Greicy Kelli Spanhol Lenzi

GESTÃO DE PESSOAS

Florianópolis – SC
AERO TD
2020
 Copyright © Faculdade de Tecnologia AEROTD 2020
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta
instituição.

Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Greicy Kelli Spanhol Lenzi

Design Instrucional
Sandra Mazutti

ISBN
978-65-990717-2-0

Projeto Gráfico e Capa

Marcos Elias

Diagramação
Marcos Elias

Revisão
Juçá Fialho Vazzata Dias
 SUMÁRIO
UNIDADE I - MODELOS E TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE PESSOAS...............................................7
1.1 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS............................................................................................................................................7
1.2 TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE PESSOAS.....................................................................................................................................9
1.2.1 Gestão por competências........................................................................................................10
1.2.2 Gestão do Conhecimento.........................................................................................................14
1.2.3 Gestão da Cultura, do Clima e das Mudanças Organizacionais............................................16

UNIDADE II - PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS...............................................................21

2.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS....................................................................................................................................21
2.1.1 Agregar Pessoas.......................................................................................................................23
2.1.1.1 Recrutamento (Atrair)........................................................................................................................................................24
2.1.1.1.1 Recrutamento Interno............................................................................................................................25
2.1.1.1.2 Recrutamento Externo...........................................................................................................................26
2.1.1.1.3 Recrutamento Misto...............................................................................................................................26
2.1.1.2 Seleção........................................................................................................................................................................................28
2.1.1.2.1 Triagem.......................................................................................................................................................30
2.1.1.2.2 Testes..........................................................................................................................................................33
2.1.1.2.3 Referências do Candidato......................................................................................................................34
2.1.1.2.4 Técnicas Vivenciais.................................................................................................................................35
2.1.1.2.5 Entrevistas................................................................................................................................................35
2.1.1.2.6 Exame Médico - Avaliação da Saúde...................................................................................................38
2.1.1.2.7 Planejamento de Seleção por competências.................................................................................39
2.1.1.3 Avaliação do Candidato e Tomada de Decisão....................................................................................................39
2.1.2 Aplicar pessoas........................................................................................................................40
2.1.2.1 Orientação de Pessoas......................................................................................................................................................40
2.1.2.1.1 Cultura Organizacional...........................................................................................................................40
2.1.2.1.2 Socialização Organizacional.................................................................................................................41
2.1.2.2 Modelagem do Trabalho.................................................................................................................................................44
2.1.2.2.1 Desenho de Cargos.................................................................................................................................46
2.1.2.2.2 Análise de Cargos...................................................................................................................................47
2.1.2.2.3 Avaliação de Cargos...............................................................................................................................49
2.1.3 Desenvolver Pessoas...............................................................................................................50
2.1.3.1 Treinamento, Desenvolvimento e Educação.......................................................................................................51
2.1.3.1.1 Diagnóstico das Necessidades de Capacitação..............................................................................52
2.1.3.1.2 Planejamento..........................................................................................................................................54
2.1.3.1.3 Execução....................................................................................................................................................58
2.1.3.1.4 Avaliação...................................................................................................................................................58
2.1.3.1.5 Feedback...................................................................................................................................................59
2.1.4 Recompensar Pessoas............................................................................................................60
2.1.4.1 Recompensa Pecuniária...................................................................................................................................................61
2.1.4.1.1 Remuneração Fixa...................................................................................................................................61
2.1.4.1.2 Remuneração Variável..........................................................................................................................64
2.1.4.1.3 Benefícios.................................................................................................................................................65
2.1.4.2 Outras formas de recompensa - valorização.....................................................................................................66
2.1.5 Manter Pessoas.......................................................................................................................66
2.1.5.1 Carreira........................................................................................................................................................................................67
2.1.1.5.1 Carreira em Linha Hierárquica............................................................................................................68
2.1.1.5.2 Carreira em Y...........................................................................................................................................69
2.1.1.5.3 Carreira em W..........................................................................................................................................69
2.1.1.5.4 Carreira em Linha de Especialização................................................................................................70
2.1.1.5.5 Carreira por linha de polivalência......................................................................................................71
2.1.1.5.6 Carreira Mista............................................................................................................................................71
2.1.5.2 Saúde e Segurança do Trabalho.................................................................................................................................72
2.1.5.3 Qualidade de Vida no Trabalho....................................................................................................................................75
2.1.6 Monitorar Pessoas...................................................................................................................77
2.1.6.1 Avaliação de Desempenho..............................................................................................................................................77
2.1.6.1.1 Avaliação por Superior Hierárquico...................................................................................................79
2.1.6.1.2 Avaliação pelos Pares............................................................................................................................79
2.1.6.1.3 Avaliação do Superior Hierárquico....................................................................................................79
2.1.6.1.4 Autoavaliação.........................................................................................................................................80
2.1.6.1.5 Avaliação 360 graus..............................................................................................................................80
2.1.6.1.6 Centros de Avaliação.............................................................................................................................80
2.1.6.1.7 Avaliação feita pelo cliente.................................................................................................................80
2.1.6.1.8 Avaliação da experiência.....................................................................................................................80
2.1.6.1.9 Escala Gráfica..........................................................................................................................................80
2.1.6.1.10 Escolha Forçada.....................................................................................................................................80
2.1.6.1.11 Pesquisa de Campo...............................................................................................................................81
2.1.6.1.12 Incidentes Críticos.................................................................................................................................81
2.1.6.1.13 Frases Descritivas.................................................................................................................................81
2.1.6.1.14 Avaliação por Resultados...................................................................................................................81
2.1.6.1.15 Avaliação por Objetivos.......................................................................................................................81
2.1.6.1.16 Padrões de Desempenho....................................................................................................................81
2.1.6.1.17 Lista de Verificação Comportamental............................................................................................82
APRESENTAÇÃO

Caro estudante, SEJA BEM-VINDO!

Esta é mais uma disciplina de Gestão de Pessoas. Ela tem por objetivo geral de apresentar os modelos
e processos que guiam as pessoas dentro da organização. Esta disciplina está dividida em 2 unidades,
conforme descritas abaixo. Lembre-se de que você não estará só nesse processo, estarei com você em cada
unidade, motivando-o na sua caminhada, prestando as orientações, alimentando você com informações e
sanando as dúvidas que poderão surgir no decorrer da disciplina.

Encontro você nas webs conferências, nos nossos encontros previamente agendados na sala de aula
virtual e no polo de apoio presencial.

Esta disciplina está dividida nas seguintes unidades de estudo:

UNIDADE I: MODELOS E TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE PESSOAS

UNIDADE II: PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Bons estudos!

Prof. Greicy Kelli Spanhol Lenzi, Dra.

 UNIDADE I
MODELOS E TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Apresentação da Unidade I

Olá, vamos dar início à disciplina e começaremos por entender os diferentes modelos de
Gestão de Pessoas, desde os seus primórdios até os dias atuais. Falaremos também da diferença
entre gestão de pessoas e gestão com pessoas.

Então vou lhe ajudar falando mais sobre isso. Vem comigo!

1.1 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Gerir organizações nos dias atuais é muito diferente do passado. Atualmente, o ambiente
organizacional está muito mais complexo e dinâmico, visto que as empresas atuam em um
contexto global, diversamente do passado que era restrito a um âmbito mais local. Nesse contexto,
a concorrência foi ampliada e a os aspectos que influenciam as empresas (clientes, parceiros,
fornecedores, etc.) foram diversificados. Considerando isso, as organizações que querem se tornar
(ou continuar sendo) competitivas no mercado precisam se atualizar constantemente e focar nas
pessoas.

A partir dessa perspectiva, as empresas vêm evoluindo e melhorando seus modelos de

Gestão. A evolução do pensamento administrativo resultou de diversos fatores, entre eles podemos
citar os interesses políticos, a busca de satisfação humana, e a pressão exercida pelos aspectos
econômicos (FERREIRA et al., 2006). Os autores acrescentam que alguns conceitos que surgiram na
área de gestão revelam a busca de moldes universais, que são modismos que integram o ambiente
da empresa, mas que é preciso tomar muito cuidado, pois cada empresa tem a sua singularidade.
Para adotar um modelo de gestão é preciso compreender os valores da organização.

Nesse sentido, considerando os princípios de cada empresa, para Alho e Carvalho (2007),
cada fase da evolução do modelo de gestão implicou em um modelo diferente de Gestão de Pessoas,
sendo eles: Modelo Clássico; Modelo Motivacional; Modelo Estratégico; e Modelo Competitivo.

O Modelo Clássico era baseado na Administração Clássica. Como a demanda era maior
que a capacidade de produção, o foco era em produzir mais e da melhor maneira possível. A
preocupação era voltada para a execução criteriosa das tarefas, as regras e padrões eram essenciais
e a natureza do trabalho era operacional. A orientação gerencial atentava para a supervisão da
execução correta das tarefas pelos funcionários (ALHO; CARVALHO, 2007).

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 Ferreira et al. (2006) apontam que um dos principais problemas desse modelo reside no
trabalhador. Os trabalhadores não eram considerados algo além de uma “máquina humana”
totalmente submissa ao controle do supervisor. No entanto, ao realizar tarefas tão repetitivas e
com uma rotina tão rígida, o trabalho ficava desinteressante e sem possibilidade de aprendizado.
Devido a isso, os trabalhadores acabavam por se desmotivar, adoecer, perder o interesse na
organização, fazendo assim com que o rendimento de trabalho não fosse suficiente.

Diversos estudos realizados por pesquisadores como Mayo, Dewey, Lewin e Maslow
apontaram que a satisfação das pessoas é “determinante para os níveis de produtividade” (ALHO;
CARVALHO, 2007, p. 13). Gil (2016) complementa que, a partir desses estudos, houve a constatação
de ser necessário considerar que os fatores psicológicos e sociais eram relevantes e impactavam
na produtividade das pessoas. Nesse sentido, Mascarenhas (2008 apud ARELLANO; CESAR, 2017)
afirma que os indivíduos não respondem apenas aos estímulos econômicos, mas que também
é preciso pensar na questão das relações sociais, culturais e psicológicas dentro do contexto
organizacional.

SAIBA MAIS!
Imagine, aluno, você fazendo exatamente a mesma
coisa todo dia. Sem poder alterar nada, sem poder pensar uma
forma melhor de trabalhar, etc. Sugiro que você assista ao filme
Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, para entender como
funcionavam as empresas na época.

A partir desse novo olhar, da escola das Relações Humanas, surge então o Modelo
Motivacional. Esse modelo, embora tenha melhorado a visão sobre as pessoas na organização,
mantinha o foco na produtividade assim como o anterior. As organizações investiam na promoção
do bem-estar de seus funcionários e surgiram os benefícios, principalmente para que as pessoas
resolvessem seus problemas fora do trabalho, não afetando a sua produtividade.

Mesmo que de maneira a garantir a produtividade, nesse momento, de maneira embrionária,

começam-se a delinear as ideias de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), incluindo a ampliação
das tarefas para processos mais amplos, de forma a torná-las mais interessantes ao trabalhador.
Ao gestor, coube o papel de promover o bem-estar dos funcionários e motivá-los a “vestir a
camisa” (ALHO; CARVALHO, 2007). Os passos seguintes mudam a forma de pensar o funcionário
como um recurso e sim pensá-lo como um ativo (ARELLANO; CESAR, 2017). Por meados de 1970,
a ideia de que as organizações funcionam como sistemas (conceito importado da Teoria Geral
dos Sistemas de Ludwing Von Bertalanffy) e é composta por diversos subsistemas que interagem,
interinfluenciam e se potencializam, bem como se relaciona com o ambiente externo, mudou a
forma de pensar a organização, tendo então um enfoque estratégico.

SAIBA MAIS!
Para entender mais sobre a questão dos sistemas, sugiro
que você assista ao filme Ponto de Mutação. No início, ele é um
pouco parado, mas a riqueza e profundidade do diálogo a partir
do momento em que o trio se reúne é muito bom!!!

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 Níveis mais altos de produtividade foram possíveis devido à automatização industrial
e com isso não se tem mais o problema de maior demanda do que capacidade de entrega. O
direcionamento da empresa volta-se para o mundo externo e a relação com o cliente deixa de ser
unilateral. Destarte, o cliente passa a ser importantíssimo, pois as empresas que mais se destacam
são aquelas que compreendem melhor as necessidades deles, visto que agora eles passaram a ter
a possibilidade de escolha do que queriam consumir. Isso impactou diretamente nas organizações
e elas começam a definir missão, visão e valores buscando estratégias para alcançar os objetivos
organizacionais (ALHO; CARVALHO, 2007). Inicia-se aí uma ruptura em que “não é mais a motivação
genérica que o modelo deve buscar. Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas
necessidades estão prontos para atuar, mas isso pode não significar absolutamente nada para as
diretrizes estratégicas da empresa” (FISCHER, 2002, p. 24).

A necessidade de vincular a gestão de pessoas com a estratégia organizacional torna-

se foco e, nesse cenário, nasce o Modelo Estratégico. Assim, “a gestão de recursos humanos
deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais.
Para isso os planos estratégicos” na área deviam ser derivados das estratégias corporativas da
empresa (FISCHER, 2002, p. 24). Portanto, a Gestão de Pessoas faz parte das decisões estratégicas
da organização visando promover o fluxo das competências individuais e organizacionais. E
o gestor passa a ter a função de comunicar a estratégia, alinhando os processos e pessoas às
estratégias organizacionais, bem como continua com o papel de cobrar resultados e motivar seus
colaboradores.

A partir dos anos 2000, principalmente com o advento da internet, as empresas entraram
em competição, já não apenas em nível local, mas sim em um contexto global. As concorrentes
podem ser as empresas do mesmo bairro, cidade, país ou em qualquer lugar do mundo por meio
do ambiente virtual. Como a oferta de produtos é muito grande, os próprios clientes tornam-se
mais exigentes. A diretriz da empresa, então, passa a ser adaptar-se ao ambiente para atender às
constantes mudanças e necessidades dos clientes (ALHO; CARVALHO, 2007). Considerando essa
visão de mundo, surge o Modelo Competitivo.

Nesse modelo, os colaboradores são responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento

pessoal e devem melhorar continuamente tanto seu conhecimento como seus processos
de trabalho, inovando, gerando capital intelectual, estabelecendo parcerias estratégicas e
promovendo a aprendizagem organizacional. O gestor assume o papel de direcionar as pessoas
para os resultados do negócio atendendo às necessidades organizacionais e o papel da empresa
é dar suporte ao desenvolvimento das pessoas.

1.2 TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Na conjuntura atual, as pessoas dentro do contexto organizacional são aquelas que

fazem a diferença. As organizações precisam das pessoas, assim como as pessoas precisam das
organizações. As pessoas precisam para se sustentar, para realizar seus sonhos, para ter um
objetivo, enfim são diferentes os aspectos que as levam a precisar das organizações, visto que
passa pela questão individual de cada um. Já as organizações precisam das pessoas porque é a
partir do trabalho delas que os objetivos organizacionais são alcançados.

As pessoas são a base de uma organização. Elas atuam fortemente sobre os ativos
intangíveis (bens que a empresa possui, mas não existem fisicamente) que hoje configuram o
principal diferencial competitivo na sociedade em que vivemos. Os ativos intangíveis envolvem o
capital intelectual, humano e do cliente. O capital intelectual envolve o conhecimento da empresa
(marca registradas, patentes, tecnologias, pesquisas, etc.); o capital humano refere-se aos talentos
e competências que as pessoas têm e aplicam na organização; e, por fim, o capital do cliente diz
respeito ao relacionamento com pessoas, parcerias, fornecedores, etc.
9
 Uma organização estratégica investe muito nas pessoas para que elas agreguem valor aos
seus processos e produtos. Note que as pessoas aparecem nos três tipos de capital intangível: elas
são o próprio capital humano, são produtoras de capital intelectual e são elas que se relacionam
com o cliente. Assim, o diferencial competitivo não está mais em reduzir custos ou implementar
modelos de gestão valorizando o capital estrutural da empresa (os ativos tangíveis), mas sim
está no fato de as pessoas agregarem valor por meio dos seus conhecimentos, competências e
criatividade.

PARA PENSAR
Você já parou para refletir que, nas grandes empresas
mundiais, os ativos intangíveis são muito mais relevantes do que
os tangíveis? Vejamos a Coca-cola, Apple e Microsoft. Os ativos
intangíveis (marca, direitos autorais, etc.) dessas empresas
valem muito mais do que todo o capital estrutural tangível da
empresa. A marca Ferrari, por exemplo, vale bilhões! Somente
a marca!!! Pense nisso!!! Assim, se os ativos intangíveis são tão
valiosos, é um erro não se preocupar com as pessoas, visto que
elas são produtoras deles.

Nesse intuito, os modelos de Gestão de Pessoas evoluíram com o tempo e passaram a

englobar outras dimensões, entre elas podemos citar a Gestão de Competências, a Gestão do
Conhecimento e Aprendizagem, a Gestão do Clima, Cultura e Mudanças organizacionais.

1.2.1 Gestão por competências

A Gestão por competências pode ser compreendida como um modelo de gestão

alternativo em que o domínio de determinados aspectos impactará em um desempenho superior
da organização. A ideia é administrar a lacuna entre as competências que a organização possui e
as que ela precisa para a realização dos seus objetivos organizacionais. Nesse sentido, gerir por
competências é uma proposta que busca “orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e
avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e organizacional –, as competências
necessárias à consecução de seus objetivos” (BRANDÃO; BAHRY, 2005, p. 180).

Destarte, para compreender melhor esse modelo de gestão, precisamos compreender o

conceito de competências. Na definição representada principalmente por autores americanos, a
base da competência está nos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) das pessoas. Já na escola
principalmente representada por autores franceses, a competência tem a ver com as realizações
que a pessoa faz dentro de um certo contexto, o que ela produz. A partir disso, compreende-se a
competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados no trabalho,
expressos no desempenho da pessoa. Assim, as competências humanas são “combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações”
(CARBONE et al., 2005, p. 43).

Nesse sentido, Fleury e Fleury (2000) colocam que as competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo como vemos na Figura 1.

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 Figura 1 - Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização

Fonte: Fleury; Fleury, 2001 apud Carbone et al., 2005 (Adaptada pela autora, 2020).

Assim, a competência possui como recursos os conhecimentos, habilidades e atitudes

manifestados por meio dos comportamentos, realizações e resultados que vão agregar valor tanto
para a organização (econômico) como para a pessoa (social). As competências ainda podem ser
básicas, essenciais e funcionais.

• Competências Básicas: são aquelas indispensáveis para uma empresa realizar o seu
trabalho. Estão a serviço da manutenção da empresa.

• Competências Essenciais: são aquelas que contribuem para um diferencial competitivo

(vantagem) para a empresa.

• Competências funcionais: são aquelas comuns a cada função. São os conjuntos de CHA
que permite aos funcionários desenvolver suas funções alinhadas às competências
organizacionais (básicas e essenciais).

No que se refere ao CHA, podemos entender as competências como Conhecimento

– SABER; Habilidade – SABER FAZER; Atitude – SABER SER/QUERER FAZER. Desse modo, os
conhecimentos se referem aos aspectos mais intelectuais; as habilidades aos aspectos mais
técnicos; e a atitude envolve os domínios emocionais.

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 PARA PENSAR
Vamos pensar um pouco sobre a forma e quem contratamos.
Hoje contratamos as pessoas muito mais pelos conhecimentos e
habilidades, por meio de provas, entrevistas técnicas, etc., porém
amanhã pode ser que as demitiremos pelas suas atitudes, pois
não foram devidamente mensuradas no processo seletivo. Quais
processos seletivos ou concurso público que você participou que
buscaram verificar suas atitudes? Reflita comigo. Não adianta
contratar alguém que seja extremamente técnico para um papel
se ele não tem a atitude moral e ética adequadas. Inclusive,
dependendo da atitude que ele tiver, pode impactar no clima
organizacional tornando-o menos agradável, o que irá prejudicar o
ambiente da empresa. Assim, peço que vocês tenham uma atenção
especial para as atitudes, uma vez que conhecimento é possível
aprender, as habilidades são possíveis treiná-las e adquiri-las com
o tempo, mas a atitude, essa é essencial.

Agora que compreendemos mais sobre o conceito, um aspecto diferenciador do “modelo

de gestão por competências da visão da organização baseada na divisão de tarefas é a sua
desvinculação ao cargo e à estrutura organizacional” (ORSI, 2017, p. 39). A Figura 2 apresenta um
panorama do modelo:

Figura 2 – Modelo de Gestão por Competências

Fonte: Carbone et al., 2005.

Esse modelo compreende desde o momento da estratégia até o alcance do desempenho por
meio do acompanhamento e avaliação. Dutra e Hipólito (2013 apud ORSI, 2017) ainda acrescentam
que cinco aspectos devem ser considerados para a gestão por competências, sendo elas:

12
estratégia empresarial e competências relacionadas; níveis de complexidade e responsabilidade
de atuação dos colaboradores; contribuição ou entrega dos colaboradores para as necessidades
da organização; baseada em macroprocessos organizacionais (no lugar de estrutura); e, trajetórias
de carreira.

Bonadiman (2008) apresenta, na Figura 3, etapas que compõem um modelo de gestão por
competências, sendo elas:

Figura 3 – Etapas do Modelo de Gestão por Competências

Fonte: Bonadiman, 2008.

As etapas apontadas envolvem: inicialmente elaborar o planejamento estratégico;

definem-se então os indicadores que irão mensurar o desempenho; apresentam-se os padrões de
resultados e onde se objetiva chegar; identificam-se as lacunas/gaps de competências (diferença
entre as existentes/reais e as necessárias); realiza-se o plano de como serão minimizadas e/ou
eliminadas essas lacunas por meio da gestão de pessoas; finalmente são apurados os resultados
das ações realizadas e verificado se as competências foram alcançadas.

SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre o assunto, consulte o texto:
BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patricia. Gestão por
competências: métodos e técnicas para mapeamento de
Competências. Revista do Serviço Público., Brasília, v. 2, n. 56,
p.179-194, Abr/Jun, 2005. Disponível em: https://revista.enap.
gov.br/index.php/RSP/article/view/224/229. Acesso em: 23 out.
2019.

13
1.2.2 Gestão do Conhecimento

A segunda dimensão apresentada refere-se à Gestão do Conhecimento. Em uma sociedade

que tem como principal base o conhecimento, geri-lo é fundamental. O principal diferencial
competitivo para uma organização é investir em conhecimento e aplicá-lo em seus processos
e produtos. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento organizacional é a capacidade da
organização em criar um novo conhecimento e difundi-lo incorporando-o em produtos, serviços e
sistemas.

