Para ler e refletir: AS DEZ MAIS (Autor desconhecido) A primeira palavra mais egosta do mundo ... EU.

Entenda isso. A segunda palavra mais satisfatria do mundo... NS. Use isto. A terceira palavra mais venenosa do mundo... EGOSMO. Mate isto. A quarta palavra mais usada no mundo... AMOR. Valorize isto. A quinta palavra mais prazeirosa/agradvel do mundo... SORRISO. Mantenha isto. A sexta palavra que mais rpido se espalha ou difunde-se no mundo... FOFOCA. Ignore isto. A stima palavra mais dura de trabalhar no mundo... SUCESSO. Atinja isto. A oitava palavra mais invivel do mundo... CIMES. Se distancie disto. A nona palavra mais poderosa do mundo... CONHECIMENTO. Adquira isto. A dcima palavra mais essencial do mundo... CONFIANA. Acredite nisto. O homem est aqui para o bem dos homens acima de tudo por aqueles que cujo sorriso depende a nossa prpria felicidade. E tambm pelas intocveis almas desconhecidas com quem nosso destino est ligado pelo lao da simpatia. Einstein Introduo O homem precisa aprender a conhecer a si mesmo, e ter equilbrio e percepo em suas atitudes. Respeito, espao, direitos, obrigaes, valores so regras que no basta conhecer, precisamos coloc-las em prtica. Assim estaremos entrando na linha do contnuo crescimento, e ento o homem entender que ele o nico responsvel por tudo o que lhe acontecer na vida. A conscincia humana do crescimento necessita ser despertada, e todos ns temos a capacidade de faz-la; mas, muitas vezes, por comodidade, preferimos deix-la dormir... E ento percebemos que o tempo passa muito rpido, e continuamos a atribuir as nossas responsabilidades a outras pessoas e no percebemos que esta continua sendo a atitude mais fcil e o caminho pior...

Relacionar-se bem com os colegas de trabalho um dos principais fatores de sucesso. De nada adianta voc ser um profissional competente se no sabe trabalhar em equipe e criar harmonia no ambiente de trabalho. Um estudo da Harvard mostra que 2/3 das demisses nas empresas so causadas por dificuldades de relacionamento com os colegas. Disputas por prestgio no poder, barreiras entre departamentos, presses e mentiras e tratamento grosseiro entre colegas so cenrios freqentes. Chefes mal humorados, que deixam as pessoas na sala de espera s para reafirmar sua importncia, outros que humilham quem erra, adulam seus superiores e pisam em quem tem posio hierrquica inferior. A maioria dos funcionrios vive sem conscincia do profissionalismo e, por causas diversas, alm de negligenciarem os deveres tcnicos, no conseguem administrar 100% do tempo para as tarefas dentro da empresa. Muitas vezes mutilam o tempo com fofocas, uso inadequado dos telefones, intrigas com os companheiros de trabalho, medo de crises, medo de perder o emprego, ficando desconcentrados, no respeitando devidamente o patrimnio, consumindo em demasia produtos nocivos sade, gerando negativismo, ou seja, no produzem nem 50% do que poderiam e do necessrio para movimentar a empresa de forma harmoniosa e lucrativa. Isso explica porque pessoas altamente profissionais e competentes no que fazem acabam sendo demitidas de suas empresas e outras nem to competentes assim permanecem, atingindo promoes e melhores oportunidades de carreira. Logo, podemos concluir que competncia tcnica no tudo e que aquelas pessoas que no tm uma boa habilidade para criar relacionamentos acabam tendo menores chances de sucesso. Existem diversas causas para a dificuldade nos relacionamentos humanos: rabugice, antipatia, arrogncia, timidez, etc. mas a causa mais comum o despreparo. A grande maioria das pessoas no sabe que cuidar das relaes no apenas uma questo de sociabilidade, mas de progresso profissional. As relaes interpessoais constituem um forte pilar da melhoria da qualidade de vida nas empresas. O afeto, parceria e solidariedade so ingredientes fundamentais nas relaes de trabalho. Leveza, humor, respeito, confiana, lidar com o erro de forma positiva, ouvir a crtica e aprender com ela, aprender a criticar sem ofender o carter do outro constituem componentes necessrios criatividade, ao bom desempenho, colaborao e parceria. Quem est num grupo, sempre influencia o comportamento deste e por sua vez, tambm por ele influenciado. Simpatia = Harmonia (de acordo) Antipatia = Desarmonia (desacordo) Pessoas antipticas apresentam determinados comportamentos que despertam sentimentos negativos e hostis com relao a elas. A boa notcia que mudando o comportamento, essas mesmas pessoas podem tornar-se simpticas e fazer com que sua vida fique mais fcil. Alguns comportamentos antipticos tpicos:

Agressividade: caracterizada por crticas, comentrios maldosos, agresses verbais, oposio caprichosa, truculncia de qualquer natureza. Egocentrismo: caracterizado por achar-se o centro do mundo, o melhor, o mais qualificado, etc. Pessimismo: caracterizado por viso negativa sistemtica quanto a fatos e ao futuro. M educao: derrapadas nas normas de convvio social. Distanciamento: frieza, excessiva racionalidade nos relacionamentos, insensibilidade, desinteresse pelos outros. Intromisso: bisbilhotice, meter-se nas coisas dos outros, avanar os limites sociais. Mau humor: estar de mal com a vida, zangar-se fcil, criar mgoas inadequadas. DISTIMIA: O MAL-HUMORADO CRNICO uma forma crnica de depresso, com sintomas mais leves pois o distmico continua tocando a vida, mas est sempre reclamando. Ele s enxerga o lado negativo do mundo e no sente prazer em nada. Essas pessoas aprendem a funcionar irritadas. A diferena entre ele e o resto dos mal-humorados que os ltimos reclamam de problema, e eles param diante da resoluo. Se voc conhece algum assim, abra o olhos da pessoa, porque raramente o distmico pede ajuda. Ele no se enxerga . Para a maioria dos pacientes, o mau humor constante um trao de sua personalidade. A desculpa pela rabugice recai sempre no ambiente ao seu redor, o que inclui o tempo, o chefe ou a sogra... A doena no deve ser subestimada, pois o portador corre o risco 30% maior de desenvolver quadros depressivos graves. Sem contar que tambm pode levar as pessoas ao consumo de lcool ou outras drogas. A distimia pode ser tratada com ajuda de medicamentos antidepressivos associados terapia. Para certificar-se de que a rabugice mesmo patolgica, os sintomas abaixo, deve, persistir por, no mnimo, dois anos. As chances de haver distimia dobram com a variao hormonal do organismo feminino. E, se o mau humor patolgico tem remdio, o mau humor natural tambm. Vrios fatores interferem no humor, por exemplo, o cheiro... Ao contrrio do que se pensa, o humor melhora com a idade. Sinais da Distimia: Apetite: A pessoa alimenta-se pouco e sem prazer ou come com muita ansiedade. Desinteresse: Tudo feito por obrigao, nada gera prazer. Em geral a pessoa tem uma dificuldade muito grande para finalizar projetos. Distrbios do Sono: A pessoa pode tanto dormir demais como ter insnia. Acorda noite com freqncia e costuma madrugar. Fadiga Crnica: O cansao predominante e a realizao de atividades leva mais tempo que o necessrio devido tambm a insatisfao. Isolamento: Preferncia pela solido com o objetivo de no se irritar com os outros. Pessimismo: incapaz de enxergar o lado positivo da forma de ser dos outros ou das situaes, o que leva a pessoa a manter-se cabisbaixa, com ar deprimido. Tristeza: O sentimento de infelicidade domina quase todo o tempo do sujeito.

