To Das 2011

GESTO DE PROJECTOS E EMPREENDEDORISMO
Da ideia ao Plano
Planificao
1. Apresentaes. Planos de negcio: tpicos de marketing. 2. Planos de negcio: fundamentos, modelos de negcio, estratgia. Estrutura de um PN. 3. Avaliao econmica de projectos (bases de clculo financeiro e DR) 4. Avaliao econmica de projectos (mtodo de free cash flows, VAL, TIR) 5. Planeamento de projectos: Introduo ao planeamento (redes) 6. Redes de actividades (continuao). Mtodo de crashing. 7. Afectao de recursos e nivelamento. Introduo ao Microsoft Project. 8. Gesto de risco e anlise de risco. Gesto de projectos: conceitos - definies, ciclo de vida, gestor, stakeholders, estratgia 9. Gesto de projectos: estruturas de projecto, gesto do tempo, de recursos e de qualidade 10. Outros aspectos da GP: logstica, compras, comunicaes, recursos humanos, risco 11. Teste de avaliao 12. Apoio ao desenvolvimento do plano de negcios 13. Apresentaes dos PN (aulas prticas)
Avaliao
Teste de avaliao semana de 28 Novembro a 2 de Dezembro Apresentao do PN semana 12 a 16 de Dezembro, durante as aulas prticas Teste de avaliao 60% da nota Plano de negcios 40% da nota
Plano de Negcios
Testar a viabilidade da ideia de negcio Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia Atrair recursos financeiros Transmitir credibilidade Desenvolver a equipa de gesto
Estrutura do Plano de Negcios

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Sumrio executivo Apresentao da empresa Identificao da oportunidade Anlise de mercado Estratgia da empresa Plano de marketing Plano de organizao e RH Plano de produo ou operaes Anlise financeira Calendrio de execuo
Identificar Oportunidades
Which of the following led to your business idea?
% respondents who said yes
0 10 20 30 40 50 60
It develop from another idea I was considering My experience in a particular industry or market Thinking about solving a particular problem Discussions with my friends and family Discussions with potential or existing customers Discussions existing suppliers or distributors Discussions with potential or existing investors/lenders Knowledge or expertise with technology Other
In Opportunity recognition: Examining how search formality and search processes relate to the reasons for pursuing entrepreneurship, Hills, G. et all.
Identificar Oportunidades
How would you respond to the following descriptions of the firm and its situation?
For me, identifying business opportunities has involved several learning steps over time, rather than a one-time thing
The best business ideas just come, without a need to search for them
I have engaged in a deliberate, systematic search for an idea for a new business
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Completely disagree
Generally disagree
Neutral
Generally agree
Completely Agree
In Opportunity recognition: Examining how search formality and search processes relate to the reasons for pursuing entrepreneurship, Hills, G. et all.
Seleco da Oportunidade
crie valor significativo para o cliente!
tenha potencial de gerao de riqueza!
que seja exequvel pela equipe de gesto!
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Gesto de Projecto e Empreendedorismo Parte 2: Tpicos de Marketing
Ana Daniel
Ano Lectivo: 2011/ 2012 Lectivo:
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Ana Daniel | Empreendedorismo | Ano lectivo 2010-11 (adaptao Empreendedorismo e Gesto de Projectos 1 Semestre)
Resumo
1. O que o Marketing? 2. Marketing vs atitude da empresa 3. A satisfao, a criao de valor para o cliente e o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel. 4. As actividades de Marketing:
O comportamento do consumidor; A anlise da concorrncia; Segmentao; O posicionamento; Marketing-mix: produto, preo, distribuio e comunicao;
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O que o Marketing?
actividades individuais e organizacionais que facilitam relaes de intercmbio satisfatrias num ambiente dinmico, atravs da criao, distribuio, promoo e atribuio de preo a bens, servios e ideias conjunto dos mtodos e dos meios de que uma empresa dispe para vender os seus produtos aos seus clientes, com rendibilidade conjunto dos mtodos e dos meios de que uma organizao dispe para promover, nos pblicos pelos quais se interessa, comportamentos favorveis realizao dos seus prprios objectivos
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Atitude de Marketing
Mais importante do que entender a definio de marketing compreender que o marketing deve ser encarado como uma filosofia,
uma forma de conduta tal que leve as necessidades latentes (quantitativas e qualitativas) e os desejos dos consumidores a impor a definio de objectivos.
Conhecer o consumidor e o mercado o ponto de partida. Adaptar-se ao consumidor no ir contra os seus hbitos, satisfazer necessidades e desejos, preferncias. falar uma linguagem adequada ao consumidor. Influenciar o consumidor tentar modificar as atitudes e os comportamentos num sentido favorvel organizao.
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Conhecer o consumidor e o Mercado

o conceito de marketing coloca no centro das preocupaes da empresa a satisfao das necessidades dos clientes, que so o ponto de partida para a definio da oferta, com a qual a organizao tenta influenciar o comportamento daqueles de uma forma que lhe seja benfica. ...interessa conhecer os consumidores: nmero de compradores; caractersticas demogrficas (idade, sexo), geogrficas e scio-econmicas (ocupao, rendimento, etc); motivaes para a compra;
Exemplo Zara vs Hugo Boss

Segmentao
O Cliente o ponto de partida para a definio da: Segmentao; Diferenciao competitiva; Posicionamento.
Marketing de Massas Mercado Marketing Segmentado Mercado Marketing Individualizado Mercado
Segmentos de Mercado
Clientes
Marketing de massas: os consumidores possuem todos as mesmas necessidades e adoptam todos os mesmos comportamentos oferecido a todo o mercado o mesmo produto, que distribudo de uma s forma e promovido de uma s maneira. (Ford T)
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Segmentao
Marketing Individualizado (marketing one-to-one): os consumidores so todos diferentes em termos de necessidades e comportamentos todos os indivduos so diferentes o que leva a que o produto, preo, forma de comunicao e distribuio tenha que ser adequada s necessidades de cada cliente individual (Amazon) Marketing segmentado: insere-se entre o de massas e o individualizado divide o mercado global num nmero de segmentos homogneos quanto aos seus comportamentos, necessidades, motivaes, desejos, etc. (Virgin Mobile) A segmentao permitir empresa seleccionar um ou mais segmentos (segmentos-alvo) que tentar servir atravs de uma oferta adequada s necessidades de cada segmento.
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Segmentao
O processo de segmentao comporta 4 etapas: 1. Escolha dos critrios de segmentao; 2. Descrio das caractersticas de cada segmento; 3. Escolha de um ou mais segmentos; Dimenso dos diferentes segmentos Permeabilidade do segmento a novos concorrentes Recursos da empresa 4. Definio da poltica de marketing para cada segmento seleccionado.
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Segmentao Principais critrios de segmentao: 1. Critrios demogrficos (sexo, idade, altura, peso, dimenso do agregado familiar...), geogrficos (regies, aldeia, vila, cidade...), sociais e econmicos (rendimento, nvel de instruo, religio,...) 2. Critrios de personalidade ou estilo de vida (compulsivo, socivel, extrovertido,...) 3. Critrios de comportamento face ao produto (fidelizao, processo de deciso, quantidades adquiridas, rentabilidade, hbitos de utilizao...) 4. Segmentao multicritrios. O critrio escolhido deve ser pertinente, mensurvel e operacional.
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Posicionamento
O posicionamento uma escolha estratgica definida pela empresa para colocar-se numa posio credvel, diferente e atractiva a uma oferta num mercado para a percepo dos consumidores uma poltica, uma estratgia, tem uma finalidade de percepo
Identificao // Diferenciao
Se o posicionamento no for efectuado, so os consumidores a estabelecer o posicionamento; O posicionamento tem um papel importante na deciso e aquisio; O posicionamento mantm a coerncia da estratgia de marketing-mix.
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Posicionamento Quais as caractersticas distintivas que os consumidores devem atribuir aos nossos produtos? Alguns dos critrios mais utilizados para posicionamento:
Atributos e performances do produto ex: Tide o detergente que lava mais branco; Mach 3 da Gillette responsvel por um barbear perfeito; Duracell a marca de pilhas com maior durao Imaginrio do produto ou da marca ex: a Nestl a marca dos chocolates a Swatch a marca criativa dos relgios Pblicos-alvo da oferta ex: Aguardente So Domingos irreverente e jovem Modo ou situaes de consumo ex: Luso Jnior a gua para beber a brincar e fora de casa
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Criao de Valor
o consumidor escolher o produto que providenciar uma maior satisfao, aquele que lhe proporcionar maior valor: Valor = Benefcio / Custo uma empresa pode criar valor por duas grandes vias: aumento dos benefcios e/ou reduo dos custos. Uma organizao tem uma vantagem competitiva sustentvel quando cria valor para os clientes que nenhuma outra organizao consegue replicar facilmente! A determinao da vantagem competitiva a desenvolver por uma organizao passa pela realizao de uma anlise externa (concorrncia, consumidores,...) e interna (recurso, competncias,...). Com base nesta anlise a empresa dever avaliar sistematicamente as diferentes oportunidades para determinar como criar valor superior para o seu mercado alvo actual e/ou futuro.
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Vantagem competitiva
Vantagem competitiva:
uma competncia especfica know-how ou algo que a empresa tem e que lhe d uma vantagem sobre os seus concorrentes: custos reduzidos de produo, capacidade para manter uma quota de mercado dominante, a atractividade da marca, qualidade de bens e servios comercializados, capacidade de inovao, etc. uma competncia durvel dificilmente copiada pelos concorrentes. capacidade de adaptao ao mercado mais forte. posio atractiva perante os consumidores - concorrncia imperfeita. uma rentabilidade superior.
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Anlise da Concorrncia O foco do marketing nas necessidades do consumidor no significa que a concorrncia possa ser negligenciada! A anlise da concorrncia permite: identificar vantagens e desvantagens competitivas; prever a evoluo da actuao dos concorrentes; antecipar ataques e estabelecer planos de defesa.
concorrncia directa produtos da mesma categoria vendidos por concorrentes; concorrncia alargada ou difusa outras categorias de produtos.
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Adaptar-se ao consumidor
Marketing Mix
Depois de identificar o que os seus clientes actuais e potenciais desejam, a empresa dever:
Desenvolver um bem ou servio que satisfaa as necessidades dos consumidores Decidir qual o meio mais eficaz de distribuir o seu produto ao consumidor
Definir um preo que seja simultaneamente atraente para os clientes e que d um lucro organizao
Promover o produto considerando todas as diferentes formas de comunicao e mtodos de venda
Fonte: Lendrevie, J.; Lindon, D.; Dionsio, P.; Rodrigues, V.; Mercator Teoria e Prtica MK, publicaes D. Quixote, Lisboa, 1995.
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Marketing Mix
o conjunto de variveis controlveis sobre as quais a empresa pode e deve actuar para, torneando as dificuldades criadas pelas variveis no controlveis, atingir os seus objectivos de marketing. Ambiente poltico/legal
Produto Preo
concorrncia
Organizao
Comunicao Distribuio
Consumidor
Ambiente Externo: social/cultural/demogrfico/tecnolgico/econmico
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Adaptar-se ao consumidor Marketing Mix: Produto

