Módulo

Gestão de Pessoas
Gestão

Autores Sidinei R. Oliveira

Joysi Moraes
Organização Sandra R. H. Mariano
SESI/UFF

Realização: Parceria técnica:

Apoio:
 Copyright © 2011, SESI / Universidade Federal Fluminense

M827g
MORAES, Joysi
Gestão de pessoas /Joysi Moraes; Sidinei Rocha de Oliveira.
Organização de Sandra R. H. Mariano. Rio de Janeiro: SESI: UFF,
2011.
168p. - (Coleção Gestão Empreendedora – Educação, 13)

ISBN: 978-85-64113-13-8

1.Administração. 2. Gestão de pessoas. 3. Educação epreendedora.

I. Oliveira, Sidinei Rocha de. II. Título. III. Série.
CDD –658.3

Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e

gravada, por qualquer meio eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros,
sem a prévia autorização, por escrito, do SESI /
Universidade Federal Fluminense.

A 4 Mãos Comunicação Márcia Valéria de Almeida

e Design Ltda. Tereza Queiroz
Projeto Gráfico Coordenação Editorial
Flavia da Matta Design Tereza Queiroz
Capa Copidesque/revisão
Sidnei R. Oliveira de provas
Joysi Moraes Márcia Valéria de Almeida
Elaboração de conteúdo Diagramação
Cristine Costa Barreto Márcia Valéria de Almeida
Coordenação de Design Instrucional Ilustração

José Marcelo Alencar de Oliveira

Design instrucional

José Meyohas
Revisão de linguagem

ii
 Federação das Indústrias Federação das Indústrias CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA
do Estado de São Paulo do Estado do Rio de Janeiro INDÚSTRIA - CNI

SESI - SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - DEPARTAMENTO REGIONAL DE SÃO PAULO

SESI - Serviço Social da Indústria - Departamento Regional do Rio de Janeiro

SESI - SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA DEPARTAMENTO NACIONAL

Paulo Skaf Eduardo Eugenio Gouvêa Vieira Robson Braga de Andrade
Presidente do Conselho Regional Presidente Presidente
Diretor Regional do SESI-SP
Diretoria Geral DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E
Walter Vicioni Gonçalves TECNOLOGIA
Superintendente do SESI-SP Augusto Cesar Franco de Alencar
Diretor Rafael Esmeraldo Lucchesi
Fernando Carvalho Ramacciotti
Diretor da Divisão de Educação SESI/DR - Rio de Janeiro Diretor de Educação e Tecnologia

Luciana Campacci Maria Lucia Paulino Telles SESI - SERVIÇO SOCIAL

Gerente Executiva de Educação Diretora Superintendente DA INDÚSTRIA
Diretoria de Educação Conselho Nacional
Rosângela de Souza Bittencourt Lara
Gerente de Avaliação Educacional Andrea Marinho de Souza Franco
Jair Menegueli
Diretora
Presidente
Patrícia Ribeiro Vitucci
Supervisor Técnico Educacional Gerência de Educação Básica SESI - Departamento Nacional
Hozana Cavalcante Meirelles Robson Braga de Andrade
Gerente Diretor
Elizabete Otero Mendes Maia Rafael Esmeraldo Lucchesi
Coordenadora Ramacciotti
Claudia do Canto Wilkoszynski Diretor Superintendente
Analista

UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Roberto de Souza Salles Pró-reitoria de Pesquisa, Curso de MBA Fundação Euclides da Cunha
Reitor Pós-Graduação e inovação Gestão Empreendedora de Apoio institucional à
ProPPi Universidade Federal Fluminense
Sidney Luiz de Matos Mello Sandra Regina Holanda Mariano
Vice-reitor Antonio Claudio Lucas da Nóbrega Coordenadora Miriam Assunção de Souza Lepsch
Pró-reitor Presidente
Esther Hermes Lück
Faculdade de Administração, Vice-coordenadora
Ciências Contábeis e turismo
Joysi Moraes
Fernando Augusto Lagoeiro Coordenação de Operações
de Oliveira
Diretor

iii
Apresentação da Coleção MBA Gestão Empreendedora –
Educação
A Coleção MBA Gestão Empreendedora-Educação é composta por 15 volumes que abordam
conteúdos das áreas de Empreendedorismo, Gestão e Educação e se constituem no material didático de
apoio às disciplinas do curso MBA Gestão Empreendedora-Educação da Universidade Federal Fluminense
(UFF). A criação deste curso, em 2009, foi uma proposta do Sistema FIRJAN (Federação das Indústrias
do Rio de Janeiro), que encontrou na Universidade Federal Fluminense (UFF) as condições ideais para
desenvolvimento conjunto do projeto.

Em 2012, a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), por meio do Serviço Social da
Indústria – Departamento Regional São Paulo, SESI-SP, decidiu extender esta formação aos diretores de
escola da rede estadual de educação, em parceria com o Governo do Estado de São Paulo.

O SESI-SP e a UFF compartilham a visão de que a melhoria da gestão das escolas públicas poderia
contribuir de forma significativa para a elevação da qualidade da Educação brasileira, resultando em
uma melhor aprendizagem dos alunos e contribuindo para uma sociedade com mais oportunidades,
inclusiva e justa.

Nos volumes desta coleção, os professores do Programa de Pós-Graduação em Gestão e

Empreendedorismo da UFF abordaram os constructos centrais das áreas de Administração,
Empreendedorismo e Educação de forma contextualizada, levando em consideração a realidade da
escola brasileira. A proposta do curso buscou inovar também na metodologia utilizada, adotando um
formato semipresencial, em que cada disciplina foi apoiada por este material didático, desenvolvido
especialmente para os profissionais envolvidos com a gestão escolar. Para isso os professores foram
treinados em uma metodologia própria, que envolveu a realização de visitas técnicas às escolas,
treinamento e acompanhamento da produção dos volumes que integram esta obra por desenhistas
instrucionais, revisores gramaticais, diagramadores e editores.

Esperamos que, ao final do curso e da leitura dos volumes desta coleção, as ideias defendidas por
Darcy Ribeiro, que apregoava a ação e a mudança na sociedade pela realização ou, como ele gostava de
dizer, pelo “fazimento”, contribuam para transformar a escola brasileira em local de desenvolvimento
da cidadania e do conhecimento, conduzido pelas mãos de líderes pedagógicos e administrativos que o
MBA Gestão Empreendedora-Educação se propõe a formar.

Walter Vicioni Gonçalves Sandra Regina Holanda Mariano

Superintendente Operacional Coordenadora do MBA Gestão Empreendedora
Serviço Social da Indústria – Universidade Federal Fluminense (UFF)
Departamento Regional de São Paulo

v
Apresentação da Disciplina
Como parte do MBA em Gestão Empreendedora, a disciplina Gestão de Pessoas tem como objetivo maior
apresentar aspectos conceituais e práticos das relações humanas nas organizações, com destaque para
algumas das particularidades do universo das instituições educacionais.
O conteúdo da disciplina pode ser dividido em três momentos: introdução e histórico da gestão de
pessoas, sistemas clássicos e sua relação com a estratégia organizacional e elementos de comportamento
organizacional. Esses três módulos evidenciam que a gestão de pessoas é formada por aspectos técnicos e
estratégicos, inseridos num contexto social e político que marca as relações de trabalho da organização.
Na primeira parte, composta pelas Aulas 1 e 2, inicia-se a apresentação dos conceitos de gestão de
pessoas e suas diferentes dimensões de relacionamento com a organização e faz-se um breve histórico
do desenvolvimento da área no Brasil, destacando que a situação atual é resultado da evolução e
profissionalização da área. Na aula de modelos de gestão mostramos que não existe um modo único de
gerenciar, mas sim diferentes propostas que devem ser analisadas e escolhidas pelo gestor.
Na segunda parte, composta pelas Aulas 3, 4 e 5, são apresentados os sistemas de gestão de pessoas,
detalhando os processos de movimentação, avaliação e valorização de pessoal. A avaliação de
desempenho ganha destaque, pois trata-se da base para o reconhecimento e aprimoramento dos
colaboradores envolvidos no processo de melhoria da organização. Na quinta aula, a visão estratégica
busca levantar a necessidade de pensar estes processos relacionando-os com o atual momento da
Educação e com as políticas educacionais de cada Estado ou cidade.
Na terceira parte, tratamos de conceitos que envolvem a dimensão política da gestão de pessoas. São
apresentados os conceitos e as teorias da motivação, cultura e mudança organizacional, apresentando
pontos importantes para a reflexão das práticas cotidianas de gestão de pessoas e a importância da busca
pela compreensão do todo da organização para empreender processos de mudança organizacional.
Esperamos que a leitura seja agradável e produtiva, rendendo reflexões e insights que permitam ampliar
o conhecimento do mundo organizacional de que você participa, onde as pessoas são a base para fazer
a diferença. Foi pensando em fazer essa diferença que esse conteúdo foi elaborado, e contamos com
seu empenho para que juntos consigamos dar a nossa contribuição para a Educação deste nosso
imenso país.
Uma boa leitura a todos.
Sidinei Rocha de Oliveira

