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Ambiente Interno Valor e Cadeia de Valor Parte 2

Benefcios colhidos com a utilizao de estratgias

Apiam a escolha de caminhos Criam diferenciais competitivos Orientam o marketing (e todas as demais funes empresariais) Orientam o recrutamento, a seleo e o treinamento Levantam bandeiras e motivam a equipe Orientam a cadeia de agregao de valor Orientam os investimentos

Etapas na Formulao das Estratgias

Formulao da estratgia propriamente dita Checagem da consistncia das estratgias Priorizao das estratgias

Caractersticas das Estratgias

Devem considerar as tendncias relevantes, bem como as anlises do meio ambiente e de cenrio Devem criar vantagem competitiva duradoura Devem ser compatveis com os recursos Devem ser coerentes entre si Devem buscar o compromisso das pessoas Devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa Devem ser fundamentadas nos princpios da empresa Devem ser criativas e inovadoras

Os objetivos e as estratgias
Cada objetivo pode gerar uma ou mais estratgias. Para cada uma devem ser considerados: Dicas Caractersticas Tendncias relevantes Oportunidades e ameaas Foras e fraquezas Cenrios Temas Competncias competitivas As estratgias podem ser polivalentes: servem para mais de um objetivo

Temas para as Estratgias

Virtualizao Foco / Inovao Internacionalizao Alianas Estratgicas Terceirizao / Parceirizao Diversificao / Segmentao Diferenciao / Precificao Distribuio / Exportao Posicionamento / Localizao Custos / Financiamento Verticalizao / Horizontalizao Escala

Checagem da Consistncia das Estratgias So uma deciso? Consideram o ambiente e as tendncias relevantes? Ajudam a concretizar a viso? Esto direcionadas a um ou mais objetivos? Respeitam os princpios? Ajudam a cumprir a misso dentro do negcio? Esto claras para todos os que as lerem?

Checagem da Consistncia das Estratgias So de fato estratgias ou so aes? Criam vantagem competitiva duradoura? So viveis e compatveis com os recursos da empresa? So coerentes com as demais estratgias? Promovem o compromisso das pessoas envolvidas? Respeitam o limite de risco definido pela empresa? So criativas e inovadoras?

Anlise de Portflio (BCG)

Estrelas: so os lderes em seus mercados. Necessitam inputs contnuos de dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento

Vacas Leiteiras: tm alto volume de vendas e baixos custos, geram mais $ do que necessitam, o excesso de $ usado para sustentar outras UEN

Anlise de Portflio (BCG)

Pontos de Interrogao: requerem grande quantidade de $ simplesmente para manter sua posio e aumentar seu market share. O GP deve decidir se compensa investir $ com vistas a torn-los lderes ou se mais conveniente retir-los do portflio Ces de Estimao: podem prover $ suficiente para se sustentarem, mas no constituem fonte substancial de fundos. Essa UEN est sempre no processo de entrar em um mercado particular ou de serem retirados dele. Sua posio abaixo da mdia

Plano de Ao

A Ao

a ponte entre a inteno e a realizao A estratgia s tem sentido quando transformada em ao A ao tem, como exigncia, a gerao de resultados Significa passar do planejamento para o fazejamento

1 passo para planejar a ao: Criao das Foras-Tarefa (FT) dos objetivos

A fora-tarefa responsvel pela elaborao e implantao do Plano de Ao do Objetivo Dicas para a formao e atuao da FT: Cada objetivo deve ter uma FT especfica Uma FT deve ter at 5 participantes As reas da empresa que podem agregar valor ao objetivo dever estar representadas na FT O coordenador da FT o principal responsvel pelo objetivo A FT deve ter autonomia para formular e implantar o Plano de Ao, visando a execuo do objetivo A atuao da FT deve ser divulgada para toda a empresa

3 passo para planejar a ao: Formulao dos Planos de Ao (PA)

Os PA so detalhamentos das Estratgias O coordenador deve reunir as FT para detalhar as estratgias, sob a forma de aes, indicando: os resultados esperados os responsveis os recursos adicionais necessrios implantao das aes o cronograma de implantao das aes O trabalho da FT deve ser participativo

3 passo para planejar a ao: Formulao dos Planos de Ao (PA)