O conhecimento organizacional pode ser classificado como tácito e explícito. O

conhecimento tácito é individual, pessoal e de difícil formalização e comunicação. Já conhecimento
explícito é formal e sistemático, de fácil compartilhamento. Os conhecimentos tácito e explícito
são mutuamente complementares e é por meio da conversão deles que se gera o conhecimento
organizacional. Nesse sentido, a construção social do conhecimento se configura por meio das
interações entre indivíduos pertencentes a grupos internos bem como aos diferentes grupos
externos da organização, como podemos verificar na Figura 4.

Figura 4 – Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional

Fonte: Nonaka; Takeuchi, 1997, p. 82.

O modelo de conversão de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) apresenta a interação

entre conhecimento tácito e explícito, promovendo dessa forma o conhecimento organizacional. A
Figura 5 apresenta os quadrantes dessa conversão.

14
 Figura 5 – Espiral do Conhecimento

Fonte: Souza, 2017.

A socialização promove a conversão de conhecimento tácito para tácito. Em geral, ocorre

de maneira presencial, no contato, quando ocorre o compartilhamento de experiências. A
externalização é a conversão de tácito para explícito, quando o conhecimento tácito é articulado em
conceitos explícitos. A combinação gera a conversão de conhecimento explícito para conhecimento
explícito, quando são sistematizados diferentes conceitos em um sistema de conhecimento. A
internalização é a incorporação do conhecimento explícito.

A partir da criação do conhecimento organizacional então é necessário fazer a sua gestão.

E a Gestão do conhecimento trata do envolvimento de pessoas, processos e tecnologias
para o melhor desempenho organizacional. As pessoas são aquelas que criam, compartilham,
usam, reusam, armazenam, etc. o conhecimento organizacional. As tecnologias são os meios
utilizados para a realização do trabalho. E os processos e/ou produtos são aqueles que recebem
o conhecimento organizacional, agregando assim valor a eles e impactando em vantagem
competitiva para a empresa.

A gestão do conhecimento

se refere ao desenvolvimento de sistemas e processos que visam a criação,

identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do
conhecimento dentro da empresa. Ela volta-se para a criação e organização de
fluxos [...], no sentido de gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento
dentro da organização, com o objetivo de aumentar o aprendizado individual e grupal
e, dessa forma, criar competências exclusivas que diferenciarão a organização no
mercado em que compete (VIANA et al., 2007, p. 3).

Os processos de Gestão do Conhecimento podem ser caracterizados como criação,

compartilhamento, armazenamento, distribuição, utilização e reutilização do conhecimento
organizacional. A criação ocorre por meio da conversão do conhecimento e da aprendizagem
organizacional. O compartilhamento acontece por meio da interação das pessoas em que há a
15
troca de experiências, habilidades, know-how, know-who, know-that. O armazenamento envolve a
captura e conservação da memória organizacional. A distribuição é disponibilizar o conhecimento
e mantê-lo de forma a ter um acesso fácil e rápido para todos. A utilização é a aplicação efetiva do
conhecimento nos processos e produtos organizacionais. E a reutilização implica no conhecimento
já gerado ser reutilizado, evitando assim que as pessoas precisem iniciar tudo novamente, bem
como valoriza a experiências anterior. Pode também ser a utilização do conhecimento existente
em um novo contexto, com uma nova abordagem.

Todo esse processo de aprendizagem individual e organizacional ocorre por meio

de ciclos contínuos e dinâmicos de aquisição de conhecimento, envolvido num
processo de mudança permanente que garante a adaptabilidade da organização
às necessidades por novas competências em função da espiral de necessidades
crescentes dos clientes (ALHO; CARVALHO, 2007, p. 23).

Por fim, a Gestão do conhecimento possui métodos e técnicas que podem melhorar o
desempenho de toda a organização, visto que potencializa a capacidade de tomada de decisão,
reduz o ciclo do desenvolvimento de produtos, melhora os serviços, bem como os custos gerais
de um sistema.

SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre métodos e técnicas acesse o
livro Knowledge Management Tools and Techniques Manual
disponível no site: https://www.apo-tokyo.org/publications/
ebooks/knowledge-management-tools-and-techniques-manual-
pdf-2mb/. Está em inglês, mas é possível usar o tradutor. Esse
livro é muito recomendando, pois, além de apresentar as
ferramentas, classifica-as conforme o processo de Gestão do
Conhecimento (identificar, criar, armazenar, compartilhar e
aplicar), bem como explica em cada uma o que é, o porquê,
quando, como e onde usar.

1.2.3 Gestão da Cultura, do Clima e das Mudanças Organizacionais

A Gestão da Cultura e do Clima Organizacional são de extrema importância em uma

organização, porém não iremos prolongar sobre esses dois conceitos, visto que, na disciplina
de Psicologia Aplicada, abordamos com capítulos exclusivos a ambos os assuntos, bem como
são apresentados os tipos de cultura no processo de aplicar as pessoas na organização. Nesse
sentido, a Gestão da Cultura é importante porque trata dos princípios, valores e crenças que
impactam e guiam os comportamentos das pessoas dentro das organizações. Assim, para Fischer
(2002), é preciso que o comportamento humano seja alinhado aos objetivos estratégicos de modo
a promover que as organizações alcancem suas metas. Carvalho (2008) aponta que, a partir da
visão de análise cultural, a área de Recursos Humanos (RH) é fundamental, não somente no que
se refere à identificação e fixação da cultura organizacional, mas também por que é responsável
pela manutenção e gestão dela ao longo do tempo.

16
 Já a Gestão do Clima age sobre a percepção que as pessoas possuem sobre o seu
ambiente de trabalho e que influencia o comportamento e o desempenho dos colaboradores.
É muito importante conhecer e compreender o clima, visto que ele impacta nas relações, no
comprometimento, assim como na produtividade e engajamento do colaborador na empresa. A
Gestão do clima pode ainda reduzir o absenteísmo e a rotatividade de pessoal.

Diferentemente da gestão da cultura, que trata de valores muitas vezes inconscientes,

a gestão do clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas
pessoas em todas as relações existentes na organização. Um clima positivo favorece
a implantação de estratégias, a execução de mudanças e o desenvolvimento de
pessoas, assim como afeta todos os processos existentes na organização (ALHO;
CARVALHO, 2007, p. 29).

Dentro do contexto dinâmico e complexo que a sociedade atual impõe, faz-se necessário
que as organizações implementem programas de mudanças, para poder dar contar das demandas
lançadas pelo mercado a partir do advento da globalização. Os clientes estão cada vez mais
exigentes, impetrando nas empresas uma produção em larga escala e com diversas opções. Além
disso, os trabalhadores também estão mais exigentes, com necessidades e o somente o salário já
não é o suficiente para manter seus colaboradores motivados e engajados. Assim, novas formas
de estrutura precisam ser pensadas.

A Gestão da Mudança pode ser compreendida como as alterações, sejam elas planejadas
ou não, que ocorrem na organização, decorridas tanto de fatores internos como externos, e
que impactam nos resultados ou relações entre os colaboradores (BRUNO-FARIA, 2000). Wood
Junior (2000) conceitua como qualquer transformação, seja ela estrutural, estratégica, cultural,
tecnológica, humana, etc., que gere impacto em partes ou no conjunto da organização.

Robbins (2005) apresenta como causadores da mudança organizacional a natureza da força

de trabalho, tecnologia, choques econômicos, concorrência, tendências sociais, política mundial.
Com tantas possibilidades, podemos dizer que existem alguns tipos de mudanças organizacionais,
sendo elas: incremental e transformacional; contínua e episódica; 1ª. e 2ª. ordem.

A incremental envolve o aumento na eficiência do uso dos recursos, enquanto a

transformacional refere-se a modificações na missão, visão e objetivos da organização. A contínua
é a mudança constante para evolução da organização e a episódica são mudanças ocasionais. A
de 1ª. ordem é linear e contínua, não implicando em mudanças fundamentais, já a de 2ª. ordem
abarca uma mudança multidimensional, multinível e radical.

É importante ressaltar que a administração de uma mudança organizacional é melhor

sucedida quando a cultura organizacional permite e até impulsiona a transformação para a
melhoria contínua. E o gerenciamento da mudança é bem-sucedido quando a organização sai do
estado em que se encontra e consegue se movimentar para o estado pretendido que atende às
expectativas e necessidades da empresa. Kotter (1999 apud ALHO; CARVALHO, 2008) coloca que
existem 8 aspectos que são basilares para o sucesso da mudança organizacional: estabelecer um
senso de urgência; criar uma coalizão administrativa; desenvolver visão estratégica; comunicar
a visão da mudança; capacitar as pessoas para atuar conforme essa visão; planejar e promover
vitórias a curto prazo; consolidar ganhos e desenvolvimento de novas mudanças; e estabelecer
novos métodos na cultura.

Um ponto a ser cuidado são as resistências a mudança. Robbins (2005) coloca que tanto
a organização como seus membros resistem a mudanças. Isso tem um lado positivo que oferece
um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento, no entanto, pode ser uma fonte

17
de conflitos funcionais. Fontes de resistências individuais são: os hábitos; segurança; fatores
econômicos; medo do desconhecido; e processamento seletivo de informações. Fontes de
resistências organizacionais são: a inércia estrutural; foco limitado de mudança; inércia do grupo;
ameaça à especialização; ameaça às relações de poder estabelecidas; ameaça às alocações de
recursos estabelecidas. O autor sugere algumas táticas para superar a resistência a mudança,
sendo elas: educação e comunicação (auxiliar o funcionário a compreender a lógica do que é
necessário mudar); participação (convidar os colaboradores a participar das decisões, pois, em
geral, as mudanças são melhor aceitas quando as pessoas fizeram parte da sua elaboração);
facilitação e apoio (os agentes da mudança devem oferecer uma série de esforços no intuito de
auxiliar); manipulação e cooptação (manipulação seria para influenciar e cooptação seria para
influenciar ao mesmo tempo que promove a participação nas decisões); coerção (última das táticas,
é a imposição da mudança). A manipulação, cooptação e coerção apresentam desvantagens.

REFERÊNCIAS
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e de seus Modelos de Gestão de Pessoas. In: ALHO, M. R.;
CARVALHO, P. A. M. de. Tecnologia da Informação e os Novos
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FEA-USP, Brasília, 2007. Capítulo 1, p. 12-17.

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de P Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2.
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18
CARVALHO, S. G. de. Cultura Organizacional como fonte de
vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M.
L. M.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: uma visão
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FERREIRA, V. C. P.; CARDOSO, A. S. R.; CORRÊA, C. J.; FRANÇA, C.

F. Modelos de Gestão. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. (Série
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Tecnologia (SEGET), 2007, Resende (RJ). Anais do V Simpósio de
Excelência em Gestão e Tecnologia, 2007.

WOOD JUNIOR, T. Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas,

2000.

19
 NA PRÓXIMA UNIDADE
Até aqui você conheceu os modelos que serão importantes para compreender a forma
como a Gestão de Pessoas é estruturada na Organização. Vimos os modelos tradicionais (clássico,
motivacional, estratégico e competitivo) e as tendências atuais (gestão de competências, do
conhecimento, da cultura, do clima e da mudança organizacional).
Muito bem! Agora vamos em frente e, na próxima unidade, você aprenderá sobre os
processos.
Vem comigo!

20
 UNIDADE II
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Apresentação da Unidade II

Na unidade anterior, foram apresentados os modelos clássicos e as tendências em Gestão

de Pessoas. Acredito que você percebeu a importância desses modelos e que eles estão presentes
no seu dia a dia organizacional. Agora, na unidade II, são abordados temas relevantes referentes
aos processos de Gestão de Pessoas na organização. Então vou lhe ajudar falando mais sobre isso.
Vem comigo!

2.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Caro aluno, as organizações, para alcançar seus objetivos organizacionais, possuem

processos. Dentre esses processos, alguns são dedicados às pessoas. Cuidar das pessoas é
extremamente essencial, visto que é por meio do trabalho delas que dependerá o sucesso ou
fracasso de uma empresa. São os colaboradores que realizam os processos que resultam nos
serviços e/ou produtos organizacionais. Assim, os processos destinados às pessoas tratam desde
o momento em que elas estão sendo chamadas para compor a empresa (recrutamento) até o
momento em que se desligam da organização (demissão).

Inspirada em Arellano e Cesar (2017), bem como em outros autores, criei uma proposta de
processos para a gestão de pessoas para trabalharmos no nosso material. Embora consideremos
as competências organizacionais e individuais, os processos serão apresentados de forma geral e
mais ampla, para que vocês possam conhecer e até se identificarem em como eles ocorrem na sua
empresa. Na Figura 6 podemos perceber quais são esses processos: Agregar, Aplicar, Recompensar,
Desenvolver, Manter e Monitorar Pessoas. Nesse sentido, agora vamos falar pontualmente sobre
cada um deles, lembrando que todos são de suma importância, pois eles cuidam das pessoas, e
pessoas que trabalham felizes tendem a agregar mais valor para a empresa.

21
 Figura 6 – Gestão de Pessoas

Fonte: Elaborada pela autora, 2020.

Antes de entrarmos em cada processo, vou abordar sobre o planejamento de recursos

humanos (RH). Para Arellano e Cesar (2017, p. 51), “o compromisso da gestão de recursos
humanos deve ser sempre direcionado a atender os objetivos da organização, centralizando seus
esforços para aumentar a competitividade”, a produtividade, assim como melhorar a qualidade
dos processos da empresa. Isso ocorre quando a política de RH e as práticas realizadas são
convergentes.

Zacarreli e Teixeira (2008, p. 120) afirmam que “o planejamento de recursos humanos

consiste em dimensionar quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a uma parte dela”
para que se possa desenvolver o trabalho de forma a atender as demandas organizacionais para
o atendimento das suas metas. De tal modo, o planejamento de RH é o processo de decisão sobre
a quantidade de colaboradores que serão necessários para que seja possível alcançar os objetivos
organizacionais. O planejamento também pode ser feito por competências e, nesse caso, é preciso
que a empresa saiba quais as competências precisa ter e quais existem e prospectar a partir disso.

PARA PENSAR
Pense na sua empresa, quantas pessoas são necessárias
para realizar todos os processos que envolvem a organização?
Reflita sobre uma empresa aérea e imagine quantas pessoas
precisa em cada setor? São muitas as pessoas envolvidas para
que ela possa cumprir sua função.

22
 Bom, agora que sabemos que é preciso planejar quantas e quais pessoas/competências a
empresa precisa para realizar seu trabalho, vamos iniciar com o primeiro processo de Gestão de
Pessoas, que trata sobre trazê-las para a organização.

2.1.1 Agregar pessoas

Agregar pessoas refere-se ao processo de trazer novas pessoas para a organização

ou readequá-las em uma nova função. É composto por dois momentos, sendo eles a atração
(recrutamento) e a seleção. Esse processo inicia-se “a partir da percepção da necessidade de uma
competência a ser desempenhada por uma pessoa, necessária a consecução de uma competência
organizacional” (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008, p. 122).

Os autores complementam que o processo de agregar pessoas pode ser realizado por
diversos agentes, entre eles citam: agências de empregos, consultorias especializadas, headhunters.
No caso de o processo ser realizado pela própria empresa, envolve desde profissionais do setor de
Recursos Humanos (RH) como supervisores, gerentes e diretores de linha. Pensando a partir desse
prisma, é preciso compreender a quem cabe escolher esse novo empregado.

Zacarelli e Teixeira (2008, p. 123) colocam que, em geral, “quando são necessários muitos
trabalhadores que vão desempenhar tarefas com pouca complexidade e sazonais, o processo de
escolha dos novos empregados” fica a cargo dos profissionais de RH. No entanto, em outros casos,
em que a complexidade é maior, a escolha envolve um superior com conhecimento sobre o cargo,
ou mesmo mais de uma pessoa da área que está aberta à necessidade de contratação.

Compete aos profissionais do RH a captação e seleção de um conjunto de candidatos com

melhor potencial para assumir a vaga. Após essa seleção criteriosa, encaminham-se os candidatos
eleitos para o requisitante da vaga que tomará a decisão final a partir da escolha do concorrente
que melhor se encaixa nos requisitos do cargo a ser desempenhado. O requisitante da vaga poderá
participar de toda a parte de seleção ou, se preferir, somente nos momentos de elaboração da
prova de conhecimentos e prática e na entrevista final (entrevista técnica). Mas é preciso ressaltar
que se envolver ativamente na parte de atendimento aos candidatos fornece maior conhecimento
sobre os candidatos, provendo uma tomada de decisão mais robusta.

Limongi França (2008) apresenta um fluxo (Figura 7) compondo o processo de agregar as

pessoas como um todo.

Figura 7 – Processo Seletivo

Fonte: Limongi França, 2008 (Adaptada pela autora, 2020).

23
 No caso citado acima, os superiores ou pessoas da área estariam envolvidos na parte de
informar a existência da vaga, entrevistar e escolher candidatos, cabendo ao RH todo o restante do
processo. Limongi França (2008) apresenta esse fluxo geral para a realização do processo seletivo
como um todo, no qual você inicia buscando o candidato e finaliza consolidando a contratação e
comunicando aos que não foram escolhidos que a vaga já foi preenchida. Mais à frente, falaremos
desses dois processos de forma aprofundada e serão apresentados muitos dos componentes que
compõem cada etapa desse processo.

2.1.1.1 Recrutamento (Atrair)

Para adentramos nos conceitos específicos, iniciaremos falando sobre a atração de

pessoas, ou seja, o recrutamento. Para Lacombe (2011), é um conjunto de práticas que têm como
intuito buscar candidatos adequados tanto para vagas existentes como potenciais. O objetivo é
chamar as pessoas para participar dos processos seletivos oferecidos pela empresa, sendo essa
a primeira etapa. Limongi França (2008, p. 30) postula que “o recrutamento é a fase inicial para o
preenchimento de uma vaga que está em aberto”. É uma atividade permanente e se intensifica em
determinados momentos em que existem vagas a serem preenchidas.

Ao delinear a estratégia para atração e seleção, alguns aspectos precisam ser observados,
tais como o mercado de trabalho (oferta/demanda, valores de remuneração e benefícios,
condições de trabalho, etc.), as especificidades da vaga, as competências requeridas e quais serão
as técnicas a serem aplicadas. Muitas empresas possuem um cadastro de pessoas (banco de
talentos), tanto interno quanto externo, que registram potenciais candidatos para futuras vagas.
Esse cadastro pode e deve ser consultado sempre que abrir uma nova vaga na organização. Essa
pesquisa precisa ser embasada nas características que se deseja que a pessoa tenha para ocupar
determinada vaga.

Atualmente, é muito importante considerar as competências, ou seja, quais são os

conhecimentos, habilidades e atitudes que quero para preencher essa vaga de forma a atender às
necessidades do cargo. Os passos para a atração de pessoas podem ser observados na Figura 8.

Figura Figura 8 – Atração de Pessoas

Fonte: Elaborada pela autora, 2020.

24
 Inicialmente, temos a identificação de uma vaga a ser preenchida. Isto pode ocorrer por
causa de um desligamento, promoção, transferência, aumento do quadro, perfil da posição,
etc. Após isso, observa-se na descrição e especificação de cargos quais são as necessidades de
conhecimentos, habilidades e atitudes, a experiência prévia, as responsabilidades, as condições de
trabalho, os requisitos mentais e físicos, o nível de complexidade do cargo, entre outros aspectos.
Aqui ainda podem ser definidos quais são os requisitos para a vaga (obrigatórios) e quais são os
desejáveis (é um diferencial que dará uma ligeira vantagem ao concorrente, mas não exclui se a
pessoa não tiver) que os candidatos devem possuir.

Tendo a informação sobre todos esses aspectos, nesse momento, define-se a estratégia
de recrutamento e seleção (R&S) que será adotada, por exemplo: recrutamento interno, externo,
critérios e etapas, técnicas que serão utilizadas, etc. O próximo passo é verificar o banco de talentos
para observar se existe candidato cadastrado adequado para o perfil da vaga que está em aberto.
No caso de existir, chamam-se os candidatos eleitos, podendo ser eles internos ou externos à
organização. Se não existir, é preciso aplicar outras técnicas de recrutamento externo. Após essas
etapas, como você pode perceber pela cor diferenciada na Figura 8, inicia-se a seleção de pessoal
por meio da triagem e atendimento dos candidatos.

PARA PENSAR
Você está inscrito no banco de talentos da sua empresa
apresentando todas as suas competências? Atualizou suas
qualificações? Apresentou os seus interesses? Caso você não
esteja trabalhando, está se cadastrando nos sites das empresas
que possui interesse? Está colocando todo o seu potencial na
descrição?
Dica: não invente coisas e nem minta, pois na parte
de seleção você será questionado e muitas vezes terá que
comprovar aquilo que colocou no cadastro.

Sobre as estratégias de atração, elas variam conforme as políticas de Gestão de Pessoas da

empresa. No geral, a divulgação da vaga para meio externo acontece após terem sido esgotadas
as possiblidades internas (FAISSAL et al., 2005). Deste modo, como podemos perceber, existe mais
de uma forma de recrutamento. Ele pode ser interno e externo.

2.1.1.1.1 Recrutamento Interno

O Recrutamento interno visa prover uma possibilidade de realocar o colaborador atual,

ocorrendo por meio de remanejamento, promoção e/ou transferência. É usado também com
o intuito de motivar, recompensar e incentivar os funcionários para o crescimento dentro da
empresa. Como formas de recrutamento interno, podemos citar o acesso ao banco de talentos/
banco de dados interno; cartazes/folders distribuídos nos setores da empresa; email; jornal ou
mural interno (físico e virtual); intranet, etc.

25
2.1.1.1.2 Recrutamento Externo

O Recrutamento externo ocorre quando o objetivo é buscar candidatos que ainda não são
colaboradores da organização. Esse objetivo decorre de várias razões, entre elas o fato de não
haver colaborador com as competências exigidas para o cargo, pela necessidade de buscar novos
talentos para inovar na composição das equipes de trabalho, bem como pela emergência para
atuação na vaga (sem tempo para treinamento do funcionário atual) (RODRIGUES; ARELLANO,
2017). Formas de recrutamento externo podem ser jornais, consultas do banco de talentos/
cadastro externo, sites de empregos; linkedin; redes sociais; grupos de Whatsapp; associações
de classe; sindicatos; universidades e escolas; conferências e palestras sobre o tema; networking;
contatos com outras empresas; agências de emprego; headhunters; empresas de recrutamento;
programa de indicação de funcionários; banco de talentos externo; cadastro de ex-empregados,
etc.

