Apostila de Pcp-Engprod

UNIVERSIDADE CEUMA
CURSO DE ENGENHARIA DA
PRODUO
APOSTILA
DE PCP
PROFESSOR MS - HAROLDO FONTOURA

SUMRIO
1- Viso geral dos sistemas de produo - PCP
2- Planejamento de Capacidade de Produo
3Previso de Estoque/Demanda
4 Carregamento
5 Sistemas de produo/Sequenciamento de
produo
6 Mapeamento de Fluxo
7 Redesenho de processo
8 Gerenciamento dirio de rotina
9 Planejamento agregado
10- PCP e Plano mestre de produo
11Controle de produo/Lote de Fabricao
12 Sistema Kanban.
13 - Tecnologia de produo otimizada (OPT)
Captulo 1
Viso Geral da Gesto
da produo e
Sistemas de Produo
O que Produo?
- o resultado prtico, tangvel ou intangvel, gerado
intencionalmente por um conjunto organizado de
fatores, para ter alguma utilizao.
- o ato intencional de produzir bens ou servios.
O que Gesto da Produo?

a atividade pela qual os recursos (insumos) fluindo
dentro de um sistema definido, so reunidos e
transformados de forma controlada, a fim de agregar
valor, de acordo com os objetivos empresariais.
O que Gesto de Operaes?

o conjunto das aes de planejamento,
gerenciamento e controle das atividades operacionais
necessrias obteno de produtos e servios
oferecidos a mercado consumidor.
4
A M B IE N T E
O b j e t iv o s
e s t r a t g ic o s d a
p ro d u o
E s tr a t g ic a P a p e l e p o s i o
d a p ro d u o c o m p e t i t iv a d a
p ro d u o
R e c u rs o s d e
e n tra d a a s e re m
tra n s fo rm a d o s
M a t e r ia is
in f o r m a o P r o je t o M e l h o r ia
C o n s u m id o re s C o n s u m id o r e s
R ec u rso s d e S a d a : p ro d u to s e
e n tra d a s e r v i o s (o u tp u t)
In s ta la o
P essoal
P la n e ja m e n to
e c o n t r o le
R e c u rs o s d e
e n tra d a d e
tra n s fo rm a o
Figura 1 Modelo geral da administrao de produo

M (Fonte:
o d e l o g e r a l Slack)
d a a d m in is t r a o d e p r o d u t o s
5
ENTRADA P ro c e s s o d e S A D A
T r a n s fo r m a o
CONTROLE
Figura 2 Esquema da produo: modelo entrada transformao

6 - sada.
C li e n te s in te r n o s e
e x te rn o s
R . M a t e r ia is
R . H um anos
PROCESSO E
R . C a p ita l OPERAES P ro d u to
DE
TRANSFO RM AO ( b e n s /s e r v i o s )
R . In fo rm a o
R . C o n h e c im e n to
In fo r m a o s o b r e o
dew sem penho
7
CONCEITO DE PLANEJAMENTO:
a funo administrativa que determina
antecipadamente quais so os objetivos
que devero ser atingidos e o que deve
ser feitoPLANEJAMENTO
para atingi-los da melhor maneira
Conjugao
possvel. de tecnologia, capital e trabalho
para obter
A
O melhor soluo
QUE PRODUZIR possvel
(QUAIS na consecuo de
PRODUTOS)
um dado
QUANTO PRODUZIR objetivo.
(QUANTO DE CADA PRODUTO)
ONDE PRODUZIR (EM QUE UNIDADE, EM QUAIS
EQUIPAMENTOS)
COM O QUE PRODUZIR (COM QUAIS FERRAMENTAS,
DISPOSITIVOS, FUNCIONRIOS, MATRIAS PRIMAS)
COMO PRODUZIR (QUE PROCEDIMENTOS8
DE
PRODUO SERO ADOTADOS).
QUESTES FUNDAMENTAIS EM
UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PERFORMANCE Onde desejamos estar ?
GAP
Como chegar l ?
AO
Onde estamos ?
Prognstico da situao
atual
Diagnstico ?
HISTRICO HOJE FUTURO
9
Anlise Externa
Longo Prazo
Mdio Prazo
Curto Prazo
Planejamento
G.R.
Planejamento Estratgico
10
CONCEITO DE CONTROLE
a funo administrativa que consiste em
medir e corrigir o desempenho para
assegurar que os planos sejam executados
da melhor maneira possvel.
CONCEITO DE PCP
um conjunto de funes de apoio das
atividades de produo visando que os
programas acertados previamente possam
ser atendidos com eficincia.
So aes que levam elaborao de um

programa de produo e definio de sua
execuo com base nas 11 prioridades
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO
um sistema de informaes, que se estabelece para obter
dados, process-los e avali-los e, com base nas
informaes obtidas e/ou geradas a partir destes dados,
decidir sobre objetivos, metas e aes a executar no longo,
mdio e curto prazos.
Objetivo.
O sistema deve permitir a monitorao e reao de acordo
com os resultados parciais obtidos, de forma a aumentar a
probabilidade de alcanar os resultados finais desejados
FINALIDADE DO PCP:
Atuar sobre os meios de produo no sentido de aumentar
a eficincia e cuidar para que os objetivos de produo
sejam plenamente alcanados a fim de aumentar a eficcia.
12
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO
Engenharia de Produto Planejamento Estratgico
lista de materiais
desenhos da
Engenharia de Processo Produo
roteiros de fabricao Planejamento
leadtimes
Mestre
Marketing da produo
plano de vendas Programao
pedidos firmes
da Produo
Finanas ordens de compra
plano de investimentos ordens de fabricao
fluxo de caixa
ordens de montagem
Recursos Humanos
programa de treinamento
Manuteno Acompanhamento
plano de da Produo
manutenoCompras
entradas e sadas de materiais
13
Atividades do PCP
14
VISO GERAL DO
PLANEJAMENTO
CURTO PRAZO MDIO PRAZO LONGO PRAZO
-Carga de trabalho Nveis agregados de: -Projeto do produto

-Carga de mquinas - Fora de trabalho -Localizao
-Seqenciamento de - Estoques -Layout
trabalhos - Produo -Capacidade
-Quantidades a fabricar - Subcontrataes -Processos
-Quantidades a comprar - backorders
0 2m 18 m
15
Planejamento e Controle
Previso Planejam Planejam
do ento ento
negcio Estratgic financeir
Longo Prazo o do o
grupo
Planejame Planejame
nto nto de
Produo e recursos
Mercado
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Planejame
nto
Agregado
Mdio Prazo da
Produo
Previso Planejame
Previso
de PMP nto
de
vendas Grosseiro
vendas
da
-------------------------------------------------------------------------------------------------
por
por item
item
-------------------- Capacidad
Programa e
o da MRP CPC
Montage
Curto Prazo m final
Controle Controle e
Controle e das 16planejam
planejamento de atividad ento de
Conceito de hierarquia de
decises de planejamento
Grupos e famlias
de produtos
Longo Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 18 e recursos
prazo
incerteza de previses decresce
Produtos
Horizonte diminui, portanto
e recursos de
incerteza de previses decresce

Mdio Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Semana inrcia mdia
Agregao cresce, portanto

prazo 12
Componentes
e recursos de
Curto Seman Seman Seman Seman inrcia pequena
prazo a1 a2 a3 a4
Operaes
e alocao
detalhada de
Curtssimo Segund Tera Quarta Quinta Sexta recursos
prazo a
17
Hierarquia de planejamento
e nomenclatura usual
Planejamento
Grupos e mestre
famlias
Long Ms Ms Ms Ms 18 de produtos
de operaes
Planejamento de
o 1 2 3 e recursos
praz vendas e operaes
o
Produtos
e recursos Programa mestre
Mdi Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Semana 12 de de produo
o inrcia
praz mdia
o
Componentes
e recursos de
Curt Semana Semana Semana Semana inrcia MRP / Capacidade
o 1 2 3 4 pequena
praz
o Operaes
e alocao
Curtssim Segunda Tera Quarta Quinta Sexta de Programao e
o recursos controle
prazo
18
PROJETO DO PLANEJAMENTO DE LONGO
PRODUTO E DO PRAZO E PLANEJAMENTO DE
PROCESSO VENDAS
PLANEJAMENTO DE
INSTALAES E RECURSOS
PLANEJAMENTO DA
CAPACIDADE AGREGADA E
ADMINISTRAO DA DEMANDA
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DE
DO PROCESSO MATERIAIS E
ADMINISTRAO DE
ESTOQUE
PLANEJAMENTO DE TAREFAS E
CARREGAMENTO DE GRUPOS
DE RECURSOS
PROGRAMAO E CONTRLE ADMINISTRAO DE

DE FBRICA BUSCA E COMPRA
Arquitetura de planejamento e controle da fabricao.

Fonte: Zijm, W.H.M.; Towards intelligent manufacturing planning and control systems; OR Spektrun (2000) 22:
pg 313-345
19
Carteira de
Pedidos e/ou
Previso de PLANEJAM
vendas ENTO
Planejam Planejamento
Agregado
ento
Programa
Mestre
Planejamento
e de materiais
Controle
de CONTRO
Programao da
Produo LE
Controle da Controle de
Produo Estoques
Capacida
de
Funes e fluxo de atividades em um
sistema de
Planejamento e Controle da Produo20
para
efeito de Anlise
ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO EM SISTEMAS CONVENC
P LONGO PLANEJAMEN
PRAZO TO DE
R
NECESSIDAD
E E DE
V M
MDIO RECURSOS E
I PRAZO
S PLANEJAMENT D
O DA I
PRODUO D
E CURTO
S PRAZO A
S
PLANEJAME
NTO DE D
NECESSIDAD PROGRAMA PLANEJAME E
E DE MESTRE DE NTO
PRODUTOS PRODUO GROSSEIRO
ACABADOS DA
CAPACIDADE
PLANEJAMENT
D
PLANEJAME
O DE NTO DA E
PROGRAMA
O DE
MATERIAIS CAPACIDADE S
PRODUTOS E
ACABADOS M
CONTRLE CONTRLE P
DE DA
MATERIAIS
E
CAPACIDAD
E N
H
BASE DE DADOS
O
PESSOAL
21
AS QUATRO FASES DO
PCP:
Projeto de produo.
Coleta de
informaes.
Planejamento da
produo.
Controle da produo.
22
Projeto de
Produo
Quantidade e tipos de mquinas
Quantidade de pessoal disponvel
Projeto
Estoque de matria prima
Caractersticas do produto / servio
Boletim de Operao
Lote econmico de23produo

Projeto de Produo Detalhamento
Caractersticas das Mquinas Capacidade de produo de cada mquina, de cada
bateria e de cada seo produtiva
Efetivo de Pessoal Quantidade de empregados por cargo e por seo

produtiva. Horrios de trabalho
Estoque de Matria Prima Itens de matrias-primas e volumes de estoque

para cada item. Controle de estoque.
Procedimentos de requisio de MP.
Caractersticas do Produto / Composio produto/servio e lista de materiais

Servio (grficos de exploso) utilizados
Boletim de Operaes Sequncia e cadncia do processo produtivo.

Movimentao de MP e seus gargalos e demoras
Lote econmico de Produo Tamanho ideal de lote de produo para

proporcionar maximizao de resultados e
minimizao de custos de MP e PA
COLETA DE INFORMAES:
Capacidade de cada mquina.
Sequncia do processo de produo.
Mtodos de trabalho.
Horrio de trabalho.
Volume de estoque.
PLANEJAMENTO DA PRODUO:
Formulao do plano de produo ou plano
mestre de produo.
Implementao do plano de produo por meio da
programao da produo. (atravs PERT-CPM e
25
Grfico de Gantt)
Controle da Produo
Guiar as atividades da empresa
Sempre alguma coisa sai diferente daquilo para

o qual foi planejada
Correo de falhas ou erros
Preveno de novas falhas ou erros

CONTROLES DA PRODUO:
Estabelecimento dos padres.
Avaliao do desempenho.
Comparao do desempenho com o
padro.
26
CONTROLES DA PRODUO
Planejamento
Da produo Controle
Da produo
Eficincia
Eficcia
Execuo da produo
Produto
ou Servios
27
ESTABELECER PADRES
Padres de qualidade.
Padres de quantidade.
Padres de tempo.
Padres de custo.
28
Padres de quantidade
Volume de produo
Nvel de estoque
N horas trabalhadas
Padres de qualidade
CQ de MP
CQ de PA
Especificaes do produto
Padro
Padres de Tempo
De
Tempo-padro de produo
Controle
Tempo mdio de estocagem
Padres de rendimento
Padres de Custos
Custo de Produo
Custo de Estocagem
Custo Padro 29
Mtodos de Controle
Controle Visual: mais utilizado
Controle Total: Controla todos os itens
Controle por Amostragem: parcial, amostras escolhidas
ao acaso
Controle por exceo: sobre desvios ou discrepncias,
sobre erros ou falhas.
Controle do Plano Produo
ndice de Eficincia :
Horas previstas
Horas trabalhadas
Coeficiente de utilizao de MO:

Horas aplic ao lote
Horas totais MO 30
Coeficiente de utilizao do
equipamento
Horas aplic ao lote
Horas totais do equip
Coeficiente do tempo utilizado
Tempo previsto
Tempo Gasto
ndice quantidades produzidas
Unidades produzidas
Unidades programadas
ndice de qualidade
Unidades refugadas ou defeituosas
31
ndice de utilizao de MP
Quantidade de MP prevista
Quantidade de MP utilizada
ndice de cumprimento das Ordens
Ordens no-cumpridas x 100
Ordens cumpridas
Controle de Estoques
ndice de Rotao de
Estoques
N entradas + N
sadas X 100 32
Controle de Estoques
Estocar significa guardar algo para a
utilizao futura
Ocupa espao, segurado contra
incndio, roubo etc.. Gera custo
A falta pode acarretar na parada da
produo. Gera custo
33
FINALIDADES DO CONTROLE DE ESTOQUE
Garantir o funcionamento da empresa