Motivao humana O homem considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Necessidades humanas so desejos, aspiraes , objetivos individuais ou motivos que cada pessoa tem ao longo da experincia vivencial. As motivaes pessoais so a base da ao individual. Algumas dessas motivaes so conscientes, outras no. Abraham H. Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia. Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas (Pirmide de Maslow)

NECESSIDADES SECUNDRIAS

Necessidades de Auto-realizao Necessidades de Estima Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolgicas

NECESSIDADES PRIMRIAS

Nessa pirmide das necessidades, encontram-se cinco nveis de necessidades: Necessidades Fisiolgicas: de alimentao, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades est relacionado com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. Necessidades de Segurana: de segurana, estabilidade, busca de proteo contra a ameaa ou privao, e a fuga ao perigo. Necessidades Sociais: de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Necessidades de Estima: relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao. Necessidades de Auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu

prprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que vir a ser tudo o que pode ser) Importante: Enquanto no encontrou satisfao de uma necessidade, o homem ir fixarse nesse nvel e todo o seu esquema perceptivo s se preocupar com as possibilidades de satisfaz-la. Quer dizer, uma pessoa que vive com fome, no concebe bem estar nem valores. Antes, ter de satisfazer a necessidade bsica. Necessidades Primrias: as fisiolgicas e as de segurana. Necessidades Secundrias: as sociais, de estima e de autorealizao. Liderana O ser humano um ser social, por sua prpria natureza, necessita viver em sociedade (uma organizao ou um grupo). Em todas essas dimenses o ser humano exerce sua funo de lder e/ou liderado: sempre, ocasionalmente, excepcionalmente ou nunca. No ambiente profissional, a concretizao dessa teoria, requer um clima harmonioso, de credibilidade, de segurana e de comprometimento entre todos os integrantes da equipe/departamento, onde Lder aquele que cria significados capazes de comprometer o empenho pessoal de cada um. Liderar consiste tambm em administrar tenses. Eliminar o medo e ouvir sempre seus colaboradores, estimular a criatividade, aproveitando idias para constante aperfeioamento e soluo de problemas. Agindo assim, o lder dando chances a seus colaboradores para participarem dos problemas e solues da organizao. Liderana no brilho, pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas. Estilos de liderana 1) Lder autocrtico: a autoridade est centrada no indivduo orientao/aconselhamento(positivo) autoritarismo(negativo) o lder imposto Lema: Faa isto, faa aquilo Ordens que devem ser cumpridas sem discusso Gera maior produo, tenso improdutiva (fruto de um ambiente carregado de emoes negativas), frustrao e agressividade. Personalidade: pessoa irritvel, brutal, colrica, egosta e incapaz de compreender os outros (criao ditatorial ou mimo excessivo) Provoca: revolta ou passividade completa nos seus funcionrios 2) Lder carismtico: a prpria pessoa que se identifica como tendo certo carisma, com sua ao, encarna a prpria situao; depende da sua comunicao com a massa, do contato social que poder ocorrer e da sua credibilidade. Prega o evangelho de sua viso. Caractersticas: insatisfeito em busca de novas oportunidades, senso de oportunismo, quebra constante do convencionalismo, idealizador e promotor de uma viso futurista, um ator que se comunica em todas suas aes junto a seu pblico

