Inteligência de Negócios e de Mercado

Alfredo Passos
Inteligência de negócios
e de mercado: informação,
decisão e ação
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Simone M. P. Vieira – CRB 8a/4771)
Passos, Alfredo
Inteligência de negócios e de mercado : informação, decisão e ação
/ Alfredo Passos. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2022. (Série
Universitária)
Bibliografia.
e-ISBN 978-85-396-3596-2 (ePub/2022)
e-ISBN 978-85-396-3597-9 (PDF/2022)
1. Gestão da informação 2. Gestão do conhecimento 3. Sistemas

de informações 4. Sistemas integrados 5. Informação – Análise
6. Inteligência de mercado 7. Administração estratégica 8. Negócios –
estratégia I. Título. II. Série.
22-1642t CDD – 658.4038

BISAC BUS083000
BUS063000
BUS019000
Índice para catálogo sistemático:

1. Gestão da informação : Administração estratégica 658.4038
2. Gestão do conhecimento : Gestão de negócios 658.4038
E DE MERCADO: INFORMAÇÃO,
INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS
DECISÃO E AÇÃO
Alfredo Passos
Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo
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E-book
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Sumário
Capítulo 1 Capítulo 4
Os sistemas de informações Sistemas integrados II, 43
e o processo decisório nas 1 Sistemas de gestão de
organizações, 7 relacionamento com o cliente
– CRM (customer relationship
1 Conceito de sistemas de
management), 44
informações (SIS), 8
2 Os portais na internet (EIP), 51
2 Os tipos de informação nas
organizações, 10 Considerações finais, 52
3 Os tipos de processos decisórios Referências, 53
nas organizações, 14
4 Como os SIS afetam os processos
Capítulo 5
da organização, 15 A infraestrutura de tecnologia
Considerações finais, 17 da informação (TI) das
Referências, 17
organizações, 55
1 Componentes da infraestrutura de
Capítulo 2 TI, 56
Tipos de sistemas de 2 O armazenamento das
informação, 19 informações, 59
1 Os principais tipos de sistemas de Considerações finais, 64
informação, 20 Referências, 64
Considerações finais, 28
Capítulo 6
Referências, 29
Inteligência empresarial e
Capítulo 3 inteligência de mercado, 67
Sistemas integrados I, 31 1 Inteligência empresarial (business
1 Conceito de sistemas integrados, 32 intelligence – BI), 68
2 Sistemas de planejamento de 2 Inteligência de mercado, 72
recursos empresariais (enterprise Considerações finais, 77
resource planning – ERP), 34 Referências, 78
3 Sistemas de gestão da cadeia
de suprimentos (supply chain
management – SCM), 38
Referências, 40
Capítulo 7 Capítulo 8
O processo de identificação, Inteligência de negócios, análise
coleta e processamento das de dados e otimização, 97
informações de mercado, 81 1 A análise de dados descritiva, 98
1 O contexto da inteligência 2 A inteligência de negócios e data
competitiva, 82 warehouse, 100
2 O ciclo de inteligência de 3 A análise de dados preditiva, 103
mercado, 85 4 A análise preditiva e a mineração de
3 Processo de análise e divulgação dados, 104
das informações de mercado, 88 5 A análise de dados prescritiva, 105
Considerações finais, 95 6 A tomada de decisões baseada em
Referências, 95 modelos, 106
Referências, 109
Sobre o autor, 113
6 Inteligência de negócios e de mercado: informação, decisão e ação

Capítulo 1
Os sistemas de
informações e o
processo decisório
nas organizações
As empresas públicas, as empresas privadas e as organizações do

terceiro setor sentem cada vez mais pressão para responderem depres-
sa a condições que mudam constantemente. O ambiente de negócios,
hoje mais complexo, exige agilidade na rápida tomada de decisão, seja
estratégica, tática ou operacional.
Para uma melhor tomada de decisão e menor risco empresarial, é

importante ter dados e informações analisadas, ou seja, “inteligentes”.
E, claro, informações que alcancem diversos níveis hierárquicos na or-
ganização, de forma rápida e em tempo real, especialmente quando nos
referimos às atividades de marketing e vendas.
A tomada de decisão é central para a gestão das organizações, e as

organizações de hoje não podem mais usar uma abordagem de “livro
de receitas” para isso. Assim, para terem sucesso em um negócio, as
7
empresas precisam de sistemas de informação que suportem as diver-
sas informações e necessidades de tomada de decisão para suas ope-
rações. O rápido desenvolvimento da internet e de outras tecnologias da
informação fortaleceu ainda mais o papel dos sistemas de informação
no apoio à tomada de decisões.
São essas as questões que abordaremos ao longo deste capítulo.

Boa leitura e aprendizado!
1 Conceito de sistemas de informações (SIS)

Em um mundo que hoje conta com mais de 40 trilhões de gigabytes
de dados gerados em um ano, os profissionais capazes de traduzir in-
formações em decisões estratégicas serão cada vez mais necessários
dentro das empresas, de acordo com a revista Exame (TEMOS…, 2021).
Nesse contexto, o grande desafio de empreendedores, executivos,

profissionais e empresas públicas, privadas e organizações do terceiro
setor é obter e tomar decisões estratégicas com dados e informações
fundamentadas, para mudar ou ajustar a direção das organizações.
Mais do que mapear riscos, prever tendências ou validar hipóte-

ses nos mais variados cenários, a leitura correta de dados sobre o
negócio, segmento ou mercado pode garantir, além de vantagem
competitiva, cerca de 35% menos custos em manutenção preven-
tiva, 15,5% menos investimento em marketing e 3% menos fraudes,
conforme indicou estudo da mesma consultoria [o Instituto Gart-
ner e a plataforma de gestão de dados Domo], realizado com mais
de 100 empresas no intervalo de um a três anos. (TEMOS…, 2021.)
No Brasil, mais da metade das empresas usa dados para orientar a

estratégia de negócio, segundo o mesmo artigo de Exame (2021).
Segundo Starec (2012, p. 4),
[…] a informação, quando adequadamente assimilada, produz

conhecimento e modifica o estoque mental de significados do

indivíduo, traz benefícios a seu desenvolvimento e ao progresso
da sociedade em que ele vive. Assim, como agente mediador na

produção de conhecimento, a informação qualifica-se, em forma
e substância, como o conjunto de estruturas significantes com a
competência de gerar conhecimento para o indivíduo e seu grupo.
O volume cada vez maior de informações e os avanços acelerados

da tecnologia fazem com que as empresas busquem melhorias cons-
tantes na gestão de suas informações e de seus processos de negócios.
Essas melhorias, para Starec (2012), poderão servir de suporte quando
bem aplicadas às operações e atividades diárias que integram toda a
cadeia de valor de uma empresa. Em outras palavras, um sistema de
informações gerenciais faz toda a diferença.
Segundo Laudon e Laudon (2010, p. 12):
Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como

um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou
recuperam), processam, armazenam e distribuem informações
destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o con-
trole de uma organização. Além de dar apoio à tomada de decisões,
à coordenação e ao controle, esses sistemas também auxiliam os
gerentes e colaboradores a analisar problemas, visualizar assuntos
complexos e criar novos produtos.
Laudon e Laudon (2010) ainda comentam que a constante evolução

da tecnologia, seu uso e seu impacto nos negócios reforçam a necessi-
dade de um sistema de informações gerenciais para empresa se man-
ter competitiva, sustentável e principalmente, não desaparecer.
1.1 Aplicação prática de um SIS
Um sistema de informações pode ser muito útil em questões hu-

manitárias como o aquecimento global e os desastres socioambien-
tais. Por exemplo, nos últimos anos, as chuvas vêm caindo acima
da média no Brasil, causando deslizamentos de terra, inundações,
Os sistemas de informações e o processo decisório nas organizações 9

famílias desabrigadas, secas prolongadas e recordes de temperatura.
Especialistas afirmam, porém, que há dados que permitem se antecipar
a acidentes, mas essas informações ainda são pouco usadas pelos ges-
tores (SANT’ANNA, 2022). Assim, é preciso integrar os órgãos do governo
para compartilhar diagnósticos, alertas e construir soluções conjuntas.
Um bom exemplo de participação da sociedade civil e das prefeitu-

ras contra desastres naturais é um consórcio criado no Vale do Itajaí,
em Santa Catarina. Depois de uma tragédia por causa das chuvas em
2008, os municípios da região se uniram e criaram uma rede de alertas,
segundo Sant’Anna (2022).
Em outras palavras, a criação de uma base de dados – um sistema de

informações gerenciais – sobre mudanças climáticas e o monitoramento
de fatores de risco à saúde decorrentes do aquecimento global são cada
vez mais importantes. Nesse sentido, o consórcio de cidades e o plano
contra a crise do clima citados por Sant’Anna (2022) são estratégicos.
2 Os tipos de informação nas organizações

A informação é o elemento básico dos sistemas. Porém, antes de
abordar as informações, é preciso conhecer dois conceitos básicos que
dizem respeito a uma empresa (ROSINI; PALMISANO, 2012, p. 13):
• Componentes da empresa: dizem respeito às diversas áreas de

trabalho, ou atividades, que são necessárias para o funcionamen-
to adequado da empresa como um todo.
• Níveis de decisão: dizem respeito à hierarquia existente dentro

da empresa. Em outras palavras, é a associação entre a posi-
ção ocupada na estrutura e a abrangência da informação que é
veiculada.
Conforme Rosini e Palmisano (2012), os sistemas de informações

em uma empresa podem ser assim classificados:

• Sistemas de informações transacionais (operacionais): lidam
com as informações que atendem o nível operacional da empre-

sa. São utilizados por todos os profissionais da organização. Têm
como objetivo executar e cumprir os planos elaborados por todos
os outros sistemas, pois servem como base de entrada de dados.
• Sistemas de informações especialistas: atendem às necessida-

des de informação do grupo de especialistas da empresa em to-
dos os níveis. Exigem especialistas como engenheiros, médicos,
advogados, cientistas, etc. Têm como função a criação de novas
informações e novos conhecimentos.
• Sistemas de informações gerenciais: são provedores de relató-

rios gerenciais que atendem às necessidades dos diversos níveis
gerenciais e da alta direção da organização, com acesso on-line.
São mais voltados aos eventos internos da empresa, e não muito,
portanto, aos eventos externos (micro e macroambiente).
• Sistemas de apoio a decisões: atendem às necessidades estra-

tégicas da empresa. Apoiam e auxiliam seus dirigentes a toma-
rem decisões. Utilizam modelos sofisticados de análise e mode-
lagem de dados.
2.1 Marketing e gestão comercial
Em um mundo imprevisível, complexo e em rápida transformação, é

cada vez mais difícil tomar decisões frente a um ambiente de marketing
que apresenta oportunidades, mas também ameaças. Por isso, monito-
rar, analisar e adaptar os negócios é tarefa constante.
Cabe aos profissionais de marketing e gestão comercial a respon-

sabilidade de identificar mudanças significativas no mercado. Segundo
Kotler e Keller (2018), para executar essas tarefas, são necessários
métodos consistentes para coletar informações e tempo dedicado à

interação com clientes e consumidores, a fim de observar a concorrên-
cia, os novos competidores e outros grupos externos.
2.2 O sistema de informações de marketing (SIM)

A American Marketing Association define um sistema de informações
de marketing como “um conjunto de procedimentos e métodos para a co-
leta, a análise e a apresentação regular e planejada de informações para
uso na tomada de decisões de marketing” (apud MARKETING…, [s. d.]).
Por sua vez, Kotler e Keller (2018) apontam que um sistema de infor-
mações de marketing (SIM) é constituído por pessoas, equipamentos e
procedimentos cujos objetivos são a coleta, a classificação, a análise, a
avaliação e a distribuição de informações necessárias, o que deve ser
feito de maneira precisa e oportuna para aqueles que tomam as deci-
sões de marketing. As bases do SIM são os registros internos da empre-
sa, as atividades de inteligência de marketing e a pesquisa de marketing.
2.3 Registros internos

Os relatórios internos de pedidos, vendas, preços, custos, níveis de
estoque e contas a receber e a pagar são importantes para identificar
oportunidades e ameaças.
O núcleo do sistema de registros internos é o ciclo pedido–paga-

mento. A empresa recebe pedidos de vendedores, distribuidores e clien-
tes; ao preparar as faturas e cópias para outros departamentos, todo o
processo pode ser acompanhado.
Diante do grande volume de dados, ter um banco de dados atualiza-

do e utilizar tecnologias como data warehouse (armazenamento de da-
dos), data mining (mineração de dados)1, inteligência artificial e machine
learning (aprendizado de máquina) possibilita a coleta de informações e
1 Trata-se do processo de explorar grandes quantidades de dados à procura de padrões consistentes.

um melhor relacionamento com clientes. Ou seja, essas ações, de acor-
do com Kotler e Keller (2018), ajudam a equipe de vendas na tarefa de

produzir relatórios de vendas atualizados e precisos.
Vale lembrar que os profissionais de vendas são muito importantes

para a coleta de dados, por estarem sempre próximos aos seus clientes.
2.4 Inteligência de marketing
O sistema de inteligência de marketing é um conjunto de procedi-

mentos e fontes usado por gestores para obter informações diárias so-
bre ocorrências no ambiente de marketing.
NA PRÁTICA
Existem produtos que coletam dados dos consumidores e, por meio de

aplicativos, transmitem informações para a empresa. Com esses dados,
o sistema de informações gerenciais tem acesso às preferências de uso
do produto autorizadas pelos consumidores.
Vamos ver um exemplo prático: o caso da escova de dentes elétrica
e recarregável Oral-B Genius X. Essa escova possui inteligência artifi-
cial (IA) para, segundo a empresa, proporcionar melhores resultados na
saúde bucal, com um sensor de pressão inteligente e um temporizador
(ORAL-B, [s. d.]).
Além disso, a IA, aliada à tecnologia do aplicativo via bluetooth, monito-
ra diariamente os hábitos de limpeza bucal do usuário. Para isso, a em-
presa disponibiliza um aplicativo que utiliza rastreamento 3D avançado,
isto é, um reconhecimento de escovagem por inteligência artificial que
orienta em tempo real a cobertura de todas as áreas da boca e superfí-
cies dos dentes.
O objetivo dessas tecnologias, ainda segundo a empresa, é orientar as
pessoas a praticarem uma limpeza melhor, que não negligencie nenhu-
ma área (ORAL-B, [s. d.]).

As informações disponibilizadas pelo produto descrito no box refor-
çam, portanto, as ideias de Kotler e Keller (2018) no que diz respeito ao
sistema de registros internos fornecer dados de resultados, e o sistema
de inteligência de marketing, dados de eventos.
É possível fazer a coleta de informações de mercado de formas di-

versas: lendo livros, jornais e publicações setoriais; conversando com
clientes, fornecedores, distribuidores e outros gestores da empresa; e
acompanhando as redes sociais, cada vez mais importantes.
2.5 A pesquisa de marketing
A internet permite que várias informações para monitorar clientes e

consumidores sejam coletadas em fóruns de discussão, comunidades
on-line, blogs e redes sociais.
Um sistema de pesquisa de marketing permite a elaboração, a cole-

ta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados, fornecendo
conclusões relevantes sobre uma situação específica de mercado.
3 Os tipos de processos decisórios nas

organizações
Segundo Donkor ([s. d.], tradução nossa), as decisões ocorrem em
três níveis nas organizações, podendo ser:
• Decisões estratégicas: seu impacto é de longo prazo,

afetando e moldando a direção de todo o negócio.
Elas geralmente são tomadas por gerentes seniores.
Consideremos o exemplo em que os gerentes de uma
padaria precisam tomar uma decisão estratégica sobre
permanecer no ramo de cafeterias. As previsões a
longo prazo do volume de negócios contra as prováveis
condições de mercado ajudarão a determinar se devem
ou não fechar o negócio.

• Decisões táticas (gerenciais): ajudam a implementar
a estratégia, sendo geralmente tomadas pela gerência

intermediária. No exemplo da cafeteria, uma decisão
tática seria abrir o estabelecimento mais cedo pela manhã,
ou abri-lo no sábado, a fim de atrair novos clientes. Os
gerentes teriam de pesquisar sobre a provável quantidade
de clientes para decidir se o horário de funcionamento
deve ou não ser estendido.
• Decisões operacionais: estão relacionadas ao dia a dia

do negócio. Elas são principalmente rotineiras e podem
ser tomadas por gerentes de nível médio ou júnior.
Por exemplo, uma decisão operacional simples para a
cafeteria seria pedir mais café para a semana seguinte;
nesse caso, os dados de estoque e vendas mostrarão
quando pedir mais suprimentos.
As decisões também variam de acordo com sua estrutura, podendo

ser decisões estruturadas e não estruturadas.
Uma decisão estruturada é aquela para a qual existe um método en-

tendido e aceito para tomá-la. Uma fórmula para calcular a quantidade
de pedido de um item no estoque é um exemplo de processo de decisão
estruturado.
Um processo de decisão não estruturado, por sua vez, é aquele para

o qual não existe um processo de tomada de decisão acordado. Prever
a direção futura da economia ou do mercado de ações são exemplos.
4 Como os SIS afetam os processos da

organização
Toda empresa está inserida em um ambiente de negócios e pode
ser afetada por fatores advindos de duas classificações: o micro e o
macroambiente. Segundo Alves (2018), o microambiente está mais
próximo da empresa e é composto por seus clientes, fornecedores e

concorrentes. O macroambiente, por sua vez, é o ambiente externo, ou
seja, são as forças ambientais compostas pelos fatores demográficos,
econômicos, ambientais, tecnológicos, político-legais e sociais.
Se uma empresa perde um cliente para um concorrente por conta

das diferenças de ofertas, isso reflete uma ação no microambiente, ou
seja, trata-se de uma força que só atinge o entorno da empresa. Por
sua vez, se o governo, ao criar leis que estabelecem uma nova forma
de tributação, faz com que tanto uma empresa específica quanto sua
concorrente direta percam clientes, temos um exemplo de ação do ma-
croambiente que afeta o microambiente (ALVES, 2018).
Existem diferenças nos impactos originados no micro e no macro-

ambiente. Vejamo-las no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Impactos causados pelo ambiente externo
AÇÃO NÍVEL QUEM É AFETADO?
• A empresa produtora, que vai aumentar seus custos de produção.

