A Importância Da Cultura Organizacional e A Sua Influência Nos Resultados Do Negócio

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA
EDIELSON FIGUEIREDO DA SILVA

MARLON MYRON FERREIRA SANTOS
A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL E A SUA INFLUÊNCIA NOS

RESULTADOS DO NEGÓCIO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA 100%
AMAZÔNIA, BELÉM-PA
CAPANEMA-PA
2019

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao curso de Administração
da Universidade Federal Rural da
Amazônia (UFRA) Campus Capanema,
como requisito para obtenção do Grau de
Bacharel em Administração.
Área de concentração: Gestão de
Pessoas.
Orientadora: Prof. M.ª Dione Margarete
Gomes Gutierrez.
CAPANEMA-PA
2019

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração da

Universidade Federal Rural da Amazônia (UFRA), Campus Capanema, como
requisito para obtenção do Grau de Bacharel em Administração. Área de
concentração: Gestão de Pessoas.
Aprovado em _____ de _______________de _________
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Prof.ª M.ª Dione Margarete Gomes Gutierrez
Orientadora
Universidade Federal Rural da Amazônia - UFRA
_________________________________________________
Prof.ª Esp. Cilene Aragão de Franca
_________________________________________________
Prof. Dr. Herbert Cristhiano Pinheiro De Andrade
Dedico a minha família e parentes, a minha mãe Maria
Figueiredo, meu Pai Manoel Paulo, aos meus irmãos José,
Edilson, Elson e Maria. Aos meus parentes que me
ajudaram. E ao meu grande amigo e parceiro de TCC
Marlon Santos que contribuiu muito para a realização deste
objetivo, e também aos meus demais amigos e a todos
aqueles que contribuíram para esse grande sonho.
Edielson Figueiredo da Silva

Ao meu Deus primeiramente, aos meus amigos e
familiares, em especial para o meu pai Manoel Santos,
minha mãe Mariana Moraes, ao meu parceiro de pesquisa
Edielson Silva, que estiveram ao meu lado na minha
trajetória acadêmica e que em todos os momentos não
faltaram apoio para continuar e realizar o trabalho
proposto.
Marlon Myron Ferreira Santos

AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente à Deus, pois sem ele eu não teria

chegado até aqui. Foi uma caminhada longa com muitos desafios, mas com a ajuda
e as bênçãos de Deus, eu consegui chegar até aqui. Só tenho a agradecer a ele.
Agradeço a minha família que me deu todo apoio nessa jornada, foram muitas
dificuldades encontradas no caminho, mas mesmo assim, consegui supera-las com a
ajuda de todos da minha família e demais parentes.
Quero deixar meu agradecimento também a todos os amigos que a

Universidade me deu, amigos esses que hoje fazem parte da minha vida e vão
continuar fazendo parte. Em especial a Carla Jamile, Cibele Nascimento, Críssya
Camila e meu grande amigo e dupla de TCC Marlon Santos.
Ao meu amigo e parceiro de TCC Marlon deixo meu grande abraço e meus
agradecimentos por ter caminhado nessa jornada comigo, da grande colaboração
para a realização desse trabalho. Meu muito obrigado! Você se tornou um grande
irmão.
Quero deixar o meu agradecimento também a nossa querida professora

orientadora que deu toda assistência para a nossa pesquisa e que nos deu toda
orientação necessária para que esse sonho se tornasse possível. Muito obrigado
professora Dione Gutierrez por todo apoio que a senhora nos deu.
Por fim, deixo meu agradecimento a todos aqueles que, de alguma forma,
ajudaram para que alcançássemos esse grande objetivo. Desde já, abraços e muito
obrigado, a Deus e a todos.
Edielson Figueiredo da Silva

AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer em primeiro lugar à Deus, pois sem ele eu não teria
alcançado o tanto de bênçãos que venho conquistando, minha rocha em meio a todas
as lutas travadas e minha luz em meio à escuridão.
Quero agradecer a minha família, que me apoiou na jornada acadêmica, e em

especial dedico toda minha gratidão ao meu pai Manoel Santos, mais que um pai um
herói, pois sem ele, eu nem chegaria até aqui na cidade de Capanema, onde estudei
durante quatro anos o curso de Bacharelado em Administração e que agora estou
concluindo.
Com grande alegria quero agradecer aos meus amigos que pude fazer nessa
graduação, em especial aos amigos(as) Jamile Pimentel, Críssya Carvalho, Cibele
Santos e Edielson Silva, amigos unidos desde o primeiro semestre e para toda a vida,
vou leva-los em meu coração e acredito que sempre teremos grandiosas
oportunidades de reencontros.
Quero agradecer a minha orientadora M.ª Dione Gutierrez, por ter total
dedicação em nos orientar, com máxima excelência, um amor de orientadora e
profissional impar, que levarei em minha vida de agora em diante.
Em especial quero agradecer ao meu parceiro de pesquisa Edielson Silva, por

ser a melhor dupla de pesquisa, pelo apoio em que me deu durante todo o nosso
trabalho científico e por ter se tornado um grande amigo e irmão.
Marlon Myron Ferreira Santos

“As organizações que aprendem são aquelas nas quais as
pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar
o futuro que realmente gostariam de ver surgir.”
(Peter Senge)
RESUMO
A área de gestão de pessoas tem se tornado uma forte estratégia de crescimento e

desenvolvimento das organizações contemporâneas. Considerando a necessidade de
se avaliar os componentes que contribuem para o melhor desempenho dos
estabelecimentos profissionais, o presente estudo objetivou identificar a cultura
organizacional da empresa 100% Amazônia, bem como avaliar a importância da
cultura organizacional e os seus impactos nos resultados da empresa. As informações
foram coletadas, inicialmente, por meio de pesquisa bibliográfica, a qual possibilitou
um maior conhecimento sobre gestão das organizações, gestão de pessoas e cultura
organizacional. Realizou-se pesquisa de abordagem quantitativa, incluindo análise
qualitativa e descritiva dos dados, os quais foram coletados por meio de questionários
online, disponibilizados aos colaboradores, e também através de observações em
campo, com visitas à empresa. Utilizou-se questionário estruturado, onde foram
abordadas as variáveis do perfil socioeconômico, necessidades básicas, fatores
motivacionais, valorização profissional, relacionamento interpessoal, relacionamento
com a chefia, condições físicas do trabalho e dados trabalhistas. O nível da cultura
organizacional da empresa analisada foi considerado satisfatório, pois foi possível
identificar uma cultura eficaz e capaz de influenciar os seus colaboradores a um
melhor rendimento. Todavia, é preciso rever alguns conceitos para que a cultura se
torne ainda mais forte e todos possam executar suas tarefas com maior desempenho.
A pesquisa realizada identificou uma boa cultura desenvolvida dentro da empresa,
com sugestões de melhoria em alguns aspectos.
Palavras-chave: Empresa. Gestão de pessoas. Gestão organizacional.

ABSTRACT
The people management area has become a strong growth and development strategy
for contemporary organizations. Considering the need to evaluate the components that
contribute to the better performance of professional establishments, the present study
aimed to identify the organizational culture of the 100% Amazon company, as well as
to evaluate the importance of organizational culture and its impacts on company
results. The information was collected, initially, through bibliographic research, which
allowed a greater knowledge on subjects: organization management, people
management and organizational culture. A quantitative approach was carried out,
including a qualitative and descriptive analysis of the data, which were collected
through online questionnaires made available to employees and also through field
observations, with visits to the company. A structured questionnaire was used, where
the variables of the socioeconomic profile, basic needs, motivational factors,
professional valuation, interpersonal relationship, relationship with the manager,
physical work conditions and labor data were addressed. The level of organizational
culture of the analyzed company was considered satisfactory, because it was possible
to identify an effective culture and able to influence its employees to a better yield.
However, some concepts need to be reviewed so that the culture becomes even
stronger and everyone can perform their highest performing tasks. The research
identified a good culture developed within the company, with suggestions for
improvement in some aspects.
Keywords: Company. People Management. Organizational culture.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Características que constituem as organizações.. .................................... 16

Figura 2 - Organização como um sistema que procura realizar objetivos. ................ 17
Figura 3 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. ....................... 20
Figura 4 - Enfoques comportamental e administrativo relacionados com vários
ambientes da organização. ....................................................................................... 24
Figura 5 - Objetivos, conceitos, relatos, práticas dos enfoques comportamental e
administrativo. ........................................................................................................... 24
Figura 6 - Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. .................................. 25
Figura 7 - Iceberg da Cultura Organizacional. ........................................................... 30
Figura 8 - As diversas camadas da cultura organizacional. ...................................... 31
Figura 9 - Gênero dos funcionários. .......................................................................... 37
Figura 10 - Idade dos funcionários. ........................................................................... 37
Figura 11 - Nível de escolaridade dos funcionários................................................... 38
Figura 12 - Tempo de serviço na empresa. ............................................................... 38
Figura 13 - Principais motivos para trabalhar na empresa ........................................ 39
Figura 14 - satisfação com o salário. ......................................................................... 40
Figura 15 - Relacionamento familiar. ......................................................................... 40
Figura 16 - Nível de satisfação em relação à empresa. ............................................ 41
Figura 17 - Motivação com seu trabalho ................................................................... 42
Figura 18 - Relação empresa/funcionário. ................................................................ 43
Figura 19 - Celebração e confraternização na empresa. .......................................... 44
Figura 20 - Ambiente de trabalho. ............................................................................. 44
Figura 21 - Satisfação com o cargo. .......................................................................... 45
Figura 22 - Tecnologia na empresa........................................................................... 46
Figura 23 - Importância de se usar tecnologias. ........................................................ 46
Figura 24 - Igualdade no tratamento dos funcionários. ............................................. 47
Figura 25 - Existência de oportunidade de aprendizado. .......................................... 48
Figura 26 - Aprendizado e qualificação ..................................................................... 48
Figura 27 - Expectativas profissionais. ...................................................................... 49
Figura 28 - Nível de relacionamento com os colegas de trabalho. ........................... 50
Figura 29 - Nível de respeito entre os funcionários. .................................................. 51
Figura 30 - Nível de cooperação entre os funcionários ............................................. 51
Figura 31 - A importância da cooperação. ................................................................ 52
Figura 32 - Trabalho em equipe ................................................................................ 52
Figura 33 - Importância do trabalho em equipe. ........................................................ 53
Figura 34 - Respeito do chefe com os funcionários. ................................................. 54
Figura 35 - Respeito dos funcionários com o chefe .................................................. 54
Figura 36 - Nível de profissionalismo do chefe.......................................................... 55
Figura 37 - Sugestão de mudanças .......................................................................... 56
Figura 38 - Nível de satisfação com o espaço interno da empresa ........................... 57
Figura 39 - Espaço físico adequado. ......................................................................... 57
Figura 40 - Satisfação com a jornada de trabalho. .................................................... 58
Figura 41 - Satisfação com a quantidade de trabalho ............................................... 59
Figura 42 - Remuneração proporcional ao trabalho .................................................. 59
Figura 43 - Satisfação com o trabalho na empresa. .................................................. 60
Figura 44 - Bem-estar com o trabalho. ...................................................................... 61
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................. 1313

