Inteligencia Competitiva

Inteligncia Competitiva e Gesto do Capital Intelectual
Disciplina na Modalidade a Distncia
Armando de Queiroz Monteiro Neto Presidente da Confederao Nacional das Indstrias Jos Manuel de Aguiar Martins Diretor do Departamento Nacional do SENAI Regina Maria de Ftima Torres Diretora de Operaes do Departamento Nacional do SENAI ____________________________________________________________ Alcantaro Corra Presidente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina Srgio Roberto Arruda Diretor Regional do SENAI/SC Antnio Jos Carradore Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC Marco Antnio Dociatti Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC Joo Roberto Lorenzett Diretor do SENAI/SC em Florianpolis
Confederao Nacional das Indstrias Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Curso de Ps-Graduao Lato Sensu MBA em Gesto Estratgica de Instituies de Educao Profissional e Tecnologia

Disciplina na Modalidade a Distncia
Rosane Alssio Dal To
Florianpolis/SC 2010
proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio consentimento do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da lngua portuguesa.
Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra Coordenao geral Beth Schirmer Coordenao do Curso Karine Marie Arasaki Coordenao de EaD Diego de Castro Vieira Reviso Ortogrfica e Normatizao FabriCO Equipe de Recursos Didticos Ncleo de Educao a Distncia SENAI/SC em Florianpolis Impresso
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Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis
D136i
Dal To, Rosane Alssio Inteligncia competitiva e gesto do capital intelectual / Rosane Alssio Dal To. Florianpolis : SENAI/SC Florianpolis, 2010. 205 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografias. 1. Inteligncia competitiva (Administrao). 2. Capital intelectual. 3. Gesto do conhecimento. 4. Administrao de empresas - Concorrncia. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. Florianpolis. II. Ttulo. CDU 658.012.4
SENAI/SC* Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Faculdade de Tecnologia SENAI/SC em Florianpolis Rodovia SC 401 n. 3730, Saco Grande, Florianpolis/SC CEP 88032-005 Fone: (48) 3239 5800 Fax: (48) 3239 5802 www.sc.senai.br *Instituio credenciada conforme portaria do MEC 4388, de 15/12/2005.
Sumrio
Apresentao da disciplina ............................................................................07 Plano de Estudos ............................................................................................09 Unidade 1. Sociedade do conhecimento: conceitos e tendncias mundiais ............................................................................................................11 Unidade 2. Cultura da aprendizagem e desenvolvimento organizacional ..................................................................................................53 Unidade 3. Alianas estratgicas: parcerias e redes de conhecimento ......81 Unidade 4. Gesto estratgica da informao na empresa ......................109 Unidade 5. Estruturao da informao ....................................................147 Unidade 6. Ativos que compem o capital intelectual .............................167 Palavras da autora..........................................................................................191 Conhecendo a autora ....................................................................................195 Referncias .....................................................................................................197
Apresentao da disciplina
Ol, prezado gestor! Bem-vindo disciplina Inteligncia Competitiva e Gesto do Capital Intelectual! O conhecimento o que impulsiona o ser humano a buscar o que de melhor existe para si e, por outro lado, mantm as organizaes capacitadas para enfrentar os desafios e garantir sua sustentabilidade. A era do conhecimento redimensiona o modo de pensar nas organizaes e influencia na redefinio de conceitos e mtodos de associao de valor. Neste sentido, a gesto do conhecimento vem se tornando foco de anlise e aplicao nas organizaes, uma vez que sua utilizao de fundamental importncia para o desenvolvimento de estratgias que proporcionem o cumprimento de sua misso. A gesto do capital intelectual est sendo reconhecida e amplamente divulgada. Dessa forma, as empresas que utilizam as melhores prticas de gesto precisam gerenciar a construo dessas prticas, relacionando-as identificao, proteo e ao desenvolvimento dos ativos que compem o capital intelectual das organizaes. Esta disciplina apresenta assuntos transversais e que, provavelmente, foram ou sero tratados sob o ponto de vista organizacional. Voc receber mais informaes do ponto de vista da gesto do conhecimento. Tambm ter uma viso sobre gesto estratgica da informao, processos decisrios baseados em informaes, gesto de produtos e servios de informao, alianas estratgicas: parcerias e redes de conhecimento, sociedade do conhecimento, ativos que compem o capital intelectual e compartilhamento do capital intelectual. Se, ao final da disciplina, voc estiver sensibilizado sobre a importncia do tema, se tiver ampliado seus conhecimentos e conseguir entender como transformar o conhecimento tcito dos indivduos de sua organizao em conhecimento til para sua empresa, o objetivo de ensino estar cumprido. Espero voc tambm nas atividades colaborativas para compartilhar suas prticas e experincias sobre o tema!
Rosane Alssio Dal To

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Plano de estudos
Carga horria de dedicao
40 horas de atividades: [[ horas de atividades a distncia; 36 [[horas presenciais. 4
Ementa
Gesto estratgica da informao na empresa. Integridade, atualizao e confiabilidade das informaes. Anlise crtica de informao. Estruturao da informao. Processo decisrio baseado em informaes. Alianas estratgicas: parcerias e redes de conhecimento. Sociedade do conhecimento: conceitos e tendncias mundiais. Ativos que compem o capital intelectual. Compartilhamento do capital intelectual. Cultura da aprendizagem e desenvolvimento organizacional. Gesto de produtos e servios de informao.
Objetivos
Objetivo geral
Obter conhecimentos sobre inteligncia competitiva e gesto do capital intelectual.
Objetivos especficos
[[ Conhecer, interpretar e analisar os conceitos voltados ao tema estudado. [[ Compreender a distino entre dado, informao e conhecimento.
MBA em Gesto Estratgica de Instituies de Educao Profissional e Tecnologia
[[ Entender a importncia da gesto estratgica da informao na empresa. [[ Compreender a importncia de o processo decisrio ser baseado em informaes. [[ Conhecer as tendncias mundiais sobre a sociedade do conhecimento. [[ Verificar como se d o compartilhamento do capital intelectual.
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Unidade 1
ociedade do conhecimento: conceitos e tendncias mundiais
Ao final desta unidade, voc ter subsdios para: [[ compreender as evolues na sociedade do conhecimento; [[ diferenciar conhecimento tcito e explcito; [[ entender a diferena entre dado, informao e conhecimento.
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 Introduo gesto do conhecimento Seo 2 Evolues na sociedade do conhecimento Seo 3 Os quatro pilares da gesto do conhecimento Seo 4 As bases filosficas do conhecimento organizacional Seo 5 As bases conceituais do conhecimento organizacional Seo 6 Construindo um alicerce para a criao do conhecimento: o conceito de Ba Seo 7 Dados, informaes e conhecimento Seo 8 Inteligncia competitiva
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Nesta unidade, sero apresentados a voc assuntos sobre a era do conhecimento, seus conceitos e mudanas. Expresses relacionadas era do conhecimento so veiculadas a todo momento, objetivando demonstrar que a evoluo por que passam as organizaes no so mero acaso, tampouco fruto da inteligncia de uma nica pessoa, mas a conjuno de estudos e discusses experimentadas pelos profissionais que conduzem as organizaes. No obstante essas mudanas, importante refletir sobre por que somente agora se observa que a informao fator importante para a tomada de deciso, cujos resultados se voltam para os objetivos dos negcios. Por outro lado, temse em mente que a informao sempre foi um fator importante na tomada de deciso. Se isso verdadeiro, o que mudou ento? A partir de agora, voc embarca no mundo da gesto do conhecimento (GC). Para isso, rena motivao, comprometimento e dedicao, fazendo do seu estudo um momento significativo!
Seo 1
Introduo gesto do conhecimento

Conhecimento: a informao com valor agregado produzida com a pretenso de validade universal, assimilada pelo indivduo ou pela organizao e integrada ao seu saber anterior. Voc j deve ter se perguntado sobre a emergncia de uma gesto do conhecimento na rea empresarial, no mesmo? E saiba que a implantao de um sistema de gesto do conhecimento em determinada organizao exige uma mudana de comportamento das pessoas, sendo que os membros da organizao devem ser incentivados a integrar atividades de gesto do conhecimento s suas atividades rotineiras.
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Para que voc entenda melhor, veja um exemplo. As empresas devem pesquisar conhecimentos existentes quando elas tm problemas ou questes a serem resolvidos. Devem encontr-los e utiliz-los, em vez de reinventar a roda, compartilhar seus prprios conhecimentos, aprender com a experincia de seus colegas e ajud-los a aprender com sua prpria experincia. Ao se observar que o comportamento humano funo da cultura organizacional, ele mais facilmente identificvel como um elemento que pode contribuir ou dificultar o compartilhamento dos conhecimentos. E para isso, observe algumas aes importantes! [[ Modificando a forma como as pessoas se comportam e mostrandolhes novas maneiras de trabalhar, possvel, no somente modificar seus comportamentos, mas tambm influenciar os postulados culturais subjacentes que motivam seus prprios comportamentos. [[ outros termos, as pessoas aprendem melhor na prtica do que Em na teoria. Neste sentido, a gesto do conhecimento emergiu, recentemente, como uma rea explcita de busca nas organizaes gerenciais, e cada vez mais como um tpico de srio estudo ou transferncia de conhecimento acadmico. Conhecimento e expertise tm sido geridos implicitamente medida que o trabalho executado. Os primeiros caadores, com certeza, estavam preocupados com a expertise e habilidades de seus pares quando saam para caar suas presas. Mas ser que eles sabiam as melhores e mais bem sucedidas prticas de caa? possvel supor que sim e que essas prticas eram ensinadas aos novos caadores para assegurar a viabilidade do grupo em longo prazo.
Unidade 1
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Desde os tempos mais remotos, pessoas sbias passam seus ensinamentos para as geraes seguintes.
Universidades e outras instituies de ensino tm se preocupado com processos de transferncia e criao de conhecimento para vrios milnios. Antigamente, matemticos indianos construram geraes de conhecimento para desenvolver uma matemtica bastante sofisticada, mesmo para os padres de hoje. Os Fencios, antiga civilizao que se localizava no norte da Palestina, onde hoje se encontra o Lbano, eram preocupados em como o conhecimento sobre logstica, e prticas de comrcio eram realizadas, transferidas para os empregados e aplicadas para fazer as operaes da maneira mais bem-sucedida possvel. Entretanto, a GC sistemtica para negcios, como conhecida nos dias de hoje, no era explcita h cerca de uma dcada e, mesmo nos dias de hoje, no um conceito comumente difundido entre gestores.
Quais so os objetivos da gesto do conhecimento?

1) Fazer a empresa agir da forma mais inteligente possvel para assegurar sua viabilidade e sucesso geral. 2) Perceber o melhor valor das vantagens do conhecimento. Ficou mais claro agora? E para atingir esses objetivos, organizaes avanadas constroem, transformam, organizam, disseminam e utilizam as vantagens do conhecimento efetivamente. Expressado diferentemente, o propsito geral da GC maximizar a efetividade relacionada ao conhecimento e renov-la constantemente. A GC busca entender, focar e gerir sistematicamente, explicitar e deliberar a construo de conhecimento, a renovao e a aplicao. Isto , gerir processos de conhecimentos eficientes (PCE). E isso muito importante, no mesmo?
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A partir de uma perspectiva gerencial, a GC sistemtica compreende quatro reas de nfase. Vamos conhec-las? Ento, observe: 1) Monitoramento geral e facilitao de atividades relacionadas ao conhecimento. 2) Criao e manuteno da infraestrutura de conhecimento. 3) Renovar, organizar e transformar vantagens de conhecimento. 4) Usar vantagens de conhecimento para entender seu valor. importante que voc saiba que a gesto do conhecimento existe como disciplina acadmica h 15 anos, tendo se desenvolvido a partir dos trabalhos acadmicos de Peter Druker (1970), Karl Erik, Sveiby (1980) e Nonaka e Takeuchi (1990). Nesse perodo, as mudanas econmicas, sociais e tecnolgicas provocaram numerosas transformaes no contexto empresarial. E com a globalizao, novas possibilidades surgiram. Ao mesmo tempo que a concorrncia empresarial aumentou, as empresas reagiram de diversas maneiras: reduo de efetivos, fuso, aquisio, reengenharia de processos e terceirizao. No incio dos anos 1990, um nmero crescente de pesquisadores e consultores qualificou a gesto do conhecimento como uma nova prtica empresarial. Assim, cada vez mais, publicaes e conferncias comearam a abordar este tema. A partir de 1993, passou a ser amplamente aceito que a vantagem competitiva das empresas acontecia devido ao seu capital intelectual, como as competncias, as relaes com os clientes e as inovaes. Assim, a gesto do conhecimento torna-se um objetivo operacional essencial para a maioria das organizaes pblicas e privadas.
Unidade 1
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Figura 1 O cenrio ambiental da evoluo dos modelos de gesto Fonte: Adaptado de Dos Santos (2001, p. 32)
Ainda que recente, a histria da gesto do conhecimento pode ser resumida em trs geraes. Conhea cada uma delas. 1) Contedo: desenvolveu-se de 1993 a 2000, com uma predominncia nos setores industriais, e levou a muitas decepes ou mesmo fracassos. 2) Contexto: desenvolveu-se a partir de 2000, sobretudo na Europa, em todos os setores organizacionais, inclusive pblicos, orientada ao gerenciamento de redes humanas de conhecimento. 3) Cultura (processo): desenvolve-se atualmente, sobretudo em pesquisas acadmicas, nas quais a gesto do conhecimento torna-se natural, baseada em ambientes de colaborao, tipo Ba.
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Figura 2 Conhecimento organizacional x gesto do conhecimento Fonte: Dos Santos (2005)
Agora que voc conheceu um breve histrico do surgimento da gesto do conhecimento, seus objetivos e sua importncia no processo empresarial, o convite para que voc compreenda as evolues na sociedade do conhecimento. Esse ser o assunto da prxima seo.
Unidade 1
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Seo 2
Evolues na sociedade do conhecimento

Lderes: Indivduos que conduzem a gesto de uma organizao. O lder tem o papel de articulador de um grupo. Sua personalidade deve tambm ter fora para inspirar os liderados, fazendo com que os outros se sintam com autonomia para aumentar e empregar as prprias capacidades (KANTER, 1986, p. 108). Lderes de organizaes de sucesso procuram, constantemente, as melhores formas para aumentar o desempenho e os resultados. E decepes frequentes com iniciativas gerenciais passadas tm motivado os gestores a adquirir novos entendimentos nos mecanismos substanciais e complexos, tais como o conhecimento, que governa a eficincia de uma companhia. E se voc acha que a gesto do conhecimento ser passageira, est enganado. A gesto do conhecimento ampla, multidimensional e cobre a maior parte dos aspectos das atividades nas empresas.
Reflita
Para ser competitiva e bem-sucedida, a experincia mostra que as empresas devem criar e manter um capital intelectual balanceado. Elas precisam estabelecer prioridades amplas e integrar os objetivos da gesto do capital intelectual e os processos de conhecimento correspondentes.
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Para isso, preciso que haja uma gesto de conhecimento sistemtica, como a fora motriz maior por trs das economias das ideias. Assim, pode-se esperar que a nfase na criao do conhecimento, desenvolvimento, organizao e investimento continue a ser o foco principal para melhorar a sociedade. O processo de gesto do conhecimento pode ser categorizado em criao do conhecimento, validao do conhecimento, apresentao do conhecimento, distribuio do conhecimento e atividades de aplicao do conhecimento. Para capitalizar em conhecimento, uma organizao deve ser rpida em balancear suas atividades de gesto do conhecimento.
Em geral, tal ao de balanceamento requer mudanas na cultura organizacional, tecnologias e tcnicas.

Algumas organizaes acreditam que, focando exclusivamente em pessoas, tecnologias ou tcnicas, elas podem gerir conhecimento. Mas ateno! O foco exclusivo em pessoas, tecnologias ou tcnicas no permite sustentar suas vantagens competitivas. mais do que isso. A interao entre tecnologia, tcnicas e pessoas que permite a uma organizao gerir seu conhecimento efetivamente. Assim, poder ser criado um ambiente do tipo aprender fazendo e, com cuidado, uma organizao pode sustentar suas vantagens competitivas.
Tecnologias: O conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produo e comercializao de bens e servios. Esto integradas no s por conhecimentos cientficos provenientes das cincias naturais, sociais, humanas, etc. , mas igualmente por conhecimentos empricos que resultam de observaes, experincia, atitudes especficas, tradio (oral ou escrita), etc (LONGO, 1996).
Unidade 1
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Devido competitividade dos mercados, j no basta compreender os clientes. As empresas precisam comear a prestar muita ateno a seus concorrentes. Empresas bem-sucedidas projetam e operam sistemas para obter informaes contnuas sobre seus concorrentes (PHILLIP KOTLER, 2004, p. 37).
Figura 3 Progresso da sociedade do conhecimento Fonte: Dos Santos (2005)
Agora que voc conheceu a evoluo na sociedade do conhecimento, as formas de aumentar o desempenho e os resultados nas organizaes, que tal conhecer os quatro pilares da gesto do conhecimento? Esse ser o assunto da seo seguinte.
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Seo 3
Os quatro pilares da gesto do conhecimento

Voc j ouviu falar nos pilares da gesto do conhecimento? So quatro: liderana/gesto, organizao, aprendizado e tecnologia. Conhea cada um deles. Liderana/gesto: diz respeito aos processos ambientais, estratgicos e, no nvel de tomada de deciso, envolve valores, objetivos, exigncias de conhecimento, fontes de conhecimento, priorizao e distribuio de recursos dos bens de conhecimento. Ela destaca a necessidade por princpios de gesto integrativa e tcnicas, primariamente baseadas no pensamento em sistemas e abordagens. Organizao: refere-se aos aspectos operacionais dos recursos de conhecimento, incluindo funes, processos, estruturas organizacionais formais e informais, medidas de controle mtricas, melhoria de processos e reengenharia de processos de negcio. Fundamentando esse pilar, esto princpios e tcnicas de engenharia de sistemas para garantir um fluxo, rastreamento e tima utilizao de todos os recursos de conhecimento da organizao. Aprendizado: lida com os aspectos comportamentais da organizao e engenharia social. Esse pilar focado nos princpios e prticas que visam a garantir que os indivduos colaborem, compartilhando ao mximo seus conhecimentos. A nfase dada para a identificao e aplicao dos atributos necessrios para uma organizao aprendiz.
Unidade 1
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Tecnologia: est relacionada com as vrias tecnologias de informao peculiares para suportar e/ou permitir estratgias e operaes de GC. Uma taxonomia usada relaciona-se com tecnologias que suportam a colaborao e codificao de estratgias e funes de GC. Informao: o dado trabalhado, contextualizado, est inserido em uma rede de relaes que lhe confere sentido e, portanto, utilidade.
Figura 4 Quatro pilares da gesto do conhecimento Fonte: Adaptada de Dos Santos (2005)
E em sua prtica diria, como so utilizados os pilares da gesto do conhecimento? Aproveite para colocar em prtica os conhecimentos deste curso. Na prxima seo, voc estudar as bases filosficas do conhecimento organizacional. Siga com bastante ateno!
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Seo 4
As bases filosficas do conhecimento organizacional

O conhecimento organizacional possui bases filosficas baseadas em algumas dimenses. Voc j ouviu falar em epistemologia, ontologia e gnosiologia? Ento, veja o que cada uma dessas dimenses significa. Conhecimento Tcito: o conhecimento representado pelas experincias individuais e compartilhado diretamente por meio do contato entre as pessoas. certamente o mais difcil de ser transmitido.
Dimenso epistemolgica
Nesta dimenso, ocorre a converso do conhecimento tcito em explcito, segundo quatro modos: socializao, explicitao, combinao e incorporao. Este processo acontece de forma interativa, gerando uma espiral virtuosa do conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI, 1995). Para que voc entenda melhor, observe a figura que segue.
Figura 5 Dimenso epistemolgica Fonte: Nonaka & Takeuchi (1995)
Unidade 1
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E a dimenso ontolgica, o que representa?

Dimenso ontolgica
Nesta dimenso, ocorre a transformao do conhecimento individual em conhecimento organizacional, num processo de cinco fases: compartilhamento de conhecimentos tcitos, criao de conceitos, justificao de conceitos, construo de um arqutipo e difuso interativa do conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI, 1995). Na figura seguinte, voc poder observar esse processo com mais detalhes. Veja!
Figura 6 Dimenso ontolgica Fonte: Nonaka & Takeuchi (1995)
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Dimenso gnosiolgica
Nesta dimenso, com a explicitao do conhecimento tcito, o que conhecimento individual transforma-se em conhecimento organizacional. Assim, o conhecimento do pessoal de nvel operacional poder ser compartilhado com o pessoal de nvel gerencial que, por sua vez, cria o conhecimento conceitual. Esse conhecimento conceitual muito importante. Quando devidamente justificado, gera o conhecimento sistmico na organizao. Mas para que isso acontea, necessrio que existam condies capacitadoras. Sabe quais so? Inteno organizacional, autonomia, redundncia de informaes, variedade de requisitos, flutuao e caos criativo (NONAKA & TAKEUCHI, 1995).
Figura 7 Dimenso ontolgica Fonte: Nonaka & Takeuchi (1995)
Voc percebeu a importncia da interao e da troca de conhecimentos em uma organizao? verdade! E depois de estudar as bases filosficas do comportamento organizacional, vamos aos conceitos? Isso o que voc ver na prxima seo.
Unidade 1
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Seo 5
As bases conceituais do conhecimento organizacional

Gesto do conhecimento organizacional: um conjunto de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir os objetivos da organizao (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 22). Originalmente, a literatura de conhecimento organizacional foi baseada em estudos de natureza econmica (HAYEK, 1989; PENROSE, 1959; SIMON, 1947). Em seguida, passou a contar com estudos desenvolvidos numa perspectiva de gesto estratgica e de TI, visando ao desenvolvimento de ferramentas para melhorar a gesto do conhecimento organizacional. Por fim, o conhecimento organizacional passou por estudos de natureza sociolgica. E voc sabia que o conhecimento organizacional pode ser classificado dentro de trs perspectivas? Isso mesmo: a cognitivista, a interacionista (conexionista) e a autopotica (VENZIN; KROGH; ROOS, 1998). Vamos entender o que designa cada uma dessas correntes? Observe o quadro a seguir.
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Quadro 1 Perspectivas de estudo do conhecimento
Cognitivista A perspectiva cognitivista considera a identificao, a coleta e a disseminao da informao uma atividade central na criao do conhecimento organizacional.
Interacionista A perspectiva interacionista muito similar perspectiva cognitivista, mas a diferena que no existem regras universais.
Autopotica Nesta perspectiva, o contexto das entradas de informao no importante, como visto anteriormente. apenas dado.
Fonte: Adaptada de Venzin; Krogh; Roos (1998)
As regras so baseadas A organizao do em grupos e variam de conhecimento um As organizaes do acordo com o contexto. sistema, ao mesmo conhecimento so tempo, aberto (para consideradas orgaAs organizaes so dados) e fechado (para nizaes abertas que vistas como grupos de informao e conhecidesenvolvem, cada vez redes auto-organizadas, mento). mais, quadros precisos dependentes da comude seus mundos prenicao. Informao e conhecidefinidos por meio da mento no podem ser assimilao de novas Os interacionistas disseminados facilinformaes. acreditam que o conhe- mente, pois precisam O conhecimento cimento organizacional de uma interpretao desenvolvido de acordo est nas interaes e, interna dentro do sistecom uma regra univer- por conseguinte, o foco ma, de acordo com as sal da organizao. Por de anlise deve centrar- regras individuais. conseguinte, o contexto -se nos fluxos dispersos da informao recebida de informaes autoAssim, a perspectiva importante. -organizadas. autopotica cria conhecimento individual e respeita os outros processos.
Dado: Observao quantificvel sobre um fato, fenmeno, processo ou resultado do mundo, feita por pessoa ou tcnica apropriada, relativamente fcil de capturar, armazenar, tratar e comunicar (DAVENPORT apud ARRUDA, 2003, p. 17). Organizao do conhecimento: aquela em que o repertrio dos saberes individuais e dos socialmente compartilhados pelo grupo tratado como um ativo valioso, capaz de entender e vencer as contingncias ambientais (ANGELONI, 2002, p. 2).
Unidade 1
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Ficou mais claro agora? Observe a figura que segue, na qual se aituam as perspectivas do conhecimento organizacional.
Figura 8 Perspectiva do conhecimento organizacional Fonte: Marr (2003, p. 41); Venzin; Krogh; Roos, (1998)
Voc j ouviu falar no conceito de Ba? Esse o conceito de um filsofo japons que prope um local para compartilhamento de ideias. Ficou curioso para saber mais? Esse ser o assunto da prxima seo. Faa do seu estudo um momento significativo e motivador!
Seo 6
Construindo um alicerce para a criao do conhecimento: o conceito de Ba

Para iniciar o estudo, veja alguns conceitos importantes. Ambiente consiste no conjunto das substncias, circunstncias ou condies em que existe determinado objeto ou em que ocorre determinada ao. Esses termos tm significados especializados em diferentes contextos. Em gesto, ambiente pode ser o entorno de um sistema administrativo (ambiente externo), ou um componente desse sistema administrativo (ambiente interno).
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Quais so as condies fundamentais para a criao do conhecimento? Onde a gesto do conhecimento est localizada? realmente possvel gerir conhecimento como gerimos outros recursos?
Para responder essas questes, voc ver o conceito japons do ba, cuja traduo seria local. O conceito de Ba foi originalmente proposto pelo filsofo japons Kitaro Nishida e posteriormente desenvolvido por Shimizu. Para os que no esto familiarizados com o conceito, Ba pode ser tido como um local compartilhado para relaes emergentes. Esse espao pode ser fsico (ex: escritrio, espao disperso de negcios), virtual (ex: e-mail, teleconferncia), mental (ex: diviso de experincias, ideias e ideais) ou qualquer combinao deles. E sabe o que diferencia o Ba de uma interao humana comum? o conceito de criao do conhecimento. E essa uma grande diferena! Ba fornece uma plataforma para conhecimento avanado individual ou coletivo. dessa plataforma que a perspectiva transcendental integra toda a informao necessria. Ba pode ser, tambm, o reconhecimento do indivduo como um todo. De acordo com a teoria do existencialismo, Ba um contexto que fomenta significados, considerado um local de compartilhado que serve como uma fundao para a criao do conhecimento (NONAKA & KONNO, 1998). Veja, a seguir, uma ilustrao da transformao do conhecimento.
Unidade 1
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Tcito Tcito
Tcito
Espaos de Socializao do Conhecimento Originating Ba
Espaos de Explicitao do Conhecimento Interacting Ba
Explcito Explcito
Espaos de Incorporao Espaos de Combinao do Conhecimento do Conhecimento Exercising Ba Sustematizing Ba

