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> Póvoa de Varzim Os gestores das PME devem, hoje em dia, mais do que nunca, pensar
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em grande para que as suas empresas sejam grandes no futuro, e para
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tal devem aplicar os conceitos que contribuíram para a ascensão das
> Santarém
Av. Bernardo Santareno, 33 A-B empresas que hoje dominam o mercado global.
O gestor de uma PME deve pensar em grande
2005-177 Santarém
T: 243 307 700 • F: 243 307 719 para que a sua empresa seja grande
santarem@libertyseguros.pt Luis Castañeda, autor de bestsellers como Sonho de um gestor com
> São João da Madeira
Av. Benjamim Araújo, 160 Deus, Como destruir uma empresa em 12 meses…ou antes e As 25
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OBRAS DE LUÍS CASTAÑEDA PUBLICADAS PELA VIDA ECONÓMICA:
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> Torres Vedras empresas, apresenta neste livro, de modo sucinto, os fatores que são vitais
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2560-272 Torres Vedras para o desenvolvimento das PME e que vão para além dos aspetos ope- A arte de converter planos de negócios em resultados rentáveis
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torresvedras@libertyseguros.pt racionais das organizações. Estes fatores são: liderança e fator humano; Alta gestão para executivos ocupados
> Viana do Castelo
Rua do Passeio das Mordomas estratégia; gestão do crescimento; inovação; gestão da mudança; ética, OBRAS DE LUÍS CASTAÑEDA A PUBLICAR PELA VIDA ECONÓMICA:
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4900-532 Viana do Castelo responsabilidade social e governo corporativo; a vida do diretor das PME. Que planos tem para o resto da sua vida
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> Vila Nova de Gaia Se é diretor de uma empresa pequena ou média ou se é um executivo
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que aspira a dirigir uma PME, deve ler, assimilar e aplicar os conceitos OUTRAS OBRAS DE LUÍS CASTAÑEDA:
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contidos neste livro. Como destruir uma empresa em 12 meses... ou antes
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> Vila Real Sonho do gestor com Deus
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5000-722 Vila Real O gestor voltou a sonhar com Deus
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Esc. de Chaves O líder em ação
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Ed. Jardim A qualidade fazêmo-la todos
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Pensar, tarefa essencial de líderes e gestores
> Viseu ISBN: 978-972-788-621-0
Av. Infante D. Henrique, 125 Em busca da evolução no trabalho
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T: 232 430 730 • F: 232 430 749 Como destruir a sua carreira executiva em 12 meses... ou antes
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Os conselhos do empresário do ano
Um plano de formação em liderança para jovens
 ÍNDICE

Introdução................................................................................... 7
Liderança e fator humano nas PME......................................... 11
Estratégia nas PME.................................................................... 47
Gestão do crescimento nas PME.............................................. 77
Inovação nas PME...................................................................... 95
Gestão da mudança nas PME................................................... 109
Ética, responsabilidade social e governo nas PME................ 125
A vida do gestor de PME........................................................... 149
Em jeito de epílogo..................................................................... 171
Sobre o autor............................................................................... 173

-5-
 Dedicatória:
A Mario Rosas e Jaime Santibáñez, cuja paixão por desen-
volver o espírito empreendedor nos jovens conseguiu que IM-
PULSA A.C. (antes DESEM, A.C.) seja a força educacional que
é hoje.
Ao Eng. Martin Alvarez, escritor e consultor que ajuda mui-
tos empresários a pensar em grande.
 INTRODUÇÃO

Muitos gestores ou diretores gerais de empresas pequenas ou

médias, se não a maioria, acreditam que as técnicas de alta ges-
tão, as que as grandes corporações empregam, estão fora do seu
alcance, não percebendo que muitas se tornaram grandes, pre-
cisamente porque começaram a pensar em grande e agir como
empresas grandes quando ainda eram pequenas. Diz-se que os
gestores de PME que pensam pequeno não são realmente gesto-
res, mas apenas administradores. Concetualmente, não são dife-
rentes do proprietário da oficina mecânica da esquina.
Muitos diretores gerais das PME acreditam que, a fim de
aplicar as técnicas da alta gestão, devem contar com um mes-
trado, ou pelo menos um diploma em administração de empre-
sas, ou frequentar um programa de alta gestão como aquele que
oferece o IPADE no México. E quando surge esta preocupação,
a desculpa é: “É preciso muito tempo e é o que menos tenho”
ou “É muito dispendioso e a empresa não pode financiá-lo” ou
“Não tenho nenhuma licenciatura, por isso não posso fazer um
mestrado”. Com este tipo de raciocínio “matam” a preocupa-