3) Lder liberal: a autoridade est em todos os indivduos do grupo (a delegao positiva) o lder no identificado ou destacado (a omisso negativa) Lema: Deixar como est para ver como que fica No h instrues, cada um faz o que quer e como bem entende No gera grandes produes, mas sim individualismo, desagregao, agressividade e pouco respeito liderana. Personalidade: pessoa insegura, tem receio de assumir responsabilidades Provoca: atritos e desorganizao entre seus funcionrios 4) Lder Situacional: aquele que lida com cada colaborador de acordo com sua experincia, sua maturidade psicolgica e profissional. Para ele, cada pessoa um caso. Cada pessoa tem sua escala de necessidades prpria e sua curva de amadurecimento. ocorre em dada situao, desaparecendo quando a situao se modifica 5) Lder democrtico: a autoridade se localiza no grupo (ou parte dele) o lder escolhido Lema: Ns temos necessidade de levar este trabalho para a frente... O grupo mais capacitado em resolver problemas do que ele sozinho (a consulta positiva), mas estabelece objetivos e metas claras e cobra resultados na quantidade e na hora certa. Gera a tenso produtiva (fruto do prazer em querer realizar algo que nos faz bem) e esta estimula a criatividade, pois capacita e enaltece o desempenho do funcionrio Personalidade: firme, imparcial, competente, paciente, tolerante e honesto Provoca: cooperao entre seus funcionrios (a participao positiva) O desafio da liderana O poder do exemplo e da coerncia so fatores chave para conquistar confiana e estabelecer compromissos, indicando que, ao distribuir poder, o lder fortalece pessoas, possibilita escolhas e desenvolve competncias. Lderes e seguidores influenciam-se mutuamente. Uma vez que as pessoas conhecem com certeza os valores dos lderes, seus prprios valores e os valores compartilhados, sabem o que se espera deles e podem lidar melhor com exigncias conflitantes do trabalho e dos assuntos pessoais. Quando a fora da liderana cai, os problemas tomam grandes propores, as pessoas comeam a perder energia. Se surgem obstculos, a disposio para a mudana desaparecer. GESTO DE PESSOAS Max Gehringer (palestrante e colunista de EXAME) Administradores... Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currculo acadmico, sem um grande diferencial tcnico, sem muito networking ou marketing pessoal.

Figuras como o Raul. Eu conheo o Raul desde os tempos da faculdade. Na poca, ns tnhamos um colega de classe, o Pena, que era um gnio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos ns queramos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho com tinta nanquim. J o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era s, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul j estava providenciando, antes que o Pena conclusse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de ns passou meio na carona do Pena que, alm de nos dar uma colher de ch nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de paradigma do estudante que enobrece esta instituio de ensino. E o Raul ali, na terceira fila, s aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era a estrela da rea de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admirveis projees estratgicas de cinco a dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como que o Raul tinha conseguido chegar quela posio? Ningum na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ningum ali parecia discordar de tal afirmao. Alm disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Algum tinha um problema? Era s falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu ltimo contato com o Raul foi h um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho j tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a funo dele. Pergunta incua, porque eu j sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ningum precisava mandar um brasileiro at Miami para fazer. Foi quando, num evento em So Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimvel: ele entendia de gente. Entendia tanto que no se preocupava em ficar sombra dos prprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu no sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase tima Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas s um gnio consegue vend-lo.

Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relaes entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gnio. Voc conhece? Chefe maquiavlico - Dividir para reinar Chefe vaidoso e ambicioso - Favorecer quem me bajula Chefe instvel - Mudar sempre de idia para confundir Chefe paternalista - Sou bom para voc ento espero que sejas bom para mim Chefe morcego - S aparece no fim do expediente. Chefe orelha - S fica na escuta. Chefe peixe - Na hora da responsabilidade... Nada!!! Chefe ortopedista S pega no p! Chefe prego S leva na cabea. Chefe sorvete Se derrete todo quando v o supervisor. Chefe caranguejo S faz o servio andar pra trs. Chefe chiclete No desgruda. Chefe doril Surgiu problema? Sumiu... Chefe fsforo Esquenta a cabea por pouco. Chefe limo Vive azedo. Comunicao humana Toda histria do homem sobre a Terra constitui permanente esforo da Comunicao, porque atravs da comunicao os homens conseguem trocar idias e experincias. A prpria sociedade moderna pode ser concebida como a resultante do aperfeioamento progressivo dos processos de Comunicao entre os homens do grunhido palavra, da expresso Comunicao. Na maioria dos conflitos humanos, existe um erro de Comunicao. A comunicao eficaz smbolo de poder e autoridade. Quanto ao aspecto individual, comunicar-se bem uma forma de libertao. Ns somos do tamanho da comunicao que conseguimos estabelecer no meio em que atuamos. Ter a coragem para se comunicar estar disponvel ao contato social. S conseguimos construir relaes verdadeiras a partir do momento em que enxergamos com maior propriedade quem somos ns e qual o impacto que causamos nos vrios grupos sociais. Num processo de Comunicao h um emissor, um receptor e, um meio ou canal, pelo qual a mensagem enviada. De acordo com pesquisas o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte est relacionado com: 07% - palavras (o que a pessoa diz) 38% - tom de voz, inflexo (a maneira como fala) 55% - corpo, olhos, mos, braos, pernas, dedos (expresses e gestos) Tipos de comunicaes 1) Verbais a mensagem constituda pela palavra Comunicaes orais: cada som de rdio, cada imagem de televiso, a aula do professor, o discurso, o chamado telefnico, o comcio poltico, a reunio social...