2.1.1.1.3 Recrutamento Misto

O Recrutamento no plano misto pode começar pelo recrutamento externo passando para
o recrutamento interno. Pode começar pelo recrutamento interno e passar para o externo. Pode
lançar o recrutamento interno e externo simultaneamente. Existem vantagens e desvantagens
nos dois tipos de recrutamento (Quadro 1), sendo possível mesclar e realizar os dois de forma
complementar. Contudo, é preciso tomar cuidado na divulgação, seja ela interna ou externa.

Quadro 1 – Recrutamento interno x externo x misto – Vantagens e Desvantagens

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO RECRUTAMENTO MISTO

VANTAGENS: VANTAGENS: VANTAGENS:
• Menor custo direto. • Novas personalidades e • Renovação das pessoas.
• Estímulo ao talentos. • Motivação dos
desenvolvimento na • Ausência de conflitos em colaboradores internos.
carreira. relacionamentos. • Dificuldade de
• Melhora o moral interno. • Atualização de estilo e acontecer nepotismo e
• Menor tempo de tendências do mercado. protecionismo.
ambientação. • Soma de novas experiências.
• Mais rápido. • Ausência de protecionismo e
• Incentiva a permanência nepotismo.
dos empregados.

DESVANTAGENS: DESVANTAGENS: DESVANTAGENS:

• Conflitos de interesses entre • É mais caro. • Demora no processo.
chefias e empregados. • Maior risco de não adaptação • Possível Insegurança
• Descontentamento para os do novo funcionário. em relação às pessoas
que não foram promovidos. • Pode gerar contratadas.
• Pessoas enraizadas com a descontentamento aos • Possível manutenção da
cultura. funcionários antigos pela subjetividade no processo.
• Excesso de promoção. falta de oportunidade de
• Protecionismo. promoção.
• Demora no processo.

Fonte: Rodrigues; Arellano, 2017; Araújo; Garcia, 2009 (Adaptado pela autora, 2020).

26
 É importante divulgar todas as informações que envolvem o cargo, para gerar um interesse
genuíno dos candidatos e não ter surpresas depois. Cito, como exemplo, você esconder a cultura
organizacional do candidato, ou mesmo o salário. Pense em você realizando todo o processo e,
ao final, quando você divulga o salário ou as condições de trabalho, o candidato eleito não tem
interesse em continuar. No último semestre de 2019, um aluno veio conversar comigo e relatou
que foi chamado para uma vaga na aviação. O horário seria de 4 horas diárias. Ele foi até a terceira
etapa do processo seletivo, quando o salário foi revelado. Neste momento, ele optou por se retirar
do processo, uma vez que precisava de um salário maior para o seu sustento.

Um ponto que é muito importante ser ressaltado: a ideia do recrutamento não é buscar o
máximo de candidatos para uma vaga, mas sim buscar o máximo de candidatos QUALIFICADOS
e com TALENTO para a vaga, ou seja, a ideia é qualitativa e não quantitativa. Mesmo quando você
precisa recrutar muitas pessoas, você quer as que tenham melhor potencial para a sua vaga. Veja
bem que eu coloquei o MELHOR POTENCIAL, nem sempre o que possui mais títulos, cursos, etc.
(conhecimentos e habilidades) é o melhor para a sua vaga, mas sim aquele que tem a atitude que
vem ao encontro da sua cultura organizacional. Conhecimento é possível ensinar, habilidade com
o tempo a pessoa desenvolverá, mas a atitude, ah essa é essencial!

Por isso é necessário tomar cuidado ao recrutar, pois quando você recruta de forma errada,
você não atrairá bons candidatos e a chance de uma boa escolha para atender as necessidades
da organização diminuem consideravelmente. Mas se você fizer da maneira correta, poderá ter
excelentes opções de escolha e com isso aumentar a possibilidade de sucesso do novo contratado
no cargo.

Isso é muito importante considerar, pois o processo de R&S gera custos na empresa e
impacta em outros processos, tais como o desenvolvimento. Por exemplo: Imagine você tendo todo
o investimento para recrutar, selecionar e contratar alguém para uma determinada vaga e, após
um recrutamento mal executado, a escolha foi apenas satisfatória, uma vez que você não tinha
muitos candidatos adequados. Daí você contrata o novo funcionário e o leva para treinamento.
Investe no treinamento deste e depois de um mês ele percebe que não quer ficar na empresa e
o cargo não combina com ele. Todo o investimento do recrutamento, seleção e treinamento vão
embora. Então, muita atenção na hora de recrutar!

Rodrigues e Arellano (2017, p. 69) citam o livro de Kathy Shwiff, denominado de Contratando
Pessoas, para evidenciar aspectos que devem ser considerados antes de divulgar qualquer vaga:

• Examine a descrição do cargo para tornar claras as qualidades que se deseja para
o candidato.

• Avalie onde os profissionais mais adequados e que têm talento para o cargo
costumam procurar uma colocação no mercado de trabalho.

• Não negligencie candidatos que estejam empregados. Chegue até eles também,
anunciando a vaga em sites relacionados ao setor ou em sites não vinculados a
trabalho.

• Considere publicações comerciais, encontros de interesse especial e eventos da

área que atraiam o tipo de funcionário que você precisa.

• Esteja certo dos motivos que possam atrair uma pessoa a trabalhar para a sua
empresa.

• Entenda com clareza o papel do cargo disponível e sua função dentro da equipe e
da sua organização.

• Se você contratou uma empresa externa para a realização deste trabalho, discuta
com ela as expectativas e estabeleça metas e cronograma de trabalho.

27
 Para avaliar e verificar se este foi efetivo e cumpriu o seu objetivo, alguns pontos podem
ser observados: medidas de critério global (porcentagem dos cargos preenchidos, o tempo para
o preenchimento, os custos empreendidos, o tempo de permanência na empresa de pelo menos
um ano das pessoas que foram escolhidas, cargos preenchidos por pessoas satisfeitas nas suas
novas posições); medidas de critério do recrutador (número de entrevistas realizadas, análise
da qualidade dos entrevistados, porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e
porcentagem de quais desempenham bem, custo por entrevista); medidas de critério do método
de recrutamento (número de candidatos apresentados, número de candidatos qualificados,
custo por candidato, tempo requerido para gerar candidatos para começar a trabalhar, custo de
cada admissão, qualidade dos candidatos que foram admitidos – desempenho, rotatividade, etc.)
(ROCHA; ROCHA; DURAN, 2009).

Assim, é muito importante avaliar o resultado do recrutamento, identificar os pontos fracos

e os pontos fortes do que foi realizado e melhorar cada vez mais o processo. Após a realização do
recrutamento, inicia-se a seleção.

2.1.1.2 Seleção

A seleção refere ao momento em que são aplicadas técnicas para identificar o candidato
com maior potencial para atender a demanda da vaga. Para Lacombe (2011, p. 97), “a seleção
abrange um conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos
disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente”. Faissal et al. (2005)
acrescentam que é nessa etapa em que os candidatos são analisados para a verificar se possuem
as competências necessárias para executar com eficiência e eficácia aquilo que lhe é incumbido e
se agregam valor ao seu cargo.

Lacombe (2011) postula que, para uma seleção ser excelente, é preciso um amplo universo
de candidatos, pois quanto mais candidatos tiver melhores serão as possibilidades de escolha. Já
a partir da minha visão, acredito que não basta um número alto de candidatos, sendo primordial,
além do quantitativo alto, concorrentes adequados e com bom potencial. Assim, para que a
seleção obtenha sucesso, é imprescindível saber quais são as particularidades que o cargo, e em
decorrência a vaga, demandam.

E onde podemos encontrar essas informações? Estão disponíveis na descrição e análise do

cargo; na técnica de incidentes críticos realizada na avaliação de desempenho; na requisição de
abertura de vaga preenchida pelo superior imediato; na análise do mercado dos cargos semelhantes
(benchmarking); entre outros. Além disso, é bom também entrevistar aquele que é interessado,
ou seja, o requisitante da vaga, para conhecer suas necessidades e expectativas em relação ao
candidato. É possível ainda confirmar o perfil psicológico desejado e o nível de conhecimento
e habilidades que serão exigidos, uma vez que o escolhido pode ser treinado posteriormente à
contratação.

Para Rocha, Rocha e Duran (2009), o processo de decisão final possui três modelos:

• Colocação: já existe um candidato para a vaga, assim ele é colocado na vaga.

• Seleção: existem vários candidatos para a vaga. Cada um é comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo da vaga aberta e o mais adequado é selecionado.

• Classificação: abordagem mais ampla e situacional na qual existem vários candidatos

e várias vagas a serem preenchidas. Por meio de uma comparação entre os candidatos,
conforme definidos os critérios para avaliação no planejamento, eles ficam classificados
e os melhores colocados vão preenchendo as vagas. O candidato pode ainda ser
comparado com os requisitos de outros cargos abertos.

28
 Zaccarelli e Teixeira (2008) apontam que não existe um método perfeito ou ideal, pois toda
seleção tem elementos objetivos e subjetivos. Os autores citam como exemplo a contratação de
um desenhista. Por mais que você peça para ele realizar um desenho e entregar, ainda há questões
como trabalho em equipe, princípios éticos do candidato, entre outros que devem ser avaliados
também. Nesse sentido, a seleção deve ser adaptada conforme o seu objetivo e a escolha das
etapas e das técnicas a serem aplicadas deve ser específica à demanda. Ainda é possível considerar
alguns critérios para escolher as técnicas de seleção, sendo eles (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2008):

• Talento do Selecionador: dependendo da área de conhecimento, uns tem mais talento

para usar determinados instrumentos do que outros. Exemplo: se o selecionador possui
talento em entrevista, esta deve fazer parte do processo.

• Sigilo do Processo Seletivo: depende do cargo e do número de profissionais

disponíveis no mercado. É importante marcar os horários das entrevistas, evitando que
os concorrentes se encontrem. Exemplo: duas pessoas da mesma empresa que estão
disputando a vaga de Diretor nessa nova empresa. É importante que uma não saiba da
outra para não implicar no emprego atual delas.

• Número de candidatos x tempo a ser gasto x custo: quando a empresa é fortemente

atrativa e muitas pessoas se candidatam, é necessário que sejam escolhidas técnicas
que filtrem os concorrentes, escolhendo primeiro as mais rápidas e baratas, para depois,
com um público mais adequado, sejam aplicadas as técnicas de despendem mais tempo
e valores. Exemplo: inicia-se com a triagem com a análise de currículo (por software),
seguida de uma prova objetiva de conhecimento (on-line ou de correção automática)
para somente depois ir para a dinâmica de grupo e por último a entrevista individual.

São muitas as etapas de uma seleção e você pode desenhá-la conforme a demanda da sua
empresa. Mas, para fins didáticos, apresentamos um fluxo bem completo conforme verificamos
na Figura 9:

29
 Figura Figura 9 – Etapas da Seleção, com base em Rocha, Rocha e Duran (2019)

Fonte: Elaborada pela autora, 2020.

As etapas envolvem a triagem, testes, referência do candidato, técnicas vivenciais, entrevistas

e o exame médico.

2.1.1.2.1 Triagem
Após os candidatos recrutados, é dado início ao procedimento de triagem por meio da
análise de currículos. Nesse momento, é preciso ter claro quais são os requisitos mínimos para
a vaga. O primeiro passo é excluir aqueles que não apresentam os requisitos da vaga. Assim, os
que atendem ao mínimo seguem adiante e os que não possuem são recusados ou encaminhados
para outra vaga. Você pode pontuar os que apresentam os diferenciais sugeridos na abertura
da vaga, dando uma vantagem parcial por apresentarem mais aspectos desejados para o cargo.
Ribeiro (2006) apresenta um roteiro para realizar uma análise dos currículos. A partir desse roteiro,
atualizei para a nossa realidade:

1) Identificação do Candidato: nome, se está empregado ou não, último cargo

exercido/ ou que exerce (indicar as atividades), empresa que trabalhava/trabalha e salário
atual. Atentar para a experiência, caso esse seja um requisito para a vaga.

a. Faissal et al. (2005) coloca que embora atualmente seja muito valorizada a
diversidade nas experiências profissionais, a estabilidade deve ainda ser levada
em consideração, pois qualquer resultado precisa de tempo para ser produzido
e, assim, uma certa estabilidade deve ser considerada como um aspecto positivo.

30
 b. A consistência dos dados e informações, “a clareza e a precisão na descrição dos
resultados do trabalho, extensas descrições de instrução, lacunas cronológicas,
profusão de dados pessoais”, devem ser observados atentamente, uma vez que
revelam indicadores importantes da trajetória profissional (FAISSAL et al., 2005, p.
87).

c. Gil (2016) acrescenta que a necessidade de verificar se existe o desejo de

permanência e de seguir carreira no candidato. Para analisar isso é preciso
atentar os cargos ocupados e os vazios existentes entre os empregos. Outro
ponto que o autor ressalta é a vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios e,
para constatar isso, o selecionador deve atinar se as responsabilidades descritas
vão além das requeridas nos cargos que o candidato ocupou.

2) Formação Acadêmica: apresentação da formação e dos cursos complementares

relevantes e atuais (no máximo 5 anos).

3) Requisitos para o cargo x competências do candidato: é preciso verificar se o

candidato apresenta os conhecimentos, habilidades e atitudes mínimas exigidas para
exercer o cargo. Por exemplo: para o comissariado são necessários: curso de comissário
de voo em escola reconhecida pela ANAC, aprovação na prova da ANAC e aprovação no
CMA (Certificado Médico Aeronáutico).

a. Diferentemente do cargo, é preciso ressaltar, nesse momento, que o fato de

vocês estarem realizando uma graduação na área já representa um diferencial
competitivo frente aos outros concorrentes, uma vez que possuem conhecimentos
e habilidades específicos da aviação, e são trabalhados teoricamente aspectos de
atitude, tais como o relacionamento interpessoal.

4) Objetivos: avaliar se os objetivos do candidato são compatíveis com a função, com

a empresa, com a área, etc.

5) Salário: observar se a pretensão salarial do candidato é compatível com a função.

6) Situação: definir se não será aproveitado o currículo ou seguirá para outras etapas.

7) Conclusão: classificar o candidato em relação ao cargo, anotando se ele está dentro,

acima ou abaixo das exigências.

Em caso de dúvida, é possível solicitar uma entrevista para esclarecimentos sobre o

currículo. A revista Época Negócios (2019) apresenta que, ao olhar os currículos pela primeira
vez, os aspectos observados pelos profissionais de RH são a experiência profissional, o objetivo
e a formação acadêmica. Informações que não devem mais constar são informações de contato
desatualizadas, fotos inadequadas e números de documentos, como CPF e RG. Cuidado com o
endereço de email, crie um com seu nome e sobrenome ou com algum aspecto profissional.

Olhe bem como os currículos são analisados. Fique atento ao preencher o seu com essas dicas

31
 Quadro 2 – 10 passos para um currículo nota 10!

Limongi França (2008) apresenta 10 passos para montar um currículo nota 10:
1) Comece com os dados pessoais: nome, endereço, telefone celular, email, nacionalidade,
idade e estado civil. O endereço é importante, pois a questão da proximidade é relevante para os
recrutadores. Se não for obrigatório, não apresente a pretensão salarial no currículo. Gil (2016)
coloca que uma seção que apresenta os dados pessoais muito longa, bem como apresentar-se como
consultor independente sem relacionar as atuações, pode indicar pouca experiência do candidato.

2) Deixe claro seus objetivos: coloque o cargo e a área que deseja (seja breve). Se você ainda
não é experiente, explique por que você escolheu essa profissão e como está se direcionando para
ela. Cuidado para não restringir muito o seu currículo afirmando que somente uma função lhe cabe,
mas também procure não ampliar muito, pois não adianta dizer que está interessado em 10 áreas
diferentes.

3) Capa colorida não ajuda: se você entregar um currículo dentro de pastas com cheiro,
coloridas, etc., em geral isso não é bem visto. A autora coloca que a preocupação muito alta com a
estética pode imprimir a ideia de compensação pela falta de algo. O segredo é usar folhas brancas
ou recicladas, limpas, sem amassado e bem formatado. Até o tipo de letra é considerado importante
(courier, arial, times, cambria). Negritos, itálicos e sublinhados só devem ser utilizados com o intuito
de organizar as informações. A língua portuguesa deve estar impecável.

4) Currículo sim, biografia não: um erro é achar que quanto maior o currículo, melhor ele
será. Na verdade, muitos recrutadores possuem inúmeros currículos para analisar e não podem
perder tempo lendo informações desnecessárias e nem procurando as informações (por isso a
importância da ordem e formatação do documento). Pode inclusive apresentar palavras-chave para
facilitar a visualização do selecionador. Uma pesquisa realizada pela Catho aponta que os currículos
são descartados em questão de segundos pelos recrutadores, sendo o tempo médio de avaliação
por parte dos recrutadores é que 30% leva apenas de seis a 10 segundos antes de descartar o
currículo; 27% utiliza 11 a 29 segundos; 21% precisa de mais de um minutos, 17% emprega de 30 a
59 segundos e 5% chegam a levar apenas 5 segundos antes de remover o currículo da fila de análise
(EPOCA NEGÓCIOS, 2019). Devido a isso a importância da estrutura do currículo, sendo que duas
folhas são o ideal.

5) Minhas experiências: Apresente as suas atuações profissionais. Organize o texto em tópicos

para ficar mais claro. Coloque até 5 empresas que trabalhou (da mais recente para a mais antiga),
descreva o seu cargo e o que fazia na prática. Apresente suas realizações, se possível mencione
como você agregou valor à empresa (e até quanto ela lucrou com a sua colaboração).

6) Minha formação: nos dias atuais, a formação acadêmica faz muita diferença, visto que
promove conhecimento, habilidades e atitudes que farão diferença na atuação profissional do
indivíduo. Apresente todas as suas formações. Atenção para os cursos complementares, aponte
somente os relevantes e com carga-horária adequada. Cursos relâmpagos não contam ou não tem
um peso considerável e ainda ocuparão espaço que poderia ser melhor aproveitado.

7) Do you speak English?, ¿Hablas español?, Parlez-vous Français?: Falar um segundo

idioma é extremamente importante nesse momento, principalmente dentro das empresas aéreas.
Muitas empresas inclusive adotam uma prova de conhecimento em outras línguas e você só
prosseguirá no processo se conseguir ser aprovado nessa prova. Caso tenha vivido em outro país,
pontue isso. Fale a verdade, pois tudo que você colocar, possivelmente, será questionado na entrevista
posteriormente.

32
8) Carta para meu futuro chefe: a carta de apresentação serve para personalizar o currículo e
mostrar se você serve ou não para a vaga que está aberta. A carta de apresentação deve responder
três perguntas básicas: quem sou, o que quero e o que realizei na carreira até hoje. O ideal é ficar
em 20 linhas. Algumas palavras mágicas, colocadas no tempo verbal correto – pretérito perfeito, vão
ajudar: realizar (um projeto); organizar (uma equipe); implantar (um processo); atingir (resultados);
motivar (pessoas); delegar (tarefas); criar e executar (soluções).

9) Como devo enviar meu currículo: Não existe um consenso. Grande parte das empresas
possui cadastro on-line, você deve preenchê-lo. Pode ser enviado por email também, além de anexo,
procure colocar no corpo do texto o conteúdo para garantir a visualização. Outra forma é conversar
com colegas que trabalham na empresa aérea, ou aeroporto, etc. e pedir para que eles te indiquem.
Também existe a possibilidade de entregar na empresa o currículo impresso, mas muitas vezes você
gastará dinheiro em cópias e as empresas nem olharão, pois optam pelo processo exclusivo on-line.
Sugiro que antes de fazer muitas cópias, procure perguntar se as empresas aceitam o currículo
impresso e, somente após isso, você ir entregá-lo.

10) É só?: Mesmo depois que você entrar em uma empresa, mantenha seu currículo atualizado,
seja para crescimento interno ou para novas possibilidades externas.

Fonte: Limongi França, 2008; Gil, 2016; Época Negócios, 2019 (Adaptado pela autora, ano).

Agora que você já compreendeu um pouco sobre o que os recrutadores e selecionadores

olham em um currículo, bem como recebeu dicas de como criar o seu, vamos avançar para a
próxima etapa: os testes.

2.1.1.2.2 Testes
Os testes podem ser de capacidade/desempenho, conhecimento, psicológicos,
personalidade, inteligência emocional, integridade, interesse, etc. Rocha, Rocha e Duran (2009)
apresentam aspectos de cada um desses testes:

• Teste de conhecimento: objetiva medir o grau de conhecimento profissional ou técnico

do candidato.

• Teste de capacidade/desempenho/práticos: constituem amostras de trabalho

realizadas para verificar como os candidatos se saem.

Tanto os testes de conhecimento como os de desempenho podem ser orais,

escritos ou de realização/execução. A abrangência do assunto pode ser geral ou
específica. E a organização pode ser tradicional (dissertação e exposição) ou objetivo
(provas de múltipla escolha, etc.).

• Teste Psicológico : são aplicados para medir os aspectos mentais das pessoas, suas
aptidões, habilidades, conhecimentos, valores, atitudes, memória, atenção, fluência
verbal, rapidez perceptual, agressividade, impulsividade, etc. Os testes psicológicos
possuem três atributos: predição (serve para prognóstico de desempenho no cargo);
validade (afere a variável que pretende medir); precisão ou fidedignidade. É preciso
ressaltar que os testes psicológicos são muito importantes e devem ser aplicados
dentro do contexto e de forma bem planejada para que ele atenda àquilo que está
sendo proposto.

33
 Atenção: testes psicológicos são de uso exclusivo de psicólogos!!! É preciso
de alguém formado em psicologia e com registro no conselho regional de psicologia
para aplicar.

• Teste de Personalidade: muito utilizado em diversas organizações, verificam a

predisposição ou tendência de uma pessoa a se comportar de determinada maneira.
Os inventários de personalidade trazem múltiplas características e são utilizados
para traçar perfis e combinar equipes. Quando tivemos nossa disciplina de Psicologia
Aplicada, eu apresentei dois testes de personalidade – O MBTI e BIG FIVE, então vocês já
estão familiarizados com esse tipo de teste. Alguns testes específicos para aplicação
por psicólogos (uso exclusivo de psicólogos), trazem ainda mais dimensões, tais como:
equilíbrio emocional, frustração, interesses, motivação, afetividade, agressividade,
impulsividade, complexos e conflitos marcantes, etc.

• Teste de Inteligência Emocional: a inteligência emocional hoje é um dos aspectos

mais procurados em um profissional de liderança. Envolve cinco áreas de abrangência:
conhecer as próprias emoções; administrar emoções; motivar a si próprio; reconhecer
emoções em outras pessoas; e manejar relacionamentos (SALOVERY; MAYER, 1990
apud ROCHA; ROCHA; DURAN, 2009).

