pode ver que tem até
outras empresas em Caxias grandes que tiveram o mesmo
problema ou pior, não quero fazer nome.
4 JB Então, aquilo, como ser humano, também não estou falando 198 DIV - Integridade Organizacional
0 por mim, o que me marcou muito, foram os nossos diretores, 1 Integração ☺ ☺
3 o Paulo Bellini, o Valter, o Martins, na época... quando
fizeram uma janta, aí no Rincão da Lealdade, eu vi os
diretores se comovendo, pedindo ajuda pra todos, todo
mundo unido, trabalhando, não medindo esforços,
acreditando na Marcopolo, e doía quando chamavam o
pessoal, botava no pátio e dizia “Vocês passam tal dia para
acertar as contas”, então, imagina o que aconteceu.
4 JB Começou pelo seguinte, lá em 1983 ela tomou todas as 198 EMP - EMP - Versatilidade
0 forças e levantou vôo rapidamente, porque nós fomos muito 3 Ambição ☺ ☺
4 felizes... vamos falar bem claramente, pelos nossos técnicos,
pelo nosso poder de conhecer ônibus, que foi lançado um
ônibus que aí, quase reverteu os nossos concorrentes
sentiram. Então aí foi, lançou-se um produto, na época dizia-
se que nosso produto, realmente, o nosso produto não
estava de acordo com o nome da Marcopolo, e foi lançado
um ônibus novo e esse ônibus tomou as rédeas e tudo na
486
vida o que te mostra como o negativo, que foi essa parte da
crise aí, tu aprende pra tu administrar.
4 JB Então a Marcopolo partindo daí, partindo de 1986, começou 198 Crescimento e Renovação Organizacaional
0 a ter os pés no chão, e essa foi a grande tirada. E hoje a 6 ☺
5 Marcopolo produz tudo isso aí, graças a... o que nós vimos
no Japão?
4 JB Primeiro, respeito pelo ser humano, eles trabalham muito 3a FRH - FRH - DIV -
0 com o processo, eles têm o controle visual, eles trabalham Fas Renovar Formar Integração ☺ ☺ ☺
6 com o sistema kaizen, kaizen é melhoria continua. E por e:
último treinamento, treinamento, treinamento, 198
7a
200
6
4 JB e a Marcopolo, no meu modo de ver, ela está em cima 3a FRH - Formar
0 desses 5 itens, antes de qualquer colaborador trabalhar na Fas ☺
7 função dele, ele é treinado de 3 a 4 semanas pra executar a e:
tarefa... 198
7a
200
6
4 JB e Marcopolo tem isso aí, podia ser melhor, podia, evidente, 3a EMP - Ambição
0 tem coisas pra melhorar sempre Fas ☺
8 e:
198
7a
200
6
4 JB “A Toyota está usando SAP?”, responderam “Sim, está 200 NAV - NAV - Captura de Valor
0 usando SAP”. Ele continuou a pergunta: “Quer dizer então 6 Desafiar ☺ ☺
9 que o kanban, ele é controlado pelo SAP?”. Responderam:
“Não, não existe sistema melhor que o visual”. E a Marcopolo
está utilizando sistema visual.
487
4 JB Eu particularmente, tenho minhas dúvidas, se nós 200 EMP - NAV - Captura de Valor
1 estaríamos produzindo o que nós estamos produzindo. E nós 7 Versatilidade ☺ ☺
0 temos um ponto muito forte que a flexibilidade. Aumentou um
produto, mistura ele aqui, passa ele pra cá, e produz ele, tá
lá no fim.
4 JB Então, valorização ao colaborador, queira ou queira não 3a EMP - DIV - Integridade
1 queira, quem cuida do material é ele, ele é o dono, ele sabe Fas Ambição Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
1 o que tem aí... aciona ele, ele compra, ele compra entre e: al
aspas, não é emitir uma ordem de compra, é ele que tem 198
que acionar, é ele que tem que vigiar a caixinha pra fazer. 7a
Então num momento, deixa a responsabilidade e o 200
comprometimento, a participação. Quem não quer participar? 6
Todos querem participar.
4 JB Vicente – E foi sempre assim? 198 Ambiente Inóspito
1 Jaime – Não, essa veio evoluindo, veio evoluindo. Começou 6
2 em 1986. Tem uma história por trás disso e cada vez
melhorando mais. Tem uma história. Basta ver...
4 JB uma vez eu tive uma visita com o pessoal da Scania e eles 3a DIV - EMP - Integridade
1 perguntaram para nós qual a forma que a gente tinha para Fas Integração Versatilidade Organizacion ☺ ☺ ☺
3 definir e calcular o kanban, qual o sistema de programação, e: al
qual é a forma. Aí, nós não temos forma. É tu conversar com 198
a peça. Tu conversar. Todas as áreas têm que se envolver. 7a
Conversar como com a peça? Quanto que ela custa, qual o 200
tamanho dela, de onde é que ela vem... tem processo, tem 6
troca rápida de ferramenta, não tem. Qual a quantidade que
tu tem que implantar... todos esses dados, peça a peça.
Então, no momento que você definir, dificilmente erra. Tem
ajustes? Claro que tem ajustes....
4 JB Com os fornecedores, se não existir uma parceria, um 3a EMP - NAV - NAV -
1 treinamento, dentro do fornecedor, não funciona. Não Fas Versatilidade Negociar Captura de ☺ ☺ ☺
4 funciona por quê? Eu to falando porque na época eu e: Valor
trabalhava na logística, agora eu to meio afastado, mas a 198
lógica é essa, e não muda tanto. Existem fornecedores que 7a
entregam 2, 3 vezes por dia. Isso, se tu não treinar eles, vai 200
te faltar peça aqui. E outra, e muito importante, que nós 6
estamos batalhando e está acontecendo, e gradativamente
vai melhorando, é a qualidade na origem, tanto dentro da
empresa como fora. Porque se vem um lote de peças,
488
aquele lote é pra um dia, meio dia ou duas horas. Se tiver
problema, pára entre aspas, dependendo da peça. Então
existe um trabalho quanto a isso. E a Marcopolo hoje é isso.
Então, eu diria transparente, devido ao tempo, ao
treinamento e ao comprometimento de todos os
colaboradores e sabendo que é uma coisa boa e funciona.
489
4 JB Basta ver um trabalho que foi feito lá e me marcou, eu fazia 3a CPX - CPX - Busca CPX -
1 parte dessa equipe, é que a monovia que transporta as Fas Resolução Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
8 estruturas de poltronas para entrar na pintura, para dar o e: de de Soluçoes Aprendizado
tratamento anti-corrosivo, nós trocamos de rumo. É a mesma 198 Problemas
coisa que tu desviar um rio, nós desviamos ele. Ao invés do 7a Sistemática
operador ir colocar na monovia, a monovia vinha até o 200
colaborador. É, então são coisas desse tipo que a Marcopolo 6
tá... Isso quem? O próprio colaborador que trabalha na... É
evidente que tem os cabeças, tem o pessoal com formações
diferentes, mas muita coisa é o chão de fábrica que criou e o
João Carlos deve explorar bastante sobre isso, ele deve falar
do SUMAN, que ele é o especialista.
4 JB Se tu olhar... nós não falamos no lead time, o lead time de 3a CPX - CPX - Busca CPX -
1 um ônibus. Lá trás, e não faz muitos anos não, lá pelos anos Fas Resolução Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
9 90 ou coisa parecida, eu to falando que não faz muitos e: de de Soluçoes Aprendizado
anos... E o ônibus ficava quase 35, 37 dias dentro da 198 Problemas
produção, entre o início e o fim, na produção. Não era o 7a Sistemática
pedido, era início e fim. E foi reduzindo e tal, e eu diria o 200
seguinte... falta material e não sei mais o que... No entanto, 6
essas novas tecnologias que se chamam de modernas,
porque elas não são assim com grande tecnologia e sim com
comprometimento...trocar sistemática de programação, né
Pedroni? Nós dizíamos assim: “Na época de crise nós
precisamos subir na caixa d’ água, dar uma olhada lá em
São Marcos, que é uma cidade aqui, tá chegando um chassi
de lá, pode entrar direto.” Antes não, tinha que esperar.
Agora pode entrar, porque o material tá disponível. Hoje
deve demorar quanto? 5 dias, 6 dias? Na própria Ciferal, eu
estive lá há pouco, deve demorar 4 dias, tu apertando 3
dias...
4 JB É isso, e outra coisa muito importante que nós fizemos 200 EMP - CPX - Busca CPX -
2 ônibus personalizados. Se tu olhar, os ônibus não são iguais 7 Versatilidade Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
0 coisa nenhuma. Do pedido ainda pode ser igual, do próprio de Soluçoes Aprendizado
cliente, no próximo pedido pode pedir coisa diferente.
490
4 JB Então deixa que eu vou falar da engenharia só um minuto. A 3a CPX - CPX - Busca CPX -
2 engenharia é de onde parte as coisas, o projeto e tal. E três Fas Resolução Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
1 anos atrás, por isso que eu voltei para a engenharia para e: de de Soluçoes Aprendizado
acompanhar um projeto. E nós falamos que a mudança na 198 Problemas
engenharia..... o que foi feito? Nós começamos a trabalhar 7a Sistemática
montando o próprio, parte dentro, parte compramos, seria 3D 200
tu compra, tu não desenvolve internamente.... em cima nós 6
desenvolvemos um sistema interno que nós chamamos de
paramétrico, que são regras que nós montamos dentro da
engenharia, que no momento em que... esse ônibus aí, tá
dentro de tudo aquilo que Marcopolo definiu, esse ônibus
nem entra na engenharia, e sim no próprio computador, ele
faz a peça.... sem ninguém colocar a mão. Isso não é sonho,
é fato... É por isso que nós chamamos que para tu
desenvolver um produto tem que ter escopo. No momento
em que tu definir o escopo dele, aí é barbada fazer isso.
4 JC Eu comecei na Marcopolo, eu entrei aqui garotão, tinha 16- 197 FRH - Reter
2 17 anos, entrei trabalhando na linha de produção, meu 1 ☺
2 primeiro trabalho foi colar tapetes, depois eu fui pro setor de
janelas.
Vicente: Em que ano isso?
João Carlos: Isso foi, que eu fui pro setor de janelas foi em
1973...
Vicente: Você entrou aqui em que ano?