Explcito Explcito
Figura 9 Criao do conhecimento Fonte: Dos Santos (2005)
Neste sentido, o conhecimento embutido no Ba (nesses locais compartilhados), onde ele adquirido por meio da experincia de um ou por reflexes da experincia de outros. Se o conhecimento separado de Ba, ele vira informao, que pode, ento, ser comunicada independentemente de Ba. A informao reside na mdia e nas redes. Ela tangvel. Em contraste, o conhecimento reside em Ba. Ele intangvel. Ficou claro at aqui? O espao de Ba contm um conhecimento importante que compartilhado pelos participantes, podendo ser comunicado fora desse espao. Saiba mais! O conceito de Ba embasado em uma moldura existencialista. A plataformachave da criao do conhecimento o local fenomenal. Tal local de conhecimento pode emergir em indivduos, grupos de trabalho, times de projetos, crculos informais, reunies temporrias, grupos de e-mail e no contato de linha de frente com o cliente. Dentro de uma organizao, os times de criao de conhecimento ou projetos desempenham papis importantes na criao de valor. A criao de valor nas companhias de criao do conhecimento emerge de interaes dentro do Ba compartilhado, mas no restrito ao Ba fsico.
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Tcito
O conceito de Ba unifica o espao fsico, o espao virtual e os espaos mentais. Ba o mundo onde o indivduo percebe a si mesmo como parte do ambiente do qual sua vida depende.
Voc sabia que Ba existe em vrios nveis, e que esses nveis podem ser conectados para formar um Ba maior (conhecido como basho)? O indivduo includo pelo coletivo quando entra no Ba dos times. Finalmente, o ambiente de mercado o Ba da organizao. Ba de fundamental importncia para a criao do conhecimento, e esse processo criativo ampliado quando todos esses Ba juntam-se para formar um basho.
Criatividade: Capacidade de dar origem a coisas novas e valiosas e, alm disso, [...] capacidade de encontrar novos e melhores modos para se fazer as coisas (MIRSHAWKA; MIRSHAWKA Jr., 1992, p. 24).
Reflita
Participar de um Ba significa envolver-se e transcender o prprio limite ou perspectiva. Essa explorao necessria a fim de lucrar com a sntese mgica da racionalidade e da intuio que produz criatividade.
Neste sentido, dentro de uma organizao, algum pode transcender experincia em Ba e ainda permanecer analiticamente racional, alcanando o melhor dos dois mundos.
Unidade 1
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Ba tambm concebido como uma moldura (feita de bordas de espao e tempo) na qual o conhecimento ativado como um recurso de criao. O uso do conhecimento diferente do uso de recursos tangveis. Quando se usam recursos tangveis, necessrio distribu-los eficientemente, de acordo com as funes e os objetivos. Mas lembre-se que o conhecimento intangvel, sem limites, e dinmico, e se ele no utilizado em um tempo especfico em um local especfico, no tem valor. Consequentemente, o uso do conhecimento exige a concentrao dos recursos de conhecimento em certo espao e tempo (concentrao orgnica). Para que voc compreenda melhor, pense no seguinte: a diviso do conhecimento organizacional significa que a equipe est pronta para aplicar e desenvolver o conhecimento inerente necessrio. Tambm, quando o conhecimento criado, o conhecimento contido do pessoal e a base de conhecimento de uma empresa esto focados em um espao e tempo definido. Ba a plataforma para a concentrao do recurso das vantagens de conhecimento da empresa e das capacidades de intelectualizar dentro dos processos de criao de conhecimento. Ba coleta da rea o conhecimento aplicado e o integra s demais. Desta forma, Ba construdo a partir de um alicerce do conhecimento (NONAKA & KONNO, 1998).
Figura 10 Ambientes do conhecimento Fonte: Nonaka (1998, p. 40)
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Quaisquer que sejam as tcnicas e ferramentas de gesto do conhecimento em determinada organizao, pouco provvel que elas funcionem se forem empregadas isoladamente. Elas devem ser totalmente integradas em um ambiente apropriado, em um Ba. Sabe quais so os principais componentes desse ambiente? So pessoas, processos e tecnologia. Observe o quadro a seguir.
Quadro 2 Componentes do ambiente
Pessoas (corpo e mente) Congregam as competncias (incluindo o conhecimento principal fator de gerao de valor organizacional).
Processos (virtual e real)
Tecnologia (hardware e software)
Organizam as ta- Meio de suporte aos refas e as ativida- processos e s pessodes da organiza- as. o.
Figura 11 O Ba na pirmide do conhecimento Fonte: Prax (2005, p. 26)
Unidade 1
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Diretrizes organizacionais
Inovao: a introduo, com xito, no mercado, de produtos, servios, processos, mtodos e sistemas que no existiam anteriormente, ou contendo alguma caracterstica nova e diferente do padro em vigor (FINEP, 2002). Projetos de gesto do conhecimento devem ter foco em diretrizes estratgicas organizacionais, tais como: [[ Inovao: polticas e procedimentos de criao e melhoria de processos, produtos e servios. [[ Aprendizagem: diretrizes de apoio criao, capacitao e criao de conhecimento. [[ Comunicao: facilitar a troca de informaes e a transmisso de significado por meio da estrutura organizacional. [[ Memria Organizacional: Habilidade organizacional para preservar uma informao acerca de eventos passados e traz-la para a tomada de deciso no presente.
Figura 12 Pirmide do conhecimento Fonte: Prax (2005, p. 34)
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Pessoas
Os processos e a tecnologia podem ajudar a concretizar e a facilitar a troca de conhecimentos, mas so as pessoas que decidem (ou no) compartilhar seus conhecimentos. Muitas organizaes j entenderam isso. Todavia, a maioria delas, de forma equivocada, investe, principalmente, em mapeamento de processos e tecnologia, e os resultados, em geral, so frustrantes. [[ Aps investimentos significativos em sistemas de ponta, elas constatam que as pessoas no os utilizam. [[ organizaes precisam entender que a viabilidade dos projetos As de gesto do conhecimento depende, sobretudo, da participao das pessoas.
Mas por que as pessoas compartilham ou no seus conhecimentos?

Segundo a viso tradicional, as pessoas no tm, naturalmente, a tendncia em compartilhar seus conhecimentos. Para que isso acontea, elas devem ser condicionadas ou estimuladas. Que tal, agora, fazer uma reflexo sobre comportamentos, atitudes ou valores que podem constituir-se em obstculos aquisio, ao compartilhamento e utilizao dos conhecimentos em determinada organizao? Como exemplo de comportamentos, valores e atitudes, podem ser citados: [[ Conhecimentos do poder. [[ no tenho tempo para isso. Eu [[ tenho muito trabalho. Eu [[ no faz parte do meu trabalho. Isso [[ Voc utiliza as ideias dos outros e recebe todos os crditos.
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[[ vou fazer as coisas do meu modo. Eu [[ sempre foi feito assim. Isso [[ gostaria de ajud-lo, mas meu superior no vai aceitar que eu Eu perca tempo trabalhando para outra equipe. [[ no a forma como se faz aqui. Essa [[ no tenho confiana nos outros. Eu [[ Voc est me dizendo como eu devo fazer o meu trabalho? [[ j estou cheio de informao. Eu [[ no temos o direito de cometer erros, ainda menos de recoNs nhec-los, de compartilh-los ou tirar lies. [[ incomode os outros para obter ajuda, vire-se s. No [[ Voc deveria saber tudo isso. [[ Trata-se de uma nova moda em termos de gesto: se eu no prestar ateno, ela acaba passando. [[ que isso vai me dar de retorno? O [[ No! Como voc pode notar, o compartilhamento de conhecimentos , de fato, um ato natural que as pessoas realizam a todo tempo. Observando-se as pessoas que trabalham em determinada situao (nos seus postos, no cafezinho, no telefone, por e-mail, etc.), pode-se constatar que elas passam a maior parte do tempo compartilhando conhecimento, pois desejam dar uma contribuio sua organizao, ajudar seus colegas de trabalho, querem que seus conhecimentos sirvam a alguma coisa e, principalmente, querem aprender com outras pessoas que elas respeitam e [em quem confiem] (SERVIN, 2005).
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Ento, por que o componente pessoas da gesto do conhecimento representa um desafio to importante para a maioria das organizaes?
A resposta simples. A cultura organizacional interpe-se s pessoas, criando e reforando comportamentos que dificultam o compartilhamento dos conhecimentos. No mundo ocidental, o esforo individual e a concorrncia so estimulados desde a infncia e duram por toda a vida. Conhea, a seguir, alguns fatos importantes. [[ escola, durante a formao, no se fala em compartilhar conheNa cimentos, mas de colar conhecimentos dos colegas. [[ ambiente de trabalho tambm contribui para ampliar esse modo O de pensamento. Deve-se encarar a concorrncia para se obter um emprego, um salrio melhor, uma promoo, o reconhecimento, um status, poder, um oramento e recursos, convencido de que se perde uma parte do bolo se algum obtiver, tambm, alguma coisa. [[ suma, as pessoas so formadas para no compartilhar. Em [[ importante compreender que todos so programados dessa maneira e que se deve, de algum modo, desaprender para modificar o modo de pensar, a representao mental, o modelo mental. [[ experincia mostra, cada vez mais, que, contrariamente crena A popular, as pessoas esto, geralmente, dispostas a compartilhar, mas elas precisam ter um ambiente organizacional seguro que as estimule e lhes favorea a cooperao. De acordo com Servin (2005), a) As pessoas desejam dar uma contribuio sua organizao. b) As pessoas desejam que seus conhecimentos sirvam a alguma coisa. c) As pessoas desejam ajudar seus colegas de trabalho. d) As pessoas querem aprender com outras pessoas a quem elas respeitam e em quem tenham confiana.
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E quais so as principais caractersticas de uma cultura de compartilhamento de conhecimento?

A resposta a essa pergunta est dividida em alguns itens, listados a seguir. Acompanhe com ateno! a) Os executivos consideram o conhecimento como um ativo estratgico, e eles incentivam e apoiam os processos de gesto do conhecimento. b) A organizao focaliza o desenvolvimento e a explorao de seu capital intelectual. c) As ferramentas e os processos de gesto do conhecimento so claramente definidos. d) A criao, o compartilhamento e a utilizao dos conhecimentos constituem uma componente natural e reconhecida dos processos organizacionais e fazem parte dos processos de trabalho corrente. e) Os diferentes grupos no seio da organizao colaboram, ao invs de fazer concorrncia. f) O conhecimento acessvel a todos aqueles que podem enriqueclo ou utiliz-lo. g) Recompensas e avaliaes de desempenho permitem reconhecer o enriquecimento ou a utilizao da base de conhecimento da organizao. h) Vias de comunicao e infraestrutura tecnolgica comum favorecem e melhoram as atividades de gesto do conhecimento.
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E para que acontea uma mudana no comportamento das pessoas, alguns princpios devem ser considerados. Veja! a) Conformar-se cultura existente, procurando modific-la. b) Dar exemplos. c) Oferecer reconhecimento e recompensa. d) Integrar tarefas cognitivas s tarefas rotineiras. e) Criar redes de relaes. f) Ensinar s pessoas o porqu e o como. g) Demonstrar o valor do compartilhamento do conhecimento. h) Criar campees e heris. i) Facilitar as coisas. j) Mudana de cultura, alm da gesto do conhecimento.
Como operar as mudanas de comportamento?

a) Em primeiro lugar, deve-se procurar mudar os comportamentos das pessoas. b) Depois, deve-se identificar os obstculos ao compartilhamento dos conhecimentos e procurar elimin-los. c) Em seguida deve-se instaurar polticas e prticas que favoream e incentivem o compartilhamento de conhecimentos. d) Finalmente, deve-se compreender a cultura organizacional e procurar modific-la progressivamente (SERVIN, 2005).
Unidade 1
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Quanto conhecimento novo, no mesmo? E o conceito de Ba, bem como os processos de construo e disseminao do conhecimento, merecem muita ateno nas organizaes. O prximo passo compreender a diferena entre dados, informaes e conhecimentos. Vamos para a prxima seo!
Seo 7
Dados, informaes e conhecimento

Definir dados, informaes e conhecimento no uma tarefa nada fcil. Apenas por meios externos ou pela perspectiva de um usurio, algum pode distinguir dados, informaes e conhecimento. Entenda melhor: em geral, dados so considerados fatos novos. A informao tida como um conjunto organizado de dados, e o conhecimento percebido como uma informao com sentido. Entende-se que a relao entre dados, informao e conhecimento recursiva e depende do grau de organizao e de interpretao. Sendo assim, dados e informaes so distinguidos com base em sua organizao, e informao e conhecimento, com base na interpretao. Observe a figura a seguir.
Figura 13 Elaborao do conhecimento Fonte: (ROWLEY, 2007, p. 163)
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Para entender essa diferena, tome como exemplo a ida de um paciente a um consultrio mdico. O mdico extrai muitas informaes do paciente, que se tornam importantes para o diagnstico mdico do paciente. Algumas das informaes extradas pelo paciente, entretanto, so irrelevantes para o mdico e tornam-se, ento, dados. O mdico, rapidamente, assimila a informao adquirida na sua base de conhecimento e, depois de encontrar um padro til de informao, prescreve a medicao ao paciente. Se o mdico no capaz de encontrar um padro relevante na informao, pedir exames laboratoriais ou recomendar ao paciente um especialista, que pode estar em melhor posio para encontrar um padro til de conhecimento. Vamos tomar as possibilidades agora. Se o mdico recomenda exames laboratoriais ao paciente, ele pode tentar extrair mais informaes do paciente e pode encontrar outras peas de informao por meio de tais exames. A informao adquirida por meio desses exames pode confirmar ou no as hipteses iniciais do mdico sobre o diagnstico. Pode, tambm, acontecer de a anlise inicial dos dados (que eram insuficientes e incompletos sem exames laboratoriais) poder ser relevante para o mdico no diagnstico do paciente.
O ponto que o mdico recua e avana, recursivamente, entre dados, informao e conhecimento.
Se o mdico recomendasse um especialista ao paciente, o especialista faria tipos diferentes de perguntas a ele. Aconteceria, tambm, de o especialista julgar algumas informaes relevantes, as quais, antes, haviam sido descartadas pelo outro mdico.
Dados, informao e conhecimento so relativos, porque os dados para o mdico, na verdade, tornaram-se uma parte crtica da informao para o especialista, que em parte o ajuda a encontrar um padro til de diagnstico mdico (conhecimento).
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A partir da perspectiva descrita anteriormente, evidente que a base do conhecimento, muitas vezes, dita as diferenas entre dados, informao e conhecimento. Essa poderia ser uma das razes de, em ambientes de conhecimento intensivo, muitas firmas sustentarem suas vantagens competitivas. Isso porque o estado anterior da base de conhecimento gera um retorno positivo para suportar a criao, a validao, a apresentao e a distribuio do conhecimento. Cohen e Levinthal (1990) explicam esse fato argumentando que a expanso do conhecimento dependente da intensidade do aprendizado e do conhecimento anterior. Em outras palavras, o conhecimento anterior aumenta a capacidade de conhecimento e de aprender conceitos subsequentes mais facilmente.
O conhecimento uma combinao organizada de dados, assimilados com um conjunto de regras, procedimentos e operaes aprendidos por meio de experincia e prtica. Em um sentido, o conhecimento um significado feito pela mente (MARAKAS,1999, p. 264).
Sem sentido, o conhecimento informao ou dado. somente por meio do significado que a informao encontra vida e torna-se conhecimento (BHATT, 2000). Ento, a distino entre informao e conhecimento depende das perspectivas do usurio. O conhecimento dependente de contexto, uma vez que significados so interpretados em referncia a um paradigma particular (MARAKAS, 1999, p. 264). Depois de conhecer o que so dados, informaes e como estes se transformam em conhecimento, importante pensar sobre as competncias. E sabe o que elas representam? Acompanhe!
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Competncia
[[ fatores crticos de sucesso; [[ melhores prticas; [[ nos clientes; foco [[ desenvolvimento de novos produtos; [[ alianas estratgicas; [[ tomada de deciso; [[ gesto estratgica; [[ capacidade de inovar.
Da competncia individual competncia organizacional

Antes de entender o que as competncias designam nas organizaes, preciso verificar de que forma a competncia individual adquirida. Sveiby (1998) prope a seguinte estrutura para a transio de competncias individuais para organizacionais. Observe a figura a seguir.
Figura 14 Da competncia individual competncia organizacional
Unidade 1
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Conforme Durand (2000), a competncia uma ampla combinao de conhecimentos, habilidades e caractersticas pessoais que resultam em comportamentos que podem ser observados e avaliados.
Figura 15 As trs dimenses da competncia Fonte: Durand (2000, p. 84)
Pronto para seguir em frente? Na prxima seo, voc estudar a inteligncia competitiva. Aproveite para fazer do estudo uma forma de aplicar conhecimentos em sua prtica diria e melhorar ainda mais suas atividades.
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Seo 8
Inteligncia competitiva
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha, sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas [...] (SUN TZU)
Existe alguma diferena entre inteligncia competitiva (IC) e gesto do conhecimento?

Para entender essa diferena, importante destacar que Gomes (2004) afirma que a criao de um novo modelo de gesto para as organizaes, no qual o conhecimento o fator mais importante, o que podemos chamar de gesto do conhecimento. Segundo Gomes e Braga (2004, p. 41), a utilizao de sistemas de inteligncia competitiva nas organizaes tem os seguintes propsitos: antecipar mudanas no ambiente de negcios; descobrir novos ou potenciais concorrentes; antecipar as aes dos atuais concorrentes e aprender sobre polticas regulatrias ou legislativas que possam afetar seu negcio. Alm disso, esse processo tambm auxilia a abertura e a definio de um
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novo negcio e, principalmente, aumenta a qualidade das atividades de fuso, aquisio e alianas estratgicas, pois permite obter informaes mais precisas sobre as empresas. J a inteligncia competitiva, de acordo com Passos (2005), um componente crucial da emergente economia do conhecimento. Ao analisar os passos de seus concorrentes, essa metodologia permite que empresas antecipem direes e tendncias do mercado, em vez de meramente reagir a elas. Uma prova disso a edio on-line da Revista Time aps os ataques terroristas de 11 de setembro, na qual os principais executivos de companhias no mundo todo afirmaram que esto demandando melhores informaes, no apenas sobre riscos segurana, mas, principalmente, sobre as ameaas sobre as vantagens competitivas de suas empresas.
Inteligncia competitiva um programa sistemtico e tico para coleta, anlise e gerenciamento de informaes externas que podem afetar os planos, as decises e as operaes de sua empresa.
Explicado de outra maneira, essa inteligncia compreende o processo de aprimoramento de competitividade no mercado por meio de um mais amplo entendimento e, mesmo assim, inequivocamente tico, dos competidores de uma empresa e do ambiente competitivo. Especificamente, a inteligncia competitiva (IC) caracteriza-se pela coleta e anlise legais de informaes a respeito das capacidades, vulnerabilidades e intenes de competidores no mundo dos negcios. Tanto coleta como anlise so conduzidas com o uso de bancos de dados e outras fontes abertas e por meio da investigao tica. Os associados da SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals, atuam em IC para pequenas e grandes empresas, oferecendo s suas direes alertas de mudanas na paisagem competitiva.
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Reflita
A inteligncia competitiva um processo sistemtico de agregao de valor que converte dados em informao e, na sequncia, informao em conhecimento estratgico para a tomada de deciso organizacional (PASSOS, 2010).
A Inteligncia competitiva definida a partir de diferentes tipos de informaes. Observe a figura a seguir.
Figura 16 Tipos de informaes
Dessa forma, a IC a informao estratgica a respeito da posio competitiva dos concorrentes, sejam essas informaes atuais ou para os seus planos especficos em relao s foras que interagem no mercado. Observe, a seguir, o modelo das cinco foras de Porter.
Unidade 1
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Figura 17 Modelo das cinco foras de Porter Fonte: (Porter, 1990, p. 86)
Estratgia competitiva envolve o posicionamento de um negcio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organizao de seus concorrentes, isto , um aspecto central da formulao estratgica a anlise perceptiva do concorrente (PORTER, 1990, p. 85).
Uma boa gesto e compartilhamento dos conhecimentos e da informao competitiva pode fazer a diferena em uma organizao. E voc, gestor, j pensou sobre esse assunto? Agora que voc finalizou a primeira unidade de estudos, chegou a hora de realizar as atividades. Aplique, na prtica, os conhecimentos adquiridos aqui e, sempre que tiver dvidas ou algo a compartilhar, utilize as ferramentas do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) para entrar em contato com o professor tutor e os colegas. Bons estudos!
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Como est o ambiente de sua organizao? O que pode ser feito para melhorar esse ambiente?
Sua empresa preocupa-se em monitorar o ambiente de negcios no qual est inserida?
R .esumindo R
Nesta unidade, partiu-se de conceitos e tendncias sobre a gesto do conhecimento e sua evoluo e foram apresentadas as mudanas de paradigmas nas dimenses do conhecimento. Outro ponto importante destacado foi a construo do ambiente para a criao do conhecimento Ba. Tambm foram abordados os conceitos de dados, informaes, conhecimentos e competncias. Com esses assuntos, voc ter embasamento para estudo e discusso da prxima unidade.
Unidade 1
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Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos nos assuntos estudados nesta unidade, seguem algumas sugestes de leitura e pesquisa:
[[ Saiba como John Naisbitt oferece um vislumbre do futuro a curto prazo lendo o seu livro Paradoxo global. NAISBITT, John. Paradoxo global. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1999. 333 p. [[ conhecer uma maneira diferente de pensar sobre Para estratgia, resultado da criao de novos espaos (o oceano azul) e separao da concorrncia (o oceano vermelho), leia o livro Estratgia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. A obra resultado dos estudos de W. Chan Kim e Renne Mauborgne, publicada pela editora Elsevier.
Para obter outras informaes sobre a sociedade do conhecimento, acesse os links:

[[ <www.informal.com.br> Informal Informtica: oferta de servios em business intelligence, portais corporativos, solues de sistemas de informao e gesto do conhecimento. O portal disponibiliza artigos, entrevistas e outros informes sobre gesto do conhecimento, tecnologia da informao, cultura organizacional, trabalho, globalizao, estratgia competitiva e assuntos correlatos. [[ <www.scip.org> O site da Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) disponibiliza publicaes, notcias, white papers, endereos e outras informaes para profissionais de inteligncia competitiva. [[ <www.kmworld.com> KMWorld Magazine, com cerca de 90.000 leitores mensais, uma publicao voltada para gesto do conhecimento.
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Alongue-se
Faa uma pausa! Descanse do trabalho e alongue a musculatura de peitoral: um brao de cada vez ou os dois juntos. Se voc uma pessoa saudvel, que no apresenta doenas nessa articulao, pode alterar a altura dos braos na parede. Retorne s atividades somente aps 10 minutos de pausa.
Unidade 1
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Unidade 2
ultura da aprendizagem e desenvolvimento organizacional
Ao final desta unidade, voc ter subsdios para: [[ entender a cultura da aprendizagem; [[ conhecer o desenvolvimento organizacional.
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 Aprendizagem organizacional Seo 2 Modelos tericos e organizaes da era do conhecimento Seo 3 Natureza do conhecimento organizacional Seo 4 O que a gesto por processos? Seo 5 O que as organizaes precisam gerenciar?
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Nesta unidade, voc conhecer os aspectos da cultura e do desenvolvimento organizacional, por meio dos modelos tericos de organizao da era do conhecimento. Voc tambm estudar a gesto por processos, suas vantagens e reflexos no gerenciamento das aes. Est pronto para novos conhecimentos? Para isso, esteja motivado e continue atento, lembrando-se de aplicar seu aprendizado em sua prtica profissional. Faa do estudo um momento prazeroso!
Seo 1
Aprendizagem organizacional
importante que voc, gestor, saiba que a Gesto do Conhecimento (GC), muitas vezes, caracterizada como uma estratgia consciente de ter o conhecimento certo das pessoas certas na hora certa. Tambm ajudar as pessoas a compartilhar e a transformar a informao em ao de forma que esforce o desempenho organizacional (ODELL et al. 2000, p.154). Neste sentido, a importncia da GC para grandes, pequenas e mdias organizaes tem sido bem reconhecida. Na literatura sobre gesto do conhecimento, as perspectivas esto avanadas, incluindo perspectivas filosficas, cognitivas, de rede e comunidade (KAKABADSE et al, 2003). Saiba que a variedade de perspectivas influencia os tipos de estratgias de GC que existem e, segundo Choi & Lee (2002), categoriza-se em trs tipos: (1) focado; (2) balanceado; e (3) dinmico. Mas a perspectiva de GC predominante ou de foco poderia ter implicaes significantes nos esforos organizacionais para colocar em prtica uma estratgia para gerir o conhecimento.
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Alm disso, existem ainda vrias abordagens ao desenvolvimento de estratgias nas organizaes, tanto no nvel corporativo quanto no operacional. No entanto, o desenvolvimento da estratgia poderia ser um processo inteiramente social em que stakeholders negociam inteno e resultado. Poderia, tambm, ser um jogo de poder em que os atores usam a estrutura de legitimizao para influenciar o comportamento. Desenvolver estratgia poderia, tambm, ser um processo formal, racional e organizacional de maximizao de valor (MINTZBERG, 1998). Note, tambm, que a forma como algum visualiza e desenvolve a estratgia pode influenciar seu contedo, seu processo e sua resposta.
Voc sabe o que a cultura e o contexto organizacional representam?