vii
Sumário
Gestão de Pessoas

Aula 1: A área de Recursos Humanos no contexto da organização 1

Aula 2: Modelos de Gestão 27
Aula 3: MEG: Modelo de excelência em gestão – fundamentos 49
Aula 4: Avaliação de desempenho na escola 67
Aula 5: Alinhamento entre a gestão de pessoas e a
estratégia organizacional 83
Aula 6: Motivação 103
Aula 7: Cultura e ética nas organizações 125
Aula 8: Mudança organizacional 139

ix
 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

Aula 1
A área de Recursos Humanos no contexto
da organização

Meta
• Apresentar os principais conceitos e usos da estratégia.

Objetivos
Após o estudo desta aula, você deverá ser capaz de:
1. identificar os principais aspectos do histórico da área de Recursos
Humanos no Brasil;
2. reconhecer as principais abordagens adotadas na gestão de pessoas;
3. descrever os principais papéis da área de gestão de pessoas;
4. reconhecer o papel do gestor escolar como gestor de pessoas.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 1

2 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.
 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

“As pessoas são nosso bem mais precioso.”

Alberto Paroni
“São as pessoas que movem as organizações.”
“A empresa é nada se não considerarmos as pessoas.”

Essas têm sido frases frequentes entre os gestores de

organizações dos mais diferentes setores nos dias atuais,
embora nem sempre se reflitam em práticas que realmente
valorizem os funcionários.
“Pessoas, pessoas, pessoas”... O foco no ser humano, no
seu desenvolvimento profissional e pessoal, na importância
de os seus objetivos estarem ligados à organização e do
seu comprometimento com o negócio tem sido a base
da gestão de Recursos Humanos contemporânea. As pessoas ganham destaque
ao reconhecerem que são a parte mais importante das organizações. A tecnologia
utilizada, as instalações e as decisões gerenciais não bastam para “fazer acontecer” no
trabalho; são as pessoas a fonte de criatividade, de renovação da organização, além de
serem os atores principais da execução dos planos estabelecidos.

E PARA VOCÊ, GESTOR? QUE ESPAÇO AS PESSOAS

OCUPAM EM SUA ESCOLA?

Na escola, muito mais do que nas indústrias, todo trabalho está

centrado nas pessoas. São os professores e demais funcionários
que põem em prática os planos estabelecidos, além de serem os
responsáveis pela qualidade e alcance dos resultados esperados.
O reconhecimento da importância das pessoas para o alcance
dos objetivos organizacionais é algo recente, que passou a ocorrer
apenas na segunda metade do século passado. Desde o surgimento
das fábricas na Revolução Industrial até o século XX, o ser humano
foi considerado apenas mais uma peça na organização. Tal como as
máquinas, seu trabalho contribuía mecanicamente. Não havia espaço
para o pensamento, para a reflexão, para a participação.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 3

 O recente foco nas pessoas traz uma série de desafios para
as organizações, pois toda área nova que se constitui precisa
de tempo para se desenvolver e amadurecer até alcançar um
nível em que seus modelos de gestão permitam melhorar os
resultados alcançados pela organização. Na gestão de pessoas,
o gestor precisa lidar com a complexidade do indivíduo e
dos relacionamentos humanos, fortemente marcados por
aspectos históricos e culturais de cada região, bem como pelas
peculiaridades de cada setor.
Imaginem a professora Teresa, que cresceu na roça e hoje
trabalha numa escola no interior de Minas Gerais. Ela acorda
cedo, caminha dois quilômetros para pegar o ônibus e viaja
mais uma hora para chegar à escola. Assim como ela, todos os
professores e alunos da escola têm uma jornada semelhante.
Na volta para casa, ela alimenta os patos e galinhas que já a
esperam no pátio, colhe os ovos e vai preparar o jantar. Dorme
cedo, pois no outro dia a jornada recomeça.
Agora a Marta, que cresceu em São Paulo, viveu desde cedo a agitação e as
dificuldades de um grande centro urbano e hoje trabalha em Porto Alegre. Ela levanta,
e a empregada já a espera com o café da manhã pronto. Ela lê o jornal, enquanto a
babá dá comida para sua filha mais nova. Pega as crianças e as leva para a natação;
depois, para a aula de música e, por fim, para a escola. À tarde, começa sua jornada de
trabalho como diretora de uma escola particular bastante reconhecida na cidade.
Teresa e Marta são diretoras de escola. Têm funções e obrigações semelhantes.
Mas será que ambas têm a mesma forma de trabalho? Será que o modo como lidam
com as pessoas de suas escolas é igual?
Com certeza, não; as pessoas são diferentes na forma de pensar e trabalhar, pois
têm diferentes visões de mundo. Visões que são influenciadas pela história da região
em que moram, pela forma como cresceram a aprenderam a ver o mundo e pelas
práticas organizacionais do local em que vivem.
Aqui começamos a falar da gestão de Recursos Humanos, explorando como
ocorreu seu desenvolvimento e consolidação, assim como se deu sua construção nas
empresas brasileiras ao longo do tempo e como elementos de diferentes períodos
ainda marcam nossas organizações.

A história da área de Recursos Humanos

A herança escravocrata e o início da industrialização

Iniciamos nossa trajetória no final do século XIX e

início do século XX, quando a Abolição da Escravatura
(1888) e a Proclamação da República (1889) levam o
Brasil a um novo horizonte, pois a necessidade de
construir uma nova estrutura de Estado,diferente
daquela que havia no Império, exigirá mudanças nas
estruturas das organizações que cresciam no país.

4 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

Nesse momento, predomina uma economia agrícola; a população ainda segue

majoritariamente vivendo no meio rural, embora comecem a haver as primeiras
migrações para os grandes centros urbanos. A educação ainda era precária; poucos
tinham acesso. Na virada do século, 75% da população brasileira eram analfabetos.

Tal como aconteceu nos países desenvolvidos, mais de um século antes, no

início da Revolução Industrial, a mudança na organização política e as migrações
favoreceram o desenvolvimento das primeiras obras de infraestrutura que seriam a
base para o desenvolvimento industrial no Brasil. É nessas organizações que começa a
se constituir uma relação de trabalho diferente daquela baseada na escravidão. Embora
reconhecendo os trabalhadores como homens livres, as organizações desse período
seguem um padrão de relacionamento com traços do período anterior, baseando-se
na violência, no autoritarismo e no desrespeito ao trabalhador.
Os capatazes, que passam a ser os responsáveis pelo acompanhamento do
trabalho nas primeiras fábricas, seguem tratando os trabalhadores como o feitor
tratava os escravos anteriormente. Não há espaço para contraposição das ordens, e
aqueles que contestam são punidos com violência.

Como um período tão distante

se relaciona com as práticas
de gestão atuais?

