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FRAMEWORK DE GESTÃO DE
PORTFÓLIO, PROGRAMAS E PROJETOS
CORPORATIVOS DO MCTIC

(GP3)
Ministro da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações
Marcos Cesar Pontes

Secretário-Executivo
Julio Francisco Semeghini Neto

Secretário de Planejamento, Projetos, Cooperação e Controle

Antônio Franciscangelis Neto

Diretora de Gestão de Projetos

Margareth Fabíola dos Santos Carneiro

Coordenador-Geral de Alinhamento de Programas

Anderson Soares Furtado Oliveira

Equipe Técnica
Arnaldo Lima Silva Filho

Diogo de Oliveira Querol

Gino Terentim Júnior

Najara Lima Nogueira

Vanessa Montiel Ventura

Vanilce da Silva Brigagão

Wilson Nunes do Couto

 FRAMEWORK DE GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIO, PROGRAMAS E PROJETOS DO MCTIC (GP3)

BRASÍLIA - 2020
Sumário
INTRODUÇÃO 7
LEGENDA DE SÍMBOLOS UTILIZADOS NOS FLUXOS 10
1. FUNCIONAMENTO E FLUXO GERAL 11
1.1. O FRAMEWORK POSSIBILITA: 15
1.2. O FRAMEWORK NÃO É: 16
2. FRAMEWORK CYNEFIN E AVALIAÇÃO DE TRL 17
2.1. O CYNEFIN PARA TOMADA DE DECISÃO 17
2.2. A AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE Maturidade DA TECNOLOGIA - TRL 20
3. GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO 25
3.1. APRESENTAÇÃO 25
3.2. CONCEITOS E FUNDAMENTOS 26
3.2.1. PRINCÍPIOS DE GESTÃO DE PORTFÓLIO 26

3.2.2. VISÃO MACRO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 29

3.3. CICLO DESENVOLVER PORTFÓLIO E SEUS SUBPROCESSOS 31

3.3.1. ENTENDER PORTFÓLIO 32

3.3.2. CATEGORIZAR PORTFÓLIO 34

3.3.3. PRIORIZAR PORTFÓLIO 36

3.3.4. BALANCEAR PORTFÓLIO 38

3.3.5. PLANEJAR PORTFÓLIO 40

3.4. CICLO ENTREGA DO PORTFÓLIO E SEUS SUBPROCESSOS 43

3.4.1. GERENCIAR CONTROLES 44

3.4.2. GERENCIAR BENEFÍCIOS 45

3.4.3. GERENCIAR ORÇAMENTO/FINANCEIRO 45

3.4.4. GERENCIAR RISCOS 46

3.5. GOVERNANÇA DO PORTFÓLIO ESTRATÉGICO 46

4. GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 49
4.1. APRESENTAÇÃO 49
4.2. CONCEITOS E FUNDAMENTOS 49
4.2.1. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PROGRAMAS 49

4.2.2. PROGRAMA 52

4.2.3. ESTRUTURA DE GOVERNANÇA DO PROGRAMA (ORGANIZAÇÃO) 54

4.2.4. VISÃO DO PROGRAMA 56

4.2.5. BENEFÍCIOS 57

4.2.6. BLUEPRINT (CAPACIDADES FUTURAS) 57

4.2.7. ENTREGAS 58

4.2.8. RESULTADOS 58

4.2.9. TRANCHE 59

4.2.10. CICLO DE VIDA DO PROGRAMA 59

4.3. SUBPROCESSOS DA GESTÃO DE PROGRAMAS DO MCTIC 60

4.3.1. IDENTIFICAR PROGRAMA 61

4.3.2. DEFINIR PROGRAMA 64

4.3.3. MONITORAR TRANCHE 69

4.3.4. ENCERRAR PROGRAMA 75

5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 77
5.1. APRESENTAÇÃO 77
5.2. CONCEITOS E FUNDAMENTOS 78
5.2.1. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PROJETOS 78

5.2.2. CONCEITOS 80

5.3. SUBPROCESSOS DA GESTÃO DE PROJETOS DO MCTIC 87

5.3.1. INICIAR PROJETO 89

5.3.2. PLANEJAR PROJETO  92

5.3.3. EXECUTAR PROJETO 94

5.3.4. MONITORAR E CONTROLAR PROJETO  95

5.3.5. ENCERRAR PROJETO  97

6. AVALIAÇÃO EX ANTE E EX POST 99

6.1. AVALIAÇÃO 99
6.2. AVALIAÇÃO EX ANTE 99
6.2.1. FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO EX ANTE  101

6.3. AVALIAÇÃO EX POST 107

6.3.1. FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO EX POST 108

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 113

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Sumário de Figuras
Figura 1: Gestão de Portfólio, Programas e Projetos do MCTIC 9
Figura 2: Relacionamento entre Estratégia e Gestão de Portfólio 11
Figura 3: Fluxo Geral de Gestão de Portfólio da SEPLA 13
Figura 4: Framework Cynefin 19
Figura 5: Escalas de TRL’s 20
Figura 6: Relação entre o Framework Cynefin e TRL 21
Figura 7: Relação entre TRL e a Severidade das Regras 24
Figura 8: TRL no Framework Cynefin e Metodologias Adequadas ao Uso 25
Figura 9: Estrutura de Portfólio 25
Figura 10: Principais Princípios de Gestão de Portfólio 26
Figura 11: Visão Macro 29
Figura 12: Fluxo Macroprocesso do Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos 30
Figura 13: Ciclo Desenvolver Portfólio 31
Figura 14: Fluxo do Subprocesso Entender Portfólio 33
Figura 15: Fluxo do Subprocesso Categorizar Portfólio 35
Figura 16: Fluxo do Subprocesso Priorizar Portfólio 37
Figura 17: Fluxo do Subprocesso Balancear Portfólio 39
Figura 18: Fluxo do Subprocesso Planejar Portfólio 41
Figura 19: Principais Entregas do Portfólio 43
Figura 20: Estrutura de Governança do Portfólio MCTIC 48
Figura 21: Princípios do Gerenciamento de Programas 50
Figura 22: Visão Geral do Gerenciamento de Programas 53
Figura 23: Organização do Programa 54
Figura 24: Blueprint 58
Figura 25: Fluxo Transformacional do Programa 59
Figura 26: Detalhamento dos Subprocessos 60
Figura 27: Fluxo do Subprocesso Identificar Programa 61
Figura 28: Organização do Programa 62
Figura 29: Fluxo do Subprocesso Definir Programa 64
Figura 30: Insumos para o Plano da Tranche 68
Figura 31: Fluxo do Subprocesso Monitorar Tranche 69
Figura 32: Subprocesso Monitorar Tranche 71
Figura 33: Ações da Tranche 71
Figura 34: Fluxo do Subprocesso Encerrar Programa 75
Figura 35: Princípios do Framework de Gestão de Projetos do MCTIC 78
Figura 36: O que é projeto? 81
Figura 37: Gerenciamento de Projetos 83
Figura 38: Subprocessos da Gestão de Projetos do MCTIC 87
Figura 39: Detalhamento dos Subprocessos de Gestão de Projetos 88
Figura 40: Fluxo do Subprocesso Iniciar Projeto 89
Figura 41: Fluxo do Subprocesso Planejar Projeto 92
Figura 42: Fluxo do Subprocesso Executar Projeto 94
Figura 43: Fluxo do Subprocesso Monitorar e Controlar Projeto 95
Figura 44: Fluxo do Subprocesso Encerrar Projeto 97
Figura 45: Ciclo do Projeto ou Programa 100
Figura 46: Quadro Lógico 101
Figura 47: Quadro Lógico com Exemplos 102
Figura 48: Indicadores do Quadro Lógico 103
Figura 49: Matriz para Análise SWOT 104
Figura 50: Ciclo do Projeto ou Programa com Ênfase na Avaliação Ex Post 108
Figura 51: Indicadores do Quadro Lógico para Avaliação Ex Post 109
Figura 52: Quadro lógico com destaque nos resultados 110

6 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

INTRODUÇÃO

Desde os primórdios, programas e projetos são gerenciados sob diferentes aborda-

gens. Com o tempo, novas metodologias foram sucessivamente elaboradas de forma mais
consistente e utilizadas amplamente por organizações públicas e privadas pelo mundo. Es-
tas boas práticas são mantidas por organismos internacionais e estão em constante evolu-
ção. Atualmente, novos paradigmas de agilidade e adaptabilidade estão também neste rol,
uma vez que o mundo está cada vez mais complexo e volátil, exigindo constante inovação.

As boas práticas são de interesse organizacional, visto que a estratégia de uma organi-
zação é realizada pelos processos rotineiros e, em especial, pelos programas e projetos que
materializam o alcance da estratégia, da visão de futuro e dos benefícios esperados. A gestão
coordenada dos esforços de uma organização em alinhamento à estratégia é fundamental
para o seu sucesso e, no caso da Administração Pública, no atendimento dos benefícios espe-
rados pela sociedade. Com isso, o gerenciamento de portfólios, programas e projetos ganhou
destaque, tornando-se um dos responsáveis pelo sucesso das organizações.

Na administração pública brasileira o tema também tem ganhado protagonismo. A

sociedade cada vez mais clama por transparência, de forma a garantir que os recursos pos-
sam gerar os impactos e benefícios a que se destinam.

Segundo Monique Aubry e Maude Brunet (2016), uma instituição da administração

pública é uma organização complexa ou, mais que isso, um composto de múltiplos e com-
plexas organizações sujeitas a pressões no sistema político nacional. O Ministério da Ciên-
cia, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC) dialoga com esta abordagem, na medida
em que congrega diversas entidades vinculadas, compondo um ecossistema complexo e
difuso que engloba Secretarias, Institutos Nacionais de C&T, Conselhos, Fundos, Unidades
de Pesquisa, Empresas Públicas, Organizações Sociais e Agências.

De fato, o Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC) co-

opta em suas iniciativas fração relevante de assuntos estratégicos da nação. Como órgão de
coordenação e supervisão de iniciativas e políticas de C&T&I, existente no arcabouço públi-
co desde 1985, soma contribuições intangíveis para o país e até mesmo para o mundo, em
termos de formulação de políticas, fomento à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico,
além de entregas de bens e serviços.

A Secretaria de Planejamento, Cooperação, Projetos e Controle – SEPLA nasceu dos

anseios do Ministro de Estado de Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações, Marcos
Cesar Pontes, de implantar, dentre outros benefícios, a cultura e as práticas de excelência
de gestão de portfólio, programas e projetos de forma transversal no ministério, bem como
permitir o alinhamento do planejamento estratégico com essas iniciativas, para assim al-
cançar benefícios para a sociedade e cumprir melhor a missão de produzir conhecimento e
riqueza para o Brasil e contribuir para a qualidade de vida dos brasileiros.

A SEPLA tem a função precípua de assessorar o Ministro, a Secretaria Executiva e as

secretarias singulares e finalísticas, no uso de boas práticas de gestão para alcance da estra-
tégia do MCTIC e para a contribuição de resultados e benefícios para a sociedade.

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 7

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Ao Departamento de Gestão de Projetos - DEGEP compete, conforme definido em

regimento, a definição de metodologias, processos e ciclo de vida de gerenciamento de pro-
jetos, programas e portfólio; o apoio e assessoria aos gestores de programas e portfólio; a
oferta de ferramentas, técnicas e sistemas de informação empregados no gerenciamento
de projetos; e o monitoramento, acompanhamento e reporte do andamento do portfólio,
programas e projetos, dentre outras atribuições.

Neste sentido, o DEGEP idealizou o presente Framework que pretende agregar valor
ao trabalho que já vinha sendo bem realizado. O MCTIC já gerencia programas e projetos
desde sempre, com bons resultados. Entretanto, faltava uma visão consolidada e integrada
dos diversos esforços empreendidos, bem como carecia de uma base conceitual e proces-
sual de gestão, que proporcionasse uma linguagem comum e única nos diversos depar-
tamentos, secretarias e nas entidades do seu ecossistema. Adicionalmente, não existiam
instrumentos (softwares e modelos de artefatos, formulários e relatórios) nem processos
padronizados, que pudessem ser utilizados de forma a aumentar a produtividade, melho-
rar a comunicação, oportunizar registro de experiências e lições aprendidas, proporcionar
visibilidade e transparência, e demais benefícios.

Cabe destacar que o MCTIC atua em 11 áreas consideradas estratégicas para o País
no eixo de CTIC. Definidos pelo Decreto nº 9.677, de 02 de janeiro de 2019, os temas são tão
variados quanto possíveis: política nacional de telecomunicações; política nacional de radio-
difusão; serviços postais, telecomunicações e radiodifusão; políticas nacionais de pesquisa
científica e tecnológica e de incentivo à inovação; planejamento, coordenação, supervisão
e controle das atividades de ciência, tecnologia e inovação; política de desenvolvimento de
informática e automação; política nacional de biossegurança; política espacial; política nu-
clear; controle da exportação de bens e serviços sensíveis; e articulação com os Governos
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, com a sociedade civil e com órgãos do
Governo federal para estabelecimento de diretrizes para as políticas nacionais de ciência,
tecnologia, inovação e comunicações.

Dito isso, a dinamicidade do MCTIC exige olhares diversificados para cenários hete-
rogêneos. Neste cenário de complexidade, o estabelecimento do Framework de Gestão de
Portfólio, Programas e Projetos – em harmonia à estratégia organizacional – apresenta-se
como uma das etapas da solução para o aumento do nível da maturidade institucional.
Outrossim, na elaboração do Framework foi escolhido um modelo híbrido de gestão que
abrace as diversas metodologias da preferência ou que melhor se enquadre ao tipo de pro-
grama ou projeto em desenvolvimento. Portanto, foi feita uma escolha pela adaptabilidade
e multidisciplinaridade, através da combinação de aspectos, características, ferramentas,
técnicas e métodos, entre boas práticas tradicionais e novas, buscando um modelo eficiente
que melhor possa atender às especificidades de cada programa ou projeto executado no
âmbito deste Ministério. Neste contexto, o DEGEP buscou os mais destacados métodos e
práticas para ofertar aos usuários dos seus serviços, tanto na concepção deste Framework
quanto na oferta de artigos, literatura, exemplos e templates a serem disponibilizados em
ambiente tecnológico específico e na oferta de treinamentos.

8 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Figura 1 - Gestão de Portfólio, Programas e Projetos do MCTIC

FRAMEWORK GP3 Visão Geral

Desenvolver Entregar
Portfólio Portfólio
Identificar Controles
25% 25%

Categorizar Benefícios

Priorizar Financiamento

Balancear Riscos
Planejar FRAMEWORK GP3
Da ideia ao benefício

Iniciar Identificar

Planejar Definir

Executar Monitorar Tranche

Gerenciar Gerenciar
Monitorar e Controlar Projetos Programas Encerrar
25% 25%
Encerrar

Fonte: Autoria própria

A implantação de um escritório de projetos, que seja capaz de difundir boas práticas, de mo-
nitorar e controlar as iniciativas, de abastecer a alta gestão com informações confiáveis que sirvam de
base para a tomada de decisão, não se apresenta como tarefa fácil. Especialmente no MCTIC, que não
tinha implantado, na sua história, uma estrutura transversal com essas funções. Contudo, atualmente,
apresenta um DEGEP que possui funções típicas de um Escritório de Portfólio, Programas e Projetos.

Faz-se mister reconhecer que a implementação de processos e práticas de trabalho aconte-

cem de forma gradual, uma vez que impactam na condução de atividades em andamento e, em es-
pecial, demandam mudança cultural, o que exige tempo. Adicionalmente, tanto a oferta de serviços
pelo DEGEP, quanto o uso pelos técnicos dos programas e projetos dos instrumentos e práticas dis-
ponibilizados, estão limitados pela indisponibilidade de recursos materiais, financeiros e humanos.

Ademais, não se espera que o presente Framework seja definitivo e completo. Diversa-
mente, é o primeiro passo de um longo caminho a ser percorrido para a adoção de práticas
de gestão de portfólio, programas e projetos que venham a gerar os benefícios esperados
pela alta administração, servidores, entidades vinculadas, órgãos de controle e sociedade em
geral. Espera-se que a adoção seja feita de forma paulatina e incremental, possibilitando ao
corpo técnico a absorção de conceitos, práticas e técnicas, a reflexão das lições aprendidas e
os ajustes necessários oriundos das situações reais enfrentadas.

Tanto o Framework quanto os serviços ofertados pelo DEGEP devem sofrer mudanças e
versões incrementais (a princípio anuais) que acomodem as lições aprendidas e as necessidades
dos usuários dos seus serviços, bem como as novas tendências, novas aquisições ou práticas
mais sofisticadas que demandem maturidade de gestão.

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 9

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LEGENDA DE SÍMBOLOS UTILIZADOS NOS FLUXOS

Representa o ponto de início de um fluxo (processo ou subprocesso).

Representa o ponto de término de um fluxo (processo ou subprocesso).

Em fluxo de fase, representa um ponto de decisão, que obtém como

resposta “Sim” ou “Não”. Em fluxo de ciclo de vida, representa um marco.

Representa um ponto de intersecção de caminhos paralelos ou alternativos.

Representa um documento de saída ou entrada de um processo ou atividade.

Estes documentos serão padronizados e quando disponível tecnologia, serão
digitalizados ou incorporados ao software.

Representa um processo de uma fase.

Representa uma fase ou um processo externo, não pertencente a fase ou

processo representado pelo fluxo em questão.

10 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

1. FUNCIONAMENTO E FLUXO GERAL

Os programas e projetos acontecem no âmbito de todo o MCTIC, nas Entidades Vinculadas e

Unidades de Pesquisa. Entretanto, quando estes esforços ficam difusos a alta gestão e a sociedade
ficam sem informações consolidadas. A gestão de portfólio tem a função de auxiliar para que os
esforços tenham foco e sejam orientados ao atendimento da estratégia e dos benefícios esperados.

Sem uma visão consolidada das iniciativas não é possível ter visibilidade do anda-
mento dos programas e dos projetos, tampouco ter condições de tomada de decisão no
caso de necessidade de realinhamento estratégico, atendimento as contingências orça-
mentárias, financeiras ou outras conjecturas.

As ideias de programas e projetos e as necessidades são diversas, mas cabe as or-

ganizações, sejam públicas ou privadas, estabelecer prioridades baseadas em resultados
que se queiram atingir. Não é muito efetivo que a organização atue em várias frentes e não
realize as entregas ou não produza benefícios. Priorizar e dar foco é importante para a efe-
tividade da gestão, e a gestão de portfólio ajuda a atender essas necessidades, pois permite
dar visibilidade de todo o portfólio de programas e projetos da organização, proporciona a
priorização das iniciativas em alinhamento a estratégia e o acompanhamento de sua evo-
lução, bem como auxilia nas tomadas de decisões quando for necessário descontinuar ou
incluir novos programas e projetos, dentre outras vantagens.

A implementação da estratégia se dá por meio de processos, de programas e de

projetos, conforme Figura 2. A Gestão de Portfólio, aqui indicada, trata da implementação
de programas e projetos.

Figura 2: Relacionamento entre Estratégia e Gestão de Portfólio

Visão

Missão

Estratégias e Obje�vos
Organizacionais

Planejamento e Planejamento e Gestão

Gestão de Alto de Por�ólio de
Nível de Operações Programas e Projetos

Gestão de Operações Gestão de Programas e

em Andamento de Projetos Autorizados
(A�vidades recorrentes)

Recursos Organizacionais

Fonte: The standard for portfolio management, 2017

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A SEPLA assessora e auxilia nos trabalhos de gestão de portfólio, uma vez que deve atuar:

a. Na avaliação de alinhamento Estratégico conforme o Planejamento Estratégico

Institucional e demais instrumentos estratégicos;

b. Na análise de aderência metodológica e na assessoria de uso de boas práticas de

gestão de projetos, programas e portfólios;

c. Na consolidação das informações de programas e projetos para fins de gestão

de portfólio e de políticas públicas;

d. Na análise de conformidade e aderência e na assessoria às estruturas de custeio e

financiamento de ações de caráter estratégico;

e. Na articulação de cooperações, mecanismos de implementação dos acordos e

oportunidades de parcerias; e

f. Na análise do desempenho e otimização de processos organizacionais.

O fluxo a seguir ilustra a gestão de portfólio a ser feita pelo MCTIC com assessoria da SEPLA.

12 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Figura 3: Fluxo Geral de Gestão de Portfólio da SEPLA.

Fonte: Autoria própria

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 13

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

De uma maneira geral os macroprocessos de gestão de portfólio se dividem em três

grandes dimensões: Desenvolver Portfólio, Entregar Portfólio e Gerenciar Programas e Projetos.

Na primeira dimensão, ao se Desenvolver o Portfólio pretende-se: tratar as propostas de

programas ou projetos, de forma a entender as iniciativas e obter uma visão clara e transparen-
te do que está no portfólio; categorizar, ou seja, organizar o portfólio em grupos ou segmentos
para tornar mais fácil o entendimento sobre a composição do portfólio; priorizar, de forma a se
obter uma lista ordenada das iniciativas selecionadas, pois os recursos são limitados; balancear,
garantindo que o portfólio represente adequadamente a estratégia da organização e esteja
devidamente equilibrado; e planejar o portfólio, agrupando informações do ciclo de definição,
criando uma estratégia de portfólio e um plano de entrega para ser aprovado pela alta direção.

É importante destacar que se pode desenvolver o portfólio em uma abordagem de cima

para baixo (top down), quando, por meio dos objetivos estratégicos e dos grandes desafios diagnos-
ticados, decide-se quais iniciativas deveriam ser empreendidas. Pode-se ainda ter origem de baixo
para cima (bottom up), que se manifesta quando as áreas informam suas propostas de iniciativas
(programas e projetos), que serão validadas, justificadas (quais desafios, problemas ou oportunida-
de endereçam), aprovadas (ou não), e incorporadas ao portfólio, mediante critérios. O mais usual,
entretanto, é uma abordagem mista, onde grande parte das iniciativas já estão em andamento ou
são sugeridas pelas áreas finalísticas. Em todo caso, as propostas de programas ou projetos devem
ser formalizadas, para tratamento homogêneo e sistemático pela alta administração.