O contexto organizacional envolve os quatro elementos que formam as bases de um sistema de gesto do conhecimento (SGC) eficaz: cultura, contedo, processo e tecnologia. O papel que as pessoas desenvolvem em um SGC, sobretudo no que diz respeito aos seus conhecimentos tcitos, tem uma importncia particular e faz parte, tambm, desses quatro elementos.
Figura 18 Diferenas entre a cultura organizacional baseada no conhecimento Fonte: Dos Santos (2005)
Unidade 2
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Quadro 3 Comparativo organizacional
Organizaes nas quais a cultura Organizaes nas quais a cultura baseada no conhecimento fraca fortemente baseada no conhecimento Difuso limitada de informaes Vrios nveis hierrquicos Responsabilidade centralizada Baseadas em regulamentos Estrutura burocrtica Desfavorveis aos riscos Poltica de formao ocasional Fechadas (Polticas) Reteno dos conhecimentos Ampla difuso de informaes Poucos nveis hierrquicos Responsabilidade compartilhada Baseadas em princpios Estrutura flexvel Capacidade de assumir certos riscos Poltica de aprendizagem contnua Abertas (meritocrticas) Compartilhamento e utilizao dos conhecimentos
Acolhem as influncias sobre a cultura Quociente emocional e sensibilizaorganizacional provenientes das redes das o cultural fracos quais a organizao faz parte
Fonte: CEN (2004, p. 8)
Mas afinal, o que aprendizagem organizacional?

a capacidade das organizaes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e de modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos. A aprendizagem organizacional envolve a deteco e a correo contnua de erros. Para que voc entenda melhor, veja os exemplos de prticas de aprendizagem organizacional a seguir.
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[[ Disseminao de lies aprendidas em determinadas situaes. [[ Transferncia de melhores prticas na execuo de atividades e processos. [[ Criao e manuteno de grupos de especialistas que possam, de forma mais eficiente, auxiliar as pessoas a melhorar processos, atividades e rotinas de trabalho.
A Inteligncia empresarial um processo analtico que transforma informaes pblicas desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e utilizvel sobre concorrentes, sua posio no mercado, seu desempenho, suas capacidades e intenes.
Essa inteligncia organizacional compreende um programa sistemtico para coleta e anlise de informaes sobre as atividades de concorrentes e as tendncias dos negcios a fim de alcanar os objetivos da organizao, auxiliando os processos de tomada de deciso. Observe, a seguir, exemplos de prticas de inteligncia empresarial.
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[[ Sistemas de informaes de monitoramento de mercado destinados ao apoio ao processo de tomada de deciso. [[ Busca sistemtica por informaes que permitam avaliar tendncias que possam exercer influncia nos negcios da empresa. [[ Sistematizao das informaes disponveis na empresa e desenvolvimento de processos que permitam a constante atualizao e a disseminao dessas informaes. Neste contexto, existe, tambm, a educao corporativa, que representa o processo de desenvolvimento de competncias bsicas do ambiente de negcios em um processo contnuo de aprendizagem. O objetivo melhorar o desempenho no trabalho. Veja alguns exemplos de prticas de educao corporativa. [[ Planejamento de capacitao tcnico-profissional dos funcionrios, de acordo com as demandas atuais e futuras da empresa. [[ Projetos de capacitao destinados a educar os clientes em relao maneira como obter melhor aproveitamento dos servios comprados da empresa. [[ Projetos de capacitao destinados a educar os fornecedores da empresa para acompanhar o desenvolvimento tecnolgico e novas necessidades da empresa.
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Figura 19 Disseminao do conhecimento Fonte: Dos Santos (2005)
Como voc viu nesta seo, a aprendizagem organizacional requer constante criao, transferncia e modificao de conhecimentos, com a contnua deteco de erros. E como a sociedade vive a era do conhecimento, importante que voc saiba quais so os modelos tericos de organizaes nesta nova realidade social. Ficou curioso com o assunto? Ento, prossiga para a prxima seo.
Unidade 2
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Seo 2
Modelos tericos e organizaes da era do conhecimento

Voc j parou para pensar sobre as mudanas ocorridas na sociedade atual? A quebra de paradigmas de uma era para outra fez surgir um novo conceito de organizao, apresentando naturezas diversas na sua forma de estruturao e gerenciamento do trabalho humano. E esse novo contexto exige mtodos diferentes de organizao do trabalho. As atividades de gerir e liderar pessoas na organizao vm se aprimorando mediante as necessidades de cada momento e do contexto organizacional. Os primrdios da administrao delinearam uma liderana baseada no comando e no controle, na autoridade e na subordinao. Mas com o passar dos anos, essa concepo foi substituda por uma viso mais comportamental. A organizao contempornea, que vem enfrentando uma srie de mudanas, passa tambm a questionar os valores assumidos em busca de uma realidade mais condizente com seus anseios. Neste sentido, surgem diversos modelos gerenciais tericos para auxiliar esse processo nas organizaes. Para Stewart (1998) e Sveiby (1998), as organizaes do conhecimento so aquelas que dispem de uma estrutura propcia para gerir o conhecimento organizacional. Essas organizaes no esto focadas apenas no capital monetrio, e seus ativos intangveis so mais valiosos do que seus ativos tangveis. Em funo das modernas tcnicas de gesto que as empresas buscam para aprimorar suas estruturas de negcios, a preocupao com os ativos intangveis torna-se cada vez mais realidade. Na passagem da sociedade de uma onda para a outra, ocorrem diversas mudanas. O quadro seguinte mostra os pressupostos apontados por Sveiby (1998) sobre essas mudanas.
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Quadro 4 Pressupostos das mudanas organizacionais
Pressupostos Pessoas Base de poder dos gestores Luta de poder Principal tarefa da gerncia Informao
Paradigma Industrial Geradoras de custos ou recursos
Paradigma do Conhecimento Geradoras de recursos
Nvel relativo na hierar- Nvel relativo de quia organizacional conhecimento Trabalhadores do Trabalhadores fsicos conhecimento versus versus capitalistas gestores Superviso de subordinados Instrumento de controle Trabalhadores fsicos processando recursos fsicos para criar produtos tangveis Via hierarquia organizacional Apoio dos colegas Ferramenta para o recurso da comunicao Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimentos em estruturas intangveis Via redes colegiadas Intangvel (aprendizado, novas ideias, novos clientes, P&D) Tempo e conhecimento Estruturas intangveis (conceitos e softwares) Regido pelas ideias, catico Regido pelas ideias, catico
Produo
Fluxo da informao Forma bsica de receita
Tangvel (dinheiro)
Estrangulamento Capital financeiro e na produo habilidades humanas Manifestao da produo Fluxo da produo Produtos tangveis (hardware) Regido pela mquina sequencial
Unidade 2
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Pressupostos Efeito do porte
Paradigma Industrial
Paradigma do Conhecimento
Economia de escala no Economia de escopo de processo de produo redes Interativo pelas redes pessoais
Relacionamento Unilateral pelos com os clientes mercados Conhecimento Finalidade do aprendizado
Uma ferramenta ou um O foco empresarial recurso entre outros Aplicao de novas ferramentas Criao de novos ativos
Regidos pelos Valores do ativos tangveis mercado acionrio De reduo de lucros Economia Reduo de lucros
Regidos pelos ativos intangveis De aumento e reduo de lucros
O que cultura organizacional?

[[ cultura organizacional pode ser definida simplesmente como a A forma de fazer as coisas em uma determinada organizao. [[ forma mais precisa, ela representa o conjunto dos valores, De crenas, pressupostos e atitudes que caracterizam os membros de uma determinada organizao.
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[[ influencia as decises Ela que as pessoas tomam e a forma como elas se comportam. [[ organizaes que Nas reconhecem apenas as realizaes individuais, as pessoas so recompensadas por seus conhecimentos e no tm interesse algum em compartilh-los. [[ uma cultura de compartilhamento de conhecimento, as pessoas Em no somente so recompensadas por suas realizaes individuais, mas tambm reconhecidas por compartilhar seus conhecimentos e suas contribuies aos esforos coletivos. Agora que voc conheceu os modelos tericos de organizao da era do conhecimento, na prxima sesso, estudar a natureza do conhecimento organizacional. Lembre-se de aplicar os conhecimentos do curso em sua prtica de gesto.
Seo 3
Natureza do conhecimento organizacional

O conhecimento individual necessrio para desenvolver a base do conhecimento organizacional. Entretanto, o conhecimento organizacional no uma simples soma do conhecimento individual (BHATT, 2000). O conhecimento organizacional formado por padres nicos de interaes entre tecnologias, tcnicas e pessoas, que no podem ser facilmente imitadas por outras organizaes. E sabe por qu? Porque essas interaes so moldadas por essa cultura e histria nica da organizao.
Unidade 2 63
A implicao das interaes entre tecnologias, tcnicas e pessoas tem consequncias profundas na gesto do conhecimento. Isso porque o padro de interao entre tecnologias, tcnicas e pessoas nico para uma organizao que no pode ser negociada no mercado e imitada por outras organizaes. Em geral, as organizaes tm conhecimento em primeiro plano e conhecimento em segundo plano. Conhecimento em primeiro e segundo plano? Isso mesmo! O conhecimento em primeiro plano muito mais fcil de capturar, codificar, e imitar. J o conhecimento em segundo plano tcito e confuso e torna-se difcil de replicar e imitar. Ele dependente da histria organizacional e suas circunstncias so nicas. Entretanto, no a intensidade do conhecimento em segundo plano que permite uma companhia alcanar seu desempenho superior. , certamente, a intensidade da relao simbitica entre o conhecimento em primeiro e segundo plano que forma as competncias da organizao e oferece vantagens sustentveis para a companhia. Essa uma das razes de as competncias principais no poderem ser desvinculadas ao conhecimento em segundo plano ou ao conhecimento em primeiro plano (BHATT, 2000). Para entender melhor a interao entre o conhecimento em segundo plano e o conhecimento em primeiro plano, observe a figura a seguir.
Figura 20 A interao entre o conhecimento em segundo plano e o conhecimento em primeiro plano Fonte: Dos Santos (2005)
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E quais so as principais caractersticas de uma cultura de compartilhamento de conhecimento?

Essa uma boa pergunta! Voc ver uma srie de caractersticas a seguir. Lembre-se de, em caso de dvidas, entrar em contato com o professor tutor por meio das ferramentas do AVA. a) Os executivos consideram o conhecimento como um ativo estratgico, incentivando e apoiando os processos de gesto do conhecimento. b) A organizao focaliza o desenvolvimento e a explorao de seu capital intelectual. c) As ferramentas e os processos de gesto do conhecimento so claramente definidos. d) A criao, o compartilhamento e a utilizao dos conhecimentos constituem um componente natural e reconhecido dos processos organizacionais e fazem parte dos processos de trabalho corrente. e) Os diferentes grupos no seio da organizao colaboram, ao invs de fazer concorrncia. f) O conhecimento acessvel a todos aqueles que podem enriqueclo ou utiliz-lo. g) Recompensas e avaliaes de desempenho permitem reconhecer o enriquecimento ou a utilizao da base de conhecimento da organizao. h) Vias de comunicao e uma infraestrutura tecnolgica comum favorecem e melhoram as atividades de gesto do conhecimento.
Unidade 2
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E voc sabia que o peso da cultura organizacional significativo? verdade! Quanto maior e mais antiga for a organizao, mais a cultura enraizada. Com isso, existe uma questo importante para refletir. At que ponto possvel mudar a cultura organizacional de uma determinada organizao? Ainda que a maior parte dos autores no esteja de acordo sobre essa questo, admite-se que se possa mudar a cultura organizacional medida que o comportamento das pessoas que fazem parte dessa organizao muda. No entanto, essa mudana exige muito tempo e esforo. E voc, gestor, j parou para pensar sobre como essas questes so tratadas em sua organizao? Esse um bom exerccio. Preparado para seguir em frente? Na sesso seguinte, voc ver a definio de gesto por processos.
Seo 4
O que a gesto por processos?

Para iniciar o estudo, voc precisa saber que toda atividade de trabalho realizada em uma organizao faz parte de um processo. No existe um produto ou servio oferecido sem um processo.
Mas o que o processo representa?

Enfoque por processo uma forma estruturada de visualizao da atividade de trabalho. O processo o resultado da interao entre pessoas e tecnologia.
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Figura 21 Gesto por processos Fonte: UNICAMP (2006)
Em gesto do conhecimento, processo significa uma atuao realizada que transforma uma entrada/insumo (bem, servio, documento, etc.) em uma sada/produto com valor agregado. J a entrada um evento que produz a necessidade da realizao do processo por intermdio de uma funo de transformao, produzindo uma sada, que o evento resultante desse processo. Esse evento resultante a fora que promove o prximo processo.
Unidade 2
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Figura 22 Aspectos do processo Fonte: Unicamp (2006)
E o que um macroprocesso?
Um macroprocesso o agrupamento de um conjunto de processos, logicamente inter-relacionados, com um objetivo comum. Agregar processos em um macroprocesso uma forma de promover o entendimento do funcionamento da organizao no seu nvel estratgico.
Figura 23 Macroprocesso Fonte: Unicamp (2006)
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Ficou mais claro agora? Ento, acompanhe a figura a seguir, na qual voc ver um mapa de processos que pode ser utilizado em uma organizao.
Figura 24 Mapa de processos Fonte: Unicamp (2006)
Agora que voc j sabe o que um processo, est na hora de compreender o subprocesso. Est preparado? Vamos em frente com muita motivao. O sub-processo a tarefa que a pessoa tem a realizar e as condies tcnicas, ambientais e organizacionais dessa realizao. De fato, a tarefa um objetivo prescrito pessoa (virtual). Em certos casos, a prescrio extremamente fina e formalizada. J em outros casos, a prescrio est nos prprios sistemas de produo. Enfim, a prescrio pode ser relativamente global.
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Figura 25 Subprocessos de uma organizao Fonte: Unicamp (2006)
Noo de atividade de trabalho

Atividade de trabalho (real) a mobilizao total da pessoa, em termos de comportamentos, para realizar uma tarefa que lhe prescrita. Trata-se, ento, da mobilizao das funes fisiolgicas e psicolgicas de uma determinada pessoa, em uma determinada situao, em um determinado momento. A parte observvel da atividade (sensrio-motora) pode ser evidenciada pelo conjunto de aes de trabalho que caracteriza os modos operativos. J a parte no observvel (mental) pode ser caracterizada pelos processos cognitivos: sensao, percepo, memorizao, cognio, tomada de deciso e ao.
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Segundo Davenport (1994), processo a forma ordenada e especfica de demonstrar como as atividades de trabalho so disponibilizadas no tempo e no espao. As atividades tm incio, meio e fim, perfeitamente apresentveis estruturalmente. Para Harrington (1993), processo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Johansson (1995) pensa que processo o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Rummler & Brache (1994) afirmam que processo o nmero de etapas utilizadas na produo de um bem ou servio, com inmeras funes que perfazem as linhas invisveis dos organogramas, procurando demonstrar uma corrente de alocao de valores. Para Pentland et al (1999), processos so sequncias semirrepetitivas de eventos que, geralmente, esto distribudas de forma ampla no tempo e espao, possuindo fronteiras ambguas.
Assim, um processo dispe de inputs, outputs, tempo, espao, ordenao, objetivos e valores que, interligados logicamente, resultaro em uma estrutura, que fornecer produtos ou servios.
Sua compreenso importante, pois o ponto de partida para o sucesso em qualquer negcio. Toda atividade de trabalho viabilizada por meio de uma rede de processos, na qual:
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[[ pessoa faz parte de um processo; toda [[ processo gera um produto (sada); todo [[ processo tem clientes (internos ou externos); todo [[ processo requer entradas; todo [[ processo tem fornecedores. todo
O que um processo de negcio?

Um processo de negcio um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial da organizao at a fase final da entrega do produto ou servio. Os processos de negcio so caracteristicamente avaliados sob o ponto de vista dos clientes, colaboradores e investidores. Para assegurar que os processos de negcio ocorram de forma regular, faz-se necessria a maximizao do valor agregado percebido pelos clientes. Gerenciar processos de negcio com eficincia necessrio para o sucesso da organizao. No entanto, geri-los mais complicado do que parece, pois no esto isolados e interagem entre si. Sendo assim, quanto mais bem gerenciados forem os processos, maior ser o potencial para que eles tragam os benefcios e resultados planejados pela empresa.
Figura 26 Gerenciamento do processo
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Mas para assegurar a gesto efetiva e a melhoria contnua dos seus processos de negcio, alguns aspectos devem ser considerados. Acompanhe! 1) Seus objetivos devem ser claros e mensurveis. 2) essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da organizao. 3) Seus colaboradores so fontes valiosas de informao e conhecimento, e o seu envolvimento facilita a criao do compromisso necessrio e a aceitao das mudanas propostas, designadas de ambincia organizacional. 4) A comunicao ajuda a criar a ambincia organizacional e o compromisso dos colaboradores, bem como a definio dos objetivos a serem atingidos. Alm desses pontos, alguns aspectos importantes citados por Servin, G. (2005) sobre a construo de processos devem ser observados com ateno dentro da empresa. Conhea cada um deles! [[ Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos problemas, que normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional. [[ desenho de um modelo de processos permite s pessoas comO preender a viso global da organizao e a sua colaborao na organizao. [[ construo desse modelo requer trabalho em equipe, de forma a A assegurar que todo o conhecimento disponvel seja utilizado. [[ modelo simples pode conter elementos to especficos como Um atividades, etapas e tarefas de um processo, funes ou reas organizacionais, mquinas ou outra informao. [[ modelo mais elaborado pode conter competncias (conheciUm mentos, habilidades e atitudes), riscos e contingncias sobre problemas potenciais nos processos de negcio, cenrios para absoro de ideias para melhorias e outros comentrios.
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[[ parte muito importante para a gesto dos processos de negUma cio a documentao. [[ documentao de todos os processos da organizao facilita a A comunicao interna em todos os nveis. [[ maior desafio em uma organizao manter toda a documentaO o atualizada e acessvel. [[ grande ajuda para a manuteno da documentao atualizada Uma a utilizao de Intranet/Internet da organizao ou de Portais Colaborativos conjugados a ferramentas de Gesto de Processos de Negcio. Agora que voc conheceu os aspectos e a importncia da gesto por meio de processos, que tal compreender o que as organizaes precisam gerenciar? Esse tema ser trabalhado na prxima seo. Embarque nessa nova etapa para aprender cada vez mais!
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Seo 5
O que as organizaes precisam gerenciar?

Para iniciar o estudo, observe a figura a seguir com a descrio das informaes para o gerenciamento.
Figura 27 Informaes para o gerenciamento
Como voc pode perceber, os processos de gesto do conhecimento so atividades ou iniciativas implementadas a fim de permitir e de facilitar a criao, o compartilhamento e a utilizao do conhecimento em favor da organizao. Mas lembre-se que o termo processo remete tambm infra-estrutura e aos processos gerais da organizao (ou as formas de fazer as coisas), e medida nas quais eles facilitam ou dificultam o exerccio de uma boa gesto do conhecimento.
Unidade 2
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O componente processo comporta, ento, a anlise dos seguintes pontos: a) Infraestrutura e processos organizacionais (para determinar se eles facilitam ou dificultam a gesto do conhecimento). b) Infraestrutura e processos de gesto do conhecimento a parte do processo dos elementos a serem empregados para permitir a gesto do conhecimento (tais quais os componentes: pessoas/cultura e tecnologia).
Figura 28 Mapa de relacionamento Fonte: Unicamp (2006)
E a gesto por processos tem algumas vantagens: 1) Concentra o foco no que realmente interessa: atividade de trabalho. 2) uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional. 3) Confere simplicidade e agilidade s atividades de trabalho. 4) Dota a organizao de flexibilidade organizacional. 5) Facilita a gesto por meio de indicadores de desempenho. 6) Permite uma viso integrada da organizao.
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7) Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras. 8) Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto por competncias.
Figura 29 Atributos da gesto por processos Fonte: Unicamp (2006)
Agora que voc j sabe como uma empresa deve gerenciar seus processos, est na hora de realizar as atividades propostas. Permita que novos conhecimentos sejam integrados aos seus e mantenha a troca de ideias com o professor tutor e os colegas para um aprendizado contnuo e significativo.
Sua empresa se preocupa em no deixar que informaes sigilosas sejam divulgadas?
Unidade 2
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Sua empresa precisa de uma unidade de inteligncia competitiva?
R .esumindo R
Nesta unidade, voc verificou que a organizao e a gesto do trabalho passaram por profundas transformaes, tanto em decorrncia das tecnologias quanto em funo de novas tcnicas, mtodos e filosofias utilizadas. Estudou tambm que utilizao de processos uma ordenao especifica das atividades e que seus objetivos devem ser claros e mensurveis.
Saiba mais
Para ampliar seus conhecimentos sobre os assuntos desta unidade, veja a indicao de leitura a seguir.
[[ UNICAMP. DGA Diretoria Geral da Administrao. PLANES 2005-2009. Iniciar a gesto por processo: Texto para reflexo. Campinas, 2006. Disponvel em http://www. dga.unicamp.br/Arquivos/Pdf/IniGesProTexRef.pdf.
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Alongue-se
Faa uma pausa! Descanse! Converse com um amigo e d risadas para distrair a mente e o corpo. O sorriso libera tenses emocionais e fsicas. Caminhe um pouco e retorne s atividades somente aps 10 minutos de pausa.
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Unidade 3
A
Seo 2 Tecnologias Seo 3 Groupware Seo 4 Intranets Seo 5 Gesto
lianas Estratgicas: Parcerias e Redes de Conhecimento
Ao final desta unidade, voc ter subsdios para: [[ analisar e discutir o termo alianas estratgicas; [[ compreender por que as parcerias so alianas estratgicas; [[ entender as necessidades das redes de conhecimento.
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 Mecanismos formais e informais nos relacionamentos de parceria
Seo 6 Os diferentes nveis de uma organizao Seo 7 Gesto estratgica Seo 8 Definies para estratgia (5 Ps de Mintzberg) Seo 9 Gesto de estratgia e conhecimento
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Nesta unidade sero abordadas vrias estratgias de gesto do conhecimento, sendo que a maior diferena entre as vrias abordagens que elas enfatizam diferentes aspectos de gesto de conhecimento. Algumas estratgias focam no conhecimento, outras, nos processos ou reas de negcio e outras, em resultados.
Seo 1
Mecanismos formais e informais nos relacionamentos de parceria

Alianas, assim como as mais tradicionais formas de relacionamento, requerem um certo grau de acordos para troca de bens, servios e informaes. E esse relacionamento pode ser estabelecido por meio de mecanismos formais ou informais. Mas o que representam os mecanismos formais e informais? Mecanismos formais especificam claramente o grau de cooperao, conformidade e integrao interempresas requeridos, com o uso de documento escrito. J os mecanismos informais, na viso de Macauley (1963), consideram o histrico social e o contexto de um relacionamento, bem como o aprendizado especfico e a coao de obrigaes, como uma consequncia do interesse mtuo entre as partes.
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Outros autores, como Ring e Van de Vem (1992), propuseram que contratos informais serviriam como um substituto para contratos formais quando a confiana entre as partes fosse demonstrada e se um contrato escrito fosse requerido, propiciando benefcios aos prioritrios, ou seja, aos stakeholders e suas respectivas organizaes. Em pesquisa desenvolvida por Frankel et al (1996), constatou-se que so raros os casos em que os membros do canal acreditam fortemente que a aliana logstica efetiva deve ser suportada por contratos escritos ou acordos formais. Neste sentido, releva-se a importncia dos contratos informais, com uma gesto de alianas de excelncia. Perceba que a informalidade tem relao direta com os elementos culturais que permeiam todo relacionamento de parceria (BARBOSA & MUSETTI, 2007).
Figura 30 Os ativos do conhecimento organizacional Fonte: Montana (2003, p. 78)
No contexto de trocas e parcerias por meio de mecanismos formais e informais, qual a posio das tecnologias? Este um assunto bem interessante, que voc ver na prxima seo. Prepare-se para mais uma etapa de construo significativa de conhecimento.
Unidade 3
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Seo 2
Tecnologias
A tecnologia, sobretudo as tecnologias da informao e comunicao (TICs) o terceiro elemento para a gesto do conhecimento. Certamente, voc j deve ter verificado que as tecnologias permeiam grande parte dos setores na sociedade atual. E sabia que elas podem apoiar e facilitar a gesto do conhecimento de duas maneiras? Isso mesmo. Observe! 1) Fornecer s pessoas o meio de organizar, de conservar e de consultar informaes e conhecimentos explcitos, sobretudo em bibliotecas digitais ou em base de melhores prticas. 2) Ajudar as pessoas a se comunicar, a fim de compartilhar conhecimentos tcitos. Por exemplo, por meio de pginas brancas, groupware ou videoconferncias.
A tecnologia pode ajudar as pessoas e as organizaes a consultar e compartilhar mais eficazmente seus conhecimentos. No entanto, para se ter um melhor resultado, preciso, antes de tudo, definir uma boa estratgia de gesto do conhecimento antes de adquirir a melhor tecnologia.
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Mas somente a tecnologia no permite o compartilhamento de conhecimento. preciso considerar, tambm, as pessoas e os processos. Para que voc entenda melhor, observe a regra emprica proposta por Tom Davenport (1988, p. 67): O investimento em tecnologia (tanto em recursos financeiros como em esforos) deve representar menos de um tero do investimento total em um sistema de gesto do conhecimento, seno, existe um grande risco desse sistema fracassar. Acompanhe, na figura que segue, os diferentes sistemas que interagem na organizao.
Figura 31 Diferentes sistemas da organizao Fonte: Dos Santos (2005)
Voc sabe o que o groupware? Caso no saiba, continue atento, pois isso o que voc aprender na prxima seo. E a cada passo nessa trajetria, aponte o que for mais importante, reveja os contedos e compartilhe suas ideias por meio das ferramentas do AVA.
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Seo 3
Groupware
Groupware um software concebido para que um conjunto de pessoas possa compartilhar informaes e coordenar suas atividades em uma rede de computadores. Como exemplos de groupware conhecidos, existem o Lotus Notes, o Novell GoupWise e o Microsoft Exchange. Os groupwares no oferecem as mesmas funes. A maior parte deles oferece uma base de dados compartilhada, permitindo aos membros do grupo trabalhar com documentos comuns e discuti-los por via eletrnica. Alguns incluem agenda de grupo, calendrios ou um sistema de correio eletrnico. Outros, ainda, so focados em apoio s reunies de trabalho em tempo real. Quando combinadas, essas ferramentas permitem aos membros de determinada equipe trabalhar sobre um nico documento, discutir suas ideias on-line, atualizar os dossis, assim como priorizar e operacionalizar os trabalhos e as reunies da equipe. Um groupware deve incluir vrias dessas funes. No entanto, nos ltimos anos, vrias organizaes tm deixado de utilizar groupware proprietrios, focando-se mais em solues de intranet que so mais baratas e oferecem uma maior abertura.
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Figura 32 Tecnologias de groupware Fonte: Dos Santos (2005)
Na seo seguinte, voc compreender o que Intranet e seus benefcios para os funcionrios e a empresa. Preparado para inicar? Ento, aproveite todas as informaes para ampliar seus conhecimentos e siga com muita motivao!
Seo 4
Intranets
Voc j deve ter ouvido falar em Intranet, certo? Essa rede muito utilizada em empresas, sendo uma rede Intranet privada. Com ela, servios de Internet podem ser instalados em uma rede de computadores interna da organizao, o que lhe permite oferecer pginas Web e servios conexos, tais como correio eletrnico, fruns de discusso, acesso base de dados, documentos compartilhados e ferramentas colaborativas, como calendrios e programas de gesto de projeto.
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Uma Intranet pode transmitir a informao de vrias maneiras: a) pginas web; b) documentos; c) quadros; d) planilhas; e) imagens; f) hospedar aplicaes e base de dados. Alm disso, uma Intranet assegura a conectividade que permite s pessoas colaborar, no importando onde elas se encontrem. Essa rede pode facilitar o compartilhamento de conhecimentos de diversas maneiras. Quer saber quais so elas? Observe! 1) Facilidade de acesso e de utilizao: os browsers tm uma interface amigvel para acessar a informao e as aplicaes. 2) Acesso universal informao: a informao pode ser conservada em qualquer servidor da rede e consultada na Intranet a partir de qualquer lugar. 3) Redes informais: Em uma Intranet, possvel difundir a informao e estabelecer contatos rapidamente e de forma simples; 4) Guich nico do conhecimento: uma Intranet pode fornecer um nico ponto de acesso s informaes e conhecimentos internos, assim como links Internet para acessar recursos externos.
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Ferramentas de colaborao: conectando pessoas

certo que as mudanas tecnolgicas provocaram mudanas nos processos de trabalho e servios na sociedade atual. Mas essas ferramentas tambm colaboraram para aproximar as pessoas. Segundo Servin (1998), as ferramentas de colaborao permitem a comunicao e a colaborao de maneira que as pessoas possam trabalhar juntas, tratando-se, essencialmente, de softwares em rede que permitem a diferentes pessoas coordenarem suas atividades profissionais. Mas veja bem! Antes de escolher uma ferramenta de colaborao, preciso ter em mente alguns fatores e caractersticas, momento, local, riqueza da informao, presena social, tecnologia, entre outros.
Mas quais so as vantagens das ferramentas de colaborao?