Aumento
de preço de • A empresa revendedora, que vai aumentar seu preço de venda.
Microambiente
matérias- • O consumidor, que vai ter de pagar mais pelo produto ou serviço.
primas
• Os concorrentes, que poderão aumentar ou diminuir seus preços.
• O ambiente político-legal, com o governo criando leis para fomentar

o emprego.
• O ambiente sociocultural, com as pessoas temendo perder o
emprego.
• A empresa produtora, que pode estar em crise e precisar demitir
Aumento de funcionários pela baixa demanda do produto.
Macroambiente
desemprego • A empresa revendedora, que pode estar em crise e precisar demitir
funcionários pela baixa demanda do produto.
• O consumidor, que pode deixar de consumir por estar desempregado
ou com medo de perder o emprego.
• Os concorrentes, que poderão aumentar ou diminuir seus preços
diante da situação.
Fonte: adaptado de Alves (2018, p. 42).

O conhecimento das forças ambientais gera informações para as
empresas pensarem em suas estratégias mercadológicas. Um sistema

de informações é fundamental para as melhores decisões, com meno-
res riscos empresariais.
Considerações finais
Os profissionais de marketing e gestão comercial precisam conhe-
cer e explorar as informações das empresas para as quais trabalham a
fim de apoiar as melhores tomadas de decisão.
Um sistema de informações permite a construção de ferramentas

mais eficazes, que levam a empresa e seus colaboradores a compreen-
derem melhor o mercado, seus clientes e seus consumidores e, assim,
a identificar melhor e rever constantemente as características dos seus
públicos-alvo, bem como suas necessidades, desejos e expectativas.
Os sistemas de informação são uma das principais ferramentas dis-

poníveis para que gestores atinjam suas metas corporativas, como: ex-
celência operacional, desenvolvimento de novos produtos e serviços e
conquista de vantagem competitiva.
Independentemente da área de especialização (finanças, operações,

marketing), o conhecimento e as informações apresentados neste capí-
tulo são valiosos para gestão empresarial.
Referências
ALVES, Elizeu Barroso. Sistemas de informações em marketing: uma visão 360
das informações mercadológicas. Curitiba: InterSaberes, 2018.
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (AMA). Definitions of marketing. AMA,

[s. d.]. Disponível em: https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-
marketing/. Acesso em: 5 jan. 2022.

DONKOR, Atta Hene. How do information systems support decision making?
Bus 141 Wikisite, [s. d.]. Disponível em: https://sites.google.com/site/
bus141wikisite/home/chapter-2-business-processes-information-and-
decision-making/how-do-information-systems-support-decision-making.
Acesso em: 14 jan. 2022.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson,

2018. E-book.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. 9.

ed. São Paulo: Pearson, 2010.
MARKETING INFORMATION SYSTEM (MkIS). In: COMMON Language Marketing

Dictionary [on-line], [s. d.]. Disponível em: https://marketing-dictionary.org/m/
marketing-information-system/#cite_note-1. Acesso em: 5 jan. 2022.
ORAL-B. Escova de dente elétrica Oral-B Genius X. Oral-B, [s. d.]. Disponível
em: https://www.oralb.com.br/pt-br/produtos/escova-dental-eletrica-genius-x.
Acesso em: 15 jan. 2022.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Angelo. Administração de sistemas de

informação e a gestão do conhecimento. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2012.
SANT’ANNA, Emilio. Aquecimento global obriga Brasil a se preparar

melhor para prevenir desastres. O Estado de São Paulo, Metrópole, 16 jan.
2022. Disponível em: https://sustentabilidade.estadao.com.br/noticias/
geral,aquecimento-global-obriga-brail-a-se-preparar-melhor-para-prevenir-
desastres,70003952053. Acesso em: 15 jan. 2022.
STAREC, Claudio. Gestão da inovação e inteligência competitiva. São Paulo:

Saraiva, 2012.
TEMOS mais dados do que nunca. Como usá-los a nosso favor? Exame, 9 jun.
2021. Disponível em: https://exame.com/carreira/dados-uso-favor/. Acesso
em: 14 jan. 2022.

Capítulo 2
Tipos de sistemas
de informação
O avanço da tecnologia traz benefícios como a possibilidade do tra-

balho a distância e a comunicação com profissionais que estejam em
qualquer lugar do planeta. Podemos fazer tudo isso tendo apenas um
smartphone nas palmas das mãos; no entanto, o volume de informa-
ções que recebemos e por vezes transmitimos por meio das redes inter-
nas e externas das empresas cada vez mais preocupa a todos.
Se pensarmos apenas na quantidade de e-mails que circulam em

uma empresa, temos a comprovação de que é difícil acompanhar tudo
o que acontece somente no ambiente da nossa organização. Além dis-
so, fotos, vídeos e áudios elevam o tráfego e, consequentemente, dificul-
tam a capacidade de absorção de tanta informação.
19
Mas é nesse contexto particular que se inserem os sistemas de infor-
mação. O desenvolvimento desses sistemas e o investimento em tec-
nologia procuram atingir objetivos organizacionais como a excelência
operacional, o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, a revi-
são de modelos de negócios, um melhor relacionamento com clientes e
consumidores, uma melhor tomada de decisão e a busca de vantagem
competitiva e de sobrevivência.
Neste capítulo, você conhecerá os principais tipos de sistemas de

informação, seus objetivos e suas características, bem como o apoio
empresarial que eles proporcionam aos colaboradores e à organização
como um todo. Boa leitura e aprendizado!
1 Os principais tipos de sistemas de

informação
Antes de falarmos especificamente sobre os tipos sistemas de infor-
mações, é importante reforçar, primeiramente, o que é um sistema. Para
Rosini e Palmisano (2014, p. 3), “todo sistema é um conjunto de elemen-
tos interdependentes em interação, visando atingir um objetivo comum”.
Já um sistema de informação (SI), segundo Laudon e Laudon (2010,

p. 12), “pode ser definido tecnicamente como um conjunto de compo-
nentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, ar-
mazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de
decisões, a coordenação e o controle”.
Laudon e Laudon (2010), além disso, diferenciam o que é informação

e o que são dados. Uma informação são dados apresentados de forma
significativa e útil para as pessoas. Já os dados são sequências de fa-
tos ainda não analisados, representativos de eventos que ocorrem nas
organizações ou no ambiente físico, e que precisam ser organizados e
arranjados de forma que as pessoas possam entendê-los e usá-los.

Um exemplo da diferença entre informação e dado são os registros
de venda de uma rede de supermercados. Diariamente, um caixa re-

gistra muitos dados por meio dos códigos de barras de cada produto.
Esses dados podem ser somados e analisados, a fim de fornecer in-
formações significativas, como o número de detergentes vendidos em
determinada loja, quais marcas foram as mais vendidas, a quantidade
total vendida em uma loja, as vendas na região e os produtos em esto-
que (LAUDON; LAUDON, 2010).
Figura 1 – Os sistemas de informação
Sistema
estratégico
Sistemas táticos:
sistema de apoio à decisão
e sistemas especialistas
Sistema
operacionais
Fonte: adaptado de Rosini e Palmisano (2014, p. 14).
IMPORTANTE
Não é apenas tecnologia: o papel das pessoas e das organizações

Segundo Laudon e Laudon (2010, p. 14), um sistema de informações
compreende três dimensões: organizacional, humana e tecnológica.
a. Organizações: é fundamental compreender que a história e a

cultura empresariais são decisivas para determinar a tecnologia a
ser utilizada. Empresas têm níveis e especializações distintas, im-
Tipos de sistemas de informação 21

plicando, assim, hierarquias e processos; há tarefas compostas por
profissionais técnicos e administrativos e outras, por profissionais
operacionais. Assim, os processos de negócios, as áreas ou os
departamentos (como marketing, vendas, administrativo-financeiro,
produção, logística e recursos humanos) contam com sistemas de
informação para apoiar seus respectivos trabalhos.
b. Pessoas: uma empresa é tão boa quanto as pessoas que a

formam. O mesmo se aplica aos sistemas de informação. Sem pro-
fissionais para desenvolver e manter os sistemas – e que saibam
usar as informações –, os objetivos não são alcançados.
c. Tecnologia: a dimensão tecnológica engloba hardware computa-

cional, software e tecnologia de administração de dados, além de
tecnologia de rede e telecomunicações.
Um sistema de informação gera conclusões que as empresas neces-

sitam para tomar decisões, controlar operações, analisar problemas e
criar novos produtos ou serviços. Vejamos, a seguir, os principais tipos.
1.1 Sistemas de informações transacionais

(operacionais) – SIT
“O sistema de informação transacional normalmente é computadori-

zado e estabelece o desempenho e os resultados diários de todas as ro-
tinas necessárias para a elaboração dos negócios da empresa. Atende,
portanto, às necessidades do nível operacional da organização”, nas
palavras de Rosini e Palmisano (2014, p. 15). São exemplos: entrada
de ordens de venda, reserva de hotel, ordem de pagamentos, níveis de
manutenção, ordens de embarque, etc.
Pode-se considerar pelo menos cinco tipos de sistemas transacio-

nais: vendas e marketing, produção, finanças, contabilidade e recursos
humanos. As principais características desse sistema são:

a. identificação da transação;
b. as ações de intercalar, listar, ordenar e atualizar;
c. a possibilidade de criar relatórios detalhados, com listas e

sumário;
d. a possibilidade de utilizá-lo em todos os níveis de execução da

empresa, por atender às necessidades do nível operacional da
organização.
Para que você possa avaliar, na prática, um sistema de informações

transacional, verifique como é elaborada a folha de pagamento da sua
empresa. Cada uma das linhas que compõem esse trabalho é uma tran-
sação (operação).
1.2 Sistemas de informações especialistas – SE
Os sistemas de informações especialistas são formados pelos ele-

mentos responsáveis pelo encaminhamento de todas as informações
no âmbito empresarial. Tem como finalidade o controle e a elaboração
de novos planos.
Os especialistas, de forma geral, são engenheiros, médicos, cientis-

tas, advogados, secretárias e contadores. Suas tarefas consistem na
criação de novas informações e novos conhecimentos. Por isso, Rosini
e Palmisano (2014) ressaltam que esses profissionais são os responsá-
veis pelos meios que fazem com que os resultados do que foi operado
ou produzido sejam levados aos demais subsistemas. Assim, segundo
os autores (2014, p. 16), “o sistema de informação especialista tem como
preocupação final assegurar que o novo conhecimento (informação) seja
tecnicamente exato e adequado quando de sua integração na empresa”.

1.3 Sistemas de informações gerenciais – SIG
Por definição, “os sistemas de informações gerenciais servem como
base para as funções de planejamento, controle e tomada de decisão
em nível gerencial” (ROSINI; PALMISANO, 2014, p. 17). Isso significa su-
marizar os dados e emitir relatórios consolidados sobre as operações
da empresa.
Os sistemas de informações gerenciais atendem às necessidades

semanais, mensais e anuais. Para o seu bom funcionamento, um ponto
crítico é a veracidade dos dados. Ou seja, as informações transacionais
precisam ser corretas, a fim de evitar interpretações erradas que podem
causar prejuízo para organização.
É oportuno ressaltar que, geralmente, os sistemas de informações

gerenciais não são flexíveis e apresentam reduzida capacidade analítica.
1.4 Sistemas de apoio à decisão – SAD
Se entendermos os sistemas como um crescente – sistema de in-

formações transacionais, voltado à operação da empresa (do negócio);
sistema de informações especialistas, voltado às ações táticas; e sis-
tema de informações gerenciais, voltado ao alto escalão das organiza-
ções e orientado aos eventos internos (as variáveis da empresa) –, che-
garemos ao sistema de informações para atender ao nível estratégico
da empresa, que é o sistema de apoio à decisão.
Como apontam Rosini e Palmisano (2014), esse sistema auxilia a dire-

ção a tomar decisões; assim, precisa estar disponível para responder às
mudanças que ocorrem no ambiente externo, ou seja, fora da empresa.
Esse é o sistema que mais trabalha com análise, por isso incorpora
uma variedade de modelos de análises de dados. Está estruturado para
o trabalho em tempo real e tem as seguintes características:

• focaliza a decisão, ajudando a alta gerência das empresas no pro-
cesso de tomada de decisão;
• enfatiza a flexibilidade, a adaptabilidade e as respostas rápidas;
• permite que os usuários inicializem e controlem os inputs (entra-

das) e os outputs (saídas);
• oferece suporte e ajuda para a resolução de problemas cujas so-

luções podem não estar especificadas em seu desenvolvimento;
• dá suporte a estilos individuais de tomada de decisão dos geren-

tes que com ele trabalham; e
• usa sofisticados modelos de análise e modelagem de dados.
1.4.1 Tomada de decisão e sistemas de informação
A melhoria da tomada de decisão, seja por indivíduos ou grupos, é

uma das principais contribuições dos sistemas de informação.
IMPORTANTE
Segundo Laudon e Laudon (2010), as decisões podem ser classificadas

em não estruturadas, estruturadas e semiestruturadas.
As decisões não estruturadas são aquelas em que o responsável pela
tomada de decisão deve usar seu bom-senso, sua capacidade de avalia-
ção e sua perspicácia a fim de definir um problema. Executivos enfren-
tam situações de decisão como estabelecer metas para os próximos
anos da empresa ou definir em que novos mercados entrar.
As decisões estruturadas, por sua vez, são repetitivas e rotineiras, en-
volvendo procedimentos predefinidos, de modo que não precisam ser
tratadas como se fossem novas.
As decisões semiestruturadas, por fim, acontecem quando parte de um
problema tem uma resposta clara e precisa. São decisões operacionais.

Mas tomar uma decisão requer cuidados, pois ações erradas podem
causar elevados prejuízos. De acordo com Laudon e Laudon (2010), é
possível mensurar o valor monetário de uma eventual tomada de de-
cisão para fazê-lo com mais propriedade. Analisando a experiência de
uma fábrica americana com 140 colaboradores, os mesmos autores
descreveram como essa empresa identificou uma série de decisões-
-chave em que o investimento em novos sistemas pôde melhorar a qua-
lidade da tomada de decisão. A tabela 1 mostra algumas estimativas do
valor anual, na forma de redução de custos ou aumento no faturamento,
trazido pelo aperfeiçoamento da tomada de decisão em determinadas
áreas dessa empresa.
Tabela 1 – O valor monetário da tomada de decisão
VALOR ESTIMADO, PARA

NÚMERO DE
TOMADOR DE A EMPRESA, DE CADA VALOR ANUAL
EXEMPLO DE DECISÃO DECISÕES
DECISÃO DECISÃO APERFEIÇOADA (EM DÓLARES)
ANUAIS
(EM DÓLARES)
Direcionar o atendimento Gerente de

12 100.000 1.200.000
aos clientes mais valiosos contas
Prever a demanda diária do Gestão do call

4 150.000 600.000
call center center
Decidir níveis diários de Gerente de

365 5.000 1.825.000
estoque de peças estoque
Identificar ofertas
competitivas dos Gerente sênior 1 2.000.000 2.000.000
principais fornecedores
Programar a produção para Gerente de

150 10.000 1.500.000
atender a pedidos produção
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2010, p. 324).
1.4.2 Como utilizar os sistemas de informações estratégicos
Há duas formas de aplicar os sistemas de informações estratégicos:

a modelagem das forças competitivas e a modelagem da cadeia de va-
lor, de acordo com Rosini e Palmisano (2014, p. 22).

A modelagem das forças competitivas descreve o processo de in-
teração com as influências externas, especificamente com relação às

ameaças e oportunidades que afetem as estratégias organizacionais e
sua habilidade para competir. Essa modelagem pode ser realizada por
meio de:
• Diferenciação do produto: estratégia competitiva para criar leal-

dade à marca pelo desenvolvimento de um novo e único produto
ou serviço que não é facilmente reproduzido ou copiado pelos
concorrentes.
• Foco na diferenciação: estratégia competitiva para desenvolver

novos nichos de mercado por meio da especialização dos pro-
dutos e/ou serviços, de modo que a empresa possa competir em
uma única área-alvo melhor que seus concorrentes.
• Vínculo com fornecedores e consumidores: a empresa deve

desenvolver um estreito vínculo entre fornecedores e consumi-
dores ou clientes. Esse fator é importante porque o incremento
dos custos é um dos efeitos quando há redução do poder de bar-
ganha com os fornecedores, e o mesmo ocorre com relação aos
clientes.
• Custos de produção: certas estratégias orientam os sistemas de

informação com vistas à redução dos custos internos das em-
presas, possibilitando a entrega de produtos e serviços a preços
inferiores e, algumas vezes, com qualidade superior à que os seus
concorrentes praticam.
Já a modelagem da cadeia de valor enfatiza as atividades específi-

cas nos negócios em que as estratégias competitivas podem ser mais
bem aplicadas, bem como aquelas atividades nas quais os sistemas de
informação podem provocar um impacto estratégico.
A análise da cadeia de valor pode complementar o modelo das forças

competitivas, identificando de forma específica o ponto de alavancagem

no qual a empresa pode usar a tecnologia da informação de maneira
mais efetiva para fortalecer sua posição competitiva.
PARA PENSAR
A empresa deve ser tomada como um sistema, pois tem diversos ele-
mentos: dados, tecnologia, pessoas, equipamentos, máquinas, clientes.
Os objetivos são o lucro financeiro, o bem-estar social, a liderança no
mercado e a qualidade dos produtos.
Mas, segundo Rosini e Palmisano (2014), é importante ressaltar que,
apesar da separação dos sistemas, é fundamental que eles não estejam
fechados, isto é, estanques, e sim que interajam, complementando um
ao outro.
Agora, um convite. Pesquise, na sua empresa, por exemplos práticos

dos sistemas de informações operacionais, dos sistemas de informa-
ções especialistas, dos sistemas de informações gerenciais e dos siste-
mas de apoio à decisão. Avalie a importância e a necessidade de cada
um desses sistemas para a sustentabilidade da organização.
E, para finalizar este capítulo, ressaltamos que existe um mundo de

negócios completamente novo utilizando novas tecnologias para geren-
ciar e organizar. As mudanças são contínuas em tecnologias, gestão e
processos de negócios; por isso, a atualização profissional precisa ser
constante.
Como você pôde aprender, os sistemas de informação vão muito
além dos computadores. Entender as dimensões organizacional, huma-
na e tecnológica é fundamental para obter eficiência.

