ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

CASOS EMPRESARIAIS

ESCOLA DO DESIGN

Don Fontino

Vincenzo Fontino desembarcou no Brasil com as muitas levas de imigrantes italianos

que deixaram o velho continente ao final da Segunda Guerra Mundial. Na bagagem,
além da esperança de uma nova vida, Fontino trazia um punhado de dinheiro e uma
coleção de receitas milenares, herdadas de gerações de cozinheiros de mão cheia.
Graças a seus pratos inigualáveis, seu pequeno negócio – uma simpática cantina
italiana que ele chamou Don Fontino, em homenagem ao avô – prosperou e foi capaz
de prover sustento para os cinco filhos, todos nascidos no Brasil.

Mais de meio século depois de sua chegada, o velho Fontino está bastante preocupado
com as perspectivas de seu restaurante. Dois de seus filhos não quiseram cursar uma
faculdade, e dependem da cantina Don Fontino para criar os netos do septuagenário
Vincenzo. Depois do expediente do almoço de mais um dia demasiadamente calmo, o
patriarca está avaliando o lento crescimento do restaurante, pensando sobre o futuro
e imaginando se deve mudar uma fórmula que deu certo durante mais de quarenta
anos: nas suas próprias palavras, "oferecer a inigualável comida tradicional italiana, a
um preço justo, para todos os meus clientes e amigos".

Em particular, Vincenzo Fontino está considerando a hipótese de comprar a franquia

de alguma rede de pizzarias. As ofertas de comida italiana fast food pululam na
vizinhança e Vincenzo começa a se perguntar se as novas gerações preferem, de fato,
uma Domino´s Pizza ou uma Mister Pizza chegando em suas casas em 10 minutos ao
invés de saborear uma receita tradicional da Calábria em uma mesa da velha cantina
cuidadosamente decorada. Até mesmo os japoneses criaram sistemas de entrega de
sushi a domicílio...

Várias franquias estabeleceram-se no bairro, mas há muitos franqueadores sem

restaurante na região. Vincenzo ouviu um de seus filhos dizer que uma franquia norte-
americana pode faturar até $ 1 milhão anualmente. Sem dúvida, eles teriam que
seguir as estratégias elaboradas por alguém de fora da família e, em decorrência,
perderiam a independência e a chance de preparar suas velhas receitas. Por outro
lado, esse provável faturamento seria animador, considerando que o retorno para o
gerente-proprietário poderia ultrapassar os $ 30 mil mensais.

1
A cantina Don Fontino tem história. O restaurante italiano é relativamente grande e
está localizado na área residencial de um subúrbio de classe média, em importante
rota de tráfego rodoviário. Vincenzo acredita que seus planos para a abertura do
negócio foram bem estruturados. Mesmo há cinqüenta anos, a região prometia bons
negócios e, de fato, há cerca de quinze anos, até mesmo um shopping center – com
uma enorme praça de alimentação – foi construído a duas quadras da cantina.

Quando Vincenzo Fontino estava preparado para iniciar seu negócio, analisou diversos
locais possíveis. Em suas próprias palavras:
"Procurei vários pontos, mas aqui,
particularmente, percebi o grande tráfego
logo de início. Aqui é um entroncamento
rodoviário para o qual convergem as
principais rotas estaduais. Assim, ficou
óbvio que este seria o local". Após decidir
sobre a localização, Vincenzo assinou um
contrato de locação e começou a preencher
o espaço vazio da loja no prédio recém-
construído. Em pouco tempo, o restaurante
estava faturando até $ 40 mil por mês.

Desde então, a cada cinco anos a cantina Don Fontino passa por uma reforma
completa. Há três anos, exatamente quando parece ter começado a interminável crise,
Vincenzo reassentou o piso do restaurante, revestiu as paredes com lambris, reparou
as instalações elétricas e hidráulicas, construiu um banheiro extra e renovou o
equipamento de cozinha. Tudo isso custou $ 37 mil, pagos ao longo dos seis meses
seguintes. No ano seguinte, pela primeira vez desde os anos 1950, Vincenzo foi
persuadido investir $ 3.625 para anunciar a cantina Don Fontino no suplemento de
bairros de um jornal com boa circulação. O suplemento é distribuído em uma área que
compreende sete bairros, de modo que o dinheiro pagou apenas três anúncios de um
quarto de página, em duas cores.

No ano passado, sentindo-se um pouco cansado, Vincenzo resolveu contratar mais um

cozinheiro e duas garçonetes. No início do ano, o faturamento bruto, que já vinha
declinando espantosamente, chegou ao baixíssimo patamar de $ 3 mil semanais. O
velho Fontino ficou bastante desestimulado com isto, mas ainda estava em condições
de pagar as despesas operacionais sem investir suas economias. No meio do ano, os
negócios ainda estavam lentos e Vincenzo precisava investir mais $ 2 mil para não
fechar.

No final daquele ano, o negócio ainda não havia melhorado e Vincenzo gastou $ 1.600
de sua reserva de caixa para fazer propaganda no rádio: 10 spots no horário avançado
da noite em um programa de notícias de uma estação com audiência média. Também
gastou mais $ 1.350 em alguns anúncios de uma revista de circulação local.

2
Um cliente costumeiro da cantina, que durante os anos 1980 e 1990 almoçava ali pelo
menos três vezes por semana, e que agora aparece apenas eventualmente, deu
algumas pistas do que poderia estar causando a queda no faturamento: "A comida
continua excelente, mas tenho tido preguiça de vir até aqui se posso encomendar
qualquer coisa pelo telefone. Existe ainda esse shopping novo, que oferece várias
opções no mesmo lugar em que faço minhas compras.
Às vezes minha secretária reserva uma mesa no mesmo
restaurante em que almoça meu corretor. Então posso
comer rápido e falar de negócios, sem perder tempo".

Na rua, lá fora, um motociclista de entregas de uma

pizzaria de nome italiano, mas de capital norte-
americano, passa queimando o asfalto em frente à
cantina Don Fontino. "Pobre imbecil", resmunga
Vincenzo Fontino entredentes: "esses paisanos nunca saberão fazer uma pizza
calabresa legítima". Seu neto mais novo, o pequeno Vincenzo – nome dado em
homenagem ao avô – puxa a barra das calças do velho: "Nono, estou com fome! Você
me leva ao McDonald´s?". Com a cabeça branca entre as mãos cansadas, Vincenzo
Fontino suspira.

Questões

1. Discuta criticamente a missão declarada por Vincenzo Fontino para sua cantina.
2. Conduza uma análise SWOT para a cantina Don Fontino.
3. Sugira um curso de ação estratégica para a cantina, buscando uma adequação
entre suas capacidades internas e as possibilidades externas.

McCARTHY, E.; PERREAULT, W. Marketing Essencial: uma abordagem gerencial e

global. São Paulo: Atlas, 1997.
Caso traduzido por Ailton Bonfim Brandão e adaptado por José Luis F. S. Carvalho.

ESCOLA DE PLANEJAMENTO

Sorocred

Quando a financeira Ultracred fechou as portas, em 1990, permaneceram na cidade de

Sorocaba, em São Paulo, dois encarregados de receber as contas da empresa: o
gerente Nilton Ferreira da Silva, na época com 28 anos, e o dono da firma de
cobrança, Luiz Maciel de Lima Filho, de 33 anos. Depois de tudo recebido, sobrou com
os dois a lista de cobrados. "Uma bela carteira de clientes de baixa renda", lembra
Lima Filho: "Gente pobre, analfabeta, mas nada malandra". Sem melhor destino para
a lista, resolveram dar cartões de crédito às pessoas relacionadas.

Assim nascia a Sorocred – e ganhava impulso um novo negócio, o de cartões para a

população de renda rala. Cartões que ajudariam a empurrar o carnê do crediário e o
cheque pré-datado na lista dos fiados em extinção e forçariam os bancos franqueados
por Visa, Amex, Mastercard, Diners e outras bandeiras (as quais movimentam US$ 2

3
trilhões por ano mundo afora) a entrar na dança das vendas em várias vezes no cartão
– sem acréscimo, nem carnê, nem cheques pré.

Pelas contas da Partner Consultoria, já em 2002 circulavam 54 milhões de cartões de

centenas de pequenas empresas e mais 42 milhões de bandeira. Dois anos depois, os
de bandeira somam 50 milhões e Álvaro Musa, da Partner, estima em 70 milhões os
alternativos. Uma explosão que nem Lima Filho, nem Nilton Silva explicam. Os dois
sabem que pobre até atrasa pagamento, mas não por querer: "Uma gripe, qualquer
besteira o encalacra", diz Lima Filho. "E ele é exposto ao imprevisto", completa Silva,
"Como não existe, barraco de rico não inunda".

No entanto, se pobre não pagasse, a Sorocred não teria 2 milhões de cartões que
neste ano pendurarão R$ 500 milhões em 35 mil casas de 600 cidades paulistas e de
estados com filiais de Casas Bahia, Droga Raia, Extra, Barateiro, Insinuante... Se
pobre fosse mau pagador, a Sorocred não daria 300 empregos diretos e nem sonharia
em se derramar por 11 novas capitais, dentre as quais Belo Horizonte, Rio de Janeiro,
Curitiba e Porto Alegre.