Essa uma boa pergunta! Acompanhe, a seguir, as vantagens de se utilizarem as ferramentas de colaborao. a) Permitem que as pessoas trabalhem em equipe e em rede, no importando o momento e o local em que elas esto. b) Facilitam o compartilhamento de conhecimentos tcitos entre vrias pessoas. c) Permitem acessar os conhecimentos dos especialistas, no importando onde eles se encontrem. d) Reduzem os custos de reunies (dirias, deslocamento, salas de reunies, etc.).
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E quais so as principais ferramentas de colaborao?
[[ Correio eletrnico. [[ Frum de discusses. [[ Videoconferncias. [[ Ferramentas de apoio a projetos. [[ Ferramentas de workflow. [[ Ferramentas de e-learning. [[ Ferramentas de trabalho virtual.
Gesto de contedos: conectando pessoas com informao

Segundo Servin (1998), contedo qualquer tipo ou unidade de informao digital utilizada nas pginas web. Ele pode ser texto, imagem, grficos, vdeo, som ou, em outras palavras, qualquer coisa que possvel de ser publicada em uma intra, inter ou extranet. Nesses aspectos, a gesto de contedos apoia as pessoas e as organizaes na captao, organizao e distribuio de contedos originrios de vrias fontes e destinados a diversos tipos de dispositivos de sada. uma forma pela qual se pode garantir que as pessoas encontraro facilmente determinado contedo de que elas necessitam. importante destacar, ainda, que a gesto de contedos comporta trs aspectos crticos: a coleta de contedos, a estrutura do contedo (taxonomia ou thesaurus) e a consulta e utilizao do contedo. Vamos para a seo seguinte? Voc estudar temas ligados gesto. Siga em frente com motivao e comprometimento!
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Seo 5
Gesto
Para Montana (2003), gesto significa, em primeiro lugar, ao. Gerenciar tomar decises e realizar aes que compreendem quatro processos principais interligados. Quer saber quais so eles? Observe a figura a seguir para compreender o que cada uma das etapas representa.
Figura 33 Etapas do gerenciamento
a) Planejamento [[ Pensar antecipadamente em seus objetivos e aes por meio de algum mtodo. [[ Planejamento em longo prazo versus planejamento estratgico versus pensamento estratgico. [[ Benefcios do planejamento: primeiro enfoque FAYOL separar a tarefa da administrao das tarefas operacionais e tcnicas, como fazer as mquinas funcionarem ou prestarem servios aos usurios.
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Dentro desse contexto, importante que voc saiba a diferena entre teoria e prtica. A prtica compreende as solues criadas no mundo das organizaes reais. A teoria compreende os conhecimentos abstrados dessa prtica e sistematizados. J a organizao um conjunto de processos que permitem o alcance de um objetivo em determinado sistema de produo.
Figura 34 Trade da organizao Fonte: Dos Santos (2005)
Sendo assim, quais so os objetivos da organizao?

possvel classificar os objetivos da organizao em planejamento, implantao e controle. Veja o que cada um deles representa. [[ Planejamento: a fase de definir e repartir as funes, as tarefas e os postos de trabalho para a obteno de determinada produo. [[ Implantao: etapa para decidir, escolher e implantar os meios materiais (espaos de trabalho e mquinas) e humanos (recrutamento e seleo, formao, alocao e promoo do pessoal). [[ Controle: assegurar o desenvolvimento e o acompanhamento das atividades de trabalho (planificao e ao, coordenao e regulao, avaliao do alcance dos objetivos).
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E voc, gestor, est conseguindo fazer uma ligao entre a teoria estudada nessa disciplina e seu dia a dia profissional? Esta uma boa oportunidade para colocar em prtica os conhecimentos adquiridos aqui. Na seo seguinte, voc conhecer os diferentes nveis de uma organizao. Bons estudos!
Seo 6
Os diferentes nveis de uma organizao

Em um ambiente organizacional, existem nveis que dividem as funes e os processos em uma empresa. Observe!
Quadro 4 Nveis organizacionais
Nvel estratgico Definem-se os organogramas funcionais, os investimentos, as polticas de produo e de comercializao.
Nvel gerencial So definidas as metas de produo por meio de estudos, pesquisas, desenvolvimentos e mtodos. Neste nvel definida a operacionalizao da produo.
Nvel operacional Neste nvel realiza-se, efetivamente, a produo, definindo-se os postos de trabalho, suas realizaes funcionais e a escolha dos trabalhadores.
Alm dessa separao dos nveis organizacionais, preciso que se d ateno s funes de execuo e controle. a) Execuo [[ Dirigir, influenciar e motivar os funcionrios a realizar tarefas essenciais. [[ Influncia: quaisquer aes ou exemplos de comportamento que causem uma mudana de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.
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[[ Lderes carismticos ou transformacionais so aqueles que, por meio de sua viso pessoal e de sua energia, inspiram os seguidores e tm um impacto significativo em suas organizaes. b) Controle: Esta funo envolve trs elementos. 1) Estabelecer padres de desempenho. 2) Medir o desempenho atual. 3) Comparar esse desempenho com os padres estabelecidos e detectar desvios e correes necessrias.
Quadro 6 Evoluo empresarial.
Era
Perodo
Caractersticas Modesto, o proprietrio dirige o negcio. Produo artesanal em pequena escala. Coordenao e precificao baseadas no mercado Mercados nacionais. Escala de atividades econmicas e integrao vertical, fortemente baseada em mo de obra. Coordenao interna. Manufatura e distribuio consolidadas. Escala de produtos crescente anos mais tarde. Grupos de negcio com suporte corporativo e staff1 organizacional. Gesto snior especializada, com papis bem definidos, focalizados na estratgia. Fortemente baseada no capital. Reviso de desempenho. Dupla cadeia de comando, tipicamente funcional e cada mercado, produto ou projeto. A designao matricial , s vezes, empregada em sistemas de gesto de projetos.
Negcios Anterior a individuais 1870
Organizao funcional
18701920
Organizao departamental
19201960
Organizao matricial
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Anos 1960
Era Unidades estratgicas de negcios
Perodo
Caractersticas Os negcios funcionam como companhias separadas, apesar de fazerem parte de uma mesma corporao. Fortemente baseada no capital. Aplicado inicialmente aos servios de processamento de dados e servios no essenciais. Incentivos so melhorias operacionais, custo/ benefcios que so obtidos das eficincias do mercado e benefcios financeiros que so obtidos da estrutura de contratos do outsourcing. Expanso lgica do outsourcing para todas as atividades de negcio, incluindo funes crticas estratgicas, tais como a manufatura. Fortemente baseadas no conhecimento. Flexibilizao de uma dimenso adaptada a todas as empresas, da rigidez do projeto organizacional. Desenvolveu uma variedade de papis estratgicos baseados sobre as possibilidades e caractersticas de mercado. A quebra dos multinegcios em grupos menores com caractersticas similares e claras sinergias, muitas vezes, motivadas pelo desejo de melhorar as avaliaes de mercado das sociedades contendo empresas com diferentes caractersticas de preo/salrio. Fortemente baseada no conhecimento.
Anos 1970
Outsourcing
Anos 1980 at o presente
Organizaes virtuais
Redes assimtricas
Anos 1980 Descentraat o prelizao sente
Fonte: Katz (2000)
Depois de aprender os diferentes nveis de uma organizao, que tal compreender de que forma a gesto estratgica funciona em uma organizao? Prossiga para a prxima seo.
Unidade 3
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Seo 7
Gesto estratgica
Para comear o estudo, reflita sobre o pensamento de Oliveira (2007, p. 28) sobre administrao estratgica.
Administrao estratgica uma administrao do futuro que, de forma estruturada, sistmica e intuitiva, consolida um conjunto de princpios, normas e funes para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situao futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximizao das relaes interpessoais.
Neste sentido, Helou (2009) pensa que o processo de gesto envolve: o planejamento estratgico, que representa um mtodo gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela organizao, apontando maior grau de interao com o ambiente; a organizao estratgica alocao otimizada de recursos para interagir ativamente com as realidades e os cenrios ambientais; a direo estratgica superviso dos recursos alocados com a otimizao do processo decisrio, de forma interativa com os fatores ambientais; o controle estratgico acompanhamento e avaliao em tempo real dos resultados do planejamento estratgico; e, ainda, o desenvolvimento estratgico entendido como a mudana planejada com engajamento e adequao da cultura organizacional resultantes do processo de delineamento e implementao das questes estratgicas nas organizaes (HELOU, 2009 apud OLIVEIRA, 1988).
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Mas o que significa estratgia?

O termo estratgia vem do grego strategos e est relacionado com aspectos militares, ou seja, a arte da guerra (HELOU, 2009 apud OLIVEIRA, 1988). definida, ainda, por Wright (apud MINTZBERG, 2000), como planos da alta administrao para atingir resultados consistentes a partir das misses e dos objetivos da organizao. Oliveira (1988, p. 38) ainda define estratgia como uma situao em que existe uma identificada, analisada e efetiva interligao entre os fatores externos e internos da organizao, visando a otimizar o processo de usufruir as oportunidades ou de evitar as ameaas ambientais perante os pontos fortes e fracos da organizao. Voc sabia que, quando tais intenes so realizadas, podem ser chamadas de estratgias deliberadas? Isso mesmo! J quando no so realizadas, podem ser entendidas como estratgias irrealizadas. Existem, ainda, estratgias emergentes, por meio das quais um padro realizado no vinha sendo expressamente pretendido. Mas note que, na realidade das organizaes, quase no existem estratgias puramente deliberadas, assim como poucas so totalmente emergentes. As estratgias precisam exercer controle sobre as variveis que incidem sobre o processo organizacional, fomentando o aprendizado (HELOU, 2009, apud OLIVEIRA, 1997). Nas organizaes, as estratgias fixam a direo da organizao, focalizam o esforo das pessoas para atingi-las e garantem consistncia, reduzindo a ambiguidade na tomada de deciso. Mesmo que existam algumas desvantagens sobre sua utilizao, essas se sobrepem s vantagens. Isso induz a um pressuposto de que as estratgias podem ser vitais para as organizaes tanto por sua ausncia quanto por sua presena (MINTZBERG, 2000). Mintzberg (2006) pesquisou a respeito das dez escolas de pensamento e de como as estratgias so formuladas e as dividiu em 5 Ps. Mas o que representam esses 5 Ps? Esse ser o assunto da seo seguinte. Continue atento!
Unidade 3
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Seo 8
Definies para estratgia (5 Ps de Mintzberg)

Como voc j sabe, Mintzberg (2006) definiu cinco estratgias. Vamos conhec-las! 1) Estratgia como plano-intencional, pr-determinando cursos de aes, com foco no caminho. 2) Estratgia como uma trama (Ploy) foco em tticas, guerrilhas e manobras para vencer a concorrncia. 3) Estratgia como um padro foco na ao e na consistncia de comportamento (estratgia realizada). 4) Estratgia como um posicionamento foco na diferenciao, em busca de uma posio e de sua defesa. 5) Estratgia como perspectiva um conceito em construo, uma teoria do negcio: foco na inteno estratgica, na viso e no comportamento coletivo.
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Quadro 7 Definies de estratgias
Vrias definies de estratgia H. Mintzberg Uma forma de pensar o futuro, integrada ao processo decisrio. Uma forma articulada de se buscar resultados H. Igor H. Ansoff Onde, quando, como, etc. (5 w e 2 h) a empresa far seus negcios? Richard Rumelt Significa a manuteno do sistema em funcionamento. Richard Pascale A seleo de oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos. Steiner Futuridade das decises correntes, o processo de rotao e translao entre planejamento e controle.
Fonte: Dos Santos (2005)
Puxa, com tantas definies, ficou mais fcil definir a estratgia em sua empresa. Voc concorda, gestor? Na seo seguinte, o estudo ser sobre gesto de estratgia e conhecimento. Est preparado para seguir em frente? Ento, prossiga com a mesma dedicao e comprometimento.
Unidade 3
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Seo 9
Gesto de estratgia e conhecimento

Existem muitos conceitos de estratgia, temas comuns que esto sujeitos a muitas das concepes sobre estratgias. Conhea cada uma delas. 1) Traa a orientao de um negcio. 2) Estabelece padres histricos. 3) Fornece uma perspectiva por meio da qual uma organizao opera. 4) Define a posio de uma organizao interna e externamente no ambiente de mercado. 5) Equipa uma organizao para gerir com sucesso seu negcio e defender sua posio de mercado (MINTZBERG, 1998).
Planejamento estratgico de gesto do conhecimento (GC) uma capacidade essencial se as organizaes desejam manter uma prtica coerente e alinhada de GC. Isto significa a capacidade de criar laos mais estreitos e um melhor entendimento entre GC e negcios.
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A falta de planejamento estratgico tem sido citada como um dos detratores da busca da vantagem competitiva por um negcio (HACKNEY & LITTLE, 1999). Geralmente, prticas de estratgia de GC e fatores crticos no desenvolvimento da estratgia de GC podem ser navegados em trs dimenses diferentes: contexto, contedo e processo, direcionando o que, o porqu e o como da estratgia de GC, respectivamente. Em termos de contedo, prticas estratgicas de GC podem ser diferenciadas com base em se a abordagem focada, balanceada ou dinmica (CHOI & LEE, 2002). Entenda melhor! Segundo Choi & Lee (2002), ao ter uma abordagem focada, a nfase colocada na tecnologia (a abordagem do sistema) ou na pessoa (a abordagem baseada na pessoa). Historicamente, a maioria toma uma abordagem de sistema para a GC, enquanto a estratgia de GC vista como um mecanismo por meio do qual as organizaes desenvolvem captura de conhecimentos chave, processamento, disseminao e compartilhamento de tecnologias (DAVENPORT et al,1998; CHOI & LEE, 2002). Com isso, vrias organizaes investiram em Tecnologia de Informao, acreditando que esse investimento, automaticamente, daria um melhor ambiente de GC e uma vantagem competitiva (ALAVI & LEIDNER, 2001; CHOI & LEE, 2002). Por outro lado, outros vem a tecnologia somente como um capacitador e adotam uma abordagem baseada em pessoas que foca em desenvolver as capacidades de recursos humanos de sua organizao por meio de um ambiente que estimula a inovao e o aprendizado (SWAN et al, 2000; CHOI & LEE, 2002). Primeiro, o propsito da estratgia de GC sob esse uso de delegao de autoridade do empregado. Segundo, outros defendem uma abordagem balanceada que usa um hbrido de abordagens baseadas em humanos e em sistemas a fim de equilibrar a tenso entre esses dois extremos (CHOI & LEE, 2002). Terceiro, a abordagem dinmica, por meio da qual o foco da estratgia de GC varia, depende das caractersticas do conhecimento (BLOODGOOD & SAILSBURY, 2001; CHOI & LEE, 2002).
Unidade 3
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Neste contexto, a organizao reconheceu que a tecnologia sozinha no poderia criar GC efetiva dentro da organizao: uma mudana na cultura organizacional era necessria, a fim de promover compartilhamento de conhecimento dentro da organizao. Prticas de GC tambm variam em termos de por que as organizaes buscam uma abordagem estratgica para gerir seu conhecimento, isto , o contexto. Geralmente, trs motivos podem ser identificados: competitividade, aprendizado organizacional e aptido institucional (isomorfismo mimtico). Organizaes guiadas pela eficincia motivam a procura pela vantagem competitiva a partir de suas estratgias e investimento (ALAVI & LEIDNER, 2001; KING, 1995).
O aprendizado organizacional motiva levar as prticas de GC que permitem o negcio operar mais eficientemente, sem produzir diretamente um aumento na renda (BOLLINGER & SMITH, 2001).
E o que quer dizer aptido institucional? O conceito de aptido institucional refere-se a processos de mudana organizacional que tornam organizaes mais similares sem, necessariamente, torn-las mais eficientes (Di MAGGIO & POWELL, 1983). A abordagem baseada na declarao de que a incerteza no ambiente externo de uma firma pode ser uma fora poderosa que estimula a imitao. Quando as tecnologias operacionais so pobremente compreendidas, quando os objetivos so ambguos ou quando o ambiente cria incertezas, as organizaes podem se modelar aps outras organizaes.
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Embora a prtica de GC possa ser investigada como origem da humanidade, ao longo das ltimas dcadas, seguindo os precursores da aurora da sociedade do conhecimento, o interesse na GC foi significante. Segundo Bollinger & Smith (2001) e Drew (1999), vrias organizaes tm seguido a abordagem popular ao desenvolver iniciativas de GC atradas pelas respostas bem sucedidas em outras organizaes. O processo de estratgia de GC pode seguir mtodos e ferramentas altamente formalizados ou negociaes e interaes mais informais de stakeholders.
Mas em que consiste a formulao da estratgia?

De acordo com a escola formal, a formulao da estratgia envolve uma capacidade de articular e capturar um diverso, fluido e informal conjunto de caractersticas organizacionais que, atualmente, profissionais de Sistemas de Informao tm como funcionais, quantificveis, e incertas (HACKNEY & LITTLLE 1999, p. 121). Modelos de estratgias de GC trabalham com altas gerncias e nveis organizacionais mais baixos para definir Indicadores chave de Desempenho de GC (KMPIs) e dar as narrativas e discusso sobre objetivos de alinhamento estratgico, priorizao, planos e viso. Um exemplo a abordagem de balanced scorecard (DREW, 1999). Mas veja bem! Processos altamente formalizados de estratgia necessitam de ateno para questes como o poder e a poltica do desenvolvimento da estratgia. Alm disso, nem todas as estratgias de GC so formuladas de acordo com um plano mestre usando uma estrutura formal. Algumas vezes, as estratgias so desenvolvidas em resposta a padres emergentes de dentro da organizao ou devido confluncia de fatores sociais e ambientais envolvendo as questes.
Unidade 3
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A estratgia, continuamente, desenvolve-se por meio de discusses com stakeholders chave, especialmente nos nveis gerenciais mais altos, e somente gravada como entendimento compartilhado.
O problema com tal abordagem que, muitas vezes, o entendimento compartilhado permanece no nvel executivo do negcio. Sendo assim, no ser suficientemente socializado pelas hierarquias na organizao e pode levar ao desalinhamento (FAURER & CHAHARBAGHI, 2000). Existem, tambm, variaes em termos de processo de documentar a estratgia de GC. A abordagem formal para a estratgia de GC destaca a necessidade de uma documentao adequada para a estratgia. J na abordagem informal, tal documentao poderia ou no existir (BOLLINGER & SMITH, 2001; DREW, 1999). Sendo assim, a estrutura de documentao de estratgia desenvolvida deveria ser condutiva para capturar e, efetivamente, comunicar os objetivos de alinhamento de GC em curto e longo prazo. Enquanto a documentao da estratgia de GC considerada importante, h diferenas com respeito ao compartilhamento do documento fora das gerncias de alto nvel (GRILLITSCH et al, 2007; HACKNEY & LITTLE 1999). Alguns argumentam que, como a estratgia o negcio dos altos executivos, os outros membros da organizao no esto, geralmente, preocupados com o contedo de alto nvel da estratgia. Entretanto, outros pensam que os gestores mais operacionais e empregados tambm esto interessados em ter os planos e objetivos dos gestores de alto nvel comunicados a eles com o objetivo de entender a direo do negcio e antecipar benefcios que possam ser dados pelas iniciativas de GC (GRILLITSCH et al, 2007). Contudo, enquanto os processos de formulao da estratgia de GC so amplamente compreendidos, as respostas deles no o so. Voc j ouviu falar nos tipos de matriz de conhecimento? Caso no saiba o que representam, veja a classificao estabelecida por Nonaka & Takeushi.
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Classificao por Conhecimento: tipos de matriz de conhecimento de Nonaka & Takeushi

Para praticantes da GC, algumas das mais influentes e teis classificaes so baseadas em uma combinao de acessibilidade e transformao de conhecimento. Mas o que isso significa? Nas combinaes por acessibilidade, verificase onde o conhecimento armazenado ou locado e de que forma. Na combinao de transformao, observa-se o fluxo de conhecimento de um lugar para outro e de uma forma para outra. Essa perspectiva forma a base da anlise de Nonaka & Takeushi (1995) em sua espiral do conhecimento, bem como o modelo de espao da informao (ISpace), desenvolvido por Boisot.
Reflita
A inovao ou aprendizado ocorre como resultado do fluxo e transformao do conhecimento.
Uma das abordagens mais citadas para classificar conhecimento a partir de uma perspectiva de GC a de Nonaka & Takeuchi (1995). Enquanto a melhor forma de classificar o conhecimento matria de debates (Beckman, 1999), a matriz de conhecimento proposta por Nonaka & Takeuchi (1995) tem sido amplamente aceita e citada.
O que define a matriz de Nonaka & Takeuch (1995)?

