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PROGRAMA
TEM DIFERENA ?
GESTO DE PESSOAS
CONJUNTO DE POLTICAS E PRTICAS QUE PERMITE A CONCILIAO DE EXPECTATIVAS ENTRE A ORGANIZAO E AS PESSOAS PARA QUE AMBAS POSSAM REALIZ-LAS AO LONGO DO TEMPO
AS PESSOAS E A ORGANIZAO
Pessoas Tem a organizao como um meio para: Alcanar seus objetivos individuais Conseguir sua subsistncia
Organizao Tem as pessoas como um meio para: Alcanar seus objetivos estratgicos Operar e produzir seus produtos e servios Competir nos mercados
Conciliao de objetivos
Objetivos organizacionais OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Crescimento sustentado Qualidade nos servios Produtividade Competitividade Reduo de Custos Imagem no mercado Objetivos individuais OBJETIVOS INDIVIDUAIS Qualidade de vida Satisfao no trabalho Considerao e respeito Oportunidade de crescimento Liberdade para trabalhar Orgulho da organizao
.Proporcionar organizao empregados com perfil adequado para assumir suas funes e responsabilidades
.Estimular a atualizao do quadro de pessoal .Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho .Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel
Administrao gerencial: no nega os princpios da administrao burocrtica , mas o controle passa a se concentrar nos resultados
Procura garantir a autonomia do servidor para atingir os resultados esperados ponto forte: Identifica o interesse pblico com os do cidados e estes passam a ser vistos como principal objetivo dos servios pblicos
Dias atuais: desenho orgnico equipes autonmas, geis, cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas nfase na mudana, na criatividade e na inovao Era do conhecimento capital humano e capital intelectual. O ser humano o elemento mais importante da Organizao
de
rea prestadora de : servios especializados de recursos humanos de operaes burocrticas
para
rea de: cunho estratgico de consultoria interna
Aplicar pessoas
Recompensar pessoas
Remunerao
Desenvolver pessoas
Treinamento Desenvolvimento
Manter pessoas
Higiene e Segurana, Qualidade de Vida Folha de Pagamento
Monitorar pessoas
Banco de dados
Desenho de cargos
Seleo
Benefcios
Avaliao de desempenho
Integrao
Comunicaes
Relaes trabalhistas
Nveis de atuao da rea de gesto de pessoas GP estratgico: foco nos negcios da organizao envolve a Alta Direo, o rgo de Gesto de Pessoas e os Gerentes como gestores de pessoas GP ttico: atua como consultoria interna aos gerentes de linha para que atuem como gestores de pessoas envolve o rgo de Gesto de Pessoas e os Gerentes como gestores de pessoas Gp operacional: rotineira e burocrtica
Conhecimentos do gestor
.O gestor deve ter em mente os objetivos e metas da organizao inteira .Os recursos humanos permeiam toda a organizao nas suas diversas reas .A responsabilidade de administr-los no se limita aos responsveis pela rea funcional de RH, mas se estende a todos os gestores
TODO GESTOR GESTOR DE PESSOAS
A Realidade na Gesto
tecnologia, polticas, decretos, diplomas, normas, regulamentos, cargos, funes, mtodos, atividades, procedimentos, etc... Cultura: valores, crenas, ritos, smbolos, comunicao informal, necessidades, expectativas, sentimentos, vocaes, talentos, interesses, motivao, preconceitos, ambio, cooperao, etc...