As propostas de programas e de projetos deverão ser submetidas em formulário próprio

para a SEPLA, que poderá assessorar na complementação ou esclarecimentos de informações.
As propostas serão analisadas pelo Comitê Gestor de Portfólio composto pela alta adminis-
tração, de acordo com critérios e métodos de seleção específicos criados por este comitê para
seleção, priorização e balanceamento dos subportfólios.

Os programas e projetos selecionados comporão um plano de entrega de portfólio com

uma visão geral de benefícios, prazos e informações dos projetos e programas, uma espécie de
Roadmap1 de programas e projetos estratégicos.

Uma vez autorizado o DEGEP poderá ser acionado para auxiliar na escolha da melhor
abordagem/metodologia (baseados no contexto e no TRL – Technology Readiness Levels), planeja-
mento detalhado e na utilização de ferramenta de gestão de programas e projetos.

Posteriormente, na dimensão de Entregar Portfólio, pretende-se assegurar o seu pro-

gresso por meio do monitoramento de diversos fatores, comparando com a linha de base pla-
nejada. Inicialmente, pretende-se gerenciar os controles (acompanhamento de andamentos
dos programas e projetos), riscos (incertezas, suas probabilidades, impactos e respostas aos
riscos), benefícios (com uso de indicadores, sempre que for benefício tangível) e financiamento
(gestão orçamentária e financeira).

1 Roadmap - como o nome sugere, é uma espécie de mapa, uma ferramenta visual e descritiva que aponta como será
o produto ou projeto a cada período de sua evolução. No caso de portfólio, indica o resumo dos programas e projetos, quando
devem acontecer e os benefícios (com uso de indicadores e metas para os benefícios tangíveis) que se pretende alcançar.

14 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Destaca-se que esse trabalho é feito com o envolvimento imprescindível de outros

departamentos da SEPLA e de outras secretarias.

Convém ressaltar que a Gestão de Portfólio, Programas e Projetos tem estreita relação
com o planejamento e a gestão estratégica, o que é responsabilidade de outro departamen-
to. Por esse motivo, consta da figura 3 – Fluxo Geral da Gestão de Portfólio, o subprocesso
Gerir Estratégia, com a finalidade de demonstrar tal interdependência.

Finalmente, na dimensão de Gerenciar Programas e Projetos encontram-se os artífices das

mudanças, que efetivamente gerenciam os programas e projetos. É a execução propriamente
dita, na qual as equipes e seus gerentes trabalham para entregar benefícios para a sociedade.
Caberá às unidades finalísticas ou vinculadas a gestão de programas ou de projetos, de forma
estruturada e sistemática, reportando o andamento na ferramenta disponibilizada para esse fim.

Por meio de um dashboard (painel de informações gerado por software) e demais informa-
ções obtidas pelo sistema, o DEGEP fornecerá regularmente acompanhamento da evolução dos
programas e projetos no que tange aos prazos, entregas, riscos, benefícios e custos/financeiro.

Como o DEGEP assessora as equipes no uso de práticas e instrumentos e dissemina

práticas em gestão de portfólios, programas e projetos, foi destacado no fluxo da figura 3 tal
trabalho de assessoria, em paralelo a todos os macroprocessos. Os serviços oferecidos pelo
departamento podem ser conhecidos com mais detalhes pela Carta de Serviços do DEGEP.

O DEGEP tem a função precípua de um Escritório de Portfólio, Programas e Projetos.

Por meio da operação de tal estrutura busca-se estabelecer uma linguagem comum e única,
a padronização de processos, ferramentas e práticas de gestão de portfólio, programas e pro-
jetos, com vistas a obter aumento da produtividade, maior agilidade, previsibilidade, redução
de riscos operacionais, maior acompanhamento dos projetos por meio da transparência na
gestão e do compartilhamento das informações e, acima de tudo, alinhamento e atendimento
aos objetivos estratégicos do MCTIC. O DEGEP também atua no assessoramento e dissemina-
ção de boas práticas de gestão de portfólio, programas e projetos.

1.1. O FRAMEWORK

O Framework de Gestão de Portfólio, Programas e Projetos do MCTIC é um impor-

tante passo que permite uma padronização mínima de trabalho, o que é fundamental para
permitir o alinhamento estratégico, a consolidação e consequente visibilidade das iniciativas
(programas e projetos) no âmbito do MCTIC.

O Framework reúne conceitos, princípios, valores, metodologias, processos e técnicas

aptos a orientar o gerenciamento de portfólio, programas e projetos de ciência, tecnologia,
inovações e comunicações de responsabilidade deste Ministério, de maneira aderente à
complexidade dos assuntos abordados pela Pasta, bem como pautado na conciliação de
práticas inovadoras e tradicionais em segmentos de gerenciamento de projetos.

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 15

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Entretanto, a proposta do DEGEP é atuar de forma flexível e ágil, de maneira a con-

templar não só as melhores e contemporâneas práticas de gestão de programas e projetos,
mas também permitir que o gestor utilize a metodologia ou abordagem que mais lhe convém
(por escolha ou por necessidade técnica, ou ainda por adequação ao padrão utilizado por
parceiros e cooperações que atuem no programa e projeto). Cabe destacar que o referencial
teórico não descaracteriza a abordagem híbrida e flexível adotada para o Framework.

1.2. O FRAMEWORK POSSIBILITA:

• Entrega de um conjunto genérico de possibilidades para a execução de programas e

projetos por gestores e equipes lotados nos diversos órgãos do Ministério.

• Aplicação das melhores práticas aderentes às especificidades do projeto.

• Respeito às preferências ou necessidades dos gestores de programas e projetos. Não

existe imposição de método e sim indicação de condições e informações mínimas
necessárias ao acompanhamento.

• Envolvimento e melhoria da satisfação das expectativas das partes interessadas, pelo

aumento da visibilidade e transparência e pelo uso de métodos e linguagem comum.

• Promoção de uma maior previsibilidade em projetos preditivos (com TRL mais altos) e
de maior flexibilidade em projetos complexos (de baixo TRL).

• Tratamento de riscos em nível de portfólio, programas e projetos.

• Priorização, identificação, recuperação ou eliminação de programas e projetos em

consonância com os objetivos estratégicos da organização.

• Gerenciamento de aspectos relevantes em programas e projetos, tais como

escopos, qualidades, custos, prazos, benefícios e riscos.

• Instituição da cultura de gerenciamento de programas e de projetos no âmbito

da Pasta, de forma paulatina e abrangente não só no MCTIC, mas também
nas unidades vinculadas.

• Entrega de benefícios à sociedade brasileira, de forma clara e tangibilizada por uso

de indicadores.

1.3. O FRAMEWORK NÃO É:

• Uma fórmula apta a abranger cada aspecto do gerenciamento de portfólio,

programas e projetos.

• Uma metodologia pronta para cada programa e projeto do tipo “one size fits all2”

2 One size fits all - Expressão que denomina uma solução que se adequa a todos os casos, como um tamanho único de
roupa, o que não é factível no mundo real no contexto de metodologias ou abordagens de gestão.

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• Aspectos técnicos e pareceres de viabilidade técnica, o que é de responsabilidades de

especialistas das áreas temáticas. .

• Excesso de rotinas ou procedimentos desnecessários que dificultem a condução

das ações durante o ciclo de vida de um projeto.

2. FRAMEWORK CYNEFIN E AVALIAÇÃO DE TRL

Não existe uma metodologia ou abordagem de gestão de programas ou projetos

que se adeque a todos os casos. Depende muito do contexto, da natureza dos programas
e projetos, da preferência dos gestores, dos parceiros e entidades envolvidas e de outros
aspectos. A proposta do DEGEP é oferecer um espectro de possibilidades de métodos, téc-
nicas, abordagens e práticas que sejam as mais adequadas de forma a dar flexibilidade, ao
mesmo tempo que solicitará um conjunto mínimo de informações necessárias ao acompa-
nhamento dos programas e projetos do MCTIC.

A capacidade de tomar boas decisões sobre a melhor maneira de gerenciar um pro-

jeto ou programa em um ambiente de grandes incertezas é essencial para o sucesso de
muitas organizações, o que torna necessário conhecer as características e o contexto em
que os projetos se materializam para, então, escolher a melhor abordagem, metodologia ou
conjunto de regras a serem aplicadas. A necessidade de verificar se o método ou a aborda-
gem escolhida é realmente apropriada ao problema a ser resolvido torna-se fundamental
para garantir que uma determinada abordagem, de fato, se reflita em resultados melhores.

Dave Snowden, criador do “Framework” Cynefin, apresenta o processo utilizado ao

longo de mais de uma década para a construção desse modelo utilizado para compreen-
são do contexto e auxílio na tomada de decisão. Conforme Snowden e Boone (2007), o
“Framework” classifica os problemas em cinco contextos definidos pela natureza da relação
causal. Quatro dos contextos - óbvio, complicado, complexo e caótico - requerem líderes
para diagnosticar situações e, então, agir com a resposta apropriada para o contexto. O
quinto domínio, a desordem, aplica-se quando não há clareza sobre qual dos outros quatro
contextos é predominante. Deve-se também atentar para o significado da palavra “desor-
dem” (tradução de “disorder”), que traz consigo o sentido de “não-ordem” e não de desorga-
nização (o que estaria mais adequado ao domínio caótico).

2.1. O CYNEFIN PARA TOMADA DE DECISÃO

O Cynefin (figura 4) apresenta quatro modelos de tomada de decisão. O domínio em

que um problema está localizado, de acordo com o Framework, determinará uma sequência
de respostas à sua solução, da seguinte maneira:

• Conhecidos-Conhecíveis (Óbvio): Entender - Categorizar - Responder

• Desconhecidos-Conhecíveis (Complicado): Entender - Analisar - Responder

• Desconhecidos-Desconhecidos (Complexo): Sondar - Entender - Responde

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• Desconhecidos-Incognoscíveis3 (Caótico): Agir - Entender - Responder

Domínio Óbvio: É o domínio das melhores práticas, caraterizado pela estabilida-

de e uma clara relação de causa e efeito. As decisões são inquestionáveis e cabe aos lí-
deres e gestores deste contexto: entender o problema, categorizar (conforme uma base
ou catálogo de melhores práticas) e responder. Neste contexto, o efeito será sempre
conhecido e previsível, bastando reproduzir um comando e controlar. É o domínio de
estruturas legais, de procedimentos operacionais padrões, de práticas que comprova-
damente provaram funcionar (boas práticas). Por exemplo, de acordo com algumas ca-
racterísticas de um projeto e o produto que ele vai entregar, pode-se definir qual o tipo
de financiamento que mais se enquadra.

Domínio Complicado: É o domínio das boas práticas. Neste contexto, ao contrário

do domínio óbvio ou simples, há diversas respostas para uma mesma pergunta e, embora
também haja uma clara relação de causa e efeito, ela não é tão óbvia ao ponto de que qual-
quer pessoa possa interpretá-la e reagir. Aqui a presença de um especialista é necessária
para que este possa fazer uma análise para selecionar, dentre as boas práticas de mer-
cado, qual poderá ser a melhor prática para determinada situação. O líder ou gestor, em
um contexto complicado, deve entender o problema, analisar (com as competências de um
especialista) e, então, responder. Análises de dados referentes a um exame ou diagnóstico
para a definição do passo seguinte, por exemplo, pressupõe que a existência de diversas
boas práticas requer a seleção da melhor prática para determinada situação. O projeto de
construção de um foguete é um exemplo.

Domínio Complexo: O domínio das práticas emergentes. Enquanto um contexto

complicado apresenta ao menos uma resposta certa, no contexto complexo essa relação
de causa-efeito não pode ser estabelecida. Neste domínio, o entendimento necessário para
resolvermos um problema não vem do passado, porém, se adequa a um ambiente para a
experimentação e para a busca por um padrão emergente. Um padrão que emergirá da
conexão entre as pessoas envolvidas e suas ideias e resultados na busca pela resposta. Este
é o domínio em que a sequência correta para a solução de um problema é: provar, sentir e
responder. É o domínio da experimentação. A presença do especialista, neste contexto, não
trará a garantia da resposta certa. Snowden e Boone (2007) citam uma cena emblemática
do filme Apolo 13 quando os astronautas encontram uma séria crise na nave e o coman-
dante Jim Lovell, interpretado por Tom Hanks anuncia: “Houston, nós temos um problema”.
Neste momento, a situação move-se para um domínio complexo. Um grupo de especialistas
é colocado em uma sala com uma combinação de diversos materiais e pedaços de plástico
que refletissem os recursos disponíveis para os astronautas a bordo da nave. Líderes dizem
à equipe: “isso é o que você tem; encontre uma solução ou os astronautas morrerão”. Ne-
nhum desses especialistas sabia a priori o que funcionaria. Em vez disso, eles tiveram que
deixar uma solução emergir dos materiais à mão e lograram sucesso. Esse é o ambiente
para pesquisa e desenvolvimento (P&D), por exemplo, quando já há experimentos promis-
sores testados anteriormente em ambiente de laboratório, nos quais seja preciso evoluir
3 Incognoscível – impossível de conhecer; que não pode ser conhecido pelo uso da razão e/ou da inteligência

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nas pesquisas ou mesmo desenvolver determinado produto ou serviço pela primeira vez,
com um nível ainda relevante de incerteza sobre a relação causa e efeito entre o problema
identificado e a solução em construção.

Domínio Caótico: : O domínio das práticas inéditas. Em um domínio caótico, a busca

por padrões, boas práticas e respostas certas é inútil, pois a relação entre causa e efeito é
impossível de ser estabelecida. Não há padrões e, ao pensarmos que um novo padrão foi
identificado, ele mudará. Quando um problema se apresenta no domínio caótico o gestor
não deve investir esforços na busca por padrões. Deve agir o mais rápido possível para
tentar estabilizar a situação dramática, depois entender se a situação, de fato, está sob con-
trole e, só então, responder adicionando previsibilidade (e reduzindo incertezas) da situação
para que ela possa migrar para um outro domínio. Este ambiente, quando contido e geren-
ciado, é o ambiente ideal para inovações radicais e descobertas disruptivas. A pesquisa ex-
ploratória realizada com tempo e orçamento restritos, por exemplo, oferece um ambiente
ideal para que práticas inéditas emerjam. Desafios e hackathons4 são exemplos de práticas
que promovem o caos controlado e confinado, de forma estruturada, mas com pressão de
tempo e de desafios que podem promover soluções inovadoras.

Figura 4: Framework Cynefin

Fonte: Snowden e Boone (2007)

4 Hackathon é uma dinâmica que reúne programadores, designers e outros profissionais, geralmente de TI,
em maratonas de trabalho com a intenção de criar soluções específicas para um ou vários desafios.

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2.2. A AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE Maturidade DA TECNOLOGIA - TRL

Para utilizar o Cynefin no ambiente de projetos, um ponto crucial é identificar qual do-
mínio em que um problema/projeto específico se encontra. Adicionalmente, é importante
saber diferenciar o nível de complexidade de dois problemas/projetos posicionados em um
mesmo domínio para que seja possível determinar a melhor abordagem para suas soluções. É
neste sentido que combinamos um segundo modelo, de níveis de Maturidade para tecnologia
(Technology Readiness Levels – TRL’s), uma escala utilizada para estimar o nível de maturidade
de uma determinada tecnologia durante a fase inicial de um projeto ou programa, desenvolvi-
da pela National Aeronautics Space Administration (NASA), durante a década de 1970.

Segundo Hirshorn, S., & Jefferies, S. (2016) o uso de TRL’s permite discussões con-
sistentes e uniformes da maturidade técnica em diferentes tipos de tecnologia. O TRL da
tecnologia é determinado usando o Technology Readiness Assessment (TRA), que examina os
conceitos do projeto, os requisitos de tecnologia e os recursos tecnológicos demonstrados,
a fim de verificar o grau de maturidade e enquadrar em um TRL conforme as condições e
características analisadas.

O Quadro 1, que tem como fonte a norma ABNT NBR ISO 16290:2015, apresenta um
resumo dos TRL e de suas principais definições. A primeira coluna contém a descrição do nível
de maturidade da tecnologia. A segunda descreve o marco a ser alcançado em cada TRL, en-
quanto a terceira apresenta a descrição da informação a ser documentada para permitir uma
avaliação apropriada dos TRL’s.

Os TRL’s indicam o estágio de amadurecimento e têm várias utilidades tais como per-
mitir organizar estruturas de financiamento compatíveis para cada estágio (ou conjunto de
estágios), estruturar times interdisciplinares e multifuncionais para os estágios, desenvolver
políticas públicas específicas de incentivo a pesquisa, ao desenvolvimento e à comercializa-
ção, compatíveis com TRL’s, articular atores de acordo com faixas de maturidade.

Figura 5: Escalas de TRL’s

Fonte: tradução livre – Obtido de uk.cpi.com, acesso em julho de 2019

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Pode ainda servir para o monitoramento inicial do desenvolvimento de tecnologias

básicas ou específicas a serviço de uma dada missão futura ou uma família de missões fu-
turas; permite fornecer um status da maturidade técnica de um projeto futuro, como con-
tribuição para o processo de decisão da execução do projeto, e ainda permite monitorar o
progresso de uma tecnologia durante seu desenvolvimento, dentre outras.

O presente framework pretende utilizar o método TRL em um contexto de gerencia-

mento de projetos, através de uma relação entre complexidade (Cynefin) / maturidade (TRL)
abordagem de gestão de projetos adequada.

Figura 6: Relação entre o Framework Cynefin e TRL

Fonte: Autoria própria

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Quadro 1: Technology Readiness Levels

Nível de Maturidade da Tecnologia Marco alcançado pelo elemento Trabalho realizado (documentado)

Aplicações potenciais são identifica- • Expressão dos princípios de base

TRL 1: Princípios de base observados das após observações de base, mas o previstos para uso.
e relatados conceito do elemento ainda não está • Identificação de potenciais
formulado. aplicações.

• Formulação de aplicações em
Formulação de potenciais aplicações potencial. Projeto conceitual preliminar
TRL 2: Conceito e/ou aplicação
e conceito preliminar do elemento. do elemento fornecendo entendimento
da tecnologia formulados
Nenhuma prova de conceito ainda. de como os princípios básicos podem
ser usados.

• Requisitos de desempenho
preliminares (podem objetivar
diversas missões), incluindo
O conceito do elemento é elaborado definição de requisitos de
TRL 3: Prova de conceito analítica e e o desempenho esperado é demons- desempenho funcionais.
experimental da função crítica e/ou trado por meio de modelos analíticos • Projeto conceitual do elemento.
da característica suportados por dados experimentais/ • Entrada de dados experimentais,
características. definição e resultados de
experimentos laboratoriais.
• Modelos analíticos do elemento
para a prova de conceito.

• Requisitos de desempenho
preliminares (podem objetivar
várias missões) com definição de
requisitos de desempenho
funcionais.
TRL 4: Verificação funcional em am- O desempenho funcional do elemento • Projeto conceitual do elemento.
biente laboratorial do componente é demonstrado por ensaios com ma- • Plano de ensaios de desempenho
e/ou maquete quete em ambiente laboratorial. funcional.
• Definição da maquete para
verificação de desempenho
funcional.
• Relatórios de ensaios com
a maquete.

• Definição preliminar dos

requisitos de desempenho e do
ambiente relevante.
• Identificação e análise das funções
críticas do elemento.
As funções críticas do elemento são • Projeto preliminar do elemento,
identificadas e o ambiente relevante sustentado por modelos
TRL 5: Verificação em ambiente rele- associado é definido. Maquetes, não
apropriados para a verificação
vante da função crítica do componente necessariamente em escala real, são
das funções críticas.
e/ou maquete construídas para verificar o desempe-
nho por meio de ensaios em ambiente • Plano de ensaios das funções
relevante, sujeitos a efeitos de escala. críticas. Análise de efeitos
de escala.
• Definição da maquete para a
verificação da função crítica.
• Relatórios de ensaios com
a maquete.

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• Definição de requisitos de
desempenho e do ambiente
relevante.
• Identificação e análise das funções
As funções críticas do elemento são críticas do elemento.
TRL 6: Modelo demonstrando as verificadas e o desempenho é demons- • Projeto do elemento, sustentado
funções críticas do elemento em trado em ambiente relevante com por modelos apropriados para a
um ambiente relevante modelos representativos em formato, verificação das funções críticas.
configuração e função. • Plano de ensaios da função crítica.
• Definição do modelo para as
verificações das funções críticas.
• Relatórios dos ensaios com
o modelo.

O desempenho é demonstrado para

• Definição de requisitos de
o ambiente operacional no solo ou,
se necessário, no espaço. Um modelo desempenho, incluindo definição
TRL 7: Modelo demonstrando o representativo, refletindo totalmente do ambiente operacional.
desempenho do elemento para o todos os aspectos do projeto do mo- • Definição e realização do modelo.
ambiente operacional delo de voo, é construído e ensaiado • Plano de ensaios do modelo.
com margens de segurança adequadas • Resultados de ensaios com
para demonstrar o desempenho em
o modelo.
ambiente operacional.

• Modelo de voo é construído

TRL 8: Sistema real completo e aceito O modelo de voo é qualificado e inte- e integrado no sistema final.
para voo (“qualificado para voo”) grado ao sistema final pronto para voo. • Aceitação para voo do sistema
final.

A tecnologia está madura. O elemento • Comissionamento em fase inicial

TRL 9: Sistema real “demonstrado
está em serviço com sucesso, para a
em voo” por meio de operações de operação.
missão designada, no ambiente opera-
em missão bem-sucedida • Relatório de operação em órbita.
cional real.

Fonte: ABNT NBR ISO 16290:2015

O DEGEP oferece um modelo de avaliação de maturidade tecnológica e complexi-

dade que usa o método conhecido como quatro pontos. O objetivo será estabelecer uma
correlação entre a complexidade do projeto e o nível de maturidade da tecnologia a ser
utilizada (TRL) de modo a possibilitar a tomada de decisão sobre a melhor abordagem (de
gestão de projetos) a adotar.