João Carlos: Em 1971. E eu fui pro setor de janelas. Tive
oportunidade, fui trabalhando.......
4 JC torci aro, torci aro de janela que nem esse aqui. Trabalha 197 Ambiente EMP - Versatilidade
2 com rolete (?) e fazia tudo a muque. Nós usávamos um cabo 3 Inóspito ☺
3 aqui assim e aí tinha o rolete, nós botávamos o perfil e
fazíamos essas janelas que tem aí, você vai ver. Só pra você
entender melhor...
(Se levanta até a janela da sala e mostra. A entrevista não é
gravada com nitidez)
João Carlos: Então a gente colocava assim e entortava
assim, cortava mais ou menos aqui, entortava aqui e levava
até aqui. Aí entortava aqui e trazia até aqui. Nós era em dois.
Um fazia força de manhã e o outro soldava. Aí de tarde eu ia
soldar e ele ia fazer força. Quando apurava muito, então
491
ficava dois aqui e só um soldava. Nós trabalhava assim.
492
4 JC Pêra aí ó um pouquinho 200 NAV - NAV - NAV -
2 (Interrompe para atender o telefone. Era uma faculdade 7 Negociar Legitimidade Captura de ☺ ☺ ☺
6 querendo marcar uma visita à fábrica da Marcopolo) Organizacion Valor
João Carlos:...É visita cara al
Vicente: Todo mundo quer conhecer?
João Carlos: Todo mundo quer conhecer... é complicado. Aí
dizer não na hora não pode. Aí depois com jeitinho e tal.
Porque nós temos um limite para atender. Mas a gente
procura atender o pessoal daqui, que estuda, que trabalha
aqui, a aula deles, e alguns de fora... vai longe, na sexta-
feira, e a gente atende. Depois eu vou te mostrar a fábrica.
4 JC Seu Paulo foi para o Japão no início de 1986. 198 EMP - EMP - Julgamento
2 6 Ambição ☺ ☺
7
4 JC Aí nós fizemos o curso do IMAM. O pessoal do IMAM veio 198 FRH - FRH - EMP -
2 aqui e deu o curso pra nós das características do Japão e tal. 6 Formar Renovar Julgamento ☺ ☺ ☺
8
4 JC Aí quando terminou, isso na sexta e no sábado, eu passei o 198 EMP - DIV - Integração
3 final de semana escrevendo, montando o que eu ia falar pro 6 Ambição ☺ ☺
0 pessoal na reunião. Me empolguei com o sistema. E a gente
sempre falou que no Japão as coisas aconteciam e tal...
4 JC e com aquele negócio de tu montar grupo dentro da tua área 198 EMP - NAV - CPX -
3 e a gente já tinha... na pintura nós já era o primeiro setor da 6 Versatilidade Captura de Resolução ☺ ☺ ☺
1 Marcopolo que não precisava controle de qualidade. Era Valor de
qualidade assegurada. Dentro daquele primeiro setor ali, a Problemas
gente poderia entrar com qualquer coisa. Sistemática
493
4 JC Vicente: Porque aquele setor já tinha e os outros não? 198 DIV - CPX - CPX - Busca
3 João Carlos: Porque havia uma conscientização bastante 6 Integração Resolução Abrangente ☺ ☺ ☺
2 grande. A gente conseguiu junto com o controle de de de Soluçoes
qualidade, as pessoas que trabalhavam no controle de Problemas
qualidade, que nós conseguimos implantar no setor lá, a Sistemática
qualidade assegurada. Cada pessoa que fazia, sabia o que
estava fazendo, e fazia com qualidade. Então o controle de
qualidade, naquela época lá, já fazia por amostragem. Então
o controle de qualidade nosso o Claumir (?) era Josué e eles
faziam por amostragem. Não olhavam mais as peças que as
pessoas faziam.
4 JC Vicente: Só você participou? Poucos participaram... 198 DIV - Integração
3 João Carlos: Não, participou toda a supervisão. Eles 6 ☺
3 formaram vários grupos de todos os níveis dentro da fábrica.
Vicente: Só supervisores?
João Carlos: De supervisor pra cima. O pessoal de controle
de qualidade também participou.
4 JC E aí, eu cheguei no setor na segunda-feira e falei pro pessoal 198 DIV - EMP - Ambição
3 o que tinha visto, e pedi pra eles formarem grupos, conversar 6 Integração ☺ ☺
4 entre eles, e formar uns três, quatro grupos e eu fui pra
reunião. Na época nosso gerente era o Luiz Carlos Boff e aí
esperei terminar a reunião, não falei nada na reunião,
esperei terminar a reunião e conversei com nosso gerente,
Luiz Carlos Boff. Não sei se eu fiz certo, mas eu conversei
com o pessoal lá, e a essa hora eles já devem ter grupo de
SUMAN lá montado. Grupo de melhoria, tinha um nome.
Então vamos ver o que é que acontece.
4 JC : Falei pra eles aquilo que a gente tinha escutado. Que era 198 DIV - Integridade NAV -
3 para eles se escolherem entre eles e formar grupo de 5 a 7 6 Integração Organizacion Negociar ☺ ☺ ☺
5 pessoas. al
4 JC E aí a gente começou... Quando eu voltei tinham 3 grupos 198 FRH - DIV - NAV -
3 formados já. Aí eu sentei com cada grupo e conversei com 6 Formar Integração Negociar ☺ ☺ ☺
6 cada grupo, mais ou menos como era preciso trabalhar. Oh,
primeiro nós vamos cuidar do nosso ambiente, limpeza e
organização. Então tudo que for para limpeza e organização,
vocês vão falando, levantam... Arrumei uma agenda pra cada
grupo. Eram 3, arrumei 3 agendas, e começamos a
494
acompanhar...
4 JC Foi a melhor coisa que eu fiz na minha vida! Daquele dia em 198 NAV - EMP - Ambição
3 diante, eu passei a não ter um olho só, eu tinha 52. Pra 6 Captura de ☺ ☺
7 cuidar da qualidade, pra cuidar da limpeza, pra cuidar da Valor
organização. Minha vida facilitou um monte. Foi a melhor
coisa que eu fiz na minha vida.
4 JC E aí o pessoal continuou trabalhando e eu passei a enxergar 3a CPX - CPX - Busca CPX -
3 coisa que eu pisava em cima e eu não via. Quando tu tá no Fas Resolução Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
8 trabalho que não tem um sistema de trabalho, e hoje a gente e: de de Soluçoes Aprendizado
tem, e sabe disso, nós trabalhamos aqui e a gente sabe, 198 Problemas
tudo fica difícil. 7a Sistemática
200
6
4 JC Tu passa a olhar só a produção e tu esquece de olhar e 3a DIV - EMP - NAV -
3 conversar com quem faz. Então a grande mudança, e eu Fas Integração Versatilidade Captura de ☺ ☺ ☺
9 digo por mim, que eu tive, foi que eu passei a cuidar e e: Valor
conversar com que faz. Não cobrar pra fazer. Essa é a 198
grande mudança. Se eu cuidar, tiver paciência e conversar 7a
com as pessoas que fazem, tu não precisa olhar o trabalho 200
delas. O trabalho delas é bem feito. Nós temos a mania de 6
cuidar do trabalho, antes da pessoa. Nós temos que cuidar
da pessoa, antes do trabalho.
4 JC A Marcopolo é uma empresa que é artesanal, então nós 3a CPX - DIV - NAV -
4 temos que cuidar das pessoas, ter paciência com as Fas Fomento do Integração Negociar ☺ ☺ ☺
0 pessoas. Porque a gente entendeu, desde aquela época, e é e: Aprendizado
umas das coisas que a gente faz hoje. Por isso que a 198
Marcopolo tem essa preocupação. E quem trouxe isso foi 7a
nós mesmos e o nosso presidente. 200
6
495
4 JC Depois desse sistema que a gente começou a trabalhar, aí 198 CPX - DIV - FRH -
4 nós começamos a reunir, duas vezes por semana, a 7 Fomento do Integração Antecipar ☺ ☺ ☺
1 supervisão. Aí um chegava lá e contava o que tinha feito. Aí Aprendizado
outro chegava lá e contava o que tinha feito no setor dele, o
que tava fazendo. Daqui a pouquinho, nós passamos a
entender que... oh, vamos dar uma segurada porque um tá
fazendo de um jeito, outro tá fazendo de outro... e sim nós
não vamos ter um padrão. E para ter um padrão, nós vamos
precisar de alguém para coordenar. E aí, o pessoal me
escolheu para coordenar.
Vicente: Tudo?
João Carlos: Todo o sistema. De todas as áreas. Aí
montamos. Aí nós escolhemos um nome
4 JC Na verdade eu comecei a trabalhar, a coordenar o sistema 198 FRH - FRH - FRH -
4 em 1987, em março de 1987. Porque foi o primeiro ano que 7 Antecipar Formar Renovar ☺ ☺ ☺
2 a Marcopolo deu férias coletivas e eu fiquei trabalhando nas
férias coletivas. E sempre tem alguém que não tem férias e
tal, e eu fiquei junto com o grupo lá na Planalto, fazendo a
manutenção. Aí, depois eu saí de férias no inicio de
fevereiro. Aí quando eu saí de férias, não tinha gente
escolhida. Aí quando eu voltei, tinham me escolhido. Aí eu
comecei a trabalhar no sistema, e estou até hoje.
4 JC O meu treinamento foi... a gente participou de alguns cursos, 198 EMP - DIV - Crescimento
4 o Banzato vinha pra cá na época. Uma outra das coisas que 7 Julgamento Integração e Renovação ☺ ☺ ☺
3 facilitou bastante é o comprometimento da nossa equipe, Organizacaio
diretoria, da nossa gerência. Os caras faziam as coisas, nal
vinham, ajudavam, apoiavam, conversavam com a
supervisão, estavam sempre comprometidos com o trabalho
na época. Foi o grande giro da Marcopolo.
4 JC João Carlos: Fui, agora fui pro Japão. Em 2006. Esperei 21 200 FRH - CPX - Fomento do
4 anos pra ir ao Japão. 6 Renovar Aprendizado ☺ ☺
4 Vicente: Aí olhou lá...
João Carlos: Olhei lá, e tudo que nós fizemos aqui, é aquilo
que acontece lá. E hoje, nós já evoluímos algumas coisas
que eles estão fazendo lá hoje, nós já estamos fazendo aqui.