1.1. Objetivos .............................................................................................. 15
1.1.1. Objetivo Geral ........................................................................................ 15
1.1.2. Objetivos Específicos .......................................................................... 155
1.2. Justificativa ........................................................................................ 155
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................. 155
2.1. As organizações ................................................................................ 166
2.1.1. A Importância das pessoas para as organizações ................................ 18
2.2. Gestão de pessoas: definição e breve histórico............................... 22
2.2.1. O profissional de gestão de pessoas ..................................................... 26
2.3. Cultura Organizacional: definição...................................................... 27
2.3.1. Componentes e aspectos da Cultura Organizacional ............................ 29
2.3.2. Elementos da Cultura Organizacional ................................................... 31
2.4. Histórico da empresa .......................................................................... 33
3. MATERIAL E MÉTODOS ...................................................................... 34
3.1. Abordagem e natureza da pesquisa .................................................. 34
3.2. Amostra ................................................................................................ 35
3.3. Coleta de dados ................................................................................... 36
3.4. Análise dos dados ............................................................................... 36
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................ 36
4.1. Perfil socioeconômico dos entrevistados ......................................... 36
4.2. Necessidades básicas dos funcionários ........................................... 39
4.3. Fatores motivacionais ......................................................................... 40
4.4. Valorização profissional ..................................................................... 47
4.5. Relacionamento interpessoal ............................................................. 49
4.6. Relacionamento com a chefia ............................................................ 54
4.7. Condições físicas do trabalho ............................................................ 57
4.8. Dados trabalhistas............................................................................... 58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................. 61
REFERÊNCIAS ...................................................................................... 64
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PARA A COLETA DE DADOS SOBRE
A CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 68
13
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as organizações, diante de um mercado cada vez mais competitivo,

buscam maneiras de inovarem e garantirem competitividade. Assim, investir nas
pessoas se torna um fator de suma importância para a sua permanência no mercado,
dado que o capital humano é considerado o bem mais importante de um
empreendimento. Investir na área de gestão de pessoas significa desenvolver uma
área extremamente importante para a organização (MACEDO et al., 2016).
Carvalho (2017) corroborou esta ideia afirmando que o capital humano ocupa
papel estratégico nas organizações, e torna-se grande diferencial no mercado. A
evolução na gestão de pessoas resultou em uma nova percepção do importante papel
que os trabalhadores desempenham nas empresas, e o quanto esta força, quando
bem administrada, pode alavancar excelentes resultados organizacionais.
Macedo et al. (2016), ao discorrerem sobre gestão de pessoas, afirmaram ser
a área responsável em gerir o capital humano com a finalidade de alcançar os
objetivos organizacionais e de propor a satisfação dos colaboradores envolvidos.
Assim, crescimento das organizações está relacionado diretamente com o
comprometimento das pessoas que as integram.
Conforme Silva et al. (2018), o capital humano tornou-se um ativo estratégico
que deve ser considerado na tomada de decisões, como um novo fator de
competitividade. Para os autores, gerir pessoas vai muito além de designar funções,
deve-se explorar as habilidades, propor melhorias e potencializar as capacidades
individuais dos colaboradores para que se desenvolvam de acordo com as
necessidades da organização, que por sua vez, constantemente deve entregar
motivação para reter talentos e para que sejam empenhados em buscar os objetivos
em comum. Dessa forma, segundo Carvalho (2017), é preciso que as expectativas da
organização estejam alinhadas com as expectativas dos seus colaboradores, pois um
funcionário motivado desempenha suas funções com mais comprometimento e
dedicação, o que vai contribuir positivamente para os objetivos organizacionais.
Atualmente a área de gestão de pessoas está mais forte dentro das
organizações, o que antes era visto apenas como um simples departamento da
empresa, hoje é percebido como uma forte estratégia de crescimento e
desenvolvimento das instituições contemporâneas. Essa área é representada pelo
14
principal capital da empresa: as pessoas. Com isso, investir nesse potencial é garantia
de conquista de novos clientes e consequentemente uma grande vantagem
competitiva diante as empresas concorrentes (VIEIRA; CARVALHO, 2015).
A cultura organizacional (CO) está ligada diretamente com a missão, visão e
valores, assim como, os mitos, rituais, cerimônias, hábitos, símbolos e imagens e
objetos visíveis como os móveis e o espaço físico, ou seja, um conjunto de
características e elementos que irão compor uma cultura organizacional única para
cada empresa (RIOS; CUNHA, 2016). A CO, ou corporativa, possui hábitos e crenças
que irão ser justificadas por suas normas, valores, atitudes e expectativas, as quais
serão compartilhadas por todos os colaboradores da organização. A CO possui um
sistema de significados que podem e devem ser compartilhados pelos seus membros
e isso distinguirá uma organização da outra (CHIAVENATO, 2004).
Zago (2013), diz que a CO se torna única de acordo com as características
peculiares dos membros e da inserção no ambiente e está atrelada também com o
desempenho de seus colaboradores, a interação que os mesmos terão com os outros
membros da equipe, os hábitos, atitudes e como se comportam no ambiente interno
e externo, lidando com os desafios. Sendo assim, pode ser definida também como um
modelo de pressupostos básicos com inovação, descoberta, desenvolvimento na
aprendizagem para saber lidar com problemas que possam surgir de adaptação
externa e interna de uma organização (SCHEN, 2009).
Dessa forma, diante de uma concorrência bastante elevada, verifica-se o grau
de relevância do capital humano para o sucesso de um empreendimento, de tal forma
que manter um colaborador motivado e satisfeito é imprescindível para que as tarefas
feitas por ele sejam realizadas com mais qualidade e eficiência (SILVA et al., 2015).
Considerando que a CO é parte importante da gestão de pessoas, visto que
envolve valores, crenças, princípios de uma organização e que vai influenciar
diretamente nos colaboradores (GOMES et al, 2017), no presente estudo, foram
reunidas diversas literaturas científicas, assim como, informações obtidas na pesquisa
in loco, para responder a seguinte questão: como manter uma Cultura Organizacional
eficaz e capaz, a fim de alavancar significativamente o resultado final da empresa?
15
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral

Identificar qual a importância da cultura organizacional e os seus impactos nos
resultados da empresa analisada.
1.1.2 Objetivos específicos

a) Verificar qual o nível da cultura organizacional da empresa;
b) Identificar o nível de satisfação dos colaboradores com a cultura organizacional
da empresa;
c) Constatar quais impactos que a cultura gera no colaborador e
consequentemente nos resultados finais da organização.
1.2 Justificativa
Segundo Robbins et al. (2015), a cultura organizacional se caracteriza da forma

como os colaboradores irão notar as principais características da cultura da empresa,
desmistificando a ideia dos colaboradores gostarem ou não delas, entende-se que se
trata de um conceito descritivo, e assim, pode-se diferenciar com o conceito de
satisfação de trabalho.
Diante desse conceito, a importância do presente estudo consiste em
apresentar o valor a comunidade científica, evidenciando as características da cultura
organizacional e como ela está relacionada ao desenvolvimento dos colaboradores e
consequentemente aos objetivos finais da empresa. Deste modo, a divulgação da
pesquisa por meio de publicações científicas, apresenta potencial para colaborar de
forma relevante, tanto para a área de estudo e comunidade acadêmica, quanto para
diversas instituições, contribuindo também para o crescimento das organizações e
desenvolvimento da equipe de trabalho.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, aborda-se primordialmente a contextualização dos temas

referentes à gestão de pessoas e cultura organizacional, suas definições e conceitos.
16
Apresenta-se também o conceito relacionado às organizações e a importância do

capital humano para que esta seja bem-sucedida.
2.1 As organizações
As pessoas, de acordo com Chiavenato (2009), são constituídas por diversas

interações, sejam elas com outras pessoas e/ou com organizações, o que torna o ser
humano altamente social e interativo, com alta capacidade de relacionamentos
sociais. Devido a suas limitações, são obrigadas a colaborarem umas com as outras,
o que as fazem construir organizações para que possam alcançar seus objetivos, os
quais não conseguiriam atingir de forma individual (Ibid.).
O autor salienta que a organização é formada por um conjunto de atividades
coordenadas por mais de uma pessoa, como representa a figura 01. De modo que a
cooperação interpessoal é fundamental para a existência da organização, a qual
acontece a partir de três fatores importantes: a) Quando há pessoas passíveis de
comunicação e que; b) estão dispostas a participar, assim como, colaborar com a ação
conjunta; c) com a finalidade de alcançar um objetivo comum.
Figura 1 - Características que constituem as organizações.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 13).

17
Para Latorre (2015), uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade objetivos coletivos, independente do que ela faz ou
de seu tamanho. Também tem propósitos ou metas para sua existência, os seus
objetivos são diversos, determinados pela cultura e segmento na definição da missão
ao planejar-se para a prestação de serviço social, de entretenimento ou fornecimento
de algum bem para a sociedade. Desse modo, como descrito por Maximiano (2012),
as organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de
objetivos. Em outro estudo Chiavenato (2009, p. 08) relatou sobre a cooperação entre
indivíduos em uma organização:
As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos

indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas, etc. No fundo,
as organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos
isoladamente não podem alcançar em face das suas limitações individuais.
Assim, as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas
limitações individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar
muitos objetivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força,
mas a habilidade de trabalhar eficazmente em conjunto.
Ainda de acordo com o autor as organizações, a cada dia, estão passando por
transformações através da inserção de novas tecnologias, inovação de produtos e
serviços, alterando o comportamento das pessoas ou mesmo seus processos
internos, ou seja, as instituições estão impondo novas características não só na sua
estrutura, mas também em seus processos (CHIAVENATO, 2009). Nesse contexto,
Maximiano (2012) ressaltou que para uma organização alcançar seus objetivos é
necessário um conjunto de recursos, além desses, é preciso destacar outros
componentes como os processos de transformação, a cultura, tecnologia e a divisão
do trabalho. Tais objetivos estão representados na Figura 2.
Figura 2 – Organização como um sistema de recursos que procura realizar objetivos.
Fonte: Maximiano (2012, p. 05).

18
O autor também relatou que as organizações são os meios de subsistência das

pessoas, pois oferecem remuneração ao trabalho realizado, como abonos, lucros,
salário, entre outros, por meio da qual permitem suprir as suas necessidades de bens
e serviços. Além de beneficiar os funcionários, atendem a comunidade externa, por
exemplo, os seus clientes, e para que isso ocorra da melhor forma, é preciso que as
empresas sejam bem administradas para que os recursos sejam utilizados
corretamente e assim possam atingir seus objetivos (MAXIMIANO, 2012). Dessa
forma, transformam os recursos em produtos e serviços para atender as necessidades
dos diversos usuários. Realizando tal feito, com eficiência no uso dos recursos, todos
ficam satisfeitos, tanto clientes, quanto funcionários, e outros. (Ibid.).
2.1.1 A importância das pessoas para as organizações
França (2014) observou que as pessoas fazem as empresas para outras

pessoas, de modo que a contribuição conceitual e prática são fundamentais para uma
vida humana mais saudável com resultados reais de produtividade, qualidade, além
de desenvolvimento e competitividade sustentáveis. Conforme Barbosa, Filho e Souza
(2018), em uma organização, o capital humano é considerado o maior ativo, ou seja,
as pessoas são o combustível que faz a empresa funcionar.
Nesse sentido, os mesmos autores ressaltaram que modificações importantes
vêm ocorrendo na área de gestão de pessoas, pois as sociedades estão vivendo
processos de transformação com base em fatores da visão moderna, e assim, tendem
a aplicar mudanças nas rotinas de trabalho, no relacionamento com as pessoas e nas
oportunidades e ameaças do mercado competitivo (BARBOSA; FILHO; SOUZA,
2018). Diante disso, Paula e Nogueira (2016, p. 2) relataram a respeito da gestão de
pessoas em uma organização:
É na área de gestão de pessoas que se avalia, desenvolve o colaborador

para que assim se torne mais qualificado para desempenhar com qualidade
suas atribuições, trazendo maior produtividade para a empresa e posiciona
cada colaborador para desempenhar as funções de acordo com suas e
habilidades. A parte mais importante da empresa é o capital humano.
Nesta perspectiva, segundo Chiavenato (2008), é importante que se defina a