• Teste de Integridade: projetado para prever se o candidato terá comportamentos

contraproducentes e desonestos.

• Teste de interesse vocacional: Combina os interesses e/ou a personalidade do

candidato com áreas que pode atuar. É utilizado pela empresa para verificar o nível
de satisfação que o candidato terá em uma futura ocupação. A ideia é encorajar os
profissionais a combinar os seus interesses com a carreira profissional.

Tendo realizados os testes que foram escolhidos conforme a necessidade da organização,

o próximo passo é recolher as referências do candidato.

2.1.1.2.3 Referências do Candidato

Essa etapa ocorre caso o selecionador tenha alguma dúvida ou queira complementar
informações acerca do candidato. A ideia é realizar um planejamento e dedicar um tempo para
realizar essas ligações. É possível não ficar restrito somente aos contatos informados, é aceitável
procurar colegas e gestores que trabalharam com o candidato.

¹Nota da autora: acredito que os testes psicológicos, de personalidade e de integridade, assim como as
técnicas vivencias (de que falaremos a seguir) são muito importantes, pois, destinados para esse fim, esses
podem auxiliar a compreender as atitudes e valores do futuro colaborador. Isso ajudaria a reduzir a questão
do turn over ou rotatividade, pois alguns processos seletivos são voltados para a contratação por meio de
aferição de conhecimento e habilidades, esquecendo de avaliar a atitude, o que pode impactar naquela
máxima: hoje contratamos por conhecimento e habilidade, amanhã demitiremos por atitude.

34
 PARA PENSAR
Caro aluno, como estão as suas referências? Se a nova
empresa ligar para sua antiga, quais serão os comentários a
respeito de você?

Outro ponto que também está sendo usado para

entender um pouco mais sobre as preferências e afinidades dos
concorrentes são as redes sociais que eles utilizam, tais como:
Facebook, Instagram, Twitter e LinkedIn.

2.1.1.2.4 Técnicas Vivenciais

As técnicas vivenciais criam situações para que os candidatos interajam e participem

ativamente, de forma que seja possível avaliar o seu comportamento em situações propostas
(LIMONGI FRANÇA, 2008). Dentre as técnicas, podemos citar as provas situacionais e a dinâmica
de grupo. As provas situacionais são voltadas para as tarefas do cargo, as quais o candidato
terá que realizar. A amostra de trabalho vem ao encontro dessa ideia, em que é requerido para
a pessoa que ela desempenhe tarefas envolvidas com a função, sob condições padronizadas
(ROCHA; ROCHA; DURAN, 2009). Já a dinâmica de grupo “envolve jogos de grupo, com situações
estruturadas, relativas ou não ao cargo, em que os integrantes interagem. É uma técnica muito
utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança etc.”
(LIMONGI FRANÇA, 2008, p. 44). Ela pode ser utilizada em outros processos organizacionais.

O psicodrama “tem como pressuposto a expressão da personalidade através de um papel

social atribuído, no qual o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões
desse papel” (LIMONGI FRANÇA; ARELLANO, 2002). Um exemplo muito claro é a dramatização.

2.1.1.2.5 Entrevistas

A entrevista é uma das técnicas mais importantes na seleção, por isso deve ser conduzida
com muito cuidado e por um profissional experiente, que seja capaz de identificar se há algum
fator subjetivo interferindo no processo. Zaccarelli e Teixeira (2008) apontam que a entrevista é um
elemento central na seleção. É o momento de encontro entre as pessoas, em que o entrevistador
tem como missão avaliar e por isso precisa cuidar, pois carrega consigo seus valores, visão de
mundo e personalidade e ele não devem interferir no resultado. Uma forma de diminuir um viés
subjetivo é que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato (LIMONGI FRANÇA, 2008)

A entrevista de seleção visa identificar aspectos sobre a pessoa, sua qualificação, se possui
interesse, potencial, motivação, atitude, entre outras características. É o momento para apresentar
a cultura organizacional e ver se o candidato se encaixa. A entrevista técnica é mais voltada para
os conhecimentos que a pessoa tem sobre o cargo. Serve também para que o requisitante da vaga
possa ter uma impressão sobre o concorrente.

São vários os tipos de entrevista para seleção (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2009, p. 155;
LIMONGE FRANÇA, 2008):

• Padronizada ou Estruturada: estruturada, fechada e com roteiro preestabelecido. É

mais superficial e inflexível.

35
 • Padronizada apenas nas perguntas ou Semi-estruturada: as perguntas são
elaboradas previamente, mas permitem uma resposta mais aberta.

• Diretiva: não especifica as questões, mas sim a resposta que se deseja obter. Assim,
quem elabora as perguntas é o entrevistador com o intuito de conhecer certos conceitos
espontâneos do concorrente.

• Não Diretiva: totalmente livre, sem especificar nem as perguntas e nem as respostas
desejadas, ou seja, o próprio candidato determina o encaminhamento. As perguntas
realizadas são abertas e bastante amplas.

• Target ou comportamental: investigação sobre os aspectos comportamentais, por

isso se pede ao candidato que descreva situações que viveu (específicas). A partir do
relato, deve-se observar a existência ou não dos conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para desempenhar o cargo. É importante planejar o que você quer identificar
para poder verificar se o candidato apresentou ou não as competências desejadas.

• Situacional: é colocada uma situação de um incidente hipotético e questiona-se como

ele reagiria. A resposta é avaliada considerando o padrão de comportamento esperado.

• Hostil (stress interview): o entrevistador deixa o entrevistado desconfortável para

identificar como ele reage em situações difíceis. Esse tipo pode ser questionado a partir
do ponto de vista ético.

Para a entrevista comportamental e situacional, é possível usar a metodologia CAR

(Contexto-Ação-Resultado) em que o entrevistado apresenta uma situação, como agiu e qual
resultado alcançou. Ou também metodologia STAR, que vem sendo muito utilizada. Na STAR
(Situação, Tarefa, Ações e Resultados), é descrita a situação, é apresentada a tarefa que deseja
cumprir e o seu papel nela, depois fala sobre as ações e finaliza com os resultados alcançados.

Além dos tipos, a forma de realização também pode ser diferenciada: entrevista face a face;
entrevista utilizando mídia como meio de comunicação, individual ou coletiva. Todas possuem
vantagens e desvantagens. A entrevista face a face exige a presença dos dois ao mesmo tempo
e no mesmo lugar, o que limita o número de concorrentes. No entanto, para a observação do
comportamento, é um excelente instrumento. A entrevista por meio de mídia facilita o encontro,
pois não há necessidade de deslocamento físico do candidato. No entanto, para realizar essa
entrevista, é preciso mais do que a competência técnica e habilidades específicas de relacionamento,
é preciso criar um ambiente adequado em sintonia entre entrevistado e entrevistador. Ambos os
modos (face a face e por meio de mídia) podem ser realizados de forma individual (sozinho) ou
coletiva (em grupo).

Existem alguns fatores que podem influenciar na qualidade da entrevista (LIMONGI FRANÇA,
2008):

• Cuidar com as primeiras impressões.

• É preciso conhecer sobre o cargo para saber o que é de real importância no momento
de analisar.

• O efeito de contraste também pode interferir. Quando um candidato forte se apresenta

e o próximo é fraco, isso pode passar a impressão de que o primeiro era mais forte do
que realmente é.

• O comportamento não verbal do candidato deve ser observado atentamente.

• O comportamento do entrevistador deve ser ético. É preciso permitir que o entrevistado

se manifeste adequadamente, mas deve-se manter a condução da entrevista (a menos

36
 que a estratégia de condução seja totalmente livre).

• Evitar enfatizar somente os aspectos negativos dos candidatos.

• Evitar impressões baseadas em estereótipos. Isso pode interferir em uma visão clara de
quem é o entrevistado. Busque manter-se neutro.

Nesse mesmo direcionamento, Ribeiro (2006) apresenta uma série de dicas que podem
auxiliá-los.

Quadro 3 – Dicas para a entrevista

Desenvolvimento da Entrevista
• Providencie treinamento para os entrevistadores.
• Baseie as questões na análise do cargo.
• Dirija a entrevista para o assunto que deseja abordar.
• Controle informações auxiliares. Restrinja o bate-papo fora do assunto, senão a entrevista se
prologa demais.
• Verifique, cuidadosamente, a ficha do candidato, para saber o suficiente sobre a vida e a
carreira dele.
• Observe a apresentação pessoal do candidato: unhas, vestuário, etc.
• Seja objetivo. Evite ver o entrevistado com a “lente” de seus preconceitos. Examine seus
próprios preconceitos.
• Escute o candidato e demonstre interesse pelo que ele fala. Evite emitir opiniões ou
comentários extensos. Mantenha a postura de escuta, pois o candidato deverá falar mais.
• Evite manifestações de reações durante a entrevista.
• Evite perguntas de sim e não, pois desencorajam o entrevistado a falar.
• Evite perguntas que coloquem o candidato na defensiva.
• Tome notas detalhadas.
• Procure saber quais os interesses profissionais e os hobbies do candidato, para poder ter
uma ideia de como ele se relaciona com a respectiva profissão e se dedica o tempo livre à
realização de outras atividades.
• Seja sincero sobre os aspectos negativos do emprego.

Abertura da entrevista
• Inicie a entrevista cumprimentando o candidato e apresentando-se.
• Utilize alguma forma descontraída para deixar o candidato à vontade. Adote uma dessas
alternativas:
- Abordagem pelo ponto comum: vejo que ambos nascemos...
- Abordagem “sem foco”: Você pode apontar para algo na sala e comentar ou inserir um
assunto como “li algo interessante no jornal hoje...”

Tipos de perguntas
• Que provoquem reflexão e discussão.
• Que promovam expressões de opinião e sentimento.
• Que assegurem uma análise completa.
• Que sugiram pontos de similaridade.
• Que façam o entrevistado se manifestar com uma resposta específica.
• Que revelem a experiência do candidato.

37
 Impressões sobre o candidato
Positivas Negativas
• Chega com antecedência. • Chega tarde.
• Revela atitude positiva. • Mostra atitude fraca.
• Apresenta currículo bem feito. • Apresenta-se de maneira forçada.
• Comporta-se com naturalidade. • É sisudo.
• Atém-se aos pontos perguntados. • Seu tom de voz é regular/inaudível.
• Fornece informações negativas • Muda de assunto.
voluntariamente. • Fala apenas de seus pontos favoráveis.
• Dá respostas espontâneas. • Faz longas pausas, antes de responder.
• Fala bem das pessoas. • Critica os outros.

Fonte: Ribeiro, 2005, p. 81-86; Gil, 2016, p. 133. (Adaptado pela autora, 2020).

Para finalizar, apresentamos o passo a passo da entrevista conforme delineado por Rocha,
Rocha e Duran (2009), sendo eles a preparação > ambiente > processamento > encerramento
> avaliação.

A preparação ocorre antes da chegada do concorrente. É o momento em que se planeja o

tipo da entrevista, as perguntas, os objetivos específicos, os materiais necessários, qual a forma que
acontecerá, é realizada a leitura preliminar do currículo e coletadas informações sobre o cargo. O
ambiente refere-se ao local em que será realizada a entrevista; mesmo on-line é preciso preparar
o espaço. É preciso certificar-se de que não ocorrerão interrupções, se o material necessário está
disponível, se a atmosfera está agradável, etc. Já o processamento é composto por cinco pontos:

• Apresentação: abertura do processo, primeira impressão.

• Preparo/Abertura: buscar reduzir a ansiedade e tensão do candidato – “quebra-gelo”.

• Coleta de Dados: momento em que ocorre a coleta de todas as informações a partir da

fala do entrevistado.

• Análise comportamental: fase presente em todos os momentos. Está separada apenas

didaticamente, mas permeia desde o momento em que você encontra o entrevistado
até o momento em que você se despede dele. Observe as ações e reações dele, sejam
elas verbais ou não.

• Concessão de Informações: parte final, quando o entrevistador esclarece as dúvidas

do entrevistado sobre a vaga e a empresa e esclarece sobre o andamento do processo
seletivo.

O encerramento é a finalização da conversa informando o dia em que entrarão em contato

para dar retorno ou explicar a próxima etapa, se for o caso. Por fim, temos a avaliação. Neste
momento, o selecionador faz as anotações e a avaliação geral dos registros.

2.1.1.2.6 Exame Médico – Avaliação da Saúde

É a última etapa do processo seletivo. Nesse momento, é avaliada a saúde do futuro

colaborador e se está adequada ao seu novo cargo. Por isso, é importante que o médico conheça
as atribuições do cargo em questão para poder avaliar se as condições de saúde da pessoa
estão em acordo. Cabe ressaltar que “o exame admissional tem por objetivo proteger a saúde
do trabalhador, e não discriminar potenciais candidatos [...]. Ele verifica se existem condições

38
preexistentes no candidato que possam ser agravadas pelo trabalho” (RODRIGUES; ARELLANO,
2017). Um outro exame que pode ser exigido em empresas aéreas é o teste toxicológico.

2.1.1.2.7 Planejamento de Seleção por competências

Embora já tenha sido mencionado anteriormente, antes de finalizar o tópico de seleção

é preciso apresentar a ideia de selecionar por competências. Ministrando aula e realizando
processos de seleção, desenvolvi uma estrutura própria para garantir que todos os conhecimentos,
habilidades e atitudes sejam verificadas. Assim, ao planejar a seleção, utilizo o quadro abaixo para
me guiar.

Quadro 4 – Exemplo de quadro para plano de seleção por competências

CONHECIMENTOS Técnica de Seleção Detalhes sobre como irei

Inglês técnico da área
HABILIDADES
Atender cliente com problema
no sobrenome escrito na
passagem aérea
Teste de Conhecimento (Prova
Escrita)
Amostra de Trabalho
Psicodrama/Dramatização
investigar na técnica
Perguntas sobre termos
técnicos. Aqui é bom especificar
cada uma das perguntas.
Colocar a pessoa para atender
um cliente.
Realizar uma simulação com
esse problema.

ATITUDES
Honestidade Dinâmica de Grupo Propor uma situação na
Entrevista dinâmica em que coloque
em choque a honestidade do
candidato.
Pergunta: No caso do
supervisor lhe fazer um pedido
que seja inapropriado, porém
extremamente necessário para
a empresa, como você lidaria
com isso.

Fonte: Elaborado pela autora, 2020.

Nesse quadro, criei apenas alguns exemplos, mas você deve fazer isso para cada um dos
conhecimentos, habilidades e atitudes que são necessários avaliar, pois são imprescindíveis para
a execução do cargo em questão. Observe que você pode utilizar mais de uma técnica para cada
um dos itens, bem como pode usar a mesma técnica para mais de um aspecto que está sendo
avaliado. Após isso, é só criar métricas para avaliar se o candidato atendeu ou não o esperado.

2.1.1.3 Avaliação do Candidato e Tomada de Decisão

Os dados e informações obtidos devem ser avaliados. Avaliar é uma tarefa bem complexa e
depende de diversos fatores. É preciso analisar aspectos comportamentais e de capacitação para
o exercício da função.

39
 Esse processo de avaliação requer algo mais que a simples análise de dados. Requer
sua interpretação, ou seja, o tratamento desses dados de tal forma que ao final do
processo seja possível, com certa margem de segurança, definir as vantagens e
desvantagens da contratação do candidato (GIL, 2016, p. 133).

Assim, terminadas as etapas de seleção, é o momento de montar o laudo final antes de tomar
a decisão. É preciso realizar uma pesquisa histórica sobre o candidato, esclarecendo possíveis
pontos de dúvidas, bem como verificar aspectos legais. É redigido um documento apresentando
os pontos analisados contando com aspectos como núcleo familiar, vida educacional, experiência
profissional, requisitos mentais e físicos, fatores de personalidade pontos positivos e negativos,
bem como considerações gerais. Com todas as informações coletadas, é possível fazer uma análise
global dos candidatos comparando-os e classificando-os hierarquicamente. Para isso é importante
definir indicadores de desempenho que sejam mensuráveis.

Após isso, é a tomada de decisão que ocorre em três níveis: junto ao selecionador, à chefia e
ao departamento de gestão de pessoas. Para a tomada de decisão, existem recomendações, entre
elas cita-se que “é mais importante considerar as realizações do que as credenciais do candidato;
preconceitos de raça, idade e religião devem ser excluídos, pois levam a ver nos candidatos defeitos
inexistentes” (GIL, 2016, p. 134). Finalizando o processo, é preciso encaminhar para a contratação e
dar o feedback para os candidatos não escolhidos. Atenção: É muito importante que o profissional
do RH dê o retorno a cada um dos candidatos!

2.1.2 Aplicar pessoas

Posterior ao processo de agregar pessoas, chega o momento de incluí-las no trabalho,

ou seja, aplicá-las no contexto organizacional. Esse processo é composto por dois momentos: a
orientação de pessoas e a modelagem do trabalho.

2.1.2.1 Orientação de Pessoas

A orientação é muito importante, pois, a partir do que for trabalhado nela, determinará o
sucesso e adaptação do novo colaborador na empresa. Assim, os componentes da orientação de
pessoas envolvem a cultura organizacional e a socialização.

2.1.2.1.1 Cultura Organizacional

Sobre a cultura, é preciso reforçar que ela deve ser apresentada, transmitida, aprendida e
trabalhada para que o funcionário a aceite e contribua com esta. Nesse sentido, é preciso que você
entenda quais os tipos de culturas possíveis com a qual você irá socializar o seu novo colaborador
(SOUZA et al., 2005):

• A cultura do poder: centraliza o poder. A ideia é competitiva onde as pessoas se

preocupam mais com o crescimento pessoal do que com a colaboração entre todos.
As ações são controladas por meio de recompensa e punição dos comportamentos
esperados.

• A cultura do papel: o que predomina são as regras e procedimentos e existe uma

ênfase na hierarquia e no status organizacional. A base das decisões é no que está
previsto nos regulamentos e valoriza-se mais o cumprimento das ordens do que o
desempenho nas tarefas.
40
 • A cultura da tarefa: foco na rapidez e qualidade do trabalho que está sendo desenvolvido.
Ação empreendedora, talento, trabalho em equipe, criatividade e inovação são
valorizados dentro da organização. Caso os papéis, regras e procedimentos atrapalhem
a solução de problemas, eles podem ser mudados. Os funcionários são apreciados
pelas competências que possuem e a sua capacidade de realização.

• A cultura da pessoa: a ênfase é dada às pessoas e àqueles que trabalham ali e se veem
cedendo seus talentos para a organização. Busca-se o atendimento das necessidades
pessoais dos colaboradores e a autoridade é pouco exercida, uma vez que as
pessoas estão engajadas e realizam o seu trabalho unindo os objetivos pessoais aos
organizacionais. Exemplo são as associações de profissionais, conselhos da profissão,
etc.

• A cultura voltada para funções: possui uma hierarquia bem definida e posições
especializadas. Os valores buscam a minimização da imprevisibilidade, em que o
planejamento e a tomada de decisão são separados da execução. Ênfase na segurança,
ordem e carreira construída ao longo do tempo dentro da organização.

• A cultura voltada para processos: foco na qualidade e satisfação do cliente (interno

e externo). Valoriza o trabalho em equipe em vez da especialização e desempenho
individual. É apreciado também o alcance dos resultados, a qualidade dos serviços e
associação do funcionário a um grupo ou equipe.

• A cultura baseada no tempo: para atender a dinâmica de um mercado volátil e acelerado,

foram introduzidas as ideias de reduzir custos e levar novos e diversificados produtos e
serviços de forma mais rápida possível. A ênfase é no retorno dos investimentos fixos,
agilidade técnica e flexibilidade. Limita os níveis hierárquicos e utiliza muito trabalho em
equipes interfuncionais. Os colaboradores são incentivados a desenvolver competências
variadas e possuir o domínio de múltiplas funções.

• A cultura baseada em redes: busca alianças para proporcionar as competências e

proficiências necessárias para completar de forma satisfatória e com sucesso qualquer
projeto. A hierarquia é substituída por produtores que coordenam e dirigem esforços
em rede durante o ciclo de vida daquele empreendimento específico. Os papéis são
desenhados para atender a demanda e o destaque está no relacionamento e na eficácia
das pessoas. Os relacionamentos são mais informais e a flexibilidade e a rapidez são a
base desse tipo de cultura.

Agora que conhecemos alguns dos tipos, lembre-se de que culturas fortes, voltadas
para a mudança, que consideram as pessoas, valorizam o trabalho em equipe e promovem o
compartilhamento do conhecimento potencializam as organizações, bem como promovem o
senso de identidade entre todos.

2.1.2.1.2 Socialização Organizacional

A socialização envolve a ambientação do sujeito na empresa. A missão, visão, valores e

objetivos organizacionais devem estar muito claros desde que todos ingressam na organização.
Assim, esse procedimento deve explicar ao novo colaborador as políticas básicas, os meios de
comunicação, etc. (RIBEIRO, 2006). A socialização organizacional é a forma como as pessoas
aprendem valores, normas e comportamentos esperados. É o meio de introdução do novo
colaborador na cultura da organização.

Atualmente, um termo muito usado para se referir à socialização é Onboarding. Ela trata
da maneira como o funcionário é recebido e integrado à cultura organizacional. Para Shinyashiki
(2002, p. 175), uma boa socialização promove uma nova autoimagem, comprometimento, valores
e talentos para esse sujeito.

41
 A admissão do candidato e o choque com a realidade, com a confirmação ou a
negação das expectativas, vão influenciar o processo de socialização ou determinar
a saída do novato. Quando novos empregados entram na organização vivenciam um
choque de realidade ou surpresa, em especial quando seus pressupostos existentes
em relação aos eventos apresentados não combinam com os que vigoram no novo
ambiente.

Nesse sentido, trabalhar a inserção do novo colaborador, para que essa seja adequada,
envolve quatro aspectos: o agente, o processo, o alvo e o resultado. O agente é alguém considerado
fonte do que é preciso ser aprendido. O processo é o de aprendizagem. O alvo é a pessoa que
está sendo socializada. E, por fim, o resultado é algo que se busca aprender (SHINYASHIKI, 2002).
Quanto mais tranquila for essa entrada do colaborador, com o maior número de conhecimentos
necessários, melhor será a sua adaptação. O autor (2002, p. 168) complementa que a socialização
ocorre por meio de três processos: a aprovação social; a aprendizagem imitativa; e, internalização.
Esse é um modo de controlar o indivíduo, pois a socialização

produz a uniformidade entre os membros de uma sociedade e certo grau de controle

social sobre os comportamentos dos indivíduos. Para manter a continuidade de
uma organização social, os papéis, comportamentos, valores e atitudes devem ser
transmitidos.