Produto acrescido Produto acrescido Instalao Embalagem Marca Entrega e Crdito Qualidade Design
Caractersticas Servios Ps-vendas
Benefcios Benefcios
Garantia Produto real Produto real

Produto base Produto base

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Adaptar-se ao consumidor Marketing Mix: Produto

Qualquer oferta fornecida ao mercado que suscite ateno, aquisio, uso ou consumo e que possa satisfazer um desejo ou uma necessidade. Inclui objectos fsicos, servios, pessoas, lugares, organizaes e ideias. Produto Base/ Principal (Core Product): os benefcios principais efectivamente adquiridos Produto Real: as componentes de um produto, o seu nvel de qualidade, as suas caractersticas, design, marca, embalagem e outros atributos que se combinam por forma a fornecer os benefcios principais Produto Acrescido: servios e benefcios adicionais, desenvolvidos volta do produto-base e do produto real
(Kotler et al.,1999:561-562)
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Adaptar-se ao consumidor Marketing Mix: Produto / MARCA

Nome, termo, smbolo ou desenho (ou uma combinao desses elementos) que permite identificar os bens ou servios; essencialmente uma promessa da empresa de fornecer uma srie especfica de atributos, benefcios e servios uniformes aos compradores
http://www.youtube.com/watch?v=lSggaxXUS8k&feature=related
Quais os benefcios? Qualidades? Personalidade? Cultura?

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Adaptar-se ao consumidor Marketing Mix: Marca

Atributos: a marca tem o poder de trazer mente certos
atributos
Benefcios: estes so traduzidos em benefcios funcionais e

emocionais
Valores: a marca tambm transmite os valores da empresa Cultura: a marca tem o poder de representar uma certa cultura Personalidade: a marca pode projectar uma certa
personalidade
Usurio: a marca sugere o tipo de consumidor que pode usar

determinado produto
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Adaptar-se ao consumidor Marketing Mix: Marca

Empresas que possuem um alto patrimnio de marca: Custos de marketing reduzidos Maior poder de negociao com distribuidores e retalhistas Preo de venda mais elevado Facilidade no lanamento de extenses de linha Blindagem em guerra de preos
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Marketing Mix: Preo
Factores Externos fornecedores distribuidores e fiscalidade Factores Internos condies de produo da empresa Sensibilidade consumidores ao preo Segundo os produtos e o momento de compra Importncia do mercado clculo do mercado potencial para um certo nvel de preo Estratgia dos concorrentes agressividade em matria de preo
CUSTOS
PROCURA
CONCORRNCIA
OBJECTVOS ESTRATGIA DA EMPRESA

a atingir pela poltica de preos
CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE

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ESTRATGIA DE PREO
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Marketing Mix: Preo
1. Determinao do Preo baseado no Custo: preo de custo + margem ponto morto (quando o valor de vendas cobre o total dos custos)
Break Even: CF + CV(u)*Q= P*Q
Q= CF/ (P-CV(u))
C(unitrio)/ (1-%margem)= P(custo+margem)
2. Determinao do Preo baseado no Valor: valor percebido por parte do mercado 3. Determinao do Preo baseado na Concorrncia: baseado nos preos praticados pela concorrncia baseado na estimativa do preo da concorrncia
(Kotler et al.,1999: 697-706)
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Marketing Mix: Preo
Ciclo de vida do Produto & Poltica de Preos
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Marketing Mix: Preo Ciclo de vida do Produto & Poltica de Preos
Estratgia de penetrao Estratgia de desnatao
base de clientes que experimenta o produto controlar o nvel de procura e obter maior margem
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Marketing Mix: Distribuio Distribuir produtos entreg-los no local certo em quantidades suficientes, com as caractersticas pretendidas, no momento certo e com os servios necessrios sua venda. Circuito de distribuio o itinerrio percorrido por um produto para ir do estdio da produo ao do consumo - constitudo por um conjunto de indivduos e de empresas denominadas de intermedirios. Factores a considerar na escolha dos canais: padro de compra do consumidor, perecibilidade do produto, custo da distribuio, objectivo estratgico...
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Marketing Mix: comunicao
Publicidade: Apresentao e promoo, paga e impessoal, de ideias, bens ou servios por parte de um patrocinador identificado; atinge massas a um custo reduzido por contacto, confere natureza pblica ao produto, demonstra importncia, permite repetio e comparao entre mensagens, mas: impessoal, comunicao unidireccional, cara.
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Marketing Mix: comunicao Marketing Viral
http://www.youtube.com/watch?v=v_R-AODudOs
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Marketing Tribal: Tribos baseadas na partilha de afinidades; Uma marca desenvolve a sua estratgia identificando uma tribo j existente com potencial para aderir ao seu produto; Estas tribos podem ser grupos com afinidades de valores socais ou afinidade a uma outra marca; Exemplos: marca Yorn e a OptimusTAG
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Vendas Pessoais: apresentao oral numa conversa com clientes potenciais com o objectivo de concretizar a venda. interaco pessoal, marketing relacional, mais convincente e suscita maior compromisso, mas muito caro. Promoes de Vendas: incentivo de curto prazo atraem a ateno, induzindo compra imediata via incentivos.
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Relaes Pblicas: criao de um bom relacionamento com o pblico, atravs de uma boa imagem institucional e evitando, corrigindo rumores, histrias e eventos desfavorveis. notcias e eventos mais credveis, atinge pessoas que rejeitam comunicao comercial. Marketing Directo: atravs de diversos meios de comunicao directa, geralmente pedindo uma resposta directa do consumidor. personalizado, interactivo, imediato.
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Influenciar o consumidor
Onde vamos almoar?

Completamente insatisfeito Neutro insatisfeito Bar do DEGEI Bar do Dept. Matemtica SnackBar/Self Refeitrio Crasto
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Satisfeito Completamente satisfeito
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Onde vamos almoar?