As empresas, ao enfrentarem problemas e desafios, têm nesses sis-
temas um bom suporte para o planejamento, o controle e a avaliação

dos resultados corporativos.
Por fim, é sempre bom ressaltar que a eficiência dos sistemas se

baseia na entrada, no processamento e na saída das informações de
que as organizações necessitam. Por isso, uma eventual e necessária
correção nos dados inseridos nos sistemas de informação faz toda a di-
ferença para a resposta que os profissionais deverão oferecer em suas
análises.
Referências
ROSINI, A. M.; PALMISANO, A. Administração de sistemas de informação e a

gestão do conhecimento. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2014.

Capítulo 3
Sistemas
integrados I
Neste capítulo, vamos aprofundar nosso conhecimento sobre os sis-

temas de informação utilizados pelas empresas. Assim como existem
diferentes especializações, interesses e níveis organizacionais em uma
organização, o mesmo acontece com os sistemas.
Mas antes de falarmos propriamente dos sistemas, vamos fazer um

paralelo com uma cabine de avião. Pense na cabine de um jato, como
um Boeing 737. Normalmente, ela é ocupada pelo comandante e o co-
piloto. Embora as atribuições sejam parecidas, cabe ao comandante a
responsabilidade de decolar e pousar a aeronave. As demais tarefas
são divididas, ficando ao copiloto a responsabilidade pela comunicação
com os órgãos de controle, o preenchimento do plano de voo e a checa-
gem de todos os procedimentos antes da partida.
31
Esses profissionais precisam conhecer a fundo elementos como
painel superior, piloto automático, telas, manches, alavancas, manetes
e pedais. No painel superior estão os controles de ar-condicionado, os
faróis, o limpador de para-brisa, os geradores elétricos, a bateria, o sis-
tema hidráulico e a bomba de combustível, entre outros. O botão que
aciona a unidade auxiliar de energia, usada para dar partida ao avião
e manter a eletricidade em solo, também fica no teto. Ou seja, não é
possível comandar um avião sem antes analisar todas as informações
dispostas nos vários sistemas que o compõem (VASCONCELOS, 2020).
O mesmo acontece em uma empresa. Há o comandante, que é o

presidente (ou diretor), e há os copilotos. E, assim como na cabine do
avião, é preciso analisar todas as informações diariamente para que a
empresa avance e cresça. Isso quer dizer conhecer os processos de
vendas e marketing; a manufatura e a produção; as finanças e a conta-
bilidade; os recursos humanos; e os sistemas da empresa, em apoio às
decisões a serem tomadas na gestão.
Vamos, então, conhecer esses sistemas. Boa leitura e aprendizado!
1 Conceito de sistemas integrados

Considerando a empresa em que você trabalha, tente responder a
estas perguntas: “quantas vendas foram realizadas ontem?”; “qual a
taxa de inadimplência?”; “quantos clientes cancelaram um produto ou
serviço?”. Certamente, para respondê-las, você precisa consultar um
sistema computadorizado ou, no mínimo, perguntar para outro profis-
sional da organização, que dará a resposta.
Uma empresa tem vários processos de negócios, departamentos e

áreas, os quais têm seus sistemas específicos de informação. Mas é
preciso que todos trabalhem juntos para responder aos mais diversos
desafios que uma organização precisa enfrentar diariamente. E é dessa
necessidade que surgiram os aplicativos integrados.

Os sistemas integrados reúnem os processos de negócios internos
mais importantes em um único sistema de software. Isso permite que

as informações possam fluir através da organização, melhorando a
coordenação, a eficiência e a tomada de decisão (LAUDON; LAUDON,
2010). Um exemplo são os sistemas de gestão da cadeia de suprimen-
tos, que vamos descrever em mais detalhes nas próximas páginas.
IMPORTANTE
Por ora, reflita: como acontece, na sua empresa, a gestão de pedidos, o

controle de estoque, o controle da frota e a gestão financeira (contas a
pagar e receber, fluxo de caixa, integração bancária, previsão de receitas
e despesas)?
Nessa jornada, começaremos tratando dos aplicativos integrados,

que são projetados para coordenar as múltiplas funções e processos
de negócios. Inicialmente, abordaremos os sistemas de planejamento
de recursos empresariais.
Muitas ferramentas são usadas no ambiente de trabalho (por exem-

plo, Google Docs, e-mails), e integrá-las pode trazer muitos benefícios,
ajudando a economizar tempo e eliminando tarefas repetitivas. Existem
no mercado ferramentas que permitem esse tipo de integração.
Seguem alguns exemplos de sistemas integrados, segundo Cholody

(2020):
• Zapier: esta ferramenta permite automatizar o trabalho vinculan-

do aplicativos (Slack, Dropbox, Asana, Gmail, etc.) para compar-
tilhar dados. Embora os dados do aplicativo aparentemente não
estejam relacionados, o Zapier ajuda a criar cadeias de conexões,
facilitando muito as tarefas diárias da empresa.
Sistemas integrados I 33
Em uma empresa de software, essa solução foi utilizada para
vincular o Gmail ao CRM, segundo exemplo relatado por Cholody
(2020). No caso, essa integração automatizou o processo de
adição de contatos no sistema de CRM da organização. Todos
os dados necessários de clientes em potencial passaram a ser
salvos automaticamente no sistema de CRM, evitando, assim, a
atualização manual.
• AirBnb: segundo exemplo também relatado por Cholody (2020),

uma empresa desenvolveu uma aplicação web que permite a
gestão remota de fechaduras eletrônicas em hotéis e apartamen-
tos, evitando, assim, as chaves físicas. Trata-se de uma solução
complexa que une hardware (comunicação com as fechaduras)
e software (aplicativo web). O software é integrado aos sistemas
de reservas (como Airbnb e Booking) e permite que os hóspedes
recebam via SMS ou e-mail os códigos para abrir a porta.
2 Sistemas de planejamento de recursos

empresariais (enterprise resource planning
– ERP)
Os sistemas integrados, conhecidos como ERP (do inglês enterpri-
se resource planning, sistemas de planejamento de recursos empresa-
riais), são utilizados para integrar, em um único sistema de software,
processos de negócios nas áreas de manufatura e produção, finanças
e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos (LAUDON;
LAUDON, 2010). Para Starec (2012, p. 108),
[…] o principal conceito relacionado aos Sistemas ERP é o da in-

tegração e suporte da maioria de toda a estrutura de processos
operacionais da organização associado à disponibilização de infor-
mação estruturada para os demais sistemas que irão atuar no foco
gerencial e estratégico.

McCue (2022, tradução nossa) destaca características importantes
do ERP:
• O ERP é um importante software empresarial que coleta

informações de vários departamentos em um banco de
dados comum, permitindo que os líderes monitorem o pulso
de uma empresa usando uma visão única da realidade.
• Os sistemas de planejamento de recursos empresariais

unificam importantes funções de negócios, como finan-
ças, manufatura, gerenciamento de estoque e pedidos,
comunicação com o cliente, vendas e marketing, geren-
ciamento de projetos e recursos humanos. Recursos im-
portantes são a análise detalhada e os relatórios sobre
cada departamento.
• O ERP pode gerar grandes economias financeiras e de

tempo ao fornecer visibilidade sobre toda a organização,
destacando processos manuais ineficientes e revelando
oportunidades de crescimento.
• Existem vários modelos de implantação de software

ERP. Embora o ERP na nuvem tenha se tornado
extremamente popular nos últimos anos, a melhor
abordagem depende das necessidades da empresa.
• As empresas devem se certificar de que entendem os

recursos, os modelos de implementação, os requisitos de
integração e o custo total de propriedade de um software
antes de escolhê-lo e implantá-lo.
Empresas de vários portes e segmentos econômicos utilizam os sis-

temas ERP, como empresas de vestuário, calçados e acessórios; servi-
ços financeiros; saúde e beleza; varejo; organizações do terceiro setor,
entre outras.
NA PRÁTICA
A gestão das questões financeiras, fiscais e contábeis de qualquer em-

presa não é uma tarefa fácil. Pensando nisso, uma empresa brasileira de
software desenvolveu uma plataforma de gestão de negócios em nuvem,
para micro e pequenas empresas, com uma extensão para escritórios de
contabilidade.
Vinicius Roveda, CEO da empresa Conta Azul, revela que qualquer em-
preendedor pode ter acesso a uma ERP, um módulo de gestão financeira.
“Com isso, ele passa a ter mais controle do negócio, com automação das
rotinas burocráticas e acesso à informação para poder tomar decisões”
(CONTA AZUL; ESTADÃO BLUE STUDIO, 2022). Ainda segundo o executivo:
[…] não há mais espaço hoje para uma empresa, independen-

temente do seu tamanho, controlar o negócio em planilhas,
papel, nos sites e portais de prefeituras, em internet banking.
Você precisa ter tudo em um lugar único, centralizado. Com
isso, você ganha tempo, e esse tempo economizado pode
ser destinado a cuidar do negócio, dos clientes, dos forne-
cedores, a pensar no futuro (CONTA AZUL; ESTADÃO BLUE
STUDIO, 2022).
As plataformas de gestão empresarial em nuvem (ERP) podem ser

voltadas a restaurantes, possibilitando a integração de compras e esto-
ques para reposição de produtos, bem como manter os impostos em
dia. Podem, também, ser utilizadas em lojas de atacado e varejo para
monitorar as vendas em tempo real (WOLF, 2021).
2.1 Pesquisa Oxford Economics e SAP
Agora, para que possa comparar as prioridades de negócios da sua

empresa e, assim, comprovar a eficiência de uma solução tecnológica
como o ERP, veja os resultados da pesquisa citada a seguir.
A Oxford Economics e a SAP (uma empresa do segmento de sof-

tware para aplicativos empresariais) entrevistaram 2.000 executivos de

pequenas e médias organizações sobre suas prioridades, desafios e
maturidade digital.
Organizações de pequeno e médio porte têm certas vantagens

sobre seus rivais maiores. Eles podem criar laços estreitos com
clientes e funcionários, adaptar-se prontamente a mudanças sutis
no sentimento do mercado, desenvolver serviços e produtos ino-
vadores rapidamente e modificar seus modelos de negócios para
evitar interrupções.
O ambiente econômico atual agora ameaça o sucesso e talvez até

a sobrevivência de muitas organizações de pequeno e médio porte.
Transformar as operações em torno de novas tecnologias e expe-
riências humanas será fundamental para a resiliência e o cresci-
mento nos próximos anos (OXFORD ECONOMICS, [s. d.], tradução
nossa).
Segundo a pesquisa, as dez principais prioridades de negócios são:
1. aprimorar a experiência do cliente;
2. possibilitar o crescimento (receita, participação no mercado);
3. atrair novos clientes;
4. melhorar a experiência do colaborador;
5. aumentar lucros e reduzir custos;
6. minimizar riscos de negócios;
7. inovar (novos produtos, serviços ou modelos de negócios);
8. aumentar a produtividade e a eficiência dos colaboradores;
9. apoiar iniciativas específicas de transformação digital e/ou em-

presarial; e
10. aumentar a agilidade organizacional.
Então, quais são a dez principais prioridades de negócios da sua
empresa?
É importante ressaltar que uma empresa pode aproveitar os benefí-

cios do seu porte, por exemplo, ser capaz de inovar com mais rapidez
e agilidade e menos burocracia, enquanto se adapta a mudanças nas
expectativas do cliente, às cadeias de suprimentos disruptivas ou às in-
certezas no mercado. A meta é fazer tudo isso sem prejuízo de nenhum
dos aspectos que proporcionaram excelência à organização.
3 Sistemas de gestão da cadeia de

suprimentos (supply chain management
– SCM)
Os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos ajudam as empre-
sas a administrarem suas relações com os fornecedores. Esses siste-
mas, assim:
[…] auxiliam fornecedores, empresas de compra, distribuidores e

empresas de logística a compartilharem informações sobre pedi-
dos, produção, níveis de estoque e entrega de produtos e serviços,
de maneira a buscar insumos, produzir e entregar mercadorias e
serviços com eficiência (LAUDON; LAUDON, 2010, p. 49).
NA PRÁTICA
Atividades da cadeia de suprimentos abrangem compras, gerenciamen-

to do ciclo de vida do produto, planejamento da cadeia de suprimentos
(incluindo planejamento de inventário e manutenção de ativos e linhas
de produção da empresa), logística (incluindo transporte e gerencia-
mento de frotas) e gerenciamento de pedidos. Os sistemas de gestão
da cadeia de suprimentos também podem se estender às atividades re-
lacionadas ao comércio global, como o gerenciamento de fornecedores
globais e os processos de produção multinacionais.

Em termos de fundamentos, o gerenciamento da cadeia de suprimentos
(SCM) é o gerenciamento do fluxo de mercadorias, dados e finanças

relacionados a um produto ou serviço, desde a aquisição de matérias-
-primas até a entrega do produto em seu destino final.
Embora muitas pessoas igualem a cadeia de suprimentos à logística, a
logística é na verdade apenas um dos componentes da cadeia de supri-
mentos.
Os sistemas de SCM digitais de hoje incluem manuseio de materiais e
software para todas as partes envolvidas na criação de produtos ou ser-
viços; atendimento de pedidos; e rastreamento de informações, como
fornecedores, fabricantes, atacadistas, transportadoras, operadores de
logística e varejistas (WHAT IS SCM, [s. d.]).
Por isso, Laudon e Laudon (2010) ressaltam que o objetivo desse

sistema é levar a quantidade certa de produtos da fonte para o ponto de
consumo, fazendo isso com o mínimo dispêndio de tempo e o menor
custo possível. Esses sistemas, assim, permitem aumentar os lucros da
empresa por meio da diminuição de gastos no transporte e na fabrica-
ção de produtos, e permitem, ainda, que os gerentes tomem decisões
mais acertadas sobre como organizar e agendar os recursos, a produ-
ção e a distribuição.
Para finalizar, cabe citar um artigo da empresa Oracle:
A atual aplicação de novas tecnologias radicais à fabricação foi

denominada Indústria 4.0, ou Quarta Revolução Industrial. Nesse
avanço da industrialização, tecnologias como inteligência artificial,
aprendizado de máquina, internet das coisas, automação e senso-
res estão transformando a maneira como as empresas fabricam,
mantêm e distribuem novos produtos e serviços. […]
Na Indústria 4.0, a forma como as empresas aplicam a tecnologia
à cadeia de suprimentos é fundamentalmente diferente de como
a aplicavam no passado. Por exemplo, no que se refere à função
de manutenção, as empresas normalmente esperavam que uma
máquina apresentasse um defeito para corrigi-lo. A tecnologia inte-
ligente mudou isso. Agora, podemos prever falhas antes que elas
aconteçam e, em seguida, tomar medidas para evitá-las, a fim de
que a cadeia de suprimentos continue ininterrupta. […]
A fidelidade dos clientes se baseia no fato de uma empresa ser ca-

paz de atender rapidamente e com precisão às suas expectativas.
A matéria-prima, a fabricação, a logística e o gerenciamento de co-
mércio e pedidos devem ser coordenados para levar um determi-
nado item ao cliente dentro de um prazo razoável. Para conseguir
isso, as empresas devem olhar para suas cadeias de suprimentos
com os olhos de seus clientes. Não se trata simplesmente de tra-
zer o pedido ao cliente no prazo; trata-se de fazer tudo na hora cer-
ta, antes, durante e depois da entrega do pedido (WHAT IS SCM, [s.
d.], tradução nossa).
Por isso, é cada vez mais importante que todos os profissionais de

uma organização conheçam os objetivos e as funções dos sistemas in-
tegrados, como os sistemas de planejamento de recursos empresariais
(ERP) e os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos. Com isso,
podem aumentar a eficiência e a produtividade, além de alcançar os
resultados empresariais esperados.
Referências
CHOŁODY, Karol. What is system integration? Definition, benefits, and real-
life examples. Studio Software [blog], 5 nov. 2020. Disponível em: https://
studiosoftware.com/blog/what-is-system-integration-definition-benefits-and-
real-life-examples/. Acesso em: 19 fev. 2022.
CONTA AZUL; ESTADÃO BLUE STUDIO. Conta Azul completa 10 anos

oferecendo inovação e tecnologia para empreendedores. O Estado de S.
Paulo, 16 fev. 2022. Disponível em: https://pme.estadao.com.br/noticias/

geral,conta-azul-completa-10-anos-oferecendo-inovacao-e-tecnologia-para-
empreendedores,70003980195. Acesso em: 16 fev. 2022.

ed. São Paulo: Pearson, 2010. 428 p.
MCCUE, Ian. What is ERP (Enterprise Resource Planning)? Oracle Netsuite, 7

abr. 2022. Disponível em: https://www.netsuite.com/portal/resource/articles/
erp/what-is-erp.shtml. Acesso em: 19 fev. 2022.
OXFORD ECONOMICS. Digital, resilient, and experience-driven. Oxford

Economics [blog], [s. d.]. Disponível em: https://blog.oxfordeconomics.com/
digital-resilient-and-experience-driven. Acesso em: 5 fev. 2022.