-7-
 Alta Gestão nas PME

ção e continuam a administrar a empresa, levando-a por um

caminho de sobrevivência, cancelando qualquer possibilidade
de crescer, dando tudo o que é capaz de dar. O problema é que,
nestas circunstâncias, o gestor e todo o pessoal não dão tudo
o que podem dar e ficam desmotivados, e mesmo ressentidos.
A complacência é outro fator que impede que o gestor e a
sua empresa aspirem ao crescimento. A sua justificação: Porquê
mexer-lhe se “já a vamos levando”? Se fazemos ondas, ainda
acabamos por afundar o navio.

A complacência é outro fator que impede

que o gestor e a sua empresa aspirem ao crescimento.

Como gestores de empresas, temos a obrigação moral de

multiplicar a riqueza na nossa empresa para criar valor para
os proprietários, colaboradores e sociedade em geral. Se não
o fizermos, equivale a colocar o nosso dinheiro numa conta a
prazo – que é segura, mas paga uma miséria de juros –, poden-
do colocá-lo numa conta de investimento, que, embora menos
segura, pode render juros altos.
Neste livro, mais que ensinar técnicas de alta gestão, o que
requereria vários volumes, tento mostrar ao gestor de PME a
necessidade imperiosa de se tornar um “diretor perito”, como
lhe chama o meu professor do IPADE Dr. Juan Grau, coautor
do livro Empreender o dirigir (Panorama Editorial), para poder
conduzir a sua empresa pelas águas tempestuosas da mudança
em todos os ambientes: económico, social, político, internacio-
nal, legal, tecnológico e físico.

-8-
 Introdução

Não faltará quem diga que para dirigir uma PME basta apli-
car os princípios básicos de gestão de empresas. Afirmo enfati-
camente que não é verdade. Hoje, mais do que nunca, as PME
devem ser geridas com as mesmas práticas de gestão utilizadas
pelas grandes, apenas adaptadas a uma dimensão menor. Não
reconhecer esta realidade é o que faz com que 65% das PME
no nosso país morram nos dois anos seguintes à sua fundação
e que 32% dos desempregados sejam empresários fracassados.
Quando fundámos o Programa Jovens Empresários, patrocina-
do pelo Desenvolvimento Empresarial Mexicano A.C. (agora
IMPULSA, A.C.) e com a assessoria do Junior Achievement,
surpreendeu-me ver que os manuais de gestão de empresas –
quase por brincadeira – continham as técnicas de gestão de
grandes empresas. As empresas que os estudantes de bacharela-
to criavam eram do tamanho mais micro que se possa imaginar​​
e, todavia, exigíamos aos seus gestores a utilização de técnicas
de empresas muito maiores.
Se tivesse tido um desses manuais nas minhas mãos antes de
lançar a minha própria empresa, não a teria destruído em seis
meses. E, previamente, tinha sido gestor de projeto, gestor de
produção e gestor de marketing numa empresa importante do
ramo químico e metalomecânico.
A minha participação na criação do Programa Empresários
Juvenis e a minha tentativa frustrada de ser um empresário
ensinaram-me a importância de saber tudo o que puder sobre
gestão de empresas para sobreviver e prosperar como um em-
presário.