A resposta pode ser vista, ainda hoje, pelo excessivo autoritarismo de alguns
gestores e pela falta de participação dos trabalhadores na organização de suas
tarefas e atividades. Em muitos casos, apesar de estarmos bastante distantes daquele
período, ainda carregamos a força de uma tradição de relações de trabalho que não
foi construída com base na democracia, que se torna um limitador da utilização do
potencial e da criatividade dos trabalhadores na melhoria das práticas de gestão.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 5

 Assim, o surgimento e crescimento das indústrias no país ocorreram a passos
lentos, exceto no Rio de Janeiro e em São Paulo. A intensificação dos fluxos migratórios
de europeus (em São Paulo) e migrantes da zona rural e do sul do país (no Rio de
Janeiro) foram importantes para a formação da mão de obra operária. Os operários
vão construindo suas residências ao redor das fábricas ainda nascentes, formando
vilas operárias que, mais tarde, serão a base de muitas cidades.
Nessas pequenas fábricas, começaram a se desenvolver, de modo muito restrito, as
práticas de gestão de pessoas. As situações eram variadas e dependiam de cada setor.
Nas pequenas e médias empresas, predominava o trabalho semiartesanal, gestão
marcada pela pessoalidade e pouco distanciamento hierárquico e de qualificação
entre patrões e empregados. São exemplos as fábricas de calçados e móveis. No setor
têxtil, que possuía maior mecanização e arranjos organizacionais, como também um
maior número de trabalhadores, a base da relação era o autoritarismo. A forma como
os supervisores cobravam e orientavam o trabalho era agressiva, por vezes utilizando
até a violência física e a imposição coercitiva na forma e na execução das tarefas, além
de uma hierarquia autoritária com diversos níveis.
Até então, cada empresa definia suas práticas, ora continuando o sistema que
sempre havia empregado, ora copiando as práticas de outros setores.
Essa prática mudou apenas no final dos anos 1920, quando surge a preocupação
com o desenvolvimento da administração como área de conhecimento ligada às
necessidades das empresas brasileiras. Esse primeiro impulso para a gestão surge
ligado à esfera pública que, por precisar seguir rigidamente o que está previsto na Lei,
faz com que a administração seja tratada como se fosse uma disciplina do Direito.

Ao gestor cabe analisar o que foi estabelecido

na Lei e ver como a organização o seguirá.

Dessa forma, a administração fica restrita à elaboração de regulamentos e

procedimentos internos em conformidade com a legislação e com os passos para o
seu cumprimento. Um exemplo dessa orientação é a lei de licitações, que, por um lado,
regula a forma de compra da área pública, mas, por outro, faz com que nem sempre
se contratem os melhores serviços. Por estar orientada por leis, aproxima-se de uma
ciência jurídica. A administração restringe-se à elaboração de leis e regulamentos e à
estruturação dos recursos necessários para seu cumprimento.

6 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

Multimídia
A lei de licitações define as normas para a contratação de serviços, compras e locações no âmbito
público federal, estadual ou municipal. Para consultá-la, acesse http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/Leis/L8666cons.htm.

Nos primeiros anos, a administração nas empresas buscava apenas obedecer às

leis. Dessa forma, as áreas de Gestão e Direito se tornavam muito próximas. Muitas
vezes, era melhor ter um advogado cuidando da organização que um administrador,
pois o advogado estava mais preparado para interpretar e atender as leis que se
estabeleciam para as empresas.
Essa concepção vai se alterar nos anos seguintes com o surgimento dos primeiros
estudos de gestão no cenário mundial, principalmente na Inglaterra e nos Estados
Unidos, quando se passa a considerar que as decisões jurídicas não são sempre a
melhor resposta para problemas administrativos. A preocupação com a gestão
de recursos humanos estava simplesmente ligada ao cumprimento do que estava
estabelecido nas leis, que ainda eram bastante incipientes para a esfera privada.

Você identifica traços desse período

ainda presentes na gestão nos dias
de hoje?

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Para aprofundar sobre esse assunto, sugerimos a leitura das seguintes obras:

AVELLAR, H. de A. História Administrativa e Econômica do Brasil. Rio de Janeiro: MEC/FENAME,

1970.
MELLO E SOUZA, Laura de, O sol e a sombra. Política e administração na América portuguesa do século
XVIII, São Paulo, Companhia das Letras, 2006.

Hoje em dia, mesmo tendo deixado o caráter legalista, o apego às normas

estabelecidas seguem como um meio de defesa de alguns grupos de trabalhadores
que temem a mudança. Você deve conhecer algum colega de trabalho que costuma
utilizar a expressão “mas sempre foi feito assim” ou “assim é que está no processo ou
manual”. Ou então, quando precisa de algum serviço e o atendente responde “Não
posso ajudá-los, pois isso não é nosso procedimento”. Estas atitudes são formas de
defesa para evitar repressões, caso tomem decisões que possam ser consideradas
erradas. Essa postura de não-questionamento e proatividade reforça o conformismo
e não estimula a criatividade e a participação do trabalhador no aprimoramento dos
processos organizacionais. Além disso, o apego às normas serve como uma forma
de dar poder para os trabalhadores que “seguem” essas normas, que também são
responsáveis por quebrá-las, se acharem necessário; é o chamado “jeitinho”, um
traço cultural que representa a flexibilidade do brasileiro, mas também uma relação
negativa com o cumprimento de normas.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 7

 O surgimento da área de Recursos Humanos e a influência legal

Voltando ao nosso passeio histórico, os anos 1930-1940 são marcados pela crise
do café e pela aceleração do processo de industrialização no Brasil. A crise do café
levou à migração massiva de trabalhadores do campo para as cidades em busca
de oportunidades nos setores de serviços e na indústria. Essa nova realidade de
desenvolvimento brasileira passa a exigir mão de obra especializada e, para tal, era
preciso investir na Educação.
∑ Em 1930, foi criado o Ministério da Educação e Saúde Pública. Em 1931, o governo
promulga decretos, organizando o ensino secundário e as universidades
brasileiras, que ainda não existiam.
∑ A Constituição de 1934 é a primeira a estabelecer que a Educação é direito de
todos; cria a Justiça do Trabalho, que passa a ser órgão do Poder Judiciário.
∑ Em 1937, a nova Constituição dá destaque à necessidade de preparação de
um maior contingente de mão de obra para as novas atividades abertas pelo
mercado.
Nesse período, ocorre nas indústrias o início da estruturação das funções de
Recursos Humanos com a delimitação das práticas de recrutamento e seleção. Como
havia excedente de mão de obra, decorrente dos fluxos migratórios, a seleção de
trabalhadores não se estabelece como um avanço para o aprimoramento das práticas,
mas para que se escolham, no grupo de trabalhadores disponíveis, aqueles com as
melhores condições físicas para o trabalho. As condições de trabalho seguem ruins,
não havendo preocupação com o ambiente em que o trabalhador atua. Em função do
grande número de trabalhadores disponíveis, a remuneração é baixa e o treinamento
praticamente inexistente.
Com a reorganização e expansão do Estado, surge uma demanda por habilidades
de gestão que, somada ao crescimento da área de administração no cenário mundial,
contribuiu para o fortalecimento desta no Brasil. A administração pública ingressa
em um período de racionalização, por influência das obras de Taylor e Fayol. O
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), criado em 1938, baseado
na racionalização e no treinamento técnico, serviria como braço administrativo do
governo por meio da profissionalização do serviço público. Esta profissionalização
ocorre através da implantação do ingresso por concurso, o que está pautado na
igualdade e no mérito dos aprovados. Da mesma forma, surgem os primeiros
esforços para a criação de um sistema de promoção na carreira que seja baseado em
aspectos objetivos, segundo o mérito dos funcionários, e não suas relações políticas
ou pessoais.

