Lideranca e Formacao de Equipes

Administração
Liderança e
Formação de
Equipes
Luciano Santana Pereira
Administração
Liderança e
Formação de
Equipes
��DE I
Liderança e
A��e��ntação
Formação de
Equipes
Prezado(a) aluno(a)!
Desde já, é importante registrar o meu agradecimento por participar de seu

processo de aprendizagem. Desejo que, verdadeiramente, os conteúdos que se-
rão trabalhados neste material possam lhe proporcionar aprendizados. Ainda que
esses aprendizados façam a diferença em sua vida pessoal e profissional. Sou o
professor Luciano, atuei como gerente e coordenador de lojas, no segmento de
varejo. Como consultor, desenvolvi trabalhos em empresas de pequeno, médio e
grande porte, envolvendo as áreas de Planejamento Estratégico, Formalização de
Processos e Desenvolvimento de Equipes e Gestores. Atualmente, desenvolvo
atividades de coaching, consultoria e treinamento, na área de Recursos Huma-
nos. Sou coordenador de cursos, pelo NEAD, UniCesumar.
Temos, pela frente, o desafio de tratar de um dos assuntos mais importantes

no universo corporativo, já que vivemos um momento de crise das lideranças. O
contexto da gestão empresarial, nas últimas décadas, revela duas situações dis-
Luciano Santana Pereira 5

tintas. A primeira corresponde ao excessivo foco na formação técnica gerencial,
em detrimento de habilidades comportamentais e voltadas ao relacionamento
interpessoal. Isso trouxe consequências, uma vez que, hoje, existe uma grande
quantidade de gerentes que não sabem lidar com pessoas. A segunda situação
refere-se ao modelo gestão paternalista, empreendido pelas empresas até os
dias de hoje. No momento de selecionar os seus gestores, as empresas, em vez
de considerarem critérios como competências, habilidades, formação e experi-
ências, consideram apenas critérios como tempo de casa, grau de parentesco,
obediência, amizade, entre outros.
Tal cenário traz grandes desafios, isto é, de contribuir para a mudança cultural
das empresas. Juntamente, surgem as oportunidades, pois muitas empresas
carecem de profissionais com os conhecimentos e habilidades para auxiliá-las
no processo de mudança. Portanto, muitas empresas querem mudar, mas não
sabem como. Isso pode ser visto como uma excelente oportunidade para os
gestores formados, com a visão técnica gerencial e também com a visão hu-
manística tão solicitada atualmente.
Diante desse desafio, o conteúdo será estruturado em três unidades. De iní-

cio, será abordada a liderança, seus conceitos, bem como as características e
habilidades do líder e ainda os seus estilos e comportamentos. A segunda unida-
de tratará a motivação em equipes e, para esse conteúdo, os conceitos e teorias
acerca da motivação humana serão apresentados, bem como a importância da
liderança para o despertar da motivação nos liderados. Ainda, nessa unidade,
serão discutidas as diferenças entre grupos e equipe, além dos princípios acerca
da gestão de conflitos.
Na terceira e última unidade, o assunto será o líder como gestor de pessoas.

Para isso, serão estudados alguns conceitos-chave ao sucesso da liderança, à
6 Liderança e Formação de Equipes

frente de grupos e equipes, tais como: a comunicação e assertividade. Ainda, a
importância dos relacionamentos para a consolidação do trabalho do líder será
retratada. Nesta unidade serão levantados temas como o feedback e desempe-
nho, fechando com a gestão participativa.
Espero que os conteúdos possam ser relevantes para você e que gerem
excelentes aprendizados.
Forte abraço, sucesso e prosperidade!
Bons estudos!
Professor Me. Luciano Santana Pereira

UNIDADE 1: FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA 13
S�m��io
Introdução 15
Entendendo o que é Liderança 16
Características do Líder Eficaz 20
Processo da Liderança 23
Estilo e Comportamento do Líder 26
Liderança Situacional 29
UNIDADE 2: LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES 43
Introdução 45
Conceito de Motivação 46
Entendendo o que é Frustração 49
Teorias da Motivação 51

Teoria da motivação de Maslow 53
Teoria dos dois Fatores, de Herzberg 54
Teoria da Equidade de Atacy Adams 56
Equipes de Trabalho 58
Desafios e Oportunidades Decorrentes das Equipes 62
Papéis das Equipes nas Organizações 64
Tipos de Equipes 67
Gestão de Conflitos 69
Lidando com o Conflito 75
Prevenindo Conflitos 81
UNIDADE 3: LÍDER COMO GESTOR DE PESSOAS 95
Introdução 97

Conceitos de gestão de pessoas 98
Contexto histórico da gestão de pessoas 101
Subsistemas da gestão de pessoas 104
Comunicação e Relacionamento Interpessoal 112
Habilidades para as relações interpessoais 117
Tipos de Comportamentos e as Relações Interpessoais 118
Feedback e Desempenho 121
Princípios para o Feedback Eficaz 123
Gestão Participativa 127
CONCLUSÃO 140
Luciano Santana Pereira �1

Fundamentos da Liderança
Unidade 1
ObjetivoS de Aprendizagem
• Entendendo o que é Liderança

• Características do Líder Eficaz
• Processo da Liderança
• Estilo e Comportamento do Líder
• Liderança Situacional
��DE I
INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo(a)! A partir de agora, inicia-se uma jornada de aprendizado!
Considerando que, ao longo da história da humanidade, muitos líderes foram
considerados verdadeiros heróis, uns pela demonstração de bravura, outros pela
capacidade de influenciar, houveram ainda aqueles que conquistaram a admiração
das pessoas por suas ideias e também aqueles que defendiam uma causa nobre.
Em todos esses casos, o que chama a atenção é a capacidade que os líderes
possuem em mobilizar pessoas em prol de um objetivo.
Ao iniciar esta unidade, é necessário ter claramente o entendimento do que vem
a ser a liderança. Dessa forma, é possível antecipar que a liderança é a influência
exercida sobre as pessoas, tendo como base a comunicação não violenta e o
estabelecimento de uma relação de confiança entre líder e liderado.
Ao longo desta unidade, será apresentado o atual contexto da liderança nas
organizações e destacado o quanto a atuação do líder pode influenciar os resulta-
dos de uma área de responsabilidade. Em seguida, será proposta a reflexão sobre
o entendimento quanto ao que vem a ser a liderança, bem como as principais
características do líder.
O conteúdo aqui discutido segue trazendo o entendimento sobre o processo
da liderança, destacando-se ainda os estilos e comportamentos do líder. Por fim,

��DE I
será abordada a liderança situacional como estratégia para atuação do líder em
tempos de incerteza.
Boa leitura e bom aprendizado!
ENTENDENDO O QUE É LIDERANÇA
Atualmente, as pessoas vivem em um cenário crítico, no que se refere aos
aspectos econômicos e produtivos das empresas. Contudo, a situação se agrava
quando é observada a forma como as organizações definem e elegem aqueles que
irão representá-las, ou seja, seus líderes. Pode-se afirmar que o mundo vive uma
crise das lideranças nas empresas!
A maioria das empresas apresenta um cenário típico de despreparo em nível
gerencial para a prática da liderança. Ao acompanhar a trajetória do gestor brasi-
leiro, é possível notar que os caminhos percorridos são parecidos, com histórias
marcadas pela falta de critérios e ausência de políticas internas para orientar a
atuação gerencial.
A questão se agrava quando são cobrados pelo desempenho da equipe, pro-
dutividade, qualidade, enfim, resultados. Um primeiro desafio para a liderança é
conseguir desvincular o comportamento ou relacionamento dos resultados e entre-
gas. É muito comum o líder se deixar levar por alguma característica de comporta-
mento, por isso, acaba subjugando os resultados e o potencial do profissional, tais

��DE I
como: desconhecimento do objetivo, indefinição de responsabilidade, capacitação
profissional etc. A conclusão natural é que esse gestor não está preparado para ad-
ministrar uma unidade de trabalho e liderar pessoas, não sabe estabelecer relações
internas e nem lidar com as diferenças individuais (LUCENA, 2004).
Tal prática define um estilo gerencial político e não profissional, uma vez que
as organizações contribuem para o estabelecimento dessa realidade, utilizando
meios e critérios paternalistas para selecionar seus gerentes considerando apenas
aspectos, como: fidelidade, obediência, pontualidade e desconsiderando aspec-
tos, como: conhecimentos, experiências, habilidades, comportamentos, capaci-
dade de liderar pessoas, comunicação, flexibilidade e abertura a mudanças etc.
(LUCENA, 2004).
Diante disso, é possível afirmar que se trata de uma responsabilidade muito ele-
vada para ser exercida por um profissional despreparado. Sendo assim, as organi-
zações devem preparar seus líderes hoje, considerando as perspectivas compor-
tamentais, gerenciais e técnicas para que possam estar aptos a liderar no futuro,
adequando suas ações, estratégias e relacionamentos. Também, devem dedicar-
se ao aprimoramento de si e da equipe, de forma a estarem preparados para fazer
frente aos desafios impostos pelo mercado.

��DE I
REFLITA
Liderar
“Liderar é a capacidade de colocar ordem em meio ao caos!”.
Fonte: Drucker (2011) .
Em linhas gerais, o tema liderança vem sendo amplamente estudado e dis-
cutido. Atualmente, existem muitos estudiosos que propõem diferentes teorias a
respeito do assunto, mas ao observar a fundo cada teoria, nota-se que a essência
é sempre a mesma.
Portanto, para efeito de aprendizado, vale propor o entendimento da liderança
na perspectiva da relação existente entre o líder e seus liderados, e vice-versa.
Nesse sentido, o grande desafio é tornar-se mais consciente sobre esse processo,
identificando o impacto que o líder exerce sobre o grupo e também as influências
que o grupo exerce sobre seus integrantes.
Para efeito de alinhamento na compreensão, é importante destacar que a lide-
rança é o uso da influência simbólica, e não coercitiva, com fins de coordenar as ati-
vidades de grupos, no sentido de alcançar os objetivos propostos (HOLLENBECK,
2006).
A liderança está mais relacionada à postura que o indivíduo assume no esta-
belecimento de suas interações pessoais do que o vínculo com cargo, ou seja, a
liderança independe do nível hierárquico que o indivíduo ocupa.

��DE I
Para ajudar a entender melhor essa questão, Hollenbeck (2006) traz a ideia da
liderança formal, que está diretamente relacionada com o que é definido pela estru-
tura organizacional. Logo, os ocupantes de determinados cargos devem assumir as
atribuições da liderança. Contudo, há também a liderança informal, que surge mesmo
sem a homologação da empresa por meio da estrutura organizacional, ou seja, a lide-
rança informal surge em função das relações informais e o grau de confiança que o
líder conquista junto aos liderados, mesmo não tendo oficialmente um cargo de chefia.
É muito comum encontrar pessoas que ocupam cargo de chefia, mas não
conseguem influenciar suas equipes e acabam utilizando o poder que o cargo
lhes confere para obter a subordinação das pessoas. Também é muito frequente
encontrar pessoas que, mesmo sem ter um cargo de chefia, acabam exercendo
muita influência sobre aqueles que estão a sua volta.
Quando fala-se em liderança, deve ser no sentido de uma habilidade especial
de comunicar e estabelecer interações que permitem ao líder influenciar as pesso-
as por meio de sua credibilidade pessoal, despertando o engajamento e o compro-
misso para com os resultados.
Os líderes se dedicam a encorajar grupos e indivíduos na busca pela realização
de um objetivo comum. Pode-se dizer que os líderes investem parte de seu tempo
à atividade de comunicar aos seus liderados as visões e objetivos pretendidos,
assumindo a responsabilidade pelo grupo (HOLLENBECK, 2006).

��DE I
Portanto, o desempenho e produtividade de uma equipe podem ser vistos como
o reflexo da atuação da liderança. O estilo e comportamento do líder refletem na
forma como a sua equipe vai realizar os trabalhos e no tipo de resultado alcançado.
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER EFICAZ
Existe uma discussão muito acirrada sobre quais habilidades um líder deve
apresentar para ser considerado eficaz. De um lado, aqueles que defendem a ideia
de que o líder já nasce predestinado a liderar; de outro, um grupo que defende a
ideia de que todos podem desenvolver as habilidades requeridas para a prática
da liderança. Essencialmente, ninguém nasce líder, assim como ninguém nasce
sabendo andar ou falar. Ao longo do processo de socialização e formação, são
recebidos estímulos que irão, de alguma forma, auxiliar no desenvolvimento de
habilidades como a da liderança (MUCHINSKY, 2004).
Certamente, existem pessoas que já nascem com algumas habilidades em po-
tencial, mas isso não significa muita coisa. De acordo com Hollenbeck (2006), para
se tornar um líder eficaz, o caminho é desenvolver o autoconhecimento e treinar as
seguintes habilidades:
• foco em metas e desafios;
• capacidade de influência;
• comunicação e relacionamento;

��DE I
• criatividade e flexibilidade;
• reconhecimento;
• autoconfiança;
• tomada de decisão;
• visão empreendedora e de futuro.
O líder eficaz deve ainda evitar o abuso de poder, uso excessivo da autori-
dade, assédio moral e apontar culpados. Em vez disso, o líder deve estabelecer
relacionamentos sólidos e duradouros com os seus subordinados, de forma que
obtenha a credibilidade e a confiança das pessoas, por meio de uma postura
exemplar e estimuladora.
Em resumo, para alcançar o sucesso na liderança, é essencial o desenvolvi-
mento de algumas habilidades e, sobretudo, comportamentos que levem esse pro-
fissional a conquistar a confiança e credibilidade daqueles que estão a sua volta.
O quadro seguinte apresenta três requisitos essenciais para o sucesso na
liderança.

��DE I
Quadro 1.1 - Requisitos Essenciais para a Liderança

REQUISITO DESCRIÇÃO
Envolve a habilidade de se expressar de forma clara
e objetiva, adequando as suas estratégias comu-
Ser bom comunicador nicacionais de acordo com o perfil do público. No
processo de comunicar, também está contida a
prática de ouvir com atenção.
Delegar é conceder ou dividir a responsabilidade

com outra pessoa. O líder deve saber organizar e
Saber delegar dividir os trabalhos, de forma que todos possam
colaborar de acordo com as suas experiências e
predisposições.
Um líder deve inspirar confiança nos liderados.

Ser merecedor de confiança
Confiança é o resultado do exemplo e para confiar
é preciso conhecer e se permitir ser conhecido.
Fonte: Adaptado de Vianna (2008).
As atitudes de uma pessoa, enquanto líder, são mais importantes do que as
suas habilidades, ou seja, além de focar no desenvolvimento das habilidades espe-
cíficas para a prática da liderança, é essencial considerar posturas, falas e expres-
sões, pois tudo isso acaba por influenciar o comportamento dos liderados. Isso se
torna uma responsabilidade ainda maior se considerar o fato de que os liderados
precisam de um modelo para se espelhar. É necessário um permanente monitora-
mento das práticas de liderança.
�2 Liderança e Formação de Equipes

��DE I
PROCESSO DA LIDERANÇA
A prática da liderança ocorre em função de uma diversidade de situações e infor-
mações que devem ser analisadas com muito cuidado pelo líder, uma vez que a deci-
são quanto às estratégias de liderança a serem utilizadas acaba por influenciar todo o
desdobramento dos trabalhos. Mais do que nunca, em decorrência das adversidades
e incertezas vivenciadas no dia a dia organizacional, a ação estratégica e assertiva do
líder pode ser o fator decisivo para o sucesso ou fracasso de uma equipe.
No processo da liderança, existem três perspectivas básicas, as quais, obri-
gatoriamente, estarão presentes em toda a prática de liderança. São elas: Perfil
do Líder, Perfil dos Liderados (seguidores) e Características da Situação, tal como
ilustra a figura a seguir .
Figura 1.1 - Perspectivas Básicas da Liderança

Fonte: Adaptada de Hollenbeck (2006).

��DE I
A primeira perspectiva do processo de liderança envolve a análise do Perfil
do Líder. Para isso, o líder deve desenvolver o autoconhecimento de si enquanto
está nesse papel, além de reconhecer os seus traços de personalidade, padrões
de comportamento e estilo de decisão. A identificação e reconhecimento desses
elementos elevam o nível de maturidade do líder, possibilitando maior autodomínio
e assertividade sobre os seus impulsos e comportamentos (HOLLENBECK, 2006).
A segunda perspectiva que necessita ser analisada pelo líder é o Perfil dos
Liderados (seguidores). Nessa perspectiva, o líder deve investir em conhecer pro-
fundamente cada membro de sua equipe, tanto nos aspectos profissionais como
nos aspectos extraprofissionais, isto é, precisa buscar conhecer a trajetória de vida
de cada liderado, bem como as suas motivações e sonhos. Nessa busca por co-
nhecer os seus liderados, deve-se identificar as competências, as habilidades, os
padrões de comportamento e de comunicação, bem como o nível de maturidade
de cada membro (HOLLENBECK, 2006).
Conhecer cada membro da equipe é um aspecto decisivo no momento de
decidir a quem delegar uma tarefa mais complexa ou menos complexa, pois o líder
terá condições de alocar as tarefas conforme as competências, habilidades e ma-
turidade de cada liderado, evitando equívocos na gestão com a equipe.
A terceira perspectiva a ser considerada envolve as Naturezas ou
Características da Situação ou Tarefa. O líder deve conhecer muito bem os

��DE I
processos da empresa, as características e a natureza de cada tarefa a ser dele-
gada. O conhecimento quanto à natureza, complexidade e tempo disponível para
a realização da tarefa é algo decisivo para que o líder possa decidir a quem delegar
orientar e definir prazos e objetivos.
Portanto, se o líder tem uma tarefa ou situação na qual apresenta alto nível de
complexidade e curto prazo para execução, naturalmente, essa tarefa precisa ser
repassada para um liderado que apresente bom nível de competência e conheci-
mento sobre o assunto e ainda nível elevado de maturidade, para trabalhar com a
pressão ocasionada pelo fator tempo (HOLLENBECK, 2006).
Percebe-se o quanto é importante o líder desenvolver a sua percepção e tam-
bém o seu conhecimento quanto às três perspectivas do processo de liderança
apresentadas, pois certamente terá condições de ser mais assertivo em suas es-
colhas e decisões.
REFLITA
Gestão de Pessoas de alocar as tarefas conforme as compe-
Conhecer cada membro da equipe é tências, habilidades e maturidade de cada
essencial no momento de decidir a quem liderado, evitando equívocos na gestão com
delegar uma tarefa mais complexa ou me- a equipe.
nos complexa, pois o líder terá condições Fonte: Elaborado pelo autor.

