EQUIPE DE SAÚDE

I - DEFINIÇÃO

Pritchard: define a equipe como um grupo de pessoas que realiza diferentes tarefas de contribuições para a realização de
um objetivo comum.

Davis e Newstrom: define a equipe operacional como um grupo pequeno cujos membros colaboram entre si e
estão em contato e comprometidos com uma ação coordenada, respondendo de forma responsável e entusiástica a
a tarefa.

ParaPolliack, como modelo organizacional que é, o equipe pode ser considerado como um sistema de trabalho
que permite a várias pessoas de diferentes profissões e habilidades coordenar suas atividades, e no qual cada
um contribui com seus conhecimentos para alcançar um objetivo comum.

Sob esta perspectiva, em uma equipe devem ser cumpridos os princípios básicos da teoria organizacional, a saber:

Devido ao fato de que cada membro da equipe possui habilidades diferentes, não deverá haver duplicidade de
funções.
Um membro não pode substituir outro, portanto, espera-se que cada um desempenhe o papel que lhe
corresponda.
A necessidade de coordenação requer a existência de canais adequados de comunicação que favoreçam
o trabalho conjunto e eficiente.
Como cada membro deve contribuir com seus conhecimentos específicos, é de supor que assumirá
também é sua responsabilidade e dirigirá os aspectos próprios de sua área.
É essencial que todos os membros da equipe concordem sobre os objetivos comuns e
aceitem, como grupo, a responsabilidade de alcançar tais objetivos.
A eficiência total do equipamento deve ser maior do que a soma de seus componentes.

Finalmente, a equipe de trabalho não é um objetivo em si mesma, mas o meio para alcançar os objetivos propostos.

Portanto, passamos do conceito de equipe para descrever aquelas condições que devem ser atendidas para que o
trabalho que realiza um grupo de pessoas seja verdadeiramente um trabalho em equipe, cabe adicionar que não exista um
funcionamento hierárquico da equipe, deve ocorrer a ausência de um domínio profissional específico. Isso implica o
reconhecimento em um nível de igualdade da competência técnica de todos os membros da equipe e que as
as atuações de cada um deles sejam determinadas por aquelas e não por ordens emitidas por outro, para que
para que um time ou grupo seja eficiente, os membros precisam ter um ambiente de apoio, clareza de
funções, metas superiores e uma liderança adequada, ambiente propício baseado em um clima de organização,
confiança e compatibilidade que seus membros tiveram a oportunidade de conhecer e compreender os papéis ou
funções daqueles com quem estão trabalhando.

A existência de metas superiores ajudará a manter as equipes de trabalho mais concentradas, a unificar os
esforços e favorecer a coesão do grupo, os membros de uma equipe precisam de um tempo para se conhecerem,
mas depois costuma ser habitual que se fechem as novas formas de analisar problemas à medida que se vai isolando
de seu ambiente. Para evitar esse estancamento, pode ser conveniente a entrada de novos membros, assim
como uma cuidadosa conjunção de liderança com o novo ambiente criado.

Para De la Revilla: se resume en quatro as características principais que definem um bom funcionamento de
qualquer organização grupal:

- Uma boa relação interpessoal

- A correta classificação dos papéis profissionais;
- A existência de objetivos comuns e, em relação a estes, o conhecimento das próprias funções e de
os outros;
 - Por último, uma boa comunicação entre os membros da equipe.

As fórmulas de trabalho em equipe trazem uma série de vantagens tanto para os próprios profissionais da equipe,
como para os usuários do sistema de saúde.

- O doente recebe um melhor atendimento;

- Diminui a prevalência de doenças na comunidade;
- Estimula a realização da educação para a saúde de forma coordenada;
- Proporciona maior satisfação no trabalho aos membros da equipe;
- O cuidado que a equipe presta é maior do que a soma dos cuidados individuais de seus membros;
- Permite enfrentar os problemas a partir de uma ótica multicausal, mas mantendo a unidade de ação para
sua resolução;
- Unifica conceitos e técnicas, e evita contradições entre os diferentes profissionais;
- Previne as duplicidades de esforço, rentabilizando a utilização, tanto de locais, como de materiais.
e inclusive, dos mesmos profissionais;
- Permite dar coesão aos programas de saúde em suas diferentes facetas, alcançando uma maior eficiência
dos mesmos;
- O trabalho conjunto com outros profissionais da mesma disciplina permite a troca de
conhecimentos e diretrizes de atuação, assim como manter-se atualizado mais facilmente;
- O trabalho com outro tipo de profissionais (enfermeiros/as, assistentes sociais, pessoal não sanitário,
etcétera) aporta umas perspectivas muito diferentes, facilitando a abordagem biopsicossocial e permitindo ao
equipe pode realizar todas as funções intrínsecas à Atenção Primária: promoção, prevenção,
assistência e reabilitação da população vinculada.