-9-
 Alta Gestão nas PME

Foi tal o impacto que me causou ter “rebentado” com a mi-

nha empresa há 30 anos que comecei a estudar as causas do
insucesso empresarial, o que me levou a escrever o livro Cómo
destruir una empresa en 12 meses... o antes, que já sofreu três
atualizações e é amplamente utilizado, especialmente nas esco-
las de gestão.
Em suma, a mensagem que quero dar a um gestor de PME
neste livro é: se não quiser que a sua empresa passe a fazer parte
das estatísticas de mortalidade empresarial, dirija a sua empre-
sa pensando como os gestores das grandes empresas, mas adap-
tando o seu pensamento ao tamanho atual da sua empresa.
Mas lembre-se deste aviso: pensar em grande não o autoriza
a gastar em grande. Tenho visto muitos casos de gestores que
destruíram os recursos da sua pequena ou média empresa ten-
tando viver a vida do dos gestores de empresas muito maiores:
automóveis de luxo; viagens em primeira classe; hotéis de cin-
co estrelas; refeições nos melhores (e mais caros) restaurantes,
etc., tudo financiado com os parcos recursos de suas empresas,
quem sabe devidos a um banco. Então, PENSE E AJA, NÃO
GASTE COMO OS GESTORES DE GRANDES EMPRESAS.
E não me venha dizer como alguns gestores (hoje ex-gestores)
que se dão a esses luxos para capitalizar a imagem da empresa.
Palermices! A imagem de uma empresa valoriza-se com pro-
dutos ou serviços de alta qualidade a preços acessíveis e com
atenção e serviço aos clientes de qualidade mundial. Tudo o
resto é supérfluo.

- 10 -
LIDERANÇA E FATOR
HUMANO NAS PME
 UMA ORGANIZAÇÃO
SEM LIDERANÇA É COMO
UM CORPO SEM CABEÇA:
NÃO VIVE
Muito tem sido dito sobre a liderança. Todos os anos publi-
cam-se vários livros sobre este assunto. O termo parece fácil de
definir, mas não há uma definição que satisfaça a todos. Muitos
acreditam que é mais fácil identificar um líder que defini-lo. O
que é certo é as organizações precisam de pessoas capazes de
dirigi-las eficazmente para que atinjam os objetivos que traça-
ram.
Mas há bons líderes e há os maus líderes. Acredita-se que um
bom líder é aquele que dá melhores resultados que um mau líder.
No campo dos negócios, pelo menos, parece que um bom líder
cria mais valor para os acionistas e sociedade que um mau líder.
Nas PME , um gestor que tenta fazer com que o seu negócio
sobreviva não pode ser considerado um bom líder, porque o
seu perfil não se encaixa no perfil do que é chamado de boa
liderança. E que quando os recursos são escassos, a competên-

- 13 -
 Alta Gestão nas PME

cia agressiva e o mercado difícil, o strese pode fazer o gestor agir

mais como um demónio do que como um anjo.
Na minha carreira conheço muitos casos destes. Estes são
casos de pequenos empresários que, na sua luta para crescer, al-
gumas vezes agiram fora dos cânones da boa liderança. Foram
duros, intolerantes, vulgares, insensíveis e mais, mas sobrevive-
ram e mudaram as suas atitudes,
E as suas empresas prosperaram, embora o mesmo não te-
nha acontecido na sua vida familiar.

A RAZÃO?
Negligenciaram a família ao dedicar-se de corpo e alma à
sua empresa. E quando se deram conta, já tinham sérios pro-
blemas com os seus filhos e/ou com o seu cônjuge.
Então, onde ficou a liderança? Pode-se ser líder empresarial
e não em casa? Quando falamos de um grande líder, tende-
mos a pensar num homem (ou mulher) perfeito em todos os
sentidos, bom gestor de empresa, bom pai, bom marido, bom
cidadão, quer dizer, tendemos a idealizá-lo. Diria que todos os
que escrevem sobre liderança formam uma imagem ideal da
imagem do líder que, na prática, não se cristaliza. Todos os lí-
deres têm falhas, são humanos.

Onde o líder nunca deve falhar, pelo menos

conscientemente, é nas questões humanas.