Ano passado também foi um colega nosso pro Japão, esse
ano também parece que vai um colega nosso para o Japão.
496
4 JC Então, a Marcopolo a partir de 1986/7, ela virou. Então, com 198 NAV - CPX - Fomento do
4 esses dois sistemas que implantou, o SIMPS e o SUMAN... 7 Negociar Aprendizado ☺ ☺
5
4 JC O SIMPS ele cuida do material. Tudo que é material: peça, 3a CPX - CPX - Busca CPX -
4 ferramenta, máquina, equipamento, tudo. E o SUMAN, junto Fas Resolução Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
6 com o RH, cuida das pessoas. Então nós formamos nossa e: de de Soluçoes Aprendizado
engrenagem. O material sem as pessoas não é nada. As 198 Problemas
pessoas, sem o material para trabalhar, não é nada. Então 7a Sistemática
nós formamos a engrenagem pra girar esse mostro que hoje 200
é a Marcopolo. 6
4 JC Tudo nós fomos desenvolvendo conforme a nossa 3a EMP - EMP - DIV -
4 necessidade. Então, nós fomos atrás daquilo que o Banzato Fas Ambição Versatilidade Integração ☺ ☺ ☺
7 falou. A Marcopolo desenvolveu com orientação do Banzato, e:
que era a pessoa que vinha aqui. Nós desenvolvemos a 198
nossa própria identidade. E eu acho que funciona assim: 7a
cada empresa tem que implantar o sistema, ele pode ser o 200
mesmo sistema que funciona igual, mas dentro das raízes da 6
empresa.
4 JC As raízes da Marcopolo... ela tem o sistema implantado já, 3a DIV - FRH - Renovar
4 que é o nosso SIMPS e SUMAN, que nós trabalhamos pra Fas Integração ☺ ☺
8 eles e ele envolve todas as áreas. Daquela época pra cá, e:
uma coisa que ajudou muito, falando isso do nosso diretor, 198
Seu Paulo na época e Seu Gomes (Cláudio Gomes), que era 7a
nosso diretor que foi junto com Seu Paulo pro Japão, eles 200
desenvolveram umas palestras pro pessoal conhecer o 6
Japão.
4 JC Então, de início ajudou bastante. Então, era palestra vai 3a DIV - FRH - Formar
4 quem quer. Era dois dias. Então o pessoal se inscrevia com Fas Integração ☺ ☺
9 a gente, já eu tava trabalhando no sistema... o pessoal se e:
inscrevia com a gente, a gente montava palestra aqui, e 198
montava na Planalto. O Seu Gomes fazia a palestra, a gente 7a
ajudava ele, falava da empresa, e ele fazia a palestra sobre o 200
Japão. E o Seu Paulo, na última, o Seu Paulo vinha na 6
palestra. E Seu Paulo dava o depoimento dele. Isso ajudou
muito.
497
4 JC Foi meio que paralelo. As palestras devem ter começado 198 DIV - FRH - FRH -
5 assim, em março, abril, e nós já estávamos com o sistema 6 Integração Formar Renovar ☺ ☺ ☺
0 mais ou menos andando. Surgiu a idéia da palestra porque a
gente se reunia, conversava e surgiu a idéia. Depois a gente
entrava na palestra, conversei com Seu Paulo... então vamos
fazer isso aí, foi feito aí umas 40 palestras.
4 JC Vicente: Eu li um pouco sobre isso, que se tirava foto, tinha 3a DIV - FRH - FRH -
5 certificado... Fas Integração Formar Renovar ☺ ☺ ☺
1 João Carlos: A gente dava certificado... e:
Vicente: Como é que ficava a motivação dos funcionários? 198
João Carlos: Muito boa, muito grande, muita gente 7a
participando... Junto com isso nós tinha grupos de SUMAN. 200
Todas as áreas passaram a ter grupos de SUMAN . Tinha 6
áreas que tinham 4 grupos. Nós chegamos a ter 210 grupos
de SUMAN. Era uma coisa assim muito grande.
4 JC Aí depois, que eu saí da fábrica em 1992, eu saí... 199 FRH - Reter
5 Vicente: Você saiu da empresa? 2
2 João Carlos: Saí da empresa. E voltei em 2002. Eu fiquei
quase 10 anos fora.
Vicente: Trabalhando...
João Carlos: Trabalhei com assessoria nessa área.
4 JC E aí depois fui convidado para voltar. Moroni (?) que era 200 FRH - Reter
5 nosso diretor me convidou para voltar, ele e o Rogério 2
3 Toledo, e eu voltei. A gente conversou em 2001, na metade
do ano mais ou menos, e eu voltei em 2002, em janeiro de
2002 pra Marcopolo, e estou aí até agora.
4 JC Vicente: E depois, vocês foram levando isso para outras 3a DIV - CPX - Fomento do
5 fábricas? Você participou de algo? Fas Integração Aprendizado ☺ ☺
4 João Carlos: Sim, esse trabalho de organização, de e:
prateleiras, kanban e grupo de SUMAN, a gente levou pro 198
Rio de Janeiro... pra São Paulo, lá na filial. Pra Portugal... 7a
Vicente: Pra São Paulo? Qual? 200
João Carlos: Pra filial de São Paulo. A distribuidora de peças. 6
E aqui em Caxias, em todos os lugares...
498
4 JC Vicente: Fornecedores? 3a NAV - NAV - Captura de Valor
5 João Carlos: Fornecedores não. Essa parte de trabalho... Fas Desafiar ☺ ☺
5 Fornecedor por enquanto a gente ... e:
Vicente: Fornecedor ficou mais com a parte de kanban... 198
João Carlos: É, a parte mais de kanban, que hoje tá com o 7a
pessoal da logística. O pessoal da logística que coordena 200
isso. Mas também não é obrigado nossos fornecedores a 6
fazer kanban. Vai fazer da melhor maneira para atender a
gente. O cara que não fizer kanban... pra nós aqui, se o cara
desenvolver lá as peças que ele fornece pra gente, e se ele
tiver uma caixinha de cada uma, nunca vai faltar peça. Se o
cara tiver fazendo um trabalho assim, ele vai trabalhar com a
Marcopolo, o tempo todo, e nunca vai faltar peça.
4 JC A maioria deles é em Caxias. Mas a gente não vai lá, na 3a NAV - NAV - NAV -
5 fábrica deles cobrar para implantar kanban ou coisa Fas Desafiar Captura de Legitimidade ☺ ☺ ☺
6 parecida. A gente não faz isso. A gente mostra pra eles que e: Valor Organizacion
é uma boa, não cobra pra ele montar o sistema dentro da 198 al
fábrica deles. Mas muito deles, eu diria pra ti, uns 70% 7a
trabalham com kanban 200
6
4 JC Eu diria que a grande virada nossa foi a participação. Nós 3a EMP - CPX - Crescimento
5 tínhamos alto estoque. Nós baixamos nosso estoque. Nós Fas Versatilidade Resolução e Renovação ☺ ☺ ☺
7 tinha peça aí, que depois que nós implantamos o kanban, e: de Organizacaio
nós ficamos 12 meses, 14 meses, sem fazer a peça, dado o 198 Problemas nal
estoque que a gente tinha. 7a Sistemática
200
6
4 JC Vicente: A rotatividade de pessoal também? 3a DIV - FRH - DIV -
5 João Carlos: Melhorou muito. A Marcopolo passou a dar uma Fas Integração Renovar Integração ☺ ☺ ☺
8 assistência maior pras pessoas. O RH nosso se transformou e:
na época... remodelou nosso gerente de RH... foi a melhor 198
fase que a gente teve. A Marcopolo se transformou. Passou 7a
a ser uma empresa limpa, organizada, muito bom de se 200
trabalhar. E hoje retomou.... a Marcopolo tá de vento e 6
poupa...
499
4 JC Vicente: Também, você falou que implementou na Ciferal do 3a DIV - Integridade Organizacional
5 Rio, na filial de São Paulo, e nas fábricas fora do país? Fas Integração ☺ ☺
9 João Carlos: Lá em Portugal... O SUMAN já existe lá. E tem e:
um pessoal trabalhando, implantando na Colômbia, tem 198
gente no México já... 7a
200
6
4 JC Vicente: É também sua responsabilidade essa parte? 3a EMP - FRH - DIV -
6 João Carlos: Não, aí fica com cada gerente, coordenador de Fas Ambição Formar Integração ☺ ☺ ☺
0 cada fábrica.... A gente vai lá, ajuda a implantar, mas eles e:
que ficam responsáveis. Eu fui pra Portugal, Rio de Janeiro e 198
São Paulo. E aqui, em todos as fábricas que eu sou 7a
responsável. Aqui nós temos 4. Temos a Marcopolo Filial 200
Plástico, Filial 1, tem a Marcopolo Delare (?), Volare e a 6
fabricação da Planalto, que eu sou responsável pelo
SUMAN, pelo SIMPS.
4 JC Vicente: Você tem algum, não sei se você tem esse controle, 3a CPX - Fomento do Aprendizado
6 evolução na produtividade na produção pós implementação... Fas ☺
1 antes... alguns números que eu consiga comparar... e:
João Carlos: Não tenho... 198
Vicente: Não tem. Mas você tem de atualmente? 7a
João Carlos: O que nós temos atualmente é os números do 200
nosso... 6
4 JC Esse é o nosso sistema que estamos trabalhando, SMCQ, 3a EMP - CPX - Busca Abrangente de
6 Sistema Marcopolo de Competitividade de Qualidade, SIMPS Fas Versatilidade Soluçoes ☺ ☺
2 e SUMAN. E aí, aqui é o trabalho que a gente desenvolve e:
com eles. 5 S, Administração Participativa, com Treinamento 198
e Liderança, Layout, Células de Produção, a Movimentação, 7a
o Balanceamento de Linha, a Logística, o SIMPS, o Carro-a- 200
Carro... 6
4 JC O carro-a-carro são as peças que são feitas para fazer um 3a CPX - CPX - Fomento do
6 carro. Diminui muito isso. Tu reduz o teu estoque. Tu tem a Fas Resolução Aprendizado ☺ ☺
3 peça, a matéria-prima, e a peça do carro que tu vai fazer. e: de
Então, vamos dizer assim, o kanban já reduz o seu estoque, 198 Problemas
se tu fizer o carro-a-carro ele vai enxugar mais ainda o seu 7a Sistemática
estoque intermediário. Tu faz a peça e já coloca no carro. 200
6
500
4 JC Vicente: Alguns você consegue fazer carro-a-carro, outras 3a EMP - EMP - Julgamento
6 peças, outros componentes não.. Fas Versatilidade ☺ ☺
4 João Carlos: Não, mesmo porque não consegue fazer tudo e:
carro-a-carro. Se tu fizer tudo carro-a-carro, tu mata tua 198
fabricação. Então, tu tem que fazer carro-a-carro, tu tem que 7a
fazer kanban, e tem que fazer também por programação, 200
porque entra coisa especial também pra fazer, aí tu não tem 6
carro-a-carro, tu não tem kanban. Quando não é especial, tu
trata diferente. Então, tu faz por programação, programa o
carro pra tal semana, e aí aquelas peças especiais que vai
naquele carro, tu bota pra fazer naquela semana. Porque
tem dia que o carro entrar dentro da nossa programação, nós
temos os dias que entra os carros na linha. Então tu
programa o carro para aquele dia e pra aquele horário.
