GESTÃO EM ENFERMAGEM

GERENCIAMENTO DE
PESSOAS E EQUIPES EM
SAÚDE
Autoria: Ma. Bruna Nadaletti de Araújo – Revisão
técnica: Me. Tiago Sousa Paiva

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 Introdução

Vamos explorar esta unidade inicialmente compreendendo o Gerenciamento de Pessoas, enquanto estratégia
para o gerenciamento de equipes e de responsabilidade do enfermeiro. Para que isso seja possível, é instigante
refletir sobre alguns pontos: Como fazer gestão de pessoas no contexto mundial em que vivemos? Qual o
papel da enfermeira frente à gestão de sua equipe? Qual a influência e impactos que o processo de
gerenciamento de pessoas e equipe traz para os resultados da equipe de enfermagem?

Tais questionamentos devem servir como norte, para que, previamente à imersão na temática, você desenvolva
o pensamento sobre o papel do enfermeiro para além das atividades assistenciais, visto que dentre as
responsabilidades profissionais, cabe ao enfermeiro desenvolver atividades de gestão do cuidado, da equipe e
do serviço. Para isso, você deve apropriar-se de competências específicas.

No transcorrer desta unidade, serão abordados conceitos básicos e essenciais quanto ao trabalho em equipe de
saúde, os quais facilitarão a compreensão de aspectos como a organização do trabalho em equipe e as
competências para o trabalho em equipe.

Além disso, serão abordados os conceitos introdutórios quanto ao gerenciamento de conflitos e negociação,
assim como, problematização de situações cotidianas que envolvem o gerenciamento de enfermagem. Com
vistas a potencializar o entendimento e a aplicabilidade dos conceitos, serão exploradas as faces do
Dimensionamento de Pessoal de Enfermagem em Instituições de Saúde e, por fim, mas não menos importante,
serão trabalhados aspectos do Gerenciamento de conflito no dimensionamento de pessoal em serviço de saúde.

Bons estudos!

Tempo estimado de leitura: 80 minutos.

2.1 Trabalho em equipe de saúde

As estratégias de gestão adotadas pelos serviços de saúde definem as suas características de uma forma geral,
assim como de suas equipes de profissionais. Os processos de trabalho também são resultantes da gestão
estratégica das organizações.

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Nesse contexto, quando denominamos equipe de saúde, estaremos fazendo referência, na maioria das vezes,
com uma situação de trabalho. Assim, o tipo de serviço desenvolvido por determinado serviço e equipe de
saúde, sempre se fará em condições que envolvem dimensões humanas, as quais demandam necessidades de
saúde (CIAMPONE; PEDUZZI, 2000).

Os serviços de saúde apresentam como estratégia organizacional a estruturação e divisão de equipes

(PEDUZZI, 1998). No que diz respeito à constituição das equipes de saúde, é preciso alertar que elas não se
resumem à interdisciplinaridade, mas, sim, por questões muito mais complexas, como a interação efetiva das
diversas disciplinas e saberes, agindo como elemento integrador ou distanciador de seus membros
(MATUMOTO et al., 2005).

Você quer ler?

A interprofissionalidade e a interdisciplinaridade são fundamentais para as atividades de
cuidado em saúde, visto que os saberes e as práticas se complementam, buscando
atender a totalidade das necessidades/demandas dos pacientes. Mas você sabe quais são
as diferenças existentes entre as duas modalidades? Para responder a essa questão, lhe
convido a realizar a leitura do artigo “Interdisciplinaridade e interprofissionalidade na
estratégia saúde da família” (FARIAS et al., 2018), o qual traz a interprofissionalidade e
a interdisciplinaridade no contexto da saúde da família, explorando os conceitos.
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Nesta perspectiva, é preciso enfatizar que os membros que constituem as equipes são seres humanos, com suas
particularidades pessoais e, além disso, apresentam profissões cujas autoridades são desiguais, o que pode
gerar situações de poder, levando a tensões internas, resultando em conflitos (SCHARAIBER et al., 1999).

Com isso, podemos explorar o entendimento de que, a partir da modalidade de trabalho adotada nos processos,
as relações de poder nas equipes tornam-se mais ou menos evidentes, pois os processos, por sua vez, precisam
ser pensados de acordo com as necessidades organizacionais, o que inclui as necessidades humanas de seus
colaboradores, constituintes das equipes de trabalho.

2.1.1 A organização do trabalho em equipe

O trabalho em equipe é uma das competências mais discutidas e valorizadas pelas organizações
contemporâneas. De maneira tipológica, podemos classificar a presença de duas peculiaridades de trabalho em
equipe, a saber: a equipe de agrupamento e a equipe de integração. A primeira, chamada de agrupamento,
maquia-se pela justaposição das ações e agrupamentos dos agentes, já a segunda, chamada de integração, tem
sua constituição na possibilidade de articulação das ações e interação dos agentes (PEDUZZI, 1998).

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No entanto, não basta apenas a equipe de trabalho se fazer constituída, pois, para que os objetivos e resultados
sejam alcançados, é preciso haver a utilização das premissas básicas do trabalho em equipe. Tais premissas
podem ser garantidas a partir do papel da liderança das equipes, na perspectiva de que o líder é o incumbido
de injetar estímulo na equipe para o alcance dos objetivos coletivos, bem como oportunizar um ambiente
passível de integração e evolução em equipe (SOUZA; CAMPOS; RAMOS, 2001).

Você o conhece?
Considerando a importância que a liderança em saúde, em especial na enfermagem
possui, quero lhe apresentar a enfermeira Paulina Kurcgant, a qual foi conselheira do
Coren-SP e é vista como uma liderança na enfermagem, com base em sua forma atuante
e proativa de ser. No link a seguir você terá acesso ao vídeo disponibilizado no canal do
Coren SP, que traz uma explanação dela, falando sobre Liderança em Enfermagem:
Acesse

Também podemos enaltecer o trabalho em equipe como um critério para a promoção de novas visões e
perspectivas no ambiente de trabalho, indo ao encontro do equilíbrio dos processos, vislumbrando equacioná-
los, ou seja, vislumbrar a participação ativa de todos os colaboradores, potencializando aquilo que todos
apresentam de positivo, e também destacando aquilo que precisa ser potencializado para a evolução do grupo.
Sendo assim, o trabalho em equipe é, sem discussão, uma estratégia de gestão para o alcance de resultados
(PINHO, 2006).

Figura 1 - Trabalho em Equipe Fonte: Galeria DTCOM, 2021.

#PraCegoVer Quatro pessoas sentadas ao chão, com folhas de papel em sua frente, simbolizando a tomada de
decisão em equipe.

Nesse sentido, precisamos enaltecer que o mercado de trabalho contemporâneo expõe as organizações e aos
trabalhadores a um ritmo acelerado de transformações, o que exige que dinâmicas ágeis de adaptação sejam
adotadas. Com isso, o trabalho em equipe volta a ganhar espaço, o qual torna-se determinante para que as

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modificações sejam operacionalizadas em sintonia e equilíbrio, com o coletivo prevalecendo frente ao
individual (RICCARDI et al., 2009).

Porém, mesmo a saúde fazendo parte do mercado de trabalho como todas as demais áreas do conhecimento,
ela possui algumas especificidades que a fazem diferente e como principal precisamos destacar o seu objeto de
trabalho, que é a vida humana. Isso traz inúmeras peculiaridades a serem consideradas de maneira especial,
pois qualquer falha pode incorrer em fragilidades graves ou em erros fatais.

Outra lacuna do cenário da saúde, que expressa limitações e desafios no trabalho em equipe, é o fato de a
equipe ser multiprofissional e interdisciplinar, o que potencializa as diferenças e predomínio dos interesses
individuais, por vezes. Isso ocorre porque a expectativa do trabalho em saúde é atender o sujeito na sua
totalidade/integralidade, tornando o trabalho complexo e impondo-se a necessidade de uma prática de trabalho
coletiva (CALOMÉ, 2005).

Ao encontro disso, também podemos afirmar que o trabalho em equipe no contexto da saúde é fundamental
para que as necessidades dos sujeitos atendidos sejam atendidas e contempladas na totalidade, ou seja, que se
sustente a integralidade do cuidado a partir do cuidado multiprofissional e interdisciplinar.

Também, como especialidade do trabalho em equipe na saúde, se enquadra o estabelecimento de vínculo em

suas diversas faces, seja entre os próprios trabalhadores, ou ainda, o mais esperado, entre os trabalhadores e os
pacientes ou as famílias assistidas.

Neste sentido deve-se buscar sempre o vínculo de confiança, o qual será a base para todo o desfecho restante.
Ao encontro disso, enfatiza-se a importância da estruturação dos processos que envolvem o trabalho em
equipe, principalmente, na intencionalidade de se efetivar na prática aquilo que se espera do trabalho em
equipe (MATUMOTO et al., 2005).