A sobreposição do modelo de TRL e o Cynefin (figura 6) possibilitará o mapeamento

da região em que o projeto se encontra no modelo, sugerindo as técnicas e métodos mais
adequados, assim como a melhor forma de trabalhar a severidade das regras para o geren-
ciamento de restrições como prazo, custos, escopo, benefícios e riscos (figura 7). A lógica
aplicada ao caso é que nos TRL’s mais baixos a certeza é baixa e, portanto, as regras devem
ser mais brandas. Assim como, à medida que o TRL avança, o nível de certeza e previsibili-
dade aumentam e, portanto, mais apurados devem ser os instrumentos de planejamento e
gestão (cronograma mais detalhado, resultados e entregas mais claros, etc.).

É importante ressaltar que se trata de uma avaliação relativa, ou seja, na impossi-

bilidade de classificar determinado projeto ou ação em uma escala TRL, será estabelecida

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uma relação “de->para” (por analogia), tendo como objetivo apenas identificar a região do
modelo em que a maturidade e complexidade de determinado projeto o posicionaram. O
mesmo ocorrerá para projetos susceptíveis a outros modelos, tais como MRL – Manufactu-
ring Readiness Levels, STRL – Software Readiness Level, e outros que podem ser utilizados no
ambiente MCTIC. Nestes casos também será feita analogia para enquadramento e sugestão
de abordagens apropriadas.

Figura 7: Relação entre TRL e a Severidade das Regras

Fonte: Autoria própria

Cabe destacar que a indicação das melhores abordagens serão sugestões do DE-
GEP, cabendo às áreas a decisão acerca da abordagem.

O processo de aplicação do TRA (Technology Readiness Assessment) no ambiente do

MCTIC, quando solicitado, será feito pelo DEGEP, combinando a análise contextual reali-
zada com a construção de um modelo Cynefin nos passos anteriores, o resultado obtido
servirá de base para equilibrar o nível de tolerância e severidade das restrições de escopo,
tempo, custos, riscos e benefícios para, por fim, sugerir a(s) melhore(s) abordagem(s) para
o gerenciamento do projeto para cada grupo de entregas (figura 6). O contexto refletirá
também nas capacidades organizacionais, estilo de liderança, indicadores e métricas de
desempenho, governança e estrutura organizacional.

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Figura 8 - TRL no Framework Cynefin e Metodologias adequadas ao uso

Referência: Autoria própria

3. GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO
3.1. APRESENTAÇÃO

Portfólio é o conjunto de projetos e programas agrupados para facilitar e possibilitar o al-

cance da estratégia por meio da gestão eficaz dos objetivos estratégicos da organização. Os proje-
tos e programas do portfólio podem se inter-relacionar ou serem geridos de modo independente.

Figura 9: Estrutura de Portfólio

Portfólio
Corporativo

Subportfólio Subportfólio
(de um objetivo Projeto Programa (de um setor)
estratégico)

Programas Projetos Projetos Programas Projetos

Fonte: Adaptado de PMI (PMBoK, 2017)

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Os projetos e programas que integram o portfólio do MCTIC apresentam as seguintes

características:

• Representam os investimentos de longo ou curto prazo, realizados, em realização ou planejados;

• Devem preferencialmente estar correlacionados à solução de problema(s),

à superação de desafio(s) ou ao aproveitamento de oportunidade(s) relacionadas
aos objetivos estratégicos;

• Representam o potencial de impacto da atuação dos riscos no alcance

dos objetivos estratégicos;

• Devem ser aprovados pelo Comitê Gestor de Portfólio;

• Possuem características distintas que permitem aferir o nível de gerenciamento

operacional, em especial quanto aos atributos classificatórios de retenção de talentos,
custos, conformidade regulatória, transparência pública, eficiência operacional, valor
de negócios, sustentabilidade, alinhamento estratégico e satisfação da sociedade.

O DEGEP definiu como referência para o desenvolvimento e implementação do

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos os padrões adotados pelo
Project Management Institute – PMI e os padrões de boas práticas da Axelos - Global Best Practice.

3.2. CONCEITOS E FUNDAMENTOS

3.2.1. PRINCÍPIOS DE GESTÃO DE PORTFÓLIO

Figura 10: Principais Princípios de Gestão de Portfólio

Comprometimento
da Alta Gestão
Fonte: Autoria Própria

Mudança Alinhamento da
Cultural Governança

Portfólio Alinhamento
Estratégico Estratégico
e Efetivo

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Os princípios do gerenciamento de portfólio representam os alicerces sobre os quais

o portfólio deve ser construído, pois fornecem à organização um conjunto de premissas que
permite o MCTIC gerir iniciativas e estratégia com efetividade, bem como entregar resulta-
dos e valor à sociedade. Estes são princípios genéricos, no entanto, podem ser adaptados
à medida em que os cenários e as circunstâncias mudam. Contudo, espera-se que a lógica
subjacente seja mantida.

3.2.1.1. PRINCÍPIO 1: COMPROMETIMENTO DA ALTA GESTÃO

Todo sistema de gestão requer comprometimento e engajamento da alta gestão

uma vez que, para haver transformação, não basta dizer que apoia; é preciso mudar o
comportamento e as atitudes das pessoas de forma sistêmica. O comprometimento e o
exemplo da liderança são catalisadores do comportamento das pessoas.

Por conseguinte, o principal patrocinador das mudanças culturais é a alta gestão,

pois se ela não se engajar o sistema se torna frágil e ineficaz, logo, não se sustenta.

O engajamento da alta gestão é crucial e pode ocorrer de três maneiras:

• Pela proposição de mecanismos para priorizar o portfólio de programas e projetos ali-

nhados aos objetivos estratégicos.

• Pela concepção de uma estrutura clara de tomada de decisão, com linhas de respon-
sabilidade previamente definidas, para que as decisões sejam tomadas de forma tempestiva e em
consonância com a estratégia organizacional.

• Pelo comprometimento da alta gestão com o processo de mudança organizacional,

apoiando de diversas formas, tais quais: (a) comunicando o valor da carteira sob sua área de
atuação; (b) participando ativamente do processo decisório; (c) contribuindo com a gestão do
conhecimento para o desenvolvimento e gerenciamento do portfólio da organização; (d) adotando
medidas eficazes para garantir a conformidade da governança do portfólio estratégico; (e) dissemi-
nando as competências institucionais de sua unidade aos seus colaboradores; (f) se comprometen-
do com o sucesso da estratégia institucional.

3.2.1.2. PRINCÍPIO 2: ALINHAMENTO DA GOVERNANÇA

Os fatores chaves para o sucesso da implementação de uma boa gestão de portfólio

são os seguintes:

• clareza de decisões e de critérios adotados; e

• estrutura de governança bem documentada e compreendida em todos

os níveis organizacionais

Para a gestão eficiente do portfólio é necessário que a governança deste seja coerente
com a estrutura de governança institucional.

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3.2.1.3. PRINCÍPIO 3: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

A partir do alinhamento estratégico, o processo de gerenciamento de portfó-

lio define quais são os programas ou projetos necessários para atingir os objetivos
da organização. Compete à alta gestão definir os critérios de priorização, seleção
e balanceamento de programas e projetos integrantes da carteira que, necessaria-
mente, deverão endereçar os principais desafios da organização.

O que se pretende com o alinhamento estratégico é garantir que a gestão de

portfólio seja realizada com eficiência e eficácia, de modo coletivo e coordenado
com a gestão estratégica, com a gestão financeira e o desempenho da organização
como um todo. Com isso, a implementação de políticas públicas seria mais efetiva
e a sociedade seria diretamente beneficiada.

3.2.1.4. PRINCÍPIO 4: PORTFÓLIO ESTRATÉGICO EFETIVO

O gerenciamento de portfólio é a forma mais adequada para auxiliar o Comitê

Gestor de Portfólio na identificação dos trade offs 5 necessários à tomada de decisão
sobre quais projetos iniciar, finalizar, postergar ou abandonar definitivamente.

Por se tratar de processo de gestão coordenado que envolve a tomada de de-

cisões harmonizada entre os membros do mais alto nível da organização, é essencial
que o portfólio apresente informações oportunas e precisas e, principalmente, que
represente as escolhas mais apropriadas para o alcance da visão, missão, objetivos
e metas organizacionais.

5 Trata-se do o ato de escolher uma coisa em detrimento de outra. Denota um conflito de escolha dentre duas ou
mais opções, ou seja, ganha-se com a escolha mas perde-se com a não escolha de outra. Essa troca deve ser clara para fins de
tomada de decisão.

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3.2.1.5. PRINCÍPIO 5: MUDANÇA CULTURAL

A gestão eficaz do portfólio (carteira de programas e projetos) e seus objetivos serão

verdadeiramente alcançados se as pessoas que trabalham na organização estiverem forte-
mente engajadas e comprometidas. Ou seja, se realmente mantiverem o senso de pertenci-
mento a um time e buscarem atingir os objetivos organizacionais.

3.2.2. VISÃO MACRO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

Figura 11: Visão Macro

FRAMEWORK GP3 Visão Geral

Desenvolver Entregar
Portfólio Portfólio
Identificar Controles
25% 25%

Categorizar Benefícios

Priorizar Financiamento

Balancear Riscos
Planejar FRAMEWORK GP3
Da ideia ao benefício

Iniciar Identificar

Planejar Definir

Executar Monitorar Tranche

Gerenciar Gerenciar
Monitorar e Controlar Projetos Programas Encerrar
25% 25%
Encerrar

Fonte: Autoria própria

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Figura 12: Fluxo Macroprocesso do Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos

Fonte: Autoria própria

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3.3. CICLO DESENVOLVER PORTFÓLIO E SEUS SUBPROCESSOS

Figura 13: Ciclo Desenvolver Portfólio

Entender
Portfólio

Planejar Categorizar
Portfólio Portfólio

Balancear Priorizar
Portfólio Portfólio

Fonte: Autoria própria

Sempre que um proponente quiser incluir o seu projeto ou programa no portfólio

da instituição deverá formalizar a demanda por meio do modelo de Proposta de Projeto
ou de Programa.

A proposta de programa ou projeto será submetida para análise e avaliação do De-

partamento de Gestão de Projetos - DEGEP, a partir do Sistema SEI. Em seguida, caso ne-
cessário, o DEGEP agendará uma ou mais reuniões com a unidade demandante para obter
informações adicionais necessárias. Caso solicitado, o DEGEP assessorará a unidade de-
mandante em todas as fases do ciclo de vida do projeto ou programa.

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Os departamentos da SEPLA e das secretarias finalísticas e vinculadas atuarão na

formação do Portfólio, em apoio ao Comitê Gestor de Portfólio, instância máxima decisória.
Serão feitas análises de benefícios e de impacto, custos, riscos, alinhamento estratégico,
oportunidades de linhas de financiamento, oportunidades de cooperação com órgãos (na-
cionais e internacionais), bem como serão obtidas eventuais informações constantes do
banco de dados do Portfólio.

Este ciclo é composto de cinco subprocessos, a seguir descritos.

3.3.1. ENTENDER PORTFÓLIO

Este subprocesso permite obter uma visão clara e transparente do que está no portfó-
lio atual e seus respectivos projetos e programas.

O objetivo desse subprocesso é fornecer uma visão clara do portfólio, ou seja, conhe-
cer e avaliar aspectos como: previsão de impacto nos negócios, de benefícios, de custos e
de recursos necessários; avaliação do risco e mensuração de desempenho. Enfim, essa fase
permite o gestor obter uma visão sistêmica e emitir análise crítica, bem como analisar uma
proposta de programa ou projeto no contexto do portfólio existente. Para fins de confirmar
a informação de TRL presente na Proposta de Projeto, pode-se fazer, opcionalmente, uma
análise de TRL (conforme capítulo 2).

O resultado do subprocesso de ‘entender’ será uma visão clara do portfólio e de

seus programas e projetos constituintes - tanto os que estão ativos quanto os que estão
na fase de planejamento. Muitas organizações descobriram que apenas concluir esse
quadro agrega um valor significativo ao identificar iniciativas de mudança duplicadas,
de baixa prioridade e com baixo desempenho que estão consumindo recursos em de-
trimento de outras iniciativas mais alinhadas à estratégia. Isso permite que os recursos
sejam realocados com eficiência.

Ainda existe a possibilidade de gerar um documento de plano de entrega do

portfólio (Roadmap), podendo, alternativamente, utilizar-se recursos de software para
registro e comunicação deste plano.

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Figura 14: Fluxo do Subprocesso Entender Portfólio

Fonte: Autoria própria

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3.3.2. CATEGORIZAR PORTFÓLIO

Organizar o portfólio em grupos ou segmentos torna mais fácil aos tomadores

de decisão o entendimento sobre a composição do portfólio. A categorização permitirá
que o Comitê Gestor de Portfólio tenha uma melhor visão sobre o equilíbrio do portfó-
lio e o uso otimizado dos recursos organizacionais disponíveis. A principal saída desse
subprocesso é uma divisão coerente dos projetos e programas em categorias, de modo
a facilitar a tomada de decisão na organização.

A categorização organiza as iniciativas estratégica em grupos, segmentos ou

subportfólios com base nos objetivos estratégicos ou em outros agrupamentos, confor-
me necessário. São espécies de “cestas” de iniciativas.

O objetivo da prática ‘categorizar’ é equilibrar a composição do portfólio para

facilitar a tomada de decisão da alta gestão, considerando o uso ideal do orçamento ou
financiamento externo disponíveis, bem como outros recursos necessários. Também
pode contribuir para a alocação equânime dos recursos considerando o alinhamento
estratégico, segmentos individuais e prioridades relativas.

Outrossim, cabe esclarecer que, às vezes, pode ser apropriado dividir catego-
rias em subcategorias. As categorias a serem utilizadas no âmbito deste Framework
se concretiza em uma série de categorias e subcategorias que permitirão ao Comitê
“olhar” o portfólio sob várias dimensões ou “cortes”, como por exemplo: por objetivo
estratégico, por TRL, por área temática, por secretaria, etc. Ou pela combinação de
mais de uma categoria/subcategoria. Como por exemplo, essas visões permitem que
se conclua que uma determinada tecnologia esteja sendo contemplada em vários
programas e projetos, e outras não, auxiliando a identificar lacunas; permitem ainda
avaliar uma concentração de iniciativas em alguns TRL’s, em detrimento de outros,
dentre outras possibilidades de uso.

Caso o comitê gestor considere relevante, poderá sugerir novas categorias,

subcategorias.

34 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

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Figura 15: Fluxo do Subprocesso Categorizar Portfólio

Fonte: Autoria própria

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Cabe ao DEGEP analisar a demanda (proposta de programa ou projeto) considerando

a classificação prévia definida pela área demandante. Será feita a categorização dos Progra-
mas ou Projetos considerando as categorias e subcategorias propostas neste Framework (TRL,
objetivo estratégico, área temática, etc.) ou outras definidas pelo Comitê Gestor de Portfólio,
além da confirmação do alinhamento estratégico. As informações sistematizadas subsidiarão
os trabalhos do Comitê.

3.3.3. PRIORIZAR PORTFÓLIO

Refere-se a estabelecer critérios de priorização de programas e projetos candidatos a par-

ticipar do portfólio. Recursos (financeiros, humanos, equipamentos, etc.) são limitados e um dos
importantes benefícios de uma gestão de portfólios efetiva é apoiar a alta gestão no entendimen-
to que permite decidir que iniciativas organizacionais devem receber prioritariamente os recursos.

Nessa etapa será realizada a priorização dos projetos e programas novos e/ou que estão
em execução, dentro de cada categoria estratégica (cesta), bem como a definição final da prioriza-
ção estabelecida pelo Comitê Gestor de Portfólio e a pontuação por mérito e oportunidade.

A priorização classifica as iniciativas de mudança no portfólio (ou segmento de portfólio)

com base em uma ou mais medidas acordadas. As medidas mais comuns são métricas financei-
ras, análises de benefícios e/ou alguma forma de análise multicritério.

Os critérios usados para avaliar e priorizar iniciativas podem ser adaptados para se ade-
quar à categoria ou segmento específico. Por exemplo, projetos estruturantes internos, se forem
competir com projetos finalísticos, terão poucas chances de serem priorizados, se os critérios en-
volverem cidadãos diretamente beneficiados. Entretanto, também, são relevantes para o alcance
da estratégia como um todo, portanto, os critérios destes dois grupos podem ser distintos. Os cri-
térios para priorizar iniciativas devem ser adaptados para se adequar aos segmentos específicos
do portfólio de cada organização. Caberá ao Comitê Gestor criar e manter os critérios e as técnicas
para priorização, com apoio do DEGEP.

O Comitê Gestor de Portfólio é a instância responsável pelo desenvolvimento dessa

fase, cujo objetivo é priorizar as iniciativas conforme a classificação ou segmento de portfó-
lio considerando, por exemplo, critérios como menor custo, maior benefício, menos tempo
para produzir entregas e resultados, menor risco, entre outros critérios.

Como o DEGEP recebe as propostas de programas e projetos, realizará a análise dos

critérios de priorização vigentes. Se não houver necessidade de atualizar tais critérios o
gestor de portfólio avaliará cada programa e/ou projeto usando as classificações e ponde-
rações definidas preliminarmente. Caso haja necessidade de revisão de priorizações, caberá
ao Comitê Gestor de Portfólio novos critérios.

A principal saída desse subprocesso é uma lista ordenada das iniciativas selecionadas
para o ciclo vigente do portfólio organizacional.

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Figura 16: Fluxo do Subprocesso Priorizar Portfólio

Fonte: Autoria própria

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Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

3.3.4. BALANCEAR PORTFÓLIO

O objetivo desse subprocesso é garantir que o portfólio represente adequadamen-

te a estratégia da organização e esteja devidamente equilibrado considerando, por exem-
plo, os seguintes fatores: tempo, alinhamento aos objetivos estratégicos, impacto no ne-
gócio, estágio do desenvolvimento da iniciativa, riscos, custo e benefícios. As análises das
categorias e a composição de cada uma delas auxiliará o trabalho de balanceamento do
portfólio, a ser realizado e autorizado pelo Comitê Gestor de Portfólio. Ao final, será obti-
da a lista de programas e projetos autorizados e balanceados, que poderão ser iniciados
ou continuarem em desenvolvimento.

Dessa forma, a finalidade desse subprocesso é equilibrar as “cestas” ou conjunto de

propostas a partir da lista de priorização definitiva, devidamente classificada, ponderada e
priorizada pelo Comitê Gestor de Portfólio. As informações poderão ser apresentadas em
gráfico de bolhas, painéis ou outras formas de visualização, que permitirá a otimização das
“cestas” de forma sistemática, metodológica e defensável, equilibrando e alinhando o orça-
mento e recursos disponíveis, bem como os direcionadores estratégicos a um nível aceitável
de risco, proporcionando a concentração de esforços onde realmente é necessário.

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Figura 17: Fluxo do Subprocesso Balancear Portfólio

Fonte: Autoria própria

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Essa etapa envolve a análise e a aprovação da proposta pelo Comitê Gestor de Portfó-
lio no tocante a alteração do portfólio, que poderá resultar na aprovação, suspensão, cance-
lamento ou priorização de projetos e programas corporativos, bem como autorização da alo-
cação formal dos recursos financeiros e humanos para execução dos projetos e programas.

O Comitê Gestor de Portfólio poderá, com base na análise das cestas e do balanceamento,
adotar as seguintes deliberações:

• Cancelar Programas ou Projetos específicos;

• Determinar refinamento de propostas de programas e/ou projetos;

• Aprovar o Portfólio que deve se iniciar ou continuar ou incluir novo programa

ou projeto no portfólio vigente.

Caso seja solicitado refinamento da demanda (proposta), poderá ser requisitado o

suporte técnico e metodológico da equipe de assessoramento do DEGEP.

Na prática, se traduz em uma avaliação do tipo Ex Ante. Esse tipo de avaliação

ocorre antes da implementação do projeto e tem como objetivo analisar a relevância,
a coerência, como também a viabilidade do projeto, para fins de aprovação do mesmo,
ou ajustes de abordagens.

Muitas vezes, entretanto, para melhor entendimento da viabilidade e demais as-

pectos que respaldam uma justificativa (relevância, desafio ou oportunidade que ende-
reça, situação atual e outras informações) será necessário aprofundamento do diagnós-
tico, o que poderá ser solicitado por decisão superior à equipe do projeto ou programa
como pré-requisito de sua aprovação ou então poderá ser uma atividade que faça parte
do escopo do programa ou projeto.

As avaliações Ex Ante e Ex Post (pós projeto ou programa) estão descritas, de forma

sucinta, no capítulo 6 deste Framework.

3.3.5. PLANEJAR PORTFÓLIO

O objetivo deste subprocesso é registrar um plano macro de portfólio. A estraté-

gia do portfólio e o plano de entrega podem ser elaborados separadamente, mas para
fins de simplificação, sugere-se na versão inicial do Framework um único documento, o
plano de entrega do portfólio (Roadmap).

40 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

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Figura 18: Fluxo do Subprocesso Planejar Portfólio

Fonte: Autoria própria

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Plano de Entrega do Portfólio (Roadmap): refere-se a uma coleção de informa-

ções táticas sobre as iniciativas planejadas da carteira fornecendo uma visão sistêmica
do portfólio estratégico. O plano de entrega do portfólio, geralmente, fornece ao Comitê
Gestor de Portfólio informações genéricas sobre as entregas do portfólio, podendo as-
sociar também os benefícios e os programas e projetos ao longo do tempo, bem como
principais riscos estratégicos elencados e outros obtidos do planejamento estratégico.
A sua aprovação é responsabilidade do Comitê Gestor de Portfólio. Por fim, esse docu-
mento pode ser definido na abordagem top down ou bottom up.

Os objetivos gerais do documento:

• Fornecer uma visão geral de longo prazo, vinculada ao ciclo de planejamento estratégico
do portfólio e ao que ele foi projetado para atingir, bem como os meios pelos quais os
objetivos serão alcançados (a estratégia do portfólio).

• Motivar as pessoas a se comprometerem com o cumprimento de metas compartilhadas,

tanto no plano de estratégia do portfólio quanto o plano de entrega.