maneira como tratar as pessoas: como recursos ou como parceiras da organização.
19
Se forem vistas como recursos, será preciso administrá-las, o que vai requerer
técnicas de planejamento, organização, direção e controle das suas atividades. Assim,
a administração de recursos humanos será responsável em gerir essa área e garantir
os melhores resultados e as pessoas serão vistas como parte do patrimônio da
empresa, ou seja, uma parte dos recursos organizacionais (CHIAVENATO, 2008).
Porém, as pessoas precisam ser vistas como parceiras e, dessa forma, elas
serão notadas como a parte mais importante de uma organização, pois são elas as
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e inteligência racional, as
quais irão conduzir a empresa aos seus objetivos, e assim, constituir parte importante
do capital intelectual da organização (CHIAVENATO, 2008). Desse modo, as
organizações que tratam seus funcionários como parceiros e não como simples
empregados, são consideradas como bem-sucedidas (Ibid.).
Carmo, Santana e Trigo (2015) relataram que o capital humano é a ligação
entre a organização e o ambiente externo, principalmente com os clientes, pois estes
são munidos de informações que podem ser repassadas para os funcionários, já que
ambos mantêm contato direto. Assim, a organização que sustenta um bom
relacionamento com os seus funcionários, poderá utilizar essas informações a seu
favor, mas, se caso a relação não for positiva, os funcionários poderão usar as
informações em detrimento da empresa.
Conforme Monteiro et al. (2015), muitas organizações estão fragilizadas diante
um mercado consumidor ativo, baseado nos altos e baixos da economia, e pesquisas
mostram que resultados promissores são consequência de um capital humano
valorizado. Esses resultados estão baseados no uso desse capital como uma
ferramenta estratégica com o objetivo de garantir um ambiente de trabalho mais
produtivo, saudável e motivador. De acordo com Ribeiro e Santana (2015), para que
as organizações possam atingir seus objetivos é necessário desenvolver e oferecer
um ambiente de trabalho bom, pois assim é garantida a saúde econômica do local e
das pessoas que nele trabalham.
Um fator que tem sido visto como algo importante dentro de uma organização,
com base em Leite et al. (2016), é a motivação, pois está relacionada com a função e
produtividade, quando um colaborador trabalha motivado, ele consegue atingir
resultados satisfatórios, e diante disso, este fator tem sido estudado com assiduidade,
pois o mercado está se tornando cada vez mais competitivo.
20
Silva et al. (2015), descreveram a motivação como sendo um fator interno do

indivíduo e muito importante, pois interfere na relação entre o funcionário, o seu
trabalho e o ambiente organizacional, ou seja, o externo influencia diretamente no
estado motivacional dos colaboradores. Para os autores, nesse caso, os gestores
devem traçar estratégias de motivação e satisfação dos seus empregados e assim,
garantir melhores resultados para a empresa.
A motivação parte do princípio das necessidades humanas, que segundo
Chiavenato (2009), é algo próprio do indivíduo, os seus impulsos internos se
transformam em suas motivações que influenciam o seu comportamento. Essas
necessidades podem ser distribuídas tanto de forma consciente, quanto não
conscientes. A pirâmide do comportamento humano segundo Maslow (CHIAVENATO,
2009, p. 53), demonstrada na Figura 3, representa as necessidades humanas.
Figura 2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.
a) Necessidades fisiológicas: são as necessidades como a alimentação, sono, o

abrigo do calor ou do frio, dentre outras, consideradas também como
necessidades biológicas e que garantem a sobrevivência do indivíduo.
b) Necessidades de segurança: leva as pessoas a se protegerem dos perigos, sejam
eles reais ou imaginários. Na organização, tem grande importância porque pode
causar nas pessoas incertezas e insegurança em relação a sua estabilidade na
empresa.
21
c) Necessidades sociais: está relacionada ao nível de socialização do indivíduo com

as outras pessoas. Na organização é importante ter um comportamento humano
apropriado de modo que haja a participação do indivíduo e aceitação por parte de
seus colegas. Quando não há a socialização ou quando a mesma não é suficiente,
a pessoa se torna resistente e a adaptação se torna mais complicada.
d) Necessidade de estima: é a autoestima humana, ou seja, a autoconfiança,
reconhecimento e a reputação. Essas necessidades, quando realizadas, torna a
pessoa mais confiante e ativa, mas quando ocorre o inverso, o indivíduo se torna
fraco com sentimentos de inferioridade tornando-o menos produtivo.
e) Necessidades de auto realização: quando a pessoa busca melhorar
continuamente, alcançando patamares mais elevados de satisfação com alto nível
de potencial de autonomia e independência, além de autocontrole e competência
para atingir tais níveis.
Nesse sentido, Fidelis e Banov (2007) constataram que quando as pessoas são
reconhecidas dentro das organizações, elas se tornam mais produtivas e
comprometidas com os objetivos da empresa. Conforme Chiavenato (2003), as
pessoas são influenciadas pelas necessidades ou motivações internas que as
impulsionam, o que determina os pensamentos e direciona o seu comportamento
frente às situações da vida. Sendo assim, a organização deve fornecer condições para
que esse reconhecimento seja visto como uma necessidade da própria instituição, de
modo que a partir desse reconhecimento seja criado um clima favorável, onde será
possível formular estratégias internas para atender aos clientes externos, pois esse é
um fator importante para que a empresa possa alcançar o sucesso e a conquista de
novos clientes em épocas difíceis.
Diante do exposto, com base em Fogari e Teixeira (2012), considera-se que as
organizações obtêm sucesso através das mentes que as formam, ou seja, das
pessoas com os seus conhecimentos, por meio das quais se resultará em vantagem
competitiva. E ao se aperfeiçoarem, se qualificarem e se desenvolverem de acordo
com as mudanças do mercado e da tecnologia proporcionarão diversos benefícios
para as organizações.
Vale ressaltar que a economia mundial vive hoje o momento de concorrência
mais elevada que já existiu em todos os tempos, e para sobreviverem neste cenário,
as empresas adotam um rigoroso padrão de excelência e exigem resultados cada vez
22
mais positivos, pois reconhecem que o ser humano é totalmente determinante, visto
que a sua capacitação e motivação é que torna possível o aumento da eficiência dos
processos e produtividade de qualquer organização (GONZAGA; CHIARETTO, 2016).
2.2 Gestão de pessoas: definição e breve histórico
A área denominada gestão de pessoas era antes conhecida como

administração de recursos humanos e tal mudança ocorreu devido à evolução do
pensamento organizacional, ou seja, os trabalhadores passaram a serem
compreendidos como instrumentos indispensáveis para o desempenho de uma
organização, e não apenas como um recurso da empresa (MACEDO et al., 2016).
Araújo e Garcia (2009) relataram que a administração de pessoal antes dos
anos 30 era baseada em um sistema onde o recrutamento e a seleção eram
consideradas funções básicas, as pessoas eram admitidas sempre que houvesse
vagas, sem análise curricular por meio de uma administração simples, e desse modo,
os selecionados assinavam um “contrato de trabalho” em um livro que servia também
para a contabilidade dos salários. A década de 1930 foi marcada pelo processo de
sistematização por meio de documentos que regularizavam a gestão de pessoas, foi
quando passou a vigorar as leis trabalhistas com a criação do Ministério do Trabalho,
Indústria e Comércio, denominado atualmente como Ministério do Trabalho e do
Emprego (Ibid.).
Ao longo dos anos essa área passou por diversas transformações: na segunda
Revolução Industrial, os donos de empresas perceberam a necessidade de
regulamentar as relações de trabalho, pois não tinham controle fixo e tudo era feito
empiricamente. Assim, as organizações passaram a aperfeiçoar o departamento de
gestão de pessoas e este setor passou a regulamentar e implantar normas para
garantir o bom desempenho das organizações (PAULA; NOGUEIRA, 2016).
Ao final da Segunda Guerra Mundial, conforme relataram Paula e Nogueira
(2016), ocorreram transformações nas indústrias, no transporte e nos meios de
comunicação, então nasceu a teoria neoclássica, que veio a contribuir para a estrutura
organizacional, aplicando uma estrutura funcional, o que poderia garantir mais
flexibilidade entre os setores, assegurando maior alcance da produção. Porém, o
processo ainda estava lento, rígido e inflexível com características burocráticas, mas,
apesar de todos os problemas, as articulações organizacionais não pararam, pelo
23
contrário, implantou-se a área de gestão de pessoas com o objetivo de desenvolver

os setores da empresa, direcionando cada funcionário a tarefas específicas com o
intuito de obter maior produtividade.
Ainda de acordo com Araújo e Garcia (2009), foi na década de 70 que ocorreu
uma profunda transformação na área de gestão de pessoas, quando foi inserido no
Brasil um dos primeiros cursos de Administração de Recursos Humanos. Já existiam
outros cursos da área, porém, esse foi o primeiro a conter em sua grade curricular
disciplinas específicas relacionadas a gestão de pessoas, e no ano seguinte foram
oferecidos cursos semelhantes em todo o país.
Conforme Barbosa, Filho e Souza (2018), foi a partir do início dos anos 80 que
as organizações passaram a dar mais atenção ao conceito de gestão de pessoas,
porém muitos fatores não foram colocados em prática. Nos anos 90 começaram a ser
aplicados novos conceitos, assim como novas ferramentas que tinham o objetivo de
viabilizar todo o processo de gestão. Nesse momento, a relação entre as empresas e
as pessoas passaram por inovações que dariam maior ênfase a área da gestão de
pessoas.
Diante desse contexto, a gestão de pessoas passou a ser relacionada à
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do capital humano, ou
seja, as pessoas que formam a organização são consideradas os bens mais
importantes da instituição, sendo este um campo de atuação responsável por deixar
a empresa mais humanizada (SOVIENSKI; STIGAR, 2008). Quando vista através do
enfoque comportamental e administrativo, a gestão de pessoas se relaciona com
vários ambientes da organização, e nessa perspectiva, França (2014) citou 13
ambientes onde pode ser visualizada, conforme representa a Figura 4.
24
Figura 3 - Enfoque comportamental e administrativo relacionados com vários ambientes da

organização.
Fonte: Adaptado de França (2014, p. 13).
Os objetivos desses conceitos, bem como os relatos, práticas e fontes estão

demonstrados na Figura 5.
Figura 4 – Objetivos, conceitos, relatos, práticas dos enfoques comportamental e administrativo.
Fonte: Adaptado de França (2014, p. 13).