A formação acadêmica do profissional da saúde é deliberativa para que ele adentre o mercado de trabalho com
as mínimas condições de trabalhar em equipe. Por muito tempo, o olhar da formação foi voltado para o
indivíduo, na sua individualidade, sem vislumbrar a sua atuação em conjunto, de forma colaborativa aos
demais profissionais, seja da mesma área de formação ou das demais profissões que constituem as equipes de
saúde.

Hoje, já evoluímos neste sentido e as lacunas ainda existentes precisam ser minimizadas pelos próprios
serviços de saúde, desenvolvendo as habilidades frágeis nos colaboradores contratados, buscando também o
desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo (GARIGLIO; RADICCHI, 2008).

Você quer ler?

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 A assistência à saúde é complexa e neste cenário o enfermeiro e sua forma de atuação se
tornam um diferencial, em especial para o trabalho em equipe. Porém, o período de
formação acadêmica deste profissional deve oportunizar experiência que o preparem
para o mercado de trabalho em diversas perspectivas, inclusive de trabalhar em equipe.
No link a seguir você consegue ter acesso à leitura de um artigo científico com foco no
trabalho em equipe na formação do enfermeiro.
Acesse

O trabalho em equipe é uma estratégia saudável e eficaz para enfrentar a complexidade existente no cenário da
saúde, pois o fazer de forma colaborativa minimiza os desafios, ou ainda faz com que estes sejam enfrentados
de uma maneira mais leve e objetiva.

Porém, cada vez mais, pode-se perceber que o trabalho em equipe acontece da maneira ideal nas organizações
em que o aspecto é tomado como preocupação, ou seja, que os processos que constituem a organização são
pensados a partir da integralidade do cuidado e do trabalho em equipe, buscando como resultado a qualidade
dos serviços oferecidos e satisfação dos clientes (PEDUZZI, 2001).

Dentro desse processo, é indispensável destacar que, quando se trata da formação de equipes na área de saúde,
existem algumas especificidades, que entre as principais podemos destacar: o domínio de uma linguagem
particular, que pode resultar na exclusão de outra, gerando desequilíbrio inter e multidisciplinar, frutificando
com isso relações de poder entre as profissões. Para minimizar tal impacto, precisa-se ter a consciência de que
a atuação e equipe precisa ter como premissa básica a satisfação do cliente e de suas necessidades específicas,
não bastando integrar o saber técnico dos profissionais da equipe (PINHO, 2006).

Contudo, não compreenda isso como um descuido perante as particularidades de cada profissional, mas, sim,
pela importância que a interação das diferenças técnicas traz para o dia a dia dos serviços de saúde, facilitando
a operacionalização do trabalho em busca da qualidade. Sendo assim, o trabalho em equipe é o que se
compartilha, devendo, para tanto, considerar as percepções dos profissionais que constituem tal equipe
(PEDUZZI, 2001).

Estudo de Caso
O enfermeiro gestor de uma unidade de terapia intensiva recebe a incumbência de inovar
na metodologia de passagem de plantão. Nas horas após o recebimento da tarefa, ficou
muito angustiado, sem saber por onde começar, entendendo que a mudança não seria
bem aceita pela equipe.

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 Partiu do pressuposto que tudo aquilo que é imposto não é bem aceito, assim como
daquilo que eu não participo da construção e decisão tenho a tendência a rejeitar e não
colaborar. Sendo assim, decidiu criar estratégias para ouvir a opinião dos colaboradores
sobre qual seria o método mais adequado a ser utilizado daquele momento em diante.
Antes de prosseguirmos, gostaria que você fizesse uma reflexão de como você se
comportaria caso fosse o enfermeiro deste caso?
Sendo assim, o enfermeiro adotou o estilo de liderança democrática e desenvolveu um
quis no qual todos os colaboradores deveriam responder a seguinte pergunta: Como seria
a passagem de plantão ideal? E a partir de todas as respostas, analisou e refletiu até
chegar em uma proposta de solução inovadora, que foi a passagem de plantão na beira
do leito, com a participação do paciente e do acompanhante que estivesse presente.

Portanto, é indispensável que cada serviço de saúde tenha conhecimento das características específicas dos
seus principais clientes, a fim de contemplar as suas necessidades reais, oferecendo serviços que gerem valor e
superem as expectativas. Se tais características não forem transparentes e de conhecimento de todos, o risco da
equipe estar atuando ao desencontro das necessidades dos pacientes e até mesmo da organização torna-se
grande (MATUMOTO et al., 2005).

Ao encontro disso, ressalta-se a importância da conexão das boas práticas da equipe de saúde, a qual busca
regrar as inúmeras formas de operacionalizar o trabalho, específico de cada peculiaridade, uma vez que cada
uma delas tem seus fundamentos, desempenhos e seus saberes. E quanto ao entrosamento dos profissionais,
esse aspecto vai além da integração dos conhecimentos próprios trazidos por cada membro constituinte, sendo
necessário ter como pensamento central a geração de valor ao público-alvo (MATUMOTO et al., 2005).

Perante a atuação profissional complexa que se apresenta nos serviços de saúde, evidencia-se a imposição da
interação entre os atores envolvidos, para que, assim, processos bem sustentados possam ser estruturados e
operacionalizados, agregando valor aos serviços oferecidos, impactando qualitativamente as expectativas e
percepções dos pacientes (FEUERWERKER; SENA, 1999).

É nesse ínterim que o trabalho em equipe emerge como possibilidade de ruptura de um modelo de assistência
caracterizado pela fragmentação do cuidado, pela centralidade do corpo como objeto principal do trabalho das
equipes de saúde, e ainda pelo enaltecimento do profissional médico perante os demais (FORTUNA et al.,
2005).

Esse novo olhar no contexto do processo de trabalho em saúde rompe com a visão do trabalho fragmentado e
descontextualizado, buscando construir um trabalho integrado, tanto entre os constituintes da equipe, como
entre estes e a organização, assim como com o paciente/família. Porém, precisamos reconhecer que tais

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transformações não são simples de serem colocadas em prática, pois nisso estão envolvidas diversas questões,
entre elas as percepções pessoais dos profissionais envolvidos nas equipes de saúde, o que influencia
fortemente para o sucesso ou insucesso do trabalho.

Como estratégia para que o trabalho em equipe na saúde aconteça na perspectiva dos trabalhadores se
visualizarem como agentes da transformação, indica-se a visão verticalizada de gestão, como uma
possibilidade. Além disso, é destacável que, nos ambientes de trabalho em que os modelos de gestão
oportunizam o trabalho colaborativo e coparticipativo, é oportunizado também que os trabalhadores venham a
vivenciar experiências de trabalho de forma mais responsável e autônoma.

Assim, a equipe de saúde deve ser vislumbrada como causa facilitadora desse processo, através da
operacionalização de uma prática de trabalho multiprofissional e interdisciplinar, oportunizado pelo conjunto
de saberes e de experiências prévios trazido por cada um (SEVERO; SEMINOTTI, 2010).

2.1.2 Competências para o trabalho em equipe

Para contextualizar, é preciso, antes de qualquer coisa, que façamos uma abordagem ao conceito de
competências. Porém, já é preciso destacar que é uma expressão que apresenta uma multiplicidade de
abordagens, o que origina inúmeros desafios e limitações.

Abundantes são as fragilidades para a significação, em especial, a falta de entendimento consensual em

relação a pareceres, a diversidade de aferir e mensurar a existência de competências e a de produzir uma
catalogação. Justifica-se tal dificuldade pelo fato de que o tema das competências é estudado sob várias
perspectivas, incluindo comportamentalista, cognitivista e construtivista.

Ademais, são abordados sob diferentes características, como as individuais, organizacionais, além dos
diferentes focos, que contemplam as demandas para o indivíduo, às demandas do trabalho ou ambos, isso tudo
potencializado pelo fato de poder serem abordadas em todas as áreas do conhecimento (MCMULLAN et al.,
2003).

As competências são vistas como característica subjacente ao indivíduo e, usualmente, está relacionada ao
desempenho bem-sucedido de uma tarefa ou resultado obtido em determinada situação. Podemos, ainda, fazer
referência às competências como um padrão de desempenho atingido ou ao comportamento adotado para que
o desempenho fosse alcançado (ROWE, 1995). Aproximando as competências do contexto do trabalho,
podemos dizer que elas correspondem às descrições de ações, ou comportamentos ou resultados que uma
pessoa deve demonstrar com o seu desempenho.