4 JC Vicente: Minha pergunta é: imagina que dia 1º, dia 2, chega 200 CPX - Resolução de Problemas Sistemática
6 uma encomenda para ser atendida no dia 9. 7 ☺
5 João Carlos: Não tem como. Não é, porque não tem peça
pra ele, nem chassi. A não ser que o cara traga o chassi
junto, aí a gente pode fazer uma programação diferente. Mas
ele chegar na terça, não entra na segunda. Tem que ter uma
programação. Ele entra dentro de uma programação, pra
gente fazer.
4 JC O pokaioke que é um dispositivo contra falhas humanas, 3a EMP - CPX - Busca CPX -
6 gabaritos, dispositivos, para facilitar o trabalho. Isso aqui eles Fas Ambição Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
6 mesmos que fazem. Cada operador vai fazer aquilo que é e: de Soluçoes Aprendizado
mais fácil pra ele trabalhar e que dê segurança e qualidade. 198
Então eles é que montam. 7a
200
6
4 JC A segurança aqui, que a Marcopolo quer que as pessoas Tod DIV - Integração
6 venham trabalhar, trabalhem do início da manhã até o final as ☺
7 da tarde, e voltem para suas casas da mesma forma que as
chegaram aqui. Fas
es
501
4 JC Vicente: Nessa época que você entrou aqui, como é que era 2a DIV - Integração
6 essa questão. Tinha muito acidente de trabalho? Fas ☺
8 João Carlos: Não, não era muito acidente não. Não tinha e:
muito acidente. A Marcopolo sempre se preocupou com isso, 196
desde a época que eu entrei. Eu nunca me acidentei dentro 8a
da fábrica. 198
Vicente: Mesmo fazendo no braço? 6
João Carlos: Mesmo fazendo no braço, mesmo fazendo
solda, na ajustagem. Nunca me acidentei dentro da fábrica,
que fizesse que perder um dia de trabalho. Me machucava
por outras coisas. Por jogar futebol pela Marcopolo, mas no
trabalho mesmo, nunca me machuquei. A Marcopolo sempre
deu uma condição boa pra gente, pra gente produzir....
4 JC E aí o desperdício. Essa é uma coisa que nós estamos 3a CPX - CPX - Busca Abrangente de
6 fazendo, fazendo um trabalho de SMC (?) que pessoas Fas Resolução Soluçoes ☺ ☺
9 falarem aonde é que ele vai pegar peça, na hora de e: de
aproximar mais a peça. A idéia é pra pessoa reduzir o 198 Problemas
próprio custo, que nós paga... então as pessoas estão 7a Sistemática
falando de 8 custos, o pessoal de SUMAN. 200
6
4 JC Hoje nosso grupo também trabalha nisso. Então, o espelho 3a DIV - Integridade Organizacional
7 que a gente dá. Primeiro, o ambiente de trabalho. O pessoal Fas Integração ☺ ☺
0 de SUMAN. Primeiro o ambiente, de limpeza, de e:
organização, de respeito um pelo outro. Que as pessoas 198
venham trabalhar não só porque precisam do trabalho, mas 7a
sim pela satisfação de estar aqui dentro e fazer um produto 200
que é nobre. 6
4 JC Então as pessoas vim de manhã, dispostas a usar a 3a CPX - NAV - DIV -
7 inteligência. Eu diria que a maior perda que existe dentro das Fas Fomento do Captura de Integração ☺ ☺ ☺
1 empresas é a perda de inteligência. As pessoas tem as e: Aprendizado Valor
idéias e essas idéias não são aproveitadas. Aqui a gente 198
consegue aproveitar. Nosso grupo de SUMAN senta, uma 7a
vez por semana, tem grupo de 5 a 7 pessoas, e eles sentam 200
e eles conversam sobre o que eles podem melhorar dentro 6
da área de trabalho deles. Então é uma das coisas boas que
eles têm..
502
4 JC Vicente: Desperdício, você tá botando mais na forma de 3a NAV - NAV - DIV -
7 inteligência... Fas Desafiar Captura de Integração ☺ ☺ ☺
2 João Carlos: Não, desperdício geral. Pessoal, uma vez e: Valor
botava a peça fora. Aí botava a sobra de tubo.... Aos 198
pouquinhos nós estamos fazendo com que as pessoa 7a
tenham cuidado aqui na empresa, o mesmo cuidado que 200
eles têm na casa delas. E alguns que não têm na casa deles, 6
eles estão aprendendo aqui na empresa pra levar pra casa.
Isso é uma das coisas que a gente faz...
4 JC Vicente: Vocês se revezam para limpar o banheiro. 198 NAV - DIV - Integridade
7 João Carlos: Começou em 1986. Primeiro setor que 6 Desafiar Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
3 começou a limpar o banheiro foi a pintura a pó. O pessoal, a al
gente conversou com eles, vamos conversar, o que é que
vocês acham... Vamos começar. É de dupla, mas nós vamos
limpar em três, porque eu vou estar junto também, e eu
também ajudei. As primeiras vezes que foi lavado o
banheiro, eu ajudei. Aí depois, o legal foi o dia, nós
chegamos lá na terça-feira, que a gente foi lavar o banheiro...
Não, o João não vai mais lavar o banheiro, de agora em
diante o João não precisa mais lavar o banheiro. Nós não
queremos ver o nosso supervisor lavando banheiro. Nosso
mestre lavando banheiro. Na época se chamava de mestre,
nosso mestre lavando o banheiro. a gente parou. Daquela
época pra cá... uma vez tinha gente que limpava e tava
sempre suja. E então, a gente achou que se a gente limpar,
a gente vai cuidar mais. E é verdade.
4 JC Hoje nosso pessoal limpa o banheiro e eles têm o quadro de 3a NAV - DIV - Integridade
7 presença e estado emocional, e eles colocam lá quem vai Fas Desafiar Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
4 lavar o banheiro. e: al
198
7a
200
6
4 JC Vicente: Como é que o senhor avalia esse quadro 3a DIV - Integridade Organizacional
7 emocional? Fas Integração ☺ ☺
5 João Carlos: Depois nós vamos na fábrica e eu vou te e:
mostrar. 198
Vicente: Eu já vi, mas como o senhor avalia? É algo que... 7a
503
João Carlos: É o melhor quadro que tem na fábrica. 200
6
504
4 JC Trabalho é trabalho, e o nosso trabalho aqui ele é de apoiar 3a CPX - CPX - Busca CPX -
7 a produção. Tudo aquilo que possa imaginar que eles Fas Resolução Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
9 possam pedir pra gente, eles pedem... e: de de Soluçoes Aprendizado
Vicente: Como assim? 198 Problemas
João Carlos: Nós coordenamos aqui, toda a parte do 7a Sistemática
SUMAN. E se tu quer fazer um trabalho, por exemplo, um 200
supervisor quer fazer um trabalho pra mostrar pro pessoal 6
dele como tá a área dele, as coisas boas e as coisas ruins.
Aí nós vamos lá, juntos com ele, e tiramos foto e montamos
uma palestra pra ele. E ele só vai lá dar a palestra.
Entendeu? Isso é um apoio que a gene dá pra eles. Esse é o
trabalho. Ajudar eles em tudo que tu possa imaginar e em
coisas que tu nem imagina. A gente tá junto, ah tem que
fazer a palestra, nós fazemos a palestra. Me ajuda João?
Ajudo, dia e noite. Mesmo acompanhamento que a gente dá
de dia, eu preciso de alguém pra dar o acompanhamento de
noite.... Mesmo porque nós temos grupos de SUMAN
também no noturno. E fizemos o trabalho SMC também no
noturno.
4 JC Não, nós temos o diurno, o noturno que começa às 17:18 e 200 DIV - CPX - Fomento do
8 vai até às 02:28 da manhã. E o terceiro turno começa às 7 Integração Aprendizado ☺ ☺
0 23:00 e vai até às 07:30 da manhã. É assim que funciona.
Vicente: Mas nesse segundo turno são as mesmas
atividades que durante o dia, no diurno.
João Carlos: É igual, até no número de pessoas.
4 JC João Carlos: No meu caso quem fica é a Ana. Normalmente 200 DIV - CPX - Fomento do
8 eu fico aqui até mais tarde, normalmente eu saio daqui 20hs, 7 Integração Aprendizado ☺ ☺
1 20:30. E a Ana fica até mais tarde. Aí a Ana ajuda o pessoal,
o pessoal vem até aqui, nós coordenamos o grupo, vamos
na reunião, fazemos o trabalho de acompanhamento, com
todos esses grupos aqui, que aqui tem 57.
4 JC E aqui é como é que funciona o SUMAN. Porque o SUMAN, 200 DIV - CPX - FRH -
8 as normas dele, porque é que ele existe, a reunião...tudo 7 Integração Fomento do Formar ☺ ☺ ☺
2 isso aqui é controlado, isso aqui é o mês de maio. Quantas Aprendizado
reuniões era pra fazer, quantas aconteceu, quantos
componentes têm, quantos componentes participaram.