Propiciar economia de escala por meio da compra em lotes
34
Tipos de Estoque
Almox Preparao Moldagem Montagem Acabamento Depsito
Estoque Estoque de Estoque

de Materiais em processamento De
Materiais semi-acabados PA
MP Materiais Acabados (componentes)
35
Planejamento da Produo
Longo Prazo
Planejamento Estratgico (1-5 anos)
Mdio Prazo
Emprego, output, nveis de estoque (2-
18 meses)
Curto Prazo
Programao da mo de obra, carga
de mquinas, sequenciamento (0-2
meses)
36
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Planejamento Estratgico
da Produo
VISO GERAL DAS ATIVIDADES DO PCP

Departamento Plano de Produo
Avaliao de Desempenho
Acompanhamento e Controle da Produo
de Marketing
Previso de Vendas
Planejamento Mestre
Pedidos em Carteira da Produo
Plano Mestre de Produo
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao de Ordens
Ordens Ordens Ordens
Departamento de de de
de Compras ComprasFabricaoMontagem
Pedido de Compras
Fornecedores Estoques Fabricao e Montagem
Clientes
37
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Em um sistema produtivo ao serem definidas suas

metas e estratgias, faz-se necessrio:
formular planos para ating-las;
administrar os recursos humanos e fsicos com base
nestes planos;
direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e
acompanhar esta ao permitindo a correo de
provveis desvios.
Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela

coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma
a atender da melhor maneira possvel os planos
estabelecidos a nveis estratgico, ttico e operacional.
38
Planejamento e Controle da Produo
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA
PRODUO
Consiste em estabelecer um plano de produo
para determinado perodo (longo prazo) segundo
as estimativas de vendas e a disponibilidade
de recursos financeiros e produtivos.
A estimativa de vendas serve para prever os tipos
e quantidades de produtos que espera-se vender
no horizonte de planejamento estabelecido.
A capacidade de produo o fator fsico
limitante do processo produtivo, e pode ser
incrementada ou reduzida, desde que planejada a
tempo, pela adio de recursos financeiros.
39
PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUO
Consiste em estabelecer um plano mestre de

produo (PMP) de produtos finais, detalhado no mdio
prazo, perodo a perodo, a partir do plano de produo,
com base nas previses de vendas de mdio prazo
ou dos pedidos firmes j confirmados.
Onde o plano de produo considera famlias de

produtos, o Plano Mestre especifica itens finais que
fazem parte destas famlias.
A partir do estabelecimento do Plano Mestre, o sistema
produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e
montagem dos bens ou servios.
40
PROGRAMAO DA PRODUO
Com base no plano mestre de produo e nos
registros de controle de estoques , a
programao da produo estabelece no curto prazo
quanto e quando comprar, fabricar ou montar de
cada item necessrio composio dos produtos
finais.
Para tanto, so emitidas ordens de compra para os

itens comprados, ordens de fabricao para os itens
fabricados internamente, e ordens de montagem para
as submontagens intermedirias e montagem final
dos produtos definidos no Plano Mestre de Produo.
41
Relaes interfuncionais da produo
F u n o e n g e n h a ria /
s u p o r t e t c n ic o
E n t e n d im e n t o d a s
n e c e s s id a d e s E n t e n d im e n t o d a s
F o r n e c im e n t o d e c a p a c it a e s e
Funo
Funo te c n o l g ic a s d o d e s e n v o lv im e n t o
d a d o s r e le v a n t e s A n li s e d a s r e s tri e s d o s
c o n t b i l / f in a n c e i r a p ro c e s so
aes de nova p ro c e s s o s d e p ro d u o d e p ro d u o
te c n o lo g ia
A n li s e f in a n c e ir a I d ia s d e n o v o s
p a ra d e s e m p e n h o p r o d u to s e s e r v i o s
e d e c is e s
F u n o p ro d u o
E n t e n d im e n t o d a s
o p e ra e s
c a p a c it a e s e r e s t r i e s
d o s p ro c e s s o s d e p ro d u o
E n t e n d im e n t o d a s D e s e n v o lv im e n to
n e c e s s id a d e s d e d e re c ru ta m e n to e F o r n e c im e n t o d e E x i g n c ia s d e
re c u rs o s h u m a n o s tre in a m e n to s is t e m a s p a r a m e rc a d o
p r o j e t o , p l a n e ja m e n t o F u n o m a rk e tin g
e c o n t r o l e , e m e l h o r ia
F u n o re c u rs o s
hum anos E n t e n d im e n t o d a s
n e c e s s id a d e s d e
s is t e m a e i n f r a - e s t r u t u r a
F u n o in f o r m a o /
te c n o lo g ia
42
PREVISO DE
ESTOQUE/DEMA
NDA
43
Previso da Demanda
A previso da demanda a base para o
planejamento estratgico da produo, vendas e
finanas de qualquer empresa.
Permite que os administradores destes
sistemas antevejam o futuro e planejem
adequadamente suas aes.
As previses so usadas pelo PCP em dois

momentos distintos: para planejar o sistema
produtivo e para planejar o uso deste sistema
produtivo.
44
Previso da
Demanda
A responsabilidade pela preparao da previso
da demanda normalmente do setor de
Marketing ou Vendas. Porm, existem dois bons
motivos para que o pessoal do PCP entenda como
esta atividade realizada.
A previso da demanda a principal informao

empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades;
Em empresas de pequeno e mdio porte, no existe
ainda uma especializao muito grande das atividades,
cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de
Vendas) elaborar estas previses.
Atualmente as empresas esto buscando um

relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia
produtiva.
45
Etapas de um modelo de
previso
Objetivo do modelo
Coleta e anlise dos dados
Seleo da tcnica de previso
Obteno das previses
Monitorao do modelo
46
Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razo pela
qual necessitamos de previses. Que produto, ou
famlias de produtos, ser previsto, com que grau de
acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que
recursos estaro disponveis para esta previso.
A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da

importncia relativa do produto, ou famlia de produtos, a
ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina.
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior
margem de erro, empregando-se tcnicas simples. Assim
como admite-se margem de erro maior para previses de
longo prazo, empregando-se dados agregados de famlias
de produtos.
47
Coleta e Anlise dos
Dados
Visa identificar e desenvolver a tcnica de previso que
melhor se adapte. Alguns cuidados bsicos:
Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados,

mais confivel a tcnica de previso ser;
Os dados devem buscar a caracterizao da demanda pelos
produtos da empresa, que no necessariamente igual as
vendas passadas;
Variaes extraordinrias da demanda devem ser analisadas

e substitudas por valores mdios, compatveis com o
comportamento normal da demanda;
O tamanho do perodo de consolidao dos dados tem
influncia direta na escolha da tcnica de previso mais
adequada, assim como na anlise das variaes
extraordinrias.
48
Seleo da Tcnica de Previso
Existem tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma
tendo o seu campo de ao e sua aplicabilidade. Alguns
fatores merecem destaque na escolha da tcnica de
previso:
Decidir em cima da curva de troca custo- acuracidade;

A disponibilidade de dados histricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica;
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
dados e a previso;
O perodo de planejamento para o qual necessitamos da
previso.
49
Obteno da Previses e Monitorao
Com a definio da tcnica de previso e a aplicao
dos dados passados para obteno dos parmetros
necessrios, podemos obter as projees futuras da
demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido,
menor a confiabilidade na demanda prevista.
A medida em que as previses forem sendo alcanadas pela

demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a
demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica e os
parmetros empregados ainda so vlidos. Em situaes
normais, um ajuste nos parmetros do modelo, para que
reflita as tendncias mais recentes, suficiente.
50
Tcnicas de
Existem
previso
uma srie de tcnicas disponveis, com
diferenas substanciais entre elas. Porm, cabe
descrever as caractersticas gerais que
normalmente esto presentes em todas as
tcnicas de previso, que so:
Supem-se que as causas que influenciaram a
demanda passada continuaro a agir no
futuro;
As previses no so perfeitas, pois no somos
capazes de prever todas as variaes
aleatrias que ocorrero;
A acuracidade das previses diminui com o
aumento do perodo de tempo auscultado; 51
Tcnicas de previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois
grandes grupos:
As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente

dados subjetivos, os quais so difceis de representar
numericamente. Esto baseadas na opinio e no
julgamento de pessoas chaves, especialistas nos
produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;
As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica

dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais
ou palpites. Empregam-se modelos matemticos para
projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em
dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries
temporais, e as tcnicas baseadas em correlaes.
52
Previses baseadas em sries temporais
Partem do princpio de que a demanda futura ser uma
projeo dos seus valores passados, no sofrendo
influncia de outras variveis.
o mtodo mais simples e usual de previso, e

quando bem elaborado oferece bons resultados.
Para se montar o modelo de previso, necessrio

plotar os dados passados e identificar os fatores que
esto por trs das caractersticas da curva obtida.
Uma curva temporal de previso pode conter
tendncia, sazonalidade, variaes irregulares e
variaes randmicas.
53
PREVISO DE ESTOQUE/DEMANDA
Alguns fatores podem influenciar na previso
de estoque tais como:
Informaes quantitativas
Influncia da propaganda
Evoluo das vendas no tempo
Variaes decorrentes de modismos
Variaes decorrentes da situao econmica
Crescimento populacional
Informaes qualitativas
Opinio de gerentes
Opinio dos vendedores
Opinio de compradores
Pesquisa de mercado
54
EVOLUO DE CONSUMO CONSTANTE (ECC)
Neste caso, o volume de consumo permanece

constante, sem grandes variaes no decorrer do
tempo, e no sofre influncias conjunturais, ambientais
e mercadolgicas, mantendo-se um valor mdio no
decorrer do tempo.
55
EVOLUO DE CONSUMO SAZONAL (ECS)
Neste caso, o volume de consumo passa por

oscilaes regulares no decorrer de certos perodos
ou do ano, e influenciado por fatores culturais e
ambientais, acarretando desvios de demanda
superiores a 30% de valores mdios.
56
EVOLUO DE CONSUMO DE TENDNCIA (ECT)
Neste caso, o volume de consumo aumenta ou diminui

drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, e
influenciado por fatores culturais, ambientais,
conjunturais e econmicos, acarretando desvios de
demanda positiva ou negativamente.
57
MTODOS DE PREVISO DE ESTOQUE/DEMANDA
1 Mtodo do ltimo Perodo (MUP)
2 Mtodo da Mdia Aritmtica (MMA)
3 Mtodo da Mdia Ponderada (MMP)
4 Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial

(MMSE)
5 Mtodo da Mdia dos Mnimos Quadrados (MMMQ)
58
1- MTODO DO LTIMO PERODO
o mtodo mais simples de todos e sem fundamento

matemtico e consiste em simplesmente utilizar como previso
para o prximo perodo o valor real do perodo anterior. Esse
modelo bastante utilizado por empresas pequenas e por
administradores sem maior conhecimento tcnico.
EXEMPLO:
A empresa fabricante de peas S.A. teve neste ano o

seguinte volume de vendas para seu produto Bomba injetora
YZ.
59
CLCULE A PREVISO DE DEMANDA PARA AGOSTO
MESES QUANTIDADES
JANEIRO 2.500
FEVEREIRO 2.200
MARO 2.650
ABRIL 2.800
MAIO 2.850
JUNHO 2.900
JULHO 3.000
60
Pagosto (MUP) = O ltimo perodo foi julho, 3.000 unidades
ento a previso para agosto ser de 3.000 unidades.
O procedimento pegar a demanda do ltimo ms e

utilizar para o ms seguinte; no caso a demanda do ltimo
ms (Julho) foi de 3.000 unidade e o que utilizaremos
para Agosto.
2- MTODO DA MDIA ARITIMTICA (MMA)

Nesse mtodo, a previso do prximo perodo obtida
por meio do clculo da mdia aritmtica do consumo dos
perodos anteriores.
61
O resultado deste modelo nos mostrar valores menores do que os
ocorridos caso o consumo tenha tendncia crescente, e maiores se o
consumo tiver tendncia decrescente nos ltimos perodos.
Esse modelo tambm bastante utilizado por empresas pequenas e
por administradores sem maior conhecimento tcnico:
EXEMPLO:
Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n
Onde:
Ppp(MMA) = Previso do prximo perodo Mtodo da medida
aritimtica
C1 + C2 + C3= Consumo nos perodos anteriores
N = Nmero de perodos
62
CLCULO
Para clculo da previso de Agosto, neste caso de exemplo
utilizaremos os dados de janeiro a julho que correspondem a
sete perodos
Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n
Pagosto (MMA)
=2.500+2.200+2.650+2.800+2.850+2.900+3.000
_______________________________________
7
Pagosto (MMA) = 18.900
_____________ = 2.700
7
A previso para Agosto ser de 2.700 unidades.

