EB60-CE-11.

001

MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
DEPARTAMENTO DE

EDUCAÇÃO E CULTURA DO EXÉRCITO

CADERNO DE ENSINO
COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

1ª Edição
2023
 EB60-CE-11.001

MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DO EXÉRCITO

CADERNO DE ENSINO

COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

1ª Edição
2023
 PORTARIA – DECEx / C Ex Nº 342, DE 10 DE OUTUBRO DE 2023.

Aprova o Caderno de Ensino (EB60-CE-

11.001), Comunicação Estratégica, 1ª
Edição, 2023, e dá outras providências.

O CHEFE DO DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DO EXÉRCITO, no uso da

atribuição que lhe confere o inciso II do art 10 do Decreto Nr 3.182, de 23 de setembro de
1999, alterado pelo Decreto nº 9.171, de 17 de outubro de 2017, regulamento da Lei do
Ensino no Exército; o inciso XI do art 11 da Portaria do Comandante do Exército nº 1.788, de
7 de julho de 2022, Regulamento do Departamento de Educação e Cultura do Exército; o art
44 da Portaria do Comandante do Exército nº 770, de 7 de dezembro de 2011, Instruções
Gerais para as Publicações Padronizadas do Exército (EB10-IG-01.002), resolve:

Art 1º Aprovar o Caderno de Ensino Comunicação Estratégica (EB60-CE-11.001), 1ª

Edição, 2023, que com esta baixa.

Art 2º Determinar que esta Portaria entre em vigor na data de sua publicação.

Gen Ex RICHARD FERNANDEZ NUNES

Chefe do Departamento de Educação e Cultura do Exército

(Publicada no Boletim do Exército N° 44, de 1º de novembro de 2023)

 FOLHA REGISTRO DE MODIFICAÇÃO (FRM)
NÚMERO ATO DE PÁGINAS
DATA
DE ORDEM APROVAÇÃO AFETADAS
 ÍNDICE DE ASSUNTOS

CAPÍTULOS Página
CAPÍTULO I — INTRODUÇÃO
1.1 Finalidade............................................................................................................................ 1-1
1.2 Considerações Iniciais.......................................................................................................... 1-1
1.3 Definições Básicas de Comunicação e seus níveis de planejamento................................... 1-2
CAPÍTULO II — OS FUNDAMENTOS DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA
2.1 Considerações Gerais........................................................................................................... 2-1
2.2 Concepção da Comunicação Estratégica.............................................................................. 2-1
2.3 A Comunicação Estratégica do Exército (Institucional)........................................................ 2-4
2.4 Campanha permanente de Comunicação Estratégica (Sistemática).................................... 2-6
2.5 Campanha Conjuntural de Comunicação Estratégica (Exploratória).................................... 2-11
2.6 O gabinete (Ad Hoc) de gestão da Comunicação Estratégica............................................... 2-16
CAPÍTULO III — O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA
3.1 Concepção geral de planejamento....................................................................................... 3-1
3.2 Fases do Planejamento de Comunicação Estratégica........................................................... 3-3
3.3 Documentos de Comunicação Estratégica........................................................................... 3-23
CAPÍTULO IV— A COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA NAS OPERAÇÕES MILITARES
4.1 Considerações Gerais........................................................................................................... 4-1
4.2 Integração com as Operações Militares............................................................................... 4-3
4.3 Sincronização e alinhamento com as CRI............................................................................. 4-8
4.4 Potenciais conflitos no ambiente informacional com as capacidades de comunicação...... 4-15
4.5 Integração e sincronização das capacidades do ambiente informacional............................ 4-18
4.6 Planejamento de Comunicação Estratégica nas Operações Militares.................................. 4-20

ANEXOS Página
ANEXO A - ANÁLISE DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA............................................................ A-1
ANEXO B - MODELO DE DESENHO OPERACIONAL DO AMBIENTE INFORMACIONAL.............. B-1
ANEXO C - DIMENSÃO HUMANA - PERSPECTIVA COGNITIVA DOS PÚBLICOS PRIORITÁRIOS C-1
GLOSSÁRIO
REFERÊNCIAS
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CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

1.1 FINALIDADE

1.1.1 O presente Caderno Escolar (CE) tem por finalidade estabelecer a orientação e os princí-
pios doutrinários a respeito da Comunicação Estratégica (Com Estrt) no Exército Brasileiro, com
foco na existência de um ambiente informacional complexo, difuso, interativo, midiático, com
grande fluxo de informações, sujeito à desinformação e à guerra de narrativas1, capazes de influ-
enciar a opinião pública2.

1.1.2 A elaboração deste caderno escolar tomou como referência publicações de manuais do
Ministério da Defesa (MD), da Diretriz de Comunicação Estratégica do Exército Brasileiro e de
manuais da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN) e do Exército dos Estados Unidos
(US Army), além do Projeto Interdisciplinar do Curso de Altos Estudo de Política e Estratégia 2021
– “A Comunicação Estratégica como vetor da consecução dos Objetivos Estratégicos do Exército”.
Buscou-se assegurar a harmonia e o alinhamento dos procedimentos a serem adotados no âm-
bito da F Ter com os praticados nas operações conjuntas.

1.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

1.2.1 Esse mundo de comunicação tecnológica, rápida e interconectada é um ambiente que

apresenta desafios e oportunidades a serem exploradas pelas instituições em todos os níveis,
pois a informação tornou-se um elemento estratégico determinante, produzindo impactos
econômicos, políticos, sociais e culturais. Há necessidade de se estabelecer conexões com a so-
ciedade, formada por diversos públicos de interesse, criando impressões que gerem credibili-
dade e legitimidade, com o propósito de moldar o ambiente em conformidade com o estado

1
NARRATIVA (no contexto da dimensão informacional): Para a Comunicação Estratégica do Exército Brasileiro, nar-
rativa é: uma versão de um fato ou entendimento que perdura no tempo por intermédio da imprensa e da mídia
digital, sendo utilizada na construção de conteúdo informacional. Essas narrativas podem ou não ser construídas
e/ou disseminadas por atores determinados com ou sem o intuito de que públicos específicos as adotem como
verdadeiras. É um dos fatores que balizam o planejamento da comunicação estratégica.
2
OPINIÃO PÚBLICA (EB20-MF-03.103): Conjunto de opiniões individuais sobre um mesmo fato, composto em um
determinado momento, que pode ser medido cientificamente por meio de pesquisa.

1-1
EB60-CE-11.001

final desejado.

1.2.2 Para isso, a comunicação deve estar umbilicalmente associada ao sistema de gestão da
instituição e fazer parte de sua identidade, sua cultura e valores institucionais. É necessário um
planejamento consistente e unificado, de modo a alinhar, integrar e sincronizar as ações, ima-
gens e mensagens de toda a organização. Assim, deve ser uma Comunicação Estratégica, pois
seu planejamento deixou de ser uma atividade meramente setorial e passou a ser tratado no
mais alto nível das organizações, o nível estratégico.

1.3 DEFINIÇÕES BÁSICAS DE COMUNICAÇÃO E SEUS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

1.3.1 Comunicação é uma palavra derivada do termo latino "communicare", que significa "par-
tilhar, participar algo, tornar comum". A comunicação entre uma fonte emissora e um destinatá-
rio receptor é estabelecida por um veículo, canal ou meio transmissor, sujeito a ruídos ou inter-
ferências, realimentando-se continuamente. A esse fluxo de informações dá-se o nome de pro-
cesso comunicacional. À luz dos aspectos que, em última análise, conformam a interação social,
tornou-se comum a adoção do termo Comunicação Social como instrumento que possibilita e
determina a interação social.

Figura 1-1: O processo de comunicação.

1.3.2 A Comunicação Institucional é aquela com foco informacional, de articulação e de posici-
onamento de marca e imagem. Busca transmitir a cultura e os valores, bem como apresentar a
empresa/instituição agregando valor abstrato a quem for destinatário desta comunicação.

1.3.3 A Comunicação Pública é uma importante ferramenta que os governos podem utilizar
para a promoção da saúde pública. Essa comunicação com a sociedade (comunicação pública) na
maioria das abordagens com o seu público de interesse inclui como ideias centrais a influência

1- 2
 EB60-CE-11.001

ou mudança de comportamento e o foco nos assuntos de interesse público, criando assim a sua
distinção da comunicação de caráter comercial.

1.3.4 A Comunicação Interna é a que informa e envolve os colaboradores e demais públicos de

relacionamento de cada projeto. A transmissão da mensagem por toda a cadeia hierárquica é o
principal objetivo. É por ela que as orientações, ideias e determinações da Alta Administração
chegam a todos os interessados no processo. Garante que todos trabalhem no mesmo sentido.

1.3.5 A Comunicação Estratégica é arte de transmitir ideias, comunicar um conceito, um pro-

cesso ou dados que satisfaçam um objetivo estratégico de longo prazo de uma organização, se-
guindo uma série de atividades coerentes e planejadas. Assim, a mensagem recebida de diversas
fontes tem maior probabilidade de ser fixada. A forma de organizar isso é subordinando a Comu-
nicação Estratégica à Estratégia Organizacional global da empresa.

1.3.6 A Comunicação Integrada inclui, alinha e integra a comunicação interna e externa, vi-
sando atingir os objetivos da organização e criar uma imagem positiva de confiança, construindo
relacionamentos de longo prazo. É o processo de planejar e executar ações em diferentes canais.
Com essa interligação de estratégias e discursos, a instituição fortalece sua marca, cria e conso-
lida sua identidade com seus públicos-alvo e garante um bom posicionamento no mercado e na
sociedade em geral.

1.3.7 A Comunicação Estratégica Militar, conforme preconizado no EB70-MC-10.213, é a ativi-

dade na qual as Forças Armadas (FA) devem realizar esforços deliberados para atuar sobre os
públicos designados para criar, fortalecer ou preservar condições favoráveis ao avanço dos in-
teresses, políticas e objetivos da nação, afetando percepções, atitudes e comportamentos. Ela
deve ser implementada através do alinhamento de ações, imagens e palavras e da sincronização
do poder militar com todos os elementos do PN, incluindo ações militares, para alcançar objeti-
vos estratégicos e é, portanto, integral ao planejamento e condução de todas as operações e
atividades militares.

1.3.8 A Comunicação Estratégica do Exército é a unidade de ações, palavras e imagens em sin-

tonia com sua Missão, Visão, Valores e seus Objetivos Estratégicos, na paz ou em operações, de
forma alinhada, integrada e sincronizada, visando alcançar seus públicos de interesse, produ-
zindo efeitos de longo prazo.

1.3.9 Em conformidade com a Doutrina de Operações Conjuntas, ao descrever as interações

entre atores civis e militares, define a Comunicação Estratégica (Com Estrt) como uma aborda-
gem conjunta de governo para comunicar temas e narrativas harmonizadas com a estratégia

1-3
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nacional, podendo inclusive compor um contexto da guerra de informação3. A Com Estrt ocorre
por processos interagências pautados pelas necessidades de integração, coordenação e sincro-
nização dos esforços de comunicação, visando a contribuir para a criação, fortalecimento ou
preservação de condições favoráveis aos interesses e objetivos nacionais.

1.3.10 As bases da Comunicação Estratégica são as intenções estabelecidas no nível político,

sendo um esforço interministerial de Estado. A Comunicação Estratégica, portanto, reúne as
ações da Comunicação Estratégica de Estado e da Diplomacia. Dentro da Comunicação Estraté-
gica Militar estão as ações de Operações de Informação, que por vezes transbordam o campo
militar e interagem diretamente com a Comunicação Estratégica de Estado. As Operações de In-
formação são ações integradas das capacidades relacionadas com a informação, nas dimensões
humana, informacional e física, que se realizam dentro de uma operação combinada, conjunta
ou singular. Já a Comunicação Estratégica de Estado, por sua vez, se exerce de forma mais ampla
e holística, compreendendo outros campos do poder nacional.

Figura 1-2: Comunicação Estratégica de Estado.

1.3.11 Em caso de emprego da F Ter, cabe destacar a manobra informacional4 que será
3
GUERRA DE INFORMAÇÃO (EB20-MF-03.109) – Conjunto de ações destinadas a obter a superioridade das informa-
ções, afetando as redes de comunicação de um oponente e as informações que servem de base aos processos deci-
sórios do adversário, ao mesmo tempo em que garante as informações e os processos amigos.
4
MANOBRA INFORMACIONAL (EB20-MF-03.109) – Conjunto de ações executadas de forma sistematizada por dife-
rentes Capacidades Relacionadas à Informação (CRI), cuja sinergia destas busca afetar a dimensão informacional,
seguindo linhas de esforços estabelecidas, contribuindo assim para atingir os efeitos desejados delineados.

1- 4
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planejada pelos estados-maiores dos escalões de emprego, segundo a observância de diretrizes

e orientações advindas da comunicação estratégica, sendo concebida e conduzida no mais alto
nível de governança (nível político-estratégico), perpassando o nível operacional, e terá por ob-
jetivos, conforme o manual EB20-MF-07.101:
a) Influenciar um ou mais públicos-alvo;
b) Conferir flexibilidade e liberdade de ação para as operações militares;
c) Produzir efeitos sinérgicos que contribuam para a consecução dos objetivos militares; e
d) Contribuir com o controle da narrativa estratégica a fim de moldar percepções favorá-
veis às ações da Força, permitindo o atingimento dos objetivos colimados.

1.3.12 Nesse contexto de emprego, as mensagens são subordinadas aos temas e são construídas
com informação precisa, para um público específico5, para criar os efeitos desejados. As mensa-
gens são preparadas de forma a construir uma rede de argumentos com as comunicações ante-
riores e com os temas para um determinado momento, lugar, meio de difusão e público. Sua
natureza flexível e mais dinâmica fornece para os comunicadores e planejadores o espaço de
manobra na perspectiva cognitiva do ambiente informacional para criar efeitos mais variados.

1.3.13 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

1.3.13.1 A COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA NO AMBIENTE ACADÊMICO E ORGANIZACIONAL

1.3.13.1.1 O mundo empresarial normalmente trabalha com três níveis de planejamento hierar-
quizados. Estes níveis trabalham intimamente interligados para que o enquadramento de suas
ações evite que decisões sejam tomadas sem que estejam alinhadas nos documentos da em-
presa.

1.3.13.1.2 O Planejamento Estratégico deve conter de forma clara a missão, a visão de futuro,
os objetivos estratégicos, as estratégias e as metas a serem alcançadas para a instituição de
forma a não gerar dúvidas em quem pretenda conhecer a sua razão de ser perante a sociedade
na qual se insere.
1.3.13.1.3 O trabalho se inicia no Planejamento Estratégico da empresa, em um trabalho com
uma visão para o horizonte temporal de três a cinco anos. No segundo nível, o Planejamento
Tático realiza o Plano de Marketing com validade normalmente para um ano. E o terceiro nível é
o do Planejamento Operacional no qual são elaborados os Planos Promocionais, para o curto
prazo de menos de um ano entre elaboração e conclusão.

5
PÚBLICO ESPECÍFICO é uma técnica empregada no marketing e na publicidade para eleger o consumidor ideal de
um produto ou serviço. É construído estrategicamente através da comunicação e das ações. No ambiente de segu-
rança e defesa o termo é semelhante aos PÚBLICOS DE INTERESSE ou PÚBLICOS PRIORITÁRIOS, uma segmentação
dos Grupos de Interesse (STAKEHOLDERS).

1-5
EB60-CE-11.001

1.3.13.1.4 Nestes três níveis a troca de informações é contínua para que sempre haja o feedback
e o aprimoramento entre eles, objetivando a melhoria do processo, conforme tabela a seguir que
facilita o entendimento de procedimentos similares no ambiente militar.

Níveis de
Planejamento Organização Direção Controle
planejamento

Estratégico Estratégico e Global. Estratégico e Glo-

Desenho organizacional. Direção
(Institucional) Objetivos organizacionais. bal.

Tático Tático e Departamental. Tático e Departa-

Desenho departamental. Gerência
(Intermediário) Objetivos Intermediários. mental.

Operacional e cotidiano. Operacional e De-

Operacional Programas e metas.
Desenho de cargos e tarefas. Supervisão
talhado.

Tabela 1-1: Níveis de planejamento da administração organizacional

1.3.13.2 A COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA NO AMBIENTE MILITAR

1.3.13.2.1 Em conformidade com o manual de Doutrina Militar de Defesa (MD51-M-04), em
termos de organização, preparação e condução de crise ou conflito armado, as responsabilidades
são escalonadas nos níveis de decisão político, estratégico, operacional e tático:
a) no nível político: diretrizes, de responsabilidade do Comandante Supremo (CS);
b) no nível estratégico: diretrizes e planos, de responsabilidade do Ministério da Defesa
e dos Comandantes das Forças Armadas;
c) no nível operacional: diretrizes de planejamento operacional e planos operacionais,
de responsabilidade dos Comandos Operacionais ativados; e
d) no nível tático: diretrizes de planejamento tático, planos táticos e ordens de opera-
ções, de responsabilidade das Forças Componentes.

1.3.13.2.2 As limitações às ações militares estabelecidas pelo nível político decorrem, na prá-
tica, de fatores que condicionam as políticas de governo ao buscar seus objetivos. Tais fatores
são geralmente de natureza política e jurídica. Eles devem ser corretamente identificados no ní-
vel político e transmitidos ao nível estratégico, para que este gere as suas ações estratégicas.

1.3.13.2.3 Da correta integração entre os representantes dos três níveis vem o sucesso das
instituições. Daí surge a Comunicação Estratégica como a ferramenta utilizada para realizar a
comunicação do cumprimento da missão estabelecida pela Alta Administração da instituição
no Plano Estratégico, por intermédio das ações realizadas nos demais planos.

1- 6
 EB60-CE-11.001

Fig 1-3 Níveis de planejamento do ambiente militar.

1.3.13.2.4 Como resultado de todo esse esforço, vários documentos foram elaborados. Algumas
portarias do Comandante do Exército e do EME, como a que instituiu as regras para o emprego
das mídias sociais, começaram a ser publicadas em 2019. Mas foi no ano seguinte que o arca-
bouço normativo se completou. A Portaria nº 1.237-C Ex, de 23 de novembro de 2020, que
aprova a Diretriz Geral de Comunicação Estratégica no Âmbito do Exército, consolida e integra
conceitos, responsabilidades e ações a realizar.

1.3.13.2.5 Vencida a etapa da sistematização, o momento seguinte é o da concretização das

ideias em objetivos, ações, metas e indicadores. Para isso, há necessidade de acurada análise do
ambiente informacional. E essa tarefa, diante dos desafios vivenciados neste início de terceiro
milênio, requer maturidade estratégica. A dificuldade de interpretação da conjuntura demanda
permanente consciência situacional para o entendimento do nível adequado de posicionamento
à tomada de decisão.

1.3.13.2.6 Analisar o ambiente informacional com clareza pode ser útil, se não para a obtenção
de balizamento mais claro ao planejamento, pelo menos para se evitar certas armadilhas capazes
de turvar o pensamento e as atitudes. Se é lícito supor que estamos diante de ambientes voláteis,
incertos, complexos e ambíguos, é indispensável que os diversos sistemas que compõem a

1-7
EB60-CE-11.001

Instituição sejam integrados, alinhados e sincronizados. Se entendermos a comunicação estra-

tégica como um sistema de sistemas, podemos reduzir significativamente as ameaças e potenci-
alizar o aproveitamento das oportunidades, com vistas à consecução dos objetivos estratégicos
do Exército.

***

1- 8
 CAPÍTULO II

OS FUNDAMENTOS DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

2.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS

2.1.1 A dimensão informacional tem apresentado grandes desafios para a comunicação, parti-
cularmente pela velocidade, o volume e o alcance com que circulam as informações e, especial-
mente, onde a manipulação, a distorção, a descontextualização, o uso das “fake News”1 e a atu-
ação de hackers2, bots3 e trolls4 levam a desinformação aos diversos públicos de interesse.

2.1.2 O surgimento, cada vez mais frequente de narrativas que são capazes de recriar ou dis-
torcer a realidade dos fatos, que visam a enfraquecer as instituições e atender a interesses pouco
legítimos, tendo o potencial de influenciar a opinião pública. Assim, a comunicação estratégica
assume papel preponderante na preservação e no fortalecimento da imagem do Exército Brasi-
leiro.

2.2 CONCEPÇÃO DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

2.2.1 Em cada situação, a atividade de Comunicação Estratégica vai depender de uma estraté-
gia de comunicação adequada aos objetivos nacionais e à natureza de uma eventual crise, do(s)
público(s) de interesse e dos meios disponíveis para influenciar ou provocar mudanças. Portanto,
as diretrizes políticas de alto nível são fundamentais, mas essas diretrizes devem disponibilizar
os meios necessários e serem baseadas em uma estratégica sólida e crível.

1
FAKE NEWS (CEP): mensagem fraudulenta, fabricada e deliberadamente mentirosa, produzida e disseminada com
a intenção de enganar e não de informar um fato e que, por isso, contribui para a desinformação. Utiliza-se, primor-
dialmente, dos recursos da informática para imitar fontes genuínas, como instituições de Estado ou mesmo veículos
consolidados de imprensa, e da velocidade, alcance e escala das mídias sociais e da internet para divulgação. Encon-
tra solo fértil nas bolhas informacionais, principalmente, devido ao viés de confirmação.
2
HACKERS: são pessoas com um conhecimento profundo de informática e computação que trabalham desenvol-
vendo e modificando softwares e hardwares de computadores, não necessariamente para cometer algum crime.
Eles também desenvolvem novas funcionalidades no que diz respeito a sistemas de informática.
3
BOTS: programas de software que executam tarefas automatizadas, repetitivas e pré-definidas. Os bots normal-
mente imitam ou substituem o comportamento do usuário humano.
4
TROLL: é um termo utilizado como gíria na internet, designando uma pessoa cujo comportamento ou comentário
desestabiliza uma discussão. Na internet, o troll é aquele usuário que provoca e enfurece as outras pessoas envolvi-
das em uma discussão sobre determinado assunto, com comentários injustos e ignorantes.
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2.2.2 A comunicação deve ser integrada e sincronizada para evitar a duplicidade de esforços e
a dispersão de recursos humanos e materiais; unificar o discurso da organização; uniformizar
valores e conceitos; unificar e consolidar a cultura da organização; e solidificar a imagem corpo-
rativa da instituição.

2.2.3 A Com Estrt atua em sintonia e de forma coordenada com as Operações de Informação
(Op Info), ainda que apresentem diferentes vetores de comunicação. As Op Info são conduzidas,
prioritariamente, no contexto do emprego da F Ter, com atuação integrada das capacidades re-
lacionadas à informação da própria Força e das demais Forças Armadas no nível operacional,
para influenciar um oponente real ou potencial, diminuindo sua capacidade de tomada de deci-
são (Fig 2-1).

Fig 2-1: Sincronia de Comunicação Estratégica e Operações de Informação

2.2.4 Cabe destacar que a adequação ao Ambiente Futuro visualizado na nova perspectiva de
Paz Relativa, preconizado no EB20-MF-07.101 – Operações de Convergência 2040, orienta a si-
nergia de emprego adequado das capacidades relacionadas a informação com o propósito de
contribuir com o controle da narrativa estratégica, a fim de moldar percepções favoráveis à
Força, desde o tempo de paz relativa até a escalada de uma eventual crise.

2.2.5 A comunicação estratégica, em uma concepção militar, é planejada para cumprir um pro-
pósito, direcionada a um público ou públicos específicos e projetada para produzir os resultados
desejados, que podem ser mudanças na política, nas práticas de uma organização ou no com-
portamento individual. Assim, a comunicação estratégica visa potencializar resultados estraté-
gicos com o melhor uso possível de tempo e recursos.

2.2.6 A metodologia de planejamento do Exame de Situação para a Com Estrt (detalhados no

2-2
 EB60-CE-11.001

Capítulo III desse caderno) preconiza oito passos em seu processo que deverão conter, no mí-
nimo, as seguintes análises elaboradas pelos planejadores:
a) Análise da conjuntura e levantamento do problema estratégico no ambiente informacional,
destacando a importância do papel da comunicação (Passos 1, 2 e 3).
b) Seleção de grupos/públicos-alvo e partes interessadas para solução no nível político, estra-
tégico e operacional (Passo 4).
c) Desenvolvimento da estratégia de comunicação e seleção de parceiros (Passo 5).
d) Determinar as mensagens, textos e imagens com foco nos objetivos políticos e estratégicos
da Instituição (Passos 2 e 5).
e) Seleção dos meios de comunicação (Passo 5).
f) Organizar a comunicação estratégica, realizar o pré-teste e informar os parceiros (Passo 6).
g) Planejamento (em termos de marcos e atividades) da Comunicação Estratégica (Passo 7).
h) Orçamentação das atividades para execução da campanha (Passo 7).
i) Monitoramento e avaliação da campanha (Passo 8).

2.2.7 Após análise do ambiente informacional, os planejadores devem explorar o potencial de

uma campanha nacional que seja atrativa para aderir, sendo clara sobre o que fazer e desenca-
deando iniciativas de baixo para cima, a fim de fornecer uma base para acompanhamento que
ofereça o máximo de oportunidades para publicidade gratuita. Assim, deve começar com um
estudo de viabilidade entre as principais partes interessadas.

2.2.8 Ao finalizar o planejamento inicial, os seguintes aspectos devem estar contidos nas dire-
trizes de Com Estrt, a fim de facilitar o trabalho dos planejadores:

2.2.8.1 Timeline (Linha do tempo do Plano): primeiro deve ser esclarecido se o planejamento
estratégico é delineado com objetivos de longo prazo (permanente), ou um plano de comunica-
ção estratégica com objetivos de curto prazo (conjuntural), ou, simplesmente, um plano de co-
municação estratégica para um projeto específico (meio ambiente, por exemplo).

2.2.8.2 Target (Alvo, Público-alvo, Grupos-alvo etc.): em segundo lugar, os planejadores devem
estar cientes se estão lidando com uma campanha de comunicação estratégica para aumentar
o interesse do público, políticos e outros grupos especiais, para uma questão específica, ou para
gerar apoio para políticas ou planos de interesse da instituição – isso é fundamental na comuni-
cação.

2.2.9 Para avaliar o papel da comunicação estratégica nesse ambiente informacional precipi-
tado, superficial, imediatista e conturbado (PSIC), se impõe como absolutamente necessária uma
Força que não pode se fragilizar, e que deve reagir com sereno rigor, sem dar vez à ansiedade,
que deve lidar com um amplo espectro de atuação, e que precisa fazer-se compreender pelos
diversos públicos de interesse. É necessário perceber se o problema se deve a: falta de consciên-
cia de que o assunto é importante; atitudes negativas em relação ao problema ou às soluções; e
falta de habilidades ou “inexperiência” para fazer uma mudança estratégica nos processos e
meios da instituição.

2-3
EB60-CE-11.001

2.2.10 Nestes casos, os diferentes estados de conhecimento, atitudes e crenças requerem di-
ferentes soluções de comunicação estratégica, podendo a comunicação ser utilizada como ins-
trumento decisivo para atingir o estado final desejado.

2.3 COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA DO EXÉRCITO (INSTITUCIONAL)

2.3.1 A Com Estrt do Exército é inerente aos escalões Comando do Exército, Órgão de Direção
Geral (ODG), Órgãos de Direção Setorial (ODS), Órgão de Direção Operacional (ODOp) e Coman-
dos Militares de Área (C Mil A), a fim de manter o planejamento e o gerenciamento centralizados
no mais alto nível.

2.3.2 Os escalões inferiores, balizados pelas estratégias integradas de comunicação emanadas

por seus respectivos órgãos enquadrantes, empregarão, de forma coordenada, todos os vetores
comunicacionais disponíveis, como a Comunicação Social, as relações institucionais, a ação de
comando e o pleno exercício da liderança em todos os níveis, de forma a contribuir para a con-
secução de uma comunicação integrada, em seu sentido mais amplo.

2.3.3 Finalizando essa concepção, cabe destacar as orientações gerais preconizadas na Diretriz
Geral de Comunicação Estratégica no âmbito do Exército (EB10-D-01.018), em consonância com
a Política de Informação do Exército.

2.3.3.1 A Com Estrt deve pautar-se pelo alinhamento, integração e sincronização, de forma que:
a) os discursos em todos os níveis estejam alinhados com a narrativa estabelecida pelo
Comandante do Exército (Cmt Ex);
b) as ações em todos os níveis sejam integradas, de tal forma que suas inter-relações pro-
duzam um efeito sinérgico; e
c) as ações sejam sincronizadas, no tempo e no espaço, produzindo resultados efetivos.

2.3.3.2 Buscar o melhor posicionamento dentro da narrativa vigente, sendo condição essencial à
obtenção da liberdade de ação.

2.3.3.3 Ser planejada, executada, coordenada e avaliada continuamente.

2.3.3.4 A Com Estrt e a Inteligência Militar devem atuar integradas, de modo a proporcionar as-
sessoramento à tomada de decisão visando ao êxito da missão e preservação da narrativa defi-
nida.

2.3.3.5 A exposição incorreta de temas institucionais de interesse do EB constitui riscos ponde-

ráveis, portanto, a metodologia aplicada na avaliação de riscos deve ser utilizada na área da Com
Estrt.

2.3.4 A Comunicação Estratégica deve ser flexível o suficiente para adaptar-se às diversas

2-4
 EB60-CE-11.001

situações que podem surgir desde os tempos de paz, passando por todo o espectro dos conflitos,
preservando, entretanto, o seu núcleo alinhado aos valores e objetivos institucionais.

2.3.5 Os participantes da construção, da preservação e da difusão das narrativas, em todos os

níveis, devem conceber sua atuação dentro do espectro de operações no ambiente informacio-
nal, compreendendo aspectos necessários à integração com as capacidades relacionadas à infor-
mação:

a) atuar junto aos públicos-alvo prioritários5 de forma proativa;

b) envolver os veículos de comunicação, inclusive as plataformas digitais;

c) considerar a complexidade da dimensão informacional e a crescente relevância do espaço

cibernético²;

d) buscar parcerias com órgãos externos à Força, como no ambiente conjunto das Forças
Armadas, capazes de multiplicar o efeito das narrativas, combinando atitudes e ações práticas,
com a finalidade de conciliar interesses e coordenar esforços para a consecução de objetivos e
propósitos que atendam à Instituição;

e) alinhar a consciência situacional institucional com as delineadas em planos e ordens da F

Ter (Sumário Diário) empregada em operações combinadas, conjuntas, interagências ou singula-
res (Força Expedicionária ou Força de Paz sob égide da ONU);

f) observar as imposições prescritas nos instrumentos legais (leis complementares, decre-

tos, portarias interministeriais, diretrizes governamentais, convênios e outros); e

g) utilizar a Rede do Sistema de Comunicação Social do Exército (RESISCOMSEx) para as liga-

ções do canal técnico.

2.3.6 O compartilhamento das informações relacionadas ao EB e a sua narrativa vigente, parti-

cularmente por meios de mídias sociais ou aplicativos de mensagens, devem ser disciplinados,
conforme diretrizes estabelecidas pelo Estado-Maior do Exército (EME).

2.3.7 A critério do Cmt Ex, poderá ser constituído um Gabinete ad hoc (Gab ad hoc), para estu-
dar e conduzir crises ou temas institucionais relevantes, estruturado no item 2.6 deste capítulo.

2.3.8 A Dimensão Humana da Força deverá, em todos os níveis, estar alinhada, integrada e sin-
cronizada aos grandes temas, de acordo com a narrativa estratégica estabelecida pelo Cmt Ex.

2.3.9 Para atingir o efeito sinérgico necessário, a Com Estrt do Exército deve pautar-se:

5
PÚBLICOS-ALVO PRIORITÁRIOS: influenciadores de comunicação que podem moldar a percepção da mensagem,
como os líderes de opinião (liderança comunitária, líderes de associações etc.) e os formadores de opinião (profes-
sores, jornalistas, líderes carismáticos etc.).