É óbvio que na realidade de cada dia as equipes nem sempre funcionam de forma tão coordenada nem o trabalho em
a equipe reúne todas as características que foram descritas; além disso, seria ingênuo supor que várias pessoas
com formações distintas e interesses profissionais possam trabalhar juntas sem fricções.

DIFICULDADES DE TRABALHO EM EQUIPE

Escassa experiência

Falta de incentivos

Excesso de rigidez em alguns integrantes

Falta de interesse

- Dificuldade no controle de gestão, em tempos de estudo e pesquisa

II - EQUIPE DE SAÚDE

O Royal College of General Practitioners, em 1970, ao fazer uma avaliação do estado atual e das
necessidades futuras da medicina geral, já se pronunciava da seguinte forma: o conceito de atenção
médica integral comunitária, orientada para a família, exige uma abordagem multidisciplinar e implica comunicação e
cooperação entre vários profissionais de saúde, dentro de um marco de trabalho que permita centrar a
atenção às necessidades totais de saúde do paciente. Dentro deste contexto, essas necessidades já não
podem ser atendidas por um médico que trabalhe isoladamente, mas requerem a formação de uma equipe
de Atenção Primária, cujos membros forneçam cada um, uma perspectiva diferente de conhecimentos,
atitudes e habilidades.
A equipe de saúde é definida pela OMS, em 1973, como uma associação não hierárquica de pessoas, com
diferentes disciplinas profissionais, mas com um objetivo comum que é o de prover em qualquer âmbito aos
pacientes e famílias a atenção mais integral de saúde possível.

De la Revilla, com base na definição de equipe de Pritchard, define a equipe de saúde como um grupo de
profissionais de saúde e não profissionais de saúde que realizam diferentes atividades voltadas para a obtenção de uma elevação
da saúde da comunidade sobre a qual atuam.

COMPOSIÇÃO da EQUIPE de ATENÇÃO PRIMÁRIA (EAP)

A composição de um EAP deve se ajustar às características concretas da comunidade que atende.

tanto não existem modelos universais que nos permitam definir uma composição que seja válida para todos os
equipamentos e circunstâncias.

Os fatores que influenciam a composição do EAP são resumidos na tabela 1, retirada de Martín Zurro e a
que adicionamos o âmbito (urbano ou rural) onde está localizado o centro de saúde

Tabela 1

Fatores que influenciam na composição das Equipas de Atenção Primária

Situação política e econômica do país.

Infraestrutura sanitária existente.

. Problemas e necessidades de saúde.

Disponibilidade de profissionais de saúde e não saudáveis.

Estrutura profissional.

Organização geral do sistema de saúde do país.

. Funções atribuídas aos profissionais do EPA.

Âmbito urbano ou rural onde irá estar o centro de saúde.

Fonte: Martín Zurro, modificada pelos autores

FUNCIONAMENTOS da EQUIPE de ATENDIMENTO PRIMÁRIO

Têm uma função clara e prioritária sobre as demais e que não é outra senão promover mudanças qualitativas em
as atitudes e hábitos da população em todos os campos que tenham uma relação direta ou indireta com a
saúde.

Tabela 2
- Composição da Equipa de Atenção Primária
- Núcleo básico do EAP
- Médicos de família e pediatras.
- Enfermeiros /as e auxiliares de enfermagem.
- Trabalhadores sociais.
- Pessoal administrativo.
 - Celadores.
- Elementos de apoio especializado
- Técnicos de radiologia / Radiólogos.
- Técnicos de laboratório.
- Odontólogos.
- Tocoginecólogos consultores.
- Matronas.
- Equipe de saúde mental.
- Técnicos de saúde pública.
- Farmacêuticos.
- Veterinários.