- 14 -
 Liderança e fator humano nas PME

Com base no acima exposto, acredito que a liderança é

como a média de batidas dos jogadores de basebol. É conside-
rado um bom batedor aquele que supera em média um hit em
cada três vezes que vai bater. E é quase impossível que um bom
líder seja perfeito em cada momento e aspeto da sua vida. Onde
o líder nunca deve falhar, pelo menos conscientemente, é nas
questões humanas: nunca deve fazer nada que prejudique men-
tal, espiritual ou fisicamente ninguém. Isto é o que diferencia
um Gandhi de um Hitler. Nenhum líder empresarial pode rei-
vindicar o direito de causar dano físico a um grupo de pessoas
para empregar um grupo maior, por exemplo: este é o caso de
empresas que, com os seus resíduos tóxicos, causaram doença,
até mesmo a morte, a muitas pessoas e acabaram por enfrentar
penas de prisão para os seus gestores e indemnizações enormes
(Lembra-se do filme “Erin Brockovich”, com Julia Roberts?).
Então, há uma linha muito fina e frágil entre boa liderança
e má liderança. O líder de hoje pode ser perseguido amanhã.
As qualidades que esperamos de um bom líder só são um bom
desejo que dificilmente será satisfeito a 100% o tempo todo. Por
exemplo, deseja-se que o líder seja sempre humilde, mas nunca
haverá sempre um momento em que será vaidoso. A equanimi-
dade é altamente desejável num líder, mas até Cristo perdeu a
paciência com os corretores na porta do templo em Jerusalém.
Desejou por isso ser líder?
Voltemos à “média de batidas”, ou seja, um bom líder deve
praticar as qualidades de boa liderança a maioria do tempo, e,
quando o faz, as suas atitudes e ações indesejáveis não devem
causar dano físico, mental ou espiritual a nada, porque se o fize-
rem, o líder pode perder a sua posição, mais cedo ou mais tarde.

- 15 -
 Alta Gestão nas PME

A humildade [no líder] não é apoucamento…, mas es-

tímulo e acicate de superação. Só se nos julgar menos
pretenderemos ser mais. Que a humildade seja a verdade
obriga a uma conduta que a muitos parece imprópria;
saber retificar e retificar sobretudo se o equívoco diz res-
peito a si próprio.
Carlos Llano C., em Humildad y Liderazgo (Edições Ruz)

O LÍDER NASCE OU FAZ-SE?

Existem muitas teorias. Acho que a resposta é: pode-se nas-
cer com dons de liderança ou podem-se adquirir. No primeiro
caso, temos de descobri-los e aplicá-los. No segundo, temos de
reconhecer que são necessários, em seguida, desenvolvê-los e,
finalmente, implementá-los.
Os líderes são tão necessários nas PME como nas empre-
sas grandes. Talvez mais, já que apenas os verdadeiros líderes
são capazes de transformar uma pequena empresa (incluindo
micro-empresas) numa maior. Os gestores de empresas maio-
res devem, sem dúvida, ser bons líderes, se não, não durarão
muito tempo no cargo, mas recebem muito apoio dos gestores
sob o seu comando, de maneira que não têm de “dividir-se”
em muitos pedaços para dirigir a empresa, como têm de fazer
os gestores de PME. Além disso, muitos gestores de grandes
empresas nem sofreram as agruras dos gestores de PME, já que
é provável que uma elevada proporção dos mesmos começou
como empregado dessas empresas ou de outras. Ou seja, não
enfrentaram os desafios e dilemas de empresários que pratica-

- 16 -
 Liderança e fator humano nas PME

mente começaram do zero. Digamos que não quero que o leitor

me diga como Henry Ford disse a um visitante de uma das suas
fábricas quando este, maravilhado, disse: “Sr. Ford, é incrível
o que fizeram a partir do nada”. “Como a partir do nada?” –
respondeu Ford. – “Comecei com o que sou”. O que foi Henry
Ford? Um empresário que reconhecia claramente as suas capa-
cidades mentais e físicas.
Nas PME, os gestores devem testar as suas capacidades de
liderança a todo momento pela quantidade de situações difíceis
que enfrentam. Talvez seja nas PME onde melhor se opera a
liderança situacional, isto é, de acordo com a situação, será a
maneira de implementar a liderança.
Mas este livro não pretende falar de estilos de liderança, mas
das características que fazem de um gestor um bom líder, que
pode levar a empresa e o seu pessoal em direção aos objetivos
que fixaram, sejam modestos ou de grande envergadura. A este
respeito, não creio que a qualidade da gestão dependa do tama-
nho dos alvos.
Pode-se ser um bom líder mantendo pequena a empresa.
Como Bo Burlingham, no seu livro Small Giants: “É um axio-
ma de negócios amplamente aceite que as grandes empresas fa-
çam crescer as suas receitas e lucros ano após ano. No entanto,
em silêncio, sob o radar, alguns empregadores têm rejeitado a
pressão do crescimento ilimitado, para se concentrar em obje-
tivos de negócio mais satisfatórios. Objetivos como ser grandes
no que fazem... como criar um excelente lugar para trabalhar…
como providenciar um grande serviço aos seus clientes... como
dar uma grande contribuição às suas comunidades… e encon-
trar grandes formas de gerir a sua vida”.