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REORGANIZAÇÃO DO ESTADO
De 1930 a 1942, desenvolve-se o projeto que põe o Estado como um dos principais agentes da política
econômica, sendo responsável por coordenar os caminhos da indústria para o desenvolvimento
do país. Como havia ainda pouca profissionalização na área pública, torna-se necessário melhorar
a qualificação e a forma de trabalho, recorrendo-se às práticas tayloristas, amplamente difundidas
nos Estados Unidos.
Para saber mais, leia o capítulo O Estado-novo: o que trouxe de novo?, de Maria Helena Capelato. In:
“O Brasil republicano”, de Jorge Ferreira e Lucilia de Almeida Neves Delgado. Editora Civilização
Brasileira. Rio de Janeiro, 2003.

8 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

Saiba mais

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) – engenheiro mecânico

americano, considerado o pai da Administração Científica,
propôs um método baseado na separação entre o planejamento e
execução, especialização dos trabalhadores e utilização de métodos
científicos para o desenho das tarefas.

Saiba mais

Henri Fayol (1841-1925) - engenheiro de minas francês e um dos

primeiros teóricos da Administração Uma das contribuições
da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da
abordagem do processo administrativo (planejar, organizar,
coordenar, comandar, controlar).

Assim, o desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre

guerras impulsiona transformações importantes nas condições de organização
de trabalho. Intensifica-se a introdução de práticas tayloristas nas indústrias
brasileiras, que buscam a separação entre planejamento e execução das tarefas
e o aumento da produtividade com a especialização do trabalho.
A incorporação de práticas tayloristas traz importantes mudanças na gestão de
Recursos Humanos, embora o papel siga bastante limitado e burocrático, ficando
responsável apenas pelos testes iniciais de seleção, os controles de documentos da Recrutamento
contratação, promoções e demissão dos trabalhadores, o acompanhamento dos Busca de candidatos
pagamentos mensais e o atendimento à legislação trabalhista. Nesse período, são para preencher as vagas
criados os departamentos de pessoal, com a separação e centralização das atividades disponíveis.
de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. Seleção
Processo de escolha dos
candidatos mais aptos para
a vaga disponível.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 9

 Ressalte-se que o surgimento do departamento ainda está ligado à necessidade
de atender as exigências legais, que começavam a surgir pela legalização da
administração do trabalho, e não pela valorização das atividades descritas
por parte das empresas.

Saiba mais
A “organização científica do trabalho”, proposta por Taylor, propicia maior racionalização dos
métodos de gestão, de controle e de integração da produção, sendo que:
- A concepção, o planejamento e a gestão do funcionamento do processo de trabalho passam a
ser centralizados nos gestores e nos quadros técnicos, enquanto a execução das tarefas focadas
no processo de produção direta de mercadorias fica a cargo do operariado;
- A seleção dos trabalhadores é pautada por uma escolha “científica”, baseada em critérios de
força, disposição e responsabilidade com o trabalho; o treinamento, individualizado, permitiria
encontrar o trabalhador mais adequado para cada função;
- A seleção e o treinamento adequados visariam a obter um trabalhador mais produtivo, que,
sendo remunerado por sua produção, poderia receber salários mais elevados;
- O controle direto de supervisores sobre a execução das atividades garantiria a manutenção da
realização das atividades de acordo com as regras prescritas.

∑ Nos anos 1940, cresce significativamente a atuação do Estado nas áreas política,
social e econômica, o que marca a fase seguinte. É criado o Ministério do
Trabalho, Indústria e Comércio e são instituídas regulações sobre as condições
de trabalho, organização sindical e previdência social.
∑ Em 1942, é criado o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI,
para reforçar a qualificação profissional; em 1946, é regulamentado o Serviço
Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC.

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SENAI
“O SENAI é um dos mais importantes polos nacionais de geração e difusão de conhecimento
aplicado ao desenvolvimento industrial. Parte integrante do Sistema Confederação Nacional da
Indústria - CNI e Federações das Indústrias dos estados. O SENAI apoia 28 áreas industriais por meio
da formação de recursos humanos e da prestação de serviços como assistência ao setor produtivo,
serviços de laboratório, pesquisa aplicada e informação tecnológica. Graças à flexibilidade de sua
estrutura, o SENAI é o maior complexo de educação profissional da América Latina. Diretamente
ligados a um Departamento Nacional, 27 Departamentos Regionais levam seus programas,
projetos e atividades a todo o território nacional, oferecendo atendimento adequado às diferentes
necessidades locais e contribuindo para o fortalecimento da indústria e o desenvolvimento pleno
e sustentável do País”. Para saber mais, acesse http://www.senai.br/br/home/index.aspx.

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SENAC
O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) promove, há mais de 63 anos, o
crescimento profissional e pessoal de milhões de brasileiros por meio de uma ampla programação
de cursos e atividades em 15 áreas de atuação. Para saber mais, acesse http://www.senac.br/.

10 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

O Estado segue com grande intervenção nas relações de trabalho:

∑ Em 1943, é promulgada a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), transformando
em lei uma série de direitos do trabalhador, dando maior força para a legislação
trabalhista. O surgimento das funções de Recursos Humanos está fortemente
ligado aos aspectos legais do período, sendo apenas uma necessidade para a
organização. Dessa forma, é uma área de pouca influência legalista, secundária
e com pouca influência na melhoria da gestão de pessoas nas organizações;
está presente em muitas organizações até os dias atuais.

A chegada das multinacionais e o crescimento do RH

Com o fim da Segunda Guerra, em 1945, encerra-se também o Estado Novo e

começa o processo de redemocratização. Os grandes empreendimentos industriais
incorporam muitos trabalhadores vindos do campo. Trabalhadores não qualificados
aumentam a massa de operários desse período, levando à redução da sindicalização.
Com a entrada de multinacionais, são implantados modelos de gestão de recursos
humanos mais organizados e formalizados que os existentes: processos de seleção
mais estruturados, treinamento para suprir as deficiências de qualificação técnica,
remuneração baseada na produção.

As práticas empregadas nas multinacionais começam a mesclar-

se com aquelas encontradas nas empresas brasileiras, que passam
a tentar se modernizar, mas seguem com gestores autoritários
e fortemente atreladas à legislação.

No final dos anos 1950 e 1960, são instaladas indústrias multinacionais, princi-
palmente nos ramos automobilístico e químico, atraídas por incentivos à instalação,
mão de obra barata e o potencial de consumo do mercado brasileiro, que não era
atendido pelas indústrias nacionais, que tinham uma produção pequena e de baixa
qualidade, se comparada às de outros países. O movimento sindical ganha maior
liberdade por parte do Estado, embora permaneça dependente do Ministério do
Trabalho para funcionar. Com a ampliação do contingente de trabalhadores não
qualificados, o número de sindicalizados reduz-se proporcionalmente aos períodos
anteriores. Em alguns setores, nos quais o segmento industrial já estava consolidado,
os sindicatos assumiram as lutas da categoria por melhores condições de trabalho,
salários e benefícios. No entanto, esse processo ficou em grande parte restrito à região
metropolitana de São Paulo, que concentrava a maior parte das indústrias, e a alguns
segmentos do setor público, como foi o caso dos bancários.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 11

 A partir dos anos 1960, intensifica-se o programa de substituição das importações
adotado pelo governo, que foi a forma de desenvolvimento econômico adotado
desde a década de 1930 como meio de estímulo à indústria nacional. O modelo de
substituição de importações busca o crescimento da produção industrial, voltando-se
para o mercado interno, forçando a redução das importações por meio do aumento de
impostos para estimular o consumo de produtos nacionais. O apogeu desse modelo
ocorre no período compreendido entre os anos de 1968 e 1973, conhecidos como os
anos do Milagre Brasileiro.
A partir de 1974, o projeto desenvolvimentista do País declina, dado o esgotamento
do modelo de substituição das importações, e se manifesta com mais intensidade nos
anos 1980. Nesse período, a indústria brasileira deixa de estar voltada apenas para o
mercado interno e investe nos mercados externos por meio das exportações. Esse
impulso exportador ocorre, de um lado, pela necessidade de gerar recursos financeiros
(geração de divisas), para saldar compromissos da dívida externa brasileira e, de outro
lado, em função da forte retração do mercado interno, motivado pela crise econômica
que então se verificava.
A gestão de pessoas segue com enfoque em aspectos legais e contábeis. Nas
empresas, surgem os departamentos de Recursos Humanos, que têm por finalidade a
seleção e contratação de pessoal, o treinamento para compensar a falta de qualificação
do trabalhador médio, a remuneração e os benefícios para atender as demandas
legais e a área de relações sindicais, responsável por negociar com os sindicatos nos
períodos em que estes têm maior liberdade.