Para obter o cartão na Sorocred, basta ter endereço, nome limpo e pagar R$ 10 (ou
esperar as promoções e não pagar nada). O limite do crédito é o ganho mensal
declarado. Em mês de cartão utilizado, a fatura vem acrescida de R$ 8,99 (ou R$
107,88 para quem usa todo mês, o dobro da taxa nos bancos de cartões com
bandeira). Quem não consegue quitar pode dividir o saldo em três vezes com juros de
9,9% ao mês. Esta é uma das fontes de receita da Sorocred, além da taxa de retenção
(o desconto dado pela loja) que varia de 3% a 8%. A outra é a do parcelamento "sem
juros no cartão". O dinheiro pego no banco a 4% ao mês é repassado a 8% para cobrir
risco e custo operacional.

Por meio dessas operações, sobra lucro suficiente na Sorocred para dobrar a cada dois
ou três anos o número de cartões ativos e as vendas bancadas por eles. A fórmula
simples torna a Sorocred abusada, a ponto de invadir Minas Gerais, onde prosperam
José Francisco Gomes da Silva e a Excard.

Embora só tenha quatro anos como empresa de cartões de compras e benefícios, a

Excard é muito conceituada na grande Belo Horizonte. A empresa de Gomes da Silva
não parcela saldo e seu cartão se limita a 40% da renda mensal do cliente, mas só
cobra R$ 9 pelo cartão e R$ 5,45 no mês em que o plástico é usado. A Excard já
emitiu mais de 100 mil cartões, que penduram R$ 4,5 milhões por mês em 5 mil
pontos-de-venda.

Outra linha de atuação da Excard é a antecipação salarial. Empresas que pagam o

salário de uma só vez e querem facilitar a vida dos empregados sem complicar a sua
dão-lhes o cartão, também limitado a 40% do salário. Esse tipo de cartão não permite
saque e só pode ser usado na rede credenciada. Mais de 800 empresas públicas e
privadas já deram o plástico a 50 mil empregados, que com ele compram R$ 8
milhões todo mês.

A Policard, criada em Uberlândia em 1995, além desses tem uma dezena de outros
cartões, dos de débito e crédito aos pré-pagos, de desconto ou de fidelidade. Seu

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presidente, Humberto Pereira Carneiro, orgulha-se de já ter emitido mais de um
milhão de cartões, que compram mais de R$ 20 milhões por mês em 20 mil
estabelecimentos de 520 cidades de 16 estados. A Policard mantém contratos de
cartão de adiantamento salarial com 3500 empresas, entre elas Ambev, Alpargatas,
Cargil, Mabel e Coteminas. Outro plástico da Policard é o "primeiro cartão de
alimentação que substitui a cesta básica": em vez de a prefeitura licitar na cidade
grande, o prefeito dá o cartão e o beneficiado compra onde quiser.

Questões

1. Considerando os fatores pertinentes ao macroambiente e ao microambiente da

empresa (método Schwartz), projete um cenário favorável e outro desfavorável para a
atuação estratégica da Sorocred (se preferir, considere em lugar da Sorocred a Excard
ou a Policard).
2. Elabore uma análise SWOT para cada um desses cenários.

ALENCAR, J. Crédito independente. In: Época Negócios, 29 de novembro de 2004. p.

8-9.
Caso preparado por José Luis F. S. Carvalho.

ESCOLA DE POSICIONAMENTO

Danone

Para driblar os constantes abalos no poder aquisitivo da população, a Danone – uma

das maiores empresas do mercado brasileiro de lácteos – defende uma receita que
comporta quatro ingredientes fundamentais:
- corte seu portfólio de produtos;
- separe todos os itens que estão perdendo espaço no mercado e invista em
segmentos mais rentáveis;
- misture com a reorganização das fábricas;
- acrescente propaganda à gosto, de forma que o consumidor, mesmo sem
dinheiro, não esqueça o sabor do seu produto.

Com essa receita, a multinacional francesa – que atua no Brasil com as marcas
Danone e Paulista – pretende em um curto espaço de tempo consolidar a retirada de
30 produtos do mercado e promover o lançamento de outros 25. Na prática, esse
movimento significará um enxugamento de 5% em seu portfólio de unidades
estratégicas de negócios (UENs), as quais passariam a somar 90 itens. "Estamos mais
seletivos nos lançamentos. E também decidimos descontinuar os itens de baixa
lucratividade", argumenta Gioji Okuhara, diretor-geral de produtos frescos da Danone
no país.

Deixarão as gôndolas dos supermercados, por exemplo, o iogurte com mel da marca
Paulista e o Danone Batido. Este último faz parte da linha de iogurtes líquidos
familiares, cujas vendas vêm despencando. A participação de mercado da empresa na

5
categoria caiu de 14,7% no bimestre abril/maio de 2002 para 10,6% no mesmo
período de 2003, conforme a ACNielsen. "Nesse mercado, o nome do jogo é preço e
distribuição regional", revela Okuhara. Por essa mesma razão,
a Danone pretende seguir atuando com a marca Agite,
comercializada a preços 20% inferiores aos da linha Danone
Batido. Ainda assim, a equipe de Gioji Okuhara decidiu
substituir as embalagens cartonadas por garrafas plásticas, de
forma a acrescentar valor para a produção e para o cliente.

A Danone perdeu espaço também em outros segmentos nos

quais o preço pesa mais na hora do aperto. Este foi o caso do
iogurte líquido individual (queda de 30,7% para 26,8% na mesma comparação), do
iogurte com polpa de fruta (28% para 25%) e da linha "petit suisse" (49,3% para
48%). Muito sensível ao vai-e-vem da economia, a
indústria de iogurtes, liderada pelos franceses, está
retraída. Segundo a ACNielsen, as vendas no país
caíram 4,9% em abril/maio de 2003, com relação ao
mesmo intervalo de tempo em 2002 – ano em que
esse mercado movimentou 600 mil toneladas de
produtos, equivalentes a R$ 2,3 bilhões.

Em contrapartida, no balanço geral de produtos

lácteos frescos, a participação de mercado da
Danone cresceu de 31,2% para 32,3%, graças ao
investimento nas UENs eleitas como prioritárias
devido aos segmentos que a empresa considera como os mais promissores. Assim foi
com a linha light – com a marca Corpus – em que o market share saltou de 42,4%
para 50,9%. Em sobremesas tais como Danette, a alta foi de 44,7% para 47,4%. Os
dois ramos foram favorecidos pela chegada da marca Paulista, vendida por preços
aproximadamente 15% mais baixos.

Faz também parte da receita da Danone a reorganização das fábricas. Em

Guaratinguetá (SP) fica localizada a fábrica que produz iogurtes em garrafa e em
bandeja, achocolatados e produtos longa vida. Adquirida da cooperativa CCPL em
2000, a planta é responsável principalmente pelos produtos líquidos. Já em Poços de
Caldas (MG) – unidade que pertence à Danone desde sua chegada ao Brasil, em 1970
– são produzidas as sobremesas, a linha "petit suisse" e os itens que levam leite
fermentado.

O diretor Gioji Okuhara está otimista: "Com essas mudanças, buscamos manter a
rentabilidade". Nos últimos 12 meses, os preços do leite in natura subiram em média
35% no país, e as embalagens aumentaram quase 50%. Os reajustes da Danone não
ultrapassaram os 15%. Para completar sua receita, a Danone investiu em marketing,
que em 2003 recebeu investimentos de R$ 40 milhões, contra R$ 28 milhões no ano
anterior.

Questões
1. Por meio da matriz de crescimento produto/mercado do Boston Consulting Group,
avalie a(s) estratégia(s) adotada(s) pela Danone com relação a suas UENs.

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2. Como você elaboraria uma nova matriz para responder às oportunidades e às
ameaças do ambiente de mercado em que está inserida a Danone?

Caso preparado por Gisele Campos Neves.

Vinhos brasileiros

De acordo com o parecer da Casa Chandon, que produz espumantes na serra gaúcha
desde 1973, o Brasil vem se consolidando nos últimos anos como a terra do
espumante na América Latina. Na opinião de Laurent Boidevezi, diretor-geral da marca
no Brasil, a qualidade dos espumantes nacionais equivale à dos produzidos na França
e na Itália. O desafio agora é fazer do vinho brasileiro um produto de qualidade
internacional e, possivelmente, num segundo momento, rumar para o exterior.

A tarefa não é fácil diante da invasão que o próprio país

sofre, sobretudo dos produtos chilenos e argentinos. "Por
enquanto, os grandes vinhos da América Latina estão na
Argentina e no Chile. Os vinhos finos brasileiros estão cada
vez melhores, mas ainda não competem em igualdade com
os estrangeiros. É impossível produzir duas uvas tão boas,
uma para o vinho e outra para espumante, na mesma
região", argumenta Boidevezi.

O presidente do Instituto Brasileiro do Vinho (Ibravin), Carlos

Paviani, afirma que o vinho nacional ganha cada vez mais
reconhecimento graças aos investimentos na cadeia de produção. Nos últimos dez
anos foram US$ 550 milhões. "A qualidade da vitivinicultura (cultura de vinhas e
fabricação de vinho) aumentou. Hoje, além da região Sul, existem vinícolas no Mato
Grosso e no Vale do São Francisco, no Nordeste. A produção de vinho de mesa, mais
popular, ainda é o forte. Mas a tendência é ampliar o volume de vinhos finos, de maior
valor agregado", defende Paviani.

O consumo anual por pessoa ainda é pequeno no Brasil, e não passa de 1,8 litro.
Ações integradas de promoção estão sendo conduzidas para aumentar as vendas e
derrubar o mito de que o vinho brasileiro não possui qualidade. A invasão de vinhos
estrangeiros, de acordo com Paviani, ao mesmo tempo em que atrapalha, torna-se um
estímulo para que os produtores invistam mais: "Nosso trabalho é posicionar o vinho
dentro de um nicho, associado a um bom prato e também à saúde".