Saraiva, 2012.
VASCONCELOS, Yuri. Como funciona a cabine de comando de um avião? Super

Interessante, 14 fev. 2020. Disponível em: https://super.abril.com.br/mundo-
estranho/como-funciona-a-cabine-de-comando-de-um-aviao/. Acesso em: 5
fev. 2022.
WHAT IS SCM (Supply Chain Management)? Oracle, [s. d.]. Disponível em:
https://www.oracle.com/br/scm/what-is-supply-chain-management/. Acesso
em: 5 fev. 2022.
WOLF, Giovanna Wolf. Startup Omie levanta extensão de aporte com chinesa
Tencent. O Estado de S. Paulo, 26 out. 2021. Disponível em: https://link.
estadao.com.br/noticias/inovacao,startup-omie-levanta-extensao-de-aporte-
com-chinesa-tencent,70003880547. Acesso em: 19 fev. 2022.
Capítulo 4
Sistemas
integrados II
Em continuidade aos estudos dos sistemas integrados, vamos estu-

dar, agora, os sistemas de gestão de relacionamento com o cliente. Mais
do que nunca, compreender, entender e aprofundar-se na experiência
dos consumidores é fundamental para todas as organizações. As em-
presas que buscam melhorar o valor geral de seus relacionamentos com
os clientes precisam ir além das soluções padronizadas e das análises.
Para a maioria das empresas, a transição para uma abordagem ba-

seada em relacionamento exigirá uma mudança significativa em sua
mentalidade e sua prática. Os gerentes precisarão expandir os tipos de
dados coletados por seus sistemas de gestão de relacionamento com
clientes, personalizando essas soluções para os tipos específicos de
43
relacionamento que a empresa está gerenciando e treinando novamen-
te os funcionários que lidam com o cliente para serem sensíveis às pis-
tas relacionais que recebem e enviam. Manter o status quo não é uma
opção viável. As empresas precisam parar de gerenciar o retorno econô-
mico imediato a fim de se concentrarem em como construir o valor de
longo prazo de seus relacionamentos.
Um software de customer relationship management (CRM) é consi-

derado o coração de todos os negócios em crescimento. Há um número
crescente de empresas que estão aceitando a necessidade de usá-lo
para coletar dados do cliente, com vistas a obter uma visão clara de seu
comportamento e fornecer-lhe uma experiência personalizada.
Para Nieves (2022), os tomadores de decisão, ao considerarem to-

das as mudanças na tecnologia, na economia e nos hábitos de compra,
estão finalmente percebendo que o relacionamento com o cliente não
pode permanecer o mesmo de antes.
1 Sistemas de gestão de relacionamento

com o cliente – CRM (customer relationship
management)
O CRM (do inglês customer relationship management, sistema de
gestão de relacionamento com o cliente) é um processo que as empre-
sas usam para entender seus grupos de clientes e responder de modo
rápido – às vezes instantâneo – às mudanças nos desejos deles.
A tecnologia de CRM permite que as empresas coletem e gerenciem

grandes quantidades de dados de clientes e, em seguida, executem es-
tratégias com base nessas informações. Os dados coletados por meio
de iniciativas de CRM focadas ajudam as empresas a resolverem pro-
blemas específicos em todo o ciclo de relacionamento com o cliente,

registrando a cadeia de atividades desde a segmentação inicial dos
clientes até os esforços para reconquistá-los.
Os dados de CRM também fornecem às empresas novos insights

sobre as necessidades e os comportamentos dos clientes, permitindo-
-lhes adaptar os produtos aos segmentos de clientes-alvo.
As informações coletadas por meio de programas de CRM geral-

mente geram soluções para problemas fora das funções de marketing
de uma empresa, como gestão da cadeia de suprimentos e desenvolvi-
mento de novos produtos (CUSTOMER…, 2018).
1.1 O princípio: atender o cliente
Embora todos concordem que atender bem o cliente é fundamental

para o sucesso de qualquer empresa, na prática, muitas empresas ainda
precisam melhorar. Um estudo realizado pela MindMiners e a NeoAssist
revelou que, para 92% dos consumidores, o atendimento é importante
ou muito importante na hora de escolher de qual empresa comprar ou
com qual se relacionar. Outros 87% afirmam ter parado de comprar de
uma marca por causa do mal atendimento (3 EMPRESAS…, 2019).
Desde os anos 2010, no Brasil, as melhores empresas em atendimen-

to são classificadas pelo Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento
com o Cliente (IBRC). A tabela 1, a seguir, reproduz o Ranking Nacional
de Atendimento ao Cliente da organização, que aponta as dez melhores
empresas. No site do IBRC ainda é possível ver as versões anteriores
desse ranking, bem como o ranking por setor de atividade econômica,
como bancos, operadoras de saúde, laboratórios de análises clínicas,
varejo, etc.
Sistemas integrados II 45
Tabela 1 – Ranking Nacional de Atendimento ao Cliente
POSIÇÃO NO
EMPRESA SETOR PONTUAÇÃO
RANKING
1 Natura Cosméticos 80,8
2 Renault Automotivo 80,1
3 O Boticário Cosméticos 79,1
4 Coca-Cola Alimentos e bebidas 78,6
5 Netflix Entretenimento 78,4
6 Nubank Cartão de crédito 78,2
7 Fleury Laboratórios 77,3
8 Fedex Logística 77,2
9 Samsung Eletroeletrônico 76,6
10 Hyundai Automotivo 76,5
Fonte: adaptado de IBRC (2019).
1.2 Da necessidade ao CRM: exemplos no Brasil
Vejamos o caso de uma indústria de válvulas industriais, que estava

com dificuldades de controlar as vendas. A empresa utilizava planilhas
de Excel, e as informações ficavam desatualizadas e incompletas.
Com a posterior implantação de um software de CRM, os dados ca-

dastrais dos clientes e as propostas ficaram reunidos em um só lugar de
fácil acesso. O resultado foram melhorias como a diminuição no prazo
de respostas e de envio das propostas comerciais, além do aumento do
controle e da qualidade do atendimento (PAULILLO, 2022).

1.2.1 Transportadora
Uma empresa transportadora – que opera, portanto, no setor de lo-

gística – centralizou seus contatos comerciais e a relação de clientes
atuais e prospects, além de reestruturar o pipeline (ou funil de vendas,
palavra usada para demonstrar todo o processo pelo qual um cliente
passa antes de se decidir a finalizar uma compra com uma empresa).
A melhora na organização, o monitoramento e o controle das ações
comerciais foram os principais resultados com essa implantação, de
acordo com Paulillo (2022).
PARA PENSAR
A partir desses exemplos de aplicações de um software de CRM, propo-

mos um exercício. Faça uma análise da sua empresa para responder às
perguntas a seguir.
• As informações cadastrais dos clientes estão centralizadas?
• Como é o acompanhamento dos negócios em andamento?
• Existe um mapeamento das visitas realizadas pela equipe comercial?
• Como é avaliada a produtividade da equipe comercial, dos vende-

dores e vendedoras?
1.3 Mas, afinal, o que é um software de CRM?
CRM, como já vimos, significa gerenciamento de relacionamento

com o cliente. Embora o termo descreva uma estratégia maior para tra-
balhar com os clientes, na prática, o acrônimo CRM é mais frequente-
mente usado para descrever a categoria de produtos que permite um
gerenciamento eficaz do relacionamento com o cliente.
A coisa mais importante sobre qualquer CRM está logo na primeira
palavra da sigla em inglês: os clientes. Um CRM deve ajudá-lo a enten-
der melhor seus clientes e a usar essas informações para lhes oferecer
a melhor experiência possível.
Esse é um objetivo que ficou mais difícil nos últimos anos. Os con-
sumidores agora se movem por diferentes canais (e-mail, mídia social,
telefone, etc.) para se comunicarem com as marcas. Com mais formas
de pesquisar produtos e fazer compras, a jornada do comprador cres-
ceu em complexidade. E, para empresas que vendem muitos produtos
para vários públicos, as dificuldades de gerenciar tudo isso são ainda
mais notáveis. Para Hicks (2022), a categoria de produtos CRM surgiu
da necessidade de enfrentar esses desafios.
NA PRÁTICA
O Asher College é uma instituição de ensino superior nos Estados Uni-

dos que oferece cursos nas áreas de negócios, medicina, tecnologia,
entre outras. A instituição contava com um sistema interno de geren-
ciamento de matrículas, mas os resultados não eram satisfatórios. Foi
contratado, então, um software de CRM para atender a toda a jornada
dos estudantes.
A utilização do CRM permitiu a automatização das campanhas de
marketing e do envio de e-mails, mensagens instantâneas e telefone-
mas. E o mais importante: permitiu a emissão de relatórios detalhados
e centralizou e disponibilizou dados para todos os profissionais da or-
ganização.
A partir da implantação do sistema de CRM, a equipe administrativa
conseguiu aumentar em mais de dez vezes a velocidade na comunica-
ção. A personalização nas mensagens e um acompanhamento de todo
o ciclo de vida dos alunos da instituição gerou um maior – e mais sig-
nificativo – envolvimento dos estudantes, do início ao fim do processo
(RAMAKRISHNA, 2022).

1.4 Os tipos de CRM
Atualmente, empresas públicas, empresas privadas e organizações

do terceiro setor, de todos os setores econômicos e tamanhos, buscam
melhorar o relacionamento com seus clientes e consumidores. Muitas já
contam com um sistema de CRM para manter e melhorar esses contatos,
conforme se pode ver no caso do Asher College, citado no boxe anterior.
PARA PENSAR
Avalie na sua empresa:
• Como acontece o relacionamento com os clientes?
• Foi implantado um sistema de CRM? Se sim, quais foram os resul-

tados?
Se precisar de ajuda nessas respostas, retorne ao exercício do boxe
“Para pensar” da página 49.
O gerenciamento de relacionamento com o cliente inclui uma grande

categoria de ferramentas. Diferentes produtos de CRM variam em ter-
mos de recursos e foco, e podem ser divididos em três categorias prin-
cipais, de acordo com Hicks (2022): sistemas operacionais, sistemas
analíticos e sistemas colaborativos.
Antes de falarmos dessas três categorias, vale a pena fazer uma ob-
servação: as empresas enfrentam vários desafios organizacionais no dia
a dia de suas operações; então, antes de pensar no software e na per-
sonalização, é preciso entender quais problemas precisam ser solucio-
nados pela tecnologia. Vejamos o caso da empresa Max Life Insurance
(RAMAKRISHNA, 2022). Com mais de quinze anos de atuação na comer-
cialização de seguros de vida, por meio de agências e parceiros de dis-
tribuição terceirizados, a empresa estava com os seguintes problemas:
• falta de um software empresarial único e centralizado;
• respostas atrasadas para os clientes;
• comunicação e geração de cotação de forma lenta;
• dificuldade em conferir os requisitos do cliente; e
• dificuldade na gestão das cotações e de seu status.
Diante desses desafios, a empresa buscou uma solução tecnológica

capaz de resolvê-los. Ao encontrar o software de CRM adequado, foi
possível capturar leads (contatos) por meio de vários canais, fazer a dis-
tribuição desses leads e construir um fluxo de trabalho de aprovação de
cotação automatizado e leads personalizáveis (RAMAKRISHNA, 2022).
Após esse exemplo, vejamos, no quadro 1, as três categorias princi-

pais de CRM.
Quadro 1 – Categorias de CRM e suas aplicações
São as soluções com funções que envolvem serviço a clientes;

CRM operacional gerenciamento de pedidos; faturamento e cobrança; automação e
gestão de marketing e vendas.
Solução que possibilita a captação, a armazenagem, a extração, o

CRM analítico processamento, a interpretação e a apresentação dos dados dos
clientes a um usuário.
Solução que abrange as funções de CRM que possibilitam os pontos

de contato entre o cliente e os canais (por exemplo: site da empresa).
CRM colaborativo
É o centro da comunicação em rede dos processos entre clientes e
fornecedores.
Fonte: adaptado de Hicks (2022) e Greenberg (2001).
Em síntese, segundo Miake, Carvalho e Pinto (2014), pode-se afirmar

sobre essas três categorias de CRM:
• CRM operacional: sua principal função é a de automatizar o pro-

cesso de CRM para melhorar sua eficiência e sua produtividade.
São exemplos os pontos de atendimento e suporte aos clientes,

como os contact centers, a automatização da força de vendas e a
automatização das regras de negócio.
• CRM analítico: trata-se da inteligência do processo de CRM, que

consiste na análise do comportamento e do padrão de compra
dos clientes. Isso proporciona uma melhor compreensão sobre o
comportamento e as necessidades individuais destes.
• CRM colaborativo: seu objetivo é gerenciar, integrar e sincronizar

os canais de comunicação e os pontos de contato do cliente com
a organização. Exemplos de ferramentas do CRM colaborativo
são os portais e websites, o contato por e-mail, as redes sociais
entre outros.
Para que possa ficar clara a utilização desses sistemas de CRM, veja,
a seguir, um exemplo de aplicação em uma rede de concessionárias de
automóveis:
A empresa faz a análise dos dados de seus clientes (CRM Analí-

tico) no seu departamento de marketing em conjunto com o de
CRM. Esses dados são repassados aos vendedores e para toda a
empresa, por meio de um software, chamado de ERP, que alimen-
ta os sistemas (softwares) de força de vendas da empresa (CRM
Operacional). Por sua vez, os vendedores usam esses dados para
interagir com seus clientes de diversas formas, desde um telefone-
ma, conforme o follow-up da empresa, ou até mesmo através de
uma página na Web (CRM Colaborativo) para realizar uma venda
ou prestar um serviço com qualidade (OLKOSKI et al., 2009).
2 Os portais na internet (EIP)

Os avanços da tecnologia estão tão acelerados que hoje, ao acessar-
mos a internet para utilizar serviços públicos ou fazer compras on-line
e buscas sobre determinado assunto, não nos damos conta do que sig-
nifica a utilização de um portal. Um portal da web é um site com design
exclusivo que apresenta e recolhe informações de forma personalizada
(MUZAMMIL, 2022).
Um portal de informações empresariais (EIP, do inglês enterprise

information portal) é uma classe de aplicativos que permite que as
organizações desbloqueiem informações armazenadas interna e ex-
ternamente e forneçam aos usuários uma única porta de entrada para
as informações personalizadas e necessárias à tomada de decisões
de negócios. Entre as utilidades de um portal empresarial, estão: a
consolidação, o gerenciamento, a análise e a distribuição de informa-
ções para o público interno ou para o público externo da organização.
Normalmente, ele coleta informações de várias fontes e as atualiza no
portal (ENTERPRISE…, 2021).
Portanto, esses portais, de acesso personalizado, permitem que as

empresas desenvolvam sites e a respectiva navegação com base nas
necessidades (experiências) do usuário. São exemplos: portais, intranet,
extranets, portais de parceiros, portais de governo e portais de alunos e
professores.
Pode-se citar o exemplo de um banco ligado a uma grande rede de

supermercados que desenvolveu um portal financeiro de autoatendi-
mento para seus clientes, em função da rápida expansão de sua base
de clientes. Com isso, os clientes tiveram acesso aos extratos financei-
ros, ao gerenciamento de suas interações com o banco e à negociação
de suas dívidas e créditos em um único local (16 EXEMPLOS…, 2021).
Neste capítulo, finalizamos a exposição dos sistemas integrados, ini-
ciada no capítulo anterior. É tempo de reforçar que os sistemas contêm
as informações sobre uma organização (pública, privada ou do terceiro
setor) e o ambiente que a cerca. E, nesse contexto, três atividades bási-
cas acontecem: entrada, processamento e saída.

Se no capítulo anterior pensamos sobre os dados brutos registrados,
por exemplo, por um caixa de um supermercado (entrada) para saber o

total de vendas de um determinado produto (saída), neste capítulo foi o
momento de pensarmos sobre a razão dos negócios: o cliente.
As empresas investem cada vez mais em recursos e tecnologia,

como os sistemas de gestão de relacionamento com os clientes.
Determinadas organizações priorizam as centrais de atendimento que
monitoram em tempo real a atuação da equipe e os resultados com os
clientes. Outras companhias incentivam seus profissionais de atendi-
mento e operação comercial, motivando-os, aumentando benefícios e
recompensas e oferecendo planos de carreira, a fim de que eles, em
última instância, tratem bem os seus clientes.
Vimos um exemplo que mostrou como a expansão de bancos digitais

traz soluções inovadoras e diferentes dos bancos tradicionais, quebran-
do paradigmas na busca de melhor relacionamento com seus clientes.
Com tantas informações, a tecnologia, em especial os softwares de
CRM, desempenha um papel crucial no apoio às melhores decisões para
atender, resolver problemas e fidelizar os clientes de uma empresa.
Referências
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(IBRC). Ranking Nacional de Atendimento ao Cliente. IBRC, 2019. Disponível
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conhecimento do cliente (CKM): interfaces e sinergias entre a gestão
do relacionamento com clientes (CRM) e as ferramentas de gestão do
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RAMAKRISHNA, Padma. 10 Examples of businesses using CRM to boost sales

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com/crm-use-cases/. Acesso em: 19 fev. 2022.

Capítulo 5
A infraestrutura
de tecnologia da
informação (TI) das
organizações
O avanço da tecnologia faz com que as empresas tenham de investir

cada vez mais nos componentes, ou seja, na infraestrutura da tecnolo-
gia da informação. No caso dos softwares de gerenciamento de dados,
por exemplo – que inclui integração e inteligência de dados, adminis-
tração e desenvolvimento de banco de dados, bem como os próprios
sistemas de gerenciamento –, o crescimento de sua utilização é cada
vez maior.
As mudanças no consumo e nos consumidores, bem como o maior

número de produtos e serviços, impõem grandes desafios para as orga-
nizações. Se a forma do trabalho sofre mudanças, a tecnologia precisa
acompanhá-las.
55
Exemplos de mudanças são as diferentes formas de trabalho atuais:
presencial e remoto. O trabalho presencial apresenta uma série de de-
mandas de utilização da rede de dados da companhia. Por sua vez, o
trabalho remoto envolve preocupações relativas a equipamentos (hard
ware e software), aos programas que os colaboradores precisam para
suas tarefas no dia a dia e à equipe técnica de gestão e suporte dessas
questões, bem como da tecnologia de rede e telecomunicações.
Por isso, todo profissional, independentemente de sua área, cargo ou

função, precisa ter conhecimentos cada vez mais atualizados sobre os
componentes da infraestrutura de tecnologia da informação (TI), os ti-
pos de computadores, os tipos de processamento de dados, bem como
sobre o armazenamento das informações, os tipos de bancos de dados
e as formas de armazenagem dos dados. Isso é necessário não só para
a escolha de fornecedores, mas para a empresa crescer e, assim, man-
ter-se sustentável no mercado em que atua.
1 Componentes da infraestrutura de TI
Antes de iniciarmos os conceitos deste capítulo, observemos alguns
exemplos de empresas e negócios para, em seguida, compreender o
universo da infraestrutura de tecnologia da informação.
Nos anos 2000, um empreendedor de São Caetano do Sul, em São

Paulo, levou o catálogo de sua pequena floricultura para a internet, tendo
sido um dos pioneiros do comércio eletrônico no Brasil. Sua empresa,
que está entrando na terceira década de atuação, adotou um marketpla-
ce de presentes com mais de 10 mil produtos, ultrapassando recente-
mente a marca de 800 mil pedidos (AGRELA, 2022).
Outra empresa brasileira prepara um projeto denominado eVTOL.