- Quais os critrios? - Como so cotados os vrios critrios? - Como determinado o valor final?
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Tipos de Consumidores
+
Satisfao
Mercenrios
Apstolos
Terroristas
Refns
Fonte: Harvard Business School Service Interest Group
Fidelizao
+
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Influenciar o consumidor Tipos de Consumidores

Terroristas - reclamam, fazem m publicidade e podem, eventualmente, ter um valor econmico negativo; Refns - clientes que querem ir embora, mas no podem, devido a enormes barreiras de sada; Mercenrios - no possuem vnculo emocional empresa e so seduzidos por promoes ou factor preo; Apostolo - repetem a compra, trazem conhecidos, do sugestes, prestam informao sobre a concorrncia, e so, normalmente, os clientes mais rentveis (representam o segmento de clientes mais estvel, a quota de mercado de qualidade)
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Satisfao de Clientes
Clientes satisfeitos
Manter um cliente satisfeito custa cerca de 20% daquilo que custa arranjar um novo cliente Clientes satisfeitos esto dispostos a pagar mais
Clientes no satisfeitos
S cerca de 5% dos clientes no satisfeitos reclama Mais de 90% dos clientes no satisfeitos no voltam a comprar Cada cliente no satisfeito comunica isso a cerca de 10 pessoas
Cada cliente satisfeito comunica a cerca de 5 pessoas
Fonte: U.S. Office of Consumers Affairs
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Influenciar o consumidor Fidelizao de Clientes

Factor chave que leva a uma maior rentabilidade da empresa, pelo facto de permitir:
Repetio de vendas; Vendas cruzadas: uma empresa consegue vender ao utilizador de um servio
outros produtos, relacionados ou no com o primeiro;
Processos de referncia: as recomendaes feitas por clientes que utilizaram ou

que ouviram falar bem do servio a terceiros;
Preo Premium: para um cliente fidelizado, a alterao de fornecedor constitui um

risco e estar, portanto, disposto a pagar mais por um servio que assegure o cumprimento das suas expectativas;
Diminuio de custos de aquisio de clientes: o investimento tanto para

captar o interesse como para vender os servios aos clientes;
Reduo dos custos de servir: os custos da empresa por prestar um servio. Os clientes novos habitualmente necessitam de mais esclarecimentos, recursos e tempo para que se familiarize com os procedimentos da empresa. Por outro lado, um cliente habitual representa um custo de servio cada vez menor, devido ao efeito aprendizagem. 37
Satisfao e Fidelizao de Clientes
Satisfao
Fidelizao
Qualidade Percebida
Expectativas Percepo do produto/servio
(posicionamento sugerido, Passa-palavra, experincia passada, Etc)
Fonte: Slides EGP Prof. Carlos Brito
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Satisfao e Fidelizao de Clientes 1 Gerir Expectativas Argumento de vendas vs Razes (in)satisfao 2 Identificar causas Insatisfao falha no bsico Encantamento oferta do acessrio
2 Para Fidelizar Satisfao Sempre Encantamento por vezes

Fonte: Slides EGP Prof. Carlos Brito
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Plano de Marketing
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Gesto de Projetos e Empreendedorismo Parte 3: Avaliao Econmica de Projetos
Ana Daniel
Ano Lectivo: 2011/ 2012 Lectivo:
Estrutura do Plano de Negcios

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Sumrio executivo Apresentao da empresa Identificao da oportunidade Anlise de mercado Estratgia da empresa Plano de marketing Plano de organizao e RH Plano de produo ou operaes Anlise financeira Calendrio de execuo
10/13/2011
Financiamento
Secondary Offerings VCs, Acquisitions/Mergers & Strategic Alliances Angels, FFF Seed Capital CASH-IN Early Stage Public Market Later Stage
Mezzanine IPO 3rd 2nd 1st TIME Valley of Death Public Company
Operating Cash Flow
Business Angels
Particulares que emprestam quantias baixas de financiamento Normalmente na fase de arranque da empresa Envolvimento na gesto
10/13/2011
Capital de Risco
Tipos de investimento: Seed Capital Start up Early stage Expanso Turnaround Management Buy-out / Buy in Formas desinvestimento Compra pelos scios Venda a terceiros Venda em Bolsa Liquidao
Capital de Risco
Vantagens No existe pagamento de encargos financeiros Partilha de risco No existem garantias pessoais nem reais Apoio tcnico especializado Facilidade de contactos Aumento da credibilidade do projecto
10/13/2011
Bancos
Suponhamos que lhes prometem 1000! O que preferem: recebe-los hoje ou daqui a um ano? E se daqui a 1 ano puderem comprar o mesmo que comprariam hoje com os 1000?
Indice de preos no consumidor
10/13/2011
Taxa de Inflao
Bancos
t=0
t = 1 ano
Juro C0 Conceito de Capitalizao Cf = C0+ C0*i
C0 = Cf / (1+ i )
Conceito de Actualizao
10/13/2011
Bancos
Regime de Capitalizao de Juro Simples
Bancos
Regime de Capitalizao de Juro Composto
10/13/2011
Exemplos
Qual o valor do capital investido de 1000 taxa anual de 10% (juro simples) ao final de 2 anos?
S=1000*(1+0,1)^2=1.200
A aplicao de 3.000 pelo prazo de 9 meses, em regime de juro simples, gera um rendimento de 112,50. Qual a taxa de juro aplicada?
112,50 = 3000*(i/12)*9 = 5%
Nota: quando o perodo de aplicao no coincide com o perodo da tx de juro deve-se homogeneizar os perodos.
Exemplos
Considere a aplicao de um capital de 100 , a uma taxa de juro anual de 10%, em regime de capitalizao composta, durante 3 anos. Qual o capital acumulado ao fim dos trs anos? 1 Perodo (1 ano) C0=100 J1=C0*i=100*0,1=10 C1=C0+J1=100+10=110 Ou C1=C0*(1+i)=100*(100*0,1)=110 2 Perodo (2 ano) C2=C0*(1+i)^2=100*(100*0,1)2 = 121 3 Perodo (3 ano) C3=C0*(1+i)=100*(100*0,1)3=131,10
10/13/2011
Avaliao de Projetos de Investimento
The choice of projects and the level of investment is critical not just for stakeholders of the firm but also for the economic wellbeing of society as a whole.
(Milton Harris e Artur Raviv. 1996. The Capital Budgeting Process: Incentives and Information. Journal of Finance 51(4): 1139-1174)
Avaliao das decises de investimento
A avaliao de decises de investimento est relacionada com a afetao de recursos a projetos concorrentes.
A afetao de recursos importante porque: Os recursos so escassos irreversvel Como podemos comparar projetos?
10/13/2011
Avaliao das decises de investimento
Como podemos comparar projetos? - Lucro / Resultados lquidos calculo das amortizaes ) - In/out de dinheiro
Receita vs Despesa Proveito vs Custo
podem ser manipulados (e.g.
Exemplo
CashFlow? Sim Sim Sim No No Sim No No Sim
Ano 1
(+) (-) (=) (-) (=) (*) (=) (+) (=)
Ano 2 40.000 30.000 10.000 6.000 4.000 1.000 3.000 6.000 9.000
Ano 3
Ano 4
Receitas Custos operacionais Resultados operacionais Amortizaes Resultados a. Impostos Impostos Resultado lquido Amortizaes Cash Flow de Explorao
30.000 20.000 10.000 6.000 4.000 1.000 3.000 6.000 9.000
70.000 100.000 45.000 25.000 6.000 19.000 4.750 14.250 6.000 20.250 60.000 40.000 0 40.000 10.000 30.000 0 30.000
[Operational cash flow: Cash received or expended as a result of the companys internal business activities]
10/13/2011
Exemplo
Cenrio A Financiamento Capital prprio Dvida Explorao
Receitas Custos operacionais Resultados operacionais 400.000 300.000 100.000 400.000 300.000 100.000 40.000 60.000 15.000 45.000
Cenrio B 600.000 400.000
1.000.000 0
Encargos financeiros 0 (tx=10%) Resultados a. Impostos Impostos (IRC 25%) Resultado lquido 100.000 25.000 75.000
Exemplo
CashFlow? Sim Sim Sim No No Sim No No Sim
Ano 1
(+) (-) (=) (-) (=) (*) (=) (+) (=)
Ano 2 40.000 42.000 -2.000 6.000
Ano 3
Ano 4
Receitas Custos operacionais Resultados operacionais Amortizaes Resultados a. Impostos Impostos Resultado lquido Amortizaes Cash Flow de Explorao
30.000 30.000 0 6.000
70.000 100.000 65.000 5.000 6.000 70.000 30.000 0 30.000 0 -1.000 6.000 5.000 3.750 26.250 0 26.250
-6.000
0 -6.000 6.000 0
-8.000
0 -8.000 6.000 -2.000
-1.000
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Cash-flows
Cash flow Investimento =
Investimento em Capital fixo
Fundo de Maneio
Valor residual do - investimento
Encargos Cash flow RL Explorao + Amortizaes + Provises + Financeiros Explorao =
Cash flow Liquido
Cash flow de Explorao
Cash Flow de Investimento
Estimao dos cash flows relevantes

SEMPRE em base incremental! Incluir todos os cash flows que so consequncia da realizao do projecto Necessidades de capital circulante (activo circulante passivo de funcionamento) Despesas de capital De reposio da capacidade instalada Investimentos de expanso
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Custos afundados (sunk costs) Os custos passados so irrecuperveis A questo em aberto saber se os benefcios esperados excedem os custos residuais previstos at concluso do projecto Custos financeiros A taxa de actualizao j reflecte o custo de capital do projecto No incluir os custos financeiros na estimao do cash flow operacional!