��DE I
ESTILO E COMPORTAMENTO DO LÍDER
Sempre que as literaturas que propõem o entendimento sobre a liderança são
consultadas, é possível observar diferentes formas de apresentar os perfis, esti-
los ou comportamentos dos líderes. Tradicionalmente, há três estilos básicos que
secundariamente são desdobrados em estilos complementares. Para efeito des-
te material, serão abordados os três estilos tradicionais da liderança. Conforme
Hollenbeck (2006), são:
Os Três Estilos Tradicionais da Liderança
• Líder Autocrático (Autoritário): neste estilo, o líder acaba por exercer o
uso do poder de seu cargo para tomar decisões, sem permitir a participação
ou colaboração de seus liderados. O líder empreende comportamento de
centralização e dominação e espera a subordinação de seus liderados.
• Líder Democrático: neste estilo, o líder atua junto e em parceria com a
equipe, ouvindo, coletando ideias e opiniões e, por fim, toma decisões de
forma mais equilibrada, considerando diferentes perspectivas e pontos de
vista. O líder empreende um modelo de gestão mais transparente, atua como
facilitador nos processos organizacionais, comunica e encoraja a participação
das pessoas, de forma que todos possam estar engajados com o propósito.
• Líder Liberal (Laissez Faire): neste estilo, o líder “empodera” seus lidera-
dos de forma a não participar das decisões, permitindo total liberdade para

��DE I
a tomada de decisão individual e coletiva. O líder empreende uma conduta
ausente, não acompanha, não gerencia e abre mão de estar junto com a
equipe, no dia a dia, na construção dos resultados.
Fonte: Adaptada de Hollenbeck (2006).
Dito que existem três estilos básicos de liderança, aqui se faz necessário men-
cionar que não existe um estilo melhor ou pior, todos são válidos e passíveis de
serem adotados. Além dos estilos, Hollenbeck (2006) discute também o entendi-
mento quanto à orientação do comportamento do líder, que pode ser: orientado
para pessoas ou orientado para resultados. De antemão, cabe destacar que não
há um comportamento melhor que o outro, o ideal é que o líder compreenda e pos-
sa transitar pelos dois tipos de comportamentos, adequando as suas estratégias
conforme a necessidade e situação.

��DE I
Quadro 1.2 - Comportamento do Líder

COMPORTAMENTO DO
CARACTERÍSTICAS
LÍDER
• Visa satisfazer necessidades sociais e emocionais
dos membros do grupo.
• Atua como apoio para os seguidores.
Orientado para Pessoas • Desenvolve relações sociais.
• Respeita os sentimentos das pessoas.
• É sensitivo quanto às necessidades dos seguidores.
• Mostra confiança nos seguidores.
• É voltado para a supervisão cuidadosa dos métodos

de trabalho dos funcionários e para a execução de
tarefas.
• Planeja e define como o trabalho será feito.
Orientado para Resultados
• Atribui responsabilidades pelas tarefas.
• Define claramente os padrões de trabalho.
• Busca completar as tarefas.
• Monitora os resultados do desempenho.
Fonte: Adaptado de Hollenbeck (2006).
A seguir, será abordada a liderança situacional.
SAIBA MAIS
O Impacto da Boa Gestão
Assista ao vídeo indicado no link. Nele, Vicente Falconi, um dos grandes nomes
da gestão no Brasil, fala sobre a importância de uma boa gestão para a construção

��DE I
de resultados sólidos e sustentáveis. Esse assunto está diretamente relacionado
ao ato de liderar pessoas.
Para saber mais, acesse o vídeo no qual Vicente Falconi fala sobre o impacto
da boa gestão. <https://youtu.be/gPb_Zao-yo0>.
LIDERANÇA SITUACIONAL
Conceitualmente, a teoria da liderança situacional também é conhecida como
liderança transacional. É possível dizer que essa é uma proposta teórica contem-
porânea sobre a liderança.
Silva (2003) discute a reflexão de que historicamente os estudos sobre a lide-
rança sempre tiveram como objeto de estudo a figura do líder. Buscavam encontrar
um modelo ideal de líder, bem como as características, habilidades e traços que
pudessem garantir o sucesso para aqueles que os possuíssem.
Com o passar dos anos, a centralidade na figura do líder deixou de ser o foco
dos estudos e passou-se a considerar outros elementos, como o perfil dos lide-
rados e também o contexto das tarefas a serem realizadas. Isso significa que não
há como definir uma “receita” de sucesso para a liderança, uma vez que existem
inúmeros fatores que interferem na forma como a liderança opera.
Diante disso, o que pode e deve ser feito, por parte do líder, é ajustar seu estilo
e comportamento de acordo com a situação e o perfil dos liderados (SILVA, 2003).

��DE I
Partindo dessa premissa, Hollenbeck (2006) contribui estabelecendo o con-
ceito de que, na liderança situacional, os líderes devem usar estilos de liderança
diferentes, dependendo da situação na qual se enquadram os colaboradores. Esse
fato permite ao gestor adequar o seu estilo conforme a natureza da tarefa e as
competências dos colaboradores.
Para uma adequada compreensão e aplicação da liderança situacional, é ne-
cessário o líder conhecer profundamente cada liderado, de forma que seja possível
identificar o nível de desenvolvimento, conhecimento e maturidade de seus lidera-
dos, para, assim, decidir de forma mais assertiva sobre qual estratégia adotar.
No quadro, a seguir, há os níveis de desenvolvimento dos liderados e suas
respectivas estratégias de liderança.

��DE I
Quadro 1.3 - Liderança Situacional

DESENVOLVIMENTO
CARACTERÍSTICAS
CARACTERÍSTICAS
ESTRATÉGIA DE
LIDERANÇA
NÍVEL DE
Foco elevado na tarefa, foco

baixo em relacionamento – o
líder define o papel e as tare-
fas do colaborador e supervi-
Geralmente, faltam
siona-os bem próximo. As
habilidades espe-
decisões são tomadas pelo
D1 - cíficas requeridas
líder e anunciadas. Assim, a
Competência para o trabalho, S1 - Ensina.
decisão será absorvida pela
Baixa, mas há confiança e/ Dirige
maior parte em sentido único
Dedicação ou motivação para
(autoridade). Aos colabora-
Elevada fazê-lo.
dores que faltam a compe-
tência, mas são dedicados
ou motivados, a supervisão
deve ser percebida de modo
a introduzi-los no processo.

��DE I
Foco elevado na tarefa,

foco elevado em relaciona-
mento – o líder ainda define
o papel e as tarefas, mas
explora ideias e sugestões
do colaborador. Aos cola-
Pode ter algumas
boradores que têm alguma
habilidades relevan-
competência, mas lhes
tes, mas não realiza
D2 - Alguma faltam a dedicação, com-
o trabalho sem S2 - Vende.
Competência, prometimento ou motiva-
ajuda. A tarefa ou Coaching
Dedicação ção, a supervisão deve ser
a situação podem
Baixa próxima, porque ainda são
ser novas para o
relativamente inexperientes.
colaborador.
Necessitam de valorização
e elogio para construir a
sua autoestima. Devem ter
participação na tomada de
decisões para estruturarem a
sua dedicação.

��DE I
Foco baixo na tarefa, foco

elevado em relacionamento,
o líder dá suporte às deci-
sões cotidianas, tais como
a alocação das tarefas e
processos ao colaborador. O
Experiente e capaz,
líder facilita e faz exame das
mas pode faltar
D3 - decisões, mas o controle é
confiança para agir S3 -
Competência do colaborador. Os colabo-
sozinho ou não Participar.
Elevada, radores que têm a compe-
estar motivado Dar Suporte
Dedicação tência, mas falta a confiança,
para fazê-lo bom/
Variável ou a iniciativa, não neces-
rapidamente.
sitam de muita proximidade
de supervisão por causa
de suas habilidades, mas a
sustentação e o suporte são
necessários para amparar
sua confiança e iniciativa.

��DE I
Foco baixo na tarefa, foco

baixo em relacionamento - o
líder que delega é envol-
vido ainda nas decisões e
Experiente no tra-
solução de problemas, mas
balho e confortável
o controle é do colaborador.
D4 - com a sua própria
É ele quem decide quando e
Competência habilidade de fazê
S4 - Delegar como o líder será envolvido,
Elevada, -lo bem feito. Pode
dada a complexidade do
Dedicação até ser mais hábil
assunto. Os colaboradores
Elevada do que o próprio
que têm a competência e
líder.
dedicação são capazes e,
ao trabalharem em um pro-
jeto, podem possuir pouca
supervisão ou sustentação.
Fonte: Adaptado de Hollenbeck (2006).
Os líderes devem adaptar o seu estilo de liderança à maturidade do colabo-
rador, baseando-se, para isso, no limite e capacidade do colaborador quanto à
execução das tarefas requeridas, isto é, suas competências e iniciativas. Ao adotar
o estilo adequado, que corresponda ao nível de desenvolvimento do colaborador, o
trabalho se desenvolverá e o colaborador evoluirá em seu desenvolvimento.
Sendo assim, não existe um único estilo de liderança que o líder vai seguir, mas
a adequação dos estilos conforme a necessidade. Isso pode parecer um pouco
óbvio, mas faz toda diferença na prática da liderança.

��DE I
Por exemplo, pense que você é um líder e precisa delegar uma tarefa impor-
tante. O colaborador escolhido é uma pessoa que está começando a carreira pro-
fissional e acabou de ser aprovado no período de experiência. Fica o seguinte
questionamento: qual é o melhor estilo de liderança para atender a essa situação?
Considerando o perfil do liderado juntamente com a natureza da tarefa a ser
realizada, o melhor estilo de liderança para essa situação é o autocrático, pois
o colaborador não possui experiência e nem maturidade para assumir a decisão
sozinho, por isso, será necessário que o líder dê o comando exato de tudo o que
precisará ser feito.
Vale destacar que a liderança autocrática refere-se à forma como o líder toma a
decisão e repassa aos seus liderados, e isso não significa ser grosseiro ou mal-e-
ducado. É muito comum as pessoas confundirem a ideia de líder autocrático com
uma pessoa estúpida ou grosseira, mas para efeito de entendimento, esse estilo
refere-se à centralização da decisão. No caso proposto, isso é totalmente acei-
tável, pois não adiantaria o líder simplesmente delegar ou solicitar a contribuição
do colaborador, uma vez que ele não sabe fazer, por isso a necessidade de dar o
comando para que ele execute.
Imagine outra situação: entre os membros de sua equipe, existem colabora-
dores que já estão na empresa há pelo menos 10 anos, possuem ampla expe-
riência pessoal e profissional, e já podem ser considerados referências em suas

��DE I
atividades. Diante disso, fica a pergunta: qual estilo de liderança pode ser utilizado
para essa situação?
Considerando que esses profissionais possuem ampla experiência e maturida-
de e que ainda são referências em suas atividades, naturalmente não cabe aqui o
estilo de liderança autocrático, pois geraria um incômodo muito grande, ou seja,
seria uma tentativa de ensinar aquilo que o colaborador já sabe fazer muito bem.
Portanto, nesse caso, cabe o uso do estilo de liderança liberal, em que o líder
delega autonomia para o colaborador e permite que ele tome decisões até certo
nível de responsabilidade. Cada situação requer uma estratégia de atuação dife-
rente do líder, nem sempre será possível ser democrático, assim como haverá cir-
cunstâncias que exigirão mais autoridade e momentos em que será viável delegar
e confiar um pouco mais.
Atualmente, o líder necessita transitar pelos diferentes estilos de liderança e
ajustar as suas estratégias e comportamentos de acordo com a situação.
Por esse motivo, anteriormente foi citada a importância de o líder desenvolver o
autoconhecimento de si enquanto líder, empenhar-se em conhecer cada membro
de sua equipe, identificando as habilidades, competências, experiências e níveis
de maturidade. Por fim, conhecer todos os processos de sua área de responsa-
bilidade e também da empresa, analisando o nível de complexidade existente em
cada tarefa.

��DE I
SAIBA MAIS
Gestão, Liderança e Ética
“Um líder que se serve, em vez de servir, é um líder que não serve”.
Essa é uma frase impactante, escrita por Mário Sérgio Cortella.
Dito isso, fica o convite para assistir à palestra ministrada por Cortella, disponível
no vídeo seguinte, o qual trabalha os temas Gestão, Liderança e Ética.
<https://www.youtube.com/watch?v=KzwvKBP9qCI>.
INDICAÇÃO DE LEITURA
Nome do Livro: Líder Diamante: o Sétimo Sentido
Autor: Marco Aurélio Ferreira Vianna
Ano: 2008
Editora: Saraiva
ISBN: 978-85-02-07414-9
Comentário: Nesta obra, o autor traz uma série de reflexões sobre a liderança,
seus principais conceitos e princípios, também leva a uma reflexão para além dos as-
pectos conceituais e técnicos. O autor propõe a pensar na liderança como algo sim-
bólico, contido no universo imagético e que impacta às pessoas inconscientemente.
Traz exemplos de como grandes líderes conseguem inspirar pessoas pelo fato de
atuarem nos aspectos inconscientes que falam diretamente com a emoção delas.

��DE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final da unidade. Vimos que liderança é a capacidade que al-
guém tem de influenciar indivíduos e grupos. É uma competência ligada à postura
do indivíduo, o que significa dizer que independe do nível hierárquico.
Vimos, também, que liderança é uma competência que pode ser desenvolvida,
o que contraria estudos antigos sobre o tema, que afirmavam que o líder já nasce
líder. O indivíduo pode nascer com potencialidades para ser líder, mas tais poten-
cialidades precisam se tornar realidade por meio do aprendizado, da experiência.
Vimos que as principais características de um líder eficaz são: (a) foco em metas e
desafios; (b) capacidade de influência; (c) comunicação e relacionamento; (d) criati-
vidade e flexibilidade; (e) reconhecimento; (f) autoconfiança; (g) tomada de decisão;
(h) visão empreendedora e de futuro. Além disso, é importante que o líder seja bom
comunicador, saiba delegar e seja merecedor de confiança.
Além do exposto, tratamos sobre as perspectivas básicas da liderança, quais
sejam: perfil do líder, perfil dos liderados, características da situação.
Por fim, abordamos os estilos tradicionais de liderança (liderança autocrática,
liderança democrática e liderança liberal) e a liderança situacional.

1) Sabrina é uma gerente bastante exigente, trabalha há cerca de 15 anos na A
empresa WD e tem cerca de 89 pessoas sob sua responsabilidade. Por se
T
I
tratar de um quadro de colaboradores com perfil bastante novo e em início de
V
carreira, Sabrina acaba tendo de exercer sua liderança de forma mais auto-
I
ritária, pois, do contrário, ela não seria ouvida. Isso sem contar que os seus D
colaboradores ainda não possuem todos os saberes e habilidades para a re- A
alização dos trabalhos. Como forma de evoluir o seu estilo de gestão, Sabrina
D
E
pretende adotar algumas medidas para mudar o seu estilo, com a intenção de
S
realizar uma liderança mais democrática e participativa. Para que isso ocorra,
será necessário: D
E
a. promover o desenvolvimento e amadurecimento de seus colaboradores.
b. analisar o seu próprio comportamento e ser mais permissiva junto às pessoas. A

c. adotar uma conduta mais tolerante com os colaboradores, por serem jovens U
inexperientes.
T
O
d. promover o estabelecimento de regras claras e adotar medidas disciplinares
E
para os que não atenderem às regras.
S
e. reformular o seu quadro de pessoal, substituindo pelo menos trinta por cen- T
to do pessoal e, assim, mudar a cultura atualmente existente. U
D
O

39
A 2) Thomas Jorge é um excelente profissional, recentemente aprovado no perí-
T odo de experiência. Apesar de apresentar alto nível de comprometimento e
I
disposição, ainda falta conhecer com mais profundidade as suas atribuições
V
I e responsabilidades, bem como todo o processo existente no sistema organi-
D zacional para o qual trabalha.
A
D Considerando as recomendações sobre a liderança situacional, a seguir, assina-
E le a alternativa correta quanto ao estilo de liderança a ser utilizado por Thomas Jorge.
S
a. O estilo indicado é o de persuasão (Vender. Coaching).
D
b. O estilo indicado é o de indicação (Direcionar. Delegar).
E
c. O estilo indicado é o de venda-treinamento (Ensinar. Direcionar).
A d. O estilo indicado é o de delegação (Delegar).
U e. O estilo indicado é o de participação-apoio (Participar. Dar Suporte).