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 Você quer ver?
Pesquisas e dados mostram que nove a cada dez contratações acontecem pelo perfil
técnico, mas as pessoas são desligadas das organizações pelo perfil comportamental.
Você quer saber um pouco mais sobre quais as competências mais procuradas pelo
mercado de trabalho? Então assista ao vídeo a seguir e conheça Josef Rubin, fundador
da Conquer, uma startup na área de educação. Ele traz a visão do empregador
contemporâneo sobre as competências esperadas hoje.
Acesse

Sobre os aspectos que constituem as competências, não há consenso na literatura. Assim, para facilitar ainda
mais a compreensão, vamos reforçar que competência condiz a um composto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que se inter relacionam e influenciam a execução de uma atividade, seja ela de trabalho ou não, e que
concede a performance de tarefas com níveis de proficiência variados (PARRY, 1996).

Entretanto, mesmo não havendo um consenso de definições e características constitucionais, as competências

humanas podem ser estruturadas em quatro níveis, com diferentes níveis de complexidade entre si, que são
(BERGENHENEGOUWEN et al., 1997):

Conhecimentos e habilidades.

Habilidades intermediárias.

Valores e padrões éticos e morais.

Autoimagem, motivos, esforços, entusiasmo e persuasão.

Já para a perspectiva das competências profissionais, podemos vislumbrá-las como sendo classificadas em
quatro grupos, essencialmente, que são (CHEETHAM; CHIVERS, 2005):

Cognitivas.

Funcionais.

Pessoais/comportamentais.

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 Éticas/valores.

Na conjuntura das competências, podemos congregar as habilidades, as quais estão filiadas práticas mais
instrumentais alusivas à realização satisfatória de uma tarefa, sendo passíveis de aprendizado por meio de
preparação.

Dispomos, ainda, das nomeadas habilidades intermediárias, que são extensíveis a várias condições e são a
sustentação para a evolução de outros atributos, sendo mais difíceis de serem aprendidas, demandando
acompanhamento e feedback. No conjunto das habilidades intermediárias temos, entre outras: habilidades
comunicativas e sociais; abertura à inovação; trabalho em equipe, com foco para o bom desempenho da equipe
e à tomada de decisão; a aceitação de responsabilidade; desempenhando atividades buscando prevenir e/ou
solucionar problemas (CHEETHAM; CHIVERS, 2005).

As habilidades são constituídas a partir do uso dos conhecimentos em situações específicas, tais como no
ambiente de trabalho, no ambiente de aprendizagem ou ensino e podem ser: convencionais, sendo exemplos as
práticas, formas ou instrumentos em que a pessoa apresenta domínio; empíricas, e como exemplos temos as
lições resultantes das experiências na prática; relacionais e cognitivas, estando estas últimas atreladas com a
teoria.

Figura 2 - Habilidade Cognitiva - Conhecimento Teórico Fonte: Galeria DTCOM, 2021.

#PraCegoVer Duas mulheres sentadas na frente de um computador buscando.

Ainda, a aprendizagem também é um aspecto que engloba as competências, podendo ser dividida entre
aprendizagem social, aprendizagem verbal e a aprendizagem conceitual e de procedimentos (POZO, 2002).

Enquanto isso, atitudes são internalizadas e se revelam pela manifestação de habilidades sociais, podendo ser
definidas como:

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 São estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e
eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal. O efeito da atitude é justamente ampliar a
reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição, em relação a algo (FREITAS;
BRANDÃO, 2006, p. 100).

Independente de as competências advindas do ser humano serem progressistas de condições sociais, as

habilidades são aquelas que possuem temáticas específicas associadas com a adequada comunicação, com
padrões satisfatórios de comportamento de interação, assim como com as representações sociais
compartilhadas (POZO, 2002).

Ainda podemos classificar as competências em dois grandes grupos: competências gerais, sendo aquelas
necessárias a qualquer pessoa, e competências associadas à atuação profissional, ou seja, à geração ou
melhoria de resultados (HIGUITA-LÓPEZ et al., 2011).

Você sabia?
Você sabia que as competências profissionais sofrem modificações ao longo das
transformações globais? Assista uma Ted Talk, na qual Michelle Schneide fala sobre o
profissional do futuro. Ela faz relações da evolução do mercado de trabalho nos últimos
anos e as mudanças que a tecnologia trouxe e ainda vai trazer, isso tudo implicando nas
competências esperadas dos profissionais.
Acesse

É possível identificar, portanto, que há uma diversidade de abordagens e de classificação de competências,

porém ressalta-se a importância de compreendermos suas interfaces, haja vista a influência que possui no
cenário do trabalho em equipe em saúde.

2.2 Gerenciamento de conflitos e negociação

Os conflitos, impulsionados pelo aparecimento de inovações e transformações, existem desde o início da

humanidade e são abordados em diversas áreas do conhecimento. É preciso destacar que os conflitos nem
sempre têm uma conotação negativa, pois dependendo da situação pode ser acarretado a eles um efeito
positivo. Não existe uma definição unânime para todas as áreas do conhecimento do que é o conflito. Para
Rondeau (1996, p. 206), que se tem dedicado ao estudo do conflito:

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 (...) existe um conflito em uma organização quando uma parte (um indivíduo ou um grupo) perceber um
outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de
frustração, que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte.

Do mesmo modo, podemos precisar conflito como um meio que se inicia quando uma das partes envolvidas se
dá conta de que outrem pode lhe afetar de forma negativa em algum aspecto que considera relevante
(MCINTYRE, 2007). Ainda por cima, o conflito se torna presente quando se faz presente qualquer tipo de
incompatibilidade, ou ainda, podem ser mencionados como fruto de uma frustração e/ou interesses
conflituosos (JUNGE, 2011).

Assim sendo, é notável a importância da compreensão de como o conflito se consolida, para que então ele
possa ser manejado. cabe mencionar que ele perpassa por diferentes estágios, e que em uma primeira etapa
encontramos a incompatibilidade dos envolvidos, em níveis de intensidade que podem ser diferentes,
conforme a situação. Ou seja, antes de existir essencialmente um conflito, ocupam espaços que podem ser as
causas em questão e, como exemplo, podemos citar as falhas de comunicação, diferenças culturais, diferenças
de objetivos, entre outros (BARROS, 2006).

Conferindo maior ênfase para a comunicação, é passível de destaque as dificuldades de interpretação entre os
envolvidos no processo de comunicação, ou seja, o emissor não é interpretado corretamente pelo receptor,
instala-se, com isso, um ruído de comunicação e que pode resultar em conflito. Além disso, pode, inclusive,
haver uma distorção da mensagem por parte do receptor, de forma intencional ou não (ROBBINS, 2002).

Figura 3 - Complexidade da Comunicação Fonte: Galeria DTCOM, 2021.

#PraCegoVer Pessoa digitando no teclado de um notebook com vários ícones na tela, como símbolo de e-mail
e coração, por exemplo, que conotam a complexidade da comunicação.

As dessemelhanças de educação também podem ser um agente provocativo de um conflito, o que pode vir a
influenciar de forma direta na comunicação como na percepção do sujeito sobre sua gênese e experiências
vivenciadas. Ainda, a percepção seletiva diz respeito ao processo educativo correspondente à cultura familiar
a qual está inserido, o que gera visões que podem gerar conflitos se forem questionadas (ROBBINS, 2002).

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Assim, as organizações estão sujeitas a conflitos internos e externos, dada a complexidade da sua existência e
respectiva sistematização para o bom funcionamento. Na saúde, isso é visto com veemência, uma vez que
estamos falando de vidas.

Na contemporaneidade, o trabalho em equipe tem sido associado como uma estratégia de gestão e sendo
adotado como objeto de estudo em diversas pesquisas, haja vista a relevância operacional que possui. Porém,
os conflitos podem ser motivos impeditivos do trabalho em equipe acontecer de forma satisfatória. Considere
o caso-problema a seguir:

O round multiprofissional faz parte da assistência integral ao paciente. Na clínica médica de um hospital de
médio porte, localizado no interior do Rio Grande do Sul, o round acontece toda terça-feira pela manhã, às 10
horas e dele participam: a médica e a enfermeira do setor de controle de infecção, as enfermeiras da clínica
médica, a fisioterapeuta e o médico hospitalista.

A nutricionista atende mais de um setor, não sendo exclusiva da clínica médica e, por este motivo, nem
sempre está disponível para participar. Os demais integrantes, por sua vez, levantaram o questionamento sobre
os aspectos negativos da nutricionista não se fazer presente nos rounds, considerando a importância dos
aspectos nutricionais.

Com o passar dos dias, a nutricionista, de uma maneira informal, ficou sabendo dos comentários que surgiram
sobre a sua ausência nos rounds e foi “tirar satisfações” sobre o acontecido. Com isso, um conflito
interpessoal se instalou, de forma expressiva.