Regimes amortizao A opo por determinado sistema de amortizao (linear, progressivo ou degressivo) condiciona o cash flow pela via do efeito fiscal Vida til do projecto No horizonte temporal do projecto o que est em causa a vida til econmica e no a vida til contabilstica Esta varivel deve ser estimada com o maior rigor e prudncia de modo a que dentre as trs duraes de vida til: Durao fsica, durao tecnolgica (do activos) e durao da vida (do produto) A menor dever ser escolhida como a vida til do projecto
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10/13/2011

Custos de oportunidade Exemplo: terrenos no afectos explorao mas susceptveis de transaco Difceis de estimar Prefervel registar a sua existncia a tentar quantific-los Tratamento da inflao Estimar e actualizar os cash flows nominais com taxas nominais Estimar e actualizar cash flow reais com taxas reais A taxa nominal certa, mas a taxa real apenas esperada! Avaliao a preos correntes versus preos constantes

Valor residual do projecto na ptica de liquidao Valor residual do capital fixo: Valor de mercado (lquido de imposto) no ltimo ano de vida do projecto, dos activos fixos do projecto Valor residual do investimento em capital circulante: Valor da recuperao das necessidades em capital circulante ao longo da vida til do projecto
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10/13/2011
Exemplo
Ano 0 Investimento em imobilizado Saldo clientes Saldo de existncias Saldo de fornecedores Necessidades de fundo de maneio Cash flow de inv. em fundo de maneio Cash flow de investimento 0 18.000 Ano 1 0 5.000 0 2.500 Ano 2 0 6.666 0 3.500 Ano 3 6.000 11.666 0 5.416 Ano 4 0 16.666 0 5.833
2.500 3.166
6.250 3.083 9.083
10.833 4.583 4.583
2.500 18.000 2.500
666 666
Saldo de Clientes = Receitas anuais x PMR / 360 Saldo de fornecedores = Compras anuais x PMP /360 Saldo de Existncias = Valor de existncias do ano x PME /360 Assumindo que: PMR= 60 dias; PMP=30 dias e no existe stocks
Exemplo
Ano 0 Cash flow de explorao - Cash flow de investimento Cash flow liquido Ano 1 0 Ano 2 -2.000 Ano 3 5.000 Ano 4 26.250
18.000 2.500
-18.000 -2.500
666
-2.666
9.083
-4.083
4.583
21.917
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Critrios com base em cash flow: VAL

Valor actual lquido
Soma algbrica do valor actual de todos os cash flows do projecto:
CFt (1 + Kc )t
- CI
t=1
CF = cash flow CI = custo do investimento kc = taxa de actualizao
Critrio de aceitao: VAL > 0

Taxa de actualizao
A taxa de actualizao representa o custo de oportunidade do capital associado ao investimento no projecto, ou seja a taxa de retorno que os financiadores deixam de obter em uma aplicao alternativa de risco equivalente. Risco equivalente em termos da similitude quanto a: Maturidade Dimenso Liquidez Fiscalidade
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10/13/2011
Custo de oportunidade do capital

Se se dispe dos recursos financeiros para a realizao do investimento: A taxa de actualizao a taxa de retorno que poder ser obtida em projectos alternativos Taxa de custo de oportunidade de capital do promotor do projecto Se necessrio recorrer ao mercado para reunir os fundos que assegurem a viabilidade financeira do projecto: A taxa de actualizao a taxa de retorno esperada pelos investidores nos ttulos emitidos Taxa de custo de oportunidade de capital dos investidores
S se investe o capital que se arranja
Custo dos activos do projecto
Capital
Credores Interno Externo Accionistas
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10/13/2011
Taxa de custo do endividamento (kD)
Remunerao real + Prmio de risco de inflao = Taxa isenta de risco (rF) (Ttulos de dvida pblica) + Prmio de risco de crdito (Prc) = Taxa de retorno exigida pelos credores (Taxa de custo do endividamento) kD
Taxa de custo do capital prprio (kCP)
Taxa isenta de risco rF (ttulos de dvida pblica) + Coeficiente de risco sistemtico x Prmio de risco de mercado (Prm) (rM - rF) = Taxa de retorno exigida pelos proprietrios (Taxa de custo do capital prprio) kCP
rM: taxa de retorno da carteira de mercado (ndice do mercado bolsista)
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Coeficiente de risco sistemtico

O coeficiente (beta) uma medida do risco sistemtico de um activo em relao totalidade do mercado dos activos de risco
< 1: variabilidade histrica da taxa de retorno do activo inferior da taxa de retorno da carteira de mercado >1: variabilidade histrica da taxa de retorno do activo superior da taxa de retorno da carteira de mercado = 1: variabilidade histrica da taxa de retorno do activo idntica da taxa de retorno da carteira de mercado = 0: activo isento de risco
Custo de oportunidade do capital (kc)

necessrio pagar o aluguer do capital utilizado! O capital prprio no grtis! Custo Mdio Ponderado de Capital (ou WACC):
[ %D. KD . (1 - tIRC)] + (%CP.KCP)
Percentagem de endividamento Taxa de retorno exigida pelos credores (taxa de custo do endividamento)
Taxa de retorno exigida pelos proprietrios Taxa IRC Percentagem de capitais prprios
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Prmio de risco do mercado

Retorno e risco dados dos EUA (1926-1998):
Prmio de risco de mercado (Prm) = 13,0% - 5,6% = 7,4%
VAL - ptica Liquidao

Ao considerar um perodo de anlise econmica, por exemplo, 4 anos estamos a admitir que o projecto termina ao fim desse perodo! Contabilizar no ltimo ano o valor residual (inflow de dinheiro) correspondente venda de activos; Contabilizar o investimento em fundo de maneio do ltimo ano.
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VAL - ptica da Perpetuidade

No faz sentido projectar cash flows para 25, 40, 100, 500 anos! Admitimos que o CF do ltimo ano se repete indefinidamente (perpetuidade), com um crescimento constante ao longo do tempo
Modelo de Gordon: CF0 x (1+g) Kc - g CF = cash flow; kc = custo oportunidade do capital; g = taxa de crescimento do cash flow Com g = 0: modelo da perpetuidade (CF / kC)
Critrios com base em cash flow: TIR

Taxa interna de rendibilidade
Taxa de actualizao a que corresponde um VAL igual a zero
Critrio de aceitao: TIR > TA Implica que o VAL > 0; o projecto consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao custo de oportunidade do capital, pelo que estamos perante um projecto economicamente vivel. TIR < TA Implica que o VAL < 0; o projecto no consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao custo de oportunidade do capital, pelo que estamos perante um projecto economicamente invivel. Um dos argumentos para a utilizao da TIR de que no necessrio encontrar uma taxa de actualizao
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VAL e TIR
Clculo da TIR por interpolao
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Clculo da TIR por interpolao

Anos 0 1 2 3 4 5 Total CF -400 140 160 160 200 200 i=15% 1 0,87 0,76 0,66 0,57 0,50 VAL1 -400 121,8 121,6 105,6 114 100 163,0 i=30% 1 0,77 0,59 0,46 0,35 0,26 VAL2 -400 107,8 94,4 73,6 70 52 -2,2
TIR = 0,15 + [ (0,30 0,15) x 163 / (163-(-2,2)]= 0,15 + 0,148 = 0,298 = 29,8%
Critrios com base em cash flow: PRC actualizado Nmero de perodos necessrios recuperao do capital investido (com base em cash flows actualizados) Critrio de aceitao: aceitar se PRC actualizado < cutoff PRC
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Indicador de mrito do investimento
Sumaria a valia econmica do investimento Critrio de aceitao: Padro de comparao para se poder decidir se o indicador de mrito do investimento revela um nvel suficientemente atractivo que permita a aceitao da realizao do projecto
Indicadores de mrito: critrios de deciso

