SEMINRIO: COMPROMISSO COM O FUTURO

O aprendizado muito mais uma questo de recepo do que de transmisso. Por isso, basicamente, aprender no depende de como lhe transmitem as informaes, mas, sim, de como voc as recebe.

As habilidades de aprendizagem
Saber perguntar Saber ouvir Saber observar Saber avaliar Saber relatar Saber compartilhar Saber aceitar ajuda Saber controlar / monitorar

PERCEPO
SENSORIAL X ALUCINATRIA

Sentidos Fsicos

Conjecturas

Dedues

Julgamentos

PERCEPO
Sensorial Visual Auditiva Cinestsica Alucinatria / Julgamento Cultura Paradigmas Premissas

Mapa mental

Segundo a PNL no existe realidade; a percepo constri um mapa mental baseado em nossas experincias e nossos paradigmas. Menos de 10% da credibilidade no processo de comunicao derivam da percepo da linguagem (palavras, frases, sentenas), 35% derivam da interpretao da paralinguagem (entonao da voz e outros sons) e 55% da interpretao dos sinais corporais.

Mapas da realidade podem ser alterados se tivermos flexibilidade suficiente para renovar conceitos e mudar paradigmas. A vida 10 por cento do que me acontece e 90 por cento da maneira como reajo.

O mais importante no o que nos acontece, mas o que fazemos com o nos acontece.

PROCESSO
Mapa Mental

Percepo

Expectativa

Sensao

Comportamento

Resultado

PERCEPO X EXPECTATIVA Percepo: Forma idia de... Expectativa: Esperana fundada em direito, probabilidade ou promessa. Percepo Satisfao = Expectativa

P < E = Decepo P = E = Satisfao P > E = Encantamento

Para se oferecer servios que satisfaam necessrio conhecer as expectativas da populao.

O crebro desenvolve-se de baixo para cima de trs para frente se expande do centro para a periferia

EVOLUO DO CREBRO Medula Crtex No-crtex Ps-crtex

VISO DO RIACHO Medular lquido para matar a sede Cortical IE fonte inesgotvel de recursos. banho, pesca, movimentao de roda dgua. Neo-Cortical SE questiona a origem do curso da gua e a prpria natureza da gua de tudo o que ela contm. Cortical ID v para divertir-se no banho, brincadeiras em grupo. Neo-Cortical SD um cenrio para pintura, imaginar como o seu interior.

JANELAS PARA LEITURA DO AMBIENTE

APTIDES CEREBRAIS PLENAS

AMPLITUDE - PLOS DE DOMINNCIA

PLO DE APTIDO CORPORAL / VISCERAL - I Aptides: mecnicas e motoras, sensoriais, atlticas e fsico/orgnica. Caractersticas: espontaneidade, agilidade de reao (reflexos), fora fsica, sentidos de tato, olfato e paladar mais desenvolvidos.

PLO DE APTIDO METAFSICO / ESPIRITUAL - S Aptides: para filosofia pura e transcendental, premonio e compreenso dos fenmenos universais e sobrenaturais. Caractersticas: espiritualidade, clarividncia e mediunidade.

PLO DE APTIDO CONTROLADOR / ORGANIZACIONAL - IE Aptides: administrativas e burocrticas, disciplinares e controladoras, incluindo a capacidade e o interesse de ordenar as coisas em seqncia e planejar. Caractersticas: pontualidade e esmero, austeridade, prudncia, sobriedade e comedimento.

PLO DE APTIDO EMOTIVOS / RELACIONAIS - ID Aptides: comunicao e envolvimento com as pessoas, oratria, ensino e liderana carismtica. Caractersticas: cortesia, emotividade, sensibilidade, sentimentalismo e os temperamentos romnticos, afetuosos, extrovertidos, falantes, cooperativos, empticos conciliadores, humanitrios e prdigos. PLO DE APTIDO ANALTICOS / FACTUAIS - SE Aptides: perceber as partes de um todo, correlacionar e interpretar dados, avaliar e diagnosticar situaes concretas e desenvolver raciocnios lgicos. Caractersticas: racionalidade, perspiccia, pragmatismo e os temperamentos introvertidos, frios, controlados, crticos, calculistas, materialistas e arrogantes.