T
O
3) Em relação à gestão de pessoas, é possível afirmar que envolve também a
E
S liderança. Assim sendo, considere que você foi convidado(a) a desenvolver
T um seminário a respeito dos pontos essenciais sobre a liderança. A apresen-
U tação ocorrerá na próxima reunião de diretoria da organização na qual você

D trabalha. Então, surge a oportunidade de tratar esses pontos diretamente com
O

40
as lideranças da organização. Sobre os pontos essenciais da liderança que A
devem ser destacados, analise as afirmações a seguir.
T
I
I. Ser líder significa influenciar pessoas para que elas busquem objetivos im- V
portantes para si próprias e para a organização.
I
D
II. Ao ser exercida, a liderança motiva e capacita adequadamente as pessoas
A
para que elas contribuam para os bons resultados e sucesso da organiza-
D
ção da qual fazem parte. E
III. Os líderes, em seu dia a dia, influenciam diretamente para motivar as pesso- S
as. Para isso, utilizam-se da persuasão e outras táticas de influência.
D
IV. Os líderes fazem toda a diferença para o sucesso da organização. São eles
E
que estimulam as pessoas ao comprometimento e busca por resultados
eficazes. A
U
É correto o que se afirma em:
T
O
a. I e II, apenas.
E
b. II e IV, apenas.
S
c. I, II e III, apenas. T
d. II, III e IV, apenas. U
e. I, II, III e IV.
D
O

41
1. HOLLENBECK, J. R.; WAGNER, III J. A. Comportamento Organizacional:
criando vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2006.
2. LUCENA, M. D. de S. Planejamento Estratégico e Gestão do

R Desempenho para Resultados. São Paulo: Atlas, 2004.
E 3. MUCHINSKY, P. M. Psicologia organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.
F
4. SILVA, R. O. Teoria da Administração. São Paulo: Ed. Pioneira Thomson
E Learning, 2008.
R 5. VIANNA, M. A. F. Líder diamante, o sétimo sentido: a essência do pensa-
Ê mento de grandes líderes brasileiros. São Paulo: Saraiva, 2008.
N
C
I
A
S

42
Liderança e Motivação de
Unidade 2
Equipes
• Conceito de Motivação
• Teorias da Motivação
• Equipes de Trabalho
• Gestão de Conflitos
��DE �I
INTRODUÇÃO
Olá! Seja bem-vindo(a) a mais uma etapa de nosso material, na qual daremos
continuidade aos nossos estudos acerca da liderança. Em nosso conteúdo, abor-
daremos alguns assuntos essenciais para a instrumentalização do líder na sua prá-
tica diária à frente de grupos e equipes. Você já deve ter percebido que atuar como
líder não é uma tarefa simples, visto que além de se conhecer muito bem enquanto
indivíduo, o líder necessita desenvolver habilidades voltadas ao reconhecimento
das necessidades das outras pessoas para que possa influenciar positivamente o
comportamento delas e coordenar os trabalhos em equipe.
Iniciaremos o conteúdo desta unidade abordando os conceitos básicos sobre
a motivação, bem como seus diferentes significados e formas de manifestação.
Ainda sobre esse assunto, estudaremos sobre a frustração e o comportamento
construtivo. Na sequência, avançaremos apresentando algumas teorias sobre a
motivação, entre elas destacamos a teoria das necessidades Maslow e a teoria dos
dois fatores de Herzberg. Também veremos a teoria da equidade de Stacy Adams.
Em seguida, abriremos o tópico sobre equipes de trabalho. Tivemos o cuidado
de contextualizar as diferenças existentes entre grupos e equipes e para isso, ini-
cialmente, falaremos sobre os grupos, suas funções, formatos e formas de concep-
ção e, em seguida, adentraremos às explicações sobre equipes abordando suas
características, benefícios, cuidados a serem observados e os tipos de equipes

��DE �I
possíveis. Cabe aqui destacar que é imprescindível que o líder consiga distinguir um
grupo de uma equipe e para auxiliar, sempre comentamos que toda equipe é um
grupo evoluído, mas nem todo grupo pode ser considerado uma equipe.
Por fim, fechar-se-á o conteúdo desta unidade falando sobre a gestão de con-
flitos e para isso trouxemos uma série de conteúdos para auxiliá-lo(a) a entender
como lidar com os conflitos.
Espero que possa aproveitar o conteúdo!
CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
O exercício da liderança exerce forte impacto no comportamento e na motiva-
ção das equipes de trabalho. Estudos realizados nas últimas décadas sobre o pro-
cesso da motivação e da liderança apontam que para a formação de uma equipe
de alto desempenho, as necessidades e expectativas dos indivíduos devem ser
consideradas no momento de pensar as metas e objetivos da organização.
A motivação é um dos fatores responsáveis pelo bom desempenho das orga-
nizações. Profissionais motivados e satisfeitos influenciam e criam um ambiente de
trabalho mais agradável, o que acaba refletindo em todo o processo empresarial.
Apesar de a motivação ser algo individual e exclusivo a cada pessoa, o líder pode
atuar de forma a influenciar o comportamento dos indivíduos para elevar a satisfa-
ção profissional (SILVA, 2008).

��DE �I
Para efeito de alinhamento sobre o assunto, convencionaremos que pessoa
motivada, corriqueiramente, é aquela que se coloca em movimento na busca da
realização de alguma tarefa ou resultado. Podemos afirmar que a motivação é o
motivo que leva uma pessoa a agir e, atualmente, esse tem sido um grande desafio
para gestores e líderes.
Partindo desse raciocínio, a motivação refere-se basicamente às razões pelas
quais as pessoas se comportam de determinada forma ou escolhem um determi-
nado curso de ação. Diante disso, destacamos os conceitos a seguir:

Motivação é o processo de estimular um indivíduo para que tome ações
que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada
(MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 203).
Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual
eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou
expectativa (SILVA, 2008, p. 221).
A motivação para o trabalho é um conjunto de energias que se originam
tanto no interior quanto no exterior do indivíduo, para iniciar o compor-
tamento relacionado ao trabalho e para determinar sua forma, direção,
intensidade e duração (MUCHINSKY, 2004, p. 366).
Após apresentado o conceito de motivação, podemos entendê-la sob duas
perspectivas: motivação intrínseca e extrínseca.

��DE �I
Figura 2.1 - A motivação em duas perspectivas

Fonte: JiÅ™Ã Tomek / 123RF.
Como você pode ter percebido, a motivação intrínseca é individual e vinculada
às necessidades intrínsecas percebidas por cada um e o valor que essa necessi-
dade pode representar em dado momento. A motivação extrínseca funciona como
estímulo que o meio exerce e que influencia o comportamento das pessoas.
Por isso, existe um dizer de que o dinheiro não motiva ninguém, na verdade,
o dinheiro é um fator extrínseco que deve ser visto como estímulo. Considerando
esse exemplo do dinheiro como fator de motivação, podemos dizer que a verdadei-
ra motivação está relacionada ao que o dinheiro significa ou representa para cada
indivíduo, ou ainda como se pretende utilizá-lo. É importante compreendermos

��DE �I
essas pequenas diferenças entre os conceitos, pois pode nos auxiliar em nosso dia
a dia ao pensarmos ações que possam promover motivação ou apenas estímulos.
Entendendo o que é Frustração
A motivação inicia-se a partir do momento em que identificamos uma neces-
sidade insatisfeita, ou seja, em função da necessidade, o indivíduo coloca-se em
movimento para satisfazer tal necessidade. Quando essa força impulsionadora é
bloqueada antes do alcance da meta desejada, suas alternativas possíveis são:
comportamento construtivo ou a frustração. O comportamento construtivo ocorre
quando a reação do indivíduo frente à situação-problema é positiva e conscien-
temente busca alternativas para reestruturar suas ações rumo ao atendimento da
necessidade percebida. A frustração, por sua vez, é uma resposta negativa frente
à situação-problema, podendo desencadear comportamentos como agressão, re-
gressão, fixação e retração.
Tabela 2.1 - Frustração e atitudes defensivas

ATITUDE
CARACTERÍSTICAS
DEFENSIVA
Compreende ataques físicos ou verbais, associados a
sentimentos de ira e hostilidade. A agressão pode ser
Agressão expressa por meio de um palavrão, um chute na parede,
ou uma ferramenta que o funcionário “deixa cair por
acidente” no pé do seu chefe imediato.

��DE �I
O indivíduo passa a ter comportamento infantil, imaturo

ou até mesmo um comportamento mais primitivo, por
Regressão
exemplo, grita demais, está sempre de mau humor, joga
objetos ou chuta máquinas.
Existe, por parte do indivíduo, uma insistência em com-

portamentos que não o levarão à solução do problema,
por exemplo, não consegue aceitar mudanças, não
Fixação
aceita que deveria se atualizar, voltar a estudar, querer
uma promoção, mesmo sabendo que não possui qualifi-
cação para tanto.
A pessoa se entrega a um estado de desânimo ou

passividade (eu desisto, não adianta lutar, é destino,
é assim que tem quer ser). No trabalho, o retraimento
ou resignação manifesta-se por meio da apatia, da
depressão e do desinteresse pela organização e seus
Retraimento objetivos, a pessoa acredita que seu estado tem uma
razão de ser. Como exemplo, o retraimento é expresso
por meio de atrasos na chegada ao trabalho, saída mais
cedo, doenças ou absenteísmo, recusa em aceitar res-
ponsabilidades, evita tomar decisões, ou, até mesmo, o
abandono completo do emprego.
Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 207).
A frustração é sempre derivada de uma série de requisitos, que combinados
podem desencadear um comportamento construtivo ou de frustração, entre eles
a intensidade da necessidade, a importância da meta, tipo de bloqueio percebi-
do, características de personalidade, entre outros. Logo, podemos afirmar que a

��DE �I
motivação ou frustração é algo muito particular e que a verdadeira motivação está
diretamente relacionada à identificação pessoal quanto às suas necessidades, an-
seios e expectativas. Por isso é tão difícil motivar uma outra pessoa, na verdade, o
que fazemos é influenciar a outra pessoa a encontrar a própria motivação.
REFLITA
Motivação
A motivação é algo individual, dessa forma, ninguém consegue motivar outra
pessoa, o máximo que podemos conseguir é influenciar outra pessoa a encontrar
sua própria motivação.
Fonte: Adaptado de Robbins (2000).
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Todas as pessoas, consciente ou inconscientemente, são movidas por ne-
cessidades, sobretudo, aquelas percebidas como insatisfeitas ou inacabadas.
Naturalmente, essas necessidades são convertidas em expectativas, sonhos, ob-
jetivos, metas e, consequentemente, levam o indivíduo a se movimentar na direção
do atendimento de tais necessidades.
Note que o tipo e a intensidade das necessidades variam de pessoa para pes-
soa. Por esse motivo, o líder deve buscar conhecer muito bem quem são as pes-
soas que fazem parte de sua equipe, quais sonhos e objetivos almejam e assim,

��DE �I
almejar por meio de sua atuação, influenciar positivamente para que se mante-
nham focadas e comprometidas com seus objetivos e, consequentemente, com
o trabalho, pois, geralmente, a atividade profissional se torna o meio pela qual as
pessoas conseguem realizar seus objetivos pessoais, seja em termos financeiros
ou realização pessoal.
Existem muitas teorias sobre a motivação, que são divididas em duas vertentes.
Uma delas é denominada de Teorias de conteúdo e trabalha os aspectos intrín-
secos que determinam o comportamento das pessoas. A outra é denominada de
Teorias de processo que aborda os elementos extrínsecos que influenciam na ação
do indivíduo. Para simplificar nosso entendimento, pensaremos as necessidades
mais comuns e presentes no dia a dia, sendo: necessidades sociais, necessi-
dades de reconhecimento e necessidades de realização. Basicamente, tanto as
teorias de conteúdo quanto as teorias de processo versam por três necessidades,
que veremos a seguir.
SAIBA MAIS
O que nos motiva na vida?
Acesse o link e leia “O Princípio da Motivação” de Rogério Martins, que aborda
o tema de uma forma a refletir sobre a essência da motivação humana com base
na pergunta: o que nos motiva na vida?

��DE �I
Para ler, acesse o artigo.
<https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/o-princpio-da-motivao/>.
Teoria da motivação de Maslow
Abraham Maslow foi pioneiro nos estudos sobre a motivação e foi um dos pri-
meiros a conceber uma teoria que pudesse explicar o processo da motivação
humana. O conceito de motivação de Maslow prevê que a ação humana surge
quando existem necessidades insatisfeitas e tais necessidades são organizadas
em uma hierarquia que começa com as necessidades mais básicas até necessi-
dades mais sofisticadas e complexas.
Maslow propôs cinco níveis de necessidades, sendo: as fisiológicas, as de se-
gurança, de amor ou sociais, de estima e de autorrealização. Conforme Lacombe
(2005), a Hierarquia das necessidades de Maslow apresenta a seguinte estrutura:

��DE �I
Figura 2.2 - Pirâmide de Maslow

Fonte: Lacombe (2005, p. 313).
Considerando a proposta motivacional de Maslow, nota-se que o ser humano
tende a priorizar as necessidades básicas e conforme consegue atendê-las novas
necessidades surgem. Logo, podemos dizer que, de acordo com a teoria motiva-
cional de Maslow, o ser humano é um ser insatisfeito e sempre estará buscando
atender alguma necessidade.
Teoria dos dois Fatores, de Herzberg
A teoria de Herzberg é uma extensão da teoria da hierarquia das necessida-
des de Maslow, onde analisou, de acordo com Silva (2008, p. 232), “incidentes

��DE �I
críticos”, buscando identificar por meio de entrevistas o que provocava satisfação
ou insatisfação no trabalho. Questionava seus entrevistados sobre o que gostavam
ou não gostavam no seu trabalho atual ou em outros do passado. Essas pesquisas
o levaram a classificar a motivação humana em duas categorias: fatores higiênicos
e fatores motivacionais.
• Fatores de Higiene: representam as condições do ambiente de trabalho e
como isso pode ser um fator de estímulo para as pessoas. Logo, podemos
considerar os fatores de higiene como motivação extrínseca.
• Fatores de Motivação: estão associados a sentimentos que os indivídu-
os têm com relação ao trabalho que realizam. Tem relação direta como a
identificação pessoal para com a atividade desempenhada, logo pode ser
considerada como motivação intrínseca.
Quadro 2.1 - Fatores de higiene e motivação

FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
INSATISFACIENTES SATISFACIENTES
Contexto do cargo Conteúdo do cargo
Como a pessoa se sente em relação a Como a pessoa se sente em relação ao
empresa cargo
Condições de trabalho O trabalho em si mesmo

Salários e prêmios de produção Realização pessoal
Benefícios e serviços sociais Reconhecimento do trabalho
Políticas da organização Progresso profissional
Relações com a chefia e colegas Responsabilidade
Fonte: Adaptado de Silva (2008 p. 214).

��DE �I
A teoria dos dois fatores, segundo Silva (2008), nos mostra que em todas as
atividades sempre existirão dois aspectos a serem observados, o conteúdo do
cargo, ou seja, o significado do trabalho para o profissional e também o contexto do
cargo, considerando o ambiente de trabalho como um fator extrínseco que exerce
influência sobre a performance das pessoas. Observa-se ainda que os gestores
devem dosar o uso de cada um dos fatores de forma a evitar a criação de expec-
tativas desnecessárias e, posteriormente, correr o risco de frustrar a sua equipe.
SAIBA MAIS
Os dez mandamentos da motivação
Acesse o link, a seguir, e leia o artigo “Os dez mandamentos da motivação”.
<http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-dez-mandamentos-da-motivao>.
Teoria da Equidade de Atacy Adams
A teoria da equidade, segundo Maximiano (2005, p. 264), estabelece que as
“pessoas sempre fazem comparações entre seus esforços e recompensas com os
esforços e recompensas dos outros, especialmente quando há algum tipo de pro-
ximidade”. Ao comparar seu esforço e recompensa obtidos ao esforço e recom-
pensa obtidos por outra pessoa, o indivíduo tende a equiparar seu comportamento
(esforço e resultado) ao observado no outro.

��DE �I
Vejamos, agora, a explicação de forma esquemática:
Figura 2.3 - Comparação do equilíbrio da equidade

Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 224).
O resultado da comparação entre o esforço e recompensa de si para com outro
pode desencadear um aumento de sua energia, ou seja, motivar-se ainda mais.
Contudo, o contrário também pode ocorrer, ou seja, se o resultado da comparação
for negativo, a tendência é a pessoa se nivelar por baixo. Essa teoria permite iden-
tificar a percepção de justiça na forma como as pessoas são tratadas e reconhe-
cidas na organização. Essa percepção de justiça, por vez, impacta diretamente na
ação e no comportamento das pessoas dentro da empresa e também no nível de
engajamento e entrega com que realizam seus trabalhos.

��DE �I
EQUIPES DE TRABALHO
Muito tem se falado sobre a importância das equipes de trabalho, mas é bastan-
te comum a existência de certa confusão entre os conceitos de grupos e equipes
de trabalho. Antes de avançarmos com maiores detalhamentos sobre as equipes,
é importante trazer algumas reflexões sobre os grupos de trabalho. Sendo assim,
podemos entender os grupos como “interação entre pessoas basicamente com
objetivo de compartilhar informações e tomar decisões, para mutuamente se ajuda-
rem no desempenho em sua área de responsabilidade” (ROBBINS, 2000, p. 258).
Os grupos podem ser constituídos independentemente da estrutura organizacional
ou no nível hierárquico, logo podem ser formais ou informais.
Sobre esse assunto, Montana e Charnov (1998, p. 263) dizem que:
Uma organização em termos de micro visão é uma combinação de gru-
pos inter-relacionados. Esses grupos podem ser classificados de acordo
com sua orientação: grupos formais e informais. Os grupos formais - de-
signados e sancionados pela organização - aderem ao princípio escalar
do poder organizacional, recebem sua legitimidade da organização em
si e têm como característica a comunicação que flui de acordo com o
organograma. Um grupo informal é formado pelos próprios funcionários e
não é confirmado pela organização. Esses grupos podem ser criados em
torno de um assunto do local de trabalho (grupo de interesse) ou de uma
atividade fora do local de trabalho (grupo de amizade).