- 17 -
 Alta Gestão nas PME

Para ser um líder de outros,

primeiro deve ser um líder de si mesmo.

“Encontrar grandes formas de executar a sua vida”. Esta fra-

se contém uma reflexão profunda que pode traduzir-se como:
“Para ser um líder de outros, primeiro deve ser um líder de si
mesmo”. “Então, o diretor não deve acreditar que a única for-
ma de ser líder é dirigindo uma grande empresa. Aqueles que
pensam assim correm o risco de se tornar líderes terríveis que
no processo de fazer crescer a sua empresa de forma desmedida
acabem por destruí-la.
Esta reflexão leva-me a propor uma tese:
Que o gestor que nasce com as qualidades de liderança tem
mais facilidade em fazer crescer a sua empresa até ao tamanho
que queira, e que, em contrapartida, o gestor que adquire essas
capacidades de liderança encontra muitas dificuldades para fa-
zer crescer muito a sua empresa, simplesmente porque não é
natural. Mas, quando o faz, o seu mérito é maior.
No entanto, se o crescimento ocorre naturalmente, quer di-
zer não forçado, o gestor que não é líder nato pode prosperar
sem dificuldade, e ao ser antes de mais líder de si mesmo, sa-
berá o momento de ceder as rédeas a outro que naturalmente
possua as características da uma boa liderança.
Ser um bom líder é como ser um bom gestor, então, como
o empresário quer ser bom gestor, é necessário desenvolver ou
adquirir as competências, características ou qualidades de uma
liderança eficaz. É para sua conveniência.

- 18 -
 Liderança e fator humano nas PME

Acreditamos que o líder

1. Vê o que necessita ser feito hoje, sem perder de vista
o amanhã.
2. Comunica clara e poderosamente as ações e responsa-
bilidades da missão.
3. Inspira os outros para que contribuam com o melhor
de si mesmos, demonstrando confiança, integridade,
maturidade e consideração.
4. Motiva os outros para que queiram participar.
5. Flexibiliza e compele o pessoal para que cada um de-
senvolva o seu potencial.
6. Demonstra a confiança no alcance vitorioso da visão.
Lee e Norma Barr, em Leadership Development (Eskin
Press)

Um líder sem pessoas para dirigir não pode ser chamado

de líder (até um líder espiritual dirige ou guia pessoas, mesmo
sem autoridade formal sobre elas), assim como um homem não
pode ser chamado de pai se não tem ou teve filhos, mesmo que
adotados. O líder precisa de estar no comando de pessoas. Ao
gerir pessoas é que o líder se confirma como tal. Vemos isso no
futebol: os treinadores mais bem-sucedidos são os que levam
as suas equipas (leia-se jogadores) a ganhar campeonatos com
mais frequência. Os jogadores são as pessoas que precisam de
direção para objetivos elevados: ganhar campeonatos. Um trei-