- Estrutura: objetivos,
CONHECENDO A REALIDADE CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL 1988 CONSTITUIO DOS ESTADOS 1989
LEIS ORGNICAS MUNICIPAIS - 1990
Autonomia
O municpio tem sua autonomia assegurada na Constituio da Repblica Federativa do Brasil Dentro desse parmetro a Lei Orgnica do Municpio sua Lei Maior A aplicao do Estatuto da Unio ou do Estado poder ser utilizado se a Lei Municipal assim o determinar
Servidores Pblicos
A CRFB tem captulos que tratam dos direitos e deveres dos servidores pblicos Os servidores pblicos so definidos como agentes pblicos que se vinculam a Administrao direta ou indireta, sob os mais diversos regimes jurdicos: Estatutrio (estatuto prprio), celetista (Consolidao das Leis do Trabalho), etc
CONHECENDO A REALIDADE
Lei Orgnica do Municpio: 04/90, dos servidores municipais: arts. 72 a 77 Lei 3800, 12/91, Estatuto dos Servidores Pblicos Lei 3801, 12/91, Plano de Carreira Lei 8346, 12/07, Estabelece regras para promoo do sistema funcional Decreto 16.383, de 12/08, Regulamenta o Sistema de Evoluo Funcional Resoluo SERH 4, de 2009, estabelece novas regras de evoluo funcional (capacitaes) Lei 6958, de 2004 Salrios data base janeiro tabelas salariais site do Sindicato:www.sspms.com.br
ASSDIO MORAL
Assdio moral pode ser caracterizado como atos de submisso do servidor pblico a procedimentos que impliquem violao de sua dignidade ou que, por qualquer forma, sujeitamno a condies de trabalho humilhante ou degradante
Assdio Moral
algumas formas de assdio:
vertical descendente: chefe humilha subordinado; horizontal: profissionais humilham seus pares, reproduzindo o que testemunham, e, misto: cometida pelos chefes e os que ocupam o mesmo patamar da vtima
TREINAMENTO
TREINAMENTO
TREINAMENTO Objetivos genricos da rea de treinamento: 1. Aumento direto da produtividade e da qualidade 2. Incentivo motivacional 3. Otimizao pessoal e organizacional 4. Atendimento s exigncias das mudanas
TREINAMENTO E EDUCAO
TREINAMENTO = DESENVOLVE HABILIDADES ESPECFICAS
TREINAMENTO CAPACITA A PESSOA orientado para o cargo atual, busca melhorar habilidades e competncias EDUCAO DESENVOLVE A PESSOA Prepara para cargos a serem ocupados futuramente ambos so processos de aprendizagem
TREINAMENTO Quem realiza? Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas/ Seo de Treinamento -responsabilidades: promover Programas de Treinamento e Desenvolvimento, internos ou externos, para assegurar o desenvolvimento e potencializar competncias profissionais do servidor, sempre de forma articulada com as metas e o planejamento institucional da organizao
Fluxo e etapas...
DIAGNSTICO Objetivos da Organizao Carncias: cenrio reativo ou prospectivo Competncias necessrias Problemas de produo e de pessoal Resultados da avaliao de desempenho PROGRAMAO Quem treinar Como treinar EXECUO Esclarecer a conduo e aplicao do Programa: Quem vai treinar AVALIAO Monitoramento do processo Avaliao e medio de resultados Consultas internas e externas Comparao da situao atual com a anterior
Em que treinar Que tipo de treinamento utilizar quando treinar Dotao oramentria e financeira
Anlise do custo/benefcio
Formas...
Integrao integra o servidor no ambiente de trabalho; Aperfeioamento/educao dota o servidor de conhecimentos e tcnicas, mantendo-o permanentemente atualizado; Adaptao/educao prepara para novas funes em relao a novas tecnologias; Atualizao reforo de contedos de diretrizes, procedimentos, normas relativas a atuao profissional
Identificando necessidades Facilitando a participao Desenvolvendo atividades de instrutor Submetendo-se aos programas de treinamento Fazendo reunies para estudo e discusso Divulgando e orientando sobre aspectos tcnicos e normas legais Utilizando rodzios nas atividades
TREINAMENTO
Alguns pressupostos tericos: 1 - organizao interessa preencher lacunas de conhecimento e desenvolvimento, com vistas a otimizar a eficincia e eficcia individuais e grupais 2 - O treinamento deve ser visto como um programa de investimento e no de despesa
continua..
TREINAMENTO
3 -H interesses intra e interdepartamentais que devem ser conhecidos pela administrao ao analisar a introduo de mudanas de conhecimento e desenvolvimento
4 - Todo processo de treinamento envolve mudana, por isto, deve-se prever resistncias naturais ao longo do processo
TREINAMENTO Resultados obtidos . Profissionais em ascenso , satisfeitos e motivados transformam os ambientes das organizaes, e permite que se atinja a excelncia em termos de desenvolvimento organizacional
Dirimir dvidas com um profissional experiente sobre o assunto Solicitar uma reunio com todas as reas para discutir o processo
Elaborar oramentoprograma
Resguardar recurso pblico atravs de uma aplicao correta da LRF Dispor-se a trabalhar em rede.
Sistemas de gesto
As organizaes no querem mais um bom profissional. Elas querem uma boa pessoa exercendo com excelncia o seu trabalho VOC MELHOR DO QUE PENSA
Competncias requeridas
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA): Comprometimento com os resultados: Capacidade para gerar bons resultados, de acordo com os planos da Instituio Relacionamento interpessoal: Habilidade para interagir com as pessoas de forma respeitosa, demonstrando atitudes positivas Trabalho em equipe: Capacidade para trabalhar com pessoas, entendendo que o resultado final a contribuio de todos Capacidade tcnica: Ter conhecimento da funo para atingir os objetivos da Instituio Comunicao: capacidade de ouvir, compreender e se expressar de forma simples e objetiva, buscando atingir os resultados da organizao
GESTO POR COMPETNCIAS PAPEL DO GESTOR Identificar e avaliar as competncias presentes na equipe Desenvolv-lo e mobiliz-lo em funo das necessidades e desafios Promover o seu compartilhamento Otimizar a alocao e utilizao das riquezas (pessoas, informao)
Gesto baseada em contratos por resultados e metas Foco no cidado -auditorias, sistemas de demandas ao cidado, padres de qualidade do atendimento Simplificao de processos e aumento da eficincia (programas de qualidade e desburocratizao); e outros
DESAFIOS
Geraes Baby Boomers Perodo nascimento 1940 1960 Caractersticas Estruturados/Construtores
Gerao X
Gerao Y
1961 -- 1980
1981 -- 2000
Cticos/tolerantes
Desestruturados/Contesta dores- Adoram desafios gostam da informalidade Conectados devemos nos preparar para resolver problemas que ainda no sabemos que sero problemas...
