Balanced Scorecard

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Balanced Scorecard (BSC)

Financeira

Cliente

Viso e Estratgia

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Balanced Scorecard (BSC)

Financeira

Cliente

Viso e Estratgia

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Exemplos de Objetivos Estratgicos:

Recrutar, selecionar e investir em talentos; Incrementar o treinamento e o desenvolvimento de talentos; Incentivar o trabalho em equipe; Incentivar a comunicao aberta e ampla; Motivar e recompensar os talentos; Alinhas objetivos individuais aos objetivos empresariais

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Exemplos de Resultados:

Produtividade das pessoas; Satisfao dos colaboradores; Motivao e compromisso.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Estende a viso estratgica para os investimentos que visam o futuro da organizao; necessrio investir em infraestrutura (pessoal, sistemas e procedimentos organizacionais); Essa perspectiva formada por categorias que so a base para o bom funcionamento da estratgia como um todo.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Define as habilidades e competncias essenciais, as tecnologias e a cultura organizacional necessrias para suportar a estratgia de negcios; O seu enfoque nas pessoas.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Introduz no BSC o conceito do aprendizado estratgico visando o desenvolvimento de competncias organizacionais e o desenvolvimento dos colaboradores;

Gesto de Pessoas nas Organizaes Contemporneas

Uma das mudanas mais radicais no pensamento gerencial nos ltimos anos foi a transformao do papel dos funcionrios; No ambiente atual das organizaes, o grande diferencial que elas ainda conseguem desenvolver em relao a seus concorrentes so as pessoas que compem sua equipe de trabalho; Por esse motivo, o processo de gesto de pessoas tem passado por mudanas radicais;

Gesto de Pessoas nas Organizaes Contemporneas

O departamento de RH deixa de desenvolver somente as atividades tradicionais:

Avaliao; Recrutamento e seleo; Contratao; Reteno; e Desligamento de funcionrios

Gesto de Pessoas nas Organizaes Contemporneas

O departamento de RH passa a se preocupar com o desenvolvimento das pessoas que compem a organizao, valorizando seu Capital Intelectual, com a finalidade de agregar valor econmico e tambm social na relao indivduo-organizao;

Gesto de Pessoas nas Organizaes Contemporneas

A Era da Informao gerou novos modelos de gesto, cada vez mais focados na auto-gesto; Questes como cultura, resoluo de conflitos, relaes interpessoais, comportamento humano, capacidade de adaptao e alcance de metas esto cada vez mais presentes nas discusses organizacionais;

Gesto Estratgica de Pessoas

Como as organizaes devem agir para superar os desafios a ela impostos e sua gesto de pessoas?

Isso varia de acordo com a organizao; Esse pensamento estratgico visa o alinhamento entre a estratgia organizacional e o que se planeja em relao s pessoas que compem a organizao; De nada adianta a melhor estratgia, sem pessoas para que ela se torne realidade.

Gesto Estratgica de Pessoas

Parceria entre o RH e as demais reas da organizao na busca de objetivos organizacionais Estratgias ligadas s pessoas devem levar em considerao a estratgia organizacional;

Gesto Estratgica de Pessoas

Significa preparar a organizao para o futuro, desenvolvendo seus quadros a fim de:

Torn-los capacitados a responder s necessidades impostas pelo mercado; Ter ferramentas que possibilitem a identificao e manuteno dos talentos da organizao; Construir uma cultura organizacional pautada na Gesto do Conhecimento; e Construir um time forte e capacitado para a tomada de deciso.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Capital Intelectual

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Capital Intelectual

Capital Humano

Recursos humanos da organizao vistos como ativos intangveis (Competncias das Pessoas); Pertence s pessoas e vai com elas quando saem da empresa (Conhecimento Tcito); Pode ser desenvolvido e medido e se bem gerido pode se tornar um diferencial da organizao; Fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nvel de eficincia, no mais suficiente para o sucesso da organizao;

Capital Humano Componentes

Histria de vida; Educao e Cultura; Carter; Personalidade; Conhecimento; Habilidades (saber fazer); Atitudes (saber agir);

Emoes; Fraquezas; Valores; Motivaes; Relaes Interpessoais;

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Capital Intelectual

Capital Estrutural

Ferramentas para alavancar o conhecimento da organizao; o nico capital que realmente pertence organizao (Conhecimento Explcito); Formado por:

Tudo que pode ser patenteado, registrado, protegido por lei ou vendido; Tudo que est ligado cultura da organizao (estratgias, sistemas de informao e procedimentos).

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Capital Intelectual

Capital Externo

Relacionamentos externos desenvolvidos pela organizao (com clientes, fornecedores e concorrentes); Composto por:

Canais de distribuio; Acordos de franquia; Acordos de licenciamento; Fidelidade; Imagem no mercado.