505
4 JC Mais componentes, é que em cada reunião, eles convidam 200 DIV - CPX - Integridade
8 uma ou duas pessoas para participar do grupo deles. Então 7 Integração Fomento do Organizacion ☺ ☺ ☺
3 esse grupo aqui, ele é de 6 pessoas em cada grupo. Aqui é Aprendizado al
dia e noite. 6 pessoas em cada grupo. E na verdade
apareceu um a mais aqui porque eles convidaram para
participar da reunião.
4 JC Vicente: Você tem esse histórico aí, desde quando? 200 CPX - Resolução de Problemas Sistemática
8 João Carlos: Desde 2002. A gente tinha o histórico de desde 2 ☺
4 quando começou. Mas como eu fiquei esse tempo fora, se
perdeu tudo. Aí quando eu voltei em 2002, a gente refez tudo
de novo e começamos com o histórico tudo de novo.
4 JC Eu vou te mostrar aqui... então aqui a gente controla aqui os 200 CPX - CPX - Busca CPX -
8 problemas levantados, solucionados por grupo. Aqui é por 7 Resolução Abrangente Fomento do ☺ ☺ ☺
5 área. A (área) 401 levantou 19 problemas e solucionou 13. de de Soluçoes Aprendizado
No total, nesse ano aqui, eles levantaram 58 e solucionaram Problemas
47, 81%. Aqui tem o 402, eles levantou 33 e resolveu... Sistemática
4 JC Vicente: Você pode me dar o exemplo de um problema? Só 200 CPX - DIV - CPX - Busca
8 pra ficar mais claro pra mim. 7 Resolução Integração Abrangente ☺ ☺ ☺
6 João Carlos: Pode ser um problema até de vassoura. E isso de de Soluçoes
aconteceu. Trabalhava numa área de pré-montagem e tinha Problemas
34 bancadas. Cada bancada tinha uma vassoura e o setor Sistemática
sujo pra caramba, porque ninguém limpava. Aí o grupo
resolveu, conversou com o pessoal e resolveu fazer: nós
vamos botar 15 vassouras – 5 vassouras aqui, 5 vassouras
ali e 5 vassouras aqui com uma pasinha. E é para ela estar
sempre ali. É até mais fácil para a supervisão cobrar.
Quantas vassouras sobrou? Eram 34, nós usamos 15,
sobrou 19. Além do que eu como supervisor, se eles
resolveram colocar aqui, senão tiver ali eu vou perguntar,
não foram vocês que escolheram, como é que pode, onde é
que está a vassoura? Se ela tiver quebrada, por que tá
quebrada? Troque. Então tu visualiza melhor e parece que
não é nada. Ah, problema da vassoura, isso aí não bota em
cartão, não bota em nada, isso se resolve fácil... Não é
assim, não resolve fácil. Tinha 34 e o setor su
506
4 JC Vicente: Mas por que você acha que não varriam? 200 CPX - DIV - Integração
8 João Carlos: Porque não tava preparado para varrer. É a 7 Fomento do ☺ ☺
7 cabeça de cada um. É a conscientização. Aprendizado
4 JC Deixa eu ver um que deu um problema de qualidade...um 200 EMP - CPX - Busca Abrangente de
8 painel.. Nós tínhamos um painel que a gente colocava lá na 7 Versatilidade Soluçoes ☺ ☺
8 montagem A. E aí com a mudança de sistema, ele vinha,
passava pela pintura, o pessoal botava caixa em cima,
sujava ele. Nós chegamos até isolar ele. Ele chegava aqui,
na hora de usar tinha que repintar. O que a gente fez? A
gente conversou com pessoal, que fizeram uma pré-
montagem nele, e hoje a gente coloca no primeiro posto
aqui. E aí, cuida todo ele pra trás.
4 JC É uma coisa de qualidade que o pessoal coloca também pra 200 EMP - EMP - CPX -
8 melhora, pra reduzir desperdício. Montamos uma célula de 7 Ambição Versatilidade Resolução ☺ ☺ ☺
9 chapa de alumínio, montamos uma célula de retalho de de
chapa de alumínio, de retalho de aço, de retalho de tudo. Problemas
Hoje não botamos pra fora nada, só os pedacinhos Sistemática
pequenininhos. A gente aproveita tudo de material. Uma vez,
nós botava um monte de coisa fora.
4 JC Então é tu ir trabalhando a conscientização desse pessoal, 3a DIV - FRH - Integridade
9 porque aqui também nós temos que cuidar, aqui também nós Fas Integração Formar Organizacion ☺ ☺ ☺
0 temos que fazer isso, temos que fazer redução de custo, que e: al
nós dependemos daqui. Se a fábrica onde eu trabalho vai 198
mal, eu também vou mal. Se a fábrica onde eu trabalho vai 7a
bem, e ela tem lucro, ela pode, daqui a pouquinho dividir 200
comigo alguma coisa, nós temos aí o nosso....e se ela não 6
der lucro o que vai acontecer comigo.
Vicente: Ou não ganha nada ou vai perder...
João Carlos: Vou perder o meu emprego.
4 JC E que as fábricas foram feitas para ganhar dinheiro. Não é 3a DIV - Integridade Organizacional
9 instituição de caridade. Nós temos compromisso com nossa Fas Integração ☺ ☺
1 direção, nós temos compromisso com nosso cliente, nós e:
temos compromisso com a nossa comunidade, com nosso 198
acionista. E nós temos que ganhar dinheiro. Gira em torno 7a
disso. 200
6
507
4 JC E nós temos aqui dentro, nós viemos aqui para trabalhar, 3a DIV - Integridade Organizacional
9 obrigação, nós estamos ganhando pra isso. Não tem Fas Integração ☺ ☺
2 ninguém aqui de graça. Todos nós estamos ganhando. Bem e:
ou mal, depende da visão de cada um, porque salário é 198
assim. Pode tá bom pra ti, mas não tá bom pra mim. Tá bom 7a
pra mim e não tá bom pra mim. É relativo. Então tem que 200
fazer aquele balanço quanto eu ganho e quanto eu gasto. Se 6
eu gasto mais do que eu ganho, eu vou estar sempre com
problema. Não é verdade? Tem que fazer esse balanço. Até
nisso nossa supervisão ajuda o pessoal fazer, conversar até
esse ponto com eles.
4 JC Vicente: Eles participam de outras atividades fora daqui? 3a DIV - Integridade NAV -
9 João Carlos: Quem? Fas Integração Organizacion Legitimidade ☺ ☺ ☺
3 Vicente: Os funcionários? e: al Organizacion
João Carlos: Participa. Nós temos aí um grupo de apoio, nós 198 al
temos um grupo de voluntários que fazem trabalho em 7a
creche, que fazem trabalho em comunidade. Então pessoal 200
que dá apoio, nós temos um grupo aí que se reúne com 6
pessoal drogado, que usa drogas, que bebe...dependentes
químicos. Então, a Marcopolo tem tudo isso.
4 JC Aqui pode entrar sem saber fazer nada. Vem gente da 3a FRH - DIV - Integridade
9 colônia, entra aqui, a Marcopolo ensina. Nós não temos esse Fas Formar Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
4 problema. Na produção aqui, se o cara não souber fazer e: al
nada, melhor ainda. A gente ensina, e fica bom. Aqui, no 198
trabalho que a gente faz, é muito difícil tu pegar um 7a
profissional já formado, a não ser que ele já trabalhou na 200
nossa concorrente. Que era nossa concorrente, a Neobus. 6
Que trabalhou numa outra, tem a Metalbus aí. Só se
trabalhou lá. Porque senão o pessoal vem aí sem saber fazer
nada e a gente treina. Vê da colônia, bota aqui, vai treinando,
vai ajeitando, daqui a pouquinho o cara tá bom. Inteligência
todo mundo tem. É só você saber usar, pro lado positivo e aí
vai embora. O elogio, ele é fundamental.
4 JC A Marcopolo se ela lançar um carro hoje, daqui a dois, três 200 NAV - NAV - Manipular
9 meses tem um carro semelhante. O pessoal espera a 7 Desafiar ☺ ☺
5 Marcopolo lançar pra depois inventar... Ninguém lança carro
antes da Marcopolo não. Aqui no Brasil, ninguém. Os caras
copiam tudo, até a sombra. Tem que cuidar porque os caras
508
copiam tudo.
4 JC O pessoal tenta fazer, mas primeiro, fazer que nem a 200 Ambiente Desafiante/Estimulante
9 Marcopolo faz aqui, que eu saiba tem algumas empresas aí 7 ☺
6 que fazem. Mas hoje as empresas inventam algumas coisa
diferente.
4 JC Eu passei 17 dias e visitei 14 empresas. Das empresas que 200 Ambiente FRH - Renovar
9 eu visitei, eu vi em todas elas o 5 S. Aí, tu vem aqui no 7 Desafiante/E ☺ ☺
7 Brasil, tem 6 S, 7S, 8 S, 10 S. Nós não conseguimos fazer o stimulante
5, pra que a gente vai inventar mais? Eu duvido a empresa
que tenha o 5 S implantado e funcione 100%. Duvido. Nós
aqui dentro da fábrica, não temos tudo implantado porque o
5 S abrange uma enormidade de coisa e nós não temos.
Essa é uma das razões. No Japão é só 5 S. Não tem 7, 8. O
que é bom pra um, ele vai lá e faz pra ele também. Visitamos
fábricas, sai de uma entra na outra, é só o nome diferente.
Tudo trabalha com kanban igual. Funciona assim. Aqui já é
diferente, ah eu quero fazer alguma coisa diferente.
Brasileiro é assim. Gosta de fazer as coisas um pouco
diferente.
4 JC A pior crise que a gente passou foi em 1983, não sei se já 198 Folga EMP - NAV -
9 comentaram.... foi a pior crise que a gente passou. Nós na 3 Organizacion Versatilidade Desafiar ☺ ☺ ☺
8 produção passamos por fases muito ruins. Eu tive um al
privilégio, vamos dizer assim, porque eu trabalhava na
pintura a pó. E quando nós tivemos essa crise de ônibus, foi
pegado o trabalho de terceiros pra gente pintar. Então nós
pegamos, pra te dar um exemplo, nós pegamos cadeiras da
Madecenter de Bento Gonçalves, pra classe, pra escola. Nós
pintamos cadeiras pra Móveis Florence na época, aqui na
Planalto. Então, nós naquela época tinha trabalho.