63
3 MTODO DA MDIA PONDERADA (MMP)
Neste mtodo a previso do prximo perodo obtida por meio

de ponderao dada a cada perodo, sendo que o perodo mais
prximo recebe peso maior e, vamos reduzindo os pesos para os
perodos mais distantes.
A soma das ponderaes deve ser sempre 100%
Os valores das ponderaes como geral devem ter um peso de 40% a

60% para o perodo mais recente e para o ultimo perodo 5%.
Essa alocao ser sempre em funo da sensibilidade do
administrador em relao as variveis e mudanas de mercado.
64
Tal modelo tende a eliminar algumas das fragilidades
apresentadas nos modelos anteriores.
EXEMPLO:
n
Ppp(MMP)= Ci x Pi
i=1
Simplificando:
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+......(CnxPn)
Onde: Ppp(MMP)=Previso do prximo perodo-Mdia da
mdia ponderada.
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores
P1, P2, P3, Pn = ponderao dada a cada perodo
65
No exemplo temos sete perodos e daremos as seguintes
ponderaes para cada ms, sendo a ponderao maior
para o perodo mais recente.
MESES PONDERAES
JULHO 40%
JUNHO 20%
MAIO 15%
ABRIL 8%
MARO 7%
FEVEREIRO 5%
JANEIRO 5%
66
CLCULOS
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+(C4xP4)+(C4xP4)+ (C5xP5)+
(C6xP6)+ (C7xP7)
PAgosto=(MMP) =
(3.000x0,4)+(2.900x0,2)+(2.850x0,15)+(2.800x0,08)+(2.650x0,07)
+ (2.200x0,05)+(2.500x0,05)=
PAgosto=(MMP) = (1.200)+(580)+(427,5)+(224)+(185,5)+(110)+(125)
PAgosto=(MMP) = 2.852
A previso de agosto ser de 2852 unidades
67
4 Mtodo da Mdia com
Suavizao Exponencial (MMSE)
Neste mtodo a previso do prximo perodo obtida

mediante a ponderao dada ao ltimo perodo, e teremos
que utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Esse
modelo procura eliminar as variaes exageradas que
ocorrem em perodos anteriores.
A ponderao utilizada denominada constante de

suavizao exponencial que tem smbolo @ e pode variar de
1>@>0. Na utilizao prtica nas empresas @ tm
geralmente um valor que varia de 0,1 a 0,3, dependendo dos
fatores que esto afetando a demanda.
68
Mtodo da Mdia com
EXEMPLO:
A empresa fabricante de peas S.A. teve neste ano o seguinte volume de
vendas para seu produto Bomba injetora YZ, de acordo com a seguinte
tabela abaixo:
MESES QUANTIDADES
JANEIRO 2.500
FEVEREIRO 2.200
MARO 2.650
ABRIL 2.800
MAIO 2.850
JUNHO 2.900
JULHO 3.000
Sabendo-se que a previso de julho pelo MMSE foi de 3.100 unidades, calcule
a previso de demanda para agosto com uma constante de suavizao
exponencial de 0,15. 69
Mtodo da Mdia com
CALCULO:
FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa]
ONDE:
Ppp (MMSE) Previso do prximo perodo Mtodo
da mdia com suavizao exponencial.
Ra = Consumo real no perodo anterior
Pa = Previso do perodo anterior
@ = Constante de suavizao exponencial
70
Mtodo da Mdia com
CALCULO:
FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa]
Pagosto (MMSE) [(3.000 x 0,15) + (1- 0,15) x 3.100]

Pagosto (MMSE) [(450) + (0,85) x 3.100]
Pagosto (MMSE) [(450) + 2635]
Pagosto (MMSE) 3.085.
A previso para agosto ser de aproximadamente 3.085

unidades. 71
SISTEMAS DE PRODUO
72
Definio
MRP quer dizer planejamento das necessidades de materiais,
que so sistemas de demanda dependente que calculam
necessidades de materiais e planos de produo, para
satisfazer os pedidos de venda previstos ou conhecidos.
MRP ajuda a fazer clculos de volume de tempo baseados na

ideia do que ser necessrio para suprir a demanda no futuro.
So sistemas de planejamento baseados na exploso da

estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de
materiais com o uso do computador. (Simcsik, 2009).
um sistema de inventrio que consiste em tentar

minimizar o investimento em inventrio.
73
O Conceito de EXPLOSO
Desagregao do produto em
suas partes (itens)
Em funo desta exploso,
obtm-se as datas e as
quantidades em que suas partes
componentes sero necessrias.
Vista Explodida
74
DEFINIO:
uma tcnica para determinar a
quantidade e o tempo para aquisio de
itens de demanda dependente,
necessrios para satisfazer os
requisitos de um programa -mestre, ou
seja, o conjunto de procedimentos
logicamente relacionados, projetados
para calcular necessidades de materiais
de itens de demanda dependente.
75
Viso Geral de um Sistema MRP
Plano Previso
Pedidos agregado de
firmes de produo demanda
Pedidos de Transaes
mudanas de Programa de
engenharia Mestre de estoque
Produo
Arquivo de
Listas de Planejamento registros de
materiais de materiais estoque
76
PROPSITOS, OBJETIVOS E FILOSOFIA DO MRP
Os objetivos do gerenciamento
de estoques sob um sistema MRP
so melhorar o servio aos
clientes, minimizar o
investimento em estoques e
maximizar a eficincia da
operao de produo.
A filosofia do planejamento das
necessidades de material que
os materiais deveriam ser
77
Propsitos de um
Sistema MRP
Estoque
Encomendar a pea certa.
Encomendar a quantidade certa.
Encomendar na hora certa.
Prioridades
Encomendar com a data certa.
Manter a data vlida.
Capacidade
Planejar para uma carga completa.
Planejar uma carga acurada.
Planejar um tempo adequado para
78
FUNE
O MRP ajuda S a fazer clculos
de volumes e tempos
baseados na idia do que ser
necessrio para suprir a
demandaMETAS
no futuro.
DO MRP
Diminuir custos de estocagem, transporte e
movimentao;
Melhorar a capacidade de atendimento ao
cliente;
Controlar a previsibilidade, o tempo
79 de vida,
DEMANDAS DO MRP:
DEPENDENTE: determinada pela demanda de um
outro bem de nvel superior. (demanda por motores)
INDEPENDENTE: aquela que no depende da
demanda de nenhum outro bem, to somente da
procura do mercado. (demanda por automvel).
Sistema MRP - demanda dependente
Diz-se que um item tem demanda dependente quando
o mesmo compe outro diretamente...
Os itens resultantes so chamados de pais daqueles
que os compe...
Quando os itens pais no so claramente identificados
ou no possvel determinar as quantidades atravs
80
de clculos, diz-se que a demanda independente...
INPUTS PARA O MRP:
Programa mestre de produo;
Arquivo-lista de material; (LDM ou BOM)
Arquivo de registro de estoque
PROCESSAMENTO DO MRP
Tempo de espera ou de ressuprimento (Lead
Time)
Necessidades brutas;
Recebimentos programados;
Estoque projetado disponvel;
Plano de liberao de ordens;
Tamanho do lote 81
OUTPUTS DO MRP
RELATRIOS PRINCIPAIS: ordens planejadas, emisses de
ordens, liberaes de ordens.
RELATRIOS SECUNDRIOS: controle de desempenho,

planejamento e excees.
Relatrios de Resultados MRP

Relatrios Primrios
Ordens planejadas
Aviso de liberao de ordens
Mudanas nas datas de entrega
Cancelamentos ou suspenses
Relatrios Secundrios
Relatrios de planejamento
Relatrios de desempenho
Relatrios de exceo
82
VANTAGENS DO MRP:
Reduzir os custos de estoque;
Melhorar a eficincia da programao;
Reagir rapidamente s mudanas do mercado;
Disciplinar e priorizar a produo;
Controlar o inventrio; auxiliar na
estruturao de produtos.
DESVANTAGENS DO MRP
Pedidos adicionais ou mudana quantitativa
podem descontrolar todo o sistema;
Projetos muito longos no podem ser bem
implementados;
Dificuldade na definio de tempo de espera e de
83
Clculo do MRP
Objetivo: Calcular a quantidade e o
montante necessrio de recursos que
iro
Passo satisfazer demanda.
a Passo: 1-Clculo das necessidades lquidas
2 -Programao para trs
Clculo do MRP - Necessidades lquida
-Necessidades lquidas = Necessidades
brutas - (estoque disponvel - estoque de
segurana - estoque alocado para outros
usos). Calculado em funo do MPS.
Clculo do MRP - Programao para tr
-Determinar quando o item torna-se
necessrio no processo e o seu tempo de
manipulao.
-Lead time: o tempo que leva cada
84
parte
do processo.
Itens pais, itens filhos e
estrutura de produto
Lapiseira
P207
Corpo Presilha Miolo Corpo da Guia da Tampa

externo 207 de bolso 207 ponteira ponteira
10g .01g 2g
Plstico Corante Tira
ABS azul .1 mm
4x
Borracha Capa da Miolo Grafite

borracha interno 207 0.7 mm
2 cm 2g 3x
Fio de Tira Mola Corpo do Suporte Capa Garras
borracha .1 mm miolo da garra da garra
7g .05g
Plstico Corante
ABS preto
85
MRP - Tpicos Relevantes
Itens pais e itens filhos
Estrutura do produto
Lista de materiais identificados
Exploso de necessidades bruta de

materiais
A importncia das previses de vendas

para o bom funcionamento do MRP
Clculo ou explosode necessidades

86
Necessidades brutas e
lquidas
estoque Fio de
estoqueprojetado
projetado Capa da garra borracha
para
paraaasemana
semana16 16 LT = 3 (2cm) Borracha
garra = 1100
garra = 1100
suporte Plstico Mola LT = 1 LT = 1
suporte==150
150
ABS (7g)
LT = 1
LT = 1 Miolo interno
estoque
estoqueprojetado
projetado LT = 3
para Corpo do miolo
para a semana19:
a semana 19: Tira Miolo
miolo int. =
Corante 250
preto LT = 2 .1 mm Capa da
miolo int. = 250 LT = 1
grafite (2g) borracha
grafite== 1500
(.05g)
1500 Garra (3)
LT = 2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
Grafite (4)
estoque
estoqueprojetado
projetado Suporte da garra
para LT = 2
para a semana20:
a semana 20:
miolo = 400 LT = 2
miolo = 400
12 13 14 15 16 17 18 19 20
OC garra OC grafite OP lapiseira
0 900 1000
OC suporte OP miolo int. OP miolo
200 350 600
87
Registro bsico do
MRP
HOJE
Miolo Perodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote=1
Lote 1 Recebimento
Recebimentosprogramado
program 100
(mnimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 200 200
0 200
0 200
0 200
0
=3
LT 3
Recebimento ordens plan 50 400
250 380
380 600
600
ES 200
liberao ordens
Liberao planej 50
ordensplanej 400
250 380 600
Prof. Msc.Dias Graa 88

Os parmetros fundamentais do MRP
1) Polticas e tamanho do lote:

poltica de lotes mnimos
poltica de lotes mximos
poltica de perodos fixos
2) Estoques de Segurana
3) Lead times
89
A definio dos lead
times
1) Componentes do lead times de produo:
tempo de emisso fsica da ordem
tempo de transmisso da ordem
tempo de formao do kit de componentes do
almoxarifado
tempos de transporte de materiais
tempos de fila, aguardando o processamento
tempos de preparao dos equipamentos
tempos de processamento
tempos gastos com possveis inspees
2) Estimar e monitorar os componentes do lead time

3) Os componentes do lead times de compras
90
Consideraes sobre
lead times
Emisso da Espera em Movimen-
ordem Fila Setup Processamento tao
Emisso do Tempo de entrega

pedido do fornecedor Inspeo
Ordem Necessidade Recebimento

Recebimento Ordem Necessidade
LT estimado
tardio
tardio LT estimado
FALTA
FALTA
LT real LT real
Recebimento Recebimento
Recebimento Recebimento
antecipado
antecipado
ESTOQUE
ESTOQUE
91
Definio das polticas e dos
tamanhos
Fatores que influenciam os tamanhosde lotes
do lote de produo e compras
Vantagens da reduo dos custos fixos de produzir um lote ( setup )
Determinao do tamanho dos lotes de compra
Vantagens da reduo de custos fixos de aquisio e lotes mnimos dos
fornecedores.
Definio dos estoques de segurana

Razes para o uso de estoques de segurana
Incerteza de fornecimento para itens de matrias-primas,
semiacabados e produtos acabados
Incerteza de demanda para itens de matrias-primas,
semiacabados e produtos acabados
Uso de estoques de segurana e tempos de segurana
Abordagem evolutiva na determinao dos estoques de
segurana
92
Vantagens de reduzir as incertezas.
Elementos do MRP
Carteira de pedido;
Previso de demanda;
Programa mestre de produo;
Lista de materiais
Registro de estoque;
Relatrios de dados de sada.
ABRANGNCIA DO MRP E MRP II
93
Carteira de pedidos
-O processo inicia-se a partir da informao de
quanto e quando o cliente deseja consumir;
-O MRP ,ento, explode essas informaes para
cada item componente do produto final.
- Cria-se a carteira de pedidos dos clientes
-Acumula-se os respectivos pedidos
Baseado nas reunies com a rea comercial,
produo e controladoria;
Obtm-se da rea de vendas a previso de
demanda;
A produo por sua vez informa seu
94 estoque
Programa mestre de produo
Baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previses
de demanda, o programa-mestre de produo, tambm
chamado de MPS (Master Production Schedule), quem
orienta todo o sistema MRP;
O MPS alimenta o MRP com as informaes sobre o produto
final, ou seja, quais os componentes e quando sero
agregados ou transformados no produto final planejado;
Seu horizonte de planejamento normalmente de um ano,
dividido em semanas.
Lista de materiais
Fazendo uma analogia preparao de um bolo,
podemos dizer que as listas de materiais so a receita
que especifica os ingredientes para a preparao do
MRP;
Elas contm as quantidades exatas de matrias-
primas, componentes e sub-rotinas que determinaro o
momento em que os materiais devem estar
disponveis; 95
Registro de inventrio
Permitem a identificao, em qualquer momento, das
posies de estoque e pedidos em aberto, de modo que se
possam obter as necessidades lquidas de materiais;
os registros de inventrio tambm contm informaes
sobre estoques de segurana e lead times.
Relatrios de dados de sada