- 19 -
 Alta Gestão nas PME

nador desportivo eficaz é definitivamente líder de pleno direito

sujeito a altas pressões que a outros derrotariam rapidamente.
Um treinador não tem apenas de ganhar a curto prazo (que
dura um torneio), deve também enfrentar os egos enormes de
muitos dos seus jogadores, expectativas de fãs da equipa e a
pressão constante do ou dos proprietários da mesma.
Voltando ao tema das pessoas, dos seguidores do líder na
empresa, deve reconhecer-se que, sem chegar aos extremos que
se apresentam nos desportos, existem grandes dificuldades em
assegurar que todos remem no mesmo sentido e com a mes-
ma intensidade para conseguir que o barco vá na direção certa.
A isto chama-se alinhamento. Por isso, também se compara o
gestor de empresas ao maestro. Numa orquestra, se os músicos
não estão “alinhados” com a partitura e não seguem o compas-
so do maestro, o resultado pode ser desastroso.
Das equipas desportivas e das orquestras pode-se aprender
muito sobre a arte de gerir pessoas para o aplicar à empresa.
Em ambos os casos há pessoas que realizam diferentes tarefas,
há sistemas e procedimentos a seguir, há formação contínua, há
regras de excelência, há motivação, há metas claras e específicas
e, é claro, há um gestor. Há também conflitos humanos; egos
colidindo uns com os outros; problemas emocionais, proble-
mas físicos, falhas éticas, etc. Nas empresas, ocorre o mesmo
num ou outro grau.
As pessoas numa empresa são tão valiosas quanto os mem-
bros de uma equipa desportiva ou de uma orquestra. A diferen-
ça está nos tipos de inteligência dominantes nos três tipos de

- 20 -
 Liderança e fator humano nas PME

organização. Na equipa desportiva a inteligência dominante é a

cinestésica corporal. Na orquestra, a inteligência é obviamente
musical. Na empresa operam quase todas: o operador de má-
quina precisa de inteligência cinestésica corporal; a secretária
requer inteligência linguística para comunicar adequadamente
com o seu chefe e todos aqueles que lidam com o seu chefe, in-
teligência cinestésica corporal (para lidar com o computador e
outros aparelhos), inteligência interpessoal (para conviver bem
com todos), pelo menos.
O contabilista precisa de inteligência lógico-matemática
principalmente; o vendedor requer inteligência linguística e in-
terpessoal e o gestor deve ter inteligência interpessoal, linguís-
tica, lógico-matemática, intrapessoal, visual-espacial e moral.

O gestor de empresa deve ser um malabarista

de inteligências.

Conforme observado, o gestor de empresa deve ser um mala-

barista de inteligências para fazê-las funcionar harmoniosamente,
de modo a que todas se dirijam em direção aos objetivos da em-
presa, tanto os de curto e médio prazo como os de longo prazo.
Com base no exposto, o que realmente impulsiona o gestor
é a inteligência, por isso agora tanto se fala de CAPITAL IN-
TELETUAL, que é considerado o principal ativo de qualquer
empresa.

- 21 -
 Alta Gestão nas PME

O hardware e o software são importantes, mas não exce-

dem o brainware. Talvez de futuro as máquinas possam chegar
a substituir o ser humano nesta área, mas, de momento, nada
supera a inteligência humana.
Mas há outro elemento que dificilmente poderia ser adqui-
rido por uma máquina: o heartware - o “coração” das pessoas, o
centro de motivação e de paixão. Uma máquina poderá chegar
a realizar os processos cerebrais para executar uma tarefa, mas
não poderá fazê-lo nem com motivação nem com paixão.
Então, o gestor deve procurar, ao liderar a sua gente, o se-
guinte:
• Usar ao máximo a sua inteligência.
• Estar altamente motivado.
• Atuar com paixão.
O conjunto destes três fatores só pode produzir excelência
empresarial. Mas o gestor não pode descansar nos seus louros,
porque, como em todo o sistema, qualquer interferência pode
desestabilizar a organização. Portanto, como diz o meu filho
Luis, gestor de liderança do banco Compartamos, a liderança é
um desporto de contacto.

- 22 -
 Liderança e fator humano nas PME

Os líderes que incentivam

1. Veem as situações como desafios e oportunidades e
não como problemas.
2. Identificam o potencial positivo em cada pessoa e si-
tuação.
3. Respeitam e valorizam as diferenças individuais.
4. Comunicam o reconhecimento do progresso e as con-
tribuições individuais.
5. Comunicam aberta e honestamente.
6. Veem-se a si mesmos como iguais aos demais em valor
e dignidade e, por conseguinte, tratam os chefes, os
colegas e os subordinados como participantes iguais
no processo.
7. Realizam revisões do desempenho positivo.
8. Comunicam numa linguagem de igualdade através da
cooperação, acordo e relações ganhar-ganhar.
9. Facilitam a comunicação aberta das metas a curto e
longo prazo e a declaração da missão da organização.
10. Estão comprometidos com dar e receber – retroali-
mentação.
Don Dinkmeyer e Daniel Eckstein, em Leadership by
Encouragement (St. Lucie Press)