4 JC Então, a gente passou por uma fase muito ruim, da gente 3a DIV - EMP - FRH - Reter
9 chegar e ter que dispensar pessoas porque não tinha Fas Fragmentaçã Julgamento
9 trabalho.... eu fiz isso, de pedi na reunião quando ia e: o
conversar com o pessoal, quem é que tinha um pai que 198
morava lá fora, um irmão que morava lá fora, que dava pro 7a
cara sair daqui e ir pra lá, porque era uma fase, e nós ia 200
509
passar por isso. E a Marcopolo deu a volta por cima 6
5 JC Nós temos uma direção muito competente. Nossa direção, 3a DIV - Integridade Organizacional
0 cara, é muito competente. E ela confia muito nas pessoas. E Fas Integração ☺ ☺
0 nós saímos dessa crise por causa disso. e:
198
7a
200
6
5 JC E foi lançado o Paradiso e o Viaggio, aí explodiu. Aí voltamos 198 EMP - EMP - CPX -
0 a vender, e a casa cheia. Aí tivemos que parar de fazer 4 Versatilidade Ambição Resolução ☺ ☺ ☺
1 terceirização de pintura. de
Problemas
Sistemática
5 JC Logo que eu saí, em 1992/3, teve uma turbulência grande e 199 NAV - Negociar
0 depois, dali pra cá, a Marcopolo sempre se manteve. 2
2
5 JC Agora, graças a Deus, estamos bem, muito bem. 200 Ambiente NAV - Negociar
0 Vicente: Apesar do dólar mais... 7 Desafiante/E ☺
3 João Carlos: Mas, se trabalha um pouco mais e se stimulante
compensa. A Marcopolo fez um trabalho aí que é importante,
pra manter a casa cheia. E hoje nós temos mais o mercado
interno também. Trabalhamos mais com o mercado interno
do que a própria exportação.
5 JC Vicente: Parece que esse ano... eu conversei com os 200 NAV - Consentir
0 diretores... parece que o mercado tá bom, muito bom.... Teve 7
4 um problema no início do ano aqui, de fornecimento...
João Carlos: Foi janeiro....mas janeiro normalmente é assim.
A Marcopolo, em todos os anos.. em janeiro é falta de
chassi, porque as montadoras não tem mais estoque. Então
é falta de chassi e a gente sabe disso. Quem trabalha aqui
há anos, sabe que em janeiro e fevereiro a coisa é meio
complicada.
510
5 JC Vicente: Teve uma greve também no início do ano. Uma 200 NAV - DIV - EMP -
0 paralisação... 7 Consentir Integração Ambição ☺
5 João Carlos: Ficou parado uns dias aí. Teve problema em
uma outra empresa e eles resolveram fazer aqui também na
Marcopolo. Mas o nosso pessoal aqui não deu problema... O
nosso povo aqui é bastante consciente. A Marcopolo, eu
acho que está num nível muito bom de conscientização do
que se pode melhorar. Existe espaço para melhorar e muito,
pra gente melhorar bastante. Existe bastante espaço pra
isso.
5 JC João Carlos: Isso aqui, os grupos de SUMAN de 2002, que 3a CPX - Resolução de Problemas Sistemática
0 eu te falei, até agora. Fas ☺
6 Vicente: Desde 2002, 5 anos e meio, 56 grupos, 17592 e:
problemas levantados, 16872 problemas solucionados e 72 198
pendentes. Você tem algum problema pendente aí, pra eu ter 7a
uma idéia? 200
João Carlos: Fica nos quadros... tá nos quadros. 6
Vicente: Ah, fica nos quadros.
João Carlos: Fica nos quadros os pendentes. Pendentes é
aquilo que eles colocaram e eles estão trabalhando em cima.
Tem um problema lá, eles colocaram lá e estão trabalhando
para resolver. Então isso sempre vai ter.
5 JC Isso aqui é quem fez a avaliação. Em maio, com os horários, 200 CPX - Resolução de Problemas Sistemática
0 que acompanhou. Essa aqui é a avaliação, quem ganhou, 7 ☺
7 quem ficou em primeiro lugar, segundo, terceiro, quarto,
quinto até o décimo. Aqui é o outro setor. E aqui é... estamos
divididos em três áreas aqui nessa unidade
511
5 JC A integração que a gente faz. Aqui, a pesquisa que a gente 200 CPX - CPX - Fomento do
0 faz, com as perguntas. 7 Resolução Aprendizado ☺ ☺
8 Vicente: Com todo mundo? de
João Carlos: Com quem faz a integração Problemas
Sistemática
5 JC Isso aqui nós mandamos pra cada pessoa que fez 200 DIV - Integração
0 aniversário. A gente manda uma mensagem e dá um 7 ☺
9 presentinho, uma lembrancinha... a pessoa que participa do
SUMAN. A gente manda uma mensagem...
5 JC Vicente: Mas todo mundo participa, não? 200 FRH - Integridade CPX -
1 João Carlos: Não, cada setor tem um grupo de 5 a 7 7 Formar Organizacion Fomento do ☺ ☺ ☺
0 pessoas. al Aprendizado
Vicente: Isso, percentualmente são quantos?
João Carlos: Ah, tem área que é 30 pessoas, tem área que é
80 pessoas.
Vicente: Mas percentualmente da área?
João Carlos: Não sei... mas os grupos que a gente faz, são
de 5 a 7 pessoas. Normalmente é 7. Então, cada setor tem
um grupo de dia e um grupo de noite. E cada grupo, cada
reunião que eles fazem, eles podem levar 2 convidados por
reunião. Então, daqui a pouquinho, passou todo mundo pelo
SUMAN. Correto? Hoje nós temos 86 grupos ao todo.
Vicente: O convidado geralmente é alguém do próprio setor
que não tá dentro.
João Carlos: Que não está participando do grupo.
5 JC Vicente: Às vezes, o cara não está participando porque não 200 FRH - Integridade CPX -
1 tem espaço... 7 Formar Organizacion Fomento do ☺ ☺ ☺
1 João Carlos: Não participa porque já tem um grupo fechado. al Aprendizado
Já aconteceu da gente convidar as pessoas a participar do
grupo, e de uma área de 45 pessoas, 32 querer participar. Aí
tu reúne eles, e eles vão escolher as 7 pessoas que vão
participar do grupo. Aí a gente reúne, e eles escolhem. Aí,
um diz - eu quero participar. E o outro não, fulano vai
participar, ciclano vai participar e a gente vai colocar a
relação.
Vicente: Quem não participar fica pior assim, em termos de...
João Carlos: Não, porque ele sabe que é só 7. E isso não é
de agora, é de tempos. E a pessoa sabe que daqui a
512
pouquinho ele pode participar. E eles fazem rodízio também.
Um cara fica 4 meses, 3 meses, 6 meses, aí ele sai e vem
outro para participar.
5 JC Isso eles fazem bastante....é dado um botton com os amigos 200 FRH - DIV - Integridade
1 do SUMAN, as pessoas que participam que ajudam os 7 Renovar Integração Organizacion ☺ ☺ ☺
2 grupos, e participam assim, sem ser voluntário, então aqui al
nós...o botton, e tem o supervisor entregando, que o SUMAN
está entregando pra ele. Daí ele bota um botton de Amigo do
SUMAN pela participação que ele eu, ajudou.
5 JC Isso aqui é visita. Nesse ano, que 536 pessoas já vieram. 200 NAV - NAV - Legitimidade
1 Isso aqui é as atividades... 7 Negociar Organizacional ☺ ☺
3 Vicente: Visitas de que, de fora?
João Carlos: Visitas externas. Essa aqui é a visita de maio, e
536 pessoas até agora...
Vicente: Como é que são essas visitas? Você faz uma
apresentação?
João Carlos: Se tu quiser uma palestra sobre o sistema,
mostramos como é que funciona o sistema aqui, e depois
levamos eles para a fábrica, para eles ver como é que
funciona.
5 JC Vicente: Todo mundo quer conhecer então isso aqui? 200 NAV - FRH - Integridade
1 João Carlos: Todo mundo quer conhecer. Nós estamos 7 Legitimidade Renovar Organizacion ☺ ☺ ☺
4 terminando esse mês. Amanha tem visita e sábado também Organizacion al
tem uma visita. Até o clube de mães quer visitar... E esse al
aqui é pro mês que vem. Dia 3 tem...
Vicente: O que vocês acham dessas visitas? Vocês ficam
orgulhosos de ter gente querendo ver?
João Carlos: Isso é bom pro nosso pessoal. O pessoal gosta,
porque vindo gente vendo o trabalho deles, que eles estão
fazendo. Isso motiva. Isso é bom, pra tu ver que até nisso é
bom, porque dá uma satisfação pro nosso pessoal também.
513
5 JC E a gente convida todos os líderes de SUMAN, e vem todos 200 DIV - FRH - NAV -
1 eles acompanhar também essas visitas. A gente não pega 7 Integração Renovar Captura de ☺ ☺ ☺
5 supervior, não pega... a gente pega o pessoal do grupo. E Valor
isso motiva eles. Eles que levam pra baixo as informações.
Então tem a hora de perguntas e respostas, e eles ficam lá e
eles ajudam a responder. Isso é um orgulho que tu não faz
idéia.
5 JC Eu trabalhei, no tempo que tive fora, eu dei assessoria. Eu 3a NAV - Legitimidade Organizacional
1 dei assessoria a várias empresas. Várias empresas grandes. Fas ☺
6 Aí depois eu cansei. Depois me convidaram a vir trabalhar.. e:
Vicente: Aí você falava que passou da Marcopolo e 198
participou disso. Pela experiência que você contava... 7a
João Carlos: Não precisava nem falar. O pessoal deu... Eu 200
nunca fui me oferecer para trabalhar em uma empresa, pra 6
dar assessoria. Fiz muita coisa. Sempre fui chamado. De um
cara que tu vai fazer um trabalho, ele fala...olha, tem um cara
fazendo um trabalho lá na fábrica lá. Tá bom e aí, é assim
que funciona.
514
8. ANEXOS
Tabela 8.1 – PIB, Receita Líquida e Lucro Líquido da Marcopolo (1981 – 2006)
Marcopolo
515
8.2. Produção de Veículos no Brasil de 1957 a 2005
516
8.3. Classificação por Tipo de Carroceria e/ou Serviço
• URBANO
o De piso baixo na região das portas (low entry) ou todo ele com piso
embarque/desembarque.
acessórios/equipamentos.
Bi-articulado.