Baseados em resultados contabilsticos versus baseados em cash flows Em grande nmero de casos, resultados contabilsticos e cash flows, podem fornecer indicaes contraditrias sobre o mesmo projecto Sempre que existam situaes de conflito entre as indicaes dadas pelas diferentes pticas de anlise, os cash flows tendem a reflectir melhor a realidade da valia econmica do projecto
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Preo venda unitrio x Quantidade vendida
Proveitos
Valor residual Custo total varivel + Custo fixo total Custo de explorao Amortizaes Impostos Amortizaes Resultados de Explorao Resultados econmico de explorao -
x Custo varivel
Cash Flow
Resultado lquido de explorao
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Universidade de Aveiro - DEGEI
Gesto de Projectos
Jos Magano, 2004-2011
Gesto de Projectos
CONCEITOS
Gesto de Projectos
Conceitos
Projecto:
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result

PMBOK, PMI
Gesto de Projectos
Conceitos
Projecto: conjunto de acCvidades (tarefas)

trabalho no repeCCvo e planicado realizadas de acordo com especicaes tcnicas pr- determinadas visa aCngir objecCvos
...sob especicaes pr-xadas de invesCmento, custos e prazos
Gesto de Projectos
Conceitos
Exemplos de projectos
Desenvolvimento de um novo produto/servio Mudana organizacional Desenvolvimento ou adaptao de um sistema de informao Construo de uma infra-estrutura Implementao de um novo processo ou de novos procedimentos num negcio ...
Gesto de Projectos
Conceitos
CaractersCcas de um projecto
EnCdade, dimenso, alcance Meios importantes, variados e mutveis DesconCnuidade Dinamismo e evoluo Irreversibilidade Inuncias externas Risco
Gesto de Projectos
Conceitos

Dimenses da gesto de projectos

Desempenho
Nvel de desempenho exigido
OBJECTIVO
Limite oramental Prazo
Custo
Tempo
Gesto de Projectos
Conceitos
Classicao: Projectos internos /externos

Projecto Interno
Anlise do projecto
Projecto Externo
Elaborao da proposta
Determinao das opes existentes
Negociao
Fase de planicao
Seleco da opo: formulao Adjudicao
Planicao detalhada do trabalho
Planicao detalhada da obra
Desenvolvimento, realizao
Desenvolvimento, realizao
Fase de realizao
Gesto de Projectos
Conceitos
A gesto de projectos
Conjunto de princpios, mtodos e tcnicas para o planeamento e execuo ecaz de tarefas, de modo a aCngir os objecCvos estabelecidos
A gesto de um projecto envolve a aplicao de 5 grandes grupos de processos:
Iniciao Planeamento Execuo Monitorizao e controlo Concluso
Gesto de Projectos
Conceitos
Gesto de projectos
IdenCcar os requisitos do projecto Compreender as expectaCvas dos stakeholders Gerir, estabelecendo compromissos quanto a restries relacionadas com:

mbito do projecto Qualidade Tempo Oramento Recursos Risco
Gesto de Projectos
Gesto de Projectos Conceitos

Contexto estratgico da gesto de projectos
Os projectos existem e a sua gesto desenvolve-se num contexto mais amplo do que o do prprio projecto. A equipa de gesto do projecto deve entender com clareza este contexto mais alargado A gesto das acCvidades operacionais do projecto condio necessria, mas no suciente A gnese dos projectos - concreCzao da inteno estratgica da organizao Veculo de internalizao de actos especcos de inovao e da mudana
Gesto de Projectos

Projectos, programas e porflios
Por$lio: conjunto de programas ou projectos de uma organizao.
Os programas e projectos no tm que estar relacionados A gesto de porflio visa cumprir objecCvos estratgicos e envolve estabelecer prioridades, afectar fundos
Programa: grupo de projectos relacionados

O objecCvo gerir de modo a criar sinergias ParClha de gesto, opCmizao de recursos, ajustamentos estratgicos Um projecto nem sempre pertence a um programa, mas um programa tem sempre projectos
Gesto de Projectos

Projectos, programas e porflios

Gesto de Projectos

Gesto de projectos e gesto de operaes
Numa organizao as Operaes executam acCvidades e processos que permitem produzir o mesmo produto e/ou servio repeCCvo (produo, fabrico, contabilidade) Os projectos so nicos e temporrios; intersectam as Operaes, sobretudo:
no incio do projecto, quando se faz transferncia de recursos para este; no nal do projecto, quando se transferem os seus resultados para serem implementados no nvel operacional
Gesto de Projectos

AcCvidades da gesto de projectos
WBS (work breakdown structure) Anlise de dependncias Redes de acCvidades Afectao de recursos EsCmao de tempo Oramentao ReporAng
Gesto de Projectos

O gestor de projecto: competncias essenciais
Finanas e contabilidade, vendas e markeCng, invesCgao e desenvolvimento, produo e distribuio Planeamento estratgico, tcCco e operacional Estuturas organizacionais, comportamento organizacional, gesto de pessoas, mecanismos de compensao, benemcios e carreiras Capacidade de gerir relaes atravs da moCvao, delegao, superviso, gesto de equipas, gesto de contos e outras tcnicas Auto-gesto: gesto do tempo, do stress e outras tcnicas

Gesto de Projectos

O gestor de projecto: competncias essenciais
Liderana
Estabelecer caminhos Mobilizar as pessoas MoCvar e inspirar
Comunicao Negociao Resoluo de problemas Inuenciar a organizao: capacidade de fazer as coisas acontecerem (doer)
Prossionalizao da gesto de projectos!
Gesto de Projectos

Realizao de objecCvos Resoluo de conitos Relaes com o cliente
Controlo de resultados
GP
planeamento
Preparao e
Controlo de uma equipa polivalente Centro de relaes diversas

e tomada de decises
Implementao
Gesto de Projectos

O papel do gestor de projecto

Gesto de Projectos

Gestor de projectos
Experincia e conhecimentos tcnicos
Capacidade de relacionamento
Capacidade de gesto e deciso
Gesto de Projectos

Ciclo de vida de um projecto
Normalmente um projecto dividido em vrias fases, o que permite melhor controlo de gesto e uma melhor ligao s operaes da organizao. O conjunto de fases normalmente referido como ciclo de vida do projecto. Cada fase de um projecto assinalada pela entrega de um resultado (deliverable), isto , um resultado/produto tangvel (vericvel), como um estudo de viabilidade, um protCpo, etc.
Gesto de Projectos

A concluso de uma fase normalmente associada a uma reviso/avaliao sobre os deliverables e o desempenho, de modo a :
Avaliar se o projecto deve prosseguir para a fase seguinte Detectar e corrigir erros de forma economica e tecnicamente eciente. As revises de m de fase so normalmante designadas por phase exits, stage gates, ou kill points.