Trata-se de um “carro voador”: uma aeronave elétrica de decolagem e

pouso vertical que usa energia elétrica para pairar, decolar e pousar. Sua
utilização deverá ser para o transporte rápido de pessoas ao longo de

curtas distâncias, em complexos turísticos e nos grandes centros. Entre
as vantagens do eVTOL, está o fato de ele ter um nível de ruído 80% me-
nor em comparação a um helicóptero (MENDES, 2022).
Por fim, uma das maiores empresas brasileiras investe em um

projeto de automação para que robôs e drones possam ocupar plata-
formas marítimas de petróleo no lugar de seres humanos. A primeira
embarcação sem qualquer pessoa a bordo está prevista para 2030
(NUNES, 2022).
O que essas empresas têm em comum? Para que a floricultura, a

empresa que fabrica o carro voador e a empresa exploradora de petró-
leo possam sustentar seus negócios, é preciso contar com tecnologia.
E, mais especificamente, com a tecnologia da informação.
Mas, o que é a tecnologia da informação?
Para Laudon e Laudon (2010), a tecnologia da informação, ou TI,

compreende todo software e todo hardware de que uma empresa ne-
cessita para atingir seus objetivos organizacionais. São computadores,
drives, assistentes digitais pessoais, softwares (como os sistemas ope-
racionais Windows) e os inúmeros programas disponíveis.
Para esses autores, a infraestrutura de TI é composta por cinco ele-

mentos principais: hardware, software, tecnologias de gestão de dados,
tecnologias de rede e telecomunicações e serviços de tecnologias.
Em síntese, o hardware consiste na tecnologia para processamento
computacional, armazenamento, entrada e saída de dados. O softwa-
re administra recursos e as atividades do computador. A tecnologia de
gestão de dados é composta por softwares especializados para orga-
nizar dados e disponibilizá-los aos usuários. A tecnologia de rede e te-
lecomunicações proporciona conectividade de dados, voz e imagem. E
os serviços de tecnologia correspondem às pessoas para a gestão da
A infraestrutura de tecnologia da informação (TI) das organizações 57

operação e de outros componentes da infraestrutura de TI. Vamos ver
algum desses elementos em mais detalhes.
1.1 Tipos de computadores
Como vimos, a tecnologia para processamento computacional, ar-

mazenamento, entrada e saída de dados é chamada de hardware. Esse
componente inclui grandes mainframes1, servidores, computadores de
médio porte, computadores pessoais (notebooks), assistentes digitais
pessoais de mão (como a Alexa da Amazon) e dispositivos móveis
que dão acesso a dados corporativos e à internet (tablets) (LAUDON;
LAUDON, 2010).
Para que os computadores possam funcionar, são necessários os

softwares de sistema e os softwares aplicativos. Os softwares de sis-
tema administram os recursos e as atividades do computador; são
exemplos: Windows, Linux, Android e iOS. Por sua vez, os softwares
aplicativos são utilizados para uma tarefa específica solicitada pelo
usuário, como o processamento de um pedido ou a geração de rela-
tórios; são exemplos: Excel e Word, que integram o Microsoft Office,
entre tantos outros.
1.2 Tipos de processamentos de dados
Além da mídia física para armazenar dados, as empresas precisam

de software especializado para organizar esses dados e disponibili-
zá-los aos usuários. Laudon e Laudon (2010) citam como exemplo o
software de gestão de dados, que organiza, gerencia e processa dados
organizacionais relativos a estoques, clientes e fornecedores.
1 Mainframes são “computadores capazes de processar grandes volumes de informações, otimizados

para computação de alto desempenho. Os mainframes possuem capacidade de oferecer serviços de
processamento a milhares de usuários simultaneamente, por meio de uma rede ou através de milhares de
terminais conectados diretamente” (O QUE SÃO…, [s. d.]).

IMPORTANTE
A infraestrutura de TI pode ser dividida entre (O QUE É A…, [s. d.]):
I. Hardware: computadores desktop, servidores, data centers, rotea-

dores e instalações.
II. Software: sistemas operacionais, servidores web, CRM e ERP.
III. Instalações: espaços físicos para instalação de servidores e cabea-

mento para redes.
IV. Rede: compostas por comutadores, roteadores, hubs e servido-

res. Os comutadores conectam dispositivos de rede em redes de
área local como roteadores, servidores e outros comutadores. Os
roteadores permitem que dispositivos se comuniquem e transfiram
pacotes entre redes.
V. Servidor: são computadores que permitem acesso e compartilha-

mento de dados e informações por parte de vários usuários.
VI. Data center: são locais que armazenam vários servidores.
Para Laudon e Laudon (2010), a infraestrutura de TI proporciona a base,

ou plataforma, que sustenta todos os sistemas de informação da empresa.
Por sua vez, Rosini e Palmisano (2014, p. 50) reforçam que “os recur-
sos envolvidos nos sistemas de informação precisam de equipamen-
tos, sistemas e pessoas que os façam funcionar e promovam tanto a
sua criação, quanto a sua evolução”. Ou seja, há três tópicos principais
envolvidos: o hardware, o software e as pessoas, comumente denomi-
nadas “peopleware”.
2 O armazenamento das informações

Os dispositivos de armazenamento, entrada e saída são chamados
de dispositivos periféricos (ou apenas periféricos), porque ficam fora
da unidade principal do sistema de computação (LAUDON; LAUDON,
2010). A figura 1, a seguir, apresenta a interface entre usuário e servidor.

Figura 1 – A computação cliente/servidor
CLIENTE REQUISIÇÕES SERVIDOR

Interface de usuário e Dados, função de aplicação
Dados e serviços
função de aplicação e recursos de rede
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2010).
2.1 Rede cliente/servidor multicamadas
O avanço da tecnologia possibilita o trabalho com vários equipa-

mentos de menor porte e custo. Esses equipamentos em alguns mo-
mentos estão interligados e, em outros, operam em rede e comparti-
lham dados, informações e modelos (ROSINI; PALMISANO, 2014).
Assim, em uma rede cliente/servidor multicamadas, as solicitações

do cliente são atendidas por servidores de diferentes níveis, conforme
mostra a figura 2, a seguir.
Figura 2 – Rede N-camadas
SERVIDOR
SERVIDOR MARKETING,
CLIENTE INTERNET DE DADOS
DA WEB VENDAS, RH
APLICATIVO
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2010).
2.2 Conceito e tipos de bancos de dados
A Oracle Corporation é uma empresa multinacional de tecnologia

e informática norte-americana, especializada no desenvolvimento e
na comercialização de hardware e softwares e de banco de dados. De
acordo com um artigo disponível em seu site:

Um banco de dados é uma coleção organizada de informações –
ou dados – estruturadas, normalmente armazenadas eletronica-

mente em um sistema de computador. Um banco de dados é ge-
ralmente controlado por um sistema de gerenciamento de banco
de dados (DBMS). Juntos, os dados e o DBMS, juntamente com os
aplicativos associados a eles, são chamados de sistema de banco
de dados, geralmente abreviados para apenas banco de dados (O
QUE É UM…, [s. d.]).
PARA SABER MAIS
No artigo mencionado, disponível no site da Oracle, você pode saber

mais sobre banco de dados, bem como aprofundar questões conforme
seu interesse e as necessidades da sua empresa.
Existem muitos tipos diferentes de bancos de dados (quadro 1), e o

melhor tipo para uma empresa depende de como a organização preten-
de usar os dados.
Quadro 1 – Classificação da Oracle para os tipos de banco de dados
Os itens em um banco de dados relacional são organizados como

Bancos de dados relacionais
um conjunto de tabelas com colunas e linhas.
Bancos de dados orientados a objetos As informações são representadas na forma de objetos.
Um banco de dados distribuído consiste em dois ou mais arquivos

localizados em sites diferentes. O banco de dados pode ser
Bancos de dados distribuídos
armazenado em vários computadores, localizados no mesmo local
físico ou espalhados por diferentes redes.
É um tipo de banco de dados projetado especificamente para

Data warehouses
consultas e análises rápidas.
Um NoSQL, ou banco de dados não relacional, permite que dados

não estruturados e semiestruturados sejam armazenados e
Bancos de dados NoSQL
manipulados. Os bancos de dados NoSQL estão se popularizando à
medida que os aplicativos web se tornam mais comuns e complexos.
(cont.)

Armazena dados em termos de entidades e relacionamentos entre
Bancos de dados gráficos
essas entidades.
É um banco de dados rápido e analítico projetado para um grande

Bancos de dados OLTP
número de transações realizadas por vários usuários.
Fonte: adaptado de O que é um banco de dados? ([s. d.]).
2.3 Formas de armazenamento de dados

Armazenamento de dados é a coleta e a retenção de informações
digitais: bits e bytes das aplicações, protocolos de rede, documentos,
mídias, catálogos de endereços, preferências dos usuários e muito mais
(INTRODUÇÃO…, 2018).
2.3.1 Tipos de armazenamento de dados
Existem vários tipos de armazenamento de dados. Segundo artigo

disponível no site Red Hat, eles são: armazenamento de arquivos, arma-
zenamento em blocos, armazenamento de objetos, armazenamento de
dados em rede e armazenamento em nuvem (INTRODUÇÃO…, 2018).
a. Armazenamento de arquivos: essa forma de armazenamento de

arquivos organiza os dados de modo hierárquico, para os usuários
abrirem seus navegadores da parte superior para a parte inferior.
b. Armazenamento em blocos: essa forma divide os volumes de ar-

mazenamento em blocos e de maneira independente, oferecendo
autonomia aos usuários.
c. Armazenamento de objetos: arquivos, blocos e objetos são for-

matos de armazenamento que guardam, organizam e apresen-
tam os dados de maneiras diferentes.
d. Armazenamento de dados em rede: como diz o próprio nome,

são os arquivos em rede.

e. Armazenamento em nuvem: é a organização de dados em local
a ser acessado pela internet. Entre as empresas que fornecem

esses serviços, estão a Microsoft, o Google, a AWS (Amazon) e
a IBM.
PARA SABER MAIS
De acordo com Rosini e Palmisano (2014), quando se pensa em equipa-

mentos para o desenvolvimento de um sistema de informações em uma
organização, é oportuno considerar:
• se a manipulação de dados é fácil;
• se o sistema está sempre disponível para o usuário;
• se ele facilita o crescimento pela adição de componentes; e
• se ele possibilita o acoplamento dos mais variados periféricos.
A empresa Dropbox, pioneira no desenvolvimento de armazenamen-

to em nuvem, afirma que a capacidade física de um computador, um
tablet ou um smartphone não define mais a capacidade de armazena-
mento. Existem opções para manter arquivos, imagens e vídeos em dis-
positivos de armazenamento externos. Ou, ainda, pode-se utilizar a tec-
nologia de armazenamento e salvar arquivos na nuvem (TIPOS…, [s. d.]).
Agora, retomamos o convite para você analisar sua empresa, fazen-

do este exercício para conhecer como os conceitos estudados se ma-
nifestam nela, ou seja, como são armazenados as informações e os
dados. Analise, portanto, a infraestrutura de TI da sua empresa: quais
são os componentes de hardware, os principais softwares, a tecnologia
de gestão de dados, a tecnologia de rede e os serviços de tecnologia?

Neste capítulo, você conheceu os componentes da infraestrutura de
tecnologia da informação, isto é, os recursos compartilhados que for-
mam a plataforma sobre a qual os aplicativos de sistemas de informa-
ções da empresa se apoiam. É importante reforçar que estamos falando
de hardware, software e serviços compartilhados por toda a empresa.
Você conheceu, ainda, o conceito de banco de dados, os tipos de

bancos e as formas de armazenagem de dados. Em tempos de com-
putação acontecendo em plataformas móveis digitais, todos os profis-
sionais precisam prestar atenção ao planejamento da capacidade dos
equipamentos e da atualização dos softwares, a fim de garantir que a
empresa tenha capacidade computacional suficiente para suas neces-
sidades atuais e principalmente futuras, pois o número de dados e in-
formações cresce de forma geométrica. Isso quer dizer ter atenção às
atualizações, à manutenção, ao suporte técnico e ao treinamento das
equipes para os dispositivos móveis.
Finalizando, a escolha do hardware e do software para uma empre-

sa é uma escolha crítica. Envolve questões humanas, organizacionais e
tecnológicas que precisam ser consideradas antes da escolha definitiva
dos fornecedores.
Referências
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em: 2 mar. 2022.

Capítulo 6
Inteligência
empresarial e
inteligência de
mercado
Um dos desafios mais importantes para as empresas é a constru-

ção de uma estrutura de tecnologia da informação (TI) que realmente
possa integrar os processos de negócios e permitir a implementação de
um ou mais sistemas de gestão empresarial e demais infraestruturas
tecnológicas. Estes, segundo Starec (2012), devem possibilitar: suporte
à tomada de decisões; valor agregado aos produtos, bens ou serviços;
vantagens competitivas; produtos de melhor qualidade; novas oportuni-
dades de negócios; aumento da rentabilidade; segurança nas informa-
ções; redução da carga de trabalho; e controle da operação.
Isso se deve aos avanços tecnológicos que estão mudando nossa

forma de viver, trabalhar e nos relacionarmos. Estamos passando por
uma transição em direção a novos sistemas, que têm sido construí-
dos sobre a infraestrutura da revolução digital. O processo que marca
67
a nova forma como as fábricas operam teve origem em Hannover, na
Alemanha. Também chamado de Indústria 4.0, foi incentivado pelo go-
verno alemão, com apoio de universidades, centros de pesquisa e em-
presas de tecnologia. Pensada com foco nas pessoas, a Indústria 4.0
permite que os colaboradores de uma fábrica não realizem mais tarefas
repetitivas, operacionais e perigosas.
E para que esse conhecimento, os processos e os modelos possam

apoiar uma gestão eficiente das empresas, cresce a utilização da inteli-
gência empresarial e da inteligência de mercado, temas deste capítulo.
1 Inteligência empresarial (business

intelligence – BI)
O termo “inteligência” tem origem no latim intelligentia, derivado das
palavras inter, que significa “entre”, e eligere, que quer dizer “escolher”.
Em outras palavras, a inteligência pode ser considerada a capacida-
de de fazer uma escolha avaliada como a melhor ou a mais assertiva
(PASSOS; FERREIRA, 2016).
Inteligência é também o conhecimento utilizado como estratégia na

tomada de decisão (DAVENPORT, 1998). Um exemplo é quando uma
empresa, após analisar determinado segmento de mercado e entender o
consumo e os consumidores, decide lançar um novo produto ou serviço.
O trabalho de inteligência – seja empresarial, de mercado, competiti-

va, etc. – está fundamentado na informação, formal e informal, e na in-
formação estruturada em sistema de informação, segundo Fuld (1996).
Como muitos profissionais de marketing foram os iniciadores de pro-

cessos de inteligência em empresas no Brasil, a inteligência de marke-
ting tornou-se inteligência empresarial e inteligência de mercado.

Para Maróstica (2017, p. 1), a inteligência empresarial é “a capacida-
de que a empresa tem de capturar, selecionar e gerenciar as informa-

ções de grande valor à administração do seu negócio, de forma objetiva
e estruturada”.
Por isso, frente a um mundo complexo e em constante mudança,

Kotler e Keller (2018) ressaltam que as empresas devem monitorar e ad-
ministrar corretamente o ambiente de marketing. Isso quer dizer tanto
o ambiente interno (microambiente) e seus vários departamentos (áre-
as), processos, fornecedores, clientes, competidores e públicos-alvo,
quanto o ambiente externo (macroambiente), com informações sobre
demografia, economia e ambientes natural, tecnológico, político-legal e
social. Ou seja, é necessário haver um trabalho de inteligência diário.
1.1 Definição e objetivos da inteligência empresarial
Conforme Maróstica (2017, p. 1),
[…] a inteligência empresarial é a capacidade de uma corporação

reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamen-
te, baseada no conhecimento que ela gerou, integrando diversos
conceitos de inteligência – individual, de equipe e organizacional
– em uma estrutura, para incorporar a cultura da inteligência nas
organizações.
A inteligência empresarial está diretamente correlacionada aos

processos de inovação, criatividade, qualidade, produtividade, efe-
tividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência com-
petitiva e gestão do conhecimento.
Maróstica (2017, p. 2) ainda cita os seguintes objetivos da inteligên-

cia empresarial:
1. criar um processo que contemple a inovação e a criação de

conhecimento;
Inteligência empresarial e inteligência de mercado 69

2. promover a redução de riscos na tomada de decisão e
neutralizar as ações da concorrência;
3. prever capacidade no direcionamento assertivo na

implantação de ações estratégicas para aumentar a
competitividade da organização;
4. criar oportunidades para a prospecção e geração de novos

negócios;
5. alavancar o processo de desenvolvimento de produtos e

serviços, com base em informações confiáveis, eficientes e
ágeis;
6. monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões

relacionadas ao core business;
7. gerar valor para os negócios.
1.2 Business intelligence (BI)
Ao longo deste livro, você está conhecendo como a tecnologia pode

ajudar as empresas de várias formas. No caso do business intelligence
(BI), muitas análises podem ser realizadas com o apoio de um software
de BI, como: análise de padrões de comportamento; identificação de
novos clientes; preferência de produtos; comportamento dos clientes e
padrões de consumo; integração da base de dados dos clientes; tendên-
cias de mercado; rentabilidade de clientes, produtos e serviços; resulta-
do de vendas, canais e programas de marketing (STAREC, 2012).
Starec (2012, p. 109) aponta que o termo business intelligence está:
[…] associado a uma ferramenta desenvolvida de forma customiza-

da para cada caso ou cada organização, por meio do estudo das
necessidades dos requisitos das informações estratégicas e dos
processos da organização. E sua utilização contribui de forma efi-
caz para as ações que envolvam tomadas de decisões.

1.3 Infraestrutura de BI
Segundo Turban et al. (2019, p. 26), “conceitos e tecnologias de supor-

te às decisões foram implementados de forma crescente ao longo das
últimas décadas, com diferentes nomes, por muitas empresas forne-
cedoras que criaram uma diversidade de ferramentas e metodologias”.
As exigências legais e regulatórias exigem que as empresas docu-

mentem seus processos de negócios. Além disso, uma vez que os ci-
clos de negócios estão cada vez mais curtos – e, portanto, com exi-
gências de tomadas de decisões mais rápidas –, eles requerem uma
infraestrutura de BI adequada.
Como aponta Frankenfield (2021), BI é um termo amplo que reú-

ne mineração de dados, análise de processos, coleta e comparação
de dados quantitativos, ou seja, indicadores de desempenho e análise
descritiva.
NA PRÁTICA
A Coca-Cola Consolidated é a maior engarrafadora de Coca-Cola dos Es-

tados Unidos, com matriz na cidade de Charlotte, na Carolina do Norte.
Suas equipes de TI e business intelligence estavam diante de um desa-
fio: como reduzir o tempo de produção de um relatório diário, elaborado
de forma manual, que necessitava de 45 minutos para ser finalizado?
Ao encontrar um software de BI e realizar sua implantação, as equipes
puderam compreender com mais profundidade – e com apenas alguns
cliques – as operações de entrega, orçamento e lucratividade, consoli-
dando, assim, dados de centenas de fontes diferentes. Isso permitiu que
as equipes de vendas acessassem painéis móveis em Ipads, no campo
de trabalho, o que aumentou a oportunidade de vender mais produtos
(COCA-COLA…, [s. d.]).