Um ponto que deve ser elucidado é sobre a Socialização versus Personalização. Enquanto
a organização visa introduzir o colaborador à sua realidade (necessidades e expectativas) –
socialização, o sujeito busca influenciar a organização para se colocar em uma situação de trabalho
que lhe satisfaça e permita o alcance dos seus objetivos pessoais. É uma via de mão dupla. Nesse
momento, o que se busca é a aprendizagem recíproca, em que as duas partes se adaptam uma
a outra. Para promover essa adaptação de forma satisfatória, a socialização ocorre em estágios
(Quadro 5) que devem ser trabalhados.

Quadro 5 – Estágios da Socialização

• Confirmação ou
desconfirmação das
expectativas.
• Conflito entre necessidades
pessoais de trabalho e
Confronto e aceitação da
ESTÁGIO 1 climas organizacionais.
realidade organizacional.
• Descoberta dos aspectos
pessoais reforçados, dos
não reforçados e dos
punidos pela organização.

42

ESTÁGIO 2 Obtenção da clareza de papel.
Localização no contexto
ESTÁGIO 3
organizacional.
Detecção de sinais de
ESTÁGIO 4
socialização bem-sucedida.
Fonte: Wanous, 1992 apud Shinyashiki, 2002, p. 176.
Além dos estágios, existem estratégias para realizar bem o programa de orientação (VAN
MAANEN, 1976 apud SHINYASHIKI, 2002):
• Coletiva ou individual: na socialização individual, o novo colaborador tem experiências
• Iniciação das tarefas do
novo cargo.
• Definição dos papéis
interpessoais com respeito
aos colegas e ao chefe.
• Aprender a lidar com a
resistência a mudanças.
• Congruência entre à
autoavaliação do novato e a
da organização.
• Aprender a trabalhar com
dado grau de estrutura e
ambiguidade.
• Aprender os
comportamentos
congruentes com os da
organização.
• Resolução de conflitos no
trabalho e entre interesses
de dentro e de fora do
trabalho.
• Comprometimento com
o trabalho e com a
organização, estimulado
pelo desafio do trabalho no
primeiro ano.
• Estabelecimento de uma
autoimagem alterada, de
novos relacionamentos
interpessoais e adoção de
novos valores.
• Obtenção de estabilidade
e comprometimento
organizacional.
• Alto nível de satisfação
geral.
• Sentimento de aceitação
mútua.
• Envolvimento com o
trabalho e motivação
interna.
• Envio de sinais de aceitação
mútua entre o novato e a
organização.
43
 singulares particularizadas; já na coletiva, ocorrem experiências comuns de
aprendizagem que permitem o conhecimento de respostas padrões a serem adotadas
(ex: serviço militar).

• Formal ou informal: na formal o(s) novo(s) colaborador(es) é (são) segregado(s) dos

outros membros da organização. Na informal, o novato aprende as suas funções junto
aos outros membros da empresa.

• Sequencial ou randômica: a sequencial promove uma sequência de atividades

estruturada, como programas de treinamento e tutorado. A randômica propõe uma
variação incerta dessa sequência e atividades, podendo o funcionário ficar à vontade
para atuação por conta própria.

• Fixa ou variável: a fixa estabelece estágios padronizados com cronograma preciso a

cada passo. A variável não tem os estágios estruturados e não prevê os passos para
integração.

• Serial ou isolada: na serial, os membros experientes da organização servem de modelo.

Na isolada, o novato desenvolve sozinho suas definições das situações.

• Investidura ou despojamento: a investidura envolve o grau de apoio que os membros

experientes investem ao novato. O despojamento é uma tática que permite desvalorização
do novato por parte dos antigos para que ele busque resolver as situações sozinho.

• Reforço ou eliminação: no reforço, as qualidades e qualificações do novo funcionário

são incentivadas. Na eliminação, busca-se anular e extinguir características indesejáveis
do colaborador.

Para finalizar, é preciso apontar os principais métodos para socialização organizacional.

Vocês vão perceber que algumas já foram vistas na forma de transmissão e manutenção da cultura
organizacional. Dentre os métodos, podemos citar: processo seletivo; conteúdo do cargo;
supervisor como tutor; equipe de trabalho; e, o programa de integração.

No processo de seleção, você já pode informar sobre o futuro ambiente de trabalho, os

princípios da organização, etc. No conteúdo do cargo, inicia-se repassando tarefas relativamente
desafiadoras para que eles obtenham sucesso e desenvolvem um alto padrão de desempenho.
Posteriormente, são propostas atividades mais complexas, mantendo o alto padrão. O supervisor
como tutor promove a integração do novo colaborador de forma positiva, acompanhando-o em
seu trabalho. A equipe de trabalho representa um ponto importante, pois a forma com que
o novo colaborador é recebido e aceito influenciará na sua visão sobre a organização. Deve-se
conduzir para uma boa inserção para provocar no novato um impacto positivo e duradouro. Por
fim, o programa de integração deve ser formal e intensivo, permitindo um treinamento inicial
buscando a familiarização do novo à linguagem, os usos e costumes, a estrutura, a missão, a visão
e os valores organizacionais.

2.1.2.2 Modelagem do Trabalho

As empresas organizam, estruturam e modelam os trabalhos que precisam ser realizados

por meio de cargos. Assim, as tarefas e atividades a serem realizadas são distribuídas dentro dos
cargos que deverão executá-las. Gil (2016) coloca que, a cada indivíduo que tem uma posição na
empresa, é incumbido de um conjunto de atividades que precisa realizar.

44
 PARA PENSAR
Você já percebeu que, desde o momento do recrutamento, já
estamos falando em um cargo? Quando nos candidatamos à empresa,
estamos nos candidatando para realizar um conjunto de atividades
que ficam sob um determinado cargo. Por isso que, ao realizarmos
a abertura de uma vaga e para escolhermos o melhor candidato, é
necessário saber tudo que acontece no cargo. Outro ponto importante
é que, desde o momento em que a pessoa ingressa na organização e
durante toda a sua permanência, ela está ligada a um cargo. Pense
nisso e diga: qual é o cargo que você ocupa hoje?

Mas, afinal, o que é um cargo? O conceito de cargo é uma decorrência da divisão do

trabalho. É a aplicação das pessoas nas suas atividades e tarefas dentro do contexto organizacional.
É o meio como a organização aloca as competências das pessoas para o alcance dos objetivos
organizacionais. Pontes (2015) diferencia cada um desses aspectos:

• Tarefa: é uma atividade executada por uma pessoa no âmbito da organização. É um

conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim. Qualquer
trabalho, manual ou intelectual.

• Função: é o agregado de tarefas atribuídas para cada pessoa na organização. É uma

atribuição específica, ou conjunto de atribuições específicas, que inclui deveres e
responsabilidades requeridas das atividades de um indivíduo.

• Cargo: É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das

tarefas e às especificações exigidas dos ocupantes. Ocupação oficial do empregado.

Nesse sentido, em geral, quando queremos saber o que uma pessoa faz na organização
perguntamos qual é o cargo que desempenha. Isso nos informa o que ela faz e também a posição
hierárquica que ela ocupa (OLIVEIRA, 2008). Oliveira (2008) ainda apresenta a classificação do
cargo, sendo eles:

• Júnior (Jr) ou Trainee: Este é um profissional em início de carreira. Considerando

que está em fase de aprendizado, as atividades são mais repetitivas e rotineiras. Já a
supervisão é direta e constante.

• Pleno (PL): este profissional desenvolve atividades que exigem conhecimentos com
experiências e práticas prévias. A supervisão é recebida menos diretamente. As
responsabilidades são de ordem substancial.

• Sênior (SR): este profissional é altamente qualificado e tem ocupações que exigem
conhecimentos específicos. O trabalho é variado e apresenta complexidade. A supervisão
é recebida de forma indireta e até global.

45
 SAIBA MAIS!
Nós temos uma Classificação Brasileira de Ocupações
(CBO), que é um documento que retrata a realidade das
profissões do mercado de trabalho brasileiro. Foi instituída
com base legal na Portaria nº 397, de 10.10.2002. Lá você pode
encontrar as profissões regulamentadas. Detalhes : Descrição;
Histórico de Ocupações; Características de Trabalho; Áreas
de Atividade; Competências Pessoais; Recursos de Trabalho;
Relatório da Família; Relatório Tabela de Atividades; e Conversão
para outros locais são encontrados lá. É um excelente guia
que nos ajuda no desenho, na descrição e na especificação do
cargo que falaremos a seguir. Acesse http://www.mtecbo.gov.br/
cbosite/pages/home.jsf

2.1.2.2.1 Desenho de Cargos

Desenho de Cargos: é o procedimento que organiza o trabalho designando atividades

que são atribuições de determinado cargo. Para desenhar um cargo, é preciso atentar para o
conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas que é preciso realizar; os métodos e processos
de trabalho, como as coisas devem ser desempenhadas; quais são as responsabilidades e a
quem responde; e, por fim, nível de autoridade e quem são seus subordinados.

Enriquecimento de cargos: atualmente, é possível atribuir mais ações ou reorganizar o

cargo para adequá-lo ao ocupante buscando aumentar a satisfação intrínseca e aproveitar as
competências do colaborador. Pontes (2015) coloca que esta é uma iniciativa de incorporar tarefas
e atividades com o intuito de tornar o cargo mais recompensador e gratificante para o ocupante.
O enriquecimento pode se dar de duas formas: horizontal e vertical. Na horizontal, você pode
incluir um pré-trabalho ou incluir um pós-trabalho. Na vertical, é possível atribuir responsabilidade
mais elevadas ou automatizar tarefas simples.

Cargo amplo: o cargo contem níveis com tarefas e especificações diferenciadas e com
nível de complexidade, escolaridade, conhecimento e experiência crescente. Um exemplo seria o
Analista I, Analista II, Analista III, em que, no nível de analista I, as exigências são mais básicas, para
o nível II, sobe-se o nível de exigência e assim por diante. Isso pode ser utilizado, inclusive, para
promoções na carreira (PONTES, 2015).

Cargo por competência: o cargo também pode ser apresentado em níveis. O grau de
profundidade pode ir de noção (informações teóricas sobre o assunto) até domínio (conhecimento
profundo sobre o assunto). A partir disso, é preciso descrever os conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como caraterísticas de instrução e experiência solicitadas (PONTES, 2015).

O desenho dos cargos tem uma função motivacional importante para os trabalhadores,
pois permite a percepção do significado, das responsabilidades e o conhecimento pelos resultados
do trabalho. Mas cabe ressaltar, que embora possamos enriquecer o cargo considerando o
ocupante, o desenho básico deve conter o que é necessário realizar para alcançar os objetivos
organizacionais, independentemente de quem o ocupe.

46
2.1.2.2.2 Análise de Cargos

A análise do cargo é aspecto muito importante que deve ser considerado. O objetivo é
detalhar todas as funções que compõem um cargo (MARRAS, 2016). Para Pontes (2015), a análise
de cargo é um estudo realizado para compilar informações sobre as atividades componentes do
cargo e quais são as especificações exigidas para o seu ocupante. Dentro da análise de cargos,
realizamos a descrição e especificação do cargo.

A descrição do cargo apresenta, de forma organizada, um relato das atividades de forma

que o leitor possa compreender o aspecto global do cargo. Pode ser sumária ou resumida, exibindo
apenas as principais funções do cargo. Para descrever um cargo é preciso descreve o que ele faz,
quando faz, como faz, onde faz e por que faz conforme Quadro 6.

Quadro 6 – Descrição do Cargo

Quais são as tarefas e atividades que devem ser

O que faz?
realizadas?
Em que periodicidade isso é realizado? Diária,
Quando faz?
mensal, anual, etc.
De que forma é feita? Pessoas, máquinas,
Como faz?
equipamentos, etc.
Em que local é realizado? No ambiente de
Onde faz?
trabalho, em campo, etc.
Quais são os objetivos, as metas e os resultados
Porque faz?
que devem ser alcançados?

Fonte: Pontes, 2015 (Adaptado pela autora, 2020).

No caso de uma descrição por competências, é imprescindível apresentar os

conhecimentos, habilidades e atitudes que são necessárias para realizar as ações nos cargos.
Acredito que separar cada um dos objetivos e metas apresentando o CHA individual de cada um,
potencialize ainda mais o entendimento do cargo e das competências necessárias para executá-lo.

A especificação do cargo apresenta os requisitos, as responsabilidades e esforços

impostos aos ocupantes do cargo. Ela é dividida em quatro grandes áreas, sendo elas: mental;
reponsabilidades; física; e condições de trabalho. A área mental determina os conhecimentos
necessários ao ocupante do cargo; a área de responsabilidades determina as exigências colocadas
ao ocupante para evitar danos na empresa. Em geral são divididas as responsabilidades por erros,
supervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas
e equipamentos; a física diz respeito ao desgaste físico que o cargo demanda; e as condições de
trabalho, que determina o ambiente em que é desenvolvido o trabalho (PONTES, 2015).

47
 Figura 10 – Áreas para especificação de cargo

Fonte: Pontes, 2015.

O autor apresenta que os principais fatores de especificação são a instrução, conhecimento,

experiência, iniciativa/complexidade, responsabilidade (por supervisão, máquinas e equipamentos,
numerário, erros, materiais e produtos, seguranças de terceiros, por contatos), esforço mental e
visual, esforço físico, risco e condições de trabalho, como podemos verificar na Figura 10 acima,
que apresenta as 4 áreas e os pontos abordados por cada uma.

Cabe aqui colocar também sobre a coleta de dados, ou seja, como você irá fazer para
preencher todos essas informações solicitadas para a análise dos cargos? Existem basicamente
três formas de coletar dados para alimentação da análise de cargos, sendo elas: o questionário;
a entrevista; e a observação local. Você pode aplicar somente uma delas ou combiná-las. A
combinação é uma vantagem porque permite coletar mais informações e confirmá-las pelo outro
método. Na Figura 11, apresentamos as vantagens em combiná-las:

48
 Figura 11 – Vantagens de combinar os métodos de coleta de dados

Fonte: Pontes, 2015.

Após realizada a análise dos cargos, é preciso realizar a avaliação dos cargos.

2.1.2.2.3 Avaliação de Cargos

Pela avaliação, é estabelecido o valor de cada cargo, o que permite construir uma classificação
hierárquica que será utilizada como base para a remuneração, pois é a partir da análise e avaliação
dos cargos, associada à pesquisa de mercado e às políticas salariais da empresa, que é valorada
a remuneração dentro desta. Para Pontes (2015), a avaliação dos cargos permite estabelecer uma
estrutura salarial que dá base e consistência para o pagamento dos salários. Assim,

A avaliação de cargos é o estabelecimento do valor relativo dos cargos com vistas a

ordená-los de acordo com a sua importância na empresa. É por meio desse processo
que as organizações estabelecem um sistema para determinar a remuneração de
seus funcionários. Trata-se, portanto, do principal instrumento para estabelecer a
política de remuneração da organização (GIL, 2016, p. 193).

A análise pode ser realizada de diversas maneiras, basicamente por métodos quantitativos
e qualitativos, bem como métodos específicos (Figura 12).

49
 Figura 12 – Métodos para Avaliação de Cargos

Fonte: Gil, 2016 (Adaptada pela autora, 2020).

Para fazer a avaliação de cargos, ou seja, estabelecer o seu valor relativo no âmbito da
organização, existem diferentes métodos, que variam segundo sua complexidade. Os mais simples
são de natureza qualitativa, já os de natureza quantitativa são mais complexos. Há ainda métodos
específicos, como: método de Valoração estratégica do cargo, método Hay e a curva de maturidade
(PONTES, 2015). O método mais utilizado nas empresas é o de avaliação por pontos. Ele fornece
uma base muito concreta e detalhada para atribuições de valores aos cargos.

SAIBA MAIS!
Para conhecer mais sobre o assunto, sugiro consultar
a obra PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários:
Carreira e Remuneração. 17. ed. São Paulo: LTR, 2015.

2.1.3 Desenvolver Pessoas

Agora que já conhecemos como vamos aplicar as pessoas na organização, vem o momento
de desenvolvê-las. Isso pode ser dar antes dela efetivamente começar a trabalhar, mas já sabendo
o cargo que ocupará, bem como ocorrer durante todo o tempo em que está na empresa. Esse
processo é composto pelo Treinamento, Desenvolvimento e Educação, que tem como intuito
promover conhecimento, habilidades e atitudes, ou seja, competências aos trabalhadores para
atender às demandas de melhoria de desempenho e comportamento.

50
2.1.3.1 Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Um dos principais fatores em uma organização é treinar seus colaboradores para que eles
possam desenvolver suas competências para aplicá-las cada vez mais no trabalho, agregando valor
aos seus processos produtivos. Qualificar os funcionários é essencial, como podemos verificar na
Figura 13.

Figura 13 – Capacitar colaboradores

Fonte: HENRY ..., 2018.

A figura nos apresenta três pontos de vista em que capacitar os funcionários é uma prática
que deve ser basilar em uma organização, uma vez que colaboradores não treinados podem
prejudicá-la de diversas maneiras, seja executando suas tarefas de maneira ineficaz até atendendo
um cliente de maneira inadequada. Lacombe (2011) aponta que os funcionários, quando são
contratados, deve-se pelas qualificações gerais que possuem ou pelo potencial futuro, e por isso
empresas precisam treiná-los para que eles conheçam as especificidades e ajam em acordo com
as políticas, as necessidades e os objetivos organizacionais.

No entanto, a capacitação dos funcionários não deve ser somente quando eles iniciam na
empresa, mas sim durante todo o tempo que estiverem nela, pois, ao aplicarem os conhecimentos,
habilidades e atitudes em seu trabalho, que eles adquirem cada vez mais por meio de cursos,
palestras, vivências, etc., estarão dando uma vantagem competitiva para a companhia. Lacombe
(2011) ainda complementa que o treinamento propicia um ambiente desafiador e motivador aos
colaboradores, sendo especialmente atrativo para os bons funcionários que buscam sempre
aprender e evoluir.

Nesse sentido, Gil (2016) afirma que a aquisição de competências não requer apenas ações
pontuais com o intuito de melhorar o desempenho dos trabalhadores, mas sim ações frequentes
que ampliem as qualificações visando o futuro do colaborador na empresa. Pode-se verificar,
dessa forma, que são necessárias ações tanto de treinamento como de desenvolvimento e até
educação dentro da empresa. Ressalta-se que os atos de capacitação devem abranger também
fornecedores, clientes e a própria sociedade, impondo à organização uma atuação mais educativa.

Mas existe diferença entre treinamento, desenvolvimento e educação? Sim, existe. Para
mostrar essa diferença, vou apresentar o Quadro 7, com alguns conceitos pertinentes a essa área.

51
 Quadro 7 – Conceitos

É de curto a médio prazo. É o conjunto de

experiências de aprendizagem destinadas à
posição atual do colaborador na organização. São
Treinamento
ações direcionadas às atividades desempenhadas
no momento atual. Exemplos são: cursos de curta
duração, palestras, etc.
É de médio a longo prazo. Ações orientadas para o
crescimento do colaborador sem necessidade de
estarem ligadas ao cargo sendo desempenhado,
mas expande suas competências com vistas
Desenvolvimento
à resolução de problemas e situações com
um contexto mais abrangente. Exemplos são:
workshops, cursos, laboratórios, circuito de
palestras, etc.
É de médio a longo prazo – ao longo da vida.
Processo que desenvolve o ser humano tanto no
que refere à capacidade física, intelectual e moral,
com o objetivo de promover melhor integração
individual e social. Promove autonomia, liberdade
Educação e dota as pessoas das ferramentas necessárias
para o alcance dos seus objetivos. Pode ser
desdobrada em áreas específicas, entre elas a
formação, educação profissional e corporativa.
Exemplos: curso técnico, graduação, mestrado,
doutorado, etc.
Processo que visa qualificar a pessoa atendendo
o nível mínimo requerido para desempenhar
a atividade dentro da organização. Exemplo:
Formação
comissário – formação de nível técnico. Pode ser
exigido qualquer nível de formação dependendo
da função que está sendo exercida.
É o processo educativo com foco para o trabalho.
Ação que tem como propósito aumentar as
competências das pessoas para o desempenho
Educação Profissional atual e também futuro. Envolve múltiplas
atividades, propondo diversas ações tais como
o próprio treinamento e desenvolvimento
profissional.
Refere-se às atividades que são realizadas
para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar
as competências essenciais para o sucesso
da organização. É desenvolvida com base nas
Educação Corporativa
políticas e estratégias organizacionais, e as ações
são voltadas para todos os envolvidos com a
organização: funcionários, fornecedores, clientes,
prestadores de serviço e até a comunidade.
Em grandes organizações, a educação corporativa
é oferecida em universidades que são mantidas
Universidade Corporativa
pelas própria empresa e oferece desde cursos
básicos até cursos de nível superior.

Fonte: Gil, 2016 (Adaptado pela autora, 2020).

52
 Agora que sabemos um pouco mais sobre as diferenças de cada um, é preciso falar sobre
como é possível realizar um treinamento e desenvolvimento dentro da empresa. Bom, incialmente,
é um procedimento de cinco etapas conforme a Figura 14.

Figura 14 – Etapas da Capacitação Organizacional

Fonte: Elaborada pela autora, 2020.

As etapas que compreendem esse processo são: diagnóstico das necessidades de

capacitação; planejamento; execução; e avaliação. Além das quatro etapas básicas, aqui sugerimos
agregar o feedback também. É um ciclo ininterrupto e que deve ser constante na empresa, mas
lembrando que sempre inicia pelo diagnóstico. Em caso de resultado insatisfatório, verificam-se
quais os motivos. Se a razão do insucesso tem a ver com a oferta da capacitação, realiza-se uma
análise no planejamento e se efetiva uma melhoria na execução. Se a razão for dificuldades por
parte do aluno, verifica-se o que pode estar prejudicando, auxilia-se esse colaborador e propõe-
se uma nova capacitação com o mesmo conteúdo. Caso o resultado seja satisfatório, indicam-se
novas capacitações em um circuito contínuo de aprendizagem.

2.1.3.1.1 Diagnóstico das Necessidades de Capacitação

O primeiro passo para realizar um treinamento é identificar quais são as lacunas de

conhecimento, habilidades e atitudes que precisam ser trabalhadas na organização. Para
Marcondes (2008), o intuito disso é verificar quais são as deficiências que precisam ser superadas
no que refere ao desempenho esperado. Gil (2016, p. 145) aponta que esse diagnóstico “consiste
num conjunto de atividades que tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos
para a execução das tarefas”, bem como investigar as potencialidades tanto individuais como
grupais que podem ser aprimoradas.