PLO DE APTIDO INTUITIVO / EXPERIMENTAL SD Aptides: abstrao, imaginao, especulao, criao, inveno e elaborao de raciocnios espaciais. Caractersticas: simultaneidade de raciocnio, gosto pela aventura e pelo risco, sagacidade, cinismo, ousadia e os temperamentos mais alegres e brincalhes, impulsivos, sonhadores, fantasiosos, visionrios, arrojados, desapegados do dinheiro e at das pessoas.

QUADRANTE CEREBRAL CONTROLADOR IE ESTERETIPOS Exigente No decide sozinho Sem imaginao Bitolado Quadrado Esforado Organizado Certinho

QUADRANTE CEREBRAL RELACIONAL - ID

ESTERETIPOS Corao mole Fala demais Ultra-sensvel Fcil de convencer Ingnuo Tolo Coloca sentimento

QUADRANTE CEREBRAL ANALTICO - SE

ESTERETIPOS Viciado em nmeros Tem sede de poder Frio Calculista Insensvel No se mistura

QUADRANTE CEREBRAL EXPERIMENTAL - SD

ESTERETIPOS Inconseqente No sabe se concentrar Irrealista Maluco Sonha demais Sem disciplina Vive no mundo da lua

CONTROLADOR / ORGANIZACIONAL - IE PONTOS FORTES

Deteco de falhas no notadas Abordagem prtica dos problemas Manuteno de posio firme nas questes Manuteno de padro de consistncia Liderana e superviso estveis Leitura de letras midas em documentos e contratos Organizao e acompanhamento de dados Desenvolvimento de procedimentos detalhados Articulao ordenada de planos Manuteno de registros financeiros em dia

EMOTIVO / RELACIONAL - ID PONTOS FORTES

Reconhecimento de dificuldades interpessoais Compreenso intuitiva de como os outros se sentem Percepo das dicas no-verbais de stress Gerao de entusiasmo Persuaso, conciliao Ensino Compartilhamento Compreenso de elementos emocionais Considerao de valores pessoais Valorizao do envolvimento das pessoas e do trabalho em conjunto

ANALTICO / FATUAL - SE PONTOS FORTES

Coleta de fatos Discusso racional Mensurao com preciso Resoluo lgica de problemas Anlise financeira e tomada de deciso Anlise crtica Trabalho com nmeros, estatsticas, dados e fatos Trabalho em silncio Observao cuidadosa de dados e tomada de decises precisas e livres de emoo Ateno e discrio com projetos confidenciais

INTUITIVO / EXPERIMENTAL - SD PONTOS FORTES

Boa percepo das possibilidades e de sinais de mudana tima viso do quadro geral Reconhecimento de novas possibilidades Tolerncia a ambigidades Integrao de idias e conceitos Desafio de polticas estabelecidas Inveno de solues inovadoras para problemas Resoluo de problemas de forma intuitiva Processamento simultneo de diversas informaes Viso voltada para o futuro

Perfil do Gestor
Planejador Idealizador

Organizador

Inspirador

Fazedor

Condutor

Tente fazer algo alm do que voc domina, caso voc nunca crescer.
Ronald E. Osbom

contrrio

O crebro como o pra-quedas, s funciona quando est aberto. TIRE O S DA CRISE. CRIE. Enxergue oportunidades para o seu sucesso pessoal e profissional.

O mundo afasta-se para deixar passar aquele que sabe para onde vai.
David Starr jordan

Viso efetivamente algo que estmuito mais perto de um sonho do que de algo que se possa projetar hoje de forma racional e com preciso. Tudo o que um sonho precisa para ser realizado algum que acredite que ele possa ser realizado. A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade.

Viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem uma viso s passatempo. Uma viso com ao pode mudar o mundo.

Quadro mental claro

Ideal mais factvel

Desafiador e estimulante

Altamente relevante

VISO

Futuro de mdio/longo prazo

Criativo e diferenciador

Intuitivo/mexe com emoes

Comunicvel a todos

VISO Desenvolvida por lderes Compartilhada com a equipe Abrangente e detalhada Positiva e inspiradora VISO Onde queremos chegar? O que estamos construindo? O que buscamos realizar? Viso a imagem que o Municpio tem a respeito de si mesmo e do seu futuro. o ato de ver a si prprio projetado no espao e no tempo. Geralmente a viso est mais voltada para aquilo que o municpio pretende ser do que para aquilo que ele realmente .