• Plano estratégico do portfólio equilibrado e aprovado pelo Comitê Gestor de Portfólio

para o próximo ano, com marcos claros, perfil orçamentário, plano de realização de
benefícios no nível do portfólio, cronograma de recursos e resumo dos riscos
e problemas atuais.

• Fornecer linha de base para monitoramento do progresso, revisão e gerenciamento do

portfólio por meio do painel do portfólio (plano de entrega do portfólio).

42 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

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3.4. CICLO ENTREGA DO PORTFÓLIO E SEUS SUBPROCESSOS

Figura 19: Principais Serviços de Gestão do Portfólio

Gerenciar
Controles

Gerenciar
Gerenciar Benefícios
Riscos

Gerenciar Financeiro
e Orçamentário

Fonte: Autoria própria

O DEGEP adota uma abordagem de implementação paulatina conforme as boas prá-

ticas sugerem. Outros controles podem ser incorporados ao Framework em futuras versões.
Importante frisar, ainda, que a gestão orçamentária e financeira, na sua plenitude, só pode-
rá ser alcançada após uso do framework de forma mais ostensiva, implementação de práti-
cas mais abrangentes e integração com sistemas específicos, o que pode demandar tempo.
Da mesma forma, a gestão de benefícios será implementada de forma gradual, devido ao
esforço que demanda (de definição de indicadores, de criação de mecanismos de mensura-
ção, pelos ajustes que normalmente sofre ao longo do uso, e outros).

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 43

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

3.4.1. GERENCIAR CONTROLES

Esse subprocesso tem por objetivo assegurar que o progresso, em nível individual de
programas e projetos e no nível consolidado de portfólio, seja regularmente monitorado e
comparado ao planejado. Isso ajuda a garantir que as entregas permaneçam no caminho
certo e que o portfólio continue alinhado com a estratégia. Gerenciar Controles também
tem a função de orientar os usuários quanto ao reporte de andamento de programas e
projetos e à utilização de formulários ou software de apoio.

A principal saída desse subprocesso é o painel de controle (dashboard) do portfólio:

uma técnica para representar informações de suporte à decisão em um nível consolidado,
usando representação tabular e visual, como gráficos e semáforos.

Cabe aos gerentes de programas e de projetos manter atualizadas as informações

relativas ao andamento das suas iniciativas, para serem consolidadas.

3.4.2. GERENCIAR BENEFÍCIOS

É fundamental identificar e gerenciar com clareza os benefícios que estão sendo ob-
tidos do portfólio, de modo a garantir a melhor utilização dos recursos, bem como a contri-
buição para maximizar o desempenho organizacional e o alcance dos objetivos estratégi-
cos. No contexto deste Framework, um benefício é um resultado que pode ser mensurado
(uso de indicadores), podendo ser um impacto, um alcance a um objetivo ou um resultado
intermediário. Uma estrutura de gerenciamento de benefícios de portfólio possui práticas e
critérios metodológicos bem definidos e engloba alguns elementos principais:

• Regras de elegibilidade de benefícios, incluindo uma abordagem consistente para

a categorização de benefícios;

• Arranjos efetivos para gerenciar os benefícios após o encerramento do

projeto/programa (avaliação Ex Post);

• Arranjos claros para rastreamento de benefícios e relatórios em nível de portfólio,

inclusive por meio do painel de gestão de portfólio; e

• Revisões regulares e robustas pós-implementação e registro de lições aprendidas dos

processos de previsão e gestão de benefício.

O objetivo da prática de gerenciamento de benefícios do portfólio é garantir que os

benefícios identificados e os recursos disponibilizados estejam sendo aplicados com efetivi-
dade e transparência, bem como o desempenho operacional e estratégico, sendo maximi-
zados, proporcionando o alcance da estratégia.

44 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Cabe aos gerentes de programas e de projetos a atualização sistêmica de informa-

ções dos benefícios, que serão consolidadas no nível de portfólio. A escolha de indicadores
válidos, a mensuração e acompanhamento traduzem-se em desafios no mundo real e, por-
tanto, é esperado que haja uma evolução paulatina na gestão de benefícios.

3.4.3. GERENCIAR ORÇAMENTO/FINANCEIRO

A gestão orçamentária e financeira é importante e deve assegurar o alinhamento dos

subprocessos de gerenciamento de portfólio ao ciclo de gestão financeira. As considerações
financeiras, ainda, formam elementos-chave em todas decisões relativas ao início e viabili-
dade contínua de iniciativas, tanto a nível individual como coletivo. Os principais elementos
para uma efetiva gestão orçamentária e financeira do portfólio são:

• Seleção de critérios de investimento apropriados e acompanhamento sistemático;

• Compilação transparente de previsões de custo, bem como visão de ciclo de custo

de pós projeto/programa, com vistas à sustentabilidade operacional;

• Reporte de variações de custos e aprovação de solicitações adicionais de financiamento/

alocação de orçamento, bem como definição de planos financeiros e de custos para os
programas e projetos.

Os gestores de programas e de projetos (que fazem parte das secretarias, das áreas
finalísticas e unidades vinculadas) manterão atualizadas as informações financeiras, para
fins de acompanhamento. É comum que seja realizada prestação de contas de financiamen-
to extra orçamentário, dentro das regras ou procedimentos específicos pré-estabelecidos.
À gestão financeira interessa visualizar os gastos e aportes financeiros no nivel individual
e consolidado de portfólio, podendo para isso ter auxílio de informações provenientes da
SECEX ou diretamente do SIAFI e outros sistemas, desde que disponibilizados recursos tec-
nológicos que permitam tal interoperabilidade. Os gastos excessivos ou abaixo do esperado
devem ser identificados e gerenciados, para permitir as devidas intervenções necessárias,
como por exemplo realocação de gastos emergentes para financiar novas iniciativas.

3.4.4. GERENCIAR RISCOS

O objetivo da prática de gerenciamento de riscos é garantir um gerenciamento

consistente e eficaz da exposição do portfólio ao risco, nos níveis individual (de pro-
gramas e projetos) e coletivo (de portfólio). Essa iniciativa é primordial para a entrega
bem-sucedida do portfólio como um todo, bem como para a consecução dos objetivos
estratégicos da organização.

A gestão de risco ao nível do portfólio (carteira) engloba alguns elementos, dentre eles:

• Implementar padrões que se aplicam a todas as iniciativas dentro do portfólio e que

se alinham à política de gerenciamento de risco organizacional e de riscos estratégicos;

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• Trabalho colaborativo com a função de gerenciamento de risco organizacional;

• Revisão regular de riscos em todo o portfólio; e

• Um subprocesso de encaminhamento tempestivo que permite o reporte dos riscos

mais relevantes ao Comitê Gestor de Portfólio.

Importante ressaltar que existem riscos organizacionais, sendo tratados no âm-

bito de governança institucional, riscos estratégicos, riscos de nível de portfólio e riscos
de programas e projetos que, consolidados, impactam também nos riscos de portfólio.
O presente Framework se refere às práticas de gestão dos riscos de portfólio e das suas
iniciativas (programas e projetos).

Durante o planejamento do programa ou projeto, o gerente identifica e estabelece

respostas aos riscos, bem como atribui responsáveis que executam as ações mitigatórias e
para gerenciar os respectivos riscos.

A estratégia de gerenciamento de risco deve definir claramente como e por quem o

risco será avaliado, quais os critérios serão empregados para fazer essas avaliações, qual a
quantidade de risco que deverá ser aceita, quais os níveis de tolerância para escalação, e
como será o processamento de relatórios.

3.5. GOVERNANÇA DO PORTFÓLIO ESTRATÉGICO

A governança corporativa é definida como uma atividade contínua para manter um

sistema sólido de controle e gestão, pelo qual a alta gestão de uma organização garante o
gerenciamento e monitoramento eficaz, incluindo sistemas de monitoramento e controle
financeiro de modo a proteger os ativos e preservar suas capacidades e sua reputação.

Para uma boa governança, deve-se desenhar e implementar a “estrutura” de go-

vernança, que tem como objetivo garantir clareza sobre quais decisões são tomadas, por
quem, onde e quando e quais critérios são usados. Os principais elementos de governança
efetiva do portfólio incluem:

• Todos compartilham uma clara visão sobre o que o portfólio é projetado para alcançar;

• Os respectivos perfis são preparados para uma função e posição-chave;

46 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

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• São desenhados e são conhecidos os caminhos de escalonamento com limites de

controle/tolerância;

• O Escritório de Projetos, Programas e de Portfólio (DEGEP) é o guardião dos processos

de gestão de portfólio, programas e projetos; e

• A governança inclui todos os níveis de gestão dos programas, projetos e portfólio.

De fato, a governança do MCTIC em relação à Gestão de Portfólio é estabelecida em

normativo (portaria), que regulamenta o fluxo e práticas de gestão de portfólio, programas
e projetos, bem como o funcionamento do Comitê Gestor de Portfólio, que tem a principal
função de governança do portfólio.

A eficácia na governança do gerenciamento de portfólio corporativo garante os

seguintes benefícios:

• Vincula a entrega dos objetivos estratégicos da organização aos investimentos nas

iniciativas e, de maneira clara e transparente, aprimora a responsabilidade efetiva.

• Fornece um conjunto de regras e boas práticas de gerenciamento de portfólio, programas

e projetos de maneira consistente e eficaz, desde a seleção das iniciativas, passando pelo
seu planejamento, execução e acompanhamento e avaliações finais.

• Fornece clareza sobre o progresso das iniciativas.

• Fornece uma base integrada e consolidada para acompanhamento, publicidade e decisões.

• Fornece uma trilha de informações demonstrando a lógica por trás das decisões de
investimento, facilitando o controle interno e externo.

• Fornece responsabilidade e accountability6 nas decisões sobre quais programas e projetos

serão financiados e com que base - incluindo onde e quando essas decisões serão tomadas.

6 Accountability – Responsabilização, obrigação de prestar contas pelas ações, decisões e omissões

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Figura 20: Estrutura de Governança do Portfólio MCTIC

Fonte: Autoria própria

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4. GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
4.1. APRESENTAÇÃO

A gestão de programa está cada vez mais reconhecida e consolidada como uma fer-
ramenta fundamental de gerenciamento, cujo objetivo é permitir que as organizações en-
treguem a sua estratégia e gerenciem essa transformação de modo eficiente e efetivo, com
foco em entrega de capacidades e realização de benefícios. Isso ocorre, em especial, porque
programas existem para criar valor por meio da gestão coordenada de projetos.

Ciente da relevância do gerenciamento de programas para entrega de resultados e

benefícios a sociedade, o MCTIC utilizou como base para o desenvolvimento de sua metodo-
logia de gerenciamento de programas as boas práticas do Project Management Institute (PMI)
e da Axelos (Managing Successful Programmes - MSP).

A utilização de uma metodologia de gerenciamento de programas contribui para

que a organização identifique e planeje um programa enfatizando entrega de capacida-
des e realização de benefícios, oriente sua gestão por princípios, estabeleça uma estru-
tura de governança transparente, de forma a clarificar quem são as pessoas responsá-
veis por determinadas funções no âmbito do programa, ademais de outras vantagens
apresentadas neste Framework.

Entretanto, considerando a singularidade de cada programa, o Escritório de Por-

tfólio, Programas e Projetos do MCTIC (DEGEP) pode sugerir a melhor abordagem a
ser aplicada ao caso específico ou acolher a escolha de método preferencial do gestor
responsável pelo programa.

Cabe destacar que o gerenciamento de programas deve ser utilizado quando se fa-
zem necessárias grandes mudanças ou mudanças transformacionais. São motores de mu-
dança, por exemplo, mudanças no ambiente econômico, mudanças ou novas iniciativas es-
tratégicas e políticas, demandas da sociedade, novos padrões da indústria e da legislação,
necessidade de aumentar competitividade, adaptação pelas mudanças nos mercados, no-
vas tecnologias e eventos não previstos, tais como situações climáticas.

Não obstante, espera-se que o MCTIC utilize os artefatos considerados fundamentais

à visibilidade, consolidação e acompanhamento dos programas.

4.2. CONCEITOS E FUNDAMENTOS

4.2.1. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PROGRAMAS

Princípios fornecem uma base para o gerenciamento de programas, pois são univer-
sais e fornecem as diretrizes para que os responsáveis moldem o gerenciamento de seus
programas, levando-se em consideração experiências exitosas na seara de programas.

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 49

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Dessa forma, gerenciamento de programas deve ter como fundamento os seguintes

princípios, conforme figura a seguir:

Figura 21: Princípios do Gerenciamento de Programas

Alinhamento à
Estratégia
Organizacional

Aprendizado Foco na Entrega de

Contínuo de Forma Valor e Beneficios
Sistematizada e (resultados, impactos)
Compartilhada

Gerenciamento
do Programa

Promoção de Foco no
Desenvolvimento
Mudança e na Entrega de
(Orientada à
visão/missão) Capacidades

Fonte: Autoria própria

4.2.1.1. ESTAR ALINHADO À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Um programa é tipicamente um esforço de longo prazo com custo elevado. O bom

gerenciamento de programas busca manter o valor a ser entregue alinhado à estratégia
organizacional, mesmo quando ela se mostra volátil. Dessa forma, os programas devem for-
necer subsídios à alta gestão, para que seus objetivos e a estratégia organizacional possam
ser refinados de maneira alinhada.

Assim, o programa deve ser durável, mas adaptável o suficiente para se manter nive-
lado com a estratégia organizacional.

Esta é uma das principais razões pelas quais a gestão eficaz do programa deve ser
necessariamente ágil e adaptável.

50 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

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Esta abordagem adaptável não se aplica aos projetos sob a égide do programa, em
que um escopo flexível e dinâmico pode levar ao fracasso de um projeto.

4.2.1.2. FOCO NA ENTREGA DE VALOR E BENEFÍCIOS

A criação de um programa só tem sentido se ele puder agregar valor à soma dos pro-
jetos sob sua alçada. O valor de um programa pode ser medido a partir dos benefícios que
ele entrega. Benefícios são definidos como uma vantagem percebida por um stakeholder ou
grupo de stakeholders, que podem ser tanto tangíveis quanto intangíveis.

Assim, a entrega de valor do programa reside no alcance do equilíbrio entre os obje-

tivos do programa (sua visão) e os recursos utilizados para seu alcance.

4.2.1.3. POR EM DESTAQUE A ENTREGA DE CAPACIDADES

A entrega de capacidades é um dos cernes do gerenciamento de programas e deve

pautar o alinhamento contínuo dos projetos com o valor a ser entregue pelo programa.

As entregas (outputs) de projetos de um programa criam capacidade para a realização

de benefícios desejados mediante obtenção de resultados (outcomes) e finalmente criando
valor para as partes interessadas (stakeholders). Por exemplo, um programa de modernização
portuária cria uma capacidade de exportação que se bem administrada gera receitas e divisas
(benefícios), mediante uma infraestrutura portuária (output de um projeto), o que pode cau-
sar um impacto à sociedade de aumento de empregos ou aumento do PIB (impacto).

É de grande relevância o acompanhamento da evolução e das mudanças das capaci-

dades futuras a serem entregues pelo programa, de modo a facilitar a realização dos bene-
fícios e a gestão das mudanças necessárias durante e após a conclusão do programa.

Cabe destacar que se a estratégia da organização mudar na medida em que a capacidade

de entrega não seja mais coerente ou pertinente, a viabilidade do programa deverá ser avaliada.

4.2.1.4. PROMOÇÃO DE MUDANÇA ORIENTADA A VISÃO/MISSÃO

Trata-se da promoção da mudança orientada à visão/missão. Todo programa gera

mudança e tal mudança deve ser orientada a uma visão/missão que endereça desafios,
problemas ou oportunidades que fazem sentido para as partes interessadas.

Cabe destacar a criação de sentido no âmbito do programa, que pode ser definida
como um sistema de interações entre diferentes atores que estão construindo uma com-
preensão coletiva de uma situação, desenvolvendo um modelo estratégico de intervenção
e definindo um modelo compartilhado para um resultado conjunto.

Um bom programa trabalha ativamente com o engajamento das partes interessadas

e leva a sério suas percepções de valor e benefício com o propósito de alcançar a mudança.

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 51

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Dessa forma, é fundamental para o gerenciamento de programas entender ple-

namente as necessidades e expectativas dos stakeholders e assim entregar o valor e a
mudança esperados à organização e aos envolvidos.

4.2.1.5. CICLO DE APRENDIZADO CONTÍNUO

O programa é um sistema complexo de interações, em que todos os envolvidos con-

tribuem de alguma forma com esse sistema. Essa contribuição contínua faz do programa
uma estrutura em constante aprendizagem.

À vista disso, os programas têm melhor desempenho quando a equipe responsável

assume postura de aprendiz. Essa postura reflexiva pode exigir que certos ajustes sejam
incorporados ao longo da execução do programa. Mais do que assumir a postura de apren-
dizado, entretanto, deve permitir reflexões dos aprendizados, sistematização e comparti-
lhamento das lições aprendidas, que servem não só para melhorar o programa em si, como
também para futuras intervenções.

Assim, o gerenciamento do programa deve pautar-se pela contínua ação de auto-

avaliação e feedback, para aprimoramento e inovação das ações no âmbito do próprio
programa e da organização.

4.2.2. PROGRAMA

De acordo com o MSP, um programa é uma organização temporária e flexível

criada para coordenar, direcionar e supervisionar a implementação de um conjunto de
projetos e atividades relacionados, a fim de fornecer resultados e benefícios, em conso-
nância com os objetivos estratégicos da organização. É esperado que o ciclo de vida de
um programa tenha duração de vários anos.

Nesse sentido, o Project Management Institute (PMI) define programa como um

grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção
de benefícios estratégicos e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente.

Uma terceira definição complementar às duas anteriores é de que o programa é

um conjunto de projetos e ações propositadamente agrupados a fim de concretizar um
processo de transformação e, assim, alcançar os benefícios estratégicos definidos.

Dessa forma, entende-se que a gestão de programa é a organização coordenada,

a direção e a implementação de um dossiê de projetos e atividades de transformação,
com a finalidade de alcançar resultados e realizar benefícios de importância estratégica.

Para o governo federal, programa é a categoria que articula um conjunto de ações

(orçamentárias e não-orçamentárias) suficientes para enfrentar um problema. Seu desem-
penho deve ser passível de aferição (Manual Técnico do PPA 2020-2023, pág. 47).

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Apesar de conceitualmente compatíveis, o presente Framework refere-se a pro-

gramas que não são os elencados no PPA, pois esses possuem um alto nível de agre-
gação. Os programas a que este Framework refere-se podem ser entendidos como
subprogramas no contexto orçamentário, uma vez que endereçam um desafio ou
oportunidade específico, via de regra de menor abrangência que os programas do
PPA, tal como o exemplo do Programa Ciência na Escola, que é um subprograma do
“Programa 2204 - Brasil na Fronteira do Conhecimento”.

Os objetivos fundamentais de uma gestão de programas podem ser categorizados

de duas formas:

• Melhoria da eficiência e efetividade dos projetos; e

• Alinhamento estratégico dos projetos aos objetivos e metas estratégicos da organização

Isto posto, o gerenciamento de programas serve como guarda-chuva para que proje-
tos se iniciem, concluam-se e sejam gerenciados de maneira coordenada. O gerenciamento
de programas tem como principal foco resultados e benefícios e, de maneira simplificada,
o foco mais estratégico do programa é complementar ao foco de performance do projeto.

A figura abaixo ilustra o processo de entrega de resultados do programa em relação

ao seu ciclo de vida.

Figura 22: Visão Geral do Gerenciamento de Programas

Obje�vos Obje�vos
Ins�tucionais Estratégicos

Visão do
Bene�cios
Programa

Blueprint do
Resultados
Programa

Entregas dos
Capacidades
Projetos

Fonte: Autoria própria, adaptado do MSP (Axelos, 2011)

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4.2.3. ESTRUTURA DE GOVERNANÇA DO PROGRAMA (ORGANIZAÇÃO)

Estabelecer uma organização clara e eficaz dos papéis e responsabilidades dos envol-
vidos no programa é essencial para o seu sucesso. A construção de uma estrutura acertada
do programa é fundamental para o processo de transformação e requer a combinação efi-
caz dos seguintes recursos para entregar os resultados desejados do programa:

• Funções bem definidas;

• Prestação de contas e responsabilidades claras de cada uma dessas funções;

• Estruturas de gerenciamento e de relatórios.

À vista disso, a liderança do programa fornece a ponte entre a estratégia, as

operações e entrega dos projetos e cabe principalmente aos membros do Comitê Ges-
tor do Programa, composto pelo Patrocinador do Programa, Gerente de Programa e
Gerentes de Mudança.

Nesse sentido a organização do programa se estrutura da seguinte forma:

Figura 23: Organização do Programa

COMITÊ GESTOR DO PORTFÓLIO

Comitê Gestor do Programa

SEPLA Diretor do
Programa

Diretor do Gerente de
Programa Mudança Escritório do
Programa

G. Projeto G. Projeto G. Projeto

Fonte: Autoria própria

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4.2.3.1. Principais papéis no gerenciamento do programa:

I. Patrocinador do Programa

O Patrocinador do Programa é o principal responsável pelo programa, devendo garantir que

os benefícios previstos e os objetivos propostos sejam alcançados. Por isso é de fundamental im-
portância que tenha a senioridade e a autoridade para fornecer liderança à equipe do programa.

Suas principais atribuições são garantir que o programa possua as habilidades, os

recursos e a experiência necessários para realizar a mudança; criar e comunicar a visão
do programa; garantir que o programa entregue capacidades e realize benefícios; estabe-
lecer a estrutura de governança do programa; monitorar riscos estratégicos do programa;
e manter o alinhamento estratégico do programa.

II. Comitê Gestor do Programa

Designado pelo Patrocinador do Programa, a principal atribuição do Comitê Gestor

do Programa será gerenciar o programa com comprometimento. Os membros do Comitê
Gestor do Programa se reportam ao Patrocinador do Programa, para o qual provêm o su-
porte necessário para garantir o sucesso do programa. Fazem parte deste Comitê o Gerente
de Programa e o Gerente de Mudanças.

III. Gerente de Programa

Designado pelo Patrocinador do Programa, o Gerente de Programa é responsável

por liderar e gerenciar o programa ao longo de seu ciclo de vida, de maneira a garantir a
entrega de capacidades e a realização de benefícios.