Essa matriz classifica conhecimento como explcito e tcito, e tambm como individual e coletivo.
Unidade 3
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Nonaka & Takeuchi (1995) tambm propem corresponder processos de conhecimento que transformam conhecimento de uma forma para outra em: socializao (de tcito para tcito, por meio do qual um indivduo adquire conhecimento tcito diretamente de outros por meio de experincia compartilhada, observao, imitao, e assim por diante); externalizao (de tcito para explcito, por meio da articulao de conhecimento tcito em conceitos explcitos); combinao (de explcito para explcito, por meio de uma sistematizao de conceitos desenhados em diferentes corpos de conhecimento explcito); e internalizao (de explcito para tcito, por meio de um processo de aprender para fazer e por meio de verbalizao e documentao de experincias). De acordo com as teorias de Nonaka & Takeuchi (1995), o processo de criao de conhecimento organizacional acontece na forma de uma espiral, na qual o conhecimento amplificado por meio dos quatro modos de converso de conhecimento citados anteriormente. Tambm considera-se que o conhecimento torna-se cristalizado dentro da organizao em nveis mais altos, movendo, desde o individual, por meio do grupo para nvel organizacional e at interorganizacional. Observe!
Figura 35 Conhecimentos gerados Fonte: Dos Santos (2005)
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Agora que voc compreendeu como so gerados e disseminados os conhecimentos, chegou a hora de unir teoria e prtica. E sabe como? Por meio dos exerccios propostos. Mos obra e bons estudos!
Pelo que foi estudado at agora, voc concorda que o estilo gerencial do lder, ao interagir na organizao, influencia e influenciado pela cultura da organizao, pela reao de seus colaboradores e pelas demandas do momento?
R .esumindo R
A gesto das organizaes vem passando por alteraes e adequaes ao longo dos tempos. Como voc pode constatar, a organizao e a gesto do trabalho passaram por profundas transformaes, tanto por consequncia das tecnologias quanto em funo das exigncias do mercado. Nesta unidade, voc estudou os diferentes nveis organizacionais, a importncia da informao nas tomadas de decises e os processos que envolvem a gesto estratgica. Com base nesses elementos, voc conheceu o esperado perfil do gestor na era do conhecimento, tendo em vista as habilidades requeridas nesse novo contexto. Prepare-se para mais um percurso de aprendizagem!
Unidade 3
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Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta unidade, voc poder ler:
[[ LAINO, A. de S.; RODRIGUEZ Y RODRGUEZ, M. V. A influncia dos estilos de liderana na cultura organizacional: um estudo de caso. In: SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO, 10, 2003, [s.l]. Anais... [s.l]: Simpep, 2003. p. 1 - 11. [[ MATTOS, F. A. M. Incluso digital e desenvolvimento econmico na construo da sociedade da informao no Brasil. Datagramazero Revista de Cincia da Informao, [s.l], v. 7, n. 3, jun. 2006. [[ WASONGA, T. A.; MURPHY, J. F. Learning from tacit knowledge: the impact of the internship. International Journal Of Educational Management, Bradford, v. 20, n. 2, p.153-163, 2006. [[ ALBAGLI, S.A; MACIEL, M. L. Informao e conhecimento na inovao. Cincia da Informao, So Paulo, v. 33, n. 3, p.9-16, set/dez, 2004.
Alongue-se
Faa uma pausa! Caminhe um pouco, beba gua fresca e olhe o horizonte, o mais longe que conseguir. Movimente seus olhos para cima e para baixo, e tambm para os lados, devagar. Alongue-se! Retorne s atividades somente aps 10 minutos de pausa.
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Unidade 4
esto estratgica da informao
Ao final desta unidade, voc ter subsdios para: [[ conhecer a importncia da informao para a gesto estratgica; [[ entender como se obtm as informaes necessrias; [[ compreender como acontece a gesto estratgica da informao.
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 As trs disciplinas de valor relacionadas gesto do conhecimento (GC). Seo 2 Condutores externos. Seo 3 Caractersticas de um sistema de gesto do conhecimento: apoio tomada de decises. Seo 4 Cadeia de valor nas organizaes. Seo 5 Anlise estratgica do contexto organizacional. Seo 6 Indicadores. Seo 7 Gesto do conhecimento.
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Nesta unidade, voc conhecer as selees de estratgias de gesto do conhecimento (GC), definindo as disciplinas de valor e os condutores externos. importante salientar que no possvel deixar de analisar as caractersticas de um sistema de GC e a sua importncia no apoio tomada de decises. Vrios fatores precisam ser considerados ao decidir sobre a abordagem de GC para uma organizao. A abordagem que ser usada aqui o planejamento de um conjunto de perguntas de autoexaminao que reflitam sobre cada conjunto de fatores. Essas perguntas devem formar os incios de um questionrio de estratgia de gesto do conhecimento.
Seo 1
As trs disciplinas de valor relacionadas gesto do conhecimento

Qual deve ser a primeira etapa para se desenvolver uma estratgia empresarial? Acompanhe a figura seguinte em que voc ver trs elementos que devem ser considerados em uma estratgia empresarial.
110
Figura 36 Elementos bsicos para a montagem da estratgia Fonte: Santos (2005)
Neste contexto, os fatores que se acreditava serem mais significantes ao escolher uma abordagem de gesto do conhecimento so derivados do espectro de GC. Mas o que isso representa? Para que voc entenda melhor, observe as perguntas derivadas do espectro de gesto do conhecimento e que podem fazer a diferena em sua estratgia. [[ que voc espera alcanar por meio da gesto do conhecimento? O [[ Quais aplicaes voc acha que precisa? [[ foco est em seguir as melhores prticas na empresa; estabeleSeu cer um padro externo; estimular criatividade e inovao; ou adquirir conhecimento a partir dos dados? [[ Quais tecnologias voc acha que precisa? Em quais tecnologias voc atualmente tem habilidades? [[ pessoal confia em conhecimento tcito ou explcito para resolSeu ver problemas? [[ Voc planeja analisar conhecimento existente ou criar novo conhecimento? Como voc pode ver, alguns pesquisadores veem a seleo de uma estratgia de GC baseada em uma escolha de trs caminhos, determinada por uma das trs disciplinas de valor focando em: clientes, produtos ou processos internos da organizao. Essas trs disciplinas produzem algumas ligaes bvias com certas estratgias de GC: organizaes focadas em intimidade com cliente se esforam para moldar seus produtos e servios para combinar o mximo possvel com as necessidades dos clientes.
Isso significa conhecer seus clientes da melhor forma possvel e fazer com que eles se sintam cuidados.
Unidade 4
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Para seguir com essa abordagem, as companhias investiro em sistemas para coletar informaes sobre seus clientes, incluindo CRM, minerao de dados, business intelligence etc.
E o que essa abordagem representa?

Uma abordagem de excelncia operacional envolve minimizar despesas, eliminando passos intermedirios de produo, otimizando processos de negcio, entre outros. As organizaes focadas nessa direo investiro em sistemas como transferncia de melhores prticas, qualidade total, reengenharia de processos, melhoria do processo e outros. As organizaes de liderana de produto se esforam para ter produtos ou servios de qualidade, exigindo um envolvimento altamente criativo com capacidade de trazer novas ideias para o mercado rapidamente. Essas companhias escolhero estratgias de GC, apoiando comunidades, colaborao, fruns de discusso etc. Neste sentido, as perguntas que uma organizao poderia se fazer poderiam incluir: [[ organizao no sobreviveria se no tivesse bons relacionamenSua tos com seus clientes? [[ organizao no sobreviveria se no tivesse produtos de altssiSua ma qualidade? [[ organizao no sobreviveria se seus processos fossem realizaSua dos de forma ineficiente?
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[[ Voc ofereceria produtos customizados ou padronizados? [[ Voc tem um produto maduro ou inovador? [[ Voc acha que nenhum produto do mercado est frente do seu? [[ Voc acha que nenhum processo de negcio poderia ser melhorado? [[ Voc acha que nenhuma rea onde melhores relacionamentos com clientes poderia melhorar o desempenho do negcio? Esse um bom exerccio para voc, gestor. Aplique essas questes em sua realidade profissional. Elas lhe auxiliaro na elaborao de um planejamento eficiente. Depois de conhecer as trs disciplinas de valor relacionadas gesto do conhecimento, na prxima seo voc ver os condutores externos. Solte sua imaginao e faa do estudo um momento criativo e enriquecedor.
Seo 2
Condutores externos
Voc sabe o que so condutores externos? Toda organizao existe em um ambiente que condiciona a forma que a organizao conduz seus negcios. Abell e Oxbrow do exemplos de vrios condutores de negcios para diferentes setores que influenciaram a maneira que as organizaes naqueles setores veem a gesto do conhecimento (ABELL; OXBROW, 2001). Observe o quadro seguinte.
Unidade 4
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Quadro 8: Rotinas exemplo para diferentes setores de negcio
Setor Financeiro Servios Profissionais Leis Indstrias de Processo Petrleo Setor Pblico
Rotinas Baseadas na informao; altamente reguladas; gesto de risco; altamente competitivo; tempos de reao rpida. Conhecimento como produto; pessoas como fonte primria; fora de trabalho mvel; fuses. Pessoas como criadoras de conhecimento; competio crescente; novos mercados/prticas; fora de trabalho mvel. P&D; Propriedade Intelectual; diversos produtos; mercados globais. Global; fragmentado; P&D; regulado. Valor por dinheiro; controle de custos; modernizar governos.
Essa anlise poderia sugerir diferentes abordagens gesto de conhecimento para diferentes setores de negcio. Firmas financeiras poderiam focar na GC analtica por ser altamente baseada em informao.J os servios profissionais focariam em GC de desenvolvimento porque pessoas so sua fonte primria de conhecimento; lei focaria em inovao/criao de GC ou uma abordagem de GC que suporte melhores prticas; processos e indstrias de petrleo focariam em processo de gesto/transacional de GC (para suportar melhores prticas) ou em GC de inovao/criao (devido grande nfase em P&D); e o setor pblico focaria em GC analtica ou de desenvolvimento, devido aos aspectos focados no cliente. Algumas perguntas podero auxiliar para que se estabelea metas. Acompanhe! [[ qual setor de negcio voc opera? Em [[ Quais tipos de produtos voc produz? [[ Quais so os carros-chefe no seu setor de negcio?
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Figura 37 Anlises de ambiente Fonte: Santos (2005)
Esses tipos de anlises so muito importantes para o futuro de uma organizao. E a partir de agora voc estudar as caractersticas de um sistema de gesto do conhecimento, como forma de apoio tomada de decises. Continue atento!
Seo 3
Caractersticas de um sistema de gesto do conhecimento: apoio tomada de decises

Para iniciar o estudo, importante que voc saiba que sistemas de gesto do conhecimento (SGC) so sistemas inteligentes de apoio criao, captura, armazenamento e disseminao dos conhecimentos nas organizaes. Um SGC deve permitir que as pessoas, usurias do sistema, tenham acesso fcil base documentada da organizao, em termos de conhecimentos explcitos, de suas melhores prticas e de possveis apoios tomada de deciso.
Unidade 4 115
Esses sistemas so concebidos a partir de uma modelagem e tm influncias de outros mtodos e tcnicas, como anlise de sistemas, planejamento estratgico, mapeamento de processos, entre outros.
Os SGCs so importantes para realizar tarefas rotineiras que so demandadas; Apoiar indivduos a realizarem tarefas intensivas em conhecimento, como assistentes inteligentes.
exatamente a que est a importncia da anlise do contexto organizacional, pois nesse ponto que essas tarefas se inserem. Portanto, qualquer SGC s poder funcionar satisfatoriamente, se e somente se, estiver inserido no contexto organizacional, tanto em termos macro como operacionais. Um SGC atua como um elemento que interage com outros atores, humanos ou no humanos, cuidando apenas de uma parte das tarefas que so realizadas na organizao. SGC, assim como qualquer sistema de gesto da informao, deve ser visto como componente de apoio aos processos de negcio da organizao. Normalmente, os SGCs esto inseridos nas abordagens que objetivam a melhoria de processos organizacionais. Essa melhoria de processos entendida como apropriada para a viso habitual de automao completa de tarefas. Em vez de procurar a automao plena, o gestor deve procurar a informatizao. Nesse sentido, SGCs so recursos que auxiliam os usurios em tarefas especficas, portando-se como tutores inteligentes. Assim, tm funo parcial, mas valiosa na melhoria dos processos organizacionais, resultando em uma tnue contribuio aos usurios. por essa razo, por ter de se manter conectado misso de apoiar usurios em tarefas intensivas em conhecimento que o gestor deve manter-se conectado ao ambiente organizacional.
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J nos estgios iniciais de prototipagem de um SGC, o gestor deve assegurar-se que ele vai se inserir de forma apropriada na organizao. Isso se contrape posio tradicional do desenvolvimento de sistemas, em que o gestor se concentra em ter sob seu controle os aspectos tcnicos do projeto.
Dica A maturidade e projeo organizacional dos SGCs removeram o foco de dificuldades da tecnologia para a viso organizacional. Demais aspectos, alm da tecnologia, so necessrios para o sucesso ou defeito de sistemas em uma organizao.
Note que os sistemas devem realizar suas tarefas, segundo padres tcnicos. Porm, precisam ser aceitos e entendidos pelo usurio final, interligados com outros sistemas de informaes que se enquadram na estrutura e na organizao como um todo. A experincia prtica com SGC comprova que seu sucesso seja ligado forma como as questes organizacionais podem ser abordadas. Os problemas com automao acabaram, no em problemas com a tecnologia, mas na ausncia de cuidado com os aspectos sociais e organizacionais. Apesar disso, muitos mtodos e tcnicas de desenvolvimento de sistemas, ainda utilizados, esto focados nos fatores de tecnicidade e ignoram a ateno ao exame das informaes organizacionais que preestabelecem sucesso ou falha do projeto. nesse contexto que os mtodos de desenvolvimento de SGC trazem diretrizes que buscam a anlise da organizao e da tarefa. Mas no que esto centradas essas diretrizes? Observe o que estabelece Schreiber (2002).
Unidade 4
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1) Identificao de problemas/oportunidades; 2) Deciso sobre as solues e sobre a sua viabilidade; 3) Melhoria das tarefas e, sobretudo, das tarefas intensivas em conhecimento; 4) Planejamento para as necessidades de mudanas organizacionais.
Vamos compreender o que cada uma dessas diretrizes representa? Observe! 1) Identificao de problemas/oportunidades: encontrar na organizao reas que possam ser consideradas promissoras para a implementao de um SGC ou para outras solues de gesto do conhecimento, sero promissoras se puderem agregar mais valor organizao. 2) Deciso sobre as solues e sobre sua viabilidade: determinar se o projeto elaborado para a implementao de um SGC tem valor em termos de custos esperados, viabilidade econmico-financeira, tecnolgica e atendimento s necessidades e aos recursos da organizao. 3) Melhoria das tarefas e, sobretudo, daquelas tarefas que so intensivas em conhecimento: analisar a natureza das tarefas envolvidas nos processos de negcio selecionados, de um lado, identificando qual conhecimento utilizado pelos agentes responsveis para realiz-las com xito e, por outro lado, quais melhorias podem ser alcanadas. 4) Planejamento para necessidades de mudanas organizacionais: pesquisar que impactos o SGC proposto ter nos vrios aspectos organizacionais e preparar um plano de ao que esteja associado s mudanas organizacionais necessrias.
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Seo 4
Cadeia de valor nas organizaes

Alguma vez voc j parou para refletir sobre o que pode gerar valor em sua empresa? A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela organizao para satisfazer as necessidades dos seus clientes, desde as relaes com os fornecedores, ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final. E sabe o que cada elo representa nessa cadeia de atividades? Sim? No? Ento observe. Esta uma metodologia usada pela McKinsey, sistematizada e popularizada por Porter, que permite decompor as atividades que formam a cadeia de valor. Segundo Porter (1990), em cada etapa da cadeia existem dois tipos possveis de vantagem competitiva: liderana de custos ou diferenciao.
Figura 38 Cadeia de valores Fonte: Porter (1990, p. 36)
A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratgico, com o objetivo de gerar o maior valor possvel (FLESSATI, 2005). No entanto, preciso observar algumas definies importantes. Acompanhe!
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[[ Valor o montante que os clientes esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. [[ empresa rentvel se o valor que ela impe ao produto ultraUma passa os custos envolvidos na criao do produto. [[ empresa composta por uma srie de processos internos. Uma Portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo. [[ cadeia de valor um instrumento analtico para avaliar processos A internos de uma empresa. [[ Alm de avaliar cada processo interno, temos tambm de nos preocupar em identificar e avaliar as correlaes (elos) entre as atividades que compem a empresa.
Figura 39 Anlise da cadeia de valor Fonte: Porter (1990, p. 43)
Com a figura anterior, voc pode ver que existem as atividades de apoio e as atividades principais. Quer saber o que cada uma significa?
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Atividades de Apoio (suporte)

1) Infraestrutura da empresa: envolve a gerncia geral e a rede de relacionamentos da empresa, at mesmo com o governo, alm de abranger a questo da qualidade do produto. 2) Gesto de RH: envolve a determinao das qualificaes e a motivao dos empregados, alm do investimento necessrio contratao, capacitao e remunerao. 3) Desenvolvimento tecnolgico: todo o investimento realizado em tecnologia que estar diretamente associado ao design de produtos e de processos, testes, pesquisas de materiais e de mercado. 4) Aquisio: diz respeito toda compra de matria-prima ou insumos para a produo de bens, de componentes e mquinas, publicidade e servios (FLESSATI, 2005). Observe o quadro a seguir e conhea as atividades principais que tambm so chamadas de primrias.
Quadro 9 - Relao de atividades
Logstica Interna
As atividades relacionadas ao recebimento, armazenagem e ao transporte dos insumos, coleta e estocagem de dados, ao acesso e ao atendimento aos clientes. Montagem, fabricao de componentes, manipulao da matria-prima para transform-la em produtos e servios por meio dos processos internos da organizao. O canal de distribuio do produto, processamento de pedidos, armazenagem e elaborao de relatrios. Fora de vendas, promoo, publicidade, redao de propostas e web site. Agregaes de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de servio ps-vendas (instalao, assistncia tcnica, garantia e manuteno).
Operaes
Logstica Externa Marketing e Vendas Servios
Unidade 4
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importante destacar que uma ideia vira uma oportunidade quando conseguimos explicar de forma clara e convincente como ela cria valor para cada um dos stakeholders envolvidos (clientes, investidores, bancos, fornecedores, distribuidores, varejistas, parceiros). Que tal agora parar para refletir sobre o valor que sua empresa est criando para cada um dos envolvidos? Este ser um bom exerccio e voc ainda estar aplicando seus conhecimentos na prtica. Preparado para continuar? Na prxima seo, voc ver a anlise estratgica do contexto organizacional. Siga em frente!
Seo 5
Anlise estratgica do contexto organizacional

A anlise estratgica do contexto organizacional deve ser um processo contnuo e sistemtico de pensamento sobre o futuro da organizao, visando determinao de seus estados desejados e avaliao de cursos de ao alternativos a serem seguidos. E voc sabe quando um plano de ao estratgico? Isso acontece quando suas definies normativas relacionam suas aes com uma estratgia consistente que permita, por meio de exerccios de possibilidades, fazer com que a organizao atinja o futuro que deseja, apesar das incertezas.
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Figura 40 Elos estratgicos para o plano de ao Fonte: Porter (1990, p. 48)
De acordo com Porter (1990), a anlise estratgica do contexto organizacional que um gerente do conhecimento deve realizar compreende dois passos. Conhea cada um deles. Passo 1: Conduzir um estudo de viabilidade e de escopo, consistido de duas partes: [[ Identificar reas problemas/oportunidades e possveis solues, alocando-as em uma perspectiva ampla na organizao. [[ Decidir a respeito dos fatores econmicos, tcnicos e de viabilidade de projeto, com o intuito de escolher os locais a serem alvos de solues. Passo 2: Efetuar um levantamento de choque e de melhora nos locais de soluo escolhidos: [[ Levantar ideias pautadas s tarefas, aos agentes envolvidos e ao seu uso de conhecimento para o xito dos que realizam e das melhorias que precisam ser realizadas. [[ Decidir aes organizacionais e alteraes de trabalho, buscando pleitear a anuncia organizacional e a coerncia de uma soluo embasada em SGC.
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Perceba que essa sequncia de passos culmina em uma viso compreensvel da situao organizacional na qual o SGC deve operar.
Figura 41 Situao da organizao Fonte: Santos (2005)
O que preciso para analisar a misso, a viso, o ambiente interno, externo e o cenrio de uma organizao? Essa uma questo bem importante e que voc saber mais a seguir. [[ Anlise da misso da organizao: para que se possa analisar a misso de uma organizao preciso primeiramente compreender as diretrizes do ambiente dentro do qual ele est inserido e o espao legal para a sua rea de atuao. [[ Anlise da viso da organizao: alm de ter clareza sobre qual sua misso, sua razo de ser, preciso tambm analisar a organizao em um horizonte de mdio prazo (quatro anos) ou mesmo de longo prazo (20 anos), onde e como ela pretende estar no futuro. [[ Anlise ambiental: alm de determinar os macroprocessos, os fatores crticos de sucesso e os objetivos estratgicos, ser preciso analisar o ambiente no qual a organizao atua, de forma que se possa conhecer e avaliar os problemas e as oportunidades para a soluo dos obstculos que estejam ao alcance dos objetivos.
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[[ Ambiente externo e cenrio: condies fora do mbito de controle da organizao que podero afetar os seus resultados, positiva ou negativamente. [[ Ambiente interno: condies no mbito de controle da organizao que podero afetar seus resultados, positiva ou negativamente. A anlise do ambiente interno dever concentrar-se nos aspectos bsicos que refletem a capacidade de gesto e que permitem a identificao dos pontos fortes (aqueles a partir dos quais a organizao poder alcanar mudanas) e os pontos fracos (oportunidades de melhoria). Os aspectos bsicos que fecham a anlise do ambiente interno so sete. Vamos conhec-los? 1) A liderana da organizao; 2) o seu plano estratgico; 3) o foco no negcio; 4) a informao; 5) a gesto de processos; 6) a gesto de pessoas; 7) os resultados. Segundo Porter (1990), algumas anlises so importantes e precisam ser realizadas em uma organizao. Anlise dos processos e dos objetivos estratgicos da organizao: [[ vez que a razo de ser da organizao seja conhecida, ser Uma preciso analisar quais so seus processos. Ou seja, quais os conjuntos de atividades-fins por meio das quais a organizao alcanar a sua misso, gerando valor para os seus clientes e para a sociedade. [[ ser a etapa de anlise dos grandes processos institucionais Esta vinculados s atividades finalsticas da organizao.
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[[ vez analisados os processos, devero ser analisados os objetiUma vos estratgicos para cada um deles. [[ objetivos descrevem os resultados gerais que a organizao Tais pretende alcanar para cumprir a sua misso e que tenham impacto direto no atendimento das demandas de seus clientes. Anlise dos fatores crticos de sucesso (FCS) e das prioridades estratgicas: alm da anlise dos processos e dos objetivos estratgicos, devem-se analisar os seus FCSs e as suas prioridades estratgicas. Fatores crticos de sucesso referem-se a uma condio essencial para que um processo ou um objetivo estratgico se realize. A anlise do FCS no deve trazer juzo de valor. Ou seja, um FCS no possui carga negativa, no um problema, mas uma condio. Anlise dos problemas/oportunidades: os fatores crticos de sucesso analisados constituiro importante insumo para a estratgia de atuao da organizao. Uma vez analisados os FCSs, preciso analisar os problemas/oportunidades que fazem com que se tenham ou no as condies consideradas como crticas para o sucesso. Com a anlise desses problemas e oportunidades, possvel caracterizar a importncia relativa de cada um, estabelecendo, dessa forma, uma relao de prioridades estratgicas. Anlise de consistncia das etapas do PE: aps analisar o plano estratgico da organizao, o gerente do conhecimento dever proceder com a contnua verificao de sucesso de suas etapas. Devero ser verificados os aspectos relacionados a seguir. 1) A misso reflete o papel que a organizao dever desempenhar? 2) A misso identifica com clareza o que a organizao ir fazer, para que e como ir fazer? 3) A misso est, na medida do possvel, isenta de elementos tipicamente conjunturais, de forma a ter um relativo grau de permanncia no tempo?
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4) A viso reflete um estado futuro desejado, passvel de ser alcanado por meio do cumprimento efetivo da misso e/ou dos objetivos estratgicos da organizao? 5) Os macroprocessos identificados so suficientes para o cumprimento da misso da organizao? 6) H algum macroprocesso que no esteja ligado diretamente misso da organizao? Se afirmativo, a misso que precisa ser redefinida ou o macroprocesso que precisa ser repensado? 7) Os objetivos estratgicos se relacionam diretamente com a misso e com a viso? 8) Os fatores crticos de sucesso identificados, considerados em conjunto, garantem o alcance do estado desejado (viso) e dos objetivos estratgicos da organizao? Anlise das metas e mtricas de desempenho: as metas devero declarar os nveis de desempenho minimamente aceitveis e devero ainda ser quantificveis. Em alguns casos, pode-se admitir uma data de concluso como medida de alcance de uma meta. Elas devero ser realistas, mas desafiadoras, encorajando o progresso em relao aos nveis histricos de desempenho. Metas no realistas ou que no representem desafio podem levar falta de credibilidade e desmotivao dos responsveis. [[ relao s mtricas, no processo de definio de metas, deverCom se- evitar a tentao de querer medir tudo, restringindo-se a mensurao s atividades crticas. Ou seja, metas que tenham impacto direto e mais forte no resultado do processo em seu conjunto. [[ cada atividade crtica selecionada, devero ser estabelecidas Para metas e padres de desempenho, pois conhecer o desempenho no o bastante: preciso ter uma base para comparao. Dentro desse contexto, preciso estabelecer um indicador de desempenho, que composto de:
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1) ndice, ou percentual, que indica a magnitude (quanto?); 2) unidade de medida que d ao ndice ou ao percentual um significado (o qu?). Mas preste ateno! Os indicadores devem ser definidos de forma a descrever acuradamente como o atual desempenho se relaciona com a misso, os objetivos estratgicos e as metas. Alm disso, todo indicador tem uma medida de resultado que expressa de forma a se referir diretamente ao objetivo ou meta a avaliar.
Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ao e no apenas seus resultados. Eles podem ser agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a organizao tem sobre eles.
Uma avaliao de desempenho deve ter indicadores que meam, entre outros, os itens seguintes. a) Eficincia: em que grau os recursos utilizados pelo SGC esto possibilitando a produo de resultados (com que grau se est fazendo do jeito certo?). b) Eficcia: em que grau os resultados do SGC atendem aos padres estabelecidos, considerando as demandas da organizao e de seus stakeholders (com que grau se est fazendo o que certo?). c) Efetividade: em que grau os resultados do SGC so percebidos pelas pessoas, grupos e organizao (com que grau se faz de forma certa as coisas certas?). d) Relevncia: em que grau os resultados do SGC repercutem em termos de desenvolvimento cientfico, tecnolgico, econmico e socioambientalmente sustentvel.
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Mas alm da capacidade de mensurao, cada indicador dever apresentar algumas caractersticas. Veja! 1) Ser compreensvel. 2) Ter aplicao fcil e abrangente. 3) Ser interpretvel de forma uniforme (no permitir diferentes interpretaes). 4) Ser compatvel com o processo de coleta de dados existente. 5) Ser preciso quanto interpretao dos resultados. 6) Ser economicamente compensvel. 7) Oferecer subsdios para o processo decisrio. Ficou claro at aqui? Ento vamos seguir o estudo em que voc ver como identificar os processos crticos. Para isso, utilize o PE: viso, questes estratgicas, objetivos estratgicos e aproveitar um problema ou uma oportunidade potencial identificada. Neste contexto, preciso observar o impacto sobre o cliente, o ndice de mudana, a situao de desempenho, o impacto sobre a organizao e o impacto sobre o trabalho.
Por que atuar nos processos crticos?