Fonte: Martín Zurro, modificada pelos autores

Martín Zurro e cols. Distinguem, no que se refere à composição do EAP, entre o núcleo básico e os
elementos especializados de apoio ao equipe.

O Núcleo básico do EAP é formado pelos profissionais imprescindíveis para o desenvolvimento de suas
funções, como são os médicos, enfermeiros/as e assistentes sociais. Os restantes profissionais, técnicos
sanitários e não sanitários, que possam se integrar ao mesmo, atuariam como elementos de infraestrutura ou de
apoio especializado; tal seria o caso dos especialistas em Saúde Pública e Medicina Comunitária, assim como o de
odontologia, saúde integral, obstetrícia e ginecologia, laboratório, radiologia, farmácia e veterinária, etc.

Realização de diagnóstico de saúde da comunidade.

Funções de atenção direta:

- Promoção da saúde.
- Prevenção da doença.
- Assistência ou curativa.
- Reabilitação.
- Educação para a saúde.

Funções Complementares.

- _ Docência e pesquisa.
- _ Administrativa.
- _ Organização e gestão.
- _ Coordenação com outros níveis de atenção.

Fonte: Martín Zurro, modificada pelos autores

Distinguimos, portanto, as seguintes funções a serem cumpridas pelas equipes de Atenção Primária (que ficam
esquematizadas na Tabela 3.

1 - PROMOÇÃO da SAÚDE

Em circunstâncias ideais deveria ser a primeira função em importância, mas na prática isso nem sempre acontece.
Assim, pode ser habitual, por exemplo, que na abertura de um centro de saúde, por defeito
planejamento, o EAP se encontra com uma grande massificação assistencial que o obriga a repensar a assistência
como função primordial. É óbvio que as atividades de promoção da saúde devem ser desenvolvidas tanto na
população saudável como a doente.
Seus instrumentos são a adequação sanitária, a atuação sobre o meio ambiente e o fomento da
participação da comunidade na resolução de seus problemas de saúde.

2 - PREVENÇÃO da ENFERMEDADE

As atividades relacionadas a esta função são direcionadas a problemas mais específicos e com metodologias próprias
para cada uma delas, ao contrário da função de promoção da saúde que é mais geral e inespecífica.
Exemplos: programa de imunizações na infância, campanha de vacinação contra gripe para grupos de risco ou
controle da criança saudável.

3 - ASSISTÊNCIA

A função assistencial ou curativa do EAP é direcionada àqueles usuários que, diante da deterioração de seu estado de saúde,
decidem demandar os serviços de saúde. Tem a finalidade de diagnosticar e tratar precocemente a doença,
assim como o acompanhamento deste doente.

A assistência será uma função primordial dos médicos e enfermeiros do EAP e será realizada tanto de forma
ambulatorial (em consulta), como domiciliar.

4 - REABILITAÇÃO

Com esta função fica completo o leque que define a assistência integral: promoção, prevenção,
cuidado e reabilitação. Dirige-se àquele grupo de população que, após uma doença, ficou com
perda ou diminuição de sua capacidade física, psicológica ou social.

5 - EDUCAÇÃO para a SAÚDE

Deve estar sempre presente em todas as ações de saúde, tendo como propósito a aquisição de
conhecimentos, o desenvolvimento de hábitos saudáveis por parte da população, a modificação dos hábitos e
atitudes negativas em relação à saúde, promovendo a participação permanente, consciente e responsável
da população na solução de seus problemas de saúde.

Existem além disso, outras funções a serem desenvolvidas pelo EAP, e que alguns autores agrupam como funções de
apoio ou complementares. Entre elas, incluímos as seguintes.

- Docência e pesquisa.
- Formação continuada.
- Administrativas.
- Organização e gestão.
- Coordenação com outros níveis da rede de saúde.
- Diagnóstico de saúde.

A relação de diagnóstico da situação de saúde da comunidade é uma atividade prévia a qualquer outra. Seu
a finalidade é conhecer quais são os problemas de saúde concretos da comunidade, o que implica a medição do
nível de saúde de nossa população e o estudo dos fatores que condicionam esse nível de saúde. A
a informação que obtivermos nos permitirá apresentar objetivos coerentes para melhorar a situação de
saúde, ao mesmo tempo que nos oferece instrumentos valiosos para avaliar os progressos na consecução
de tais objetivos.