Entre as responsabilidades do Gerente de Programa, destacam-se:

• Gerenciar diariamente o programa em todos os subprocessos do seu ciclo de vida;

• Assegurar a entrega das capacidades;

• Planejar, controlar e monitorar o programa;

• Coordenar os projetos e suas interdependências; e

• Manter a integridade do programa.

IV. Gerente de mudanças

Há uma diferença fundamental entre a entrega de uma capacidade e a realização de

benefícios mensuráveis como resultado dessa entrega. Essa diferença se reflete nas fun-
ções complementares dos gerentes de programas e mudanças.

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O Gerente de Mudanças é o principal responsável por obter os benefícios, incorpo-

rando as novas capacidades nas operações e facilitando as mudanças nos negócios para
explorar essa capacidade.

O Gerente de Mudanças deve garantir que os recursos certos sejam entregues e uti-
lizados da melhor maneira.

As principais responsabilidades do Gerente de Mudança são:

• Definir os benefícios do programa;

• Definir o estado operacional futuro da área de negócios que ele representa (Blueprint);

• Avaliar o progresso do programa em direção à realização dos benefícios.

4.2.4. VISÃO DO PROGRAMA

A visão do programa é uma foto de um futuro melhor. É a base para os resultados e as

entregas de benefícios propiciadas pelo programa. Esta visão do futuro é baseada na corre-
ção de uma situação de problema, desafio ou oportunidade atual.

Criar uma visão de programa relevante é importante, pois ela serve de farol para ali-
nhar expectativas entre stakeholders, descrevendo o futuro desejável após a transformação
propiciada pelo programa, e serve como fator de motivação para os envolvidos no programa.

Uma boa declaração de visão de programa deve:

• Ser escrita com verbos no futuro;

• Ser de fácil compreensão a todos os stakeholders;

• Descrever um futuro convincente e envolver tanto o coração como a razão;

• Ser motivadora;

• Estar alinhada ao nível de mudança desejada pelo programa; e

• Deve ser flexível o suficiente para se manter relevante ao longo do programa.

A visão do programa deve ser desenvolvida pelo Patrocinador do Programa, juntamente

com os principais stakeholders do programa.

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4.2.5. BENEFÍCIOS

A realização de benefícios está fortemente associada ao sucesso da performance or-

ganizacional e é um dos pilares do gerenciamento de programas. Enquanto o foco do geren-
ciamento de projetos são as entregas realizadas com base na tríade escopo, custo e tempo,
o sucesso dos programas é mensurado com base nos benefícios realizados.

Diante disso, benefício é uma melhoria mensurável consequente de um resultado

percebido como uma vantagem por uma ou mais partes interessadas, e que contribui para
um ou mais objetivos organizacionais. Quando tangíveis são mensurados por indicadores.

A realização de benefícios se relaciona diretamente com o princípio “entrega de va-

lor”. Por isso, os benefícios devem responder à seguinte pergunta: por que fazer esse pro-
grama ou esses projetos?

Os benefícios são realizados quando uma mudança é concebida e, embora possa

haver incerteza quanto à sua extensão, o benefício em si não é um risco, porque está pla-
nejado para ser realizado.

A gestão de benefícios estende-se desde a concepção de um programa para além do

seu encerramento e assegura que o programa:

• Esteja alinhado com a estratégia;

• Concentre-se no conjunto certo de benefícios;

• Esteja consciente de qualquer impacto positivo e negativo que possa gerar;

• Identifique, planeje, valide, meça e avalie os benefícios; e

• Esteja firmemente alinhado aos processos de fluxo transformacional.

Devem, portanto, o gerente de programa, juntamente com o gerente de mudanças,

trabalhar no sentido de garantir o alinhamento e a entrega de benefícios do programa de
acordo com os objetivos estratégicos organizacionais.

4.2.6. BLUEPRINT (CAPACIDADES FUTURAS)

O Blueprint é um modelo da organização no futuro, suas práticas e processos de tra-

balho, a informação e a tecnologia necessárias para apoiar suas operações. A organização
futura deve ser concebida a fim de poder entregar os resultados e benefícios previstos no
planejamento do programa.

Juntamente com a entrega de benefícios, a entrega de capacidades futuras é funda-

mental para o gerenciamento do programa, pois se coaduna com o princípio: “por em des-
taque o desenvolvimento e a entrega de capacidades”.

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A entrega de capacidades deve ser gerenciada de forma a atender à necessidade de

mudança apresentada pelo programa e aos benefícios que ele pretende entregar.

No plano de Blueprint, deve-se utilizar a matriz POTI (Processos, Organização, Tecno-

logia e Informação) como estrutura para definir as capacidades futuras da organização.

Processos: estrutura organizacional, níveis do quadro de pessoal (hierarquia), papéis,

competências, valores compartilhados, estilo de liderança, necessidade de treinamento, etc.

Organização: infraestrutura física, recursos orçamentários, quadro de servidores,

serviços contratados.

Tecnologias: máquinas e equipamentos, sistemas e infraestrutura de TIC.

Informações: Nível de desempenho e informações gerenciais, ambientais, mercado-

lógicas e outras necessárias.

Figura 24: Blueprint

Capacidade Atual
Capacidade Futura
Pessoas
Pessoas
Organização
Organização
Tecnologia
Tecnologia
Informações
Informações

Fonte: Autoria própria

4.2.7. ENTREGAS

Artefato tangível ou intangível produzido, construído ou criado como resultado de

uma atividade planejada de um projeto. É a tradução utilizada no contexto da metodologia
do termo outputs (saídas).

4.2.8. RESULTADOS

Um novo estado operacional alcançado após a transição da capacidade entregue em

operações. É o resultado da mudança que afeta o comportamento ou as circunstâncias do
mundo real. Eles são a manifestação de parte ou de todo o novo estado concebido no Blue-
print. É a tradução utilizada no contexto da metodologia do termo outcomes (resultados).

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4.2.9. TRANCHE

Um período do gerenciamento do programa, que descreve um grupo de projetos

estruturados em torno de entrega de capacidades e na realização de benefícios.

4.2.10. CICLO DE VIDA DO PROGRAMA

O ecossistema de programa é complexo. Existem vários stakeholders com necessida-

des diferentes ou conflitantes, novos insumos estão sempre afetando o processo de gestão
e as ambiguidades são altas. Trata-se de um ambiente complexo.

Além disso, em razão de os programas serem tipicamente de longa duração, neces-

sidades e expectativas evoluem ao longo do ciclo de vida do programa, os resultados inter-
mediários afetam o resultado final e as interdependências tendem a complicar as entregas
de resultados e a realização de benefícios.

Dessa forma, programas requerem processos de gestão cíclicos, que visam reduzir
ambiguidades e garantir que o programa esteja ocorrendo de acordo com a visão identifica-
da, os benefícios previstos e os resultados esperados.

Assim, o MCTIC adotou um ciclo de vida do programa composto por quatro gran-
des subprocessos, quais sejam: Identificar Programa, Definir Programa, Gerenciar Tranche e
Encerrar Programa, conforme figura a seguir:

Figura 25: Fluxo Transformacional do Programa

Proposta de Programa aprovada

Visão Definir Programa
pelo Comitê Gestor de Portifólio
Estratégica

Plano de Programa
e Controles

Estabelecer Entrega de novas

capacidades e benefícios

Entregar Capacidades Gerir Tranches

Encerrar Programa
Conclusão do programa
e lições aprendidas
Entregar Benefícios

Revisar e
Preparar Termo de
Encerrramento do
Programa

Fonte: Autoria própria, adaptado do MSP (Axelos, 2011)

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4.3. SUBPROCESSOS DA GESTÃO DE PROGRAMAS DO MCTIC

Figura 26: Detalhamento dos Subprocessos

Fonte: Autoria própria

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4.3.1. IDENTIFICAR PROGRAMA

Figura 27: Fluxo do Subprocesso Identificar Programa

Fonte: Autoria própria

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Identificar Programa é tipicamente um subprocesso curto. É a ocasião em que uma ideia

gerada a partir da estratégia organizacional é transformada em um conceito tangível para a
organização. Nesse subprocesso, a proposta do programa começa a ser esboçada, contendo a
visão, os benefícios esperados, as estimativas de custos, prazos e riscos do programa.

O objetivo deste subprocesso é conseguir construir uma proposta de programa

que possa ser analisada do ponto de vista estratégico e de viabilidade.

Devido a sua complexidade e importância, o programa requer um patrocínio robusto

e comprometimento da alta gestão para sua continuidade e sobrevivência. Por isso, identi-
ficar o grupo de patrocinadores é essencial para o sucesso do programa. Os patrocinadores
do programa são o grupo de indivíduos que tem interesse estratégico no programa, que
tem responsabilidade pela tomada de decisões de investimento, que será significativamen-
te afetado pelo programa e que será responsável por permitir a entrega da mudança.

Nesse momento é fundamental que seja designado o Patrocinador do Programa

e bem como o Gerente do Programa, os quais serão os principais responsáveis pela con-
fecção da proposta de programa.

A Proposta de Programa é o documento formal em que o desenho do programa é

consubstanciado, de maneira que seja possível ao Comitê Gestor de Portfólio analisar e
validar o programa submetido, bem assim definir se ele se reveste de cunho estratégico
para o Ministério.

O Escritório de Portfólio, Programas e Projetos (DEGEP) do MCTIC exerce, nessa

etapa, a função de assessorar o Patrocinador do Programa e o gerente de programa no
desenvolvimento da proposta de programa, bem como fornecer subsídios e submeter o
programa ao Comitê Gestor de Portfólio.

Figura 28: Organização do Programa

Designação
Elaboração
do Gerente
Estratégia Visão do da Proposta
Patrocínio e do Diretor
do MCTIC programa de
de
Programa
Programa

Fonte: Autoria própria

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Caso o Comitê Gestor de Portfólio aprove a proposta de programa apresentada e

inclua a iniciativa no Portfólio Estratégico do MCTIC, devem o Patrocinador e o Gestor do
programa iniciar o subprocesso Definir Programa. A última etapa do subprocesso Identificar
Programa é o envio da proposta de programa para o Escritório de Portfólio, Programas e
Projetos (DEGEP) do MCTIC.

Se o Comitê Gestor de Portfólio deliberar no sentido de que a proposta de programa

precisa de aprimoramentos, o Patrocinador e o Gerente de Programa juntamente com o
Escritório de Portfólio, Programas e Projetos (DEGEP) do MCTIC deverão promover as alte-
rações necessárias na proposta, para que ela possa ser submetida novamente para apre-
ciação do Comitê em tela.

Caso o Comitê Gestor de Portfólio delibere pela não inclusão do Programa no Portfó-
lio Estratégico do MCTIC, o subprocesso Identificar Programa deve ser concluído.

Neste subprocesso é gerado a proposta de programa.

Proposta de Programa

Documento utilizado para validar o início, bem como explicitar viabilidade

contínua do programa.

Conteúdo:

Sumário Executivo do Programa, contendo justificativa, objetivos, visão

e alinhamento estratégico do programa.

Critérios do programa, contendo análise de benefícios, escopo, custos,

liderança e stakeholders, blueprint, riscos e governança do programa.

Comentários:

A proposta de programa, embora documento que se reveste de caráter pre-

liminar nessa etapa, é importante fonte de comunicação com o Comitê Gestor de
Portfólio, pois nele é possível apresentar a relevância da proposta para o Ministé-
rio, sua relação com os objetivos estratégicos e o que se pretende alcançar.

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4.3.2 DEFINIR PROGRAMA

Figura 29: Fluxo do Subprocesso Definir Programa

Fonte: Autoria própria

No subprocesso Definir Programa é onde se detalha o planejamento do programa. O

objetivo da referida etapa é ter o Plano da Tranche aprovado pelo Comitê Gestor do Progra-
ma, para que seja dado início ao programa.

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A governança do programa, que define os papéis e responsabilidades, as estratégias

de monitoramento e controle, a gestão da informação, os stakeholders, os riscos, os benefí-
cios e os recursos do programa são planejados neste subprocesso.

Dessa forma, assim que a proposta de programa aprovada pelo Comitê Gestor de
Portfólio é recebida pelo Escritório de Portfólio, Programas e Projetos (DEGEP) do MCTIC,
ele prestará o assessoramento necessário a esse subprocesso do programa.

Ato contínuo, a proposta é encaminhada para análise de stakeholders e de

financiamento.

A partir das análises de financiamento e de stakeholders, a equipe responsável pelo

programa, em pareceria com o Escritório de Portfólio, Programas e Projetos (DEGEP) do
MCTIC iniciam o subprocesso de planejamento do programa. Quatro importantes docu-
mentos são produzidos nesse momento: o Blueprint, o Mapa de Benefícios, o Mapa de
Stakeholders e o Plano do Programa.

Com base nas informações produzidas nesse subprocesso, o Gerente de Programa

e sua esquipe terão os subsídios necessários para produzir o Plano da Tranche, que será
levado ao Comitê Gestor de Portfólio para validação.

Os documentos a serem produzidos neste subprocesso pelo Gerente de Programa e

sua equipe são: blueprint, mapa de benefícios, mapa de stakeholders e comunicação, plano
do programa e plano da tranche.

Blueprint

Usado para manter o foco na entrega da transformação necessária e mu-

dança de negócio que viabilizará a concretização dos benefícios do programa.
Seu objetivo é demonstrar a capacidade futura necessária para organização,
em comparação com a capacidade atual. A partir da visualização destas lacunas
(gaps), o gerente de programa é capaz de identificar, planejar, monitorar e con-
trolar a entrega de capacidades.

Comentários:

Visão dos processos e modelos de negócios, das funções, dos custos opera-
cionais e dos níveis de desempenho exigidos para o futuro da organização; pode
ser expressado de várias maneiras, incluindo gráficos de fluxo e processos.

Visão da estrutura futura da organização, indicando os níveis de pessoal,

funções e requisitos de habilidade necessários; quaisquer alterações necessárias à
cultura organizacional ou estilo de liderança.

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Visão da tecnologia, sistemas de Tecnologia da Informação, ferramentas,

equipamentos, edifícios e alojamento necessários para as futuras operações orga-
nizacionais, juntamente com detalhes de reutilização de infraestruturas existentes
ou implementação de novas infraestruturas a fim de apoiar o estado futuro.

Informação e dados necessários para gerir eficazmente as futuras operações

organizacionais.

Mapa de Benefícios

Usado para identificar, definir e monitorar a estratégia de entrega de benefícios.

Comentários:

Ponto chave do programa, o Mapa de Benefícios deve ser criado em conjunto

com o Blueprint, pois as capacidades devem servir para viabilizar a entrega de be-
nefícios do programa.

• Conteúdo:

• Mapa lógico de benefícios

• Entrega dos projetos

• Capacidades

• Resultados

• Estimativa de custo dos benefícios

• Relação de dependência dos benefícios

• Cronograma de transição e outras necessidades

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Mapa de Stakeholders e Comunicação

Usado para identificar, definir e monitorar a estratégia de engajamento e

comunicação dos stakeholders.

Conteúdo:

• Mapa de interesse

• Matriz de interesse e influência

• Distribuição de benefícios

• Estratégia de comunicação

Plano do Programa

Usado para identificar, definir e monitorar a estratégia de engajamento e

comunicação dos stakeholders.

Conteúdo:

• Organização do Programa

• Gestão de Riscos

• Desenvolvimento da Equipe

Por meio da produção desses quatro documentos, a equipe do programa será capaz
de construir o plano da tranche.

O Plano da Tranche tem como finalidade implementar as estratégias de governança

do programa, garantir que a capacidade de entrega esteja alinhada com os objetivos estra-
tégicos da organização, gerir riscos do programa e permitir a entrega de benefícios. Dessa
forma, a medida que o programa progride, o plano de tranche e demais artefatos devem ser
adaptados e refinados, de maneira a assegurar a efetiva entrega dos resultados, das capa-
cidades e dos benefícios planejados para o programa.

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Figura 30: Insumos para o Plano da Tranche

Blueprint

Plano de Plano da Mapa de

Benefícios Tranche Stakeholders

Plano do
Programa

Fonte: Autoria própria

Conforme mencionado anteriormente, o gerenciamento do programa é cíclico,

portanto um novo plano da tranche deve ser desenvolvido a cada ciclo definido.

Documento a ser produzido neste subprocesso pelo Gerente de Programa e sua equipe.

Plano da Tranche

Usado para implementar as estratégias de governança do programa, garan-

tir que a capacidade de entrega esteja alinhada com os objetivos estratégicos da
organização, gerir riscos do programa e permitir a entrega de benefícios.

Conteúdo:

• Organização do programa

• Blueprint da tranche

• Desenvolvimento de capacidades

68 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

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• Riscos

Com os artefatos do subprocesso finalizados e o Plano da Tranche concluído, o

Gerente do Programa deve submeter ao Comitê Gestor do Programa os documentos produ-
zidos, para validação e aprovação do início da tranche.

4.3.3 MONITORAR TRANCHE

Figura 31: Fluxo do Subprocesso Monitorar Tranche

Fonte: Autoria própria

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Ao contrário de algumas das atividades que tendem a acontecer em uma sequência

lógica, as atividades na gestão das tranches podem ocorrer simultaneamente. Além disso, a
gestão de tranche abrange grande parte do trabalho do dia a dia do gerente do programa.
Nesse subprocesso, os projetos e outras atividades do programa são iniciados e concluí-
dos de acordo com o plano do programa e da tranche, conforme artefatos elaborados no
subprocesso Definir Programa.

No subprocesso Gerenciar Tranche, o gerente de programa deverá gerenciar, monito-

rar e controlar riscos, comunicação e stakeholder, garantir o alinhamento entre o Blueprint e
os benefícios definidos aos objetivos estratégicos da organização. Além disso deve garantir
que o fluxo de informações ocorra de maneira adequada.

São ações fundamentais do subprocesso de Gerir Tranche o gerenciamento contínuo

da entrega de capacidades e da realização de benefícios, consubstanciados no Blueprint e
Plano de Benefícios, respectivamente.

O objetivo do subprocesso do programa é dar início aos projetos, envolver os stake-

holders, alinhar os projetos com a entrega de benefícios, alinhar os projetos aos objetivos do
programa e encerrar os projetos.

À medida que cada projeto se prepara para o encerramento, deve haver uma en-
trega formal dos resultados do projeto para o programa. Para que um projeto se conclua
com êxito ele deve atender aos critérios de aceitação definidos durante a inicialização do
projeto. É importante que o fechamento de projetos seja cuidadosamente controlado pelo
gerente do programa.

Se os resultados combinados dos projetos não suportarem uma transição eficaz

e não permitirem a melhoria necessária prevista, os benefícios esperados poderão não
ser concretizados.

O encerramento dos projetos envolve o planejamento de uma revisão pós-projeto

para avaliar a realização dos benefícios a partir da capacidade fornecida e dos resultados
apresentados. Essas revisões devem ser programadas para caber no ciclo de vida do pro-
grama e podem exigir análise externa independente.

O subprocesso de Encerramento do Projeto deve incluir a disseminação de lições

aprendidas em todo o programa, a fim de possibilitar o compartilhamento de conhecimen-
tos e experiências com os outros projetos.

4.3.3.1 O FLUXO DO PROCESSO

O Gerente do Programa deve se responsabilizar pelo trabalho de gerenciamento da

tranche de forma a gerir riscos, comunicação e stakeholders, manter o alinhamento entre os
benefícios e as capacidades com os objetivos estratégicos, manter o fluxo de informações,
além de gerir as pessoas, os contratos e a integridade do programa.

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Com a conclusão da tranche estabelecida, o gerente de programa deve submeter o

Relatório de Lições Aprendidas e Feedback ao Comitê Gestor do Programa.

Caso não seja a última tranche do programa, o Comitê Gestor de Portfólio além de
avaliar o andamento das entregas do programa, autoriza ou não a próxima tranche.

Figura 32: Subprocesso Monitorar Tranche

Monitoramento e Relatório de Lições Validação pelo

controle da Aprendidas e Comitê Gestor de
tranche Feedback Programa

Fonte: Autoria própria

Havendo nova tranche, retoma-se o subprocesso Definir Programa, em que o Ges-

tor do Programa deverá novamente planejar tranche e submeter ao Comitê mencionado
para validação.

Figura 33: Ações da Tranche

Reiniciar processo
Sim Definir Programa
Submeter
Relatório Nova
de Lições e Tranche?
Feedback
Iniciar processo
Não Encerrar Programa

Fonte: Autoria própria

Para realização desse subprocesso do ciclo de vida do programa, o Escritório de Por-

tfólio, Programas e Projetos do MCTIC (DEGEP) atuará como assessor e consultor, de forma
a apoiar as atividades de gestão de programa.

A responsabilidade do sucesso das entregas da tranche, e consequentemente, pelo

sucesso do programa continua a ser do Patrocinador do Programa.

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Merecem destaque neste momento tanto o subprocesso Entregar Capacidades

quanto o subprocesso Entregar Benefícios.

O Gerente de Programa deve produzir neste subprocesso o relatório de liçoes apren-

didas e feedback.

Relatório de Lições Aprendidas e Feedback

O Relatório do Programa tem o propósito de apresentar as lições aprendidas

ao longo do ciclo de vida do programa. Um relatório deve ser apresentado sempre
ao final de uma tranche ou quando for necessário registrar alguma lição aprendida
(positiva ou negativa) relevante para o andamento do programa.

Conteúdo:

• Descrição dos resultados do programa

• Análise dos benefícios alcançados

• Métodos utilizados

• Problemas encontrados

• Recomendações e Feedback

4.3.3.2. ENTREGAR CAPACIDADES

O subprocesso Entregar de Capacidades abrange as atividades de coordenação e

gerenciamento de entrega de projetos, de acordo com o plano do programa e o Blueprint
estabelecidos no subprocesso Definir Programa.

Entregar capacidade e Entregar Benefícios são subprocessos distintos que trabalham

em conjunto para harmonizar os objetivos do programa aos objetivos estratégicos da orga-
nização. O subprocesso Gerenciar Tranche é usado para supervisionar esses dois subpro-
cessos, fornecendo orientação, monitoramento e controle de alto nível.