VISO 2020 MUNCIPIO DE SANTA CRUZ CABRLIA Ser o Municpio do Estado da Bahia modelo em desenvolvimento auto-sustentvel, que respeita e preserva a sua histria e os seus valores culturais com a menor desigualdade social, conquistada atravs da educao, e a sua populao usufruindo dos servios bsicos, com qualidade, fornecidos pelo setor pblico.

MISSO Significa uma incumbncia que se recebe. MISSO o propsito do Governo, a razo de ser da sua existncia.

MISSO a misso que define a estratgia de um governo e indica o caminho a ser seguido.

MISSO PREFEITURA DE SANTA CRUZ CABRLIA Servir ao Municpio como agente de desenvolvimento para promover a reduo das desigualdades sociais, preservar o meio ambiente, valorizar a cultura e fornecer os servios bsico com qualidade.

FILOSOFIA A filosofia envolve os valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos do governo que balizam a sua conduta tica, responsabilidade social e suas repostas s necessidades do ambiente.

FILOSOFIA DA ADMINISTRAO DO PREFEITO JORGE PONTES

Governar para servir.

FOCO DO GOVERNO

O bem comum.
VALORES Os valores servem para medir se a sua direo esta correta. VALORES Os valores de um governo mantm todos os seus integrantes caminhando na mesma direo.

VALORES QUE NORTEIAM O GOVERNO DO PREFEITO JORGE PONTES

Humildade para servir; Participao popular; Transparncia nas aes; Impessoalidade. A lei para todos; Seriedade no trato com os recursos pblicos; Unidade. Unio de pensamento e ao; Comprometimento com o resultado; Justia social.
Quando as pessoas identificam-se com os objetivos e misso do governo em que trabalham, quando elas compartilham a viso do lder, elas sentem-se fazendo o trabalho de suas vidas e no simplesmente trabalhando para ganhar a vida.

COMPROMISSO x COMPROMETIMENTO
Eu tenho compromisso = ao Eu sou comprometido = atitude As pessoas so reconhecidas no por suas aes e sim por suas atitudes. Chegar no horrio Ser pontual Cuidar da aparncia Ser uma pessoa de boa apresentao Ter bom relacionamento com a equipe Ser uma pessoa socivel Ter iniciativa e criatividade Ser uma pessoa inovadora e de ao (ser pro ativo) Ter cordialidade Ser educado

COMPROMISSO x COMROMETIMENTO Ter iniciativa e criatividade Ser uma pessoa inovadora e de ao (ser pro ativo) Ter cordialidade Ser educado Ter habilidade Ser talentoso Atender as necessidades da populao Ser soluo para a populao Conhecer os servios do Governo Ser agente de divulgao e orientao dos servios do Governo

COMPROMISSO x COMPROMETIMENTO
Ter organizao Ser organizado Saber ouvir Ser um bom ouvinte Ter um bom humor Ser uma pessoa alegre e agradvel Ter boa comunicao Ser carismtico e persuasivo Ter boa conduta Ser tico
A VIDA HUMANA ESSENCIALMENTE MORAL. ELA SE ESTRUTURA EM TORNO DE VALORES.

tica um conjunto de valores e princpios universais, que regem as relaes das pessoas.

A reflexo tica seria a possibilidade de se pensar antes de decidir. A reflexo tica implica em questionarmos nossa proposta de ao, e no agir primeiro e ver as conseqncias depois. O comportamento tico pressupe conscincia, liberdade, deciso e responsabilidade. Agir corretamente, hoje, no s uma questo de conscincia, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e slida. SER QUE ALGUM, QUE AGE CONFORME A LEI SOMENTE PORQUE FOI TREINADO PARA ISSO, OU POR MEDO DE DESAGRADAR, PODE SER CONSIDERADO TICO? Vigie seus pensamentos, porque eles se tornaro palavras; Vigie suas palavras, porque elas se tornaro atos; Vigie seus atos, porque eles se tornaro seus hbitos; Vigie seus hbitos, porque eles se tornaro seu carter; Vigie seu carter, porque ele ser seu destino.