2-5
EB60-CE-11.001

a) pelo alinhamento das mensagens, em todos os níveis, com as narrativas aprovadas pelo
Comandante do Exército (Cmt Ex) para os temas institucionais de interesse, buscando dar unici-
dade e coerência aos discursos;

b) pela integração de todos os vetores de comunicação utilizados pela Instituição, de tal

forma que suas inter-relações possibilitem a ampliação do alcance da disseminação dos temas
prioritários selecionados; e

c) pela sincronização das ações, no espaço e no tempo, para potencializar a comunicação e

permitir o atingimento de resultados mais efetivos.

2.3.10 Para que seja possível atingir públicos de interesse, nacionais e estrangeiros, deverão
ser desencadeadas ações integradas de comunicação em outros idiomas, quando aplicável, em
coordenação com a comunicação estratégica conjunta das Forças Armadas.

2.4 CAMPANHA PERMANENTE DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA (SISTEMÁTICA6)

2.4.1 Ressalta-se que a Comunicação Estratégica, vocacionada ao atendimento e à consecução

dos Objetivos Estratégico do Exército (OEE), deverá estar presente em todas as fases do Sistema
de Planejamento Estratégico do Exército (SIPLEX), desde a paz relativa, passando pela crise e
pelo conflito armado (a guerra propriamente dita).

Fig 2-2: Processo de planejamento de Com Estrt vinculado a SIPLEx

2.4.2 Com isso, prevalece o entendimento de que mesmo que sejam definidos objetivos de

6
SISTEMÁTICA: caracterizada por ser contínua, produzindo um fluxo constante de dados sobre o ambiente informa-
cional, cuja evolução de narrativas deve ser acompanhada.

2-6
 EB60-CE-11.001

comunicação específicos nas operações de informação (quando necessário), permanecerão vá-

lidos os Objetivos de Comunicação Estratégica elaborados e difundidos pelo Plano de Comunica-
ção Estratégica vigente.

2.4.3 O Centro de Comunicação Social do Exército (CCOMSEx), juntamente com a 2ª Subchefia

do Estado-Maior do Exército (EME), elaboram conceitos e processos que visam a apoiar à siste-
matização da Comunicação Estratégica (Com Estrt) no âmbito do Exército.

2.4.4 No ano de 2021, o Curso de Política Estratégia e Alta Administração do Exército (CPEAEx),
da ECEME, foi demandado na realização de um projeto interdisciplinar (PI) relacionado à Com
Estrt, para o qual estabeleceu-se a seguinte questão de estudo: "Como sistematizar e conduzir a
Comunicação Estratégica no Exército Brasileiro, considerando a complexidade da estrutura orga-
nizacional da Instituição e do ambiente informacional da atualidade, visando que seja um impor-
tante vetor de contribuição para o atingimento dos objetivos estratégicos do Exército?"

2.4.5 Dentro de uma visão prospectiva do cenário brasileiro e internacional, alicerçado por temas
prioritários que afetam e interessam diretamente ao Exército Brasileiro, buscando contrapor-se
às narrativas desfavoráveis à história, aos valores e às entregas da Instituição, o CCOMSEx, em
coordenação com o EME optou pela adoção de linhas de esforço prioritárias para a Comunicação
Estratégica, alinhadas aos Objetivos Estratégicos do Exército (OEE), os quais encontram-se rela-
cionados às missões de cada órgão (ODG, ODS, ODOp e Cmdo Mil A) que compõe a alta adminis-
tração da Instituição.

2.4.6 Por outro lado, as doutrinas de nações amigas, em particular dos Estado Unidos da Amé-
rica (EUA) e da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN), consolidadas no PI CPEAX de
2021, evidenciam a sistematização de uma Com Estrt permanente e outra conjuntural, focada
em situações adversas do cenário estabelecido para a ocasião de emprego, conforme Fig 2-3, a
seguir:

Fig 2-3: Com Estrt baseada nos OEE (Institucional) e outra baseada em Obj Estrt Conjunturais

2-7
EB60-CE-11.001

2.4.7 Os temas prioritários relacionados aos OEE, definem os principais eventos de cada órgão
de alta administração do Exército para o corrente ano, para os quais as ações de comunicação
social e de relações institucionais (Rei lttc) deverão ser desencadeadas de forma alinhada, inte-
grada e sincronizada, visando alcançar os diversos públicos de interesse e, finalmente, atingir um
determinado efeito desejado.

2.4.8 Cabe ressaltar que a campanha conjuntural de comunicação estratégica não pode estar
relacionada apenas às situações de emprego, elas devem ser realizadas de forma proativa, para
contrapor-se a narrativas adversas que surjam mediante um sensoriamento da Dimensão Infor-
macional ou em caso de crise, normalmente fundamentadas em Diretrizes anuais de Com Estrt
do Cmt Exército ou nos Apoio de Comunicação Estratégica (Ap CE)7.

2.4.9 Essa nova dinâmica impôs a elaboração do que se denominou "Síntese da Com Estrt do
Exército", a partir da qual se criou uma "Matriz de Integração da Com Estrt do Exército" (MICE
Ex), os quais serão detalhados mais adiante, visando uma melhor compreensão por parte de to-
dos sobre a Com Estrt permanente do Exército.

2.4.10 SÍNTESE DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA DO EXÉRCITO

2.4.10.1 Missão do Exército: Defender a Pátria; garantir os poderes constitucionais; cooperar

com a garantia da lei e da ordem; apoiar a política externa do País; cooperar com o desenvolvi-
mento nacional, social, defesa civil e segurança pública; contribuir para a formulação e condução
de políticas nacionais que dizem respeito ao Poder Militar Terrestre; e cooperar com os órgãos
federais, quando se fizer necessário, na repressão de delitos de repercussão nacional e interna-
cional, na forma de apoio logístico, de inteligência, de comunicações e de instrução.

2.4.10.2 Estado Final Desejado: EB reconhecido como instituição moderna, coesa, com elevada
capacidade operacional, logística e gestão administrativa, integrada à sociedade brasileira, base-
ada nos valores e na ética, valendo-se de uma Força Terrestre atualizada tecnologicamente, com-
posta de líderes, em permanente estado de prontidão, capacitada a defender os interesses naci-
onais, proteger o meio ambiente e garantir a paz social.

2.4.10.3 Linhas de Esforço: Serão apresentadas nas Diretrizes anuais de Com Estrt, tendo como
exemplo a Diretriz anual de 2022: Coesão; Operacionalidade; Credibilidade; e Integração com a
Sociedade.

2.4.10.4 Objetivos Estratégicos do Exército - OEE (modificados ou transformados em cada atua-

lização do SIPLEx): São os 15 (quinze) objetivos macros da Instituição EB, os quais balizam a

7
APOIO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA: documento elaborado pelo CCOMSEx que visa alinhar os discursos em
situações específicas. Em geral, mantém-se as linhas de esforço da síntese da Comunicação Estratégica do Exército
e os temas institucionais prioritários, que são adaptados para o contexto para o qual o documento foi elaborado,
podendo-se incluir novos temas a explorar e temas a evitar.

2-8
 EB60-CE-11.001

missão de cada órgão dentro dos diversos temas de interesse, favorecendo ao cumprimento da
missão do Exército.

SÍNTESE Da COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA DO EXÉRCITO

Missão do
Situação atual Linhas de esforço – (2.4.9.3) OEE EFD
EB
O desafio de manter a correta per-
cepção de que o EB é uma instituição COESÃO
permanente e de Estado.
A desinformação da população por
atores com grande poder de influên- OPERACIONALIDADE
cia.
(2.4.9.1) (2.4.9.4) (2.4.9.2)
A politização exacerbada de diversos CREDIBILIDADE
temas de interesse nacional.

A distorção de valores e cultura da INT COM A SOCIEDADE

sociedade.

Tabela 2-1: Síntese da Com Estrt do Exército (CAMCEEx)

2.4.11 OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA DO EXÉRCITO (OCEE)

2.4.11.1 Conforme trabalho realizado pelo CCOMSEx e a 2ª SCh do EME, foram elencados os
seguintes Objetivos de Com Estrt que constam no Caderno de Ações e Metas de Com Estrt do
Exército (CAMCEEx):

2.4.11.1.1 Dar ampla divulgação da capacidade operacional de projeção de poder extrarregional

e elevados níveis de prontidão, mobilidade e elasticidade da Força.

2.4.11.1.2 Elevar o posicionamento da Marca Exército Brasileiro como um ator de nível interna-
cional no cumprimento de missões, por meio da Diplomacia Militar e da ampliação de sua capa-
cidade de projeção de Poder.

2.4.11.1.3 Promover a “Marca Exército Brasileiro” como ator de elevado nível no Desenvolvi-
mento Sustentável Nacional (atuando por meio das capacidades de monitoramento, controle,
apoio à decisão e emprego nas fronteiras nacionais) e no apoio às operações de coordenação e
cooperação com agências na garantia da paz social.

2.4.11.1.4 Promover/divulgar a capacidade da Defesa e do EB de atuar no setor Cibernético, des-

tacando sua estrutura de defesa e guerra cibernética.

2.4.11.1.5 Divulgar as ações de preparo e emprego da Força e seu Sistema de Prontidão Opera-
cional, baseado na geração de poder por capacidades.

2.4.11.1.6 Difundir que o EB é dotado de uma Doutrina Militar Terrestre autóctone, moderna e
em constante atualização.

2-9
EB60-CE-11.001

2.4.11.1.7 Promover a elevada qualidade da gestão estratégica de Tecnologia da Informação e

Comunicações (TIC) do EB, o aperfeiçoamento do Sistema de Informação do Exército (SINFOEx)
e da infraestrutura de Comando e Controle do Exército.

2.4.11.1.8 Divulgar a elevada capacidade da logística militar terrestre, bem como os benefícios
do Sistema Integrado de Gestão Logística.

2.4.11.1.9 Promover a marca EB como ator de grande relevância no relacionamento com a Base
Industrial de Defesa (BID) e na pesquisa, desenvolvimento e inovação de Produtos de Defesa
(PRODE), atendendo aos conceitos de letalidade seletiva e de proteção individual e coletiva.

2.4.11.1.10 Comunicar a “Marca Exército” como modelo de efetividade da gestão do bem pú-
blico por meio da governança corporativa e da racionalização administrativa.

2.4.11.1.11 Promover o EB como instituição dotada de uma sólida cultura e valores institucionais
perenes.

2.4.11.1.12 Comunicar a “Marca Exército” como detentora de um sistema de educação e cultura

de excelência, com profissionais capacitados e infraestrutura adequada para a Era do Conheci-
mento.

2.4.11.1.13 Promover o EB como instituição dotada de uma moderna gestão de pessoal para os
militares da ativa e veteranos, bem como para a família militar.

2.4.11.1.14 Divulgar as ações do Exército, promovendo a temática de Defesa, e interagindo com

a sociedade nos assuntos de interesse.

2.4.11.1.15 Comunicar a “Marca Exército Brasileiro” como imprescindível à nação, necessitando

de aportes de recursos compatíveis com sua missão constitucional, levando em conta sua exce-
lência na aplicação dos recursos públicos.

2.4.12 TEMAS PRIORITÁRIOS PARA A CEEx

2.4.12.1 Conforme os Objetivos de Comunicação Estratégica do Exército supracitados, foram es-

tabelecidos os temas prioritários, buscando reforçar sempre as narrativas da coesão, operacio-
nalidade, credibilidade e integração com a sociedade:

2.4.12.1.1 Público interno coeso e motivado.

2.4.12.1.2 Culto às tradições e à história militar.

2.4.12.1.3 Operação de paz e ajuda humanitária.

2.4.12.1.4 Eficiência operacional.

2.4.12.1.5 Racionalização da Força e otimização na aplicação de recursos públicos.

2-10
 EB60-CE-11.001

2.4.12.1.6 Programas Estratégicos do Exército.

2.4.12.1.7 Forças de prontidão.

2.4.12.1.8 EB protetor do meio ambiente.

2.4.12.1.9 Diplomacia militar.

2.4.12.1.10 EB cooperador com o desenvolvimento nacional.

2.4.12.1.11 EB escola de líderes.

2.4.12.1.12 Defesa cibernética.

2.4.12.2 Com fulcro nos temas prioritários e nos OCEE, os planejadores devem elencar as ações
estratégicas e as metas a serem alcançadas para atingir o EFD estabelecido no item 2.4.9.2, con-
forme modelo:

OEE OCEE Público-

Tema Ideias-forças Ações Metas Efeito desejado
relacionado relacionado Alvo

OCEE 13: promover

o EB como institui-
Pertencer a um Reunir os veteranos
ção dotada de uma Público interno
a) Público OEE 13: For- Público in- exército forte e para eventos de Realizar pelo
moderna gestão de coeso, informado
interno co- talecer a di- terno coeso só faz atualização das menos um en-
pessoal para os mi- e motivado em
eso e moti- mensão hu- (ativa e ve- crescer o meu ações do EB e con- contro por se-
litares da ativa e torno de um
vado. mana. teranos) valor profissio- graçamento com os mestre.
veteranos, bem mesmo ideal.
nal. oficiais da ativa.
como para a família

militar.

-- -- -- -- -- -- -- --

Tabela 2-2: Modelo de ações e metas de Com Estrt com fulcro nos OEE

2.5 CAMPANHA CONJUNTURAL DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA (EXPLORATÓRIA8)

2.5.1 A Força Terrestre é o instrumento de ação do Exército para atuar no ambiente operacio-
nal. Entretanto, o Exército Brasileiro atua no ambiente estratégico, o qual, da mesma forma que
o ambiente operacional, é um conjunto de condições e circunstâncias que afetam o espaço onde
atuam diversos órgãos e instituições e que interferem na forma como estas são conduzidas,
sendo composto pelas dimensões física, humana e informacional.

2.5.2 Dessa forma, cabe destacar que a campanha conjuntural ocorre somente com fatos no-
vos ou eventos de ruptura do cenário que não estão relacionados aos OCEE da campanha insti-
tucional (Plano de Com Estrt do EB). Tais eventos ocorrem por narrativas adversas (contrárias ou

8
EXPLORATÓRIA: caracterizada por ser eventual, proporcionando dados do ambiente informacional sobre uma nar-
rativa específica em determinado momento.

2-11
EB60-CE-11.001

de desinformação) do ambiente político, para moldar o ambiente informacional da sociedade em

situações de crise contra os interesses da Instituição. Analisa-se o problema do ambiente infor-
macional e as novas estratégias comunicacionais para solucioná-lo, complementado as ações
da campanha permanente.

2.5.3 A dimensão informacional abrange os sistemas utilizados para obter, produzir, difundir e
atuar sobre a informação. Reveste-se de destacada relevância em função dos avanços na área de
Tecnologia da Informação e Comunicação, que proporcionaram elevada capacidade de transmis-
são, acesso e compartilhamento da informação.

2.5.4 Ao promover a interseção entre as dimensões Humana, Física e Informacional, (Figura 2-

3) nos permite visualizar as componentes das hélices do modelo e seus conceitos limítrofes:

Fig 2-4: Interseções entre as dimensões e seus conceitos limítrofes

2.5.4.1 Perspectiva Cognitiva: resultado da projeção da dimensão Informacional sobre a dimen-

são Humana;

2.5.4.2 Perspectiva Física: resultado da projeção da dimensão Informacional sobre a dimensão

Física;

2.5.4.3 Perspectiva Lógica: resultado da projeção da dimensão Física sobre a dimensão Infor-
macional;

2.5.4.4 Contrainteligência: se dá por meio da projeção da dimensão Humana sobre a dimensão

Informacional;

2-12
 EB60-CE-11.001

2.5.4.5 Liberdade de Ação: se dá por meio da projeção da dimensão Humana sobre a dimensão
Física; e

2.5.4.6 Batalha da Narrativa: se dá por meio da projeção da dimensão Física sobre a dimensão
Humana.
2.5.5 A comunicação estratégica duradoura com contexto, razão/motivo e objetivos/estado
final compõe a estrutura de uma narrativa estratégica. As mensagens devem apoiar os temas
naquele nível, os temas devem apoiar (ou estar alinhados sob) os próximos temas de nível supe-
rior e os temas em todos os níveis devem apoiar temas estratégicos e a narrativa nacional dura-
doura.

2.5.6 Tudo o que fazemos, ou não fazemos, comunica uma mensagem que será percebida de
forma diferente por uma multiplicidade de públicos-alvo, sejam eles amigáveis, solidários, neu-
tros, opositores ou hostis; tanto interna quanto no exterior.

2.5.7 A sincronização da comunicação em todos os níveis geralmente depende, assim como

muito do trabalho bem-sucedido da equipe Com Soc, dos relacionamentos pessoais que os mem-
bros da equipe estabelecem antes que ocorra uma crise ou outro incidente de alto interesse.

2.5.8 Durante um incidente, o acesso à liderança da Instituição e o entendimento completo

da intenção do comandante são essenciais, mas os membros do estado-maior também devem
perceber que a intenção do comandante pode não estar totalmente formada ainda. Os membros
da equipe devem estar preparados para ignorar os cronogramas e produtos normais do ritmo de
batalha em um ambiente com restrição de tempo. Isso não os impede de sincronizar seus esfor-
ços uns com os outros.

2.5.9 Na verdade, a maior parte do ambiente de informações geralmente se forma dentro de

24 a 48 horas após a ocorrência de um evento de alto interesse, aumentando drasticamente a
necessidade de sincronização entre os meios de comunicação, bem como a necessidade de au-
mentar os pontos de contato com os líderes, como o comandante ou chefe de gabinete. Além
disso, a sincronização também pode ocorrer como parte de uma abordagem de todo o governo.

2.5.10 Nesse aspecto, a inteligência estratégica na análise constante da conjuntura é funda-

mental para a consolidação da Com Estrt e suas narrativas, coerentes com os OEE, ou sofrer
ajustes e retificações no processo, a fim de modificar narrativas para otimizar a percepção cog-
nitiva para o ambiente informacional estabelecido.

2.5.11 Consequentemente, é necessário um mecanismo para aproveitar a análise e avaliação

da Área de Operações que utiliza totalmente as organizações existentes em todos os níveis. Isso
permitirá uma compreensão abrangente, garantindo que as responsabilidades sejam compreen-
didas, o que eliminará a duplicação e maximizará a eficiência.

2.5.12 Dessa forma, estabelecido o Plano de Com Estrt do Exército, se otimiza o fulcro que

2-13
EB60-CE-11.001

permite a flexibilidade e a execução das Campanhas Conjunturais, pois as linhas mestras devem
ser dadas pelo Caderno de Ações e Metas e pelas Diretrizes Anuais do Cmt. Assim, o foco na
sistematização do planejamento de Com Estrt Permanente (CEEx) ou de uma Com Estrt Conjun-
tural deverá ser constantemente analisada, conforme a seguir:
a) Inteligência: A inteligência é importante pra todos as fases da Com Estrt, visto que dire-
ciona os esforços comunicacionais e auxilia na percepção de resultados, possibilitando a correção
de rumos;
b) Cenário: A construção/definição de cenários possibilita estabelecer/adequar os objetivos
a serem atingidos, traçar estratégias adequadas e coerentes, definir ações futuras em face de
evoluções da situação, minimizar eventuais perdas;
c) Comunicação: A Com Estrt pressupõe atuação tempestiva e com visão prospectiva, de
modo que a narrativa institucional possa posicionar adequadamente a Força perante a socie-
dade, favorecendo a concretização de seus objetivos, sendo dinâmica e integrada, percorrendo
todos os níveis decisórios da Instituição;
d) Público de interesse: Os chamados “stakeholders”9 deste Sistema são bem definidos, o
que favorece positivamente no planejamento e execução da Com Estrt, ao identificar os públicos
de interesse para desenvolver estrategicamente o esforço de comunicação para cada grupo de
interesse; nesse entendimento pode-se elencar: o militar, a família militar, ex-militares (vetera-
nos e reservistas), recrutar novos talentos, a população de um modo geral, temos ainda que co-
municar também para todos como um bloco de interesses único e com viés de se criar a “cons-
ciência coletiva”;
e) Plano de Com Estrt: A Instituição normatiza o Plano de Com Estrt por meio da emissão
de diretrizes anuais, tendo por base uma legislação de referência de elevado nível (Plano Estrt
do EB e Diretriz do Cmt EB). Assim, o estabelecimento de um plano de comunicação de longo
prazo e integrado permite, via de regra, intervenções graduais e sutis na execução (tendo em
vista a disponibilidade maior de tempo para percepção de eventuais desvios), possibilitando re-
ajustes/adequações no próprio planejamento de forma a inserir, por exemplo, determinadas si-
tuações não prospectadas previamente (proporcionando tempo para que todos entendam a di-
nâmica e se ajustem ao planejado);

f) Qualidade: No que diz respeito a qualidade, a organização deve estabelecer pesquisas a

respeito da satisfação, pela prestação de serviços oferecidos, visando estabelecer dados neces-
sários para a determinação da qualidade praticada nas diversas estratégias, buscando a melhoria
dos processos; e
g) Resultado: A Instituição deve prever no seu planejamento o estabelecimento de indica-
dores para balizar o desenvolvimento da comunicação ao longo da sua execução, permitindo,
assim, a avaliação e o monitoramento. Isto posto, uma oportunidade de melhoria seria definir

9
STAKEHOLDERS: O termo stakeholders foi cunhado pelo filósofo e professor de administração Robert Edward Fre-
eman em, 1983, em um memorando interno no Instituto de Pesquisa de Stanford no qual ele definia o conceito
como “grupos ou indivíduos que, sem seu apoio, a organização deixaria de existir”. Na tradução para o português
podemos entender stakeholders como “parte interessada” ou mesmo “grupos de interesse” que são todas as pes-
soas que, direta ou indiretamente, atribuem algum valor ao sucesso da instituição ou da organização.

2-14
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quais as ferramentas podem ser usadas para monitorar e avaliar o resultado de eventual Com
Estrt desenvolvida. Esse trabalho inicia com a “infraestrutura tecnológica” que seria a capacidade
dos stakeholders terem acesso aos meios de divulgação. Passando por pesquisas de opinião e
outras ferramentas que devem ser aperfeiçoadas dentro de uma mentalidade de melhoria con-
tínua.

Áreas de análise de Com Estrt

Atividades a serem realizadas constantemente:
(Permanente ou Conjuntural):
Necessidade de inteligência estratégica/operacional na ob-
tenção de dados nas dimensões física, informacional e humana,
INTELIGÊNCIA
com a utilização de analistas e especialistas nas áreas de guerra
eletrônica, exploração cibernética, proteção de ativos, etc.
Construção ou análise do cenário elaborado com a participa-
ção de profissionais capacitados, buscando oportunidades ou
CENÁRIO ameaças aos interesses da instituição, aceitando observações
de analistas externos `a instituição e gerenciando as probabili-
dades de ocorrência e os riscos aceitáveis para o EB.
Institucional, interna, administrativa e externa (stakeholders);
com imagens e mensagens unitárias, a fim de alcançar os obje-
COMUNICAÇÃO
tivos institucionais, visando indivíduos e outras instituições/or-
ganizações em prol do Exército Brasileiro.
Interação constante com os públicos de interesse (stakehol-
ders); requer utilização constante de pesquisas, com a utiliza-
PÚBLICOS DE INTERESSE ção de um banco de dados inteligente sobre o cenário atual, os
eventos futuros de organizações aliadas ao Exército, ou do nível
político com interesse para o EB.
Plano de Comunicação integrado e sincronizado, usando a aná-
lise SWOT na elaboração de estratégias de comunicação; esta-
belecer um plano de longo prazo, com seus efeitos desejados
PLANO DE Com ESTRATÉGICA
em cada atividade e metas estabelecidas; e realizar segurança
do processo comunicacional (Definir quem tem necessidade de
conhecer?).
As mensagens transmitidas devem ser completamente enten-
QUALIDADE DOS PRODUTOS didas; estabelecer narrativas, imagens e reputação da institui-
ção vinculada à sua marca e com responsabilidade social.
Identificar os resultados das mensagens, verificando se a Com
reflete o desempenho da instituição; estabelecer os responsá-
RESULTADOS veis pela interpretação dos resultados; e se os indicadores
(qualidade/quantidade) estabelecidos no plano estão sendo al-
cançados.
Tabela 2-3: Síntese de análise contínua do ambiente informacional

2-15
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2.6 O GABINETE (Ad Hoc) DE GESTÃO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

2.6.1 A Diretriz Geral de Comunicação Estratégica, no âmbito do Exército, estabelece as seguin-

tes premissas que fundamentam o planejamento estratégico:

a) O Sistema de Informação do Exército (SINFOEx) atua, primordialmente, na dimensão in-

formacional do ambiente operacional. Os sistemas que compõem o SINFOEx são utilizados para
coletar, processar, disseminar e agir sobre a informação, mantendo suas funcionalidades quer
em situação de paz, quer em operações militares;

b) A Com Estrt é utilizada no processamento e na disseminação da informação de temas

institucionais de interesse do EB, sendo definida como a comunicação alinhada, integrada e sin-
cronizada com os Objetivos Estratégicos do Exército (OEE), impondo a combinação das práticas
tradicionais de comunicação social, com as relações institucionais e com o emprego de mídias
digitais;

c) As ameaças à imagem do Exército podem ser direcionadas visando à desinformação e à

contraposição de narrativas ao discurso institucional. A resposta adequada a eventuais ameaças
deve ser precedida de efetivo monitoramento do espaço cibernético e acompanhamento da con-
juntura;

d) O fortalecimento da imagem do EB pressupõe atuação proativa mediante o aproveita-

mento de oportunidades favoráveis à narrativa da Força; e

e) Gabinete ad hoc: composto por representantes dos órgãos/comandos do EB com respon-

sabilidades sobre o tema a ser gerenciado. Será convocado por ato do Cmt Ex e terá caráter epi-
sódico, temporário e flexível.

2.6.2 Por outro lado, a estrutura organizacional do Estado-Maior do Exército estabelece as se-
guintes competências à 2ª Subchefia do EME, relacionadas ao ambiente de informações:

2.6.2.1 Orientar, monitorar e avaliar, no nível de direção geral, o Sistema de Informação do Exér-
cito, o Sistema de Comando e Controle do Exército e o Sistema Governo Digital, principalmente
nas atividades relacionadas às seguintes áreas de atuação:
a) inteligência militar;
b) comunicação estratégica (comunicação social, relações institucionais e mídias digitais);
c) operações psicológicas;
d) operações de informação;
e) imagens e informações geográficas;
f) informações organizacionais;
g) comunicações;
h) cibernética;
i) guerra eletrônica;

2-16
 EB60-CE-11.001

j) desburocratização, inovação, transformação digital e participação social para a eficiên-

cia da administração pública; e
k) segurança da informação.

2.6.2.2 Gerenciar e acompanhar as atividades ligadas à Governança de TIC e à Governança Digi-

tal;

2.6.2.3 Coordenar e acompanhar a integração das atividades relacionadas às suas áreas de atu-
ação com o Ministério da Defesa, demais Forças Armadas e com outros órgãos do Governo Fe-
deral;

2.6.2.4 Estabelecer ligação técnica com o Centro de Inteligência do Exército (CIE) e com o Centro
de Comunicação Social do Exército (CCOMSEx), nos assuntos e temas de sua esfera de atribui-
ções; e

2.6.2.5 Acompanhar a execução dos OEE do PEEx, de acordo com sua área de atuação.

2.6.3 Do exposto nos itens supracitados, pode-se inferir que o Gabinete ad hoc de Com Estrt,
quando estabelecido para analisar o ambiente informacional e planejar a comunicação estraté-
gica conjuntural, será coordenado pelo Gab Cmt Ex, em conformidade com a Dtz do Cmt Ex, com
os seguintes representantes:

a) Participantes da 2ª SCh/EME (Coor Geral dos trabalhos de Com Estrt);

b) Participantes do CIE (analistas do cenário e informações de inteligência estratégica);

c) Participantes do CCOMSEx (Seção de Com Estrt);

d) Participantes do COTER (especialistas em Op Info e Op Psc);

e) Participantes do COMDCIBER (especialistas em exploração cibernética);

f) Participantes do COpEsp (especialistas em Op Psc e FE);

g) Participantes do Gab Cmt Ex (A/2, A/3 e A/4);

h) Participantes do DCT (especialistas em TIC de vigilância da dimensão informacional); e

i) Representantes de ODS e C Mil A, quando necessário e baseado nos tópicos ou eventos de
ruptura do cenário estabelecido – público interno, público externo, ou eventos regionalizados).

2.6.4 Estabelecido o Gab ad hoc de Com Estrt, convocado por ato do Cmt Ex e com caráter
episódico, temporário e flexível, os participantes iniciam os trabalhos de planejamento de comu-
nicação estratégica que será aprovado pelo Cmt Ex, conforme sistemática de planejamento pre-
conizada no Capítulo III deste Caderno.

2-17
 EB60-CE-11.001

CAPÍTULO III

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

3.1 CONCEPÇÃO GERAL DO PLANEJAMENTO

3.1.1 Uma ameaça – concreta (identificável) ou potencial – pode ser definida como a conjunção
de atores, estatais ou não, entidades ou forças com intenção e capacidade de realizar ação hostil
contra o País e seus interesses nacionais, com possibilidades de causar danos à sociedade e ao
patrimônio.
3.1.2 Ameaças ao País e aos seus interesses nacionais também podem ocorrer na forma de
eventos não intencionais, naturais ou provocados pelo homem. Apesar da ocorrência de conflitos
bélicos, com o empenho de numerosos efetivos, a declaração formal de guerra entre Estados
deixou de ser a regra.
3.1.3 Com base no estudo dos cenários prospectivos e na análise da Constituição Federal, da
Política Nacional de Defesa, da Estratégia Nacional de Defesa, dentre outros documentos, o Mi-
nistério da Defesa (MD) estabelece uma lista das possíveis ameaças no lapso temporal estimado.
3.1.4 A partir da lista de ameaças, o Estado-Maior Conjunto das Forças Armadas (EMCFA) de-
fine as capacidades conjuntas a serem desenvolvidas pelas Forças Armadas, a fim de vencer os
desafios visualizados frente às ameaças para o horizonte temporal considerado. Esta direção
de estruturação da capacidade deve conduzir a Comunicação Estratégica Institucional do Exér-
cito, servindo de base para estabelecer a Comunicação Estratégica Sistemática e a Exploratória,
ou mesmo em situações de crise de um Gab Com Estrt (ad hoc).
3.1.5 Ao se planejar o emprego ou não de forças militares, deve ser prevista a presença de
novos atores no espaço de batalha, inclusive aqueles não estatais com elevado poder de influ-
enciar opiniões e defender interesses de seus patrocinadores.
3.1.6 A obtenção dessas competências e capacidades é fundamental para que se possa atuar
em todo o espectro dos conflitos, alcançando o efeito dissuasório que devem ter as Forças Ar-
madas de um país. Também devem ser considerados outros fatores para o emprego da F Ter, tais
como: a superioridade das informações; a consciência situacional; as operações de informações;
e a aproximação dos níveis de planejamento e da condução das operações.
3.1.7 A superioridade de informações é traduzida por uma vantagem operativa derivada da

3-1
EB60-CE-11.001

habilidade de coletar, processar, disseminar, explorar e proteger um fluxo ininterrupto de infor-

mações em todos os níveis, ao mesmo tempo em que se busca tirar proveito das informações do
oponente e/ou negar-lhe essas habilidades.
3.1.8 É possuir mais informações úteis sobre o ambiente operacional do que o adversário que
permite o controle da dimensão informacional (espectro eletromagnético, cibernético e outros)
por determinado tempo e lugar.
3.1.9 Nessa metodologia de planejamento da Com Estrt, deve-se avaliar o ambiente e as ame-
aças, permitindo a correta compreensão do problema militar e a concepção genérica de sua
solução, o que constitui a base para o desenvolvimento do Exame de Situação de Com Estrt,
conforme as fases inframencionadas no artigo seguinte.
3.1.10 Dessa forma, cabe ressaltar que o CCOMSEx, em coordenação com a 2ª SCh/EME e com
integrantes do CIE, elabora a Com Estrt do Exército, institucional, em situações de normalidade,
como exemplo o Caderno de Ações e Metas de Comunicação Estratégica do Exército 2022
(CAMCEEx).
3.1.11 No entanto, em situações de crise1, com a instalação de um Gabinete de Crise no nível
político, pode-se inferir que os integrantes irão planejar pela escolha da opção para o compor-
tamento político-estratégico a adotar: escalar, estabilizar ou distender. Cabe ao Gabinete de
Crise o exame da situação, o planejamento e a condução necessários à manobra da crise.
3.1.12 A Manobra de Crise concatena, no mais alto nível, os esforços nas Dimensões Humana
e Informacional com ações na Dimensão Física, podendo evoluir rapidamente de um exercício
com viés dissuasório para o Conflito Armado. A comunicação estratégica deve estar em estrito
alinhamento com a Manobra de Crise, de forma a respaldá-la.
3.1.13 No Exército Brasileiro, ao ser instalado o Gab Com Estrt (ad hoc) para as situações de
crises, cabe deixar claro que esse Gab contribui com a visão de Com Estrt para os produtos de
planejamento do Estado-Maior no nível estratégico. Ou seja, o Gabinete se insere nos passos
do Processo de Planejamento Estratégico Conjunto (PPEC).
3.1.14 No nível conjunto, compreendendo a estrutura organizacional da comunicação estraté-
gicas das três Forças Armadas, cada Força constitui sua estrutura organizacional de comunica-
ção estratégica e o MD prevê a constituição, por transformação do EMCFA, das 10 (dez) seções
do Estado-Maior. Nesse caso, o Gabinete de Com Estrt seria a 7ª Seção do Estado-Maior estraté-
gico. Importante destacar, ainda, que na estrutura do MD existe a Assessoria de Comunicação do
Ministro da Defesa (ASCOM). Entretanto este órgão está direcionado ao nível político ministerial
e não está diretamente subordinado ao nível estratégico do EMCFA.