25
De acordo com França (2014), todas essas atividades formam um conjunto

complexo e comumente difuso, com lacunas e sobreposições que tornam difícil a
identificação do locus de decisão das ações e demais programas de gestão de
pessoas nas empresas modernas.
Ainda segundo França (2014), a gestão deve acontecer de acordo com uma
visão que integre as pessoas e as questões fundamentais, tais como: expectativas
das relações de trabalho, contrato psicológico entre os objetivos da pessoa com a
empresa e da empresa com a pessoa, perfis e personalidades, além de grupos,
equipes, lideranças, processos de cooperação, competição, apatia, cultura
organizacional, valores, ética, entre outros aspectos da vida social. Todos esses
conceitos devem estar presentes em todos os procedimentos das empresas, de modo
que se tenha conhecimento sobre os aspectos comportamentais aliados aos
administrativos. Tais comportamentos estão representados na Figura 06
Figura 05 – Aspectos comportamentais da gestão de pessoas.
Fonte: Adaptado de França (2014).
Vieira e Carvalho (2015) relataram que uma empresa que aplica políticas e
práticas de gestão diferenciadas da área de gestão de pessoas consegue conciliar
suas necessidades e expectativas organizacionais com as dos seus colaboradores, o
que permite a ambas alcançarem os objetivos de crescimento. Desse modo, a
empresa que não possui esses diferenciais, está enfraquecida e carente diante as
suas concorrentes. Conforme Sovienski e Stigar (2008, p. 04),
26
O setor de Gestão de Pessoas tem uma grande responsabilidade na

formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o
desenvolvimento e crescimento da instituição como o do próprio funcionário,
tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso, a
gestão de pessoas procura conscientizar esse colaborador de que suas
ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios: desenvolvimento
responsável e ético de suas atividades; capacidade de atuação baseada nos
princípios da gestão empreendedora; capacidade de realização de tarefas
que incorporem inovações tecnológicas; capacidade de trabalhar em rede;
capacidade de atuar de forma flexível; conhecimento da missão e dos
objetivos institucionais das organizações em que atuam; dominar o conteúdo
da área de negócio da organização; capacidade de atuar como consultor
interno das organizações em que trabalham, entre outros.
Assim, a área de recursos humanos ganhou um novo perfil que vem a contribuir
com o crescimento da organização, e a gestão de pessoas vem para suprir as
demandas de excelência organizacional (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
2.2.1 O profissional de gestão de pessoas
Paula e Nogueira (2016), dizem que não é fácil administrar pessoas, pois o
cotidiano da organização impõe diversos desafios para os gestores, dado que os
profissionais devem ser os mais capacitados e atualizados possíveis, e a partir desse
ponto percebe-se a complexidade da área. Reconhecendo isso, Moura e Mendes
(2016), verificaram que na administração de uma empresa, os gestores sempre
buscam encontrar medidas que possam combater tais dificuldades a fim de garantir
não apenas a permanência da organização no mercado, mas também criar estratégias
de crescimento para atender as exigências dos clientes, assim como, lidar com um
mercado cada vez mais ativo em termos de competitividade, o que vai exigir das
instituições conhecimentos amplos e eficácia nos projetos estabelecidos pela
organização para se manterem competidoras.
Segundo Chiavenato (2009), o comportamento humano pode ser explicado
através de três premissas, listadas no Quadro 1, que estão relacionadas com
estímulos internos ou externos, ou seja, partindo da própria pessoa como também do
meio ambiente. Assim, o comportamento é motivado quando se quer atingir um
objetivo e, ao mesmo tempo, pode ser orientado para os objetivos, ou seja, quando já
se tem um objetivo e isso serve como um impulso para atingi-lo.
Quadro 01- Premissas que explicam o comportamento humano.

O comportamento é: Fatores
27
Causado por estímulos internos ou

Hereditariedade e o meio ambiente
externos
Motivado Direcionado para um objetivo
Quando se têm objetivos a serem

Orientado para objetivos
alcançados
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 51).
Maximiano (2012) relatou que um verdadeiro gestor dever possuir o papel de

líder, onde esse profissional procura promover um clima favorável para que as
pessoas se sintam confortáveis. O verdadeiro líder foca no próprio indivíduo ou no
grupo, ressaltando as relações humanas e promovendo o trabalho em equipe, além
de ouvir e prestar atenção nos colaboradores, sendo amigável e oferecendo o seu
apoio. Para Ribeiro e Santana (2015), um verdadeiro gestor deve compreender a
importância das necessidades que cada colaborador possui dentro da organização e
levar em consideração a força motivacional de cada um dos seus empregados, para
que assim seja promovido um ambiente de trabalho mais produtivo.
2.3 Cultura organizacional: definição
A cultura organizacional pode ser definida através de um conjunto de valores

que irão ser compartilhadas por todos os membros de uma organização, gerando suas
próprias características. Essa cultura será única para cada organização, gerando uma
identidade e, com isso, garantindo uma grande diferença entre uma organização e
outra (ROBBINS; JUDJE; SOBRAL, 2010). Existem sete características básicas,
expostas no Quadro 2, que formam uma base apropriada para que qualquer
organização busque ter uma cultura organizacional forte (Ibid.).
Quadro 2 – Características básicas da cultura de uma organização.

Instigam os colaboradores a serem
Inovação inovadores e a assumir riscos em
determinados momentos.
28
É a tomada de decisão que os

funcionários irão efetuar para
Atenção aos detalhes
demonstrar precisão, análise e atenção
aos detalhes.
É a maneira com que os gestores irão
Orientação para os resultados focar nos resultados, nas técnicas e nos
tipos de processos para chegar até ele.
São as decisões que o gestor tomará
considerando os efeitos dos resultados
Foco na pessoa
sobre os colaboradores dentro de uma
organização.
É quando as atividades de trabalho
tendem a ser mais organizadas em torno
Foco na equipe
de equipes, deixando as funções
individuais em segundo plano.
É a forma em que as pessoas tendem a
Agressividade ser mais competitivas e agressivas em
busca de um melhor resultado.
É expressa quando a organização atinge
seu equilíbrio nas atividades
Estabilidade desenvolvidas gerando apenas uma
manutenção dos seus status quo e não
tende a visar o crescimento.
Fonte: Adaptado de Robbins; Judge e Sobral (2010, p. 501).
Cada característica descrita no Quadro 2 possui um nível máximo e um baixo

para cada organização, quanto mais características de um nível alto a organização
obtiver, mais forte e complexa sua cultura organizacional será. A respeito da sua
eficácia, Moura e Mendes (2016, p. 68) explicaram que
Organizações de todo mundo veem na cultura organizacional uma forma de

adaptarem-se à realidade atual e organizações com uma cultura
organizacional forte demostram-se mais preparadas para desempenharem
seus papéis. Por outro lado, as que demostram uma cultura organizacional
fraca apresentam um desempenho geral reduzido e pouca adaptabilidade às
mudanças [...].
29
Sendo assim, a CO pode ser conceituada como a maneira que os

colaboradores percebem as características da organização, e essa percepção não
leva ao caso se os colaboradores gostam ou não da cultura expressa pela
organização. E assim mostra-se como um conceito descritivo, diferenciando-se do
conceito de satisfação com o trabalho (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Com o propósito de orientar o comportamento dos seus colaboradores, é
também uma forma de padronizar todos que exercem alguma atividade no cotidiano
da organização, fazendo uma otimização para que os objetivos sejam alcançados.
Dessa forma, a CO é representada como normas informais, ou seja, não é palpável,
mas é reconhecida e passada para todos os membros (CHIAVENATO, 2014). De
acordo com Rios e Cunha (2016, p. 21),
A cultura é percebida por meio da linguagem, dos símbolos e das imagens,

das histórias e dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos e os
valores que permeiam essa organização, além dos objetos visíveis e físicos
da mesma, tais como a arquitetura, os móveis, o espaço físico, etc.
Para Rios e Cunha (2016), a CO é constituída pelos elementos que formam um

grupo de pessoas, tais elementos resultam de um amplo processo de aprendizagem
e são compartilhados entre os membros que compõem o grupo. Ainda segundo os
autores, através desse processo é possível perceber que a cultura é realmente
compartilhada entre o grupo, e tendo uma equipe unida a solução de problemas se
tornará mais fácil. Assim, a CO é muito importante, pois é mais que valores, crenças,
objetos, normas e demais fatores que formam uma organização.
2.3.1 Componentes e aspectos da Cultura Organizacional
Analisar a CO não consiste em uma tarefa simples, dentro dela existem

componentes que podem ser identificados de uma maneira mais fácil e visível a todos,
porém, há aqueles mais difíceis de serem identificados e analisados. Como descrito
por Schein (2009), tais componentes são como níveis e, para ele, existem três níveis
de cultura, sendo eles: (i) Os artefatos visíveis; (ii) o sistema de valores declarados;
(iii) as certezas tácitas compartilhadas.
De acordo com Chiavenato (2014), a CO não pode ser algo tangível ou
palpável, não pode ser percebida ou observada nela mesma, porém pode ser notada
por seus efeitos e consequências, e através disso, pode ser comparada a um iceberg,
30
como demonstrado na Figura 7, em que existe uma pequena parte exposta acima do
mar e uma grande parte oculta abaixo da superfície, sendo que na parte exposta,
podem ser encontrados os aspectos visíveis e facilmente notados em uma
organização de acordo com sua cultura.
Como exemplos desses aspectos, Chiavenato (2014) citou os tipos de edifícios,
as cores utilizadas, os espaços, os tipos de salas e mesas, os métodos e os
procedimentos de trabalho, as tecnologias utilizadas, os títulos e as descrições de
cargos e as políticas de gestão de pessoas. Já na parte denominada oculta são
encontrados os aspectos invisíveis e profundos, onde a observação ou percepção se
torna um tanto quanto difícil, e podem ser encontradas as consequências e os
aspectos psicológicos e sociológicos da cultura. Na Figura 7 estão representados os
aspectos visíveis e invisíveis referentes à CO.
Figura 06 – Iceberg da Cultura Organizacional.
A comparação da CO com um iceberg tem um significado importante:

considerando os componentes visíveis e ocultos, o grande porque desses aspectos
existirem está ligado a etapas ou camadas que compõem o iceberg (CHIAVENATO,
31
2014). Essas camadas são expressas em diferentes níveis de profundidade, e para

ter conhecimento sobre a cultura de uma organização é necessário conhecer cada
nível que compõe o iceberg, e quanto mais funda a camada, mais difícil se torna para
conhecer e identificar a cultura de uma organização (Ibid.), a qual, segundo o autor
possui quatro camadas, conforme demonstrado na Figura 08.
Figura 07 – As diversas camadas da cultura organizacional.
Na primeira camada são encontrados os artefatos que caracterizam as

estruturas físicas da organização, onde é muito mais fácil aplicar uma mudança, pois,
se algo tiver que ser alterado serão as estruturas físicas, instalações, móveis e outras
coisas que não sofrerão tanto com a mudança, e depois da primeira camada as
mudanças e alterações que poderão ser feitas se tornam mais difíceis de serem
aplicadas (CHIAVENATO, 2014).
2.3.2 Elementos da Cultura Organizacional
Os fatores que compõem a CO possuem uma variabilidade para cada

organização, desde as cerimônias, que é um dos elementos da CO, passando por
32
diversos outros, até chegar às linguagens, os quais se caracterizam como elementos

superficiais da cultura organizacional (WAGNER; HOLLENBECK, 2012). Ao longo dos
tempos, a CO passou a ser compreendida como um dos fatores básicos para que a
organização obtenha um bom desempenho das suas atividades. Envolve valores,
expectativas e crenças que influenciarão o comportamento individual e coletivo
(CAMPOS; RÉDUA; ALVARELI, 2011).
De acordo com Wagner e Hollenbeck (2012), os elementos superficiais da CO,
sendo as cerimônias, ritos, rituais, histórias, mitos, heróis, símbolos e linguagem,
listados no Quadro 3, têm como função nortear os colaboradores da empresa a como
se comportarem, agirem e entenderem os eventos diários que ocorrem dentro da
organização.
Quadro 3 – Elementos superficiais da cultura organizacional.