Quanto ao resultado esperado, sugere-se registrar o que ser obtido com a ao executada A escolha do responsvel por determinada ao, deve levar em considerao o perfil e a competncia do escolhido para fazer a ao acontecer A FT deve concentrar seus esforos para considerar apenas os recursos adicionais necessrios execuo da ao

3 passo para planejar a ao: Formulao dos Planos de Ao (PA)

Uma ao pode ser permanente, sem prazo de trmino, enquanto outras podem ser temporrias, com incio e fim definidos Aes j em curso na empresa devem ser includas no PA para que sua implementao seja mais bem coordenada O coordenador da FT deve orientar os participantes para que selecionem as aes mais relevantes (que produzem maior impacto para atingir o objetivo) Alm da seleo pela relevncia, recomenda-se a concentrao em um conjunto reduzido de aes para otimizar recursos e esforos

Como Atualizar

Reunio peridica do Comit de Planejamento Avaliao dos resultados do ltimo exerccio, com base no balano anual, oramento e relatrio de acompanhamento dos PA Anlise da utilizao do Negcio, Misso, Princpios e Viso no processo decisrio

Como Atualizar

Anlise do ambiente, acrescentando um ano no horizonte do plano Atualizao dos objetivos e estratgias competitivas, com base na anlise ambiental Atualizar o processo de divulgao dos planos Confirmar a composio da FT

4 passo para planejar a ao: Compatibilizao dos Planos de Ao

Cada FT elabora seu PA separadamente e, em seguida, os coordenadores das FTs se renem e apresentam seus PA, visando: Identificar as aes seqenciais: aquelas que so pr-requisito para outra ao (levam a ajustes no cronograma) Identificar as aes idnticas: aparecem em 2 ou mais planos de ao (exigem que se defina quem tem mais competncia para executar a ao e ajustes no cronograma)

5 passo para planejar a ao: Assegurar os recursos para as aes

o momento em que os Objetivos e Estratgias sero aprovados ou revistos, do ponto de vista financeiro Devem ser respondidas as seguintes perguntas: Quanto custa implantar a ao? Temos ou podemos captar esses recursos Objetivo vivel a interseo do que se quer com o que se pode A falta desse passo o principal motivo de falha nos Planos Estratgicos

6 passo para planejar a ao: Aprovao formal do PE e do PA

O conjunto do PE e dos PA deve ser formalmente aprovado A aprovao deve ocorrer em reunio especial da diretoria, que deve encaminhar ao Conselho de Administrao, para nova aprovao formal No momento em que se obtm a aprovao formal, obtm-se tambm a garantia dos recursos para implantar o PE e os PA

Como Divulgar o Plano Estratgico

Deve ser conhecido de todos os empregados da empresa, incentivando-os a participar da execuo do planejamento O esforo de divulgao tem como objetivo a busca de COMPROMISSO pelos diversos nveis da empresa (palavrachave do planejamento)

Como Implantar o PE e os PA

Crie um grande evento par a lanar o PE e os PA Assegure a liderana do processo (o principal executivo da empresa o lder) Multiplique a liderana, por meio de multiplicadores e formadores de opinio Valorize a disciplina, o otimismo e a determinao (no faa previso do tempo. Faa chover) Mantenha o rumo Mantenha a equipe sempre bem informada Motive, capacite e recicle sempre as pessoas envolvidas

Como Acompanhar a Execuo

Verificar se as principais decises esto coerentes com o negcio Analisar se a misso est sendo cumprida e utilizada como referncia para os processos decisrio Verificar se as principais decises esto de acordo com os princpios da empresa Examinar se houve algum fato novo nos ambientes que exija incluso no plano Verificar se as principais decises esto de acordo com a viso da empresa Examinar se, em funo de mudanas no ambiente, devem ser feitas mudanas nos objetivos e nas estratgias competitivas Verificar se as aes esto sendo, de fato, executadas

Como Avaliar os Resultados e Corrigir Rotas

Quem deve corrigir a avaliao de resultados e a correo de rota o principal executivo da empresa Todo o dia e toda hora deve-se estar ligado no processo de Planejamento Estratgico Ao se proceder avaliao de resultados e correo de rotas no se deve ser complacente, aceitando as justificativas para resultados abaixo dos esperados. A impunidade pode comprometer o sucesso da empresa