O médico, como um membro mais da equipe de saúde, deve entender perfeitamente que trabalhar em equipe
significa ter objetivos comuns, aceitar as normas consensuadas de funcionamento e compartilhar papéis e
tarefas, reconhecido em um nível de igualdade as competências técnicas dos demais membros da equipe, já
que sua contribuição deve ser benéfica para alcançar os citados objetivos da equipe.
POR QUE TRABALHAR EM EQUIPE?

Supõe-se que os grupos profissionais mais envolvidos na prestação de serviços de saúde são aqueles que
comunicam de maneira mais estreita e efetiva. Na verdade, muitas vezes essa comunicação não existe.

Por outro lado, desafios sociais e de saúde multidimensionais que afetam os adolescentes e a redução de
afetividade humana (doenças crônicas, acidentes, alcoolismo, etc.) não são problemas que podem ser
manejados por profissionais de atenção primária à saúde bem intencionados; nem mesmo por instituições de
saúde de alta complexidade trabalhando em isolamento disciplinar.

A experiência das escolas de medicina, assim como a das outras profissões, é obsoleta para isso: os
os profissionais de saúde, em geral, carecem de uma preparação essencial para o trabalho em equipe. Sem
embargo, os serviços de saúde requerem uma crescente colaboração com os profissionais de disciplinas diversas
trabalhando juntos, compartilhando informações, conhecimentos e habilidades; por isso, essas habilidades do
O trabalho interdisciplinar é mais importante do que nunca.

No entanto, são poucos os profissionais, serviços de saúde ou agências sociais que estão preparados para
colaborar efetivamente e usar os recursos apropriados para fornecer serviços necessários, abrangentes e
integrais, para prestar uma atenção de qualidade a esses pacientes.

III - DEFINIÇÕES

A colaboração entre disciplinas diversas pode ser realizada de várias maneiras. O trabalho em equipe
interdisciplinário é apenas uma dessas modalidades: consciente em um grupo de pessoas que têm habilidades
diferentes e que dependem umas das outras para funcionar eficientemente; para alcançar metas e objetivos comuns.

Na atenção primária à saúde ATS, isso se traduz em um grupo de pessoas que contribuem com
conhecimentos, talentos e habilidades diversas, de maneira coordenada, e que dependem umas das outras para
funcionar eficientemente para alcançar um objetivo comum na atenção à saúde. Esses objetivos determinam e
justificam a mera existência da equipe.

IV - INTERAÇÃO ENTRE DISCIPLINAS

Elichiry destaca que os problemas não têm limites disciplinares; as demarcações disciplinares rígidas e fixas
são improdutivas. Os termos Multidisciplinares e Interdisciplinares muitas vezes são usados como sinônimos
na descrição de esforços colaborativos. Mas esses conceitos não são intercambiáveis e a distinção entre
ambos é crucial. O trabalho Multidisciplinar pode ser comparado a um tecido formado por remendos ou retalhos,
enquanto os interdisciplinares seriam uma peça sem costura; ou em termos químicos, seria a diferença entre
uma mistura e um composto.

O currículo em uma escola tende a fragmentar o conhecimento em disciplinas isoladas e compartimentadas; e

mais ainda, com a especialização excessiva que impede a compreensão da pluralidade e complexidade da realidade.

No enfoque MULTIDISCIPLINAR, cada disciplina individual se dedica à sua área de especialização sem que haja
necessariamente coordenação de esforços com outras disciplinas, nem tampouco evidência alguma de modificações ou
transformações na mesma. O trabalho pode ser realizado por indivíduos de disciplinas diferentes, trabalhando
em forma separada, não necessariamente no mesmo local, nem com maiores intercâmbios fora de uma derivação ou
interconsulta. Os resultados podem ser integrados por alguém diferente dos próprios profissionais.

Por outro lado, a abordagem INTERDISCIPLINAR é a consequência da demanda social, confrontada com
problemas de complexidade crescente e a evolução interna das ciências.
A colaboração interdisciplinar básica é guiada pelo problema e ocorre a nível da convergência de
problemas. Reconhecendo o potencial de facilidade a integração e produção de conhecimento, é importante
que o próprio problema, e não as disciplinas individuais, contribuam para o ponto de partida.