Gesto de Projectos

Conduo e arranque da actividade
Ciclo de vida ppico
Gesto de Projectos

A maior parte dos modelos de ciclo de vida tm em comum algumas caractersCcas:
Os nveis de envolvimento de pessoas e custos so baixos no incio, mais elevados em fases mais avanadas e decaem abruptamente na fase nal; A probabilidade de concluir o projecto com xito aumenta consideravelmente medida que o projecto se desenvolve
A capacidade de os stakeholders inuenciarem as caractersCcas nais do produto e os custo nal do projecto maior no incio e diminui medida que o projecto se realiza (o custo das mudanas e da correco de erros geralmente maior medida que o projecto avana)
Gesto de Projectos


Gesto de Projectos

Fases de um projecto: so divises de um projecto, no qual importante um controlo extra para gerir ecazmente
Gesto de Projectos


Gesto de Projectos

Ciclo de vida

Gesto de Projectos

Fases do projecto

Deciso de empreender o projecto Nomeao do chefe do projecto Negociao de objecCvos Preparao Descrio de acCvidades IdenCcao de recursos Avaliao dos recursos, oramentao Localizao dos recursos e acCvidades no tempo: planicao Eventual reviso de objecCvos Execuo Informao Controlo
Gesto de Projectos

Stakeholders
Indivduos e organizaes acCvamente envolvidos no projecto e cujos interesses podem ser afectados posiCva ou negaCvamente pela realizao do projecto A equipa de gesto do projecto deve procurar
idenCcar os interessados no projecto (internos e externos) e idenCcar as suas expectaCvas e necessidades gerir e inuenciar essas expectaCvas tendo em vista o sucesso do projecto
Gestor do projecto; Clientes; Executores; Patrocinadores; Lobbies; Fornecedores; Financiadores; a sociedade, numa perspecCva lata
Gesto de Projectos

Stakeholders
Gesto de Projectos

Organizao do projecto
Estrutura:
Funcional Por projecto Matricial
Gesto de Projectos

Inuncias organizacionais

Gesto de Projectos

Funcional

Gesto de Projectos

Por projecto

Gesto de Projectos

Matricial (fraca)

Gesto de Projectos

Matricial (balanceada)

Gesto de Projectos

Matricial (forte)

Gesto de Projectos

Compsita (hbrida)

Gesto de Projectos

Compsita (hbrida)

Gesto de Projectos
STANDARDS Processos da Gesto de Projectos
Gesto de Projectos
Processos Gesto e projectos da gesto d de Projectos
Processos
Um processo um conjunto de aces e acCvidades realizadas com vista a obter um produto, servio ou resultado
Input
Tcnicas/ Ferramentas
Output
Gesto de Projectos
Processos
2 categorias de processos:
Processos de gesto de projectos: processos que asseguram o desenvolvimento do projecto, aplicando tcnicas e ferramentas de GP (por exemplo, gesto do tempo, de custos, de risco) Processos orientados ao produto: denidos no ciclo de vida do projecto, dependem da rea em causa e envolvem tcnicas especcas (por exemplo, de construo civil tratando-se da construo de um edimcio)
Gesto de Projectos
Processos
5 Grupos de Processos (categorias)
Iniciao Planeamento Execuo Monitorizao e controlo Concluso
Gesto de Projectos
Processos
Interaces entre Grupos de Processos
Os processos no so sempre linearmente sequenciais e por vezes h sobreposies O projecto iteraCvo e h processos que so repeCdos
Gesto de Projectos
Processos
Gesto de Projectos
Processos
Gesto de Projectos
Iniciao
Denio de um novo projecto, ou de uma nova fase de um projecto em curso, atravs da autorizao para lhes dar incio Na Iniciao:
denido o mbito do projecto e compromeCdos os recursos nanceiros necessrios Os stakeholders e os clientes so idenCcados denido o gestor do projecto
A iniciao pode ser complexa e envolver estudos de viabilidade/outros de suporte tomada de deciso
Gesto de Projectos
Iniciao
Processo: formular o dossi do projecto
Desenvolver o documento (project charter) que autoriza o projecto,e que inclui os requisitos iniciais que saCsfazem as necessidades e expectaCvas dos stakeholders.
Gesto de Projectos
Iniciao
Processo: idenCcar stakeholders
IdenCcar stakeholders e documentar informao relevante sobre estes.
Gesto de Projectos
Planeamento
Grupo de processos que dene o mbito do esforo a realizar, dene/redene objecCvos, e estabelece as aces a desenvolver para os aCngir O resultado destes processo o Plano do projecto e todos os documentos necessrios sua boa execuo Natuteza iteraCva: alteraes, novas informaes, conCngncias, levam reviso do plano rolling wave planning
Gesto de Projectos
Planeamento
Gesto de Projectos
Planeamento: Formular o plano

Processo de documentar as aces necessrias para denir, preparar, integrar e coordenar tudo o que preciso realizar no projecto Plano (passa a ser a base de
informao sobre como o porjecto vai ser planeado, executado, monitorizado e controlado, e concludo).
Gesto de Projectos
Planeamento: Denir os requisitos

Processo de estabelecer as necessidades dos stakeholders em ordem a aCngir os objecCvos do projecto
Gesto de Projectos
Planeamento: Denir o mbito do projecto

Processo de descrever detalhadamente o projecto e o produto/servio/resultado
Gesto de Projectos
Planeamento: Construir uma WBS

Processo de construo de uma Work Breakdown Structure subdividir os deliverables e o esforo do projecto em componentes mais pequenos e gerveis (work packages)
Gesto de Projectos
Planeamento: Denir as acCvidades

Processo de idenCcar as aces/tarefas a executar para produzir os deliverables pretendidos
Gesto de Projectos
Planeamento: Sequenciar as tarefas

Processo de denir e documentar as relaes entre acCvidades
Gesto de Projectos
Planeamento: EsCmar os recursos

Processo de esCmao dos recursos (pessoas, materiais, dinheiro) necessrios para realizar cada acCvidade
Gesto de Projectos
Planeamento: EsCmar a durao das tarefas

Processo de esCmao aproximada do tempo necessrio para completar cada tarefa tendo em conta os recursos necessrios
Gesto de Projectos
Planeamento: Calendarizar
Processo de calendarizao das acCvidades do projecto, considerando a sequncia, durao e requisitos de recursos
Gesto de Projectos
Planeamento: EsCmao de custos

Processo de esCmao dos custos a suportar para executar as acCvidades do projecto
Gesto de Projectos
Planeamento: Denio do oramento

Processo de agregar os custos esCmados da cada acCvidade/work packages e denir um oramento base devidamente autorizado
Gesto de Projectos
Planeamento: Planear a qualidade

Processo de idenCcao dos requisitos/standards para o projecto e para o(s) produto(s)
Gesto de Projectos
Planeamento: Planear recursos humanos

Processo de estabelecer os papeis a desempenhar no projecto, responsabilidades, competncias necessrias, denir organigrama e um plano de gesto das pessoas
Gesto de Projectos
Planeamento: Planear a comunicao

Processo de determinao das necessidades de informao dos stakeholders e denio de um plano de comunicao
Gesto de Projectos
Planeamento: Planear a gesto do risco

Processo de denir como conduzir acCvidades de gesto de risco no projecto
Gesto de Projectos
Planeamento: IdenCcar os riscos

Processo de idenCcar e documentar os riscos do projecto
Gesto de Projectos
Planeamento: Anlise de risco qualitaCva

Processo de estabelecer prioridades dos riscos, para depois detalhar anlise e aces a considerar (ponderando as probabilidades de ocorrncia de situaes de risco e seus efeitos)
Gesto de Projectos
Planeamento: Anlise de risco quanCtaCva

Processo de anlise quanCtaCva do impacte das situaes de risco nos objecCvos do projecto
Gesto de Projectos
Planeamento: Planear conCngncias

Processo de estabelecer opes/aces para aproveitar oportunidades e enfrentar ameaas ao cumrpiemnto dos objecCvos do projecto
Gesto de Projectos
Planeamento: Planear as aquisies/compras

Processo de documentar as decises de compra, e os mtodos a usar e os potenciais fornecedores
Gesto de Projectos
Execuo
Processos que visam implementar e concluir o plano do projecto, saCsfazendo as suas especicaes Ao longo da vida do projecto pode haver necessidade de alteraes ( preciso re-analisar e re-planear on going)
Gesto de Projectos
Execuo
Gesto de Projectos
Execuo: Gerir a execuo do projecto

Processo de direco e gesto do trabalho necessrio para aCngir os objecCvos do projecto
Gesto de Projectos
Execuo: Gesto da qualidade

Processo de auditoria de qualidade e recolha de medidas de controlo de qualidade, para garanCr o cumprimento de standards e procedimentos operacionais
Gesto de Projectos
Execuo: Formar a equipa de projecto

Processo de averiguar a disponibilidade de recursos humanos e recrutar a equipa necessria para executar o projecto
Gesto de Projectos
Execuo: Desenvolver a equipa

Processo de melhoria de competncias, da interaco da equipa e do ambiente de trabalho
Gesto de Projectos
Execuo: Gerir a equipa

Processo de monitorizar o desempenho das pessoas, dar feedback, resolver conitos e opCmizar o desempenho do projecto
Gesto de Projectos
Execuo: Comunicar
Processo de divulgar informao relevante aos stakeholders, conforme planeado
Gesto de Projectos
Execuo: Gerir expectaCvas dos stakeholders

Processo de comunicao e trabalho com os stakeholders, para melhor compreender as suas necessidades e expectaCvas, e resolver problemas que ocorrem
Gesto de Projectos
Execuo: Gerir compras

