Curso Preparatório

Certificação PMP
Gerenciamento das Comunicações do projeto

Paulo Cruz, PMP

Comunicações

 Palavras Chaves
 Exposição
 Teste Prático
 Palavras
Chaves
 Processos de gerenciamento das comunicações
 Plano de gerenciamento das comunicações
 O que deve ser comunicado
 Distribuição das Informações
 Lições aprendidas
 Modelo das Comunicações
 Não verbal
 Percentual da comunicação que é não verbal
 Paralinguística
 Ouvir ativo
 Ouvir efetivo
 Feedback
 Métodos de comunicação
 Escrito formal / informal
 Verbal formal / informal
 Canais de comunicação
 Percentual de tempo em que um gerente de
projetos gasta em comunicação
 Regras para reuniões
 Registro de questões (Issue logs)
 Bloqueadores da comunicação
 Controle das comunicações
 Pontos
importantes
 Comunicação = Problema número
1 para os gerentes de projetos
 Um gerente de projetos gasta
90% de seu tempo se
comunicando.
 Pergunte aos stakeholders o que
eles necessitam receber em termos
de comunicação.
 Bons gerentes de projetos criam
planos de comunicação com
algo mais do que um relatório de
status.
 Questões sobre comunicação são
freqüentemente combinadas com
outros tópicos.
Por exemplo, a WBS é uma
ferramenta de comunicação e
estratégias de respostas a riscos
devem ser comunicadas.
 Não despreze a comunicação por
parecer fácil.
Gerenciamento das
comunicações do projeto
 Processos necessários para garantir a geração,
coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações
sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.
 Os gerentes de projetos podem gastar um
tempo excessivo na comunicação com a
equipe do projeto, partes interessadas, cliente
e patrocinador.
 Todos os envolvidos no projeto devem
entender como as comunicações afetam o
projeto como um todo.
Gerenciamento das
comunicações do projeto
 Processos necessários para garantir a geração,
coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações
sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.
 Os gerentes de projetos podem gastar um
tempo excessivo na comunicação com a
equipe do projeto, partes interessadas, cliente
e patrocinador.
 Todos os envolvidos no projeto devem
entender como as comunicações afetam o
projeto como um todo.
 Modelo de comunicação

a) Emissor – Aquele que origina a mensagem

b) Mensagem – Idéia a ser transmitida (conteúdo)
c) Meio (mídia) – Veículo ou mecanismo de transmissão que
será utilizado
d) Receptor – O destinatário da mensagem

E mensagem R
 Barreiras à comunicação
1. Falta de canais adequados
2. Distância física entre emissor e transmissor
3. Uso inadequado de linguagem técnica
4. Fatores ambientais (ruídos, cheiros, etc...)
5. Atitudes (hostilidade, preconceitos, etc...)
6. Informações excessiva
7. Desconhecimento do assunto
(de parte a parte)
8. Diferenças culturais
 Tipos de Comunicação

b) Verbal (oral e escrita)

c) Não verbal (expressões, sinais – pode ser
contraditória com a verbal)

55% de toda a comunicação

é não verbal.

d) Para-linguística (entonação, velocidade)

e) Formal (segue algum tipo de regra)
f) Informal (pode ser mais eficiente, baseia-se
em confiança mútua)
 Métodos de comunicação
Para ser clara e concisa
a comunicação no projeto deve ser estruturada
escolhendo-se a melhor forma de comunicação
que é melhor em cada situação.
Método de Quando é usado
comunicação
Formal escrita Problemas complexos, planos de
gerenciamento de projeto, project
charter, comunicações sobre
longas distâncias
Formal verbal Apresentações, entrevistas

Informal escrita Memorandos, e-mails, notas

Informal verbal Reuniões, conversas

Canais de comunicação
 Quando você adiciona mais uma pessoa a equipe, a
comunicação aumenta linearmente ou exponencialmente?
 Exponencialmente é um PMI-ismo.
 Fórmula: [N (N-1)] / 2 = canais de comunicação
 Se você tem uma questão;
Se você tem uma equipe de quatro pessoas, quantos canais de
comunicação existem?
Simplesmente desenhe as linhas entre as pessoas para obter 6
canais.
 Comentário sobre reuniões
Porque as reuniões não são eficientes?

• Falta de planejamento

• Não cumpre agenda (escopo)

• Não cumpre o horário (prazo)

• Falta de liderança

• Indisciplina dos participantes

 Comentário sobre reuniões
Como executar reuniões eficientes? - 1
1. Estabeleça, com antecedência, uma pauta realista,
comunique-a aos participantes, e tente cumpri-la

3. Preocupe-se com o prazo; reuniões, como os projetos, devem

ter hora de início e de conclusão

5. Deixe bem claros os objetivos da reunião (“deliverables”)

7. Não convoque reunião sem motivo real

9. Não chame para reunião quem não precisa estar presente

 Comentário sobre reuniões
Como executar reuniões eficientes? - 2

1. Tome cuidado especial com os “participantes parciais” (só

estão interessados em parte da reunião). Não faça a
maldade de obrigar alguém a assistir duas horas de reunião
para participar só de cinco minutos