Capital Intelectual

O Capital Intelectual pode ainda no aparecer nos balanos contbeis, mas pode vir a ser o principal responsvel pelo desempenho financeiro das organizaes;

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Indicadores

Medem o sucesso ou fracasso de algo que planejamos e implementamos; Existem dois tipos de indicadores:
Indicadores de Ocorrncia mostram o que j aconteceu e so resultados financeiros da empresa. Exemplos: lucro, relao com os clientes, capacidade dos colaboradores, etc.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Indicadores

Medem o sucesso ou fracasso de algo que planejamos e implementamos; Existem dois tipos de indicadores:
Indicadores de Tendncia mostram o progresso de reas chave para implementao da estratgia, tratando as variaes que afetaro os resultados futuros. Exemplos: programas de desenvolvimento de funcionrios planejados e executados, aumento de produtividade, etc.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Indicadores

Indicadores Essenciais
Resultados Reteno de Funcionrios Produtividade dos Funcionrios

Outros Indicadores Satisfao dos Funcionrios

Desenvolvimento Interpessoal

Vetores
Competncias Estruturas Tecnolgicas Clima Organizacional

Outros vetores

Comportamento Interpessoal

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Indicadores

Indicadores Essenciais
Resultados Reteno de Funcionrios Produtividade dos Funcionrios

Outros Indicadores Satisfao dos Funcionrios

Desenvolvimento Interpessoal

Vetores
Competncias Estruturas Tecnolgicas Clima Organizacional

Outros vetores

Comportamento Interpessoal

Satisfao dos Funcionrios

Funcionrios satisfeitos so pr-condio para aumentos de: produtividade, capacidade de resposta e qualidade percebida pelos clientes; Organizaes vm aumentando seus investimentos na melhoria da qualidade de vida dos colaboradores (programas de incentivos, planos de carreira atraentes, etc.).

Satisfao dos Funcionrios

Existem vrias formas de coleta e anlise dos ndices de satisfao; Uma das formas principais a Pesquisa de Satisfao (que deve ser realizada regularmente); Normalmente est na forma de questionrio; Pode ser realizado por uma comisso interna ou externa.

Satisfao dos Funcionrios

Aps a aplicao, feita a anlise dos dados coletados; Com a anlise possvel ter uma melhor percepo das estratgias elaboradas e implementadas.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Indicadores

Indicadores Essenciais
Resultados Reteno de Funcionrios Produtividade dos Funcionrios

Outros Indicadores Satisfao dos Funcionrios

Desenvolvimento Interpessoal

Vetores
Competncias Estruturas Tecnolgicas Clima Organizacional

Outros vetores

Comportamento Interpessoal

Reteno de Funcionrios

A velocidade das mudanas trouxe algumas necessidades: capacitao constante das pessoas e distribuio adequada do conhecimentos; Reter talentos um dos grandes desafios das organizaes; Uma das formas de medir essa reteno o ndice de Rotatividade (Turnover), excluindo-se movimentaes normais como: reduo ou aumento de produo, sazonalidade, etc.

Reteno de Funcionrios

Uma alta rotatividade pode ser causada por:

Problemas de Gesto; Tipo de liderana praticada; Conflitos de poder; Baixa remunerao em relao ao mercado, Processo de comunicao falho; Falta de investimento nos funcionrios, etc.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Indicadores

Indicadores Essenciais
Resultados Reteno de Funcionrios Produtividade dos Funcionrios

Outros Indicadores Satisfao dos Funcionrios

Desenvolvimento Interpessoal

Vetores
Competncias Estruturas Tecnolgicas Clima Organizacional

Outros vetores

Comportamento Interpessoal

Produtividade dos Funcionrios

Mede a relao entre a produo dos funcionrios e o nmero de funcionrios utilizados para que esse nvel de produo seja alcanado; Forma de medir:

Receita por funcionrio quanto custa um colaborador para a organizao e quando ele produz (em um perodo determinado).

Produtividade dos Funcionrios

Estmulos produtividade:

Plano de remunerao varivel (vinculado ao desempenho); Campanhas educativas; Programas de desenvolvimento, etc.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Indicadores

Indicadores Essenciais
Resultados Reteno de Funcionrios Produtividade dos Funcionrios

Outros Indicadores Satisfao dos Funcionrios

Desenvolvimento Interpessoal

Vetores
Competncias Estruturas Tecnolgicas Clima Organizacional

Outros vetores

Comportamento Interpessoal

Desenvolvimento Interpessoal

Agrega as habilidades de integrao com outros indivduos; Pode ter dois sentidos:

Desenvolvimento no sentido de crescimento, de aprimoramento das habilidades necessrias para bem se relacionar com as pessoas (pessoal e profissionalmente); ou Desenvolvimento com o sentido de desenvolvimento, retirada de amarras, que nos permite crescer como indivduos e como profissionais.

Desenvolvimento Interpessoal

Medio:

ndice de retrabalho devido a falha de comunicao; Desligamentos por problemas comportamentais e de relacionamento (no por questes tcnicas); Quantidade de conflitos identificados e que necessitam gesto, etc.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Indicadores

Indicadores Essenciais
Resultados Reteno de Funcionrios Produtividade dos Funcionrios

Outros Indicadores Satisfao dos Funcionrios

Desenvolvimento Interpessoal

Vetores
Competncias Estruturas Tecnolgicas Clima Organizacional

Outros vetores

Comportamento Interpessoal

Outros Indicadores

O modelo do BSC no pode ser compreendido como uma camisa de fora; Outros indicadores podem ser adotados para essa perspectiva, tais como:

Quantidade de funcionrios capacitados por perodo; Melhorias sugeridas por funcionrios; Gasto com desenvolvimento de competncias; Absentesmo mdio, etc.