��DE �I
Todo gestor deve se dedicar em compreender o comportamento das pessoas
e dos grupos e, consequentemente, o impacto desse comportamento para a or-
ganização. Os grupos formais são fáceis de serem identificados, pois são estabe-
lecidos a partir da estrutura organizacional, contudo os grupos informais são mais
difíceis de serem percebidos e comumente geram interferências no ambiente de
trabalho exatamente pela dificuldade de identificação e controle. Tanto os grupos
formais quanto os informais sempre existirão nas organizações, logo os gestores
devem reconhecer a importância e seus impactos nos resultados organizacionais e
dedicarem-se para buscar estratégias que permita minimizar tais impactos.
A equipe de trabalho ocorre quando as pessoas superam a busca de objetivos
individuais e passam a atuar na construção de um resultado coletivo. Isso implica
na definição clara de papéis e responsabilidades, resultados e interdependência
existentes e também pelo nível de motivação, coesão (ROBBINS, 2000).
Geralmente, as equipes são formadas por um número pequeno de pessoas,
entre 7 a 12 membros, sendo que equipes muito volumosas acabam perdendo a
coesão, gerando o surgimento de subgrupos que, por sua vez, interferem na dinâ-
mica grupal, na comunicação e no alinhamento da ações a serem realizadas rumo
aos objetivos (ROBBINS, 2000).
As equipes devem se responsabilizar pelos resultados e não simplesmente
atender às exigências do gestor como costuma ocorrer. Em um ambiente em que

��DE �I
as equipes predominam, seus membros devem ser recompensados pelo domínio
de diversas habilidades necessárias para cumprir as metas comuns, e as recom-
pensas, às vezes, se justificam pelo desempenho da equipe. Um sistema de re-
muneração deve promover a flexibilidade de que as equipes precisam para reagir
positivamente às mudanças (ROBBINS, 2000).
REFLITA
Grupo e Equipe
Grupo de Trabalho: interação entre pessoas basicamente com objetivo de
compartilhar informações e tomar decisões, para mutuamente se ajudarem no de-
sempenho em sua área de responsabilidade.
Equipe de Trabalho: é um grupo cujos esforços individuais resultam em um
desempenho que é maior que a soma das contribuições de cada um dos indivíduos.
Fonte: Adaptado de Lacombe (2005, p. 18).
Atualmente, para promover um formato de trabalho em equipe é necessário
considerar alguns fatores que influenciam diretamente na forma como as pessoas
lidam com a situação, entre elas destacamos a importância de existir sistemas
de incentivo e remuneração que possam favorecer a colaboração, entre os quais
Griffin e Moorhead (2006) destacam: remuneração por capacidade, participação
nos lucros e bonificação por equipe.

��DE �I
As equipes são grupos evoluídos, ou seja, toda equipe é um grupo que ama-
dureceu, mas nem todo grupo é uma equipe. De acordo com Hollenbeck (2006),
as equipes são grupos que amadureceram e apresentam algumas características,
sendo elas: membros altamente interdependentes formadas por fluxo de trabalho
em que os membros assumem a responsabilidade pelos resultados e apresentam
capacidade técnica para realização de suas atribuições e, ao mesmo tempo, apre-
sentam habilidades complementares.
A figura, a seguir, nos mostra como acontece a dinâmica entre os grupos e
equipes.
Figura 2.4 - Comparação entre Grupos e Equipes de Trabalho

Fonte: Adaptada de Robbins (2005, p. 260).

��DE �I
Perceba na figura apresentada como se desenvolve a dinâmica de atuação dos
grupos e das equipes. Note que na perspectiva do grupo, os membros trabalham
de forma isolada. Já na perspectiva da equipe, existe a troca e a interconexão entre
os membros, potencializando os esforços e gerando coesão.
Desafios e Oportunidades Decorrentes das Equipes
O processo de implantação das equipes de trabalho exige certos cuidados de
forma a garantir que tanto as pessoas quanto as organizações não se frustrem,
uma vez que se trata de uma jornada de evolução e amadurecimento de ambas as
partes, que exige tempo, empenho e flexibilidade para ajustar as estratégias confor-
me o estágio de evolução do grupo para o formato de equipe. Quando o processo
de implantação é bem conduzido, as equipes podem melhorar o desempenho,
trazer benefícios para os funcionários, promover redução nos custos, gerando me-
lhoria na empresa toda.
Griffin e Moorhead (2006) nos levam à reflexão sobre as oportunidades e os
desafios ao implantar as equipes, sendo apresentadas no quadro a seguir.

��DE �I
Quadro 2.2 - Oportunidades e desafios das equipes

OPORTUNIDADES AO DESAFIOS AO IMPLANTAR
IMPLANTAR AS EQUIPES AS EQUIPES
• Falta de compreensão do modelo de

trabalho por parte dos gestores.
• Melhora o desempenho e
• Insegurança por parte dos funcio-
produtividade.
nários por terem que assumir as
• Traz benefícios aos funcionários.
responsabilidades.
• Promove sentido e significado no
• Falta de paciência e visão de curto
trabalho realizado.
prazo.
• Redução nos custos de operação.
• Desistência prematura ao deparar
com as dificuldades.
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006).
Devemos refletir que a gestão enfrenta muitas dificuldades para implantar as
equipes, compreendendo que esse processo passa primeiro pela constituição de
grupos que, por sua vez, apresentam características próprias e específicas. Assim,
esse processo exige grande esforço e empenho das partes para que possa ser
bem desenvolvido.

��DE �I
REFLITA
Equipe
“As equipes possuem capacidade para a rápida formação, deslocamento, mu-
dança de objetivos e dissolução. As equipes superam os indivíduos quando as tare-
fas realizadas exigem aptidões múltiplas, discernimento e experiência”.
Fonte: Robbins (2000, p. 272).
Papéis das Equipes nas Organizações
Para uma efetiva gestão de equipes é preciso que os gestores assumam a
responsabilidade por esse trabalho e empreendam ações que possam promover
assertividade no processo de seleção, treinamento e remuneração. Outro quesito
importante é considerar que equipes de alta performance são compostas por pes-
soas com competências e habilidades complementares e o gestor deve ter o cui-
dado de alocar cada talento nas atividades que possa verdadeiramente contribuir
com a construção do resultado da equipe.
De acordo com Muchinsky (2004, p. 282), a estrutura das equipes inclui “variá-
veis tais como o número de membros, a composição da demografia e a experiência
dos membros de equipe”. A diversidade também deve ser considerada como um
importante fator que interfere no desempenho das equipes e que exige cuidados
por parte do gestor. No dia a dia das equipes existem diferentes papéis a serem
exercidos. Robbins (1998) aborda uma apresentação de tais papéis a seguir.

��DE �I
Figura 2.5 - Papéis fundamentais nas equipes

Fonte: Adaptada de Robbins (2000, p. 274).
Para Robbins (2000, pp. 278-279, grifos do autor), há alguns itens que devem
ser considerados para transformar indivíduos integrantes de uma equipe.
• Seleção: algumas pessoas já possuem as habilidades interpessoais
para serem participantes eficazes de equipe. Ao contratar membros
de equipe, além das aptidões técnicas exigidas para o preenchimen-
to do cargo, deve-se tomar o cuidado de garantir que os candidatos
possam desempenhar seus papéis na equipe.
• Treinamento: muitas pessoas educadas na importância da reali-
zação individual podem ser treinadas para se tornarem participantes

��DE �I
de equipes. Os especialistas em treinamento administram exercícios
que permitem aos funcionários experimentarem a satisfação que o
trabalho em equipe pode proporcionar. Via de regra, oferecem oficinas
(workshops) para ajudar os funcionários a melhorarem suas aptidões
para solução de problemas, comunicação, negociação, controle de
conflitos e orientação de outros. Os funcionários são instruídos na im-
portância da paciência – porque as equipes precisam de mais tempo
para tomar decisões do que os funcionários que trabalham sozinhos.
• Recompensas: o sistema de recompensas precisa ser reformulado
para encorajar mais os esforços cooperativos do que os competi-
tivos. Promoções, aumentos salariais e outras formas de reconhe-
cimento devem ser concedidos aos indivíduos em função de seu
grau de eficácia como membro colaborador de uma equipe. Isso
não significa ignorar a contribuição individual, significa, antes, que
essa é equilibrada com as contribuições altruístas dadas à equipe.
Dentre os exemplos de comportamento que devem ser premiados,
encontram-se treinamento de novos colegas, o compartilhamento de
informações, a ajuda na resolução de conflitos e o domínio de novas
habilidades requeridas pela equipe, mas das quais carece.
A seguir, veremos os tipos de equipes.

��DE �I
Tipos de Equipes
Existem diferentes tipos de equipes e também uma finalidade para cada uma.
O tipo mais comum é a equipe de trabalho formada por grupos formais definidos
pela estrutura organizacional, mas Griffin e Moorhead (2006) revelam os seguintes
tipos de equipes: os círculos de qualidade, as equipes de trabalho, as de solução
de problemas, gerenciais, de desenvolvimento de produtos e as equipes virtuais.
Quadro 2.3 - Os tipos de equipes

a) Círculos de qualidade: os círculos de qualidade (CQs) são grupos pequenos
de funcionários de uma mesma área que se reúnem regularmente (seja semanal ou
mensalmente) para discutir e recomendar soluções para os problemas do trabalho. Seu
sucesso se deve ao darem bons resultados na redução do retrabalho e dos produtos
defeituosos em muitas indústrias. Com isso, os gestores estão tentando utilizar os
CQs nos escritórios e na execução de serviços. Uma das vantagens é que funcionam
em paralelo à estrutura administrativa tradicional, são relativamente permanentes e seu
papel é investigar os diversos problemas de qualidade que podem surgir. Não subs-
tituem os grupos de trabalho e nem tomam decisões sobre a realização do trabalho.
Atualmente vem se reduzindo bastante o interesse por parte das organizações com
relação a utilização desse modelo.
b) Equipes de trabalho: esse modelo de equipe costuma ser permanente e são as

que realizam o trabalho diário. Além de realizar as atribuições cotidianas da área, bus-
cam investigar um problema específico, avaliar alternativas e recomendar uma solução
ou mudança. Essa equipe possui autoridade para decidir como o trabalho será feito,
em que ordem e por quem; a equipe inteira se responsabiliza pela decisão tomada.

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c) Equipe de solução de problemas: caracteriza-se por ser temporária, criada

essencialmente para resolver questões específicas no local de trabalho; são as equipes
que fazem recomendações para que outros as implementem. As equipes criadas
para soluções de problemas difíceis costumam ser constituídas de membros de áreas
funcionais diferentes que, ao terminarem a atribuição para a qual foram criadas, são
desfeitas e os seus membros voltam ao seu trabalho normal.
d) Equipes gerenciais: são formadas por gerentes de várias áreas, bem como de
equipes de trabalho coordenadas. Possuem uma permanência relativa, visto que seu
trabalho não termina quando se finaliza um projeto específico ou a solução de um
problema. Essa equipe tem como foco as equipes que têm o maior impacto sobre o
desempenho corporativo total. Deve, primeiramente, treinar e aconselhar outras equipes
para que sejam autônomas e tomem as próprias decisões e, em um segundo momen-
to, coordenar o trabalho entre as equipes que, de alguma forma, são interdependentes.
e) Equipes de desenvolvimento de produtos: se caracterizam em uma mistu-

ra de equipes de trabalho e de solução de problemas, criando novos projetos de
produto ou serviço para satisfazer as exigências dos consumidores, podendo essa
equipe ser desfeita, uma vez que o produto esteja completamente desenvolvido e em
processo de produção.
f) Equipes virtuais: uma das características mais distintas das equipes virtuais é que
os seus membros dificilmente se encontrarão em uma mesma sala, embora trabalhem
juntos, mas à distância; suas atividades são realizadas por computador, teleconferência
e outros sistemas eletrônicos de informação. As decisões são tomadas mais rapida-
mente, visto que não necessita do deslocamento dos membros da equipe para um
mesmo espaço físico. Decorrente dos sistemas eletrônicos de comunicação, os parti-
cipantes podem entrar e sair de uma equipe ou de um debate conforme a exigência de
cada situação.
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006, p. 272).

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Com base nos diferentes tipos de equipes apresentadas, o gestor deve analisar
profundamente o perfil dos indivíduos envolvidos, bem como verificar as caracterís-
ticas predominantes na cultura da organização e, ainda, seus objetivos, para que
possa decidir sobre qual tipo de equipe implantar.
GESTÃO DE CONFLITOS
O conflito pode ser conceituado como a existência de diferenças de ideias,
percepções e opiniões e tais diferenças geram discordâncias entre as partes envol-
vidas. O conflito deve ser visto como algo natural na vida humana, visto que cada
pessoa possui suas características, motivações, expectativas, interesses. A grande
questão é a forma como olhamos e lidamos para o conflito, pois nem sempre é
prejudicial. Muitas vezes, o conflito é necessário para a resolução de um impasse,
logo pode promover efeitos positivos e também negativos, conforme apresentados
no quadro a seguir.

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Quadro 2.4 - Efeitos positivos e negativos do conflito

EFEITOS NEGATIVOS DOS EFEITOS POSITIVOS DOS
CONFLITOS CONFLITOS
• Aumento do ressentimento pessoal e • Provocam a solução de questões
nos grupos. pendentes.
• Destruição dos oponentes com • Conduzem à resolução de questões.
prejuízos recíprocos. • Aumentam a coesão grupal.
• Inibição dos canais de cooperação. • Levam a alianças com outros grupos.
• Desvio das metas de produção para • Mantêm indivíduos alertas para seus
as de retaliação. interesses.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Inevitavelmente, o conflito será algo sempre presente na vida humana, indepen-
dentemente da área, seja na perspectiva pessoal, familiar, social ou profissional.
Isso ocorre e como mencionado sempre ocorrerá, pois somos pessoas diferentes
umas das outras, possuímos personalidades, formação e expectativas diferentes,
isso, por si só, já justifica a existência de conflitos. No entanto, quando observa-
mos a dinâmica dos ambientes corporativos, além das diferenças já mencionadas,
devemos adicionar os diferentes interesses, bem como disputas por recursos e os
jogos psicológicos presentes nas interações em grupo.
Dado esse contexto, é importante destacar o papel da liderança na gestão de
conflitos, pois nenhuma empresa está isenta do conflito. Atualmente, liderar implica
inevitavelmente em lidar com conflitos. Os líderes de hoje despendem cerca de

��DE �I
20% do seu tempo tentando resolver conflitos internos, e geralmente serão as
habilidades do líder a maturidade das pessoas envolvidas e o compromisso da
organização com o processo e os métodos de administração de conflitos que
determinarão o impacto que o conflito terá sobre a empresa.
Visto que o conflito é algo sempre presente na vida das pessoas e organiza-
ções, devemos desenvolver a mentalidade de que essencialmente o conflito não
é o problema, mas sim a atitude que assumimos frente a essa situação, onde
podemos assumir uma postura de que realmente é um problema e com isso o
desencadeamento de uma série de consequências ou podemos assumir uma
postura de que o conflito é algo natural das relações pessoais e que devemos
buscar estratégias para superarmos as diferenças focando sempre em soluções
que possam atender ao máximo às necessidades dos envolvidos, e que apesar de
todo o desgaste que muitas vezes gera, é algo extremamente natural e necessário
na vida humana.
Portanto, o conflito não é o problema, mas sim, a nossa atitude frente à situação,
e isso implica dizer que a liderança exerce papel-chave na permissão da escalada
dos conflitos. Normalmente, os conflitos nascem pequenos e é a falta de intervenção
e gerenciamento por parte do líder que vai permitir que um pequeno conflito se torne
grande, seja um pequeno mal entendido, uma informação distorcida, uma discussão
pontual. O fato é que a liderança precisa intervir enquanto o conflito é pequeno.

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Para nos auxiliar a entender melhor a dinâmica dos conflitos na qual as lideran-
ças deverão atuar, apresentamos, a seguir, uma figura que mostra as variáveis do
conflito. Temos três variáveis, sendo: estrutura, processos e pessoas, que dada a
sua dinamicidade acabam por gerar conflitos.
Figura 2.6 - Variáveis do conflito

Fonte: Elaborada pelo autor.
Variável estrutura: a estrutura organizacional pode influenciar na geração de
conflitos a partir do momento em que apresenta excesso de formalidade dificultan-
do a comunicação, imposição de hierarquias e autoridades. Também pode influen-
ciar na geração de conflitos a partir do momento em que se torne excessivamente
informal, onde a ausência de regras e procedimentos gera insegurança e a falta de
referência sobre o que e como fazer.

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Variável processos: o mapeamento e desenho dos processos organizacio-
nais têm se tornado cada vez mais uma iniciativa que contribui para o alinhamento
de procedimentos e expectativas sobre o que se deve fazer e o que não se deve
fazer. Quando não há clareza sobre essas questões, as pessoas passam a decidir
sem a orientação ou referência da empresa, ou seja, utilizam critérios subjetivos e
pessoais, o que potencializa a geração de desentendimentos e conflitos.
Variável pessoas: o grau de maturidade, as diferenças individuais, a cultura
organizacional, a forma como as pessoas se comunicam, interagem e são esti-
muladas a trabalharem de forma colaborativa, bem como a existência ou não de
políticas organizacionais voltadas para as pessoas, acabam por influenciar positiva
ou negativamente na geração de conflitos.
Apresentadas as variáveis do conflito, é importante destacar que este (o confli-
to) pode se manifestar de diferentes formas e configurações, sendo: conflito entre
indivíduos; conflito entre indivíduos e grupos; conflito entre grupos; conflito entre
organizações (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010).
• Conflito entre indivíduos: é o tipo de conflito que envolve duas ou mais pes-
soas, geralmente iniciado por diferenças pessoais ou por disputa por recursos.
• Conflito entre indivíduos e grupos: é o tipo de conflito onde um indi-
víduo entra em conflito com uma coletividade, muito comum quando uma
pessoa é contratada em um grupo já existente.