ARTICULAÇÃO INTERDISCIPLINAR

Cada disciplina é importante em sua função, especificidade e individualidade, e mais a interdisciplinaridade cria um vínculo
que conduz a uma transformação e enriquecimento mútuo que determina uma totalidade maior.

Os princípios de articulação estão baseados na correspondência articular, nas interseções e nos vínculos
entre as disciplinas; especialmente na interdependência. Tudo isso possibilita a troca de instrumentos,
procedimentos ou técnicas; e facilita a cremação de marcos conceituais compartilhados. O tema limítrofe ou ponto
O contato entre duas disciplinas não constitui interdisciplinaridade.

Elichiry menciona que a interdisciplina atinge sua máxima expressão quando os participantes são especialistas em suas
respectivas disciplinas, afirmados em sua identidade e especificidade disciplinar. “O sistema funciona se cada uma de
as disciplinas desempenham sua função individualmente, mas não independentemente.

Dita integração, juntamente com a criação de uma nova e comum estrutura conceitual para todas as
disciplinas, possibilita a ORIENTAÇÃO TRANSDISCIPLINAR

DIMENSÕES BÁSICAS

1. Interação: Baseada no desenvolvimento de comportamentos e atitudes cooperativas.

2. Cooperação recorrente (iterativa): requer "continuidade na cooperação entre as disciplinas".

3. Intencionalidade: Que a relação entre as disciplinas seja provocada.

4. Flexibilidade: Evita as atitudes dogmáticas; permitindo a exploração ou utilização de modelos, métodos de

trabalho, técnicas novas. Explorar as divergências por meio do diálogo.

5. Reciprocidade e diversidade: Determinada pelas interações entre as disciplinas; trocando e/ou

modificando métodos, conceptualizações, etc.

6. Inserção institucional / meio ambiente

7. Participação dos membros e outros participantes

As dimensões básicas desta articulação interdisciplinar ressaltam a necessidade de continuidade,

interdependência, flexibilidade para alcançar o melhor dos participantes. Esta conceitualização deixa claro que
Os contatos ocasionais ou gratuitos não constituem interdisciplina.

Os enfoques integradores básicos das contribuições das diversas disciplinas incluem diversos mecanismos
tais como.

a) O aprendizado grupal comum: o grupo compartilha a compreensão global, troca componentes ou

metodologias e produz um destaque ou produto único.

b) A modelagem: existe algum modelo explícito que una as diferentes contribuições.

c) A negociação: Entre especialistas, os membros cujas responsabilidades ou esforços se cruzam, discutem seu
trabalho em detalhe, mas retêm suas perícias peculiares e

d) A integração pelo líder: que assume completamente a integração, o que parece ser a forma
menos eficaz.

EQUIPE INTERDISCIPLINAR - CICLO VITAL

- Etapa
- Características
- Tarefa de Membros
- Tarefa de Equipe
- Resultados

1. Orientação

(posição em relação à instituição e circunstâncias)

Definição da situação. Exploração. Aprendizado.

Entender as expectativas e relacioná-las com uma. Enfrentar a falta de familiaridade, ansiedade, falta de confiança,
estresse.

Definir limites. Proporcionar apoio.

Conhecer os colegas. Compreender o sistema. Início de confiança. Começo de participação e identificação.

2.Acomodação (adaptação e arranjos que conduzem a uma unidade)

Manipulação. Movimento e mudança de posições. Lutas de poder. Rearranjo das partes e do todo.

Encontrar um lugar apropriado para si, tanto pessoal quanto profissionalmente.

Proporcionar estrutura e ambiente para máxima liberdade. Facilitar o processo de adaptação.

Desenvolver uma linguagem e comunicação comum. Desenvolver valores e normas. Filiação com desenvolvimento de equipe.

3.Negociação (transação e conclusão por acordos mútuos)

Regateio e conclusão. Estabelecimento de limites e conteúdo de especialização em relação a outros.

especializações.

Usar a si mesmo como membro da equipe capaz de comunicar, diferir, confrontar, usar conflito e
colaboração.