A elevada tributação é apontada por Fernando Andreotti – diretor comercial da Vinícola

Miolo – como o maior entrave ao processo, além, obviamente, da entrada dos vinhos
estrangeiros no país: "Os governos argentino e chileno subsidiam a produção do
vinho. No Brasil, a produção ainda não é encarada como agronegócio. Além disso, a
carga tributária aqui é próxima de 50% e isso impede a expansão do setor".

O crescente interesse pelo vinho brasileiro – bem como a profissionalização da

indústria – causou o aumento da procura por cursos que ensinam a apreciar uma boa
safra. A Associação Brasileira de Sommeliers (ABS) documenta que os cursos vêm

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obtendo demanda também por mulheres e pessoas mais jovens, segmentos de
mercado antes pouco afeitos ao produto. Começam também a crescer as instituições
de ensino voltadas para a formação de enólogos. O Cefet em Bento Gonçalves (RS)
oferece cursos técnicos, e há turmas de graduação e pós-graduação em universidades
no Sul do Brasil.

Muitas empresas foram além da produção e montaram pousadas e restaurantes em

suas sedes. Entre aquelas que oferecem estes serviços estão a Casa Valduga, a
Vinícola Aurora, a Vinícola Dal Pizol e a Miolo. Além do turismo, essas vinícolas
vendem suas linhas de produtos por meio da internet. Na rede
mundial de computadores podem igualmente ser encontradas
algumas publicações brasileiras especializadas, tais como a Vinho
Magazine e a Degustadores Sem Fronteiras.

As redes de supermercados também descobriram o filão e

aumentaram a oferta com relação ao sortimento de produtos nas
gôndolas da maioria das lojas. No supermercado Zona Sul, 35
funcionários foram treinados pelo chef Danilo Braga para orientar os
clientes da cadeia que se interessam pelos vinhos. "Do total de 350
rótulos que oferecemos nas lojas, 50 são nacionais. A qualidade é
ótima, mas alguns chegam a ser mais caros do que os argentinos e chilenos, devido à
carga de impostos. Ainda assim, as vendas têm crescido", explica Jaime Xavier, diretor
comercial do Zona Sul.

A rede Pão de Açúcar conta com a orientação de Carlos Cabral, enófilo e fundador da
Sociedade Brasileira dos Amigos do Vinho. Cabral reporta que os vinhos nacionais
respondem atualmente por 70% das vendas da bebida, embora representem apenas
30% da oferta. Devido à procura, em breve o Pão de Açúcar planeja abrir uma seção
dedicada exclusivamente aos vinhos nacionais.

Questões
1. Tomando por base o modelo de Porter para análise competitiva, examine as cinco
forças no ambiente das organizações que atuam na indústria de vinhos no Brasil.
2. Como os produtores brasileiros estão lidando com as barreiras à entrada no setor?
3. Qual(is) das estratégias competitivas genéricas de Porter parece(m) vir sendo
seguida(s) predominantemente pelos produtores brasileiros de vinhos?
4. Que estratégia competitiva seria a mais adequada para um novo entrante no setor?
Defenda seu ponto de vista considerando esse novo entrante uma empresa familiar de
porte pequeno.

RIBEIRO, E.; FRANÇA, M. Em busca de mais espaço nas taças do país. In: O GLOBO,
24 de outubro 2004. p. 38.
Caso preparado por José Luis F. S. Carvalho.

TransBurti

Estabelecida na região metropolitana de São Paulo, a Burti é uma organização

brasileira conhecida pela liderança que exerce na área de serviços gráficos, mais

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precisamente no mercado de preparação de fotolitos, que são os negativos
fotográficos usados no processo de impressão industrial de imagens. Seus principais
clientes são revistas, jornais e agências de propaganda.

O processo tradicional de criação e execução de um fotolito envolve um complicado

jogo de comunicação e uma exasperadora logística de transporte de fotos, esboços,
provas e cromos, da agência para a gráfica e vice-versa. Dito de maneira bastante
resumida, a agência cria um anúncio por meio de computação gráfica e envia o
disquete correspondente (ou uma mensagem de correio eletrônico) à gráfica. A partir
daí inicia-se a produção de sucessivas provas impressas, até que o diretor de arte da
agência aceite o resultado. O próximo e último passo consiste em enviar o material
para a imprensa.

O sistema que pode parecer simples consiste, na verdade, em um processo

freqüentemente desgastante. No modo tradicional, o motociclista da Burti transporta
pelo menos duas provas de fotolitos para a agência aprovar, em dois momentos
distintos. O publicitário geralmente faz suas anotações na prova e nem sempre suas
idéias são captadas com exatidão pelo técnico da gráfica: estes dois profissionais
usam jargões diferentes e possuem sensibilidade voltada a focos diferenciados. Por
causa disto, por vezes chegam a ser confeccionadas até cinco ou mais provas, pois o
diretor de arte da agência costuma ficar insatisfeito com os resultados parciais do
processo, principalmente no que diz respeito à tonalidade das cores.

Na avaliação da Burti, em uma rotina de trabalho tradicional, 70% das segundas

provas de impressão são necessárias apenas para prevenir as deficiências no processo
de comunicação entre a agência e o técnico gráfico. As provas sucessivas consomem
uma enorme dose de tempo: numa cidade com o trânsito caótico como São Paulo,
cada viagem do motociclista pode passar de duas ou três horas. O vai-e-vem
necessário para as empresas que seguem esse sistema freqüentemente chega a
inviabilizar a veiculação de um anúncio. Desnecessário mencionar os acidentes e os
roubos de motocicletas.

A solução adotada pela Burti para lidar com este problema compreendeu um
investimento da ordem de US$ 4 milhões ao longo de três anos para a implantação de
uma rede privada de transmissão de dados e imagens que liga a Burti por ondas de
rádio às maiores agências de publicidade de São Paulo e também a alguns veículos de
mídia e a empresas jornalísticas.

A nova rede, batizada com o nome de TransBurti, começou a operar em 30 de agosto

de 1995. Para viabilizá-la, foi instalada, na Avenida Paulista, uma torre de 43 metros
de altura e 14 toneladas de peso. Cada cliente da Burti conta também com uma
antena parabólica, direcionada para a antena principal da Avenida Paulista. A
transmissão de dados é feita por rádio digital, operando em freqüência de microondas,
a 23 GHz. A partir das agências para a antena na Av. Paulista, os dados trafegam à
velocidade de 10 Mbps. De lá para a sede da Burti, na Mooca, a velocidade de
transmissão passa a ser de 90 Mbps (dois canais de 45 Mbps), para evitar o
congestionamento nos momentos em que várias agências estiverem trabalhando
simultaneamente. Para completar a rede, internamente, os 52 terminais da própria
Burti estão interligados por um backbone de 100 Mbps.

9
Durante o primeiro ano de funcionamento, o sistema estava capacitado para atingir,
além dos dois grandes jornais do estado, treze agências de publicidade, dentre as
quais estavam todos os nomes mais importantes do mercado paulista e brasileiro, tais
como DM9, Talent, McCann-Erickson, Norton, Almap/BBDO, Salles, DMB&B, Fischer &
Justus, além das duas pioneiras, DPZ e W/Brasil. Posteriormente, o plano previa a
operação em outras praças, iniciando pelo Rio de Janeiro (com cerca de 15 agências
clientes da Burti) e Curitiba. Para um futuro mais distante, o projeto poderia ser
expandido até mesmo para o exterior.

Na concepção dos executivos da Burti, ser uma empresa virtual tem algumas
vantagens, tais como o aumento da flexibilidade, a redução dos entraves burocráticos,
a rapidez de resposta ao mercado, a redução de custos e a facilidade de inovação. Os
idealizadores do projeto destacam cinco tópicos principais para evidenciar os ganhos
propiciados pelo sistema TransBurti:
- Custo: redução de custos em virtude do aumento da eficiência operacional
permitida pela eliminação dos motoqueiros, pela racionalização do trabalho e
pela diminuição de desperdícios.
- Qualidade: a maior interação da Burti com seus clientes levou a um aumento
da qualidade do trabalho, uma vez que a empresa pôde dedicar-se a
compreender melhor o negócio de seus clientes.
- Tempo: redução no tempo do ciclo produtivo e no tempo médio de
atendimento do cliente.
- Flexibilidade: melhor habilidade de resposta para alterações durante a
execução do layout dos fotolitos, permitindo mesmo que eventuais ajustes
possam ser feitos diretamente pelos clientes.
- Inovação: a Burti posicionou-se de forma diferenciada à frente de seus
concorrentes ao lançar uma inovação eficiente para melhor atender seus
clientes (troca eletrônica de dados por sinais digitais).

Os executivos da Burti resumem a orientação estratégica que levou à criação e à

implementação da TransBurti como a eliminação das atividades que não adicionassem
valor ao processo. No parecer da Burti, essencial foi a descoberta que seu principal
produto é a informação/comunicação. De forma mais específica, a organização
defende que, ao manter o foco na redução do tempo demandado por suas atividades,
foi um processo natural suprimir as atividades que não adicionavam valor para o
cliente, reduzir a duração das atividades que adicionam valor e investir na melhor
coordenação e na integração entre as atividades da cadeia de valor. A empresa
acredita ainda ter conseguido com a TransBurti uma maior relação de dependência por
parte de seus clientes e uma considerável redução na ameaça de novos entrantes em
seu mercado, por meio da imposição de uma forte barreira para a entrada de
competidores.

Questões
1. Esboce a cadeia de valor genérico da Burti antes da implementação do sistema
Transburti.
2. Mostre as principais modificações na cadeia de valor depois que a Transburti entrou
em operação.