Em mais detalhes, os principais componentes de um sistema de BI
são: data warehouse, análise de negócios e gerenciamento de desem-
penho de negócios e interface do usuário (JUNEJA, [s. d.]).
O data warehouse é um banco de dados especial para dar suporte às

aplicações de tomadas de decisão. Ele contém dados obtidos de fontes
internas e externas, sendo que as fontes internas incluem vários siste-
mas operacionais.
A análise de negócios cria relatórios conforme a necessidade dos

profissionais da empresa, com base em consultas e regras previamente
estabelecidas. A mineração de dados também é outro aspecto impor-
tante da análise de negócios.
O gerenciamento de desempenho de negócios é uma ligação de da-

dos com objetivos de negócios para rastreamento eficiente. Esse de-
sempenho do negócio é, então, transmitido para um órgão decisório
executivo por meio de dashboards (painéis de visualização).
2 Inteligência de mercado
Estamos falando muito de tecnologia em apoio às decisões geren-
ciais, mas cabe ressaltar que a tecnologia ainda não substituiu a análise
feita por seres humanos.
Para que fique bem clara a importância do profissional, leia o depoi-

mento a seguir, intitulado “A cabra e a tomada de decisão”, de Leonard
Fuld, um dos pioneiros no campo da inteligência, para a revista HSM
Management (apud PASSOS, 2021).

Figura 1 – A cabra e a fábrica
Geralmente buscamos respostas nas planilhas de cálculo, mas fo-

gem de nós os aspectos “brandos”, ou qualitativos, porque eles não
se refletem ali. É preciso ter criatividade para tomar dados disper-
sos e encontrar-lhes um sentido.
A informação sobre os concorrentes não vem em pacotes pron-

tos para serem processados, nem em um memorando escrito com
perfeição. Aparece como uma imagem, aquela que se obtém ao
observar a multidão que se congrega em determinado stand de
uma exposição do setor de atividade ou ao perceber a pausa de um
orador que revela sua dificuldade para responder a uma pergunta.
O observador é uma espécie de artista: ele deve captar os indícios

importantes e, com eles, desenvolver inteligência. Às vezes demora
um minuto para entendê-los; em outras ocasiões é preciso dedicar
semanas inteiras na coleta de dados.
Faz pouco tempo, por exemplo, o presidente executivo de uma em-

presa têxtil norte-americana estava preocupado porque tinha ouvi-
do um boato de que um concorrente asiático fabricaria produtos de
menor custo em uma nova planta na Indonésia; aliás, vários meios
de comunicação publicaram notícias sobre a iminente inauguração
da fábrica.

Falei com diversos especialistas do setor e nenhum deles ratificou
a informação, até que um analista de minha firma de consultoria
visitou o local onde supostamente tinham começado a construir a
fábrica e enviou-nos uma foto de uma cabra pastando.
O concorrente nem sequer havia erguido os pilares do novo edifí-

cio. A imagem da cabra nos abriu novas perguntas: por que o con-
corrente não tinha contratado a construção da fábrica? Haveria um
problema de fundos? A partir daí, realizamos outras pesquisas que
modificaram a decisão do presidente executivo: ele ficou inclinado
a investir no aumento da produção e em campanhas publicitárias.
Foi a imagem da cabra – e não um número nem um artigo jornalís-

tico ou um blog da internet – que lhe permitiu tomar essa decisão.
2.1 Os benefícios da inteligência de mercado
Segundo Kotler e Keller (2018), a teoria, a metodologia e as práti-

cas de inteligência de mercado podem ser adaptadas para o sistema
de inteligência de marketing. A inteligência de mercado é um conjunto
de procedimentos e fontes usado por gestores para obter informações
diárias sobre ocorrências no ambiente de marketing. Isso quer dizer co-
letar informações de mercado de diversas formas: lendo livros, jornais
e publicações setoriais; conversando com clientes, fornecedores, dis-
tribuidores e outros gestores da empresa; e acompanhando as redes
sociais, o que é cada vez mais importante.
Os benefícios e as contribuições da inteligência de mercado para

uma empresa, segundo Kotler e Keller (2018), são aqueles listados a
seguir, aos quais se somam alguns exemplos:
• Treinar e motivar a força de vendas a identificar e relatar novos

acontecimentos: uma empresa que fornece materiais e produtos
químicos para os setores de construção e embalagem solicitou
aos seus vendedores que observassem as formas inovadoras

como seus clientes usavam os produtos para sugerirem ideias de
novos produtos.
• Motivar distribuidores, revendedores e outros intermediários

a compartilhar informações importantes: combinando dados
dos varejistas com suas percepções qualitativas, uma empresa
alimentícia descobriu que muitas mães passavam a adotar refei-
ções de preparo rápido e lanches quando começavam as aulas.
Com base nessas informações, a empresa preparou uma campa-
nha para ajudar os supermercados a se ajustarem a mudanças
sazonais nas necessidades das famílias.
• Contratar especialistas para coletar informações de mercado:

uma rede de lojas de conveniência realizou 52 visitas de “compra-
dor misterioso” (profissional que visita um estabelecimento e faz
as vezes de cliente para avaliar o atendimento) por mês em treze
lojas, avaliando o atendimento dos funcionários, a qualidade de
produto, o frescor dos alimentos, a limpeza dos banheiros e os
níveis de estoque. A empresa premiou as lojas vencedoras.
• Interagir com o público interno e externo: uma empresa pode

comprar produtos dos concorrentes, comparecer a inaugurações,
ler os relatórios publicados dos concorrentes e competidores (por
exemplo: balanços e demonstrações financeiras publicados no
Diário Oficial), consultar fornecedores e monitorar notícias sobre
a concorrência.
• Criar um painel consultivo de clientes: uma empresa farmacêu-

tica patrocina uma comunidade on-line voltada à perda de peso e
admite que aprende muito mais do que esperava em discussões
em grupo sobre tópicos que vão desde como embalar seus com-
primidos até como expor seus produtos dentro das farmácias.
• Dados governamentais: agências reguladoras, bancos de de-

senvolvimento e o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), por exemplo, produzem dados sobre a população brasilei-
ra, os setores empresariais, entre muitos outros.

• Comprar informações de fornecedores e institutos de pesqui-
sa externos: existem empresas que coletam informações so-
bre vendas de produtos, exposição de consumidores a várias
mídias, dados de painéis de consumidores, entre muitas outras
possibilidades.
2.2 Outras aplicações de inteligência de mercado
Como dito anteriormente, as aplicações de inteligência se multipli-

caram. Atualmente, o termo é aplicado a vários departamentos, áreas e
processos das empresas. Seguem alguns exemplos, conforme Passos
e Martini (2010):
• Em compras e supply chain: tem o objetivo de desenvolver for-

necedores e analisar a compra de insumos, o armazenamento
e os transportes.
• Na área de comunicação: o termo é empregado em análises de

campanhas de comunicação on-line e off-line, análise de posicio-
namento da empresa e de seus competidores, bem como mensa-
gens-chave contidas nas peças de comunicação.
• Em trade marketing: a crescente importância e expansão do va-

rejo leva as empresas a analisarem os canais de distribuição, a
categorias de produtos, o mix de produtos e os preços no ponto
de venda.
• Em vendas: o termo é voltado à análise de quem compra os pro-

dutos ou serviços, a qual procura se aprofundar em detalhes para
entender as razões da compra. Isso é válido para empresas B2C e
B2B, ou seja, tanto para organizações que vendem para o consu-
midor final (Unilever, Nestlé), quanto para empresas que vendem
para outras empresas (Gerdau, ArcelorMittal).

Independentemente de sua aplicação, a inteligência é um processo
sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, re-

duzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente,
de forma estratégica. Ela é imprescindível para apoiar as vendas de or-
ganizações de vários setores econômicos, sejam pequenas, médias ou
grandes empresas (PASSOS; MARTINI, 2010).
Todos os anos, várias empresas de consultoria estratégica, institu-
tos de pesquisa de mercado e especialistas procuram identificar as ten-
dências de tecnologia que serão decisivas nos próximos anos para os
negócios prosperarem.
Nesse contexto, os profissionais de marketing, especificamente os

que trabalham com inteligência (seja empresarial, de mercado, etc.),
precisam analisar e recomendar ações estratégicas para as organiza-
ções crescerem, digitalizarem-se e trabalharem com cada vez mais efi-
ciência no relacionamento com seus clientes.
Por isso, é importante conhecer o sistema de business intelligence

e seus componentes, como a mineração de dados, a análise de proces-
sos, a coleta e a comparação de dados quantitativos (ou seja, os indica-
dores de desempenho) e a análise descritiva.
Deve-se, ainda, ter atenção aos próximos movimentos, como a inte-

ligência de decisão. Trata-se de uma abordagem prática para melhorar
a tomada de decisão organizacional, que modela cada decisão como
um conjunto de processos, usando inteligência e análises para informar,
aprender e refinar as decisões (GARTNER…, [s. d.]). A inteligência de de-
cisão, portanto, pode apoiar e aprimorar a tomada de decisão humana
e, potencialmente, automatizá-la por meio do uso de análises aumenta-
das, simulações e inteligência artificial.

Referências
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dashboards to drive bottom line. Tableau, [s. d.] Disponível em: https://www.
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PASSOS, Alfredo; MARTINI, Sandra. Homem no fogão e mulher na gestão. São

Paulo: LCTE Editora, 2010.

Saraiva, 2012.
TURBAN, Efrain; SHARDA, Ramesh; ARONSON, Jay E.; KING, David. Business
intelligence: um enfoque gerencial para a inteligência do negócio. Porto Alegre:
Bookman, 2019.

Capítulo 7
O processo de
identificação, coleta
e processamento
das informações de
mercado
Com o objetivo de informar os principais executivos de uma empre-

sa sobre as atividades dos competidores, as preferências dos consumi-
dores e as inovações tecnológicas da própria indústria (no setor de atu-
ação da empresa), a inteligência competitiva ou de mercado vem sendo
aplicada em todo o mundo como uma importante ferramenta para ala-
vancar a competitividade, identificar oportunidades de negócios e an-
tecipar ameaças, possibilitando uma tomada de decisões ágil e eficaz.
81
A inteligência competitiva ou de mercado é uma ferramenta indis-
pensável na atual economia do conhecimento. Ela utiliza a coleta e a
análise de informações sobre as capacidades, vulnerabilidades e inten-
ções de competidores no mundo dos negócios, com base no uso de
bancos de dados, em fontes primárias (entrevistas com clientes, por
exemplo), em fontes secundárias (jornais, revistas, publicações em ge-
ral) e em outras fontes abertas (associações, sindicatos), por meio da
busca ética e legal.
Por meio de métodos rigorosos e sistematizados de interpretação

das informações obtidas e com a finalidade de gerar inteligência, a inte-
ligência competitiva imprime uma nova dimensão ao processo de toma-
da de decisões corporativas. As empresas que ainda não implantaram
ações de inteligência competitiva, independentemente do seu segmen-
to ou porte, perdem a oportunidade de traçar com maior eficiência um
planejamento estratégico de ações táticas e operacionais e encontram
grandes dificuldades para conhecer e analisar a atuação estratégica
dos seus principais concorrentes.
A inteligência competitiva ou de mercado, em suma, é uma meto-

dologia que reúne técnicas e métodos para o monitoramento de infor-
mações relevantes, seja para antever riscos, seja para gerar negócios
rentáveis. E, para isso, é preciso conhecer o ciclo de inteligência e o
processo de análise e divulgação das informações, os quais serão
apresentados neste capítulo.
1 O contexto da inteligência competitiva

Como vamos estudar uma atividade em apoio ao marketing e à ges-
tão comercial das empresas, é importante que você conheça, de forma
breve, como a atividade de inteligência competitiva (IC) se desenvolveu,
especialmente no Brasil.

Duas abordagens teóricas estão fortemente associadas ao desen-
volvimento do conceito de IC: a abordagem anglo-saxônica (estaduni-

dense e inglesa) e a abordagem francesa.
1.1 A abordagem estadunidense
Em 1986, foi criada, nos Estados Unidos da América, uma das mais
conhecidas organizações internacionais para a disseminação da cultura
de inteligência competitiva: a Sociedade de Profissionais de Inteligência
Competitiva (Strategic and Competitive Intelligence Profissionals –
SCIP). Fez parte um de sua composição inicial grupo composto por
profissionais de marketing, agências governamentais e professores uni-
versitários (PASSOS; MARTINI, 2010).
Os livros e artigos de Michael Porter, professor emérito da Harvard

Business School e referência mundial na área de estratégia, influencia-
ram fortemente o trabalho iniciado por esse grupo, que começou a dar
início, naquele país, às análises e à discussão de técnicas e metodolo-
gias para análises de mercados e análises de clientes, consumidores,
competidores, entre outros fatores do ambiente externo à organização.
Essas reflexões surgiram posteriormente ao aumento da competi-

ção entre países e entre empresas, ao aumento na oferta de produtos e
serviços e à entrada das empresas japonesas (e dos seus produtos), no
mercado estadunidense (PASSOS, 2007). Os trabalhos de Porter, além
de influenciarem todo o trabalho inicial dos fundadores da SCIP, possi-
bilitaram, igualmente, a entrada definitiva da IC no espaço acadêmico e
empresarial dos Estados Unidos.
1.2 A abordagem francesa
Na França, o conceito americano de inteligência competitiva ganha

um conceito equivalente: “inteligência econômica”, ou “intelligence éco-
nomique” (IE), em francês.
O processo de identificação, coleta e processamento das informações de mercado 83

Essa equivalência foi evidenciada nos estudos de Smith e Kossou
(2008), que comentam que a inteligência econômica na França possui
uma aplicação mais ampla do que em muitos outros países, notada-
mente nos Estados Unidos, no Reino Unido e na Alemanha. Na França, a
IE, segundo esses autores, é multidimensional, na medida em que ela in-
tegra desde o nível de base (que inclui as pequenas e médias empresas)
até o nível mais alto (que incorpora a estratégia de Estado) (PASSOS;
FERREIRA, 2016).
1.3 A abordagem brasileira
Em termos internacionais, nos Estados Unidos, na Europa ou na Ásia,

aplica-se o nome inteligência competitiva (competitive intelligence, em
inglês) aos profissionais que atuam nessa área.
No Brasil, podemos encontrar variações na nomenclatura utilizada

para a inteligência aplicada nas empresas: inteligência competitiva, in-
teligência de mercado, inteligência de vendas, inteligência comercial,
inteligência empresarial, inteligência estratégica, entre outras, que de-
signam atividades por vezes muito diferentes das dos colegas estadu-
nidenses. A utilização no mercado estadunidense tem sido mais estra-
tégica, ao passo que, no Brasil, foca-se mais em ações táticas.
O mesmo aconteceu com o marketing, seus conceitos e sua aplica-

ção. Conhecemos variações como: marketing de serviços, marketing far-
macêutico, marketing de varejo, marketing hospitalar, marketing de rela-
cionamento, entre tantas outras. O fundamento é a teoria de marketing,
mas sua aplicação depende de cada caso ou cada setor da economia.
E o mesmo acontece com a aplicação de inteligência. Dependendo da
empresa ou da visão teórica, os nomes para a área e seus profissionais
são diferentes.

Como muitos profissionais de marketing foram os iniciadores de pro-
cessos de inteligência em empresas, a inteligência de marketing tornou-

-se inteligência de mercado ou empresarial. Um exemplo é a definição
de Maróstica (2017, p. 1) para inteligência empresarial: “a capacidade
que a empresa tem de capturar, selecionar e gerenciar as informações
de grande valor à administração do seu negócio, de forma objetiva e
estruturada”.
Contudo, o importante é que o conceito de inteligência se faz cada

vez mais presente na elaboração de planos estratégicos, planos de
marketing, planos de vendas e principalmente planos de desenvolvi-
mento de negócios. Está claro que o crescimento sustentável de uma
empresa passa cada vez mais pela análise do mercado de atuação, de
seus concorrentes e acima de tudo do profundo conhecimento de seus
clientes e consumidores.
Em outras palavras, as empresas devem monitorar e administrar cor-

retamente o ambiente de marketing. Isso quer dizer tanto o ambiente in-
terno (microambiente), com seus vários departamentos (áreas), proces-
sos, fornecedores, clientes, competidores e públicos-alvo de interesse,
quanto o ambiente externo (macroambiente), com informações sobre
demografia, economia e ambientes natural, tecnológico, político-legal e
social (KOTLER; KELLER, 2018).
2 O ciclo de inteligência de mercado

As melhores práticas internacionais indicam que a melhor forma de
praticar inteligência competitiva é fazendo uso do ciclo de IC. Para isso,
é necessário estabelecer um processo de trabalho que considere as eta-
pas esquematizadas na figura 1 (PASSOS; MARTINI, 2010).

Figura 1 – Ciclo de inteligência competitiva na visão de Jan P. Herring
1. Identificação dos tópicos

de inteligência fundamentais
2. Utilização da “biblioteca”
para adquirir informações
de inteligência competitiva
Planejamento
NECESSIDADES e direção
Usuários de
Processamento e
inteligência e
compartilhamento
tomadores
de informações
de decisão
Disseminação Coleta
Análise
4. Produção e avaliação da e produção
inteligência acionável 3. Utilização de fontes primárias
para coletar inteligência
Fonte: adaptado de Herring (apud PASSOS; MARTINI, 2010, p. 175).
1. Elaborar um planejamento: planejar as atividades que serão

desenvolvidas. Inteligência, de forma objetiva, requer coleta
de informações, análises e disseminação (apresentações e
recomendações).
2. Avaliar a necessidade de informação: verificar o que a empre-

sa e seus executivos necessitam, definindo, assim, os tópicos
essenciais – ou KIT, do inglês key intelligence topics. Ou seja,
quais decisões precisam ser tomadas? Qual o tamanho do mer-
cado da empresa? Qual a participação da empresa nesse mer-
cado? Conhecemos profundamente os clientes para pensar em
novos produtos e serviços?