Definir limites de propósitos e especializações. Estabelecer contratos. Designar metas, tarefas, papéis.

Estabelecer dependência e diferenciação. Desenvolvimento de unidade. Conclusão dos arranjos de trabalho.

4.Operação (ação com propósitos)

Logro de complementariedad e gestalt.

Relacionar-se com a equipe e seus membros. Uso de conhecimento geral e especializado. Alcance de decisões
indivíduos. Relação das tarefas.
Manutenção de equilíbrios e vitalidade internos e externos. Tomada de decisões, planejamento e execução do
trabalho.

Aumentar a colaboração para a conquista de metas e realização de propósitos.

5. Dissolução (separação dos componentes)

Evolução do processo, problemas, possibilidades e conquistas em relação ao propósito e metas.

Avaliação objetiva do desempenho individual e da equipe.

Apoio de avaliação aberta e crítica e exame de resultados.

Mudança pessoal e da equipe. Consciência de sucesso / fracasso e uso apropriado de tal informação.

Devem enfrentar os problemas criados pela necessidade de coordenar seus trabalhos:

Precisam estabelecer metas
Precisam formular planos
Eles precisam se unir
Precisam dialogar

Para realizar o trabalho, é necessário o esforço combinado de duas ou mais pessoas?

Vocês não

são uma equipe

Vocês.

são uma equipe

NÃO

SIM

Trabalho em equipe necessário

Habilidade de dirigir

as interdependências

Mal trabalho em equipe

Evite conflitos

Estresse constante

Orientação a crise

Menos energia para trabalho

Treinamento do
Equipe de Saúde

Aprendizagem e uso de metodologias para lidar com interdependências

Bom trabalho em equipe

Manejo de problema de maneira proativa

Mais energia de trabalho

O trabalho não é realizado tão bem quanto é possível

Trabalho bem realizado

Nós precisamos

Treinamento?

É importante que os membros

do equipo se planteen a necessidade

de treinamento no trabalho em

equipe.

As áreas de treinamento incluem:

- Liderança
- Estabelecimento de metas e objetivos
- Resolução de problemas
- Processo de tomada de decisões
- Manejo de conflitos e controvérsias
- Esclarecimento e negociação de papéis
- Habilidades na comunicação

A seguir, discutem-se alguns dos tópicos que devem ser desenvolvidos com maior profundidade nas
sessões de treinamento utilizando exercícios específicos para cada um.

V -LIDERANÇA

A liderança é definida pelas tarefas e funções exigidas pela equipe. A estimulação da responsabilidade.
e a autoridade dos membros da equipe é essencial para o desenvolvimento de suas carreiras e satisfação
profissional, e contribui para o enriquecimento da experiência do trabalho em equipe. As equipes eficazes não são
acéfalos, senão que mostram muitos "atos de liderança" por parte de seus membros, e se caracteriza por um
liderança compartilhada em que a função da equipe é determinada pela tarefa.

A liderança deve ser entendida e praticada por todos os membros da equipe como um sistema temporário,
dinâmico. Altera à medida que modifica as necessidades de atenção predominantes. O foco deve ser o
paciente, e não as disciplinas individuais, os graus acadêmicos às hierarquias administrativas.

PROCESSO de RESOLUÇÃO de PROBLEMAS

 - Etapa
- Papéis Críticos
- Bloqueios
- Métodos

1. Definição do problema

- Esclarecimento
- Resumo
- Teste
- Uso de abstração
- Metas não claras
- Generalizações amplas
- Censo do problema
- Jogo de interpretação de papéis

- Formulação do problema

2. Coleta de informações

- Indagação de dados
- Pesquisa
- Postura à prova
- Tempo necessário
- Letardo
- Decisões prematuras
- Opções sem fundamentos
- Equipamentos de investigação
- Persona / Membro recurso
- Subcomitês especiais

3. Identificação de soluções alternativas

- Sugestões
- Obtenção de dados
- Personalizando as ideias, argumentos ou brigas
- Tempestade de ideias
- Jogo de interpretação de papéis

4. Teste de alternativas

- Posta à prova
- Realidades
- Esclarecimento
- Sugestões
- Harmonização
- Falta de experiência
- Prática
- Realidade prática