Com base no caso apresentado, como você, gestor da área específica da clínica médica, iria conduzir a
situação para solucionar o conflito e eliminar o problema que o desencadeou?

Feedback
Espera-se que o aluno se posicione de forma coerente ao conteúdo trabalhado, expondo estratégias de manejo
do conflito compatíveis com o caso problema. Ou seja, que exponha de que forma abordaria os profissionais,
quais estratégias definiria para resolver a incompatibilidade de horários e disponibilidade da nutricionista,
como faria a reaproximação dos colaboradores que fazem parte da mesma equipe, entre outros aspectos.

2.2.1 Contextualizando o conflito

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Para descrever sobre conflito é pertinente que se estabeleça uma visão ampliada sobre as diversas interfaces
que o constituem e, entre elas, podemos mencionar com segurança a visão tradicional dos processos, as
relações humanas e a visão pautada na interação.

Há tempos atrás, quando tínhamos um predomínio da visão tradicional sobre os conflitos, havia-se também o
entendimento de que ele era de todo ruim, precisando ser evitado a qualquer custo. Ainda, para alguns, o
conflito era considerado como resultado das falhas de comunicação, da inadequada interação entre os
colaboradores e também do fracasso do líder no desempenho do seu papel.

Com a evolução dos tempos, a definição de conflito também foi se transformando e o peso da negatividade
exclusiva foi perdendo espaço. Com o foco centrado nas relações humanas, o conflito passou a ser
interpretado como algo natural da existência humana e quase que inevitável, deixando de ser visto como
passível de eliminação por completo. Aqui começam a surgir alguns aspectos pensamentos e visões positivas
relacionados ao conflito.

Na contemporaneidade, por sua vez, podemos enaltecer a visão interacionista, na qual predomina a percepção
de que os conflitos são, de forma absoluta, necessários e pertinentes ao desenvolvimento individual e coletivo,
sendo bem-vistos desta forma. Com isso, os líderes passaram a não ter mais medo do conflito, mas passaram a
identificar a necessidade de saber manejá-lo da maneira mais adequada e coerente à situação imposta (BERG,
2011).

Nos últimos anos de mercado de trabalho, muitas transformações ocorreram no cenário, em especial da saúde,
exigindo que as organizações revissem suas estruturas organizacionais, tanto as formais quanto as não
formais, para que pudessem se adequar às demandas reais do mercado competitivo atual.

Hoje, podemos dizer que a organização que não prestar atenção aos conflitos e não souber gerenciá-los,
capacitando os seus gestores para isso, terá muitas dificuldades para alcançar a consolidação e perderão
espaço muito fácil (BURBRIDGE, 2012).

Partindo do princípio que as organizações são constituídas por seres humanos e estes, por sua vez, possuem
características próprias, inclusive comportamentais e psicológicas, o clima organizacional é um coeficiente
compatível para satisfazer as demandas humanas das equipes de saúde, uma vez que a ausência de um
ambiente de qualidade para se trabalhar interfere diretamente na produtividade e nos resultados alcançados
pelas equipes, pois a frustração e o descontentamento podem prevalecer (FARIA, 2006).

A motivação econômica é um dos aspectos que geram motivação e clima organizacional positivo, porém não é
a única e vêm perdendo forças, nos últimos anos, quando vista de forma isolada. O colaborador de hoje em dia
busca também pelo salário emocional, que é compreendido muito mais como a qualidade de vida no trabalho,
assim como o reconhecimento do seu trabalho pela organização que atua (FARIA, 2006).

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Assim, podemos enfatizar, novamente, que a gestão da organização determina a influência que o conflito terá
na rotina diária, ou seja, a forma como serão gerenciados pode fazer com que eles sejam vistos, também, por
uma visão mais perspectiva dos trabalhadores, como molas propulsoras para o desenvolvimento e
transformação. Porém, muitos dos gestores temem só de falar de conflito, depositando uma carga totalmente
negativa, principalmente pelo fato de envolver comportamento humano (FARIA, 2006).

Sendo o conflito um fenômeno complexo, ele precisa assim ser considerado e manejado pelos gestores
organizacionais a fim de que vantagens sejam percebidas e visualizadas com a sua existência, reduzindo a
carga negativa atrelada historicamente a ele. Gerenciar conflitos é uma função, no entanto, que demanda do
gestor inúmeras competências para que possa evoluir sua equipe com o conflito e não o minimizar ainda mais
(CUNHA, 2004).

No entanto, a visão sobre os aspectos positivos dos conflitos precisa perpassar o gestor, ou seja, o grupo
precisa ter essa compreensão, caso contrário, não irá adiantar todo o trabalho da gestão. Aquele grupo que
caracteriza o conflito apenas na perspectiva negativa tende a vivenciar uma instabilidade na dinâmica de
trabalho, com acontecimentos não construtivos e como não sendo passíveis de serem estimuladores do
progresso individual e coletivo (MONTANA, 2005).

Desta forma, precisamos prestar atenção para o desenvolvimento geral da visão positiva do conflito, para que
ele não seja rejeitado precocemente e/ou ignorado, seja pelos envolvidos diretamente ou indiretamente,
fazendo com que evoluam da pior forma possível, resultando sim somente em aspectos negativos.

Portanto, aqui se estabelece mais uma função do gestor/líder, que é de disseminar a cultura positiva
relacionada ao conflito, influenciando em diversas opiniões, de diversos atores, tudo isso em prol de enaltecer
os aspectos positivos dos conflitos, que entre muitos, podemos citar: desenvolvimento emocional e cognitivo
do grupo, boa gestão das adversidades, incentivo para a inovação transformações, formação de vínculo e
eliminação de tensões (BACAL, 2004).

Entretanto, a visão negativa dos conflitos considera alguns aspectos que se apresentam com frequência nas
organizações, por exemplo:

• desvio de atenção dos objetivos;

• enfatizar as diferenças existentes nos grupos dificultando a comunicação e a cooperação pode gerar
desgaste emocional e sentimentos de hostilidades, desconfianças, comportamentos irresponsáveis;

• criar ambientes organizacionais ruins;

• afetar negativamente os relacionamentos;

• causar a destruição da carreira de alguma pessoa;

• reduzir o desempenho da organização;

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 • provocar atrasos e impasses nas decisões;

• reduz a motivação; consome tempo e muita energia;

• causam situações específicas de disputas (MARTINELLI, 2008).

2.2.2 Interfaces e gerenciamento do conflito

Os conflitos são passíveis de serem classificados e podemos rotulá-los como sendo internos e externos. O
primeiro grupo, chamado de internos, são aqueles cujos dilemas são pessoais, as opiniões de um mesmo
indivíduo divergem, sem a necessidade de interação com o outro. Já os conflitos externos são aqueles que
perpassam o individual e atingem o coletivo, envolvendo diferentes graus de relacionamentos e personalidades.

No dia a dia das organizações, o tipo de conflito mais comumente encontrado é o conflito externo, sobretudo
pelas atividades coletivas que são desenvolvidas e a gritante necessidade da interação satisfatória entre todos
os envolvidos. A adequada gestão dos conflitos diários em uma organização pode ser vista, inclusive, como
um aspecto positivo do resultado profissional do gestor que a faz com qualidade, alcançando bons resultados
(MONTANA, 2005).

A complexidade diária das atividades no interior das organizações propicia o surgimento dos conflitos, em
especial, aqueles inerentes à desproporcionalidade, sejam elas de importância perante um fato/acontecimento,
sejam elas de opiniões/visões. Ainda, a desproporcionalidade pode ser, de forma inequívoca, substituída por
diversidade de opiniões, a qual resulta em desacordos entre os colaboradores envolvidos em um mesmo setor e
/ou tarefa/função.

Contudo, a diversidade também apresenta inúmeros aspectos positivos, que quando sabidamente identificados,
podem impulsionar o desenvolvimento, assim como o aumento do desempenho, uma vez que as visões em
conjunto podem ser qualificadas, assim como a tomada de decisões. Isso influencia, também, no clima
organizacional, pois o colaborador sente o seu envolvimento e importância para a organização (ROBBINS,
2010).

Existem situações que são mais propícias ao surgimento de conflitos, uma vez que, para o seu
desenvolvimento, exigem uma maior interação entre os envolvidos, de posicionamento, expressão de opiniões
e ideias, decisões. Quanto maior a interação de diferentes pessoas, maior a possibilidade de o conflito existir.
Porém, esses mesmos conflitos podem ser chamados de funcionais, já que podem contribuir com os resultados
atingidos no coletivo.

Nada obstante, tais resultados positivos só serão alcançados quando, de forma positiva, os conflitos
influenciarem no grau de satisfação dos colaboradores, na capacidade de criatividade e inovação, entre outras.