12 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

A resposta à crise e a modernização da área de Recursos Humanos

Nos anos 1980, a indústria brasileira passa a sentir os efeitos da crise que
já havia atingido os países capitalistas centrais (Estados Unidos e os da Europa
Ocidental), motivada pela taxa de lucros decrescente e por aspectos ligados à
estrutura macroeconômica brasileira. Na gestão das organizações, para acompanhar
as transformações do ambiente e conseguir maior colaboração das pessoas, são
introduzidas modificações na organização do trabalho, que passam a focar a descrição
e estruturação da empresa por meio dos cargos. Em cada cargo estabelecido, o
trabalhador fica responsável pela execução de um número determinado de tarefas
para as quais deve desenvolver habilidades que incorporem seu planejamento,
coordenação do trabalho dentro do fluxo da produção e resolução dos problemas
encontrados. Um operador de máquina deixa de ser mero executor de suas atividades
e passa a ser alguém que analisa o processo de produção e pode propor mudanças
que melhorem sua forma de trabalho.
A partir dos anos 1990, os fatores econômicos e políticos levam as organizações
brasileiras a buscarem estabelecer um vínculo maior do trabalhador com a empresa,
fazendo com que estes fiquem comprometidos com seu negócio, bem como com o
atingimento de objetivos e metas. Com a busca de um maior comprometimento dos
funcionários, as organizações forçam os indivíduos a se dedicarem integralmente a
elas. Ganha destaque a administração estratégica, e a área de Recursos Humanos
(RH) passa a ser considerada como central nos planos organizacionais. O setor de RH
é incluído na estratégia da empresa, sendo requerido como agente fundamental para
estabelecer a ligação entre o negócio e a estratégia da empresa com os trabalhadores.
Nesse período, há preocupação com o estabelecimento de um comprometimento
real do trabalhador com a organização por meio do alinhamento entre seus objetivos
particulares com as metas empresariais. O antigo discurso da área “preocupada com
as pessoas” cede espaço para o foco no resultado e alcance das metas ligadas ao plano
estratégico da empresa.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 13

 No final dos anos 1990, começam a ganhar destaque as formas mais flexíveis de
organizar trabalho (terceirizações, contratos por tempo determinado, contratos em
tempo parcial etc.) e produção entre os grandes processos de reestruturação, que
acabam por formar empresas com menor número de níveis hierárquicos e estruturas
organizacionais reduzidas e planas, eliminando inúmeros postos de trabalho. Algumas
atividades de responsabilidade da área de Recursos Humanos, como transporte,
alimentação e limpeza são terceirizadas na maior parte das empresas, para que estas
se foquem em seu negócio principal.
Na primeira década dos anos 2000, segue o processo de terceirização de
atividades não ligadas ao negócio, e algumas empresas passam a contratar serviços
de recrutamento e seleção, folha de pagamento, treinamento e planejamento de
carreira. A gestão de pessoas é reconhecida como parte fundamental do negócio,
devendo estar focada no desenvolvimento das pessoas, na atração e manutenção dos
talentos responsáveis pelos resultados da organização.
Ganha destaque o enfoque em competências individuais, a gestão do conhecimento
e dos múltiplos vínculos contratuais. A área de gestão de pessoas incorpora novas
responsabilidades, uma vez que os trabalhadores não chegam à organização pelo
mesmo contrato e o conhecimento produzido por eles precisa ser trabalhado como
algo que deve ser mantido na organização para que esta aprimore suas práticas e
garanta a continuidade do negócio. O trabalhador responsável por um determinado
controle, normalmente desenvolve uma forma de facilitar o acompanhamento, como
a criação de uma planilha, por exemplo. Esse processo de atualizar e analisar os dados
a partir da planilha tem de ser visto como um conhecimento que trouxe melhoria para
a organização e merece ser descrito, para que, em caso de ausência do trabalhador,
outra pessoa possa dar continuidade à sua atividade.
Aqui encerramos nosso passeio histórico para compreender como a área de
Recursos Humanos se desenvolveu no Brasil. A seguir, uma atividade para acompanhar
seu aprendizado sobre esta seção.

14 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

Atividade 1
Após a leitura da primeira seção, faça um quadro que sintetize os principais períodos do
desenvolvimento da área de gestão de pessoas no Brasil.

PERÍODO SITUAÇÃO GERAL DO BRASIL PRÁTICAS DE RH

RESPOSTA COMENTADA
Na sua resposta, você deve ter passado pelos diferentes períodos históricos, revendo os fatos que
marcaram o panorama geral do país, pois são esses fatos que servem de moldura para as práticas
de gestão de pessoas que encontramos. Seu quadro poderia ficar semelhante ao apresentado a
seguir:

RESUMO HISTÓRICO DOS RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

PERÍODO SITUAÇÃO GERAL DO BRASIL PRÁTICAS DE RH
Final do século - Economia agrícola Relações quase escravocratas
XIX até os anos - Concentração da população no
1920 meio rural
- Início dos processos migratórios.
Anos 1930 -1940 - Ditadura de Vargas - Ênfase nos aspectos legais
- Crise do café (proteção da empresa contra
a CLT)
- Aumento da industrialização
- Manutenção dos padrões
- Legislação trabalhista
agrícolas nas relações de
- Criação de sindicatos
trabalho
- Surgimento de grandes empresas
- Criação dos departamentos
estatais
de pessoal

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 15

 Anos 1970 - 1980 - Instalação de multinacionais no
país
- Crescimento da empresa nacional - Importação de modelos de
- Intensificação da urbanização
- Recessão econômica (“década
perdida” – anos 1980)
- Surgimento do “novo
sindicalismo”
- Redemocratização do país
A partir dos anos - Abertura da economia
1990 - Privatizações
- Reestruturações
- Enfraquecimento dos sindicatos
- Ênfase na formação da mão
de obra técnica
gestão de RH
- Criação da área de cargos e
salários e definição de planos
de carreira
- Permanência do enfoque
burocrático
- Ênfase em relações
trabalhistas e negociação
sindical;
- Ênfase em política salarial e
planos de benefícios
- Esforço da área para
compreender e fazer parte do
negócio da empresa
- Mudança do discurso
romântico para o profissional
- Foco em resultados
- Agente estratégico

Os papéis da área de Gestão de Pessoas

Como pudemos verificar na seção anterior, a área de gestão
de pessoas passou por diferentes configurações ao longo do
tempo. Cada período teve características que contribuíram para o
foco numa forma específica de gestão, ora mais técnica, ora mais
voltada para o cumprimento das leis, ora mais estratégica.
Essas características não deixam de existir quando surge
um novo enfoque; ao contrário, vão se somando para formar o
escopo de atuação da área. Nos dias atuais, a área de gestão de
pessoas possui múltiplos papéis, que são resultado da construção
histórica apresentada. Vejamos:

1. O papel legal da gestão de pessoas – Busca atender os aspectos

da legislação trabalhista e os acordos coletivos. No Brasil, o
vínculo do trabalhador deve seguir alguma das formas contratuais
previstas em lei (contrato por tempo indeterminado, contrato
temporário, contrato por tempo determinado, subcontrato, estágio, etc). Cada
contrato estabelece uma forma de relação entre trabalhador e empregador,
assegurando benefícios obrigatórios (férias, 13º salário, vale-transporte, vale-
alimentação, medicina do trabalho, etc.), de acordo com o tipo que foi firmado.
Também são reguladas em lei as horas extras, o banco de horas, o trabalho por
turnos e outras formas de flexibilização da jornada de trabalho, cabendo à área
de gestão de pessoas o acompanhamento, controle e intervenção, caso alguma
prática não esteja de acordo com os princípios legais. Ainda como função

16 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

legal, os gestores de Recursos Humanos devem estar em contato constante

com os sindicatos, acompanhando as reivindicações e negociando acordos que
conciliem os interesses da organização e dos funcionários.