Completado o ciclo do programa MRP, o sistema
produz alguns relatrios e informaes, teis no
gerenciamento do processo logstico e de
manufatura;
Por exemplo: planejamento das necessidades de
materiais, liberao de ordens e reprogramao de
96
Clculo do MRP
Exemplo de clculo de necessidades de materiais,

atravs dos fatores:
a)- Estrutura do produto com os nveis de
fabricao;
b)- Qualidade do lote de compra;
c)- Tempo de reposio para cada item
componente, seja ele
comprado ou fabricado internamente;
d)- Necessidades das peas baseadas no
programa-mestre;
e)- Uso de cada pea, levando em considerao
que ela pode ser
usada tambm em outros produtos;
f)- Uso de capa pea, levando em97 considerao
que ela pode ser usada no mesmo produto, s que
MRP tpicos relevantes
Itens pais e itens filhos
Estrutura do produto
Lista de materiais identificada
Exploso de necessidades bruta de

materiais
A importncia das previses de vendas para

o bom funcionamento do MRP
Clculo ou exploso de necessidades

98
Formulrio MRP.
LAPISEIRA
Liber. de Ordens 300 200 500 500 1000
MIOLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 300 200 500 500 1000
LOTE Rec. Progr.
MNIMO 300 Estoque Disp. 350 350 50 50 150 150 150 0 0 0 0
LT = 1 Ordens Planejadas 300 350 500 1000
ES = 0 Liber. de Ordens 300 350 500 1000
Lapiseira
P207 GRAFITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 1200 1400 2000 4000
LOTE Rec. Progr.
Miolo MLTIPLO 500 Estoque Disp. 250 250 250 550 550 550 650 650 650 650 650
LT = 2 Ordens Planejadas 1500 1500 2000 4000
4x ES = 250 Liber. de Ordens 1500 1500 2000 4000
Miolo
Grafite MIOLO INTERNO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
interno
Nec. Brutas 300 350 500 1000
3x LOTE Rec. Progr. 300
Suporte LOTE A LOTE Estoque Disp. 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
da garra Garras
LT = 3 Ordens Planejadas 350 500 1000
ES = 300 Liber. de Ordens 350 500 1000
SUPORTE GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 350 500 1000
LOTE Rec. Progr.
GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 1050 1500 3000
LOTE Rec. Progr.
99
DEFINIO DOS MODELOS
DE ESTOQUES
100
ESTOQUE MAXIMO
o resultado da soma de estoque de segurana mais
o lote de compra.
O nvel Mximo de estoque determinado de forma

que seu volume ultrapasse a somatria da
quantidade do estoque de
segurana com o lote, em um valor que seja
suficiente para
suportar variaes de estoque em face da dinmica
do mercado.
Emax = ES +LC 101

LOTE DE COMPRAS
o resultado da d mximo e o estoque de segurana
O nvel Mximo de compra que pode ser feita para o perodo

determinado pela rea de materiais.
O volume de compras no pode ultrapassar o tamanho do

lote sob pena de carregar o almoxarifado.
LC = Emax-Es
102
Exemplo:
Qual o estoque Mximo de uma pea cujo lote de

compra de 1.000 unidades e o estoque de
segurana igual a metade do lote de compra.
Emax = ES + LC
Emax = (1.000 : 2) + 1.000
Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades
103
ESTOQUE DE SEGURANA
Tambm conhecido como estoque mnimo ou

Estoque de reserva, a quantidade mnima
que se deve ter em estoque para cobrir as
variaes do sistema que podem ser:
a)Eventuais atrasos no tempo de

fornecimento pelo
fornecedor
b)Rejeio do lote de compra ou aumento na

demanda do produto
104
Mtodos para calcular o estoque de segurana
Mtodo do Grau de Risco
Este o modelo mais simples e fcil de utilizar, e no requer

nenhum conhecimento profundo matemtico.
Tal modelo usa um fator de risco dado em porcentagem, que

definido pelo administrador em funo de sua
sensibilidade de mercado e informaes que colhe junto a
vendas e a suprimentos.
ES = estoque de segurana
C = Consumo mdio no perodo
K = Coeficiente de grau de atendimento
105
Mtodo do Grau de Risco
Exemplo:
Demanda mensal do produto em uma determinada

empresa = 600 unidades.
Grau de risco determinado pelo administrador 35%
E=CXK
ES = 600 X 0,35
ES = 210 unidades
106
Mtodo com variaes de consumo e/ou tempo de
reposio (MVC)
Este modelo somente utilizado quando as variaes de

demanda e/ou tempo de reposio forem maiores que os
dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega
e/ou aumento nas vendas.
ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr
Onde:
ES = Estoque de Segurana
Cn = Consumo normal do produto
Cm = Consumo maior previsto do produto
Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposio
107
reposio (MVC)
Exemplo:
Uma empresa precisa definir o Estoque de segurana

de determinado produto que tem uma demanda mdia
mensal de 600 unidades e o gerente de materiais e
logstica esta prevendo um aumento de demanda de
25% e recebeu informaes de seu fornecedor que
haver um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo
prazo normalmente de um ms. Qual ser o Estoque
de segurana.
108
ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr 1 passo os
elementos da frmula
Cm = (600 X 1,25) = 750
TR =1 ms = 30 dias
Ptr = 10 dias/30 dias = 33,3%

ES = (750 600) + 750 X 0,333)
ES = 150 + 250
ES = 400 unidades
109
reposio (MVC)
Exemplo:
Se no mesmo exemplo, no ocorressem:

a)atraso na entrega do pedido; ou
b)aumento da demanda, qual seria o estoque de segurana?
c)Atraso no tempo de reposio

No ocorrendo aumento nas vendas, Cm = Cn ento

Cm -Cn = 0
ES = 600 x 0,333
ES = 200 unidades
110
b) Aumento das vendas
O tempo de reposio no ter atraso, Ptr = Zero ento 750 x 0 = 0
ES =(Cm Cn) + 0
Como esto previstos 25% a mais nas vendas, ento:

Cm = (600 X 1,25) = 750
ES = (750 600) + 0
ES = (150 unidades)
111
Lote Econmico de Compras
Conceito: lote econmico de compras o equilbrio econmico
entre o custo de posse (manuteno dos estoques) e o custo de
aquisies (obteno de material, em determinao das
qualidades a compras).
1.Custos dos Estoques
a) Custo de aquisio (A): o ato de compras implica

determinados nus que encarem o processo de
compra do material. A emisso de uma ordem de
compra representa determinado custo para a
empresa expresso basicamente pelos seguintes
elementos.
-Mo de obra: salrios, impostos e taxas, correio, aluguel,

despesas dirias, despesas gerais. 112
EXEMPLO:
Considerando que uma fbrica de bombas hidrulicas

comercializa 9.000 unidades mensalmente, totalizando
vendas anuais de 108.000 bombas, definiu-se que seu
estoque de segurana seria zero e a compra de carcaas
fundidas que a empresa utiliza na fabricao das bombas
seria por meio de lote econmico de compra. Sabe-se que
cada bomba utiliza uma carcaa e os custos envolvidos para
o clculo do lote econmico so:
Custo da carcaa, sem considerar o volume que se compra

em qualquer tempo R$ 50,00 por unidade.
Custo de emisso do pedido R$ 400,00 (por pedido)
Custo de transporte, recebimento e manuseio R$ 1.600,00
(por pedido).
113
Continuao do exerccio
Como os custos adicionais so elevados, o melhor e fazer compras
de lotes relativamente grandes.
Para o clculo, devemos considerar alguns elementos:

Considerar o custo de armazenagem de carcaa de R$ 20,00 por
unidade/ano
Custo de deteriorizao e obsolescncia de R$ 6,00 por

unidade/ano
Outros consumos R$ 9.00 por unidade/ano
Qual o lote econmico para compra de carcaa.
Para compras de um lote de 9.000 unidade que = a sua venda

mensal teremos.
114
Formula para o clculo de lote econmico
O custo anual de compras ser dado pelo total de carcaas no

ano dividido pelo lote, multiplicado pelo custo de
movimentao de estoque e pelo custo do pedido e mais o
custo de manuteno dos estoques.
[Custo anual de compras] + (Custo mdio de estoque)

[(108.000:9.000)x(400,00+1.600,00)]+(20,00+6,00+9,00)X9000
=(157. 500,00) 2
[12 x 2,000,00] +157.500,00 =

24.000,00 + 157.500,00 =
R$ 181.500,00 custo anual total
115
Lote de 6000 unidades
[(108.000: 6.000) x (400,00 + 1.600,00)] +

(105. 000,00) =
[18 x 2.000,00] +105.000,00 = 36.000,00 +
105.000,00 =
R$ 141.000,00
Lote custo anual total
de 3000 unidades
[(108.000: 3.000) x (400,00 + 1.600,00)]

+ (52.500,00) =
[36 x 2.000,00] +52.500,00 = 72.000,00
+ 52.500,00 =
R$ 124.500,00 custo anual total 116

Para eliminar o processo exaustivo de mltiplas tentativas de
clculo do lote econmico, foi desenvolvida a seguinte formula:
2C x Cp
LEI =
CA
Onde:
LE Lote econmico
C = Quantidade consumida
Cp = Custo do pedido
CA = Custo de armazenagem unitrio anual 117
Levando-se em conta o mesmo exemplo:
LE = 2x108.000 x 2.000,00
35,00
12.342.857
LE =
LE = 3.513 unidade
Portanto o lote econmico de compra de carcaa da bomba

hidrulica ser de 3.513 unidades por pedido. Que deve ser
arredondado para 3.500 unidades.
118
No exemplo anterior o preo do produto constante para
qualquer quantidade, na prtica se comprarmos lotes
maiores podemos obter desconto no preo por produto.
Suponhamos que o fornecedor faa um desconto de 3,5%

para lotes acima de 18.000 unidade, o que fazer:
Comprar no lote econmico de 3.500 unidades.
Comprar lote com desconto acima de 18.000 unidades.
Neste caso nos deparamos com uma varivel a mais, a

deciso deve ser tomada comparando os custos totais
anuais das duas propostas.
119
A formula para calcular os custos anuais :
CTA = CMC + CP + CM + CA
Onde:
CMC = Custo do material comprado(quantidade anual

vezes preo unitrio)
CP = Custo do pedido
Cm = Custo do manuseio
CA = Custo de armazenagem
120
Proposta do lote econmico.
Custos Valores/clculos Totais
Custo do material R$ 50,00 x 108,000 R$ 5.400.000,00

comprado
Custo dos pedidos e [108.000:3.500] x 2000 R$ 61.714,30
manuseio
Custo de armazenagem [3.500:2].(50x0,4) R$ 61.250,00

+15,00
Custo anual total R$ 5.522.964,30
Custo anual total custo de armazenagem anual =

R$ 122.964,30
121
Proposta do lote com desconto
Custos Valores/clculos Totais
Custo do material comprado R$ 48,25 x 108.000 R$ 5.211.000,00
Custo dos pedidos e [108.000:18.000] x 2.000 R$12.000,00

manuseio
Custo de armazenagem [18.000:2]x(48,25x0,4)+15,00 R$ 308.700
Custo anual total R$ 5.531.700,00
Custo anual total custo de armazenagem anual = R$ 320.700,00
Nesse contexto, comprar lote econmico de 3.500 unidades seria a

quantidade de mais econmica para empresa.
122
CUSTOS DE
ARMAZENAGEM
PARA CONTROLE
DA PRODUO
123
CUSTO DE ARMZENAGEM PARA CONTROLE DA PRODUO
Para que possamos melhor administrar os estoques,

devemos calcular quais os custos que os afetam.
Os fatores que compem o custo de armazenagem so:
Custo de edificaes
Custo de manuteno
Custo de materiais
Custo de pessoal
o valor real de todos os materiais que esto na empresa,

parados ou sendo usados para atender a demanda de
mercado. Custo de materiais o custo financeiro do
dinheiro correspondente a todos os materiais parados.
124
Custo de pessoal envolvido
o custo mensal de toda a mo- de- obra envolvida em

atividades de estoque, tais como pessoal de manuseio, de
controle e gerenciamento, inclusive com os encargos
trabalhistas.
Custo de equipamentos e manuteno- So as despesas

mensais para manter os estoque, incluindo a depreciao
dos equipamentos, o maquinrio utilizado e suas despesas
de manuteno.
Custo de edificaes
o custo correspondente ao aluguel das edificaes que
so destinadas estocagem, seus impostos e seguros.
125
Clculo para Custo de armazenagem
Esses fatores componentes do custo de
armazenagem so calculados com base nos
estoques mdios das matrias-primas e
produtos e nas despesas mensais dos demais
componentes.
O custo de armazenagem e diretamente

proporcional ao tempo e a quantidade de
peas em estoque.
126
Os custos podem ser calculados no geral ou por peas:
Por pea
CA = [Q:2] X P X T X i
Custo geral
CA = {[(Q:2)] + Df} T X i
Onde:
CA = Custo de armazenagem anual