Comunicaes escritas: cada pgina de um livro, cada folha de jornal ou revista, a circular comercial, os letreiros, a carta de amor, o telegrama expedido, o email, os chats, fax, computador, Internet ... Tal como falar, escrever um recurso que precisa ser aprendido, e ambos, esto intimamente ligados. O treinamento essencial para o bom desempenho da escrita, a leitura a base da arte de escrever. 2) No verbais a mensagem constituda pela mmica, pelo olhar, pelas posturas corporais e faciais Barreiras nas comunicaes Ns podemos entender como barreiras nas comunicaes, desde as limitaes de ordem emocional, tais como a incapacidade dos interlocutores para abordar determinados temas considerados por demais ameaadores, at as dificuldades relacionadas utilizao dos cdigos de linguagem. Qualquer que seja a barreira para uma comunicao eficaz, comprometer os relacionamentos, interferindo negativamente nos processos de crescimento de um grupo ou indivduo. Opinies e atitudes O pai pede ao filho: V a padaria da esquina, comprar pes. mas o pai no justifica qual o tipo de po a ser comprado. O garoto ter neste caso livre conduta para comprar o po que ele quiser. Egocentrismo ou Competio Essas duas palavras, juntas, acarretam um monlogo coletivo, onde o que predomina o interesse individual e no o interesse do grupo. O locutor est falando enquanto o receptor, quem ouve, rebate tudo o que o outro diz, sem ao menos processar e analisar o que lhe est sendo dito. Percepo Para ter percepo com as coisas que nos rodeiam, precisamos, antes de tudo, ter sensibilidade. Sabemos que a nossa percepo influenciada por preconceitos e esteretipos. atravs da percepo que captamos os fatos e adquirimos informaes com auxlio de todos os sentidos. Uma caracterstica da percepo consiste no seu carter individual, isto , cada pessoa capta uma mesma situao de forma nica e inteiramente particular. A percepo seletiva. No percebemos, mas atravs da percepo que selecionamos com quem nos relacionamos. Comeamos um relacionamento buscando caractersticas que nos atraem no outro. Quando nos simpatizamos com algum, tendemos a ver e reconhecer somente as suas qualidades, eliminando quase que por completo os seus defeitos, mas quando o indivduo j no nos to querido, passamos a realar seus defeitos, no mais vendo qualidades mesmo que elas existam.