��DE �I
• Conflito entre grupos: é o tipo de conflito em que uma área ou departa-
mento entra em conflito com outra área, mas também podem ser observa-
dos conflitos entre grupos informais.
• Conflito entre organizações: é o tipo de conflito onde uma empresa
conflita com outra, geralmente uma empresa concorrente.
Como apresentado, os conflitos podem se apresentar de diferentes formas e
geralmente elementos como o perfil da liderança, maturidade dos envolvidos e a
situação geradora do conflito determinarão a intensidade e gravidade do conflito.
Somado a isso, devemos considerar que os conflitos podem surgir por inúmeros
motivos conforme apresentados a seguir.
Quadro 2.5 - Fontes de Conflitos

FONTES DE CONFLITOS EXEMPLO DE APLICAÇÃO
Meta de uma loja: vendedor iniciante e vendedor
Diferença de Metas
experiente.
Problema decorrente de estoque integrado ou

Competição por Recursos
recursos compartilhados.
Falha na Comunicação Interpretação de uma comunicação por e-mail.
Informações contidas em uma normativa compara-

Má interpretação de Informações
da ao que é realmente entendido e praticado.

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Desacordo quanto ao Avaliação da empresa e a percepção de desem-

Desempenho penho por parte do colaborador.
Problemas na Estrutura Falta de clareza na definição de papéis e

Organizacional responsabilidades.
Círculos de amizade interferindo nas atividades

Estrutura de Relacionamentos
profissionais.
Fonte: Adaptado de Andrade, Alyrio e Macedo (2010).
Como você deve ter percebido, o conflito está mais presente na vida do ser
humano do que podemos imaginar. Devemos considerar que o fator diversidade e
também o alto nível de competitividade agrava e potencializa os conflitos. Logo, a
atuação do gestor é decisiva para minimizar seus impactos no ambiente de traba-
lho, devendo atuar fortemente na identificação e intervenção enquanto ainda é pe-
queno, evitando, assim, o que chamamos de escalada do conflito, para patamares
mais difíceis de serem administrados.
Lidando com o Conflito
Como já explicitado ao longo deste tópico, gerenciar conflitos tem se tornado
uma atribuição de grande importância para o sucesso da liderança. Considerando
ainda a reflexão de que os conflitos são permanentes e decorrem de inúmeros
fatores e motivos, cabe destacar que devemos trabalhar as diferenças individuais

��DE �I
de comportamento, e não eliminá-las, uma vez que cada pessoa é dotada de um
conjunto de valores, crenças, aptidões, suposições e realidades.
Diante disso, o líder deve atuar de forma a auxiliar para que os liderados con-
quistem amadurecimento e autonomia para lidarem com os conflitos, logo o líder
também deve se aprimorar e apresentar algumas habilidades específicas para que
possa atuar como mediador na gestão de conflitos: deve ser um elemento neu-
tro; deve ter cuidado com a distorção da percepção; deve evitar preconceitos e
estereótipos; deve separar diferenças reais e emocionais; deve saber ouvir (para
entender); deve se comunicar eficazmente.
Além dessas considerações, para lideramos com o conflito de maneira mais
assertiva, é imprescindível identificar e reconhecer como reagimos diante dele.
Diante do conflito as pessoas apresentam diferentes reações e conforme Griffin
e Moorhead (2006), as mais comuns seriam a fuga, acomodação, competição,
colaboração e concessão. Na verdade, sempre que ocorre conflito entre grupos
ou organizações, são os indivíduos que entram em choque, muitas vezes, agindo
como representantes dos grupos aos quais pertencem.
A figura, a seguir, mostra os cinco tipos de reação ao conflito que são diferen-
ciados de acordo com suas dimensões, isto é, até que ponto são relevantes os
objetivos da parte oponente e quão compatíveis eles são.

��DE �I
Figura 2.7 - Cinco tipos de reações ao conflito

Fonte: Adaptada de Griffin e Moorhead (2006, p. 233).
A importância de atingir um objetivo altera-se em uma escala que vai de muito
alta a muito baixa. Já o grau de compatibilidade de objetivos trata da capacidade
de se atingir simultaneamente os objetivos de mais de uma pessoa ou grupo. Os
objetivos de grupos diferentes podem ser altamente compatíveis, completamente
incompatíveis ou medianamente compatíveis.
a. Fuga: ocorre quando uma interação tem relativamente pouca importância
para os objetivos de cada parte e esses objetivos são incompatíveis. Como
as partes em conflito não se esforçam para atingir objetivos compatíveis, e
as questões em jogo parecem irrelevantes, tais partes simplesmente tentam

��DE �I
escapar da interação. Podemos citar, por exemplo, o seguinte caso: uma
unidade pede informações para a matriz e o pedido é ignorado. Por sua vez,
a filial solicitante define por conta própria não levando adiante a solicitação.
b. Acomodação: se dá quando os objetivos das partes são compatíveis,
mas a interação não é considerada importante para a conquista desses fins.
Essas interações costumam criar discussões sobre como as partes podem
executar as tarefas interdependentes com um gasto mínimo de tempo e
esforço. Como exemplo, podemos citar a elaboração de uma escala de
férias, visto que ambos necessitam de férias, quem tirará em dezembro ou
em janeiro, para a empresa, o fato relevante é que as férias sejam tiradas,
não prejudicando o trabalho.
c. Competição: acontece quando os objetivos são incompatíveis, mas a in-
teração é importante para cada parte atingir suas metas. Ocorre competição
quando todas as partes se esforçam por um objetivo, mas apenas uma
consegue atingi-lo. Como exemplo, podemos citar uma fábrica de produção
de fios de seda, em que no primeiro, segundo e terceiro turno tentavam
conquistar o prêmio de produtividade do mês. Os trabalhadores do turno
campeão ganhavam reconhecimento no jornal da empresa. Como a ques-
tão era importante para cada grupo, e como seus interesses eram incompa-
tíveis, instalou-se a competição. Esta, por sua vez, incentivou cada turno a

��DE �I
produzir mais todo mês, o que aumentou a produção da empresa e acabou
por melhorar a prosperidade geral (e, assim, a prosperidade de cada grupo).
Tanto a fábrica como os grupos se beneficiaram da competição porque
fomentou métodos de trabalho inovadores e criativos, impulsionando ainda
mais a produtividade. Contudo, depois de aproximadamente seis meses, a
competição escapou ao controle. A competitividade tomou conta do am-
biente, apareceu o antagonismo, as regras foram ignoradas, a competição
virou conflito e, em consequência, houve uma queda considerável no de-
sempenho geral do trabalho.
d. Colaboração: se dá quando a interação entre os grupos é muito impor-
tante para a conquista dos objetivos que, por sua vez, também são compa-
tíveis. No caso da escala de férias, pode surgir conflito se todos quiserem
tirar férias em janeiro. No entanto, ao discutir e analisar as necessidades e
os objetivos, todos devem colaborar para a definição adequada da escala
de férias. Em um primeiro momento, pode parecer uma interação na qual
as partes realizam, em conjunto, atividades que visam a alcançar objetivos,
após chegar a um consenso e sua importância. Em muitas organizações
não é fácil concordar sobre objetivos, sua importância e, sobretudo, os
meios para alcançá-los. A colaboração costuma levar a ideias e soluções
inovadoras para as diferenças existentes entre os grupos.

��DE �I
e. Concessão: em uma situação de concessão, as partes interagem para
atingir seus objetivos, mas não o fazem de forma agressiva, e sim de modo
competitivo ou colaborativo, uma vez que a interação não é fundamental
para se chegar a esses fins. Também, em contrapartida, as partes não re-
correm à fuga, pois de algum modo a interação ainda é importante. Algumas
vezes, cada parte abre mão de alguma coisa, mas como a interação tem
importância apenas moderada, não chegam a lamentar o que perderam.
Como exemplo, há negociação entre o sindicato e uma empresa.
Enquanto gestor, devemos nos atentar em como conseguir atender às expecta-
tivas da empresa e dos indivíduos sem riscar as relações intergrupais.
França (2006, p. 47) observa que para prevenir conflitos entre grupos, se faz
necessário:
• Dar ênfase à eficiência da organização.
• Manter uma comunicação intergrupal elevada e frequente.
• Estimular a rotação de membros.
• Evitar situações de vence-perde.
A solução de conflito ocorre quando o gestor resolve uma situação que tenha
se tornado prejudicial ou grave. Para fomentar a colaboração, o administrador deve
ajudar os grupos a encarar suas metas como parte de um objetivo superior, para o
qual as partes conflitantes podem contribuir.

��DE �I
Prevenindo Conflitos
Na busca de maximizar os acertos e minimizar as falhas, buscou-se entender
melhor quais seriam os métodos mais adequados para administrar as relações en-
tre os mais diversos tipos de grupos. Robbins (1998) propôs os métodos a seguir:
Métodos para Administrar Relações
• Regras e Procedimentos: estabelecer um conjunto de regras e procedi-
mentos formalizados que especificarão como os membros dos grupos vão
interagir uns com os outros. Quando se criam essas regras e procedimentos,
está se buscando minimizar a necessidade de interação e fluxo de informação
entre os departamentos ou grupos de trabalho. Esse método tem como des-
vantagem o fato de que funciona bem quando as atividades entre grupos po-
dem ser previstas e quando se repetem o bastante para justificar o estabeleci-
mento de regras e procedimentos para lidar com elas. Quando as condições
são de incerteza e mudança, regras e procedimentos sozinhos podem não
ser adequados para garantir a coordenação eficaz das relações entre grupos.
• Estabelecimento de Hierarquia: significa que a coordenação é alcança-
da submetendo para as regras e procedimentos, visto que, se tais elemen-
tos não resolvem, os grupos podem solicitar ajuda a seu superior imediato
e assim, sucessivamente.

��DE �I
• Planejamento: na escala, o próximo passo é o uso de planejamento para
buscar a facilitação da coordenação. Quando os grupos de trabalho têm
suas metas específicas pelas quais são responsáveis, cada um sabe o que
precisa ser feito. O planejamento tende a não dar certo como mecanismo
de coordenação em locais onde grupos de trabalho não saibam claramente
quais são suas metas, ou quando existe um grande volume de contatos
entre grupos.
• Forças-Tarefa: este mecanismo é totalmente válido para coordenar ativi-
dades quando existem vários grupos que estão interagindo. Uma força-ta-
refa é um grupo temporário formado por representantes de alguns departa-
mentos, que tem duração suficiente para resolver um problema que fez com
que fosse criada para resolver.
• Departamentos Integrados: são departamentos permanentes com
membros formalmente designados para a tarefa de integração entre dois
ou mais grupos. Embora sua manutenção seja cara, torna-se eficaz quando
a organização tem vários grupos com metas conflitantes, problemas não
rotineiros e decisões entre grupos que tenham um impacto significativo nas
operações da organização.
• Formação de Equipes: são geralmente formadas em torno de problemas
que ocorrem com frequência - com membros da equipe mantendo uma

��DE �I
responsabilidade por seu departamento funcional principal e pela equipe.
Quando a equipe acaba de realizar sua tarefa, cada membro retorna, em
tempo integral, para a sua função anterior.
Fonte: Robbins (1998).
É sempre importante reforçar que um objetivo superior é algo e diz respeito a
toda a organização e tem mais importância para o seu bem-estar e de seus mem-
bros do que os objetivos mais específicos das partes conflitantes. Se os fins não
forem realmente importantes e se mostrarem muito incompatíveis, o gestor talvez
precise ajudar as partes conflitantes a se evitarem.
Diante disso, é imprescindível que o gestor conheça profundamente seu gru-
po de trabalho e suas formas de estabelecerem as relações, somente assim
poderá decidir uma estratégia que o possibilite atuar com equipes (GRIFFIN;
MOORHEAD, 2006).
SAIBA MAIS
Conflito: Uma questão de liderança
Nenhum conflito nasce grande, geralmente nascem pequenos, fruto de peque-
nos desentendimentos, e é a falta de atenção e intervenção do líder que permite a
escalada dos conflitos.

��DE �I
Para continuar lendo, acesse o artigo “Conflitos: uma questão de liderança”, de
Jane Neves.
<https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/conflitos-uma-questo-de-liderana/>.
Livro: Eu, líder eficaz (Q.E.)
Autor: Paulo Vieira
Ano: 2008
Editora: Premius
ISBN: 85-7564-166-2
Sinopse: O livro apresenta uma abordagem bastante prática a respeito da li-
derança e propõe a reflexão sobre a autoliderança. Antes de liderar as outras pes-
soas, necessitamos ser líderes de nós mesmos. O material aborda uma série de
orientações sobre como desenvolver a autoliderança.

��DE �I
Vimos que motivação é um motivo para a ação. Corresponde a uma força que
nos impulsiona em direção a algo. Vimos, também, as principais teorias sobre moti-
vação, quais sejam: a teoria das necessidades de Maslow; a teoria dos dois fatores
de Herzberg e a teoria da equidade de Adams.
Tratamos, também, das equipes de trabalho. Aprendemos que grupo e equi-
pe não são sinônimos. Equipes são grupos que amadureceram, evoluíram e que
agora têm um elemento de identidade que une seus membros. Abordamos, ainda,
os papéis das equipes e os principais tipos de equipes no ambiente corporativo.
Além do exposto, abordamos a gestão de conflitos, considerando que con-
flito corresponde a discordâncias entre as partes envolvidas em uma questão.
Vimos que conflitos podem ter efeitos tanto negativos quanto positivos. Tratamos,
também, das diversas fontes de conflitos. Além disso, abordamos as principais
reações dos indivíduos diante dos conflitos, quais sejam: a fuga, acomodação,
competição, colaboração e concessão. Por fim, tratamos das principais medidas
para prevenir ou gerenciar os conflitos. Destacamos as regras e procedimentos; o
estabelecimento de hierarquia; o planejamento; as forças-tarefa; os departamentos
integrados e a formação de equipes.

A 1) O exercício da liderança exerce forte impacto no comportamento e na motivação
T das equipes de trabalho. Estudos realizados nas últimas décadas sobre o pro-
I
cesso da motivação e da liderança apontam que para a formação de uma equi-
V
I pe de alto desempenho, as necessidades e expectativas dos indivíduos devem
D ser consideradas no momento de pensar as metas e objetivos da organização.
A
D Considerando os conteúdos estudados referentes à motivação, analise as afir-
E mações a seguir e assinale a alternativa correta.
S I. A motivação extrínseca funciona como o estímulo que o meio exerce e que
influencia o comportamento das pessoas.

D
II. Um dos comportamentos desencadeados com a frustração é o retraimento
E
caracterizado com um estado de desânimo e diminuição de sua intensidade
A de energia.
U III. Ninguém motiva ninguém, a verdadeira motivação está diretamente rela-

T cionada com a identificação pessoal quanto às necessidades, anseios e
O
expectativas.
E
S
T Está correto o que se afirma em:
U a. I, apenas.
D b. II, apenas.
O

86
c. III, apenas. A
d. I e II, apenas.
T
I
e. I, II e III.
V
I
2) O processo de implantação das equipes de trabalho exige certos cuidados D
de forma a garantir que tanto as pessoas quanto as organizações não se frus- A
trem, uma vez que se trata de uma jornada de evolução e amadurecimento
D
E
de ambas as partes, que exige tempo, empenho e flexibilidade para ajustar as
S
estratégias conforme o estágio de evolução do grupo para o formato de equi-
pe. Considerando os desafios e oportunidades na implantação das equipes, D

avalie as proposições a seguir. E
I. O modelo de equipe proporciona a melhoria no desempenho e produtivi- A

dade, leva benefícios aos funcionários, promove sentido e significado no U
trabalho realizado e ainda a redução nos custos de operação.
T
O
E
Contudo,
S
II. Deve-se atentar a algumas questões que podem dificultar o processo de im- T
plantação, tais como: falta de compreensão do modelo de trabalho por parte U
dos gestores, insegurança por parte dos funcionários por ter que assumir as
D
O

87
A responsabilidades, falta de paciência e visão de curto prazo e desistência
T prematura ao se deparar com as dificuldades.
I
V
I a. As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa
D correta da I.
A b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifi-

D cativa correta da I.
E
c. A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
S
d. A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
D e. As asserções I e II são proposições falsas.
E
3) Imagine que você é gestor(a) de uma empresa composta por um número con-
A
siderável de colaboradores. Recentemente foi inserido no grupo em que coor-
U
T dena um colaborador que discorda das normas de comportamento do grupo.
O Este fator ocasionou um stress no grupo provocando um enorme conflito entre
E todos. Você, como gestor(a), deve administrar esse conflito, mas para tanto
S deve conhecer a sua fonte. A maneira com que você as identifica e as trata
T
poderá acentuar o problema ou resolvê-lo sem maiores danos.
U
D
O

�8
Diante disso, as características deste caso em que você, como gestor(a), deve A
saber para solucioná-lo correspondem a qual tipo de conflito?
T
I
a. Conflito entre grupos.
V
b. Conflito interno.
I
c. Conflito entre indivíduos. D
d. Conflito entre indivíduos e grupos. A
e. Conflito interno entre indivíduos e grupos.
D
E
S
D
E
A
U
T
O
E
S
T
U
D
O

89
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gem e tecnologia construindo a inteligência coletiva. São Paulo: Atlas, 2002.
C
I
A
S

93
Líder como Gestor de Pessoas
Unidade 3
• Conceitos de gestão de pessoas

• Comunicação e Relacionamento Interpessoal
• Feedback e Desempenho
• Gestão Participativa
��DE ��I
INTRODUÇÃO
Olá, seja bem-vindo(a)! Nesta etapa, abordaremos diferentes conceitos que nos
leva a entender que todo gestor, independente de sua atividade, ramo de negócio
ou nível hierárquico, deve atuar como um gestor de pessoas. Uma vez que o gestor
possua pessoas a sua volta, as quais sofrem o impacto de suas ações e decisões,
logo entende-se que esse gestor é também um gestor de pessoas. Sempre co-
mentamos que tudo começa e termina nas pessoas, são as pessoas que pensam,
criam, inovam, decidem e agem de forma a construir um determinado resultado.
Portanto, nenhuma empresa é melhor do que as pessoas que nela trabalham e
para uma empresa evoluir, primeiramente, é necessário que as pessoas evoluam.
Ao longo desta unidade, expor-se-á o líder como um gestor de pessoas e apre-
sentaremos todo um contexto histórico que nos permite afirmar com segurança
que “todo gestor é um gestor de pessoas”. Em seguida, abordaremos sobre a
comunicação e os relacionamentos interpessoais, sendo estas duas importantes
atribuições dos líderes e gestores de pessoas. Dando sequência, falaremos sobre
o feedback e desempenho. As práticas da avaliação de desempenho e do fee-
dback podem ser consideradas as grandes ferramentas para o desenvolvimento
de pessoas, pois, somente com o feedback, as pessoas poderão tomar medidas
e ações que as levem ao desenvolvimento e à aprendizagem. Por fim, trataremos
sobre o modelo de gestão participativa, bem como seus desafios.