Q = Quantidade de peas em estoque
P = Preo unitrio por pea
T = Perodo de estocagem
Df = Despesas de material auxiliar, de manuteno, de
edificaes, de equipamentos, de mo- de- obra etc...
i = Taxa de juros, custo do dinheiro no perodo.
127
EXEMPLO:
Calcular o custo de armazenagem anual de um item de estoque, a

engrenagem XYZ e do todo o estoque de uma empresa que nos forneceu
os seguintes dados:
200 engrenagens XYZ em estoque, que custa R$ 25,00 a unidade.
R$ 1.250.000,00 de estoque (matria prima, WIP e estoque acabado);
R$ 85.000,00 mensais de gastos gerais da rea de materiais;
R$ 15.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos);
R$ 25.000,00 de despesas gerais de compras;
80% de encargos da folha salarial;
22% do custo do dinheiro no ano

128
1 Clculo de custo de armazenagem da engrenagem xyz.
CA = [Q:2] x P x T x I
CA = [200:2] x R$ 25,00 x 1 x 0,22
CA = 100 x R$ 25,00 x 0,22
CA = R$ 550,00
Este o custo anual de armazenagem da engrenagem.
129
2 Clculo do custo de armazenagem de todo o estoque
CA = {[(Q:2)] + Df} T x I
{[(Q:2)]} = R$ 1.250.000,00 : 2 = R$ 625.000,00
Df = R$ 85.000,00 + (R$ 15.000,00 x 1,8) = R$ 112.000,00
CA = {R$ 625.000,00 + 112.000,00} x 1 x 0,22
CA = R$ 737.000,00 x 0,22
CA = R$ 162.140,00. o custo anual de armazenagem.
130
METODO IDEAL DE ESTOQUE
O mtodo ideal vai depender da

empresa e de seu sistema, porm
deve-se ter como foco principal o
custo de estoque, e este deve estar
baseado num perfeito planejamento
de materiais.
Para fazermos uma anlise de como

esta o planejamento de estoque de
uma empresa e consequentemente
sua gesto de estoque deve-se utilizar
a avaliao de Retorno de Capital e de
131
RETORNO DE CAPITAL
A avaliao do retorno de capital
investido em estoques (RC) baseada
no lucro das vendas anuais sobre o
capital investido em acmulo.
O coeficiente de retorno de capital
para uma boa administrao de
estoques deve ser acima de 1. e
quanto maior for o coeficiente, melhor
ser o resultado da gesto de
estoques.
132
A formula utilizada :
RC = lucro : capital em estoque
RC = L : C
Exemplo 1:
RC = L : C
RC = R$ 65.000,00 = 0,27
R$ 240.000,00
RC = 0,27 um pssimo retorno de capital.
133
Custo de Estoque
Exemplo 2:
RC = L : C
RC = R$ 65.000,00 = 1,86
R$ 35.000,00
RC = 1,86 um bom retorno de
capital.
O coeficiente ideal para Retorno de Capital em
materiais ao redor de 15 a 25
134
GIRO DE ESTOQUE OU ROTATIVIDADE
avaliao do capital investido em estoques comparado

com o custo das vendas anuais (R), ou da quantidade
mdia de materiais em estoque dividido pelo custo anual
de vendas.
R = custo de Vendas Anuais : Estoque
R = CV : E
Exemplo: 1
R = CV : E
R = R$ 780.000,00 : R$ 240.000,00
R= R$ 780.000,00 /ano (custo das vendas anual)
R$ 240.000,00 (custo dos estoques)
R = 3,25 o estoque gira 3,25 vezes ao ano.
135
Exemplo: 2
R = QV : E
R = 5.250 : 1.250
R = 5.250 (peas vendidas no ano)

1.250 (peas em estoques)
R = 4,2 o estoque gira 4,2 vezes ao ano.
Exemplo: 3 - Rotatividade = 3,25 giros por ano.

Tempo em meses T(m) = 12 : 3,25
T(m)=3,69 meses, que aproximadamente 3 meses e 21 dias
136
Tempo em semanas T(s) = 52 : 3,25
T(s) = 16 semanas
Tempo em dias T(d) = 365 : 3,25

T(d) = 112,3 dias = 112 dias
Tempo em dias teis T(du) = 240 : 3,25
T(du) = 73,85 dias = 74 dias
Giros de estoques por ano, mdias das empresas
ndices de 2012 Mundial
Brasil Japo
(mdias) (EUA, Europa e sia)
Rotatividade
(giros do 45 70 90
estoque)
FONTE ABM -2012 137

Modelos de movimentao de estoques para produo.
FIFO (First in, First out) ou Peps (Primeiro a Entrar,

Primeiro a Sair).
Este mtodo baseado na cronologia das entradas e

sadas.
O procedimento de baixa dos itens de estoque feito pela
ordem de entrada do material.
EXEMPLO:
A pea XY-10 teve no ms passado o seguinte movimento
demonstrado na tabela abaixo. Apresentar o valor atual de
estoque pelo mtodo FIFO.
138
TABELA- PEPS
Entrada Sada Saldo
Data do QUNT. V.UNITRIO V. QUNT.V.UNITRIO V. Quant. Valor
documento TOTAL TOTAL Total
O3/08 NF-001 200 15,00 3000,00 - - 200
08/08 NF-002 120 16,00 1920,00 - - 3000,00
10/08 OF-010 - - 150- 15,00 - 2.150,00 320
15/08 NF-003 150 20,00 3000,00 - - 4920,00
- - - 170
20/08 OF-011 180 2670,00
(50) 15,00- 750,00 320
(120)-16,00- 1920,00 5670,00
(10) - 20,00- 200,00
22/08 OF-012 100 - 20,00 2000,00
270
28/08 NF-004 50 30,00 1500,00 - - 4920,00
150
30/08 OF-013 30 - 20,00 - 600,00 3000,00
140
2800,00
40
800,00
90
2300,00
60
1700,00
Total final 9.420,00 7.720,00
139 1.700,00
LIFO (Last in, First out) ou Ueps (Ultimo a Entrar, Primeiro a
Sair).
Este mtodo tambm baseado na cronologia das entradas

e sadas, a valorizao do saldo baseada nos ltimos
preos. um procedimento muito utilizado na economia
inflacionria.
CUSTO MDIO
A avaliao por este mtodo muito frequente, pois seu

procedimento simples e ao mesmo tempo age como um
moderador de preos, eliminando as flutuaes que possam
ocorrer.
140
TABELA-UEPS
Data do Entrada Sada Saldo
documento QUNT. V.UNITRIO V. QUNT. V.UNITRIO V. Quant. Valor Total
TOTAL TOTAL
O3/08 NF- 001 200 15,00 - - 200 3000,00

08/08 NF-002 3000,00 - - 320 4920,00
10/08 OF-010 120 16,00 150
1920,00 (120) 16,00- 1920,00 200 3000,00
- -
(30) - 15,00- 450,00 170 2550,00
15/08 NF-003
- - - 320 5550,00
20/08 OF-011 150 20,00
3000,00 180
(150)-20,00- 3000,00 170 2550,00
- - - (30) 15,00- 450,00 140 2100,00
22/08 OF-012
100 - 15,00 1500,00 40 600,00
28/08 NF-004
30/08 OF-013 - - 90 2100,00

50 30,00
1500,00 30 - 30,00 - 900,00 60 1200,00
Total final 9.420,00 8.220,00 1.200,00
141
TABELA- CUSTO MDIO
documento QUNT. V.UNITRIO V. QUNT.V.UNITRIO V. Quant. Valor Total
TOTAL TOTAL
O3/08 NF-001 200 15,00 3000,00 - - 200 3000,00 -
08/08 NF-002 120 16,00 1920,00 - - 15,00
10/08 OF-010 - - 150- 15,38 - 2.307,00 320 4920,00 -
- - 15,38
15/08 NF-003 150 20,00 3000,00 170 2613,00 -
- - - 15,38
20/08 OF-011 180
(180) 17,54- 3157,00 320 5613,00 -
17,54
22/08 OF-012 100 - 17,54 1754,00
28/08 NF-004 50 30,00 1500,00 - - 140 2455,80 -

17,54
30/08 OF-013 30 - 24,46 - 733,80
40 701,80 -
17,54
90 2201,80 -
24,46
60 1468,00
24,46
Total final 9.420,00 7.952,00 1.468,00
142
TABELA COMPARATIVA ENTRE PEPS/UEPS/CUSTO MDIO
MTODOS FIFO (PEPS) LIFO(UEPS) CUSTO MDIO
VALOR DO
ESTOQUE FINAL 1.700,00 1.200,00 1.468,00
CUSTO DAS
SADAS 7.720,00 8.220,00 7952,00
143
EXERCCIO DAS TABELAS PEPS/UEPS
documento QUNT.V.UNIT V. TOTAL QUNT. V.UNIT V. TOT Quant. Valor
Total
O1/11 NF-001 300 16,00 - -

03/11 NF-002 200 18,00 -
08/11 OF-010 - - -
15/11 NF-003 250-
200 25,00 - -
20/11 OF-011 - -
- 300
50
200-
22/11 OF-012 50 -
28/11 NF-004 150 -
30/11 OF-013 - -
150 30,00
40 -
Total final
144
MODELOS PARA
CONTROLE DE
MATERIAS/PARA
PRODUO
145
ESTUDO DA CURVA A B C.
O principio da curva ABC, foi elaborado inicialmente, por vilfredo
Pareto na Itlia no fim do sculo (1897).
Distribuio dos itens
Itens da classe A
So os itens mais importantes e que devem receber toda ateno no
primeiro momento do estudo. Os dados aqui classificados
correspondem, em mdia, a 80% do valor monetrio total e mximo
20% dos itens estudados.
Itens da classe B
So itens intermedirios e que devero ser tratados logo aps as
medidas tomadas sobre os itens da classe A. So os segundos em
importncia. Os dados aqui classificados correspondem, em mdia,
a 15% do valor monetrio total do estoque e no mximo 30% dos
itens estudados.
146
Itens da classe C
So os itens de menor importncia, embora

volumosos em quantidade, mas com o valor
monetrio reduzidssimo. Devero ser tratados
aps os itens A e B. Em geral, somente 5% do
valor monetrio total representam esta classe,
porm, mais de 50% dos itens formam sua
estrutura.
147
MONTAGEM DA CURVA ABC
Processa-se em quatro passos
1 - Levantar todos os itens do problema a ser resolvido, com os dados de

suas quantidades, preos unitrios e preos totais;
2 - Colocar todos os itens em uma tabela em ordem decrescente de

preos totais e sua somatria total. Essa tabela deve estar composta das
seguintes colunas: item, nome ou nmero da pea, preo unitrio, preo
total do item, preo acumulado e porcentagem;
3 Dividir cada valor total de cada item pela somatria total de todos os
itens e colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna;
4 Dividir todos os itens em classe A, B, C de acordo com nossa

propriedade e tempo disponvel para tomar deciso sobre o problema.
148
Exemplo:
PEA NOME CUSTO/UNIDA CONSUMO/M VALOR
DE-R$ S MENSAL
A -1C EIXO-1 20,00 100 2000,00
A- 1B PORCA 0,50 1000 500,00
A-2A PARAFUSO 1,00 100 100,00
A-2B POLIA 10,00 2.000 20.000,00
C-1A ANEL 2,50 1.000 2.500,00
C-1B ANEL LISO 1,50 50 75,00
A-1A CHAVETA 0,50 80 40,00
B-2A MOLA 3,00 5.000 15.000,00
C-1C ARRUELA 0,50 20 10
A-1X EIXO-2 50,00 500 25.000,00
A-1D EIXO-3 5,00 600 3000,00
A-2D PLACA 1,00 1.000 1000,00
A-3B POLIA 8,00 1.000 8.000,00
C-2A ARO 2,20 400 880,00
C-2B ANEL FIXO 1,50 100 150,00
A-2A CHAVE 0,50 100 50,00
B-2A LUVA 3,00 150 450,00
C-2C PINO 0,70 200 140,00

Aps levantarmos os dados de estoque iremos ordena-los de acordo

com o valor mensal total de cada item em ordem decrescente de 149
valores conforme tabela.
EXEMPLO:
CLASSE A = 17% dos itens correspondendo a 76% do valor total

CLASSE B = 22% dos itens correspondendo a 20% do valor total
CLASSE C = 61% dos itens correspondendo a 4% do valor total 150
GRFICO DA CURVA ABC
Com os dados obtidos na tabela anterior podemos traar graficamente a curva

ABC, analisando os resultados.
151
EXERCCIO DA CURVA ABC
PEA NOME CUSTO/UNIDA CONSUMO/M VALOR
DE-R$ S MENSAL
A -1C EIXO-1 28,00 110
A- 1B PORCA 4,50 1000
A-2A PARAFUSO 1,50 115
A-2B POLIA 15,00 2.000
C-1A ANEL 1,80 1.000
C-1B ANEL LISO 3,50 50
A-1A CHAVETA 1,50 80
B-2A MOLA 3,50 5.000
C-1C ARRUELA 0,75 25
A-1X EIXO-2 58,00 500
A-1D EIXO-3 6,00 650
A-2D PLACA 1,00 1.100
A-3B POLIA 10,00 1.000
C-2A ARO 3,20 470
C-2B ANEL FIXO 1,50 120
A-2A CHAVE 0,50 100
B-2A LUVA 3,00 150
C-2C PINO 3,70 230

152
AVALIAO DOS NVEIS DE ESTOQUE PARA PRODUO
Uma das premissas dos administradores de materiais

dimensionar estoques mnimos e mximos.
Cada produto ou material recebe quatro informes bsicos.
Estoque mnimo que se deseja manter (Emin)
O momento em que as novas quantidades de peas devem ser

compradas (PP)
O tempo necessrio para por a pea (TR)