1
CRISE (EB20-MF-03.106, Estratégia): Um estado de tensão, provocado por fatores internos e/ou externos e regido
por um choque de interesses que, se não administrados adequadamente, corre o risco de sofrer um agravamento,
até a situação de enfrentamento entre as partes envolvidas.

3-2
 EB60-CE-11.001

Figura 3-1: A nova perspectiva para o uso da força (EB20-MF-07.101)

3.2 FASES DO PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

3.2.1 A legitimidade no uso da força envolve aspectos consuetudinários e jurídicos aplicados na
resolução de conflitos. Esta premissa envolve a aplicação das leis do Estado que é um fator pri-
mordial para obtenção da legalidade do emprego da força pelos instrumentos de Defesa. Neste
escopo, a legitimidade e legalidade estarão sempre presentes como balizadores para apoiar a
missão do Exército na condução da narrativa do nível estratégico de comunicação. Assim, o con-
trole da narrativa (percepções) produz reflexos no nível de aceitação que as sociedades (nacional
e internacional) atribuirão ao argumento de que se faz necessário agir militarmente para a so-
lução de crises ou conflitos.
3.2.2 Nesse contexto, a Com Estrt é compreendida como uma abordagem conjunta de Estado
para comunicar temas e narrativas harmonizadas com a estratégia nacional, podendo inclusive
compor um contexto da guerra de informação. A Com Estrt ocorre por processos interagências
pautados pelas necessidades de integração, coordenação e sincronização dos esforços de comu-
nicação, visando a contribuir para a criação, fortalecimento ou preservação de condições favorá-
veis aos interesses e objetivos nacionais.
3.2.3 Todo planejamento realizado em bases corretas, apresentará as respostas adequadas às
seguintes perguntas:
a) o que fazer?
b) quando fazer?
c) onde fazer?
d) com que meios fazer?
e) como fazer? e
f) para que fazer?

3-3
EB60-CE-11.001

3.2.4 O Processo de Planejamento de Comunicação Estratégica (PPCE) é desenvolvido em três

fases, tendo como fulcro o PPEC preconizado na Doutrina de Operações Conjuntas:
a) Fase 1: Exame de Situação de Comunicação Estratégica;
b) Fase 2: Redação do Plano de Com Estrt e levantamento de recursos; e
c) Fase 3: Condução das ações e avaliação dos resultados pelo Gab Com Estrt (Ad Hoc).

3.2.5 EXAME DE SITUAÇÃO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

3.2.5.1 O Exame de Situação de Comunicação Estratégica deve processar as informações produ-
zidas nos documentos “conjuntura” e “cenário de curto prazo”, com o objetivo de consolidar a
análise de todo o conhecimento disponível para a elaboração de um Plano Com Estrt.
3.2.5.2 Deve, ainda, considerar todas as orientações e determinações contidas em documentos
dos níveis políticos e estratégicos, particularmente as orientações e diretrizes do Cmt do Exército
ou do Gabinete de Crise no nível político, caso seja efetivado.
3.2.5.3 A diversidade dos ambientes de planejamentos permite que o processo seja desenvolvido
por intermédio de ciclos. Estes ciclos sugerem um encadeamento e um sequenciamento de ações
que proporcionam à alta administração e aos decisores a aprovação e difusão do respectivo
plano.

Figura 3-2: Ciclos da Comunicação Estratégica

3.2.5.4 O ciclo proposto facilita o desencadeamento do planejamento, da decisão e da execução

das diversas ações a serem propostas. Em seguida, deve ocorrer a obtenção por intermédio de
indicadores, uma consequente análise e planejamento, de forma que haja uma virtuosa reorien-
tação de todo o processo (Tabela 3-1).

3-4
 EB60-CE-11.001

1 ORIENTAÇÃO Definição das Necessidades de Com Estrt (NCE).

2 OBTENÇÃO De dados (lideranças, stakeholders, PA, Grupos-alvo, opinião pública etc.).

3 ANÁLISE Dos dados do ambiente informacional e da produção do conhecimento.

4 PLANEJAMENTO Nível estratégico da Com Estrt. (Gab Crise e Gab Com Estrt).

5 DECISÃO Pela mais alta autoridade (Cmt Ex).

6 AÇÃO Para cada PA de interesse para a Com Estrt.

7 REORIENTAÇÃO Controle dos indicadores.

Tabela 3-1: Etapas do Ciclo de Planejamento Com Estrt

3.2.5.5 As etapas 1 a 3 do ciclo de planejamento apresentam três passos do ambiente informa-

cional, em conformidade com a sistemática de planejamento estratégico:
a) Passo 1: Realizar a Análise Estratégica do ambiente informacional da conjuntura e dos
cenários estabelecidos pelo EME.
b) Passo 2: Levantar os Objetivos Políticos, os Objetivos Estratégicos de Defesa (OED), os
Objetivos Estratégicos do Exército (OEE) e estabelecer os Objetivos de Com Estrt do Exército
(OCEE).
c) Passo 3: Analisar o Problema do ambiente estratégico informacional (Conjuntural) e
o papel da Comunicação Estratégica para se contrapor às narrativas desfavoráveis ao Exército.
3.2.5.6 Na sequência, as etapas 4 e 5 do ciclo de planejamento apresentam mais três passos para
consolidação do exame de situação do ambiente informacional, em conformidade com a siste-
mática de planejamento estratégico:
a) Passo 4: Determinar os PA prioritários e as Ações de Comunicação Estratégica/Infor-
mações Estratégicas.
b) Passo 5: Estabelecer as campanhas institucionais/conjunturais para cada PA.
c) Passo 6: Realizar o pré-teste da campanha, reajustando ou retificando as narrativas
estratégicas para posterior aprovação pelo Cmt Ex.
3.2.5.7 Finalizando o processo, após pré-teste das campanhas e reajuste de possíveis ações com
aprovação do Cmt EB, inicia-se a elaboração do Plano de Com Estrt (Fase 2) e a condução das
ações e avaliação dos resultados pelo Gab Com Estrt (Fase 3), conforme os passos a seguir:
a) Fase 2: Redação do Plano de Com Estrt e levantamento de recursos.
- Passo 7: Elaborar o Plano de Com Estrt do Exército e levantar os recursos necessá-
rios para execução das campanhas de comunicação estratégica.
b) Fase 3: Condução da campanha e avaliação dos resultados.
- Passo 8: Conduzir as campanhas de comunicação, monitorar os resultados e ava-
liar as possibilidades de reorientação das ações estratégicas.

3-5
EB60-CE-11.001

3.2.5.8 Quanto à modelagem organizacional do processo de planejamento e execução, a gover-

nança deve ser exercida pelo Comando do Exército, pelo Estado-Maior do Exército e pelos Órgãos
de Assessoramento Direto e Imediato (OADI), agindo prioritariamente na direção, no monitora-
mento e na avaliação.

3.2.5.9 A gestão, por sua vez, se faz presente durante todo o processo, sendo planejada, execu-
tada e controlada pelos demais atores integrantes da Instituição, tais como ODS, Comandos Mi-
litares de Área, assim como pelos mesmos OADI.

3.2.6 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DO EXAME DE SITUAÇÃO DE COMUNICAÇÃO

ESTRATÉGICA

3.2.6.1 Passo 1: Realizar a Análise Estratégica do ambiente informacional da conjuntura e dos

cenários estabelecidos pelo EME.
3.2.6.1.1 Inicialmente, é necessário compreender a conjuntura, identificando as ameaças à con-
secução dos objetivos institucionais de comunicação estratégica.
3.2.6.1.2 A partir da identificação da ameaça, é importante compreender a situação se confi-
gura como de normalidade, de crise ou de conflito armado; pois essa percepção irá definir os
procedimentos operacionais a serem adotados pela instituição.
3.2.6.1.3 Além da ameaça aos interesses institucionais, torna-se essencial o conhecimento das
ações empreendidas por cada um dos atores (stakeholders, conforme definição no Cap II) envol-
vidos na conjuntura, o que permitirá a definição dos públicos-alvo da campanha.
3.2.6.1.4 Finalizando, a avaliação do ambiente estratégico com a compreensão das diretrizes e
orientações políticas, inicia-se o processo de análise da situação atual e a definição da situação
desejada (ações dos atores envolvidos por tratar-se de uma situação baseada em uma conjuntura
estabelecida).
3.2.6.1.5 Por ocasião da análise da situação atual, o Gab Com Estrt deve levantar os temas cir-
culantes2 (principais enquadramentos ou percepções) identificados no ambiente informacional.
É a partir dos temas circulantes que vai se construir a argumentação que justifique, para os pú-
blicos-alvo, as ações decorrentes da opção estratégica adotada.
3.2.6.1.6 Cabe ressaltar que essa opção, por uma questão óbvia de contrainteligência, não será
explicitada, mas as ações advindas dela e perceptíveis para os públicos-alvo, comunicáveis medi-
ante um estudo calcado na necessidade de conhecer, devem estar concatenadas em um todo
lógico, que permita a compreensão e fomente o apoio dos públicos-alvo a essas ações.
3.2.6.1.7 Para análise da conjuntura, de posse do LEA, dos dados disponíveis de Inteligência e da
Conjuntura, é realizada uma análise com foco no ambiente estratégico informacional, com o

2
TEMAS CIRCULANTES: enquadramentos ou formas de perceber compartilhadas socialmente, atribuídas por deter-
minado grupo humano ou vetor de influência a atores em evidência no ambiente informacional (instituições, perso-
nalidades, organizações, etc), funcionando de forma semelhante às frações significativas dos documentos de inteli-
gência, tornando-se partes a serem aproximadas: os favoráveis a determinado ator são agregados e amplificados e
os contrários são minimizados ou refutados.

3-6
 EB60-CE-11.001

objetivo de identificar os Fatores de Força e de Fraqueza (FFF) e Centros de Gravidade (CG) do

ambiente, além de realizar análises decorrentes das possibilidades e vulnerabilidades levantadas:
a) Com base nas expressões de poder, particularmente a psicossocial e a científica e tec-
nológica, utilizando-se da matriz de 3 (três) colunas, a seguir exemplificada;
EXPRESSÃO POLÍTICA
FATO DEDUÇÃO CONCLUSÃO
AÇÃO: Planejar o estabelecimento de uma
rede de inteligência na região em que se en-
contram os focos de tensão.
Os focos de tensão na
AÇÃO: Realizar temas e narrativas de Com
Existem focos de população podem ser
Estrt para influenciar a população e mitigar
tensão de movi- empregados em prol de
as tensões, a fim de evitar instabilidade polí-
mentos sociais no movimentos separatistas
tica no território.
território nacional ou de ruptura institucio-
NI: características e localização das lideran-
nal.
ças dos movimentos sociais.
RISCO: perder a narrativa relacionada aos
OEE.
EXPRESSÃO PSICOSSOCIAL
FATO DEDUÇÃO CONCLUSÃO
- Os movimentos sociais
AÇÃO: Realizar Ações de Cooperação com a
Fortes tempesta- vêm explorando a situa-
Defesa Civil, em apoio a toda população viti-
des tropicais gera- ção de calamidade, a fim
mada, bem como Atividades de Comunica-
ram desabrigados de aumentar as tensões
ção Social visando a intensa divulgação na
na Região Centro- na região e justificar uma
mídia, tanto em âmbito nacional, como em
Leste de SP. intervenção na região
internacional, a fim de mitigar as tensões lo-
Movimentos soci- - Prejudica a imagem do
cais e contrapor-se às narrativas contrárias.
ais da região acu- Governo.
AÇÃO: divulgar na mídia as ações realizadas
sam a falta de ajuda - Aumenta a pressão so-
pelo EB em prol dos desabrigados.
governamental na bre o Gov.
RISCO: perder a narrativa por falta de inte-
área. - Aumento da violência
gração e sincronização das mensagens.
na Rg.
Tabela 3-2: Exemplo de matriz de três colunas para análise do ambiente informacional
b) A análise dos fatos é realizada ao longo de todo o processo, relacionando-os com os
eventos que os determinaram, e assume maior importância nos primeiro e terceiro passos do
Exame de Situação de Com Estrt, pois é quando o problema militar e a missão são definidos; a
situação é analisada em detalhes para se chegar aos Fatores de Força e Fraqueza; ao Desenho
Estratégico do ambiente informacional; às Necessidades de Inteligência (NI); e à determinação
inicial de adequação da própria estrutura institucional.
c) No trabalho das pessoas que compõem o Gab Com Estrt, as conclusões obtidas contri-
buirão para a produção dos distintos anexos do Plano de Com Estrt.

3-7
EB60-CE-11.001

3.2.6.1.8 Para se chegar aos Fatores de Força e Fraqueza, utiliza-se o método de raciocínio car-
tesiano, a partir de seus quatro preceitos fundamentais: evidência, análise, enumeração e sín-
tese. Esses preceitos podem ser assim resumidos e integrados ao Exm Sit Com Estrt:
a) evidência: evita a precipitação e improvisação, aceitando como verdadeiro apenas o
que se apresentar claro e indiscutível como tal. São os “fatos” da matriz de três colunas. Tais
fatos são pertinentes quando relacionados com a missão do Comandante;
b) análise: faz com que as dificuldades de um problema sejam divididas no maior número
possível de partes, buscando resolvê-las uma de cada vez. A análise é realizada nos campos “de-
dução” e “conclusão” da matriz de três colunas;
c) enumeração: busca enumerar, da forma mais completa possível, todos os fatos perti-
nentes, suas deduções e conclusões, fazendo, ainda, com que o planejador realize tantas revisões
quantas necessárias de modo a obter a certeza de que nenhum aspecto relevante foi omitido. A
enumeração é concretizada com a prontificação da matriz de três colunas; e
d) síntese: conduz o pensamento do planejador a partir dos conhecimentos mais simples
para os mais complexos. A síntese é realizada na consolidação das diversas conclusões nos Fato-
res de Força e Fraqueza.
ABIENTE INTERNO - INSTITUCIONAL
FORÇAS FRAQUEZAS
− Falta de estrutura de Com Estrt.
− OCEE estabelecidos.
− Falta de conhecimento de Com Estrt.
− Cenário atualizado constantemente.
− Deficiência de recursos humanos em Com Soc,
− RESISCOMSEx eficiente. ...
Op Info e Op Psc. ...
AMBIENTE INFORMACIONAL EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
− Transformar as ações e metas de Com Estrt em − Divisão institucional do Exército baseado nas nar-
execução oportuna, diminuindo a lacuna entre o pla- rativas da mídia.
nejamento e execução (SAY DO GAP). − Imagem institucional enfraquecida pelas mídias
− Fortalecer a credibilidade das instituições por sociais.
ocasião de seu emprego nas ações subsidiárias − Dados de inteligência dos stakeholders defici-
(apoio a Defesa Civil, GVA, Segurança em Grandes ente.
Eventos etc.). − Movimentos sociais em expansão no território.
− Fortalecimento da liderança estratégica e as rela- − Polos ideológicos causa ndo rupturas na socie-
ções de comando em todos os níveis (Coesão). ... dade. ...
Tabela 3-3: Exemplo de Matriz SWOT do ambiente informacional

3-8
 EB60-CE-11.001

3.2.6.1.9 A conclusão da análise estratégica da área do conflito é a identificação das capacidades

dos atores envolvidos, baseados em seus respectivos Fatores de Força e Fraqueza (FFF), possibi-
lidades e vulnerabilidades de seus Centro de Gravidade (CG);

Figura 3-3: resumo da análise estratégica do ambiente informacional

3.2.6.2 Passo 2: Levantar os Objetivos Políticos, os Objetivos Estratégicos de Defesa (OED), os

Objetivos Estratégicos do Exército (OEE) e estabelecer os Objetivos de Com Estrt do Exército
(OCEE).
3.2.6.2.1 No prosseguimento, com base na conclusão da análise estratégica do ambiente infor-
macional e nos documentos e diretrizes estabelecidas pelo governo federal, por intermédio do
Ministério da Defesa (MD), deve-se identificar o método da estratégica nacional (ação direta ou
ação indireta), adotada no nível político, por assessoramento do Conselho de Defesa Nacional ao
Comandante Supremo das Forças Armadas, a fim de decidir sobre a estratégia militar a ser ado-
tada.
3.2.6.2.2 Decidida a estratégica de emprego, identificam-se as ações estratégicas decorrentes a
cargo de cada expressão do Poder Nacional, elaboradas no Passo 1, com o objetivo de adequar
as ações do Poder Militar, em especial o Exército Brasileiro.
3.2.6.2.3 Em seguida, deve-se identificar as condicionantes políticas e militares à ação militar,
constantes dos documentos elaborados pelos níveis superiores, as quais, poderão limitar as pos-
sibilidades de emprego da expressão militar do Poder Nacional, particularmente as ações estra-
tégicas de Comunicação.
3.2.6.2.4 Cabe destacar que os planejadores (Gab Com Estrt ad hoc) devem identificar, a partir
dos temas circulantes (Passo 1), como comunicar as opções estratégicas, mantendo-as em sigilo
e contribuindo para sua execução, por meio da compreensão e da conquista do apoio dos

3-9
EB60-CE-11.001

públicos-alvo segmentados3.
3.2.6.2.5 Após a identificação de como comunicar as opções estratégicas, estudar a narrativa
que abarque as ações comunicáveis mediante um estudo calcado na necessidade de conhecer. A
confecção dessa narrativa começa nesse passo e termina com a apropriação do estudo dos pú-
blicos-alvo, realizado no “Passo 4”.
3.2.6.2.6 Por fim, essa proposta inicial de narrativa tem que estar alinhada com a Manobra de
Crise, tendo como base o Estado Final Desejado Estratégico, sendo estabelecidos os Objetivos
Estratégicos de Comunicação (Fig 3-3).

Figura 3-4: resumo da análise da elaboração dos Objetivos de Com Estrt

3.2.6.3 Passo 3: Analisar o Problema do ambiente estratégico informacional (Conjuntural) e o

papel da Comunicação Estratégica para se contrapor às narrativas desfavoráveis ao Exército.
3.2.6.3.1 Antes de desenvolver uma estratégia de comunicação, os componentes do Gab Com
Estrt devem saber claramente qual é o problema apresentado no cenário e como a comunicação
pode contribuir para resolvê-lo. Compreender os problemas reais sustenta a concepção de uma
narrativa estratégica de comunicação. O conhecimento preciso das causas e efeitos é crucial
para convencer os grupos-alvo, potenciais parceiros, tomadores de decisão e outros setores ou
níveis de governo de que uma questão específica precisa ser abordada com urgência.
3.2.6.3.2 Este é o primeiro passo essencial para qualquer plano de comunicação evitar desper-
dício de energia, tempo e recursos financeiros em esforços de comunicação que não surtem
efeito.
3.2.6.3.3 Um problema é uma questão, obstáculo ou óbice que impede ou dificulta alcançar um

3
PÚBLICOS-ALVO SEGMENTADOS: Tem-se o entendimento que Ações muito abrangentes podem revelar-se inefici-
entes e, até mesmo, ineficazes, cabendo à Força priorizar, selecionar e concentrar ações específicas em determina-
dos públicos-alvo. Essa segmentação é uma decisão estratégica que deve ocorrer durante o planejamento.

3-10
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objetivo desejado ou uma meta. No contexto das operações militares, um problema é, em ter-
mos gerais, a condição ou conjunto de condições que impede ou dificulta o Cmt de atingir seu
EFD.
3.2.6.3.4 Os integrantes do Gab Com Estrt formulam o problema para assegurar que será iden-
tificado e solucionado de forma correta (narrativa estratégica), sendo necessário ressaltar que
a sua formulação envolve a compreensão das causas profundas do ambiente informacional e
não apenas os seus efeitos. A partir desta perspectiva, pode-se compreender, com maior clareza,
a amplitude de atuação e identificar, com maior precisão, como resolver o problema descrito,
por meio de ações estratégicas de comunicação.
3.2.6.3.5 A descrição do problema resulta de uma compreensão detalhada dos atores relevan-
tes, suas relações e principais interações (comportamentos, pontos de tensão, conflitos de inte-
resses, potencialidades, vulnerabilidades, oportunidades e ameaças), identificando tendências e
possíveis áreas de ação, ou seja, os pontos em que se deverá atuar para influenciar e transfor-
mar as condições atuais naquelas almejadas para o EFD. A descrição do problema também é útil
como instrumento de comunicação entre todos os participantes da campanha (alinhamento e
sincronia), incluindo aqueles de outras agências.
3.2.6.3.6 Uma técnica para a formulação do problema militar inicia-se com as respostas a duas
questões básicas:PA
a) qual a diferença entre a situação atual e a situação desejada no ambiente informacio-
nal?
b) o que está impedindo que se atinja o EFD Com Estrt?
3.2.6.3.7 Com base na formulação do problema, o Gab Com Estrt desenvolve a sua descrição,
que deve ser concisa e focada nas questões que exijam solução. Assim, à medida que a equipe
de planejamento se familiarize com as variáveis envolvidas no problema, deverá definir como
alcançar o EFD Com Estrt, a ser estabelecido para o final das ações, indicadores e metas estabe-
lecidas no processo de planejamento.

3-11
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Figura 3-5: identificação do problema do ambiente informacional de Com Estrt

3.2.6.3.8 Como o problema identificado foi definido, os planejadores começam a definir as ações
estratégicas do ambiente informacional que contribuirão para a produção das narrativas estra-
tégicas, mensagens e a sincronização e integração delas, com alguns questionamentos:
a) Qual é a extensão do problema em termos qualitativos e quantitativos?
b) O que torna a questão urgente? Quais são as consequências se nenhuma ação for to-
mada?
c) Qual é o contexto e quais são as causas do problema?
d) Quais ações institucionais causam o problema?
e) Quais partes são responsáveis por essas causas e suas atividades atuais?
f) Quais partes têm interesse nessas atividades?
g) Como a comunicação estratégica pode contribuir para resolvê-lo?
3.2.6.3.9 O conhecimento preciso das causas e efeitos é crucial para convencer os grupos-alvo,
potenciais parceiros, tomadores de decisão e outros setores ou níveis de governo de que uma
questão específica precisa ser abordada com urgência. Compreender os problemas reais sus-
tenta a concepção de uma estratégia de comunicação.
3.2.6.3.10 Para avaliar o papel da comunicação neste processo de mudança é necessário perce-
ber se o problema se deve a:
a) Falta de consciência de que o assunto é importante;
b) Atitudes negativas em relação ao problema ou às soluções; e
c) Falta de habilidades ou “saber como” fazer uma mudança.
3.2.6.3.11 Nestes casos, os diferentes estados de conhecimento, atitudes e práticas requerem
diferentes soluções de comunicação, podendo a comunicação ser utilizada como único vetor

3-12
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informacional para alcançar seus públicos de interesse.

3.2.6.4 Passo 4: Determinar os PA prioritários e as Ações de Comunicação Estratégica/Informa-

ções Estratégicas.
3.2.6.4.1 Antes de desenvolver um plano de comunicação estratégica, os planejadores devem
primeiro saber quais públicos (audiências) desejam atingir. Os PA ou grupos-alvo são relativa-
mente homogêneos de pessoas (em termos de conhecimento atual, atitudes ou crenças, ou in-
teresse no assunto). Cada grupo-alvo requer uma abordagem de comunicação diferente de
acordo com a sua motivação.
3.2.6.4.2 Os PA são fundamentais para resolver o problema. A intenção da comunicação (ou co-
municação mais outros vetores relativos à informação) é obter a cooperação dos grupos-alvo. As
partes interessadas incluem grupos-alvo, mas nem todas as partes interessadas são grupos-alvo.
3.2.6.4.3 Cabe destacar que após a segmentação dos públicos-alvo ou grupos de interesse
(stakeholders), o Gab Com Estrt fundamenta a narrativa englobando entradas para as ações
visualizadas para esses PA segmentados, por exemplo, inserções que indiquem as formas como
o planejador pretende que os diversos atores sejam percebidos (enquadrados) pelos públicos-
alvo.
3.2.6.4.4 Nesse aspecto, é fundamental a participação de operadores psicológicos no Gab Com
Estrt, lembrando que a Narrativa Estratégica balizará e sincronizará os discursos de todas as
ações de Com Soc, Assuntos Civis (onde serão incluídas as diversas agências participantes), das
interações das tropas com o Terreno Humano Local, bem como da propaganda branca das Ope-
rações Psicológicas, entre outros vetores oficiais de disseminação de mensagens. A Narrativa,
então, tem que ser composta de forma a permitir e respaldar essas interações.
3.2.6.4.5 Os PA ou grupos-alvo incluem:
a) as pessoas que “estão se comportando mal” ou cujo comportamento você deseja mu-
dar (por exemplo, influenciadores usando Fake News4 contra a instituição);
b) as pessoas afetadas por esse comportamento (por exemplo, as pessoas envolvidas na
dissipação de narrativas opostas aos valores da instituição);
c) as pessoas que têm responsabilidade formal pelo problema (por exemplo, militares da
ativa ou veteranos da instituição);
d) as pessoas que influenciam as opiniões e o comportamento dos envolvidos (por exem-
plo, jornalistas, formadores de opinião e celebridades).
3.2.6.4.6 Muitas formas diferentes de pesquisa são usadas para informar os planejadores do Gab
Com Estrt e comunicadores sobre os PA. Para definir os objetivos da pesquisa, uma boa pergunta
a ser feita é: "Que informações são necessárias para resolver o problema?"

4
Fake News (CEP): mensagem fraudulenta, fabricada e deliberadamente mentirosa, produzida e disseminada com
a intenção de enganar e não de informar um fato e que, por isso, contribui para a desinformação. Utiliza-se, primor-
dialmente, dos recursos da informática para imitar fontes genuínas, como instituições de Estado ou mesmo veículos
consolidados de imprensa, e da velocidade, alcance e escala das mídias sociais e da internet para divulgação. Encon-
tra solo fértil nas bolhas informacionais, principalmente, devido ao viés de confirmação.

3-13
EB60-CE-11.001

3.2.6.4.7 O desenho da pesquisa pode ser quantitativo – dando números que podem ser extra-
polados para uma população mais ampla; e/ou qualitativa dando informações mais sutis deriva-
das de questões abertas; observacional, em que os comportamentos das pessoas são observados
e registrados; e experimental, em que um experimento controlado é realizado para observar o
efeito de uma variável alterada.
3.2.6.4.8 Os seguintes métodos de pesquisa podem ser usados: pesquisa documental de infor-
mações existentes, entrevistas, questionários, pesquisas na web, grupos focais e entrevistas com
especialistas. Muitas vezes, uma combinação de métodos é usada, porém todos estes métodos
devem aproveitar-se da integração de possibilidades das capacidades relacionadas com a infor-
mação.
3.2.6.4.9 Como especialistas de Op Psc participam do Gab Com Estrt, pode-se utilizar a metodo-
logia da análise CRAVER, pois é uma ferramenta de auxílio consagrada e aplicada por diversas
capacidades e em todos os níveis de decisão. A metodologia reúne fatores que são resumidos
pelo acrônimo, a saber: Criticabilidade, Recuperabilidade, Acessibilidade, Vulnerabilidade, Efei-
tos e Reconhecibilidade.
3.2.6.4.10 No caso específico das Op Psc, a análise CRAVER é feita levando-se em conta os pú-
blicos-alvo identificados, os objetivos das campanhas de Op Psc e os seus respectivos impactos
no contexto da missão do escalão considerado. Os níveis da matriz CRAVER indicam, em ordem
crescente, o grau de atingimento dos objetivos psicológicos. Assim, os fatores de análise deverão
ser contextualizados em relação a Com Estrt.
a) Criticabilidade: corresponde ao grau de interferência ou participação do PA conside-
rado na conformação do EFD, seja como facilitador ou obstrutor, o que, naturalmente, deman-
daria campanhas com perfis motivadores distintos.
b) Recuperabilidade: traduz a possibilidade de perda da eficácia das campanhas e de re-
versão do impacto desejado.
c) Acessibilidade: reflete à capacidade das campanhas incidirem sobre o público-alvo,
onde, quando, de que maneiras, com qual frequência e com qual intensidade necessárias.
d) Vulnerabilidade: expressa o grau de predisposição ou, por outro lado, de resistência
do PA ao acatamento dos esforços motivadores.
e) Efeitos: estabelece o balanceamento dos esforços de influência, no que concerne aos
efeitos buscados pelas campanhas e aos possíveis desdobramentos ou efeitos colaterais desses
esforços.
f) Reconhecibilidade: esse fator esclarece o grau de conhecimento do público-alvo, o qual
decorre da qualificação das análises realizadas e das experiências anteriores, proporcionando
graus variados de segurança no estabelecimento das expectativas de impacto.
3.2.6.4.11 Conhecer os públicos-alvo relevantes (Líderes Chave) é essencial para desenvolver
uma estratégia de comunicação eficaz. Alcançar as pessoas erradas com a mensagem certa não
terá efeito; atingir as pessoas certas com a mensagem errada não atingirá seu objetivo. Esta
fase requer respostas a uma série de perguntas. A seguinte lista de verificação pode ajudar a

3-14
 EB60-CE-11.001

analisar os PA relevantes, no contexto da integração da Comunicação Estratégica com as demais

capacidades relacionadas com a informação:
a) Quem você deseja alcançar?
b) Como determinar os públicos-alvo (PA)?
c) Compreender o PA e analisar as suas percepções sobre os problemas do Cenário.
d) Determinar os alvos prioritários (Lideranças, Influenciadores, Stakeholders etc.).
e) Quais efeitos você deseja obter?
f) Quais os Objetivos para influenciar conhecimento, atitudes e comportamento dos PA?
g) Que funções ou cargos podem ser distinguidos no grupo-alvo?
h) Qual é o nível de conhecimento dos PA sobre o problema e as soluções?
i) Qual a composição desses grupos quanto ao caráter demográfico (idade, renda, reli-
gião, gênero, escolaridade e estilo de vida)?
j) Que abordagem ampla você usará para comunicar?
k) Você pode esperar resistência à mudança?
l) É mais eficaz comunicar-se diretamente ou usar intermediários?
m) Quem se beneficiará? Quem sofrerá dano ou perda?
n) Que interesses têm os PA relativamente ao problema e às soluções?
o) Como desenvolver uma estratégia comunicacional: Ações, atividades, linhas de esforço
e meios?
p) Qual é a atitude do PA face ao problema e às soluções propostas?
q) Quem não está diretamente envolvido, mas pode influenciar opiniões?
r) Como eles percebem a instituição?
s) Que meios de comunicação utilizam?
t) É possível usar organizações intermediárias para atingir os PA?
3.2.6.4.12 Após a análise dos públicos-alvo relevantes (grupos-alvo, stakeholders, lideranças, pú-
blico interno, formadores de opinião e influenciadores), pode-se inferir as seguintes proposições
para finalizar o passo 4:
a) PÚBLICOS-ALVO: Identificação, características e principais motivações/frustrações dos
públicos-alvo; e os principais fatores que poderão facilitar ou dificultar as ações de Com Estrt.
b) OPINIÃO PÚBLICA5: Apresentar sinteticamente as informações disponíveis sobre a opi-
nião pública de interesse para a campanha.
c) SELEÇÃO DE IDEIAS-FORÇA, DOS TEMAS, SÍMBOLOS E SLOGANS: listar as ideias-forças

5
OPINIÃO PÚBLICA (EB20-MF-03.103): Conjunto de opiniões individuais sobre um mesmo fato, composto em um
determinado momento, que pode ser medido cientificamente por meio de pesquisa.
OPINIÃO PUBLICADA (EB20-MF-03.103): Pode ser entendida como aquela expressa publicamente nos meios de co-
municação de massa, por pessoas da mídia, admitidas como formadoras de opinião. Essas podem influenciar e, em
algumas situações, formar opinião pública.