OS SETE MANDAMENTOS PARA O SUCESSO: Riqueza com trabalho Prazer com escrpulo Conhecimento com sabedoria Comrcio com moral Poltica com idealismo Religio com sacrifcio Cincia com humanismo Adaptado de M. Ghandi

Lderes so personalidades intensas que conseguem persuadir as pessoas a abraar uma causa e alcanar resultado. A LIDERANA: No nata, desenvolve-se algo que fazemos, e no que somos S existe, se existirem seguidores Exige resultados A LIDERANA S APARECE EM GRUPO, NUNCA ISOLADAMENTE NO INDIVDUO

LDER
algum que junto a outras pessoas consegue atingir resultados. Formal: Quando dada a algum esta responsabilidade ou quando o prprio se impe. Pode ser ou no aceito pelo grupo. chamado de lder imposto. Informal: Quando o grupo elege algum participante para conduzir a atividade. A escolha feita pelo grupo facilita a obteno de resultados. chamado de lder eleito/emerso.

A emerso de um lder num grupo se d quando:

Empatia do grupo (caractersticas semelhantes grupo e pessoa). Caractersticas pessoais pertinentes a situao. Domnio de contedo a ser trabalhado. Papel do lder Servir aos seguidores Desenvolver o crescimento pessoal Propiciar a integrao grupal Direcionar para o objetivo Alcanar resultados

A atitude do lder ajuda a determinar as atitudes dos liderados.

Quem influencia outros a liderar terceiros um lder sem limitaes.

QUALIDADES DO LDER Viso do futuro Aberto a novas idias Otimista/positivista No ter medo de mudanas Gostar de desafios Mentalidade de qualidade tico Coerente Ter credibilidade Responsvel Competente Criativo Humilde Decidido Compreensivo Solidrio Comprometido Objetivo Comunicativo Saber negociar Saber ouvir Saber delegar Formador de times Educador Multiplicador Justo

Lderes criam expectativas atingveis ainda desafiadoras, e recompensam progressos.

que

Lderes eficazes lideram inspirando outras pessoas, e no dando ordens.

Eles capacitam e movem as pessoas a usarem sua prpria iniciativa e experincia.

Comportamento de liderana
DIZER: O lder identifica um problema, aprecia solues com alternativas, escolhe uma e a seguir diz para o grupo o que fazer. A opinio grupal no levada em considerao para a tomada de deciso.

Comportamento de liderana
VENDER: O lder decide sozinho, porm, tenta persuadir o grupo para que aceitem a deciso, observando os benefcios para o grupo e a organizao.

Comportamento de liderana
TESTAR - O lder identifica o problema, prope a soluo, mas antes de decidir, procura do grupo as condies de aceitao e implementao para depois tomar a deciso.

Comportamento de liderana
CONSULTAR - O lder apresenta ao grupo o problema, dando todas as informaes que possui e pede opinies e solues ao grupo. O lder analisa as solues, selecionando a que parece ser a certa.

Comportamento de liderana
JUNTAR - O lder um membro do grupo. Participa da discusso do problema, respeitando a deciso grupal. Os nicos limitadores so os impostos por superiores ou pela prpria situao.

SABER EXECUTAR UMA TAREFA UMA CONDIO DE TRABALHO. ESTAR DISPONVEL PARA ENSINAR AOS OUTROS COMPETE AO PROFESSOR. INSPIRAR OS OUTROS A REALIZAR UM TRABALHO MELHOR FUNO DA GERNCIA. PODER FAZER AS TRS COISAS OBRA DOS VERDADEIROS LDERES. SETE VIRTUDES DE UM LDER. Tem viso positiva do futuro e do seu governo, otimista. Valoriza o trabalho de sua equipe, reconhece o mrito das pessoas. Tem prazer nas atividades que desenvolve, ama o que faz. Sabe a importncia de delegar tarefas, flexvel. Valoriza a inovao, a iniciativa, o passado s um referencial. Sente a necessidade de mudana contnua, de rever paradigmas. coerente, faz aquilo que diz, possui credibilidade. AS VANTAGENS DA AO DE UM LDER. Os membros da equipe se envolvem na tomada de decises. Sentindo-se mais responsveis, trabalham mais e melhor. Procuram contribuir com idias que elevam a qualidade do trabalho e produtividade. O comprometimento com os resultados do trabalho fortalecido. A comunicao torna-se mais aberta espontnea. Os conflitos pessoais e interpessoais mal resolvidos so reduzidos. Aumenta sensivelmente a satisfao e a eficincia no trabalho.