3. Coleta e registro da inteligência: etapa na qual a atividade prin-
cipal é a coleta de informações. Existem fontes secundárias e

primárias. São fontes secundárias as notícias, os artigos cien-
tíficos, o número de patentes das empresas do setor, os livros
sobre empresas ou setor econômico da empresa, os produtos e
serviços lançados recentemente. Já as fontes primárias são as
informações obtidas por meio de pesquisas de mercado, pales-
tras, cursos, treinamentos e conversas com técnicos, professo-
res e consultores experientes e especialistas no tema.
4. Análise e produção de inteligência: transformação da informa-

ção em inteligência por meio de modelos analíticos variados.
Os especialistas em análise comentam que iniciar descrevendo
o ambiente competitivo em geral e, depois, mostrar os movi-
mentos dos concorrentes facilita o raciocínio dos gerentes e
diretores que estarão envolvidos no processo de decisão.
5. Disseminação: a comunicação e a disseminação, isto é, o com-

partilhamento da inteligência coletada, analisada e apresentada
com recomendações de ações, devem chegar não só aos direto-
res, mas aos usuários, ou seja, devem chegar aos profissionais
apropriados, para que possam tomar decisões e agir. Essa dis-
seminação pode ser feita por relatórios, apresentações, mensa-
gens de texto, etc.
Nessas etapas estão contidas outras atividades relacionadas ao pla-

nejamento de inteligência, como: quais e quantos profissionais serão
destacados para o projeto; que informações precisam ser protegidas
(isto é, são confidenciais) e quais podem circular pela empresa; onde
serão armazenadas as informações e análises, em nuvem ou na rede da
empresa (utilização de tecnologias); e quais os indicadores (as métricas)
para medir os resultados proporcionados pelo trabalho de inteligência.

3 Processo de análise e divulgação das
informações de mercado
Para atingir os resultados esperados por uma empresa, há de se con-
siderar o processo de trabalho do profissional de inteligência.
As ações começam a partir da consulta e da busca de informações

externas à empresa, como conhecer as organizações que fazem par-
te de atuação da companhia. Em seguida, devem ser analisadas as
principais fontes de consultas (institutos de pesquisas, por exemplo),
os estudos setoriais, as associações, a imprensa e as fontes governa-
mentais, conforme demonstrado na figura 2.
O processo de análise envolve metodologias e modelos utilizados

em administração, como: planejamento de cenários, matriz PFOA (po-
tencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaças), análises finan-
ceiras (retorno sobre investimento – ROI), entre outras.
A comunicação ou a divulgação do trabalho de inteligência pode se

dar por meio de documentos impressos ou digitais, por áudio e por víde-
os, atendendo às necessidades de cada grupo profissional da empresa.
Para a diretoria, são necessárias informações objetivas e precisas para
a tomada de decisão, ao passo que para o grupo gerencial deve-se apre-
sentar relatos mais detalhados e profundos sobre como se chegou às
recomendações de ações para a empresa.

Figura 2 – O processo de inteligência
Quem faz parte da indústria
Fontes publicadas
Estudos setoriais
Associações
ACOMPANHAMENTO
RECOMENDAÇÕES
Imprensa especializada
RELATÓRIOS
ANÁLISE
COLTEA
Documentos públicos
Fontes governamentais
Fonte: Passos e Martini (2010).
3.1 Processo de análise
Babette Bensoussan e Craig Fleisher (2007) descreveram diversas

técnicas de análise estratégica e de concorrência e deram algumas di-
cas para escolher a mais adequada. Sua abordagem, conhecida pelo
acrônimo FAROUT, avalia as análises em seis dimensões:
1. future-oriented (orientação para o futuro);
2. accurate (precisão);
3. resource efficient (eficiência de recursos);
4. objective (objetividade);
5. useful (utilidade);

6. timely (oportuno – no tempo certo).
O método FAROUT indica que todas as técnicas são adequadas, a
depender da finalidade da análise, do tempo e dos recursos disponíveis.
As três técnicas de análise – análise da concorrência, SWOT e análise
financeira – variam muito nessas seis dimensões.
Tabela 1 – Avaliação de técnicas de análise usando o esquema FAROUT
ORIENTAÇÃO EFICIÊNCIA
MÉTODO
PARA O PRECISÃO DE OBJETIVIDADE UTILIDADE CONVENIÊNCIA
ANALÍTICO
FUTURO RECURSOS
Análise da
4 4 1 5 5 2
concorrência
SWOT 2 3 4 3 4 4
Análise
1 3 5 5 2 5
financeira
Fonte: adaptado de Fleisher e Bensousssan (2007).
Segue a legenda sobre os números da escala FAROUT:
1. Orientação para o futuro: 1 = nível baixo de orientação para o

futuro; 5 = empresa altamente focada no futuro.
2. Precisão: 1 = nível baixo de precisão; 5 = nível alto de precisão.
3. Eficiência de recursos: 1 = necessidade de uma grande quan-

tidade de recursos (financeiros, humanos, de dados, etc.); 5 =
empresa altamente eficiente no uso de recursos.
4. Objetividade: 1 = objetividade baixa; 5 = possíveis vieses pode-

riam ser reduzidos.
5. Utilidade: 1 = nível baixo de resultado útil; 5 = nível alto de resul-

tado útil.
6. Conveniência: 1 = leva muito tempo; 5 = leva pouco tempo.

3.2 Divulgação das informações de mercado
Como já dito, após o entendimento dos perfis dos profissionais da

empresa, pode-se criar produtos impressos, eletrônicos ou digitais
como forma de comunicação, isto é, de divulgação das informações de
mercado. Partindo da premissa da simplicidade e da agilidade, podem
ser desenvolvidos relatos de inteligência com frequência semanal ou
mensal.
Os conteúdos podem ser diferenciados por cores a fim de facilitar o

reconhecimento do assunto por parte dos profissionais da organização;
separam-se, assim, conteúdos estratégicos, táticos e operacionais, ou
seja, direcionados à diretoria, aos gerentes e aos supervisores e vende-
dores. Os conteúdos ainda são divididos nas categorias a seguir, segun-
do Passos e Martini (2010):
1. Preço e ações promocionais: análise das práticas de preço e

promoção dos concorrentes.
2. Notícias comentadas: relatório com análise comentada sobre

o assunto estratégico que saiu na mídia na semana anterior.
3. Alerta antecipado (early warning): acontecimento inesperado,

alinhamento de discurso sobre alguma informação da concor-
rência ou do mercado.
4. Comunicação analisada: relatório sobre a comunicação das

concorrentes, com análise da mensagem e da proposição de
venda contida nos meios de comunicação.
5. Early warning diretoria: relatório mensal (“sinais de alerta”) que

avalia a tendência geral da concorrência ou um tema específico
de preocupação da diretoria da empresa.

3.3 As ferramentas de análise de informações de
mercado
Uma plataforma tecnológica pode trazer contribuições em todas as

etapas do ciclo de inteligência, como (STAREC, 2012, p. 315):
• ferramentas de localização de informações capazes de

organizar grandes volumes de informação e informações
relevantes na organização, por exemplo, text mining,
data mining e similares, que, por meio de algoritmos de
inteligência artificial e linguística, pode extrair e explorar
novos sentidos para as informações armazenadas;
• plataformas de comunidades de práticas que apoiam a

interação entre profissionais distribuídos geograficamente
e que formam a rede de analistas e a rede de coletores;
• ferramentas de profile que se baseiam em banco de

dados estruturados para monitorar competidores, novos
entrantes ou organizações da mesma cadeia de valor, nos
quais se define os principais atributos e informações a
serem monitorados;
• agentes de busca que são softwares de permanente

captura e organização de informação disponível,
principalmente disponibilizada em meio eletrônico e
internet;
• softwares de análise e estruturação, que são tecnologias

especializadas, orientadas para a análise de informações e
que trazem consigo modelos para aquisição, organização
e análise de informação;
• portais de inteligência, que são plataformas web que

acabam funcionando como ferramenta de interface e
integração entre os atores de um sistema de inteligência.

Antes de citar as ferramentas, vale ressaltar que, em sua utilização
(portanto, na utilização de tecnologia), é preciso que o profissional te-

nha uma compreensão das tendências do mercado em que atua ou no
qual sua empresa esteja presente (CIPHER…, 2022).
Digamos, por exemplo, que você esteja na indústria de alimentos

– um espaço muito concorrido e altamente competitivo. Como profis-
sional de marketing da indústria de alimentos, você precisa diferenciar
seus produtos e serviços de centenas de outras empresas que dispu-
tam a atenção de seus clientes atacadistas e varejistas e, consequente-
mente, dos consumidores.
Para isso, nesses tempos em que se fala cada vez mais da automa-
ção em marketing, existem softwares que ajudam a economizar tempo
e dinheiro. Um exemplo são os Alertas Google, que permitem monitorar
notícias e assuntos de interesse sobre as empresas concorrentes e o
que está acontecendo no setor econômico de sua organização. Ao ca-
dastrar termos específicos do setor, será possível manter-se atualizado
sobre as tendências do mercado.
Existem outras empresas e softwares como Crunchbase, Owler,

Talkwalker, Visualping, SimilarWeb, MOAT e SEMrush, que são gratuitos
ou podem apresentar versões pagas.
O Crunchbase permite ter uma visão geral de uma empresa concorren-

te por meio de informações financeiras como ações, investimentos e aqui-
sições. Assim como outros softwares, o Crunchbase integra outros apli-
cativos, o que facilita a visualização em um único painel (CIPHER, 2022).
Há também um exemplo de uma empresa fundada no Brasil: a

Cortex, que pode ser configurada de forma flexível e amigável para so-
lucionar diferentes desafios de inteligência nas áreas de relações públi-
cas, marketing e vendas (CORTEX, [s. d.]).

3.4 A disponibilização dos resultados para suporte à
tomada de decisão
Quando da etapa da disponibilização das análises de inteligência,

alguns pontos devem ser considerados, segundo Starec (2012, p. 313):
• Definição de mecanismos de distribuição dos produtos de

inteligência, cuja responsabilidade é dos analistas de inteli-
gência. Esses mecanismos são definidos em conjunto com
o(s) decisor(es) da empresa, portanto de acordo com as ne-
cessidades gerenciais. Podem ser relatórios customizados,
apresentações, análises setoriais, boletins, etc.;
• Definição da linguagem, forma e facilidade de acesso do

produto de IC;
• Definição da frequência de envio dos produtos aos

executivos.
Na prática, pode ser disponibilizado um quadro-resumo (quadro 1)

para a reunião semanal da diretoria da empresa com o presidente visan-
do tomadas de decisão. Esse quadro deve conter as análises críticas
de questões financeiras (como geração de caixa e margem bruta) e de
outros aspectos (como velocidade de resposta, crescimento e clientes)
em comparação a outras quatro organizações concorrentes.
Quadro 1 – Comparação entre tópicos críticos de uma empresa versus concorrentes
CONCORRENTE CONCORRENTE CONCORRENTE CONCORRENTE

ANÁLISE EMPRESA
A B C D
Geração de caixa
Margem bruta
Velocidade
Crescimento
Clientes
Fonte: adaptado de Ram Charan (apud PASSOS; MARTINI, 2010).

Assim, a função de “um sistema de inteligência é, de forma contínua,
legal e sistemática, identificar, coletar, tratar, analisar e disseminar, em

tempo hábil, análises robustas ou informações qualificadas sobre o am-
biente competitivo para apoiar a tomada de decisão”, nas palavras de
Starec (2012, p. 323). O autor acrescenta que:
[…] um sistema que possibilite identificar os sinais enviados pelo

mercado – que podem ser qualquer ação que um concorrente ou
outro player importante tome e que forneça uma indicação direta ou
indireta de suas intenções, motivos ou metas –, torna-se um instru-
mento estratégico de apoio à gestão, que irá alterar a maneira como
as organizações lidam com seu mundo (STAREC, 2012, p. 323).
A volatilidade dos mercados sugere que os profissionais de inteligên-
cia participem da formulação das estratégias de uma empresa. Afinal,
um sistema de inteligência tem o objetivo de auxiliar o gestor a minimi-
zar riscos em sua decisão.
Por isso, é preciso compreensão dos objetivos de um trabalho de

inteligência, sem pensar que, para fazer um relatório, basta buscar infor-
mações gratuitas na web. E também deve ficar claro que a tecnologia é
um suporte, como você pôde conhecer neste capítulo.
Ter ferramentas que ajudem em todo o ciclo de inteligência – ou

seja, no processo de análise e disseminação das informações – é cru-
cial para diminuir o tempo de pesquisa e tabulação dos dados, tornando
a empresa mais ágil.
Referências
FLEISHER, Craig S.; BENSOUSSAN, Babete. Business and competitite analysis
methods: effective application of new and classic methods. [S. l.]: Pearson
Education – FT Press, 2007.

CIPHER The 9 best free competitive intelligence tools in 2022. Cipher, 21 fev.
2022. Disponível em: https://www.cipher-sys.com/blog/8-free-competitive-
intelligence-tools-you-can-and-should-start-using-today. Acesso em: 4 mar.
2022.
CORTEX. Sobre a Cortex. Cortex, [s. d.]. Disponível em: https://www.cortex-

intelligence.com/sobre-a-cortex. Acesso em: 4 mar. 2022.
FLEISHER, Craig S.; BENSOUSSAN, Babete. Business and competitite analysis

methods: effective application of new and classic methods. [S. l.]: Pearson
Education; FT Press, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson

Education, 2018. E-book.
MARÓSTICA, Eduardo (org.). Inteligência de mercado. São Paulo: Cengage

Learning, 2017.
PASSOS, Alfredo; FERREIRA, Teresa. Tesarac: o livro da inteligência competitiva.

São Paulo: Livrus Negócios Editoriais, 2016.
PASSOS, Alfredo; MARTINI, Sandra. Homem no fogão e mulher na gestão. São

Paulo: LCTE EDitora, 2010.
PASSOS, Alfredo. Inteligência competitiva para pequenas e médias empresas.

São Paulo: LCTE Editora, 2007.
SMITH, J., KOSSOU, L. The emergence and uniqueness of competitive

intelligence in France. Journal of Competitive Intelligence and Management,
[s. l.], v. 4, n. 3, p. 63-85, 2008.

Saraiva, 2012.

Capítulo 8
Inteligência de
negócios, análise de
dados e otimização
Uma empresa é rica em tradição, dotada de capital intelectual relevan-

te e cada vez mais dependente da tecnologia para crescer e sustentar-se
no mercado. A concorrência, que um dia foi letárgica e dispersa, hoje é
ágil, tem foco e, acima de tudo, é inovadora. Se o mercado ainda permite
expansão, por outro lado exige ação, responsabilidade e resultados.
Temas como “excelência em serviços”, “aumento da participação de

mercado”; “aumento da receita básica a um índice igual ou superior ao
de expansão do mercado” e “aumento da produtividade” fazem parte da
agenda diária de empreendedores, executivos e colaboradores de todas
as organizações, de todos os portes e setores econômicos.
Ao longo dos capítulos anteriores, você pôde comprovar a importân-

cia e a diferença que dados e informações fazem para uma empresa.
97
Mas a gestão por dados exige análises corretas. Por isso, é neces-
sário conhecer os conceitos de análises de dados descritiva, preditiva
e prescritiva – que serão apresentados a seguir – para uma tomada de
decisão mais adequada e com menores riscos empresariais.
1 A análise de dados descritiva

A análise de dados é uma ferramenta valiosa para empresas que de-
sejam aumentar a receita, melhorar os produtos e reter os clientes. De
acordo com uma pesquisa da McKinsey mencionada por Cote (2021a),
as empresas que usam análise de dados são 23 vezes mais propensas
a superar os concorrentes em termos de aquisição de novos clientes do
que as empresas não orientadas por dados. Para essa autora, a análise
de dados pode ser dividida assim:
• Descritiva: responde à pergunta: “o que aconteceu?”.
• Preditiva: responde à pergunta: “o que pode acontecer no futuro?”.
• Prescritiva: responde à pergunta: “o que devemos fazer a seguir?”.
A análise descritiva é relativamente acessível, e é provável que a

sua organização já a use diariamente. Softwares estatísticos básicos,
como Microsoft Excel, ou ferramentas de visualização de dados, como
Google Charts e Tableau, podem ajudar a analisar dados, identificar
tendências e relacionamentos entre variáveis e exibir informações
visualmente.
1.1 Exemplos de resultados
Como dito, um dos tipos de análise de dados baseada em fatos é a

análise descritiva. Isso significa que, na prática, esse tipo de avaliação
é feito a partir de resultados obtidos. São exemplos (SILVA, 2022):

• relatórios;
• segmentação e controle de clientes;
• análises de negócio;
• aplicação de métricas; e
• avaliação de resultados.
Um dos principais usos para a análise descritiva – chamada de “es-

tatística descritiva”, já que utiliza a estatística (CONHEÇA…, 2020) – é
orientar a construção de estratégias.
NA PRÁTICA
A análise descritiva também pode ser usada para identificar

tendências de preferência e comportamento do cliente e fa-
zer suposições sobre a demanda por produtos ou serviços
específicos.
A identificação de tendências por parte da Netflix fornece

um excelente estudo de caso para análises descritivas. A
equipe da Netflix – que tem um histórico de ser fortemen-
te orientada a dados – coleta dados sobre o comporta-
mento dos usuários na plataforma. Eles analisam esses
dados para determinar quais séries de TV e quais filmes
estão em alta em um determinado momento, listando os
títulos em alta em uma seção da tela inicial da plataforma.
Esses dados não apenas permitem que os usuários da

Netflix vejam o que é popular – e, portanto, o que eles
podem gostar de assistir –, mas permitem que a equipe
da empresa saiba quais tipos de mídia, temas e atores são
especialmente favorecidos em um determinado momento.
Isso pode orientar a tomada de decisões sobre a futura
criação de conteúdo original, contratos com empresas de
produção existentes, marketing e campanhas de redirecio-
namento. (COTE, 2021a, tradução nossa.)
Inteligência de negócios, análise de dados e otimização 99