A quantidades de peas que devem ser compradas, ou seja, o
lote de compras (LC).
OBS: Quando este lote de compras chega a empresa temos o

estoque Mximo . (Emax).
153
TR TEMPO DE REPOSIO
1 Tempo para elaborar e conformar o pedido junto ao fornecedor
2 Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido
3 Tempo para processar a liberao do pedido na empresa
TR = 1+2+3
Duas das trs variveis dependem diretamente da nossa

empresa, 1 e 3, as quais devem ser reduzidas ao Mximo
tendendo a zero.
A outra varivel depende de uma boa negociao com

fornecedor para tentar diminu-la o Mximo possvel.
154
PP - PONTO DE PEDIDO
Para que no falta material na produo necessrio que ao se atingir o

ponto de pedido, fazer imediatamente o suprimento do estoque,
solicitando a compra.
O ponto de pedido calculado com a seguinte frmula
Pp = (C X TR) + ES
Onde:
PP = Ponto de pedido
C = Consumo normal da peas
TR = Tempo de reposio
ES =Estoque de segurana
155
Exemplo:
Consumo mensal de uma determinada pea =

2.500 unidade
Tempo de reposio 45 dias
Qual o seu ponto de pedido?
Estoque de segurana 400 unidades
PP = (CXTR)+ ES
PP = (2.500 x 1,5) + 400
Pp = 3.750 + 400
PP = 4.150 unidades
156
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA
PRODUO
PLANEJAMENTO DE
CURTO PRAZO
Anlise dos Estabelecimen
objetivos to do
cronograma
Planejamento Elaborao do
do uso do oramento
tempo
Planejamento Estrutura
dos recursos organizacional
Avaliao dos Polticas e

riscos procedimentos
158
PLANEJAMENTO DE
CURTO PRAZO
Anlise
dos
objetivos
Identifica
o das
atividades
Programa
o do
trabalho
Cronogra
ma
159
Etapas da Programao da Produo (parte 1)
Alocar Carga = distribuir as operaes

necessrias pelos diversos centros de trabalho;
Sequenciamento de Tarefas = diferentes
operaes podem necessitar passar por um
mesmo centro, a programao determina a
ordem na qual estas operaes sero
realizadas.
Controlar a Produo = assegurar que as
ordens de produo (OPs) sero cumpridas da
forma especificada e na data certa (para isso,
preciso controlar o material em processo,
estado atual das ordens, quantidades
produzidas, taxa de produo, etc.)
160
Etapas da Programao da Produo (parte 2)
OPERAES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O1 P1 P2 P3
O2 P1 P2 P3
O3 P1 P3
On
Alocar Carga;
Sequenciamento de Tarefas;
Controlar a Produo

PLANEJAMENTO DE CURTO
PRAZO: PROGRAMAO
BALANCEAMENTO DE LINHA
162
Balanceamento de Linhas
A expresso Balanceamento de
Linhas em uma indstria significa
nivelar em relao a tempos, uma
linha de produo ou montagem,
dando a mesma carga de trabalho,
s pessoas ou mquinas em um
fluxo de produo.
O balanceamento anula os
gargalos de produo,
proporcionando o mximo de
produtividade e eficincia,
BALANCEAMENTO DE LINHAS
Balancear nivelar, com relao a tempos, uma linha de
produo ou montagem, dando a mesma carga de
trabalho s pessoas ou mquinas.
Objetivo
Garantia da alta utilizao da MO e
equipamento
Respeito ao ritmo de produo definido pelo

recurso crtico
Gargalo
Recurso com capacidade menor do que a
demanda
164
165
FINALIDADES:
Melhoria da produtividade e da
eficincia;
Aumento da produo com a mesma
ou menor quantidade de pessoas;
Melhoria do layout;
Aproveitamento mximo do homem
e da mquina;
Manuteno de um ritmo cadenciado
de trabalho;
BASES PARA CLCULOS:
Roteiro de fabricao ou montagem da

pea ou produto;
Tempos padres das operaes;
Programa de produo por dia;
Tempo de trabalho por dia;

Linha de Produo
O que caracteriza uma linha de
produo, possibilitando a anlise
com relao ao seu balanceamento,
a fabricao diria de um tipo de
produto sendo produzido por vrias
mquinas.
PECULIARIDADES:
Predominncia de tempos de
mquina;
Linha de Produo
FATORES QUE AFETAM O

BALANCEAMENTO CORRETO DE UM
FLUXO DE PRODUO INDUSTRIAL:
Falta de controle da produo;
Baixa eficincia e produtividade;
Dimensionamentos incorretos da
carga de mo-de-obra e da carga de
mquina;
Layout inadequado;
Fluxo de produo inadequado;
Balanceamento da Linha de Produo
SEQUNCIA DE CLCULOS :
a) Carga de mo-de-obra:
NP = [ (PPD) X (TTF) ] / (TTP)
Onde: NP: nmero de pessoas;

PPD: programa de produo por
dia;
TTF: tempo total de fabricao
por pea;
b) Tempo Padro Balanceado (TPB):

TPB = [ (TTF) / (NP) ]

por pea;
SEQNCIA DE CLCULOS :
c) Produtividade (Prod):
Prod = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT - TI)
x NP ]
Onde: PPD: programa de produo

por dia;
por pea;
Seqncia de Clculos :
d) Eficincia (Efic):
Efic = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT x NP) ]
Onde: PPD: programa de produo por dia;

TTF: tempo total de fabricao por pea;
TT: tempo total de trabalho por dia;
Exemplo:
1) A produo de um produto foi dividida em 8 operaes,
totalizando um tempo padro total de produo de 9,4 min.
Considerando um dia de 8 horas de trabalho, atravs do
balanceamento de linha avalie o sistema atual,
determinando a carga de mo-de-obra ideal, o tempo padro
balanceado e a produtividade antes e aps o
balanceamento.
Dados: - Programa de produo mensal = 7500 peas;

- Dias teis de trabalho por ms = 25 dias;
- Nmero de operaes = 08 operaes;
- Nmero de operadores = 08 pessoas;
- Postos de trabalho = 08 postos com 01 pessoa
em cada um;
Exemplo:
Soluo:
7500/25 = 300
a) NP= ( 300 x 9,4 ) / 480 = 06 pessoas;
b) TPB= ( 9,4 / 6) = 1,56 min/pessoa;
c) Antes balanceamento:
PROD= (300 x 9,4) / (480 x 8) = 73 %
d) Aps balanceamento:
PROD= (300 x 9,4) / (480 x 6) = 98 %
Linha de Montagem
O que caracteriza uma linha de

montagem, possibilitando a anlise com
relao ao seu balanceamento, a unio
de peas, formando um nico produto, em
um trabalho realizado pelo ser humano,
com pouca ou nenhuma interferncia da
mquina.
Peculiaridades:
Predominncia de tempos de manuais,
possibilitando maior maleabilidade de
balanceamento;
Balanceamento da Linha de Montagem
a) Carga de mo-de-obra:
NP = [ (PPD) X (TTM) ] / (TTP)

PPD: programa de produo por
dia;
TTF: tempo total de montagem do
b) Tempo Padro Balanceado (TPB):
TPB = [ (TTM) / (NP) ]

TTM: tempo total de montagem por
produto;
c) Produtividade (Prod):
Prod = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT - TI) x NP
]
Onde: PPD: programa de produo por

dia;
TTM: tempo total de montagem do
produto;
TT: tempo total de trabalho por dia;
SEQUNCIA DE CLCULOS
:
d) Eficincia (Efic):
Efic = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT x
NP) ]
Onde: PPD: programa de produo

por dia;
TTM: tempo total de montagem
Exemplo:
1) Em uma indstria de materiais para construo
civil, atuando na rea de pisos cermicos, mais
precisamente, na vitrificao dos pisos, atravs de
esmaltao e queima em fornos contnuos, tinha
no setor de embalagem, o seu estrangulamento,
isto , o seu gargalo. Considerando um dia de 8
horas de trabalho, atravs do balanceamento de
linha avalie o sistema atual, determinando a carga
de mo-de-obra ideal, o tempo padro balanceado
e a produtividade antes e aps o balanceamento.
Dados: - Programa de produo mensal = 8000
peas;
- Dias teis de trabalho por ms = 20
dias;
- Nmero de operaes = 03 operaes;
- Nmero de operadores = 06 pessoas;
Exemplo:
SOLUO:
a) NP= ( 400 x 3,0 ) / 480 = 2,5 pessoas ( ou
seja, 3 pessoas);
b) TPB= ( 3,0 / 3) = 1,0 min/pessoa;
c) Antes balanceamento:
PROD= (400 x 3,0) / (480 x 6) = 41,7 %
d) Aps balanceamento:
PROD= (400 x 3,0) / (480 x 3) = 83,3 %
Tempo de ciclo
Intervalo de tempo entre a sada de dois produtos
na linha de produo
1) Qual posto de trabalho representa o

gargalo?
2) Qual o maior tempo de ciclo possvel para
essa linha?
3) Qual o menor tempo de ciclo possvel para
essa linha?
PLANEJAMENTO DE CURTO
PRAZO: PROGRAMAO
SEQUENCIAMENTO DAS OPERAES
184
SEQUENCIAMENTO DA PRODUO.
Permitir que os produtos tenham a qualidade

especificada;
Fazer mquinas e operadores trabalharem com
nveis desejados de produtividade (pode necessitar
de estoques);
Reduzir estoques (produtos acabados, matrias
primas, materiais em processo) e custos operacionais;
Manter e melhorar o nvel de atendimento aos
clientes (pode haver necessidade de estoque se a
demanda for muito varivel);
* Podemos observar que alguns objetivos podem ser
conflitantes.
185
REGRAS DE
SEQUENCIAMENTO
Algumas caractersticas importantes com
relao as regras empregadas:
Simplicidade: As regras devem ser simples e
rpidas de entender e aplicar;
Transparncia: A lgica por trs das regras
deve estar clara, caso contrrio o usurio
no ver sentido em aplic-la;
Interatividade: Devem facilitar a
comunicao entre os agentes do processo
produtivo.
Gerar prioridades palpveis: As regras
aplicadas devem gerar prioridades de fcil
interpretao.
Facilitar o processo de avaliao: As regras
de seqenciamento devem promover,
REGRAS DE SEQUENCIAMENTO
As regras de prioridades tem como objetivos: cumprir as
datas de entrega dos clientes ou da produo jusante;
minimizar o tempo de fluxo, o estoque em processo e o
tempo ocioso das maquinas e dos recursos humanos.
RAS DE SEQENCIAMENTO: PREMIS

O conjunto de tarefas conhecido; nenhuma tarefa
nova chega depois do inicio do processamento; e
nenhuma tarefa cancelada.
O tempo de setup independe da sequncia do
processamento.
Os tempos setup e de processamento so de natureza
determinstica.
No ocorrem interrupes no processamento
187
tais como:
quebras de maquinas, acidentes ou falhas de operrios
REGRAS DE SEQENCIAMENTO
As regras de seqenciamento podem ser
classificadas segundo vrias ticas:
Regras estticas e regras dinmicas;
Regras locais versus regras globais;
Regras de prioridades simples, combinao
de regras de prioridades simples, regras
com ndices ponderados e regras
heursticas sofisticadas.
No existem regras de seqenciamento que

sejam eficientes em todas as situaes.
Geralmente, a eficincia de um
seqenciamento medida em termos de trs
fatores: o lead time mdio, o atraso
188
mdio, e
REGRAS DE
SEQUENCIAMENTO
Regra Esttica: quando
determina a sequncia de
processamento de todos os
trabalhos de uma s vez, no
alterando as prioridades quando
ocorrem mudanas no sistema
produtivo.
Regra Dinmica: quando
determina a sequncia de
processamento apenas
189
um
Regras de Priorizao para Programao e
Seqenciamento do Trabalho
Primeiro a entrar, primeiro a ser atendido
(FCFS).
Menor tempo de processamento (SPT).
Data de entrega data de entrega mais
prxima primeiro.
Data de incio data de entrega menos o lead
time.
Tempo de folga restante (STR).
Tempo de folga restante por operao
(STR/OP).
16-4
Razo crtica (CR). 190
REGRAS DE
Sigla
SEQENCIAMENTO
Especificao Definio
PEPS Primeira que entra primeira Os lotes sero processados de acordo com sua chegada no recurso.
que sai
MTP Menor tempo de Os lotes sero processados de acordo com os menores tempos de
processamento processamento no recurso.
MDE Menor data de entrega Os lotes sero processados de acordo com as menores datas de
entrega.
IPI ndice de prioridade Os lotes sero processados de acordo com o valor da prioridade
atribuda ao cliente ou ao produto.
ICR ndice crtico Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de:
data de entrega - data atual / tempo de processamento
IFO ndice de folga Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de:
data de entrega - tempo de processamento restante
numero de operacoes restante
IFA ndice de falta Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de:
quantidade em estoque / taxa de demanda
191
Regra de Johnson minimiza o leadtime
total de um conjunto de ordens
processadas em dois recursos sucessivos:
Selecionar o menor tempo entre todos
os tempos de processamento da lista
de ordens a serem programadas nas
mquinas A e B, no caso de empate
escolha qualquer um;
Se o tempo escolhido for na mquina A,
programe esta ordem no incio. Se o
tempo escolhido for na mquina B,
programe esta ordem para o final.
192
Elimine a ordem escolhida da lista de
Exemplo
Cinco ordens de fabricao precisam ser estampadas na
mquina A e, em seguida, usinadas na mquina B. Os tempos de
processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em
nmero de horas a partir da programao) e as prioridades
atribudas a cada ordem so apresentados na tabela abaixo.
Ordens Processamento (horas) Entrega Prioridade