Essa uma questo que merece ateno. A atuao em processos crticos vai focalizar aquilo que realmente importante no momento. Alm disso, ir suprir as necessidades imediatas dos clientes.
E quanto aos demais processos?
Unidade 4
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Todos podero ser objeto de melhorias, porm tero mais restries de recursos. Nestes casos, os facilitadores esto mais dedicados aos processos crticos.
Indicadores e metas
Segundo Porter (1990), por meio de indicadores e metas possvel: [[ saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias; [[ motivar o grupo a inovar suas tarefas; [[ obter evidncias estatsticas de nveis de performance que temos e que podemos esperar; [[ noo de nossas possibilidades para a definio de metas realister tas; [[ feedback aos demais processos. dar
Figura 42 Anlise estratgica do contexto organizacional Fonte: Santos (2005)
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Figura 43 Passos para anlise
Pronto para dar continuidade ao estudo? O convite agora para que voc conhea os indicadores de desempenho. Vamos para a prxima seo!
Seo 6
Indicadores
Voc sabe o que so indicadores de desempenho?
Os indicadores de desempenho so grandezas resultantes da relao matemtica entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, por meio da comparao com padres preestabelecidos, melhor gerenci-lo.
Unidade 4
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Os indicadores referem-se a dimenses como rapidez, clareza, qualidade, quantidade, entre outros. Como exemplo, temos o tempo, o nmero de dvidas, os montantes produzidos, a mdia de homens/hora por produto, o nmero de erros etc. Voc sabe qual a funo que devem ter os indicadores? Ento observe! [[ Devem ser baseados nos requisitos dos clientes. [[ importncia para o negcio. Ter [[ integrao com a estratgia da empresa. Ter [[ mensurveis. Ser [[ simplicidade e clareza. Ter [[ especfico (sem necessidade de fazer composies para anlise). Ser [[ Estar rapidamente disponvel (logo aps a ocorrncia do fato). [[ baixo custo de implementao. Ter [[ fcil de ser comparvel. Ser [[ documentado e comunicado. Ser
Figura 44 Tipos de indicadores
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Que tal agora conhecer o que cada um dos tipos de indicadores quer dizer? Preste ateno! 1) Indicadores de qualidade: representam a proporo entre o que foi feito em conformidade com os padres requeridos e o total realizado. Seu resultado dado quase sempre em forma percentual. Mede a eficcia do processo (o qu?). 2) Indicadores de produtividade: representam a competncia no uso dos recursos necessrios produo de um bem ou servio. Representa o resultado da relao entre as sadas de um processo e os recursos utilizados para sua produo. Mede a eficincia do processo (como?). 3) Indicadores de capacidade: representam a quantidade de produtos e/ou servios gerados em um determinado perodo de tempo. Exemplo: cadeiras produzidas/dia, atendimentos na enfermaria/ms etc. Mede a produo do processo no tempo, a anlise do processo atual (mapeamento). Os objetivos desses indicadores so mapear o processo, estabelecer entradas e sadas para cada prtica de trabalho e identificar desconexes.
Figura 45 Premissa de indicadores
Unidade 4
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Quadro 10 - Como identificar desconexes.
Quanto s sadas Est produzindo alguma sada desnecessria? Est deixando de produzir sadas para os clientes adequados?
Quanto s entradas Est deixando de receber alguma entrada necessria? Est recebendo alguma entrada desnecessria?
Quanto s atividades Alguma atividade necessria est faltando?
A atividade existente:
Est deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? De prazo?
Existem entradas chegando de fornecedores errados?
Est agregando valor?
Est deixando de atender expectativas internas de produtividade? De custos?
Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes?
Est produzindo alguma sada necessria?
Est fornecendo suas sadas aos clientes necessrios? Est produzindo sadas que satisfazem as expectativas dos clientes? Est sendo realizada na hora certa no processo? Est sendo realizada pela rea/pessoa certa? Est criando gargalo ou no est sendo executada com eficincia? Apresenta fluxo do processo em srie em vez de paralelo?
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Que tal agora conhecer o projeto do processo ideal (redesenho)? Acompanhe os objetivos e os pr-requisitos. Objetivos: 1) Projetar a forma como o trabalho passar a ser feito; 2) Planejar aes e recursos necessrios; 3) Posicionar o patrocinador quanto aos planos de mudanas. Pr-requisitos: [[ Mapa do processo atual ou planilhas de atividades; [[ Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas; [[ Indicadores de desempenho identificados e medidos. Concepo e implementao de um SGC consideraes gerais: A concepo de um SGC deve levar em considerao os seguintes elementos: 1) Objetivo: um SGC deve ter como objetivo explcito a gesto do conhecimento de todo tipo, como a colaborao e o compartilhamento de boas prticas. 2) Contexto: a perspectiva de um SGC disponibilizar s pessoas esses conhecimentos, organizados de forma significativa, acumulados e incorporados em um contexto de criao e de aplicao. 3) Processos: os SGCs devem ser desenvolvidos para apoiar e melhorar os processos intensivos em conhecimento, tarefas ou projetos, por exemplo, de: criao, construo, identificao, captura, aquisio, seleo, avaliao, organizao, ligao, estruturao, formalizao, visualizao, transferncia, distribuio, conservao, manuteno, aperfeioamento, reviso, evoluo, acesso, recuperao e, por ltimo, aplicao do conhecimento, tambm chamado de ciclo de vida do conhecimento.
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4) Pessoas (nveis estratgico, gerencial e operacional): as pessoas devem desempenhar um papel ativo, envolvidas em redes e comunidades de conhecimento, apoiadas por um SGC. Os projetos de SGC devem ser concebidos de modo a refletir que o conhecimento criado coletivamente e que a sua distribuio leva sua contnua mudana, de reconstruo e de aplicao em diferentes contextos, por diferentes participantes, com diferentes formaes e experincias; 5) Tcnicas (MEIER, 2007): um SGC deve utilizar tcnicas de GC, como: captura, criao e compartilhamento de aspectos codificvel da experincia, criao de diretrios de conhecimentos corporativo, taxonomias ou ontologias, localizadores de competncias, sistemas de gesto de habilidades, filtragem colaborativa e manipulao de interesses usadas para conectar pessoas, a criao e o fomento de comunidades de prtica ou redes de conhecimento.
Figura 46 Indicadores e metas Fonte: UNICAMP (2006)
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Figura 47 Sistema de gesto de conhecimento.
E como funciona com a sada do SGC? Vamos entender melhor juntos. Observe a figura! Design do SGC: Sada: [[ Especificao da arquitetura do software; [[ Design da aplicao no interior desta arquitetura. De acordo com Sommerville (2007), a arquitetura do SGC formado por: a) descrio do software em termos de: decomposio em subsistemas; escolha do(s) regime(s) de controle; decomposio dos subsistemas em mdulos do software; b) ponto de foco no processo de design.
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Design da estrutura de preservao: preserve o contedo e a estrutura do modelo de anlise durante o projeto. [[ Princpio central do design moderno; [[ design visto como acrescentar detalhes especficos de impleO mentao para os resultados da anlise; [[ Preservao do conhecimento uma noo-chave; [[ Diretamente relacionado com os critrios de qualidade. Por falar em qualidade, quais so os critrios de qualidade de design em geral? Acompanhe a seguir. [[ Minimizao de acoplagem; [[ Maximizao de coeso; [[ Transparncia; [[ Manutenibilidade. Os critrios de qualidade para a concepo de um SGC so: [[ Reutilizao de elementos de design/cdigo resultante; [[ Manutenabilidade e adaptabilidade: [[ etapa 1 de desenvolvimento geralmente irrealista, especialmenA te para os sistemas intensivos em conhecimento. [[ Poder explicativo; [[ Elicitao do conhecimento/facilidade de refinamento: [[ Conhecimento muda ao longo do tempo.
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Figura 48 Da anlise concepo de um SGC Fonte: Santos (2005)
Agora que voc j sabe o que so e qual o objetivo dos indicadores, est na hora de compreender a gesto do conhecimento. Vamos para a prxima seo!
Seo 7
Gesto do conhecimento
Muito j foi falado sobre a gesto do conhecimento (GC), no mesmo? Mas o que ela representa em uma organizao? Assim como as organizaes comeam a implementar estratgias de gesto do conhecimento, h uma necessidade de fornecer orientao sistemtica aos gestores, para assegurar seu sucesso (WONG, 2005). Em uma tentativa de dar tal orientao, estudos e pesquisas identificaram fatores crticos de sucesso (FCSs) que deveriam ser direcionados em estratgias de GC. Entenda melhor por meio do sistema de gesto do conhecimento, que pode ser observado na figura seguinte.
Unidade 4
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Figura 49 Sistema de gesto do conhecimento Fonte: Santos (2005)
Fatores Crticos de Sucesso para Gesto do Conhecimento

(FCSs)
Para uma iniciativa de gesto do conhecimento bem-sucedida, importante conhecer os fatores crticos de sucesso. Muitas pesquisas identificaram a importncia dos FCSs para a GC. Os fatores tipicamente direcionam questes organizacionais, baseadas em tecnologia, pessoas e processos.
Figura 50 Etapas da gesto do conhecimento
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A partir de agora, entenda o que cada uma dessas questes representa. Questes baseadas em processo incluem processos sistemticos de conhecimento (SKYRME; AMIDDON, 1997) e atividades (HOLSAPPLE; JOSHI, 2000); aprendizado contnuo (SKYRME; AMIDDON, 1997; DAVENPORT et al., 1998); e reengenharia e processos de negcio (AKHAVAN et al., 2006). Outra pesquisa explorou a importncia de processos especficos baseados no conhecimento, como criao e transferncia do conhecimento (CHOI; LEE, 2002; AKHAVAN et al., 2006). A necessidade de governana e administrao do conhecimento e de um processo de avaliao das atividades de GC ou recursos tambm importante (HOLSAPPLE; JOSHI, 2000). Questes baseadas na tecnologia incluem a necessidade por uma infraestrutura de TI bem desenvolvida (SKYRME; AMIDDON, 1997); e sistemas e ferramentas de GC (LIEBOWITZ 1999; HOLSAPPLE; JOSHI, 2000).
Processos baseados em pessoas incluem a necessidade de mudar prticas motivacionais (DAVENPORT et al., 1998; HOLSAPPLE; JOSHI, 2000), incluindo incentivos para o compartilhamento de conhecimento (LIEBOWITZ, 1999); e a necessidade de explorar redes de especialistas (AKHAVAN et al., 2006). Pesquisadores tambm tm sugerido que so exigidos papis especficos de conhecimento dentro das organizaes, como CKOs (Executivos do Conhecimento) (LIEBOWITZ, 1999) e programas de treinamento para empregados (AKHAVAN et al., 2006). Alm das questes organizacionais, baseadas em tecnologias, processos e pessoas, vrias questes especficas do conhecimento tm sido discutidas na literatura acadmica. Por exemplo, Liebowitz (1999) identifica a importncia de ontologias e repositrios do conhecimento. Enquanto Akhava et al. (2006) discute a importncia do armazenamento do conhecimento, auditoria e arquitetura.
Consideravelmente, pesquisadores identificaram especificamente que ter uma estratgia de GC crucial para uma iniciativa de GC bem sucedida.
Unidade 4 141
Entretanto, enquanto h vrios estudos investigando FCSs para iniciativas em geral, h menos estudos que identificam FCSs especificamente para o desenvolvimento de estratgias de GC. Choi e Lee (2002) argumentam que enquanto importante identificar capacitadores do conhecimento, ainda no est claro que eles devem ser empregados de forma estratgica. Consequentemente, estratgias de GC so exigidas para facilitar os capacitadores de conhecimento e determinar como os recursos e as capacidades do conhecimento podem ser utilizados (CHOI; LEE, 2002). Como pode ser visto no quadro seguinte, Skrme e Amidon (1997) identificam vrias questes que devem ser direcionadas quando contemplam uma iniciativa de GC. Elas incluem considerao da estratgia/viso das organizaes; considerao do desempenho de negcio e como a GC efetiva pode melhorar o desempenho; adotar mtricas baseadas no conhecimento para influenciar o gestor e o comportamento individual; usar defensores para apoiar a iniciativa de GC; assegurar que a organizao tem um entendimento claro de seus principais processos de negcio e iniciativas j existentes baseadas no conhecimento.
Quadro 11 FCSs para Desenvolvimento de Estratgias de Gesto do Conhecimento.
Autores
FCSs para Desenvolvimento de estratgia de GC Considerao de estratgia/viso organizacional; Considerao de desempenho de negcio e como a GC efetiva pode melhorar o desempenho; Adoo de mtricas baseadas no conhecimento para influenciar o comportamento; Uso de defensores para apoiar a iniciativa de GC; Assegurar onde h um claro entendimento dos processos principais de negcio; Assegurar de que h um claro entendimento das iniciativas baseadas no conhecimento existentes. Convencer o dono do negcio; Composio correta de PEC; Incluso das atividades mais importantes de gesto relacionadas ao conhecimento; Esclarecer diferenas e similaridades entre estratgia de conhecimento e plano de ao de GC; Consultoria de processos profissionais e documentao exigido.
Skyrme & Amidon (1997)
Hofer-Alfeis & Van Der Spek (2002)
Liderana e suporte de gesto; Cultura; Estratgia e propWong & Assito; Recursos; Processos e atividades; Treinamento e edupinwall (2005); cao; Gesto de Recursos Humanos; Tecnologia de InforWong (2005) mao; Auxlio motivacional; Infraestrutura organizacional; Medio.
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Autores Jafari et al (2007)
FCSs para Desenvolvimento de estratgia de GC Trabalho em equipe e caractersticas de GC; Liderana e comprometimento do CEO; Infraestrutura organizacional apropriada; Piloto, benchmarking e sistemas de GC; Segurana e melhoria do trabalho; Cultura, estratgia e gesto de mudana; Organizao colaborativa e flexvel; Treinamento e aprendizado.
Fonte: Skyrme e Amidon (1997)
Outra contribuio para entender o desenvolvimento da estratgia de GC dada por Horfer-Alfeis e Van Der Spek (2002). Eles detalham sua experincia na Siemens, onde o Processo de Estratgia do Conhecimento (PEC) foi adotado para desenvolver uma estratgia baseada no conhecimento e plano de ao.
Mas o que o PEC?

O PEC um processo de seis passos projetado para guiar pessoas para definir a relao entre desenvolvimento de negcios, indicadores-chave de negcios e reas de conhecimento. Metas para as reas de conhecimento so tambm estabelecidas e um plano de ao esboado e implementado (HOFER-ALFEIS; VAN DER SPEK, 2002). Lies aprendidas ao aplicar o PEC incluem o mtodo deve ser usado como um processo iterativo; a comunicao para o sucesso e a incluso de todos os stakeholders. Alm disso, ele deve ser integrado no ciclo de gesto estratgica e o uso de indicadores-chave de desempenho (ICD) crucial. FCSs especficos identificados a partir de lies aprendidas incluem convencer o dono do negcio, a composio correta do Workshop de PEC, as diferenas e similaridades entre a estratgia do conhecimento e o mapa de GC devem ser esclarecidos, alm de serem exigidas consultoria de processo profissional e documentao. Agora que voc aprendeu mais sobre a gesto estratgica da informao, hora de realizar a atividade. Lembre-se que em caso de dvidas voc poder entrar em contato com o professor tutor por meio das ferramentas do AVA. Ento avalie os contedos explorando os conceitos, de modo que contribuam para suas atividades de gesto.
Unidade 4
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Quais os fatores crticos de sua organizao? Que subsdios o levaram a identificar estes fatores?
R .esumindo R
Esta unidade mostrou que, quando as organizaes comeam a implementar estratgias de gesto do conhecimento, surge a necessidade de prover orientao sistemtica aos gestores, para assegurar seu sucesso. Isso acontece por casa das experincias prticas com SGC comprovarem que seu sucesso est ligado forma como as questes organizacionais so abordadas.
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Saiba mais
Que tal saber mais sobre os temas tratados nesta unidade? Para isso, algumas leituras so indicadas a seguir.
[[ ALVARENGA NETTO, C. A. Proposta de modelo de mapeamento e gesto por macroprocesso. 2004. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo, USP, So Paulo, 2004. [[ BARALDI, P. Gerenciamento de riscos empresariais. Rio de Janeiro: Campus, 2005. [[ BRITO, O. S. Gesto de riscos uma abordagem orientada a riscos operacionais.So Paulo: Saraiva, 2007. [[ CASTOR, B. V.; FRANA, C. Administrao pblica no Brasil: exausto e revigoramento do modelo. Revista de administrao pblica, Rio de Janeiro: [[ Fundao Getlio Vargas, v. 20, n. 3, p. 3-26, jul/set, 1986.
Alongue-se
Faa uma pausa! Feche os olhos e espreguice! Estique seu corpo em todas as direes e mantenha por 10 segundos em cada posio. Caminhe um pouco e retorne s atividades somente aps 10 minutos de pausa.
Unidade 4
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Unidade 5
struturao da Informao
Ao final desta unidade, voc ter subsdios para: [[ compreender o porqu da estrutura da informao; [[ verificar como se d a estrutura da informao; [[ analisar a importncia da estrutura da informao.
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 Implicaes Seo 2 O que so os sistemas baseados em informao? Seo 3 Segurana da informao Seo 4 Conceitos bsicos da segurana da informao Seo 5 Aspectos da segurana da informao Seo 6 Uma estrutura para incluir o SBC Na GC Seo 7 O passo do diagnstico: classificando a funcionalidade do SNC para gesto do conhecimento Seo 8 Estruturao da informao Seo 9 Integridade, atualizao e confiabilidade das informaes
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Nesta unidade voc ver a importncia que a confiabilidade da informao traz para o processo de gesto, suas implicncias e seus resultados. Sero abordados tambm aspectos relacionados estruturao e segurana da informao, alicerada em um sistema baseado em conhecimentos.
Seo 1
Implicaes
A gesto do conhecimento (GC) tem sido o tema de muitas discusses ao longo da dcada passada. Alguns podem at dizer que as organizaes no sobrevivero moderna era do conhecimento a menos que tenham uma estratgia para gerenciar e alavancar valor a partir de seus recursos intelectuais. Assim, muitos ciclos de vida de GC tm sido propostos. Entretanto, tem se tornado claro que o termo gesto do conhecimento aplicado a um espectro muito amplo de atividades projetadas para gerir, trocar e criar ou intensificar recursos intelectuais dentro de uma organizao. Muitas vezes as aplicaes de TI, que so chamadas aplicaes de gesto do conhecimento, variam do desenvolvimento de sistemas de help desk altamente codificados proviso de vdeoconferncia para facilitar a troca de ideias entre pessoas. Um fato que parece estar de acordo que diferentes situaes exigem diferentes estratgias de gesto do conhecimento. Mas a variao de diferentes estratgias de gesto do conhecimento em oferta pode ser confundida e muitas vezes no est claro por onde comear ao escolher uma estratgia para uma situao particular.
Neste contexto, o que a gesto do conhecimento?

Podemos pensar em gesto do conhecimento como o desenho deliberado de processos, ferramentas, estruturas com a inteno de aumentar, renovar, compartilhar ou melhorar o uso do conhecimento representado em quaisquer dos trs elementos; estrutural, humano e social de capital intelectual. (SEEMANN et al., 1999).
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A interao entre tecnologias e sistemas sociais

Certamente, como uma organizao torna-se eficiente no processamento de dados, ela pode gerar mais informao. O uso de computadores poderosos e redes de comunicao pode apoiar uma organizao em data mining. Entretanto, o problema da interpretao ainda permanece. Somente por uma variao pequena de problemas a tecnologia da informao tem sido usada com sucesso para processos de interpretao. Em um ambiente dinmico de negcios, onde uma organizao encara problemas novos e inesperados, a TI, da melhor forma possvel, pode ser usada como um habilitador para transformar dados em informaes.
somente por meio de pessoas que a informao interpretada e transformada em conhecimento.

Como voc j estudou anteriormente, o ciclo entre dados, informao e conhecimento recursivo. Assim, uma organizao deve estar pronta para transformar dados e informaes em conhecimento. Ao mesmo tempo, a organizao no deve estar completamente dedicada sua base de conhecimento, bem como para negligenciar o processo de (re)converso do conhecimento para informao e de informao para dados. Em outras palavras, uma vez que um pouco de conhecimento no se encaixe mais no contexto existente a organizao deve estar pronta para descart-lo da base de conhecimento. Nesse sentido, artefatos tcnicos so ativadores da organizao de dados em informao e as pessoas so doadoras com capacidades interpretativas. Consequentemente, para gerir conhecimento, uma organizao precisar moldar e redefinir interaes entre suas pessoas, tecnologias e tcnicas. As tcnicas empregadas pelos operadores ou os usurios devem determinar como habilmente a tecnologia usada e como os significados de informao so compreendidos.
Unidade 5
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Reconhecendo a dificuldade das interaes entre a tecnologia, tcnicas e pessoas, algum pode perceber porque h tantas interpretaes mltiplas da mesma situao. Por exemplo, Orr, 1996 discute como dois tcnicos experientes trocam vises bem diferentes sobre o mau funcionamento de uma mquina da Xerox. Um tcnico interpreta o cdigo de erro da mquina literalmente, enquanto o outro tcnico considera o cdigo do erro um sintoma de problemas mais profundos. Entretanto, trocando suas interpretaes, os tcnicos constroem suas prprias comunidades e dividem tcnicas eficientes de trabalho por meio de situaes diferentes.
Uma organizao no um artefato exclusivo de um sistema tecnolgico, nem representa um sistema social. Ela um sistema de experincias pessoais, relaes sociais e tecnologias.
As tecnologias permitem a coordenao entre comunidades de prticas minimizando um nmero de restries fsicas. Por exemplo, a TI permite a pesquisa, o armazenamento, a manipulao e o compartilhamento de uma grande quantidade de informao por unidade de tempo, minimizando as limitaes de tempo e espao. Entretanto, a essncia de oferecer um significado depende dos indivduos. Como indivduos em organizaes interagem com outros (incluindo tecnologias e tcnicas), provvel que eles entendam e compartilhem suas vises da mesma situao em uma tica diferente. Esse processo de interao til em descobrir a viso holstica das realidades, facilitando por meio disso a integrao do corpo diverso de conhecimento nas organizaes.
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Figura 51: Definindo as relaes de causa e efeito da estratgia Fonte: Kaplan e Norton (2001, p. 89)
Voc sabia que a gesto do conhecimento molda o padro de interao entre tecnologias, tcnicas e pessoas? Isso mesmo. Por exemplo, a TI pode capturar, armazenar e distribuir informao rapidamente, mas tem limites na interpretao da informao. As organizaes que tm sucesso ao obter benefcios em longo prazo a partir da gesto do conhecimento cuidadosamente coordenam suas relaes sociais e tecnolgicas (BHATT, 1998).
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Reflita As solues tecnolgicas podem ser capturadas e trabalhadas. Mas para gerir conhecimento as organizaes precisam construir um ambiente de participao, coordenao e compartilhamento de conhecimento.
De acordo com Ernst e Young, 56% dos executivos acreditam que mudar o comportamento das pessoas um dos problemas mais crticos na implementao da gesto do conhecimento (GLASSER, 1998), porque os projetos de gesto do conhecimento foram uma companhia a redefinir seus procedimentos tradicionais de trabalho, estruturas de poder e tecnologias. Por consequncia, uma companhia precisa assimilar gradualmente os princpios da gesto do conhecimento no comportamento fortificado na empresa. Em geral, implementar programas de gesto do conhecimento exige uma mudana na filosofia organizacional. Por exemplo, tradicionalmente um nmero de companhias colaborou na base da economia do custo de transao. Entretanto, uma filosofia na gesto de conhecimento enfatiza o aprendizado colaborativamente, podendo agregar mais valor aos seus produtos e servios para os consumidores. Agora que voc conheceu as implicaes da gesto do conhecimento nas empresas, est na hora de compreender o que so os sistemas baseados em informao. Este ser o assunto da seo seguinte. Mas antes de seguir em frente, rena motivao e dedicao para que o estudo seja significativo e enriquecedor.
Seo 2
O que so os sistemas baseados em informao?