Para Cote (2021b), um exemplo de análise descritiva é o relatório. Se
sua organização rastreia o engajamento na forma de análise de mídia
social ou tráfego da web, você já está usando a análise descritiva. Esses
relatórios são criados usando dados brutos – isto é, gerados quando
os usuários interagem com seu site, seus anúncios ou seu conteúdo de
mídia social – para comparar métricas atuais com métricas históricas
e visualizar tendências.
2 A inteligência de negócios e data

warehouse
A inteligência de negócios (ou competitiva, ou de mercado, como
visto nos capítulos anteriores) é uma ferramenta indispensável na atual
economia do conhecimento. Ela utiliza a coleta e a análise de informa-
ções sobre as capacidades, vulnerabilidades e intenções de competido-
res no mundo dos negócios. Essa coleta é feita com base em bancos
de dados, fontes primárias (entrevistas com clientes, por exemplo), fon-
tes secundárias (jornais, revistas, publicações em geral) e outras fontes
abertas (associações, sindicatos) por meio da busca ética e legal.
E para que o processo de coleta e análise possa ser mais rápido, a

tecnologia vem ajudando sobremaneira os profissionais de marketing e
vendas. Por isso, é importante conhecer as características de um data
warehouse.
2.1 O que é um data warehouse?
Data warehouse é um conjunto de dados produzido para oferecer su-

porte à tomada de decisões, bem como um repositório de dados atuais
e históricos de possível interesse aos gerentes de toda a organização.
Os dados normalmente são estruturados de modo a ficarem dispo-

níveis e prontos para as atividades de processamento analítico, como
consultas e geração de relatórios. Assim, um data warehouse é uma

coleção de dados que proporciona suporte ao processo de tomada de
decisões gerenciais. Essa coleção, de acordo com Turban et al. (2009), é

orientada por assunto, integrada, variável no tempo e não volátil; segue
a descrição de cada uma dessas característica:
• Orientado por assunto: os dados são organizados por assunto

pormenorizado, como vendas, produtos ou clientes, e contêm
apenas as informações relevantes ao suporte à decisão.
• Integrado: a integração está bastante ligada à orientação por

assunto.
• Variável no tempo (série temporal): são os dados históricos. Os

dados não necessariamente mostram o status atual (exceto em
sistemas de tempo real).
• Não volátil: após os dados serem inseridos, os usuários não po-

dem alterá-los ou atualizá-los.
PARA SABER MAIS
Um data warehouse é um tipo de sistema de gerenciamento

de dados projetado para ativar e fornecer suporte às ativi-
dades de business intelligence (BI), especialmente a análise
avançada. Esses sistemas se destinam exclusivamente a
realizar consultas e análises avançadas e geralmente contêm
grandes quantidades de dados históricos. Por isso, os dados
geralmente são derivados de uma ampla variedade de fontes.
Um data warehouse ainda centraliza e consolida grandes

quantidades de dados de várias fontes. Seus recursos
analíticos permitem que as organizações obtenham de seus
dados informações de negócios úteis para melhorar a toma-
da de decisão. Com o tempo, cria-se um registro histórico de
muito valor para cientistas de dados e analistas de negócios.
Devido a esses recursos, esse tipo de sistema de gerencia-
mento de dados pode ser considerado a “única fonte verda-
deira” da organização. (WHAT IS…, [s. d.], tradução nossa).

2.2 O que se espera encontrar em um data warehouse
Os usuários desses ambientes são, em geral, pessoas ligadas às
áreas estratégicas da empresa, que esperam encontrar informações
importantes para o processo de tomada de decisão. Entre essas infor-
mações importantes, Rosini e Palmisano (2014) destacam:
• valor e quantidade das vendas por geografia, tempo e produto;
• dados contábeis e financeiros, envolvendo ativos, como contas a

receber, a pagar e estoques;
• dados de recursos humanos, como características, idade, motiva-

ções e desempenho de funcionários;
• comparativos de custos, em especial com standard, visando de-

terminar a causa das variações;
• dados sobre logística de distribuição de produtos;
• dados sobre o marketing da empresa; e
• dados da concorrência.
São exemplos de uso de armazenamento de dados, conforme

Ahmed (2020):
• Setor de investimentos e seguros: um data warehouse é usado

principalmente para analisar tendências de clientes e de mercado
e outros padrões de dados no setor de investimentos e seguros.
• Redes de varejo: usado principalmente na distribuição e no

marketing para rastrear itens, examinar políticas de preços, acom-
panhar ofertas promocionais e analisar tendências de compra de
clientes. As cadeias de varejo geralmente incorporam sistemas
para inteligência de negócios e necessidades de previsão.

• Assistência médica: usado para prever resultados, gerar relatórios
de tratamento e compartilhar dados com seguradoras, laboratórios

de pesquisa e outras unidades médicas no setor de saúde.
3 A análise de dados preditiva

A análise preditiva é o uso de dados, algoritmos matemáticos e
aprendizado de máquina para identificar a probabilidade de eventos fu-
turos com base em dados históricos.
O principal objetivo da análise preditiva é usar o conhecimento do

que aconteceu para fornecer a melhor avaliação do que acontecerá. Em
outras palavras, a análise preditiva pode oferecer uma visão completa
do que está acontecendo e das informações de que precisamos para
ter sucesso.
A análise preditiva, portanto, é o uso de dados históricos para prever

tendências e eventos futuros, isto é, cenários potenciais que podem aju-
dar a orientar decisões estratégicas.
As previsões podem ser para um futuro próximo – por exemplo, pre-

ver o mau funcionamento de uma peça de máquina mais tarde em um
mesmo dia – ou para um futuro mais distante, como prever os fluxos de
caixa da empresa para o próximo ano, segundo Cote (2021b). A autora
ainda afirma:
Toda empresa precisa manter registros financeiros periódicos, e a

análise preditiva pode desempenhar um papel importante na pre-
visão da saúde futura de sua organização. Usando dados históri-
cos de demonstrações financeiras anteriores, bem como dados do
setor mais amplo, você pode projetar vendas, receitas e despesas
para criar uma imagem do futuro e tomar decisões (2021b, tradu-
ção nossa).

IMPORTANTE
No marketing, os dados do consumidor são abundantes e

aproveitados para criar conteúdo, anúncios e estratégias
para alcançar melhor os clientes em potencial, onde eles
estiverem. Ao examinar dados comportamentais históricos
e usá-los para prever o que acontecerá no futuro, você uti-
liza as análises preditivas. (COTE, 2021b, tradução nossa).
Ainda, a análise preditiva pode ser aplicada em marketing para prever

tendências de vendas em várias épocas do ano e planejar campanhas
(COTE, 2021b).
4 A análise preditiva e a mineração de dados
IMPORTANTE
O maior conhecimento sobre a análise de texto tornou a aná-

lise de dados não estruturados mais rápida. Por isso, cresce
a utilização da análise preditiva. Hoje, procuramos cada vez
mais máquinas que possam coletar informações passadas
e atuais para prever tendências futuras, como tendências
de vendas para os próximos meses ou anos, ou antecipar o
comportamento do cliente (DATA MINING…, 2016).
A mineração de dados é um processo baseado em algoritmos para

analisar e extrair informações úteis e descobrir automaticamente pa-
drões e relacionamentos ocultos dos dados.
A análise preditiva, por sua vez, está intimamente ligada ao apren-

dizado de máquina, pois usa padrões de dados para fazer previsões.
Nesse contexto, as máquinas pegam informações históricas e atuais e
as aplicam a um modelo para prever tendências futuras.

Em essência, a diferença entre análise preditiva e mineração de da-
dos é que a primeira explora os dados e a segunda responde à questão

“qual é o próximo passo?” (DATA MINING…, 2016).
5 A análise de dados prescritiva

De acordo com Cote (2021c, tradução nossa):
A análise prescritiva tem sido chamada de “o futuro da análise de

dados”, e por boas razões. Esse tipo de análise vai além das expli-
cações e previsões para recomendar o melhor curso de ação no
futuro. É especialmente útil para orientar a tomada de decisões in-
formada por dados.
A análise prescritiva, em suma, é o processo de usar dados para de-

terminar um curso de ação ideal. Ao considerar todos os fatores rele-
vantes, esse tipo de análise gera recomendações para os próximos pas-
sos, sendo, por isso, uma ferramenta valiosa para a tomada de decisões
orientada por dados.
Ainda segundo Cote (2021c, tradução nossa):
Os algoritmos de aprendizado de máquina [machine learning, em

inglês] são frequentemente usados em análises prescritivas para
analisar grandes quantidades de dados com mais rapidez – e mui-
tas vezes com mais eficiência – do que os humanos. […] Por exem-
plo, se pelo menos 50% dos clientes em um conjunto de dados
selecionaram que estavam “muito insatisfeitos” com sua equipe de
atendimento ao cliente, o algoritmo pode recomendar treinamento
adicional. […]
A análise prescritiva também pode informar o desenvolvimento e

as melhorias do produto. Os gerentes de produto podem coletar
dados do usuário pesquisando clientes, executando testes com
as versões beta de um produto, realizando pesquisas de mercado
com pessoas que não são usuários atuais do produto e coletando

dados comportamentais à medida que os usuários atuais intera-
gem. Todos esses dados podem ser analisados – manualmente
ou por meio de algoritmos – para identificar tendências, descobrir
os motivos dessas tendências e antever se há previsão de recor-
rência das tendências.
A análise prescritiva pode ajudar a determinar quais recursos in-

cluir ou deixar de fora de um produto e o que precisa ser alterado
para garantir uma experiência de usuário ideal.
6 A tomada de decisões baseada em

modelos
Um modelo de tomada de decisão descreve o método que uma equi-
pe usará para tomar decisões. O fator mais importante na tomada de
decisão bem-sucedida é que cada membro da equipe tenha clareza so-
bre como uma determinada decisão será tomada. É preciso atentar-se
às seguintes questões:
• Quem vai tomar a decisão?
• Como os membros da equipe serão envolvidos?
• Até quando?
Saber essas coisas, segundo Stein (2022), permite que os membros

da equipe sejam participantes plenamente informados nas discussões.
Por isso, é importante que estejam claras perguntas como: “Vamos
fornecer informações ao líder da equipe para que ele possa tomar a
decisão?” ou “Precisaremos discutir este tópico e chegar a um acordo
durante esta reunião?”.

6.1 Um fator-chave nas empresas
Big data está se tornando um fator-chave dentro das organizações,

pois sua aplicação nos negócios modernos fornece informações em
tempo real que permitem que as organizações tomem uma decisão
mais rápida e inteligente. Portanto, big data é amplamente utilizado em
muitos domínios da sociedade moderna para alcançar o progresso.
Um estudo de Chiheb, Boumahdi e Bouarfa (2019) mostra como big

data potencializa o processo de tomada de decisão na organização.
Nesse estudo, é apresentado um modelo fundamentado em três ele-
mentos básicos:
1. Processo de tomada de decisão: inclui quatro fases: inteligên-

cia, design, escolha e implementação.
2. Análise de big data: visa coletar, armazenar, gerenciar e anali-

sar a enorme quantidade de dados diversos para extrair valor
de negócios.
3. Modelagem de decisão: são usados o modelo de decisão e

o padrão de comunicação entre os tomadores de decisão e a
equipe analítica durante as fases do processo de tomada de de-
cisão. A interação entre esses elementos aprimora o processo
de tomada de decisão, de modo a torná-lo orientado por dados
mais inteligentes e rápidos, que causam um impacto real na
organização.
A tecnologia permite que dados nos mais variados formatos (ima-

gem, texto, vídeo, áudios, etc.) possam ser armazenados e gerenciados
em bancos de dados. Esses dados ainda são processados (com aplica-
ção de estatísticas), consultados, gerenciados e visualizados por meio
da construção de modelos diferentes, gerando, assim, alternativas para
a melhor tomada de decisão gerencial.

Nessa jornada, você passou por conceitos, metodologias e, acima de
tudo, práticas sobre os sistemas de informações e o processo decisório
nas organizações.
Também passou pelos tipos de sistemas de informação operacio-

nais, especialistas, gerenciais e de apoio à decisão. Em seguida, viu os
sistemas integrados, como ERP, supply chain management, CRM e os
portais na internet.
Mas para esses sistemas funcionarem é preciso de uma adequada

infraestrutura de tecnologia da informação nas empresas, quer sejam
públicas, privadas ou organizações do terceiro setor.
E se a competição, a concorrência, a instabilidade e a volatilidade

dos mercados aumentam, precisamos ter profissionais capacitados em
técnicas de inteligência para que a coleta de dados e informações se
transforme em análises apropriadas, a fim de que os gestores da em-
presa tomem decisões acertadas.
Por tudo isso, é importante aprender sobre as análises de dados des-

critiva, preditiva e prescritiva.
Se você observar a transformação ocorrida nas últimas décadas,

as maiores empresas, que um dia foram as indústrias, agora perderam
suas posições para as empresas de tecnologia, como Apple, Amazon,
Google, Microsoft. Essas empresas formam um setor econômico com
crescimento sem igual em outros tempos.
Isso quer dizer que vendas, lucros, bens, etc. são importantes, mas
o valor de mercado das organizações se tornou um fator imprescindível
para se sustentar no longo prazo.

Referências
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Astera, 6 nov. 2020. Disponível em: https://www.astera.com/type/blog/what-is-
data-warehousing/. Acesso em: 30 mar. 2022.
CHIHEB, Fatma; BOUMAHDI, Fatima; BOUARFA, Hafida. A new model for

integrating big data into phases of decision-making process. In: INTERNATIONAL
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Anais […]. [S. l.]: Elsevier, 2019. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/
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CONHEÇA os principais tipos de análise de dados através de exemplos práticos.

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Sobre o autor
Alfredo Passos é doutor em administração. Foi professor em

cursos de graduação e pós-graduação da Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM) e possui certificação em diag-
nóstico empresarial pela Overseas Human Resources and Industry
Development Association (HIDA) / The Association for Overseas
Technical Scholarship (AOTS), de Tóquio, no Japão.
Foi o primeiro profissional da América Latina a ser premiado com

o SCIP Catalyst Award, pela Strategic & Competitive Intelligence
Professionals, em função de sua pesquisa e divulgação de inteligên-
cia competitiva no Brasil.
É partner da Atelier Brasil, tendo participado de diversos projetos

de consultoria e aplicação de treinamentos para empresas no Brasil
e no exterior, como IBM e J. P. Morgan.
Como executivo, foi gestor de serviços de marketing na Brasilit

(Grupo Saint-Gobain) e gestor de serviços de marketing para a América
Latina na EDS – Electronic Data Systems (atual HP Company).
É coordenador do Grupo de Excelência em Inteligência Competitiva

(GEIC) do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-
SP), membro do comitê internacional da International Association of
Artificial Intelligence (I2AI) e editor acadêmico-científico da revista
Inteligência competitiva.
É autor e coautor de quinze livros, entre os quais estão Inteligência

de mercado e competitividade, Aplicações de marketing, Inteligência
competitiva em tempos de crise: conquistar e manter clientes no Brasil
e em Portugal, Empresa familiar: ônus e bônus da família empresária,
113
Tesarac: o livro da inteligência competitiva, Homem no fogão e mulher
na gestão, Inteligência competitiva para pequenas e médias empresas
e Inteligência competitiva: como fazer IC acontecer na sua empresa.
Link para currículo Lattes:

http://lattes.cnpq.br/1730272937177501.

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Alfredo Passos

1. Gestão da informação 2. Gestão do conhecimento 3. Sistemas

22-1642t CDD – 658.4038

Índice para catálogo sistemático:

Diretor do Departamento Regional

Superintendente Universitário e de Desenvolvimento

Editora Senac São Paulo

Sobre o autor, 113

6 Inteligência de negócios e de mercado: informação, decisão e ação

As empresas públicas, as empresas privadas e as organizações do

Para uma melhor tomada de decisão e menor risco empresarial, é

A tomada de decisão é central para a gestão das organizações, e as

São essas as questões que abordaremos ao longo deste capítulo.

1 Conceito de sistemas de informações (SIS)

Nesse contexto, o grande desafio de empreendedores, executivos,

Mais do que mapear riscos, prever tendências ou validar hipóte-

No Brasil, mais da metade das empresas usa dados para orientar a

Segundo Starec (2012, p. 4),

[…] a informação, quando adequadamente assimilada, produz

8 Inteligência de negócios e de mercado: informação, decisão e ação

da sociedade em que ele vive. Assim, como agente mediador na

O volume cada vez maior de informações e os avanços acelerados

Segundo Laudon e Laudon (2010, p. 12):

Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como

Laudon e Laudon (2010) ainda comentam que a constante evolução

1.1 Aplicação prática de um SIS

Um sistema de informações pode ser muito útil em questões hu-

Os sistemas de informações e o processo decisório nas organizações 9

Um bom exemplo de participação da sociedade civil e das prefeitu-

Em outras palavras, a criação de uma base de dados – um sistema de

2 Os tipos de informação nas organizações

• Componentes da empresa: dizem respeito às diversas áreas de

• Níveis de decisão: dizem respeito à hierarquia existente dentro

Conforme Rosini e Palmisano (2012), os sistemas de informações

10 Inteligência de negócios e de mercado: informação, decisão e ação

com as informações que atendem o nível operacional da empre-

• Sistemas de informações especialistas: atendem às necessida-

• Sistemas de informações gerenciais: são provedores de relató-

• Sistemas de apoio a decisões: atendem às necessidades estra-

2.1 Marketing e gestão comercial

Em um mundo imprevisível, complexo e em rápida transformação, é

Cabe aos profissionais de marketing e gestão comercial a respon-

Os sistemas de informações e o processo decisório nas organizações 11

2.2 O sistema de informações de marketing (SIM)

2.3 Registros internos

O núcleo do sistema de registros internos é o ciclo pedido–paga-

Diante do grande volume de dados, ter um banco de dados atualiza-

1 Trata-se do processo de explorar grandes quantidades de dados à procura de padrões consistentes.

12 Inteligência de negócios e de mercado: informação, decisão e ação

do com Kotler e Keller (2018), ajudam a equipe de vendas na tarefa de

Vale lembrar que os profissionais de vendas são muito importantes

2.4 Inteligência de marketing

O sistema de inteligência de marketing é um conjunto de procedi-

Existem produtos que coletam dados dos consumidores e, por meio de

Os sistemas de informações e o processo decisório nas organizações 13

É possível fazer a coleta de informações de mercado de formas di-

2.5 A pesquisa de marketing

A internet permite que várias informações para monitorar clientes e

Um sistema de pesquisa de marketing permite a elaboração, a cole-

3 Os tipos de processos decisórios nas

• Decisões estratégicas: seu impacto é de longo prazo,

14 Inteligência de negócios e de mercado: informação, decisão e ação

a estratégia, sendo geralmente tomadas pela gerência