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3. As alterações na cadeia de valor correspondem a alguma mudança com relação à
escolha da estratégia competitiva genérica que parece vir sendo seguida pela Burti?

Caso preparado por Luiz Carlos di Serio e André Luis de C. M. Duarte.

ESCOLA EMPREENDEDORA

Gang

Depois de ser eleita por unanimidade a rainha dos bailes funk do Rio de Janeiro, a
Gang – confecção carioca criada há 30 anos pelo paulista Alcyr Amorim – está se
transformando rapidamente numa celebridade fashion internacional. Aos poucos, a
marca vem deixando de lado o estigma de grife restrita às "popozudas" – eternizado
pelo funkeiro Saddam no refrão "calça da Gang toda mulher quer, duzentos reais pra
deixar a bunda em pé" – e há três anos tornou-se artigo de exportação para mais de
20 países, dentre os quais Japão e Israel.

O jeans fabricado no bairro de São Cristóvão, na Zona Norte do Rio, também se

tornou item obrigatório no guarda-roupa de estrelas como Britney Spears. Vendido no
Brasil por até R$ 500, os modelos da Gang chegam às prateleiras do exterior por até
US$ 400. "Os estrangeiros são loucos pelas nossas calças", revela Amorim. "A
demanda é tanta que não tenho como atender a todos", explica o empresário, que
produz 30 mil peças por mês, das quais 50% são exportadas.

O embrião da Gang foi um pequeno negócio comandado por Alcyr Amorim no início da
década de 1970, em São Paulo: a loja Erótica vendia roupas importadas, inclusive
jeans, mas as dificuldades inerentes a esse tipo de operação acabaram levando o
empresário a produzir sua própria linha. Na época,
uma amiga de Amorim recém-chegada de Saint
Tropez mostrou um jeans mais claro, o délavé, que
não existia no Brasil. Amorim investiu no tecido e
começou a vender com sucesso para grifes cariocas,
tais como Smuggler e Company.

Pouco depois, o empresário mudou-se para o Rio,

pois em sua opinião "a cidade sempre foi a capital
da moda e da inovação", e abriu a primeira loja
Gang em Copacabana. Na década de 1980, a marca
experimentou o sucesso pela primeira vez, vendendo peças com apliques de
personagens da Disney. Passado esse modismo, a Gang voltou a investir nas calças
jeans, hoje carro-chefe da grife. Para criar sua linha, Amorim não esconde que buscou
inspiração em modelos consagrados na Europa: "Passei muita noite em claro copiando
moldes de outras calças. Hoje tenho o meu e ninguém faz igual". Atualmente, os jeans
da Gang são vendidos em lojas multimarcas, como a Club Chocolate na Rua Oscar
Freire, em São Paulo, onde dividem espaço com peças de grifes como Prada e Jean-
Paul Gaultier.

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O grande pulo do gato veio em 1996, quando a Gang desenvolveu um tecido
confortável cuja composição é guardada a sete chaves e é tida como responsável pelo
sucesso entre as adeptas dos bailes funk e das academias de ginástica. Sabe-se que o
tecido da Gang é uma mistura de moletom, jeans e lycra. A preocupação com a
falsificação é grande. As calças levam até 90 dias para ficar prontas, porque são
confeccionadas de modo quase artesanal por 120 pessoas que trabalham na fábrica e
por mais 400 pessoas responsáveis pela costura dos moldes.
Nenhum funcionário participa do processo completo.

A Gang tem hoje oito lojas no Rio de Janeiro e uma pronta-

entrega em Miami, nos Estados Unidos. No Rio são vendidas
entre 8 mil e 10 mil calças por mês, a um preço mínimo de R$
200, valor semelhante àquele cobrado por outras marcas
famosas – na Fórum, por exemplo, os preços variam entre R$
160 e R$ 329. Nos EUA, 50 mil calças foram adquiridas nos
dez primeiros meses de 2004, com os clientes desembolsando
US$ 40 pelo modelo mais barato e US$ 200 pelo mais caro.

Atualmente, a Gang enfrenta um dilema: a empresa poderia

vender muito mais do que produz. Só em 2004, a empresa rejeitou encomendas de 60
mil peças. Alçyr Amorim não parece importar-se com as oportunidades perdidas:
"Tenho planos de crescer, mas não às custas da qualidade". O dono da Gang (nome
escolhido por ser de fácil reconhecimento em outros idiomas) garante que não se
comove com o sucesso recente da marca entre socialites e celebridades. Ele sabe que
as ondas passam e que tem um público fiel: "Nunca dei peças a ninguém para divulgar
a marca. Não estou nem aí para quem está vestindo Gang. Nunca fiz propaganda. A
mulher que é bonita veste hoje e vai vestir sempre".

O comportamento feminino parece ser o principal orientador

do empresário Amorim: "Reparei que as mulheres estão se
depilando mais e mais. E quase todas têm piercing. Não são
elas que se depilam para acompanhar o corte das minhas
calças, meus modelos é que acompanham o que elas
fazem". Ao contrário de outros empresários de moda, Alcyr
Amorim nunca foi o criador de suas coleções, que, no
entanto, só chegam às lojas depois de passarem por seu
crivo. Separado, freqüentador de academias de ginástica,
com 50 anos de idade, Amorim é dono de um estilo direto:
"Sou um engenheiro da moda, não um designer ou um
estilista. Não tenho frescura".

A principal preocupação de Alcyr Amorim é que sua marca não fique associada
unicamente ao mundo do funk. Até agora, ele parece ter conseguido. A Gang tem hoje
uma clientela bastante diversificada. De atrizes e modelos famosas, que colecionam
suas calças por pura diversão, a mulheres que fazem malabarismos financeiros para
conseguir comprar uma. Waleska Zanyor, tinturista de um salão de cabeleireiros na
Zona Norte, compra calças da marca há cinco anos, parcelando o pagamento. Waleska
orgulha-se dos sete diferentes modelos de calças em seu armário e acredita que o
efeito provocado pela roupa compensa o preço alto. Outra cliente da Gang é a

12
manequim Mariana Weickert, que já desfilou nas principais passarelas do mundo.
Mariana se rendeu aos encantos da marca durante os desfiles da Semana
BarraShopping de Estilo e comprou cinco modelos de uma só vez, os quais fazem
parte de seu figurino diário até mesmo nas viagens internacionais.

As opiniões de Mariana e Waleska não representam um consenso. Para a consultora de

moda Glória Khalil, a calça faz mesmo é o estilo "cachorra". Ela elogia a estratégia de
marketing da Gang, que consegue passar exatamente a mensagem que deseja: a de
ser uma calça que realça a preferência nacional. "O produto tem um apelo
interessante e faz o estilo cachorra, que é o grande favorito das socialites. Como hoje
não há diferença entre as cachorras de fino trato e as vira-latas... Mas não é para
todas. Tem gente que gosta de valorizar outros atributos" – diz a consultora.

A lista de fãs da calça não pára de crescer. De atrizes brasileiras, como Suzana Vieira,
a estrelas internacionais, como Meg Ryan. E o funk se confirma. Antes, só as
cachorras, depois vieram as preparadas. Agora, é o baile todo.

Questões

1. Existem indícios, no caso em estudo, de que Alcyr Amorim seja portador de

personalidade empreendedora? Quais seriam eles?
2. De que maneira o processo visionário de Amorim se manifesta na Gang sob uma
perspectiva estratégica? Quais seriam as desvantagens relacionadas a essa liderança?
3. Que medidas estratégicas você sugeriria para permitir que a Gang pudesse
sobreviver mesmo com o desaparecimento de Alcyr Amorim?

FRANÇA, M.; RIBEIRO, E. A Gang que se espalha pelo mundo. In: O GLOBO, 31 de
outubro 2004. p. 38.
Caso preparado por José Luis F. S. Carvalho.

ESCOLA COGNITIVA

Biruta Mídias Mirabolantes

Sentado no vaso sanitário, Rômulo Groissman olhou à sua volta e contemplou as

paredes mofadas do banheiro. Alguns azulejos estavam rachados e precisavam ser
substituídos. O pinga-pinga do encanamento à mostra emitia os sinais inconfundíveis
de um vazamento iminente, mas nada que uma tarde de reparos não pudesse dar
jeito. Da parede oposta, os quatro sócios de Rômulo viram quando ele baixou seus
olhos em direção à louça rachada do vaso, e sorriram quando Rômulo levantou o rosto
e aquele brilho conhecido estava de volta em seu olhar. "Vai ter que servir", disse
Rômulo. Os cinco gargalharam e saíram eufóricos do velho banheiro. Havia muito
trabalho a fazer.

A história da Biruta Mídias Mirabolantes começou mais ou menos assim, dentro de um

banheiro desativado com quatro metros quadrados de espaço útil, na sede do
Programa Iniciativa Jovem, incubadora de empresas apoiada pela Shell Brasil. Depois

13
da aprovação da nova empresa no processo de seleção da entidade, supunha-se que
os empreendedores devessem esperar por uma vaga deixada por uma empresa
incubada mais antiga, que resolvesse alçar vôo sozinha. No entanto, os sócios da
Biruta não tinham qualquer intenção de aguardar pela saída de quem quer que fosse
para se instalar. As mangas das camisas já estavam arregaçadas. Assim, mesmo sem
um lugar apropriado para abrir um pequeno negócio, eles deram início à sua Biruta.