2. O papel técnico da gestão de pessoas – Responsável pelo desenho da estrutura

por meio da organização do organograma da empresa e da descrição de cargos e,
em alguns casos, dos fluxos dos processos. O organograma é uma fotografia da
estrutura da organização que permite identificar como os cargos se relacionam,
admitindo que se verifiquem os elos de subordinação e os responsáveis pelo
atendimento dos resultados estabelecidos para cada área.
Através da descrição de cargos são detalhadas as funções e tarefas de cada cargo
na organização e as especificações (formação, conhecimentos, experiência,
características pessoais) necessárias para o desempenho das atividades.
Em algumas organizações, cabe também à área de Recursos Humanos o
mapeamento dos processos organizacionais. Dessa forma, estabelece-se uma
relação entre a estrutura e o funcionamento das atividades. As atividades
técnicas são consideradas mais burocráticas e operacionais; no entanto, são
fundamentais para o funcionamento da empresa, pois asseguram a base onde
se concretizarão os objetivos.

3. O papel estratégico da gestão de pessoas – Tem como foco principal fazer

com que todas as políticas de pessoal estejam de acordo com os objetivos
organizacionais. Cada processo deve estar de acordo com o posicionamento e
o plano estabelecidos para a organização. Por exemplo: ao selecionar pessoas
para fazerem parte do quadro efetivo da organização, é preciso levar em conta o
perfil do profissional que a empresa espera. Se haverá uma rápida expansão, ela
precisa de pessoas mais qualificadas, que possam assumir tarefas mais complexas
rapidamente. Se o crescimento vai mais lento, pode-se selecionar um bom
candidato pelo potencial, dando-lhe maior treinamento dentro da organização.
Torna-se necessária uma visão de longo prazo e o desenvolvimento de práticas
mais sofisticadas de atração, estímulo e manutenção dos trabalhadores na
organização. O objetivo deixa de ser apenas o suprimento de pessoal para a
existência e continuidade dos processos e passa a focar o “como” criar um
diferencial competitivo para a organização frente a seus concorrentes - e que
seja percebido pelos clientes. Esse diferencial pode ser criado pela seleção
de pessoas com alto potencial para desenvolvimento acelerado, práticas
de remuneração acima da média do mercado, grandes investimentos em
treinamento. Para tanto, é necessário lançar mão de práticas que permitam
atrair os trabalhadores com maior potencial, desenvolvê-los, orientá-los para
resultados e oferecer estímulos (remuneração e plano de carreira) que os façam
seguir trabalhando para o desenvolvimento da organização.

Esses três papéis são complementares e precisam estar em sincronia na

organização. No entanto, nem todas as organizações reconhecem a necessidade
dessa tríade, pois adotam uma abordagem mais tradicional para a área de Recursos
Humanos. Na próxima seção, serão apresentadas essas abordagens.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 17

 Abordagens da gestão de pessoas
As principais abordagens presentes na área de Recursos Humanos são a sistêmico-
funcionalista, a estratégica e a sociopsicológica.
a) Abordagem sistêmico-funcionalista – A primeira abordagem;
oriunda da teoria de sistemas, considera a organização como um
sistema unificado, formado por diferentes partes (subsistemas)
inter-relacionadas. A organização é como um sistema aberto que
interage dinamicamente com o seu meio, recebendo informações
importantes de seu ambiente externo. Mudanças no mercado
de trabalho, alterações de leis e demandas sociais (como a
responsabilidade social) são elementos externos à organização, mas
que interferem na forma de ela funcionar.
Na perspectiva sistêmico-funcional, a área de recursos huma-
nos se estrutura a partir das funções de recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, remuneração e avaliação de
desempenho (como veremos na próxima seção). A área de RH
monitora os ambientes externo e interno, planejando as necessidades de trabalhadores,
avaliações de desempenho e a melhoria das condições de trabalho. No ambiente
externo, acompanha as mudanças na força de trabalho, o nível de qualificação, as
mudanças decorrentes de leis e acordos com sindicatos; internamente, verifica as
mudanças de procedimentos, o direcionamento dado pela alta gerência e o custo
financeiro da mão de obra necessária para a organização operar.
Nessa perspectiva, as diferentes áreas (recrutamento e seleção, treinamento,
avaliação de desempenho, remuneração, higiene e segurança do trabalho) se inter-
relacionam como subsistemas que operam para estabelecer convergência entre os
interesses e objetivos das empresas e os de seus trabalhadores. O estabelecimento de
atividades articuladas permite a programação das diferentes funções, e todo processo
de mudança deve ser estruturado a partir da posse da totalidade das informações, isto
é, para selecionar um novo funcionário, é importante ter em mente o treinamento que
estará disponível nos próximos anos, para identificar o nível de qualificação esperado.
Além disso, se a empresa planeja ampliar o número de gestores (uma alteração
estrutural no organograma), precisa preparar as pessoas que irão desenvolver essas
atividades por meio de treinamento.
Nesta abordagem, a Administração de Recursos Humanos (ARH) é expressa
principalmente nas diversas áreas e funções que exerce, apresentadas no organograma
da Figura 1.1.

ARH

Higiene e
Recrutamento Remuneração Segurança no Treinamento
e Seleção Trabalho

Figura 1.1: Áreas e funções da ARH.

18 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

Na abordagem estratégica, reconhece-se a necessidade de adaptação e flexibilidade

das organizações frente às modificações do mercado. As organizações adotam
estratégias para se manterem competitivas nacional e internacionalmente. Assim,
a área de Recursos Humanos busca a integração das políticas de Recursos Humanos
com o planejamento estratégico da empresa: a atuação não está mais centrada nos
gestores de Recursos Humanos, mas em todos os gestores da organização, em busca
de uma relação mais estreita com os trabalhadores, reduzindo a necessidade de
articulação coletiva, estimulando o comprometimento e a iniciativa do trabalhador —
o que deve ser responsabilidade de todo gestor que atua como coach.

Saiba mais
Coaching é um processo de aconselhamento no qual o coach, que é o funcionário responsável por
acompanhar um aprendiz, não fica apenas na delegação das atividades, mas foca a orientação do
processo.
O coach é o indivíduo que trabalha estimulando a pessoa que está sob sua responsabilidade, para
que esta desenvolva capacidades e aprenda técnicas que permitam aprimorar suas habilidades
profissionais e/ou pessoais, segundo os objetivos estabelecidos entre o coach e o aprendiz.
O processo de coaching costuma ter um prazo determinando, pautando-se num plano de ação a
ser estabelecido, a fim de que o orientado direcione seus esforços para alcançar seus objetivos.