3. Discipline os participantes (incentive os tímidos, contenha os

prolixos)

5. Faça a ata de reunião de forma mais rápida e eficiente

possível (frase inspiradora, “A ata é o ‘deliverable’ de uma
reunião” – Anônimo, PMP)
 Processos do gerenciamento das
comunicações do projeto

Iniciação

Planejamento Execução

10.1 Planejamento 10.2 Distribuição

das comunicações das informações

Monitoramento Encerramento
e controle

10.3 Relatório 10.4 Gerenciar as

de desempenho partes interessadas
 Breve descrição dos Processos de
Gerenciamento de Comunicação
• Planejamento das comunicações (P) –
determinação das necessidades de informações
das partes interessadas no projeto e como as
informações serão distribuídas durante o projeto
• Distribuição das informações (E) - durante a
execução do projeto, fazer com que as
informações certas cheguem às pessoas certas,
no momento adequado
• Relato de Desempenho (MC) –
importantíssimo; vai fornecer as informações
sobre o andamento do projeto para que as
providencias sejam tomadas
• Gerenciar as partes interessadas (MC) -
gerenciamento das comunicações para satisfazer
os requisitos das partes interessadas no projeto
e resolver problemas com elas.
 Planejamento das comunicações (P)

• Determinar quais informações serão necessárias para cada

interessado (“stakeholder”) do projeto em cada fase

• Trocando em miúdos;quem precisa saber o que, quando, como

passar a informação, o que se formaliza ou não, qual o meio a
utilizar (escrito, e-mail, fax, sinais de fumaça, etc...)

• Para quem não entendeu; é complicado pacas!

 Relatório de desempenho (MC) - 1

• Utilizando para verificar o andamento do projeto (“earned

value”, curva S, etc...)

• É um dos processos considerados “Principais”

• Contém; comentários sobre o andamento do projeto, análise

de desvios e tendências, previsões, etc...
Relatório de desempenho (MC) - 2
Relatório de desempenho é realmente um processo. Ele coleta
informações e envia para os stakeholders.
Tipos de informação e nível de detalhes requeridos:
• Status Report – Descreve onde o projeto agora de acordo com as
baselines de custo, cronograma escopo e qualidade medidas.
• Progress Report – Descreve o que está sendo completado
• Relatório de Tendências – Examina resultados do projeto no tempo
para ver se o desempenho está melhorando ou decaindo
• Relatório de Previsões – Prediz status e desempenho futuros do
projeto
• Relatório de Variância – Compara resultados atuais com o baseline
• Earned Value – Integra escopo, custo e tempo para avaliar o
desempenho do projeto
• Lições Aprendidas
 Relatório de Desempenho

Valores Custo Orçamento

Acumulados Real

Valor do trabalho
realizado

Dados Tempo
de data
Gerenciar as partes interessadas (MC)
 O gerenciamento ativo das partes interessadas
 aumenta a probabilidade de o projeto não se
desviar do curso por causa de problemas não
resolvidos das partes interessadas,
 aumenta a capacidade das pessoas operarem em
sinergia e
 limita as interrupções durante o projeto.
 Em geral, o gerente de projetos é o
responsável pelo gerenciamento das partes
interessadas.
Gerenciar as partes interessadas (MC)
QUESTÕES E PROBLEMAS
Registros de problemas [Ferramentas]
 Um registro de problemas ou um registro de itens de ação
são ferramentas que podem ser usadas para documentar e
monitorar a resolução de problemas. Em geral, os
problemas são abordados para manter bons
relacionamentos construtivos de trabalho entre as várias
partes interessadas, inclusive os membros da equipe.
 Um problema é esclarecido e declarado de forma que possa
ser resolvido.
 É designado um proprietário
 É estabelecida uma data alvo de encerramento.
 Os problemas não resolvidos podem ser uma importante
fonte de conflitos e de atrasos no projeto.
Gerenciar as partes interessadas (MC)
QUESTÕES E PROBLEMAS
Problemas resolvidos (Saída)
 Conforme os requisitos das partes interessadas são identificados
e resolvidos, o registro de problemas irá documentar as questões
que foram abordadas e encerradas.
 Exemplos:
• Os clientes concordam com um contrato de continuação, que
encerra discussões demoradas sobre se as mudanças solicitadas
no escopo do projeto estão dentro ou fora do escopo do projeto
atual
• É adicionado mais pessoal ao projeto, encerrando assim o
problema de o projeto não possuir habilidades necessárias
suficientes
• As negociações com os gerentes funcionais da organização que
competem pelos recursos humanos escassos terminam com uma
solução mutuamente satisfatória antes de causar atrasos no
projeto
• Os problemas levantados pelos membros do conselho sobre a
viabilidade financeira do projeto foram respondidos, permitindo
que o projeto se desenvolva conforme planejado.
Teste Prático
20 questões
práticas do
Gerenciamento
de RH