A primeira cena do banheiro aconteceu em outubro de 2003. Um ano depois, em

outubro de 2004, na sala contígua àquele banheiro, que continua compondo a sede da
Biruta, deu-se outra cena interessante: o responsável pela contabilidade da empresa
anunciou que o faturamento do primeiro ano de atividades rendeu mais de R$ 1
milhão aos cinco da turma do banheiro. Nesse mesmo dia, os agora 11 sócios e
funcionários da Biruta ouviram a projeção de faturamento para o próximo ano: três
milhões de reais.

Com satisfação, Groissman lembra dos tempos do banheiro: "Nossa proposta já tinha
o amparo de uma incubadora, o que, naturalmente, diminuiu nossos riscos. Espaço,
portanto, não podia ser um elemento limitador. Nossa empresa vive de idéias!". A
Biruta Mídias Mirabolantes vende idéias. São idéias ditas mirabolantes para um
mercado em que não faltam idéias.

A Biruta atua no setor publicitário e vem tendo um crescimento espantoso criando

campanhas irreverentes, inesperadas e surpreendentes. Os formatos tradicionais de
publicidade não interessam à Biruta. Em vez disso, a empresa elabora propagandas
feitas em parapentes, veleiros, encenações teatrais no meio da rua, bicicletas e
lanchas que passeiam na praia apresentando produtos. Uma proposta original que tem
seduzido departamentos de marketing de grandes empresas – tais como
GlaxoSmithKline (GSK), Banco do Brasil, Universal International Pictures (UIP) e a
própria Shell.

Rômulo Groissman, líder e porta-voz dos primeiros cinco hóspedes do velho banheiro
desativado, explica o sucesso da Biruta: "O mercado não tinha espaço para mais uma
agência de publicidade. Era preciso oferecer uma mídia feita sob encomenda. Por isso,
levamos os produtos para as ruas, e as pessoas olham para o que está acontecendo e
depois comentam. E isso é o que causa repercussão".

Segundo o empresário, a Biruta não trabalha com mídias prontas. Tudo é feito,
garante Groissman, de acordo com as necessidades de cada cliente. Daí, por exemplo,
a UIP contratar a agência para lançar seu filme "O Espanta Tubarões". Nesse caso, os
jovens da Biruta criaram uma réplica do tubarão-protagonista da película e o levaram
para passear – com a ajuda de uma lancha – em praias do Rio de Janeiro e na Lagoa
Rodrigo de Freitas.

Para o cliente-empresa Senac Bistrô, a alternativa foi formar uma fila de dez garçons
que desfilaram pelas ruas do Flamengo para apresentar o restaurante a transeuntes e
a empresas. A turma também viajou para a cidade da garoa e parou a Avenida
Paulista ao montar uma espécie de pit stop – com direito a serviços feitos por
mecânicos uniformizados em carros que passavam pela rua naquele momento. A idéia
ali era promover o Grande Prêmio Brasil e os produtos da Shell.

14
Por conta dessa enxurrada de idéias, a Biruta Mídias Mirabolantes conquistou, em
menos de um ano, o prêmio MaxiMídia na categoria mídia exterior / outdoor ou indoor.
Além disso, a empresa dobrou o número de funcionários e planeja aportar
definitivamente na capital paulista, onde em breve Groissman e seus birutas
pretendem abrir um escritório.

Na virada de 2004 para 2005, a Biruta decidiu apresentar mais uma mídia ao Rio de
Janeiro, transformando a fachada do edifício Atlântica Business Center, na praia de
Copacabana, em uma grande painel eletrônico, com espaço não somente para
propaganda, mas também para exposições digitais de artes e até para "torpedos".
Uma idéia adequada para mais um ano de idéias explosivas.

Questões

1. De que maneira o processo de tomada de decisões tem para a Biruta Mídias

Mirabolantes uma dimensão estratégica?
2. Tomando por base a experiência da Biruta, discuta: cognição como processamento
de informações; cognição como mapeamento; cognição como realização de conceito; e
cognição como construção.
3. Busque passagens no texto que indiquem a importância da sabedoria experimental,
do discernimento criativo e da síntese intuitiva para a estratégia da Biruta.

RIBEIRO, F. Uma agência de publicidade tão maluca quanto eficiente. In: O GLOBO,
12 de dezembro de 2004. Caderno Boa Chance, p. 10.
Caso preparado por José Luis F. S. Carvalho.

ESCOLA DE APRENDIZADO

São Paulo Alpargatas

As boas e velhas sandálias Havaianas – aquelas mesmas que, de acordo com os

comerciais antigos, "não soltam as tiras e não têm cheiro!" – definitivamente viraram
objeto de desejo entre europeus e norte-americanos. A São Paulo Alpargatas
comemorou a venda de quatro milhões de pares no exterior em 2001, número que
poderia dobrar até o fim de 2002. A sandália de borracha mais popular do Brasil pode
hoje ser encontrada no exterior por até US$ 45.

De acordo com Rui Porto, diretor de comunicação da fabricante das Havaianas, o

segredo está na combinação de uma marca forte com um bom design: "Não vendemos
sandálias de borracha, vendemos marca. Recebemos muitas propostas para fabricar
sandálias para vender no exterior com marca de redes de varejo ou grifes. Não
queremos isso".

O executivo comemora o aumento vertiginoso das vendas da São Paulo Alpargatas em

países como Austrália e Japão. Segundo Porto, um dos apelos de venda é a imagem
associada à informalidade e ao clima brasileiros: "Nosso representante na França,

15
Emannuel Bousquet, é um motoqueiro que tem muitos contatos no mundo da moda e
é casado com uma brasileira. Não que seja obrigatório ter morado no Brasil, mas acho
que não dá pra vender Havaianas sem entender o espírito do país".

O instigante apelo da cultura brasileira parece ter sido o ingrediente determinante

para criar o sucesso da marca. No final dos anos 1990, diversos estilistas brasileiros
desfilaram suas coleções nas passarelas mais importantes da Europa. Para sagrar o
caráter tropical e informal embutido na "brasilidade" de suas criações, designers de
moda tais como Ocimar Versolato e Alexandre Hercovitch resolveram calçar seus
manequins com sandálias Havaianas durante as apresentações. A imprensa
especializada ficou impressionada com a beleza simples e a praticidade dos calçados.
De uma hora para outra, as Havaianas tornaram-se um símbolo cool nas rodas de alta
costura. Em seguida, começaram a chegar os
pedidos no escritório brasileiro da São Paulo
Alpargatas. Em pouco tempo, a empresa
buscava ativamente consolidar sua transição
para Europa e Estados Unidos.

Mesmo com a marca ganhando espaço no

exterior, a pirataria não chega a preocupar
Rui Porto. Afinal, as Havaianas já são
pirateadas há muito tempo no Brasil. O
executivo sabe que a Alpargatas não
consegue concorrer em preço com um similar
fabricado em Taiwan, mas o público-alvo
focado pelas Havaianas não é o caipira americano do interior, que vai usar as
sandálias pra lavar o carro no fim-de-semana. Os segmentos visados pela empresa
correspondem ao público sofisticado de Paris, de Los Angeles ou de Nova Iorque.

A demanda pelas Havaianas é tão fantástica no exterior que a empresa chegou a

recusar proposta para distribuir as Havaianas pela rede Wal Mart em todo o território
dos Estados Unidos. Atualmente, todos os esforços de comunicação da marca fora do
Brasil estão voltados para não vulgarizar a marca, que continua a ser celebrada por
grandes estilistas estrangeiros.

A equipe de Rui Porto acredita que uma eventual escolha por massificar o produto no
mercado externo – caso isso seja necessário no futuro
– poderia ser mais fácil do que fazer o caminho
inverso, de construir uma imagem sofisticada para um
produto popular. Por outro lado, é exatamente esse o
caminho que vem sendo trilhado pela empresa no
Brasil desde 1994.

Naquela época, embora ainda fossem um produto

lucrativo, as Havaianas vinham perdendo espaço para
outros modelos, notadamente os chinelões de marca
Rider e Samoa. Havia ainda a concorrência das imitações desenvolvidas em fábricas
de fundo de quintal, bem como dos calçados importados da China e do Paraguai.

16
A São Paulo Alpargatas resolveu então lançar as Havaianas coloridas. De uma hora
para outra, sem deixar de calçar pessoas humildes, as sandálias também se tornaram
um item de moda. Em quatro anos, as vendas cresceram de 76 milhões de pares por
ano para 120 milhões. O incremento nas vendas foi acompanhado por um salto
significativo na lucratividade. Cerca de 30% da receita interna atualmente obtida pela
Alpargatas correspondem às sandálias de modelos diferenciados, que podem custar
até R$ 29, contra os R$ 8 do modelo tradicional.

Questões

1. Como você reagiria à proposição de que na São Paulo Alpargatas coexistem

estratégias emergentes e deliberadas? Justifique sua resposta com base na teoria do
incrementalismo lógico.
2. Pode-se dizer que o caso em estudo leva a crer que faz parte da concepção
estratégica da São Paulo Alpargatas a idéia do aprendizado organizacional? Explique.
3. As capacidades dinâmicas da empresa integram a estratégia da São Paulo
Alpargatas com relação às Havaianas? De que forma?

VASCONCELLOS, C. Havaianas viram exportação 'fashion'. In: O GLOBO, 9 de agosto

de 2002.
Caso preparado por José Luis F. S. Carvalho.

ESCOLA DE PODER

Volkswagen

A fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen em Resende, no Rio de Janeiro, foi

inaugurada no dia 1° de novembro de 1996 com um sistema até então inédito na
indústria: o consórcio modular, cujo objetivo é integrar plenamente os fornecedores à
linha de montagem da empresa. Construída para ser o centro mundial de produção de
caminhões e ônibus da Volkswagen, a unidade fabril, com 80 mil metros quadrados de
área construída, representou um investimento de US$ 300 milhões e tem capacidade
de produzir um veículo a cada 10 minutos – ou 30 mil por ano.