O gerente do programa é responsável por supervisionar os projetos, garantindo

que os indivíduos apropriados sejam nomeados para os principais papéis dos projetos.
O patrocinador do projeto é responsável perante o Comitê Gestor do Programa pela
conclusão bem-sucedida do projeto dentro dos parâmetros especificados de escopo,
risco, tempo, custo e qualidade.

72 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

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Quando um projeto está prestes a começar, o gerente do programa deve garantir

que cada equipe de gerenciamento de projetos compreenda completamente o resumo do
projeto, seu contexto, as tranches e os benefícios e os padrões de gerenciamento de proje-
tos que devem ser observados.

4.3.3.3. ENTREGAR BENEFÍCIOS

O objetivo do subprocesso Entregar Benefícios é gerenciar os benefícios desde a

identificação inicial até a sua realização bem-sucedida. As atividades desse subprocesso
perpassam o monitoramento do progresso dos projetos para garantir que os resultados
sejam adequados à finalidade do programa e possam ser integrados às operações organi-
zacionais de modo que os benefícios possam ser realizados.

Ao longo do programa o progresso é monitorado em relação à proposta de programa,

ao plano do programa, ao plano de benefícios e ao Blueprint, de modo a identificar possíveis
oportunidades de melhoria dos benefícios ou oportunidades para minimizar os malefícios.

Ajustes no planejamento de benefícios podem ser necessários para lidar com uma
série de eventos ou circunstâncias, tais como:

• Os planos futuros não são mais realistas com base na experiência até o momento;

• As circunstâncias externas mudaram, afetando o curso futuro do programa;

• Os objetivos do programa foram alterados ou possuem novos focos.

Os benefícios são gerenciados e controlados durante todo o programa com o mesmo

grau de rigidez que os projetos. Ambos os benefícios e custos são de importância primordial
para o sucesso do programa. Durante o programa, pode haver mudanças ou oportunidades
para melhorar os benefícios, e os perfis de benefícios precisarão ser reavaliados e ajustados
conforme necessário.

É essencial que a organização estabeleça controle de mudança nas partes do ne-

gócio cobertas pelo Blueprint e que afetarão a realização dos benefícios. Os indicadores
de desempenho que mostram mudanças em nível corporativo ou estratégico incluem,
mas não se limitam a:

• Receita orçamentária ou cortes orçamentários;

• Novas demandas estratégicas ou governamentais;

• Cobertura de mídia em assuntos específicos; e

• Sanções regulatórias.

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 73

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Indicadores de desempenho que mostram mudanças nas operações incluem:

• Rotatividade de pessoal;

• Produtividade;

• Satisfação dos cidadãos;

• Desempenho de processos;

• Qualidade de serviços.

A gestão de benefícios está intimamente relacionada com a gestão de mudanças,

pois a entrega de benefícios bem-sucedida depende da entrega efetiva de capacidades. Por
isso, o Gerente de Mudanças deve ser responsável pela realização dos benefícios.

A mudança em uma organização precisa ser planejada e gerenciada com cuidado e

deve ser realizada em conjunto com o gerente de programa. Deve-se considerar os setores,
as unidades operacionais e os próprios indivíduos afetados por meio do ciclo de engajamen-
to das mudanças planejadas, aumentar a conscientização e o interesse e obter engajamento
e envolvimento. O plano de comunicação constante do Plano de Stakeholders do programa
fornece a base para o gerenciamento de uma comunicação eficaz.

Ressalta-se que a responsabilidade pela atividade de realização de benefícios pós con-

clusão do programa pode ser assumida pela área responsável pelo recebimento do benefício.

O registro de riscos, os planos, a declaração de visão, o projeto e os benefícios for-

necem informações importantes para as comunicações necessárias ao revisar e planejar
as atividades de mudança. A mudança deve ser cuidadosamente comunicada bem antes
da transição real ocorrer.

74 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

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4.3.4. ENCERRAR PROGRAMA

Figura 34: Fluxo do Subprocesso Encerrar Programa

Fonte: Autoria própria

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Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Programas tendem a durar por um período significativo, normalmente anos. O

propósito do subprocesso Encerrar Programa é garantir que o objetivo do programa
tenha sido alcançado.

Isso ocorre quando o programa conseguiu entregar os recursos necessários des-

critos no Blueprint e os benefícios conforme planejado. Cabe destacar que alguns bene-
fícios serão realizados durante a execução do programa, enquanto outros podem não
ser totalmente entregues mesmo depois que todos os projetos tenham sido concluídos.

Exemplos de testes para verificar se um programa pode ser concluído incluem:

• Blueprint entregue;

• Resultados alcançados;

• Proposta de programa foi satisfeita;

• Os benefícios são autossustentáveis;

• A última tranche foi concluída de acordo com o plano do programa;

• Os projetos no âmbito do programa foram concluídos; e

• Não há riscos ou problemas que sejam inaceitáveis para as operações.

Por outro lado, existem situações em que o programa poderá ser encerrado, mesmo
que seus objetivos não tenham sido alcançados. Nesse caso, são evidências de que um
programa deve ser encerrado prematuramente, mesmo sem ter concluído suas entregas
conforme planejado:

• As evidências indicam que o programa não faz mais sentido para a organização e não é
possível alterá-lo suficientemente para produzir um resultado aceitável;

• A organização não é capaz de alocar financiamento adequado ou recursos suficientes

para concluir o trabalho pendente;

• As circunstâncias externas mudaram o suficiente para tornar o restante

do programa irrelevante;

• A estratégia foi alterada pela organização por razões internas e os objetivos

do programa não se moldaram à nova estratégia;

• A regra 80/207 demonstra que não faz sentido para a organização concluir
o restante do programa, haja vista o custo do restante do programa comparado
com os benefícios adicionais; e

• Há evidências de que o resultado está sendo alcançado por meio de ações alternativas.

7 Princípio de Pareto conhecido como regra do 80/20, afirma que, para muitos eventos, aproximadamente 80% dos
efeitos vêm de 20% das causas.

76 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Assim, quando da autorização para encerrar o programa, o gerente do programa

deve revisar todo o histórico da ação estratégica levando em consideração as capacidades
entregues, os benefícios alcançados ou que serão entregues após o término do programa,
lições aprendidas e ações a serem realizadas para entrega das mudanças, em conjunto
com o gerente de mudanças.

O gerente de programa deve promover a conclusão de projetos ou ações que

eventualmente não tenham sido concluídos na Subprocesso Monitorar Tranche.

Com a conclusão de todos os projetos e ações no âmbito do programa, o

gerente do programa deve providenciar o encerramento formal do programa, por
meio do Termo de Encerramento do Programa.

Nesta etapa, o seguinte documento deve ser produzido pelo gerente de programa
e sua equipe e encaminhado ao Escritório de Portfólio, Programas e Projetos (DEGEP)
do MCTIC, para revisão das lições aprendidas e fornecimento de feedback institucional.

Termo de Encerramento do Programa

O Termo de Encerramento do Programa tem o propósito de avaliar a efetivi-

dade do programa em alcançar os benefícios identificados na Proposta de Progra-
ma; comparar os custos e benefícios planejados com os realizados; identificar os
aspectos do programa que influenciaram positivo ou negativamente os benefícios e
outras informações relevantes para o aprendizado e para a conclusão do programa.

O Escritório de Portfólio, Programas e Projetos (DEGEP) do MCTIC tem a incumbência

de transformar as lições recebidas acerca daquele programa em aprendizado contínuo para
a metodologia de gerenciamento de programas e projetos.

5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5.1. APRESENTAÇÃO

A Gestão de Projetos do MCTIC contempla um conjunto de possibilidades metodoló-

gicas engendrada pela adaptabilidade e multidisciplinaridade de olhares, combinando aspec-
tos, características, ferramentas, técnicas e métodos, entre boas práticas tradicionais e con-
temporâneas, buscando entregar um modelo de gerenciamento de projetos eficiente e eficaz,
que melhor atenda às especificidades de cada projeto executado no âmbito deste Ministério.

Assim, cientes da necessidade de contemplar o universo de temas sob a responsa-

bilidade do MCTIC, suas unidades de pesquisa e vinculadas, optou-se pelo modelo híbrido

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 77

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

de gestão de projetos, caracterizado especialmente pela customização metodológica, ofe-

recendo aquilo que faz sentido para o órgão, no contexto de cada projeto, seguindo o pre-
conizado pelo Framework apresentado nesta guia.

A gestão de projetos do MCTIC foi elaborada tendo como referencial teórico o guia
PMBOK do Project Management Institute (PMI), bem como o guia Prince2 da AXELOS.

O referencial teórico não descaracteriza a metodologia híbrida adotada.

5.2. CONCEITOS E FUNDAMENTOS

5.2.1. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PROJETOS

Princípios espelham lições aprendidas que devem orientar, conduzir e permear todas
as fases de um projeto. Por assim ser, os princípios devem fazer parte do dia a dia de todos
os membros da equipe do projeto, devendo ser considerados desde o planejamento, pas-
sando pelas etapas seguintes, até ao encerramento.

No contexto da gestão de projetos do MCTIC, os princípios simbolizam o elo entre as

ferramentas, as metodologias, as técnicas e a real possibilidade de sucesso do projeto, em
termos de entrega do produto ou serviço e, principalmente, em relação à percepção dos
benefícios pelas partes interessadas.

Figura 35: Princípios do Framework de Gestão de Projetos do MCTIC

Alinhamento à
Estratégia

Gerenciar por Aprender com

Estágios a Experiência

Gerenciamento
de Projetos

Papéis e
Adaptabilidade Responsabilidades
Definidos

Foco em
Entregas

Fonte: Autoria própria

78 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Nesse sentido, a gestão de projetos no âmbito do MCTIC deve ser orientada pelos
seguintes princípios8:

5.2.1.1. JUSTIFICATIVA CONTÍNUA

Todos os projetos devem possuir uma justificativa (a razão/o porquê) que deve ser
documentada e aprovada para que o projeto possa ser iniciado. Um projeto deve resolver
um problema, enfrentar um desafio ou aproveitar uma oportunidade. É importante que
esta justificativa esteja entendida e explicitada.

A justificativa indica que o projeto é desejável (faz sentido/é necessário para o órgão),
viável (é exequível para o órgão) e realizável (seus benefícios são passíveis de serem entregues).

O âmago deste princípio reside na obrigatoriedade da justificativa ser contínua e per-

manecer válida ao longo da vida do projeto. Ou seja, o projeto precisa continuar desejável,
viável e realizável durante todas as suas fases para continuar fazendo sentido para o órgão.

Na realidade do MCTIC, a justificativa deve ser apresentada por meio da Proposta

de Projeto (documento similar ao conhecido Business Case, utilizado em outras realidades),
devendo conservar-se legítima para o órgão durante todo o ciclo de vida projeto.

5.2.1.2. APRENDER COM A EXPERIÊNCIA

Ao iniciar um projeto, e durante todo o seu ciclo de vida, é necessário buscar

boas práticas e lições em geral relacionadas a projetos anteriores, especialmente os
similares (se houver).

Todos os membros do projeto possuem o compromisso de buscar, em outras ex-

periências, informações que corroborem com a consecução dos objetivos do projeto.

5.2.1.3. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DEFINIDOS

Um projeto normalmente possui seu universo particular e transfuncional com-

posto por pessoas com algum nível de envolvimento na sua consecução. Nesse cená-
rio, a ausência de clareza na definição de papéis e de responsabilidades pode custar o
sucesso do projeto.

Assim, para ter sucesso, o projeto deve possuir uma estrutura bem definida de
papéis e responsabilidades acordados entre as pessoas envolvidas.

5.2.1.4. GERENCIAR POR ESTÁGIO

Gerenciar por estágio é o estímulo à divisão do projeto em fases, ou seja, em partes

menores. Este princípio facilita o planejamento (que, em geral, requer apenas informações
de alto nível do todo e detalhadas fase por fase) e o monitoramento e controle (já que ao

8 Adaptados do guia PRINCE2 e orientados por boas práticas mundialmente reconhecidas

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 79

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

fim de uma etapa e começo de uma nova, há a obrigação de prestação de contas preliminar
e de avaliação detalhada, a primeira, do gerente do projeto e, a segunda, em geral, daqueles
responsáveis pela autorização de início e de permanência do projeto.

5.2.1.5. FOCO EM PRODUTOS

O foco inicial de um projeto deve ser na definição do produto que pretende entregar,
especialmente em seus requisitos de qualidade. Um produto mal descrito pode gerar con-
cepções diferentes entre os responsáveis pelas entregas dos pacotes de trabalho, provocar
aumento nos custos inicialmente previstos e até mesmo a entrega de um Frankenstein9,
como produto ou serviço final. Assim, este princípio orienta a descrição clara e concisa do
que se quer entregar com o projeto (objeto) e quais os requisitos e tolerâncias de qualidade,
sugerindo que todo o planejamento tenha nessas informações um ponto de partida.

5.2.1.6. ADAPTABILIDADE

Esse princípio talvez seja o mais importante, pois se dedica a orientar que a gestão
de projetos do MCTIC deve ser realizada de forma adaptada ao ambiente, à complexidade,
ao porte, à categorização temática, ou seja, à realidade do projeto.

Em relação às ferramentas, técnicas e metodologias, cabe reiterar que compõem

um menu híbrido de possibilidades, também aderentes à realidade de cada projeto. As-
sim, o gerente e a equipe do projeto devem ter em mente, em todas as fases do projeto,
que a metodologia e os modelos de documentos servem ao projeto e não o oposto.

Dessa forma, o princípio da adaptabilidade, deve auxiliar na interpretação da gestão de pro-

jetos do MCTIC como sinônimo de facilitação e customização e antônimo de excessos e burocracia.

5.2.2. CONCEITOS

5.2.2.1. O QUE SÃO PROJETOS?

Desde o início da história humana, quando homens e mulheres queriam implemen-

tar/introduzir alguma mudança, utilizavam projetos.

Para entregar essa mudança desejada e satisfazer os envolvidos, gerenciavam o projeto.

Naturalmente, a atuação em projetos era mais intuitiva do que técnica, mas ao longo
da história das organizações sociais aqueles envolvidos com projetos foram acumulando
conhecimentos e técnicas sobre “quais os melhores caminhos para se chegar à mudança
almejada” e “ao resultado novo perseguido”. Esses conjuntos de formas de execução de pro-
jetos, construídos por diversas civilizações, mais tarde seriam chamados de metodologias,
técnicas, ferramentas e boas práticas em gestão de projetos.

9 Uma analogia usada para indicar uma entrega sem sentido, ou com partes muito heterogêneas e não coesas ou
mesmo um produto final que foge totalmente ao solicitado ou desejado inicialmente

80 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Assim, projeto é o termo genérico utilizado sempre que uma pessoa, um conjunto de
pessoas ou uma organização pretende entregar algo novo, em qualquer área do conheci-
mento e de atuação, atendendo a limitações de tempo e custo para consecução.

De maneira mais técnica, o Guia PMBOK conceitua que “projeto é um esforço tempo-
rário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”.

Por sua vez, para o guia PRINCE2 “projeto é uma organização temporária criada com
o propósito de entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Business Case
pré-acordado”.

Dessa forma, para ser um projeto, deve necessariamente haver a interação entre a tríade:

Figura 36: O que é projeto?

Fonte: Autoria própria

Para este manual, além do conceito aqui descrito, considera-se que os projetos no
âmbito deste Ministério devem entregar: (i) um ou mais produtos, serviços ou resultados
únicos (aquilo que o projeto for desenvolvido para criar) na área de C&T&I, bem como

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 81

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Comunicações; (ii) um ou mais resultados (vantagens geradas pela utilização do produto,

serviço ou resultado único fruto do projeto); e (iii) um ou mais benefícios (melhorias men-
suráveis, resultantes do projeto, percebidas por seu público alvo, pelo MCTIC e/ou por
demais partes interessadas).

5.2.2.2. CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS:

No cotidiano, projetos podem ser confundidos com atividades repetitivas, proces-

sos, operações ou quaisquer outras práticas que possuem conceitos variados, mas não
congêneres a projetos.

Nesse aspecto, o guia Prince2 e o guia PMBOK identificam uma série de característi-
cas típicas de projetos:

• Mudança: Projetos são instrumentos que introduzem mudança nas organizações.

Podem ser mudanças que visem criar, melhorar ou corrigir produtos, processos
ou serviços; atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas; cumprir
requisitos regulatórios, legais ou sociais; implementar ou alterar estratégias
organizacionais ou tecnológicas; e gerar conhecimento.

• Temporalidade: Todo projeto possui início e fim. Não há projetos eternos, todo
projeto deve possuir previsão de término.

• Interfuncionalidade: Projetos, majoritariamente, envolvem pessoas, áreas de

expertise e setores diferentes, com perspectivas e motivações distintas, mas que
necessitam atuar em conjunto visando entregar os produtos acordados, os
resultados planejados e os benefícios identificados no âmbito do projeto.

• Exclusividade: Cada projeto é único e exclusivo. Isso ocorre mesmo em projetos

inseridos em ambientes óbvios, como algumas obras de engenharia ou eventos.
Apesar das semelhanças, cada projeto possui características únicas (por exemplo:
metragem, design, terreno, materiais, acabamento, partes interessadas, etc.).

• Incerteza: Como projetos trazem mudanças, naturalmente, geram incertezas, até

porquê é impossível ter certeza se tudo ocorrerá como planejado. Essas incertezas
estão diretamente associadas aos riscos do projeto.

5.2.2.3. POR QUE GERENCIAR PROJETOS?

O gerenciamento de projetos inclui as atividades de planejar, monitorar e controlar

todos os aspectos do Projeto, de forma contínua, durante todos seus estágios para alcan-
çar os objetivos e entregar os benefícios previamente definidos.

82 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

Segundo o guia PMBOK, gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, habilidades, fer-

ramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O gerencia-
mento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.

Do ponto de vista das organizações, os projetos entregam benefícios tangíveis e in-

tangíveis. No ambiente dinâmico atual, que caracteriza tanto a iniciativa privada quanto os
órgãos da administração pública no Brasil, cada vez mais, são exigidas habilidades de lidar
com restrições orçamentárias limitadoras da atuação, prazos de entrega de demandas mais
curtos e um menor número de colaboradores para execução das atribuições. Esse cenário é
agravado em órgãos como MCTIC, que concentra competências heterogêneas e numerosas.

Nesse sentido, o gerenciamento de projetos auxilia na otimização dos recursos fi-

nanceiros, logísticos e humanos, vinculando os projetos executados aos objetivos estra-
tégicos institucionais, auxiliando os gestores e equipes a entregarem excelência mesmo
em um cenário de constantes mudanças e instabilidades e, dessa forma, contribuírem
para percepção de benefícios tangíveis e intangíveis pela organização.

Dito isso, a gestão de projetos será utilizada no âmbito do MCTIC com o mote de
agregar valor e entregar benefícios na consecução dos projetos de responsabilidade da
Pasta, especialmente àqueles definidos como estratégicos. Suas atividades incluem: pla-
nejar, executar, monitorar e implementar melhorias (controlar/ajustar), desde a fase de
concepção até o encerramento do projeto.

Figura 37: Gerenciamento de Projetos

Fonte: Autoria própria, adaptado do PRINCE2 (Axelos, 2011)

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Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

5.2.2.4. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

O gerente de projetos é o principal responsável pela condução do projeto ao

sucesso. É a pessoa formalmente designada para garantir que o Plano do Projeto seja
seguido, os pacotes de trabalho entregues, os riscos e demais questões monitora-
dos, avaliando continuamente se o projeto continua fazendo sentido para organização,
agindo no interesse da instituição, bem como da alta gestão (patrocinador), que é a
responsável pelo projeto, de fato.

Assim, o gerente de projetos é uma espécie de guia, que atua buscando garantir que
o produto do projeto seja concretizado, levando em consideração os benefícios mapeados.

A participação do gerente varia de acordo com cada projeto e modus operandi

da organização. Em alguns casos, o gerente do projeto pode participar na concepção
do projeto, auxiliando na elaboração da Proposta de Projeto ou Business Case (antes
do subprocesso de Iniciação do Projeto). Em outras situações, a figura do gerente de
projetos aparece, somente, a partir da abertura do projeto, depois desse já ter sido
aprovado no subprocesso Iniciar Projeto.

A atuação do gerente de projetos, naturalmente, é pautada nas atividades de

gerenciamento de projeto, assim, este profissional deve planejar, executar, monitorar
e implementar melhorias no âmbito do projeto.

Mais especificadamente, durante a fase de planejamento é responsável pela

elaboração do plano de projeto e definição dos pacotes de trabalho, além do esta-
belecimento dos papéis e responsabilidades de membros da equipe, entre outros; já
durante a execução do projeto, suas principais atribuições são acompanhar e docu-
mentar as entregas de responsabilidade dos demais membros da equipe, administrar
as tolerâncias previamente estabelecidas, especialmente as mais sensíveis do projeto
(elementos variáveis em cada projeto) e garantir que o projeto está sendo executado
respeitando a essência pactuada (em particular: escopo, qualidade, custo e prazo), se
avaliar necessário, pode implementar e/ou sugerir mudanças nas estratégias inicial-
mente adotadas. Por fim, o aspecto mais importante de seu papel talvez seja a missão
de integrar pessoas para trabalharem juntas para alcançarem os objetivos do projeto.

Vale reiterar que o papel do gerente de projetos é de administração ampla do

projeto, o que não se confunde com a execução de todos os papéis necessários à con-
secução de um projeto.

5.2.2.5. OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES:

No âmbito da gestão de projetos do MCTIC, além dos conceitos já explorados, considera-se10:

• Patrocinador: responsável por negociar e viabilizar recursos junto às áreas envolvidas

para a consecução dos objetivos do projeto.