Processo de obter propostas de fornecedores, seleccionar e contratualizar
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo
Processos necessrios para monitorizar, rever e regular o progresso e o desempenho do projecto, idenCcar as reas em que possa ser preciso introduzir alteraes e produzir essas alteraes
Monitorizar, antecipar problemas e sugerir solues Comparar sistemaCcamente o que est realizado com o que est planeado Inuenciar os factores que condicionam as alteraes e GaranCr que s as mudanas consenCdas so implementadas
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: Monitorizar o trabalho do projecto

Processo de acompanhamento, reviso e regulao do projecto. Inclui reporAng, medidas de desempenho (scope, tempo, custo, recursos, qualidade e risco) e previses.
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: Controlo de alteraes integradas

Processo de rever todas as solicitaes de alteraes, aprovar as alteraes (deliverables, documentao, plano do projecto) e geri-las
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: Vericar o mbito do projecto (scope)

Processo de formalizar a aceitao dos deliverables concludos
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: Controlar o mbito do projecto

Processo de acompanhamento do status do mbito do projecto/ produtos e gerir as alteraes ao mbito
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: Controlar o calendrio

Processo de acompanhamento do cumprimento da calendarizao e de actualizar do progresso.
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: Controlo de custos

Processo de acompanhamento da execuo oramental e de actualizao do status
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: Controlo da qualidade

Processo de monitorizao e de registo de resultados das acCvidades da qualidade, para avaliar o desempenho e recomendar as alteraes necessrias
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: ReporAng do desempenho

Processo de recolha e de divulgao de informao do desempenho, incluindo relatrios, medidas de progresso e previses.
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: Controlo do risco

Processo de implementao de planos de resposta a conCngncia, monitorizar os riscos idenCcados, idenCcar novos riscos, e avaliar a eccia dos processo de avaliao de risco
Gesto de Projectos
Monitorizao e Controlo: Gerir as compras

Processo de gesto das compras, de avaliao dos contratos e de introduo de alteraes/ correces conforme necessrio.
Gesto de Projectos
Concluso (Closing)
Processos necessrios nalizao de todas as acCvidades de todos os grupos de processos do projecto, de modo a formalmente termin-lo (ou a uma fase) e s obrigaes contratuais.
Aceitao pelos clientes e patrocinadores Reviso ps-projecto Registo dos impactes dos processos Documentar lies Cradas do projecto Introduzir updates nos acCvos histricos e bases de dados dos projectos Concluir processos de compras
Gesto de Projectos
Concluso (Closing): Terminar projecto (ou fase)

Processo de nalizao de todas as tarefas, de modo a completar projecto (ou fase)
Gesto de Projectos
Concluso (Closing): Concluir compras

Processo de nalizao de todos os processo de aquisies em curso
Universidade de Aveiro - DEGEI
Parte 2: Planeamento
2004-2011, Jos Magano
Planeamento
A calendarizao de tarefas ou actividades um instrumento da gesto de projectos Tcnicas mais utilizadas no planeamento de actividades:
Diagrama de Gantt Diagramas de redes de actividades
CPM, PERT, ADM
Planeamento
Diagrama de Gantt
Henry Gantt (1951) desenvolveu um sistema para representar as tarefas de um projecto no tempo provavelmente o melhor meio de comunicao entre os membros da equipa do projecto Difcil prever o impacto do deslize de uma tarefa em projectos mais complexos (o diagrama no evidencia interdependncias entre tarefas)
Planeamento
Diagrama de Gantt (exemplo)
Actividades: A B C D E F G H I J K L 0 5 10 15 20 25 Tempo
Planeamento
Diagrama de Rede
CPM: Critical Path Method (DuPont e Remington Univac Division) PERT: Performance Evaluation and Review Technique (Marinha EUA e Booze, Allen e Hamilton construo do mssil Polaris) Permitem representar graficamente a sequncia e a interdependncia entre tarefas PERT permite utilizar tcnicas de probabilidade
Planeamento
Esquemas de Rede CPM/PERT
Rede com actividades nos ns
Actividade A Actividade C Actividade D
Actividade B
Rede com actividades nos ramos
2
Actividade A Actividade B
Actividade C
Actividade D
Planeamento
Actividades nos ns ou nos ramos?
Actividades nos ramos: os crculos representam um evento Actividades nos ns: os ns so actividades; os ramos indicam a sua sequncia. Os eventos no so evidenciados (a no ser que sejam marcos milestones) Ambas as representaes conduzem ao mesmo resultado, i. , determinao do caminho crtico do projecto Actividades nos ns: mais popular (adoptado na generalidade do software de projectos)
Planeamento
Caminho crtico
Maior sequncia de actividades na rede de um projecto, que determina a menor durao possvel em que esse projecto pode ser concludo As actividades do caminho crtico designam-se por crticas Cada actividade crtica deve ser completada conforme planeado, para no penalizar a durao do projecto (actividade sem folga)
Planeamento
boas prticas:
Definio cuidadosa das actividades Detalhe no deve ir alm do que pode ser efectivamente gerido Evitar duraes excessivas de actividades (melhor sub-dividir) Fazer prevalecer o que logicamente possvel Afectar recursos s aps a calendarizao Utilizar a mesma unidade de tempo
Planeamento
Admita-se que um projecto comea no instante t=0; o objectivo da rede determinar quando o projecto pode terminar (o mais cedo possvel) A calendarizao faz-se depois, considerando as diversas restries (datas de incio de certas tarefas, disponibilidade de
recursos, precedncias relativas a outros projectos...)
10
Planeamento
Normalmente h um deadline. Se a rede determinar que a durao do projecto excede o objectivo do prazo, necessrio introduzir alteraes para poder cumprir este prazo fundamental rever o resultado, incorporando as restries e garantindo a afectao vivel dos recursos
calendarizao
11
Planeamento
Regras de redes PERT/CPM
Antes de uma actividade comear, todas as actividades precedentes devem ser completadas Os ramos/setas do esquema denotam uma sequncia lgica; o seu comprimento e a sua inclinao no possuem qualquer significado Na rede o tempo corre da esquerda para a direita
12
Planeamento
Redes com actividades nos ramos
Redes do tipo (i,j) Um n em que termina uma actividade tem sempre um nmero maior do que aquele em que se inicia essa actividade
2
A 2
Actividade
B 3
Durao
13
Planeamento
Redes com actividades nos ramos Actividades fictcias:
de identidade
gua a ferver
2 X
gua a ferver gua a ferver + caf
1
Caf
3 1
Caf
gua a ferver + caf
14
Planeamento
lgicas
A A C 2 B D B 2 X C
C precedido apenas por A
15
Planeamento
de trnsito de tempo
X t B 5 D 6 F
F precedido por A e D, mas obrigada a esperar um dado tempo t desde o fim de A
16
Planeamento
Redes com actividades nos ramos Erros a evitar:
Looping
2 3 4
Dangling
17
Planeamento
Notao:
D CI CC TI TC durao da actividade data de mais cedo incio data de mais cedo concluso data de mais tarde incio data de mais tarde concluso
CI TI
CC TC
D = CC CI = TC - TI
18
Planeamento
Folga total (float): perodo de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar a durao total do projecto
Si,j = TIi,j CIi,j = TCi,j CCi,j
19
Planeamento
Folga livre: perodo de tempo que uma actividade pode ser atrasada sem afectar as actividades sucedentes nem a durao total do projecto
Folga livre = Mn (CIj) CCi,j

Vi
Uma actividade crtica tem folga = 0

20
Planeamento
Regra de estimao do tempo de mais cedo incio CI de uma actividade:
A data de mais cedo incio de uma actividade iniciada num dado n igual ao maior valor da data de mais cedo concluso das actividades que entram nesse n CC = CI + D Determinam-se a partir de um procedimento da esquerda para a direita
21
Planeamento
Regra de estimao do tempo de mais tarde concluso TC de uma actividade:
A data de mais tarde concluso de uma actividade que entra num dado n igual ao menor valor da data de mais tarde incio das actividades que deixam esse n TI = TC - D Determinam-se a partir de um procedimento da direita para a esquerda
22
Planeamento
Exemplo
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F Recursos X X; Y Y X Y X; Y X
23
Planeamento
Rede com actividades nos ramos