3-15
EB60-CE-11.001

para a campanha; selecionar o tema da campanha; estabelecer um slogan para a campanha; e

estabelecer símbolos para a campanha (SFC).
3.2.6.4.13 Ao final do “passo 4”, a resposta à primeira pergunta do item (9) do “passo 5” já está
respondida: O que você vai comunicar? A narrativa estratégica.

Proposta de Insumos para a confecção da Narrativa Estratégica

Os temas circulantes (levantados a partir de sensoriamento da Dimensão Informacional –
agregados em positivos – a serem amplificados e negativos – a serem refutados ou ignora-
dos)
Diplomacia (Objetivos políticos, Manobra de Crise, SFC)
Opção Estratégica Militar (Objetivos Estratégicos, OEM do PPEC, SFC – será utilizada
como referência, mas não será comunicada)
Base legal (não apenas, mas também a que respalda a OEM)
Linhas de Esforço da Síntese da Comunicação Estratégica do Exército (Institucional)
Temas Prioritários da Comunicação Estratégica do Exército (Institucional)
A descrição do problema
O conhecimento preciso das causas e efeitos
Estudo dos Públicos-Alvo (interações pretendidas com eles)
Ações a serem executadas (apenas as comunicáveis, mediante um estudo calcado na ne-
cessidade de conhecer)
Diretrizes de Contrainteligência (manter em sigilo dados e ações sensíveis do planeja-
mento)
Tabela 3-4: Exemplo de insumos da Narrativa Estratégica

3.2.6.5 Passo 5: Estabelecer as campanhas institucionais/conjunturais para cada PA.

3.2.6.5.1 Após análise da conjuntura, levantamento de Objetivos de Com Estrt diferentes daque-
les estabelecidos para os OEE, estabelecimento do Problema Militar e estudo dos PA relevantes,
em especial aqueles que interferem na opinião pública, com ideias-força e slogans para a cam-
panha de Com Estrt; inicia-se com os integrantes do Gab Com Estrt o planejamento da campanha
institucional com foco no atual cenário.
3.2.6.5.2 A simultaneidade de campanhas (níveis estratégico, operacional e tático) ressalta a ne-
cessidade de supervisão, coordenação e controle por parte do mais alto escalão envolvido da
Comunicação Estratégica no contexto das Operações de Informação, a fim de preservar a har-
monia, a economia e/ou a sinergia dos esforços e, ao mesmo tempo, evitar redundâncias des-
necessárias e conflitos diversos.
3.2.6.5.3 A troca de mensagens é o núcleo do processo de comunicação para um coordenador
estratégico. Formular uma boa mensagem é vital para o sucesso de qualquer comunicação. A
mensagem reflete o que você deseja que a audiência saiba, sinta ou faça; e reflita porque eles
deveriam saber, sentir ou fazer isso. Esta seção orienta você a formular mensagens eficazes, suas

3-16
 EB60-CE-11.001

metas, meios de difusão e indicadores de desempenho.

3.2.6.5.4 O tema principal da mensagem deve refletir o alvo da comunicação, devendo ser con-
sistente com a missão institucional e/ou diretrizes do Cmt Exército. Em seguida, formule subte-
mas que reflitam os benefícios para os públicos-alvo.
3.2.6.5.5 A relação da mensagem com a instituição (remetente) deve se conectar à imagem e à
identidade do remetente. Se assim não for, a comunicação carece de credibilidade.
3.2.6.5.6 Um slogan bem conhecido do “guru da comunicação” Mcluhan é: “o meio é a mensa-
gem”. É fato que a combinação de mídia e mensagens pode fortalecer os efeitos da comunicação
ou enfraquecê-la. Por exemplo, quando o governo distribui um folheto com a mensagem de que
valoriza as opiniões das comunidades locais da Amazônia sobre a conservação da vida selvagem
e essas comunidades nunca foram ouvidas pelo governo, a mensagem não terá credibilidade. No
entanto, se essa mensagem for transmitida por um grupo de representantes do governo durante
uma visita a uma reunião de aldeia onde os moradores são convidados a contar o que pensam e
compartilhar suas ideias, será muito mais convincente.
3.2.6.5.7 Recomenda-se que nesse momento, a Narrativa seja dividida em temas a explorar e a
evitar. Esses temas serão a espinha dorsal de toda a comunicação a ser sincronizada, a partir
do nível estratégico até o nível tático. Nos níveis operacional e tático, a comunicação deve se
dar no sentido de explicitar as ações comunicáveis (também mediante um estudo baseado na
necessidade de conhecer) que corroborem para os temas estratégicos. Assim, os comandantes
operacionais e táticos têm liberdade para abordar o que estão fazendo, nos seus respectivos
escalões, acerca dos temas já delineados no planejamento da Comunicação Estratégica.
3.2.6.5.8 Na nota doutrinária das Forças Armadas dos Estados Unidos JDN 2-13, é estabelecido
que toda a tropa em operações deve possuir a estrutura de “narrativas, temas e mensagens”
que expliquem suas ações aos públicos-alvo com quem vão interagir. Isso posto, caso o coman-
dante, em qualquer nível, não receba a narrativa do nível superior, ele deve confeccionar a sua,
tomando por base discursos oficiais, documentos de planejamento etc., a fim de alinhar os dis-
cursos em sua área de responsabilidade. Cabe ressaltar que essa não é a melhor situação, mas
uma contingência. Da mesma forma, essa narrativa seria dividida em temas a explorar e a evitar.
As mensagens são o que as capacidades e a tropa emitem para os públicos.
3.2.6.5.9 Após a definição das ideias-força do tema, dos produtos ou mensagens da campanha,
os planejadores devem realizar o pré-teste, a fim de verificar slogans, símbolos, ilustrações e
mensagens quanto a más interpretações ou falta de clareza antes de serem impressas ou ampla-
mente distribuídas. Como a mensagem está intimamente ligada ao meio de entrega da mensa-
gem, é uma boa ideia tentar usar também o meio pretendido. O pré-teste é uma forma específica
de pesquisa de mercado. Muitas vezes, um projeto de pesquisa qualitativa é eficaz com entrevis-
tas face a face com cerca de 20 entrevistados, idealmente do grupo-alvo.
3.2.6.5.10 Por ocasião do pré-teste, verifica-se os indicadores e a melhoria na elaboração dos Cri-
térios de Avaliação (Medidas de Eficácia e Medidas de Desempenho) (Passo 6) e fatores de êxito
para a campanha de Com Estrt.
3.2.6.5.11 Assim, pode-se resumir esse passo do planejamento com os seguintes

3-17
EB60-CE-11.001

questionamentos:
a) O que você vai comunicar? O que é mensagem?
b) Como pré-testar as mensagens de comunicação?
c) É mais eficaz focar em uma abordagem informativa, emocional ou de ação?
d) Que meios de comunicação usar?
− Normalmente aqueles conquistados, assegurados e mantidos, de preferência em
superioridade ao oponente, pelas Operações de Informação.
e) Quem faz o quê? Como organizar os seus esforços de comunicação?
f) Como trabalhar de forma eficaz com os parceiros?
g) Como planejar atividades de comunicação?
h) Quais as medidas de desempenho prioritárias para o sucesso da campanha?
i) Quais as medidas de eficácia prioritárias para o sucesso da campanha?
j) Quanto custa? Como fazer orçamento para comunicação?
k) Como se comunicar com um orçamento apertado?

3-18
 EB60-CE-11.001
Obj Estrt Exército Estratégias Ações Atividades Capacidades Mil Ter Programas/Projetos

1.1.2 Reestruturar a Força Terres-

1.1.2.1 Equipar a Força Terres- SUPERIORIDADE NO
tre com base nos conceitos da fle-
1.1 AMPLIAÇÃO DA tre com módulo(s) subunidade ENFRENTAMENTO Sentinela da Pátria
xibilidade, adaptabilidade, modu-
CAPACIDADE OPERACIONAL do Sistema Combatente Brasi- SUPERIORIDADE DE PROTEGER
laridade, elasticidade e sustentabi-
OEE 1 – leiro - COBRA. (2020-2023) INFORMAÇÕES
lidade (FAMES).
CONTRIBUIR COM A
DISSUASÃO 1.2.4.2 Mecanizar as Briga-
EXTRARREGIONAL das/Batalhão de Infantaria em
1.2 AMPLIAÇÃO DA
processo de transformação SUPERIORIDADE NO
MOBILIDADE E 1.2.4 Mecanizar a Força Terrestre. GUARANI
para Brigada/Batalhão de In- ENFRENTAMENTO
ELASTICIDADE DA FORÇA
fantaria Mecanizada. (2020-
2023)
Tabela 3-5: Modelo de OEE com seus programas/Projetos
Descrição do tema
Obj Estrt Exército OCEE relacionado Proposições PA Ideias-Forças Ações Metas Efeitos Desejados
prioritário
O EB deve manter o
foco no fortalecimento
Conscientizar os di-
da eficiência operacio- DESTACAR a eficiência O fortaleci- Promover, se-
versos segmentos de
nal da Força Terrestre, operacional da Força mento da efici- mestral-
OCEE 1 - Dar ampla Divulgar as público sobre a capa-
buscando a mobili- Terrestre por meio de ência operacio- mente, uma
divulgação da capaci- ações do cidade operativa da
OEE 1 – dade, a elasticidade e suas capacidades, da nal é requisito visita às prin-
dade operacional de - Poder Execu- Braço – Força Terrestre, o
CONTRIBUIR COM A presença em todo o presença e dissuasão fundamental cipais ativida-
projeção de poder tivo; Forte, res- elevado nível de pro-
território nacional, o extrarregional, existên- para que a des de pre-
DISSUASÃO extrarregional e ele- - Sociedade; e saltando a fissionalismo dos
que contribui com o cia de doutrina e meios Força Terrestre paro/em-
EXTRARREGIONAL vados níveis de pron- - Mídia. efetividade seus militares e a alta
desenvolvimento da de emprego modernos, continue a cum- prego para os
tidão, mobilidade e do emprego relevância para a De-
mentalidade de Defesa, bem como flexibilidade prir suas mis- Stakeholders
elasticidade da Força. da tropa. fesa da Pátria e ma-
com a dissuasão extrar- e prontidão para atuar sões constituci- e mídias em
nutenção da paz so-
regional e a projeção em qualquer situação. onais. geral.
cial.
do Poder Militar Ter-
restre.
Tabela 3-6: Modelo de OCEE com suas proposições, ações e metas
3-19
EB60-CE-11.001

3.2.6.6 Passo 6: Realizar o pré-teste da campanha, reajustando ou retificando as narrativas estra-

tégicas para posterior aprovação pelo Cmt Ex.
3.2.6.6.1 Prever os meios de avaliação que serão utilizados no pré-teste para apurar os resultados,
retificando/ratificando a campanha estratégica, a fim de implementar o presente plano conjuntural
na campanha considerada.
3.2.6.6.2 Prever data e como será realizada a pré-testagem dos produtos.
3.2.6.6.3 Prever data e como será realizada a aprovação da campanha.
3.2.6.6.4 Realizar os ajustes necessários baseados na análise das avaliações realizadas e com fulcro
nas Diretrizes do Cmt Força.
3.2.6.6.5 Uma vez que a campanha seja selecionada e aprovada, minutas de Planos serão elaboradas
com base em conhecimentos de inteligência mais completos, numa orientação de planejamento mais
precisa e em detalhado resultado dos insumos do Exame de Situação realizado.
3.2.6.6.6 Finalizando os trabalhos e após aprovação pelo Cmt Exército, o Gab Com Estrt confecciona
o Plano de Comunicação Estratégica do Exército (Passo 7).

3.2.6.7 Passo 7: Elaborar o Plano de Com Estrt do Exército e levantar os recursos necessários para
execução das campanhas de comunicação estratégica.
3.2.6.7.1 A Comunicação Estratégica vem sendo considerada como atividade de grande relevância
no contexto das grandes empresas e instituições, por este motivo, tais organizações possuem, por
vezes, uma assessoria específica para tratar do assunto. Esta seção busca sistematizar suas ações por
meio de um Plano de Comunicação Estratégica ou uma Política de Comunicação Estratégica.
3.2.6.7.2 As perguntas a seguir podem orientar o Gab Com Estrt para a confecção do Plano de Comu-
nicação Estratégica:
a) Quais tarefas precisam ser executadas durante a preparação das atividades de comunica-
ção?
b) Quais tarefas precisam ser executadas durante a execução das atividades de comunica-
ção?
c) Que pessoas precisam ser envolvidas, de que forma, em quais fases?
d) Quem é responsável por partes específicas do plano?
e) Quem coordena os esforços conjuntos da Comunicação Estratégica com as Operações de
Informação?
f) Quais marcos podem ser identificados e quem é responsável pela verificação?

3.2.6.7.3 A seguir alguns fatores de falhas apresentadas pelo exame de situação de comunicação
estratégica e que interferem na elaboração do plano:
a) Uso insuficiente dos relatórios de inteligência estratégica vocacionados para o ambiente
informacional do cenário.
b) Participantes do Gab Com Estrt sem conhecimento ou inadequadas nas especialidades

3-20
 EB60-CE-11.001
fundamentais para elaboração do exame de situação e confecção do plano.
c) Levantamento inadequado ou insuficiente dos stakeholders (parceiros estratégicos) aos
Objetivos Estratégicos do Exército.
d) Má coordenação com os parceiros estratégicos.
e) Falta de participação da equipe de planejadores (Gab Com Estrt) na tomada de decisões ou
na solução de problemas importantes.
f) Fraca coordenação com o Ministério da Defesa e com o nível político na implementação do
Plano.
g) Projeto mais complexo do que a capacidade do CCOMSEx para sua execução.
h) Financiamento insuficiente fornecido para a comunicação ser iniciada, ou orçamento sub-
faturado.
i) Cronograma de execução das campanhas fora da realidade e das capacidades do SIS-
COMSEx.
3.2.6.7.4 Modelo simplificado do Plano de Com Estrt:
a) Dtz do Cmt EB;
b) Identidade da Força (missão, valores, imagem da instituição etc.);
c) Análise da Conjuntura Internacional e Nacional;
d) Relacionar os Objetivos Estratégicos do Exército (OEE) com os Objetivos de Comunicação
Estratégica do Exército (OCEE);
e) Levantamento dos públicos de interesse (stakeholders), públicos internos e externos à Ins-
tituição;
f) Relacionar as ações estratégicas de comunicação para cada OCEE;
g) Determinar a Narrativa Estratégica; sua divisão em temas a explorar e a evitar; as fontes
das mensagens; e a arquitetura dos canais de comunicação para contato com os públicos-alvo;
h) Relacionar as ideias-força que orientarão os níveis estratégico, operacional e tático na rea-
lização de seus planejamentos e ações;
i) Relacionar as demandas necessárias para o cumprimento dos objetivos e ações estratégicas
de Comunicação;
j) Estabelecer uma rede de relacionamento de Comunicação Social, integrando-se aos Centros
de Comunicação Social do Min Def e das Forças Singulares e à estrutura de comunicação social do
Teatro de Operações (TO), em situação de crise ou conflito armado;
k) Relacionar os indicadores e as medidas de desempenho necessárias à correta consecução
das ações de Comunicação Estratégica; e
l) Indicar os responsáveis em cada nível pelo acompanhamento dos temas sensíveis e com
potencial risco à imagem da Força, com possibilidade de reorientação das ações estratégicas e mu-
dança das narrativas.

3.2.6.8 Passo 8: Conduzir as campanhas de comunicação, monitorar os resultados e avaliar as

3-21
EB60-CE-11.001
possibilidades de reorientação das ações estratégicas.
3.2.6.8.1 A dimensão informacional do ambiente estratégico modifica-se continuamente, tornando
fundamental que a(s) estrutura(s) do SISCOMSEx permaneçam em constante interação com as con-
gêneres do Esc Sp, a fim de fornecer atualizações para os Planos e/ou novas campanhas conjunturais.
3.2.6.8.2 A intenção é fornecer um importante “feedback” aos tomadores de decisão, a fim de mo-
dificar as ações, quando necessário, e alcançar os efeitos desejados. A avaliação pode, também, for-
necer ao pessoal especializado e às estruturas de Com Soc informações relevantes a respeito da efi-
ciência e da eficácia das capacidades de comunicação e dos recursos relacionados à Com Estrt.
3.2.6.8.3 Os critérios de avaliação são compreendidos pelas Medidas de Desempenho (Mdd Dsp) e
Medidas de Eficácia (Mdd Efi). As primeiras ajudam a determinar se uma tarefa foi concluída corre-
tamente. As segundas ajudam a determinar se uma tarefa está alcançando os resultados pretendidos.
Essas medidas não representam a avaliação em si, são apenas critérios que necessitam de informa-
ções relevantes (indicadores) para que a avaliação seja possível.
3.2.6.8.4 As Mdd Dsp buscam realizar a avaliação, quantificando, por meio de indicadores, os atribu-
tos intangíveis dentro da dimensão informacional, a fim de avaliar a eficiência das ações estratégicas
de comunicação, sua sincronização e integração e os recursos utilizados contra narrativas opostas a
instituição.
QUANTITATIVO QUALITATIVO
Aviso presidencial para im-
Número de violações na
plementar uma Zona de Se-
OBJETIVO faixa de fronteira que ocorre-
gurança na fronteira apro-
ram na última semana.
vado.
Eficácia da implementação Liberdade de ação das
da Zona de Segurança na ORCRIM é limitada pela im-
SUBJETIVO
fronteira numa escala de 1 a plementação da Zona de Se-
10. gurança.
Tabela 3-7: Exemplo de indicadores
3.2.6.8.5 Em contraste com as Mdd Dsp, as Mdd Efi são critérios utilizados para avaliar as mudanças
no ambiente estratégico ou no comportamento do sistema ou capacidade que estão vinculados para
medir a obtenção de um estado final, a conquista de um objetivo, ou a geração de um efeito. Em
última análise, essas medidas determinam se as ações corroboram com o Estado Final Desejado
(EFD).
3.2.6.8.6 Os Indicadores das Mdd Efi são instrumentos de fatos e eventos observáveis ou quantificá-
veis a serem utilizados. São, muitas vezes, utilizados para adicionar dados quantitativos em Mdd Efi
qualitativas e podem auxiliar o pessoal especializado e a(s) estrutura(s) de Com Soc a responder ques-
tionamentos relacionados a essas últimas. O levantamento desses indicadores auxilia na determina-
ção de Mdd Efi e podem ser identificados a partir de quaisquer perspectivas (física, lógica e cognitiva)
da dimensão informacional.
3.2.6.8.7 As medidas de desempenho devem abarcar ideias que indiquem a resposta às perguntas:
“os produtos estão chegando nos Públicos-Alvo? (em que medida?)”, “as ações de comunicação ou
3-22
 EB60-CE-11.001
que corroboram para a narrativa e os temas estratégicos estão sendo realizadas? (em que medida?)”.
Já as medidas de eficácia devem estar pautadas pela pergunta: as mensagens estão gerando os
efeitos pretendidos?
3.2.6.8.8 A avaliação constante consiste em prever os meios de avaliação que serão utilizados antes,
durante e após a campanha informacional de Com Estrt, a fim de apurar os resultados de implemen-
tação do presente plano:
a) O que realizamos? Como avaliar a comunicação?
b) A avaliação serve a vários propósitos: justificar os esforços de comunicação para os líderes
de sua organização e seus stakeholders; para saber quais métodos são mais eficazes e eficientes para
aplicação futura; aprender a organizar e gerir o processo de comunicação de forma mais eficaz no
futuro; e definir passos futuros considerando os resultados alcançados.

3.3 DOCUMENTOS DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

3.3.1 PILARES DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

3.3.1.1 CREDIBILIDADE - garantia da confiabilidade das informações perante os diversos públicos
pela utilização de fontes idôneas. Neste sentido, a comunicação deve buscar, em todos os níveis, um
caráter científico, sem ranços e antagonismos, transferindo credibilidade à população e legitimando
os esforços da esfera pública. Assim, para que a comunicação tenha confiabilidade, por vezes, é ne-
cessária a interlocução de um especialista do assunto, de forma a dirimir distorções e contrapontos
frente às informações disponibilizadas.
3.3.1.2 OPORTUNIDADE - desencadeamento de ações (campanhas, produtos, ações etc.) em mo-
mento exato, sincronizadas no tempo e no espaço, considerando os aspectos circunstanciais. O
tempo da mensagem é importante por inúmeras razões, incluindo sinergia com outras mensagens /
eventos, receptividade do público, momento, motivação / expectativas do público e padrões de res-
posta ao estímulo. Os fatores que definem a janela de tempo geralmente incluem expectativas sociais
/ culturais do público, motivação, percepção do impacto pessoal e tempo de outras mensagens im-
portantes.
3.3.1.3 TRANSPARÊNCIA - respeito ao direito constitucional que permite ao público o conhecimento
das atividades, observando as diretrizes de segurança da informação. Desta forma, a comunicação
será estabelecida com os principais públicos, através de vias apropriadas, para garantir que as infor-
mações estejam prontamente disponíveis para aqueles que as desejam.
3.3.1.4 SINERGIA DAS INFORMAÇÕES - a comunicação estratégica é um processo consistente e cola-
borativo que deve ser integrado verticalmente dos níveis e horizontalmente entre as partes interes-
sadas. É imperioso a coesão dos esforços de comunicação com as Operações de Informação, por meio
da sincronização dos temas, mensagens, imagens e ações. A sincronização, coordenação e / ou in-
tegração das atividades de entidades governamentais torna-se essencial, pois possibilitará a unifi-
cação de discurso. Deve-se identificar os indicadores que permitirão detectar quando é hora de rea-
dequar ou reformular abordagem do problema pelo Estado, a fim de ser mantida uma linha lógica de
raciocínio para influenciar os diversos públicos-alvo face às evoluções da situação. Desta forma, a

3-23
EB60-CE-11.001
estratégia de comunicação, mensagens e temas deve serem abarcados sob uma narrativa duradoura.
3.3.1.5 CONTRAINTELIGÊNCIA - O vazamento da narrativa e dos temas estratégicos pode permitir ao
oponente ou adversário antecipar-se na construção de narrativas contrárias. No mesmo sentido, a
emissão de mensagens sem uma observação estrita do princípio da necessidade de conhecer pode
fornecer dados acerca de atividades desenvolvidas que vão corroborar com o esforço de busca de
inteligência de eventuais oponentes ou adversários. Tais conhecimentos podem ser explorados em
quaisquer das Dimensões do Ambiente Informacional, com o potencial de gerar danos físicos, infor-
macionais ou humanos.

3.3.2 DIAGRAMA DE RELAÇÕES EM SITUAÇÕES DE CRISE

3.3.2.1 Uma ferramenta muito utilizada que auxilia na visualização das relações entre os atores é o
Diagrama de Relações que mostra as relações lógicas entre as diversas etapas ou fatores importan-
tes para a solução de um problema, situação-problema ou processo complexo, facilitando a imple-
mentação de soluções adequadas.
3.3.2.2 Ordenar e priorizar a lista de incômodos para identificar quais as causas que a equipe acredita
estarem contribuindo mais para o problema.
3.3.2.3 Atores principais (Exemplo COVID 19)

Figura 3-6: Modelo de Diagrama de Relações COVID 19

3-24
 EB60-CE-11.001
3.3.2.4 Árvore de Capacidades Estratégicas Nacionais (Exemplo COVID 19)
a) Infraestrutura de Transporte; Relações Institucionais; Proteção Social; Economia; Saúde;
Defesa; Justiça e Segurança Pública; Ciência e Tecnologia; e Legislação.
b) Articulação Política e Gestão da Informação e Coordenação e Controle
3.3.2.5 Objetivos Estratégicos (Exemplo COVID 19)
a) Garantir o funcionamento da Infraestrutura Nacional de Transportes.
b) Fortalecer as relações instituições do Poder Executivo com os demais poderes e as outras
esferas de poder.
c) Garantir a proteção social durante e após a crise.
d) Manter a estabilidade econômica.
e) Controlar a epidemia.
f) Manter a Segurança e a Defesa do Estado.
g) Garantir o funcionamento da Justiça e o fortalecimento da Segurança Pública.
h) Intensificar a pesquisa para a obtenção de vacina e novas terapias Med.
i) Adequar os dispositivos legais para dar suporte jurídico às ações do Estado.
j) Desencadear a mobilização nacional de enfrentamento à crise

3.3.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO

3.3.3.1 O Domínio da Narrativa e a Superioridade de Informações devem ser buscadas e exploradas
sempre que possível, fazendo o governo se antecipar a eventuais crises provocadas pelos demais
atores envolvidos. Com isso, um componente chave da “Batalha da Narrativa” é conseguir estabele-
cer as razões e os possíveis resultados da crise, em termos favoráveis aos esforços do Estado.
3.3.1.2 Desse modo, na gestão da informação, cresce de importância o estudo de uma Abordagem
de Comunicação Estratégica para levantar o problema e atingir o Estado Final Desejado.

3.3.4 ABORDAGEM DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA (Exemplo COVID 19)

3.3.4.1 Estado Final Desejado
Vitória informacional obtida, estabilidade do Estado conservada e bem-estar da população
assegurado.

3.3.4.2 Descrição do problema

a) A falta da narrativa estatal de forma unificada e oportuna no ambiente informacional e hu-
mano no combate à crise do COVID-19.
b) A existência de um hiato entre as ações e o discurso do Estado, visto que dispositivos legais
para regular as ações estatais diante da crise já estavam publicados antes do primeiro pronuncia-
mento oficial.
c) A velocidade de transmissão do vírus, não só no Brasil, mas em outras Nações, bem como o
volume de dados propiciou uma degradação do tempo de resposta à crise.

3-25
EB60-CE-11.001
d) Atuação de diversos atores em níveis distintos e de maneira descoordenada, atuando como
agentes no ambiente informacional em nome do Estado.
3.3.4.3 Centro de Gravidade de Com Estrt
a) Apoio da População
3.3.4.4 Fases Abordagem Comunicação Estratégica
a) Fase 1 - Resposta Imediata: caracterizada pelo isolamento horizontal. Traduz, sob o ponto
de vista da Com Estrt, a preponderância de esforços no sentido de combater a crise no curto-prazo.
b) Fase 2 - Resposta ampliada: o isolamento social é mantido. A interpretação, na ótica da
Com Estrt, é que a etapa enfatiza o incremento da capacidade de resposta à crise, com elevação da
disponibilidade de meios e recursos por parte do Estado.
c) Fase 3 - Ação decisiva: o isolamento horizontal cede lugar ao vertical. O entendimento, sob
o prisma da Com Estrt, é que as Linhas de Esforço alcançaram efeitos que permitem afirmar que o
Coronavírus atingiu seu ponto culminante, perdendo a capacidade de causar danos à saúde em escala
espiral.
d) Fase 4 - Normalização: o Estado combate os efeitos da crise de forma sustentável na saúde
pública, levando ao fim das medidas de isolamento social. A compreensão, na visão da Com Estrt, é
que os esforços integrados e sincronizados em ambiente intergovernamental tiveram êxito e a situ-
ação pré-crise pode ser restabelecida.
3.3.4.5 Pontos Decisivos
PD 1 - Mensagem unificada transmitida
PD 2 - Confiança no Estado preservada
PD 3 - Credibilidade do Estado retomada e ampliada
PD 4 - Domínio da narrativa conquistado

3-26
 EB60-CE-11.001
3.3.4.6 Desenho de Comunicação Estratégica

Figura 3-7: Modelo de Desenho de Com Estrt COVID 19

3-27
EB60-CE-11.001

3.3.4.7 Proposta de Objetivos de Comunicação Estratégica (Exemplo COVID 19)

OCE 1
− Objetivo: tranquilizar a população e o setor produtivo, acerca da circulação necessária de
trabalhadores, bens e mercadorias; proteção social e atendimento da saúde primária;
− Ideia-força: SUPERAÇÃO e PRESERVAÇÃO DA VIDA; e
− Ações: campanha maciça em rádio, televisão e mídias sociais.
OCE 2
− Objetivo: alinhar as diferentes percepções nos três Poderes da República acerca da pan-
demia e suas consequências;
− Ideia-força: INTEGRAÇÃO e HARMONIA;
− Ações:
− elaboração de Plj Estrt Emergencial de Combate ao Coronavírus;
− implantar um Centro de Coordenação de Comunicação Estratégica;
− instituição de um Órgão Central, permanentemente ativado, responsável pelo Plj, Coor e
supervisão da Com Estrt no âmbito da Com Estrt do Estado Brasileiro;
− instituição de um Comitê Político Intergovernamental de Com Estrt, caráter permanente;
e
− elaboração de uma Estratégia Nacional de Com Estrt.
OCE 3
− Objetivo: reforçar o Pacto Federativo, integrando as três esferas em prol do bem-estar da
população, com ênfase na sensação de segurança, em especial no caso de mobilização nacional;
− Ideia-força: UNIÃO e COOPERAÇÃO; e
− Ações: engajar as lideranças dos poderes executivo, legislativo e judiciário, em todos os
níveis, com vistas à sinergia das ações.
OCE 4
− Objetivo: divulgar e transmitir o trabalho desenvolvido pela Poder Executivo Federal, na
salvaguarda da saúde pública (vacina e terapia) e na manutenção da estabilidade econômica;
− Ideia-força: CAPACIDADE DE RESPOSTA, SUPERAÇÃO CONJUNTA e DESAFIOS A LONGO
PRAZO; e
− Ações: enfatizar os resultados positivos, as ações em curso, bem como os planejamentos
e estudos em desenvolvimento.
OCE 5
− Objetivo: superar antagonismo com a mídia, a fim de garantir a busca do bem-estar da
população em geral,
− Ideias-força: OLHAR PARA O FUTURO e SOMOS UM ÚNICO PAÍS; e

3-28
 EB60-CE-11.001
− Ações: monitorar constantemente a Dimensão Informacional, em especial o ciberespaço,
combatendo Fake News e pós-verdade.
OCE 6
− Objetivo: fortalecer a diplomacia pública e a projeção internacional do Brasil, na ajuda aos
países do entorno estratégico;
− Ideias-força: AMIZADE e UNIÃO LATINOAMERICANA;
− Ações: oferecer suporte aos países do entorno estratégico no enfrentamento à pandemia;
e controlar os fluxos transfronteiriços, articulando estratégias nos Organismos Internacionais dos
quais o Brasil e signatário ou por meio de acordos bilaterais.
3.3.5 MATRIZ DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA (Exemplo COVID 19)

OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

Objetivos Estratégicos Comunicação Relações Institucionais Mídias

(traçados pelo CPEAEx) Social (Articulação Política) Sociais

1. Garantir o funcionamento da Infraestru- OCE Nr 2

OCE Nr 4 OCE Nr 1
tura Nacional de Transportes. OCE Nr 3

2. Fortalecer as relações instituições do

Poder Executivo com os demais poderes e OCE Nr 4 OCE Nr 2 OCE Nr 5
as outras esferas de poder.