10 Os conceitos seguem as definições defendidas pelo guia PMBOK, guia PRINCE2, além de outros de autoria própria.

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• Proponente: qualquer instância, órgão ou unidade administrativa que solicite a

iniciação de um projeto;

• Equipe do projeto: grupo de pessoas designadas para elaborar e executar o Plano do

Projeto, a fim de obter os resultados, serviços e produtos esperados;

• Especialista de projeto: integrante do Departamento de Gestão de Projetos designado

para assessorar o planejamento, impulsionar a execução e monitorar o cumprimento do
plano de projeto;

• Partes interessadas no projeto (stakeholders): pessoas, unidades ou entidades cujos

interesses podem ser afetados com o resultado da execução ou do término do projeto.
Estas partes interessadas também podem influenciar (positiva e negativamente) os
objetivos e resultados do projeto;

• Projetos estratégicos: projeto assim indicado pelo Ministro de Estado da Ciência,

Tecnologia, Inovações e Comunicações ou previsto no Planejamento Estratégico
Institucional;

• Tolerâncias: são estimativas registradas, especialmente, na Declaração de tolerância do

projeto, que possuem o objetivo de criar zonas de possibilidades de desvios em relação
ao custo, prazo, cronograma, qualidade, escopo, risco e benefícios, que podem ser
resolvidos sem que seja necessário envolver a hierarquia superior.

• Saídas: podem ser de dois tipos: (i) saídas do projeto (são produtos ou serviços
entregues a cada estágio, ou seja, a própria razão do projeto); e (ii) saídas de
gerenciamento (são produtos – documentos – gerados com a finalidade de
gerenciar o projeto).

• Processos de Gerenciamento de Projetos: são atividades de gerenciamento realizadas

durante o ciclo de vida de um projeto.

• Ciclo de vida do Projeto: São as fases pelas quais o projeto passa, desde o início até o
seu término: (i) início do projeto, (ii) organização e preparação, (iv) execução do trabalho
e (iv) término do projeto.

5.2.2.6. VARIÁVEIS DO PROJETO:

Todo projeto possui aspectos que devem ser observados e ter tolerâncias e requisi-
tos definidos na fase de planejamento, para que sejam gerenciados durante todo o ciclo de
vida do projeto, sob o risco de causar danos irremediáveis, caso não sejam.

Para o guia Prince2, os projetos possuem seis variáveis (aspectos) que precisam ser
acompanhadas e controladas (se necessário), servindo também como métricas de seu de-
sempenho, a saber:

• Prazo: Projetos devem gerar benefícios tanto para organização que o patrocina, quanto
para seu público alvo. Assim – e considerando que benefícios são melhorias mensuráveis,

Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações • 85

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resultantes do projeto – seu término, cumprindo os requisitos determinados, é desejável

por todas as partes interessadas.

• Custo: Todo projeto precisa ser viável em seu aspecto econômico-financeiro e, para isso,
tolerâncias devem ser estabelecidas nesse sentido, sob pena do projeto comprometer
outros aspectos (como escopo, qualidade e tempo) e até mesmo ser encerrado,
prematuramente, sem entregar o produto ou serviço que foi configurado para criar.

• Qualidade: A qualidade do projeto deve ser constantemente acompanhada, seguindo

os critérios de aceite e as expectativas de qualidade do (s) demandante (s) do projeto. O
projeto não terá sucesso e não entregará benefícios se o produto ou serviço entregue
não seguir os padrões de qualidade exigidos.

• Escopo: O escopo de um projeto é o responsável pela entrega do produto, serviço

ou resultado novo que trará benefícios para organização e para o público alvo.
Vale reiterar que o escopo está diretamente relacionado à qualidade, se o escopo
do projeto for executado com uma qualidade insuficiente não entregará os
benefícios desejados.

• Benefícios: : Os benefícios são esperados pela organização e pelas partes

interessadas. Assim, o escopo executado dentro da qualidade esperada, em um
prazo razoável e viável economicamente, entregará benefícios à organização, ao
público alvo, além de outras partes interessadas.

• Riscos: Todo projeto possui níveis de tolerância em relação aos riscos identificados.
Esses riscos devem ser constantemente monitorados, caso contrário podem impactar
na consecução do projeto.

Por fim, vale mencionar que as especificidades de cada projeto podem exigir a inclu-
são de outras variáveis.

5.2.2.7. SUBPROCESSOS DA GESTÃO DE PROJETOS:

Segundo o guia PMBOK 6ª edição, “os grupos de processos de gerenciamento de

projetos constituem-se em um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e
saídas de gerenciamento de projetos”. Ou seja, são grupos de atividades de gerenciamento
realizadas durante o ciclo de vida de um projeto para sua consecução.

A. Iniciação:

Nos subprocessos de iniciação ocorrem as atividades de definição de um novo pro-

jeto. Aqui são dados os primeiros passos, são identificadas as necessidades (problemas a
serem resolvidos, inovações que devem ser entregues, produtos e serviços demandados)
e levantadas as informações fundamentais para configuração de uma solução, que será o
projeto. Todo esse subprocesso gera um escopo, aponta objetivos e identifica resultados e
benefícios que devem ser entregues pelo projeto.

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B. Planejamento:

Uma vez aprovado o escopo e as demais informações iniciais do projeto, deve-se sele-
cionar a melhor estratégia de condução ao sucesso do projeto. Para tanto, nos subprocessos de
planejamento são definidas as restrições e tolerâncias das variáveis do projeto. A depender do
sistema onde o projeto está inserido (ordenado ou complexo), as atividades necessárias (pacotes
de trabalho) para entregar o produto ou serviço do projeto devem ser mais ou menos detalhadas.

C. Execução:

É hora de colocar em prática o que foi planejado, nesta altura do projeto inicia a exe-
cução dos estágios que entregarão o objeto do projeto.

D. Monitoramento e controle:

As atividades realizadas nos subprocessos de execução do projeto demandam um cons-

tante esforço de acompanhamento, análise e controle do progresso e desempenho. Em caso
de desvios e rompimentos dentro das tolerâncias estabelecidas, o gerente do projeto poderá
conduzir a situação à normalidade, sem que isso represente um impacto insanável ao projeto.

E. Encerramento

As atividades do subprocesso de encerramento ocorrem, idealmente, no final de

todas as entregas do projeto. É possível também que o projeto seja encerrado no final de
um estágio (entrega de um dos pacotes de serviços) ou, por outras razões, antes mesmo
das entregas inicialmente previstas.

5.3. SUBPROCESSOS DA GESTÃO DE PROJETOS DO MCTIC

A figura abaixo ilustra os subprocessos adotados pela gestão de projetos no MCTIC.

Figura 38: Subprocessos da Gestão de Projetos do MCTIC

Relatório de
Acompanhamento
de Projeto

Executar Projeto

Proposta de Projeto
aprovada pelo comitê Iniciar Monitorar e
Planejar Projeto
Gestor de Portfólio Projeto Controlar Projeto

Encerrar
Termo de Abertura Plano do Projeto
do Projeto (TAP) Projeto

Relatório Final com

Termo de Encerramento
e Lições Aprendidas

Fonte: Autoria própria

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Cada um desses grupos representa uma série de atividades de gerenciamento que

devem ser realizadas para a consecução do projeto.

A figura abaixo detalha os subprocessos e seus respectivos fluxos. Mais que isso, ela
representa o âmbito de atuação do Framework no tocante à gestão de projetos, além de
apresentar as entradas e saídas em cada grupo, bem como os responsáveis pela execução
e/ou aprovação das principais atividades.

Em todos os subprocessos da gestão de projetos, o DEGEP fornece assessoria na ela-

boração dos documentos e orientação metodológica, priorizando sua força de trabalho aos
projetos definidos como estratégicos pelo Órgão.

Figura 39: Detalhamento dos Subprocessos de Gestão de Projetos

Fonte: Autoria própria

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5.3.1. INICIAR PROJETO

Neste subprocesso nasce a ideia de executar o projeto e os documentos produzidos

devem indicar se esse projeto é desejável (faz sentido/é necessário para o órgão), viável (é
exequível para o órgão) e realizável (seus benefícios são passíveis de serem entregues).

Figura 40: Fluxo do Subprocesso Iniciar Projeto

Fonte: Autoria própria

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Dessa forma, a Iniciação do projeto marca sua gênese e seus principais objetivos são:
(i) assegurar que apenas projetos que façam sentido para a organização sejam iniciados e
(ii) marcar o nascimento formal do projeto no âmbito do Ministério.

A duração desse subprocesso tende a ser curta, contudo, sua importância é singular,
na medida em que as atividades executadas são fundamentais tanto para a verificação do
alinhamento entre a ideia do projeto e os interesses do MCTIC e demais partes interessadas
envolvidas, quanto para trazerem segurança institucional e restrições que facilitem a entre-
ga do produto do projeto.

Para apresentar essas informações, devem ser produzidos dois documentos:

Proposta de Projeto

Usada para justificar a importância do projeto para o Ministério, a Proposta

de Projeto deve permitir que o órgão decida pelo início do projeto ou por sua ne-
gativa. Assim, deve ser apresentado o cenário que justifica a necessidade de imple-
mentação do projeto, configurado seu escopo (definição do produto, serviço ou re-
sultado único que será entregue pelo projeto), estimado quando esse escopo será
entregue (vigência), definido como deve ser entregue (requisitos de qualidade), feito
um levantamento dos benefícios que podem ser realizados pelo projeto (melhorias
mensuráveis pelos resultados do projeto) e dos custos envolvidos, a nível macro;
bem como, devem ser apresentados quais os riscos da execução ou não do projeto.

No âmbito do MCTIC, a Proposta de Projeto possui: as razões do projeto; os

benefícios identificados; a classificação TRL (technology readiness levels); o alinha-
mento estratégico do projeto em relação aos objetivos estratégicos da Pasta; a de-
monstração da capacidade técnica e operacional da equipe; informações sobre a
sustentabilidade; indicação de partes interessadas; cronograma e custos, em nível
macro; indicação do gerente do projeto; além de outras informações relevantes.

Comentários:

O patrocinador do projeto é o responsável pela criação e aprovação da pro-

posta do projeto. Isso não significa que ele deve redigi-la. Além disso, o patrocina-
dor também deve indicar o (a) gerente do projeto.

90 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

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Os (as) gerentes de projetos devem possuir horas comprovadas de capa-

citação em gerenciamento de projetos preditivos e ágeis (se o projeto utilizar
metodologia ágil), salvo a inexistência de servidor (a) com esse requisito na
área responsável pela execução do projeto.

No dia a dia a Proposta de Projeto será elaborada seguindo modelo dispo-

nibilizado pelo DEGEP. Esse documento deve compor um processo SEI exclusivo e
ser enviado às áreas competentes, acompanhado de despacho interno ou ofício,
dependendo da área destinatária.

A proposta do projeto é aprovada no âmbito do Comitê Gestor do Portfólio.

Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Usado como uma espécie de “contrato” entre o gerente do projeto e a

autoridade responsável pela autorização do projeto, o TAP é o documento de
iniciação do projeto.

Esse documento também apresenta a equipe do projeto, definindo (em nível

macro) seus respectivos papéis e responsabilidades.

Comentários:

O TAP deve ser elaborado pelo (a) gerente do projeto. O patrocinador é in-
cumbido da análise, solicitação de ajuste (se for o caso) e aprovação.

O trâmite desses documentos se dará via SEI (no respectivo processo do pro-
jeto), seguindo modelos disponibilizados pelo DEGEP, devendo sempre ser enviados
às áreas de competência, seguidos de despacho interno ou ofício, em cada caso.

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5.3.2. PLANEJAR PROJETO

Figura 41: Fluxo do Subprocesso Planejar Projeto

Fonte: Autoria Própria

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O subprocesso de planejamento consome um maior número de horas de dedicação

do (a) gerente do projeto. Seu objetivo é a consolidação da compreensão do que precisa ser
feito para que o produto, serviço ou resultado único do projeto seja entregue, dentro de um
custo, prazo e qualidade aceitáveis.

As atividades executadas possuem como ponto de partida as informações constan-

tes na Proposta de Projeto.

Dito isso, este subprocesso requer a produção do plano do projeto.

Plano do Projeto

Documento que apresenta o produto do projeto e todos os estágios neces-

sários para alcançá-lo, incluindo os pacotes de trabalho de cada estágio.

O Plano do Projeto deve informar a integralidade do projeto e o caminho para

alcançá-lo, definindo tolerâncias e requisitos relativos às variáveis prazo, custo, esco-
po, qualidade, riscos e benefícios, bem como a estratégia de condução da comunica-
ção, das partes interessadas, dos recursos, das aquisições e dos contratos.

Comentários:

Sua elaboração é de responsabilidade do gerente do projeto. O patrocinador

é responsável pela análise, solicitação de ajustes (se for o caso) e aprovação.

Esse documento deve ser anexado ao processo SEI do projeto, devendo

sempre ser enviado às áreas de competência, seguido de despacho interno ou
ofício, em cada caso.

Considerando a dinamicidade das questões que cercam um projeto público, a fim

de não gastar tempo em excesso planejando as nuances do projeto antes da sua execu-
ção, correndo o risco de entregar um produto ou serviço que não faça mais sentido para o
público alvo, para o Ministério e demais partes interessadas, recomenda-se (sempre que
possível) a aplicação do princípio “Gerenciar por estágios”, ou seja, a divisão do projeto em
estágios/fases menores de execução.

Nesse caso, o Plano do Projeto continua possuindo todas as informações mencio-

nadas acima, porém em alto nível. O planejamento em detalhes, incluindo os pacotes de
trabalho, passa a ser feito antes do início de cada estágio, favorecendo a capacidade de
adaptação do projeto, bem como seu monitoramento e o controle.

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Por fim, vale destacar que além do documento de gerenciamento, este subprocesso
é marcado pela reunião inicial do projeto, que é a primeira reunião entre a equipe de pro-
jeto e o cliente ou patrocinador. Ela ocorre após a aprovação do TAP.

É recomendável que haja uma reunião congênere a cada novo estágio do projeto.

5.3.3. EXECUTAR PROJETO

Figura 42: Fluxo do Subprocesso Executar Projeto

Fonte: Autoria Própria

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O subprocesso de execução, em geral, possui atividades que consomem o maior

número de horas de dedicação no projeto. Seu objetivo é colocar em prática, estágio por
estágio, o planejamento realizado. Nesse subprocesso são desenvolvidos e entregues os
pacotes de trabalho previstos para cada estágio do projeto.

Nas atividades deste grupo atuam as equipes especialistas do projeto, que são aque-
las incumbidas de entregar os pacotes de trabalho definidos no Plano do Projeto.

Qualquer documento gerado, deve ser anexado no respectivo processo SEI do projeto.

5.3.4. MONITORAR E CONTROLAR PROJETO

Figura 43: Fluxo do Subprocesso Monitorar e Controlar Projeto

Fonte: Autoria Própria

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As atividades deste subprocesso ocorrem de forma concomitante ao de execu-

ção do projeto. Assim, seu objetivo é garantir o sucesso das entregas nos estágios, em
conformidade com os requisitos estabelecidos no Plano do Projeto e respeitando as
tolerâncias determinadas.

Além disso, durante o monitoramento e controle, as razões que deram causa

à origem do projeto seguem sendo avaliadas, buscando garantir que apenas projetos
que fazem sentido para o Ministério sigam em execução.

As atividades de monitoramento e controle requerem constante interação entre

o patrocinador e o (a) gerente do projeto.

O gerente do projeto mantém seu foco em acompanhar as entregas dos pacotes

de trabalho, zelando pela qualidade requerida, prazo e custo toleráveis e garantindo
que os benéficos definidos possam ser realizados. Seu objetivo é manter a linha de
base do projeto, sabendo quando reajustá-la, se necessário. Assim, o gerente deve
adotar as ações corretivas que julgar apropriadas para garantir que o projeto siga seu
objetivo, de acordo com as tolerâncias acordadas previamente. Caso não encontre so-
lução ou as ações necessárias extrapolem o seu nível de autoridade, deve reportar a
situação ao patrocinador, para que este avalie o futuro do projeto.

As lições aprendidas devem ser amplamente divulgadas, para que agregue valor
na execução do projeto.

Essas atividades do gerente de projeto devem ser transcritas para relatórios

periódicos que, por sua vez, serão entregues ao patrocinador.

O patrocinador é responsável por analisar as entregas dos estágios, bem como

avaliar o andamento do projeto e decidir por sua continuidade. Seu trabalho deve ser
pautado, em cada iteração, em garantir que haja uma razão contínua para execução
do projeto. Caso o projeto perca o sentido para o Ministério, o patrocinador poderá
decidir pelo seu encerramento prematuro.

Observação Importante: o projeto pode utilizar diferentes métodos na entrega

dos produtos mas a gestão macro seguirá os processos do presente Framework.

Este subprocesso requer a produção do relatório de acompanhamento, que pode

ser via sistema especializado.

Relatório de Acompanhamento do Projeto

Usado para informar sobre o progresso do projeto, o Relatório de Acompanhamento do Pro-

jeto é um documento que deve ser elaborado para comunicar a execução do projeto seguindo uma
frequência pré-estabelecida em relação à linha de base. Aborda, minimamente, questões de prazo,
custo, qualidade, entregas, riscos, mudanças e questões importantes que impactaram o projeto.

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Comentários

Sua elaboração é de responsabilidade do gerente do projeto, que deve ser

assistido pelos membros da equipe do projeto, responsáveis pelos pacotes de tra-
balho em cada estágio.

Esse documento deve ser anexado ao processo SEI do projeto, devendo sem-
pre ser enviado às áreas de competência, seguido de despacho interno ou ofício,
em cada caso.

5.3.5 ENCERRAR PROJETO

Figura 44: Fluxo do Subprocesso Encerrar Projeto

Fonte: Autoria Própria

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Como o nome sugere, esse subprocesso possui atividades relacionadas à conclusão

do projeto. Seu mote é verificar se os objetivos do projeto foram alcançados para então,
formalmente, concluir as atividades do projeto.

O gerente do projeto não encerra o projeto, ele sugere o encerramento após ter ve-
rificado a aceitação do produto (serviço ou resultado único) e analisado o desempenho do
projeto (comparando expectativa versus realidade, ou seja, a linha de base atual do projeto
versus a linha de base planejada).

Esse subprocesso requer a elaboração de um documento:

Relatório Final com Termo de Encerramento do Projeto e Lições Aprendidas

O Relatório Final com Termo de Encerramento do Projeto e lições aprendi-

das deve: (i) possuir uma visão geral sobre o desempenho do projeto, abordan-
do suas variáveis (prazo, custo, escopo, benefícios, qualidade e risco) (ii) garantir
o encerramento claro e formal do projeto e (iv) registrar os principais problemas
enfrentados durante os estágios do projeto, apontando as lições aprendidas
durante sua consecução.

Além disso, esse documento cumpre o papel de notificar o fim do projeto às

partes interessadas.

Comentários

Após sua elaboração, o (a) gerente submeterá todos os documentos oportu-

nos ao patrocinador, que fará a verificação dos impactos do projeto e autorizará (ou
não) o encerramento.

Uma vez aprovado, o encerramento do projeto será publicado pelo DEGEP

por intermédio de Portaria. Essa Portaria de encerramento será publicada, no míni-
mo, no boletim de serviço do Ministério, oficializando o fim do projeto para o órgão.

Esses documentos (Relatório e Portaria) devem ser anexados ao processo

SEI do projeto, devendo ser enviados às áreas de competência, seguidos de despa-
cho interno ou ofício, em cada caso.

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6. AVALIAÇÃO EX ANTE E EX POST

6.1. AVALIAÇÃO

Avaliação pode ser definida como o julgamento acerca de uma intervenção (políti-
ca pública, programa ou projeto) de acordo com seus resultados, impactos e necessida-
des que pretendem satisfazer. No contexto governamental a avaliação tem finalidades
bastante precisas:

(1) Accountability: estabelecer elementos para julgar e aprovar decisões, ações e

seus resultados.

(2) Aprendizado: desenvolver e melhorar estratégias de intervenção na realidade, ou

seja, a avaliação tem a função não só de avaliar os resultados da intervenção que está sendo
avaliada, mas principalmente para aperfeiçoar tanto a intervenção corrente como futuras.

(3) Empowrement: promoção social e desenvolvimento institucional, de forma que a

avaliação deve ser capaz de abrir espaço para a para a incorporação de grupos sociais para
o fortalecimento das instituições envolvidas.

6.2. AVALIAÇÃO EX ANTE

Análise Ex Ante é a avaliação que ocorre antes da implementação do programa ou do

projeto. Tem como objetivo analisar a relevância, a coerência, bem como a viabilidade do
projeto. Pode ser uma primeira ação dentro de um projeto ou programa, que vai permitir a
decisão de continuar ou não ou de qual abordagem seguir.

Para que ela seja realizada, o avaliador deverá projetar o que aconteceria com algu-
mas características da população beneficiária caso o programa fosse executado, comparan-
do os custos e benefícios da iniciativa com as alternativas disponíveis à sua implantação.

O fundamento da análise Ex Ante é orientar a decisão para que ela recaia sobre a al-
ternativa mais efetiva, eficaz e eficiente. Auxilia a identificar estratégias e propor cursos de
ação mais efetivos, eficazes e eficientes. Por isso, é realizada antes do início do projeto ou
programa, de forma a antecipar fatores considerados no processo decisório.

No contexto do Framework do MCTIC, tal avaliação pode ser feita antes ou no plane-
jamento de um programa ou projeto. Embora possa ser feita no nível de projetos, será mais
aplicável no contexto de programas ou de políticas públicas mais amplas. De certa forma, a
avaliação Ex Ante é parte integrante dos métodos utilizados pelo Framework do MCTIC, pois
é fundamental entender o cenário atual que justifique o programa ou o projeto (problema,
desafio ou oportunidade).

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Figura 45: Ciclo do Projeto ou Programa

Desenhar proposta Realização da

de programa ou
projeto análise Ex ante

Identificar projeto Planejar programa

ou programa ou projeto

Monitorar
Encerrar programa
programa ou
ou projeto
projeto

Fonte: Autoria própria

Supondo que o problema, desafio ou oportunidade não estejam bem claros para os
proponentes, bem como os benefícios resultantes pretendidos, ou que existam dúvidas de
qual rumo seguir, a avaliação Ex Ante se torna ainda mais necessária, em adição ao já pro-
posto pelo Framework.