Elementos Descrição
Eventos especiais nos quais os membros da organização
Cerimônias celebram mitos, heróis e símbolos da empresa.
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas
Ritos ou a realizar determinados propósitos.
Ações regulamente repetidas para reforçar normas e valores
Rituais culturais.
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas
Histórias e valores culturais mais profundos.
Histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos
Mitos que de outro modo poderiam ser confusos.
As pessoas de sucesso que corporificam os valores e o caráter da
Heróis organização e de sua cultura.
Objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais e
Símbolos que permitem aos membros da organização trocar ideias
complexas e mensagens emocionais.
Um conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura
Linguagem particular da organização.
Fonte: Wagner e Hollenbeck (2012 p. 443).
Diante desses aspectos, e conforme Duarte e Oliveira (2017), a CO pode ser

conhecida por elementos que permitem interpretações capazes de nortear seus
membros para gerirem os conflitos organizacionais no desenvolvimento de ações do
33
cotidiano de acordo com os pressupostos básicos e valores fundamentais ditos como

aceitáveis na organização.
2.4 Histórico da empresa
Com base nas informações disponibilizadas pela empresa, com localização no

Amazonas, é especializada em produtos florestais renováveis, mas não com produtos
madeireiros, sendo que os produtos com práticas sustentáveis procedem do local de
maior riqueza de espécies do planeta, a Amazônia, contribuindo com empresas locais
a transformarem matéria-prima em ingredientes como suplementos alimentares,
bebidas e cosméticos.
Buscando respeito à cultura local, a empresa gera renda para comunidades
tradicionais e indígenas, construindo uma ponte entre a natureza e a humanidade,
com o incentivo de promover a sustentabilidade na Amazônia. Busca por frutos e
sementes que possam transformar comunidades isoladas em cidadãos de uma cultura
global com foco em algo primordial que se chama produção com sustentabilidade.
Dotada de novos conceitos, ideias e soluções, tornando palavras e ações tangíveis a
serviço de um mundo melhor.
Uma empresa jovem, com ideias ousadas, começando do zero desde o ano de
2009, desde então, a 100% Amazônia exportou produtos tipicamente baseados na
Amazônia para mais de 50 países, tornando-se uma referência para o
empreendedorismo social no Brasil. Honrando seus parceiros, fornecedores e clientes
e compartilhando o seu sucesso com eles, acreditando na ação ética, no diálogo e
acima de tudo é uma empresa apaixonada pelo que faz.
Tornando possível a transformação de recursos florestais e renováveis em
riqueza e desenvolvimento sustentável, por meio de soluções inovadoras, fazendo os
produtos se tornarem possibilidade e assim ser entregue aos seus clientes em todo o
mundo com segurança, rapidez e confiabilidade. Esforçam-se em ser éticos,
valorizando a verdade e praticando a transparência, buscando ser o líder de mercado
em serviço de consultoria para produtos florestais.
Acreditam no significado das conexões humanas, porque todos (e tudo) são
interdependentes, valorizando a vida em todas as formas suas formas. Capacitando
cooperativas florestais, empresas processadoras, clientes, amigos e qualquer pessoa
que esteja alinhada com a maneira que a empresa vivencia a floresta, sendo este o
34
segredo do sucesso, sendo assim uma empresa 100% brasileira e muito orgulhosa,
apoiando à preservação da floresta, a renda justa das comunidades tradicionais e
indígenas, a promoção de produtos naturais saudáveis que apoiam a qualidade de
vida dos seres humanos e dos animais e a busca de vidas felizes.
Atualmente a empresa trabalha em quatro projetos que envolvem milhares de
pessoas de comunidades tradicionais da floresta Amazônica, sendo elas:
a) Frutas: fontes de sucos, polpas, pós e muito mais, os frutos incluídos no catálogo
são o açaí, acerola, bacaba, cupuaçu, taperebá, tucumã, uxi e patauá, entre
outros.
b) Óleos de sementes: a Amazônia fornece diversos tipos de sementes e frutos que
produzem óleos ricos, por exemplo, o açaí, andiroba, buriti, copaíba, ucuúba e
murumuru.
c) Biojóias: são oriundas de produtos florestais desenvolvidos por comunidades
locais. A empresa atua neste segmento dando instrução, consultoria e logística e
suporte de exportação para pequenos artesãos e também ajuda a desenvolver
estratégias de coleta e na obtenção de novos materiais de toda a região
Amazônica.
d) Biomassa: executa um estudo de viabilidade para a instalação de uma unidade
de secagem de resíduos de açaí para serem utilizados como combustível
alternativo.
3 MATERIAL E MÉTODOS
3.1 Abordagem e natureza da pesquisa
O estudo foi dividido em duas etapas principais: na primeira realizou-se um

levantamento bibliográfico para adquirir conhecimento e aprofundamento teórico
através de livros, artigos, periódicos, e a segunda etapa consistiu em um estudo de
caso, pois foi escolhida uma única empresa como objeto de estudo da pesquisa.
Nesse sentido, Cervo e Bervian (1983) definiram a pesquisa bibliográfica como
aquela que explica um problema a partir de referenciais teóricos publicados em
documentos. Esta pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa
descritiva ou experimental, mas em ambos os casos buscam-se conhecer e analisar
35
as contribuições culturais e/ou científicas do passado existentes sobre um

determinado assunto, tema ou problema. E o estudo de caso, conforme Gil (1999), é
caracterizado pela investigação aprofundada de um ou poucos objetos, de maneira a
construir conhecimentos amplos e detalhados sobre o mesmo, sendo uma tarefa
considerada impossível mediante os outros tipos de delineamentos consideráveis.
A pesquisa se baseou em abordagem quantitativa, empregando também
análise qualitativa e descritiva dos dados obtidos na fase de campo, por meio do qual
se apresenta as características do grupo estudado. Todas as informações coletadas
foram analisadas e assim nos possibilitou na obtenção dos resultados da cultura
organizacional e sua influência nos resultados da empresa.
De acordo com Richardson (1999, p. 70), a abordagem quantitativa
“caracteriza-se pelo emprego de quantificação, tanto nas modalidades de coleta de
informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as
mais simples como: percentual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como
coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.”. A despeito da análise
qualitativa, Richardson (1999) verificou que os estudos que empregam essa
abordagem descrevem a complexidade de determinado problema, analisam a
interação de certas varáveis, buscam compreender e classificar processos dinâmicos
vividos por grupos sociais.
O autor também ressaltou que esta abordagem objetiva “contribuir no processo
de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o
entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos”
(RICHARDSON, 1999, p. 80). No presente estudo, utilizou-se também a pesquisa
descritiva, a qual, de acordo com Gil (1999), tem como principal objetivo descrever as
características de determinada população, grupo, fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre as variáveis.
3.2 Amostra
A empresa conta com um total de 12 funcionários, no qual foi extraída uma

amostra de 10 colaboradores para responderem ao questionário, selecionados
conforme a disponibilidade em participar da pesquisa. Por meio dos questionários
aplicados, foram obtidos os dados para a realização das análises e dos respectivos
resultados.
36
3.3 Coleta de Dados
A coleta dos dados foi realizada através da aplicação de um questionário,

contendo oito tópicos que variaram entre duas a sete perguntas, totalizando 35
perguntas. Também foram feitas visitas à empresa escolhida, para obter informações
adicionais.
3.4 Análise dos Dados
Quanto a coleta de dados, foi aplicado um questionário com perguntas

fechadas, disponibilizado por meio do Google Drive, que segundo Balbinot et al.
(2016), é um serviço que permite armazenar e compartilhar arquivos com opções para
editar documentos, enviar formulários para outros endereços eletrônicos,
apresentações, compartilhamento de fotos e demais arquivos.
Assim, o questionário foi enviado para o endereço eletrônico de cada
colaborador, o qual deveria escolher apenas uma das alternativas de cada questão.
O próprio Google Drive compilou as respostas para a construção dos gráficos,
possibilitando a análise dos resultados.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capitulo, vamos apresentar as análises dos dados coletados na pesquisa

realizada na empresa, discutindo os resultados para que possam ser respondidos os
problemas apresentados no inicio desse trabalho.
4.1 Perfil socioeconômico dos entrevistados
Quanto ao perfil socioeconômico dos funcionários, identificou-se gênero, idade,

nível de escolaridade e tempo de serviço na empresa. Do total de respondentes, a
pesquisa apontou que a maioria são mulheres (70%), e 30% homens, como
demonstra a Figura 09.
37
Figura 08 – Gênero dos funcionários
Fonte: Elaborado pelos Autores (2018).
No que se refere às idades dos entrevistados, averiguou-se que o quadro

funcional é composto por pessoas com idade entre 26 a 35 anos (70%), de 36 a 45
anos (20%) e 19 a 25 anos (10%). Desse modo, fica evidente que a maioria dos
entrevistados possui idade entre 26 a 35 anos.
Figura 9 – Faixa etária dos funcionários
Conforme observado na Figura 11 foram adquiridos dados em relação ao nível

de escolaridade. Das respostas, 60% declararam-se com nível superior completo,
30% com superior incompleto e apenas 10% cursaram o nível médio completo. Assim,
é possível perceber que a empresa possui um quadro pessoas com níveis de
escolaridade satisfatórios, haja vista que foram questionados todos os níveis de
escolaridade.
38
Figura 10 – Nível de escolaridade dos funcionários.
Na figura 12, contém o tempo de serviço dos colaboradores na empresa, e foi

percebido que entre os 10 funcionários analisados há uma dispersão entre o tempo
de permanência na empresa. O maior tempo de serviço na empresa consiste em 5
anos, sendo apenas 10% dos entrevistados, seguido daqueles que trabalham há 4
anos, totalizando 20%. Vale ressaltar que uma parte significativa dos funcionários
(20%) trabalha há apenas 9 meses. E assim, conforme a Figura 12, é possível
perceber que a empresa possui funcional bastante jovem e que o nível de rotatividade
relativamente aceitável em relação ao seu tempo de atuação no mercado.
Figura 11 – Tempo de serviço na empresa.

39
4.2 Necessidades básicas dos funcionários
Neste tópico, são abordadas informações referentes às necessidades

fundamentais dos colaboradores em relação ao trabalho. Nesse contexto, em relação
ao motivo que fez cada colaborador optar em trabalhar na empresa, foi destacado,
dentre as perguntas realizadas, que 50% escolheram trabalhar para adquirir
experiência, 30% por realização profissional e 20% para garantir um aumento da
renda, como pode ser observado na Figura 13.
Figura 12 – Principais motivos para trabalhar na empresa.
Dessa forma, o ponto central dos entrevistados consiste em adquirir mais

experiência profissional por meio da empresa. Nesse sentido, Pinheiro e Souza (2013)
confirmam que o conhecimento é visto como um diferencial e que as empresas
tendem a investir mais nesses recursos, acrescentando o conhecimento do pessoal
em seu capital, pois as habilidades das pessoas são essenciais nas organizações.
A satisfação com salário na empresa está representada na Figura 14, onde
40% dos funcionários garantem que o salário recebido supriu as suas necessidades
básicas, e 30% dizem estar mais ou menos satisfeitos com sua remuneração, 20%
disseram que não estão satisfeitos e 10% estão indecisos.
40
Figura 13 – Nível de satisfação com o salário.
Segundo Filho e Silva (2017), a satisfação com o salário é uma varável muito
importante em uma empresa, pois é responsável em parte na motivação do
colaborador no ambiente de trabalho.
4.3 Fatores motivacionais
Em relação aos fatores motivacionais entre os funcionários e a empresa, foi

questionado primeiramente sobre o nível de relacionamento com a família. Diante
disso, no resultado consta que 80% consideram que a relação com a família está
excelente, 10% afirmam terem um bom relacionamento e 10% dizem que o
relacionamento familiar está em um nível regular, como se pode observar na Figura
15.
Figura 14 – Relacionamento familiar.