3. Garantir a proteção social durante e OCE Nr 3

OCE Nr 5 OCE Nr 1
após a crise.

4. Manter a estabilidade econômica. OCE Nr 2 OCE Nr 1

OCE Nr 4
OCE Nr 3 OCE Nr 5

5. Controlar a epidemia. OCE Nr 1

OCE Nr 4 OCE Nr 3
OCE Nr 5

6. Manter a Segurança e a Defesa do Es- OCE Nr 4

OCE Nr 3 OCE Nr 1
tado. OCE Nr 6

7. Garantir o funcionamento da Justiça e o

OCE Nr 5 OCE Nr 3 OCE Nr 1
fortalecimento da Segurança Pública.

8. Intensificar a pesquisa para a obtenção

OCE Nr 6 OCE Nr 2 OCE Nr 1
de vacina e novas terapias Med.

9. Adequar os dispositivos legais para dar

OCE Nr 5 OCE Nr 2 OCE Nr 5
suporte jurídico às ações do Estado.

10. Desencadear a mobilização nacional

OCE Nr 4 OCE Nr 2 OCE Nr 1
de enfrentamento à crise.

Tabela 3-8: Modelo de matriz de Com Estrt (COVID 19)

3-29
EB60-CE-11.001
3.3.6 GERENCIAMENTO DO RISCO
3.3.6.1 O Gerenciamento do Risco Estratégico (GRE) pode ser modelado semelhante ao Gerencia-
mento do Risco Operacional (GRO), utilizado na Doutrina de Operações Conjuntas (MD30-01, 2º vo-
lume), a fim de ser usado para analisar e gerenciar os riscos como uma ferramenta imprescindível de
apoio à decisão.
3.3.6.2 O processo de planejamento e suas ferramentas de apoio auxiliam o comandante na tomada
de decisões, na resolução de problemas e no cumprimento de missões em face das ações hostis, dos
fatores adversos, das características do ambiente estratégico etc. No entanto, os planejadores de
Com Estr sempre irão se deparar com a análise de riscos inerentes às atividades militares, em todos
os níveis do ambiente e no emprego das Forças.
3.3.6.3 Oportunidades e ameaças estarão, intimamente, relacionadas com a elaboração de Linhas de
Ação (LA) em prol da conquista dos objetivos estratégicos estabelecidos para uma determinada cam-
panha informacional ou operação militar, cabendo ao comandante e aos seus assessores avaliarem
a relação custo-benefício desses elementos.
3.3.6.4 Dessa forma, os riscos operacionais, aqui conceituados como uma combinação de probabili-
dade e de gravidade dos potenciais danos ao andamento de uma campanha, estarão associados à
existência de perigos ou ameaças decorrentes de ações adversas advindas das possibilidades da nar-
rativa dos oponentes, dos fatores ambientais e demais incertezas da campanha. Como tais incertezas
são uma condição presente, em maior ou menor grau, em todos os níveis de decisão, pode-se afirmar
que, em uma campanha, qualquer decisão envolverá riscos.
3.3.6.5 Assim, pode-se afirmar que o Risco Estratégico é uma ameaça na conquista de um ou mais
objetivos da campanha de Com Estrt ou da operação militar em curso.
3.3.6.6 Esse risco estratégico pode ter uma ou mais causas. Uma causa pode ser um requisito, uma
restrição ou uma condição potencial que venha a gerar probabilidade de ocorrência de graves resul-
tados na conquista dos objetivos de comunicação estratégico estabelecidos, culminando em insegu-
rança na batalha de narrativas ou na superioridade de informações.
3.3.6.7 O gerenciamento do risco é o processo utilizado para administrar os riscos presentes em uma
campanha de Com Estrt, compreendendo:
a) a identificação das ameaças;
b) a avaliação dos riscos decorrentes dos perigos;
c) a formulação de medidas para controle do risco;
d) a avaliação do risco residual;
e) a decisão de risco;
f) a implementação das “medidas de controle do risco”; e
g) a supervisão quanto à eficácia de tais medidas, sendo este processo uma atribuição da
Seção de Planejamento do CCOMSEx.
3.3.6.8 Com base nas diretrizes, orientações e limitações emanadas pelos níveis superiores, assim
como nas conclusões e possibilidades levantadas ao longo do processo de planejamento, o coman-
dante procurará estabelecer “quando” e “em que grau” aceitará os riscos residuais. É onde o seu Gab
desempenhará um papel crítico em seu auxílio, tanto na previsão e na avaliação dos riscos, quanto
no desenvolvimento de ações ou medidas para mitigá-los.

3-30
 EB60-CE-11.001
3.3.6.9 Ao longo do GRE deve haver a constante integração entre as partes interessadas que moni-
toram e analisam o risco e os aspectos que estão modificando-o para garantir a eficácia de todas as
medidas de controle a serem aplicadas ou aperfeiçoadas.
3.3.6.10 Sendo o GRE um processo cíclico e intuitivo que contribui diretamente para o nível qualita-
tivo das análises e decisões a serem tomadas, seguem os sete passos a serem seguidos no fluxograma
do GRE, semelhante ao método de GRO, objetivando o êxito da missão atribuída:
a) Identificação das Ameaças;
b) Avaliação dos Riscos Decorrentes;
c) Formulação de Medidas de Controle do Risco;
d) Avaliação do Risco residual;
e) Decisão do Risco;
f) Implementação das Medidas de Controle do Risco; e
g) Acompanhamento da Aplicação das Medidas de Controle do Risco.

3.3.7 MATRIZ PROBABILIDADE X GRAVIDADE DE ANÁLISE DO GRO

3.3.7.1 A Matriz abaixo se destina a nortear os planejadores quanto às respostas que devem ser pro-
videnciadas sobre os riscos identificados.
3.3.7.2 Para a entrada da “probabilidade de ocorrência”, sugere-se, para melhor entendimento, que
os riscos assumam as seguintes valorações: até 10% para risco improvável; de 10 a 30% para pouco
provável; de 30 a 60% para provável; e acima de 60 % para muito provável.
3.3.7.3 Contudo, cabe observar que, de uma forma realista, a mencionada “probabilidade de ocor-
rência” será obtida, normalmente, muito mais por um trabalho de “estimativa aproximada” do que
pela utilização de modelos matemáticos exatos dentro de um planejamento operacional.

Figura 3-9: Exemplo de Matriz de Probabilidade X Gravidade

***

3-31
 EB60-CE-11.001

CAPÍTULO IV

A COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA NAS OPERAÇÕES MILITARES

4.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS

4.1.1 A velocidade e a amplitude das mídias sociais, bem como a presença constante dos órgãos
de comunicação social e a valorização de questões humanitárias e de meio ambiente pelas soci-
edades têm sido argumentos presentes nos conflitos bélicos recentes. Atualmente, as operações
militares respondem a uma série de condicionantes, como a necessidade de ausência de prejuí-
zos para a população civil envolvida e os menores “danos colaterais” possíveis, causados à tropa
e aos não combatentes. Assim, cresce de importância a busca pela chamada “letalidade sele-
tiva”1.

4.1.2 Além disso, a configuração internacional, caracterizada pelas assimetrias de poder, gera
tensões e instabilidades que contribuem para o fortalecimento dos grupos insurgentes e de or-
ganizações criminosas ou terroristas e que tendem a incrementar a guerra irregular. Ainda que a
ocorrência de conflitos generalizados entre Estados tenha reduzido, renovam-se aqueles de ca-
ráter religioso e étnico, exacerbam-se os nacionalismos e fragmentam-se os Estados (BRASIL,
2012), cenário fértil para o desenvolvimento das chamadas “guerras híbridas”.

4.1.3 Dessa forma, observa-se que tais condicionantes presentes nos conflitos contemporâ-
neos requerem que as forças militares realizem as ações com acurada precisão e disponham de
capacidades específicas, dotadas de meios com alta tecnologia agregada e que, quando combi-
nadas com argumentos presentes no campo informacional, permitam uma rápida e precisa ava-
liação para a correta tomada de decisão. Para isso, é necessário que as autoridades e os planeja-
dores estratégicos obtenham, em suas componentes militares, a superioridade de informação, a
fim de poderem influenciar, interromper ou afetar a capacidade do adversário de tomar e com-
partilhar as suas decisões.

4.1.4 A mensagem enviada pelas ações militares potencialmente letais tem impacto

1
LETALIDADE SELETIVA: As forças militares devem ser capazes de atingir alvos de natureza militar, com uma resposta
proporcional à ameaça, mitigando os efeitos colaterais. Possuir letalidade seletiva implica possuir sistemas de armas
precisos o bastante para preservar a população e as estruturas civis, em alinhamento com os princípios do Direito
Internacional dos Conflitos Armados (DICA) e outras legislações pertinentes (BRASIL, 2014a).
4-1
EB60-CE-11.001

imensurável na percepção das pessoas e das sociedades e, por isso, requer a perfeita coorde-
nação e integração com uma narrativa unificada em todos os níveis de planejamento, por meio
de Comunicação Estratégica e Propaganda coerentes com os objetivos políticos e estratégicos
dos contendores. Torna-se, então, imperioso que a informação seja consistente, complementar
e coordenada, a fim de atingir todos os públicos propostos.

Figura 4-1: Interação de Com Estrt com Relações Institucionais

4.1.5 Os métodos assimétricos mais eficazes de guerra estão contidos no ambiente da informa-
ção, aliados às atividades de mídia. Neste sentido, o efeito dessas ações pode ser comparável aos
resultados do uso em larga escala de tropas e forças. Trata-se, portando de uma narrativa unifi-
cada emitida por um Estado ou por uma entidade, que deverá ser seguida fielmente pelas ações
de todos os envolvidos. A combinação das ações, imagens e mensagens, caminhando no mesmo
compasso da narrativa irá impedir a ocorrência de “gaps” entre “o que se comunica” e “o que se
executa” (Say-Do-Gap).

4.1.6 De todo o exposto, conclui-se que esse ambiente das “novas guerras” (guerras multido-
mínio e híbrida) exigirá muito mais gerenciamento da informação e aplicação da Comunicação
Estratégica. E o inimigo, nesses conflitos, nunca será agrupado ou visível, mas permanecerá fra-
gmentado e oculto nas novas trincheiras: a população e os novos meios de comunicação aqui
tratados. Por isso, será essencial contar com todos os veículos (meios) disponíveis no ambiente
informacional como suportes para articular consenso interno necessário para a tomada de

4-2
 EB60-CE-11.001
decisão. A Comunicação Estratégica ajudará a alcançar a legitimidade do exercício para a adoção
de operações militares e a Propaganda irá colaborar para trazer as audiências alvo a nosso favor.

4.2 INTEGRAÇÃO COM AS OPERAÇÕES MILITARES

4.2.1 A sistematização contínua dos processos comunicacionais do Exército com todos os públi-
cos de interesse, na busca pelo alinhamento, pela integração e pela sincronização, visa a produzir
efeitos de longo prazo que cooperem para a concretização da visão de futuro do EB. Além disso,
contribui para a manutenção da percepção de legitimidade que garanta a liberdade de ação ne-
cessária ao cumprimento das missões constitucionais da Instituição, ao mesmo tempo em que
colabora para mitigar os impactos de eventos e narrativas desfavoráveis à imagem e à reputação
da Força. (Dtz EB Com Estrt 2023)

4.2.2 O acompanhamento abrangente das interações envolvendo os diversos e relevantes atores

civis e militares na dimensão informacional deve ser objeto de acurada atenção, a fim de prevenir
ou mitigar resultantes indesejadas que afetem o cumprimento da missão. Portanto, torna-se im-
portante a interação das Op Info com a Comunicação Estratégica (Com Estrt) e com as atividades
de Liderança e Diplomacia Militar (ambiente externo) e Relações Institucionais (ambiente in-
terno), tendo como foco especial a cooperação e a coordenação civil-militar.

Figura 4-2: Interação de Com Estrt com Op Info e Diplomacia Mil

4.2.3 A construção de uma estratégia de atuação para a Diplomacia Militar Terrestre, baseada
em um modelo focado no conceito da segurança cooperativa com as Nações Amigas parece se
constituir em um caminho passível de ser adotado para direcionar os esforços do EB na área
internacional, contribuindo diretamente no apoio à órgãos governamentais e, mais especifica-
mente, no emprego em apoio à política externa em tempos de paz relativa.

4.2.4 Nesse sentido, o emprego da comunicação estratégica pela Diplomacia Militar Terrestre
4-3
EB60-CE-11.001

adquire um caráter dual, pois, ao mesmo tempo em que “comunica” a capacidade de resposta,
deve também servir de ferramenta a fim de apoiar a não ocorrência do chamado “Dilema da
Segurança”, capaz de provocar uma corrida armamentista na região ou abrindo possibilidades
de alianças indesejáveis dos países do entorno estratégico com potências extrarregionais.

Figura 4-3: Linhas de esforço da Diplomacia Militar Terrestre

4.2.5 Em caso de emprego da Força Terrestre, cabe destacar que a dimensão informacional é
irregular porque admite variações ou assimetrias, à medida que determinadas populações e/ou
áreas geográficas sejam também consideradas. Essa condição pode levar a atuações diferencia-
das das narrativas estratégicas e sua sincronização com as Operações de Informação, de modo a
adequar-se às circunstâncias específicas em um mesmo quadro conflituoso. Por exemplo, deter-
minadas regiões podem ser mais bem atendidas por tecnologias da informação e comunicações,
bem como grupos de pessoas podem ter atitudes diferentes em relação às nossas Forças. Cir-
cunstâncias como essas condicionam o planejamento da estratégia informacional e podem levar
a empregos diferenciados. Por outro lado, quanto mais elevado o nível de planejamento, tende
a ser mais difícil a visualização de demandas peculiares, as quais possivelmente seriam mais bem
examinadas nos níveis de decisão inferiores.

4.2.6 Em um quadro conflituoso e com repercussões significativas na área de defesa, é possível

que as partes envolvidas busquem promover o desequilíbrio relativo entre as suas respectivas
capacidades de atuação na dimensão informacional. Esse interesse reforça o entendimento da
guerra de informação, essa definida pelo conjunto de ações destinadas a obter a superioridade
das informações, afetando as redes de comunicação de um oponente e as informações que ser-
vem de base aos processos decisórios do adversário, bem como retirando-lhe a liberdade de
ação, ao mesmo tempo em que garante as informações, os processos e a liberdade de ação ami-
gos.
4-4
 EB60-CE-11.001
4.2.7 A guerra de informação tem uma abrangência mais ampla que aquela compreendida pelas
Op Info. A primeira enquadra esforços atinentes a todas as expressões do poder nacional. A se-
gunda diz respeito a um esforço essencialmente militar. No contexto da guerra de informação,
as Op Info concorrem para a solução dos conflitos, seja qual for o tipo de estratégia militar ado-
tada. Conforme as opções estratégicas e no âmbito dessas operações, variam as possibilidades
de composição de ações cinéticas e não-cinéticas.

4.2.8 Conforme o Conceito Operacional do Exército Brasileiro (COEB 2040), em cada domínio,
considerados como âmbitos de atuação tangíveis e intangíveis, se sobrepõem as três dimensões
do Combate (Física, Humana e Informacional) para onde serão direcionadas as ações da F Ter.
4.2.9 Na sobreposição das dimensões, por ocasião do emprego da F Ter, a simultaneidade de
ações cinéticas e não cinéticas são realizadas ao mesmo tempo no espaço de batalha, a fim de
obter efeitos letais e não letais; não desconsiderando as diversas aplicações das ações cinéticas
nas Op Info, as ações não cinéticas assumem grande relevância à medida que os efeitos buscados
decorram de afetações temporárias, parciais, discretas, seletivas ou mais facilmente reversíveis
dos sistemas de informações adversos. Nesses casos, despontam as Op Info orientadas tanto à
exploração, à degradação, à negação e à disfunção desses sistemas, quanto aquelas voltadas à
influência e ao engano dos decisores inimigos em diversos níveis.

Figura 4-4: Sobreposição e convergência das dimensões (COEB 2040)

4.2.10 Em termos práticos, o conceito de Operações no Amplo Espectro pressupõe a capacidade

de os elementos da F Ter realizarem rápida transição entre tarefas e tipos de conflitos que apre-
sentam níveis variáveis de intensidade e ocorrem em espaços geográficos distintos. São funda-
mentadas na combinação de atitudes e na coordenação de execução de ações progressivas em
4-5
EB60-CE-11.001

largura e profundidade, com foco no Domínio terrestre.

4.2.11 As Operações Terrestres, nos níveis operacional e tático, serão planejadas e conduzidas
observando os seguintes componentes:
a) Manobra física; e
b) Manobra informacional.

4.2.12 As manobras física e informacional serão interdependentes, complementares e sinérgi-

cas, alinhando-se com os níveis político e estratégico, com vistas à consecução do fim político,
apresentando nuances importantes:

4.2.12.1 As ações empreendidas, no âmbito da manobra física, repousarão nos níveis operacio-
nal e tático;

4.2.12.2 As ações empreendidas, no âmbito da manobra informacional, buscarão alinhamento

com o mais alto nível de governança (político e estratégico); e

4.2.12.3 Desta forma dentro do Processo de Planejamento e Condução das Operações Terres-
tres, as duas concepções de manobra buscarão a integração e a convergência de suas linhas de
esforços e operações, em consonância com o EFD.

4.2.13 A manobra informacional será planejada pelos estados-maiores dos escalões de emprego
da F Ter, segundo a observância de diretrizes e orientações advindas da comunicação estratégica,
a qual deve ser concebida e conduzida no mais alto nível de governança (nível político-estraté-
gico), perpassando o nível operacional, e terá por objetivos:

4.2.13.1 Influenciar um ou mais públicos-alvo;

4.2.13.2 Conferir flexibilidade e liberdade de ação para as operações militares;
4.2.13.3 Produzir efeitos sinérgicos que contribuam para a consecução dos objetivos militares; e
4.2.13.4 Contribuir com o controle da narrativa estratégica a fim de moldar percepções favorá-
veis às ações da Força, permitindo o atingimento dos objetivos colimados.

4.2.14 Os alvos da manobra informacional poderão variar de acordo com o contexto (comandan-
tes militares, líderes políticos, parcela significativa de uma determinada população, forças inimi-
gas, operações militares etc.).

4.2.15 A manobra informacional transformará os resultados obtidos no nível tático em ganhos

tangíveis nos níveis político, estratégico e operacional. Se conduzida com maestria, a manobra
informacional será capaz de transformar até mesmo a derrota tática em vitória estratégica. Na
verdade, não tem sido incomum atores estatais e não estatais, sobrepujados no campo de bata-
lha por seus oponentes, alcançarem, de forma exitosa, seus objetivos políticos e estratégicos
4-6
 EB60-CE-11.001
graças à sua capacidade de modelar percepções.

4.2.16 Em resumo, a futura concepção das operações terrestres pode ser explicada pela figura
abaixo:

Figura 4-5: Concepção das Operações Terrestres (COEB 2040)

4.2.17 O combate do futuro exigirá cada vez mais recursos humanos capacitados, adestrados,
experimentados, motivados, permanentemente disponíveis e comprometidos com os valores
mais caros à instituição. Nesse viés, competências essenciais serão requeridas aos líderes nos
diversos níveis, bem como aos demais elementos das frações de emprego. Trabalhar o intricado
mosaico populacional, característico dos ambientes operacionais urbanos, requer que os coman-
dantes militares estejam aptos a:

a) Compreender perspectivas discrepantes;

b) Balancear as expectativas dos diferentes segmentos;
c) Manejar lealdades identitárias;
d) Lidar com as tendências exibidas pelos grupos de interesse dominantes;
e) Engajar líderes chave;
f) Identificar, apoiar ou coibir a ascensão de novos protagonistas;
g) Salvaguardar as legítimas aspirações de segmentos minoritários;
h) Prover assistência e proteção aos grupos mais vulneráveis (minorias étnicas, deslocados
civis etc.); e
i) Visualizar o ambiente pós-conflito.

4.2.18 Os planejadores nos níveis estratégico, operacional e tático deverão possuir a habilidade
para empregar e se defender do uso de novas tecnologias da informação na modelagem da
percepção da opinião pública durante a “névoa” do conflito/guerra. As novas tecnologias da

4-7
EB60-CE-11.001

informação potencializam as operações psicológicas, de forças especiais, de inteligência, de

guerra eletrônica, cibernéticas, assuntos civis, dentre outras, impactando diretamente as Dimen-
sões Informacional e Humana. A capacidade de integrar e combinar essas novas tecnologias pro-
porcionará vantagem operacional e estratégica à F Ter em enfrentamentos futuros no contexto
do multidomínio e da guerra híbrida.

4.3 SINCRONIZAÇÃO E ALINHAMENTO COM AS CAPACIDADES RELACIONADAS À

INFORMAÇÃO

4.3.1 Compreender o ambiente operacional é fundamental para o planejamento da comunicação

estratégica no contexto de emprego da F Ter nas operações conjuntas e/ou combinadas e inte-
ragências. Isso inclui visualizar o ambiente operacional de uma perspectiva de sistemas e en-
tender a interação de sistemas Políticos, Militares, Econômicos, Sociais, de Informação, Infra-
estrutura (PMESII) e outros sistemas relevantes para a operação específica.

4.3.2 A análise de sistemas identifica links, nós e relacionamentos dentro e entre sistemas. Isso
ajuda os planejadores a entender como um sistema se comporta e qual a melhor forma de criar
os resultados desejados. Em particular, o Cmt FTC e seu EM com a equipe de assessores devem
tentar entender o que as pessoas pensam, como elas percebem o ambiente operacional e por
quê. Pode exigir a análise das dimensões informacionais e cognitivas que permeiam os sistemas
sociais, políticos, econômicos e de informação locais. Também pode exigir a análise do fator hu-
mano de públicos específicos. No entanto, o Cmt F Ter deve entender que esses são sistemas
adaptativos complexos e mais difíceis de entender do que sistemas fechados, como uma rede de
defesa aérea.

4.3.3 A dimensão cognitiva do ambiente informacional abrange a mente do tomador de decisão

e o público-alvo. É a dimensão em que comandantes, estado-maior e público pensam, percebem,
visualizam e decidem. A opinião pública, as percepções, a mídia, a informação pública e os ru-
mores influenciam a dimensão cognitiva, e os “engajamentos” de Com Estrt e a “batalha da
narrativa” são ganhos ou perdidos nessa dimensão. Para se comunicar efetivamente com o pú-
blico-alvo, é necessário entender essa dimensão e como ela permeia os sistemas sociais, políti-
cos, informacionais e outros do ambiente operacional.

4.3.4 Os planejadores de Com Estrt devem entender que os fatores cognitivos podem variar sig-
nificativamente entre localidade, culturas, circunstâncias operacionais, e que as formas e meios
de Com Estrt que funcionaram em uma situação podem não funcionar em outra. Por exemplo, a
Figura 4-5, extraída de um projeto de pesquisa, mostra que nossos argumentos inegavelmente
lógicos e irrefutavelmente fundamentados podem não ser atraentes para um público motivado
por sentimento, honra e aparência (vergonha). O E/2 deve considerar essas variações durante
o Exame de Situação.

4-8
 EB60-CE-11.001

Figura 4-6: Modelo de atributos cognitivos de uma pesquisa social

4.3.5 Para ajudar os planejadores de Com Estrt a entender o ambiente operacional, pode ser útil
apresentar informações significativas em um mapa do terreno. Esta informação pode ser desti-
lada da análise da Central de Inteligência e que são relevantes para integração de sistemas de
informação, políticos ou sociais. Informações adicionais podem incluir percepções individuais da
situação, motivações, expectativas e atitudes derivadas de dados de pesquisas, grupos focais
ou entrevistas/discussões com os principais líderes.

4.3.6 Essas informações podem identificar percepções ou atitudes que o comandante deseja
mudar e ajudar os planejadores a adaptarem as mensagens de maneira mais afetiva. Por fim,
os resultados das atividades relacionadas à CS podem ser adicionados ao mapa para começar a
determinar quais mensagens e ações ressoaram com quais públicos em locais específicos.
4.3.7 Embora a Central de Inteligência gerencie a análise e o desenvolvimento de produtos do
ambiente informacional que proporcionem o entendimento complexo de todos os atores e sis-
temas para sincronizar as mensagens, este é um processo multifuncional do qual participa toda
a equipe de especialistas, podendo ser necessário alavancar especialistas externos que conhe-
çam o ambiente operacional, como exemplos:

a) Antropologia ou Sociologia (compreensão da cultura local);

b) Expertise em marketing local (compreensão dos pontos de influência/interesse individual
na população local e locais de comunicação);
c) Conhecimento linguístico (compreensão das nuances linguísticas dos processos e produ-
tos comunicacionais locais);
d) Experiência em comunicações locais e regionais (compreensão dos meios, métodos e im-
pacto relativo das comunicações locais e regionais);
4-9
EB60-CE-11.001

e) Experiência em diplomacia (compreensão das complexidades dos esforços diplomáticos);

e
f) Especialista da Embaixada do Brasil em Ajuda Humanitária e Segurança Alimentar, dentre
outros, em operações expedicionárias fora do ambiente sul-americano (compreensão dos requi-
sitos e métodos de coordenação entre o Min Def e a diplomacia estrangeira em andamento no
MRE).

4.3.8 Após análise e informações por uma compreensão detalhada do ambiente operacional, o
Cmt F Ter e seu EM podem melhorar seus objetivos, temas, mensagens, imagens e tarefas de
plano para apoiar objetivos, temas e mensagens estratégicos nacionais e do TO/AOp.

4.3.9 Conforme figura 4-6, a Superioridade de Informação é a capacidade de fornecer informa-

ções pertinentes aos usuários interessados, no momento oportuno e no formato adequado, ne-
gando ao oponente as oportunidades de atingi-la. Envolve a habilidade de criar uma vantagem
por meio da utilização dessas informações quando em confronto com o oponente. A informação
tem as dimensões de relevância, precisão e oportunidade. Por isso um padrão superior no do-
mínio da informação é atingido quando a relevância, a precisão e a oportunidade visam ao cem
por cento.

Figura 4-7: Interação dos domínios e sistemas e Guerra Centrada em Redes (GCR)

4.3.10 Do exposto, a Guerra Centrada em Redes (GCR) é uma forma de atuar na guerra com a
visão específica oriunda da era da informação. Caracteriza-se pelo estabelecimento de um

4-10
 EB60-CE-11.001
ambiente de compartilhamento da consciência situacional, de modo a contribuir para a obten-
ção da Superioridade de Informação e da iniciativa, mesmo que as peças de manobra estejam
dispersas geograficamente.

4.3.11 A GCR enfoca o espaço de batalha como uma rede integrada e escalonada em outras
redes, concorrendo para aumentar a mobilidade das peças de manobra, a coordenação entre
elas e a utilização do conhecimento mútuo.
4.3.12 A GCR não mudará a essência da guerra e não substituirá a força militar em si. O efeito
desejado é o incremento relativo do poder de combate em relação ao oponente, aumentando a
rapidez nas decisões e na identificação de alvos, a precisão das armas e a letalidade dos ataques.

DOMÍNIO CARACTERÍSTICAS
Todos os elementos da F Ter deverão estar interconectados (Co-
FÍSICO
mando e Controle) e sem solução de continuidade.
Capacidade da F Ter em coletar, compartilhar, acessar e prote-
ger a informação.
A F Ter possui elementos capazes de atuar colaborativamente
DA INFORMAÇÃO
no domínio da informação, o que a habilita a compartilhar a posi-
ção geográfica de seus elementos no ambiente informacional com
maior facilidade e precisão.
A F Ter terá a capacidade de compartilhar a consciência situacio-
nal com seus elementos.
COGNITIVO A F Ter, como um todo, será capaz de entender e seguir as inten-
ções do Comandante.
Os elementos da F Ter são capazes de sincronizar suas ações.
TABELA 4-1: Características da Guerra Centrada em Redes (GCR)

4.3.13 Em geral, pode-se afirmar que, dentre as características do conflito atual, os vetores co-
municacionais estão centrados nas redes de comando e controle e na capacidade de construção
de narrativas para influenciar, ou alterar a opinião pública durante toda a campanha militar, onde
as vertentes Com Soc e Op Psc serão prioritárias para atuação na perspectiva cognitiva da di-
mensão informacional e, também, na dimensão humana buscando informar, influenciar ou até
manipular o(s) público(s) alvo(s) em prol de objetivos informacionais que darão suporte ao cum-
primento da missão ou, nos casos das Operações de Informação, serão o próprio Estado Final
Desejado (EFD).

4-11
EB60-CE-11.001

Figura 4-8: Em Operações Militares existem possíveis PA nas perspectivas da Dimensão Infor-
macional

4.3.14 Como ambas as atividades atuam no mesmo ambiente, em todos os níveis de planeja-
mento/decisão, de forma perene (antes, durante e após o conflito) e com objetivos semelhantes,
devem, portanto, estar integradas de forma a obterem, em conjunto, um melhor resultado.
Nessa mesma direção, cabe destacar que nas operações militares a Com Estrt consiste em ge-
renciar todas as atividades políticas e militares em todos os níveis, vertical e horizontalmente,
para fornecer a mesma narrativa estratégica.

4.3.15 Dentro desse conceito amplo de integração trazido acima e empregando o termo para as
CRI, podemos trazer a luz do conceito do Manual EB20-MC-10.213 - Operações de Informação
atesta que o “uso integrado e sincronizado dessas capacidades (CRI) e recursos como multiplica-
dores de força servem para a criação de um efeito desejado”. (BRASIL, 2019b, p. 4-9)

4.3.16 Além disso, pela doutrina o emprego das CRI devem ser acompanhadas pelo escalão su-
perior, a fim de evitar conflitos na dimensão informacional (Item 4.4 deste capítulo), o que pre-
judicaria o cumprimento da missão. O Manual de Op Info afirma que a integração das CRI será
feita na célula de Operações de Informação.

4.3.17 O objetivo principal de integrar e sincronizar o emprego das CRI é informar e influenciar
PA (grupos e indivíduos), por meio da criação de ações que visem alterar e/ou manter a percep-
ção desses grupos sobre assuntos que possam afetar o ciclo decisório de oponentes e/ou ao
mesmo tempo proteger o nosso, visando, ainda, a evitar, impedir ou neutralizar os efeitos das
ações adversárias na Dimensão Informacional.

4.3.18 Nunes (2019, p. viii) atesta que “a falta de alinhamento, de sincronização e de integração
da comunicação, ou seja, a perda do seu caráter estratégico, constitui o pior cenário, capaz de
4-12
 EB60-CE-11.001
caracterizar certa fragilidade.” Ou seja, a falta de integração pode causar uma vulnerabilidade,
considerando que a aplicação isolada de cada Capacidade Relacionada à Informação ou de recur-
sos a elas relacionados dificilmente conduz a resultados satisfatórios. Somente a atuação inte-
grada e sincronizada desses instrumentos contribui efetivamente para atingir o Estado Final De-
sejado (EFD).