• INTERMUNICIPAL
517
o Ônibus para transporte público usado em linhas que unem dois ou
Rodoviário;
• RODOVIÁRIO
turismo ou fretamento;
518
• MICRO
o Ônibus com capacidade para até vinte passageiros que pode ser
sem reclinação;
“mini ônibus”.
• MIDI
urbano convencional.
oferece.
• MINI
519
o Possui: Opcionalmente, características de urbano ou luxo e conforto
acessórios diversos.
Weissmann;
de Souza Ramos:
D'Abreu Campanario;
• CIRB S/A COM° E INDª, representada pelo sr. Luiz Carlos Capistrano;
520
• GRASSI S/A INDª E COM°, representada pelo sr. Onaldo dos Santos
Galvão.
Fonte: Fabus
521
8.6. EVOLUÇÃO DO MARKET SHARE DAS ENCARROÇADORAS POR SEGMENTO DE ÔNIBUS (1971-2006)
Tabela 8.4 – Evolução do Market Share das encarroçadoras por segmento de ônibus (1971 – 2006)
Segmento Encarroçadora 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Urbanos Marcopolo 16.1% 20.9% 23.3% 23.9% 19.6% 22.1% 22.1% 16.9% 16.7% 17.3% 18.9% 17.7% 20.7% 21.8% 21.1% 14.0% 13.8% 15.4% 14.7% 16.1% 18.5% 20.2% 22.0% 20.8% 19.3% 24.3% 28.8% 32.1% 39.1% 31.8% 35.7% 30.6% 27.6% 10.6% 10.6% 6.8%
Caio Induscar 38.8% 32.3% 32.0% 30.6% 33.1% 33.5% 33.3% 33.4% 33.0% 37.9% 41.8% 45.6% 41.0% 51.1% 54.0% 53.5% 44.5% 43.5% 38.4% 31.0% 32.3% 33.6% 31.1% 34.1% 38.5% 40.2% 35.1% 29.1% 11.4% 12.6% 0.0% 33.2% 43.5% 50.2% 40.0% 38.6%
Ciferal 6.9% 6.5% 6.3% 8.5% 11.3% 9.3% 7.7% 12.7% 14.6% 11.6% 8.0% 0.2% 0.0% 6.7% 15.1% 16.6% 15.9% 14.5% 19.0% 18.4% 15.3% 13.9% 21.6% 23.7% 17.8% 16.8% 15.9% 14.7% 13.3% 17.7% 22.3% 17.9% 18.6% 28.4% 22.9% 24.1%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.9% 5.7% 8.8% 9.8% 9.7% 14.1% 16.2% 13.7% 17.6% 15.3% 16.8% 18.5% 28.8% 31.2% 32.7% 10.7% 4.0% 4.5% 7.0% 11.2%
Comil 1.4% 1.1% 1.5% 1.7% 2.5% 1.9% 1.7% 1.3% 1.5% 2.1% 2.4% 2.9% 4.4% 1.2% 0.0% 0.5% 1.2% 2.1% 1.4% 1.6% 1.5% 1.5% 1.7% 2.6% 2.3% 3.3% 3.4% 5.5% 7.5% 6.6% 9.2% 7.6% 6.4% 6.3% 8.6% 7.1%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 8.9%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 3.3%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Urbanos na
61.1% 63.5% 63.0% 58.3% 60.9% 60.5% 57.4% 63.1% 58.5% 57.9% 53.6% 59.7% 63.6% 60.3% 64.7% 53.4% 53.9% 63.5% 60.0% 60.1% 71.6% 72.7% 68.9% 67.5% 66.9% 73.2% 65.5% 67.3% 60.5% 48.8% 52.1% 55.7% 54.7% 52.7% 55.3% 51.8%
Indústria
Rodoviários Marcopolo 35.4% 36.2% 39.0% 41.8% 33.5% 38.9% 37.9% 41.4% 48.1% 42.9% 43.7% 43.3% 38.1% 41.7% 48.1% 44.0% 41.6% 42.4% 44.0% 48.7% 48.4% 52.1% 54.4% 49.4% 48.5% 52.8% 50.3% 52.2% 46.8% 47.5% 57.8% 65.0% 65.0% 54.5% 44.7% 42.6%
Caio Induscar 2.4% 2.2% 2.4% 7.7% 12.3% 7.8% 8.3% 5.1% 3.1% 2.9% 1.9% 1.8% 0.7% 1.5% 0.5% 1.5% 2.0% 0.5% 1.4% 1.1% 0.6% 0.0% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.8% 2.9% 3.7% 3.5%
Ciferal 47.2% 42.3% 40.3% 26.4% 24.5% 22.4% 22.5% 21.2% 16.0% 15.1% 13.0% 0.3% 0.0% 1.7% 1.0% 4.3% 4.1% 3.6% 3.0% 1.7% 1.2% 0.8% 1.7% 0.9% 0.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Busscar 9.6% 12.5% 12.7% 14.0% 17.3% 15.7% 18.5% 23.3% 24.8% 30.7% 33.6% 44.1% 53.1% 48.4% 50.3% 44.1% 40.8% 40.7% 38.0% 39.2% 40.8% 37.9% 34.4% 39.5% 39.8% 35.5% 38.4% 35.7% 39.7% 40.7% 34.4% 15.0% 9.9% 16.0% 29.9% 33.1%
Comil 5.4% 6.7% 5.6% 5.3% 6.2% 7.3% 9.5% 9.1% 7.9% 8.2% 7.7% 10.1% 7.4% 6.6% 0.0% 4.8% 7.1% 7.4% 8.4% 8.6% 8.9% 9.1% 9.5% 10.1% 11.5% 11.6% 11.4% 12.1% 13.5% 11.7% 7.9% 10.6% 13.5% 17.6% 13.2% 12.2%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.3%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.5% 10.7% 9.0% 8.4% 7.2%
Part % Rodoviários na
32.6% 29.8% 29.9% 28.6% 26.3% 31.6% 33.4% 26.8% 26.9% 28.2% 28.4% 31.0% 28.8% 29.8% 28.9% 37.7% 34.8% 28.9% 32.7% 33.9% 23.6% 24.2% 27.6% 29.8% 29.6% 22.1% 26.0% 24.2% 29.1% 32.7% 30.4% 25.8% 24.7% 29.8% 26.9% 26.3%
Indústria
Micros Marcopolo 45.5% 40.4% 100.0% 21.4% 42.4% 18.2% 20.0% 15.4% 30.5% 36.8% 16.8% 0.3% 16.5% 61.0% 55.8% 45.7% 47.0% 56.2% 66.4% 61.7% 73.6% 63.7% 44.9% 62.3% 47.4% 65.8% 67.3% 59.5% 56.6% 49.7% 60.4% 52.3% 55.8% 53.3% 24.7% 22.9%
Caio Induscar 54.5% 59.6% 0.0% 73.4% 52.8% 77.4% 75.9% 76.8% 69.4% 63.2% 75.7% 43.2% 44.0% 39.0% 44.2% 54.3% 53.0% 43.8% 32.7% 37.3% 25.5% 36.3% 54.9% 37.7% 52.6% 34.0% 29.2% 18.7% 18.4% 17.6% 0.0% 23.2% 25.8% 23.6% 12.4% 19.0%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.9% 0.9% 0.0% 0.2% 0.0% 0.0% 0.2% 3.6% 21.8% 6.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 2.4% 2.0%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 19.1% 24.8% 6.9% 2.5% 5.3% 8.2% 11.8%
Comil 0.0% 0.0% 0.0% 5.2% 4.8% 4.4% 2.6% 0.3% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.0% 13.6% 14.9% 17.7% 15.9% 13.8% 10.5% 6.5%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 32.7% 29.8%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.0%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Micros na
5.1% 5.5% 1.8% 8.5% 8.1% 5.7% 7.2% 6.3% 9.2% 8.0% 15.2% 7.1% 5.7% 8.1% 6.2% 7.8% 9.8% 5.6% 7.1% 5.7% 4.6% 2.9% 3.3% 2.4% 3.2% 3.0% 7.7% 8.1% 9.9% 18.5% 13.9% 13.1% 16.8% 15.4% 12.5% 15.2%
Indústria
Mini-Ônibus Marcopolo 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.2% 12.8% 2.0% 0.5% 0.8% 0.0%
Caio Induscar 0.0% 0.0% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 19.9%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 49.3% 60.5% 63.1% 57.9% 29.0% 18.5%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Comil 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 42.5% 26.7% 34.9% 41.5% 19.2% 10.3%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 37.9% 21.9%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 13.1% 29.4%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Mini-Ônibus na
0.0% 0.0% 0.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.6% 5.4% 3.8% 2.1% 3.0% 2.6%
Indústria
Intermunicipal Marcopolo 71.2% 62.5% 21.0% 71.5% 41.7% 0.0% 0.0% 0.0% 2.0% 0.0% 7.4% 45.9% 18.8% 43.8% 0.0% 77.6% 84.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 35.5% 55.0%
Caio Induscar 0.0% 0.0% 69.1% 0.0% 12.3% 49.1% 53.1% 11.8% 15.0% 12.9% 21.9% 11.2% 12.5% 2.2% 75.0% 22.4% 15.4% 27.4% 50.0% 100.0% 97.1% 51.9% 20.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.3% 0.0%
Ciferal 23.1% 34.4% 9.0% 28.5% 30.5% 50.9% 16.8% 17.4% 27.1% 25.4% 8.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 0.0% 2.9% 48.1% 60.0% 59.1% 97.9% 11.5% 13.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.7% 0.0%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 40.9% 2.1% 52.9% 71.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0%
Comil 5.8% 3.1% 0.9% 0.0% 7.5% 0.0% 0.7% 26.3% 24.4% 36.1% 41.3% 39.8% 65.6% 47.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 20.0% 0.0% 0.0% 35.6% 15.4% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 17.1% 22.9%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 28.2% 12.6%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.3% 9.5%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Intermunicipal
1.2% 1.2% 5.0% 1.9% 2.3% 0.6% 1.6% 3.6% 5.0% 3.9% 2.0% 1.1% 1.4% 1.6% 0.1% 1.0% 0.3% 0.8% 0.1% 0.0% 0.2% 0.2% 0.1% 0.2% 0.3% 0.5% 0.3% 0.2% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.4% 4.1%
na Indústria
Especial Marcopolo 0.0% 0.0% 0.0% 34.0% 0.0% 16.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 62.5% 0.0% 6.7% 0.0% 0.0% 0.0% 21.6% 0.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Caio Induscar 0.0% 0.0% 0.0% 64.6% 100.0% 82.1% 93.5% 14.8% 88.4% 84.0% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 0.0% 100.0% 100.0% 5.2% 43.8% 0.0% 100.0% 100.0% 66.7% 28.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 80.0% 0.0% 0.0% 0.0% 44.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 71.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Comil 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.7% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Especial na