MENSAGENS DA DINMICA / TABULEIRO DE XADRES SABER OUVIR AS ORIENTAES SABER PERGUNTAR AS DVIDAS SABER ADMINISTRAR O TEMPO SABER ESTABELECER OS OBJETIVOS SABER PLANEJAR SBER ECONOMIZAR A vida no consiste em receber as boas cartas do jogo, mas sim em jogar bem com aquelas que voc recebeu. Para crescer preciso planejar. Pessoas que deixam de planejar, Planejam o seu fracasso! PLANEJAMENTO UM CONJUNTO ORDENADO DE PROCEDIMENTOS DESTINADOS CONSECUO DE DETERMINADO OBJETIVO. VISA RACIONALIZAR O PROCESSO DE DECISES. BUSCA A COERNCIA NA TOMADA DE DECISES E SUA OTIMIZAO. COERNCIA a adequao dos meios aos fins. OTIMIZAO o emprego racional de meios escassos para a obteno dos fins estabelecidos. A coerncia o primeiro estgio da otimizao. COERNCIA E OTIMIZAO Correspondem, racionalidade das escolhas individuais ou sociais.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos do governo e as mudanas de oportunidades do ambiente. PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Definio da Misso - Anlise do Ambiente Externo Ameaas e Oportunidades Situao atual Situao futura - Criao de cenrios Pessimista Realista Otimista Escolha do cenrio Plano de contingncia para os cenrios no escolhidos PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Anlise do Ambiente Externo Ameaas e Oportunidades Cultural (psicosocial) Econmico Legal (legislao) Tecnolgico Natural (meio ambiente) Governo Federal e Governo Estadual Poltico Partidrio Populao (o cidado)

PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Anlise do Ambiente Interno Foras e Fraquezas Posicionamento Estilo de Gesto Plano de Governo Equipe de Governo Receitas / Despesas Comunicao PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Objetivos Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. - Metas Meta a quantificao do objetivo

- PLANEJAMENTO ESTRATGICO o que fazer O que fazer para neutralizar ou transformar as ameaas em oportunidades e reverter pontos fracos em pontos fortes para o atigimento dos objetivos estabelecidos.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO - DEFINIO DA MISSO - ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO - ANLISE DO AMBIENTE INTERNO - OBJETIVOS E METAS - PLANEJAMENTO ESTRATGICO o que fazer. - PLANEJAMENTO TTICO como fazer. - PLANO DE AO o que fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer, quem fazer, quanto custa fazer. - IMPLEMENTAO - CONTROLE

PLANEJAMENTO ESTRATGICO Definio da misso Anlise do ambiente externo Anlise do ambiente interno Escolha dos objetivos e das metas Desenvolvimento das estratgias Preparo dos planos de ao Implementao dos planos de ao Uso de feedback e de controle

PONTOS FORTES DO GOVERNO NA VISO DOS SECRETRIOS Seriedade e honestidade do Prefeito; O Prefeito confivel, tem muita credibilidade; Vontade de fazer e de acertar; Tudo que o Prefeito quer fazer direito; Administrao de carter democrtico, mais participativa; Identidade e vnculo do Prefeito com o Municpio; O Prefeito tem pensamento positivo. otimista; Moralizao da administrao pblica; Alta expectativa da populao.

PONTOS FRACOS DO GOVERNO NA VISO DOS SECRETRIOS Falta de comunicao interna e externa; Falta definio de prioridades; Falta unidade no discurso e alinhamento no governo; Inchao na folha de pessoal ultrapassando o limite legal; Faltam recursos financeiros; Inadimplncia com o Estado e a Unio; Falta de respeito hierarquia entre as secretarias;

PONTOS FRACOS DO GOVERNO NA VISO DOS SECRETTIOS Falta experincia no setor pblico. (Conhecer a mquina burocrtica, secretrios e corpo tcnico); Existe vazamento de informaes na administrao; A oposio estar mais eficiente na comunicao; Governo sem dilogo com a oposio; Alta expectativa da populao; Ansiedade do grupo poltico de modo geral.