Atenção! É extremamente necessário realizar esse diagnóstico porque, sem ele, você pode
promover ações desnecessárias e deixar de realizar as que estão fazendo falta para o alcance

53
dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, para o levantamento dessas necessidades, busca-se
conhecer o planejamento estratégico e as metas a serem alcançadas. A partir disso, realiza-se uma
análise que pode ser em três níveis (GIL, 2016, p. 146):

• análise organizacional: identificação dos níveis de eficiência e eficácia da organização,

a fim de determinar ações educativas capazes de contribuir com a sua elevação;

• análise de tarefas: identificação das atividades que compõem as tarefas, bem como
dos requisitos necessários para o seu desenvolvimento eficaz;

• análise dos recursos humanos: identificação das competências de que dispõem os

indivíduos e grupos que integram a organização para elevação de seus níveis de
eficácia.

O autor (2016) detalha cada um dos níveis. A análise organizacional envolve a identificação,
a estrutura, o planejamento, a produção, as vendas, o potencial econômico-financeiro, os dados
quantitativos dos recursos humanos, a imagem e o clima organizacional. Na análise de tarefas,
é preciso a obtenção de diversos dados como: quais atividades compõem uma ação; quais as
responsabilidades do executante; quais as condições de trabalho e os riscos; e, por fim, quais
os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para realização da tarefa. Já a análise das
pessoas surge a partir do confronto entre a análise das tarefas (conhecimentos, habilidades e
atitudes requeridas) com a análise dos recursos humanos (conhecimentos, habilidades e atitudes
disponíveis).

Amaral e Ferreira (2017) afirmam que, para o diagnóstico, é possível utilizar instrumentos
como: a avaliação de desempenho; avaliação de competências; assessment center ; questionário;
mudanças organizacionais; planejamento estratégico; planos táticos e operacionais; pesquisa de
clima organizacional; planos de segurança do trabalho; entrevistas de desligamento; e identificação
de conflitos. Após o diagnóstico, inicia-se a etapa de planejamento.

2.1.3.1.2 Planejamento

O planejamento envolve a prescrição das ações que serão destinadas para a promoção do
aprendizado. É o momento em que são apontados os recursos, os planos de ensino, a didática,
o conteúdo, a população-alvo, etc. Amaral e Ferreira (2017) classificam o planejamento de três
formas: global, tático e didático.

• O global refere-se ao documento estratégico em nível organizacional que trata de

todas as ações de treinamento e desenvolvimento da organização. Ele é alinhado ao
planejamento estratégico organizacional e setorial. O prazo em geral é de um ano e
previsto na gestão orçamentária. Os aspectos abordados são: programas que serão
realizados; demandas e objetivos que atendem; indicadores para mensurar o alcance
dos resultados; prazos de realização, orçamento necessário; e recursos envolvidos.

• O tático alude sobre as atividades específicas e os eventos de capacitação que são

exclusivos e não gerais.

²Assesment Center é um sistema estruturado que avalia os conhecimentos, habilidades e atitudes

individuais.

54
 • O didático é o detalhamento das ações a serem realizadas tanto em nível global como
em nível tático. Aspectos abordados nesse tópico são: os objetivos instrucionais;
diagnóstico das necessidades de capacitação; resultados esperados; população-
alvo; atividades instrucionais; cronograma e local; forma de realização; instrutores/
facilitadores/consultores; avaliação; certificação; pontos para o sucesso; e responsável
pelo projeto.

Gil (2016), por outro lado, divide esse momento em dois fatores: Planos e Projetos. O plano
é de cunho mais pedagógico, enquanto o projeto é de natureza mais administrativa. Assim, no
plano, serão apresentadas ações necessárias para a realização da capacitação e, no projeto, serão
apontados os aspectos necessários para desencadear o treinamento (GIL, 2016). O autor afirma
que não há um único modelo de itens que devem ser contemplados em cada um dos aspectos,
mas que, em geral, existem alguns mais utilizados, conforme o Quadro 8.

Quadro 8 – Plano X Projeto

Plano
Identificação; objetivos gerais e específicos;
conteúdo programático; estratégias de ensino;
recursos instrucionais; avaliação; carga horária,
certificação.
Projeto
Identificação; objetivos; justificativa; população-
alvo; conteúdo; carga horária; período de
realização; local; número de turmas; instrutores;
materiais e equipamentos; custos; apoio
administrativo.

Fonte: Gil, 2016 (Adaptado pela autora, 2020).

É imprescindível planejar, pois, quanto mais elaborado estiver o plano e o projeto, menos
probabilidade de erros e imprevistos irão acontecer. Após todos os passos planejados e projetados,
é preciso executar a capacitação.

Pontos que devem ser observados no planejamento:

• Quanto ao público-alvo: a quem se destina essa capacitação. Como será realizada a

seleção dos participantes? Como implicará no dia a dia do trabalho? Dependendo do
público, a capacitação poderá ser técnica, administrativa, operacional, entre outros.

• Quanto à finalidade: ela pode ser de conteúdo, de processo ou os dois juntos. O

conteúdo visa a aquisição de conhecimentos enquanto a de processo busca a mudança
de atitude e o desenvolvimento de relações pessoais (GIL, 2016).

• Quanto ao momento: pode ser antes (treinamento inicial) ou depois de alguém ingressar
na organização (treinamento contínuo).

• Quanto à seleção dos conteúdos: É preciso que o conteúdo tenha validade; significação
(estar relacionado com as experiências pessoais); flexibilidade (ser possível adaptar,
renovar, ampliar); utilidade; adequação ao nível dos participantes; adequação ao tempo
(GIL, 2016).

• Quanto ao nível de tecnologia empregado: o treinamento pode ser desenvolvido de

maneira bem simples até o nível mais complexo. Isso vai depender do tipo de recursos
tecnológicos que é preciso e possível aplicar. Assim, podemos ir da utilização de um
quadro branco e uma caneta até uma videoconferência. Lembro que é imperativo
planejar bem esse aspecto, pois o emprego de tecnologias pode implicar no aumento
do custo do treinamento em alguns casos (desenvolvimento de programas específicos)
ou na redução em outros (tais como custo com passagens e diárias).
55
 • Quanto aos docentes: ponto extremamente importante em uma capacitação. É preciso
escolher muito bem. Tomem cuidado, busquem profissionais que detenham muito
conhecimento, habilidade e atitudes na área. Cuidado para não se encantar com
discursos bonitos, porém vazios. Em capacitações, precisamos de profundidade de
conteúdo e não palavras formosas. O docente pode ser tanto interno como externo
da empresa. Isso dependerá do que será abordado. No contexto organizacional, Ribeiro
(2005, p. 38) cita algumas características básicas daqueles que realizarão as exposições,
sendo elas:

• Formação: tem conhecimento da matéria; domina o idioma; contribui para o

progresso de sua especialidade, e está atualizado; está interessado no ensino.

• Atitudes pedagógicas: sabe organizar as matérias do curso, a fim de conseguir os

objetivos determinados; sempre está preparado; desperta o interesse e estimula a
curiosidade; a informação é apresentada de modo claro e didático; utiliza uma ampla
variedade de métodos; adapta seus métodos ao nível de sua classe e está atento
às necessidades individuais; analisa os erros e corrige as dificuldades específicas;
é imparcial nos testes; fala claramente, sem sarcasmo, e não expõe as pessoas ao
ridículo; não possui cacoetes comprometedores.

• Personalidade: é paciente, simpático e amável com os aprendizes; aprecia situações

sociais; possui senso de humor, tato e entusiasmo; tem sentido de cooperação; é
maduro, confiante e tem autoridade.

• Quanto ao tipo de capacitação: Integração de novos colaboradores; treinamento

para estagiários; formação de trainees; formação de multiplicadores; desenvolvimento
profissional; desenvolvimento de líderes (AMARAL; FERREIRA, 2017).

• A integração de novos colaboradores visa recebê-los na organização e informa-

los sobre todos os aspectos organizacionais.

• O treinamento de estagiários visa capacitar em processos específicos ou de

suporte.

• A formação de trainees prepara jovens para assumir posições de gestão dentro

da organização.

• A formação de multiplicadores visa capacitar profissionais para serem

instrutores dentro da empresa.

• A formação profissional objetiva capacitar os profissionais para todas as áreas

que sejam necessárias dentro da organização. Em geral, são realizadas por
instituições de ensino.

• O desenvolvimento de líderes promove um espaço de compartilhamento de

conhecimento e de experiências, preparando profissionais para a liderança;

Quanto aos métodos e técnicas para Treinamento e Desenvolvimento: existem diversos.

Aqui será apresentada, no Quadro 9, uma classificação realizada por Bíscaro e citado por Amaral
e Ferreira.

56
 Quadro 9 – Classificação dos métodos/técnicas de T&D

MÉTODO TÉCNICA T OU D
Treinamento em serviço (on the job training) T&D
Rotação de funções (job rotation) D
Estágios em outras unidades D
Orientação do líder T&D
Substituição temporária de superior hierárquico D
Prático
Participação em grupos de trabalhos específicos
D
ad-hoc
Workshops (oficinas, laboratórios) T&D
Projeto T&D
Comunidades de Prática T&D
Exposição oral, palestra T
Debates T
Painel de Discussão T
Teórico
Seminário T
EAD (e-learning), teleconferências, TV
T&D
Corporativa, Autoaprendizagem
Jogos de Empresa e Gameficação T&D
Simulação T
Jogos e Simulações Dramatização T
Estudo de Caso T&D
Realidade Virtual T
Treinamento ao ar livre (outdoor training) T
Tutoria (coaching, mentoring e counselling) D
Comportamento Role-playings (psicodrama, socioanálise) D
Dinâmica de grupo T&D
Uso de filmes em situações didáticas T&D

Fonte: Bíscaro (1999 apud AMARAL; FERREIRA, 2017, p. 100) (Adaptado pela autora, 2020).

Cabe ressaltar que os autores não fazem menção sobre a educação, mas todos esses
métodos podem ser aplicados dentro do contexto educativo, bem como algumas das técnicas
classificadas somente como treinamento ou somente como desenvolvimento, dependendo da
forma como são aplicadas, se sozinhas ou conjuntas a outra, ou seja, dependendo do contexto,
elas podem ser aplicadas em ambas as situações T&D.

SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre o assunto, sugiro ler o capítulo:
MARCONDES, R. C. Desenvolvendo Pessoas: do treinamento e
desenvolvimento à universidade corporativa. In: HANASHIRO, D.
M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator
Humano: uma visão baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2008.

57
 Outros aspectos que devem estar previstos: modalidade do treinamento (presencial,
a distância, blended learning ); localização geográfica (no caso de presencial, pode ser local,
ambiente interno da organização, ambiente externo, etc.); cronograma de execução; materiais,
equipamentos e instalações (o que é preciso para realizar o curso); apoio administrativo; e apoio
das chefias (para transmitir a seriedade, bem como permitir a liberação dos colaboradores).

2.1.3.1.3 Execução

Este é o momento de realizar a capacitação. É preciso efetivar todas os pontos planejadas e

atentar para os aspectos como preparação do ambiente/estrutura, atendimento às necessidades
dos que estão realizando o curso, acompanhar a questão das tecnologias, dar suporte aos
professores/palestrantes, cuidar dos aspectos de credenciamento (se for o caso), providenciar
lanche (se for o caso), etc. Enfim, é preciso focar nos aspectos operacionais para que aconteça o
curso ou palestra.

2.1.3.1.4 Avaliação

Realizada a capacitação, é o momento de avaliar como foi a aprendizagem. São diversas

as formas de fazer uma avaliação, como abordaremos a seguir. Independentemente da forma,
existem alguns pontos que devem ser observados segundo Marcondes (2008, p. 270, grifo do
autor):
• a percepção em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia e aplicação do
conteúdo programático por questionários apropriados;

• o aprendizado representado por meio da aquisição de novos conhecimentos,

aprimoramento de habilidades e atitudes – com testes objetivos e questionários
abertos e provas práticas, bem como a disposição em agir, demonstrada a partir do
comportamento e fala dos treinandos;

• o comportamento, avaliado nos treinandos por meio do desempenho

demonstrado na transferência do aprendizado para a situação do trabalho, no
decorrer do exercício das atividades dos cargos pertinentes ao público envolvido
no treinamento; e,

• a mudança provocada na organização, avaliando-se o impacto pela consideração

da relação custo X benefício.

Sobre os tipos de avaliação, podemos elencar a avaliação de reações; avaliação da

aprendizagem; comportamento no cargo; avaliação do resultado.

A avaliação de reações aborda a percepção do treinando com relação ao conteúdo

ministrado; a metodologia aplicada; a atuação do instrutor; carga horária; material instrucional,
aplicabilidade, etc. Pode ser realizada por meio de depoimento ou questionário aberto, fechado
ou misto, criado para esse fim. Podem-se utilizar escalas como resposta, mas sempre buscando
atender ao máximo de possibilidades de respostas possíveis (GIL, 2016).

³Modelo híbrido de educação. Saiba mais em: LENZI, Greicy K. S.; GIGLIO, Kamil. Gestão do
Conhecimento e Blended Learning: processos envolvidos na estruturação de uma capacitação docente para
a educação híbrida. In: Claudia Herrero Menegassi Martins; Flávio Bortolozzi; Nelson Tenório; Rejane Sartori.
(Orgs.). Gestão do Conhecimento nas Organizações: Inovação, Gestão, educação e Tecnologia. Maringá:
UNICESUMAR, 2017, v. 2, p. 97-116.

58
 A avaliação da aprendizagem é a aquela que avalia o quanto o treinando aprendeu.
O aprendizado alude desde a aquisição de novos conhecimentos até o aprimoramento de
habilidades e o desenvolvimento de atitudes. Para mensurar o conhecimento, podem ser utilizados
testes objetivos com perguntas de múltipla escolha, verdadeiro ou falso, ordenação, somatória
e de completar, bem como testes com questões abertas que medem a capacidade de síntese,
organização das ideias, etc. Ainda é possível realizar prova prática (habilidades) e a observação de
atitudes (GIL, 2016).

O comportamento no cargo é avaliado por meio do acompanhamento do participante no

dia a dia do cargo, por isso apresenta algumas dificuldades como o fato de não ocorrer logo após a
capacitação; requerer depoimento do superior imediato; e, algumas vezes, a empresa não oferece
condições para que ele coloque em prática o que aprendeu. As técnicas mais utilizadas para esse
tipo de avaliação são: a amostragem de atividades (registro da observação do comportamento
do funcionário no trabalho em momentos escolhidos casualmente); diário do observador (o
observador acompanha o colaborador e anota tudo o que ele faz nesse período); autodiário (o
próprio funcionário anota suas ações); e entrevistas e questionários (desenvolvidos sobre o
desempenho no cargo) (GIL, 2016).

A avaliação do resultado objetiva averiguar como o treinamento modificou a organização.

Existem resultados tangíveis que são mais fáceis de constatar, tais como a redução de custos;
elevação da produção; aumento de vendas; redução na rotatividade; entre outros. E outros que
são mais difíceis de mensurar, tais como a motivação; liderança; atitudes; tomada de decisão,
etc. Nesse caso, o ponto mais importante é analisar o retorno do investimento (ROI – Return On
Investment) que basicamente compara o quanto a empresa investiu e o quanto obteve de retorno
com a capacitação. O cálculo do ROI depende do levantamento dos custos realizados (diretos e
indiretos) e os benefícios obtidos por meio do lucro após o treinamento. Como é complicado de
calcular, diversas empresas optam por não realizar esse cálculo (GIL, 2016).

2.1.3.1.5 Feedback

Após a realização da avaliação, é preciso dar o feedback. Feed significa alimentar e back
significa de volta. No nosso caso, feedback é o processo de realimentar ou dar resposta a uma
avalição ocorrida. Ele pode ser visto como uma comunicação que ocorre entre duas ou mais
pessoas com o retorno de avaliação sobre suas ações, comportamentos, etc.

O feedback é essencial em todas as áreas, pois permite que a pessoa possa entender e
saber o que está fazendo certo e o que precisa melhorar. É um bom momento para alinhar o
que se espera do colaborador e o que ele vem desempenhando. Assim, o feedback sempre deve
acontecer de forma individualizada, atacando pontualmente os problemas identificados (MOREIRA,
2008), o que pode ser melhorado e até sugerir como isso pode ser trabalhado.

Basicamente, são cinco os tipos de feedback: positivo; assertivo; corretivo; insignificante; e

ofensivo. O positivo tem como intuito reforçar um comportamento que é desejável que se repita.
Ao ser feito algo que agrega valor, deve-se oferecer o reconhecimento. O assertivo busca informar
o que incomoda. É dado em quatro passos: primeiro descreve o comportamento almejado; depois
explica sobre quais seriam as consequências das atitudes que não gostaria que se repetisse;
descreve como se sente em relação às atitudes indesejadas (aquele que está fornecendo o retorno);
e, por fim, explica a razão desse sentimento.

O corretivo visa a modificação de um comportamento. É o mais difícil dos quatro tipos.

É preciso cuidar para não realizar de forma inadequada e parecer agressivo. Então, inicialmente,
faça como o assertivo, mas depois explique o que deve mudar e, se possível, sugira como proceder
para a mudança. O insignificante ou tíbio é aquele em que você apenas diz o óbvio sem agregar
nada e sem dar explicações maiores. É fraco, genérico, superficial e sem finalidade. O resultado é
uma resposta mínima, pois a pessoa pode nem perceber o que precisa mudar (WILLIANS, 2005).
Já o ofensivo não é construtivo, acaba por não considerar a pessoa, mas somente as ações. Ele é
dado por meio de ameaça e imposição (WILLIANS, 2005).

59
 SAIBA MAIS!
Para conhecer um pouco mais sobre si mesmo, assista ao
vídeo Janela de Johari disponível em https://www.youtube.com/
watch?v=ubPln13OvtE e também em https://www.youtube.com/
watch?time_continue=43&v=rsUz3sIeF78&feature=emb_logo.
Acesso 05/01/2020.

Precisamos desenvolver as pessoas durante toda a sua vida organizacional, mas existem
outros processos que também ocorrem ao longo da permanência do colaborador na organização
e entre elas cito a Remuneração.

2.1.4 Recompensar Pessoas

A contribuição das pessoas com seu trabalho é o que permite que as organizações alcancem
seus objetivos, cumpram suas metas, realizem seus processos, etc. Portanto, quanto mais felizes,
motivadas, interessadas e engajadas elas estiverem, melhor vão realizar suas atividades e a
empresa ganhará com isso. Nessa perspectiva, ambos os lados ganham. A organização ganha
porque os colaboradores trabalham com dedicação, afinco e qualidade o que fará com que os
objetivos sejam alcançados de maneira eficiente e eficaz e reduzirá o absenteísmo e a rotatividade;
e as pessoas ganham porque trabalham em um lugar em que são valorizadas e que permite o
alcance dos objetivos pessoais também. Alinhar os objetivos organizacionais aos pessoais é o
grande desafio da Gestão de Pessoas Estratégica.

O reconhecimento e a qualificação dos colaboradores, quando aplicados, são um diferencial

competitivo de que a empresa pode fazer uso e se destacar em suas competências essenciais
no mercado. O que eu disse parece uma questão muito óbvia, porém muitos gestores quando
pensam na parte de recompensar acabam esquecendo disso, ou pelo menos não valorizando
adequadamente as pessoas. Se o colaborador se sentir desvalorizado, ele tende a não trabalhar
da melhor maneira possível, bem como poderá procurar outras oportunidades e você perderá
alguém que poderia ter sido ótimo.

Assim, a valorização daqueles que detém o conhecimento (as pessoas) torna-se cada vez
mais imprescindível no contexto organizacional (SOUZA et al., 2005). Surge então um desafio para
as empresas: projetar sistemas de valorização das pessoas que provoquem o engajamento e o
alto desempenho dos colaboradores de forma que seja possível arcar com os custos.

E quais são os critérios para realizar uma valorização justa? Podemos citar o mercado
de trabalho e os padrões de equidade (modelos de resposta da empresa em diferentes tipos de
contribuições que podem ser baseados em nível de atribuições, responsabilidades e complexidade).
Nesse sentido, Dutra (2009) coloca que os novos padrões de valorização são diferentes dos
tradicionais. Anteriormente, a avaliação do valor era pelo que era feito (ou deveria ser feito); pelo
cargo e o sistema centrado nas pessoas; porém, na atualidade, a avaliação do valor se dá pelas
entregas realizadas, pelas atribuições e responsabilidades e o sistema é centrado nas necessidades
organizacionais. Quem define essa forma de valorização são as políticas de remuneração.

Cabe ressaltar que valorizar o trabalhador envolve muito mais que a remuneração, por isso
denominamos recompensas. Elas podem ser pecuniárias (salário e benefícios); identidade
e justiça; conteúdo do trabalho desenvolvido; interação social e clima organizacional;
condições de trabalho; benefícios para si; e bem para os outros.

60
2.1.4.1 Recompensa Pecuniária

É a contrapartida econômica e/ou financeira que a pessoa recebe pelo trabalho realizado. É
a denominada remuneração. A remuneração pode ser direta ou indireta (Figura 15). A direta é o
dinheiro que a pessoa recebe (salário) e a indireta refere-se aos benefícios (DUTRA, 2009).

Figura 15 – Remuneração Pecuniária

Fonte: Dutra, 2009 (Adaptada pela autora, 2020).

Além dessas duas classificações, a remuneração ainda pode ser fixa ou variável.

2.1.4.1.1 Remuneração Fixa

Fixa é a remuneração base. Relaciona-se ao tempo dedicado à empresa e a responsabilidade

recebida. “A determinação da remuneração fixa deve ser cuidadosa e levar em conta diversos
aspectos, pois constitui um importante fator de comparação para os empregados em relação a
seu valor para empresa e com o mercado de trabalho” (CASTRO et al., 2007, p. 5). Nesse sentido,
o sistema funcional de remuneração (Figura 16) pode auxiliar o cálculo, sendo a formais mais
tradicional, utilizar o cargo para ponderar.

Figura 16 – Componentes de um sistema de remuneração funcional

Fonte: Dutra, 2009.

61
 O sistema é alimentado pela política salarial e as faixas salariais (que são embasadas pela
pesquisa salarial), bem como pela descrição e avaliação dos cargos. Então é necessário conhecer
o conjunto de atividades de um cargo, avaliá-lo, comparar o valor dele no mercado e as faixas
salariais tudo em consonância com a política da empresa para, a partir disso, determinar o valor
do salário.