Para iniciar o estudo, importante que voc saiba que a definio mais comum para sistemas baseados em informao (SBC) centralizado em pessoas. Mas o que representa? Isso destaca o fato de que o SBC tem suas razes no campo de inteligncia artificial (IA) e que elas so tentativas de entender e limitar o conhecimento humano em sistemas de computador Entretanto, o SBC drama152
ticamente tem falta de intelecto humano. A eles faltam poderes criativos de reproduo e suas capacidades de aprendizado so relativamente primitivas. Geralmente, reconhece-se que a inteligncia de sistemas artificialmente inteligentes bem diferente da inteligncia humana. Esta uma questo interessante! Um segundo conjunto de definies procura caractersticas na arquitetura de um SBC. Quatro componentes principais so geralmente distinguidos: uma base de conhecimento, um mecanismo de inferncia, uma ferramenta de engenharia do conhecimento e uma interface de usurio especfica (muitas vezes baseada em linguagem natural). Note que a base de conhecimento e o mecanismo de inferncia que definem o ncleo do SBC. O padro uma base de dados ativa com alguma forma de conhecimento formal sobre como os dados podem ser utilizados em prtica. O mecanismo de inferncia define as formas nas quais a base de conhecimento vai ser colocada em uso. Suplementos tpicos para esses dois componentes do uma ferramenta de engenharia de conhecimento, oferecendo instrumentos para preencher a base de conhecimento e uma interface usuria dedicada. Caracteristicamente, uma interface de usurio de um SBC deve permitir perguntas do tipo por que e como, tendo uma explicao do sistema para o comportamento quando lida com o problema dado. Definies de SBC centradas em peculiaridades arquitetnicas so bem mais satisfatrias que aquelas centradas em humanos. Algum somente pode apontar sistemas baseados em redes neutras para ver as limitaes dessas definies: separar os aspectos de uma base de conhecimento e mecanismo de inferncia difcil. Tais definies equivocam a forma histrica escolhida em vrios SBCs para as marcas registradas desses sistemas.
Marcas:
todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade deles com determinadas normas ou especificaes tcnicas (INPI, 2000).
Unidade 5
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Um terceiro conjunto de definies usa o termo SBC para indicar todas aquelas aplicaes de TI que podem provar-se teis para gerir os recursos de conhecimento da organizao. Sistemas experientes e trabalho em grupo, armazns de dados ou mesmo intranets seriam includas nessa classe. Essas definies, entretanto, so rejeitadas aqui desde que levem eroso do significado do termo. Neste sentido, o SBC no qualquer sistema de TI usado para lidar com conhecimento. A definio de SBC que, na nossa viso, d o ponto de vista centralizado na organizao mais satisfatrio vem do foco no modelo do conhecimento. Mas o que isso significa? A atividade-chave em construir um SBC est em encontrar um modelo formal que permita uma discusso do conhecimento em um nvel conceitual ou nvel de conhecimento, que visa revelar o esquema bsico ligando os conceitos centrais em um dado domnio. Os exemplos mais conhecidos de formalismos para a representao do conhecimento so regras de produo, lgica predicada, estruturas e objetos e redes neutras. A definio de um SBC como resposta do processo de modelagem do conhecimento particularmente til, porque no direciona discusses sobre o valor organizacional do SBC para caractersticas da tecnologia. O objetivo da modelagem do conhecimento pode somente ser alcanada examinando quais elementos do conhecimento podem validamente ser descritos em qualquer dos formalismos para representao do conhecimento. Embarcar no processo de modelagem do conhecimento no consiste somente em ganhar insight das caractersticas do conhecimento. Isso tambm guia discusses sobre os prs e contras do uso do conhecimento. Ele pode levar, por exemplo, identificao de porque ou em que respeito a formalizao no possvel ou aconselhvel (exemplo: porque reduz flexibilidade ou no legitima complicaes especficas).
Reflita A modelagem do conhecimento aparece como um veculo para guiar o pensamento sobre o conhecimento organizacional e sua funcionalidade: o tema central explorar qual parte do conhecimento organizacional pode ser capturado em esquema formal, descrevendo os benefcios e as armadilhas implicadas.
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Ficou mais claro o que so sistemas baseados em informaes? Outro tema importante que voc estudar na prxima seo a segurana da informao. Bons estudos!
Seo 3
Segurana da informao
De acordo com Smola (2003, p. 44), segurana da informao pode ser definida como uma rea do conhecimento dedicada proteo de ativos da informao contra acessos no autorizados, alteraes indevidas ou sua indisponibilidade. De forma mais abrangente, pode-se consider-la como a prtica de gesto de riscos de incidentes que impliquem no comprometimento dos trs principais conceitos da segurana. Mas quais so esses conceitos? Esse tema ser estudado a partir de agora. Continue atento!
Conceitos bsicos da segurana da informao

Voc j ouviu falar em confiabilidade, integridade e disponibilidade em segurana da informao? Ento acompanhe o quadro a seguir.
Quadro 12 Conceitos de segurana da informao
Confiabilidade Toda informao deve ser protegida de acordo com o grau de sigilo de seu contedo, visando limitao de seu acesso e uso apenas pelas pessoas para quem elas so destinadas.
Fonte: Smola (2003, p. 45)
Intregridade Toda informao deve ser mantida na mesma condio em que foi disponibilizada pelo seu proprietrio, visando proteg-las contra alteraes indevidas, intencionais ou acidentais.
Disponibilidade Toda informao gerada ou adquirida por um indivduo ou uma instituio deve estar disponvel aos seus usurios no momento em que eles necessitem dela para qualquer finalidade.
Unidade 5
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Aspecto da segurana da informao

Quadro 13 Aspectos da segurana da informao
Autenticao Processo de identificao e reconhecimento formal da identidade dos elementos que entram na comunicao ou fazem parte de uma transao eletrnica que permite o acesso informao e seus ativos por meio de controles de identificao desses elementos.
Fonte: Smola (2003, p. 46)
Legalidade Caracterstica das informaes que possuem valor legal dentro de um processo de comunicao onde todos os ativos esto de acordo com as clusulas contratuais pactuadas ou a legislao poltica institucional, nacional ou internacional vigentes.
Depois de verificar os processos de autenticao e legalidade na segurana da informao, voc compreender o que preciso para incluir o SBC na gesto do conhecimento. Siga para a prxima seo e bons estudos!
Seo 6
Uma estrutura para incluir o sistema baseado em informao na gesto do conhecimento

Como os sistemas baseados em informao (SBCs) podem ser avaliados como medidas de gesto do conhecimento?
preciso evitar simplesmente equalizar e gerir o desenvolvimento e o uso do SBC com a GC. Essa tendncia est presente nos padres emergentes para os SBCs. Como exemplo, cita-se a IMKA, a iniciativa para gerir recursos do conhecimento.
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Esses esforos focam em um modelo padro para capturar conhecimento experiente e a padronizao da recuperao do conhecimento (notavelmente extenses SQL). Essas iniciativas equalizam a gesto do conhecimento com o objetivo de estabelecer condies para esforos coordenados para coordenar implementaes de SBC. Mas veja bem! Como um ponto inicial para adaptar o SBC na GC, essa abordagem muito restrita e uma perspectiva mais ampla necessria. Portanto, veja alguns itens importantes. [[ Direcione a discusso em GC de SBC para identificar a funcionalidade do SBC como objetivos da GC. [[ formalizao e a automao no devem ser o nico objetivo do A processo de modelagem do conhecimento. A explorao da funcionalidade do SBC pode provar ser produtiva se no resultar no uso real desses sistemas. [[ SBC pode ser considerado um apoio de deciso potencial. O A ideia de um sistema de conhecimento d uma estrutura que coloca o papel do conhecimento em dois nveis. Primeiro, a organizao como um todo (nvel A) e, em segundo lugar, o sistema de informao (nvel B). No nvel A objetivos primrios e secundrios podem ser discernidos, bem como vrios meios para alcanar esses objetivos. Ele representa a viso especfica de que o gestor do conhecimento tem quando v a organizao como um sistema de conhecimento.
Figura 52 A organizao como um sistema de conhecimento Fonte: Hendriks e Vriens (1999)
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importante ressaltar que existem trs passos que podem ser tomados passando do nvel organizacional para o de Sistemas de Informao (SI). Vamos conhecer cada um deles? Acompanhe! [[ Passo 1: a questo de diagnstico como a organizao pode classificar as funcionalidades do SBC como medida de GC. Neste caso, pergunta-se: onde est o ganho da organizao? Isso implica uma forma de estabelecer as oportunidades. [[ Passo 2: a questo de desenvolvimento como o SBC deve ser projetado e implementado dado o contexto do uso pretendido na organizao? Isso implica questes como a estratgia de implementao, a considerao de aplicaes de SBC estratgicas, os problemas de manuteno e atualizao e a aquisio de conhecimento. [[ Passo 3: classificando e avaliando as mudanas quais so as consequncias para a organizao se essa decide organizar o SBC? Isso envolve uma avaliao de implementaes de SBC em relao a outras medidas de GC (organizacional, de gesto de RH etc.). Puxa! Quantos passos importantes para os sistemas de informao, no mesmo? O convite agora para que voc conhea mais sobre o passo do diagnstico. Vamos para a prxima seo? Faa do seu estudo um momento significativo e desafiador!
Seo 7
O passo do diagnstico: classificando a funcionalidade do sistema baseado em informao para gesto do conhecimento
O primeiro passo diagnosticar o valor potencial do SBC para a organizao. A abordagem proposta aqui foca no valor da modelagem do conhecimento e mais especificamente em como isso se relaciona com o conhecimento de uma organizao. Ela comea por uma descrio ajustvel da organizao como um sistema de conhecimento. Isso tambm pode ser descrito com uma anlise SWOT dedicada.
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Voc sabe o que significa a anlise SWOT?

Em ingls, SWOT significa foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. O SBC pode oferecer oportunidades ou ameaas, e a organizao como um sistema de conhecimento com suas foras e fraquezas d o contexto para classificar se elas sero oportunidades ou ameaas. No o mesmo que especificar condies sob a qual desenvolver um SBC factvel. Uma descrio dessas condies pode somente fazer parte da imagem. Diagnosticar o potencial de SBC tambm diferente de identificar onde o SBC provou seu trabalho. Vrios autores fizeram uma lista conhecida de reas de aplicao de SBCs bem-sucedidos, feita por Hayes-Roth et al. Funes tpicas para as quais os SBCs so bons incluem interpretao, predio, diagnstico e projeto. Mas o que tem chamado a ateno uma inspeo do sistema de conhecimento da organizao para determinar gargalos e oportunidades. Para fazermos isso sistematicamente, precisamos de uma classificao das questes de conhecimento. Na prxima figura voc poder ver que oito domnios de classificao do valor do conhecimento podem ser identificados. Juntos, eles constroem a cadeia de valor do conhecimento para um conjunto menor de funes. O domnio de classificao do valor do conhecimento aponta para as classes de atividades de conhecimento que so essenciais ao construir um planejamento de conhecimento estratgico. Conhea agora os oito domnios de classificao do valor do conhecimento. 1) Classificao do conhecimento corrente, isto , identificao dos vrios elementos no portflio do conhecimento e da determinao do seu status. 2) Estabelecimento do valor estratgico dos elementos do portflio; 3) Comparao do portflio com o da concorrncia.
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4) Determinao do conhecimento exigido. 5) Criao de novo conhecimento. 6) Distribuio e compartilhamento do conhecimento. 7) Aplicao do conhecimento. 8) Avaliao do conhecimento (incluindo depsito de conhecimento obsoleto). importante ressaltar que esses oito domnios de classificao do valor do conhecimento contribuem para o planejamento de conhecimento estratgico.
Figura 53: Os oito domnios de classificao do valor do conhecimento Fonte: Hendriks e Vriens (1999)
Mas veja bem! Se o SBC se encaixa em algum lugar da cadeia de valor, pode ser valioso embarcar no processo de modelagem do conhecimento. Posicionar o SBC na cadeia de valor do conhecimento refere-se a trs elementos interrelacionados: a funcionalidade do SBC, as circunstncias dentro da organizao e a natureza dos domnios. O primeiro elemento exige uma classificao observando se o SBC pode ser valioso em um ou mais links de cadeia de valor do conhecimento. O segundo elemento concerne questo: as foras e fraquezas da organizao fazem o uso do SBC factvel?
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Para responder pergunta, suponha, por exemplo, que a melhora da acessibilidade do conhecimento um objetivo. O conhecimento de computadores e o uso bem integrado das redes de computadores dentro da organizao pode ento servir para apoiar o uso do SBC. O terceiro elemento envolve as caractersticas dos domnios de conhecimento. Por exemplo, a estabilidade de dado corpo do conhecimento. Se mudanas podem ser atribudas a circunstncias bem definidas, como exemplo mudanas em regulaes administrativas, mais provvel que elas faro um uso bem-sucedido de SBC. Observe a figura seguinte.
Figura 54: Trs elementos para diagnosticar potenciais de SBCs
Percebeu a importncia do passo do diagnstico para classificar a funcionalidade do sistema baseado em informao para gesto do conhecimento? Ento agora voc conhecer a estruturao da informao. Acompanhe na prxima seo!
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Estruturao da informao
O que a informao pode garantir em uma empresa?
Com a informao, o empresariado em geral, independente do ramo de atividade e do mercado em que atua, busca atualizar-se e atualizar seu negcio.
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Essa forma de atualizao tem sido mais frequente com o advento da tecnologia da informao que, no raro, tem dificuldades de fazer valer o seu trabalho, uma vez que vende apenas informaes. Os profissionais da rea de TI se esmeram no sentido de apresentar seus projetos aos proprietrios das empresas. Esses projetos, na maioria das vezes, pretendem sistematizar e produzir informaes para a tomada de deciso. Entretanto, os proprietrios das empresas buscam, incessantemente, o lucro pelo menor custo e menores despesas. Portanto, transformar matria-prima em produtos acabados, prontos para a venda, rotina relativamente fcil para uma gama de profissionais experientes e sabedores das suas responsabilidades. No entanto, os projetos da rea de TI no tm como objetivo transformar ou vender produto algum. Eles podem apenas propor o controle mais aprofundado da empresa e, nestes casos, os resultados so intangveis. Para entender o papel da informao na sociedade e nas organizaes, preciso conceitu-la. De acordo com Cianconi (1999, p. 17),
[...] a informao considerada como aquilo que reduz a incerteza, desencadeada por algum agente perturbador (como um dado codificado, uma mensagem), possibilitando uma transformao na estrutura do receptor, porm dependendo de estruturas internas ao sujeito receptor, no como algo absoluto, independente. Neste sentido, a informao assume papel muito importante em uma organizao. O que tambm preciso ser observado a integridade, atualizao e confiabilidade das informaes. Este ser o assunto da seo seguinte. Solte sua imaginao e faa da leitura um momento criativo e inovador!
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Seo 9
Integridade, atualizao e confiabilidade das informaes

Recentemente, com o advento da comunicao on-line em nvel mundial, tem-se observado tambm o crescimento das organizaes. sabido que pelos meios de comunicao as pessoas buscam informaes para se atualizarem e poderem desenvolver sua capacitao, contribuindo assim com os objetivos organizacionais.
As organizaes devem investir cada vez mais e sempre em tecnologia, visando organizar, processar e recuperar informaes e a desenvolver programas que facilitem o acesso, que filtrem as informaes, que forneam meios sofisticados de localiz-las, muitas vezes, com o auxlio da inteligncia artificial. (CIANCONI, 1999, p. 15)
Porm, existe a necessidade de as informaes serem ntegras, uma vez que o sucesso da tomada de deciso depende dessa integridade. Os investimentos em tecnologia, entre outros objetivos, buscam fazer com que todas as informaes coletadas sejam armazenadas estrategicamente, permitindo sua recuperao a qualquer momento ou no momento mais propcio. Muitas das informaes so armazenadas em diversos locais, cujo objetivo garantir que no se percam ou no se apaguem. Ironicamente e contribuindo para a indefinio sobre no que investir, a tecnologia tem se desenvolvido muito rapidamente, de forma que, quando se adquire uma mquina, ela j est ultrapassada, tendo em vista os desenvolvimentos constantes e rpidos por que passa a indstria.
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Depois de conhecer a integridade, atualizao e confiabilidade das informaes, chegou a hora de aplicar os conhecimentos. E sabe como? Por meio das atividades. Com isso, voc poder relembrar e apreender os assuntos estudados.
Articulando conceitos e prticas

Voc conhece os recursos de informao disponibilizados pela organizao? Se conhece, faz uso deles?
R .esumindo R
Nesta unidade voc estudou sobre o uso da Tecnologia da Informao (TI) e suas influncias nas pessoas e na organizao, exigindo velocidade cada vez maior das aes do dia a dia. Observou que a TI necessita estar alinhada ao negcio da organizao, ou seja, no deve ser conduzida de forma independente. Foram apresentados vrios modelos de integrao sob o ponto de vista de diversos autores. E como no poderia deixar de ser, voc teve acesso s diversas tecnologias que podem ser utilizadas para gerenciar o capital intelectual de sua organizao, registrando que a tecnologia por si s no garante a gesto do capital intelectual, a organizao precisa dispor de um ambiente adequado e preparado para fazer a gesto do conhecimento. Caso contrrio, nenhuma ferramenta, por mais sofisticada e inovadora que seja, ir garantir a preservao do conhecimento organizacional e, de certa forma, que a informao certa chegue no momento certo para o usurio.
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Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre esta unidade de estudos, voc convidado a fazer pesquisa nos seguintes endereos.
[[ <http://www.terraforum.com.br/index.htm>: TerraForum consultores uma empresa de consultoria e treinamento em gesto do conhecimento (GC) e tecnologia da informao. [[ <www.datasul.com.br/html/>: empresa que desenvolve softwares de gesto empresarial integrada para empresas de pequeno, mdio e grande porte. [[ <www.promon.com.br>: a Promon Tecnologia a empresa do grupo Promon especializada em integrao de sistemas para telecomunicaes e tecnologia da infor mao.
Alongue-se
Faa uma pausa!
a) Ainda sentado, cruze a perna esquerda sobre a direita. Coloque sua mo direita sobre o joelho esquerdo e gire todo seu corpo para esquerda. Faa o mesmo exerccio do outro lado. b) Em seguida, deixe seu corpo flexionado para frente, relaxando. Faa com as duas pernas, mantendo as posies de alongamento por 30 segundos cada e retorne s atividades somente aps 10 minutos de pausa.
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A
Seo 2 Ativo Seo 3 Ativo intangvel
tivos que compem o capital intelectual
Ao final desta unidade, voc ter subsdios para: [[ identificar os ativos que compe o capital intelectual; [[ mensurar a importncia dos ativos para o capital intelectual.
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 Capital intelectual e ativos intangveis
Seo 4 Mensurao do capital intelectual Seo 5 Os capitais do conhecimento e os modelos organizacionais Seo 6 Composio e medidas do capital intelectual Seo 7 Gesto do capital intelectual Seo 8 Compartilhamento do capital intelectual
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Nesta unidade, cujo tema o capital intelectual, voc estudar seus ativos, a mensurao e o compartilhamento. Para que voc entenda os assuntos da melhor maneira possvel, necessrio que compreenda os tipos de ativos intangveis e sua estruturao. Ento inicie com ateno e bons estudos!
Seo 1
Capital intelectual e ativos intangveis

Voc j deve ter ouvido falar em capital intelectual, no mesmo? Segundo Brooking (1996, p. 12-13), ele pode ser definido como uma combinao de ativos intangveis, frutos das mudanas nas reas da tecnologia da informao, mdia e comunicao, que trazem benefcios intangveis para as entidades e que capacitam o funcionamento das mesmas, divide-se em quatro categorias: ativos de mercado, humanos, de propriedade intelectual e de infraestrutura. Na classificao dos ativos, independentemente da importncia que lhe atribuda a existncia de um mix na sua finalidade, ou seja, de outros ativos intangveis identificveis como franquias, por exemplo, direitos autorais e patentes. Desta maneira, existe uma superposio de intangveis que atrapalham o entendimento do conceito. Mas vamos a mais um conceito de capital intelectual. Para Mac Donald (apud STEWART 1998, p. 60), capital intelectual o conhecimento existente em uma organizao e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial. Este conceito representa a composio do capital intelectual e a funo que ele exerce na entidade e no o que ele . Acompanhe a seguir o que pensam (1998, p. 9).
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Utilizam a linguagem metafrica, comparando a entidade figura de uma rvore, considerando a parte visvel (tronco, folhas e galhos) ao que est registrado nos organogramas, nas demonstraes financeiras; e a parte invisvel abaixo da superfcie (sistemas de razes) ao capital intelectual, que so fatores dinmicos ocultos que embasam a entidade visvel formada por edifcios e produtos.
Edvinsson e Malone (1998) ainda separam em trs classes os ativos ocultos: [[ capital humano; [[ capital estrutural; [[ capital de clientes. J Klein e Prusak (1994, p. 1) definem capital intelectual como material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor. A observao que chama a ateno na definio anterior a distino entre material intelectual e de capital intelectual em relao a outros ativos intangveis identificveis. Segundo Stewart (1998), o capital intelectual encontra-se tambm: [[ pessoas; nas [[ estruturas; nas [[ clientes. nos Como voc pode ver, o capital humano a competncia que os indivduos tm de oferecer solues. a base para a inovao e os conhecimentos, sendo necessrios ativos estruturais, que a condio de organizao que uma empresa tem para prover as exigncias do mercado.
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E o capital de clientes, o que representa?

O capital de clientes a importncia da relao entre a organizao e os sujeitos que compe essa relao.
Portanto, capital intelectual a diferena entre a importncia do comrcio das aes em circulao, da empresa e a importncia do ativo lquido, estruturado com base em ideias e informaes lgicas, que podem ser relacionadas, disseminadas e empreendidas na prtica.
Edvisson e Malone (1997) propuseram que os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias. Vamos conhecer cada uma delas? Acompanhe! 1) Capital humano ou todos os recursos intelectuais que saem s 18 h. O capital humano representa o conhecimento inerente a funcionrios e contratados, e difcil de ser calculado. A melhor maneira de avali-lo calcular o potencial inerente ao conhecimento humano o valor que ainda no se manifestou. 2) Capital estrutural ou todos os recursos intelectuais que permanecem aps s 18 h. O capital estrutural inclui polticas e procedimentos, aplicativos de softwares customizados, cursos de formao, patentes etc. A comunidade financeira tem mais facilidade em calcular o valor do capital estrutural porque tem propriedades fsicas.
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3) Capital do cliente (tambm chamado de capital de relacionamento) ou todas as relaes das empresas com clientes e mercado. O valor dos relacionamentos com os clientes pode ser calculado em termos do negcio que eles tm gerado e da tendncia nos relacionamentos. O valor dos relacionamentos futuros ou contratos vencidos so mais difceis de serem calculados. Para que voc entenda melhor sobre os ativos intangveis, importante destacar que na literatura vrios pesquisadores reconhecidos afirmam a ausncia de um conceito nico. So vrias as definies e a partir de agora sero apresentadas cada uma delas. Iudcibus e Marion (1999, p. 137) manifestam que os intangveis so bens que no podem ser tocados, porque no tem corpo. [[ (2000, p. 39) afirma que o S patrimnio imaterial das empresas um resultado do aumento de funes do prprio capital material e dos agentes que sobre o mesmo atuam para dinamiz-lo e aumentar-lhe a capacidade de utilidade ou eficcia. [[ Schmidt e Santos (2002) afirmam que so recursos incorpreos que a empresa controla e que estes so capazes de produzir benefcios no futuro. [[ Iudcibus, Martins e Gelbcke (2007, p. 228) afirmam que os intangveis so um ativo como outro qualquer. So agregados de benefcios econmicos futuros sobre os quais uma dada entidade detm o controle e exclusividade na sua explorao. [[ inciso VI, do artigo 179, da Lei no 11.638/07, os intangveis No so os direitos que tenham por objeto bens incorpreos destinados manuteno da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de comrcio adquirido. [[ Pronunciamento Tcnico CPC-04, um ativo no monetrio No identificvel sem substncia fsica ou, ento, o gio pago por expectativa de rentabilidade futura (goodwill).
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Hoog (2008, p. 40) afirma que os intangveis
[...] so bens mveis e sem substncia fsica, e vida econmica com durao, frequentemente subjetiva, tendo variaes de valores em decorrncia dos direitos que a posse assegura, com as consequentes vantagens competitivas e lucros, podendo ser adquiridos ou desenvolvidos internamente [dentre outras].
Figura 54 Estruturas do capital intelectual Fonte: Adaptado de Galbraith (s.d.)
Puxa! Quantas definies de artigos intangveis, no mesmo, gestor? E em sua organizao, voc j parou para pensar onde esto esses ativos? Para aprofundar os conhecimentos neste tema, na seo seguinte voc saber o que so ativos. Siga com muita dedicao e empenho!
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Seo 2
Ativo
Para que voc entenda o que so os ativos, ver uma srie de conceitos. Mas, antes disso, importante frisar que o ativo diminudo do passivo forma o patrimnio da entidade. Vale lembrar a importncia dos conceitos do ativo intangvel, mais especificamente Goodwill e capital intelectual. Que tal agora conhecer a definio de ativo para Francisco DAuria, citado por Iudcibus (1997, p. 123)? Observe!
Ativo o conjunto de meios ou a matria posta disposio do administrador para que este possa operar de modo a conseguir os fins que a entidade entregue sua direo tem em vista.
Segundo a Organizao das Naes Unidas (ONU), em consonncia com Sproose e Moonitz e Hendriksen e Van Breda, inerente condio de ativo est a capacidade de gerao de benefcios futuros. Para a ONU (1989) apud Almeida (1997, p. 5), ativos so recursos controlados pela entidade, como resultado de eventos passados e dos quais se espera benefcios econmicos futuros. De acordo com Sprouse e Moonitz, citado por Iudcibus (1997, p. 123), [...] ativos representam benefcios futuros esperados, direitos que foram adquiridos pela entidade como resultado de alguma transao corrente ou passada.
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E os potenciais de fluxo de servios, voc sabe o que so?

Hendriksen e Van Breda (1999, p. 286) apontam como potenciais de fluxos de servios ou direitos a benefcios futuros controlados por uma organizao.
[...] algo representado por um saldo devedor que mantido aps o encerramento dos livros contbeis de acordo com as normas ou os princpios de Contabilidade, na premissa de que representa um direito de propriedade ou um valor adquirido ou um gasto realizado que criou um direito. (AICPA apud IUDCIBUS, 1997, p. 124) Ainda sobre o ativo, Eliseu Martins (1972, p. 30) define como o futuro resultado econmico que se espera obter de um agente. Ficou mais claro com essas definies? Ento, a partir de agora voc conhecer caractersticas fundamentais do ativo. Veja! [[ Deteno da propriedade e/ou posse e controle. [[ Capacidade de gerar benefcios futuros. [[ Direito exclusivo. Podemos seguir em frente? Na seo seguinte voc conhecer o ativo intangvel. Est curioso para saber mais? V em frente e lembre-se de, em caso de dvidas, utilizar as ferramentas do AVA para entrar em contato com o professor tutor.
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Seo 3
Ativo intangvel
Como possvel perceber na conjuntura atual, existe um crescimento do setor de servios, a partir da evoluo da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. Neste contexto, no possvel atribuir os resultados de uma entidade apenas a seus ativos tangveis, pois no so os nicos responsveis pela gerao de resultados. Ao lado desses, o ativo intangvel constitui-se um recurso essencial gerao de valor nas organizaes.
Afinal, o que um ativo intangvel?