Atenção
Na abordagem sistêmico-funcional, a gestão de pessoas baseia-se nas funções clássicas da área
(recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, higiene, segurança no trabalho) para atender
a manutenção do funcionamento da empresa. A execução dessas funções garante que não faltarão
pessoas para a organização e que estas serão preparadas para desempenhar suas atividades. Já sob
o enfoque estratégico, o foco da área está no estudo das competências e do desenvolvimento
do comprometimento dos empregados, para que a empresa alcance seus objetivos. Assim, daria
conta da atração, provimento e retenção de pessoas; do alinhamento, mensuração e remuneração
alinhada à performance da empresa e dos empregados; do controle de investimento em pessoas,
de acordo com a estratégia do negócio.

b) Abordagem estratégica – A visão estratégica

Julien Tromeur

da área de Recursos Humanos é essencial para que

uma empresa se expanda globalmente. Globalização,
tecnologia e mudanças sociais têm contribuído
para a emergência de mercados (possibilidade de
a empresa ingressar em outras regiões ou países) e
competidores (vinda de empresas para a região em
que a empresa atua), crescentes pressões de acionistas
e desafios crescentes em relação a custos, tempo de
desenvolvimento de produtos e serviços, além de
qualidade. As organizações precisam que as funções
de RH estejam alinhadas ao propósito da organização,
de modo que as mesmas deem suporte aos objetivos
da empresa.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 19

 A projeção estratégica deve partir dos próprios profissionais da área, os quais
precisam assumir uma nova conduta e posicionar o departamento para a geração
de resultados que possibilitem ganhos para a empresa. Suprir a empresa com
pessoas qualificadas, treiná-las e conseguir mantê-las na organização é uma
forma de diferenciar-se das demais organizações. Para que a gestão de pessoas seja
reconhecida como estratégica, os gestores de RH devem articular suas atividades de
tal forma que consigam mostrar que podem contribuir para melhorar os resultados
financeiros de longo prazo; assim, conquistarão confiança e reconhecimento de toda
a organização.
c) Abordagem psicossocial ou sociopsicológica – Centra-
se na compreensão da relação entre indivíduo, organização
e sociedade, considerando os pontos de convergência e os
conflitos inerentes aos relacionamentos humanos. Cabe à
área de Recursos Humanos arbitrar e integrar os interesses
desses diferentes níveis, sendo que a ação gerencial centra-
se entre a racionalidade e a ética, atuando em decisões que
buscam atender a partilha de poder entre os grupos que
compõem cada organização, bem como os interesses da
sociedade na qual a empresa está inserida. Um dos pontos
principais na gestão de pessoas é o trabalho cotidiano com
indivíduos e grupos.
Cada pessoa tem uma forma diferente de trabalhar e de aprender. Assim, cabe à
área de Recursos Humanos desenvolver diferentes meios de motivar as pessoas nas
suas atividades e preparar os gestores, para que eles também saibam como lidar com
as particularidades de cada funcionário.
Nesta abordagem, consideram-se como características individuais a ação dos
grupos e elementos culturais que interferem nos processos de recrutamento e seleção,
avaliação de desempenho, promoções e expectativas de carreira na organização.
Embora com uma visão distinta do ser humano e da organização, essas diferentes
abordagens podem ser utilizadas de forma complementar pela área de Recursos
Humanos. A abordagem estratégica foca o negócio da organização, buscando
diferenciá-la no mercado; a abordagem sistêmico-funcional é responsável pela
articulação entre as diferentes atividades do RH, sendo assim a forma pela qual a
estratégia é colocada em prática e articulada no cotidiano. No entanto, essas duas
abordagens focam pontos mais objetivos, sendo necessário também considerar
aspectos motivacionais e culturais, que são levados em consideração na terceira
vertente.
Em suma, podemos dizer que a vertente sistêmico-funcionalista possibilita
melhor estruturação das tarefas e o estabelecimento dos fluxos de processos da área.
A abordagem estratégica permite que todas as práticas da área de gestão de pessoas
contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos pela alta gerência.
A linha psicossocial tem o foco nas relações humanas, permitindo que se acompanhe
como as pessoas reagem aos processos estabelecidos e às metas organizacionais.

Atividade 2
Após a leitura das sessões referentes aos papéis de Recursos Humanos e às diferentes abordagens
da área, como você articularia essas duas ideias?

20 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

RESPOSTA COMENTADA
Há diferentes possibilidades para construção de resposta, mas devem estar presentes a relação
entre os papéis legal e técnico e a abordagem sistêmico-funcional, pois são relacionados com a
execução e o acompanhamento das mudanças no ambiente externo, com ações reativas. O papel
estratégico se relaciona com as abordagens estratégica e psicossocial. A primeira relação é bastante
clara, e trata-se de ir além da simples reação às mudanças, posicionando-se e buscando criar um
diferencial para a organização a partir de sua estratégia interna. Já a abordagem psicossocial se
relaciona com a estratégica, pois não basta estabelecer objetivos e metas: é preciso reconhecer a
ação dos indivíduos e grupos, para que se possa estimulá-los a alcançar os desafios propostos.

O que é gestão de pessoas?

De modo simples, a gestão de pessoas pode ser descrita como uma função
gerencial estratégica que busca convergir os esforços dos diferentes indivíduos que
atuam na organização para que esta alcance seus objetivos.
Objetivos organizacionais:
- Crescimento sustentado – desenvolvimento financeiro, respeitando meio
ambiente e sociedade;
- Consolidar-se como líder de mercado – encontrar uma forma de diferenciar-se
das demais organizações;
- Ganhar novos mercados – entrar em regiões em que a empresa não atuava;
- Ampliar o número de clientes – seja por um crescimento geral ou pelo foco em
grupos específicos de consumidores;
- Aumentar lucratividade;
- Tornar-se reconhecida socialmente – atuar mais fortemente na sociedade;
desenvolver uma imagem institucional reconhecida;
- Reduzir custos;
- Aumentar produtividade;
- Melhorar a qualidade dos produtos ou serviços;
- Sobrevivência – manter-se no mercado.

A gestão de pessoas tem por objetivo manter a organização produtiva, eficiente e eficaz a partir da
mobilização adequada das pessoas que dela participam. Assim, cabe à área de gestão de pessoas:
- Atrair pessoas capacitadas ou com potencial para satisfazer os requisitos ocupacionais atuais e/ou
futuros da organização;
- Manter esses indivíduos na empresa durante o tempo que estiverem contribuindo para os resultados
da organização;
- Incentivar os trabalhadores, para que alcancem permanentemente níveis pelo menos satisfatórios
de desempenho.

Para que esses objetivos sejam alcançados, é necessário que a gestão de pessoas
seja, ao mesmo tempo, desenvolvida por um setor específico e incorporada como
responsabilidade de todos os gestores.

Como assim?

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 21

 O setor de Administração de Recursos Humanos (gestão de pessoas) é responsável
pela estruturação de políticas que orientem as práticas relacionadas à gestão de
pessoas e apoio aos demais gestores por meio do estabelecimento de políticas que
orientem as metas da organização na seleção de pessoal, remuneração e benefícios,
avaliação de desempenho e planejamento de carreira. Essa área deve dar suporte aos
gestores, a fim de que estes trabalhem de acordo com a estratégia organizacional para
os trabalhadores. O objetivo maior da área é criar oportunidades de desenvolvimento
para as pessoas na empresa. Para tanto, estrutura-se ao redor dos seguintes
processos:

- Planejamento de Recursos Humanos – identificar as necessidades futuras de pessoal de

uma organização, levando em conta as atividades internas e as transformações no mercado
de trabalho;
- Recrutamento – contato interno ou externo com o objetivo de criar uma lista de candidatos
ao trabalho, para preencher as vagas disponíveis de acordo com o planejamento realizado;
- Seleção - processo por meio do qual os representantes da organização escolhem os
candidatos que consideram mais aptos para a vaga disponível;
- Integração - programa estruturado destinado a apresentar a organização aos novatos e a
ajudá-los a se ajustarem mais tranquilamente à organização;
- Treinamento - processos destinados a manter ou melhorar o desempenho no trabalho
atual;
- Desenvolvimento de pessoas - destina-se a desenvolver as habilidades necessárias para as
futuras atividades de trabalho;
- Avaliação de desempenho – analisar como estão sendo alcançados os objetivos estabelecidos
pelos gestores e subordinados;
- Higiene e Segurança no trabalho – desenvolver plano de prevenção e de correção de
eventuais riscos no ambiente de trabalho; promover estudos e ações constantes para evitar
acidentes de trabalho e proteger a saúde do trabalhador.