41
Nesse sentindo, pode-se constatar que a maioria dos colaboradores estão bem
com a família e isso tende a não afetar de forma negativa o desempenho na empresa,
visto que, o andamento de todo processo da organização não será prejudicado,
levando em consideração esse fator.
Questionou-se também, o nível de satisfação dos colaboradores em relação à
empresa, e como resposta, observou-se que 60% possuem um bom nível de
satisfação e 40% disseram que possuem um nível regular. Sendo assim, podemos
avaliar que a empresa possui um nível de satisfação adequado para com seus
colaboradores (Figura 16).
Figura 15 – Nível de satisfação em relação à empresa.
Vários estudos são encontrados sobre satisfação, mas o de Robbins (2014),

interpretou satisfação com o trabalho como “atitude geral de uma pessoa em relação
ao trabalho que realiza”, e dessa forma há uma consequência para a realização de
atitudes positivas, mas o contrário também deve ser considerado, isto é, há também
a insatisfação que gera atitudes negativas dentro do trabalho e isso incide diretamente
no trabalhador com suas atividades e com a empresa.
Sendo assim, constata-se que a satisfação com o trabalho está ligada com um
estado de ânimo de caráter extremamente pessoal, que pode ser mutável e ter uma
dinâmica por natureza, em que há uma avaliação sobre as condições das atividades
desenvolvidas do trabalhador, e por fim, pode resultar em um estado de alegria ou de
desprazer, este mesmo fenômeno está ligado aos sentimentos (LOCKE, 1976;
FRASER, 1996).
42
Miranda e Barbosa (2015), estudaram a motivação como um caminho onde os

funcionários se sintam satisfeitos com a empresa, pois dessa forma o ambiente de
trabalho fica mais harmonioso e assim as pessoas não se sentem como máquinas, ou
seja, eles percebem que estão ali para contribuir e participar do crescimento da
empresa e não apenas para gerar lucro.
Em outro momento, verificou-se o grau de motivação dos funcionários em
relação à empresa, haja vista que a motivação é importante no ambiente
organizacional. Como afirmaram Silva et al. (2015), para uma empresa ter sucesso, é
importante que os empregados estejam comprometidos e engajados com o seu
trabalho, pois um colaborador motivado e satisfeito consegue realizar suas tarefas
com mais eficiência e qualidade.
Nesse contexto, em resposta a pergunta realizada, obteve-se um resultado
considerado mediano, pois 40% dos entrevistados dizem que se sentem motivados
com o seu trabalho, outros 40% relatam que talvez possam se sentir motivados e 20%
afirmam que não se sentem motivados com o seu trabalho, como pode-se observar
na Figura 17.
Figura 16 – Motivação com seu trabalho.
Perguntou-se para os funcionários se a empresa busca tratar bem todos, e

como pode ser verificado na Figura 18, 60% dos colaboradores responderam que
talvez haja um bom tratamento e 40% disseram receber um bom tratamento da
empresa.
43
Figura 17 – Relação empresa/funcionário.
Nesse sentido, já que a maioria não se sente completamente bem em relação

ao tratamento que a empresa oferece, é necessário buscar soluções que tornem o
relacionamento eficaz dentro da empresa. Para tanto, é importante reconhecer o
trabalho de cada colaborador, não só através de gratificações, bom salário ou bônus.
Um verdadeiro líder deve agradecer ao funcionário pelo seu trabalho, fazer elogios,
além disso, deve haver momentos de confraternizações entre as equipes mediante
cada sucesso alcançado, haja vista que momentos assim, são importantes para o
ótimo relacionamento entre os colaboradores, visto que não ficam sempre juntos
(SOUSA, 2016).
Nesse contexto, uma das perguntas foi a respeito de momentos de
confraternizações promovidos pela empresa. O resultado evidencia que 40% dos
entrevistados dizem que a organização sempre procura realizar momentos de
celebração, 30% dizem que de vez em quando são realizados momentos assim, e
demais 30% dizem que somente em datas festivas a empresa promove eventos, como
pode ser observado na Figura 19.
44
Figura 18 – Celebração e confraternização na empresa.
Assim, é possível identificar que a empresa possui uma preocupação com

momentos de comemoração. Portanto, percebe-se que a cultura se torna bastante
presente nesse quesito, visto que, promover momentos de socialização é importante
para que todos possam compartilhar seus pensamentos, crenças, histórias, além da
troca de diversas informações entre cada um.
Logo em seguida foi perguntado se um ambiente de trabalho confortável
possibilita a realização de uma ótima atividade e 70% dos colaboradores disseram
que possibilita uma alta produtividade em suas atividades, 20% responderam que não
é necessário ter um ambiente confortável para ter uma boa produtividade e 10%
disseram que talvez seja necessário (Figura 20).
Figura 19 – Ambiente de trabalho.

45
Na empresa há diversos cargos que estão distribuídos entre seus funcionários.

Diante disso, a satisfação com o cargo que cada colaborador exerce dentro da
empresa deve ser vista com atenção, pois 50% dos entrevistados afirmam que estão
satisfeitos com seus respectivos cargos, porém 20% dizem que talvez pudessem se
sentir bem com suas funções e 30% relataram que não estão contentes com o cargo
que exerce, como mostra na Figura 21.
Figura 20 – Satisfação com o cargo.
Estar confortável com a sua função, significa que o empregado realiza suas
tarefas com destreza, alcançando níveis satisfatórios. Nesse caso, percebe-se que
apenas metade dos funcionários se sente feliz com o cargo que exerce, o que significa
que os demais integrantes podem estar realizando um trabalho desmotivador, o que
pode afetar diretamente nos resultados finais da empresa.
Em outro questionamento perguntou-se para os colaboradores se a empresa
possui tecnologias que possa ajudar na realização de suas atividades e, como
resposta, 80% disseram que sim, e confirmaram a disponibilidade de tecnologia na
empresa para ajudar nas atividades diárias, no entanto, 20% responderam que talvez
a empresa possua tecnologia suficiente para ajudar no desenvolvimento de suas
atividades. Tal resultado está representando na Figura 22.
46
Figura 21 – Tecnologia na empresa.
Sabe-se que o uso da tecnologia dentro das empresas é indispensável,

principalmente quando se quer ganhar mercado e ser competitiva, além de alavancar
todo o processo produtivo, visto que a tecnologia ajudar a otimizar os processos dentro
de qualquer organização. Assim, 70% dos entrevistados optaram que a tecnologia é
bastante importante dentro da empresa, 20% disseram que muito importante e 10%
falaram que é pouco importante, conforme a Figura 23.
Figura 22 – Importância de se usar tecnologias.
Como afirmaram Silva e Araújo (2015), a competitividade faz com que as

empresas sejam mais eficientes e a tecnologia é uma das ferramentas que podem
trazer um diferencial para qualquer organização, de forma que a empresa vai
apresentar vantagem competitiva no mercado.
47
Por fim, perguntou-se para aos colaboradores se a empresa trata de forma

isonômica cada um, e identificou-se que 50% não se sentem tratados de forma igual,
30% responderam se sentem tratados de forma igual e 20% respondeu que talvez a
empresa os trate com igualdade, conforme Figura 24.
Figura 23 – Igualdade no tratamento dos funcionários.
Tratar a todos de forma igual representa uma motivação a mais na empresa,

tornando-a com uma cultura mais forte e eficaz, uma vez que seus colaboradores
serão mais engajados a realizarem suas atividades, pois, percebem que,
independente do seu cargo, são reconhecidos pelos seus méritos, e isso refletira
positivamente na empresa.
4.4 Valorização profissional
Outro ponto analisado foi a respeito da valorização profissional, pois trata-se

de um requisito bastante importante na empresa. Assim, observa-se na Figura 25 se
a empresa oferece oportunidades de aprendizado e qualificação para seus
empregados, sendo que 70% afirmaram que a empresa oferece aprendizado e a
qualificação, mas 30% disseram que a organização não oferece tais oportunidades.
48
Figura 24 – Existência de oportunidade de aprendizado.
De acordo com Marson et al (2015), um líder possui papel importante na

empresa, pois ele é quem vai motivar e inspirar seus liderados, de modo que se
aperfeiçoarão cada vez mais, e o líder também deve promover treinamentos,
qualificações para que cada um dos seus funcionários melhore o desempenho dentro
da empresa.
Posteriormente perguntou-se a opinião dos colaboradores com relação a ter
chances de aprendizado e qualificação e se com essas duas ferramentas teriam mais
possibilidade de desenvolver suas atividades no trabalho, e 100% dos colaboradores
disseram que sim, que ter chances de aprender e de se qualificar irá possibilitar o
melhor desenvolvimento de suas tarefas (Figura 26).
Figura 25 – Aprendizado e qualificação.
Fonte: elaborado pelos Autores (2018).

49
Estudo correlato como o de Sousa (2016), afirmou que valorizar o subordinado

é importante para o crescimento profissional e isso vai estimular o aumento da
produtividade, e com mais qualificação o funcionário terá mais possibilidades de
exercer suas atividades com eficiência.
Outro ponto analisado foi em relação às expectativas profissionais, ou seja, se
estas são atendidas. Assim, 40% afirmaram que estão sendo atendidas dentro da
empresa, outros 40% responderam que é provável que sim e 20% relataram que não
estão sendo atendidas, como pode ser observado na Figura 27.
Figura 26 - Expectativas profissionais.
4.5 Relacionamento interpessoal
Neste tópico, primeiramente foi perguntado qual o nível de relacionamento

entre os funcionários da empresa e a pesquisa apontou que 20% mantém um
relacionamento excelente com seu colega, 30% afirmaram que o relacionamento está
ótimo, 40% acham que está bom e outros 10% responderam que está em um nível
razoável. Como mostra a Figura 28.
50
Figura 27 – Nível de relacionamento com os colegas de trabalho.
Estudo correlato constatou que o aumento na frequência das interações sociais

pode contribuir para o aumento do afeto positivo e diminuir o afeto negativo entre os
colegas de trabalho (GRANT, 2007). De acordo com Statt (1994) e Codo (1993) o
produto de inter-relacionamento entre seus trabalhadores está ligado diretamente com
a organização, inclui as visões individuais do jeito que a organização é e do modo
como cada colaborador afetará e será de certa forma afetado por outro trabalhador,
organização e pelo ambiente.
Como podes ser observado, o relacionamento entre os empregados está em
um nível mediano, uma vez que o ideal seria que todos estivessem em um nível entre
bom e excelente. Como o relacionamento não está totalmente favorável, a troca de
experiências, e demais ideias e ideologias no dia-a-dia da empresa torna-se precário,
afetando a cultura da organização, pois o relacionamento interpessoal, entre todos, é
muito importante para uma cultura forte e eficaz.
Em seguida foi perguntado o nível de respeito que cada colaborador tem com
seus colegas de trabalho. Com base nos dados coletados contatou-se que 70% possui
um relacionamento de respeito com seu colega de trabalho, 10% mantém um ótimo
nível de respeito, 10% possuem um excelente nível e 10% possui uma relação de
respeito razoável no trabalho (Figura 29).
51
Figura 28 – Nível de respeito entre os funcionários.
Logo após, verificou-se se há cooperação entre os funcionários. Assim,

constatou-se que entre 20% existe a cooperação, 30% disseram que não há
cooperação, 40% que provavelmente possa ter e outros 10% não souberam informar,
conforme Figura 30.
Figura 29 – Nível de cooperação entre os funcionários.
É importante que ocorra a cooperação entre todos na empresa, isso evidencia

que todos estão focados nos objetivos da empresa e querem contribuir para o alcance
dos mesmos. Os dados da análise desse quesito, mostram que é preciso um incentivo
para que esses colaboradores possam atuar cooperando entre si, e assim, chegarem
não só nos seus objetivos pessoais, mas os da organização também.
52
Nesse sentido, perguntou-se a importância da cooperação entre os

funcionários de todos os setores que abrangem a empresa, e 100% dos colaboradores
disseram que sim, que é de suma importância a cooperação entre todos os membros
e setores para obterem um bom resultado no desenvolvimento e atingir os objetivos,
conforme mostra a Figura 31.
Figura 30 – A importância da cooperação.
Em relação ao trabalho em equipe, foi questionado se o mesmo é desenvolvido

dentro da empresa, 60% confirmaram que há trabalho em equipe, 30% disseram que
não, e os demais 10% relataram que talvez possa existir (Figura 32).
Figura 31 – Trabalho em equipe na empresa.