Alinhado às práticas já utilizadas pelo método de gestão de programa, tais como

Blueprint e mapa de benefícios, que induzem ao proponente pensar sobre o problema, o
desafio, as lacunas e os benefícios esperados, pode-se lançar mão de outras ferramentas
que auxiliem na avaliação. O grau de profundidade do diagnóstico vai variar, e muitas vezes
pode requerer estudos específicos para obtenção de informações não disponíveis.

Diante do exposto, considerando a importância da avaliação das propostas de pro-

jetos e programas, bem como os benefícios de sua utilização para a construção de pro-
postas de projetos e programas, sugere-se como alternativas algumas ferramentas de
avaliação Ex Ante, conforme discriminado nos tópicos a seguir.

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6.2.1. FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO EX ANTE

6.2.1.1. O MODELO LÓGICO

A teoria do programa consiste em um resumo narrativo (uma frase ou um parágrafo) que

expressa de forma objetiva como a Proposta de Projeto ou Programa incide sobre as causas do
problema, projetando seus resultados e impactos ao longo do tempo. No caso do MSP, metodo-
logia de gestão de programas, o resumo narrativo caracteriza a VISÃO de programa. No caso de
projeto, também pode-se estabelecer a visão do projeto. Algumas abordagens, sobretudo a de
programas orientadas à missão, proposta pelo FINEP, também tem a mesma lógica.

Envolve a especificação de como e por que uma Proposta de Projeto ou Programa

pode causar determinado desdobramento, investigando as relações causais entre os está-
gios envolvidos e explicitando como se espera atingir os objetivos da Proposta de Projeto ou
Programa, materializados nos resultados e nos impactos do Modelo Lógico.

Figura 46: Quadro Lógico

Hipóteses: a natureza, Hipóteses: as Hipóteses: os

distribuição e Hipóteses: os recursos atividades são produtos dão
magnitude do problema são suficientes para adequadas e podem origem aos impactos
justificam o tipo de executar as atividades gerar os produtos esperados na
política pública adotada desejados intervenção.

Problema Insumos Processos Produtos Resultados e

Impactos

• O que motiva • O que é • O que a • O que é • O que se

a proposta preciso para intervençao produzido espera que
efetuar as faz com os pelos aconteça
atividades recursos processos de como
necessárias à disponíveis intervenção consequência
proposta da proposta

Fonte:
Fonte:Autoria própria
Autoria própria

A teoria do programa estrutura a racionalidade por trás da Proposta de Projeto ou

Programa, sendo um instrumento para orientar diversas abordagens de avaliação, bem
como o próprio monitoramento ao longo da sua execução. A teoria também idealiza a sequ-
ência de eventos e resultados que deverão ocorrer em uma cadeia causal de modo a con-
frontar o esperado com o observado. É uma forma de ilustrar como, a partir de um conjunto
de processos, chega-se aos resultados desejados. Observa-se que o MSP utiliza a aborda-
gem de mapa de benefícios, muito similar, mas que não agrega a natureza de insumos.

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Isto posto, o Modelo Lógico é um passo a passo estruturado, cujo objetivo é demons-
trar como recursos e atividades geram produtos, resultados e seus respectivos impactos.
Ele é composto por cinco etapas, que explicitam a racionalidade de conexão entre as ati-
vidades propostas no projeto ou programa e os objetivos que se pretende atingir além de
impor hipóteses para os componentes dessas etapas.

Sugere-se, dessa forma, a utilização do quadro abaixo, com vistas a realizar análise
prévia da Proposta de Projeto ou Programa:

Figura 47: Quadro Lógico com Exemplos

Hipóteses: a natureza, Hipóteses: as Hipóteses: os

distribuição e Hipóteses: os recursos atividades são produtos dão
magnitude do problema são suficientes para adequadas e podem origem aos impactos
justificam o tipo de executar as atividades gerar os produtos esperados na
política pública adotada desejados intervenção.
e

Problema
(Síntese do problema. Ex. Epidemia da Dengue )

Insumos
Produtos Impactos/beneficios
Ex. Médicos, Atividades Resultados
Ex. Vacina Ex. redução da
pesquisadores, Ex. Pesquisas Ex. Número de
mortalidade por
laboratórios, laboratoriais e testes pessoas vacinadas
dengue.
voluntários

Fonte: Autoria própria

O Modelo Lógico deve ser usado juntamente com indicadores, de forma a permitir o
monitoramento ao longo do tempo das etapas presentes no modelo em tela.

Indicadores são ferramentas que possibilitam acompanhar o alcance e o desem-

penho de metas.

É importante que se estabeleçam indicadores suficientes para a verificação de todos

os níveis do Modelo Lógico, podendo ser necessário mais de um indicador para cada etapa.
Para a mensuração desses indicadores é necessário que dados sejam coletados e processa-
dos de forma sistemática e de modo qualificado.

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A tabela a seguir apresenta exemplo de indicadores, considerando o exemplo da epi-

demia de dengue, constante do quadro de Modelo Lógico.

Figura 48: Indicadores do Quadro Lógico

Indicador Componentes do modelo Valor da Meta Realizado

lógico Linha de
Base
Insumos

Atividades

Produtos

Resultados

Impactos

2020
2020

2021

2021
Ex. Número de X

1000

1500

2000
pesquisadores

Ex. Quantidade de X
250

300

350
testes laboratoriais

Ex. Quantidade de X
0

5000

10000
Vacinas produzidas

Ex. Quantidade de X
0

4500

9000
pessoas
imunizadas

Ex. Redução da X
20000

16000

7000

mortalidade por
dengue

Fonte: Autoria própria

O exemplo do quadro lógico acima pode ser utilizado no contexto de projetos, mas
se enquadra com mais propriedade no contexto de programas.

A metodologia MSP adotada neste Framework para gestão de programas utiliza os

mesmos conceitos, ainda que com terminologia distinta. Portanto, são compatíveis os mé-
todos do quadro lógico e do MSP.

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6.2.1.2. ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta clássica de gestão utilizada para incentivar o pro-
ponente de projetos ou programas a avaliar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
referentes à proposta, por meio da elaboração de informações organizadas em uma matriz
2 x 2, conforme apresentado a seguir:

Figura 49: Matriz para Análise SWOT

Fonte: Autoria própria

Cabe destacar que SWOT é uma sigla em inglês que se refere a um conjunto de
quatro palavras: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades)
e Threats (ameaças).

Forças e fraquezas descrevem a situação atual da Proposta de Projeto ou Programa

no âmbito do MCTIC. Forças são características e recursos que colaboram para o êxito do
programa ou projeto. Fraquezas são problemas atualmente diagnosticados e de difícil solu-
ção, podendo atrapalhar o sucesso da intervenção intencionada.

Oportunidades e ameaças descrevem características, situações ou contextos fora do

âmbito do MCTIC que podem impactar o sucesso da Proposta de Projeto ou Programa de forma
positiva ou negativa, respectivamente. Oportunidades caracterizam ideias sobre como superar
fraquezas ou possibilidades de fortalecer a proposta de programa ou projeto. Ameaças, por
outro lado, são as questões que limitam ou ameaçam as suas possibilidades de êxito.

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O objetivo da análise SWOT é apresentar ao gestor uma reflexão sobre como ele
pode aproveitar as forças e as oportunidades apresentadas, bem como se preparar para as
ameaças e atuar nas fraquezas identificadas no ecossistema daquele projeto ou programa.

6.2.1.3. MODELO DE PERGUNTAS ORIENTADORAS PARA ANÁLISE EX ANTE

Para realização de uma análise Ex Ante qualitativa aprofundada, de forma a avaliar as-
pectos relativos ao diagnóstico do problema, público alvo e objetivos, governança e impacto
financeiro do programa ou projeto, sugere-se a utilização do formulário abaixo, divido em
seis tópicos, extraído e adaptado do Guia Prático de Análise Ex Ante Volume 1.

1. Diagnóstico do problema ou da situação que demanda providências

1.1. Qual problema ou necessidade a proposta visa solucionar?

1.2. Quais as causas que acarretam o problema?

1.3. Quais são as evidências da existência do problema na realidade brasileira?

1.4. Apresentar, se cabível, a comparação internacional do problema.

1.5. Quais as razões para que o governo federal intervenha no problema?

1.6. Apresentar breve levantamento de projetos ou programas anteriormente

adotados para combater o mesmo problema e as razões pelas quais foram descontinua-
das, quando cabível.

2. Identificação dos objetivos, das ações e dos resultados esperados

2.1. Qual o objetivo da proposta?

2.2. Quais são os resultados e os impactos esperados para a sociedade?

2.3. Quais são as ações a serem implantadas?

2.4. Quais são as metas de entrega dos produtos?

2.5. Apresentar a relação existente entre a(s) causa(s) do problema, as ações propostas
e os resultados esperados.

2.6. Apresentar a existência de projetos ou programas semelhantes já implantados

no Brasil ou em outros países, reconhecidos como casos de sucesso.

3. Desenho, estratégia de implementação e focalização

3.1. Quais são os agentes públicos e privados envolvidos e como atuarão na proposta?

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3.2. Apresentar possíveis articulações com outros projetos ou programas em curso no Brasil.

3.3. Apresentar possíveis impactos ambientais decorrentes da execução da proposta.

3.4. Apresentar estimativa do período de vigência da proposta.

3.5. Qual o público-alvo que se quer atingir?

3.6. Apresentar características e estimativas da população elegível que se

beneficiará da proposta.

3.7. Apresentar critérios de priorização da população elegível, definidos em função

da limitação de recursos.

3.8. Descrever como será o processo de seleção dos beneficiários.

4. Impacto orçamentário e financeiro

4.1. Apresentar análise dos custos da proposta para os entes públicos e os

particulares afetados.

4.2. Se a proposta de criação, expansão e aperfeiçoamento da ação governamental

implicar aumento de despesas ou renúncia de receitas e de benefícios de natureza
financeira e creditícia, apresentar:

a. Estimativa do impacto orçamentário-financeiro no exercício em que deva entrar

em vigor e nos dois subsequentes;

b. Se as medidas foram consideradas nas metas de resultados fiscais previstas na lei de

diretrizes orçamentárias;

c. Se as medidas de compensação, no período mencionado, foram consideradas na

proposta, ocasionando a renúncia de receitas e benefícios de natureza financeira
e creditícia; e

d. Demonstração da origem dos recursos para seu custeio quando se tratar de

despesa obrigatória de caráter continuado.

4.3. Apresentar declaração de que a medida tem adequação orçamentária e finan-

ceira com a Lei Orçamentária Anual, compatibilidade com o Plano Plurianual e com a Lei de
Diretrizes Orçamentárias.

4.4. Quais são os potenciais riscos fiscais da proposta?

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5. Estratégia de construção de confiança e suporte

5.1. O conjunto de cidadãos e cidadãs apoia a proposta por confiar que ela é relevante
e que as instituições responsáveis irão levá-la a cabo?

5.2. Quais são as razões ou evidências de que há envolvimento dos interessados, que le-
vem os agentes internos e externos à proposta a apoiarem a sua execução e a estarem alinhados?

5.3. Como os envolvidos participam ou se manifestam na elaboração da proposta?

5.4. A proposta é uma prioridade das lideranças políticas? Já foram identificadas as

lideranças que podem endossá-la?

5.5. Quais seriam as possíveis oposições ativas para a execução dessa proposta?

6. Monitoramento, avaliação e controle

6.1. A proposta poderia ser implementada a partir de projeto-piloto (protótipo)?

6.2. Como será realizado o monitoramento e quais serão os indicadores desse

monitoramento ao longo da execução da proposta?

6.3. Posteriormente, como será realizada a avaliação dos resultados da

proposta implantada?

6.4. Como se dará a transparência e a publicação das informações e dos dados

da proposta?

6.5. Quais serão os mecanismos de controle a serem adotados?

6.3. AVALIAÇÃO EX POST

A análise Ex Post ocorre quando o programa ou projeto já se encontra em andamento ou

finalizado e permite avaliar o monitoramento ou o encerramento da ação, de modo a identificar
pontos de aprimoramento na execução, gargalos e novos caminhos a serem percorridos. Assim,
a análise Ex Post permite acessar os pontos críticos de um projeto ou programa, propondo apri-
moramentos ou mesmo avaliando a suspensão ou substituição de uma ação em andamento.

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Figura 50: Ciclo do Projeto ou Programa com Ênfase na Avaliação Ex Post

Desenhar proposta
de programa ou
projeto

Identificar projeto Planejar programa

ou programa ou projeto

Monitorar
Encerrar programa
programa ou
ou projeto
projeto

Realização da
análise Ex post

Fonte: Autoria própria

Serão apresentadas a seguir ferramentas para realização de análise Ex Post de

programas e projetos.

6.3.1. FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO EX POST

6.3.1.1. MODELO LÓGICO

Conforme apresentado no capítulo sobre a avaliação Ex Ante, o Modelo Lógico é um

passo a passo estruturado cujo objetivo é demonstrar como recursos e atividades geram
produtos, resultados e seus respectivos impactos. Ele é composto por cinco etapas, que ex-
plicitam a racionalidade de conexão entre as atividades propostas no projeto ou programa
e os objetivos que se pretende atingir.

O Modelo Lógico permite testar a consistência do encadeamento lógico desses com-

ponentes, de maneira a orientar e identificar fragilidades para a sua execução com foco nos
resultados e impactos pretendidos.

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Na avaliação Ex Post, o Modelo Lógico fornece a comparação do que era esperado do

programa ou do projeto com o que está em execução ou que foi realizado, de acordo com
os indicadores e metas propostas para os componentes da ferramenta.

Essa avaliação pode ser feita tanto por meio da medição dos indicadores desenvol-
vidos na etapa Ex Ante, bem como pela validação das hipóteses inicialmente estabelecidas.
Cabe destacar que os indicadores criados podem fornecer importantes insights para a con-
dução dos trabalhos no âmbito dos programas ou projetos avaliados.

O quadro a seguir, apresenta exemplo dos indicadores do Modelo Lógico, aferidos

durante a execução do programa ou projeto.

Figura 51: Indicadores do Quadro Lógico para Avaliação Ex Post

Indicador Componentes do modelo Meta Realizado

lógico Valor da
Linha de
Insumos

Atividades

Produtos

Resultados

Impactos

2020

2021

2020

2021
Base

Ex. Número de X
1000

1500

2000

1497
pesquisadores

Ex. Quantidade de X
250

300

350

311
testes laboratoriais

Ex. Quantidade de X
0

5000

10000

4800
Vacinas produzidas

Ex. Quantidade de X
0

4500

9000

4300

pessoas imunizadas

Ex. Redução da X
7000
20000

16000

17685

mortalidade por
dengue

Fonte: Autoria própria

Com base no Modelo Lógico apresentado, o avaliador poderá responder as seguintes

perguntas, que servirão como base para avaliar a forma que foi dada ao programa ou projeto.

• Há Modelo Lógico elaborado para o programa ou projeto? Se sim, quando ele foi elaborado?

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• Apresente Modelo Lógico do programa ou projeto, caso já tenha sido elaborado, ou

desenvolva Modelo Lógico em conjunto com os gestores do programa ou projeto.

• Existe cronograma para realização de medição dos indicadores no âmbito do

programa ou projeto?

• Os indicadores do Modelo Lógico encontrados corroboram as hipóteses anteriormente

estabelecidas ou sinalizam fraquezas em alguma(s) das hipóteses referentes aos
componentes do Modelo Lógico?

• Quais são as hipóteses e a racionalidade por trás desse Modelo Lógico?

• O que você faria diferente no passado durante a elaboração do Modelo Lógico,

considerando o que se sabe hoje do programa ou projeto?

6.3.1.2. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Na parte de resultados, espera-se que o exame dos indicadores qualitativos desen-

volvidos quando da construção do Modelo Lógico funcionem como parâmetros de acompa-
nhamento da intervenção. Assim, a avaliação de resultados tem como objetivo verificar as
hipóteses do Modelo Lógico na seara qualitativa do programa ou projeto.

Figura 52: Quadro lógico com destaque nos resultados

Fonte: Autoria própria

Para realizar essa avaliação qualitativa, além da análise do indicador construído

durante o desenvolvimento do Modelo Lógico, sugere-se que o avaliador responda às
seguintes perguntas:

• Entre os indicadores estabelecidos no Modelo Lógico, existem indicadores qualitativos

sobre resultado do programa ou do projeto? Se sim, quais são eles e como evoluíram no
período selecionado?

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• Em relação aos indicadores criados no Modelo Lógico, os resultados previstos foram

alcançados? Por quê?

• Há alguma forma de o usuário final das entregas do programa ou projeto enviar

retorno sobre o bem ou serviço recebido? Se sim, como?

• Em relação aos resultados entregues pelo programa ou projeto, o que você faria
diferente no passado durante a previsão e entrega de resultados, considerando o
que se sabe hoje do programa ou projeto?

6.3.1.3. AVALIAÇÃO EXECUTIVA

A avaliação executiva tem como objetivo estabelecer o panorama geral acerca de

determinado programa ou projeto, o que possibilita a identificação clara de pontos de apri-
moramento no programa ou projeto, bem como a necessidade de eventual avaliação mais
aprofundada de tópicos específicos. Essa avaliação é uma abordagem de rápida execução e
permite a intervenção tempestiva em um projeto ou programa em andamento.

Para a avaliação executiva Ex Post, sugere-se a utilização do formulário abaixo, divido

em quatro tópicos, extraído e adaptado do Guia Prático de Análise Ex Post Volume 2.

1. Descrição Geral

1.1. Nome e finalidade do programa ou projeto?

1.2. Quando o programa ou projeto foi instituído?

1.3. O programa ou projeto é uma sucessão ou a consolidação de programas ou

projetos anteriores?

1.4. Em caso afirmativo, informar de quais programa ou projeto ele é derivado.

1.5. Existe alguma norma ou legislação que rege o programa ou projeto?

1.6. Quais são as instituições públicas e/ou privadas que participam da execução do
programa ou projeto?

1.7. Qual a abrangência territorial do programa ou projeto?

2. Diagnóstico do Problema

2.1. Quando da criação do programa ou projeto, houve a elaboração de um estudo sobre o

problema-alvo da intervenção? Se não, em quais documentos e registros encontra-se
a menção a esse problema?

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Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

2.2. Identifique a situação, o problema e as causas em que o programa ou projeto que está
sendo avaliada visa interferir.

2.3. Apresentar a evolução dos indicadores, se possível desde a sua criação, relacionados
ao problema e às causas escolhidas para serem atacadas por meio do programa ou
projeto que está sendo avaliado.

2.4. Apresentar hipóteses para a interpretação acerca da evolução dos indicadores

relacionados ao problema e às suas causas.

2.5. Apresentar se há outras ações no âmbito do ministério ou de outros ministérios que

também se destinam à resolução do mesmo problema. Quais as diferenças entre essas
ações e o programa ou projeto em avaliação? Há propostas de coordenação entre esses
programas ou projetos?

3. Análise da execução do programa ou projeto

3.1. O projeto ou programa entregou os benefícios esperados?

Como isso tem sido acompanhado?

3.2 . Quais são os instrumentos normativos e os procedimentos usados na execução

desse programa ou projeto? Há transparência sobre esses procedimentos?

3.3. Existem mecanismos de supervisão da execução do programa ou projeto para

garantir o alcance de sua finalidade?

3.4. O público-alvo das entregas dos produtos ou serviços resultantes dos programas
ou projetos receberam informações das entregas dessas ações? Como?

4. Governança do Programa ou do projeto

4.1. A estrutura de governança contribui para a atuação dos atores envolvidos

com o projeto ou programa por meio da definição clara de suas competências
e responsabilidades, e da articulação das instituições e dos processos, com
vistas a gerar, preservar e entregar valor público?

4.2. A liderança exercida pelos gestores do programa ou projeto é capaz de

assegurar a existência das condições mínimas para o exercício da boa governança?

4.3. A estrutura de governança permite participação social em algumas das etapas

da sua execução?

112 • Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

Framework de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Corporativos do MCTIC (GP3)

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Project Management Institute. Guia PMBOK. 6ª ed. Newtown Square, Pensilvania EUA: Project Management Institute,
Inc, 2017.

Avaliação de políticas públicas: Guia Prático de Análise Ex Ante, volume 1 / Casa Civil da Presidência da República,
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. – Brasília: Ipea, 2018. v. 1 (192 p.): il., gráfs., mapa color. < https://www.
cgu.gov.br/Publicacoes/auditoria-e-fiscalizacao/arquivos/guia-analise-ex-ante.pdf>

Avaliação de políticas públicas: Guia Prático de Análise Ex Post, volume 12 / Casa Civil da Presidência da República,
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. – Brasília: Ipea, 2018. v. 2 (314 p.): il., gráfs., mapa color. <https://www.
cgu.gov.br/Publicacoes/auditoria-e-fiscalizacao/arquivos/guiaexpost.pdf>

MAIA, José Afonso Ferreira. Metodologia Para Avaliação Ex Ante e Ex Post Da Relevância Social De Políticas Públicas.
Sitientibus, Feira de Santana, n. 38, p.35-56, jan./jun. 2008 < http://www2.uefs.br:8081/sitientibus/pdf/38/3_meto-
dologia_para_avaliacao_ex_ante_e_ex_post.pdf>

AUBRY, M; BRUNET, M., 2016. Organizational design in public administration: Categorization of project management
offices. Project Management Journal, v. 47, n. 5, p. 107-129.

REALE, Miguel. Filosofia do Direito. 11. ed. São Paulo: Saraiva, 1986. p 60

Successful Programmes (Axelos)

Portfólio, Programme and Project Offices (Axelos)

https://www.finance-ni.gov.uk/topics/programme-and-project-management-and-assurance

The impact of project management and benefits management practice on project success: Towards developing a
project benefits governance Framework

Benefits management: Lost or found in translation

Adaptative programme management through a balanced performance/strategy oriented focus

Construction programme management theory and practice: Contextual and pragmatic approach

Programme management: A critical review

Combining value and project management into an effective programme management model

Snowden, D. e Boone, M. – A Leader ’ s Framework for Decision Making - Harvard Business Review – 2017

Hirshorn, S., & Jefferies, S. - NASA Technology Readiness Assessment (TRA) Study Team – NASA – 2016

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