- 23 -
ESPAÇOS LIBERTY SEGUROS
> Açores
Rua Professor Machado Macedo, 20
Lugar de S. Gonçalo
9500-543 Ponta Delgada
T: 296 650 930 • F: 296 650 949
acores@libertyseguros.pt
> Almada
Av. Bento Gonçalves, 31
2805-100 Almada
T: 21 273 80 60 • F: 21 273 80 79
almada@libertyseguros.pt
> Amadora/ Sintra
Rua Conde Castro Guimarães, 4 A Lj.
2720-119 Amadora
T: 21 496 90 20 • F: 21 496 90 39
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> Amarante
Ed. Portas da Cidade
Rua da Rampa Alta, 376
4600-013 Amarante
T: 255 420 700 • F: 255 420 719
amarante@libertyseguros.pt
> Aveiro
Rua Senhor dos Milagres, 23
3800-261 Aveiro
T: 234 378 840/2/3 • F: 234 378 859
aveiro@libertyseguros.pt
> Braga
Rua Bernardo Sequeira, 196
4715-010 Braga
T: 253 609 160 • F: 253 609 179
braga@libertyseguros.pt
Esc. de Guimarães
Av. D. João IV, 1076
Bloco A – Fracção E
4810-534 Guimarães
T: 253 540 610 • F: 253 540 629
guimaraes@libertyseguros.pt
> Bragança
Av. Sá Carneiro, 206 r/c dto.
5300-252 Bragança
T: 278 420 110 • F: 278 420 129
braganca@libertyseguros.pt
> Castelo branco
Urb. Quinta Dr. Beirão, Lt. 27, r/c
6000-140 Castelo Branco
T: 272 339 200 • F: 272 339 219
castelo.branco@libertyseguros.pt
Esc. da Covilhã
Av. da Anil, 13-A - r/c B
T: 275 000 099 • F: 275 000 099
6200-502 Covilhã
covilha@libertyseguros.pt
> Coimbra
Av. Fernão de Magalhães, 672
3000-174 Coimbra
T: 239 852 100 • F: 239 852 119
coimbra@libertyseguros.pt
> Estoril
Av. General Carmona – Condomínio
Residências do Estoril, Fracção A
2765-207 Estoril
T: 21 464 38 20 • F: 21 464 38 39
estoril@libertyseguros.pt
> Évora
Pç. Joaquim António Aguiar, 23
7000-510 Évora
T: 266 749 710 • F: 266 749 729
evora@libertyseguros.pt
> Faro
Av. 5 de Outubro, 32
8000-076 Faro
T: 289 890 050 • F: 289 890 069
faro@libertyseguros.pt
Esc. de Portimão
Estrada da Rocha
Residências Portas da Rocha,
Lt 2, Loja 8
8500-804 Portimão
T: 282 405 150 • F: 282 405 169
portimao@libertyseguros.pt
> Funchal
Rua Cons. José Silvestre Ribeiro, 39
9000-045 Funchal
T: 291 215 380 • F: 291 215 399
funchal@libertyseguros.pt
> Guarda
Av. Rainha D. Amélia, Bl 1, r/c esq.
6300-749 Guarda
T: 271 232 500 • F: 271 232 519
guarda@libertyseguros.pt
> Leiria
Rua D. Maria Graça Lúcio da Silva, 1
2400-181 Leiria
T: 244 816 020 • F: 244 816 039
leiria@libertyseguros.pt
Esc. das Caldas da Rainha
Rua Pêro Vaz de Caminha, 5
2500-924 Caldas da Rainha
T: 262 889 460 • F: 262 889 479
caldasrainha@libertyseguros.pt
Esc. de Fátima
Av. Beato Nuno, 274-A
2496-908 Fátima
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> Lisboa
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1069-001 Lisboa
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lisboa1@libertyseguros.pt
Esc. Parque
das Nações / Expo
Lg. dos Arautos, 2.06.05 D
1990-221 Lisboa
T: 21 893 40 10 • F: 21 893 40 29
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> Maia
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4470-142 Maia
T: 22 943 60 50 • F: 22 943 60 69
maia@libertyseguros.pt
> Matosinhos
Rua Roberto Ivens, 1336,
Entrada 2
4450-251 Matosinhos