0.0% 0.0% 0.0% 1.9% 2.3% 1.6% 0.5% 0.3% 0.4% 0.8% 0.0% 0.1% 0.0% 0.3% 0.0% 0.1% 0.3% 1.0% 0.1% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Indústria
Trolebus Marcopolo 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 14.8% 77.6% 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 46.5% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Caio Induscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 22.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 98.5% 84.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Comil 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Trolebus na
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.7% 1.0% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.6% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Indústria
Notas:
Os dados da Marcopolo incluem Carrocerias Elizário (comprada em 1971 e encerrada em 1986) e Marcopolo Minas (encerrada);
Caio Inuduscar inclui Caio Norte e Caio Rio (ambas encerradas);
Ciferal inclui Reciferal (encerrada)
Fonte: Fabus
522
8.7. Exportação de Autoveículos por Segmento pelo Brasil (1961 – 2005)
Tabela 8.5 – Exportação de Autoveículos por Segmento pelo Brasil (1961 – 2005)
COMERCIAIS
ANO AUTOMÓVEIS CAMINHÕES ÔNIBUS TOTAL
LEVES
1961 - - - 380 380
1962 - - - 170 170
1963 - - - - -
1964 - - - 57 57
1965 - - 9 120 129
1966 - - 3 207 210
1967 - - 3 32 35
1968 - - 7 2 9
1969 3 - 4 18 25
1970 52 201 122 34 409
1971 656 600 364 32 1,652
1972 6,611 2,849 3,136 932 13,528
1973 13,891 4,662 5,754 199 24,506
1974 47,591 9,275 6,896 916 64,678
1975 52,629 11,167 7,968 1,337 73,101
1976 62,079 8,281 9,032 1,015 80,407
1977 56,636 3,332 8,347 1,711 70,026
1978 77,388 7,023 10,129 1,632 96,172
1979 76,486 12,874 14,270 2,018 105,648
1980 115,482 20,235 18,977 2,391 157,085
1981 157,228 32,661 18,662 4,135 212,686
1982 120,305 46,581 5,400 1,065 173,351
1983 132,804 31,903 3,660 307 168,674
1984 151,962 35,476 7,024 2,053 196,515
1985 160,626 36,631 8,945 1,438 207,640
1986 138,241 31,655 11,769 1,614 183,279
1987 279,530 44,570 17,342 4,113 345,555
1988 226,360 72,654 15,948 5,514 320,476
1989 164,885 68,853 15,429 4,553 253,720
1990 120,377 53,579 8,371 4,984 187,311
1991 127,153 53,282 6,416 6,297 193,148
1992 243,126 80,683 8,915 9,176 341,900
1993 249,607 62,913 11,049 7,953 331,522
1994 274,815 79,996 14,532 8,284 377,627
1995 189,721 58,489 8,700 6,134 263,044
1996 211,565 70,951 8,545 5,212 296,273
1997 305,647 91,712 12,438 7,075 416,872
1998 291,788 87,743 14,550 6,163 400,244
1999 204,024 57,789 8,498 4,488 274,799
2000 283,449 72,529 9,293 6,028 371,299
2001 321,490 55,700 6,762 6,902 390,854
2002 369,925 42,250 5,475 6,765 424,415
2003 440,957 72,883 12,820 9,320 535,980
2004 603,052 117,138 25,650 12,947 758,787
2005 684,259 155,577 38,300 18,943 897,079
523
8.8. Exportação de Carrocerias de Ônibus por Encarroçadora e Categoria
(1996 – 2006)
Fonte: Fabus
524
8.9. EXPORTAÇÃO DE AUTOVEÍCULOS BRASILEIROS POR PAÍS DE DESTINO –
CONTINENTES: AMÉRICA DO SUL, AMÉRICA CENTRAL, AMÉRICA DO NORTE,
EUROPA, ÁFRICA, ÁSIA E OCEANIA (2003 – 2004)
Tabela 8.7 – Exportação de Autoveículos Brasileiros por País de Destino –
Continentes: América do Sul, América Central, América do Norte, Europa, África, Ásia
e Oceania (2003 – 2004)
AUTOMÓVEIS COMERCIAIS LEVES CAMINHÕES ÔNIBUS TOTAL
PAÍS 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004
Argentina 84,816 140,553 20,399 39,130 5,352 12,448 782 1,935 111,349 194,066
Bolívia 130 180 11 12 41 156 9 12 191 360
Chile 16,331 24,582 6,912 7,067 2,554 4,632 2,308 3,170 28,105 39,451
América do Sul
Colômbia 11,596 18,163 7 154 262 435 1,003 1,744 12,868 20,496
Equador 15,195 17,688 726 1,137 193 276 631 1,025 16,745 20,126
Guiana - - - - - 1 - - - 1
Paraguai 190 771 676 1,076 25 68 2 12 893 1,927
Peru 1,241 2,105 4 96 410 676 290 450 1,945 3,327
Uruguai 1,239 3,967 400 1,694 45 381 2 15 1,686 6,057
Venezuela 5,717 24,293 3 169 78 739 24 260 5,822 25,461
Total 136,455 232,302 29,138 50,535 8,960 19,812 5,051 8,623 179,604 311,272
Aruba 430 51 150 - - - - 7 580 58
Bahamas 1 15 - - - - 2 2 3 17
Barbados - - - - - - 26 5 26 5
Costa Rica 1,201 1,308 277 185 5 17 140 430 1,623 1,940
Cuba 42 2 - - 8 69 133 43 183 114
Curaçao 195 65 49 - - - - 2 244 67
El Salvador 841 746 211 10 12 11 88 91 1,152 858
Guadalupe - - - 16 - - - - - 16
Guatemala 3,696 5,015 509 473 43 56 6 28 4,254 5,572
América Central
Haiti 28 32 13 17 - - - - 41 49
Honduras 235 498 54 10 2 3 13 26 304 537
Ilhas Cayman 4 2 1 1 - - - - 5 3
Ilhas Virgens - - - - - - - 11 - 11
Jamaica 26 - 10 - - - - 3 36 3
Martinica - - - 15 - - - - - 15
Nicarágua 397 365 98 - 8 13 4 18 507 396
Panamá 183 873 41 146 - 12 6 3 230 1,034
Porto Rico 94 66 1 - - - - - 95 66
República Dominicana 56 156 23 119 332 8 738 540
Saint Barth - - 10 - - - - - 10 -
Trinidad e Tobago - - - - 1 - 1 -
Diversos Países 12 2,027 39 56 - 2 861 6,289
Total 8,510 13,499 1,492 3,056 140 356 751 679 10,893 17,590
Canadá 9,572 5,270 - - - - - - 9,572 5,270
do Norte
América
Hungria 2 - 1 68 - - 1 - 4 68
Inglaterra - - 88 28 - - - - 88 28
Itália 750 109 3,556 3,252 87 - 22 - 4,415 3,361
Malta 53 - - - - - - - 53 -
Noruega - - - 30 - - 2 - 2 30
Portugal 7 - 705 473 - - - - 712 473
República Tcheca - - - - 9 - - - 9 -
Romênia - - 1 1 - - - - 1 1
Rússia - 1,609 - - 38 360 43 - 81 1,969
Sérvia e Montenegro - 1 - - - - - 1
Suécia - - - 734 10 1 - - 10 735
Suíça 15 - - 4 - - - - 15 4
Ucrânia - 334 - - - - - - - 334
Total 2,989 4,919 5,873 6,740 327 361 250 34 9,439 12,054
525
AUTOMÓVEIS COMERCIAIS LEVES CAMINHÕES ÔNIBUS TOTAL
PAÍS 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004
África do Sul 13,412 59,108 5,989 9,970 845 666 223 342 20,469 70,086
Angola 43 78 1 21 183 496 117 73 344 668
Argélia - 8,712 - 93 - - 69 - 69 8,805
Camarões - 4 - 2 - - - 20 - 26
Congo - 20 - 10 - - 5 - 5 30
Costa do Marfim - 73 - 11 39 1 - - 39 85
Egito 6,355 3,083 - - 69 270 697 926 7,121 4,279
Etiópia 20 20 - - - 10 33 59 53 89
Gabão - 50 - 28 - - - - - 78
Gâmbia - 11 - - - - - - - 11
África
Nova Zelândia - - - - 26 16 - - 26 16
Oceania Francesa - - - - - - 19 17 19 17
Taiti - - - - - - - - - -
Total - - 1,573 1,869 87 133 86 87 1,746 2,089
Total Geral 440,957 603,052 72,883 117,138 12,82 25,65 9,32 12,947 535,98 758,787
526
8.10. Diretoria da Marcopolo no período de 1949 a 1998
1949 – 1951
• Direção Geral
Américo C. Cerqueira
Arnoldo Fabian
Arno E. Cornel
Arno Steffen
Doracy Nicola
Dorval Nicola
Jacob Acker
Nelson J. Nicola
Paulo Bellini
1953 – 1964
• Direção Geral
Dorval Nicola
Fiorindo Sartori
Paulo Bellini
1964 – 1968
527
• Diretor Técnico – Fiorindo Sartori
1969
• Diretores
Fiorindo Sartori
1970 – 1974
• Diretores
Fiorindo Sartori
José A. F. Martins
Valter G. Pinto
1975 – 1976
• Diretores
Fiorindo Sartori
528
José A. F. Martins
Valter G. Pinto
Raul Tessari
1977 – 1980
• Diretores
José A. F. Martins
Valter G. Pinto
Raul Tessari
1980 – 1995
• Diretores
Valter G. Pinto
Raul Tessari
1996 – 1998
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
529
• Presidente - Paulo Bellini
• Conselheiros
Dílson S. da Fonseca
Nestor A. Perottoni
DIRETORIA CORPORATIVA
DIRETORIA EXECUTIVA
Rosa
530