5. Determinação das ações e responsabilidades

- Resumindo
- Testando consenso
- Clarificação realidades
 - Designações
- Voto
- Polarização
- Falta de designação de responsáveis
- Falta de compromisso
- Obtensão de consenso
- Voto
- Informe
- Atas

A tabela 3 indica as distâncias etapas no processo de resolução de problemas. Os membros da equipe podem
exercer papéis críticos ou obstaculizadores que comprometem a eficácia do processo grupal. Isso pode
manifestar-se na forma de falta de clareza ou informações necessárias para a formulação de problemas de
comunicação intragrupal (clima crítico, competitivo); fechamento prematuro da seção ou implementação de
estratégias; falta de motivação adequada; falta de habilidades para a pesquisa e resolução de problemas.

A tomada de decisões inclui as seguintes etapas:

1. Avaliação do problema (definição de qual é o problema);

2. Análise (explorar alternativas para a ação);

3. Seleção (escolha da "melhor" alternativa);

4. Ação (implementação da solução decidindo quem faz o quê, e depois fazê-lo);

5. Reavaliação (assegurando que a solução foi implementada; e avaliando se foi eficaz).

A verificação da decisão importa definir exatamente:

· O que a equipe está tentando decidir e em que etapa da resolução do problema se encontra. Para isso é
preciso definir para cada etapa:

Quem deve participar;

· Como participar? (diretamente; é consultado; é informado); e

· Quando ele fará isso.

Por último, é necessário identificar quem ficará responsável por garantir que as tarefas sejam realizadas.

Os principais fatores que podem bloquear a tomada de decisões e a qualidade das mesmas são:

Falta de clareza na definição do problema e/ou na designação de responsabilidades.

2. Miopia (ver as primeiras alternativas como as únicas possíveis).

3. Decisões apressadas.

4. Decisões sem fundamentos ou dados adequados.

5. Falta de compromisso na ação.

6. Atribuição de responsabilidades para a tomada de decisões em níveis muito altos na organização.

7. Permitir que uma pessoa em situação de poder / autoridade expresse suas opiniões ou posições em etapas muito
tempranas do processo de tomada de decisões.

8. Inabilitação de experimentação com soluções alternativas. Medo do fracasso.

9. Confusão entre geração de ideias e a função de examinar ideias.

10. Tamanho inadequado do grupo que toma as decisões.

O processo de negociação de papéis pode ser desencadeado por uma "sensação" ou "mal-estar" que indica a
existência de um problema nesta área. O modelo consiste em cinco fases:

1. listado de expectativas dos papéis (produzindo a informação mais válida, compartilhando expectativas
mutuas, intercambiando “mensagens de papéis”);

2. identificação de conflitos e ambiguidade nos papéis, analisando as expectativas e identificando os

problemas–ambiguidade e conflitos;

3. produção de soluções alternativas e negociação (tomar e dar para encontrar a "melhor" alternativa: uma
solução realista aceita por todos);

4. implementação de um contrato de papéis (formulando um "contrato" entre os participantes especificando as

expectativas acordadas por eles mesmos, incluindo um compromisso de avaliar sua utilidade em uma data
determinada, e revisando o contrato se justifica) e,

5. renegociação se necessário.

VI - CONCLUSÕES

O trabalho em equipes interdisciplinares de saúde deve ser considerado como uma modalidade dentro de uma gama
de práticas colaborativas. Importa reconhecer os benefícios que tal modalidade proporciona, não apenas a os
pacientes, mas também aos membros da equipe. Periodicamente, é conveniente que a equipe se concentre não só
nas tarefas específicas; mas também dedique tempo e dedicação para se perguntar “Como estamos trabalhando
juntos?” e “Em que áreas precisamos de treinamento para melhorar nossa eficácia?”

BIBLIOGRAFIA:

· De la Revilla L. A consulta do médico de família: a organização na prática diária. Ed Jarpyo, Madrid, 1992:
91-100.

· Martín Zurros A, Palet Ferrero x, Sola Bas C. A equipe de Atenção Primária. Em Martín Zurro A e Cano Pérez JE
Manual de Atenção Primária, 2ª ed. Ed Doyma, Barcelona, 1989: 29-39.

EDISA: UBA. Fundação Kellogg. Educação a distância