No sistema de consórcio modular, oito fornecedores ficam responsáveis pela

montagem completa de conjuntos no veículo – como eixos, cabines, suspensão e
molas, rodas e pneus, caixa de câmbio e motores. Por meio desse sistema, a
Volkswagen pode se concentrar nas atividades de logística, engenharia do produto,
garantia do processo, gestão da marca e qualidade. O consórcio modular permite
redução de custos de produção e de investimentos, diminui estoques e tempo de
produção dos veículos, aumentando a eficiência e a produtividade, além de tornar
mais flexível a montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final.

O próprio projeto de construção civil é inovador: o piso da fábrica está preparado para
suportar até cinco toneladas de peso por metro quadrado; o acabamento da superfície
foi feito com laser; a fábrica é totalmente climatizada – a primeira no Brasil a manter
a temperatura interna constantemente entre 6 e 9 graus inferior à externa; as portas

17
são controladas a laser, para evitar a saída do ar resfriado; os chassis são conduzidos
por via aérea para a linha de montagem.

Até a inauguração da fábrica de Resende, a Volkswagen comprava centenas de peças

de seus parceiros e montava sozinha seus veículos. A partir da implementação do
consórcio modular, esse processo produtivo modificou-se por completo. Em Resende,
os principais fornecedores da VW são responsáveis pela montagem de partes inteiras
dos caminhões e ônibus, respondendo até pela contratação de subfornecedores que
antes se relacionavam diretamente com a montadora. Mais do que isso, eles estão
fisicamente presentes na fábrica, divididos em sete módulos. Cada um destes módulos
(chamados de consórcios) administra uma etapa da produção. À Volkswagen cabe a
supervisão geral do processo produtivo.

A nova planta industrial é a concretização de um sonho acalentado durante dez anos

por Ignácio López Arriortúa, vice-presidente mundial da Volks. Foi esse executivo
quem idealizou aquilo que ele gosta de chamar a "fábrica do futuro", nos tempos em
que era dirigente da General Motors, nos Estados Unidos. Como a montadora
americana não deu crédito à sua proposta, ele levou a idéia para a Volkswagen.

A fábrica de Resende emprega 1,4 mil funcionários, dos quais apenas 200 são
contratados diretos da própria montadora – os mil e duzentos restantes são
empregados dos fornecedores. Para se ter uma idéia das dimensões dessa
terceirização, o grupo Iochpe-Maxion, por exemplo, que antes fornecia rodas e apenas
dois itens do chassi, passa a responder pela montagem de mais de 300 componentes,
em parceria com outros fornecedores. Nas palavras de Miguel Jorge, vice-presidente
de assuntos corporativos da Volkswagen: "É um compartilhamento total. Apenas uma
linha no chão separa um fornecedor do outro".

Com as inovações da fábrica de Resende, cuja capacidade de produção atual é de 50

caminhões por dia, a montadora reduziu seus custos entre 20% e 25%,
principalmente em estoques, transporte e armazenamento. Os estoques, em
particular, foram bastante otimizados, podendo variar de quatro horas a dois dias. No
sistema antigo, eram suficientes para até dois meses. Os fornecedores que trabalham
dentro da fábrica produzem componentes de acordo com as necessidades imediatas da
montadora, que planeja fazer de Resende um pólo de exportação para a Europa,
África, China e Mercosul.

A iniciativa da Volkswagen parece ser um sinal da globalização no setor automotivo.

Cada vez mais inseridas no comércio mundial e pressionadas pela concorrência
externa, as empresas colocaram na ordem do dia a necessidade de diminuir custos e
ganhar escala. Ao mesmo tempo, começam a concentrar suas atividades e uniformizar
seus produtos. Na indústria automobilística, essa tendência é cada dia mais visível. Na
Ford, por exemplo, o lema agora também é a globalização. A fábrica de São Bernardo
do Campo (SP), que produz o Fiesta, é idêntica à de Valência, na Espanha. "O carro
feito aqui é igualzinho ao de lá. Já não se pode dizer mais que o Brasil fabrica
carroças", diz Oswaldo Ramos, gerente de novos produtos. Os fornecedores de uma
fábrica e outra não são necessariamente os mesmos, mas todos têm de ter um mesmo
padrão de qualidade, aprovado mundialmente.

18
A urgência dessa uniformização tende a acelerar a transferência de tecnologia entre
empresas, por meio de joint ventures, bem como a formação de grandes grupos de
fornecimento mundial. Nos caso da fábrica de Resende da VW, dos sete consórcios,
quatro são liderados por multinacionais: as alemãs Eisenmann (pintura), VDO
(montagem da parte externa e interna das cabines) e MWM (que juntamente com a
americana Cummins fornece todo o sistema do
motor) e a também americana Rockwell (monta
a suspensão).

Na opinião de Paulo Butori, presidente do

Sindipeças, a associação do setor, "De agora em
diante, as empresas de autopeças terão que
acompanhar a montadora onde quer que ela
esteja mundo afora. Só vão sobreviver os
fornecedores que fizerem parcerias com grupos
multinacionais". Nos últimos três anos, a indústria de autopeças registrou 22
incorporações, sete joint ventures e quatro fusões. Ao mesmo tempo, outras 12
empresas fecharam suas portas – por falência ou desativação. O processo tende a se
acentuar ainda mais e o saldo tem um componente
trágico: o desemprego em massa. Se até 1989, antes
da abertura, a indústria de autopeças empregava 252
mil funcionários, hoje conta com menos de 200 mil.

A brasileira Horizonte Motores é uma das

fornecedoras integradas ao sistema de consórcio
modular da fábrica de Resende da Volkswagen. A
empresa produz autopeças, mais precisamente
transmissões (ver Figura 1) para caminhões e ônibus.
Seus clientes são as grandes montadoras do Brasil: a
Volkswagen (responsável por 42% das suas vendas),
a Fiat (18%), a Ford (17%), a Volvo (12%) e a
Scania (11%).

A fábrica da Horizonte Motores está

localizada na cidade gaúcha de Nova
Horizontina (ver Figura 2) e, como principal
indústria do município, emprega
diretamente 38% da força de trabalho, além
de gerar empregos indiretos para
aproximadamente mais 20% da população
economicamente ativa.

Com a implementação do consórcio

modular, o relacionamento entre a VW e a
Horizonte Motores, que anteriormente era
direto, passou a ser intermediado pela MWM
e pela Cummins (em sua política de
diversificação, a Volks mantém pelo menos
dois fornecedores do mesmo item para cada veículo). Sob a administração dessas

19
duas empresas, a Horizonte Motores foi integrada ao módulo 4, responsável pela
montagem de motores.

Com o sucesso do consórcio modular em

Resende, a Ford (em São Paulo – ver Figura 3),
a Volvo (no Paraná), a Fiat (em Minas Gerais) e
a Scania (no Espírito Santo) anunciaram a
instalação de empreendimentos similares para
breve. Devido ao sucesso da integração da
Horizonte Motores na montagem de motores da
fábrica de Resende da VW, a empresa deverá
ser contatada nos próximos meses para
participar desses empreendimentos.

Um estudo preliminar demonstrou que para

cada empresa cliente será necessário um
contingente de aproximadamente 60
funcionários (20 trabalhadores distribuídos em
3 turnos), ou seja, 300 empregados (60
funcionários em cada uma das 5 fábricas) dispersos em 5 estados da federação. Isto
corresponde aproximadamente a 1/4 do atual quadro funcional da Horizonte Motores.

Há duas semanas, o prefeito de Mairiporã, em São Paulo (Figura 4), entrou em contato
com a Horizonte e – ciente de que está localizado no centro geográfico das novas
fábricas – ofereceu uma área física no distrito industrial da cidade com atraentes
subsídios tributários para que a Horizonte para lá se mudasse. A infra-estrutura de
Mairiporã é fantástica e os principais fornecedores de matéria prima da Horizonte
Motores estão localizados nas imediações.

Questões

1. Considerando aspectos de poder macro, sugira uma estratégia imediata de ação

para a Horizonte Motores. Justifique sua resposta.
2. Analise criticamente a perspectiva das alianças estratégicas por meio da discussão
acerca da rede constituída pela Volkswagen e seus fornecedores e subfornecedores.

Caso preparado pela Bogari Consultoria (http://www.strategia.com.br) e adaptado por

José Luis F. S. Carvalho.

ESCOLA CULTURAL

Kentucky Fried Chicken

Depois de duas investidas mal sucedidas no Brasil, a Kentucky Fried Chicken (KFC) –
maior rede de fast food de frango do mundo – volta ao país totalmente reformulada:
sob nova administração e com novidades no cardápio. Cinco anos depois de sua última
tentativa de conquistar uma fatia do mercado brasileiro (no qual as pessoas fazem 2,4

20
bilhões de refeições fora de casa ao ano), a KFC acaba de abrir novas lojas no Brasil.
Para a primeira delas, o ponto escolhido foi o Norte Shopping, localizado no bairro do
Cachambi, zona norte da cidade. É a terceira investida da marca por aqui em 30 anos.

Ao longo dos últimos dois anos, o mercado brasileiro foi exaustivamente estudado e a
empresa resolveu fazer algumas adaptações em seu cardápio para buscar moldar-se à
cultura e aos hábitos brasileiros. Foram incorporados arroz branco e salada de batatas
ao cardápio, além de garfo e faca nas refeições. O tradicional Matte Leão e a mousse
de maracujá também complementam o toque brasileiro.