- 16 -
Cabe ressaltar que essa condição positiva só será alcançada quando as metas do grupo prevalecerem às metas
individuais (GALO, 2005).

Quando dizemos que devem prevalecer as metas coletivas, também estamos nos referindo às questões como
participação, envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as causas da organização, incluindo
metas, objetivos e resultados. Isso justifica-se pelo fato de que as organizações dependem do bom andamento
do coletivo para se aproximar dos resultados previstos.

Ao encontro disso também merece destaque o fato da existência de normas e rotinas, as quais auxiliam os
gestores das organizações para o bom andamento das atividades, coordenando o fazer coletivo (DRUSKAT;
WOLFF, 2002).

Existe um tipo de conflito denominado afetivo, em que estão incluídas questões de incompatibilidade
interpessoal, ou seja, o conflito deixa de ser interno e passa a ser externo, envolvendo pessoas. Ele tende,
inicialmente, a reduzir a interação entre os constituintes do grupo, impactando negativamente na qualidade das
informações que circulam, impondo-se assim, uma gigantesca lacuna de desempenho e qualidade dos
resultados.

Além disso, tem a capacidade de afetar emocionalmente os envolvidos, pois dissemina emoções negativas.
Também pode instigar a queda da autoestima e interesse pelo trabalho, ou quaisquer outros danos
emocionalmente negativos (BERG, 2011).

Com a certeza de que precisamos identificá-los corretamente, para, então, dimensioná-los e manejá-los de
forma coerente, é preciso destacar que existem inúmeros tipos diferentes de conflitos e que aqui vamos
contextualizar aqueles mais encontrados no dia a dia das organizações.

Nesta continuidade, os conflitos afetivos podem ser também classificados como latente, percebido e sentido,
no que diz respeito ao seu estágio de manifestação e esse estágio é possível de ser identificado a partir dos
comportamentos e situações que se apresentam no cotidiano, os quais precisam ser reconhecidos. Com isso, a
justificativa da necessidade do líder se desenvolver na gestão de conflitos. Já imaginou o conflito estar sob os
olhos do gestor, ele não reconhecer e deixar evoluir negativamente?

Alguns comportamentos que podem ser identificados são: agressões verbais, dissimuladas ou disfarçadas em
palavras inapropriadas; rivalidades e formação de subgrupos; comentários desagradáveis e intimidadores;
articulações negativas; intrigas e comentários não condizentes com a realidade; intenções contrárias da
maioria; falta de diálogo com discórdia, entre outros (VIEIRA, 2009).

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Particularmente, o conflito latente pode ser interpretado como oculto, mesmo na percepção dos próprios
envolvidos, os quais, por vezes, não o reconhecem e admitem. Essa condição se dá nem sempre de maneira
intencional, mas por falta de clareza suficiente de que se trata de um conflito, por não saber o que é,
efetivamente, identificá-lo.

Já o conflito percebido tem a sua existência reconhecida pelos envolvidos, mesmo que exista resistência. Pode
ainda não ser declarado, aberto, mas existe e interfere no dia a dia, gerando, inclusive, bloqueios de
relacionamento.

O conflito sentido é o que o próprio nome diz, os envolvidos o sentem e podem, inclusive, sofrer
emocionalmente com isso. O conflito velado, por sua vez, é aquele mais perigoso, que se manifesta de
maneira dissimulada. E o conflito manifesto é aquele que já atingiu a percepção de terceiros e afetou mais
profundamente os envolvidos (FARIA, 2006).

Em outra classificação, podemos expor os conflitos em duas categorias diferentes: funcionais ou disfuncionais.

Como os próprios nomes nos remetem a compreender, os funcionais são aqueles que carregam um cunho
construtivo, com vistas a desenvolver o grupo envolvido.

Já o conflito disfuncional é aquele que interfere e prejudica o andamento da equipe (MOSCOVICI, 2004).

Os gestores precisam identificar as potencialidades positivas de um conflito funcional a fim de utilizá-las a seu
favor, pois elas trazem benefícios. Um dos principais é a maximização do desempenho, com alcance dos
resultados esperados.

Existem algumas estratégias que podem ser adotadas para enaltecer ainda mais as possibilidades positivas, a
saber:

Estímulos motivacionais.

Incentivar que as habilidades sejam desenvolvidas para solucionar problemas.

Estimular a habilidade da criatividade.

Estimular iniciativas inovadoras.

Colaborar com transformações construtivas.

Qualificar o processo de tomada de decisões.

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Promover um ambiente saudável para solucionar problemas comuns a todos.

Facilitar a exposição de ideia advindas dos colaboradores (RAHIM, 2001).

Considerando as estratégias expostas, podemos perceber que a interação interpessoal saudável é a base para
que, mesmo na presença de conflitos, o grupo consiga crescer e outro aspecto central a ser considerado é a
comunicação em suas inúmeras interfaces. Ela é determinante para que a troca de ideias aconteça, assim como
a exposição de opiniões e de sentimentos.

A comunicação, nas suas entrelinhas, apresenta a interação como objetivo, porém, essa interação sofre
influências externas, ou seja, do ambiente, das pessoas, dos processos, podendo se instalar algumas
dificuldades a serem administradas, como distorção do que se comunicou, bloqueios de meios de
comunicação, mal-entendidos, ou seja, com toda a carga negativa do conflito.

Ao se analisar a comunicação intraorganizacional, podemos perceber quão poderosa ela pode ser no
surgimento de conflitos, principalmente, pelos fatores que causam interferências. Um desses fatores que pode
influenciar negativamente é a quantidade de comunicação, ou seja, nem sempre o excesso é a melhor opção.
Por outro lado, a pouca comunicação também é prejudicial, evidenciando, com isso, a necessidade do gestor,
do líder, encontrar um equilíbrio para a sua equipe (ROBBINS, 2010).

Algumas organizações definem estratégias de sucesso para gestar conflitos funcionais a seu favor, isso
significa que é possível, sim! Um exemplo que foge da área da Saúde, mas que serve para refletirmos, é o caso
da General Motors. A empresa martirizou-se e sentiu os impactos após um nível muito baixo de conflitos
funcionais, o qual resultou da contratação de colaboradores extremamente leais e pouco questionadores, com
resistência às mudanças drásticas e inovadoras e que acabavam por ficar em atividades tradicionais, fechados
em seus escritórios, sem gerar qualquer tipo de conflito. Positivo isso? Obviamente que não!

Os conflitos disfuncionais merecem um pouco mais de atenção, justamente porque podem ser mais
prejudiciais para os envolvidos, caso não sejam administrados corretamente. Um dos principais problemas
gerados pelo conflito disfuncional é o desperdício de tempo para resolver problemas que não precisavam ter
ganho tamanha expressividade.

Nesse contexto de conflito, os interesses pessoais se sobrepõem aos interesses coletivos, os desacordos se
instalam e a energia, que poderia estar canalizada no alcance de bons resultados fica destinada a questões
pequenas. Os conflitos de relacionamento, infelizmente, possuem uma proporção de disfuncionalidade maior
do que de funcionalidade, interferindo, significativamente, no todo (RAHIM, 2001).

Os efeitos negativos do conflito disfuncional ficam em ênfase quando algumas situações são encontradas, tais
como: falta de clareza dos colaboradores sobre os papéis desempenhados, excesso de tarefas com quantitativo

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insuficiente de profissionais, presença de ruídos de comunicação, clima organizacional desfavorável,
comportamento inadequado dos colaboradores com intensa resistência, incompatibilidade de valores e crenças
entre colaboradores e organização, entre outros (RAHIM, 2001).

Nesse aspecto, afirmamos a complexidade da condição contemporânea das organizações, em especial, de seus
gestores, a qual precisa ser considerada em todos os momentos e especial no reconhecimento precoce e da
gestão dos conflitos existentes. Isso para que possam influenciar positivamente e o mínimo possível na
perspectiva negativa da equipe.

TESTE SEUS CONHECIMENTOS

(ATIVIDADE NÃO PONTUADA)

Na enfermagem nos deparamos diariamente com conflitos, vista a complexidade que toma conta do
cenário da saúde e do fazer do enfermeiro. O conflito é um desacordo e, em geral, as pessoas entram em
conflito por divergência (incompatibilidade) de valores, necessidades, opiniões e desejos de uma ou de
ambas as partes” (ZAPAROLLI, 2009).

ZAPAROLLI, D. Em um ramo aparentemente saturado, redes de calçados mostram que a força da

marca faz diferença. Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, São Paulo, n. 246, jul., 2009.

Neste sentido, assinale a resposta que apresenta um quesito que é considerado como determinante para
o surgimento de conflito, tanto o funcional como o disfuncional:

a) Empatia.

b) Comunicação.

c) Interesse.

d) Comprometimento.

e) Dedicação.