DESAFIOS / OBJETIVOS SETORIAIS Integrao da Zona Rural com a Zona Urbana. Trafegabilidade e construo do Mercado Municipal com espao para o agricultor rural e feira livre; DESAFIOS / OBJETIVOS SETORIAIS Reduo da carncia de moradia. Construo de casas populares;

DESAFIOS / OBJETIVOS SETORIAIS Criao de Plos de Desenvolvimento Econmico. Gerao de mo de obra e renda nos setores do turismo sustentvel, agro negcio, pesca e aproveitamento dos produtos locais como piaava, coco, etc;

DESAFIOS / OBJETIVOS SETORIAIS

Educao em tempo integral, de qualidade, nas zonas rural e urbana, com a erradicao do analfabetismo. Reforma, ampliao e construo de creches, escolas e quadras poliesportivas, informatizao, valorizao e qualificao dos professores;

DESAFIOS / OBJETIVOS SETORIAIS Servio de sade humanizado com qualidade. Reforma, ampliao e construo de hospital e postos de sade, ambulatrio de atendimento especializado (Policlnica Municipal), cobertura de 100% do servio do PSF, abastecimento de medicamentos, qualificao de pessoal e implantao de novos servios e especialidades mdicas;

DESAFIOS / OBJETIVOS SETORIAIS Melhor qualidade de vida para a populao. Investimentos em infra-estrutura nas zonas rural e urbana e construo de equipamentos de esporte e lazer;

DESAFIOS / OBJETIVOS SETORIAIS Resgate dos valores histricos e culturais. Preservao da cultura indgena, reforma de monumentos, construo e re-descoberta de novos roteiros tursticos e apoio e incentivo s artes e manifestaes populares;

DESAFIOS / OBJETIVOS SETORIAIS Aumento de receita e otimizao das despesas. Informatizao da administrao pblica, recadastramentos e reviso de processos e contratos;

DESAFIOS / OBJETIVOS SETORIAIS Estabelecimento de parcerias e alianas estratgicas. Governo Federal, Governo Estadual, Bahiatursa, Sebrae, Sesc, Senac, Ibama, Iphan, Fundao Roberto Marinho, Universidades pblicas e privadas, Trade Turstico, ONGs, Consrcios; Cooperativas; Cidades irms; Veracel, PPP e a comunidade local.

O sucesso o resultado da incansvel ateno a um propsito objetivo.

Benjamim Disraeli

Entusiasmo... O segredo do sucesso

Fixar e atingir objetivos Controlar preocupaes e tenses Sentir-se melhor e mais confiante Desenvolver Habilidades de liderana Viver mais cada dia
Dedicao cria concentrao, autoconfiana, disciplina, determinao e tranqilidade, os verdadeiros alimentos dos campees.
Roberto Shinyashiki

Praticar boas Relaes Humanas

Estar orientado para resultados

Um dos principais fatores para o sucesso na vida a capacidade de manter, diariamente, o interesse no nosso trabalho, de sofrer de entusiasmo crnico e de considerar cada dia um dia importante.
William Lyon Phelps.

Quando as metas so esquecidas no meio do caminho, as pessoas perdem o rumo e, na maior parte das vezes, a prpria auto-estima. Por isso, realize suas metas, nem que seja para manter o respeito por si prprio. prefervel arriscar coisas grandiosas, alcanando a glria e o triunfo, mesmo expondo-se derrota, do que formar fila com

os pobres de esprito, que vivem sob a penumbra cinzenta dos que no conhecem nem a vitria nem a derrota.
Franklin Delano Roosevelt

VENCEDORES & PERDEDORES

Um vencedor sempre parte da resposta Um perdedor sempre parte do problema Um vencedor tem sempre um programa Um perdedor sempre tem uma desculpa Um vencedor diz: Deixe-me ajud-lo Um perdedor diz: No minha obrigao Um vencedor enxerga uma resposta para cada problema Um perdedor enxerga um problema para cada resposta Um vencedor diz: Pode ser difcil, mas possvel Um perdedor diz: Pode ser possvel, mas to difcil.

SEJA VENCEDOR!
Rolim Adolfo Amaro

Consertar o mundo difcil consertar o mundo, por que difcil consertar os continentes. difcil consertar os continentes, por que difcil consertar todas as naes. difcil consertar as naes, por que difcil consertar todas as provncias. difcil consertar as provncias, por que difcil consertar os seus campos, povoados e cidades. difcil consertar a nossa rua, por que difcil consertar a nossa casa. difcil consertar a nossa casa, por que difcil consertar a ns mesmos. Consertar a ns mesmos a tarefa prioritria,

a mais urgente, se quisermos evitar que, por nossa culpa, ocorram alteraes catastrficas nas milenrias rbitas dos astros. Consertar a ns mesmos to difcil que at parece mais fcil consertar o mundo. Consequentemente, pela lei do menor esforo, todos preferem consertar o mundo.
Gil Munesmaia (Mdico)