(horas)
Mquina A Mquina B Regras Seqncias
OF1 5 5 15 4 PEPS OF1-OF2-OF3-OF4-OF5
OF2 8 6 20 1 MTP OF4-OF5-OF3-OF1-OF2
OF3 4 5 13 3 MDE OF5-OF4-OF3-OF1-OF2
OF4 2 4 10 2 IPI OF2-OF4-OF3-OF1-OF5
OF5 4 3 9 5 ICR OF5-OF2-OF3-OF1-OF4
IFO OF5-OF3-OF4-OF1-OF2
Johnson OF4-OF3-OF1-OF2-OF5
193
PROGRAMAO PARA
SISTEMAS DE VOLUME
INTERMEDIRIO
CONCEITO:
So produtos que utilizam a mesma linha (ex.: bebidas,

cigarros, refrigerantes, geladeiras). Sempre que um
novo produto programado a linha sofre ajustes e
preparaes. A alocao de carga j pr definida,
uma vez que os produtos utilizam a mesma
sequncia. O problema se definir:
1. Quanto produzir de cada produto (lote econmico de

fabricao - LEF) ?
2. Em que ordem devem os produtos serem produzidos
(tempo de esgotamento - TE) ?
194
TEMPO DE ESGOTAMENTO
Como definir o melhor sequnciamento

de forma a melhorar a produtividade
Uma tcnica usada para o sequenciamento das

OPs (Ordens de Produo) o tempo de
esgotamento (TE) que calculado pela relao
entre o estoque disponvel e a taxa de
consumo (quantidade mdia consumida no
intervalo de tempo
TE: dia,
= Ed semana,
/ ms, etc.).
Tc
TE representa o tempo em que o produto ir se esgotar. Quanto
menor o TE maior a sua urgncia de produo. Ento, a
prioridade de produo se dar com base no menor TE.
195
EXEMPLO DO CLCULO DO TE
Suponhamos que uma fbrica de veculos tenha 3.000
unidades em estoque, se a taxa de consumo for de 800
unidades por semana, o tempo de esgotamento ser:
TE = Ed = 3.000 un = 3,75 semanas

Tc 800 un/semana
Obs: Para o clculo da programao da produo devemos

priorizar o produto ou componente com o menor valor de TE.
No Exemplo acima ainda temos estoque para 3,75 semanas,
se outro produto tiver um TE < 3,75 semanas deve ento ser
priorizado.
196
PROGRAMAO PARA SISTEMAS DE BAIXO
VOLUME (SBV) OU INTERMITENTE.
Esta Programao aplicvel tanto nas atividades industriais
como na rea de servios.
ATIVIDADES INDUSTRIAIS: Produo realizada de forma

intermitente com muitos produtos, cada qual com uma
sequncia prpria de operaes. Utiliza as mesmas mquinas
para a fabricao de vrios produtos diferenciados.
ATIVIDADES DE SERVIOS: as operaes

iro atuar diretamente sobre os clientes,
como num hospital, ou sobre documentos,
formulrios, etc.
197
Quais os desafios da Programao para Sistemas de Baixo Volume (SBV) ou
Intermitente ?
Como a programao da produo bastante complexa,

muito difcil promover um fluxo harmnico entre os
centros de trabalho.
Esta complexidade gerada devido ao fluxo irregular do

material, que consequncia do projeto do arranjo fsico
(com centros de trabalho especializados), podendo
provocar o surgimento de excesso de estoques de
materiais em processamento. Este material acumula-se em
filas junto aos centros de trabalho, aguardando sua hora
de ser processado. Estas filas elevam em muito o lead time
de produo.
Assim, o desafio tornar o fluxo de trabalho mais ritmado

reduzindo o tamanho das filas.
198
Quais as principais atividades da
Programao da Produo para Sistemas
de Baixo Volume (SBV) ?
ALOCAO DE CARGA - entre os centros de trabalho.
Quando uma operao deve obrigatoriamente ser feita em
um centro especfico, os problemas so menores.
Entretanto, se existirem diversos centros aos quais as
operaes podem ser alocadas, os problemas se
avolumam. Deve-se ento buscar a priorizao de uma
varivel para resoluo do problema: minimizar tempos
ociosos, minimizar tempo para completar as operaes,
diminuir custos, etc.
SEQUENCIAMENTO DAS OPERAES - num dado centro

de trabalho cuja carga j foi alocada. Uma vez que hajam
vrios trabalhos a serem processados em um centro qual
deve ser realizado prioritariamente ?
199
SBV - SEQUENCIAMENTO DE TAREFAS
(TRABALHOS/OPERAES)
Regra esttica no processo de sequenciamento: Dados n
trabalhos aguardando processamento em um posto de
trabalho, a regra dita esttica se a mesma determinar a
sequncia de processamento de todos os trabalhos de uma
s vez. S se pensar em novo sequenciamento quando
houverem terminados os n trabalhos.
Regra dinmica no processo de sequenciamento: - Uma
regra dita dinmica quando sequencia apenas um trabalho
de cada vez. Quando este trabalho houver sido processado,
provvel que novos trabalhos tenham surgido,
acrescentando-se aos (n-1) remanescentes. Para o segundo
sequnciamento, a regra dinmica considera o status do
sistema atual. Os ambientes reais de produo so melhor
tratados pelas regras dinmicas.
SBV - Sequenciamento de Tarefas
Tempo de Processamento do Trabalho i (TP):

o tempo efetivamente gasto desde o incio do trabalho
at seu trmino. O TP tambm chamado de Tempo de
Mquina.
Tempo de Espera do Trabalho i (TE):
a soma dos tempos decorridos desde a entrada do
primeiro trabalho i, ou seja, o tempo que o trabalho
iespera at que se comece o seu processamento.
Tempo de Trmino de um Trabalho i (TT):
a soma dos tempos de processamento e
do tempo de espera, ou seja, o tempo
total que o trabalho espera at que termine o seu
processamento.
TT = TE
SBV - SEQUENCIAMENTO DE TAREFAS
Data Devida de um Trabalho i (DD):

a data na qual o trabalho deveria estar pronto. A data
devida medida em nmeros de dias, horas, semanas,
etc. Ela medida a partir de uma data de referncia.
Atraso de um Trabalho i (AT):
a diferena entre o Tempo de Trmino (TT) e a Data
Devida (DD).
Se TT <= DD ento AT ser zero (nunca negativo).
Se TT > DD ento: AT = TT -
DD
TE TP DD
AT
TT
Sequenciamento nos Processos
Repetitivos em Massa
Admitindo-se que um produto montado em uma
linha que trabalha 480 minutos por dia (8 horas) a
partir de seis operaes sequenciais, com os
seguintes tempos unitrios:
Operao 1 Operao 2 Operao 3 Operao 4 Operao
5 Operao 6
CP = Capacidade de produo por dia;
0,8 min. TP 1,0 min.
TP TP0,5 min.disponvel 1,0
= Tempo para amin. 0,5 min.
produo por dia;
CP=
0,7 min.TC TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade;
TC D
D = Demanda esperada por dia.
480 minutos por dia
CPinf erior 106,6 106 unidades por dia
4,5 minutos por unidade
480 minutos por dia
CPsup erior 480 unidades por dia
1,0 minuto por unidade
480 minutos por dia
TC 2,0 minutos por unidade
240 unidades por dia
Sequenciamento nos Processos
Repetitivos em Massa
N minimo
t Nmnimo = Nmero mnimo de postos de trabalho;
t = Tempo de cada operao.
TC

N minimo 2,25 postos
Posto 1 = operao 1 + operao 2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 minutos;

Posto 2 = operao 3 + operao 4 = 0,5 + 1,0 = 1,5 minutos;
Posto 3 = operao 5 + operao 6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 minutos.
I eficiencia 1
tempo livre
N TC
I eficiencia 1
2,0 1,8 2,0 1,5 2,0 1,2 0,75 ou 75%
3 2,0
A Rede PERT/CPM
Uma rede PERT/CPM formada por um conjunto interligado
de setas e ns.
As setas representam as atividades do projeto que
consomem determinados recursos (mo-de-obra,
mquinas, etc.) e/ou tempo, j os ns representam o
momento de incio e fim das atividades, os quais so
chamados de eventos.
Os eventos so pontos no tempo que demarcam o
projeto e, diferente das atividades, no consomem
recursos nem tempo.
Os ns so numerados da esquerda para a direita e de
cima para baixo. O nome da atividade aparece em cima
da seta e sua durao em baixo. A direo da seta
caracteriza o sentido de execuo da atividade.
205
A rede PERT/CPM
Atividade Dependncia Ns Durao
A - 1-2 10
B
C A
- 1-3
2-4
6
7
Cada ligao entre
D B 3-4 5 o n inicial e o final
E B 3-5 9
F CeD 4-6 5 chamada de
G E 5-6 4 caminho.
2 C 4
7 F
A
10 5
1 D 6
B 5
G
6 4
3 E 5
9
206
A rede PERT/CPM
As atividades fantasmas no
consomem tempo nem recursos.
X W
Y
X L
X W
Y K Fantasma
K Fantasma
Y W
207
Clculo dos tempos da rede
Para cada n ou evento de uma rede que

representa um projeto podemos calcular dois
tempos que definiro os limites no tempo que
as atividades que partem deste evento dispem
para serem iniciadas.
O Cedo de um evento o tempo necessrio

para que o evento seja atingido desde que
no haja atrasos imprevistos nas atividades
antecedentes deste evento.
O Tarde de um evento a ltima data de
incio das atividades que partem deste 208
10 17
10 C 17
2 4
7 F
A
0 10 5 22
22 Cedo
0 1 D 6 Tard
B 5 e
G
6 4
E
3 5 15
6 9
9 18
209
Podemos definir para cada atividade integrante de
um projeto quatro tempos que se referem as datas
de incio e trmino da atividade, quais sejam:
PDI - Primeira data de incio;
PDT - Primeira data de trmino;
UDI - ltima data de incio;
UDT - ltima data de trmino.
O TD (tempo disponvel) o intervalo de tempo que existe

entre a PDI e a UDT de uma atividade, ou seja, o maior
intervalo de tempo que uma atividade dispem para ser
realizada, sem alterar o Cedo do evento inicial nem o Tarde
do evento final.
210
Para cada atividade constante de um projeto podemos
definir quatro tipos de folgas:
Folga Total (FT) = TD - t
Folga Livre (FL) = (Cedof - Cedoi) - t
Folga Dependente (FD) = (Tardef - Tardei) - t
Folga Independente (FI) = (Cedof - Tardei) - t)
Atividade t Cedo Tarde FT FL FD FI

i f i f
A 10 0 10 0 10 0 0 0 0
B 6 0 6 0 9 3 0 3 0
C 7 10 17 10 17 0 0 0 0
D 5 6 17 9 17 6 6 3 3
E 9 6 15 9 18 3 0 0 0
F 5 17 22 17 22 0 0 0 0
G 4 15 22 18 22 3 3 0 0
211
Caminho Crtico
O caminho crtico a sequncia de atividades que
possuem folga total nula (consequentemente as demais
folgas tambm so nulas) e que determina o tempo
total de durao do projeto. As atividades pertencentes
ao caminho crtico so chamadas de atividades crticas,
visto que as mesmas no podem sofrer atrasos, pois
caso tal fato ocorra, o projeto como um todo sofrer este
atraso.
A identificao do caminho crtico de um projeto de

fundamental importncia para o gerenciamento do
mesmo, pois o PCP pode concentrar seus esforos para
que estas atividades tenham prioridade na alocao dos
recursos produtivos. J as atividades no crticas, como
possuem folga, permitem certa margem de manobra
pelo PCP, porm se uma delas consumir sua folga total212
passar a gerar um novo caminho crtico que merecer
Tempos probabilsticos
Atividade Dependncia Ns Durao
to tm tp te
A - 1-2 8 10 11 9,83 0,25
B - 1-3 4 6 7 5,83 0,25
C A 2-4 5 7 7,5 6,75 0,17
D B 3-4 4,5 5 6 5,08 0,06
E B 3-5 8 9 11 9,16 0,25
F CeD 4-6 4,5 5 6,5 5,16 0,11
G E 5-6 2 4 5 3,83 0,25
9,83 16,58
9,83 C 16,58 Caminho Crtico
2 4 A-C-F
6,75 F
A
9,83 5,16 21,74 Tempo Esperado
0 D 21,74
0 1 6 21,74
B 5,08
G
3,83 Varincia
5,83
E (0,25+0,17+0,11)
5,83 3 9,16 5 14,99
8,75 17,91 0,53
213
Prof. Msc.Dias Graa
Programao para Sistemas de Baixos Volumes
Esta situao corresponde tanto a atividades

industriais como a atividades de servios onde h
muitos produtos, cada qual com sua sequncia
prpria de operaes. (Sistema Intermitente)
A programao deve responder a duas questes
bsicas:
Como ser a alocao de carga entre os centros
de trabalho?
Como ser o sequenciamento dessas operaes
num dado centro ao qual a carga j foi alocada?
214
Prof. Msc.Dias Graa
Alocao de carga atravs de grficos de Gantt