Resposta(s) correta(s):

b) Comunicação.

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2.3 Dimensionamento de pessoal de enfermagem em instituições
de saúde

No Brasil, assim como em outros lugares do mundo, o maior quantitativo de profissionais dentro de um
serviço de saúde está representado pela equipe de enfermagem, que presta assistência direta aos pacientes. As
atividades desenvolvidas se diferenciam em complexidade, indo de pequena, média e alta complexidade.
Como exemplo das atividades já podemos mencionar os curativos, punções venosas e arteriais, assim como
sondagens.

Quantitativamente falando, no cenário nacional, o número de técnicos e auxiliares de enfermagem é maior do

que o de enfermeiros, sendo estas as três classes profissionais que constituem a equipe de enfermagem. Com
cargo de liderança e gestão das equipes encontramos os enfermeiros, enquanto os técnicos e auxiliares atuam,
em sua maioria, em atividades mais operacionais. Quanto maior a complexidade da atividade, maior é a
incumbência para o enfermeiro (ROSSETTI; GAIDZINSKI, 2011).

O dimensionamento de pessoal para a enfermagem é decisivo em inúmeros aspectos, em especial, na

qualidade da assistência que será prestada, uma vez que, se não estiver à disposição do enfermeiro
coordenador, o mínimo de funcionários esperados para as exigências do perfil de pacientes atendidos, sem
dúvidas, a assistência será incoerente com as necessidades (TANOS; MASSAROLLO; GAIDZINSKI, 2000).

A definição do quantitativo mínimo de profissionais precisa ser embasada cientificamente, ou seja, devem ser
adotados referenciais teóricos que auxiliem nesta definição. A percepção pessoal do profissional enfermeiro
não é suficiente. O número de profissionais precisa ser coerente com as demandas dos pacientes, assim,
quanto maior a complexidade do serviço oferecido no setor, maior será o quantitativo de profissionais
disponíveis (PAIXÃO et al., 2015).

Você quer ver?

Você sabe mencionar as competências específicas do enfermeiro gestor? Você sabe por
que a ausência delas aproxima o enfermeiro gestor do fracasso em sua atuação? Assista
ao documentário “Gestão em Enfermagem - Os desafios da liderança” (2014), produzido
pela Ordem dos Enfermeiros de Portugal, que mostra os atributos dos enfermeiros
gestores para uma maior eficiência e eficácia das unidades de saúde e para cuidados de
qualidade, com foco a atingir o sucesso de uma organização.
Acesse

- 21 -
Na prática, conseguimos observar que a quantidade inadequada de profissionais gera um número excessivo de
novos problemas, envolvendo a todos. Áreas específicas como segurança do paciente, por exemplo, são
diretamente afetadas na incoerência do dimensionamento de pessoal de enfermagem, pois questões como o
tempo, que são primordiais para a segurança, tornam-se drasticamente prejudicadas.

Estatisticamente, podemos identificar as diferenças, sendo que, com um número menor do que o necessário de
profissionais são encontrados mais riscos, com mais casos, por exemplo, de erros de medicação, infecção
relacionada à assistência à saúde, retirada acidental de dispositivos, entre outros.

Outros aspectos que não poderiam deixar ser mencionados são os indicadores de morbidade e mortalidade, os
quais se intensificam expressivamente na ausência do quantitativo minimamente esperado do pessoal de
enfermagem. Tais fatos se justificam pela carga excessiva de trabalho que se instala, com consequente
exaustão física e mental, bem como desânimo e insatisfação, implicando diretamente nos serviços oferecidos,
em especial, na qualidade e segurança (CUCOLO; PERROCA, 2010).

2.3.1 Princípios básicos do dimensionamento em enfermagem

De forma indiscutível, a adequação dos recursos humanos de enfermagem para as necessidades dos pacientes
é fundamental para que sejam garantidas a qualidade e segurança durante todo o processo do cuidado. Para dar
o tom desta adequação, nós temos à disposição as orientações advindas do Dimensionamento do Pessoal de
Enfermagem (DPE).

Quando falamos em adequação, também é preciso mencionar que não estamos abordando o quantitativo
exclusivamente, mas, também, e não menos importante, os critérios qualitativos, que visam contemplar a
eficácia dos cuidados (ANTUNES; COSTA; OLIVEIRA, 2003).

Um dos principais pormenores a ser considerado para garantir o correto DPE é a definição da gravidade
/complexidade/nível de dependência do paciente, uma vez que, as necessidades mudam conforme o motivo de
admissão no serviço de saúde, assim como o quadro apresentado.

Importante notar que quanto maior a gravidade/dependência, maior será o número de profissionais
necessários. Se estes fatores não forem considerados no momento do DPE, sem dúvidas, ele estará equivocado
ou insuficiente, gerando riscos para os colaboradores e pacientes, assim como para a organização.

O enfermeiro da manhã chega para receber o seu plantão, às 07h, e o enfermeiro da noite lhe comunica que
um de seus funcionários ligou avisando que não virá trabalhar, pois o filho está doente. Logo, o enfermeiro da

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manhã se preocupa, pois está com um colaborador de férias e havia conferido folga para outro, mesmo
considerando que às segundas-feiras pela manhã, geralmente, a rotina do setor é mais calma.

Desta forma, o enfermeiro se encontra com dois colaboradores a menos, pois só tem o substituto para férias.
Em um total de 20 leitos, encontram-se 12 pacientes internados em condição de pós-operatório de baixa e
média complexidade.

Ao término do recebimento do plantão, o enfermeiro da manhã começa analisar a situação e definir o seu
planejamento estratégico. No seu lugar, qual seria a sua conduta?

Feedback
Espera-se que o aluno apresente estratégias que sejam coerentes com a resolução do problema apresentado no
caso, incluindo a avaliação do nível de dependência dos pacientes que estão internados, a possibilidade de
remanejar um colaborador do outro setor, se colocar à disposição para assumir alguma atividade que,
rotineiramente, não faz, para auxiliar a equipe desfalcada, entre outros.

É expressivo o desafio enfrentado pelo enfermeiro para manter, minimamente, o DPE adequado, pois as
lideranças em enfermagem identificam as necessidades relacionadas, não somente ao paciente, mas perante a
equipe de trabalho também. Todavia, as dificuldades que enfrentam no interior das organizações, são imensas,
já que frequentemente impactam em questões financeiras que impedem o DPE adequado (MAGALHÃES,
RIBOLDI; DALL’AGNOLL, 2009).

Muitos estudiosos se dedicam a pesquisar Gestão em Saúde, em específico, Gestão em Enfermagem na

perspectiva do DPE, pela relevância que a temática possui e pela interferência nos resultados. Os estudos
permitem identificar a dinâmica de trabalho, assim como as principais exigências expostas, que resultam nas
demandas de DPE.

Para que o atendimento ao paciente saia como o planejado inicialmente, no planejamento estratégico do
enfermeiro é preciso que alguns pré-requisitos sejam respeitados, com destaque para a quantidade de recursos
humanos mínima para o processo de cuidar. Contudo, com frequência encontramos, neste mesmo sentido, as
condições que impedem o DPE adequado e de forma corriqueira são mencionados os altos custos da saúde
atribuídos ao quadro de pessoal. Não obstante, esta forma de pensar é limitada e gera inúmeros riscos, pois
prejudicará a qualidade da assistência prestada ao paciente (MENEGUETI et al.; 2013).

Infelizmente, em muitos serviços de saúde nos deparamos com o DPE sendo realizado de forma empírica,
mais embasado na percepção pessoal dos enfermeiros, do que em evidência científicas, o que prejudica,
substancialmente, os resultados. A falta de parâmetros pré-definidos expõe o enfermeiro a decisões
inadequadas e gerenciamento insatisfatório, com reflexo na assistência de sua equipe (GAIDZINSKI, 2005).

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Assim, instala-se a necessidade indiscutível do enfermeiro que possui a incumbência de realizar o DPE ter
total conhecimento sobre suas particularidades, assim como os reflexos que a incoerência traz para a prática
profissional e para o paciente e sua recuperação (MARIA; QUADROS; GRASSI; 2012).

Na ausência do quantitativo minimamente esperado de pessoal de enfermagem, nos deparamos com a

dificuldade da equipe em colocar em prática aquilo que se espera dela, expondo muito mais as suas
fragilidades, tanto técnicas quanto científicas.

Outra questão importante, que pode acontecer pelo excesso de atividades e poucos profissionais disponíveis, é
a realização de atividades que não são de sua incumbência, por exemplo, o técnico ser delegado pelo
enfermeiro a realizar atividades privativas do enfermeiro.