Gerao Z ?
A partir de 2001
COMO INTEGRAR?........
AVALIAO DE DESEMPENHO
Avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um empregado ou grupo de empregados, em perodo e rea especfica
Avaliao de desempenho
Objetivo bsico: Melhorar os resultados das pessoas na organizao Utilidade: 1. Identificar aqueles que necessitam de treinamento/aperfeioamento 2. Facilitar o auto desenvolvimento do colaborador 3. Fornecer feedback 4. Subsidiar programas de mrito, promoces, transferncias, etc
Avaliao de desempenho
Benefcios da avaliao de desempenho para o gestor: . Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados . Propor melhorias no padro de comportamento dos subordinados . Comunicao aos subordinados sobre como se desenvolve o seu desempenho
Avaliao de desempenho
Benefcios da avaliao de desempenho para o subordinado: . Tomar conhecimento sobre os aspectos valorizados na empresa em relao ao seu desempenho e comportamento . Ficar conhecendo as expectativas a respeito de seu desempenho, seus pontos fortes e fracos, segundo a liderana . Ficar sabendo sobre as providncias para melhoria de seu desempenho a serem tomadas pela Organizao e por si mesmo.(mais treinamento, mais dedicao..)
Avaliao de desempenho
Benefcios para a Organizao: . Ter condies de avaliar o seu potencial humano, a curto, mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado/colaborador
. Ter condies de identificar os empregados que necessitem de reciclagem e/ou aperfeioamento, aqueles em condies de promoo, etc.
Avaliao de desempenho
PRINCIPAIS MTODOS: .Escalas grficas .Incidentes crticos .Comparativo .Escolha forada .Avaliao por objetivos (APPO) .Feedback 360 graus/180 graus .
Avaliao de desempenho
VICIOS DA AVALIAO
.SUBJETIVISMO Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que
so prprios do avaliador .UNILATERALIDADE Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante .TENDNCIA CENTRAL No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades pelos excelentes .GENERALIZAO Contaminao de julgamentos -utilizar valores mdios para o julgamento .FALTA DE MEMRIA Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos
CONTINUA
VICIOS DA AVALIAO
.SUPERVALORIZAO DA AVALIAO Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa .DESVALORIZAO DA AVALIAO - Pouca credibilidade nos benefcios da avaliao .FALTA DE TCNICA Agir pelo bom senso .FORA DE HBITO No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior .POSIES CONTRRIAS Distores sobre a finalidade da avaliiao. (exemplo: para reduo de pessoal)
AS FRAGILIDADES DO PROCESSO
Os pontos fracos do processo de avaliao de desempenho:
1.Quando as pessoas envolvidas no processo a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado 2.Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho 3.Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso 4.Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado 5.Quando a avaliao incua, pois est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum
FEEDBACK
Feedback a oportunidade que eu tenho de transmitir a minha percepo a respeito de algum (no a verdade sobre ele), alimentando a nossa relao pessoal ou profissional, para que ela seja mais satisfatria para os dois (no apenas para mim)
Oportunidade de desenvolvimento positivo Processo de ajuda e estmulo para mudana de comportamento e/ou aquisio de desenvolvimento de competncias Via de mo dupla: transmissor e receptor precisam estar abertos flexveis mudana Deve ser honesto, direto e especfico Deve ser estruturado de modo a ser construtivo
FEEDBACK
FEEDBACK
Regra geral para oferecer feedback Convide o outro para o assunto Esclarea o objetivo Oferea dados e fatos Faa a pergunta: O que aconteceu? Escute o outro sem interromp-lo Pea sugestes para melhoria Oferea ajuda Feche acordos
FEEDBACK
LEMBREM-SE
Em geral as pessoas se deixam persuadir mais por razes que descobriram por si mesmas do que aquelas que provm da mente alheia
Bibliografia bsica
Gasparini, Digenes, Direito Administrativo, 12 ed., Ed., Saraiva, 2008 Dutra, Souza Joel, Gesto de Pessoas.1 ed., Ed. Atlas S A, 2009 Boog, G Gustavo. Faa a diferena. 3 ed., Ed. Gente, 2000 Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3 ed., Elsevier Editora Ltda, 2008
Marras, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 12 ed., Editora Futura, 2007