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Frustrao A pessoa frustrada no v sada para os problemas que lhe so apresentados, nada tem soluo. O que lhe causa um negativismo muito grande, podendo ser passado para outras pessoas influenciveis Inconsistncia nas comunicaes verbais e no verbais As comunicaes verbais e no verbais nem sempre esto sintonizadas, e por este motivo causam alguns inconvenientes quando uma ou mais pessoas tentam dialogar. A importncia do escutar Ouvir passivamente nossa ateno est voltada para ns mesmos e no para a outra pessoa Falou alguma coisa? tende a deixar as pessoas com raiva porque elas percebem que no esto sendo ouvidas Ouvir superficialmente ouvimos as palavras mas no entendemos o seu sentido profundo Bem, acho que esta uma forma de resolver o problema frustrante para as outras pessoas, j que seus sentimentos esto sendo reconhecidos Escutar estar totalmente envolvido, tentamos nos colocar no lugar do outro Por que voc pensa que deve agir dessa forma? existe interao nessa comunicao Quem cala, comunica-se Nesse fascinante mundo da Comunicao humana, compreende-se que a prpria ausncia da comunicao Comunicao. No est por acaso, o silncio, entre os mais notveis instrumentos de Comunicao? Do ponto de vista pessoal, silenciar obriga-nos a repensar fragilidades e inseguranas, estimulando um check-up mental. No mbito profissional, exige uma anlise silenciosa e atenta daquilo que no dito no ambiente de trabalho, pode representar a necessidade de uma mudana estrutural das aes de liderana. A arte da liderana eficaz inclui o uso do silncio inteligente. H o tempo de falar e h o tempo de calar-se, sem medo da solido do pensar, e entre esses dois tempos deve prevalecer o equilbrio entre a razo e a sensibilidade. Saber calar: Quando o assunto foge da sua especialidade. Quando se tem um temperamento hiperagressivo e colrico e est pronto a ferir algum. Quando o melhor ouvir para aprender mais, para formar uma opinio.

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Reunio a chave mestra das comunicaes e relaes humanas dentro da empresa. Elas devem ser peridicas. Participar de uma reunio Essencialmente fornecer um esforo cooperativo e persuadir-se de que vai fazer um trabalho. Respeitar os membros do grupo, sobretudo procurando escut-los bem. Cooperar ativamente na boa marcha da discusso, isto , na progresso e concluso. Contribuir com a sua quota-parte inteligentemente: tendo um sentido agudo de comunicao de tempo (cronometrar). Tipos de participantes 1) O eterno perguntador procura atrapalhar o lder 2) O belicoso gosta de ferir os outros com ou sem razes legtimas, monopoliza a discusso 3) O teimoso ignora sistematicamente tanto o ponto de vista dos outros como o seu, monopoliza a discusso 4) O sabe tudo pretende impor sua opinio a todos 5) O positivo sempre pronto a ajudar, seguro de si prprio 6) O falante fala de tudo e sem parar, exceto do assunto em pauta 7) O tmido tem idias, porm tem dificuldade em formul-las 8) O desdenhoso dirige-se ao grupo de forma superior 9) O distrado, desinteressado distrai tambm os outros Os dez mandamentos das relaes humanas 1) FALE com as pessoas. No h nada to agradvel e animado quanto uma palavra de saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis. 2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 msculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir. 3) CHAME pelo nome. A msica mais suave para muitos, ainda continua sendo o prprio nome. 4) SEJA amigo e prestativo. Se voc quer ter um amigo, seja um amigo. 5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que fizer, faa-o com todo o prazer.

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6) INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam tambm tm valor para voc, de forma espontnea, sem precisar se envolver diretamente. 7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os lderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiana, e elevar os outros. 8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem trs lados em qualquer controvrsia: o seu, o do outro, e o que est certo. 9) PREOCUPE-SE com a opinio dos outros. Trs comportamentos de um verdadeiro lder: oua, aprenda e saiba elogiar. 10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale nessa nossa vida aquilo que fazemos para os outros. INJUSTIA ??? Joo trabalhava em uma empresa h muitos anos. Funcionrio srio, dedicado, cumpridor de suas obrigaes e, por isso mesmo, j com seus 20 anos de casa. Um belo dia, ele procura o dono da empresa para fazer uma reclamao: - Patro, tenho trabalhado durante estes 20 anos em sua empresa com toda a dedicao, s que me sinto um tanto injustiado. O Juca que est conosco h somente trs anos, est ganhando mais do que eu. O patro escutou atentamente e disse: - Joo, foi muito bom voc vir aqui. Antes de tocarmos nesse assunto, tenho um problema para resolver e gostaria da sua ajuda. Estou querendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal aps o almoo. Aqui na esquina tem uma quitanda. Por favor, v at l e verifique se eles tm abacaxi. Joo, meio sem jeito, saiu da sala e foi cumprir a misso. Em cinco minutos estava de volta. - E a, Joo? - Verifiquei como o senhor mandou. O moo tem abacaxi. - E quanto custa? - Isso eu no perguntei, no. - Eles tm quantidade suficiente para atender a todos os funcionrios? - Tambm no perguntei isso, no. - H alguma outra fruta que possa substituir o abacaxi? - No sei, no... - Muito bem, Joo. Sente-se ali naquela cadeira e me aguarde um pouco. O patro pegou o telefone e mandou chamar o Juca. Deu a ele a mesma orientao que dera a Joo: - Juca, estou querendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal aps o almoo. Aqui na esquina tem uma quitanda. V at l e verifique se eles tm abacaxi, por favor. Em oito minutos o Juca voltou. - E ento? - indagou o patro. - Eles tm abacaxi, sim, e em quantidade suficiente para todo o nosso pessoal;e se o senhor preferir, tem tambm laranja, banana e mamo. O abacaxi vendido a R$1,50 cada; a banana e o mamo a R$1,00 o quilo; o melo R$ 1,20 a unidade e a laranja a R$ 20,00 o cento, j descascado. Mas como eu disse que a compra seria em grande