A interação entre a carga horária excessiva e o DPE inadequado é um caminho aberto para a explosão de
riscos e diminuição significativa da segurança do paciente, bem como qualidade do trabalho e qualidade de
vida no trabalho. Nesta condição, os riscos que já são inerentes aos serviços de saúde, tornam-se muito
maiores, por vezes, sem condições de serem gerenciados (ANTUNES; COSTA; OLIVEIRA, 2003).

No contexto dos serviços de saúde, é preciso conferir espaço para as diferenças de DPE que existem entre a
área hospitalar e as demais áreas, ou demais serviços de saúde. O hospital apresenta demandas específicas, que
o tornam mais complexo e, automaticamente, com um DPE mais complexo também.

Existem outras estruturas de serviços de saúde que também possuem suas complexidades, como as Unidades
de Pronto Atendimento (UPA), por exemplo. A complexidade desses locais faz com que as exigências perante
a equipe de enfermagem sejam enormes e tal quadro é agravado pelo DPE quantitativo e qualitativo
insuficiente, pois contribui para a desmotivação do profissional e insatisfação do paciente (SÊCCO, 2006).

O DPE inadequado pode também ser chamado de subdimensionamento. Ele contribui diretamente para o
aumento de taxas e indicadores negativos nos serviços de saúde, precisando assim ser considerado e
respeitado, em especial pelos gestores de saúde, que perpassam os enfermeiros responsáveis por executar o
DPE.

TESTE SEUS CONHECIMENTOS

(ATIVIDADE NÃO PONTUADA)

O dimensionamento de enfermagem é uma ferramenta estratégica disponível aos gestores das equipes
de enfermagem para que possam quantificar, de forma coerente com as necessidades dos pacientes
atendidos, o quantitativo de profissionais. Na ausência deste cálculo ou ainda na negligência do seu

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cumprimento, nos deparamos com o surgimento de inúmeros problemas, inclusive a diminuição da
segurança envolvida em todos os processos, inclusive na assistência direta ao paciente.

A partir disso, assinale a alternativa que expõe o aspecto que é impactado diretamente quando o
dimensionamento de enfermagem não é realizado, ou é realizado de maneira indevida:

a) Compra de materiais.

b) Recebimento de medicamentos vindos da transportadora.

c) Gestão do tempo.

d) Preparo da alimentação dos pacientes.

e) Qualidade da sessão de fisioterapia.

Resposta(s) correta(s):

c) Gestão do tempo.

É muito íntima a relação do DPE inadequado com a excessiva carga de trabalho e a intensidade de riscos
existentes, o que contribui, de forma expressiva, com a inadequação dos cuidados (FASSINI, 2012). Quando
falamos em riscos, não estamos abordando apenas aqueles associados ao paciente, mas também aos
colaboradores, os quais podem ser muito afetados, em suas diversas esferas constituintes, com o DPE errôneo
(SÊCCO, 2006).

Além do DPE inadequado, a ausência de estrutura física compatível com o cuidado e, ainda, os materiais e
equipamentos para a execução daquilo que foi planejado previamente, intensificam os riscos e,
consequentemente, as condições de desânimo e frustração dos colaboradores envolvidos, assim como o medo
do acidente de trabalho (RIBEIRO; SHIMIZU, 2007).

Em conformidade ao exposto, podemos destacar sem nenhum repúdio, que os profissionais da área da
enfermagem sofrem com intenso desgaste emocional quando se deparam com o DPE inadequado, podendo,
inclusive, desencadear complicações mais intensas, como quadros de ansiedade e depressivos, ou até mesmo a
Síndrome de Burnout, que é uma das mais temidas quando falamos de saúde e segurança no trabalho
(CUCOLO; PERROCA; 2010).

A Organização Mundial da Saúde tem dedicado esforços destinados ao incentivo da criação de orientações
específicas e criação de programas para os serviços de saúde que minimizem os riscos relacionados com a
assistência à saúde e o DPE adequado deve ser uma estratégia respeitada nestes contextos. Segundo a OMS, o
DPE se fortalece quando todos os envolvidos identificam a sua importância e diferencial, ou seja, não basta o

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enfermeiro que faz e executa o DPE, mas, sim, todos, em especial a administração dos serviços de saúde
(MAGALHÃES; RIBOLDI; DALL’AGNOLL, 2009).

Figura 4 - Segurança do Paciente - lavagem de Mãos Fonte: Galeria DTCOM, 2021.

#PraCegoVer Dois profissionais da saúde realizando o procedimento de lavagem de mãos no lavatório com
água e sabão.

Além da preocupação com a execução do cuidado propriamente dito, a equipe de enfermagem e o enfermeiro
com destaque, preocupam-se com a qualidade desse cuidado e com a segurança que permeia o cuidado que
chega ao paciente.

O planejamento do cuidado que será oferecido é determinante para que ele seja completo, seguro e coerente
com as necessidades do paciente, pensando sempre no processo de melhorias contínuas e na satisfação dos
pacientes. Porém, isso tudo só será alcançado com sucesso se tivermos pessoas para estarem frente aos
pacientes, ou seja, um DPE adequado ou minimamente necessário (NICOLA; ANSELMI, 2005).

Legalmente, nós temos a Resolução n° 293/04, do Conselho Federal de Enfermagem (COFEN), a qual traz o
Índice de Segurança Técnica (IST) relacionado ao DPE, que não pode ser menor que 15%, dos quais 8,33%
são específicos para cobertura das ausências por férias, enquanto 6,67% são destinados para as ausências não
planejadas.

Outro aspecto determinado pela legislação é que, caso a equipe de enfermagem tenha em seu quantitativo 60%
ou mais de profissionais com idade superior a 50 anos, deve-se acrescentar 10% ao IST. Ainda, considerando
a rotatividade profissional e alguns imprevistos, orienta-se que os serviços de saúde tenham um acréscimo de
3 a 5% de profissionais (ROGENSKI; FUGULLIN, 2007).

Porém, precisamos seguir afirmando que, infelizmente, a realidade em nosso país ainda está distante de ser a
ideal, na qual, em muitos serviços de saúde, encontramos um número expressivamente menor de profissionais
em comparação ao que seria necessário, o que compromete expressivamente a qualidade e a segurança do
cuidado.

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Sendo assim, indiscutivelmente, nós podemos associar a qualidade do cuidado com o DPE adequado e o
contrário é verdadeiro, ou seja, quanto mais incorreto é o DPE, maiores são os riscos aos envolvidos. Uma das
justificativas para isso é a redução das horas da enfermagem frente ao paciente, pois precisa se destinar a
outras atividades, deixando comprometida a assistência direta, assim como todo o contexto que a permeia. Por
vezes, a equipe se cobra por isso no sentido de estar fazendo mais atividades distantes do paciente do que
próximas (VITURI et al., 2011).

Temos uma resolução que regulamenta o DPE na ótica quantitativa e qualitativa, que é a Resolução n. 293 de
21 de setembro de 2004, do Conselho Federal de Enfermagem (COFEN, 2004), que prevê, em seu artigo 2º,
que o DPE deve considerar:

I – à instituição/empresa: missão; porte; estrutura organizacional e física; tipos de serviços e/ou

programas; tecnologia e complexidade dos serviços e/ou programas; política de pessoal, de recursos
materiais e financeiros; atribuições e competências dos integrantes dos diferentes serviços e/ou
programas e indicadores hospitalares do Ministério da Saúde. II – ao serviço de Enfermagem: –
Fundamentação legal do exercício profissional (Lei nº 7.498/86 e Decreto nº 94.406/87); – Código de
Ética dos Profissionais de Enfermagem, Resoluções COFEN e Decisões dos COREN,s; – Aspectos
técnico- administrativos: dinâmica de funcionamento das unidades nos diferentes turnos; modelo
gerencial; modelo assistencial; métodos de trabalho; jornada de trabalho; carga horária semanal; padrões
de desempenho dos profissionais; índice de segurança técnica (IST); taxa de absenteísmo (TA) e taxa
ausência de benefícios (TB) da unidade assistencial; proporção de profissionais de Enfermagem de nível
superior e de nível médio, e indicadores de avaliação da qualidade da assistência. III – à clientela: sistema
de classificação de pacientes (SCP), realidade sócio-cultural e econômica.

Em especial, é preciso destacar um recorte do artigo 4º da presente resolução do COFEN (2004), o qual
demonstra que as horas de enfermagem devem ser distribuídas da seguinte maneira:

Art. 4º. Para efeito de cálculo, devem ser consideradas como horas de Enfermagem, por leito, nas 24
horas: – 3,8 horas de Enfermagem, por cliente, na assistência mínima ou autocuidado; – 5,6 horas de
Enfermagem, por cliente, na assistência intermediária; – 9,4 horas de Enfermagem, por cliente, na
assistência semi-intensiva; – 17,9 horas de Enfermagem, por cliente, na assistência intensiva. § 1º – Tais
quantitativos devem adequar-se aos elementos contidos no Art. 2º desta Resolução. § 2º – O quantitativo
de profissionais estabelecido deverá ser acrescido de um índice de segurança técnica (IST) não inferior a
15% do total. § 3º – Para o serviço em que a referência não pode ser associada ao leito dia, a unidade de
medida será o sítio funcional, com um significado tridimensional: atividade (s), local ou área operacional
e o período de tempo (4, 5 ou 6 horas).