53
Assim, segundo Marson et al. (2015), atualmente, transformar um grupo de

funcionário em uma equipe é um desafio, pois é necessário o comprometimento de
todos. Esse é um processo contínuo que deve haver comunicação entre todos e a
relação interpessoal seja construída da melhor forma, e desse modo, o trabalho
isolado é eliminado, ocorre a relação com as diversidades, e todos ficam envolvidos
com a empresa.
Por seguinte, foi perguntado sobre a importância do trabalho em equipe, e
100% dos colaboradores confirmaram que o trabalho em equipe tem grande
importância no desenvolvimento das atividades, como indica a Figura 33.
Figura 32 – Importância do trabalho em equipe.
Desse modo, apesar de que nem todos afirmaram que há trabalho em equipe
na empresa (Figura 32), 100% dos funcionários consideram esse trabalho como
importante (Figura 33). Assim, caso a organização consiga promover essa modalidade
de forma em que todos possam se sentir privilegiados e satisfeitos, os resultados nos
processos da empresa serão mais positivos.
A literatura é rica em estudos correlatos concernentes a importância do trabalho
em equipe. Nesse sentido, Souza (2016) ressaltou que para uma equipe ser mais
comprometida, responsável e eficiente com a sinergia entre todos, é preciso que os
valores da organização sejam compartilhados com cada integrante e que estes
estejam alinhados com o objetivo da empresa. Os valores organizacionais
compartilhados influenciarão no comportamento dos funcionários, e caso esses
valores satisfaçam as necessidades dos empregados, os mesmos irão se sentir
satisfeitos com a empresa.
54
4.6 Relacionamento com a chefia
Neste tópico, primeiramente foi perguntado se ocorre o respeito do chefe pelos

funcionários. Desse modo, 40% dos entrevistados afirmaram que são respeitados pelo
seu chefe, outros 20% apontaram que não, e os demais 40% responderam que talvez
estejam sendo respeitados pelo seu chefe, conforme exposto na Figura 34.
Figura 34 – Respeito do chefe com os funcionários.
Em seguida, perguntou-se para os colaboradores se estes respeitam a chefia

da empresa, de acordo com a análise dos dados contatou-se 100% dos colaboradores
responderam que sempre respeitam o chefe (Figura 35).
Figura 35 – Respeito dos funcionários com o chefe

55
Respeitar o chefe significa que os colaboradores estão de acordo com o seu

modo de administrar a empresa, tornando-o um líder. Assim, como mostra os dados
dessa análise (Figura 35). Nesse caso, é preciso que o respeito do chefe para os
funcionários esteja também em 100% para que todos na empresa possam trabalhar
em prol de alcançarem seus objetivos.
Outra pergunta realizada foi se os colaboradores acham o seu chefe um bom
profissional. Dentre os 10 entrevistados, apenas nove responderam a essa questão,
e o resultado mostrou que 33,3% veem o seu chefe como um bom profissional, 22,2%
não o consideram um bom funcionário e 44,4% alegam que o seu chefe pode ser
considerado um bom profissional, conforme exposto na Figura 36.
Figura 35 – Nível de profissionalismo do chefe.
O estudo de Marson et al. (2015), avaliou que os profissionais que ocupam

cargos de liderança nas empresas devem ser os mais treinados para que possam
liderar de forma eficaz. Esses profissionais preparados são de grande importância
para a empresa, pois irão promover sucesso para a empresa mediante o seu nível de
profissionalismo.
Na última pergunta deste tópico, questionou-se aos colaboradores se sua
chefia era receptiva com sugestões de mudanças e dos 10 respondentes, apenas
nove responderam. Sendo assim, 44,4% disseram que o chefe não é receptivo a
sugestões de mudança, 33,3% disseram que sim e 22,2% responderam que talvez a
chefia seja receptiva a essa situação (Figura 37).
56
Figura 37 – Sugestão de mudanças.
6
Nesse caso, nota-se uma baixa resistência a mudanças pelo chefe. Entretanto,
é importante que o gestor tente acrescentar algumas mudanças sugeridas pelos
funcionários, e dessa forma, é possível que o ambiente organizacional se torne mais
produtivo, a cultura da empresa fique mais forte e consequentemente os objetivos
coletivos e pessoais sejam alcançados com mais agilidade e eficiência.
4.7 Condições físicas do trabalho
Primeiramente, perguntou-se se o nível de satisfação dos funcionários com o

espaço físico interno da empresa, considerando os móveis, materiais, iluminação, etc.
Nesse contexto, o resultado evidencia que 50% dos entrevistados considera que o
espaço atende parcialmente às suas necessidades, 10% disseram que o mesmo
atende todas as suas necessidades, outros 20% afirmaram que atende quase todas
e por fim, 20% relataram que o espaço interno da empresa não atende as suas
necessidades de trabalho. A Figura 38 apresenta as respostas dos entrevistados
quanto a este questionamento.
57
Figura 38 – Nível de satisfação com o espaço interno da empresa.
A produtividade do empregado é um desafio difícil de ser obtido, caso não

ocorra nenhum estímulo por parte da empresa (MARSON et al., 2015). Toda
organização precisa proporcionar um local adequado para que os funcionários
possam trabalhar bem, ou seja, um ambiente que possibilite enriquecer a vida dos
mesmos e que satisfaça todas as necessidades do empregado e da empresa.
Todavia, um ambiente assim, não é fácil de desenvolver, pois as pessoas são
diferentes umas das outras (Ibid.).
Em seguida, perguntou-se para os colaboradores se o espaço físico de trabalho
proporciona um bom desenvolvimento de suas atividades, ou seja, se eles conseguem
desenvolver suas atividades e tarefas de forma rápida e segura. Na Figura 39
apresenta-se o resultado deste questionamento.
Figura 36 – Espaço físico adequado.

58
Contatou-se que 50% dos colaboradores disseram que o ambiente de trabalho

não os proporciona um ótimo desempenho, sendo assim não conseguem realizar
todas suas atividades e tarefas de forma rápida e segura, 40% disseram que talvez
possa estar inseridos em um ambiente que gerará um ótimo trabalho, por seguinte
talvez consigam realizar suas atividades de forma rápida e segura, e apenas 10%
disseram que o ambiente proporciona uma ótima produtividade.
4.8 Dados Trabalhistas
Como primeira pergunta desse tópico, foi indagado se todos os colaboradores

estavam satisfeitos com sua jornada de trabalho, 50% relataram que estão satisfeitos
com a jornada de trabalho, 40% não estão satisfeitos e 10% indicaram que talvez
estejam satisfeitos com a sua jornada de trabalho. A Figura 40 apresenta as respostas
dos entrevistados referentes a este aspecto.
Figura 40 – Satisfação com a jornada de trabalho.
Em relação à quantidade de trabalho, 50% responderam não estarem

satisfeitos, 40% disseram que sim, que a quantidade de trabalho que lhes compete os
satisfaz e 10% dizem que talvez. A Figura 41 apresenta as respostas dos
entrevistados quanto a este questionamento.
59
Figura 41 – Satisfação com a quantidade de trabalho.
Nesse sentido, Siqueira e Padovam (2008), verificaram que os sentimentos

positivos produzidos por aspectos encontrados dentro do ambiente organizacional
podem ser representados pela satisfação, sensações de harmonia entre um e outro
profissional e também por algumas exigências impostas por atividades que realiza.
No que se refere à remuneração de cada funcionário, 20% relataram que o seu
salário está proporcional a quantidade de trabalho que realizam, 60% afirmaram que
o seu benefício não está de acordo com o trabalho realizado e outros 20% indicaram
que talvez o salário esteja compatível. A Figura 42 apresenta as respostas dos
entrevistados quanto a este questionamento.
Figura 37 – Remuneração proporcional ao trabalho.
Também indagou-se como os colaboradores percebem o seu trabalho na

empresa de forma geral, 80% responderam que bom e que apenas alguns detalhes
60
precisariam ser vistos, 10% afirmou que seu trabalho está ótimo e que não precisa de
quase nada para melhorar e 10% respondeu que seu trabalho, de forma geral, se
encontra regular e que é necessário mais reconhecimento e aprimoramento, como
apresenta a Figura 43.
Figura 38 – Satisfação com o trabalho na empresa.
A satisfação no trabalho é a percepção que o funcionário tem, e de como seu

trabalho preenche ou permite que sejam preenchidos certos valores individuais em
relação ao trabalho (LOCKE, 1976). Esse ponto torna-se um dos mais importantes
nesse trabalho, pois avalia de modo geral o trabalho de todos na empresa. Diante do
resultado, constata-se que a maioria concorda que o trabalho na empresa está em um
nível bom, mas acreditam que a organização precisa melhorar em alguns detalhes.
Assim, caso essas lacunas sejam preenchidas, é possível que todos os integrantes
se sintam satisfeitos na empresa, e por assim, todos, inclusive o pessoal da gestão,
terão excelentes resultados.
Por fim, foi questionado se um ambiente de trabalho é importante para realizar
as tarefas, considerando se iluminação, ruídos, temperatura e segurança proporciona
o bem-estar necessário para que se possa realizar as funções e assim, garantir que
todos possam ter uma boa saúde. Nesse contexto, 90% dos funcionários
responderam que um ambiente de trabalho adequado é importante para garantir o
bem-estar, outros 10% afirmaram que talvez. A Figura 44 apresenta as respostas dos
entrevistados quanto a esse aspecto.
61
Figura 44 – Bem-estar com o trabalho.
São muitos os autores que elaboraram estudos sobre bem-estar no trabalho.

Castro (2015) relatou que as empresas devem considerar a questão da qualidade de
vida no trabalho, pois um ambiente organizacional deve satisfazer todas as
necessidades de seus membros, o que afetará o comportamento e atitudes dos
envolvidos e influenciará na produtividade individual. Os pesquisadores Siqueira,
Oregon e Padovam (2014), trataram do bem-estar no trabalho e afirmaram que esse
fator está relacionado a um estado mental positivo, que pode ser formado pela
articulação de três vínculos: satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e
comprometimento organizacional afetivo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A área de gestão de pessoas se tornou umas das mais importantes dentro de

uma empresa, uma vez que esse departamento lida diretamente com as pessoas.
Assim, o gestor deve administrar esse capital intelectual da melhor forma possível,
visto que, colaboradores comprometidos com a empresa e com seus objetivos são
consequência da boa influência do seu gestor. Nesse contexto, a cultura
organizacional de uma determinada instituição ou empresa influência diretamente no
desempenho dos funcionários, pois toda empresa possui a sua cultura, podendo esta
ser forte ou fraca. Assim, formar uma cultura forte é fundamental para qualquer
62
organização atingir seus objetivos, sendo que seus funcionários estarão motivados e
o resultado final da empresa será satisfatório.
Os dados da pesquisa mostraram que a empresa estuada possui uma cultura
organizacional considerada boa, uma vez que a maioria dos aspectos analisados
evidenciou um nível satisfatório em relação às caraterísticas que constroem a cultura
da empresa e influenciam diretamente no comprometimento dos colaboradores.
Nesse sentido, a pesquisa procurou trabalhar a cultura organizacional da empresa,
evidenciando os níveis de satisfação dos colaboradores com a mesma e assim,
identificar a influência nos objetivos da empresa.
Desse modo, o estudo conseguiu atingir ao primeiro objetivo específico
proposto. O nível da cultura organizacional da empresa 100% Amazônia é
considerado satisfatório, pois foi possível identificar uma cultura eficaz e capaz de
influenciar os seus colaboradores a um melhor rendimento. Todavia, é preciso rever
alguns conceitos para que assim, a cultura se torne ainda mais forte e todos possam
executar suas tarefas com mais desempenho.
Em relação ao segundo objetivo, o estudo mostrou que a satisfação dos
colaboradores com a cultura da empresa é considerado muito boa, pois alguns
mecanismos que são essenciais para que a cultura se torne aceitável pelos seus
empregados, como o item que evidencia que mais da maioria dos funcionários (70%)
estão satisfeitos com o ambiente de trabalho (Figura 20) e isso, é um dos principais
aspectos que tornam a cultura eficaz na empresa.
Constatou-se que a organização procura promover momentos de
confraternização entre os seus empregados (Figura 19) e essa característica também
é considerada importante, pois é em momentos assim que se torna possível a troca
de ideias e pensamentos, além de ser fundamental para conhecer as crenças de cada
colaborador. Além disso, o uso de tecnologias é fundamental para uma cultura eficaz,
pois possibilita a execução das tarefas de forma rápida e prática, o que foi percebida
na empresa e se evidenciou que a organização usa de tecnologias para o
aprimoramento de todas as funções com 80% das respostas positivas.
A motivação com o trabalho exercido dentro da empresa (Figura 17), a
satisfação com o cargo (Figura 21), o nível de relacionamento com o seu colega Figura
28), o nível de cooperação (Figura 30), o respeito do chefe com seus funcionários
(Figura 34), a satisfação com o espaço interno da empresa (Figura 38), o espaço físico
adequado (Figura 39), a satisfação com o trabalho exercido (Figura 43) e o bem-estar
63
no trabalho (Figura 44), foram itens que tiveram imparcialidade nos resultados, pois
cerca da metade dos entrevistados não estão totalmente satisfeitos com essas
questões o que deixa a cultura não muito forte, pois estas, também são características
importantes para satisfação dos funcionários. Se a empresa possuir uma cultura forte
e eficaz, seus funcionários estarão mais compromissados em elaborar suas funções,
garantindo assim, ótimos resultados, mas quando a cultura não é forte, os resultados
finais poderão ser baixos e não totalmente eficazes.
A respeito do último objetivo específico, e mediante toda a análise realizada
através dos dados coletados, constatou-se que a cultura influencia diretamente no
colaborador. Verificou-se que a cultura, de fato, tem influência nos resultados da
organização, pois de acordo com as análises pode-se perceber que os funcionários
estão em um nível de satisfação considerado bom, e isso reflete significativamente no
resultado final do estabelecimento.
Como sugestões de melhorias, a empresa deve avaliar com mais cautela as
questões de trabalho, avaliar seus colaboradores sobre a satisfação com o trabalho,
fazer uma vivência com todos os colaboradores para melhoria no relacionamento com
os colegas de trabalho, aprimorar o nível de cooperação de cada colaborador, priorizar
a satisfação com o trabalho exercido e bem estar no ambiente profissional, avaliar o
espaço interno do trabalho e aprimorar mais ainda o respeito da chefia com os
colaboradores.
64
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68
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PARA A COLETA DE DADOS SOBRE A CULTURA