4-13
EB60-CE-11.001

4.3.19 ANÁLISE, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO EM APOIO À COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

ANÁLISE, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO EM APOIO À COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA
ANÁLISE PLANEJAMENTO EXECUÇÃO AVALIAÇÃO
Compreensão das capacidades e Desenvolver estratégia de Executar capacidades de
FOCO Adaptar e refinar.
relacionamentos. engajamento. Com Estrt.
➢ Auxiliar, coordenar e sincro-
➢ Identificar e entrevistar as partes ➢ Alinhar objetivos, públicos ➢ Avalie o desempenho e a
nizar com atividades constituin-
interessadas. e atividades. eficácia da comunicação.
tes interagências.
➢ Identificar, analisar e segmentar ➢ Monitorar tarefas de enga- ➢ Recomende condutas al-
➢ Identifique os principais
públicos-alvo. jamento (ações, imagens, pala- ternativas conforme necessá-
comunicadores.
vras). rio.
ATIVIDADES ➢ Determinar medidas de de- ➢ Recomendar ajustes nas ati- ➢ Ajustar a estratégia de
sempenho. vidades atuais, conforme neces- comunicação.
➢ Determinar medidas de efi- sário.
cácia.
➢ Apoiar o Processo de Pla-
nejamento de Operações Con-
juntas.
➢ Plano, Conceito de Op ou
➢ Análise das partes interessadas. ➢ Sincronizar o engajamento. ➢ Avaliação Operacional.
Anexos.
➢ Análise de público-alvo. ➢ Medidas de eficácia e de- ➢ Ações, imagens e palavras ➢ Análise refinada de audi-
sempenho (MOE/MOP). coordenadas. ência.
RESULTADOS
➢ Comportamento do pú-
blico e/ou mudança de ati-
tude.
➢ Estratégia revisada.
TABELA 4-2: Modelo de apoio das Operações da F Ter para a Com Estrt
4-14
 EB60-CE-11.001
4.4 POTENCIAIS CONFLITOS NO AMBIENTE INFORMACIONAL COM AS CAPACIDADES DE COMUNICAÇÃO
POTENCIAIS CONFLITOS NO AMBIENTE INFORMACIONAL COM AS CAPACIDADES DE COMUNICAÇÃO
AÇÕES CINÉTICAS
AÇÕES DE Op de EM GUERRA
Op PSICOLÓGICAS DIPLOMACIA MLITAR
SEGURANÇA DISSIMULAÇÃO INFRAESTRUTURAS ELETRÔNICA
CRÍTICAS
Limitando as in-
formações que po- Limitando as in- Limitando as infor-
Proteção eletrô- Informações limitadas
dem ser reveladas formações que po- mações que podem
Op de SEGURANÇA po- nica (MPE) e Op que podem diminuir a
para aumentar a dem ser reveladas ser reveladas ao ini-
dem conflitar com: Seg podem ter ob- aparência de transpa-
credibilidade da para desenvolver migo para desenvol-
jetivos diferentes. rência e confiança.
história de Dissi- Temas. ver Alvos.
mulação.
Limitar o ataque
eletrônico (GE) di-
Limitar o direciona- recionado aos sis-
Limitando a sele-
mento para permitir temas de informa-
Revelar informa- ção do tema. Limi-
a sobrevivência e a ção do adversário Potencialmente des-
Op de DISSIMULAÇÃO ções Op Seg que tando as informa-
condução das fun- (INFOSIS) para per- trutivo para relaciona-
podem conflitar com: normalmente se ções que podem
ções críticas de co- mitir a sobrevivên- mentos.
procura ocultar. ser reveladas para
mando e controle cia e a condução
desenvolver temas.
(C2) do adversário. das funções C2 crí-
ticas do adversá-
rio.
Limitar a GE con-
Limitar o direciona- tra as frequências
Revelar informa- Limitando a sele-
mento da infraestru- de comunicação
Op PSICOLÓGICAS po- ções Op Seg que ção da dissimula- Não deve haver con-
tura C2 adversária do adversário para
dem conflitar com: normalmente se ção se ela contiver flito.
para permitir a trans- permitir que os te-
procura ocultar. inverdades.
missão de temas. mas sejam trans-
mitidos.

4-15
EB60-CE-11.001

POTENCIAIS CONFLITOS NO AMBIENTE INFORMACIONAL COM AS CAPACIDADES DE COMUNICAÇÃO

AÇÕES CINÉTICAS
AÇÕES DE Op de EM GUERRA
Op PSICOLÓGICAS DIPLOMACIA MLITAR
SEGURANÇA DISSIMULAÇÃO INFRAESTRUTURAS ELETRÔNICA
CRÍTICAS
Limitar a seleção
de meios de dissi- Limitar as opor-
Limitar os meios
mulação, negando tunidades de inva-
Fazendo com que disponíveis para
ou degradando ele- são de comunica- Limitando a oportuni-
AÇÕES CINÉTICAS po- os sistemas de dis- transmitir temas
mentos da infraes- ções negando ou dade de dialogar ou in-
dem conflitar com: paro revelem suas negando ou degra-
trutura C2 adversá- degradando ele- teragir.
localizações. dando os sistemas
ria necessária para mentos do INFOSIS
C2 adversários.
processar a dissi- adversário.
mulação.
Limitar a seleção
de medidas de dis-
Reduzindo as fre- Limitar as comunica-
Revelando ativos simulação, ne- Limitando o direci-
GUERRA ELETRÔNICA quências disponí- ções significa maior ne-
GE prematura- gando ou degra- onamento de siste-
pode conflitar com: veis para transmitir cessidade de diálogo e
mente. dando o uso de sis- mas C2 adversários.
temas. interação.
temas C2 adversá-
rios.
Guerra Eletrônica
A segurança das infor- Reforçando a his-
Não deve haver Não deve haver Não deve haver e Seg das Info de- Não deve haver con-
mações pode conflitar tória de dissimula-
conflito. conflito. conflito. vem ser separa- flito.
com ção.
dos.
O ataque selecio- Pode resultar em
Atacar o mesmo
nado em alvos ini- ataque ao alvo er- Necessidade de
O ataque em Rede de Evitando que o alvo com armas não
migos pode forne- rado se a coorde- resolver quais sis- Revelando fonte GCR
Computadores (GCR) inimigo receba a letais e letais desper-
cer informações nação não for feita temas atacam que deve ser protegida.
pode conflitar com: mensagem. diça tempo e muni-
sobre atividades com as Op Dissi- quais alvos.
ção.
amigas. mulação.

4-16
 EB60-CE-11.001
POTENCIAIS CONFLITOS NO AMBIENTE INFORMACIONAL COM AS CAPACIDADES DE COMUNICAÇÃO
AÇÕES CINÉTICAS
AÇÕES DE Op de EM GUERRA
Op PSICOLÓGICAS DIPLOMACIA MLITAR
SEGURANÇA DISSIMULAÇÃO INFRAESTRUTURAS ELETRÔNICA
CRÍTICAS
A defesa de Rede de Reforçando a his-
Não deve haver Não deve haver Não deve haver Não deve haver Não deve haver con-
Computadores (GCR) tória de dissimula-
conflito. conflito. conflito. conflito. flito.
pode conflitar com: ção.
Guerra eletrônica
A contrainteligência Não deve haver Não deve haver Não deve haver Neutralizar as fon- pode ser necessá- Não deve haver con-
pode conflitar com: conflito. conflito. conflito. tes. ria para outro flito.
Atividades.
Limitar o GE con-
Limitar o direciona- tra as frequências
Revelar informa- Limitando a sele-
mento da infraestru- de comunicação
ções Op Seg que ção da dissimula- Não deve haver con-
Relações Públicas tura C2 adversária do adversário para
normalmente se ção se ela contiver flito.
para permitir a trans- permitir que os te-
procura ocultar. inverdades.
missão de temas. mas sejam trans-
mitidos.

TABELA 4-3: Potenciais conflitos no ambiente informacional com as capacidades de comunicação (vetores comunicacionais)

4-17
EB60-CE-11.001

4.5 INTEGRAÇÃO E SINCRONIZAÇÃO DAS CAPACIDADES DO AMBIENTE INFORMACIONAL

OPERAÇÕES DE INFORMAÇÃO, OPERAÇÕES CIVIL-MILITARES, RELAÇÕES PÚBLICAS, APOIO DE DEFESA À DIPLOMACIA PÚBLICA E APOIO DE
INFORMAÇÕES VISUAIS EM INTEGRAÇÃO COM A COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA
OPERAÇÕES DE OPERAÇÕES CIVIL-
INFORMAÇÃO MILITARES
Fornecer informações de
Influenciar/informar a popu-
fontes locais para apoiar o
lação sobre as atividades e
conhecimento amigável do
suporte da CMO.
ambiente de informações.
Neutralizar a desinformação
Coordenar as atividades do
e a propaganda hostil diri-
programa comunitário para
gida contra as autoridades
SC.
civis.
Estabelecer e manter con-
Realização de contrapropa-
tato ou diálogo com pessoal
ganda e proteção contra de-
indígena e organizações não-
sinformação/rumor.
governamentais (ONGs).
Garantir a integridade das Apoiar com feedback sobre
informações. os temas.
Auxiliar na transmissão ex- Fornecer notícias e informa-
pedita de imagens de infor- ções para as pessoas e co-
mações visuais críticas. munidades locais.
RELAÇÕES PÚBLICAS
Coordenar com planejado-
res SC e interagências para
garantir uma mensagem
consistente e manter a
OPSEC.
Apoiar a contrapropaganda
combatendo a desinforma-
ção.
Fornecer avaliação dos efei-
tos da cobertura midiática e
não midiática.
Produzir informações preci-
sas, oportunas e equilibra-
das para o público.
Coordenar com especialistas
em assuntos civis para verifi-
car os fatos e a validade das
informações.
DIPLOMACIA MILITAR INFORMAÇÕES VISUAIS
Fornecer um link interinsti-
tucional para coordenação e Fornecer cobertura de ima-
orientação sobre temas e gens responsiva de eventos
atividades estratégicas de na área operacional.
comunicação.
Executar recursos de infor-
Divulgação de programas lo-
mação visual para registrar
cais que apoiam as iniciati-
projetos prioritários de ação
vas da SC.
cívica.
Coordenar os esforços de
comunicação, líder-chave e
engajamento local para
apoiar os esforços de diplo-
macia pública local e nacio-
nal

4-18
 EB60-CE-11.001
OPERAÇÕES DE INFORMAÇÃO, OPERAÇÕES CIVIL-MILITARES, RELAÇÕES PÚBLICAS, APOIO DE DEFESA À DIPLOMACIA PÚBLICA E APOIO DE
INFORMAÇÕES VISUAIS EM INTEGRAÇÃO COM A COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA
OPERAÇÕES DE OPERAÇÕES CIVIL-
RELAÇÕES PÚBLICAS DIPLOMACIA MILITAR INFORMAÇÕES VISUAIS
INFORMAÇÃO MILITARES
Identificar, coordenar e inte-
Gerenciando a liberação de
Avaliação dos efeitos de IO, grar mídia, informações pú-
imagens-chave por meio de
PA e SC. blicas e apoio à nação anfi-
canais de PA.
triã.
Coordenar a cobertura de
Estabelecer procedimentos Sincronizar meios de comu-
informações visuais e o
de garantia e proteção da in- nicação e mensagens com
acesso aos principais even-
formação. outros recursos de IO.
tos e operações.
Liderar os esforços de res-
posta à comunicação de cri-
ses.
TABELA 4-4: Interações e sincronização das capacidades de comunicação (vetores comunicacionais)

4-19
EB60-CE-11.001

4.6 PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA NAS OPERAÇÕES MILITARES

4.6.1 Conforme exposto neste capítulo, os planejadores de Com Estrt nível EB e Comando Con-
junto ativado, deverão coordenar as manobras física e informacional, considerando que, mesmo
em situação de emprego da Força Terrestre, a Comunicação Estratégica permanente do EB con-
tinuará atuante com fulcro em seus valores e crenças. Assim, as atividades de comunicação na
Zona de Interior e no Teatro de Operações, serão interdependentes, complementares e sinérgi-
cas, alinhando-se com os níveis político e estratégico, com vistas à consecução do fim político,
apresentando nuances importantes por ocasião do emprego da Força Terrestre.

Figura 4-9: Síntese da Com Estrt do Exército em Operações Militares

4.6.2 No nível tático, a Força Terrestre Componente (FTC) executará, por intermédio deus Gran-
des Comandos Operativos, Grandes Unidades e Unidades, a Comunicação Estratégica nesse ní-
vel, sincronizada e alinhada ao definido nos níveis acima mencionados. Não haverá planejamento
estratégico a este nível, mas os preceitos advindos dos níveis mais altos serão traduzidos em
ações nos Planos e Ordens de Operações e seus anexos.

4.6.3 Além disso, a FTC é considerada como importante e indispensável fonte de dados neces-
sários para a realimentação do planejamento da Com Estrt, particularmente no que diz respeito
à efetividade de sua implementação, tornando-a orientada ao Estado Final Desejado estabele-
cido pelo nível político. Do mesmo modo que no nível operacional, as operações de informação
podem ser utilizadas, valendo-se de uma ou várias Capacidades Relacionadas à Informação dis-
poníveis, quando necessário, tendo por foco a consecução dos objetivos impostos para o cum-
primento da missão.
4-20
 EB60-CE-11.001
4.6.4 Conforme figura 4-8, em conformidade com o MD 33-M-12 (Operações Interagências),
após o recebimento do Plano Estratégico de Emprego Conjunto das Forças Armadas (PEECFA),
ou sob a direção do Comandante Operacional, uma Seção de Ligação Civil-Militar é ativada inte-
grando o EMCj. A Seção de Ligação auxilia o Comandante provendo um fórum para a coordena-
ção das atividades militares com as agências participantes, com as autoridades locais, com a po-
pulação atingida e com as organizações internacionais. Além disso, elementos de ligação são
enviados às agências principais para servirem de porta-vozes do Comandante Operacional, es-
clarecendo conceitos operacionais, terminologias e auxiliando na avaliação das necessidades mi-
litares. Esse intercâmbio de elementos de ligação entre as agências incrementa, de forma signi-
ficativa, a unidade de esforços.

4.6.5 As Equipes de ligação fornecem dados sobre o desenvolvimento das ações em curso para
operações futuras e trabalham para maximizar as operações correntes por meio de interação
proativa com as agências para as quais foram designadas.

4.6.6 Para facilitar as coordenações e atividades no Teatro de Operações, inclusive os temas e

mensagens do Cmt TO com as agências, é estabelecido o Centro de Coordenação Civil-Militar
(C³M), cuja organização e atribuições do C³M estão descritas no manual MD30-M-01 (Doutrina
de Operações Conjuntas), normalmente integrando a célula do D/9 e sendo flexível no tamanho
e na composição. Durante uma operação de assistência humanitária de larga escala, se um Cen-
tro de Operações Humanitárias (COH) é constituído pela autoridade local, ou pela ONU, o C³M
torna-se o ponto focal para a coordenação entre os militares e as agências civis engajadas na
missão.

4.6.7 Assim, nas atividades de emprego, os principais vetores de comunicação que darão su-
porte aos temas, mensagens, imagens e ações são: Comunicação Estratégica, Operações de In-
formação e Relações Institucionais (Diplomacia Militar) (Figura 4-10). No entanto, existem mui-
tas outras atividades e recursos relacionadas à Com Estrt que não devem ser negligenciadas,
precisando ser integradas e sincronizadas.

4.6.8 Alguns exemplos incluem atividades interagências (Célula Coor Civ-Mil) que são conduzi-
das principalmente para apoiar os temas e mensagens da Com Estrt com as agências; operações
de segurança e/ou dissimulação, manobra física (ações cinéticas de destruição ou neutraliza-
ção) ou demonstração de força conduzidas, principalmente, para enviar uma mensagem; ativi-
dade de modelagem de relacionamento com indivíduos e grupos para influenciar comportamen-
tos, como líderes-chave e influenciadores; engajamento de mídia não tradicional (por exemplo,
blogs, Twitter, Facebook); e atividades de engajamento de outros atores (agências de ajuda hu-
manitária, por exemplo) projetadas para apoiar temas e mensagens (como ACISO, eventos es-
portivos, Ajuda Humanitária, etc.). Essas e muitas outras atividades podem ter impacto e devem
ser coordenadas por meio do processo de planejamento de operações conjuntas (PPC).

4.6.9 Nas Operações de Informação, a prioridade da célula do Estado-Maior D/8 será a

4-21
EB60-CE-11.001

integração das capacidades de Guerra Eletrônica (GE); Operações Psicológicas (Op Psc); Opera-
ções de Dissimulação Militar2; Guerra Centrada em Redes (GCR); Guerra Cibernética; Operações
de Segurança; Ações Cinéticas (Ataque Físico); Assuntos Civis ou Coordenação Civil-militar; Ativi-
dades de Geoinformação; Câmera Tática; e Presença, postura e perfil de integrantes de elemen-
tos da F Ter para repassar mensagens. Todos esses vetores atuando integrado e alinhado, em
conjunto com capacidades específicas de Com Estrt e Relações Institucionais são a essência para
influenciar, interromper, moldar ou manipular a tomada de decisão humana e automatizada do
adversário, protegendo a nossa própria.

4.6.10 É importante entender suas relações para determinar como os militares integrarão es-
sas capacidades para apoiar os objetivos de Com Estrt durante o planejamento e a execução e
como a doutrina descreverá claramente essa integração. A integração efetiva dos principais ve-
tores de comunicação em apoio aos objetivos do Cmt Força Terrestre Componente (FTC) pode
ser um desafio para a equipe de planejadores.

4.6.11 As Relações Institucionais e Diplomacia Militar são capacidades “relacionadas” e devem

ser coordenadas, complicando ainda mais o planejamento e a execução. A figura 4-9 usa um
“Diagrama de Venn” como uma maneira de representar essas relações doutrinárias de Com Estrt,
Op info e Relações Institucionais. As CRI e o relacionamento com Com Estrt/Op Info/Rel Instit se
cruzam parcialmente em cada evento planejado, facilitando a coordenação e a sincronia das
mensagens na campanha militar.

Figura 4-10: Com Estrt e o relacionamento das Capacidades Militares

2
DISSIMULAÇÃO MILITAR – Consiste num conjunto de atividades destinadas a induzir o oponente ao erro, contribu-
indo para o êxito das nossas operações. O decisor oponente será deliberadamente induzido a reagir conforme a
nossa vontade, agindo ou deixando de agir.
4-22
 EB60-CE-11.001
4.6.12 Como informações precisas e oportunas são essenciais para a compreensão e resolução
do público em tempos de crise, os planejadores devem incluir essa consideração no planeja-
mento. A missão das Relações Institucionais é apoiar o Cmt TO ou o Cmt FTC, comunicando in-
formações factuais e precisas não classificadas sobre as atividades no Teatro de Operações (TO)
para vários públicos. Informações oficiais divulgadas em uma maneira oportuna podem ajudar a
criar, fortalecer ou preservar condições favoráveis para o avanço dos interesses e políticas naci-
onais e ajudar a mitigar informações não oficiais e propaganda adversária. Os oficiais de rela-
ções públicas em todos os níveis aconselham os líderes sobre os possíveis resultados das ativida-
des militares e identificam o impacto potencial na esfera de informação pública.

4.6.13 Convém ressaltar que os temas fornecidos a partir do nível estratégico serão necessaria-
mente muito amplos e normalmente não mudam ao longo da operação. Os comandantes do TO
e da FTC devem criar seus próprios temas, que sejam apropriados para seu nível de comando, de
modo que alcancem objetivos estratégicos e operacionais específicos e apoiem temas de nível
superior. As mensagens são subordinadas a temas e fornecem informações precisas a um público
específico para criar os efeitos desejados, enquanto apoiam um ou vários temas. As mensagens
são necessariamente mais dinâmicas, mas devem sempre apoiar os temas. Essa construção é
amplamente aceita e usada pelo Exército Brasileiro em situações de normalidade institucional,
em conformidade com o Plano de Comunicação Social do Exército.

4.6.14 Finalizando o presente capítulo, podemos apresentar a síntese de documentos e anexos

confeccionados para uma campanha militar, consolidando e alinhando as narrativas em todos os
níveis de planejamento, a fim de otimizar a sincronia das narrativas em consonância com as ope-
rações militares, em particular da Força Terrestre, conforme a tabela a seguir:

4-23
EB60-CE-11.001

Níveis Atores Ações Documentos

Presidente da Re- - Definição de Com Estrt do nível mais alto Política de Com do
POLÍTICO
pública (Comitê da SECOM). Governo Federal.

Ministério da De- - Definição de Com Estrt do nível ministe- Plano de Com Estrt
fesa rial (Comitê da ASCOM). do MD.

Plano de Com Estrt

- Definição de Com Estrt do nível EMCFA
para a Campanha Mi-
EMCFA (Comitê da Com Soc) e elaboração Plano Es-
litar (anexo ao
trt de Com Estrt (anexo ao PEECFA).
PEECFA).

Plano de Com Estrt

- Definição de Com Estrt e emissão de Pla- do Exército e Diretri-
Cmdo EB
ESTRATÉGICO nos e Diretrizes de Com Estrt do Exército. zes Anuais de Com
Estrt.

Planos de de Com
- Emissão de Planos e Diretrizes de Com In- Integrada do Cmdo
tegrada com a Com Estrt do Cmt EB, Emissão Mil A.
Cmt Mil A
do Plano de Com Estrt do Cmdo Mil A (com Plano de Com Estrt
enfoque regional). do Cmdo Mil A, com
enfoque regional

- Emissão de DPOM de Com Estrt para ori-

COTER DPOM Com Estrt
entar a Com Estrt na campanha militar.

- Elaboração, por meio do EM Cj, do Plano

Operacional de Com Estrt com os anexos de
Op Info e o apêndice de Op Psc e demais ve- Plano Operacional
Cmt TO tores de comunicação do TO. de Com Estrt do TO e
- Executa Com Estrt, alinhada com a Com seus anexos.
OPERACIONAL Estr da ZI e dos demais Cmdo Op ativados e
Op Info.

Reu Coor D2, D3,

- Integrar e coordenar as células funcionais
D6, D7, D8 e D9 para
Ch EM do TO do EM Cj na otimização e unificação de nar-
as ações de Com Estrt
rativas, temas e mensagens no TO.
Militar no TO.

- Elabora o Plano do Corpo de Ex de Com

Estrt, nível tático, em conformidade com o
Plano Operacional do TO e Dtz de Com Estrt Plano Tático de
do EB (DPOM Com Estrt e Dtz Cmt EB para a Com Intg (Com Estrt
Cmt FTC (Ex Cmp) Campanha Mil). Militar para os inte-
grantes da F Terres-
TÁTICO Executa Com Intg, Op Informações e Rela- tre).
ções Institucionais com as agências em sua
Área de responsabilidade.

Executa Com Intg e Op Info, com seus

Ordem de Opera-
Cmt DE e Bda meios orgânicos e, com mais ênfase, se rece-
ções e seus anexos.
ber meios adjudicados.
TABELA 4-5: Proposta de documentos de Com Estrt no Teatro de Operações

4-24
 EB60-CE-11.001
4.6.15 Dessa forma, pode-se concluir que os Temas Chaves perpassam todas as dimensões do
domínio informacional, por ocasião de uma operação militar ou campanha operacional da Força
Terrestre, por meio de uma estrutura organizada nos seguintes conceitos: Narrativa - comunica-
ção estratégica duradoura com contexto, razão/motivo e objetivo/estado final; Tema – um con-
ceito ou intenção abrangente, projetado para ampla aplicação para atingir objetivos específicos;
e a Mensagem – uma comunicação estritamente focada dirigida a um público específico para
criar um efeito específico enquanto apoia um tema.

***

4-25
 EB60-CE-11.001

ANEXO A

ANÁLISE DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

1. INTRODUÇÃO

1.1 O presente trabalho, realizado pelo Centro de Estudos de Pessoal e Forte Duque de Caxias
(CEP/FDC), apresenta uma proposta de análise da dimensão informacional do ambiente operacio-
nal, com foco na Comunicação Estratégica (Com Estrt).

1.2 A intenção é propiciar ao planejador de Com Estrt a possibilidade de realizar um diagnóstico

estratégico informacional apurado, fornecendo uma consciência situacional adequada ao para o
planejamento de Com Estrt. Para tanto, o trabalho utilizou como base a matriz PESTEL, uma ferra-
menta de análise consagrada no meio empresarial que foi adaptada às necessidades de informa-
ções de Com Estrt.

Figura A-1: Exemplo de Matriz PESTEL.

1.3 Em que pese a dimensão informacional não possuir limites físicos, a análise deve ser realizada
dentro do escalão considerado. A redação dessas considerações é livre e deve resultar do esforço
da equipe de análise, de modo a favorecer o entendimento específico de como a dimensão infor-
macional se configura face a conjuntural atual.

A-1
EB60-CE-11.001
1.4 Sugere-se que a Anl seja registrada sob a forma de documento, sendo elaborado um diagnós-
tico da dimensão informacional. Para tanto, deve-se primar pela expressão de considerações cla-
ramente adicionais ou complementares aos conhecimentos já disponíveis, o que dispensa volumo-
sas e desnecessárias transcrições de conteúdos já registrados em outros documentos (como o LEA).
Dessa forma, enfatiza-se a importância de poucos e curtos períodos, porém com destacada obje-
tividade e relevância.

1.5 É desejável que, além da escrituração da análise, seja elaborado um modelo gráfico de cada
um dos atores relevantes da dimensão informacional, de modo a realizar a sobreposição dos mes-
mos e proporcionar a consciência situacional do Diagrama de Relações de interesse da Com Estrt.

1.6 Ao conduzir a Anl Com Estrt, deve-se ter em consideração a intenção de:

a) esclarecer o entendimento de como os atores, fatos e circunstâncias mais expressivos da

dimensão informacional são ou podem ser determinantes ou apropriados pelos fluxos de informa-
ção e, assim, interferirem ou terem o potencial de interferir na consecução dos Obj Estrt do Ex
(OEE) e dos Obj de Com Estrt do Ex (OCEE); e

b) avaliar a qualidade, intensidade e abrangência dessas interferências. Nesse sentido, sugere-

se o emprego de softwares específicos de aferição de mídias sociais, com o intuito de obter indi-
cadores que retratem a efetivamente os dados que estão sendo analisados.

1.7 A seguir, são listados elementos de análise dos fatores que, em função das circunstâncias,
podem ser selecionados, a fim de se alcançar uma compreensão mais precisa e ampla da conjun-
tura informacional. Cada elemento poderá presentar conclusões parciais consoante o Sistema de
Planejamento do Exército (SIPLEx).

2. ANÁLISE DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

2.1 Fatores Políticos:

2.1.1 Quando será a próxima eleição municipal, estadual ou nacional? Como isso pode afetar o
governo ou a política regional?

2.1.2 Quais os principais atores e stakeholders presentes?

2.1.3 Qual o posicionamento, grau de presença e a capacidade de influência desses atores nas
mídias sociais?

2.1.4 Qual a interação do EB com os outros poderes dentro da área de responsabilidade?

2.1.5 Qual é a situação política do país (ou área de responsabilidade) e como isso pode afetar a
Com Estrt?

2.1.6 Quem são os candidatos mais prováveis para o poder? Quais são os pontos de vista sobre o
A-2
 EB60-CE-11.001
EB?

2.1.7 Como o governo aborda a política corporativa, a responsabilidade social corporativa, as

questões ambientais e a legislação de proteção ao cliente? Qual o impacto disso e a sua probabili-
dade de mudança?

2.1.8 Existem outros fatores políticos que provavelmente mudarão? Como afetarão a Com Estrt?

2.1.9 As reivindicações dos movimentos sociais tramitam por quais meios informacionais?

2.1.10 Quais as posições dos líderes locais e como são divulgadas?

2.1.11 Há risco de radicalização nas mídias sociais com a possibilidade de afetar o ambiente infor-
macional?

2.1.12 Quais as plataformas mais importantes, no que concerne às Organizações Não Governa-
mentais (ONG) e os seus objetivos?

2.1.13 Quais as plataformas mais importantes, no que concerne aos sindicatos e os seus objetivos?

2.1.14 Qual o grau de interação nas mídias sociais das principais personalidades e influenciadores
digitais? Quais são os seus interesses sociais, econômicos e políticos?

2.2 Fatores Econômicos:

2.2.1 Como está a economia atual: crescendo, estagnando ou declinando?

2.2.2 As taxas de câmbio estão estáveis ou tendem a variar significativamente?

2.2.3 O nível de renda da Pop está subindo ou diminuindo? Como isso provavelmente mudará
nos próximos anos?

2.2.4 Qual é a taxa de desemprego? Será fácil construir uma força de trabalho qualificada? Cida-
dãos e as empresas possuem acesso fácil às nossas Info institucionais?

2.2.5 Caso contrário, como isso afetará a Com Estrt? Existem outros fatores econômicos que de-
vem ser considerados (ex: comercialização e de consumo de bens e serviços; conflitos econômicos
internos e externos; inflação; planejamento econômico estatal; relações de trabalho e interações
entre representações de patrões e empregados; índices de desemprego e população economica-
mente ativa; fontes e processos de financiamento; níveis de formalidade e informalidade; coope-
rativismo; distribuição de renda; carga tributária; balança comercial; juros e moeda; e tendências
no quadro econômico etc)?

2.3 Fatores Psicossociais:

2.3.1 Qual é a taxa de crescimento da população, e qual é o perfil de idade? Como isso poderá
impactar a estratégia de Comunicação? As mudanças geracionais na atitude afetarão a
A-3
EB60-CE-11.001
comunicação do EB?

2.3.2 A distribuição física é equilibrada (identificar centros e vazios demográficos)?

2.3.3 Como a população consome produtos de comunicação (rádio locais, televisão, mídias digi-
tais etc.)? Obs: os dados poderão ser segmentados

2.3.4 Que atitudes, costumes, tradições e tabus sociais podem afetar o EB? Houve mudanças so-
cioculturais recentes que podem afetar isso?

2.3.5 Como as crenças religiosas e as escolhas de estilo de vida afetam a população?

2.3.6 Existem outros fatores socioculturais que possam impulsionar o alcance dos Objetivos Es-
tratégicos do Exército (OEE)?

2.3.7 Quais os antecedentes históricos e sociais relevantes para a Com Estrt?

2.3.8 Quais os aspectos relevantes para a Com Estrt dos itens abaixo:

2.3.9 - Dignidade da Pessoa Humana, indicadores em saúde (Ex: mortalidade infantil, expectativa
de vida, saneamento básico etc.), renda, habitação, educação, segurança pública, urbanização, as-
pirações, carências e outros aspectos pertinentes.

2.3.10 Há oportunidade ou possibilidade de acesso de integrantes das camadas inferiores às ca-

madas superiores (mobilidade social)?

2.3.11 Os desequilíbrios acentuados podem gerar tensões internas, esgarçamento e ruptura do

tecido social, além de hostilidades, violência e criminalidade, gerando terreno fértil para a propa-
ganda de ideologias políticas?

2.3.12 Quais as principais organizações criminosas presentes na A Resp, suas principais caracterís-
ticas, líderes e Modus Operandi?

2.3.13 Qual a percepção da opinião pública perante o Exército Brasileiro na área de responsabili-
dade?

2.3.14 Há legitimidade para as ações desencadeadas por atores e stakeholders presentes (levan-
tados na análise dos Fatores Políticos)?

2.4 Fatores Tecnológicos:

2.4.1 Existem novas tecnologias que a Com Estrt poderia utilizar? Algum software para automa-
tizar gestão da Com Estrt?

2.4.2 Existem novas tecnologias que possam afetar a atuação da Com Estrt?

2.4.3 Existem outros fatores tecnológicos que sua empresa deve considerar?

A-4
 EB60-CE-11.001
2.5 Fatores Ambientais:

2.5.1 Quais são as considerações ambientais que podem afetar a Com Estrt, no que tange:

- Regulamentação ambiental;

- Regulamentação ecológica;

- Redução da pegada de carbono;

- Sustentabilidade;

- Gestão de Resíduos;

- Espécies em extinção; e

- Energia renovável.

2.5.2 Quais atores estão preocupados com o meio ambiente?

2.5.3 Existem outros fatores ambientais que provavelmente mudarão? Como afetarão a Com Es-
trt?

2.5.4 Quais as regiões com potencial para influenciar o ambiente informacional? Qual a relevân-
cia e fatores geradores de crises dessas regiões (ex: probabilidade de desastres naturais e realiza-
ção de ações subsidiárias)?

2.6 Fatores Legais:

2.6.1 Existe alguma legislação pendente, ou alterada, que pode afetar a Com Estrt, seja positiva
ou negativamente?

2.6.2 Existem outros fatores legais que provavelmente mudarão? Como afetarão o negócio.

2.7 Informação:

2.7.1 Quais os principais veículos/programas informacionais, nos principais meios de comunica-

ção existentes?