��DE ��I
Vamos lá, boa leitura e bom aprendizado!
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Falar sobre a gestão de pessoas é algo difícil pelas diferenças individuais e, ao
mesmo tempo, fácil porque todo ser humano nada mais quer do que ser tratado
com justiça. Efetuar uma correta gestão de pessoas é, atualmente, um fator que
permite às organizações alcançarem seus objetivos com mais facilidade. Se consi-
derarmos o atual momento social e econômico em que vivemos, de alta volatilidade
econômica, concorrência acirrada, grandes avanços tecnológicos, logo percebe-
mos que a obstinação por resultados, muitas vezes, atropela e se sobrepõe ao
fator humano. Dessa forma, os ambientes de trabalho cada vez se tornam mais
dinâmicos, exigindo uma profunda reflexão sobre como a gestão de pessoas tem
se posicionado nesse novo contexto. Dois fenômenos estão invadindo as organi-
zações contemporâneas. Existe um movimento voltado para a renovação do mo-
delo tradicional de gestão, pautado, exclusivamente, no planejar, organizar, dirigir
e controlar, para um modelo mais dinâmico, participativo e flexível, onde o gestor
assume um papel diferenciado de mediador da relação entre os interesses da
organização e a mobilização dos esforços para o alcance de tais interesses, sem
perder de vista o lado humano dessa interação.
Antes os gestores fechavam-se em suas salas e, com uma postura autoritária,

��DE ��I
apenas ordenavam os afazeres. Atualmente, os gestores estão trabalhando em
conjunto com as pessoas no ponto em que a ação se desenrola e as decisões
são tomadas. Cada vez mais os gestores estão se transformando em líderes impul-
sionadores e, acima de tudo, gestores de pessoas. Do outro lado, o trabalho em
si tem apresentado diferentes características, deixando de ser individual e isolado
para se tornar cada vez mais grupal e coletivo. O resultado é fantástico quando
juntamos e não separamos as pessoas para obter efeitos multiplicadores nunca
antes alcançados. Atualmente, a concepção tradicional da relação entre gerente e
subordinado cedeu espaço para uma concepção de líder e equipe.
Em face às necessidades apresentadas pelas organizações, a gestão de pes-
soas é, hoje, uma alternativa que pode proporcionar um salto de qualidade e ele-
vado crescimento no desempenho organizacional.
A gestão de pessoas nem sempre foi conceituada e aceita como temos nos
dias de hoje. Para auxiliar a nossa compreensão, quero apresentar alguns concei-
tos sobre a gestão de pessoas, considerando seu momento atual e seus desafios.
Muitos autores escrevem sobre o assunto, mas em essência, os princípios fundan-
tes são, basicamente, os mesmos.
Dessa forma, Dessler e Gary (1997, p. 9) nos relatam que:

��DE ��I
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial rela-
cionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
A administração de recursos humanos envolve uma série de atividades como
recrutamento, seleção, treinamento, acompanhamento, avaliação e remuneração
que recaem a todos aqueles que se colocam à frente de grupos e equipes, ou seja,
todos os gestores são, de alguma forma, gestores de pessoas.
Note que, apesar dos autores, comumente, mencionarem a gestão de pessoas
como administração de recursos humanos, todos apresentam um ponto em co-
mum que é a busca no equilíbrio na relação entre empresa e colaboradores.
Para auxiliar em nossa compreensão, Chiavenato (2009) nos propõe uma
diferenciação entre os termos gestão de pessoas e administração de recursos
humanos. Segundo o autor, administração de recursos humanos é o processo
que envolve todo o departamento de recursos humanos, incluindo seus diferentes
subsistemas e ferramentas específicas. A gestão de pessoas, segundo o autor,
é a forma como se conduz os trabalhos junto com as pessoas, considerando as
habilidades do gestor em realizar esse trabalho. Podemos destacar a habilidade
de comunicação, liderança, motivação, relacionamento, além de conhecimentos
específicos sobre técnicas e ferramentas para a gestão de pessoas.
1�0 Liderança e Formação de Equipes

��DE ��I
REFLITA
Evolução Pessoal e de Equipe Uma organização só evolui quando as
“Nenhuma organização é melhor do pessoas evoluem”.
que as pessoas que nela trabalham. Fonte: Zabot (2002, p. 80).
Para entendermos o impacto que a gestão de pessoas exerce sobre o dia a
dia corporativo, é importante trazer para a nossa reflexão o conceito do que vem a
ser administrar. Silva (2008) define que administrar é o processo que visa alcançar,
com eficiência e eficácia, os objetivos estratégicos da organização, com e por meio
das pessoas. Diante disso, podemos afirmar que uma empresa é o reflexo das
pessoas que a compõe, ou seja, todo e qualquer resultado somente é possível de
ser alcançado por meio da atuação das pessoas, por mais que a empresa possua
os demais recursos empresariais, como: infraestrutura, tecnologia, financeiro e pro-
dução. O processo empresarial só acontece com e por meio da atuação humana,
ou seja, são pessoas que pensam, refletem, analisam, decidem e agem em prol da
construção dos resultados organizacionais.
Contexto histórico da gestão de pessoas
Ao longo da história, a gestão de pessoas já passou por três grandes fases,
também denominadas de Eras da Gestão de Pessoas. A primeira concepção sobre
o processo de gestão de pessoas nas organizações surgiu pela necessidade de

��DE ��I
contabilizar os registros de horas e produtividade para fins de geração de pagamen-
tos ou descontos. Essa 1º Fase da Gestão de Pessoas (1900 a 1945) ficou conhe-
cida como o RH 1.0 e se caracterizou pela predominância de um modelo de gestão
burocrático e autoritário, pautado nos princípios da Administração Científica de Taylor
e Fayol, uma vez que o ser humano, até então, era visto como mais um recurso
empresarial, assim como o recurso financeiro, estrutural, informacional, entre outros.
Até então, não existia nenhum tipo de valorização do ser humano, pelo contrário, o
ser humano era visto como um mal necessário para que as empresas funcionassem.
A 2º Fase da Gestão de Pessoas (1950 a 1990) ficou conhecida como RH
2.0 e teve como foco atuar com o desenvolvimento humano na empresa. Por
volta da década de 1940, diferentes estudos científicos sobre o comportamento
humano e a psicologia organizacional começaram a ganhar espaço, como a teoria
da motivação de Abraham Maslow, os Estudos na Fábrica de Hawthorne de Elton
Mayo e o surgimento da Escola Comportamentalista da Administração. Com essa
evolução, o ser humano passou a ser reconhecido como importante na geração
dos resultados, logo, as empresas passaram a investir na capacitação de seus
quadros, entendendo que quanto mais capacitadas as pessoas estivessem mais
produtivas elas seriam.
Na 3º Fase da Gestão de Pessoas (2000 - até hoje), o foco tem sido cada vez
mais desenvolver todo o potencial das pessoas, tendo como prioridade a inovação

��DE ��I
e a capacidade de gerar soluções criativas para os problemas do dia a dia. Nesta
fase, a gestão de pessoas ganha status e passa a ser estratégica. Dessa forma,
as pessoas, por meio de seus conhecimentos e habilidades, tornaram-se o grande
gerador de diferencial competitivo das empresas e, por esse motivo, a gestão de
pessoas tem sido tão requisitada para o processo de liderança e gestão de equipes.
De acordo com Ribeiro (2005), a área de Recursos Humanos é uma das que
mais evoluíram nas últimas décadas e, certamente, continuará a evoluir, pois essa
área reflete exatamente as mudanças vividas pelas organizações e pela sociedade.
De fato, a gestão de pessoas nas organizações tem ganhado outra roupagem, dei-
xando as práticas antigas de se preocupar, exclusivamente, com os aspectos tra-
balhistas e legais para o atual contexto de dedicar-se para a geração de políticas de
pessoal que possam gerar engajamento, reconhecimento e motivação nas pessoas.
Complementando nosso raciocínio, Ribeiro (2005, p. 4) ainda acrescenta:
A tendência atual, porém, está voltada para muito mais além: fala-se, ago-
ra, em administração com as pessoas. Administrar com as pessoas
significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e os par-
ceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de uma
nova visão das pessoas, não mais como um recurso de uma organização,
mas como um objetivo. Essa é uma nova visão das pessoas, não mais
como um recurso de organização, servil e passivo no processo, mas,
fundamentalmente, como um sujeito ativo e provocador das decisões,

��DE ��I
empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações.
Mais do que isso, esse sujeito é um agente proativo, dotado de visão pró-
pria e, sobretudo, de inteligência – a maior, mais avançada e sofisticada
habilidade humana.
A mudança no paradigma da gestão de pessoas para uma gestão com pesso-
as traz impactos positivos quando observamos as novas expectativas que se têm
sobre a atuação do gestor. A partir desse novo paradigma, seu foco, além de ser
a geração de resultados financeiros é, também, atuar de forma a gerar resultados
em termos qualitativos no que se refere à cultura e ambiente organizacional, bem
como a relação estabelecida entre o gestor e sua equipe, pois, agora, entende-se
que o atingimento dos objetivos organizacionais tem passagem obrigatória sobre a
forma de como o gestor se relaciona com a equipe.
Subsistemas da gestão de pessoas
A prática da gestão nas organizações brasileiras reflete o condicionamento his-
tórico que modelou o aprendizado e a formação desses gestores até os dias atuais.
O despreparo conceitual, técnico e comportamental se torna evidente quando o
gestor é colocado à prova, tendo que avaliar e administrar o resultado de sua equi-
pe. De forma geral, as organizações apresentam um cenário típico de despreparo

��DE ��I
em nível de gestão para a prática da Gestão de Pessoas. Ao acompanhar a traje-
tória da gestão nas organizações brasileiras, vemos que os caminhos percorridos
são marcados pela falta de critérios e ausência de políticas que possam orientar a
atuação dos gestores (LUCENA, 2004).
Tal prática define um estilo de gestão política e não profissional. As organiza-
ções contribuem para essa realidade, uma vez que ainda existe uma cultura pa-
ternalista para a tomada de decisão sobre a seleção dos gestores considerando
apenas aspectos, como: fidelidade, obediência, pontualidade e desconsiderando
aspectos, como: conhecimentos, experiências, habilidades, comportamentos, ca-
pacidade de liderar pessoas, comunicação, flexibilidade, abertura a mudanças etc.
(LUCENA, 2004).
Considerando a necessidade dos gestores quanto às estratégias na gestão de
pessoas, Ribeiro (2005, p. 6) nos traz alguns encaminhamentos que podem auxiliar
na compreensão sobre os caminhos a serem seguidos para o estabelecimento de
políticas de gestão de pessoas mais equilibradas:

• Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, médio
e curto prazo para atender às exigências da equipe e da organização;
• Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos
objetivos organizacionais e as suas demandas;
• Atender às necessidades de recursos humanos da organização no
longo, médio e curto prazo, além de manter todos os cargos e fun-
ções adequadamente preenchidos;

��DE ��I
• Prover a qualificação profissional das equipes de trabalho conside-
rando as necessidades por cargo, setor ou departamento;
• Assegurar o bom relacionamento das equipes, bem como da organi-
zação com o seu quadro funcional em todos os níveis;
• Garantir as condições mínimas de trabalho para que os profissionais
tenham a estrutura, os equipamentos e recursos necessários para a
realização de seus trabalhos.
Sem dúvidas, atuar com a gestão de pessoas é um grande desafio, visto que
exerce forte influência sobre o comportamento das pessoas e, consequentemente,
impacta nos resultados organizacionais. Portanto, o resultado do trabalho do gestor
é diretamente proporcional ao desempenho de sua equipe e, para que esse fluxo
ocorra, o gestor deve adotar posturas e estratégias que lhe permitam conquistar
a confiança e o engajamento de seus liderados. Portanto, dentre todas as con-
dutas relacionadas à gestão de pessoas apresentadas, ousamos dizer que, para
uma adequada gestão de pessoas nas organizações, é importante que o gestor
assuma, verdadeiramente, em sua gestão uma postura de proximidade, diálogo e
transparência nas informações, somente assim ele poderá obter a confiança e o
comprometimento necessário das pessoas para que façam os trabalhos conforme
o planejado e com a qualidade esperada.

��DE ��I
REFLITA
Gestor
“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas para se tornar um exce-
lente gestor é preciso agir estrategicamente. Sempre!”.
Fonte: Dessler (2003, p. 27).
É fato que a gestão de pessoas vem passando por um processo de trans-
formação e evolução, visto que as organizações estão em constante mudança.
Vamos, a partir de agora, descrever quais são os subsistemas da gestão de pes-
soas e também as características predominantes em cada um. Vale destacar que
o funcionamento desses subsistemas pode variar de acordo com a organização,
principalmente se as instituições públicas apresentem fluxo diferente para algumas
das atividades apresentadas a seguir. Contudo, independente se seu campo de
atuação refere-se a organizações públicas ou privadas e é importante que conheça
os subsistemas da gestão de pessoas para que possa compreender o seu funcio-
namento e auxiliar sua organização a avaliá-los e a melhorá-los. Para nos auxiliar
nesse entendimento, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006, p. 12 - 16), o
qual propõe os subsistemas vistos como processos a seguir.
As etapas e funções para a atividade de gestão de pessoas
1º Processo de Agregar Pessoas: a gestão de pessoas deve preocupar-
se com a identificação das necessidades de pessoal por parte da organização,

��DE ��I
utilizando-se de pesquisa de mercado, recrutamento e seleção. Suas principais
atividades envolvem: a) Recrutamento, Seleção e Ambientação de Pessoal:
subsistema muito importante para a organização, recebe a informação das áreas
sobre vagas disponíveis e o perfil que o candidato deve ter para ser aprovado.
Mediante essas informações, o setor começa o processo de busca do profissional
para a seleção. Podemos entender o Recrutamento como as formas e técnicas
utilizadas para atrair candidatos para a organização, e a Seleção como os critérios
utilizados para análise entre as características que o cargo exige e as características
dos candidatos, relacionando com suas habilidades, competências e conhecimen-
tos técnicos. Já a Ambientação são os critérios utilizados para integrar e socializar
os novos colaboradores ao ambiente interno da organização (CHIAVENATO, 2006).
2º Processo de Aplicar Pessoas: neste processo ocorre a busca de infor-
mações para identificar o perfil do profissional desejado dentro da organização,
bem como o desenho das atribuições dos cargos existentes: análise e descrição
de cargos (que exige flexibilização e não “engessamento” dos cargos); também
é feito o planejamento para melhor alocação interna das pessoas na organiza-
ção (inclui ação conjunta com as unidades envolvidas). Suas principais atividades
contemplam: a) Desenho de Cargos: subsistema responsável pela descrição
de cargos (funções), mapeamento das atribuições e responsabilidades, pesquisas
salariais, elaboração de planos de carreira. b) Acompanhamento: são critérios

��DE ��I
adotados para análise dos novos colaboradores no ambiente organizacional e no
desempenho das funções. c) Avaliação de Desempenho: é o critério estabe-
lecido para mensurar os resultados do colaborador em suas tarefas em um deter-
minado período. d) Plano de Carreira: critério determinado para a progressão
funcional de acordo com o tempo, desempenho, conhecimentos, formação e ha-
bilidades (CHIAVENATO, 2006).
3º Processo de Recompensar Pessoas: é o processo utilizado para incen-
tivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Nele
está inclusa a recompensa por meio de salários, benefícios e serviços. Suas prin-
cipais atividades contemplam: a) Recompensas: subsistema responsável pelo
processo dedicado a incentivar e recompensar os indivíduos, seja em função das
posições ocupadas, em função do tempo na organização, desempenho alcança-
do ou metas e resultados cumpridos. b) Remuneração e Incentivos: são os cri-
térios adotados pela organização para a composição da remuneração, envolvendo
os aspectos financeiros e não financeiros, recompensas e incentivos decorrentes
do seu trabalho. c) Benefícios e Serviços: são os critérios estabelecidos para
desenvolver programas para remuneração adicional ou parte integrante da remu-
neração total. Benefícios e serviços normalmente são oferecidos de forma não
financeira, podendo ser benefícios sociais estabelecidos em lei e os benefícios
espontâneos, sendo de iniciativa da organização oferecê-los (CHIAVENATO, 2006).