GRFICO DE GANTT: tabela de dupla entrada. Cada linha horizontal
corresponde a um recurso produtivo de que se dispe (mquinas,
pessoas, centros de trabalho, etc. Cada diviso vertical corresponde
unidade de tempo, como dias, semanas, meses, etc.
Centro
de Semana Semana Semana Semana
Trabal 1 2 3 4
ho
A Operao Operao
1 9
B Operao
8
C Operao Parada para
3 manuteno
D Operao Operao
7 10
E Operao
4 215
LOTE ECONMICO
DE FABRICAO
216
LOTE ECONMICO DE FABRICAO
O lote econmico de fabricao serve para que a

empresa saiba quanto ela deve fabricar
internamente, levando em contas o plano mestre de
produo, detalhado no capitulo anterior.
A sua aplicao possvel sempre que o item de

produo for fabricado em lotes, utilizando-se
maquinas que servem tambm a outros produtos,
dentro do sistema de produo intermitente por
lotes.
A essa quantidade tima que se ir produzir dar-se o

nome de LEF (Lote econmico de fabricao).
217
EXERCCIO
Uma armao de madeira, usado como suporte para
leitura de livros de grande dimenses,
manufaturada por uma companhia a razo de 8.000
unidades por ano de 250 dias teis. O suporte, uma
vez iniciada uma rodada de produo, entregue ao
almoxarifado taxa de 50 unidades por dia. Os
custos de preparar as maquinas montam em R$
250,00 e o custo unitrio de manuteno em R$
12,00 por unidade por ano. Costuma-se deixar
permanentemente um estoque de reserva de 200
unidades.
a) Calcular o Lote econmico de fabricao.

b) Calcular o intervalo entre duas rodadas
consecutivas de produo.
c) Calcular a durao 218
da rodada de produo.
d) Calcular o custo total anual de estoque.
SOLUO
RESUMO DE DADOS
D= 8.000 UNID/ANO
Taxa de produo X = 50UNID/DIA
CPREP= R% 250,00
C = R$ 12,00/UNID/ANO
MANUT
ANO DE 250 DIAS TEIS
a) Lote econmico de fabricao

Para o calculo do LEF, neste caso em que a produo
e o consumo se do concomitantemente, preciso
conhecer a taxa de consumo diria.
Taxa de consumo y = 8000 = 32unid/dia

250
219
SOLUO
O LEF SER
2(250) . (8000)
2C D =
=
PREP
12(50-32)
LEF =
CM (X-Y) 5
X 0
962 unidades
b) Intervalo entre duas rodadas consecutivas de produo
O nmero de rodadas de produo por ano :
Nmero de rodadas = 8000

962
=8
220
SOLUO
Para um ano de 250 dias teis, o intervalo entre duas

rodadas consecutivas :
250
Intervalo de rodadas = 8
= 31 dias
c) Durao da rodada de produo
Como a rodada de produo de 962 unidades, fabricando-se
50 unidade por dia temos:
962
Durao da rodada = = 19dias
50
221
SOLUO
d) Custo total anual de estoque:
CT = CPREP. D CM(X-Y) LEF

LEF
+ =
X 2
= 250 8000 + 12(50-32) 962

962
50 2
= 2.079 + 2.078 = R$ 4.157,00
Os custos de pedir e manter so ligeiramente diferentes
Devido aos arredondamentos.
222
SISTEMA KANBAN
223
O Sistema Kanban
Programao da Produo
OC OF OF OM
MP Processo Processo Processo PA
Empurrar a produo
Programao da Produo
OM
MP Processo Processo Processo PA
Puxar a produo
224
Tipos de Cartes Kanban
O sistema Kanban funciona baseado no uso
de sinalizaes para ativar a produo e
movimentao dos itens pela fbrica.
Estas sinalizaes so convencionalmente feitas
com base nos cartes Kanban e nos painis porta-
kanbans , porm pode utilizar-se de outros meios,
que no cartes, para passar estas informaes.
Os cartes Kanban convencionais so
confeccionados de material durvel para suportar
o manuseio decorrente do giro constante entre os
estoques do cliente e do fornecedor do item.
Cada empresa, ao implantar seu sistema Kanban,
confecciona seus prprios cartes de acordo com
suas necessidades de informaes.
225
Carto Kanban de Produo
Tambm chamado de kanban em processo, empregado para
autorizar a fabricao ou montagem de determinado lote de itens,
tendo sua rea de atuao restrita ao centro de trabalho que
executa a atividade produtiva nos itens.
Processo Centro de trabalho
No. de item No. prateleira

estocagem
Nome do item
Materiais necessrios capacidade do No. de Tipo de

codigo locao contenedor emisso contenedor
226
Carto Kanban de Requisio
Interna
Tambm chamado de carto kanban de transporte, retirada ou
movimentao, ou simplesmente carto kanban de requisio,
funciona como uma requisio de materiais, autorizando o fluxo de
itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos
itens.
No. de item Centro de trabalho

precedente
Nome do item
Locao no
estoque
capacidade do No. de Tipo de
contenedor emisso contenedor
Centro de trabalho
subseqente
Locao no
estoque
227
Carto Kanban de Fornecedor
Executa as funes de uma ordem de compra
convencional, ou seja, autoriza o fornecedor
externo da empresa a fazer uma entrega de um lote
de itens, especificado no carto, diretamente ao
seu usurio interno, desde que o mesmo tenha
consumido o lote de itens correspondente ao
carto.
Nome e cdigo Centro de trabalho Local estocagem
do fornecedor
para entrega
Horrios de No. de item

entregas
Nome do item
Ciclo de capacidade do No. de Tipo de

entregas contenedor emisso contenedor
228
Painel Porta-Kanban
O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de
sinalizao junto aos pontos de armazenagem espalhados pela
produo, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao e
consumo dos itens a partir da fixao dos cartes kanban nestes
quadros.
pea 1 pea 2 pea 3 pea 4 pea n
Urgncia
Ateno
Condies normais
de operao
229
Outros Tipos de Kanbans
Como j foi afirmado, o sistema kanban funciona

baseado no uso de sinalizaes para ativar a
produo e movimentao dos itens pela fbrica.
Estas sinalizaes so convencionalmente feitas
com base nos cartes kanban e nos painis
porta-kanbans, porm pode utilizar-se de outros
meios para passar estas informaes:
Kanban contenedor (carrinho kanban),
Quadrado kanban,
Painel eletrnico,
Kanban informatizado.
230
Funcionamento do Sistema
Kanban
Regra 1: O processo subseqente (cliente) deve
retirar no processo precedente (fornecedor) os
itens de sua necessidade apenas nas
quantidades e no tempo necessrio.
Esta primeira regra do sistema kanban a chave do
sistema de puxar a produo, diferenciando-o dos
sistemas tradicionais de empurrar.
Como conseqncia direta desta regra temos que
qualquer requisio de itens sem um carto kanban
autorizando-a proibida, bem como, qualquer
requisio de itens em quantidades diferentes da
autorizada no carto kanban tambm proibida.
231
Kanban
Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve
produzir seus itens apenas nas quantidades
requisitadas pelo processo subseqente (cliente).
Esta regra tem como objetivo limitar os estoques em
processo nos postos de trabalho quantidade projetada
para o sistema kanban, evitando a superproduo. Desta
forma os fornecedores estaro produzindo apenas os
itens imediatamente requisitados pelos clientes,
nivelando os ritmos de produo e garantindo uma
reposio uniforme dos itens, no momento e nas
quantidades necessrias.
Em decorrncia desta regra, pode-se afirmar que
qualquer produo diferente da autorizada pelo carto
kanban est proibida.
232
Kanban
Regra 3: Produtos com defeito no devem
ser liberados para os clientes.
Esta regra ressalta a importncia da qualidade
total dentro do sistema produtivo, via
padronizao das operaes, permitindo um
fluxo contnuo de itens sem defeitos.
Por outro lado, a filosofia JIT na busca da
flexibilidade no atendimento das necessidades
dos clientes (internos e externos), se propem
a trabalhar com pequenos lotes de produo,
o que, consequentemente, no d margem a
existncia de itens defeituosos nestes lotes.
233
Kanban
Regra 4: O nmero de Kanbans no sistema
deve ser minimizado.
Como o sistema Kanban tem por base o ambiente

da filosofia JIT, deve-se seguir o princpio do
melhoramento contnuo, ou seja, todos os
envolvidos no processo produtivo devem buscar
alternativas para trabalhar sempre com a mnima
quantidade de estoques em processo.
234
Kanban
Regra 5: O sistema Kanban deve adaptar-se a
pequenas flutuaes na demanda.
Esta ltima regra diz respeito a capacidade do
sistema Kanban absorver pequenas alteraes de
curto prazo na demanda sem a necessidade de
interveno do PCP no sentido de alterar o
nmero de Kanbans no sistema.
Enquanto que no sistema tradicional de emisso
de ordens no existe a possibilidade de responder
rapidamente s variaes de curto prazo na
demanda, no sistema Kanban, projetado para
trabalhar com pequenos lotes e tempos de ciclo
operacionais balanceados, esta adaptao se d
de forma simples e natural dentro da lgica de
puxar a produo pela demanda do momento.
235
Sistema Kanban com
Dois Cartes
Painel kanban Produo Painel kanban Produo
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P
P
P
M Estao de Trabalho P M Estao de Trabalho P
Posto Precedente Posto Subsequente
M P P P P M P P P P
M M
M M
Painel kanban Requisio Painel kanban Requisio
M M M M M M
236
Sistema Kanban com
Um Carto
Painel kanban Produo Painel kanban Produo Painel kanban Produo
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P P P P
P
P
P P P
Estao de Trabalho Estao de Trabalho
Posto Precedente Posto Subsequente
P P P P P P P P
P
237
Sistema Kanban com
Fornecedores
Painel kanban Fornecedores Painel kanban Produo
F F
F F F P P P
Estao de Trabalho
P
F F
P P P P
F
Supermercado
de
F Matrias-primas
238
Clculo do Nmero
de Cartes Kanban
Pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote
do item para cada contenedor e carto, e o nmero
total de contenedores e cartes por item, definindo o
nvel total de estoques do item no sistema.
Na prtica, apesar de a busca pelo lote unitrio ser

contnua, normalmente definimos o tamanho do lote em
funo de dois fatores:
O nmero de setup que nos dispomos a fazer por dia:
Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do
lote para diluir seus custos e menor a sua freqncia de
produo diria.
O tamanho do contenedor onde sero colocados os itens:
Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores.
239
Clculo do Nmero
de Cartes Kanban
Estabelecido para cada item o tamanho do lote por
contenedor, pode-se projetar o nmero total de
lotes no sistema.
A determinao do nmero de cartes kanban
funo do tempo gasto para a produo e
movimentao dos lotes no sistema produtivo, bem
como, da segurana projetada.
D D
N Tprod 1 S Tmov 1 S
Q Q
240
Clculo do Nmero
de Cartes Kanban
Sistema com dois cartes:
D = 500 itens/dia; Q = 20 itens/carto; S = 0,1 do dia;
Tprod = 0,2 do dia (em funo dos custos de setup da mquina,
pretendemos fazer em mdia 5 preparaes por dia para este item);
Tmov = 0,25 do dia (o funcionrio responsvel pela movimentao dos
lotes entre o produtor e o consumidor est encarregado de fazer 8
viagens por dia);
N = 5,5 + 6,87
N = 6 cartes Kanban de produo + 7 cartes Kanban de movimentao
500 500
N 0,2 1 0,1 0,25 1 0,1
20 20
241
Clculo do Nmero
de Cartes Kanban
Sistema com um carto:
Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparao da mquina e
produo de um lote de 10 itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos);
Tmov = 0;
1500
N 0,062 1 0,05 9,76 10 Kanbans
10
242
Clculo do Nmero
de Cartes Kanban
kanban com fornecedores:

Tprod = 0;
Tmov = 1 dia (vamos supor que o fornecedor realize duas viagens a nossa
empresa por dia, uma no incio da manh e outra no incio da tarde);
1200
N 1 1 0,2 36 Kanbans
40
243
Funes Executadas pelo
Sistema Kanban
Executa as atividades de programao,
acompanhamento e controle da produo, de forma
simples e direta:
As funes de administrao dos estoques esto
contidas dentro do prprio sistema de
funcionamento do Kanban.
O sequenciamento do programa de produo
segue as regras de prioridades estabelecidas nos
painis porta -Kanban.
A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico
momento.
A liberao das ordens aos postos de trabalho se
d a nvel de cho-de-fbrica.
O sistema Kanban permite, de forma simples, o
acompanhamento e controle visual e automtico
do programa de produo.
244
Funes Executadas pelo
Sistema Kanban
Estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos;
Facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificao e
eliminao de problemas;
Permite a identificao imediata de problemas atravs da reduo
planejada do nmero de cartes kanban em circulao no sistema;
Reduz a necessidade de equipamentos de movimentao e acusa
imediatamente problemas de qualidade nos itens;
Implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade,
padronizao e limpeza nos estoques do sistema produtivo;
Dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques;
Estimula o emprego do conceito de operador polivalente;
Facilita o cumprimento dos padres de trabalho.
245
Pr-requisitos do Sistema
Kanban
Os pr-requisitos de funcionamento do sistema kanban so as
prprias ferramentas que compem a filosofia JIT/TQC, e que
determinam quo eficiente o sistema produtivo , quais sejam:
Estabilidade de projeto de produtos;
Estabilidade no programa mestre de produo;
ndices de qualidade altos;
Fluxos produtivos bem definidos;
Lotes pequenos;
Operrios treinados e motivados com os
objetivos do melhoramento contnuo;
Equipamentos em perfeito estado de
conservao.
246

Apostila de Pcp-Engprod

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5 Mtodo da Mdia dos Mnimos Quadrados (MMMQ)

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