De acordo com os executivos e consultores envolvidos no projeto de (re)conquista do

consumidor brasileiro pela KFC, as redes de fast food ocupam somente 25% do
mercado de refeições fora de casa. O potencial é tão grande e o setor, tão sólido, que
mesmo na crise o negócio é considerado de baixo risco. A meta agora é ampliar o
número de fãs brasileiros da receita de frango mais famosa do mundo, que há meio
século vem fazendo sucesso em mais de 80 países. Diariamente, são servidos 8
milhões de consumidores pela KFC em países tais como China, Coréia, Malásia, África
do Sul, Porto Rico, México, Espanha, França, Arábia Saudita, Alemanha, Reino Unido e
Austrália.

A KFC defende uma nova perspectiva estratégica para seu retorno ao Brasil. Das
outras vezes em que a empresa tentou se instalar por aqui (nas décadas de 1970 e
1990), sua controladora era a PepsiCo. Agora, o projeto está sendo
capitaneado pela norte-americana Yum! Brands, uma multinacional
que não faz outra coisa senão administrar restaurantes. A Yum! é
uma gigante de US$ 24 bilhões de faturamento, com 33 mil lojas em
mais de 100 países e também proprietária da Pizza Hut e da Taco
Bell. A empresa nasceu em 1997, quando a PepsiCo se desfez da
sua divisão de restaurantes.

Para gerir o negócio no Brasil, a Yum! Brands fez uma joint venture
com o empresário Oscar Curi (ver foto à esquerda), que tem ampla
experiência na área de fast food. Curi conhece o mercado brasileiro
tão bem quanto a cultura americana de tocar empreendimentos na
área, pois comandou a operação nacional da Dunkin' Donuts entre 1994 e 2002.

A diretriz mais importante do projeto que está em seus primeiros estágios é começar
devagar, porque ninguém quer trazer à tona os arranhões de imagem que levaram a
rede a baixar as portas e abandonar o Brasil em 1998. "Da última vez eles sofreram
do mal da comparação com o McDonald’s", avalia o consultor Eugênio Foganholo:
"Vieram com uma estrutura muito aquém da montada pelos concorrentes e deixaram
a desejar em dois conceitos básicos do fast food. Tinham mix restrito e nenhuma
padronização dos produtos". Em outras palavras, ao contrário do McDonald’s, no KFC
comia-se somente sanduíche de frango. Pior: o sabor mudava de uma loja para outra,
falha imperdoável no competitivo mundo da comida rápida.

A nova tentativa começa, então, pelo Rio, onde a KFC jamais operou, e não por São
Paulo, onde as más recordações ainda estão frescas na cabeça do consumidor. Oscar
Curi justifica de outra forma a escolha pelo Rio de Janeiro: "Num mercado menor e no

21
qual somos menos conhecidos, a consolidação da marca vai ocorrer mais
rapidamente". O empresário fala em abrir outras unidades o mais rápido possível,
todas próprias, todas no Rio de Janeiro. O sistema de franquias, por enquanto, é
tratado apenas como uma possibilidade distante. Antes, segundo Curi, é preciso testar
o novo conceito que a KFC está trazendo ao País. E aí entra a segunda parte da
estratégia.

Dessa vez, o carro-chefe do cardápio são as refeições completas e não mais os

sanduíches. Oscar Curi revela ter passado dois anos e meio estudando o mercado
antes de abraçar o novo negócio. Nesse período, descobriu que o brasileiro encara
hambúrgueres e afins como um simples lanche, nunca uma refeição. No Brasil, almoço
que se preza, mesmo fora de casa, tem que ter arroz, feijão, salada e carne.

O novo KFC sucumbiu a tal constatação e, fato inédito, colocou talheres à disposição
de seus clientes nacionais. Isso não ocorre em nenhum dos 80 países pelos quais a
rede espalha os seus tentáculos. No Brasil, só não vai ter feijão. Mas o arroz e as
saladas já acompanham o frango – preparado inclusive à brasileiríssima moda
"passarinho". Para o consultor de varejo Marcos Gouvêa, a mudança de foco é
acertada, "mas a KFC precisará de muito fôlego para encarar a concorrência dos
restaurantes a quilo, que abocanham a maior parte do faturamento do setor, que é de
cerca de R$ 40 bilhões anuais". Além disso, existe a questão do preço.

Até o McDonald's aderiu à guerra de preços iniciada pelos "quilos" e atualmente

travada também contra redes populares como Habib's, carrocinhas de cachorro-quente
e tantos outros negócios formais e informais que
disputam o estômago dos brasileiros. Nesse contexto, o
fôlego das cadeias americanas de fast food parece
incansável, assim como não deixa de ser surpreendente
o movimento no setor, principalmente se forem
consideradas as histórias de fracassos recentes
daquelas redes no país. A KFC segue o exemplo de
Pizza Hut, Domino's e Subway, entre outras marcas.

Com novos operadores ou franqueados, estão sendo

deflagrados diferentes planos de expansão nacionais
para as redes de fast food – porém todos menos
ambiciosos do que os anunciados no passado. A
Subway, que tem mais lojas que o McDonald's nos
Estados Unidos, já tem novos pontos de venda no Rio,
em Salvador, Porto Alegre e acaba de fechar um
contrato em Goiânia. Em novembro de 2004, a Burger King – vice-líder mundial de
fast food – abriu sua primeira loja no Brasil. Inaugurada pelo presidente da empresa
no país, Luiz Batalha, e localizada no Shopping Ibirapuera, em São Paulo, a loja
pretende ser a primeira de 50 unidades a serem implantadas até 2010, o que
corresponderia a um investimento de US$ 20 milhões em cinco anos, distribuídos
principalmente em operações e marketing. "Tudo é uma questão de oportunidade",
declara Batista Giglioti, executivo responsável pela Burger King na América do Sul:
"No Brasil há espaço para várias marcas".

22
O sucesso do McDonald's no Brasil – com mais de 570 restaurantes e faturamento de
R$ 1,6 bilhão – funciona como estímulo para novas empreitadas. Outro exemplo de
sucesso é a Pizza Hut, que acabou tornando-se símbolo de virada e recuperação de
imagem. Na década de 1990, quando a marca era operada pela PepsiCo e chegou a
ter 112 lojas, a pizza da Hut tinha fama de "massuda" e cara. Hoje, com cinco tipos de
massa no cardápio e sabores bem "brasileiros", como catupiry, a rede constata em
pesquisas que não existem mais vestígios de rejeição à marca.

A Subway aposta no apelo saudável de seu menu global e atribui o fechamento da

rede – que chegou a ter 40 pontos de venda no Brasil – a problemas com o master-
franqueado. "Retomamos na Justiça o direito à marca", conta Marcello Dornellas,
gerente regional da Subway, que responde diretamente à matriz, em Nova Iorque.
"Nosso grande objetivo é ser o número 1 em todos os 74 países em que estamos", diz
Dornellas, "mas nossa expansão será discreta, paciente, sem o alarde da outra vez".

Em resumo, o insucesso das cadeias de fast food no passado é atribuído mais à gestão
deficiente do que apenas à ambígua popularidade das marcas (amadas por uns,
odiadas por outros) ou ao cardápio engessado. Os empresários do setor afirmam que
as adaptações no cardápio são essenciais, mas que os consumidores brasileiros
também gostam de novidades. Afinal, se o cliente brasileiro do McDonald´s conseguiu
até gostar de pepino dentro do hambúrguer, é possível que venha a apreciar frango
frito vendido em baldes...

Questões
1. Faça uma relação de três possíveis ações estratégicas que a Kentucky Fried Chicken
poderia adotar para competir no mercado carioca de "refeições fora de casa".
2. Verifique se estas ações têm o suporte de recursos situados na zona de criação de
valor da Visão Baseada em Recursos. Caso seja necessário, liste os recursos que
podem ser utilizados pela KFC para dar suporte a essas ações.
3. Imagine que você está prestando serviços de consultoria em gestão para uma
pequena loja de lanches típicos do Nordeste brasileiro (sucos de frutas tropicais,
salgados e doces regionais) situada em um bairro no qual todas as grandes redes
estrangeiras de fast food também estejam instaladas (pense no Largo do Machado,
por exemplo). Com base na VBR, o que você sugeriria para seu cliente em termos de
estratégia competitiva?

CRUZ, C. KFC tenta outra vez. In: Istoé Dinheiro, 06 de agosto de 2003.
JORNAL DO BRASIL. Concorrência no fast food. In: Jornal do Brasil, 24 de novembro
de 2004. p. A20.
Caso preparado por José Luis F. S. Carvalho.

ESCOLA AMBIENTAL

Herbarium

No final de 2001, os irmãos Magrid e Clóvis Teske, proprietários da Herbarium – uma

companhia fabricante de fitoterápicos sediada em Colombo, região metropolitana de

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Curitiba – viveram um pesadelo. De um dia para o outro, metade dos produtos da
empresa foi proibida pelo Ministério da Saúde, por intermédio da Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (Anvisa), e teve de ser retirada às pressas do mercado. Naquele
ano, a Anvisa determinou que 71 dos 112 produtos da Herbarium fossem recolhidos
por não estarem em acordo com as regras estabelecidas para o setor. Nas palavras de
Clóvis Teske, "foi um trauma" para a companhia. Depois de dois anos de prejuízos
devidos a uma queda brutal nas receitas de vendas, somente a partir do início de 2004
o negócio começou a recuperar sua saúde.