��DE ��I
4º Processo de Desenvolver Pessoas: neste processo ocorre a preocu-
pação com a capacitação e o desenvolvimento profissional do colaborador, ocor-
re investimentos em treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de
mudança e desenvolvimento de carreira e programas de comunicação e conso-
nância. Observamos que nesta fase também se faz importante o envolvimento das
diversas áreas da organização para a formulação de um planejamento de treina-
mento e desenvolvimento de acordo com as necessidades da organização ou de
cada indivíduo. Suas principais atividades contemplam: a) Treinamento: meio de
diagnosticar a necessidade de atualização do colaborador para repassar novos
conhecimentos e habilidades ao profissional no cargo. b) Desenvolvimento de
Pessoas: critério adotado para o desenvolvimento profissional dos recursos hu-
manos, a médio e longo prazo, preparando o colaborador para assumir novas fun-
ções. c) Desenvolvimento Organizacional: processo planejado de mudança
na cultura organizacional onde as pessoas exercem papel decisivo e necessitam
acompanhar o ritmo das mudanças (CHIAVENATO, 2006).
5º Processo de Manter Pessoal: subsistema responsável por manter as
pessoas trabalhando na organização. Trata-se das condições ambientais e psico-
lógicas de trabalho que cercam as pessoas nas atividades cotidianas. Aqui são
utilizados processos para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
para as atividades das pessoas. Incluem o desenvolvimento de planos de carreiras;

��DE ��I
preocupação com fatores de higiene e segurança no trabalho; programas de qua-
lidade de vida; bem como o envolvimento com questões trabalhistas. Suas princi-
pais atividades contemplam: a) Relação com Colaboradores: está relacionado
à forma com que a organização se relaciona com seus colaboradores envolvendo,
estilo de liderança, processo decisorial, sistema de comunicação, relações inter-
pessoais, trabalhistas e sindicais, recompensas e punições, administração de con-
flitos. b) Meio Ambiente Organizacional: está relacionado com as condições
ambientais e estruturais de trabalho que asseguram a saúde física e mental, e com
as condições de bem-estar das pessoas (CHIAVENATO, 2006).
6º Processo de Monitorar Pessoas: subsistema responsável por mostrar
como as organizações estabelecem meios para monitorar o comportamento das
pessoas dentro da organização. O controle está deixando de ser externo, impositivo
e coercitivo para ser baseado no conhecimento e parcela de contribuição individual
à organização. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativida-
des das pessoas e verificar resultados. Neles estão inclusos os programas de ava-
liação de desempenho; elaboração de um banco de dados contendo informações
relevantes sobre o seu quadro de pessoal; utilização de sistemas de informações
gerenciais (específicos e genéricos, ou seja, sistemas gerenciais globais); auditoria
de gestão de pessoas. Entre suas atividades, destacam-se: a) Departamento
Pessoal: está relacionado com os trabalhos burocráticos envolvendo os registros,
Luciano Santana Pereira ��1

��DE ��I
computação de horas, folha de pagamento, férias, 13º salário e outros. b) Banco
de Dados: está relacionado aos critérios utilizados para manter um cadastro dos
colaboradores capaz de fornecer informações precisas do histórico do colabora-
dor. c) Sistema de Informações: critérios utilizados para mensurar a qualidade e
o desempenho dos serviços e atividades realizadas (CHIAVENATO, 2006).
Fonte: Chiavenato (2006, pp. 12-16).
Dessa forma, Chiavenato (2006) propõe os subsistemas vistos como proces-
sos e denomina como etapas e funções para a atividade de gestão de pessoas.
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Todas as organizações são constituídas por pessoas e são elas que emitem,
recebem e interpretam informações com base nas diferentes formas de comuni-
cação, seja interpessoal, eletrônica, coletiva ou por meio de algum recurso espe-
cífico. O fato é que a comunicação é algo que está presente em nosso dia a dia,
em todas as nossas atividades, setores e níveis hierárquicos. O gestor precisa
articular muito bem sua comunicação com os diferentes públicos envolvidos, pois
contempla não só o público interno como as equipes de trabalho e alunos, mas
também o público externo como o consumidor, sociedade, governo e entidades
regulamentadoras e o gestor se torna o mediador das informações nesse processo

��DE ��I
de comunicação entre a organização e seus públicos interessados. Certamente,
se o gestor conseguir articular essas demandas e informações, ele poderá evitar
inúmeros desencontros e conflitos decorrentes de falhas na comunicação.
A comunicação é a atividade humana que nos possibilita viver em sociedade
e influencia, diretamente, os aspectos sociais, culturais e econômicos, ainda con-
tribui para transmissão de conhecimento para as gerações futuras. Considerando
isso, proponho a ideia de que comunicar significa a ação de tornar algo comum
a muitos, ou ainda, podemos entendê-la como o ato de transmitir informações,
ideias ou emoções de uma parte para outra utilizando códigos compartilhados.
De forma geral, podemos entender a comunicação como um processo consti-
tuído de diferentes etapas, sendo:

Emissor: aquele que, num dado momento, emite uma mensagem para
um receptor ou destinatário;
Receptor: um dos protagonistas do ato da comunicação; aquele a quem
se dirige a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica,
isto é, transforma os impulsos físicos (sinais) em mensagem recuperada;
Mensagem: comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito. Estrutura
organizada de sinais que serve de suporte à comunicação. A mensagem
e o objeto da comunicação;
Ruído: todo sinal considerado indesejável na transmissão de uma men-
sagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere na
transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem;

��DE ��I
Canal (meios de comunicação): todo suporte material que veicula
uma mensagem de um emissor a um receptor, por meio do espaço e do
tempo. Meio pelo qual a mensagem, já codificada pelo emissor, atinge o
receptor, que a recebe (em código) e a interpreta (decodificada);
Código: conjunto de signos relacionados de tal modo que estejam aptos
para a formação e transmissão da mensagem. Por exemplo, a escrita e
um código que permite transformar uma mensagem acústica em uma
mensagem gráfica;
Codificação: ato de transformar uma mensagem de acordo com regras
predeterminadas, para convertê-la em linguagem;
Decodificação: interpretação de uma mensagem, pelo receptor, de
acordo com um código predeterminado (MATOS, 2009, p. 5).
Esses elementos servem para nos auxiliar a compreender melhor todos os pro-
cessos de comunicação.
REFLITA
Falhas de Comunicação
Muitos dos problemas de relacionamentos resultam de falhas na comunicação,
e isso tende a se agravar à medida que as organizações se tornam maiores e mais
complexas!

��DE ��I
Perceba que em todo ato ou processo de comunicação sempre teremos um
emissor, uma mensagem, o canal ou meio utilizado, um receptor e o efeito, sendo
este o impacto produzido pela mensagem sobre o receptor. As palavras impactam
fortemente o comportamento das pessoas, por isso podemos afirmar que o gestor
deve cuidar de sua comunicação de forma a gerar uma influência positiva nas pes-
soas. Ao pensar sobre como a comunicação impacta na vida das pessoas, deve-
mos incluir as tecnologias digitais que, sem dúvidas, têm provocado uma revolução
na forma como as pessoas interagem e se comunicam, e isso, naturalmente, vêm
para dentro das organizações.
É inegável o impacto que as tecnologias da informação e comunicação têm
provocado em nosso dia a dia, possibilitando a participação, interação e influência
em diferentes níveis e formas.

��DE ��I
Toda organização estabelece comunicação com seus públicos internos e exter-
nos. Mesmo que de forma inconsciente ou não intencional, o fato é que as organi-
zações se comunicam o tempo todo, e isso inclui a organização escolar. Portanto,
é imprescindível que o gestor escolar tome conhecimento sobre os diferentes tipos
de comunicação existentes nas organizações. Uma vez que entendemos a impor-
tância da comunicação para as organizações, a partir de agora, quero apresentar,
mesmo que de forma sucinta, o composto de comunicação organizacional, con-
forme Lupetti (2009, pp. 17-23), sendo:
Quadro 3.1 - Composto de comunicação organizacional

Comunicação Institucional: tem por objetivo interagir com o público interno e externo
de uma organização e, por meio dos canais de comunicação e redes de relacionamento,
conquistar a confiança, a credibilidade e a simpatia dos stakeholders (todos os públicos
de interesse). É aquela que estabelece um conceito público para a empresa, difundin-
do sua filosofia, sua missão, sua visão e seus valores, que serão retratados em suas
políticas e práticas. Compreende a identidade e a imagem corporativa, a propaganda
institucional, o jornalismo empresarial, a assessoria de imprensa, a editoração multimídia,
o marketing social e cultural, marketing esportivo, relações públicas.
Comunicação Administrativa: abrange o fluxo de informações relacionado ao dia a

dia de uma empresa, seja no contexto formal ou informal. Tem como objetivo principal
coordenar, orientar e atualizar esse fluxo, para que as informações distribuídas em rede
possam ser compartilhadas e compreendidas por todos os envolvidos no processo.

��DE ��I
Comunicação Interna ou Endomarketing: é aquela voltada aos colaboradores da

empresa, da presidência aos auxiliares. O principal objetivo da comunicação interna é
realizar a integração entre todos os trabalhadores da empresa com foco em suas políti-
cas, valores e objetivos.
Comunicação Mercadológica: é utilizada para atingir os objetivos de marketing de

uma organização e, para isso, usa da divulgação de seus produtos e serviços ao seu
público-alvo, por meio dos veículos de comunicação. Seus principais instrumentos são:
a propaganda, a promoção de vendas, o merchandising, os eventos e o marketing
direto de relacionamento.
Fonte: Lupetti (2009, pp. 17-23).
A seguir, veremos as Habilidades para as relações interpessoais.
SAIBA MAIS
Comunicação Empresarial
Afinal, o que é comunicação empresarial? Nesse vídeo temos uma explicação
muito bacana sobre essa importante área da gestão empresarial.
<https://youtu.be/E4RV4oqoWmo>.
Habilidades para as relações interpessoais
Atualmente, vivemos um período em que as habilidades comportamentais e
de relacionamento têm sido requeridas e se apresentam como diferencial entre
os profissionais, ou seja, não basta ser bom ou estar capacitado tecnicamente. É

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necessário o desenvolvimento das habilidades interpessoais, visto que o ambiente
das empresas é interdependente e a dinâmica das interações são cada vez mais
intensas. No entanto, nenhuma pessoa nasce com tais habilidades e é por meio da
socialização e dos relacionamentos que conseguimos nossa competência social,
que vai permitir desenvolver nossa forma de ser, pensar e agir.
REFLITA
Socialização
O processo de Socialização influencia diretamente na formação da Personalidade,
Percepção, Atitude e Aprendizagem das pessoas
Fonte: Robbins (2000).
Tipos de Comportamentos e as Relações Interpessoais

Quando abordamos sobre as habilidades interpessoais, é imprescindível
destacar a importância e o impacto que nosso comportamento exerce no ou-
tro, logo precisamos ser flexíveis para adaptarmos nossos comportamentos
conforme a situação. Diante disso, chamamos a atenção para três tipos bási-
cos de comportamento:
• comportamento assertivo: ocorre quando a pessoa consegue agir
de forma adulta, posicionando seu ponto de vista de forma adequada e
não agressiva;

��DE ��I
• comportamento agressivo: ocorre quando a pessoa apresenta reações
impulsivas, geralmente inconscientes e tende a prejudicar seriamente o rela-
cionamento entre as partes;
• comportamento não assertivo: ocorre quando a pessoa não consegue
se posicionar e emite uma resposta que vai contra sua vontade, ou seja, diz
sim quando queria dizer não, e vice e versa. Nesse caso, a pessoa acaba
ficando com um prejuízo emocional.
Mais do que nunca devemos buscar desenvolver nossas competências sociais,
elevar o nosso nível de autoconhecimento e autorresponsabilidade de forma que
possamos ser mais assertivos em nossos relacionamentos. Para isso, algumas
habilidades são imprescindíveis, tais como: controle da impulsividade, observação
do outro, introspecção e reflexão.
Devemos considerar ainda que, ao longo de nossa trajetória, teremos que nos
relacionar com uma grande diversidade de pessoas e, para isso, a flexibilidade de
comportamento se torna indispensável. Por liderarmos com diferentes pessoas em
nosso dia a dia, a iminência de conflitos é certa e, para isso, devemos buscar compre-
ender porque os relacionamentos se deterioram, e entre os principais motivos temos:
• inflexibilidade para adaptação a ambientes, pessoas, estilos diferentes;
• julgamento e resistência antecipada;

��DE ��I
• medo e insegurança sobre aquilo que desconhece;
• dificuldade de aceitar diferentes opiniões.
Perceba o quanto os motivos apontados estão diretamente relacionados à fal-
ta de flexibilidade no comportamento, e para sermos mais assertivos é preciso
estarmos atento ao contexto, ao perfil das pessoas e às expectativas, de forma
que possamos ajustar nossa conduta a cada situação. Devemos, ainda, ter em
mente que é necessário preservar os relacionamentos por meio de atitudes que
favoreçam uma saudável convivência social, as quais destacamos a busca pelo
contato humano, a cortesia, o respeito, a ação de se apresentar, cumprimentar,
despedir-se, agradecer e, ainda, a prática do reconhecimento e da valorização de
todos àqueles que compartilhamos o dia a dia, seja no ambiente profissional ou em
qualquer área de nossa vida.
REFLITA
As palavras têm poder! palavras que chegam às pessoas afetam di-
A linguagem é a forma com que as pes- retamente suas atitudes e comportamentos
soas interagem, aprendem e transmitem Fonte: Pereira (2018, p. 34 apud
com o meio a sua volta, indicando que as ROBBINS, 2000).
palavras trazem em si inúmeras possibilida-
des de transformação para o ser humano. As

��DE ��I
FEEDBACK E DESEMPENHO
Na prática da liderança e gestão de pessoas, o Feedback é uma técnica bas-
tante conhecida e significa a retroalimentação que fornecemos a outra pessoa so-
bre como seu desempenho ou como o seu comportamento está sendo percebido
pelos demais.
Pontes (2008, p. 187) define o feedback como:
Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é per-
cebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação
pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. É um processo de
ajuda para a mudança de comportamentos inadequados, manutenção de
comportamentos desejáveis e orientação para novos comportamentos,
contudo o feedback deve fornecer a informação sobre o desempenho de
forma clara e objetiva.
O feedback deve ser percebido e utilizado pelos gestores como uma poderosa
ferramenta que possibilita fortalecer os aspectos positivos, bem como a mudança
de comportamento e melhoria do desempenho, por meio de uma análise conjunta
acerca do desempenho passado, com vistas ao desempenho futuro e para possi-
bilitar o maior aproveitamento do potencial do profissional, portanto, gestores não
podem utilizar essa ferramenta como um ajuste de contas.

��DE ��I
Ao adotar o feedback como uma estratégia para a gestão de pessoas, o líder
deve ter em mente que existem desafios a serem superados, tanto daqueles que
recebem quanto por parte daqueles que emitem, ou seja, nossas organizações não
possuem uma cultura voltada à prática do feedback. Normalmente, as pessoas que
recebem o feedback tendem a rejeitar o que está sendo relatado e, comumente,
tentam terceirizar a responsabilidade. Em outras oportunidades, a reação pode ser
de agressividade, exigindo alto nível de preparo do gestor para lidar com tais situ-
ações. Já as pessoas que emitem o feedback podem cometer equívocos sobre
como utilizar o momento para intimidar e se impor ao outro, proceder com avaliações
tendenciosas, utilizam a oportunidade como um desabafo ou para dar bronca na-
quele que recebe, por fim acabam dando foco demasiado nos aspectos negativos
(crítica) e pouca ênfase no fortalecimento dos aspectos positivos (reconhecimento).
Diante desse contexto, os gestores devem se preparar muito bem para o mo-
mento do feedback, visto que, quando bem conduzido, pode trazer excelentes
benefícios tanto para o colaborador quanto para a empresa como um todo. Para
isso, necessitamos compreender que seu principal objetivo é fornecer informações
sobre o comportamento e desempenho, tendo como base fatos e dados que
possam descrever e comprovar o que está sendo apresentado e, ainda, gerar
uma atitude mental positiva naquele que recebe, de forma que se comprometa em
empreender as mudanças necessárias para mudar o desempenho atual. Krausz
1�2 Liderança e Formação de Equipes

��DE ��I
(1999) nos apresenta algumas ideias para que possamos utilizar o feedback de
forma mais assertiva:
• construir uma relação pautada na confiança diminuindo possíveis barreiras
entre aquele que emite e quem recebe o feedback;
• adotar postura profissional embasada no respeito a outra parte;
• considerar que o processo de feedback deve ser realizado de forma
conjunta;
• gerenciar os impulsos emocionais no momento de interação;
• desenvolver a habilidade de comunicação, bem como a habilidade de ouvir
com atenção.
Perceba que, para a utilização adequada do feedback, o gestor necessita de-
senvolver suas habilidades de comunicação e relacionamento, bem como consi-
derar os princípios da liderança e gestão de pessoas e ainda conhecer as técnicas
para proceder de forma eficaz.
Princípios para o Feedback Eficaz
O feedback eficaz é aquele capaz de gerar as mudanças necessárias por meio
do estabelecimento de uma relação transparente, tratando os aspectos de me-
lhoria, evidenciando e fortalecendo os aspectos positivos de forma a promover o

��DE ��I
aprimoramento do desempenho. Para isso, é importante considerar alguns princí-
pios para sua aplicação, sendo:
Quadro 3.2 - Feedback eficaz

PRINCÍPIO DESCRIÇÃO
Ser dirigido para comportamentos que o receptor possa
modificar. Quando indicamos alguma limitação sobre a qual a
Aplicável
pessoa não possui controle algum, só conseguimos aumentar a
frustração.
Ser descritível ao invés de avaliativo. Quando evita-se o julga-

mento e faz-se apenas o relato de um evento ou fato, reduz-se
a necessidade do outro reagir de forma defensiva. Nesse caso,
Neutro
o objetivo é provocar na pessoa uma autoavaliação por meio da
análise dos fatos e não sobre opiniões.
É o oposto da generalização. Quando o feedback é generalizado,

a mensagem fica vaga, perde sua força e significado e o receptor
Específico
não dispõe de dados suficientes para compreendê-lo e utilizá-lo.
O feedback será mais útil quando não imposto, isto é, quando

a própria pessoa formulou a pergunta que permite ao emissor
Solicitado
oferecer uma observação.
Geralmente, é mais efetivo se for oferecido imediatamente depois

de ocorrer à conduta. Saber quando oferecer feedback é tão
Oportuno
importante quanto saber como fazê-lo.