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Com isso fica evidente que existe amparo e respaldo legal para que o DPE seja respeitado no interior das
organizações de saúde, devendo ser uma incumbência do enfermeiro, em primeiro lugar, o reconhecimento da
importância deste cálculo, com vistas à qualidade e à segurança do cuidado, bem como de sua equipe de
profissionais.

Você sabia?
O Conselho Regional de Enfermagem do Rio Grande do Sul possui em sua página
oficial um espaço destinado, exclusivamente, ao Dimensionamento de Pessoal de
Enfermagem. Lá encontramos documentos e orientações específicas aos enfermeiros,
incluindo uma plataforma de dimensionamento on-line.
Acesse

Sendo assim, não podemos negligenciar o DPE usando como justificativa a falta de conhecimento e/ou
habilidade para realizá-lo, uma vez que os órgãos de classe, assim como pesquisadores da área nos auxiliam
neste sentido.

2.4 Gerenciamento de conflito no dimensionamento de pessoal

em serviço de saúde

Quando nos deparamos com conflitos relacionados ao Dimensionamento de Pessoal (DP), podem destacar que
eles acontecem decorrentes, basicamente, de três condições determinantes: disputa de interesses, papéis
desempenhados na organização e hierarquia pré-estabelecida, sendo que esta última está vinculada à demanda
de controle dos gestores perante os demais integrantes da equipe, podendo potencializar a condição de conflito
quando esta situação não for bem compreendida e interpretada por todos os envolvidos (BURMESTER, 2013).

Desta forma, são considerados conflitos do DP aqueles desencadeados e resultantes do cotidiano laboral, com
forte influência dos modelos organizacionais de gestão adotados, potencializados pelos aspectos humanos,
financeiros e escassez de recursos.

A divergência nas boas práticas adotadas, assim como as percepções sobre as atividades desenvolvidas no
trabalho e, ainda, em algumas situações, a desvalorização do colaborador são vistas como expressivas
condições de conflito (LAMPERT et al., 2013).

- 28 -
 Figura 5 - Disputa entre os colaboradores Fonte: Galeria DTCOM, 2021.
#PraCegoVer Duas pessoas discutindo, uma de frente para a outra, com expressão facial de irritabilidade e
cada um com um megafone nas mãos.

Além dos fatores desencadeantes já citados anteriormente, existem outros que podem colaborar com o
surgimento de novos conflitos relacionados ao DP ou potencializar aqueles já existentes, a saber: duplo
vínculo empregatício com sobrecarga física, emocional e psicológica; ausência de vínculo entre a equipe e
entre a equipe e o paciente; e modelo de gestão centralizador, resultando em diversas falhas (LIMA et al.,
2014).

2.4.1 Inadequação do modelo de gestão

Sobre a inadequação do modelo de gestão adotado, vamos aproximar do contexto específico do enfermeiro e
compreender que, por vezes, isso acontece por falta de conhecimento, impondo condições inadequadas de
relacionamento com a sua equipe, fazendo surgir conflitos, mais especificamente relacionados com a
hierarquia e processos gerenciais inadequados. Com isso, enfatiza-se mais uma vez, a necessidade de
desenvolvimento profissional do enfermeiro na perspectiva da gestão, pois quando se encontra ausente, os
resultados podem ser desastrosos (SANTOS et al., 2013).

Quando o enfermeiro adota uma postura centralizadora, que delega pouco aquilo que pode ser delegado, acaba
por se sobrecarregar, ficando inundado de atividades que poderiam ser diluídas entre os demais e assim fazer
melhor a gestão do seu tempo. Corre o risco da solidão ou, ainda, da gestão solitária, uma vez que a torna não
participativa e, com isso, cada vez mais os colaboradores se distanciam, querendo pouco envolvimento,
principalmente, se as decisões advindas do gestor não forem assertivas (SANTOS et al., 2013).

Além disso, outro aspecto que pode ser usado como explicação para o conflito relacionado ao DP é a postura
inadequada do líder diante da equipe no sentido de excesso de autoritarismo, gerando desconforto e
inconformidade, com possibilidade de comportamento de repúdio por parte do grupo e condutas contrárias ao
que se espera para o adequado trabalho em equipe. Com isso, há destaque, mais uma vez, para a necessidade
do enfermeiro se desenvolver como liderança (PEREIRA et al., 2015).

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 Figura 6 - Clareza dos papéis de cada colaborador na equipe Fonte: Galeria DTCOM, 2021.
#PraCegoVer Uma mulher está utilizando uma lousa para desenhar e explicar aos seus colegas de trabalho
sobre um determinado assunto. São cinco pessoas na imagem, quatro delas sentadas ao redor de uma mesa
observando a apresentação de uma delas.

Podemos acrescentar também como fatores desencadeantes dos conflitos laborais situações: desvalorização
profissional, falta de reconhecimento do trabalho assistencial e gerencial, sobrecarga de trabalho, junção de
funções assistenciais e administrativas, estrutura física inadequada, escassez de recursos físicos e humanos,
falta de planejamento estratégico e decisões precipitadas ou tomadas em cima da hora. No cotidiano dos
enfermeiros, os fatores mencionados fazem parte da rotina e precisam ser passíveis de reconhecimento e
gerenciamento (KURCGANT, 2016).

Todavia, considerando tudo o que foi exposto, podemos destacar que a centralização do poder e o excesso de
trabalho com sobrecarga são fatores, disparados, com maior potencial para gerar conflitos relacionados ao DP,
merecendo atenção dos gestores, com a definição de estratégias para minimizar o risco para essas condições e,
caso aconteça, que sejam minimizados.

Nesse sentido, uma das estratégias que não costuma falhar é a gestão pautada no diálogo, com transparência
dos diversos papéis de todos os atores envolvidos, ou seja, a equipe sabendo quem, onde e como está atuando
(GOMES et al., 2015).

Você, enfermeira(o) gestor(a), chega para o plantão na Unidade de Emergência e nota que um dos técnicos de
enfermagem, senhor B, não chegou para receber o plantão. No decorrer do turno os técnicos da equipe
mostram a você fotos em que o técnico de enfermeiro B parece estar viajando. Este colaborador é novo no
setor, começou a trabalhar há 2 meses, está indo muito bem nas suas atividades, demonstra-se interessado e
responsável.

Diante do evento descrito e como gestor da equipe de enfermagem, como você encaminharia ou solucionaria
tal situação?

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Feedback
Inicialmente, como enfermeira(o) gestor(a) você deve garantir que a equipe de enfermagem redistribua as
atividades na ausência do colaborador, ou solicitar auxílio às colegas de outras unidades, a fim de atender as
demandas do turno. Na sequência, deve conferir a escala de trabalho/folgas, solicitações de folgas,
comunicações de ausência ou atestado médico, a fim de certificar se o técnico de enfermagem não tinha folga
agendada ou se a falta pode ser justificada.

Se constatado que o funcionário não solicitou folga, não comunicou ausência, nem apresentou atestado
médico, deve-se registrar a falta no prontuário do funcionário e informar o setor de recursos humanos com
vistas a realizar os encaminhamentos conforme rotina institucional e respeitando o previsto no contrato de
trabalho do colaborador.

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Conclusão

Conforme abordado no decorrer desta primeira unidade, o conhecimento quanto ao gerenciamento de

enfermagem é fundamental para direcionar as atividades privativas da enfermeira, enquanto líder e gestora, a
nível assistencial e administrativo. Bem como, a influência cultural nas políticas institucionais e no processo
de organização e engajamento dos profissionais atuantes em instituições de saúde.

Além disso, a compreensão dos conceitos básicos e essenciais que envolvem a Gestão em Enfermagem
elucidam o papel da enfermeira frente a responsabilidade enquanto líder e profissional responsável pela
tomada de decisões, no que tange o cuidado e a gestão em saúde, facilitando, inclusive, o entendimento e a
aplicabilidade de tais conceitos, que influenciam diretamente na prática profissional.

Nesta unidade, você teve a oportunidade de:

• compreender a influência da cultura e do poder nas organizações de saúde;

• entender a relação entre gestão, liderança e assistência de enfermagem;

• conhecer as competências esperadas do enfermeiro gestor;

• conhecer os impactos da gestão em enfermagem no processo de assistência à saúde.

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