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quantidade, eles daro um desconto de 15%. A aproveitei e j deixei reservado. Conforme o senhor decidir, volto l e confirmo explicou Juca. Agradecendo as informaes, o patro dispensou-o. Voltou-se para o Joo, que permanecia sentado ao lado e perguntou-lhe: - Joo, o que foi mesmo que voc estava me dizendo? - Nada srio, no, patro. Esquea. Com licena. E o Joo deixou a sala... Tem muita gente assim, acomodada, que no faz absolutamente nada alm do que foi estritamente pedido ou solicitado. So pessoas que acham "que j fazem demais" e sentem-se os eternos injustiados. Num mercado competitivo como o do mundo atual, quem for melhor, quem se esforar mais, quem se interessar realmente pelo que faz, bvio, que vai galgar postos no ambiente de trabalho. No se restrinja, no se limite, amplie seus horizontes. S assim voc vai se destacar e ter sucesso na sua vida profissional. Profissional do amanh Diversos autores e pesquisadores tm procurado identificar as relaes entre o comportamento e o desempenho empresarial, alinhando caractersticas distintas dos empreendedores (um ser dotado de caractersticas especiais para enfrentar adversidade e explorar situaes novas) como inovao, capacidade para assumir riscos, independncia, autoconfiana, resoluo, drive (energia), ansiedade, necessidade de controlar, persistncia, tolerncia, flexibilidade e criatividade, dentre outras. As relaes humanas so baseadas numa palavrinha: comportamento. Com isso, as pessoas que tm um bom comportamento, automaticamente, cuidam melhor de suas relaes humanas. Profissional Conceito antigo: aquele que tem um ofcio e tira dele seu sustento. Conceito atual: aquele que busca e alcana a excelncia em todas as aes, parceiro com flexibilidade, sade e muito amor. Estratgias 1. Competncia: no significa ter um diploma, ter domnio sobre algum campo do saber conhecimento Quais as oportunidades de permanecer estudando, aprendendo e melhorando a minha performance? 2. Domnio de mais de uma lngua 3. Afetividade: as pessoas precisam desenvolver atitudes alm do conhecimento e habilidades 4. Fazer diferente: o empreendedor vitorioso, no copia, confia no seu estilo prprio e na personalidade de comunicador e incentivador Valores pessoais: 1. Auto realizao: o melhor fazer o que se gosta e gostar do que se faz! 2. Espiritualidade 3. Simplicidade: conjugar a competncia com a simplicidade com todos se comunicando e trocando experincias