��DE ��I
Ser oferecido pessoal e diretamente ao interessado e não a

Direto colegas, superiores, subordinados ou outras pessoas.
Solicitar que o receptor repita a mensagem para a comprovação

Comprovado da sua compreensão, conforme a expectativa do emissor.
Fonte: Adaptado de Krausz (1999).
Considerando o que já estudamos até aqui, o feedback é uma ferramenta po-
derosa que permite a retroalimentação de informações acerca de uma pessoa ou
grupo, exige um bom preparo por parte do emissor de forma a evitar traumas ou
experiências negativas naquele que recebe o feedback. Cabe, ainda, mencionar
que o processo de feedback deve ser visto pelo gestor como uma ótima oportuni-
dade de fortalecer vínculos e ter como prioridade o desenvolvimento das pessoas.
Considerando esse contexto, elaboramos um processo composto por cinco
etapas que tem a finalidade instruir os gestores sobre como proceder no momento
de aplicação do feedback. É importante destacar que é imprescindível um planeja-
mento prévio sobre os assuntos que serão abordados, bem como o levantamento
de fatos e dados para compor a argumentação no momento da aplicação.

��DE ��I
Quadro 3.3 - Aplicação do feedback

Sempre que proceder com o feedback, o gestor deve tomar alguns cuidados,
como analisar cuidadosamente a situação-problema a ser tratada, providenciar um
ambiente reservado para a conversa, observar os sinais verbais e não verbais da
outra parte, ajustar a estratégia conforme as reações percebidas e ter foco na ge-
ração de alternativas para a situação abordada.
Note o quanto a ação do gestor influencia a performance individual e também os
resultados organizacionais. Essa influência decorre do acompanhamento realizado
pelo gestor junto a equipe, disponibilizando auxílio, orientações, reconhecimento e
correção de rota quando necessário. A presença e acompanhamento do gestor

��DE ��I
no dia a dia da equipe lhe permite oferecer um feedback mais assertivo e, ainda, a
intervenção antecipada sobre situações que fogem da normalidade, identificando
as fontes do desempenho deficiente ao passo que, uma vez conhecidas as causas
dos problemas de desempenho, o gestor, juntamente com o colaborador, pode
planejar e empreender ações de melhoria.
GESTÃO PARTICIPATIVA
Atualmente, cada vez mais os gestores e líderes vêm sendo desafiados a de-
senvolverem uma cultura de gestão mais participativa. Sem dúvidas, quando as
pessoas participam do processo de construção e decisão das estratégias e proce-
dimentos a serem executados, o nível de comprometimento com o que foi definido
tende a ser mais elevado. Logo, entende-se que diferentes fatores têm impulsiona-
do a concepção de uma gestão mais participativa, os quais destacamos:
a. a necessidade das organizações em tomar decisões sobre situações com-
plexas que envolvem um grande número de pessoas;
b. gestores entendem que, sozinhos, é impossível construir um resultado só-
lido e duradouro;
c. a competitividade exige que as organizações potencializem as capacidades
e competências de sua força de trabalho;

��DE ��I
d. estimular a participação vem sendo utilizada como estratégia para fazer fren-
te às necessidades de interação requeridas pelas novas gerações no local
de trabalho.
A gestão participativa proporciona uma série de benefícios para as organizações,
para os colaboradores e para os gestores, contudo, não basta apenas ter a boa
intenção em implantar esse modelo de trabalho, é preciso muito mais do que isso.
Atuar de forma participativa, em primeiro lugar, necessita o desenvolvimento de uma
cultura organizacional que possa favorecer e incentivar esse modelo de atuação.
Partindo dessa premissa, todo o processo que envolve o desenho da estrutu-
ra organizacional deve ser repensado, pois, ao invés de áreas isoladas, as organi-
zações devem pensar sua dinâmica em termos de trocas e compartilhamento de
experiências e conhecimentos. O segundo ponto a ser destacado está relaciona-
do com as estratégias comunicacionais adotadas pela empresa, sendo que, para
uma atuação participativa, exige que as informações sejam compartilhadas com
todos os níveis da organização. O terceiro ponto envolve o perfil das lideranças
que estarão à frente a esse modelo de gestão, sendo imprescindível que esses
líderes compreendam seu real papel no processo e contribuam incentivando e
orientando as equipes de forma a participarem e engajarem-se com os trabalhos
a serem realizados.

��DE ��I
Ainda considerando os aspectos que influenciam a gestão participativa, o
perfil dos profissionais e seu nível de maturidade são extremamente relevantes
para o pensar de um modelo de gestão participativa. Para que se possa, verda-
deiramente, obter resultados positivos na adoção de um modelo participativo,
os profissionais envolvidos devem apresentar características comportamentais
que os levem a participar do dia a dia da empresa, as quais denominamos ci-
dadania organizacional, juntamente, espera-se que os profissionais apresentem
certo nível de maturidade para que possam utilizar a autonomia concedida pela
empresa com responsabilidade.
Muitas empresas se frustram na implantação do modelo de gestão participativa
exatamente por não contemplar algum desses itens. Quando a organização e a
liderança concedem espaço para um profissional despreparado, ou sem maturida-
de, é muito comum que ocorra a vadiagem social, que representa a não respon-
sabilidade pelos afazeres, ou seja, a pessoa se utiliza da autonomia ou do espaço
concedido pela empresa para “matar o trabalho”, gerando perda na produtividade
individual e coletiva, desentendimentos e até conflitos.
Diante desse desafio, recomenda-se que a organização que almeja implantar
uma cultura voltada à gestão participativa tenha ciência de que será necessário
fazer investimentos na conscientização e formação das pessoas para atuarem res-
ponsavelmente sob esse modelo de gestão. Outro ponto a ser considerado é o de

��DE ��I
que se, por uma perspectiva, a organização abre suas portas para a participação
das pessoas, gerando autonomia e incentivando a inovação e a criatividade, por
outro, é imprescindível que a organização elabore indicadores de desempenho e
resultados, pois somente dessa forma será possível aferir se os objetivos estão
sendo alcançados.
Livro: Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho para Resultados
Autora: Maria Diva de Salete Lucena
Ano: 2004
Editora: Atlas
ISBN: 9788522473595
Sinopse: Esse livro é muito relevante para a construção de um modelo de
gestão pautado em desempenho. A obra nos traz toda uma construção sobre a
importância da mensuração de resultados como recurso para a tomada de decisão
e também apresenta o passo a passo, ou seja, a metodologia de como implantar
esse modelo de gestão.

��DE ��I
Vimos que a área de gestão de pessoas vem passando por transformações
ao longo do tempo, na esteira da evolução da administração. Abordamos as fases
denominadas RH.1.0, RH 2.0 e a atual, que tem caráter mais estratégico.
Tratamos, também, da importância da área de gestão de pessoas e de seus
processos, quais sejam: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,
desenvolver pessoas, manter pessoal e monitorar pessoas.
Além do exposto, abordamos a importância da comunicação e do relaciona-
mento interpessoal para a atuação eficaz do líder. Vimos, também, os elementos
básicos do processo de comunicação. Além disso, tratamos do impacto que o
nosso comportamento pode exercer sobre o outro. Nesse contexto, abordamos
o comportamento assertivo, o agressivo e o não assertivo. Tratamos, ainda, da
importância do feedback para fortalecer aspectos positivos, bem como para a
melhoria do desempenho e para mudanças de comportamento de indivíduos e
equipes. Vimos os princípios para o feedback eficaz. Por fim, abordamos a gestão
participativa nas organizações.
Espero que os temas apresentados aqui possam ser úteis para o seu dia a dia
profissional.

A 1) A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido alterações nas
T últimas décadas, tudo isso em consequência das fortes mudanças que tam-
I
bém têm se evidenciado no mundo dos negócios, nas tecnologias e na socie-
V
I dade. Atualmente, a gestão de pessoas está organizada em seis subsistemas
D ou processos de RH. Considerando os Subsistemas da área de gestão de
A pessoas, avalie as afirmações.

D
E I. Desenho de Cargos é o subsistema responsável pela descrição de cargos
S (funções), pesquisas salariais, elaboração de planos de carreira e contempla
o processo de agregar pessoas.

D
II. Remuneração e Incentivos são os critérios adotados pela organização para
E
a composição da remuneração, envolvendo todas as formas de pagamento,
A recompensas e incentivos decorrentes do seu trabalho e pertence ao pro-
U cesso de aplicar pessoas.

T III. Processo de Manter Pessoal é o subsistema responsável por manter as
O
pessoas trabalhando na organização. Trata-se das condições ambientais e
E
S psicológicas de trabalho que cercam as pessoas nas atividades cotidianas.
T IV. No Processo de Desenvolver Pessoas ocorre a preocupação com a capaci-
U tação e o desenvolvimento profissional do colaborador, ocorre investimentos

D
O

132
em treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudança e A
desenvolvimento de carreira e programas de comunicação e consonância.
T
I
V
a. I e II, apenas.
I
b. II e III, apenas. D
c. III e IV, apenas. A
d. I, II e IV, apenas.
D
E
e. I, II, III e IV.
S
2) Quando abordamos sobre as habilidades interpessoais, é imprescindível des- D

tacar a importância e o impacto que o nosso comportamento exerce no outro, E
logo, precisamos ser flexíveis para adaptarmos nossos comportamentos con-
A
forme a situação. Diante disso, analise os tipos de comportamentos e assinale
U
a alternativa correta.
T
O
I. Comportamento Assertivo: ocorre quando a pessoa consegue agir de forma
E
adulta, posicionando seu ponto de vista de forma adequada e não agressiva.
S
II. Comportamento Agressivo: ocorre quando a pessoa apresenta reações im- T
pulsivas, geralmente inconscientes e tende a prejudicar seriamente o rela- U
cionamento entre as partes.
D
O
Luciano Santana Pereira 1�3

1�3
A III. Comportamento Não Assertivo: ocorre quando a pessoa não consegue se
T posicionar e emite uma resposta que vai contra sua vontade, ou seja, diz sim
I
quando queria dizer não, e vice-versa. Nesse caso, a pessoa acaba ficando
V
I com um prejuízo emocional.
D
A Está correto o que se afirma em:
D a. I, apenas.
E
b. II, apenas.
S
c. III, apenas.
D d. I e II, apenas.
E e. I, II e III.
A
3) O Feedback é uma técnica bastante conhecida e significa a retroalimentação
U
T que fornecemos a outra pessoa sobre como seu desempenho ou como o seu
O comportamento está sendo percebido pelos demais.
E
S Considerando esse assunto, leia as afirmativas.
T PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contem-
U porâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. 10. ed. São Paulo:
D LTr, 2008.
O

134
I. Na prática do feedback, o estabelecimento de um relacionamento pautado A
na confiança é decisivo.
T
I
II. Uma das reações mais comuns àqueles que recebem o feedback é negar
V
sua validade e reagir de forma agressiva ou defensiva.
I
III. É preciso cuidado por parte de quem emite o feedback de forma a não ser D
influenciado somente por um ou outro aspecto do comportamento da outra A
pessoa, levando a avaliações parciais e tendenciosas.
D
E
S
a. I, apenas. D
b. I e II, apenas. E
c. II e III, apenas.
A
d. I e III, apenas.
U
e. I, II e III.
T
O
E
S
T
U
D
O

135
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C
I
A
S

139
CONCLUSÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Chegamos ao final do nosso material e, sinceramente, tive
a sensação de que passou muito rápido, talvez porque o assunto seja interessante
e, com isso, despertamos maior conexão com o conteúdo. Você pode não ter per-
cebido, mas fizemos uma caminhada sobre os principais conceitos que circundam
a temática da liderança.
Iniciamos o primeiro conteúdo trazendo uma abordagem geral a respeito da
liderança. Nessa unidade intitulada “Fundamentos da Liderança”, falamos sobre
os conceitos a respeito da liderança, apresentamos as características dos líderes
e ainda trouxemos as etapas e atores que caracterizam o processo da liderança.
Fechamos com as reflexões acerca da liderança situacional.
Na segunda unidade, avançamos o estudo, apresentando os principais con-
ceitos relacionados à motivação, frustração, bem como as teorias mais conheci-
das sobre a motivação humana no trabalho. Nessa mesma unidade, conversamos
sobre os grupos e o desenvolvimento de equipes, sendo que a atuação das lide-
ranças torna-se indispensável para tal feito. Por fim, fechamos a segunda unidade
falando sobre o conflito e as estratégias a serem utilizadas, de forma que os líderes
possam intervir enquanto os conflitos são pequenos, pois é a falta de intervenção
dos líderes que permite a escalada do conflito.

Na terceira e última unidade, intitulada “Líder como Gestor de Pessoas”, trou-
xemos toda a contextualização histórica, a qual permitiu afirmar que todo gestor
deve ser um gestor de pessoas, independente da área, ramo de atividade ou nível
hierárquico. Nessa unidade, foram abordadas as principais atribuições da gestão
de pessoas, que envolvem desde a seleção de pessoal, passam pela formação e
treinamento, estendem-se para as concepções de incentivo e remuneração, além
de se articularem com a comunicação, relacionamento e motivação dos colabo-
radores. Ainda, na terceira unidade, discutimos a importância do feedback como
uma das mais poderosas ferramentas de desenvolvimento humano e, em conclu-
são, a gestão participativa.
Espero que os conteúdos tenham sido relevantes. Que você possa verdadeira-
mente criar uma ponte entre a sua realidade pessoal e profissional.
Novamente, gostaria de agradecer pela oportunidade que tive: caminhar junto
com você durante esse processo de aprendizagem.
Forte abraço, sucesso e prosperidade!

Lideranca e Formacao de Equipes

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Administração

Desde já, é importante registrar o meu agradecimento por participar de seu

Temos, pela frente, o desafio de tratar de um dos assuntos mais importantes

Luciano Santana Pereira 5

Diante desse desafio, o conteúdo será estruturado em três unidades. De iní-

Na terceira e última unidade, o assunto será o líder como gestor de pessoas.

6 Liderança e Formação de Equipes

Forte abraço, sucesso e prosperidade!

Professor Me. Luciano Santana Pereira

Luciano Santana Pereira 7

Entendendo o que é Liderança 16

Características do Líder Eficaz 20

Estilo e Comportamento do Líder 26

UNIDADE 2: LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES 43

Entendendo o que é Frustração 49

Luciano Santana Pereira 9

Teoria dos dois Fatores, de Herzberg 54

Teoria da Equidade de Atacy Adams 56

Desafios e Oportunidades Decorrentes das Equipes 62

Papéis das Equipes nas Organizações 64

Lidando com o Conflito 75

UNIDADE 3: LÍDER COMO GESTOR DE PESSOAS 95

10 Liderança e Formação de Equipes

Contexto histórico da gestão de pessoas 101

Subsistemas da gestão de pessoas 104

Comunicação e Relacionamento Interpessoal 112

Habilidades para as relações interpessoais 117

Tipos de Comportamentos e as Relações Interpessoais 118

Feedback e Desempenho 121

Princípios para o Feedback Eficaz 123

Gestão Participativa 127

Luciano Santana Pereira �1

• Entendendo o que é Liderança

Seja bem-vindo(a)! A partir de agora, inicia-se uma jornada de aprendizado!

Considerando que, ao longo da história da humanidade, muitos líderes foram

considerados verdadeiros heróis, uns pela demonstração de bravura, outros pela

capacidade de influenciar, houveram ainda aqueles que conquistaram a admiração

Em todos esses casos, o que chama a atenção é a capacidade que os líderes

possuem em mobilizar pessoas em prol de um objetivo.

Ao iniciar esta unidade, é necessário ter claramente o entendimento do que vem

a ser a liderança. Dessa forma, é possível antecipar que a liderança é a influência

exercida sobre as pessoas, tendo como base a comunicação não violenta e o

estabelecimento de uma relação de confiança entre líder e liderado.

Ao longo desta unidade, será apresentado o atual contexto da liderança nas

organizações e destacado o quanto a atuação do líder pode influenciar os resulta-

dos de uma área de responsabilidade. Em seguida, será proposta a reflexão sobre

o entendimento quanto ao que vem a ser a liderança, bem como as principais

O conteúdo aqui discutido segue trazendo o entendimento sobre o processo

da liderança, destacando-se ainda os estilos e comportamentos do líder. Por fim,

Luciano Santana Pereira 15

será abordada a liderança situacional como estratégia para atuação do líder em

Boa leitura e bom aprendizado!

ENTENDENDO O QUE É LIDERANÇA

Atualmente, as pessoas vivem em um cenário crítico, no que se refere aos

aspectos econômicos e produtivos das empresas. Contudo, a situação se agrava

quando é observada a forma como as organizações definem e elegem aqueles que

crise das lideranças nas empresas!

A maioria das empresas apresenta um cenário típico de despreparo em nível

gerencial para a prática da liderança. Ao acompanhar a trajetória do gestor brasi-

marcadas pela falta de critérios e ausência de políticas internas para orientar a

A questão se agrava quando são cobrados pelo desempenho da equipe, pro-

dutividade, qualidade, enfim, resultados. Um primeiro desafio para a liderança é

conseguir desvincular o comportamento ou relacionamento dos resultados e entre-

mento, por isso, acaba subjugando os resultados e o potencial do profissional, tais