Políticas de Remuneração ou Políticas Salariais

A avaliação de cargos que vimos anteriormente é a principal base para estabelecer a

política de remuneração, sendo que ela pode ser vista como um “conjunto de proposições mais
amplas, definidas pela organização para servir de base para o estabelecimento da contrapartida
pela contribuição dos empregados aos seus resultados” (GIL, 2016, p. 209). Ela elucida as diretrizes
da empresa para a administração de salários. Assim, a política salarial determina as regras
para a efetiva gestão dos salários. As regras abarcam o salário de admissão, as promoções e
reclassificações, além das atualizações dos salários em função do mercado ou da perda de poder
de compra motivada pela inflação (PONTES, 2015).

Embora cada empresa elabore a sua conforme necessidade, em geral, para Pontes (2015),
os principais aspectos apresentados na política salarial são: Salário de Admissão, Promoção,
Reclassificação e Manual de Administração de Salários. Gil (2016) chama atenção para aspectos
que devem ser considerados ao estabelecer uma política de remuneração:

• A coesão interna dos salários com o nível de formação exigido.

• A comparação com os salários pagos no mercado de trabalho.

• O quanto impacta na motivação dos funcionários.

• A recompensa pelo desempenho que o colaborador teve.

• A contribuição para alcançar resultados do negócio.

Gil (2016) afirma que a política de remuneração pode ter como base as habilidades, as
competências, o desempenho ou as equipes. A remuneração baseada em habilidades recompensa
as pessoas a partir das habilidades necessárias para desempenhar seu trabalho. A remuneração
por competências considera o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas,
combinadas e transformadas em desempenho profissional agregando valor à organização. A
remuneração por desempenho é baseada pelas entregas que a pessoa realiza. E a remuneração
por equipes tem como intuito promover a colaboração entre os trabalhadores.

Castro et al. (2007) apresenta outros tipos possíveis: básica, por senioridade e indireta.
A básica é a remuneração que as pessoas recebem em troca do trabalho. A por senioridade é
a remuneração recebida pelo tempo de experiência e dedicação à empresa. A indireta são os
benefícios, serviços e facilidades oferecidas ao trabalhador pela organização.

Faixas Salariais – Estrutura Salarial

As faixas salariais são os limites mínimo e máximo que pode ser pago para cada cargo. Ela
é definida dentro da estrutura salarial. A estrutura é uma organização da progressão salarial em
função da crescente valorização dos cargos que decorrem do resultado da avaliação. Assim, essa
estrutura (Figura 17) refere-se aos valores pagos para os cargos considerando sua complexidade.

62
 Figura 17 – Estrutura Salarial

Fonte: Souza et al., 2005, p. 50.

Para construir a estrutura salarial, é preciso ter a pesquisa salarial realizada e a política
salarial estabelecida (ou pelo menos a parte que trata do formato das faixas salariais), pois ela
determina o formato que será a estrutura salarial e os parâmetros básicos que definirão as faixas
salariais (estas poderão ter valores intermediários), assim como a partir da avaliação dos cargos
(PONTES, 2015).

Pesquisa Salarial

A pesquisa salarial é realizada para compreender os salários pagos pelo conjunto de

organizações que possuem o mesmo cargo, ou seja, é o estudo do comportamento dos salários
pagos em cada setor empresarial. Ela apresenta as análises estatísticas e aponta as tendências do
mercado. Pode ser realizada pela organização ou encomendada.

Paschoal (2007) coloca que são 9 os passos para realizar a pesquisa salarial.

• Seleção dos cargos a pesquisar.

• Seleção das organizações participantes.

• Contato com as organizações participantes.

• Preparação do caderno de coleta.

• Visita às organizações.

• Análise dos dados coletados.

• Tabulação dos dados.

• Elaboração do relatório com os resultados.

• Fornecimento dos resultados aos participantes.

63
 Notem que a pesquisa salarial possui fases como qualquer pesquisa, principalmente no
que refere à coleta, tratamento e análise dos dados. Ela vai ser utilizada no momento de elaborar
a estrutura salarial da organização.

2.1.4.1.2 Remuneração Variável

A variável é relacionada aos resultados que a pessoa apresenta. É um mecanismo de

incentivo para os colaboradores alcançarem as metas e superarem desafios. Ela pode ser
classificada de diferentes formas: comissão sobre vendas, participação sobre lucros, nos resultados
e/ou acionária, etc. Castro et al. (2007) ressaltam que os dois principais fatores a serem analisados
em uma remuneração variável são: de onde vem o dinheiro para realizar o pagamento e como ele
será distribuído.

Figura 18 – Remuneração Pecuniária

Fonte: Souza et al., 2005, p. 102.

A Figura 18 apresenta um sistema de remuneração variável. Inicialmente, é preciso

entender o que será recompensado. Após isso, deve-se ponderar sobre como será avaliado, quais
são os critérios, que indicadores, enfim, como posso definir se o objetivo foi alcançado ou não. É
preciso ter muito claro os resultados que se busca alcançar. Por último, então define-se como será
efetuado o pagamento aos colaboradores.

A remuneração variável ainda pode ser divida em incentivos de curto prazo e de longo
prazo. Os de curto prazo visam a melhoria da eficiência operacional e o aumento do lucro.
Exemplos desse tipo de incentivo: comissão; bônus; bônus institucional; bônus por desempenho;
programas de melhoria ou de novos negócios; participação nos lucros; participação nos resultados;
e campanhas. Os de longo prazo buscam a criação de valor para o acionista, usado muito para reter
a alta direção na empresa. Exemplos são: opção de compra de ações; concessão de ações com
prazo para efetivação; valorização real das ações; certificados de ações hipotéticas das empresas
(ORSI, 2017).
64
2.1.4.1.3 Benefícios

Os benefícios têm como intuito atender às necessidades dos colaboradores para que
tenham uma vida mais segura fora do trabalho. Eles constituem parte da remuneração fixa e
podem ser divididos em legais (obrigatórios) e espontâneos. Os legais são uma obrigação da
empresa, enquanto os espontâneos são oferecidos para atrair e também manter os colaboradores
na empresa (ORSI, 2017).

A legislação brasileira oferece diversos benefícios obrigatórios que são custeados pela
empresa: 13º Salário; vale-transporte, encargos sociais (que visam a proteção do funcionário em
caso de doenças, acidente, maternidade), etc. (ORSI, 2017). Já os benefícios espontâneos advêm
“de estudos da prática do mercado de trabalho, da identificação de necessidades gerais de seus
funcionários, dos valores da organização e de reivindicações acatadas nas negociações coletivas”
(ORSI, 2017, p. 138). Souza et al. (2005) apresentam uma classificação dos benefícios em seguro,
seguridade e serviços, conforme Figura 19.

Figura 19 – Classificação dos Benefícios

Fonte: Souza et al., 2005, p. 78.

65
 Os autores colocam que os benefícios classificados como seguro buscam prover condições
de segurança em caso de imprevistos e emergências. Os classificados como seguridade tem como
intuito fornecer uma complementação à previdência do colaborador. E, por fim, os apresentados
como serviço, são da mais variada gama, mas têm como base utilidades e conveniências oferecidas
pela organização para seus trabalhadores.

SAIBA MAIS!
Para conhecer mais sobre o assunto, além de sugerir
novamente a consulta na obra de PONTES, B. R. Administração
de Cargos e Salários: Carreira e Remuneração. 17. ed. São Paulo:
LTR, 2015, indico a leitura de mais dois autores: HIPÓLITO, J. A. M.
Adminstração Salarial: A remuneração por Competências como
Diferencial Competitivo. São Paulo: Atlas, 2001; e PASCHOAL, L.
Administração de cargos e salários: manual prático e novas
metodologias. São Paulo: Qualitymark, 2007

2.1.4.2 Outras Formas de recompensa - valorização

Nestes tópicos são apresentadas as outras formas citadas de valorização mencionadas por
Castro et al. (2007). A identidade/justiça diz respeito a como a pessoa percebe que está sendo
tratada e avaliada com critérios justos, transparentes, mensuráveis, coerentes e consistentes
pela organização. O conteúdo do trabalho desenvolvido refere-se à possibilidade de encontrar
desafios e de realizar trabalhos melhores e mais complexos, com foco na qualidade e não na
quantidade. A Interação Social e Clima organizacional é a sensação de pertencer ao grupo, de
poder estabelecer relações de amizade com colegas, poder trabalhar em equipe, exercer liderança,
poder contar com a colaboração dos colegas (CASTRO et al., 2007).

As condições de trabalho envolvem estar em um local de trabalho seguro, agradável e

que promova o bem-estar e a autonomia, bem como que tenha uma estrutura adequada, sem
excesso de pressão e carga, possui flexibilidade e que permita conciliar os objetivos pessoais
com os organizacionais. Os benefícios para si implicam na percepção de que o trabalho traz de
bom para o trabalhador, tanto para o seu crescimento profissional como desenvolvimento como
cidadão. Isso só acontece quando a pessoa tem a noção do seu trabalho como um todo (início,
meio e fim) e como ele impacta nos resultados da organização e para si mesmo. Os benefícios
para os outros/estima referem-se a como o colaborador percebe que a organização e o trabalho
que ele realiza faz bem para as pessoas, à sociedade, entre outros. O colaborador sente orgulho
de pertencer (CASTRO et al., 2007).

2.1.5 Manter pessoas

Para gerir pessoas, não basta contratar talentos, é preciso manter o interesse deles na
organização. Para isso, são propostas ações que visam manter essas pessoas na empresa por meio
da motivação e do engajamento do colaborador. Nesse sentido, é necessário assegurar condições
físicas, psicológicas e sociais para os trabalhadores.

Dois aspectos também observados na manutenção de pessoas com o intuito de serem

reduzidos são o absenteísmo e a rotatividade (turn over). Para Lacombe (2012), o absenteísmo é
a ausência no trabalho sem razões comprovadas. Ele pode ser calculado mensalmente por meio
da fórmula:
66
 Absenteísmo = Dias de trabalho perdidos no mês em função do absenteísmo
Número médio de empregados x número de dias úteis no mês

Já a rotatividade se refere à frequência em que os colaboradores entram e saem de uma

organização. Para Lacombe (2012), o cálculo é realizado por períodos, sendo:

Rotatividade = Total de empregados admitidos +Total de empregados que saíram

Total de empregados no final do período

Índices elevados tanto de rotatividade como de absenteísmo indicam problemas de gestão,

seja do clima organizacional, da cultura, do processo seletivo ou mesmo da liderança. Esses
índices configuram um ponto extremamente importante e que deve ser investigado. Recrutar,
Selecionar, Contratar e Treinar os colaboradores tem um custo para a organização e ele não deve
ser desperdiçado.

Para manter pessoas, existem diversos fenômenos na organização que influenciam.

Podemos citar desde o modelo de comportamento organizacional, passando pelas relações de
trabalho até o modelo de gestão geral da empresa. No entanto, vamos focar em algumas ações que
são impactantes e não vimos ainda em outras disciplinas, tais como: carreira; saúde e segurança
do trabalhador; e qualidade de vida no trabalho.

2.1.5.1 Carreira

Para Pontes (2015), independentemente da forma como os cargos são construídos, eles são
classificados em graus e, por isso, passam a constituir carreiras. No caso de cargos estruturados
em níveis (ex: assistente I, assistente II, assistente III), as carreiras fornecem mais possibilidades
para crescer como podemos ver na Figura 20

Figura 20 – Carreiras

Fonte: Pontes, 2015.

67
 A carreira é uma sucessão de posições ocupadas por uma pessoa na vida de trabalho.
London e Stump (1982 apud LIMONGE FRANÇA, 2008, p. 236) definem carreira como

[...] sequencia de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de

uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e ocorrências de transições
que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e
imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba
o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da
perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas
a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento das
pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de
constante ajuste, desenvolvimento e mudança.

Para Pontes (2015), o plano de carreira é o instrumento utilizado para definir as

possibilidades de trajetória de crescimento dentro da empresa e é de responsabilidade desta. Já o
planejamento de carreira é estabelecer o plano de desenvolvimento individual juntamente com
o colaborador e é de responsabilidade do indivíduo. O plano de desenvolvimento individual é o
caminho que a pessoa busca para sua trajetória profissional. Existem diferentes modelos de tipos
de carreiras que as empresas podem adotar. Abordarei alguma delas: por linha hierárquica; em Y;
em W; por linha de especialização; por linha de polivalência; por linha generalista; e mista.

2.1.5.1.1 Carreira em Linha Hierárquica

É a mais facilmente encontrada nas organizações. É rígida e já não atende mais às demandas
de uma sociedade que é baseada em conhecimento. A ideia é o profissional ir subindo do nível
mais baixo até o mais alto em uma linha de evolução, conforme Figura 21.

Figura 21 – Linha Hierárquica

Fonte: Pontes, 2015 (Adaptado pela autora, 2020).

Um dos problemas apresentados é que, para ascender, é preciso que a vaga esteja vazia, o
que limita as possibilidades de crescimento. Outros fatores são o fato de que este modelo considera
que os cargos gerenciais têm maior importância que os técnicos e não leva em consideração as
questões individuais do colaborador (metas, competências, desejos, etc.). Um problema é que

68
a promoção para o nível gerencial muitas vezes não é o que se almeja, podendo se tornar um
fardo para uma pessoa que gosta mais da parte técnica. Como não é possível retornar ao cargo
anterior, pois seria um rebaixamento, pode-se perder um excelente técnico e ganhar um mal
gestor (PONTES, 2015).

2.1.5.1.2 Carreira em Y

A carreira em Y é oposta à anterior. Ela tem uma base comum e posteriormente é dividida
em funções de gestão e funções especialistas (ocupações na área de especialidade). Em um lado
do Y, você tem os cargos mais gerenciais enquanto, no outro lado, estão os cargos mais técnicos
(Figura 22).

Figura 22 – Carreira em Y

Fonte: Pontes, 2015

Esse modelo permite que a pessoa evolua tanto no modo de gestão como no modo técnico.
Permite um maior número de pessoas no topo da empresa. Os cargos devem se equipar em valores
salariais, podendo ser apenas agregado algum valor por função gratificada em cargo gerencial. A
carreira em Y atende mais às necessidades atuais, pois valoriza o trabalho especialista ao mesmo
tempo que satisfaz os interesses de carreira dos trabalhadores (PONTES, 2015).

2.1.5.1.3 Carreira em W

Seguindo a direção da carreira em Y, a carreira em W permite que os profissionais possam

evoluir tanto nas funções técnicas como nas gerenciais. A diferença é que na função técnica, nesse
caso, o colaborador também pode coordenar ou liderar uma equipe (Figura 23).

69
 Figura 23 – Carreira em W

Fonte: Elaborada pela autora, 2020.

A vantagem está em oportunizar um caminho intermediário no qual os colaboradores

podem se manter técnicos, mas também atuar como gestores (UNIVERSIA, 2018). Outro aspecto
importante é a sua versatilidade, já que permite ao profissional mudar de área, sendo que as
movimentações podem ocorrer tanto de forma vertical como horizontal ou transversal. Isso
implica em uma vasta possibilidade de ascensão profissional para todos.

2.1.5.1.4 Carreira em Linha de Especialização

Esse tipo de carreira oferece um plano de desenvolvimento dentro da área de atuação do

profissional, em que o colaborador inicia o trabalho em uma área e vai se especializando nela
(Figura 24).

Figura 24 – Carreira por linha de especialização

Fonte: Pontes, 2015

70
 É também bastante empregado nas empresas. E o desenvolvimento em geral é rápido,
porém não versátil (PONTES, 2015).

2.1.5.1.5 Carreira por linha de polivalência

A ideia desse tipo de carreira é oposta à anterior. Ela proporciona o crescimento profissional
por meio do conhecimento profundo em diversas áreas. Possui como característica o crescimento
vertical mais lento, mas promove a integração entre diversas áreas (PONTES, 2015), como mostra
a Figura 25.

Figura 25 – Carreira por linha de polivalência

Fonte: Pontes, 2015

Uma forma de aplicação dessa carreira é o rodízio entre os ocupantes de cargos.

2.1.5.1.6 Carreira Mista

É a adoção de vários tipos de carreira simultaneamente, considerando a que melhor se

adapte dependendo do caso da organização. Cita-se como exemplo uma empresa de tecnologia,
que pode adotar o tipo Y em geral combinado com tipo de linha por especialização para os
programadores.

Poder traçar uma carreira dentro da organização é um fator que motiva os colaboradores,
visto que possuem perspectivas de crescimento, bem como de realização pessoal e profissional.
Esse fator impactará diretamente na manutenção deles na empresa.

71
2.1.5.2 Saúde e Segurança do trabalho

As condições de trabalho afetam diretamente o trabalhador. Muitas vezes, o efeito pode

ser imediato, mas em outras pode levar um longo período de tempo. Na atualidade, existem
meios de evitar, ou pelo menos minimizar a exposição dessas condições que afetam a saúde do
trabalhador por meio da adoção de procedimentos de segurança (SPECTOR, 2010). Nesse sentido,
a saúde do trabalho tem como objetivo prever acidentes investindo em ações que busquem a
redução ou eliminação de doenças ocupacionais e, mais do que isso, objetiva manter a integridade
física e psicológica das pessoas dentro da organização. Tem como base a promoção adequada das
condições ambientais; controle dos fatores causadores das doenças; e a prevenção, redução e
eliminação das causas prejudiciais (ARAUJO; GARCIA, 2009).

Os autores complementam que as áreas pertinentes à saúde do trabalho envolvem:

medicina preventiva; prevenção sanitária; e medicina ocupacional.

• Para a Força Aérea Brasileira, a Medicina Preventiva tem como intuito prevenir doenças
ou lesões por intermédio de ações antecedentes à necessidade de curar ou de tratar
sintomas. O foco é promover uma “manutenção constante da saúde, não abrindo
margem para que as enfermidades se instalem e provoquem consequências danosas à
saúde” (FAB, 2017, p.1).

• A prevenção sanitária é direcionada para a vigilância sanitária do ambiente, para que

este não represente um risco à vida, bem como para assegurar a condição adequada
para os colaboradores (ARAUJO; GARCIA, 2009).

• A medicina ocupacional é uma área especializada na relação entre o trabalho e a saúde

dos trabalhadores. Atua no intuito de prevenir e tratar doenças ou ferimentos oriundos
do ambiente de trabalho.

Os elementos pertencentes ao ambiente que podem impactar nos colaboradores são:

iluminação; ruídos; temperatura; violência no trabalho, assédio, riscos físicos; riscos químicos;
riscos biológicos, etc. Exemplos de casos afetados na saúde do trabalhador muito conhecidos
são a Lesão por Esforço Repetitivo (LER) e Desordens Osteomusculares Relacionados ao Trabalho
(DORT).

PARA PENSAR
Realize essa atividade apresentada no livro de Limonge França
(2008) para refletir sobre o seu possível índice de risco para LER/DORT.
Assinale os fatores com os quais se identifica, que estão presentes em
seu trabalho ou no ambiente em que trabalha, nos grupos de situações
no trabalho.

A) Esforço físico e repetição

Fatores Sim Não
1. Realiza sempre a mesma tarefa
2. Trabalho exige movimentos repetitivos
3. Trabalho exige força física
4. Trabalho sem pausa
TOTAL

72
 B) Pressão no trabalho
Fatores Sim Não
1. Costuma fazer horas extras
2. Tem menos de 30 minutos para refeição
3. Tem meta de produtividade
4. É cobrado para aumentar a produtividade
5. É cobrado para não cometer erros
6. Existe competição
TOTAL
C) Aspectos da Qualidade de Vida (QVT)
Fatores Sim Não
1. Realiza sempre a mesma tarefa
2. Trabalho exige movimentos repetitivos
3. Trabalho exige força física
4. Trabalho sem pausa
TOTAL
D) Fatores de Estresse
Fatores Sim Não
1. Sente-se exausto sem ter feito esforço físico
2. Tem dificuldade para tomar decisões
3. Irrita-se com facilidade
4. Sente tristeza sem motivo
5. Tem dificuldade para dormir
6. Sente falta de apetite
7. Tem fome em excesso
TOTAL
E) Condições ambientais no Trabalho
Fatores Sim Não
1. Excesso de ruído
2. Calor intenso
3. Frio intenso
4. Excesso de umidade
5. Falta de luminosidade
6. Falta de ventilação
7. Vibrações
8. Móveis desconfortáveis
9. Desconforto de postura
TOTAL

Agora calcule, para cada grupo, os valores assinalados “sim” e confira no gabarito o seu
índice de risco.

GRUPO ALTO MÉDIO BAIXO

1. Esforço físico e repetição 3 ou 4 fatores 2 fatores Nenhum ou 1 fator
2. Pressão no trabalho 4, 5 ou 6 fatores 2 ou 3 fatores Nenhum ou 1 fator
3. Aspectos da QVT 3 ou 4 fatores 2 fatores Nenhum ou 1 fator
4. Fatores de estresse 5, 6 ou 7 fatores 3 ou 4 fatores Nenhum, 1 ou 2 fatores

73
 5. Condições ambientais no 7, 8 ou 9 fatores 4, 5 ou 6 fatores Nenhum ou 1 fator
trabalho
TOTAL

Para cada índice encontrado, existe a seguinte pontuação:

ÍNDICE ALTO MÉDIO BAIXO

Pontuação 3 pontos 2 pontos 1 ponto

Para obter o resultado, é preciso calcular o seu índice de risco de desenvolver LER/DORT
multiplicando o número de índices altos, médios e baixos com suas respectivas pontuações, ou
seja, veja quantos altos você conseguiu e multiplique por 3, veja quantos médios você conseguiu e
multiplique por 2; por fim, veja quantos baixos você conseguiu e multiplique por 1. O resultado é:

POSSUI ALTO RISCO DE DESENVOLVER 12 OU + PONTOS

POSSUI MÉDIO RISCO DE DESENVOLVER 8 A 11 PONTOS
POSSUI BAIXO RISCO DE DESENVOLVER 5 A 7 PONTOS

Além desses aspectos, é importante falar sobre o lado emocional também. É preciso
cuidar de cada um desses aspectos, pois “enfermidades e ferimentos podem ter consequências
psicológicas prejudiciais ao bem-estar emocional. Doenças graves e lesões estão quase sempre
associadas com algum tipo de angústia e trauma psicológico” (SPECTOR, 2010, p. 413) que podem
impactar no estresse ocupacional. Situações desconfortáveis e desagradáveis que expõem o
colaborador podem levá-lo à um estresse ocupacional.