ORGANIZACIONAL
IINSTRUÇÕES
Esse questionário é parte fundamental para a realização completa do nosso trabalho
de conclusão de curso – TCC. Estamos na condição de discentes do curso de
Administração – UFRA. Nesse sentido, gostaríamos de contar com sua colaboração
para o preenchimento do mesmo. Esse questionário corresponde à Cultura
Organizacional, assunto bastante importante dentro de uma organização. E nós
Edielson Figueiredo e Marlon santos, discentes do curso, gostaríamos da sua
colaboração para o preenchimento desse questionário.
Desde já, nossos agradecimentos!
Orientações para o preenchimento: O questionário é composto por perguntas

fechadas e semiabertas. Sua participação é muito importante, mas fica a seu critério
responder. Seja o mais direto e verdadeiro nas respostas. Não há a necessidade de
mencionar seu nome. Nesse sentido, o sigilo está garantido.
Marque as respostas com um “X”, leia-as atentamente para que não haja dúvidas.
1. Dados socioeconômicos
Sexo: ( ) masculino ( ) feminino ( ) outro:_____________________
Idade: ( ) até 18 anos ( ) de 19 à 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45
anos ( ) de 46 a 60 ( ) acima de 60 anos
Escolaridade:
Ensino fundamental: ( ) incompleto ( ) completo
Ensino médio: ( ) incompleto ( ) completo
Ensino superior: ( ) incompleto ( ) completo
Tempo de trabalho na empresa? _______________________
2. Necessidades Básicas
Qual o motivo pelo qual você escolheu trabalhar na empresa?
( ) Aumento da renda
( ) Estabilidade Financeira
( ) Realização Profissional
( ) Falta de novas oportunidades
( ) Adquiri experiência
O seu salário lhe garante suprir de suas necessidades básicas?

( ) sim
( ) não
69
( ) mais ou menos
( ) talvez
3. Fatores motivacionais
Como está o seu relacionamento familiar?
( ) excelente
( ) ótimo
( ) bom
( ) regular
( ) ruim
Qual o seu nível de satisfação em relação à empresa?

( ) ruim ( ) regular ( ) bom ( ) excelente
Você se sente motivado trabalhando na empresa?

( ) sim ( ) não ( ) talvez
Na sua opinião a empresa busca tratar bem todos os seus funcionários?

A empresa procura realizar momentos de celebração e confraternização com os

funcionários?
( ) sempre ( ) de vez em quando ( ) raramente ( ) somente em momentos festivos
( ) nunca
Você acha que um ambiente de trabalho confortável possibilita a realização um ótimo

trabalho?
( ) sim, ( ) não ( ) talvez
Você esta satisfeito com o seu cargo?

A empresa possui tecnologias que ajudam na realização dos trabalhos?

Em sua opinião, em uma escala de 5 a 10, qual a importância de uma empresa usar
tecnologias para aprimorar o trabalho?
( ) 5 péssimo ( ) 6 ruim ( ) 7 razoável ( ) 8 bom ( ) 9 ótimo ( ) 10 excelente
Em sua opinião a empresa trata de forma igual todos os funcionários, independente

do nível hierárquico?
( ) sim ( ) não ( ) talvez ( ) não sei informar
4. Valorização profissional
70
A empresa oferece oportunidades de aprendizado e qualificação?

( ) sim ( ) não ( ) raramente ( ) nunca
Em sua opinião, se você tiver chances de maior aprendizado e qualificação você terá
mais possibilidades de desenvolver melhor o seu trabalho?
Suas expectativas profissionais estão sendo atendidas?

5. Relacionamento interpessoal
Qual o seu nível de relacionamento com seus colegas de trabalho em uma escala de
5 a 10.
( ) 5 – péssimo ( ) 6- ruim ( ) 7 – razoável ( ) 8 – bom ( ) 9 – ótimo
( ) 10 – excelente
Em uma escala de 1 a 10, como você avalia o nível de respeito entre os seus colegas?
( ) 5 – péssimo ( ) 6- ruim ( ) 7 – razoável ( ) 8 – bom ( ) 9 – ótimo
( ) 10 – excelente
Em sua opinião, há o relacionamento de cooperação entre todos os funcionários da

empresa?
Você acha importante a cooperação entre os funcionários de todos os setores da

empresa?
O trabalho em equipe é desenvolvido dentro da empresa?

Você acha importante o trabalho em equipe?

6. Relacionamento com a chefia

Você se sente respeitado pelo seu chefe?
Você respeita seu chefe?

( ) sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) nunca ( ) não sei informar
Você considera seu chefe um bom profissional?

( )sim, ( ) não ( ) talvez ( ) não sei informar
71
Seu chefe é receptivo às sugestões de mudança?

7. Condições físicas de trabalho

Qual o seu nível de satisfação em relação ao espaço interno da empresa,
considerando os móveis, materiais, iluminação, etc.?
( ) 5 – não sei opinar
( ) 6 - não atende as minhas necessidades
( ) 7 – atende parcialmente as minhas necessidades
( ) 8 – atende bem as minhas necessidades
( ) 9 – atende quase todas as minhas necessidades
( ) 10 – atende todas as minhas necessidades
Você acha que o ambiente físico de trabalho onde você está inserido lhe proporciona
um ótimo trabalho, ou seja, você consegue realizar todas as suas tarefas de forma
rápida e segura?
8. Dados trabalhistas
Você está satisfeito com a sua jornada de trabalho?
Você esta satisfeito com a quantidade de trabalho que lhe compete?

Você acha que a sua remuneração está proporcional a quantidade de trabalho que
você realiza?
De forma geral, numa escala de 5 a 10, como você avalia a seu trabalho na empresa?
( ) 5 - péssimo, precisa melhora
( ) 6 – ruim, falta aprimorar algumas questões
( ) 7- regular, é necessário mais reconhecimento/aprimoramento
( ) 8 – bom, apenas alguns detalhes precisam ser vistos.
( ) 9 - ótimo, quase nada pra melhorar
( ) 10 – excelente, tudo está de acordo com minhas expectativas.
Você acha que em um ambiente de trabalho apropriado para realizar seu trabalho,
considerando a iluminação, o barulho, a temperatura e a segurança, proporcione o
bem-estar necessário para que você possa realizar suas tarefas e assim, garantir que
você tenha uma boa saúde?
Obrigado pela Colaboração!

A Importância Da Cultura Organizacional e A Sua Influência Nos Resultados Do Negócio

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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA

EDIELSON FIGUEIREDO DA SILVA

A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL E A SUA INFLUÊNCIA NOS

A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL E A SUA INFLUÊNCIA NOS

Trabalho de Conclusão de Curso

A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL E A SUA INFLUÊNCIA NOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração da

Aprovado em _____ de _______________de _________

Edielson Figueiredo da Silva

Marlon Myron Ferreira Santos

Gostaria de agradecer primeiramente à Deus, pois sem ele eu não teria

Quero deixar meu agradecimento também a todos os amigos que a

Quero deixar o meu agradecimento também a nossa querida professora

Edielson Figueiredo da Silva

Quero agradecer a minha família, que me apoiou na jornada acadêmica, e em

Em especial quero agradecer ao meu parceiro de pesquisa Edielson Silva, por

Marlon Myron Ferreira Santos

A área de gestão de pessoas tem se tornado uma forte estratégia de crescimento e

Palavras-chave: Empresa. Gestão de pessoas. Gestão organizacional.

Keywords: Company. People Management. Organizational culture.

Figura 1 - Características que constituem as organizações.. .................................... 16

1. INTRODUÇÃO .................................................................................. 1313

Atualmente as organizações, diante de um mercado cada vez mais competitivo,

1.1.1 Objetivo geral

1.1.2 Objetivos específicos

Segundo Robbins et al. (2015), a cultura organizacional se caracteriza da forma

Neste capítulo, aborda-se primordialmente a contextualização dos temas

Apresenta-se também o conceito relacionado às organizações e a importância do

As pessoas, de acordo com Chiavenato (2009), são constituídas por diversas

Figura 1 - Características que constituem as organizações.

Fonte: Chiavenato (2009, p. 13).

Para Latorre (2015), uma organização é uma combinação de esforços

As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos

Figura 2 – Organização como um sistema de recursos que procura realizar objetivos.

Fonte: Maximiano (2012, p. 05).

O autor também relatou que as organizações são os meios de subsistência das

2.1.1 A importância das pessoas para as organizações

França (2014) observou que as pessoas fazem as empresas para outras

É na área de gestão de pessoas que se avalia, desenvolve o colaborador

Nesta perspectiva, segundo Chiavenato (2008), é importante que se defina a

Silva et al. (2015), descreveram a motivação como sendo um fator interno do

Figura 2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.

Fonte: Chiavenato (2009, p. 53).

a) Necessidades fisiológicas: são as necessidades como a alimentação, sono, o

c) Necessidades sociais: está relacionada ao nível de socialização do indivíduo com

2.2 Gestão de pessoas: definição e breve histórico

A área denominada gestão de pessoas era antes conhecida como

contrário, implantou-se a área de gestão de pessoas com o objetivo de desenvolver

Figura 3 - Enfoque comportamental e administrativo relacionados com vários ambientes da

Fonte: Adaptado de França (2014, p. 13).

Os objetivos desses conceitos, bem como os relatos, práticas e fontes estão

Figura 4 – Objetivos, conceitos, relatos, práticas dos enfoques comportamental e administrativo.

Fonte: Adaptado de França (2014, p. 13).

De acordo com França (2014), todas essas atividades formam um conjunto

Figura 05 – Aspectos comportamentais da gestão de pessoas.

Fonte: Adaptado de França (2014).

O setor de Gestão de Pessoas tem uma grande responsabilidade na

2.2.1 O profissional de gestão de pessoas

Quadro 01- Premissas que explicam o comportamento humano.

Causado por estímulos internos ou

Motivado Direcionado para um objetivo

Quando se têm objetivos a serem

Aprovado em _ de ___de _