T: 22 939 21 30 • F: 22 939 21 49
matosinhos@libertyseguros.pt
www.libertyseguros.pt Luis Castañeda
Alta gestã o nas PME
> Odivelas
Rua Augusto Alexandre Jorge
Lt.1, Loja dta.
Alta gestã o
Urb. Quinta da Memória
2675-220 Odivelas
T: 21 934 74 01 • F: 21 934 74 19
odivelas@libertyseguros.pt
Alta gestão
> Paços de Ferreira
nas PME
Rua D. João I, 32
4590-577 Paços de Ferreira
T: 255 868 820 • F: 255 868 880
pacos.ferreira@libertyseguros.pt  
> Porto
nas PME
Lg. Dr. Tito Fontes, 163
4000-538 Porto
T: 22 207 27 50 • F: 22 207 27 69
porto@libertyseguros.pt
> Póvoa de Varzim Os gestores das PME devem, hoje em dia, mais do que nunca, pensar
Av. 25 de Abril, 94
4490-004 Póvoa de Varzim
T: 252 299 210 • F: 252 299 229
em grande para que as suas empresas sejam grandes no futuro, e para
povoavarzim@libertyseguros.pt
tal devem aplicar os conceitos que contribuíram para a ascensão das
> Santarém
Av. Bernardo Santareno, 33 A-B empresas que hoje dominam o mercado global.
O gestor de uma PME deve pensar em grande
2005-177 Santarém
T: 243 307 700 • F: 243 307 719 para que a sua empresa seja grande
santarem@libertyseguros.pt Luis Castañeda, autor de bestsellers como Sonho de um gestor com
> São João da Madeira
Av. Benjamim Araújo, 160 Deus, Como destruir uma empresa em 12 meses…ou antes e As 25
3700-059 São João da Madeira
T: 256 202 060 • F: 256 202 629 tarefas indiscutíveis do diretor de PME, e que dirigiu grandes e médias
sjoaomadeira@libertyseguros.pt
empresas, apresenta neste livro, de modo sucinto, os fatores que são vitais OBRAS DE LUÍS CASTAÑEDA PUBLICADAS PELA VIDA ECONÓMICA:
> Torres Vedras
Av. General Humberto Delgado, 43-C
2560-272 Torres Vedras para o desenvolvimento das PME e que vão para além dos aspetos ope- A arte de converter planos de negócios em resultados rentáveis
T: 261 337 000 • F: 261 337 019
torresvedras@libertyseguros.pt racionais das organizações. Estes fatores são: liderança e fator humano; Alta gestão para executivos ocupados
> Viana do Castelo
Rua do Passeio das Mordomas estratégia; gestão do crescimento; inovação; gestão da mudança; ética, OBRAS DE LUÍS CASTAÑEDA A PUBLICAR PELA VIDA ECONÓMICA:
da Romaria, 29
4900-532 Viana do Castelo responsabilidade social e governo corporativo; a vida do diretor das PME. Que planos tem para o resto da sua vida
T: 258 807 880 • F: 258 807 899
vianacastelo@libertyseguros.pt Despedimento, estagnação ou promoção
> Vila Nova de Gaia Se é diretor de uma empresa pequena ou média ou se é um executivo
Rua S. Cristovão de Mafamude, 33 r/c
que aspira a dirigir uma PME, deve ler, assimilar e aplicar os conceitos OUTRAS OBRAS DE LUÍS CASTAÑEDA:
4430-215 Vila Nova de Gaia
T: 22 377 42 00 • F: 22 377 42 19
vila.nova.gaia@libertyseguros.pt contidos neste livro. Como destruir uma empresa em 12 meses... ou antes
> Vila Real Sonho do gestor com Deus
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vila.real@libertyseguros.pt O terceiro sonho do gestor com Deus
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Os conselhos do empresário do ano
Um plano de formação em liderança para jovens