Fundada em 1985, a Herbarium vinha crescendo vertiginosamente num mercado em

forte expansão. As vendas de fitoterápicos aumentam por volta de 10% ao ano e
atualmente movimentam cerca de R$ 1 bilhão. Em 2001, pouco antes da crise – e
precisamente no momento em que as vendas da empresa haviam atingido seu ápice –
os chás, as cápsulas e as pomadas com extratos vegetais somaram R$ 43 milhões em
faturamento, o dobro do ano anterior. "Nossa expectativa era continuar crescendo
nesse ritmo", lembra Clóvis.

Em novembro de 2001 veio o susto. A Anvisa determinou que os fitoterápicos

deveriam ter registro no Ministério da Saúde e que as propriedades dos produtos
teriam que ser comprovadas por estudos médicos e literatura científica. Até então, a
venda era permitida somente com o protocolo de pedido de registro, situação dos
produtos da Herbarium retirados de circulação. O lucro da empresa, que chegou a R$
9,4 milhões em 2001, virou pó. "Nunca nos preparamos para uma situação dessas",
diz Clóvis Teske. A Herbarium não foi a única empresa a sofrer os efeitos dessa ação
da Anvisa. Absolutamente todas as companhias produtoras de fitoterápicos tiveram
problemas, em maior ou menor extensão.

Casos de carros-chefes de vendas que desaparecem sem aviso prévio são incomuns,
mas sempre traumáticos. Recentemente, o Merck, um dos laboratórios farmacêuticos
do mundo, viveu esse mesmo drama. A empresa decidiu tirar do mercado um de seus
produtos mais bem-sucedidos, o antiinflamatório Vioxx, depois que um estudo revelou
que riscos de complicações cardiovasculares poderiam dobrar com o uso contínuo do
medicamento. O remédio foi responsável por 12% do faturamento total da empresa
em 2003. Calcula-se que a decisão represente uma perda de receitas de pelo menos
US$ 20 bilhões até 2012. No caso da Herbarium, o estrago foi proporcionalmente
maior. Somente o Bioslim, composto com anunciadas propriedades emagrecedoras,
representava um terço do faturamento.

Para se reerguer, a Herbarium buscou ervas com eficácia comprovada em estudos

internacionais, como a Unha-de-Gato (Uncaria tomentosa), da Amazônia peruana, e
investiu na diversificação. A empresa pretende lançar suplementos alimentares,
fitoterápicos para animais e até mesmo medicamentos sintéticos. "Sobrevivemos",
resume Clóvis Teske, "mas, depender de um só tipo de produto, nunca mais". Com um
faturamento de R$ 30 milhões em 2004, a Herbarium está fechando este ano com um
pequeno lucro.

Questões
1. Que fatores ambientais intervieram na trajetória de crescimento da Herbarium?
Como a empresa poderia ter se protegido deles?

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2. É possível analisar o setor formado pela Herbarium e por seus concorrentes em
termos de um nicho ecológico? Explique.
3. Os problemas enfrentados pela Herbarium poderiam ter sido evitado se a empresa
tivesse investido em ética no lugar de produtos supostamente milagrosos?
4. Algum tipo de ameaça ambiental continua a pairar sobre a Herbarium? E quanto ao
laboratório Merck, também citado no caso? Elabore sua resposta utilizando o conceito
do imperativo ambiental.

COSTA, F. O carro-chefe sumiu. In: Exame, 27 de outubro de 2004. p. 86.

Caso preparado por José Luis F. S. Carvalho.

ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO

Mundo Verde

Uma lojinha de 25 metros quadrados e com apenas um funcionário, localizada na

cidade imperial de Petrópolis. E que vendia produtos naturais, levantando a causa –
ainda pouco disseminada nos anos 1980 – do consumo responsável. Inevitavelmente,
ninguém dava nada pelo negócio. Em 1987, o Mundo Verde estava apenas
começando; quase vinte anos depois, a pequena empresa se transformou numa
franquia que constitui referência no mercado.

Hoje, com três lojas próprias e nada menos que 104 franqueados em 11 estados, a
lojinha da cidade serrana é a casa-forte de um pequeno império que abriga 1200
funcionários, relaciona-se com 800 fornecedores (entre microempresas e poderosas
multinacionais), e movimentou R$ 42 milhões somente no ano de 2003.

Jorge Eduardo Antunes, diretor-executivo da organização, relembra aqueles primeiros

tempos: "O Mundo Verde surgiu a partir da percepção de que esse setor, ligado à
alimentação saudável e à preocupação com a saúde e a mente, ia prevalecer nos anos
seguintes. Foi uma aposta. Os consumidores, até então, só se preocupavam com a
aparência dos produtos e com a rapidez com
que ficavam prontos". Quando Antunes
resume a trajetória de sucesso da empresa,
fica a impressão de que o caminho trilhado
não comportou grandes percalços: "No início,
atendíamos apenas ao cliente chamado de
natureba. Mas nossos planos estavam
direcionados para além disso. A saída foi
aumentar a variedade dos produtos
oferecidos, colocar dietéticos nas prateleiras e
investir no atendimento. Ainda era pouco.
Mais tarde, passamos a ter produtos
esotéricos".

A simplicidade das palavras de Jorge Antunes esconde a complexidade inerente ao

processo de pôr em prática os planos de desenvolvimento da empresa. O Mundo Verde

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precisou simultaneamente atrair os consumidores e se adaptar às necessidades de
uma clientela crescente e diversificada que se formava junto com a própria empresa:
esportistas, místicos, ambientalistas, novos hyppies, naturistas, praticantes de ioga,
seguidores de todas as religiões, adeptos de dietas que mudam a cada ano, e mesmo
os eventuais curiosos por um estilo de vida dito alternativo.

Para Antunes, o crescimento da empresa também se deu graças à importância que a

sociedade passou a conferir ao tipo de artigo que o Mundo Verde sempre buscou
oferecer. Nos últimos anos, houve grandes mudanças no comportamento dos clientes:
"As pessoas se preocuparam com o corpo, depois com a saúde e então com a mente.
Atualmente, existe uma preocupação com o equilíbrio entre corpo, saúde e mente.
Além disso, começa a existir uma preferência por empresas que carregam valores
éticos. Ganhamos, portanto, com a visibilidade dos projetos sociais que sempre
apoiamos".

Os projetos de responsabilidade social do Mundo Verde são apontados pela

organização como aliados da gestão. Todas as lojas da rede vendem produtos
reciclados confeccionados por instituições do terceiro setor, as quais, por sua vez,
recebem apoio da empresa para que possam produzir seus artigos.

O Mundo Verde oferece apoio, por exemplo, ao Instituto Social Elza Pires, ajudando
jovens de comunidades carentes. Em parceria com a Apae, contrata profissionais com
deficiência para trabalhar em suas unidades. Dilson Cleiton da Costa Chaves, de 25
anos, é um desses profissionais. "Desde que comecei o estágio, gostei muito de
trabalhar no Mundo Verde. Os colegas são animados,
brincam com a gente, o clima é muito bom. O Mundo
Verde é o primeiro emprego que tenho, e pretendo ficar
nele ainda por muitos anos", diz Cleiton. Outro projeto
da empresa é o Mundo Verde Casazul, que ajuda
crianças e adolescentes da Favela Bairro Terreirão, no
Recreio dos Bandeirantes. Desenvolvido em parceria
com a atriz Glória Pires, o Casazul busca promover a
saúde física, mental, psíquica e social dos futuros
cidadãos, por meio da música, da expressão corporal,
das artes plásticas e do teatro.

A respeito dos projetos sociais, Jorge Antunes é direto: "As empresas precisam ter a
consciência de que têm de atuar em sintonia com a sociedade. Essa atitude garante
satisfação pessoal, além de ganhos indiretos para o negócio".

O bom desempenho da marca fez com que o Mundo Verde resolvesse aumentar ainda
mais sua participação no mercado. O primeiro filhote da empresa é o Mundo Verde
Sucos, uma cantina de alimentação natural que saiu do papel em 2003. Hoje, são três
lojas, sendo apenas uma própria. Para Antunes, o sucesso inicial o empreendimento
significou a confirmação da aceitação do Mundo Verde pelo consumidor. Com base
nessa constatação, novos parceiros já estão sendo analisados para mais um ciclo de
expansão.

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Os resultados obtidos pelo Mundo Verde fizeram com que a empresa fosse um
exemplo para a região serrana do Rio de Janeiro. Afinal, o Mundo Verde não vem de
um grande centro. Nas palavras de Jorge Antunes: "Somos uma empresa que tem
raízes em Petrópolis e que hoje está no país todo. Fizemos o caminho inverso daquele
feito por muitas redes". Até aqui, tudo Verde.

Questões

1. Observando as reformulações estratégicas ocorridas no Mundo Verde ao longo de

sua existência, você diria que as mudanças pelas quais passou a empresa foram
revolucionárias ou incrementais? Defenda seu ponto de vista.
2. O exemplo do Mundo Verde corrobora a idéia de que a renovação requer
destruição? Explique.
3. Estabeleça um confronto entre responsabilidade social empresarial como agente de
transformação (sob a ótica da escola da configuração) ou como agente a serviço do
isomorfismo institucional (em acordo com a escola ambiental).

MOTTA, A. Por um mundo socialmente correto. E verde. In: O GLOBO Razão Social, n.
17, outubro de 2004. p. 14-15.
O GLOBO. Uma forte aposta na consciência verde. In: O GLOBO, 31 de outubro 2004.
Caderno Boa Chance, p. 3.
Caso preparado por José Luis F. S. Carvalho.

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