Ativo intangvel, segundo Kohler (apud IUDCIBUS, 1997, p. 203), um ativo de capital que no tem existncia fsica, cujo valor ilimitado pelos direitos e benefcios que antecipadamente sua posse confere ao proprietrio. Os ativos intangveis formam uma das reas mais complexas da teoria da contabilidade. E sabe por qu? Em parte, em virtude das dificuldades de definio, mas principalmente por causa das incertezas a respeito da mensurao de seus valores e da estimao de suas vidas teis.
Voc sabia que a palavra intangvel vem do latim tangere, ou seja, tocar?
Portanto, os bens intangveis so bens que no podem ser tocados, porque no tm corpo. Mais formalmente diz-se que os ativos intangveis so incorpreos (HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999).
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De acordo com o SFAC 5, pargrafo 63, citado por Hendriksen e Van Breda (1999, p. 388), um ativo intangvel, para ser reconhecido dever atender as mesmas condies de um ativo tangvel, ou seja, devem:
[[ corresponder a uma definio apropriada; [[ mensurvel; ser [[ relevante; ser [[ preciso. ser Hendriksen e Van Breda (1999, p. 388) ainda ressaltam que a cincia contbil admite dois tipos de ativos intangveis: [[ identificveis; [[ identificveis. no
Quadro 14 Avaliao dos ativos intangveis
Valor Cont- Ativos Intangveis bil (gio sobre o preo das aes) Patrimnio lquido: ativos tangveis menos as dvidas a pagar. Estrutura externa (marcas, imagem, relaes com clientes e fornecedores). Estrutura interna (a organizao): gerncia, estrutura geral, sistemas administrativos informatizados, manuais, cultura organizacional, P&D, patentes. Competncia individual (nvel de escolaridade e experincia profissional).
Fonte: Sveiby (1998)
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Os ativos tornam-se identificveis quando esto associados a uma descrio objetiva. Ao contrrio, o ativo no identificvel indica, especificamente, que no possvel definir com clareza sua origem. O ativo intangvel no identificvel mais conhecido o Goodwill. Segundo Hendriksen e Van Breda (1999, p. 388), os ativos intangveis so classificados de acordo com o quadro seguinte. Observe!
Quadro 15 Intangveis: classificao.
Intangveis Tradicionais Nomes de produtos Direitos de autoria Compromissos de no concorrer Franquias Interesses futuros Goodwill Licenas Direitos de operao Patentes Matrizes de gravao Processos secretos Marcas de comrcio Marcas de produtos
Fonte: Hendriksen e Van Breda (1999, p. 389).
Despesas Diferidas Propaganda e promoo Adiantamentos a autores Custos de desenvolvimento de software Custos de emisso de ttulos de dvida Custos judiciais Pesquisa de marketing Custos de organizao Custos pr-operacionais Custos de mudana Reparos Custos de pesquisa e desenvolvimento Custos de instalao Custos de treinamento
Quer saber mais sobre os ativos intangveis? Ento leia o artigo desenvolvido por estudiosos da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Para isso, acesse o site: <http://www. congressousp.fipecafi.org/artigos22005/243. pdf> e boa leitura!
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Depois de uma srie de informaes sobre o ativo intangvel, chegou a hora de conhecer a mensurao do capital intelectual. Voc sabe o que essa mensurao representa? Caso no saiba, fique tranquilo, pois ser o assunto da prxima seo. Traga toda a sua motivao e continue atento!
Seo 4
Mensurao do capital intelectual

Para que voc entenda a mensurao do capital intelectual, importante que conhea a viso histrica das mtricas de gesto do conhecimento. Atualmente, muitos gestores esto intrigados com o valor potencial que a perspectiva dos ativos intangveis (capital intelectual) pode propiciar, uma vez que se encontram inexplorados dentro de suas organizaes. Entretanto, a maioria deles no sabe que tipo de valor pode obter dos ativos intangveis de suas organizaes ou como podem ser explorados. O que os gestores sabem apenas que existe algo escondido no valor de suas empresas e que, de alguma forma, ele est incorporado no pensamento, nos talentos, nas capacidades, nas habilidades, na criatividade, nas inovaes e nas ideias de seus funcionrios. Entretanto, h um consenso. Eles querem aprender mais sobre esse valor, como utiliz-lo, gerenci-lo e extrair valor (SULLIVAN, 2000).
Ativos intangveis so matrias intelectuais que foram formalizadas, capturadas e alavancadas para produzir maior valor s organizaes.
Essas organizaes ganham um maior reconhecimento do papel de sucesso que esses ativos desempenham no mercado de bens. Com mais preciso, os esforos para identificar e valorizar esses ativos tornaram-se uma prioridade.
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Embora a maioria dos executivos prontamente reconhecem que os seus investimentos organizacionais mais importantes so talentos, capacidades, habilidades e ideias, na maioria das vezes, eles utilizam substitutos de recursos tangveis, como medidas de pessoas, capital, estoque e dinheiro, para avaliar as decises de performance.
De fato, sendo intangvel, o capital intelectual tem sido historicamente difcil de ser medido e gerenciado.
O conceito contbil de Goodwill, que simplesmente o montante que resta aps a deduo de custos mensurveis, a partir do valor de venda, tem e continua a ser utilizado por muitas organizaes como uma categoria em que diversos ativos intelectuais so colocados. Uma abordagem organizacional mais atraente foi introduzida por Stewart (1997), onde os ativos intelectuais so classificados como: 1) um corpo semipermanente de conhecimentos tcitos e explcitos sobre uma tarefa, pessoa ou organizao; 2) recursos de capital (humano, estrutural e relacional) que aumentam este corpo e conhecimento. Esse sistema de classificao, quando aplicado corretamente, produz medidas do capital intelectual que podem ser alvo de uma apreciao do valor da gesto do conhecimento. Bolita (2001) afirma que, considerando que mais da metade do valor das empresas dos EUA so ativos intelectuais, elas esto, cada vez mais, procurando meios de identificar, quantificar e capitalizar os seus ativos intangveis. De fato, nos ltimos anos, o valor dos ativos intangveis das empresas americanas tem aumentado de forma significativa.
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Os ativos intangveis de uma organizao tm sido calculados de vrias maneiras, mas nenhuma de forma precisa. Uma das maneiras mais aceita a diferena entre o valor de mercado da organizao e o seu valor contbil.
A quantificao da propriedade intelectual de uma organizao deve comear por torn-la to tangvel quanto possvel. E sabe como possvel fazer isso? Convertendo ideias, conceitos, processos e inteligncia de negcio em documentos arquivados, desenhos auxiliados por computador (CAD), entradas em banco de dados, manuais de procedimentos ou mesmo patentes. Assim, as organizaes so mais capazes em contabilizar os seus ativos intangveis. As organizaes podem realizar um inventrio desses bens e, em alguns casos, podem vend-los a outras organizaes. Para que voc entenda melhor, pense na seguinte situao. Uma organizao pode vender cursos de formao e licenciar patentes. Nestes casos, a identificao e a aquisio de bens intelectuais o processo de determinao dos ativos bvios e no bvios que uma determinada organizao possui. Muitas vezes, quando uma organizao passa por um processo sistemtico de inventrio dos seus ativos conhecidos, ela encontra muitas surpresas. Uma organizao pode realizar um inventrio listando suas patentes e descobertas patenteveis. No entanto, ela poder evidenciar, ento, que os seus mais valiosos ativos intelectuais esto na forma de processos ou know-how que no so patenteveis. E voc, gestor, j pensou sobre a importncia dos ativos tangveis e intangveis em sua instituio? Depois desta etapa, voc estudar os capitais do conhe-
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cimento e os modelos organizacionais. Voc saber mais sobre esse tema na seo seguinte. Transforme seu estudo em um momento dinmico de interao com novos saberes!
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Os capitais do conhecimento e os modelos organizacionais

Quando se fala de capitais do conhecimento, existem diversos conceitos apresentados por estudiosos como Stewart (1998), citado por Fernandes (2002, p. 12). Esse autor define que todo conhecimento que existe em uma organizao pode ser utilizado para ganhar vantagem competitiva. O autor classifica o conhecimento de uma organizao em trs categorias. Observe a seguir! 1) Capital humano (CH): capacidade, conhecimento, habilidade e experincias individuais das pessoas e da organizao. 2) Capital estrutural (CE): capacidade organizacional e sistemas fsicos utilizados para transmitir e armazenar o conhecimento do CH e do CE. 3) Capital do relacionamento (CR): valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais se fazem negcios. Baseados nesses estudos, Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001) propem um modelo composto por quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados: capital ambiental, capital estrutural, capital intelectual e capital de relacionamento. Veja a seguir como so definidos cada um desses capitais.
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1) Capital ambiental: conjunto de fatores que descreve o ambiente onde a organizao est inserida. 2) Capital estrutural: conjunto de sistemas administrativos, rotinas da organizao e infraestrutura necessria para fazer a empresa funcionar. 3) Capital intelectual: refere-se capacidade, habilidade e experincia quanto ao conhecimento formal das pessoas que fazem parte da organizao. 4) Capital de relacionamento: aquele que valoriza e incentiva que uma empresa estabelea alianas estratgicas com clientes e fornecedores para ampliar sua presena no mercado.
No contexto atual, um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o capital intelectual de uma empresa, a capacidade de seus gestores, marcas, patentes e outros so algumas ferramentas importantes.
No entanto, para falar sobre capital intelectual, primeiramente necessria uma definio. So muitos os conceitos encontrados a respeito de capital intelectual, principalmente em funo de sua subjetividade, tendo em vista ser um ativo intangvel. Quer saber mais sobre o tema? Ento avance para a prxima seo!
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Composio e medidas do capital intelectual

O capital intelectual de uma organizao composto por variveis pertinentes ao tipo de negcio e o respectivo setor da economia. A formulao de sua composio requer uma elaborao em etapas subsequentes (COSTI, 2006).
Mas o que deve ser realizado em cada uma das etapas?

Na primeira etapa, deve-se identificar as variveis que caracterizam a organizao e que contribuem para o cumprimento de suas metas e misso. Na segunda etapa, a varivel deve estar relacionada, de modo a se obter um conjunto finito e priorizada. A terceira etapa fundamental, pois exige uma anlise crtica desta seleo de variveis quanto avaliabilidade de mensurao. Essa anlise inclui a avaliao das fontes de informao. Na quarta e ltima etapa, deve-se realizar a medio das variveis que compem o capital intelectual. Essa mensurao pode ser til para a gesto de uma organizao que trata do conhecimento como principal recurso do seu negcio. Uma metfora bastante interessante para demonstrar a dificuldade de mensurao a metfora da rvore apresentada por Marion. Observe a figura seguinte.
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Figura 55 Metfora da rvore. Fonte: Marion (2005).
Como voc pode ver, a parte da rvore que fica visvel seria o tangvel de uma entidade, podendo ser facilmente mensurado. o que a contabilidade faz, avaliando os bens tangveis de uma empresa. Entretanto, o espao que no visvel responsvel, em grande parte, para o crescimento e fortalecimento dessa mesma entidade. A parte intangvel apresenta maior dificuldade para mensurao. Mas, com a contabilidade trabalhando para formular critrios para avali-la, pode-se cada vez mais desenvolv-la, pois ser mais produtivo ter a informao de onde mais adequado investir ou, ainda, combater um determinado mal em sua origem, do que apenas escriturar informaes passadas. O futuro deve ser o alvo da contabilidade. Segundo a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), a experincia, o conhecimento e a tecnologia adquiridas pelas pessoas integram a memria histrica de uma organizao, que base para o aprendizado contnuo.
Figura 56 Memria histrica de uma organizao
184
Nesta forma de organizao, os fatos e os dados tratados sem nenhum tipo de filtro no apresentam alguma representatividade pertinente e transformam-se em informao. A anlise sistemtica da informao gera o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada e oportuna, como forma de incrementar o acervo de experincias, a cultura da organizao e o valor agregado aos produtos, constituem-se em capital intelectual. Para Brooking (apud MARTINS, 2002, p. 47-48), o capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias. [[ Ativos de mercado: o potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis, que esto relacionados ao mercado, como marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, negcios em andamento (backlog), canais de distribuio, franquias etc. [[ Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode proporcionar para as organizaes por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica. [[ Ativos de propriedade intelectual: ativos que necessitam de proteo legal para proporcionarem s organizaes benefcios, como know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc. [[ Ativos de infraestrutura: tecnologias, metodologias e processos empregados como cultura, sistema de informao, mtodos gerenciais, aceitao de riscos, banco de dados de clientes etc. importante destacar que o termo capital intelectual abrange muitos componentes dentro de uma organizao, sendo mais um motivo para que seja valorizado. No simplesmente a habilidade de gesto de um administrador ou o potencial de um funcionrio. Segundo Duffy (apud WERNKE, 2002, p. 24), os conceitos de capital humano e capital intelectual so intimamente ligados e deste modo facilmente confundidos. Porm, o capital intelectual mais amplo e abrange conhecimentos de uma empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. J o capital humano um subgrupo do conceito de capital intelectual.
Unidade 6
185
O capital intelectual mais difcil de mensurar que o Goodwill, pois esse pode ser encontrado na ocasio da venda de uma dada empresa. Apesar de no ser realizada frequentemente, a avaliao do que seria o valor de mercado da empresa, o Goodwill pode ser representado pela diferena do valor de mercado e o valor contbil. Entenda melhor. Pense no seguinte exemplo: uma empresa apresenta em seus balanos em um patrimnio igual a $ 250 milhes. Porm, vendida por $ 7 bilhes. Essa diferena ($ 6,75 bilhes) justamente o Goodwill, ou seja, a parte intangvel de difcil mensurao para contabilidade. E voc sabe quais as vantagens competitivas do capital intelectual? Este ser o assunto que estudaremos juntos na seo seguinte. Vamos l? Ento aperte os cintos e embarque rumo ao conhecimento da gesto do capital intelectual!
Seo 7
Gesto do capital intelectual

Voc j ouvir falar em capital intelectual, certo? Mas o que ele representa em uma organizao? O capital intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao, sendo o que proporciona vantagens competitivas. a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Gerenciar o capital intelectual envolve gerenciar os capitais do conhecimento: capital humano, capital estrutural e capital de relacionamento. Para melhor entendimento, acompanhe uma srie de exemplos de prticas de gesto do capital intelectual.
186
[[ Incentivo ao desenvolvimento de carreira por meio de orientao personalizada coaching (gesto do capital humano). [[ Programas de manuteno e desenvolvimento de talentos da empresa por meio de incentivos como o uso do tempo de trabalho na empresa (gesto do capital humano). [[ Gesto das marcas e patentes usadas pela organizao em seus negcios (gesto do capital estrutural). [[ Normalizao e padronizao de processos e sistemas, procurando transformar o conhecimento tcito em explcito (gesto do capital estrutural). [[ Gesto da imagem da marca junto ao pblico externo e interno branding (gesto do capital estrutural). [[ Servios de atendimento direto ao cliente, como os ser vios de atendimento ao consumidor por meio telefnico (gesto do capital de relacionamento).
Figura 57 Ativos intangveis. Fonte: Santos (2005).
Com esses exemplos voc pode visualizar na prtica como acontece a gesto do capital intelectual, no mesmo? Mas no basta apenas que se disponha deste capital, ele precisa ser compartilhado. Para saber mais, siga para a seo seguinte.
Unidade 6
187
Seo 8
Compartilhamento do capital intelectual

Dentro de uma organizao, existem medidas que permitem avaliar o nvel de conhecimento das pessoas, o que garante Costi (2006). Conhea cada uma delas. [[ nmero mdio de anos de experincia dos funcionrios em suas O profisses. [[ rotatividade de especialistas. A [[ Senioridade entre os especialistas (nmero mdio de anos na empresa). [[ Valor agregado por especialista e por funcionrio. [[ Percentual de clientes que aumentam a competncia. Esses clientes devem ser entendidos como aqueles que propem projetos que desafiam a competncia dos funcionrios da empresa e que so valiosos porque os funcionrios aprendem com eles. [[ Percentual de novatos (com menos de dois anos de experincia). A partir de agora voc ver questes que propem respostas qualitativas, mas que, segundo Costi (2006), podem ser categorizadas e mensuradas. [[ Quais so as habilidades que os clientes mais valorizam entre as diversas habilidades que os funcionrios possuem? Por qu? [[ habilidades e talentos so mais admirados pelos funcionrios Que da empresa? [[ Quais contribuem para possveis diferenas entre o que os clientes valorizam e o que os funcionrios valorizam?
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[[ tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor Que do conhecimento proprietrio da empresa? [[ que rea da organizao os gerentes de maior potencial preferem A ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferncia? [[ percentual de gerentes conclui planos para treinamento e deQue senvolvimento de seus sucessores? [[ concorrentes contratam os funcionrios da empresa? Os [[ que os funcionrios deixam a empresa e aceitam cargos em Por outras organizaes? Veja bem, gestor, a aplicao dessas questes pode auxiliar muito uma instituio que busca crescimentos. Agora que voc finalizou o estudo, o convite para que aplique o que aprendeu por meio das atividades de avaliao.
Articulando conceitos e prticas

Em sua organizao, o conhecimento est sendo compartilhado? De que maneira? O que voc mudaria?
Unidade 6
189
R .esumindo R
Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar a composio e as medidas do capital intelectual, seus ativos e sua estruturao, alm de acompanhar um breve histrico das mtricas da gesto do capital intelectual. Foram apresentadas tambm a avaliao e o compartilhamento dos ativos intangveis, observando-se a importncia deste ativo para a organizao.
Saiba mais
Muito interessante o contedo dessa unidade, no mesmo? E que tal saber mais? Para isso, voc convidado a realizar pesquisa em:
[[ AGNCIA BRASILEIRA DE INTELIGNCIA: <www.abin.gov.br>. [[ ASSOCIAO BRASILEIRA DE PROPRIEDADE INTELECTUAL (ABPI): <www.abpi.org.br>. [[ CYSNE, F. P. Transferncia de tecnologia entre a universidade e a indstria. Encontros Bibli: Revista Eletrnica de Biblioteconomia e Cincia da Informao, Florianpolis, n. 20, 2005. Disponvel em: <www.periodicos.ufsc.br/index.php/eb/article/viewfile/207/315>. Acesso em: 10 ago. 2006. [[ ESCRITRIO EUROPEU DE PATENTES (EPO): <www. european-patent-office.org>. [[ INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL (INPI): <www.inpi.gov.br> [[ MACHADO, C. J. S. As relaes entre tecnologia, inovao e sociedade. Datagramazero Revista de Cincia da Informao, [s.l.], v. 7, n. 1, fev. 2006. Disponvel em: <www.dgz.org.br/fev06/Art_02.htm>.
190
Alongue-se
Faa uma pausa!
Caminhe um pouco. Apie uma mo para manter o equilbrio, e com a outra mo segure seu p, puxando-o levemente em direo s ndegas at sentir um alongamento leve do msculo da coxa (quadrceps). Faa com as duas pernas, mantendo o alongamento por 30 segundos cada e retorne s atividades somente aps 10 minutos de pausa.
Unidade 6
191
Palavras da autora
Lderes de empresas de sucesso procuram consistentemente por formas de melhorar o desempenho de suas organizaes. Eles desejam assegurar viabilidade sustentada e sucesso. Decepes frequentes com iniciativas gerenciais passadas tm motivado gestores a obter novos entendimentos dos mecanismos bsicos e complexos, que governam a eficincia da empresa e os mercados atuais. Assim, acredita-se que a gesto do conhecimento est longe de iniciativas gerenciais restritas ou modas, como TQM, BPR. Note que ela fundamentalmente diferente no objetivo e no escopo, pois cobre de forma ampla e multidimensional a maioria dos aspectos das atividades da empresa. Em comparao, essas modas tm ganhado popularidade por simplificar o problema e o escopo. Enquanto a simplicidade tem tido seus atrativos, tem tambm suas fraquezas. Para ser competitivo e bem-sucedido, a experincia mostra que as empresas devem criar e sustentar um portflio de capital intelectual balanceado. Elas precisam estabelecer prioridades amplas e integrar os objetivos de gesto de capital intelectual e os processos de conhecimento correspondentes (EKPs). Isso requer uma gesto do conhecimento sistemtica. particularmente importante estabelecer prioridades para as quais elementos de capital intelectual devem ser fortalecidos e para as quais os EKPs precisem ser tomados para apoiar seus objetivos. importante destacar que a dependncia das funes intelectuais humanas na vida de trabalho mudar ao longo das dcadas futuras. Essa mudana feita pelas foras competitivas contnuas com sua confiana crescente no conhecimento pessoal e adquirido. O sucesso se torna uma funo da qualidade do contedo de conhecimento disponvel para criar e entregar produtos e servios aceitveis, muitas vezes feitos para necessidades individuais de clientes especficos. Novos ambientes de trabalho, TI avanada e arranjos organizacionais para promover colaborao, criatividade e melhoras no desempenho criaro outras mudanas, muitas vezes em formas que ainda no visualizamos.
Palavras da autora 193
Com o conhecimento como a maior fora motriz por trs da economia das ideias e por trs de reas de crescimento, novas e independentes de pesquisa, possvel esperar que a nfase na criao, no desenvolvimento, na organizao e no poder do conhecimento continuaro a ser o foco principal por muito tempo. Como resultado, devemos descobrir que o conhecimento bem aplicado e continuamente melhorado ser o combustvel para melhorar a qualidade de vida para todo o mundo. Foram as profundas mudanas sociais em relao ao refazer de relaes interpessoais que levou ao surgimento de novos processos e paradigmas no ambiente organizacional. Com as mudanas econmicas, tecnolgicas, polticas e sociais, houve uma intensa alterao da estrutura e dos valores da sociedade moderna em basicamente todas as suas vertentes. Nessa nova Era, o conhecimento passou a ter uma importncia fundamental em todas as atividades econmicas, como seu principal ingrediente. A questo maior reside nas nossas prprias dificuldades em mensurar o inatingvel. Portanto, o desafio saber como identificar e disseminar o conhecimento desenvolvido dentro da organizao, gerando a mudana de material intelectual bruto originado pelos elementos da organizao em capital intelectual passvel de estratgias e aplicabilidades de gesto que garanta uma trajetria de crescimento e desenvolvimento. Sabemos da necessidade de continuar transformando o capital intelectual em uma ferramenta gerencial cada vez mais eficiente ou mesmo uma demonstrao como parte integrante das planificaes organizacionais, pois o modelo tradicional no tem conseguido acompanhar a revoluo que est ocorrendo no mundo dos negcios. A nova tendncia de gesto do conhecimento nas organizaes apresenta caractersticas acentuadas, que so capazes de causar no ambiente interno das empresas, nos mercados nos quais elas participam e na sociedade na qual interferem, cenrios coerentes de bom emprego da fora do trabalho, criando ocasies efetivas de desenvolvimento individual e corporativo. Toda organizao, independentemente de porte ou segmento, possui valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades tticas e explcitas, dados, informao, conhecimento e talvez oportunidades de negcio. O grande desafio saber gerenciar os elementos formadores do conhecimento, respeitando a variabilidade de sua caracterstica intangvel.
194
Esta disciplina mostrou que a gesto do conhecimento no uma questo simples de capturar, armazenar e de transferir informao. Ela exige interpretao e organizao da informao a partir de perspectivas mltiplas. Apenas mudando a cultura organizacional de forma gradual ser possvel mudar o modelo de interao entre pessoas, tecnologias e tcnicas, porque as competncias principais de uma organizao so reanimadas na prtica organizacional. Quando o ambiente dinmico e complexo, muitas vezes torna-se essencial para as organizaes que eles sucessivamente criem, validem e apliquem novos conhecimentos nos seus produtos, processos e servios para acrescentar valor. Em geral, as organizaes podem usar tecnologias ou podem ter uma abordagem informal na gesto do conhecimento. Mas, para sustentar uma vantagem competitiva em longo prazo, uma empresa precisa criar um encaixe entre seus sistemas sociais e tecnolgicos. As tecnologias podem ser usadas para aumentar a eficincia das pessoas e aumentar tambm o fluxo de informao dentro da organizao como sistemas sociais, tais como comunidades de prticas melhoram interpretaes, trazendo mltiplas vises da informao. A gesto do conhecimento um processo compreensivo de criao, validao, apresentao, distribuio e aplicao do conhecimento. A coordenao dessas fases crtica, porque causar curto circuito em qualquer uma das fases anteriores pode resultar em uma resposta menos positiva da gesto do conhecimento. Se a gesto entende que para fazer da gesto do conhecimento uma prioridade na organizao, ela exigir reconsiderar e analisar o balano entre a faceta social e tecnolgica da organizao. Mas veja bem! Colocar muita nfase nas pessoas ou nas tecnologias no suficiente. preciso mais do que isso. A gesto deve revisitar o padro de interao entre tecnologias, pessoas e tcnicas que as pessoas empregam ao usar essas tecnologias. Somente mudando o padro de interao a seu favor, os gestores estaro aptos a alavancar o conhecimento para as vantagens competitivas das organizaes.
195
Conhecendo a autora
ROSANE ALSSIO DAL TO graduada em Pedagogia pela Universidade do Extremo Sul Catarinense (Unesc). especialista em Fundamentos Psicopedaggicos do Ensino pela Unesc, em Gesto Escolar, pela Universidade do Estado de Santa Catarina (Unesc) e em Gesto Empresarial (Unesc). mestre em Educao e Cultura pela Unesc e doutoranda em Gesto do Conhecimento no Programa de Ps-Graduao de Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Atualmente professora da graduao e da ps-graduao da Universidade do Extremo Sul Catarinense (Unesc). No SENAI/SC, professora dos cursos de ps-graduao.
Conhecendo a autora 197
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Figura 9 Criao do conhecimento Fonte: Dos Santos (2005)

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Figura 10 Ambientes do conhecimento Fonte: Nonaka (1998, p. 40)

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Processos (virtual e real)

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Figura 11 O Ba na pirmide do conhecimento Fonte: Prax (2005, p. 26)

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Figura 12 Pirmide do conhecimento Fonte: Prax (2005, p. 34)

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