Cabe à área de gestão de pessoas, como área de apoio, gerenciar as mudanças;

desenvolver as pessoas que participam da organização, capital humano; controlar
custos e reagir antecipadamente ao mercado. A área de gestão de pessoas deve
monitorar constantemente as alterações nas forças sociais e econômicas que
interferem no negócio da organização, antecipando os eventos que podem intervir no
andamento das atividades, como períodos de crise, entrada de novos concorrentes,
utilização de novas tecnologias de gerenciamento etc. Para a ampliação do potencial
da força de trabalho da organização, a área de gestão de pessoas deve propiciar a
construção de conhecimentos, a utilização e o desenvolvimento de habilidades
e propiciar experiências que assegurem pôr em prática capacidades superiores,
capazes de fortalecer os laços com a organização e criar a expectativa de formar uma
carreira na organização. Para isso, é necessário que os processos de recrutamento
e seleção, treinamento e avaliação de desempenho estejam bem definidos pelos
responsáveis pela área de Recursos Humanos e que os gestores de cada setor estejam
comprometidos com a sua execução, pondo em prática o que foi planejado, para que
o funcionário perceba que há integração entre a proposta da organização e a forma de
trabalho de seu gestor. Nesse sentido, se a empresa estabelece que todas as pessoas
que serão contratadas devem ter, no mínimo, o Ensino Médio, conhecimentos de
softwares (como Word, Excel) e não podem ter vínculo familiar direto no seu setor,
cabe aos gestores, na hora da seleção, identificar essas características, para que toda
a empresa se oriente segundo os mesmos padrões.

22 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

Sim, essas são as principais funções da área de gestão de pessoas como um órgão
de suporte aos demais gestores. No entanto, o gerenciamento de pessoas é também
tarefa de todos os gestores da organização.

Gabriella Fabbri
A gestão de pessoas é responsabilidade
de cada gestor, pois são eles que trabalham
diretamente com as equipes. Cada gestor
deve ser reconhecido como um líder de
seu grupo, que estimula para o alcance das
metas, fornece os recursos necessários e
avalia os objetivos alcançados. Além disso,
é responsável por passar para sua equipe as
políticas da organização, orientando sobre
os processos de treinamento, avaliação de
desempenho e carreira.
Assim, cabe a cada gestor:
a) Assumir a responsabilidade para o alcance da estratégia da organização:
conhecer os processos que orientam a área, a estratégia da organização, as
competências que são valorizadas, o sistema de recompensas, etc. A partir daí,
avaliar sua equipe e orientar os superiores sobre as necessidades de adequações,
bem como tomar iniciativa e propor as mudanças necessárias para o alcance
dos objetivos traçados;
b) Identificar e desenvolver talentos: avaliar constantemente as pessoas que estão
sob sua responsabilidade, identificando dificuldades e capacidades diferenciais,
oferecendo capacitação que permita crescimento pessoal e profissional e
os recursos necessários para que tais pessoas executem o seu trabalho. Os
funcionários precisam sentir-se representados e confiar em seu gestor para se
comprometerem com a organização;
c) Ser um agente de mudança: estimular, em seu setor e na empresa como um
todo, a capacidade de adaptação às diferentes condições de mercado, mostrando
para os seus funcionários qual é seu papel na estratégia da empresa, de modo a
que se comprometam com a busca dos objetivos organizacionais. As mudanças
costumam ser fonte de estranhamento e receio nas pessoas; por isso, elas
tendem a resistir e não aceitarem facilmente as novas práticas. O processo de
mudança longo requer esforços, sendo necessários apoio e comprometimento
de todos.

Todo gestor na organização deve agir profissionalmente,

focando os resultados tangíveis de suas atividades em
vez de ficar satisfeito apenas com a realização de tarefas.
Deve analisar constantemente suas atividades e as de seus
subordinados, avaliando como agregam valor ao negócio
da empresa. Precisam também acompanhar como está a
satisfação dos funcionários na realização de suas atividades
e como podem crescer em acordo com as estratégias da
organização.
Enfim, é na relação das atividades de apoio e de equipe
que a gestão de pessoas busca manter a empresa produtiva,
eficiente e eficaz, a partir da mobilização dos indivíduos que
ali trabalham.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 23

 Nas escolas públicas, normalmente, as atividades de apoio ficam além da
instituição onde ele trabalha, cabendo ao gestor escolar atender as políticas e normas
que são estabelecidas, externa (leis relacionadas ao setor e à profissão) e internamente
(padrões de gestão estabelecidos pela organização). Além disso, deve estimular os
professores, para que eles busquem alcançar resultados com qualidade (melhor
formação, maiores níveis de aprovação, despertar interesse nos alunos) e vincularem-
se à organização (gostarem de fazer parte da escola). O gestor escolar pode, ainda,
ao conhecer a estratégia geral da organização, traçar um plano estratégico para sua
escola, estabelecendo os objetivos que almeja alcançar.

Atividade 3
Nesta aula, apresentamos um quadro bastante amplo da gestão de pessoas a partir dos seus
aspectos históricos mais importantes. Toda a nossa discussão aqui foi feita para pensarmos no
seu trabalho como gestor escolar. Você, certamente, se identificou em alguns momentos, por
reconhecer o seu trabalho nessas práticas apresentadas.
De acordo com tudo que foi discutido nesta aula, identifique, pelo menos, 3 características
semelhantes entre o seu trabalho como gestor em sua escola e os diferentes papéis de Recursos
Humanos (legal, técnico e estratégico) apresentados aqui. Você mudaria alguma atitude sua
diante do seu trabalho de gestão escolar a partir de agora? Por quê?

COMENTÁRIO
A resposta é livre, pois depende da forma de gestão adotada em cada escola. Sugere-se, como
caminho de resposta, que se releia a Atividade 2 e se considerem os diferentes papéis de RH (legal,
técnico e estratégico), identificando como estão presentes nas atividades do gestor escolar. A partir
daí, liste algumas atividades ligadas a cada um desses papéis, apresentando a forma como elas
são realizadas atualmente. A seguir, analise como seria possível modificá-las para que houvesse
melhoria na sua forma de gestão.

Resumindo
Nesta aula, apresentamos o desenvolvimento da área de Recursos Humanos no Brasil, destacando
como elementos sócio-históricos o autoritarismo nas relações de trabalho e a força das leis que
marcaram determinados momentos de nossa história e que ainda influenciam o modo como
ocorrem as práticas nas organizações atuais. Com isso, mostramos a importância de levar em
consideração a evolução econômica e social para melhor compreender a atualidade.
Os diferentes papéis (legal, técnico e estratégico) e abordagens (funcionalista, estratégica e
psicossocial) mostraram a diversidade de aspectos que perpassam a área para a realização de suas
atividades.
Por fim, ressaltamos a importância do reconhecimento da área em duas instâncias: (1) como um
setor especifico, responsável pela estruturação das políticas que norteiam a organização no que
diz respeito às pessoas e (2) como uma atividade que deve ser exercida por todos os gestores.

24 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.

 Aula 1 – A área de Recursos Humanos no contexto da organização

Informações sobre a próxima aula

Na próxima aula, vamos apresentar como a percepção do gestor sobre o homem/
trabalhador influencia na escolha de modelo de gestão, conhecer os pressupostos
básicos de um modelo e reconhecer alguns dos principais modelos de gestão, com
destaque para as ferramentas de gestão que podem ser usadas na sua escola.

Bibliografia consultada
BOHLANDER, George. Administração de recursos humanos. São Paulo: Thomson, 2003
DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia Constant (Orgs). Gestão com pessoas e subjetividade:
São Paulo: Atlas, 2001
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estra-
tégico. São Paulo: Futura, 2008.
FLEURY, M. T. L.; FICHER, R. M. Relações de trabalho e políticas de gestão: uma história
das questões atuais. Revista de Administração. São Paulo: v.27, n.4, out/dez, 1992.
p. 5-15.
TONELLI, M. J.; LCOMBE, M. B.; CALDAS, M. Desenvolvimento histórico do RH no
Brasil e no mundo. In: BOOG, Gustavo, BOOG, Madalena. Manual de gestão de pessoas
e equipes. Operações. São Paulo: Editora Gente, 2002.

Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011. 25

26 Oliveira, S. R., Moraes, J. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: SESI/UFF, 2011.