O estresse ocupacional envolve o fator estressante e o desgaste. O fator estressante é

uma situação ou condição que exige que o colaborador se adapte, ou seja, mude da forma que
está. O desgaste no trabalho envolve, provavelmente, uma reação negativa, de não aceitação do
trabalhador frente à situação estressante. O desgaste pode se manifestar de três formas: reações
psicológicas (respostas emocionais como ansiedade e frustração); reações físicas (exemplos são
dores de cabeça, problemas digestivos, câncer, doença cardíacas); reações comportamentais
(respostas a fatores estressores podendo ser a utilização de substâncias, brigas, ocorrência de
acidentes). Fatores estressantes no trabalho podem ser a ambiguidade e conflito de papéis, a carga
de trabalho, fatores sociais, política organizacional, controle, ritmo determinado pela máquina,
conflito trabalho-família e estafa (SPECTOR, 2010).

Avançando para a segurança do trabalho, Araujo e Garcia (2009) colocam que o foco
desta área é a manutenção e garantia de uma apropriada estrutura organizacional, bem como
um acertado desenho dos procedimentos executados na jornada de trabalho. Tem como base
a identificação das principais causas de insegurança e acidentes; correção e manutenção das
estruturas físicas; e a prevenção, redução e eliminação de acidentes. Para compreendermos um
pouco mais sobre saúde e segurança do trabalho, precisamos conhecer alguns conceitos conforme
Lei nº 8213 (BRASIL, 1991, p.1, grifo nosso):

Art. 19. Acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço
da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do
art. 11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a
morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o
trabalho.
I - doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo
exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva
relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social;

74
 II - doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em função
de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione
diretamente, constante da relação mencionada no inciso I.
As organizações têm investido muito na prevenção de acidentes, principalmente devido
aos custos derivados desse fator. Muitas abordagens focam projetos de equipamentos, outras
focam a ergonomia e diversas se concentram em pessoas. No entanto, embora sejam propostas
soluções muitas vezes bem simples (tal como usar óculos de proteção), a maior dificuldade está na
cooperação dos funcionários (SPECTOR, 2010).

Sobre a prevenção de acidentes, para Araujo e Garcia (2009), é necessário um processo de

cinco etapas para melhor aplicação.

1ª Etapa: Conscientização. É preciso trabalhar os conceitos e as consequências de um

acidente junto aos trabalhadores para que tenham uma visão mais concreta do que pode acontecer.

2ª Etapa: Classificação dos acidentes. Os acidentes podem ser com ou sem afastamento.
No caso de sem afastamento, a pessoa tem plenas condições de continuar o trabalho. Já no caso
do acidente com afastamento, ele pode resultar de alguma incapacidade: temporária; parcial
permanente; total permanente; e óbito.

3ª Etapa: Identificar as principais causas dos acidentes. Identificar características

pessoais e comportamentos disfuncionais que possam ter influenciado no acidente, bem como
degradação do ambiente de trabalho.

4ª Etapa: Promover medidas de prevenção. Elaborar programas para esse fim, formar
profissionais especializados, utilizar equipamentos adequados, etc.

5ª Etapa: Avaliação periódica. A CIPA (comissão interna de prevenção de acidentes)

deve preencher documentos. Com a avaliação desses documentos, é possível realizar avaliações
semanais, mensais, bimestrais, semestrais, conforme for a demanda da organização.

Outro ponto levantado por Araujo e Garcia (2009) refere-se à prevenção de incêndios.
Ela requer muita atenção e são necessários procedimentos fundamentais como planejamento,
treinamento e uso das medidas necessárias para proteção do trabalhador.

2.1.5.3 Qualidade de Vida no Trabalho

Os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tiveram início na década de 1960. Para
Saraji e Dargahi (2006, p. 8, tradução nossa) a “QVT é um constructo dinâmico e multidimensional
que atualmente inclui conceitos como segurança laboral, sistemas de recompensa, formação
e oportunidades de evolução de carreira e participação na tomada de decisão”. Os autores
acrescentam que ela pode ser definida como “estratégias de trabalho, operações e ambiente que
promovem e mantém a satisfação do empregado com um objetivo para melhorar as condições
de trabalho dos empregados e a eficácia organizacional” (SARAJI; DARGAHI, 2006, p. 9, tradução
nossa).

Walton (1976), que propôs um dos conjuntos de critérios para a qualidade de vida no trabalho
mais conhecido, postula que o objetivo central da QVT é ter uma geração mais humanizada, em que
o trabalho permita um certo grau de responsabilidade e autonomia, bem como seja promovido
feedback sobre desempenho, tenha possibilidade de enriquecimento do cargo e tenha ênfase no
desenvolvimento do trabalhador.

Os critérios estabelecidos pelo autor (1976) são oito: compensação justa e adequada;
condições de trabalho (seguridade e salubridade); integração social na organização (ausência

75
de preconceitos, democracia social, comunicação aberta, etc.); oportunidade de crescimento e
segurança (desenvolvimento pessoal, da carreira, segurança no emprego e na remuneração); uso
e desenvolvimento das capacidades pessoais (autonomia, informação e perspectiva de atividade,
significado e planejamento da tarefa); cidadania (direito à privacidade e a liberdade de expressão
das ideias, tratamento equitativo, etc.; trabalho e espaço total de vida (as condições propostas
não devem interferir no descanso e na vida familiar do trabalhador); relevância social do trabalho
(percepção da sua importância para a organização).

Notem que a qualidade de vida no trabalho envolve muitos processos de Gestão de

Pessoas. Ela está encaixada dentro da ideia de manter as pessoas na empresa, mas envolve mais
ações. Exemplo: alude sobre sistema de recompensas para que seja adequado e justo, envolvendo
o processo de recompensar pessoas; atenta para a capacitação e qualificação profissional,
envolvendo o processo de desenvolvimento de pessoas; entre outros. Isso se deve ao fato de
implicar no bem-estar dos colaboradores, tema que é associado a QVT.

Limongi França (2009, p. 168) afirma que a gestão da qualidade de vida no trabalho é

a capacidade de administrar o conjunto de ações, incluindo o diagnóstico,

implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais
no ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com
prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização.

Arellano (2017) acredita que o programa de QVT deve ser alinhado à estratégia e aos
valores organizacionais. Nesse sentido, ele propõe um passo a passo para a implantação de um
programa.

O primeiro passo é a necessidade de se definir a equipe por área, uma vez que se trata
de uma ação multidisciplinar. É preciso montar um comitê de Qualidade de Vida com médicos,
fisioterapeutas, educadores físicos, psicólogos, entre outros, e/ou contratar consultorias externas
para suprir essa demanda. Mesmo contratando a equipe externa, é preciso haver membros da
organização (em geral as empresas envolvem colaboradores do departamento de gestão de
pessoas) no comitê para alinhar o que se busca com o programa a partir da visão da organização.

O segundo passo é a realização de uma avaliação e um diagnóstico das necessidades

a partir do perfil de saúde e estilo de vida dos funcionários e da análise do desempenho para
desenhar as ações a serem realizadas pelo programa. O terceiro passo é o planejamento das
etapas de implantação das ações. Apontar as prioridades, como, quando e onde serão realizadas
e quais os recursos a serem destinados (disponíveis e necessários), ressaltando sempre que “o
desenho do programa de QVT deverá ser coerente e estar em sintonia com a cultura vigente,
tendo como objetivo reforçar a estratégia organizacional” (ARELLANO, 2017, p. 273).

O quarto passo visa a estratégia de comunicação, na qual são trabalhadas a conscientização

e sensibilização dos colaboradores, sendo o envolvimento da alta direção extremamente relevante
para o sucesso do programa. O quinto passo é a execução, momento em que ocorre a implantação
das ações. O sexto passo é a avaliação das ações, momento em que são averiguados os erros e
acertos do programa e quais são as necessidades de correção.

76
 SAIBA MAIS!
Arellano (2017) propõe o tópico 14.4 no seu livro,
especialmente para aprofundar sobre a avaliação de programas
de QVT. Para conhecer mais sobre o assunto, pesquise:
ARELLANO, E. B. Gestão da Qualidade de vida no trabalho. In:
ARELLANO, E. B.; CESAR, A. M. R. V. C (Orgs.). Gestão de Pessoas:
nas empresas contemporâneas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017. p.
269-281.

2.1.6 Monitorar pessoas

Monitorar pessoas é acompanhar e orientar o comportamento no ambiente organizacional.

É visualizar as atividades das pessoas para averiguar como está o alcance dos objetivos desenhados
no cargo. O processo de monitoramento tem um papel essencial, pois é por meio dele que é
possível examinar se as ações das pessoas estão em acordo com a cultura organizacional, se estão
em busca do alcance das metas estabelecidas entre outros.

Um outro aspecto relevante é que, com o monitoramento das pessoas, é possível detectar
possíveis futuros problemas e intervir antes que eles aconteçam, ao mesmo tempo que informa à
pessoa sobre os padrões de comportamento e desempenho esperados. Dentro das organizações,
existem diversos sistemas e ações com esse intuito, dentre eles cito: banco de dados com todas
as informações dos funcionários (cadastro pessoal, competências, cargos, remunerações, saúde,
etc.); sistema de informação de gestão de pessoas (é alimentado pelo banco de dados - coleta,
registra, armazena, analisa e recupera dados sobre as pessoas); sistemas de monitoração da gestão
de pessoas acompanha a jornada de trabalho (calendário anual, férias coletivas, férias, horário,
horário flexível, banco de horas, trabalho compartilhado, trabalho remoto, trabalho parcial entre
outros); e a avaliação de desempenho. Nesse processo, aprofundaremos no assunto avaliação
de desempenho, visto que é realizado em todas as profissões e mais focado no nosso estudo.

2.1.6.1 Avaliação de Desempenho

Acompanhar e avaliar o desempenho do funcionário é muito importante. Spector (2010)

coloca que a avaliação de desempenho favorece tanto à organização como ao colaborador. Para
a organização, beneficia porque permite identificar os gaps necessários a serem trabalhados e
beneficia o profissional, uma vez que ele pode identificar o que precisa ser desenvolvido para
potencializar a sua performance. Para Gil (2016), podem ocorrer discrepâncias de desempenho
na organização. Essas discrepâncias são o hiato entre o que se espera que seja realizado e o que
realmente é realizado pelos colaboradores.

O desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompanhado e avaliado

periodicamente. A empresa acompanha e registra como ele tem se saído em suas
tarefas. Ao receber informações sobre a sua atuação, o funcionário pode efetuar
correções em seu desempenho e, consequentemente, crescer no ambiente da
organização (RIBEIRO, 2006, p. 51).

77
 No âmbito da organização, avaliar o desempenho permite entender o grau de contribuição de
cada empregado. É possível identificar aqueles que possuem qualificação superior à requerida pelo
cargo e identificar como a área de desenvolvimento tem promovido melhorias para o desempenho
do colaborador. Também se pode promover o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos
profissionais e obter subsídios para redefinir perfis, remuneração e promoções e elaborar planos
de ação para desempenhos insatisfatórios (GIL, 2016).

Alguns cuidados devem ser tomados para realizar uma avaliação de desempenho, entre
eles cito: definir adequadamente os objetivos; envolver profundamente a alta administração;
preparar as pessoas que vão aplicar a avaliação; evitar excluir funcionários do processo; e cuidar
com a subjetividade (atenção para as distorções da percepção). Para avaliar um desempenho, é
preciso compreender o que é desempenho.

Para Campbell (1990; 1999 apud BENDASSOLLI; MALVEZZI, 2013, p. 69), o desempenho
é “um conjunto de comportamentos ou ações relevante para os objetivos da organização e que
pode ser mensurado em termos de níveis ou margens de contribuição com esses objetivos”. O
desempenho tem três determinantes: o conhecimento declarativo; conhecimento procedimental
e habilidades; e motivação. O primeiro refere-se ao que fazer no trabalho, o segundo ao como
fazer e o último ao porquê fazer.

O autor coloca que nem toda ação pode ser considerada desempenho, restringindo-se
àquelas que contribuem para a realização dos objetivos organizacionais. Ele pode ser entendido
também como um resultado ou um produto. Por isso é muito importante identificar as metas e os
desígnios da empresa para poder determinar como o desempenho pode ser medido. Assim, será
observado, registrado, medido e avaliado o resultado ou a consequência do comportamento do
colaborador na empresa.

Campbell (1990; 1999 apud PEIXOTO; CAETANO, 2013) propõe oito fatores para verificar o
desempenho: proficiência da tarefa específica; proficiência da tarefa não específica; proficiência
na comunicação oral e verbal; demonstração de esforço; manutenção da disciplina individual;
facilitação do desempenho de equipe e de colegas, supervisão/ liderança e gestão/administração.

A avaliação de desempenho tem quatro elementos básicos: o avaliado; o julgamento do

desempenho; o avaliador e o contexto onde os comportamentos acontecem. E o que é avaliado?
(Figura 26)

Figura 26 – Episódio de trabalho

Fonte: PEIXOTO; CAETANO, 2013, p. 535.

78
 A competência da pessoa (conhecimento, habilidades e atitudes) é a entrada do processo.
A partir disso, ela desenvolve um comportamento (trabalho em equipe, liderança, comunicação,
criatividade, flexibilidade, cumprimento de prazos, realização das tarefas com qualidade, etc.) que
gera um resultado (processo, produtos, serviço entre outros) que tem efeito dentro da organização.
Esse processo é avaliado como um todo.

E quais são as principais etapas para a avaliação de desempenho? Latham, Sulsky e

MacDonald (2008 apud TEIXEIRA; CAETANO, 2013) apontam quatro: Preparação da avaliação;
observar o desempenho; realizar o feedback e planejar o futuro; e implementar decisões gerenciais.

1ª Etapa: preparando a avaliação – Realiza-se todo o planejamento da avaliação. O que se

pretende medir, como será realizada, quais insumos são necessários. Inicialmente, estabelecem-
se os objetivos organizacionais; identificam-se os aspectos operacionais; identificam-se os
participantes; constroem-se os instrumentos; e planejam-se as ações e feedbacks.

2ª Etapa: observando o desempenho – Consiste na medição do desempenho por meio

dos instrumentos e parâmetros eleitos. É observar o comportamento, o que está acontecendo e
comparar com os objetivos organizacionais. Averiguação do que está acontecendo.

3ª Etapa: dando o feedback e planejando o futuro – Realiza-se a devolutiva de como foi

o resultado e se estabelece um plano de ação para correção ou potencialização do desempenho
apresentado.

4ª Etapa: implementando decisões gerenciais – É dada consequência aos fatos. Executam-

se as decisões realizadas a partir da análise do desempenho.

Para executar a avaliação, ainda é preciso atentar para os seguintes pontos: a frequência
pode ser semestral, anual, dependendo da necessidade da organização; é preciso definir quem irá
aplicar e quem irá receber a avaliação; se terá autoavaliação ou não. Existem diversas fontes ou
formatos para realizar a avaliação de desempenho.

2.1.6.1.1 Avaliação por Superior Hierárquico

Formato bastante utilizado nas organizações. O colaborador é avaliado pelo seu superior
imediato. A aplicação pode variar entre redação, formulário, etc.

2.1.6.1.2 Avaliação pelos Pares

Empregado de forma geral para avaliação em nível tático da organização. Pessoas do

mesmo nível hierárquico avaliam uns aos outros com os temas de desempenho nas atividades,
relacionamento com os colegas e qualidade do trabalho realizado.

2.1.6.1.3 Avaliação do Superior Hierárquico

Nesse tipo, o gestor é avaliado pelos subordinados. Geralmente, é utilizado um formulário

padrão automatizado. O tema é relacionado à forma de comandar/gerir e a relação entre gestor
e subordinado. Deve ser anônima e é preciso muito cuidado para que não haja possibilidade de
identificação do subordinado, pois ele pode se sentir inseguro e não colocar a verdade por medo
de retaliação.

79
2.1.6.1.4 Autoavaliação

O próprio colaborador avalia seu desempenho. A ideia é estimular a reflexão sobre os

pontos fortes e fracos para que haja a compreensão do que pode ser potencializado e melhorado.

2.1.6.1.5 Avaliação 360 graus

É uma avaliação mais completa, em que todos avaliam todos. Assim, utilizam-se fontes
múltiplas para avaliar o colaborador: superior, subordinados, colegas e ele próprio (autoavaliação).
O resultado da avaliação é uma visão mais robusta e integrada sobro o desempenho do profissional
e o objetivo principal é auxiliar na mudança comportamental e o desenvolvimento profissional do
avaliado.

2.1.6.1.6 Centros de Avaliação

Nesses centros, diversas técnicas são utilizadas simultaneamente para avaliar o colaborador.
Podem ser aplicadas simulações de tarefas, discussão e resolução de problemas em grupo, jogos
colaborativos, entrevistas individuais, entre outros. O foco é compreender o comportamento dos
avaliados sob situações de estresse e interação social.

2.1.6.1.7 Avaliação feita pelo cliente

É possível investigar junto ao cliente sobre o atendimento, a cordialidade, a resolução do

problema e muitos outros fatores. Ouvir o cliente é muito importante, pois, lembre-se, é o seu
funcionário que tem contato direto com ele.

2.1.6.1.8 Avaliação da experiência

É solicitado ao avaliador descrever sobre as características principais do avaliado, quais são

suas qualidades e limitações, potencialidades e comportamento.

2.1.6.1.9 Escala Gráfica

Um dos modelos mais usados. É um sistema que se baseia em um gráfico de dupla entrada:
nas linhas, são apresentados os fatores que serão avaliados no desempenho e, nas colunas, os
graus desses fatores (por exemplo: ótimo, bom, regular, ruim e péssimo).

2.1.6.1.10 Escolha Forçada

Fixa padrões objetivos de comparação entre os avaliados. O avaliador escolhe entre as

opções afirmativas fornecidas que mais se aproximam ou se afastam do desempenho revelado
pelo colaborador. Cada bloco de conteúdo é composto por duas ou mais frases e o avaliador deve
escolher apenas uma ou duas que mais representam o desempenho.

80
2.1.6.1.11 Pesquisa de Campo

Método baseado em entrevista com o superior direto. O objetivo é levantar as causas, as

origens e as razões de determinado desempenho por meio da análise de fatos e situações. Esse
método é amplo e permite além de diagnosticar também planejar em conjunto com o supervisor
imediato o seu desenvolvimento.

2.1.6.1.12 Incidentes Críticos

Tem como princípio que o comportamento humano possui características que levam a
resultados positivos e negativos. Do positivo, advêm os sucessos e, do negativo, os fracassos. O
superior imediato observa e registra os fatos que são extremos, sejam positivos ou negativos. A
partir disso se tem uma ideia do comportamento desempenhado pelo colaborador. É simples e
fácil de ser aplicado, mas a avaliação deixa de contabilizar o desempenho como um todo, ficando
apenas com os excepcionais.

2.1.6.1.13 Frases Descritivas

O avaliador escolhe as frases que caracterizam o desempenho do avaliado e as que são

o oposto do seu desempenho. É diferente do método de escolhas forçadas porque não exige a
obrigatoriedade na escolha das frases.

2.1.6.1.14 Avaliação por Resultados

Método muito prático. É uma comparação periódica entre os resultados esperados e os

alcançados. A partir disso, é possível identificar os pontos fortes e os pontos fracos e planejar o
que precisa ser trabalhado no próximo período.

2.1.6.1.15 Avaliação por Objetivos

A avaliação tem foco no que foi alcançado dos objetivos estabelecidos. É preciso que o
gestor e o colaborador tenham estabelecidos conjuntamente os objetivos e é preciso definir bem
as métricas do que será considerado atendido ou não.

2.1.6.1.16 Padrões de Desempenho

São estabelecidos padrões de desempenho para que sejam realizados os trabalhos,

considerando uma produtividade crescente. No pré-desempenho, são definidas as metas, as
responsabilidades e os padrões a serem atendidos. No desempenho, ocorre o monitoramento,
orientação e correção. E, no pós-desempenho, há a avaliação, reunião de feedback e plano de
ações.

81
2.1.6.1.17 Lista de Verificação Comportamental

É uma lista de sentenças que descrevem os possíveis comportamentos que o colaborador

demonstrou ao realizar suas atividades. O avaliador indica se cada sentença oferecida corresponde
ou não ao desempenho apresentado.

Cabe ressaltar que é possível traduzir as expectativas de desempenho que temos em formato
de metas. Quanto mais claros forem os objetivos definidos, maiores serão as chances de alcançá-
los. Existe uma metodologia para uma meta eficaz. Bayma (2017) coloca que é uma metodologia
muito utilizada em multinacionais e grandes empresas nacionais para trazer transparência e
precisão de ações no processo de avaliação de desempenho. Essa metodologia é a SMART, que
advêm do acrônimo em inglês Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Time Bound (Figura 27).

Figura 27 – Resumo das etapas SMART

Fonte: Chartered Management Institute (2014 apud BAYMA, 2017, p. 123).

A metodologia é utilizada para a construção de qualquer tipo possível de meta a ser

alcançada (BAYMA, 2017). Para pensar na metodologia SMART, você deve considerar alguns
aspectos (BAYMA, 2017, p. 122).

• S = Descreve a ação de forma bem específica, ou seja, qual é o objetivo desejado.

• M = Que indicador se utilizará para medir a eficácia da ação proposta no S.
• A = A ação proposta na letra S é possível de ser alcançada? A resposta a essa letra
é um momento de checagem, pois se não for possível, ela não progredirá, pois
se houver qualquer percepção de impossibilidade, não há estímulo para continuar
buscando qualquer tipo de resultado.
• R = A ação é relevante? Está condizente com a estratégia definida pela empresa?
A resposta a essa letra também é um momento de reflexão, pois se não houver
relevância, não há motivo de se priorizar um resultado inócuo.
• T = Em que tempo será realizada essa ação?

Então você deverá descreve a meta. A partir disso, verificar se cada uma dessas letras está
respondida corretamente. Caso não, é preciso redefinir a meta. A Figura 27 apresenta os passos.

Caro aluno, aqui encerramos o último processo de Gestão de Pessoas. Como você pode
perceber, é uma área muito ampla e existem muitos outros fatores que podem ser aprofundados.

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baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. p.
115-148.

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ENCERRAMENTO DA DISCIPLINA
Olá, aluno! Chegamos ao final da disciplina!!!

Foi um grande prazer ter você nesta caminhada. Aqui foi

possível conhecer mais sobre Gestão de Pessoas, lembrando
que são as pessoas o grande diferencial competitivo em
qualquer organização. É o trabalho e as competências delas que
agregam valor. Assim, empresas que querem decolar valorizam
seus funcionários, pois colaboradores felizes trabalham melhor
e se envolvem mais no alcance dos objetivos organizacionais.

Desejo que tenha sido um período proveitoso para você

e externo meus votos de sucesso em sua carreira. Um forte
abraço e conte comigo!

Profa. Greicy Kelli Spanhol Lenzi, Dra.

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