2.7.2 Como são as linhas editoriais e tendências dos veículos, programas e meios de comunicação
atualmente? Assim como seu posicionamento em relação a atividades desenvolvidas pelo EB.

2.7.3 Os públicos de interesse para a Com Estrt são mais influenciados por que canais?

2.7.4 Os serviços de comunicação de outros órgãos estatais são estruturados e funcionam?

2.7.5 Há sinergia das estruturas de comunicação dos órgãos estatais com a Com Estrt?

A-5
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2.7.6 Como s a comunicação e a relações institucionais do Comando do escalão considerado com
os Partidos políticos, líderes locais e demais estruturas relevantes?

2.7.7 Qual é reação da população quanto à presença de militares na área?

3. CONCLUSÃO

3.1 O presente trabalho trata-se de um projeto inicial para a realização de um diagnóstico con-
juntural, que propicie uma melhor consciência informacional aos militares responsáveis pelo pla-
nejamento e condução das atividades de Com Estrt, no escalão considerado.

3.2 Cabe destacar que esta análise poderá ser aprimorada, com maiores estudos e discussões,
com o intuito de ser mantida como um documento permanentemente atualizado.

****

A-6
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ANEXO B

MODELO DE DESENHO OPERACIONAL DO AMBIENTE INFORMACIONAL

1. DESENHO OPERACIONAL

1.1. A arte operacional consiste na concepção e no planejamento contínuo e sistêmico de ope-

rações e campanhas militares (manobra física e informacional) sincronizadas que produzirão
efeitos essenciais para a consecução dos objetivos estratégicos/operacionais, gerando, assim, as
condições que favoreçam a consecução do EFD.

1.2. A arte da guerra, em todos os níveis de decisão consiste em obter e manter a liberdade de
ação e impor a sua vontade ao inimigo. Nos níveis estratégico e operacional, a liberdade de ação
é conseguida, principalmente, pelo equilíbrio apropriado dos fatores de ESPAÇO, TEMPO, FORÇA
e suas combinações.

1.3. Os fatores tempo e espaço não são restritivos na perspectiva lógica da dimensão informaci-
onal, que inclui o espaço cibernético. Essa perspectiva lógica refere-se onde e como as informa-
ções são obtidas, produzidas, armazenadas, protegidas e difundidas. É onde o C 2 das forças mili-
tares é exercido e por meio da qual a intenção do comandante é transmitida. As ações nesta
perspectiva afetam o conteúdo e o fluxo de informações.

1.4. No Desenho Operacional a seguir, nesse caso trata-se do nível estratégico e do ambiente
informacional, complementando a análise do ambiente (Anexo A), estão caracterizados diversos
elementos que facilitam o entendimento do que será realizado. Estes elementos servem como
uma forma gráfica, que permite ao Comandante e seu Estado-Maior o entendimento da aborda-
gem mais adequada para a resolução do problema militar elencado no cenário atual e sintetiza a
visão do Comandante sobre o que deve ser feito para se atingir o EFD de Com Estrt, para cada
expressão do Poder Nacional.

B-1
EB60-CE-11.001

Figura B-1: Modelo de desenho estratégico para a Com Estrt

Observação: cabe salientar que a manobra informacional deve estar sincronizada com a ma-
nobra física em situações de emprego da Força Terrestre, sendo interdependentes, complemen-
tares e sinérgicas, alinhando-se com os níveis político e estratégico.

1.5. Os parágrafos seguintes apresentam sugestões da construção de um Desenho Operacional

no ambiente informacional, fundamentando-se na Arte (visão holística, subjetiva, não linear /
horizontal, “a jornada”) com a Ciência (reducionista, objetiva, linear / vertical, “o destino”), onde
ambas não competem entre si, mas são necessárias e complementares.

2. PONTOS DECISIVOS

2.1. PD 1 – Atualizar a situação política do país (ou área de responsabilidade) e como isso pode
afetar a Instituição (COESÃO NACIONAL).
2.2. PD 2 - Atualizar o cenário de Com Estrt, com foco no posicionamento, grau de presença e a
capacidade de influência desses atores nas mídias sociais (INFLUENCIADORES IDENTIFICADOS).
2.3. PD 3 – Atualizar o cenário interno de credibilidade da Instituição, com foco no público interno
e seus familiares (COESÃO INTERNA E CONFIANÇA FORTALECIDA).
2.4. PD 4 – Levantar novas tecnologias que possam afetar a atuação da Com Estrt do EB
(TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS).
2.5. PD 5 – A situação econômica atual possibilita investimentos nos projetos estratégicos do EB
(SOCIEDADE ESCLARECIDA).
2.6. PD 6 – Problema militar de Com Estrt definido para cada L Esf da Com Estrt EB.
2.7. PD 7 – Stakeholders, Líderes políticos, influenciadores digitais, público interno, Líderes regi-
onais, e suas motivações contrárias aos interesses da Instituição.
2.8. PD 8, PD 9, PD 10, PD 11, PD 12 – Narrativas, Temas, Mensagens, Meios de Comunicação,
recursos necessários e metas estabelecidas para cada L Esf.
B-2
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2.9. PD 13 – Efeitos desejados alcançados para cada L Esf, pois a intenção é propiciar ao planeja-
dor de Com Estrt a possibilidade de realizar um diagnóstico estratégico informacional apurado,
fornecendo ferramentas para estabelecer ações e metas coerentes com o cenário atual.

3. OBJETIVOS DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA DO EXÉRCITO (OCEE)

3.1. A - Dar ampla divulgação da capacidade operacional de projeção de poder extrarregional e

elevados níveis de prontidão, mobilidade e elasticidade da Força.

3.2. B - Comunicar a Marca Exército Brasileiro como imprescindível à nação, necessitando de

aportes de recursos compatíveis com sua missão constitucional, levando em conta sua excelência
na aplicação dos recursos públicos.

3.3. C - Promover o EB como instituição dotada de uma sólida cultura e valores institucionais pe-
renes.

3.4. D - Promover a marca EB como ator de grande relevância no relacionamento com a Base
Industrial de Defesa (BID) e na pesquisa, desenvolvimento e inovação de Produtos de Defesa
(PRODE), atendendo aos conceitos de letalidade seletiva e de proteção individual e coletiva.

3.5. E - Promover o EB como instituição dotada de uma moderna gestão de pessoal para os mili-
tares da ativa e veteranos, bem como para a família militar.

4. LINHAS DE ESFORÇO
Elegeu-se uma linha de esforço prioritária para cada tema, sem desconsiderar a transversali-
dade dos mesmos e possíveis pontos de intersecção com outras linhas de esforço.

5. EFEITOS DESEJADOS
5.1. Os Efeitos Desejados podem ser compreendidos como uma segmentação do Estado Desejado
da “Síntese da Comunicação Estratégica do EB”. Cada efeito está intrinsecamente relacionado à
consecução de seu OCEE correspondente e, caracteriza parcialmente, a maneira pela qual o EB
deve ser visto e reconhecido pelos diversos públicos de interesse:
5.1.1. Público Interno coeso, informado e motivado em tono de um mesmo ideal.

5.1.2. Sociedade percebendo o seu Exército como Instituição de Estado, coesa, indissolúvel e
liderada por seus chefes militares.

5.1.3. Os diversos públicos conheçam e reconheçam o elevado padrão de desempenho das tro-
pas do EB nas Op Paz e de ajuda humanitária, sendo motivo de orgulho e confiança para a socie-
dade.

5.1.4. A participação do EB na história do país, os seus valores e tradições propagadas pelo pú-
blico interno e reconhecido pela sociedade.

5.1.5. Conscientizar os diversos segmentos de público sobre a capacidade operativa da Força

B-3
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Terrestre, o elevado nível de profissionalismo dos seus militares e a alta relevância para a Defesa
da Pátria e manutenção da paz social.

5.1.6. EB reconhecido pelos diversos segmentos da sociedade como modelo de efetividade na

gestão do bem público, assim como pela confiabilidade cultuada ao longo de sua história.

5.1.7. Os diversos públicos deverão conhecer os principais Programas Estratégicos do Exército e

compreender os benefícios que se refletem na operacionalidade, na Defesa do País e no desen-
volvimento da Base Industrial de Defesa.

5.1.8. Ser reconhecido pela sociedade como um indutor do desenvolvimento sustentável nacio-
nal e protetor do meio ambiente.

5.1.9. Diplomacia militar reconhecida e fortalecida, por meio das ações do EB, contribuindo com
a projeção internacional do Brasil.

5.1.10. EB reconhecido como indutor do desenvolvimento sustentável nacional, cooperando com

a infraestrutura do país, com a PD&I e com uma melhor qualidade na educação.

5.1.11. O EB ser reconhecido pelos diversos públicos como uma Escola de Líderes capazes de aju-
dar a conduzir os destinos da nação, sendo uma referência para as demais Instituições.

5.2. O Estado Final Desejado (EFD) é uma situação, política ou militar, favorável que deve ser al-
cançada quando a operação estiver finalizada. Nesse modelo, os efeitos desejados para cada Li-
nha de Esforço serão o EFD Com Estrt para os planejadores do Gab Com Estrt (Ad hoc).

6. CENTRO DE GRAVIDADE
6.1. Os CG são sempre contextuais e, portanto, sujeitos a alterações a qualquer momento du-
rante o planejamento e a condução da Campanha, sendo sua identificação e análise um processo
iterativo, contínuo e colaborativo entre os diferentes níveis de decisão. Dessa forma, a determi-
nação dos CG não deve ser um processo estático, devendo os planejadores continuamente refiná-
los, devido às ações tomadas pelas forças amigas e às reações do adversário a essas ações.

6.2. Via de regra, quanto mais elevado o nível, mais intangíveis os CG podem se tornar. Nos níveis
político e estratégico o CG pode ser intangível, tanto moral quanto físico. O CG estratégico moral
de um ator é a entidade primária que possui inerentemente a maioria das seguintes capacidades
críticas: determinar (e poder alterar) políticas e estratégias, comandar os recursos e meios neces-
sários para alcançar os objetivos estratégicos e inspirar e fornecer coesão moral e vontade de agir
e lutar. Em suma, é a entidade de tomada de decisão político-estratégica do ator. Exemplos de
CG estratégicos morais incluem um líder político forte, um líder religioso ou organização que
exerce poder político decisivo, uma elite dominante e uma população (ou um segmento dela) de
força de vontade determinada a prevalecer.

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Figura B-2: Fatores de sustentação do CG

****

B-5
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ANEXO C
DIMENSÃO HUMANA - PERSPECTIVA COGNITIVA DOS PÚBLICOS PRIORITÁRIOS

1. AS CIÊNCIAS SOCIAIS E SUAS IMPLICAÇÕES NA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

1.1. A existência das ciências sociais é importante para ajudar a compreender melhor o funciona-
mento de uma sociedade, sua diversidade cultural e o modo de comportamento dos indivíduos,
como seres que fazem parte de um grupo social. Assim, o processo de revolução dos meios de
comunicação, e a preponderância destes nas formas de sociabilidade, inaugurou novas formas de
ação, moldadas pelo acesso aos mais variados tipos de informação. A dúvida surge porque o ex-
cesso de informação impede de ver que ele não afasta, necessariamente, da ignorância: pode ser
usado para difundir inverdades, imprecisões, obscurecer versões da história que não consegui-
ram o status de notícia. Muita informação, às vezes, pode significar pouco conhecimento.

1.2. A Ciência permite sair da mera opinião, dos pré-conceitos e preconceitos. O questionamento
do que é naturalizado, a busca da “história social dos problemas” (BOURDIEU, 1989), permite a
ruptura com o senso comum: mostra que a realidade é sempre mais complexa do que nossas
abstrações. Contrastar os dados da realidade social e o resultado de pesquisas empíricas com a
nossa opinião é um modo poderoso de escapar dos perigos do “achismo”.

1.3. O que caracteriza e distingue as ciências sociais é a noção de que a vida humana em sociedade
está sujeita a uma ordem e que o comportamento dos seres humanos, individual ou coletiva-
mente, é regulado por normas, valores e instituições sociais.

1.4. Assim, a Psicologia Cognitiva é responsável pelos estudos sobre pensamento, aprendizado e
percepção de várias situações da vida. Logo, ela avalia os processos mentais, de maneira a com-
preender como cada pessoa pode perceber os fenômenos da realidade.

1.5. Na Psicologia Cognitiva, existem três fundamentos básicos que ajudam a entender essa abor-
dagem. Eles são: interação — está relacionado ao ambiente, de maneira a valorizar como cada ser
interage com ele; modificação comportamental — tem como base a observação do comporta-
mento específico que precisa ser modificado; e atuação com eventos mensuráveis — o principal
objetivo é se dirigir a tudo que pode ser quantificado ou observado.

C-1
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1.6. Uma parte importante do aprendizado é a capacidade do indivíduo de monitorar seus esfor-
ços cognitivos, incluindo memória e compreensão. Tais habilidades afetam como ele conduz suas
ações para completar seus objetivos, com base no conhecimento metacognitivo (aprender sobre
como ele aprende) e experiências anteriores.

Figura C-1: Dimensões e elementos das necessidades de informação individuais

1.7. Nesse sentido, a literatura existente propõe diversas perspectivas para compreender a rela-
ção entre a cognição e o processo decisório. Para entender como as pessoas decidem, faz-se ne-
cessário considerar os processos cognitivos do julgamento e da escolha (PAYNE, 1982), pois, ao
tomar uma decisão, além das informações disponíveis, deve ser analisado o entendimento próprio
do indivíduo sobre determinada ação.

1.8. Assim, a tomada de decisão deve ser compreendida também pela ótica da cognição (SPIEGEL,
2014). Desse modo, para que boas decisões sejam tomadas, estímulos e informações são recebi-
dos e processados pelos indivíduos responsáveis pelas escolhas durante o processo de tomada de
decisão (SAATY, 2008). Assim, a compreensão das características e dos paradoxos da sociedade
precisa ser compreendida para a investigação do processo de tomada de decisão de um indivíduo
ou grupo (TAGLIAPIETRA, 2018).

1.9. O estudo da cognição no processo decisório se destaca devido à concepção de que os indiví-
duos possuem uma estrutura mental própria, que se difere uma das outras, fazendo com que as
informações sejam recebidas e processadas de formas distintas (LÖBLER, 2005). Ao desempenhar
uma função, os indivíduos agem através de percepções e modelos construídos ao longo da vida,
advindos de suas experiências e vivências sociais. São esses modelos que determinam as deci-
sões, atitudes e escolhas na realização de alguma tarefa. Compreender como são processadas as

C-2
 EB60-CE-11.001

informações e sua relação com o processo de tomar uma decisão é essencial para o entendimento
e desenvolvimento das teorias, das organizações e dos próprios indivíduos (PEREIRA; LÖBLER;
SIMONETTO, 2010).

1.10. A percepção que a população tem da realidade é cada vez mais dependente da opinião
pública e a espontânea necessidade de comunicação. Controlar a “narrativa” não é apenas se
comunicar bem, mas comunicar antes. Um exemplo prático, a prioridade que a Defesa receberá
na distribuição de recursos orçamentários está diretamente ligada à percepção que a sociedade
tem quanto às ameaças reais e potenciais.

1.11. Do exposto, pode-se inferir que a perspectiva cognitiva compreende as mentes daqueles
que desempenham papéis na obtenção, produção e difusão da informação. Ela orienta os indiví-
duos ou grupos de processamento, percepção, avaliação e principalmente os de tomada de deci-
são. Esses elementos podem ser influenciados por inúmeros fatores, como por exemplo, crenças,
aspectos culturais, normas, vulnerabilidades, motivações, emoções, experiências, costumes, edu-
cação, saúde mental, identidades e ideologias.

1.12. A adequada significação dos fatores que influenciam o ambiente é essencial para o enten-
dimento de como manipular a interpretação dos tomadores de decisão inimigos a fim de desen-
cadear um efeito favorável para as operações.

1.13. Finalizando, é importante classificar o dado coletado sobre: mídia, civis não combatentes,
grupos e organizações presentes em áreas conflagradas, público de massa (nacional e internacio-
nal), atores e dirigentes, líderes etc., para reconhecer a influência da informação sobre o compor-
tamento do conjunto de atores que participam da dinâmica dos conflitos.

2. NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO NA DIMENSÃO HUMANA EM SITUAÇÕES DE CRISE

2.1. Tendo em vista a velocidade da difusão das informações pelas mais diversas redes sociais, se
tornou humanamente impossível a análise de tamanha quantidade de dados. Nos conflitos mo-
dernos a superioridade das informações e o domínio da dimensão informacional são extrema-
mente importantes. Dessa maneira, a guerra da Rússia contra Ucrânia é um laboratório real para
estudar as características dos conflitos diante da dimensão informacional e o paradigma das in-
formações descentralizadas e distribuídas, impulsionado pelas diversas redes sociais e fontes de
informação na Internet.

2.2. Dessa maneira, as condições que afetam o público-alvo são quaisquer situações ambientais,
econômicas, demográficas, psicológicas, sociais, culturais, políticas, de comunicações ou militares
que influenciam as atitudes e os comportamentos do público-alvo. Ao longo do processo de aná-
lise pode-se chegar à conclusão parcial de que há necessidade de ser segmentado o público-alvo.

C-3
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Caso isto ocorra, cada público-alvo segmentado passa a merecer uma análise específica. Tam-
bém são identificados os comunicadores-chave (indivíduos cujas opiniões são aceitas e respeita-
das pelo grupo ou pela sociedade).

2.3. Os fatores psicológicos são de cunho subjetivo que têm potencial para afetar o comporta-
mento humano. A identificação desses fatores e o seu emprego no processo de desenvolvimento
da comunicação estratégica é fundamental para o êxito das campanhas institucionais ao usar
todos os vetores comunicacionais disponíveis pela instituição, após identificação do problema
militar por ocasião da análise do ambiente informacional. Os quatro principais fatores psicológicos
para uma comunicação eficaz estão descritos a seguir:

2.3.1. Percepção – é a interpretação dos dados sensoriais auditivos, visuais, táteis, gustativos e
olfativos. As habilidades fisiológicas, a educação, as experiências anteriores e o ambiente cultural
e social influem na percepção do indivíduo;

2.3.2. Motivação – é um estado interno que resulta de uma necessidade, dirigindo o comporta-
mento humano para a satisfação dessa necessidade. Para que o público-alvo tenha um determi-
nado tipo de comportamento, deve-se conhecer as suas necessidades (carências) e explorá-las em
proveito da campanha institucional. Assim, se uma necessidade pode ser reconhecida e se o pú-
blico-alvo for constantemente induzido a relembrá-la, é provável que seja convencida a reco-
nhecê-la como imperiosa, mesmo que temporariamente. As várias necessidades podem ser re-
presentadas hierarquicamente a partir das necessidades ou desejos mais fundamentais e primiti-
vos até as demandas psicológicas mais complexas, conforme se pode ver na Hierarquia das Ne-
cessidades de Maslow (Fig C-2);

Figura C-2: Hierarquia das Necessidades de Maslow

C-4
 EB60-CE-11.001

2.3.3. Estresse – é um conjunto de reações do organismo às pressões de ordem física, psíquica,

infecciosa e outras, capazes de perturbar o estado de equilíbrio do organismo vivo. Está profun-
damente ligado a outro fator psicológico, que é a percepção. Outra definição para estresse é uma
síndrome de adaptação geral, ou seja, é uma consequência da adaptação do organismo aos vários
estímulos que recebem. O estresse pode afetar as funções cerebrais, provocar sensações de dor,
sentimentos de fadiga e exaustão, falta de sono, hiperatividade, úlceras, enfartes, tromboses, den-
tre outros males. O estresse psicológico pode ser causado por três aspectos: Frustração, Conflito
e Pressão; e

2.3.4. Atitude – é a predisposição aprendida para pensar, sentir e agir de maneira favorável ou
desfavorável, em relação às pessoas, aos objetos, aos conceitos ou aos fatos. Frequentemente, as
atitudes são reforçadas pelas pressões sociais, porém a exteriorização de algumas emoções é uma
forma de defesa necessária que permite a expressão de impulsos que poderiam tornar-se auto-
destrutiva caso sejam reprimidos. Essa predisposição é uma oportunidade aos comunicadores de
propor alternativas para a exteriorização dessas emoções, sugerindo alívio e realização ao público-
alvo. Uma atitude pode derivar de um ou mais elementos, como, por exemplo, cognição e emo-
ção.

2.4. Os processos de busca e uso da informação são construídos cognitiva e emocionalmente,

como também de forma situacional e dinâmica (o contexto define normas, convenções e práticas
que moldam comportamento). A busca e o uso da informação dependem de como o indivíduo
avalia a relevância cognitiva e emocional da informação recebida e de atributos objetivos capazes
de determinar a pertinência da informação a certa situação problemática. Diferentes pessoas ou
grupos têm diferentes ideias sobre o que constitui a solução de um problema.

2.5. Na análise da dimensão informacional e seu relacionamento com a dimensão humana, os

planejadores observam as tendências de ação e os padrões de comportamento adquiridos pelo
público-alvo ou grupos de pessoas, em particular as lideranças da comunidade, lideranças estra-
tégicas etc., tendo como base as pessoas no curso de sua vida, motivados pelos fatores psicoló-
gicos e influenciados pelo doutrinamento social. O indivíduo é induzido a adequar-se à modelos
de comportamento aceitos e adotados pela sociedade ou pelo grupo ao qual pertence, ou mesmo
imitar pessoas de prestígio. A Comunicação Estratégica, as Op Info e, em especial as Operações
Psicológicas podem ser bem-sucedidas ao redirecionarem essas tendências, modificando a ati-
tude do grupo frente a um determinado problema, porém só terão sucesso se a mudança não for
radicalmente contrária às convicções desse grupo.

2.6. Assim, as ações que compõem as campanhas informacionais valem-se do processo da comu-
nicação para atingir o público-alvo selecionado. O valor dessas ações dependerá sempre da

C-5
EB60-CE-11.001
transmissão de uma mensagem que produza efeitos comportamentais no público-alvo a que se
dirige. Os efeitos psicológicos pretendidos resultam, em última análise, da percepção do público-
alvo diante das mensagens que recebe.

Figura C-3: Dimensão humana e os efeitos psicológicos pretendido pelos planejadores

2.7. Finalizando, pode-se inferir que a modelagem da sociedade na perspectiva cognitiva e o con-
trole das narrativas favoráveis ao Exército Brasileiro serão efetivas no tempo e com oportunidade
se o Gab Com Estrt (Ad hoc) for preciso e proficiente em todos as fases do planejamento e execu-
ção da Comunicação Estratégica, preconizados nesse Caderno de Ensino e nas Diretrizes emana-
das pelo Cmt do EB.

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C-6
 EB60-CE-11.001

GLOSSÁRIO

1. INTRODUÇÃO

1.1 O presente glossário tem por finalidade apresentar conceitos sintéticos e objetivos de ter-
mos e expressões amplamente utilizados no âmbito das Forças Armadas, com ênfase no Exército
Brasileiro (EB20-MF-03.109), especialmente aqueles relativos ao planejamento e à execução de
Comunicação Estratégica, a fim de facilitar a compreensão de acadêmicos por ocasião do estudo
desse Caderno de Ensino.
1.2 Os termos e expressões especificamente aplicáveis ao Exército foram conceituados com
base na doutrina em vigor. Por ocasião das abreviaturas e siglas utilizadas nos capítulos, foram
utilizadas as constantes do manual MD33-M-02, MANUAL DE ABREVIATURAS, SIGLAS, SÍMBOLOS
E CONVENÇÕES CARTOGRÁFICAS DAS FORÇAS ARMADAS, Edição 2008.

1.3 Quando, para um termo, existirem duas ou mais definições que se diferenciam, por tratarem
de assuntos conjuntos ou específicos do ambiente acadêmico com as Forças Singulares, elas são
numeradas por algarismos arábicos.

1.4 Como esse caderno foca os ambientes acadêmicos e militares, algumas expressões serão
exemplificadas com o termo “AMBIENTE ACADÊMICO”.

2. TERMOS E DEFINIÇÕES

AÇÕES CINÉTICAS (EB20-MF-03.109) – São aquelas desencadeadas no interior da Área de Ope-

rações, que envolvem movimentos (fogos, voos, deslocamento de tropas e de blindados) e pro-
duzem resultados tangíveis (destruição, captura, conquista etc.).

AÇÕES NÃO CINÉTICAS (EB20-MF-03.109) – São aquelas desencadeadas no interior da Área de

Operações, que não envolvem movimentos (ações de guerra eletrônica, operações psicológicas,
ações de assuntos civis, ações no ciberespaço) e produzem resultados intangíveis (interferências
eletromagnéticas, bloqueio, percepção positiva da população sobre as forças amigas e suas ope-
rações), mas que contribuem para o sucesso da operação.

AÇÃO PSICOLÓGICA (EB20-MF-03.109) – Atividade destinada a fortalecer o moral de grupos ami-

gos e a influenciar os demais públicos-alvo, gerando emoções, atitudes ou comportamentos fa-
voráveis à consecução de objetivos específicos. Ver OPERAÇÕES PSICOLÓGICAS.

G-1
EB60-CE-11.001

AD HOC (EB20-MF-03.109) – Expressão latina, geralmente usada para informar que determinado
acontecimento tem caráter temporário e que se destina para aquele fim específico.

AGÊNCIA (EB20-MF-03.109) – 1. Organização, instituição ou entidade, fundamentada em instru-

mentos legais e/ou normativos que tem competências específicas, podendo ser governamental
ou não, militar ou civil, pública ou privada, nacional ou internacional. 2. Todo órgão criado e ati-
vado para atender necessidades específicas de Inteligência e subordinado ao órgão central de
um Sistema de Inteligência. Este termo pode ser também definido como: "uma organização ou
indivíduos envolvidos em recolher e/ou processar dados”. Uma agência deve ser capaz de reco-
lher e processar dados e informações ou simplesmente ter a capacidade de repassá-los a outra
agência para processamento. 3. No Sistema de Comunicação Social (SISCOMSEx) a estruturação
é baseada em Agências de Comunicação Social, sendo qualificadas como Agências classe A, B, C
ou Especial, de acordo com a sua estrutura de pessoal e material para realizar as atividades de
Comunicação Social (Divulgação Institucional, Assessoria de Imprensa e Relações Públicas).

AGITAÇÃO E PROPAGANDA (EB20-MF-03.109) – Processo que permite à força oponente influir

no comportamento de indivíduos e grupos sociais, levando-os a apoiar as suas causas. Esse pro-
cesso desenvolve-se por meio de pressões, operações psicológicas, greves e distúrbios, sabota-
gem, resistência passiva e/ou terrorismo.

AMBIENTE DE INFORMAÇÕES (EB20-MF-03.109) – Conjunto de indivíduos, organizações e siste-

mas que são utilizados para coletar, processar, disseminar ou agir sobre as informações. Incluem
tomadores de decisão, indivíduos e organizações. Os recursos incluem os materiais e sistemas
utilizados para obter, analisar, aplicar ou divulgar informações. É o lugar que os decisores e sis-
temas automatizados utilizam para observar, orientar, decidir e agir de acordo com as informa-
ções, sendo, portanto, o principal ambiente de tomada de decisão.

AMBIENTE OPERACIONAL (EB20-MF-03.109) – Conjunto de condições e circunstâncias que afe-

tam o espaço onde atuam as forças militares e que afetam e interferem na forma como são em-
pregadas, sendo caracterizado pelas dimensões física, humana e informacional. O mesmo que
AMBIENTE OPERATIVO.

AMEAÇA (EB20-MF-03.109) – 1. Qualquer conjunção de atores, entidades ou forças com inten-

ção e capacidade de, explorando deficiências e vulnerabilidades, realizar ação hostil contra o país
e seus interesses nacionais, com possibilidades de causar danos ou comprometer a sociedade
nacional (a população e seus valores materiais e culturais) e seu patrimônio (território, instala-
ções, áreas sob jurisdição nacional e o conjunto das informações de seu interesse). Ameaças ao
país e a seus interesses nacionais também podem ocorrer na forma de eventos não intencionais
(naturais ou provocados pelo homem). 2. São atos ou tentativas potencialmente capazes de com-
prometer a preservação da ordem pública ou ameaçar a incolumidade das pessoas e do patrimô-
nio.

ANTAGONISMOS (EB20-MF-03.109) – Óbices de toda ordem, internos ou externos, que se

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contrapõem ao alcance e à preservação dos objetivos fundamentais de um país.

ARDIL (EB20-MF-03.109) – “Truque” concebido para, valendo-se de astúcia, iludir o oponente a

fim de obter vantagem para as forças amigas. Caracteriza-se pela deliberada exposição de infor-
mação falsa ou confusa para coleta e interpretação pelo oponente.

ÁREA DE INFLUÊNCIA (EB20-MF-03.109) – Parte da área de operações, incluindo a área de res-

ponsabilidade, na qual o comandante é capaz de influenciar diretamente no curso do combate,
mediante o emprego de seus próprios meios. Ver ÁREA DE RESPONSABILIDADE e ÁREA DE
INTERESSE.

ÁREA DE RESPONSABILIDADE (EB20-MF-03.109) – 1. Espaço sobre o qual um comando tem total

responsabilidade para conduzir e coordenar as ações necessárias ao cumprimento de sua missão.
Ver ÁREA DE INFLUÊNCIA e ÁREA DE INTERESSE. 2. (EB) Espaço sobre o qual um comando tem
encargo e autonomia para conduzir e coordenar as ações necessárias ao cumprimento da missão
recebida. Cada área de responsabilidade será atribuída a um comando, de acordo com o nível de
planejamento no qual se enquadra (operacional ou tático).

ASSUNTOS CIVIS (EB20-MF-03.109) – Conjunto de atividades referentes ao relacionamento do

comandante e dos demais componentes de uma organização ou força militar com as autoridades
civis e a população da área ou território, sob a responsabilidade ou jurisdição do comandante
desta organização ou força. Essas atividades compreendem comunicação social, ação comunitá-
ria e assuntos de governo.

ATUADOR NÃO CINÉTICO (EB20-MF-03.109) – Caracteriza o emprego de atuadores ou de equi-

pes especializadas em ataques, empregando meios de guerra cibernética, guerra eletrônica, ope-
rações psicológicas, dentre outros. Não implicam na execução de fogo cinético nem caracteri-
zando o emprego de elementos de manobra ou de proteção. São capazes de provocar danos ou
baixas, letais ou não, nas estruturas físicas, centros de comando e controle, redes de computa-
dores, centros de comunicações ou, ainda, afetar o moral das tropas adversárias. Tem por finali-
dade destruir, neutralizar, negar, degradar ou inquietar o comando e controle do inimigo, redu-
zindo suas chances de explorar o ambiente operativo. Ver FOGO CINÉTICO.

AVALIAÇÃO DA CONJUNTURA (EB20-MF-03.109) – 1. Processo ordenado de conhecimento da

realidade (conjuntura) passada e presente, e de sua provável evolução (tendências), podendo
contemplar os ambientes nacional e internacional, visando a identificar os diversos fatores que
possam influir na conquista e manutenção dos objetivos do País, de forma a orientar a aplicação
do Poder Nacional. 2. Apreciação que expressa a opinião de diversos analistas sobre fatos e situ-
ações, passados e presentes, e de um futuro imediato, referente às conjunturas nacional ou in-
ternacional. Ver CONJUNTURA.

BOTS (Ambiente Acadêmico): programas de software que executam tarefas automatizadas, re-
petitivas e pré-definidas. Os bots normalmente imitam ou substituem o comportamento do

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usuário humano.

BRIEFING (OU BRIFIM) (EB20-MF-03.109) – Ato ou efeito de prestar informações resumidas, re-
lativas a um assunto específico, a alguém que vai participar ou executar uma determinada tarefa
ou ação, para fim de coordenação.

CAPACIDADE MILITAR TERRESTRE (EB20-MF-03.109) – Constituída por um grupo de capacidades

operativas com ligações funcionais, reunidas para que os seus desenvolvimentos potencializem
aptidões de uma força para cumprir determinada tarefa dentro de uma missão estabelecida. Ver
CAPACIDADE OPERATIVA e TAREFA.