4 0 2 1A 3 2 1 2 3B 4 1 3 2 3 10
4D 10 6 6 8 8F10 2 10 13 10G 13 3
C 0 4
4
6E 8 2
CI TI
CC TC Caminho crtico: C - D - G
24
Planeamento
Diagrama de Gantt
Actividades: A B C D E F G 0 5 10 15 20 25 Tempo
Durao total do projecto: 13
25
Planeamento
Redes: folgas
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F CI 0 2 0 4 4 6 10 CC 2 3 4 10 6 8 13 TI 1 3 0 4 6 8 10 TC 3 4 4 10 8 10 13 FT 1 1 0 0 2 2 0 FL 0 1 0 0 0 2 0 Crt.
26
Planeamento
Rede com actividades nos ns
Redes do tipo Xi Um n representa uma actividade; no so representados
eventos Regras semelhantes s das redes tipo Xi,j
X
CI TI Dur.
A representao grfica no n varia muito com o software (no esquema, representao aprox. standard do Microsoft Project 2000)
27
Planeamento
Redes com actividades nos ns

A
0 1 2
B
2 3 1
D
4 4 6
G
10 10 3
Fim
0
Incio
0
C
0 0 4
E
4 6 2
F
6 8 2
Caminho crtico: C - D - G
28
Planeamento
Calendarizao
A rede uma primeira proposta de implementao das actividades A anlise da rede normalmente permite encontrar uma alternativa melhor Garantir que restries so tidas em conta Ponderar risco
29
Planeamento
Eventual reformulao da Rede
Sobreposio (parcial) de actividades Compresso de actividades (crashing) Afectao de mais recursos (e.g. horas extraordinrias, mais equipamento, mais pessoal...) Aumento do risco Evitar: horas extraordinrias Encorajar manuteno de folgas e produtividade
30
Planeamento
Compresso (colapso) das actividades (crashing) A diminuio da durao total do projecto faz-se actuando sobre as actividades crticas Mtodo: procedimento sistemtico passo a passo, reduzir uma unidade de tempo a uma das actividades crticas
31
Planeamento
Compresso (colapso) das actividades (crashing) Analisar previamente que actividades podem ser aceleradas, o limite e o custo dessa acelerao Entre actividades crticas, optar pela que optimizar o critrio adoptado (e.g. minimizar o acrscimo de custo provocado pela reduo)
32
Planeamento
Crashing: exemplo
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F Acelerao mxima 0 0 2 3 1 0 0 Custo da acelerao 20 60 5 -
33
Planeamento Crashing: exemplo

Passo 1: acelerar C um dia
Custo marginal = 10 Durao total do projecto = 12 Caminhos crticos: C D G;
3 0 2 0A 2 2 1 2 2B 3 1 3 2 3 9
ABD-G
3D 9 6 5E 7 2 3 5 4 5 7 7F 9 2 5 9 12 9 G 12 3 6
C 0 3
3
34

Passo 2: acelerar D um dia
Custo marginal = 20 Durao total do projecto = 11 Caminhos crticos: C D G;
3 0 2 0A 2 2 1 2 2B 3 1 3 2 3 3D 8 5 4E 6 2 3 5 4 5 7 6F 8 2 5 8 11 8 G 11 3 6 8
ABD-G
C 0 3
3
35

Passo 3: acelerar D um dia
Custo marginal = 20 Durao total do projecto = 10 Caminhos crticos: CDG; ABDG; ABE-F-G;
C-E-F-G
3 0 2 0A 2 2 1 2 2B 3 1 3 2 3
3D 7 4 3E 5 2 3 5 4 5 7 5F 7 2 5 7 10 7 G 10 3 6
C 0 3
3
36

Passo 4: acelerar D e E um dia
Custo marginal = 20 + 5 = 25 Durao total do projecto = 9 Caminhos crticos: CDG; ABDG; ABE-F-G;
C-E-F-G
3 0 2 0A 2 2 1 2 2B 3 1 3 2 3
3D 6 3 3E 4 1 3 4 4 4 6 4F 6 2 5 6 9 G9 6 3 6
C 0 3
3
C e D ainda poderiam ser aceleradas 1 dia, mas o caminho A-B-E-F-G j no seria encurtado...
37
Planeamento
Compresso (colapso) das actividades (crashing)
Adoptar configurao da rede que permite atingir o objectivo de prazo e minimiza custos A compresso normalmente provoca acrscimo de custos, mas pode introduzir algumas economias (custos fixos) Limitaes do mtodo:
Difcil aplicar na prtica Discutvel linearidade assumida nas variaes marginais dos custos
38
Planeamento
Afectao de Recursos
Inscrever os recursos necessrios na rede Uma actividade pode ser carregada se todas as actividades que a precedem se encontram concludas Se em dado momento no h disponibilidade de recursos para uma actividade, o CI atrasado Se h sobre-afectao de um recurso:
Utilizao das folgas Deslizamento de actividades Esforo adicional (mais recursos) ...
39
Planeamento
Afectao de Recursos
Deslizamento de Actividades (levelling)
Exemplo
Actividade A B C D E F G Durao 2 1 4 6 2 2 3 Preced. A B,C B,C E D,F
Recursos X X; Y Y X Y X; Y X
40
Planeamento
Afectao de recursos
Actividades: A B C D E F G 0 5 10 15 20 25 Tempo
Mapa de carregamento de recursos
200% 100%
0
X Y
10
15
20
25
41
Incerteza e risco
Ac#vidade A B C D E F G
Durao op#mista 1 0,5 2 4 1 1 2
Durao mais provvel 2 1 4 6 2 2 3
Durao pessimista 3 3 6 9 6 6 5
42
Incerteza e risco
Durao esperada
a a durao estimada tal que o tempo necessrio para executar a actividade ser a ou maior, cerca de 99% das vezes b a durao estimada tal que o tempo necessrio para executar a actividade ser b ou menor, cerca de 99% das vezes
Distribuio
TE = (a + 4m + b) / 6
2 = [ (b-a) / 6 ]2
43
Incerteza e risco
Valores esperados
Ac#vity A B C D E F G
Expected Time (TE) 2,00 1,25 4,00 5,50 2,50 2,50 3,17
Variance 2 0,11 0,17 0,44 0,69 0,69 0,69 0,25
Standard devia#on 0,33 0,42 0,67 0,83 0,83 0,83 0,50
44
Incerteza e risco
Incerteza de um projecto terminar dentro de um dado prazo
Determinar a probabilidade de um projecto se completar em determinado momento ou Determinar a durao do projecto associada a um dado nvel de risco Assumindo que todas as actividades so estatisticamente independentes umas das outras, a varincia de um conjunto de actividades a soma das varincias das actividades individuais que compem esse conjunto Importante: varincias das actividades crticas
45
Incerteza e risco
Incerteza sobre a durao da concluso do projecto
1) No exemplo, qual a probabilidade de completar o projecto em 14 dias?
Considerando: D = durao desejada de concluso do projecto = durao crtica do projecto (soma dos TE das actividades do caminho crtico) 2 = varincia do caminho crtico (soma das varincias da cada tarefa do caminho crtico) Z = nmero de desvios padro de uma distribuio normal
Z = (D ) / 2
[1]
46
Incerteza e risco
Caminho crtico: C-D-G
D = 14 dias = 4 + 5,5 + 3,17 = 12,67 dias 2 = 0,44 + 0,69 + 0,25 = 1,39 Z = (14 12,67) / 1,39 1,12 Da tabela de probabilidades acumuladas de uma distribuio de probabilidade normal, encontra-se o valor associado a Z; neste caso, 0,8686; esta a probabilidade de o projecto se completar em 14 dias.
47
Incerteza e risco
2) Que durao do projecto consistente com 90% de probabilidade de completar o projecto? Comeamos por determinar o valor de Z associado a 0,90 (tabela probabilidade acumulada da distribuio normal); o valor resultante 1,282 (interpolao aproximada) Resolvendo [1] em ordem a D:
D = 12,67 + 1,1785x1,282 14,18 dias
48
Incerteza e risco
Estimaes realistas
No exemplo anterior basemo-nos em estimaes optimistas/ pessimistas com 1% de erro Nenhum gestor de projecto se sente confortvel com esse nvel de preciso Na prtica: as estimaes fazem-se com 95% ou at 90% de preciso Neste casos, as frmulas da varincia devem ser modificadas: 0,95: 2 = [ (b a)/3,3 ] 2 0,90: 2 = [ (b a)/2,6 ] 2
49
50

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30.000 20.000 10.000 6.000 4.000 1.000 3.000 6.000 9.000

Cenrio B 600.000 400.000

Ano 2 40.000 42.000 -2.000 6.000

30.000 30.000 0 6.000

Cash flow Investimento =

Investimento em Capital fixo

Valor residual do - investimento

Encargos Cash flow RL Explorao + Amortizaes + Provises + Financeiros Explorao =

Cash flow Liquido