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4. OUSADIA Valores comunitrios: conforme a sua capacidade de trabalho, deve verificar em que pode colaborar (solidariedade) Valores ecolgicos: que detenha conscincia sobre a destruio que ele e a sua empresa podero causar Sintetizando O desenvolvimento organizacional no mais se faz pelos heris, mas pelas equipes. O compromisso dos funcionrios passa a ser cada dia mais com os princpios e no com os chefes. Mudanas s se sustentam no tempo se forem motivadas pela fora de pequenos grupos, cuja motivao decorre da vontade de aprender e da possibilidade de aprender com o outro, de compartilhar o que se aprende, de aprender com os acertos e com os erros. Dez regras bsicas para se fazer um bom marketing interpessoal: Utilize-as e sinta a diferena! 1) Respeite os outros, no fazendo com eles o que voc no quer que eles faam com voc. Isso ter empatia (colocar-se no lugar do outro). 2) Cultive amizades. Mantenha contato com as pessoas sempre que puder (dentro e fora do ambiente de trabalho) e no somente quando precisar delas. Mostre que voc se importa realmente com elas. Faa sua Rede de Relacionamentos ficar cada vez maior. 3) Aprenda a ouvir mais do que falar. No a toa que temos dois ouvidos e uma boca! 4) Seja sempre educado e evite ser rude. Cumprimente a todos, mesmo aquelas pessoas que voc no conhece direito, o aperto de mo deve ser firme. 5) Faa elogios verdadeiros s pessoas. Aprenda a enxergar os pontos positivos de cada um e enaltea-os. Mas lembre-se que elogiar no bajular! 6) No seja teimoso. Saiba mudar sua opinio se outra pessoa lhe mostrar argumentos concretos e crveis. 7) No entre em choque direto com os outros. Tenha pacincia e saiba conduzir uma conversa de forma tranqila e amigvel, mostrando seus argumentos com exemplos prticos. Assim, voc conseguir convencer de maneira simptica e eficiente. 8) Procure sorrir mais e contagiar as pessoas com positivismo. Torne sua presena agradvel. (Ningum gosta de conviver nem empregar uma pessoa resmungona, ressentida e sempre pronta a se queixar e reclamar de tudo e de todos) 9) Esteja sempre disposio para ajudar. Evite o isso no comigo e procure solues para seus colegas, mesmo quando o assunto no lhe diz respeito. 10) Procure se informar sobre diferentes culturas e seus respectivos tipos de comportamento. Isso demonstra conhecimento e ajuda a evitar gafes desagradveis.

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PARA PENSAR Hoje existem edifcios mais altos e estradas mais largas, porm temperamentos pequenos e pontos de vista mais estreitos. Gastamos mais, porm desfrutamos menos. Temos casas maiores, porm famlias menores. Temos mais compromissos, porm menos tempo. Temos mais conhecimentos, porm menos discernimento. Temos mais remdios, porm menos sade. Multiplicamos nossos bens, porm reduzimos nossos valores humanos. Falamos muito, amamos pouco e odiamos demais. Chegamos Lua, porm temos problemas para atravessar a rua e conhecer nosso vizinho. Conquistamos o espao exterior, porm no o interior. Temos dinheiro, porm menos moral... tempo de mais liberdade, porm de menos alegrias... Tempo de mais comida, porm menos vitaminas... Dias de casas mais lindas, porm de lares desfeitos. Por tudo isso, proponho que de hoje e para sempre... Voc no deixe nada para uma ocasio especial, porque cada dia que voc viver ser uma ocasio especial. Procure Deus, conhea-O, leia mais, sente na varanda e admire a paisagem sem se importar com as tempestades. Passe mais tempo com sua famlia e com seus amigos, coma sua comida preferida, visite os lugares que ama. A vida uma sucesso de momentos para serem desfrutados, no apenas para sobreviver. Use sua taa de cristal, no guarde o seu melhor perfume, bom us-lo cada vez que sentir vontade. As frases Um desses dias, Algum dia, elimine-as de seu vocabulrio. Escreva aquela carta que pensava escrever Um desses dias. Digamos a nossos familiares e amigos o quanto os amamos. Por isso no protele nada daquilo que somaria a sua vida sorrisos e alegria. Cada dia, hora e minuto so especiais... e voc no sabe se ser o ltimo...

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