CAPACIDADE OPERACIONAL (EB20-MF-03.109) – Condição efetiva de cumprir uma tarefa tática,

assegurada pela integração de recursos humanos capacitados e adestrados, meios adequados e
a correspondente fundamentação doutrinária.

CAPACIDADES RELACIONADAS À INFORMAÇÃO (CRI) (EB20-MF-03.109) – Aptidões requeridas

para afetar a capacidade de oponentes ou potenciais adversários de orientar, obter, produzir
e/ou difundir informações, em qualquer uma das três perspectivas da dimensão informacional
(física, cognitiva ou lógica).

CATÁLOGO DE INTERCÂMBIO DE INFORMAÇÕES DE INTERESSE (EB20-MF-03.109) – Catálogo

contendo as mensagens e o fluxo de informações necessárias para que duas ou mais forças pos-
sam operar em conjunto. Inclui a listagem e definições detalhadas de todos os tipos de informa-
ções que podem ser usadas nas operações combinadas, desde a fase de planejamento até a de
execução.

CENÁRIO PROSPECTIVO (EB20-MF-03.109) – Conjunto formado pela descrição coerente de uma

situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação
de origem à situação futura. Ver ANÁLISE PROSPECTIVA.

CIBERNÉTICA (EB20-MF-03.109) – Termo que se refere à comunicação e controle, atualmente

relacionado ao uso de computadores, sistemas computacionais, redes de computadores e de
comunicações e sua interação. No campo da Defesa Nacional, inclui os recursos de tecnologia da
informação e comunicações de cunho estratégico, tais como aqueles que compõem o Sistema
Militar de Comando e Controle (SISMC2), os sistemas de armas e vigilância, e os sistemas admi-
nistrativos que possam afetar as atividades operacionais.

COLABORADOR (EB20-MF-03.109) – Agência, grupo ou indivíduo não pertencente à estrutura

militar de defesa (Etta Mil Def) e que opera em coordenação com as organizações e frações es-
pecializadas em operações psicológicas, de forma consciente e voluntária, contribuindo ativa-
mente com o desenvolvimento das campanhas de operações psicológicas e, consequentemente,
favorecendo o atingimento dos objetivos definidos para essas operações.

COLETIVA DE IMPRENSA (EB20-MF-03.109) – Sistema prático para anúncio de assunto relevante.

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 EB60-CE-11.001

Quando se tem antecedentes e objetivos que a justifiquem, e desde que organizada com a devida
adequação aos valores e critérios da cultura jornalística, a entrevista coletiva é a mais eficaz ati-
vidade de assessoria de imprensa.

COMPROMETIMENTO DA ORDEM INTERNA (EB20-MF-03.109) – Situação em que a ação de

agentes perturbadores da ordem pública, pela natureza, origem, amplitude e vulto, representa
ameaça de grave e iminente instabilidade institucional.

COMPROMETIMENTO DA ORDEM PÚBLICA (EB20-MF-03.109) – Situação em que os órgãos de

segurança pública não se mostram capazes de se contrapor, com eficácia, aos agentes perturba-
dores da ordem pública que ameaçam a integridade das pessoas e do patrimônio e o pleno exer-
cício do estado de direito, sem caracterizar ameaça à estabilidade institucional.

COMUNICAÇÃO SOCIAL (EB20-MF-03.109) – 1. Processo pelo qual se podem exprimir ideias, sen-
timentos e informações, visando a estabelecer relações e somar experiências. Compreende as
atividades de Relações Públicas, Assessoria de Imprensa e Divulgação Institucional. 2. É um
campo de conhecimento acadêmico que busca aperfeiçoar o relacionamento entre os seres hu-
manos como indivíduos ou como integrantes de um grupo social.

COMUNICADOR-CHAVE (EB20-MF-03.109) – Indivíduo que, por suas características pessoais, ati-

vidades e/ou posição é capaz de influenciar nas opiniões e atitudes do público-alvo.

CONCEITO OPERATIVO DO EXÉRCITO – Definido pela forma de atuação da Força Terrestre no

amplo espectro dos conflitos, tendo como premissa maior a combinação, simultânea ou suces-
siva, de operações ofensivas, defensivas e de cooperação e coordenação com agências, ocor-
rendo em situação de guerra e de não guerra.

COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA (Ambiente Acadêmico) - é arte de transmitir ideias, comunicar um

conceito, um processo ou dados que satisfaçam um objetivo estratégico de longo prazo de uma
organização, seguindo uma série de atividades coerentes e planejadas. Assim, a mensagem rece-
bida de diversas fontes tem maior probabilidade de ser fixada. A forma de organizar isso é subor-
dinando a Comunicação Estratégica à Estratégia Organizacional global da empresa.

COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA DO EXÉRCITO (PROJETO INTERDISCIPLINAR CPEAEX 2021) - uni-

dade de ações, palavras e imagens em sintonia com sua Missão, Visão, Valores e seus Objetivos
Estratégicos, na paz ou em operações, de forma alinhada, integrada e sincronizada, visando al-
cançar seus públicos de interesse, produzindo efeitos de longo prazo.

COMUNICAÇÃO INTEGRADA (Ambiente Acadêmico) - inclui, alinha e integra a comunicação in-

terna e externa, visando atingir os objetivos da organização e criar uma imagem positiva de con-
fiança, construindo relacionamentos de longo prazo. É o processo de planejar e executar ações
em diferentes canais. Com essa interligação de estratégias e discursos, a instituição fortalece sua
marca, cria e consolida sua identidade com seus públicos-alvo e garante um bom posicionamento

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no mercado e na sociedade em geral.

CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA DO EXÉRCITO (EB20-MF-03.109) – Fase do Sistema de Planejamento

do Exército (SIPLEx) que se relaciona com o processo de identificação de forças militares neces-
sárias à capacidade que a Nação deve dispor para a sua defesa. Constitui-se em um embasa-
mento conceitual, decorrente de estudos, análises e avaliações, que indica como o Exército deve
ser empregado para cumprir sua missão e, por via de consequência, articulado e preparado.

CONJUNTURA (EB20-MF-03.109) – 1. Quadro configurador, numa determinada época, da situa-

ção política, econômica, psicossocial e militar de uma região, de um país ou de um conjunto de
países, nos seus aspectos internos e em suas projeções externas. 2. Situação nascida de um en-
contro de circunstâncias, e que se considera como o ponto de partida de uma evolução e de uma
ação. 3. Apreciação que enfoca o acompanhamento do contexto de um determinado país ou área
estratégica, em um período de tempo definido, constando de uma abordagem analítica dos prin-
cipais assuntos de interesse em pauta, divididos segundo os campos do poder e de uma conclu-
são geral. Ver AVALIAÇÃO DA CONJUNTURA.

CONSCIÊNCIA SITUACIONAL (EB20-MF-03.109) – Percepção precisa dos fatores e condições que

afetam a execução da tarefa durante um período determinado, permitindo ou proporcionando
ao seu decisor, estar ciente do que se passa ao seu redor e assim ter condições de focar o pen-
samento à frente do objetivo. É a perfeita sintonia entre a situação percebida e a situação real.
2. Percepção precisa e atualizada do ambiente operacional, possibilitando o entendimento da
importância de cada elemento percebido em relação à missão atribuída, e a consequente proje-
ção dos eventos em estados e cenários possíveis e/ou prováveis.

COOPERAÇÃO CIVIL-MILITAR (EB20-MF-03.109) – 1. Função militar de ligação entre o coman-

dante de uma força militar e as organizações civis com presença ativa em um ambiente operaci-
onal. São ações não estritamente militares realizadas em proveito dos civis. Tem por finalidade a
participação dos militares na realização dos objetivos civis do plano de operações em todos os
domínios, mas especialmente nos culturais, econômicos, sociais, de segurança pública e de pro-
teção civil.2. (EB) A cooperação civil-militar (CIMIC– sigla em inglês de Civil-Military Cooperation)
caracteriza-se por atividades que buscam estabelecer, manter, influenciar ou explorar as relações
entre as forças militares, as agências, as autoridades e a população, numa área operacional ami-
gável, neutra ou hostil. Contribui para atingir os objetivos militares e garantir um ambiente se-
guro e estável, de acordo com a natureza da missão.

COORDENAÇÃO CIVIL-MILITAR (EB20-MF-03.109) – Denominação dada pela ONU para a situa-

ção em que as tropas executam ações em apoio à população, coordenadas pela agência encar-
regada para tal. Para as forças militares, a doutrina utilizada é a de cooperação civil-militar
(CIMIC).

CRACKER – Especialista que viola um sistema de segurança de tecnologia da informação, de

forma ilegal ou sem ética. Originário do inglês, o termo é usado em português sem modificação.

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Ver HACKER.

CRISE (EB20-MF-03.106, Estratégia): Um estado de tensão, provocado por fatores internos e/ou
externos e regido por um choque de interesses que, se não administrados adequadamente, corre
o risco de sofrer um agravamento, até a situação de enfrentamento entre as partes envolvidas.

CRISE DE IMAGEM (Ambiente Acadêmico): instituições enfrentarem situações que produzam

efeitos negativos à imagem. No entanto, nem todas essas situações evoluem para uma crise de
imagem. Para que isso ocorra, é necessário que haja veiculações de um tema negativo por grande
parte da mídia e por um período de tempo considerável.

CRISE POLÍTICO-ESTRATÉGICA (EB20-MF-03.109) – 1. Estado de tensão, na fronteira do emprego

da violência, em que são geradas oportunidades de alcançar objetivos ou salvaguardar interesses
ameaçados. 2. Tipo de conflito desencadeado imediatamente após a ruptura do equilíbrio exis-
tente entre duas ou mais partes envolvidas em determinado contencioso, evoluindo para uma
fase de tensão que, quando falham as tentativas de solucionar as divergências, tende a exacer-
bar-se, aproximando-se do conflito armado. 3. Estágio do conflito, entre dois ou mais Estados,
em que o desencadeamento proposital de uma situação de tensão visa a alcançar objetivos polí-
ticos ou político estratégicos, por meio da manipulação do risco de uma guerra, com atitudes e
comportamentos que indicam ser a situação extrema compatível com razões maiores, quase
sempre ocultas ou não explicitamente declaradas.

DESINFORMAÇÃO (EB20-MF-03.109) – 1. Técnica especializada utilizada para iludir ou confundir

um centro decisor, por meio da manipulação planejada de informações falsas ou verdadeiras,
visando, intencionalmente, a induzi-lo a erro de avaliação. 2. Fenômeno decorrente de acentua-
das deficiências em exatidão, amplitude e/ou aprofundamento das informações disponíveis aos
decisores e ao público em geral. A desinformação leva a uma percepção significativamente equi-
vocada, incompleta ou distorcida da realidade e, por fim, promove decisões e comportamentos
inadequados às circunstâncias.

DIMENSÃO INFORMACIONAL (EB20-MF-03.109) – Conjunto de indivíduos, organizações e siste-

mas que são utilizados para coletar, processar, disseminar ou agir sobre a informação. Incluem
tomadores de decisão, indivíduos e organizações. Os recursos incluem os materiais e sistemas
utilizados para obter, analisar, aplicar ou divulgar informações. Os decisores e sistemas automa-
tizados a utilizam para observar, orientar, decidir e agir de acordo com as informações, sendo,
portanto, o principal ambiente de tomada de decisão.

DIPLOMACIA MILITAR (EB20-MF-03.109) – Constitui-se no conjunto de ações de cooperação,

integração e capacitação na Área de Defesa, levadas a efeitos entre países amigos com o objetivo
de desenvolver relações de confiança mútua e colaborando com a segurança, o desenvolvimento
e a estabilidade mundial. Para tal inclui o estabelecimento de aditâncias militares, a realização
de conferências e reuniões bilaterais ou multilaterais, as ações militares combinadas, os inter-
câmbios entre estabelecimentos de ensino, e as participações em missões de paz e humanitárias

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entre outras.

DISSIMULAÇÃO (EB20-MF-03.109) – Processo de camuflagem ou medida de defesa aeroespacial

passiva que consiste na colocação de materiais de camuflagem, acima, ao lado ou em volta do
objeto, de tal modo que o conjunto dê a impressão de ser parte integrante do meio ou do ter-
reno, evitando a detecção do objeto, pela alteração da aparência normal da posição.

DISSIMULAÇÃO MILITAR (EB20-MF-03.109) – Consiste num conjunto de atividades destinadas a

induzir o oponente ao erro, contribuindo para o êxito das nossas operações. O decisor oponente
será deliberadamente induzido a reagir conforme a nossa vontade, agindo ou deixando de agir.
Ver OPERAÇÂO DE DISSIMULAÇÃO.

DISSUASÃO (EB20-MF-03.109) – Atitude estratégica que, por intermédio de meios de qualquer

natureza, inclusive militares, tem por finalidade desaconselhar ou desviar adversários, reais ou
potenciais, de possíveis ou presumíveis propósitos bélicos. O mesmo que DETERRÊNCIA. Ver
ESTRATÉGIA DA DISSUASÃO.

DIVULGAÇÃO INSTITUCIONAL (MD35-G-01) - Área da comunicação social que compreende a ati-

vidade que visa a produzir e a disseminar a imagem da Força, por meio de campanhas e produtos
direcionados aos diferentes públicos, com o fim de participar da formação de opinião pública
favorável à instituição, além de fortalecer as convicções e a autoestima do público interno.

ESTADO FINAL DESEJADO (EB20-MF-03.109) – Condições gerais a serem estabelecidas numa de-
terminada área ou ambiente (ou sobre determinados grupos), cuja obtenção indicará que a mis-
são recebida foi efetivamente cumprida, podendo-se passar, a partir daí, para a desmobilização
total ou parcial dos meios empregados. É uma situação, política ou militar, favorável que deve
ser alcançada quando a operação estiver finalizada.

FAKE NEWS (Fonte: CEP): mensagem fraudulenta, fabricada e deliberadamente mentirosa, pro-
duzida e disseminada com a intenção de enganar e não de informar um fato e que, por isso,
contribui para a desinformação. Utiliza-se, primordialmente, dos recursos da informática para
imitar fontes genuínas, como instituições de Estado ou mesmo veículos consolidados de im-
prensa, e da velocidade, alcance e escala das mídias sociais e da internet para divulgação. Encon-
tra solo fértil nas bolhas informacionais, principalmente, devido ao viés de confirmação.

FATORES DA DECISÃO (EB20-MF-03.109) – Sistematização do estudo de uma situação de com-

bate que é dividida cartesianamente para maior detalhamento de cada questão. As partes cons-
titutivas deste estudo são os fatores da decisão: a missão, o inimigo, o terreno e as condições
meteorológicas, os meios, o tempo disponível e as considerações civis.

FORMADORES DE OPINIÃO (EB20-MF-03.103) – Personalidades com capacidade de influenciar

a opinião pública, como comunicadores-chave (jornalistas, apresentadores de programas de rá-
dio e televisão); líderes partidários, sindicais, religiosos e comunitários, professores;

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empresários; responsáveis por organizações não governamentais, dentre outros.

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM OPERAÇÕES PSICOLÓGICAS (EB20-MF-03.109) – Atividade

contínua, desenvolvida mediante um processo metódico e proativo, com a finalidade de orientar
a execução do ciclo dessas operações, tendo em conta os riscos identificados.

GUERRA (EB20-MF-03.109) – 1. Conflito no seu grau máximo de violência. Em função da magni-

tude do conflito, pode implicar a mobilização de todo o Poder Nacional, com predominância da
expressão militar, para impor a vontade de um ator ao outro.2. No sentido clássico, caracteriza
um conflito, normalmente entre Estados, envolvendo o emprego de suas forças armadas. Desen-
cadeia-se de forma declarada e de acordo com o Direito Internacional.

GUERRA CENTRADA EM REDES (EB20-MF-03.109) – Guerra que reúne em rede os mais diversos
elementos das forças armadas de um país, permitindo-lhe administrar diversas tarefas que vão
desde a coleta até a distribuição de informações críticas entre esses muitos elementos. Outorga-
lhe maior capacidade de combate ao ligar em rede os elementos de sensoriamento, de combate
e de comando. Visa obter melhor sincronismo entre aqueles elementos e os efeitos que podem
proporcionar, assim como o incremento na velocidade das operações bélicas e do processo de-
cisório de comando. O mesmo que GUERRA APOIADA EM REDES.

GUERRA COGNITIVA (Ambiente Acadêmico) - inclui atividades conduzidas em sincronização com

outros Instrumentos de Poder, para afetar atitudes e comportamentos, influenciando, prote-
gendo ou interrompendo a cognição individual, grupal ou populacional, para obter vantagem
sobre um adversário. Projetado para modificar as percepções da realidade, a manipulação de
toda a sociedade tornou-se uma nova norma, com a cognição humana se moldando para ser um
domínio crítico da guerra. A Guerra Cognitiva se concentra em atacar e degradar a racionalidade,
o que pode levar à exploração de vulnerabilidades e ao enfraquecimento sistêmico. No entanto,
isso se torna cada vez mais complexo à medida que alvos não militares estão envolvidos.

GUERRA DE INFORMAÇÃO (EB20-MF-03.109) – Conjunto de ações destinadas a obter a superio-

ridade das informações, afetando as redes de comunicação de um oponente e as informações
que servem de base aos processos decisórios do adversário, ao mesmo tempo em que garante
as informações e os processos amigos.

GUERRA HÍBRIDA (EB20-MF-03.109) – Caracteriza-se quando as ações de combate convencional

são aglutinadas, no tempo e no espaço, com operações de guerra irregular, de guerra cibernética
e de operações de informação, dentre outras, com atores estatais e não estatais, no ambiente
real e informacional, incluindo as redes sociais.

HACKER (EB20-MF-03.109) – 1. Especialista em tecnologia da informação que coloca o próprio

conhecimento a serviço da sociedade, criando ou modificando programas e equipamentos com-
putacionais, seja desenvolvendo funcionalidades novas ou adaptando as antigas. Originário do
inglês, o termo é usado em português sem modificação. Ver CRACKER. 2. HACKERS (AMBIENTE

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ACADÊMICO): são pessoas com um conhecimento profundo de informática e computação que

trabalham desenvolvendo e modificando softwares e hardwares de computadores, não necessa-
riamente para cometer algum crime. Eles também desenvolvem novas funcionalidades no que
diz respeito a sistemas de informática.

IDEIA FORÇA (EB20-MF-03.109) – Valor ou conceito abrangente de natureza racional, emocional

ou ambas, que constitui forte apelo, capaz de conduzir à consecução do objetivo das ações de
operações psicológicas.

IDEOLOGIA (EB20-MF-03.109) – Sistema de ideias que consubstancia um programa de pensa-

mento e de ação com a finalidade de se impor como norma de caráter conservador ou revoluci-
onário e que inspira um sistema social, político ou religioso.

LIBERDADE DE AÇÃO (EB20-MF-03.109) – 1. Capacidade de planejar e executar as ações neces-

sárias à consecução do objetivo estabelecido. 2. Capacidade de executar ações estratégicas, na
busca da concretização de interesses ou objetivos nacionais, com o mínimo possível de restrições
de Estados, organismos ou opinião pública, internacional ou nacional.

MANOBRA DE CRISE (EB20-MF-03.109) – 1. Processo de condução da crise e tem por finalidade

básica conseguir uma paz vantajosa, evitando que ela evolua para o conflito armado. 2. Compre-
ende um conjunto de ações desencadeadas para distender, estabilizar ou escalar em relação à
situação de crise. A manobra de crise que, normalmente, se realiza, por período restrito, para a
tomada de decisões e para a preparação da eventual aplicação da força.

MANOBRA INFORMACIONAL (EB20-MF-03.109) – Conjunto de ações executadas de forma siste-

matizada por diferentes Capacidades Relacionadas à Informação (CRI), cuja sinergia destas busca
afetar a dimensão informacional, seguindo linhas de esforços estabelecidas, contribuindo assim
para atingir os efeitos desejados delineados.

MENSAGEM (EB20-MF-03.109) – Termo empregado nas comunicações para todas as instruções,

partes, ordens documentos, fotografias, mapas ou outras informações, em texto claro ou cripto-
grafado, enviado pelos meios de comunicações.

MÍDIAS SOCIAIS (EB20-MF-03.109) – Sistemas projetados para internet que possibilitam a inte-
ração social, o compartilhamento de informações e a criação colaborativa sem controle editorial
(Ex: Facebook, Twitter, YouTube, Blog, dentre outros).

MOBILIZAÇÃO PSICOSSOCIAL (EB20-MF-03.109) – Conjunto de atividades planejadas, empreen-

didas e orientadas pelo Estado, desde a situação de normalidade, com o propósito de preparar a
nação, social e psicologicamente, para fazer frente a uma emergência decorrente da iminência
de concretização de uma hipótese de emprego.

MODUS OPERANDI (EB20-MF-03.109) – Expressão em latim que significa "modo de operação".

Utilizada para designar uma maneira de agir, operar ou executar uma atividade seguindo sempre

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os mesmos procedimentos.

MONITORAMENTO (EB20-MF-03.109) – 1. Ação de acompanhar, por meio de indicadores chave

do ambiente informacional, assuntos de interesse que possam colaborar na aquisição e manu-
tenção da consciência situacional de determinado evento, contribuindo no processo decisório.
2. Processo sistemático de coleta, análise, interpretação e divulgação de informações sobre áreas
geográficas reduzidas ou extensas, por intermédio de sistemas sensores imageadores com dife-
rentes resoluções espaciais, que podem ser geoestacionários ou não.

NARRATIVA (Fonte: CEP no contexto da dimensão informacional): Para a Comunicação Estraté-

gica do Exército Brasileiro, narrativa é: uma versão de um fato ou entendimento que perdura no
tempo por intermédio da imprensa e da mídia digital, sendo utilizada na construção de conteúdo
informacional. Essas narrativas podem ou não ser construídas e/ou disseminadas por atores de-
terminados com ou sem o intuito de que públicos específicos as adotem como verdadeiras. É um
dos fatores que balizam o planejamento da comunicação estratégica.

NEGOCIAÇÃO (EB20-MF-03.109) – Forma não violenta de solução de conflitos, em que as partes

litigantes procuram solucioná-lo pela busca de rumos convergentes para convivência futura, fun-
damentada em bases de racionalidade, que emprega processos e técnicas inerentes aos meios
diplomáticos, jurídicos e políticos.

ÓBICES (EB20-MF-03.109) – Obstáculos de toda ordem que dificultem ou impeçam a conquista

ou a manutenção de objetivos.

OBJETIVOS DE ESTADO (EB20-MF-03.109) – São Objetivos Nacionais intermediários, voltados

para o atendimento de necessidades, interesses e aspirações, considerados de alta relevância
para atingir, consolidar e manter os Objetivos Fundamentais.

OBJETIVOS NACIONAIS (EB20-MF-03.109) – São aqueles que a Nação busca alcançar, em decor-
rência da identificação de necessidades, interesses e aspirações, ao longo das fases de sua evo-
lução histórico-cultural.

OPERAÇÃO CIVIL-MILITAR (EB20-MF-03.109) – Grupo de atividades planejadas em apoio às ope-

rações militares que aumentam a relação entre as forças militares e as autoridades civis e a po-
pulação, de modo a promover o desenvolvimento de atitudes, emoções e comportamentos fa-
voráveis em grupos amistosos, hostis ou neutros.

OPERAÇÂO DE DISSIMULAÇÃO (EB20-MF-03.109) – Aquela que se destina a iludir o inimigo, le-

vando-o a levantar de forma incorreta ou incompleta o dispositivo das tropas amigas, suas pos-
sibilidades e intenções, de tal forma que reaja de uma maneira que lhe seja desvantajosa. Ver
DISSIMULAÇÃO MILITAR.

OPINIÃO PÚBLICA (EB20-MF-03.103) – 1. Pode ser entendida como a manifestação do público.

Há uma equivalência entre reação pública e opinião pública, entendendo-se então a opinião

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pública como a manifestação da vontade coletiva acerca de um determinado tema. 2 (Ambiente

Acadêmico): Conjunto de opiniões individuais sobre um mesmo fato, composto em um determi-
nado momento, que pode ser medido cientificamente por meio de pesquisa. 2. Agregado das
opiniões predominantes em uma comunidade, juízo de valor (subjetivo) que advém de uma situ-
ação objetiva (um fato concreto) e se manifesta objetivamente.

OPINIÃO PUBLICADA (EB20-MF-03.103) – Pode ser entendida como aquela expressa publica-
mente nos meios de comunicação de massa, por pessoas da mídia, admitidas como formadoras
de opinião. Elas podem influenciar e, em algumas situações, formar opinião pública.

PONTO DECISIVO (EB20-MF-03.109) – Local, evento chave específico, sistema crítico ou função
que permite aos comandantes obterem uma vantagem relevante sobre o inimigo e influenciar
decisivamente o resultado de um ataque.

PERSPECTIVA COGNITIVA (Ambiente Acadêmico) - O ponto de vista ou perspectiva na teoria cog-

nitiva, é a escolha de um contexto ou referência (ou o resultado desta escolha) de onde se parte
o senso, a categorização, a medição ou a codificação de uma experiência, tipicamente pela com-
paração com outra.

PUBLICIDADE (Ambiente Acadêmico): Publicidade deriva do latim publicus e significa o ato de

tornar algo público, seja uma ideia ou um fato, por exemplo. Publicidade é, basicamente, a difu-
são de uma ideia que, através de algum meio de comunicação, busca influenciar alguém a com-
prar algum produto ou serviço, criando nesse alguém o sentimento de desejo pelo que é anunci-
ado. Ela pode ser definida como a promoção de ideias, produtos e/ou serviços, anunciada por
um ser identificado, com um público-alvo definido, e visando o lucro. Ainda, através dela, é pos-
sível construir o valor de uma marca ou empresa.

PÚBLICO-ALVO (EB20-MF-03.103) – Conjunto de pessoas ou grupo social em proveito de quem

são desenvolvidas quaisquer das atividades de comunicação social.

PÚBLICO ESPECÍFICO (Ambiente Acadêmico) - é uma técnica empregada no marketing e na pu-

blicidade para eleger o consumidor ideal de um produto ou serviço. É construído estrategica-
mente através da comunicação e das ações. No ambiente de segurança e defesa o termo é se-
melhante aos PÚBLICOS DE INTERESSE ou PÚBLICOS PRIORITÁRIOS, uma segmentação dos Gru-
pos de Interesse (STAKEHOLDERS).

PREMISSA (EB20-MF-03.109) – Fator cuja ocorrência seja altamente provável e que, para efeito
de estudo da evolução de determinada conjuntura, é considerado como invariável.

PROPAGANDA (Ambiente Acadêmico): A palavra Propaganda procede do latim propagare, que

é derivado de pangere, e refere-se a uma prática de plantio agrícola, em que propagavam ou
multiplicavam os grãos – o que na Propaganda pode significar a propagação e disseminação de
ideias (MUNIZ, 2004). Propaganda é, então, um modo de persuadir e difundir uma crença, uma

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doutrina, uma ideia, uma ideologia, um princípio e/ou uma religião, não visando fins lucrativos e
não anunciando em nome de alguma empresa ou sobre algum produto. Sendo assim, ela procura
atingir um determinado público e fazê-lo pensar sobre algum problema social, por exemplo, pen-
sando sempre em atitudes da sociedade como um todo.

RELAÇÕES PÚBLICAS (MD35-G-01) – 1. Atividade de comunicação social que contribui direta-

mente para o aprimoramento da imagem da instituição e que estabelece um canal permanente
de comunicação entre seus integrantes. É utilizada com o objetivo de conscientizar os diversos
públicos. Permite, também, a implementação de ações de informação, promoção e propaganda,
além de exercer papel fundamental na legitimidade institucional. 2 (Ambiente Acadêmico): ca-
racterizam-se pelo relacionamento de uma instituição com seus públicos-alvo, utilizando a Co-
municação como principal ferramenta de transmissão das informações necessárias, por meio de
linguagem, meios e canais adequados às características de cada público.

SPAM – Mensagem eletrônica “não solicitada” enviada em massa. Origina-se do termo em inglês
Spamming.

STAKEHOLDERS (Ambiente Acadêmico) - O termo stakeholders foi cunhado pelo filósofo e pro-
fessor de administração Robert Edward Freeman em, 1983, em um memorando interno no Ins-
tituto de Pesquisa de Stanford no qual ele definia o conceito como “grupos ou indivíduos que,
sem seu apoio, a organização deixaria de existir”. Na tradução para o português podemos enten-
der stakeholders como “parte interessada” ou mesmo “grupos de interesse” que são todas as
pessoas que, direta ou indiretamente, atribuem algum valor ao sucesso da instituição ou da or-
ganização.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) (EB20-MF-03.109) – 1. Conjunto formado por pessoal téc-

nico especializado, processos, serviços e recursos financeiros e tecnológicos, incluindo equipa-
mentos (computadores, roteadores, switches etc) e programas que são utilizados na geração, no
armazenamento, na veiculação, no processamento, na reprodução e no uso da informação pelas
Forças Armadas. 2. Recursos necessários para adquirir, processar, armazenar e disseminar infor-
mações. TI é sinônimo de “Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)” e inclui “Tecnologia
da Comunicação (TC)”.

TEMAS CIRCULANTES (Ambiente Acadêmico) - enquadramentos ou formas de perceber compar-

tilhadas socialmente, atribuídas por determinado grupo humano ou vetor de influência a atores
em evidência no ambiente informacional (instituições, personalidades, organizações etc.), funci-
onando de forma semelhante às frações significativas dos documentos de inteligência, tornando-
se partes a serem aproximadas: os favoráveis a determinado ator são agregados e amplificados
e os contrários são minimizados ou refutados.

TROLL (Ambiente Acadêmico) - é um termo utilizado como gíria na internet, designando uma
pessoa cujo comportamento ou comentário desestabiliza uma discussão. Na internet, o troll é
aquele usuário que provoca e enfurece as outras pessoas envolvidas em uma discussão sobre

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determinado assunto, com comentários injustos e ignorantes.

VETORES COMUNICACIONAIS - 1(Ambiente Acadêmico): conjunto de meios tecnológicos que

possibilitam a transmissão de mensagens, de informações ou de imagens com o conteúdo infor-
macional das organizações, permitindo, inclusive, aos usuários, compartilhar em seus grupos so-
ciais (mídias digitais), otimizando a forma de se comunicar e de se relacionar com a sociedade e
facilitar o alcance dos objetivos institucionais. A força hoje está em compartilhar e não em reter
a informação, o que traz uma mudança estrutural para o pensar estratégico organizacional, uma
vez que essa transformação muda valores muito sedimentados e muito arraigados, sobretudo,
no âmbito das organizações empresariais. uma complexa rede de relações que potencializa a
disseminação de informações da escala local para as demais escalas, através da arquitetura de
participação e colaboração que permitem não só o consumo e a produção da informação, mas
também a sua distribuição em escala planetária e em tempo real. 2 (EB): define como o emprego,
de forma coordenada, de todos os vetores comunicacionais disponíveis, como a Comunicação
Social, as relações institucionais, a ação de comando e o pleno exercício da liderança em todos
os níveis, de forma a contribuir para a consecução de uma comunicação integrada, em seu sen-
tido mais amplo.

VETORES DE INFLUÊNCIA (EB20-MF-03.109) – Indivíduos, grupos ou instituições efetivamente

capazes ou que apresentem potencial para influenciarem públicos-alvo, por meio de produtos
e/ou ações, a desenvolverem atitudes ou a manifestarem comportamentos favoráveis, adversos
ou neutros em relação às pretensões de um dado agente persuasivo.

VETORES INTERFERENTES (EB20-MF-03.109) – Atores que interferem ou guardam o potencial de

interferir significativamente nos fluxos de informação e, assim, podem afetar o encaminhamento
da situação-problema, segundo a perspectiva cognitiva da dimensão informacional.

WORKSHOP (EB20-MF-03.109) – Atividade que, normalmente atrelada a uma conferência, busca

aprofundar os conhecimentos sobre um assunto de forma mais prática e detalhada. A dinâmica,
que conta com um moderador e um ou dois expositores de renome, divide-se em três etapas:
exposição; discussão em grupos e conclusão.

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